MOTIVEREN tips om vrijwilligers te motiveren Rekrutering
- 2 INLEIDING............................................ - 4 I. MOTIVATIE?...................................... - 5 1. Wat is motivatie? ........................... - 5 2. Wat is motiveren? ........................... - 5 II. EEN MOTIVEREND ONTHAAL......................... - 6 1. Wat we wel moeten doen ...................... - 6 2. Wat we niet mogen doen ...................... - 7 3. Tips voor een motiverende start ............. - 7 III. EEN MOTIVERENDE WERKING...................... - 10 1. Wat motiveert? ............................. - 10 Iets zinvols kunnen verwezenlijken ....... - 10 Waardering
- 11 -
2. Wat ontmoediging en demotivatie vermijdt ... - 12 Goede sociale relaties ................... - 13 Veiligheid, zekerheid, geborgenheid ...... - 13 Eten en drinken .......................... - 14 IV. EEN MOTIVERENDE LEIDING....................... - 15 1. Leiding geven .............................. - 15 Aandacht voor resultaat én vrijwilliger .. - 15 Aandacht voor de concrete situatie ....... - 17 2. Leiding krijgen ............................ - 20 V. EEN MOTIVERENDE SFEER.......................... - 23 1. De ingesteldheid van de vrijwilligers ...... - 23 2. Een sfeervolle omgeving .................... - 24 3. Motiverende ontspanningsmomenten ........... - 24 VI. EEN MOTIVEREND EINDE.......................... - 26 VII. EEN AANTREKKELIJKE WERKING................... - 27 1. Onze werking: wat doen we? ................. - 27 2. Welk vrijwilligerswerk vinden mensen aantrekkelijk? ................................... - 27 Waar willen mensen aan meewerken? ........ - 27 Wat zoeken mensen in vrijwilligerswerk? .. - 28 Aan welke voorwaarden moet worden voldaan? - 29 -
- 3 3. Is onze werking aantrekkelijk? ............. - 29 -
BIJLAGEN ............................................ - 33 WAT MOTIVEERT MENSEN? ............................. - 34 DE BEHOEFTENPIRAMIDE VAN MASLOW ................... - 36 DE MOTIVATIETHEORIE VAN HERZBERG .................. - 39 BIBLIOGRAFIE ........................................ - 40 -
- 4 -
INLEIDING
We hebben aan meer dan honderd rodekruisvrijwilligers gevraagd wat hen ertoe beweegt om in het Rode Kruis actief te blijven. "Het plezier en de voldoening om andere mensen te kunnen helpen, de goede sfeer die in onze afdeling heerst, ik heb er vrienden gevonden, gewaardeerd en aanvaard worden, iets kunnen bijleren dat ook bruikbaar is in het privé-leven, met mensen in contact komen" zijn enkele van de vele antwoorden die we hebben gekregen. Met deze antwoorden zitten we meteen midden in het onderwerp van deze handleiding: motivatie, motiveren. WAT KOMT ER IN DE HANDLEIDING AAN BOD? In een eerste inleidend hoofdstukje vertellen we kort wat 'motivatie' en 'motiveren' is. In de volgende vijf hoofdstukken behandelen we achtereenvolgens: een motiverende start voor nieuwe vrijwilligers, een motiverende werking, motiverend leiding geven, een motiverende sfeer en de relatie uittreders en motivatie. In een laatste hoofdstuk stellen we de vraag of onze werking in zijn geheel aantrekkelijk is. Voor geïnteresseerden zijn als bijlagen nog enkele meer theoretische achtergrondstukjes opgenomen samen met een literatuurlijst.
- 5 -
I. MOTIVATIE?
1. Wat is motivatie? Soms hoor je wel eens iemand vragen: "Wat bezielt mensen toch om zoveel bezig te zijn voor anderen? Hoe houden ze het vol? Wat beweegt hen toch?" 'Bewegen' is precies de kernbetekenis van het woordje 'motivatie'. Motivatie komt immers van het latijnse woord 'movere' dat bewegen betekent. Motivatie staat voor beweegredenen of, zoals het woordenboek het zegt: "het geheel van beweegredenen om iets te doen of te laten." 2. Wat is motiveren? Motiveren is een woord dat in twee richtingen kan worden gebruikt. We kunnen iemand anders motiveren. Dan betekent het: iemand motieven of beweegredenen geven, aansporen, enthousiast maken. Motiveren is dus zeker niet wat sommigen ervan maken namelijk: ervoor zorgen dat anderen willen wat wij willen dat ze willen. Maar we kunnen ook zelf gemotiveerd zijn. Dan betekent het dat iets ons enthousiast maakt, ons de energie geeft om iets te doen. Uit ervaring weten we dat sommige dingen ons motiveren en andere niet. Wat we ook weten is dat wat de een motiveert iemand anders totaal onberoerd laat. Daarom kunnen we nu
- 6 reeds stellen dat er geen algemeen recept bestaat om mensen te motiveren. Wie wat dieper op dit onderwerp wil ingaan verwijzen we naar de bijlagen. In het volgende hoofdstuk bekijken we een eerste onderdeel van onze werking namelijk het onthaal van nieuwe vrijwilligers.
- 7 -
II. EEN MOTIVEREND ONTHAAL
De eerste indruk die we van iets hebben blijft dikwijls lang hangen. Dit geldt ook voor de eerste indruk die nieuwe vrijwilligers krijgen van onze werking. Daarom is het zo belangrijk om voldoende aandacht te besteden aan het onthaal van nieuwe vrijwilligers. De verschillende stappen die voorkomen in een goed onthaal van vrijwilligers worden uitvoerig beschreven in het negende hoofdstuk van de handleiding "Rekruteren". Daarom beperken we ons hier tot enkele aandachtspunten die speciaal betrekking hebben op de motivatie. Eerst geven we de antwoorden die we van meer dan honderd rodekruisvrijwilligers tijdens verschillende bijeenkomsten hebben gekregen op de vraag wat we wel en wat we niet mogen doen bij het onthaal van nieuwe vrijwilligers. Daarna bekijken we enkele suggesties meer in detail. 1. Wat we wel moeten doen: - de nieuwe vrijwilligers vanaf het begin betrekken bij alles wat hen aanbelangt; - volledige en concrete informatie geven over de taak in een ritme dat ze zelf aankunnen; - laten proeflopen, langzaam laten inwerken en die periode afsluiten met een evaluatie; - informatie verstrekken over de hele werking en structuur van de afdeling en niet alleen over de dienst waarvoor ze werden aangetrokken; - de taken overzichtelijk houden; - zorgen dat de registratie vlot verloopt en dat men tijdig over de nodige documenten beschikt en alles is geregeld om die te blijven krijgen; - zorgen voor een degelijke onthaalbrochure met een overzicht van de werking, een lijst van de verantwoordelij-
- 8 ken en van de andere vrijwilligers met hun taken en waar en wanneer ze bereikbaar zijn; - iemand aanwijzen bij wie ze in het begin steeds terecht kunnen, een persoonlijke begeleider/peter/meter; - ervan uitgaan dat nieuwe vrijwilligers nog een frisse kijk hebben op wat er gebeurt en dus aandachtig luisteren naar hun voorstellen en vragen en ze ernstig nemen; - aanmoedigen, laten voelen dat men erbij hoort. 2. Wat we niet mogen doen: - de indruk geven dat de nieuwe vrijwilligers er nog niets van kennen ("Wacht maar tot ge een tijdje meedraait dan zult ge wel ondervinden dat het allemaal niet zo simpel is."); - hen overrompelen/overstelpen met informatie; - hen links laten liggen; - hen afstandelijk benaderen; - hen aan hun lot overlaten, hen alles zelf laten uitzoeken, hun plan laten trekken ("Al doende leert men. Wij hebben het ook zo moeten leren."); - hen vanaf de eerste keer alleen op stap sturen ("In het water springen en zwemmen is de beste manier om iets te leren. Dan leert ge vlugst van al wat er allemaal moet gebeuren."); - hen duwen, forceren naar een bepaalde dienst, functie of mandaat; - hen vanaf het begin overstelpen met opdrachten ("Wij doen het al zo lang. De nieuwe moeten het nu maar eens doen. Dan weten ze meteen wat het is."); - vervelend doen wanneer ze vragen stellen of voorstellen doen ("Wat denkt hij wel, hij weet nog van niets en het zou al allemaal moeten veranderen."); - hen onmiddellijk beoordelen, een etiket opplakken ("'t Is precies weer zo een die ..."); - de werking mooier voorstellen dan ze is; - bureaucratisch optreden ("Eerst moeten die papieren voor "Brussel" worden ingevuld. En ik raad u aan om ook nog de teksten te lezen die ge hebt gekregen. Daarna kunnen we dan eens kijken wat ge kunt doen." - vastgeroest reageren ("We doen dat hier al altijd zo. Dat is hier zo de gewoonte."); - hen duidelijk laten aanvoelen dat ze nieuw zijn en nog veel moeten leren ("Reken maar dat het nog een heel tijdje zal duren vooraleer ge echt zult weten hoe alles precies in elkaar zit."); - hen betuttelen; - vooral de nadruk leggen op al de problemen die er zijn of geweest zijn in de afdeling, met het gewest of met "Brussel"; - eenzijdig wijzen op de verplichtingen, op wat 'moet'.
- 9 -
3. Tips voor een motiverende start -
"Jenny, ik zou je eens iets willen vragen. Zou jij in onze afdeling secretaris willen worden?" "Dat weet ik niet. Daar moet je me toch eerst wat meer uitleg over geven." Ga met de kandidaat vrijwilliger na of hij de opdracht echt wenst te aanvaarden en ervoor geschikt is. Immers, elke vrijwilliger gaat bewust of onbewust toch aan het rekenen. Is het dat wat ik wilde? Is dat het resultaat dat ik verwachtte? Heb ik er die inspanning voor over? (over dit rekenen vind je meer in bijlage 1) Zorg dat een kandidaat vrijwilliger met kennis van zaken kan kiezen. Wees daarom duidelijk in de omschrijving van de doelstellingen en de aard van de taak die je iemand toevertrouwt. Dat alles al doende wel duidelijk zal worden is geen goed uitgangspunt. Vooraleer een vrijwilliger zodoende in de gaten heeft dat hij toch iets anders had verwacht of iets niet aankan of de bedoeling niet goed heeft begrepen kunnen reeds veel brokken zijn gemaakt, er worden verkeerde dingen gedaan, er ontstaan spanningen omdat de verwachtingen niet uitkomen.
"Voor mij is het allemaal nieuw hoor." Bezorg de vrijwilliger een mapje met informatie over alles wat voor hem op een bepaald moment van belang kan zijn: het Rode Kruis algemeen; de werking en de organisatie van de afdeling; namen, adressen en een korte taakomschrijving van alle vrijwilligers; belangrijke gebeurtenissen en data in het afdelingsleven; het huishoudelijk reglement van de afdeling; vergoedingen; verzekeringen. Zorg dat de inhoud het essentiële bevat. Teveel informatie, teveel papier werkt ontmoedigend. "Ik hoop dat daar iemand zal zijn die ik ken." Zorg dat de vrijwilliger bij een eerste activiteit of samenkomst opgevangen wordt door iemand die hij reeds heeft ontmoet. Geef hem tevens de kans om de andere mensen te leren kennen met wie hij zal samenwerken. Bij het begin van een vergadering vijftien keer een hand moeten geven en vijftien namen horen is natuurlijk niet de goede manier om mensen te leren kennen. Beperk de eerste kennismaking tot enkele mensen waarmee de vrijwilliger vlug te maken zal hebben. Zorg er dan wel voor dat er tijd is voor een babbeltje. Via de gekende mensen kan dan verder kennis worden gemaakt met de anderen. Als je vlug enkele mensen kent bij wie je terecht kan voel je je vlugger thuis. -
"Men had mij gezegd dat dit werk een avond of twee per maand in beslag zou nemen. Maar dat klopt helemáál
- 10 niet. Minstens een avond per week moet ik daarmee bezig zijn. Ik vind dat wel een beetje vervelend." Maak met de vrijwilliger correcte taakafspraken: wat houdt de taak in? Waartoe kan de vrijwilliger zich engageren? Afspraken maken is een soort overeenkomst sluiten. -
"Ik heb eigenlijk nooit goed geweten wat er van mij werd verwacht.""Het was precies of het niet veel verschil uitmaakte of ik er was of niet was." Maak duidelijk wat er wordt verwacht. Zorg voor concrete doelstellingen en opdrachten. Het is immers heel motiverend om te weten dat men ons nodig heeft, dat men op ons rekent, dat onze inbreng wel degelijk een verschil uitmaakt. Het is daarentegen heel demotiverend wanneer we de indruk hebben dat het weinig verschil maakt of we erbij zijn of niet. Wanneer bij voorbeeld iemand twee, drie keer op een vergadering afwezig kan zijn zonder dat er iemand contact opneemt moet hij toch de indruk hebben dat hij er niet echt nodig is.
- 11 -
III. EEN MOTIVERENDE WERKING
Motivatie heeft vooral te maken met de werking zelf. Daarom moeten we er ook het meest aandacht aan besteden. In een eerste punt behandelen we elementen in de werking die kunnen bijdragen tot de motivatie van onze vrijwilligers. In een tweede punt bekijken we enkele zaken die niet speciaal bijdragen tot motivatie maar die wel een onbevredigd gevoel geven als ze niet aanwezig zijn. Hierbij gaan we uit van enkele belangrijke menselijke behoeften (de theoretische achtergrond hiervoor vind je in de bijlagen 1,2 en 3). 1. Wat motiveert?
Iets zinvols kunnen verwezenlijken "Daar wil ik nu eens echt werk van maken zie!" De hoogste behoefte die mensen kunnen hebben is al hun talenten kunnen inzetten om iets zinvols te realiseren. Het komt er dus op aan om mensen een uitdagende taak toe te vertrouwen. Rekening houdend met ieders mogelijkheden moeten onze activiteiten interessant, stimulerend, uitdagend zijn. We moeten er onszelf een beetje mee kunnen realiseren en, waarom niet, overstijgen. TIPS * vertrouw vrijwilligers een taak toe waarvoor ze ook de verantwoordelijkheid krijgen. "Pol, het nieuwjaarsfeestje dat je vorig jaar met enkele mensen georganiseerd hebt is erg in de smaak gevallen. Zou je voor dit jaar nog eens zoiets gezelligs kunnen uitwerken?" * vertaal de taken in uitdagende opdrachten. "Vorig jaar hebben we 700 lidkaarten verkocht. Kunnen we dit jaar
- 12 de 750 niet halen? Dat zou mooi zijn en we zouden meteen geld hebben om enkele nieuwe krukken te kopen voor de uitleendienst. Laat ons dat eens bekijken. Als we er samen onze schouders onder zetten moet het toch lukken." Dit klinkt heel anders dan: "De lidkaarten zijn toegekomen. Na de vergadering kan iedereen zijn pakje meenemen. En vergeet niet om tijdig af te rekenen." * geef mensen, zo mogelijk, de kans iets meer te doen dan de taak strikt inhoudt. "Er was me gevraagd om een financieel jaarverslagje te maken. Ik dacht dat het nuttig kon zijn om voor iedereen een kopie te maken. Dat maakt het gemakkelijker om de uitleg te volgen. Iedereen kan het daarna nog eens rustig bekijken."
Waardering "De commandant van de brandweer heeft ons gelukgewenst voor ons deskundig optreden en voor de zeer goede samenwerking." "Bah ja, ik ben inderdaad nogal tevreden over wat ik heb gepresteerd." Mensen hebben behoefte aan waardering. Die waardering is dubbel. Er is de waardering die we krijgen van anderen en er is de zelfwaardering. De waardering die we krijgen van anderen heeft te maken met aandacht en erkenning krijgen, zich belangrijk weten, invloed, status en prestige hebben. TIPS * een gemeend "proficiat", "dank u wel", "dat heb je goed gedaan" ook voor het vanzelfsprekende; * vraag iemand om te helpen in plaats van te stikken in eigenwaan en liever de dingen uit de hand laten lopen dan de bijdrage van anderen te waarderen; * heb meer aandacht voor wie iets wel of goed heeft gedaan dan voor wie tekortschoot. Dikwijls wordt meer aandacht en tijd besteed aan bij voorbeeld iemand die zijn dienstverslag niet heeft gemaakt dan aan wie het wel deed. We publiceren eerder de namen van de afdelingen die hun verslag nog niet hebben binnengestuurd dan de namen van de afdelingen die het wel deden; * noem met naam iemand die een opdracht heeft aanvaard of goed heeft uitgevoerd. In een verslag bij voorbeeld kan worden vermeld: "Paul, Karel en Rita hebben aanvaard om ons afdelingsfeestje voor te bereiden" in plaats van "Drie personen hebben aanvaard om het afdelingsfeestje voor te bereiden." * plan vergaderingen op een moment dat IEDEREEN kan
- 13 aanwezig zijn; * speel informatie door aan wie niet kon aanwezig zijn op een bijeenkomst in plaats van: "Ze moeten maar zorgen dat ze kunnen aanwezig zijn." * geef geschikte vrijwilligers de kans om verantwoordelijkheid te dragen door hen bij voorbeeld de afdeling te laten vertegenwoordigen in een gemeentelijke adviesraad; * breng een bezoek aan vrijwilligers in actie niet om te controleren maar uit waardering; * zorg dat iedereen geïnformeerd is en niet alleen de comitéleden. "Iedereen weet hier precies van alles, uitgenomen ik." * geef inspraak in het beleid en medezeggenschap in de besluitvorming; * luister; * heb aandacht voor datgene waar iedereen mee bezig is. "In een tijdschrift heb ik dit artikel gevonden dat u als verantwoordelijke voor de uitleendienst misschien kan interesseren. Het heeft iets te maken met hulpmiddelen.""Volgende maand vindt er in het cultureel centrum een voordracht plaats over 'omgaan met bejaarden'. Germaine, misschien kunnen een paar mensen van uw dienst die voordracht bijwonen. De toegangsprijs zal de afdeling wel terugbetalen."
Daarnaast is er de zelfwaardering. Dit is het gevoel dat men heeft wanneer men kan vertrouwen op eigen kracht, zich meester voelt van de situatie, de opdracht aankan, resultaten behaalt zonder zich hiervoor afhankelijk te voelen van anderen. Het is met andere woorden het gevoel dat ontstaat op basis van ervaringen die ons zelfvertrouwen steunen. TIPS * zorg dat de juiste persoon op de juiste plaats terechtkomt. Een oriënteringsgesprek met elke nieuwe kandidaat vrijwilliger is hiervoor een goed werkinstrument. Dit onderwerp wordt uitvoerig toegelicht in hoofdstuk 9 van de handleiding "Rekruteren"; * vertrouw de vrijwilligers taken toe die ze aankunnen; * vertrouw vrijwilligers taken toe die ze zelfstandig en met de nodige verantwoordelijkheid kunnen uitvoeren. Dit versterkt een positief zelfbeeld. Hiertegenover staat betutteling, voortdurend op de vingers staan kijken, u met alles moeien. "Ja, maar ik ben er toch liever altijd zelf bij. Dan ben ik tenminste zeker dat er geen zaken fout lopen." * geef vrijwilligers feedback, bespreek met hen hoe ze in
- 14 de afdeling functioneren. We kunnen het ook een evaluatiegesprek noemen. We geven ermee aan dat we interesse hebben. Vrijwilligers leren erdoor hun sterke en zwakken kanten kennen en krijgen daardoor een juister zelfbeeld. Iemand kan bij voorbeeld wel denken dat hij iets klaar kan uitleggen terwijl dit niet zo is. Wanneer dit nooit wordt gezegd en besproken kunnen blijvende misverstanden die eruit voortvloeien voor veel frustratie zorgen. 2. Wat ontmoediging en demotivatie vermijdt Er zijn in de afdelingswerking een reeks elementen die door de meeste vrijwilligers als vanzelfsprekend worden verwacht. Ze moeten er zijn. Ontbreken ze of voldoen ze niet dan ontstaat er ongenoegen, onvrede, demotivatie.
Goede sociale relaties "Het belangrijkste is, vind ik, dat we één grote vriendengroep zijn." "Zonder goede onderlinge relaties lukt het niet." Veel vrijwilligers zijn en blijven gemotiveerd dankzij de goede sociale relaties, de vriendschappelijke verhoudingen, de vriendelijke sfeer. Het tegendeel is natuurlijk ook waar. Ruzies en spanningen zijn moordend voor het afdelingsleven. TIPS * creëer een goede sfeer. In een volgend hoofdstuk 'Een motiverende sfeer' gaan we hier dieper op in; * organiseer een feestje, een etentje, een uitstap,... waar onderling contact en gezelligheid voorop staan; * voorzie bij elke vergadering de nodige tijd voor informele contacten; * zorg voor een kaartje door iedereen ondertekend, een bloemetje, een drankje,... ter gelegenheid van een verjaardag, een geboorte, ziekte; * pak conflicten en ruzies onmiddellijk aan.
Veiligheid, zekerheid, geborgenheid "We zijn hiervoor toch verzekerd?" "Is dat nu weeral veranderd?" Misschien is het u ook reeds opgevallen dat mensen die in korte tijd meermaals in eenzelfde lokaal vergaderen automatisch terug op dezelfde plaats gaan zitten. En is
- 15 het ook niet zo dat als we zelf ergens voor de eerste maal komen we eerst even rondkijken om te zien of er iemand aanwezig is die we kennen? We voelen ons in een nieuwe omgeving veiliger als er bekenden zijn. Mensen hebben behoefte aan veiligheid en geborgenheid. TIPS * zorg voor de nodige stabiliteit: niet alles telkens opnieuw in vraag stellen, genomen beslissingen om de haverklap herzien, voor elke opdracht de groep een nieuwe samenstelling geven, vergaderdata en -plaatsen voortdurend veranderen. "Hoe, is dat weeral veranderd?" Dit betekent uiteraard geen pleidooi tegen verandering of vernieuwing. Maar elke verandering of vernieuwing moet kunnen worden verantwoord door nieuw ontstane vragen of behoeften, veranderde situaties of uitzicht op betere resultaten; * zorg dat de verzekering in orde is; * garandeer privacy. Niets is hatelijker dan een mededeling die in vertrouwen werd gedaan van derden terughoren; * vermijd roddel; * zorg dat de anderen op u kunnen rekenen; doe wat je hebt beloofd; * zorg dat de nodige papieren, aanvragen, uitnodigingen, enz. in orde zijn. Met andere woorden zorg dat alle administratie in orde is. Een verslag of een uitnodiging te laat versturen schept wrevel; * kom op tijd. Begin op tijd. Eindig op tijd; * zorg voor een beleid en een duidelijke planning; * kom afspraken na in verband met het vergoeden van onkosten; * zorg dat het benodigde materiaal voorhanden is. "Wie laatst met de camionette gereden heeft heeft weer eens niet getankt! Ergerlijk vind ik dat."
Eten en drinken "Het is hier koud." Vergaderen in een koud lokaal is niet prettig. Ons verstand wil wel maar de koude leidt ons af. We worden eraan herinnerd dat we ook fysiologische behoeften hebben. TIPS * zorg voor eten en drinken wanneer vrijwilligers een langdurige opdracht moeten vervullen; * zorg voor een gezellig, proper, verwarmd lokaal; * zorg voor gepaste kledij. Een preventieve hulpactie uitvoeren in regen en wind met een regenjas die niet waterdicht is is alles behalve motiverend;
- 16 * zorg voor goed materiaal.
- 17 -
IV. EEN MOTIVERENDE LEIDING
We hebben het al dikwijls gehoord "Het geheim van een goed draaiende afdeling is een goede voorzitter". Deze uitspraak is wel wat overdreven maar er steekt zeker een grond van waarheid in. De manier waarop een voorzitter of een verantwoordelijke leiding geeft is van groot belang voor de motivatie van de vrijwilligers. Daarom besteden we er in dit hoofdstuk enige aandacht aan. Het is niet de bedoeling hier heel diep op het onderwerp in te gaan. We beperken ons tot enkele hoofdlijnen. In het kader van de vormingsstrategie die door de Gemeenschapsraad werd goedgekeurd, is immers een opleiding "Leiding geven" in het vooruitzicht gesteld voor alwie in het Rode Kruis een leidinggevende functie bekleedt. Leiding heeft twee aspecten namelijk leiding geven en leiding krijgen. We bekijken beide. 1. Leiding geven In de volgende paragrafen beschrijven we twee benaderingswijzen van leiding geven. De eerste benaderingswijze laat ons toe om de grote lijnen te schetsen. De tweede benaderingswijze maakt het mogelijk om genuanceerder op het onderwerp in te gaan.
Leiding geven: aandacht voor resultaat én vrijwilliger "We mogen toch een keer lachen hé? Het moet nog een beetje plezant blijven." "Ja, maar ik zou toch willen dat we eerst de agenda van de vergadering afwerken. Anders zal het weer te laat worden. Als er daarna nog tijd over is kan iedereen nog gerust wat blijven hangen."
- 18 Bij leiding geven moeten we rekening houden met wat we willen realiseren én met wie we te doen hebben. Sommige voorzitters en verantwoordelijken hebben vooral aandacht voor goede verhoudingen tussen de vrijwilligers. Andere hebben vooral oog voor het resultaat. Een goede leiding slaagt erin om een evenwicht te vinden tussen aandacht voor het resultaat en aandacht voor de vrijwilliger. We bekijken ze alledrie even van dichterbij. - We kunnen teveel aandacht hebben voor de menselijke aspecten. Dit komt ongeveer op het volgende neer: voor mij is een goede verstandhouding het allerbelangrijkste; ik hou vooral rekening met de mening van de anderen; ik probeer zoveel mogelijk conflicten te vermijden en als er conflicten zijn probeer ik vooral de gemoederen te bedaren; ik probeer tegen iedereen vriendelijk te zijn; kritiek vind ik vervelend, we moeten positief ingesteld zijn; ik probeer zoveel mogelijk iedereen te helpen; ik kan moeilijk neen zeggen; bij meningsverschillen heeft iedereen wel een beetje gelijk; ik vind dat ik me zo weinig mogelijk moet moeien; ik vind dat we in de eerste plaats allemaal samen een grote familie moeten zijn. - We kunnen daarentegen ook teveel aandacht hebben voor het resultaat, voor prestaties. Dit klinkt dan ongeveer als volgt: voor mij is het resultaat het belangrijkste; ik heb alles goed bedacht en goed gepland, de anderen zullen met sterke argumenten moeten komen om nog iets veranderd te krijgen; ik ben heel streng voor mezelf dus mag ik ook streng zijn voor de anderen; ik ben er liefst zelf bij dan weet ik dat het zal gebeuren zoals het moet; er gaat niets buiten vooraleer ik het zelf heb gezien; ik kan me behoorlijk kwaad maken als er iets verkeerd loopt of als er zijn die denken dat ze het allemaal veel beter weten; mijn mensen houden het meest van duidelijke opdrachten, ik zeg daarom duidelijk wat er moet gebeuren, door wie en wanneer, ze weten dan ook precies wat ik van hen verwacht; wie het er niet mee eens is moet maar opstappen; niet zeuren, geen tierelantijntjes. - Een motiverende leiding integreert aandacht voor het resultaat met aandacht voor de behoeften van de vrijwilligers. De vrijwilligers op een volwassen manier betrekken bij het beleid en de planning vormt de kern van deze manier van leiding geven. We kunnen het als volgt vertalen: voor mij is het belangrijkste dat we als team een uitdagende opdracht tot een goed einde brengen; ik betrek de mensen vroegtijdig bij de zaken die hen direct
- 19 aanbelangen; ieders mening en alle gezichtspunten vind ik van belang; ik informeer alle betrokkenen en hou geen informatie achter; ik hou van openheid, eerlijk voor zijn gedacht uitkomen; niet wie gelijk heeft telt wel de goede oplossing; ik probeer op de hoogte te zijn en hou van een grondige aanpak; ik hou van effectieve kritiek; als ideeën en voorstellen van anderen beter zijn dan de mijne verander ik mijn standpunt; conflicten hebben altijd een oorzaak waarvoor een oplossing moet worden gezocht; samen gaan we het maken is mijn devies.
- 20 Leiding geven: aandacht hebben voor de concrete situatie "Tijdens een sportmanifestatie doet zich een ernstig ongeval voor. We kunnen ons niet voorstellen dat de aanwezige verantwoordelijke Hulpdienst als eerste reactie zijn vrijwilligers bij zich zal roepen voor een vergadering om te overleggen wat er best kan worden gedaan. Neen, hij zal duidelijke instructies geven. De voorzitter van de afdeling kan daarentegen gerust de organisatie van het afdelingsfeest delegeren aan de twee vrijwilligers die dit de voorgaande jaren reeds hebben gedaan met veel enthousiasme en tot ieders voldoening. Iedereen zou waarschijnlijk heel vreemd opkijken moest de voorzitter op een eerder autoritaire manier ditmaal twee andere mensen aanduiden om het feest voor te bereiden." Twee voorbeelden om duidelijk te maken dat er niet zoiets bestaat als één beste manier van leiding geven. Wat we in de paragrafen hierboven over 'aandacht voor resultaat en aandacht voor de vrijwilliger' hebben verteld heeft misschien een beetje deze indruk gewekt. Daarom gaan we er in dit tweede deeltje nog wat genuanceerder op in. Maar we zullen het nu vooral bekijken vanuit het standpunt van de vrijwilligers. Hoe moeten we met onze vrijwilligers omgaan om het beoogde resultaat te bereiken? Het antwoord luidt: onze wijze van leiding geven moet aangepast zijn aan de situatie van de vrijwilligers. Daarom wordt in de hedendaagse literatuur over leiderschap dikwijls gesproken over situationeel leiderschap. Maar wat betekent dit concreet? Voor het antwoord op deze vraag steunen we op het boek "Situationeel leiderschap" geschreven door drie Amerikaanse deskundigen op het gebied van leiding geven. ψ De theorie over situationeel leiderschap vertrekt van het standpunt dat de vereiste stijl van leiding geven afhangt van de aard van de medewerkers. Men onderscheidt vier soorten medewerkers, in ons geval vrijwilligers:
SOORT COMPETENT MET VEEL ZELFVERTROUWEN
KENMERKEN - hebben de nodige kennis en voldoende vaardigheden;
VOORBEELD Een enthousiaste en plichtsgetrouwe penningmeester die als een goede
- 21 en HEEL GEMOTIVEERD
COMPETENT MET MINDER ZELFVERTROUWEN en/of MINDER GEMOTIVEERD
MINDER COMPETENT MET WEINIG ZELFVERTROUWEN en/of WEINIG GEMOTIVEERD
WEINIG COMPETENT MET VEEL ZELFVERTROUWEN en HEEL GEMOTIVEERD
- hebben het vereiste zelfvertrouwen; - zijn heel gemotiveerd.
huisvader de financies van de afdeling beheert.
- hebben de nodige kennis en voldoende vaardigheden; - missen nog wat zelfvertrouwen en/of - missen nog wat motivatie.
De vrijwilliger die de basisopleiding van de dienst Ziekenhuisbibliotheken heeft gevolgd maar zich nog wat onzeker voelt de eerste keren dat hij boeken gaat bedelen.
- missen de nodige kennis en vaardigheden; - missen zelfvertrouwen en/of - missen motivatie.
De vrijwilliger die geen ervaring heeft met boekhouding en het mandaat van penningmeester maar heeft aanvaard omdat niemand anders het wilde doen.
- missen de nodige kennis en vaardigheden; - hebben zelfvertrouwen; - zijn heel gemotiveerd
De enthousiaste kandidaat monitor bij het begin van de normaalcursus.
ψ Leiding geven is, volgens onze deskundigen, samen te vatten in twee woorden: ondersteunen en sturen. - Ondersteunen verwijst vooral naar wat we hierboven "aandacht voor de vrijwilliger" hebben genoemd: informatie geven, luisteren, communicatie in twee richtingen,
- 22 aanmoedigen, voorwaarden scheppen, begrip tonen, samenwerking bevorderen, feedback geven. - Sturen heeft vooral te maken met wat we hierboven over "aandacht voor het resultaat" hebben gezegd: doelstellingen vastleggen, organiseren, richting geven, nauwkeurige instructies geven over wie, wat, waar, wanneer en hoe, controleren. Sturen hoeft niet noodzakelijk negatief te worden bekeken of ervaren. Een duidelijk voorbeeld van sturen is de wijze waarop de brandweercommandant blussingswerken leidt. ψ Wat is nu motiverend leiding geven? Een goede leiding, zeggen onze deskundigen, is ondersteunen en sturen in een verhouding die is aangepast aan elke soort van vrijwilligers. - competente, zelfzekere en gemotiveerde vrijwilligers hebben weinig nood aan sturing en ondersteuning. Je kan hen zelfstandig opdrachten toevertrouwen. Een goed woord voor deze vorm van leiding geven is 'delegeren'. Als voorzitter of verantwoordelijke kunnen we onze tussenkomsten verder beperken tot toezicht houden, toezien of alles goed loopt, mogelijk maken dat het werk goed kan worden gedaan. - competente maar minder zelfzekere of minder gemotiveerde vrijwilligers hebben veel ondersteuning nodig maar weinig sturing. Hier kunnen we spreken van 'steunen'. Dit betekent aanmoedigen, ondersteunen, waardering laten blijken, luisteren, meehelpen, om de motivatie en het zelfvertrouwen aan te zwengelen. - minder competente en bovendien minder zelfzekere of gemotiveerde vrijwilligers hebben veel sturing en veel ondersteuning nodig. Voor deze vrijwilligers moeten we de taken of besluiten nauwkeurig toelichten en verantwoorden, veel uitleg geven, vragen beantwoorden, de werkwijze aangeven. Ze verlangen, wanneer ze vorderingen maken, regelmatig een schouderklopje en moeten zich betrokken voelen bij de besluitvorming, om hun inzet te vergroten. Een woord dat hiervoor kan worden gebruikt is 'coachen'. - Minder competente maar sterk gemotiveerde vrijwilligers met veel zelfvertrouwen vragen vooral om concrete instructies, controle en toezicht op de geleverde prestaties om hen op weg te helpen. Het woord 'sturen' geeft dit goed weer. In een schema ziet dit er als volgt uit:
- 23 SITUATIE VAN DE VRIJWILLIGER
LEIDERSCHAPSSTIJL
COMPETENT MET VEEL ZELFVERTROUWEN EN HEEL GEMOTIVEERD
DELEGEREN (opdrachten toevertrouwen)
COMPETENT MET MINDER ZELFVERTROUWEN en/of MINDER GEMOTIVEERD
STEUNEN (luisteren, aanmoedigen, waarderen, gemakkelijker maken, meehelpen)
MINDER COMPETENT MET WEINIG ZELFVERTROUWEN en/of WEINIG GEMOTIVEERD
COACHEN (sturen en ondersteunen)
WEINIG COMPETENT MET VEEL ZELFVERTROUWEN en/of HEEL GEMOTIVEERD
STUREN (structureren, controleren, toezicht houden)
ψ Tot slot van dit stukje nog het volgende. Vrijwilligers evolueren. Een vrijwilliger die voor de eerste maal een voordracht over 'Giftige planten' of 'Thuis Pluis?..' geeft staat anders voor de groep dan wanneer het reeds de tiende keer is. Wie reeds enkele jaren meedraait als uitlener bij de dienst Ziekenhuisbibliotheken kent het klappen van de zweep. Dit heeft gevolgen voor onze manier van leiding geven. Enerzijds moeten we onze leiderschapsstijl laten meeevolueren. Onze vrijwilligers veranderen, dus moet onze leidersschapsstijl mee-veranderen. We mogen onze vrijwilligers niet blijven benaderen als beginnelingen. Anderzijds kunnen we door een gepaste manier van leiding geven een evolutie bij onze vrijwilligers stimuleren. Beginnende vrijwilligers kunnen door onze aanpak worden gestimuleerd om stilaan zelfstandiger te werken en meer verantwoordelijkheid te nemen. Met andere woorden motiverend leiding geven is ook de kunst om de vrijwilligers sterker te maken, bekwamer, zelfstandiger, met meer
- 24 zelfvertrouwen en meer gemotiveerd. 2. Leiding krijgen "We kennen ze allemaal de vrijwilligers die tijdens de vergadering hun mond niet open doen maar het na de vergadering in de gang of aan de toog allemaal zo goed kunnen uitleggen." Een goede leiding haalt weinig uit als daar geen gepaste houding tegenover staat van diegenen die leiding krijgen . 'De edele kunst van het leiding krijgen' noemen Marc Buelens en Willy Musschoot het in hun boek "Samen Werken". Voor dit tweede stuk gaan we bij hen te leen. Ze formuleren vier sociale vaardigheden die op het gebied van leiding krijgen bijzonder belangrijk zijn. We brengen ze hierna aan bod omdat ze ook voor de motivatie van belang zijn. Wat mogen we van de vrijwilligers verwachten betreffende 'leiding krijgen'? - Vrijwilligers zijn loyaal: geef toe in kleine aangelegenheden maar wees assertief in belangrijke. "De voorzitter zal weer voorstellen dat we voor de zelfkleververkoop een T-shirt, een rodekruispet en een donkere broek aantrekken. Persoonlijk draag ik liever mijn jeans en die pet zie ik niet graag. Maar 'k ga daar geen punt van maken. Als hij echter zou zeggen dat alleen diegenen die zin hebben moeten meewerken dan ga ik mij daar wel tegen verzetten." TIPS * als je "ja" zegt doe dan ook "ja". Het is heel demotiverend wanneer iemand "ja" zegt maar daarna "neen" doet; * hou rekening met ieders eigen kleine hebbelijkheidjes maar ... * kom eerlijk voor jouw mening uit voor belangrijke zaken. Ons rodekruiswerk is niet gediend met ja-knikkers. - Vrijwilligers plaatsen de voorzitter of verantwoordelijke niet voor verrassingen. "Tijdens de opleidingsdag voor verantwoordelijken is erop gewezen dat het heel nuttig kan zijn om bij het begin van het werkjaar eens samen te komen met alle vrijwilligers die in de dienst actief zijn. Ik heb daarom iedereen van mijn dienst uitgenodigd voor een bijeenkomst volgende week vrijdag." "Maar Jeanne, ge
- 25 wist toch dat we die dag samenkomen met het werkgroepje dat de lidkaartenverkoop voorbereidt. De meeste van uw vrijwilligers zijn daar bij. Jij had me gezegd dat het goed was. Dat is nu wel vervelend." TIPS * zeg tijdens de vergadering "ja" wanneer je informeel in de wandelgangen reeds "ja" hebt gezegd; * informeer tijdig de betrokkenen wanneer je met een opdracht niet op tijd klaarkomt. - Vrijwilligers houden de verantwoordelijke of de voorzitter op de hoogte van de resultaten, niet van de inspanningen. "Tot een gat in de nacht heb ik gewerkt om dat verslag klaar te krijgen en spijtig genoeg is het nog niet helemaal af. Ten andere er zijn enkele dingen die nog niet duidelijk zijn en die ik nog eerst eens wilde vragen." TIPS * pak niet steeds uit met de grote inspanningen die werden geleverd. Dat je tot twee uur 's nachts bent bezig geweest kan erop wijzen dat je veel te laat aan de opdracht hebt gedacht of bent begonnen. De anderen leveren ook inspanningen om hun taak naar behoren uit te voeren. Bovendien, is er geen spreekwoord dat begint met de woorden "Eigen lof ..."? * deel tijdig mee wanneer iets niet vooruitgaat. Dan kan er nog iets aan worden gedaan; * deel mee hoever het met de uitvoering van een taak is gevorderd; * maak de resultaten bekend. - Ook voorzitters en verantwoordelijken hebben behoefte aan erkenning en een schouderklopje. "Eerst en vooral wil ik Ann, onze PR-verantwoordelijke een pluim geven omdat ze er dit jaar toch maar weer eens in is geslaagd om de veertiendaagse in goede banen te leiden." TIPS * druk je waardering uit wanneer de (bege)leiding goed was; * vraag tijdig en welgemeend om advies; * maak op een passend moment duidelijk dat je iets van iemand hebt geleerd; * druk je tevredenheid uit over een beslissing wanneer je voor een andere beslissing had gevreesd.
- 26 -
V. EEN MOTIVERENDE SFEER
In het kader van een reeks provinciale bijeenkomsten over rekrutering vroegen we aan de aanwezigen waarom ze in het Rode Kruis actief blijven. Naast belangrijke redenen als zich nuttig kunnen maken, iets zinvols kunnen doen, het plezier en de voldoening andere mensen te kunnen helpen, werden ook de volgende redenen opgegeven: - de goede verhouding tussen de vrijwilligers; - de goede sfeer die er heerst, een plezierige, toffe groep; - ik heb er vrienden gevonden; - het stimulerend enthousiasme van de andere vrijwilligers. Over de sfeer waarnaar in deze argumenten wordt verwezen willen we het in dit hoofdstuk hebben. 1. De ingesteldheid van de vrijwilligers De sfeer in de afdeling wordt vooral bepaald door de ingesteldheid van de vrijwilligers. Aan de ene kant zijn er de vrijwilligers die positief ingesteld zijn, die mee zorgen voor een positieve sfeer. Het zijn de mensen die hun taak naar best vermogen vervullen, met enthousiasme, niet altijd luidruchtig. Ze weten wel dat niet alles perfect is maar ze lopen daar niet over te kankeren integendeel, ze proberen er iets aan te doen. Men zegt wel eens dat ze te herkennen zijn aan het feit dat ze meestal in de eerste persoon spreken en vooral de tegenwoordige of toekomstige tijd gebruiken. "Ik maak vandaag wel het verslag van de bijeenkomst." "Wij zullen het lokaal in orde zetten voor die vergadering." Aan de andere kant hebben we de negatief ingestelde vrijwilligers, de kankeraars. Ze gebruiken meestal de derde
- 27 persoon meervoud en de verleden tijd. "Ze hebben daar in Brussel weer een keer iets beslist. Ze beseffen daar nog altijd niet dat wij geen beroepskrachten maar vrijwilligers zijn." "Heb je gehoord wat ze nu weer van plan zijn, ze zouden de bijdrage aan het gewest willen verhogen." Het zijn de mensen die overal bommetjes leggen, voor wie er aan alles een verkeerde kant is. Daartussenin staan de onverschilligen, de schouderoptrekkers voor wie het allemaal zoveel niet uitmaakt. Als het hen teveel tegengaat stappen ze het met een smoes gewoon af of komen niet opdagen. Nooit echt enthousiast, nooit echt tegendraads. Om een goede sfeer te bewaren kunnen we de positieven aanmoedigen en de negativisten, de saboteurs aan de kant schuiven. Daarnaast, stelt W. Roofthooft, bij wie we voor deze eerste paragrafen te rade gingen, dat we vooral aandacht moeten besteden aan de onverschilligen. Zoals de onbeslisten bij verkiezingen de uitslag kunnen beïnvloeden in de een of de andere richting, kunnen de onverschilligen de totale sfeer in een bepaalde richting doen kantelen. Laten we hen in handen van de kankeraars dan kunnen ze de sfeer mee naar de knoppen helpen. We moeten dus proberen om hen te beïnvloeden in positieve zin. En in dit verband doet Roofthooft een uiterst waardevolle aanbeveling: "Grote uitdagingen verstikken klein gezeur." Motiveren betekent dus: routine vermijden, zorgen voor uitdagende opdrachten. 2. Een sfeervolle omgeving Een koud lokaal, door ouderdom verkleurd behang, vieze glazen, een tas met een koffierandje, de afwas van een vorige vergadering nog op het aanrecht, een uitgerafeld tapijt op de grond, aankondigingen van voorbije bijeenkomsten op het prikbord, we hebben het allemaal reeds meegemaakt. Misschien zien wij het al lang niet meer. Maar het werkt zeker geen frisse, motiverende sfeer in de hand. We moeten natuurlijk roeien met de riemen die we hebben maar een laagje verf kan wonderen doen. 3. Motiverende ontspanningsmomenten Voor het activiteitenverslag van het dienstjaar 1993 werd gevraagd: "Welke initiatieven onderneemt de afdeling om de vrijwilligers te motiveren?" Een hele reeks activiteiten werden opgesomd: jaarlijks etentje, nieuwjaarsreceptie, RKfeestje, koffietafel, sinterklaasfeestje, kerstfeestje, een vrijwilliger die in het ziekenhuis ligt bezoeken, een
- 28 verjaardagskaartje, verbroedering met een buitenlandse rodekruisafdeling, jaarlijkse uitstap, fietstocht, versnaperingen op de vergadering, mosselsouper, spaghettiavond, barbecue, ontspanningsweekend. Dergelijke activiteiten zorgen ervoor dat ons vrijwilligerswerk plezant blijft. Als vrijwilligers afhaken doen ze dit dikwijls omdat ze het niet meer leuk vinden. Andere mensen helpen is een belangrijke motivatie om vrijwilligerswerk te doen. Maar veel vrijwilligers zoeken ook, via hun vrijwilligerswerk, deugdoende contacten, mensen met wie men eens kan praten, kan lachen. Vrijwilligerswerk is ook een vorm van ontspanning of, zoals iemand het eens uitdrukte, een hobby. Precies daarom zijn sociale evenementen zo belangrijk.
- 29 -
VI. EEN MOTIVEREND EINDE
Werk vinden, huwen, verhuizen, gezinsuitbreiding, kunnen redenen zijn waarom mensen hun vrijwilligerswerk stopzetten. Mensen stoppen dus zeker niet altijd met hun vrijwilligerswerk omdat ze het niet meer zinvol of niet meer leuk vinden. Vrijwilligers die gestopt zijn om redenen die buiten het Rode Kruis liggen komen in aanmerking om weer vrijwilligerswerk te doen wanneer die redenen wegvallen. Wie zijn vrijwilligerswerk heeft stopgezet, bij voorbeeld omdat de kinderen te veel aandacht opeisten, kan, eens de kinderen ouder zijn geworden terugkomen. Uit een groot Nederlands onderzoek met als titel "Non-participatie aan vrijwilligerswerk" blijkt dat meer dan 30% van de ex-vrijwilligers eraan denkt om opnieuw vrijwilligerswerk te doen. Daarom is het goed om hen gemotiveerd te houden. TIPS - zorg bij het afscheid voor een bedankje en eventueel een klein geschenkje als blijk van waardering; - vraag de vrijwilliger of hij verder op de hoogte wil worden gehouden van de werking. Is het antwoord positief spreek dan concreet af hoe dit zal gebeuren. Bij voorbeeld door het berichtenblaadje op te sturen; - nodig de ex-vrijwilligers uit op sociale activiteiten (feestjes, uitstappen,...), vieringen (brevetuitreikingen, vieringen van de bloedgevers,...) en andere speciale gelegenheden.
- 30 -
VII. EEN AANTREKKELIJKE WERKING
In de vorige hoofdstukken hebben we verschillende onderdelen van de werking van naderbij bekeken. In dit laatste hoofdstuk bekijken we de werking als geheel. Twee vragen komen aan bod. Is onze werking zo 'aantrekkelijk' dat we nieuwe vrijwilligers kunnen aantrekken? En, is onze werking voor de huidige vrijwilligers aantrekkelijk genoeg om vrijwilliger te blijven? Het antwoord op beide vragen vinden we door 'wat we doen' en 'hoe we het doen' te plaatsen naast 'wat mensen aantrekkelijk vinden'. Kunnen mensen zeggen: "Zoiets, daaraan wil ik (blijven) meewerken"? 1. Onze werking: wat doen we en hoe doen we het? Om onze oefening te maken is het eerste wat we nodig hebben een overzicht van onze werking. Het jaarverslag bij voorbeeld. Daarin vinden we een overzicht van onze activiteiten, onze vergaderingen, de sociale activiteiten die we voor de vrijwilligers opzetten, de acties om fondsen te werven, de begeleidingsactiviteiten zoals oefeningen en opleidingen, enz. 2. Welk vrijwilligerswerk vinden mensen aantrekkelijk? Het tweede element is: waar willen mensen aan meewerken? Wat zoeken mensen in het vrijwilligerswerk? Zijn er voorwaarden waaraan moet worden voldaan? Met andere woorden welk soort vrijwilligerswerk vinden mensen aantrekkelijk? Hierna vinden we een antwoord op deze vragen.
Waar willen mensen aan meewerken?
- 31 Uit het onderzoek waarnaar we in het vorig hoofdstuk reeds hebben verwezen is gebleken dat de taken die mensen het meest aanspreken de volgende kenmerken vertonen: - het werk beantwoordt aan een duidelijke, zichtbare en herkenbare behoefte in de samenleving. Met rolstoelpatiënten gaan wandelen spreekt meer aan dan de opdracht om het publiek voor te lichten over de toepassing van het internationaal humanitair recht in oorlogstijd. - het gaat om concreet uitvoerend werk. "Zeg eens wat we kunnen doen." "We gaan er toch niet eerst weer enkele uren over vergaderen zeker!" Veel getheoretiseer en discussie over waarom en waarvoor ligt de doorsnee-vrijwilliger niet zo goed. Vrijwilligers die niet direct iets concreets kunnen doen haken vlug af. Veel vrijwilligers willen iets doen liever dan te moeten meedenken over wat er zou kunnen worden gedaan. - de meeste mensen, en vooral jongeren, zijn sneller bereid voor een beperkte periode ergens aan mee te werken - zeker in het begin - dan zich onmiddellijk voor een langere periode te engageren. In een verslag van een afdelingsbijeenkomst stond te lezen: "Het is moeilijk om nog jongeren te vinden die zich echt willen engageren. Ze komen eens proeven en ze zijn zo weer weg." Deze moeilijkheid kunnen we grotendeels ondervangen door onze werking projectmatig te plannen. Dit betekent dat we onze werking plannen als een geheel van projecten waarvoor zich een gepast aantal vrijwilligers voor de duur van een project inzetten. Een dergelijke planning kan, op de achtergrond van een lange termijnvisie, jaarlijks worden opgesteld. Dit laat ons toe om bij voorbeeld enkele vrijwilligers tijdens het komend werkjaar (= een overzichtelijke periode) te laten meewerken aan twee preventieve hulpacties per maand (= een concrete opdracht). Dit komt heel anders over dan mensen vragen om vrijwilliger te worden bij 'den hulpdienst'. - doen is aantrekkelijker dan denken. Dit houdt ook in dat mensen liever uitvoerend werk doen dan een bestuursfunctie opnemen. "Enkele maanden terug was één advertentie in het reclameblad voldoende om een zestal medewerkers te vinden voor onze dienst Sociale Hulpverlening. Maar nu zoeken we een kandidaat voorzitter ter vervanging van de huidige die om gezondheidsredenen ontslagnemend is.
- 32 We hebben al verschillende mensen gepolst maar nog niemand gevonden. Het is niet gemakkelijk."
Wat zoeken mensen in het vrijwilligerswerk? Wanneer je mensen vraagt waarom ze vrijwilligerswerk doen dan halen ze meestal de volgende redenen aan: - andere mensen helpen, iets nuttigs doen voor anderen, zich verdienstelijk maken voor anderen. - andere mensen ontmoeten, contact hebben met andere mensen. - iets bijleren, ervaringen opdoen, nieuwe dingen leren. - voor iets verantwoordelijk kunnen zijn. - zijn tijd nuttig besteden, zich nuttig voelen. - niet meer alleen zijn. - gewaardeerd worden, geacht worden, belangrijk zijn.
Aan welke voorwaarden moet worden voldaan? Mensen willen ergens als vrijwilliger aan meewerken als: - ze akkoord gaan met de doelstellingen én willen meewerken aan de verwezenlijking ervan. Het volstaat dus niet dat iemand zegt: "Het Rode Kruis, daar sta ik voor honderd procent achter." - ze een wezenlijke bijdrage kunnen leveren. Alleen maar een beetje kunnen meelopen in de marge is voor veel mensen niet motiverend. - het resultaat opweegt tegen de inspanning. Veertig uren cursus, vele uren bijscholing en oefeningen en maandelijks nog enkele vergaderingen om slechts nu en dan eens aan een preventieve hulpactie te kunnen meedoen waar bovendien weinig of niets te doen valt is niet motiverend. De gevraagde inspanning staat niet in verhouding tot het resultaat. - ze zich gesteund weten door hun omgeving. Iemand die voortdurend te horen krijgt: "Waaraan gij wilt meedoen, ge moet toch zot zijn om u daarmee bezig te houden." zal niet vlug geneigd zijn om mee te werken. Verder blijkt dat mensen ook veel belang hechten aan volgende punten: - men zet zich liefst in op lokaal vlak; - men verwacht opleiding en begeleiding; - men wil zelf bepalen wanneer en hoelang men zich inzet; - men verwacht dat alles goed georganiseerd is, met niet teveel verplichtingen maar wel duidelijke afspraken; - men werkt liefst in groep, niet alleen.
- 33 3. Is onze werking aantrekkelijk? Om na te gaan of onze werking aantrekkelijk is kunnen we twee werkwijzen gebruiken. We kunnen, bij voorbeeld op een comitévergadering, onze werking vergelijken met wat we hierboven in punt 2 als 'aantrekkelijk vrijwilligerswerk' hebben beschreven. Deze vergelijking zal vlug duidelijk maken of onze eigen werking aantrekkelijk is. Enkele voorbeelden: - "Een aantrekkelijke werking is een werking die beantwoordt aan een duidelijke, zichtbare en herkenbare behoefte in de samenleving." Weet de bevolking welke diensten wij allemaal aanbieden en op welke noden we daarmee inspelen? Is de zin van onze acties voldoende gekend en duidelijk voor de bevolking en voor de vrijwilligers? Wordt een preventieve hulpactie op een voetbalterrein door de supporters gezien als een gratis toegangskaartje of als een echt zinvolle inzet voor medemensen? - "Mensen willen liefst concreet uitvoerend werk doen." Hoe is bij ons de verhouding actie - vergaderen? - "Veel mensen engageren zich gemakkelijker voor een beperkte periode." Verwachten we van onze vrijwilligers een "grenzeloze" inzet? Of plannen we onze werking eerder projectmatig? - enz. Voor deze bevraging in het comité of bij alle vrijwilligers kunnen we een invulformulier maken. Dit kan er dan als volgt uitzien: (de vragen kan je zelf aanpassen en het aantal ervan uitbreiden)
ONDERWERP
VRAGEN
BEOORDELING GOED JA
Werking beantwoordt aan een reële behoefte
Weet de bevolking op welke gebieden wij hulp verlenen? Is de zin van onze acties
KAN BETER NEEN
- 34 gekend en duidelijk? Is voor de vrijwilligers de zin van onze acties voldoende duidelijk? Concreet uitvoerend werk
Hoe is bij ons de verhouding acties/vergaderen? Heeft de bevolking van ons een beeld van een groep 'vergaderaars'?
Voor een beperkte periode
Rekruteren we vanuit het standpunt dat mensen zich voor jaren engageren? Nemen wij het mensen kwalijk wanneer ze na een eerder korte periode (een, twee jaar) afhaken?
Uitvoerend werk liever dan besturen
Verwachten we dat iedereen mee vergaderd? Of een mandaat opneemt?
Andere mensen ontmoeten
Zijn er voldoende informele ontmoetingsmogelijkheden? Is het sociaal klimaat van onze werking aantrekkelijk?
Verantwoordelijk kunnen zijn
Krijgen de vrijwilligers voldoende verantwoordelijkheid voor hetgeen ze doen? Kent de bevolking maar één vrijwilliger die de afdeling overal vertegenwoordigt of ziet men dat meerdere mensen verantwoordelijkheden dragen?
........
- 35 Een wezenlijke bijdrage kunnen leveren die in verhouding staat tot de inspanning
Heeft de bevolking de indruk dat wat we doen iets wezenlijks bijdraagt tot de oplossing van problemen? Hoe is bij ons de verhouding vorming, opleiding, oefeningen/ acties
Duidelijke afspraken
Maken we met de kandidaat vrijwilligers afspraken over wat van hen wordt verwacht en wat zij van ons mogen verwachten?
...........
De resultaten kunnen we daarna samen bespreken. Dit betekent dat we de resultaten van iedereen die heeft meegewerkt aan deze evaluatie, vergelijken en luisteren naar de argumenten die voor de beoordeling worden aangebracht. Samen trekken we de conclusies betreffende de aantrekkelijkheid van onze werking. De bedoeling van deze bespreking is uiteraard niet om na te gaan wie gelijk heeft maar wel om uit te maken of onze werking aantrekkelijk is.
Bij een tweede werkwijze, die we hierna beschrijven, kijken we in welke mate de werking voor de vrijwilligers, voor onszelf dus, aantrekkelijk is. Bij deze beoordelingswijze gaan we ervan uit dat wat we zelf aantrekkelijk vinden ook wel voor anderen aantrekkelijk zal zijn. Dit is een betwistbaar uitgangspunt. Maar als we eerlijk zijn in onze antwoorden en in onze beoordeling zal het resultaat toch wel belangrijke aanwijzingen bevatten. We kunnen als volgt tewerkgaan. Alle punten die aan bod gekomen zijn in punt 2 over 'Welk vrijwilligerswerk vinden mensen aantrekkelijk?' zetten we op een rijtje. We vragen alle vrijwilligers om aan te stippen welke elementen voor henzelf belangrijk zijn én in welke mate er voor hen aan wordt voldaan. De resultaten met de
- 36 bijhorende argumenten, worden daarna samengebracht en besproken. Ook bij deze werkwijze is het niet de bedoeling om na te gaan wie gelijk heeft maar wel om een antwoord te vinden op de vraag hoe aantrekkelijk onze werking is. Een voorbeeld:
ONDERWERP
Werking beantwoordt aan een reële behoefte Concreet uitvoerend werk Voor een beperkte periode Uitvoerend werk liever dan besturen enz...
BELANGRIJK VOOR MIJ JA +NEEN
VOLDAAN JA
+-
NEEN
- 37 -
BIJLAGEN
- 38 -
WAT MOTIVEERT MENSEN?
Over de vraag "Wat motiveert mensen?" zijn reeds heel wat theorieën ontwikkeld (zie bij voorbeeld bijlage 2 en 3). Ze zijn niet eensluidend. Maar wat uit alle theorieën alvast blijkt is dat motivatie steunt op een behoefte, een tekort dat we ervaren en dat ons een zekere ontevredenheid bezorgt. Die ontevredenheid zet ons ertoe aan om iets te doen, zet ons in beweging. Twee voorbeelden: ontevredenheid over het feit dat we bij een ongevalletje niet weten wat we best doen zet ons ertoe aan om een cursus Eerste Hulp te volgen. Een vrijwilliger die houdt van orde en regelmaat zal niet zo blij zijn wanneer comitévergaderingen plaatsgrijpen op steeds andere dagen in de week of wanneer ze niet stipt beginnen en bovendien eindigen op een niet te voorspellen uur. Die ontevredenheid kan hem motiveren om te ijveren voor vergaderingen op een vaste dag en met een stipt beginen einduur. Mensen motiveren komt er dan op neer: hen een gepaste dosis ontevredenheid bezorgen. Maar niet elke ontevredenheid, niet elke behoefte, niet elk verlangen zet ons aan om iets te doen. We denken eerst eens na en we maken keuzes. Gemotiveerd zijn om iets te doen is de uitkomst van een berekening waarbij we vragen stellen over het doel, de inspanning en het resultaat. Vinden we dit belangrijk of minder belangrijk? Willen we dit onmiddellijk bereiken of kan het worden uitgesteld? Welke inspanning of energie zal het kosten? Wat zal het opleveren? Een voorbeeld: de motivatie om een cursus Helper te volgen is afhankelijk van het antwoord op vragen als: wat zal ik op het einde van de cursus weten en kunnen? Beantwoordt dit aan de vragen waarmee ik nu zit? Zijn er geen dringender zaken? Heb ik daar twintig avonden voor over? Kan ik voor die avonden een baby-sit vinden? Hoeveel moet ik die betalen? Heb ik er ook dat voor over? Bij deze berekening spelen niet alleen rationele factoren een rol maar ook emotionele. We blijven nog even bij ons laatste voorbeeld. Niet alleen de vraag 'kan ik een baby-
- 39 sit betalen?' kan een rol spelen maar ook de vraag 'kan ik het opbrengen om mijn baby 20 avonden aan een baby-sit toe te vertrouwen?' of 'wat zal mijn man ervan vinden als ik in de komende weken 20 avonden van huis ben?'. Dat mensen rekenen weten we niet alleen uit ervaring. Het blijkt ook uit onderzoek. Zo werd bij voorbeeld aangetoond: - dat als we mensen aanmoedigen om voor zichzelf specifieke doelstellingen vast te leggen ze niet alleen veel meer gemotiveerd zijn om ze na te streven maar ze ook meestal bereiken; - dat als mensen hun doelstellingen bereiken ze de volgende keer hogere doelstellingen vooropstellen. De zelfkleververkoop op dat kruispunt is voor mij echt meegevallen. De volgende keer mag je me gerust nog wat meer zelfklevers geven. en dat wanneer ze falen ze lagere doelstellingen vooropstellen. Zoiets mag je me niet meer vragen. Ik heb het geprobeerd en het is niet gelukt. 'k Wil wel nog iets anders doen dat minder zwaar is maar dat niet meer. - dat als iemand doelstellingen realiseert het voor hem aantrekkelijker wordt om ze nog eens te realiseren. Dat is goed gegaan. Dat wil ik nog wel eens doen. Omdat we allemaal verschillend zijn en verschillende verwachtingen en behoeften hebben zal hetgeen de een motiveert een ander totaal onverschillig laten. Wat mensen motiveert verschilt van persoon tot persoon. Dat bleek bij voorbeeld reeds duidelijk uit de antwoorden die we kregen op de vraag: "Wat beweegt u om in het Rode Kruis actief te blijven?". De een verlangt naar vriendschap, een ander eerder naar waardering, bruikbare kennis of meer sociale contacten. Wat we alvast uit dit hoofdstuk kunnen leren is dat er geen algemeen geldende recepten zijn om mensen te motiveren. Als we mensen willen motiveren zullen we altijd moeten rekening houden met ieders eigenheid. Een voorbeeld: de ene vrijwilliger zal gemotiveerd zijn door de uitdagende taak die hij heeft opgenomen, een tweede zal meer behoefte hebben aan een waarderend schouderklopje terwijl een derde een jaarlijkse uitstap en nu en dan een gezellig samenzijn zal ervaren als stimulans. Niet-geïnteresseerden onder druk zetten om aan een uitstap deel te nemen zal daartegenover voor deze mensen demotiverend zijn. Zeker als men de nietdeelnemers daarenboven nog asociaal gedrag zou verwijten.
- 40 -
DE BEHOEFTENPIRAMIDE VAN MASLOW
In 1954 verschijnt in New York het boek "Motivation and personality". Het is geschreven door Dr. Abraham Maslow. In dit boek stelt Maslow dat alle mensen behoeften hebben die ze willen bevredigen én dat als behoeften zijn bevredigd ze niet of nauwelijks meer aanzetten om iets te doen. Bovendien beweert hij dat in die behoeften een hiërarchie steekt die kan weergegeven worden in de vorm van een piramide. Die piramide ziet er als volgt uit:
- 41 -
Deze behoeften kunnen we als volgt omschrijven: Lichamelijke behoeften: eten, drinken, kleding, onderdak, seks, rust, warmte, ontspanning. Behoefte aan veiligheid: geborgenheid, zekerheid, orde en regelmaat, duidelijkheid, bescherming, voorzieningen tegen ongevallen, ziekte en problemen (b.v. gezondheidsvoorzieningen, sociale wetgeving). Sociale behoeften: sociale contacten, liefde, genegenheid, ergens bij horen, vrienden, familie, een groep, betrokkenheid, gemeenschapsgevoel. Waardering: zelfrespect, zich meester voelen van de situatie, onafhankelijkheid en vrijheid, verantwoordelijkheid, zich nuttig weten; prestige, status, achting, respect, macht, invloed, een maatschappelijke positie, aandacht en waardering van anderen. Zelfrealisatie: zelfontwikkeling, creatief kunnen zijn, boven jezelf kunnen uitstijgen, kunnen bijdragen tot iets
- 42 belangrijks en duurzaams, een probleem bevredigend kunnen oplossen, een taak tot een goed einde kunnen brengen, ontwikkelings- en promotiekansen krijgen. Mensen willen deze behoeften bevredigen. Ze worden erdoor in beweging gezet. Ze worden erdoor gemotiveerd. Betreffende de geschetste behoeftenschaal stelt Maslow nog dat behoeften van een hoger niveau maar aan de orde komen als die van de lagere niveaus zijn bevredigd. Wie honger heeft heeft geen behoefte aan een arts of een ziekenhuis. Wie moeite heeft om de financiële eindjes aan elkaar te knopen voelt weinig behoefte aan de waardering die hij kan krijgen wanneer hij gratis vrijwilligerswerk doet. Deze laatste stelling van Maslow beantwoordt niet helemaal aan de werkelijkheid. Verschillende behoeften van een verschillend niveau kunnen tegelijkertijd als motiverende factor werken en ons aanzetten om verscheidene dingen tezelfdertijd na te streven of te doen. We kunnen het eerder als volgt stellen: naarmate meer behoeften van een lagere orde blijvend op een aanvaardbaar niveau zijn bevredigd komen behoeften van een hogere orde meer op de voor-
grond en spelen een meer dominerende rol. In de onderstaande figuur wordt dit visueel weergegeven. Psychologische groei: 1. Lichamelijke behoeften 2. Zekerheid/veiligheid
- 43 3. Sociale behoeften 4. Waardering 5. Zelfrealisatie
Een voorbeeld: wie vast werk heeft, een behoorlijk inkomen, een eigen huis (fysiologische behoeften, zekerheid / veiligheid) zal eerder tijd besteden aan vrijwilligerswerk (sociale behoeften, waardering, zelfrealisatie) dan werkzoekenden (fysiologische behoeften, zekerheid/veiligheid).
- 44 -
DE MOTIVATIETHEORIE VAN HERZBERG
Dr. Frederick Herzberg heeft de theorie van Maslow verfijnd. Door onderzoek kwam hij tot de bevinding dat er motivatiefactoren en tevredenheidsfactoren zijn. Motivatiefactoren zijn factoren die mensen motiveren, die hen aanzetten om iets te doen. Die motivatoren zijn: - iets kunnen realiseren, resultaten; - erkenning, succes; - zinvol, aansprekend werk; - verantwoordelijkheid; - promotie, bevordering. Tevredenheidsfactoren (ook hygiëne-factoren genoemd) zijn factoren die ontevredenheid en demotivatie voorkomen. Met andere woorden wanneer ze er niet zijn scheppen ze ontevredenheid en wrevel. Deze factoren zijn: - algemeen geldende regels en voorschriften; - een goede leiding; - goede onderlinge verhoudingen; - een goede relatie tussen boven- en ondergeschikten; - goede werkomstandigheden; - loon, vergoeding. Volgens Herzberg is het zo dat pas wanneer er voldoende blijvende aandacht is voor de tevredenheidsfactoren mensen kunnen worden gemotiveerd en echt tot goede prestaties komen. Wanneer we de theorie van Herzberg vergelijken met die van Maslow stellen we vast dat de motivatoren grotendeels overeenkomen met de menselijke behoeften aan sociale contacten, waardering en zelfrealisatie. De tevredenheidsfactoren komen in grote mate overeen met de fysiologische behoeften en de behoeften aan zekerheid en veiligheid.
- 45 -
LITERATUURLIJST
BEECKMAN Kris, 'Human Resource Management in een Vrijwilligersorganisatie; motiveren en belonen van niet-betaalde vrijwilligers', Paper voorgedragen in het kader van het post-universitaire programma "master of public-administration", EHSAL, Brussel, 1990. BLAKE Robert R./Mouton Jane S., 'De Grid, Sleutel tot excellent leiderschap', Marka-boeken, Het Spectrum NV, Wijnegem, 1986. BLANCHARD Kenneth, ZIGARMI Patricia & ZIGARMI Drea, 'Situationeel leiderschap II en de One Minute Manager', Contact, Amsterdam/Antwerpen, 1992. BUELENS Marc & MUSSCHOOT Willy, 'Samen Werken', Ced.Samson, Diegem, 1993. HANDY CHARLES, 'Understanding voluntary organizations', Penguin Books, London, 1988. HEINSIUS Joost (tekst en samenstelling), 'Vrijwilligersbeleid binnen een organisatie', (module 4 van 'Werken met vrijwilligers'), CIV, Utrecht, 1992. HERSEY Dr. Paul, 'Situationeel leiding geven', Contact, Amsterdam/Antwerpen, 1992. KEUNING Dr.D. & EPPICNK Dr.D.J., 'Management en organisatie; theorie en toepassing', Stenfert Kroese Uitgevers, Leiden/Antwerpen, 1990. POORT Frans, 'Werken met vrijwilligers', (deel 11 van de reeks 'Bestuurswerk in vrijwilligersorganisaties'), Nederlands Centrum voor Politieke Vorming, Leiden, 1992. ROOFTHOOFT W., 'Motivatie', (onderdeel van 'Dossier Personeelsbeleid'), Ced.Samson, Diegem, 1991. VAN BECKHOVEN drs. Anke P.M., 'Non-participatie aan vrij-
- 46 willigerswerk', NCV, Utrecht, 1991. WIEGERSMA S., 'Sociale arbeidspsychologie', De Toorts, Haarlem, 1973.
