OUDERE WERKNEMERS Een overzicht van maatregelen om oudere werknemers langer voor het arbeidsproces te behouden Literatuuronderzoek
Simone Aarendonk Augustus 2003
Universiteit van Amsterdam
Doctoraalscriptie
Vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie
Studentnummer 8340099
Richting: Arbeid en Gezondheid
Begeleiders: Dhr. Dr. M.J. Schabracq
- Universiteit van Amsterdam
Mevr. Drs. M.G. de Feyter - Taskforce Ouderen en Arbeid
VOORWOORD
Deze scriptie is het eerste onderdeel van mijn afstudeeropdracht ter afsluiting van de studie Psychologie van Arbeid en Gezondheid aan de Universiteit van Amsterdam. De specifieke problemen maar vooral ook de mogelijkheden van oudere werknemers zijn een gebied waarover mijn docent en begeleider Marc Schabracq veel expertise heeft opgebouwd. In zijn colleges wekte dit onderwerp direct mijn interesse. Ik vroeg me af waarom zo veel werknemers zo vroeg mogelijk willen stoppen met werken en waarom zo veel werkgevers zo sterk de voorkeur geven aan jongeren voor hun vacatures. Dit, terwijl oud van oudsher, en nog steeds door velen, wordt geassocieerd met wijs. Waarom wordt in de wereld van het betaalde werk zo weinig geprofiteerd van die wijsheid?
Jongeren kunnen van ouderen leren en ouderen van jongeren. Daarom moeten naar mijn mening alle leeftijdscategorieën in een evenwichtige opbouw van onze samenleving een rol vervullen. Een steeds grotere groep ouderen staat echter buiten de arbeidsmarkt. Deze ontwikkeling moet worden tegengegaan, een taak waarvoor onder andere de landelijke Taskforce Ouderen en Arbeid is ingesteld. De Taskforce heeft als doel: adviseren en goede ideeën leveren om oudere werknemers langer aan het werk houden. Ik ben de medewerkers van de Taskforce dankbaar voor hun adviezen en het vele materiaal dat mij ter beschikking is gesteld.
In het bijzonder dank ik Marc Schabracq en Marieke de Feyter voor hun deskundige begeleiding, Marja te Lintelo voor de algemene ondersteuning en allerlei hand- en spandiensten en Bas Scheide voor de tekening op de voorkant.
Het tweede onderdeel van mijn afstudeeropdracht is een verslag van een interview- en vragenlijstonderzoek onder 55+ gemeenteambtenaren dat eind van dit jaar gepresenteerd zal worden. Ik ben benieuwd naar hun mening over de maatregelen die in deze scriptie voorgesteld worden.
Augustus 2003, Simone Aarendonk
1
SAMENVATTING De Nederlandse bevolking vergrijst en ontgroent. Er komen jaarlijks te weinig goed geschoolde jongeren op de arbeidsmarkt en er treden te veel ouderen voortijdig uit. De uittreding van deze ouderen betekent een verlies van waardevolle ervaring en kennis in een samenleving met een steeds grotere behoefte aan goed gekwalificeerd personeel. Oudere werknemers zouden langer moeten blijven werken. Dit vereist een mentaliteitsomslag, zowel bij werkgevers als bij werknemers. De algemene vraagstelling van deze scriptie is:
Welke maatregelen worden voorgesteld en toegepast om oudere werknemers beter te laten functioneren en langer te laten werken?
Uitgangspunt van deze scriptie is de discrepantie tussen de wensen en vaardigheden van oudere werknemers enerzijds en de eisen die de maatschappij aan deze werknemers stelt anderzijds. Hoe groter deze discrepantie des te meer problemen oudere werknemers zullen ondervinden, zowel op maatschappelijk als werk- en persoonsgebonden niveau. Een oudere werknemer wordt omschreven als een persoon in de tweede helft van zijn of haar loopbaan. Hoofdstuk 1, 2 en 3 geven een introductie in de problematiek. In hoofdstuk 4 wordt de vraagstelling beantwoord. Ouderen verschillen onderling meer dan jongeren. Wat hen bindt, is dat ze gemeenschappelijke ervaringen hebben opgedaan in de tijd waarin ze zijn opgegroeid. De 50tot 65-jarigen van dit moment behoren tot de ‘babyboom- generatie’. ‘Babyboomers’ worden gezien als actief, zelfbewust, mondig en kritisch. Zinvol werk, het gevoel mee te tellen en betrokken te worden zijn van groot belang voor leden van deze generatie. Het beeld dat oudere werknemers door biologische veroudering minder goed functioneren in het arbeidsproces is niet terecht. Zowel fysieke als mentale veroudering hoeven voor de uitoefening van het werk geen nadelige gevolgen te hebben. Veroudering leidt ook tot mentale groei en brengt daarmee juist voordelen mee in een werksituatie. Uit persoonlijkheidsonderzoek komt naar voren dat voor veel persoonlijkheidskenmerken geen verschillen te verwachten zijn tussen jongeren en ouderen. Wel is een tendens dat oudere mensen in het algemeen meer gewetensvol, conventioneel en bescheiden zijn, maar minder naar buiten gericht en/of veranderingsgezind.
2
Uit veel onderzoeken blijkt dat er geen relatie is tussen leeftijd en arbeidsprestatie. Creatief gebruik van werkervaring kan de capaciteiten van ouder wordende werknemers in stand houden of zelfs aanzienlijk verbeteren. Oudere werknemers kunnen minder goed inzetbaar zijn en minder tevreden met hun werk door de vele veranderingen die ze niet meer kunnen of willen bijbenen. Op maatschappelijk niveau kunnen problemen optreden ten gevolge van de steeds snellere toename van technologische veranderingen, de individualisering en de negatieve beeldvorming over oudere werknemers. Werkgebonden problemen treden vooral op doordat individuele capaciteiten en behoeften zich niet genoeg aanpassen aan de snelheid van veranderingen in het werk. In de persoonlijke leefsituatie kunnen vooral de financiële situatie, de thuissituatie, de ervaren gezondheid en de behoefte aan vrije tijd mensen stimuleren vervroegd te stoppen met werken. In hoofdstuk 4 wordt een overzicht gegeven van voorgestelde en toegepaste maatregelen om oudere werknemers langer in het arbeidsproces te houden. Daarbij is onderscheid gemaakt naar maatregelen op maatschappelijk (macro), sector (meso) en organisatieniveau (micro). Op macroniveau wordt de rol van overheid en belangenorganisaties toegelicht, op mesoniveau de sectorafspraken op CAO-niveau. Deze afspraken scheppen het kader en de voorwaarden waarbinnen organisaties inhoud kunnen geven aan beleid. Op microniveau wordt de inhoud van maatregelen op organisatieniveau, CAO- en sectorale maatregelen en diverse vormen van personeelsbeleid voor ouderen toegelicht. De Nederlandse overheid heeft met betrekking tot de arbeidsparticipatie een voorwaardenscheppende en stimulerende rol. In overeenstemming met het Europees beleid wil de overheid bevorderen dat mensen in de nabije toekomst langer doorwerken dan ze nu doen. Daarbij zijn vijf knelpunten van belang, namelijk: (1)
leeftijdsdiscriminatie,
(2)
langer werken is voor oudere werknemers financieel niet voldoende aantrekkelijk,
(3)
de onevenwichtige verdeling van arbeid over het leven,
(4)
oudere werknemers zijn onvoldoende ‘employable’ en
(5)
de steeds hogere kosten van het zorgstelsel door de vergrijzing. Maatregelen op sectorniveau worden vooral via de CAO’s afgesproken. Dit zijn meestal
zogenaamde paraplubepalingen: ze creëren kader en voorwaarden waarbinnen organisaties ruimte hebben om zelf inhoud te geven aan het beleid voor (oudere) werknemers.
3
De meeste inhoudelijke maatregelen worden op organisatieniveau genomen. Dit onderdeel krijgt in deze scriptie daarom de meeste aandacht. Leeftijdsbewust personeelsbeleid kan hier een nuttige rol vervullen. Dit beleid kenmerkt zich door individueel maatwerk en erop gericht ouder wordende werknemers zo lang mogelijk vitaal, gemotiveerd en inzetbaar houden. Om dit te bereiken worden in het algemeen bestaande instrumenten gebruikt die op een andere manier worden toegepast. Ze kunnen grofweg in vijf categorieën worden ingedeeld. Maatregelen gericht op: (1)
deskundig management,
(2)
scholing en training,
(3)
het aanpassen van functies aan medewerkers,
(4)
mobiliteit en
(5)
(niet inhoudelijke) arbeidsvoorwaarden.
Er is een breed, gevarieerd aanbod aan maatregelen die op maatschappelijk of werkgebonden niveau worden voorgesteld en toegepast. Effecten van deze maatregelen zijn echter meestal onduidelijk. Maatregelen hebben pas effect bij voldoende draagvlak onder de beroepsbevolking. Hieraan lijkt het te schorten. Er blijft een grote uitdaging weggelegd voor de belanghebbenden.
4
INHOUDSOPGAVE VOORWOORD ........................................................................................................................ 1 SAMENVATTING................................................................................................................... 2 HOOFDSTUK 1: Inleiding en maatschappelijke achtergronden........................................ 7 1. 1. Inleiding............................................................................................................................ 7 1.2. Opbouw van de scriptie ....................................................................................................... 9 1.3. Doelgroep en Definities .....................................................................................................10 1.4 Maatschappelijke achtergronden arbeidsparticipatie oudere medewerkers ..............................10 1.4.1. Een terugblik ..................................................................................................................10 1.4.2. De huidige situatie ..........................................................................................................12 1.4.2.1. Vergrijzing en ontgroening ...........................................................................................12 1.4.2.2. Arbeidsparticipatie .......................................................................................................12 1.4.2.3. Ziekteverzuim en Arbeidsongeschiktheid.......................................................................14 1.4.3 De toekomst ....................................................................................................................16
HOOFDSTUK 2 : Kenmerken van ouderen........................................................................ 18 2.1. Wie zijn de oudere medewerkers van dit moment? ...............................................................18 2.1.1. De ‘stille generatie’ (geboren tussen 1930 en 1940) ...........................................................18 2.1.2. De ‘babyboomgeneratie’ (geboren tussen 1940 en 1955) ...................................................19 2.2. Kenmerken van veroudering...............................................................................................20 2.2.1. Fysieke veroudering ........................................................................................................20 2.2.2. Mentale veroudering .......................................................................................................21 2.2.2.1. Cognitieve veroudering ................................................................................................21 2.2.2.2. Psychologische veroudering..........................................................................................22 2.3. Leeftijd en arbeidsprestatie .................................................................................................27 2.4. Conclusie ..........................................................................................................................28
HOOFDSTUK 3: Specifieke problemen van oudere werkne mers .................................... 30 3.1. Maatschappelijke problemen van oudere werknemers ..........................................................30 3.1.1. Technologische verandering ............................................................................................30 3.1.2. Sociale zekerheid ............................................................................................................32 3.1.3. Sociaal-culturele verandering...........................................................................................33 3.1.4. Beeldvorming.................................................................................................................34 3.1.4.1. Wat is beeldvorming? ...................................................................................................35 3.1.4.2. Gevolgen van beeldvorming .........................................................................................35 3.1.4.3. Hoe verandert het negatieve beeld over oudere werknemers? ..........................................35 3.2. Werkgebonden problemen van oudere werknemers..............................................................36 3.2.1. Individuele capaciteiten en behoeften (Human Resources)................................................39 3.2.1.1. Gezondheid .................................................................................................................39 3.2.2.2. Scholing en competentie (vaardigheden en kennis) .........................................................40 3.2.1.3. Waarden en attitudes ....................................................................................................42 3.2.1.4. Motivatie en arbeidstevredenheid ..................................................................................44 3.2.2. Werk..............................................................................................................................47 3.2.2.1. Fysieke kenmerken van het werk.................................................................................. 48 3.2.2.2. Psychosociale kenmerken van werk...............................................................................50 3.3. Persoonsgebonden problemen van oudere werknemers.........................................................54 3.4. Samenvatting en conclusie .................................................................................................56
HOOFDSTUK 4 : Maatregelen ter behoud van oudere werknemers ............................... 58 4.1. Inleiding ...........................................................................................................................58 4.1.1. Wat willen oudere werknemers? ......................................................................................58
5
4.2. Maatregelen van overheidswege .........................................................................................60 4.2.1. Leeftijdsdiscriminatie ......................................................................................................61 4.2.2. Langer werken is financieel niet (voldoende) aantrekkelijk ................................................64 4.2.2.1. Pensioenregelingen ......................................................................................................64 4.2.2.2. AOW ..........................................................................................................................65 4.2.2.3. Andere financiële maatregelen......................................................................................66 4.2.3. Onevenwichtige verdeling van arbeid over het leven .........................................................66 4.2.4. Oudere werknemers zijn onvoldoende ‘employable’..........................................................68 4.2.5. Een duur zorgstelsel........................................................................................................69 4.2.6. Conclusie maatregelen Nederlandse overheid ...................................................................70 4.2.7. De rol van de Zweedse overheid ......................................................................................70 4.3. De rol van belangenorganisaties..........................................................................................72 4.3.1. Werknemers– en werkgeversorganisaties..........................................................................72 4.3.2. Ouderenorganisaties........................................................................................................75 4.3.3. Andere initiatieven of organisaties ...................................................................................76 4.4. Maatregelen op sectorniveau: de CAO’s..............................................................................78 4.5. Maatregelen op organisatieniveau.......................................................................................79 4.5.1. Soorten personeelsbeleid gericht op inzetbaarheid tot op hoge leeftijd ................................82 4.5.1.1. Ouderenbeleid ‘oude stijl’.............................................................................................82 4.5.1.2. Leeftijdsbewust Personeelsbeleid (LBP)........................................................................83 4.5.2. LBP: maatregelen gericht op deskundig management ........................................................85 4.5.2.1. Deskundig management: communicatie en informatie ....................................................86 4.5.2.2. Deskundig management: scholing en training...............................................................86 4.5.2.3. Deskundig management: de juiste en voldoende middelen ..............................................88 4.5.2.4. Deskundig management: beoordeling ............................................................................90 4.5.2.5. Hoge verwachtingen aan het management.....................................................................90 4.5.3. LBP: maatregelen gericht op scholing en training van werknemers.....................................91 4.5.3.1. Geschikte scholing en training voor oudere werknemers.................................................92 4.5.3.2. Soorten scholing en training voor oudere werknemers ....................................................94 4.5.3.3. Scholing en training: levenslang leren............................................................................96 4.5.3.4. Scholing en training: Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR).................................98 4.5.3.5. Scholing en training: Erkennen van elders verworven competenties (EVC).....................99 4.5.4. LBP: maatregelen gericht op aanpassingen in werk.........................................................100 4.5.4.1. Aanpassingen in werk: functieherontwerp....................................................................101 4.5.5. LBP: maatregelen gericht op mobiliteit ..........................................................................104 4.5.5.1. Maatregelen gericht op verticale mobiliteit..................................................................106 4.5.5.2. Maatregelen gericht op horizontale mobiliteit ...............................................................107 4.5.5.3. Hoe kan mobiliteit geregeld worden?...........................................................................110 4.5.5.4. Naar welke functies worden oudere werknemers overgeplaatst? ....................................111 4.5.6. LBP: maatregelen gericht op arbeidsvoorwaarden...........................................................112 4.5.6.1. Arbeidsvoorwaarden: een goede balans van werk en privé ...........................................112 4.5.6.2. Arbeidsvoorwaarden: variatie in arbeidsduur/tijden en afbouw loopbaan .......................113 4.5.6.3. Arbeidsvoorwaarden: verlofregelingen ........................................................................114 4.5.6.4. Arbeidsvoorwaarden: beloning op basis van competenties ............................................116 4.5.6.5. Arbeidsvoorwaarden: moderne pensioenregelingen ......................................................117 4.6. Samenvatting en conclusies ..............................................................................................117
HOOFDSTUK 5: Conclusie................................................................................................. 123 LITERATUUR ..................................................................................................................... 126
6
HOOFDSTUK 1: Inleiding en maatschappelijke achtergronden 1. 1. Inleiding De Nederlandse bevolking vergrijst en ontgroent. In de jaren zestig in de vorige eeuw is het geboortecijfer in Nederland fors gedaald en daarna laag gebleven. Voorspeld wordt dat tot zeker halverwege deze eeuw het aantal 50- tot en met 64-jarigen hoog zal blijven (Theeuwes, 2000). De arbeidsparticipatie van oudere werknemers is laag in Nederland en dit veroorzaakt zowel problemen op de arbeidsmarkt als te hoge kosten van pensioen, AOW en zorgverlening. De demografische ontwikkeling dwingt tot een omslag. Er komen jaarlijks te weinig goed geschoolde jongeren op de arbeidsmarkt en er treden te veel ouderen voortijdig uit. De uittreding van deze ouderen houdt een verlies in van waardevolle ervaring en kennis in een samenleving met een steeds grotere behoefte aan goed gekwalificeerd personeel.Volgens oud- minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Willem Vermeend heeft onderzoek uitgewezen dat in 2030 het aantal oudere werknemers verdubbeld moet zijn om voldoende draagvlak voor het stelsel van sociale zekerheid te kunnen behouden (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2001). In 2000 had niet meer dan de helft van de mannen en slechts een op de vijf vrouwen van 55 tot en met 64 jaar een betaalde baan (SCP, 2001). Doorwerken tot je 65 ste en zelfs de mogelijkheid om na je 65ste te blijven werken is het devies van het kabinet Balkenende. Bevordering van arbeidsparticipatie is zowel economisch nodig als sociaal gewenst, aldus het Strategisch Accoord (CDA, LPF & VVD, 2002). Om de arbeidsparticipatie van ouderen te bevorderen heeft de Sociaal Economische Raad in 1999 allerlei maatregelen voorgesteld zoals onder andere een verandering van VUT naar regelingen voor flexibele pensionering, leeftijdsafhankelijke vermindering van de premies sociale verzekeringen, afschaffing van fiscale stimulering van vervroegde pensionering en het herinvoeren van een sollicitatieplicht voor 57-plussers (Heyma, 2001). Het kabinet stelt een grote omslag in beleid voor met haar voorstel voor het invoeren van een levensloopregeling. Deze regeling biedt werknemers meer mogelijkheden om te variëren in de combinatie van werk en andere activiteiten en een omslag van pensioensparen naar sparen gericht op langer, productiever en een gezonder (arbeidzaam) leven te stimuleren (CDA, LPF & VVD, 2002). Mensen sparen dan niet alleen meer voor de oude dag maar voor alle periodes in het leven dat men minder hard kan of wil werken. De vraag is of al deze maatregelen van bovenaf het gewenste effect, langer blijven werken, zullen hebben. Daarvoor moet zowel bij
7
werkgevers als bij werknemers een mentaliteitsverandering op gang worden gebracht, één van de doelstellingen van de Taskforce Ouderen en Arbeid. Kort geleden constateerde het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut (NIDI), na een onderzoek onder ruim 3000 werknemers boven de 50, dat er nog een groot gat zit tussen wat de regering als een economische wenselijke ontwikkeling ziet en wat werknemers en bedrijven willen en doen (Henkens & Van Solinge, 2003). In de afgelopen decennia is vervroegd uittreden voor werknemers een verworven recht geworden. Werk is niet alleen zaligmakend meer. Er zijn nog zoveel andere dingen in het leven. Langer werken, wat de overheid wil, gaat in tegen een sterk, collectief aangehangen verlangen steeds vroeger op te houden met werken (Theeuwes, 2000). Uit het NIDI-onderzoek kwam onder andere naar voren dat de gemiddelde leeftijd waarop werknemers willen stoppen op 60 jaar ligt. Slechts 6% wil doorwerken tot 65 jaar en maar 4% denkt erover ook na de 65ste verjaardag aan het werk te blijven. In de praktijk vallen de doorwerkcijfers, volgens dit onderzoek, nog lager uit: velen laten het bij 'zeggen' alleen. En wie eenmaal is uitgetreden is verloren voor de arbeidsmarkt. Het vrije leven went snel (Henkens & Van Solinge, 2003). Alleen hoog opgeleide ouderen die hun werk aantrekkelijk vinden, willen langer door werken (Blauw, 2001). Anderzijds doen veel werkgevers weinig moeite ouderen aan zich te binden. Zij associëren werkende ouderen vooral met ziekteverzuim, lagere productiviteit, hogere arbeidskosten en weinig enthousiasme voor vernieuwing (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2001). De algemene vraagstelling van deze scriptie is:
Welke maatregelen worden voorgesteld en toegepast om oudere werknemers beter te laten functioneren en langer te laten werken?
Het doel van deze scriptie is een actueel, zo compleet mogelijk overzicht te geven van interventies die ten behoeve van het behoud van oudere werknemers op de arbeidsmarkt voorgesteld en toegepast worden. Waar moge lijk wordt ook bekeken welke effecten deze interventies hebben.
8
1.2. Opbouw van de scriptie
+
Tegenstelling wensen en capaciteiten oudere werknemers en eisen van de maatschappij
Maatschappelijke problemen
Maatschappelijke maatregelen
Werkgebonden problemen
Maatregelen op sectorniveau
Persoonsgebonden problemen
Geïndividualiseerd personeelsbeleid binnen organisaties
Langer blijven werken
Figuur 1: Procesmodel oudere werknemers
In figuur 1 wordt de opbouw van deze scriptie toegelicht. Uitgangspunt van dit procesmodel is de discrepantie tussen de wensen en vaardigheden van oudere werknemers enerzijds en de eisen die onze maatschappij aan deze werknemers stelt anderzijds. Hoe groter deze discrepantie des te meer problemen oudere werknemers zullen ondervinden, zowel op maatschappelijk als werk- en persoonsgebonden niveau. Deze problemen geven de noodzaak tot interventies zowel op macro- (overheid en belangenorganisaties), meso- (per sector) als microniveau (personeelsbeleid in de organisatie), met het doel ouderen langer binnen het arbeidsproces te houden. Daartoe worden diverse beleidsvisies als ouderenbeleid ‘oude stijl’ en ‘nieuwe stijl’ (leeftijdsbewust personeelsbeleid) en ‘ontziebeleid’ uitgelegd, evenals het onderscheid tussen preventieve en curatieve maatregelen. Concrete maatregelen worden beschreven, onderverdeeld in maatregelen gericht op competent management (kundige leiding), scholing en training, aanpassing van werk, mobiliteit en arbeidsvoorwaarden. Begonnen wordt met een algemene inleiding waarin aandacht wordt gegeven aan de definities en maatschappelijke achtergronden van de problematiek van ouderen op de arbeidsmarkt. In hoofdstuk 2 worden de kenmerken van de huidige generatie ouderen (de zogenaamde stille generatie en de babyboomgeneratie) en kenmerken va n veroudering (fysiek, cognitief en psychisch) belicht. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 gekeken naar de specifieke problemen van oudere werknemers. Aan bod komen maatschappelijke, werkgebonden en persoonsgebonden problemen. Het vierde hoofdstuk gaat over de in de 9
literatuur voorgestelde interventies en er worden praktijkvoorbeelden gegeven van maatregelen.
1.3. Doelgroep en Definities Deze scriptie gaat over oudere werknemers. Afhankelijk van het beleidsterrein worden voor de term ‘oud’ door de beleidsmakers verschillende leeftijdsgrenzen genoemd. Het Sociaal Cultureel Planbureau spreekt bijvoorbeeld bij gebruik van gezondheidszorgvoorzieningen pas bij 75-plussers over ouderen (SCP, 2001). Wanneer over arbeid gesproken wordt, neemt het Sociaal Cultureel Planbureau 50 jaar als grens. Andere onderzoeken gebruiken grenzen vanaf 40, 45 of 55 jaar. Verschillende auteurs pleiten ervoor ouderdom als relatief begrip te zien, zonder een directe koppeling aan leeftijd. Als het gaat om relatieve veroudering, kan een oudere werknemer omschreven worden als een persoon in de tweede helft van zijn of haar loopbaan. Het komt nogal eens voor dat oudere werknemers niet tegemoet kunnen komen aan veranderende omgevingseisen, waardoor ze minder goed inzetbaar zijn en minder tevr eden met hun werk (Thunnissen, Thijssen & De Lange, 2000). Deze problematiek wordt in deze scriptie als uitgangspunt genomen.
1.4 Maatschappelijke achtergronden arbeidsparticipatie oudere medewerkers 1.4.1. Een terugblik Om beter te kunnen begrijpen waarom de huidige arbeidsparticipatie van ouderen in Nederland zo laag is, moet naar het verleden worden gekeken. Groeiende werkeloosheid heeft in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw geleid tot de mogelijkheid voor oudere werknemers vervroegd uit het arbeidsproces te treden. Ouderen moesten plaats maken voor jongeren om te voorkomen dat de jongere generatie lang zonder werk zou blijven. Dat gebeurde via VUT-regelingen, maar ook de WAO en WW fungeerden als uittredingsroute. Een Overbruggingsuitkering (OBU) werd ingesteld om op zestig jarige leeftijd met pensioen te kunnen gaan. Door het invoeren van een ouderenrichtlijn konden oudere werknemers, bijvoorbeeld bij reorganisaties, als eerste worden ontslagen; zij kwamen daardoor in de WW. Ook was het vrij gemakkelijk om in de WAO te komen en zo een uitkering te ontvangen (Zwiggelaar, 2001). Zowel werkgevers als oudere werknemers maakten grif gebruik van deze mogelijkheden. Dat paste ook in het beeld dat destijds over ouderen bestond en wellicht nu nog steeds bestaat. In dit beeld worden ouderen geassocieerd met hoog ziekteverzuim, lagere productiviteit, hogere arbeidskosten en weinig enthousiasme voor vernieuwing (Taskforce 10
Ouderen en Arbeid, 2001). Het kan zijn dat dit te maken had met de generatie ‘oudere’ medewerkers in de jaren 70 en 80 van de vorige eeuw die deel uitmaakten van de zogenoemde ‘Vooroorlogse Generatie’ (geboren tussen 1910 en 1930) en de ‘Stille Generatie’ (geboren tussen 1930 en 1940). Mensen uit deze generaties hadden immers een zwaar leven gehad met het meemaken van een oorlog en met het zware werk dat de opbouw van Nederland na de 2de wereldoorlog met zich mee had gebracht. Men vond dat deze ouderen hun rust wel verdiend hadden. De huidige generatie 50-plussers, de na-oorlogse ‘babyboomgeneratie’ heeft andere kenmerken. In hoofdstuk 2 worden de verschillen nader toegelicht. In 1993 kwam de arbeidsparticipatie van ouderen in Nederland op een dieptepunt. In dat jaar werkte slechts een op de vier 55-plussers. Ook in internationaal opzicht viel de situatie in Nederland op. Volgens de ‘OECD Employment Outlook’ had Nederland, op Italië na, in dat jaar de laagste participatiegraad van mannen van 55 jaar en ouder (Theeuwes & Zijl, 2001) Sindsdien is het geleidelijk aan steeds minder aantrekkelijk geworden vervroegd uit te treden en vertoont de arbeidsparticipatie weer een stijgende lijn, alhoewel deze nog steeds niet terug is op het niveau van begin jaren 70 (SCP, 2001). De ontwikkelingen in de arbeidsdeelname van mannen en vrouwen zijn de afgelopen decennia verschillend geweest. Volgens het Sociaal Cultureel Planbureau (2001) ligt de arbeidsdeelname van mannen tussen 50 en 54 jaar inmiddels weer op het niveau van begin jaren 70, maar die van 55 jaar en ouder, ondanks een geleidelijke stijging, nog ver onder dat niveau. De arbeidsdeelname van vrouwen tussen 50 en 60 jaar is de afgelopen decennia gestaag toegenomen. Momenteel werken er bijvoorbeeld twee tot drie maal zoveel vrouwen tussen de 50 en 55 jaar dan in het begin van de jaren 70, maar van de vrouwen boven de 60 werkt nog altijd een kleiner percentage dan begin jaren 70 het geval was. Zwiggelaar (2001) geeft hiervoor als verklaring dat ontwikkelingen in de jaren 70 en 80 alleen gevolgen hebben gehad voor de afname van participatie van oudere mannelijke werknemers. De participatie van vrouwen is echter altijd relatief laag geweest en vertoont nu een geleidelijke stijging. In de jaren 90 werden maatregelen genomen om vervroegd uittreden minder aantrekkelijk te maken. Zo verdwenen VUT-regelingen en in 1994 de Ouderenrichtijn (Zwiggelaar, 2001). Hiermee komen we op de huidige situatie die in de volgende paragraaf wordt toegelicht.
11
1.4.2. De huidige situatie 1.4.2.1. Vergrijzing en ontgroening De Nederlandse bevolking vergrijst. Op 1 januari 2000 was ongeveer 23% van de bevolking in Nederland 55 jaar of ouder (3,7 miljoen mensen) (SCP, 2001). Momenteel bereikt de ‘babyboom- generatie’, de generatie die vlak na de oorlog geboren is, de leeftijd van 55 jaar met als gevolg dat de komende jaren het aantal 55- tot en met 64-jarigen sterk zal stijgen. De prognose is dat in 2030 circa 35% van de bevolking 55 jaar of ouder zal zijn. De vergrijzing heeft onder andere tot gevolg dat het aantal werkenden als aandeel van de totale bevolking afneemt. Daarnaast is tevens sprake van ontgroening: de komende jaren zal de groep 15- tot en met 64-jarigen – de potentiële beroepsbevolking – steeds kleiner worden. Dit verschijnsel heeft zich volgens het Sociaal Cultureel Planbureau (2001) nog niet eerder voorgedaan. Voorheen ging een afnemend aandeel ouderen gepaard met een toenemend aandeel jongeren en bleef het percentage 15- tot en met 64-jarigen ongeveer gelijk. De huidige afname van het aandeel 15- tot en met 64-jarigen heeft de discussie in gang gezet over de betaalbaarheid van de AOW, pensioenen en de zorg voor ouderen en de overtuiging gebracht dat het van groot belang is dat ouderen zo lang mogelijk aan het arbeidsproces deel blijven nemen.
1.4.2.2. Arbeidsparticipatie De arbeidsparticipatie neemt af vanaf 45 jaar en neemt sterk af boven de 55 jaar (zie tabel 1). In 2001 had ongeveer een op de drie personen tussen de 55 en 64 jaar minimaal 12 uur per week betaald werk (in verhouding tot ongeveer een op de vier in 1993). Hierbij is sprake van een groot verschil tussen mannen en vrouwen: ongeveer de helft van de mannen en een op de vijf vrouwen in deze leeftijdsgroep had in 2001 een betaalde baan (CBS, 2002). Zowel voor mannen als vrouwen betekent dit echter een stijging ten opzichte van 1993, namelijk van 10% voor het aandeel werkende mannen en van 9% voor het aandeel werkende vrouwen (SCP, 2001). Opmerkelijk is het grote verschil in arbeidsdeelname tussen 55- tot en met 64-jarigen en 45- tot en met 54-jarigen. In 2001 had namelijk nog 89% van de mannen en 55% van de vrouwen tussen 45 en 55 jaar een betaalde baan (CBS, 2002).
12
Beroepsbevolking; naar geslacht - in 2001 Werkzame personen
Beroeps bevolking
Persoonskenmerken Totaal persoonskenmerken
15-24 jarigen
25-34 jarigen
35-44 jarigen
45-54 jarigen
55-64 jarigen
Werkzame personen: >= 12 uur
Netto arbeids -
per week
participatie
Geslacht
x 1000
%
Totaal geslacht
7 064
65
Mannen
4 215
77
Vrouwen
2 848
53
Totaal geslacht
854
45
Mannen
454
47
Vrouwen
400
43
Totaal geslacht
1 956
82
Mannen
1 107
91
Vrouwen
849
72
Totaal geslacht
2 017
79
Mannen
1 212
93
Vrouwen
805
64
Totaal geslacht
1 678
72
Mannen
1 047
89
Vrouwen
630
55
Totaal geslacht
559
34
Mannen
396
48
Vrouwen
164
20
© Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen 12-10-2002
Tabel 1. Arbeidsparticipatie Nederlandse beroepsbevolking naar opleiding en geslacht
De arbeidsdeelname va n 55-plussers in Nederland is laag in vergelijking tot andere landen. Zowel mannen als vrouwen tussen 55 en 64 jaar nemen maar liefst 17% minder vaak deel aan betaalde arbeid in vergelijking tot de gemiddelde arbeidsparticipatie in de OECD- landen (Heyma, 2001). Het is interessant te zien dat bij uittreding van oudere werknemers mannen en vrouwen een verschillend patroon vertonen. In de Rapportage Ouderen 2001 van het Sociaal Cultureel Planbureau wordt het uittredingspatroon van mannen en vrouwen in 1993 en 1994 vergeleken met 1998 en 1999. Het percentage mannen dat tussen 50 en 57 jaar stopt met werken is afgenomen. Bovendien zijn in de loop van die vijf jaren de twee uittredingspieken die het
13
patroon van 1993 kenmerkten een jaar opgeschoven naar 58 en 61 jaar. Meer mannen verlaten nu op 61-jarige leeftijd de arbeidsmarkt dan op 60-jarige leeftijd. Dit duidt op een effect van de wijzigingen in VUT-regelingen. De meest opvallende verandering in het uittredingspatroon van vrouwen is het ontstaan van een piek bij de 60-jarige leeftijd. Terwijl vrouwen in 199394 voor hun uittreding uit het arbeidsproces nog geen ‘voorkeursleeftijd’ hadden, stoppen nu bijna evenveel vrouwen als mannen op hun zestigste met werken. Doorwerken na het 60ste jaar komt bij vrouwen no g steeds nauwelijks voor (SCP, 2001).
1.4.2.3. Ziekteverzuim en Arbeidsongeschiktheid Ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid zijn veelbesproken onderwerpen in Nederland. Op dit moment vallen meer dan een miljoen mensen onder de Wet Arbeidsongeschiktheid (WAO). Verhoudingsgewijs veel te veel mensen zijn uit het arbeidsproces weggevallen. Ziekteverzuim fungeert als glijbaan naar de WAO: hoe langer men verzuimt, des te groter de kans arbeidsongeschikt te worden. Er zijn relaties gevonden tussen de hoogte van het ziekteverzuim en werkkenmerken als mentale werkbelasting, fysieke werkbelasting, tevredenheid van werknemers, relatie met leidinggevende etc (Gaillard, 1996). Als de arbeidsparticipatie van oudere werknemers hoger moet worden, zal uitval via ziekteverzuim en WAO moeten worden tegengegaan. Het is dus belangrijk na te gaan welke rol deze uitvalsroute bij oudere werknemers speelt. Aan de hand van de gegevens van het CBS (2002) kan voor het ziekteverzuim bij het Rijk een vergelijking gemaakt worden tussen leeftijdsgroepen. Het CBS hanteert drie hoofdmaten van ziekteverzuim, namelijk het verzuimpercentage, de verzuimfrequentie en de gemiddelde verzuimduur (tabel 2). Ziekteverzuim overheid Ziekteverzuimpercentage Incl.verzuim langer dan 1 jaar Excl.zwangerschaps- en bevallingsverlof Naar
Naar leeftijd Onder werpen Overheids-
To
salarisklasse
Man Vrouw
taal
<25
25-34
35-44
45-54
55-59
>59
jaar
jaar
jaar
jaar
jaar
jaar
8,3
9,6
8,6
Jaar
1-4 5-10 >10
%
sector Rijk
2001
7,8
6,6
10,3
5,7
6,9
7,6
10,7
8,8
5,1
14
Ziekteverzuim overheid Meldingsfrequentie
Gemiddelde verzuimduur
Naar leeftijd To taal
Overheids
Man Vrouw <25
jaar
Jaar
25- 3534
44
Naar leeftijd
45-54 55-59 >59 jaar
jaar
jaar
To taal
Man Vrouw <25
jaar
25- 3534
44
45-54 55-59 >59 jaar
jaar
jaar
7,5 12,1 15,5 20,1
26,3
28,1
jaar jaar
jaar jaar
Absoluut
Dagen
Sector Rijk
2001 1,9 1,7
2,2
1,9 2,1
2,0
1,7
1,5
1,2 16,7 16,2 17,8
© Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen 2002-10-12
Tabel 2: Ziekteverzuim bij het Rijk in 2001. Bron: CBS STATLINE 2002
Te zien is dat het ziekteverzuim daalt als het salaris toeneemt (salarisklasse 1-4: 10,1%, >10: 5,1%). Als ervan uitgegaan wordt dat salaris met leeftijd toeneemt, zou daarom het ziekteverzuim met leeftijd af moeten nemen. Dit is echter niet het geval. Naarmate de leeftijd toenam, bleek zowel het verzuimpercentage als de verzuimduur in 2001 te stijgen. De verzuimfrequentie daalde daarentegen met het ouder worden. Deze gegevens ondersteunen de algeme ne stelling in de literatuur dat oudere medewerkers minder frequent verzuimen, maar wel langduriger. Medewerkers van 60 jaar en ouder vertonen echter een opvallende afwijking. Hun verzuimpercentage en verzuimfrequentie was in 2001 lager dan die van 55 tot en met 59. Een mogelijke verklaring hiervoor kan liggen in een selectie-effect dat het ‘healthy worker effect’ wordt genoemd: de oudste leeftijdscategorie werknemers zou bestaan uit de sterkste, gezondste en meest gemotiveerde werknemers, die daarom minder verzuim vertonen. De zwakkere, en minder gemotiveerde, broeders zijn immers al op lagere leeftijd uitgevallen of met een aantrekkelijke pensioenregeling uitgetreden (Teiger, 1994). Als algemene aantekening bij de ziekteverzuimcijfers kan worden opgemerkt, dat ziekteverzuim sterker samenhangt met de duur van de uitoefening van een functie dan met de leeftijd van een werknemer (Ziekemeyer, 1994, Quispel, 2000). Het hogere ziekteverzuim van oudere werknemers is in veel gevallen dus niet een gevolg van hun leeftijd, maar van de langdurige uitoefening van dezelfde functie (duurbelasting).
15
Het CBS (2002) geeft ook een overzicht van WAO-uitkeringen en WW-uitkeringen naar leeftijd. Hierin komt naar voren dat in 2000 bijna driekwart van de personen met een WAO-uitkering en bijna de helft van de personen met een WW- uitkering 45 jaar of ouder was. Het Sociaal Cultureel Planbureau (2001) constateert in de Rapportage Ouderen dat de voortgaande stijging van de arbeidsparticipatie van mannen en vrouwen tussen de 55 en 59 jaar in de laatste jaren niet samen gaat met een geringere instroom in sociale verzekeringen als WAO of WW. De auteurs kunnen geen precieze oorzaak voor de toename van de arbeidsparticipatie geven. Het lijkt er in ieder geval op dat meer mensen met een WAOuitkering in deeltijd erbij zijn gaan werken. In een onderzoek naar arbeidsparticipatie en uittreding constateert de Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek in 2001 dat vrouwen veel vaker uittreden via WAO of WW dan mannen. Aan de gegevens van het CBS (2002) is te zien dat in 2001 het verschil tussen de toetreding van mannen en vrouwen tot de WAO het grootst was in de categorie 25tot en met 34-jarigen , namelijk 7.690 mannen in vergelijking tot 17.130 vrouwen (CBS Statline, 2002). Verder constateert deze organisatie dat laag opgeleiden vaker vervroegd uittreden dan middelbaar en hoger opgeleiden en dat er een verschil in uittredingspatroon naar bedrijfstak is. Vanuit de lichte en zware industrie is de kans vervroegd uit te treden groter dan vanuit andere bedrijfstakken zoals de dienstensector (Theeuwes & Zijl, 2001). Het Sociaal Cultureel Planbureau (2001) constateert in zijn rapport dat het percentage werkende ouderen sterk varieert tussen de bedrijfstakken. In de horeca en in de computer- en informatiesector werken de minste 50-plussers; in nutsbedrijven, het onderwijs, uitgeverijen, sociale werkplaatsen en onderzoeksinstellingen de meeste. De kans dat iemand van 50 tot 55 jaar vijf jaar later nog in dezelfde bedrijfstak werkt is ongeveer 90% voor de sector dienstverlening, de overheid en de quartaire sector (onderwijs, gezondheids- en welzijnszorg en cultuur). In de sectoren energieen waterleidingbedrijven, landbouw en visserij, horeca en financiële instellingen is deze kans slechts ongeveer 50%. Voor de zestigste verjaardag heeft de helft van de werknemers in deze sectoren het bedrijf verlaten.
1.4.3 De toekomst De Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek (OSA) heeft in 2001 een onderzoek gepubliceerd dat erop gericht was de participatie- en uittredingseffecten van een aantal van de voorgestelde beleidsveranderingen voor oudere werknemers in kaart te brengen. (Theeuwes & Zijl, 2001). 16
Uit de prognoses van effecten van beleidsveranderingen kwam naar voren dat, als het mogelijk blijft onder de 60 jaar met een VUT-regeling uit te treden, die mogelijkheid ook met beide handen zal worden gegrepen. Pas bij een Flexibele Pensioneringsuitkering, waarbij gekort wordt op de uitkering bij vervroegd uittreden, verdwijnt de vervroegde uittreding (onder 60 jaar) geheel. Een korting op de uitkering voor de overige routes (zoals WAO en WW) heeft vooral effect op de participatie van vrouwen en minder voor mannen. Het aanbieden van een overbruggingsbaan, waarbij men geen overwerk meer verricht en in deeltijd gaat werken, zou de arbeidsparticipatie van ouderen kunnen bevorderen. De uittredingsroutes compenseren elkaar niet. Als de kans van uittreding via de ene route daalt (bijvoorbeeld WAO), neemt de kans op uittreding via een andere route (bijvoorbeeld flexibele pensionering) slechts in lichte mate toe (Theeuwes & Zijl, 2001). Hoewel er steeds meer werkende ouderen komen is dit aantal nog niet voldoende om in de toekomst pensioenen, sociale zekerheid en economische groei in stand te kunne n houden. Hiervoor moet in 2030 het aantal werkende mensen tussen 55 en 65 jaar zijn verdubbeld (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2001). In 2010 moet hun aantal met 14% zijn toegenomen tot 50%, zo is in Europees verband afgesproken. Om aan deze afspraak te voldoen zal in Nederland het aantal werkende ouderen jaarlijks met ongeveer 3% toe moeten nemen, aldus Van Leeuwen van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid tijdens het seminar ‘Gezond en succesvol personeelsbeleid’(2002). Er wacht ons ‘een scho ne taak’.
17
HOOFDSTUK 2 : Kenmerken van ouderen 2.1. Wie zijn de oudere medewerkers van dit moment? In veel publicaties wordt gesproken over dé oudere werknemer in het algemeen. Hiermee lijkt het alsof het om een groep gaat met veel meer overeenkomsten dan alleen de leeftijd. Dit geeft een vertekend beeld. Ouderen verschillen onderling meer dan jongeren eenvoudigweg omdat ouderen meer verschillende ervaringen in hun leven hebben meegemaakt dan jongeren. Wat mensen bindt, zijn de gemeenschappelijke ervaringen, opgedaan in de tijd waarin ze zijn opgegroeid. Daartoe behoren ze tot een bepaalde generatie. Momenteel kan bij de 50-plussers onderscheid gemaakt worden tussen twee generaties die hierna beschreven worden: de ‘stille generatie’ en de ‘babyboomgeneratie’. Hierbij moet wel aangetekend worden dat de beschrijvingen sterk generaliserend zijn. Ook leden die tot deze generaties behoren, verschillen onderling sterk. 2.1.1. De ‘stille generatie’ (geboren tussen 1930 en 1940) De 65-plussers van dit moment behoren tot de ‘stille generatie’. Verreweg het grootste deel van deze generatie is momenteel niet meer actief in het arbeidsproces. Schabracq (1998) vermeldt dat deze generatie mensen blootgesteld is aan moeilijke omstandigheden en daarom heeft geleerd door te zetten. Deze generatie vertoonde een minder frequent maar wel langduriger ziekteverzuim dan jongeren. Als men uitviel, was er ook écht iets aan de hand. Men groeide op in een wereld waarin men duidelijk behoorde tot bepaalde categorieën als familie, sociale klasse, kerk en politieke partij. Een wereld waarin men minder leerde keuzes te maken, iets wat in de huidige tijd van iedereen wordt verlangd. Moeilijker kunnen kiezen geeft problemen met de voortdurende veranderingen in deze wereld om te gaan en verantwoording te nemen voor het eigen leven. Medewerkers uit de ‘stille generatie’ accepteren in het algemeen autoriteit zonder veel kritiek en hebben er daarom moeite mee met meer kritische, jongere medewerkers om te gaan, die in hun ogen te weinig respect tonen. Anderzijds vinden veel jonge managers het moeilijk met leden van de ‘stille generatie’ om te gaan. Het zijn vaak medewerkers die al lang bij dezelfde organisatie werken en, door hun grondige kennis van de organisatie, veel privileges hebben opgebouwd. Soms verdienen zij zelfs meer dan de jongeren en verlangen, op grond van hun senioriteit en bijdragen aan de organisatie in het verleden, enig respect van jonge leidinggevenden. Sommige jonge managers lukt het daarom niet deze oudere medewerkers te corrigeren en zijn geneigd dit te vermijden met als gevolg dat deze medewerkers te weinig 18
feedback krijgen en groter risico lopen op rolonduidelijkheid en isolatie (Schabracq, 1998). De generatie die volgt op de ‘stille generatie’ heeft andere kenmerken, zo blijkt uit de literatuur. De volgende paragraaf beschrijft deze ‘babyboomgeneratie’ . 2.1.2. De ‘babyboomgeneratie’ (geboren tussen 1940 en 1955) Het woord ‘boom’ zegt het al: vlak na de oorlog was er sprake van een explosieve groei van de bevolking door geboorten met als topjaar het jaar 1947. De 50- tot 65-jarigen van dit moment behoren tot deze generatie. De ‘babyboomers’ worden gezien als actief, zelfbewust, mondig en kritisch. De leden van deze generatie groeiden op in de welvarende jaren 60 en 70. In de literatuur wordt deze generatie ook omschreven als de ‘protestgeneratie’. In de jaren 60 vond een soort culturele revolutie plaats met nadruk op liefde, vrede, communicatie, (seksuele) vrijheid, zelfontplooiing, democratische verhoudingen, veranderbaarheid van sociale structuren, wezenlijke goedheid van de mens en weerzin tegen economische motieven en het bedrijfs- en zakenleven in het algemeen (Schabracq, 1998). De verschillen van de ‘babyboomgeneratie’ met de ‘stille generatie’ liggen vooral in het opgegroeid zijn in een periode van economische voorspoed en andere culturele normen en waarden. Daarom worden leden van deze generatie door ouderen nogal eens gezien als kinderachtig, onverantwoordelijk en ‘soft’, en door jongeren als idealistisch, inefficiënt en zelfingenomen. Veel ‘babyboomers’ worden, volgens Schabracq, nu geconfronteerd met wat zij een reactionaire cultuur vinden: te behoudend, met te veel nadruk op eigen belang en met te weinig nadruk op betekenis en zingeving. Aanpassingsproblemen liggen vooral op het gebied van het aanvaarden en uitoefenen van autoriteit en het verrichten van taken zonder veel betekenis. De tweede feministische golf, gebaseerd op gelijke rechten en plichten voor mannen en vrouwen, zowel in het werk als bij de opvoeding van kinderen, vond plaats tijdens de vormende jaren van de babyboomgeneratie en heeft bij veel vrouwen geleid tot problemen door dubbele taakbelasting: het combineren van arbeid en zorg. Om deze medewerkers voor het arbeidsproces te behouden kan hun maatschappelijke achtergrond niet worden genegeerd. Zinvol werk, het gevoel mee te tellen en betrokken te worden, zijn van groot belang voor leden van deze generatie. Onafhankelijk tot welke ‘generatie’ men behoort, zijn er algemene kenmerken van veroudering. In de volgende paragraaf worden deze besproken.
19
2.2. Kenmerken van veroudering ‘Ouderdom komt met gebreken’. Dit is een veel gehoorde uitdrukking die op waarheid berust. Helaas heerst er ook een beeld in onze samenleving dat de ‘oudere werknemer’, op grond van die gebreken, niet meer mee zou kunnen komen in het arbeidsproces. In deze paragraaf wordt gekeken of dit beeld terecht is. Achtereenvolgens komen de kenmerken van fysieke en mentale veroudering aan de orde, evenals hun invloed op de functionele capaciteit, het geheel van capaciteiten dat nodig is voor de uitoefening van het werk. In de conclusie zal een indruk gegeven worden van de gevolgen die veroudering kan hebben op wat oudere medewerkers in het werk kunnen, willen, mogen en moeten van zichzelf. Onder veroudering wordt hier verstaan: het afnemen van de reservecapaciteit van het lichaam. Het verouderingsproces begint al bij de geboorte, maar verloopt niet even snel voor alle onderdelen van het lichaam. Gemiddeld genomen wordt rond de dertig jaar de top bereikt in fysieke capaciteit, maar er zijn veel verschillen tussen mensen onderling. Daarnaast zijn sommige orgaansystemen veel minder aan slijtage onderhevig (Vis, 2000). Op de hieronder beschreven kenmerken van veroudering kunnen dus niet zomaar leeftijdsgrenzen worden geplakt. De een is met 45 al oud en versleten, de ander pas met 85.
2.2.1. Fysieke veroudering Bij het ouder worden nemen de fysieke mogelijkheden die in het dagelijkse leven van belang zijn af. De maximale hartslag bijvoorbeeld neemt af van 195 slagen per minuut op ongeveer 25-jarige leeftijd tot 160-170 slagen per minuut op ongeveer 65-jarige leeftijd met als gevolg een afname in maximale zuurstofopname en transportsnelheid (Vis, 2000). Ilmarinen (2001) tekent daarbij aan dat de verschillen onderling in maximale zuurstofopname groot kunnen zijn en in belangrijke mate afhankelijk van de lichaamsbeweging die men in voorgaande jaren heeft gehad. Roken kan dit proces negatief beïnvloeden. De spierkracht vermindert na ongeveer het 45ste levensjaar. Afname van spierkracht door veroudering is onafhankelijk van fysiek belastend werk, althans volgens Ilmarinen. Uit follow- up- studies gedurende een periode van 10 jaar kwam namelijk naar voren dat bepaalde vormen van spierkracht met 40 tot 50% afnamen. Dit gold zowel voor mannen met een fysiek belastende baan als voor mannen met een mentaal belastende baan. Het regelen van de lichaamstemperatuur gaat, volgens Vis (2000), ouderen minder goed af dan jongeren. De temperatuur van de werkomgeving is voor ouderen daarom 20
belangrijker dan voor jongeren. Verder worden uithoudingsvermogen, soepelheid, horen van hoge tonen, reuk, smaak en gezichtsvermogen minder naarmate men ouder wordt. Ilmarinen (2001) stelt verder dat regelmatige lichaamsbeweging ervoor kan zorgen dat de fysieke capaciteit vrijwel onveranderd blijft tussen 45 en 65 jaar en dat een gebrek aan lichaamsbeweging iemand van 45 jaar minder fit kan maken dan een meer actieve collega van 65 jaar. Naarmate men ouder wordt, neemt de hersteltijd toe. Jarenlang fysiek belastend werk zonder preventief beleid kan veel lichamelijke klachten met zich meebrengen, vooral aan gewrichten, rug, nek en schouders. Daarom moeten hersteltijd en duur van fysiek werk aandacht krijgen. De onderlinge fysieke verschillen tussen ouder wordende werknemers zijn enorm en afhankelijk van veel verschillende factoren zowel in het werk als in de levensstijl.
2.2.2. Mentale veroudering Mentale veroudering wordt in de literatuur vaak beschreven in relatie tot de vaardigheden die nodig zijn om taken die verschillende cognitieve vaardigheden vereisen uit te kunnen voeren. Deze literatuur richt zich vooral op cognitieve functies als perceptie, geheugen, leren, denken en het gebruik van taal. Een ander deel binnen dit onderzoeksgebied richt zich meer op de psychologische kenmerken van veroudering: de relatie van het individu met de buitenwereld (Ilmarinen, 2001).
2.2.2.1. Cognitieve veroudering Volgens Dresens (1993) gaat veroudering samen met een afname van de capaciteit om informatie op te nemen, met een daling van de snelheid van informatieverwerking en met een afname van het reactievermogen. Verder neemt het vermogen af in een constant hoog tempo te kunnen werken. Ilmarinen (2001) vermeldt dat de belangr ijkste veranderingen in werkvermogen liggen in de afname van precisie en perceptiesnelheid. Deze afname heeft betrekking op het gehele systeem van informatieverwerking, te weten: (1) de opname van informatie via de zintuigen en (2) de cognitieve verwerking via het geheugen. Daarentegen nemen de taalbeheersing en de vaardigheid complexe problemen in onzekere situaties op te lossen met de jaren toe. Cognitieve vaardigheden kunnen worden onderscheiden in ‘vloeiende’ en ‘uitgekristalliseerde’ vaardigheden (Cremer, 1995). Cremer vermeldt dat er bij het ouder worden vooral sprake is van achteruitgang van de ‘vloeiende’ cognitieve vaardigheden. Deze hebben betrekking op niet-gespecialiseerde wisselende cognitieve functies die vooral gebruikt 21
worden tijdens de verwerving en transformatie van informatie, zoals de snelheid in het nemen van beslissingen, ruimtelijke visuele functies, korte-termijngeheugen en aandacht. Aan de andere kant kunnen ouderen profiteren van hun ervaring. De door ervaring ontwikkelde zogenaamde ‘uitgekristalliseerde’ cognitieve vaardigheden nemen toe met de leeftijd en zijn van grote betekenis voor het functioneren in een arbeidssituatie. Bij dagelijkse bezigheden speelt leeftijd nauwelijks een rol omdat het verlies aan vloeiende, cognitieve vaardigheden door de extra ervaring kan worden gecompenseerd. Als een hogere capaciteit vereist wordt, kunnen ouderen profiteren van hun ervaring (Cremer, 1995). In Snel & Cremer (1994) worden enkele experimenten naar vloeiende cognitieve vaardigheden beschreven. In een experiment waarin jongeren en ouderen de snelheid van een bewegend object moesten inschatten beoordeelden de ouderen de snelheid minder nauwkeurig dan de jongeren. De onderzoekers Zeef, Snel en Cremer (1994) stelden dat dit resultaat waarschijnlijk te verklaren is door de tijdsdruk in combinatie met de tragere informatieverwerking van ouderen, waardoor zij het verwerkingsproces niet konden afronden in de beschikbare tijd. Kok, Lorist, Cremer en Snel (1994, in Snel & Cremer, 1994) stelden dat bij experimenten, waarin reactietijd een rol speelt, een complexe taak extra negatieve invloed heeft op de reactiesnelheid van ouderen ten opzichte van die van jongeren en dat dit effect versterkt wordt door voorwaarden die stress zouden kunnen opleveren. In een serie experimenten vonden zij robuuste ondersteuning voor dit effect en voor een versterkend effect van lawaai. Slaapgebrek en cafeïne hadden echter geen invloed. Aan de andere kant concludeerden Schooler, Mulatu en Oates (1999) uit een longitudinaal onderzoek dat relatief complex werk het intellectuele functioneren verbetert, c.q. op een hoger peil houdt en dat dit sterker geldt voor oudere dan voor jongere medewerkers .
2.2.2.2. Psychologische veroudering Eerder werd vermeld dat een deel van het onderzoek naar mentale veroudering zich richt op de psychologische kenmerken van veroudering: de relatie van het individu met de buitenwereld (Ilmarinen, 2001). Dit onderzoeksgebied is zeer breed en gevarieerd. Daarom is deze paragraaf ingedeeld in subparagrafen die een zelfgekozen, beperkte selectie van onderwerpen op het gebied van psychologische veroudering beschrijven.
22
Psychologische veroudering – Levenslooptheorieën Kenmerken van psychologische veroudering worden vanuit de psychologie op diverse manieren bestudeerd. Een bekend domein binnen dit gebied betreft de levenslooptheorieën met als onderdeel de loopbaantheorieën. Levenslooptheorieën beschrijven het leven van een persoon als een aantal ontwikkelingsfasen onderbroken door overgangsperioden. De vroegere loopbaantheorieën werden sterk beïnvloed door de biologie, waarin de menselijke levensloop het model volgt van groei en verval. Een bekend voorbeeld op dit gebied is Supers ‘Psychology of Careers’ uit 1957. Super heeft daarin een model gepubliceerd waarin de loopbaan wordt beschreven als een geordende opeenvolging van stadia, gekoppeld aan levensperiodes. Hij noemt de leeftijdsperiode tussen 45 en 60 jaar de ‘maintenance- fase’, de fase waarin de drang tot het leveren van prestaties vermindert en het werk minder aandacht en tijd krijgt, een periode van evaluatie van het voorafgaande traject en anticipatie op de toekomst (Van der Bom,1995). Loopbaantheorieën hebben vaak als probleem dat de loopbaan gezien wordt vanuit het perspectief dat mensen één beroep kiezen in hun leven. Tegenwoordig is dat veelal niet meer het geval. Daarnaast bestaan er specifieke levensfasetheorieën. Deze gaan ervan uit dat een mens opeenvolgende ontwikkelingsfasen goed moet doorlopen om aan de eisen van de samenleving te kunnen voldoen. Na elke fase volgt een emotionele crisis, kenmerkend voor een overgangsfase naar een nieuwe ontwikkelingsuitdaging (Bloemhard, 1995). Een bekend voorbeeld is de psychosociale ontwikkelingstheorie van Erikson. De inhoud van deze theorie is mijns inziens niet direct relevant voor deze scriptie. De meest gebruikte indeling is een indeling in drie fases: jeugd, volwassenheid en ouderdom. Conform de ideeën van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid stelde Knipscheer (2001) voor om de fase van de ouderdom in twee fases op te splitsen; een derde levensfase tussen ongeveer 55 en 75 jaar en een vierde fase boven de 75 jaar, de fase van de ‘echte’ ouderdom waarin zich hulpbehoevendheid begint af te tekenen. Sinds de laatste decennia is er sprake van een structurele kloof tussen het einde van de werkloopbaan vanaf ongeveer 55 jaar en het begin van de ‘echte’ ouderdom vanaf ongeveer 75 jaar. Maatschappelijk gezien zijn de mensen in de derde fase niet voldoende zichtbaar, ze hebben nog geen eigen rol ontwikkeld en claimen geen eigen maatschappelijke verantwoordelijkheid en hebben daarom moeite om een gerespecteerde plaats in die samenleving in te nemen. Volgens Knipscheer (2001) komt meer dan 90 procent van hen nog steeds in de marge van het maatschappelijk gebeuren terecht, ondanks alle inzet voor volwaardige participatie. 23
Een andere moderne, populaire variant op een levensfase-theorie werd gepresenteerd door Van Tol, management consultant van Cap Gemini Ernst & Young tijdens het seminar ‘Gezond en succesvol personeelsbeleid’ op de 50+ beurs 2002 in Utrecht. Veroudering in psychologisch opzicht betekent voor Van Tol: ‘een verandering van het centrale thema in het leven’. De eerste helft van de loopbaan is gericht op het vergroten van talenten en vaardigheden, de tweede helft op het verbreden, toepassen en overdragen van ontwikkelde capaciteiten. Hoe ouder men wordt, des te meer men zichzelf ontwikkelt, des te effectiever men gaat werken.
Psychologische veroudering – De persoonlijkheid In welke mate heeft een verandering van persoonlijkheid door veroudering invloed op het functioneren in het werk? Onderzoek naar de persoonlijkheid wordt tegenwoordig in de psychologie vaak gedaan aan de hand van de “Big Five”, de persoonlijkheidsfactoren extraversie, vriendelijkheid, gewetensvolheid, neuroticisme en openheid voor ervaringen. Uit verschillende onderzoeken lijkt naar voren te komen dat oudere mensen in het algemeen minder neurotisch, minder extravert zijn en minder openstaan voor nieuwe ervaringen; aan de andere kant scoren ouderen hoger op vriendelijkheid en gewetensvolheid. Verder komt uit diverse onderzoeken naar voren dat ouderen onderling op persoonlijkheidskenmerken niet meer van elkaar verschillen dan jongeren (Warr, Miles & Platts, 2001). Warr, Miles & Plats hebben in de jaren 90 in het Verenigd Koninkrijk een grootschalig vragenlijstonderzoek gedaan onder vier representatieve steekproeven uit de Britse populatie (totaal 8214 proefpersonen tussen 16 en 64 jaar). Zij maakten daarbij gebruik van vijf bekende, gevalideerde Persoonlijkheidsvragenlijsten waarin totaal 184 verschillende persoonlijkheidskenmerken werden onderzocht. Uit hun onderzoek kwam naar voren dat de helft van deze kenmerken gerelateerd was aan leeftijd. Ouderen scoorden consistent hoger op de kenmerken: gewetensvol, bescheiden, conventioneel, zorgvol in de omgang, meevoelend en behulpzaam en consistent lager op: naar buiten gericht, aandacht voor de omgeving, gewenst sociaal contact, abstract denken, prestatiegerichtheid, motivatie voor carrière en voorkeur voor variatie. De factoren waarop leeftijd geen invloed had, waren: vertrouwen, assertiviteit, onafhankelijkheid, vitaliteit, ontvankelijkheid voor anderen, ondersteunend, intellectuele efficiëntie, mate van optimisme, zorgelijkheid en ontspannenheid.
24
Warr en zijn collega’s vonden daarmee ondersteuning voor de conclusie uit eerdere onderzoeken dat oudere mensen in het algemeen minder extravert zijn, minder openstaan voor nieuwe ervaringen en meer gewetensvol zijn. Zij vonden geen ondersteuning voor de constatering dat ouderen minder neurotisch en vriendelijker zouden zijn. Ook constateerden zij dat ouderen qua persoonlijkheid onderling niet meer van elkaar verschillen dan jongeren. De gevonden leeftijdscontrasten waren gewoonlijk het grootst tussen de jongste en oudste leeftijdscategorie. Omdat het personeelsbestand van organisaties grotendeels de middengroep tussen 30 en 50 omvat, achtten deze onderzoekers het voor organisaties niet gerechtvaardigd gescheiden subgroep-normen toe te passen. Uit hun onderzoek concludeerden Warr en zijn collega’s dat het voor veel persoonlijkheidskenmerken niet correct is om verschillen tussen jongeren en ouderen te verwachten. Het is echter wel gerechtvaardigd oudere mensen te zien als in het algemeen meer gewetensvol, meer conventioneel en bescheiden, maar minder naar buiten gericht en/of veranderingsgezind. In de volgende paragraaf wordt bekeken of deze kenmerken ook naar voren komen in andere literatuur die veroudering van werknemers in hun werk beschrijft.
Psychologische veroudering – De Arbeids- en Gezondheidspsychologie De Arbeids- en Gezondheidspsychologie is nog niet zo lang geleden ontstaan uit samenvoeging van elementen uit de klinische psychologie en de arbeids- en organisatiepsychologie. Deze discipline kan omschreven worden als een velddiscipline van de psychologie gericht op de bevordering van het gezond en effectief kunnen functioneren van mensen in arbeidsorganisaties. Vanuit deze discipline wordt de psychologische veroudering van mensen bestudeerd in relatie tot het functioneren in een werkomgeving (Winnubst & Schabracq, 1995). De Finse wetenschapper Ilmarinen heeft veel onderzoek gedaan naar het functioneren van oudere werknemers. Als gesproken wordt over mentale veroudering moet naar zijn mening niet alleen gekeken worden naar de afname van cognitieve vermogens, maar vooral ook naar de mentale groei die iemand doormaakt. In de meeste werktaken kan een afname in snelheid en precisie ruimschoots gecompenseerd worden door factoren als ervaring, wijsheid en motivatie. Andere psychologische capaciteiten die met de jaren beter kunnen worden, zijn onder andere: scherpzinnigheid, vermogen tot overwegen, redeneren en begrip van het geheel, verbaal begrip, controle over het leven, verantwoording voor het werk, loyaliteit aan de werkgever, werkervaring en motivatie om te leren (Ilmarinen, 2001). 25
Volgens Dresens (1993) kan deze psychologische groei zich uiten in: een grotere flexibiliteit in oordelend vermogen, mits dit in aanleg aanwezig was; een meer bewuste en meer gerichte inzet van energie voor belangrijke zaken; een grotere behoefte nauwkeuriger te werken; een sterkere sociale oriëntatie, waarbij vooral de loyaliteit ten opzichte van collega’s en het team groeit; meer tact en beter kunnen omgaan met complexe thema’s; een grotere behoefte aan autonomie en verantwoordelijkheid. Vis (2000) vermeldt dat ouderen een meerwaarde voor het functioneren van organisaties kunnen hebben, doordat ze in het algemeen crisisbestendig, loyaal, toegewijd en minder nodeloos competitief zijn, inzicht hebben in het functioneren van organisaties, overwicht hebben en rust brengen in organisaties door hun grotere emotionele stabiliteit en doordat ze beter kunnen coachen. In veel publicaties wordt vermeld dat wijsheid een meerwaarde van ouderen is (Ilmarinen, 2001, Schabracq, 1998, Vis, 2000). ‘Wijsheid komt met de jaren’ is een veelgehoorde uitdrukking. Maar wat is wijsheid eigenlijk? En wat betekent wijsheid voor het functioneren van een oudere medewerker? En is een oudere werknemer wel wijs?
Psychologische veroudering - Wijsheid Schabracq (1998) vindt wijsheid een te complex begrip om kort en eenduidig te definiëren. Hij beschrijft de term wijsheid onder andere aan de hand van een aantal kenmerken die meer te maken hebben met een bepaalde levenshouding dan met bepaalde vaardigheden. Een wijs persoon onderzoekt nieuwe mogelijkheden streeft naar creativiteit en vooruitgang; -
negeert vooroordelen en onveranderlijke uitgangspunten;
zoekt naar eigen zin en betekenis; -
bekijkt hoe het dagelijkse handelen is te koppelen aan ethische principes;
wil zich prettig voelen zonder al te grote emotionele uitschieters; weet ongeveer wat hij wil in het leven en bereikt dit zonder al te grote inspanningen (Schabracq, 1998). In een werkomgeving kan deze omschrijving wijzen op iemand met een groter relativerings- en empathisch vermogen, die beter in staat is tot lange termijn denken en tot het zien van relaties tussen activiteiten; iemand met een zogenaamd ‘helicopterview’ (overzicht 26
over het grote geheel). Deze mensen functioneren goed in een werkomgeving die naar eigen inzichten kan worden vormgegeven. De integratie van informatie heeft gevolgen voor de verwerkingssnelheid van het werkgeheugen. Het zou kunnen zijn dat het werkgeheugen met de jaren niet alleen trager wordt door de vermindering van capaciteit maar ook doordat bij besluitvorming steeds meer informatie wordt betrokken. Neuropsycholoog Robert Sternberg ziet wijsheid als het gebruik van intelligentie en ervaring met als doel het verwezenlijken van een gemeenschappelijk goed. Een wijs mens vindt de juiste balans tussen eigen belangen, de belangen van anderen en de belangen van grotere verbanden, zoals de maatschappij cultuur of religie (Oden, 2002). De Duitse ontwikkelingspsychologen Staudinger en Baltes (in Oden, 2002) definiëren wijsheid als ‘expert knowledge of the fundamental pragmatics of life’: een wijs persoon weet hoe hij in allerlei situaties in het leven het best kan handelen. Wijsheid bestaat vo lgens hen uit vijf componenten, namelijk: grote feitenkennis, grote kennis over hoe het er in het leven aan toegaat, een scherp bewustzijn van de context waarin men zich bevindt, kunnen omgaan met onzekerheid en relativeringsvermogen. Zij constateerden dat wijsheid niet automatisch met de jaren komt. Leeftijd is slechts een van de factoren die invloed kunnen hebben op het ontwikkelen van wijsheid. Ook andere factoren als creatieve vaardigheden, open kunnen staan voor nieuwe ervaringen en om kunnen gaan met onzekerheid zijn voorwaarden voor het ontwikkelen van wijsheid. Verder zijn ‘wijze’ mensen volgens hen minder neurotisch en minder extravert (Oden, 2002). De hierboven beschreven kenmerken van mentale groei kunnen zich ontwikkelen met het ouder worden. Helaas gebeurt dat vaak niet of niet voldoende. In hoofdstuk 3 worden de problemen beschreven die oudere medewerkers in hun werk kunnen ondervinden. Eerst volgt een algemene conclusie over dit hoofdstuk.
2.3. Leeftijd en arbeidsprestatie Uit veel onderzoeken komt naar voren dat er geen relatie is tussen leeftijd en arbeidsprestatie (Ilmarinen, 2001, Schabracq, 1998, Snel & Cremer, 1994, Vis, 2000). Ilmarinen geeft hiervoor in het hierna beschreven model van ‘Salthouse’ een verklaring.
27
Figuur 2: Bron: (Salthouse, 1997, in Ilmarinen, 2001)
Aan de hand van het model in figuur 2 stelt Ilmarinen dat leeftijd en werkervaring op een interessante wijze met werkprestatie interacteren. Leeftijd heeft namelijk via werkervaring altijd een positief effect op werkprestatie. Werkervaring kan zowel rechtstreeks als indirect, via cognitieve vaardigheden, een positief effect hebben op de werkprestatie. Deze twee routes compenseren elkaar. Als het effect van werkervaring de werkprestatie rechtstreeks positief beïnvloedt, zal de lijn naar cognitieve vaardigheden onderontwikkeld blijven. Als de werkervaring vooral positieve effecten op de cognitieve vaardigheden heeft, zal de rechtstreekse verbinding met de werkprestatie zwakker zijn. Hiermee concludeert Ilmarinen dat een creatief gebruik van werkervaring de capaciteiten van ouder wordende werknemers aanzienlijk kan verbeteren. Het mechanisme uit het hierboven beschreven model is volgens Ilmarinen (2001) ook te zien bij de verandering van fysieke en mentale functies. De verandering van fysieke functies verhindert niet de verbetering van sommige mentale functies. Dit contrast is verbazingwekkend omdat met de jaren de invloed van ziektes toeneemt . Misschien werkt de verslechtering van de gezondheid juist als katalysator voor de mentale groei. Uit dit verhaal kan één algemene conclusie worden getrokken, namelijk: omdat een groot deel van de werknemers fysiek zwakker, maar mentaal sterker wordt, zou werk, naarmate men ouder wordt, ook fysiek minder belastend moeten worden en steeds meer die mentale kenmerken in moeten houden, die met de jaren groeien.
2.4. Conclusie Ouderen verschillen onderling meer dan jongeren maar hebben een bepaalde binding door de
28
gemeenschappelijke ervaringen, opgedaan in de tijd waarin ze zijn opgegroeid. Op basis van de beschrijving van de ‘babyboom-generatie’, persoonlijkheidskenmerken en overige kenmerken van psychologische veroudering zou gesteld kunnen worden dat het erop lijkt dat ouderen meer moeite dan jongeren hebben met werk dat tegen hun principes ingaat, minder autonomie geeft en minder betekenisvol is. Dit hoofdstuk gaat vooral over de invloed van veroudering op het kunnen, de capaciteiten van oudere werknemers. Concluderend kan gesteld worden dat met het ouder worden de fysieke capaciteiten minder worden, maar dat er grote verschillen zijn tussen mensen onderling. Bovendien kan regelmatige, juiste lichaamsbeweging de nadelige gevolgen van fysieke veroudering voor een groot deel teniet doen en ervoor zorgen dat men toch optimaal in het werk blijft functioneren. Verder zijn tegenwoordig de meeste functies lichamelijk niet meer zo zwaar en hebben oudere werknemers over het algemeen voldoende reservecapaciteit om ook dit wat zwaardere werk goed te kunnen doen. Lichaamsbeweging heeft ook positieve invloed op de reactiesnelheid, het functioneren van het geheugen, het verstand, de capaciteit voor informatieverwerking en het concentratievermogen (Vis, 2000). Met betrekking tot de mentale veroudering geldt dat, zolang men in het werk geen mentale ‘topsport’ hoeft te bedrijven, deze vorm van veroudering geen invloed hoeft te hebben op het functioneren van medewerkers. Integendeel: in de vorige paragraaf over psychologische veroudering is een groot aantal positieve kenmerken naar voren gekomen die voort kunnen komen uit de mentale groei die iemand in zijn leven doormaakt. Langzamerhand is in de psychologie de visie op ouder worden positiever en optimistischer geworden. In plaats van dat het louter over gebrek gaat, wordt er nu ook gesproken over continuïteit, flexibiliteit en plasticiteit. Onder normale omstandigheden blijft het intellectueel functioneren (zeer) lange tijd op niveau (continuïteit). Verloren gegane vaardigheden kunnen opnieuw worden geleerd (flexibiliteit) en ook op latere leeftijd kunnen mensen nieuwe kennis opdoen en nieuwe vaardigheden leren (plasticiteit) (Bom, 1995). Het kan niet genoeg herhaald worden dat de, in dit hoofdstuk beschreven, kenmerken zeer algemeen zijn. Ouderen verschillen onderling meer dan jongeren. Dus de mate waarin kenmerken wel of niet van toepassing zijn op een oudere werknemer moet telkens per individu bekeken worden. In dit hoofdstuk is nog geen aandacht besteed aan de invloed die onze maatschappij momenteel heeft op het functioneren van oudere werknemers, zowel op macroniveau (de samenleving als geheel), op mesoniveau (werkgebonden) als op microniveau (de persoonlijke omgeving). In het volgende hoofdstuk komen specifieke problemen aan de orde die oudere werknemers op deze verschillende niveaus kunnen ondervinden. 29
HOOFDSTUK 3: Specifieke problemen van oudere werknemers In het eerste hoofdstuk is de oudere werknemer omschreven als een persoon in de tweede helft van zijn/haar loopbaan. Regelmatig zijn deze oudere werknemers minder tevreden over hun werk en minder goed inzetbaar omdat ze niet meer mee kunnen met de snelle veranderingen.(Thunnissen, Thijssen & de Lange, 2000). Een veranderde omgeving stelt eisen waaraan met name oudere werknemers niet altijd tegemoet kunnen komen. In dit hoofdstuk worden de factoren beschreven die hierop van invloed kunnen zijn. Om enige structuur aan te brengen in de hoeveelheid gevarieerde problemen van oudere werknemers is een indeling gemaakt in uitdagingen op macro- of maatschappelijk, meso- of werkgebonden en micro- of persoonsgebonden niveau. Het nadeel hiervan is dat er sprake kan zijn van overlap omdat een aantal problemen op verschillende niveaus een rol speelt. De informatie in dit hoofdstuk is belangrijk omdat, voor het ontwikkelen van goede interventies om oudere werknemers te behouden, inzicht nodig is in de factoren die deze werknemers bedreigen. 3.1. Maatschappelijke problemen van oudere werknemers Op maatschappelijk niveau zijn er verschillende ontwikkelingen die een bedreiging zijn voor (sommige) oudere werknemers. Vooral de snelheid van zowel technologische als sociaalculturele veranderingen kan problemen geven. Er worden algemene maatschappelijke veranderingen beschreven die de laatste decennia hebben plaatsgevonden en negatieve gevolgen kunnen hebben voor het functioneren van oudere werknemers. Extra aandacht wordt gegeven aan het beeld dat in onze samenleving over ouderen bestaat. 3.1.1. Technologische verandering Door grotere technologische mogelijkheden, onder andere op het gebied van communicatie en informatica, is er de laatste decennia sprake van een steeds snellere toename van veranderingen op allerlei gebieden (Schabracq, 1998). Volgens Thunnissen et al. (2000) zijn veranderingen op zichzelf niet het probleem. Het is meer dat veranderingen elkaar in een hoog tempo opvolgen, wat juist moeilijkheden oplevert voor oudere werknemers; men heeft het gevoel het niet meer allemaal bij te kunnen benen. Daarnaast neemt de snelheid van informatieverwerking met het ouder worden af, wat extra problemen voor ouderen kan geven.
30
Ontwikkelingen in de informatica leiden tot een tweedeling in de bevolking, namelijk mensen die wel en mensen die niet met de informatica overweg kunnen (de zogenaamde ‘digibeten’). Ouderen boven de 65 zijn op het gebied van de informatica duidelijk in het nadeel omdat ze, in tegenstelling tot jongeren, niet opgegroeid zijn met computers. De technologische mogelijkheden hebben ook geleid tot een steeds grotere toename aan en keuze uit producten, diensten en informatie. Zo was er in de jaren 70 keuze uit slechts twee televisiekanalen, tegenwoordig uit tientallen. Uit de beschrijving van de Stille Generatie in het vorige hoofdstuk kwam naar voren dat vooral leden van deze generatie moeite met keuzemogelijkheden kunnen hebben omdat zij slecht geleerd hebben keuzes te maken. Om te zorgen dat oudere werknemers inzetbaar blijven, is het dus belangrijk dat zij door hun organisatie voldoende ondersteund worden bij het bijhouden van de nieuwe technologische ontwikkelingen (SCP, 2001, Thunnissen et al., 2000). De snelle toename van vooral technologische veranderingen heeft geleid tot verschillende wijzigingen in de organisatie van het werk. Allereerst is door de opkomst van de informatietechnologie (IT) een verschuiving in type arbeid opgetreden. Veel handarbeid is door machines en computers overgenomen. Vaak zijn ambachtelijke functies waarin oudere werknemers werkzaam waren hierdoor verdwenen. Aan de andere kant zijn er door de opkomst van de IT ook veel nieuwe functies bijgekomen, vooral in de arbeidsintensieve dienstverlening en andere vormen van informatie- intensieve bedrijvigheid. Hieraan worden wel specifieke kwalificatie-eisen gesteld (Thijssen, 1997a , in Thunnissen et al., 2000). Volgens het Sociaal Cultureel Planbureau lopen de gevolgen van deze ontwikkelingen voor verschillende functies uiteen. Er is dus in het algemeen sprake van een verschuiving van handarbeid naar hoofdarbeid. Uit onderzoek komt naar voren dat hoofdarbeid eerder tot stress leidt dan handarbeid (Dorhout et al., 2002). Een belangrijke ontwikkeling is de verschuiving van ‘lifetime employment’ naar ‘lifetime employability’: de tendens dat mensen niet meer kunnen rekenen op één baan gedurende hun hele loopbaan bij dezelfde werkgever, maar dat zij breed inzetbaar moeten kunnen zijn. Dit brengt onzekerheid, vooral voor oudere werknemers, daar hun kansen op de arbeidsmarkt veel kleiner zijn dan voor jongeren (Thunnissen et al., 2000). In paragraaf 3.2. over werkgebonden factoren komen meer problemen aan de orde ten gevolge van de snelle technologische ontwikkelingen.
31
3.1.2. Sociale zekerheid Aantrekkelijke regelingen voor vervroegde pensionering kunnen leiden tot zowel psychologische als financiële belemmeringen om te blijven werken of om weer te gaan werken. Veel regelingen bieden nog steeds een inkomensbehoud van bijna 90% na uittreding en fungeren daarom soms zelfs als stimulans om langer te blijven werken. Men blijft werken om maar voor zo’n regeling in aanmerking te kunnen komen, ondanks verminderde gezondheid of grotere moeite om aan de werkeisen te voldoen. Diverse psychologische effecten kunnen een rol spelen. Als je sociale omgeving al niet meer werkt zal het moeilijk zijn om zelf aan het werk te blijven. Ook in de vrije tijd kan men zich ontwikkelen en sociale contacten onderhouden. (Dorhout et al. 2002, Thunnissen et al., 2000). Een goede financiële regeling na uittreding kan tot een anticiperingseffect leiden. Dit wordt ook wel voorsorteren genoemd: ophouden met werken binnen afzienbare tijd leidt ertoe dat mensen al minder betrokken zijn bij hun werk. Henkens en Van Solinge (2003) hebben in 2002 onderzoek gedaan naar voorsorteren als voortraject van uittreding. Zij concluderen dat de beslissing om eerder met werken te stoppen en voorsorteren in belangrijke mate twee verschillende processen zijn. De thuissituatie speelt een grote rol bij de beslissing eerder met werken te stoppen terwijl bij voorsorteren gezondheidsproblemen en werkgerelateerde factoren als werkdruk en weinig uitdagend werk meer invloed hebben. Voor werknemers die vervroegd uit het arbeidsproces zijn getreden via gunstige WAO-regelingen of andere uittredingsregelingen kan het onaantrekkelijk zijn weer te gaan werken. Door de verminderde kansen op de arbeidsmarkt heeft men alleen kans op banen waar minder inkomsten tegenover staan dan wel helemaal geen kans meer op een baan. Daarbij is er voor WAO’ers nog een extra risico, namelijk de mogelijkheid opnieuw uit te vallen en dan een uitkering te ontvangen die gebaseerd is op het lagere inkomen van de baan die men genomen heeft. Een belangrijke maatschappelijke beperking is verder de verplichting om met 65 jaar met pensioen te gaan die in veel CAO’s en arbeidscontracten is opgenomen. Ook al wil iemand blijven werken, een organisatie kan die persoon dan met 65 jaar verplichten om te stoppen (Dorhout et al., 2002, Thunnissen et al., 2000).
32
3.1.3. Sociaal-culturele verandering Op sociaal-cultureel vlak is een van de meest kenmerkende ontwikkelingen van de afgelopen decennia de individualisering. Dit begrip wordt door het Sociaal Cultureel Planbureau (2001) omschreven als de groeiende autonomie van het individu ten opzichte van zijn directe omgeving. Individualisering heeft veel gevolgen. Het versterkt bijvoorbeeld de individuele aanspraak op economische zelfstandigheid en de individuele verantwoordelijkheid voor de eigen inzet in het arbeidsproces. Een ander gevolg is dat de levensloop van mensen niet meer volgens eenzelfde, vast patroon verloopt en dat de verschillen binnen leeftijdsgroepen groter worden. Ouderen zijn opgegroeid in een tijd waarin vaste vormen en betekenissen veel meer op de voorgrond stonden, een tijd met veel minder keuzemogelijkheden en minder snelle veranderingen. Zij kunnen daarom moeite hebben met het individualisme van jongeren die meer ervan doordrongen zijn dat zij zelf keuzes moeten maken om richting aan hun leven te geven. De individualisering heeft ook gevolgen voor het personeelsbeleid dat in organisaties gevoerd wordt. Collectieve maatregelen die alleen leeftijd als uitgangspunt nemen, voldoen niet meer (Schabracq, 1998). In hoofdstuk 4 zal het belang van een individugerichte aanpak duidelijk worden gemaakt (Thunnissen et al. 2000). Het is opmerkelijk dat een zo grote groep ouderen niet actief formeel participeert in de opbouw van onze samenleving. Sommigen wijzen erop dat het probleem van zo’n grote niet werkende groep in een breder verband moet worden bekeken.Werken is volgens hen namelijk niet meer zo aantrekkelijk in de huidige tijd die gekenmerkt wordt door vele veranderingen, een enorme toename aan informatie die toch met dezelfde hersencapaciteit moet worden verwerkt, een toename in gedwongen flexibilisering door de 24-uurseconomie, lange files op de snelwegen, een steeds zakelijker relatie tussen mensen, media die de nadruk leggen op jong en snel en een streven naar groei, excelleren en consumptie. Dit alles leidt tot een grote psychische druk die ervoor zorgt dat mensen voortijdig het arbeidsproces verlaten (Doorduyn, 2003). Op kleine schaal zijn echter al tegenbewegingen te zien: anti-globalisten, de trend om te consuminderen en de groeiende waardering voor ‘slobbies’ (slowly but better working people). Steeds meer mensen vragen zich af wat ze met rennen bereiken. Gaat het om de eindbestemming of de weg er na ar toe? De stelling ‘minder is meer’ krijgt steeds meer aanhangers. Handgeschreven brieven worden als teken van echte betrokkenheid gezien en wandelen wordt steeds populairder, ook bij jongeren. Als deze trend zich doorzet, biedt dit 33
wellicht kansen voor ouderen, als het motto van onze samenleving van jong en snel verandert in oud en wijs. 3.1.4. Beeldvorming In de Inleiding (hoofdstuk 1) staat vermeld dat oudere werknemers door werkgevers vaak geassocieerd worden met ziekteverzuim, lagere productiviteit, hogere arbeidskosten en weinig enthousiasme voor vernieuwing (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2001). In de vorige hoofdstukken is duidelijk gemaakt dat deze kenmerken een gegeneraliseerd en ongenuanceerd beeld van oudere werknemers geven. Onderzoeksresultaten naar productiviteit, ziekteverzuim, arbeidskosten en motivatie zijn niet eenduidig. Daarnaast kan men zich afvragen waarom er alleen een negatief beeld over oudere werknemers bestaat terwijl in de literatuur zoveel positieve kenmerken zijn te ontdekken. Dat er een negatief beeld over oudere werknemers bestaat, wordt algemeen aangenomen. Dit is inherent aan onze cultuur. Onze cultuur is gericht op de jeugd en legt nadruk op verandering. Ouderen worden daarom gauw als ouderwets gezien: ‘iedereen wil oud worden, maar niemand wil oud zijn’. Het negatieve beeld over oudere werknemers bestaat al lang in onze samenleving en gold sterk in de jaren 70 en 80 van de vorige eeuw toen, door groeiende werkeloosheid, ouderen plaats moesten maken voor jongeren. Opmerkelijk is dat er de laatste jaren, naast het negatieve beeld over oudere werknemers een positief beeld over een andere groep ouderen is ontstaan, de zogenaamde ‘vrije ouderen’. Dit zijn ouderen die niet meer werken, een hoge positie bekleden of zelfstandig ondernemen. Trefwoorden voor de groep niet-werkenden zijn: niet gehinderd door kinderen, vitaal, actief, positief, zelfstandig, koopkrachtig en zelfs jong. In de Verenigde Staten worden de niet- werkenden uit deze groep GRAMPIES genoemd (Growing Retired Active Monied Person In an Excellent State), in Nederland WEPS (Welgestelde Positieve Senioren) (Krijnen-Stelling & Schabracq, 1996). De ouderen in een hoge positie worden wel gezien als ‘wijze oude heren’ (waar zijn de dames?) die het beste met ons voor hebben. Het lijkt erop dat het negatieve beeld over oudere werknemers vooral bij werkgevers bestaat. In de volgende paragraaf over werkgebonden factoren zal hierop nader worden ingegaan. Om te kunnen begrijpen waarom beelden zo hardnekkig zijn, volgt eerst een uitleg over wat beelden zijn en hoe deze ontstaan.
34
3.1.4.1. Wat is beeldvorming? Krijnen-Stelling (1996) omschrijft een ‘beeld’ als het geheel van meningen, veronderstellingen en gevoelens over een bepaald onderwerp. Mensen gebruiken beelden om de grote hoeveelheid informatie die dagelijks op hen afkomt, te ordenen en te verwerken. Beelden zijn nodig om onze omgeving te structureren en daarmee beter beheersbaar te maken. ‘Beeldvorming’, het proces waarin beelden gevormd worden, gebeurt vaak onbewust en automatisch. Dit onbewuste en automatische karakter maakt beelden hardnekkig en moeilijk te veranderen. Beelden worden bij een eerste contact gevormd en daarna versterkt omdat mensen op grond van hun eerste indrukken selectief waarnemen. Ze letten alleen op indrukken die hun beeld kunnen bevestigen. Dit verklaart waarom beelden niet in overeenstemming met de werkelijkheid hoeven te zijn: de ‘kijk’ op de werkelijkheid wordt gekleurd en er kunnen ‘stereotypische’ beelden ontstaan. Een stereotypisch beeld is een eenzijdig, generaliserend beeld. Mensen worden op grond van één kenmerk, bijvoorbeeld leeftijd, sekse of huidskleur, als leden van een homogene groep gezien, terwijl individuele verschillen niet gezien worden. Deze stereotypen worden in negatieve zin vooroordelen genoemd (Krijnen-Stelling, 1996).
3.1.4.2. Gevolgen van beeldvorming Vooroordelen zeggen vaak iets over de machtsverhouding in de samenleving. Daarbij kunnen vooroordelen leiden tot uitsluiting en discriminatie. Het negatieve beeld over oudere werknemers leidt ertoe dat ouderen minder kans maken op een baan en eerder uit moeten treden. Doordat er nog maar weinigen aan het werk zijn, overigens voornamelijk in hogere functies, ontstaat het onterechte idee dat oudere werknemers niet meer in het werk mee kunnen komen, waarmee het vooroordeel versterkt wordt. Daarnaast wordt in de sociale psychologie in het algemeen aangenomen dat iemands zelfbeeld beïnvloed wordt door het beeld dat anderen van hem of haar hebben. Ouderen gaan zich gedragen naar het negatieve beeld dat over hen bestaat, een ‘self- fulfilling prophecy’ (Krijnen-Stelling & Schabracq, 1996). 3.1.4.3. Hoe verandert het negatieve beeld over oudere werknemers? Op basis van de hiervoor gegeven beschrijving is een verandering van het negatieve beeld over oudere werknemers niet in zicht. Toch zijn er ontwikkelingen gaande die een positieve invloed kunnen hebben. Allereerst de demografische ontwikkeling.
35
De ‘babyboomgeneratie’ vormt een relatief grote groep in onze samenleving, die langer zal moeten blijven werken. Het aantal ouderen in het arbeidsproces zal relatief groter worden, waarmee de macht van deze groep groter wordt en daarmee de invloed op alle sectoren van onze samenleving. Bovendien kan verwacht worden dat, naarmate jongeren meer met ouderen te maken krijgen in hun werk, hun beeld genuanceerder wordt, omdat zij merken dat ouderen onderling veel verschillen. Kennisverbetering is volgens filosoof en communicatiewetenschapper Mastenbroek (2002) dé eerste voorwaarde om een beeld te veranderen. Deze kennisverbetering zal op alle niveaus in de samenleving plaats moeten hebben en eenduidig moeten zijn. Zolang er over oudere mensen als één groep gesproken wordt en het ‘Zwitser Leven’ gevoel in de media terug blijft komen is de kennis nog niet voldoende verbeterd. 3.2. Werkgebonden problemen van oudere werknemers Werkvermogen kan worden omschreven als de mate waarin een werknemer in staat is zijn of haar werk te doen, nu en in de nabije toekomst, met inachtneming van belastende factoren en speciale kenmerken van de werknemer (De Zwart, Frings-Dresen & Van Duivenbooden, 2001; Ilmarinen, 2001). In de werkomgeving kan een werknemer in aanraking komen met diverse factoren die het werkvermogen (work ability) negatief kunnen beïnvloeden. Het gaat hier om onvoldoende aanpassing van individuele capaciteiten en behoeften (human resources) aan de eisen die door het werk gesteld worden. Werkvermogen is een dynamisch concept dat aanzienlijk verandert gedurende een loopbaan, enerzijds door effecten van veroudering, anderzijds door veranderingen in de aard van het werk. Problemen treden vooral op doordat individuele capaciteiten en behoeften zich niet genoeg aanpassen aan de snelheid van veranderingen in het werk (Ilmarinen, 2001). Eind jaren 90 werd door het ‘Finnish Institute of Occupational Health’ een integraal model voor werkvermogen geïntroduceerd, dat in figuur 3 wordt weergegeven. Dit model is deels gebaseerd op de resultaten van een 11 jaar durend onderzoek onder meer dan 6500 Finse fabrieksarbeiders en kantoormedewerkers.
36
Figuur 3: Bron Ilmarinen, 2001
De individuele capaciteiten en behoeften (human resources) omvatten volgens de Finse wetenschapper Ilmarinen (2001) een combinatie van de volgende factoren: - fysieke capaciteit; - mentale capaciteit; - sociaal functioneren; - scholing en competentie; - motivatie en arbeidstevredenheid; - attitudes en waarden. Werkvermogen wordt gevormd door de interactie van individuele capaciteiten en behoeften met fysieke en psychosociale kenmerken van het werk. Figuur 3 vormt in dit hoofdstuk het uitgangspunt voor de beschrijving van de mogelijke problemen die oudere werknemers in hun werk kunnen ondervinden. Individuele capaciteiten en behoeften worden in dit model beschreven aan de hand van: (1) gezondheid in de vorm van functionele capaciteiten (fysiek en mentaal)) en het sociaal functioneren; (2) scholing en competentie (vaardigheden en kennis); (3) waarden en attitudes; en (4) motivatie en arbeidstevredenheid. Als deze set individuele factoren gerelateerd wordt aan het werk in de vorm van (1) fysieke kenmerken (fysieke werkeisen en fysieke werkomgeving) en (2) psychosociale kenmerken (mentale werkeisen en werkverhoudingen) kan het resultaat individueel werkvermogen worden genoemd. Tuomi heeft met enkele collega’s in Finland in 1992 en 1997 onderzoek gedaan onder 1101 werkenden in 1992 met een gemiddelde leeftijd van 58,4 jaar en 175 van hen, die in 1997 nog steeds werkten. Zij onderzochten, onder andere, welke factoren uit het model van 37
Ilmarinen het werkvermogen het sterkst beïnvloedden. De factoren die het grootste deel van de variantie verklaarden (28%) hadden te maken met mentale en fysieke kenmerken van het werk en de fysieke werkomgeving. De negatieve factoren waren: stijging in mentale werkdruk, slechte fysieke werkhouding, onrustige werkomgeving, slecht werkklimaat, slechte materialen en slechte werkruimtes. Inhoudelijke werkverbeteringen, verandering in werkomgeving en materialen en de mogelijkheid kennis en ervaring in het werk te gebruiken hadden een sterk positieve relatie met werkvermogen. Kenmerken die te maken hadden met de organisatie van het werk en onderlinge verhoudingen verklaarden voor 20% de variantie in werkvermogen. Dit waren slecht management, saai werk, gebrek aan vrijheid en onvrede met werktijden. Opvallend was de sterke negatieve relatie tussen werkvermogen en slecht management en tussen werkvermogen en slechte werkafspraken. Scholing en competentie verklaarden voor 15% de variantie in werkvermogen. De laagste relatie werd gevonden tussen werkvermogen en leefstijlvariabelen (13%). Van deze variabelen hadden factoren als lichaamsbeweging en creatieve hobby’s een positieve relatie met werkvermogen, en overgewicht een negatieve relatie. Verder vonden deze onderzoekers een sterke posit ieve relatie tussen slecht werkvermogen en plannen voor pensionering en tussen goed werkvermogen en plezier in het werk. De onderzoekers concludeerden dat maatregelen voor een beter werkvermogen vooral gericht moeten zijn op: -
verbeteren van probleemoplossend vermogen,
-
werkhouding,
-
materialen,
-
de temperatuur op de werkplek,
-
benutten van kennis en ervaring,
-
duidelijke werkafspraken,
-
een gezonde leefstijl met creatieve hobbies en
-
het bieden van mogelijkheden voor ontwikkeling en ontplooiing zowel tijdens werk als vrije tijd (Tuomi et al., 2001). Op basis van de resultaten van het grootschalige longitudinale Finse onderzoek is een
actieprogramma ontwikkeld (Maintenance of workability) en een vragenlijst (Workability Index). De vragenlijst wordt inmiddels in Nederland gebruikt als extra module in het Periodiek Arbeidskundig Geneeskundig Onderzoek (PAGO) voor oudere medewerkers in de bouwnijverheid. Uit onderzoek onder 637 bouwvakkers tussen de 40 en 60 jaar die deze module hebben ingevuld is naar voren gekomen dat werkvermogen een negatieve relatie
38
vertoont met leeftijd en de verwachting het werk tot het pensioen vol te houden (De Zwart, Frings-Dresen & Van Duivenbooden, 2001). Werkvermogen is een belangrijke voorwaarde voor het ontwikkelen van ‘employability’ (brede inzetbaarheid), naast andere maatschappelijke factoren als kansen op de arbeidsmarkt, financiële regelingen bij uittreding, leeftijdsdiscriminatie door negatieve beeldvorming en persoonlijke, niet- werkgerelateerde factoren (Ilmarinen, 2001). Per onderwerp uit dit model wordt een selectie van problemen beschreven die oudere werknemers, volgens de literatuur, kunnen ondervinden. 3.2.1. Individuele capaciteiten en behoeften (Human Resources) 3.2.1.1. Gezondheid In het model over werkvermogen worden de factoren fysieke en mentale capaciteiten en het sociaal functioneren als determinanten van gezondheid in het werk genoemd. Problemen ten gevolge van fysieke en mentale veroudering zijn in hoofdstuk 2 onder de kenmerken van veroudering besproken. Hieruit kwam naar voren dat met het ouder worden de fysieke capaciteiten minder worden, maar dat er grote verschillen zijn tussen mensen onderling. Bovendien kan regelmatige, juiste lichaamsbeweging de nadelige gevolgen van fysieke veroudering voor een groot deel tenietdoen en ervoor zorgen dat men toch optimaal in het werk blijft functioneren. Mentale veroudering hoeft geen negatieve gevolgen voor het functioneren te hebben, omdat functies normaal gesproken geen maximale mentale prestaties vereisen en opgebouwde ervaring en toegenomen wijsheid als uitstekende compensatiemechanismen kunnen fungeren en zelfs voordelen met zich mee kunnen brengen bijvoorbeeld in de vorm van wijsheid. Een veelgenoemd probleem in het sociale functioneren van oudere werknemers is de veroudering van sociale netwerken. Schabracq (1998) vermeldt dat sociale netwerken met het ouder worden achteruit plegen te gaan. Mensen houden op met werken, gaan elders wonen, gaan dood; collega’s die voor oudere werknemers belangrijk zijn voor sociale ondersteuning en behoud van hun positie in het bedrijf verdwijnen. Dit maakt dat oudere werknemers geïsoleerd kunnen raken in een organisatie, ook al omdat veel ouderen niet meer zo gemakkelijk vrienden maken als vroeger. De invloed van werk op de gezondheid is moeilijk in te schatten omdat deze tweeledig is. Aan de ene kant komt uit de literatuur naar voren dat ‘gezond werk’ gezondheidsbevorderend is omdat het zin geeft aan het leven, de tijd structureert, gelegenheid tot zelfontplooiing geeft en financieel onafhankelijk maakt (Van Santen, 1992). Aan de andere
39
kant bewijst het hoge aantal mensen in de WAO dat werk lang niet altijd gezondheidsbevorderend is. De Wereld-Gezondheidsorganisatie meldt bijvoorbeeld in haar laatste rapport dat uit een vragenlijstonderzoek op Europees niveau in 2000 naar voren kwam dat 60% van de werkenden van mening was dat werk hun gezondheid negatief beïnvloedde. Klachten betroffen voornamelijk rugklachten (33%), stress (28%), algemene vermoeidheid (23%), spierpijn in nek en schouders (23%) of armen en benen (17%) en hoofdpijn (13%) (WHO, 2002). Het lijkt erop dat werk uitsluitend gezondheidsbevorderend is als werk zelf ‘gezond’ is. Dit hangt van veel factoren af die voor een belangrijk deel in deze scriptie aan de orde komen. 3.2.2.2. Scholing en competentie (vaardigheden en kennis) Een tweede set factoren die van invloed is op het werkvermogen is de ontwikkeling van kennis en vaardigheden tijdens een loopbaan. Oudere werknemers kunnen hierin specifieke problemen ondervinden, bijvoorbeeld door scholingsachterstand ten opzichte van jongere werknemers. De Rapportage Ouderen 2001 van het Sociaal Cultureel Planbureau vermeldt dat ouderen een opleidingsachterstand hebben ten opzichte van jonge volwassenen. Elke volgende lichting jongeren gaat langer naar school dan de voorgaande en wanneer zij van school af is, verandert haar opleidingsniveau niet zo heel veel meer. Zo ontstaat de situatie dat ouderen gemiddeld per definitie lager zijn opgeleid dan jongeren (SCP, 2001). Daarnaast nemen ouderen minder vaak deel aan bedrijfsgerelateerde scholing dan jongeren (Groot & Maassen van den Brink, 1997). Nieuwland (1998) refereert aan Groot & Maassen van den Brink (1997) als zij vier verschillende redenen geeft voor de geringere deelname van ouderen. Twee hiervan liggen meer bij de werkgever en twee meer bij de werknemers zelf. Allereerst nemen lager opgeleide mensen minder vaak deel aan bedrijfsgerelateerde scholing dan hoger opgeleiden waar ouderen gemiddeld lager opgeleid zijn dan jongeren. Een tweede oorzaak is dat ouderen, in tegenstelling tot jongeren, niet zijn opgegroeid met het concept van ‘levenslang leren’. Vroeger was het onderwijs bovendien voornamelijk gericht op reproductief leren, een vorm van onderwijs die leerlingen niet of onvoldoende voorbereidt op scholingsactiviteiten op latere leeftijd. Verder was het formele onderwijs van oudere werknemers meer gericht op het aanleren van directe, beroepsgerichte vaardigheden en minder op het aanleren van algemene vaardigheden. Algemene vaardigheden zijn echter belangrijker voor het aanleren van nieuwe vaardigheden op latere leeftijd dan specifieke beroepsgerichte vaardigheden.
40
Een reden voor werkgevers ouderen minder kansen te bieden voor deelname aan scholing kan liggen in het negatieve beeld dat werkgevers van hen hebben, onder andere de verwachting dat het economisch rendement van scholing bij ouderen lager zal zijn dan bij jongeren. Deze verwachting is gebaseerd op twee aannamen namelijk een lager effect van scholing en een kortere terugverdientijd. Het lagere leereffect, voor zover reëel, is echter ook een kwestie van de geringe afstemming van opleidingen op ouderen. Ouderen leren in een ander tempo dan jongeren, leren minder goed onder tijdsdruk en leren beter in een duidelijk gestructureerde opleiding of cursus. Daarnaast verwachten werkgevers hun investering in scholing bij jongeren gedurende langere tijd terug te kunnen verdienen. Men vergeet dan dat jongeren in het algemeen sneller van baan veranderen dan ouderen en dat opleidingen zelf tegenwoordig snel verouderd zijn (Schabracq, 2002). Dit negatieve beeld kan negatieve invloed hebben op het zelfbeeld van sommige oudere werknemers die op grond van hun achterstand in scholing al bij voorbaat denken niet mee te kunnen komen bij een training. Bovendien bestaat er bij sommige oudere werknemers een weerzin tegen trainingen. Wijs geworden door ervaring kunnen oudere werknemers de motieven van het management wantrouwen. Trainingen leiden namelijk vaak opnieuw tot een verandering in functie of afdeling waarbij ze niet betrokken zijn geweest, waar ze niet om hebben gevraagd en waarvan ze het nut vaak niet inzien. Verandering om de verandering lijkt een maatschappelijk principe te zijn geworden (Schabracq, 1998). In een onderzoek bij een groot aantal gemeenten waren personeelsfunctionarissen van mening dat 50-plussers minder vaak deelnamen aan scholing omdat zij zich niet goed genoeg opgeleid vonden, te ‘oud’ zouden zijn in gezelschap van jonge cursisten, het niet meer bij zouden kunnen benen of reorganisatie-moe waren. Ook werd de cursusinhoud te algemeen bevonden, niet voldoende afgestemd op de behoefte van de desbetreffende medewerkers, met te weinig toegevoegde waarde of niet meer nodig aan het eind van de loopbaan (Friele & Krijnen-Stelling, 1996). Deze kritiek op de inhoud van cursussen kwam ook naar voren in een onderzoek uit 1991 onder werknemers van Shell, waarbij vermeld zij dat medewerkers ook niet deelnamen omdat de cursussen geen vooruitzichten boden op een nieuwe functie (Balemans, 1996). Al met al kan deze achterstand in scholing negatieve effecten hebben op het functioneren van oudere werknemers, vooral in het kader van geringere inzetbaarheid, minder probleemoplossend vermogen en minder mobiliteit (Groot & Maassen van den Brink, 1997). Die geringere inzetbaarheid en mobiliteit kunnen leiden tot een tweede probleem met de competentie van oudere werknemers, namelijk ervaringsconcentratie: oudere werknemers 41
vertonen de neiging binnen hun functie specialisten te worden (Thijssen, 1988, in Schabracq, 1998). Met de jaren neemt de ervaring toe, maar de verscheidenheid af. Dit verschijnsel werkt door op drie niveaus: vakinhoudelijk, leerstrategisch en sociaalcultureel. Vakinhoudelijk blijft de ervaringsopbouw op hogere leeftijd vaak beperkt tot kleinere taakaanpassingen. Formele functiewisselingen komen steeds minder voor. Leerstrategisch gezien blijft de ervaringsopbouw op latere leeftijd vaak beperkt tot informeel of zelfs tot onbedoeld leren. In sociaal-cultureel opzicht is ervaringsconcentratie vooral herkenbaar in een steeds kleiner wordend en minder gevarieerd sociaal netwerk. Door ervaringsconcentratie kunnen werknemers niet hoger komen dan hun huidige functie: ze zitten tegen het plafond.. Daarnaast is de kans kleiner op een andere functie of baan zowel binnen als buiten de organisatie. Langdurig dezelfde functie uitoefenen doet niet veel beroep meer op de inventiviteit en creativiteit van de werknemer, wat weer kan leiden tot een vorm van kwalitatieve onderbelasting (Schabracq, 1998). Deze ontwikkeling doet werkgevers soms beslissen om de desbetreffende werknemers zogenaamd weg te promoveren: ze komen terecht in formeel hogere, maar feitelijk lege functies. Een andere mogelijkheid is dat de desbetreffende werknemers uiteindelijk in hun vakgebied op een niveau belanden dat hun competentie te boven gaat (het ‘Peter principle’). Ervaringsconcentratie, gekoppeld aan een hoge werkdruk kan extra problemen geven omdat de werkzaamheden steeds minder uitdagend, boeiend en motiverend werken. Schabracq refereert hierbij aan Karasek & Theorell (1990) die in dit verband spreken van de ‘high strain’condition, een toestand die, als deze lang aanhoudt, onder andere tot een voortijdige dood kan leiden (Schabracq, 1998). 3.2.1.3. Waarden en attitudes Waarden kunnen in het kort omschreven worden als principes die belangrijk gevonden worden. Volgens Schabracq (1998) veranderen de waarden van werknemers met het ouder worden en kunnen gaan botsen met de belangen van een organisatie. Oudere werknemers zijn, vergeleken met jongere, in het algemeen wat minder gericht op het vergroten van inkomen. Een groeiend besef dat het leven eindig is maakt dat ze niet meer zo gericht op de toekomst maar meer bezig met de zinvolheid van huidige activiteiten, de eigen vrijheid in het werk en de algemene kwaliteiten van het werkzame leven met de daaraan gekoppelde sociale contacten. Vaak zijn ze tevreden met de behaalde status en macht en niet meer uit op verandering; ingrijpende reorganisaties en aanpassingen hoeven niet meer zo nodig (Schabracq, 1998).
42
Een verschil in waarden wordt zichtbaar in de generatiekloof. De huidige oudere werknemers behoren voornamelijk tot de ‘babyboomgeneratie’ waarvan de kenmerken in hoofdstuk 2 zijn beschreven. De ‘babyboomers' ontmoeten in de jongere generaties een terugkeer naar vroeger waarbij weinig aandacht is voor betekenis en zingeving en nadruk op eigen belang. Jongeren vinden leden van de babyboomgeneratie daarentegen nogal eens overdreven idealistisch, inefficiënt en ze lfingenomen. De kritische houding van de babyboomers ten opzichte van autoriteit en de voorliefde voor vrijheid en democratie kan problemen geven met, in hun ogen, weinig zinvol werk en het aanvaarden en uitoefenen van autoriteit (Schabracq, 1998). Het begrip attitude komt veel voor in de sociaal-psychologische literatuur. In het kort kan een attitude omschreven worden als een houding. In de literatuur wordt het begrip omschreven als een cognitieve, gevoelsmatige en gedragsmatige reactie op een onderwerp. Het is een manier waarop iemand denkt (cognitief) en voelt (affectief) over een onderwerp en zich geneigd is met betrekking tot dit onderwerp te gedragen (gedrag). Attitudes worden meestal gemeten via zelf-rapportage, waarbij respondenten gevraagd wordt hoe ze over een onderwerp denken (Wilken, 1995) . Eerder in dit hoofdstuk werd beschreven dat oudere werknemers problemen ondervinden ten gevolge van het negatieve beeld in onze samenleving, vooral bij werkgevers. Een denkbeeld kan gezien worden als een attitude omdat het meestal een positieve of negatieve houding ten opzichte van een bepaald onderwerp inhoudt. Oudere werknemers kunnen daarom problemen ondervinden ten gevolge van de negatieve attitude van hun werkgever die ook negatieve gevolgen kan hebben voor hun eigen zelfbeeld, de attitude ten opzichte van zichzelf. In dit verband is het begrip ‘self efficacy’ van belang; de inschatting van eigen kunnen. Dit begrip werd in de jaren 80 geïntroduceerd door Bandura in zijn ‘social cognitive theory’ (Bandura, 1989). Self-efficacy betreft de mate waarin mensen zich in staat achten gebeurtenissen te beheersen die hun leven beïnvloeden. In Bandura’s ‘social cognitive theory’ wordt selfefficacy in combinatie met omgevingsfactoren en andere persoonlijke factoren gezien als een sterke determinant van gedrag. Self- efficacy beïnvloedt keuzes die mensen maken, hoeveel inspanning zij investeren in activiteiten, hun doorzettingsvermogen en incasseringsvermogen na tegenslagen. Self-efficacy is relevant gebleken voor de carrière-ontwikkeling (Bandura, 1989). Bandura (1989) veronderstelt dat een goede prestatie op complexe of uitdagende taken niet alleen vaardigheden en capaciteiten vereist, maar ook een sterke self-efficacy. Zonder 43
self-efficacy worden de capaciteiten va n een persoon niet effectief benut. Mensen kiezen activiteiten en situaties die zij denken aan te kunnen, zelfs als die uitdagend zijn en vermijden taken waarvan zij denken dat die hun capaciteiten te boven gaan. In de sociale psychologie wordt in het alge meen aangenomen dat iemands zelfbeeld beïnvloed wordt door het beeld dat anderen van hem of haar hebben. Ouderen gaan zich gedragen naar het negatieve beeld dat over hen bestaat, een ‘self- fulfilling prophecy’, en krijgen daardoor een negatieve indruk van hun ‘self- efficacy’ (Krijnen-Stelling, 1996). Bandura stelt dat ‘self-efficacy’ gerelateerd is aan motivatie, de volgende factor die invloed heeft op het werkvermogen van een werknemer. 3.2.1.4. Motivatie en arbeidstevredenheid Motivatie Bandura (1989) omschrijft motivatie als de mate waarin iemand bereid is zich in te zetten, vol te houden en te volharden om een prestatie te leveren. Hoe sterker de ‘self-efficacy’, des te sterker de motivatie. De mate waarin oudere werknemers bereid zijn zich in te zetten kan verklaard worden met het model van Schwartz (1977, in Buunk & Veen, 1995). Schwarz ontwikkelde dit model om altruïsme, hulpvaardig gedrag, te kunnen verklaren. Het kan mijns inziens ook gebruikt worden om aan te geven waarom oudere werknemers minder gemotiveerd kunnen zijn. Het model geeft verschillende stappen die er toe kunnen leiden dat oudere werknemers wel of niet bereid zijn zich in te zetten voor hun werk. 1. Mensen moeten beseffen dat anderen iets van hen nodig hebben: oudere werknemers hebben soms te maken met een negatief beeld van werkgevers die hun duidelijk maken dat ze eigenlijk niet meer nodig zijn. 2. Mensen moeten merken dat ze een bijdrage leveren aan hun organisatie: in dit verband kan er bij oudere werknemers sprake zijn van ‘perspectivische veroudering’ (Thijssen 2002, in Dorhout, Maassen van den Brink & Groot, 2002 pag.48) : ouderen hebben vaak een afwijkend beroepsbeeld, dat door de heersende elite als ouderwets wordt gezien. Veel oudere werknemers hebben een vak geleerd waarvoor, naar hun mening, tegenwoordig niet genoeg waardering meer is. Deze klacht wordt bijvoorbeeld door leraren geuit die zich hebben moeten ontwikkelen van vakdeskundige naar procesbegeleider. Organisaties zijn in het algemeen steeds meer gericht op kwantiteit van productie of flexibiliteit, en meer op de markt dan op kwaliteit.
44
3. Mensen moeten inschatten dat ze het werk aankunnen (zie de uitleg over selfefficacy onder 3.2.1.3.). 4. Mensen moeten zich verantwoordelijk en betrokken voelen: ontwikkelingen als globalisering en te veel veranderingen achter elkaar kunnen ertoe leiden dat oudere werknemers zich niet meer verantwoordelijk voelen voor de gevolgen. Hun mening wordt niet meer gevraagd. 5. Nieuwe of bestaande normen moeten worden geactiveerd en de beeldvorming over oudere werknemers moet veranderen. Mensen moeten zich weer nodig en betrokken gaan voelen, een proces dat vooral door werkgevers gestimuleerd moet worden. 6. Mensen wegen bij het geven van een bijdrage kosten en baten af. Werk moet aantrekkelijk genoeg zijn en dat is het nu voor veel oudere werknemers niet voldoende. Een veel gehoord argument voor werkgevers om voor jongeren te kiezen is dat deze meer gemotiveerd en enthousiast zouden zijn dan ouderen. Cremer (1995) beschrijft een literatuurstudie van Thomae en Lehr uit 1968. Zij onderzochten hoe de werkbeleving tijdens een mensenleeftijd verandert en concludeerden dat de houding ten opzicht van werk ( de arbeidsoriëntatie) door veroudering kan veranderen. Ouderen zouden, meer dan jongeren, intrinsiek gericht zijn: ze vinden het werk zelf de moeite waard ofwel zien het werk vooral als een manier om zichzelf te ontplooien, om sociale waardering te ontvangen en om zelfrespect op te bouwen. Jongeren bevinden zich meer in een opbouwfase en vinden daarom extrinsieke factoren als financiële beloning van groter belang. Volgens Maslow gaan behoeftes als zelfrespect en zelfontplooiing pas een rol spelen als aan deze extrinsieke behoeftes is voldaan. Schabracq en Winnubst (1995) merken op dat mensen graag ergens bij willen horen en iets nuttigs willen doen onder stabiele omstandigheden. Dit zijn dan ook belangrijke redenen om te werken, buiten de noodzaak van het verdienen van geld. Veel en snel op elkaar volgende veranderingen en het idee dat dezelfde oude wijn in nieuwe zakken wordt gestopt verhoogt niet de arbeidssatisfactie van oudere medewerkers. Er bestaat een samenhang tussen motivatie en de wens tot vervroegde uittreding. Onder andere uit onderzoek onder universiteitspersoneel kwam naar voren dat een significant groter deel van de medewerkers die aangaven goed gemotiveerd te functioneren tot (of zelfs na) het 65ste jaar wilde blijven doorwerken (Thunnissen et al. 2000). De samenhang is echter niet perfect. Er zijn oudere werknemers die laag gemotiveerd zijn, maar die toch tot hun 65ste willen doorwerken én er zijn medewerkers die goed en gemotiveerd functioneren maar toch 45
eerder willen stoppen met werken. Andere redenen spelen dus ook een rol bij een beslissing om wel of niet vervroegd met werken te stoppen. Rohde en Van Leerdam (2002) hebben in een telefonisch onderzoek onder 758 werkende Nederlanders onder andere onderzocht welke factoren hen zouden verleiden langer te blijven werken. Naast geld geven factoren als waardering, respect, flexibiliteit en vrijheid daarbij de doorslag. Deze onderzoekers concluderen daarom dat verplichten tot langer doorwerken heilloos lijkt. Zij benadrukken het belang van leeftijdsbewust personeelsbeleid waarbij in een vroeg stadium en in samenspraak met de individuele medewerker de loopbaanontwikkeling wordt vastgelegd met nadruk op mogelijkheden en wensen en niet alleen op ontlastende maatregelen. Maatregelen moeten aansluiten bij de beleving van werknemers.
Arbeidstevredenheid Motivatie hangt sterk samen met arbeidstevredenheid. Iemand die niet gemotiveerd is voor zijn werk, zal meestal ook niet tevreden zijn met zijn werk. Het Centraal Bureau voor de Statistiek rapporteerde, naar aanleiding van een onderzoek in 2000, dat gemiddeld negen van de tien werkende Nederlanders plezier in hun werk hebben. Het werk sluit doorgaans goed aan bij opleiding en ervaring, en de sfeer op het werk is over het algemeen prettig. Bovendien zijn de meeste mensen tevreden met hun salaris. Het minst tevreden over het salaris waren de werkenden in het onderwijs, de gezondheidszorg en de welzijnszorg; het meest tevreden was men bij de financiële instellingen. Opvallend is dat de aansluiting tussen het werk en de gevolgde opleiding en opgedane ervaring toeneemt naarmate het niveau van het beroep hoger wordt. Gemiddeld was in 2000 bijna driekwart van de werkende Nederlanders positief over deze aansluiting, maar van de werkenden met elementaire beroepen slechts 37% en van de werkenden met een lager beroep 58%. Van alle werkenden bleek 15% wel eens een conflict met chef of collega’s te hebben. (Frenken & Vergeer, 2001). Ongeacht de vele onderzoeken naar arbeidstevredenheid bestaat er in de wetenschap geen allesomvattende theorie over arbeidstevredenheid. Vragenlijsten die arbeidstevredenheid meten zijn vaak op verschillende theorieën gebaseerd zoals de Basisvragenlijst Amsterdam, ontwikkeld door medewerkers van de Universiteit van Amsterdam. Voor deze vragenlijst zijn op basis van twee theorieën en een vergelijking met internationale en nationale vragenlijsten vijf componenten van arbeidstevredenheid geselecteerd: (1) organisatie-structurele kenmerken, (2) inhoud van de taak, (3) beloning, (4) onderlinge verhoudingen en leiderschap en (5) psychische en fysieke arbeidsomstandigheden (Evers, 1995). 46
Ontevredenheid stimuleert vervroegd uittreden. Redenen voor ontevredenheid zijn: ervaring van onbegrip en onderwaardering, routinematig en eentonig werk, het gevoel geen inbreng te kunnen leveren en een tekort aan uitdaging en ontwikkelingsmogelijkheden (Thunnissen et al. 2000). De kans is groot dat ouderen die langer blijven werken tot de tevreden groep behoren. Dit verklaart onder andere waarom onderzoekers in het algemeen een lineaire, licht positieve relatie constateren tussen leeftijd en algemene arbeidstevredenheid. Anderen constateren een meer U-vormige relatie met een daling tot circa 35 jaar en daarna ook een stijging in positieve zin (Oswald & Warr, 1996, Haasnoot, De Gilder & Schabracq, 1996). Er worden verschillende redenen voor deze positieve relatie ge geven: 1. Naarmate mensen ouder worden, krijgen zij meer aantrekkelijke banen, zowel qua inkomen als qua inhoud. Dit wordt de ‘jobchange’ hypothese genoemd. 2. Ouderen hechten minder waarde aan baankenmerken als de hoogte van salaris en promotiekansen dan jongeren. 3. De ‘grinding down’-hypothese stelt dat mensen hun aspiraties verlagen bij het ouder worden. 4. Volgens de ‘accommodatiehypothese’ passen mensen na verloop van tijd hun waarden en normen aan de gegeven situaties aan. Ouderen zijn meer tevreden omdat zij al langere tijd in dezelfde werksituatie verkeren en hun attitude ten aanzien van het werk hebben aangepast aan de situatie. 5. Omdat de meeste studies crossectioneel van aard zijn, kunnen leeftijdsverschillen wellicht ook verklaard worden door cohortverschillen en daarmee samenhangende verschillen tussen generaties, arbeidsmarkt etc.; 6. Er kan sprake zijn van selectie door het ‘healthy worker effect’ (zie hoofdstuk 1). In de meeste studies is de onderzoeksgroep van oudere werknemers relatief klein en select; 7. De algemene tevredenheid stijgt met het ouder worden door niet aan werk gerelateerde factoren (Oswald & Warr, 1996, Haasnoot, De Gilder & Schabracq, 1996). In hun onderzoek, begin jaren 90 onder 10.000 Britten, vonden Oswald & Warr (1996) ondersteuning voor deze laatste factor: arbeidstevredenheid zou door factoren als levensfase en persoonlijke omstandigheden beïnvloed worden. 3.2.2. Werk Tot nu toe zijn de individuele factoren behandeld die samen de ‘human resources’ (het menselijk potentieel) vormen. Nu komen de kenmerken van het werk aan bod. De interactie
47
van het werk met de ‘human resources’ bepaalt volgens het model van Ilmarinen (2001) het werkvermogen van een werknemer. De kenmerken van het werk kunnen onderverdeeld worden in: -
(1) fysieke kenmerken die tot uiting komen in de fysieke eisen die het werk stelt (physical demands) en de fysieke werkomgeving (work environment) en
-
(2) psychosociale kenmerken (mental demands/ mentale werkeisen en work community/ organisatiecultuur).
Per onderdeel wordt een beschrijving gegeven van enkele specifieke problemen die oudere werknemers kunnen ondervinden. 3.2.2.1. Fysieke kenmerken van het werk Er is inmiddels veel bekend over fysieke capaciteiten en fysieke eisen die door het werk gesteld worden. Deze aandacht komt vooral uit disciplines als gezondheidswetenschappen, fysiotherapie, medische wetenschap en ergonomie. De klassieke ergonomie houdt zich bijvoorbeeld bezig met de aanpassing van het werk aan cognitieve, motorische en fysieke vaardigheden van de werknemer. Vanuit de psychologie is de aandacht voor fysieke werkeisen en werkomgeving gering. Omdat deze scriptie de problematiek van de oudere werknemer vanuit de psychologie benadert, wordt dit onderwerp hier niet in detail behandeld maar wordt het beperkt tot enkele algemene stellingen in de literatuur en een analyse van de gegevens die het CBS jaarlijks levert met betrekking tot fysieke kenmerken van arbeid en arbeidsomgeving. Onderzoek naar fysieke kenmerken van de arbeid richt zich vooral op de fysieke werkbelasting, de mate waarin het werk een beroep doet op iemands fysieke capaciteiten (Gaillard, 1996). In tabel 3 wordt de mate weergegeven waarin mensen bepaalde fysieke kenmerken van het werk, die als belastend gezien worden, als zodanig ervaren.
48
Arbeidsomstandigheden: werkbelasting Onderwerpen
Lichamelijke belasting Veel
Voortdurend Repeterend
Werk
kracht
zelfde
werk met
moeten
houding
armen of
men
handen
bezweet
zetten bovenlichaam
Hoge
waarbij lichamelijke belasting
Enigerlei lichamelijke belasting Enigerlei
Klachten aan bovenste
lichamelijke
ledematen
belasting
raakt
Klachten
Gevolg
aan
klachten
bovenste
Ziekteverzuim
ledematen Kenmerken Perioden Totaal
2001
% 24
45
44
9
33
82
43
22
15-64 jaar 15-24 jaar
2001
36
46
53
12
48
92
42
20
25-34 jaar
2001
23
48
48
9
33
85
40
19
35-44 jaar
2001
22
45
42
9
30
80
43
25
45-54 jaar
2001
21
43
40
11
32
77
49
23
55-64 jaar
2001
19
37
31
7
27
73
39
23
© Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen 2002-10-29
Tabel 3. Lichamelijke werkbelasting naar leeftijd (CBS Statline 2002) Terwijl vanaf 45 jaar de capaciteiten beginnen af te nemen, valt in tabel 3 op dat pas boven de 55 jaar een behoorlijke afname in belastende factoren is waar te nemen. De belastende factoren die het meest gemeld worden zijn langdurig dezelfde houding van het bovenlichaam en repeterend werk. Dit zou kunnen komen doordat dit kenmerken van beeldschermwerk zijn, een werktaak die tegenwoordig zeer veel voorkomt. Opmerkelijk is dat de groep 45- tot 54jarigen in 2001 meer klachten aan ledematen meldde, maar minder verzuimde wegens ziekte dan de groep 35- tot 44-jarigen. Verontrustend is dat bijna de helft van de 15- tot 24-jarigen (48%) in 2001 vond dat men op het werk blootgesteld was aan hoge lichamelijke belasting. Een specifiek probleem voor oudere werknemers vormt de duurbelasting. Langdurige belasting leidt onder andere tot een langere hersteltijd terwijl deze hersteltijd ook al met de leeftijd toeneemt (Snel, 1995; Ziekemeyer, 1998). Volgens de CBS-gegevens kan ongeveer een derde van de werknemers boven de 45 jaar niet zijn eigen werktempo regelen, noch eigen pauzes bepalen. Meer dan een kwart van de werknemers boven de 45 ervoer in 2001 een hoog werktempo en hoge tijdsdruk (CBS Statline 2002). Andere gevolgen van fysieke veroudering zijn het minder goed kunnen regelen van de lichaamstemperatuur en minder worden van gehoor, reuk, smaak en gezichtsvermogen (Vis, 2002). Deze vermogens worden sterk beïnvloed door de omgeving waarin men moet werken. Slechte verlichting, veel lawaai en temperatuurschommelingen kunnen het functioneren daarom negatief beïnvloeden. In tabel 4 staan de meest recente gegevens van het CBS
49
vermeld over de mate waarin werknemers bepaalde kenmerken van de omgeving op hun werk van toepassing achten. Deze tabel vertoont geen opvallende afwijkingen qua leeftijd.
Arbeidsomstandigheden in 2001 Belasting door omgevingsfactoren Zelf temperatuur regelen
Zelf ventilatie
Gevaarlijk werk
regelen
Lawaai op het werk
Lawaai
Oordopjes
overstemmen
om lawaai te
door hard praten
overstemmen
Kenmerken Totaal
42
47
5
17
21
47
15-24 jaar
31
33
4
19
25
49
25-34 jaar
42
49
5
17
21
49
35-44 jaar
42
47
6
17
20
48
45-54 jaar
44
49
4
16
21
43
55-64 jaar
47
51
4
15
17
39
15-64 jaar
© Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen 2002-10-21
Tabel 4: Arbeidsomgevingsfactoren naar leeftijd (CBS Statline 2002)
De fysieke kenmerken van het werk vormen voor de meeste werknemers een relatief klein deel van de werkgebonden factoren die hun functioneren beïnvloeden. De laatste decennia zijn deze factoren minder belangrijk geworden omdat er een verschuiving heeft plaatsgevonden van handarbeid naar hoofdarbeid. Gevolgen van deze verschuiving worden in het volgende onderdeel, psychosociale kenmerken van het werk, beschreven. 3.2.2.2. Psychosociale kenmerken van werk De psychosociale kenmerken van werk omvatten een breed gebied dat globaal, volgens het model voor werkvermogen, kan worden onderverdeeld in: de organisatiecultuur (werkgemeenschap) en de mentale kenmerken van het werk zelf (mentale werkeisen). Per onderdeel wordt een selectie gegeven van mogelijke problemen die oudere werknemers met deze onderwerpen kunnen ondervinden. Organisatiecultuur De term organisatiecultuur wordt in de literatuur omschreven als: ‘de gedeelde waarden binnen een organisatie, die zorgen voor zin- en betekenisgeving' ( De Boer, 1996, pag.7). Deze waarden komen onder andere tot uiting in de structuur en samenstelling van een
50
werkorganisatie, de onderlinge verhoudingen, de stijl van leiding geven en rituelen, tradities en gedragscodes. Organisatiecultuur kan een rol spelen bij het bevredigen van drie basisbehoeften van mensen: De Boer (1996) refereert hierbij aan Schein (1985), die stelt dat een individu behoefte heeft aan: identiteit (de rol van de persoon in de groep moet duidelijk zijn), sturing (de persoon moet de indruk hebben invloed op de omgeving uit te kunnen oefenen) en acceptatie en intimiteit (aanvaarding door de groep en een gevoel van intimiteit). Een persoon herkent zich in een organisatiecultuur als er zinvolle gedragsregels zijn die zijn rol duidelijk maken. Gezamenlijk vastgestelde waarden geven in een organisatiecultuur aan wat aandachtspunten zijn en welke richting uitgegaan zal worden. In een degelijke organisatiecultuur is grote kans op vertrouwelijkheid, acceptatie en begrip waardoor interactie en communicatie beter verlopen. Als oudere werknemers problemen hebben met een organisatiecultuur komt dat vaak door gebreken in de structuur en de samenstelling van organisaties, de onderlinge verhoudingen en de stijl van leidinggeven (De Boer, 1996).
Structuur en samenstelling van organisaties De snelle toename van vooral technologische veranderingen heeft geleid tot verschillende wijzigingen in de structuur en samenstelling van werkorganisaties. Organisaties zijn platter geworden (minder hiërarchisch), flexibeler en meer markt- en productgericht (Schabracq, 1998; Thunnissen et al., 2000). Moderne organisaties bestaan tegenwoordig uit zelfstandige, resultaatverantwoordelijke eenheden. Voor de individuele werknemers hebben deze wijzigingen belangrijke effecten als een toename van individualisering in de vorm van grotere verantwoordelijkheid voor het eigen functioneren en de noodzaak om nauwer samen te werken. Deze ontwikkelingen kunnen voor oudere werknemers zowel positieve als negatieve gevolgen hebben. Positief is dat moderne (verplatte)organisaties functies hebben die voor oudere werknemers, met hun grote ervaring, interessant zijn. Dit zijn functies waarin overdragen van kennis, verzamelen van informatie en adviseren en motiveren een belangrijke rol spelen. Negatief is dat oudere werknemers niet zo gewend zijn aan voortdurende veranderingen waarbij eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid belangrijk zijn. Ze kunnen problemen krijgen om meer zelf te moeten beslissen en bedenken ook al omdat ze meestal gewend waren met opdrachten te werken en de bedoelingen van het management te wantrouwen (Schabracq, 1998). De nadruk op het eigen initiatief kan het gevoel van veiligheid bedreigen. Uit onderzoek is gebleken dat ouderen steeds minder solidariteit ervaren en het idee hebben te 51
moeten knokken voor een eigen plek (De Boer, 1996). Ze zijn gewend te werken in een strak georganiseerde arbeidsorganisatie en ervaren te weinig ordelijkheid door voortdurende veranderingen.
Onderlinge verhoudingen In de “nieuwe” organisaties moet een gezamenlijk product worden afgeleverd. Dit vraagt om een goede samenwerking met collega’s en een goede werksfeer waarin de competenties van oudere werknemers op hun waarde worden geschat (Thunnissen et al., 2000). Diverse auteurs vermelden dat met het ouder worden factoren als werksfeer en sociale contacten met collega’s belangrijker worden (Krijnen-Stelling & Schabracq, 1996; Thunnissen et al. 2000). Helaas ondervinden sommige ouderen bepaalde specifieke problemen met betrekking tot de samenwerking en contacten met collega’s. Uit een onderzoek van Dresens in 1989 kwam naar voren dat sommige ouderen van mening waren dat de automatisering en strakke planning de communicatie tussen werknemers verarmen. Met de nadruk op individuele verantwoordelijkheid kon men niet meer rekenen op sociale steun van collega’s en was er nauwelijks sprake meer van samenwerking. Bovendien ergerden sommigen zich aan de resultaatgerichtheid, het ‘snelle’ handelen van jongere collega’s en de geringe loyaliteit aan de organisatie (De Boer, 1996). Stijl van leidinggeven Uit een recent grootschalig onderzoek van het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut (NIDI) komt naar voren dat leidinggevenden van enkele grote bedrijven en de rijksoverheid weinig moeite doen om hun oudere medewerkers langer vast te houden. De houding van leidinggevenden lijkt zich te kenmerken, volgens de onderzoekers, door een haast ‘onverschillige afstandelijkheid’: het einde van de arbeidsloopbaan is een zaak van de werknemer alleen. Zelfs als er problemen zijn met het opvullen van vacatures worden ouderen niet gezien als een structurele oplossing van dat probleem. Aan werknemers die goed functioneren en een moeilijk vervulbare functie hebben, wordt volgens dit onderzoek, vrijwel nooit gevraagd langer door te werken dan ze zelf willen. Een derde van de 800 ondervraagde ex-werknemers gaf aan wel langer te hebben willen werken indien hun dat was gevraagd (Henkens & Van Solinge, 2003, Staal, 2003). Een ander onderzoek vermeldt dat leidinggevenden van mening zijn dat oudere medewerkers de doorstroming beletten doordat ze aantrekkelijke functies bezetten waardoor jongeren de organisatie links laten liggen (Sengers, 2002).
52
Diverse onderzoeken wijzen uit dat leidinggevenden doorgaans een negatief beeld hebben van het functioneren van hun oudere ondergeschikten (Remery, Henkens, Schippers & Ekamper, 2001, Thunnissen et al. 2000) . Dit kan een negatieve uitwerking hebben op het personeelsbeleid in de vorm van : -
voorkeur voor jongeren, ongeacht capaciteiten, bij werving en selectie;
-
minder faciliteiten voor scholing van oudere werknemers;
-
vreemde, onlogische vormen van mobiliteit van oudere werknemers, bijvoorbeeld het wegpromoveren naar functies zonder inhoud;
-
geen eisen aan maar ook geen aandacht voor oudere werknemers.
Thunnissen (2000) merkt daarbij nog op dat leidinggevenden mobieler zijn geworden. Ze zitten gemiddeld drie jaar in hun functie en moeten zich in die korte periode bewijzen. Dit versterkt de tendens instrumenteel om te gaan met de ervaren, oudere werknemers door deze vooral op projecten te zetten waarin deze eerder goed zijn gebleken. Daarnaast weten deze leidinggevenden (door hun snelle wisseling van functie) vaak niet welke ervaring oudere werknemers hebben opgedaan en kunnen ze daarom hun ontwikkeling niet goed begeleiden. Schabracq (1998) vermeldt dat veel jongere leidinggevenden het niet gemakkelijk vinden met oudere werknemers om te gaan. Deze hebben een bepaalde positie opgebouwd in een organisatie door hun arbeidsverleden en zijn wat ongrijpbaar voor het management door verkregen privileges en grondige kennis van de organisatie.. Hun senioriteit, bijdragen aan de organisatie in het verleden en leeftijd geven recht op enige mate van respect van de jongere leidinggevenden. Dit maakt het moeilijk hen tot de orde te roepen en te corrigeren. Sommige leidinggevenden kiezen er daarom voor om dit te vermijden, wat kan leiden tot isolatie, te weinig feedback en rolonduidelijkheid voor de oudere werknemers. Mentale werkeisen Onderdeel van psychosociale kenmerken zijn de mentale werkeisen: de aard en inhoud van het werk zelf in psychologische zin. Deze factor heeft verhoudingsgewijs veel invloed op het werkvermogen.
Problemen door mentale werkeisen In hoofdstuk 2 kwam naar voren dat oudere werknemers uit de ‘babyboom- generatie’ in het werk vooral problemen kunnen krijgen bij het uitoefenen van taken zonder veel betekenis. Zelfbewustheid, mondigheid en kritische houding ten opzichte van autoriteit kunnen ertoe
53
leiden dat ‘babyboomers’ niet goed functioneren in functies met weinig regelmogelijkheden (geringe autonomie). In hoofdstuk 2 werd geconcludeerd dat gevolgen van cognitieve veroudering normaal gesproken geen negatieve invloed hebben op het functioneren van oudere werknemers doordat deze gecompenseerd kan worden met een grotere ervaring. Dit betekent dat er wel problemen op kunnen treden als ouderen steeds nieuwe taken moeten verrichten die niet aansluiten bij eerder opgebouwde ervaring. Dit houdt niet in dat nieuwe taken qua inhoud volledig overeen hoeven te komen met eerder uitgeoefende werkzaamheden, maar dat deze we enigszins aan moeten sluiten bij het referentiekader dat een werknemer door de jaren heen ontwikkeld heeft. Dit geldt ook voor de computervaardigheden die bij die taken nodig zijn. Uit onderzoek komt naar voren dat 45-plussers minder vaardig en snel zijn in het omgaan met computers. Een verklaring ligt in de grotere voorzichtigheid die ouderen in acht nemen bij het werken met computers door de angst voor onbekende gevolgen (Baracat & Marquié, 1994). Volgens de conclusie in hoofdstuk 2 heeft het afnemende vermogen om in een hoog tempo en met een constante snelheid te kunnen werken geen negatieve invloed op het functioneren van oudere werknemers doordat er voldoende compensatiemogelijkheden zijn, ook op grond van opgebouwde ervaring. Opmerkelijk in dit verband is dat uit onderzoek blijkt dat werknemers van middelbare leeftijd meer moeite hebben met werkdruk dan jongeren: de klachten rond werktempo, werkhoeveelheid en emotionele belasting vertonen een piek tussen 45 en 55 jaar (Thunnissen et al., 2000) . Thunnissen et al. refereren bovendien aan een zestal studies waaruit naar voren komt dat werkdruk een aanleiding vormt voor oudere werknemers om vervroegd uit te treden. Verklaringen hiervoor moeten niet gezocht worden in de gevolgen van veroudering maar, naast de overige in dit hoofdstuk vermelde problemen, bijvoorbeeld in kenmerken van het werk als gebrekkige regelmogelijkheden, gebrekkige afwisseling in taken, geen volledige taken of werk zonder betekenis. Als aantekening moet bij de constatering van Thunnissen et al. worden vermeld dat het begrip werkdruk moeilijk te interpreteren is en vaak verschillend wordt geïnterpreteerd. 3.3. Persoonsgebonden pro blemen van oudere werknemers In paragraaf 3.2. is aan de hand van het model van Ilmarinen voor werkvermogen een aantal persoonsgebonden problemen behandeld met het functioneren in een werksituatie. Deze waren onderverdeeld in de thema’s gezondheid (3.2.1.1.), scholing en competentie (3.2.1.2.),
54
waarden en attitudes (3.2.1.3.) en motivatie en arbeidstevredenheid (3.2.1.4.). In deze paragraaf (3.3.) komen de persoonsgebonden factoren aan bod die samenhangen met de persoonlijke leefsituatie buiten de werkomgeving. Er is gebruikgemaakt van literatuuronderzoek naar persoonlijke factoren die werknemers wel of niet doen beslissen vervroegd uit het arbeidsproces te treden. De thuissituatie speelt een belangrijke rol of, volgens het meest recente onderzoek van Henkens en van Solinge (2003), zelfs een hoofdrol bij de beslissing al dan niet vervroegd uit te treden. Alleenstaanden en mensen met afhankelijke, thuiswonende kinderen en een werkende partner zijn minder geneigd vervroegd uit te treden. Als beide partners werken, hebben zij een grote voorkeur gelijktijdig te stoppen met werken. De houding van partner, vrienden en familie is ook van invloed op het al dan niet eerder stoppen met werken. Als de partner de verwachte gevolgen van de vervroegde uittreding positief waardeert, is de kans dat men daadwerkelijk eerder stopt aanmerkelijk hoger (Dorhout, Maassen van den Brink & Groot, 2002 ; Henkens & Van Solinge, 2003; Thunnissen et al., 2000). Een andere belangrijke factor is gezondheid. Dit kan de eigen gezondheid zijn, de gezondheid van de partner of kinderen of, vooral bij vrouwen, de gezondheid van hulpbehoevende (schoon)ouders. De zorgvraag van hulpbehoevende (schoon)ouders kan bij vrouwen een groot beslag leggen op de vrije tijd, zeker als men afkomstig is uit een klein gezin. De gezondheidssituatie is van veel factoren afhankelijk. Werkzaamheden die veel stress en vermoeidheid opleveren, kunnen leiden tot gezondheidsklachten maar ook leefstijlkenmerken als roken, gebruik van alcohol, slechte voeding, overgewic ht en te weinig lichaamsbeweging hebben een slechte invloed op de gezondheid. Toch voelde meer dan driekwart van de 45- tot 65- jarigen zich in Nederland in 2000 goed gezond, volgens de meest recente gegevens van het CBS (CBS statline, 2002). Bij de beslissing vervroegd te stoppen met werken spelen diverse factoren een rol, maar een zekere garantie van inkomen is een basisvoorwaarde om een uittredingsbeslissing te kunnen nemen. Dit werd zeer onlangs nog bevestigd door het onderzoek van het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Insituut (Henkens & Van Solinge, 2003) onder ruim 3500 werknemers en ex-werknemers van boven de 50. Uit veel onderzoeken komt naar voren dat de financiële situatie het belangrijkst is voor de beslissing wel of niet vervroegd met pensioen te gaan. Op basis van gegevens van 4700 gezinnen met een gezinshoofd tussen de 40 en 65 jaar, die zowel in 1993 als in 1995 werden geïnterviewd, kwam naar voren dat oudere werknemers, los van inkomen, arbeidsomstandigheden of gezondheid, een grote voorkeur 55
hebben voor vrije tijd. De reden waarom mensen bleven werken lag vooral in het inkomen dat zij ontvingen, waarbij het zowel ging om het loon als om het toekomstige pensioen (Heyma, 2001). Er zijn echter ook aanwijzingen dat de voorkeur voor vrije tijd zo groot is dat men bereid is daarvoor flink in inkomen terug te gaan (Dorhout, Maassen van den Brink & Groot, 2002). Uit een recent onderzoek onder ruim 1000 Britse 50-plussers kwam bijvoorbeeld naar voren dat deze groep steeds meer moeite heeft een goede balans tussen werk en privé te vinden. Door de groei van het aantal tweeverdieners wordt er steeds vaker een beroep op opa of oma gedaan om voor de kleinkinderen te zorgen. Veel ouderen komen hierdoor in conflict tussen de druk van de baas om te blijven werken en de druk van het thuisfront (50-plusser voor dilemma, 2002). Andere factoren die mensen stimuleren langer te blijven werken, zijn: een sociaal netwerk met nog veel betaald werkenden, niet weten hoe de vrije tijd in te vullen en een verlies aan zelfrespect (Henkens, 1998, in Dorhout et al., 2002; Thunnissen et al., 2000). De vraag is in hoeverre deze andere factoren ouderen stimuleren langer te blijven werken. Uit onderzoek komt namelijk ook naar voren dat het zelf kunnen beslissen wat te doen en meer tijd voor hobby’s en sport als grootste voordeel worden gezien van stoppen met werken (Kerkhofs et al., 2000, in Dorhout et al. 2002). Door de lage arbeidsparticipatie hebben veel ouderen meer contact met niet-werkenden dan met betaald werkenden. Niet-werkende senioren met voldoende financiële middelen zijn de laatste jaren een aantrekkelijke doelgroep voor zowel de overheid als het bedrijfsleven geworden. Er bestaan tegenwoordig vele manieren om invulling aan de vrije tijd te geven, zowel gericht op consumptie als op ontwikkeling via bijvoorbeeld vrijwilligerswerk, lange reizen of interessante, algemeen vormende cursussen. Al deze mogelijkheden, alsmede het besef niet de enige te zijn, kunnen het verlies aan zelfrespect voorkomen of beperkt houden en het blijven werken onaantrekkelijk maken. Het lijkt er daarom op dat, om oudere werknemers langer voor de arbeidsmarkt te kunnen behouden, in ieder geval voor een deel tegemoet moet worden gekomen aan de sterke behoefte aan vrije tijd, bijvoorbeeld door een vorm van deeltijdwerk in combinatie met deeltijdpensioen aan te bieden. 3.4. Samenvatting en conclusie In dit hoofdstuk is een selectie van problemen behandeld waarmee oudere werknemers te maken kunnen krijgen. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen problemen door de ontwikkeling van onze samenleving als geheel (macro-niveau), problemen in relatie tot werk (meso-niveau) en problemen ten gevolge van de persoonlijke leefsituatie (micro-niveau).
56
Daarbij is verreweg de meeste aandacht besteed aan werkgebonden problemen, omdat deze problemen vanuit het werk, via onder andere personeelsbeleid, te beïnvloeden zijn. Op macroniveau kunnen vooral problemen optreden ten gevolge van de steeds snellere toename van technologische veranderingen, de individualisering, het feit dat een steeds groter wordende groep niet meer actief formeel participeert in de opbouw van onze samenleving en de negatieve beeldvorming over oudere werknemers. Leidraad voor de behandeling van werkgebonden problemen was het model voor werkvermogen van Ilmarinen (2001). Werkvermogen (work ability) wordt, volgens Ilmarinen, bepaald door de interactie van individuele capaciteiten en behoeften (human resources) met fysieke en psychosociale kenmerken van werk. De individuele capaciteiten en behoeften worden in dit model gevormd door een combinatie van de factoren fysieke capaciteit, mentale capaciteit, sociaal functioneren, scholing en competentie, motivatie, attitudes en waarden. Fysieke en psychosociale kenmerken van werk worden onderverdeeld in fysieke en mentale werkeisen, de fysieke werkomgeving en de organisatiecultuur. Werkvermogen is volgens Ilmarinen (2001) een basisvoorwaarde voor het ontwikkelen van ‘employability’, een optimale inzetbaarheid in verschillende werksituaties of volgens het sociaal jaarverslag 2000 van Siemens: ‘het vermogen en de snelheid waarmee medewerkers kunnen reageren op veranderingen in arbeidstaken en werkomgeving’ (Siemens, 2000, pag. 11). Voor het ontwikkelen van employability zijn echter ook maatschappelijke factoren, bijvoorbeeld de beeldvorming in de samenleving, en kenmerken van de leefsituatie van belang. Als laatste onderdeel werd de problematiek ten gevolge van de persoonlijke leefsituatie behandeld. Onderzoek laat zien dat vooral financiën, thuissituatie, ervaren gezondheid en behoefte aan vrije tijd een belangrijke rol te spelen bij de beslissing wel of niet vervroegd met pensioen te gaan. Het volgende hoofdstuk zal een overzicht geven van de maatregelen die voorgesteld en toegepast worden om de ‘employability’ van oudere werknemers te verhogen.
57
HOOFDSTUK 4 : Maatregelen ter behoud van oudere werknemers
4.1. Inleiding In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van in de literatuur voorgestelde en toegepaste maatregelen. Om structuur aan te brengen in de gevonden maatregelen is weer een indeling gemaakt op macro-, meso- en microniveau. Op macroniveau wordt de rol van overheid, belangenorganisaties en andere nationale initiatieven toegelicht. Op mesoniveau zijn vooral de sectorafspraken op CAO-niveau van belang. Deze scheppen kader en voorwaarden waarbinnen organisaties inhoud aan beleid kunnen geven. Op microniveau worden inhoudelijke maatregelen op organisatieniveau en diverse vormen van personeelsbeleid voor ouderen beschreven. Eerst volgt een korte paragraaf waarin wordt beschreven wat oudere werknemers willen in hun werk. Dat zou een van de belangrijkste uitgangspunten moeten zijn voor het ontwikkelen van beleid dat ouderen stimuleert langer te blijven werken
4.1.1. Wat willen oudere werknemers? Allereerst moet gesteld worden dat niet eenvoudig aan te geven is wat oudere werknemers willen.Ouderen verschillen daarvoor onderling te veel van elkaar. Wel zijn uit de vorige hoofdstukken enkele wensen van oudere werknemers naar voren gekomen. Uit de beschrijving van de ‘babyboomgeneratie’ bleek bijvoorbeeld dat zinvol werk en betrokkenheid van groot belang is voor veel leden van deze generatie. Deze generatie is opgegroeid in de jaren 60 en wordt niet voor niets de ‘protestgeneratie’ genoemd. Ook kwam naar voren dat ouderen, in vergelijking met jongeren, meer behoefte hebben aan vrije tijd en meer waarde hechten aan de intrinsieke aspecten van werk: werk dat nut heeft en werk als middel tot sociale waardering, zelfrespect en zelfontplooiing. Verder zijn veel ouderen veranderingsmoe. Ze twijfelen aan het nut van zoveel veranderingen, vooral als ze merken dat bepaalde veranderingen al eerder onder een andere naam of in een iets andere maar soortgelijke vorm zijn uitgeprobeerd; ingrijpende reorganisaties vragen vaak aanpassingen waarop ze niet zitten te wachten.Ouderen zijn meer gericht op het behoud van wat zij hebben en het benutten van het hier en nu (Schabracq, 1998). Meer aandacht voor sociale binding op de werkvloer, meer ruimte voor mensen, minder starre regels en procedures en een optimale communicatie vormen de basis voor een organisatie waarin werknemers zich thuis voelen (Lampert & Schraders, 2002).
58
Uitzendbureau 65+ laat weten dat het extra geld voor gepensioneerden niet dé primair e reden is om zich in te schrijven. De meesten blijven werken wegens de sociale contacten, het maatschappelijk actief willen blijven en het aanwenden van kennis en ervaring (Oudere werknemer kan zonder prestige, 2002). De American Association of Retired Persons heeft in 2002 een onderzoek laten doen onder meer dan 2500 werknemers tussen de 45 en 74 jaar. Hierin werd ondermeer de vraag gesteld hoe de ideale baan er voor deze werknemers uit zou zien. De ideale baan werd volgens de respondenten gekenmerkt door: -
een vriendelijke werkomgeving (94%),
-
respect van collega’s (90%),
-
respect van leidinggevenden (84%),
-
mogelijkheden om talenten en vaardigheden te benutten (94%),
-
iets nuttigs doen (91%),
-
iets nieuws leren (88%),
-
anderen helpen (86%)
-
en iets doen wat men altijd al heeft willen doen (75%).
Een minder groot deel (60%) van de respondenten beschouwde pensioenregelingen en hoge salarissen als essentiële onderdelen van de ideale baan (Montenegro, Fischer & Remez, 2002). Uit een onderzoek onder een veel kleiner aantal HBO docenten (n=31) kwam naar voren dat effectief en zinvol ouderenbeleid zich vooral dient te richten op zaken die van belang zijn voor het werk en de organisatie: waardering en erkenning van het werk, trots op het vak, verantwoordelijkheid voor eigen werk, zien waartoe het werk leidt.. Er hoeven geen nieuwe maatregelen te worden ontwikkeld, bestaande maatregelen moeten beter worden toegepast, aldus de docenten (Hermanussen & Hendrikse, 2001). De FNV heeft tijdens de laatste 50+ beurs een enquête gehouden onder 777 bezoekers, waarvan 53% nog werkte. Hieruit kwam naar voren dat men wel langer wil werken, maar toch liever minder uren per week en in een andere, gezien de leeftijd en ervaring, meer passende functie (FNV, 2002). Alhoewel onvergelijkbaar qua opzet en inhoud geven de drie onderzoeken allen aan dat intrinsieke aspecten van werk van groot belang zijn voor de respondenten. Het gaat echter niet alleen om de oudere werknemers van nu. De jongere werknemers van nu zijn de oudere van mo rgen. De vergrijzing zal nog vele jaren duren en het is dus ook belangrijk te weten hoe jongeren nu over werk denken. Uit een recent onderzoek van KPMG Ebbinge onder studenten kwam naar voren dat deze nu vooral kiezen voor veiligheid in de 59
vorm van baanzekerheid en financiële zekerheid. Verder hebben zij een duidelijke voorkeur voor een goede balans tussen werk en privé, vrijheid, flexibele werktijden, afwisseling, dynamiek en een niet al te lange werkweek (Nederland vindt..,2002). Een onderzoek van AXA ve rzekering onder ruim 1000 Nederlanders boven de 25 bracht naar voren dat bijna driekwart van de respondenten het werkleven geleidelijk af zou willen bouwen. Slechts een kwart zag nog iets in de traditionele manier van met pensioen gaan (AXA, 2002). Werkorganisaties zouden extra moeten letten op een goede balans tussen werk- en privésituatie bij het stimuleren van maatregelen ouderen langer in het arbeidsproces te houden. Recent onderzoek heeft namelijk duidelijk gemaakt dat de thuissituatie, vooral de houding van de partner, een hoofdrol speelt bij de beslissing om al dan niet vervroegd uit te treden (Henkens & van Solinge, 2003). 4.2. Maatregelen van overheidswege De Nederlandse overheid heeft in de arbeidsparticipatie een voorwaardenscheppende en stimulerende rol. Daarbij laat zij zich adviseren door de Sociaal Economische Raad (SER). De Europese Unie heeft tegenwoordig veel invloed op maatregelen die van overheidswege worden genomen. Hoog op de Europese agenda staat het concept ‘Active Ageing’. Dit houdt in dat wordt nagestreefd leren, werken, maatschappelijk actief zijn en recreëren tot op hoge leeftijd met elkaar te combineren. Om de negatieve gevolgen van vergrijzing tegen te gaan is tijdens de Europese Raad van Barcelona van 15 tot 16 maart 2002 onder andere de afspraak gemaakt dat de gemiddelde leeftijd waarop werknemers stoppen met werken in 2010 met ongeveer 5 jaar moet zijn toegenomen. Op basis van deze afspraak zijn in Europees verband diverse plannen gemaakt. Zo moeten VUT-regelingen worden ont moedigd en moeten er meer inspanningen worden gedaan om de arbeidsmarktkansen voor oudere werknemers te vergroten, bijvoorbeeld door formules voor gedeeltelijke pensionering in de wet vast te leggen. Het vrijwillig langer doorwerken van oudere werknemers zou als uitdaging moeten worden gehonoreerd en vervroegd uittreden mag niet worden gebruikt om herstructureringsproblemen op te lossen. Flexibele vormen van arbeidsorganisatie zoals deeltijd werken, telewerk en levenslang leren zijn instrumenten waarmee het behoud van oudere werknemers kan worden gestimuleerd. Pensioenstelsels moeten volgens de Europese Unie worden hervormd tot geleidelijke, flexibele regelingen waardoor mensen blijven doorwerken tot een pensioenleeftijd die meer in overeenstemming is met de toegenomen levensverwachting. Pensioenregelingen moeten leiden tot een geleidelijke overgang van een
60
volledige baan naar pensioen en tot actieve deelname van ouderen aan het openbare, maatschappelijke en culturele leven (Europese Raad van Barcelona, 2002). De afspraken in Europees verband zijn in overeenstemming met het laatste advies van de SER, dat vervroegd uittreden minder aantrekkelijk moet worden gemaakt en dat oudere werknemers goede toegang moeten krijgen tot levenslang leren (De Geus, Rutte & Nicolai, 2002). Op basis van de Europese afspraken kunnen de volgende knelpunten voor de Nederlandse overheid worden geformuleerd: 1. leeftijdsdiscriminatie: het negatieve beeld over oudere werknemers in onze samenleving; 2. langer werken is financieel niet aantrekkelijk; 3. onevenwichtige verdeling van arbeid over het leven; 4. oudere werknemers zijn niet voldoende ‘employable’; 5. steeds hogere kosten van het zorgstelsel door de vergrijzing. Per knelpunt worden hierna huidige overheidsmaatregelen toegelicht en voorstellen voor toekomstige maatregelen. Het gaat hier voornamelijk om financiële maatregelen ter bevordering van de arbeidsparticipatie van oudere werknemers. 4.2.1. Leeftijdsdiscriminatie In hoofdstuk 3 werd besproken dat er helaas nog steeds een negatief beeld over oudere werknemers bestaat bij veel Nederlandse werkgevers. Verandering van dit beeld is niet makkelijk, maar de overheid kan hierin een belangrijke stimulerende rol spelen door zelf als werkgever het goede voorbeeld te geven. Daarnaast kan de ove rheid zowel via wetten als via voorlichtingscampagnes trachten leeftijdsdiscriminatie tegen te gaan. In hoofdstuk 3 werd vermeld dat, met de toename van ouderen in het arbeidsproces, de macht van deze groep groter wordt en daarmee de invloed op alle sectoren van onze samenleving. Bovendien kan verwacht worden dat naarmate jongeren meer met ouderen te maken krijgen in hun werk, hun beeld over ouderen genuanceerder zal worden omdat zij merken dat ouderen onderling zeer veel van elkaar verschillen. De personeelsopbouw van werkorganisaties zou meer in overeenstemming moeten zijn met de leeftijdsopbouw van de samenleving. De overheid wil werkgevers stimuleren meer ouderen in dienst te nemen en/of ouderen langer in dienst te houden door:
61
- uitbreiding VLW: om de kansen op een baan voor oudere werklozen te verbeteren is sinds 1 januari 2001 de regeling Afdrachtvermindering Langdurig Werklozen (VLW) verruimd: werkgevers die langdurig werklozen in dienst nemen hoeven gedurende een periode van maximaal 4 jaar minder belasting voor hen af te dragen. Voor werklozen van 50 jaar en ouder bestaat geen minimale inschrijvingsduur om als langdurig werkloos bestempeld te worden, bovendien is de maximale inkomensgrens voor toepassing van de regeling voor hen hoger. Inmiddels heeft het huidige tweede kabinet Balkenende bepaald dat, vanwege de nodige bezuinigingen, er vanaf 2004 geen geld meer beschikbaar is voor deze regeling (NOS, 2003).; - beloning in dienst blijven oudere werknemers: werkgevers worden vanaf april 2002 beloond voor het langer doorwerken van hun werknemers van 57 tot 65 jaar door middel van een korting op hun WAO-premie; - 65-plussers zijn extra aantrekkelijk voor werkgevers omdat voor hen geen sociale premies meer hoeven te worden betaald (Van Berkel, Cornelissen, Mulder, Quispel & Steen, 2002; werkwijzer, 2002; nyfer, 2002). Verder wordt in 2003 een regel van kracht die inhoudt dat werkgevers die een werknemer van 57,5 jaar of ouder ontslaan als boete een deel van de WW-uitkering moeten betalen. Probleem hierbij is dat de huidige financiële prikkels om de WW onaantrekkelijk te maken niet voldoende werken. In sommige CAO's is namelijk vastgelegd dat werknemers van 57,5 jaar en ouder, die worden ontslagen, in het kader van een reorganisatie tot aan hun 65ste jaar een aanvulling op hun uitkering krijgen (Van Berkel et al., 2002; Nyfer, 2002). Dorhout et al.(2002 ) stellen voor dat voor werknemers tussen de 55 en 65 één belastingtarief, het laagste tarief, wordt vastgesteld, waarmee de arbeidskosten van deze werknemers voor werkgevers omlaag gaan. Dit noemen zij een ‘flattax’ maatregel. Door herinvoering van sollicitatieplicht voor nieuwe werklozen van 57,5 jaar en ouder wil de overheid de arbeidsparticipatie van ouderen bevorderen. Momenteel is voor de uitvoering van de EG-kaderrichtlijn ‘Gelijke behandeling in arbeid en beroep’ een wetsvoorstel in behandeling dat werkgevers en CAO-partijen verbiedt direct of indirect onderscheid te maken naar leeftijd. Volgens dit nieuwe wetsvoorstel is het verboden onderscheid te maken op grond van leeftijd bij werving, selectie, ontslag, bevordering, scholing, opleiding en arbeidsvoorwaarden. Dit voorstel kan grote gevolgen hebben voor het ouderenbeleid dat door organisaties gevoerd wordt. Bijvoorbeeld leeftijdsgerelateerde salarisverhogingen zijn enkel toegestaan als aangetoond kan worden dat een hogere leeftijd of een groter aantal dienstjaren leidt tot meer kennis en kunde. Ook moeten werkgevers straks aan kunnen tonen waarom zij speciale maatregelen voor ouderen 62
toepassen als seniorendagen, parttime arbeid en vrijstelling van overwerk, van ploegendienst en van andere fysiek zware en/of psychisch belastende taken. Waarschijnlijk wordt dan gewezen op de verantwoordelijkheid voor de veiligheid en de gezondheid van de medewerker. Het is de vraag of deze argumenten doorslaggevend genoeg zullen zijn en welke leeftijdsgrenzen daarbij aangegeven zullen worden. In het wetsvoorstel wordt ontslag bij 65 jaar, de verplichte pensioenleeftijd, wel als rechtvaardig gezien. Dit werd eveneens door de Hoge Raad bevestigd ((Blanken, 2002; Osse, 1999). In de Verenigde Staten wordt een verplichte pensioenleeftijd wel gezien als een vorm van leeftijdsdiscriminatie. De opvatting dat werknemers, na hun 65ste, zowel de mogelijkheid moeten hebben om te stoppen als te blijven werken, wordt in Nederland steeds vaker verkondigd (Dorhout et al. 2002). De afspraak om pensionering op 65- jarige leeftijd te laten beginnen dateert uit het begin van de twintigste eeuw toen slechts 6-8 % van de bevolking ouder was dan 65 jaar. Nu is in Nederland 13% ouder dan 65 jaar en in 2035 ongeveer 25% (Knipscheer, 2000). Knipscheer (2000) stelt voor om een collectieve ouderdomsverzekering als de AOW te reserveren voor de oudste 10% van de bevolking. Wie eerder wil stoppen met werken moet dat uit eigen middelen financieren. Anderen verwachten dat het optrekken van de pensioengerechtigde leeftijd waarschijnlijk pas op de langere termijn zal leiden tot een hogere arbeidsdeelname omdat momenteel slechts 11% van de werknemers doorwerkt tot het 65e jaar. Deze maatregel zou wel kunnen leiden tot een vermindering van het anticiperingseffect: de zekerheid om op een bepaalde leeftijd te (moeten) stoppen met werken, kan er namelijk toe leiden dat men er naar toe gaat leven en de laatste jaren geen extra moeite meer doet om zich te blijven ontwikkelen in het werk (Dorhout et al. 2002; Knipscheer, 2000). In hoofdstuk 3 werd in de paragraaf over beeldvorming geconcludeerd dat kennisverbetering op alle niveaus in de samenleving een eerste voorwaarde is om het negatieve beeld over oudere werknemers te kunnen veranderen. Deze kennisverbetering zal zowel een mentaliteitsomslag in organisaties als bij medewerkers zelf laten ontstaan. De media zijn hierbij een machtig instrument. De overheid speelt hierin een stimulerende rol door het (financieel) ondersteunen van initiatieven en instellingen die leeftijdsdiscriminatie tegengaan, zoals het Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie (LBL).
63
4.2.2. Langer werken is financieel niet (voldoende) aantrekkelijk Een tweede knelpunt voor de overheid is dat langer werken voor veel werknemers financieel niet (voldoende) aantrekkelijk is. Opgebouwde pensioenregelingen bieden als aanvulling op de AOW de mogelijkheden vroeg te stoppen met werken. 4.2.2.1. Pensioenregelingen Uit veel onderzoeken komt naar voren dat de financiële situatie het belangrijkst is voor de beslissing wel of niet vervroegd met pensioen te gaan. Vut-regelingen bieden werkneme rs al vele jaren de mogelijkheid uit te treden tegen 80 á 90% van hun laatstverdiende loon. Vut-uitkeringen worden opgebracht door premies die werkenden betalen. Dit wordt het omslagstelsel genoemd. Door de vergrijzing wordt dit systeem onbetaalbaar. Er zijn eenvoudig te weinig werkenden tegenover te veel ‘vutters’. De overheid stimuleert daarom omzetting van vut-regelingen in pre- en flexpensioenen via fiscale maatregelen. Werknemers bouwen volgens deze nieuwe regelingen zelf een pensioenvermogen op. In dit kapitaalstelsel wordt de premie die een werknemer betaalt opgespaard, belegd en uitbetaald bij (pré)pensionering. Werknemers betalen alleen voor hun eigen pensioenvermogen. Naarmate een werknemer langer doorwerkt krijgt hij een hoger pensioen. De financiële verschillen tussen nog een paar jaar langer doorwerken en vroeg stoppen kunnen aanzienlijk zijn. Momenteel worden bij sommige vutregelingen bijverdiensten afgetrokken van de uitkering. Bij flexibele pensioenregelingen zijn er nooit beperkingen om bij te verdienen. De overgang van vervroegde uittreding via de VUT naar een stelsel van pre- of flexibel pensioen is helaas zeer kostbaar. Mensen die nu voor hun eigen vervroegde uittreding sparen via een pre- of flexibel pensioen betalen ook premie voor de huidige vutters. Daarnaast is prépensioen onvoordelig bij deeltijdwerk omdat over een lager salaris pensioen wordt opgebouwd. Dit werkt ontmoedigend op oudere werknemers die minder willen gaan werken. Langer werken in combinatie met deeltijdpensioen kan hiervoor een oplossing bieden, waardoor de overgang naar pensionering geleidelijker verloopt. Bovendien wordt de inkomensachteruitgang, door het langer werken, financieel gecompenseerd. Om te voorkomen dat werknemers die een stap terug willen doen in hun loopbaan pensioenrechten verliezen, wil de overheid een recht creëren op een zogenaamde knipbepaling. In veel pensioenregelingen is deze knipbepaling al ingevoerd. Zo kunnen werknemers die tijdelijk gedeeltelijk of geheel stoppen met werken (bijvoorbeeld vanwege zorgtaken of ander verlof) toch een goed pensioen opbouwen (FNV, 2002; Nyfer, 2002).
64
Het vorige kabinet Balkenende stelde voor om de pensioenopbouw te verlagen van 2% naar 1,75% van het bruto jaarsalaris. Werknemers moeten dan 40 jaar gewerkt hebben om op een pensioen van 70% van het laatst verdiende salaris uit te komen. Om de financiële achteruitgang door een slechtere pensioenregeling zoveel mogelijk te beperken wil de FNV dat pensioenopbouw over alle gewerkte jaren wordt ingevoerd in plaats van, zoals momenteel gebruikelijk is, vanaf 25 jaar (FNV, 2002) Recent onderzoek van het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut (NIDI) wijst uit dat veel werknemers niet goed beseffen dat ze nooit een uitkering van 70% van het laatstverdiende loon zullen bereiken, onder andere door te weinig pensioenopbouw en de overgangsregelingen van VUT naar prepensioen. Zij hebben slechts een beperkte kennis van hun regeling en het toekomstig inkomen. Het NIDI raadt werknemers aan zich beter en tijdig te oriënteren op de financiële gevolgen die gewijzigde pensioenregelingen voor hen hebben (Henkens & Van Solinge, 2003). Een andere ontwikkeling die zorgen baart is de verhoging van de pensioenpremies. In het Financieele Dagblad van 4 november 2002 stond bijvoorbeeld dat werknemers in ziekenhuizen, thuiszorg en andere zorg- en welzijnsinstellingen in 2004 ruim 70% meer pensioenpremie gaan betalen dan nu. Volledige prijscompensatie (indexering) van de pensioenen is niet meer vanzelfsprekend. Met ingang va n 2003 stijgt de pensioenpremievan 7,6% van het brutosalaris naar 10,3%. In 2004 moet dit percentage zijn opgelopen tot 13% van het salaris, de werkelijke kostprijs van de pensioenen. Deze verhoging wordt vooral veroorzaakt door lage beleggingsrendementen en strengere financieringseisen (PGGM, 2002). Ook wordt momenteel het solidariteitsprincipe ter discussie gesteld. Jongeren betalen inmiddels een forse premie om hun oude dag en die van de inmiddels gepensioneerden te financieren. Ouderen moeten daarom, volgens CNV-voorzitter Terpstra , wellicht af gaan zien van hun eis op jaarlijkse indexering van hun pensioen (Gepensioneerde moet,2003). Deze veranderingen dwingen zowel werkgevers als werknemers te overwegen of het huidige systeem nog wel te handhaven is en of de pensioengerechtigde leeftijd verder verhoogd moet gaan worden.
4.2.2.2. AOW In Nederland krijgt sinds 1957 iedereen boven de 65 jaar een uitkering in het kader van de Algemene Ouderdomswet (AOW), ongeacht arbeidsverleden of financiële situatie. Naast een AOW-uitkering mag onbeperkt worden bijverdiend. De vrees bestaat dat de AOW door de vergrijzing op den duur onbetaalbaar wordt. De Wetenschappelijke Raad voor het 65
Regeringsbeleid (WRR) stelt voor draagkrachtige gepensioneerde ouderen zelf ook aan deze regeling te laten meebetalen, dus niet alleen de werkende bevolking (Nyfer, 2002). Uit een onderzoek onder een representatieve steekproef van de Nederlandse bevolking (n=1551) kwam naar voren dat de meeste respondenten (38%) dit als de meest aanvaardbare oplossing zagen in vergelijking tot maatregelen als verhoging van de AOW-premie (33%), doorwerken tot 65ste (16%), verhoging AOW- leeftijd naar 67 (9%), verlaging AOW-uitkering (2%) of kinderen verplichten hun bejaarde ouders te steunen (2%). Slechts 13% van de respondenten onder de 65 vond doorwerken tot 65 de beste oplossing (Henkens, 2001). Knipscheer (2000) stelt differentiatie in de AOW voor door de AOW stapsgewijs op te bouwen: bijvoorbeeld vanaf 65 wordt 25% van de AOW uitgekeerd, vanaf 67 50% enzovoort. Indien deze maatregelen doorgaan, is de kans groot dat veel mensen, om financiële redenen, langer door moeten werken. Een andere oplossing zou zijn om de AOW- leeftijd, zoals in de Verenigde Staten is gebeurd, ieder jaar met één maand te verhogen (Dorhout et al., 2002). Onlangs meldde de FNV dat per januari 2003 in Engeland het AOW-systeem gewijzigd is: Engelse ouderen die tot hun 70ste blijven werken, krijgen vijftig procent meer staatspensioen. Zeventig- plussers die met pensioen gaan ontva ngen, inclusief de toeslag, € 230 per week en dat is ongeveer evenveel als een AOW-er in Nederland. Behalve de invoering van de pensionering met het 70ste jaar schrapt de Britse regering de verplichting van werknemers om met hun 65ste te stoppen met werken en kunnen ambtenaren voortaan pas op hun 65ste met pensioen in plaats van op hun 60ste. Groot-Brittannië neemt als eerste dergelijke pensioenmaatregelen om het staatspensioen in de toekomst betaalbaar te houden (Berichtenservice FNV,2003).
4.2.2.3. Ande re financiële maatregelen Naast werkgevers krijgen ook werknemers vanaf 57 jaar een extra fiscaal voordeel in de vorm van een verhoogde arbeidskorting, die toeneemt naarmate de leeftijd toeneemt. De al eerder beschreven ‘flattax’-maatregel zou het netto loon voor oudere werknemers verhogen. Een ander voorstel is oudere werknemers een bonus uit te keren als ze doorwerken tot het 70ste levensjaar, zoals in Australië gebeurt. 4.2.3. Onevenwichtige verdeling van arbeid over het leven Bovenberg (2002) bekritiseert in het NRC van 6 mei de onevenwichtige verdeling van arbeid over het leven, een derde knelpunt voor de overheid. Aan de ene kant hebben veel mensen moeite werk met zorg voor jonge kinderen te combineren terwijl een grote groep gezonde
66
ouderen niet meer werkt maar nog steeds een goede bijdrage zou kunnen leveren aan het arbeidsproces. Werken zou beter over een mensenleven verdeeld moeten worden. Men zou zonder al te grote financiële offers (tijdelijk) minder moeten kunnen werken om andere plichten te kunnen vervullen (zorg voor (klein)kinderen of hulpbehoevende ouders, zichzelf ontwikkelen via studie of om geleidelijk het werk over te laten gaan in pensionering). Hierbij past de opvatting om de wettelijk verplichte pensioenleeftijd te verhogen en mogelijkheden voor deeltijdpensioen te stimuleren. Helaas hebben nog veel werknemers een pensioenregeling die gebaseerd is op een eindloonregeling. Deze pensioenregelingen maken het financieel zeer onaantrekkelijk de laatste jaren voor pensionering in deeltijd te gaan werken, omdat zij gebaseerd zijn op het laatst verdiende salaris dat door deeltijdwerk natuurlijk flink omlaag gaat. Middelloonregelingen zijn daarentegen gebaseerd op het gemiddelde loon dat men gedurende de hele loopbaan heeft verdiend. Volgens Bovenberg zit ons land gevangen in een vicieuze cirkel: 'mensen gaan vroeg met pensioen omdat hun menselijk kapitaal niet goed is onderhouden en werkenden schrijven hun menselijk kapitaal snel af zodat ze vroeg uit kunnen treden' . De overheid heeft inmiddels verschillende maatregelen ingevoerd die de mogelijkheid bieden om gedurende een bepaalde periode minder te werken. Hieronder volgen drie voorbeelden. -
De Wet Financiering Loopbaanonderbreking geeft werknemers tot maximaal anderhalf jaar de kans ertussenuit te gaan.Indien een uitkeringsgerechtigde als vervanger wordt aangesteld, heeft de verlofganger recht op een beperkte maandelijkse uitkering tot maximaal 6 maanden (Osse, 1999); deze voorwaarde geldt niet als het gaat om zorg voor naasten die in hun laatste levensfase zijn (Palliatieve zorg, 2002).
-
De Wet Arbeid en Zorg biedt recht op kortdurend zorgverlof. Werknemers mogen per jaar maximaal 10 dagen betaald verlof opnemen voor de verzorging van zieke kinderen of naaste familie .
-
De Wet Aanpassing Arbeid sduur geeft de werknemer onder bepaalde voorwaarden het recht zijn arbeidsduur te verminderen of uit te breiden. De werkgever moet het verzoek inwilligen, tenzij hij zwaarwegende bedrijfsbelangen kan aanvoeren. De wet geldt niet voor werkgevers met minder dan 10 werknemers (FNV, 2002; Osse,1999).
De overheid zou volgens Bovenberg (2002) meer fiscale mogelijkheden moeten bieden om middelen die beschikbaar zijn in de, voor velen relatief welvarende, seniorenfase te 67
verschuiven naar het ‘spitsuur’ van het leven. Jonge ouders moeten een deel van het aanvullende pensioen kunnen benutten om te investeren in het menselijk kapitaal van zichzelf of hun kinderen. Arbeid wordt op die manier verschoven van de biologisch bepaalde leeftijd waarop mensen kinderen krijgen naar latere leeftijd waarop men, door de hogere levensverwachting, nog een bijdrage kan leveren aan het arbeidsproces. Een betere verdeling van arbeid over het leven vereist dat menselijk kapitaal goed wordt onderhouden en (deeltijd)werk op latere leeftijd niet langer wordt ontmoedigd. Dit is het doel van de mede door Bovenberg bedachte ‘levensloopverzekering’, een regeling die het eerste kabinet Balkenende in had willen voeren. Deze nieuwe regeling wil alle regelingen van verlof, spaarloon en lijfrente samenvoegen, eventueel in samenhang met de pensioenregeling. De levensloopverzekering is een soort individuele spaarpot die het mogelijk maakt leren, werken, zorgen en vrije tijd beter over het leven te verdelen. De overheid ondersteunt een periode van betaald verlof met fiscale middelen. 4.2.4. Oudere werknemers zijn onvoldoende ‘employable’ Het vierde knelpunt voor de overheid, het probleem van te beperkte inzetbaarheid dat nogal eens bij oudere werknemers blijkt voor te komen is al uitgebreid behandeld in hoofdstuk 3. In dat hoofdstuk zijn verschillende oorzaken genoemd. Een belangrijke oorzaak ligt in scholingsachterstand. Ouderen zijn lager opgeleid en nemen bovendien minder vaak deel aan bedrijfsgerelateerde scholing dan jongeren (Groot & Maassen van den Brink, 1997). Om deze achterstand op te heffen heeft de overheid een stimuleringsmaatregel in het leven geroepen onder de naam 'Scholingsaftrek Oudere Werknemers. Werkgevers die investeren in de scholing van hun medewerkers worden daarvoor door de overhe id fiscaal beloond. Scholing van medewerkers van 40 jaar en ouder wordt beloond met extra aftrek van 40% van de scholingskosten (Dorhout et al., 2002). Omdat de effectiviteit van scholingsprogramma’s voor werklozen laag is, stellen Dorhout et al. (2002) voor om werklozen en ex WAO’ ers binnen bedrijven te scholen. Een deel van de werkloosheidsuitkering zou bijvoorbeeld in een scholingsvoucher omgezet kunnen worden die binnen bedrijven besteed kan worden. De effectiviteit van de programma’s neemt daarmee toe en het stigmatiseringseffect af. De overheid probeert daarnaast op allerlei mogelijke manieren te voorkomen dat werknemers via WAO of WW uit het arbeidsproces raken. In de Arbowet zijn specifieke maatregelen opgenomen die oudere werknemers beschermen tegen overbelasting door werk
68
zoals bijvoorbeeld een verplichte vrijstelling van nachtdiensten vanaf 55 jaar (Van Berkel et al., 2002). Nyfer (2002) pleit ervoor om de werknemer meer eigen verantwoordelijkheid te geven voor de gevolgen van werkloosheid door de invoering van een individueel spaarfonds. Volgens dit systeem betaalt een werknemer geen premies meer voor een collectieve verzekering tegen werkloosheid, maar spaart hij verplicht een vast percentage van zijn belastbaar inkomen en stort dit in een individueel spaarfonds dat zijn eigendom is. Verliest hij zijn werk, dan ontvangt hij een uitkering uit dat fonds. Werklozen die weer een baan vinden, moeten eerst hun spaarfonds aanvullen. Een werknemer kan ophouden met sparen als er genoeg geld in het fonds zit om gedurende een half jaar een uitkering van 70 % van het laatst verdiende loon te betalen. Als een werknemer het fonds niet heeft opgemaakt voor zijn 65ste mag hij het aan zijn pensioen toevoegen. Het voordeel van zo’n regeling is dat werknemers er belang bij hebben niet snel werkloos te worden en zelf investeren in activiteiten die een snelle instroom naar nieuw werk bevorderen. Onder meer in Australië worden individuele spaarfondsen gebruikt om pensioenen van werknemers te financieren. 4.2.5. Een duur zorgstelsel De kosten van de zorg zijn momenteel al een dagelijks terugkerend onderwerp in het nieuws en daarmee een belangrijk knelpunt voor de overheid. Door de vergrijzing wordt verwacht dat deze kosten voorlopig blijven toenemen. Mensen worden steeds ouder en zullen steeds meer zorg nodig hebben. Veel vrouwen zullen informele zorg gaan verlenen (feminisering van de zorg) maar hebben hiervoor eigenlijk geen ruimte omdat ze ook steeds meer betaald werk doen (Dorhout et al., 2002). Zoals hiervoor beschreven bestaat er op dit moment alleen recht op betaald verlof wegens palliatieve zorg naast meer uitgebreide vormen van onbetaald zorgverlof. De vraag is of deze regelingen afdoende zijn om de spanning tussen langer moeten werken en informele zorgverlening teniet te doen. Knipscheer(2001) stelt een meer structurele aanpak voor door aan 50-plussers vouchers met recht op toekomstige zorg uit te keren indien men bereid is, eventueel naast een parttime baan, enkele dagen per week in de zorgsector werkzaam te zijn. Zo is het, volgens Knipscheer, mogelijk de verzorgingsstaat te blijven financieren, verzekert men zich van toekomstige zorg en wordt verzorging als betaald werk gewaardeerd. De gemeente Amsterdam heeft inmiddels een experiment gedaan: mensen die in hun beroep dreigden vast te lopen, kregen alternatieve werkzaamheden in de zorg aangeboden. Een stratenmaker met rugklachten combineerde drie dagen straten maken met twee dagen
69
werk in een verpleeghuis, volgens Knipscheer naar eigen tevredenheid en die van de verpleeghuisbewoners (Knipscheer, 2001).
4.2.6. Conclusie maatregelen Nederlandse overheid Zoals eerder vermeld beperken de maatregelen van de Nederlandse overheid zich voornamelijk tot het scheppen van voorwaarden en stimulering. Bij de directe maatregelen ligt de nadruk op algemene financiële maatregelen die werknemers stimuleren langer te blijven werken en werkgevers beperken oudere werknemers vervroegd te ontslaan. Een vergelijking met het model voor werkvermogen van Ilmarinen (zie hoofdstuk 3) geeft aan dat de Nederlandse overheid voor oudere werknemers alleen een algemene stimulerende en voorwaardenscheppende rol speelt via bijvoorbeeld de ARBO-wet en een financiële stimulerende scholingsmaatregel, zonder overigens te investeren in algemene scholingsmogelijkheden voor ouderen. Verder zijn maatregelen ter bevordering van employability vooral gericht op werkgevers. Burgers worden rechtstreeks vrijwel niet geprikkeld. Vooral met betrekking tot de wensen en behoeften van mensen is de overheid de laatste tijd ter discussie komen te staan. Burgers voelen zich niet meer serieus genomen en niet meer betrokken. Wellicht ligt er nog een grote uitdaging voor de Nederlandse overheid door oudere werknemers en werkgevers meer bij de problema tiek van de vergrijzing te betrekken, zodat begrip ontstaat, door te vragen wat de partijen willen en hen daarbij keuzes te bieden. Dit gebeurt al bij de invoering van regelingen voor flexibel pensioen.Werknemers kunnen kiezen uit vroeger met pensioen met minder salaris of later met meer. Alleen een regel die een boete aan werkgevers oplegt bij ontslag van ouderen kan mijns inziens niet werken zolang werkgevers met instemming van vakbonden oudere werknemers bij reorganisatie vervroegd ontslag aanbieden, zoals dat nog niet zo lang geleden nog gebeurde bij Gasunie en Dupont. 4.2.7. De rol van de Zweedse overheid Het is interessant om te kijken naar de rol van de overheid in Zweden, een land met een veel hogere arbeidsparticipatie van oudere werknemers. In Zweden werkte in 2001 67% van de werknemers tussen de 55 en 64 jaar. Het percentage van 60-64 jarigen lag op 55%. Ter vergelijking: het Nederlandse percentage 55-64 jarige werkenden lag in dat jaar op 34 procent.
70
Terwijl in Nederland de arbeidsparticipatie van ouderen geleidelijk toeneemt, neemt deze in Zweden af. Ook de Zweedse overheid maakt zich zorgen over de gevolgen van de vergrijzing voor de arbeidsmarkt. In ‘Sweden’s Action Plan for Employment 2002’ staan acties beschreven die de overheid in 2002 neemt om de arbeidsmarkt gezond te houden. Het plan vermeldt dat het arbeidsmarktbeleid gebaseerd is op het werk- en trainingsprincipe. Dit betekent dat, als er geen werk beschikbaar is, geschikte scholings- of trainingsfaciliteiten of praktische werkervaring moet worden geboden, gericht op het verkrijgen van werk (The Swedish Government, 2002). In 1991 werd daarvoor door de overheid het bedrijf Samhall AB opgericht, een bedrijf met een maatschappelijke doelstelling, namelijk werk bieden aan personen met een arbeidshandicap. Het uiteindelijke doel is werknemers (weer) geschikt en aantrekkelijk te maken voor de arbeidsmarkt. Inmiddels is Samhall een van de grootste bedrijven van Zweden en wordt het voor de helft gefinancierd door de overheid. Thunnissen, Thijssen en de Lange (2000) vermelden dat Samhall succesvol is in het laten doorstromen van werknemers naar een baan bij een andere werkgever.Verder heeft het bedrijf positieve effecten op aspecten als zingeving en verbetering van de maatschappelijke positie. Om de arbeidsparticipatie van ouderen te stimuleren worden in het plan maatregelen opgenomen om verdere training te stimuleren en daarmee kwalificaties voor een tweede loopbaan te verwerven. Verder heeft de overheid voor alle leeftijdsgroepen een 11-punts programma opgesteld om de gezondheid in het werk te bevorderen. Ook het pensioensysteem is hervormd. Het biedt nu betere beloning als men later met pensioen gaat en recht om tot 67 jaar door te werken. In het nieuwe pensioensysteem is het pensioeninkomen gebaseerd op het gehele inkomen dat in een leven is verdiend, zodat iemand door langer door te werken meer pensioen ontvangt. Vervroegd gepensioneerden kunnen weer terug aan het werk zonder hun rechten op vervroegd pensioen kwijt te raken. Als laatste biedt het systeem mensen ook de mogelijkheid met 61 jaar met deeltijdpensioen te gaan (The Swedish Government, 2002). Het werkgelegenheidsplan legt veel nadruk op levenslang leren. Het Zweedse volwassenenonderwijs is zeer uitgebreid en heeft een lange traditie. Zowel gemeenten als privé- instellingen bieden een breed aanbod aan onderwijs afgestemd op individuele wensen. In 1997 heeft de Zweedse overheid de grootste investering ooit in het volwassenenonderwijs gedaan: de ‘Adult Education Initiative’. Met dit budget zijn nieuwe onderwijsvormen ontwikkeld (The Swedish Government, 2002).
71
4.3. De rol van belangenorganisaties Naast de overheid kunnen belangenorganisaties een belangrijke rol spelen in het stimuleren van beleid dat de arbeidsparticipatie van oudere werknemers bevordert. Hiermee wordt vooral gerefereerd aan werknemers- , werkgevers- en ouderenorganisaties. Volgens Ziekemeyer (1999) kunnen deze instanties vooral helpen bij de bewustwording, het stimuleren van initiatieven en het faciliteren van de uitvoering van beleid. Daarvoor kunnen ondersteunende activiteiten worden ontwikkeld als: -
verhogen van bewustwording en verruimen van het denkkader;
-
verzamelen en verstrekken van informatie, methoden en instrumenten;
-
uitoefenen van ‘externe’ druk op zowel overheid als werkgevers en werknemers;
-
stimuleren van druk van binnenuit;
-
laten zien dat het werkt;
-
aanbieden van opleidingen zowel voor de doelgroep als voor het management.
Nu volgt een beschrijving van de standpunten en activiteiten van werkgevers-, werknemersen ouderenorganisaties. Ook wordt aandacht gegeven aan andere organisaties die bepaalde belangen van ouderen vertegenwoordigen.
4.3.1. Werknemers – en werkgeversorganisaties Werknemers- en werkgeversorganisaties zijn vertegenwoordigd in de Stichting van de Arbeid. Deze stichting benadrukt al jaren de noodzaak van leeftijdsbewust personeelsbeleid: beleid dat rekening houdt met de specifieke kenmerken van ouder wordende werknemers in de verschillende fasen van hun loopbaan (Van Berkel et al., 2002). In het boekje 'Doorlopende banen' van Paulien Osse worden tal van praktijkvoorbeelden gegeven om boven de 40 jaar prettig te werken. De FNV vindt dat de positie van 40-plussers op veel punten beter kan en geeft op de website extra aandacht aan 40plussers. De bond wil bijvoorbeeld stimuleren dat mensen via collegiale inleen de overstap van een baan in de ene sector naar een baan in een andere kunnen maken (Osse, 1999). In de nota “Prettig werken na je 40ste” formuleert de FNV uitgangspunten en aanbevelingen voor beleid. Ze pleit op haar website vóór een evenwichtiger verdeling van werk over het leven, vóór goede flexibele pensioenregelingen, vóór een flinke verhoging in scholing van 40plus werknemers, vóór meer investeren in de tweede helft van de loopbaan en tégen leeftijdsdiscriminatie en herinvoering van de sollicitatieplicht voor mensen boven de 57,5 jaar (FNV, 2002).
72
De CNV pleit op haar website voor ‘employability’ met het accent op persoonlijke ontwikkeling, zonder onderscheid naar leeftijd. Hiervoor heeft deze bond een onderzoeksproject uitgevoerd in diverse sectoren. De resultaten zijn in een boekje geformuleerd als praktische leidraad voor personeelsfunctionarissen, ondernemingsraden en cao-onderhandelaars. Beide bonden bieden op hun website een pakket diensten voor werknemers aan, uiteenlopend van cursussen, trainingen en workshops tot individuele begeleidingstrajecten; bedoeld voor werknemers die graag de ontwikkelingsmogelijkheden in hun loopbaan voor ontwikkeling willen onderzoeken, maar daarvoor niet bij hun bedrijf terecht kunnen of willen (CNV, 2002; FNV, 2002). De Centrale van Middelbare en Hogere Functionarissen (CMHF) vindt dat het seniorenbeleid te veel gericht is op maatregelen die werknemers ontzien. Er moet meer gekeken worden naar nieuwe mogelijkheden voor senioren, uitgaande van hun jarenlange ervaring.Voorbeelden van functies waarvoor ervaring belangrijk is, zijn bijvoorbeeld: secretariaat van commissies voor bezwaarschriften, lid van een klachtencommissie of een functie als raadsgriffier (Van Berkel et al., 2002). In het algemeen zijn de vakbonden voor de mogelijkheid langer door te werken, zelfs boven de 65 jaar, maar alleen als mensen het zelf willen. Deze laatste opvatting wordt ook gedeeld door de grootste werkgeversorganisatie Algemene Werkgevers Vereniging Nederland (AWVN). De AWVN is een meerjaren programma leeftijdsbewust sociaal beleid gestart. Daarbij hoort de brochure ‘De oudere medewerker’ met voorbeelden uiteenlopend van bedrijven die proberen oudere werknemers te werven en vast te houden (Nutricia) tot een bedrijf als Pink Roccade dat ontwikkelingsmogelijkheden op alle leeftijden biedt. Ook het MKB (Midden en Klein Bedrijf) heeft een brochure gepubliceerd met voorbeelden van ouderenbeleid, waarbij rekening gehouden wordt met de specifieke kenmerken van 40- en 50-plus medewerkers (Van Berkel et al., 2002). Daarnaast kunnen branches met dreigende personeelstekorten door vergrijzing en ontgroening samen met het Servicecentrum MKB aan oplossingen werken. Op 1 oktober 2002 is het project Ouderen, Arbeid en het MKB gestart. Dit project is erop gericht om oudere werknemers langer te behouden voor het arbeidsproces en de instroom van 40-plussers te verhogen. Voordeel van samenwerking met het Servicepunt is dat branches gebruik kunnen maken van de kennis en expertise die daar aanwezig is. Het project wordt ondersteund door de Taskforce Ouderen en Arbeid (MKB, 2003).
73
In 2001 hebben werkgeversverenigingen uit verschillende Europese landen het werkgeversplatform Pro Age opgericht dat ervoor pleit mensen te stimuleren langer door te werken. De AWVN vindt daarbij een aantal zaken van belang. -
Veranderingen in de pensioensystemen invoeren zoals een flexibele pensioenleeftijd, stimuleren van middelloonregelingen in plaats van eindloonregelingen, zodat werknemers aan het eind van hun loopbaan zonder financiële gevolgen een stapje terug kunnen doen, en een overkoepelende regeling voor de overdracht van pensioenen bij verandering van baan.
-
leeftijdsdiscriminatie goed toepassen: de nieuwe wet op leeftijdsdiscriminatie mag niet betekenen dat voorzieningen die oudere werknemers beschermen, worden afgeschaft. De automatische pensioenleeftijd van 65 jaar moet worden afgeschaft. De beslissing met pensioen te gaan moet aan de betrokkenen, werkgever en werknemer, worden overgelaten.
-
Opleidingsmogelijkheden: werknemers moeten zich blijven scholen ook als ze ouder worden.
-
Cultuuromslag: de wil moet van twee kanten komen. Werkgevers moeten het als een voordeel zien ouderen en hun ervaring te behouden en werknemers zelf moeten het een aantrekkelijke gedachte vinden langer deel uit te maken van het arbeidsproces (Heerma van Voss, 2002).
In een artikel in het maandblad Kernpunten (november 2002) van de AWVN uit een directeur Human Resource Management nogal wat kritiek op het streven ouderen te stimuleren langer te blijven werken. De economische situatie is volgens deze directeur inmiddels zo slecht geworden dat hij sterk twijfelt aan de noodzaak van dergelijk beleid. Door dit langer blijven werken, moeten werkgevers langer pensioenpremies betalen voor deze werknemers en ze worden daarmee op kosten gejaagd. Het zijn vooral pensioenfondsen die werknemers stimuleren langer door te werken onder het motto dat het pensioen hoger is als ze later uittreden, maar werkgevers hebben hierin niets te zeggen. Volgens deze directeur is het niet prettig voor een werkgever als een werknemer blijft terwijl zijn bijdrage te beperkt is geworden omdat de baan van sommigen zich heeft ontwikkeld tot een zoge naamde ‘uit- hetraam-kijk-baan: de koffie is goed, het uitzicht prachtig en de baas doet niet moeilijk’ . De werkgever kan dan geen kant op (Ouwerkerk, 2002). Het is wel spijtig dat deze directeur zich in het artikel niet afvraagt waaróm de functie van deze werknemers zich tot een ‘uit-het-raamkijk-baan’ heeft ontwikkeld. Zou de werkgever zelf daarin geen belangrijke rol hebben? Werkgever en werknemer zouden, naar de mening van deze directeur, tijdig -bijvoorbeeld als 74
de medewerker 55 jaar is- afspraken moeten maken over hoe zij gezamenlijk naar het einde van de loopbaan van de werknemer zullen toewerken. Deze opvattingen laten zien dat het beleid dat officieel mondeling beleden wordt, lang niet altijd door het werkveld wordt ondersteund. Een mentaliteitsomslag is nodig. 4.3.2. Ouderenorganisaties De grotere ouderenbonden ANBO, NISBO, NVOG, PCOB en Unie KBO zijn samen verenigd in het Coördinatieorgaan Samenwerkende Ouderenorganisaties (CSO).Op de websites van de afzonderlijke organisaties, behalve op die van de ANBO, is geen informatie te vinden over standpunten met betrekking tot de arbeidsparticipatie van oudere werknemers. Alleen de ANBO is hierop een uitzondering. Volgens de ANBO moeten oudere en jongere werknemers gelijkwaardig worden behandeld en gelijke kansen op arbeid hebben. Ouderen moeten langer aan betaalde arbeid kunnen blijven deelnemen dan nu het geval is. Daarvoor moeten organisaties aan een aantal voorwaarden voldoen, zoals werken met een leeftijdbewust personeelsbeleid, aandacht voor arbeidsomstandigheden, om-, her-, en bijscholing voor ouderen, doorstromingsperspectieven, flexibele pensionering, recht op deeltijdwerk, verbod op leeftijdsdiscriminatie, regelingen voor zorg- en calamiteitenverlof, en het doorbreken van vooroordelen en negatieve beeldvorming. Voorkomen moet worden dat de betaalbaarheid van het sociale zekerheidsstelsel, demografische ontwikkelingen en de situatie op de arbeidsmarkt gaan bepalen hoelang men straks door moet blijven werken. Ouderen moeten volgens de ANBO flexibel kunnen stoppen met werken. Ook na pensionering moet het nog mogelijk zijn betaald te werken. Sollicitatieplicht voor 57,5-jarigen invoeren is niet effectief zolang werkgevers zich te weinig inspannen oudere werknemers via een gericht arbeidsomstandigheden- en personeelsbeleid langer in dienst te houden. De ANBO zou het toejuichen als de werknemers fiscaal gestimuleerd zouden worden. Niemand met een baan mag verplicht worden minder te gaan werken om de overeengekomen arbeidsduur te verminderen. Bij een beslissing een minder zware functie te gaan vervullen is onvrijwillige loonsverlaging volgens de ANBO ontoelaatbaar. Dit is niet het middel om de arbeidsparticipatie van ouderen te vergroten. Loonsverlaging bevestigt het negatieve vooroordeel over oudere werknemers en is daarom ongewenst. Betaalde arbeid en zorgtaken zouden beter gecombineerd moeten worden en beter verdeeld tussen partners.
75
De ANBO pleit voor een verruiming van de fiscale aftrekmogelijkheden voor 'mantelzorgers' en verbetering van zorgverlofregelingen voor mensen die de zorg op zich willen nemen voor terminale familieleden. Uit een ANBO-enquête blijkt, dat drie van de vier ouderen de mogelijkheid wil hebben langer door te werken. Volgens deze bond willen veel 50-plussers werken, maar krijgen zij de kans niet. Het wordt dus volgens deze bond hoog tijd dat de houding van werkgevers tegenover 50-plus werknemers verandert (ANBO, 2002). Blauw (2001) refereert aan de belangrijke rol die de American Association of Retired Persons (AARP) in de Verenigde Staten voor ouderen vervult. De AARP is een organisatie van gepensioneerde Amerikanen die al jaren haar best doet om ouderen te adviseren en soms om ouderen te adviseren en soms te begeleiden bij het behouden of opnieuw verkrijgen van werk. De AARP heeft invloed op de houding van werkgevers in de Verenigde Staten. Veel ouderen blijven werken in dienst als jobtrainer en de mogelijkheden van job-sharing zijn daar groter. De AARP vervult voor ouderen in de Verenigde Staten een belangrijke rol als gids en belangenbehartiger, die veel bijdraagt aan de bewustwording van ouderen. In Nederland bestaat zo’n organisatie nog niet. Hier ligt volgens Blauw een grote uitdaging voor vakbeweging, werkgeversorganisaties en ouderenorganisaties. De Deense ouderenorganisatie DaneAge verzorgt zowel extern als ’incompany’ trainingen loopbaansturing voor oudere medewerkers (DaneAge, 2002).
4.3.3. Andere initiatieven of organisaties In 1999 werd het project Werkwijzer in Noord Brabant gestart. Dit is een centrum voor ouderen & werk dat informatie, voorlichting en advies geeft aan werkende en werkzoekende 45-plussers, bedrijven en intermediaire organisaties, en voorbeeldprojecten organiseert. Doel van Werkwijzer is een omslag in denken te realiseren met betrekking tot ouderen en werk. Momenteel is Werkwijzer, deels met Europees subsidiegeld, bezig landelijk zes vestigingen te realiseren (Werkwijzer, 2002). Een aantal netwerkorganisaties voor oudere werkzoekenden zijn: de vereniging SEE (Strategische Exploitatie van Expertise), de Federatie Belangenorganisaties van oudere Werkzoekenden (FBW), de Stichting Talentplus, de Stichting Wise, Job Rotary en de Nestorkring. Leden van SEE hebben diverse programma’s ontwikkeld zoals Teamstart, een ondersteunend programma voor startende ondernemers, een training voor consulenten reïntegratie of trajectbegeleiding en een trainingsprogramma Vitaliseren dat ouderen helpt weer zin te krijgen in het zoeken naar werk.
76
Talentplus is een niet-commercieel sollicitatie-project met het doel hoger opgeleiden van veertig jaar en ouder, die buiten het arbeidsproces zijn komen te staan, te ondersteunen in hun individuele streven opnieuw een betaalde baan te krijgen. Stichting WISE heeft als doel het ondernemen of zelfstandig werken van senioren te stimuleren en hun kans op succes te vergroten. Zij doet dit door individuen of groepen ouderen, die hun kennis op het gebied van ondernemen met elkaar willen delen, te stimuleren en te ondersteunen. Job Rotary werd in 1999 opgericht door zeven Rotary-afdelingen en probeert via het netwerk van Rotary 40-plussers die langer dan een half jaar werkloos zijn aan het werk te krijgen. Nestorkring is een landelijke groep senioren die hun managementexpertise als coach of als adviseur inzetten voor non-profit organisaties. Dit gebeurt tegen een onkostenvergoeding (Werkwijzer, 2002). Een soortgelijk project is het Programma Uitzending Managers (PUM) waarbij zo’n 3500 senior-vrijwilligers staan ingeschreven die tijdelijk als adviseur overal op de wereld kunnen worden ingezet. Ondernemers, managers en vakmensen onder de 70 kunnen zich inschrijven en worden in het buitenland ingezet voor ontwikkelingshulp aan bedrijven en organisaties, die behoefte hebben aan specialistische kennis en ervaring die in de eigen streek niet beschikbaar is. De organisatie wordt gefinancierd door de ministeries van Economische Zaken en Ontwikkelingssamenwerking. Het Programma Uitzending Ambtenaren (PUA) biedt soortgelijke mogelijkheden aan ex-ambtenaren. Doel van het PUA is de kwaliteit van het overheidsapparaat te verbeteren in de Oost- Europese landen die binnenkort tot de Europese Unie toetreden (pre-accessielanden). Op verzoek van de landen zelf brengen voormalig ambtenaren er gedurende een of twee weken hun kennis en ervaring over en maken ter plaatse een beknopt verslag met aanbevelingen en conclusies. Zowel PUM’ers als PUA’ers ontvangen geen salaris, wel een onkostenvergoeding en zakgeld (Oudgedienden, 2002; Van Es, 2002). Er bestaan ook commerciële initiatieven om ouderen aan werk te helpen.. Zo bestaan er diverse uitzendbureaus. Een aantal richt zich op oudere werknemers. Anderen richten zich juist op gepensioneerden die er wat bij willen doen. Op Internet is bijvoorbeeld informatie te vinden over de uitzendbureaus My Generation (40-plussers), 55-Plus Uitzendbureau, Midlife (50-plussers + vacaturebank), Seniorgroep (40-plussers), Topsenior (45-plussers), Ervaren Jaren (40-plussers), Workoud (65-plussers), Oudstanding (50-plussers), Uitzendbureau 65plus en Reva 50+ bemiddeling dat op basis van freelance overeenkomsten werkt. Ook een 77
grote algemene uitzendorganisatie als Tempo Team heeft een speciale afdeling voor oudere werknemers (FNV, 2002). Op de websites van de verschillende uitzendbureaus wordt vooral gewezen op de voordelen van oudere werknemers als loyaliteit, betrouwbaarheid, punctualiteit, voorzichtigheid, ervaring en hoge motivatie. De uitzendbureaus die zich op gepensioneerden richten vermelden daarnaast nog voordelen als flexibiliteit en lagere arbeidskosten. Oudere werkzoekenden zelf worden geworven met motieven als plezierige tijdsbesteding, extra inkomen en sociale contacten. Ondanks alle positieve informatie worden de verschillende uitzendbureaus geconfronteerd met een aantal knelpunten in de wet- en regelgeving, zoals de moeilijkheid om een 65-plusser via een ziekteverzuimverzekering verzekerd te krijgen, het feit dat een 65-plusser niet terug kan vallen op een uitkering bij ziekte omdat hiervoor geen premie wordt afgedragen en beperkingen in CAO en VUT-regelingen (Heerkens, Helsloot & Prins, 2001). Seniorweb.nl biedt gratis internetcursussen online voor senioren (Seniorweb.nl). Het tijdschrift Plus geeft op haar website voorlichting aan mensen die op latere leeftijd nog voor zichzelf willen beginnen (Plusonline, 2002). In 2001 is door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een landelijke Taskforce Ouderen en Arbeid ingesteld. Het doel van deze tijdelijke organisatie is: adviseren en goede ideeën leveren om oudere werknemers langer aan het werk houden, betaald en onbetaald. De Taskforce heeft hiervoor twee jaar de tijd gekregen en probeert een mentaliteitsverandering op gang te brengen zowel bij werkgevers als bij werknemers. Dit gebeurt op verschillende manieren onder andere door het ombuigen van achterhaalde praktijken, het aanbrengen van verbeteringen, het optreden als adviseur en het verspreiden van kennis (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2003).
4.4. Maatregelen op sectorniveau: de CAO’s Cao-afspraken zijn de belangrijkste maatregelen op sectorniveau. Meestal zijn CAOafspraken zogenaamde paraplubepalingen. Ze creëren kaders en voorwaarden waarbinnen organisaties ruimte hebben zelf inhoud te geven aan het beleid voor (oudere) werknemers. Helaas blijven, volgens de FNV (2002), CAO-afspraken te vaak steken in papieren beleid, waar inhoudelijk verder weinig mee wordt gedaan. In een groot aantal CAO’S staan afspraken die betrekking hebben op oudere werknemers, verspreid of samengebracht in een aparte paragraaf, onder verschillende noemers als ouderenbeleid, seniorenregelingen, oudere werknemers of leeftijdsbewust personeelsbeleid (Van Berkel et al., 2002). 78
De Arbeidsinspectie publiceert jaarlijks resultaten van een onderzoek naar afspraken tussen sociale partners met betrekking tot oudere werknemers. Hierin worden gegevens gepubliceerd over een representatieve steekproef van CAO’s. In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de mate waarin beleid, gericht op oudere werknemers, in de CAO’s is opgenomen. Specifieke voorbeelden van inhoudelijke afspraken komen in de volgende paragraaf (4.5.) naar voren. De Arbeidsinspectie publiceerde de volgende conclusies over onderzoek in 2001. -
In vrijwel alle CAO’s worden afspraken over oudere werknemers aangetroffen. Het begrip oudere werknemer wordt echter niet eenduidig omschreven. de leeftijd waarop afspraken van toepassing zijn varieert bijvoorbeeld van werknemers boven de 40 jaar tot werknemers boven de 60 jaar.
-
De meeste afspraken hebben betrekking op maatregelen die oudere werknemers ontzien in de vorm van taakverlichting door minder of aangepaste arbeidsuren zoals extra vakantiedagen (90% van de CAO’s), aangepaste arbeidstijden (76% van de CAO’s) of arbeidsduurverkorting (67% van de CAO’s). In minder dan een kwart van de CAO’s wordt over loopbaanombuiging gesproken in de vorm van een lagere functie (demotie).In vergelijking tot 1998 is er op deze onderdelen weinig veranderd.
-
In vergelijking tot 1998 laten de CAO’s meer uiteenlopende flexibele uittredingsregelingen en mogelijkheden voor deeltijdpensioen zien. In slechts 26% van de CAO’s wordt nog alleen over een VUT-regeling gesproken. In nog maar 44% van de CAO’s bestaat de mogelijkheid met deeltijdpensioen te gaan. In slechts 21% van de CAO’s staan afspraken die de werknemer de mogelijkheid bieden na het 65 ste jaar door te werken,. 11% vermeldt een jongere pensioengerechtigde leeftijd dan 65 jaar (Spijkerman & Klaassen, 2002).
4.5. Maatregelen op organisatieniveau Als onderdeel van de samenleving krijgen arbeidsorganisaties te maken met de gevolgen van ontgroening en vergrijzing. De vergrijzing is inmiddels al goed zichtbaar in de personeelsbestanden van veel bedrijven. Het aandeel ouderen neemt gestaag toe. Door de vroege uittreding van veel ouderen kan veel relevante kennis verloren gaan en kunnen organisaties moeite krijgen om hun personeelsbestand op peil te houden. Leeftijdsdiversiteit leidt tot samenwerking tussen jong en oud en kan daarmee creativiteit, innovativiteit en kwaliteit van een organisatie bevorderen (Drewniak, 2002). 79
Naast de demografische noodzaak zien steeds meer organisaties dat het ook om commerciële redenen belangrijk is dat de leeftijdsstructuur van de klanten weerspiegeld is in die van hun werknemers. Banken zien bijvoorbeeld dat het aantal 50-plusklanten steeds groter wordt. Kennis en ervaring van medewerkers uit dezelfde generatie kunnen een nuttige bijdrage leveren aan het aanvoelen en interpreteren van behoeftes van deze klanten. Mark Pearson van Kingfischer Bouwmarkten (doe-het zelfproducten) meent dat met ouder personeel zelfs hó gere omzetten worden gerealiseerd. Een bedrijf moet zich richten op het ‘customer profile’ en kan daarbij gebruik maken van productkennis en vakmanschap die ouderen opgedaan hebben in eerdere functies. Bouwmarkten waarin veel 55-plussers werken scoren hoog in klanttevredenheid (Pearson, 2002: toespraak tijdens European HR Forum, Frankfurt, 2002). Als organisaties naar een evenwichtige leeftijdsopbouw streven, zullen ze maatregelen moeten nemen om oudere werknemers langer te behouden door rekening te houden met de specifieke wensen en behoeften van deze werknemers. Om een goed werkbaar personeelsbeleid op het gebied van leeftijd en arbeid te kunnen voeren moet de inrichting van de organisatie aan een aantal randvoorwaarden voldoen. Een eerste vereiste is transparantie en duidelijkheid. Medewerkers moeten kunnen zien welke richting de organisatie uit gaat en welke mogelijkheden de organisatie hun kan bieden. Een gedetailleerd, geautomatiseerd en gemakkelijk toegankelijk personeelsinformatiesysteem is daarbij een nuttig hulpmiddel. Medewerkers kunnen zien welke competenties voor welke functies zijn vereist en over welke competenties hun collega’s beschikken (Osse, 1999). Het management kan bijvoorbeeld beschikken over actuele gegevens met betrekking tot de leeftijdsopbouw van het personeel en over ziekteverzuimgegevens. Verder moet het personeelsbeleid geïntegreerd zijn in missie en doelen van de organisatie. Siemens Nederland, een organisatie met een voorbeeldfunctie op het gebied van Leeftijdsbewust Personeelsbeleid, geeft de volgende omschrijving van sociaal beleid: ‘het bieden van werkgelegenheid in een bedrijfsklimaat dat een goede samenwerking mogelijk maakt, waarbij gestreefd wordt naar een evenwicht tussen doelmatig functioneren van de onderneming enerzijds en de normen, waarden en verwachtingen van de medewerkers anderzijds. Dit met het oogmerk dat iedere medewerker optimale ontplooiingsmogelijkheden heeft en zoveel mogelijk voldoening in zijn werk vindt’ (Siemens Nederland, 2000, pag. 3). Het personeelsbeleid zou door het gehele personeel moeten worden ondersteund en gedragen. Werknemers moeten zelf invloed kunnen uitoefenen op het personeelsbeleid bijvoorbeeld via een formeel orgaan als de Ondernemingsraad. Het komt nogal eens voor dat 80
het management van een organisatie voorgestelde maatregelen formeel wel ondersteunt, maar dat de heersende mentaliteit ervoor zorgt dat deze maatregelen niet goed worden uitgevoerd. Een klachtenbureau leeftijdsdiscriminatie zou ertoe kunnen bijdragen dat problemen snel zichtbaar worden. Het Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie heeft onlangs een boek gepubliceerd met adviezen aan de Ondernemingsraad (Van Berkel et al., 2002). Ouderen zelf kunnen zich op vele manieren organiseren om invloed uit te oefenen. Binnen een politiekorps hebben de 45-plus medewerkers bijvoorbeeld een eigen gezicht gekregen door de instelling van een werkgroep die hun belangen behartigt. Uit een enquête kwam naar voren dat mensen helemaal niet zo nodig andere functies willen als ze ouder worden. Ze willen alleen niet dat hun kennis en ervaring worden gebagatelliseerd. De actiegroep heeft discussiedagen gehouden en komt regelmatig samen met Personeelszaken en Arbo-deskundigen (Osse, 1999). Uit Engeland is kort geleden het kwaliteitskeurmerk ‘Investors in People’ overgewaaid. Dit kwaliteitsstempel geeft aan dat een bedrijf investeert in de ontwikkeling van haar medewerkers, bijvoorbeeld door opleidingen, coaching en stimulerend leiderschap. Door gesprekken met medewerkers op alle niveaus wordt nagegaan of het ‘investeren in mensen’ bij iedereen tussen de oren zit. Als managers en medewerkers verschillend over het gevoerde beleid praten wordt het keurmerk nog niet toegekend (Voorwinden, 2002). In Europa heeft alleen Groot-Brittannië een gedragscode die voor leeftijd en arbeid een wezenlijk beleid vaststelt. Politici en sociaal ingestelde ondernemers hebben de basis gelegd voor deze code en werkgevers- en werknemersorganisaties ondersteunen hem. Ondanks dit goede ondernemersinitiatief komt de invo ering op ondernemingsniveau nauwelijks van de grond omdat er geen prikkels aan zijn verbonden ( Koning & Kercq, 2000). Een organisatie die er naar streeft dat alle personeelsleden optimaal en plezierig werken, moet stimuleren dat oud en jong met elkaar gaan samenwerken. Onderzoek bij een Deens kabelbedrijf wees uit dat het samenwerken van jong en oud in teams positieve effecten op de bedrijfsresultaten had (Holm, 1994). In veel organisaties was het gewoonte om ouderen op een zijspoor te zetten. Dit beleid stimuleerde het ontstaan van een negatief beeld over oudere werknemers en benam de werklust bij de oudere werknemers zelf. McDonald’s Corp in Brook, Illinois heeft zich dat gerealiseerd en heeft inmiddels veel succes bij het werven van ouderen. Daarvoor heeft het bedrijf een ‘buddy-systeem’ opgezet, waarbij elke nieuwe, oudere werknemer iemand heeft die hem helpt te wennen en laat zien hoe er bij McDonald’s wordt gewerkt. Nieuwe medewerkers kunnen kiezen voor één bepaalde functie of verschillende functies te leren vervullen (Schabracq, 1998). 81
Uit paragraaf 4.1.1. kwam naar voren dat oudere werknemers in het algemeen waarde hechten aan betekenisvol werk. Maatschappelijk verantwoord ondernemen en meer in het algemeen normen en waarden, passen bij deze behoeft e. Zo heeft ABN Amro (2002) een gedragscode ingevoerd waarop managers mede beoordeeld worden. Deze code bestaat uit tien ‘business principles’ waaraan medewerkers zich dienen te houden. Het gaat daarbij om zaken als vertrouwen en loyaliteit, maar ook om respect voor mensenrechten en milieu. Hiervoor is een aantal randvoorwaarden geformuleerd op basis waarvan personeelsbeleid, gericht op oudere werknemers, goed kan worden gevoerd. In de volgende paragraaf worden de diverse vormen van dit beleid omschreven. 4.5.1. Soorten personeelsbeleid gericht op inzetbaarheid tot op hoge leeftijd Er worden verschillende termen gebruikt voor personeelsbeleid dat gericht is op oudere werknemers. Dit is goed te zien in de verschillende CAO’s die afgesloten worden. Gebruikte termen zijn bijvoorbeeld: ouderenbeleid, seniorenbeleid, leeftijdsbewust personeelsbeleid, leeftijdsonafhankelijk beleid, levensfasenbeleid en leeftijdspersoneelsbeleid (Thunnissen et al., 2000, Van Berkel et al., 2002). De laatste jaren komt de term leeftijdsbewust personeelsbeleid steeds meer in zwang en verdwijnt de term ouderenbeleid geleidelijk . Dit komt vooral door veranderingen in de wijze waarop tegen oudere werknemers wordt aangekeken. Thijssen (1997, in Thunnissen et al., 2000) maakt onderscheid tussen ouderenbeleid ‘oude stijl’ en ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’. Voor ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’ wordt meestal de term leeftijdsbewust personeelsbeleid gebruikt.
4.5.1.1. Ouderenbeleid ‘oude stijl’ Oorspronkelijk werd bij de omschrijving van een oudere werknemer gebruikgemaakt van een specifieke leeftijdsgrens. Het ouderenbeleid ‘oude stijl’ richt zich op die leeftijdsdrempels zoals bijvoorbeeld VUT vanaf 57,5 jaar en geen onregelmatige diensten vanaf 55 jaar. Typerend voor deze vorm van beleid is de collectieve behandeling van oudere werknemers: voor een bepaalde categorie werknemers wordt een standaardregeling toegepast. CAOafspraken of VUT-regelingen die op sectorniveau worden afgesproken zijn veelal van dit type. In het algemeen hebben maatregelen in het kader van ouderenbeleid ‘oude stijl’ geen betrekking op de inhoud van het werk, maar op arbeidsvoorwaarden. Volgens Thijssen hanteren bedrijven, die deze vorm van beleid toepassen, de beperkte inzetbaarheid van oudere werknemers als uitgangspunt. Daarbij worden twee verschillende strategieën toegepast. Enerzijds zijn er aantrekkelijke uittredings- of vertrekregelingen: de verversingsstrategie. Aan
82
de andere kant kunnen bedrijven ervoor kiezen oudere werknemers te verzorgen door hen te ondersteunen met maatregelen die de werkbelasting verminderen. Thijssen noemt dit de verzorgingsstrategie. Het grote nadeel van deze vorm van personeelsbeleid is dat er geen rekening gehouden wordt met de meestal grote individuele verschillen tussen werknemers. Dit gebeurt wel bij het Leeftijdsbewust Personeelsbeleid dat hierna besproken wordt.
4.5.1.2. Leeftijdsbewust Personeelsbeleid (LBP) LBP (ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’) gaat niet uit van een leeftijdsgrens maar houdt er rekening mee dat mensen onderling sterk van elkaar verschillen en dat bepaalde fasen in het leven zo hun eigen eisen aan het individu stellen. Bekend is bijvoorbeeld dat jongeren gemiddeld meer risico nemen dan ouderen. Gevaarlijk werk kan in hun handen levensgevaarlijk worden.
Figuur 4: Leeftijd & Arbo VGW -profiel. Bron: M. Ziekemeyer, Bureau Ageproof (Van Berkel et al., 2002)
Het Leeftijd & Arbo VGW-profiel van Marianne Ziekemeyer (Thunnissen en al, 2000; van Berkel et al, 2002) laat zien dat fysieke kracht (F- lijn) van mensen weliswaar langzaam afneemt, maar dat de lijn van risicotaxatie (R- lijn) toeneemt. De W- lijn (welzijn) laat zien dat er dipjes in mensenlevens voorkomen die min of meer gerelateerd zijn aan risicoperiodes in een mensenleven. In het algemeen is het daarom niet verstandig jonge mensen heel veel verantwoordelijkheid te geven of gevaarlijk werk te laten doen. Denk aan de effectentransacties van Nick Leeson van Barings. De effectenwereld is een typische wereld waarin vanwege de hectiek en vereiste snelheid van handelen vooral jongeren werken (Osse, 1999) . Leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op het zo lang mogelijk vitaal, gemotiveerd en inzetbaar houden van (ouder wordende) werknemers uitgaande van 83
individueel maatwerk. Het gaat uit van gedeelde verantwoordelijkheid: de werkgever biedt werknemers faciliteiten om zich te ontplooien, maar de werknemers zijn zelf verantwoordelijk voor het gebruikmaken van deze faciliteiten. Het is beleid gericht op ‘employability’, brede en flexibele inzetbaarheid van alle werknemers. Siemens Nederland neemt bijvoorbeeld mensen aan voor een loopbaan, niet voor één bepaalde functie (Blauw, 2000). Iedere werknemer, ongeacht leeftijd of loopbaanfase, maakt volgens Siemens deel uit van het menselijke kapitaal van de onderneming (Dorhout et al., 2002). DSM noemt het stroombeleid (Osse, 1999). Bij leeftijdsbewust personeelsbeleid kunnen twee strategieën worden onderscheiden. De ontwikkelingsstrategie is gebaseerd op begeleidingsmaatregelen die op de lange termijn effect hebben. Dit zijn vooral preventieve maatregelen bijvoorbeeld gericht op het weer ‘leren leren’. Aan de andere kant wordt een korte termijnstrategie toegepast: de ‘blokkeringsstrategie’. Hierbij worden werkne mers gedwongen tot flexibilisering doordat bijvoorbeeld financiële uittredingsregelingen minder aantrekkelijk worden gemaakt. Het gaat hierbij vooral om curatieve maatregelen voor werknemers die al knelpunten vertonen (Thijssen, in Thunnissen et al., 2000). Thunnissen, Thijssen en de Lange (2000) formuleren de volgende vijf doelen van leeftijdsbewust personeelsbeleid: 1. behoud en verbetering van arbeidstevredenheid; 2. behoud en verbetering van functionele inzetbaarheid; 3. goede balans tussen belasting en belastbaarheid; 4. een gedifferentieerd financieel arrangement; 5. deskundig management. Om deze doelen te bereiken worden in het algemeen bestaande instrumenten gebruikt die op een andere manier worden toegepast. Ze kunnen grofweg in vijf categorieën worden ingedeeld: 1. Maatregelen gericht op deskundig management (zie 4.5.2.); 2. Maatregelen gericht op scholing en training (zie 4.5.3.) ; 3. Maatregelen gericht op het aanpassen van functies aan medewerkers (zie 4.5.4.); 4. Maatregelen gericht op mobiliteit: het regelmatig wisselen van functie en/of werkgever ( zie 4.5.5.) 5. Maatregelen gericht op (niet inhoudelijke) arbeidsvoorwaarden (4.5.6.). In de volgende paragrafen worden deze instrumenten omschreven.
84
4.5.2. LBP: maatregelen gericht op deskundig management Ilmarinen (2002) beschouwt ‘leeftijdsmanagement’ als het beste instrument om het werkvermogen van de ouder wordende werknemer te verbeteren. Onderzoeksresultaten laten zien dat deskundig management van het ouder wordende personeel vier dimensies omvat: (1) een positieve attitude ten opzichte van zowel de eigen veroudering als die van anderen, (2) ondersteuning voor en bijdrage aan het werken in teams, (3) zoeken van individuele oplossingen die passen bij de veranderende sterke en zwakke punten ten gevolge van veroudering, en (4) open staan voor nieuwe ontwikkelingen in werkorganisaties. Leidinggevenden moeten in deze dimensies getraind worden. Uit onderzoek bij negen grote Nederlandse organisaties blijken managers zichzelf te overschatten als leidinggevende. Het zelfbeeld van de managers komt althans op veel aspecten niet overeen met het beeld dat de medewerkers van hen hebben. Managers van deze organisaties vonden dat ze in (redelijk) sterke mate coachend leiding geven. Medewerkers gaven echter aan dat hun managers onvoldoende aan hun behoefte aan coachend leiderschap voldoen. Dit kan te maken hebben met de korte-termijn- gerichtheid van veel leidinggevenden, gestimuleerd door de economische prioriteiten van organisaties en door hun veelvuldige functieveranderingen (Do nders & Stoker, 2002). De meeste en belangrijkste effecten van Leeftijdsbewust Personeelsbeleid worden echter pas zichtbaar op de lange termijn. Dit geeft spanningen. Managers hebben een grote invloed op de sfeer op een afdeling. Een goede werksfeer blijkt vooral bij oudere vrouwelijke werknemers een belangrijke rol te spelen. Onderzoek onder caissières en verkoopsters bij een supermarktorganisatie liet zien dat de 40-plus medewerksters meer waarde hechtten aan een goede werksfeer dan de jongere (KrijnenStelling, 1996). Het belang van een goede werksfeer wordt ook aangegeven door drie vrouwelijke verpleegkundigen die als verpleegkundige ‘met de handen aan het bed’ hun pensioen haalden: zij vormen hiermee een grote uitzondering, gezien de fysieke belasting van hun werk. Open communicatie, oog voor ieders sterke en zwakke kanten, rekening houden met fysieke aspecten, een positieve mentaliteit, loyaliteit, bereidwilligheid, waardering en collegiale steun zijn volgens hen daarbij van belang (Van Veen, 2002). Een manager moet hierin een ondersteunende en een voorbeeldrol vervullen. Ouderen zijn in het algemeen meer gericht op behoud van wat zij hebben en het benutten van het hier en nu en zien vaak weinig in ingrijpende reorganisaties en de aanpassingen die deze van hen 85
vereisen. Dit is iets wat managers tijdens het coachen van oudere medewerkers in hun achterhoofd moeten houden (Schabracq, 1998). Verder is het voor managers verstandig zich steeds goed af te vragen of een voorgenomen verandering wel zo zinvol is en hierover steeds advies te vragen aan (oudere) medewerkers. Hiermee worden twee resultaten bereikt: een kritische analyse van een maatregel (oudere werknemers hebben immers al veel veranderingen meegemaakt) en een groter draagvlak doordat werknemers bij een beslissing betrokken worden. Het ontwikkelen van draagvlak, begrip, voldoende kennis en vaardigheden bij leidinggevenden om leeftijdsbewust personeelsbeleid goed uit te voeren, kan op verschillende manieren gebeuren, namelijk door middel van (1) communicatie en informatie, (2) scholing en training, (3) beschikbaar stellen van de juiste en voldoende middelen en (4) beoordeling op basis van hun bijdrage aan gewenste effecten (Thunnissen et al., 2000) Per onderdeel wordt een toelichting gegeven.
4.5.2.1. Deskundig ma nagement: communicatie en informatie Door communicatie en informatie kunnen verschillende doelen worden bereikt. Allereerst kan gerichte informatie een bijdrage leveren aan de vermindering van negatieve stereotypen over oudere werknemers, bijvoorbeeld door leidinggevenden te confronteren met feitelijke cijfers over inzetbaarheid, ziekteverzuim en arbeidstevredenheid. In de tweede plaats kunnen leidinggevenden zo geïnformeerd worden over noodzaak en belang, mogelijkheden en knelpunten van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is individugericht maatwerk en toepassing van dit beleid kost tijd en geld. Leidinggevenden moeten beseffen dat deze investeringen nodig zijn. Zowel voor de afdeling Personeel en Organisatie als voor het ho ger management ligt hier een rol. Het hoger management moet duidelijk maken dat toepassen van leeftijdsbewust personeelsbeleid belangrijk is en prioriteit heeft. De afdeling Personeel en Organisatie geeft uitleg over de inhoud en vorm van het beleid (Thunnissen et al., 2000).
4.5.2.2. Deskundig management: scholing en training Scholing en training kunnen zowel gericht zijn op inhoudelijke onderbouwing van leeftijdsbewust personeelsbeleid als op ontwikkeling van de juiste vaardigheden om dit beleid
86
toe te passen, zoals gesprekstechnieken, luistervaardigheden, sociale vaardigheden of een coachende stijl van leidinggeven (Thunnissen et al., 2000). Ilmarinen (2002) vindt dat een inhoudelijke onderbouwing van leeftijdsbewust personeelsbeleid gebaseerd moet zijn op de fundamentele vraag wat managers over ouder worden zouden moeten weten. Dit betreft volgens Ilmarinen kennis over: -
de huidige en toekomstige leeftijdsopbouw van de eigen organisatie en
-
idem vergelijkingen met andere organisatie s,
-
exit- en ziekteverzuimgegevens,
-
werkvermogen en ‘employability’,
-
de relatie tussen werkvermogen en bedrijfsresultaten,
-
de verhouding tussen veroudering en productiviteit,
-
gezondheid en mentale groei,
-
functionele capaciteiten en leren,
-
de balans tussen belasting en belastbaarheid,
-
instrumenten voor leeftijdsbewust personeelsbeleid en
-
het voorkómen van leeftijdsdiscriminatie.
Leidinggevenden van het ministerie van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij krijgen bijvoorbeeld een inhoudelijke cursus over levensfasen- management. In deze cursus wordt duidelijk gemaakt dat niet de leeftijd van een medewerker het uitgangspunt is, maar de levensfase waarin iemand zich bevindt. Veertigers hebben soms de kenmerken van twintigers en andersom (Thunnissen et al. 2002). Het bureau Quest for Quality organiseert een kortdurende training voor managers, gericht op veranderen van de beeldvorming. De training heet TARGET (Third Age Rapid Growth Experience Training) (Quest for Quality, 2002). Ook Siemens Nederland heeft een opleidingsprogramma voor leidinggevenden dat ervan uitgaat dat een leiderschapsstijl het beste resultaat behaalt wanneer de relatie tussen leidinggevende en medewerker gelijkwaardig is en medewerkers de ruimte krijgen die nodig is bij een onderneming waar snelheid, flexibiliteit, klantgerichtheid, gedrevenheid en innovatie de boventoon voert (Siemens Nederland, 2000). Vaardigheden om het beleid toe te passen zijn van even groot belang als inhoudelijke kennis. Volgens Lenette Schuijt, directeur van een coaching- en adviesbureau bereiken managers die personeel willen motiveren vaak het tegendeel. Ze richten zich namelijk op wat beter moet, niet op wat goed gaat. Dit heeft te maken met een gebrek aan coachingsvaardigheden (Motiveren, 2002). Managers van tegenwoordig moeten zowel coach zijn als gecoacht worden. Er bestaat echter meningsverschil over wat coachend leiderschap is. 87
Na een analyse van een aantal publicaties omschrijven Donders en Stoker (2002) dit begrip als het zorgdragen voor de ontwikkeling van vaardigheden en competenties van individuele medewerkers.
4.5.2.3. Deskundig management: de juiste en voldoende middelen Beschikken over voldoende tijd en de juiste instrumenten zijn essentiële randvoorwaarden voor leidinggevenden om leeftijdsbewust personeelsbeleid effectief toe te kunnen passen. Het gaat om individueel maatwerk dat, zeker in het begin, veel tijd en, daarmee, veel geld kost. Er moet bijvoorbeeld voldoende budget vrijgemaakt worden om zowel leidinggevenden te scholen als medewerkers scholing aan te bieden. Het Zweedse bedrijf Samhall AB, dat werk biedt aan personen met een arbeidshandicap, geeft hoge prioriteit aan kennis en vaardigheden van het management om medewerkers optimaal te ondersteunen. Roulatie van managers, ondersteuning door experts en scholing en training zorgen ervoor dat managers kennis hebben over de arbeidshandicaps en deze integreren in de financieel economische doelstellingen van de organisatie (Thunnissen et al., 2000). Leidinggevenden moeten formeel tijd ter beschikking krijgen om loopbaanbegeleidingsinstrumenten als functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelplannen (POP) en competentiemanagement in te kunnen zetten. Functioneringsgesprekken Functioneringsgesprekken zijn een belangrijk instrument voor loopbaanbeleid en leeftijdsbewust personeelsbeleid, en kunnen een leidinggevende veel informatie geven over de tot nu toe gerealiseerde en gewenste ontwikkeling van een medewerker. In functioneringsgesprekken kan bovendien tijdig aandacht besteed worden aan signalen van verminderd functioneren en ontevredenheid, bijvoorbeeld door een verstoorde balans tussen belasting en belastbaarheid. Een goed functioneringsgesprek is open, duidelijk en gelijkwaardig. De werknemer voelt zich vrij om wensen en problemen kenbaar te maken. De leidinggevende is duidelijk in hetgeen hij of zijzelf en de organisatie de werknemer kunnen bieden en waar knelpunten liggen. Bureau Berenschot heeft een inzetbaarheidstest ontwikkeld die door een werknemer, voorafgaand aan het gesprek, ingevuld kan worden. Hierin kan de werknemer vertellen wat hij vindt van de organisatie, de aansturing en ondersteuning, het werk en de werkdruk, de balans tussen belasting en belastbaarheid, opleiding, ontwikkeling, beoordeling en beloning
88
(Osse, 1999). Verder is het belangrijk te werken aan een goede balans van werk en privé. Het is daarom jammer dat de privé-situatie om privacy redenen vaak buiten het functioneringsgesprek wordt gehouden. In het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid worden functioneringsgesprekken met oudere medewerkers anders ingezet dan met jongeren. Ouderen zijn in vergelijking met jongeren bijvoorbeeld minder vaak gericht op verticale promotie en zijn gewend zelfstandig te werken. Ook is het van belang dat leidinggevenden tijdig in gesprek gaan met medewerkers over de laatste fase van de arbeidsloopbaan. Dit gebeurt volgens het recente NIDI onderzoek maar weinig (Henkens & Van Solinge, 2003). NIDI adviseert leidinggevenden en medewerkers gezamenlijk zorg te laten dragen voor een actieve en productieve laatste fase van de arbeidsloopbaan. Zo kan vroegtijdig afhaken worden voorkomen. Na een analyse van resultaten van alle functioneringsgesprekken kan een soort groepsplaatje van een afdeling gemaakt worden. Dit overzicht geeft inzicht in gezondheid, kwaliteit van personeel, opleidingsnoodzaak en –vraag en eventuele andere wensen van het personeel (Osse, 1999). Persoonlijke Ontwikkelplannen DSM was voorloper met de invoering van Persoonlijke Ontwikkel Plannen (POP’s) door de invoering van zogenoemde stroomgesprekken eind jaren 90. Een stroomgesprek is een ontwikkelingsgesprek waarin wordt besproken wat mensen willen, kunnen en gegarandeerd gaan doen. Via stroomgesprekken worden loopbaanpaden uitgezet en wordt adequaat opgeleid personeel voor de toekomst gekweekt. DSM gaat er wel vanuit dat een medewerker hiervoor tenminste drie jaar in een functie moet zitten. Daarna wordt bekeken of een horizontale of verticale verandering gewenst is. Voor het voeren van zo’n stroomgesprek hebben zowel medewerkers als leidinggevenden een training gehad. De werknemer is er zelf verantwoordelijk voor geboden kansen aan te pakken. Dit bevoordeelt mondige werknemers. Het stroombeleid werd ontwikkeld op basis van ervaringen met brandweerlieden die al met 55 met pensioen gaan en zich soms al op die leeftijd afgeschreven voelden. Zij kregen van DSM de mogelijkheid binnen werktijd te studeren voor een andere functie binnen DSM , bijvoorbeeld als chauffeur. Het resultaat was onder meer dat het zelfbeeld van de brandweerlieden verbeterde (Osse, 1999). Inmiddels wordt in veel meer organisaties gebruikgemaakt van dit instrument, maar dan onder de noemer Persoonlijk Ontwikkelplan.
89
Competentiemanagement Competentiemanagement komt in personeelstijdschriften veel aan de orde. Er zijn echter nog meningsverschillen over wat het precies inhoudt. Hamel en Prahalad (1994) die het begrip geïntroduceerd hebben, omschrijven competentiemanagement als het benadrukken van díe eigenschappen en competenties bij personeel die organisaties nodig achten om hun strategische intenties waar te maken. Toepassing van dit instrument laat nogal wat knelpunten zien, zoals: -
medewerkers voelen zich te veel in een hokje geduwd omdat ze aan een bepaald profiel moeten voldoen;
-
bedrijve n hebben onvoldoende zicht op wat ze in de toekomst aan personeel nodig hebben en analyseren niet goed welke competenties in het personeel ze nodig hebben, maar gebruiken vaak standaardprofielen;
-
mensen beoordelen op ontwikkelpunten is nog niet gewoon in veel Nederlandse organisaties;
-
medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling. Dit betekent dat vooral de betere, mondige werknemers boven komen drijven en de zwakke groep dreigt te verzuipen (Busato, 2002).
4.5.2.4. Deskundig manageme nt: beoordeling Leeftijdsbewust personeelsbeleid werkt voor een belangrijk deel pas op de lange termijn. Leidinggevenden worden echter vaak door economische prioriteiten gedwongen zich te richten op kortetermijn resultaten, waardoor de uitvoering van beleid dat rekening houdt met oudere werknemers in het gedrang kan komen. Een leidinggevende kan zelf werken aan en afgerekend worden op leeftijdsbewust personeelsbeleid als voor dit beleid concrete tussendoelen en een duidelijk einddoel zijn geformuleerd. Bij verandering van management kan de opvolger gelijk zien wat de voorganger heeft bereikt en het proces snel oppikken (Thunnissen et al., 2000). 4.5.2.5. Hoge verwachtingen aan het management De in paragraaf 4.5.2.1 tot en met 4 beschreven middelen kunnen leidinggevenden voldoende faciliteren om het leeftijdsbewust personeelsbeleid optimaal toe te kunnen passen. Er wordt tegenwoordig echter veel verwacht van een deskundig leidinggevende. Men moet zowel mensgericht als taakgericht kunnen werken en dit gaat niet altijd samen. Omdat een leidinggevende regelmatig voorkeur heeft voor een van deze twee aspecten kan overwogen
90
worden co- management in te voeren: twee leidinggevenden op hetzelfde niveau waarvan de ene verantwoordelijk is voor de mensgerichte aspecten van het leidinggeven en de ander voor de taakgerichte aspecten. Van belang is dat deze twee goed met elkaar kunnen samenwerken en communiceren zodat samen weloverwogen prioriteiten kunnen worden vastgesteld (Schabracq, 2002) . Een verwante oplossing is direct leidinggevenden van bepaalde mensgerichte taken te ontlasten door deze uit te besteden aan iemand met een eigen verantwoordelijkheid en specialistische functie in de organisatie. Deze persoon moet voldoende bevoegdheden hebben invloed uit te oefenen op het gedrag van de direct leidinggevende indien deze niet goed functioneert op bepaalde taken. Hier lijkt een rol weggelegd voor oudere werknemers die door hun ervaring goed op de hoogte zijn van alle ins en outs in een organisatie, niet meer zo gericht zijn op het manifesteren van zichzelf en wijsheid hebben ontwikkeld. Door hun ervaringen zijn zij goed in staat om te gaan met en vorm te geven aan radicale veranderingen die het leven soms oplegt (Schabracq, 2002). Voorbeelden van functies waarbij ouderen bepaalde taken van direct leidinggevenden overnemen, zijn een ex-politieagent die zich ontwikkeld heeft tot reïntegratiespecialist bij een politiecorps of een ex-bouwvakker die zich ontwikkeld heeft tot arbocoördinator bij een middelgrote bouwonderneming. Beiden trachten mensen, die uitvallen wegens ziekte, zo snel mogelijk weer goed op de werkvloer terug te krijgen en begeleiden hen daarbij. Door hun vakkennis, ervaring in dezelfde functie en gelijke hiërarchische niveau worden zij eerder vertrouwd dan de directe leidinggevende (Congres TNO Arbeid, 2002). 4.5.3. LBP: maatregelen gericht op scholing en training van werknemers In hoofdstuk 3 is vermeld dat oudere werknemers gemiddeld lager opgeleid zijn dan jongere en bovendien minder vaak deelnemen aan bedrijfsgerelateerde scholing. Dit ligt enerzijds aan de oudere werknemers zelf, die gemiddeld minder interesse tonen in scholing, anderzijds bieden werkgevers die ouderen minder kansen om zich bij te scholen. Naar aanleiding van een onderzoek in de zorgsector werd door de onderzoekers bijvoorbeeld geconcludeerd dat extra aandacht nodig is voor de bijscholing van ouderen die in deze sector werkzaam zijn. Hier hebben vooral parttimers achterstand opgelopen doordat cursussen gegeven werden op tijden dat zij niet aanwezig konden zijn of er geen vervanging beschikbaar was. Gezien het grote aantal parttimers in deze sector en de snelle verandering van eisen die aan de uitoefening van functies worden gesteld, geeft dit op den duur problemen (Ziekemeyer, Van Veldhuisen, Smit & Simons, 1999).
91
Te weinig mogelijkheid voor deelname aan scholing is deels te voorkomen door recht op scholing in de CAO vast te leggen. In de CAO verplicht HEMA zich medewerkers regelmatig (bij) te scholen op hun specifieke vakgebied (Van Berkel et al., 2002). In de Horeca-CAO is vastgelegd dat de werkgever – onder bepaalde voorwaarden – 75% van de scholingskosten betaalt, met een bepaald maximum (CNV, 2002). Volgens de CAO van DSM krijgt elke werknemer vanaf 1 januari 1999 vijf doorbetaalde opleidingsdagen per jaar. Dit geldt ook voor parttimers, WAO’ers die in deeltijd werken en ouderen die parttime werken. Die dagen worden in overleg ingevuld. DSM en zijn werknemers kunnen elkaar erop aanspreken die vijf dagen optimaal in te zetten, opdat de DSM’er blijft ‘stromen’ (Osse, 1999). 4.5.3.1. Geschikte scholing en training voor oudere werknemers Oudere werknemers leren niet moeilijker dan jongeren. Wel verandert het leren van karakter omdat met het ouder worden de voorkeur voor de manier van leren verandert. Ouderen hebben in het algemeen wat meer moeite met abstracte, contextloze kennis en met het volgen van klassikaal onderwijs. Dit komt deels omdat men geen onderwijs meer gewend is, deels omdat men er niet gemotiveerd voor is en deels omdat het niet aansluit op wat men al weet en kan (Dorhout et al., 2002). Schabracq (1998) geeft een aantal suggesties om trainingen voor ouderen aantrekkelijker en effectiever te maken: 1. Het moet duidelijk zijn welke kennis en vaardigheden de betrokken medewerker nodig heeft. Een training moet hierop inspelen om een averechts effect op de motivatie van de medewerker te voorkomen. 2. Vaardigheden van de werknemers zijn uitgangspunt voor een training. 3. Een training moet aansluiten bij de waarden, motieven, ervaring en vaardigheden van de werknemers en het moet duidelijk zijn wat de meerwaarde voor het werk zal zijn. 4. De training moet niet in een competitieve sfeer plaatsvinden maar in een sfeer van met elkaar samenwerken en elkaar ondersteunen. 5. De inhoud en vorm van een training moet samen met medewerkers worden vastgesteld en de training zelf moet het liefst interactief zijn met ruimte voor het inbrengen van nuttige informatie en creativiteit. 6. De trainer moet zoveel mogelijk voorbeelden geven uit de dagelijkse praktijk en systematische feedback waar de ander iets mee kan.
92
7. Trainer en cursisten moeten individueel contact kunnen hebben. Voor cursisten moeten intervisiegroepjes worden opgezet om te kunnen praten over de inhoud van hun vak, de wijze van uitoefening ervan en van elkaar te leren (Osse, 1999) 8. De nieuwe kennis en vaardigheden moeten direct in het werk toegepast kunnen worden en onder begeleiding verder aangeleerd, “ on the job training”. Dit is een essentiële voorwaarde voor het succes van een training. Hierbij kan de direct leidinggevende een belangrijke stimulerende en begeleidende rol spelen. Een werknemer moet voldoende tijd en ruimte krijgen om het geleerde in praktijk te brengen en om bijvoorbeeld te reflecteren: leren is in dit verband nadenken over waar je mee bezig bent en hoe het beter kan. Van den Berg ziet veel voordelen aan leren op de werkplek , los van het volgen van een extra cursus. De relatie met de werkzaamheden is duidelijk en men hoeft niet terug naar de schoolbanken. Dit kan de acceptatie van het programma bij medewerkers vergroten. Bovendien doet deze vorm van scholing een minder groot beroep op financiële middelen, omdat er niet of nauwelijks terugval in productie plaatsvindt als gevolg van het afwezig zijn van medewerkers en ook niet hoeft te worden geïnvesteerd in vervanging van afwezige medewerkers. Voor deze vorm van training kunnen ervaren, oudere medewerkers worden ingezet (Van den Berg, 1996); 9. Tot slot zou de training moeten resulteren in grotere verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling (Schabracq, 1998). Bij veel trainingen wordt onvoldoende rekening gehouden met de hierboven genoemde suggesties. Stahlwerke in Bremen heeft daarom zelf trainings- en ontwikkelingsprogramma’s voor oudere werknemers ontworpen en ingevoerd. Uitgangspunt was dat eerst de trainers zelf de specifiek benodigde educatieve en didactische vaardigheden moesten beheersen om daarna in staat te zijn benodigde vaardigheden aan oudere werknemers over te brengen. Er werden vooral oudere werknemers als trainer geselecteerd. Speciaal voor medewerkers van een bepaalde productieafdeling werd een training ontwikkeld door een 65jarige ex-medewerker samen met een jongere werknemer. Op die manier kunnen werknemers van verschillende leeftijden van elkaar leren, een advies dat ook gegeven wordt door MKB Nederland in haar brochure ‘ Tekort aan personeel? Veertig- en vijftigplussers in beeld!’ . Ottenhoff (1998) vindt het voor sommige trainingen extra nuttig om oudere trainers voor de groep te hebben staan, bijvoorbeeld bij computercursussen waarbij plussers andere plussers wegwijs maken. De trainingen bij Stahlwerke Bremen hebben succes gehad in die zin dat getrainde oudere werknemers beter inzetbaar zijn geworden en waardering hebben 93
gekregen voor hun trainingsactiviteiten. Bovendien zijn de contacten tussen collega’s aanzienlijk verbeterd en werden de trainingen door de deelnemers beschouwd als een goede kans buiten de dagelijkse routine ervaringen uit te wisselen en nieuwe ideeën op te doen (Thunnissen et al., 2000). Ook sommige Nederlandse bedrijven beseffen inmiddels dat een gezamenlijke training de motivatie verhoogt. Een werknemersopleiding kan ervoor zorgen dat werknemers zich meer met elkaar verbonden voelen. Scholing kan ook gezellig zijn met als bijkomend gevolg dat werknemers het (weer) leuker vinden samen te werken (Osse, 1999). Oudere werknemers in de autobranche hebben sinds 1999 recht op één extra scholingsdag per jaar. Op kosten van de werkgevers kunnen zij een cursus volgen om bij te blijven in het vak. Er wordt echter weinig gebruikgemaakt van dit recht, enerzijds omdat veel ouderen niet meer gewend zijn te leren en er soms voor terugschrikken, anderzijds doordat werkgevers hun personeel lang niet altijd wijzen op dit recht (Smit, 2002). 4.5.3.2. Soorten scholing en training voor oudere werknemers Er zijn enorm veel verschillende manieren waarop mensen in hun werk kunnen leren. Grofweg kan er onderscheid gemaakt worden tussen formele en informele leeractiviteiten. Onder formele leeractiviteiten vallen cursussen, trainingen, congressen en workshops. Informele leeractiviteiten zijn bijvoorbeeld vormen van zelfstudie, werkbegeleiding, stage en bedrijfsfitness. Vaak wordt verondersteld dat een tekort aan formele leeractiviteiten door informele leeractiviteiten wordt gecompenseerd. Dit blijkt echter niet het geval. Volgens Thijssen (1997, in Thunnissen et al., 2000) is er een samenhang tussen beide leerwegen. Naarmate men meer deelneemt aan formele leeractiviteiten, neemt ook de deelname aan informele leeractiviteiten toe. Een ander onderscheid kan worden gemaakt in scholing gericht op het aanleren van functiegerichte vaardigheden en scholing gericht op meer algemene ontwikkeling. Functiegerichte scholing wordt relatief vaker in bedrijven georganiseerd dan scholing gericht op algemene ontwikkeling. Voorbeelden van scholing in functiegerichte vaardigheden zijn trainingen in gebruik van bepaalde computerprogramma’s, trainingen in gesprekstechnieken of tilcursussen. De bouwsector biedt bijvoorbeeld een systeem van vakopleidingen dat werknemers een goed overzicht geeft hoe horizontaal of verticaal te groeien in een loopbaan. Een ander voorbeeld zijn topkoks die samen een soort netwerk hebben gevormd waarin leerlingen de mogelijkhe id hebben om bij verschillende koks hun capaciteiten verder te ontwikkelen (Osse, 1999).
94
Na onderzoek bij vijf bedrijven adviseert Van den Berg (1996) bedrijven niet alleen aandacht te besteden aan vaktechnische scholing maar ook aan onderwerpen die onder de noemer ‘bedrijfsgerichtheid’ kunnen worden aangeduid. Dit zijn onderwerpen die met het functioneren van de eigen afdeling of de organisatie als geheel te maken hebben, bijvoorbeeld kwaliteitsbewustzijn, kostenbewustzijn of samenwerking. Onder de tweede soort, algemeen vormende training, valt bijvoorbeeld de scholing die Philips Lighting in Roosendaal voor haar werknemers organiseert. Bij dit bedrijf kunnen werknemers intern terug naar school voor Nederlandse les, maar ook voor exacte vakken. De cursussen worden voor of na de ploegendiensten gegeven. De scholingsactiviteiten vallen voor Philips onder een zeer gunstig belastingtarief (Osse, 1999). Een andere algemeen vormende training is training in zelfmanagement. In deze training ontwikkelt de medewerker de vaardigheid zijn functie, loopbaan en verdere leven zo in te richten dat hij er meer plezier aan beleeft en dat het tot een groter effect leidt en tot verdere ontwikkeling. Het nemen van eigen verantwoordelijkheid en initiatief is voorwaarde voor het ontwikkelen van employability. Cursisten staan stil bij wat zij zelf willen en kunnen, wat de basale thema’s en motieven in hun leven en werk zijn, en welke kansen en beperkingen de organisatie en haar omgeving hen biedt om deze motieven en talenten te verwezenlijken. Oudere medewerkers kunnen in zo’n training een vorm van wijsheid ontwikkelen die hen in staat stelt een nieuwe invulling te geven aan hun laatste jaren in de organisatie. De training resulteert in een persoonlijke doelstelling en een plan voor de toekomst (Schabracq, Cooper & van Maanen, 2001). Employability wordt ook gestimuleerd door middel van cursussen in oriëntatie op de arbeidsmarkt of loopbaanplanning (Ottenhoff, 1998). Een voorbeeld hiervan is het project Arbeidstoekomstverkenning door ouderen van het Hoger Onderwijs voor Ouderen (HOVO), waarin 50+ werknemers en HOVO-cursisten een training krijgen in levensloop- en toekomstverkenning. Het risico om werk te verliezen doordat kennis en vaardigheden verouderen is niet in alle bedrijfssectoren gelijk. Een goed uitgevoerd scholingsprogramma vermindert dat risico. Het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) van de Universiteit Maastricht heeft voor iedere bedrijfssector een risicoprofiel opgesteld. Het ROA heeft ook bekeken in welke mate door scholing op bestaande risico’s wordt ingespeeld en geeft in het rapport Werkgelegenheid en scholing 2001 een overzicht van de meest perspectiefvolle scholingstrajecten per risicogroep (Werk en scholing, 2002). Buiten de werkkring worden veel scholingsmogelijkheden aan ouderen geboden, via buurthuizen, ouderenbonden en formele onderwijsinstellingen, maar ook op Internet. Op 95
Internet worden diverse computercursussen voor senioren aangeboden, bijvoorbeeld op de site van Seniorweb (Seniorweb, 2002). Het Nederlands Platform Ouderen en Europa (NPOE) is onlangs gestart met de SESAM Academie: een nieuwe postdoctorale module van 12 weken, bedoeld voor hoogopgeleide senioren, die als vrijwilliger aan de slag willen in de nonprofitsector (NPOE, 2002). ‘Ik heb geen spijt geleefd te hebben, omdat ik zo geleefd heb dat ik meen niet voor niets te zijn geboren’, schreef Cicero in 44 voor Christus in zijn boek over de ouderdom. Cicero zag de ouderdom als een waardevolle en verantwoordelijke levensfase. Mensen die succesvol ouder worden, hebben een geïntegreerd geheel van hun leven gemaakt en kunnen zich goed aanpassen aan veranderingen die samenhangen met het ouder worden. Steeds meer komt de opvatting naar voren dat succesvol ouder worden te leren is. Hiervoor zijn allerlei trainingen ontwikkeld, onder andere door Schabracq, waarbij bijvoorbeeld vaak gebruik wordt gemaakt van reminiscentie (herinnering): mensen worden verzocht hun levensverhaal te vertellen of op te schrijven. Deze trainingen willen mensen het unieke van hun leven laten ervaren en waardoor ze nieuwe interessegebieden vinden. Een andere training, ontwikkeld door de Vrije Universiteit, richt zich op mensen van middelbare leeftijd en geeft hen de taak vooruit te denken en bezig te zijn me t wat men op de oude dag wil verwezenlijken (Riksen, 2002).
4.5.3.3. Scholing en training: levenslang leren Scholing en training kunnen een belangrijke rol spelen bij het voorkomen en oplossen van moeilijkheden die oudere medewerkers ondervinden. De laatste jaren is er veel aandacht voor het fenomeen levenslang leren. Door het vermogen om te leren kunnen mensen zich gemakkelijker aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Leren gaat over het vermogen persoonlijke kennis te structureren en inzicht te verwerven. Werkorganisaties maken optimaal gebruik van hun ‘menselijke kapitaal’ door lerende organisaties te creëren. De kwaliteit van het menselijke kapitaal is daarbij van doorslaggevend belang (KPC groep, 2002). Voortdurende training wordt gezien als hét middel voor het ontwikkelen van employability. De Nederlandse overheid speelt hierin een stimulerende en voorwaardenscheppende rol, alhoewel getwijfeld wordt of dit voldoende is om mensen levenslang aan het leren te krijgen. Met interesse wordt daarom gekeken naar Engeland waar in het kader van de ‘ Campaign for Life Long Learning’ zeer gevarieerde activiteiten en experimenten worden ondernomen die het individu direct aanspreken. Voorbeelden zijn onder 96
andere de projecten ‘Individual Learning Accounts’, Computers don’t bite en het BBC Learning Channel. Doelgroepen worden laagdrempelig aangesproken via voetbalclubs en soapseries op televisie (Bve-raad, 2002). In de meeste Europese landen is de deelname van oudere werknemers aan werkgerelateerde scholing relatief laag. Behalve in Zweden, waar veel oudere Zweden wel aan deze vorm van scholing deelnemen. Het op peil houden van competenties is er van belang voor zowel werknemers als werkgevers omdat lonen aan competenties zijn gekoppeld en omdat er een tekort aan goed gekwalificeerde krachten is op de arbeidsmarkt. Dit gegeven, gecombineerd met de beperkte mogelijkheden voor Zweedse bedrijven om medewerkers te ontslaan, noodzaakt bedrijven de vaardigheden en kwalificaties van eigen personeel goed op peil te houden. Levenslang leren is dan ook een belangrijk thema dat door de Zweedse overheid en vakbonden wordt ondersteund. Het land heeft een van de meest uitgebreide systemen van educatief verlof. Werknemers hebben een wettelijk recht op educatief verlof zonder restrictie op de duur van het verlof en de keuze van de studie. De werkgever kan alleen verzoeken het verlof maximaal zes maanden uit te stellen (Thunnissen et al., 2000). Ook Noorwegen heeft in 2001 op nationaal niveau een herziening van de volwasseneneducatie ingevoerd onder de naam ‘Competence Reform’. Dit programma heeft als doel een nauwere samenwerking tussen het onderwijssysteem en de werkplek tot stand te brengen. Alle sociale partners leveren een bijdrage. Zo zijn initiatieven ingevoerd als recht op onbetaald studieverlof voor alle werknemers die minimaal drie jaar werken waarvan twee bij de zelfde werkgever en een nationaal online-leerprogramma op Internet dat voor alle burgers toegankelijk is met allerlei soorten trainings- en scholingsprogramma’s op alle niveaus (Butler, 2001). Volgens de Sociaal Economische Raad (SER) loopt Nederland op het gebied van levenslang leren achter bij landen als Zweden, Groot-Brittannië, Denemarken en Finland. Veel mensen zijn er inmiddels van overtuigd dat blijven leren zinvol is voor de eigen inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Tot nu toe, komt er van levenslang leren in de praktijk echter weinig terecht. Volgens de SER bevat het overheidsbeleid nauwelijks prikkels die mensen rechtstreeks stimuleren om meer scholing te volgen. De meeste maatregelen zijn gericht op werkgevers, uitkeringsinstanties of gemeenten. De SER stelt dat het tijd is voor het ‘nieuwe leren’, passend bij de individualisering van onze samenleving, waarin het individu centraal staat. Hierbij past de Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR).
97
4.5.3.4. Scholing en training: Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR) Een Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR) biedt werknemers de kans zelf verantwoordelijkheid te dragen en eigen keuzes te maken bij het vergroten van hun inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. De overheid zou die persoonlijke ontwikkelingsrekeningen moeten stimuleren met fiscale regelingen (Voorwinden, 2002). Een POR is een individuele rekening waarop een werknemer kan sparen voor scholing om zichze lf te ontwikkelen. Het idee is overgewaaid uit het Groot-Brittannië. Met een POR wil de overheid onder andere ouderen stimuleren te blijven leren. Daartoe krijgt de werknemer van de werkgever en eventueel ook van de overheid geld (ca. 500 euro) om scholing te volgen. Bij de Nederlandse rijksoverheid wordt inmiddels geëxperimenteerd met POR. Door verschil van mening tussen overheid en sociale partners over de financiering van de vergoeding is de regeling echter nog niet algemeen ingevoerd. De FNV wil dat naast de overheid ook werkgevers via de CAO’s afspreken geld op de rekeningen te storten. Een werknemer zou het opgespaarde tegoed binnen acht jaar moeten besteden aan opleidingen, trainingen of andere vormen van persoonlijke ontwikkeling (bijvoorbeeld loopbaanadviezen, assessments). Sinds september 2000 is de regeling in Groot-Brittannië landelijk ingevoerd en per augustus 2001 waren er meer dan 1,2 miljoen ‘Individual Learning Account’-houders waarvan er 800.000 al echt gebruik hadden gemaakt van de rekening om scholing te financieren. Speciaal voor de invoering van de POR is het Individual Learning Account Centre (ILAC) opgericht, dat verantwoordelijk is voor het hele proces. Werknemers openen zelf een rekening bij het ILAC en volgen opleidingen bij instituten die het ILAC-keurmerk dragen. Sinds januari 2002 kunnen in Zweden werknemers zelf een POR openen bij een bank. Als er zo’n 450 euro op de rekening is bijgeschreven ontvangt men een zelfde bedrag als aanvangspremie van de overheid. Verder worden er kortingen (tot 80 %) verleend op cursussen die de overheid van belang acht en worden stortingen van zowel werkgever als werknemer fiscaal gestimuleerd. In principe is men in Zweden helemaal vrij de gelden op de rekening naar eigen wens te besteden. Voor niet-competentiegerichte bestedingsdoelen moet de rekeninghouder drie procent opnamekosten betalen. Wordt het geld besteed aan scholing of persoonlijke ontwikkeling (bijvoorbeeld loopbaanonderzoek) dan is de opname vrij. En wordt het geld besteed aan scholing die aan bepaalde criteria voldoet dan kan men nog in aanmerking komen voor een extra premie. Een voordeel van de regelingen en experimenten in Nederland is dat het budget zichtbaar is: medewerkers krijgen een rekeningafschrift. Dit vormt een prikkel tot deelname en benutting. 98
De adviesbureaus Berenschot en Price Waterhouse Coopers adviseren om het begrip rekening te vervangen door het ruimere persoonsgebonden budget (net als in de zorg) en het begrip scholing ook ruim te hanteren. Via het Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) kan de besteding van dit bedrag ondersteund en gecontroleerd worden (Spruit, 2002; Tjallema, 2002; Voorwinden, 2002). 4.5.3.5. Scholing en training: Erkennen van elders verworven competenties (EVC) Recentelijk is een nieuw waarderingssysteem voor competenties ontwikkeld: EVC (elders verworven competenties). Het systeem beoogt officieel erkenning te geven aan bepaalde, buiten het formele onderwijs, verworven competenties. Vooral lager opgeleiden die relatief minder formele scholing hebben gevolgd, kunnen profijt hebben van dit systeem omdat het officiële erkenning geeft aan hun door ervaring opgedane kennis en vaardigheden. De gedachte achter dit systeem is extra stimulans te geven aan het blijven leren, zowel voor werkgevers als werkne mers. De erkenning wordt gegeven door middel van certificering, vrijstellingen of diploma’s. In 1998 startte bij Frico Cheese een EVC-pilot met als belangrijkste doel snel en effectief te investeren in de inzetbaarheid van laag opgeleid productiepersoneel. Men erkende dat dit personeel weerstand had tegen de vormen van scholing die het bedrijf aanbood. Door officiële erkenning van de capaciteiten die deze medewerkers via hun werk ontwikkeld hadden, hoopte het bedrijf dat deze medewerkers, op basis van deze erkenning, verder zouden gaan leren en dat daarmee hun inzetbaarheid en verdere ontwikkeling vergroot zou worden. De beoordeling werd door directe leidinggevenden op de werkplek gedaan. Daarna bestond de mogelijkheid op de werkplek, aan de hand van praktijkopdrachten, samen met collega’s en met ondersteuning van de direct leidinggevende verder te leren. Het samen leren op de werkplek bevorderde het enthousiasme van de betrokken medewerkers.Volgens het bedrijf heeft de pilot gezorgd voor verbeterde inzetbaarheid, verhoogd bewustzijn van de eigen kwaliteiten, verhoogde motivatie om (samen) te leren en grotere betrokkenheid bij elkaars werk en bij het bedrijf. Daarnaast heeft het traject invloed gehad op de leerprocessen van de medewerkers: ze maken elkaar enthousiast om te leren, het leren gebeurt op de werkplek, is praktijkgericht en men krijgt begeleiding van mensen die precies weten waar het over gaat (Verhaar & König, 2002).
99
4.5.4. LBP: maatregelen gericht op aanpassingen in werk Met het ouder worden veranderen de competenties van werknemers zowel in de zin van wensen en behoeften als met betrekking tot kennis en vaardigheden. Een optimale fit tussen het werk en de persoon die het werk doet, vereist aanpassingen zowel in het werk als in de persoon (Thunnissen et al., 2000). In deze paragraaf worden de aanpassingen in het werk behandeld, zonder dat sprake is van verandering van functie en/of werkgever. Aanpassingen in werk kunnen aspecten zijn die de belasting van een functie verminderen, maar ook aspecten die motivatie bevorderen. De behoefte aan inhoudelijk interessant werk, die vroeger vooral werd opgemerkt bij hoger opgeleiden verspreidt zich nu breder over de beroepsbevolking en wordt steeds groter (Nederland vindt, 2002). Uitgangspunt bij het aanbrengen van aanpassingen is de kwaliteit van de werknemer. De aanpassingen kunnen zowel een preventieve als curatieve werking hebben (Thunnissen et al., 2000). De Arbowet schrijft voor dat inrichting van arbeidsplaatsen, werkmethoden en bij de arbeid gebruikte arbeidsmiddelen zoveel mogelijk aangepast moeten zijn aan de persoonlijke eigenschappen van werknemers. In een plan van aanpak moet specifiek aandacht worden besteed aan risico´s voor oudere werknemers, bijvoorbeeld bij lawaai, licht en gevaarlijke stoffen. Deze risico´s nemen toe bij langdurige uitoefening van een functie (duurbelasting). Om te voorkomen dat werknemers uit gaan vallen om fysieke redenen kunnen organisaties bijvoorbeeld in een contract vastleggen dat jaarlijks een medische checkup wordt gedaan. In sectoren als de bouw en de zorg worden til- en veiligheidscursussen gegeven (Osse, 1999). In sommige CAO’s wordt expliciet verwezen naar de arbeidsomstandigheden van oudere werknemers. De CAO voor Woningcorporaties stelt bijvoorbeeld dat werknemers van 55 jaar en ouder niet meer verplicht worden zwaar en belastend werk te doen, zoals werken op daken, werken in kleine ruimten en ontstoppen (van Berkel et al., 2002). In de bouwsector is door de vergrijzing inmiddels meer aandacht voor een verantwoorde combinatie van draaglast en draagkracht. In de middelgrote bouwonderneming Hazenberg BV probeert men door taakaanpassing en sociaal- medische begeleiding klachten van het bewegingsapparaat op te vangen en zoveel mogelijk te voorkomen. Vormen van taakaanpassing zijn: -
het zwaardere (timmer)werk vervangen door een sturende positie als meewerkend voorman;
-
samenwerking met jongere, minder ervaren uitvoerders waarbij de oudere medewerker een soort mentorfunctie vervult; 100
-
een mix van jong en oud door een jongere medewerker als ‘maatje’ bij een oudere medewerker te zetten. Het zware sjouwwerk wordt dan door de jongere gedaan en de oudere medewerker zorgt voor wat ‘opleiding’;
-
tempo-reductie: de medewerker werkt wat rustiger (Vroom, 1997).
Ook de zorgsector is bezig de fysieke belasting van een functie aan leeftijd en duurbelasting aan te passen. zijn. Ziekemeyer en collega’s pleiten in hun onderzoeksverslag bijvoorbeeld voor betere middelen om fysiek werk beter uit te kunnen oefenen zoals (hydraulische) tilapparatuur, aanpassingen in lichtsterkte, betere regeling van klimaat en vochtigheid in ziekenhuizen, uniformen van natuurlijk ademend materiaal, goed leesbaar schriftelijk materiaal en werkroosters die passen bij het bioritme (Ziekemeyer, Van Veldhuisen, Smit & Simons, 1999). Opgelet moet worden dat de taakverlichting van de ene groep een andere groep niet extra belast. Daarom moeten alle leeftijdsgroepen bij beleid betrokken worden. In het onderwijs is bijvoorbeeld tussen werkgevers en werknemers afgesproken dat oudere docenten geleidelijk aan meer ontlast worden door hun takenpakket aan te passen. Door zowel jongere als oudere docenten bij de uitvoering van dit beleid te betrekken kan per functie en per persoon een uitgebalanceerd takenpakket samen worden gesteld. Daarbij wordt rekening gehouden met leeftijdsgebonden kansen en risico’s. Waar de een wil doorgroeien, kan de ander juist afbouwen. Er wordt geëxperimenteerd met codocentschap waarbij een oudere en jongere docent samen de verantwoordelijkheid krijgen voor een of meer klassen (TNO Arbeid, 2002). Ook MKB Nederland geeft in een brochure het advies om jongere en oudere werknemers elkaars werk over te laten nemen en over en weer van elkaar te laten leren. Veel aanpassingen in het werk hebben uitsluitend tot doel het werk aan te passen aan de specifieke mogelijkheden en vermogens van de individuele werknemer (Thunnissen et al., 2000). Daarnaast kunnen aanpassingen tot doel hebben de competenties van een werknemer uit te breiden en te verbeteren. Dit gebeurt bij functieherontwerp. 4.5.4.1. Aanpassingen in werk: functieherontwerp Functies kunnen worden ‘herontworpen’ op een manier die enerzijds tot betere producten leidt en anderzijds bijdraagt aan een hogere kwaliteit van de arbeid in de zin van plezier, effectiviteit en ontwikkelingsmogelijkheden. De sociotechniek houdt zich bezig met functieherontwerp en is gericht op verbetering van de arbeidsinhoud en de organisatie van het werk (Schabracq, 1998).
101
Taakverbreding is een manier van herontwerpen va n functies waarbij verschillende (uitvoerende) werkzaamheden en taken op hetzelfde niveau worden samengevoegd (Thunnissen et al., 2000). Taakverbreding is een nuttige manier om ervaringsconcentratie, eentonigheid en duurbelasting tegen te gaan. Een bekend voorbeeld is dat van de Gemeentewerkers Groningen: stratenmakers en plantsoenbeheerders zijn met elkaar één multidisciplinair team gaan vormen om samen klussen te klaren en kregen de tijd om elkaars functies te leren. De nieuwe functie kreeg de naam buurtbeheerder. Dit was vooral voor oudere stratenmakers een manier om minder belastend werk te kunnen gaan doen. Een aantal stratenmakers zag de overgang helemaal niet zitten omdat men geen opleiding had gehad voor de nieuwe functie. Ook voelde men zich in de ‘beroepstrots’ gekrenkt. Vroeger was men dé specialist en had daardoor meer zelfvertrouwen. Een ander aspect dat problemen gaf, was dat van de buurtbeheerder eigen initiatief en autonomie werd verwacht. Hij moest zelf nadenken over wat te doen en met creatieve ideeën komen om problemen in de buurt op te lossen. Voor sommigen was dat erg moeilijk omdat ze nooit geleerd hadden eigen initiatief te nemen. Om problemen als beroepstrots, cultuurverschillen en kennisverschillen op te lossen was opleiding én begeleiding nodig. (Osse, 1999; Schabracq, 1998). Bij het tegenovergestelde van taakverbreding, taakversmalling worden bepaalde (belastende) taken uit een functie gehaald. Uit een onderzoek onder leden van de Vakorganisatie voor Middelbaar en Hoger Personeel (VHP) kwam naar voren dat respondenten van 50 jaar en ouder aangaven iets minder behoefte aan verandering te hebben en meer waarde hechtten aan de specialistische kennis die men in de huidige functie opdeed of in, zo mogelijk, een smallere functie (Reijbroek, 1996). Het gebrek aan waardering voor vakkennis is een veelgehoorde klacht onder oudere docenten in het onderwijs (Hermanussen & Hendrikse, 2001). Zo gaven oudere HBOdocenten in een onderzoek aan dat een van de belangrijkste demotiverende factoren in het werk verlies van de expertrol is, zonder dat daar een nieuwe invulling voor in de plaats is gekomen. De deelnemers aan dit onderzoek wensten geen terugkeer naar de oude situatie, maar gaven wel aan dat kennis en visie over de specifieke kennis en ervaring van ouderen in het HBO en de toepassing daarvan in rollen, functies en taken vereist zijn. Dit is nodig en misschien zelfs een voorwaarde om met succes leeftijdsbewust personeelsbeleid in te kunnen zetten (Hermanussen & Hendrikse, 2001). Taakverrijking houdt in dat taken completer worden gemaakt. Medewerkers krijgen verantwoordelijkheid voor zowel de voorbereiding, uitvoering, controle en evaluatie van een taak met als gevolg meer variatie, autonomie en zichtbare, beheersbare resultaten. In Zuid 102
Limbur g werden buschauffeurs in zelfsturende teams verantwoordelijk gemaakt voor één complete buslijn. Dit betrof het rijden van de bus, de dienstroosters en zelfs de marketing van de buslijn. Een coach begeleidde het proces. Dit bleek goed te werken bij nieuwe buslijnen, waarbij de taken nog niet verdeeld waren (Osse, 1999). In sommige organisaties worden in het kader van het herontwerpen van functies zelfsturende teams ingevoerd: een team krijgt gezamenlijk verantwoordelijkheid voor de totstandkoming van een eindproduct. In zelfsturende teams of autonome taakgroepen geven de medewerkers zelf vorm aan hun werkwijze en samenwerking zonder dat er sprake is van onnodige fragmentering van taken. Deze aanpak is overigens vooral populair wegens de gunstige effecten op de kwaliteit en de kosten van de productie en niet zozeer wegens het gunstige effect op het welbevinden van werknemers (Schabracq, Cooper & Van Maanen, 2001; Thunnissen et al., 2000). Naar aanleiding van hun onderzoek in de zorgsector adviseren Ziekemeyer,Van Veldhuijsen, Smit en Simons (1999) oudere verzorgenden en verpleegkundigen vooral die taken te geven waarin zij gemiddeld sterker zijn dan jongeren namelijk de kernaspecten van het beroep: het zorgverlenend aspect en de bejegening van patiënten. Ook in complexe situaties bewijst de ervaring van ouderen haar waarde. Ouderen hebben doorgaans meer bagage in huis voor het leveren van hoogwaardige psychosociale (terminale) zorg. Zij hebben hier veel ervaring mee, hebben minder angst voor de dood en worden vaker gemakkelijker geaccepteerd door patiënten en familie. Oudere verzorgenden hebben ook vaker meer plezier in het leveren van kwalitatieve directe zorg en in zelfstandig werken. MKB Nederland raadt werkgevers aan vijftigplussers bij modernisering en innovatie te betrekken. In hun brochure worden enkele voorbeelden gegeven: een 56-jarige servicemanager bij een autobedrijf die eerst de werkplaats gereorganiseerd heeft en daarna is begonnen met de organisatie van een nieuwe bedrijfsvestiging of een 53-jarige chef werkplaats van een machinefabriek die meedenkt met de tekenaar of constructeur bij een idee voor een nieuwe machine (LBL & MKB Nederland, 2000). Om meer tegemoet te komen aan het beginsel van maatschappelijk verantwoord ondernemen stelt ABN AMRO medewerkers in de gelegenheid maximaal één week per jaar betaald vrij te nemen om activiteiten met maatschappelijk nut te ondernemen. Dit is in de CAO vastgelegd (Werkwijzer, 2002). Al deze vormen van functieherontwerp kunnen, indien de werknemer gemotiveerd is, een preventieve werking hebben. Het werk wordt namelijk uitdagender en competenties breder, waardoor de arbeidstevredenheid en inzetbaarheid beter wordt. 103
4.5.5. LBP: maatregelen gericht op mobiliteit Regelmatig wisselen van werkgever en functie kan een positieve bijdrage leveren aan de inzetbaarheid en daarmee het behoud van oudere werknemers voor de arbeidsmarkt. Door regelmatig van functie te wisselen blijft werken uitdagend en wordt onder- en duurbelasting vermeden. Voorwaarde is dat functies redelijk op elkaar aansluiten. Thijssen (1997, in Thunnissen et al., 2000) pleit voor een dakpansgewijze ervarings- en deskundigheidsopbouw. Is hiervan geen sprake, dan bestaat de kans op een te grote fragmentatie van expertise en attitudes. Het belang van mobiliteit wordt inmiddels breed ingezien. Siemens (2000) acht bij werving en selectie de geschiktheid van nieuwe medewerkers voor een loopbaan minstens even belangrijk als de geschiktheid voor een bepaalde functie. Dit bedrijf hecht namelijk zeer veel waarde aan interne doorstroom van medewerkers. Soms krijgen medewerkers zelfs een hoger salaris als ze bereid zijn tot mobiliteit, bijvoorbeeld bij Stork of wordt een mobiliteitsclausule in het contract opgenomen zoals bij het ministerie van Buitenlandse Zaken (Ottenhoff, 1998). Na een onderzoek in de zorgsector werd geadviseerd om schotten tussen functies op te heffen, daar waar een organisatorische scheiding in functies belemmerend werkt voor doorstroming (Ziekemeyer et al., 1999). Een belangrijke reden oudere werknemers een andere functie aan te bieden is fysieke slijtage. Een functie kan op den duur én met het ouder worden fysiek te zwaar worden voor een werknemer. Bert Lokhorst van de ANBO (Algemene Nederlandse Bond voor Ouderen) is van mening dat werkgevers bij het bepalen van de arbeidsvoorwaarden van fysiek belastende banen uit moeten gaan van de slijtageduur van functies. Dit gebeurt bijvoorbeeld bij profvoetballers. Deze krijgen extra betaald omdat dit beroep maar gedurende ongeveer 15 jaar uitgeoefend kan worden. Min of meer hetzelfde zou kunnen gelden voor bijvoorbeeld stratenmakers of medewerkers in de bouw die boven de veertig al slijtageverschijnselen gaan vertonen (gesprek 50+ beurs, 20 september 2002). Een werkgever zou ervoor kunnen kieze n extra compensatie niet te steken in extra salaris maar in een speciaal gecreëerd sectorfonds te storten om een aanvulling op salaris uit te kunnen keren op het moment dat iemand wegens fysieke redenen een functie met minder salaris aan moet nemen of zich om moet scholen. Een voormalig huisschilder zou wellicht prima werk kunnen doen als adviseur in een verfspeciaalzaak. Het loon in de detailhandel ligt echter veel lager dan het loon dat hij als huisschilder verdiende. Zijn voormalige werkgever kan dan door middel van het ‘Mobiliteitsfonds’ bijspringen. Op het gebied van opleidingen
104
gebeurt dit al in veel bedrijfstakken: de Opleidings- en Ontwikkelingsfondsen worden gefinancierd via afdracht van een bepaald percentage van de loonsom. De nieuwe functie moet de werknemer wel voldoende uitdaging bieden. Dit werd bijvoorbeeld aanvankelijk niet beseft door Vredestein Banden. Bij dit bedrijf dient zich het probleem van fysieke slijtage aan bij de groep 30-45 jarigen die 10 á 15 jaar zware functies hebben vervuld. Doorstroming naar lichtere functies vond in het verleden alleen plaats naar volgens een vast stramien. Maar behalve lichter waren deze functies ook beperkter van inhoud en meer routinematig. Daar het om een groep goed gekwalificeerde werknemers gaat, wordt nu inmiddels gestreefd naar doorstroom naar andersoortige functies met een gelijkwaardig karakter. Er is een systeem voor belangstellingsregistratie ingevoerd. Medewerkers worden intensief begeleid naar een nieuwe functie en krijgen eerst de mogelijkheid kennis te maken met de nieuwe functie (Van den Berg, 1996). De gemeente Amsterdam probeert door tijdige omscholing en herplaatsing de toename van ziekteverzuim en uitstroom naar WAO in bepaalde fysiek belastende functies tegen te gaan. Stratenmakers en verpleegkundigen worden tussen hun 35ste en 45ste, respectievelijk hun 40ste en 50ste omgeschoold voor ander werk binnen de gemeente. Dit beleid is in de plaats gekomen van het zogenaamde functioneel leeftijdsontslag (FLO) met 55 jaar voor deze functies. De gemeente Amsterdam onderzoekt de mogelijkheid het leeftijdscriterium voor de omscholing te vervangen door criteria op individueel niveau om het risico van verzuim en arbeidsongeschiktheid te traceren (Van Berkel et al., 2002). Een andere formule die de gemeente Amsterdam sinds 1997 met succes toepaste was de Wisselwerkformule: fysiek zwaar belaste werknemers kregen vanaf een bepaalde leeftijd de kans om een deel van hun werktijd in maatschappelijke organisaties door te brengen. Het salaris werd doorbetaald en zo konden zij een bijdrage leveren aan verschillende activiteiten en werkzaamheden bij instellingen op het gebied van natuur, cultuur, zorg, welzijn en sport. De vrijgekomen vacatureruimte werd herbezet door wachtgelders, herintreders, loopbaankandidaten, gedeeltelijk arbeidsongeschikten of deelnemers aan gesubsidieerde arbeid. Deze maatregel had voor de gemeente veel voordelen. Oudere werknemers overbrugden op deze manier de periode tot aan hun pensioen op een gezonde en maatschappelijk nuttige wijze en bereidden zich tevens voor op de periode na hun pensionering. De mobiliteit in hun loopbaan werd ermee bevorderd. Het ziekteverzuim en de WAO-instroom daalden. Tenslotte had het een positief effect op het imago van de gemeente Amsterdam als maatschappelijk betrokken werkgever. Ondanks deze positieve effecten is deze formule momenteel helaas niet meer van kracht (Werkwijzer, 2002). 105
Mobiliteit kan op veel verschillende manieren worden ingezet. Een eerste belangrijk onderscheid dat kan worden gemaakt is tussen verticale en horizontale mobiliteit. 4.5.5.1. Maatregelen gericht op verticale mobiliteit Bij verticale mobiliteit wordt veelal in eerste instantie gedacht aan promotie: de overstap naar een hogere functie met meer verantwoordelijkheden. De ervaring en kennis van oudere werknemers kan worden benut door promotie naar een functie van mentor waarin ze supervisie of instructie kunnen geven of door bijvoorbeeld iemand een productieproces op schrift te laten zetten (Schabracq, 1998). Aan de andere kant bestaat er demotie: een vrijwillige overplaatsing naar een minder belastende functie, vaak met minder verantwoordelijkheden, soms met minder beloning. Demotie zou in combinatie met loonverlaging werkgevers ook een oplossing kunnen bieden voor de te hoog opgelopen arbeidskosten van oudere werknemers. Het begrip heeft niet alleen hierdoor een nogal negatieve klank gekregen, maar ook doordat demotie een stigmatiserend effect heeft: werken in een lagere functie betekent dat men afgeschreven is (Schabracq, 1998). De inkomensachteruitgang is een belangrijk probleem. Men vindt het onaanvaardbaar aan het eind van een loopbaan in salaris achteruit te gaan. Wellicht speelt hierbij een rol dat men aan het begin van de loopbaan vaak met een verhoudingsgewijs te laag salaris is begonnen. Ouderen hebben te maken gehad met het traditionele beloningssysteem, gebaseerd op senioriteit, waarbij jongeren verhoudingsgewijs te weinig inkomen krijgen en ouderen te veel. Dit beloningssysteem is tegenwoordig nog steeds in de meeste organisaties van kracht alhoewel de verschillen minder worden.. Ontwikkeling naar een beloningssysteem op basis van competenties in plaats van leeftijd zou dit probleem in de toekomst misschien kunnen verminderen. Leeftijd speelt dan geen rol meer bij het vaststellen van beloning. Des te gewilder de competenties, des te meer men krijgt betaald, ongeacht leeftijd. De inkomensachteruitgang heeft ook een negatieve invloed op pensioenregelingen die gebaseerd zijn op het laatstverdiende salaris (eindloonrege lingen). Deze regelingen komen nog veel voor. Een verlaging in loon geeft dan minder pensioen. Demotie komt op grond van deze bezwaren dan ook nauwelijks voor en als het voorkomt, gebeurt dat zelden in combinatie met loonsverlaging. Meestal wordt demotie toegepast wegens gezondheidsredenen (Dorhout et al., 2002) Zowel vakbonden als ouderenorganisaties zijn over het algemeen tegen demotie (FNV, 2002; ANBO, 2002). Als besloten wordt tot geleidelijke afbouw van een loopbaan is het van belang zorgvuldig te kijken naar de manier waarop. Voor veel mensen betekent geleidelijke afbouw
106
het afstoten van verantwoordelijkheden, waardoor men gevoelsmatig minder status en aandacht krijgt. Ter compensatie moeten de nieuwe werkzaamheden zinvol zijn, met voldoende eigen verantwoordelijkheid en mogelijkheden het werk zelf in te delen in eventueel minder werkuren. Dit kunnen werkzaamheden zijn die voor jongeren wellicht minder interessant zijn omdat deze weinig carrière perspectief bieden (Van Seggelen, 2002). Theeuwes (2000) stelt voor de term demotie te vervangen door de meer positief klinkende term brugbanen. Dit zijn functies waarin men minder uren werkt of overstapt naar een minder zware functie en in verhouding ook minder verdient zonder dat het nadelige gevolgen heeft voor het pensioen. Hierbij wordt het inkomensverlies (voor een deel) goedgemaakt met een aanvullende uitkering. Brugbanen geven werknemers de mogelijkheid te kiezen voor een geleidelijke overgang naar volledige uittreding.
4.5.5.2. Maatregelen gericht op horizontale mobiliteit Van horizontale mobiliteit is sprake als een overstap wordt gemaakt naar een functie op hetzelfde niveau. Na een onderzoek in de zorgsector werd geconcludeerd dat wegens de relatief hoge intrinsieke motivatie van oudere werknemers horizontale mobiliteit geschikter is dan verticale mobiliteit als het erom gaat mensen voor het werk te behouden. Niet iedereen heeft echter volgens deze onderzoekers behoefte aan mobiliteit. Verplichte mobiliteit brengt in de zorg veel onbegrip met zich mee. Bij oudere werknemers in de zorg zou bij functieverandering vooral gedacht moeten worden aan complexe (niet-technische) zorgfuncties, functies met meer zelfstandigheid, mentor- en coachende functies en functies met meer nadruk op psycho-sociale aspecten, de omgang met cliënten (Ziekemeyer et al. 1999). Een veel voorkomende vorm van horizontale mobiliteit is functieroulering (job rotation) Dit kan gaan om een overstap naar een andere functie met andere taken en werkzaamheden of om een overstap naar een soortgelijke functie op een andere plek, bijvoorbeeld een andere afdeling, met als voordeel dat het sociale netwerk wordt uitgebreid. Job-rotation heeft een preventieve werking tegen bijvoorbeeld ervaringsconcentratie als het voor alle medewerkers wordt toegepast. Bij het ministerie van Buitenlandse Zaken moet elke medewerker om de vier of vijf jaar van functie verwisselen (Thunnissen et al., 2000). Siemens (2000) verstaat onder job-rotation: het veranderen van functie teneinde in het belang van de ontwikkeling van de medewerker en in het belang van de organisatie de medewerker bredere ervaring te laten opdoen. Er zijn wel randvoorwaarden. Uitgangspunten zijn onder andere: een positieve invalshoek, drie tot zeven jaar in één functie, in principe geen leeftijdsgrenzen, en 107
inzicht in vraag en aanbod. Een speciale vorm van overstap naar een soortgelijke functie op een andere plek wordt geboden door het bemiddelingsbureau Wisselwerk. Dit bureau probeert banenruil te realiseren zodat mensen dichter bij huis kunnen gaan werken (Banenruilbureau, 2002). Veel organisaties werken op basis van projecten; een prima manier om medewerkers tijdelijk nieuwe ervaring en expertise op te laten doen. Een project biedt deelnemers mogelijkheden tot uitbreiding van hun netwerk en functie; vaak kunnen ze er ook hun specifieke kennis en vaardigheden in kwijt (Schabracq, 1998). Samenwerking met jongeren kan ertoe bijdragen dat beeldvorming wordt bijgesteld. Soms dienen projecten als experiment om iets nieuws uit te proberen, bijvoorbeeld een nieuwe vorm van samenwerken. Verpleeghuis Velserduin in Velsen heeft door middel van een project de meestergezelrelatie ingevoerd. Een docent (meester) doet een leerling (gezel) voor hoe je een handeling uitvoert of hoe je een patiënt benadert. Het bijzondere van de ‘meesters’ is dat zij allemaal opnieuw aan het werk gaan na een periode arbeidsongeschikt te zijn geweest. Het bijzondere van de ‘gezellen’ is dat zij allemaal wat ouder zijn en vroeger nooit de kans hebben gehad een opleiding te volge n. Alle gezellen krijgen acht uur per week gericht onderwijs. Dit project biedt oudere herintreders de mogelijkheid weer in de zorg te gaan werken. Ondanks het succes van het project zijn er niet alleen maar positieve geluiden te horen. Er zijn pioniersproblemen: de teambuilding verloopt nogal moeizaam, werkbegeleiders moeten intensiever overleggen, een teamleider wordt gemist en er is meer personeel nodig dan gewoonlijk (Van Beelen, 2002). Soms worden oudere medewerkers tijdelijk in andere organisaties gedetacheerd. Er bestaan bijvoorbeeld uitwisselingsprogramma’s van ambtenaren tussen ministeries en tussen gemeenten. Detachering kan zowel nuttig zijn voor de organisatie als voor de medewerkers. De organisatie kan daarna profiteren van de ervaring en kennis die de medewerker heeft opgedaan. Voor de medewerker betekent het een stimulans voor de eigen ontwikkeling. Een voorbeeld van detachering is het project Wisselwerk (niet te verwarren met bureau Wisselwerk). Via dit project krijgen leerkrachten de mogelijkheid vrijwillig, tijdelijk (drie maanden tot twee jaar) de mogelijkheid een andere functie uit te oefenen. Beoogd wordt de loopbaanontwikkeling en mobiliteit van leerkrachten te vergroten (De Vroom, 1995). Begeleiding bij verplichte uitplaatsing (outplacement) wordt vaak toegepast als werknemers overbodig zijn geworden, bijvoorbeeld na reorganisaties. Het wordt bij alle leeftijdsgroepen gebruikt als instrument om op een goede manier afscheid te nemen van een werknemer. Het kan gezien worden als een vorm van coaching naar een andere baan alhoewel 108
er meestal geen baangarantie tegenover staat. Het helpt werknemers hun verdere loopbaan te bepalen en hoe ze daar vorm aan gaan geven (Thunnissen et al., 2000; Kuiper, 2002). Outsourcing is een vorm van uitplaatsing. De oudere werknemer verzelfstandigt met behulp van de organisatie. Soms wordt samen met andere collega’s een nieuwe organisatie opgezet, veelal in de sfeer van consultancy, zoals in het geval van IBM Sernet. Dit bedrijf werd in 1991 opgericht door IBM Italië samen met een groep IBM- managers tussen de 55 en 65 jaar en biedt organisaties professionele ondersteuning en consulting op het gebied van IT. Het bestaat uit 3 administratieve krachten, 11 partners van 55 tot 65 jaar met veel kennis en ervaring en een netwerk bestaande uit 40 externe consultants die onafhankelijk op projectbasis kunnen worden ingezet. Uitgangspunten voor IBM waren: bepaalde activiteiten uitbesteden uit noodzaak tot concentratie op kernactiviteiten en oudere werknemers de gelegenheid bieden geleidelijk uit te treden. De eerste jaren bood de moederorganisatie werkgarantie. Inmiddels krijgt IBM Sernet ook opdrachten van andere bedrijven. Dit initiatief heeft zowel voor IBM als de betrokken werknemers positieve effecten gehad. Het bedrijf profiteert tegen beperkte kosten langer van de professionele vaardigheden en ervaring die deze werknemers hebben opgedaan. IBM bood de betrokken werknemers de gelegenheid langer economisch actief te blijven en professioneel te blijven groeien in een voor hen meer plezierige werksituatie (meer flexibiliteit, aangepaste werktijden). Aan de andere kant ondervonden zij enig verlies van status en aanzien omdat men niet meer direct werkzaam was bij een van de grootste bedrijven van de wereld met alle privileges vandien (Schabracq, 1998; Thunnissen et al., 2000). Het komt ook voor dat werknemers na hun pensionering op freelance-basis terugkomen bij hun organisatie. Soms is een andere arbeidsverhouding, bijvoorbeeld freelance of via een uitzendbureau, de enige oplossing om na verplicht functioneel leeftijdsontslag of boven de 65 jaar te blijven werken. Inmiddels wordt in steeds meer CAO’s vastgelegd dat het mogelijk is door te werken. Het wetsvoorstel Gelijke Behandeling vermeldt dat verplichte pensionering vóór het 65ste jaar niet meer toegestaan is (Van Berkel et al., 2002). Aan zelfstandig ondernemerschap zitten voordelen als vrijheid, eigen tijd in kunnen delen en werk doen dat je interesseert, maar ook belangrijke nadelen als overal alleen voor staan, zelf alle risico dragen, veel regeltjes, hoge kosten voor pensioen en sociale zekerheid en bepaalde fiscale problemen ten gevolge van dubbele belasting (belast als ondernemer én als werknemer). Leden van FNV Zelfstandige Bondgenoten pleiten onder andere daarom voor goede ondersteuning en gerichte, functionele netwerkactiviteiten, waar zelfstandigen aan elkaar advies kunnen vragen en kennis kunnen uitwisselen (FNV, 2002; Eenmanszaak, 2002). 109
Op een congres van Stichting Wise kwam naar voren dat oudere starters minder risico’s kunnen nemen dan jongeren en hechten aan langduriger coaching. Stichting Wise wil ervaren senior-ondernemers en senior-starters met elkaar in contact brengen (Nyfer, 2002). TNO Arbeid heeft onder 400 45-plussers onderzocht wat mensen beweegt om op latere leeftijd nog voor zichzelf te beginnen. Duidelijk is dat een eigen bedrijf 45-plussers extra kansen biedt om langer te blijven werken of weer aan de slag te gaan. Ouderen hebben vaak minder kansen op de arbeidsmarkt maar niet als ondernemer. Met behulp van de kennis en ervaring die in loondienst is opgebouwd wordt daarom een eigen bedrijf gestart. Anderen gebruiken het zelfstandig ondernemerschap als opmars naar geheel ander werk (Brands, 2002).
4.5.5.3. Hoe kan mobiliteit geregeld worden? Sommige bedrijven hebben eigen ontwikkelingscentra opgericht waar werknemers verder gebracht kunnen worden in hun loopbaanontwikkeling, zowel binnen bedrijf of sector als daarbuiten. Dit geldt bijvoorbeeld voor grote bedrijven als IBM en Nedlloyd. Het ‘job development center’ van IBM is met opzet in een apart pand gevestigd, zodat werknemers anoniem assistentie kunnen vragen. Daarentegen kunnen de medewerkers van Nedlloyd alleen met medeweten van hun leidinggevenden advies vragen aan het ‘development center’. Heineken heeft de databank Match. Match staat voor Mobiliteits Advies en Trainings Centrum Heineken en is bedoeld om de interne arbeidsmarkt transparant te maken en daarmee de inzetbaarheid van medewerkers te bevorderen. Daarnaast ondersteunt Match medewerkers bij loopbaankeuzes aan de hand van onder andere inzetbaarheidstests. Door Match ontstaat voor de medewerkers veel openheid over het loopbaanbeleid en zicht en grip op de eigen loopbaanmogelijkheden (Osse, 1999; Werkwijzer, 2002). Kleine organisaties hebben normaal gesproken geen mogelijkheden eigen mobiliteitscentra in te richten en zijn afhankelijk van initiatieven die gezamenlijk, op brancheniveau of op sectorniveau genomen worden. Algra (1993) pleit in dit verband voor sectorgewijze pools waar mensen aan zinvol werk geholpen kunnen worden. Zo bestaat er bijvoorbeeld een ontwikkelingscentrum voor de slagerssector . Het loopbaanproject Bouw begeleidt werknemers binnen de sector bouwnijverheid naar een andere functie. Voorbeelden van samenwerking tussen branches, sectoren op het gebied van mobiliteit zijn in dit onderzoek niet gevonden. Er bestaan wel ideeën om centra van verschillende bedrijven met elkaar samen te laten werken zodat een soort super arbeidsreservoir van personeel ontstaat dat optimaal door kan stromen. Een tiental gemeenten in de omgeving van Arnhem en Nijmegen 110
bieden hun ambtenaren de mogelijkheid kosteloos een cursus loopbaanoriëntatie te volgen bij het gezamenlijke, in samenwerking met Randstad en Tempo Team opgezette, mobiliteitsbureau (Osse, 1999). Het project Wisselwerk voor leerkrachten is een ander voorbeeld van een project waarbij relatief kleine arbeidsorganisaties met weinig functiedifferentiatie collectief, door middel van een uitgebreid netwerk van intermediairs, vraag en aanbod bij elkaar hebben gebracht (De Vroom, 1995).
4.5.5.4. Naar welke functies worden oudere werknemers overgeplaatst? Omdat ouderen onderling zeer veel van elkaar verschillen, valt niet zomaar aan te geven welke functies bij oudere werknemers passen. Dat zal steeds individueel met de desbetreffende werknemers moeten worden afgestemd. Wel komen in publicaties steeds functies met bepaalde kenmerken naar voren waarvoor ouderen worden ingezet. Een aantal voorbeelden is al eerder in dit hoofdstuk gegeven. Het meest genoemd zijn de mentorfuncties waarbij ouderen ingezet worden voor begeleiding of waarbij ze hun kennis en vaardigheden over kunnen dragen, bijvoorbeeld de electriciën die praktijkopleider werd bij een electrotechnisch opleidingscentrum of de gemeenteambtenaar die algemeen intern adviseur voor zijn gemeente werd op basis van zijn ervaring en kennis over alle ins en outs binnen de gemeente. Zo worden hoge externe adviseurs kosten uitgespaard. Andere voorbeelden zijn de politieagent die reïntegratiespecialist bij zijn corps werd en de bouwvakker die arbocoördinator bij zijn onderneming werd. Het gaat hier dus steeds om functies waarbij de begeleiding van collega’s een belangrijke rol speelt (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2002; Mudde, 2002). Knipscheer (2001) noemt het voorbeeld van leraren die op basis van hun ervaring ingezet worden als documentalist. Voorbeelden uit de bouwnijverheid zijn een metselaar die omgeschoold werd tot restauratiemedewerker en een meewerkend voorman die calculator/werkvoorbereider werd. Al eerder in deze paragraaf werden geschikte functietypes in de zorg genoemd die uit onderzoek naar voren zijn gekomen. Mobiliteit is een krachtig instrument, waarmee mensen zich breed kunnen ontwikkelen. De laatste tijd wordt het steeds meer als vanzelfsprekend gezien regelmatig van functie te veranderen gedurende de gehele loopbaan. Werknemers worden ofwel gestimuleerd ofwel gedwongen regelmatig van functie te veranderen. Voorheen was dit echter niet het geval. Men koos een baan voor het leven. Banen voor het leven zijn bijna verdwenen. Dit kan een probleem vormen voor oudere werknemers die dit niet gewend zijn. Indien met deze achtergrond rekening gehouden wordt, bestaan er echter nog volop mogelijkheden creatief en
111
naar tevredenheid van de werknemers hun mogelijkheden optimaal te benutten in verschillende functies. 4.5.6. LBP: maatregelen gericht op arbeidsvoorwaarden Van werknemers wordt verwacht dat zij zich keer op keer voor vernieuwing op het werk, nieuw werk of een andere baan enthousiast kunnen inzetten. Rust en continuïteit in de sfeer van arbeidsvoorwaarden en werkomstandigheden kan dit bevorderen. Op dit gebied worden veel maatregelen genomen tot behoud van oudere werknemers. De meeste afspraken in CAO verband hebben betrekking op arbeidsvoorwaarden die oudere werknemers ontzien in de vorm van taakverlichting door minder of aangepaste arbeidsuren, bijvoorbeeld geen onregelmatige diensten, geen overwerk, minder uren werken voor het zelfde salaris: standaardregels die gelden voor iedereen vanaf een bepaalde leeftijd.. Hierdoor nemen de arbeidskosten van de oudere werknemer toe en neemt de inzetbaarheid af. Ook kan het bij jongere werknemers gevoelens van onrechtvaardige behandeling geven omdat zij zwaarder worden belast.Veel ‘ontzie-maatregelen’ hebben bovendien een sterk ‘afbouw van werk’ karakter en vormen daarom voor nogal wat bedrijven juist de reden de desbetreffende werknemers als eersten te ontslaan en bij vacatures oudere sollicitanten te negeren. Maatwerk biedt een oplossing. Maatwerk betekent arbeidsvoorwaarden aangepast aan de levensfase waarin iemand zich bevindt. Daarbij wordt rekening gehouden met zowel de persoonlijke situatie als de eisen die werk aan iemand stelt. Leeftijdsbewust beleid is gericht op wat iemand kan en wil en levert daarom meer rendement op. In deze paragraaf wordt onder verschillende thema’s een aantal randvoorwaarden behandeld die stimuleren dat ouderen langer kunnen blijven werken.
4.5.6.1. Arbeidsvoorwaarden: een goede balans van werk en privé Een goede balans van werk en privé is een belangrijke randvoorwaarde om optimaal in het werk te kunnen functioneren (Osse, 1999). Er kunnen tal van redenen zijn om tijdelijk wat minder te werken of aangepast werk te doen. Stimuleringsmaatregel Dagindeling subsidieert 140 experimenten op het gebied van dagindeling. Het doel is zoveel mogelijk creatieve ideeën en oplossingen te ‘mobiliseren’ om de combinatie van werk en privé te vergemakkelijken. Meer informatie kan gevonden worden op www.dagindeling.nl. De experimenten op het gebied van werk op maat variëren qua inhoud van flexibele werktijden, telewerken, wijzigingen in dagindeling en werkroutines tot een flexibele mobiliteitspool voor bijstand
112
ouders, zelfsturing, combinatie van arbeid en zorg (bijvoorbeeld mantelzorg), bewuster omgaan met werk, duobanen en flexibele vervoersoplossingen (vervoer van huis naar werk) (Dagindeling, 2002).
4.5.6.2. Arbeidsvoorwaarden: variatie in arbeidsduur/tijden en afbouw loopbaan Variatie in arbeidsduur gaat onder andere over de mogelijkheid in deeltijd te gaan werken. Door deeltijdwerk neemt de hersteltijd toe en heeft de werknemer meer mogelijkheid om aandacht te besteden aan zaken in de privé-sfeer. Een andere mogelijkheid is variatie in loopbaanlengte bijvoorbeeld door de keuze te hebben op verschillende leeftijden met pensioen te gaan (flexregelingen), in deeltijd met pensioen te gaan of een combinatie van beide. Flexibele regelingen bieden de mogelijkheid geleidelijk de loopbaan af te bouwen (Thunnissen et al., 2000). Een goede manier om deeltijdpensioen te combineren met werk is afspraken maken voor een duobaan: samen één volledige baan. Werkgevers lopen echter niet gauw warm voor duobanen. Betaalde overlegtijd en dubbele investering in scholing en training kunnen het voor de werkgever duurder maken. Daartegenover staan voordelen als bij ziekte van één werknemer is de ander nog altijd beschikbaar, twee arbeidskrachten met al hun ervaring voor de prijs van één, waar de één niet goed in is kan de ander dat wel zijn en grotere flexibiliteit in de organisatie. Een duobaan biedt de mogelijkheid op niveau te blijven werken en het werk toch te combineren met privé-leven (FNV, 2002). Op de website www.duojob.nl staat uitgebreide informatie over de voor- en nadelen van een duobaan. In Zweden hebben werknemers inmiddels het recht deeltijdpensioen te combineren met een parttime baan (Thunnissen et al., 2000). De Franse overheid stimuleert deeltijdpensionering in de vorm van een bijdrage van 25% aan het salaris van de werknemer die 50% gaat werken. Voorts wordt het parttime werken fiscaal gestimuleerd door een belastingvoordeel te geven aan bedrijven die parttimers in dienst nemen. Het Franse bedrijf Axa biedt werknemers de mogelijkheid met 55 jaar met deeltijdpensioen te gaan. Ze blijven echter oproepbaar om meer te gaan werken als dit nodig is. De regeling is van toepassing op werknemers in de laatste drie of vier jaar voor hun volledige pensionering. Ze ontvangen 65% van hun salaris en vullen het overige deel aan met pensioen (Ottenhoff, 1998). In Nederland is deeltijdpensioen nog geen recht voor alle werknemers. Het is afhankelijk van de pensioenregeling, CAO-afspraken en interne regels van een organisatie. Het onderwijs kent bijvoorbeeld de BAPO-regeling (Bevordering Arbeids Participatie Ouderen) die erop neer komt dat docenten vanaf hun 52ste minder kunnen werken voor minder 113
salaris (TNO Arbeid, 2002). Bij een Nederlandse plasticfabrikant hebben werknemers al vanaf 45 jaar de mogelijkheid met financiële ondersteuning een minder zware baan te nemen. Daarnaast kunnen de medewerkers variëren met hun pensioenleeftijd of vanaf 55 jaar met deeltijdpensioen gaan. Bouwvakkers kunnen vanaf 55 jaar, tegen relatief geringe kosten, 4 dagen gaan werken (Osse, 1999). Variatie in arbeidstijden heeft onder andere betrekking op verlichting van werk door bijvoorbeeld ouderen vrij te stellen van onregelmatige diensten. Vanaf 55 jaar hoeven werknemers volgens de wet geen nachtdiensten meer te verrichten. Ouderen kunnen ook voordelen bieden als het om variatie in arbeidstijden gaat. Er zijn bedrijven die juist uit flexibiliteitsoverwegingen ouderen werven die bereid zijn minder uren en op bepaalde tijden te werken. Het Italiaanse bedrijf L’ Incontro Cooperative is zo’n voorbeeld. Deze non-profit zorginstelling had begin jaren 90 moeite flexibel gekwalificeerd personeel uit de gezondheidszorg aan te trekken. Om toch aan personeel te komen heeft L’Incontro zich gericht op een specifieke groep op de arbeidsmarkt: gekwalificeerde en ervaren verpleegkundigen die vervroegd met pensioen waren gegaan maar nog wel parttime wilden werken. Deze ouderen boden een oplossing voor het personeelstekort en maakten de instelling meer flexibel omdat zij ook bereid waren op piekuren te werken (Thunnissen et al., 2000). Het Amerikaanse kabeltelevisiebedrijf Homeshopping Network biedt een ander voorbeeld. Dit bedrijf zendt 24 uur per dag uit en heeft daarom behoefte aan flexibele parttime arbeidskrachten. Het is gevestigd in een omgeving waar veel gepensioneerden wonen die wel iets willen bijverdienen. Texas Refinery Corp., een bedrijf dat bekend staat om zijn seniorenbeleid, erkent dat flexibele arbeidstijden, aangepast aan de individuele werknemer, belangrijk zijn voor het behoud van oudere werknemers (Schabracq, 1998).
4.5.6.3. Arbeidsvoorwaarden: verlofregelingen Het op peil houden van competenties, kwaliteiten en motivatie is van belang voor zowel werkgevers als werknemers. De mogelijkheid verlof te nemen is een prima middel om tussentijds inspiratie op te doen of tegemoet te komen aan andere verplichtingen in het leven. Zweden, het land met de hoogste arbeidsparticipatie van oudere werknemers in Europa, heeft een van de meest uitgebreide systemen van educatief verlof, zonder restrictie op de duur van het verlof of op de keuze van de studie. De werkgever kan alleen verzoeken het verlof maximaal zes maanden uit te stellen. Financiering van deze regeling staat echter op losse schroeven door de economische teruggang (Thunnissen et al., 2000).
114
Hoe kunnen verlofperiodes worden gefinancierd? In paragraaf 4.2.3.is het idee van het eerste kabinet Balkenende voor een levensloopregeling toegelicht. Er bestaan inmiddels op CAO- en organisatieniveau al veel regelingen waarmee werknemers zelf voor verlofperiodes kunnen sparen. Hierin is de individualisering goed te zien. Er is sprake van een verschuiving van collectieve financiering naar individuele financiering. In veel organisaties is het mogelijk een aantal vakantiedagen en adv-dagen op te sparen en deze na een aantal jaren gezamenlijk op te nemen. Een organisatie voor ontwikkelingssamenwerking geeft daarbij nog een bonus van drie weken extra als de werknemer het verlof voor educatieve redenen opneemt (Osse, 1999). Ook bestaat in een aantal organisaties de mogelijkheid extra vakantiedagen te kopen tegen inlevering van loon. Dit wordt uitruil van arbeidsvoorwaarden genoemd en gebeurt in het kader van het cafetariasysteem, dat tegenwoordig gezien wordt als middel om arbeidsvoorwaarden aan individuele wensen en behoeften van werknemers aan te passen. Werknemers kunnen bij zo’n systeem kiezen uit een pakket arbeidsvoorwaarden. Rabobank Nederland kent bijvoorbeeld twee middelen om voor verlof te sparen: medewerkers kunnen maximaal 10% van het brutoloon opzij zetten of vrije dagen en overuren sparen (Verlofsparen, 2002). Een Regionaal Opleidingen Centrum biedt alle mogelijke vormen van verlof om docenten weer enthousiast voor hun eigen werk te maken, bijvoorbeeld voor studie of zorg maar ook om bijvoorbeeld ontwikkelingswerk te gaan doen of een eigen bedrijf op te zetten. Om verlof te krijgen moet duidelijk zijn hoe de vervanging kan worden geregeld en hoe de ontwikkeling van vacatures in de nabije toekomst zal zijn (Osse, 1999). Het Zweedse bedrijf Scandia probeert te stimuleren dat werknemers een verlofperiode aan opleiding besteden. Daarvoor heeft het de ‘Competence Insurance’ polis ontwikkeld. Werknemers kunnen ervoor kiezen jaarlijks 1% tot 5% van hun brutosalaris opzij te zetten. Scandia verdubbelt het bedrag en verdrievoudigt het bedrag bij 45-plussers als werknemers dit willen inzetten voor een opleiding tijdens een sabbatical leave (Thunnissen et al., 2000). Bij havenoverslagbedrijf ECT bedachten ze een CAO waarin werknemers meer keuzes hebben. Voor jongeren en ouderen is het mogelijk te sparen voor ouderschapsverlof of een half jaar vrij om te reizen. Voor ouderen is het ook mogelijk te sparen voor een vierdaagse werkweek,een hoger pensioen of om eerder met pensioen te gaan. Bij ECT kan overwerk in vrije tijd worden uitbetaald maar deze tijd kan ook worden opgespaard om uiteindelijk tot een vierdaagse werkweek te komen. Een ECT’er die meer pensioen wil, kan jaarlijks vijf
115
vakantiedagen, seniorendagen, zes adv-dagen en tijd- voor-tijd-dagen ‘storten’. Daarnaast kan eventueel de jubileumuitkering worden gestort en opgespaard. (Osse, 1999). Indien het langer werken voor ouderen zich door gaat zetten, zou men kunnen overwegen een aantal van deze voorwaarden aan te bieden aan oudere werknemers die mantelzorg aan bijvoorbeeld hulpbehoevende ouders willen verlenen. In 2002 is een enquête gedaan door de Erasmus Universiteit onder directies en ondernemingsraden om na te gaan in hoeverre men gemotiveerd is stimulans en steun te bieden aan medewerkers die naast hun werk mantelzorg bieden. Ondanks de lage respons (7,57% = 1568 vragenlijsten) werd geconcludeerd dat in het Nederlandse bedrijfsleven brede ondersteuning is voor een meer actieve betrokkenheid van bedrijven bij medewerkers die mantelzorg verlenen. Mantelzorgondersteuning kan op verschillende manieren plaats vinden. Veel bedrijven denken aan ondersteuning van eigen medewerkers die mantelzorg verlenen bijvoorbeeld door mogelijkheden te geven binnen werktijd of soepel om te gaan met zorgverlof. Een andere mogelijkheid is ondersteuning van mantelzorgprojecten met geld of tijd (Meijs, 2002). 4.5.6.4. Arbeidsvoorwaarden: beloning op basis van competenties Werknemers klagen nogal over de hoge loonkosten van oudere werknemers. Een reden hiervoor is dat het beloningssysteem in Nederland traditioneel gebaseerd is op ancienniteit. In dit systeem krijgt een werknemer elk jaar een automatische loonsverhoging, meestal tot het maximum van een schaal is bereikt. Uitgangspunt is dat de werknemer al doende leert en zijn meerwaarde zo voor de organisatie toeneemt. Dit systeem veroorzaakt dat jongeren met een verhoudingsgewijs laag loon beginnen en ouderen jarenlang op een schaalmaximum blijven hangen, maar niet van baan kunnen veranderen omdat andere organisaties minder salaris bieden. Loon wordt dan niet optimaal gebruikt om te motiveren. Inmiddels schaffen steeds meer organisaties het automatisme van de periodieke verhoging af en voeren geleidelijk aan beloningssystemen in die gebaseerd zijn op competenties (functioneren en ontwikkeling). In de praktijk blijkt het echter lastig een systeem in te voeren dat voor alle betrokken partijen aanvaardbaar en begrijpelijk is. Een concreet persoonlijk ontwikkelingsplan met een tijdsplan met daaraan verbonden voorwaarden schept duidelijkheid en maakt evaluatie mogelijk. Maar zijn leidinggevenden wel in staat om goed, objectief, inzichtelijk, systematisch en door middel van eenduidige criteria te beoordelen? En moeten werknemers financieel worden beloond als ze moeite doen zich te ontwikkelen als de werkgever al tijd en ruimte beschikbaar stelt? Bovendien is het beoordelen van het functioneren van een werknemer in de
116
praktijk vaak kostbaar en tijdrovend (Bakker, 2002; Dorhout et al.; 2002; Thunnissen et al., 2000). Als alternatief stelt de FNV voor periodieke salarisverhoging op basis van functiewaardering én competenties in te voeren. Binnen de functieschalen mag op competenties worden beoordeeld. Het gaat dan echter om een beloning bovenop het gewone salaris, zodat werknemers niet te veel benadeeld kunnen worden. De bond is tegen het systeem van variabele beloning (Van den Brink, 2002). Een goede, geaccepteerde en begrijpelijke invoering van een beloningssysteem op basis van competenties zal toekomstige oudere werknemers wellicht financieel kunnen prikkelen langer te blijven werken.
4.5.6.5. Arbeidsvoorwaarden: moderne pensioenregelingen Moderne pensioenregelingen houden financieel rekening met het feit dat werknemers er wel eens een periode tussenuit zijn, bieden de mogelijkheid parttime met pensioen te gaan, zonder financiële beperkingen van baan te veranderen, en de mogelijkheid bij te sparen via bijvoorbeeld bedrijfsspaarregelingen (Osse, 1999). Veel pensioenregelingen voldoen nog niet aan deze omschrijving en organisaties zitten in een overgangsfase. Een organisatie als ABN AMRO biedt momenteel twee vormen van pensioen aan, de oude traditionele eindloonregeling en een flexibele, moderne middelloonregeling met keuzemogelijkheden. Nieuwe medewerkers krijgen alleen de nieuwe middelloonregeling aangeboden. Zij kunnen bijvoorbeeld kiezen om een deel van de door de bank betaalde premie zelf te gaan beleggen of dit in handen van het pensioenfonds te laten. Verder heeft ABN AMRO met de vakbonden afgesproken om de VUT-gerechtigde leeftijd tot 62 jaar te verhogen (Bakker, 2002) . Dit thema is verder al uitgebreid toegelicht in paragraaf 4.2.2.
4.6. Samenvatting en conclusies In dit hoofdstuk is een overzicht gegeven van voorgestelde en toegepaste maatregelen om oudere werknemers langer in het arbeidsproces te houden. Daarbij is onderscheid gemaakt naar maatregelen op macro-, meso- en microniveau. Op macroniveau werd de rol van overheid, belangenorganisaties en andere nationale initatieven toegelicht en op mesoniveau de sectorale afspraken op CAO-niveau. Deze scheppen het kader en de voorwaarden waarbinnen organisaties inhoud kunnen geven aan beleid. Op microniveau werd de inhoud van maatregelen op organisatieniveau, CAO- en sectormaatregelen en diverse vormen van personeelsbeleid voor ouderen toegelicht. 117
Eerst werd beschreven wat oudere werknemers willen in hun werk en in hoeverre ze daarin afwijken van jongere werknemers en/of onderling verschillen. Generaliserend kan gesteld worden dat oudere werknemers waarde hechten aan zinvol werk, waarin kennis en ervaring kunnen worden benut, in een sociale, respectvolle omgeving en indien mogelijk in wat minder uren per week. In vergelijking tot jongeren hechten ouderen meer aan de intrinsieke aspecten van werk in verhouding tot de extrinsieke aspecten. Zowel de voorkeur voor een geleidelijke afbouw naar pensionering als de belangrijke rol die de thuissituatie speelt bij een beslissing al dan niet langer te blijven werken, geven aan dat een goede balans tussen werk en privé van essentieel belang kan zijn. De Nederlandse overheid heeft met betrekking tot de arbeidsparticipatie een voorwaardenscheppende en stimulerende rol. In overeenstemming met het Europese beleid wil de overheid bevorderen dat mensen in de nabije toekomst langer doorwerken dan ze nu doen. Daarbij werden vijf knelpunten geconstateerd: (1)
leeftijdsdiscriminatie,
(2)
langer werken is voor oudere werknemers financieel niet voldoende aantrekkelijk,
(3)
de onevenwichtige verdeling van arbeid over het leven,
(4)
oudere werknemers zijn onvoldoende ‘employable’ en
(5)
de steeds hogere kosten van het zorgstelsel door de vergrijzing. Concluderend kan gesteld worden dat de nadruk van de overheid ligt op algemene
financiële maatregelen die werknemers stimuleren langer te blijven werken en werkgevers beperken oudere werknemers vervroegd te ontslaan. Deze maatregelen zijn vooral gericht op werkgevers, uitkeringsinstanties of gemeenten. Burgers worden rechtstreeks vrijwel niet geprikkeld hun eigen inzetbaarheid te verbeteren door bijvoorbeeld het volgen van scholing. De Scandinavische landen en het Verenigd Koninkrijk bieden hierin meer interessante voorbeelden zoals bijvoorbeeld in de uitwerking van de Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR), een wettelijk recht met deeltijdpensioen te gaan, het recht tot 67 door te werken en een breed aanbod aan volwassenenonderwijs. Na de maatregelen van overheidswege werd de rol van belangenorganisaties toegelicht. Zowel werkgevers- en werknemersorganisaties als de ouderenorganisatie ANBO benadrukken de noodzaak van leeftijdsbewust personeelsbeleid, aandacht voor arbeidsomstandigheden, scholing voor ouderen, doorstromingsperspectieven en recht op deeltijdwerk, en zijn voor flexibele pensioenregelingen. Verder zijn zij voor de mogelijkheid om boven 65 door te werken, maar alleen op vrijwillige basis: werkgevers moeten het als een voordeel zien ouderen met hun ervaring te behouden en werknemers zelf moeten het een aantrekkelijke 118
gedachte vinden langer deel te nemen aan het arbeidsproces. Los van de sociale partners bestaat er een uitgebreid, gevarieerd aanbod aan zowel commerciële als non-profit organisaties die de deelname van ouderen aan het arbeidsproces willen bevorderen. Maatregelen op sectorniveau worden vooral via de CAO’s afgesproken. Dit zijn meestal zogenaamde paraplubepalingen: ze creëren kader en voorwaarden waarbinnen organisaties ruimte hebben om zelf inhoud te geven aan het beleid voor (oudere) werknemers. Opvallend is dat oudere werknemers niet eenduidig worden omschreven in de verschillende CAO’s: de leeftijdsgrenzen variëren bijvoorbeeld van 40 tot 60 jaar. Verder betreffen de meeste afspraken collectieve maatregelen die oudere werknemers vanaf een bepaalde leeftijd ontzien door minder of aangepaste arbeidsuren. Steeds meer CAO’s laten flexibele uittreedregelingen en mogelijkheden voor deeltijdpensioen zien. Als laatste onderdeel van dit hoofdstuk werden maatregelen op organisatieniveau besproken met soms een verwijzing naar inhoudelijke sectorafspraken. Dit onderdeel kreeg veel aandacht omdat vooral op organisatieniveau inhoudelijke maatregelen worden vastgesteld. Het belangrijkste onderscheid dat in de literatuur tussen de verschillende soorten personeelsbeleid voor oudere werknemers wordt gemaakt is tussen ouderenbeleid ‘oude stijl’ en ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’, oftewel leeftijdsbewust personeelsbeleid. Leeftijdsbewust personeelsbeleid houdt rekening met de grote individuele verschillen tussen werknemers en gaat er bovendien van uit dat bepaalde fasen in het leven zo hun eigen eisen aan het individu stellen. Het wil ouder wordende werknemers zo lang mogelijk vitaal, gemotiveerd en inzetbaar houden en kenmerkt zich door individueel maatwerk.Om dit te bereiken worden in het algemeen bestaande instrumenten gebruikt die op een andere manier worden toegepast. Ze kunnen grofweg in vijf categorieën worden ingedeeld: maatregelen gericht op: (1) deskundig management, (2) scholing en training, (3) het aanpassen van functies aan medewerkers, (4) mobiliteit en (5) (niet inhoudelijke) arbeidsvoorwaarden. Een knelpunt voor het management is dat leeftijdsbewust personeelsbeleid pas op de lange termijn werkt. Leidinggevenden worden echter vaak door economische prioriteiten gedwongen zich te richten op korte termijnresultaten, waardoor de uitvoering van beleid dat rekening houdt met oudere werknemers in het gedrang kan komen. De beschrijving laat zien dat er in het algemeen van leidinggevenden zoveel wordt verwacht dat het de vraag is of zij 119
daaraan kunnen voldoen. Oudere werknemers die op de hoogte zijn van alle ins en outs in een organisatie kunnen wellicht een belangrijke ondersteunende rol voor de leidinggevenden vervullen. Op het gebied van scholing en training is het nog steeds zo dat oudere werkneme rs minder bedrijfsgerichte scholing volgen en van hun werkgever minder kans krijgen dergelijke scholing te volgen. Gekeken is hoe scholing nuttiger en aantrekkelijker voor ouderen kan worden gemaakt en welke soorten scholing aangeboden worden.Geadviseerd wordt oudere werknemers een zinvolle rol te laten vervullen bij het ontwikkelen, invullen en geven van trainingen. Waar scholing kan worden ingedeeld in vaktechnisch, bedrijfsgericht of algemeen vormend, ligt in veel organisaties de nadruk op de eerste vorm, terwijl ontwikkeling van employability meer gebaat zou zijn bij bredere vormen van scholing. Hierbij is het belangrijk dat werknemers leren waar hun mogelijkheden en beperkingen liggen en zelf de richting kunnen bepalen waarin ze zich willen ontwikkelen. Extra aandacht is gegeven aan recente ontwikkelingen als levenslang leren en erkenning van verworven competenties (EVC). Tot nu toe komt er in Nederland nog weinig van levenslang leren terecht. Nederland loopt achter en moet leren van initiatieven in andere landen. Het Nederlandse overheidsbeleid bevat volgens de SER nauwelijks prikkels die mensen direct stimuleren scholing te volgen. Een Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR) waarmee werknemers zelf verantwoordelijkheid voor hun ontplooiing krijgen kan hieraan een bijdrage leveren. Het nieuwe systeem van erkennen van elders verworven competenties (EVC) kan vooral oudere, laagopgeleide werknemers met weinig formele scholing, maar veel ervaring een stimulans geven zich verder te ontwikkelen. Aanpassingen in werk betreffen bij oudere werknemers vooral aspecten die de belasting van een functie verminderen. Belangrijk is daarbij op te letten dat taakverlichting van de ene groep een andere niet extra belast. Jong en oud met elkaar laten samenwerken met een passende taakverdeling kan een oplossing bieden. Door middel van functieherontwerp kunnen de competenties van een werknemer worden uitgebreid en verbeterd. Taakverbreding en taakverrijking zijn vormen van functieherontwerp waarmee ervaringsconcentratie, eentonigheid en duurbelasting van een functie worden tegengegaan. Het is van belang oudere werknemers bij wijzigingen mee te laten denken, goede begeleiding en opleiding te bieden bij het aanleren van nieuwe taken en vooral die taken toe te wijzen waarbij hun extra capaciteiten worden benut. Mobiliteit, het regelmatig wisselen van werkgever en/of functie kan een belangrijke positieve bijdrage leveren aan de inzetbaarheid van oudere medewerkers en daarmee hun 120
behoud voor de arbeidsmarkt. Door regelmatig van functie te wisselen blijft werken uitdagend en wordt onder- en duurbelasting vermeden. Voorwaarde is dat functies redelijk op elkaar aansluiten. De meeste initiatieven op dit gebied vinden plaats op organisatie- of branche niveau. Sector-overstijgende maatregelen zijn echter zeldzaam en wellicht juist nodig als in een branche veel fysiek belastende functies voorkomen. Recente initiatieven zijn maatregelen die werknemers de mogelijkheid bieden een deel van hun werktijd op maatschappelijk nuttige wijze door te brengen. Er zijn veel vormen van mobiliteit. Vooral demotie, een vorm van verticale mobiliteit, wordt in de literatuur aanbevolen als oplossing om oudere werknemers aan het werk te houden, echter in de praktijk nauwelijks toegepast omdat het stigmatiseert en inkomensachteruitgang van oudere werknemers een moeilijk punt is. Demotie zonder inkomensverlaging kan wellicht een oplossing zijn als de nieuwe werkzaamheden nieuwe verantwoordelijkheden, zin en vrijheid bieden. Gezien de negatieve klank zou een nieuwe term hieraan gegeven kunnen worden, bijvoorbeeld brugbanen. Van horizontale mobiliteit is sprake als een overstap wordt gemaakt naar een functie op hetzelfde niveau. Vormen zijn functieroulering, werken op basis van projecten, detachering, outplaceme nt, outsourcing (verzelfstandiging). Vooral verzelfstandiging wordt als een oplossing voor oudere werknemers gezien om, ondanks kleinere kansen op de arbeidsmarkt, te blijven werken of geleidelijk het werken te kunnen afbouwen. Oudere werknemers worden het meest overgeplaatst naar functies als begeleider of opleider. Op het gebied van arbeidsvoorwaarden worden veel maatregelen genomen tot behoud van oudere werknemers. De meeste voorwaarden in CAO-verband betreffen algemene maatregelen die oudere werknemers vanaf een bepaalde leeftijd ontzien in de vorm van taakverlichting door minder of aangepaste arbeidsuren. Deze maatregelen verhogen echter de arbeidskosten van oudere werknemers. Geïndividualiseerde maatregelen en maatwerk, aangepast aan de levensfase waarin iemand zich bevindt, rekening houdend met de persoonlijke situatie en de eisen die het werk stelt, bieden mogelijk een betere oplossing. Voorbeelden zijn maatregelen in het kader van een goede balans van werk en privé, variatie in arbeidsduur en arbeidstijden, flexibele pensioenregelingen, deeltijdpensioen, verlofregelingen voor bijvoorbeeld mantelzorg en beloning op basis van competenties. In het algemeen kan gesteld worden dat om een goed werkbaar personeelsbeleid op het gebied van leeftijd en arbeid te kunnen voeren de inrichting van de organisatie moet voldoen aan randvoorwaarden als transparantie en duidelijkheid, integratie van het
121
personeelsbeleid in missie en doelen van de organisatie, draagvlak onder het gehele personeel en jong en oud met elkaar samen laten werken in het arbeidsproces. Concluderend kan gesteld worden dat in de literatuur, vakpers en op verschillende internetsites veel verschillende maatregelen worden voorgesteld. Zelden wordt echter duidelijk aangegeven of de betreffende maatregelen de gewenste effecten hebben gehad. Bovendien is niet veel onderzoek gevonden over wat oudere werknemers zelf willen. Het lijkt erop dat veel ouderenbeleid buiten de ouderen om wordt gemaakt. Werkgevers zouden bij elke maatregel die aan een werkne mer voorgesteld wordt, rekening moeten houden met wat een werknemer werkelijk wil en waarvoor deze zich in wil zetten. Uit overwegingen van sociale wenselijkheid en/of angst zullen werknemers hierover tijdens functioneringsgesprekken niet altijd duidelijk en/of eerlijk zijn tegenover hun leidinggevende. Inzicht in relatief vaak voorkomende wensen kan leidinggevenden helpen aangepast beleid te ontwikkelen. Leeftijdsbewust personeelsbeleid kenmerkt zich door individueel maatwerk: wat past bij een medewerker op een bepaald moment in zijn/haar leven. De term leeftijdsbewust is mijns inziens daarbij niet goed gekozen. De ene 55-jarige heeft heel andere wensen en vaardigheden op een bepaalde leeftijd dan de andere 55-jarige. Beter kan gekozen worden voor de term levensfasebewust dus rekening houdend met de levensfase waarin iemand zich bevindt en de daarbij horende wensen en vaardigheden.
122
HOOFDSTUK 5: Conclusie De vraagstelling van deze scriptie was welke maatregelen er worden voorgesteld en toegepast om oudere werknemers beter te laten functioneren en langer te laten werken. Op grond van de in hoofdstuk 2 beschreven kenmerken van veroudering kan worden geconcludeerd dat biologische veroudering meestal geen negatieve invloed heeft op een goede functie- uitoefening. Biologische veroudering is dan ook geen reden niet langer te blijven werken. De oorzaken van vervroegde uittreding liggen kennelijk elders, bijvoorbeeld in de beeldvorming over oudere werknemers in onze samenleving of in een slechte aansluiting tussen wat oudere werknemers willen en kunnen en de eisen die het werk aan hen stelt. In hoofdstuk 3 werd een toelichting gegeven op die oorzaken door bespreking van de specifieke problemen die oudere werknemers op verschillende niveaus kunnen ondervinden. Dit kunnen problemen zijn door de ontwikkeling van onze samenleving als geheel (macroniveau), problemen in relatie tot werk (mesoniveau) en problemen ten gevolge van de persoonlijke leefsituatie (micro-niveau). Op macroniveau kunnen vooral problemen optreden ten gevolge van de steeds snellere toename van technologische veranderingen, de individualisering, het feit dat een steeds groter wordende groep niet meer actief formeel participeert in de opbouw van onze samenleving en de negatieve beeldvorming over oudere werknemers. Problemen in het werk treden vooral op doordat individuele capaciteiten en behoeften van oudere werknemers zich niet genoeg aanpassen aan de snelheid van veranderingen in het werk. In de persoonlijke leefsituatie spelen vooral financiën, de thuissituatie, ervaren gezondheid en behoefte aan vrije tijd een belangrijke rol bij de beslissing wel of niet vervroegd met pensioen te gaan. Om ouderen langer aan het werk te houden moeten daarom in veel verschillende richtingen op alle niveaus oplossinge n worden gezocht , altijd afgestemd op en rekening houdend met de wensen en behoeften van de individuele werknemer. Hoofdstuk 4 gaf antwoord op de vraagstelling van deze scriptie. Een breed, gevarieerd aanbod aan maatregelen wordt zowel op maatschappelijk als werkgebonden niveau voorgesteld en toegepast. Concluderend kan gesteld worden dat er al veel soorten oplossingen zijn ingezet maar dat de effecten veelal niet duidelijk zijn. Een positief effect vereist de wil van werkgevers en werknemers.
123
Uit onderzoek komt naar voren dat de bereidheid langer door te werken, c.q. dat te stimuleren nog gering is. Hoe kan dat met zoveel verschillende oplossingen? Er zijn diverse aandachtspunten te noemen. Zo zijn de momenteel toegepaste overheidsmaatregelen te veel ‘top down’ en te eenzijdig, te veel gericht op werkgevers en op financiële aspecten. Maatregelen kunnen meer door de sociale partners en individuele werknemers samen worden bedacht en toegepast. Meer nadruk kan worden gelegd op specifieke inhoudelijke maatregelen gericht op het aan het werk houden van ouderen in plaats van op algemene financiële beperkende maatregelen. Kleine bedrijven zijn bijvoorbeeld zeer beperkt in hun mogelijkheden en daarom afhankelijk van de initiatieven van hun branche-organisatie. Deze branche-organisaties zouden meer aandacht kunnen geven aan samenwerking met andere sectoren. Dit geldt vooral voor sectoren die intern te weinig mogelijkheden hebben ouderen breed inzetbaar te houden. Leidinggevenden moeten leren meer nadruk te leggen op de mogelijkheden van oudere werknemers en daarbij rekening houden met hun beperkingen. Door oudere werknemers meer rechtstreeks te prikkelen kan een groter beroep worden gedaan op eigen verantwoordelijkheid en initiatief inzetbaar te blijven. Momenteel gebeurt dit vrijwel uitsluitend via financiële beperkende maatregelen als de afschaffing van de VUT. Een positief stimulerende mogelijkheid in dit verband is bijvoorbeeld het invoeren van een Persoonlijke Ontwikkelings Rekening (POR). Verder moeten werknemers het rechtvaardig vinden langer door te werken. Op dit moment zijn veel maatregelen nog uitsluitend leeftijdsgericht maar zou het niet redelijker zijn criteria te bepalen op basis van de omvang van het arbeidsverleden (Heyma, 2003)?. Ieder wordt verondersteld een bepaald aantal jaren bij te dragen aan het arbeidsproces. Hoe later men begint met werken, des te later men kan stoppen. Dit is een mening die vaker gehoord wordt. Ook bij zo’n maatregel kan echter aan de redelijkheid getwijfeld worden. Mensen die langer doorleren of tussentijds stoppen met werken worden hiermee gestraft. Deze scriptie gaat vooral in op leeftijdsbewust personeelsbeleid. Een betere term hiervoor is levensfasebewust beleid daar de verschillen tussen mensen met dezelfde leeftijd enorm kunnen zijn. Indien dit beleid al vroeg in de loopbaan goed wordt toegepast zijn in een latere fase minder of geen kostbare ‘ontzie’- maatregelen nodig. Daarbij moet echter worden aangetekend dat dit inzicht voor de huidige groep oudere werknemers te laat komt. Om deze groep voor werk te behouden moet zowel preventief als curatief beleid worden toegepast. Als we ernaar streven dat ouderen tot op hogere leeftijd een evenwichtige bijdrage leveren aan het 124
arbeidsproces moet het werken gedurende de hele loopbaan vooral leuk en uitdagend zijn zonder een te grote belasting te vormen. Een goede verdeling van arbeid over het leven kan ervoor zorgen dat de energie en motivatie langer behouden blijven en werk een vanzelfsprekend onderdeel wordt van de tijdsbesteding, ook tijdens de oude dag. Momenteel bevinden we ons in een periode van grote conflicten en een wereldwijde recessie. Bedrijven zijn uitsluitend gericht op het zo beperkt mogelijk houden van schade. Te verwachten is dat daarom nú weinig organisaties bezig zijn met de vraag hoe oudere werknemers behouden kunnen worden, terwijl de kosten door vergrijzing en ontgroening blijven stijgen. Toch wordt verwacht dat door de vergrijzing de krapte op de arbeidsmarkt terugkomt, ook al houdt de recessie aan. Het is daarom wenselijk structureel aandacht te geven aan dit probleem. Ook voor werknemers zelf is er genoeg reden om in hun arbeidsleven te investeren. Cicero zag al in 44 voor Christus de ouderdom als een waardevolle en verantwoordelijke levensfase. Mensen die succesvol ouder worden, hebben een geïntegreerd geheel van hun leven gemaakt en kunnen zich goed aanpassen aan veranderingen die samenhangen met het ouder worden. Een optimaal benut arbeidsleven kan een belangrijke basis vormen voor dit succesvol ouder worden.
125
LITERATUUR Algra, W. (1993). Werken moet weer leuk worden voor oudere werknemer. HZH 20, 4, 945949. ANBO (z.j.). ANBO-Standpunten ARBEID: Arbeidsparticipatie. Gevonden op 5 november 2002 op http://www.anbo.nl. AXA (2002). AXA presenteert: De Seniorenbarometer. 19 september. Ongepubliceerd manuscript. Bakker, P. (2002). Abn Amro stapt over op nieuw pensioenplan. Vakblad voor personeelsmanagement, 6, 7. Bakker, P. (2002). Special opleidingen: Martin Mulder over competentieontwikkeling. Vakblad voor personeelsmanagement, 7, 20-21. Bakker, P. (2002). Abn Amro beloont gedragscode (2002). Vakblad voor personeelsmanagement, 14, 7. Balemans, M. (1996) Behoeftepeiling naar een leeftijdsbewust personeelsbeleid. In M. A.Krijnen-Stelling & M.J. Schabracq, M.J: Werkend ouder worden (pp. 109-121). Utrecht: Lemma B.V. Bandura, A. (1989). Human agency in social cognitive theory. American Psychologist, 55, 1175-1184. Banenruilbureau (2002). Vogelvrije fietser, mei-juni. Baracat, B., & Marquié, J.C. (1994). Training the middle-aged in new computer technology : a Pilot Study using signal detectin theory in a real- life word-processing learning situation. In J. Snel & R. Cremer. Work and Aging: a European perspective (pp. 197-212). London: Taylor & Francis. Beelen, A. van (2002). Meester en gezel samen aan het bed. Intensieve leerbegeleiding door ex-WAO’ers. Verpleegkunde Nieuws, 19, 12-15. Berg, J. van den (1996). Loopbaangericht personeelsbeleid: een handreiking voor bedrijven. Haarlem: Coene BV. Berkel, E. van, Cornelissen, M. , Mulder, A., Quispel, Y. & Steen, A.M. (2002). De OR aan zet bij inzet van alle leeftijden. Utrecht: LBL, expertisecentrum leeftijd en maatschappij. Berichtenservice FNV (2003). Beloning voor langer doorwerken , 21 januari. Blanken, K. den (2002). Leeftijdsdiscriminatie. Wetsvoorstel laat veel ruimte voor interpretatie. Gids voor Personeelsmanagement, 81, 6, 40-42. Blauw, W. (2001). Welzijnsbenadering van de arbeidsparticipatie van oudere werknemers. Geron, 1, 2, 28-38.
126
Bloemhard, E.C. (1995). Oudere werknemers en opleidingen en trainingen. Doctoraalscriptie. Universiteit van Amsterdam, vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie. Boer, E. de (1996). De invloed van organisatiecultuur op het welzijn van oudere werknemers. Doctoraalscriptie. Universiteit van Amsterdam, vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie. Boer, E. de (1996). Organisatiecultuur en het welzijn van oudere werknemers. In M.A. Krijnen-Stelling. & M.J. Schabracq. Werkend ouder worden (pp. 65-76). Utrecht: Lemma B.V. Bom, J.A van der, & Winnubst, J.A.M (1995). Ontwikkelingspsychologisch perspectief op levensloop en belasting. In J.A.M. Winnubst, M.J. Schabracq, J. Gerrichhausen, & A. Kampermann (Eds.), Arbeid, levensloop en gezondheid (pp.83-93). Maarssen: Elsevier. Bovenberg, L. (2002). Laat ouderen langer werken en meer betalen. NRC, 6 mei. Brink, B. van den (2002). Een prachtige proeftuin. Vakblad voor personeelsmanagement, 5, 41. Brands, M. (2002). De duvel is oud. Gids voor personeelsmanagement, 7/8, 7. Busato, V. (2002). De bijwerkingen van een wondermiddel. Competentiemanagement: de euforie voorbij. Vakblad voor personeelsmanagement,14, 26-29. Butler, R.N. (2001). Lifelong learning in Norway: an experiment in progress. New York: International Longevity Center-Usa, Issue Brief. Buunk, A.P. & Veen, P. (1995). Praktijkproblemen. Van probleem naar oplossing. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Bve Raad (z.j.). Leven lang Leren. Nationaal Actieprogramma. Gevonden op 16 december 2002 op http://www.bveraad.nl. CDA, LPF, VVD (2002). Werken aan vertrouwen, een kwestie van aanpakken. Strategisch Akkoord voor kabinet CDA, LPF, VVD. Centraal Bureau voor de Statistiek (2002). Statistisch Jaarboek 2002. Den Haag: SDU Servicecentrum Uitgevers. Centraal Bureau voor de Statistiek (z.j.). Statweb 2002: Gevonden op 15 oktober 2002 op http://statline.cbs.nl. CNV (z.j.). Employability Op Koers. Gevonden op 12 december 2002 op www.cnv.nl. Comité Nationale Dag van de ouderen (2002). Ouderen verleggen de eindstreep. 50+ gids,1821. Cremer, R. (1995). Mentale belastbaarheid en veroudering. In J.A.M. Winnubst, M.J.
127
Schabracq, J. Gerrichhausen, & A. Kampermann (Eds.), Arbeid, levensloop en gezondheid (pp.63-81). Maarssen: Elsevier. DaneAge Association (2001). DaneAge’s Strategic Report 2001. Gevonden op 16 december 2002 op http://www.aeldresagen.dk. Dikker, A. (2002). 50-Plusser voor dilemma (2002). Vakblad voor personeelsmanagement, 17, 8. Donders, M. & Stoker, J. (2002). Woorden, weinig daden. Gids voor personeelsmanagement, 9, 17-22. Doorduyn, Y. (2002, 10 januari). ‘De prestatiemaatschappij maakt ziek’. De Volkskrant, 16. Dorhout, P., Maassen van den Brink, H., & Groot, W. (2002). Hebben ouderen de toekomst. Een literatuuroverzicht ouderen en arbeid. Universiteit van Amsterdam, Scholar. Dresens, C.S.H.H. (1993). Preventief leeftijdsbewust personeelsbeleid: een blinde vlek in de gezondheidszorg. Gezondheidszorg & Management, 11, 8-11. Drewniak, U. (2002) Managing age diversity. Generations in Deutsche Bank. Frankfurt: European HR Forum. Eenmanszaak loopt vast in fiscale klem (2002, 11 juni). Het financieele dagblad. Es, K. van (2002, 9 juli). Zoete broodjes in de Himalaya. Het Parool, 10. Europese Raad van Barcelona (2002). Conclusies van het voorzitterschap. España 2002. Europa van Morgen, nr. 4. Evers, E. (1995). Meetinstrumenten voor arbeidsomstandigheden, stress en welzijn. Lisse: Swets & Zeitlinger. FNV (z.j.). Baas over je werktijd. Gevonden op 3 november 2002 op http:://www.fnv.nl. FNV (z.j.). Mening en beleid FNV. Gevonden op 3 november 2002 op http:://www.fnv.nl. FNV (z.j.).De werkelijkheid van FNV Zelfstandige Bondgenoten- leden. Gevonden op 10 februari 2002 op http:://www.fnv.nl. FNV (z.j.). Stimulerend. Gevonden op 3 november 2002 op http:://www.fnv.nl. FNV (2002). Hoe lang moet u nog? Resultaten FNV Enquête Ouderenbeurs Utrecht 2002. Amersfoort: MuConsult B.V. Frenken, F., & Vergeer, J. (2001). Werkple zier. Nederlander tevreden met werk en salaris. Centraal Bureau voor de Statistiek. Gevonden op 15 oktober 2002 op http:://www.cbs.nl.
128
Friele, J., & Krijnen-Stelling, M.A. (1996). Inventarisatie personeelsbeleid 50+ bij 75 gemeenten. In M. A. Krijnen-Stelling & M.J. Schabracq, M.J: Werkend ouder worden (pp. 109-121). Utrecht: Lemma B.V.
Furnham, A. (1997). The psychology of behaviour at work. The individual in the organization. London: Psychology press. Gaillard, A.W.K. (1996). Stress, produktiviteit en gezondheid. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds. Geus, A.J. de, Rutte, M., & Nicolai, A. (2002). Vergrijzingsproblematiek. Brief van de minister van sociale zaken en werkgelegenheid en van de staatssecretaris van sociale zaken en werkgelegenheid en van buitenlandse zaken. Den Haag: SDU Uitgevers, KST63157 Gepensioneerde moet solidair zijn met jongeren (2003, 20 januari). Metro. Werk en geld, 8. Groot, W., & Maassen van den Brink, H. (1997). Bedrijfsgerelateerde scholing en arbeidsmarktflexibiliteit voor oudere werknemers. Den Haag: Welboom. Haasnoot, M., Gilder, D. de, & Schabracq, M (1996). Arbeidstevredenheid onder oudere werknemers. Gedrag en Organisatie, 9, 4, 225-239. Hamel, G., & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the future. In: V. Busato (2002). De bijwerkingen van een wondermiddel. Competentiemanagement: de euforie voorbij. Vakblad voor personeelsmanagement,14, 26-29. Heerkens, P. , Helsloot, E., & Prins, C. (2001). Maak werk van ervaring. Samenwerkingsvoorstel Taskforce Ouderen en Arbeid – Oudstanding. Amsterdam. Heerma van Voss, G. (2002). Pro Age Seminar Dublin. Samenvatting lezing prof. Mr. Guus Heerma van Voss. Kernpunten, 62, 19-20. Henkens, K. (1998). Older workers in transition: studies on the early retirement decision in the Netherlands. In: P. Dorhout, H. Maassen van den Brink & W. Groot (2002). Hebben ouderen de toekomst. Een literatuuroverzicht ouderen en arbeid (pp 47). Universiteit van Amsterdam, Scholar. Henkens, K. (2001). Hoever reikt de intergenerationele solidariteit. Een onderzoek naar opinies over arbeid, ouderen en de AOW. Geron, 4, 60-68. Henkens, K., & Van Solinge (2003). Het eindspel; werknemers, hun partners en leidinggevenden over uittreden uit het arbeidsproces. Assen: Kon. Van Gorcum. Hermanussen, R., & Hendrikse, A. (2001). Werkend ouder worden in het HBO. Eindrapport. Tilburg: IVA Tilburg. Gevonden op 3 oktober 2002 op http://www.aob.nl/doc. Herten, M. van, & Perenboom, J.M. (2002). Gezonde levensverwachting in Nederland. Leiden: TNO Preventie en Gezondheid.
129
Heyma, A. (2001). Zolang vrije tijd betaalbaar blijft, neemt de arbeidsparticipatie van ouderen niet of nauwelijks toe. Tijdschrift voor Gerontologie en Geriatrie, 32, 6, 242-244. Heyma, A. (2003). Vooral op meerdere fronten strijden. In: Taskforce Ouderen en Arbeid (2003). Met kennis van zaken. De wetenschap adviseert. Werkdocument 17 februari 2003. Utrecht: Het Kantoor. Holm, G. (1994). Older employees’participation in organizational and technological changes – experience from a company undergoing changes. In: J. Snel & R. Cremer. (1994). Work and Aging: a European perspective (pp. 283-291). London: Taylor & Francis. Hoogeweg, E. (2002). Motiveren personeel werkt averechts. Vakblad voor personeelsmanagement, 7,11. Ilmarinen, J.E. (2001). Aging workers. Occupational and Environmental Medicine, 58 (8), 546-552. Ilmarinen, J.E. (2002). What the social partners can do to improve employment opportunities for older workers. Samenvatting van de EU expert presentatie over leeftijdsmanagement op de werkplek en de rol van sociale partners. Brussel: Negende EU-Japan Symposium ‘Improving employment opportunities for older workers’. Kerkhofs, M.J.M., Megens, M., Schalk, M.J.D., & Zijlstra, F.R.H. (2000). Ontwikkelingen in arbeidsparticipatie en gezondheid. In: P. Dorhout, H. Maassen van den Brink & W. Groot (2002). Hebben ouderen de toekomst. Een literatuuroverzicht ouderen en arbeid (pp. 47). Universiteit van Amsterdam, Scholar. Knipscheer, C.P.M. (2000). Voortzetting van de huidige solidariteit? Tijdschrift voor Gerontologie en Geriatrie, 31 (1), 142-146. Knipscheer, K. (2001). Werk en vrijwilligerswerk voor senioren: een maatschappelijke uitdaging. Geron, 3 (2), 5-14. Kok, A. , Lorist, M.M., Cremer, R., & Snel, J. (1994). Age-related differences in mental work capacity: effects of task complexity and stressors on performance. In: J. Snel & R. Cremer. (1994). Work and Aging: a European perspective (pp. 139-162). London: Taylor & Francis. Koning, K., & Klercq (2000). Vergroting van duurzame inzetbaarheid van veertig plussers. Werkgroep PLAN. KPC Groep (z.j.). Visie op leren. Gevonden op 15 december 2002 op http://www.kpcgroep.nl. Krijnen-Stelling, M.A. (1996). Beeldvorming over ouderen. In M.A. Krijnen-Stelling & M.J. Schabracq, M.J: Werkend ouder worden (pp 17-30). Utrecht: Lemma B.V. Krijnen-Stelling, M.A. (1996). WAO- instroom onder caissières en verkoopsters bij een grote supermarktorganisatie. In M.A. Krijnen-Stelling & M.J. Schabracq, M.J: Werkend ouder worden (pp. 109-121). Utrecht: Lemma B.V.
130
Kuiper, R. (2002). Reorganisatiegolf zorgt voor revival outplacement. Vakblad voor personeelsmanagement, 1, 19-23. Lampert, M., & Schraders, H. (2002, 21 december). Werknemer is veranderingsmoe. Volkskrant. Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie & MKB-Nederland (2000). Tekort aan personeel? Veertig- en vijftigplussers in beeld! Utrecht: Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie (LBL). Mastenbroek, J. (2002). Op een hoger niveau. Snuffelen in de schatkamer van seniorenkennis. Utrecht: toespraak tijdens seminar ‘gezond en succesvol personeelsbeleid’. Meijs, L.C.P.M. (2002). Bedrijven en informele zorg: een verkenning gebaseerd op de Nationale Zorgenquete 2002. Erasmus Universiteit Rotterdam: Vakgroep Business- Society Management). MKB (z.j.). Servicepunt ontwikkelt project Ouderen, Arbeid en het MKB. Gevonden op 7 juli 2003 op http://www.servicepuntmkb.nl/sa_mkb442.html. Montenegro, X, Fischer, L., & Remez, S. (2002). Staying ahead of the curve: the AARP work and career study. Gevonden op 3 oktober 2002 op http://www.aarp.org. Mudde, L. (2002). Roulerende ambtenaren als interne adviseurs. VNG Magazine, 47, 40-41. Nederland vindt gezin en vrienden belangrijker dan werk (2002, 18 oktober). Volkskrant. Nederlands Platform Ouderen en Europa (z.j.). SESAM Academie. Gevonden op 20 december 2002 op: http://www.npoe.nl. Nieuwland, S. (1998).Leren en opleiden van oudere werknemers. Doctoraalscriptie. Universiteit van Amsterdam, faculteit der Pedagogie en Onderwijs-wetenschappen,. NOS (z.j.). Kamervragen SPAK/VLW 2003. Gevonden op 7 juli 2003 op http://www.nosw.nl/news_1178.html. Nyfer (z.j.). Ouderen aan de slag. Gevonden op 3 november 2002 op http:://www.nyfer.nl. Oden, E. (2002). Wat is wijsheid? Psychologie Magazine juli/augustus, 44-46 Osse, P. (1999). Doorlopende banen. Amsterdam: FNV pers. Oswald, A. & Warr, P. (1996). Is job satisfaction U-shaped in age? Journal of Occupational & Organizational Psychology, Vol. 69, 1, 57-83. Ottenhoff, P. (1998). Goud voor oud op de arbeidsmarkt. Nieuwe kansen en uitdagingen voor 35-plussers. Utrecht: SCEM Mediaproducties. Oudere werknemer kan zonder prestige (2002, 2 augustus). Het financieele dagblad. Oudgedienden met een missie(2002). EZ journaal, 20, 8
131
Ouwerkerk, R. (2002). Doorwerken ná 65? Jaar na jaar na jaar na jaar. Kernpunten, 62, 17-18. Palliatieve zorg (2002, juni). Vakblad voor personeelsmanagement, 12, 37. PGGM (z.j.). Pensioenpremie bij PGGM 70% hoger. Gevonden op 14 december 2002 op http://www. pggm.nl. Plusonline (z.j.). Site voor 50-plussers. Late starters. Gevonden op 5 november 2002 op http://www.plusonline.nl Projectbureau Dagindeling (z.j.). Overzicht experimenten dagindeling. Gevonden op 11 december 2002 op www.dagindeling.nl. Quest for Quality (z.j.). Derde levensfase. Gevonden op 15 november 2002 op http://www.q4q.nl Quispel, Y. (2000). Evenwichtige leeftijdsopbouw: een verkenning. Utrecht: Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie. Quispel, Y. (2000). Leeftijdsgrenzen op de arbeidsmarkt. Utrecht: Landelijk Bureau Leeftijdsdiscriminatie. Reijbroek, I. (1996). 50- Versus 50+. In M.A. Krijnen-Stelling & M.J. Schabracq, M.J: Werkend ouder worden (pp 136-142). Utrecht: Lemma B.V. Remery, C., Henkens, K., Schippers, J., & Ekamper, P. (2001). Omgaan met veroudering en een krappe arbeidsmarkt. Management & Organisatie, 6, 23-39. Riksen, D. (2002). Succesvol ouder worden. De Humanist, november, 10-13. Rohde, C., & Leerdam, W. van (2002). De beleving van werk en ouder worden. Eindrapportage. Houten: Van Setten Kwadraat. Santen, A. van, (1992). Welzijn op het werk. Een preventief personeelsbeleid voor oudere verzorgenden en verpleegkundigen. Tijdschrift voor Verzorgenden, 4, 110-115. Schabracq, M.J. (1998). Medewerkers van boven de veertig. De verborgen strategische factor. Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie b.v. Schabracq, M.J., Cooper, C.L., & Van Maanen, D.J. (2001). Beter, leuker, slimmer. De uitdaging van stress. Schiedam: Scriptum Books. Schabracq, M.J. (2002). Issues of the second career half. In M.J. Schabracq, J.A.M. Winnubst & C.L. Cooper (Eds). Handbook of Work and Health Psychology. Chichester: Wiley & Sons. Schabracq, M.J. (2002). Policies and Strategies for the Second Career Half. In M.J. Schabracq, J.A.M. Winnubst & C.L. Cooper (Eds). Handbook of Work and Health Psychology. Chichester: Wiley & Sons.
132
Schabracq, M.J. & Winnubst, J.A.M. (1995). Ouderen. In J.A.M. Winnubst, M.J. Schabracq, J. Gerrichhausen, & A. Kampermann (Eds.), Arbeid, levensloop en gezondheid (pp.63-81). Maarssen: Elsevier. Schein, E.H. (1985). Organizational culture and leadership: a dynamic view. In E. de Boer (1996) Organisatiecultuur en het welzijn van oudere werknemers. In M.A. Krijnen-Stelling. & M.J. Schabracq. Werkend ouder worden (pp. 65-76). Utrecht: Lemma B.V. Schooler, C., Mulatu, M.F., & Oates, G. (1999). The continuing effects of substantively complex work on the intellectual functioning of older workers. Psychology and Aging, 14 (3), 483-506. Schwartz, S. (1977). Normative influences on altruism. In: A.P. Buunk & P. Veen (1995). Praktijkproblemen. Van probleem naar oplossing (pp 14-15). Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Seggelen, M. van (2002). Nietsdoen is zonde. Zorgvisie 10, 10-13. Sengers, L. (2002). Wie trekt de kar van Balkenende? Werken tot je zeventigste. Intermediair, 38, 11-15. Seniorweb (z.j.). Gratis internetcursussen. Online cursussen voor senioren. Gevonden op 20 december 2002 op http://www.seniorweb.nl. Siemens Nederland (2000). Sociaal beleid Siemens Nederland N.V. Den Haag. Smit, M. (2002, 18 juni). Bijleren. Trouw, de Verdieping, p. 15. Snel, J., & Cremer, R. (1994). Work and Aging: a European perspective. London: Taylor & Francis. Sociaal en Cultureel Planbureau (2001). Rapportage ouderen 2001. Veranderingen in de leefsituatie. Den Haag: SCP-publicatie 2001/11. Spijkerman, R., & Klaassen, C. (2002). Ouderenbeleid in CAO’s (2001). Doetinchem: Elsevier bedrijfsinformatie bv. Spruit, J. (2002). Ambitieuze ambtenaren. Special opleidingen: POP en POR bij de overheid. Vakblad voor Personeelsmanagement, 7, 28-31. Staal, H. (2003, 15 januari). Werkgevers stimuleren niet tot langer doorwerken. NRC Handelsblad. Taskforce Ouderen en Arbeid (juni 2001). Langer leuk zinvol blijven werken.. IJsselstein: Plantijn Casparie. Taskforce Ouderen en Arbeid (2002). Liever honing dan azijn. Tussenrapportage 1. IJsselstein: Plantijn Casparie.
133
Teiger, C. (1994). We are all aging workers: for an interdisciplinary approach to aging at work. In In J. Snel & R. Cremer. Work and Aging: a European perspective (pp 65-84). London: Taylor & Francis. Theeuwes, J. (2000). De jacht op de oudere werknemer: het advies van de SER. Tijdschrift voor Gerontologie en Geriatrie, 31 (1), 7-9. Theeuwes, J. & Zijl, M. (2001). Arbeidsparticipatie van ouderen. Amsterdam: OSApublicatie A181. The Swedish Government (z.j.).Sweden’s Action Plan for Employment 2002. Gevonden op 18 december 2002 op http://www.sweden.gov.se/index.htm. Thijssen, J.G.L. (1988). Bedrijfsopleidingen als werkterrein. In: M.J. Schabracq (1998). Medewerkers van boven de veertig. De verborgen strategische factor (pp 16). Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie B.V. Thijssen, J.G.L. (1997a). ‘Oud geleerd is jong begonnen:opleiding in de tweede loopbaanhelft’. In. P. Dorhout, H. Maassen van den Brink & W. Groot. (2002). Hebben ouderen de toekomst. Een literatuuroverzicht ouderen en arbeid. Amsterdam: Scholar, Universiteit van Amsterdam. Thijssen, J.G.L. (2002). Betekenis van obsoletie-problemen voor Human Resource Management. In. P. Dorhout, H. Maassen van den Brink, & W. Groot. (2002). Hebben ouderen de toekomst. Een literatuuroverzicht ouderen en arbeid. Amsterdam: Scholar, Universiteit van Amsterdam. Thunnissen, M.A.G., Thijssen, J.G.L., & Lange, W.A.M. de, (2000). Beleid zonder management? De praktijk van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Tilburg: OSA-publicatie A174. TNO Arbeid (z.j.). Projecten leeftijdbeleid onderwijs. Gevonden op 5 november 2002 op http://www.tnoarbeid.nl. Tjallema, J. (2002). Rekenen op persoonlijke ontwikkeling. Gids voor personeelsmanagement, 6, 52-55. Tuomi, K., Huuhtanen, P., Nykyri, E. & Ilmarinen, J., (2001). Promotion of work ability, the quality of work and retirement. Occupational Medicine, 51(5), 318-324. Veen, R. van (2002). Een steekje los. Je pensioen halen in de verpleging. Verpleegkunde nieuws, 07, 22-25. Verhaar, K., & König, J. (2002). Erkenning verworven competenties. Frico Cheese: van vakmanschap naar procesindustrie. Gids voor personeelsmanagement, 10, 28-33. Verlofsparen als nieuw bindmiddel (2002). Vakblad voor Personeelsmanagement, 2, 9. Vis, J. (2000). Verzilvering van de vergrijzing. Wie durft! Assen: Van Gorcum.
134
Voorwinden, R. (2002). Geslaagd P-beleid. Eerste Nederlandse assessoren voor IIP lichten bedrijven door. Vakblad voor Personeelsmanagement, 4, 40-41. Voorwinden, R. (2002).Uitstel scholingsspaarrekening. Vakblad voor Personeelsmanagement,7, 49. Voorwinden, R. (2002). SER legt permanente scholing in handen va n werknemer zelf. Vakblad voor Personeelsmanagement,11, 41. Vroom, B de, (1995). Arbeid en leeftijd in Nederland. Recente voorbeelden van leeftijdsbeleid in arbeidsorganisaties. Universiteit Twente. Warr, P., Miles, A. & Platts, C. (2001). Age and personality in the British population between 16 and 64 years. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74 (2), 165-199. Werk en scholing (2002). Gids voor personeelsmanagement, 10, 13. Werkwijzer (z.j.). 45-Plussers en inkomen. Gevonden op 10 oktober 2002 op http://www.wwijzer.nl. Wilke, H.A.M. (1995). Oriëntatie in de sociale psychologie; het individu en de groep. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Winnubst, J.A.M. & Schabracq, M.J. (1995). Arbeid, levensloop en gezondheid: introductie. In J.A.M. Winnubst, M.J. Schabracq, J. Gerrichhausen, & A. Kampermann (Eds.), Arbeid, levensloop en gezondheid (pp.17-25). Maarssen: Elsevier. World Health Organisation (2002). The European health report 2002. Kopenhagen: WHO Regional Publications, European Series, No. 97. Zeef, E., Snel., J., & Cremer, R. (1994). Judgement of the position of an invisibly moving object in young and old adults. In: J. Snel & R. Cremer. (1994). Work and Aging: a European perspective (pp. 127-138). London: Taylor & Francis. Ziekemeyer, M. (1994). Plussers in beeld. Specifieke en positieve wetenswaardigheden over oudere werknemers. Senior, 4, 2-4, 18. Ziekemeyer, M., Smit, A., & Gründemann, R. (1998). Zorg voor leeftijd. OSA-publicatie Z26., NIA TNO, Amsterdam. Ziekemeyer, M., Veldhuisen, A., Smit, A., & Simons, J. (1999). Inzet op leeftijd. Leeftijdbeleid in de zorgsector. Stichting AWOZ. Zwart, B.C.H. de, Frings-Dresen, M.W.H. & Van Duivenbooden J.C. (2001). Gezondheid en loopbaanverwachting van oudere werknemers in de bouw. Universiteit van Amsterdam, Academisch Medisch Centrum, Coronel Instituut voor Arbeid, Milieu en Gezondheid. Zwiggelaar, L. (2001). Oude werknemers bestaan niet. Rendemens, 7, 9-11.
135
