Motiveren van oudere werknemers

Motiveren van oudere werknemers Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs

Masterscriptie Sociologie Specialisatie: Arbeid, Organisatie en Beleid September 2010

Marlou van Delft 5991242

1e begeleider: René Hulst 2e begeleider: Rob Gründemann

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________

Voorwoord De scriptie die nu voor u ligt, is geschreven ter afronding van de master Sociologie aan de Universiteit van Amsterdam. Deze scriptie speelt in op de vraag hoe oudere medewerkers, gezien de aankomende vergrijzing op de arbeidsmarkt en de verhoging van de AOW-leeftijd, gemotiveerd kunnen worden langer door te werken. Graag wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken voor hun bijdrage aan deze scriptie. In het bijzonder wil ik René Hulst bedanken voor zijn begeleiding gedurende het hele traject. In de beginfase heeft hij mij goed geholpen met het doorhakken van knopen en het aandragen van goede ideeën en literatuur. Door zijn enthousiasme en kennis over het onderwerp raakte ik net zo bevlogen als hij. In latere fases gaf hij mij de vrijheid mijn scriptie naar eigen inzicht te schrijven, wat voor mij erg prettig werkte. Daarnaast wil ik Rob Gründemann bedanken voor de geruime hoeveelheid tijd die hij als tweede begeleider voor mij vrij maakte. Nooit was hij te beroerd om feedback te geven op mijn werk, waardoor ik altijd gebruik mocht maken van zijn gedetailleerde kennis. Ook gaat er een woord van dank uit naar Charlotte van der Most voor het mogelijk maken van het uitvoeren van het onderzoek op Wellantcollege, naar Anneke Maatman die mij op elk mogelijk moment van informatie voorzag over de organisatie, en uiteraard naar alle medewerkers van Wellant die zo vriendelijk zijn geweest mee te werken aan het onderzoek. Daarnaast wil ik mijn ouders ontzettend bedanken hun oneindige interesse en de financiële steun die ik tijdens mijn gehele studieperiode ontvangen heb. Tot slot wil ik mijn vriend Tijs bedanken voor zijn support en geduld, en mijn goede vriendin Arlette voor het delen van ervaringen tijdens het scriptieproces. Zonder de bijdrage van al deze mensen was deze scriptie nooit geworden wat het nu is.

1


Inhoudsopgave SAMENVATTING ......................................................................................................................................... 3 H1: INLEIDING ............................................................................................................................................ 6 H2: THEORETISCH KADER....................................................................................................................... 8 2.1 THEORIEËN OVER MOTIVEREN........................................................................................................................................... 8 2.1.1 Grondleggers ...................................................................................................................................................................... 8 2.1.2 Eigenschapdenkers ............................................................................................................................................................. 9 2.1.3 Procesdenkers................................................................................................................................................................... 10 2.1.4 Gedragsdenkers................................................................................................................................................................ 11 2.1.5 Taakdenkers ................................................................................................................................................................... 12 2.2 THEORIEËN OVER OUDERE WERKNEMERS .................................................................................................................... 16 2.2.1 Kunnen werken ................................................................................................................................................................ 16 2.2.2 Willen werken ................................................................................................................................................................. 18 2.2.3 Beelden over oudere werknemers ....................................................................................................................................... 19 2.3 MAATREGELEN .................................................................................................................................................................... 22 2.2.1 Maatregelen op maatschappelijk niveau ............................................................................................................................ 22 2.3.2 Maatregelen op organisatorisch niveau .............................................................................................................................. 23 2.3.3 Maatregelen op individueel niveau .................................................................................................................................... 25 H3: MATERIAAL EN DATA-ANALYSE .................................................................................................... 26 3.1 HOOFDVRAAG EN DEELVRAGEN...................................................................................................................................... 26 3.2 ONDERZOEKSGROEP .......................................................................................................................................................... 27 3.3 ONDERZOEKSMETHODE .................................................................................................................................................... 29 3.4 DE ONDERZOCHTE ORGANISATIE; BESCHRIJVING ORGANISATIE EN HUIDIG BELEID .......................................... 32 3.4.1 Algemeen ......................................................................................................................................................................... 32 3.4.2 Organisatiestructuur......................................................................................................................................................... 32 3.4.3 Arbeidcontracten .............................................................................................................................................................. 33 3.4.4 Salarisschalen .................................................................................................................................................................. 33 3.4.5 Speciale arbeidsvoorwaarden ............................................................................................................................................. 33 3.4.6 Gezondheidsbeleid en overheidsregelingen .......................................................................................................................... 35 3.4.7 Toekomst ......................................................................................................................................................................... 35 3.5 KWANTITATIEF ONDERZOEK; RESULTATEN ENQUÊTE ............................................................................................... 37 3.5.1 Huidige situatie ............................................................................................................................................................... 37 3.5.2 Kunnen werken ................................................................................................................................................................ 43 3.5.3 Willen werken ................................................................................................................................................................. 47 3.5.4 Theorieën over motiveren................................................................................................................................................... 51 3.5.5 Maatregelen ..................................................................................................................................................................... 66 H4: CONCLUSIE ......................................................................................................................................... 69 H5: AANBEVELINGEN EN VERDER ONDERZOEK ........................................................................... 72 LITERATUUR ............................................................................................................................................. 74 BIJLAGE ....................................................................................................................................................... 79

2


Samenvatting Achtergrond De scriptie Motiveren van oudere werknemers is geschreven ter afronding van de master Sociologie aan de Universiteit van Amsterdam. Door enerzijds de vergrijzing en ontgroening op de arbeidsmarkt en anderzijds de toekomstige verhoging van de AOW-leeftijd, is het behouden en motiveren van medewerkers meer van belang dan ooit. Het doel van deze scriptie is dan ook het verkrijgen van beter inzicht in hoe oudere werknemers gemotiveerd kunnen worden zodat ze langer inzetbaar zijn binnen organisaties. De bijbehorende hoofdvraag luidt: Wat kan oudere werknemers in het onderwijs motiveren langer te blijven werken?

Methodologie en onderzoeksgroep Voor het beantwoorden van de hoofdvraag is er zowel literatuuronderzoek als kwantitatief onderzoek gedaan. In het literatuuronderzoek is gezocht naar klassieke motivatietheorieën en recente literatuur over motivatie. Aan de hand van deze literatuur is een enquête samengesteld. Deze enquête is uitgezet op het Wellantcollege, een scholengemeenschap met 27 vestigingen. Om een goed beeld te krijgen van de organisatie is er een oriënterend interview afgenomen met een P&O medewerker, vervolgens zijn de enquêtes digitaal verzonden. De enquête is verspreid onder alle 830 oudere medewerkers van Wellant, welke in dit onderzoek gedefinieerd worden als werknemers ouder dan 45 jaar. De onderzoeksgroep is opgedeeld in twee groepen. De eerste groep, medewerkers van 45 tot 55 jaar, telt 463 personen. De groep medewerkers van 55 jaar en ouder bedraagt 367 personen. Van de gehele groep oudere medewerkers is 64% man en 36% vrouw. Daarnaast valt 35% onder onderwijsondersteunend personeel en 65% onder onderwijzend personeel. De totale respons bedraagt 39%. De respons in de verschillende groepen sluit goed aan bij de percentages van de daadwerkelijke groepen, percentages wijken niet verontrustend af waardoor opwegen niet nodig is. De verkregen data geven dus een redelijk goed beeld van de werkelijke onderzoeksgroep.

Theorie De vragen in de enquête zijn gebaseerd op zowel klassieke als recente motivatietheorieën. Hiermee wordt onderzocht welke theorieën omtrent motivatie tevens opgaan voor het motiveren van oudere medewerkers. Grondleggers van het motivatiedenken zijn Maslow, Herzberg en McGregor. Volgens Maslow kunnen er vijf lagen van motivatie onderscheiden worden. Pas wanneer behoeften op lager niveau vervuld zijn, kan men door behoeften op hoger niveau 3


gemotiveerd worden. Volgens Herzberg moet een organisatie om medewerkers te motiveren voorzien in satisfiers, McGregor stelt dat de visie die de leidinggevende op zijn medewerkers heeft, cruciaal is voor de manier van motiveren. Eigenschapdenkers stellen dat een dieper liggende eigenschap bepalend is voor motivatie. De combinatie van iemands specifieke gaven maakt een persoon uniek, waardoor iedereen op een andere manier gemotiveerd moet worden. Bij procesdenkers gaat het om procesmatige kant van verwachtingen over bijdragen en opbrengsten; een medewerker spant zich in op grond van verwachtingen. Gedragsdenkers stellen dat doelen en intenties bepalend zijn voor menselijk gedrag. Taakdenkers leggen tot slot de nadruk op de inhoudelijke kant van de taak. De inhoud van de taak is voor medewerkers bepalend voor het wel of niet gemotiveerd deelnemen aan een activiteit. In meer recente theorieën wordt onderscheid gemaakt tussen kunnen en willen werken. Kunnen werken heeft te maken met gezondheidskenmerken en eigenschappen van werknemers, terwijl willen werken gebaseerd is op drijfveren en eisen die werknemers aan hun werk stellen. Hoewel het aandeel ouderen dat aangeeft door te kunnen werken toeneemt, valt de participatie van de groep ouderen tegen. Deze tegenvallende participatie wordt verklaard doordat medewerkers ten eerste niet langer door willen werken, ten tweede blijken meningen van leidinggevenden over ouderen behoorlijk stereotiep. De beelden die werkgevers over oudere werknemers hebben, komen niet overeen met de werkelijke inzetbaarheid van ouderen, waardoor de groep ouderen gediscrimineerd en minder snel ingezet wordt.

Resultaten Over de huidige situatie zijn de werknemers van Wellant redelijk tevreden. Het gemiddelde cijfer dat aan de huidige arbeidsvoorwaarden wordt toegekend, is een 5.9. Het meest tevreden zijn de medewerkers over de dertiende maand, de werkzekerheid en de mogelijkheid om in deeltijd te werken. Het minst tevreden zijn de werknemers over de huidige prestatiebeloning, loopbaanmogelijkheden en taakverlichting. Verder is de veiligheid op de werkvloer, net als de relatie met collega‟s en de leidinggevende, over het algemeen goed. De communicatie tussen leidinggevende en werknemers kan echter beter. Van de werknemers geeft 86% aan dat zij tot 65-jarige leeftijd door kunnen werken. Dit percentage ligt hoger dan het landelijk gemiddelde van 53%. Als belangrijkste reden om niet door te kunnen werken worden lichamelijke klachten genoemd. Indien het werk zowel lichamelijk als geestelijk minder zwaar zou zijn, zegt iets meer dan de helft van de medewerkers die aangaven niet door te kunnen werken, dit met lichter werk wel te kunnen. Het percentage werknemers dat tot 65 door wil werken ligt met 35% lager dan het landelijk gemiddelde van 42%. Met de huidige 4


arbeidsvoorwaarden en het huidige takenpakket wil minder dan de helft van de medewerkers tot 65 jaar doorwerken. Om oudere medewerkers te motiveren langer door te werken is het dus zaak de arbeidsvoorwaarden en het takenpakket aan te passen. Wat betreft arbeidsvoorwaarden zijn investeringen door de organisatie in salaris en taakverlichting van belang. Voor de motivatie van de groep werknemers tussen 45 en 55 jaar is investeren in meer verlofdagen op jaarbasis en promotie- en loopbaanmogelijkheden tevens belangrijk, 55-plussers worden eerder gemotiveerd door verbetering in flexibelere werktijden. Wat betreft de inhoud van werk blijken autonomie, erkenning, persoonlijke verantwoordelijkheid, nuttig en zinvol werk en een passend takenpakket belangrijk om ouderen te motiveren om langer door te werken. De theorieën van eigenschapsdenker Miller en taakdenkers Hackman en Oldham zijn hiermee bevestigd. Voor de theorieën van Herzberg en Locke en Latham wordt gedeeltelijk bevestiging gevonden, de theorieën van Maslow en eigenschapsdenker Vroom gaat niet op voor de motivatie van ouderen. Tot slot worden als belangrijkste redenen om eerder te stoppen met werken meer vrije tijd hebben en meer tijd voor hobby‟s genoemd. Drijfveren om wél te blijven werken tot de pensioengerechtigde leeftijd zijn omdat werk leuk is om te doen en om kennis en vaardigheden te benutten.

Conclusies en aanbevelingen De belangrijkste conclusie uit het onderzoek is dat de invoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid oudere werknemers motiveert om langer door te werken. Binnen dit beleid is het van belang dat de elementen taakverlichting (middels deeltijdwerk of taakverlichtingsregelingen), taakaanpassing, aansturing op leeftijdsdiversheid, goede communicatie tussen leidinggevende en werknemer, vrijheid in werk en een goed gezondheidsbeleid opgenomen worden. Daarnaast kan een hoger salaris motiveren om langer door te werken. Tevens moet stereotiepe beeldvorming bestreden worden. Op maatschappelijk niveau wordt aanbevolen meer te investeren in de sector onderwijs, de CAO VO en CAO BVE meer gelijk te trekken, en minder frequent veranderingen door te voeren.

5


H1: Inleiding Het aandeel oudere werknemers op de arbeidsmarkt stijgt snel. Al geruime tijd stijgt de gemiddelde leeftijd van de werkzame beroepsbevolking met bijna 0,3 per jaar. De gemiddelde leeftijd van de beroepsbevolking bedroeg daardoor in 2007 bijna 40 jaar, terwijl deze in 2001 nog 38 jaar was. Voor deze stijging zijn twee verklaringen te geven. Ten eerste was er in de periode tussen 1946 en 1972 sprake van een babyboom; er werden destijds jaarlijks gemiddeld 240 duizend kinderen geboren. Deze babyboomgeneratie bereikt nu de pensioengerechtigde leeftijd. Anderzijds is er sprake van ontgroening. De geboortecijfers zijn de afgelopen decennia gedaald (de periode tussen 1973 en 1992 kende gemiddeld 183 duizend geboortes per jaar) waardoor er minder jongeren de arbeidsmarkt binnenkomen. Naast deze demografische verklaring is er een tweede verklaring voor het stijgen van de gemiddelde leeftijd van de beroepsbevolking te geven, namelijk de stijgende arbeidsdeelname van 55- tot 64-jarigen. Na de Tweede Wereldoorlog is de arbeidsdeelname van ouderen decennia lang afgenomen (Bruggink, 2008: 7-8). Sinds de jaren negentig neemt de arbeidsdeelname van ouderen weer toe, onder andere door beleidsmaatregelen die langer doorwerken stimuleren en vervroegd uittreden moeilijker maken (Bruggink, 2008: 7-8; Klein Hessing et al., 2009: 157). Door de vergrijzing van de arbeidsmarkt, het toekomstige grote aantal uittreders en de hoge pensioenskosten die hiermee gepaard gaan, welke de veel kleinere jongere generatie werknemers niet kan dekken, is er een pensioensgat ontstaan. In een poging dit gat enigszins te dichten bereikte het kabinet Balkenende IV een jaar geleden een akkoord over het verhogen van de AOW-leeftijd, waarbij besloten werd de pensioenleeftijd over ruim tien jaar in twee stappen te verhogen naar 67 jaar in 2025 (NRC Handelsblad, maart 2010). Het plan van het kabinet zou binnenkort in de Tweede Kamer worden behandeld, maar door de val van het kabinet in de nacht van 19 op 20 februari is het wetsvoorstel door de Kamercommissie Sociale Zaken in maart dit jaar controversieel verklaard. Dit betekent dat de Tweede Kamer de verhoging van de AOW-leeftijd voorlopig niet meer zal behandelen. Afhankelijk van de samenstelling van het nieuwe kabinet zal het plan weer opgepakt worden. De kans dat de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd omhoog gaat is echter groot; alle politieke partijen, behalve de SP en de PVV, zijn voorstander van het optrekken van de pensioenleeftijd naar 67 jaar 2025 (NRC Handelsblad, juni 2010). Bovendien zijn de sociale partners op 4 juni 2010 overeengekomen dat AOW-leeftijd in 2020 wordt verhoogd naar 66 jaar. Na 2020 wordt de ingangsdatum van pensioen en AOW gekoppeld aan de levensverwachting. Naar verwachting gaat de AOW-leeftijd dan in 2025 nog eens met een jaar omhoog (Het Parool, juni 2010). Enerzijds is het dus zeer 6


waarschijnlijk dat het wegens wetswijzigingen verplicht wordt voor werknemers om langer door te werken, anderzijds wordt het vanwege de ontgroening op de arbeidsmarkt voor organisaties steeds moeilijker om nieuw personeel aan te trekken (Bal, 2009: 8). Omdat zowel werknemers, werkgevers en vakorganisaties er lange tijd vanuit zijn gegaan dat werknemers rond hun zestigste zouden stoppen met werken, is er maar weinig geïnvesteerd in de inzetbaarheid van ouderen (Nauta et al., 2004: 5). Door de eerder genoemde ontwikkelingen is het behouden en motiveren van medewerkers echter meer van belang dan ooit. Hoewel er vanuit verschillende disciplines veel onderzoek is gedaan naar het motiveren van werknemers en er talloze motivatietheorieën bestaan, is er maar weinig bekend over hoe ouderen gemotiveerd worden in het werk en hoe ouderen verschillen van jongere collega‟s in hun relatie met de organisatie (Bal, 2009: 8). Het doel van deze scriptie is dan ook het verkrijgen van beter inzicht in hoe oudere werknemers gemotiveerd kunnen worden zodat ze langer inzetbaar zijn binnen organisaties.

7


H2: Theoretisch kader 2.1 Theorieën over motiveren

2.1.1 Grondleggers Over motivatie zijn in de loop der jaren veel verschillende theorieën ontstaan. Twee grondleggers van het motivatiedenken zijn Maslow en Herzberg, welke beiden sterke aandacht hadden voor ontplooiingsmogelijkheden van de mens (Vinke & Schokker, 2001). Volgens Maslow kan motivatie opgedeeld worden in het voorzien van vijf verschillende behoeften die een hiërarchische verdeling kennen. Onderaan in de verdeling staan de fysiologische behoeften als zuurstof, eten en drinken. De fysiologische behoeften worden gevolgd door veiligheidsbehoeften, waarna in chronologische volgorde de sociale behoeften, de waarderingsbehoeften en tot slot de ontplooiingsbehoeften aan bod komen. Pas wanneer de behoeften op lager niveau zijn vervuld kan men door behoeften op hoger niveau gemotiveerd raken (Maslow, 1943). Volgens de theorie van Maslow heeft het dus voor een werkgever geen zin om te aandacht te besteden aan ontplooiing door middel van training of waardering door middel van variabele beloning als er niet voldaan is aan de veiligheidsbehoeften, omdat er bijvoorbeeld grote onrust in de organisatie heerst ten aanzien van de werkzekerheid. Bij de two-factor theory die Herzberg ongeveer tien jaar later ontwierp, worden twee groepen van factoren die een verschillende rol spelen bij motivatie en werktevredenheid onderscheidden: satisfiers en dissatisfiers. Om ontevredenheid van medewerkers te voorkomen moet een organisatie altijd voorzien in dissatisfiers, voornamelijk factoren die gerelateerd zijn aan de context van werk, zoals salaris, arbeidsomstandigheden, organisatiebeleid en baanzekerheid. Het ontbreken van dissatisfiers leidt tot een gevoel van onrechtvaardigheid en daarmee tot ontevredenheid over werk. De aanwezigheid van dissatisfiers creëren geen gevoel van werktevredenheid, ze voorkomen enkel werkontevredenheid. Medewerkers zullen dus niet gemotiveerd zijn maximaal te presteren. Om medewerkers te motiveren moet een organisatie voorzien in satisfiers. Werk moet interessant, uitdagend en gevarieerd zijn, mogelijkheden voor promotie bieden en verantwoordelijkheden vereisen. De werknemer moet erkenning en waardering krijgen wanneer hij een doel bereikt heeft. Wanneer werk ingericht is aan de hand van deze principes zullen werknemers gemotiveerd zijn. Als deze factoren ontbreken, leidt dit niet tot werkontevredenheid, maar enkel tot de afwezigheid van tevredenheid (Herzberg, 1968; Gomez et al., 2007: 54-55; Pinder: 33-36). 8


De derde grondlegger is McGregor, die stelt dat de visie die de leidinggevende op zijn medewerkers heeft cruciaal is voor de manier van motiveren. Mensen hebben de neiging om andere mensen te stereotyperen aan de hand van essentiële kenmerken, en deze anderen vervolgens te behandelen naar de opvattingen die zij over hen hebben, ongeacht het feit of de opvattingen overeenkomen met de daadwerkelijke kenmerken of niet. Nergens is dit gegeven meer het geval dan op de werkvloer. De visie van de leidinggevende is dus zeer bepalend voor het beleid van de organisatie en daarmee de behandeling van werknemers. McGregor ging uit van twee visies op medewerkers, theorie X en theorie Y, waarbij theorie X er stelt dat medewerkers van nature lui zijn, gebrek aan ambitie hebben, geen verantwoordelijkheden willen dragen, egoïstisch en onverschillig zijn over organisatiedoelen en daarom enkel gemotiveerd worden door de voorziening in fysiologische en veiligheidsbehoeften. Volgens theorie Y zijn mensen van nature niet passief, maar zijn zij passief geworden als gevolg van de manier waarop zij in organisaties door hun leidinggevende zijn behandeld. Daarnaast beschikken mensen van nature over het vermogen zich te ontwikkelen, houden ze van het hebben van verantwoordelijkheden en willen zij zich graag gedragen naar de doelen van de organisatie. Binnen deze theorie worden werknemers gemotiveerd via sociale- en waarderingsbehoeften; werkgevers moeten de potentie in de mens herkennen, de werknemers verantwoordelijkheid geven en het mogelijk maken voor de werknemers zichzelf te ontwikkelen (Handel, 2003: 108-113; Pinder, 2008: 63-64).

2.1.2 Eigenschapdenkers Naast bovenstaande drie motivatietheorieën bestaan er ook modernere varianten. Binnen de modernere motivatietheorieën zijn vier verschillende denkwijzen te onderscheiden: eigenschapdenkers, procesdenkers, gedragsdenkers en taakdenkers. Eigenschapdenkers stellen dat een dieper liggende eigenschap bepalend is voor motivatie; een persoon heeft de eigenschap of heeft deze niet. Motivatie kan worden gezocht in de gaven (competenties en eigenschappen) die een persoon bezit (Vinke & Schokker, 2003). Een bekende eigenschapdenker is Miller, die ervan uitgaat dat de combinatie van iemands specifieke gaven een persoon uniek maakt, waardoor iedereen op een andere manier gemotiveerd moet worden. Wanneer een werknemer werk doet waarin zijn talenten optimaal tot hun recht komen, zal de medewerker zijn werk met volle inzet en plezier doen en gemotiveerd zijn om zijn taken goed uit te voeren. Om de medewerker een passend takenpakket te kunnen geven, is het noodzakelijk zijn motivatiepatroon te kennen. Hiervoor ontwikkelde Miller de Systeem voor de Identificatie van Motivatie Aanleg methode (SIMA). Binnen deze methode worden natuurlijke talenten van een medewerker in kaart 9


gebracht, aan de hand daarvan kunnen motivatiepatronen van medewerkers herkend worden, waarna er vervolgens een passend takenpakket voor de medewerker ontwikkeld kan worden (Miller & Hendricks, 1999; Hanson & Miller, 2002). Een andere eigenschapdenker is McClelland. Volgens McClelland komt de motivatie van een individu voort uit de behoefte om iets te bereiken. Hierbij onderscheidt McClelland drie behoeften: behoefte aan prestatie, macht en verwantschap. Als één van deze behoeften dominant aanwezig is, heeft deze een zeer bepalend effect op de voorkeursactiviteit van een persoon (iemand die zich aangetrokken voelt tot macht zoekt graag machtssituaties op). Werkgevers moeten daarom weten welke behoefte bij een werknemer dominant is zodat er een koppeling gemaakt kan worden met een geschikt takenpakket, waardoor de werknemer meer gemotiveerd is zijn taken uit te voeren. De behoefte om iets te bereiken is overigens niet bij elke werknemer even sterk, maar er bestaan trainingsprogramma‟s die deze behoefte kan aanwakkeren. De „nieuwe‟ aangeleerde mentaliteit kan leiden tot ondernemender gedrag; werknemers die de behoefte hebben om iets te bereiken (prestatie, macht dan wel verwantschap), prefereren over het algemeen moeilijkere taken en hebben liever taken waarbij succesvolle prestatie afhangt van hun eigen inzet in plaats van geluk. Daarnaast vragen ze meer om feedback en zicht op hun behaalde resultaten dan mensen die niet of in mindere mate behoefte hebben om iets te bereiken (McClelland, 1961; Pinder, 2008: 78-79).

2.1.3 Procesdenkers Bij procesdenkers gaat het om de procesmatige kant van verwachtingen over bijdragen en opbrengsten. Dergelijke processen begrijpen en beïnvloeden is de kern van het procesdenken (Vinke & Schokker, 2003). Een belangrijk persoon binnen de procestheorie is de grondlegger van de expectancy theory, Victor Vroom. Bij deze conditioneringtheorie wordt ervan uitgegaan dat mensen neigen tot bepaalde gedragingen doordat men geloofd dat het gedrag zal leiden tot bepaalde uitkomsten, deze uitkomsten beloond zullen worden en mensen deze beloning zullen waarderen. Met andere woorden; bij bepaald gedrag worden zekere verwachtingen geschept over de opbrengsten die worden verkregen uit het gedrag en het handelen. Op grond van verwachtingen spant een medewerker zich in. De expectancy theorie bevat drie belangrijke elementen: valentie, instrumentaliteit en verwachting. Valentie is de waarde die een persoon verwacht te krijgen van een outcome (hetgeen dat een persoon tracht te ontvangen als resultaat van het uitgevoerde werk). Een promotie is positief valent voor een persoon die graag wil promoveren, voor iemand die dit niet graag wil is de outcome promotie een negatieve valent. 10


Instrumentaliteit is de term die Vroom gebruikt om het verband tussen prestaties en de outcomes die daaruit voortkomen te beschrijven. Zo is het behalen van een target instrumenteel voor promotie, en is promotie op zijn beurt instrumenteel voor een hoger salaris. Verwachting wordt tot slot omschreven als de mate waarin een persoon gelooft dat een bepaalde outcome het resultaat is van zijn prestaties. Wanneer een persoon ervan overtuigd is dat hij na een inspanning een bepaalde outcome zal bereiken, zal hij zeer gemotiveerd zijn om de inspanning te leveren. Er zijn verschillende factoren die bijdragen aan de verwachting van een werkgever om een bepaald doel te halen. Zo spelen de vaardigheden waarover de werkgever beschikt een belangrijke rol, daarnaast is ook de hulp die verwacht wordt van collega‟s en leidinggevenden bepalend, net als de kwaliteit van beschikbare apparatuur. Minstens zo bepalend zijn voorgaande behaalde successen en zelfvertrouwen. Kortom; volgens Vroom wordt motivatie bepaald door de verwachting dat het uitvoeren van taken leidt tot bepaalde opbrengsten met een bepaalde waarde (Vroom, 1995; Pinder, 2008: 364-367). Een andere procesdenker is Adams. Waar Vroom prestaties, verwachtingen en outcomes in objectieve termen beschrijft, benadrukt Adams met zijn equity theorie de subjectiviteit van de waarneming. Percepties en verwachtingen van mensen worden zwaar beïnvloed door de sociale context waarin de verwachtingen worden gevormd. In eerste instantie wordt een perceptie gevormd doordat mensen voor zichzelf bedenken wat een eerlijke beloning is voor hun geleverde werk. Hierbij is de input; wat werknemers inbrengen, gelijk aan de outcome; wat de werknemer voor zijn prestaties terugkrijgt. Vervolgens hebben mensen de neiging hun eigen in- en outputs te vergelijken met de in- en outputs van hun omgeving. Als een werknemer van mening is dat hij bij dezelfde input een mindere outcome van zijn werkgever ontvangt dan zijn collega‟s, komen er gevoelens van afgunst en jaloezie naar boven, waardoor de werknemer ontevreden wordt. Een werknemer kan dus tevreden zijn met zijn persoonlijke balans tussen bijdrage en opbrengsten, maar door deze balans te vergelijken met de balans van een door hem gewaardeerde collega kan de tevredenheid op slag veranderen in ontevredenheid. Adams benadrukt dus dat juist het proces van waarneming van over- of onderwaardering van de opbrengst bepalend is bij de motivatie van de werknemer (Adams, 1963).

2.1.4 Gedragsdenkers De benadering van de derde groep denkers, de gedragsdenkers, krijgt veel ondersteuning in de dagelijkse praktijk (Vinke & Schokker, 2003). Twee belangrijke gedragsdenkers zijn Locke en Latham, die bekend zijn van hun goalsetting theorie. De basis van goalsetting theorieën is dat 11


doelen en intenties bepalend zijn voor menselijk gedrag. Locke en Latham stellen dat doelen van werknemers motivatie en functievervulling kunnen verklaren. Voor optimale motivatie moeten doelen SMART zijn: specifiek, meetbaar, aantrekkelijk, relevant en met een tijdframe. Omdat motivatie doelgericht gedrag is, zullen doelen die helder en specifiek zijn resulteren in hogere motivatie van de werknemer dan wanneer doelen onduidelijk zijn. Ook moet een doel meetbaar zijn om motiverend te kunnen werken. „Het ziekteverzuim moet komend jaar met 1% dalen‟ werkt motiverender dan „Het ziekteverzuim moet omlaag‟. Daarnaast committeren mensen zich enkel aan doelen die aantrekkelijk, relevant en uitdagend zijn. Een manager moet zijn werknemers hiervan dus overtuigen en de door hem gestelde doelen goed aan zijn personeel verkopen. Voor doelen die gemakkelijk te behalen en niet uitdagend zijn, zullen werknemers niet erg gemotiveerd zijn om taken uit te voeren. Tot slot kennen doelen in organisaties vaak een tijdslimiet. Belangrijk is dat doelen SMART, maar wel haalbaar zijn, van onhaalbare doelen raken werknemers enkel gefrustreerd en gedemotiveerd. De reden dat deze benadering zo veel ondersteuning krijgt in de praktijk komt door het gunstige effect van het stellen van doelen bij prestaties van werknemers. Volgens Pinder (2008: 406) is de goalsetting theorie één van de meest nuttige, robuuste en goed reproduceerbare theorieën in de psychologische literatuur. Het stellen van doelen heeft zijn gunstige effect te danken aan het feit dat mensen een uitdaging voelen bij het werken naar een doel en als het doel eenmaal behaald is geeft het mensen een voldaan gevoel. Daarnaast worden doelen vaak gekoppeld aan gewilde beloningen (Gomez et al., 2007: 55; Locke, 1968; Locke & Latham, 2002; Pinder, 2008: 392-406).

2.1.5 Taakdenkers De hekkensluiters van de moderne motivatietheorieën zijn de taakdenkers, welke de nadruk leggen op de inhoudelijke kant van de taak. De inhoud van de taak is voor medewerkers bepalend voor het wel of niet gemotiveerd deelnemen aan een activiteit. Weten wat medewerkers intrinsiek motiveert is de eerste stap voor gemotiveerde werknemers en daardoor goed vervulde taken. Twee theorieën binnen deze benadering zijn het taakkenmerkenmodel van Hackman & Oldham en de cognitieve evaluatie theorie van Deci en Ryan. Het uitgangspunt bij het taakkenmerkenmodel is dat medewerkers gemotiveerder en meer tevreden zijn met hun baan wanneer er drie psychologische toestanden vervuld zijn: de medewerker moet zijn werk waardevol en zinvol achten, de medewerker moet zich persoonlijk verantwoordelijk voelen en de medewerker moet zicht hebben op de bereikte resultaten. Deze drie psychologische toestanden kunnen in de praktijk bereikt worden door te voorzien in 12


verschillende taakkenmerken. Voor het waardevol en zinvol achten van werk zijn drie taakkenmerken van belang: skill variety, task identity en task significance. Een baan moet verschillende activiteiten bevatten waarbij de werknemer verschillende vaardigheden en talenten nodig heeft om de baan te kunnen vervullen. Hoe meer verschillende vaardigheden en talenten er nodig zijn om een baan uit te kunnen voeren, des te zinvoller de baan ervaren wordt. Onder task identity wordt de mate verstaan in hoeverre in een baan een geheel proces bevat dat van begin tot het einde uitgevoerd kan worden. Als de werknemer het resultaat van het gedane werk kent, wordt het werk als interessant en betekenisvol ervaren. Tot slot geeft de task significance de mate weer waarin een baan een substantiële invloed heeft op levens van andere mensen, zowel binnen als buiten de organisatie. Bij hoge task significance - een docent die zijn kennis overbrengt aan jongeren in de maatschappij - ervaart de medewerker de baan als zinvol. Hoe zinvoller een baan ervaren wordt, des te meer de medewerker intrinsiek gemotiveerd wordt. Autonomie is een taakkenmerk die een belangrijke rol speelt bij de psychologische toestanden waarbij medewerkers zich persoonlijk verantwoordelijk voelen in hun werk. Feedback is een bepalend taakkenmerk voor de psychologische toestanden waarbij de medewerker zicht wil hebben op de bereikte resultaten. Hackman & Oldham onderscheiden twee verschillende vormen van feedback. De eerste vorm wordt als meest motiverend ervaren omdat deze vorm van feedback het puurst is. Deze eerste vorm van feedback komt van het werk zelf (een medewerker zet een klok in elkaar en aan het einde van het proces ziet hij of de klok werk, en dus zijn geleverde werk goed was), de tweede vorm van feedback komt van andere mensen, zoals leidinggevenden of collega‟s (Gomez et al., 2007: 55-57; Hackman & Oldham, 1976, Pinder, 2008: 210-211). Het belang van feedback wordt ook beschreven door een andere wetenschapper die zich richt op de inhoud van de taak, namelijk Deci. Deci en zijn collega‟s wilden met hun cognitieve evaluatie theorie (CET) het verband aangeven tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Wanneer mensen zich gedragen vanuit interesse en zodoende voldoening ervaren vanuit de activiteit zelf, valt dit onder de noemer intrinsieke motivatie (werken omdat het leuk is). Extrinsieke motivatie vraagt om een duidelijke aanwijsbare consequentie van een bepaalde activiteit in de vorm van tastbare of verbale beloningen. De voldoening komt niet uit de activiteit zelf, maar ontstaat door de consequenties behorende bij de activiteit (werken voor het geld). De CET suggereert dat wanneer mensen autonomie en competentie ervaren, de intrinsieke motivatie verhoogd wordt. Als de medewerker binnen een taak vrijheid van handelen ervaart en de werknemer competent is de taak uit te voeren, zal de werknemer intrinsiek gemotiveerd zijn de taak te volbrengen. Bij lage autonomie en competentie wordt de intrinsieke motivatie ondermijnd. Dit laatste leidt tot gecontroleerde motivatie ofwel extrinsieke motivatie. Hieruit 13


volgend laat Deci zien dat positieve verbale feedback intrinsieke motivatie verhoogt, terwijl tastbare beloningen intrinsieke motivatie ondermijnt. Een medewerker zal na het ontvangen van tastbare beloningen voor het uitvoeren van een taak in de toekomst enkel gemotiveerd zijn dezelfde taak uit te voeren als daar wederom een tastbare beloning tegenoverstaat. Extrinsieke motivatie is de drijfveer geworden voor de desbetreffende taak. Organisaties moeten er dus voor waken te veel en te snel hun waardering uit te drukken in tastbare beloningen (Deci & Ryan, 1985; Pinder, 2008: 86). Hoewel Pinder (2008) stelt dat elke theorie over menselijk gedrag incompleet is, is het doel van deze scriptie toch om te onderzoeken in hoeverre bovengenoemde theorieën van toepassing zijn op de motivatie bij oudere werknemers. Geen enkele theorie voorspelt het menselijk gedrag helemaal perfect voor elke persoon in elke situatie (Pinder, 2008: 379), maar wellicht blijken uit de verschillende theorieën wel bepaalde onderdelen een belangrijke rol te spelen bij het motiveren van oudere werknemers. Is het bij oudere werknemers inderdaad van belang, zoals de grondleggers van de motivatietheorieën beweren, dat de basis per definitie goed moet zijn en oudere medewerkers pas gemotiveerd worden bij het voorzien in ontplooiingsmogelijkheden en beloningen? Of worden oudere medewerkers slechts gemotiveerd wanneer hun werkzaamheden op hun eigenschappen worden afgestemd? Wellicht worden ouderen gemotiveerd doordat ze uit eerdere ervaringen verwachtingen hebben van het ontvangen van beloningen aan de hand van bepaald gedrag, wat in de lijn ligt met de theorieën van de procesdenkers. Is het zo dat ouderen gemotiveerd worden naarmate zij specifieke doelen te vervullen krijgen, of wordt motivatie geprikkeld door het toebedeeld krijgen van inhoudelijke taken, zoals de taakdenkers beamen? Waarschijnlijk is geen van deze theorieën volledig van toepassing op oudere medewerkers omdat theorieën vaak uitgaan van een set van op ideologisch gebaseerde assumpties met betrekking tot menselijk gedrag. Kenmerken die niet tot het ideologische mensbeeld vallen worden genegeerd (Pinder, 2008: 27-28), terwijl niet alle mensen over één kam geschoren kunnen worden; mensen reageren niet in alle situaties hetzelfde en bovendien verschillen situaties vaak van elkaar. In deze scriptie zal daarom onderzocht worden welke elementen van de genoemde theorieën van toepassing zijn bij het motiveren van oudere medewerkers. In eerste instantie is er gezocht naar recente motivatie literatuur, vervolgens is er op basis van deze literatuur een enquête opgesteld die verspreid is onder oudere medewerkers. Op deze manier is getracht zo goed mogelijk antwoord te geven op de vraag welke elementen van de oorspronkelijke en recente motivatie literatuur van toepassing zijn op de motivatie van oudere medewerkers. 14


Grondleggers Maslow (1943) Herzberg (1959) McGregor (1957)

Motivatie kan worden opgedeeld in het voorzien van vijf verschillende behoeften. Pas wanneer behoeften op lager niveau vervuld zijn kan men door behoeften op hoger niveau gemotiveerd worden. Om ontevredenheid van werknemers te voorkomen moet een organisatie altijd voorzien in dissatisfiers, om medewerkers te motiveren moet een organisatie voorzien in satisfiers. Theorie X en Y. De visie die de leidinggevende op zijn medewerkers heeft, is cruciaal voor de manier van motiveren.

Eigenschapdenkers Miller (1960) McClelland (1961)

De combinatie van iemands specifieke gaven maakt een persoon uniek, waardoor iedereen op een andere manier, middels een passend takenpakket, gemotiveerd moet worden. SIMA. Motivatie van een individu komt voort uit de behoefte om iets te bereiken (prestatie, macht, of verwachtschap).

Procesdenkers Vroom (1964) Adams (1963)

Expectancy theory: gedrag wordt aangespoord doordat mensen geloven dat het gedrag zal leiden tot bepaalde uitkomsten die beloond zullen worden. De medewerker spant zich in op grond van verwachtingen. Equity theory: verwachtingen waarom de medewerker zich inspant worden zwaar beïnvloed door de sociale context waarin de verwachting gevormd wordt.

Gedragsdenkers Locke & Latham (1990)

Goalsetting theory: doelen en intenties zijn bepalend voor menselijk gedrag. Doelen moeten SMART en haalbaar zijn.

Taakdenkers Hackman & Oldham (1976) Taakkenmerkenmodel: medewerkers zijn gemotiveerder wanneer de drie psychologische toestanden (werk waardevol, persoonlijk verantwoordelijk, zicht op resultaten) vervuld zijn. De toestanden worden bereikt door taakkenmerken: skill variety, task identity, task significance, autonomie en feedback. Deci & Ryan (1985) CET: autonomie en competentie op het werk zorgen voor intrinsieke motivatie, te veel tastbare beloningen zorgen voor extrinsieke motivatie en is onomkeerbaar. Tabel 1: Samenvattend schema van de belangrijkste elementen van de theorieën over motiveren.

15


2.2 Theorieën over oudere werknemers 2.2.1 Kunnen werken In de literatuur wordt er een duidelijk onderscheid gemaakt tussen kúnnen werken en wíllen werken. Kunnen werken heeft te maken met gezondheidskenmerken, arbeidsomstandigheden (Ybema, Geuskens & Oude Hengel, 2009: 8; Klein Hessing et al., 2009: 142), competenties en eigenschappen van oudere werknemers, terwijl willen werken gebaseerd is op drijfveren en eisen die oudere werknemers aan hun werk stellen (Nauta et al., 2004). Daarnaast dragen burnoutklachten en intern ongewenst gedrag eraan bij dat werknemers niet tot hun 65 ste willen doorwerken (Ybema, Geuskens & Oude Hengel, 2009: 8; Klein Hessing et al., 2009: 142). Wat betreft kunnen werken maken Nauta et al. (2004) onderscheid tussen lichamelijke, mentale en psychische gezondheid. Gegeven is dat de lichamelijke gezondheid van ouderen achteruitgaat. Ten eerste kent het menselijk lichaam vanaf het dertigste levensjaar fysieke achteruitgang: ouderen kunnen minder goed horen en zien, hebben ze een slechtere conditie en zijn fysiek minder sterk. Ook is er sprake van afname van de long- en levercapaciteit en de nier- en hartwerking. Daarnaast neemt de kans op langdurige ziektes neemt toe, hebben mensen vanaf 50 jaar een grotere herstelbehoefte en zijn ouderen gevoeliger voor slaapverstoringen door veranderingen in hun dagen nachtritme. Ouderen zijn vatbaarder voor chronische aandoeningen en rapporteren meer gezondheidsproblemen en ziektes. Met het ouder worden neemt hiermee de kans op langdurig ziekteverzuim toe. Hierbij moet echter een kanttekening geplaatst worden. Met het toenemen van leeftijd neemt de verzuimduur weliswaar toe, maar de verzuimfrequentie daalt. Ouderen melden zich dus minder vaak ziek, maar als ze ziek zijn is dit vaak wel voor een langere periode (Klein Hessing et al., 2009: 149; Nauta, 2004: 24; Peeters et al, 2005: 300). Gezondheidsproblemen op latere leeftijd zijn vaak ernstiger van aard en houden langer aan, waardoor ouderen gemiddeld meer tijd nodig hebben om te herstellen. De achteruitgang van de lichamelijke gezondheid hoeft echter om verschillende redenen niet te betekenen dat ouderen minder inzetbaar zijn en dus niet kúnnen werken. Ten eerste zijn ouderen meestal in staat hun lichamelijke beperkingen op verschillende manieren te compenseren. Daarnaast is het gegeven dat veel mensen tot op hoge leeftijd gezond blijven. Niet iedereen veroudert even snel, dus niet alle oudere werknemers moeten afgeschreven worden. 16


Ook moet vermeld worden dat lichamelijke gezondheid niet alleen afhangt van leeftijd, maar ook van leefstijl en werkfactoren. Zo zijn lichamelijk zware beroepen vaak een betere verklaring voor het ontstaan van gezondheidsklachten dan leeftijd, en wordt het hogere verzuimpercentage van oudere medewerkers meer door functionele leeftijd dan door kalenderleeftijd bepaald. Bij functionele leeftijd wordt gekeken naar de periode waarin een werknemer een functie heeft uitgevoerd. Hoe langer een werknemer in dienst is, des te hoger het verzuimpercentage. Tevens geldt voor de meeste beroepen dat achteruitgang in lichamelijke gezondheid niet of nauwelijks invloed op heeft prestaties. Dankzij technologische ontwikkelingen en automatisering zijn er minder fysiek zware beroepen dan voorheen, waardoor veel banen een beroep doen op cognitieve en sociaal-emotionele vermogens in plaats van fysieke kracht en snelheid. Tot slot is veel werk aan te passen aan eventuele lichamelijke beperkingen van ouderen. Hierbij valt te denken aan ergonomische aanpassingen aan machines en meubilair, extra vrije dagen of werk in ploegdiensten. Achteruitgang in lichamelijke gezondheid is dus geen reden voor werkgevers om niet te investeren in ouderen (Nauta, 2004; Peeters et al, 2005). De mentale gezondheid blijkt als gevolg van bepaalde hersenveranderingen bij ouderen ook achteruit te gaan. Veel cognitieve functies, zoals het verwerken van informatie, het werkgeheugen, efficiëntie, creativiteit en flexibiliteit gaan achteruit. Ook is men met de jaren minder snel in het oplossen van problemen. Toch blijkt dat niet alle mentale vermogens achteruitgaan met ouderdom. Er wordt onderscheid gemaakt tussen vloeiende en kristalliseerde vermogens en vaardigheden, waarbij vloeiende vermogens verwijzen naar de snelheid van informatie verwerking en gekristalliseerde vermogens naar automatische, op kennis en ervaring gebaseerde vermogens. Hoewel de vloeiende vermogens met de jaren achteruitgaan, gaan de gekristalliseerde vermogens juist vooruit. Daarnaast blijkt dat de intelligentie van mensen op peil kan blijven wanneer men intelligentie blijft stimuleren. Uit recent onderzoek van Steemers (2010) blijkt zelfs dat een aanzienlijk deel van de variantie van inzetbaarheid van ouderen wordt bepaald door cognitieve flexibiliteit. Met andere woorden; cognitieve stimulatie gaat veroudering tegen. Wanneer ouderen gestimuleerd worden kritisch na te denken in werksituaties blijven zij cognitief flexibel en dus beter inzetbaar. Cognitief veeleisende functies met voldoende taakvariatie en ontwikkelingsmogelijkheden zijn dus juist goed om achteruitgang in mentale gezondheid te voorkomen (Quispel, 2000; Swaab, 1991). Tot slot blijken psychische problemen meer voor te komen bij jongeren dan bij ouderen. Het is dus aannemelijk dat de psychische gezondheid van ouderen beter is dan die van jongeren. Geconcludeerd kan worden dat net als lichamelijke gezondheid, ook mentale en psychische 17


gezondheid geen redenen zijn om ouderen af te schrijven. Zowel lichamelijke als mentale achteruitgang kan gecompenseerd worden, en voor veel beroepen geldt dat cognitieve achteruitgang de prestaties nauwelijks belemmert (Nauta, 2004; Peeters et al, 2005). Ilmarinen (2006) heeft een model ontwikkeld dat weergeeft waarop het „kunnen‟ werken van oudere werknemers gebaseerd is. De mate waarin mensen in staat zijn te werken noemt Ilmarinen workabilty ofwel werkvermogen. Het werkvermogen van een individu wordt bepaald door individuele kenmerken en organisatorische kenmerken. Onder individuele kenmerken vallen gezondheid, kennis, vaardigheden, waarden en motivatie. Kenmerken van de organisatie zijn onder andere omgeving, organisatiecultuur en leiderschapsstijlen. Het uitgangspunt van het model van Ilmarinen is dat werkvermogen een bijdrage levert aan voor de organisatie interessante aspecten zoals presentatie en productiviteit. Ook De Looze (2007) ontwierp een model waarbij zowel de kenmerken van de mens als de kenmerken van het werk bepalend zijn voor prestatie. In beide modellen zitten elementen als attitude en motivatie die vertaald kunnen worden als het „willen‟ van werknemers.

2.2.2 Willen werken Uit onderzoek van Nauta et al. is gebleken dat het „kunnen‟ werken voor steeds meer mensen op oudere leeftijd mogelijk is. Aan de hand van gegevens van de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) rapporteren zowel Ybema et al. (2009) als Klein Hessing et al. (2010) dat het percentage werknemers dat tot het 65ste jaar wil doorwerken ieder jaar toeneemt. In vier jaar tijd is het percentage maar liefst verdubbeld van 21% in 2005 naar 42% in 2009. Het aandeel ouderen dat aangeeft door te kunnen werken in de huidige functie tot 65 jaar is de afgelopen jaren ook gestegen, namelijk van 41% in 2005 tot 53% in 2009 (Klein Hesselink et al., 2010: 4). Toch valt de participatie van de groep ouderen tot nu toe tegen (Vos & Cremer, 2008). Vos en Cremer stellen in hun onderzoek daarom de vraag hoe deze tegenvallende participatie verklaard kan worden, en kijken met name naar het „willen‟ van ouderen. Uit de resultaten van de afgenomen enquête onder 1356 bij Uitzendbureau Outstanding ingeschreven gepensioneerden blijkt dat een grotere groep ouderen bereid is om langer door te werken (Vos & Cremer, 2008). Hierbij moet vermeld worden dat de resultaten uit dit onderzoek vertekend kunnen zijn door het healthy worker effect; werknemers met substantiële gezondheidsproblemen verlaten relatief vroeg het arbeidsproces. De groep oudere werknemers die overblijft, is automatisch de gezondere, welwillende groep werknemers (Klein Hessing et al., 2009: 147-148; Ybema et al., 2009: 68). De 18


deelnemers aan het onderzoek van Vos en Cremer zullen naar alle waarschijnlijkheid relatief gezonde ouderen zijn, waardoor de resultaten van het onderzoek niet gegeneraliseerd kunnen worden naar alle ouderen. Uit het onderzoek blijkt dat werkende ouderen de kwaliteit van hun leven gemiddeld hoger beoordelen dan ouderen zonder werk. Ouderen met werk kunnen beter financieel rondkomen, vervelen zich minder, voelen zich minder vaak alleen, zijn minder vaak gespannen, hebben aan het einde van de dag vaker een voldaan gevoel en hebben meer plezier in het leven. Extrinsieke factoren van werk zijn voor ouderen voornamelijk van belang: ze willen graag werken vanwege het sociale contact, het gevoel nuttig te zijn, het kunnen overdragen van kennis en de betrokkenheid bij de onderneming. Daarnaast vinden de geënquêteerden werk inhoudelijk leuk om te doen. Financiële motivatie komt pas op een zesde plaats. De nadelen die genoemd worden aan langer doorwerken: minder autonoom zijn, minder vrije tijd hebben, en verplichtingen hebben kunnen door werkgevers beperkt worden door taken aan te passen. Het beperken van de nadelen door de werkgever kan een drijfveer zijn voor ouderen om langer te blijven doorwerken. De belangrijkste eis die de gepensioneerden aan het werk stellen is de mogelijkheid tot flexibel en parttime werk en de bespreekbaarheid van wensen en behoeften. Daarnaast blijkt dat praktische belemmeringen doorwerken voor ouderen vaak onvoordelig maken. Hierbij valt te denken aan verzekeringen en belastingen die langer doorwerken ontmoedigen. Geconcludeerd wordt dat werkgevers veel kunnen hebben aan de inzet van ouderen mits er genoeg aandacht wordt geschonken aan flexibele werkvormen en arbeidscontracten (Vos & Cremer, 2008).

2.2.3 Beelden over oudere werknemers Tot slot speelt er naast kunnen en willen werken nog een andere factor een rol bij de arbeidsparticipatie van ouderen, namelijk de heersende beelden van werkgevers over oudere werknemers. De kloof tussen beelden en feiten maakt dat oudere werknemers vaak ten onrechte op basis van hun leeftijd worden beoordeeld (Nauta et al, 2004: 5). Uit onderzoek onder 886 leidinggevenden blijkt dat leidinggevenden 38,5 jaar de ideale gemiddelde leeftijd van werknemer vinden (Boerlijst & Van der Heijden, 2003). Leidinggevenden prefereren medewerkers onder de 40 jaar en zouden de categorie tussen de 45 en 55 jaar graag uitgedund zien. De redenen die hiervoor geven werden zijn de volgende: ouderen worden over het algemeen gezien als minder goed inzetbaar vanwege lichamelijke en geestelijke achteruitgang, meer kans op chronische ziekten en daarmee langdurig ziekteverzuim. Daarnaast wordt uitgegaan van cognitieve achteruitgang waardoor oudere werknemers minder geconcentreerd zouden zijn, het moeilijker 19


vinden om nieuwe informatie op te nemen en minder gemakkelijk nieuwe vaardigheden kunnen aanleren in vergelijking met hun jongere collega‟s. Ook denkt men dat ouderen een trager redeneervermogen hebben, minder efficiënt, flexibel en veranderingsbereid zijn en meer fouten maken, wat zich zou uiten in een langduriger beslissingsproces (Steemers, 2010; Vos & Marini, 2007; Nauta et al., 2004), terwijl uit het onderzoek van Nauta et al. (2004) blijkt dat dit slechts gedeeltelijk waar is, en bovendien geen redenen hoeven te zijn voor mindere prestaties van ouderen. Ander onderzoek onder duizend werkgevers in Nederland bevestigt het idee dat er onder leidinggevenden stereotypen bestaan over oudere werknemers (Visser, Henkens & Schipper, 2003). Slechts 20% van de leidinggevenden in dit onderzoek geeft aan het wenselijk te vinden dat werknemers doorwerken tot hun 65ste levensjaar. Dit getal wordt bevestigd in de rapporten van Ybema et al. (2009) en Klein Hessing et al. (2009). Daarnaast wordt het doorwerken van werknemers ná het 65ste slechts door 8% van de bedrijven als belangrijk gezien (Ybema et al., 2009: 9). Leidinggevenden zijn dus niet van mening dat ouderen net zo inzetbaar zijn als jongeren, terwijl in veel organisaties niet eens de moeite wordt genomen te toetsen of deze beelden kloppen. Meningen blijken behoorlijk stereotiep en dragen daarmee bij aan statistische discriminatie, wat inhoudt dat een groep beoordeeld wordt op basis van hun groepskenmerken (Peeters et al., 2005: 229). Wat niet meewerkt, is het feit dat ouderen zichzelf schuldig maken aan selffulfilling prophecy; ze gaan zich gedragen naar de heersende beelden, waardoor de heersende beelden in de ogen van de werknemers bevestigd worden, wat leidt tot een vicieuze cirkel. Over het algemeen blijken de beelden die werkgevers hebben over de gezondheid en beperkingen van ouderen niet te kloppen met de feiten. De feiten over een zwakkere gezondheid van enkele ouderen bepalen de beelden over alle ouderen. Beelden over ouderen zijn te ongenuanceerd om oordelen over inzetbaarheid van ouderen op te baseren, leeftijd alleen is een nietszeggend criterium voor inzetbaarheid. Met name oudere werknemers verdienen een individuele benadering waarin ze op hun unieke capaciteiten worden beoordeeld en afgerekend, in plaats van op leeftijd alleen. Maar omdat er sprake is van statistische discriminatie durven veel werkgevers het risico niet aan om in ouderen te investeren (Nauta et al., 2004). Werkgevers doen dus nog niet veel om werknemers aan het werk te houden, terwijl uit onderzoek van Ditmeijers Research (2008) blijkt dat ervaringen van organisaties die wél met meerdere oudere werknemers werken positief zijn. Ouderen hebben zowel toegevoegde waarde voor de klant en het product van de organisatie als de organisatie zelf. Op de factor „innovatief‟ na, scoren ouderen op alle factoren (o.a. gemotiveerd zijn, afspraken nakomen, kwalitatief goed werk leveren) boven 20


neutraal. Op betrouwbaarheid en loyaliteit scoren zij het hoogste (Vos en Cremer, 2008: 28-29). Zodra heersende beelden over oudere werknemers meer overeen zouden komen met de daadwerkelijke feiten over het kunnen van oudere werknemers, zouden werkgevers en oudere werknemers met elkaar rond de tafel kunnen gaan zitten om de drijfveren en eisen van oudere werknemers te bespreken. Maar wat zoeken oudere werknemers in een baan? Met andere woorden; hoe blijven oudere medewerkers gemotiveerd langer door te blijven werken?

21


2.3 Maatregelen Het rapport van Nauta et al. (2004) geeft een samenvatting van verschillende onderzoeken omtrent maatregelen die genomen kunnen worden om langer doorwerken op verschillende manieren te stimuleren. Er wordt onderscheidt gemaakt in maatregelen op maatschappelijk, organisatorisch en individueel niveau. In de volgende paragrafen zullen de belangrijkste maatregelen kort genoemd worden.

2.2.1 Maatregelen op maatschappelijk niveau In de eerste plaats is het volgens Nauta en haar collega‟s van belang om de stereotiepe beeldvorming tegen te gaan. Het beeld dat alle medewerkers naarmate de leeftijd toeneemt erop achteruit gaan moet bestreden worden. Via de media kunnen er overheidscampagnes uitgezonden worden om mensen ervan te overtuigen dat de meeste werknemers goed gezond zijn en weinig inzetbaarheidbeperkingen hebben. Bij deze campagnes moet niet de economische noodzaak, maar juist het maatschappelijk belang van de oudere werknemer benadrukt worden. Daarnaast kan de overheid zelf het goede voorbeeld geven door bij overheidsinstanties meer oudere werknemers aan te nemen en bij gedwongen ontslagen niet hoofdzakelijk 55-plussers te ontslaan. Via sociale partners kan de overheid stimuleren dat cao-maatregelen om ouderen te ontzien niet gelden vanaf een bepaalde kalenderleeftijd, maar vanaf een bepaalde functieduur of afhankelijk van iemands functionele leeftijd, bijvoorbeeld vastgesteld door de Workability Index van Ilmarinen. Cao‟s moeten dus leeftijdneutraal worden en niet leeftijdgebonden blijven. Deze leeftijdsgebonden cao-maatregelen hebben een stigmatiserend effect, waar we juist vanaf moeten. Via sociale partners kunnen flexibele werktijden, flexibele contracten en cao-maatregelen zoals recht op periodieke functioneringsgesprekken en periodiek medisch onderzoek gestimuleerd worden. Daarnaast kan gestimuleerd worden dat de kleine groep oudere werknemers die wel te maken heeft met inzetbaarheidproblemen aanspraak kan maken op werkaanpassingen. Behalve het tegengaan van stereotiepe beeldvorming en beleid omtrent cao‟s kan de overheid ook preventief beleid voeren. Om lichamelijke en mentale beperkingen te voorkomen kan er via overheidscampagnes voorlichting gegeven worden over een gezonde leefstijl en voorkoming van ziektes. Langer doorwerken kan gestimuleerd worden door verandering in wetgeving: versobering van uitdiensttreding- en pensioenregelingen en subsidiering van bedrijven die oudere werknemers in dienst nemen of investeren in opleidingskosten van ouderen. Tot slot kunnen sociale partners op het gebied van gezondheidsbevordering voor ouderen door de 22


overheid gestimuleerd worden om maatregelen hieromtrent op te nemen in de cao (Nauta et al., 2004: 55-61).

2.3.2 Maatregelen op organisatorisch niveau Wat betreft het tegengaan van stereotiepe beeldvorming kan er op organisatorisch niveau door mensen met beslissende posities aandacht gevraagd worden voor de gezondheid en inzetbaarheid van ouderen. De negatieve beeldvorming kan bespreekbaar of omgebogen worden naar meer positief door bijvoorbeeld ouderen „vanzelfsprekend‟ als goed voorbeeld te nemen in personeelsbladen. Ook kunnen managers en leidinggevenden een training leeftijdsbewust personeelsbeleid volgen waarin zij leren de beelden en stereotypen die binnen de organisatie te neutraliseren. Verder kunnen er op organisatorisch niveau werkaanpassingen gedaan worden om langer doorwerken te stimuleren. Door middel van functieroulatie, ergonomische aanpassingen aan werkplekken, vrijstelling van onregelmatige diensten en een periodieke medische controle kunnen lichamelijke beperkingen verlicht of voorkomen worden. Voor goed gezondheidsbeleid is het als werkgever belangrijk continu de verhouding belasting-belastbaarheid van de werknemer in de gaten te houden. Leidinggevenden dienen periodiek na te gaan of het werk en de werknemer nog wel bij elkaar passen. Door vroegtijdige signalering van problemen en het vroegtijdig rekening houden met toenemende beperkingen van sommige ouderen, kan er op tijd aan de bel getrokken worden en gepoogd worden om de balans te herstellen. Signaleringssystemen die hierbij kunnen helpen zijn Periodieke ArbeidsGezondheidskundige Onderzoeken (PAGO‟s), functioneringsgesprekken en exit-interviews, maar problemen kunnen ook op informele wijze opgemerkt worden door managers of collega‟s. Er bestaan verschillende manieren om storingen in de belasting-belastbaarheid balans te herstellen. Een werkgever kan een werknemer die al lange tijd dezelfde functie doet een functie-ontwikkelingstaak te geven; een werknemer wordt ingezet om de werkmethode te optimaliseren. Ook kunnen organisaties flexibele arbeidsuren en werktijden op basis van uurcontract aanbieden, of verder kijken dan eigen bedrijfsgrenzen; het uitwisselen van werknemers onder bedrijven zorgt voor meer variatie. Daarnaast is het zowel voor de uitvoerbaarheid als de aantrekkelijkheid van een taak vaak interessant om koppels of teams van ouderen in combinatie met jongeren te vormen. Door deze bewuste aansturing van leeftijdsdiversheid kunnen de werknemers van elkaars sterke punten leren en elkaars zwakke punten compenseren. In het uiterste geval kan een organisatie de werknemer een sabbatical leave

23


aanbieden in plaats het definitief verlaten van de organisatie, zodat de werknemer nog de mogelijkheid heeft om terug te komen. Ook vooraf kunnen er maatregelen genomen worden om de balans tussen belasting en belastbaarheid gelijk te houden. Zo voorkomt het tijdig informeren over veranderingen de kans op weerstand, bovendien kan de organisatie gebruik maken van de expertise van de oudere werknemer. Continu leren door functies dusdanig in te delen dat ze zowel breed (gevarieerd takenpakket) als rijk (autonomie en eigen verantwoordelijkheid) zijn, bevordert de intrinsieke motivatie en daarmee de psychische gezondheid. Subsidies voor sportclubs en fitness, het stimuleren van lunchwandelen en voorlichting over inrichting van een optimale werkplek en zithouding dragen bij aan de gezondheid van de medewerker. Een belangrijke maatregel om langer doorwerken te stimuleren op organisatorisch niveau is het investeren in leeftijdsbewust personeelsbeleid. Functioneringsgesprekken vormen de basis van leeftijdsbewust personeelsbeleid omdat ze inzicht geven in mogelijkheden en wensen, en omdat ze signalen opvangen voor verminderen inzetbaarheid zodat arbeidsbelasting tijdig aangepakt kan worden. Kenmerkend voor leeftijdsbewust personeelsbeleid is de aandacht voor loopbaanontwikkeling. Er is systematisch inzicht in de oorzaken van verloop en verzuim, er worden loopbaanbegeleiding en opleidingen aangeboden. Eenzijdige functies worden afgeschaft en er wordt gewerkt met autonome taakgroepen, er zijn samenwerkingsverbanden tussen verschillende leeftijdsgroepen, er is een mobiliteitsprogramma waarbij verschillende functies op verschillende locaties worden uitgevierd. Tot slot wordt de vrees voor last-in-first-out principes wegnomen. Dit principe maakt ouderen angstig op latere leeftijd een overstap te maken. In veel organisaties ontbreekt het echter vaak nog aan kennis bij P&O-ers omtrent leeftijdsbewust personeelsbeleid. Ze weten wel dat er leeftijdsbewust personeelsbeleid moet komen, maar ze weten niet hoe dat beleid eruit moet gaan zien. Het is aan organisaties om hier door middel van trainingen en onderzoek op in te spelen. Behalve voor de onwetendheid over leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn er ook andere valkuilen waar op organisatorisch vlak voor gewaakt moet worden. De focus wordt binnen een organisatie veelal niet op lange, maar op korte termijndoelstellingen gelegd, waardoor leeftijdsbewust personeelsbeleid vaak niet (of slechts ten dele) aan bod komt. De focus op korte termijndoelstellingen is toe te schrijven aan twee verschillende redenen. Ten eerste duurt de relatie van een leidinggevende en een medewerker over het algemeen gemiddeld vier jaar. Deze periode is te kort om doelstellingen op lange termijn te halen. Ten tweede is de economische conjunctuur een bedreiging voor doelstellingen op lange termijn. Zodra het economisch minder gaat, verslapt de aandacht voor leeftijdsbewust personeelsbeleid en is de kans groot dat ouderen 24


er bij de eerste ontslagrondes uitgaan. Volgens de Finse wetenschapper Ilmarinen (2006) is deze korte termijn focus voor een organisatie zeer nadelig. Ouderen zijn moeilijk terug te krijgen wanneer het economisch weer beter gaat, bovendien lijkt het ontslaan van oudere werknemers kostenbesparend; op korte termijn leidt het vaak tot een forse kostenbesparing omdat ouderen relatief duur zijn, maar op de langere termijn kóst een het ontslaan van oudere ervaren medewerkers de onderneming juist geld. Managers die oudere werknemers laten afvloeien, hebben niet in de gaten dat zij de impliciete kennis die in mensen zit het bedrijf uitduwen. Jongere werknemers hebben gemiddeld vijf tot tien jaar nodig om deze kennis op te bouwen en daarmee tot volledige productiviteit te komen. Als oudere collega's er niet zijn om hen te coachen, duurt dat alleen maar langer. Dat gaat ten koste van de arbeidsproductiviteit in het bedrijf. Wie dus investeert in het werkvermogen van zijn oudere werknemers, vergroot uiteindelijk de productiviteit van het bedrijf. Kortom; op organisatorisch vlak zijn vele maatregelen te nemen om medewerkers te motiveren langer door te werken, waarvan investeren in leeftijdsbewust personeelsbeleid misschien wel de belangrijkste is (Nauta et al., 2004: 61-69).

2.3.3 Maatregelen op individueel niveau Ook op individueel niveau kan stereotiepe beeldvorming worden tegengaan. Zoals eerder vermeld maken ouderen zichzelf schuldig aan selffulfilling prophecy: ze gedragen zich naar de heersende beelden over oudere werknemers. De Arbodienst kan deze zelfstereotypering voorkomen door met werknemers te praten en te vragen naar de werkelijke lichamelijke en psychische gezondheid en de mogelijkheden op het werk te bespreken. De werkplek kan vervolgens optimaal ingericht worden waardoor lichamelijke klachten niet toenemen (of wegblijven). Daarnaast kan de werknemer zelf ook een belangrijke rol spelen bij het tegengaan van stereotypering. Mensen zijn, voor zover men daar invloed op heeft, zelf verantwoordelijk voor hun gezondheid. Een goede zithouding, gezonde voeding, regelmatig bewegen en een gezonde leefstijl verbeteren de gezondheid en daarmee de inzetbaarheid. Ouderen moeten een actieve en assertieve houding aannemen om stereotiepe beeldvorming te voorkomen, ze kunnen eigen verantwoordelijkheid nemen voor hun loopbaan, opleiding en wensen op het werk (Nauta et al., 2004: 70-72).

25


H3: Materiaal en data-analyse 3.1 Hoofdvraag en deelvragen In deze paragraaf worden zowel de hoofdvraag als de deelvragen die geformuleerd zijn om bij te kunnen dragen aan de beantwoording van de hoofdvraag gepresenteerd. De vragen zijn, net als het theoretische deel van de scriptie, onderverdeeld in verschillende categorieën. Om te kunnen bepalen hoe oudere medewerkers in het onderwijs gemotiveerd kunnen worden om langer door te blijven werken is het zaak eerst een goed beeld te krijgen van de huidige situatie. Vervolgens zijn er deelvragen geformuleerd omtrent kunnen en willen werken. Tot slot komen er deelvragen over klassieke en moderne motivatietheorieën aan bod. Hoofdvraag Wat kan oudere werknemers in het onderwijs motiveren om langer door te werken? Deelvragen Huidige situatie Hoe tevreden zijn de werknemers van Wellant met de huidige situatie? Kunnen werken Tot welke leeftijd kunnen ouderen in het onderwijs doorwerken? Welke factoren dragen bij aan het niet kunnen doorwerken van ouderen in het onderwijs? Kan lichter werk voor oudere werknemers in het onderwijs een rol spelen bij het langer door kunnen werken? Willen werken Tot welke leeftijd willen ouderen in het onderwijs gemiddeld doorwerken? Tot welke leeftijd verwachten oudere medewerkers in het onderwijs gemiddeld door te werken? Welke factoren spelen een rol bij de gemiddelde leeftijd waarop ouderen willen stoppen met werken? Theorieën Welke redenen zijn voor ouderen in het onderwijs van belang door te blijven werken tot de pensioengerechtigde leeftijd? Welke klassieke motivatietheorieën (of elementen hieruit) zijn van toepassing op de motivatie van oudere medewerkers in het onderwijs? Met welke factoren (zowel arbeidsvoorwaarden als inhoud van taak) kan gestimuleerd worden dat ouderen in het onderwijs langer door willen werken? 26


3.2 Onderzoeksgroep Om te kunnen onderzoeken wat oudere werknemers motiveert langer door te werken moet er eerst toegelicht worden wat er onder motiveren en onder oudere werknemers verstaan wordt. Het woord motiveren stamt uit het Latijn, wat staat voor „het in beweging brengen‟. In de 14e uitgave van de Van Dale (2005) wordt motiveren gedefinieerd als: „Van argumenten voorzien, gronden aanvoeren voor of met redenering omkleden om tot een bepaalde inspanning aan te zetten‟. Het begrip motivatie wordt omgeschreven als „het geheel van factoren waardoor gedrag gestimuleerd wordt‟. Het begrip oudere werknemers is lastiger te definiëren omdat er veel kritiek is op de definiëring van oudere werknemers aan de hand van kalenderleeftijd. Afbakening aan de hand van leeftijdsgrenzen wordt het meest gebruikt bij onderzoek naar oudere werknemers, maar de diversiteit in gehanteerde grenzen is vaak groot en niet wetenschappelijk onderbouwd waardoor er veel onduidelijkheid bestaat in de literatuur over oudere werknemers. Het probleem bij het trekken van grenzen aan de hand van kalenderleeftijd is dat individuele verschillen groot zijn. Deze verschillen worden groter naarmate mensen ouder worden, waardoor oudere werknemers een heterogene groep vormen waarbinnen de spreiding in mentale en lichamelijke gezondheid zo groot is dat leeftijd alleen een nietszeggend criterium is (Peeters et al., 2005: 229; Nauta et al., 2004: 54). Het indelen naar functionele leeftijd - een begrip dat uitdrukt hoe „oud‟ mensen zijn aan de hand van hun fysieke, psychologische en sociale verouderingsfactoren – blijkt echter ook geen indeling zonder problemen. Omdat er evenveel functionele leeftijden als functies bestaan, is het opstellen van criteria voor het meten van functionele leeftijd een onmogelijk opgave. Om deze reden adviseren Peeters et al. (2005) naar advies van Wagemakers en Quispel (2003) toch een indeling aan de hand van kalenderleeftijd te maken. Daarom zal deze indeling de manier zijn waarop oudere werknemers in deze scriptie worden onderscheidden van jongere werknemers. In dit onderzoek worden oudere werknemers gedefinieerd als werknemers ouder dan 45 jaar. Hoewel in de meeste gevallen werknemers pas vanaf hun 55ste overwegen om te stoppen met werken, is er gekozen voor de leeftijdsgrens van 45 jaar om twee redenen. Ten eerste heeft de World Health Organization (WHO) in 1993 besloten om de oudere werknemer te definiëren als 45 jaar en ouder, omdat vanaf de leeftijd van 45 jaar werknemers een verhoogde kans hebben op een afname van functionele en fysieke capaciteiten. Bovendien hanteren diverse internationale onderzoeken de grens van 45 jaar (Ybema et al., 2009: 16). Ten tweede zullen werknemers die nu ouder zijn dan 55 jaar de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd van 65 naar 67 jaar niet meer meemaken, aangezien deze verhoging waarschijnlijk pas in 2025 in zijn geheel is doorgevoerd. Werknemers tussen 45 en 55 jaar is de eerste groep werknemers die de 27


verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd wel meemaakt. Daarom is het juist van belang ook de mening van deze leeftijdsgroep mee te nemen in het onderzoek. De enquête is verspreid onder 830 medewerkers van Wellantcollege. De respondenten zijn opgedeeld in twee groepen. De eerste groep, medewerkers van 45 tot en met 54 jaar, telt 463 personen. De tweede groep, medewerkers van 55 jaar en ouder, bedraagt 367 personen. De totale groep medewerkers van 45 jaar en ouder kent 533 mannen en 297 vrouwen (64% man en 36% vrouw). Van deze groep is 35% onderwijsondersteunend personeel en 65% onderwijzend personeel. In onderstaande tabel is te zien dat de percentages respondenten in alle groepen goed aansluiten bij de daadwerkelijke percentages van de groepen. In werkelijkheid is bijvoorbeeld het percentage van werknemers in de groep van 45 tot 54 jaar ten opzichte van de groep werknemers van 55 jaar en ouder 56%. Het percentage respondenten van deze groep is ongeveer even groot; 52% van de werknemers tussen 45 en 54 jaar vulde de enquête volledig in. Dat de eigenschappen van de respondenten in verhouding zijn met de eigenschappen van de gehele groep werknemers is ook af te lezen van de percentages in de laatste kolom van de tabel. Hierin wordt het percentage werknemers weergegeven dat binnen één groep gereageerd heeft, dus bijvoorbeeld 37% van de werknemers tussen 45 en 54 heeft gereageerd. De percentages wijken niet verontrustend af van de totale respons van 39% waardoor opwegen niet nodig is. De verkregen data geven een redelijk goed beeld van de werkelijke onderzoeksgroep.

Leeftijd 45-54 55+

Totaal 463 367 830

Geslacht Man Vrouw

Totaal 533 297 830

Functie OOP OP

% 56 44 100

Respons 171 156 327

% 52 48 100

% 37 42 39

64 36 100

Respons 195 132 327

60 40 100

37 44 39

31 69 100

35 42 39

Totaal Respons 291 35 101 539 65 226 830 100 327 Tabel 2 – Vergelijking van populatie en respondenten

28


3.3 Onderzoeksmethode Het onderzoek heeft plaatsgevonden binnen een organisatie in de sector onderwijs omdat dit één van de bedrijfstakken is waarin de vergrijzing het verst is gevorderd (Bruggink, 2008: 8; Klein Hessing et al., 2009: 145). In het onderwijs is meer dan de helft van de werknemers 45 jaar of ouder (Klein Hessing et al., 2009: 145), de kans om oudere werknemers aan te treffen in deze sector is dus groot. De gemiddelde leeftijd in het onderwijs bedroeg in 2007 43.4 jaar, terwijl de gemiddelde leeftijd van de gehele werkzame beroepsbevolking in dit zelfde jaar 39.8 jaar was. In de top vijftien sterkst vergrijsde beroepen zijn twee plaatsen afkomstig uit de bedrijfstak onderwijs. Docent klassieke talen, godsdienst en cultuur zijn goed voor een vijfde plaats, docent basisonderwijs voor een 15e (Bruggink, 2008: 8-10). Binnen de onderzochte organisatie, de scholengemeenschap van het Wellantcollege, is er om een goed beeld te krijgen van de organisatie zelf, haar bedrijfsvoering en haar huidige arbeidsvoorwaarden, een oriënterend interview afgenomen met een P&O medewerker. Vervolgens zijn er enquêtes verstrekt aan alle medewerkers ouder dan 45 jaar. De eerste paar enquêtes zijn mondeling afgenomen om te controleren of de enquêtevragen goed geïnterpreteerd werden. De rest van de 830 enquêtes zijn digitaal verzonden. De vragen in de enquête zijn gebaseerd op enquête vragen uit diverse onderzoeken, onder andere onderzoek van Huiskamp, Vos & Cremer en de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA), en bestond uit een aantal verschillende onderdelen. Op basis van de rapporten van Huiskamp et al. (2008), Klein Hesseling et al. (2009) en Ybema et al. (2009) zijn er in het eerste deel van de enquête vragen geformuleerd over de achtergrond van de respondent: leeftijd, geslacht, opleidingsniveau, huidige functie, et cetera. In het tweede deel van de enquête passeren vragen over kunnen en willen werken naar aanleiding van recente literatuur, onder andere van Nauta et al., (2004), Steemers (2010) Vos & Cremer (2008) en Peeters et al. (2005), de revue. In het laatste deel van de enquête komen vragen over arbeidsvoorwaarden, werkomgeving, inhoud van werk en de leidinggevende aan bod. Deze vragen zijn met name gebaseerd op de klassieke motivatietheorieën van de grondleggers, eigenschapdenkers, procesdenkers, gedragsdenkers en taakdenkers. Hieronder zal kort besproken worden hoe de theorieën van de klassieke motivatiedenkers getoetst zijn. Om te onderzoeken of de theorie van Maslow opgaat voor oudere werknemers binnen het onderwijs, zijn er in de enquête vragen gesteld over de huidige situatie. Hiermee wordt getoetst of lagere behoeften, zoals veiligheidsbehoeften en sociale behoeften voor de werknemers 29


van Wellant vervuld zijn. De antwoorden op deze vragen worden gecombineerd met antwoorden op vragen of men behoefte heeft aan ontplooiing, ontwikkeling en waardering. Indien bij medewerkers lagere behoeften vervuld zijn, wordt gekeken of er behoefte is aan motivatie middels behoeften hoger op de piramide. Indien lagere behoeften niet vervuld zijn, wordt gekeken of er wel behoefte is aan motivatie door middel van hogere behoeften. Voor het toetsen van de theorie van Herzberg moeten werknemers bij de enquêtevraag over inhoud van werk aangeven of zij de elementen die Herzberg als satisfiers definieert (onder andere gevarieerd werk, doorgroeimogelijkheden en uitdagend werk), ook belangrijke motivatoren vinden. De dissatisfiers worden buiten beschouwing gelaten omdat deze enkel een gevoel van werkontevredenheid voorkomen, terwijl het in dit onderzoek gaat het om het creëren van werktevredenheid en motivatie. De theorie van McGregor wordt in dit onderzoek niet getoetst. De enquête is opgesteld vanuit het perspectief van de werknemer, vragen omtrent het perspectief van de leidinggevende zijn achterwege gelaten. Omdat McGregor stelt dat de visie die de leidinggevende op zijn medewerker heeft cruciaal is voor de manier van motiveren, kan uit dit onderzoek niet geconcludeerd worden of de theorie van McGregor toepasbaar is bij motivatie van oudere werknemers. Hiervoor moet onderzoek gedaan worden onder leidinggevenden. Om te onderzoeken of de theorie van eigenschapsdenker Miller ook als motivatietheorie voor oudere werknemers in het onderwijs gebruikt kan worden, is in de enquêtevraag over inhoud van werk gevraagd of oudere medewerkers met behulp van een passend takenpakket gemotiveerd kunnen worden. De theorie van de tweede eigenschapsdenker, McClelland, wordt slechts gedeeltelijk onderzocht. De behoefte om iets te bereiken - de hoofdzaak in de theorie van McClelland - is lastig te toetsen in een enquête. De behoefte aan prestatie en verwachtschap komen om die reden niet aan bod. Wel wordt er gevraagd naar één van de drie behoeftes die McClelland noemt, namelijk de behoefte aan macht. Voor het toetsen van de expectancy theory van procesdenker Vroom wordt onderzocht of vooraf erkenning beloven voor oudere werknemers motiverend is om een bepaalde taak uit te voeren. Middels enquêtevragen wordt onderzocht of oudere werknemers het belangrijk vinden van te voren te weten dat een erkenning verkregen wordt voor het uitvoeren van een bepaalde taak, en of werknemers het motiverend vinden als zij van te voren weten wat de beloning voor het uitvoeren van een taak zal zijn. De equity theory van Adams is, net als de theorie van McClelland, moeilijk te testen met een enquête. Adams‟ theorie gaat over de subjectiviteit van waarneming, waarvoor observerende studies een veel beter instrument zijn dan enquêtes. Adams‟ theorie wordt in deze studie dus niet onderzocht. Het toetsen van de goalsetting theory van gedragsdenkers Locke en Latham verloopt, net als een aantal 30


bovengenoemde theorieën, via de enquêtevraag over de inhoud van werk. In deze vraag wordt onderzocht hoe belangrijk zijn haalbare, uitdagende en specifieke doelen zijn voor de motivatie van oudere werknemers in het onderwijs. Tot slot wordt van de theorie van Hackman en Oldham gecontroleerd of de drie psychologische toestanden - zich persoonlijk verantwoordelijk voelen voor het werk, werk als waardevol en zinvol ervaren en zicht hebben op de bereikte resultaten - van belang zijn bij de motivatie van oudere werknemers. Ook de taakkenmerken die bijdragen aan vervulling van de psychologische toestanden worden getoetst. Voor het testen van de theorie van Deci wordt gekeken naar het belang van autonomie.

31


3.4 De onderzochte organisatie; beschrijving organisatie en huidig beleid De belangrijkste bron bij deze paragraaf is een interview met Anneke Maatman, (voormalig) projectleider strategische personeelsplanning bij Wellantcollege. Daarnaast is ook gebruik gemaakt van de collectieve arbeidsovereenkomst voor beroepsonderwijs en volwasseneneducatie (CAO BVE 2007-2009).

3.4.1 Algemeen Het Wellantcollege is een scholengemeenschap met 27 scholen gevestigd in NoordHolland, Zuid-Holland en Utrecht. De scholen bieden groenonderwijs aan op VMBO en MBO niveau. De scholengemeenschap bestaat uit 4 MBO scholen, 16 VMBO scholen en 7 gecombineerde scholen en zijn onderverdeeld in vijf verschillende regio‟s: Groenland, Heemland, Amstelland, Noordzeeland en Maasland. Het Wellantcollege is ontstaan vanuit verschillende kleinere scholen of scholengemeenschappen die met elkaar gefuseerd zijn. In totaal werken er ongeveer 1400 medewerkers bij Wellant en telt de scholengemeenschap ongeveer 14.000 leerlingen.

3.4.2 Organisatiestructuur In de huidige situatie heeft elke vestiging een vestigingsdirecteur, die in de meeste gevallen twee teamleiders aanstuurt: een teamleider onderbouw en een teamleider bovenbouw. Naast deze directie werken er op de vestigingen verschillende docenten en worden er een aantal administratieve functies vervuld. HRM, planning en controle, ICT, PR en communicatie wordt geregeld vanuit het servicecentrum in Houten, waar ook de bestuursraad gevestigd is. Met ingang van 1 januari 2011 komen er veranderingen in de organisatiestructuur. Om regionalisering door te voeren worden de huidige vestigingsdirecteuren vervangen door regiodirecteuren. Regiodirecteuren krijgen de verantwoordelijkheid voor de aansturing van ongeveer drie scholen, waardoor de huidige teamleiders meer de dagelijkse sturing in handen krijgen.

32


3.4.3 Arbeidcontracten Bij Wellant hebben veel werknemers een contract voor onbepaalde tijd. Dat komt omdat de ongeschreven regel binnen Wellant is dat werknemers altijd eerst een jaarcontract krijgen, waarna het contract bij goed functioneren wordt omgezet naar een contract voor onbepaalde tijd. Omdat het verloop redelijk hoog is, wil Wellant op deze manier medewerkers binden aan de school. Daarnaast werken er veel uitzendkrachten en wordt er sporadisch een gastdocent ingehuurd. Met nuluren contracten wordt niet gewerkt.

3.4.4 Salarisschalen Wellant werkt met de algemene salarisschalen voor het onderwijs. In het primair onderwijs vallen leraren onder salarisschaal LA. In het speciaal onderwijs, het voortgezet onderwijs en het MBO zijn er de schalen LB, LC en LD. Elke schaal is ingedeeld in 15 stappen. Onderwijs ondersteunend personeel wordt ingedeeld in schalen die enkel genummerd zijn. De meeste docenten op Wellant vallen onder LB, een enkeling valt onder LC. De schaal waarop een werknemer ingeschaald wordt, is afhankelijk van de schaal in zijn vorige baan. Een werknemer wordt automatisch een periodiek hoger ingeschaald dan bij zijn vorige werkgever. Daarnaast kan een werknemer na een jaarlijkse periodieke beoordeling bij goed functioneren ook een periodiek omhoog, maar als een werknemer eenmaal aan het einde van de salarisschalen zit kan hij niet verder stijgen.

3.4.5 Speciale arbeidsvoorwaarden Behalve periodieke functioneringsgesprekken, loopbaangesprekken, mogelijkheden tot het behalen van een startkwalificatie, andere vormen van scholing, en andere arbeidsvoorwaarden, wordt er bij Wellant ook van een aantal arbeidsvoorwaarden specifiek voor oudere werknemers gebruik gemaakt. Deze speciale arbeidsvoorwaarden zijn gebaseerd op de artikelen uit de CAO BVE. Ten eerste hebben werknemers vanaf 55 jaar en werknemers met een arbeidstijd van meer dan 40 jaar het recht om op één locatie te werken, ze hoeven dus niet meer op en neer te pendelen tussen verschillende locaties. Daarnaast heeft deze groep werknemers vrijstelling voor avondwerk, oudere werknemers zijn dus niet verplicht bij ouderavonden of informatieavonden aanwezig te zijn. Ook biedt de werkgever werknemers vanaf 55 jaar de keuze tussen 33


taakverlichting door toepassing van taakdifferentiatie en taakroulatie of scholing gericht op de voorbereiding op de postactieve periode aan. Voor onderwijsondersteunend personeel dat de leeftijd van 60 jaar heeft bereikt, wordt op schriftelijk verzoek de dagelijkse werktijd met een half uur verkort. Een regeling waarvan oudere werknemers van Wellant veel gebruik maken is de BAPO-regeling. De afkorting BAPO staat voor bevordering arbeidsparticipatie ouderen. Door gebruik te maken van deze regeling kiest de werknemer voor taakverlichting en taakvermindering tegen inlevering van een deel van het salaris. Tot 2008 waren de twee intredeleeftijden voor de BAPO-regeling 52 en 56 jaar. Met 52 jaar had een werknemer recht op verlaging van maximaal 170 contacturen, met 56 jaar kon de werknemer dit aantal uren verhogen tot maximaal 340 uur taakvermindering. De urenaantallen 170 en 340 zijn maxima, de werknemer kan er ook voor kiezen zijn jaartaak met een kleiner aantal uren te verminderen. Over het gedeelte van de betrekkingsomvang waarover BAPO-verlof is verleend, levert de werknemer een bepaald percentage van het salaris in. Dit percentage is afhankelijk van de maximumschaal van de functie waarin de werknemer is benoemd. Medewerkers ingeschaald in de schalen 1 tot en met 8 leveren 25% van hun salaris in, medewerkers met een salaris vanaf schaal 9 leveren 35% in. Sinds 1 januari 2008 wordt de leeftijd waarop de werknemer recht heeft op deelname aan de BAPOregeling jaarlijks met een half jaar verhoogd conform de onderstaande tabel. De rechten van de werknemers die vóór 1 januari 2008 reeds BAPO-verlof genieten, worden overigens nog wel gehandhaafd. 2008

2009

2010

2011

2012

2013

Intredeleeftijd max. 170 uur BAPO-verlof

52.5

53.0

53.5

54.0

54.5

55.0

Intredeleeftijd max. 340 uur BAPO-verlof

56.5

57.0

57.5

58.0

58.5

59.0

Tabel 3 – Veranderde intredeleeftijd BAPO-verlof

Naast de BAPO-regeling geldt voor medewerkers vanaf 52 jaar tot slot ook een seniorenregeling. Onderwijzend personeel van 52 tot en met 55 jaar ontvangt één dag extra verlof, onderwijzend personeel vanaf 56 jaar krijgt anderhalve dag verlof extra. Voor onderwijs ondersteunend personeel geldt de seniorenregeling als volgt: 52 en 53 jaar: 1 dag extra verlof: 54 en 55 jaar: 2 dagen extra verlof: vanaf 56 jaar: 3 dagen extra verlof. Taakverlichting wordt voor oudere werknemers aangeboden door middel van de BAPOregeling en andere bovenstaande speciale arbeidsvoorwaarden. Van taakroulatie of een ander takenpakket is echter nauwelijks sprake. De voornaamste functie van een docent is en blijft nou eenmaal lesgeven. De enige manier waarop Wellant oudere docenten een ander takenpakket aanbiedt is via mentoraat of decaanschap. Ouderen kunnen in deeltijd een functie als decaan of 34


mentor vervullen, en daardoor minder lesuren geven. Indien een oudere werknemer toe is aan andere taken, heeft hij wel altijd de mogelijkheid te solliciteren op een andere functie binnen Wellant, maar van een aangepast takenpakket is niet echt sprake.

3.4.6 Gezondheidsbeleid en overheidsregelingen Hoewel in de cao staat dat scholen moeten streven naar dusdanige arbeidsomstandigheden dat daarin liggende oorzaken voor verzuim wegens arbeidsongeschiktheid en ziekte zo veel mogelijk worden weggenomen, wordt er volgens mw. Maatman binnen Wellant geen echt gezondheidsbeleid gevoerd. Op het servicecentrum in Houten wordt bijvoorbeeld met flexplekken gewerkt. Alle werknemers zijn vrij om in te loggen waar ze willen, niemand heeft een vaste plek. Dit biedt vrijheid en samenwerkingsperspectief, maar wat betreft stimulering van gezondheid laat het te wensen over. Voor de één is de tafel te hoog, voor de andere te laag, wat ten koste gaat van een goede zithouding. Door de flexplekken kunnen medewerkers geen ideale werkplek voor zichzelf creëren. Bovendien geeft mw. Maatman aan dat enkele vestigingen redelijk verouderd zijn. Daarnaast voert Wellant geen echt leeftijdsbewust personeelsbeleid. Wellant speelt dan ook niet in op de regelingen van de overheid die het behoud van oudere werknemers stimuleren. Zowel van de subsidieregeling leeftijdsbewust personeel als van premiekorting, waarbij de organisatie korting krijgt als het mensen van 50 jaar en ouder in dienst neemt, wordt geen gebruik gemaakt.

3.4.7 Toekomst Momenteel voert Wellant nog geen leeftijdsbewust personeelsbeleid, maar de organisatie is wel bereid om maatregelen te treffen om oudere mensen langer in dienst te houden. De uitstroom oudere medewerkers is over niet al te lange tijd zeer groot. Aan de andere kant is de arbeidsmarkt in het onderwijs krap, dus is het noodzakelijk om oudere medewerkers te behouden. Mw. Maatman is overigens van mening dat het niet alleen noodzakelijk, maar ook belangrijk is dat medewerkers tot na hun 65ste doorwerken. Oudere mensen kunnen jongere mensen coachen, en andersom. Mensen van elkaar laten leren biedt perspectief voor de organisatie. Daarnaast kunnen ouderen als ze fit zijn volgens mw. Maatman, net als hun jongere collega‟s gewoon een goede bijdrage leveren. Dit geldt zeker voor docenten; de kennis die zij ooit opgedaan hebben blijft, en met voldoende bijscholing blijven ouderen up to date, waardoor zij nog 35


goed voor de klas kunnen staan. Mw. Maatman maakt hierbij wel de kanttekening dat ze vijf volle dagen werken voor 65-jarigen wel veel gevraagd vindt, maar deeltijd blijven doorwerken na 65 moet zeker gestimuleerd worden.

36


3.5 Kwantitatief onderzoek; resultaten enquête De resultaten gepresenteerd in deze paragraaf zijn verkregen uit de enquête gehouden onder medewerkers van 45 jaar en ouder, werkzaam bij het Wellantcollege. De onderzochte populatie is niet representatief voor alle oudere werknemers. Om deze reden zijn de resultaten van het onderzoek niet te generaliseren naar alle oudere werknemers, de resultaten kunnen echter wel beschouwd worden als koploper voor de toekomst voor oudere medewerkers binnen VMBO en MBO scholen. Voor cijfers en andere aanvullende informatie zoals significantie, standaarddeviatie, standaardfout of 95%-betrouwbaarheidsinterval wordt verwezen naar de tabellen in de bijlage.

3.5.1 Huidige situatie Om een goed beeld te krijgen van de huidige situatie is de werknemers van Wellant gevraagd de huidige arbeidsvoorwaarden te beoordelen, aan te geven hoe veilig zij zich voelen op de werkvloer, en iets te zeggen over hun relaties met collega‟s en de leidinggevende. Op basis van deze factoren kan er een beeld geschetst worden van de huidige situatie binnen Wellant en kan er antwoord gegeven worden op de vraag hoe tevreden de werknemers van Wellant met de huidige situatie zijn. Arbeidsvoorwaarden Aan de werknemers van Wellant is de gevraagd een rapportcijfer toe te kennen aan verschillende arbeidsvoorwaarden. In onderstaande figuur zijn de resultaten weergegeven, in tabel 1 in de bijlage zijn de exacte cijfers terug te vinden. De vijf arbeidsvoorwaarden die gemiddeld het hoogst beoordeeld werden zijn respectievelijk: de dertiende maand, werkzekerheid, deeltijdwerk, pensioenregeling en de BAPO-regeling. Vijf arbeidsvoorwaarden die allen een onvoldoende scoorden zijn: prestatiebeloning, loopbaanmogelijkheden, taakverlichting, de mogelijkheid om zelf arbeidsvoorwaarden samen te stellen en vrijstelling van avondwerk. Over deze arbeidsvoorwaarden zijn de werknemers van Wellant dus het minst te spreken. Dat het aantal respondenten niet bij alle variabelen 327 is, heeft te maken met het feit dat men ook de mogelijkheid had niet van toepassing te kiezen, wanneer de genoemde arbeidsvoorwaarden niet aan de orde waren. Naast het gemiddelde bij continue variabelen is het ook van belang iets te zeggen over de spreiding van de observaties. Deze spreiding is weergegeven met behulp van de standaarddeviatie. De waarde van de standaarddeviatie geeft aan dat tweederde van de 37


waarnemingen binnen deze standaardafstand van het gemiddelde ligt. De standaarddeviatie bij de beoordeling van de dertiende maand is 1.5, wat betekent dat tweederde van de werknemers hun huidige dertiende maand met ten minste een 6.2 en als hoogste met een 9.2 beoordeeld hebben. 7,7

Dertiende maand

7,3

Werkzekerheid

7,3

Deeltijdwerk

6,8

Pensioenregeling

6,6

BAPO

6,5

Flexibele werktijden

6,4

Zorgverlof

6,4

Overleg met werkgever

6,3

Opleidingsmogelijkheden

6,3

Functioneringsgesprekken

6,1

Salaris

5,9

Ouderschapsverlof

Totaal 45 tot 55

5,9

Educatief verlof

55 en ouder

5,8

Langdurig verlof

5,6

Taakomschrijving

5,5

Gezondheidsbeleid

5,4

Thuiswerkregeling

5,3

Reiskostenvergoeding

5,0

Vrijstelling van avondwerk

4,9

Zelf arbeidsvw samenstellen

4,8

Taakverlichting

4,5

Loopbaanmogelijkheden

4,3

Prestatiebeloning

5,9

Gemiddelde

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Figuur 1: Beoordeling huidige arbeidsomstandigheden, schaal 1-10

38


In hoeverre deze resultaten gelden voor de hele doelpopulatie, ofwel in hoeverre deze resultaten te generaliseren zijn naar alle werknemers kan afgelezen worden aan de hand van de 95%-betrouwbaarheidsinterval. De 95%-betrouwbaarheidsinterval impliceert dat men met 95% zekerheid kan stellen dat het werkelijke cijfer voor dertiende maand, dus het cijfer van alle werknemers van het Wellant van 45 jaar en ouder, ergens ligt tussen 7.5 en 7.9.1 Hele grote verschillen in de beoordeling van arbeidsvoorwaarden zijn er niet te vinden tussen medewerkers van 45 tot 55 jaar en medewerkers van 55 jaar en ouder, behalve bij de beoordeling van de BAPO-regeling. Medewerkers jonger dan 55 beoordelen deze arbeidsvoorwaarde gemiddeld met een 5.2, terwijl medewerkers van 55 jaar en ouder een 7.5 toekennen. Dit grote verschil in beoordeling kan verklaard worden door de in 2008 verschoven leeftijdsgrens zoals besproken in vorige paragraaf. Het gemiddelde cijfer van alle arbeidsvoorwaarden samen is een krappe voldoende, namelijk een 5.9. De groep 55-plussers is over het algemeen positiever dan de medewerkers jonger dan 55 jaar; de oudere groep kent gemiddeld een 6.1 toe aan de arbeidsvoorwaarden, terwijl de jongeren gemiddeld een 5.7 geven. Deze cijfers komen overeen met de resultaten die verkregen zijn uit de vraag hoe tevreden de werknemer in het algemeen is met de huidige arbeidsomstandigheden. De antwoordmogelijkheden werden weergegeven in een schaal van 1 tot 5, waarbij het cijfer 1 staat voor zeer ontevreden en het cijfer 5 voor zeer tevreden. De gemiddelde score was 3.4, wat betekent dat men gemiddeld tussen neutraal en tevreden is over de huidige arbeidsomstandigheden. Uit de resultaten van deze vraag worden de constateringen van de vorige vraag bevestigd; de score van de oudere groep medewerkers bedroeg 3.6 tegenover de score van 3.3 onder de jongere groep medewerkers.2 Werknemers ouder dan 55 jaar zijn gemiddeld iets meer tevreden met hun huidige arbeidsvoorwaarden dan de werknemers jonger dan 55 jaar. Hier kan sprake zijn van een selectie effect; oudere medewerkers die niet tevreden waren, zijn al met pensioen gegaan en de tevreden medewerkers zijn overgebleven. Veiligheid Op de vraag of de medewerker zich veilig voelt op het werk gaf geen enkele medewerker het antwoord nee, nooit. Slechts drie medewerkers vermelden dat zij zich meestal niet veilig voelen. Maar liefst 60% van de medewerkers voelt zich altijd veilig op de werkvloer, bijna 40% voelt zich meestal wel veilig. Uit figuur 2 blijkt daarnaast dat ouderen zich gemiddeld genomen nog iets veiliger voelen dan jongeren.3 Bijlage tabel 1 Bijlage tabel 2 3 Bijlage tabel 3 1 2

39


60

Ja, altijd 39

Meestal wel

Totaal 45 tot 55 55 en ouder

1

Meestal niet

0

Nee, nooit

0

10

20

30

40

50

60

70

Figuur 2: Veiligheid op de werkvloer, weergegeven in percentages

Relatie met collega’s en leidinggevende De overgrote meerderheid van de werknemers van Wellant geeft aan goed contact te hebben met hun collega‟s. Slechts drie medewerkers hebben geen goed contact met collega‟s, de rest van de werknemers (99%) heeft wel goed contact.4 Ook de relatie met de leidinggevende wordt over het algemeen als goed beschouwd. Slechts 10% van de medewerkers heeft naar eigen zeggen geen goed contact met hun leidinggevende. Gemiddeld geven jongeren iets vaker dan ouderen aan een goede relatie met hun leidinggevende te hebben, maar dit verschil is niet erg groot, respectievelijk 92% versus 88%.5 Hoewel de cijfers aangeven dat de meeste relaties tussen leidinggevende en werknemer goed zijn, blijkt uit een aantal antwoorden op de open vraag „heeft u nog opof aanmerkingen‟ die de geënquêteerden aan het eind van de enquête gesteld werd, dat een slechte relatie met een leidinggevende behoorlijk negatieve gevolgen heeft voor de motivatie van de medewerker. “De roep om extra ondersteuning van collega's wordt niet gehonoreerd. Er wordt niet eens naar geluisterd.”, “Doctrines en uitgangspunten worden opgedrongen en opgelegd.” en “Op dit moment wil ik niet op mijn vestiging door blijven werken tot op latere leeftijd, omdat mijn leidinggevende mij afbrand op haar eigen interpretatie van zinnen die ik gezegd zou hebben.” zijn enkele voorbeelden die genoemd werden om de slechte relatie te bevestigen. Om dieper op de relatie tussen werknemer en leidinggevende in te gaan, werden de werknemer ook vragen gesteld over het handelen van hun leidinggevende. Uit deze gegevens blijkt dat 35% van de werknemers goed met hun leidinggevende kan overleggen over hun 4 5

Bijlage tabel 4 Bijlage tabel 5

40


arbeidsvoorwaarden, 25% geeft aan dit niet te kunnen. Hierbij is er vrijwel geen onderscheid tussen de oudere en jongere groep werknemers.6 Over het takenpakket kan met de leidinggevende veel beter worden gesproken; maar liefst 60% van de werkgevers geeft aan dit te kunnen doen en slechts 16% geeft aan dit niet te kunnen.7 Dat er niet in alle gevallen overlegd wordt over de inhoud van het takenpakket blijkt uit de volgende quote van een van de werknemers. “Op het Wellant ga je de vakantie in zonder te weten wat je volgend jaar gaat doen. Om maar een voorbeeld te noemen.” De leidinggevende biedt in de helft van de gevallen mogelijkheden tot ontwikkeling en ontplooiing van de werknemer. Van de medewerkers zegt 18% echter geen ontwikkelingsmogelijkheden van de leidinggevende aangeboden te krijgen.8 Wat betreft het geven van feedback komen ongeveer dezelfde percentages naar voren: 48% van de werknemers zegt voldoende feedback van de werkgever te ontvangen, 22% ontvangt naar eigen zeggen niet voldoende feedback.9 Tot slot geeft maar liefst 74% van de medewerkers (jongeren nog iets meer dan ouderen) aan dat zij het belangrijk vinden waardering te krijgen van hun leidinggevende voor het werk dat zij uitvoeren.10 Het is daarom opvallend dat slechts 16% van de medewerkers aangeeft harder te willen werken als ze weten dat de leidinggevende ze hierom nog meer zal waarderen.11 Visie van leidinggevende De medewerkers van Wellant werd tevens een aantal stellingen voorgelegd waaruit meer informatie naar boven komt over de visie van de leidinggevende over langer doorwerken, gezien uit de ogen van de werknemers. Zowel in tabel 12 tot en met 14 als in figuur 7 tot en met 9 in de bijlage worden deze visies weergegeven. Op de vraag of de leidinggevende het belangrijk vindt dat de medewerker tot zijn 65ste blijft doorwerken, geeft slechts 8% van de medewerkers een bevestigend antwoord. 14% van de medewerkers weet dat de leidinggevende het niet belangrijk vindt dat zij tot 65-jarige leeftijd doorwerken, 21% is neutraal en maar liefst 58% weet het antwoord op deze vraag niet. Onder de jongere groep weet een nog groter percentage geen antwoord te geven op bovenstaande vraag.12 Dit bevestigd het gebrek aan lange termijn doelstellingen. Om verder in te gaan op het voorgaande, is de vraag gesteld of de leidinggevende wel eens uitgesproken had dat hij het belangrijk vindt dat de medewerker tot 65 blijft werken. Bijlage tabel 6 en figuur 1 Bijlage tabel 7 en figuur 2 8 Bijlage tabel 8 en figuur 3 9 Bijlage tabel 9 en figuur 4 10 Bijlage tabel 10 en figuur 5 11 Bijlage tabel 11 en figuur 6 12 Bijlage tabel 12 en figuur 7 6 7

41


Volgens 37% van de medewerkers heeft de leidinggevende dit nog nooit uitgesproken. Bij slechts 4% van de medewerkers heeft de leidinggevende het wel uitgesproken dat hij doorwerken tot 65 belangrijk vindt, 44% weet het niet. Van de dertien medewerkers (4%) die bevestigden dat hun werkgever heeft aangegeven het belangrijk te vinden dat hun medewerker tot 65 doorwerkt, was verreweg het merendeel ouder dan 55 jaar.13 Het is dus duidelijk dat er binnen Wellant niet alleen weinig gesproken wordt over langer doorwerken, áls het al gebeurd, gebeurd het bijna alleen onder oudere werknemers, dus pas wanneer het einde al bijna in zicht is. Waarom leidinggevende het tot 65 jaar doorwerken van zijn medewerkers niet bespreekt of niet belangrijk vindt, is in deze scriptie niet onderzocht. De gevonden resultaten komen echter wel overeen met eerder onderzoek die het stereotiep denken van leidinggevenden bevestigen. Slechts 8% van de medewerkers kan bevestigen dat hun leidinggevende het belangrijk vindt dat werknemers doorwerken tot hun 65 ste levensjaar. In onderzoek van onder andere Visser en zijn collega‟s (2003), Ybema et al. (2009) en Klein Hessing et al. (2009) lag het percentage leidinggevenden dat doorwerken tot 65 belangrijk vindt iets hoger, rond 20%. Dit verschil kan verklaard worden doordat bij die onderzoeken de leidinggevende zelf aan het woord kwam, en in dit onderzoek werknemers voor de leidinggevende spraken. Desalniettemin kan toch gesteld worden dat ook de leidinggevenden van Wellant niet laten blijken dat ze belang hechten aan het langer doorwerken van ouderen. Waarschijnlijk zijn ook binnen Wellant leidinggevenden dus niet van mening dat ouderen net zo inzetbaar zijn als jongeren. De schuld van het niet bespreken van de gewenste leeftijd waarop uit dienst getreden zal worden, kan echter niet alleen in de schoenen van de leidinggevende worden geschoven. Ook werknemers blijken liever op korte dan op lange termijn te plannen: “Ik heb nog nooit gesproken over mijn werk als ik 65+ ben. Dat duurt nog veel te lang. Belangrijker zijn de taken van volgend jaar”. Bovendien maken enkele oudere werknemers van Wellant zich ook schuldig aan selffulfilling prophecy: “Ik weet niet of het in het belang van de leerlingen is, dat zij les krijgen van iemand van 67 jaar. Ik denk dat voor de meeste mensen deze generatiekloof te groot wordt”. Kort samengevat Op de vraag hoe tevreden de werknemers van Wellant met de huidige situatie zijn kan het volgende samenvattende antwoord worden gegeven. Medewerkers geven hun huidige arbeidsvoorwaarden het rapportcijfer 5.9, waarmee een krappe voldoende wordt gescoord. Over de dertiende maand, de werkzekerheid, de mogelijkheid tot deeltijdwerk, de pensioenregeling en de BAPO-regeling zijn de werknemers het meest positief, waarbij de kanttekening gemaakt moet 13

Bijlage tabel 13 en figuur 8

42


worden dat het hoge cijfer voor de BAPO-regeling enkel bepaald wordt door de goede beoordeling van 55-plussers. De mogelijkheden voor Wellant om het gemiddelde cijfer voor arbeidsvoorwaarden op te krikken, liggen vooral bij prestatiebeloning, loopbaanmogelijkheden, taakverlichting, de mogelijkheid om zelf arbeidsvoorwaarden samen te stellen en vrijstelling van avondwerk, aangezien deze arbeidsvoorwaarden allemaal onvoldoende beoordeeld zijn. Wat betreft veiligheid op de werkvloer scoort Wellant zeer goed, meer dan 99% van de werknemers voelt zich meestal of altijd veilig binnen de organisatie. Ook blijken de onderlinge contacten tussen collega‟s en de relatie met de leidinggevende over het algemeen goed te zijn. Wel blijkt dat niet alle werknemers even goed met hun leidinggevende kunnen overleggen over hun arbeidsomstandigheden en takenpakket. Ongeveer de helft van de werknemers is van mening dat ze genoeg feedback ontvangen en dat de leidinggevende genoeg mogelijkheden biedt voor ontwikkeling en ontplooiing. De visie van de leidinggevende over langer doorwerken is voor heel veel werknemers onbekend. Slechts 8% van de werknemers weet dat de leidinggevende doorwerken tot 65 jaar belangrijk vindt. Omdat de gegevens verkregen zijn via de werknemers en niet vanuit de leidinggevende zelf kan hier enkel de voorzichtige conclusie getrokken worden dat leidinggevenden van Wellant, net als veel leidinggevenden in Nederland met hen, stereotiep denken over oudere medewerkers. Wat wel met zekerheid geconcludeerd kan worden is dat de meeste leidinggevenden het in ieder geval niet uitten dat ze belang hechten aan het langer doorwerken van ouderen. Kortom; de medewerkers van Wellant zijn over het algemeen redelijk tevreden met de huidige situatie, maar op sommige punten liggen er zeker mogelijkheden voor verbetering.

3.5.2 Kunnen werken In deze paragraaf wordt middels de verkregen data getracht antwoord te geven op de vragen tot welke leeftijd ouderen in het onderwijs kunnen doorwerken en welke factoren bijdragen aan het niet kunnen doorwerken. Ook de vraag of lichamelijk en geestelijk lichter werk een rol kan spelen bij langer door kunnen werken zal geprobeerd worden te beantwoorden. Kunnen werken Kunnen werken is zowel in de literatuur als in de enquête omschreven als de mogelijkheid om door te kunnen werken. Kunnen werken wordt bepaald door externe, niet door de medewerker zelf gekozen factoren, zoals gezondheids- of andere klachten. Het percentage werknemers dat aangeeft gezien de huidige gezondheid tot 67 jarige leeftijd door te kunnen 43


werken is hoog, 78%.14 De overige 22% van de medewerkers is gevraagd wat de reden is voor het niet in staat zijn tot 67 jaar door te kunnen werken. Met een percentage van 48%, af te lezen in figuur 4, is de voornaamste reden hiervoor te vinden in lichamelijke klachten zoals gewrichtsklachten, schouderklachten, rugklachten of chronische ziektes. Bij 23% van de medewerkers is de reden dat zij niet door kunnen werken tot hun 67ste mentaal van aard. Zij hebben dusdanig last van concentratiestoornissen, slaapproblemen, vergeetachtigheid en vermoeidheid dat zij zichzelf niet in staat achten tot 67 jaar door te kunnen werken. 16% heeft last van psychische klachten zoals stress, overspanning, burn-out en depressie, bij 14% zijn de klachten van geheel andere aard.15 Wel tot 67 kunnen doorwerken

22%

Lichamelijke klachten Mentale klachten Psychische klachten

78%

Anders

Figuur 3: Wel en niet tot 67 door kunnen werken, weergegeven in percentages

60 50

57 48

40 Tot 67 jaar

30 23

20

Tot 65 jaar

24 20 16

14

10 0

0 Lichamelijke klachten

Mentale klachten

Psychische klachten

Anders

Figuur 4: Redenen om niet door te kunnen werken, weergegeven in percentages

De 71 medewerkers (22%) die aangaven niet in staat te zijn tot hun 67ste door te werken is gevraagd of zij wel tot 65 jarige leeftijd door kunnen werken. 35% geeft hierop een bevestigend antwoord.16 Bij elkaar opgeteld betekent dit, dat 86% van de medewerkers van Wellant tot 65 jarige leeftijd door kunnen werken, slechts 14% kan dit om verschillende redenen niet. Bij deze Bijlage tabel 15 Bijlage tabel 16 16 Bijlage tabel 17 14 15

44


14% zijn lichamelijke klachten wederom de meest genoemde reden, gevolgd door psychische klachten en mentale klachten. Zoals af te lezen in figuur 4 en 5 worden andere redenen door deze groep mensen niet genoemd.17 14%

Wel tot 65 kunnen doorwerken Lichamelijke klachten 86%

Mentale klachten Psychische klachten

Figuur 5: Wel en niet tot 65 door kunnen werken, in percentages

Lichter werk De 71 medewerkers (22%) die aangaven niet tot 67 jarige leeftijd door te kunnen werken werd gevraagd of zij hiertoe wel in staat zouden zijn als hun werkzaamheden zowel lichamelijk als geestelijk minder belastend zouden zijn. De meerderheid (61%) geeft hierop een ontkennend antwoord.18 Blijkbaar zijn de klachten van deze medewerkers al dusdanig ernstig dat minder zwaar werk geen verschil meer maakt, het kwaad is al geschied. De 45 medewerkers (61%) die bij deze vraag ontkennend antwoordde, is vervolgens dezelfde vraag gesteld met het enige verschil dat het in tweede instantie ging om het doorwerken tot 65 jaar in plaats van tot 67 jaar. Het grootste deel van deze werknemers zei ook niet in staat te zijn tot 65 jaar door te werken.19 Hoewel een bepaalde groep werknemers dus niet meer te redden valt met lichamelijk en geestelijk minder belastend werk, kan dit voor een andere groep werknemers wel een optie zijn om langer doorwerken te stimuleren. In totaal zegt 51% van de werknemers die aangaven niet tot hun 67ste door te kunnen werken dat zij wel tot hun 65ste door kunnen werken indien het werk zowel lichamelijk als geestelijk minder zwaar is. Hoewel aanpassingen omtrent werk voor 49% van de werknemers geen nut heeft, kan het voor de andere, iets grotere, helft werknemers wel zorgen voor langere inzetbaarheid, dus interessant voor de organisatie.

37% 49%

Tot 67 Niet tot 67, wel tot 65 Niet tot 67 en niet tot 65

14%

Figuur 6: Kunnen doorwerken met lichamelijk en geestelijk lichter werk, weergegeven in percentages Bijlage tabel 18 Bijlage tabel 19 19 Bijlage tabel 20 17 18

45


Kort samengevat Omtrent kunnen werken kunnen de volgende conclusies getrokken worden. Een grote meerderheid (78%) van de werknemers geeft aan dat zij, hun huidige gezondheid in acht genomen, door te kunnen werken tot 67 jaar. Zelfs 86% van de medewerker van Wellant kan tot 65 jaar doorwerken. Dit percentage ligt vele malen hoger dan het landelijke gemiddelde van 53%. In alle gevallen blijken lichamelijke klachten de voornaamste factoren te zijn die kunnen doorwerken onmogelijk maken. Mentale klachten spelen een belangrijke rol bij het niet kunnen doorwerken tot 67. Werknemers die aangeven ook niet te kunnen doorwerken tot 65 jaar hebben vooral last van psychische klachten. Indien werk zowel geestelijk als lichamelijk lichter zou zijn, zou 49% van de mensen die aangaven niet langer door te kunnen werken, nog steeds niet geholpen zijn. Bij deze groep mensen zijn de klachten al dusdanig aanwezig dat lichter werk geen uitweg kan bieden. 51% van de mensen die in eerste instantie aangaven niet door te kunnen werken, kunnen dat wel als het werk zowel lichamelijk als geestelijk lichter is. Voor deze groep mensen heeft het voor de organisatie dus wel degelijk zin om werk aan te passen. In het onderzoek naar hoe medewerkers gemotiveerd kunnen worden langer door te werken zal deze conclusie wel degelijk meegenomen worden, maar er zal meer aandacht besteed worden aan andere elementen, omdat de groep die aangaf niet tot 67 door te kunnen werken redelijk klein was, slechts 22%.

46


3.5.3 Willen werken Uit de data verkregen antwoorden op vragen omtrent willen werken zullen in deze paragraaf aan bod komen. De vraag tot welke leeftijd ouderen in het onderwijs gemiddeld willen doorwerken zal beantwoord worden, net als de vraag tot welke leeftijd medewerkers gemiddeld verwachten door te werken. Ook zal er nader ingegaan worden op de factoren die een rol spelen bij de gemiddelde leeftijd waarop ouderen willen stoppen met werken. Willen werken Gemiddeld willen de werknemers van Wellant tot het 63ste levensjaar doorwerken. De groep 55-plussers wil gemiddeld nog iets langer door dan de groep medewerkers tussen 45 en 55 jaar, respectievelijk tot 63.3 en 63.0 jaar.20 35% van de medewerkers wil tot het 65ste levensjaar doorwerken, slechts 10% wil tot 67 jaar doorwerken. Geconcludeerd kan worden dat, indien de medewerkers van Wellant volledig het heft in eigen hand zouden hebben, maar liefst 65% voor het 65ste levensjaar wil stoppen met werken. Hoewel het percentage dat tot 65 jaar door kan werken bij Wellant veel hoger is dan het landelijke gemiddelde van 53%, ligt het percentage van werknemers dat door wil werken tot 65 lager dan het gemiddelde; 35% ten opzichte van de landelijke 42%.21 De verwachting van de gemiddelde leeftijd tot wanneer er doorgewerkt moet worden, ligt hoger dan wat medewerkers daadwerkelijk zouden willen. De medewerkers van Wellant verwachten gemiddeld tot 64.3 jaar door te werken. Onder de groep werknemers tussen 45 en 55 jaar is deze verwachting iets hoger (64.7) dan bij de groep 55-plussers (63.9).22 62% van de medewerkers verwacht door te werken tot 65 jaar en 17% verwacht door te werken tot 67 jaar. De verwachting door te werken tot 65 jaar wordt door beide leeftijdsgroepen ongeveer gelijk ingeschat, maar met name de jongere groep werknemers verwacht tot 67 door te werken (28%), van de oudere groep werknemers verwacht slechts 5% tot 67 door te werken.23 Dit verschil in verwachting is niet moeilijk te verklaren. Tegen de tijd dat de huidige 55-plussers 65 zijn, is de verhoogde AOW-leeftijd nog niet ingevoerd. De groep werknemers van 55 jaar en jonger krijgt daar voor een groot deel wel mee te maken. Vandaar dan hun verwachtingspatroon daar nu al op aangepast is.

Bijlage tabel 21 Bijlage tabel 22 22 Bijlage tabel 23 23 Bijlage tabel 24 20 21

47


Om te onderzoeken welke onafhankelijke variabelen invloed hebben op de gemiddelde leeftijd waarop werknemers willen stoppen met werken is een multiple regressie gedraaid met verschillende onafhankelijke variabelen. In onderstaande tabel is af te lezen dat geen enkele onafhankelijke variabele in deze multiple regressie significant is.

Constante Leeftijd in jaren Geslacht (man = 0) Ref: vrouw Opleidingsniveau (laag = 0) Ref: hoog Kinderen thuis (Geen = 0) Ref: wel thuiswonende kinderen Partner baan (wel = 0) Ref: Partner geen baan Aantal uren zorgtaken per week FTE Aantal uren overwerk per week Aantal jaren Werkzaam bij Wellant Aantal jaren Werkzaam in functie Leidinggeven (Ja = 0) Ref: Geen leidinggevende OP of OOP (OP = 0) Ref: OOP Contract (Onbepaalde tijd = 0) Ref: Bepaalde tijd

b 60,127*** (1,846) 0,057 (0,032) -0,362 (0,303) 0,062 (0,379) 0,364 (0,298) 0,434 (0,288) -0,012 (0,015) -0,326 (0,277) 0,046 (0,032) -0,013 (0,015) -0,002 (0,015) 0,091 (0,358) 0,325 (0,349) 0,391 (0,440)

Beta 0,129 -0,082 0,011 0,084 0,093 -0,051 -0,070 0,094 -0,065 -0,013 0,017 0,069 0,056

Tabel 4 - Uitdraai multiple regressie analyse a. Afhankelijke variabele: Gemiddeld willen doorwerken b = ongestandaardiseerde regressiecoëfficiënt (met standaardfout) Beta = gestandaardiseerde regressiecoëfficiënt *p < .05 (bij tweezijdige toetsing) **p < .01 (bij tweezijdige toetsing) ***p < .001 (bij tweezijdige toetsing)

Vervolgens zijn voor de onafhankelijke variabelen individuele logistische regressieanalyses gedraaid. Ook bij de individuele logistische regressieanalyses bleken de meeste onafhankelijke variabelen geen significant effect te hebben op de gemiddelde leeftijd waarop oudere medewerkers in het onderwijs willen doorwerken. Deze variabelen hebben dus geen invloed op de gemiddelde leeftijd tot wanneer men wil doorwerken. 24 Een onafhankelijke variabele die niet alleen een hoge correlatie vindt maar ook significant bleek, is het wel of niet hebben van een partner met een betaalde baan. Werknemers die een partner hebben die ook werkt, willen 24

Bijlage tabel 25 t/m 35

48


gemiddeld tot 63.0 doorwerken. Werknemers zonder partner of met een partner zonder betaalde baan willen gemiddeld een half jaar langer doorwerken, tot 63.5. Er is dus een significantie relatie tussen het al dan niet hebben van een partner met een betaalde baan en leeftijd waarop men wil stoppen met werken.25 Ook het effect van leeftijd heeft effect op de gemiddelde doorwerkleeftijd is significant. Elk jaar dat een werknemer in leeftijd toeneemt, zal hij gemiddeld een halve maand langer willen werken.26 Dit effect lijkt niet erg groot, maar als we een medewerker van 45 met een medewerker van 60 vergelijken, zal de medewerker van 60 gemiddeld zeven en een halve maand langer door willen werken dan de medewerker van 45. Hier is waarschijnlijk sprake van een selectie effect; sommige oudere medewerkers zijn al met pensioen gegaan, de „welwillende‟ medewerkers zijn overgebleven. Arbeidsvoorwaarden Aan de medewerkers van Wellant is gevraagd of zij met hun huidige arbeidsvoorwaarden willen doorwerken. 43% van alle medewerkers geeft aan dat ze met de huidige arbeidsvoorwaarden tot 65 jarige leeftijd willen doorwerken27, slechts 18% van alle medewerkers wil met de huidige arbeidsvoorwaarden tot 67 doorwerken. 28 De meerderheid van de werknemers (57%) wil dus niet met de huidige arbeidsvoorwaarden tot hun 65ste doorwerken.29 Gezien het gemiddelde cijfer dat aan arbeidsvoorwaarden toegekend werd is dit niet vreemd. Het cijfer 5.9 geeft aan dat de medewerker de huidige arbeidsomstandigheden nog maar net voldoende vindt, maar blijkbaar niet voldoende om tot 65 jaar mee door te werken. Hier liggen mogelijkheden voor Wellant om te investeren in oudere werknemers. Takenpakket Behalve naar door willen werken met huidige arbeidsomstandigheden is er ook gevraagd naar door willen werken met het huidige takenpakket. Wederom geeft 43% van de medewerkers van Wellant aan dat zij door willen werken tot 65 jaar. Slechts 21% wil met het huidige takenpakket ook doorwerken tot 67 jaar.30 Voor bijna de helft van de medewerkers die aangaven niet met het huidige takenpakket tot 65 jaar door te willen werken, geldt dat ze wél tot 65 door willen werken indien het takenpakket aangepast wordt.31 Hoewel voor iets meer van de

Bijlage tabel 36 Bijlage tabel 37 27 Bijlage tabel 39 28 Bijlage tabel 38 29 Bijlage tabel 39 30 Bijlage tabel 41 31 Bijlage tabel 42 25 26

49


medewerkers dit niet opgaat, kan het aanpassen van het takenpakket wel degelijk een manier zijn om oudere medewerkers te motiveren langer door te werken. Aan de medewerkers van Wellant is tot slot gevraagd of ze eventueel tot hun 65ste willen doorwerken in een andere functie: 46% ziet dit wel zitten, 55% wil dit niet. Van de werknemers wil 39% eventueel wel doorwerken bij een andere onderwijsinstelling, en 33% wil wel tot 65 jaar doorwerken in een geheel andere bedrijfstak.32 Kort samengevat Kort samengevat willen medewerkers van Wellant gemiddeld tot het 63ste levensjaar doorwerken. 35% van de medewerkers wil tot het 65ste levensjaar doorwerken, slechts 10% wil tot 67 jaar doorwerken. Deze percentages liggen lager dan de landelijke gemiddeldes. De gemiddelde leeftijd tot wanneer werknemers verwachten door te werken (64.3 jaar) ligt hoger dan de gemiddelde leeftijd tot wanneer ze zouden willen doorwerken. De groep 55-plussers wil gemiddeld langer doorwerken dan de groep 45- tot 55-jarigen, maar deze laatste groep verwacht wel langer door te werken. Deze verhoogde verwachting onder 45- tot 55-jarigen is te verklaren doordat deze groep te maken gaat krijgen met de verhoging van de AOW-leeftijd, terwijl de huidige 55plussers aan deze nieuwe regelingen ontkomt. De factor die een belangrijke rol speelt bij de gemiddelde leeftijd waarop ouderen willen stoppen met werken is het wel of niet hebben van een partner met een betaalde baan. Werknemers zonder partner met een betaalde baan willen gemiddeld een half jaar langer doorwerken. Evenzeer is er een effect te vinden bij de onafhankelijke variabele de huidige leeftijd, hierbij moet de kanttekening gemaakt worden dat hierbij waarschijnlijk sprake is van een selectie effect. De overige onafhankelijke variabelen hebben geen invloed op de gemiddelde leeftijd tot wanneer men wil doorwerken. Aangezien de meerderheid van de werknemers (57%) zowel niet met de huidige arbeidsvoorwaarden als met het huidige takenpakket tot hun 65ste wil doorwerken, liggen hier voor Wellant mogelijkheden om oudere te stimuleren langer door te werken. Het cijfer 5.9 geeft aan dat de medewerker de huidige arbeidsvoorwaarden nog maar net voldoende vindt, maar niet voldoende om tot 65 jaar mee door te werken. Daarnaast geldt voor bijna de helft van de medewerkers die aangaven niet met het huidige takenpakket tot 65 jaar door te willen werken, dat ze wél tot 65 door willen werken indien het takenpakket aangepast wordt. Welke factoren van de arbeidsvoorwaarden en het takenpakket precies moeten verbeteren om ouderen te stimuleren langer door te werken, wordt toegelicht in de volgende paragraaf. 32

Bijlage tabel 43 t/m 45

50


3.5.4 Theorieën over motiveren Ter onderbouwing van de hoofdvraag zal in deze paragraaf getracht worden antwoord te geven op de deelvraag welke redenen voor ouderen in het onderwijs van belang zijn om door te blijven werken tot de pensioengerechtigde leeftijd. Welke redenen medewerkers aangeven om vroegtijdig met pensioen te gaan, en de redenen om juist te blijven werken tot de pensioengerechtigde leeftijd komen voor het beantwoorden van deze vraag aan bod. Ook de vraag welke klassieke motivatietheorieën (of elementen hieruit) van toepassing zijn op de motivatie van oudere medewerkers wordt in deze paragraaf besproken, evenals de vraag met welke factoren gestimuleerd kan worden dat ouderen langer door willen blijven werken. Voor het beantwoorden van deze laatste vraag wordt onderzocht in welke arbeidsvoorwaarden geïnvesteerd moet worden en welke factoren oudere werknemers het meest belangrijk vinden wat betreft de inhoud van hun werk. Vroegtijdig met pensioen Om beter in te kunnen spelen op het behoud van oudere werknemers is bij de werknemers van Wellant geïnformeerd naar de redenen om vroegtijdig met pensioen te gaan. Volgens het onderzoek van Vos en Cremer (2008) zijn de belangrijkste voordelen aan eerder stoppen met werken in chronologische volgorde: meer vrije tijd hebben, geen verplichtingen hebben, kunnen onthaasten en de mogelijkheid hebben om vrijwilligerswerk te doen (Vos & Cremer, 2008: 23-24). Aan de werknemers van Wellant is een aantal redenen voorgelegd die beoordeeld moesten worden met een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 stond voor geheel onbelangrijk en 5 voor zeer belangrijk. Uit onderstaande figuur blijkt dat werknemers van Wellant „het hebben van meer vrije tijd‟, net als de respondenten uit het onderzoek van Vos en Cremer, de belangrijkste reden vinden om eerder dan de pensioengerechtigde leeftijd te stoppen met werken. De rest van de resultaten wijken slechts een klein beetje af van de bevindingen van Vos en Cremer, hoewel de werknemers van Wellant „het kunnen verrichten van vrijwilligers werk‟ geen hele belangrijke reden vinden op eerder te stoppen met werken, waar dit in het onderzoek van Vos en Cremer wel als belangrijke reden werd opgegeven. Het volgen van een opleiding blijkt voor de werknemers van Wellant de minst belangrijke reden om eerder te stoppen met werken.33 In tabel 5 worden ter aanvulling de percentages voor de verschillende redenen weergegeven. Hierbij zijn de twee negatieve en twee positieve schalen samengevoegd.

33

Bijlage tabel 46

51

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ 3,8

Meer vrije tijd Meer tijd voor hobby's

3,6

Kunnen onthaasten

3,6

Geen verplichtingen hebben

3,6

Zorgen voor een hulpbehoevend familielid

3,5

Meer tijd voor familie en vrienden

3,4

De last van de huidige baan verminderen

3,4 3,0

Vrijwilligerswerk kunnen verrichten 2,3

Een opleiding volgen 0

1

2 Totaal

3

45 tot 55 jaar

4

5

55 jaar en ouder

Figuur 7: Redenen voor vroegtijdig pensioen, schaal 1-5 (1: geheel onbelangrijk, 5: zeer belangrijk)

Meer vrije tijd Hobby‟s Kunnen onthaasten Geen verplichtingen Zorgen voor familielid Tijd voor vrienden Last van baan verminderen Vrijwilligerswerk Opleiding volgen

% Niet belangrijk

% Neutraal

% Wel belangrijk

9,3 12,5 13,4 14,5 18,6 12,9 22,4 29,3 56,5

21,4 21,5 23,6 27,2 23,3 34,3 24,9 38,3 35,7

69,3 66,0 63,0 58,3 58,1 52,8 52,7 32,4 7,8

Tabel 5: Redenen voor vroegtijdig pensioen, weergegeven in percentages

Drijfveren om door te werken tot pensioen Om beter in te kunnen spelen op de wensen en behoeften is tevens aan de werknemers van Wellant gevraagd naar de drijfveren om wél te blijven werken tot de pensioengerechtigde leeftijd. Vos en Cremer concludeerden uit hun onderzoek dat de vijf belangrijkste drijfveren om door te werken zijn: omdat werk leuk is om te doen, om zinnig en nuttig bezig te zijn, vanwege sociale contacten, om kennis en vaardigheden te benutten en omdat werknemers zich betrokken voelen bij de onderneming (Vos & Cremer; 2008: 9-10). Ook bij de werknemers van Wellant is het feit dat werk leuk is om te doen de belangrijkste drijfveer om door te blijven werken. Verder zijn ook het benutten van kennis en vaardigheden, de sociale contacten, het nuttig bezig zijn, en het salaris belangrijke factoren. Verveling speelt maar voor een kleine groep een rol. Blijkbaar heeft men voldoende te doen, maar missen werknemers bij afwezigheid van werk een gevoel van zingeving en voldoening. Ook de behoefte aan een nieuwe loopbaanstap is voor de meeste werknemers geen reden om langer te blijven werken, al gaat dit meer op voor de 55-plussers dan 52


voor de werknemers tussen 45 en 55 jaar. De enige drijfveer om langer te blijven werken die voor 55-plussers zwaarder weegt dan voor werknemers jonger dan 55 jaar is de behoefte mee te tellen in de maatschappij. 55-plussers hebben het werk meer dan hun jongere collega‟s nodig bij het gevoel om mee te tellen.34 In tabel 6 worden ter aanvulling de percentages voor de verschillende drijfveren weergegeven. Ook bij deze tabel zijn de twee negatieve en twee positieve schalen samengevoegd. 3,9

Werk is leuk 3,5

Kennis en vaardigheden kunnen benutten Sociale contacten

3,3

Nuttig bezig zijn

3,3 3,2

Meer geld verdienen

3,0

Betrokken bij de onderneming

2,9

Verder ontwikkelen

2,8

Werk is een uitdaging Meetellen in de maatschappij

2,7

Zodat de partner minder kan werken

2,6 2,5

Ik zoek een vorm van waardering Investeren in de carrière

2,4

Pensioen geeft onvoldoende voldoening

2,3 2,2

Omdat ik me anders verveel

2,0

Vanwege de behoefte aan een nieuwe loopbaanstap 0

1

2 Totaal

45 tot 55

3

4

5

55 en ouder

Figuur 8: Drijfveren om te blijven werken, schaal 1-5 (1: geheel onbelangrijk, 5: zeer belangrijk)

34

Bijlage tabel 47

53


Werk is leuk Benutten kennis en vaardigheid Sociale contacten Nuttig bezig zijn Meer geld verdienen Betrokken bij onderneming Verder ontwikkelen Werk is uitdaging Meetellen in maatschappij Partner minder werken Vorm van waardering Investeren in carrière Pensioen onvoldoende voldoening Anders vervelen Nieuwe loopbaanstap

% Niet belangrijk

% Neutraal

% Wel belangrijk

5,6 16,0 21,4 24,1 28,8 30,5 33,5 38,6 43,1 40,8 50,8 54,5 55,5 60,1 70,3

21,1 22,2 26,4 21,2 28,2 28,1 35,9 28,1 28,6 37,0 27,0 35,0 29,0 24,3 22,5

73,3 61,8 52,2 54,7 43,0 41,4 30,6 33,3 28,3 22,2 22,2 10,5 15,5 15,6 7,3

Tabel 6: Percentages drijfveren om te blijven werken, weergegeven in percentages

Arbeidsvoorwaarden De werknemers werd gevraagd drie arbeidsvoorwaarden aan te kruisen waarin het Wellant zou moeten investeren om doorwerken tot op latere leeftijd aantrekkelijker te maken. In onderstaande figuur komt duidelijk naar voren dat salaris en taakverlichting twee zaken zijn die medewerkers motiveren om langer door te werken. Respectievelijk 46% en 43% van de medewerkers is van mening dat Wellant in die arbeidsvoorwaarden moet investeren. Hoewel de groep jongere medewerkers vooral graag ziet dat er naast salaris en taakverlichtingen op het aantal verlofdagen op jaarbasis en promotie- en loopbaanmogelijkheden geïnvesteerd wordt, ziet de groep ouderen naast de twee genoemde arbeidsvoorwaarden liever verbetering in flexibelere werktijden. Minder belangrijk vinden de medewerkers stimulering tot scholings- of cursusdeelname, de mogelijkheid om te sparen voor verlof en functioneringsgesprekken.35

35

Bijlage tabel 48

54

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ 45,6

Salaris

43,1

Taakverlichting 29,4

Flexibele werktijden

29,1

Verlofdagen op jaarbasis 23,2

Promotie- en loopbaanmogelijkheden

22,6

Taakomschrijving

22,3

Mogelijkheden om in deeltijd te werken

22,3

Mogelijkheden om thuis te werken

21,7

Zelf arbeidsvoorwaarden samenstellen

19,3

Vergoeding van reiskosten, 13e maand etc.

17,1

Gezondheidsbeleid 12,8

Scholings- of cursusdeelname

12,2

De mogelijkheid om te sparen voor verlof 3,1


0

10

20 Totaal

30 45 tot 55

40

50

60

55 en ouder

Figuur 9: Arbeidsvoorwaarden waarin geïnvesteerd moet worden, weergegeven in percentages

Ter controle is ook de vraag gesteld op welke drie arbeidsvoorwaarden Wellant mag bezuinigen, mits het investeert in de arbeidsvoorwaarden die de medewerker als belangrijk had aangegeven. De drie arbeidsvoorwaarden waarop Wellant volgens haar medewerkers op mag bezuinigen zijn: functioneringsgesprekken, de mogelijkheid om te sparen voor verlof en betere mogelijkheden om thuis te werken.36 Salaris en taakverlichting worden het minst vaak genoemd als arbeidsvoorwaarden waarop bezuinigd mag worden. Deze bevindingen komen overeen met de uitkomsten op de vorige vraag. Opvallend is wel dat medewerkers ook aangeven dat er niet op het gezondheidsbeleid bespaard mag worden, terwijl een beter gezondheidsbeleid in de vorige vraag vrijwel niet genoemd werd als arbeidsvoorwaarde waarin geïnverteerd moet worden. Al beoordeelden de werknemers het huidige gezondheidsbeleid gemiddeld met een 5.5, blijkbaar is men over het algemeen toch redelijk tevreden over het gezondheidsbeleid; er hoeft volgens de werknemers niet in geïnvesteerd te worden, maar aan de andere kant mag er ook niet bezuinigd worden op deze arbeidsvoorwaarde. De top drie arbeidsvoorwaarden waarop bezuinigd mag worden van de medewerkers van 45 tot 55 jaar komt overeen met de gemiddelde top drie. Wat 36

Bijlage tabel 49

55


betreft de top drie van de groep oudere medewerkers is één opmerkelijk verschil; zij zien liever bezuinigingen op promotie- en loopbaanmogelijkheden dan bezuinigingen op thuiswerkmogelijkheden of stimulering tot scholings- en cursusdeelname. Functioneringsgesprekken

38,8

De mogelijkheid om te sparen voor verlof

38,5 34,3

Mogelijkheden om thuis te werken

32,7

Scholings- of cursusdeelname

29,7

Promotie- en loopbaanmogelijkheden 25,1

Zelf arbeidsvoorwaarden samenstellen

22,3

Flexibele werktijden 16,2

Verlofdagen op jaarbasis

12,8

Mogelijkheden om in deeltijd te werken Vergoeding van reiskosten, 13e maand etc.

11,3

Taakomschrijving

11,3 9,2

Taakverlichting 5,8

Gezondheidsbeleid

4,6

Salaris

0

10

20 Totaal

30 45 tot 55

40

50

60

55 en ouder

Figuur 10: Arbeidsvoorwaarden waarop bezuinigd mag worden, weergegeven in percentages

56


Om antwoord te geven op de vraag in hoeverre de motivatietheorieën zoals besproken in hoofdstuk 2 van toepassing zijn bij de motivatie van oudere werknemers, is de werknemers van Wellant gevraagd uit verschillende factoren met betrekking tot inhoud van werk de vijf meeste belangrijke te kiezen. De resultaten zijn weergegeven in onderstaande figuur en tabel.37 66,0

Zelf beslissen op welke manier werk uitgevoerd wordt 57,4

Erkenning voor werk

51,8

Nuttig, waardevol, zinvol werk

48,3

Persoonlijk verantwoordelijk voor werk

46,6

Takenpakket dat aansluit op talenten

46,2

Afwisselend werk

42,0

Zelf de volgorde van werkzaamheden bepalen 30,0

Zicht op bereikte resultaten 23,3

Haalbare doelen

20,2

Uitdagende doelen

17,2

Doorgroeimogelijkheden

16,8

Specifieke en heldere doelen

14,1

Baan vereist dat ik nieuwe dingen leer 8,0

Van te voren bekend dat erkenning verkregen zal worden

4,9

Macht hebben

4,6

Beloning van te voren bekend

0

10

20 Totaal

30

40 45 tot 55

50

60

70

80

55 en ouder

Figuur 11: Factoren die oudere werknemers belangrijk vinden met betrekking tot de inhoud van hun werk, weergegeven in percentages.

37

Bijlage tabel 51

57


Zelf beslissen op welke manier werk uitgevoerd wordt Erkenning voor werk Nuttig, waardevol, zinvol werk Persoonlijk verantwoordelijk voor werk Takenpakket dat aansluit op talenten Afwisselend werk Zelf volgorde van werkzaamheden kunnen bepalen Zicht op bereikte resultaten Haalbare doelen Uitdagende doelen Doorgroeimogelijkheden Specifieke en heldere doelen Baan vereist dat ik nieuwe dingen leer Van te voren bekend dat erkenning verkregen zal worden Macht hebben Beloning van te voren bekend

% Niet belangrijk

% Wel belangrijk

34,0 42,6 48,2 51,7 53,4 35,8 58,0 70,0 76,7 79,8 82,8 83,2 85,9 92,0 95,1 95,4

66,0 57,4 51,8 48,3 46,6 46,2 42,0 30,0 23,3 20,2 17,2 16,8 14,1 8,0 4,9 4,6

Tabel 7 - Factoren die oudere werknemers belangrijk vinden met betrekking tot de inhoud van hun werk

Grondleggers Herzberg stelt dat een organisatie moet voorzien in satisfiers om medewerkers te motiveren. De dissatisfiers worden in deze paragraaf buiten beschouwing gelaten omdat we ten eerste weten dat Wellant deze in de vorm van salaris, werkzekerheid en andere arbeidsvoorwaarden aan hun medewerkers aanbiedt, en ten tweede het aanwezig zijn van dissatisfiers enkel een gevoel van werkontevredenheid voorkomt, terwijl het in deze paragraaf gaat het om het creëren van werktevredenheid en motivatie. Herzberg definieert een aantal factoren als satisfiers. Als werk ingericht is aan de hand van deze factoren zullen medewerkers gemotiveerd zijn. Voor een deel van de door Herzberg geselecteerde factoren is uit het onderzoek gebleken dat ze ook voor de oudere medewerkers van Wellant als satisfier gelden, voor een ander deel is echter geen ondersteuning gevonden. 46% van de medewerkers van Wellant is, net als Herzberg, van mening dat werk inderdaad gevarieerd en afwisselend moet zijn om een motiverend effect te hebben. Daarnaast stelt 48% dat het motiverend is als werk verantwoordelijkheid vereist. Tot slot wordt door 57% van de medewerkers bevestigd dat het krijgen van erkenning voor uitgevoerde taken motiverend is. Deze drie elementen uit de theorie van Herzberg gelden dus ook voor oudere werknemers als satisfiers. Er zijn echter ook elementen die Herberg als satisfier classificeert, waarvan de oudere medewerkers van Wellant vinden dat deze factoren niet of nauwelijks een motiverend effect hebben. Zo stelt Herzberg dat een organisatie doorgroeimogelijkheden ofwel mogelijkheden voor promotie moet bieden, maar daar wordt door de oudere werknemers van Wellant weinig waarde 58


aan gehecht. Verder stelt Herzberg dat werk uitdagend moet zijn, terwijl slechts 20% van de medewerkers van Wellant dit belangrijk vindt. Dat een baan vereist dat de medewerker nieuwe dingen leert vindt slechts 14% motiverend. Opvallend bij deze twee factoren is dat beide hoger scoren bij de groep 45- tot 55-jarigen dan bij werknemers ouder dan 55 jaar. Blijkbaar worden 55plussers meer gemotiveerd door andere factoren dan door uitdagend en leerzaam werk. Kort samengevat kan gesteld worden dat de elementen gevarieerd werk, verantwoordelijkheid en het krijgen van erkenning uit de theorie van Herberg ook gelden voor het motiveren van oudere werknemers, terwijl andere elementen niet van toepassing zijn. Uit de verkregen data van het onderzoek lijkt de theorie van Maslow onderuitgehaald te worden. Zowel de mogelijkheid om door te groeien als de mogelijkheid om in een baan nieuwe dingen te leren, welke beide onder de behoefte tot ontplooiing vallen, blijken geen belangrijke motivator voor de oudere medewerkers van Wellant. Dit kan volgens Maslow verklaard worden doordat er aan andere behoeften, lager in de piramide, niet voldaan is. De resultaten van het onderzoek vertellen echter dat nog minder dan 1% van de werknemers zich meestal niet veilig voelt op de werkvloer. Bij bijna alle werknemers zijn de veiligheidsbehoeften dus vervuld.38 Ook de sociale behoeften zijn vervuld; meer dan 99% van de werknemers zegt goed contact te hebben met collega‟s39, bovendien heeft 90% ook een goede relatie met de leidinggevende.40 Het feit dat slechts 16% van de medewerkers bereid is harder te werken om meer waardering van de leidinggevende te krijgen, betekent dat de waarderingsbehoefte ook vervuld is.41 Werknemers gaven immers aan erkenning en waardering belangrijk te vinden als motivator, dus blijkbaar ontvangen de meeste werknemers al voldoende waardering om de waarderingsbehoefte te vervullen. Om de toepasbaarheid van de theorie van Maslow op motivatie van oudere werknemers op een andere manier te testen is er een kruistabel gemaakt met de variabelen „ervaren veiligheid‟ en „waardering belangrijk vinden‟. Hoewel het aantal mensen dat zich niet veilig voelt op het werk eigenlijk te klein is om er iets over te kunnen zeggen en Pearson Chi-Square een dusdanige pwaarde geeft dat er geen sterk verband gevonden wordt tussen de twee variabelen, is het wel opvallend dat alle drie de mensen die zich meestal niet veilig voelen de waardering van hun collegae wél belangrijk vinden. 42 Uit een andere kruistabel blijkt dat deze drie werknemers het

Bijlage tabel 3 Bijlage tabel 4 40 Bijlage tabel 5 41 Bijlage tabel 11 42 Bijlage tabel 51 38 39

59


ook belangrijk dat zij zich in hun werk verder kunnen ontwikkelen 43, ook deze gegevens halen de theorie van Maslow onderuit. Volgens Pinder is deze constatering niet opmerkelijk; de theorie van Maslow kent ondanks zijn ongekende populariteit slechts zeer geringe wetenschappelijke ondersteuning en een te verwaarlozen voorspellende kracht (Pinder, 2008: 71).

Eigenschapdenkers Eigenschapdenkers zijn van mening dat motivatie gezocht kan worden in de eigenschappen en competenties die een persoon bezit. De theorie van Miller, die ervan uitgaat dat de combinatie van iemands specifieke gaven een persoon uniek maakt, waardoor iedereen op een andere manier, met behulp van een passend takenpakket gemotiveerd moet worden, wordt door de medewerkers van Wellant ondersteund. Wanneer een medewerker werk doet waarin zijn talenten optimaal tot hun recht komen, zal de medewerker gemotiveerd zijn om zijn taken uit te voeren. Een passend takenpakket dat aansluit op talenten werkt dus motiverend. In lijn met de theorie geeft 47% van de medewerkers van Wellant aan dat een passend takenpakket voor hen een belangrijke motivator is. Hiermee is bevestigd dat de theorie van Miller ook als motivatietheorie voor oudere werknemers gebruikt kan worden. De behoefte om iets te bereiken - de hoofdzaak in de theorie van McClelland - was lastig te toetsen in een enquête. Wel is er gevraagd naar één van de drie behoeftes die McClelland noemt, namelijk de behoefte aan macht. Bij slechts 5% van de medewerkers van Wellant werkt deze behoefte motiverend. Hiermee is aangetoond dat dit onderdeel van de theorie van McClelland nauwelijks aanwezig is bij oudere werknemers. Over de behoefte aan prestatie en verwachtschap kan weinig gezegd worden, omdat deze twee behoeften niet getoetst zijn. De theorie van Miller is wel degelijk van toepassing op het motiveren van oudere werknemers. De theorie van McClelland lijkt minder toepasbaar op motivatie van oudere werknemers, maar dit kan niet met zekerheid gezegd worden, omdat een aantal elementen van de theorie niet getoetst zijn.

Procesdenkers Bij de expectancy theory van procesdenker Vroom gaat men ervan uit dat bepaald gedrag aangespoord wordt doordat werknemers geloven dat hun gedrag zal leiden tot bepaalde uitkomsten, deze uitkomsten beloond en gewaardeerd zullen worden. Wanneer een persoon ervan overtuigd is dat hij na een inspanning de verwachte beloning zal krijgen, zal de medewerker zeer gemotiveerd zijn om de inspanning te leveren. Hoewel de medewerkers van Wellant het 43

Bijlage tabel 52

60


krijgen van erkenning voor uitgevoerd werk een belangrijke motivator vinden, blijken het van te voren weten dat een erkenning verkregen wordt voor het uitvoeren van een bepaalde taak en het van te voren weten wat de beloning zal zijn voor het uitvoeren van een taak, niet motiverend voor oudere werknemers van Wellant. Volgens Vroom wordt motivatie bepaald door de verwachting dat het uitvoeren van taken leidt tot bepaalde opbrengsten met een bepaalde waarde, maar volgens de oudere medewerkers van Wellant gaat deze theorie niet op. Achteraf ontvangen erkenning werkt motiverend, vooraf erkenning beloven blijkbaar niet. De equity theory van Adams was net als de theorie van McClelland moeilijk te testen met een enquête. Adams‟ theorie gaat over de subjectiviteit van waarneming, waarvoor observerende studies een veel beter instrument zijn dan enquêtes. Over de toepasbaarheid van de equity theorie bij motivatie van oudere werknemers kan dus weinig gezegd worden, behalve dat verwachtingen bij de expectancy theorie ook al geen belangrijke rol bleek te spelen bij motivatie van oudere werknemers van Wellant. Omdat de theorie van Adams ook gebaseerd is op verwachtingen, kan heel voorzichtig gesteld worden dat deze theorie waarschijnlijk ook niet toepasbaar is op motivatie van oudere werknemers.

Gedragsdenkers Hoewel de benadering van de gedragsdenkers veel ondersteuning in de praktijk krijgt en door Pinder als één van de meest nuttige theorieën in de psychologische literatuur wordt gezien, lijkt de goalsetting theory van Locke en Latham onder de oudere werknemers van Wellant niet zo veel ondersteuning te krijgen. Gemiddeld geeft slechts 23% van de medewerkers aan dat het hebben van haalbare doelen een van de belangrijkste motiverende factoren is. Ook uitdagende doelen blijken niet echt belangrijk voor de motivatie van medewerkers, specifieke doelen zijn nog minder van belang bij motivatie van medewerkers. Oudere medewerkers worden dus niet extra gemotiveerd voor het volbrengen van werkzaamheden door het stellen van doelen. Maar omdat in de huidige organisaties veelal doelen gesteld worden als onderdeel van de bedrijfsvoering, wordt de goalsetting theorie niet gelijk afgeschreven; doelen worden hierdoor niet meer als speciale motivator, maar gewoon als onderdeel van werk gezien. Daarnaast doen zich een aantal opvallende zaken voor in de resultaten over doelen. De groep medewerkers ouder dan 55 jaar blijkt haalbare en specifieke doelen motiverender te vinden dan uitdagende doelen, terwijl medewerkers tussen 45 en 55 jaar de uitdaging in een doel motiverender vinden dan de haalbaarheid, helderheid en specifiekheid van een doel. Dit betekent dat een organisatie doelen kan aanpassen op leeftijdsgroepen. De groep oudste werknemers wil graag weten waar hij aan toe is, waardoor hele heldere en haalbare doelen gesteld moeten worden. De groep medewerkers 61


tussen 45 en 55 wordt meer gemotiveerd door een uitdaging, uitdagende doelen zijn bij deze groep werknemers dus meer op hun plaats.

Taakdenkers In het onderzoek is vooral veel ondersteuning gevonden voor elementen uit de theorieën van de taakdenkers. De taakdenkers stellen dat de inhoud van de taak voor medewerkers bepalend is voor het wel of niet gemotiveerd deelnemen aan een activiteit. Autonomie is hierbij een zeer bepalende factor en blijkt tevens voor medewerkers van Wellant de belangrijkste motivator. Maar liefst 66% van de medewerkers vindt het belangrijk zelf te kunnen beslissen op welke manier een taak uitgevoerd wordt, daarnaast vindt 42% van de medewerkers het ook belangrijk zelf de volgorde van de werkzaamheden te kunnen bepalen. Volgens Hackman en Oldham is autonomie een taakkenmerk dat een belangrijke rol speelt bij de psychologische toestand waarbij de medewerker zich persoonlijk verantwoordelijk voelt voor zijn werk. Hackman en Oldham stellen dat medewerkers gemotiveerder en meer tevreden met hun baan zijn wanneer er de drie psychologische toestanden vervuld zijn. Voor de psychologische toestand „zich persoonlijk verantwoordelijk voelen voor het werk‟ gaat dit zeker ook op voor de oudere medewerkers van Wellant. Het belang van autonomie speelt overigens ook een belangrijke rol in de theorie van Deci, die stelt dat wanneer mensen autonomie ervaren, de intrinsieke motivatie verhoogd wordt. De medewerkers van Wellant bevestigen dit element in de theorie van Deci. Ook de psychologische toestand waarin de medewerker zijn werk waardevol en zinvol acht, is volgens de medewerkers van Wellant een belangrijke motivator. Voor 52% van de medewerkers is het vervullen van deze psychologische toestand, net als Hackman en Oldham beweren, van belang bij de motivatie voor werk. Het taakkenmerk dat bijdraagt aan het vervullen van deze psychologische toestand, skill variety, wat inhoudt dat een baan verschillende activiteiten moet bevatten en werk dus afwisselend moet zijn, wordt door 46% van de medewerkers belangrijk gevonden. Opvallend hierbij is dat de groep werknemers tussen 45 en 55 jaar meer belang hecht aan dit element dan werknemers ouder dan 55. Het is voor het motiveren van medewerkers tussen 45 en 55 jaar dus nog belangrijker om als organisatie de taalvariatie groot te houden en afwisselend werk aan te bieden. De derde psychologische toestand die Hackman en Oldman beschrijven, het feit dat de medewerker zicht moet hebben op de bereikte resultaten, wordt door 30% van de medewerkers van Wellant ook als motivator gezien. Van de drie psychologische toestanden scoort deze toestand het minst hoog, maar kan toch als element beschouwd worden dat oudere werknemers 62


in hun werk motiveert. Al met al zijn alle getoetste elementen van de theorieën van de taakdenkers door de medewerkers van Wellant als belangrijk aangegeven. Geconcludeerd kan worden dat de motivatietheorieën van de taakdenkers toegepast kunnen worden op het motiveren van oudere werknemers. Tot slot is de werknemer gevraagd een keuze te maken uit vijf verschillende factoren die bepalend kunnen zijn voor de keuze om eerder te stoppen met werken dan de pensioengerechtigde leeftijd. Factoren waar de organisatie weinig invloed op heeft, gezondheid van de medewerker en privé omstandigheden, geven werknemers aan als belangrijkste bepalende factoren voor eerder stoppen met werken. Hoewel takenpakket, arbeidsvoorwaarden, leidinggevenden en collega‟s minder van invloed zijn, spelen deze factoren tezamen bij 17% van de medewerkers de meest bepalende rol bij hun keuze. Indien organisaties inspelen op de wensen omtrent takenpakket en arbeidvoorwaarden kunnen organisaties sowieso meer dan 14% van hun oudere werknemers langer vasthouden. Dat is natuurlijk al het proberen waard! Daarnaast is het ook van belang dat ouderen preventieve maatregelen nemen en een goed gezondheidsbeleid te voeren om vroegtijdig uitvallen van werknemers te voorkomen. Bij het grootste aandeel werknemers hangt wel of niet tot de pensioengerechtigde leeftijd doorwerken af van de gezondheid, dus op dit terrein valt er veel te winnen voor een organisatie. 44,4

Gezondheid 32,1

Privé omstandigheden 8,3

Takenpakket

Totaal 45 tot 55

6,2

Arbeidsvoorwaarden

55 en ouder

6,2

Anders 2,8

Leidinggevende en collega's 0

10

20

30

40

50

60

Figuur 12: Waar blijven werken tot de pensioengerechtigde leeftijd het meest vanaf hangt, weergegeven in percentages

Kort samengevat Aan de hand van de resultaten uit deze paragraaf kan geconcludeerd worden dat meer vrije tijd, meer tijd voor hobby‟s en kunnen onthaasten de belangrijkste redenen zijn voor oudere werknemers om voor de pensioengerechtigde leeftijd te stoppen met werken. Vrijwilligerswerk doen en een opleiding volgen vinden oudere werknemers geen belangrijke redenen om eerder te 63


stoppen met werken. Aan de andere kant zijn het feit dat werk leuk is om te doen, het benutten van kennis en vaardigheden, de sociale contacten in de werkomgeving en het nuttig bezig zijn drijfveren voor oudere werknemers om wel tot de pensioengerechtigde leeftijd door te blijven werken. Oudere werknemers blijven niet werken omdat ze zich anders vervelen, en ook de behoefte aan een nieuwe loopbaanstap is geen drijfveer om te blijven werken. Op de vraag welke klassieke motivatietheorieën of elementen daaruit van toepassing zijn op de motivatie van oudere medewerkers kan het volgende geantwoord worden. Voor een tweetal theorieën uit verschillende stromingen worden een aantal elementen gevonden die ook voor motivatie van oudere medewerkers gelden. Zowel voor de theorie van Herzberg als die van Deci en Locke en Latham wordt gedeeltelijk bevestiging gevonden. Sommige factoren afwisselend werk, verantwoordelijkheden en krijgen van erkenning – welke Herzberg als satisfiers definieert, worden ook door de werknemers van Wellant als satisfiers ervaren. Andere factoren, waarvan Herzberg tevens aangeeft dat zij als satisfiers motiverend werken, zoals doorgroeimogelijkheden, het leren van nieuwe dingen en de uitdaging van werk, worden door de oudere medewerkers niet als motivator erkend. De goalsetting theory van Locke en Latham lijkt onder de oudere werknemers van Wellant niet veel ondersteuning te krijgen, maar omdat in huidige organisaties het stellen van doelen veelal onderdeel van de bedrijfsvoering is, waardoor doelen niet meer gezien worden als speciale motivator maar enkel als onderdeel van werk, wordt de goalsetting theorie niet gelijk afgeschreven. Omdat doelen als onderdeel van werk worden gezien, beoordeelden de medewerkers van Wellant deze factoren niet als belangrijke motivators. Dit betekend echter niet dat doelen geen motivators zijn. Er is dus geen bevestiging, maar ook geen ontkrachting voor de goalsetting theorie gevonden wat betreft het motiveren van oudere werknemers. Bovendien blijken heldere en haalbare doelen vooral motiverend voor 55-plussers, terwijl uitdagende doelen motiverend werken voor de groep 45- tot 55-jarigen. Twee theorieën die wel volledig opgaan voor het motiveren van oudere medewerkers zijn de theorie van eigenschapsdenker Miller en de theorie van taakdenkers Hackman en Oldham. Een passend takenpakket, waarbij de medewerker werk doet waarin zijn talenten optimaal tot hun recht komen, wordt zowel door Miller als de oudere medewerkers van Wellant als motiverend voor het optimaal uitvoeren van taken gezien. Daarnaast is er in het onderzoek vooral veel ondersteuning gevonden voor elementen uit de theorieën van de taakdenkers. Alle getoetste elementen van de theorieën van de taakdenkers zijn door de medewerkers van Wellant als belangrijk aangegeven. De motivatietheorieën van de taakdenkers kunnen dus toegepast worden op het motiveren van oudere werknemers.

64


Uit de verkregen data van het onderzoek lijkt de theorie van Maslow onderuitgehaald te worden. Ook de theorie van eigenschapsdenker Vroom gaat volgens de medewerkers van Wellant niet op. Achteraf ontvangen erkenning werkt motiverend, vooraf erkenning beloven blijkbaar niet. Tot slot zijn er ook drie theorieën - de theorie van grondlegger McGregor, eigenschapsdenker McClelland en procesdenker Adams - die niet of slechts gedeeltelijk in dit onderzoek getoetst zijn. Over deze theorieën kunnen dus geen conclusies getrokken worden. Wel kan voorzichtig gesteld worden dat de theorie van McClelland minder toepasbaar op motivatie van oudere werknemers lijkt, omdat het deel dat wel getoetst is niet van belang was bij motivatie van oudere werknemers. De equity theory van Adams niet getest, maar is net als de theorie van Vroom gebaseerd is op verwachtingen. Aangezien Vroom‟s theorie niet erkend werd, kan heel voorzichtig gesteld worden dat Adams‟ theorie waarschijnlijk ook niet toepasbaar is op motivatie van oudere werknemers. Gebaseerd op bovenstaande conclusies en de verkregen data omtrent arbeidsvoorwaarden, kan antwoord gegeven worden op de vraag met welke factoren gestimuleerd kan worden dat ouderen langer door willen werken. Wat betreft de inhoud van werk blijken autonomie, erkenning, persoonlijke verantwoordelijkheid, nuttig en zinvol werk en een passend takenpakket belangrijk om ouderen te motiveren om langer door te werken. Wat betreft arbeidsvoorwaarden zijn investeringen door de organisatie in salaris en taakverlichting van belang. Voor de motivatie van de groep werknemers tussen 45 en 55 jaar is investeren in het aantal verlofdagen op jaarbasis en promotie- en loopbaanmogelijkheden tevens belangrijk, 55-plussers worden eerder gemotiveerd door verbetering in flexibelere werktijden. Bezuinigingen omtrent arbeidsvoorwaarden mogen doorgevoerd worden op functioneringsgesprekken, de mogelijkheid om te sparen voor verlof en, volgens de groep 45- tot 55-jarigen, op thuiswerkmogelijkheden. De oudste groep werknemers ziet echter liever beknibbeld worden op promotie- en loopbaanmogelijkheden dan op thuiswerkmogelijkheden.

65


3.5.5 Maatregelen In paragraaf 2.3 zijn maatregelen besproken die genomen kunnen worden om oudere werknemers te motiveren om langer door te blijven werken. Zonder dat hierom gevraagd werd, hebben de werknemers van Wellant middels een opmerking bij de open vraag „Heeft u nog opof aanmerkingen‟ aangegeven welke maatregelen hen zouden stimuleren om langer door te werken. In deze paragraaf worden de meest genoemde antwoorden kort besproken. Maatregelen op maatschappelijk niveau Op het gebied van maatregelen op maatschappelijk niveau hebben de medewerkers de volgende opinie. De betrokkenheid van de overheid bij het onderwijs moet omhoog. Het uitgavenpatroon van de overheid moet dusdanig op de schop genomen worden dat er meer geïnvesteerd wordt in het onderwijs. Hierdoor kan niet alleen het gegeven onderwijs beter worden en het beroep als leraar aantrekkelijker gemaakt worden, maar biedt het ook de mogelijkheid aan onderwijsinstellingen om in oudere „duurdere‟ werknemers te investeren. Daarnaast is er kritiek op het grote verschil in cao‟s in het onderwijs. De cao van het voortgezet onderwijs (CAO VO) is gunstiger dan de CAO BVE. De grote verschillen tussen deze cao‟s moeten weggenomen worden. Tot slot hebben oudere werknemers last van de bureaucratie en de vele veranderingen in het onderwijs. Werknemers ervaren hun werk als hectisch en minder aantrekkelijk door de administratieve rompslomp. Er gaat volgens sommige werknemers meer aandacht uit naar controle van door de overheid opgelegde regelgeving dan naar de kwaliteit van onderwijs zelf. Bovendien worden de vele onderwijsvernieuwingen, die van hogerhand doorgevoerd moeten worden en elkaar in een straf tempo opvolgen, als demotiverend ervaren. Indien zich veranderingen voordoen, willen de werknemers graag op de hoogte gehouden en betrokken worden bij het proces. Maatregelen op organisatorisch niveau Ook omtrent maatregelen op organisatorisch niveau hebben de werknemers van Wellant duidelijke meningen. Op de eerste plaats lijkt de communicatie tussen de mensen op de werkvloer en de beleidsmakers van Wellant niet optimaal. Er worden veel voorbeelden gegeven waarbij het gevoerde beleid niet strookt met de manier waarop de werknemers gemotiveerd worden om langer door te werken. “De meeste oudere docenten, die al van jongs af aan in het onderwijs werken, ervaren het lesgeven als zeer belastend. Dit geldt vooral in het VMBO, waar steeds meer leerlingen terecht komen die eigenlijk in het speciaal onderwijs thuishoren. Veel 66


oudere docenten „vluchten‟ dan ook in andere dan lesgevende taken. Het beleid dat Wellant momenteel overweegt om deze taken bij docenten weg te halen, waardoor zij meer les moeten gaan geven, zal dan ook een desastreuze uitwerking hebben.” Een belangrijke maatregel die op organisatorisch niveau genomen kan worden, namelijk werkaanpassing door middel van taakroulatie en taakverlichting, wordt door dit beleid volledig weggenomen. Het idee om docenten hun andere taken te ontnemen en ze enkel op lesgeven te laten concentreren, staat lijnrecht op ouderenbeleid. Bovendien blijkt dit uit de antwoorden van veel werknemers niet wenselijk. In sommige gevallen is het beleid wel aanwezig, maar de uitvoering niet optimaal. “Als de vraag was gesteld of de functionerings- en voortgangsgesprekken daadwerkelijk wat opleveren, of de vraag of ik ervaren heb dat mijn werkgever daadwerkelijk inspanning verrichten om mij te houden als oudere werkgever, had ik kunnen antwoorden dat er met de individuele werknemer, oud of jong, nauwelijks rekening wordt gehouden in onderwijsland.” Werknemers voelen zich niet begrepen, ze ervaren de benadering van de werkgever als topdown, voelen zich gedegradeerd tot uitvoerders en kritiek hierop wordt niet geaccepteerd. Hoewel dit meningen zijn van enkele medewerkers, is het ten zeerste van belang dat de communicatie tussen beleidsvoerders en medewerkers goed is, zodat medewerkers het gevoel hebben dat er naar ze geluisterd wordt. Veel medewerkers gaven aan dat zij ouderenbeleid of leeftijdsbewust personeelsbeleid missen binnen Wellant. Over het afbouwen van de BAPO-regeling zijn de meeste werknemers niet te spreken. De BAPO-regeling werd juist gezien als motivator om tot op oudere leeftijd door te werken. Nu de BAPO-regeling langzaamaan verdwijnt, verwachten de medewerkers een andere regeling in de plaats. “Als mensen door moeten werken tot hun 67ste dan zou het volgens mij erg belangrijk zijn dat zij jaarlijks een vermindering van taken krijgen. Bijvoorbeeld vanaf je 50ste ieder jaar een uur minder les. Ik denk dat je het lesgeven goed vol kan houden als je minder les hoeft te geven.” Een aantal maatregelen die de werknemers zelf noemen als eventueel onderdeel van een ouderenbeleid zijn de mogelijkheid om samen te werken met een jongere collega, het in deeltijd uitvoeren van de functie of veranderen van functie, en het creëren van een goede werkplek en werksfeer. “Voor mij is het meest belangrijk om eventueel langer door te werken om te weten dat er binnen de organisatie behoefte is aan de door de jaren opgebouwde kennis en evaring. Doorslaggevend zou kunnen zijn dat de werkgever aangeeft behoefte heeft aan specifieke kennis om jonge (onervaren) collega's te coachen hun werk sneller op een goed niveau uit te kunnen voeren. De werkgever geeft daarmee impliciet aan je kennis ervaring en vaardigheden belangrijk te vinden.” Dat het veranderen van functie motiverend kan zijn, blijkt uit het volgende citaat: “Mijn huidige rol van examensecretaris heeft mijn motivatie om lang te werken sterk bevorderd. 67


Zou ik weer terug moeten naar onderwijs overweeg ik wel eerder te stoppen.” Daarnaast pleiten veel werknemers voor het in deeltijd mogelijk maken van hun functie: “De leidinggevende functie die ik nu vervul kan formeel niet gedeeld worden. Als halftime functie verwacht ik het lang en gemotiveerd vol te kunnen houden. Bijvoorbeeld samen met jongere collega, zodat leeftijdsspecifieke kwaliteiten optimaal benut en gecombineerd kunnen worden. Het takenpakket wordt door verdeling automatisch kleiner en gericht op persoonlijke kwaliteiten, daardoor makkelijk vol te houden én motiverender.” Tot slot kunnen er op gebied van de sfeer op het werk en de werkruimte ook doeltreffende maatregelen getroffen worden. “Ik ga iedere dag nog met plezier naar mijn werk, omdat ik goede collega's heb en ik het leuk vind om te werken met de leerlingen. Dit geeft mij elke dag weer energie. Belangrijk is dat je met elkaar goed kunt werken en daarvoor ook de faciliteiten krijgt.” Kort samengevat Belangrijke maatregelen op maatschappelijk niveau zijn volgens de medewerkers van Wellant dus meer financiering door overheid in de sector onderwijs, het wegnemen van de verschillen tussen de CAO VO en de CAO BVE, vermindering van bureaucratie en afname van de hoeveelheid veranderingen in het onderwijs. Wat betreft maatregelen op organisatorisch niveau moet de communicatie meer bottom up gebeuren, bij het maken van beleid moet er meer gekeken worden naar de behoeften en wensen op de werkloer. Er moet beter toegezien worden op daadwerkelijke toepassing van beleid, en er moet leeftijdsbewust personeelsbeleid komen. Een paar belangrijke items binnen dit ouderenbeleid zijn ten eerste het bieden van taakverlichting, via de herinvoering van de BAPO-regeling of andere taakverlichtende maatregelen. Ten tweede kan het aanbieden van de huidige functie in deeltijd ouderen motiveren langer door te werken. Net als het samenwerken met of coachen van jongere medewerkers, een goede werksfeer en prettige werkomgeving.

68


H4: Conclusie Ondanks het feit dat 86% van de werknemers van Wellant aangeeft dat zij tot 65 jaar kunnen doorwerken, wil slechts 35% van de medewerkers tot het 65ste levensjaar doorwerken. Gezien de relatief goede gezondheid van de medewerkers van Wellant, kan de organisatie veel profijt hebben van het op een juiste manier motiveren van haar medewerkers, opdat werknemers niet alleen langer kunnen, maar ook langer willen doorwerken. De hamvraag blijft echter: Wat motiveert oudere werknemers in het onderwijs dan precies om langer door te werken? De belangrijkste conclusie die getrokken kan worden na analyse van de resultaten is dat er, om medewerkers in het onderwijs te motiveren langer door te blijven werken, leeftijdsbewust personeelsbeleid ingevoerd moet worden. Een aantal elementen speelt hierbij een belangrijke rol. Ten eerste kunnen functies niet alleen voltijd, maar ook in deeltijd aangeboden worden. Als belangrijkste redenen om eerder dan de pensioengerechtigde leeftijd te stoppen met werken, noemden werknemers van Wellant, net als de respondenten uit het onderzoek van Vos en Cremer, hebben van meer vrije tijd en meer tijd voor hobby‟s. Door functies in deeltijd aan te bieden kunnen ouderen enerzijds genieten van de geneugten van het werk, anderzijds heeft men meer vrije tijd, waardoor medewerkers gemotiveerd worden langer te blijven werken. Daarbij komt dat middels het aanbieden van deeltijdwerk de werktijden meer flexibel zijn, wat de groep 55-plussers een belangrijke motiverende arbeidsvoorwaarde vindt. Bovendien kan een functie in deeltijd door twee personen gedeeld worden. Net als in de theorie van Nauta blijkt voor de medewerkers van Wellant de bewuste aansturing op leeftijdsdiversheid een ander belangrijk element in het leeftijdsbewust personeelsbeleid. Wanneer oudere werknemers samenwerken met jongere collega‟s kunnen leeftijdsspecifieke kwaliteiten optimaal gecombineerd en benut worden. Hierdoor is er in de eerste plaats sprake van taakverlichting, en is daarnaast het takenpakket automatisch gericht op persoonlijke talenten, waardoor werknemers van Wellant het werk makkelijker vol te houden én motiverender vinden. Niet alleen kunnen werknemers elkaars zwakke punten compenseren en van elkaars sterke punten leren, oudere werknemers ervaren ook erkenning voor hun opgebouwde kennis en ervaring als zij aangesteld worden om jongere medewerkers te coachen. Oudere werknemers ervaren hun werk hierdoor als zinvol en nuttig, bovendien draagt een coachende rol bij aan afwisselender werk. Hiermee is zowel een arbeidsvoorwaarde als een viertal elementen met betrekking tot de inhoud van werk genoemd die oudere werknemers motiverend ervaren.

69


Taakaanpassing, een derde element dat in het leeftijdsbewuste personeelsbeleid opgenomen moet worden, kan niet alleen plaatsvinden door middel van deeltijdwerk of het aanbieden van coachende taken, docenten kunnen ook meer onderwijsondersteunende taken krijgen naast hun onderwijzende taken. Niet alleen bleek de soort taak effect te hebben op de gemiddelde leeftijd waarop werknemers zouden willen doorwerken (OOP wil gemiddeld vier maanden langer doorwerken dan OP), ook werknemers zelf geven voorbeelden waarin zij beschrijven dat ze in hun huidige functie als OOP-er, langer door kunnen werken dan als OP-er. Dat afwisselend werk belangrijk is, blijkt niet alleen uit de resultaten van de enquête, maar ook uit citaten van werknemers. Het aanbieden van gevarieerd werk, bijvoorbeeld een aantal onderwijs ondersteunende taken naast doceren, motiveert werknemers om langer door te werken. Bovendien is taakvariatie goed om achteruitgang in mentale gezondheid te voorkomen. Een vierde element dat van belang is voor behoud van oudere werknemers is taakverlichting. Wanneer taakverlichting in de vorm van deeltijdwerk voor werknemers - om welke reden dan ook - niet mogelijk is, blijkt een andere vorm van taakverlichting noodzakelijk. Gezien het rapportcijfer dat de 55-plussers toekennen aan de BAPO-regeling, kan gesteld worden dat deze regeling een goede manier is om taakverlichting toe te passen en dus ouderen te motiveren langer te blijven werken. Deze conclusie wordt gesterkt door de hoeveelheid kritiek die geuit wordt op het afschaffen van deze regeling. De BAPO-regeling werd juist gezien als motivator om tot op oudere leeftijd door te werken. Om ouderen te motiveren langer door te blijven werken moet óf de BAPO-regeling terugkeren, óf taakverlichting via een andere regeling aangeboden worden. Er kunnen beter tien mensen op 65-jarige leeftijd 0.7 fte werken, dan slechts twee overgebleven 65-jarigen 1 fte. Naast taakverlichting (ofwel door deeltijdwerk, ofwel door taakverlichtingregelingen als de BAPO), taakaanpassing en aansturing op leeftijdsdiversheid is ook de rol van de leidinggevende zeer belangrijk voor motivatie om langer door te werken. Omdat stereotypering ervoor zorgt dat feiten over enkele ouderen de beelden over alle ouderen bepalen, verdienen met name oudere werknemers een individuele benadering waarin ze op hun unieke capaciteiten worden beoordeeld in plaats van op leeftijd alleen. Goede communicatie tussen leidinggevende en werknemer is ten zeerste van belang. Daarnaast vinden werknemers het motiverend als ze erkenning ontvangen, in hun taken persoonlijk verantwoordelijk zijn voor hun werk en autonomie ervaren. Voor werknemers is het dus motiverend als ze van hun leidinggevende vrijheid ervaren. Hoewel slechts een klein percentage van de werknemers aangeeft dat zij investeringen in een beter gezondheidsbeleid belangrijk vinden, wordt dit om twee verschillende redenen toch als 70


belangrijk element gezien om werknemers te stimuleren langer door te werken. Ten eerste hangt bij 44% van de werknemers het wel of niet tot de pensioengerechtigde leeftijd doorwerken af van de gezondheid. Ten tweede zijn lichamelijke klachten voor het gros van de medewerkers de reden dat zij niet tot 65 kunnen doorwerken. Op gezondheidsterrein valt er dus veel te winnen voor een organisatie. Investeringen in ergonomische werkplekken en voorlichting omtrent gezondheid dragen bij aan langere inzetbaarheid van werknemers. Naast het invoeren van leeftijdsbewust personeelsbeleid met bovengenoemde elementen is een hoger salaris ook een motivator om langer doorwerken te stimuleren. Voor de groep 45 tot 55-jarigen zijn ook promotie- en loopbaanmogelijkheden van belang, voor de groep 55-plussers gaat dit niet op. Een ander opmerkelijk verschil tussen deze twee leeftijdsgroepen is de voorkeur voor het soort doelen. Waar 55-plussers liever heldere, specifiek omgeschreven, haalbare doelen nastreven, worden 45- tot 55-jarigen meer gemotiveerd als hen uitdagende doelen gesteld worden. Wanneer een organisatie met doelstellingen werkt, kan hierop ingespeeld worden. Tot slot kan er omtrent de beeldvorming over oudere werknemers binnen Wellant geconcludeerd worden dat ook leidinggevenden, net als leidinggevenden in de rest van het land, een stereotiep beeld hebben over ouderen aangezien zij er weinig belang aan hechten dat ouderen doorwerken tot hun 65ste levensjaar. Dit wordt in ieder geval niet uitgesproken naar de medewerkers toe. Verder blijkt uit een aantal opmerkingen dat een aantal werknemers van Wellant zich ook schuldig maken aan selffulfilling prophecy. Ouderen zijn zelf van mening dat met 65 jaar voor de klas niet wenselijk is vanwege de grote kloof tussen leerlingen en docent. De organisatie zal dus om langer doorwerken te stimuleren ook aan bestrijding van stereotiepe beeldvorming moeten doen. Kortom; de invoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid - met daarin de elementen taakverlichting (middels deeltijdwerk of taakverlichtingsregelingen), taakaanpassing, aansturing op leeftijdsdiversheid, goede communicatie tussen leidinggevende en werknemer, vrijheid in werk en een goed gezondheidsbeleid – motiveert oudere werknemers in het onderwijs om langer door te werken. Daarnaast kunnen een hoger salaris motiveren om langer door te werken. Hoewel de onderzochte populatie niet representatief is voor alle oudere werknemers, kan deze conclusie beschouwd worden als koploper voor de toekomst voor oudere medewerkers binnen VMBO en MBO scholen.

71


H5: Aanbevelingen en verder onderzoek 1. Aanbevelingen op organisatorisch niveau Aanbevelingen aan de organisatie hoe zij medewerkers kunnen stimuleren tot op latere leeftijd door te werken, komen in het voorgaande hoofdstuk bij beantwoording van de hoofdvraag uitvoerig aan bod. In dit hoofdstuk worden zij nog kort benoemd. De eerste aanbeveling die gedaan wordt, is het invoeren van leeftijdsbewust personeelsbeleid, waar ten minste de elementen taakverlichting (middels deeltijdwerk of taakverlichtingsregelingen), taakaanpassing, aansturing op leeftijdsdiversheid, goede communicatie tussen leidinggevende en werknemers, ervaren vrijheid van de werknemer en gezondheidsbeleid, in verwerkt zijn. Daarnaast zijn verhoging van salaris en voor 45- tot 55-jarigen het bieden van meer promotie- en loopbaanmogelijkheden motivators voor werknemers om langer door te werken. Tot slot wordt op organisatorisch niveau aanbevolen stereotiepe beeldvorming te vermijden. 2. Waken voor valkuilen Belangrijk is dat de organisatie bij de invoering en toepassing van leeftijdsbewust personeelsbeleid waakt voor valkuilen. Werkgevers en leidinggevenden zijn geneigd eerder de focus te leggen op korte- in plaats van lange termijn doelstellingen. Hierdoor komen de goede bedoelingen van het leeftijdsbewust personeelsbeleid vaak onvoldoende aan bod. Juist bij vervanging van leidinggevenden en bij economische tegenslagen moet de organisatie er op toezien dat de lange termijn doelstellingen nagestreefd blijven worden. 3. Doelen aanpassen op leeftijdsgroep Indien de organisatie gebruikt maakt van prestatiebeloning middels het behalen van doelen, wordt aangeraden de doelen aanpassen op leeftijdgroep. Medewerkers van 55 jaar en ouder werken graag met haalbare, specifieke en heldere doelen, terwijl medewerkers van 45 tot 55 jaar uitdagende doelen prefereren. 4. Aanbevelingen op maatschappelijk niveau Er kunnen ook een aantal aanbevelingen op maatschappelijk niveau gedaan worden. Ten eerste moet de overheid meer investeren in het onderwijs, zodat niet alleen het gegeven onderwijs beter kan worden en het beroep als leraar aantrekkelijker gemaakt kan worden, maar ook aan onderwijsinstellingen de mogelijkheid geboden wordt om in oudere werknemers te investeren. Daarnaast moeten de verschillen tussen CAO VO en CAO BVE weggenomen worden. Tot slot 72


moet er op nagezien worden dat onderwijsvernieuwingen van hogerhand elkaar niet te rap opvolgen. Indien er toch veranderingen voordoen, moeten werknemers op de hoogte gesteld en betrokken worden bij het proces. 5. Herhaling van onderzoek en onderzoek in andere sectoren Voor verder onderzoek wordt ten eerste aanbevolen een zelfde soort onderzoek te doen in een andere sector. Vergelijking van de resultaten uit een andere sector kan interessante informatie opleveren. Ook het over een aantal jaar uitvoeren van hetzelfde onderzoek bij dezelfde organisatie kan nuttige informatie opleveren. In dit onderzoek is bijvoorbeeld niet onderzocht of de gevonden verschillen tussen de groep medewerkers tussen 45 en 55 jaar en de groep 55-plussers toe te schrijven zijn aan kalenderleeftijd. Wellicht worden de verschillen door functionele leeftijd of door generatieverschillen bepaald. Door hetzelfde onderzoek na een aantal jaar te herhalen, kan dit achterhaald worden. Als medewerkers die nu in de jongere leeftijdsgroep vallen over tien jaar nog steeds meer gemotiveerd worden door uitdagende dan door specifieke doelen, kan de conclusie getrokken worden dat deze voorkeur meer toe te schrijven is aan generatie dan aan leeftijd. In dat geval kan het voor organisaties interessant zijn niet alleen naar kalender leeftijd, maar ook naar generatieverschillen en levensfases te kijken. Bovendien kan door herhaling - indien een aantal aanbevelingen daadwerkelijk toegepast worden - onderzocht worden of de aanpassingen effect hebben gehad. 6. Onderzoek naar de visie van de leidinggevende Tot slot kan het nuttige informatie opleveren als er soortgelijk onderzoek uitgevoerd wordt waarbij meer gekeken wordt naar de visie van leidinggevenden dan naar de visie van werknemers. Hoewel er middels vragen aan werknemers over hun leidinggevende een poging gedaan is de visie van de leidinggevende in kaart te brengen, lag de nadruk van dit onderzoek op de oudere medewerker zelf. Voor verder onderzoek is het wellicht interessant om de leidinggevende meer centraal te stellen, aangezien de leidinggevende voor een groot deel de beeldvorming rond oudere werknemers bepaald.

73


Literatuur Adams, J.S. (1963) „Toward an understanding of inequity‟ In: Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 67, No. 5, pp. 422-436. Bal, M. (2009) Age and Psychological Contract Breach in Relation to Work Outcomes. Boerlijst, J.G. & Van der Heijden, B.I.J.M (2003) „Leeftijdsdiversiteit in arbeidsorganisaties‟ In: J.J.F. Schroots (red)., Handboek psychologie van de volwassen ontwikkeling en veroudering. Assen: Van Gorcum. Bruggink, J.W. (2008). „Vergrijzing van bedrijfstakken en beroepen‟ In: Sociaaleconomische Trends, 3, pp. 7-11. Deci, E.L. & Ryan, R.M. (1985) Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum Press. De Looze, M.P., Oeij, P.R.A., Blok, M. & Groenesteijn, L. (2007) „Zijn ouderen minder productief?‟ In: Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 23 (3), pp. 240-249. Den Boon, C.A. & Geeraerts, D. (2005) Van Dale Groot woordenboek van de Nederlandse taal. Utrecht: Van Dale Lexicografie, pp. 2214. Ditmeijers Research (2008) „Motivatiestudie onder werkgevers naar attitude ten opzichte van oudere werknemers‟ In: Vos, F.S.M. & Cremer, R. (red), Wat drijft gepensioneerden om te blijven werken? Hoofddorp: TNO Arbeid. Gertsen, H. (2010) „Sociale partners akkoord over AOW‟ In: Het Parool, 4 juni 2010. Gómez-Mejía, L.R., Blakin, D.B. & Cardy, R.L. (2007) Managing Human Resources. Upper Saddle River: Pearson Education, Inc. Hackman, J. & Oldham, G. (1976) „Motivation through the design of work: Test of a theory‟ In: Organizational Behavior and Human Performance, 16, pp. 250-279. 74


Hanson, M. & Miller, A.F. (2002) „The productive use of strengths: a shared responsibility‟ In: Industrial and Commercial Training, Volume 34, Number 3, pp. 95-100. Herzberg, F. (1968) „One more time: How do you motivate employees?‟ In: Harvard Business Review, pp. 52-62. Huiskamp, R., Ooms, D. & de Jong, T. (2008) Maatwerk in arbeidsvoorwaarden: voorkeuren van medewerkers en de instemming van leidinggevenden. Hoofddorp: TNO Arbeid. Ilmarinen, J. (2006) Towards a longer worklife! Ageing and the quality of worklife in the European Union. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. Klein Hesseling, J., Houtman, I., Hooftman, W. & Bakhuys Roozeboom, M. (2009) Arbobalans 2009. Kwaliteit van de arbeid, effecten en maatregelen in Nederland. Hoofddorp: TNO Kwaliteit van Leven, pp. 142-161. Klein Hesselink, J., Koppes, L., Pleijers, A.. & de Vroome, E. (2010) NEA 2009: Vinger aan de pols van werkend Nederland. Hoofddorp: TNO Kwaliteit van Leven. Locke, E.A. (1968) „Toward a theory of task motives and incentives‟ In: Organizational Behavior and Human Performance, 3, 157-189. Locke, E.A. & Latham G.P. (2002) „Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation, A 35-Year Odyssey‟ In: American Psychologist, Vol. 57, No. 9, pp. 705–717. Maslow, A.H. (1943) „A theory of human motivation‟. In: Psychological review, 50, pp. 370-396. McClelland, D.C. (1961) The achieving society. New York: Van Nostrand-Rheinhold. McGregor, D. (2003) „The Human Side of Enterprise‟. In: M.J. Handel (red.), The Sociology of Organizations. Classic, Contemporary, and Critical Readings. Thousand Oaks: Sage Publications, pp. 108-113.

75


Miller, A.F. & Hendricks, W. (1999) Why You Can’t Be Anything You Want To Be. Zondervan: Grand Rapids, MI. Nauta, A., de Bruin, M. & Cremer, R. (2004) De mythe doorbroken: Gezondheid en inzetbaarheid van oudere werknemers – een inventarisatie van beelden, feiten en maatregelen. Hoofddorp: TNO Arbeid. Peeters, M.C.W., Nauta, A., de Jonge, J. & Schalk, R. (2005) „De toekomst van oudere werknemers: de revival van een „oud‟ thema in de arbeids- en organisatiepsychologie‟ In: Gedrag & Organisatie, 18, nr. 6, pp. 297-308. Pinder, C.C. (2008) Work Motivation in Organizational Behaviour. New York: Psychology Press. Quispel, Y.M. (2000) Leeftijd en Arbeid. Leeftijdsgrenzen op de arbeidsmarkt. Utrecht: LBL, Expertisecentrum leeftijd en maatschappij. Steemers, F.J. (2010) Blijvende inzetbaarheid in langere loopbanen. Leiden: Sidestone Press. Swaab, D.F. (1991) Brain aging and Alzheimer‟s disease, „wear and tear‟ versus „use it or lose it‟ In: Neurobiology of Aging, 12, pp. 317-324. Tamminga, M. & de Waard, M. (2010) „Val van kabinet schept nieuwe kansen voor pensioenakkoord; Werkgevers en bonden slaan mildere toon aan en zoeken compromis‟ In: NRC Handelsblad, 2 maart, p. 15. Veldhuis, P. & de Waard, M. (2010) „Langer werken geen taboe meer voor partijen; Debat gaat vooral over de vraag hoe arbeidsmarkt voor 55-plussers beter kan werken‟ In: NRC Handelsblad, 4 juni, p. 13. Vinke, R.H.W. & Schokker, J. (2001) MESO focus 41 Over schoolorganisaties en onderwijsmanagement; Bindend motiveren. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Visser, P., Henkers, K. & Schippers, J. (2003) „Beeldvorming en stereotypering van oudere werknemers in organisaties‟ In: Gedrag en Organisatie, 16, pp. 2-22.

76


Vos, F.S.M. & Cremer, R. (2008) Wat drijft gepensioneerden om te blijven werken? Hoofddorp: TNO Arbeid. Vos, F.S.M. & El Marini, S. (2007) Hoe kunnen beelden over oudere medewerkers veranderd worden? Een literatuurstudie en projectreview. Hoofddorp: TNO Kwaliteit van Leven. Vroom, V.H. (1995) Work and Motivation, Revised Edition. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Wagemakers, A. & Quispel, Y.M. (2003) Verkenning van het gebruik van leeftijd in onderzoek. Utrecht: LBL, Expertisecentrum leeftijd en maatschappij. Ybema, J.F., Geuskens, G. & Oude Hengel, K. (2009) Oudere werknemers en langer doorwerken. Secundaire analyses van de NEA, het NEA-cohortonderzoek en de WEA. Hoofddorp: TNO Kwaliteit van Leven.

77


Bijlage

78


Bijlage ENQUÊTE ............................................................................................................................................. 81 TABELLEN........................................................................................................................................... 93 TABELLEN BIJ PARAGRAAF 3.5.1 HUIDIGE SITUATIE .................................................................................................. 93 Tabel 1 – Tevredenheid huidige arbeidsvoorwaarden ......................................................................................................... 93 Tabel 2 – Beoordeling huidige arbeidsvoorwaarden............................................................................................................ 95 Tabel 3 – Veilig op werk ................................................................................................................................................. 95 Tabel 4 – Contact met collegae ......................................................................................................................................... 96 Tabel 5 – Relatie met leidinggevende................................................................................................................................. 96 Tabel 6 – Kan overleggen met leidinggevende over arbeidsvoorwaarden ............................................................................... 97 Tabel 7 – Kan overleggen met leidinggevende over takenpakket ......................................................................................... 97 Tabel 8 – Leidinggevende biedt mogelijkheden tot ontwikkeling ........................................................................................ 98 Tabel 9 – Leidinggevende geeft voldoende feedback ............................................................................................................ 98 Tabel 10 – Ik vind waardering van mijn leidinggevende belangrijk ................................................................................... 99 Tabel 11 – Bereid zijn harder te werken voor waardering van leidinggevende .................................................................... 99 Tabel 12 – Leidinggevende vindt doorwerken tot 65 belangrijk ...................................................................................... 100 Tabel 13 – Leidinggevende heeft uitgesproken dat hij tot 65 doorwerken belangrijk vindt ............................................... 100 Tabel 14 – Leidinggevende vindt het goed als ik voor 65 stop ......................................................................................... 101 TABELLEN BIJ PARAGRAAF 3.5.2 KUNNEN WERKEN ................................................................................................ 102 Tabel 15 – Tot 67 door kunnen werken ........................................................................................................................ 102 Tabel 16 – Redenen om niet tot 67 door te kunnen werken............................................................................................ 102 Tabel 17 – Niet tot 67, wel tot 65 door kunnen werken................................................................................................ 102 Tabel 18 – Redenen om niet tot 65 door te kunnen werken............................................................................................ 102 Tabel 19 – Wel tot 67 kunnen doorwerken met lichamelijk en geestelijk lichter werk .................................................... 103 Tabel 20 – Wel tot 65 kunnen doorwerken met lichamelijk en geestelijk lichter werk .................................................... 103 TABELLEN BIJ PARAGRAAF 3.5.3 WILLEN WERKEN .................................................................................................. 104 Tabel 21 – Tot welke leeftijd werknemers gemiddeld willen doorwerken .......................................................................... 104 Tabel 22 – Tot welke precieze leeftijd werknemers willen doorwerken ............................................................................. 105 Tabel 23 – Tot welke leeftijd werknemers gemiddeld verwachten door te werken.............................................................. 106 Tabel 24 – Tot welke precieze leeftijd werknemers verwachten door te werken ................................................................. 106 Tabel 25 – Effect contractsoort....................................................................................................................................... 107 Tabel 26 – Effect geslacht .............................................................................................................................................. 107 Tabel 27 – Effect OOP ................................................................................................................................................. 107 Tabel 28 – Effect opleidingsniveau ................................................................................................................................. 107 Tabel 29 – Effect functie als leidinggevende .................................................................................................................... 108 Tabel 30 – Effect aantal uren zorgtaken........................................................................................................................ 108 Tabel 31 – Effect aantal uren overwerk per week........................................................................................................... 108 Tabel 32 – Effect FTE ................................................................................................................................................. 108 Tabel 34 – Effect aantal dienstjaren .............................................................................................................................. 109 Tabel 35 – Effect aantal functiejaren ............................................................................................................................. 109 Tabel 36 – Effect partner met betaalde baan.................................................................................................................. 109 Tabel 38 – Tot 67 door willen werken met huidige arbeidsomstandigheden ..................................................................... 110 Tabel 39 – Tot 65 door willen werken met huidige arbeidsomstandigheden ..................................................................... 110 Tabel 40 – Tot 67 door willen werken met huidige takenpakket ................................................................................... 110 Tabel 41 – Tot 65 door willen werken met huidige takenpakket ................................................................................... 110 Tabel 42 – Tot 65 door willen werken in huidige functie met aangepast takenpakket .................................................... 111 Tabel 43 – Tot 65 door willen werken in andere functie ................................................................................................. 111 Tabel 44 – Tot 65 door willen werken bij een andere onderwijsinstelling ........................................................................ 111 Tabel 45 – Tot 65 door willen werken in een andere bedrijfstak .................................................................................... 111 TABELLEN BIJ PARAGRAAF 3.5.4 THEORIEËN OVER MOTIVEREN ......................................................................... 112 Tabel 46 – Belangrijke redenen om voor de pensioengerechtigde leeftijd te stoppen met werken ......................................... 112 Tabel 47 – Belangrijke redenen om niet voor de pensioengerechtigde leeftijd te stoppen met werken................................... 114 Tabel 49 – Minder belangrijke arbeidsvoorwaarden ....................................................................................................... 119 Tabel 50 – Wat is belangrijk met betrekking tot werkinhoud ........................................................................................ 121 Tabel 51 – Kruistabel I ................................................................................................................................................. 123 Tabel 52 – Kruistabel II ................................................................................................................................................ 123 Tabel 53 – Blijven werken tot de pensioengerechtigde leeftijd hangt af van ....................................................................... 124

79

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ ANTWOORDEN OP DE OPEN VRAGEN ....................................................................................... 125 OVERHEID ........................................................................................................................................................................ 125 CAO................................................................................................................................................................................... 125 BUREAUCRATIE ................................................................................................................................................................ 125 VERANDERINGEN ........................................................................................................................................................... 126 BELEID EN MANAGEMENT ............................................................................................................................................ 126 OUDERENBELEID ............................................................................................................................................................ 128 LANGER DOORWERKEN IN SAMENWERKING MET JONGERE COLLEGA‟S ............................................................. 130 FUNCTIE ............................................................................................................................................................................ 130 ANDERE MAATREGELEN ............................................................................................................................................... 131 Sfeer ............................................................................................................................................................................... 131 Mantelzorg ..................................................................................................................................................................... 131 Zachte arbeidsvoorwaarden ............................................................................................................................................. 131 Intrinsieke factoren ......................................................................................................................................................... 132 Werkruimte.................................................................................................................................................................... 132 Onbetaald verlof ............................................................................................................................................................. 132 Prestatiebeloning ............................................................................................................................................................. 132 Werkdruk...................................................................................................................................................................... 132 Woon-werk afstand ........................................................................................................................................................ 132 Vertrouwen in organisatie............................................................................................................................................... 132 Ontwikkeling ................................................................................................................................................................. 132 Werkrelatie met ouders en leerlingen ............................................................................................................................... 132 PERSOONLIJKE OMSTANDIGHEDEN ............................................................................................................................ 133 Aantal dienstjaren .......................................................................................................................................................... 133 Leeftijd partner ............................................................................................................................................................... 133 Gezondheid .................................................................................................................................................................... 134 BEELDVORMING .............................................................................................................................................................. 134 ONDERZOEK .................................................................................................................................................................... 134

80


Enquête Geachte heer, mevrouw, Bij voorbaat dank voor uw medewerking aan dit onderzoek! Deze enquête bestaat uit 9 onderdelen en bevat 50 vragen. Na elk onderdeel moet u onderaan de pagina op volgende klikken om naar de volgende pagina te gaan. Ook is het zeer belangrijk dat u aan het einde van de enquête (op pagina 9) op verzenden klikt. Wilt u zo vriendelijk zijn de enquête volledig in te vullen? Bedankt! Met vriendelijke groet, Marlou van Delft

Persoonsgegevens 1. Wat is uw leeftijd? (Invullen in jaren) Gelieve in onderstaand vak een numeriek antwoord in te voeren ... 2. Wat is uw geslacht? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Man □ Vrouw 3. Wat is de hoogste opleiding die u heeft afgemaakt? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Geen opleiding □ Basisonderwijs □ Lager of voorbereidend beroepsonderwijs (LTS, LBO, VMBO) □ Middelbaar algemeen voortgezet onderwijs (MAVO, MULO, MBO-kort) □ Middelbaar beroepsonderwijs en beroepsbegeleidend onderwijs (MBO-lang, MTS, MEAO, BOL, BBL, INAS) □ Hoger algemeen en voorbereidend wetenschappelijk onderwijs (HAVO, VWO, Atheneum, Gymnasium, HBS, MMS) □ Hoger beroepsonderwijs (HTS, HEAO, HBO) □ Wetenschappelijk onderwijs of hoger (Universiteit, Postdoctoraal onderwijs) 4. Wat is uw thuissituatie? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Samenwonend (gehuwd of ongehuwd) → 5 □ Alleenstaand →6 □ Anders →6 5. Heeft uw partner een betaalde baan? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja □ Nee

81

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ 6. Hoeveel kinderen heeft u? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Geen →8 □ 1 →7 □ 2 →7 □ 3 →7 □ 4 →7 □ 5 →7 □ Meer dan 5 →7 7. Hoeveel van uw kinderen zijn thuiswonend? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Geen □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □ Meer dan 5 8. Hoeveel uren per week besteedt u gemiddeld aan huishoudelijke taken en zorgtaken? (Rond af naar hele uren) Gelieve in onderstaand vak een numeriek antwoord in te voeren ...

82


Uw dienstverband 9. Op welke vestiging binnen het Wellant bent u werkzaam? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Aalsmeer de Groenstrook □ Aalsmeer Westplas □ Aalsmeer MBO □ Alphen aan de Rijn □ Amersfoort □ Amsterdam Linnaeus □ Amsterdam Sloten □ Boskoop □ Brielle □ Den Haag Westvliet □ Den Haag Madestein □ Dordrecht VMBO □ Dordrecht VMBO Mavo Stek □ Dordrecht MBO □ Gorinchem □ Gouda VMBO □ Gouda MBO □ Houten VMBO □ Houten MBO □ Houten Servicecentrum □ Klaaswaal □ Montfoort □ Naarden □ Oegstgeest □ Ottoland □ Rijnsburg □ Rijswijk □ Rotterdam □ Utrecht 10. Wat voor arbeidscontract heeft u bij het Wellant? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Onbepaalde tijd □ Bepaalde tijd □ Ander soort contract □ Weet niet 11. Hoeveel FTE werkt u volgens uw arbeidscontract? Gelieve in onderstaand vak een numeriek antwoord in te voeren ... 12. Werkt u over, dat wil zeggen meer uren dan contractueel is vastgelegd? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja, structureel → 13 □ Ja, incidenteel → 13 □ Nee, nooit → 14 13. Hoeveel overuren maakt u gemiddeld per week? (Als u het niet precies weet kunt u een schatting geven. Reistijd niet meetellen, overwerkt thuis wel meetellen. Rond af naar hele uren.) Gelieve in onderstaand vak een numeriek antwoord in te voeren ... 83

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ 14. Hoeveel van uw normale betaalde arbeid verricht u gemiddeld per week thuis? (Overwerk niet meetellen. Rond af naar hele uren.) Gelieve in onderstaand vak een numeriek antwoord in te voeren 15. Hoeveel jaar bent u werkzaam bij het Wellant? (Inclusief uw werkzame jaren bij de school voordat het Wellant werd. Rond af naar hele jaren.) Gelieve in onderstaand vak een numeriek antwoord in te voeren 16. Hoeveel jaar bent u werkzaam in uw huidige functie? (Rond af naar hele jaren.) Gelieve in onderstaand vak een numeriek antwoord in te voeren 17. Geeft u in uw huidige functie leiding aan andere medewerkers? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja □ Nee 18. Valt uw huidige functie bij het Wellant onder onderwijzend of onderwijs ondersteunend personeel? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Onderwijzend (OP) □ Onderwijs ondersteunend (OOP) TOELICHTING De volgende vraag heeft betrekking op uw salarisschaal. We garanderen u nogmaals dat u als deelnemer aan dit onderzoek volledig anoniem blijft. 19. In welke salarisschaal valt uw functie? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □ 6 □ 7 □ 8 □ 9 □ 10 □ 11 □ 12 □ 13 of hoger □ Wil ik niet zeggen

84


Willen werken TOELICHTING Er wordt in deze enquête onderscheid gemaakt tussen kunnen en willen werken. Onder willen werken wordt de motivatie om door te werken verstaan. U zou bijvoorbeeld tot op latere leeftijd willen doorwerken vanwege het geld, uw sociale contacten of omdat u uw werk leuk vindt. Kunnen werken staat voor de mogelijkheid om door te kunnen werken. Wanneer u bijvoorbeeld gezondheidsklachten heeft is de kans groot dat u niet in staat bent om tot uw 67ste door te werken. Kunnen werken wordt dus bepaald door externe, niet door u gekozen factoren, terwijl het bij willen werken gaat om uw persoonlijke motivatie. 20. Tot welke leeftijd zou u, als het aan u lag, door willen blijven werken? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ 60 □ 61 □ 62 □ 63 □ 64 □ 65 □ 66 □ 67 21. Tot welke leeftijd verwacht u door te blijven werken? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ 60 □ 61 □ 62 □ 63 □ 64 □ 65 □ 66 □ 67

Onbelangrijk

Neutraal

Belangrijk

Zeer belangrijk

Zorgen voor een hulpbehoevend familielid Meer tijd voor familie en vrienden Een opleiding volgen Vrijwilligerswerk verrichten Meer tijd voor hobby‟s De last van mijn huidige baan verminderen Meer vrije tijd Geen verplichtingen hebben Kunnen onthaasten

Geheel onbelangrijk

22. Hoe belangrijk zijn onderstaande redenen voor u om eerder dan de pensioengerechtigde leeftijd te stoppen met werken? Vul voor elke rij van de tabel het meest passende antwoord in

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

85


Onbelangrijk

Neutraal

Belangrijk

Zeer belangrijk

Meer geld kunnen verdienen Omdat mijn werk leuk is om te doen Investeren in mijn carrière Het mogelijk maken dat mijn partner minder kan werken Omdat ik me anders verveel Omdat ik het gevoel wil hebben mee te tellen in de maatschappij Omdat pensioen/ vrije tijd me onvoldoende voldoening geeft Vanwege de behoefte aan een nieuwe loopbaanstap Omdat ik een vorm van waardering zoek Omdat ik een uitdaging zoek Omdat ik me betrokken voel bij de onderneming Mijn kennis en vaardigheden benutten Mij verder ontwikkelen Zinnig/nuttig bezig zijn Vanwege de sociale contacten

Geheel onbelangrijk

23. Hoe belangrijk zouden onderstaande redenen voor u kunnen zijn om niet voor de pensioengerechtigde leeftijd te stoppen met werken? Met andere woorden: Welke redenen zouden voor u belangrijk kunnen zijn om langer door te blijven werken? Vul voor elke rij van de tabel het meest passende antwoord in

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

86


Kunnen werken TOELICHTING De volgende vragen gaan over kunnen werken. Kunnen werken is omschreven als de mogelijkheid om door te kunnen werken. Kunnen werken wordt dus bepaald door externe, niet door u gekozen factoren, zoals gezondheids- of andere klachten. 24. Kunt u, gezien uw huidige gezondheid, tot uw 67ste doorwerken? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja → 30 □ Nee → 25 25. Ik ben niet in staat om tot mijn 67ste door te werken door: Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Lichamelijke klachten (gewrichtsklachten, schouderklachten, rugklachten, chronische ziekte) □ Mentale klachten (concentratiestoornissen, slaapproblemen, vergeetachtigheid, vermoeidheid) □ Psychische klachten (stress, overspanning, burn-out, depressie) □ Anders 26. Kunt u, gezien uw huidige gezondheid, tot uw 65 ste doorwerken? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja → 28 □ Nee → 27 27. Ik ben niet in staat om tot mijn 65ste door te werken door: Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Lichamelijke klachten (gewrichtsklachten, schouderklachten, rugklachten, chronische ziekte) □ Mentale klachten (concentratiestoornissen, slaapproblemen, vergeetachtigheid, vermoeidheid) □ Psychische klachten (stress, overspanning, burn-out, depressie) □ Anders 28. Zou u, wanneer uw werk lichamelijk dan wel geestelijk lichter zou zijn, tot uw 67 ste kunnen doorwerken? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja → 30 □ Nee → 29 29. Zou u, wanneer uw werk lichamelijk dan wel geestelijk lichter zou zijn, tot uw 65 ste kunnen doorwerken? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja □ Nee

87


Arbeidsvoorwaarden 30. Hieronder staat een aantal arbeidsvoorwaarden en bijzondere beloningscomponenten weergegeven. Kunt u voor elke arbeidsvoorwaarde met een rapportcijfer aangeven hoe tevreden u in uw huidige functie bent over de volgende arbeidsvoorwaarden? Vul voor elke rij van de tabel het meest passende antwoord in

Salaris Reiskostenvergoeding Mogelijkheid om in deeltijd te werken Flexibele werktijden Ouderschapsverlof Zorgverlof Educatief verlof (verlof om een opleiding te volgen) Langdurig verlof Scholings- en opleidingsmogelijkheden Promotie- en loopbaanmogelijkheden 13e maand of eindejaarsuitkering Thuiswerkregeling BAPO-regeling Taakverlichting (o.a. door taakroulatie en taakdifferentiatie) Vrijstelling van avondwerk Gezondheidsbeleid Goede taakomschrijving Resultaatgerichte beloning/prestatiebeloning Pensioenregeling Mogelijkheid om zelf arbeidsvoorwaarden samen te stellen Overlegmogelijkheden met werkgever Functioneringsgesprekken Werkzekerheid

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

nvt

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

31. Hoe tevreden bent u over het algemeen met uw huidige arbeidsomstandigheden? Duid aan op onderstaande schaal Zeer ontevreden

○ 1

○ 2

○ 3

○ 4

○ 5

Zeer tevreden

TOELICHTING Denkt u bij de volgende vragen weer aan het verschil tussen kunnen en willen werken! 32. Kunt u met uw huidige arbeidsomstandigheden tot uw 67 ste doorwerken? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja → 34 □ Nee → 33 33. Kunt u met uw huidige arbeidsomstandigheden tot uw 65 ste doorwerken? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja □ Nee 34. Wilt u met uw huidige arbeidsomstandigheden tot uw 67ste doorwerken? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is 88

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ □ □

Ja Nee

→ 36 → 35

35. Wilt u met uw huidige arbeidsomstandigheden tot uw 65ste doorwerken? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja □ Nee 36. In welke DRIE arbeidsvoorwaarden zou het Wellant volgens u moeten investeren om tot op latere leeftijd doorwerken voor u aantrekkelijker te maken? □ Een hoger salaris □ Meer vergoeding van reiskosten, 13e maand of eindejaarsuitkering □ Betere mogelijkheden om in deeltijd te werken □ Flexibelere werktijden □ Betere mogelijkheden om thuis te werken □ Meer verlofdagen op jaarbasis □ De mogelijkheid om te sparen voor verlof (ouderschapsverlof, zorgverlof, educatief verlof of langdurig verlof) □ Promotie- en loopbaanmogelijkheden □ Stimulering tot scholings- of cursusdeelname □ Taakverlichting (o.a. door taakroulatie en taakdifferentiatie) □ Goede taakomschrijving □ Beter gezondheidsbeleid □ Betere mogelijkheden om zelf arbeidsvoorwaarden samen te stellen (bijvoorbeeld salaris inleveren voor meer verlofdagen) □ Meer functioneringsgesprekken TOELICHTING Bij de vorige vraag heeft u drie voor u belangrijke arbeidsvoorwaarden gekozen. Stel dat het Wellant gaat investeren in deze arbeidsvoorwaarden, dan zal het moeten besparen op andere voorwaarden. Bij de volgende vraag willen we daarom graag weten op welke drie arbeidsvoorwaarden het Wellant volgens u mag besparen, indien het Wellant de verbeteringen van de vorige vraag doorvoert. Een voorbeeld U heeft in de vorige vraag aangegeven dat u graag meer verlofdagen op jaarbasis wilt hebben. U vindt reiskostenvergoeding echter niet zo belangrijk. Het geld wat het Wellant kan besparen op uw reiskostenvergoeding kan het dus uitgeven aan meer verlofdagen, zodat u minder reiskostenvergoeding, maar wel meer verlofdagen ontvangt. 37. Hieronder staan weer een aantal arbeidsvoorwaarden weergegeven. Wilt u aangeven welke DRIE arbeidsvoorwaarden u niet zo belangrijk vindt? □ Salaris □ Vergoeding in reiskosten, 13e maand of eindejaarsuitkering □ Mogelijkheden om in deeltijd te werken □ Flexibele werktijden □ Mogelijkheden om thuis te werken □ Aantal verlofdagen op jaarbasis □ De mogelijkheid om te sparen voor verlof (ouderschapsverlof, zorgverlof, educatief verlof of langdurig verlof) □ Promotie- en loopbaanmogelijkheden □ Stimulering tot scholings- of cursusdeelname □ Taakverlichting (o.a. door taakroulatie en taakdifferentiatie) □ Goede taakomschrijving □ Gezondheidsbeleid □ De mogelijkheden om zelf arbeidsvoorwaarden samen te stellen □ Functioneringsgesprekken 89


Werkomgeving 38. Voelt u zich veilig op uw werk? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja, altijd □ Meestal wel □ Meestal niet □ Nee, nooit 39. Heeft u goed contact met uw collega‟s? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja □ Nee 40. Heeft u een goede relatie met uw huidige leidinggevende? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja □ Nee 41. Vindt u het belangrijk dat uw collega‟s u waarderen? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja □ Nee 42. Vindt u het belangrijk dat u zich in uw werk verder kunt ontwikkelen? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja □ Nee

90


Inhoud van werk 43. Hieronder staat een aantal stellingen over de inhoud van uw werk. Kunt u VIJF stellingen aankruisen die voor u het meest belangrijk zijn? Ik vind het belangrijk dat… □ ... ik zelf kan beslissen op welke manier ik mijn werk uitvoer □ ... ik zelf de volgorde van mijn werkzaamheden kan bepalen □ ... mijn werkzaamheden nuttig en belangrijk zijn □ ... ik zicht heb op de bereikte resultaten van mijn werk □ ... mijn werk afwisselend is en de taakvariatie groot is □ ... ik persoonlijk verantwoordelijk ben voor mijn werk □ ... ik erkenning krijg voor mijn werk □ ... ik doorgroeimogelijkheden heb □ ... mijn baan vereist dat ik nieuwe dingen leer □ ... mijn takenpakket aansluit op mijn talenten □ ... ik macht heb op mijn werk □ ... mijn doelen specifiek en helder zijn □ ... mijn doelen haalbaar zijn □ ... mijn doelen uitdagend zijn □ ... ik van de tevoren weet wat de beloning zal zijn voor het uitvoeren van een taak □ ... ik van de tevoren weet dat ik erkenning zal krijgen voor het uivoeren van een taak TOELICHTING Bij de volgende vragen gaat het om het willen werken. 44. Wilt u in uw huidige functie met uw huidige takenpakket tot uw 67ste doorwerken? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja → 47 □ Nee → 45 45. Wilt u in uw huidige functie met uw huidige takenpakket tot uw 65 ste doorwerken? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja → 47 □ Nee → 46 46. Wilt u wel tot uw 65ste blijven werken in uw huidige functie wanneer uw takenpakket aangepast wordt? □ Ja □ Nee 47. Zou u tot uw 65ste willen blijven werken in een andere functie binnen het Wellant? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja □ Nee 48. Zou u tot uw 65ste willen blijven werken in een andere organisatie in het onderwijs? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja □ Nee 49. Zou u tot uw 65ste willen blijven werken in een geheel andere bedrijfstak? Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Ja □ Nee

91


Leidinggevende

Mee eens

Neutraal

Mee oneens

Helemaal mee oneens

Weet niet

Mijn leidinggevende vindt het belangrijk dat ik tot mijn 65ste blijf werken Mijn leidinggevende heeft het wel eens uitgesproken dat hij of zij het belangrijk vindt dat ik tot mijn 65ste blijf werken Mijn leidinggevende heeft wel eens aangegeven dat hij of zij het goed vind als ik voor mijn 65ste stop met werken Ik kan met mijn leidinggevende overleggen over mijn arbeidsvoorwaarden Ik kan met mijn leidinggevende overleggen over de inhoud van mijn takenpakket en mijn verantwoordelijkheden Mijn leidinggevende biedt mij mogelijkheid voor ontwikkeling en ontplooiing Mijn leidinggevende geeft mij voldoende feedback Ik ben bereid nog harder te werken als ik weet dat mijn leidinggevende mij hierom meer zal waarderen Ik ben bereid harder te werken als ik van tevoren weet welke beloning ik ontvang voor mijn geleverde werk Ik vind het belangrijk waardering te krijgen van mijn leidinggevende voor het werk dat ik doe

Helemaal mee eens

50. Kunt u voor elk van de volgende stellingen aangeven in welke mate u het eens of oneens bent met de stelling? Vul voor elke rij van de tabel het meest passende antwoord in

○ ○

○ ○

○ ○

○ ○

○ ○

○ ○

○

○

○

○

○

○

○ ○

○ ○

○ ○

○ ○

○ ○

○ ○

○ ○ ○

○ ○ ○

○ ○ ○

○ ○ ○

○ ○ ○

○ ○ ○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

51. Of ik tot de pensioengerechtigde leeftijd blijf doorwerken hangt het sterkst af van: Geef het antwoord aan dat (het meest) op u van toepassing is □ Mijn privé omstandigheden □ Mijn arbeidsvoorwaarden □ Mijn takenpakket □ Mijn gezondheid □ Mijn leidinggevende en collega‟s □ Anders 52. Heeft u in de vragenlijst nog factoren gemist die voor u doorslaggevend kunnen zijn om tot op latere leeftijd door te werken? Zo ja, welke? Voer in onderstaand vak het antwoord op de vraag in ... 53. Heeft u tot slot nog opof aanmerkingen? Voer in onderstaand vak het antwoord op de vraag in ...

Hartelijk dank voor uw deelname!

92


Tabellen Tabellen bij paragraaf 3.5.1 Huidige situatie Tabel 1 – Tevredenheid huidige arbeidsvoorwaarden

N Dertiende maand 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Werkzekerheid 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Deeltijdwerk 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Pensioenregeling 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder BAPO 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Flexibele werktijden 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Zorgverlof 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Overleg met werkgever 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Opleidingsmogelijkheden 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Functioneringsgesprekken 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Salaris 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Ouderschapsverlof 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Educatief verlof 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Langdurig verlof 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Taakomschrijving 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder

309 162 147 313 165 148 255 131 124 301 151 150 212 84 128 260 137 123 124 67 57 298 159 139 249 140 109 319 168 151 325 170 155 71 42 29 152 88 64 108 60 48 300 154 146

Gemiddelde Statistic Std. Error 7.69 .087 7.54 .121 7.85 .124 7.33 .111 7.01 .163 7.68 .145 7.31 .114 7.34 .161 7.28 .161 6.76 .112 6.42 .151 7.11 .159 6.56 .187 5.19 .297 7.45 .206 6.48 .130 6.50 .183 6.46 .184 6.43 .184 6.45 .257 6.40 .266 6.36 .124 6.21 .173 6.53 .178 6.27 .116 6.21 .154 6.36 .176 6.25 .125 6.37 .161 6.12 .193 6.07 .116 5.71 .169 6.46 .152 5.92 .300 6.17 .370 5.55 .503 5.90 .181 5.78 .233 6.06 .289 5.75 .200 5.63 .257 5.90 .318 5.62 .134 5.33 .189 5.92 .187

Std. Deviatie 1,532 1,545 1,505 1,968 2,089 1,766 1,817 1,847 1,792 1,935 1,860 1,953 2,726 2,726 2,334 2,091 2,142 2,042 2,053 2,105 2,008 2,145 2,176 2,103 1,824 1,817 1,838 2,229 2,089 2,375 2,093 2,207 1,891 2,528 2,398 2,707 2,237 2,184 2,315 2,083 1,991 2,205 2,322 2,352 2,259

95% Betrouwbaarheidsinterval Lower Upper 7.51 7.86 7.30 7.78 7.61 8.10 7.11 7.54 6.69 7.33 7.39 7.96 7.09 7.54 7.02 7.66 6.96 7.60 6.54 6.98 6.12 6.72 6.79 7.42 6.19 6.93 4.60 5.78 7.04 7.86 6.23 6.74 6.14 6.87 6.10 6.83 6.06 6.79 5.93 6.96 5.87 6.94 6.11 6.60 5.87 6.55 6.18 6.89 6.05 6.50 5.90 6.51 6.01 6.71 6.01 6.50 6.05 6.69 5.74 6.50 5.84 6.30 5.38 6.05 6.16 6.76 5.32 6.51 5.42 6.91 4.52 6.58 5.54 6.26 5.32 6.25 5.48 6.64 5.35 6.15 5.12 6.15 5.26 6.54 5.36 5.88 4.96 5.71 5.56 6.29

93

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Gezondheidsbeleid 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Thuiswerkregeling 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Reiskostenvergoeding 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Vrijstelling avondwerk 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Zelf arbeidsvw samenstellen 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Taakverlichting 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Loopbaanmogelijkheden 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Prestatiebeloning 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Gemiddelde 45 tot 55 jaar 55 jaar en ouder Schaal 1-10

240 113 127 182 98 84 260 133 127 146 63 83 187 99 88 204 100 104 252 145 107 237 126 111

5.50 5.40 5.60 5.35 5.16 5.57 5.32 5.26 5.39 4.98 4.59 5.28 4.92 4.53 5.36 4.75 4.48 5.01 4.53 4.41 4.70 4.28 3.90 4.71 5.9 5.7 6.1

.148 .205 .212 .188 .272 .256 .147 .207 .209 .207 .329 .263 .176 .232 .262 .175 .246 .247 .146 .190 .229 .162 .202 .254

2,291 2,178 2,391 2,540 2,689 2,351 2,367 2,386 2,354 2,506 2,613 2,396 2,407 2,305 2,455 2,498 2,464 2,514 2,325 2,290 2,372 2,495 2,273 2,671

5.21 4.99 5.18 4.98 4.62 5.06 5.03 4.85 4.98 4.57 3.93 4.75 4.57 4.07 4.84 4.41 3.99 4.52 4.24 4.03 4.25 3.96 3.50 4.21

5.80 5.80 6.02 5.72 5.70 6.08 5.61 5.66 5.81 5.39 5.25 5.80 5.27 4.98 5.88 5.09 4.97 5.50 4.82 4.78 5.16 4.60 4.30 5.21

94

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 2 – Beoordeling huidige arbeidsvoorwaarden N Totaal 45 tot 55 jaar 55 en ouder

Gemiddelde Std. Deviatie 327 3.43 .829 171 3.31 .828 156 3.56 .813

Std. Error .046 .063 .065

Test Waarde = 0 95% Betrouwbaarheidsinterval T df Sig. (2-tailed) Gemiddelde Lower Upper Totaal 74.818 326 .000 3.43 3.34 3.52 45 tot 55 jaar 52.269 170 .000 3.31 3.18 3.43 55 en ouder 54.779 155 .000 3.56 3.44 3.69 Schaal 1-5; 1 : zeer ontevreden, 2 : ontevreden, 3 : neutraal, 4 : tevreden, 5 : zeer tevreden Tabel 3 – Veilig op werk N Totaal 45 tot 55 jaar 55 en ouder

325 169 156

Gemiddelde Statistic Std. Error .41 .028 .44 .040 .38 .040

Std. Deviatie .511 .521 .501

Test Waarde = 0

Totaal 45 tot 55 jaar 55 en ouder

T 14.533 10.926 9.586

df

Sig. (2-tailed) 324 .000 168 .000 155 .000

95% Betrouwbaarheidsinterval Gemiddelde Lower Upper .41 .36 .47 .44 .36 .52 .38 .31 .46

Cumulatief Frequentie Percentage Percentage Ja, altijd 194 59.7 59.7 Meestal wel 128 39.4 99.1 Meestal niet 3 0.9 100.0 Nee, nooit 0 0 100.0 Totaal 325 100.0 Schaal 0-3; 0 : Ja, altijd, 1 : Meestal wel, 2 : Meestal niet, 3 : Nee, nooit

95

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 4 – Contact met collegae Ja

Totaal 45 tot 55 jaar Ouder dan 55 Nee Totaal 45 tot 55 jaar Ouder dan 55 Totaal Totaal 45 tot 55 jaar Ouder dan 55 Schaal 0-1; 0 : Ja, 1 : Nee

Frequentie 322 169 153 3 2 1 325 171 154

Percentage 99,1 98,8 99,4 0,9 1,2 0,6 100,0 100,0 100,0

Tabel 5 – Relatie met leidinggevende Ja

Totaal 45 tot 55 jaar Ouder dan 55 Nee Totaal 45 tot 55 jaar Ouder dan 55 Totaal Totaal 45 tot 55 jaar Ouder dan 55 Schaal 0-1; 0 : Ja, 1 : Nee

Frequentie 289 153 136 32 14 18 321 167 154

Percentage 90,0 91,6 88,3 10,0 8,4 11,7 100,0 100,0 100,0

96

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 6 – Kan overleggen met leidinggevende over arbeidsvoorwaarden Ja (eens) Neutraal Nee (oneens) Weet niet Gemiddeld 45 tot 55 jaar Ouder dan 55

Aant 113 60 53

% 35,0 35,9 34,0

Aant 94 48 46

% 29,1 28,7 29,5

Aant 80 41 39

% 24,8 24,6 25,0

Aant 36 18 18

% 11,1 10,8 11,5

Totaal Aant 323 167 156

% 100 100 100

Figuur 1 70 60 50 Totaal

40

45-55 30

55+

20 10 0 Ja (eens)

Neutraal

Nee (oneens)

Weet niet

Tabel 7 – Kan overleggen met leidinggevende over takenpakket Ja (eens) Neutraal Nee (oneens) Weet niet Gemiddeld 45 tot 55 jaar Ouder dan 55

Aant 191 102 89

% 59,5 60,6 58,1

Aant 67 30 37

% 20,9 17,9 24,2

Aant 50 30 20

% 15,6 17,9 13,1

Aant 13 6 7

% 4,0 3,6 4,6


% 100 100 100


40

45-55

30

55+

20 10 0 Ja (eens)

Neutraal

Nee (oneens)

Weet niet

97

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 8 – Leidinggevende biedt mogelijkheden tot ontwikkeling Ja (eens) Neutraal Nee (oneens) Weet niet Gemiddeld 45 tot 55 jaar Ouder dan 55

Aant 167 85 82

% 51,7 50,6 52,9

Aant 85 42 43

% 26,3 25,0 27,7

Aant 58 34 24

% 18,0 20,2 15,5

Aant 13 7 6

% 4,0 4,2 3,9


% 100 100 100


40

45-55 55+

30 20 10 0 Ja (eens)

Neutraal

Nee (oneens)

Weet niet

Tabel 9 – Leidinggevende geeft voldoende feedback Ja (eens) Neutraal Nee (oneens) Gemiddeld 45 tot 55 jaar Ouder dan 55

Aant 154 89 65

% 47,9 53,0 42,4

Aant 86 38 48

% 26,9 22,6 31,4

Aant 71 35 36

% 22,1 20,9 23,5

Weet niet Aant 10 6 4

% 3,1 3,5 2,7


% 100 100 100


40

45-55

30

55+

20 10 0 Ja (eens)

Neutraal

Nee (oneens)

Weet niet

98

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 10 – Ik vind waardering van mijn leidinggevende belangrijk Ja (eens) Neutraal Nee (oneens) Weet niet Gemiddeld 45 tot 55 jaar Ouder dan 55

Aant 239 126 113

% 74,4 75,9 72,9

Aant 44 21 23

% 13,7 12,7 14,8

Aant 33 18 15

% 10,2 10,8 9,7

Aant 5 1 4

% 1,7 0,6 2,6


% 100 100 100

Figuur 5 80 70 60 50

Totaal

40

45-55

30

55+

20 10 0 Ja (eens)

Neutraal

Nee (oneens)

Weet niet

Tabel 11 – Bereid zijn harder te werken voor waardering van leidinggevende Ja (eens) Neutraal Nee (oneens) Weet niet Gemiddeld 45 tot 55 jaar Ouder dan 55

Aant 51 24 27

% 15,9 14,5 17,4

Aant 99 58 41

% 30,9 35,2 26,5

Aant 157 79 78

% 49,1 47,9 50,3

Aant 13 4 9

% 4,1 2,4 5,8


% 100 100 100

Figuur 6 80 70 60 50

Totaal

40

45-55

30

55+

20 10 0 Ja (eens)

Neutraal

Nee (oneens)

Weet niet

99

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 12 – Leidinggevende vindt doorwerken tot 65 belangrijk Ja (eens) Neutraal Nee (oneens) Gemiddeld 45 tot 55 jaar Ouder dan 55

Aant 25 13 12

% 7,7 7,8 7,7

Aant 68 32 36

% 21,0 19,0 23,1

Aant 44 17 27

% 13,6 10,2 17,3

Weet niet Aant 187 106 81

% 57,7 63,0 52,9


% 100 100 100


40

45-55

30

55+

20 10 0 Ja (eens)

Neutraal

Nee (oneens)

Weet niet

Tabel 13 – Leidinggevende heeft uitgesproken dat hij tot 65 doorwerken belangrijk vindt Ja (eens) Neutraal Nee (oneens) Weet niet Totaal Gemiddeld 45 tot 55 jaar Ouder dan 55

Aant 13 2 11

% 4,0 1,2 7,1

Aant 47 28 19

% 14,6 16,9 12,1

Aant 119 53 66

% 37,0 31,9 42,3

Aant 143 83 60

% 44,4 50,0 38,5

Aant 322 166 156

% 100 100 100


40

45-55

30

55+

20 10 0 Ja (eens)

Neutraal

Nee (oneens)

Weet niet

100

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 14 – Leidinggevende vindt het goed als ik voor 65 stop Ja (eens) Neutraal Nee (oneens)

Weet niet

Totaal

Aant % Aant % Aant % Aant % Aant % Gemiddeld 33 10,2 50 15,5 101 31,2 139 43,1 323 100 45 tot 55 jaar 4 2,4 27 16,2 51 30,6 85 50,8 167 100 Ouder dan 55 29 18,5 23 14,7 50 32,1 54 34,7 156 100 Schaal 0-5; 0 : weet niet. 1 : helemaal mee eens (ja), 2 : mee eens (ja), 3 : neutraal, 4 : mee oneens (nee), 5 : helemaal mee oneens (nee). De twee negatieve en twee positieve schalen zijn samengevoegd. Figuur 9 70 60 50 Totaal

40

45-55

30

55+

20 10 0 Ja (eens)

Neutraal

Nee (oneens)

Weet niet

101


Tabellen bij paragraaf 3.5.2 Kunnen werken Tabel 15 – Tot 67 door kunnen werken Frequentie Ja 256 Nee 71 Totaal 327 Schaal 0-1; 0 : Ja 1 : Nee

Percentage 78,3 21,7 100,0

Tabel 16 – Redenen om niet tot 67 door te kunnen werken Totaal Frequentie Percentage Percentage Lichamelijke klachten 34 47,9 10,4 Mentale klachten 16 22,5 4,9 Psychische klachten 11 15,5 3,4 Anders 10 14,1 3,1 Subtotaal 71 100,0 21,7 Wel tot 67 door kunnen 256 78,3 Totaal 327 100,0 Schaal 0-3; 0 : Lichamelijke klachten, 1 : Mentale klachten, 2 : Psychische klachten, 3 : Anders Tabel 17 – Niet tot 67, wel tot 65 door kunnen werken Totaal Frequentie Percentage Percentage Ja 25 35,2 7,6 Nee 46 64,8 14,1 Subtotaal 71 100,0 21,7 Tot 67 door kunnen 256 78,3 Tot 65 + 67 25+256 85,9 Totaal 327 100,0 Schaal 0-1; 0 : Ja 1 : Nee Tabel 18 – Redenen om niet tot 65 door te kunnen werken Totaal Frequentie Percentage Percentage Lichamelijke klachten 26 56,5 8,0 Mentale klachten 9 19,6 2,8 Psychische klachten 11 23,9 3,4 Anders 0 0,0 0,0 Subtotaal 46 100,0 14,1 Wel tot 65 door kunnen 281 85,9 Totaal 327 100,0 Schaal 0-3; 0 : Lichamelijke klachten, 1 : Mentale klachten, 2 : Psychische klachten, 3 : Anders

102

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 19 – Wel tot 67 kunnen doorwerken met lichamelijk en geestelijk lichter werk Frequentie Ja 26 Nee 45 Subtotaal 71 Sowieso tot 67 256 Totaal 327 Schaal 0-1; 0 : Ja 1 : Nee

Percentage 36,6 61,4 100,0

Totaal Percentage 7,9 13,8 21,7 78,3 100,0

Tabel 20 – Wel tot 65 kunnen doorwerken met lichamelijk en geestelijk lichter werk Frequentie Ja 10 Nee 35 Subtotaal 45 Wel tot 67 door 282 Totaal 327 Schaal 0-1; 0 : Ja 1 : Nee

Percentage 22,2 77,8 100,0


103


Tabellen bij paragraaf 3.5.3 Willen werken Tabel 21 – Tot welke leeftijd werknemers gemiddeld willen doorwerken


N Statistic 327 171 156

Gemiddelde Std. Error Statistic ,120 63,11 ,183 62,95 ,152 63,29

Std. Deviatie Statistic 2,178 2,398 1,901

Test Waarde = 0 95% Betrouwbaarheidsinterval t df Sig. (2-tailed) Totaal 523,942 326 ,000 45 tot 55 jaar 343,284 170 ,000 55 en ouder 415,864 155 ,000 Schaal 0-7; 0: 60, 1: 61, 2: 62, 3: 63, 4: 64, 5: 65, 6: 66, 7: 67

Gemiddelde 63,11 62,95 63,29

Lower 62,88 62,59 62,99

Upper 63,35 63,32 63,59

104

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 22 – Tot welke precieze leeftijd werknemers willen doorwerken Frequentie Percentage 60 Totaal 57 17,4 45 tot 55 jaar 41 24,0 Ouder dan 55 16 10,3 61 Totaal 18 5,5 45 tot 55 jaar 10 5,8 Ouder dan 55 8 5,1 62 Totaal 68 20,8 45 tot 55 jaar 36 21,1 Ouder dan 55 32 20,5 63 Totaal 59 18,0 45 tot 55 jaar 22 12,9 Ouder dan 55 37 23,7 64 Totaal 12 3,7 45 tot 55 jaar 2 1,2 Ouder dan 55 10 6,4 65 Totaal 71 21,7 45 tot 55 jaar 34 19,9 Ouder dan 55 37 23,7 66 Totaal 10 3,1 45 tot 55 jaar 3 1,8 Ouder dan 55 7 4,5 67 Totaal 32 9,8 45 tot 55 jaar 23 13,5 Ouder dan 55 9 5,8 Tot 65 en ouder Totaal 71+10+32 34,6 45 tot 55 jaar 34+3+23 35,1 Ouder dan 55 37+7+9 34,0 TOTAAL Totaal 327 45 tot 55 jaar 171 Ouder dan 55 156 Schaal 0-7; 0: 60, 1: 61, 2: 62, 3: 63, 4: 64, 5: 65, 6: 66, 7: 67

Cumulatief Percentage 17,4 24,0 10,3 22,9 29,8 15,4 43,7 50,9 35,9 61,7 63,8 59,6 65,4 65,0 66,0 87,1 84,9 89,7 90,2 86,7 94,2 100,0 100,0 100,0

105

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 23 – Tot welke leeftijd werknemers gemiddeld verwachten door te werken


N Statistic 327 171 156

Gemiddelde Std. Error Statistic ,114 64,31 ,172 64,70 ,141 63,90

Std. Deviatie Statistic 2,065 2,244 1,764

Test Waarde = 0 95% Betrouwbaarheidsinterval t df Sig. (2-tailed) Totaal 563,119 326 ,000 45 tot 55 jaar 376,977 170 ,000 55 en ouder 452,404 155 ,000 Schaal 0-7; 0: 60, 1: 61, 2: 62, 3: 63, 4: 64, 5: 65, 6: 66, 7: 67

Gemiddelde 64,31 64,70 63,90

Lower 64,09 64,36 63,62

Upper 64,54 65,03 64,18

Tabel 24 – Tot welke precieze leeftijd werknemers verwachten door te werken Cumulatief Frequentie Percentage Percentage 60 Totaal 26 8,0 8,0 45 tot 55 jaar 16 9,4 9,4 Ouder dan 55 10 6,4 6,4 61 Totaal 10 3,1 11,0 45 tot 55 jaar 5 2,9 12,3 Ouder dan 55 5 3,2 9,6 62 Totaal 34 10,4 21,4 45 tot 55 jaar 15 8,8 21,1 Ouder dan 55 19 12,2 21,8 63 Totaal 40 12,2 33,6 45 tot 55 jaar 10 5,8 26,9 Ouder dan 55 30 19,2 41,0 64 Totaal 15 4,6 38,2 45 tot 55 jaar 4 2,3 29,2 Ouder dan 55 11 7,1 48,1 65 Totaal 114 34,9 73,1 45 tot 55 jaar 52 30,4 59,6 Ouder dan 55 62 39,7 87,8 66 Totaal 33 10,1 83,2 45 tot 55 jaar 21 12,3 71,9 Ouder dan 55 12 7,7 95,5 67 Totaal 55 16,8 100,0 45 tot 55 jaar 48 28,1 100,0 Ouder dan 55 7 4,5 100,0 Tot 65 en ouder Totaal 114+33+55 61,8 45 tot 55 jaar 52+21+48 70,8 Ouder dan 55 62+12+7 51,9 TOTAAL Totaal 327 45 tot 55 jaar 171 Ouder dan 55 156 Schaal 0-7; 0: 60, 1: 61, 2: 62, 3: 63, 4: 64, 5: 65, 6: 66, 7: 67

106

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 25 – Effect contractsoort Unstandardized Coefficients

Constante

B Std. Error 63.041 .128

Contract (Onbepaalde tijd = 0) .634 Ref: Bepaalde tijd a. Afhankelijke Variabele: Gemiddeld willen

Standardized Coefficients Beta

.379

t 494.207 .092

1.673

95.0% Confidence Interval for B Lower Upper Sig. Bound Bound .000 62.790 63.292 .095

-.112

1.380

Tabel 26 – Effect geslacht Unstandardized Coefficients

Constante

B Std. Error 63.262 .156

Geslacht (man = 0) -.368 Ref: vrouw a. Afhankelijke Variabele: Gemiddeld willen


.245

t 406.329 -.083

-1.500


-.850

.114

Tabel 27 – Effect OOP Unstandardized Coefficients

Constante

B Std. Error 63.009 .145

OP of OOP (OP = 0) .338 Ref: OOP a. Afhankelijke Variabele: Gemiddeld willen


.260

t 435.310 .072

1.297


-.175

.850

Tabel 28 – Effect opleidingsniveau Unstandardized Coefficients

Constante

B Std. Error 63.333 .281

Opleidingsniveau (laag = 0) -.270 Ref: hoog a. Afhankelijke Variabele: Gemiddeld willen

.311


t 225.129 -.048

-.866


-.882

.343

107

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 29 – Effect functie als leidinggevende Unstandardized Coefficients

Constante

B Std. Error 63.227 .269

Leidinggeven (Ja = 0) -.142 Ref: Geen leidinggevende a. Afhankelijke Variabele: Gemiddeld willen

Standardized Coefficients

t

Beta 234.807

.302

-.026

-.472

95.0% Confidence Interval for B Lower Upper Bound Bound .000 62.698 63.757

Sig.

.637

-.736

.451

Tabel 30 – Effect aantal uren zorgtaken Unstandardized Coefficients

Constante

B Std. Error 63.359 .218

Aantal uren zorgtaken per week -.017 a. Afhankelijke Variabele: Gemiddeld willen


.013

t 290.784 -.073

-1.321


-.043

.008

Tabel 31 – Effect aantal uren overwerk per week Unstandardized Coefficients

Constante

B Std. Error 62.996 .172

Aantal uren overwerk per week .032 a. Afhankelijke Variabele: Gemiddeld willen


.027

t 366.189 .068

1.204


-.020

.085

Tabel 32 – Effect FTE Unstandardized Coefficients

Constante

B Std. Error 63.380 .265

FTE -.313 a. Afhankelijke Variabele: Gemiddeld willen

.269


t 239.556 -.066

-1.163


-.842

.216

108

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 33 – Effect thuiswonende kinderen Unstandardized Coefficients

Constante

B Std. Error 63.139 .174

Kinderen thuis (Geen = 0) -.050 Ref: wel thuiswonende kinderen a. Afhankelijke Variabele: Gemiddeld willen


.241

t 363.814 -.012

-.209


-.525

.424

Tabel 34 – Effect aantal dienstjaren Unstandardized Coefficients

Constante

B Std. Error 63.258 .222

Aantal jaren Werkzaam bij -.008 Wellant a. Afhankelijke Variabele: Gemiddeld willen


.011

t 284.954 -.043

-.776


-.030

.013

Tabel 35 – Effect aantal functiejaren Unstandardized Coefficients

Constante

B Std. Error 63.168 .197

Aantal jaren Werkzaam in functie -.004 a. Afhankelijke Variabele: Gemiddeld willen


.011

t 320.906 -.020

-.354


-.025

.018

Tabel 36 – Effect partner met betaalde baan Unstandardized Coefficients

Constante

B Std. Error 62.952 .143

Partner baan (wel = 0) .548 Ref: Partner geen baan a. Afhankelijke Variabele: Gemiddeld willen

.263


t 441.484 .115

2.081


.030

1.065

109

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 37 – Effect leeftijd Unstandardized Coefficients

Constante

Standardized Coefficients

B Std. Error 60.414 1.310

Leeftijd in jaren .050 a. Afhankelijke Variabele: Gemiddeld willen

Beta

.024

t 46.110 .114

2.069


.002

.097

Tabel 38 – Tot 67 door willen werken met huidige arbeidsomstandigheden Frequentie Percentage Ja 57 17,6 Nee 266 82,4 Totaal 323 100,0 Schaal 0-1; 0 : Ja 1 : Nee Tabel 39 – Tot 65 door willen werken met huidige arbeidsomstandigheden Frequentie Ja 83 Nee 183 Subtotaal 266 Wel tot 67 door 57 Totaal 323 Tot 65 en ouder 83+57=140 Schaal 0-1; 0 : Ja 1 : Nee

Percentage 31,2 68,8 100,0

Totaal Percentage 25,7 56,7 82,4 17,6 100,0 43,3

Tabel 40 – Tot 67 door willen werken met huidige takenpakket Frequentie Percentage Ja 68 20,9 Nee 257 79,1 Totaal 325 100,0 Schaal 0-1; 0 : Ja 1 : Nee Tabel 41 – Tot 65 door willen werken met huidige takenpakket Frequentie Ja 71 Nee 186 Subtotaal 257 Wel tot 67 door 68 Totaal 325 Tot 65+67 71+68=139 Schaal 0-1; 0 : Ja 1 : Nee

Percentage 27,6 72,4 100,0

Totaal Percentage 21,9 57,2 79,1 20,9 100,0 42,8

110

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 42 – Tot 65 door willen werken in huidige functie met aangepast takenpakket Frequentie Ja 84 Nee 102 Subtotaal 186 Wel tot 65 door 139 Totaal 325 Schaal 0-1; 0 : Ja 1 : Nee

Percentage 45,2 54,8 100,0


Tabel 43 – Tot 65 door willen werken in andere functie Frequentie Percentage Ja 145 45,5 Nee 174 54,5 Totaal 319 100,0 Schaal 0-1; 0 : Ja 1 : Nee Tabel 44 – Tot 65 door willen werken bij een andere onderwijsinstelling Frequentie Percentage Ja 124 38,6 Nee 197 61,4 Totaal 321 100,0 Schaal 0-1; 0 : Ja 1 : Nee Tabel 45 – Tot 65 door willen werken in een andere bedrijfstak Frequentie Percentage Ja 105 32,7 Nee 216 67,3 Totaal 321 100,0 Schaal 0-1; 0 : Ja 1 : Nee

111


Tabellen bij paragraaf 3.5.4 Theorieën over motiveren Tabel 46 – Belangrijke redenen om voor de pensioengerechtigde leeftijd te stoppen met werken N Gemiddelde Std. Deviatie Std. Error Meer vrije tijd 322 3,79 .967 ,054 45 tot 55 jaar 170 3.85 1.026 ,079 55 en ouder 152 3.72 .895 ,073 Hobby’s 321 3,64 0.968 ,054 45 tot 55 jaar 168 3.58 .993 ,077 55 en ouder 153 3.71 .938 ,076 Kunnen onthaasten 322 3,63 1.049 ,058 45 tot 55 jaar 170 3.65 1.029 ,079 55 en ouder 152 3.61 1.074 ,087 Geen verplichtingen 324 3,55 1.038 ,058 45 tot 55 jaar 170 3.51 1.111 ,085 55 en ouder 154 3.60 .95 ,077 Zorgen voor familielid 317 3,50 1.267 ,071 45 tot 55 jaar 168 3.69 1.209 ,093 55 en ouder 149 3.30 1.302 ,107 Tijd voor vrienden 318 3,44 0.937 ,053 45 tot 55 jaar 167 3.46 .910 ,070 55 en ouder 151 3.43 .970 ,079 Last van baan verminderen 321 3,42 1.22 ,068 45 tot 55 jaar 170 3.40 1.256 ,096 55 en ouder 151 3.44 1.181 ,096 Vrijwilligerswerk 317 2,97 1.051 ,059 45 tot 55 jaar 166 2.83 1.062 ,082 55 en ouder 151 3.13 1.018 ,083 Opleiding volgen 310 2,27 .947 ,054 45 tot 55 jaar 165 2.34 .991 ,077 55 en ouder 145 2.19 .892 ,074 Schaal 1-5; 1 : Geheel onbelangrijk, 2 : Onbelangrijk, 3 : Neutraal, 4 : Belangrijk, 5 : Zeer belangrijk

112

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Test Waarde = 0 95% Betrouwbaarheidsinterval Sig. t df (2-tailed) Gemiddelde Lower Upper Meer vrije tijd 70,245 321 ,000 3,786 3,68 3,89 45 tot 55 jaar 48.872 169 .000 3.847 3.69 4.00 55 en ouder 51.229 151 .000 3.717 3.57 3.86 Hobby’s 67,409 320 .000 3,642 3,54 3,75 45 tot 55 jaar 46.750 167 .000 3.583 3.43 3.73 55 en ouder 48.864 152 .000 3.706 3.56 3.86 Kunnen onthaasten 62,045 321 ,000 3,627 3,51 3,74 45 tot 55 jaar 46.227 169 .000 3.647 3.49 3.80 55 en ouder 41.369 151 .000 3.605 3.43 3.78 Geen verplichtingen 61,533 323 ,000 3,549 3,44 3,66 45 tot 55 jaar 41.155 169 .000 3.506 3.34 3.67 55 en ouder 46.830 153 .000 3.597 3.45 3.75 Zorgen voor familielid 49,252 316 ,000 3,505 3,36 3,64 45 tot 55 jaar 39.581 167 .000 3.690 3.51 3.87 55 en ouder 30.887 148 .000 3.295 3.08 3.51 Tijd voor vrienden 65,514 317 ,000 3,443 3,34 3,55 45 tot 55 jaar 49.075 166 .000 3.455 3.32 3.59 55 en ouder 43.476 150 .000 3.430 3.27 3.59 Last van baan verminderen 50,199 320 ,000 3,417 3,28 3,55 45 tot 55 jaar 35.282 169 .000 3.400 3.21 3.59 55 en ouder 35.768 150 .000 3.437 3.25 3.63 Vrijwilligerswerk 50,363 316 ,000 2,972 2,86 3,09 45 tot 55 jaar 34.291 165 .000 2.825 2.66 2.99 55 en ouder 37.823 150 .000 3.132 2.97 3.30 Opleiding volgen 42,213 309 ,000 2,271 2,17 2,38 45 tot 55 jaar 30.329 164 .000 2.339 2.19 2.49 55 en ouder 29.604 144 .000 2.193 2.05 2.34 Schaal 1-5; 1 : Geheel onbelangrijk, 2 : Onbelangrijk, 3 : Neutraal, 4 : Belangrijk, 5 : Zeer belangrijk

113

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 47 – Belangrijke redenen om niet voor de pensioengerechtigde leeftijd te stoppen met werken Werk is leuk 45 tot 55 jaar 55 en ouder Benutten kennis en vaardigheid 45 tot 55 jaar 55 en ouder Sociale contacten 45 tot 55 jaar 55 en ouder Nuttig bezig zijn 45 tot 55 jaar 55 en ouder Meer geld verdienen 45 tot 55 jaar 55 en ouder Betrokken bij onderneming 45 tot 55 jaar 55 en ouder Verder ontwikkelen 45 tot 55 jaar 55 en ouder Werk is uitdaging 45 tot 55 jaar 55 en ouder Meetellen in maatschappij 45 tot 55 jaar 55 en ouder Partner minder werken 45 tot 55 jaar 55 en ouder Vorm van waardering 45 tot 55 jaar 55 en ouder Investeren in carrière 45 tot 55 jaar 55 en ouder Pensioen onvoldoende voldoening 45 tot 55 jaar 55 en ouder Anders vervelen 45 tot 55 jaar 55 en ouder Nieuwe loopbaanstap 45 tot 55 jaar 55 en ouder

N 323 167 156 319 166 153 322 169 153 316 166 150 319 167 152 321 166 155 313 164 149 316 166 150 318 167 151 316 164 152 315 165 150 314 163 151 321 166 155 321 168 153 316 165 151

Gemiddelde 3,86 3,92 3,79 3,49 3,55 3,43 3,31 3,30 3,31 3,29 3,30 3,29 3,15 3,27 3,01 3,02 3,07 2,96 2,85 3,02 2,66 2,79 2,96 2,61 2,67 2,66 2,68 2,64 2,77 2,49 2,49 2,56 2,40 2,36 2,61 2,09 2,31 2,36 2,26 2,19 2,20 2,18 1,99 2,13 1,83

Std. Deviatie 0,851 0,832 0,870 1,046 1,065 1,024 1,089 1,117 1,060 1,162 1,203 1,119 1,174 1,127 1,212 1,150 1,143 1,162 1,146 1,143 1,125 1,155 1,188 1,092 1,157 1,154 1,163 1,120 1,059 1,168 1,144 1,201 1,074 1,008 1,021 0,926 1,077 1,107 1045 1,151 1,166 1,138 1,008 1,091 0,885

Std. Error 0,047 0,064 0,070 0,059 0,083 0,083 0,061 0,86 0,086 0,065 0,093 0,091 0,066 0,087 0,098 0,064 0,088 0,093 0,065 0,089 0,092 0,065 0,092 0,089 0,065 0,089 0,095 0,063 0,083 0,095 0,064 0,094 0,088 0,057 0,080 0,075 0,060 0,086 0,084 0,064 0,090 0,092 0,057 0,085 0,072

114

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Totaal Test Waarde = 0 95% Betrouwbaarheidsinterval Sig. t df (2-tailed) Gemiddelde Lower Upper Werk is leuk 81,423 322 ,000 3,858 3,76 3,95 Benutten kennis en vaardigheid 59,646 318 ,000 3,492 3,38 3,61 Sociale contacten 54,508 321 ,000 3,307 3,19 3,43 Nuttig bezig zijn 50,379 315 ,000 3,294 3,17 3,42 Meer geld verdienen 47,894 318 ,000 3,147 3,02 3,28 Betrokken bij onderneming 46,997 320 ,000 3,016 2,89 3,14 Verder ontwikkelen 43,985 312 ,000 2,85 2,72 2,98 Werk is uitdaging 42,958 315 ,000 2,791 2,66 2,92 Meetellen in maatschappij 41,215 317 ,000 2,673 2,55 2,8 Partner minder werken 41,903 315 ,000 2,639 2,52 2,76 Vorm van waardering 38,576 314 ,000 2,486 2,36 2,61 Investeren in carrière 41,465 313 ,000 2,36 2,25 2,47 Pensioen onvoldoende voldoening 38,503 320 ,000 2,315 2,2 2,43 Anders vervelen 34,135 320 ,000 2,193 2,07 2,32 Nieuwe loopbaanstap 35,053 315 ,000 1,987 1,88 2,1 Schaal 1-5; 1 : Geheel onbelangrijk, 2 : Onbelangrijk, 3 : Neutraal, 4 : Belangrijk, 5 : Zeer belangrijk 45 tot 55 jaar Test Waarde = 0 95% Betrouwbaarheidsinterval Sig. t df (2-tailed) Gemiddelde Lower Upper Werk is leuk 60,849 166 ,000 3,916 3,79 4,04 Benutten kennis en vaardigheid 42,929 165 ,000 3,548 3,38 3,71 Sociale contacten 38,427 168 ,000 3,302 3,13 3,47 Nuttig bezig zijn 35,345 165 ,000 3,301 3,12 3,49 Meer geld verdienen 37,487 166 ,000 3,269 3,10 3,44 Betrokken bij onderneming 34,668 165 ,000 3,066 2,89 3,24 Verder ontwikkelen 33,818 163 ,000 3,018 2,84 3,19 Werk is uitdaging 32,090 165 ,000 2,958 2,78 3,14 Partner minder werken 33,564 163 ,000 2,774 2,61 2,94 Meetellen in maatschappij 29,829 166 ,000 2,665 2,49 2,84 Investeren in carrière 32,604 162 ,000 2,607 2,45 2,77 Vorm van waardering 27,418 164 ,000 2,564 2,38 2,75 Pensioen onvoldoende voldoening 27,477 165 ,000 2,361 2,19 2,53 Anders vervelen 24,478 167 ,000 2,202 2,02 2,38 Nieuwe loopbaanstap 25,126 164 ,000 2,133 1,97 2,30 Schaal 1-5; 1 : Geheel onbelangrijk, 2 : Onbelangrijk, 3 : Neutraal, 4 : Belangrijk, 5 : Zeer belangrijk

115

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ 55 jaar en ouder Test Waarde = 0 95% Betrouwbaarheidsinterval Sig. t df (2-tailed) Gemiddelde Lower Upper Werk is leuk 54,453 155 ,000 3,795 3,66 3,93 Benutten kennis en vaardigheid 41,430 152 ,000 3,431 3,27 3,60 Sociale contacten 38,651 152 ,000 3,314 3,14 3,48 Nuttig bezig zijn 35,963 149 ,000 3,287 3,11 3,47 Meer geld verdienen 30,639 151 ,000 3,013 2,82 3,21 Betrokken bij onderneming 31,741 154 ,000 2,961 2,78 3,15 Meetellen in maatschappij 28,349 150 ,000 2,682 2,50 2,87 Vorm van waardering 28,917 148 ,000 2,664 2,48 2,85 Werk is uitdaging 29,226 149 ,000 2,607 2,43 2,78 Partner minder werken 26,320 151 ,000 2,493 2,31 2,68 Vorm van waardering 27,358 149 ,000 2,400 2,23 2,57 Pensioen onvoldoende voldoening 26,980 154 ,000 2,265 2,10 2,43 Anders vervelen 23,726 152 ,000 2,183 2,00 2,36 Investeren in carrière 27,762 150 ,000 2,093 1,94 2,24 Nieuwe loopbaanstap 25,375 150 ,000 1,828 1,69 1,97 Schaal 1-5; 1 : Geheel onbelangrijk, 2 : Onbelangrijk, 3 : Neutraal, 4 : Belangrijk, 5 : Zeer belangrijk

116

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 48 – Belangrijke arbeidsvoorwaarden Test Waarde = 0

Hoger salaris

% 45,6

Meer taakverlichting Flexibelere werktijden Meer verlofdagen

43,1 29,4 29,1

Promotie mogelijkheden Goede taak omschrijving Deeltijd werken Mogelijkheid thuiswerken Zelf arbeidsvw samenstellen Reiskosten dertiende maand etc.

23,2 22,6 22,3 22,3 21,7 19,3

Beter gezondheidsbeleid Scholings cursusdeelname Sparen voor verlof Meer functioneringsgesprekken

17,1 12,8 12,2 3,1

t 16,519 15,72 11,64 11,554 9,935 9,765 9,68 9,68 9,509 8,82 8,208

Sig. (2-tailed) ,000 326 ,000 326 ,000 326 ,000 326

df

326 326 326 326 326 326 326

6,931 6,741

326 326

3,207

326

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

95% Betrouwbaarheidsinterval Gemiddelde

Lower

Upper

0,456 0,431 0,294 0,291 0,232 0,226 0,223 0,223 0,217 0,193 0,171

0,40 0,38 0,24 0,24 0,19 0,18 0,18 0,18 0,17 0,15 0,13

0,51 0,49 0,34 0,34 0,28 0,27 0,27 0,27 0,26 0,24 0,21

0,128 0,122

0,09 0,09

0,16 0,16

0,031

0,01

0,05

Schaal 0-1; 0 : onbelangrijk. 1 :belangrijk 45 tot 55 jaar Test Waarde = 0

% Hoger salaris

t

49,7 41,5 31,6 29,2 29,2 24,6 24,0 22,2 19,9 17,5 14,6 14,6 13,5

12,962 10,986 8,858 8,381 8,381 7,44 7,322 6,969 6,495 6,014 5,395 5,395 5,14

1,8 Schaal 0-1; 0 : onbelangrijk. 1 :belangrijk

1,742

Meer taakverlichting Meer verlofdagen Flexibelere werktijden Promotiemogelijkheden Mogelijkheid thuiswerken Zelf arbeidsvw samenstellen Deeltijd werken Goede taakomschrijving Reiskosten, dertiende maand, etc. Sparen voor verlof Beter gezondheidsbeleid Scholings- of cursusdeelname Meer functioneringsgesprekken

Sig. (2-tailed) Gemiddelde ,000 170 0,497 ,000 170 0,415 ,000 170 0,316 ,000 170 0,292 ,000 170 0,292 ,000 170 0,246 ,000 170 0,240 ,000 170 0,222 ,000 170 0,199 ,000 170 0,175 ,000 170 0,146 ,000 170 0,146 ,000 170 0,135 ,083 170 0,018

df

95% Betrouwbaarheidsinterval Lower

Upper

0,42 0,34 0,25 0,22 0,22 0,18 0,18 0,16 0,14 0,12 0,09 0,09 0,08

0,57 0,49 0,39 0,36 0,36 0,31 0,3 0,29 0,26 0,23 0,20 0,20 0,19

0,00

0,04

117

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ 55 jaar en ouder Test Waarde = 0

% 44,9 41,0 29,5 26,3

t 11,232 10,384 8,051 7,434

25,6 22,4 21,2 19,9 19,9 19,2

7,311 6,696 6,449 6,2 6,2 6,075

16,7 12,2 9,6

5,568 4,636 4,061

4,5 Schaal 0-1; 0 : onbelangrijk. 1 :belangrijk

2,698

Meer taakverlichting Hoger salaris Flexibelere werktijden Meer verlofdagen Goede taakomschrijving Deeltijd werken Reiskosten, dertiende maand, etc. Mogelijkheid thuiswerken Beter gezondheidsbeleid Zelf arbeidsvw samenstellen Promotiemogelijkheden Scholings- of cursusdeelname Sparen voor verlof Meer functioneringsgesprekken

Sig. df (2-tailed) Gemiddelde 155 ,000 0,449 ,000 155 0,410 ,000 155 0,295 ,000 155 0,263 ,000 155 0,256 ,000 155 0,224 ,000 155 0,212 ,000 155 0,199 ,000 155 0,199 ,000 155 0,192 ,000 155 0,167 155 155 155

,000 ,000 ,008

95% Betrouwbaarheidsinterval Lower 0,37 0,33 0,22 0,19

Upper 0,53 0,49 0,37 0,33

0,19 0,16 0,15 0,14 0,14 0,13

0,33 0,29 0,28 0,26 0,26 0,25

0,122 0,096

0,11 0,07 0,05

0,23 0,17 0,14

0,045

0,01

0,08

118

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 49 – Minder belangrijke arbeidsvoorwaarden Test Waarde = 0


% 38,8

Sparen voor verlof Thuiswerken Scholings- of cursusdeelname

38,5 34,3 32,7

Promotiemogelijkheden Zelf arbeidsvw samenstellen Flexibele werktijden Aantal verlofdagen Deeltijdwerk Reiskosten etc.

29,7 25,1 22,3 16,2 12,8 11,3

Taakomschrijving Taakverlichting Gezondheidsbeleid Salaris

11,3 9,2 5,8 4,6

5,738 4,484

Sig. (2-tailed) Gemiddelde ,000 326 0,388 ,000 326 0,385 ,000 326 0,343 ,000 326 0,327 ,000 326 0,297 ,000 326 0,251 ,000 326 0,223 ,000 326 0,162 ,000 326 0,128 ,000 326 0,113 ,000 326 0,113 ,000 326 0,092 ,000 326 0,058

3,959

326

t 14,388 14,295 13,032 12,592 11,725 10,446 9,68 7,941 6,931 6,449 6,449

df

,000

0,046


Upper

0,34 0,33 0,29 0,28 0,25 0,2 0,18 0,12 0,09 0,08 0,08

0,44 0,44 0,39 0,38 0,35 0,3 0,27 0,2 0,16 0,15 0,15

0,06 0,03

0,12 0,08

0,02

0,07

Schaal 0-1; 0 belangrijk. 1 : onbelangrijk 45 tot 55 jaar Test Waarde = 0

%

t

39,2 38,0 36,8 33,9 25,1 22,2

10,465 10,21 9,958 9,341 7,557 6,969

22,2 13,5 12,9 12,3 9,9 9,4

6,969 5,14 5,01 4,879 4,332 4,189

8,2

3,893

Sig. (2-tailed) Gemiddelde ,000 170 0,392 ,000 170 0,380 ,000 170 0,368 ,000 170 0,339 ,000 170 0,251 ,000 170 0,222 ,000 170 0,222 ,000 170 0,135 ,000 170 0,129 ,000 170 0,123 ,000 170 0,099 ,000 170 0,094 ,000 170 0,082

5,8 Schaal 0-1; 0 belangrijk. 1 : onbelangrijk

3,249

170

Functioneringsgesprekken Sparen voor verlof Thuiswerken Scholings- of cursusdeelname Promotiemogelijkheden Flexibele werktijden Zelf arbeidsvw samenstellen Aantal verlofdagen Deeltijdwerk Taakomschrijving Taakverlichting Reiskosten etc. Gezondheidsbeleid Salaris

df

,001

0,058


Upper

0,32 0,31 0,30 0,27 0,19 0,16

0,47 0,45 0,44 0,41 0,32 0,29

0,16 0,08 0,08 0,07 0,05 0,05

0,29 0,19 0,18 0,17 0,14 0,14

0,04

0,12

0,02

0,09

119


% Sparen voor verlof

t

39,1 38,5 34,6

9,976 9,843 9,059

31,4 31,4

8,425 8,425

28,2 22,4

7,803 6,696

19,2 13,5

6,075 4,91

12,8 10,3 8,3 3,2

4,774 4,209 3,754 2,265

3,2 Schaal 0-1; 0 belangrijk. 1 : onbelangrijk

2,265

Functioneringsgesprekken Promotiemogelijkheden Thuiswerken Scholings- of cursusdeelname Zelf arbeidsvw samenstellen Flexibele werktijden Aantal verlofdagen Reiskosten etc. Deeltijdwerk Taakomschrijving Taakverlichting Salaris Gezondheidsbeleid

Sig. (2-tailed) Gemiddelde ,000 155 0,391 ,000 155 0,385 ,000 155 0,346 ,000 155 0,314 ,000 155 0,314 ,000 155 0,282 ,000 155 0,224 ,000 155 0,192 ,000 155 0,135 ,000 155 0,128 ,000 155 0,103

df

,000

155 155

0,025

0,083 0,032

155

0,025

0,032


Upper

0,31 0,31 0,27

0,47 0,46 0,42

0,24 0,24

0,39 0,39

0,21 0,16

0,35 0,29

0,13 0,08

0,25 0,19

0,08 0,05 0,04 0,00

0,18 0,15 0,13 0,06

0,00

0,06

120

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 50 – Wat is belangrijk met betrekking tot werkinhoud Test Waarde = 0

Op welke manier werk uitvoeren

% 66,0

Erkenning Werk nuttig belangrijk Persoonlijk verantwoordelijk Takenpakket op talenten Afwisselend werk Volgordewerkzaamheden Zicht op bereikte resultaten Doelen haalbaar Doelen uitdagend Doorgroeimogelijkheden Specifieke doelen Nieuwe dingen leren Erkenning van tevoren duidelijk

57,4 51,8 48,3 46,6 46,2 42,0 30,0 23,3 20,2 17,2 16,8 14,1 8,0

Macht

4,9

Beloning van tevoren duidelijk

4,6

5,307

Sig. (2-tailed) Gemiddelde ,000 325 0,660 ,000 325 0,574 ,000 325 0,518 ,000 325 0,485 ,000 325 0,466 ,000 325 0,463 ,000 325 0,420 ,000 325 0,301 ,000 325 0,233 ,000 325 0,202 ,000 325 0,172 ,000 325 0,169 ,000 325 0,141 ,000 325 0,080

4,096

325

3,959

325

t 25,09 20,91 18,704 17,483 16,85 16,746 15,349 11,819 9,94 9,083 8,21 8,122 7,307

df

,000 ,000


Upper

0,61 0,52 0,46 0,43

0,71 0,63 0,57 0,54

0,41 0,41 0,37 0,25 0,19 0,16

0,52 0,52 0,47 0,35 0,28 0,25

0,13 0,13 0,10

0,21 0,21 0,18

0,05

0,11

0,049

0,03

0,07

0,046

0,02

0,07

Schaal 0-1; 0 : onbelangrijk. 1 : belangrijk 45 tot 55 jaar Test Waarde = 0

Op welke manier werk uitvoeren

% 64,7

Erkenning Afwisselend werk Werk nuttig belangrijk Persoonlijk verantwoordelijk

54,7 52,4 50,6 49,4

Takenpakket op talenten Volgorde werkzaamheden Zicht op bereikte resultaten Doelen uitdagend Doorgroeimogelijkheden Doelen haalbaar Nieuwe dingen leren Specifieke doelen Erkenning van tevoren duidelijk

45,9 42,9 30,4 25,9 24,7 18,2 17,1 14,1 9,4

Macht

6,4


5,3

t 17,602 14,287 13,627 13,154 12,848 11,97 11,278 8,63 7,682 7,447

Sig. (2-tailed) Gemiddelde ,000 169 0,647 ,000 169 0,547 ,000 169 0,524 ,000 169 0,506 ,000 169 0,494

df


Upper

0,57 0,47 0,45 0,43

0,72 0,62 0,6 0,58 0,57 0,53 0,5 0,38 0,33 0,31

0,459 0,429 0,306 0,259 0,247

0,42 0,38 0,35 0,24 0,19 0,18

0,182 0,171 0,141

0,12 0,11 0,09

0,24 0,23 0,19

0,094

0,05

0,14

6,139 5,896 5,271

169 169 169

4,19

169

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

3,419

169

0,001

0,065

0,03

0,1

3,074

169

0,002

0,053

0,02

0,09

169 169 169 169 169

121


df

Sig. (2-tailed)

%

t

Op welke manier werk uitvoeren Erkenning Werk nuttig belangrijk Persoonlijk verantwoordelijk

67,3 60,3 53,2 47,4

Takenpakket op talenten Volgorde werkzaamheden Afwisselend werk Zicht op bereikte resultaten Doelen haalbaar Specifieke doelen

47,4 41,0 39,7 29,5 28,8 19,9

17,864 15,33 13,275 11,827

155 155 155 155

11,827 10,384

155 155

10,111 8,051

155 155

Doelen uitdagend Nieuwe dingen leren Doorgroeimogelijkheden Erkenning van tevoren duidelijk

14,1 10,9 9,0 6,4

7,927 6,2

155 155

5,045 4,354 3,909

155 155 155

,000 ,000 ,000


3,8

3,258

155

Macht

3,2

2,49 2,265

,000 ,000 ,000 ,000

95% Betrouwbaarheidsinterval Gemiddelde

Lower

Upper

0,673 0,603 0,532 0,474

0,60 0,52 0,45 0,40

0,75 0,68 0,61 0,55

0,474 0,41

0,40 0,33

0,55 0,49

0,397 0,295

0,32 0,22

0,48 0,37

0,288 0,199

0,22 0,14

0,36 0,26

0,141 0,109 0,09

0,09 0,06 0,04

0,20 0,16 0,14

,001

0,064

0,03

0,10

155

,014

0,038

0,01

0,07

155

,025

0,032

0,00

0,06

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

Schaal 0-1; 0 : onbelangrijk. 1 : belangrijk

122

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 51 – Kruistabel I

Veilig op werk

Ja, altijd Meestal wel Meestal niet Totaal

Waardering collegae belangrijk Ja Nee Totaal 187 4 191 124 2 126 3 0 3 314 6 320

Chi-Square Tests Asymp. Sig. Waarde df (2-sided) Pearson Chi-Square ,164a 2 ,921 Likelihood Ratio ,221 2 ,895 Linear-by-Linear Association ,146 1 ,702 a. 4 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,06. Tabel 52 – Kruistabel II

Veilig op werk

Ja, altijd Meestal wel Meestal niet Totaal

Ja 178 113 3 294

Ontwikkeling belangrijk Nee Totaal 15 193 15 128 0 3 30 324

Chi-Square Tests Asymp. Sig. Waarde df (2-sided) Pearson Chi-Square 1,736a 2 ,420 Likelihood Ratio 1,974 2 ,373 Linear-by-Linear Association ,943 1 ,332 a. 2 cells (33,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,28.

123

Motiveren van oudere werknemers - Een onderzoek naar langere inzetbaarheid in het onderwijs - Marlou van Delft __________________________________________________________________________________ Tabel 53 – Blijven werken tot de pensioengerechtigde leeftijd hangt af van Frequentie Percentage Mijn privé omstandigheden 104 32.1 45 tot 55 jaar 60 35.5 55 en ouder 44 28.4 Mijn arbeidsvoorwaarden 20 6.2 45 tot 55 jaar 16 9.5 55 en ouder 4 2.6 Mijn takenpakket 27 8.3 45 tot 55 jaar 18 10.7 55 en ouder 9 5.8 Mijn gezondheid 144 44.4 45 tot 55 jaar 61 36.1 55 en ouder 83 53.5 Mijn leidinggevende en collega’s 9 2.8 45 tot 55 jaar 5 3.0 55 en ouder 4 2.6 Anders 20 6.2 45 tot 55 jaar 9 5.3 55 en ouder 11 7.1 Totaal 324 100.0 45 tot 55 jaar 169 100.0 55 en ouder 155 100.0 Schaal 0-5; 0 : mijn privé omstandigheden, 1 : mijn arbeidsomstandigheden, 2 : mijn takenpakket, 3 : mijn gezondheid, 4 : mijn leidinggevende en collega‟s, 5 : anders

124


Antwoorden op de open vragen Heeft u in de vragenlijst nog factoren gemist die voor u doorslaggevend kunnen zijn om tot op latere leeftijd door te werken? Zo ja, welke? Heeft u tot slot nog opof aanmerkingen? Overheid Financiële gevolgen van de crisis waar we in verkeren. Betrouwbaarheid van de overheid als het gaat om echte betrokkenheid bij beter onderwijs het aantrekkelijker maken van het vak van leraar. In mijn optiek werk ik om te leven en niet andersom. We leven nu met een teneur dat de ouderen niet meer te betalen zijn. Maar volgens mij is dat wel mogelijk met een andere manier van denken en uitgeven van ons belastinggeld. Een investering van ik weet niet hoeveel miljard in een straaljager lijkt mij niet verantwoord. Zo maar een voorbeeld. Maar het gehele in- en uitkomstenpatroon van de overheid zal op de schop moeten. En waar een wil is een weg. Het uitkleden (bezuinigen) van een goede beroepsopleiding door de overheid. Triest dat VUT-regeling op de helling is. CAO Het grote verschil tussen de verschillende Cao‟s, ondanks het feit dat men werkzaam is binnen hetzelfde onderwijs, maakt het zoveel uit of men onder BVE valt of niet. Valt men onder BVE, dan heeft men botte pech! Hoe is dit toch mogelijk? Wanneer wordt dit eindelijk eens erkend? De cao van VO en BVE lopen ver uiteen. Taakbelastingbeleid [wordt niet ingevuld door bestuur en MR] en F5 zijn niet van deze tijd. Ik vind dit asociaal beleid. Het onterechte grote verschil tussen de CAO VO en CAO BVE moet nodig aangepakt worden!!

Bureaucratie Veel, veel, veel minder bureaucratische rompslomp. De zogenaamde controleslag heeft het nu gewonnen van de klant (de leerling) is koning. Meer realiteitsgehalte over het implementeren onderwijsontwikkeling. Gezien de nieuwe ontwikkelingen vrees ik het ergste. Niet verantwoordelijk moeten zijn als mentor/ coach over meer dan 15 leerlingen. Dit is op dit moment een loze regel op het Wellantcollege. De doorgeslagen bureaucratie. Als de regels maar kloppen. Bij Wellant is er veel windowdressing (jammer). Minder administratieve rompslomp. Ik hoop dat ik de gezondheid mag krijgen nog een poosje door te gaan. Het is mooi werk, maar wel zeer hectisch, vooral vanwege de vele administratie.

125


Veranderingen Wat steeds zwaarder gaat wegen is de aldoor veranderen van het onderwijs. Aanpassen van onderwijs aan de maatschappij moet kunnen, maar de veranderingen gaan nu erg snel, dit motiveert niet. Onderwijsvernieuwingen; deze volgen elkaar zo snel op, dat dit veel werkplezier wegneemt. Ik zou langer blijven doorwerken als de druk minder groot zou zijn en ik alles kan blijven volgen. Er niet steeds iets zou veranderen! Het zou minder druk opleveren, als er meer rust werd gecreëerd, d.w.z. minder grote vernieuwingen, die veelal zijn gedoemd te mislukken. Minder gehijg in mijn nek van mijn direct leidinggevende en meer vertrouwen van hem genieten. Ik vind het erg fijn als, wanneer er grote verandering met betrekking tot de werkplek op komst zijn, zoals een verhuizing of (vooral) nieuwbouw, dat daar als eerste de meest belanghebbenden hun eisen en wensen kenbaar kunnen maken. Nu gebeurt dat achteraf, als alles al in kannen en kruiken is. De stroomversnellingen van veranderingen (het een is nog niet goed ingevoerd of de volgende verandering komt er al weer aan) die van hogerhand doorgevoerd moeten worden. Hou nou eens 4 cohorten achter elkaar hetzelfde onderwijstype, afsluiting e.d. aan! Beleid en management Taakverzwaring door inkrimpend team (mindere leerlingen) wordt binnen Wellant niet zo gezien. Het beleid is er een van aantallen en formatie-eenheden. Het feit dat een kleine school automatisch een takenverzwaring voor de personeelsleden inhoudt, wordt TOTAAL over het hoofd gezien. Taakverzwaring ontstaat ook door Wellantbreed 1 persoon verantwoordelijk te maken voor de gang van zaken t.a.v. een vakgebied. De roep om extra ondersteuning van collega's wordt NIET gehonoreerd. Er wordt niet eens naar geluisterd. De wijze waarop Wellant omgaat met de functiemix is zeer demotiverend. Volgens de criteria komt onze vestiging ruimschoots in aanmerking om een aantal docenten in salarisschaal 11 te hebben. Zelf ben ik coördinator LWT naast mijn docentschap en ik vind dit in de BVE onvoldoende gewaardeerd. Erger nog: t.o.v. andere docenten in Rotterdam is er sprake van discriminatie. Het aanstellen van incompetente leiding (taken geven die niet bij je vak horen en dus demotiveren) door het Wellant maken het onderwijs van deze school tot een onacceptabele janboel waar je niemand van je vrienden heen wil sturen! Meer betrokkenheid van het management met de werkvloer. Op dit moment wil ik niet op mijn vestiging door blijven werken tot op latere leeftijd, omdat mijn leidinggevende mij "afbrand" op haar eigen interpretatie van zinnen (uit verband gehaald of maar voor de helft aangehaald) die ik gezegd zou hebben. En omdat ik niet op mijn vakgebied volledig inzetbaar ben, maar al 3 jaar onbevoegd Engels ernaast moet geven. Volgend schooljaar wordt mijn vak zelfs alleen maar als keuzevak aangeboden en mag ik dus de leerlingen 126


gewoonweg leuk bezig gaan houden. Dit alles zorgt natuurlijk voor mij persoonlijk niet voor een goede motivatie. Het probleem dat ik niet blijf werken tot mijn 65 is de chaos bij Wellant. Het bestuur en het servicecentrum zijn niet in staat om in te spelen op de maatschappelijke ontwikkelingen en op vragen vanuit de werkvloer. De organisatie draait ondanks de bureaucratische en onduidelijke doelen, die gesteld worden. Helaas loopt mijn jaarcontract af en zal ik niet langer kunnen werken in deze organisatie. Waarom er geen plek meer is voor de klas weet ik niet. Misschien de leeftijd? Het zou misschien wel aardig geweest zijn wat dieper op arbeidsomstandigheden in te gaan; wat vond u van de functioneringsgesprekken, wat hebben de voortgangsgesprekken u daadwerkelijk opgeleverd? Hebt u ervaren dat uw werkgever daadwerkelijk inspanning verricht om u te houden als oudere werkgever en op wat voor manier(en) is dat gebleken? Nou, er wordt met de individuele werknemer, oud of jong nauwelijks rekening gehouden in onderwijsland: op het Wellant ga je de vakantie in zonder te weten wat je volgend jaar gaat doen. Om maar een voorbeeld te noemen. Het mbo bevindt zich in een ernstige crisis en dat geldt ook voor het Wellant. Het cgo zou onder zeer aangepaste condities een zekere kans hebben, maar de huidige randvoorwaarden zijn volstrekt ontoereikend. Dit vergalt, voor mij, heel vaak het arbeidsplezier. Verder vind ik het Wellant een slechte werkgever in het algemeen, met hun topdown benadering, waarbij doctrines en uitgangspunten worden opgedrongen en opgelegd. Docenten zijn gedegradeerd tot uitvoerders en (fundamentele, buiten de kaders tredende) kritiek hierop wordt niet geaccepteerd en als de loyaliteit gezien. Het Wellant heeft kafkaëske trekken die gezondheidondermijnend zijn. Ik ben na bijna 11 jaar als (onbevoegd) docent gefunctioneerd te hebben, in verband met het niet in bezit hebben van een lesbevoegdheid, gedegradeerd naar instructeur. Niet alleen de functie maar ook het salaris is 3 loonschalen gekelderd en dat is alleen omdat ik door mijn aan de hand van niet op de huidige hbo-manier kan studeren. Mijn werkvreugde is hierdoor verdwenen en heb ook totaal geen gevoel van gewaardeerd te worden door Wellant. Ik heb het vak op deze vestiging uit het niets opgebouwd en draai het vak voor de klassen 1 t/m 4 al jaren alleen. Als Wellant op deze manier met werknemers omgaat, wil iedereen snel met vervroegd pensioen en een aantal al eerder weg. Kleinschaliger en geen managers maar onderwijsmensen aan de top. Dilemma: er wordt verwacht dat ik andere dingen ga doen met meer verantwoordelijkheid (ik zou dan een extra toelage krijgen): ik vind het veel belangrijker dat ik assistentie krijg bij mijn bestaande taken want het kan er niet zomaar bij... de directeur denkt aan doorschuiven van enkele van mijn taken naar mijn collega's: die zullen daar niet blij mee zijn! Er wordt beknibbeld op salarissen en arbeidsplaatsen OOP omdat de school daar een kans ziet om te bezuinigen (OOP gaat werk doen wat nu door OP gedaan wordt omdat dit goedkoper is!). Ik mis vragen over het verschil in belasting tussen de lesgevende taak van de docent en de overige taken. De meeste oudere docenten, die al van jongs af aan in het onderwijs werken (voor zij-instromers kan dat anders liggen), ervaren het lesgeven als zeer belastend. Dit geldt vooral in het VMBO, waar steeds meer leerlingen terecht komen die eigenlijk in het speciaal onderwijs thuishoren (klasjes van 8 leerlingen met gespecialiseerde docenten). Veel oudere docenten "vluchten" dan ook in andere dan lesgevende taken. Het beleid dat Wellant momenteel overweegt 127


om deze taken bij docenten weg te halen (waardoor zij meer les moeten gaan geven) zal dan ook een desastreuze uitwerking hebben en moet worden ontraden. Veel succes. Er wordt steeds gesproken over roulerende taken en taakverlichting. Binnen het management van het Wellantcollege wordt bekeken of de taken naar specialisten kunnen verhuizen en dan gaan de docenten nog meer les geven. Juist het lesgeven wordt als zwaar gevonden door ouderen. De ideeën van het management staan lijnrecht op ouderenbeleid. Wanneer je een klik met de MBO-ers hebt en les geven je makkelijk afgaat, is het resultaat in het onderwijs dat je er nog een paar taken bij krijgt omdat je het zo makkelijk doet. Dus tegen de tijd dat je kunt profiteren van al je werkzaamheden om op dit niveau te komen en het tijd wordt om te oogsten wordt dit je niet gegund. Ik snap best wel dat je leidinggevende je op een plek zet waar jij het beste functioneert maar niet ten koste van collega's die de kantjes er af lopen en dit kunnen blijven doen omdat je zo weinig mogelijkheden hebt om op te treden. Ik vind dat een belangrijke vraag ontbreekt. Ik ben namelijk van mening dat het erg belangrijk is dat een werkgever verplicht zou moeten worden de werknemer de vrije keus te geven om al dan niet tot een bepaalde (of zelfs onbepaalde) leeftijd te blijven werken. Deze verplichting voor de werkgever zou mijns inziens bijna deze hele vragenlijst overbodig maken. Ik kan nu wel tevreden zijn met mijn leidinggevende(n) maar wie geeft mij de garantie dat dat over 5 jaar ook zo is. Vaak zie ik mensen van het ene moment op het andere moment veranderen. Misschien iemand anders? Bij mijn vorige werkgever had ik 21 ad-interims in anderhalf jaar tijd. Daar word je niet vrolijk van. Ik mis onze werkcoach Mona. GEEN mentorschap, vergaderingen na een lange werkdag, geen extra's naast normale werkzaamheden. Computerbijscholing voor oudere herintreders. De vragen zijn soms moeilijk te beantwoorden. Voorbeeld: Ik heb nog nooit gesproken over mijn werk als ik 65+ ben. Dat duurt nog veel te lang. Belangrijker zijn de taken van volgend jaar. Die moeten niet zo zijn dat ik dan de streep over ga, daar moet erg in gehouden worden. Als ik een leuke uitdagende baan zou hebben, waar ik elke dag met plezier naar toe zal gaan, zou ik niet stoppen met werken op welke leeftijd dan ook. Een altijd aanwezige vestigingsdirecteur vind ik heel belangrijk en daarentegen veel minder "baasjes" op de werkvloer. En vooral: geen groot waterhoofd in Houten. Dat scheelt veel geld en onnodig werk en ergernis! Kortom: weg met al die geldverslindende en werk creërende managers. Minder hectiek, chaos en minder ad hoc opdrachten die tussen de normale werkzaamheden uitgevoerd moeten worden, waarbij de deadlines voor het normale werk gehandhaafd blijven. Ouderenbeleid Het is wel belangrijk dat er een ouderenbeleid komt!!!!!!!!! Ik mis seniorenbeleid. Het ouderenbeleid als evt. opvolging van de BAPO. Ja, ontbreken van een duidelijk seniorenbeleid en vragen m.b.t. tot de BAPO-regeling die langzaam de CAO uitgroeit. 128


Keuze tot groeiende pensionering. 60 jaar 4 dagen werken, 61 jaar 3 dagen werken, enz. BAPO!!!!! Ik ben nu 52 en werk 26 lesuren per week!!!! En kan geen BAPO opnemen. Oudere collega's wel. zo pies ik altijd buiten de pot. ADV was pas met 32. toen ik de leeftijd had, ging hij terug naar allemaal. Hos-regeling. Ga zo maar door. Mijn leeftijd zit in een doelgroep, waar bonden en werkgevers geen belang in zien. Er zijn er te weinig van. Ik geloof heilig in BAPOregelingen om de 62 te halen. 65 en 67 moet ik niet aan denken. zowel in eigen belang als die van de leerlingen. Hier moet snel en structureel een oplossing voor komen. Leeftijdsbewust personeelsbeleid. Als mensen door moeten werken tot hun 67ste dan zou het volgens mij erg belangrijk zijn dat zij jaarlijks een vermindering van taken krijgen. "Deens-model": vanaf bv je 50ste ieder jaar een uur minder les. Ik denk dat je het lesgeven goed vol kan houden als je minder les hoeft te geven. 20 uur les op je 65ste is zwaar lijkt me. Aandacht voor personeelsbeleid van Wellantcollege. Een duidelijk seniorenbeleid al vanaf 56 jaar. Ik heb het ouderenbeleid gemist. Een lesgevende taak is zwaar als je boven de 50 komt. Eigenlijk zou er voor mensen van boven de 50 een verminderde lestaak moeten komen en andere taken daarvoor in de plaats. Passend seniorenbeleid. Het afbouwen van de BAPO-regeling werkt niet positief op het uithoudingsvermogen van de huidige vijftigers!! Ten aanzien van ouderen beleid heeft het Wellant weinig te bieden. Graag wat meer aandacht voor de groep die al 30 jaar voor de klas staat en de doelgroep dreigt te verliezen. En ze niet zondermeer af laten keuren. Ik vraag mij af wat Wellant met deze enquête wil bereiken. Wellant is nog niet in staat geweest om een gedegen plan voor oudere werknemers op papier te zetten. Ik vind het een grof schandaal dat er in deze organisatie helemaal niets geregeld is voor senioren. Van mijn vorige school ben ik heel wat anders gewend! 15(!!!) jaar geleden is daar een seniorenbeleid opgezet, waardoor mensen ook daadwerkelijk na hun pensionering bleven werken. Hier heb ik het meegemaakt dat senioren zelf ontslag hebben genomen, omdat ze het werk niet meer aankonden. Met een ferme handdruk werden ze weggewuifd. Schandalig!! Op een school in dezelfde wijk als het Wellant Madestein is een seniorenbeleid in het leven geroepen, waarbij mensen hun pensioen genieten. Daarnaast geven ze nog een aantal uren les, zodat ze het financieel verschil tussen pensioen en laatst genoten salaris op kunnen vullen. De school behoudt zo een oudere gemotiveerde en kundige docent; de docent heeft zo voor een paar uurtjes werk een beter inkomen en iedereen is tevreden. Ik heb deze enquête ingevuld uit protest, omdat ik, zoals ik al boven schreef, het niet meer van deze tijd vind dat een organisatie NIETS aan seniorenbeleid doet, terwijl het toch voor iedereen duidelijk moet zijn, dat we het de komende tijd toch van de seniorendocenten moeten hebben. 129


Jammer dat werknemers geboren na 1950 niet meer van vervroegd pensioen gebruik kunnen maken. Langer doorwerken in samenwerking met jongere collega’s Kennisoverdracht aan nieuwe collega's (ook ervaring doorgeven hoe je rust in je lokaal houdt/krijgt). De huidige scholen maken weinig gebruik van de ervaringen in lesgeven en laten jonge docenten nieuwe collega's kennis maken met het systeem. Dat blijkt belangrijker dan interesse en inleving in leerlingen. Ik vindt het ook belangrijk dat jongere collega's een kans krijgen om te gaan werken. Die arbeidsplaatsen moeten niet door 60 + bezet blijven. Voor mij is het meest belangrijk om eventueel langer door te werken om te weten dat er binnen de organisatie behoefte is aan de door de jaren opgebouwde kennis en evaring. Doorslaggevend zou kunnen zijn dat de werkgever aangeeft behoefte heeft aan specifieke kennis om jongen (onervaren) collega's te coachen hun werk sneller op een goed niveau uit te kunnen voeren. De werkgever geeft daarmee impliciet aan je kennis ervaring en vaardigheden belangrijk te vinden. Functie Mijn huidige rol van examensecretaris heeft mijn motivatie om lang te werken sterk bevorderd. Zou ik weer terug moeten naar onderwijs overweeg ik wel eerder te stoppen. Het veranderen van baan (is nu al bijna onmogelijk). Ik miste bij voorgaande vraag de mogelijkheid om meerderde factoren aan te kruisen. Privé omstandigheden en de direct leidinggevende zijn voor mij van even groot belang. Heb gekozen voor takenpakket, omdat de leidinggevende functie die ik nu vervul formeel niet gedeeld kan worden. Als halftime functie verwacht ik het lang en gemotiveerd vol te kunnen houden (bijv. samen met jongere collega, zodat leeftijdsspecifieke kwaliteiten optimaal benut en gecombineerd kunnen worden - het takenpakket wordt door verdeling automatisch kleiner en gericht op pers. kwaliteiten, daardoor makkelijk vol te houden en motiverender) Als je geen volledig dienstverband hebt, heb je er dan nog een baan of functie naast? Hoeveel tijd kost die functie? Ik werk nu voor 0,5 FTE bij het Wellantcollege. Daarnaast werkte ik als uitvoerder bij een hoveniersbedrijf. In deze functie ben ik gestopt en heb ik nu een prepensioen. Hierdoor is het mogelijk om langer, tot ongeveer mijn 65ste door te gaan bij Wellant. Omdat er naast het lesgeven erg veel zaken blijven liggen, besteed ik momenteel te veel (onbetaalde) tijd aan nevenactiviteiten op de vestiging. Afgelopen week een uitzondering met 18 uur. Hoop dat Wellant halftime functies voor teamleiders mogelijk gaat maken. Hoop dat er ook een minimum taakomvang voor andere functies wordt vastgesteld van 0,5 fte. Werken op een vestiging met veel kleine parttimers maakt het werk onnodig gecompliceerd, voor directe collega's, voor onze 'klanten' - leerlingen en ouders(communicatie) en voor leidinggevenden (communicatie, organisatie). Ik ben iemand die uit het reguliere basisonderwijs kwam, met een fulltime baan en BAPO. Nu ben ik assistent met een bijna fulltime baan en heb geen BAPO meer, maar het is een stuk relaxter en minder stressend. Dat kan ik langer volhouden en met meer plezier blijven doen. 130


De vraag is of er voldoende mogelijkheden/taken zijn naast het lesgeven. De belangrijkste taak is en blijft toch het lesgeven. Ik ben in de gelukkige omstandigheid dat ik er voor kan kiezen te stoppen wanneer ik wil. Ik heb het nog naar mijn zin op mijn werk. Als ik gezond blijf en het leuk vind, blijf ik graag parttime werken. Ik heb een deeltijdbaan bij Wellantcollege; dat betekent dat ik wat meer kan relativeren dan fulltimers en ook dat ik gemakkelijker kan zeggen dat ik er mee stop als ik onvoldoende voldoening in mijn werk vind (door een minder passend takenpakket of weinig waardering) omdat voor mij andere mogelijkheden open liggen. Velen van mijn collega's hebben die keuze in feite niet. De mogelijkheid om in overleg met Wellant een persoonlijk arrangement samen te stellen om eerder met werken te kunnen stoppen met inlevering van salaris. Ik wil 40/50% van mijn inkomen inleveren. Misschien zijn jongere collega's ook zo geholpen en Wellant kan het personeelsbestand verjongen. Andere maatregelen Ik vind het belangrijk om meer vrijheid te krijgen door het jaar heen wanneer je wel of niet werkt. De veranderlijkheid van factoren als belasting en belastbaarheid. Iets wat nu nog een uitdaging is. De complexiteit van factoren die bepalen of de taakbelasting te groot (of te klein) is. Op een flexibele manier (een mix van thuis werken en meer verlof) de laatste jaren van het arbeidzame leven invullen (eventueel tot 67). De factor van heldere en duidelijke taken voor de komende vijf jaar na je 60e en enige zekerheid dat daar weinig mee gerommeld wordt. De factor dat het gedrag en de instelling van leerlingen toch wel aan veranderingen onderhevig is. Sfeer Sfeer op het werk!! Ik ga iedere dag nog met plezier naar mijn werk, omdat ik goede collega's heb en ik het leuk vind om te werken met de leerlingen/deelnemers. Dit geeft mij elke dag weer energie. Elke dag werk je met je collega's en leerlingen/deelnemers. Belangrijk is dat je met elkaar goed kunt werken en daarvoor ook de faciliteiten krijgt. Een goede sfeer op de werkplek is erg belangrijk. Mantelzorg Als ruimte is voor mantelzorg kom je niet in die knel waar je nu in het onderwijs wel in valt als een direct familielid langduriger zorg nodig heeft. Zachte arbeidsvoorwaarden Arbeidsvoorwaarden worden vooral 'hard' ingevuld. 'Zachte" zaken als waardering, ruimte, vertrouwen enz. ontbreken. Die zijn wezenlijk voor mij.

131


Intrinsieke factoren Ik heb vragen gemist over intrinsieke factoren, zoals afnemende belastbaarheid, concentratie, weerbaarheid, energie en multi-tasking. Als dit soort beperkingen optreden (en dat is bij veel oudere docenten het geval) dan zijn extrinsieke stimulansen niet meer relevant om langer door te werken. Werkruimte Ik mis het onderdeel: werkruimte of werkomstandigheden. De kamer waar het werk gedaan moet worden, het materiaal dat aangeschaft mag worden e.d. Werkruimte De werkomgeving waarin ik zit is tamelijk onrustig. Daardoor is de concentratie niet altijd optimaal. Een wat rustiger werkplek zou prettig zijn. Onbetaald verlof De mogelijkheid om bijvoorbeeld een jaar te stoppen (vrijwilligerswerk) met terugkeergarantie. Prestatiebeloning Waarom geen beloning naar werken, verantwoordelijkheid, enz. enz. ? Werkdruk Manieren om de hectiek en werkdruk te verminderen. Werkdruk Zwaarte taakbelasting Woon-werk afstand De afstand van huis tot de werkplek. Vertrouwen in organisatie Alle enquêtes van Wellant worden maar matig gecommuniceerd met het personeel dat voor de input gezorgd heeft. De meeste veranderingen na een enquête hebben weinig vertrouwen gekregen van het personeel op de werkvloer. Fijn, ik werk bij Wellant, dat gevoel is ver weg en heen!!!!! Ontwikkeling Het onderwijs stimuleert totaal niet om je leven lang te blijven studeren. Ik heb tot mijn 56ste allerlei cursussen aangevraagd en op eigen kosten gedaan om mijzelf te bekwamen. Dit levert alleen kosten op en geen verhoging van salaris. Ik zit al zeven jaar aan mijn maximumschaal. Dus waarom zou ik mij nog willen uitsloven tot mijn 67ste? Werkrelatie met ouders en leerlingen Ik heb vragen gemist over de werkrelatie met leerlingen/deelnemers. Ik vind dit het belangrijkste, omdat je werkzaam bent in het onderwijs en bewust gekozen hebt om mensen op te leiden. Dit is heel belangrijk om langer door te werken. Ik heb ook vragen gemist over het huidige onderwijs en de veranderingen (geen verbeteringen!) in het onderwijs. Dit is ook zeer belangrijk om eventueel door te werken in de toekomst. 132


Omgang met leerlingen en ouders; hierover heb ik vragen gemist - en het gaat toch om een enquête m.b.t. het onderwijs! Voor mij is werken met jong volwassenen het belangrijkste onderdeel. Indien ik me niet meer kan inleven in hun persoonlijke ontwikkeling en de mogelijkheid er niet is om hen naar behoren te coachen haal ik geen energie en voldoening in mijn werk en stop ik. Persoonlijke omstandigheden Ik weet nu al dat ik ga stoppen als ik zestig ben. Of nog eerder als de omstandigheden dat mogelijk maken. Dit heeft echter niets met voorgaande enquête te maken maar met persoonlijke omstandigheden. Aantal dienstjaren Het aantal jaren dat ik werk is voor mij doorslaggevend. Ik ben op mijn 15e begonnen. En veel oudere werknemers zijn vroeg begonnen. Het werk wat ik nu doe vind ik erg leuk, maar ik ben het soms zat om te werken. Als ik op 56 jarige leeftijd al 40 jaar werk (buiten in weer en wind) dan is het wel genoeg. Dus hoe eerder stoppen des te beter. Let wel ik vindt mijn werk super leuk, maar vrije tijd is ook heel leuk. In mijn huidige baan en omstandigheden kan ik nog lange tijd naar tevredenheid werken. Het is ook mogelijk dat ik nog eens kies voor een andere werkgever of voor mezelf werken. De reden dat ik heb aangegeven niet tot 65 of 67 te willen werken ligt niet aan de voorwaarden, taken of omstandigheden. Ik ben op mijn 17de begonnen met fulltime werken en heb mijn studies daarnaast gedaan. Mijn idee is dat iedereen in Nederland na 40 of 45 jaar zou moeten kunnen stoppen met werken. Zoals te zien in de enquête geldt voor mij dat ik wanneer ik op mijn 67ste stop ik 50 jaar heb gewerkt en dat vind ik gewoon principieel veel te veel. In het onderwijs begonnen toen ik 20 jaar was. Dus ik mis vragen over het aantal jaren werkzaam zijn in het onderwijs en de mate waarin dat aantal jaren van invloed is op de wens/mogelijkheid door te werken tot 65 of 67. Financieel behoorlijk onafhankelijk. Dat betekent dat weten regelgeving rond pensioenen minder van invloed zijn. Veel vragen zijn erg zwart/wit, kan geen toelichting geven op sommige antwoorden, dat geeft in mijn ogen een vertekend beeld. Ik heb nu al 41 jaar gewerkt, dus werken tot 63 vindt ik lang genoeg, ondanks dat ik mijn werk leuk vindt. Vragen over waardering krijgen mogen er uit, staat niet in het woordenboek van Wellant. Leeftijd partner De leeftijd van de partner is belangrijk. Als hij ouder is en eerder 67 en stopt met werken dan wil ik ook meer vrije tijd om met hem door te brengen Wellicht stoppen samen met echtgenoot: echtgenoot is 3 jaar ouder. De leeftijd van je partner: voor mij is het belangrijk dat je samen nog een tijd van je vrije tijd kunt genieten, als dat financieel haalbaar is. Het leeftijdsverschil met mijn partner.

133


Als ik straks 58 ben en mijn man 65, dan vind ik het na 37 jaar in het onderwijs wel genoeg geweest, ondanks dat ik met veel plezier werk. Mocht ik er tegen die tijd alleen voor staan, dan zal ik waarschijnlijk met veel plezier doorwerken tot mijn 67ste. Gezondheid Het door blijven werken is geheel afhankelijk van mijn gezondheid en de gezondheid van mijn vrouw. Als de werksituatie negatief wijzigt, ben ik ook geneigd eerder te stoppen. Wat ik wrang vind, is dat ik mijn hele leven premie betaal (vut) en er zelf nooit gebruik van zal kunnen maken. In deze vragenlijst is niet verwerkt dat binnen de doelgroep de kans aanwezig is dat er werknemers zijn die al gedeeltelijk zijn afgekeurd. Dit is n.l. op mijzelf van toepassing. Doorwerken met 0,36 fte (zoals in mijn situatie) is iets geheel anders dan op mijn leeftijd (bijna 61) doorwerken met een volledige baan. De beantwoording van de vragen zijn door mij gegeven vanuit het perspectief dat ik nog heel weinig hoef te werken. Indien ik nog voor 100% voor de klas zou moeten staan zou de beantwoording veel minder positief zijn. Doorwerken voor 100% in het onderwijs in mijn optiek n.l. door vrijwel niemand vol te houden, laat staan haalbaar. Beeldvorming Ik weet niet of het in het belang van de leerlingen is, dat zij les krijgen van iemand van 67 jaar. Ik denk dat voor de meeste mensen deze generatiekloof te groot wordt. Is het wel verstandig om een docent van 65 voor de klas te zetten? Met 65 - 67 jaar voor de klas moeten we vooral niet willen. De flexibiliteit neemt met de jaren af waardoor het te belastend wordt voor de docent en zijn leerlingen. Gebruik deze docenten als waardevolle bron, coach en expert, vrijblijvend. Docenten worden ondergewaardeerd t.o.v. HBO collega's in bedrijfsleven, sterk ten onrechte. Meer salaris en doorgroei (andere schalen) levert een sterk vergrote kans op kwalitatief betere docenten. Het instroom salaris is toereikend. De maximum schalen zijn veel te laag! Succes. Over de titel en de aard van het onderzoek valt nog wel wat op te merken. 1. Je bent pas een oudere medewerker als andere dat zo gaan zien / noemen. Als we dat sticker maar vaak genoeg gaan plakken, voelen medewerkers met senioriteit zich steeds ouder worden. 2. Senioriteit en collectief geheugen zijn kenmerken die binnen Wellantcollege onvoldoende op waarde worden geschat. 3. Er wordt gevraagd of je door zou kunnen werken als het werk lichter zou zijn. Ik denk dat zwaarte op zich er niet zoveel toe doet. Het gaat er volgens mij meer over dat werk je makkelijk afgaat omdat het aansluit bij kennis en vaardigheden die je in je werkzame leven hebt opgebouwd. Onderzoek Ik vind het belangrijk om t.z.t. de uitslag van deze enquête te krijgen. Bedankt dat je mijn mening vraagt!!!! Bedankt voor het mogelijk maken van deze enquête. Succes met het uitwerken, ik kijk uit naar de vervolgstappen!

134

Motiveren van oudere werknemers

Recommend Documents