Waarden motiveren medewerkers

Visie & Ondernemerschap

Fred Vrijdagh (Caterpillar)

(Foto Jan Locus)

Waarden motiveren medewerkers

Visie & Ondernemerschap

Wat is het belang van die waarden voor Caterpillar? Fred Vrijdagh: “De waarden zijn de fundamenten waar alles op gebaseerd is, wat we ook in Caterpillar ondernemen. Die waarden zijn ten eerste niet vrijblijvend. Jaarlijks moet elke werknemer een training volgen en zijn kennis wordt ook telkens getest. Wanneer hij niet slaagt, moet hij de training herhalen. Alles is gebaseerd op een document: ‘Our values in action, Caterpillar’s code of conduct’. Iedereen moet het hebben gelezen en de principes ervan toepassen. Tijdens de test confronteren we de medewerkers met deontologische kwesties, bijvoorbeeld over wat een verkoper mag aanbieden op het vlak van entertainment aan potentiële klanten om een zaak binnen te halen. Een dergelijke vraag maakt meteen duidelijk dat Caterpillar heel erg bekommerd is om zijn imago. We beschouwen onze reputatie als onze grootste asset en we willen ons daarom ook meten aan “We zien onze cultuur als een de hoogste ethische waarconcurrentieel voordeel dat we den. Wanneer je hiertegen als koesteren.” werknemer zondigt, dan kan je hier niet blijven. Caterpillar laat toe dat die waarden voortdurend ontwikkelen. Deze waarden evolueren continu: de vier bestaande — integrity, excellence, teamwork & commitment — werden recent aangevuld met sustainability. Het document is daarom zopas herdrukt. Daarin staat ook expliciet dat inbreuken tegen deze waarden gemeld moeten worden aan een leidinggevende of aan de Office of Business Practices. Dat alles inclusief een beschermingsmaatregel voor wie inbreuken meldt.”

“De waarden van Caterpillar, dat is de reden waarom ik hier werk”, zegt Fred Vrijdagh. Hij maakt meteen duidelijk dat hij niet de enige is: heel wat medewerkers van Caterpillar geven in de personeelsenquête aan dat ze er niet aan denken om weg te gaan bij het bedrijf.

Een sleutel in het beleid van Caterpillar is de jaarlijkse personeelstevredenheidsenquête. Fred Vrijdagh: “Het gaat om een jaarlijkse bevraging waarbij we ons bij de analyse niet alleen focussen op de slechte resultaten, maar ook op de goede zodat we leren waarom bepaalde afdelingen het wel goed doen. Waar de medewerkers ontevreden over zijn, daar willen we verbeteringen aanbrengen. Sinds twee jaar doen we een kortere bevraging bij de arbeiders die we elk kwartaal herhalen. We hadden gezien dat het engagement bij onze arbeiders-magazijniers lager lag en dat wilden we aanpakken. De bedoeling is nu om sneller in te spelen op de bezorgdheden van de arbeiders-magazijniers en met die kwartaalenquêtes meteen te controleren of onze inspanningen ook een effect hebben. We willen weten of ze een verschil voelen op de werkvloer. Hierbij is het heel belangrijk dat iedereen de kans krijgt om naast het toekennen van scores, zelf opmerkingen te maken over bepaalde zaken die voor verbetering vatbaar zijn. Zo heb ik hier bijvoorbeeld een formulier van een magazijnier voor me liggen die schrijft dat hij te weinig plaats heeft aan een bepaalde laadkade om goed te werken. Daar moeten de directe leidinggevende én wij als directie op inspelen, want dit is een uitgelezen kans om een concrete verbetering door te voeren én tegelijk de motivatie en het engagement van de werknemer te verhogen. Op de werkvloer werken we daarbovenop aan voortdurende verbeteringen. In het kader van het Caterpillar Production System wordt iedere werknemer aangespoord om verbeteringsideeën in te dienen. Deze worden behandeld in groepen per werkzone. De afdeling/persoon aan wie ze toegewezen worden, dienen verplicht binnen 30 dagen een antwoord te geven. Het gaat vaak om kleine zaken — zoals een defect

vkw ondernemen 2015 |

juni

| 7

Visie & Ondernemerschap

Young Professionals Binnen Caterpillar Distribution wordt zeer veel belang gehecht aan het project Young Professionals. Het is een initiatief met steun van de directie waarbij medewerkers buiten hun normale werk bijkomende taken op zich nemen. Die hebben dan te maken met verdere beroepsopleiding, maatschappelijk engagement (CSR) en communicatie naar het personeel. Zo zijn de medewerkers van Caterpillar bijvoorbeeld zeer nauw betrokken bij de acties van Artsen zonder Grenzen en SOS Kinderdorpen. De eerste organisatie is vlakbij Caterpillar gevestigd en zij kwamen zelf aankloppen in verband met logistieke expertise. Daar is dan een steeds groter engagement uit gegroeid door de werknemers zelf en altijd met steun van het bedrijf. Fred Vrijdagh: “Onze visie daarbij is dat zoiets een zeer grote impact heeft op de voldoening die onze mensen hebben in hun werk. Wanneer ze zich tegelijk kunnen engageren, maken ze op die manier het verschil. Intussen zijn er heel wat acties waarbij medewerkers zich vrijwillig inzetten en waarbij de opbrengst naar die goede doelen gaat. Dit jaar zullen deze mensen zelfs nog meer acties opzetten. Het leeft echt bij ons. Tegelijk groeit de samenhorigheid bij de mensen. Men leert elkaar kennen op een andere manier en elkaars talenten waarderen.” (PO)

aan een installatie of gereedschap — maar het is essentieel dat dan alles snel hersteld wordt. Ten eerste maken we zo onze processen telkens iets beter en ondersteunen we eveneens onze mensen. Zo groeit bij hen de betrokkenheid om dingen te melden, want ze voelen aan dat ze zelf een invloed hebben op hun eigen werkplek. Dat is een sleutelprincipe van onze aanpak. Je zal ook zien wanneer je door de magazijnen loopt, dat we overal borden hangen in verband met het Caterpillar Production System. Dat is gebaseerd op de principes van ‘lean production’ waarbij getracht wordt alle mogelijke vormen van waste of verlies te elimineren. Voor ons treedt de belangrijkste bron van verlies op wanneer we de creativiteit en de betrokkenheid van onze medewerkers niet gebruiken.”

8|

juni

| vkw ondernemen 2015

Er is dus een heel proces op gang gebracht om de medewerkers meer te betrekken bij hun werk. Maar levert dat ook iets op aan het bedrijf? Heeft dat invloed op de financiële situatie? Fred Vrijdagh: “Dat is een goede vraag. Ik kan ook niet zwart op wit bewijzen dat we door deze inspanningen meer omzet of meer winst maken. Anderzijds ben ik er rotsvast van overtuigd dat die invloed er wel degelijk is. Dat vormt ook de basis van onze strategie. We zien een aantal belangrijke assets die onze productiviteit beïnvloeden: mensen, processen, IT en automatisering. IT-systemen en de automatiseringen hebben een grote invloed, maar elke concurrent kan ze wel heel gemakkelijk kopiëren. Hetzelfde geldt voor processen. Maar de cultuur die leeft onder onze medewerkers, kan men niet zomaar overzetten in een ander bedrijf. Dat duurt zeker vijf jaar. We zien dit echt als een concurrentieel voordeel dat we koesteren. Ik kan daar ook een extreem voorbeeld van geven. In Australië hebben we een vergelijkbaar distributiecentrum zoals dat van Grimbergen en daar kreeg men een panne in het systeem. De automatische verwerking van de bestellingen via het Warehouse Management Systeem was

“Onze reputatie is onze grootste asset en we willen die meten aan de hoogste ethische waarden.”

daardoor niet mogelijk. De medewerkers hebben dan onder elkaar beslist om de bestellingen manueel af te handelen en zijn tot laat gebleven om de dringende zaken dezelfde dag nog te kunnen versturen. Een aantal van hen zijn op zaterdag nog teruggekomen om de achterstand helemaal weg te werken. Zoiets gebeurt niet wanneer er geen engagement is bij de werknemers. En het heeft vanzelfsprekend een grote impact op het operationeel resultaat én onze reputatie.” Vaak zijn logistieke operaties onderhevig aan grote schommelingen zodat er veel uitzendkrachten nodig zijn. Hoe past dat in jullie aanpak? Fred Vrijdagh: “Wij werken bijna niet met uitzendkrachten. We hanteren een systeem van omgekeerde flexibiliteit waarbij we voldoende mensen in dienst hebben om de pieken op te vangen. Tijdens de kalmere periodes komen die dan niet werken. Daarvoor doen we een beroep op het systeem van tijdelijke werkloosheid, wat ons in staat stelt om onze capaciteit aan te passen aan de werkhoeveelheid. Tegelijk behouden we zo onze goede mensen die we hebben opgeleid en die de processen door en door

Visie & Ondernemerschap

VKW waardenenquête 2015 Heel wat organisaties integreren vandaag waarden in hun bedrijfsvoering. De redenen zijn divers: ze bieden een (morele) leidraad bij strategische beslissingen, ze vormen het DNA van de bedrijfscultuur, ze drukken de maatschappelijke betrokkenheid van het bedrijf uit, ze trekken nieuwe klanten aan,… Vaak zijn het combinaties van dergelijke motivaties die een organisatie doet kiezen voor waardengedreven ondernemen. Waarden drukken uit wat men nastrevenswaardig vindt. Idealen of principes die een organisatie als streefdoel hanteert en die haar proces van (financiële) waardecreatie stroomlijnt. Denk aan waarden als kwaliteit, stiptheid of efficiëntie (instrumentele waarden die de performantie van het bedrijf verbeteren), maar ook aan waarden als authenticiteit, respect of rechtvaardigheid die eerder intrinsiek waardevol zijn. In aanloop van zijn 90ste verjaardag bevroeg VKW bedrijfsleiders en organisatieverantwoordelijken over hoe zij waarden integreren in de dagelijkse werking van hun organisatie. Welke waarden streven zij na en vooral hoe brengen ze die al dan niet in de praktijk. Wat vinden de topmensen van ondernemingen belangrijk op het vlak van waarden en wat doen ze om die waarden ook concreet te laten (be)leven op de werkvloer? We toetsten deze dubbele vraagstelling aan dertig praktijken die waarden concreet helpen te maken: de mate waarin medewerkers gecoacht worden, de mate waarin waarden besproken worden in teamverband, de mate waarin waardengericht gedrag beloond wordt, enz.

Uit de enquête blijkt alvast dat heel wat organisaties actief bezig zijn op het vlak van waardenbeleving. Zo geeft 85% van de bevraagde bedrijfsleiders aan tijd en middelen te investeren in de waardenbepaling (waarvan 40% in grote mate). In de concrete toepassing van de waarden brengt de enquête ook enkele pijnpunten naar boven. Zo toont onderstaande tabel een aanzienlijke kloof tussen het belang dat de respondenten hechten aan het bespreken van waardentoepassing in teamverband (85,2% vindt dit eerder tot grotendeels belangrijk), en de mate dat bedrijven hierin slagen (44,5% slaagt hier eerder wel tot grotendeels in). Meer dan de helft van de bedrijven slaagt hier evenwel niet of eerder niet in. De helft van de tien praktijken waar het verschil tussen belang en realisatie het grootst is, is gerelateerd aan de toepassing en het bespreekbaar maken van waarden. Dit toont aan dat er op die vlakken duidelijk een veranderbehoefte heerst in de bevraagde ondernemingen. Het definiëren van een set van organisatiewaarden betekent dus nog niet dat deze ook vertaald worden in concreet gedrag. Om waarden te doen ‘werken’, is meer nodig. De volledige resultaten van de enquête worden verzameld in een rapport, dat zal verschijnen n.a.v. het VKW Toekomstcongres op 10 september 2015 in Antwerpen. Zie www.toekomstcongres.be voor het volledige programma. (JE)

Teams spreken met elkaar over de toepassing van de waarden binnen hun samenwerking n = 162

Niet

Eerder niet

Eerder wel

In grote mate

Vindt u dit belangrijk?

0,0%

14,8%

64,2%

21,0%

Is deze praktijk in uw organisatie gerealiseerd?

6,8%

48.8%

34,6%

9,9%

Kloofmeting belang en realisatie van bespreking waardentoepassing in teamverband. Bron: VKW Waardenenquête 2015

vkw ondernemen 2015 |

juni

| 9

(Foto Jan Locus)

Visie & Ondernemerschap

kennen. Het biedt aan de werknemers ook de mogelijkheid op een meer standvastige tewerkstelling.” Stelt die zeer personeelsgerichte aanpak geen bijzondere eisen aan de leidinggevenden? Fred Vrijdagh: “Zeker wel. Leiderschap is uiterst belangrijk en dat volgen we ook zeer nauwgezet op. Naast de tevredenheidsenquête wordt op het niveau van de leidinggevende ook een bevraging bij diens teamleden gedaan om te peilen naar de leiderschapsstijl en -kenmerken. De bedoeling is dan om van de betrokken medewerkers te vernemen hoe de leidinggevende scoort op een aantal punten en deze te vergelijken met voorafgestelde doelstel-

lingen. Ik heb hier de resultaten voor mijn eigen leiderschap en daaruit blijkt dat ik minder goed scoor op het vlak van flexibiliteit. Daar moet ik me dus verbeteren. Tegelijk zijn we er binnen Caterpillar van overtuigd dat niet alles zomaar aan te passen valt. We gebruiken ook een specifiek instrument om de sterke punten van de leiders te achterhalen en willen dan dat die zich daarop focussen. Dat ze hun troeven uitspelen. Op dezelfde manier kunnen mensen die slecht scoren op een bepaald facet, raad vragen bij wie daar wel goed in is. Daar wordt iedereen beter van.” Peter Ooms

Caterpillar Distribution Services Europe Fred Vrijdagh is verantwoordelijk voor de verdeling van onderdelen in Europa, het Midden-Oosten, Afrika, Rusland en Asia-Pacific. Centraal in dat netwerk staan de magazijnen in Grimbergen: niet minder dan 196.000 m² waar wisselstukken worden opgeslagen. “Van hieruit bevoorraden we de dealers in de verschillende landen van onze regio’s zodat ze op regel-

10 |

juni

| vkw ondernemen 2015

matige basis hun voorraad kunnen aanvullen. Daarnaast verschepen we ook spoedzendingen naar onze dealers en hebben tevens de mogelijkheid om onderdelen rechtstreeks naar de klant te sturen. We vormen ook een zogenaamd ‘entry point’ voor wisselstukken: die komen van een duizendtal leveranciers — waaronder ook een aantal eigen fabrieken van Caterpillar — en ondergaan bij ons een kwaliteits-

controle. Voor de Europese leveranciers zijn we het distributiekanaal naar het wereldwijde netwerk van Caterpillar. Al die activiteiten resulteren in 28.000 orderlijnen die dagelijks moeten worden verwerkt. Daar staan 419 magazijniers voor in. In de vestiging van Grimbergen zijn er daarnaast nog een 100-tal bedienden, met daarbovenop 250 kaderleden die aan het werk zijn in het Europese hoofdkwartier.” (PO)