Werken aan bevlogenheid. Een onderzoek naar de werkbeleving van gemeentelijke professionals in Nederland

Dit artikel uit Bestuurswetenschappen is gepubliceerd door Boom Lemma uitgevers en is bestemd voor Boom uitgevers Den Haag

58%5,(.(1 3(56221/,-.0((67(56&+$3

Werken aan bevlogenheid. Een onderzoek naar de werkbeleving van gemeentelijke professionals in Nederland Frank Oderkerk

Onder redactie van prof. dr. A.J. Meijer (Universiteit Utrecht), drs. R.E. Viergever (IKPOB) en drs. H.W.M. Wesseling (IKPOB). 1

Inleiding

Belangrijke ontwikkelingen binnen de overheid vragen nu juist om die bevlogen, meer (pro)actieve instelling. Gemeentelijke professionals krijgen te maken met een nieuwe turbulente netwerksamenleving waarin nieuwe competenties gevraagd worden (’t Hart, 2014). Van medewerkers wordt verwacht dat ze meer vraaggericht zijn, meer onderzoekend en meer gericht op zelfsturing (Klinkers e.a., 2014). Bovendien komt uit onderzoek naar voren dat bevlogen medewerkers ook echt beter presteren (i.e. Rhenen, 2008). Hoe kunnen gemeenten hiermee aan de slag? Wat is het profiel van de gemiddelde gemeente en de gemiddelde professional en wat betekent dit voor de beleidsvoering? Allereerst zullen we het verschil tussen tevredenheid en bevlogenheid duiden. Hiervoor kijken we naar een typologie van welbevinden uit de psychologie. Het basisidee is dat aan het welbevinden van mensen twee min of meer onafhankelijke dimensies ten grondslag liggen, die van ‘actief’ naar ‘passief’ en van ‘onplezierig’ naar ‘plezierig’ lopen (zie figuur 1). Door beide dimensies te kruisen, ontstaan er vier kwadranten waarvan elk overeenkomt met een bepaald type welbevinden: Bevlogenheid wordt gekenmerkt door activiteit en plezier en heeft te maken met gevoelens van opwinding en geluk. Tevredenheid wordt eveneens gekenmerkt door plezier, maar ook door passiviteit en het uit zich in gevoelens van rust en kalmte. In beide gevallen is er dus sprake van een positieve toestand, maar bij bevlogenheid gaat dat gepaard met activiteit terwijl het bij tevredenheid gepaard gaat met verzadiging en inactiviteit.

Bestuurswetenschappen 2015 (69) 1

77


Frank Oderkerk

Typografie van welbevinden

n an sp ge

op

ACTIEF

ge wo nd

en

Figuur 1:

en

rus

tel

oo

s

WERK VERSLAAFD

BEVLOGEN

kkig

gelu

ONPLEZIERIG

PLEZIERIG

OPGEBRAND

TEVREDEN

rus

tig

efd

dro

be

id oe rm ve

m

kal

PASSIEF

Naar Russell (2003)

Definitie bevlogenheid Onder bevlogenheid verstaan we hier een positieve psychologische toestand die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Een vitale werknemer heeft veel energie en raakt niet snel vermoeid, beschikt over een grote mentale veerkracht, laat veel inspanning zien op het werk en zet door, ook wanneer het tegenzit. Een toegewijde werknemer is sterk betrokken bij het werk, is er enthousiast over en trots op, heeft het gevoel dat werk nuttig en zinvol is, en wordt door het werk uitgedaagd en geïnspireerd. Een werknemer die geabsorbeerd wordt door zijn werk is er op een plezierige manier in ondergedompeld, waarbij hij volledig opgaat in het werk, er niet van loskomt, andere dingen vergeet en ervaart dat de tijd voorbij vliegt. Om te onderzoeken hoe de werkbeleving is onder medewerkers van Nederlandse gemeenten en hoe deze werkbeleving tot stand komt is in de periode van juni 2012 tot december 2013 onderzoek uitgevoerd onder 3.500 professionals uit 11 Nederlandse gemeenten. Dit onderzoek is uitgevoerd in samenwerking met prof. dr. Arnold B. Bakker, hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Om de ontwikkeling van bevlogenheid in de komende jaren vorm te geven, is dit onderzoek deel van een breder debat waarvoor ook in 2016 onderzoek onder Nederlandse gemeenten zal worden afgeno-

78



Werken aan bevlogenheid. Een onderzoek naar de werkbeleving van gemeentelijke professionals in Nederland

men. In deze bijdrage gaan we allereerst in op de wetenschappelijke onderbouwing van het onderzoeksmodel (paragraaf 2). Vervolgens gaan we dieper in op de manier waarop het onderzoek is uitgevoerd (paragraaf 3). In paragraaf 4 zetten we de resultaten van het uitgevoerde onderzoek uiteen. Ten slotte bespreken we in paragraaf 5 de implicaties hiervan voor het gemeentebeleid. 2

De basis: het WEB-model

Voor het bevlogenheidsonderzoek onder gemeentelijke professionals is de WEBmonitor van Schouten & Nelissen ingezet. Deze monitor, bestaande uit 120 online vragen, is gebaseerd op het wetenschappelijk gevalideerde WEB-model (Bakker & Demerouti, 2007; Demerouti e.a., 2001). Het WEB-model meet de invloed van stressbronnen en energiebronnen die een bewezen voorspeller zijn van bevlogenheid. Het model staat voor een positieve benadering, gericht op het creëren van bevlogen medewerkers die vertrouwen hebben in hun eigen kunnen. Inmiddels zijn er ruim twintig studies naar dit model verricht, niet alleen in Nederland maar in samenwerking met buitenlandse collega’s ook in Spanje, Griekenland, Italië, Noorwegen, Zweden, Finland, Duitsland, België, China, ZuidAfrika en Australië. Binnen het model wordt gebruik gemaakt van diverse gevalideerde vragen: allereerst vragensets gebaseerd op de onderzoeken van Bakker, Demerouti en Schaufeli. Daarnaast vragensets over stressreacties en bevlogenheid, die onderdeel uitmaken van de UBOS (Schaufeli & Van Dierendonck, 2000) en de UWES (Bakker e.a., 2006). Een nadere toelichting op het model: het WEB-model draait om het creëren van een goede balans tussen werkstressoren en energiebronnen. Werkstressoren hebben te maken met te leveren inspanningen en kunnen mentaal, fysiek of emotioneel van aard zijn. Bijvoorbeeld te veel informatie in te weinig tijd moeten verwerken (mentaal), zware lasten tillen (fysiek), of met veeleisende klanten werken (emotioneel). Energiebronnen zijn werkaspecten die helpen bij het behalen van werkdoelen. Ook verminderen ze de kans op stress. En ze stimuleren persoonlijke groei en ontwikkeling. Ze kunnen variëren van steun krijgen van collega’s tot een duidelijke werkrol hebben. Persoonlijke hulpbronnen dragen bij aan een goede de balans tussen werkstressoren en energiebronnen. Het zijn in essentie energiebronnen die in iemand zelf aanwezig zijn. Denk daarbij aan stressbestendigheid, daadkracht en assertiviteit, optimisme en zelfvertrouwen. Stressreacties zijn psychische en lichamelijke spanningsklachten die ontstaan door langdurige blootstelling aan werkstressoren, zoals werkdruk en emotionele belasting. Voorbeelden zijn vermoeidheid, concentratieproblemen, slecht slapen en hoofdpijn. Een goede balans tussen werkstressoren en energiebronnen leidt tot een goede werkbeleving en dit zorgt op zijn beurt weer voor positieve uitkomsten voor de organisatie. Onder bevlogenheid verstaan we dat een medewerker vol energie en toewijding werkt en er helemaal in opgaat. Bevlogen medewerkers werken met


79


Frank Oderkerk

Figuur 2:

Het WEB-model

WERKDRUK WERK-PRIVÉ BALANS MENTALE BELASTING

WERKSTRESSOREN

STRESSREACTIES

ETC...

PERSOONLIJKE HULPBRONNEN

ORGANISATIE UITKOMSTEN

SOCIALE STEUN AUTONOMIE FEEDBACK

ENERGIEBRONNEN

BEVLOGENHEID

ETC...

veel passie en overgave. Maar ze zijn niet verslaafd aan hun werk; ook andere dingen in het leven vinden ze belangrijk. Organisatie-uitkomsten zijn voor de organisatie relevante gedragingen en attituden. Deze kunnen negatief zijn: zoals ziekteverzuim of personeelsverloop. Maar ook positief: zoals goede arbeidsprestaties en loyaliteit. 3

Methodologische verantwoording

De genomen steekproef onder medewerkers van Nederlandse gemeenten is gecontroleerd op uitschieters en resultaten zijn slechts meegenomen wanneer deze statistisch significant zijn (bij een betrouwbaarheidsinterval van 95%). Na afloop van het onderzoek is de betrouwbaarheid en validiteit van de schalen geanalyseerd. Voor alle schalen die in het onderzoek voorkomen, is hiernaast de Cronbach’s alpha berekend. Deze geeft de interne samenhang weer tussen de verschillende vragen binnen een schaal en zegt daarmee iets over de betrouwbaarheid. Een betrouwbaarheid tussen de 0,70 en 0,90 is aangehouden als norm voor een betrouwbare vragenset. De betrouwbaarheid van alle opgenomen schalen voldoet aan de normen voor praktisch wetenschappelijk onderzoek. De interne consistentie van de gemeten schalen is op niveau. Om de geldigheid en externe betrouwbaarheid van het onderzoek te verhogen, is hiernaast gebruik gemaakt van triangulatie. Dit houdt in dat de kwalitatieve en kwantitatieve methoden voor dataverzameling zijn gecombineerd in één onder-

80




zoeksopzet om de geldigheid van de onderzoeksresultaten te verhogen. Naast de kwantitatieve dataverzameling is voor dit onderzoek een aantal interviews gehouden met gemeentelijke professionals. Daarnaast zijn de resultaten van dit onderzoek geduid met meerdere gemeentelijke professionals om inzicht te krijgen in de herkenbaarheid van de onderzoeksresultaten. 4

Resultaten

Wat laat het onderzoek zien? Allereerst dat de gemeentelijke professional ‘gemiddeld bevlogen’ is; net zo bevlogen als de gemiddelde Nederlandse medewerker. Gemeentelijke professionals hebben een zekere mate van (com)passie met het werk. Ze gaan op in hun werk en zijn toegewijd. Tegelijk laten de onderzoeksresultaten zien dat medewerkers niet overmatig vermoeid raken van het werk. En er lijkt een zekere mate van cynisme te zijn ten aanzien van het werk. Al met al tekent zich een werksituatie af waarin medewerkers opgaan in de dagelijkse werkzaamheden; die werkzaamheden zijn niet overmatig vermoeiend, maar leveren ook relatief weinig energie op. Hieronder volgt een nadere verdieping op de belangrijkste uitdagingen en stressoren van de doelgroep. 4.1 Bureaucratisering beïnvloedt de werkbeleving De gemeentelijke professional wordt geconfronteerd met een sterke mate van bureaucratisering. Een vijfde van de medewerkers geeft aan dat er door allerlei onnodige regels maar weinig vrijheid bestaat om het werk zelf in te vullen. Nadere analyses tonen dat deze bureaucratisering een negatief effect heeft op de bevlogenheid. Medewerkers geven dan ook aan dat innovatie binnen het werk beperkt wordt door de mate van bureaucratisering. Medewerkers worden in deze omgeving dan ook niet gestimuleerd om zelf regie en verantwoordelijkheid te nemen. Daarnaast lijkt zich een patroon te ontwikkelen waarin het werk de gemeentelijke professional door de jarenlange ervaring goed afgaat – ondanks het feit dat het werk in sterke mate mentaal belastend is. Zo geeft 78% van de professionals aan dat het werk vaak tot altijd grote zorgvuldigheid vereist. Al met al ligt dus een uitdaging voor professionals in de omgang met een geformaliseerde en mentaal belastende omgeving. En ligt de uitdaging voor de gemeenten in het mogelijk maken van de onderzoekende op zelfsturing gerichte instelling (zoals benoemd door Klinkers e.a., 2014) binnen de randvoorwaarden van deze omgeving. 4.2 De werk-privébalans is goed, maar ook een risicofactor De werk-privébalans heeft een sterk effect op zowel de positieve (bevlogenheid) als de negatieve (burn-out) werkbeleving. Gemeentelijke professionals scoren in het algemeen positief op dit punt – de balans is goed. Wel blijkt uit nadere analyses dat medewerkers die wel een verstoring van de balans hebben, sneller een negatievere werkbeleving ervaren. Gemeenteprofessionals geven daarbij aan beperkt stressbestendig te zijn waardoor sneller een verstoring in de werk-privébalans zal optreden. Stressbestendigheid is een persoonlijke hulpbron die negatief samenhangt met burn-out en posi-


81


Frank Oderkerk

tief met bevlogenheid. Zo lopen medewerkers die weinig stressbestendig zijn een verhoogde kans op burn-out en zijn extraverte medewerkers vaker bevlogen. Medewerkers die een hoge mate van stressbestendigheid ervaren kunnen beter om gaan met stresserende factoren binnen het werk. 4.3 Minder uitdaging zorgt voor minder bevlogenheid Medewerkers geven hiernaast aan meer voldoening en uitdaging in hun werk te willen. Het is dus zaak te blijven investeren in medewerkers en in een goede match tussen hun capaciteiten en werkzaamheden. Ruim een kwart van de medewerkers geeft aan dat ze graag zouden zien dat hun werk meer voldoening en uitdaging geeft. Het lijkt er dan ook op dat deze professionals op dit moment nog niet op de juiste kwaliteiten worden ingezet. Om deze medewerkers duurzaam inzetbaar te houden is het van belang dat deze match wel gaat ontstaan. Hier ligt een uitdaging voor de gemeenten zelf. Een kleiner deel van de gemeentelijke professionals geeft ten slotte aan dat er juist een goede match is tussen mens en werk. Deze match is vooral goed als het gaat om de vereiste kennis. 93% van de medewerkers geeft aan in kennis goed genoeg te zijn uitgerust voor de functie. Ook deze statistiek geeft aan dat er ruimte is voor meer uitdaging in het werk. 4.4 Communicatie blijft achter Niet alleen een uitdagende werkomgeving is van belang. Er moet ook sprake zijn van een werkomgeving die energie geeft. Het onderzoek toont aan dat er veel energie lekt op twee belangrijke punten: communicatie en leiderschap. Bij de communicatie ligt het probleem niet op het vlak van de kwantiteit – die hoeveelheid van de informatie die de gemeenteambtenaren ontvangen is voldoende. Het probleem ligt in de kwaliteit. De communicatie tussen de verschillende afdelingen binnen de gemeente komt onvoldoende tot stand. Slechts 12% van de professionals vindt dat deze communicatie goed is. Opvallend is dat de afstand van medewerker tot communicatie hierbij leidend is. Ook geven de gemeentelijke professionals aan dat de informatiestroom door de organisatie heen niet op orde is. Het management is volgens deze groep niet goed op de hoogte van wat er binnen de organisatie speelt. 4.5 Leiderschap biedt kansen Daar waar we jarenlang een beweging zagen dat leidinggevenden hun positie verkregen op basis van anciënniteit, zien we de laatste jaren dat steeds meer leidinggevenden van buiten de organisatie gehaald worden. Naast de communicatie, biedt ook het leiderschap binnen het openbaar bestuur kansen om de bevlogenheid van medewerkers te verhogen. Leidinggevenden blijken wel in staat om het gesprek met medewerkers aan te gaan over de ‘menskant’. Ongeveer de helft van de leidinggevenden geeft aan de professional aan of zij tevreden zijn met het werk. Moet er echter een dialoog gevoerd worden over de zakelijke kant van het werk, dan geven zij niet thuis. 59% van de medewerkers geeft aan niet te worden aangesproken op achterblijvend werk en 29% geeft aan dat de leidinggevende nauwelijks taken coördineert en toeziet op de voortgang. Alhoewel er kanttekeningen kunnen worden geplaatst bij de meer mensgerichte focus van de leiding

82




lijkt deze wel toekomstbestendig. Zo geven gemeentemedewerkers in het trendonderzoek van ’t Hart (2014) aan ook in de toekomst samenwerking als belangrijkste competentie van de publieke manager te zien (60% geeft dit aan als belangrijke eigenschap). De zakelijke houding wordt hierbij gezien als van veel minder belang (12,5% geeft dit aan als een belangrijke eigenschap). 4.6 Weinig dialoog Een goede dialoog tussen medewerker en leidinggevende is essentieel voor een goede werkbeleving. 19% van de professionals geeft echter aan dat ze deze dialoog nauwelijks aan kunnen gaan. De vraag is deels of leidinggevenden en medewerkers nog wel de tijd hebben om het gesprek met elkaar aan te gaan. Anderzijds spelen ook de vaardigheden van de leidinggevende om een goed gesprek te kunnen voeren, een rol. Het uitblijven van de dialoog leidt ertoe dat de medewerkers het gevoel hebben weinig invloed te kunnen uitoefenen op de dagelijkse gang van zaken. Een andere factor is de politieke context: de afstand tussen de dagelijkse gang van zaken en de feitelijke besluitvorming is groot. Toch kan een kwalitatief goed gesprek over het werk een positieve bijdrage leveren. De dialoog staat hiernaast centraal bij het bepalen van de mate van inspraak die medewerkers ervaren. Naarmate professionals meer inspraak ervaren zullen zij ook proactiever in hun werk staan. Binnen het lokaal openbaar bestuur lijkt de mate van inspraak echter relatief laag te zijn. Deze neemt logischerwijs nog verder af naarmate de hiërarchische gelaagdheid toeneemt. 4.7 Branche presteert gemiddeld, maar er zijn verbeterpunten We hebben de scores van de gemeentelijke professionals vergeleken met die van andere branches uit de publieke sector. In vergelijking met de andere branches scoren de gemeenten gemiddeld op betrokkenheid, verloopintentie en klantgerichtheid. Dit komt overeen met wat we eerder aangaven: dat de gemeentelijke professionals gemiddeld bevlogen zijn. Op prestatie scoren zij echter negatiever dan de andere branches. Zowel als het gaat om taken die formeel binnen de functie vallen, als taken die daarbuiten vallen. Mogelijke oorzaken zijn allereerst een lage score op rolduidelijkheid: er is een gebrek aan heldere afspraken over verwachtingen en doelen. De prestatiefeedback laat ook te wensen over. Medewerkers krijgen onvoldoende feedback over behaalde doelen. De negatieve score op taken buiten de eigen functie kan samenhangen met de bovengemiddelde score op bureaucratie. Het is niet of nauwelijks mogelijk om iets op informele manier te regelen en medewerkers hebben weinig vrijheid om het werk zelf in te vullen. Op al deze vlakken lijkt dus ruimte voor verbetering. 5

Wat betekent dit voor gemeenten?

De gemeentelijke professional wijkt niet sterk af van de gemiddelde Nederlandse medewerker. Wel liggen er volop kansen om de bevlogenheid van de gemeentelijke professionals in de komende jaren verder te verhogen. Dit is van belang om


83


Frank Oderkerk

goed om te kunnen gaan met de veranderingen die werken in een politieke context met zich meebrengt. Gemeenteambtenaren en hun organisaties zullen moeten meebewegen met de veranderende eisen die hun omgeving stelt. Een uitdaging, vooral in de geformaliseerde en mentaal belastende omgeving waarin medewerkers functioneren. Zelfsturendheid ondanks ervaren bureaucratie, wordt gestimuleerd door het op individueel en teamniveau zichtbaar maken van de ruimte tot eigen inbreng. Dit betekent voor de leiding dat niet de grenzen benadrukt worden, maar juist wat mensen wel kunnen doen. Een cruciale rol om bevlogenheid te bevorderen, is dan ook weggelegd voor de dialoog tussen medewerker en leidinggevende. Het gesprek zal zich moeten richten op een goede match tussen capaciteiten en vaardigheden. Maak gebruik van de professionaliteit van medewerkers én stimuleer deze. Gemeenten zullen daarnaast ook moeten investeren in een werkomgeving waarbinnen communicatie, persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en leiderschap centraal staan. Geen verrassende conclusie gezien de ontwikkelingen in de afgelopen jaren. Wel een bevestiging dat de basisthema’s van goed werkgeverschap ook in de huidige tijd nog steeds van belang zijn. Met een krapper wordende arbeidsmarkt wordt het belang van goed werkgeverschap alleen maar groter. Ten slotte blijkt het nuttig te zijn om te investeren in een werkomgeving waarbinnen bevlogen werken mogelijk is. Een werkomgeving met uitdagend en passend werk én voldoende energiebronnen. Bewustwording van deze energiebronnen is dan de eerste stap. Dit zal de aantrekkelijkheid en bevlogenheid van werken binnen het lokaal openbaar bestuur verhogen. Literatuur Bakker, A.B. & E. Demerouti, ‘The Job Demands-Resources model. State of the art’, Journal of Managerial Psychology, 2007/3, p. 309-328. Demerouti, E., A,B. Bakker F. Nachreiner & W.B. Schaufeli, ‘The Job Demands-Resources model of burnout’. Journal of Applied Psychology, 2001/3, p. 499-512. Hart, P. ’t, Ambtelijk vakmanschap 3.0. Zoektocht naar het handwerk van de overheidsmanager, Den Haag: 2014. Klinkers, L., F. Bosboom, M. Königs & H. Robertus, ‘Navigeren op waarden. Nieuw gereedschap voor complexe opgaven’, Bestuurswetenschappen, 2014/2, p. 92-106. Rhenen, W., From stress to engagement, dissertatie, Universiteit van Amsterdam, Wageningen: 2008. Schaufeli, W.B., A.B. Bakker & M. Salanova, ‘The measurement of work engagement with a short questionnaire. A cross-national Study’. Educational and Psychological Measurement, 2006/4, p. 701-716. Schaufeli, W.B. & D. van Dierendonck, UBOS. Utrechtse Burnout Schaal. Handleiding, Utrecht: 2000.

84


Werken aan bevlogenheid. Een onderzoek naar de werkbeleving van gemeentelijke professionals in Nederland

Recommend Documents