Agility: What s in it for Finance?

Agility: What’s in it for Finance? Vertrouwen de ontbrekende schakel? Onderzoek naar het thema Agility en de wijze waarop de finance functie de adaptieve organisatie ondersteunt

AGILITY

WHAT’S IN IT FOR FINANCE

Vertrouwen de ontbrekende schakel? Onderzoek naar het thema Agility en de wijze waarop de finance functie de adaptieve organisatie ondersteunt

FRANS ROOZEN STICHTING STRATEGIC MANAGEMENT CENTRE I.S.M.

White paper, februari 2011

FINACE:: THINK, BUILD, OPERATE.

Inhoudsopgave Voorwoord ............................................................................................................................................... 3 Verantwoording........................................................................................................................................ 6 Agility – What’s in it for Finance............................................................................................................... 7 1. ‘Agility’ als voorwaarde voor ‘survival’ – uitkomsten 2009 ................................................................ 8 2. Opzet vervolg onderzoek tweeledig ................................................................................................... 9 3. Uitkomsten onderzoek ..................................................................................................................... 10 3.1. Sectoronderzoek bevestigt uitkomsten 2009 ........................................................................... 10 3.2. Vertrouwen een factor van belang voor wendbaarheid........................................................... 12 4. Bespreking uitkomsten ..................................................................................................................... 14 Geraadpleegde literatuur ....................................................................................................................... 15 Bijlage 1 Karakteristieken ‘organizational agility’................................................................................... 16 Bijlage 2 Karakteristieken ‘adaptive management’ ................................................................................ 17 Bijlage 3 Karakteristieken Besturingsfilosofie ........................................................................................ 17 Bijlage 4 Verslagen rondetafel sessies.................................................................................................... 18 4.1. Rondetafeldiscussie Adaptive Controlling ................................................................................ 18 4.2. Rondetafel sessie onderzoeksresultaten branches: Technology & Multinationals .................. 21 4.3. Rondetafel sessie onderzoeksresultaten branche: Publieke Sector ......................................... 25 4.4. Rondetafel sessie onderzoeksresultaten branches: FMCG & Financial Services ...................... 28


2 van 30

Voorwoord

Frans Roozen, verricht samen met Finace en CFO Magazine, onderzoek naar het thema Agility. Dit jaarlijks onderzoek welke in 2009 is gestart, heeft als doel te onderzoeken op welke wijze de Finance functie de adaptieve organisatie ondersteunt. Een terugblik van het onderzoek in 2009 -‐ 2010 & een vooruitblik voor 2011 Uit het onderzoek (onder 92 CFO’s) van 2009 komt onder andere naar voren dat bedrijven die ook in moeilijke economische tijden goed presteren, zich sneller aan kunnen passen door control uit te oefenen op een aantal leading indicators, gebruik maken van rolling forecasting, trendanalyses maken en kennis delen & samenwerking binnen de organisatie centraal stellen. Zie hiervoor de whitepaper: Agility: what’s in it for Finance? 2009 (www.finace.nl). In 2010 is in aanvulling op het onderzoek uit 2009 verdieping gezocht door het onderzoek toe te spitsen op vier afzonderlijke sectoren te weten technology, (semi)-‐publiek, fast moving consumer goods en financiële instellingen met als doel inzicht te krijgen in de vraag of en zo ja waarin afzonderlijke sectoren verschillen als het gaat om de invloed die toegenomen onzekerheid heeft op de inrichting en de wijze van gebruik van de planning en control systemen. Daarnaast is onderzocht of en op welke manier besturingsstijl en vertrouwen effect hebben op een het adaptief vermogen van organisaties. Elk deel onderzoek is afgesloten met een rondetafel waarin de resultaten besproken werden met een selecte groep van financieel (eind) verantwoordelijken werkzaam binnen die specifieke branche. Van elke rondetafel is een verslag gemaakt welke u kunt vinden in de bijlagen. De whitepaper die u nu in uw handen heeft, is het resultaat van het onderzoek in 2010. 2011 staat in het teken van diepgang met actuele case studies over de ontwikkelingen binnen de financiële functie. Onderwerpen als SSC, F&O, transitiemanagement, cultuur & leiderschap, optimalisatie trajecten zullen de revue passeren. Naast best practice cases zullen wij actief het dialoog op zoeken middels rondetafels en onderzoek. Meer weten over wat u kunt leren van ons jaarlijks onderzoek onder 100 CFO’s? Bezoekt u dan onze website www.finace.nl of stuurt u een email naar [email protected]


3 van 30

Frans Roozen is verbonden aan het Strategic Management Centre (SMC). SMC ondersteunt topmanagers bij het oplossen van strategische vraagstukken door ze te helpen hun strategische voornemens kritisch te onderzoeken en concreet te maken, en door met gerichte interventies valkuilen in de uitvoering te voorkomen. Finace is al meer dan 13 jaar dé integrale implementatiepartner voor de financiële bedrijfsvoering. Finace helpt organisaties wendbaar worden door gerichte en werkende oplossingen te bieden op strategisch, tactisch en operationeel niveau. De Finace dienstverlening omvat consultancy, detachering, outsourcing en recruiting. CFO Magazine is een hoogwaardig, inhoudelijk en journalistiek kritisch blad dat meerwaarde biedt aan de toch al druk bezette CFO.


4 van 30

Enkele organisaties die hebben meegewerkt aan dit onderzoek


5 van 30

Verantwoording

Stichting Strategic Management Centre is een onafhankelijk onderzoeksinstituut. In samenwerking met de Postgraduate School van de Vrije Universiteit Amsterdam doet zij onderzoek naar vraagstukken rond besturing en strategierealisatie. Frans Roozen is hoogleraar Management Accounting aan de Postgraduate School van de Vrije Universiteit Amsterdam en als onderzoeker verbonden aan Stichting Strategic Management Centre, Laren. De auteur dankt alle deelnemers aan het onderzoek. Een bijzonder woord van dank gaat uit naar de partner van het onderzoek Finace zonder wiens bijdrage dit onderzoek niet mogelijk zou zijn geweest. Correspondentie: [email protected] © 2011, Stichting Strategic Management Centre Stichting Strategic Management Centre Stationsweg 2 1251 KC Laren The Netherlands FINACE:: THINK, BUILD, OPERATE.

6 van 30

Agility – What’s in it for Finance Vertrouwen de ontbrekende Schakel?

When your world is uncertain, don’t stick to a rigid plan as it will not help you to take advantage of opportunities nor will it protect you from the threats your company faces. Stick to reality and accept that those close to the markets need your trust and support to be able to anticipate change and be as responsive as possible. Onder de titel ‘Agility – What’s in it for Finance’ is door de Stichting Strategic Management Centre in samenwerking met Finace en CxO Media in 2009 gestart met onderzoek onder financiële professionals van in Nederland opererende bedrijven. Het doel van het onderzoek is om inzicht te krijgen in de wijze waarop de Financiële functie inspeelt op de, mede onder invloed van de economische crisis, toegenomen turbulentie in de omgeving van bedrijven. Centraal thema daarbij is de invloed die de toegenomen onzekerheid heeft op de inrichting en de wijze van gebruik van de planning en control 1 systemen van de onderzochte bedrijven. Daarbij is in 2009 vooral gekeken naar de wijze waarop de inrichting van planning en control systemen samenhangt met de capaciteit van de organisatie om in te spelen op onzekerheid, en de mate waarin dit tot uiting komt in de prestaties van een bedrijf ten opzichte van zijn ‘peers’. In 2010 is in aanvulling op het onderzoek uit 2009 verdieping gezocht door het onderzoek toe te spitsen op vier afzonderlijke sectoren te weten technology, (semi)-‐publiek, fast moving consumer goods en financiële instellingen. De verdieping heeft tot doel inzicht te krijgen in de vraag of en zo ja waarin afzonderlijke sectoren verschillen als het gaat om de invloed die toegenomen onzekerheid heeft op de inrichting en de wijze van gebruik van de planning en control systemen. Eind 2010 is gestart met de derde fase in het onderzoek. Daarbij staat de vraag centraal wat de invloed is van de besturingsstijl op de wijze waarop de planning en control systemen zijn ingericht en worden gebruikt en de samenhang daarvan met de capaciteit van de organisatie om in te spelen op onzekerheid.

1

Planning en control systemen omvatten al hetgeen het bedrijf aan formele systemen gebruikt voor de besturing van de organisatie. Naast planning en budgetteringssystemen omvat dit ook de periodieke rapportagesystemen en de overige prestatiemeet-‐ en beoordelingssystemen.


7 van 30

1. ‘Agility’ als voorwaarde voor ‘survival’ – uitkomsten 2009

Bedrijven bevinden zich in turbulente tijden. Is het niet het economische klimaat dan is het wel de toenemende reguleringsdruk die er toe leidt dat bedrijven voortdurend te maken hebben met een bewegend doel. Tegelijkertijd hebben technologische ontwikkelingen een positieve invloed op de productiviteit van bedrijven en vormen ze tevens de bron voor de almaar toenemende snelheid van verandering en de steeds hogere risico’s verbonden aan het niet tijdig inspelen hierop. Het 2009 onderzoek onder 92 bedrijven wees uit dat het succesvolle bedrijf zich steeds vaker onderscheidt in de capaciteit om op die veranderingen in te spelen. Beter presterende bedrijven, zo blijkt, richten zich meer op samenwerking, het vergaren van kennis en het vergroten van het lerend vermogen. Zij vertrouwen daarbij op snelle terugkoppeling van informatie en ‘cross-‐training’ zodat slagvaardig te reageren is op veranderingen in het algemeen en de kansen en bedreigingen in de markten waarin zij actief zijn in het bijzonder. Allemaal kenmerken van wendbaarheid die erop duiden dat het wendbare bedrijf daadwerkelijk ‘rendeert’! Wendbaarheid alleen is echter niet voldoende. Wendbaarheid moet ondersteund worden door daarop afgestemde planning-‐ en control systemen. Uit het onderzoek blijkt dat beter presterende bedrijven een groter belang toekennen aan het gebruik van benchmarks en relatieve maatstaven voor de beoordeling van prestaties, het afschaffen van de top-‐down opgelegde taakstelling, de toepassing van rolling forecasts en een hogere frequentie voor de rapportage van operationele maatstaven. Control is bij deze ondernemingen sterker gebaseerd op het volgen van leading indicators, de toepassing van voortrollende planningsytemen, trendinformatie en relatieve prestatiemaatstaven. Tot slot blijken beter presterende bedrijven het bij toenemende turbulentie vooral te zoeken in relatief eenvoudiger en sneller te realiseren ‘aanpassingen’ van hun planning-‐ en control systemen. Die aanpassingen borduren voort op bestaande competenties. Dit is in lijn met de verwachting dat het wendbare bedrijf minder behoefte heeft aan ingrijpende wijzigingen in, dan wel aanpassing van, de gebruikte planning-‐ en control systemen. De gevonden aanpassingen die minder presterende bedrijven doorvoeren zijn ingrijpender wat zou kunnen duiden op een ‘inhaalslag’ die het bedrijf in staat moet stellen om de planning-‐ en control systemen op orde te brengen.


8 van 30

2. Opzet vervolg onderzoek tweeledig

Om meer zicht te krijgen op eventuele verschillen tussen sectoren is het onderzoek aanvang 2010 toegespitst op een viertal sectoren die naar onze mening verschillen te zien zouden kunnen geven: technologie, fast moving consumer goods, (semi)-‐publiek, en financieel. Data zijn verkregen met behulp van vragenlijsten en aanvullende interviews. De aanvullende interviews hadden tot doel meer achtergrond informatie te krijgen op de antwoorden van de vooraf ingevulde vragenlijsten. De uitkomsten zijn vervolgens besproken tijdens een aantal ronde tafelbijeenkomsten met deelnemers aan het onderzoek (zie de rondetafel verslagen in bijlagen 4 van deze whitepaper). De uitkomsten van het sectoronderzoek hebben er toe geleid dat ten behoeve van de derde fase van het onderzoek de te toetsen verbanden zijn uitgebreid. Naast de verbanden: • in een dynamische wereld goed presterende organisaties, scoren hoger op de meetlat voor organizational agility (hierna agility); • een hoger op de meetlat voor agility scorende organisatie zal ook hoger scoren op de meetlat voor adaptieve kenmerken van planning en control systemen. gaat de aandacht in de derde fase ook uit naar de verbanden: • een hoger op de meetlat voor agility scorende organisatie zal ook hoger scoren op de meetlat voor vertrouwen; • een hoger op de meetlat voor vertrouwen scorende organsatie zal ook hoger scoren op de meetlat voor adaptieve kenmerken van planning en control systemen Met de laatste twee verband wordt uitdrukking gegeven aan het vermoeden dat de besturingsstijl een belangrijke beïnvloedende factor is voor de wendbaarheid van het bedrijf en dat er een match dient te zijn tussen besturingsstijl en de gebruikte P&C systemen. Om de factor vertrouwen te meten is gebruik gemaakt van de karakteristieken voor ‘organizational trust’ zoals die ontwikkeld zijn door Spitzer 2 (2007). Spitzer definieert vertrouwen als ‘de verwachting van een individu of een groep van individuen dat toezeggingen gestand worden gedaan en kwetsbaarheid niet uitgebuit (misbruikt) wordt’. Om vertrouwen te kunnen meten heeft hij een meetlat ontwikkeld in de vorm van een vragenlijst. Een subset van deze vragenlijst is gebruikt voor het onderzoek (zie bijlage 3).

2

Spitzer, D. R., Transforming performance measurement, rethinking the way we measure and drive organizational success, Amacom, New York, 2007.


9 van 30

3. Uitkomsten onderzoek 3.1. Sectoronderzoek bevestigt uitkomsten 2009 Het sectoronderzoek ondersteunt de uitkomsten van het 2009 onderzoek. Ook in het sectoronderzoek vonden wij ondersteuning voor de stelling dat beter presterende bedrijven een groter belang hecht aan de wendbaarheid van het bedrijf en een groter belang hechten aan planning en control systemen die aansluiten op de principes van ‘adaptive management’. Voorts bleek dat de bedrijven in het topkwartiel voor wat betreft wendbaarheid niet alleen meer adaptieve planning en control systemen gebruiken maar tevens aangeven dat zij hun planning en control competenties hoger inschatten dan die van hun peers (zie tabel hierna). TQ -‐ Sector

n

Agility

Adaptiveness P&C

Traditional P&C

P&C Capabilities

Technology

4

5,6

4,7

4,7

1,0

FMCG

5

5,4

5,1

4,4

1,6

Financials

4

5,3

4,6

4,3

1,3

Public

5

5,2

4,8

5,0

1,6

Bij bedrijven in het laagste kwartiel voor wat betreft wendbaarheid vonden wij het gebruik van meer traditionele planning en control systemen terug. Tevens gaven deze bedrijven aan dat zij hun planning en control competenties in het algemeen lager inschatten dan die van peers (zie tabel hierna). BQ -‐ Sector

n

Agility

Adaptiveness P&C

Traditional P&C

P&C Capabilities

Technology

4

4,1

4,0

5,4

1,8

FMCG

5

3,6

3,6

4,6

2,8

Financials

4

3,3

2,9

5,2

1,3

Public

5

2,9

2,8

4,7

2,4

Uit de interviews bleek dat de bevindingen zoals hiernaast verwoord wel in algemene zin gelden maar dat er ook uitzonderingen zijn. Dit wordt geïllustreerd aan de hand van twee door Hackett als ‘best-‐in-‐ class’ getypeerde bedrijven waar het de Financiële functie betreft. De samenvattende scores van deze twee bedrijven op agility, planning en control kenmerken en planning en control capabilities zijn in onderstaande tabel weergegeven.

Agility Score

Adaptive features

Classic features

P&C capabilities

TS BiS – Classic

4,2

2,4

5,7

2,0

TS BiS – Adapt

4,5

5,9

3,3

2,0


10 van 30

Het bedrijf getypeerd als ‘adaptive’ maakt gebruik van meer adaptieve P&C systemen terwijl het tweede bedrijf, getypeerd als ‘classic’, van meer traditionele P&C systemen gebruik maakt. Beide ondernemingen zijn met relatief weinig problemen de crisis doorgekomen. Beide op eigen wijze. Best in class – Technology Sector Adaptive P&C

Best in class – Technology Sector Traditional P&C

Able to intensify forecasting without problems or extra resources

Perfect match between P&C characteristics and management style

Planning and reporting business driver based

Crisis-‐resistant

Balancing short term and long term objectives

Balanced – ‘fit to purpose’ approach towards use of P&C instruments

Balanced – ‘fit to purpose’ approach towards use of P&C instruments

Critical towards achievements and potential for improvement

Critical towards achievements and potential for improvement

Voor beide bedrijven bleek tijdens het interview dat zij zeer selectief zijn in wat voor P&C systemen worden gebruikt. Voor beide bedrijven geldt ook dat er een ‘perfecte match’ is met de wijze waarop de top van de onderneming de rest van het bedrijf aanstuurt: in termen van Merchant & van der Stede 3 respectievelijk ‘tight’ voor Classic en ‘loose’ voor Adaptive. Nadere beschouwing wees uit dat het strakke aansturen vooral een sterke financiële sturing betrof terwijl het meer los aansturen vooral vanuit het besef voort kwam dat lager in de organisatie meer kennis is over de productmarkten en dat benutting van die kennis en vooral ook het inspelen op veranderingen in die productmarkten niet samengaat met een strakke en vooral financiële aansturing. Ook bij een aantal andere in het onderzoek onderzochte bedrijven vonden wij aanwijzingen voor het belang van besturingsstijl en meer 4 in het bijzonder voor de factor vertrouwen.

3

Merchant, K.A. & W.A. van der Stede (2007), Management Control Systems – performance measurement, evaluation and incentives, Prentice Hall. 4 Zie reeks interviewverslagen in themanummer Adaptive Controlling, Financieel Management, 2010.


11 van 30

3.2. Vertrouwen een factor van belang voor wendbaarheid De uitkomsten van het sectoronderzoek hebben er toe geleid om aan de derde fase van het onderzoek de factor vertrouwen toe te voegen. Op grond van de bevindingen uit de interviews en de terugkoppeling tijdens de rondetafel bijeenkomsten concludeerden wij dat er aan de verklaring voor wendbaarheid en gebruikte P&C systemen een factor ontbrak. Die factor zou ons inziens een verklaring moeten geven voor verschillen in de mate waarin de ene organisatie makkelijker lijkt te kunnen reageren op verandering ten opzichte van de andere organisatie: Als de beter presterende ondernemingen zich meer richt op samenwerking, het vergaren van kennis en het vergroten van het lerend vermogen, als die onderneming daarbij vertrouwt op snelle terugkoppeling en ‘cross-‐training’ zodat slagvaardig te reageren is op veranderingen in het algemeen en kansen en bedreigingen in de markten waarin zij actief zijn in het bijzonder (zie onderzoek 2009), dan veronderstelt dit ook dat de cultuur in de organisatie er een is die medewerkers niet alleen ruimte biedt om slagvaardig te reageren maar medewerkers ook aanspoort en het vertrouwen geeft om die 5 ruimte te benutten. Op de ten behoeve van de derde fase van het onderzoek uitgezette vragenlijst zijn 120 bruikbare vragenlijsten terug ontvangen. In onderstaande tabel is de respons op meting van de factor vertrouwen weergegeven. ),3"2454.0205/" "/+-9/"/*0"0E301/4@,59"1,22-5;14/0<"A6"<;?;9;,59HA-9;5099" -5;/9H<034+/205/9" G,/*"/,3"2454.0205/"45<"2454.0205/",5"<;?;9;,59"HA-9;5099H -5;/9H<034+/205/9"4+0".,,<"4/":;9/05;5.">;/*,-/"248;5." J-<.205/9" G,/*"/,3"2454.0205/"45<"2454.0205/",5"<;?;9;,59"HA-9;5099H -5;/9H<034+/205/9"=00:"1,5I<05/"/*4/"/*0"1,23456"*49"/*0" 4A;:;/6"/," F04+5;5.";9"*;.*:6"?4:-0<";5"/*0"1,23456" )*0"4+0"1:04+"0E341/4@,59"45<"A,-5<4+;09"09/4A:;9*0<";5"/*0" 1,23456" D0:0.4@,5";9"051,-+4.0<";5"/*0"1,23456"

G,K,2"L-4+@:0" C454.205/"/*+,-.*,-/"/*0"1,23456"80039"4.+00205/9"

M5"G0/>005" ),3"L-4+@:0"

)*0+0";9"4"9/+,5."90590",="+093,59;A;:;/6"45<"411,-5/4A;:;/6" /*+,-.*,-/"/*0"1,23456" )*0+0";9"1,59;9/0516"A0/>005">,+<9"45<"A0*4?;,+"/*+,-.*,-/"/*0" 1,23456" )*0+0";9",305"1,22-5;14@,5"/*+,-.*,-/"/*0"1,23456" )*+,-.*,-/"/*0"1,234567"30,3:0".;?0"45<"+010;?0"1,59/+-1@?0" =00*4/"/*06"946" )*+,-.*,-/"/*0"1,234567"2454.0205/"/4809"30,3:09",3;5;,59" 45<"=00:;5.9"90+;,-9:6"

!"

#"

$"

%"

&"

'"

("

5

Vertrouwen als smeermiddel wordt al in 1974 door Kenneth Arrow gesuggereerd (ontleend aan Dekker, H.C. (2010), Management Control: een kwestie van vertrouwen, in: Handboek Management Accounting, Kluwer, December 2010).


12 van 30

Respondenten hebben op een 7-‐puntsschaal – oplopende van geheel mee oneens tot volledig mee eens – aangegeven hoe naar hun mening het op dit moment in de eigen organisatie gesteld is op ieder van de kenmerken die tezamen een beeld geven van het vertrouwen in de organisatie. In de hiernavolgende tabel is voor drie aparte groepen de gemiddelde score op de factor vertrouwen (hoe hoger hoe beter) afgezet tegen de gemiddelde score op het gebied van wendbaarheid (agility) en op de mate waarin het P&C systeem is te betitelen als adaptief en traditioneel.

n

Trust

Agility

Adaptive P&C

Top Quartile

30

5,2

5,3

4,7

In Between Group

60

4,8

4,3

3,7

Bottom Quartile

30

3,8

3,3

3,2

Uit de respons weergegeven in de tabel blijkt dat wendbaarheid en het gebruik van adaptieve P&C systemen aanzienlijk hoger scoren bij respondenten die in het top kwartiel zitten voor wat betreft de factor vertrouwen. Omgekeerd scoren respondenten in het laagste kwartiel voor wat betreft de factor vertrouwen lager op wendbaarheid, lager op de adaptieve kenmerken van P&C systemen en hoger op de traditionele kenmerken van P&C systemen.


13 van 30

4. Bespreking uitkomsten

Het positieve verband dat in het onderzoek in 2009 gevonden werd tussen agility en adaptiveness en dat in lijn is met de aanname dat ‘organizational agility’ samen gaat met, c.q. ondersteund wordt door, planning en control systemen die daar specifiek op afgestemd (ingericht) zijn en ook als zodanig gebruikt worden, vinden wij ook terug in het sectoronderzoek uit 2010. Daarmee ondersteunen de uitkomsten van het sectoronderzoek de eerdere uitkomsten. Daarnaast maakte het sectoronderzoek duidelijk dat besturingsstijl en meer in het bijzonder de factor vertrouwen een belangrijke voorwaarde lijkt te zijn voor wendbaarheid en het gebruik van adaptieve controlsystemen. Dit laatste wordt bevestigd door de uitkomsten van de derde fase van het onderzoek. Daaruit komt naar voren dat vertrouwen een belangrijke voorwaarde lijkt te zijn voor wendbaarheid en het gebruik van meer adaptieve P&C systemen. Vertrouwen is daarmee een kritische succesfactor voor organisaties die in een dynamische wereld moeten kunnen inspelen op verandering. Evenzogoed geldt dat vertrouwen niet zomaar tot stand te brengen is. Het bekende spreekwoord ‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard’ geldt ook hier. Dit betekent dat het ontwikkelen van een besturingsstijl gebaseerd op vertrouwen een langdurig en ingrijpend proces is wanneer vertrouwen ontbreekt en dat vertrouwen voortdurend om onderhoud vraagt. Dit gaat veel verder dan de wat plichtmatig herhaalde uitspraak dat het vertrouwen in de organisatie groot is. Gelukkig blijkt uit het onderzoek dat steeds meer organisaties het belang in zien van vertrouwen als alternatief voor ‘controle’ (tight control), daarmee de basis leggende voor een veel effectievere planning en control.


14 van 30

Geraadpleegde literatuur

• Bartlett C.A., S. Ghoshal, 1993, Beyond the M-‐form: toward a managerial theory of the firm, in: Strategic Management Journal, No. 14, p.23-‐46. • Ghoshal . & C.A. Bartlett, The individualized corporation, a fundamentally new approach to management, Harper Perenial, 1997. • Christensen, C.M., M. Overdorf, Meeting the challenge of disruptive change, Harvard Business Review, March/April 2000, p.66-‐76. • Dyer, L. J. Ericksen, Achieving marketplace agility through human resource scalability, Cornell University, http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/articles/182. • Hamel, G., L. Välikangas, The Quest for resilience, Harvard Business Review, September 2003, p.52-‐63. • Hackett Group, Aligning forecasting practices with market dynamics, The Hackett Group, volume 12, number 1, 2008 • Hope, J., Reinventing the CFO – how financial managers can transform their roles and add greater value, Harvard Business School Press, 2006. • Hope, J., The tortoise (adapt and endure) theory of management, BBRT whitepaper, October 2008, 12p. • Kloot, L., Organizational learning and management control systems: responding to environmental change, in Management Accounting Research, No. 8, 1997, p.47-‐73. • Marquardt, M. & A. Reynolds, The global learning organization, Irwin, Illinois 1994. • Miller, D., The architecture of simplicity, in Academy of Management Review, No. 8, 1993, p.116-‐138. • Neely A. & M. Al Najjar, Management learning not management control: the true role of performance management, in: California Management Review, Spring 2006, p.101-‐114. • Simons, R., Levers of control, Harvard Business School Press, Boston, 1995. • Spitzer, D. R., Transforming performance measurement, rethinking the way we measure and drive organizational success, Amacom, New York, 2007. • Treacy, M. & F. Wiersema, The disciplines of market leaders, Perseus Book, New York, 1995


15 van 30

Bijlage 1 Karakteristieken ‘organizational agility’

1. Our Our organization can implement changes in its business processes and technology infrastructure quickly 2. Our organization can make and implement small changes quickly 3. Our organization can make and implement large scale changes quickly 4. Our organization has the capability to re-‐deploy and retrain employees quickly 5. Our organization has a high capacity to adapt to change 6. There is a high degree of collaboration across organizational/departmental boundaries in our organization 7. Our organization is quite flexible compared to our competitors 8. Our organization does a good job of capturing and diffusing knowledge 9. Our organization encourages learning from experience 10. There is considerable tolerance for errors in our organization 11. Our organization is breaking down barriers to improve organizational collaboration 12. In our organization, scenarios and guidelines are used more often than rules 13. In our organization, work is designed to permit experimentation 14. Problems are solved quickly and effectively in our organization 15. Decisions are made and implemented quickly in our organization 16. There is considerable cross-‐training being done in our organization 17. Our organization is designed to enable change 18. The anticipation of change is a core competency in our organization 19. We have fast feedback in our organization 20. Unpredictability, flexibility, and risk management is more highly valued than predictability, stability, and high assurance in our organization 21. Our organization is designed to be simple, lean, and flexible 22. Our organization is designed around processes, rather than functions 23. Our organization is not reluctant to outsource non-‐core capabilities 24. Our organizations is quick to respond to market opportunities and threats 25. People in our organization are trained to deal with varied situations 26. Our organization has a high ability to acquire or absorb innovation


16 van 30

Bijlage 2 Karakteristieken ‘adaptive management’

1. Our performance accountability system is focused on relative improvement compared with peers and benchmarks; 2. Abandoning top-‐down financial targets enables our managers to focus on meeting customers’ needs profitably; 3. At our company planning and forecasting is a continuous process; planning is inclusive in day to day management of the business; 4. Rolling forecasts – both a few months ahead and 12 to 18 months ahead – are the primary management tool for our local managers; 5. At our company rolling forecasts focus on a few key business drivers which allows for a significant reduction in detail while preparation requires only a few days work; 6. We report key metrics daily or weekly; 7. Control at our company is based on leading indicators, rolling forecasts, trends, and relative performance metrics; 8. Goals at our company are based on continuous relative improvement; 9. Goal setting at our company is devolved to local teams

Bijlage 3 Karakteristieken Besturingsfilosofie

1. Top management trusts the expectations that have been communicated by divisions/business units/departments 2. Both top management and management of divisions/business units/departments are good at listening without making judgments 3. Both top management and management of divisions/business units/departments feel confident that the company has the ability to accomplish what is says it will do 4. Learning is highly valued in the company 5. There are clear expectations and boundaries established in the company 6. Delegation is encouraged in the company 7. Management throughout the company keep agreements 8. There is a strong sense of responsibility and accountability throughout the company 9. There is consistency between words and behavior throughout the company 10. There is open communication throughout the company 11. Throughout the company, people give and receive constructive feedback non-‐defensively 12. Throughout the company, management can depend on people to do what they say 13. Throughout the company, management takes peoples opinions and feelings seriously


17 van 30

Bijlage 4 Verslagen rondetafel sessies 4.1. Rondetafeldiscussie Adaptive Controlling Hoe kan Finance de wendbare organisatie ondersteunen? RONDETAFEL DEELNEMERS: Robin Fennis, Senior Business Controller CEVA Logistics; Hasan Gul, Head of Controlling Sanofi-‐Aventis; Peter Hoffmann, Finance Director Western Europe Unilever; Rolijne van Houten, Controller Nuon Warmte; Joost Ketelaars, Senior Controller Vopak; Richard van der Laan, Finance Director Air France-‐KLM; Hendrik-‐Jan Roel, Group Controller Albert Heijn; Solveig Menard-‐Gal, Business Controller, Group Control & Accounting Heineken Nederland; Koos Tromp, CFO Heineken Nederland; Remco Smit, Controller Air France-‐KLM Engineering & Maintenance; Cees de Jong, Directeur Corporate Control Imtech. Tijdens een rondetafelsessie op het jaarcongres Controlling 2010 bespreken Frans Roozen, Voorzitter Controllersopleiding Vrije Universiteit Amsterdam en integrale financiële dienstverlener Finace, de voortgang van het onderzoek naar de wendbaarheid van de onderneming en de rol van finance hierbij met een aantal senior professionals uit het vakgebied. De centrale vraag daarbij is: ‘Hoe kan finance de adaptieve organisatie ondersteunen?’. Inmiddels is de mening van ongeveer 100 senior finance professionals vastgelegd, vertelt Roozen. Zij hebben allen een uitgebreide vragenlijst ingevuld met behulp waarvan nagegaan wordt hoe wendbaar de organisatie is, hoe de prestaties van de onderneming zich verhouden tot die van peers en hoe de controlsystemen die zij gebruiken zijn te typeren. Veertig procent van hen geeft aan werkzaam te zijn in een onderneming die behoort tot het topkwartiel van de bedrijfstak. Uit deze eerste fase van het onderzoek is gebleken dat er een duidelijke relatie bestaat tussen de mate van wendbaarheid van de organisatie en de wijze waarop het controlsysteem is ingericht en wordt gebruikt. Om de onderzoeksresultaten beter te kunnen duiden is de tweede fase van het onderzoek gestart met diepte-‐interviews onder de deelnemers. Zo zullen dit jaar ongeveer 35 interviews worden afgenomen verdeeld over 5 tot 6 verschillende sectoren. Vijf interviews zijn al door hem afgenomen en wel met de genomineerden voor de Controller of the Year Award 2010. Finace, een integrale dienstverlener in het optimaliseren, ondersteunen en overnemen van bedrijfsvoering voor de top 500 organisaties en gastheer van de rondetafelsessie, biedt sinds eind 2009 ondersteuning aan het onderzoek en heeft aangegeven Roozen ook te ondersteunen in deze tweede en volgende fase van het onderzoek. Daarmee wordt het mogelijk een meerjaarsonderzoek op te zetten naar de ontwikkeling van planning en controlsystemen dat qua omvang niet eerder in Nederland is verricht.


18 van 30

Niet de inrichting maar de wijze van gebruik blijkt relevant Wat maakt een organisatie wendbaar? Welke rol spelen planning en controlsystemen daarbij? Er zijn steeds meer voorbeelden van ondernemingen voorhanden waar blijkt dat niet het planning en controlsysteem maar de wijze waarop het systeem gebruikt wordt, bepalend is voor de slagvaardigheid en daarmee wendbaarheid van de onderneming. Van een bedrijf als Johnson & Johnson is bijvoorbeeld bekend dat het een redelijk eenvoudig profitplanning systeem gedurende het jaar zeer intensief gebruikt met als doel zoveel mogelijk kennis met elkaar te delen om zo vroeg mogelijk verandering in de markt op te kunnen pikken. Bij een bedrijf als Imtech is ook eenvoud troef. Maar dat vooral om ruimte te laten voor een dialoog met het locaal management. Leidend daarbij is een besturingsfilosofie die niet uitgaat van delegatie en verantwoording maar van vertrouwen; het vertrouwen dat niemand anders dan locaal management het beste weet wat de behoeften van klanten zijn en zij daarom ook de ‘vrije hand’ moeten hebben om hierop te reageren. En onlangs nog was de behoefte aan ruimte voor een gesprek over de realiteit achter de cijfers bij een grote multinational de reden om de balanced scorecard te reduceren tot trendrapportages over 4 a 5 business drivers. Verfijnde systemen Frans Roozen legt tijdens de ronde tafel dan ook de volgende stelling voor ‘Verdere verfijning van ons besturingsinstrumentarium zal niet helpen; ‘minder is meer’ zou daarom het uitgangspunt moeten zijn voor menig planning en controlsysteem.’ Herkenbaar is de stelling voor de aanwezigen zeker: natuurlijk de kwaliteit van de KPI’s moet goed zijn, maar uiteindelijk heeft zo weinig mogelijk KPI’s ieders voorkeur. Wel wordt een kanttekening gemaakt bij de bedrijfstak waarin je actief bent en het regelgevend regiem waarmee je te maken hebt. En natuurlijk hangt het ook af van de relatieve gezondheid van je bedrijf. Maar ‘overall’ is iedereen het er van harte mee eens. Dat wil overigens niet zeggen dat deze situatie ook voor al de aanwezigen geldt. Integendeel, zo blijkt uit de discussie. Velen worstelen hier dagelijks mee. Een van de deelnemers schetst het pad dat zijn onderneming ingezet heeft om tot een lichter planning proces te komen. Het realiseren daarvan is een ‘continue exercitie’, merkt hij op. ‘Wij hebben minder detail in onze planning gerealiseerd en we hebben de doorlooptijd van het planningproces sterk kunnen bekorten, maar we moeten hier voortdurend aandacht aan blijven besteden anders kunnen we na verloop van tijd weer opnieuw beginnen.’ Andere deelnemers herkennen dit.


19 van 30

Hoe kunnen we de business ondersteunen en er voor zorgen dat we enkel nog die KPI’s meten die er toe doen? Door ons meer op te stellen als proceseigenaar en minder als ‘KPI-‐eigenaar’. Zorg dat er voldoende aandacht aan het selecteren en vaststellen van de indicatoren besteed wordt. Zorg er ook voor dat regelmatig nagegaan wordt of de KPI nog wel actueel en van nut is. Nog al te vaak, zo wordt ingebracht, gebeurd het dat het management om KPI’s vraagt, maar zodra de informatie bekend is het toch niet nodig blijkt te hebben. Hoe ga je daarmee om? Het gaat om de discussie merkt een aanwezige op. Hoe ben je tot dat cijfer gekomen? Wat gaan we er mee doen? ‘En een nieuwe erbij is een oude eraf’. Immers, ook hier geldt dat te veel informatie de discussie om zeep helpt. En zo blijkt ook tijdens deze rondetafel maar weer dat er nog veel te verbeteren valt maar dat dit niet noodzakelijk betekent dat er ook meer of andere planning en controlsystemen nodig zijn. Minder is meer kan juist daarom wel eens het ‘leitmotief’ voor Finance in de komende jaren worden. Wilt u deelnemen aan het onderzoek naar de wendbaarheid van organisaties en de rol van finance hierin? Kijk dan op www.finace.nl of neemt u contact op met Joep van den Brink, Marketing Manager Finace via [email protected] of 020 3113800


20 van 30

4.2. Rondetafel sessie onderzoeksresultaten branches: Technology & Multinationals Hoe kan Finance de wendbare organisatie ondersteunen? RONDETAFEL DEELNEMERS: Pernille Fabricius, Group Chief Financial Officer TMF Group; Dominique Gaillard, CFO EMEA & APAC Verizon Business; Rob Kalma, CFO Strukton Group; Rob Kooijmans, Director Control Akzo Nobel Industrial Chemicals; Michel Kouwenhoven, CFO/Financieel Directeur Optisport Leisure Group BV; Peter Schrijnemaekers, CFO Ziggo; Hans van Slooten, CFO Randstad; Harald Werner, CFO Hewlett-‐Packard Nederland. Frans Roozen (hoogleraar management accounting aan de Vrije Universiteit in Amsterdam en partner bij het Strategic Management Centre) heeft een passie voor de besturing en meer in het bijzonder de planning en control van bedrijven. Zijn onderzoek naar ‘agility’ – mogelijk gemaakt door integrale financiële dienstverlener Finace – stelt hem in staat bij uiteenlopende Nederlandse topondernemingen een kijkje in de keuken te nemen. Niet eerder is een dergelijk onderzoek in Nederland gehouden en zelfs in internationaal verband is een onderzoek van deze omvang en looptijd speciaal te noemen. “Wetenschap op het gebied management accounting en control is praktijk georiënteerd”, begint Roozen tijdens een rondetafelsessie op de jaarlijkse CFO Day over de voortgang van het onderzoek. “Het komt vooral neer op het observeren van trends en ontwikkelingen om zo meer begrip te krijgen voor wat er binnen bedrijven gebeurt. Waarom werken de planning en control systemen van het ene bedrijf beter dan diezelfde systemen bij een ander bedrijf? Dat is eigenlijk de rode draad in al mijn onderzoek.” Aanwezig bij de rondetafelsessie zijn verschillende CFO’s die komen luisteren naar de laatste bevindingen uit het onderzoek naar ‘agility’ waar Roozen & Finace halverwege 2009 mee is gestart. In de database bevindt zich de respons van inmiddels ruim 100 CFO’s of senior controllers. Zij hebben een uitgebreide vragenlijst ingevuld over de in hun organisatie gebruikte planning en control instrumenten, het aanpassingsvermogen van de organisatie, de volatiliteit van de bedrijfsomgeving en de financiële prestaties ten opzichte van peers. Bij zo’n 20 ondernemingen zijn naar aanleiding van de respons ‘follow-‐up’ interviews afgenomen. Ook deze data zijn toegevoegd aan de database. Frans Roozen en Finace werken gestaag verder aan het uitbreiden van het netwerk van organisaties dat bij dit onderzoek wordt betrokken. Wim Verheij – Executive Board Member Finace heet als gastheer alle aanwezigen welkom en geeft aan waarom Finace agility omarmt en hierbij samenwerkt met Frans Roozen. “Finace is een kennispartner op het gebied van agility. Zij helpt haar opdrachtgevers om de performance te optimaliseren en tegelijk wendbaar en slagvaardig te worden. Wij werken vanuit de visie dat organisaties zelf goed in staat zijn om hun kernactiviteiten cq producten en diensten aan te passen aan veranderende omstandigheden. Tegelijkertijd zien wij dat de interne bedrijfsvoering nog maar al te vaak een beperkende factor is in het snel invoeren van wijzigingen en nieuwe initiatieven”.


21 van 30

Een ‘agile’ organisatie is een organisatie die wendbaar en flexibel is en daardoor slagvaardig kan inspelen op een veranderende omgeving. Verheij vervolgt: “Het thema van deze roundtable gaat niet over de financiële functie die zich moet aanpassen om het aanpassen alleen. Het gaat ons erom dat de financiële functie over een instrumentarium beschikt dat agility ondersteunt. Slagvaardigheid vereist dat de organisatie beschikt over kennis en inzicht die haar in staat stelt om tijdig en adequaat te reageren op veranderende omstandigheden. De financiële functie en de wijze waarop zij haar planning en control instrumenten inzetten, dient dit te faciliteren.” Onderzoek De vragen die centraal staan in het onderzoek naar ‘adaptieve planning & control’ zijn drieledig: • Wat maakt sommige bedrijven effectiever dan anderen in het slagvaardig reageren op veranderingen? • Wat is de relatie tussen het aanpassingsvermogen van een organisatie en de performance die het bedrijf levert? • Wat is er het verband tussen het de gebruikte planning & controlsystemen en de slagvaardigheid van de bedrijfsvoering? Roozen: “Uit het onderzoek blijkt dat er een positief verband is tussen agility en de financiële performance van een organisatie. Daarnaast is er een positief verband tussen de wendbaarheid van bedrijven en de planning en controlsystemen die zij gebruiken. Die planning en controlsystemen onderscheiden zich door dat er meer aandacht is voor relatieve maatstaven in plaats van op het budget gebaseerde targets voor de prestatiebeoordeling, de voortgangsrapportages in belangrijke mate uit gaan van trendrapportages en voortrollende planningen niet alleen vaker maar ook in plaats van het traditionele budget worden toegepast.” Roozen noemt dit ‘adaptive planning & control’. “Hoe meet je of bedrijven agile zijn?”, vraagt Dominique Gaillard van Verizon. “Je kunt immers moeilijk vragen: ben jij agile?” Roozen: “De respondenten is gevraagd hun organisatie te scoren op 29 kenmerken. Deze kenmerken zijn ontleend aan buitenlandse studies en geven de mate van agility van die bedrijven weer. Hoe hoger de score, hoe meer ‘agile’ het betreffende bedrijf is. Dit geeft een eerste indicatie. In een dergelijk onderzoek heb je echter altijd te maken met een zekere bias. Daarnaast is de crisis in zekere zin een storende factor. Om de respons te ontdoen van bias en andere verstorende effecten zijn onder meer vragen gesteld over de mate van volatiliteit waaraan het bedrijf is blootgesteld en hoe respondenten op de crisis gereageerd hebben.” Verheij (Finace) voegt hieraan toe: “De crisis was een verstorende factor. Echter, we zien dat agile organisaties als gevolg hiervan niet op grote schaal nieuw instrumentarium hebben geïntroduceerd of grote inhoudelijke wijzigingen hebben doorgevoerd. Wel hebben ze bijvoorbeeld de planningshorizon ingekort en processen geoptimaliseerd zodat er minder tijd hoeft te worden besteed aan het genereren van rapportages en meer tijd beschikbaar komt voor analyse en monitoring. Verdieping Om het onderzoek ‘vlees op de botten’ te geven is Roozen recent gestart met diepte-‐interviews onder financieel bestuurders die de vragenlijst hebben ingevuld. Inmiddels heeft hij er zo’n twintig interviews opzitten. Dit moeten er dit jaar uiteindelijk zo’n 35 worden. Deze interviews zijn gegroepeerd naar


22 van 30

sector om zodoende de verschillen tussen sectoren (zo die er zijn) te kunnen duiden. “Het gaat natuurlijk niet alleen om de systemen, maar ook om hoe ze gebruikt worden”, merkt Harald Werner (CFO van Hewlett-‐Packard Nederland) op. Dit wordt bevestigd door Roozen. “Overschakelen van de traditionele budgetcyclus op rolling forecasts is bijvoorbeeld een hele grote veranderingsslag. Een aantal van de geïnterviewden hebben recent en onder druk van de crisis rolling forecasts ingevoerd maar hebben hier niet van kunnen profiteren op het moment dat ze dit het hardste nodig hadden. Er is veel tijd nodig om zo’n ingrijpende nieuwe manier van denken en werken in de organisatie ingebed te krijgen.” “Is het geen risico om op het hoogte punt van de crisis over te stappen op rolling forecasts?”, vraagt Rob Kooijmans (AkzoNobel). “Het veranderen van planning & controlsysteem neemt überhaupt veel tijd in beslag”, reageert Roozen. “Ik zou zeggen: verwacht er in het begin niet te veel van. Het zou inderdaad zelfs riskant kunnen zijn.” “Wat zou in het kader van ‘agility’ het ideale planning & controlinstrumentarium zijn voor een bedrijf als het onze?”, vraag de CFO van een bouwonderneming zich af. Roozen: “Een bekende Nederlandse aannemer gebruikt als belangrijkste planningsinstrument het projectplan. Dit omsluit een periode van vijf jaar. Ze hebben hun ambitie vastgelegd die eveneens drie tot vijf jaar vooruit kijkt. Daarmee wordt een beeld gegeven van waar het bedrijf nu staat en wat het pad is voor de toekomst. Via voortrollende projectplannen zijn zij in staat tijdig bij te sturen als veranderingen daarom vragen.” Verheij (Finace) vult aan: “En dat is nu precies wat wij met adaptiveness in finance bedoelen. Als een organisatie over het juiste instrumentarium beschikt om adequaat te kunnen (bij)sturen, dan is er geen noodzaak tot het ontwikkelen van nieuw instrumentarium. Wel kan het zijn dat bepaalde aspecten worden gewijzigd, toegevoegd of weggelaten; denk hierbij aan verkorting of verlenging van de planningshorizon of tijdelijk enkele extra KPI’s die iets over een specifieke ontwikkeling zeggen.” Uitzondering In de interviewfase van het onderzoek kwam Roozen één bedrijf tegen dat een klassiek – niet adaptief – planning & control systeem gebruikt en een relatief laag aanpassingsvermogen kent. Roozen: “Ik dacht niet dat dit een bedrijf zou zijn dat zijn markt ‘outperformt’. Dit bleek echter wel het geval te zijn. Na het interview kon ik maar één conclusie trekken: Het planning & Control instrumentarium vormde een perfecte match met de managementstijl van de CEO. Het planning & controlsysteem is gevormd ten tijde van een eerdere crisis waardoor de organisatie ook redelijk resistent blijkt te zijn voor de crisis van vandaag. De keerzijde is wel dat de organisatie sterk gericht is op de korte termijn.” “Wij richtten ons de afgelopen tien jaar op cash”, zegt Dominique Gaillard van het Amerikaanse telecommunicatieconcern Verizon. “Dit laten we ook niet los, want het stelt ons in staat om te blijven investeren. Op die manier financier je groei.” Roozen is ook afkomstig uit de telecommunicatie en kan zich zeker vinden in wat Gaillard zegt. “Ik denk ook dat het exploderen van de internetzeepbel in 2001 goed is geweest voor de telecommunicatiemarkt. Er was tot die tijd eigenlijk nooit aandacht voor de cashflow en dat is nu wel het geval.” Peter Schrijnemaekers (Ziggo) merkt op dat een planning & controlproces alle stakeholders moet passen, niet alleen de CEO. “Planning & controlsystemen werken ‘alleen’ als ze goed gebruikt worden. Dat heeft veel te maken met de stijl van leiding geven.” Roozen FINACE:: THINK, BUILD, OPERATE.

23 van 30

voert een voorlopige conclusie aan: “ook al zal het onderzoek voorlopig nog doorlopen en ook al komen daar ongetwijfeld nog vele interessante inzichten uit naar voren, de sleutel van ‘agility’ is discipline. Als je in staat bent succesvol je business model aan veranderende omstandigheden aan te passen kun je voortdurend goede financiële prestaties realiseren. Maar er zijn niet veel bedrijven die op dat niveau opereren.” Verheij (Finace) geeft aan dat deze discussie leert dat we nog veel te onderzoeken hebben. Alleen zo ontstaat mettertijd meer begrip voor wat agile organisaties drijft en wat maakt dat zij relatief goed presteren. Uiteraard leren wij dan ook beter te begrijpen wat dit betekent voor de financiële functie en de rol die zij heeft. De lessen van vandaag: • Het instrumentarium moet gericht zijn op de echte business drivers. Het gaat niet om zoveel mogelijk informatie en om altijd dezelfde informatie, maar om de juiste informatie; • Doelstellingen/targets moet je niet in beton gieten, maar veel meer in het licht stellen van de relatieve prestatie; • Verander het instrumentarium alleen als hiermee het inzicht daadwerkelijk verbetert – realiseer je dat dergelijke wijzigingen tijd vergen om tot wasdom te komen en profijt op te leveren; • De financiële functie bedient vele stakeholders, met geregeld uiteenlopende en tegenstrijdige belangen. De financiële functie moet hiermee om kunnen gaan en op in kunnen spelen. Een strak regiem en keurslijf is goed, zolang dit de noodzakelijke flexibiliteit en aanpassingsvermogen niet is de weg staat; • ‘Adaptiveness is a precondition to Agility’ betekent dat een organisatie en ook de financiële functie het vermogen moet hebben om zich adequaat aan te passen als de omstandigheden hierom vragen. Het star vasthouden aan bestaande procedures en instrumenten kan en zal veelal belemmerend werken; tegelijk is het zo dat aanpassingen de tijd nodig hebben om waardevol te kunnen zijn. Ook hier geldt: Resultaten uit het verleden, bieden geen garantie voor de toekomst. Wilt u deelnemen aan het onderzoek naar de wendbaarheid van organisaties en de rol van finance hierin? Kijk dan op www.finace.nl of neemt u contact op met Joep van den Brink, Marketing Manager Finace via [email protected] of 020 3113800


24 van 30

4.3. Rondetafel sessie onderzoeksresultaten branche: Publieke Sector Hoe kan Finance de wendbare organisatie ondersteunen? RONDETAFEL DEELNEMERS: Koen de Snoo, Directeur Financiële en Economische Zaken Ministerie van VROM/WVI; Charles Evers, CFO Medisch Centrum Haaglanden; Theodoor Raaphorst, VP Finance De Nederlandse Gasunie; Nico Sluiter, Concerncontroller Provincie Noord Brabant; Gerdy Schippers, Directeur Financiën en Organisatie KNCV Tuberculosefonds; Arnold Pureveen, CFO De Alliantie; Richard de Boer, Finace Director De Key; Jan Winter, Concerncontroller Zorggroep; Thijs de Kleer, Hoofd Planning, Analyse & Control Directoraat Financien LUMC; Rob Verwaal, Concerncontroller Ministerie van Buitenlandse Zaken; Rob te Brake, Directeur Financiën & ICT Stichting GGNet. Traditionele planning & control wordt gekarakteriseerd door een voorspelbare business omgeving. In een dergelijke omgeving hebben we de kennis om op voorhand onze acties te bepalen en ze te optimaliseren. In de huidige volatiele business omgeving gaat dit niet meer op. Adaptiveness in Finance is gebaseerd op relatieve performance benchmarks in plaats van fixed annual targets, grenzen waarbinnen de business vrij kan opereren in plaats van compliance, empowerment in plaats van decentralisatie, waarnemen en reageren in plaats van voorspellen en het delen in plaats van informeren. Om adaptiveness in Finance te laten werken moet je meer doen dan alleen een ander Planning & Control model selecteren. Adaptiveness in Finance gaat erom hoe we ervoor zorgen dat de inzichten en kennis die we verkrijgen de responsiveness van de business vergroten. Stichting Strategic Management Centre, verricht samen met integrale financiële dienstverlener Finace en CFO Magazine, onderzoek naar het thema Agility en de wijze waarop de finance functie de adaptieve organisatie ondersteunt. Dit onderzoek wordt gedaan onder financiële professionals van in Nederland opererende bedrijven. Het doel van het onderzoek is om inzicht te krijgen in de wijze waarop de Financiële functie inspeelt op de, mede onder invloed van de economische crisis, toegenomen turbulentie in de omgeving van bedrijven. Centraal thema daarbij is de invloed die de toegenomen onzekerheid heeft op de inrichting en de wijze van gebruik van de planning en control systemen van de onderzochte bedrijven. Daarbij is ook gekeken naar de wijze waarop de inrichting van planning en control systemen samenhangt met de capaciteit van de organisatie om in te spelen op onzekerheid en de mate waarin dit tot uiting komt in de prestaties van een bedrijf ten opzichte van zijn‘peers’. Tijdens een rondetafelsessie op het jaarcongres Public Finance op 16 november 2010 besprak Wim Verheij, Lid Raad van Bestuur Finace, de voortgang van het onderzoek naar wendbaarheid dat Finace in samenwerking de VU uitvoert. Aan de discussie namen een aantal doorgewinterde financiële professionals mee waarvan sommige aan het onderzoek hadden meegewerkt. “Twee jaar geleden hebben we als Finace besloten dat ‘agility’ het thema is dat we graag naar de markt willen brengen”, begint Verheij zijn verhaal. “In samenwerking met Frans Roozen van de VU zijn we een onderzoek gestart naar Agility en de rol van de financiële functie hierbij. Agility staat voor slagvaardigheid, wendbaarheid en flexibiliteit, maar eigenlijk betekent het de snelheid waarmee bedrijven zich kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden.” FINACE:: THINK, BUILD, OPERATE.

25 van 30

“Scoren beter presterende organisaties ook beter op de meetlat voor agility?”, gaat Verheij verder. “Dat was de centrale vraag in het onderzoek. Met andere woorden: Levert agility een bijdrage aan het succes van de onderneming? Daarnaast wilden we weten hoe de financiële functie bijdraagt aan agility.” Een deelnemende CFO vraagt Verheij hoe ‘succesvol’ gedefinieerd is in de publieke sector in het onderzoek. Verheij: “We hebben bij organisaties in de publieke sector inderdaad verder gekeken dan bedrijfseconomische prestaties. We hebben vooral gekeken in hoeverre ze hun doelstellingen weten te bewerkstelligen. Ook hebben we gekeken naar de kwaliteit van de dienstverlening vergeleken met peers.” Kenmerken van de ‘agile’ organisatie Wat doen bedrijven die ‘agile’ zijn anders? “Op een goede manier omgaan met kennismanagement is een belangrijk element”, aldus Verheij. “De adaptieve organisatie heeft een adequaat leervermogen en feedback in de organisatie verloopt snel. Ook is er sprake van veel multidisciplinaire samenwerking.” De volgende vraag is wat adaptieve organisaties anders doen in termen van planning & control. Verheij: “Hun controlinstrumentarium is gebaseerd op leading indicatoren, trendanalyses en rolling forecasts. Bij rolling forecasts ligt de focus op enkele specifieke business drivers. Ook maken adaptieve bedrijven gebruik van benchmarking om de relativiteit van de prestaties te meten ten opzichte van de sector en hun peers.” Het laatste element van het adaptieve planningsinstrumentarium is scenarioplanning. “Adaptieve bedrijven denken vooraf na wat er zou kunnen gebeuren en hoe het bedrijf daarop zou kunnen reageren.” Een aantal instellingen geven aan: “In de publieke sector heerst bij het middenmanagement nog erg de mentaliteit ‘ik heb een budget en dat moet op’. Dat draagt niet bij aan een adaptief controlinstrumentarium. Dit proberen we eruit te krijgen, maar dat is moeilijk.” Verder vult een zorginstelling aan: “Bij zorginstellingen wordt vaak niet verder dan een jaar vooruit gekeken, dat is een probleem.” Verheij vraagt enkele aanwezige Financials uit de vastgoedsector of er een parallel te trekken is met de zorgsector op het gebied van adaptieve planning & control. “Adaptiviteit in de vastgoedbranche is lastig omdat de scope zo’n 25 jaar is”, zegt Arnold Pureveen (CFO De Alliantie). “We hebben geen glazen bol om vooruit te kunnen kijken.” Ook de politiek maakt vooruit kijken lastig, merkt Thijs de Kleer (Hoofd Planning, Analyse & Control LUMC) op. “Wie komt er aan de macht en wat voor visie heeft die partij op de zorgsector? Hier is veel van afhankelijk.” “Zorg en vastgoed scoren binnen het publieke domein dan ook lager op de meetlat van agility”, aldus Verheij. “Hier zijn de nodige redenen voor genoemd. Dank daarvoor.” FINACE:: THINK, BUILD, OPERATE.

26 van 30

Hoe zit het bij overheidsorganisaties, zoals Ministeries? Edgar Heijmans (Directeur CBI Ministerie van Infrastructuur en Milieu) noemt het kasstelsel als fundamenteel verschil met de vastgoed en zorgsector. “Dit stelsel is enigszins pervers te noemen omdat gelden ook aan slechte keuzes besteedt worden. Managers willen namelijk niet dat hun budget slinkt het komende jaar.” “De slinkende budgetten in deze tijd maken wel dat we meer keuzes moeten maken”, zegt Rob Verwaal (Controller Ministerie van Buitenlandse Zaken). “We moeten wel flexibeler worden.” Hier voegt Arnold Pureveen aan toe: “Sturen betekent ook bepalen wat je niet gaat doen.” Richard de Kleer: “Prestaties linken aan kosten en daarmee transparantie creëren. Dat is de uitdaging die er ligt.” Verheij moet de sessie tot zijn spijt alweer afronden. Hij geeft de deelnemers nog wat geleerde lessen mee. Succesvolle organisaties: • Bedienen zich van een eenvoudige structuur zonder te veel toeters en bellen. • Gebruiken niet te veel details. Het gaat om de hoofdlijnen. Ook hebben ze veel vertrouwen in alle lagen van de organisatie. • Gebruiken scenariodenken om te voorzien wat er op hen afkomt en hoe ze hierop moeten reageren. • Veranderen begint bij de top. Wilt u deelnemen aan het onderzoek naar de wendbaarheid van organisaties en de rol van finance hierin? Kijk dan op www.finace.nl of neemt u contact op met Joep van den Brink, Marketing Manager Finace via [email protected] of 020 3113800


27 van 30

4.4. Rondetafel sessie onderzoeksresultaten branches: FMCG & Financial Services Hoe kan Finance de wendbare organisatie ondersteunen? RONDETAFEL DEELNEMERS: Hans Slooten, CFO Randstad; Koos Tromp, CFO Heineken Nederland; Rob Leicher, Group Controller Mediq; Bert de Kok, CFO IBM Benelux; Bernd Schlattman, Finance Manager Vrumona; Rob Remmerswaal; Manager Group Finance & Control ING; Sanjin Nabuurs Manager Financial Control, RBS. Traditionele planning & control wordt gekarakteriseerd door een voorspelbare business omgeving. In een dergelijke omgeving hebben we de kennis om op voorhand onze acties te bepalen en ze te optimaliseren. In de huidige volatiele business omgeving gaat dit niet meer op. Adaptiveness in Finance is gebaseerd op relatieve performance benchmarks in plaats van fixed annual targets, grenzen waarbinnen de business vrij kan opereren in plaats van compliance, empowerment in plaats van decentralisatie, waarnemen en reageren in plaats van voorspellen en het delen in plaats van informeren. Om adaptiveness in Finance te laten werken moet je meer doen dan alleen een ander planning & control model selecteren. Adaptiveness in Finance gaat erom hoe we ervoor zorgen dat de inzichten en kennis die we verkrijgen de responsiveness van de business vergroten. Stichting Strategic Management Centre, verricht samen met integrale financiële Finace en CFO Magazine, onderzoek naar het thema Agility en de wijze waarop de finance functie de adaptieve organisatie ondersteunt. Dit onderzoek wordt gedaan onder financiële professionals van in Nederland opererende bedrijven. Het doel van het onderzoek is om inzicht te krijgen in de wijze waarop de Financiële functie inspeelt op de, mede onder invloed van de economische crisis, toegenomen turbulentie in de omgeving van bedrijven. Centraal thema daarbij is de invloed die de toegenomen onzekerheid heeft op de inrichting en de wijze van gebruik van de planning en control systemen van de onderzochte bedrijven. Daarbij is ook gekeken naar de wijze waarop de inrichting van planning en control systemen samenhangt met de capaciteit van de organisatie om in te spelen op onzekerheid en de mate waarin dit tot uiting komt in de prestaties van een bedrijf ten opzichte van zijn‘peers’. Tijdens een rondetafelsessie op het Jaarcongres Finance Transformation op 9 december 2010 besprak Wim Verheij, Lid Raad van Bestuur Finace, de voortgang van het onderzoek naar wendbaarheid dat Finace in samenwerking met de VU uitvoert. Aan de discussie namen een aantal doorgewinterde financiële professionals deel waarvan het merendeel aan het onderzoek heeft meegewerkt. “Twee jaar geleden hebben we als Finace besloten dat ‘agility’ het thema is dat we graag naar de markt willen brengen”, begint Verheij zijn verhaal. “In samenwerking met Frans Roozen van de VU zijn we een onderzoek gestart naar Agility en de rol van de financiële functie hierbij. Agility staat voor slagvaardigheid, wendbaarheid en flexibiliteit, maar eigenlijk betekent het de snelheid waarmee bedrijven zich kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Scoren beter presterende organisaties ook beter op de meetlat voor agility?”, gaat Verheij verder. “Dat was de centrale vraag in


28 van 30

het onderzoek. Met andere woorden: Levert agility een bijdrage aan het succes van de onderneming? Daarnaast wilden we weten hoe de financiële functie bijdraagt aan agility.” Professor Frans Roozen, die zijn carrière heeft gericht op het vinden van de heilige graal in planning & control, licht de resultaten van het onderzoek nader toe. “Het onderzoek is twee jaar geleden gestart. Uit het eerste onderzoek onder 92 respondenten kwamen twee belangrijke inzichten naar voren: • Bedrijven die zich sneller kunnen aanpassen presteren beter in termen van financiële performance. • Bedrijven die zich in het topkwartiel bevinden maken vaker gebruik van een adaptief planning & control (p&c) instrumentarium (rolling forecasting, trendanalyses, focus op relatieve performance vergeleken met peers) dan van traditionele planning & control (meerjarenplanning, budget leidend, budget versus actuals met verklaring van verschillen).” Roozen: “In het tweede deel van de studie hebben we de deelnemersgroep in vier sectoren opgesplitst: Fast Moving Consumer Goods / Technologie / Financial Services en Public. Van deze sectoren gebruiken in het algemeen Financial Services en Public organisaties meer traditionele p&c systemen. Als we de ‘agile’ bedrijven onderscheiden van de minder ‘agile’ bedrijven kunnen we concluderen dat het sector-‐onderzoek de resultaten van het onderzoek uit 2009 sterk ondersteunt.” “Ook hebben we gekeken naar de invloed van de crisis”, vervolgt Roozen. “In hoeverre zijn veranderingen die zijn doorgevoerd in de p&c cyclus van tijdelijke aard? Wat bijvoorbeeld duidelijk is geworden is dat wanneer sprake is van turbulentie, de rolling forecast wordt geïntensiveerd bij bedrijven die gebruik maken van adaptieve p&c instrumenten. Van kwartaal gaat het bijvoorbeeld naar een maand. Bij de andere, meer traditionele groep, wordt de snelheid van rapportages opgevoerd en worden er KPI’s toegevoegd over bijvoorbeeld cashflow.” Verheij voegt hieraan toe: “Bedrijven die werken met een agile instrumentarium hebben de traditionele instrumenten binnen hun organisatie meestal versimpeld, dus: sneller en effectiever rapporteren met minder mensen en minder gedetailleerd.” Nog iets anders is opgevallen in het onderzoek, vertelt Roozen. “Bij een outperformer op de beurs bleek dat deze gebruik maakte van een heel traditioneel planning & control instrumentarium. De verklaring hiervoor is dat de leiderschapsstijl van de CEO bij dit bedrijf heel goed aansluit op het gebruikte planning & control systeem. Een kanttekening hierbij is de vraag of dit wel duurzaam is. In de volgende fase van het onderzoek gaan we het element ‘leiderschap’ en het verband met het p&c systeem nader onder de loep nemen.” Uit het sectoronderzoek is verder naar voren gekomen dat bedrijven uit de financiële sector zichzelf hoog ranken op adaptieve p&c. In werkelijkheid gebruiken ze juist meer traditionele p&c-‐ instrumenten. Dit verschil vindt Roozen moeilijk te verklaren. “Het kan te maken hebben met de complexe omgeving waarin banken momenteel verkeren”, zegt Sanjin Nabuurs (Manager Financial Control, RBS). “Bij andere banken is het budget nog leidend, terwijl RBS rolling forecasting gebruikt.” Roozen denkt dat de verandering waarin de sector zit inderdaad invloed heeft op het beeld. Het is een momentopname. “Het lage gehalte van agility zou ook kunnen liggen aan de lage snelheid van verandering in de sector.” Dat stelt Wim Verheij van Finace. “Immers, hoe snel stappen mensen over naar andere financiële producten?” FINACE:: THINK, BUILD, OPERATE.

29 van 30

Nabuurs vraagt zich af in hoeverre de financiële functie overschat wordt met het onderzoek. Ook Koos Tromp (CFO, Heineken Nederland) heeft vraagtekens. “Als ik mijn p&c niet aanpas kan ik nog steeds een hele adaptieve organisatie zijn, bijvoorbeeld door afscheid te nemen van de flexibele laag medewerkers.” “Dat moet je natuurlijk niet doen”, grapt de CFO van Randstad Nederland Hans van Slooten. De vraag blijft: hoe belangrijk is finance voor agility? Roozen: “Het is nooit de bedoeling geweest om te bewijzen dat finance cruciaal is voor agility, maar om de relatie aan te tonen tussen agility en financiële performance. Ook wilde we weten of je het terugziet in de p&c-‐cyclus wanneer een bedrijf agile is. Afgelopen jaar hebben we aangetoond dat de resultaten uit 2009 niet gekleurd zijn door sectoren.”

Conclusie

Roozen: “We hebben dus een bevestiging van de bevindingen uit 2009. We gaan in de volgende fase van het onderzoek kijken naar leiderschap en vertrouwen. Heb je voor agility en adaptief vermogen leiderschap en vertouwen nodig? Het lijkt er nu op dat agility en adaptief vermogen floreren wanneer het vertrouwen binnen de organisatie hoger is.” De grote vraag hierbij is: Hoe institutioneer je vertrouwen? Roozen: “Het heeft allemaal te maken met leiderschap. We kunnen het beste planning & control instrumentarium ter wereld ontwikkelen, maar als het niet aansluit op de leiderschapstijl is het futiel.” Wilt u deelnemen aan het onderzoek naar de wendbaarheid van organisaties en de rol van finance hierin? Kijk dan op www.finace.nl of neemt u contact op met Joep van den Brink, Marketing Manager Finace via [email protected] of 020 3113800


30 van 30

FINACE :: THINK, BUILD, OPERATE. FINACE Van der Hooplaan 241 1185 LN Amstelveen P.O. Box 102 1180 AC Amstelveen

T +31 (0)20 311 38 00 F +31 (0)20 311 38 09 [email protected] www.finace.nl

Agility: What s in it for Finance?

Recommend Documents