Een kwalitatief onderzoek naar de resultaten van het uitbesteden van de opleidingsprocessen in Nederland

Een kwalitatief onderzoek naar de resultaten van het uitbesteden van de opleidingsprocessen in Nederland.

Vincent Zijlstra Mei 2009

Uitbesteden van opleidingsprocessen, de praktijk bespiegeld. Vincent Zijlstra

Auteur: Studentnummer: Studie: Minor: Instelling:

Vincent Zijlstra 225027 Human Resource Management HR Trends en Ontwikkelingen Hogeschool van Amsterdam

Amsterdam, 29 mei 2009

Begeleiding Hogeschool van Amsterdam: Human Capital Group/Conclusion:

Drs. Susanne Koenders Drs. Richard Coonen

2


Voorwoord Met deze scriptie is voor mij zo goed als een einde gekomen aan de studie Human Resource Management. Ik kan zeggen dat ik in deze periode veel heb geleerd, al heb ik af en toe nog steeds moeite om de opgedane kennis en vaardigheden specifiek te benoemen. Wat ik als een van de belangrijkste lessen van de afgelopen jaren beschouw, is dat de kwaliteit van een organisatie altijd wordt bepaald door de kwaliteit van haar medewerkers. De grootste uitdaging zie ik dan ook in het feit dat daar, o.a. door korte termijnvisies en investeringsangst, nog vaak aan voorbij wordt gegaan. De kracht van ontwikkeling wordt in mijn ogen nog te veel onderschat door niet-HR(D)-functionarissen. Naast het studeren ben ik sinds september als junior consultant werkzaam bij Human Capital Group, onderdeel van Conclusion. Hier ben ik, door een opdracht bij Conclusion Learning Centers, in contact gekomen met Richard Coonen, mijn huidige scriptiebegeleider. Richard had het idee voor het onderzoek al en heeft me enorm op weg geholpen door me de mogelijkheid te bieden uit zijn klantenbestand te putten. Ik kon bij hem binnenlopen wanneer ik daar behoefte aan had en kreeg nuttige opmerkingen over mijn onderzoek. Daarvoor wil ik hem dan ook bedanken. Ook wil ik Susanne Koenders, mijn begeleider vanuit de Hogeschool van Amsterdam, bedanken voor haar ondersteuning. Hoewel we elkaar door omstandigheden maar een paar keer hebben gezien, heb ik veel gehad aan haar aanwijzingen en de bevestiging dat het de goede kant op ging. Daarnaast wil ik ook Tom, Paul, Ernst, Mareille, Etienne, Joke, Mirjam en Auke bedanken. Zij zijn de deelnemers aan mijn onderzoek en hebben hun organisatie met verve vertegenwoordigd. Ik vond het erg interessant om via hen over de ontwikkelingen op het gebied van HRD binnen een aantal grote en minder grote organisaties in Nederland te horen. Ook bedankt,  Joost Veldman, voor het inzicht in de markt van de opleidingsintermediairs.  Roel Zijlstra voor de vele ‘je kunt hets’ en de ‘kijk naar je klasgenoten, als zij het kunnen, kun jij het toch ooks!’.  Jacq, voor de bevestiging en de feedback op mijn conceptversie.  Jurrit, voor de taperecorder en Maja M., mijn redder in nood toen 8 dagen voor de deadline mijn laptop sneuvelde. Hulde aan de oldschool IBM ThinkPad! Ten slotte bedank ik Roos, voor haar geduld, afleiding en de regelmatige ‘verplichting’ om mee buiten te gaan lopen om stoom af te blazen.

3


Samenvatting Ondanks het belang van opleiding en ontwikkeling in de huidige economische fase, staan de budgetten bij veel bedrijven momenteel onder druk of worden zelfs bevroren. De toenemende vraag naar een efficiënte inrichting van de opleidingsfunctie en een manier om de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor hun ‘duurzame’ inzetbaarheid te stimuleren, leidt bij veel organisaties tot een evaluatie van de huidige inrichting van de opleidingsafdeling. Momenteel heeft een select aantal organisaties ervoor gekozen (een gedeelte van) hun opleidingsprocessen uit te besteden. In dit onderzoek staan de resultaten van het uitbesteden van deze opleidingsprocessen centraal. Aangezien er geen sprake is van een rijke onderzoekstraditie rondom het uitbesteden van opleidingsprocessen en de resultaten ervan, wordt dit onderzoek gekenmerkt door een beschrijvend karakter waarin de volgende hoofdvraag centraal staat: Levert uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen bij in Nederland gevestigde bedrijven de beoogde resultaten op? Door middel van een literatuurstudie zijn de mogelijke motieven van organisaties om hun opleidingsprocessen, al dan niet, uit te besteden in kaart gebracht. De inzichten die aan de hand van deze studie verkregen zijn, zijn vertaald naar zes hypothesen die door middel van interviews met acht beslissers binnen uitbestedende organisaties zijn getoetst. Met betrekking tot het centrale onderzoeksthema laten de uitkomsten van dit onderzoek zien dat de organisaties die de uitbesteding als onderdeel van hun strategische doelstellingen hebben ingezet, de uitbesteding in het algemeen als succesvoller beschouwen dan organisaties die de een aantal opleidingsprocessen hebben uitbesteed om medewerkers ‘iets goeds’ te bieden en om een gemakkelijk opleidingsproces te faciliteren. Verder zijn de resultaten van de uitbesteding op het gebied van kostenbesparing en operationele en financiële flexibiliteit getoetst. Ook is er aandacht besteed aan de resultaten op het gebied van de kwaliteitsverbetering van processen en dienstverlening, de kennis van de ‘opleidingswereld’, het creëren van meer ruimte voor de ontwikkeling van de strategische rol van HRD en de toegang tot geavanceerde software. Over de overall kostenbesparing van de uitbesteding zijn de meningen verdeeld, maar alle deelnemers zijn het er over eens dat het uitbesteden van het inkoopmanagement opleidingseuro’s bespaart. Aegon verwacht zelfs dat dit honderdduizenden euro’s op jaarbasis zal zijn. Uit onder andere de interviews met ING, Eneco en Postkantoren BV blijkt dat de operationele en flexibiliteit toeneemt door de uitbesteding. Ook de kwaliteit van processen en dienstverlening neemt toe, al worden er door de Stater en NYSE Euronext wel verbeterpunten geplaatst bij de inrichting van de digitale opleidingscatalogus. Het opleidingsaanbod zou bij branchespecifieke opleidingsvragen beter aan kunnen sluiten. Dat de uitbesteding gespecialiseerde kennis van de ‘opleidingswereld’ met zich mee zou brengen, wordt vooral bevestigd door Eneco. Zij zijn de enige partij die ook het opleidingsadvies hebben uitbesteed en zijn daar zeer tevreden over. Stater en PCM Uitgevers gebruiken de uitbestedingspartij af en toe als strategisch sparringpartner. Over de tijd en ruimte die de uitbesteding van opleidingsprocessen zou bieden om de strategische rol van HR of HRD meer vorm te geven zijn de meningen verdeeld. Uit de interviews blijkt dat bij organisaties waar de opleidingsfunctie nog niet zover is ontwikkeld, door de uitbesteding niet zozeer de strategische rol van de HR(D)afdeling versterkt wordt, maar wel meer ruimte wordt vrijgemaakt voor andere opleidingstaken. ABN AMRO daarentegen, ziet de uitbesteding wel als een middel om meer tijd en ruimte voor strategische opleidingstaken vrij te maken. Het onderzoek wijst ten slotte uit dat de uitbesteding niet specifiek leidt tot toegang naar geavanceerde software. De software die wordt gebruikt, zoals de opleidingscatalogus, wordt echter wel door alle deelnemers als zeer nuttig ervaren. Onder andere NYSE Euronext, PCM Uitgevers, Aegon, Eneco en Stater hebben in de interviews aangegeven dat er sinds zij (een gedeelte van) hun opleidingsprocessen hebben uitbesteed, er veel meer inzicht is de directe en indirecte opleidingskosten. Ook kan er makkelijker worden gestuurd op de output van de trainingen.

4


De uitkomsten van dit beschrijvende onderzoek bieden een eerste inzicht in de resultaten van de uitbesteding van opleidingsprocessen in Nederland. Marktpartijen die zich bezig houden met het uit handen nemen van opleidingsprocessen kunnen hun voordeel doen met de door het onderzoek gecreëerde inzichten. De verkregen inzichten met betrekking tot dit thema kunnen organisaties die het uitbesteden van opleidingsprocessen in overweging nemen, aanzetten tot het verder uitwerken van gedachten hieromtrent.

“Dit proces heeft me een ervaring gegeven dat uitbesteding van opleidingsprocessen werkt!” Tom Pel, HR manager Stater

5


Inhoudsopgave Voorwoord

3

Samenvatting

4

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5

Inleiding Inleiding op onderzoeksvraag Onderzoeksvraag Onderzoeksopzet Begrippenkader Opleiding Opleidingsactiviteiten Uitbesteden Markt opleidingsintermediairs

7 7 8 9 9 9 10 11 13

2 2.1 2.1.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

Theoretisch kader Inleiding Fasen van het uitbestedingproces Literatuuronderzoek Economische motieven Operationele motieven Strategische motieven Emotionele motieven

15 15 16 17 17 18 19 20

3 3.1 3.2 3.3

Methodische verantwoording Inleiding Onderzoekspopulatie en respons Onderzoeksmethoden

22 22 22 23

4 4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6

Resultaten Inleiding Uitbestede opleidingsactiviteiten Toetsen van hypothesen Kostenbesparingen Operationele en financiële flexibiliteit Kwaliteitsverbetering opleidingsprocessen en dienstverlening Gespecialiseerde kennis van de ‘opleidingswereld’ Vergroten strategische rol van de HR(D) afdeling Toegang naar geavanceerde software

24 24 24 25 25 26 26 27 28 29

5.

Algemene conclusie en discussie

30

Referenties

33

Bijlagen Lijst van deelnemende organisaties Context uitbesteding Vragenlijst Linkedin Survey

35 35 36 39 43

1. 2. 3. 4.

6


1. Inleiding 1.1 inleiding op onderzoeksvraag Uitbesteding op de personeelsafdeling begon ruim twintig jaar geleden met het uitbesteden van administratieve taken, zoals pensioenplannen en de salarisadministratie (Van Engelen, 2005). De laatste jaren is er echter een trend waarneembaar waarbinnen ook taken die verband houden met meer strategische aspecten zoals werving, selectie en de opleidingsprocessen uitbesteed worden(Delmotte & Sells, 2005). Bedrijven maken in toenemende mate gebruik van externe bedrijven om in hun opleidingsvraag te voorzien (Gainey & Klaas, 2002). Naast het uitbesteden van het ontwikkelen van trainingen en opleidingen, geldt dit ook voor andere opleidingsprocessen zoals het opleidingsadvies, de opleidingsadministratie, de inkoop van trainingen en opleidingen en ICT processen rondom de opleidingsfunctie. De uitbesteding van deze opleidingsprocessen vormt de kern van dit onderzoek. Om meer inzicht te krijgen in de trend, waarin bedrijven steeds meer overgaan tot het uitbesteden van diverse HR activiteiten, kan er worden gekeken naar een drietal structurele veranderingsprocessen die een mogelijke verklaring kunnen bieden. Een eerste veranderingsproces is te zien in de (kritische) houding en het verwachtingspatroon ten aanzien van de HR afdeling van medewerkers en het management van organisaties. De HR afdeling dient, net als andere serviceverleners, kwaliteit en toegevoegde waarde te leveren. Een gevolg hiervan is dat het management van organisaties zich steeds meer gaat richten op de prijskwaliteitverhouding van de eigen HR afdeling en de mogelijkheden om in zee te gaan met externe aanbieders in overweging neemt. Ten tweede verandert de visie op de HR functie. Bedrijven hebben te maken met een snel veranderde omgeving en een steeds competitiever wordende economie, waarbinnen de HR afdeling een (strategische) bijdrage moet leveren aan de winstgevendheid van de organisatie. De HR afdeling wordt steeds meer gezien als een normale bedrijfsfunctie waarbinnen concepten als effectiviteit, standaardisering, automatisering en uitbesteding meespelen. Ten derde zijn er de ontwikkelingen die zich afspelen bij aanbieders van HR diensten. Deze richten zich, om in te spelen op de toenemende bereidheid van organisaties om HR taken uit te besteden, op middelen om kostenreductie aan te bieden en op de innovatie van producten en diensten (Lourens & Brughmans, 2006). Ondanks het belang van opleiding en ontwikkeling, dat door verantwoordelijken voor personeel wordt onderstreept, staan de budgetten voor opleiding en ontwikkeling bij veel bedrijven momenteel onder druk of worden zelfs bevroren(Kloosterboer en van de Poll, 2009). Er is nog steeds geen breed geaccepteerd model om de return on investment(ROI) van opleiding en ontwikkeling te meten. De toenemende vraag naar HR accountability en inzicht in ROI zorgt voor een toenemende behoefte aan evaluatie van de huidige inrichting van de opleidingsafdeling(Gilley e.a., 2004). Uit literatuuronderzoek blijkt dat wetenschappelijk onderzoek zich voornamelijk richt op uitbesteding als algemeen concept. Diverse auteurs zijn van mening dat er niet gesproken kan worden van een rijke onderzoekstraditie op het gebied van HR outsourcing (Delmotte & Sells, 2005) en het uitbesteden van het ontwikkelen en verzorgen van opleidingen (Gainey e.a., 2002). Literatuur met betrekking tot dit laatste thema richt zich bijna uitsluitend op het uitbesteden van bedrijfsopleidingen aan een externe partij. Rondom het uitbesteden van andere (faciliterende) opleidingsprocessen die samenvallen met deze functie, is weinig bekend. Dit is dan ook een van de drijfveren geweest om dit onderzoek uit te voeren.

7


1.2 Onderzoeksvraag De verwachtingen ten aanzien van de taken van de HR afdeling zijn aan verandering onderhevig(Delmotte & Sells, 2005). De volgende ontwikkelingen uit de praktijk hebben onder andere geleid tot de verder op geformuleerde onderzoeksvraag. Het blijkt dat er bij organisaties veelal sprake is van een versnippering van opleidingsvragen. Veelal zetten organisaties verschillende trainingsbureaus in en wordt er weinig inkoopvoordeel behaald. Ook is het opleidingsaanbod niet altijd transparant, ontbreekt er een goed systeem waarbinnen rapportages, opleidingsinformatie en opleidingsbesteding opgenomen zijn en is er weinig kennis van de opleidingsmarkt. In veel organisaties staan opleidingsprofessionals voor een moeilijk pakket. Enerzijds moeten zij in kunnen spelen op de complexe en constante veranderende vraag van de organisatie, anderzijds wordt van hen verwacht dat zij, met steeds minder middelen, effectieve oplossingen op het gebied van opleiding aanbieden (Lourens & Brughmans, 2006). Dit heeft verschillende bedrijven doen beslissen (een gedeelte van) de eerder genoemde opleidingsprocessen uit te besteden. Tot op heden heeft er in Nederland nog geen toetsing plaatsgevonden van de feitelijke resultaten die deze vorm van uitbesteding daadwerkelijk oplevert. Wel zijn er onderzoeken gedaan naar de verwachte meerwaarde, persoonlijke percepties en theoretische beschouwingen. Omdat organisaties verschillende drijfveren hebben om de opleidingsprocessen uit te besteden en er ook verschil is in welke processen er worden uitbesteed en bij wie ze de processen hebben uitbesteden, is het lastig om de resultaten langs één lijn te leggen. Om die reden is er gekozen voor een onderzoeksvraag die de resultaten van de uitbesteding los van elkaar benadert. Er is expliciet niet voor gekozen om een handleiding te schrijven over hoe het uitbesteden van opleidingsprocessen vorm te geven. Het slagen van een uitbesteding is te afhankelijk van te veel verschillende interne en externe factoren om er een ‘how to’ verslag van te maken. Dit scriptieonderzoek is dus te lezen als een beschrijvend verslag. Het doel van dit onderzoek is inzicht te verkrijgen in de resultaten van de uitbesteding van opleidingsprocessen bij verschillende in Nederland gevestigde organisaties. De vraagstelling van dit onderzoek luidt dan ook als volgt: Levert uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen bij in Nederland gevestigde bedrijven de beoogde resultaten op? Om bovenstaande vraagstelling te beantwoorden zijn er zes deelvragen geformuleerd. De deelvragen zijn gericht op de resultaten die zouden kunnen voortvloeien uit het uitbesteden van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen. Deelvragen 1. Leidt de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen tot kostenbesparingen? 2. Leidt de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen tot meer operationele en financiële flexibiliteit? 3. Leidt de uitbesteding van opleidingsprocessen tot een kwaliteitsverbetering van deze processen en de dienstverlening? 4. Biedt de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen toegang tot gespecialiseerde kennis van de ‘opleidingswereld’? 5. Biedt de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen meer tijd en ruimte voor de strategische rol van de HRD functie? 6. Leidt de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen tot toegang naar geavanceerde software?

8


1.3 Onderzoeksopzet In deze paragraaf zal kort de onderzoeksopzet uiteen worden gezet. Om tot een antwoord op de onderzoeksvraag te komen zijn op basis van literatuur en eigen inzicht zes deelvragen geformuleerd. Om de onderzoeksvraag en de deelvragen te kunnen beantwoorden, is in hoofdstuk twee een theoretisch kader neergezet. Dit kader is het resultaat van een grondige literatuurstudie. Allereerst zijn echter, omdat zowel het begrip uitbesteden als de begrippen opleiding en opleidingsprocessen onderdeel zijn van de geformuleerde hoofdvraag en de deelvragen, in paragraaf 1.4 de definities hiervan opgenomen, zodat hier geen misverstand over is. Het theoretische kader geeft een overzicht van motieven en risicofactoren voor organisaties om hun opleidingsprocessen, of een gedeelte daarvan, uit te besteden. Hierbij is gebruik gemaakt van de verdeling van Van der Zee(1997), die economische motieven(2.2.1), operationele motieven(2.2.2), strategische motieven(2.2.3) en emotionele motieven(2.2.4) onderscheidt. Vanuit de literatuur zijn een zestal hypothesen afgeleid die in het kwalitatieve onderzoek getoetst zullen worden. De toetsing van de hypothesen zal worden gebruikt om de deelvragen en de onderzoeksvraag te beantwoorden. Het kwalitatieve onderzoek bestaat uit verschillende interviews die zijn gevoerd met managers die de(gedeeltelijke) verantwoordelijkheid dragen voor de uitbesteding van opleidingsprocessen in hun organisatie. Als aanvulling op de interviews is, indien nodig, een vragenlijst ingezet. In hoofdstuk 4 zal er een overzicht worden gegeven van de resultaten van de interviews. In het laatste hoofdstuk worden conclusies en eventuele discussies, voortvloeiend uit het onderzoek, gepresenteerd en zullen de resultaten tegen de achtergrond van de theorie worden gehouden. Ook zullen er specifieke suggesties voor verder onderzoek worden gedaan.

1.4 Begrippenkader 1.4.1 Opleiding Opleiding en ontwikkeling spelen anno 2009 op verschillende niveaus een steeds belangrijkere rol, zo ook binnen de overheden van Europese landen. In Lissabon is in 2000 tijdens een bijeenkomst van de Europese Raad een aantal doelstellingen vastgesteld (de Lissabon strategie) die allen gericht zijn op het tot stand komen van een concurrerende en sociaal hechte kennissamenleving. Europa heeft als doel om de meest competitieve economische speler in de wereld te worden. The conclusion of the Lissabon European Council confirms that the move towards lifelong learning must accompany a successful transition to a knowledge-based economy and society. Therefore, Europe’s education and training systems are at the heart of the coming changes. They too must adapt. (A memorandum on lifelong learning in Nijhof, 2005:3). Om dat doel te bereiken is in Lissabon afgesproken dat in 2010, 12,5 procent van de 25 tot 64 jarigen deel moet nemen aan onderwijs- en trainingsactiviteiten. De Nederlandse doelstelling is hierbij gesteld op twintig procent. Bedrijfsopleidingen kunnen worden gedefinieerd als een geheel van voorzieningen, passend binnen het (ondernemings)beleid, om bij bepaalde (groepen) personeelsleden doelgerichte leerprocessen te realiseren als voorwaarde voor het functioneren van een organisatie (Simons e.a., 1991). Deze opleidingen kunnen specifiek gericht zijn op organisatiespecifieke productie- en dienstverleningsprocessen of meer algemeen van aard zijn. Bij deze algemene vormen van opleiden kan er gedacht worden aan opleidingen die gericht zijn op persoonlijke vaardigheden en competenties zoals mondelinge- en schriftelijke communicatie en persoonlijke effectiviteit.

9


Als er over bedrijfsopleidingen wordt gesproken, gaat het niet alleen om de opleidingen die in en door bedrijven wordt verzorgd. De definitie wordt door Kluytmans e.a. (2005) ruimer ingestoken. Onder bedrijfsopleidingen worden door hem zowel de feitelijke opleidingen die worden gerealiseerd, als de maatregelen die daarvoor dienen te worden getroffen geschaard. Faciliteiten als een studiekostenregeling, educatief verlof of het ter beschikking stellen van instructiemateriaal op de werkplek worden eveneens tot het verschijnsel bedrijfsopleidingen gerekend. Organisaties kunnen verschillende redenen hebben om hun medewerkers te scholen. De opleidingsmogelijkheden binnen een organisatie worden vaak genoemd als één van de redenen van werknemers om bij een organisatie in dienst te treden (Nijhoff e.a., 2002). Naast het opleiden van nieuwe medewerkers is het voor organisaties van groot belang om ook te investeren in de opleiding van haar bestaande personeel dat gedurende hun loopbaan te maken krijgt met veranderende taken of functies. Daarnaast kan het opleiden van medewerkers en managers een bijdrage leveren aan betere prestaties en kan het ingezet worden om aan te sluiten bij veranderende interesses, en vaardigheden van medewerkers. Ook wordt aangedragen dat het investeren in kennis noodzakelijk is omdat de wereld constant in beweging is, technische ontwikkelingen elkaar opvolgen en werkzaamheden veranderen. Het opleiden van medewerkers kan ervoor zorgen dat bedrijven de (internationale) concurrentie voorblijven. Daarnaast draagt het bij aan de motivatie van medewerkers (waardoor productiviteit stijgt en ziekteverzuim daalt) en leidt het tot beter- en langer inzetbare werknemers. Opleiding staat in deze situaties nauw in relatie met het strategisch beleid van de organisatie.

1.4.2 Opleidingsactiviteiten Er bestaat een grote verscheidenheid aan opleidingsactiviteiten binnen bedrijven. Hoewel deze activiteiten op grond van de positie van HR(D) binnen de organisatie kunnen verschillen, is er wel een algemene lijn in te ontdekken. Van Dee en Geerdink (1989) maken in dit verband onderscheid tussen vijf klassieke opleidingstaken. Als eerste taak wordt de ontwikkeling van het opleidingsbeleid genoemd. Het opleidingsbeleid dient in directe of indirecte relatie te staan tot de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen en – strategie. Deze taak omvat ook ondersteuning bij de beleidsvoering en het analyseren van (toekomstige) bedrijfsproblemen en formuleren van oplossingen in de vorm van opleidingsinterventies. De tweede taak wordt omschreven als het voeren van opleidingsbeheer. Hieronder valt onder andere het beheer van de inkoop van activiteiten, de registratie en administratieve ondersteuning en het waarborgen van de kwaliteit van de activiteiten. Het onderzoek naar opleidingsbehoefte, de formulering van opleidingsdoelen en het ontwikkelen van trainingen en opleidingen, wordt als derde taak beschreven. Ook de samenstelling van trainingsmateriaal valt hieronder. De vierde opleidingstaak is het uitvoeren van de trainingen en opleidingen. Deze taak vereist grote deskundigheid en ervaring op het gebied van leiden en begeleiden van leerprocessen van volwassen personen. Het evalueren van opleidingen wordt beschreven als laatste van de klassieke opleidingstaken. De belangstelling voor deze taak wordt steeds groter(Indesteege en Gielen, 2004) omdat de vraag naar effectief en doelmatig opleiden toeneemt. De genoemde taken zijn uitgesplitst en ondergebracht in figuur 1. Het overzicht is gebaseerd op de verdeling van processen van Borgert( 2009). Er wordt in dit overzicht onderscheid gemaakt tussen operationele, tactische en strategische opleidingsactiviteiten.

10


Operationeel

Tactisch

Strategisch

Coördineren, organiseren en uitvoeren van opleidingsplannen o.a. de hosting en beheer van een opleidingscatalogus, e- learning en webbased tools. Administratieve organisatie facturatieproces backoffice support

Ontwikkelen van opleidingen en trainingen

Vertalen van businessdoelstellingen naar HRD-doelstellingen

Inkopen van opleidingen en trainingen

Opzetten van mentoring- en coachingsprogramma’s, Talent Development programma’s, introductieprogramma’s e.d.

Formuleren van algemene HRDuitgangspunten

Evaluatie opleidingen

Opleidingsadvies

Vaststellen van de bedrijfsspecifieke kerncompetenties Selecteren van partners/leveranciers

Figuur 1: overzicht van opleidingsactiviteiten

Op basis van de in de markt aangeboden dienstverlening is duidelijk geworden dat momenteel vooral operationele en tactische opleidingsactiviteiten kunnen worden uitbesteed. Daarnaast wordt er door een aantal leveranciers ook strategisch advies ten aanzien van de inrichting van de opleidingsfunctie aangeboden. Ook kan de leverancier in sommige gevallen dienen als sparringpartner. In dit onderzoek worden met opleidingsprocessen het ontwikkelen van opleiding en training(hieronder valt ook het geven van opleiding), het managen van de inkoop van opleidingen en trainingen, opleidingsadvies, het beheren, coördineren en organiseren van de administratieve organisatie en ICT(de hosting en beheer van een opleidingscatalogus, e- learning en webbased tools) bedoeld. Dit zijn de processen die momenteel worden aangeboden door verschillende leveranciers en daardoor kunnen worden uitbesteed. Daarnaast bieden een aantal van de leveranciers strategisch beleidsadvies aan, dit wordt echter niet tot een opleidingsproces beschouwd.

1.4.3 Uitbesteden Bedrijven maken in toenemende mate gebruik van externe bedrijven om in hun opleidingsvraag te voorzien (Gainey & Klaas, 2002). Naast het uitbesteden van het ontwikkelen van trainingen en opleidingen, geldt dit ook voor andere opleidingsprocessen zoals het opleidingsadvies, de administratie rondom opleiding, de inkoop van opleidingen en ICT processen rondom opleiding en training. Er komen in de literatuur verschillende definities naar voren met betrekking tot het begrip (HR) uitbesteding. Deze zijn in te delen in ‘open definities’ en meer ‘restrictieve definities’ (Delmotte & Sells, 2005). Binnen de open definitie van het begrip gaat het om het inschakelen van een extern bedrijf bij het uitvoeren, beheren en/of ondersteunen van bepaalde activiteiten (Delmotte & Sells, 2005:11.) Het gaat hier om een definitie die suggereert dat het bij uitbesteding simpelweg gaat om de aankoop van goederen of diensten bij een externe onderneming. De restrictieve benadering is ontleend aan Gilley & Rasheed (2000). Zij menen dat het uitbesteden van activiteiten complexer is dan de eerder besproken open definitie, aangezien er ook een strategisch component een rol speelt in het geheel. In dit verband kan uitbesteding gezien worden als een strategische keuze waarbinnen er bewust afstand gedaan wordt van een bedrijfsactiviteit.

11


Binnen deze meer restrictieve benadering maken zij onderscheid tussen twee varianten. Op de eerste plaats kan er gesproken worden van substitution-based outsourcing. Hiermee wordt het vervangen van interne activiteiten door externe activiteiten bedoeld, waarbij de uitvoering van de activiteit in eigen beheer beëindigd wordt en activiteiten op de markt worden ingekocht (Gilley & Rasheed, 2000; Delmotte & Sells, 2005;). Op de tweede plaats kan er sprake zijn van abstentionbased outsourcing. Hiervan is sprake op het moment dat organisaties goederen of diensten extern aankopen zonder dat de organisatie de betreffende diensten of goederen in het verleden zelf uitvoerde. Hier is dus geen sprake van het overgaan van interne- naar externe activiteiten. In dit verband moet opgemerkt worden dat, om te kunnen spreken van uitbesteding, het om activiteiten dient te gaan waarvoor de organisatie wel de capaciteiten in huis heeft om de activiteit zelf uit te voeren. Als dit niet het geval is, door bijvoorbeeld een tekort aan kapitaal of expertise, en de organisatie geen keuze heeft tussen het zelf uitvoeren of uitbesteden, kan er volgens Gilley & Rasheed (2000) slechts gesproken worden van een aankoop en niet van uitbesteding. Lourens & Brughmans (2006) maken in navolging daarop onderscheid tussen deze ‘klassieke’ benaderingen van uitbesteding en het recente fenomeen van business process outsourcing (BPO). Bij de klassieke benadering van uitbesteding blijft de aansturing en coördinatie van het bedrijfsproces in eigen beheer van de uitbestedende organisatie. BPO voegt hier een nieuwe dimensie aan toe: bedrijfsprocessen (of aanzienlijke samenhangende delen ervan) worden in hun geheel overgedragen aan een externe partij die ook verantwoordelijk is voor het management en de coördinatie van de verschillende procescomponenten en (deel)processen. Aangezien niet alle organisaties die betrokken worden bij dit onderzoek aan de gestelde criteria van BPO (Lourens en Brughmans, 2006) kunnen voldoen, zal in dit onderzoek de restrictieve benadering van uitbesteding (Gilley & Rasheed, 2000) worden ingezet. Dit geeft de mogelijkheid om zowel de substitution based benadering van Gilley & Rasheed (2000), die uitbesteding beschrijft als “het vervangen van interne activiteiten door externe activiteiten,waarbij de uitvoering van de activiteit in eigen beheer beëindigd wordt en activiteiten op de markt worden ingekocht”, als de abstention-based benadering van Gilley & Rasheed (2000), “het extern aankopen van goederen of diensten zonder dat de organisatie de betreffende diensten of goederen in het verleden zelf uitvoerde”, op uitbesteding te hanteren.

12


1.5 Markt opleidingsintermediairs In dit onderzoek richt ik me op organisaties die opleidingsprocessen in zijn geheel aanbieden, zoals eerder beschreven in paragraaf 1.3.2. Het aantal organisaties die deze opleidingsactiviteiten aanbiedt, is in Nederland op twee handen te tellen. Samen bedienen zij ongeveer 30 organisaties in Nederland. Fources, Conclusion Learning Centers en Siennax verzorgen o.a. strategisch advies aan het verantwoordelijk management (en kunnen als strategisch sparringpartner meedenken over het opleidingsbeleid), managen de inkoop van opleiding(en) en training(en), opleidingsadvies, beheren, coördineren en organiseren de administratieve organisatie en ICT(de hosting en beheer van een opleidingscatalogus, e- learning en webbased tools). Naast deze diensten ontwikkelt Fources als enige partij ook zelf trainingen en opleidingen. In de schaduw van deze drie directe concurrenten staan nog een aantal kleine spelers die hun dienstverlening beperken door zich op een kleiner aanbod van diensten te concentreren. Deze organisaties zijn Atrivision, Cursuswinkel en Twice IT Training. Hieronder staan de leveranciers zeer kort beschreven. Te leveren opleidingsprocessen Ontwikkeling training & opleiding

Inkoop management

Opleidingscatalogus

Administratieve organisatie

Opleidingsadvies

Strategisch beleidsadvies*

X

X

X

X

X

X

Conclusion Learning Centers

X

X

X

X

X

Siennax

X

X

X

X

X

Atrivision

X

X

X

Cursuswinkel

X

X

X

X

X

Dienstverlener Fources

Twice IT Training

X

Figuur 2: Overzicht van dienstverlening opleidingsintermediairs

Fources is sinds 2000 zelfstandig op de markt en momenteel marktleider. Voorheen was Fources onderdeel van KPN (KPN Opleidingen). De organisatie telt 70 medewerkers en is onderdeel van Freia, een verzameling van bedrijven die actief zijn in opleiden en trainen (43 miljoen euro omzet in 2005 en 400 medewerkers). Fources werkt onder meer voor KPN, AEGON, LogicaCMG, NIBC, de Rijksoverheid en verschillende provincies. De dienstverlening van Fources richt zich met name op grote energiebedrijven, zakelijke dienstverleners, overheden en de zorgsector. Na de verzelfstandiging heeft Fources het pakket en diensten uitgebreid en toegespitst op een markt die zich – als het gaat om de opleidingsfunctie – vooral bleek te interesseren voor procesbeheersing, kostenbesparing en om het uithanden nemen van ‘sores’ die de opleidingsfunctie soms met zich meebrengt.

Concusion Learning Centers is in 2006 ontstaan vanuit een samengestelde projectorganisatie met Conclusion als overkoepelende holding. Conclusion Learning Centers kan als onderdeel van veelzijdig zakelijk dienstverlener Conclusion diensten in bijzondere combinaties leveren. Conclusion bestaat uit dertig werkmaatschappijen en is gericht op de segmenten Human Capital, Communication, Organisation en Technology.

13


Conclusion Learning Centers levert haar diensten zowel in de profit als non-profit sector. Opdrachtgevers zijn onder andere Eneco, PCM Uitgevers, Stater (onderdeel ABN AMRO), ING, Postkantoren, Provincie Gelderland, NYSE Euronext en VK Banen.

Siennax, voormalig Acadoo, voortgekomen uit een vroegere tak van ABN AMRO, is sinds 1998 actief op de opleidingsmarkt. Het maakt onderdeel uit van bredere ASP oplossingen in de markt en heeft vestigingen in Amstelveen (hoofdkantoor), Duitsland en US. Siennax is een BV in handen van het management, de medewerkers, ABN AMRO Participaties en een aantal andere investeerders. Ze zijn verantwoordelijk voor een gedeelte van de opleidingsprocessen van o.a. Philips, Rijkswaterstaat, SNS Bank en SNS Reaal. Opvallend is dat het samenwerkingsverband met aandeelhouder ABN AMRO onlangs is geëvalueerd en niet zal worden verlengd.

Atrivision bestaat sinds juli 2007 en is lid van de Stichting IBLC. Atrivision staat voor ‘a triune vision’ waarin de verbinding tussen strategie, leren en (internet)technologie centraal staat. Binnen deze drieeenheid levert Atrivision advies, technologie, services en formats om het lerend vermogen van andere organisaties ter vergroten. De onderneming richt zich momenteel voornamelijk op de ontwikkeling van talent en lerend vermogen in organisaties. De gemeente Almere is momenteel een grote klant.

, De Cursuswinkel, sinds 25 augustus 2005 onderdeel van de Stichting IBLC, is ontstaan in 1994 en was de eerste opleidingsintermediair in Nederland die zich specialiseerde in het verwerken van cursusinformatie en boekingen. De Cursuswinkel organiseerde regelmatig ontmoetingen voor inkopers en leveranciers van opleidingen met speciale aandacht voor opleidingslogistiek. Ze verlenen hun diensten aan o.a. Delta Lloyd.

Twice IT Training maakt onderdeel uit van Twice Group en is sinds 1992 actief op de Nederlandse IT opleidingsmarkt. Twice IT Training is één van de grootste IT opleiders in Nederland en verzorgt IT trainingen voor software developers, netwerk- en systeembeheerders en voor gebruikers van kantoorautomatisering. Twice heeft o.a. KLM, Getronics, Randstad, Corus, Achmea, Belastingdienst, Ordina en diverse ministeries en gemeenten in haar portfolio.

14


2. Theoretisch kader 2.1 Inleiding Diverse auteurs zijn van mening dat er niet gesproken kan worden van een rijke onderzoekstraditie op het gebied van uitbesteding van opleidingsactiviteiten (Gainey e.a., 2002). Literatuur met betrekking tot dit thema richt zich bijna uitsluitend op het uitbesteden van bedrijfsopleidingen aan een externe partij. Rondom het uitbesteden van andere (faciliterende) opleidingsprocessen die samenvallen met deze functie, is weinig bekend. In dit onderzoek worden met opleidingsprocessen het ontwikkelen van opleiding en training(hieronder valt ook het geven van opleiding), de administratie, het opleidingsadvies, de inkoop van opleiding en training en ICT (hosting en beheer van een opleidingscatalogus, e- learning en webbased tools) bedoeld. Om de resultaten van de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen te kunnen meten, zijn eerst de motieven om uit te besteden in kaart gebracht. Op basis van een grondig literatuuronderzoek zijn de mogelijke motieven om (een gedeelte van) de opleidingsprocessen uit te besteden opgenomen. Aangezien uitbesteding volgens de literatuur niet alleen voordelen met zich mee hoeft te brengen, zijn ook de risicofactoren opgenomen in het overzicht. Hoofdstuk 2.2 geeft een overzicht van deze motieven en risico’s voor organisaties om hun opleidingsprocessen, of een gedeelte daarvan, uit te besteden. Hierbij is gebruik gemaakt van de verdeling van Van der Zee(1997), die economische motieven(2.2.1), operationele motieven(2.2.2), strategische motieven(2.2.3) en emotionele motieven(2.2.4) onderscheidt. Restricties Hierbij zijn echter een aantal kanttekeningen te plaatsen. Allereerst dient opgemerkt te worden dat de resultaten die uit de literatuur naar voren zijn gekomen niet allemaal specifiek gelden voor het uitbesteden van opleidingsprocessen maar in enkele gevallen van toepassing zijn op het uitbesteden van HR instrumenten in het algemeen. Mijns inziens kunnen deze algemene kenmerken in de huidige vorm besproken en toegepast worden. Gezien het feit dat er in Nederland nog weinig onderzoek beschikbaar is, zal er ook gebruik worden gemaakt van onderzoeken en fieldnotes die gebaseerd zijn op onderzoek dat uitgevoerd is door bedrijven in de Verenigde Staten. Voordat de motieven en risicofactoren worden besproken, zal er in paragraaf 2.1.1 kort stilgestaan worden bij de fasen die in een uitbestedingproces onderscheiden kunnen worden.

15


2.1.1 Fasen van het uitbestedingproces In de literatuur komen diverse modellen naar voren waarin de stappen van het uitbestedingsproces beschreven worden. Het model van Greer e.a. zal in dit kader kort uiteengezet worden. Greer e.a. (1999) onderscheiden vijf fasen binnen het uitbestedingsproces. Binnen de eerste fase staat de beslissing om uit te besteden centraal. Hierin richt men zich op de analyse van de doelstellingen, de drijfveren en de mogelijke negatieve neveneffecten die gepaard gaan met uitbesteding. Daarnaast richt men zich in deze fase op de afbakening van de uitbestedingactiviteiten; wat wordt er uitbesteed en in welke vorm? Met dit laatste worden de selectieve versus volledige uitbesteding bedoeld. In de tweede fase draait het om de selectie van leveranciers en de onderhandelingen met deze partijen. In de derde fase staat de transitie van het zelf doen naar het laten doen centraal. Het onderhouden van de relaties met de externe aanbieder(s) plaatsen Greer e.a. (1999) in de vierde fase. De evaluatie van de samenwerking en de resultaten staat ten slotte centraal in de vijfde en laatste fase. In dit onderzoek staat de laatste, door Greer e.a. (1999) beschreven fase, centraal. Delmotte & Sells (2005) hebben de fasen van Greer e.a. (1999) in een schema geplaatst dat weergegeven is in figuur 2.1.

Figuur 3: Fasen in het uitbestedingsproces (Delmotte & Sells (2005), ontleend aan Greer e.a. (1999).

16


2.2 Literatuuronderzoek Het besluit voor organisaties om over te gaan tot het uitbesteden neemt vaak veel tijd in beslag, omdat er enerzijds grote voordelen te behalen zijn maar er anderzijds ook zeker risico’s zijn aan te wijzen (Cook, 1999). Het is dus raadzaam om duidelijk inzicht te hebben in de mogelijke voor- en nadelen van een eventuele uitbesteding. Deze paragraaf is gericht op de te verwachte voordelen en risico’s die de uitbesteding van opleidingsprocessen tot gevolg kan hebben. Deze doen zich voor in de eerste fase van het uitbestedingproces (Greer, 1999) zoals beschreven in paragraaf 2.1.2. In deze fase staat de beslissing om al dan niet uit te besteden centraal en richt men zich op de analyse van drijfveren en belemmeringen die gepaard gaan met het besluit om tot uitbesteding over te gaan. De drijfveren en belemmeringen zijn gegroepeerd in economische-, operationele-, strategische- en emotionele motieven. Deze groepering is voor een deel gebaseerd op de indeling van Van der Zee (1997). Hoewel de indeling van Van der Zee (1997) betrekking heeft op de voordelen van de uitbesteding van ICT, is bovengenoemde indeling ook bruikbaar in dit verband. De voordelen die uit de literatuur naar voren komen en betrekking hebben op het uitbesteden van opleidingsprocessen, zijn naar eigen inzicht ingedeeld in de door hem gehanteerde categorieën. Waar van der Zee (1997) de indeling alleen gebruikt om de voordelen van het uitbesteden van ICT aan te tonen, richt ik mij ook op de uit de literatuur afkomstige risicofactoren. Er is geprobeerd deze factoren in de categorisatie van Van de Zee (1997) onder te brengen. Opgemerkt dient te worden dat er in de literatuur een veelvoud aan risico’s naar voren komt. In deze paragraaf zullen alleen de mogelijke risico’s behandeld worden die mee kunnen spelen in de eerste fase die Greer (1999) onderscheidt.

2.2.1 Economische motieven Een eerste economisch voordeel dat organisaties mee kunnen laten wegen, is de potentiële mogelijkheid de operationele kosten te verlagen. Verschillende auteurs geven aan dat kostenbesparing de grootse reden voor bedrijven is om over te gaan tot het uitbesteden van opleidingsactiviteiten (Stroh e.a. , 2003: Gilley e.a., 2004). HR afdelingen zien zich, zoals in de inleiding naar voren kwam, genoodzaakt om meer kwaliteit tegen lagere kosten te leveren. Organisaties kunnen hun kosten verlagen door middel van schaalvoordeel dat verkregen wordt bij het uitbesteden van processen. Er is in Nederland sprake van een breed aanbod van opleidingsaanbieders op de markt, waardoor het voor bedrijven moeizaam kan zijn om overzicht te houden op deze markt. Sommige bedrijven zetten veelal verschillende opleidingsaanbieders in en maken geen gebruik van schaalvoordeel. In situaties waar aanbieders gelijke opleidingsprogramma’s aanbieden aan verschillende klanten, kan er schaalvoordeel gerealiseerd worden, die men kan doorberekenen aan de klant (Gainey e.a., 2002). Uit onderzoek van Gainey e.a. (2002) komt naar voren dat slechts twaalf procent van de bedrijven uit de Verenigde Staten één of twee opleidingsaanbieders inzet. 44 Procent maakt gebruik van de diensten van meer dan zes aanbieders, waarvan drie procent zelfs meer dan dertig aanbieders inschakelde. Doordat leveranciers naast de inkoop van opleiding ook andere processen zoals de opleidingsadministratie voor meerdere klanten kunnen organiseren kan ook hier schaalvoordeel aan de klant doorberekend worden. Daarnaast creëert het uitbesteden van de ontwikkeling van training en opleiding een middel om de vaste kosten die besteed worden aan in dienst zijnde opleidingsfunctionarissen te verminderen (Gilley e.a., 2004). Deze werknemers kunnen worden afgestoten of ergens anders worden ingezet. Het is ook mogelijk dat de lonen bij de leverancier gevoelig lager liggen, wat kan leiden tot een lagere vergoeding voor de leveringen(Alexander & Young, 1996). Hier is naar mijn mening pas sprake van als er wordt uitbesteed naar lage loonlanden zoals India, China of OostEuropese landen. Hypothese 1 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen heeft kostenbesparingen tot gevolg. Een tweede economisch voordeel dat in de literatuur naar voren komt, ligt bij het beheersen van kosten. Door het uitbesteden van HR activiteiten worden kosten voorspelbaar, aangezien zij in

17


contractuele regelingen worden ingeschat, vastgelegd en gespecificeerd (Gilley e.a., 2004). Hetzelfde geldt mijns inziens voor het uitbesteden van opleidingsactiviteiten. De kosten hiervan worden immers ook van te voren contractueel en gespecificeerd per handeling vastgelegd door de externe partij. Hierdoor krijgt men een helder beeld van de uitgaven die gemoeid zijn met de uitvoering van een proces en worden kosten beter beheersbaar voor organisaties. Een derde voordeel is gelegen in het verhogen van de meetbaarheid van processen. Bedrijven zijn veel geld kwijt aan het opleiden van haar medewerkers en HR managers voelen de druk dat investeringen in opleiding iets moeten opleveren (Gilley e.a., 2004). De toenemende vraag naar HR accountability en inzicht in return on investment(ROI) zorgt voor een toenemende behoefte aan evaluatie. Bedrijven moeten in staat zijn om het effect van opleiding met steeds meer precisie te kunnen meten. In de literatuur komt naar voren dat uitbestedingaanbieders veelal de mogelijkheid bieden van betere methoden voor de meting van effectiviteit en evaluatie van de opleiding (Stroh e.a. (2003). Een vierde economisch voordeel is gelegen in de flexibiliteit in de afname van diensten. In veel organisaties wordt de opleidingsafdeling of HR afdeling bemand door een aantal vaste medewerkers. Deze kosten, opgeteld bij de kosten die gemoeid zijn met faciliteiten en technologieën kunnen gezien worden als vaste kosten voor de organisatie, ongeacht de vraag die er (bijvoorbeeld afhankelijk van de economische situatie) op een bepaald moment aanwezig is. Door uitbesteding worden vaste kosten vervangen door variabele kosten, wat leidt tot een meer flexibele kostenstructuur. Hierdoor is een organisatie beter in staat om flexibel in te spelen op veranderingen in de vraag (Alexander & Young, 1996). Hypothese 2 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen leidt tot meer operationele en financiële flexibiliteit. Risicofactoren Naast de genoemde economische voordelen, wordt er in de literatuur ook op een economisch risico gewezen. Zoals vermeld kan uitbesteding leiden tot een verlaging van de kosten. Het uitbesteden van HR activiteiten kan echter ook in sommige gevallen leiden tot een stijging van de kosten en kunnen er uitgaven over het hoofd worden gezien (Domberger (1998) in Delmotte & Sells (2005); Stroh e.a. (2003). Er zijn verschillende verborgen kosten te onderscheiden. Er zijn de zogenoemde zoeken contractkosten die ontstaan door het zoeken van een leverancier en het schrijven van een uitbestedingcontract op het moment dat bedrijven besluiten om over te gaan tot uitbesteding. Bovendien hebben de organisaties te maken met overgangskosten en kosten die komen kijken bij het managen van de relatie met de leverancier zoals het monitoren van de overeenkomst en de onderhandelingen die met de aanbieder gevoerd moeten worden (Barthélemy, 2001 in Delmotte & Sells, 2005). Een bedrijf moet in staat zijn om de uitbestedingaanbieder op een effectieve manier aan te sturen om zodoende de controle niet te verliezen.

2.2.2 Operationele motieven Een operationeel voordeel is gelegen in een verbetering van de kwaliteit van opleidingsprocessen door de inzet van externe expertise. Een reden om over te gaan op het uitbesteden van HR activiteiten, en opleidingsactiviteiten in het bijzonder, is de mogelijkheid om gebruik te maken van de expertise en bekwaamheden van de aanbieder, waardoor de kwaliteit van opleidingsprocessen en vooral de dienstverlening verhoogd kan worden (Gilley e.a.,2004; Stroh e.a.,2003). Externe aanbieders leggen zich vaak toe op een beperkt aantal activiteiten waardoor zij unieke kennis kunnen opbouwen (Greer 1999; Erridge, 1995 in Delmotte & Sells) en beschikken over specifieke vaardigheden, competenties, capaciteit en ervaring. Deze kunnen gericht zijn op zowel vaktechnische kennis als marktkennis. Hypothese 3 De uitbesteding van opleidingsprocessen leidt tot een kwaliteitsverbetering van deze processen en de dienstverlening.

18


Organisaties kunnen te maken hebben met gebrek aan interne expertise. Hierdoor blijft de kwaliteit op dit gebied achter. Door snel veranderende technologie en wetgeving zijn veel HR afdelingen niet in staat om op de hoogte te blijven van de onophoudelijke veranderingen in de externe opleidingsomgeving. Het gebruik maken van een externe partij verzekert organisaties dat zij, door het afnemen van hun diensten, up to date blijven (Gainey e.a., 2002). Naast vaktechnische kennis is het voor sommige organisaties moeizaam om op de hoogte te blijven van bijvoorbeeld het aanbod van opleidingsaanbieders op de markt. Bovendien is het overzicht op het gebied van prijs en kwaliteit niet altijd aanwezig en daarbij beschikken organisaties niet altijd over voldoende tijd om de markt te verkennen. Dit kan voor bedrijven een reden zijn om bijvoorbeeld de inkoop van opleidingen uit te besteden aan een partij die wel over deze kennis beschikt. Hypothese 4 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen biedt toegang tot gespecialiseerde kennis van de ‘opleidingswereld’. Risicofactoren Naast de genoemde voordelen op operationeel vlak, komen er in de literatuur ook diverse risico’s op dit gebied naar voren. Een eerste risico is gelegen in de onomkeerbaarheid van het proces (Fink, 1994 in Delmotte & Sells, 2005). Op het moment dat organisaties over gaan tot uitbesteding is het voor hen moeilijk om het proces te keren en de uitbestede activiteiten weer zelf uit te voeren. Oorzaken zijn gelegen in het verlies van het leervermogen (Hendry, 1995 in Delmotte & Sells, 2005) en het verlies van vaardigheden (Quinn & Hilmer, 1994 in Delmotte & Sells, 2005) die gepaard gaan met uitbesteding. Door het gebrek aan aanwezige kennis kunnen er problemen ontstaan op het moment dat een organisatie bepaalde activiteiten opnieuw intern wil gaan uitvoeren (Quinn & Hilmer, 1994 in Delmotte & Sells, 2005). Daarnaast is het een zeer kostbaar proces. Een tweede risico dat in de literatuur naar voren komt heeft te maken met de achteruitgang van kennis en expertise. Verschillende auteurs wijzen op het verlies van interne expertise bij uitbesteding van HR activiteiten (Stroh e.a.,2003; Gainey & Klaas (2002). Op het moment dat HR activiteiten uitbesteed worden is er weinig ruimte meer voor organisaties om deze vaardigheden en expertise intern te ontwikkelen. Dit heeft als gevolg dat medewerkers minder mogelijkheden geboden worden om brede HR competenties te ontplooien. Daarnaast is de kans aanwezig dat organisaties het contact met nieuwe expertise verliezen (Gilley & Rasheed, 2000; Lacity & Hirschheim, 1993 in Delmotte & Sells, 2005).

2.2.3 Strategische motieven Het HR management wordt steeds vaker geacht te functioneren als een volwaardig business partner. Er wordt van hen verwacht dat zij strategieën implementeren, veranderingen versnellen en talent ontwikkelen en binden. Vanuit strategisch oogpunt kan uitbesteding er toe leiden dat HR zich meer kan toespitsen op kernactiviteiten. Het begrip kernactiviteit wordt in de literatuur op verschillende manieren omschreven. Het wordt onder andere beschreven als een activiteit die erg waardevol en uniek voor een organisatie is en daardoor moeilijker te vervangen of na te bootsen is (Lepak & Snell 1998 in Delmotte & Sells, 2005). Gilley & Rasheed (2000) menen dat het uitbesteden van niet-kernactiviteiten van invloed kan zijn op de bedrijfsprestaties omdat het er voor kan zorgen dat organisaties zich kunnen focussen op taken die strategisch van belang zijn. Daarnaast kan het volgens hen zorgen voor een verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening, een vermindering van kosten en het versterken van de competitieve positie van een organisatie. Een eerste strategisch voordeel is dus gelegen in een sterkere focus op de kernprocessen van de organisatie en de bijdrage van HR(D) hieraan. Hypothese 5 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen leidt tot meer tijd en ruimte voor de strategische rol van de HR(D) afdeling.

19


Een tweede strategisch voordeel hangt samen met het verhogen van het digitaliserend vermogen van een organisatie(Gilley & Rasheed, 2000). Door uitbesteding kunnen organisaties toegang krijgen tot bepaalde expertise, zowel op het gebied van kennis als technologie. Het inzetten van externe expertise kan leiden tot een verhoogde kwaliteit maar ook tot een verhoging van het automatiserende vermogen van een afdeling of organisatie. Op het moment dat organisaties hun processen willen digitaliseren, kunnen zij enerzijds overgaan tot het zelf verzamelen van kennis en anderzijds deze kennis inkopen bij een externe leverancier die de betreffende kennis in huis heeft. Er worden door medewerkers toenemende eisen gesteld aan de vormgeving en het aanbod van opleidingen(digitale opleidingscatalogus, e-learning modulen en andere webbased tools). Niet alle organisaties beschikken echter over de middelen om het proces op efficiënte wijze te laten verlopen. Het inzetten van nieuwe processen en activiteiten vraagt veelal grote investeringen in tijd en middelen. Opleidingsaanbieders kunnen meer geraffineerde opleidingsprogramma’s aanbieden, waardoor bedrijven toegang kunnen verkrijgen tot de laatste ICT ontwikkelingen binnen opleiding, zonder zelf onderzoek uit te voeren, systemen aan te schaffen en te implementeren (Greer e.a., 1999 in Stroh e.a.,2003). Zij kunnen op deze manier gebruik maken van investeringen en innovaties van de externe aanbieder. Hypothese 6 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen leidt tot toegang naar geavanceerde software. Risicofactoren Een mogelijk risico op strategisch vlak is gelegen in het verlies van controle en de afhankelijkheid van de aanbieder. Op het moment dat de leverancier op basis van contractbasis werkt en niet onder de directe supervisie van het management werkt, kunnen bedrijven de directe controle verliezen over de HR activiteit die uitbesteed wordt (Delmotte & Sells, 2005). Hierdoor ontstaat het risico dat organisaties, op het moment dat zij overgaan tot het uitbesteden van activiteiten, op de lange termijn niet meer zelf over de kennis beschikken om de activiteiten van de externe partij te controleren, te analyseren en te begrijpen (Kakabadse & Kakabadse in Delmotte & Sells, 2005). Het maakt een organisatie op deze manier kwetsbaarder op het gebied van haar kennis en vaardigheden (Gainey & Klaas (2002). Bedrijven kunnen, doordat kritieke vaardigheden verloren gaan en men zelf niet meer over de kennis en vaardigheden beschikt, te afhankelijk worden van de aanbieder. Delmotte en Sells (2005) wijzen op het gegeven dat het uitbesteden in een markt met een beperkt aantal aanbieders, de kwetsbaarheid van de uitbesteder vergroot; “Hoe minder alternatieve leveranciers er zijn, hoe afhankelijker men dreigt te worden” (Delmotte & Sells, 2005;27).

2.2.4 Emotionele motieven Delmotte & Sells (2005) zijn van mening dat organisaties veelal gaan uitbesteden op het moment dat concurrenten dat ook doen. Ook in Nederland kan het zijn dat organisaties tot uitbesteding over gaan omdat andere bedrijven hier ook voor kiezen. In deze situatie komt de beslissing voort uit imitatiedrang of een hype. Lacity & Hirschheim (1993) spreken in dit verband over het bandwagon effect dat zich voordoet op het moment dat organisaties overgaan tot het uitbesteden van processen nadat concurrenten dit ook doen. Risicofactoren Hoewel de aspecten die in de literatuur naar voren komen mijns inziens niet bij mogelijke emotionele voordelen ondergebracht kunnen worden, zijn er in de literatuur wel een viertal emotionele risicofactoren beschreven. Op de eerste plaats kan het verlies van de bestaande bedrijfscultuur door organisaties gezien worden als een mogelijk risico om de uitbestedingrelatie aan te gaan (Delmotte & Sells, 2005). De mogelijke negatieve invloed op de werknemers, kan opgevat worden als een tweede nadeel. Uitbesteding van activiteiten kan men zien als een veranderingstraject binnen een organisatie waarbij onzekerheid en weerstand van personeel kan komen kijken (Alexander en Young 1996 in Delmotte en Sells). Medewerkers van de HR- of opleidingsafdeling kunnen zich bedreigd voelen in

20


hun baanzekerheid op het moment dat er afspraken worden gemaakt met een externe aanbieder. Eén van de mogelijk negatieve effecten van uitbesteding is dan ook dat er arbeidsplaatsen moeten verdwijnen. Een derde risico is gelegen in een gebrek aan succesverhalen of de bewezen meerwaarde van uitbesteding. Uit fieldnotes komt naar voren dat ongeveer veertig procent van de bedrijven die mee hebben gewerkt aan het onderzoek van AST/IBM () aangegeven hebben dat het uitbesteden van opleidingsprocessen een nieuwe markt betreft waarbij de kosten/baten verhouding nog niet helemaal duidelijk is. Ten slotte kunnen organisaties een risico zien in het gegeven dat een externe aanbieder niet in staat is om de organisatiecultuur van een bedrijf goed genoeg te begrijpen om effectieve opleidingen tot stand te brengen. In een organisatie is doorgaans veel kennis aanwezig en zijn veel vaardigheden ‘tacit’. Het vraagt om veel investering in tijd en middelen van beide partijen om deze kennis over te brengen aan de externe partij (Gainey & Klaas, 2002). Naar mijn mening kan het bovenstaande ook toegepast worden op andere processen, zoals het geven van opleidingsadvies of de inkoop van opleidingen. (Bedrijfs-) culturele verschillen tussen de organisaties worden door veel auteurs gezien als belangrijke factor, die bepalend kan zijn voor het mislukken van een uitbestedingproces (o.a. Power e.a.,2004, in Delmotte & Sells, 2005).

21


3. Methodische verantwoording 3.1 Inleiding Dit hoofdstuk bevat een beschrijving van de werkwijze die is gehanteerd in het onderzoek. Allereerst zal er in paragraaf 3.2 worden ingegaan op de verschillende methoden van onderzoek; het literatuuronderzoek, de kwalitatieve interviews(waar nodig ondersteund met een vragenlijst) en de Linkedin Survey. Daarna zal in paragraaf 3.3 aandacht worden besteed aan de onderzoekspopulatie en de respons.

3.2 Methoden van onderzoek Literatuuronderzoek Om de beoogde resultaten van de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen te kunnen meten, zijn op basis van een grondig literatuuronderzoek eerst de mogelijke motieven en gepercipieerde risico’s om opleidingsprocessen uit te besteden opgenomen in een theoretisch kader. Aangezien in het onderzoek wordt ingegaan op de beoogde resultaten van de uitbesteding van opleidingsprocessen, is er een overzicht opgesteld van de beweegreden en belemmeringen die mee kunnen wegen in het besluit opleidingsprocessen uit te besteden. De hypothesen die hieruit zijn voortgekomen zijn aan de hand van het kwalitatieve onderzoek getoetst. Kwalitatief onderzoek Om antwoord te geven op de vraag of de uitbesteding van (delen van) opleidingsprocessen van in Nederland gevestigde organisaties de beoogde resultaten oplevert, heeft er een kwalitatief onderzoek plaatsgevonden. Het kwalitatieve onderzoek bestaat uit interviews(waar nodig ondersteund met een vragenlijst) en een Linkedin Survey. De interviews die hebben plaatsgevonden hebben een beschrijvend karakter. Voorafgaand aan het opstellen van de interviewvragen heeft er, zoals eerder vermeld, een uitgebreide theoretische verkenning plaatsgevonden. Ook zijn er gesprekken gevoerd met experts uit het werkveld waarbij inzichten uit de literatuur vergeleken zijn met de praktijksituatie. Aan de hand van de gesprekken met deze experts zijn de interviewvragen aangescherpt. De informatie die benodigd is voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag is verkregen via de inzet van deze kwalitatieve interviews. De interviews die ik heb gevoerd waren halfgestructureerd(van der Molen & Kluijtmans, 2005), deze methode biedt als voordeel dat de geïnterviewde niet vrij is in de keuze van onderwerpen, maar wel in zijn antwoorden. Omwille van de wens van een aantal van de geïnterviewden, zijn de uitgeschreven interviews niet in de bijlage van het onderzoek opgenomen. In een aantal gevallen heb ik na het interview een vragenlijst naar de deelnemer opgestuurd om extra informatie te verkrijgen. Deze vragenlijst is opgenomen in de bijlage 3. Linkedin survey Het starten van een discussie op de website www.Linkedin.com, was een idee van Susanne Koenders. Linkedin is een internationale netwerkwebsite waarop een profiel kan worden aangemaakt. Daarna kunnen collega’s en andere zakelijke relaties worden uitgenodigd. De site heeft verschillende extra mogelijkheden zoals het lid worden van een groep waar je interesse voor hebt. Zo ben ik in het kader van dit onderzoek lid geworden van verschillende groepen waar HR professionals actief zijn. Ik heb binnen deze groep een discussie gestart met als onderwerp: ‘Hypothesen scriptieonderzoek m.b.t. de resultaten van de uitbesteding van opleidingsprocessen’. Ik heb hierin kort mijn onderzoeksopzet en mijn hypothesen gepresenteerd. Het doel van deze discussie was om HR professionals te laten reageren op de hypothesen en deze reacties toe te voegen aan mijn onderzoeksresultaten. Helaas was de respons niet bijzonder hoog. Desalniettemin heb ik de discussie en de reacties opgenomen in bijlage 4.

22


3.3 Onderzoekspopulatie en respons Voor dit onderzoek zijn een veertiental organisaties in Nederland uitgenodigd om deel te nemen aan dit onderzoek. De respondenten zijn op 12 maart 2009 via een mailbericht uitgenodigd voor deelname aan het onderzoek. Aan de introductie van het onderzoek is in de uitnodiging uitgebreid aandacht geschonken. Hierbij ben ik ingegaan op het belang van het onderzoek, de duur van het interview en de toestemming voor het opnemen van het gesprek en het eventuele gebruik ervan in mijn scriptieverslag. Deze uitnodigingen zijn gericht aan HR(D)- en projectmanagers die verantwoordelijkheid dragen voor de uitbesteding van opleidingsactiviteiten. De populatie is tot stand gekomen door de inzet van het klantenbestand van Conclusion Learning Centers en het benaderen van klanten van Fources en Siennax, waarbij ik gebruik heb gemaakt van de contacten van medewerkers bij Conclusion. Respons Van de veertien benaderde organisaties hebben er acht direct ingestemd met deelname aan het onderzoek. Er waren uiteindelijk nog een aantal organisaties die deel wilde nemen aan het onderzoek, echter dit zou betekenen dat de uiterlijke inleverdatum zou worden overschreden. De potentiële deelnemers waren in verband me hun drukke agenda niet in staat voor eind mei een afspraak te maken. Ik heb ervoor gekozen de inleverdatum te handhaven en mijn onderzoek te baseren op de eerste acht organisaties. Aangezien er in Nederland ongeveer 30 organisaties zijn die opleidingsactiviteiten uitbesteden bij verschillende dienstverleners, kan er toch worden uitgegaan van een relevant aantal respondenten.

23


4. Resultaten 4.1 Inleiding In het volgende hoofdstuk worden de uitkomsten van de interviews en de aanvullende vragenlijsten besproken. Allereerst zal er een overzicht worden gegeven van de uitbestede opleidingsprocessen van de deelnemende organisaties(4.2). In paragraaf 4.3 zullen de bevindingen van het onderzoek worden gepresenteerd en geplaatst worden naast de literatuur. Betreffende de onderzoekspopulatie dient vermeld te worden dat de organisaties die benaderd zijn voor deelname aan het onderzoek, voor het grootste gedeelte, afkomstig zijn uit het klantenbestand van Conclusion Learning Centers. Dit zou de generaliseerbaarheid van het onderzoek kunnen beperken.

4.2 Uitbestede opleidingsactiviteiten Aangezien er veel variatie is in de combinatie van uitbestede diensten, is een overzicht van de uitbestede opleidingsactiviteiten van de deelnemers aan dit onderzoek opgenomen. De verschillen in uitbestede diensten kunnen invloed uitoefenen op de resultaten die uit het onderzoek naar voren komen. Hierbij moet worden opgemerkt dat ABN AMRO de genoemde opleidingsactiviteiten heeft uitbesteed bij Siennax en Aegon bij Fources. De andere organisaties hebben hun opleidingsactiviteiten uitbesteed aan Conclusion Learning Centers. De context van de organisaties, alvorens besloten werd opleidingsactiviteiten uit te besteden, is opgenomen in bijlage 2.

X

X

X

X

X

X

X

X

strategisch beleidsadvies*

X

Opleidingscatalogus

X

administratieve organisatie

Opleidings advies

X

Inkoop management

Deelnemer ABN AMRO Uitbesteed sinds 2000 Aegon Nederland Uitbesteed sinds december 2008 Eneco Staven BV Uitbesteed sinds mei 2006 ING (kanaal Kantoren van de Retail bank) Uitbesteed sinds september2008 NYSE Euronext Uitbesteed sinds maart 2008 PCM Uitgevers Uitbesteed sinds 2007 Postkantoren BV Uitbesteed sinds 2008 Stater Uitbesteed sinds 2008

Ontwikkeling training

Product

X

X** X

X

X X

X X

X

X

X

X** X

X

Figuur 3. Deelnemers en de door hun uitbestede opleidingsprocessen *

Strategisch beleidsadvies wordt niet als uit te besteden opleidingsactiviteit beschouwd, maar als een leverbare dienst.

**

ING en Postkantoren BV hebben beiden een Support Office in laten richten door de leverancier. Dit is een maatoplossing die niet als standaarddienst wordt aangeboden, maar in dit overzicht wel onder de administratieve organisatie kan worden geplaatst.

24


4.3 Toetsen van hypothesen In dit deze paragraaf zullen de resultaten van het onderzoek gepresenteerd worden. Om antwoord te geven op de vraag of het uitbesteden van opleidingsprocessen de beoogde resultaten oplevert, heeft er aan de hand van een zestal factoren een analyse van de gevoerde interviews plaatsgevonden. In paragraaf 4.3.1 zal de mogelijke kostenbesparing naar aanleiding van de uitbesteding worden besproken. Vervolgens zullen het al dan niet vergroten van de operationele en financiële flexibiliteit(4.3.2) en de mogelijke verbetering van de kwaliteit van de opleidingsprocessen (4.3.3) door middel van de uitbesteding van opleidingsprocessen besproken worden. In paragraaf 4.3.4 staat de gespecialiseerde kennis van de ‘opleidingswereld’ centraal. In de volgende paragraaf (4.3.5) zal er gekeken worden of het uitbesteden van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen meer tijd en ruimte voor de invulling van de strategische rol van HR(D) geeft. In een laatste paragraaf (4.3.6) staat de mogelijke toegang tot geavanceerde software centraal. Voorafgaand aan de resultaten zal in elke paragraaf de bijbehorende hypothese nogmaals gepresenteerd worden.

4.3.1 Kostenbesparingen Hypothese 1 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen heeft kostenbesparingen tot gevolg. Alle organisaties zijn het erover eens dat het uitbesteden van het inkoopmanagement door middel van schaalvoordeel bij de uitbestedingspartij kostenbesparing oplevert. Dat de uitbesteding in zijn geheel kostenbesparingen realiseert, wordt door een aantal partijen nog in het midden gelaten. Omdat een aantal deelnemers hun opleidingsprocessen nog niet zo lang heeft uitbesteed, kan er op gebied van kostenbesparingen bij hen alleen worden gesproken over quick wins en verwachtingen. Aegon, Eneco en ABN AMRO zijn echter wel al zover dat ze met overtuiging kunnen vermelden dat de uitbesteding van opleidingsprocessen kostenbesparend is. Etienne Commissaris(Aegon) voegt daar aan toe: “De kostenbesparingen door de uitbesteding zijn zeker merkbaar. We besparen vooral door de centrale inkoop, over de gehele organisatie genomen loopt dit op jaarbasis in de tonnen euro’s. Dit is echter wel afhankelijk van het aantal opleidingen dat wordt gevolgd.” Naast het te behalen inkoopvoordeel, bevestigt onder andere Ernst Bouwman(ABN AMRO) dat de uitbesteding van bepaalde opleidingsprocessen een middel kan zijn om de vaste kosten die besteed worden aan in dienst zijnde opleidingsfunctionarissen, te verminderen. De uitbesteding neemt simpelweg werk uit handen. “Voor de uitbesteding werd de administratieve organisatie vooral handmatig gedaan en soms via losse systemen. Bij de invoer van de opleidingscatalogus werd een x aantal medewerkers boventallig bevonden. Deze personeelsreductie leverde dus ook kostenbesparing op.” Volgens de visie van Tom Pel(Stater) moet een staf nooit groter worden als je meer werk gaat doen, “daar moet je handig mee zijn”. Voor Stater maakt de uitbesteding dus een wezenlijk onderdeel uit van de visie op de toekomst van de HR afdeling en de daarbij behorende personele reductie: “De doelstelling is om HR activiteiten die we zelf uitvoeren veel meer dan nu op strategisch en tactisch niveau komen te liggen en de meer operationele activiteiten overlaten aan partners (door middel van outsourcing en/of verdergaande automatiseringsoplossingen zoals Employee/Management Self Service). aldus Pel. De hiermee gemoeide besparing op personeelskosten zal volgens Pel op termijn zichtbaar worden.

25


4.3.2 Operationele en financiële flexibiliteit Hypothese 2 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen leidt tot meer operationele en financiële flexibiliteit. Dat de uitbesteding van opleidingsprocessen tot operationele flexibiliteit leidt, wordt in algemene zin bevestigd door de deelnemers. De winst aan operationele flexibiliteit is voornamelijk het gevolg van het feit dat er door de uitbesteding intern FTE’s wegvallen en die door de uitbestedingspartner niet een op een worden overgenomen. Deze flexibiliteit wordt gerealiseerd door goed uitgewerkte en beheersbare processen en het invoeren van best-practicemanieren van werken bij de uitbestedingspartij. Joke Bergshoeff (ING) laat duidelijk merken dat er binnen haar ‘kanaal’ gekozen wordt voor uitbesteding van een aantal opleidingsprocessen vanwege de operationele flexibiliteit. Bergshoeff: “Als je twee mensen hebt, die gewend zijn een aantal opleidingen te organiseren, maar je moet dan ineens, in hele korte tijd en een constant veranderende organisatie voor elfhonderd man enorm veel opleidingen organiseren en regelen, dan is het logisch dat je op zoek gaat naar een organisatie die dat als corebusiness heeft”. Ook Mareille Ypma(Eneco Staven BV) bevestigd dat de uitbesteding in grote mate bijdraagt aan de flexibiliteit van de opleidingsfunctie: “Ja, de uitbesteding heeft absoluut tot een hogere flexibiliteit geleid. We kunnen gewoon zeggen: ‘we hebben nu 10 adviezen nodig en volgende maand 100 adviezen.’ Dat kan allemaal gewoon geleverd worden. Als we dat zelf moesten voorzien zouden we natuurlijk de capaciteit moeten hebben om die 100 adviezen maand te leveren, nu hoef ik me daar geen zorgen om te maken.” Bij Postkantoren BV speelt de operationele flexibiliteit ook een grote rol. Omdat Postkantoren BV in 2012 ophoudt te bestaan(TNT Post en de ING willen zich richten op verdere uitbreiding van eigen verkooppunten voor post- en bankzaken), wordt de uitbesteding onder andere gebruikt om het verlies van de eigen opleidingsfunctionarissen op te vangen. Auke Schenk: “Het personeelsbestand wordt langzaam afgebouwd, maar de opleidings- en begeleidingtrajecten om medewerkers naar ander werk te helpen, gaat gewoon door. Zo blijft de kwaliteit van het proces geborgd.” Of de uitbesteding tot financiële flexibiliteit leidt, is afhankelijk van het uitbestedingsmodel en het contract met de uitbestedingspartij. Er is in de markt een duidelijk verschil van dienstverlening op het gebied van kostenverrekening aan te merken. In bijvoorbeeld de samenwerking tussen Fources en Aegon wordt gebruik gemaakt van vaste abonnementskosten per periode per medewerker. Dit heeft als voordeel dat de kosten voor gebruik dit bedrag nooit zullen overstijgen, hoeveel gebruik er ook wordt gemaakt van de dienstverlening. Daarentegen wordt de dienstverlening van Conclusion Learning Centers(CLC) aan Eneco op basis van behoefte (variabele kosten) tegen vast tarief afgenomen. Dit betekent dat voor elk separate stuk dienstverlening een vast bedrag moet worden betaald. Beiden varianten hebben voor- en nadelen, echter bij de dienstverlening van CLC worden (buiten de vaste opstartkosten) vaste kosten vervangen door variabele kosten, wat leidt tot een meer flexibele kostenstructuur.

4.3.3 Kwaliteitsverbetering processen en dienstverlening Hypothese 3 De uitbesteding van opleidingsprocessen leidt tot een kwaliteitsverbetering van deze processen en de dienstverlening. Door de meeste deelnemers wordt bovenstaande hypothese bevestigd en 75% van de deelnemers geeft aan dat kwaliteitsverbetering van de opleidingsprocessen de belangrijkste drijfveer was om het uitbestedingscontract te tekenen. Wel moet worden vermeld dat er variërend is uitgegaan van de tevredenheid van de gebruikers ten opzichte van de dienstverlening na de uitbesteding en de mate van tevredenheid van de verantwoordelijke manager ten opzichte van de verbetering van de opleidingsprocessen.

26


Door een aantal van de deelnemers wordt aangegeven dat de klant–leverancierrelatie bevorderlijk is voor de professionaliteit en de kwaliteit van de uitbestedingsrelatie. Doordat de kwaliteit van de dienstverlening vaak wordt vastgelegd met een aantal Key Performance Indicators(KPI’s) in het uitbestedingscontract (ook wel een Service Level Agreement of SLA genoemd), kan kwaliteitsverbetering van de opleidingsprocessen vaak als uitgangspositie voor de uitbesteding worden genomen. Deze indicatoren bepalen voor een groot deel het slagen van de uitbesteding en zijn dus van groot belang. Etienne Commissaris bevestigt dit: “We hebben een aantal KPI’s afgesproken in de SLA, o.a. de beschikbaarheid van het systeem en de gebruikersvriendelijkheid. De medewerkers evalueren niet alleen de opleidingen, maar ook het systeem: hoe ging het inschrijven? Hoe ging het zoeken? Daar haal je veel informatie uit. Er zijn voor de KPI’s gezamenlijk gemiddelden geformuleerd. Beoordelingen voor bijvoorbeeld gebruikersvriendelijkheid moeten minimaal boven de 7,5 zijn, dat geldt voor de meeste aspecten. Die lat ligt behoorlijk hoog, maar dat was het voorstel van de leverancier. Zij zijn gewend dat serviceniveau te leveren bij klanten.” Joke Bergshoeff liet al eerder optekenen dat het bij een groot opleidingstraject binnen ING “logisch [is] om een organisatie te betrekken die de administratieve organisatie als corebusiness heeft.” De medewerkers zijn er in ieder geval tevreden over, zij geven met gemiddeld een 7,5 een goed rapportcijfer voor de uitbestede diensten. Paul Heldeweg (PCM Uitgevers) is ook tevreden over de uitbesteding van o.a. de opleidingscatalogus: “We bieden hiermee extra faciliteiten en services en we upgraden daarmee de kwaliteit van het keuzeproces en daarmee de kwaliteit en effectiviteit van de opleidingsinspanning. Je krijgt dus méér voor dezelfde opleidingseuro dan je voorheen zou hebben gekregen.”

4.3.4 Gespecialiseerde kennis van de ‘opleidingswereld’ Hypothese 4 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen biedt toegang tot gespecialiseerde kennis van de ‘opleidingswereld’. Bovenstaande hypothese kan deels worden bevestigd. Uit de interviews blijkt dat de meeste organisaties liever (nog) geen gebruik maken van de dienstverlening omtrent opleidingsadvies. Dit houden ze liever binnenshuis omdat ‘eigen medewerkers toch vaak beter weten wat er in de organisatie speelt’, en daar hun advies beter op af kunnen stemmen. Ook wordt door Euronext en ING aangegeven dat de uitbesteding puur de administratieve diensten aangaat. Mirjam Eijffinger(NYSE Euronext): “Ik zie het Learning Center als een basistool voor de inrichting van de administratieve organisatie van de opleidingsfunctie. Bij Euronext is het puur de backoffice die wordt uitbesteed.” Er worden maar sporadisch opleidingsvragen bij de dienstverlener neergelegd, zoals bij Stater. “Het advies hebben we zo goed als volledig binnen Stater gehouden, een enkele keer wordt dat via onze adviseur bij onze uitbestedingspartner gedaan. Daarnaast gebruik ik de uitbestedingspartner wel af en toe als strategische sparringpartner,” vertelt Tom Pel. Eneco is op dit gebied een uitzondering, zij zien de toegang tot de expertise van de uitbestedingspartner als het belangrijkste motief voor de uitbesteding en hebben het opleidingsadvies dan ook volledig uitbesteed. Mareille Ypma legt uit: “Wij hebben de visie dat doordat de opleidingsadviseurs niet intern maar extern zitten, zij meer kunnen en moeten investeren om op de hoogte blijven van de ontwikkelingen op de opleidingsmarkt om concurrerende dienstverlening aan te bieden. Ze mogen niet inslapen, zoals dat soms bij interne adviseurs wel gebeurd. Doordat de externe adviseurs beter weten wat er gaande is op de markt, kunnen ze volgens ons een breder palet aan opleidingsadvies bieden, dit komt de kwaliteit alleen maar ten goede.” Deze externe expertise werd aanvankelijk door de medewerkers over het hoofd gezien: “We merkten dat in de beginfase van de uitbesteding medewerkers nog niet echt in aanraking kwamen met de opleidingsadviseurs. Hier is door investeringen van beide kanten duidelijk een ontwikkeling

27


in geforceerd. Momenteel merken we dat de adviseurs steeds meer worden benaderd vanuit de organisatie en veel meer medewerkers gebruik maken van hun diensten. Medewerkers merken dat ze worden geholpen en onthouden dit. De tam-tam doet de rest. Ook merken we dat de opleidingsadviseurs de organisatie steeds beter leren kennen en het aanbod steeds beter aan kunnen laten sluiten op de vragen uit de organisatie.” Dat door middel van de kennis van de opleidingsmarkt slimmer en goedkoper opleidingen kunnen worden ingekocht, wordt wel door alle deelnemers bevestigd. “Voor de uitbesteding werden er veel opleidingen gevolgd waar de kwaliteit niet duidelijk van was, daar is nu veel meer inzicht in”, geven Ernst Bouwman en Tom Pel afzonderlijk van elkaar aan. PCM Uitgevers is momenteel met de uitbestedingspartner in gesprek over het profiteren van het inkoopmanagement. Paul Heldeweg: “Je kunt niet van iedere manager verwachten dat hij de hele opleidingsmarkt van Nederland kent. We willen ontstijgen aan het feit dat managers bij iedere vraag zich moesten verdiepen in de materie met de vraag: ‘Waar vind ik de juiste oplossing?’ Er is namelijk heel veel te koop in Nederland.”

4.3.5 Meer tijd en ruimte voor de strategische rol van de HR(D) afdeling Hypothese 5 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen leidt tot meer tijd en ruimte voor de strategische rol van de HR(D) afdeling. Uit de interviews komt naar voren dat deze hypothese niet door iedere organisatie wordt bevestigd. Dit is vooral te wijten aan het verschil in structuur van de HR of HRD afdeling van de deelnemende organisaties. Omdat bij ING de uitbestede processen voorheen intern op een backoffice afdeling waren belegd, heeft de uitbesteding in dit geval geen bijdrage geleverd aan de strategische rol van de HR(D)afdeling. Joke Bergshoeff gaf treffend aan: “De projectuitbesteding ging alleen om de benodigde handjes. Voor de uitbesteding hadden we dit intern belegd bij een backoffice, zij hielden zich toen ook niet bezig met een strategische rol.” Ook Paul Heldeweg ziet door de uitbesteding geen uitbouwing van de strategische rol van HR(D) bewerkstelligd worden: “Ik kan me voorstellen als je uitbesteed vanuit een centrale HR afdeling met een centraal opleidingsbudget, dat je daar een heel ander soort effect kunt bereiken. Wij faciliteren vooral een proces. Ik kan helaas niet zeggen dat het de rol heeft gesterkt.” Door ABN AMRO wordt de uitbesteding wel invloed op de strategische rol van de HRD functie toegeschreven. Ernst Bouwman: “De uitbesteding is een onderdeel van een proces en moet er voor zorgen dat ik met de club me meer kan focussen op het strategische stuk. Zo kunnen we onder andere de focus leggen op de ontwikkeling en uitvoer van curriculum- en functioneel gerichte, strategische opleidingen”. Uit de andere interviews blijkt dat bij organisaties waar de opleidingsfunctie nog niet zover is ontwikkeld als bij bijvoorbeeld ING, door de uitbesteding niet zozeer de strategische rol van de HR(D)afdeling versterkt wordt, maar wel meer ruimte wordt vrijgemaakt voor andere opleidingstaken. “We wilden ook de basis van de administratieve organisatie meer op orde hebben, zodat we meer aandacht konden besteden aan het opleidingsadvieswerk,” zegt Etienne Commissaris. Tom Pel voegt daaraan toe: “Het effect is dat de meeste vragen rondom trainingen eenvoudig door de medewerkers zelf gevonden kunnen worden en tevens via de catalogus kunnen worden geboekt. Dergelijke vragen en operationele activiteiten worden nu niet meer aan de HR adviseurs verzocht, zodat hun uren beter kunnen worden besteed.

28


4.3.6 Toegang naar geavanceerde software Hypothese 6 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen leidt tot toegang naar geavanceerde software. Hoewel de dienstverlening niet als bijzonder geavanceerd wordt beschouwd, speelt de opleidingscatalogus bij de deelnemers een grote rol binnen de uitbesteding. In verhouding met de situatie voor de uitbesteding, kan de software dan ook wel als geavanceerd worden beschouwd. De hypothese kan dan ook worden bevestigd. Uit de interviews blijkt dat opleidingsactiviteiten bij de meeste deelnemende organisaties voor de uitbesteding decentraal waren ingericht. Hierdoor kon nauwelijks worden gestuurd op de kwaliteit van deze activiteiten omdat ze niet transparant waren. De digitale opleidingscatalogus waarmee je opleidingen kunt zoeken en boeken, automatisch opleidingen kunt laten fiatteren, factureren en evalueren(iedere deelnemer krijgt een evaluatiemail of -brief met het verzoek aan te geven wat hij/zij vond van de training, zodat er meer zicht is op de kwaliteit), wordt op dat gebied als enorme verbetering beschouwd. Dat proces is door de uitbesteding volgens driekwart van de deelnemers sterk verbeterd. Mirjam Eijffinger: “HR was voor de uitbesteding niet op de hoogte van de lopende zaken rondom opleidingen. De opleidingsbudgetten lagen niet bij HR maar decentraal bij de afdelingen zelf. HR wist dus niet wat de mensen aan opleidingen deden. Door de ingebruikname van de catalogus is daar nu veel meer inzicht in. We kunnen nu na een jaar beginnen met conclusies trekken: Welke trainingen gaan we binnenshuis doen? Van welke trainingen maken we veel gebruik of juist niet en waarom niet?” Ook Ernst Bouwman bevestigd de toegevoegde waarde van de ingebruikname van het Learn Management Systeem(LMS), een algemene toepassing van de opleidingscatalogus. “Een systeem maakt in principe geen fouten, dus het aantal handelingsfouten kon afnemen,processen werden inzichtelijker en zo de efficiency.” Er zijn ook een aantal verbeterpunten aan te merken met betrekking tot de opleidingscatalogus. Het aanbod van de opleidingscatalogus sluit voor organisaties met specifieke opleidingsvragen soms nog niet helemaal aan bij de vraag uit de organisatie. Volgens Tom Pel hoort dit bij het proces: “Omdat we pas een jaar bezig zijn, sluit het aanbod nu nog niet helemaal aan op de wensen en behoeften van Stater. De wijze waarop deze problemen worden opgelost, zal voornamelijk de kracht van ons partnership bepalen. Daar heb ik al het vertrouwen in.” Een tweede verbeterpunt ligt bij de managementinformatie. Voor de rapportages is Mirjam Eijffinger afhankelijk van de uitbestedingspartner: “De rapportages kunnen vanuit het Learning Center niet door Euronext zelf worden uitgedraaid, het zou prettig zijn als ik zelf ook aan die knoppen zou kunnen draaien.”

29


5. Algemene conclusies en discussie In deze paragraaf zal, aan de hand van de geformuleerde deelvragen, uiteengezet worden welke verwachtingen er uit de literatuur zijn geformuleerd. Vervolgens zullen de bevindingen uit het kwalitatief onderzoek naast de literatuur worden geplaatst. Ook zullen er specifieke suggesties voor verder onderzoek worden gegeven. De conclusies zijn gebaseerd op de interviews met de acht deelnemers, maar door de geringe uitbestedingsgraad van opleidingprocessen in Nederland, kunnen ze mijns inziens toch als representatief worden beschouwd. Allereerst zal voor de volledigheid de onderzoeksvraag en de deelvragen worden herhaald. Het doel van dit onderzoek is inzicht te verkrijgen in welke mate de verwachtingen - die organisaties op voorhand van de uitbesteding hadden – op gelijke voet staan met de behaalde resultaten. De vraagstelling van dit onderzoek luidt als volgt: Levert uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen bij in Nederland gevestigde bedrijven de beoogde resultaten op? Om bovenstaande vraagstelling te beantwoorden zijn er zes deelvragen geformuleerd. De deelvragen zijn gericht op de resultaten die zouden kunnen voortvloeien uit het uitbesteden van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen. Deelvragen 1. Leidt de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen tot kostenbesparingen? 2. Leidt de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen tot meer operationele en financiële flexibiliteit? 3. Leidt de uitbesteding van opleidingsprocessen tot een kwaliteitsverbetering van de opleidingsprocessen? 4. Biedt de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen toegang tot gespecialiseerde kennis van de ‘opleidingswereld’? 5. Biedt de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen meer tijd en ruimte voor de strategische rol van de HR(D) afdeling? 6. Leidt de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen tot toegang naar geavanceerde software? Om de eerste deelvraag te beantwoorden is er gekeken naar de eventuele kostenbesparing die voort zou kunnen vloeien uit de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen. De opvattingen in de literatuur die betrekking hebben op de kostenbesparing door uitbesteding van opleidingsprocessen zijn vooral gebaseerd op schaalvoordelen van de leverancier. Er werd verwacht dat doordat leveranciers naast de inkoop van opleiding ook andere processen zoals de opleidingsadministratie voor meerdere klanten zouden kunnen organiseren, daar ook kostenbesparing op zou kunnen worden behaald(Gilley e.a., 2004). De uitkomsten uit het onderzoek bevestigen dit. Ook wijst onderzoek van Gilley e.a. (2004) uit dat het uitbesteden van de ontwikkeling van training en opleiding een middel kan zijn om de vaste kosten die besteed worden aan in dienst zijnde opleidingsfunctionarissen te verminderen. Alhoewel dit niet bij iedere organisatie het geval is, wordt dit wel door onder andere Tom Pel(Stater) en Ernst Bouwman(ABN AMRO) bevestigd. Uitbesteding van opleidingsprocessen kan dus kostenbesparing tot gevolg hebben, al zijn deze besparingen vaak wel pas op langere termijn te realiseren. Daarmee is uitbesteding van opleidingsprocessen niet altijd een directe ‘costcutter’. Opvallend is, dat bij organisaties waar de uitbesteding van opleidingsprocessen onderdeel uitmaakt van een strategische doelstelling of een bepaalde visie op ontwikkeling, deze vaker in zijn algemeenheid als succes wordt ervaren, dan bij organisaties waar wordt uitbesteed om ‘iets goeds aan de medewerkers te bieden en om te laten zien dat ze in hen willen investeren’. Hierbij moet worden opgemerkt, dat de uitbesteding bij deze laatste groep ook niet vanuit een centrale HR afdeling werd aangestuurd. Inbedding van de uitbesteding in de strategische doelstellingen en de centrale aansturing, blijken dus erg belangrijk te zijn voor de slagingskansen van het uitbestedingstraject.

30


Voor antwoord op de tweede deelvraag is bekeken of de uitbesteding van opleidingsprocessen operationele en financiële flexibiliteit tot gevolg heeft. Op basis van de literatuur werd verwacht dat door uitbesteding vaste kosten vervangen worden door variabele kosten, wat tot een meer flexibele kostenstructuur zou leiden(Alexander & Young, 1996). Dit wordt door onder andere Auke Schenk(Postkantoren BV), Joke Bergshoeff(ING) en Ernst Bouwman bevestigd. De winst aan operationele flexibiliteit bij de uitbesteding van planning, organisatie en administratie is voornamelijk het gevolg van het feit dat de uitbestedingspartij de processen heeft gestandaardiseerd en beter beheersbaar heeft gemaakt. De financiële flexibiliteit is afhankelijk van de contracten en SLA’s die worden gesloten. Joke Bergshoeff en Mareille Ypma(Eneco Staven BV) bevestigen dat het zeer goed mogelijk is om bij een lage interne vraag naar activiteiten de inzet van de uitbestedingspartner terug te schroeven. Echter, door de terughoudendheid van de deelnemende partijen op het gebied van de uitbesteding van o.a. het opleidingsadvies, wordt nog lang niet voldoende gebruik gemaakt van de mogelijkheden om de financiële flexibiliteit te vergroten. Voor het beantwoorden van de derde deelvraag is er gekeken naar de eventuele kwaliteitsverbetering van de processen en dienstverlening door de uitbesteding van opleidingsprocessen. Uit onderzoek van Greer (1999) blijkt dat externe aanbieders zich vaak toeleggen op een beperkt aantal activiteiten waardoor zij unieke kennis zouden kunnen opbouwen en beschikken over specifieke vaardigheden, competenties, capaciteit en ervaring. Dit zou de dienstverlening ten goede komen. De kwaliteit van de dienstverlening is veelal onderwerp van de KPI’s in het uitbestedingscontract. Een aantal van de deelnemers, waaronder Etienne Commissaris(Aegon) en Joke Bergshoeff bevestigen in het interview dat de afspraken omtrent de kwaliteit van de dienstverlening worden nagekomen. Echter, de kwaliteitsverbetering van het gehele opleidingsproces is echter nooit per definitie een gevolg van de uitbesteding alleen. Bij onvoldoende aansturing van de uitbestedingspartij kan immers ook veel (financiële) schade het gevolg zijn. De borging van de kwaliteit van de uitbesteding is dan ook een gedeelde verantwoordelijkheid. Om de vierde deelvraag te beantwoorden is gekeken naar de gespecialiseerde kennis van de ‘opleidingswereld’ van de leverancier. Gainey e.a.(2002) geeft aan dat door snel veranderende technologie en wetgeving HR afdelingen niet in staat zijn om op de hoogte te blijven van de veranderingen in de externe opleidingsomgeving. Dit wordt in het onderzoek door onder andere Auke Schenk(Postkantoren BV), Tom Pel en Mareille Ypma bevestigd. Laatstgenoemde geeft aan dat organisaties te maken kunnen hebben met gebrek aan interne expertise en door gebruik te maken van een externe partij up to date kunnen blijven, zij doelt in deze op het opleidingsadvies. De andere deelnemende organisaties houden het opleidingsadvies om verschillende redenen liever binnenshuis. Uit de interviews kan worden geconcludeerd dat de deelnemers een risico zien in het gegeven dat een externe aanbieder niet in staat is om de organisatiecultuur van een bedrijf goed genoeg te begrijpen. Bovendien wordt het opleidingsadvies door velen als kernproces van de opleidingsfunctie beschouwd en besteden zij het om die reden niet uit. Wel kan de specifieke kennis van de ‘opleidingswereld’ voor de organisaties een reden kan zijn om bijvoorbeeld de inkoop van opleidingen uit te besteden aan de uitbestedingspartij. De inkoop wordt dan ook niet in de meeste gevallen als een kernproces beschouwd. Omdat het opleidingadvies maar in één geval door een deelnemende organisatie wordt uitbesteed kan er op dat gebied geen duidelijk beeld worden gegeven van de specifieke kennis van de leverancier. In vervolgonderzoek zal gestreefd moeten worden naar een grotere groep organisaties die het opleidingsadvies bij een externe partij hebben ondergebracht om deze vraag goed te beantwoorden. Voor een antwoord op de vijfde deelvraag is gekeken naar de tijd en ruimte die de uitbesteding zou bieden om de strategische rol van HR of HRD meer vorm te geven. Gilley & Rasheed (2000) menen dat het uitbesteden van niet-kernactiviteiten van invloed kan zijn op de bedrijfsprestaties omdat het er voor kan zorgen dat organisaties zich kunnen focussen op taken die strategisch van belang zijn. De verwachting die op basis van de literatuur werd gewekt, kan echter niet geheel worden gevestigd. Alhoewel er door de uitbesteding volgens Joke Bergshoeff en Tom Pel wel tijd en ruimte vrij komt voor andere werkzaamheden, worden deze werkzaamheden niet direct als

31


strategisch beschouwd. Paul Heldeweg(PCM Uitgevers) geeft zelfs aan dat de uitbesteding alleen maar een proces faciliteert; van het vrijkomen van eventuele tijd en ruimte voor een andere rolinvulling is geen sprake. Een kanttekening is wel, dat de meeste organisaties uit het onderzoek nog in de beginfase van de uitbesteding verkeren. Aangezien de beginfase van de uitbesteding veel werk met zich meebrengt en daarom nauwelijks ruimte laat voor de herdefiniëring van de strategische rol van HR(D), zal vervolgonderzoek uitkomst moeten brengen. In dit vervolgonderzoek zullen meer organisaties moeten worden opgenomen die al langere tijd een aantal opleidingsprocessen hebben uitbesteed. Zodoende kan alsnog de eventuele invloed van de uitbesteding op de strategische rol van HR(D) worden onderzocht. Om de zesde deelvraag de beantwoorden, is gekeken naar de toegang tot geavanceerde software die de uitbesteding met zich mee zou brengen. Er blijkt uit het onderzoek dat de deelnemers de gebruikte software niet als ‘zeer geavanceerd’ beschouwen. Op basis van dit gegeven zou de laatste deelvraag dus kort met ‘nee’ kunnen worden beantwoord. De theorie van Gilley & Rasheed(2000), die aangeeft dat het inzetten van externe expertise leidt tot een verhoogde kwaliteit, maar ook tot een verhoging van het automatiserende vermogen van een afdeling of organisatie, wordt echter wel door alle deelnemers bevestigd. De oorzaak hiervan is wellicht te herleiden naar het geheel ontbreken van enige software alvorens er werd uitbesteed en dat elke stap richting digitalisering wordt omarmd. Mijns inziens hebben de toenemende eisen aan de vormgeving en de functionaliteit van de digitale opleidingscatalogus, e-learning modulen en andere webbased tools ervoor gezorgd dat de in de uitbesteding gebruikte software niet onder de noemer ‘geavanceerd’ valt.

Tot Slot Met dit onderzoek is inzicht verkregen in de resultaten die de uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen heeft opgeleverd bij in Nederland gevestigde organisaties. Met het verkregen inzicht kan de hoofdvraag beantwoord worden. Dit onderzoek wijst uit dat de verwachtingen van de resultaten van de uitbesteding voor het grootste gedeelte bevestigd zijn. Hoewel nog niet iedere deelvraag zonder twijfel kon worden bevestigd, geven de genoemde resultaten een veelbelovend beeld van de toekomst ten aanzien van de uitbesteding van opleidingsprocessen in Nederland. Verder onderzoek zal uit moeten wijzen of de in dit onderzoek gepresenteerde resultaten significant zijn voor de uitbesteding van opleidingsprocessen. Uit het onderzoek blijkt dat een deel van de organisaties dat heeft deelgenomen aan het onderzoek verdere uitbesteding van de opleidingsprocessen in overweging neemt. Hoewel er niet met zekerheid vastgesteld kan worden dat deze organisaties in de toekomst daadwerkelijk meer processen zullen gaan uitbesteden, kan er vanuit deze gedachten en geluiden uit de praktijk, worden gesproken van een ontwikkeling waarin organisaties steeds meer openstaan voor het uitbesteden van opleidingsprocessen.

32


Referenties Alexander, M. & Young, D. 1996. Long Range Planning. Strategic outsourcing. 29 (1): 116- 119. Baan, D. (2007). Uitbesteding in ontwikkeling. Een onderzoek naar het uitbesteden van de opleidingsfunctie. Scriptie Universiteit van Utrecht, Utrecht. Borgert, T.(2009). Overzicht HRD en Talentmanagment. Niet langer vast aan elkaar. Leren in Organisaties, 9(3): p. 12-15 Cook, M. F. (1999). Outsourcing Human Resource Functions. Strategies for Providing Enhanced HR Services at Lower Cost. New York: American Academy Association. Delmotte, J & L. Sells (2004). HR Outsourcing: kans of bedreiging? Tijdschrift voor HRM, 7 (4): p. 31-56. Delmotte, J & L. Sells (2005). HR Outsourcing: kans of bedreiging? Leuven/Brussel: Katholieke Universiteit Leuven/Federgon. Engelen, E. S. van (2005). Outsourcing. Lokaal kostenbeheer, globale levering. Pijnacker: Pearson Education. Gainey, T. W. & B. S. Klaas (2002). Outsourcing the Training Function: Results From the Field. Human Resource Planning, 15(1): 16-22. Gilley, K. M. & A. A. Rasheed (2000). Making more by doing less: an analysis of outsourcing and its effects on firm performance. Journal of Management, 26(4): 763-790. Gilley, K. M., C. R. Greer & A. A. Rasheed (2004). Human resource outsourcing and organizational performance in manufacturing firms. Journal of Business Research, 57(3): 232-240. Greer, C. R., S. A. Youngblood & D. A. Gray (1999). Human resource management outsourcing: the make or buy decision. Academy of Management Executive, 13(3): 85-96. Indesteege, L. & H. Gielen (2004) Rendement van leeractiviteiten. Effect- en ROI-meting van opleidingen. Leuven: Uitgeverij Acco. Kloosterboer, W. & M. van de Poll (2009) Werk in uitvoering. Rapportage Arbeidsmarktverkenning 2009. Leuden: uitgegeven door en in opdracht van Randstad. Kengen, M. & Jagtman, P. (2008) Outsourcing van HRD. Opleiding & Ontwikkeling, 10: p. 6-10. Kluytmans F. e.a. (2005) Leerboek Personeelsmanagement. Groningen: Wolters Noordhoff. Lacity, M. & R. Hirschheim (1993). Information Systems Outsourcing. New York: John Wiley & Sons. Lourens, J.J.L. & I. Brughmans, (2006). HR nieuwe stijl. Naar excellente dienstverlening tegen lage kosten. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Molen, H.T. van der & F. Kluijtmans (2005). Gespreksvoering. Basisvaardigheden en gespreksmodellen. Groningen: Wolters Noordhoff Nijhof, W.J. (2005). Lifelong learning as a Euopean skill formation policy, in: Toracco, R.J. (ed), Human Resource Development Review, 4(4): 401-417. Simons, P.R.J. & J.G.L. Thijssen (1991). Opleiden in organisaties. Onbekend: Kluwer Bedrijfswetenschappen.

33


Sluis, E.C. van der (2004). Designing the workplace for learning and innovation. Development and learning in organizations: an international Journal, 18 (5):10-13. Stroh, L. D. & D. Treehuboff (2003). Outsourcing HR functions: when - and when not – to go outside? Journal of Leadership & Organizational Studies, 10(1): 19-28. Zee, van der H.T.M. (1997). Succesvol outsourcen van IT in Nederland. Den Haag: ten Hagen & Stam Uitgevers.

34


Bijlagen Bijlage 1. Lijst van deelnemers

Ernst Bouwman Hoofd ABN AMRO Academy

Etienne Commissaris HR projectmanager

Mareille Ypma Senior HR Service Manager Eneco Learning Center

Joke Bergshoeff Senior Formulemanager Opleidingen Kantoren

Mirjam Eijffinger HR Business Partner

Paul Heldeweg Hoofd Management Development en Opleidingen

Auke Schenk Hoofd Opleiding & Ontwikkeling

Tom Pel Algemeen HR Manager

35


Bijlage 2. Context uitbesteding ABN AMRO Het is al een tijd geleden dat ABN AMRO het eerste opleidingsproces uitbesteedde. In 2000 werd een LMS en de bijbehorende logistiek bij Siennax ondergebracht. Daarvoor verliep de administratie, registratie en organisatie soms via losse systemen, maar vooral handmatig. Dit maakte het lastig om het proces te borgen. Door LMS te integreren konden o.a. ook direct e-learning worden geïntegreerd en standaard managementprogramma’s en graduate programma’s mondiaal worden ingezet. Daarvoor moest dat allemaal handmatig. Daarnaast zijn er momenteel binnen de verschillende businesses clubjes mensen die zich met opleiden bezighouden. Daar zit heel veel overlap in. Ernst Bouwman, hoofd van de ABN AMRO Acadamy: “De learning organisatie is te versnipperd, het wiel wordt meerdere keren uitgevonden. Als er iets hier wordt uitgevonden, kan dat op een andere plek voor 80% worden gebruikt, daar kan nog een behoorlijk efficiencyslag in worden gemaakt.” Nu staat ABN voor een nieuwe uitdaging op het gebied van ontwikkeling. De ’Corporate University’ van ABN heeft net een volledige heroriëntatie op het ‘leren binnen ABN AMRO’ afgerond. Bouwman legt uit: “De software van het huidige LMS raakt verouderd en door het verminderde vertrouwen in de banken, is de kwaliteit van onze mensen ‘key’. Er is groen licht voor opleiding en ontwikkeling, dat is bij ABN momenteel een ‘non negotionable’, ook employability speelt hierbij een belangrijke rol.” Er zijn verschillende business cases opgesteld en niets lijkt een uitbreiding van de uitbesteding van een aantal opleidingsprocessen in de weg te staan. Aegon Bij Aegon Nederland werd op twee plekken gebruik gemaakt van een digitaal opleidingssysteem en er liep dan ook maar 5% van de trainingen via dat systeem. Het aanbod van het systeem was ‘rijp en groen’ door elkaar heen: “medewerkers konden kiezen uit 1001 cursussen, daar konden we eigenlijk niet zoveel mee. Als mensen dan gaan zoeken dan krijgen ze honderden treffers. Laat ze dan maar eens uitzoeken welke training ze willen volgen”, aldus Etienne Commissaris, HR projectleider binnen Aegon. Daarnaast werden de opleidingsactiviteiten voor de uitbesteding vooral omschreven als ‘googelen en goochelen’. Medewerkers gingen zelf, via collega’s of kennissen ‘die nog wel iemand kenden bij een trainingsbureau’ op zoek naar een passende opleiding. Dat was dus niet georganiseerd. Er was geen overzicht van het aanbod, en het aanbod was niet specifiek geselecteerd voor Aegon. Er is ooit in het verleden wel een eigen opleidingsafdeling, maar die is weer opgeheven. De catalogus en aanverwante activiteiten zijn sinds december 2008 ‘live’. Eneco Staven BV Voordat alle opleidingsprocessen in mei 2006 werden uitbesteed, was ‘de opleidingsfunctie’ bij Eneco decentraal geregeld. Mareille Ypma: “In het oorspronkelijke Eneco regelde iedereen alles zelf, er was geen overzicht van wat er allemaal gevolgd werd en bij welke bureaus. Soms werd dat via inkoop gedaan en soms deden managers dat zelf.” Bij REMU, een bedrijf dat door Eneco werd overgenomen, was de opleidingsfunctie wel centraal geregeld. “Zij hadden een eigen afdeling met opleidingsadviseurs, het waren geen echte opleidingsadviseurs met een diploma voor die functie, maar in ieder geval mensen die er wat van af wisten en het regelden” zegt Ypma. Op het moment dat REMU werd overgenomen is er een business case opgesteld om te overwegen of de opleidingsfunctie centraal zou worden ingericht of niet, en als het centraal zou worden ingericht, zou uitbesteden dan wel of niet een goede zet zijn? Eneco besteed momenteel bijna al haar opleidingsprocessen uit. Er is een eigen opleidingsinstituut, de Kei, waar specifieke eigen opleidingen worden verstrekt. Daarnaast hebben ze het ontwikkelen van opleiding en training, de administratie (backoffice), het opleidingsadvies, de inkoop van opleiding en training en de hosting en beheer van een opleidingscatalogus, e-learning en webbased tools allemaal buiten de deur belegd. Ze hebben dus al enige tijd ervaring met uitbesteding en naar eigen zeggen “behoorlijk hoge verwachtingen”.

36


ING Voor de uitbesteding van de projectorganisatie voor grote opleidingstrajecten gebeurde dit vooral intern. Omdat ING in het huidige verandertraject sowieso erg veel externe medewerkers in huis heeft, is de uitbesteding niets nieuws voor hen. Joke Bergshoeff, Senior Formulemanager Opleidingen Kantoren binnen de retail bank: “Omdat we bij ING momenteel in een hectische periode zitten met veel verschillende opleidingstrajecten, waren we op zoek naar een partner die ons flexibiliteit en professionaliteit konden bieden, maar ook de grootschaligheid van de ING niet schuwde.” Voorheen had ING met de ING Bank Academy een centraal belegde opleidingsafdeling die voor het hele bedrijf bezig was. De integratie van de Postbank en de overgang naar ‘de nieuwe bank’ heeft geleid tot een decentrale organisatie van opleidingen. Alle kanalen binnen de ING organiseren nu hun eigen opleidingen. Voor het kanaal Kantoren is de projectorganisatie sinds september 2008 buiten de deur belegd. NYSE Euronext “Bij NYSE Euronext was het eigenlijk altijd zo, dat als je een opleiding wilde doen, kon je dat bij HR aankaarten, maar in principe moest je zelf maar een beetje op internet gaan zoeken”, aldus Mirjam Eijffinger, HR Business Partner bij Euronext. Er was nauwelijks sprake van structuur, er was bijvoorbeeld niet zoiets als een bundeling van opleidingen in een opleidingengids. Ontwikkeling werd niet echt ondersteund door HR. Er was niet echt iemand die kennis had van opleiding en ontwikkeling en hoe dat het best aan vorm te geven. Euronext heeft verschillende locaties over de hele wereld, het hoofdkantoor staat in New York en verder zijn er vestigingen in onder andere Amsterdam, Parijs en Londen. In Londen was HR al bezig met een soortgelijk traject. Daar werden opleidingen al door een externe organisatie via een website aangeboden, ook werd daarbij direct de gehele opleidingsadministratie uit handen genomen. Aangezien deze organisatie alleen in Groot Brittannië leverde, moest er worden gezocht naar een alternatief in Nederland. Sinds 17 maart 2008 is de opleidingscatalogus van Euronext ‘live’. PCM Uitgevers “Wat voor de uitbesteding gebeurde en nog steeds deels gebeurd, is dat men op eigen dof keuzes maakt binnen de opleidingsmarkt en met partijen zaken doet die beschikbaar zijn. Dat was zo en dat is nog voor een deel zo, want die vrijheid is er nog steeds” legt Paul Heldeweg, binnen PCM Uitgevers verantwoordelijk voor Management Development en opleidingen, uit. Wel wilden PCM de opleidingsvragen bundelen, wat vervolgens zou leiden tot inkoopvoordeel, al deden ze dat ook al voor de uitbesteding. Het was vooral om de bewustwording te creëren van het belang van permanente ontwikkeling. Ook maakte PCM tot twee jaar geleden nog gebruik van papieren opleidingsdossiers, die lang niet altijd compleet waren. Er was geen borging in het proces om te zorgen dat de opleidingsresultaten in het dossier kwamen. PCM wilde loskomen van het automatisme wat soms leidt tot vernauwing van het blikveld op het gebied van opleidingsaanbieders. Managers die aangaven dat ze ‘al eens zaken hadden gedaan met leverancier X en hun opleidingsvraag wel weer aan hem zouden voorleggen’. “Er is heel veel te koop in Nederland”, aldus Heldeweg. Er wordt al sinds 2007 gebruik gemaakt van opleidingscatalogus Kompas. Postkantoren BV Auke Schenk, verantwoordelijk voor alles wat te maken heeft met Opleiding & Ontwikkeling binnen Postkantoren BV: “Employability is altijd al een sterke pijler geweest binnen de organisatie. We hadden een eigen opleidingshuis en deden alles zelf. Van het primaire proces zoals het geven en ontwikkelen van training en opleiding, tot en met de hele backofficekant daarachter”. Dat werd toentertijd nog gedaan met eigen personeel. Specifieke trainingen, waarvan Postkantoren vond dat ze te weinig knowhow hadden, zwaardere managementtrainingen bijvoorbeeld, werden ingekocht. De inkoop hiervan gebeurde ook binnenshuis. Postkantoren BV zit echter in een vreemde situatie. Iedereen in de organisatie heeft de boodschap gekregen ander werk te zoeken. Sinds een jaar besteedt Postkantoren de uitvoer van trainingen en de backoffice.

37


Stater “Een aantal jaar geleden werd HR voor het eerst echt betrokken bij de opleidingswensen van medewerkers. Als er een opleidingswens was, werd de medewerker door zijn manager vaak naar HR gestuurd. Afhankelijk van de agenda van de HR adviseur werd er meegezocht naar een opleiding binnen de opleidingsbureaus die vanuit eigen ervaring bekend waren, er werd nog geen gebruik gemaakt van preffered suppliers. Medewerkers werden ook vaak zelf op pad gestuurd om op internet eerst zelf te gaan zoeken en dat dan later met HR te overleggen. Dat was de ene kant. Aan de andere kant gebeurde er ook veel achter de schermen. Managers die zeiden, ‘ Goh, je moet eens naar bureau X gaan’ of ‘Ik heb ooit eens een leuke cursus hier gedaan, dat moet je eens proberen.” Dit scenario schetst Tom Pel, binnen Stater als algemeen HR manager verantwoordelijk voor het Stater Learning Center. Dit werd mogelijk gemaakt doordat er sprake was van decentrale opleidingsbudgetten. HR kon alleen maar hopen dat de managers zich hielden aan de opgestelde spelregels met betrekking tot de kosten, studieregelingen etc. Er werd gebruik gemaakt van meer dan 150 verschillende suppliers en als klap op de vuurpijl kon de afdeling HR niet garanderen dat de investeringen ook daadwerkelijk iets hadden opgeleverd. Zo snel als mogelijk was, werden de budgetten gecentraliseerd. De HR afdeling merkte dat het te arbeidsintensief werd, ze werden te veel benaderd. De backoffice was er niet op ingerichte en er kwamen vragen naar boven: “wie moet nu eigenlijk de training boeken, wij, de administratie of de managers zelf?” Stater heeft de opleidingscatalogus, backoffice support en advies op basis van uurtarief uitbesteed. Daarnaast gebruikt Stater de leverancier als strategische sparringpartner op het gebied van opleiding en ontwikkeling.

38


Bijlage 3. Vragenlijst Naam: Functie: Organisatie: Opleidingsproces(sen) uitbesteed sinds: 1. Welke □ □ □ □ □ □

delen van de opleidingsfunctie beschouwt uw organisatie als kernproces(sen)? Het ontwikkelen van opleiding en training Administratie (BackOffice) Opleidingsadvies Inkoop van opleiding en training ICT (hosting en beheer opleidingscatalogus, e-learning, webbased tools) Geen

2. Welke □ □ □ □ □ □

opleidingsprocessen heeft u uitbesteed? Het ontwikkelen van opleiding en training Administratie (BackOffice) Opleidingsadvies Inkoop van opleiding en training ICT (hosting en beheer opleidingscatalogus, e-learning, webbased tools) Geen

3. Hoe was de opleidingsfunctie ingericht voor de uitbesteding van deze processen? Centraal: regie en uitvoering van de opleidingsfunctie zijn centraal belegd in de organisatie. Decentraal: regie en uitvoering van de opleidingsfunctie zijn ondergebracht per afdeling/divisie. Proces

Centraal

Decentraal

Het ontwikkelen van opleiding en training Administratie (BackOffice) Opleidingsadvies Inkoop van opleiding en training ICT (hosting en beheer opleidingscatalogus, e-learning, webbased tools)

39

Beiden

N.v.t.


4. Welke motieven lagen in het algemeen aan de basis van de beslissing tot uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen? 1 staat voor niet belangrijk, 4 voor eerder neutraal en 7 voor heel belangrijk. Niet belangrijk Heel belangrijk 1. Vermindering van de (operationele) kosten 1 2 3 4 5 6 7 N/A 2. Vereiste middelen intern niet beschikbaar 1 2 3 4 5 6 7 N/A 3. Niet voldoende interne capaciteit 1 2 3 4 5 6 7 N/A 4. Activiteit moeilijk/niet meer te managen 1 2 3 4 5 6 7 N/A 5. Buffer tegen productieschommelingen 1 2 3 4 5 6 7 N/A 6. Verhoogde focus op kernactiviteiten 1 2 3 4 5 6 7 N/A 7. Toegang tot expertise van leveranciers 1 2 3 4 5 6 7 N/A 8. Verminderen en/of delen van risico's 1 2 3 4 5 6 7 N/A 9. ‘Gedwongen’ door de concurrentie 1 2 3 4 5 6 7 N/A 10. Verhogen van de eigen flexibiliteit 1 2 3 4 5 6 7 N/A 11. Verhogen van het eigen innovatievermogen 1 2 3 4 5 6 7 N/A 12. Personeelsreductie 1 2 3 4 5 6 7 N/A 13. Andere, nl.: …………………………………… 1 2 3 4 5 6 7 N/A 5. Van die drijfveren die u als belangrijk aanduidde (score 5, 6 of 7), voor welke hiervan heeft de onderneming concrete positieve resultaten kunnen vaststellen? .......................................................................................................................... 6. Welke drijfveren zullen voor de onderneming, vanuit de huidige ervaringen en toekomstverwachtingen, belangrijk worden naar de toekomst toe? .......................................................................................................................... Andere: .......................................................................................................................... 7. In welke mate bent u akkoord met de volgende stellingen omtrent de risico's of problemen die zich kunnen voordoen bij de uitbesteding van opleidingsprocessen? (1 staat voor helemaal niet akkoord, 3 staat voor noch akkoord, noch niet akkoord, en 5 staat voor helemaal akkoord). Uitbesteding kan leiden tot: helemaal niet akkoord helemaal akkoord 1. Het verlies van kerncompetenties 1 2 3 4 5 N/A 2. Het verdwijnen van interne expertise 1 2 3 4 5 N/A 3. Een verlies aan flexibiliteit 1 2 3 4 5 N/A 4. Een (té) sterke afhankelijkheid van externe leveranciers 1 2 3 4 5 N/A 5. Een verminderde kwaliteit van de leveringen 1 2 3 4 5 N/A 6. Een moeilijk te coördineren netwerk van leveranciers 1 2 3 4 5 N/A 7. Een lange responstijd ingeval van problemen 1 2 3 4 5 N/A 8. Vertragingen in de leveringen 1 2 3 4 5 N/A 9. Negatieve sociale effecten bij de werknemers 1 2 3 4 5 N/A 10. Een verlies aan interne samenhang 1 2 3 4 5 N/A 11. Onverwachte prijsverhogingen 1 2 3 4 5 N/A 12. Een verminderde kwaliteit van de eigen producten 1 2 3 4 5 N/A 13. Het weglekken van kennis 1 2 3 4 5 N/A 14. Een verlies van controle 1 2 3 4 5 N/A 15. Een moeilijk omkeerbare beslissing 1 2 3 4 5 N/A 16. Een moeilijke performance-meting 1 2 3 4 5 N/A 17. Andere:........................................................................................................... 8. Welke van de hierboven genoemde risico's hebben zich in de onderneming reeds in één of andere vorm voorgedaan? ................................................................................................................

40


9. Welke van de in vraag 8 aangehaalde risico's of problemen zullen voor de onderneming, vanuit de huidige ervaringen en toekomstverwachtingen, een belangrijke impact hebben op toekomstige uitbestedingbeslissingen? Uit de lijst van vraag 8: .......................................................................................................................... Andere: .......................................................................................................................... 10. Hoe zou u de ervaring en verwachtingen van de onderneming ten opzichte van uitbesteding omschrijven? □ Voor ons is het vrij nieuw, we hebben lage verwachtingen □ Voor ons is het vrij nieuw, we hebben hoge verwachtingen □ We hebben al enige tijd ervaring met uitbesteding, we hebben lage verwachtingen □ We hebben al enige tijd ervaring met uitbesteding, we hebben hoge verwachtingen 11. Hoe bent u in aanraking gekomen met de partij die momenteel verantwoordelijk is voor de opleidingsproces(sen) binnen uw organisatie? (nog anders formuleren) □ Aanbestedingstraject □ Benaderd door partij □ Reclame/ advertentie □ Eigen zoekactie op bijv. het internet □ Anders, nl.: ……………………………………………………………............ 12. Welke selectiecriteria lagen in het algemeen aan de basis van de leverancierskeuze? U kunt aan elk van de aangehaalde criteria een score toekennen van 1 tot 7, waarbij 1 staat voor niet belangrijk, 4 voor eerder neutraal en 7 voor heel belangrijk. Indien een bepaald selectiecriterium niet van toepassing is voor de onderneming, gelieve dan “N/A” aan te duiden. Niet belangrijk Heel belangrijk 1. Prijs van de geleverde producten/diensten 1 2 3 4 5 6 7 N/A 2. Referenties en reputatie van de leverancier 1 2 3 4 5 6 7 N/A 3. Voldoende ervaring en kennis van de sector 1 2 3 4 5 6 7 N/A 4. Voldoende technische capaciteiten 1 2 3 4 5 6 7 N/A 5. Gebruik van nieuwe technologieën 1 2 3 4 5 6 7 N/A 6. Flexibele contractvoorwaarden 1 2 3 4 5 6 7 N/A 7. Aangeboden kwaliteitsniveau 1 2 3 4 5 6 7 N/A 8. Culturele overeenkomsten1 1 2 3 4 5 6 7 N/A 9. Vestigingsplaats van de leverancier 1 2 3 4 5 6 7 N/A 10. Capaciteit om extra waarde toe te voegen 1 2 3 4 5 6 7 N/A 11. Potentieel om lange termijn relatie op te bouwen 1 2 3 4 5 6 7 N/A 12. Mogelijkheid tot overdragen van activa 1 2 3 4 5 6 7 N/A 13. Mogelijkheid tot overdragen van werknemers 1 2 3 4 5 6 7 N/A 14. Aanvaardbare leveringstermijnen 1 2 3 4 5 6 7 N/A 15. Kunnen inspelen op spoedorders 1 2 3 4 5 6 7 N/A 16. Bijkomende dienstverlening 1 2 3 4 5 6 7 N/A 17. Financiële situatie van de leverancier 1 2 3 4 5 6 7 N/A 18. Andere: .........................................................................................................

1

Dit kan onder andere betekenen: een zelfde manier van werken, van problemen oplossen, het hanteren van dezelfde waarden etc.

41


13. Hoe tevreden bent u in het algemeen over de resultaten (zowel financieel als nietfinancieel) die de onderneming heeft gerealiseerd door het uitbesteden van opleidingsactiviteiten of functies? □ Zeer tevreden □ Tevreden □ Noch tevreden, noch ontevreden □ Ontevreden □ Zeer ontevreden

42


Bijlage 4. Linkedin Survey Hypothesen scriptieonderzoek naar de resultaten van de uitbesteding van opleidingsprocessen. Uitbesteding op de personeelsafdeling begon ruim twintig jaar geleden met het uitbesteden van administratieve en transactionele taken, zoals pensioenplannen en de salarisadministratie (Van Engelen, 2005). De laatste jaren is er echter een trend waarneembaar waarbinnen ook taken die verband houden met meer strategische aspecten zoals werving, selectie en ook de opleidingsprocessen uitbesteed worden(Delmotte & Sells, 2005). In mijn onderzoek wordt het begrip opleidingsprocessen afgebakend door het op te splitsen in vijf deelprocessen: - ontwikkeling van opleiding en ontwikkeling; - het managen van de inkoop van opleiding(en) en training(en); - opleidingsadvies; - backoffice support/ administratieve organisatie; - ICT (hosting en beheer van opleidingscatalogus, e- learning en webbased tools) Deze opsomming is opgesteld op basis van onderzoek, verschillende interviews en fieldnotes. Om mijn onderzoeksvraag te beantwoorden heb ik zes deelvragen geformuleerd. Deze deelvragen zijn voortgekomen uit een uitgebreide literatuurstudie en hebben geleid tot onderstaande hypothesen. De hypothesen zijn gericht op mogelijke resultaten die zouden kunnen voortvloeien uit het uitbesteden van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen. Ik ben erg benieuwd naar de (inhoudelijke) reacties van HR professionals op onderstaande hypothesen. Hypothese 1 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen heeft kostenbesparingen tot gevolg. Hypothese 2 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen leidt tot meer operationele en financiële flexibiliteit. Hypothese 3 De uitbesteding van opleidingsprocessen leidt tot een kwaliteitsverbetering van de opleidingsprocessen. Hypothese 4 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen leidt tot toegang naar geavanceerde software. Hypothese 5 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen leidt tot meer tijd en ruimte voor de strategische rol van de HR(D) afdeling. Hypothese 6 De uitbesteding van (een gedeelte van) de opleidingsprocessen biedt toegang tot gespecialiseerde kennis van de ‘opleidingswereld’. Uw bijdrage aan deze discussie zal (indien relevant) worden gebruikt in mijn scriptieverslag.

43


Joris Hekelaar Senior Learning & Development Officer at AllOptions Amsterdam Beste Vincent, Een leuk en relevant onderwerp voor je onderzoek. Gezien je hypothesen denk ik dat het je kan helpen om ze specifieker te maken. Het antwoord op elk van je hypothesen luidt nu immers "Ja". De vraag is alleen welke onderdelen je dan zou kunnen uitbesteden. Reactie op hypothese 1: Inderdaad kan uitbesteding van enkele processen kostenbesparing tot gevolg hebben. Deze besparingen zijn vaak wel pas op langere termijn te realiseren. Immers, tijdens het uitbestedingsproces moet erg veel tijd besteedt worden aan het opstellen van de juiste samenwerkingsprotocollen en de overdracht van allerlei zaken. Dit kost tijd van L&D personeel en is bovendien niet efficient in de opstart fase. Het gaat er met name om wanneer welk proces aan wie wordt uitbesteed. Dat klinkt als een open deur maar is belangrijk omdat wanneer je dit slim vormgeeft, je veel snelheid en efficientie kan realiseren. Zo kan je bijvoorbeeld de werkelijke planning van een training uitbesteden aan het trainingsbureau nadat deze definitief is afgetikt door alle relevante stakeholders op het gebied van inhoud, programma, materialen, locaties, deelnemers, etc. etc. Het bureau is immers gebaat bij een snelle levering van de training (inkomsten!) en zal dus tempo maken met de organisatie. Hypothese 2: De winst aan operationele flexibiliteit bij uitbesteding van planning en administratie is voornamelijk het gevolg van het feit dat de L&D consultant minder tijd hoeft te besteden aan operationele/coordinerende taken en zich meer bezig kan houden met strategisch adviseren/ontwikkelen. De financiele flexibiliteit is afhankelijk van de contracten en SLA's die worden gesloten. In het ideale geval is het bij uitbesteding mogelijk om, wanneer er weinig interne vraag is naar opleidingsactiviteit (bijvoorbeeld a.g.v. bezuinigingen), de inzet en daarmee de kosten snel en substantieel terug te schroeven. Hypothese 3: Kwaliteitsverbetering van het opleidingsproces is nooit per definitie een gevolg van uitbesteding. Immers, bij onvoldoende aansturing van de externe partijen kan ook veel (financiele) schade het gevolg zijn. Je zou kunnen stellen dat wanneer er onvoldoende expertise aanwezig is binnen de organisatie, het inschakelen van externe specialisten tot kwaliteitsverbetering kan leiden. Hypothese 4: De toegang tot geavanceerde software is wellicht gemakkelijker en goedkoper (leasen, gebruikscontract) dan het aanschaffen en inrichten van software in eigen beheer (duur, lange afschrijving) maar kan, wanneer de omvang van de organisatie groot genoeg is soms toch beter in eigen beheer worden gehouden. Daar is een complexe break-even berekening voor nodig. Hypothese 5: Deze klopt zeker! Mits..... er heldere afspraken worden gemaakt over de operationele processen en verantwoordelijkheden. In de beginfase (implementatie, overdracht) is er echter veel minder tijd en ruimte. Het is complex en tijdrovend om dergelijke zaken in te voeren. Hypothese 6: Uitbesteding is m.i. niet direct noodzakelijk. Ik verwacht van de interne L&D functionaris dat deze voldoende expertise heeft en op de hoogte blijft van de nieuwste ontwikkelingen op zijn vakgebied. Er valt nog veeeeel meer over je vraagstukken te vertellen maar ik wil het hier voorlopig even bij laten. Mocht je geinteresseerd zijn in meer informatie, schroom dan niet contact met me op te nemen: [email protected]

44


Succes met je scriptie, vriendelijke groet, Joris Arno Stam Functioneel Consultant InfoRhei Beste Vincent, Wellicht een sidestep, maar ik denk dat de motieven om te outsourcen op de eerste plaats inzichtelijk moeten zijn. Je ziet bij veel organisaties dat er voor outsourcing van bedrijfsprocessen gekozen wordt omdat men denkt daarmee die processen beter onder controle te krijgen (qua procesafhandeling, kosten etc). De oplossing die een outsourcingspartij daartoe (hoofzakelijk) biedt is standaardisatie. Die standaardisatie en controle over de procesafhandeling is iets wat je in mijn ogen ook zelf als organisatie kunt realiseren. Dit zolang je het eea (je processen dus) maar op de juiste wijze onderzoekt, vormgeeft en (verder) optimaliseert. Daarmee behoud je directe controle en eigenaarschap over je bedrijfsprocessen. Ik ben geen tegenstander van outsourcing, ik denk alleen dat er goed nagedacht moet worden over het vraagstuk: eigen beheer vs. outsourcing en de bijkomende voor- en nadelen. Vincent Zijlstra junior consultant at Human Capital Group Beste Arno, Bedankt voor je reactie. Ik ben het met je eens dat het erg belangrijk is om de motieven van de uitbesteding helder te hebben voordat je daarwerkelijk begint met de uitbesteding. De 'make or buy decision' is inderdaad een lastige. Ik heb tijdens mijn onderzoek dan ook een uitgebreid literatuuronderzoek gedaan naar de motieven voor uitbesteding en de eventuele risico's. Je geeft ook aan dat als organisaties zelf hun processen zouden optimaliseren, eigenaarschap en directe controle behouden blijft. Dat is natuurlijk waar, maar ik denk dat als deze processen niet tot de kernactiveiten van een bedrijf (of zelfs een afdeling) behoren en andere partijen die activiteiten juist wel tot haar kern beschouwen, uitbesteding op zijn minst zou moeten worden overwogen. Arno Stam Functioneel Consultant InfoRhei Klopt, Vincent. Maar tevens een belangrijke toevoeging. Wij hebben als organisatie geconstateerd dat het mogelijk is om ca. 40% "vet" uit bestaande processen te snijden. Dat betekent: overbodige stappen elimineren, procesverloop aanpassen, gebruik SMART-forms, eliminatie foutkans etc. De bijbehorende ROI van deze verbeterslag is niet onaanzienlijk en is goed te becijferen. Alvorens derhalve na te denken over outsourcing etc. is het raadzaam om eerst zelf kritisch te kijken naar de bestaande processen en daar verbetering in aan te brengen. Mogelijk voorkomt dit zelfs de noodzaak tot outsourcing (waarbij je dus je eigen proces behoudt ipv. werken met een "opgelegd" standaardproces. Uiteraard zijn er genoeg situaties denkbaar waarin outsourcing zich goed terug kan verdienen. Erik Bouwer Hoofdredacteur Outsource Magazine Dag Vincent, Hoe ga je je hypothesen toetsen? Ga je de door uitbesteders waargenomen verbeteringen in kaart brengen? Hoor graag van je. Hou mij op de hoogte, wellicht zit er een publicatie in Outsource Magazine in.

45


m vr gr Erik Bouwer hoofdredacteur OM

46

Een kwalitatief onderzoek naar de resultaten van het uitbesteden van de opleidingsprocessen in Nederland

Recommend Documents