Werken aan bevlogenheid

Werken aan bevlogenheid Onderzoek ondeR gemeentelijke professionals

4

Foto | Sjaak van der Tak

voorwoord Ingrijpende ontwikkelingen als de decentralisaties en digitalisering van de dienstverlening stellen hoge eisen aan de organisaties in het lokaal openbaar bestuur. Iedere dag zie ik hoe een beroep wordt gedaan op de medewerkers om te verbinden, te faciliteren en te vernieuwen. Deze nieuwe eisen komen niet in plaats van de meer klassieke competenties als kunnen regelen en plannen, nee ze vormen een nieuwe laag waarbij die andere competenties ook nog steeds van belang zijn. Die stapeling vormt een uitdaging voor de betrokken organisaties en haar medewerkers en hebben een directe impact op de vraag naar training en organisatieontwikkeling binnen deze organisaties. Gevraagd zijn vooral medewerkers die bevlogen zijn met hun werk en die complexiteit van eisen met enthousiasme, maar wellicht ook een zekere blijmoedigheid tegemoet treden

daar mee om te gaan. Ik zie dan ook uit naar het openbaar debat dat over de uitkomsten van dit onderzoek zal volgen in de loop van dit jaar. En, hoewel nog ver weg, ik zie ook uit naar een soortgelijk debat op basis van een herhalingsonderzoek dat Schouten & Nelissen in 2016 zal uitvoeren.

In het verlengde van dit alles heeft IKPOB een verdiepend onderzoek geïnitieerd naar de mate waarin gemeentelijke medewerkers al bevlogen zijn, ook in vergelijking met andere sectoren. Het onderzoek richt zich primair op het invulling geven aan de huidige stand van zaken op het gebied van bevlogenheid binnen het lokaal openbaar bestuur. De resultaten geven concreet inzicht in de huidige ontwikkeling binnen het lokaal openbaar bestuur. Tevens biedt deze publicatie een aantal handreikingen welke de bevlogenheid van de gemeentelijke professional kan versterken.

De stichting IKPOB (Innovatie, Kwaliteit en Profes-

Dhr. Sjaak van der Tak Voorzitter stichting IKPOB

sionaliteit van het Openbaar Bestuur) zet zich door middel van onderzoek en activiteiten in voor de verdere verbetering van het lokaal openbaar bestuur, waarbij de nadruk ligt op competentieverbetering van professionals en het vergroten van kennis van complexe organisatorische vraagstukken. Dit doet zij door te zoeken naar oplossingen voor problematische verbindingen in het arrangement van vraag en aanbod van competentieontwikkeling van de professional die werkzaam is in het openbaar bestuur. De taak die het bestuur van IKPOB zich heeft gesteld, is het leveren van een bijdrage aan het herstel van deze verbindingen. De ingezette programmering is erop gericht

Dat is allemaal van groot belang, maar minstens zo belangrijk is het gesprek te voeren over deze mate van bevlogenheid en hoe

geweest het inzicht in deze problematiek te verdiepen en op een aantal punten aan dit herstel bij te dragen.

Werken aan bevlogenheid | 5

6

Inhoud 5

|

Voorwoord IKPOB

7

| Inhoud

8

|

1. Samenvatting

12

|

2. Bevlogenheid of tevredenheid

16

|

3. Het web-model

18

|

4. Resultaten

38

|

5. Branchevergelijking

40

|

6. Aan het woord

42

|

7. Tot slot

44

|

I. Methodologische verantwoording

46

|

II. Onderzoeksonderdelen

54

|

III. Literatuurlijst


1. Samenvatting Hoe bevlogen zijn gemeenteambtenaren? Die vraag hebben we onderzocht in een Bevlogenheidsonderzoek onder 3.500 gemeentelijke professionals uit meer dan 10 Nederlandse gemeenten. Het onderzoek heeft plaatsgevonden in de periode juni 2012 tot en met december 2013.

1.1 Het onderzoek De WEB-monitor Voor het onderzoek hebben we de WEBmonitor van Schouten & Nelissen ingezet. Die bestaat uit circa 120 online vragen, en is gebaseerd op het wetenschappelijk gevalideerde WEB-model. Dit model gaat ervan uit dat bevlogenheid vraagt om een goede balans tussen de eisen die het werk stelt en de energiebronnen om aan deze eisen te kunnen voldoen. Een medewerker functioneert optimaal bij een combinatie van uitdagend werk en voldoende energie – dus als er in zekere mate sprake is van stress. Een goede fit tussen de medewerker en de werksituatie speelt hierbij een belangrijke rol.

Wat verstaan we onder bevlogenheid? Een maximaal bevlogen medewerker is vol energie, toegewijd aan het werk en gaat er helemaal in op. Dat laatste, het erin opgaan, heet ook wel flow. Maximaal bevlogen medewerkers werken met veel passie en overgave – niet vanwege de opbrengst, maar vanwege het werk zelf. Ze ervaren het werk als uitda-

8

gend en leggen er hun hele ziel en zaligheid in. Maar ze kunnen het werk wel goed loslaten, ook andere dingen in het leven vinden deze medewerkers belangrijk.

1.2 Conclusies Veel flow – weinig energie Wat laat het onderzoek zien? Allereerst dat de gemeentelijke professional ‘gemiddeld bevlogen’ is; net zo bevlogen is als de gemiddelde Nederlandse medewerker. Zijn mate van bevlogenheid komt met name voort uit het opgaan in het werk (flow). Opvallend is echter dat het werk nauwelijks energie oplevert: de mate van vitaliteit binnen het werk is laag. Wel hebben gemeentelijke professionals een zekere mate van (com)passie met het werk.

Niet overmatig vermoeid – wel cynisch Het beeld is dus dat gemeentelijke professionals opgaan in hun werk en toegewijd zijn. Dit beeld blijft overeind als we kijken naar de tegenhanger van bevlogenheid: burn-out. De onderzoeksresultaten laten zien dat medewerkers niet overmatig vermoeid raken van het werk. Wel lijkt er een zekere mate van cynisme te zijn ten aanzien van het werk. Al met al tekent zich een werksituatie af waarin medewerkers opgaan in de dagelijkse werkzaamheden. Die werkzaamheden zijn niet overmatig vermoeiend, maar leveren ook relatief weinig energie op.

Bureaucratisering sterk aanwezig De gemeentelijke professional wordt geconfronteerd met een sterke mate van bureau-

cratisering. Nadere analyses tonen dat deze bureaucratisering een negatief effect heeft op de bevlogenheid. Daarnaast lijkt zich een patroon te ontwikkelen waarin het werk de gemeentelijke professional door de jarenlange ervaring goed afgaat – ondanks het feit dat het werk in sterke mate mentaal belastend is.

Het probleem ligt in de kwaliteit. De communicatie tussen de verschillende afdelingen binnen de gemeente komt onvoldoende tot stand. Ook geven de gemeentelijke professionals aan dat de informatiestroom door de organisatie heen niet op orde is. Het management is niet goed op de hoogte van wat er binnen de organisatie speelt.

Werk-privé in balans Ook de werk-privébalans heeft een sterk effect op de bevlogenheid. Gemeentelijke professionals scoren positief op dit punt – de balans is goed. Maar uit analyses blijkt dat medewerkers die wel een verstoring van de balans hebben, sneller een negatievere werkbeleving ervaren.

Tweedeling Medewerkers geven aan meer voldoening en uitdaging in hun werk te willen. Het is dus zaak te blijven investeren in medewerkers en in een goede match tussen hun capaciteiten en werkzaamheden. We zien wel een tweedeling in de resultaten: een kleiner deel van de gemeentelijke professionals geeft aan dat er wél sprake is van een goede match tussen mens en werk.

Leiderschap biedt kansen Daar waar we jarenlang een beweging zagen dat leidinggevenden hun positie verkregen op basis van anciënniteit, zien we de laatste jaren dat steeds meer leidinggevenden van buiten de organisatie gehaald worden. Naast de communicatie, biedt ook het leiderschap binnen het openbaar bestuur kansen om de bevlogenheid van medewerkers te verhogen. Leidinggevenden blijken wel in staat om het gesprek met medewerkers aan te gaan over de ‘menskant’. Moet er echter een dialoog gevoerd worden over de zakelijke kant van het werk, dan geven zij niet thuis.

wist u dat? BEVLOGENHEID EN BURN-OUT

Communicatie blijft achter

Bevlogenheid tussen mannen en vrouwen in

Niet alleen een uitdagende werkomgeving is van belang. Er moet ook sprake zijn van een werkomgeving die energie geeft. Het onderzoek toont aan dat er veel energie lekt op twee belangrijke punten: communicatie en leiderschap. Bij de communicatie ligt het probleem niet op het vlak van de kwantiteit – die hoeveelheid van de informatie die de gemeenteambtenaren ontvangen is voldoende.

de gemeentebranche verschilt nauwelijks. Er is nauwelijks verschil in bevlogenheid tussen hoger en lager opgeleiden in de gemeentebranche. Hoe ouder medewerkers zijn, hoe meer bevlogen ze zijn. Mannen en vrouwen in de gemeentebranche lopen evenveel risico op een burn-out.


Een betere dialoog Een goede dialoog tussen medewerker en leidinggevende is essentieel. Een aanzienlijk deel van de gemeentelijke professionals kan deze dialoog niet aangaan. Enerzijds is het de vraag of leidinggevenden en medewerkers nog wel de tijd hebben om het gesprek met elkaar aan te gaan. Anderzijds spelen ook de vaardigheden van de leidinggevende om een goed gesprek te voeren, een rol. Het uitblijven van de dialoog leidt ertoe dat de medewerkers het gevoel hebben weinig invloed te kunnen uitoefenen op de dagelijkse gang van zaken. De politieke context speelt ook een rol: de afstand tussen de dagelijkse gang van zaken en de feitelijke besluitvorming is groot. Toch kan een kwalitatief goed gesprek over het werk een positieve bijdrage leveren.

wist u dat? ENERGIEBRONNEN EN WERKSTRESSOREN 56% van de medewerkers vindt dat hij/ zij zich bij de organisatie voldoende kan ontplooien.

lijking met de andere branches scoren de gemeenten gemiddeld op betrokkenheid, verloopintentie en klantgerichtheid. Dit komt overeen met wat we eerder aangaven: dat de gemeentelijke professionals ook gemiddeld bevlogen zijn. Op prestatie scoren zij echter negatiever dan de andere branches. Zowel als het gaat om taken die formeel binnen de functie vallen, als taken die daarbuiten vallen.

Rolduidelijkheid en feedback voor verbetering vatbaar Mogelijke oorzaken zijn allereerst een lage score op rolduidelijkheid: er is een gebrek aan heldere afspraken over verwachtingen en doelen. De prestatiefeedback laat ook te wensen over. Medewerkers krijgen onvoldoende feedback over behaalde doelen. De negatieve score op taken buiten de eigen functie kan samenhangen met de bovengemiddelde score op bureaucratie. Het is niet of nauwelijks mogelijk om iets op informele manier te regelen en medewerkers hebben weinig vrijheid om het werk zelf in te vullen. Op al deze vlakken lijkt dus ruimte voor verbetering.

60% van de medewerkers vindt het werk vaak of altijd voldoende afwisseling biedt. 62% van de medewerkers zich gewaardeerd

1.3 Aanbevelingen

voelt door zijn/ haar directe collega's. 72% van de medewerkers directe collega's om hulp kan vragen als dat nodig is.

Branche presteert gemiddeld We hebben de scores van de gemeentelijke professionals vergeleken met die van andere branches uit de publieke sector. In verge-

10

De gemeentelijke professional wijkt niet sterk af van de gemiddelde Nederlandse medewerker. Wel liggen er volop kansen om de bevlogenheid van de gemeentelijke professionals in de komende jaren verder te verhogen. Dit is van belang om goed om te kunnen gaan met de veranderingen die werken in een politieke context met zich meebrengt. Gemeenteamb-

tenaren en hun organisaties zullen moeten meebewegen met de veranderende eisen die hun omgeving stelt.

Investeer in de dialoog Een cruciale rol om bevlogenheid te bevorderen, is weggelegd voor de dialoog tussen medewerker en leidinggevende. Het gesprek zal zich moeten richten op een goede match tussen capaciteiten en vaardigheden. Maak gebruik van de professionaliteit van medewerkers én stimuleer deze.

Investeer in goed werkgeverschap Gemeenten zullen ook moeten investeren in een werkomgeving waarbinnen communicatie, persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en leiderschap centraal staan.

Geen verrassende conclusie gezien de ontwikkelingen in de afgelopen jaren. Wel een bevestiging dat de basisthema’s van goed werkgeverschap ook in de huidige tijd nog steeds van belang zijn. Met een krapper wordende arbeidsmarkt wordt het belang van goed werkgeverschap alleen maar groter.

Investeer in een prettige werkomgeving Investeer een werkomgeving waarbinnen bevlogen werken mogelijk is. Een werkomgeving met uitdagend en passend werk én voldoende energiebronnen. Dit zal de aantrekkelijkheid en bevlogenheid van werken binnen het lokaal openbaar bestuur verhogen.

herhalingsonderzoek Dit onderzoek biedt een mooie inkijk in de huidige mate van bevlogenheid van de gemeentelijke professionals. Nog interessanter is het om na te gaan welke ontwikkeling deze bevlogenheid de komende jaren doormaakt. Om deze ontwikkeling vorm te geven zal dit rapport onderdeel uitmaken van een breder debat. Daarom onderzoekt Schouten en Nelissen Inzicht de mogelijkheden om de meting onder gemeentelijke professionals in 2016 op grotere schaal uit te rollen.


28% van de medewerkers ouder dan 50 is bevlogen, en 20% van de medewerkers jonger dan 40 is bevlogen 12

2. Bevlogenheid of tevredenheid In veel medewerkerstevredenheidsonderzoeken (MTO’s) staat de arbeidstevredenheid centraal. Maar is tevredenheid eigenlijk wel voldoende? Of is er méér nodig om productief te zijn? Zijn organisaties niet beter af met bevlogen medewerkers? Een verkenning van deze begrippen. De meeste organisaties houden periodiek een medewerkertevredenheidsonderzoek. In de regel eens per twee of drie jaar, soms zelfs ieder jaar. In een MTO komt een heel scala aan meningen, verwachtingen en oordelen van het personeel over een groot aantal zaken naar voren. Meestal allerlei aspecten van het werk zoals arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, werkdruk, waardering door de leidinggevende, samenwerking en organisatiecultuur aan bod. Maar ook de motivatie, gezondheid en het welbevinden van de medewerkers. Bij dit alles staat de arbeidstevredenheid centraal. De gedachte daarbij is dat een tevreden werknemer ook een productieve werknemer is. Maar is dat wel zo? Misschien is tevredenheid niet voldoende en is er meer nodig om productief te zijn. Zijn organisaties niet beter af met medewerkers die – zoals de Amerikanen het noemen – bereid zijn ‘to go the extra mile’? Ofwel, een stapje extra te doen.

Een wereld te winnen Het aantal tevreden medewerkers blijkt – niet helemaal verassend natuurlijk – veel groter te zijn dan het aantal bevlogen medewerkers. Zo komt uit een officiële EU- enquête uit

2005 naar voren dat maar liefst 84% van de werknemers in de 25 EU-landen ‘tevreden’ of ‘zeer tevreden’ is. Het percentage voor Nederland ligt met 89% ver boven het Europese gemiddelde. Daarmee staan we op de derde plaats, na Denemarken en Groot Brittannië. Daar tegenover staan de gegevens van ruim 66.000 werknemers uit de database van Schouten & Nelissen Inzicht, waarvan 22% aangeeft zich ‘heel vaak’ of ‘altijd’ bevlogen te voelen. Er lijkt dus nog een wereld te winnen als het om bevlogenheid op het werk gaat.

Een typologie van welbevinden Er zijn allerlei verschillende termen in omloop om aan te geven hoe werknemers zich op hun werk voelen. Of populair gezegd, hoe ze ‘in hun vel zitten’. De psychologie kijkt daar op een systematische manier naar en maakt een indeling in vier typen ‘welbevinden’. Het basisidee is dat aan het welbevinden van mensen twee min of meer onafhankelijke dimensies ten grondslag liggen, die van ‘actief’ naar ‘passief’ en van ‘onplezierig’ naar ‘plezierig’ lopen (zie figuur 1). Door beide dimensies te kruisen ontstaan er vier kwadranten, waarvan elk overeenkomt met een bepaald type welbevinden. Kijken we naar figuur 1 (zie volgende pagina), dan wordt bevlogenheid gekenmerkt door activiteit en plezier en heeft het te maken met gevoelens van opwinding en geluk. Tevredenheid wordt eveneens gekenmerkt door plezier, maar ook door passiviteit en het uit zich in gevoelens van rust en kalmte. Het verschil is duidelijk: in beide gevallen is er sprake van een positieve toestand,


Figuur | Typologie van welbevinden

actief gespannen

opgewonden

gelukkig rusteloos

Werkverslaafd

bevlogen

onplezierig

plezierig

opgebrand

tevreden

bedroefd

rustig

vermoeid

kalm passief

maar bij bevlogenheid gaat dat gepaard met activiteit terwijl het bij tevredenheid gepaard gaat met verzadiging en inactiviteit. Met andere woorden: bevlogen medewerkers staan op scherp en gaan ervoor, terwijl tevreden werknemers gewoon hun werk doen en het verder wel goed vinden. Bevlogen medewerkers gaan een stapje verder. Tevreden medewerkers maken pas op de plaats. Inmiddels heeft onderzoek naar deze vier typen welbevinden aangetoond dat ze inderdaad van elkaar verschillen.

14

Wat verstaan wij onder bevlogenheid? Onder bevlogenheid verstaan we een positieve psychologische toestand die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Vitaliteit heeft vooral te maken met energie. Een vitale werknemer heeft veel energie en raakt niet snel vermoeid, beschikt over een grote mentale veerkracht, laat veel inspanning zien op het werk en zet door, ook wanneer het tegenzit. Toewijding heeft vooral te maken met betrokkenheid. Een toegewijde werknemer is sterk betrokken bij het werk, is er enthousiast over en trots op, heeft het gevoel dat werk nuttig en zinvol is, en wordt

door het werk uitgedaagd en geïnspireerd. Absorptie tot slot, heeft vooral te maken met het geboeid en volledig gegrepen worden door het werk. Een werknemer die geabsorbeerd wordt door zijn werk is er op een plezierige manier in ondergedompeld, waarbij hij volledig opgaat in het werk, er niet van loskomt, andere dingen vergeet en ervaart dat de tijd voorbij vliegt.

Bevlogen medewerkers presteren beter De hamvraag is nog steeds: doet bevlogenheid er meer toe dan tevredenheid? We hebben gezien dat dit inderdaad zo is wanneer tevredenheid – zoals vaak in MTO's het geval is – wordt opgevat als een oordeel over het salaris, de secundaire arbeidsvoorwaarden, de chef, de collega's of de baan in het algemeen. Maar geldt dat ook wanneer we tevredenheid opvatten als een (positief en passief) gevoel, zoals in figuur 1? Uit een recent Amerikaans onderzoek bij 245 brandweerlieden blijkt dat bevlogenheid inderdaad samenhangt met taakprestaties en met prestaties die buiten de formele taakstelling vallen, en arbeidstevredenheid niet. Hoe komt het nu dat bevlogen werknemers zo goed presteren? Dit heeft te maken met de actieve opstelling die kenmerkend is voor bevlogen medewerkers en veel minder voor tevreden medewerkers. Bevlogen medewerkers gaan actief op zoek naar nieuwe uitdagingen, zijn zeer gemotiveerd en staan bereidwillig open voor anderen en voor nieuwe ervaringen en uitdagingen.

Kortom, tevredenheid is niet genoeg Bevlogenheid hangt positief samen met tal van prestatie-indicatoren en deze samenhang is gemiddeld genomen sterker dan die met arbeidstevredenheid. Er zijn aanwijzingen dat bevlogen werknemers beter presteren omdat ze zich proactiever gedragen, zich competenter voelen, meer gemotiveerd zijn, zich hulpvaardiger en coöperatiever ten opzichte van anderen opstellen, en meer positieve gevoelens ervaren. Daarom is bevlogenheid belangrijk en is tevredenheid niet genoeg. Organisaties zouden zich niet tevreden moeten stellen met tevredenheid, maar moeten streven naar het vergroten van de bevlogenheid van hun medewerkers.


3. Het WEB-model Hoe is het gesteld met de bevlogenheid onder gemeenteambtenaren? Om deze vraag te beantwoorden, hebben we onder 3.500 gemeentelijke professionals, afkomstig uit meer dan 10 Nederlandse gemeenten, een Bevlogenheidsonderzoek uitgevoerd. Voor dit onderzoek hebben we de WEB-monitor van Schouten & Nelissen ingezet. Deze monitor, die uit circa 120 online vragen bestaat, is gebaseerd op het wetenschappelijk gevalideerde WEB-model. Hieronder vindt u een korte uitleg over het WEB-model (Bakker & Demerouti, 2007; Demerouti et al., 2001). Dit alvast ter introductie op de uitkomsten hierna. We bespreken de onderzoeksresultaten namelijk aan de hand van de onderdelen van dit model. Voor de methodologische verantwoording – demografische gegevens, steekproeftrekking en betrouwbaarheid van de onderzoeksgegevens – verwijzen we u graag naar Bijlage I.

lega’s ook in Spanje, Griekenland, Italië, Noorwegen, Zweden, Finland, Duitsland, België, China, Zuid- Afrika en Australië. Binnen het WEB-model wordt gebruik gemaakt van diverse wetenschappelijk gevalideerde vragen: allereerst vragensets gebaseerd op de onderzoeken van Bakker, Demerouti & Schaufeli. Daarnaast vragensets over stressreacties en bevlogenheid, die onderdeel uitmaken van de UBOS (Schaufeli & van Dierendonck, 2000) en de UWES (Bakker, Schaufeli & Salanova, 2006).

3.2 Toelichting per onderdeel Werkstressoren Werkstressoren hebben te maken met te leveren inspanningen en kunnen mentaal, fysiek of emotioneel van aard zijn. Bijvoorbeeld te veel informatie in te weinig tijd moeten verwerken (mentaal), zware lasten tillen (fysiek), of met veeleisende klanten werken (emotioneel).

Energiebronnen

3.1 Het WEB-model Het WEB-model meet de invloed van stressbronnen en energiebronnen die een bewezen voorspeller zijn van bevlogenheid. Het model staat voor een positieve benadering, gericht op het creëren van bevlogen medewerkers die vertrouwen hebben in hun eigen kunnen. Inmiddels zijn er ruim twintig studies naar het WEB-model verricht, niet alleen in Nederland, maar in samenwerking met buitenlandse col-

16

Energiebronnen zijn werkaspecten die helpen bij het behalen van werkdoelen. Ook verminderen ze de kans op stress. En ze stimuleren persoonlijke groei en ontwikkeling. Ze kunnen variëren van steun krijgen van collega’s tot een duidelijke werkrol hebben.

Persoonlijke hulpbronnen Persoonlijke hulpbronnen zijn energiebronnen die in iemand zelf aanwezig zijn. Denk daarbij aan stressbestendigheid, daadkracht en assertiviteit, optimisme en zelfvertrouwen.

Stressreacties Stressreacties zijn psychische en lichamelijke spanningsklachten die ontstaan door langdurige blootstelling aan werkstressoren, zoals werkdruk en emotionele belasting. Voorbeelden zijn vermoeidheid, concentratieproblemen, slecht slapen en hoofdpijn.

Bevlogenheid Onder bevlogenheid verstaan we dat een medewerker vol energie en toewijding werkt en

er helemaal in opgaat. Bevlogen medewerkers werken met veel passie en overgave. Maar ze zijn niet verslaafd aan hun werk; ook andere dingen in het leven vinden ze belangrijk.

Organisatie-uitkomsten Organisatie-uitkomsten zijn voor de organisatie relevante gedragingen en attituden. Deze kunnen negatief zijn: zoals ziekteverzuim of personeelsverloop. Maar ook positief: zoals goede arbeidsprestaties en loyaliteit .

Figuur | WEB-model

werkdruk werk/ prive rolconflict

werkstressoren

stressreacties

+

etc.

-

persoonlijke hulp-

-

-

-

organisatie uitkomsten

bronnen

+

+

steun autonomie feedback

energiebronnen

+

bevlogenheid

etc.


4. Resultaten In dit hoofdstuk vindt u de resultaten van het brancheonderzoek “Werken aan bevlogenheid, Onderzoek onder gemeentelijke professionals in Nederland”. Daarbij ziet u ook diverse figuren en modellen. De leeswijzer hieronder licht toe hoe u deze leest. Daarna volgen de resultaten – gestructureerd aan de hand van het WEB-model.

4.1 Leeswijzer

Een voorbeeld In onderstaand figuur is: het thema ‘werkdruk’ rood gekleurd het thema ‘betrokkenheid’ blauw en het thema ‘autonomie’ groen. (let op: fictieve gegevens)

1,0

0,6

In dit onderzoek vergelijken we de resultaten van gemeenten met andere branches in Nederland. Deze vergelijkingsgegevens noemen we ‘Benchmark NL’. De Benchmark NL staat voor de ‘gemiddelde Nederlandse werknemer’. De vergelijkingsgegevens zijn namelijk afkomstig zijn uit eerdere onderzoeken onder een representatieve steekproef van de Nederlandse werkende bevolking (>50.000) in verschillende branches, zoals de industrie, dienstverlening, onderwijs en zorg.

-0,6

Scores in drie kleuren

Een toelichting

Hoe scoren gemeenten vergeleken met de ‘Benchmark NL’? Dat tonen verschillende figuren en tabellen. Aan de gebruikte kleuren ziet u of gemeenten positiever, ongeveer gelijk of negatiever scoren dan de benchmark: rood geeft aan dat gemeenten negatiever scoren dan de benchmark; blauw geeft aan dat gemeenten ongeveer gelijk scoren aan de benchmark; groen geeft aan dat gemeenten positiever scoren dan de benchmark.

Voor werkdruk is de gemiddelde score binnen gemeenten hoger dan de benchmark score. Medewerkers binnen gemeenten ervaren dus meer werkdruk dan medewerkers in andere sectoren gemiddeld ervaren. Omdat een te hoge werkdruk leidt tot stress, is een hogere score negatief – vandaar de kleur rood.

18

0,2 Betrokkenheid

-0,2

Autonomie

Werkdruk

-1,0 negatief

neutraal

positief

Voor autonomie is de gemiddelde score binnen gemeenten ook hoger dan de bench-

mark score. Medewerkers binnen gemeenten ervaren dus meer autonomie dan gemiddeld in andere sectoren. Omdat een hoge autonomie vaak bijdraagt aan gemotiveerde medewerkers, is een hogere score positief – dus groen. De betrokkenheid kleurt blauw. De gemiddelde score binnen gemeenten is iets lager dan de benchmark. Het verschil is echter erg

klein. We concluderen daarom dat medewerkers binnen gemeenten gemiddeld ongeveer even betrokken zijn als medewerkers in andere sectoren – vandaar de kleur blauw. Onderstaand ziet u in een overzicht de resultaten van het Bevlogenheidsonderzoek onder de gemeentelijke professionals. Op de volgende pagina’s vindt u per constructgroep een uitleg van deze scores.

Figuur | Resultaten

Werkstressoren Thuis-werk balans

Stressreactie

Werkdruk

Uitputting

Werk-thuis balans

Cynisme

Computergebruik Onderbelasting Mentale belasting

Organisatie-uitkomsten

Bureaucreatie

Persoonlijke hulpbronnen

Verloopintentie

Stressbestendigheid

Extrarol prestatie

Energiebronnen

Capaciteiten-fit

Inrol prestatie

Inspraak

Motivatie-fit

Betrokkenheid

Rolduidelijkheid

Klantgerichtheid

Communicatie Prestatiefeedback Ontplooiing Sociale steun

Bevlogenheid

Afwisseling

Vitaliteit

Waardering leidinggevende

Toewijding

Autonomie

Flow

Aanspreken


4.2 Werkstressoren Werkstressoren zijn aspecten van het werk die fysieke, geestelijke of emotionele inspanning vereisen. Voorbeelden zijn: hoge werkdruk, onderbelasting, taakinterrupties, moeilijk werk, conflicten met anderen en een verstoorde balans tussen werk en thuis. Veelvuldige of langdurige blootstelling aan dergelijke werkstressoren leidt tot een aantasting van energiereserves en tot gevoelens van uitputting. Op de lange termijn kan deze vermoeidheid leiden tot gezondheidsklachten en uitval.

in vergelijking tot de gemiddelde Nederlandse medewerker. Twee dingen vallen op: de balans tussen de werken privésituatie is zeer positief ten opzicht van het Nederlands gemiddelde. Anderzijds is de mate van bureaucratisering binnen het lokaal openbaar bestuur relatief hoog.

Tabel | Werkstressoren Werkstressoren

Gemeenten Benchmark NL

Thuis-werk balans

1,0 1,4

Werkdruk

4,9 5,0

Werk-thuis balans

1,9 2,0

Algemeen

Computergebruik

3,9 4,0

Het onderzoek toont aan dat medewerkers binnen het openbaar bestuur niet overmatig veel bronnen van stress in het werk ervaren,

Onderbelasting

3,6 3,6

Mentale belasting

6,5 6,4

Bureaucratie

4,8 4,3

Grafiek | Werkstressoren

1,0 0,6

-0,2 -0,6

Computer gebruik

Werk druk

0,2

Thuiswerk balans

Werkthuis balans

Mentale belasting

Onderbelasting

Bureaucratie

-1,0 negatief

20

neutraal

positief

Betere match capaciteiten en werk Een nadere analyse van de werkdruk laat zien dat de gemeentelijke professional het werk niet als geestdodend ervaart. De passie en compassie met het werk lijkt er in zekere mate te zijn. Wel is de ervaring van werkdruk relatief diffuus: een deel van de professionals geeft aan dat hun wensen ten aanzien van het werk niet volledig vervuld worden. Zo zou voor 26% van de medewerkers hun baan méér voldoening en uitdaging mogen bieden. We kunnen

ons dus afvragen of deze professionals wel op hun juiste kwaliteiten worden ingezet. In termen van duurzame inzetbaarheid loopt deze groep professionals een aanzienlijk risico; een mismatch tussen persoon en werk leidt op termijn tot verminderde inzetbaarheid. Daarnaast geeft 25% van de professionals aan dat zij het gevoel hebben onder hun mogelijkheden te werken. Ook voor hen is er dus geen volledige match tussen capaciteiten en werk.

Grafiek | Onderbelasting Ik ervaar mijn werk als geestdodend

82%

Ik zou willen dat mijn baan mij meer uitdaging en voldoening zou geven

46%

Ik heb het idee dat ik onder mijn mogelijkheden werk

28%

43% 0

20

Aandachtspunt: werklast Wanneer we de scores ten aanzien van werkdruk verder uitsplitsen, blijkt dat een groot deel van de gemeentelijke professionals een grote mate van werklast ervaart. 44% van hen geeft aan dat er vaak sprake is van té veel werk dat gedaan moet worden. 26% van de professionals heeft het gevoel dat men extra hard moet werken om het werk gedaan te krijgen. Werkdruk op zichzelf kan voor medewerkers juist

60

niet mee (on)eens

4%

26%

32% 40

(geheel) mee oneens

14%

25% 80

100

(geheel) mee eens

stimulerend werken, zeker in termen an bevlogenheid. Maar wanneer een hoge werkdruk gecombineerd wordt met mentaal belastend werk, neemt de kans op fouten in het werk sterk toe. Ook kan dit de druk op professionals vergroten en voor problemen zorgen in de balans tussen werk en privé. Met als gevolg een toename van gevoelens van burn-out (zie grafiek werkdruk op pagina 22)


Grafiek | Werkdruk Moet je erg snel werken?

46%

Hoe vaak komt het voor dat je extra hard moet werken om iets af te krijgen?

44%

30%

Heb je te veel werk te doen?

0

31%

23%

30%

26%

25%

20

45%

40

nooit/ soms

60

80

vaak/ altijd

regelmatig

Mentale uitdaging

100

een deel van de professionals heeft het gevoel dat er niet optimaal gebruik gemaakt wordt van hun capaciteiten; een deel geeft aan dat er te veel werk te doen is – dan stemt dit tot nadenken. We kunnen ons afvragen of gemeenten wel optimaal gebruikmaken van de kracht en capaciteiten van hun medewerkers.

Een groot deel van de professionals geeft aan dat hun werk mentaal zeer uitdagend is. Het werk vraagt een grote mate van zorgvuldigheid én vereist dat zij voortdurend hun aandacht erbij moeten houden. Combineren we dit met de hiervoor besproken uitkomsten – Grafiek | Mentale belasting

12%

Vraagt je werk veel concentratie? Vind je je werk geestelijk erg inspannend?

29% 38%

Vereist je werk dat je er voortdurend je aandacht bij moet houden?

8%

Moet je grote hoeveelheden informatie verwerken?

33%

78% 24%

28% 0

29%

18%

Vereist je werk grote zorgvuldigheid? 4%

20

nooit/ soms

22

59%

68% 28% 40

regelmatig

44% 60

80

vaak/ altijd

100

Hoge mate van bureaucratisering In vergelijking tot de gemiddelde Nederlandse medewerker is er binnen het lokaal openbaar bestuur sprake van een hogere mate van bureaucratisering. Hoe ervaren de gemeentelijke professionals dat? Zij geven aan dat innovatie binnen het werk beperkt wordt door de mate van bureaucratisering. Onder meer blijkt dat het werk bemoeilijkt wordt door de formalisering; voor veel zaken moet eerst toestemming gevraagd worden, of moeten formulieren worden ingevuld. Eigen regie en eigen verantwoordelijkheid worden op deze manier niet gestimuleerd.

Grafiek | Bureaucratie Nieuwe ideeën worden door bureaucratische procedures in de kiem gesmoord Om iets gedaan te krijgen moet ik altijd de officiële kanalen volgen

32% 27%

Voor alles en nog wat moet een formulier worden ingevuld Door allerlei onnodige regels bestaat er weinig vrijheid om het werk zelf in te vullen 0

28%

30%

Voor bijna alles moet ik eerst toestemming vragen Het is op mijn werk niet/ nauwelijks mogelijk om iets op een informele manier te regelen

40% 43%

52%

27%

40%

32%

34%

20

(geheel) mee oneens

28%

29%

45%

21%

37% 35%

40

60

niet mee (on)eens

20% 80

100

(geheel) mee eens


4.3 Energiebronnen Energiebronnen binnen het werk zijn er op verschillende niveaus. Voorbeelden zijn ontwikkelings- en loopbaanmogelijkheden (organisatieniveau), steun van collega’s en

werkomgeving ten op zichte van de gemiddelde Nederlandse medewerker. De energie die zij uit hun werk(omgeving) halen, komt overeen met de gemiddelde Nederlandse medewerker. Ook de ervaren mate van afwisseling en autonomie in het werk liggen gelijk

waardering vanuit de leidinggevende (teamniveau), participatie in de besluitvorming en

Tabel | Energiebronnen

een duidelijke werkrol (organisatie van het werk) en autonomie en feedback (niveau

Energiebronnen

van de taakuitvoering). Werknemers die over

Inspraak

4,5 5,0

voldoende energiebronnen beschikken, heb-

Rolduidelijkheid

5,5 5,8

ben doorgaans veel plezier in hun werk en

Communicatie

4,7 5,0

zijn vaak uitermate gemotiveerd. Kortom: ze

Prestatiefeedback

6,0 6,2

zijn bevlogen.

Ontplooiing

6,3 6,5

Sociale steun

7,1 7,2

Algemeen

Afwisseling

6,1

De gemeentelijke professionals ervaren re-

Waardering

latief weinig energiebronnen in hun werk en


leidinggevende

6,2

5,7 5,8

Autonomie

6,4 6,3

Aanspreken

6,4 6,3

Grafiek | Energiebronnen

1,0 0,6 0,2

Rol duidelijkheid

Prestatiefeedback

-0,2 Communicatie -0,6

Sociale steun

Ontplooiing

Waardering leidinggevende Afwisseling

Aanspreken

Autonomie

Inspraak

-1,0 negatief

24

neutraal

zichtbaar is wat er op de werkvloer gebeurt. 48% van de professionals is van mening dat de communicatie tussen de verschillende afdelingen van de gemeente onvoldoende is. Slechts 12% van de professionals is van mening dat de communicatie tussen de verschillende afdelingen goed is. De hoeveelheid informatie die men ontvangt lijkt een minder groot probleem te zijn; slechts 24% van de professionals is van mening dat er onvoldoende informatie beschikbaar is over wat er binnen de gemeente speelt. Opvallend is dat de afstand van medewerker tot informatie leidend is in de beoordeling van de communicatie. De communicatie binnen het team wordt relatief positief beoordeeld, maar zodra het verder van de medewerker af komt te staan, neemt de tevredenheid met de communicatie af.

aan het Nederlandse gemiddelde. Wat opvalt: het werken binnen het lokaal openbaar bestuur brengt een aanzienlijke mate van sociale steun met zich mee. Keerzijde van het werk is dat er minder aandacht is voor de interne communicatie. Gemeenten kunnen meer investeren in de communicatie. Net als in duidelijke rolomschrijvingen en gerichte feedback over prestaties – stuk voor stuk belangrijke energiebronnen.

Communicatie blijft achter Er wordt niet optimaal gecommuniceerd volgens de gemeentelijke professionals. De vraag is dan of er kwalitatief minder goed gecommuniceerd wordt, of dat er sprake is van kwantitatief achterblijvende communicatie. Het eerste lijkt het geval te zijn. De gemeentelijke professionals hebben het gevoel dat er binnen het management onvoldoende Grafiek | Communicatie

Ik word goed op de hoogte gehouden van het reilen en zeilen v.d. gemeente Ik heb voldoende informatie over wat er binnen de gemeente speelt Management is goed op de hoogte van wat er op de werkvloer speelt

25%

40%

24%

40%

36%

40%

Info-voorziening v.h. management naar de medewerkers is voldoende

37%

37%

30% 40%

30%

Communicatie binnen de gemeente laat te wensen over

27% 0

23%

33% 48%

Communicatie tussen verschillende afdelingen van de gemeente is goed

Binnen mijn team wordt er helder gecommuniceerd

35%

34%

36%

30% 20

(geheel) mee oneens

40

12%

43% 60

niet mee (on)eens

80

100

(geheel) mee eens


Meer inspraak gewenst

den zet medewerkers in hun kracht en zorgt ervoor dat zij eigen regie kunnen nemen.

Communicatie behelst niet alleen de communicatie binnen de organisatie. We hebben ook gekeken naar de dialoog tussen medewerkers onderling en tussen medewerker en leidinggevende. Belangrijk hierbij is de mate van inspraak die professionals ervaren binnen hun werk. Binnen het lokaal openbaar bestuur lijkt die relatief laag te zijn. De mate van inspraak neemt logischerwijs af naarmate de hiërarchische gelaagdheid toeneemt. Opvallend is dat 19% van de professionals nauwelijks een gesprek over het werk kan aangaan met zijn of haar leidinggevende. Mogelijk ontbreekt het de leidinggevenden aan tijd om met elke medewerker in gesprek te gaan. De oorzaak kan ook gezocht worden in de vaardigheden van de leidinggevende om op de juiste manier een dergelijk gesprek te voeren. Juist hier is verbetering mogelijk: in essentie is dit het laagste niveau van inspraak. Een goede dialoog tussen medewerkers en leidinggeven-

Weinig directe invloed Een groot deel van de medewerkers blijkt feitelijk weinig invloed te hebben op de dagelijkse gang van zaken in het werk. Dat heeft duidelijk te maken met het werken in een politieke context. De afstand tussen de feitelijke besluitvorming en de gemeentelijke professional is groot. Dat maakt het lastig om daadwerkelijk invloed te hebben. Daarnaast is het werk binnen de ambtelijke organisatie voor een groot deel gestandaardiseerd, wat afwijken van de procedures lastig maakt. Dit heeft zo zijn impact op de energie. Onderzoek laat zien dat een sterke mate van ervaren bureaucratisering leidt tot minder energie in het werk. Mee kunnen beslissen over de dagelijkse gang van zaken zou dan ook een positief effect hebben op de bevlogenheid van de gemeentelijke professional.

Grafiek | Inspraak Heb je rechtstreeks invloed op beslissingen van de organisatie?

76%

Kan je meebeslissen over de aard van de werkzaamheden?

36%

Kan je meebepalen wat wel en niet tot jouw taak behoort?

34%

Kan je met jouw direct-leidinggevende voldoende overleggen over het werk?

40% 52% 32%

47% 0

20

nooit/ soms

9%

38%

29% 42%

Heb je veel te zeggen over wat er op het werk gebeurt?

26

26% 26%

19%

Kan je meebeslissen over dingen die met het werk te maken hebben?

15%

26%

29% 40

regelmatig

60

24% 80

vaak/ altijd

100

84% van de medewerkers heeft ‘s morgens bij het opstaan zin om aan het werk te gaan

QUOTE QUOTE QUOTE QUOTE QUOTE QUOTE QUOTE

27

Beleving van leiderschap

de medewerkers voelt zich gewaardeerd. Daar staat tegenover dat ruim een kwart van de medewerkers aangeeft dat begrip, waardering en duidelijkheid ontbreken bij hun leidinggevende.

Het beeld van de leiderschap binnen het lokaal openbaar bestuur is zeer diffuus. Het lijkt erop dat medewerker en leidinggevende wel het gesprek aangaan over de ‘menskant’ van het werk, maar dat de leidinggevenden niet thuis geven wanneer de zakelijke kant aan bod komt.

Kijken we naar het professionele aspect van leiderschap, dan valt in positieve zin op dat bijna de helft van de leidinggevenden medewerkers laat weten of zij tevreden zijn over het werk. Daarnaast geeft 42% van de medewerkers aan dat hun leidinggevenden toeziet op de voortgang binnen het werk. 40% van de leidinggevenden stimuleert de professionele

Ruim de helft van de medewerkers geeft aan dat het menselijk aspect van leiderschap aanwezig is bij zijn of haar leidinggevende. 62% van de medewerkers geeft aan dat de leidinggevende vriendelijk is. 46% van

Grafiek | Leiderschap 1

Mijn leidinggevende is duidelijk in wat hij/zij van mij verwacht

22%

Mijn leidinggevende is goed op de hoogte van hetgeen zich allemaal binnen mijn team afspeelt

26%

26%

Mijn leidinggevende is vriendelijk en staat open voor mij

24%

15%

Mijn leidinggevende heeft begrip voor mijn problemen en wensen met betrekking tot mijn werk

29% 0

20

nooit/ soms

28

50%

23%

26%

Ik voel me door mijn leidinggevende gewaardeerd

52%

62% 28%

46%

25%

46%

40

regelmatig

60

80

vaak/ altijd

100

ontwikkeling van medewerkers. Maar de relatie tussen medewerker en leidinggevende lijkt met name gericht op het persoonlijke. 59% van de medewerkers wordt niet door de leidinggevende aangesproken op achterblijvend werk. 35% van de medewerkers geeft aan de leidinggevende nauwelijks laat weten of hij of zij tevreden is met het werk. En 29% van de medewerkers geeft aan dat de leidinggevende nauwelijks taken coördineert en toeziet op voortgang.

Grafiek | Leiderschap 2

Mijn leidinggevende stimuleert mijn professionele ontwikkeling

34%

Mijn leidinggevende spreekt mij erop aan indien mijn werk achterblijft bij de gemaakte afspraken

26%

40%

59%

Mijn leidinggevende coördineert taken en ziet toe op voortgang

29%

Mijn leidinggevende laat mij weten of hij/zij tevreden is met mijn werk

35%

Mijn leidinggevende gebruikt zijn/haar invloed om mij te helpen problemen op het werk op te lossen

40% 0

20

nooit/ soms

14% 29%

27% 42%

25%

40%

24% 40

regelmatig

36% 60

80

100

vaak/ altijd


4.4 Persoonlijke hulpbronnen Persoonlijke hulpbronnen zijn energiebronnen waarover iemand zelf beschikt en waaruit hij of zij in moeilijke tijden kan putten. Denk bijvoorbeeld aan stressbestendigheid, extraversie, waargenomen eigen effectiviteit, optimisme en zelfvertrouwen. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat dergelijke persoonlijke hulpbronnen negatief samenhangen met burn-out en positief met bevlogenheid. Zo lopen medewerkers die weinig stressbestendig zijn een verhoogde kans op burn-out en zijn extraverte medewerkers vaker bevlogen.

over het algemeen blijkt dat medewerkers die een hoge mate van stressbestendigheid ervaren, beter om kunnen gaan met stresserende factoren binnen het werk. De kans op het ontwikkelen van gevoelens van burn-out neemt dan ook significant af. Op capaciteiten-fit en motivatie-fit scoren gemeentelijke professionals gemiddeld. Een verbetering van deze score leidt er toe dat medewerkers meer bevlogen hun werk uitvoeren. Dit heeft tot gevolg dat er meer gedaan kan worden met minder mensen. Tabel | Persoonlijke hulpbronnen Persoonlijke

Algemeen


hulpbronnen

Zoals uit onderstaande figuur blijkt, liggen er op het gebied van de stressbestendigheid nog veel mogelijkheden om de professionals weerbaarder te maken. Zeker als we kijken naar eerder wetenschappelijk onderzoek:

Stress- bestendigheid

7,8 7,6

Motivatie-fit

6,7 6,5

Grafiek | Persoonlijke hulpbronnen 1,0

0,6

0,2

-0,2

Stressbestendigheid

Capaciteitfit

Motivatiefit

-0,6

-1,0 negatief

30

5,8 6,0

Capaciteiten-fit

positief

Een betere fit biedt kansen Het merendeel van de medewerkers van gemeenten (93%) geeft aan in kennis en vaardigheden goed te zijn toegerust voor hun functie. Dit komt overeen met de conclusie dat het werk relatief weinig stressbronnen bevat. Maar op de vraag of er een goede verhouding is tussen wat de baan van hen eist en de vaardigheden waarover ze moeten beschikken, antwoordt 83% positief. Dat is een kleinere groep. Het verschil tussen deze scores (93% versus 83%) is opvallend. Mogelijk biedt voor een deel van de medewerkers de baan niet teveel, maar juist te weinig uitdaging. Een analyse van de overige vragen ondersteunt deze conclusie.

Kijken we naar wat het werk mensen biedt, dan antwoordt 66% van de medewerkers dat hij of zij nog lang niet is uitgekeken op het werk. 10% lijkt daarentegen wel (geheel) te zijn uitgekeken op het werk. 46% van de medewerkers geeft aan dat de baan tegemoet komt aan al zijn of haar wensen en verlangens. Voor 23% komt de baan hier niet aan tegemoet. Kortom, de gemeentelijke professionals lijken voldoende te zijn gekwalificeerd voor hun werk. Tegelijkertijd heeft een aanzienlijk deel behoefte aan meer uitdaging. Dit komt overeen met onze eerdere conclusie dat het werk weinig energiebronnen en motivatie biedt in vergelijking tot de gemiddelde Nederlandse medewerker.

Grafiek | Persoon werk-fit Ik beschik over voldoende kennis en vaardigheden om mijn werk goed te doen

6%

Er is een goede verhouding tussen wat de baan van mij eist en mijn vaardigheden

6% 11%

Ik ben nog lang niet uitgekeken op het werk dat ik doe

93%

10%

Deze baan komt tegemoet aan al mijn wensen en verlangens

83% 24%

23% 0

66% 31%

20

(geheel) mee oneens

40

46% 60

niet mee (on)eens

80

100

(geheel) mee eens


4.5 Stressreacties De balans tussen stress- en energiebronnen in het werk is bepalend voor de mate van stressreacties. Medewerkers met stressreacties ervaren psychische en lichamelijke spanningsklachten die ontstaan door langdurige blootstelling aan stressbronnen als werkdruk en emotionele belasting. Voorbeelden van klachten zijn vermoeidheid, slecht slapen en hoofdpijn. Op den duur kunnen stressreacties uitmonden in burn-out; een combinatie van geestelijke uitputting en een cynische werkhouding.

professionals. Eerder constateerden we op een aantal punten al een gebrek aan energiebronnen. Met name in de communicatieve sfeer. Dit lijkt zijn weerslag te hebben in een meer cynische, afstandelijke houding ten aanzien van het werk.

Tabel | Stressreacties Stressreacties

2,5 3,0

Cynisme

2,5 2,2

Algemeen De gemeentelijke professionals lijken niet overmatig vermoeid te raken van het werk. De werkomgeving zorgt voor relatief weinig gevoelens van uitputting. Opvallender is de sterke mate van cynisme bij de gemeentelijke

Grafiek | Stressreacties

1,0 0,6 0,2 Cynisme -0,2 -0,6

Uitputting

-1,0 negatief

32


Uitputting

positief

Risico op burn-out De resultaten van dit onderzoek kunnen we afzetten tegen de resultaten van eerder uitgevoerd wetenschappelijk onderzoek onder medewerkers in behandeling voor een burn-out. Het wetenschappelijk onderzoek heeft referentiewaarden opgeleverd die we kunnen gebruiken om de respondenten van dit onderzoek mee te typeren. Op basis van deze referentiewaarden blijkt dat 14% van de gemeentelijke professionals een verhoogd risico loopt op het ontwikkelen van gevoelens van burn-out. Wanneer we deze resultaten afzetten tegen de landelijke resultaten, blijkt dat de uitkomsten zich sterk met elkaar verhouden.

Analyse | Burn-out

Een mogelijke oorzaak van deze resultaten lijkt te liggen in de sterke mate van bureaucratisering, gekoppeld aan de lage mate van communicatie. Dit lijkt als effect te hebben dat het cynisme onder medewerkers relatief hoog is. Logisch gevolg hiervan is het verhoogde risico op burn-out. Wanneer we de resultaten afzetten tegen de resultaten van medewerkers die in andere branches werkzaam zijn, blijken de scores gematigd positief. Het risico op burn-out voor de gemeentelijke professionals is vergelijkbaar met de landelijke benchmark. Wanneer we de resultaten echter vergelijken met die van branches als onderwijs en zorg, is er een duidelijk lager risico zichtbaar.

Tabel | Burn-out naar branche

Potentieel risico

23% Burn-out

Gemeenten

Onderwijs

Geen risicio

63%

53%

Potentieel burn-out

23%

27%

Burn-out

11%

16%

Ernstig burn-out

3%

4%

Zorg

Benchmark

Geen risicio

55%

64%

Potentieel burn-out

25%

22%

Burn-out

14%

11%

Ernstig burn-out

6%

3%

11% Er

rnBu

63%

nstig

3%

t ou

Geen risico


4.6 Bevlogenheid Een bevlogen medewerker is vol energie en toewijding aan het werk en gaat er helemaal in op. Dat laatste wordt ook wel ‘flow’ genoemd. Dergelijke medewerkers werken met veel passie en overgave omwille van het werk zelf en niet omwille van wat het hen oplevert. Ze ervaren hun werk als uitdagend en leggen er hun hele ziel en zaligheid in. Maar ze kunnen hun werk wel degelijk loslaten; ook andere dingen in het leven vinden ze belangrijk.

de toewijding van medewerkers bij het uit te voeren werk, gemiddeld is. Positief is dat het werk er wel toe leidt dat medewerkers erin opgaan. Al met al tekent zich een werksituatie af waarin medewerkers opgaan in de waan van de dag, zonder daar overmatig vermoeid van te raken, maar waarin men ook relatief weinig energie uit het werk krijgt.

Tabel | Bevlogenheid Bevlogenheid


Algemeen

Vitaliteit

6,2 6,7

Zoals we hiervoor constateerden is bij de gemeentelijke professionals het risico op burnout aanwezig. Deze lijn kunnen we doortrekken naar de mate van bevlogenheid. Het werk lijkt de professionals geen ruime mate van energie te geven. De mate van vitaliteit is relatief laag. Daaraan gekoppeld valt op dat

Toewijding

6,5 6,5

Flow

5,9 5,6

Grafiek | Bevlogenheid 1,0

0,6

0,2 Toewijding

Flow

-0,2

-0,6

Vitaliteit

-1,0 negatief

34

neutraal

positief

Deels wel, deels niet bevlogen Op basis van de referentiewaarden blijkt dat 23% van de gemeentelijke professionals gekenmerkt kan worden als bevlogen. Deze professionals laten een hoge mate van toewijding zien naar hun werk, gaan in sterke mate op in hun werk en krijgen voldoende energie uit het werk. Opvallend is dat de groep niet bevlogen medewerkers nagenoeg even groot is. Al met al lijkt een groot deel van de professionals het werk op een positieve, bevlogen manier te beleven.

Analyse | Bevlogenheid

Wanneer we resultaten afzetten tegen de resultaten van medewerkers werkzaam in andere branches, blijken de scores gematigd positief. De zorgbranche is de meest bevlogen branche, maar vergeleken met het onderwijs scoort het lokaal openbaar bestuur aanzienlijk beter.

Tabel | Bevlogenheid naar branche

Niet bevlogen

22% Bevlogen Neutraal

55%

23%

Gemeenten

Onderwijs

Bevogen

23%

18%

Neutraal

55%

56%

Niet bevlogen

22%

26%

Zorg

Benchmark

Bevlogen

41%

25%

Neutraal

46%

50%

Niet bevlogen

13%

25%


48% van de medewerkers vindt collega’s van andere afdelingen behulpzaam als hij/ zij een probleem heeft

36

4.7 Organisatie-uitkomsten De werkbeleving van gemeentelijke professionals heeft effect op een aantal uitkomsten die voor de organisatie van belang zijn. Zo zal een bevlogen professional beter presteren, zich minder vaak ziek melden, de organisatie minder snel verlaten en zich meer betrokken voelen. Voor professionals die stress op hun werk ervaren geldt het tegenovergestelde. De organisatie-uitkomsten zijn uiteindelijk die aspecten waar organisaties beleid op voeren.

inschatting van de prestaties. Daar tegenover valt in positieve zin op, dat gemeentelijke professionals klantgericht zijn en betrokken bij de organisatie als geheel. Binding is er dus zowel op werk als richting de organisatie.

Tabel | Organisatie-uitkomsten Organisatie


uitkomsten Verloopintentie

3,2 3,3

Opvallend

Extrarol prestatie

6,3 6,6

Wat opvalt is dat de zelfgerapporteerde mate van prestatie van gemeentelijke professionals achterblijft bij die van de gemiddelde Nederlandse medewerker. Zowel binnen als buiten de feitelijke rolomschrijving zijn de professionals van mening dat zij minder presteren. Let wel, het gaat hier om de eigen

Inrol prestatie

7,4 7,7

Betrokkenheid

6,2 6,3

Klantgerichtheid

6,7 6,7

Grafiek | Organisatie-uitkomsten 1,0

0,6

0,2

-0,2

Verloopintentie

Betrokkenheid Extrarol prestatie

Klantgerichtheid

Inrol prestatie

-0,6

-1,0 negatief

neutraal


5. Branchevergelijking Op een aantal belangrijke punten kunnen we resultaten van het Bevlogenheidsonderzoek binnen gemeenten vergelijken met onderzoeksresultaten binnen andere branches in het publieke domein. We hebben een branchevergelijking gemaakt op drie aspecten: werkstressoren energiebronnen organisatie-uitkomsten. In de tabellen hiernaast ziet u de resultaten.

Werkstressoren In deze tabel ziet u dat de ervaren mate van werkdruk van de gemeentelijke professional niet afwijkt van die van medewerkers binnen de overheid. De resultaten binnen de branches komen sterk overeen. Wat wel opvalt: de onderwijsbranche scoort als enige branche aanzienlijk hoger op het gebied van werkdruk. Ook als we kijken naar de balans tussen werk en privé scoort de gemeentelijke professional nagenoeg gelijk aan bijvoorbeeld de zorg en overheid. Opvallend is opnieuw dat met name in het onderwijs de balans tussen werk en privé grotere problemen geeft. Tot slot blijkt uit de vergelijking dat de mate van bureaucratisering bij gemeentelijke professionals, ondanks de signalen vanuit de branche, niet sterk afwijkt van de scores in andere branches. De zorgbranche wijkt op dit aspect wel af van de overige branches.

38

Energiebronnen Kijken we naar de bronnen van energie, dan zijn de scores op dit gebied vergelijkbaar. Qua communicatie scoort de gemeentebranche negatiever dan andere branches, maar de verschillen zijn zeer klein. Het geven van prestatiegerichte feedback komt minder sterk naar voren dan binnen andere branches. De mate van rolduidelijkheid is beter op orde binnen de gemeenten. Over het geheel genomen scoren gemeentelijke professionals met name gelijk aan medewerkers binnen de overheidsbranche.

Organisatie-uitkomsten Als we kijken naar de organisatie-uitkomsten, dan blijkt dat de scores op ‘inrol prestatie’ (werkprestaties volgens de formele functieomschrijving ) achterblijven bij de resultaten binnen andere branches. De score op het gebied van ‘extrarol prestatie’ (prestaties die buiten de formele taakstelling vallen) verhoudt zich tot die van de andere branches. Tot slot blijkt dat gemeentelijke professionals minder snel de organisatie willen verlaten dan medewerkers in andere branches. De score binnen de overheidsbranche springt er hier uit: de intentie om de organisatie te verlaten is daar veel hoger.

Tabel | Werkstressoren

Werkdruk

Werk-thuis

Bureaucratie

balans Gemeenten

4,9 1,9 4,8

Overheid

4,9 1,7 4,6

Onderwijs

5,6 2,6 4,8

Zorg

4,7 1,9 3,2

Benchmark

5,0 2,0 4,3

Tabel | Energiebronnen

Communicatie Rol-

Prestatie-

duidelijkheid feedback

Gemeenten

4,7 5,5 6,0

Overheid

4,8 5,6 6,2

Onderwijs

5,0 5,3 6,4

Zorg

4,8 6,1 6,0

Benchmark

5,0 5,8 6,2

Tabel | Organisatie-uitkomsten

Inrol

Extrarol

Verloop-

prestatie prestatie intentie

Gemeenten

7,4 6,3 3,2

Overheid

7,5 6,3 3,8

Onderwijs

7,7 6,3 3,2

Zorg

7,5 6,7 2,9

Benchmark

7,7 6,6 3,3


Foto | Robert Wijk

"Met een respons van bijna 90%, weten we nu waar onze uitdagingen liggen. De lat mag nog hoger!”

40

6. Aan het woord De Gemeente Heerhugowaard streeft naar meer gepassioneerd, bevlogen personeel. Daarvoor is een goede balans nodig tussen energiegevers en -vreters, tussen de ruimte die medewerkers krijgen en de uitdagingen in hun werk. Hoe is die verhouding nu? Schouten & Nelissen Inzicht deed een bevlogenheidsonderzoek.

om de resultaten te duiden en te vertalen naar concrete acties.’

Bestaande situatie

Het onderzoek wees uit dat onze club zeer tevreden is, maar te weinig bevlogen. Er is best wat ruimte om de uitdagingen, de zogenaamde ‘job demands’ te vergroten. We zitten nu middenin de omslag naar meer bevlogenheid en eigenaar- en meesterschap. En zijn heel benieuwd hoe we er bij de volgende meting voorstaan. Die zal Schouten & Nelissen opnieuw verzorgen; de samenwerking is zeer goed bevallen.’

Elke twee jaar voert de Gemeente Heerhugowaard een medewerkerssonderzoek (MTO) uit. Dit onderzoek voldeed echter niet meer. Binnen het HR-beleid zijn nieuwe speerpunten geformuleerd: naast goed werkgeverschap zijn eigenaarschap (eigen initiatief van medewerkers), meesterschap (vakmanschap plus) en omgevingsbewustzijn belangrijk. Hoe scoort de gemeente hierop? Er was behoefte aan een onderzoek dat aansluit op deze nieuwe, bredere focus.

Het resultaat Robert Wijk (gemeente Heerhugowaard): ‘De respons was hoog – bijna 90%! We hebben op drie niveaus een rapportage ontvangen: een HR & Arbo Beleidsrapportage voor het MT, Teamrapportages voor leidinggevenden en persoonlijke online feedback voor alle medewerkers.

Plan van aanpak Evelien Bults, projectmanager/adviseur bij Schouten & Nelissen Inzicht: ‘We ontwikkelden een WEB-monitor op maat, die we inhoudelijk toespitsten op de wensen van de gemeente. Dat betekende: meer aandacht voor energiebronnen, werkstress, bevlogenheid en de HR-pijlers. Voor leidinggevenden verzorgden we twee workshops: een kick-off voorafgaand aan het medewerkersonderzoek, zodat de leidinggevenden hun medewerkers konden informeren en stimuleren om mee te doen. En een afsluitende sessie


7. tot slot Waarom onderzoek?

Visie Schouten & Nelissen

De toekomst van Nederland is in hoge mate afhankelijk van de kwalitatief goede inzet van ons human capital. Alleen hiermee kunnen wij effectief omgaan met de dynamiek in de samenleving en wereldwijde concurrentie. Organisaties die het optimale uit hun medewerkers halen zijn de succesvolle organisaties van de toekomst. Onderzoek naar tevredenheid en bevlogenheid kan bijdragen aan dit succes. Omdat het inzicht geeft en duidelijke aanknopingspunten biedt voor eventuele verbetering.

Investeren in de persoonlijke kracht van mensen. Dat is waar wij in geloven. Medewerkers die met plezier werken, presteren beter. En werken met plezier staat volgens ons gelijk aan het optimaal inzetten van de kracht en talenten van medewerkers. Juist door gebruik te maken van de kracht van het individu, kunnen teams presteren en een wezenlijke bijdrage leveren aan de opdracht die de organisatie moet vervullen. Hierbij kiezen wij voor de insteek van de positieve psychologie. Omdat die mensen echt in hun kracht zet.

De bevlogen medewerker

De organisatie realiseert

Is pro-actiever Presteert beter Is gezonder Heeft meer energie Voelt zich verantwoordelijker Verzuimt minder

42

Meer omzet Hogere klanttevredenheid Meer tevredenheid Meer effectiviteit Minder personeelsverloop Minder verzuimkosten

84% van de medewerkers is trots en enthousiast over zijn/ haar werk 43

I. Methodologische verantwoording De onderzoeksresultaten zijn tot stand gekomen aan de hand van online onderzoek onder een selecte steekproef van medewerkers binnen het openbaar bestuur.

Cirkeldiagram | Geslacht

man

47%

Het onderzoek heeft plaatsgevonden in de periode juni 2012 tot en met december 2013. vrouw

De demografie In totaal is de vragenlijst door 3.500 gemeentelijke professionals ingevuld, afkomstig uit meer dan 10 gemeenten. Nadere kenmerken van de onderzoeks-populatie zijn:

Cirkeldiagram | Leeftijd

53%

Cirkeldiagram | Opleidingsniveau

LBO

4%

41-50 jaar

34%

AMO

11% MBO

31-40 jaar

22%

11%

24% > 50 jaar

36%

44

HBO

< 31 jaar

6%

AVO

38%

WO

14%

Betrouwbaarheid en validiteit

Benchmarks

Ondanks het feit dat er sprake is van een ruime steekproef, gelden wel de wetenschappelijke nauwkeurigheidsmarges voor statistisch onderzoek. Voor deze steekproef is er sprake van een betrouwbaarheidspercentage van 95%. Na afloop van de datacollectie hebben we ook de betrouwbaarheid en validiteit van de gebruikte schalen geanalyseerd. Voor alle schalen die in het onderzoek voorkomen, hebben we de cronbachs alpha berekend. Deze geeft de interne samenhang weer tussen de verschillende vragen binnen een schaal en zegt daarmee iets over de betrouwbaarheid. In de wetenschap wordt een betrouwbaarheid tussen de 0,70 en 0,90 aangehouden als norm voor een betrouwbare vragenset. De betrouwbaarheid van alle opgenomen schalen voldoet aan de normen voor praktisch wetenschappelijk onderzoek. De interne consistentie van de gemeten schalen is op niveau.

Binnen deze rapportage worden de resultaten vergeleken met de Nederlandse Benchmark (Benchmark NL). Deze gegevens zijn afkomstig uit eerdere onderzoeken onder een grote groep medewerkers uit diverse beroepsgroepen (N=15.000 - 55.000). Deze vergelijkingsgegevens vormen samen een representatieve steekproef van de Nederlandse werkende bevolking.

Triangulatie

Het onderzoek is uitgevoerd in samenwerking met Prof. dr. Arnold B. Bakker. Hij is hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, president van de European Association of Work and Organizational Psychology, en gelieerd aan Schouten & Nelissen als senior-adviseur.

Om de geldigheid en externe betrouwbaarheid van het onderzoek te verhogen, hebben we gebruikgemaakt van triangulatie. Dit houdt in dat we kwalitatieve en kwantitatieve methoden voor dataverzameling hebben gecombineerd in één onderzoeksopzet, om de geldigheid van de onderzoeksresultaten te verhogen. Naast de kwantitatieve dataverzameling hebben we voor dit onderzoek een aantal interviews gehouden met gemeentelijke professionals. Daarnaast hebben we de resultaten van dit onderzoek geduid met meerdere gemeentelijke professionals, om inzicht te krijgen in de herkenbaarheid van de onderzoeksresultaten.

Ook hebben we de onderzoeksresultaten afgezet tegen de resultaten van onderzoek binnen verschillende branches binnen de publieke sector. In deze rapportage refereren we aan onderzoek binnen de branches overheid (exclusief lokaal openbaar bestuur), onderwijs en zorg.

Prof. dr. arnold b. bakker


II. onderzoeksonderdelen Construct

Definitie - Uitleg

Voorbeelditem

WERKSTRESSOREN Thuis-werk balans

Een verstoorde balans tussen de privésituatie en het werk Hoe vaak komt het kan betekenen dat een medewerker moeilijk de aandacht voor dat je moeilijk je

Werkdruk

bij het werk dan houden omdat hij/zij zich druk maakt

aandacht bij het werk

over zaken in de thuissituatie. Ook kan het moeilijk zijn

kunt houden omdat je je

om het werk goed uit te voeren omdat verplichtingen

druk maakt over zaken

thuis het moeilijk maken of omdat men over de thuis-

in je thuissituatie? (nooit

situatie piekert.

– altijd)

Gezonde werkdruk inspireert en leidt tot hogere pres-

Hoe vaak komt het voor

taties. Maar teveel druk leidt tot spanning en stress. Een dat je extra hard moet medewerker kan er zelfs ziek van worden. Anderzijds

werken om iets af te

bestaat de kans op verveling wanneer een medewerker krijgen? (nooit – altijd) te weinig te doen heeft en er geen uitdagingen zijn. Werk-thuis balans

Een verstoorde balans tussen het werk en de privé-

Hoe vaak komt het voor

situatie kan betekenen dat een medewerker regelmatig

dat je weinig geniet

thuis nog met het werk bezig is, of dat hij/zij ‘s avonds

van je partner/familie/

de gedachten niet kan verzetten en alsmaar piekert

vrienden omdat je over

over het werk. Het is ook mogelijk dat de werktijden

het werk piekert? (nooit

het moeilijk maken om aan de verplichtingen thuis te

– altijd)

voldoen. Het gevolg hiervan is dat de medewerker niet toekomt aan allerlei privéactiviteiten. Computergebruik

Het werken met computers is veel voorkomende taak.

Ben je tevreden met de

Problemen met computers kunnen een negatieve

computerprogramma’s

invloed hebben op werkstress en arbeidsplezier. Proble- en systemen die je gemen kunnen ontstaan door gebreken in de hardware,

bruikt? (nooit – altijd)

maar ook doordat medewerkers onvoldoende kennis en kunde bezitten met betrekking tot de software. Onderbelasting

46

Medewerkers die onder hun eigen kunnen werken wor-

“Ik zou willen dat mijn

den te weinig uitgedaagd in hun werk. Hoewel het soms

baan mij meer uitdaging

prettig is om tussendoor simpele taken uit te voeren,

en voldoening zou ge-

heeft het voortdurend mentaal onderbelast zijn een

ven” (geheel mee oneens

negatief effect op de werkbeleving van medewerkers.

– geheel mee eens)

Construct M entale belasting

Definitie - Uitleg

Voorbeelditem

Tegenwoordig moeten mensen tijdens hun werk vaak

Moet je grote hoeveel-

grote hoeveelheden informatie tegelijk verwerken.

heden informatie ver-

Mentale belasting gaat over de mate waarin het werk

werken? (nooit - altijd)

concentratie vereist en over de mate waarin men voortdurend de aandacht bij het werk moet houden. Bureaucratie

Bureaucratie heeft betrekking op regels, richtlijnen,

Door allerlei onnodige

voorschriften, procedures en formulieren die als

regels bestaat er weinig

zinloos, overbodig, belemmerend of onhandig wor-

vrijheid om het werk

den ervaren. Wanneer je als medewerker overmatig

zelf in te vullen. (geheel

geconfronteerd wordt met bureaucratie, zorgt dit

mee eens- geheel mee

voor stressvolle situaties. Op termijn kan dit leiden tot

oneens)

ernstige stressreacties.

ENERGIEBRONNEN Inspraak

Inspraak heeft te maken met de invloed die een mede-

Kun je meebeslissen

werker kan uitoefenen op beslissingen over zijn eigen

over dingen die met het

werk, zijn afdeling en de organisatie in zijn geheel. Een

werk te maken hebben?

medewerker heeft veel inspraak wanneer hij/zij zelf kan (nooit- altijd) beslissen wat niet en wel tot de werkzaamheden behoort en wat de inhoud is van deze werkzaamheden. Rolduidelijkheid

Medewerkers die rolduidelijkheid ervaren, weten

Op mijn werk weet ik

goed wat er in het werk van hen wordt verwacht. Zij

precies wat er van mij

ontvangen genoeg informatie over de koers van het

wordt verwacht (geheel

bedrijf en weten wat de doelstellingen zijn. Rolduidelijk- mee oneens – geheel heid houdt ook in dat er goede procedures of heldere

mee eens)

afspraken zijn. Regels en voorschriften voor wat men moet doen, horen hier ook bij. Ontplooiing

Werk bepaalt een groot deel van ons leven. Daarom

In mijn werk heb ik de

vinden veel medewerkers het van belang om hun vaardig- mogelijkheid om mijn heden goed te benutten en om nieuwe dingen te leren.

sterke punten te ontwik-

Dit kan betrekking hebben op persoonlijk, maar ook op

kelen (geheel mee

vakinhoudelijk gebied.

oneens – geheel mee eens)


Construct

Definitie - Uitleg

Voorbeelditem

Communicatie &

Voor een goede bedrijfsvoering is het van belang dat

Ik word goed op de

informatie

de juiste personen beschikken over de juiste informa-

hoogte gehouden van het

tie. Om dit te bewerkstelligen is het gewenst dat er

reilen en zeilen van mijn

op een goede manier gecommuniceerd wordt in een organisatie (geheel mee organisatie. Hierbij gaat het erom of er sprake is van

oneens – geheel mee

effectieve informatiestromen op de eigen afdeling, en eens) tussen het management en de werkvloer. Bij goede communicatie is men goed op de hoogte van het reilen en zeilen van belangrijke zaken die binnen de organisatie spelen. Prestatiefeedback

Constructieve feedback van collega’s, leidinggeven-

Ik krijg voldoende infor-

den en klanten kan niet alleen helpen om het werk

matie over het resultaat

effectiever uit te voeren, maar zorgt ook voor een

van mijn werk (geheel

betere communicatie tussen medewerker en direct

mee oneens – geheel

leidinggevende. In het ideale geval worden medewer- mee eens) kers die goed presteren gewaardeerd door de leiding en medewerkers die niet op het verwachte niveau presteren geïnformeerd over hoe het beter kan. Sociale steun

Steun die een medewerker ontvangt van collega`s kan

Kun je op je directe col-

collega’s

instrumenteel zijn (praktische hulp of goede informatie

lega’s rekenen wanneer jij

ontvangen), maar ook emotioneel (vertrouwen, aan-

het in je werk wat moeilijk

dacht en waardering). Het krijgen van belangstelling

krijgt? (nooit - altijd)

en begrip is erg belangrijk. Krijgt een medewerker dit niet, dan kunnen gevoelens van vervreemding en minderwaardigheid zich ontwikkelen. Medewerkers die gemakkelijk contacten leggen en onderhouden met collega`s kunnen hiermee ook hun voordeel doen in drukke tijden. Door taken over te dragen of door hulp te vragen, vermindert de werkdruk en wordt veerkracht behouden. Steun heeft dan vaak een beschermende werking tegen de invloed van stress.

48

Construct A fwisseling

Definitie - Uitleg

Voorbeelditem

Afwisseling in het werk is goed. Het doen van

Doet je werk voldoende

afwisselende werkzaamheden doet een beroep

beroep op al je vaardighe-

op de verschillende vaardigheden en capaciteiten

den en capaciteiten?

van medewerkers. Dit draagt bij aan een verhoogd

(nooit – altijd)

werkplezier. Afwisseling in het werk leidt in potentie tot gemotiveerde en tevreden werknemers die hoge kwaliteit werk leveren. Waardering door

In het ideale geval levert een leidinggevende een be-

leidinggevende

langrijke bijdrage aan de vooruitgang van medewerkers. gebruikt zijn/haar invloed

Mijn leidinggevende

Hij of zij heeft aandacht voor hun individuele wensen

om mij te helpen proble-

en problemen, stimuleert hun ontwikkeling, stuurt aan

men op het werk op te

zonder te bevelen, en vertaalt bedreigingen in kansen

lossen

voor medewerkers. Goede leidinggevenden `coachen` (nooit - altijd) hun medewerkers zodat ze tot hun recht komen, gemotiveerd zijn en plezier hebben in het werk. Autonomie

Autonomie heeft te maken met de vrijheid die me-

Kun je zelf beslissen hoe

dewerkers ervaren bij het bepalen van de inhoud, de

je het werk uitvoert?

methode en het tempo van het werk. Medewerkers

(nooit – altijd)

met veel autonomie hebben controle over hun werkzaamheden en kunnen zelfstandig bepalen hoe ze hun werk uitvoeren, welke methode ze toepassen om het werk gedaan te krijgen en in welk tempo ze werken. Aanspreken

Het op een prettige manier aanspreken van elkaar

Ik krijg binnen deze

op gewenst en ongewenst gedrag creëert een open

organisatie de ruimte om

en constructieve cultuur. Men helpt elkaar zaken te

anderen aan te spreken

verbeteren en leert van elkaar.

op hun gedrag (geheel mee oneens- geheel mee eens)


Construct

Definitie - Uitleg

Voorbeelditem

PERSOONLIJKE HULPBRONNEN Stressbestendigheid

Medewerkers die stressbestendig zijn, blijken zich

Ik geniet van het om-

gemakkelijk aan te passen aan nieuwe en onverwachte

gaan met nieuwe en

situaties en zijn niet snel van hun stuk te krijgen. Zij

ongewone situaties

genieten van het omgaan met nieuwe en ongewone

(helemaal niet van toe-

situaties. Over het algemeen zijn stressbestendige per-

passing – zeer sterk van

sonen te typeren als nieuwsgierig en energiek; zij vin-

toepassing)

den het prettig om nieuwe en andere dingen te doen. Zij zijn bereid om ook eens buiten de gebaande paden te gaan om hun doelen te bereiken. Stressbestendige mensen worden wel omschreven als evenwichtige, sterke persoonlijkheden. Capaciteiten-

De mate waarin de capaciteiten, inclusief kennis en

Ik beschik over vol-

werk fit

vaardigden, passen bij het werk dat verricht wordt

doende kennis en vaar-

bepaald niet alleen hoe medewerkers zich voelen. Het

digheden om mijn werk

bepaalt ook in hoeverre ze duurzaam inzetbaar zijn.

goed te doen

Passen de capaciteiten niet bij het werk, en is er dus

(geheel mee oneens –

geen sprake van “fit”, dan leidt dit of tot verveling of tot

geheel mee eens)

burnout. Dit tast op zijn beurt de inzetbaarheid aan. Is er echter sprake van een goede “fit dan is men tevreden en wellicht zelfs bevlogen. Dit heeft een positief effect op de inzetbaarheid van medewerkers. Motivatie-werk fit

De mate waarin de behoeften, inclusief wensen en ver- Deze baan komt langens, passen bij het werk dat verricht wordt bepaald

tegemoet aan al mijn

niet alleen hoe medewerkers zich voelen. Het bepaalt

wensen en verlangens

ook in hoeverre ze duurzaam inzetbaar zijn. Passen de

(geheel mee oneens –

persoonlijke behoeften niet bij het werk, en is er dus

geheel mee eens)

geen sprake van “fit”, dan leidt dit verveling en burnout. Op zijn beurt tast dit de inzetbaarheid aan. Is er echter sprake van een goede “fit” en sluiten de behoeften optimaal aan bij het soort werk dat wordt gedaan dan is men tevreden en wellicht zelfs bevlogen. Dit heeft op zijn beurt weer een positief effect op de inzetbaarheid van medewerkers.

50

Construct

Definitie - Uitleg

Voorbeelditem

STRESSREACTIES Uitputting

Wanneer werknemers langdurig worden geconfron-

Aan het einde van een

teerd met werkstressoren, leidt dit meestal tot een op-

werkdag voel ik me leeg

eenstapeling van gevoelens van vermoeidheid. Vooral

(nooit – altijd)

wanneer er onvoldoende herstelmogelijkheden zijn, kan dit leiden tot het gevoel overbelast, leeg en uitgeblust te zijn. Vermoeidheid gaat veelal gepaard met verminderde concentratie of aandacht, en versterkte emotionele reacties (irritatie of frustratie). Cynisme

Medewerkers die cynisch zijn over hun werk of de

Ik twijfel aan het nut van

mensen met wie ze werken, hebben een afstandelijke,

mijn werk (nooit – altijd)

weinig betrokken houding aangenomen ten aanzien van hun werk. Zij twijfelen aan het nut van hun werk en hun oorspronkelijke enthousiasme is verdwenen. Dit cynisme kan het resultaat zijn van extreme gevoelens van uitputting, of het gevolg van een gebrek aan energiebronnen, zoals steun van collega’s, autonomie, of feedback.

BEVLOGENHEID Vitaliteit

Vitaliteit is een gevoel van energie hebben en zorgt

Op mijn werk bruis ik

voor geestelijke veerkracht. Vitale medewerkers zijn

van energie (nooit –

gemotiveerd om uitdagingen aan te gaan en beschik-

altijd)

ken over voldoende energiebronnen om met tijdelijke tegenslagen om te gaan. Toewijding

Toegewijde medewerkers zijn enthousiast over hun

Mijn werk inspireert me

baan, en vinden hun werk nuttig en zinvol. Vaak vinden

(nooit – altijd)

zij hun werk bovendien inspirerend, en zijn zij trots op wat zij doen. Over het algemeen zien toegewijde medewerkers hun werk dan ook als een uitdaging, en zorgen ze voor hun eigen positieve feedback. Medewerkers die hoog scoren op toewijding zijn vaak bereid om een stapje extra te doen, en blijken hun collega’s zo nodig te helpen.


Construct Flow

Definitie - Uitleg

Voorbeelditem

Flow is een bewustzijnstoestand waarbij medewerkers

Ik ga helemaal op in

helemaal opgaan in hun werk, en daar intens van

mijn werk (nooit – altijd)

genieten. Medewerkers die flow ervaren vergeten doorgaans alles om zich heen. De tijd vliegt voorbij, omdat men zeer geconcentreerd aan het werk is. Er is vaak sprake van flow wanneer de taken die men moet uitvoeren goed passen bij de interesses en vaardigheden van medewerkers.

ORGANISATIE-UITKOMSTEN Verloopintentie

De manier waarop mensen hun werk beleven kan

Ik ben van plan om het

gevolgen hebben voor hun betrokkenheid bij hun or-

komend jaar van baan

ganisatie. Medewerkers die gemotiveerd bezig zijn met

te veranderen en mijn

hun werk en betrokken zijn bij de organisatie zullen

organisatie te verlaten

niet snel de organisatie willen verlaten en op zoek gaan (geheel mee oneens –

Extrarol prestatie

naar een andere baan.

geheel mee eens)

Extrarol prestaties verwijzen naar prestaties die buiten

Je bent bereid om

de formele taakstelling vallen. Vooral medewerkers

dingen te doen die niet

die veel plezier in hun werk hebben, blijken bereid om

zo zeer bij je functie

deze extra inspanning te leveren. Medewerkers die

behoren, maar die

hoog scoren op extrarol prestaties zijn bereid om din-

juist in het belang zijn

gen te doen die in het belang zijn van de organisatie.

van de organisatie als

Zij helpen bijvoorbeeld collega’s die kampen met een

geheel (helemaal niet

hoge werkdruk of die andere problemen hebben.

kenmerkend – helemaal kenmerkend)

Inrol prestatie

Inrol prestaties verwijzen naar werkprestaties volgens

Ik voldoe aan alle eisen

de formele functieomschrijving. Medewerkers die hoog die mijn functie aan

52

scoren op inrol prestaties voldoen aan alle eisen die

me stelt (helemaal niet

een functie aan hen stelt, en behalen de doelen van

kenmerkend – helemaal

hun functie.

kenmerkend)

Construct B etrokkenheid

Definitie - Uitleg

Voorbeelditem

Medewerkers die hoog scoren op betrokkenheid,

Ik ben begaan met het

voelen zich zeer verbonden met hun organisatie en

wel en wee van mijn

zijn begaan met het wel en wee van hun bedrijf. Zij

organisatie (geheel mee

komen op voor hun organisatie en zijn er trots op

oneens – geheel mee

andere mensen te vertellen dat zij voor het bedrijf

eens)

werken. Ook handelen zij overeenkomstig de waarden en doelstellingen van hun bedrijf. Klantgerichtheid

Als er klantgericht gewerkt wordt, dan gaat de klant

Voor mijn team ligt de

boven alles, ligt de nadruk op het tegemoet komen

nadruk op het tegemoet

aan de wensen van klanten en wegen de belangen

komen aan de wensen

van de klant zwaarder dan de eigenbelangen.

van klanten (geheel mee oneens – geheel mee eens)


III. literatuurlijst Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309328. Bakker, A.B., Demerouti, E., De Boer, E., & Schaufeli, W.B. (2003). Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior, 62, 341-356. Bakker, A.B., Demerouti, E., & Verbeke, W. (2004). Using the Job Demands – Resources model to predict burnout and performance. Human Resource Management, 43, 83-104. Bakker, A.B., Hakanen, J., Demerouti, E, & Xanthopoulou, D. (2007). Job resources boost work engagement, particularly when job demands are high. Journal of Educational Psychology, 99, 274-284. Demerouti E., Bakker A.B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W.B. (2001). The Job Demands - Resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512. Demerouti, E., Bakker, A.B., Janssen, P.P.M. & Schaufeli, W.B. (2001). Burnout and engagement at work as a function of demands and control. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 27, 279-286.

54

Hakanen, J.J., Perhomeini, L. & ToppinenTanner, S. (2008). Positive gain spirals at work: From job resources to work engagement, personal initiative and work-unit innovativeness. Journal of Vocational Behaviour, 73, 78-91. Korunka, C., Kubicek, B. & Schaufeli, W.B. (2009). Work engagement and burnout: Testing the robustness of the Job DemandsResources model. The Journal of Positive Psychology, 4, 243-255. Mauno, S., Kinnunen, U. & Ruokolainen, M. (2007). Job demands and resources as antecedents of work engagement: A longitudinal study. Journal of Organizational Behavior, 70, 149-171. Salanova, M., Agut, S. & Peiró, J.M. (2005). Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: The mediation of service climate. Journal of Applied Psychology, 90, 1217-1227. Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315

Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. & Van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 30, 893-917. Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2008). Enhancing Work Engagament through the management of Human Resources. In: K. Näswall, M. Sverke & J. Hellgren (Eds.), The individual in the changing working life (pp. 380-404). Cambridge: Cambrigde University Press.

Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E. & Schaufeli, W.B. (2009). Work engagement and financial returns: A diary study on the role of job and personal resources. Journal of Organizational and Occupational Psychology, 82, 183-200. Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E. & Schaufeli, W.B. (2009). Reciprocal relationships between job resources, personal resources and work engagement. Journal of Vocational Behavior, 74, 235-244.

Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H. & Lens, W. (2008). Explaining the relationships between job characteristics, burnout, and engagement: The role of basic psychological need satisfaction. Work & Stress, 22, 277-293. Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E. & Schaufeli, W.B. (2007). The role of personal resources in the job demands-Resources model.. International Journal of Stress Management, 14, 121-141. Xanthopoulou, Bakker, A.B., Dollard, M.F., Demerouti, E., Schaufeli, W.B., Taris, T.W. & Schreurs, P.J.G. (2007). When do job demands particularly predict burnout? The moderating role of job resources. Journal of Managerial Psychology, 22, 766-785.


56

‘Het schip is zo sterk als zijn bemanning’. - jan schouten

Colofon Copyright © 2014 Auteur: Schouten & Nelissen Inzicht Druk:All Print Group, Zaltbommel Vormgeving:Mariëlle de Bruijn (ISGr) Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, door middel van druk, fotokopieën, geautomatiseerde gegevensbestanden of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

58

Werken aan bevlogenheid

Recommend Documents