Agendapunt 6 bijlage 4
Werken is ontwikkelen en participeren 2015-2018 (Gemeenten, collega organisaties, leiding & staf en alle medewerkers samen verder)
Inhoudsopgave 1.
Inleiding ....................................................................................................... 3
2.
Bestuurlijke samenvatting ............................................................................... 3
3.
Strategische kaders ....................................................................................... 5 3.1 Uitgangspunten (extern) ............................................................................... 5 3.2 Uitgangspunten (intern) ................................................................................ 5
4.
Visie, missie en ambitie .................................................................................. 6
5.
IDU is het integrale primair proces ................................................................... 7 5.1 Algemeen .................................................................................................. 7 5.2 IDU als primair proces .................................................................................. 7 5.3 IDU als stappenplan ..................................................................................... 8
6.
Organisatie ................................................................................................... 9 6.1 Algemeen .................................................................................................. 9 6.2 Juridische structuur ..................................................................................... 9 6.3 De operationele organisatie ......................................................................... 10 6.4 Nadere uitwerking ..................................................................................... 13
7.
Financiën ................................................................................................... 15
8.
Sociale component en effecten op de personele bezetting ................................. 15
9.
Strategische kansen en bedreigingen .............................................................. 16 9.1 Kansen .................................................................................................... 16 9.2 Bedreigingen ............................................................................................ 17
10.
De te nemen stappen op korte termijn ......................................................... 17
Bijlage 1) 8 strategische uitgangspunten ............................................................... 19 Bijlage 2) Adviezen IROKO-rapport dd 22-9-2014 ................................................... 20 Bijlage 3) Organogram ........................................................................................ 23 Bijlage 4) Het primaire proces IDU en sleutelfuncties ............................................... 24 Bijlage 5) Begroting 2015-2018 WOZL “OZL bedrijven”. ......................................... 25
30 oktober 2014
pagina 2
1. Inleiding De Sociale Werkvoorziening in Oostelijk Zuid-Limburg is de afgelopen jaren geconfronteerd met diverse veranderingen. De wijzigende wetgeving in relatie tot de Wsw, het faillissement van Licom, de invoering van de Participatiewet en de keuzes die de gemeenten als regievoerder maken. De invoering van de Participatiewet vergt veel van de gemeenten en van de daaraan gelieerde sociale maatschappelijke organisaties, dus ook van WOZL. Het sociale domein is nadrukkelijk in beweging. Het is zaak om hier als WOZL zoveel mogelijk op te anticiperen en de nodige voorbereidingen te treffen. Onze organisatie is in 2014 in een relatief rustiger vaarwater gekomen, maar bereidt zich opnieuw voor op de komende veranderingen. Dit geldt voor de organisatie als geheel, voor de individuele medewerkers, maar zeker ook voor alle betrokken stakeholders, waaronder de gemeenten, het Bestuur van de GR WOZL, de vakorganisaties en de ondernemingsraden. In deze strategische visie plaatsen wij de effecten van de genoemde ontwikkelingen in perspectief van de (toekomstige) uitvoeringsorganisatie. Ook laten wij zien dat onafhankelijk van toekomstige nadere besluitvorming - een herschikking van de organisatie in een Holding, een Beschut bv en een Detachering bv gewenst is.
2. Bestuurlijke samenvatting De Sociale Werkvoorziening in Nederland is in beweging. Zo regulier mogelijk werken is het uitgangspunt van de Participatiewet, de gemeenten krijgen de regie en SW-bedrijven moeten zich een plaats verwerven in het nieuwe krachtenveld. Bovenstaande uitgangspunten zijn geheel in lijn met de door de deelnemende gemeenten van de GR WOZL in 2010 gekozen koers voor de uitvoering van de Wsw in de regio Oostelijk Zuid-Limburg. Bij die positionering laat WOZL zich inspireren door haar visie op mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt. Door mensen het werk te laten doen dat het best past bij de fase waarin zij zich bevinden, kunnen zij ervaring opdoen en hun kwaliteiten ontwikkelen. Dat kan de opmaat zijn voor een volgende stap, binnen de SW of daarbuiten. Het gaat om de beweging: ontwikkelen, begeleiden en doorgeleiden. Kortom, “Werken is ontwikkelen en participeren”. Welke keuzes de gemeenten ook maken om hun regierol in te vullen, WOZL is klaar voor de toekomst. Wij hebben de bijzondere kennis en ervaring die nodig is om pasklare trajecten te ontwikkelen voor alle doelgroepen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Uitvoeringsorganisatie Wij kennen onze plaats. WOZL is een uitvoeringsorganisatie die in opdracht van en in samenwerking met gemeenten trajecten uitvoert, primair voor de Wsw met mogelijkheden voor doelgroepen binnen de Participatiewet. Wij ondersteunen deze mensen om zo regulier mogelijke passende en ook betaalde arbeid te verrichten. Instroom Doorstroom Uitstroom (IDU) Wij kiezen voor beweging. WOZL heeft IDU centraal gesteld voor een brede doelgroep aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Wij gaan na waar mensen staan en wat hun potentieel is om zo regulier mogelijke arbeid te verrichten. Alles is erop gericht om deze mensen te ontwikkelen, te begeleiden, te bemiddelen en zo regulier mogelijk te laten werken.
30 oktober 2014
pagina 3
Samenwerken Wij doen niet alles alleen. WOZL stemt met strategische partners in de regio af om de diverse instrumenten zo optimaal mogelijk te benutten. De participatieladder staat centraal en de samenwerking richt zich altijd op het behalen van (gezamenlijke) doelstellingen en resultaten. Nadrukkelijk wordt de samenwerking gezocht met gemeenten en andere organisaties werkzaam in het domein van de Participatiewet. WOZL beseft dat dit in de toekomst nog verdere consequenties kan hebben voor het wezen en de omvang van zijn organisatie. Markt Wij weten wat we waard zijn. WOZL heeft niet alleen de ervaring, maar ook de schaal om slagvaardige trajecten uit te kunnen voeren. Dat maakt ons een stevige partner voor marktpartijen. Wij kennen de markt, wij weten wat er speelt en kunnen zo maximaal inspelen op de mogelijkheden die er voor onze doelgroepen zijn. Beschut Wij kennen de doelgroep. WOZL richt de organisatie op de verbinding tussen Beschut en Detacheringen. Alle instrumenten, infrastructuur, kennis, ervaring, processen, methodes en middelen worden versterkt en uitgebouwd in het IDU-proces. Ook al realiseren wij ons dat niet alle werkplekken tevens ontwikkelplekken zullen blijken te zijn. Financieel Wij doen maximaal aan schadelastbeperking voor de gemeenten. In 2015 is het verlies voor de aan de GR WOZL verbonden partijen begroot op € 7.676.000 en stijgt tot € 9.590.000 in 2018. Ondanks een daling van de rijkssubsidie van € 26.000 per Wsw arbeidsjaar in 2014 tot € 24.000 in 2018 met als gevolg een toename van het subsidietekort met circa € 2.000.000 per jaar voor geheel WOZL. Lean & mean Wij maken heldere keuzes. WOZL kies niet alleen eenduidig voor het IDU-proces, maar ook voor een basale organisatiestructuur. Ons organogram is transparant. Er zijn twee sterke organisatieonderdelen (Beschut en Detacheren), door het IDU-proces met elkaar verbonden, aangestuurd vanuit een holding die door enkele stafdiensten wordt ondersteund en die onder de regie van het bestuur van de GR opereert. De organisatie zal in de komende jaren krimpen van 4.138 fte Wsw-medewerkers begin 2015 tot 3.450 fte Wsw-medewerkers in 2018.
30 oktober 2014
pagina 4
3. Strategische kaders 3.1 Uitgangspunten (extern) De externe uitgangspunten voor de inhoud van dit document zijn gebaseerd op de keuzes die de gemeenten in het (recente) verleden hebben gemaakt. Dit is onder andere weergegeven in de zogenaamde 8-punten-brief uit 2011 (zie bijlage 1 voor een opsomming van de 8 punten). Deze uitgangspunten zijn en blijven de primaire leidraad voor onze organisatie. Daarnaast is ook goed gekeken naar de keuzes zoals die voor de komende jaren worden voorgelegd in het IROKO-rapport d.d. 22 september, dat is opgesteld in opdracht van de deelnemende gemeenten. Volledigheidshalve zijn de aanbevelingen uit dit rapport opgenomen in bijlage 2. De hier voorliggende nota dient naast de noodzakelijke herschikking van de organisatie dan ook in het licht van deze uitgangspunten en adviezen gelezen te worden. De 8-punten-brief en de adviezen uit het IROKO-rapport liggen in elkaars verlengde. Samengevat betekenen de adviezen van IROKO in relatie tot WOZL dat: Wsw Beschut voor de komende jaren aan WOZL in uitvoering zal worden gegeven. Er zal sprake zijn van een daling van de aantallen beschikbare beschutte arbeidsplaatsen, als gevolg van het stoppen van de instroom vanuit de Wsw. er rekening wordt gehouden met een beperkte instroom vanuit de categorie beschut werk op basis van de Participatiewet (circa 25 - max 30 personen per jaar) experimenten en projecten worden opgezet met AWBZ-organisaties, teneinde op termijn synergie-effecten te bewerkstellingen op zowel sociaal als financieel terrein. Dit met reden om op de (middel)lange termijn voorbereid te zijn om een en ander in een ander organisatorisch verband onder te brengen. detachering de komende jaren als zelfstandige entiteit blijft bestaan binnen WOZL en voorlopig nog niet in het werkgeversservicepunt wordt ondergebracht. WOZL volgt de ontwikkelingen rondom het werkgeversservicepunt nauwgezet en bereidt zich voor op een mogelijke integratie van Detachering in het werkgeversservicepunt of andere samenwerkingsverbanden. Het is aan WOZL als uitvoeringsorganisatie om aan te sluiten bij de keuzes die gemaakt worden door gemeenten en hierop te anticiperen. Hoewel nog niet alle keuzes gemaakt zijn en deze waarschijnlijk in de komende een à twee jaar gemaakt worden, moeten er nu stappen gezet worden om de organisatie klaar te maken voor zowel de huidige beschutte doelgroep als voor de toekomstige ontwikkelingen in het kader van de Participatiewet en de hieruit voortvloeiende rol van WOZL in de uitvoering.
3.2 Uitgangspunten (intern) Onafhankelijk van de aanpassingen als gevolg van de hiervoor geschetste externe ontwikkelingen, zijn er ook zaken die intern in onze (relatief nieuwe) organisatie verbeterd kunnen en moeten worden. Dit geldt zowel voor het sociaal als het financieel rendement, maar ook voor de (werk)processen, structuur en commerciële slagkracht. Het vervreemden van groen, kwekerij en postactiviteiten in 2014 en het overbrengen van de laatste gemeentelijke groenbestekken richting de gemeenten in het eerste kwartaal 2015, maken het noodzakelijk de organisatie strategisch, juridisch en operationeel te herschikken. Daarnaast moet de uitvoeringsorganisatie WOZL zich hoe dan ook (in lijn met de eerder eind 2012, begin 2013 door de gemeenten aangegeven en ingezette transitie) blijven verbeteren en als logisch vervolg op deze transitie qua inrichting herschikt worden.
30 oktober 2014
pagina 5
Hiermee sluit de organisatie aan bij de uitgangspunten ‘effectief en efficiënt’, alsmede ‘sober en doelmatig’.De volgende fase richt zich onder andere op: het verder optimaliseren van (werk)processen, de organisatie en bijbehorende integrale bedrijfsvoering; de verbetering van uitvoerende dienstverlening richting gemeenten om eenvoudig en slagvaardig te kunnen inspelen op de wensen en behoeftes; het versterken en (uit)bouwen van het integrale In-Door-Uitstroom-proces (IDU); het vergroten van de commerciële slagkracht richting werkgevers; het optimaliseren van de samenwerking binnen de organisatie om werk te zoeken (commercie) dat passend is bij het, deels nog te ontwikkelen, niveau van de individuele medewerker en onder te brengen is in een efficiënte werkleeromgeving (infrastructuur); het opzoeken van samenwerking in de regio, met als doel het behalen van (gezamenlijke) doelstellingen en resultaten; het afstemmen met strategische partners in de regio om de diverse instrumenten die voorhanden zijn om mensen deel te laten nemen aan het arbeidsproces (‘participatieladder’), zo optimaal mogelijk te benutten; het aanpassen en vereenvoudigen van de organisatiestructuur die primair gericht is op de wens van de gemeenten om zich te concentreren op detacheringen en beschut werk. Basisuitgangspunt is en blijft echter wel dat zowel op strategisch als tactisch niveau de gemeenten in regie zijn en blijven, ten einde: de strategische besluitvorming op lange termijn aan te sturen; eventuele experimenten en toekomstige wensen met betrekking tot nieuwe structuren en samenwerkingsverbanden – als genoemd in het IROKO-rapport – in samenhang met de verantwoordelijkheid voor Beschut (WOZL) en Detachering (WOZL) vorm te geven, te sturen, te monitoren en te beheersen; voortgang van de kostenbeheersingsmaatregelen (conform meerjarenbegroting) te monitoren en bij te sturen.
4. Visie, missie en ambitie Visie en missie WOZL gaat uit van het adagium: ‘werken is ontwikkelen en participeren’. Door te werken (en hierbij de benodigde ondersteuning te ontvangen) ontwikkelt ieder mens zich, ieder op zijn eigen manier en op zijn eigen niveau. Mensen werkzaam bij WOZL leveren een arbeidsprestatie. Ontwikkelen is geen aparte activiteit; werken zorgt er voor dat mensen zich ontwikkelen. De focus ligt hierbij op het integraal, zowel binnen de WOZLorganisatie als samen met andere partners, oppakken van het In-Door-Uitstroom-proces (IDU) van de doelgroep. De missie die hier vanuit WOZL aan gekoppeld wordt, luidt: ’Wij zijn een uitvoeringsorganisatie, die in opdracht van en in samenwerking met de deelnemende gemeenten, op doelmatige en efficiënte wijze trajecten uitvoert voor mensen, in eerste instantie behorende tot de huidige doelgroep Wsw; waarbij wij hen ondersteunen om zo regulier mogelijk passende arbeid te verrichten waar voor betaald wordt door opdrachtgevers.’ De hiertoe ingerichte infrastructuur is zodanig van opzet dat deze ook ingezet kan worden als inwoners van de gemeenten aangemerkt worden voor beschut werken vanuit 30 oktober 2014
pagina 6
de Participatiewet. Het onderscheidend vermogen van WOZL ten opzichte van andere organisaties is de toegevoegde waarde in het proces van ontwikkelen en begeleiden, het beschikken over werkplekken in grote volumes en de mogelijkheid om - samen met andere partijen - het potentieel van medewerkers in kaart te brengen en te benutten (IDU). WOZL heeft daarnaast door zijn infrastructuur de mogelijkheid om de ontwikkelplekken / werkplekken bij Beschut te combineren met de markt van Detachering. WOZL kenmerkt zich door de georganiseerde verbinding tussen Beschut en Detachering met daarbij behorende instrumenten, infrastructuur, kennis, ervaring, processen, methodes en middelen. Dit wordt thans versterkt / uitgebouwd door het IDU-proces. Ambitie Vanuit zijn rol als uitvoeringsorganisatie heeft WOZL ervaring in de ontwikkeling, begeleiding en doorgeleiding van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Daarmee beschikt WOZL over specifieke kennis en ervaring die ingezet worden voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt; nu en in de toekomst. Het is de ambitie van WOZL om voor de gemeenten deze combinatie beschikbaar te houden voor doelgroepen met een afstand tot de arbeidsmarkt en deze ambitie uit te bouwen door het verder vorm geven van het IDU-proces van medewerkers. Voor medewerkers die niet in staat zijn extern bij bedrijven of organisaties werkzaam te zijn, biedt de organisatie een beschutte werkplek. Voor WOZL staat centraal dat werknemers, middelen, kennisstructuren en (werk)processen, zoals reeds eerder aangegeven, primair ten dienste staan van de gemeenten, teneinde participatie in het arbeidsproces mogelijk te maken en te versterken. Hierbij maakt WOZL gebruik van werk dat zowel uit de gemeenten als op de vrije commerciële markt wordt gegenereerd. Tevens levert WOZL een bijdrage aan het verbinden van maatschappelijke partijen, bedrijven, overheid, gemeenten en de burgers uit de diverse gemeenten. Om ‘werken is ontwikkelen en participeren’ verder vorm te geven en toe te spitsen op de specifieke kenmerken en mogelijkheden van de doelgroep, is het IDU-proces van doorslaggevend belang. Hierbij komt het aan op het kennismaken met, klaarmaken voor, plaatsen op en ondersteunen bij de arbeidsmarkt.
5. IDU is het integrale primair proces 5.1 Algemeen De keuze is gemaakt voor IDU als primair proces binnen de organisatie. Op dit moment zijn de drie delen (In-, door- en uitstroom) van “het IDU-proces” nog niet optimaal aan elkaar gekoppeld en nog niet volledig ingebed in een financieel kader. IDU wordt nog niet integraal uitgevoerd in de organisatie. Derhalve is een veranderslag nodig; de recent ingeslagen weg van het IDU-proces biedt hiertoe de vereiste handvatten. Het primaire proces moet als leidend gepositioneerd worden en kaders moeten van te voren helder afgestemd zijn. Dit alles in het licht van de koers die de gemeenten hebben uitgezet met het oog op de Participatiewet en de reeds eerder geformuleerde uitgangspunten.
5.2 IDU als primair proces De gewenste situatie rondom het IDU-proces is dat instroom, doorstroom en uitstroom effectief en efficiënt is. Dit betekent dat er in alle fasen een integrale en ontschotte sturing nodig is over het primair proces en een integrale sturing op uitvoerend niveau 30 oktober 2014
pagina 7
over de medewerker. Deze integrale sturing wordt mede vormgegeven door het instellen van een stafafdeling IDU, die verantwoordelijk is voor de coördinatie en verdere implementatie van het primaire proces. De “lijn” is en blijft overigens verantwoordelijk voor de uitvoering. Binnen de afdeling IDU zijn consulenten werkzaam. Tevens wordt digitaal de voortgang van het proces op individueel medewerkersniveau bijgehouden. De consulent begeleidt, faciliteert en monitort de ontwikkeling van een medewerker gedurende het gehele traject, in elke fase en op elke werkplek. Bij het IDU-proces / model is ook een belangrijke rol weggelegd voor commercie. De commercie dient ter ondersteuning van de arbeid en dient regionaal / integraal met het werkgeverservicepunt op zoek te gaan naar kansen in de markt die passen bij onze medewerkers en/of maken deze passend. Operationele afspraken en werkprocessen dienen in goed overleg tot stand te komen. Bij het zoeken naar kansen in de markt kunnen (o.a. middels jobcarving en jobcreation) extra mogelijkheden worden benut met het creëren van functies door (sub)taken uit verschillende andere functies samen te brengen tot één takenpakket dat past bij de mogelijkheden van de doelgroep. In bijlage 4 worden de diverse hiervoor genoemde functies nog nader toegelicht.
5.3 IDU als stappenplan Het IDU-proces is opgedeeld in een aantal logische stappen. Instroom Gezien de wens van de gemeenten om over de uitvoering van diagnostiek de mogelijkheden open te laten, zal het IDU-proces starten op basis van de aangeleverde informatie vanuit de (extern of intern) gegenereerde gegevens. Bij de instroom van nieuwe medewerkers wordt vastgesteld wat de mogelijkheden van en voor de betreffende persoon zijn. Hierbij wordt gekeken naar ervaring, fysieke- en psychische beperkingen, aanwezige vaardigheden en kennis. Voor de medewerker wordt een individueel ontwikkelplan vastgesteld om de medewerker via training en / of opleiding, maar vooral via werk te ontwikkelen op de arbeidsladder / participatieladder. Doorstroom Na intake zijn er meerdere opties: De medewerker is nog niet (direct) klaar voor deelname aan het ‘reguliere’ arbeidsproces, maar komt daar in principe wel voor in aanmerking. Met de medewerker wordt een ontwikkelplan opgesteld en wordt begonnen om – samen met partnerorganisaties – passende werkervaring en (basis)vaardigheden op te doen en de begeleiding te regelen. De medewerker is direct inzetbaar en wordt direct door(be)geleid naar beschikbaar passend werk intern of bij de partnerorganisaties. Daarbij geldt dat medewerkers uitsluitend beschut werken als (groeps)detacheren niet mogelijk is. Als de medewerker geschikt is om bepaald werk te doen en er een werkplek aanwezig is, dan dient men deze te aanvaarden. De medewerkers kunnen bemiddeld worden naar betaald werk bij een reguliere werkgever. Gezien de problematiek / beperkingen waarmee de instroom van de laatste jaren kampt, is het voor deze categorie erg onwaarschijnlijk dat de medewerkers direct op de reguliere arbeidsmarkt te werk gesteld worden. Veelal zal via begeleiding de weg van ‘binnen naar buiten’ ingezet worden middels (groeps)detacheringen. Uitstroom Van Uitstroom is sprake indien de medewerker duurzaam geplaatst is en het individueel trajectplan kan worden afgesloten. Dit kan zijn intern op een beschermde plek, een groepsdetacheringsplek of individuele detacheringsplek. Het kan ook een externe plek zijn met een dienstverband bij een andere werkgever.
30 oktober 2014
pagina 8
Om alle stappen in het proces (kennismaken met, klaarmaken voor, plaatsen op en ondersteunen bij de arbeidsmarkt) goed te kunnen volgen op medewerkersniveau, zal de IDU-manager / bureau gegevens over in-, door- en uitstroom centraal beheren. De actuele status en voortgang van iedere medewerker wordt bewaakt om de werkleiding en met name de consulent te ondersteunen bij de uitvoering van het proces. Gedurende het IDUproces is de rol van de consulent cruciaal, aangezien deze de medewerker continue volgt en begeleidt. Deze werkwijze en het IDU-model zijn niet nieuw binnen Nederland. Er zijn al diverse organisaties waar het IDU-model al werkt en/of nu wordt ingevoerd.
6. Organisatie 6.1 Algemeen De organisatiestructuur van WOZL volgt de doelstelling, missie en het adagium ‘werken is ontwikkelen en participeren’. Derhalve is de structuur ingericht op werken en begeleiden, en de voor de komende periode gewenste organisatiestructuur vanuit de gemeenten. De huidige structuur van WOZL zal omgevormd worden om: het IDU-proces optimaal te kunnen borgen; de wens van de gemeenten om voor de komende jaren een beschut werk organisatie in stand te houden, te honoreren; in de komende jaren eveneens een detacheringsorganisatie operationeel te laten functioneren in afwachting van verdere ontwikkelingen voortkomend uit de invoering van de Participatiewet; opdrachtgevers naar wens te kunnen bedienen. Alle inspanningen zijn gericht op een maximale ontwikkeling van de medewerker, met als doel dat deze zo regulier mogelijk werkt, tegen een ‘fair’ tarief buiten de muren van WOZL en daar waar dit niet mogelijk is in de vorm van een beschutte werkplek. Het werk dat hiervoor nodig is, wordt in samenwerking met andere partijen / partners toegespitst op (het potentieel van) de medewerker en georganiseerd. WOZL heeft vanaf oktober 2012 de transitie ingezet van een meer klassiek Wsw-bedrijf (met eigen productiefaciliteiten) naar een efficiënte uitvoeringsorganisatie gericht op het plaatsen van medewerkers in een zo regulier mogelijke arbeidsomgeving. Om de koers te realiseren, wordt de organisatiestructuur aangepast. Op hoofdlijnen is de structuur ondergebracht – in lijn met de wens van de gemeenten – in Holding, een Beschut bv en een Detachering bv. Boven de holding staat de GR (gemeenten) gepositioneerd als opdrachtverstrekker en toezichthouder.
6.2 Juridische structuur Als het gaat om de governance, wordt er van uitgegaan dat de komende 2 à 3 jaar de GR WOZL in de huidige vorm blijft bestaan als het hoogste sturende orgaan. De GR blijft daarmee op korte termijn bestaan, maar bereidt zich daarbij wel voor op veranderingen. Bij de juridische structuur van de organisatie wordt gekozen voor een kleine holding. In de holding hebben als bestuurder zitting de algemeen directeur en de bestuurssecretaris GR, en als financieel verantwoordelijke de concerncontroller (verantwoordelijk voor de vertaling van doelstellingen in financieel beleid en de integrale planning & control-cyclus voor de GR en de verbonden partijen). De concerncontroller stuurt hiërarchisch de salarisadministratie en de afdeling ‘reporting, auditing en bestuurlijke 30 oktober 2014
pagina 9
informatievoorziening’ aan. Daarnaast is er een functionele lijn met de business controllers van de Detachering bv en de Beschut bv. De business controllers richten zich op de (controle van de) doelstellingen, zoals die aan de bv’s zijn meegegeven en geven leiding aan een ondersteunende afdeling financiën. De business controllers leggen, net als de managers van de bv’s, hiërarchisch verantwoording af aan de algemeen directeur met betrekking tot de control-activiteiten. Alle overige zaken met betrekking tot financiën vallen onder de verantwoordelijkheid van de business controller, die daarover verantwoording aflegt aan de managers van de bedrijfsonderdelen i.c. de bv’s. Binnen de holding is verder sprake van een kleine staf, bestaande uit secretariaat en de coördinator doelgroepen (huidige WSW + nieuwe doelgroepen). Voor deze structuur wordt gekozen vanwege de wens van het bestuur om naast de operationele organisatie met name op het gebied van financiën vanuit de GR een meer onafhankelijke controle en sturing mogelijk te maken.
De organisatie zal in het verlengde van de uitgangspunten, in 2015 verder bestaan uit twee uitvoeringsonderdelen, te weten Beschut bv en Detachering bv. In bijlage 3 zijn deze op hoofdlijnen uitgewerkt. In de Detachering bv zijn – los van alle activiteiten die gerelateerd zijn aan detacheren – ook alle stafafdelingen ondergebracht die ten dienste staan van zowel Detachering bv als Beschut bv. Immers, detachering is de grootste activiteit. Er is bewust gekozen voor twee operationele bedrijfsonderdelen ondergebracht in separate bv’s. Hiertoe is besloten door de deelnemende gemeenten, maar dit is ook wenselijk uit praktisch oogpunt en anticiperend op toekomstige ontwikkelingen. Gemeenten geven aan in de komende jaren te beoordelen in hoeverre detacheringactiviteiten in een nieuw regionaal organisatorisch verband vormgegeven kunnen worden. De organisatiestructuur moet hier op anticiperen door ervoor te zorgen dat (activiteiten van) Detachering die beweging in de toekomst relatief eenvoudig kunnen maken. Voor beschut is door gemeenten aangegeven dat men hiervoor zeker nog een aantal jaren een bestaansrecht ziet als aparte entiteit. Daarbij is echter wel gesteld dat “Beschut” in de toekomst veel nadrukkelijker dan nu het geval is, gelieerd moet zijn met andere partijen, zoals vanuit de AWBZ. Ook voor “Beschut” geldt dus dat deze relatief gemakkelijk moet kunnen bewegen richting een nieuwe organisatievorm in toekomstige samenwerkingsverbanden.
6.3 De operationele organisatie 6.3.1 Directie De algemeen directeur van WOZL is verantwoordelijk voor de uitvoering van het door de GR bepaalde beleid met betrekking tot de ontwikkeling, doorstroom (IDU) en plaatsing van de aan de bv’s toevertrouwde medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt. De algemeen directeur stuurt de managers van de Detachering bv en de Beschut bv aan, zowel als de business controllers als het gaat om control-activiteiten. Daarnaast wordt de algemeen directeur ondersteund door een aantal stafafdelingen, zoals die hierna zijn aangegeven. De algemeen directeur is verantwoording verschuldigd over het gevoerde beleid en uitvoering binnen de bv’s aan het Bestuur van de Gemeenschappelijke Regeling WOZL. In de aansturing van de organisatie werkt hij intensief samen met de bestuurssecretaris van de GR en de concerncontroller. 6.3.2 Centrale ondersteunende diensten De operationele organisatie bestaat naast de algemeen directeur uit een aantal stafdiensten. Deze zijn HRM (incl. personeelsadministratie), Facilitair & ICT en de IDUafdeling. Deze activiteiten zijn, zoals reeds eerder aangegeven, juridisch verankerd in de Detachering bv. 30 oktober 2014
pagina 10
De afdeling HRM blijft centraal opgesteld. De P&O-adviseurs zullen echter wel functioneel binnen de verschillende operationele organisatieonderdelen Detachering, Beschut en Groepsdetachering worden gepositioneerd. Centraal blijft de afdeling Personeelsadministratie. Deze houdt zich bezig met het beheer en de verwerking van de personeelsdossiers en het verwerken van de mutaties in de diverse systemen. Zij is als het ware de beheerder van “de archiefkast” van de personeelsdossiers. Het aantal taken waarmee dit organisatieonderdeel zich primair bezighoudt, zal daarom verminderen. Deze taken worden in de operationele organisatie ondergebracht. Dit zal gevolgen hebben voor de omvang (afname) van de personele bezetting van dit organisatieonderdeel. Facilitair en ICT zijn en blijven een centrale ondersteunende dienst. De afdeling IDU is als stafafdeling in de organisatie verankerd. Ze wordt aangestuurd door een verantwoordelijk manager en coördineert en begeleidt het gehele IDU-proces rondom individuele medewerkers werkzaam binnen de diverse bedrijfsonderdelen. Eventuele vacatures worden op basis van flexibiliteit, tijdelijke contracten en inhuur vanuit externe organisaties (bijvoorbeeld gemeenten) ingevuld. Dit om de organisatie in de toekomst de mogelijkheid te geven qua omvang mee te kunnen laten ’ademen’ met de afnemende omvang van de organisatie. 6.3.3 Beschut Beschut zal worden aangestuurd door een verantwoordelijke manager. De Beschut bv bestaat uit: 1. Een functionele ondersteuning door P&O-adviseurs. 2. Een business controller die hiërarchisch verantwoording aflegt aan de algemeen directeur over control-activiteiten en die op dit gebied als onafhankelijk professional naast de manager van Beschut opereert. Onder de leiding van de business controller vindt de financiële verantwoording plaats en worden financiële en operationele management-rapportages voorbereid en opgeleverd aan de manager van de bv, de directie en de concerncontroller. 3. Een afdeling Financiën onder aansturing van de business controller, die bestaat uit debiteuren- en crediteurenadministratie en grootboekadministratie. Daarnaast is sprake van administratieve taken die de onderdelen van het werkbedrijf ondersteunen die gericht zijn op productie en dienstverlening met de medewerkers uit de doelgroep. Dit betreft o.a. de afhandeling van bestelorders en licht administratief werk voor vastlegging van verkoopafspraken en dergelijke. Dit valt onder de hiërarchische leiding van de business controller, die hierover verantwoording aflegt aan de manager van de bv. 4. De business controller van Beschut verricht tevens de financiële diensten voor de GR en de centrale ondersteunende diensten. 5. Een zelfstandige unit Bedrading (±250 Fte) met een eigen bedrijfsbureau en verkoopapparaat / productmanagement. 6. Een grote operationele Beschut-unit met tot op dit moment twee bedrijfsbureaus. Deze zullen in het begin nog separaat per locatie opereren. Afhankelijk van herschikking van het klantenpakket, zullen deze wel als het moment daar is worden geïntegreerd tot één bedrijfsbureau. Deze bedrijfsbureaus vallen hiërarchisch onder de manager Beschut. De totale beschutte organisatie bestaat per 1-1-2015 uit plusminus 1.140 fte Wsw– medewerkers (inclusief medewerkers werkzaam bij Relim en Werkmeester). Deze populatie zal krimpen als gevolg van uitstroom door natuurlijk verloop, het stoppen van de instroom vanuit de Wsw en een beperkte instroom beschut aangeleverd door de gemeenten op basis van de Participatiewet. Rekening houdend met het verder afstoten 30 oktober 2014
pagina 11
van commercieel risicovolle activiteiten, is de verwachting dat de organisatie in 2018 uit circa 500 à 550 fte zal bestaan. In 2015 zal nadrukkelijk gekeken worden of resterende risicovolle beschutte activiteiten in een ander organisatorisch verband extern kunnen worden ondergebracht, waarbij Wsw-medewerkers worden gedetacheerd. Uitgangspunt is dat de aanpassing in het totaal aantal van Wsw-medewerkers en niet-Wswmedewerkers in de leiding en staf in de loop der jaren via natuurlijk verloop zal plaatsvinden. Eventuele vacatures worden op basis van flexibiliteit, tijdelijke contracten en inhuur vanuit externe organisaties ingevuld. Het aantal hoofdlocaties zal dan ook afnemen. Doelstelling is de vestiging in Brunssum in de komende periode te kunnen afstoten door het onderbrengen van werkzaamheden bij andere vestigingen, groepsdetacheringen en het extern plaatsen van beschutte activiteiten. De inrichting van Beschut en daarmee de stafafdelingen van Beschut zullen (op termijn) afhankelijk van de ontwikkelingen veranderen, respectievelijk afnemen. Wsw-medewerkers die werkzaam zijn op de stafafdelingen, komen dan beschikbaar voor Detachering. 6.3.4.Detachering Detachering valt uiteen in twee onderdelen: individuele detachering en groepsdetachering. 6.3.4.a. Individuele detachering Het onderdeel Individuele Detachering zal worden aangestuurd door een verantwoordelijke manager en bestaat uit: 1. Een functionele ondersteuning door P&O-adviseurs. 2. Een business controller die hiërarchisch verantwoording aflegt aan de algemeen directeur over control-activiteiten en die op dit gebied als onafhankelijk professional naast de manager van Detachering (inclusief groepsdetachering) opereert. Onder de leiding van de business controller vindt de financiële verantwoording plaats en worden financiële en operationele managementrapportages voorbereid en opgeleverd aan de manager van de bv, de directie en de concerncontroller. 3. De afdeling Financiën binnen de Detachering bv, onder aansturing van de business controller, bestaat uit debiteuren- en crediteurenadministratie en grootboekadministratie. Daarnaast is sprake van administratieve taken die de onderdelen van het werkbedrijf ondersteunen die gericht zijn op productie en dienstverlening met de medewerkers uit de doelgroep. Dit betreft onder meer de urenadministratie ten behoeve van detacheringen, afhandeling van bestelorders en licht administratief werk voor vastlegging van verkoopafspraken en dergelijke. Dit valt onder de hiërarchische leiding van de business controller, die hierover verantwoording aflegt aan de managers van Detachering bv. 4. Tot slot kent individuele detachering twee units met elk een aantal jobcoaches, die elk worden aangestuurd door een senior jobcoach. Ook hier geldt dat de organisatie in de loop der jaren in omvang zal krimpen. Eventuele vacatures worden op basis van flexibiliteit, tijdelijke contracten en inhuur vanuit externe organisaties, waaronder de gemeenten, ingevuld. 6.3.4.b. Groepsdetachering Het onderdeel Groepsdetachering heeft een verantwoordelijke manager en bestaat uit: 1. De ondersteunende diensten van individuele detachering (de afdeling Financiën) en P&O.
30 oktober 2014
pagina 12
2. Het commerciële team detachering. De focus ligt op het vinden van werk in groepsdetacheringen, dan wel – indien dit niet mogelijk is – werk (voor een groep) onder te brengen bij Beschut. Door commercie c.q. organisatorisch breed commerciële activiteiten voor groepsdetachering, beschut en individuele detacheringen in één hand te laten, is er eenheid van commando en zullen commerciële processen eenvoudiger geoptimaliseerd kunnen worden. Het commercieel team bevat naast accountmanagement ook een jobhunter die zich primair richt op koude en warme acquisitie ten behoeve van individuele detacheringen. Dit betekent overigens niet dat jobcoaches geen commercieel bewustzijn hebben. Het is en blijft ook hun verantwoordelijkheid om commerciële kansen te benutten en wel zodanig dat deze worden vormgegeven in detacheringscontracten. In afwachting van de ontwikkeling van het werkgeversservicepunt en een mogelijk nieuw te organiseren commercieel platform op gemeentelijk Parkstadniveau, maakt de commerciële unit deel uit van dit organisatie-onderdeel. Niet moet worden uitgesloten dat in de toekomst een overgang naar een commercieel platform op Parkstadniveau mogelijk is. 3. De diverse groepsdetacheringen, aangestuurd door operationeel leidinggevenden en / of door het management van de organisatie waar de groepsdetachering plaatsvindt.
6.4 Nadere uitwerking Het algehele doel is om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te ondersteunen, om zo regulier mogelijk passende arbeid te verrichten waar voor betaald wordt. In dat licht werken medewerkers uitsluitend beschut als (groeps)detacheren niet mogelijk is. Uitgangspunt is en blijft het vergroten van het aantal externe plaatsingen bij opdrachtgevers, door passende begeleiding en het ontwikkelen van medewerkers. Beschut werken blijft echter beschikbaar voor hen die daarop aangewezen zijn en kan dienen als middel in de ontwikkeling. (Groeps) Detacheringen De mogelijkheden voor (groeps)detachering worden verder uitgebouwd door het aangaan van passende en verantwoorde samenwerkingen met partners. Werkpakketten – bijvoorbeeld groenwerkzaamheden en productiewerk (Assembleren, Monteren en Verpakken) – verschuiven zo veel als mogelijk geheel, dan wel gedeeltelijk naar detachering. Dit omvat ook de activiteiten en het werk dat voor (arbeids)ontwikkeling nodig is, dan wel voldoet aan de behoeften van gemeenten om beschut werk te bieden. Uitgangspunt hierbij is dat het werk beschikbaar moet blijven om de doelgroep te plaatsen, maar dat dit niet noodzakelijk door WOZL op eigen locaties georganiseerd moet worden. Hiermee wordt de regiefunctie over het proces van productie of dienstverlening bij een externe (commerciële) partij gelegd, terwijl WOZL de arbeidscapaciteit levert en hiervoor een fair tarief ontvangt. De opzet is om de klant de volledige regie te laten hebben over zijn productie of dienstverlening, waarbij de doelgroep invulling geeft aan arbeid. Bij voorkeur brengt WOZL voor mensen vanuit de beschutte locaties een groepsdetachering richting een klant (primaire insteek), toch blijven individuele detacheringen eveneens zeer wenselijk. Daarnaast is het zaak om beschutte locaties (extern) bij de klant te creëren. In de benadering van de klant staat het ontzorgen voorop. Vandaar dat de dagelijkse operatie en begeleiding van de medewerkers bij een groepsdetachering de taak is van de werkleiding en deze, indien noodzakelijk, ondersteund wordt door een jobcoach. Ook bij individuele detacheringen worden de medewerkers ondersteund door de jobcoaches. Bij het detacheren van medewerkers kan gebruik gemaakt worden van zogenaamde satellieten. Dit kunnen reguliere inlenende werkgevers zijn, maar ook partners, zoals 30 oktober 2014
pagina 13
TransferWerkt, Relim, de Werkmeester, Radar en dergelijke en de gemeentelijke werkbedrijven. Het is van belang om samen met de partners synergievoordelen te behalen en gebruik te maken van elkaars sterktes. Voor Detachering geldt dat er geen lokale uitvoering wordt vormgegeven en dat integratie in het Werkgeversservicepunt nog niet aan de orde is. Op termijn is het te verwachten dat er veranderingen zullen komen, maar gezien de grootte in aantallen medewerkers bij Detachering is het van belang om een goede structuur op te zetten. Naar verwachting valt detachering de komende jaren onder WOZL, waarbij er wel samenwerking en afstemming plaatsvindt met het in ontwikkeling zijnde Werkgeversservicepunt (of andere organisatiestructuren). Ook is het van belang strategisch / tactisch / operationeel voor te sorteren op een mogelijke integratie. Deze strategische beweging zal nadrukkelijk onderdeel zijn van de taakstelling van de WOZLdirectie. Detachering zal naast de huidige populatie voorzien worden van nieuwe (interne) instroom. Deze instroom is enerzijds het gevolg van het IDU-proces en de daaruit vloeiende doorstroom vanuit Beschut (ca 250 fte tot en met 2018) en anderzijds voortkomen uit o.a. de uitstroom van Wsw-staffunctionarissen. Bij de staffuncties binnen WOZL zullen enkel niet-Wsw functionarissen, Wsw-professionals en een aantal leerwerkplekken behouden blijven. Onder Wsw-professionals wordt verstaan: leidinggevenden en stafmedewerkers die weliswaar een Wsw-status hebben maar inhoudelijk werkzaamheden verrichten die feitelijk door een cao-medewerker zouden moeten worden uitgevoerd.
Beschut WOZL gaat uit van een afbouwscenario voor Beschut, waarbij Beschut voor de komende jaren behouden blijft voor de oude Wsw-doelgroep. Het IROKO-rapport geeft echter ook aan dat er ruimte moet zijn voor lokale projecten / experimenten voor beschutte werkplekken voor de daarvoor in aanmerking komende (nieuwe) doelgroep. WOZL zal hiervoor binnen de huidige structuur mogelijkheden aanbieden. Het betreft hier naar verwachting in de eerste jaren geen grote aantallen en derhalve vinden er hiervoor geen grote investeringen plaats. WOZL is eigendom van de gemeenten en realisatie vindt plaats op basis van een scenario van maximale schadelastbeperking voor de gemeenten. Met andere woorden: WOZL genereert hierop geen substantieel rendement ten laste van gemeenten. WOZL is wel bereid om mensen met een beschutte status werkervaringsplekken aan te bieden, in afstemming met de gemeenten over de (arbeids)voorwaarden. WOZL zet niet in op individueel maatwerk voor zinvolle dagbesteding en laat dit primair over aan andere organisaties. Als het gaat om samenwerking met AWBZ-organisaties liggen er wel kansen om de zwakste doelgroep Wsw van de beschutte werkomgeving te combineren met mensen aangewezen op dagbesteding via AWBZ, met name de doelgroep die zich het dichtst bij loonvormende arbeid bevindt. WOZL zet in op het organiseren van loonvormende arbeid, maar het loonvormend vermogen voor mensen geplaatst in deze samenwerking is zeer beperkt. Bekeken zal moeten worden of, na de hiervoor aangegeven beweging op GR-niveau, een aantal medewerkers die nu tot beschutte werkplekken binnen de Wsw horen na een zorgvuldige afweging in aanmerking kunnen komen voor (AWBZ-)dagbesteding en de mogelijkheden die hiervoor in de toekomst geboden worden. Een eerste analyse geeft aan dat maximaal 25 personen feitelijk naar de dagbesteding zouden moeten overgaan. Bij de inrichting van Beschut wordt uitgegaan van een ‘stand alone’ situatie. In het kader van beheersbaarheid en voorspellende waarde van het financiële proces en het 30 oktober 2014
pagina 14
mensontwikkelingsproces wordt de organisatie dusdanig ingericht dat de verschillende producties aansluiten op de kwaliteiten van de betreffende medewerkers, zodat er een interne doorstroming kan worden gerealiseerd, van eenvoudig naar steeds complexere werksoorten met bijbehorend positieve invloed op het rendement (interne groeimogelijkheden).
7. Financiën WOZL staat voor de opdracht in de komende jaren zoveel als mogelijk aan schadelastbeperking te doen voor de gemeenten, dit transparant in beeld te hebben en hierop te sturen. Als gevolg van de dalende subsidies (van € 26.003 in 2014, € 24.003 in 2018 tot slechts ca € 23.000 in 2020) zal bij ongewijzigd beleid het tekort oplopen tot ruim €12.000.000 per jaar. Door maatregelen met betrekking tot kosten van bedrijfsvoering, het verder verhogen van de toegevoegde waarde en het laten doorstromen van medewerkers van Beschut naar Detachering, is op termijn toch een schadelastbeperking te realiseren. Het verlies van de organisatie, zijnde de aan de GR WOZL verbonden partijen, is voor 2015 begroot op €7.676.000. Dit zal verder oplopen tot € 9.590.000 in 2018. Voor verder toelichting op financiën wordt hier verwezen naar de bijlage 5: Begroting 2015-2018 WOZL “OZL bedrijven”.
8. Sociale component en effecten op de personele bezetting Medio 2014 bedroeg de totale cao/ambtelijke bezetting ruim 86 fte. In 2015 zal de totale bezetting in de leiding en staf bestaan uit: 79,50 fte 67,5 fte met een cao/ambtelijk dienstverband 6 fte werkzaam bij een externe organisatie, maar in verband met leeftijd en pensioenvoorzieningen nog op de salarislijst voorkomend bij WOZL(kostenneutraal). 6 vacatures: 2 jobcoaches, 2 accountmanagers, 1 beleidsmedewerker GR en 1 consulent IDU. Deze zullen zoveel mogelijk vanuit de organisatie zelf worden ingevuld. Waar dit niet mogelijk is, zal extern geworven worden, dan wel zullen tijdelijke (flex)oplossingen worden gezocht, zoals uitzendkrachten ZZP’ers etc. Primair wordt iedereen geplaatst in de nieuwe organisatie. Wel zal een aantal mensen in een ander organisatorisch verband geplaatst worden. 143 fte Wsw-professionals
Als het gaat om het aantal medewerkers met een Wsw-status werkzaam in de leiding en de staf en die niet werkzaam zijn op functies die aangemerkt worden als zijnde cruciaal voor het operationeel laten functioneren van de organisatie, zal op basis van zorgvuldigheid en in overleg met de medewerker gekeken worden waar deze collega’s via een detachering extern geplaatst kunnen worden. Deze personen zullen in de komende 1 à 2 jaar worden gedetacheerd. Collega Wsw-medewerkers die hier niet voor in aanmerking komen, zullen binnen de beschutte organisatie worden geplaatst. Wel zal er in het kader van het IDU-proces een beperkt aantal leerwerkplekken in de staf beschikbaar blijven. In de komende jaren zal het aantal medewerkers in leiding en staf afnemen. Begin 2015 is deze verhouding 1:19. Deze verhouding zal minimaal in de komende jaren gehandhaafd 30 oktober 2014
pagina 15
moeten worden. Met de daling van het aantal Wsw-medewerkers van ca 4138 tot ruim 3450 fte in 2018 betekent dit voor het aantal functies in leiding en staf dat dit aantal zal dalen van ruim 218 tot ca 182 fte. Dit kan primair opgevangen worden door natuurlijk verloop, pensionering en herplaatsing door detachering van Wsw-professionals indien een functie binnen WOZL als gevolg van de krimp van de organisatie vervalt. Ook hier geldt dat bij het doorvoeren van deze veranderingen zorgvuldigheid voor medewerkers voorop staat. Het is echter wel onvermijdelijk dat een aantal medewerkers in een ander organisatorisch verband geplaatst zal worden als gevolg van het herschikken van de activiteiten in Detachering bv en Beschut bv.
9. Strategische kansen en bedreigingen De komst van de Participatiewet en de ontwikkelingen in de omgeving worden door de gemeenten aangegrepen om naar de toekomst toe een hernieuwde arbeidsmarktbenadering vorm te geven. In dat kader wordt de rol van WOZL als uitvoeringsorganisatie meegenomen. De gemeenten hebben hierbij nog keuzes te maken en werken ten aanzien van WOZL met een aantal scenario’s. Ongeacht de keuzes die de gemeenten maken ten aanzien van de scenario’s, bieden de gekozen structuur en processen de ruimte om mee te bewegen met de keuzes van de gemeenten en kansen voor de toekomst. Met andere woorden: er is bekeken welke organisatiestructuur in de basis nodig is en hoe we in een later stadium, afhankelijk van de wensen en behoeften van de gemeenten, hier nog additionele onderdelen aan kunnen wijzigen. Wel is het van belang om het IDU-proces niet te doorbreken, want dan vervalt de meerwaarde en valt de organisatie terug op structuren uit het verleden. Het IDU-proces dient integraal te worden doorlopen c.q. te worden opgepakt. Het onderscheidend vermogen van WOZL ten opzichte van andere organisaties is de toegevoegde waarde in het proces van ontwikkelen en begeleiden, en het beschikken over een groot aantal werkplekken. WOZL werkt immers al met mensen met een relatief grote afstand tot de arbeidsmarkt. Kortom, WOZL heeft de ervaring en de deskundigheid; de interne en externe infrastructuur; meerdere (re-integratie)trajecten op diverse niveaus gerelateerd aan de arbeidshandicap (geen ‘one size fits all’); het noodzakelijke volume; de mogelijkheid om – samen met andere partijen – het potentieel van medewerkers in kaart te brengen en te benutten (IDU).
9.1 Kansen De eerste resultaten van de startmeting in het kader van IDU laten zien dat er binnen de WOZL-populatie nog ontwikkelbare medewerkers zijn. De organisatie heeft een infrastructuur van gebouwen, werk en leidinggevenden die het mogelijk maakt om mensen in de Participatiewet met een grote afstand tot de arbeidsmarkt werkervaring op te laten doen. Met name de basis werknemersvaardigheden kunnen hier getraind c.q. geoefend worden in een bedrijfsmatige omgeving. WOZL beschikt over instrumenten in de vorm van opleidingsprogramma’s, diagnostisch instrumentarium en specifieke kennis van de doelgroep(en). Indien medewerkers een arbeidsovereenkomst dienen te krijgen, zijn de systemen van WOZL ingericht om alle werkgeverstaken te faciliteren. Denk hierbij aan een personeelsadministratie en salarisadministratie. Deze laatste afdeling verzorgt momenteel 30 oktober 2014
pagina 16
voor diverse aanverwante bedrijven in de regio de salarissen (denk aan Relim en Werkmeester). Gemeenten kunnen hier gebruik van maken bij de uitvoering van de Participatiewet. En WOZL beschikt over een Werk2 bv die speciaal gebruikt kan worden om doorstroom naar reguliere banen te stimuleren
9.2 Bedreigingen - De mate waarin de WOZL-populatie c.q. bezetting wordt aangevuld met nieuwe instroom en de eventuele frictiekosten als gevolg van een dalende bezetting. - Het gegeven dat er ten opzichte van het totaal aantal medewerkers veel medewerkers met een Wsw-status werkzaam zijn in de leiding en de staf als Wsw-professional. Eventuele in de toekomst ontstane vacatures door natuurlijk verloop kunnen niet meer uit de doelgroep worden opgevangen. Het – indien noodzakelijk – aantrekken van reguliere medewerkers in de leiding en de staf kan in ruime mate kostenverhogend werken. - Het achterblijven van de afbouw van de infrastructuur. Dit in relatie tot de flexibiliteit in enkele langlopende huurcontracten. - Het niet kunnen vervreemden van commercieel risicovolle beschutte activiteiten en het mogelijk in de toekomst toch moeten stoppen met deze werkzaamheden. Dit zou betekenen dat er dan op korte termijn voor deze beschutte medewerkers nieuw werk gevonden zou moeten worden. - Een afname van de onderlinge solidariteit tussen de gemeenten verenigd in de GR. Met als gevolg oplopende frictie- en inefficiëntiekosten.
10.
De te nemen stappen op korte termijn
WOZL staat eind 2014 / begin 2015 voor een nieuwe fase in zijn bestaan. Het uitvoeren van de in deze nota aangegeven strategische koers en de operationele vertaling hiervan, vereist een goede en duidelijke planning. Om de gekozen koers succesvol te laten zijn, is het van groot belang alle bij WOZL betrokken stakeholders regelmatig goed te informeren over de voortgang. Dit zijn ondermeer: de gemeenteraden en de Colleges van B&W, vakbonden en ondernemingsraad, medewerkers, begeleiders en ouders van medewerkers, klanten en overige organisaties die zich in het werkveld van de Participatiewet begeven. Concreet zullen de volgende stappen gezet moeten worden: Goedkeuring van de strategienota “Werken is ontwikkelen en participeren” door het bestuur van WOZL in oktober / november 2014 en het nemen van een voorgenomen besluit. Aansluitend het indienen van een adviesaanvraag bij de COR van WOZL. Na het advies het omzetten van het voorgenomen besluit in een besluit (eind 2014, begin 2015). Het opstellen van een concreet communicatieplan t.b.v. de diverse stakeholders (eind 2014/begin 2015). Het opzetten van een spoorboekje hoe in fasen uitvoering te geven, met de uitgangspunten van deze nota. Het opzetten van een nieuwe juridische structuur (eerste kwartaal 2015). 30 oktober 2014
pagina 17
Het herschikken van de organisatie in een Holding, een Beschut bv en een Detachering bv (eerste kwartaal 2015). Het benoemen van het management van de diverse bv’s (eerste kwartaal 2015). Het verder inregelen van het IDU-proces in de organisatie (heel 2015). Het verbeteren van een integrale ‘finance en control cyclus’ organisatie-breed en het benoemen van duidelijke doelstellingen voor het management van de diverse organisatieonderdelen (eerste en tweede kwartaal 2015).
30 oktober 2014
pagina 18
Bijlage 1) 8 strategische uitgangspunten 1. De gemeenten willen zelf bepalen wie, welke diensten in het kader van de Wsw voor ze uitvoert. Hieraan is invulling gegeven door de volledige integratie van de uitvoering van de Wsw binnen WOZL en de daarbij gekozen bestuursstructuur. 2. De gemeenten kunnen daardoor, analoog aan de huidige WWB, tot op het niveau van de individuele klant regisseren. 3. Aan WOZL is door de gemeenten gevraagd de uitvoering Wsw te transformeren tot een organisatie die uitsluitend beschut werk biedt. Hieraan is nu ook detachering toegevoegd. Door het actief ingezette proces van vervreemding van de kapitaalintensieve ondernemingen, zal er uiteindelijk een dienstverlenende organisatie ontstaan met deze twee genoemde activiteiten. 4. De gemeenten willen de Wsw als onderdeel van de WWnV zo dicht mogelijk bij huis uitvoeren. Het uitgangspunt is lokaal, tenzij de aard van het werk vraagt om een regionale aanpak. Door de oprichting van vormen van buurtbeheer en de integratie van werkzaamheden binnen de eigen Gemeentelijk Bedrijven, zijn hiervan reeds de eerste resultaten zichtbaar en groepsdetacheringen uitgevoerd. 5. De gemeenten geven op de eerste plaats zo veel als mogelijk zelf invulling aan hun verantwoordelijkheid. De bedoeling is dat de Wsw-werknemers waar mogelijk ingezet worden bij gemeentelijke taken zoals groenonderhoud, algemeen onderhoud van de openbare ruimte (grijs), schoonmaak, buurtbeheer, maar ook bij andere taken bij het gemeentehuis of bij organisaties. Hiervan zijn de gemeenten Voerendaal en Brunssum als voorbeeld te noemen. 6. Wsw-werknemers die echt niet buiten een beschutte omgeving kunnen werken, werken in principe bij WOZL of een andere uitvoerder. 7. In principe wordt werk gezocht dat past bij de werknemer en niet een werknemer die past bij de toevallige werksoort of voorziening. 8. Gezien de omvang van sommige activiteiten en de continuïteit hiervan, zal in 2014 worden bekeken of het mogelijk is de gealloceerde locaties volledig aan de opdrachtgevers te kunnen verhuren, waardoor de medewerkers worden gedetacheerd middels groepsdetachering.
30 oktober 2014
pagina 19
Bijlage 2) Adviezen IROKO-rapport dd 22-9-2014 Advies Wij komen tot de volgende adviezen. Laat Wsw Beschut in ieder geval de komende 5 jaar door Beschut OZL bv uitvoeren Het draagvlak om beschut Wsw door Beschut OZL bv te laten uitvoeren is groot bij de gemeenten. Daarbij staat gemeenten de komende jaren voor een groot aantal uitdagingen op allerlei gebied. Dit zijn twee redenen om de uitvoering van beschut Wsw door WOZL de komende tijd door WOZL uit te laten voeren. Kies ervoor om het instrument beschut werken vanuit de Participatiewet toe te gaan passen. Er is nog veel onduidelijk rond de regelgeving en financiering van beschut werken in de Participatiewet. Vanwege de financiële onzekerheid zouden de Gemeenten ervoor kunnen kiezen om het instrument beschut werken (met een loonvormend element) vanuit de Participatiewet niet in te zetten. De intentie van de wetgever is echter dat gemeenten loonvormende arbeid realiseren. Het niet realiseren van beschutte, loonvormende arbeidsplekken geeft ook risico, namelijk op wegvallende budget. Maar bovendien lijkt het ons zinvol dat de Parkstadgemeenten ervaring opdoen met verschillende vormen beschut werken. Vanwege het experimentele karakter, moet het aantal dienstverbanden niet te groot worden. Zoals uit onze berekening in paragraaf 2.4 blijkt gaat het echter voor de 8 gemeenten samen om 40 personen per jaar. Dit is in de eerste jaren een beperkt risico. In de op te stellen verordening kan ook desgewenst een quotum worden vastgelegd, in personen of in geld. Zet Beschut OZL BV daarnaast in als belangrijke, maar niet enige uitvoerder voor beschut werken vanuit de participatiewet. Het is zinvol deze organisatie een kans te geven om ook diensten aan te bieden voor de uitvoering van de Participatiewet. Hiervoor is een aantal redenen te geven: · Beschut OZL BV heeft veel ervaring met tewerkstellen van personen aan de onderkant van de arbeidsmarkt in een productie-omgeving. · Het beleid is er niet op gericht geweest de infrastructuur in stand te houden: juist zijn activiteiten vervreemd om zo min mogelijk risico te lopen, maar vooral ook om Wsw-medewerkers zo regulier mogelijk te laten werken. · De financiële analyse heeft laten zien dat Beschut OZL bv op dit moment tegen relatief lage bedrijfskosten de Wsw uitvoert. · Bovendien wordt hiermee een deel van de frictiekosten vermeden. Besteed aandacht aan het op een goede manier regelen van de dienstverbanden Beschut vanuit de Participatiewet. In de regio is er de vrees dat de dekking van het Rijk voor de kosten van de dienstverbanden beschut werken op langere termijn wegvalt. De gemeenten, niet het Rijk, zouden dan de kosten voor dit dienstverband zelf moeten dragen. Om deze reden is het goed om eerst alleen tijdelijke dienstverbanden aan te bieden. Tegelijkertijd dienen landelijke ontwikkelingen goed in de gaten te worden gehouden om te zien hoe e.e.a. zich ontwikkelt. Verder is het van belang goed te onderzoeken met welke organisatie het dienstverband gesloten moet worden (met WOZL, met de gemeente, met een stichting). Hierbij is het goed om als perspectief op de langere termijn te nemen: waar willen de Parkstadgemeenten de nieuwe dienstverbanden onderbrengen als het perspectief is dat de Wsw in aantal steeds blijft afnemen? werken in de Participatiewet. Hoewel de beschutte werkplekken bedoeld zijn voor personen die duurzaam zijn aangewezen op een dergelijke plek, is een ontwikkelperspectief toch van belang. Voorkomen moet worden dat er teveel vanzelfsprekendheden bij de Beschutte 30 oktober 2014
pagina 20
werkplekken ontstaan. Periodiek moet bezien worden of het instrument beschut werken voor de cliënt de meest gewenste is. Dit zorgt ervoor dat de scherpte in het proces blijft en dat het beperkt aantal plekken Beschut Werken ingezet worden voor inwoners waarvoor dit instrument het meest passend is, maar ook dat inwoners die zich kunnen ontwikkelen ook de mogelijkheid wordt geboden om door te groeien naar een baan bij een reguliere werkgever. Experimenteer met alternatieven voor beschut werken, zowel in de vorm als in uitvoering. Gemeenten willen graag maatwerk leveren aan hun inwoners. Het is goed als er dan verschillende mogelijkheden ontstaan. Omdat de wet nieuw is, moet ook ervaring opgedaan worden welke instrumenten succesvol zijn en welke niet. Zo zouden organisaties van dagbesteding kunnen experimenteren door loonvormende arbeid aan te bieden en zou Beschut OZL bv wellicht dagbestedingsplaatsen kunnen gaan aanbieden. Maar ook kan bijvoorbeeld overwogen worden om medewerkers die aangewezen zijn op beschut werken tegen een laag of symbolische tarief in hun eigen netwerk te detacheren (sociaal detacheren). De experimenten zouden een kleine schaal moeten hebben en goed gemonitord en geëvalueerd moeten worden. Gebruik voor de ontwikkeling van beschut werken vanuit de Participatiewet een projectstructuur. Zolang er nog geëxperimenteerd wordt (zie vorige aanbeveling) is het zinvol een projectstructuur in het leven te roepen. Hiermee kan samenhang in de experimenten worden gewaarborgd en kan van elkaar worden geleerd. Daarna kunnen de werkzaamheden in het primaire proces overgaan. Ga individuele detacheringen voorlopig (in ieder geval de komende twee jaar) niet lokaal uitvoeren (scenario 2 detacheringen). De lokale uitvoering van de individuele Wsw-detacheringen heeft als voordeel dat op lokaal niveau de integratie met andere beleidsterreinen eenvoudig te regelen is. Er is echter een aantal redenen waarom wij adviseren dit niet te doen. · De meeste gedetacheerden werken niet in hun woonplaats. Scenario 2 leidt daarom tot een wirwar van relaties met werkgevers. · Kennis van de Wsw-detacheringen (bijvoorbeeld jobcarving, fysieke aanpassingen van een werkplek) versnippert. · De vraag is of de gerichtheid van een gemeente niet te veel afwijkt van een commerciële benadering van de inleners. Er wordt risico over een grote omzet gelopen. Op termijn zal moeten worden bezien of deze belemmeringen opgelost kunnen worden. Gemeenten willen graag – gelet op het genoemde voordeel – de mogelijkheid open houden. Laat Detachering OZL bv de komende jaren nog niet in het Werkgeversservicepunt opgaan, maar beslis dat op termijn. Zeer recent is een aantal activiteiten bij WOZL vervreemd. De plaatsingen van de Wsw-medewerkers op die activiteiten zijn overgeheveld naar Detachering OZL bv. Daar bovenop zal nog bezien worden hoeveel medewerkers bij Beschut OZL bv nog door kunnen stromen naar Detachering OZL bv. Voor de bestendiging van de detacheringen vanuit de vervreemdingen en de soepele doorstroom vanuit Beschut OZL bv naar Detachering OZL bv, is het raadzaam om Detachering OZL bv in ieder geval nog een paar jaar onderdeel te laten zijn van WOZL. Hiermee wordt er ook geen druk gelegd op het Werkgeversservicepunt om dit een fysieke organisatie te maken. Bovendien: het direct financiële belang van het onderdeel detacheringen is - door de omzet van 19 miljoen - groter dan die van het werkgeversservicepunt. Dan is er een risico dat als deze twee organisaties worden samengevoegd, de te ontwikkelen kant van het Werkgeversservicepunt te weinig aandacht krijgt. 30 oktober 2014
pagina 21
Geef WOZL de opdracht om de omzet per fte bij detacheringen te verhogen: hiervoor een plan te maken en hier op te sturen. Gemeenten en WOZL zien mogelijkheden om de omzet per fte bij detacheringen te verhogen. Het is goed om een taakstellend plan vast te stellen en de uitvoering ervan te monitoren. Monitor en beheers de afbouw van de kosten bij WOZL de komende jaren, direct vanaf het jaar 2015. Ook al vindt er instroom vanuit de Participatiewet bij OZL Beschut bv plaats: door de huidige zeer grote omvang van het aantal Wsw-medewerkers, zal de organisatie toch moeten krimpen. Voor de afbouw van de kosten moet een taakstellend plan worden gemaakt en dit plan moet gemonitord worden. Zie er op toe dat WOZL naar mogelijkheden blijft zoeken om binnen de CAO Wsw te zoeken naar mogelijkheden om de loonkosten Wsw te verlagen. De gemiddelde loonkosten Wsw bij WOZL zijn hoog. De salarissen liggen vast met de CAO Wsw. Ook zijn na het faillissement van Licom de arbeidsvoorwaarden versoberd. Dus de mogelijkheden zijn beperkt. Maar gelet op de hoogte van deze kostenpost, moet dit blijvende aandacht houden, zodat de loonkosten waar nodig bijgestuurd worden. Laat de GR WOZL nog ongewijzigd. Overweeg aanpassing pas na minimaal twee jaar. Er is nog veel onzekerheid over de invulling van de Participatiewet. Dit geldt zowel op lokaal als landelijk niveau. Dat is een reden om niet te snel de GR WOZL aan te passen. Hierboven hebben wij ook gepleit voor het uitvoeren van experimenten. Het is zinvol deze af te wachten. Bovendien gaat het niet meteen om grote aantallen (40 personen per jaar voor alle Parkstadgemeenten, waarvan in scenario 2 60% naar WOZL gaat). Wel moet voorkomen worden dat het regelen te lang wordt uitgesteld en de belangen al te groot zijn geworden. Voorstelbaar is dat 2 jaar na 2015 een evaluatie komt. Bereid wel tijdig een principiële herinrichting van de GR WOZL voor. Uit praktische overwegingen kiezen gemeenten ervoor om het casemanagement van de Wsw-medewerkers de komende jaren nog niet zelf uit te voeren. Hierboven adviseren wij om vanuit het perspectief van de uitvoering van de Participatiewet eerst te experimenteren en pas later de GR WOZL op de uitvoering van de Participatiewet aan te passen. Indien het aantal Wsw-medewerkers sterk is afgenomen, de aantallen beschut werken in de Participatiewet zijn toegenomen én het casemanagement voor de Wsw-medewerkers door de gemeenten kan worden opgepakt, is het waarschijnlijk ook zaak de GR WOZL aan te passen naar een minder verregaande samenwerking dat die nu is. Wellicht dat gemeenten dan direct met de WOZL afspraken maken. Dit proces moet, gelet op doorlooptijd bij Raden e.d., tijdig worden opgestart Kies voor een regionale insteek bij de Participatiewet, maar houdt ruimte voor gemeentelijk beleid en gemeentelijke initiatieven. Er zijn verschillende redenen om voor een regionale insteek te kiezen: - De Parkstadgemeenten liggen geografisch zeer dicht bij elkaar. - De werkgeversbenadering is van cruciaal belang voor het succes van het plaatsen van medewerkers met afstand tot de arbeidsmarkt. Lokale benaderingen kunnen succesvol zijn, maar leiden bij onvoldoende afstemming tot sub-optimalisatie in de regio. - Een aantal gemeenten is te klein om het beleid rond de Participatiewet lokaal in te steken. Tegelijkertijd is het zaak om ruimte te maken de creativiteit en de flexibiliteit lokaal te stimuleren. Benoem daarom ook in de regionale samenwerking nadrukkelijk waar gemeenten elkaar in vrij laten. 30 oktober 2014
pagina 22
Bijlage 3) Organogram
30 oktober 2014
pagina 23
Bijlage 4) Het primaire proces IDU en sleutelfuncties Qua functies is er een aantal sleutelfuncties dat duidelijk moet worden gepositioneerd om zijn rol in het IDU-proces te kunnen vervullen. Deze functies zijn: De consulent: deze zorgt ervoor dat het primaire proces integraal gestuurd wordt over alle fasen heen (centrale regiefunctie over het totale proces). Dit is voorwaardelijk om tot een resultaat te komen. Zij/hij overlegt met name goed met werkleiders en jobcoaches. De consulent rapporteert aan de manager IDU en de afdeling is onafhankelijk gepositioneerd in de organisatie. Het betreft een bewakingsfunctie op de ontwikkeling (niet zelf aanleren, begeleiden etc.); puur trajecten bewaken en voortgang rapporteren of stagnatie melden. De jobcoach: is de werkbegeleider van medewerkers die (individueel) gedetacheerd of werken via de regeling begeleid werken. De jobcoach coacht en begeleidt medewerkers binnen een werksituatie en draagt zorg voor een correcte administratie en het opstellen van rapportages en begeleidingsplannen, zodat de ontwikkeling wordt vastgelegd. Organisatorisch valt de jobcoach onder de Detachering BV. De werkleider: is de werkbegeleider van medewerkers die binnen de muren werkzaam zijn van WOZL of begeleidt medewerkers die middels een groepsdetachering werkzaam zijn. Zij/hij coacht en begeleidt medewerkers in hun werksituatie en zorgt voor een correcte administratie en het opstellen van rapportages en begeleidingsplannen zodat de ontwikkeling wordt vastgelegd. Organisatorisch valt de werkleider onder de Beschut BV of Detachering BV, De accountmanager: is de arbeidsmakelaar en een specialist op het gebied van jobcarving, functiecreatie en procesherontwerp. Het is een echte netwerkfunctie met veel verstand van de arbeidsmarkt in de regio. Zij/hij zoekt werk voor medewerkers die in staat zijn om geplaatst te worden op de reguliere arbeidsmarkt. Organisatorisch valt de accountmanager onder de Detachering BV. Als het gaat om methodieken / systemen / instrumenten is het nuttig hier nog nader op in te gaan. Middels trajectplannen (IOP’s) en de opvolging hiervan wordt de ontwikkeling geborgd. Er is vooralsnog gekozen voor een gevalideerd systeem om de eerste 1000 medewerkers in kaart te brengen. Deze actie is inmiddels voltooid. Het is van belang om Compas goed in te richten zodat de ontwikkeling wordt gemonitord en er rapportages kunnen worden gemaakt over de voortgang. Deze herinrichting zal de komende maanden plaatsvinden. Het Compas-systeem is inmiddels breder uitgerold in de organisatie. Werkleiders en jobcoaches moeten het kunnen gebruiken om verslagen in vast te leggen en om zelf na te gaan of zij de ontwikkeling nog op de juiste manier vormgeven. Een gevalideerd systeem om medewerkers in kaart te brengen en goede ondersteunende computersystemen, zijn randvoorwaarden voor het succes van het IDU-proces. Om sleutelfunctionarissen hun rol goed te laten vervullen, zal training/coaching worden georganiseerd (eind 2014 en 2015) over relatiebeheer en conceptueel denken, functiecreatie en procesherontwerp, methodisch handelen en omgaan met psychische beperkingen.
30 oktober 2014
pagina 24
Bijlage 5) Begroting 2015-2018 WOZL “OZL bedrijven”.
30 oktober 2014
pagina 25
