KMO's: Kansen op Maat van Oudere werknemers?

KATHOLIEKE UNIVERSITEIT LEUVEN

KMO's: Kansen op Maat van Oudere werknemers? Onderzoek in het kader van het Equal-project ’Keep Excellent Experienced People’ (KEEP)

Evelien Kippers, Anja Van den Broeck & Miet Lamberts Projectleiding: Miet Lamberts

In opdracht van UNIZO en Vso Werkholding/t-groep ESF: de Europese bijdrage tot de ontwikkeling van de werkgelegenheid door inzetbaarheid, ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen te bevorderen en door te investeren in menselijke hulpbronnen

Hoger instituut voor de arbeid

Copyright (2006)

Hoger instituut voor de arbeid (K.U.Leuven) Parkstraat 47, 3000 Leuven

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotocopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. No part of this book may be reproduced in any form, by mimeograph, film or any other means, without permission in writing from the publisher.

iii

VOORWOORD

Dit onderzoek kon enkel tot stand komen dankzij de medewerking van verschillende personen en organisaties, die we hierbij wensen te bedanken. In de eerste plaats danken wij de leden van de stuurgroep van dit project, met name Jan Boulogne, Robrecht Bothuyne, Karen Castryck, Jean-Luc Fasseur en Jos Heiremans namens UNIZO, Lucas Piette namens ascento, André Van Meervenne namens de VSO Werkholding/t-groep en Yvan Bostyn van de VSO Werkholding. In de tweede plaats danken wij de bevoorrechte getuigen die wij contacteerden om het veld te verkennen en cases te vinden. Uiteraard danken wij in het bijzonder ook de respondenten uit de KMO’s die hun bereidwillige medewerking verleenden aan dit onderzoek.

v

INHOUD

Hoofdstuk 1 / Inleiding en achtergrond

1

1. Een aantal oorzaken van de lage werkzaamheidsgraad bij vijftigplussers

2

2. Gevolgen van de lage werkzaamheidsgraad bij vijftigplussers

6

Hoofdstuk 2 / Probleemstelling en methodologie

9

1. Doelstelling en onderzoeksvragen

9

2. Methodologie 2.1 Cijfergegevens 2.2 Kwantitatieve vragenlijst 2.3 Tien casestudies

10 11 11 12

Hoofdstuk 3 / Oudere (KMO-)werknemers in cijfers

15

1. De oudere werknemers algemeen 1.1 Opleidingsniveau 1.2 Jobmobiliteitsgraad 1.3 Deelname aan opleiding 1.4 Halftijds brugpensioen en tijdskrediet

15 15 16 18 18

2. De (oudere) werknemers in KMO’s 2.1 KMO-werkgevers 2.2 KMO-werknemers 2.3 Relatie tussen leeftijd van de werknemers en bedrijfsgrootte

20 20 21 22

Hoofdstuk 4 / Reacties van bevoorrechte gesprekspartners

25

1. De oudere werknemers in KMO’s 1.1 KMO’s positief ten overstaan van oudere werknemers 1.2 Maar …

25 25 26

vi

Inhoud

2. Werken aan de inzetbaarheid van oudere KMO-werknemers 2.1 De oudere werknemers: een specifieke doelgroep? 2.2 Inzetbaarheid van oudere KMO-werknemers

26 26 26

3. Bekendheid met overheidsmaatregelen voor goedkopere tewerkstelling van oudere werknemers

28

4. Aanwerving van oudere werkzoekenden

29

Hoofdstuk 5 / KMO-werkgevers aan het woord

33

1. Situering bevraging

33

2. Antwoordpatroon van de respondenten 2.1 Houding ten aanzien van oudere werknemers 2.2 Overheidsmaatregelen voor (oudere) werknemers 2.3 Bedrijfsmaatregelen voor oudere werknemers 2.4 Algemene houding ten aanzien van maatregelen voor oudere werknemers

33 34 38 39

3. Verband met grootte van het bedrijf 3.1 Houding ten aanzien van oudere werknemers 3.2 Overheidsmaatregelen voor (oudere) werknemers 3.3 Bedrijfsmaatregelen voor oudere werknemers 3.4 Algemene houding ten aanzien van maatregelen voor oudere werknemers 3.5 Besluit

45 46 47 49

43

49 49

4. Attitude van werkgevers tegenover oudere werknemers en hun houding tegenover maatregelen 4.1 De attitudeschaal 4.2 Verband tussen de attitude tegenover oudere werknemers en de houding tegenover maatregelen om ouderen langer aan het werk te houden 4.3 Besluit

50 55

Hoofdstuk 6 / Bevindingen uit de cases

57

1. De oudere werknemers in KMO’s 1.1 Korte afstand leidt tot genuanceerde houding 1.2 Een eerder positieve houding 1.3 Eensluidende oudere werknemers 1.4 Eensluidende bevoorrechte getuigen 1.5 Verband met tewerkstellingspraktijken 1.6 Besluit

58 59 60 65 66 67 68

50 50

Inhoud

vii

2. Werving en selectie van oudere werkzoekenden in KMO’s 2.1 Redenen om oudere werkzoekenden aan te werven 2.2 Redenen om oudere werkzoekenden niet aan te werven

69 70 75

3. Behoud van oudere werknemers in KMO’s 3.1 Voorgeschiedenis, leeftijdsstructuur en brugpensionering 3.2 Elementen die meespelen in de beslissing al dan niet langer aan het werk te blijven 3.3 Het doorslaggevende element? Brugpensioen als aantrekkelijke pull-factor

82 83 85 99

4. Het personeels- en organisatiebeleid voor (oudere) werknemers in KMO’s 4.1 Wervings- en onthaalbeleid 4.2 Opleidingsbeleid 4.3 Beoordeling en ontwikkeling 4.4 Werken aan de arbeidsomstandigheden 4.5 Jobrotatie en interne overplaatsing 4.6 Arbeidsduurvermindering: deeltijds werken en tijdskrediet

107 107 113 125 126 127 130

Hoofdstuk 7 / Samenvatting

135

1. Bevoorrechte getuigen 1.1 De oudere werknemers in KMO’s 1.2 Werken aan de inzetbaarheid van oudere KMO-werknemers 1.3 Bekendheid met overheidsmaatregelen voor goedkopere tewerkstelling van oudere werknemers 1.4 Aanwerving van oudere werkzoekenden

135 135 136 137 137

2. Kwantitatieve bevraging 2.1 Houding ten aanzien van oudere werknemers 2.2 Overheidsmaatregelen voor (oudere) werknemers 2.3 Bedrijfsmaatregelen voor oudere werknemers 2.4 Algemene houding ten aanzien van maatregelen voor oudere werknemers 2.5 Verband met grootte van het bedrijf 2.6 Attitude van werkgevers tegenover oudere werknemers en hun houding tegenover maatregelen

137 137 138 138

3. Kwalitatieve bevraging 3.1 De oudere werknemers in KMO’s 3.2 Werving en selectie van oudere werkzoekenden in KMO’s 3.3 Behoud van oudere werknemers in KMO’s 3.4 Het personeels- en organisatiebeleid voor (oudere) werknemers in KMO’s

140 140 141 141

139 139 140

144

viii

Inhoud

Hoofdstuk 8 / Aanbevelingen

149

1. Inleiding

149

2. Bewustzijn rond leeftijd in bedrijf en maatschappij 2.1 Bewustmaking van werkgevers 2.2 Bewustmaking van werknemers

149 150 150

3. Langer aan het werk binnen KMO’s 3.1 Sterktes die nog versterkt kunnen worden 3.2 Zwaktes die om een oplossing vragen

151 151 160

4. Aan de dames en heren beleidsmakers ...

165

5. Tot slot 5.1 Durf ambitieuze praktijken instellen 5.2 Veranker goede praktijken in het HR- en organisatiebeleid

166 166 167

6. Samenvatting

167

Bijlagen

169

Bijlage 1 / Vragenlijst

171

Bijlage 2 / Topiclijst

173

Bibliografie

183

1

HOOFDSTUK 1 INLEIDING EN ACHTERGROND

Al enkele jaren worden de lage activiteitsgraad en werkzaamheidsgraad in de Europese lidstaten vanuit het beleid als problematisch omschreven.1 Op het Europese niveau (de Top van Lissabon) heeft dit onder andere geleid tot het formuleren van concrete normen inzake de werkzaamheidsgraad. Binnen alle Europese lidstaten dienen in 2010 70% van de personen op arbeidsleeftijd aan de slag te zijn. De 55- tot 64-jarigen moeten daarenboven minstens 50% werkenden in hun rangen tellen (Goyvaerts, 2004). In Vlaanderen vinden deze doelstellingen onder meer hun neerslag in het Pact van Vilvoorde, afgesloten tussen de Vlaamse overheid en de Vlaamse sociale partners. In dit pact stellen de partijen zich 21 doelstellingen voor de 21ste eeuw, die tegen 2010 verwezenlijkt moeten zijn. De derde doelstelling luidt: ‘In het Vlaanderen van 2010 heeft elke persoon op actieve leeftijd de gelegenheid om een volwaardige job uit te oefenen. De werkzaamheidsgraad ligt tegen 2010 zo dicht mogelijk bij de 70%.’ (Vlaamse Gemeenschap/APS, 2003, eigen cursivering). In een geactualiseerde versie van december 2005 is hier volgende zinsnede aan toegevoegd: ‘De werkzaamheid van afgestudeerde jongeren en ouderen neemt voortdurend toe’ (Serv/Vesoc, 2005). Voor de jongeren en ouderen wordt met andere woorden enkel een intentie, zonder streefcijfers, opgenomen. Deze voorzichtige overname van de Europese doelstelling is gerechtvaardigd gezien de officiële cijfergegevens aantonen dat voor Vlaanderen en België het streefdoel van een werkzaamheidsgraad van 70%, nog veraf is. Onderstaande tabel vergelijkt de gegevens voor Vlaanderen, Brussel en België met de gegevens voor de EU-15.

1

Onder activiteitsgraad wordt verstaan het aandeel van de bevolking op arbeidsleeftijd (gewoonlijk tussen 15 en 64 jaar) dat actief is op de arbeidsmarkt, dit wil zeggen ofwel werkt, ofwel werkloos en werkzoekend is. Onder werkzaamheidsgraad wordt verstaan het aandeel werkende personen in de bevolking op arbeidsleeftijd.

2

Tabel 1.1

Hoofdstuk 1

Werkzaamheidsgraad naar geslacht en leeftijd (Vlaams Gewest, Brussels Hoofdstedelijk Gewest, België, EU-15; 2004) Vlaams Gewest

Brussels Hoofdstedelijk Gewest

België

EU-15

Totaal

64,3

54,1

60,3

64,5

Man Vrouw

71,6 56,7

60,3 47,9

67,9 52,6

72,4 56,6

15-24 jaar 25-49 jaar 50-64 jaar -50-54 jaar -55-59 jaar -60-64 jaar

32,8 84,9 43,8 67,9 42,7 12,8

19,7 68,1 46,1 62,6 45,6 23,2

27,8 79,5 43,5 65,4 42,1 14,1

39,5 78,2 53,3 72,7 56,3 26,5

Bron: Steunpunt WAV, 2005a

Uit de tabel blijkt dat de werkzaamheidsgraad op de leeftijd van 25 tot 49 jaar in België iets hoger ligt dan het gemiddelde van de (oorspronkelijke) 15 EU-lidstaten, met name 79,5% versus 78,2%. In de leeftijdscategorie van 50 tot 64 jaar scoren we daarentegen aanmerkelijk lager dan het Europese gemiddelde. Het behalen van 50% werkzaamheid bij de vijfenvijftigplussers wordt de hardste noot om kraken: hiervoor moet de werkzaamheidsgraad met ongeveer 8% opgekrikt worden voor zij die ouder zijn dan 55 en jonger zijn dan 60, en met liefst 36% voor zij die ouder zijn dan 60. De feitelijke gemiddelde uittredeleeftijd in België ligt momenteel op 57 jaar (Goyvaerts, 2004): 58 jaar voor mannen en 55 jaar voor vrouwen (Elchardus, Cohen & Van Thielen, 2003). Dit komt overigens perfect overeen met de door de Belgen gewenste pensioenleeftijd (Securex, 2005). Om te kunnen beantwoorden aan de vooropgestelde Europese normen en om van de vergrijzing een maatschappelijk succes te maken, dient deze uittredeleeftijd opgetrokken te worden. Om die taak tot een goed einde te brengen, is kennis omtrent de oorzaken en gevolgen van de lage arbeidsmarktparticipatie van oudere werknemers noodzakelijk. In wat volgt komen deze aan bod. De contouren van mogelijke oplossingen worden eveneens geschetst.

1. Een aantal oorzaken van de lage werkzaamheidsgraad bij vijftigplussers In de literatuur worden voor deze lage(re) Belgische arbeidsmarktparticipatie verschillende verklaringen aangereikt. Zonder te beweren exhaustief te zijn, worden onder dit punt zeven oorzaken opgelijst. Een eerste oorzaak wordt gezocht in de historische achterstand die België heeft op de overige Europese lidstaten wat de arbeidsmarktparticipatie van vrouwen be-

Inleiding en achtergrond

3

treft. Het tweeverdienerschap heeft in België gemiddeld later ingang gevonden dan in de andere lidstaten, wat verklaart waarom vooral de vrouwelijke vijftigplussers een lage werkzaamheidsgraad vertonen. In de volgende generaties vrouwen, die minder opgegroeid zijn met het kostwinnersmodel, zal deze werkzaamheidsgraad waarschijnlijk hoger liggen. Op dit ogenblik is deze trend reeds zichtbaar in de cijfers: de lichte verhogingen van de werkzaamheidsgraad bij vijftigplussers in België zijn enkel het gevolg van het aantreden van nieuwe cohorten vrouwen, die een hogere werkzaamheid vertonen dan de cohorte die hen voorafging (Goyvaerts, 2004). Als tweede oorzaak van de lage werkzaamheidsgraad worden de typisch Belgische loopbaankenmerken aangeduid. In vergelijking met het EU-gemiddelde treden Belgen later toe tot de arbeidsmarkt omwille van hun gemiddeld hoge opleidingsgraad, terwijl ze eveneens gemiddeld vroeger met pensioen gaan.2 Tijdens deze korte actieve fase wordt er niet alleen door een groter aandeel mensen gewerkt (in vergelijking met het Europese gemiddelde), er wordt bovendien meer voltijds gewerkt en er wordt een hogere productiviteitsscore geboekt dan in de overige Europese landen (Goyvaerts, 2004). Dit creëert een zogenaamde gecomprimeerde, samengebalde of samengedrukte loopbaan, die zich voornamelijk situeert tussen 25 en 49 jaar (Elchardus, Cohen & Van Thielen, 2003). Een derde oorzaak voor de geringe arbeidsmarktparticipatie van vijftigplussers is de relatief grote aanwezigheid van industrie in België, terwijl precies in de industriële sectoren in de voorbije decennia de ‘meeste banen verloren’ zijn gegaan. Vele werknemers laten de kans vervroegd uit dit soort werk uit te treden, niet aan zich voorbij gaan (Goyvaerts, 2004; Foden & Jespen, 2002). Een vierde oorzaak ligt in de politiek van aanmoediging van vervroegde arbeidsmarktuittrede vanaf de jaren ’70. Dit werd gezien als dé oplossing voor het terugdringen van de hoge jeugdwerkloosheid: door oudere werknemers op een sociaal aanvaardbare manier vervroegd de arbeidsmarkt te doen verlaten, werd ‘plaats gemaakt’ voor jonge werklozen. Verschillende auteurs halen aan dat deze strategie nooit succesvol is geweest (Foden & Jespen, 2002; OECD, 2003). De politieke keuzes vanaf de jaren ’70 lieten wel een erfenis van financieel aantrekkelijke vervroegde uitstapregelingen na. Een vijfde oorzaak is het gevolg van voorgaande vierde oorzaak. De institutionalisering van de vervroegde uitstapregelingen zorgt ervoor dat vervroegd uittreden de nieuwe sociale en culturele norm geworden is. Deze stelsels raken hierdoor stevig in de samenleving verankerd: ze sluiten aan bij de wensen van een groot aantal werknemers, ze hebben zich ontwikkeld tot bedrijfspraktijk van werkgevers en ze zijn verweven met het vakbondswerk.

2

Mogelijk worden de gegevens enigszins gekleurd door cohorte-effecten. Zo is het lang niet zeker dat de jongeren die nu langer dan vroeger studeren en op latere leeftijd aan de slag gaan, er ook voor zullen opteren om op relatief ‘jonge’ leeftijd uit de arbeidsmarkt te stappen.

4

Hoofdstuk 1

Heel wat werknemers beschouwen vervroegd uittreden ondertussen als een verworven recht dat niet in vraag gesteld mag worden. De gemiddelde oudere Belgische werknemer wenst vervroegd met pensioen te gaan, niet alleen omdat de mogelijkheden hiertoe bestaan, maar ook omdat men een grote verzuchting naar vrije tijd combineert met weinig resterende ambities in het beroepsleven (Elchardus, Cohen & Van Thielen, 2003). De werkgever kan door toepassing van de regelingen voor vervroegde uittrede op een goedkope manier de organisatie herstructureren, verjongen en daardoor voorzien van een lagere loonkostenstructuur en een hoger kwalificatieniveau. Oudere werknemers kosten door de anciënniteitsverhogingen immers meer en zijn over het algemeen lager opgeleid dan jongere werknemers (Elchardus, Cohen & Van Thielen, 2003; De Koster, 2004). Een gedeelte van de kosten van het ontslag kan afgewenteld worden op de sociale zekerheid of op de sectorfondsen (OECD, 2003). (Vele) werkgevers integreren deze instrumenten tot vervroegde uittreding in hun reguliere HR-beleid (Foden & Jespen, 2002). De vakbonden hebben er eveneens belang bij dat dergelijke stelsels van vervroegde uittreding blijven bestaan: een groot deel van hun achterban is er onvoorwaardelijk voorstander van. Bij faillissementen of herstructureringen wordt vervroegde uittreding daarenboven gezien als de beste manier om het leed te verzachten: jonge gezinshoofden blijft een ontslag bespaard terwijl oudere werknemers met een financieel gunstige vertrekregeling het bedrijf verlaten (Goyvaerts, 2004). Een zesde oorzaak van de lage werkzaamheidsgraad van oudere werknemers betreft de stereotyperingen en vooroordelen waarmee oudere werknemers af te rekenen krijgen. Ze hebben bij werkgevers de naam minder productief, minder geneigd tot verandering en minder enthousiast over technologie te zijn (Remery, Henkens & Schippers, 2001). Ze zouden ook moeilijker op te leiden zijn, zelf geen interesse meer betonen in een opleiding, te voorzichtig zijn, fysiek beperkt zijn, ... (Taylor & Walker, 1998). Enerzijds beïnvloeden dergelijke stereotyperingen het zelfbeeld van de ouderen negatief (Vissers, Henkens & Schippers, 2003). Anderzijds zorgen deze ervoor dat werkgevers minder geneigd zijn te investeren in de opleiding en dus inzetbaarheid van hun werknemers ouder dan 50 (Taylor & Walker, 1998; Vissers, Henkens & Schippers, 2003). Tot een kwart van de werknemers ouder dan 55 heeft het gevoel onder druk te staan van collega’s en werkgever om plaats te ruimen voor de jongeren. Het is zelfs zo dat ongeveer 40% van de mannen zegt onvrijwillig met brugpensioen te gaan (Elchardus, Cohen & Van Thielen, 2003). Een laatste oorzaak die behandeld wordt, betreft de kwaliteit van de arbeid. Naast het verhogen van de werkzaamheid staat ook het verbeteren van de kwaliteit van de arbeid of de zogenaamde ‘werkbaarheid’ op de agenda. In het Pact van Vilvoorde wordt dit als volgt verwoord: ‘Dankzij een verhoging van de kwaliteit van de arbeid, van de arbeidsorganisatie en van de loopbaan, is in 2010 werkzaam worden en blijven voor iedereen aantrekkelijk. In 2010 ligt de werkbaarheidsgraad


5

substantieel hoger’ (Serv/Vesoc, 2005). Deze doelstelling koppelt werkzaamheid expliciet aan werkbaarheid, aan kwaliteitsvolle arbeid. Elchardus, Cohen en Van Thielen (2003) nemen in hun rapport een uitgebreid overzicht op van onderzoek dat deze link legt. Weinig variatie, hectisch en stresserend werk, een lage takencomplexiteit en een gebrek aan uitdagingen, weinig ontwikkelings- en groeimogelijkheden, weinig autonomie, weinig vat op de eigen werkuren, afwijkende uren en ploegendienst, inferieure arbeidsomstandigheden; alle zouden deze aspecten van de kwaliteit van de arbeid vervroegd uittreden in de hand werken. Zij die een goede kwaliteit van de arbeid genieten, hebben echter gemiddeld genomen ook een beter inkomen, een goede gezondheid en een goed statuut: deze zaken zijn doorslaggevend bij de feitelijke uittrede. Bij de gewenste pensioenleeftijd zijn aspecten van de kwaliteit van de arbeid dan weer wel doorslaggevend (Elchardus, Cohen & Van Thielen, 2003). De allereerste meting in het kader van de Vlaamse werkbaarheidsmonitor in 2004 wijst alvast uit dat oudere werknemers minder ondersteuning vanuit de directe leiding ontvangen, meer psychisch vermoeid zijn en minder leermogelijkheden in het werk ervaren, in vergelijking met jongere werknemers. Daar staat tegenover dat ze minder geconfronteerd worden met problematische arbeidsomstandigheden. Belangrijk is de vaststelling dat 64,8% van de meest ‘gestresseerden’ denkt niet tot de pensioenleeftijd te kunnen werken, versus 26,6% van de minst ‘gestresseerden’ (Bourdeaud’hui, Janssens & Vanderhaeghe, 2004). We somden een aantal oorzaken op ter verklaring van de lagere Belgische werkzaamheidsgraad. De oorzaken van geringe arbeidsmarktparticipatie van vijftigplussers, en in het bijzonder van vijfenvijftigplussers, kunnen in navolging van Shultz en collega’s (1998) onderverdeeld worden in push- en pull-factoren. Pushfactoren zijn de weinig aantrekkelijke kenmerken van de huidige tewerkstelling, die werknemers in de richting van vervroegde uittrede dirigeren (‘duwen’). Pullfactoren verwijzen naar aantrekkelijke alternatieven gelegen buiten de arbeidssfeer, die werknemers bewegen tot het verlaten van de eigen job (uit hun job ‘trekken’). Hierbij wordt meteen een nuancering aangebracht: elk individu verkeert in een andere context die de perceptie van push- en pull-factoren kan beïnvloeden (Shultz, Morton & Weckerle, 1998). We bieden een overzicht van de voorgaande oorzakelijke factoren door deze samen te brengen in een schema dat uitgaat van zowel push- als pull-factoren.

6

Hoofdstuk 1

Push-factoren

• • •

• • • • •

Pull-factoren

Gecomprimeerde loopbaan Weinig kwaliteitsvolle arbeid Stereotyperingen en vooroordelen over oudere werknemers Vervroegd pensioen is ‘verworven recht’ werknemers Vervroegd pensioen is bedrijfspraktijk werkgevers Vervroegd pensioen geniet voorkeur van vakbonden Verdwijning industriële tewerkstelling ...

• • • • •

Kostwinnersmodel trekt vrouwen van arbeidsmarkt Generatie vrij van materiële zorgen Financieel aantrekkelijke vervroegde uitstapregelingen Vrijetijdsverzuchtingen oudere werknemers ...

Vervroegde arbeidsmarktuittrede Lage werkzaamheidsgraad vijftigplussers

Macro-, meso- en micro-gevolgen

Bron: Vrij naar Schultz, Morton & Weckerle et al., 1998 Figuur 1.1

Push- en pull-factoren van de geringe werkzaamheid van vijftigplussers

2. Gevolgen van de lage werkzaamheidsgraad bij vijftigplussers Vooral de maatschappelijke gevolgen van de lage werkzaamheidsgraad in het algemeen en van vijftigplussers in het bijzonder vormen het vaakst onderwerp van de publieke discussie. De betaalbaarheid van de sociale zekerheid springt hierbij in het oog (zie De Standaard, 28 mei 2005). Met het Belgische repartitiestelsel voor de pensioenen, waarbij de werkende generaties betalen voor de pensioenen van zij die niet meer werken, leggen de vergrijzing en ontgroening van de bevolking een zware hypotheek op de sociale zekerheid (Demeyere, 2002). Bovendien leven we


7

allemaal steeds langer.3 Dat brengt met zich mee dat de pensioenen gedurende een langere periode uitbetaald moeten worden. Bovendien is er voor wie langer leeft, een grotere kans op een verslechterende gezondheidstoestand naar het einde van het leven toe. Door het toenemende aantal ouderen zullen de kosten voor de gezondheidszorg dus toenemen (OECD, 2003). Zoals reeds gesteld worden Belgische loopbanen gekenmerkt door gecomprimeerde loopbanen. De actieve populatie is in werkelijkheid niet de (omwille van demografische redenen reeds slinkende) groep tussen 18 en 65 jaar, maar de groep tussen 25 en 55 jaar (OECD, 2003). De periode waarin men actief bijdraagt aan de sociale zekerheid is kort, de pensioenperiode daarentegen lang. We werken kortom gedurende een te korte periode om zo lang te kunnen leven aan een hoog welvaartsniveau. Een tweede gevolg voor de maatschappij als geheel, naast problemen inzake de betaalbaarheid van de sociale zekerheid, zijn de spanningen die op de arbeidsmarkt kunnen ontstaan. De gelijktijdige uitstroom van ouderen en dalende instroom van jongeren creëert een opwaartse druk op de lonen van vooral deze laatsten, die schaars en daardoor gegeerd zullen zijn. Daarenboven kan de economische groei en het inkomen per inwoner in gevaar komen bij een daling van de werkende bevolking. Oudere werknemers langer aan het werk houden is met andere woorden ook nodig om een welvaartsdaling voor allen te voorkomen (De Koster, 2004). De bedrijven ondervinden eveneens negatieve neveneffecten van de vervroegde uitstroom van hun oudste, en gelijktijdig ook meest ervaren werknemers. Ten eerste is het voor bedrijven, wanneer zij de beste werknemers wensen te behouden, meer aangewezen deze te kunnen behouden op basis van competentie, performantie, attitude en gedrag in plaats van op basis van leeftijd. Bedrijven hebben deze controle verloren door het vanzelfsprekende gebruik van brugpensionering met een lineair leeftijdscriterium (De Koster, 2004). Ten tweede is een ‘normaalverdeling’ wat de leeftijd van het personeel betreft in een organisatie, belangrijk voor het behoud van ervaring en expertise in het bedrijf. Vervroegde uitstroom kan de leeftijdsverdeling binnen een organisatie echter ontwrichten. Ten derde leidt de vroege, sterke uitstroom van oudere werknemers tot verhoogde loonkosten, in de vorm van stijgende bijdragen voor de sociale zekerheid en stijgende lonen, wat in de vorige paragraaf reeds is aangehaald (De Koster, 2004). De ‘typisch Belgische’ loopbaan is een samengebalde loopbaan. Deze samengebalde loopbaan zorgt ervoor dat werknemers omwille van de hoge werkdruk, meer stress ondervinden (Elchardus, Cohen & Van Thielen, 2003) en minder tijd kunnen besteden aan andere bezigheden, vrijetijdsverzuchtingen. Mogelijk werkt

3

De levensverwachting bij de geboorte van mannen is van 73,91 jaar in 1995 gestegen tot 75,42 jaar in 2001. Voor vrouwen steeg deze levensverwachting van 80,73 tot 81,67 (Vlaamse Gemeenschap/APS, 2004).

8

Hoofdstuk 1

deze hoge werkdruk tijdens de actieve fase mee een (al dan niet vrijwillige) vervroegde arbeidsmarktuittrede in de hand (Elchardus, Cohen & Van Thielen, 2003). Er zijn met andere woorden een aantal redenen te bedenken, en dit zowel op macro-, meso- als microniveau, om ervoor te zorgen dat meer vijftigplussers aan de slag gaan of blijven. De realisatie van dit doel is dan ook een gedeelde verantwoordelijkheid van overheid, werkgevers en werknemers. Vanuit macroperspectief bekeken is het duidelijk dat vervroegde uittrede zoveel mogelijk moet teruggedrongen worden. Op meso- en microniveau spelen echter ook andere overwegingen: zowel bedrijven als werknemers zien naast nadelen ook veel voordelen in een vervroegde uittrede. Deze vaststelling wijst op het belang van een mentaliteitswijziging bij zowel werkgevers als werknemers. In het volgende hoofdstuk komt aan bod op welk onderdeel van deze problematiek dit onderzoek zich zal toespitsen. Zowel het doel van dit onderzoek als de onderzoeksvragen en de gehanteerde methodologie worden behandeld.

9

HOOFDSTUK 2 PROBLEEMSTELLING EN METHODOLOGIE

1. Doelstelling en onderzoeksvragen In vorig hoofdstuk is op een brede manier het probleem van de lage werkzaamheidsgraad bij vijftigplussers geschetst. Met voorliggend onderzoek willen we kennis verwerven over een nauwer afgebakend onderdeel van deze problematiek. Het Equal-project ‘KEEP’, waarvan dit onderzoek deel uitmaakt, wil namelijk resulteren in het aanreiken van specifiek op KMO’s gerichte instrumenten aan werkgevers en werknemers, instrumenten die hen in staat moeten stellen zich beter aan te passen aan de noodzakelijke verhoging van de tewerkstellingsgraad van oudere werknemers. Het KEEP-project wil dit doel bereiken door de combinatie van een doelgroepstudie, onderzoek van het juridische kader en het opstarten van experimenten gericht op coaching en bewustmaking, en dit alles gekoppeld aan vorming. Een van de stappen binnen dit KEEP-project is inzicht verschaffen in de eindeloopbaanthematiek bij de KMO-werkgever en -werknemer, via deze hier voorliggende doelgroepstudie. Meer bepaald is kennis nodig over de concrete situatie van oudere werknemers (voor dit onderzoek: de vijfenveertigplussers) in KMO’s in Vlaanderen en Brussel. We willen een diepgaand inzicht verwerven in de verschillende factoren en actoren die een rol spelen bij het vormgeven van een beleid op KMO-bedrijfsniveau, dat er toe kan bijdragen dat oudere werknemers langer aan de slag willen en kunnen blijven. Hoofdvraag van het onderzoek is de volgende. Welke zijn de specifieke eigenschappen van een KMO die maken dat werknemers langer willen/kunnen blijven werken? En welke zijn de specifieke eigenschappen die maken dat werknemers binnen KMO’s niet langer willen/kunnen blijven werken? Om meer concreet te zijn, gaat het om de aan- en afwezigheid van push- en pull-factoren die een rol spelen bij vervroegde uitstroom van oudere werknemers (zie hoger), eigen aan KMO’s, en om de verschillende actoren die hier een rol in spelen. Om deze vraag van antwoord te kunnen voorzien, zullen tijdens het onderzoek zowel aspecten met betrekking tot de bedrijfscultuur, het personeelsbeleid als het (arbeids)organisatiebeleid aan bod komen. Hierbij wordt niet enkel het werkge-

10

Hoofdstuk 2

versperspectief maar ook het perspectief van de werknemers mee opgenomen. Er wordt gekeken wat er vanuit het perspectief van ‘age management’4 gedaan wordt, en wat hier als wenselijk of haalbaar wordt beschouwd. Daarnaast wordt nagegaan wat de rol is van de verschillende actoren. Hoe kan de overheid haar beleid meer afstemmen op de KMO-situatie? Welke rol hebben de werkgeversorganisaties in deze te spelen? En de werkgevers en werknemers zelf? Meer in detail wil dit zeggen dat volgende deelvragen beantwoord moeten worden: − Hoe ervaren/waarderen werkgevers de tewerkstelling van oudere werknemers in hun KMO? Hoe beleven oudere werknemers binnen KMO’s hun tewerkstelling? En jongere werknemers? Wat zijn hun verwachtingen in verband met hun tewerkstelling en pensioen? − Hoe omschrijven en ervaren werkgevers en werknemers van KMO’s de bedrijfscultuur met betrekking tot (de tewerkstelling van) oudere werknemers? − Hoe ziet het KMO-bedrijfsbeleid (personeelsbeleid en organisatiebeleid) er op dit ogenblik uit? Welke elementen van leeftijdsbewust personeelsbeleid en organisatiebeleid zijn reeds doorgevoerd en wat is de ervaring hiermee? Welke elementen van leeftijdsbewust personeelsbeleid en organisatiebeleid zijn wenselijk en haalbaar voor een KMO? − Hoe wordt de verantwoordelijkheid van de verschillende actoren ingeschat? Wat moeten overheid en werkgeversorganisaties concreet doen, en hoe beoordelen KMO-werkgevers en -werknemers de eigen verantwoordelijkheid?

2. Methodologie Om de onderzoeksvragen van antwoord te voorzien, is gekozen voor een meervoudige aanpak. Allereerst zijn enkele cijfers in verband met oudere werknemers en KMO’s samengebracht: zowel bestaande gegevens als eigen berekeningen aan de hand van het Datawarehouse arbeidsmarkt en sociale bescherming. Ten tweede is een korte vragenlijst opgenomen in het ZO-Magazine van UNIZO, en tevens verspreid via de Inspiratiedag Vergrijzing van UNIZO op 20 oktober 2005. Ten derde zijn de werkgever en één werknemer uit tien KMO-organisaties grondig

4

‘Age management’ staat volgens de European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions voor ‘Supporting employability i.e. keeping the workforce skilled, motivated and able-bodied’. De Nederlandstalige tegenhanger is leeftijdsbewust management, wat door het ESF-agentschap omschreven wordt als ‘het beleid dat organisaties en bedrijven voeren op het gebied van personeel (werving en selectie, loopbaan- en competentiebeleid, opleidingsbeleid), (arbeids)organisatie (kwaliteit van de arbeid, stresspreventie, ergonomie) en organisatiecultuur (strijd tegen vooroordelen) met het oog op het langer kwalitatief tewerkstellen van oudere werkenden’ (http://www.esf-agentschap.be/esf2/NIV_1/productontwikkeling/Themawerking_Leeftijdsbewust_Management.doc).

Probleemstelling en methodologie

11

ondervraagd over het thema oudere werknemers. In wat volgt wordt voor deze drie onderdelen uiteengezet hoe we tewerk zijn gegaan. 2.1 Cijfergegevens In België zijn, zowel voor het gehele land als voor de verschillende gewesten, vele gegevens vrij beschikbaar. Een goed startpunt hiervoor vormt het Arbeidsmarktportaal van het NIS. Deze verzamelt en ordent alle mogelijke links naar bestaande cijfergegevens en databanken. Nuttige gegevens voor dit onderzoek, liefst zo recent mogelijk, zijn via deze wijze verzameld. Daarnaast zijn ook eigen berekeningen gemaakt op basis van het Datawarehouse arbeidsmarkt en sociale bescherming. Het Datawarehouse arbeidsmarkt en sociale bescherming beoogt de koppeling van een aantal arbeidsmarktgegevens, afkomstig van verschillende instellingen van de sociale zekerheid,5 om zo sneller, beter en goedkoper te kunnen inspelen op onderzoeksvragen van de overheid en onderzoeksinstellingen. Het Datawarehouse kan informatie verschaffen omtrent alle personen die in de loop van een bepaald kwartaal gekend zijn bij één van de genoemde socialezekerheidsinstellingen, met name 85% van de Belgische bevolking. In het kader van dit onderzoek werd geen specifieke gegevensaanvraag bij het Datawarehouse ingediend. Wel wordt gebruik gemaakt van de cd-rom met basistoepassingen die jaarlijks uitgegeven wordt. Op basis hiervan kan voor 2002 berekend worden hoe de leeftijdsverdeling binnen KMO’s eruitziet (in vergelijking met grote bedrijven). 2.2 Kwantitatieve vragenlijst Om een bredere bevraging van KMO-werkgevers mogelijk te maken, is een korte vragenlijst opgesteld (zie bijlage 1).6 Een zo ruim mogelijke verspreiding van de vragenlijst is nagestreefd: er zijn kopieën uitgedeeld op de Inspiratiedag Vergrijzing van UNIZO (20 oktober 2005), de vragenlijst is verschenen in het ZOMagazine van 10 november 2005 en werd verspreid via de website van UNIZO. Deze vragenlijst peilt naar de houding van werkgevers ten opzichte van hun oudere werknemers, naar de kennis van allerhande tewerkstellingsmaatregelen, naar de maatregelen die al doorgevoerd zijn of die men eventueel wil doorvoeren, en als laatste naar de algemene houding ten aanzien van het nemen van maatregelen voor oudere werknemers. De verwerking van deze vragenlijsten tot een databestand gebeurde door UNIZO zelf, de data werden vervolgens door het

5 6

Op dit moment zijn de volgende instellingen betrokken bij het project: RIZIV, RKW, RVP, RSVZ, RSZ, RSZPPO en RVA. Deze gegevens worden verder aangevuld met gegevens afkomstig uit het rijksregister en het KSZ-register. Deze korte bevraging dient nog een tweede doel: het werven van werkgevers voor zowel het onderzoek als voor de coaching door de VSO Werkholding/t-groep.

12

Hoofdstuk 2

HIVA geanalyseerd. De resultaten van dergelijke enquête zijn niet representatief voor alle KMO’s, daar de werkgevers zelf konden beslissen al dan niet deel te nemen. Het is mogelijk dat enkel een heel specifieke groep met deze bevraging bereikt werd, namelijk de werkgevers die reeds enige interesse hebben voor het onderwerp. Ondanks deze beperking leveren de resultaten toch een eerste beeld van de problematiek en de mening van de werkgevers hierover. 2.3 Tien casestudies 2.3.1 De cases De cijfers uit het Datawarehouse arbeidsmarkt en sociale bescherming en uit de korte werkgeversbevraging vormen echter niet de kern van de data voor dit onderzoek. Deze wordt gevormd door de tien casestudies die uitgevoerd zijn. De keuze voor deze manier van werken vloeide onder andere voort uit de budgettaire en tijdsbeperkingen waarmee rekening gehouden moest worden. Het opteren voor een kwalitatieve benadering met casestudies heeft echter ook aanzienlijke voordelen. Meerdere aspecten van het gevoerde beleid in de KMO zullen op deze manier in detail aan bod kunnen komen. Succes- en faalfactoren van het (eerder) gevoerde beleid (lessen uit het verleden) kunnen hierbij op maat bevraagd worden. Komen er bijvoorbeeld interessante initiatieven of maatregelen naar boven tijdens een interview, dan kan daar onmiddellijk dieper op ingegaan worden. Terwijl het interview plaatsvindt kan de context van de case ook meteen verrekend worden in de daaropvolgende topics en vragen. Naast deze afstemming binnen een case, vindt er ook een leerproces plaats tussen de cases. Wat opgestoken wordt uit de eerste case, kan meegenomen worden tijdens het interview voor de tweede case, enzovoort. Concreet verstaan we voor dit onderzoek onder ‘oudere werknemers’ de vijfenveertigplussers. Een KMO wordt gedefinieerd als een bedrijf waarbij de zelfstandige ondernemer een ruime mate van beslissingsautonomie koppelt aan het nemen van persoonlijk financieel risico. VZW’s zijn met andere woorden uitgesloten, net zoals instellingen van de overheid. Bij de selectie van de cases hebben we in de mate van het mogelijke rekening gehouden met de kenmerken die de opdrachtgevers vooropstelden, namelijk: − drie vierde van de bevraagde ondernemingen (dus zeven à acht organisaties) diende minder dan vijftig werknemers te tellen, een vierde (twee à drie organisaties) diende tussen de vijftig en honderd werknemers tewerk te stellen. Maximum één middelgrote onderneming mag toch meer dan honderd werknemers tellen; − de bevraagde ondernemingen moeten zoveel mogelijk gespreid zijn over de verschillende sectoren, waarbij een gelijke verdeling tussen ambacht, distributie en dienstverlening benaderd wordt.

Probleemstelling en methodologie

13

Hierbij trachten we ook een zekere spreiding naar regio te bekomen, hoewel dit geen primaire bekommernis is. We hebben waar mogelijk rekening gehouden met de mate waarin we via de organisatie een leereffect kunnen beogen naar andere KMO’s toe (bijvoorbeeld KMO’s die via een diversiteitsplan acties op het getouw trachtten te zetten rond hun oudere werknemers). Om dergelijke KMO’s te bereiken, is allereerst van start gegaan met een telefonische verkenningsronde bij bevoorrechte getuigen. Concreet gaat het om de projectontwikkelaars, om de organisatie van de diversiteitsaward van de Vlerick Managementschool, om de jobcoaches van de VDAB, om het Ervaringsfonds, om een outplacementbegeleider en een gewezen HRmanager, om enkele sectorconsulenten, om de coördinator van het Servicepunt KMO & Diversiteit van UNIZO en om de coördinator van het Jobkanaal van Voka.7 Door te vertrekken vanuit deze bevoorrechte gesprekspartners zijn we zeker dat de betrokken bedrijven reeds geïnteresseerd zijn in en nagedacht hebben over de problematiek, kortom, dat we bij bedrijven terecht zouden komen waaruit we iets kunnen leren. Deze werkwijze leverde een concrete bedrijvenlijst met een veertigtal bruikbare bedrijven op. Daarnaast werd van de gelegenheid gebruik gemaakt om enkele vragen te stellen aan deze bevoorrechte getuigen, ter kennismaking met de problematiek en met het veld. Het verslag van deze bevragingsronde staat onder hoofdstuk 4. Een tweede mogelijke piste om bruikbare cases te vinden, vormde de respons op de beknopte vragenlijst (zie hoger), waarbij de werkgevers die hun volledige coördinaten invulden, gecontacteerd konden worden voor het onderzoek. Om de informatie uit de tien casestudies te verwerken, zijn we als volgt tewerk gegaan. Om te beginnen worden de tien cases zorgvuldig naast elkaar gelegd. Per thema dat aan bod is gekomen, worden vervolgens over alle cases heen de elementen verzameld die hierbij zijn aangedragen, en wordt bovenal gekeken naar de gelijkenissen en de verschilpunten hiertussen. Telkens wordt nagegaan of gelijkenissen zich voordoen bij op bepaalde punten gelijkaardige cases, zodat we een bepaald verband kunnen veronderstellen. Op basis hiervan kunnen dan enkele voorzichtige conclusies geformuleerd worden. ‘Voorzichtig’, omdat de geldigheid uiteraard in strikte zin beperkt blijft tot deze tien cases. Het gaat immers niet om representatief kwantitatief onderzoek. Toch hoeft dat in dit geval geen nadeel te

7

Projectontwikkelaars fungeren binnen hun regio als begeleiders en ondersteuners bij de uitvoering van diversiteitsplannen (in een diversiteitsplan engageert een onderneming zich rond de instroom of doorstroom van kansengroepen, waaronder de vijfenveertigplussers, met behulp van concrete streefcijfers. Voor de uitvoering van dergelijk plan ontvangen zij vervolgens subsidies van de Vlaamse overheid). Jobcoaches leiden werkloze vijfenveertigplussers, allochtonen en arbeidsgehandicapten toe naar de werkvloer en voorzien in hun begeleiding op de werkvloer. Jobkanaal is een initiatief van Voka, waarbij werkgevers worden aangezocht om hun vacatures kenbaar te maken. Hierna wordt getracht het aanbod aan vijfenveertigplussers, arbeidsgehandicapten en allochtonen bij de arbeidsbemiddelaars te matchen met deze vacatures. Sectorconsulenten sensibiliseren bedrijven met betrekking tot het diversiteitshoofdstuk uit de sectorconvenanten afgesloten met de Vlaamse Regering.

14

Hoofdstuk 2

zijn. De grote hoeveelheid aan data die een interview oplevert, geeft een heel rijk beeld van de concrete situatie, de moeilijkheden maar ook de mogelijkheden in het tewerkstellen van oudere werknemers. Op die manier is het veel eenvoudiger achteraf aanbevelingen te formuleren die op maat van KMO’s geknipt zijn. 2.3.2

Topiclijst

Op basis van een literatuurstudie en de bevindingen uit de gesprekken met de bevoorrechte getuigen werden een aantal topiclijsten opgesteld die dienden als leidraad tijdens de verschillende interviews met KMO-werkgevers en -werknemers. Deze topiclijst bevindt zich onder bijlage 2.

15

HOOFDSTUK 3 OUDERE (KMO-)WERKNEMERS IN CIJFERS

Om zicht te krijgen op het veld waarin dit onderzoek zich afspeelt, is het belangrijk een aantal cijfergegevens samen te brengen over KMO’s, oudere werknemers en vervroegde uitdiensttreding. Deels zijn deze overgenomen, deels zijn deze zelf gegenereerd op basis van het Datawarehouse arbeidsmarkt en sociale bescherming. Waar mogelijk worden enkel gegevens voor Vlaanderen en Brussel overgenomen, aangezien dat het gebied is waarvoor dit onderzoek geldt. Indien deze gegevens niet bestaan of niet zelf te berekenen zijn, worden de Belgische cijfers weergegeven.

1. De oudere werknemers algemeen In het eerste hoofdstuk bespraken we reeds de werkzaamheidsgraad per leeftijdscategorie. In dit hoofdstuk besteden we meer aandacht aan bepaalde karakteristieken van de groep van oudere werknemers, dit onder andere op basis van gegevens van de EAK (Arbeidskrachtentelling) en het Datawarehouse arbeidsmarkt en sociale bescherming (gegevens van de Kruispuntbank Sociale Zekerheid). 1.1 Opleidingsniveau Een eerste vaststelling is dat het opleidingsniveau van de Vlaamse werknemers (dit wil zeggen personen met een betrekking) verschillend is naargelang de leeftijdsgroep. Hierbij valt op dat van de groep vijftigplussers, een veel groter percentage (in vergelijking tot de andere leeftijdsgroepen) ofwel geen diploma heeft, ofwel een getuigschrift lager onderwijs of lager secundair onderwijs behaald heeft. Hoger niet-universitair onderwijs komt dan weer veel meer voor bij de jongere leeftijdsgroepen dan bij de vijftigplussers. Alles bij elkaar genomen vertonen de oudere werknemers een lager opleidingsniveau. Het verschil tussen mannelijke en vrouwelijke vijftigplussers is erg klein. Bij de jongere leeftijdsgroepen tekenen zich wel verschilpunten tussen mannen en vrouwen af: jongere vrouwen halen in deze groepen een hoger opleidingsniveau dan de mannen.

16

Hoofdstuk 3

Tabel 3.1

Aandeel van behaalde diploma’s van personen met een betrekking naar leeftijd en geslacht (Vlaams Gewest, 2004)

Lager onderwijs of geen diploma

Lager secundair Hoger secundair Hoger niet-universitair Universitair

Bron:

Totaal Mannen Vrouwen Totaal Mannen Vrouwen Totaal Mannen Vrouwen Totaal Mannen Vrouwen Totaal Mannen Vrouwen

15-24

Leeftijd 25-49

50+

3,6 4,4 2,7 16,0 20,0 11,2 54,5 58,7 49,4 20,6 12,7 30,3 5,2 4,1 6,4

6,3 6,7 5,7 15,7 18,2 12,6 39,5 40,8 38,0 27,0 22,3 32,7 11,5 12,0 10,9

17,9 17,4 18,7 21,5 21,6 21,3 31,7 31,6 31,8 18,8 16,7 22,4 10,1 12,6 5,7

Eigen berekeningen op basis van de NIS, Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie, 2005

1.2 Jobmobiliteitsgraad In de Enquête naar de Arbeidskrachten van het NIS wordt gepeild naar het statuut van de bevraagde persoon. Als deze een betrekking uitoefent, wordt dit uitgesplitst naar ‘had dezelfde betrekking’ of ‘oefende een andere betrekking uit’ in vergelijking met het jaar vóór de afname van de enquête. Hierbij wordt niet gevraagd of dit al dan niet bij dezelfde of een andere werkgever is. De jobmobiliteitsgraad is dan het aandeel van de werkende bevolking op arbeidsleeftijd in het jaar 2000 dat zich in het jaar 2001 in een andere job bevindt. Ditzelfde aandeel kan ook voor de overgang van 2001 naar 2002 bekeken worden (Tielens, 2003). Volgende tabel toont aan dat vooral de jongeren erg jobmobiel zijn. Na één jaar bevindt bijna een vijfde van hen zich in een andere job. Daarentegen zijn de werknemers van 45 en ouder weinig jobmobiel: tussen 2 en 3% van hen bevindt zich na één jaar tijd in een andere job. Met de leeftijd daalt de jobmobiliteitsgraad met andere woorden aanzienlijk. Vanaf 35 jaar valt deze jobmobiliteit terug op een laag niveau.

Oudere (KMO-)werknemers in cijfers

Tabel 3.2

17

Aandeel van de loontrekkenden dat na één jaar veranderd is van job (Vlaams Gewest, 2000-2002)

2001 vergeleken met 2000 2002 vergeleken met 2001

15-24 jaar

25-34 jaar

35-44 jaar

45-64 jaar

18,4 18,1

11,4 10,0

5,9 5,0

2,9 2,0

Bron: Tielens, 2003

We kunnen ons tevens afvragen waarom werknemers van job veranderen. Hebben vijfenveertigplussers hiervoor andere redenen dan jongere werknemers? Vier groepen van redenen worden onderscheiden. Onvrijwillige jobmobiliteit bevat personen die van job veranderd zijn omwille van ontslag, afschaffing van hun functie of sluiting van de onderneming. Tevens hoort een kleine groep werknemers die van job veranderd zijn wegens ziekte of arbeidsongeschiktheid tot deze groep. Jobmobiliteit op eigen initiatief omvat personen die zelf ontslag hebben genomen en een andere job hebben gezocht, een klein aandeel onder hen om beter de zorg van de eigen kinderen op zich te nemen of om een andere persoonlijke/familiale reden. Sommige personen veranderen van job omdat hun contract van bepaalde duur is afgelopen, hetzij omdat de werkgever een verlenging weigert, hetzij omdat de werknemer zelf een verlenging weigert. Daarnaast is er een restcategorie ‘andere’ die personen omvat met ongedefinieerde redenen voor het veranderen van job (Tielens, 2003). Tabel 3.3

Aandeel van de redenen om van job te veranderen van de loontrekkenden naar leeftijd (Vlaams Gewest, 2001-2002)

Eigen initiatief Onvrijwillig Contract ten einde Andere

15-24 jaar

25-34 jaar

35-44 jaar

45-64 jaar

40,7 20,9 30,5 8,0

49,5 22,1 15,0 13,4

43,0 28,1 12,2 16,7

42,5 30,5 7,6 19,3

Bron: Tielens, 2003

Uit deze tabel blijkt dat vijfenveertigplussers iets minder dan jongeren (als we de categorie tot 24 jaar niet meetellen) op eigen initiatief van job veranderen. Daarentegen zullen oudere werknemers veel meer dan de jongere werknemers onvrijwillig van job veranderen. Jongeren zijn dan weer meer dan ouderen genoopt op zoek te gaan naar een andere job omdat hun contract van bepaalde duur een einde neemt.

18

Hoofdstuk 3

1.3 Deelname aan opleiding Volgende tabel geeft het aandeel van de totale bevolking weer (dus niet enkel de werknemers) dat heeft deelgenomen aan opleidingen. Ze werd geconstrueerd op basis van de antwoorden van de respondenten in de NIS-Enquête naar de Arbeidskrachten. Zij moesten antwoorden op de vraag of ze gedurende de bevraagde referentieperiode (de periode van vier weken voorafgaand aan het moment van bevraging) een opleiding gevolgd hadden, met of zonder band met het beroep. Op basis van continue bevragingen worden jaargemiddelden berekend. Belangrijk hier is de vaststelling dat het aandeel ouderen dat deelneemt aan opleiding, lager ligt dan ditzelfde aandeel bij het geheel van de bevolking van 25 tot 64 jaar. Sinds 2004 wordt deelname aan zowel informele als formele opleiding expliciet bevraagd en samengeteld.8 Deze andere (ruimere) manier van vraagstelling levert een hoger aandeel ouderen op dat aan opleiding heeft deelgenomen, maar dat geldt ook voor de jongeren, zodat de verhouding tussen jongeren en ouderen nauwelijks wijzigt. Het aandeel van de vijftigplussers dat aan opleiding heeft deelgenomen bedraagt ongeveer de helft van ditzelfde aandeel bij de 25- tot 64jarigen. Tabel 3.4

50-64 jaar

Aandeel van de totale bevolking dat heeft deelgenomen aan opleiding naar leeftijd (Vlaams Gewest en Brussels Hoofdstedelijk Gewest, 1999-2004)

Vlaams Gewest Brussels Gewest

25-64 jaar

Vlaams Gewest Brussels Gewest

Vrouwen Mannen Vrouwen Mannen Vrouwen Mannen Vrouwen Mannen

1999

2000

2001

2002

2003

2004

n.b. n.b. n.b. n.b. 6,0 7,1 7,1 7,5

2,6 3,7 2,2 2,9 6,3 7,5 6,2 7,2

3,2 3,9 2,9 2,5 6,8 8,0 6,4 6,5

3,4 3,5 2,9 2,7 6,9 6,6 7,6 6,2

4,5 4,4 3,6 3,8 7,6 7,6 8,5 8,8

5,7 6,3 4,5 5,0 9,7 9,9 10,8 10,0

Bron: Steunpunt WAV, 2005b

1.4 Halftijds brugpensioen en tijdskrediet Om oudere werknemers uit de privé-sector langer aan de slag te houden, springen twee overheidsmaatregelen in het oog: (1) vermindering tot halftijdse tewerkstelling of vermindering met een vijfde in het kader van het tijdskrediet voor vijf-

8

In 2004 is de vraagstelling gewijzigd, waarbij expliciet gevraagd wordt naar opleiding in of buiten het regulier onderwijs (waaronder seminaries en conferenties), zodat de stijging van 2003 naar 2004 bij zowel jongeren als ouderen deels hieraan te danken is.


19

tigplussers, en (2) de mogelijkheid tot halftijds brugpensioen voor oudere werknemers. Volgende tabellen geven het gebruik van deze maatregelen weer. Tabel 3.5

Aantal werknemers met halftijds brugpensioen (Vlaams Gewest, Brussels Gewest en België, september 2005)

Mannen Vrouwen Totaal

Vlaams Gewest

Brussels Gewest

België

453 88 541

21 18 39

663 173 836

Bron: RVA, 2005

Tabel 3.6

Aantal werknemers met tijdskrediet voor vijftigplussers (Vlaams Gewest, Brussels Gewest en België, augustus 2005) Vlaams Gewest Brussels Gewest

Vermindering met de helft Vermindering met een vijfde Totaal Bron:

Totaal Mannen Vrouwen Totaal Mannen Vrouwen

11 908 5 326 6 582 18 667 13 051 5 616 30 575

800 351 449 1 416 641 775 2 216

België 17 398 7 559 9 839 25 247 16 673 8 574 42 645

Eigen berekeningen op basis van de Ecodata, Federale Overheidsdienst Economie, KMO, Middenstand en Energie, 2005

Beide tabellen samengenomen maken duidelijk dat tijdskrediet voor vijftigplussers een veelgebruikt stelsel is, in tegenstelling tot het halftijds brugpensioen. Misschien is dit laatste te verklaren door enige weerstand van de werkgever: voor een halftijds bruggepensioneerde bestaat immers een vervangingsplicht, voor een werknemer die tijdskrediet neemt, niet. Bovendien is voor het halftijds brugpensioen een overeenkomst met de werkgever nodig, terwijl elke werknemer in een bedrijf met meer dan 11 werknemers in principe recht heeft op tijdskrediet (binnen de grens van 5% van het personeelsbestand, eventueel uitgebreid middels een CAO). Alleszins gaan mannen meer met halftijds brugpensioen dan vrouwen. Tijdskrediet voor vijftigplussers is zowel bij mannen als bij vrouwen in trek. Mannen kiezen wel vaker dan vrouwen voor een beperkte vermindering met een vijfde arbeidsduur.

20

Hoofdstuk 3

2. De (oudere) werknemers in KMO’s 2.1 KMO-werkgevers Het uitgangspunt van dit onderzoek is de zelfstandige ondernemer met zijn of haar (oudere) werknemers. De opgezochte statistieken voor dit onderdeel omvatten om die reden niet de eenmanszaken. Eenmanszaken vallen dus buiten het bestek van volgende tabel. Het overgrote gedeelte van de werkgevers stelt minder dan vijf of tussen vijf en negen werknemers tewerk. Wanneer voor een KMO de grens van vijftig werknemers gehanteerd wordt, betekent dit concreet dat 97,2% van de werkgevers klein of middelgroot is, terwijl 2,8% van de werkgevers groot is. Naar sector valt op dat dit patroon minder sterk is bij de winning van delfstoffen, de industrie, de productie en distributie van onder andere elektriciteit, het openbaar bestuur en de gezondheidszorg/maatschappelijke dienstverlening. Tabel 3.7

Aandeel werkgevers per activiteitstak uit de privé-sector naar dimensie (België, tweede kwartaal 2004) <5

5-9

10-19

20-49

50-99

≥100

Landbouw, jacht, bosbouw Visserij Winning van delfstoffen Industrie Prod./distr. van elektriciteit, gas en water Bouwnijverheid Groot- en kleinhandel, reparaties Hotels en restaurants Vervoer, opslag en communicatie Financiële instellingen Onroerende goederen, verhuur en diensten aan bedrijven Openbaar bestuur Onderwijs Gezondheidszorg en maatschappelijke dienstverlening Gemeenschapsvoorzieningen, socio-culturele en persoonlijke diensten Particuliere huishoudens met werknemers Extraterritoriale organisaties en lichamen

76,9 70,0 36,0 48,2 42,9 67,1 71,8 73,5 52,6 80,7 75,9

13,8 25,4 24,0 18,5 7,1 17,2 14,5 15,9 17,9 9,7 12,2

6,4 3,8 20,7 13,4 7,1 8,2 7,8 7,2 13,0 4,0 5,6

2,3 0,8 12,7 11,5 10,7 5,4 4,5 2,7 11,4 3,0 4,0

0,3 0,0 1,3 3,8 7,1 1,3 0,8 0,4 3,2 1,0 1,2

0,0 0,0 5,3 4,5 25,0 0,8 0,6 0,3 1,9 1,6 1,2

27,9 68,3 58,9

11,2 16,3 11,0

9,8 13,4 10,3

14,9 2,0 10,7

10,7 0,0 5,0

25,6 0,0 4,0

76,9

12,5

6,2

3,1

0,8

0,4

98,6 90,9

1,2 4,5

0,2 4,5

0,0 0,0

0,0 0,0

0,0 0,0

Totaal

69,3

14,5

8,0

5,4

1,5

1,3

Bron: Eigen berekeningen op basis van RSZ, 2005


21

2.2 KMO-werknemers In volgende tabel gaan we na wat het aandeel is van de tewerkgestelde voltijds equivalenten per dimensieklasse. Tabel 3.8

Aandeel van arbeidsvolume in VTE per activiteitstak uit de privé-sector naar dimensie (België, tweede kwartaal 2004)

Landbouw, jacht, bosbouw Visserij Winning van delfstoffen Industrie Prod./distr. van elektriciteit, gas en water Bouwnijverheid Groot- en kleinhandel, reparaties Hotels en restaurants Vervoer, opslag en communicatie Financiële instellingen Onroerende goederen, verhuur en diensten aan bedrijven Openbaar bestuur Onderwijs Gezondheidszorg en maatschappelijke dienstverlening Gemeenschapsvoorzieningen, socio-culturele en persoonlijke diensten Particuliere huishoudens met werknemers Extraterritoriale organisaties en lichamen

<5

5-9

10-19

20-49

50-99

≥100

33,6 45,7 3,8 3,1 0,1 15,6 14,9 21,8 6,4 6,0 9,9

20,8 33,0 7,3 3,8 0,0 14,2 11,6 17,2 7,7 2,8 7,0

19,5 13,5 13,2 6,1 0,2 14,2 13,8 16,4 11,5 2,7 7,0

15,7 7,8 17,1 12,9 0,7 20,8 18,2 15,3 23,2 4,2 11,4

3,5 0,0 4,8 9,7 1,2 11,2 7,5 5,9 14,3 4,1 7,9

6,9 0,0 53,8 64,4 97,8 24,0 34,0 23,3 37,1 80,2 56,9

0,6 20,0 3,0

0,8 15,2 2,6

1,6 26,5 5,3

6,0 8,6 12,4

10,0 0,0 12,9

81,1 29,8 63,8

21,0

14,1

15,2

18,4

10,9

20,4

89,7 48,0

5,5 17,8

2,4 34,2

0,3 0,0

0,0 0,0

2,1 0,0

9,3

7,6

9,1

14,6

9,2

50,2

Totaal Bron: Eigen berekeningen op basis van RSZ, 2005

Hoewel het merendeel van de ondernemingen klein of middelgroot te noemen is, situeert het overgrote deel van het arbeidsvolume in voltijds equivalenten zich binnen de grote ondernemingen van vijftig en meer werknemers. Meer zelfs, ongeveer een vierde van dit volume bevindt zich in de grootste bedrijven (met meer dan duizend werknemers; niet zichtbaar in tabel). Wanneer voor een KMO de grens van vijftig werknemers gehanteerd wordt, betekent dit concreet dat 40,6% van de VTE zich bevinden bij 97,2% van de werkgevers, namelijk de kleine en middelgrote ondernemers. Wanneer ditzelfde in arbeidsplaatsen in plaats van VTE’s wordt uitgedrukt, veranderen deze percentages lichtjes: in KMO’s bevinden zich 42,1% van de Belgische arbeidsplaatsen, in grote ondernemingen 57,9% (RSZ, 2005). Naar sector toe valt op dat landbouw/jacht/bosbouw, visserij, particuliere huishoudens met werknemers en extraterritoriale organisaties en lichamen dit

22

Hoofdstuk 3

patroon niet volgen. Hier maken de KMO’s niet alleen de meerderheid van de werkgevers uit, ze zorgen ook voor het merendeel van de tewerkstelling in VTE’s. 2.3 Relatie tussen leeftijd van de werknemers en bedrijfsgrootte Aangezien oudere werknemers binnen KMO’s het voorwerp van dit onderzoek vormen, is een eerste vraag natuurlijk: werken er veel oudere werknemers binnen KMO’s, vergeleken met de grote bedrijven? Om dit te achterhalen is gebruik gemaakt van gegevens uit het Datawarehouse arbeidsmarkt en sociale bescherming. Meer bepaald is een basistoepassing gebruikt die de loontrekkende werkende bevolking (vanaf 18 jaar) bevat, zijnde werknemers met één job in loondienst, werknemers met meerdere jobs in loondienst en werknemers met een bijberoep als zelfstandige. Deze werkende loontrekkenden kunnen al dan niet een band hebben met de RVA, wat wil zeggen dat ook PWA’ers en werknemers die tewerkgesteld zijn met behulp van een tewerkstellingsmaatregel, opgenomen zijn. Tabel 3.9

Indeling van de loontrekkende werkende bevolking naar leeftijd en dimensie (België, vierde kwartaal 2002; absolute aantallen, rijpercentages en kolompercentages)

Absolute aantallen Rijpercentages Kolompercentages 18-24 jaar 25-34 jaar 35-44 jaar 45-54 jaar 55-64 jaar 65-79 jaar

Totaal

<10

10-49

50-99

≥100

Totaal

348 283 10,64

72 212 20,73 16,32 136 799 15,15 30,92 122 913 12,38 27,79 78 369 10,07 17,72 26 829 11,25 6,06 5 249 45,35 1,19

68 822 19,76 12,43 173 612 19,23 31,36 1 681 993 16,95 30,38 108 146 13,89 19,53 32 198 13,50 5,82 2 648 22,88 0,48

24 866 7,14 10,52 72 045 7,98 30,49 75 117 7,57 31,79 49 978 6,42 21,15 13 631 5,72 5,77 623 5,38 0,26

182 383 52,37 8,94 520 507 57,64 25,52 626 309 63,10 30,70 541 949 69,62 26,57 165 800 69,53 8,13 3 054 26,39 0,15

442 371 13,52

553 625 16,92

236 260 7,22

2 040 002 62,34

902 963 27,59 992 538 30,33 778 442 23,79 238 458 7,29 11 574 0,35 3 272 258 100,00

Bron: Eigen berekeningen op basis van Datawarehouse arbeidsmarkt en sociale bescherming, 2005

De cijfergegevens voor het Vlaams Gewest en het Brussels Hoofdstedelijk Gewest kunnen apart berekend worden, doch met slechts drie leeftijdsklassen tussen 18 en


23

64 jaar. Dergelijke gegevens zijn weinig fijnmazig om een analyse toe te staan, vandaar de keuze voor België. Deze tabel toont aan (kolompercentages) dat kleine bedrijven meer 18- tot 24-jarigen tewerkstellen dan grote bedrijven. Kleine en middelgrote ondernemingen stellen eveneens meer 25- tot 34-jarigen tewerk dan ondernemingen met meer dan honderd werknemers. De middencategorie van 35tot 44-jarigen komt iets minder voor in de kleine dan in de middelgrote en grote ondernemingen. Het aandeel van werknemers van 45 tot 54 jaar ligt hoger in de grote ondernemingen dan in de KMO’s. Het aandeel van de 55- tot 64-jarigen is het grootst bij de grote ondernemingen, gevolgd door de kleinste ondernemingen. Voor deze beide categorieën leert een nadere analyse (niet zichtbaar in tabel) dat voornamelijk de bedrijven vanaf duizend werknemers deze hogere aandelen kunnen verklaren. Het aandeel van de 65- tot 79-jarigen is dan weer het hoogst in de kleinste ondernemingen. Deze tabel toont met andere woorden een gemengd beeld. Sterk veralgemenend kan gesteld worden dat KMO’s meer werknemers uit de jongere categorieën en minder werknemers uit de middencategorie tewerkstellen dan grote ondernemingen. Wat vijfenveertig- en vijfenvijftigplussers betreft, scoren de grote ondernemingen ook het best. Werknemers na de pensioenleeftijd zijn beperkt in aantal maar vooral terug te vinden in de kleinste ondernemingen. Een recent onderzoek van de Serv leverde volgende tabel. Tabel 3.10

Aantal en percentage vijfenvijftigplussers bij de overheid en in de privé-sector naar dimensie (Vlaams Gewest, juni 2002) <50

Overheid Privé

50-99

N

%

N

%

1 169 26 519

11,9 6,5

3 045 19 198

9,0 5,4

100-199 N % 3 965 6 316

9,5 4,9

200-999 N % 9 688 13 262

10,5 4,5

≥1 000 N % 50 140 16 873

11,7 5,2

Bron: Serv/STV, 2004

Het verschil met de tabel die onze berekeningen bevat, is ten eerste dat deze tabel enkel voor het Vlaamse Gewest en niet voor België geldt. Ten tweede zijn overheid en private sector gescheiden gehouden, wat niet kon op basis van de gegevens van het Datawarehouse arbeidsmarkt en sociale bescherming. Als laatste zijn de werknemers boven de 65 jaar in deze tabel niet opgenomen. Wanneer we ons tot de private sector beperken, suggereren de cijfers dat vijfenvijftigplussers meer tewerkgesteld worden in de kleinste ondernemingen, gevolgd door de grootste ondernemingen. De schijnbare tegenstelling tussen beide tabellen wordt mogelijk verklaard door de verschillende populatie.

25

HOOFDSTUK 4 REACTIES VAN BEVOORRECHTE GESPREKSPARTNERS

Om zicht te krijgen op het veld en op mogelijke interessante cases voor dit onderzoek, is in een eerste fase contact opgenomen met bevoorrechte getuigen. Gezien uit de antwoorden van deze bevoorrechte gesprekspartners een welbepaald patroon van de oudere werknemers, al dan niet in een KMO, en van de oudere werklozen naar voren kwam, wordt deze informatie eveneens verwerkt in dit rapport.

1. De oudere werknemers in KMO’s 1.1 KMO’s positief ten overstaan van oudere werknemers KMO’s staan volgens enkele projectontwikkelaars positiever ten opzichte van hun oudere werknemers dan grote bedrijven. KMO’s ervaren deze werknemers als loyaal, waardoor ze veel langer bij hen tewerkgesteld blijven, en ze omschrijven de oudere werknemer als woordvoerder en coach voor de hele groep collega’s. De coördinator van Jobkanaal haalt aan dat de flexibiliteit van oudere werknemers een belangrijk pluspunt is. Zij hebben geen jonge kinderen meer in huis. Daardoor kunnen ze vaak vlotter tewerk gesteld worden in een flexibel uurrooster en kunnen ze hun vakanties flexibeler opnemen. Daarenboven hebben ze zelf vaak geen behoefte meer aan de ‘sleur en stress’ van een strakke, voltijdse loopbaan. Het feit dat oudere werknemers mature werknemers zijn die over een zeer constructieve werkattitude beschikken, wordt eveneens aangehaald. Net zoals de rust en stabiliteit die zij binnenbrengen dankzij hun levenservaring. Binnen een KMO beseft men ook dat het merendeel van de bedrijfsexpertise niet geborgen is, dit wil zeggen niet op een bepaalde manier bewaard wordt (bijvoorbeeld in een handboek of op de computer), maar enkel door de aanwezigheid van hun oudere werknemers verankerd zit. De werkgever gaat dikwijls nog zeer spontaan en direct om met zijn medewerkers, zeker met de oudere werknemers die als het ware met het bedrijf vergroeid zijn. Niet alleen zouden KMO’s positiever staan ten opzichte van oudere werknemers dan grote bedrijven. Ze zouden ook minder positief staan ten opzichte van

26

Hoofdstuk 4

jongere werknemers. Deze zouden ‘de verkeerde mentaliteit hebben’ (zeker wat betreft arbeidsattitude: dit is meermaals vernoemd), zijn te vaak ziek en kennen hun vak niet wanneer zij van de schoolbanken komen. 1.2 Maar … De vragen die werkgevers zich wel stellen met betrekking tot de tewerkstelling van oudere werknemers, betreffen volgens een van de projectontwikkelaars voornamelijk de verloning en de anciënniteit. De gewezen HR-manager stelt daarentegen dat dit niet het voornaamste probleem is: wie de expertise nodig heeft, is bereid daar geld voor neer te tellen.

2. Werken aan de inzetbaarheid van oudere KMO-werknemers 2.1 De oudere werknemers: een specifieke doelgroep? Een projectontwikkelaar en de coördinator van Jobkanaal halen expliciet aan dat oudere werknemers meestal geen specifieke doelgroep zijn die specifiek beleid behoeven. Het is dus bijvoorbeeld niet zo dat oudere werknemers per definitie enkel opleidingen aangepast aan hun leeftijd aankunnen. Het is beter dergelijke zaken per individu te beoordelen. Wanneer zogenaamde problemen van oudere werknemers nader onderzocht worden, blijkt dikwijls dat alle werknemers, ook de jongere werknemers, bepaalde aspecten aan het werk problematisch vinden. Een inhoudelijke bevraging van de werknemers organiseren is met andere woorden nodig om het probleem te ontdekken, en uit te zoeken of dit wel echt verbonden is met de leeftijd van de werknemer. Indien dit niet het geval is, moet in eerste instantie de organisatie van bepaalde werkposten voor iedereen aangepast te worden. Is dat niet voor alle werkplekken mogelijk, dan kan in tweede instantie wel voorrang verleend worden aan oudere werknemers bij het overplaatsen naar (dikwijls een beperkt aantal) minder problematische werkposten. Daarnaast bestaat er wel degelijk werk waarbij de leeftijd van de functievervuller na een tijdje zwaar begint door te wegen, zoals in de bouwsector. In zo’n geval is het gerechtvaardigd van in het begin de oudere werknemers als een specifieke doelgroep te benaderen en oplossingen op maat van deze oudere werknemers uit te dokteren. 2.2 Inzetbaarheid van oudere KMO-werknemers Een van de projectontwikkelaars haalt aan dat wanneer een probleem vastgesteld wordt met betrekking tot de verdere inzetbaarheid van een bepaalde oudere werknemer, grote en kleine bedrijven hetzelfde reageren: is die persoon waardevol, dan zal men er maatregelen voor nemen en er de nodige aanpassingen voor

Reacties van bevoorrechte gesprekspartners

27

doorvoeren. Heeft men twijfels over de productiviteit van desbetreffende persoon of heeft men bijvoorbeeld door herstructureringen geen werk meer voor hem of haar, dan zoekt men naar manieren om een exit uit het bedrijf te bewerkstelligen. De projectontwikkelaars zijn het er alleszins over eens dat er ook binnen KMO’s voldoende ruimte voor het nemen van bepaalde maatregelen om verdere inzetbaarheid te garanderen, voorhanden is. Er is wel sprake van een ‘werkbaar minimum’. Zo kan bij een organisatie met minder dan vijftig werknemers het flexibel omgaan met werktijden (bijvoorbeeld een vraag tot deeltijds werken) een probleem vormen: de vervanging van deze werknemer is niet altijd vanzelfsprekend, waardoor extra werkdruk op de zaakvoerder en de collega’s terechtkomt. Het speelt in het nadeel van KMO’s dat zij geen schaalvoordeel kennen: de kostprijs voor maatregelen kan bij hen groot zijn, omdat ze dergelijke maatregel slechts voor één of een beperkt aantal werknemers moeten nemen. Deze investering kan in een groter bedrijf renderen voor een groot aantal werknemers tegelijkertijd. Soms is een groter bedrijf echter in het nadeel, zo vermeldt een van de projectontwikkelaars. De HR-afdeling kan in buitenlandse handen zijn. Dan moet alles op hun manier gebeuren en is er geen bewegingsruimte voor nieuw en ander beleid. Dat er ook in KMO’s ruimte bestaat voor het nemen van maatregelen, wil nog niet zeggen dat ze dit op dezelfde manier aanpakken als grote bedrijven. Grote bedrijven gaan vaker gestructureerd tewerk. Ze zullen idealiter een plan opstellen en een volledig beleid wat betreft de oudere werknemers definiëren en op poten zetten. KMO’s hebben vaak geen personeel in dienst dat over de juiste kennis beschikt en tijd kan vrijmaken om op deze manier tewerk te gaan. Zoals een projectontwikkelaar aanhaalt: ‘De bedrijfsleider staat er soms wel voor open, maar zo iemand draait zelf voor 100% mee in het bedrijf. Wil hij er zich toch voor inspannen, dan zal hij de avonden en weekends hieraan moeten opofferen.’ Binnen KMO’s zullen de maatregelen dus eerder een ad hoc en informeel karakter kennen: wanneer zich hier en nu een probleem stelt, dan denken ze eraan maatregelen te nemen, specifiek voor dát probleem. Voordeel is dat KMO’s sneller merken dat er iets misgaat en dat zij beter zien wat er precies misgaat. Zij kunnen dan ook sneller op zoek gaan naar oplossingen. We behandelen enkele voorbeelden die de projectontwikkelaars aanhaalden. Wanneer een welbepaalde oudere werknemer problemen heeft met het werken op de computer, zal de KMO-werkgever enkel voor die persoon op zoek gaan naar een opleiding die dit kan verhelpen. In een ander voorbeeld dat vernoemd is, wou de bedrijfsleider kost wat kost de eigen (oudere) werknemers behouden, en hen hiervoor het nieuwe computersysteem bijbrengen. Oudere werknemers kennen volgens hem het bedrijf door en door en zien het grote geheel. Jongeren zien dit grote geheel niet, kijken met andere woorden niet verder dan hun eigen job, en verlaten veel sneller het bedrijf. KMO’s kunnen vaak soepeler omgaan met bijvoorbeeld de doorstroom naar een andere job of het afwisselen tussen verschillende functies, alleen zal een dergelijke maatregel zelden het etiket ‘jobrotatie’ krijgen. Peter-

28

Hoofdstuk 4

schapsformules bieden een oplossing voor een van de belangrijkste bekommernissen van kleinere bedrijven, namelijk hoe ze hun expertise kunnen behouden en overdragen aan andere werknemers. Zij zullen zo’n formule echter niet in reglementen en procedures gieten, maar informeel iemand als peter aanstellen. Bij fysieke klachten van oudere werknemers wordt gezocht naar een praktische oplossing op maat, zoals bijvoorbeeld overplaatsen naar een functie zonder nachtwerk of zonder heffen en tillen. Machines ergonomisch aanpassen is dan vaak weer te duur: dergelijke maatregelen worden binnen KMO’s zelden of niet genomen. Het terug motiveren, meekrijgen en betrekken van oudere werknemers via vormingsmomenten behoort ook tot de opgenoemde aandachtspunten. Korte opleidingsinitiatieven naar aanleiding van de invoer van nieuwe technologieën en concrete sensibilisering van werknemers rond bijvoorbeeld de juiste ergonomische houdingen en manieren van tillen van lasten, zijn ook aangehaald als voorbeelden van maatregelen die KMO’s nemen. Volgens een projectontwikkelaar hebben KMO’s vooral nood aan ‘tools’ rond het voeren van een professioneel wervings- en selectiebeleid en rond het voeren van een strategisch opleidingsbeleid. Ook instrumenten rond (arbeids)organisatiebeleid zijn welkom. Onthaalbeleid en peterschap zouden al beter ingeburgerd zijn en geen concrete tools meer behoeven. Alleszins kan een KMO door het krappe tijdbudget en de kleine groep beschikbare personeelsleden, externe ondersteuning en subsidiëring, bijvoorbeeld van een diversiteitsplan, goed gebruiken. KMO’s die een diversiteitsplan afsluiten, doen dit voornamelijk om eindelijk eens de balans op te maken van het personeel. Wanneer men een plaatje van het personeel opstelt, ontdekt men pas welke problemen zich in de toekomst kunnen stellen, onder andere wat betreft vergrijzing en behoud van ervaring. Het formuleren van doelstellingen in een diversiteitsplan is een kans om buiten de lijntjes te kleuren van de standaard personeelsdiensten die de sociale secretariaten hen aanleveren, waaronder de uitbetaling van de lonen, en aandacht te besteden aan andere aspecten van personeelsbeleid.

3. Bekendheid met overheidsmaatregelen voor goedkopere tewerkstelling van oudere werknemers Wat dit punt betreft, zijn alle bevoorrechte getuigen het roerend met elkaar eens: werkgevers kennen de verschillende tewerkstellingsmaatregelen, niet alleen van de overheid maar ook van de sectoren, absoluut niet. Hoogstens hebben KMO’s ‘er al van gehoord’. Zij rekenen te vaak op hun sociaal secretariaat als het op het signaleren van deze maatregelen aankomt. Nochtans verzorgen deze voornamelijk de meer technische kant van de zaak, en brengen zij niet noodzakelijk nieuwe maatregelen onder de aandacht. Grotere bedrijven met een aparte HR-dienst zijn beter op de hoogte van de verschillende maatregelen, net zoals werkgevers aangesloten bij een werkgeversorganisatie die hen wat dit betreft informeert.


29

Wat het verhelpen van dit probleem betreft, zijn de projectontwikkelaars het erover eens dat persoonlijk langsgaan bij een bedrijf lonend is. Er kan dan al kort iets gezegd worden over de verschillende maatregelen en de bedrijven kunnen erop gewezen worden altijd eerst naar de VDAB te bellen bij aanwerving van een werknemer. De VDAB kan vervolgens zeggen welke formules op die werknemer van toepassing zijn. www.slimtewerkstellen.be wordt ook aangehaald als een gebruiksvriendelijk instrument om informatie over de verschillende tewerkstellingsmaatregelen te bekomen. Ook mond-aan-mond reclame onder werkgevers en hun netwerk is efficiënt. Informatiebrochures en -avonden zouden dan weer minder effectief zijn: bedrijfsleiders van KMO’s hebben geen tijd om brochures door te nemen of overal te gaan luisteren. Alleszins dienen, zeker voor KMO’s, dergelijke maatregelen zo min mogelijk administratieve rompslomp met zich mee te brengen. Er wordt door een jobcoach wel gewezen op het feit dat deze maatregelen een leuk extraatje zijn, maar dat werkgevers geen werknemers aannemen alleen omwille van de kortingen. Als zij oudere personen aanwerven, is het omwille van de ervaring, kennis, maturiteit, attitude, ... die zij goed kunnen gebruiken, en níet omwille van de Activakaart die deze oudere werkloze op zak heeft. Ook de coördinator van Jobkanaal haalt dit aan: wie het belangrijk vindt snel de juiste persoon aan te werven, laat die beslissing niet afhangen van kortingen op de RSZ bijdragen, die trouwens beperkt zijn in de tijd. Het belangrijkste voor een bedrijf blijft nog steeds een goede ‘match’ tussen de kandidaat en het vooropgestelde functieprofiel, daar zullen deze maatregelen niets aan veranderen.

4. Aanwerving van oudere werkzoekenden Volgens een van de jobcoaches bestaan onder de oudere werkzoekenden twee profielen: er zijn ten eerste de werknemers die (bijvoorbeeld door economische omstandigheden) hun werk verliezen, na jarenlang werkzaam te zijn geweest in een bedrijf. Ten tweede zijn er de oudere langdurig werklozen. De tweede groep is erg moeilijk herplaatsbaar, en is vooral gebaat met allerlei sociale tewerkstellingsinitiatieven. Bij hen is het niet de leeftijd die potentiële werkgevers afschrikt, maar het feit dat de betrokken werknemers langdurig uit roulatie zijn geweest. In wat volgt gaat het over de eerste groep. Deze oudere werkzoekenden ontbreekt het niet aan ervaring, motivatie, maturiteit, werkattitude en stiptheid in het nakomen van afspraken. Hun probleem is vooral de beperkte kennis met betrekking tot nieuwe technologieën en pc’s, een gebrekkige kennis over de huidige arbeidsmarkt en de huidige kanalen om werk te zoeken en ontoereikende sollicitatievaardigheden (zoals een jobcoach letterlijk zei: ‘ze sturen een CV rond die ze in de jaren ’80 opgesteld hebben’). Bovendien zouden ze gewoon zo snel mogelijk werk willen hebben, waardoor ze zomaar op alles solliciteren wat zich aandient, ook vacatures die ver onder hun niveau liggen. Dit maakt geen goede indruk bij werkgevers. Oudere werkzoekenden kunnen

30

Hoofdstuk 4

geholpen worden door hen ondersteuning te bieden in hun zoektocht naar werk en door informatie te verstrekken over tewerkstellingsmaatregelen waarmee zij zich bij de werkgever kunnen promoten. Eens zo’n oudere werknemer werk gevonden heeft, is geen verdere begeleiding nodig. Enkel het wennen aan een ander bedrijf en een andere job, en de aanvaarding binnen dit bedrijf door nieuwe collega’s, vraagt van hen een inspanning. Net zoals het wennen aan het idee dat omschakeling en flexibiliteit af en toe nodig zijn, dat loopbanen tegenwoordig meer veranderlijk zijn dan dat vroeger het geval was. Dikwijls hebben oudere werkzoekenden immers een langdurige loopbaan bij een andere werkgever achter de rug, wat maakt dat veranderingen enige inspanning vergen. Ondanks het eerder sterke profiel van oudere werkzoekenden zoals hierboven geschetst, maken ze weinig kans aangeworven te worden. Meestal worden ze niet uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek. De redenen die hiervoor worden aangehaald zijn: ze worden te oud bevonden, ze zouden niet passen in een jong en dynamisch team, ze zouden geen leiding willen krijgen van een jonger iemand, ze beschikken niet over de juiste diploma’s (maar wel ervaring, en het is moeilijk in te schatten in welke mate dit compenseert), enzovoort. Volgens de gewezen HRmanager is het niet aannemen van oudere werkzoekenden zowat een basisregel: ze zouden minder makkelijk te integreren zijn in de bedrijfscultuur, ze zouden minder aanpasbaar en flexibel zijn (bijvoorbeeld wat betreft reizen naar het buitenland) en als manager heeft men twijfels over de redenen waarom zij terug op de arbeidsmarkt vertoeven: is dit een indicatie dat zij problematische werknemers zijn? Bovenstaand verhaal is maar één kant van de medaille. Een heel ander beeld verschijnt na een gesprek met enkele sectorconsulenten uit de horeca. Deze sector kampt met verschillende knelpuntvacatures. De consulenten zouden hieraan willen verhelpen door omscholing van werkzoekenden uit andere sectoren om deze in de horeca in te schakelen. De ervaring van deze consulenten is dat werkgevers in de horeca uitermate positief staan ten opzichte van oudere werkzoekenden: indien men hen omschoolt, hebben zij erg goed nagedacht over deze kans en grijpen ze die met beide handen. Gevolg is dat zij daarna loyaal blijven aan de werkgever. Jonge werkzoekenden daarentegen blijven na de omscholing soms maar gedurende een korte periode bij hun werkgever. Oudere bedienden die omgeschoold worden tot bijvoorbeeld maître d’hôtel, een typische knelpuntvacature, hebben het voordeel van hun talenkennis, arbeidsattitude en maturiteit. Oudere klanten zouden daarenboven een personeelslid uit hun leeftijdscategorie appreciëren. Werkgevers staan volgens de sectorconsulenten dan ook unaniem positief ten opzichte van de aanwerving van oudere werkzoekenden. Andere sectoren die kampen met knelpuntvacatures en oudere werknemers met open armen ontvangen, zijn volgens de coördinator van Jobkanaal de callcenters en de ondernemingen uit de transportsector. Een van de projectontwikkelaars vat dit onderdeel als volgt samen. Volgens haar is er geen lijn te trekken in de houding van KMO’s ten opzichte van oudere


31

werkzoekenden. Binnen een KMO is alleszins de zaakvoerder hierin de bepalende factor. De meeste zaakvoerders zullen, indien ze de keuze hebben, enkel jongere werknemers aanwerven. Een oudere werknemer die bij hen kans wil maken, moet de deur weten open te duwen, ‘hier ben ik’, zodat de werkgever niet langs hem of haar heen kan, of moet de kostenverlagingen onder de aandacht van de werkgever weten te brengen. Andere werkgevers maakt het daarentegen niet uit hoe oud iemand is en wat hij of zij aan kostenbesparingen met zich meebrengt: zolang hij of zij maar de beste, meest gemotiveerde werknemer is die zich onvoorwaardelijk inzet voor het werk, maakt de werkzoekende in kwestie kans aangeworven te worden. De specifieke kenmerken van de sector en het bedrijf spelen ook mee. Geconfronteerd met knelpuntvacatures worden werving en selectie een aandachtspunt, waarbij werkgevers overwegen hun doelgroep voor aanwervingen te vergroten. In dat geval maken oudere werkzoekenden meer kans aangeworven te worden. Indien een KMO daarentegen níet met schaarste geconfronteerd wordt, is het aannemen van oudere werkzoekenden geen prioriteit.

33

HOOFDSTUK 5 KMO-WERKGEVERS AAN HET WOORD

1. Situering bevraging Het gerealiseerde databestand bestaat uit de antwoorden van 588 KMO’s. Hiervan hebben niet alle bedrijven nadere bedrijfsgegevens, interessant als achtergrondvariabelen, ingevuld. Zo is slechts voor 179 bedrijven de bedrijfsgrootte en het aantal vijfenveertigplussers in dienst gekend en gekoppeld aan de antwoorden op de vragen en stellingen. Dit is ongeveer 30% van het totaal. Deze vragenlijst kent dus een aantal beperkingen, waarmee rekening dient gehouden te worden bij de interpretatie van de resultaten. We willen tevens benadrukken dat de resultaten van dit kwantitatieve luik niet representatief zijn voor alle Vlaamse KMO’s. Er is immers geen representatieve steekproef getrokken. De vragenlijst (opgenomen in bijlage 1) is verspreid via de Inspiratiedag Vergrijzing, via ZO-Magazine en via de website, allemaal kanalen van UNIZO. Dit betekent dat enerzijds slechts een bepaald publiek onder de KMO’s met oudere werknemers bereikt is, namelijk de KMO’s die in meerdere of minder mate met UNIZO in contact komen, bijvoorbeeld als lid. Daarnaast speelt een selectie-effect: bepaalde KMO’s kozen ervoor deze vragenlijst in te vullen, andere niet. Beide groepen kunnen op voor de gestelde vragen relevante punten en meningen significant van elkaar verschillen. Dit kan niet nagegaan worden. Vandaar dat in de verdere verwerking regelmatig gesproken wordt van ‘de bevraagde KMO’s’ of ‘de KMO’s die een vragenlijst invulden’. Enkel over deze groep kan immers iets gezegd worden; veralgemeningen naar een grotere populatie zijn niet geldig.

2. Antwoordpatroon van de respondenten Onder dit eerste punt komen de frequentieverdelingen met de antwoorden op de stellingen uit de vragenlijst, aan bod. We geven hier de resultaten weer van de 588 respondenten. In een volgend punt beperken we ons tot de resultaten van 179 respondenten waarvan de bedrijfsgrootte gekend is, en gaan we na of er antwoordverschillen vast te stellen zijn naargelang bedrijfsgrootte.

34

Hoofdstuk 5

2.1 Houding ten aanzien van oudere werknemers Het eerste blok van de vragenlijst bevatte stellingen die peilen naar de houding van de KMO-werkgevers ten opzichte van hun oudere werknemers. Per stelling worden hieronder de antwoordfrequenties en -percentages weergegeven. Tabel 5.1

‘Met vervroegd pensioen of brugpensioen gaan, is voor mijn werknemers normaal’

Antwoordmogelijkheden

Frequentie

Percentage

Helemaal eens Eens Noch eens, noch oneens Oneens Helemaal oneens

31 113 143 174 124

5,30 19,32 24,44 29,74 21,20

Totaal

585

100,00

Voor ongeveer een vierde van de KMO’s die deze vragenlijst invulde, wordt met vervroegd pensioen of brugpensioen gaan door de werknemers heel normaal gevonden. Voor de helft van de KMO’s daarentegen, is met vervroegd pensioen of brugpensioen gaan níet de normale gang van zaken. Nog eens een vierde van de KMO’s kan hier geen lijn in trekken. Tabel 5.2

‘Met het vervroegd weggaan van oudere werknemers verlies ik veel knowhow’


Frequentie

Percentage


191 297 60 30 9

32,54 50,60 10,22 5,11 1,53

Totaal

587

100,00

Het is opvallend dat een erg groot percentage KMO-werkgevers, namelijk ongeveer 83%, het eens is met de stelling dat het vervroegde vertrek van oudere werknemers een belangrijk verlies van knowhow betekent (met 32,5% die het hier helemaal eens mee zijn). Opvallend is ook dat slechts ongeveer 6,5% van de KMOwerkgevers die de vragenlijst invulden, het niet eens is met deze stelling. Het overgrote deel van de KMO’s beschouwt de oudere werknemers blijkbaar als een groep met veel expertise, die verloren gaat als deze werknemers vervroegd uit de arbeidsmarkt treden.

KMO-werkgevers aan het woord

Tabel 5.3

35

‘Het vervroegd weggaan van oudere werknemers is een kans om te vernieuwen en te verjongen’


Frequentie

Percentage


34 187 208 132 26

5,79 31,86 35,43 22,49 4,43

Totaal

587

100,00

Ondanks voorgaande stelling, die duidelijk maakt dat de grote meerderheid van de bevraagde KMO-werkgevers stelt dat veel knowhow verloren gaat met het vervroegd stoppen met werken van oudere werknemers, ziet toch bijna 38% van deze werkgevers ook opportuniteiten aan dit vervroegde vertrek. Deze KMO’s vinden het namelijk een kans om het bedrijf te vernieuwen en te verjongen. Ongeveer een vierde van de KMO’s is het hier niet mee eens, en een grote groep (iets meer dan een derde) is het noch eens, noch oneens met deze stelling. Tabel 5.4

‘Personeel van uiteenlopende leeftijden is het beste voor mijn KMO’


Frequentie

Percentage


165 317 80 23 2

28,11 54,00 13,63 3,92 0,34

Totaal

587

100,00

De meeste KMO-werkgevers denken het best gediend te zijn met een personeelsbestand van uiteenlopende leeftijden. 82% van de KMO’s onderschrijft deze idee. Slechts 5% wijst deze stelling af.

36

Tabel 5.5

Hoofdstuk 5

‘Mijn oudere werknemers zijn een belangrijke meerwaarde voor mijn KMO’


Frequentie

Percentage


153 313 101 16 5

26,02 53,23 17,18 2,72 0,85

Totaal

588

100,00

Bijna 80% van de KMO-werkgevers noemt de eigen oudere werknemers een meerwaarde voor het bedrijf. Nog geen 4% is het niet eens met deze stelling. Tabel 5.6

‘Mijn oudere werknemers zijn duur in vergelijking met wat ze presteren’


Frequentie

Percentage


28 79 191 233 57

4,76 13,44 32,48 39,63 9,69

Totaal

588

100,00

Loonkosten worden vaak naar voren geschoven als dé reden waarom oudere werknemers minder in trek zijn. Uit deze tabel blijkt alvast dat slechts 18% van de KMO’s die de vragenlijst invulden, vindt dat oudere werknemers te duur zijn in vergelijking met wat ze presteren, met maar bijna 5% van de KMO’s dat dit volmondig beaamt. Opvallend wijst bijna de helft van de KMO’s dit argument van de hand, met 10% die dit overtuigd doen. Zij vinden hun oudere werknemers niet te duur in vergelijking met hun prestaties. Een groot aandeel, namelijk bijna een derde van de KMO’s, is het noch eens, noch oneens met deze stelling. Tabel 5.7

‘Oudere sollicitanten maken bij mij kans aangeworven te worden’


Frequentie

Percentage


80 330 113 53 12

13,61 56,12 19,22 9,01 2,04

Totaal

588

100,00


37

Ongeveer 70% van de KMO’s die een vragenlijst invulden, zegt dat oudere sollicitanten kans maken aangeworven te worden (met 13,5% waar oudere sollicitanten zeker kans maken gezien ze het helemaal eens zijn met de stelling). 11% denkt daar dan weer anders over: bij deze KMO’s maken oudere sollicitanten geen kans aangeworven te worden. Eén vijfde van de ondervraagde KMO’s is er nog niet uit. Tabel 5.8

‘Investeren in opleiding van mijn oudere werknemers is weggegooid geld’


Frequentie

Percentage


20 60 190 236 81

3,41 10,22 32,37 40,20 13,80

Totaal

587

100,00

Bijna 14% van de bevraagde KMO’s vindt investeringen in opleiding van oudere werknemers weggegooid geld. 54% is het daar niet mee eens. Eén derde van de KMO’s doet geen uitspraak op deze stelling. Besluit Ongeveer een vierde van de KMO’s die de vragenlijst invulden, bevestigt dat de eigen werknemers een vervroegde arbeidsmarktuittrede via stelsels als het vervroegd pensioen of het brugpensioen, normaal vinden. 83% van de KMO’s beschouwt deze vervroegde uittrede nochtans als een belangrijk verlies aan knowhow voor het bedrijf. Bijna 80% ziet de oudere werknemers immers als een belangrijke meerwaarde voor het eigen bedrijf. Gelijktijdig ziet 38% in vervroegde uittrede ook een kans om de organisatie te vernieuwen en te verjongen. Misschien betreft dit voornamelijk de KMO’s waar reeds veel oudere werknemers zijn, want 82% van de KMO-werkgevers denkt dat de eigen onderneming het beste gediend is met een personeelsbestand van uiteenlopende leeftijden. 54% van de KMOwerkgevers vindt investeringen in de opleiding van oudere werknemers geen weggegooid geld. Alles bij elkaar genomen is de houding van de bevraagde KMO-werkgevers ten opzichte van hun oudere werknemers eerder positief te noemen. Oudere sollicitanten maken dan ook bij 70% van de KMO’s kans aangeworven te worden. Misschien omdat bijna 50% van de KMO’s het niet eens is met de stelling dat oudere werknemers meer kosten dan ze opbrengen. Zoals gesteld ontbreekt belangrijke achtergrondinformatie over de onderneming, zoals sector en leeftijdsopbouw, ... Meer diepgaand kwantitatief onderzoek zou het antwoordgedrag verder kunnen onderbouwen en verklaren.

38

Hoofdstuk 5

2.2 Overheidsmaatregelen voor (oudere) werknemers Het tweede blok in de vragenlijst omvatte bestaande formules die zowel de opleiding van als het (langer) in dienst houden van werknemers goedkoper kunnen maken voor de werkgever. Enkele van deze formules werden opgelijst, met de vraag aan de werkgevers of ze er al van gehoord hebben of niet, en indien wel, of ze de formule in kwestie reeds toegepast hebben. Voor deze formules worden hieronder de antwoordfrequenties en -percentages weergegeven. Tabel 5.9

‘Welke formules om zowel de opleiding als het langer in dienst houden van werknemers goedkoper te maken kent u en/of gebruikt u?’

Formule

Opleidings- en adviescheques Jobcoaching VDAB 45+ Activa-Plan Lastenverlaging 57+ Diversiteitsplan 45+ Ervaringsfonds Halftijds brugpensioen Tijdskrediet 50+

Al van gehoord Al van gehoord, Nog nooit van gehoord én toegepast nog niet toegepast Freq. % Freq. % Freq. % 224 34 114 35 11 7 19 83

38,23 5,82 19,55 6,01 1,89 1,20 3,25 14,24

329 317 280 250 170 141 338 356

56,14 54,28 48,03 42,96 29,16 24,19 57,78 61,06

33 233 189 297 402 435 228 144

5,63 39,90 32,42 51,03 68,95 74,61 38,97 24,70

Totaal

586 584 583 582 583 583 585 583

Opleidings- en adviescheques genieten de grootste bekendheid onder KMOwerkgevers. Slechts 5,5% heeft hier nog nooit van gehoord. Ook met tijdskrediet voor vijftigplussers is het merendeel van de KMO’s vertrouwd. Ongeveer een vierde heeft er desalniettemin nog nooit van gehoord. Het minst bekend zijn de bevraagde KMO-werkgevers met de lastenverlaging voor zevenenvijftigplussers, diversiteitsplannen voor vijfenveertigplussers en het Ervaringsfonds. Niet alleen qua kennis, ook qua gebruik spannen de opleidingsen adviescheques de kroon. Bijna 40% van de KMO’s heeft deze reeds aangewend. Eén vijfde van de KMO’s die een vragenlijst invulden, heeft tevens een werkzoekende vijfenveertigplusser via het Activa-Plan in dienst genomen. Bijna 15% heeft al een of meerdere vijftigplussers tijdskrediet toegestaan. Het diversiteitsplan en het Ervaringsfonds zijn veel minder populair, met slechts 1 à 2% van de KMO’s die hier reeds gebruik van maakte. De andere formules schommelen rond de 5% gebruikers. Voor halftijds brugpensioen en tijdskrediet voor vijftigplussers is op dit ogenblik het grootste potentieel aanwezig van KMO-werkgevers die er weliswaar al van gehoord hebben, maar de formules zelf voor nog geen enkele werknemer toepassen.


39

Besluit Zowel qua kennis als qua gebruik zijn opleidingsen adviescheques reeds goed ingeburgerd. Het Activa-Plan en tijdskrediet voor vijftigplussers wordt door respectievelijk 20% en 15% van de KMO’s toegepast. Halftijds brugpensioen en tijdskrediet voor vijftigplussers zijn de maatregelen met het grootste percentage KMO’s die de maatregelen wel kennen, maar er toch nog geen gebruik van maken. Betere informatie is nodig rond de lastenverlagingen voor zevenenvijftigplussers (voor vijftigplussers vanaf het moment dat het Generatiepact in werking treedt), rond de diversiteitsplannen (onder andere voor vijfenveertigplussers) en rond het Ervaringsfonds. 2.3 Bedrijfsmaatregelen voor oudere werknemers Een volgend vragenblok bevatte allerlei mogelijke maatregelen die een bedrijf zelf kan nemen om oudere werknemers langer aan het werk te houden. Telkens konden de KMO-ondernemers aangeven of deze maatregelen al dan niet ingevoerd zijn, en indien niet, of een invoering overwogen wordt. Ook een neutrale houding behoort tot de mogelijkheden. In onderstaande tabellen worden per maatregel zowel de antwoordfrequenties als -percentages weergegeven. Tabel 5.10

‘Regelmatig functioneringsbeoordelingen uitvoeren’


Frequentie

Percentage

Ingevoerd Wordt overwogen Wordt niet overwogen Neutraal

104 77 127 150

22,71 16,81 27,73 32,75

Totaal

458

100,00

Tabel 5.11

‘Investeren in opleiding van werknemers om hun inzetbaarheid (ook in andere functies) te verhogen’


Frequentie

Percentage


103 106 128 119

22,59 23,25 28,07 26,10

Totaal

456

100,00

40

Tabel 5.12

Hoofdstuk 5

‘Peterschapsformules, waarbij ervaren werknemers mentor zijn voor nieuwe werknemers’


Frequentie

Percentage


98 118 117 122

21,54 25,93 25,71 26,81

Totaal

455

100,00

Tabel 5.13

‘Skill pooling: ervaren werknemers uitwisselen met andere bedrijven’


Frequentie

Percentage


3 16 312 124

0,66 3,52 68,57 27,25

Totaal

455

100,00

Tabel 5.14

‘Aanpassen van werkprocedure of werkplek aan de noden van werknemers’


Frequentie

Percentage


103 113 127 110

22,74 24,94 28,04 24,28

Totaal

453

100,00

Tabel 5.15

‘Onderzoek naar stress en welzijn bij werknemers, en op basis hiervan correcties doorvoeren’


Frequentie

Percentage


63 107 151 131

13,94 23,67 33,41 28,98

Totaal

452

100,00


Tabel 5.16

41

‘Jobrotatie mogelijk maken’


Frequentie

Percentage


78 81 159 132

17,33 18,00 35,33 29,33

Totaal

450

100,00

Frequentie

Percentage


25 40 283 102

5,56 8,89 62,89 22,67

Totaal

450

100,00

Frequentie

Percentage


194 105 90 65

42,73 23,13 19,82 14,32

Totaal

454

100,00

Frequentie

Percentage


157 106 110 81

34,58 23,35 24,23 17,84

Totaal

454

100,00

Tabel 5.17

‘Tele(thuis)werk mogelijk maken’


Tabel 5.18

‘Deeltijdse arbeid toestaan’


Tabel 5.19

‘Flexibele werktijden invoeren’


Uit deze tabellen blijken deeltijdse arbeid en flexibele werktijden de meest doorgevoerde maatregelen te zijn om oudere werknemers langer aan het werk te houden bij de bevraagde KMO-werkgevers, met respectievelijk 43% en 35% van de bevraagde ondernemingen. Het potentieel van beide maatregelen blijft nog relatief

42

Hoofdstuk 5

hoog, met telkens ongeveer een vierde van de KMO’s die overwegen dergelijke maatregel door te voeren. Respectievelijk een vijfde en een vierde van de KMO’s overweegt op dit ogenblik de invoering van deze maatregelen echter niet. De overige KMO’s staan er neutraal tegenover. Functioneringsbeoordelingen, investeren in de opleiding van werknemers, peterschapsformules en het aanpassen van werkprocedure of werkplek aan de noden van de werknemers, zijn door telkens tussen een vijfde en een vierde van de KMO’s die een vragenlijst invulden, doorgevoerd om oudere werknemers langer in dienst te houden. Daarnaast is er telkens nog eens tussen 17% en 26% van de KMO’s die overwegen dergelijke maatregelen door te voeren en een vierde (of meer) van de KMO’s die dit niet overwegen. De andere KMO’s staan er neutraal tegenover. Minder populair zijn het onderzoek naar stress en welzijn met daaropvolgende correcties, en jobrotatie als maatregelen om oudere werknemers langer in dienst te houden. Respectievelijk 14% en 17% van de bevraagde KMO’s hebben dit doorgevoerd. Het potentieel voor beide maatregelen is 24% en 18%. Opvallend is de grotere groep KMO’s die zeker niet overwegen deze maatregelen in te voeren in vergelijking met voorgaande maatregelen. Rond de 35% van de bevraagde KMO’s zegt niet te overwegen deze maatregelen in te voeren. Als laatste zijn skill-pooling en tele(thuis)werk het minst populair, met respectievelijk 0,7% en ongeveer 6% van de bevraagde KMO’s die aangeven dit reeds doorgevoerd te hebben. Ook het potentieel voor beide maatregelen is met respectievelijk 3,5% en bijna 9% beperkt te noemen. Tussen de 60% en 70% van de KMO’s die een vragenlijst invulden, overweegt deze maatregelen niet. Telkens staat ongeveer een vierde van de KMO’s neutraal ten opzichte van beide maatregelen. Besluit Deeltijds werken en flexibele werktijden zijn in het grootste gedeelte van de bevraagde KMO’s reeds toegestaan en worden toegepast om oudere werknemers langer aan het werk te houden. Telkens tussen een vijfde en een vierde van de KMO’s voerde ook al functioneringsbeoordelingen, opleiding, peterschapsformules en aanpassingen aan werkprocedure of werkplek door. Voor de tot nu toe vermelde maatregelen is telkens ook maximum een vierde van de KMO’s aan het overwegen deze in te voeren. Onderzoek naar stress en welzijn met bijhorende correcties en jobrotatie zijn door maximum 17% van de KMO’s doorgevoerd. Een grote groep KMO’s, namelijk rond de 35%, overweegt niet deze maatregelen door te voeren. Minst populair zijn skill-pooling en tele(thuis)werk. Slechts zeer kleine aandelen van de bevraagde KMO’s heeft deze maatregelen reeds doorgevoerd om oudere werknemers langer aan het werk te houden, terwijl 60 tot 70% dit niet eens overweegt.


43

2.4 Algemene houding ten aanzien van maatregelen voor oudere werknemers Een laatste vragenblok bekijkt hoe KMO-werkgevers in het algemeen staan tegenover het nemen van maatregelen (zoals die in het vorige vragenblok), om oudere werknemers langer aan het werk te houden. De antwoordmogelijkheden per stelling lopen van ‘helemaal eens’ tot ‘helemaal oneens’. Tabel 5.20

‘Maatregelen om het langer werkzaam zijn van oudere werknemers te bevorderen, zijn doorgaans niet haalbaar in KMO’s’


Frequentie

Percentage


35 91 117 156 57

7,68 19,96 25,66 34,21 12,50

Totaal

456

100,00

Bijna 28% van de KMO’s is het eens met de stelling dat het in een KMO doorgaans niet haalbaar is maatregelen door te voeren voor oudere werknemers. Dat neemt niet weg dat bijna de helft van de KMO’s het hier niet mee eens is, met 12,5% die het zelfs overtuigd niet eens is met deze stelling. Zij zien met andere woorden meer marge voor maatregelen in een KMO. Tabel 5.21

‘Als je aanpassingen moet doen om oudere werknemers langer aan de slag te houden, verlaten ze eigenlijk beter het bedrijf’


Frequentie

Percentage


25 48 141 193 50

5,47 10,50 30,85 42,23 10,94

Totaal

457

100,00

Bijna 16% van de KMO’s die een vragenlijst invulden, vindt dat oudere werknemers beter het bedrijf verlaten als aanpassingen nodig zijn. 53% is het daar niet mee eens, met 11% die het daar helemaal niet mee eens is. Bijna 31% weet niet goed hoe deze stelling te beoordelen.

44

Tabel 5.22

Hoofdstuk 5

‘Maatregelen om het langer werken te bevorderen, zijn onzinnig als vervroegde uitstap kan’


Frequentie

Percentage


52 137 113 113 41

11,40 30,04 24,78 24,78 8,99

Totaal

456

100,00

Zolang vervroegde uitstap voor werknemers nog mogelijk is, vindt ongeveer 41% van de KMO-werkgevers het zelf nemen van maatregelen onzinnig. Een kleinere groep van bijna 34% is het hier niet mee eens. Eén vierde is het noch eens, noch oneens. Tabel 5.23

‘Ik stuur werknemers liever met vervroegd pensioen dan hun inzetbaarheid te verhogen’


Frequentie

Percentage


9 33 110 216 87

1,98 7,25 24,18 47,47 19,12

Totaal

455

100,00

Ongeveer 9% van de bevraagde KMO’s stuurt oudere werknemers liever met vervroegd pensioen dan maatregelen voor hen te treffen. Twee derde van de KMO’s is het hier echter niet mee eens. Besluit Bijna de helft van de KMO’s denkt dat het nemen van maatregelen voor oudere werknemers ook in KMO’s haalbaar is. Toch denkt 28% van de KMO’s dat dit niet haalbaar is. 16% vindt dat oudere werknemers beter met pensioen gaan als aanpassingen reeds nodig zijn om oudere werknemers hun werk te laten uitvoeren. Ongeveer 9% zou de eigen oudere werknemers liever vervroegd op rust stellen dan maatregelen door te voeren. Dit zijn duidelijk kleinere groepjes respondenten; ongeveer de helft tot twee derde van de KMO’s is het niet eens met de stelling dat oudere werknemers best het bedrijf verlaten, eventueel via vervroegd pensioen, eens zij niet meer meekunnen zonder de nodige aanpassingen. 41% van de be-


45

vraagde KMO’s vindt wel dat elke maatregel onzinnig is zolang vervroegde uittreding voor oudere werknemers mogelijk (en financieel interessant) is.

3. Verband met grootte van het bedrijf Onder dit punt gaan we enkel verder met de KMO’s waarvan bepaalde ondernemingsgegevens (achtergrondkenmerken) gekend zijn. Het gaat, zoals in de inleiding reeds gesteld, om 179 van de 588 bedrijven. Deze 179 KMO’s vertonen volgende kenmerken naar personeelsbestand. Van deze 179 KMO’s stelt ongeveer een vierde tussen nul en drie werknemers tewerk. Eén vierde van deze KMO’s telt vier tot acht werknemers. Een kwart van deze KMO’s heeft tussen de negen en 22 werknemers en het laatste kwartiel KMO’s heeft 23 tot 600 werknemers in dienst. Ongeveer de helft van de respondenten heeft dus minder dan acht werknemers. Een vijfde van deze 179 KMO’s heeft geen enkele oudere werknemer in dienst. Een vijfde telt van >0% tot 23,5% oudere werknemers op het totale personeelsbestand. 20% van deze KMO’s telt van 23,8% tot ongeveer 32% oudere werknemers op het totale personeelsbestand. Een vijfde aan KMO’s telt van 33 tot 44% oudere werknemers, en tenslotte telt een vijfde van deze KMO’s meer dan de helft (meer dan 50%) oudere werknemers, met als maximum dat alle werknemers van de KMO oudere werknemers zijn (100%). De helft van deze KMO’s heeft minder dan een vierde oudere werknemers in dienst. Voor elk van de vragen en stellingen die aan KMO-werkgevers zijn voorgelegd, is een apart cijfer berekend voor de kleinste en de grotere KMO’s. Het omslagpunt is op vijf werknemers gelegd. Hiervoor is gekozen omdat de kleinste bedrijfjes, tot vijf werknemers, toch een belangrijke groep vormen onder de leden en doelgroep van UNIZO. KMO’s met nul tot vijf werknemers zijn met andere woorden afgezet tegen KMO’s met meer dan vijf werknemers. Het grootste bedrijf hiervan heeft ongeveer 600 werknemers. Doel is te kijken of de mening van de allerkleinste onder de KMO’s (sterk) afwijkt van de mening van de grotere KMO’s. Deze vergelijking kan zoals onder het eerste punt gesteld, slechts voor 179 bedrijven gebeuren. 72 van deze 179 bedrijven hebben nul tot vijf werknemers, wat ongeveer 40% van de totale groep uitmaakt. 60% van de bedrijven heeft met andere woorden meer dan vijf werknemers in dienst. Enkel de significante verschilpunten worden hieronder opgenomen en besproken. De stellingen die niet besproken werden, leverden dus geen verschilpunten op tussen de KMO’s met minder dan vijf en de KMO’s met meer dan vijf werknemers. Het feit dat er wat deze, niet beproken stellingen betreft, geen verschil gevonden wordt tussen kleinere en grotere KMO’s, is op zich natuurlijk ook reeds een interessante vaststelling.

46

Hoofdstuk 5

3.1 Houding ten aanzien van oudere werknemers Tabel 5.24

‘Mijn oudere werknemers zijn duur in vergelijking met wat ze presteren’

Frequentie Kolompercentage Percentage Helemaal eens

0-5 werknemers

Meer dan 5 werknemers

Totaal

0 0,00 0,00

10 9,35 5,59

10 5,59

Eens

9 12,50 5,03

16 14,95 8,94

25 13,97

Noch eens, noch oneens

28 38,89 15,64

31 28,97 17,32

59 32,96

Oneens

31 43,06 17,32

35 32,71 19,55

66 36,87

4 5,56 2,23

15 14,02 8,38

19 10,61

72 40,22

107 59,78

179 100,00

Aantal vrijheidsgraden

Waarde

P-waarde

12,3521

0,0149

Helemaal oneens

Totaal

Statistiek

Chi-kwadraat

4

* De test bepaalt de verwachte frequentie E(ij) voor elke cel, zijnde de ‘vulling’ van de kruistabel bij het volledig ontbreken van associatie. In dat geval zou de inhoud van iedere cel enkel bepaald worden door de verhoudingen van de rij- en kolomtotalen. Nu hebben we een maatstaf om de associatie te berekenen: hoe groter het verschil tussen deze verwachte en de in werkelijkheid waargenomen frequenties, hoe sterker de samenhang. De berekening van het Chi-kwadraat is hierop gebaseerd. Hoe groter deze X², des te kleiner de p-waarde, en des te meer associatie er bestaat tussen de variabelen in de kruistabel.

Om het leeswerk te vergemakkelijken, spreken we in wat volgt over ‘groep 1’ (nul tot vijf werknemers) en ‘groep 2’ (meer dan vijf werknemers). Van groep 1 kiest geen enkel bedrijf de antwoordmogelijkheid ‘helemaal eens’ met de stelling, tegenover bijna 10% van de bedrijven van groep 2. Van groep 1 antwoorden tevens relatief minder bedrijven dat ze het ‘eens’ zijn met de stelling (12,50% versus 14,95%). Parallel antwoorden meer bedrijven van groep 1 dat ze het ‘oneens’ zijn met de stelling (43,06% versus 32,71%). Het algemene beeld is dat de KMO’s met nul tot vijf werknemers de stelling minder onderschrijven dan de KMO’s met


47

meer dan vijf werknemers. We moeten deze resultaten echter voorzichtig behandelen.9 Wat de andere stellingen betreft die peilden naar de houding ten aanzien van oudere werknemers, konden we geen verschil aantreffen in beoordeling door KMO’s met nul tot vijf werknemers en KMO’s met meer dan vijf werknemers. 3.2 Overheidsmaatregelen voor (oudere) werknemers Wat de overheidsmaatregelen betreft, zijn er twee maatregelen waarbij zich significante verschilpunten stellen tussen de kleinste ondernemingen en de iets grotere ondernemingen. Beide komen in wat volgt aan bod. Tabel 5.25

‘Opleidings- en adviescheques’

Frequentie Kolompercentage Percentage

0-5 werknemers

meer dan 5 werknemers

Totaal

Al van gehoord en toegepast

22 30,56 12,29

55 51,40 30,73

77 43,02

Al van gehoord, nog niet toegepast

48 66,67 26,82

49 45,79 27,37

97 54,19

2 2,78 1,12

3 2,80 1,68

5 2,79

72 40,22

107 59,78

179 100,00

Waarde

P-waarde

7,8081

0,0202

Nog nooit van gehoord

Totaal

Statistiek

Chi-kwadraat

Aantal vrijheidsgraden 2

De KMO’s die behoren tot groep 1, hebben ongeveer even vaak gehoord van de opleidingsen adviescheques als de KMO’s die behoren tot groep 2. Zij van

9

Eén cel bevatte geen enkele respondent, wat de Chi-kwadraattest op significantie minder betrouwbaar maakt. De test zelf is significant bij een kans op fout van 5%, niet bij een kans op fout van 1%. Willen we maar 1% kans op fout maken, dan moeten we concluderen dat er geen samenhang is tussen het aantal werknemers van een bedrijf en hoe zij de kostprijs van hun oudere werknemers evalueren. De significantie is daarenboven berekend op de totale verdeling binnen de frequentietabel. Waar die significante verschillen concreet zitten, weten we met andere woorden niet met zekerheid.

48

Hoofdstuk 5

groep 1 hebben het echter minder in hun bedrijf toegepast dan de KMO’s van groep 2. De KMO’s met nul tot vijf werknemers maken met andere woorden minder gebruik van opleidingsen adviescheques dan de KMO’s met meer dan vijf werknemers. Eerstgenoemde groep omvat 31% gebruikers, laatstgenoemde groep omvat 51% gebruikers. Ook hier is voorzichtigheid aangewezen bij interpretatie van deze resultaten.10 Tabel 5.26

‘Tijdskrediet voor vijftigplussers’

Frequentie Kolompercentage Percentage

0-5 werknemers

Meer dan 5 werknemers

Totaal

5 7,04 2,81

29 27,10 16,29

34 19,10

Al van gehoord, nog niet toegepast

55 77,46 30,90

57 53,27 32,02

112 62,92

Nog nooit van gehoord

11 15,49 6,18

21 19,63 11,80

32 17,98

Totaal

71 39,89

107 60,11

178 100,00

Waarde

P-waarde

Al van gehoord en toegepast

Statistiek

Chi-kwadraat


13,3678

0,0013

De KMO’s die behoren tot groep 1, hebben ongeveer even vaak gehoord van het recht op tijdskrediet voor vijftigplussers als de bedrijven die behoren tot groep 2. Alleen hebben zij dit recht veel minder toegepast voor hun werknemers. Ongeveer 7% van de KMO’s met nul tot vijf werknemers hebben reeds een of meerdere vijftigplussers met tijdskrediet, versus 27% van de KMO’s met meer dan vijf werknemers.

10 Twee cellen bevatten slechts twee en drie respondenten, wat de chi-kwadraattest op significantie minder betrouwbaar maakt. De test zelf is enkel significant bij een kans op fout van 5%, niet bij een kans op fout van 1%. Willen we maar 1% kans op fout maken, dan moeten we concluderen dat er geen samenhang is tussen het aantal werknemers van een bedrijf en kennis en gebruik van opleidingsen adviescheques. De significantie is daarenboven berekend op de totale verdeling binnen de frequentietabel. Waar die significante verschillen concreet zitten, weten we met andere woorden niet met zekerheid.


49

Natuurlijk verdient bovenstaande vaststelling enige nuancering. Pas vanaf 11 werknemers geldt de tijdskredietregeling ook voor KMO’s. In ieder geval kan dit aantonen dat kleine bedrijven, wanneer zij hiertoe niet verplicht worden door de wetgever, zelf minder geneigd zijn tijdskrediet toe te staan aan hun oudere werknemers. Het zou natuurlijk ook kunnen dat oudere werknemers in kleinere bedrijven minder tijdskrediet aanvragen. Uit het kwalitatieve luik (zie verder) kennen we wél een reden waarom kleinere bedrijfjes minder graag werknemers tijdskrediet laten opnemen. Zeker in de kleinere KMO’s kan niemand zomaar gemist worden, terwijl vervangingen erg moeilijk te organiseren zijn. 3.3 Bedrijfsmaatregelen voor oudere werknemers Geen enkele van de mogelijke maatregelen laat significante verschillen optekenen tussen de kleinste en de grotere bedrijven bij een kans op fout van 5%. Bij een kans op fout van 10%, wat hoog is en om die reden niet wordt toegestaan, zijn er verschilpunten wat de functioneringsbeoordelingen en het deeltijds werken betreft. De KMO’s met nul tot vijf werknemers hebben iets minder vaak functioneringsbeoordelingen ingevoerd, en overwegen ook minder vaak dit in te voeren. Zij staan er vaker neutraal tegenover. De KMO’s met nul tot vijf werknemers hebben ook minder vaak deeltijds werken ingevoerd. 3.4 Algemene houding ten aanzien van maatregelen voor oudere werknemers Geen enkele van de hier opgenomen stellingen laat een significant verschillend antwoordpatroon zien bij de KMO’s met nul tot vijf werknemers in vergelijking met de KMO’s met meer dan vijf werknemers. 3.5 Besluit In het algemeen zijn er tussen de allerkleinste bedrijfjes met vijf werknemers of minder en de iets grotere KMO’s, amper significante verschilpunten in antwoordpatroon op te merken. Enkel volgende verschilpunten werden vastgesteld. Er is ten eerste een significant verschil in antwoordpatroon tussen de kleinste en de iets grotere KMO’s op de stelling dat oudere werknemers te duur zijn in vergelijking met hun prestaties. Het lijkt alsof de kleinste KMO’s deze stelling iets minder bevestigen en iets meer afwijzen dan de iets grotere KMO’s. Er is ten tweede een significant verschil in antwoordpatroon tussen de kleinste en de iets grotere KMO’s wat het gebruik van opleidingsen adviescheques en van tijdskrediet voor vijftigplussers betreft. De kleinere KMO’s maken minder gebruik van deze formules dan de iets grotere KMO’s. Wat tijdskrediet betreft, geldt de tijdskredietregeling echter pas vanaf 11 werknemers, wat dit verschil kan verklaren. Daarnaast zou dit kunnen liggen aan het feit dat kleine KMO’s niemand kunnen missen en tevens moeilijk vervangers vinden.

50

Hoofdstuk 5

4. Attitude van werkgevers tegenover oudere werknemers en hun houding tegenover maatregelen In dit deel wordt nagegaan of de attitude van werkgevers tegenover hun oudere werknemers samenhangt met het al dan niet implementeren of overwegen van een aantal maatregelen om deze categorie werknemers langer aan het werk te houden. Natuurlijk is het moeilijk om een oorzakelijk verband vast te stellen op basis van deze beperkte vragenbatterij. We kunnen enkel kijken naar mogelijke samenhangen en deze trachten te interpreteren. 4.1 De attitudeschaal De attitudeschaal is gevormd op basis van de items van het eerste vragenblok van de vragenlijst. Na een factoranalyse is besloten de schaal te construeren op basis van het tweede tot het achtste item. Deze schaal is vrij betrouwbaar. Een lage score op deze schaal betekent dat de werkgever een negatieve attitude heeft tegenover oudere werknemers. Ouderen zijn in deze visie duur ten opzichte van hun prestaties en hun vertrek veroorzaakt weinig problemen. Werkgevers die hoog scoren daarentegen menen dat ouderen een meerwaarde betekenen in hun bedrijf en stellen dat ouderen de investering in opleiding zeker waard zijn. Voor de verdere analyse zijn de deelnemende werkgevers opgedeeld in vier categorieën. De eerste categorie bevat werkgevers die het laagst scoren op deze schaal. Zij nemen dus in vergelijking met de andere respondenten een meer negatieve houding aan ten opzichte van oudere werknemers. De tweede categorie bestaat uit werkgevers die eerder negatief staan ten opzichte van ouderen op het werk (in vergelijking met de andere groepen). In de derde categorie staat men daarentegen eerder positief ten opzichte van deze groep (ook weer in vergelijking tot de andere groepen). De laatste categorie tenslotte is samengesteld uit werkgevers die, in vergelijking met de andere respondenten, meer positief staan tegenover oudere werknemers. Bij deze beschrijving wordt benadrukt dat het gaat om relatieve categorieën. Het gaat om de werkgevers afgezet ten opzichte van elkaar. Over hun houding in absolute zin doen we hier geen uitspraak. Daarvoor verwijzen we naar de bespreking van de verschillende afzonderlijke items in het begin van dit hoofdstuk. 4.2 Verband tussen de attitude tegenover oudere werknemers en de houding tegenover maatregelen om ouderen langer aan het werk te houden In wat volgt worden de verschillende werkgeverscategoriëen met elkaar vergeleken wat betreft de mate waarin ze bepaald maatregelen invoeren of overwegen. Hierbij wordt er vooral gekeken naar de twee uiterste van de vier groepen, diegenen dus die er hetzij een meer negatieve, hetzij een meer positieve mening op nahouden. Op theoretische basis zouden we voorspellen dat werkgevers die positief staan tegenover ouderen op de werkvloer, meer geneigd zullen zijn om de


51

voorgestelde maatregelen te implementeren om hun gewaardeerde oudere werknemers langer aan het werk te houden. Wanneer ze deze nog niet hebben ingevoerd, voorspellen we dat ze dit meer zullen overwegen dan werkgevers met een negatieve attitude. Deze laatste groep zal wellicht het meest afkerig zijn van deze maatregelen en een invoering ervan minder overwegen. Tabel 5.27

‘Investeren in opleiding van werknemers om hun inzetbaarheid (ook in andere functies) te verhogen’

Frequentie Kolompercentage Percentage Ingevoerd Wordt overwogen Wordt niet overwogen Neutraal

Totaal

Statistiek

Chi-kwadraat

Meest negatief tegenover ouderen

Meest positief tegenover ouderen

17 13,90 6,40 25 20,50 9,40 48 39,30 18,00 32 26,20 12,00

41 28,50 15,40 43 29,90 16,20 25 17,40 9,40 35 24,30 13,20

122 45,90

144 54,10


Waarde

20,397

Totaal

58 21,80 68 25,60 73 27,40 67 25,20

266 100,00

P-waarde

0,000

In de eerste plaats blijkt de attitude van werkgevers tegenover ouderen een samenhang te vertonen met het al dan niet (overwegen om te) investeren in opleiding voor oudere werknemers om hun inzetbaarheid te verhogen. Werkgevers die positief staan tegenover ouderen investeren twee keer meer in opleiding dan werkgevers die er een meer negatieve houding tegenover ouderen op na houden. In deze laatste groep zegt bijna vier op tien werkgevers niet te overwegen om in opleiding te voorzien voor de werknemers.

52

Tabel 5.28

Hoofdstuk 5

‘Peterschapsformules waarbij ervaren werknemers mentor zijn voor nieuwe werknemers’


Totaal

Statistiek

Chi-kwadraat



Totaal

15 12,30 5,70 18 14,80 6,80 52 42,60 19,60 37 30,30 14,00

40 28,00 15,10 45 31,50 17,00 22 15,40 8,30 36 25,20 13,60

55 20,80

122 46,00

143 54,00

265 100,00


Waarde

33,658

63 23,80 74 27,90 73 27,50

P-waarde

0,000

Er kan gesteld worden dat de attitude van werkgevers tegenover ouderen op het werk een samenhang vertoont met het instellen of overwegen van peterschapsformules waarbij ervaren werknemers mentor zijn voor nieuwe medewerkers (en dit om oudere werknemers langer aan het werk te houden). Binnen de groep van werkgevers die meer positief staan tegenover oudere medewerkers, heeft men dubbel zo vaak peterschapsformules ingesteld als binnen de groep van werkgevers die er een meer negatieve houding tegenover ouderen op na houden. Hetzelfde patroon zien we in het overwegen van de invoering van een peterschapsformule: dubbel zoveel werkgevers met een positieve ingesteldheid ten aanzien van oudere werknemers, overwegen dit. De werkgevers die een meer negatieve houding tegenover oudere werknemers ontwikkelden, antwoorden veel vaker een peterschapsformule níet te overwegen (43 ten opzichte van 15%).


Tabel 5.29

53

‘Aanpassen van werkprocedures of werkplek aan de noden van werknemers’


Totaal

Statistiek

Chi-kwadraat



Totaal

15 12,40 5,70 25 20,70 9,50 48 39,70 18,20 33 27,30 12,50

46 32,20 17,40 31 21,70 11,70 32 22,40 12,10 34 23,80 12,90

61 23,10

121 45,80

143 54,20

264 100,00


Waarde

17,9030

56 21,20 80 30,30 67 25,40

P-waarde

0,000

Een derde punt waarop werkgevers met een meer positieve en zij met een meer negatieve houding tegenover oudere werknemers verschillen, is de mate waarin ze bereid zijn werkprocedures of de werkplek aan de noden van werknemers aan te passen om ouderen langer aan het werk te houden. Werkgevers die positief staan tegenover ouderen hebben twee- tot driemaal vaker aanpassingen ten behoeve van werknemers ingevoerd dan de werkgevers die er een meer negatief gekleurde opinie op na houden over oudere werknemers. Opvallend is dat beide categorieën van werkgevers in gelijke mate een dergelijke interventie overwegen om oudere werknemers langer aan de slag te houden. Vier op tien werkgevers met een meer negatieve houding ten aanzien van oudere werknemers stelt echter niet te overwegen de werkprocedures aan te passen of veranderingen door te voeren in de werkplek ten behoeve van de oudere werknemers. Bij de werkgevers met een meer positieve attitude ten aanzien van oudere werknemers is dat maar 22%.

54

Tabel 5.30

Hoofdstuk 5

‘Onderzoek naar stress en welzijn bij werknemers, en op basis hiervan correcties doorvoeren’


Totaal

Statistiek

Chi-kwadraat



14 11,60 5,30 25 20,70 9,40 56 46,30 21,10 26 21,50 9,80

26 18,10 9,80 31 21,50 11,70 36 25,00 13,60 51 35,40 19,20

121 45,70

144 54,30


Waarde

14,823

Totaal

40 15,10 56 21,10 92 34,70 77 29,10

265 100,00

P-waarde

0,002

Attitudes tegenover oudere werknemers zijn tevens gerelateerd aan de houding die werkgevers hebben ten aanzien van het voeren van onderzoek naar stress en welzijn bij werknemers om op basis hiervan correcties door te voeren (en dit om ouderen langer aan het werk te houden). Terwijl bijna één op vijf werkgevers met een meer positieve attitude tegenover ouderen een dergelijk onderzoek ingevoerd heeft, is dit binnen de groep respondenten met een meer negatieve houding beperkt tot ongeveer één op tien werkgevers. Werkgevers met een meer negatieve opinie over ouderen stellen vooral een dergelijke maatregel niet te overwegen. Opvallend is ook dat iets meer dan een derde van de werkgevers die zeggen ouderen te waarderen, een neutrale houding aanneemt ten opzichte van het voeren van stress- en welzijnsonderzoek. Bij de werkgevers die eerder negatief staan tegenover ouderen is dit ongeveer een vijfde.


Tabel 5.31

55

‘Deeltijdse arbeid toestaan’


Totaal

Statistiek

Chi-kwadraat



57 47,50 21,50 36 30,00 13,60 17 14,20 6,40 10 8,30 3,80

67 46,20 25,30 26 17,90 9,80 27 18,60 10,20 25 17,20 9,40

120 45,30

145 54,70


Waarde

8,841

Totaal

124 46,80 62 23,40 44 16,60 35 13,20

265 100,00

P-waarde

0,031

Met 97% zekerheid kan gesteld worden dat de attitude van werkgevers tegenover oudere werknemers samenhangt met hun beleid rond deeltijds werken om oudere werknemers langer aan het werk te houden. Opvallend is dat de houding tegenover ouderen geen invloed heeft op de mate waarin deeltijds werken wordt toegestaan om ouderen langer aan het werk te houden. Verschillen zijn er wel inzake het overwegen van deze maatregel. Anders dan men zou kunnen vermoeden zijn er procentueel meer werkgevers met een meer negatieve houding tegenover ouderen die het overwegen om deeltijds werken mogelijk te maken dan werkgevers met een positieve attitude tegenover ouderen. Wanneer de werkgevers worden beschouwd die deze maatregel niet overwegen, komt een omgekeerd patroon terug. Opvallend meer werkgevers met een positieve dan negatieve attitude tegenover ouderen op de werkvloer, kozen voor het neutrale antwoord. 4.3 Besluit Werkgevers die een verschillende mening hebben tegenover oudere werknemers, verschillen dus in hun houding tegenover een aantal maatregelen die ouderen mogelijk langer aan het werk kunnen houden. Werkgevers die meer positief gericht zijn op oudere werknemers investeren meer in opleiding, voeren vaker peterschapsformules in, zijn meer bereid om de werkprocedures of -plek aan te

56

Hoofdstuk 5

passen en voeren meer onderzoek uit naar stress en welzijn (en dit alles om oudere werknemers langer aan het werk te kunnen houden). Werkgevers die meer positief staan tegenover oudere werknemers overwegen ook meer dan de negatief gezinde werkgevers dergelijke maatregelen in te voeren. De werkgevers die van de totale groep respondenten de meest negatieve mening hebben over ouderen op de werkvloer, overwegen deze maatregelen het vaakst níet. Van die kant komt dus de meeste tegenkanting tegen de voorgestelde interventies. De neutrale antwoorden komen bij de meeste maatregelen in ongeveer gelijke mate voor bij diegenen die positief georiënteerd zijn naar ouderen en diegenen die er een negatieve houding op na houden. Uit het voorgaande blijkt dat de positieve attitude van werkgevers tegenover oudere werknemers samenhangt met (het overwegen van) de invoering van een aantal maatregelen om ouderen langer aan het werk te houden. Een genuanceerde conclusie is echter op zijn plaats. Ten eerste valt op dat deeltijdse arbeid weliswaar even vaak is ingevoerd door beide groepen werkgevers, maar meer wordt overwogen door zij die het meest negatief staan tegenover ouderen en meer níet wordt overwogen door zij die het meest positief staan tegenover ouderen. Dat is tegengesteld aan onze verwachtingen. Ten tweede zijn er ook enkele maatregelen waar werkgevers die meer positief staan tegenover oudere werknemers, níet significant anders tegenover staan dan werkgevers die meer negatief staan tegenover ouderen. De attitude van werkgevers inzake oudere werknemers is niet gelinkt met het al dan niet uitvoeren van functioneringsgesprekken, deelnemen aan skillpooling, invoeren van jobrotatie, mogelijk maken van tele(thuis)werken en het invoeren van flexibele werktijden. Het is mogelijk dat werkgevers de genoemde maatregelen niet beschouwen als ingrepen waardoor ouderen langer zouden kunnen blijven werken en daarom niet op een verschillende manier tegenover deze maatregelen staan. Dit blijft echter gissen.

57

HOOFDSTUK 6 BEVINDINGEN UIT DE CASES

In dit hoofdstuk bespreken we de voornaamste bevindingen op basis van de gesprekken die gevoerd werden in de tien geselecteerde cases. Onderstaande tabel geeft een overzicht van deze tien cases. Tabel 6.1

Overzicht van de tien cases: activiteit, sector, regio, aantal werknemers en leeftijdsstructuur

Nr.

Omschrijving

Sector

Regio

1 2 3 4 5

Verpakkingsbedrijf Textielbedrijf Medisch labo Houtbedrijf Aluminiumbedrijf (2 organisaties) Invoegbedrijf Bouwbedrijf Transportbedrijf Elektrowinkel Consultancybedrijf

Distributie Ambacht Diensten Ambacht Ambacht

Oost-Vlaanderen Oost-Vlaanderen Oost-Vlaanderen Antwerpen Antwerpen

Diensten Ambacht Diensten Distributie Diensten

West-Vlaanderen Limburg Brussel Vlaams-Brabant Antwerpen

6 7 8 9 10

Aantal wns.

Gem.*

Med.**

13 19 74 86 43 15 20 3 22 5 15

38,86 45,10 43,95 41,03 39,60 38,29

37 48 / 43 41 38,5 36 45 41,5 33 28

2 39,67 44,18 35,20 32,40

* Gemiddelde leeftijd van het personeelsbestand van elk bedrijf. ** Mediaanleeftijd van het personeelsbestand van elk bedrijf.

In wat volgt, bespreken we de resultaten van de transversale analyse, de analyse over de verschillende cases heen. Deze analyse gebeurt in vier stappen. In een eerste onderdeel komt de houding van de KMO-werkgevers ten opzichte van hun oudere werknemers aan bod. Hier trachten we te achterhalen of onder de werkgevers stereotype denkbeelden en negatieve vooroordelen bestaan over de oudere werknemers als groep. Tevens bekijken we hoe de geïnterviewde werknemers zelf denken over het verschil tussen oudere en jongere werknemers. Als laatste wordt het verband met werving en selectie en behoud van deze oudere werknemers nagegaan. Leiden negatieve vooroordelen ertoe dat oudere werkne-

58

Hoofdstuk 6

mers minder aangeworven worden? Leiden deze er daarnaast toe dat werkgevers minder geneigd zijn te investeren in het behoud van hun oudere werknemers? In een tweede onderdeel worden de redenen voor het aanwerven van oudere werknemers onder de loep genomen. Daarnaast wordt gekeken welke redenen er worden aangehaald om oudere werknemers níet aan te werven. Inzicht in de redenen om oudere werknemers aan te werven, kan gebruikt worden om andere werkgevers over de streep te halen. Inzicht in de redenen om oudere werknemers níet aan te werven, is dan weer belangrijk om te weten welke drempels en knelpunten uit de weg geruimd dienen te worden. In een derde onderdeel wordt gekeken welke elementen meespelen in de beslissing van oudere werknemers om al dan niet langer werkzaam te blijven. Hierbij komen de arbeidsverhoudingen, de arbeidsinhoud, de arbeidsomstandigheden en de arbeidsvoorwaarden aan bod, naast opleidingsen ontwikkelingsmogelijkheden. Tevens worden mogelijke andere redenen om langer werkzaam te blijven besproken. Het brugpensioen komt afzonderlijk aan bod, als een bijzonder krachtige en aantrekkelijke pull-factor. Hoe kijken de werknemers tegen dit brugpensioen aan? En de werkgevers? In het vierde en laatste onderdeel komen de inspanningen die werkgevers leveren in hun personeels- en organisatiebeleid aan bod. Doen ze wel voldoende moeite om oudere werknemers te werven? En om hen te onthalen? Hoe is het gesteld met hun opleidingsbeleid? Krijgen ouderen hier voldoende kansen? Geeft men hen een nieuwe rol als peter in het bedrijf? Zien de werkgevers het belang in van periodieke functioneringsbeoordelingen en ontwikkelingsmogelijkheden? Trachten zij belastende arbeidsomstandigheden in te dijken? En bieden zij oudere werknemers voldoende mogelijkheden voor een ontspannen loopbaan aan? Als laatste wordt dus gekeken welke inspanningen KMO-werkgevers op dit ogenblik leveren om het langer werkzaam blijven voor hun werknemers te vergemakkelijken.

1. De oudere werknemers in KMO’s In de literatuur wordt gesteld dat werkgevers vele vooroordelen ten aanzien van oudere werknemers koesteren (Vissers, Henkens & Schippers, 2003; Taylor & Walker, 1998). Er wordt gewag gemaakt van stereotype opvattingen over deze groep werknemers (Serv, 2001). Vervroegde uittrede van oudere werknemers uit de arbeidsmarkt zorgt ervoor dat negatieve vooroordelen blijven bestaan, omdat ze niet met ervaringsbevindingen ontkracht worden (Simoens & Denys, 1997). Een minimumvereiste voor de KMO’s om deel te nemen aan dit onderzoek is het tewerkstellen van minstens één oudere werknemer. Alle hebben ze dus enige ervaring met vijfenveertigplussers. Deze ervaring blijkt genuanceerd te zijn en ook vele positieve aspecten te bevatten.

Bevindingen uit de cases

59

1.1 Korte afstand leidt tot genuanceerde houding 1.1.1 Van individu tot veralgemening Eén argument dat we in vijf KMO’s te horen kregen, met name het verpakkingsbedrijf, het textielbedrijf, het medisch labo, het houtbedrijf en het aluminiumbedrijf, is dat bepaalde eigenschappen veeleer individu- dan groepsgebonden zijn. Een citaat kan dit illustreren. Ik bekijk de mensen eigenlijk ook niet zo als: ‘ah dat is nen oudere’, want ik denk dat ik er zelf ook bijzit he. (...) Ik heb het heel moeilijk om mensen als deel van een categorie te zien, het zijn allemaal individuen he, en al die platgetreden paden die bewandel ik liever niet graag, dus als ik daar algemene uitspraken moet over doen, ik vind dat heel moeilijk ja. Ja ge moet over individuen spreken vind ik daarin. (zaakvoerster, medisch labo)

Hiermee bevestigen deze KMO-ondernemers de visie in de wetenschappelijke literatuur dat er veel grotere verschillen bestaan tussen werknemers van eender welke leeftijd onderling dan tussen oudere en jongere werknemers (Vissers, Henkens & Schippers, 2003). De KMO-werkgevers die wij spraken, vermelden dit soms uit eigen beweging. Op de vraag naar de troeven en beperkingen van oudere werknemers halen KMO-werkgevers dikwijls een bepaald aspect aan, om dit vervolgens zelf te nuanceren. Ze voegen dan toe dat dat eigenlijk zowel voor oudere als jongere werknemers kan gelden, en dus eigenlijk meer aan individuen dan aan groepen toe te schrijven is. Ze zijn dus zelf voorzichtig om al te forse uitspraken te doen over ‘de oudere werknemers’. 1.1.2 Korte afstand Uit de cases lijkt de korte afstand tussen werkgever en werknemer in KMO’s tot dit genuanceerde beeld bij te dragen. In een zestal door ons onderzochte KMO’s, namelijk het verpakkingsbedrijf, het textielbedrijf, het medisch labo, het aluminiumbedrijf, het invoegbedrijf en de elektrowinkel, hebben werkgevers heel specifieke voorbeelden aangehaald. Zo concreet dat soms zelfs de naam van de werknemer erbij vermeld wordt. Wanneer KMO-werkgevers dergelijk concreet voorbeeld aanhalen (zoals het verpakkingsbedrijf, het medisch labo, het aluminiumbedrijf en het invoegbedrijf) om een bepaalde negatieve eigenschap van oudere werknemers te nuanceren of te ontkrachten, levert dit een indicatie dat ervaring negatieve stereotypering kan tegengaan. Deze ervaring is persoonlijk en gelinkt aan specifieke werknemers die de werkgever zelf heel goed kent. Zoiets is veel moeilijker in een groot bedrijf, waar een personeelsmanager in een aparte dienst zit en de afstand met de werknemers veel groter kan zijn. In dat geval vinden negatieve stereotypes allicht iets makkelijker een voedingsbodem omdat er geen persoonlijk contact is tussen de (personeels)manager en de werknemers dat negatieve stereotypes zou kunnen wegwerken.

60

Hoofdstuk 6

1.1.3 Mechanismes van vooroordelen Wanneer bedrijven negatieve voorbeelden aanhalen (zoals het textielbedrijf, het aluminiumbedrijf en de elektrowinkel) om een bepaalde negatieve eigenschap van oudere werknemers vanuit eigen ervaring te stofferen, kan het zijn dat het geen vooroordeel betreft, maar een oordeel gestoeld op ervaring. Kan, omdat we weten dat het hebben van vooroordelen ertoe leidt dat informatie die consistent is met het vooroordeel sneller opgemerkt en onthouden zal worden dan informatie die het vooroordeel ontkracht (Nuttin, 1999). Toch mogen we minder waarde hechten aan dit laatste argument en kunnen we stellen dat deze oordelen vaker op ervaring dan op vooroordelen lijken te berusten. Er worden door de KMO-werkgevers meer concrete positieve voorbeelden aangehaald om negatieve stereotypes te ontkrachten dan concrete negatieve voorbeelden om negatieve stereotypes te bevestigen. Het aluminiumbedrijf haalt naast twee negatieve bijvoorbeeld ook een positief voorbeeld aan. Bij één negatief voorbeeld voegt de werkgeefster er daarenboven aan toe dat de werknemer slecht scoort op vlak van veranderingsbereidheid, maar voor de rest beschouwd wordt als een heel goede werknemer. De elektrowinkel geeft een voorbeeld van een oudere verkoper die minder op de hoogte is van elektronische snufjes, en liever een tv of wasmachine zal verkopen. Nochtans voegt de elektrowinkel eraan toe dat dit niet zo’n groot probleem vormt: hij kan klanten naar een andere verkoper doorverwijzen, en als het daar te druk voor is, vormt dat evenmin een probleem, want zijn kennis is zeker toereikend om alle klanten met alle producten verder te helpen. Zelfs bij een negatiever oordeel lijkt er dus voldoende ruimte voor nuance. 1.1.4 Besluit Alles samen beschouwd lijken KMO-werkgevers, door de minieme afstand tot de werkvloer, over voldoende persoonlijke ervaring te beschikken om (negatieve) stereotypering van de oudere leeftijdscategorieën weinig kans te geven. Hun houding tegenover oudere werknemers lijkt eerder genuanceerd. 1.2 Een eerder positieve houding Bij een oplijsting van positieve en negatieve kenmerken van oudere werknemers door KMO-werkgevers zijn het de positieve kenmerken die overwegen. Dit wijst op een eerder positieve houding van KMO-werkgevers ten opzichte van hun oudere werknemers. Bij de positieve eigenschappen worden twee klassieke elementen opnieuw bevestigd: minder kort absenteïsme, en minder verloop. Starten we met minder korte afwezigheden.


61

1.2.1 Minder kort absenteïsme (maar wel meer langdurige afwezigheden) Het medisch labo en het aluminiumbedrijf ervaren dat oudere werknemers niet zullen thuisblijven omwille van een gebrek aan motivatie; het zijn geen ‘plantrekkers’ of profiteurs. Als ze thuisblijven is het langdurig, maar omwille van échte ziekte of kwetsuren. Oudere werknemers zullen ook niet verzuimen omwille van de kinderen, want die zijn vaak al wat ouder. Dit maakt dat het houtbedrijf stelt altijd te kunnen terugvallen op deze trouwe groep medewerkers. Het transportbedrijf ervaart eveneens dat oudere werknemers minder verzuimen, terwijl jongeren na een zware avond al eens te laat op het werk verschijnen. Het invoegbedrijf vormt hierop een uitzondering: het absenteïsme ligt daar bij de oudere werknemers in het algemeen hoger, dit wil zeggen zowel meer als langer. Daarnaast merken het bouwbedrijf en de elektrowinkel geen verschil in verzuim tussen jong en oud. Het verpakkingsbedrijf en het consultancybedrijf ook niet, omdat er in hun kleine KMO zoveel werk te verrichten is, dat een werknemer bijna niet anders kan dan doorwerken, ziek of niet. Verzuim valt ook onmiddellijk op. Dat minder kort verzuim zeker in een KMO rendeert, blijkt uit de moeite die KMO’s hebben om werknemers te vervangen. Zowel het verpakkingsbedrijf, het houtbedrijf, het aluminiumbedrijf, het invoegbedrijf als het bouwbedrijf vermelden expliciet dat vervangingen een groot probleem zijn. Dat geldt voor tijdskrediet en andere vormen van tijdsflexibiliteit, maar evenzeer voor absenteïsme. Minder output met meer mensen, omdat ge dus constant met dat probleem zit van iemand die er niet is, die dan die dag en die die dag, en als er dan nog eens iemand ziek bijvalt, wat toch ook ongeveer rond de 5% ligt, op honderd mensen is dat bijna een constante van vijf personen die er niet zijn. (zaakvoerders, houtbedrijf)

Alleszins heeft elke werknemer zijn specifieke taken en kunnen er weinigen echt gemist worden (verpakkingsbedrijf, aluminiumbedrijf). Vervangingen van korte afwezigheden zijn om vier redenen een probleem. Vooreerst omdat niemand gevonden kan worden die voor beperkte en korte periodes in vervangingen wil voorzien (houtbedrijf). Ten tweede omdat de vervanger opgeleid zou moeten worden, een dure aangelegenheid voor een korte periode (houtbedrijf). Ten derde omdat het veel flexibiliteit in uren en plaatsen vraagt en daar minder makkelijk werknemers voor gevonden worden (invoegbedrijf). Als laatste omdat kort verzuim onverwacht komt, en het werk er daardoor niet naar geregeld is of kan worden. Een bouwwerf te laat afsluiten kan het bedrijf hoge boetes opleveren (bouwbedrijf). Precies daarom haalt een KMO in vergelijking met een groot bedrijf nog meer voordeel uit een beperkt kort verzuim. Een groot bedrijf kan immers in een ploeg van werknemers voorzien die niets anders doen dan vervangingen, een klein bedrijf niet, zo haalt het houtbedrijf aan. Oudere werknemers die minder kort absenteïsme laten noteren, zouden het bedrijf dus ten goede komen. Langdurige afwezigheden zijn in wezen immers makkelijker op te vangen, hoewel deze

62

Hoofdstuk 6

op zich natuurlijk ook een grote kost vormen voor de KMO’s (hier komen we verder nog op terug). 1.2.2 Minder verloop Een tweede positief punt is het lage verloopcijfer bij oudere werknemers. Volgens het verpakkingsbedrijf gebruiken jongere werknemers kleine KMO’s enkel als ‘springplank’ om ruime ervaring op te doen en deze vervolgens te valideren in een groot bedrijf. Oudere werknemers blijven en maken het bedrijf zo stabiel, ze zorgen ervoor dat het geen ‘duivenkot’ is (verpakkingsbedrijf). Ze voelen zich goed in het bedrijf en ze zouden ‘gek zijn zich nog te verplaatsen’, enkele jaren voor hun brugpensioen (textielbedrijf). 45 jaar zou het omslagpunt zijn (medisch labo); vanaf dan settelen ze zich in hun job (houtbedrijf). In een sector waar het verloop in het algemeen hoog is, is het voor de werkgever erg voordelig dat zijn oudere werknemers minder snel weggaan (transportbedrijf). Door vier KMO’s wordt de loyaliteit van oudere werknemers toegejuicht omwille van het gunstige effect op het bedrijfsimago. Oudere werknemers geven het bedrijf het imago dat het er goed is om werken, en geven het bedrijf een eigen en herkenbaar gezicht naar de klanten toe (verpakkingsbedrijf). Een bedrijf met oudere werknemers heeft het imago een degelijk bedrijf te zijn (textielbedrijf). Ze zorgen ervoor dat het bedrijf als een organisatie wordt gezien waar duurzaamheid geen loze waarde is. Hoewel ze voor hun competenties aangeworven worden, is perceptie natuurlijk ook belangrijk, en dragen oudere werknemers bij aan een goed imago voor het bedrijf (consultancybedrijf). Twee bedrijven ontkennen dit: zowel het bouwbedrijf als het transportbedrijf hebben de ervaring dat het de klant niet interesseert, als de prijs maar goed is. Net zoals bij verzuim kan ook hier geargumenteerd worden dat verloop vermijden rendeert, zeker in een KMO. Het verpakkingsbedrijf stelt dat in een klein bedrijf ieder zijn eigen taken heeft, die niemand anders uitvoert. Valt die persoon weg, dan kunnen de andere werknemers dit slechts tijdelijk opvangen, tot de berg werk onbeheersbaar wordt en tot aanwerving moet overgegaan worden. Ofwel wordt een ervaren persoon aangenomen, ofwel moet een onervaren werknemer opgeleid worden (verpakkingsbedrijf). In beide gevallen zal een wervings- en selectieprocedure duurder zijn dan voor een groot bedrijf. Directe kosten van wervingskanalen zijn even hoog voor een KMO als voor een groot bedrijf, de indirecte kosten voor het personeelslid (of de ondernemer) die er zich mee zal bezighouden, ook. Indien er daarenboven voor gekozen wordt een onervaren werknemer op te leiden, moet ook ingerekend worden dat dit voor een klein bedrijf gemiddeld meer kost dan voor een groot bedrijf, dit eveneens zowel direct (inschrijvingsgeld) als indirect in de vorm van verloren output tijdens de opleidingsuren (Sels et al., 2002). Oudere werknemers die een lager verloop vertonen, zouden enerzijds het bedrijf dus een beter imago opleveren, en anderzijds de kost in geval van vervanging kunnen beperken.


63

1.2.3 Ervaring en expertise Naast deze twee kernelementen in de positieve ervaringen van de bevraagde KMO-werkgevers met oudere werknemers, worden ook de ervaring, expertise of stielkennis enkele keren aangehaald. Voor het medisch labo lijkt dit uitzonderlijk niet te spelen: in hun sector wisselt de technologie snel, en is de expertise van oudere werknemers dus zeker niet groter dan deze van jongere werknemers, eerder integendeel. KMO’s die de ervaring of expertise wel een pluspunt vinden, halen bijvoorbeeld aan dat het werk vlotter verloopt en dat er minder fouten worden gemaakt, dat knopen sneller worden doorgehakt en er zo korter op de bal wordt gespeeld (aluminiumbedrijf). Of dat jongeren denken alles te kennen, maar eigenlijk niets kennen, want een goed metser kan je enkel worden door jarenlange ervaring (bouwbedrijf). Of dat bedrijfsadvies enkel vanuit een brede ervaring gegeven kan worden, waardoor het nogal logisch is dat oudere werknemers gegeerd zijn in de consultancywereld (consultancybedrijf). De ervaring van oudere werknemers wordt ook geapprecieerd omdat dit hun zelfstandigheid bevordert (verpakkingsbedrijf). Dit is belangrijk, omdat in een KMO iedereen veel werk moet verzetten en het onmogelijk is een supervisor aan te duiden die werknemers werk geeft en vertelt hoe ze het moeten uitvoeren (verpakkingsbedrijf). Er moet niet naar hen omgekeken worden, ze behoeven geen opleiding of ondersteuning (houtbedrijf en textielbedrijf). Ook uit onderzoek van Sels et al. (2002) bleek dat voor 81,4% van de KMO’s ‘zelfstandig kunnen werken’ een belangrijk selectiecriterium voor uitvoerend personeel is. Ervaring was voor 55% belangrijk. Oudere werknemers die meer ervaring en expertise uitgebouwd hebben, zouden van profiel dus goed aansluiten bij wat KMO-werkgevers willen: een ervaren iemand die onmiddellijk zelfstandig kan functioneren. 1.2.4 Werkmentaliteit Een laatste element dat sterk uit de verhalen van vier KMO-werkgevers blijkt, is de appreciatie voor het ‘traditionele arbeidsethos’ van oudere werknemers in vergelijking met jongere werknemers. De afgevaardigd bestuurster van het aluminiumbedrijf benadrukt: Maar dan spreken we zo’n klein beetje van de generatie die we niet meer gaan terugkrijgen, denk ik. Allé ja, gewoon de werklust en het feit en daar draait het vaak gewoon om, het werken om centen te verdienen om voor jezelf te kunnen zorgen. Je hebt centen nodig om in leven te blijven, je gezin te verzorgen.

Zowel het bouwbedrijf als het transportbedrijf hebben de indruk dat de jongeren deze ‘cultuur’ missen omdat ze geen verplichte legerdienst meer hebben moeten doorlopen. Ouderen nemen volgens het bouwbedrijf alles aan wat je hen vraagt, jongeren denken het beter te weten. Ouderen zullen ook vervelende klusjes zonder zaniken uitvoeren. Ouderen aanvaarden volgens het transportbedrijf simpel-

64

Hoofdstuk 6

weg gemakkelijker gezag. Ook de elektrowinkel heeft de ervaring dat jongeren mopperen als hen een minder aangename taak wordt toebedeeld, terwijl ouderen minder kritiek uiten. Ouderen hebben volgens dit bedrijf ook meer werklust, het is zelfs alsof ze voor hun eigen zaak in plaats van voor een baas werken. Ze ‘lopen er minder de kantjes vanaf’, ze zullen steeds op tijd zijn. Het consultancybedrijf heeft een klein beetje het gevoel dat jongeren het werk ‘maar’ als hun werk beschouwen, terwijl ouderen dit veel belangrijker vinden. Ten slotte worden voor oudere werknemers de maturiteit, het vertrouwen en de geloofwaardigheid die zij uitstralen naar klanten en collega’s toe, telkens door enkele KMO-werkgevers vermeld, evenals de positieve effecten die ze hebben op de sfeer in het bedrijf. Het invoegbedrijf heeft het verder nog over hun verantwoordelijke opstelling en over een grotere flexibiliteit om op een andere plaats iemand te vervangen. Ook de elektrowinkel prijst de flexibiliteit van de oudere werknemers, zij werken door tijdens de schoolvakanties. 1.2.5 Maar … een gebrek aan veranderingsbereidheid Wanneer de KMO-werkgevers toch negatieve kanten vermelden, wordt een gebrek aan veranderingsbereidheid het vaakst naar voren geschoven. Het verpakkingsbedrijf voegt hier expliciet aan toe dat in feite niet zozeer de leeftijd als wel de anciënniteit binnen het bedrijf immobilisme kan uitlokken. Volgens de office manager van dit bedrijf maken oudere werknemers die van een ander bedrijf worden overgenomen, geen problemen rond veranderingen. Je kan ze volledig inwerken in de nieuwe procedures en structuren. De afgevaardigd bestuurster van het aluminiumbedrijf zegt het niet met zoveel woorden, maar uit haar voorbeeld valt duidelijk op te maken dat ook daar de anciënniteit sterk meespeelt in de veranderingsbereidheid die oudere werknemers nog aan de dag leggen. Ze haalt immers expliciet aan dat een man die al 25 jaar voor de organisatie werkt en de hele evolutie van uitbreiding en opsplitsing heeft meegemaakt, elke verandering slecht verteert omdat hij teveel vasthangt aan ‘de goede tijd van vroeger’. Ook het transportbedrijf heeft het idee dat oudere werknemers moeite hebben met veranderingen omdat ze zich afvragen of het vroeger niet al goed genoeg was. Ze panikeren in dat geval zelfs licht, omdat ze onderling teveel ‘fantaseren’. Het textielbedrijf en het bouwbedrijf melden daarentegen zowel bij jongeren als bij ouderen een lage veranderingsbereidheid te bemerken. Het bouwbedrijf voegt daar weliswaar aan toe dat de oudere werknemers er misschien nog iets meer last mee hebben, omdat zij denken dat alles best blijft zoals vroeger. Een lage bereidheid tot kennisdoorgave, demotivatie, het gevoel ongenaakbaar te zijn, fysieke problemen, minder mee zijn met technische ontwikkelingen en een laag werkritme zijn andere opmerkingen.


65

1.2.6 Besluit Alles samen beschouwd, lijken KMO’s een eerder positieve houding ten aanzien van hun oudere werknemers te hebben. Minder absenteïsme, minder verloop, meer ervaring en een traditioneel arbeidsethos worden bijzonder gewaardeerd. Zeker de eerste drie zijn van bijzonder belang voor een KMO, omdat in vervangingen voorzien moeilijk en duur is, en werknemers in de eerste plaats zo snel mogelijk zelfstandig moeten functioneren. Dat wil niet zeggen dat geen negatieve kenmerken genoemd zijn. Een gebrek aan veranderingsbereidheid en niet mee zijn met de nieuwste technologische ontwikkelingen springen hier het sterkst in het oog. 1.3 Eensluidende oudere werknemers Bij het interviewen van de oudere werknemers uit de betrokken bedrijven, is soms ook kort gepolst naar de verschilpunten die zij mogelijk opmerken tussen oudere en jongere werknemers. Hierbij valt op dat werknemers over het algemeen dezelfde zaken aanhalen als hun werkgevers. 1.3.1 Ervaring, motivatie en relativeringsvermogen Zeven door ons geïnterviewde oudere werknemers verwijzen naar de grotere ervaring van oudere werknemers. Een 63-jarige werknemer van het verpakkingsbedrijf stelt wel dat ervaring opdoen volgens hem gewoon een kwestie is van open te staan voor nieuwe kennis. En dat is volgens hem een individueel gegeven. Hij legt ook de link tussen ervaring/maturiteit en de zelfstandigheid die nodig is voor een job als vertegenwoordiger, en denkt dat oudere werknemers hoofd- en bijzaak beter scheiden en dus kunnen relativeren. De 57-jarige werknemer van het houtbedrijf denkt dat hij door zijn ervaring betere en snellere manieren van werken gevonden heeft. Deze werknemer denkt ook dat motivatie individueel bepaald is, terwijl een 57-jarige werknemer van het aluminiumbedrijf toch vindt dat jongere werknemers minder gemotiveerd zijn. In het algemeen zijn ze volgens hem minder sterk doordrongen van het traditionele arbeidsethos en profiteren ze meer van de bestaande systemen. ‘Wij zijn nog meer, hoe moet je dat zeggen, eigenlijk zijn we nog een beetje meer ‘ja-knikkers’. Ik bedoel daarmee dat de jeugd tegenwoordig niet meer gemakkelijk is en niet zo flexibel meer is … Ze zijn in het algemeen mondiger.’ De 56-jarige bedrijfsadviseur van het consultancybedrijf is het hiermee eens. De bedrijfsloyaliteit van de nieuwste generatie werknemers is veel kleiner dan die van zijn generatie, en jongeren zullen bijvoorbeeld ook veel sneller opslag vragen. Een 48-jarige chauffeur is ervan overtuigd dat oudere werknemers zich niet meer laten opjagen, ze relativeren meer. Een 46-jarige werknemer van de elektrowinkel gelooft niet dat oudere werknemers beter zijn in contacten met klanten, dat

66

Hoofdstuk 6

is volgens hem veeleer individueel bepaald. Wel gelooft hij dat de kennis van zaken van oudere werknemers groter is. 1.3.2 Fysieke klachten De werknemers halen bij de negatieve punten de verminderde fysieke capaciteiten aan. Vergeetachtigheid, meer moeite om lang recht te staan, minder goede handelingen door slijtage aan spieren en gewrichten en een pijnlijke rug komen hier aan bod. Een minder vlotte omgang met pc’s behoort ook tot de door de werknemers aangehaalde gebreken. 1.3.3 Besluit In de verhalen van de oudere werknemers zien we dezelfde elementen en nuances terugkeren. Ook werknemers stellen dat bepaalde eigenschappen die aan oudere werknemers worden toegeschreven, individueel en niet groepsgebonden zijn. Hoewel ook negatieve aspecten worden opgesomd, lijken de positieve eigenschappen de bovenhand te halen. Soms springen de gelijkenissen extra in het oog. De 63-jarige werknemer van het verpakkingsbedrijf legt de link tussen ervaring/maturiteit en zelfstandig kunnen werken, net zoals de office manager van ditzelfde bedrijf deze link benadrukte. De 57-jarige werknemer van het aluminiumbedrijf vindt dat oudere werknemers nog meer doordrongen zijn van het traditionele arbeidsethos, net zoals de afgevaardigd bestuurster van het aluminiumbedrijf, hierboven al vermeld. Ook over het feit dat jongeren meer profiteren van bestaande systemen, zijn werkgever en werknemer in dit bedrijf het schijnbaar eens. De afgevaardigd bestuurster denkt dan aan interim-werk, stempelen of op de ziekenkas gaan. Bij de elektrowinkel zien we hetzelfde patroon, zowel werknemer als werkgever benadrukken dat ouderen bereid zijn harder en stipter te werken. Deze gelijkenissen kunnen erop wijzen dat we vaak doorverwezen zijn naar die werknemers waarmee de werkgever het erg goed kan vinden. Dit kan echter eveneens wijzen op een sterke bedrijfscultuur, die zowel bij werknemers als werkgevers merkbaar is. 1.4 Eensluidende bevoorrechte getuigen Voor de selectie van bedrijven is eerst contact opgenomen met bevoorrechte getuigen aangaande dit onderwerp, zoals onder hoofstuk 2 en 4 reeds vermeld. Deze gesprekspartners hebben vanuit hun ervaring verschillende elementen over de houding van KMO-werkgevers ten opzichte van oudere werknemers aangereikt. Projectontwikkelaars bevestigen vanuit hun ervaring dat KMO’s ouderen zelfs meer als een pluspunt aanzien dan grote bedrijven. Weer wordt het lage verloop en de ervaring benadrukt. Van dat laatste zegt een projectontwikkelaar dat het zo belangrijk is, omdat de volledige expertise van de KMO niet in een boek of computer maar in die oudere werknemers verankerd zit. Vandaar dat het be-


67

houden en, indien nodig, overdragen van deze kennis de grootste bekommernis is. Een andere projectontwikkelaar haalt aan dat dit belangrijk is, omdat jongere werknemers ‘hun vak niet meer kennen wanneer zij van de schoolbanken komen’. De goede werkattitude of mentaliteit in vergelijking met jongere werknemers wordt ook benadrukt. Het feit dat onder oudere werknemers minder absenteïsme voorkomt, wordt ook opgenoemd. Rust en stabiliteit, maturiteit, betere bedrijfssfeer omdat ze woordvoerder en coach zijn voor de hele groep en flexibiliteit vervolledigen het rijtje. Kortom, de projectontwikkelaars halen vanuit hun ervaring met de eigen portefeuille van KMO’s dezelfde zaken aan als de KMO-werkgevers en KMO-werknemers zelf. Ervaring wordt door hen wel niet aan zelfstandigheid (zoals door de werkgevers) maar aan kennisbehoud en -overdracht gekoppeld. 1.5 Verband met tewerkstellingspraktijken In de literatuur verwacht men een samenhang tussen de houding die werkgevers aannemen ten opzichte van hun oudere werknemers en hun tewerkstellingspraktijken naar deze groep toe. Uit onderzoek blijkt dat wanneer het oordeel over ouderen positiever is, de kans op selectie en promotie van ouderen groter is, en de neiging ouderen te laten afvloeien, geringer (Vissers, Henkens & Schippers, 2003; Taylor & Walker, 1998). Uit het voorgaande weten we nu dat: − de houding van KMO-werkgevers ten opzichte van hun oudere werknemers genuanceerd en zelfs eerder positief te noemen is; − de positieve aspecten die KMO-werkgevers het vaakst aan hun oudere werknemers toekennen, namelijk een minder (kort) absenteïsme, een lager verloop en meer ervaring/expertise/stielkennis, alle eigenschappen zijn met bijzonder belang voor een KMO. Op basis van deze vaststellingen en de literatuur zouden we verwachten dat KMO-werkgevers zullen handelen naar deze houding, door oudere werknemers onder andere zowel aan te werven als te behouden. Het valt hierbij op dat de houding kan meespelen in de tewerkstellingspraktijken, maar dat het zeker niet de enige bepalende factor is. Starten we met werving en selectie. 1.5.1 Werving en selectie van oudere werkzoekenden De relatie tussen de houding en de praktijken lijkt er hier wel degelijk te zijn. Onder andere de geloofwaardigheid, de flexibiliteit, de maturiteit en de stielkennis worden door KMO’s vernoemd als aantrekkelijke eigenschappen van oudere werknemers, dusdanig dat aanwerving van oudere werkzoekenden overwogen wordt. Toch blijkt uit het verhaal van de meeste KMO’s dat die houding zeker niet de enige factor is die bepaalt of KMO’s oudere werkzoekenden al dan

68

Hoofdstuk 6

niet willen aannemen. Verschillende andere overwegingen naast de kenmerken toegeschreven aan oudere werknemers, worden door KMO-ondernemers aangehaald om oudere werkzoekenden ofwel aan te werven, ofwel juist niet aan te werven. Het is met andere woorden niet mogelijk simpelweg te stellen dat werkgevers met een positieve houding ten aanzien van oudere werknemers, leden van deze groep ook zullen aanwerven, en dat werkgevers met een negatieve houding ten aanzien van deze groep niet tot hun aanwerving zullen overgaan. Onder het volgende punt komen alle mogelijke overwegingen bij aanwerving van oudere werkzoekenden, uitgebreid aan bod. 1.5.2 Behoud van oudere werknemers Hier is het nog duidelijker dat een positieve houding alleen er niet voor kan zorgen dat oudere werknemers langer blijven werken. Het textiel- en het houtbedrijf slagen er niet in hun werknemers te houden, ze vertrekken quasi allemaal met brugpensioen. Nochtans staan zij overwegend positief ten opzichte van hun oudere werknemers. Het medisch labo heeft nog niemand die met brugpensioen is vertrokken, terwijl er wel één of enkele werknemers in aanmerking komen. En laat deze KMO nu net wél enkele belangrijke bedenkingen rond het functioneren van oudere werknemers in relatie tot het werk geuit hebben. Ook hier ligt de relatie dus duidelijk complexer, en is het niet mogelijk simpelweg te stellen dat werkgevers met een positieve houding ten aanzien van hun oudere werknemers deze zullen behouden, en omgekeerd. Onder het derde punt zullen alle mogelijke verklaringen voor het al dan niet langer werkzaam blijven van oudere werknemers, behandeld worden. 1.6 Besluit Onder dit punt is geanalyseerd hoe de door ons onderzochte KMO-ondernemers over hun oudere werknemers denken, hoe de oudere KMO-werknemers over oudere werknemers denken en wat de ervaringen van de bevoorrechte getuigen hierrond zijn. Over het algemeen valt het oordeel van de werkgevers genuanceerd en zelfs verrassend positief uit. ‘Verrassend’, omdat de in de literatuur zo vaak aangehaalde negatieve stereotypering van oudere werknemers een andere uitkomst deed vermoeden. Er is geargumenteerd dat dit verband kan houden met de korte afstand van een KMO-werkgever tot zijn werknemers. Door die kortere afstand is er een directer en persoonlijker contact tussen werkgever en werknemer, zodat alle aspecten (en niet enkel bijvoorbeeld de kostprijs) van (oudere) werknemers worden meegenomen in de globale evaluatie van hun waarde voor het bedrijf. Ook de oudere werknemers zelf leggen nuances en vergeten niet de eigen pluspunten te vernoemen. De ervaring van de bevoorrechte getuigen ondersteunt dit


69

beeld. Volgens hen staan KMO-werkgevers zelfs positiever ten opzichte van hun oudere werknemers dan werkgevers in grote bedrijven. Dit zou wel eens te maken kunnen hebben met het feit dat de positieve aspecten van oudere werknemers, zoals minder kort verzuim, minder verloop, meer ervaring en een betere werkmentaliteit, stuk voor stuk goed aansluiten bij het profiel dat KMO’s voor hun werknemers zoeken. KMO’s zoeken immers in de eerste plaats werknemers waar de ondernemer op kan bouwen, die met andere woorden zo weinig mogelijk vervangen moeten worden. Een laag verloop bespaart de KMO’s dure wervings-, selectie- en opleidingsinspanningen. Ervaren werknemers kunnen bovendien zelfstandig werken, met een minimum aan begeleiding en aansturing. Een traditionele werkmentaliteit staat garant voor gezagstrouwe harde werkers. Een onderneming met oudere werknemers heeft naar de buitenwereld daarenboven het imago dat het er goed is om werken, aangezien werknemers er graag blijven. Nochtans is de genuanceerde en zelfs globaal positieve houding van KMOwerkgevers ten opzichte van hun oudere werknemers, en het feit dat het profiel van deze laatste aansluit bij de wensen van een KMO-werkgever, misschien noodzakelijk maar alleszins onvoldoende om tot werving en behoud van deze oudere werknemers over te gaan. In dit vraagstuk speelt blijkbaar niet alleen de eigen houding ten opzichte van deze oudere werknemers mee. Wat daarnaast nog meespeelt, komt onder de volgende twee punten aan bod.

2. Werving en selectie van oudere werkzoekenden in KMO’s Zeven van de onderzochte KMO’s geven aan volledig open te staan voor oudere werkzoekenden. Het betreffen het verpakkingsbedrijf, het textielbedrijf, het houtbedrijf, het bouwbedrijf, het transportbedrijf, de elektrowinkel en het consultancybedrijf. Het verpakkingsbedrijf vermeldt wel expliciet dat voor hen 55 jaar de maximumleeftijd is voor aanwerving. Het invoegbedrijf prefereert, afhankelijk van de vacature, ofwel oudere ofwel jongere werkzoekenden. Bij keuze tussen twee gelijkwaardige kandidaten geven ze de voorkeur aan een iets oudere poetsdame, te weten vanaf 35 tot 50 (à 55) jaar, maar bij aanwerving van klusjesmannen staan de jongere werkzoekenden bovenaan het verlanglijstje. Twee andere onderzochte KMO’s geven de voorkeur aan jongeren, maar zullen in uitzonderlijke en specifieke gevallen eventueel wel oudere werkzoekenden aanwerven. Het medisch labo kiest wel eens een oudere werkzoekende onder de arbeiders, bijvoorbeeld bij de koeriers die met stalen rondrijden, terwijl het aluminiumbedrijf enkel voor de functie van magazijnier en enkele ‘kleinere functies’ eventueel kan afwijken van de regel dat 40 à 45 jaar de maximumleeftijd is. In de volgende paragrafen trachten we te achterhalen welke redenen er zijn om oudere werkzoekenden (misschien zelfs bij voorkeur) aan te werven, en welke redenen er zijn om oudere werkzoekenden níet aan te werven.

70

Hoofdstuk 6

2.1 Redenen om oudere werkzoekenden aan te werven 2.1.1 Knelpuntvacatures11 Wat opvalt, is dat een aantal bedrijven die openstaan voor oudere werkzoekenden, geconfronteerd worden met knelpuntvacatures. Er lijkt een verband te zijn. Dit is trouwens ook de ervaring van een projectontwikkelaar, de sectorconsulenten horeca en van de coördinator van Jobkanaal, wat de bevinding sterker maakt. Het textielbedrijf ondervindt de grootste problemen bij het aantrekken van nieuwe werknemers. Dit bedrijf heeft verschillende oudere werknemers die stilletjesaan afvallen, zodat nieuwe werknemers aangetrokken moeten worden, en dat loopt niet van een leien dakje. Volgens de zaakvoerster komt dit omdat de werkzoekenden volledig stempelgeld krijgen, waardoor ze niet meer willen komen werken. Voor een stuk denkt ze ook dat de wervingscapaciteiten van het bedrijf beperkt zijn omdat het in de sector economisch niet goed gaat. In zo’n sector tewerkgesteld worden is waarschijnlijk een weinig aantrekkelijk vooruitzicht voor jongeren. Het gevolg is dat het textielbedrijf wel ‘moet’ openstaan voor alle mogelijke werkzoekenden, waaronder ouderen, ook al zou het omwille van de oudere leeftijdsstructuur vooral jongeren kunnen gebruiken. Het invoegbedrijf ondervindt eveneens problemen om nieuwe werknemers aan te werven. Enerzijds werven zij stielmannen, een knelpuntberoep. Anderzijds werven zij poetsdames. Ook dit is moeilijk, zelfs al is het geen knelpuntberoep. Volgens de personeelsverantwoordelijke komt dit omdat veel werkneemsters eerst proberen ander werk vast te krijgen, want ‘poetsen kan nog altijd’. Voor degenen die uiteindelijk reageren, is de nood het hoogst. Volgens haar speelt de ligging aan de kust het invoegbedrijf parten. In het zwart in de horeca gaan werken, is vaak aantrekkelijker dan als poetsdame fungeren. Dit bedrijf staat dan ook open voor oudere werkzoekenden, vooral bij de poetsdames. Bij de stielmannen spelen de fysieke capaciteiten de oudere werknemers immers iets meer parten dan dit bij de poetsdames het geval is, waardoor ze voor deze functies, ondanks de aanwervingsmoeilijkheden, toch prioritair mikken op jongere leeftijdscategorieën. Het bouwbedrijf en het transportbedrijf ondervinden evenzeer de grootste moeite om voldoende sollicitanten aan te trekken voor een vacature. Dat komt omdat zowel metser als chauffeur een knelpuntberoep zijn. Er dienen zich bijna geen werkzoekenden aan op vacatures, zodat werknemers in de eerste plaats bij concurrerende bedrijven gezocht moeten worden. Dit betekent natuurlijk dat de vijver waaruit gevist moet worden, behoorlijk klein is. Ouderen zijn dan ook welkom.

11 Merk op dat in onze cases knelpuntvacatures enkel onder de arbeidersfuncties voorkomen. Er bestaan natuurlijk ook knelpuntvacatures voor bedienden. Op basis van onze cases is het onmogelijk te zeggen of ook hier oudere werkzoekenden bij krapte welkom zijn.


71

Tot nu toe is geargumenteerd dat KMO’s, wanneer geconfronteerd met knelpuntvacatures, ook oudere werkzoekenden zullen willen aannemen. Uit onderzoek in 1999 bleek dat twee derde van de onderzochte KMO’s moeilijkheden ondervond bij het aanwerven van uitvoerend personeel. Indien er vacatures voor ondersteunend personeel waren, had de helft van de bedrijven problemen om de functie ingevuld te krijgen. Hetzelfde gold voor de leidinggevende functies (Sels et al., 2002). Natuurlijk is de situatie in 2006 niet helemaal vergelijkbaar met de situatie in 1999. Toch is de lijst van knelpuntvacatures nog steeds lang, en tonen deze cijfers uit kwantitatief onderzoek alvast aan dat knelpuntvacatures voor een groot aandeel van de KMO-werkgevers tot de wervingsrealiteit behoort. Noodzaak kan dus een erg belangrijke reden zijn voor het aanwerven van oudere werkzoekenden binnen KMO’s: ‘beter een oudere werknemer, dan helemaal geen werknemer’. Maar er zijn ook ‘positievere’ drijfveren te onderkennen. Oudere werkzoekenden verhelpen immers niet enkel kwantitatieve knelpunten, maar worden (ook) verkozen omwille van hun intrinsieke kwaliteiten. In de volgende paragraaf komen heel specifieke kwaliteiten aan bod, die door de KMO-werkgevers worden aangehaald om oudere werkzoekenden aan te werven en soms zelfs te verkiezen boven jongeren. 2.1.2 De kwaliteiten van oudere werkzoekenden In het verpakkingsbedrijf kwamen er geen orders binnen toen een jongere vertegenwoordiger was. Deze jongere is doelbewust vervangen door een oudere werkzoekende. Dit is het bedrijf zo goed meegevallen, dat ze deze strategie naar de toekomst toe willen blijven hanteren bij aanwervingen voor vertegenwoordigers. Oudere vertegenwoordigers stralen vertrouwen en geloofwaardigheid uit naar de klanten toe. Dure machines worden niet gekocht bij een jongere die nog maar net van de schoolbanken is. Het textielbedrijf ondervindt een gebrek aan opgeleide textielwerknemers, zo stelt de zaakvoerster. De voltijdse opleiding textiel is afgeschaft, er studeren dus geen jongeren meer af die ‘vanzelfsprekend’ in de textielsector zullen gaan werken. Als het bedrijf jongeren aantrekt, hebben zij dan ook gewoonlijk niet het vereiste diploma en zal er veel meer in opleiding geïnvesteerd moeten worden. Bovendien hebben de jongeren volgens de zaakvoerster niet meer ‘hetzelfde niveau’ als de oudere werknemers. De oudere werknemers zijn gemiddeld op hun veertiende aan de slag gegaan, in een tijd dat weinig mensen verder studeerden. Het gevolg is dat deze groep nog veel ‘slimme mensen’ bevat. Tegenwoordig studeren de meeste jongeren verder. Enkel wie dit écht niet kan, studeert niet verder en gaat handenarbeid uitvoeren. Het niveau van deze groep ligt met andere woorden lager, aldus het textielbedrijf. Een competente oudere is dan ook welkom.

72

Hoofdstuk 6

Het houtbedrijf maakt eveneens gewag van moeilijk invulbare vacatures. Het knelpunt situeert zich hier vaak op het kwalitatieve vlak. Hoewel zich gemiddeld een drietal kandidaten per week melden, zijn zij niet of weinig geschikt voor de job. Vandaar dat in het ideale scenario oudere werkzoekenden uit de sector, bijvoorbeeld vanuit failliete collega-bedrijven, aangeworven worden. Zij brengen hun stielkennis van hout mee en zijn zo niet alleen geschikt voor de job, maar meer nog een verrijking voor het bedrijf. In het invoegbedrijf worden oudere poetsdames verkozen boven de jongere poetsdames. Dit omdat zij stipter zijn in administratieve verplichtingen en afspraken, omdat zij mobieler en flexibeler zijn dan jongere werkneemsters wat belangrijk is voor vervangingen, en omdat zij de levenservaring hebben die vereist is om delicate situaties binnen de gezinnen juist aan te pakken. Dat vereist enige feeling en communicatievaardigheden die de jongere werkneemsters niet altijd bezitten. Het bouwbedrijf heeft de ervaring dat de jongeren die van de vakschool komen, nog helemaal niets van het vak kennen, terwijl ze zich toch als geschoold metser aandienen. Tevens ‘is het niveau van de huidige jongeren in de bouw laag’, volgens het bedrijf een ‘fout van mijn generatie’, die wou dat de eigen kinderen verder studeerden in plaats van ‘voor de bouw te leren’. Enkel diegenen die ‘niet meekunnen vallen af naar een bouwopleiding’. Bij het transportbedrijf klaagt de afgevaardigd bestuurder over het feit dat bijna niemand nog voor chauffeur leert: het rijbewijs is duur, de sector heeft een slecht imago, ... Als werkzoekenden vanuit de VDAB komen, bakken ze er bovendien niets van. Volgens het bedrijf ‘geven ze die gewoon een brevet om hun statistieken gaaf te houden’. Beide bedrijven zijn dan ook meer dan bereid oudere werkzoekenden met ervaring en degelijke stielkennis aan te werven. Het consultancybedrijf heeft oudere werknemers nodig, omdat bedrijfsadviseurs enkel breed advies aan KMO’s kunnen verschaffen vanuit een jarenlange ervaring, bij voorkeur als directielid of manager. Jongeren hebben deze ervaring niet en zijn daarom niet geschikt als adviseur. Dergelijke ervaring is essentieel, enerzijds om in staat te zijn degelijk advies te verstrekken, anderzijds om de klanten te overtuigen dat je voldoende onderlegd bent in de materie om kwaliteitsvol advies te verstrekken. De sectorconsulenten van de horeca in West-Vlaanderen, die wij als bevoorrechte getuigen gecontacteerd hebben, spreken van verschillende moeilijk invulbare vacatures in hun sector. Chef de partie, drankkelner, maître d’hôtel, keukenchef-gerant, chef-kok, sous-chef, rangkelner, restaurantkelner, ... Meestal schort er iets aan de kwaliteit van de sollicitanten. Perfect drietalige sollicitanten met een horecadiploma zijn dun gezaaid. Vandaar dat zij in hun sector, die voor het merendeel (85% volgens de sectorconsulenten) uit KMO’s bestaat, het een goed idee zouden vinden om werkzoekenden uit andere sectoren om te scholen en in de horeca in te schakelen. Hierbij denken zij in de eerste plaats aan oudere werkzoekenden die als gevolg van herstructureringen werkloos zijn geworden. Bijvoorbeeld oudere hooggeschoolde bedienden: mensen met talenkennis, die ver-


73

antwoordelijkheid gedragen hebben, ... Deze mensen herscholen om in de horeca te komen werken, zou een hogere instroomkwaliteit garanderen. Hier eindigt het verhaal evenmin. Sommige door ons onderzochte KMO’s lijken tevens een bedrijfscultuur te ontwikkelen die het aanwerven van oudere werkzoekenden ondersteunt. 2.1.3 De bedrijfscultuur Het verpakkingsbedrijf staat open voor oudere werkzoekenden in alle functies, met een lichte voorkeur voor ouderen als vertegenwoordigers omwille van hun intrinsieke kwaliteiten. De bedrijfscultuur lijkt bij deze volledige openheid de doorslaggevende factor te zijn. Uit onderzoek blijkt dat in een kleine KMO zoals het verpakkingsbedrijf, de zaakvoerder in sterke mate de behoeftedetectie, de beslissing tot aanwerving, het wervings- en selectieproces en de uiteindelijke keuze van de kandidaat bepaalt. De personeelsverantwoordelijke en de directe chef komen ook in beeld, bijvoorbeeld via gedeelde beslissingen, zij het vooral bij de iets grotere KMO’s (Sels et al., 2002). In een kleine KMO bepaalt de zaakvoerder dus het leeuwendeel van het bedrijfsbeleid, inclusief wervings- en selectiestrategieën. In het geval van het verpakkingsbedrijf is de zaakvoerder sterk voorstander van het inschakelen van de juiste persoon op de juiste plaats, ongeacht diens kenmerken. Tot enkele jaren geleden was het bedrijf kleiner dan nu en nam hij alle beslissingen, bijvoorbeeld ook tot aanwerving van de toen 53-jarige vertegenwoordiger. Toen het bedrijf groeide, is ook een office manager als personeelsverantwoordelijke in dienst getreden. Zij getuigt dat de zaakvoerder haar gescreend heeft op haar neutraliteit ten opzichte van allerhande werknemerskenmerken. De zaakvoerder koos met andere woorden iemand die zich helemaal kon vinden in zijn visie, iemand die de bedrijfscultuur kon verderzetten. Dat de office manager gevoelig is voor de thematiek van gelijke kansen, blijkt voor een stuk uit haar persoonlijke ervaring voort te vloeien. Ze is zelf al wat ouder (46 jaar) en heeft enkele familieleden die volgens haar onterecht geen kansen krijgen op de arbeidsmarkt, waardoor ze er zelf extra attent op is sollicitanten niet te discrimineren. Dit alles maakt duidelijk dat de persoon van de zaakvoerder in een KMO echt een stempel kan drukken op het beleid dat er gevoerd wordt, door een bewuste keuze voor een welbepaalde bedrijfscultuur te handhaven, en werknemers te selecteren die dit kunnen verderzetten. Verder-zetten kan hier zelfs letterlijk geïnterpreteerd worden. De office manager vond dat de werkgever wel beducht was niet te discrimineren op basis van uiterlijkheden, maar dat hij wel nog steeds te (onnodig) hoge functievereisten oplegde. Daar heeft zij na een discussie verandering in gebracht. Nu krijgen nog meer mensen de kansen die ze verdienen, zo vindt ze. In een KMO kunnen één of meerdere personen met andere woorden het verschil maken tussen wel of geen kansen geven aan oudere sollicitanten. Ook bij het invoegbedrijf vinden we dit patroon terug. De zaakvoerder wist dat hij zelfstandig ondernemer wou worden, toen hij in contact kwam met de sociale

74

Hoofdstuk 6

economie. Dit begeesterde hem dusdanig dat hij zelf een invoegbedrijf startte. De ondernemer heeft ondertussen een personeelsverantwoordelijke aangesteld. Bij deze vrouw lijkt de gevoeligheid voor het onderwerp van gelijke kansen en diversiteit eveneens uit haar ervaringen voort te vloeien. Zij zegt dat ze, als 35-jarige, bij het zoeken naar werk al dikwijls ervaren heeft dat haar leeftijd een probleem is, ‘en ik ben nog niet eens zo oud en ik ben evenmin laaggeschoold’. Bovendien weet ze ook uit eigen ervaring wat het is om met een beperking op de arbeidsmarkt te komen, aangezien ze aan een chronische ziekte lijdt. Dus probeert zij bij aanwerving niet te discrimineren. Alleszins moet het sociaal geëngageerd ondernemen volgens de personeelsverantwoordelijke een vrije en positieve keuze zijn, ‘anders hou je dat niet vol’. De beloning zit in de wetenschap dat je de mensen echt vooruit kan helpen door hen aan te werven. In deze case zijn het dus evenzeer de ondernemer en zijn personeelsverantwoordelijke die het verschil maken, door middel van een bewust open bedrijfscultuur. De openheid is hier wel iets beperkter dan bij het verpakkingsbedrijf, omdat het invoegbedrijf geen oudere stielmannen wil aanwerven, daar het fysieke aspect van de job hen toch echt teveel parten zou spelen. Bij het consultancybedrijf lijkt het eveneens de bedrijfscultuur die doorslaggevend is in de beslissing niet te discrimineren naar leeftijd. Hier is de HR-manager tevens HR-consultant en beslagen in deze branche. In deze case lijken de hogere studies van de HR-manager ertoe geleid te hebben dat hij een modern HR-beleid ‘volgens het boekje’ wil implementeren in het bedrijf. Leeftijdsbewust beleid is natuurlijk een nieuwe topic in de HR-wereld. De HR-manager tracht onder andere geen rekening te houden met de vermelde leeftijd op een CV om een sollicitant uit te nodigen voor een sollicitatiegesprek. Wie een interessante CV heeft wordt met andere woorden uitgenodigd, ook als die persoon al wat ouder is. Tijdens het interview kregen we alvast het gevoel dat deze HR-manager een doorslaggevende rol speelt in de beslissing open te staan voor alle werknemers, niet omwille van een sterke persoonlijke overtuiging of omdat hij zelf ervaring zou hebben met discriminatie, maar wel omdat hij professioneel met HR bezig is. Sels et al. (2002) verwoorden het in hun onderzoek als volgt: De doorslaggevende rol die de KMO’er voor zijn bedrijf speelt, zal ervoor zorgen dat persoonlijke doelstellingen van de KMO’er gemakkelijk hun uitwerking zullen vinden in het bedrijf. Dit brengt met zich mee dat de beperkingen die op de KMO’er rusten ook als beperkingen kunnen gezien worden voor de KMO … De ondernemingen zijn vaak ‘das Spiegelbild seiner Person.

De ‘centrale en identificerende rol die de bedrijfsleider speelt voor het bedrijf’ (Sels et al., 2002) zorgt ervoor dat de persoonlijke overtuiging van de bedrijfsleider in een KMO de bedrijfscultuur kan sturen en vormgeven, zowel in goede (onze voorbeelden) als allicht in minder goede zin. Zoals we zagen kunnen ook personeelsverantwoordelijken met een duidelijke visie hiertoe bijdragen.


75

2.1.4 Besluit Een aantal KMO’s die meer moeite hebben met het werven van werkzoekenden, lijken om die reden te vinden te zijn voor de aanwerving van diverse, waaronder ook oudere, werkzoekenden. Het argument van de knelpuntvacatures lijkt een noodzaak te impliceren, en dus een negatieve keuze. Nochtans dienen oudere werknemers niet enkel om kwantitatieve knelpunten te verhelpen. Ze worden ook verkozen omwille van hun intrinsieke kwaliteiten, soms zelf omdat de respondenten vinden dat jongere werknemers deze kwaliteiten ontberen. Daarnaast zien we in de cases ook dat sommige KMO’s bewust oudere werkzoekenden aannemen, dankzij hun bedrijfscultuur. Uit onze cases lijken het de persoonlijke overtuiging, de eigen ervaring met beperkingen en (leeftijds)discriminatie en een professionele HR-opleiding te zijn, die maken dat sommige ondernemers maar ook personeelsverantwoordelijken, extra hun best doen om iedereen een eerlijke kans te geven. Het aanwerven van oudere werkzoekenden is dus zeker geen eenzijdig verhaal van ‘moeten’, maar ook een verhaal van ‘willen’. 2.2 Redenen om oudere werkzoekenden niet aan te werven Met deze redenen om oudere werkzoekenden aan te werven, is het verhaal nog niet afgerond. Er zijn ook redenen om oudere werkzoekenden níet aan te werven. Een eerste en allicht belangrijkste reden is de kostprijs. 2.2.1 Kostprijs Dat de kostprijs van oudere werknemers te hoog ligt, is een veelgehoord argument in onderzoek naar oudere werknemers. Dit zou zowel door de loonkosten komen, als door het tijdskrediet en het brugpensioen. Deze komen in de volgende twee paragrafen aan bod. 2.2.1.1 Loonkosten Arbeiders versus bedienden Het onderscheid tussen arbeiders en bedienden uit zich in de loonkosten. Zowel de arbeiders van het textiel-, het hout- en het aluminiumbedrijf, de klusjesmannen van het invoegbedrijf als de arbeiders van het bouwbedrijf hebben een loonbarema dat niet gebonden is aan leeftijd of anciënniteit. Specifiek vermeldt de CAO van de bouwsector (waar de arbeiders van het aluminiumbedrijf, de klusjesmannen van het invoegbedrijf en de metsers van het bouwbedrijf onder vallen), wel een eenmalig premie na 25 jaar anciënniteit. De poetsdames van het invoegbedrijf kennen een loonbarema zonder anciënniteits- of leeftijdsverhogingen. Enkel de arbeiders van het medisch labo en de chauffeurs van het transportbedrijf hebben een barema dat gekoppeld is aan anciënniteit. Bij de chauffeurs blijft

76

Hoofdstuk 6

dit eerder beperkt: iemand die drie, vijf, acht, tien, vijftien en twintig jaar in dienst is, krijgt een anciënniteitsverhoging, en zal dus iets meer verdienen dan iemand die pas in dienst treedt. De arbeiders van het medisch labo vallen onder een loonbarema dat tot 27 jaar dienstjaren verrekent, en wel substantiële verschillen oplevert. Heel anders zit dit bij de bedienden. Bij het verpakkingsbedrijf speelt de leeftijd van de werknemer, tot 41 of 50 jaar, mee in het loonbarema. Bij het medisch labo wordt in de loonbarema’s het aantal dienstjaren doorgerekend, tot 29 of 31 dienstjaren. De bedienden van het hout- en aluminiumbedrijf vallen onder het algemeen paritair comité voor de bedienden, net zoals de bedienden van de elektrowinkel en het consultancybedrijf. Zij krijgen tot en met 47 jaar leeftijdsverhogingen toegekend. Voor de bedienden geldt met andere woorden dat ze allemaal recht hebben op substantiële leeftijds- of anciënniteitsverhogingen. De loonkosten bepalen de aanwervingskans Wanneer het gaat over de pure loonkosthandicap van oudere werknemers, lijkt het op basis van deze gegevens zo dat dit voor arbeiders amper kan meespelen, omdat zij in het merendeel van de gevallen geen verhogingen op basis van leeftijd of anciënniteit ontvangen. Uit de verhalen van de KMO’s komt dit ook naar voren. Het aluminiumbedrijf, dat sinds kort onder het paritair comité van de bouw in plaats van de metaal valt, moet natuurlijk wel rekening houden met de categorieën van arbeiders, maar zegt daarbinnen dat iemand van 25 die de taak even goed doet als iemand van 45, ook evenveel betaald krijgt. Het invoegbedrijf stelt zelfs dat de oudere werknemers goedkoper zijn, omdat de tussenkomsten voor deze werknemers, bijvoorbeeld in het kader van het Activa-Plan, groter zijn dan voor de werknemers die nog geen 45 jaar zijn. Bij het transportbedrijf speelt wel een beperkte anciënniteit in de verloning, maar deze is niet overdraagbaar van de ene naar de andere werkgever en weerhoudt dit bedrijf er dus niet van oudere arbeiders aan te werven. Daartegenover stelt het medisch labo dat ze geen oudere bedienden aanwerven, precies omdat de loonbarema’s in functie van de anciënniteit stijgen. Dit maakt oudere bedienden duurder dan jongere bedienden. Deze anciënniteitskoppeling zou volgens de zaakvoerster dan ook best afgeschaft worden. Overigens vindt de zaakvoerster dit ook een probleem voor de werknemers zelf: na een tijdje is het plafond bereikt, en zijn geen anciënniteitsverhogingen meer voorzien. Dit werkt volgens haar frustrerend voor de betrokken werknemers, daar ze niet meer vooruit gaan. Bij het medisch labo lijken echter niet de kosten zelf de doorslag te geven, maar de perceptie ervan en het maatschappelijk verwachtingspatroon errond. Het medisch labo zegt oudere arbeiders wél aan te willen werven, omdat zij per uur betaald worden en anciënniteit hierin niet meespeelt, maar oudere bedienden niet, omdat de anciënniteit hun loon doet stijgen. Nochtans blijkt het aantal dienstjaren


77

voor arbeiders in PC 305.02 wél in het loon opgenomen. De loonspanning tussen een arbeider van een bepaalde categorie met nul versus 27 dienstjaren is echter wel kleiner dan deze tussen een bediende van een bepaalde categorie met nul versus 27 dienstjaren. Vandaar misschien de vaststelling dat de zaakvoerster12 denkt dat arbeiders niet onmiddellijk meer kosten met oplopende anciënniteit en bedienden wel. Daarnaast antwoordt de zaakvoerster van het medisch labo, op onze vraag wat ze zou doen als een werkzoekende bediende zelf voorstelt een aantal anciënniteitsjaren te laten vallen: Nee, dat kan ik niet doen, integendeel, ik heb alleen nog maar anciënniteitsjaren bijgegeven, wanneer ik iemand echt graag wil hebben of houden. Nee, dat kunt ge niet doen vind ik, we hebben al lage barema’s.

Hoewel geargumenteerd zou kunnen worden dat loonbarema’s die rekening houden met leeftijd de kansen van oudere werkzoekenden sterker doen dalen dan loonbarema’s die rekening houden met anciënniteit, omdat in dat laatste geval de werkgever nog enige onderhandelingsruimte bij aanwerving heeft, blijkt dit alvast niet uit deze case. Het is alsof het maatschappelijk niet aanvaard(baar) is oudere werkzoekenden iets minder te betalen door hen minder anciënniteit te geven, waardoor dit niet als een realistische optie wordt gezien. In deze laatste case lijkt een bepaald maatschappelijk normen- en verwachtingspatroon (‘oudere werknemers mogen niet minder verdienen dan voorheen’) de aanwervingskansen van oudere bedienden mee te doen slinken. Nuancering van het verband tussen loonkosten en aanwervingskans Wanneer we enkel bovenstaande opmerkingen beschouwen, zou de conclusie eenvoudig zijn. Oudere arbeiders maken nog kans aangeworven te worden, omdat hun loonbarema’s meestal geen leeftijds- of anciënniteitslogica volgen. Oudere bedienden maken daarentegen minder kans aangeworven te worden, puur omdat hun kostprijs hoger ligt door de anciënniteitslogica binnen de loonbarema’s. Is het niet de reële kostprijs, dan is het wel de perceptie hiervan of het maatschappelijke verwachtingspatroon hierrond dat deze regel in stand houdt. De realiteit zoals die uit de cases komt, is echter complexer. Zo vormt de hogere loonkost naar leeftijd/anciënniteit voor het verpakkingsbedrijf geen bezwaar om oudere werkzoekenden aan te werven. Uit haar uitleg blijkt dat dit komt omdat de ervaringen met de oudere werknemers op dit ogenblik heel positief zijn, zelfs in dusdanige mate dat het bedrijf ‘de meerkost er onmiddellijk uithaalt door de hogere verkoop’. ‘De kennis en ervaring die zij binnenbrengen, is

12 Onze respondente houdt zich overigens niet voltijds met personeelsbeleid bezig, dat doet eigenlijk haar zus die niet bij het interview aanwezig kon zijn. Dit kan natuurlijk een verklaring zijn: misschien was onze respondente iets minder goed op de hoogte van de concrete regelgeving en van de concrete beloningspolitiek van het bedrijf.

78

Hoofdstuk 6

in feite onbetaalbaar.’ Dit bedrijf vindt dus dat de oudere werknemers meer kosten, maar dat dit niet erg is omdat ze ook meer opbrengen. Hetzelfde vinden we terug bij het consultancybedrijf. Aan de ene kant zal de werkgever volgens de HRmanager altijd vinden dat zijn oudere werknemers te duur zijn omwille van de anciënniteit. Aan de andere kant worden oudere werkzoekenden net aangeworven omwille van de relevante ervaring die ze over de jaren heen opgebouwd hebben, dus is het logisch dat daarvoor beloond mag worden. Vandaar dat de loonkosten eigenlijk geen probleem vormen. Ten tweede is de elektrozaak van mening dat een oudere werknemer zeker niet minder betaald mag worden dan zijn of haar jongere collega. Zelfs als de oudere persoon pas wordt aangeworven, moet zo’n verschil er zijn. De 45-jarige medewerker die pas recent werd aangeworven, krijgt daarom het loon doorbetaald dat hij gedurende twintig jaar opbouwde bij zijn vorige werkgever. Dat de ervaring die hij in zijn vorige job heeft opgedaan, weinig relevant is voor het werk dat hij in deze KMO uitvoert, is voor de zaakvoerder geen punt. ‘Dat maakt hem wel duurder. Maar als die dan meewilt? Je moet daar respect voor hebben. Want als je resultaat wil, dan moet je ervoor zorgen dat ze appreciëren wat ze krijgen.’ Bij deze case zien we hetzelfde maatschappelijke normen- en verwachtingspatroon (‘oudere werknemers mogen niet minder verdienen dan voorheen’ ‘werknemers verdienen nu eenmaal minder in het begin van hun loopbaan en meer naar het einde van hun loopbaan toe (compensatiemodel)’), maar in dit geval doet het de aanwervingskansen níet slinken zoals bij het medisch labo. De zaakvoerder werft nog oudere bedienden aan, en hij betaalt ze meer, omdat hij vindt dat dat zo hoort. 2.2.1.2 Tijdskrediet en brugpensioen Op het moment van de bevraging is de volgende reglementering in voege. De regering voorziet landingsbanen voor vijftigplussers, door hen een recht op halftijds of vier vijfde tijdskrediet toe te kennen tot aan hun pensioen. Zolang geen 5% van het personeelsbestand met tijdskrediet is, kan dit recht opgenomen worden. Het recht op tijdskrediet geldt niet voor KMO’s met minder dan 11 werknemers. Brugpensioen is naar algemene regel mogelijk vanaf 58 jaar, al zijn er sectorale CAO’s die deze leeftijd kunnen verlagen. Bij herstructureringen of voor een onderneming in moeilijkheden wordt gewoonlijk een nog lagere instapleeftijd voorzien. De mening van werkgevers over zowel tijdskrediet als brugpensioen komt niet hier maar in een volgend onderdeel aan bod. Wat echter belangrijk is onder dit punt, is het feit dat sommige KMO’s vinden dat deze regelingen de ‘kostprijs’ van oudere werkzoekenden doet stijgen. Het maakt hen minder geneigd oudere werkzoekenden aan te werven. Zo haalt het verpakkingsbedrijf aan dat 55 jaar in feite een officieuze maximumleeftijd is voor aanwervingen. Vanaf dan wordt het immers ‘riskant’ en kan de werknemer wel eens snel stoppen met werken. Het textielbedrijf heeft zo’n moeite met het werven van personeel, dat ze al eens een 55-


79

jarige hebben aangenomen, ook al ging deze vrouw na drie jaar met brugpensioen en is dergelijke situatie niet ideaal. Het houtbedrijf heeft enkele slechte ervaringen met het aannemen van oudere werkzoekenden die, hoewel zij bij hun aanwerving instemmen om niet met brugpensioen te gaan, achteraf toch met brugpensioen willen omdat de andere werknemers ook gaan. Sommige ex-zelfstandigen komen volgens hen zelfs enkel bij het bedrijf werken, om zo snel mogelijk met brugpensioen te kunnen gaan. De afgevaardigd bestuurster van het aluminiumbedrijf geeft aan niet zo vlug mensen van boven de 40 à 45 jaar aan te nemen. Daar hebben we zoiets van op korte termijn komen die toch weer met tijdskrediet of brugpensioen en dan worden we hier toch geconfronteerd met iets anders dan gewoon een job doen. Nee, dat laten we.

Het transportbedrijf vindt het ook logisch dat bij een sollicitatiegesprek werknemers die blijk geven van een zucht naar vrije tijd, geen kans maken. ‘Ge neemt toch iemand aan omdat ge die persoon nodig hebt he, niet om die met congé te sturen!’ Het consultancybedrijf beweert dat dit alles geen rol speelt: bij een sollicitatie vraag je volgens dit bedrijf bijvoorbeeld ook niet of een vrouw zwanger wil worden. ‘Allez, zo moet ge niet beginnen hè.’ Als zich uiteindelijk een afwezigheid aandient, moet dan naar een oplossing gezocht worden. Het aluminiumbedrijf zegt tóch een 45-jarige bediende vast aangeworven te hebben, na een interimcontract. Uit het commentaar van de afgevaardigd bestuurster hierop, blijkt dat die eerste kennismakingsperiode gebruikt wordt om de werknemer te leren kennen. Is de ingesteldheid in orde, wil de werknemer met andere woorden hard werken en niet onmiddellijk allerlei verloven of voordelen aanvragen, dan mag hij of zij blijven. Een interimperiode kan voldoende zijn om de werkgever het gevoel te geven dat hij de oudere werkzoekende echt heeft leren kennen, en ‘zeker’ is dat hij of zij de juiste ingesteldheid heeft. In dat geval lijkt de drempel om zo’n oudere definitief aan te werven, lager geworden. Sommige KMO-werkgevers zijn met andere woorden niet zo snel geneigd oudere werkzoekenden aan te werven, omdat deze misschien snel met brugpensioen zullen gaan of tijdskrediet willen opnemen. Met het Generatiepact kan dit wat het tijdskrediet betreft, nog ‘verergeren’. Werknemers ouder dan 55 jaar zullen sowieso recht hebben op vier vijfde tijdskrediet, en worden dus niet meer meegeteld om de 5%-regel te bereiken. Bovendien wordt de anciënniteitsvereiste als voorwaarde voor toetreding tot het tijdskrediet afgebouwd; voor pas aangeworven werknemers van 50 jaar en 55 jaar tot respectievelijk twee en een jaar anciënniteit. Wanneer een KMO-werkgever weet dat deze oudere werknemer al op korte termijn (een à twee jaar in plaats van na vijf jaar) ‘onvoorwaardelijk’ recht heeft op tijdskrediet, zal deze misschien tweemaal nadenken alvorens tot aanwerving over te gaan. Met de aanpassingen voorzien in het Generatiepact, zegt de afgevaardigd bestuurder van het transportbedrijf onder zo’n condities ‘natuurlijk’ geen ouderen meer aan te nemen. Het voorziene verruimde recht op tijdskrediet voor oudere werknemers lijkt de aan-

80

Hoofdstuk 6

wervingskansen van oudere werkzoekenden te zullen doen slinken, maar komt anderzijds misschien de oudere werknemers ten goede. Over dit laatste zegt het aluminiumbedrijf bijvoorbeeld nooit een werknemer te zullen ontslaan als deze laat weten met tijdskrediet te willen, ‘dat doe je niet’. Hoewel. Het transportbedrijf spreekt onverbloemd over het ‘buitenkegelen’ van de eigen werknemers als de maatregelen van het Generatiepact werkelijkheid worden, ‘en dan moet de gemeenschap maar zien wat ze ermee doet’. Misschien is dit een hevige reactie op deze plannen, een reactie die daarom in werkelijkheid nog niet hoeft plaats te vinden, maar toch is het een teken aan de wand dat sommige KMO-werkgevers zich echt storen aan tijdskrediet (of brugpensioen). En dat dit niet alleen ongunstig kan zijn voor oudere werkzoekenden, maar ook voor oudere werknemers. Met het Generatiepact kan deze situatie wat het brugpensioen betreft, echter verbeteren. Werkgevers zullen bij aanwerving van vijftigplussers immers niet langer zelf moeten opdraaien voor de kosten van een mogelijk brugpensioen enkele maanden of jaren later. De kosten van de aanvullende vergoeding voor brugpensioen zal in zulke gevallen vanaf 60 jaar gesolidariseerd worden op interprofessioneel vlak. Dat dit ook zo zijn nadelen heeft, komt verder nog aan bod. 2.2.2 Relatieve versus fysieke veroudering In een kennisintensieve sector zoals die waarbinnen het medisch labo functioneert, vormt de opleiding van oudere werknemers een probleem. Oudere werknemers zijn minder goed mee met de nieuwste technologische ontwikkelingen in vergelijking met jongere werknemers die pas van de schoolbanken komen. Daarnaast zijn oudere werknemers er ook minder mee bezig in hun vrije tijd, terwijl jongeren net wel buiten hun werkuren in de weer zijn met de computer of hier lessen voor volgen. Deze redenen vernoemt de zaakvoerster om haar voorkeur voor jongere werkzoekenden bij aanwervingen te verklaren. In deze kennisintensieve KMO vormt de relatieve veroudering van ouderen (= hun veroudering in relatie tot de snelheid van de technologische ontwikkelingen), met andere woorden een reden om deze werkzoekenden beperkt of niet aan te werven. De elektrowinkel kan hier in zekere zin ook onder gerekend worden. Oudere verkopers zijn minder goed mee met de nieuwste elektronica, zij verkopen liever klassieke elektrische toestellen. Dit is niet zo erg omdat verkopers altijd naar elkaar kunnen doorverwijzen. Natuurlijk is het dan wel belangrijk om zowel oudere als jongere verkopers in dienst te hebben. Voor de technici gaan de ontwikkelingen ook snel. Twintig jaar geleden is één technicus met brugpensioen gegaan omdat hij de ontwikkelingen niet kon bijbenen. De zaakvoerder vernoemt deze redenen niet nadrukkelijk om oudere werkzoekenden niet aan te werven, maar uit zijn verhaal blijkt wel, zoals gezegd, dat er best naast oudere werknemers ook voldoende jongeren zijn om alle vragen en problemen op te vangen. Dit ligt in minder kennisintensieve sectoren duidelijk omgekeerd. Het is al aangehaald dat jonge werkzoekenden in deze sectoren juist kwalitatief (naar oplei-


81

ding, algemeen ‘niveau’ en talenkennis) minder sterk kunnen zijn dan de oudere werkzoekenden. En dat bedrijven om die redenen ouderen kunnen verkiezen voor bepaalde functies. In bedrijven zoals het textielbedrijf, het houtbedrijf of het transportbedrijf speelt relatieve veroudering amper mee, omdat er erg weinig verandert aan het machinepark of de vrachtwagens bijvoorbeeld. Overigens zijn niet alle bedienden tewerkgesteld in sectoren met snelle technologische ontwikkelingen; het probleem van relatieve veroudering stelt zich dus ook niet voor alle bedienden. Zo zijn de vertegenwoordigers van het verpakkingsbedrijf bedienden. Ze leren wat ze moeten kennen van de technologische hulpmiddelen, en kunnen met vragen steeds bij anderen terecht. Er wordt van hen bijvoorbeeld geen volledige kennis van alle mogelijke computerprogramma’s verwacht. Voor KMO’s die met handenarbeiders werken, is niet de relatieve maar de fysieke veroudering soms een probleem. De meeste werkgevers geven aan dat oudere werknemers (in vergelijking met jongere werknemers) minder kort afwezig zijn, maar meer langdurig afwezig zijn omwille van ernstige aandoeningen. Het houtbedrijf, het aluminiumbedrijf en het invoegbedrijf zeggen expliciet dat ze merken dat het werk fysiek belastend is, en dat dit de oudere werknemers moeilijker valt. Dit langdurige ziekteverzuim maakt voor het bedrijf een aanzienlijke kost uit. Niet alleen direct, maar ook indirect. Een invoegbedrijf mag werkzoekenden enkel voltijds voor onbepaalde duur aanwerven. Zelfs langdurige vervangingen zijn in deze KMO om die reden problematisch en quasi onmogelijk. Vanaf 50 jaar maken werkzoekenden omwille van deze overwegingen dus minder kans aangeworven te worden. Ook in het bouwbedrijf, het transportbedrijf en voor de technici/leveranciers van de elektrowinkel is het werk lichamelijk belastend. Daarom noemt de elektrowinkel de aanwerving van oudere werkzoekenden ‘een risico’. Hij wordt zelf een dagje ouder, en ervaart aan den lijve dat het niet evident is om op oudere leeftijd elke dag gezwind van start te gaan. 2.2.3 Besluit Een aantal KMO’s ervaren, voornamelijk bij de bedienden, dat de loonkosten van oudere werknemers te hoog liggen. Door de automatisch koppeling van de loonbarema’s aan leeftijd en/of anciënniteit, is het voordeliger jongere werkzoekenden aan te werven. Omdat deze koppeling bij arbeiders meestal ontbreekt, geven de meeste KMO’s aan dat de kosten hier geen argument zijn om oudere werkzoekenden niet aan te nemen. Soms lijken niet de kosten zelf, maar de perceptie hiervan en het normen- en verwachtingspatroon hierrond, de doorslag te geven. Zo onderschrijft de zaakvoerster van het medisch labo dat de bedienden te duur zijn en de arbeiders niet, maar blijken kennislacunes (ze denkt dat arbeiders geen anciënniteitsverhogingen krijgen, terwijl dit wel zo is) en maatschappelijke verwachtingspatronen (ze zou oudere werkzoekenden aan minder anciënniteit kunnen inschalen, maar wijst dit idee van de hand, omdat de lonen al laag zijn en je volgens haar

82

Hoofdstuk 6

zeker geen loon van oudere werknemers kan afpakken), haar ervaring te sturen. In dit geval slinken de kansen van oudere werkzoekende bedienden misschien onnodig. Nochtans moet deze bevinding genuanceerd worden. De bedienden van het verpakkingsbedrijf zijn wel duurder, maar ze brengen ook meer op, zodat de office manager dit absoluut geen argument vindt om oudere werkzoekenden niet aan te werven. Voor het consultancybedrijf geldt hetzelfde: oudere bedrijfsadviseurs worden net aangenomen omwille van hun ervaring, het is dan ook logisch dat hiervoor betaald wordt. De elektrowinkel is, net zoals het medisch labo, de mening toegedaan dat pas aangeworven oudere werknemers niet minder mogen verdienen dan voorheen of dan de jongere werknemers, zodat deze KMO steeds de volledige anciënniteit overneemt. De elektrowinkel neemt echter in tegenstelling tot het medisch labo wél oudere werkzoekende bedienden aan. Alleszins tonen deze drie voorbeelden aan dat het niet steeds zo is dat de hogere kosten van bedienden hun aanwervingskansen doen dalen. Sommige werkgevers zijn om verschillende redenen bereid deze meerprijs te betalen. De ‘kostprijs’ van oudere werkzoekenden ligt, naast de loonkosten, ook hoger door systemen van tijdskrediet en brugpensioen. KMO-werkgevers vrezen dat oudere aangeworven werknemers snel tijdskrediet zullen aanvragen en met brugpensioen zullen gaan. Daarom zijn zij minder geneigd tot aanwerving over te gaan. Dit probleem kan in de toekomst alleen ‘verergeren’, door de uitbreiding van het recht op tijdskrediet voor oudere werknemers zoals dit in het Generatiepact voorzien is.13 Werkgevers die vijftigplussers aanwerven, zullen volgens het Generatiepact daarentegen niet langer voor de kosten van hun brugpensioen moeten opdraaien. Als laatste kunnen relatieve en fysieke veroudering redenen zijn om oudere werkzoekenden niet aan te werven. Het eerste geldt waarschijnlijk vooral in kennisintensieve (technologische) sectoren, die ervaren dat oudere bedienden niet meer ‘mee’ zijn. Het tweede geldt waarschijnlijk vooral voor handenarbeiders, die omwille van fysieke slijtage het werk op oudere leeftijd minder goed aankunnen.

3. Behoud van oudere werknemers in KMO’s Sommige KMO’s slagen erin hun oudere werknemers tot aan het pensioen te behouden, andere KMO’s zien hun werknemers voor die leeftijd met brugpensioen vertrekken. In wat volgt bundelen we gelijkaardige bedrijven wat dit betreft

13 Het is tevens mogelijk dat de in het Generatiepact voorziene uitbreiding van het recht op outplacement, waarbij een werkgever verplicht wordt dit aan ontslagen oudere werknemers aan te bieden, de ‘kostprijs’ van oudere werknemers verhoogt. Bij ontslag van deze werknemers zal immers minstens 3 600 euro extra betaald moeten worden, dit is de boete voor een werkgever die geen outplacement aanbiedt. Het kan zijn dat deze wetenschap de aanwervingskansen van oudere werkzoekenden doet dalen.


83

tezamen. Zo kan allereerst een overzicht gegeven worden van het voorkomen van brugpensioen in de verschillende KMO’s, gekoppeld aan hun voorgeschiedenis en leeftijdsstructuur (die wat dit betreft natuurlijk een rol speelt). Daarna trachten we op zoek te gaan naar verklaringen voor het al dan niet met brugpensioen gaan. Hierbij komen voornamelijk door de respondenten zelf aangehaalde verklaringen aan bod. 3.1 Voorgeschiedenis, leeftijdsstructuur en brugpensionering 3.1.1 Een eerste groep: oudere KMO’s In de eerste groep vinden we twee bedrijven waar respectievelijk de derde (textielbedrijf) en de vierde (houtbedrijf) generatie aan zet is. Beide bedrijven bestaan relatief lang, tussen de 75 en honderd jaar om precies te zijn. Beide bedrijven kennen ook een relatief grote groep oudere werknemers met hoge anciënniteit, een erfenis uit dit verleden. In het textielbedrijf is de gemiddelde leeftijd 45 jaar en in het houtbedrijf is de gemiddelde leeftijd 41 jaar, wat eerder oud te noemen is. De kans dat hier werknemers met brugpensioen zijn gegaan of in de toekomst zullen gaan is, gezien de oudere leeftijdsstructuur en langdurige voorgeschiedenis van deze bedrijven, hoog. Het textielbedrijf heeft op 19 werknemers in de afgelopen vijf jaren inderdaad drie bruggepensioneerden gehad, terwijl er in de komende twee jaren drie werkneemsters kunnen volgen. Eentje hiervan is al zeker, de overige twee kunnen door het Generatiepact nog uitgesteld worden. Het houtbedrijf heeft op 87 werknemers in de afgelopen vijf jaren tien bruggepensioneerden gehad, terwijl er 12 dossiers voorbereid worden voor de komende drie jaren. Ook hier kan het Generatiepact natuurlijk nog voor enig uitstel zorgen. Quasi allemaal gaan deze werknemers op 58 jaar, hoewel het houtbedrijf ook bedienden heeft gehad die kozen om op 59 en 62 jaar te vertrekken. 3.1.2

Een tweede groep: KMO’s die noch oud, noch jong zijn

Tot deze groep behoren vier bedrijven die elk tussen de 20 en 30 jaar oud zijn, waar de eerste (medisch labo) en de tweede (verpakkingsbedrijf, aluminiumbedrijf, bouwbedrijf) generatie het bedrijf leidt. Het transportbedrijf bestaat 80 jaar, maar is pas sinds de derde generatie (namelijk sinds twintig jaar) een bedrijf met personeel in dienst en dus ook meer dan één vrachtwagen. De elektrowinkel bestaat 60 jaar, sinds kort onder leiding van de huidige zaakvoerder (de ‘derde generatie’, zo zegt hij zelf, na zijn vader en broer). De gemiddelde leeftijd in het verpakkingsbedrijf is 39 jaar, in het medisch labo 44 jaar (hier halen de arbeiderskoeriers die op oudere leeftijd en ook na hun pensioen nog enkele uren per week werken, het gemiddelde omhoog) en bij het grotere aluminiumbedrijf 40 jaar, bij het kleinere 38 jaar. Het bouwbedrijf heeft een gemiddelde leeftijd van 40 jaar, het

84

Hoofdstuk 6

transportbedrijf heeft een gemiddelde leeftijd van 44 jaar en de elektrowinkel heeft werknemers van gemiddeld 35 jaar. De anciënniteit is vooral in deze laatste drie bedrijven nooit echt hoog, omdat het verloop hier groot is. Het verpakkingsbedrijf heeft drie jaar geleden een groei gekend en veel extra werknemers aangetrokken, waardoor de anciënniteit ook hier niet hoog is. In deze groep is brugpensioen nog maar eenmaal voorgekomen, twintig jaar geleden bij de elektrowinkel (op dit moment vijf werknemers), voor een technicus die niet meer meekon met de evolutie. In deze KMO komt in de nabije toekomst niemand in aanmerking. Bij het verpakkingsbedrijf (13 werknemers) komt in feite één persoon in aanmerking, maar die gaat tot 65 werken. Bij het medisch labo (74 werknemers) komen vier werknemers in aanmerking, maar die gaan tot 65 werken. Bij het grote aluminiumbedrijf (43 werknemers) komen er drie in aanmerking, bij het kleine (15 werknemers) niemand. Een van deze drie heeft zijn brugpensioen aangevraagd en krijgt dit zodra een vervanger gevonden is, de overige twee vragen het niet aan. Bij zowel het bouwbedrijf (3 werknemers) als het transportbedrijf (22 werknemers) komen respectievelijk één en twee werknemers in aanmerking, die niet zelf om brugpensioen gevraagd hebben. De werkgevers gaan het hier wel aan deze 56 en twee 61-jarige werknemers voorstellen (of hebben dat al gedaan). Deze bedrijven situeren zich qua ontstaan tussen de hele ‘oude’ en de hele ‘jonge’ KMO’s. Ze situeren zich ook tussen deze eerste en laatste groep qua leeftijdsstructuur, met een lage uitschieter voor de elektrowinkel en een hoge uitschieter voor het transportbedrijf. Qua voorkomen van het brugpensioen situeren zij zich ook tussen deze twee groepen, en er is niet echt een lijn in te trekken. Soms helemaal niet; soms voor welbepaalde werknemers en voor anderen niet; soms wil de werkgever het zelf voorstellen aan zijn werknemers; ... 3.1.3 Een laatste groep: jonge KMO’s Tot de derde groep behoren twee heel recente bedrijven: het invoegbedrijf (twintig werknemers) bestaat drie jaar, net zoals het consultancybedrijf (15 werknemers), dat op papier wel 15 jaar bestaat maar in werkelijkheid drie jaar. In beide bedrijven is de oprichter ook de huidige zaakvoerder. De gemiddelde leeftijd van de werknemers is 37 jaar voor het invoegbedrijf en 32 jaar voor het consultancybedrijf, wat jong te noemen is. De werknemers in beide KMO’s hebben uiteraard een maximale anciënniteit van drie jaar. De kans dat hier werknemers met brugpensioen zijn gegaan of in de toekomst zullen gaan is, gezien de jongere leeftijdsstructuur en het recente ontstaan van deze bedrijven, vanzelf laag. In beide bedrijven is inderdaad nog nooit iemand met brugpensioen gegaan en komt nog niemand in de nabije toekomst in aanmerking voor dergelijke regeling.


85

3.1.4 Besluit De twee uiterste groepen, met de oudste en de meest recente KMO’s, maken duidelijk dat de voorgeschiedenis van het bedrijf ook voor een stuk meebepaalt of er veel oudere werknemers in dienst zijn of niet. Indien er veel oudere werknemers in dienst zijn (met een hoge anciënniteit), is er vanzelf meer kans om in het recente verleden of in de nabije toekomst met brugpensioen geconfronteerd te zijn/geconfronteerd te zullen worden, dan wanneer er weinig ouderen in dienst zijn. De KMO’s die noch jong, noch oud zijn, en waarvan de leeftijdsstructuur meestal ook tussen deze van de twee uiterste groepen ligt, vertonen een gemengd beeld van bedrijven waar het nog nooit is voorgevallen, bedrijven waar soms één van de werknemers met brugpensioen vertrekt tot bedrijven waar de werkgevers het zelf aan hun werknemers willen voorstellen. Deze samenhang tussen de voorgeschiedenis, de leeftijdsstructuur en het aantal bruggepensioneerden is uiteraard niet verwonderlijk. In wat volgt gaan we op zoek naar alle andere mogelijke oorzaken die het vroeger stoppen of langer doorwerken van de werknemers beïnvloeden volgens werkgevers en werknemers zelf, en volgens onze analyses. 3.2 Elementen die meespelen in de beslissing al dan niet langer aan het werk te blijven 3.2.1 De arbeidsverhoudingen 3.2.1.1 Het belang van een goede sfeer Meermaals is aan bod gekomen dat de sfeer dusdanig goed zit, dat werknemers graag en zelfs langer werken. Zo gelooft het verpakkingsbedrijf dat de samenhorigheid, de waardering voor elke werknemer, de losse en toffe sfeer, de baas die samen met de werknemers lunchpauze neemt, ... verklaren waarom nog niemand vervroegd met pensioen is gegaan. De werknemer van het verpakkingsbedrijf beaamt dat de sfeer in zijn KMO collegiaal is, er door het ontbreken van een sterk hiërarchische structuur soepel en kort op de bal gespeeld kan worden en dat de baas hem vertrouwt. Hij gaat zelfs af en toe met de baas op stap. Het aluminiumbedrijf prijst de kleine groep, het open klimaat en de spontane communicatie ook met de bedrijfsleiding, ‘we lopen dan ook continu met elkaar rond.’ Het bedrijf noemt dit als een van de redenen waarom mensen graag voor het bedrijf werken. Het invoegbedrijf spreekt over een baas met een erg losse mentaliteit; ‘hij zal ook nooit een plastron dragen’. Zijn motto is ‘we werken met elkaar, niet tegen elkaar’. De werknemer van het bouwbedrijfje kan zijn huidige job vergelijken met zijn vroegere job bij een groot automobielbedrijf, en zegt zonder aarzelen dat het positiefst aan het werken in een kleine KMO de goede samenwerking tussen de werknemers en met de baas is. Bij het automobielbedrijf voelde hij zich een nummer,

86

Hoofdstuk 6

terwijl hij zich bij het bouwbedrijfje veel meer geapprecieerd en gewaardeerd weet. Het transportbedrijf zegt zeker te weten dat sommige chauffeurs speciaal omwille van de feestjes, de goede contacten, iedereen die iedereen kent, ... bij het bedrijf zijn komen werken en er niet weg willen. De chauffeur is het volmondig met deze visie eens, de KMO is volgens hem nog een echt ‘familiebedrijf’, waardoor werknemers met problemen onmiddellijk bij de baas terecht kunnen. Volgens de chauffeur werken sommigen hier precies om díe reden al zo lang. De elektrowinkel denkt dat werknemers graag bij de KMO werken omwille van de goede sfeer, de zaakvoerder nodigt zijn werknemers op eigen kosten uit voor bowling of een sportwedstrijd, eet af en toe met hen samen om ook ‘met de mensen bezig te zijn’, enzovoort. Zijn werknemer beaamt dat de sfeer belangrijk is om met plezier aan het werk te gaan. Het consultancybedrijf denkt omwille van de KMO-eigenheid over een vlotte en open communicatie te beschikken. Het bedrijf is ervan overtuigd dat deze open en toffe sfeer ervoor zorgt dat werknemers behouden kunnen blijven. ‘Mensen blijven voor de mensen.’ De werknemer van dit bedrijfje noemt de sfeer in een KMO zelfs bepalend voor de aantrekkelijkheid van de jobs die er aangeboden worden. Dat werknemers vooral de goede contacten op het werk appreciëren, mag ook blijken uit een vaak gehoord antwoord op de vraag wat ze het meest zouden missen, eens ze met pensioen gaan. Dat zouden namelijk de contacten met de collega’s en zelfs met de klanten zijn, zo denken de vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf, de werkneemster van het textielbedrijf, de werkneemster van het medisch labo en de zager van het houtbedrijf. Meer nog dan het werk zelf, zullen de collega’s gemist worden. 3.2.1.2 KMO-eigenheid doorslaggevend voor deze goede sfeer Het is duidelijk dat de losse, gemoedelijke sfeer, niet alleen tussen collega’s maar zeker ook tussen werknemer en baas, door de KMO-werkgevers en -werknemers gelauwerd wordt. In de studie van Sels et al. (2002) worden de directe relaties die de bedrijfsleider met zijn personeel onderhoudt, de goede communicatie in beide richtingen en de resulterende vlotte samenwerking genoemd als één van de sterktes van KMO’s. De betrokkenheid, groepscohesie, dat het er ‘gezelliger’ werken is, kortom een goede werksfeer en teamgevoel, komen ook als een belangrijke KMO-karakteristiek uit in het rapport van Sels et al. geciteerd onderzoek naar voren. Onze cases bevestigen dit beeld én geven aan dat het een reden kan zijn om enerzijds graag en anderzijds langer te werken in een KMO. De goede onderlinge verstandhouding is haast vanzelfsprekend in een KMO, dusdanig dat het voor KMO-werkgevers een ‘schok’ kan zijn te ontdekken dat de afstand tussen henzelf en hun werknemers soms toch groter is dan zij gedacht hadden. Bij de overgang van het paritair comité van de metaalnijverheid naar dat van de bouw, had het aluminiumbedrijf de onplezierige ervaring dat zijzelf qua belangen lijnrecht tegenover hun werknemers stonden in dit dossier.


87

Dat we echt toch overtuigd waren dat we veel dichter bij onze mensen stonden. Maar dat we toch voelden dat er een heel grote afstand is. Dan ben je echt twee partijen op zo’n moment en dat vond ik eigenlijk wel heel confronterend.

De goede onderlinge verstandhouding is zelfs zo vanzelfsprekend in een KMO, dat sommige werkgevers en werknemers het gevoel hebben dat deze aangetast wordt indien de KMO groeit. De werkneemster van het medisch labo noemt de sfeer een van de belangrijkste manieren om oudere werknemers langer aan de slag te houden, ‘Zolang je in een groep opgenomen blijft en zolang men je het niet te moeilijk maakt, dat zou veel mensen langer laten werken.’ Tot dit inzicht is zij net gekomen omdát zij uit een klein bedrijfje kwam dat werd overgenomen door het grotere medisch labo. Ze voelde zich na de overname een buitenstaander, een nummer, de groep was minder open en er was minder contact, ze kende niet iedereen zoals in het kleine bedrijfje, ... Nu is dat opgelost en voelt ze zich stukken beter in haar groepje van vier collega’s. Het houtbedrijf was bezorgd over het behouden van de familiale sfeer na een periode van groei en de verhuis naar een grotere vestiging. Ze denken dat de familiale sfeer er nog is, maar natuurlijk minder dan vroeger, omdat niet iedereen elkaar nog persoonlijk kan kennen zoals vroeger. Het invoegbedrijf heeft volgende ervaring: ‘De laatste tijd, we groeien natuurlijk, en naarmate dat je groeit, worden er meer afspraken gemaakt en wordt het wat concreter, gaan er ook wel een paar werknemers zijn die afgehaakt hebben. ‘En vroeger, en vroeger, ...’ zeggen ze dan’. Hoewel de chauffeur vindt dat in het transportbedrijf nog een familiale sfeer hangt, haalt hij toch aan dat bepaalde oudere werknemers het bedrijf natuurlijk wel hebben weten evolueren van een heel klein bedrijf tot nu, met toch 22 werknemers. En dat dat toch wel anders is. 3.2.2 De arbeidsinhoud Wanneer aan de oudere werknemers gevraagd wordt waarom ze willen blijven werken, vormt naast de sfeer het feit dat ze naar eigen zeggen hun job graag doen meestal een onderdeel van hun antwoord. Hierbij lijken twee jobkenmerken doorslaggevend te zijn: de zelfstandigheid en de afwisseling. 3.2.2.1 Zelfstandigheid en afwisseling De 63-jarige vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf apprecieert de grote mate van zelfstandigheid, ‘niemand controleert mij continu.’ Wat hij doet, is niet ‘zichtbaar’ voor de werkgever, dus deze zelfstandigheid impliceert enige ‘flexibiliteit’ voor hem. Omdat hij bij overstap naar een administratieve functie op deze zelfstandigheid zou moeten inboeten, weigerde hij de functie. Sinds de werkneemster van het medisch labo intern veranderd is van job en zelf bloedafnames doet, bevalt haar werk haar prima. Ze gaat met verschillende klanten om, wat het werk afwisselend maakt. Het aluminiumbedrijf stelt dat ‘De werknemers weten dat we niet continu een controlerende functie gaan uitoefenen. Zij hebben hun

88

Hoofdstuk 6

taken en ze moeten zien dat dat in orde komt.’ De werknemer beaamt dat ze ‘niet op je vingers kijken’ en waardeert deze autonomie, hoewel hij het jammer vindt dat hij niet het volledige beroep uitoefent maar enkel deeltaken vervult, bijna bandwerk, en zo weinig afwisseling heeft. De stielmannen van het invoegbedrijf werken volledig zelfstandig hun klanten af, net zoals de poetsdames, ze worden niet gecontroleerd, niemand moeit zich, ze ‘kunnen hun gang gaan’. De chauffeur uit het transportbedrijf apprecieert de vrijheid die bij het beroep komt kijken het meest. Omdat hij ‘los’ en soms naar het buitenland rijdt, is zijn werk ook voldoende afwisselend. De werkgever bevestigt dit, chauffeurs zien volgens hem veel en komen overal, en omdat ze alleen werken, kunnen ze ‘hun plan trekken’. Voor oudere werknemers is dit laatste misschien nog belangrijker dan voor jongere werknemers: met de nieuwe tijdsregistratie voelen vooral de oudere chauffeurs zich te sterk gecontroleerd, ze krijgen volgens het bedrijf een ‘big brother’ gevoel. Ook het verpakkingsbedrijf zegt dat sinds de nieuwe regels rond opvolging en het bijhouden van een agenda, de oudere werknemers zich veel meer ‘op de vingers gekeken’ voelen dan de jongere werknemers. De werknemer van de elektrowinkel apprecieert de afwisseling in zijn werk: magazijnier, stockverantwoordelijke, leveringen, klanten bedienen: moest hij altijd hetzelfde doen, ‘dan ga je wel zot worden he’. De bedrijfsadviseur van het consultancybedrijfje apprecieert vooral de afwisseling in zijn werk, die er is omdat het bedrijf zich in KMO’s specialiseert, en hij in zo’n KMO te maken heeft met het hele bedrijf. Hij wordt voor alle mogelijke problemen door de zaakvoerder aangesproken. Deze hoge mate van zelfstandigheid kan verbonden worden met de KMO-eigenheid. Het verpakkingsbedrijf haalt aan dat van alle werknemers zelfstandigheid wordt verwacht, omdat het onmogelijk is voor iedereen een supervisor aan te duiden die mensen werk geeft en waaraan gerapporteerd moet worden. Het invoegbedrijf stelt dat de winstmarges te klein zijn om een verantwoordelijke in dienst te nemen die rondgaat en controles uitvoert, omdat zo iemand zelf niets ‘binnenbrengt’. Onder het eerste punt van deze analyse is trouwens al geargumenteerd dat KMO’s zelfstandigheid als een heel belangrijk selectiecriterium hanteren. Uiteraard is dat omdat zelfstandigheid van de werknemers verwacht wordt, precies omdat controle niet altijd mogelijk is, zoals het verpakkingsbedrijf en invoegbedrijf aanhalen. En net die zelfstandigheid wordt door de werknemers, zeker de oudere werknemers, sterk geapprecieerd. Anderzijds beweert het bouwbedrijfje net omdat het zo klein is, in staat te zijn steeds een oogje in het zeil te houden. Als ze er niet zijn en de werknemers niet gecontroleerd worden, is dat volgens de zaakvoerster ‘een ramp’. Ook de afwisseling kan verbonden worden met de KMO-eigenheid. Ondanks het feit dat het medisch labo benadrukt dat er teams zijn waarbinnen geroteerd en zelfstandig beslist wordt, zijn het net de afwisseling en autonomie die de 56-jarige werkneemster van dit bedrijf het meeste miste in haar vorige job, na de overname. Volgens haar bleef dat binnen zo’n team heel beperkt: ze voelde zich ‘vastgepind’ op één tak van de klinische biologie, met een binnen strikte lijnen beperkte beslis-


89

singsautonomie. Dat was heel anders in het piepkleine bedrijfje waar ze eerst werkte. De werknemer van het aluminiumbedrijf betreurt dat hij niet in een nog kleiner bedrijf werkt, omdat hij denkt dat werknemers alleen ‘bij de echt kleine werkgeverkes’ het hele beroep nog kunnen leren. En zodus niet altijd hetzelfde moeten doen, zonder het geheel te kunnen overzien en afwerken. De metser ondervindt aan den lijve dat in het grote automobielbedrijf, zijn vorige werkgever, minder afwisseling mogelijk was dan in zijn huidige bouwbedrijfje. De bedrijfsadviseur van het consultancybedrijf streefde ernaar bij de grote bank waar hij tewerkgesteld was, op enkele jaren tijd alles te kennen. Tegenwoordig bestaat een kluwen aan bancaire producten en diensten, zodat in de banksector steeds meer specialisten en geen generalisten gezocht worden. Daarom prijst hij zich gelukkig tegenwoordig in een KMO te werken, en advies te verstrekken aan KMO’s, waardoor hij wel nog polyvalent is. Kortom, vaak worden KMO’s gekenmerkt door bredere functies, wat door medewerkers sterk geapprecieerd wordt omwille van de geboden afwisseling in hun takenpakket. Dat betekent nog niet dat zelfstandigheid of afwisseling voor alle werknemers het werk aangenamer maakt. Niet iedereen zit hierop te wachten of kan dit aan. De werkneemster van het textielbedrijf moet steeds hetzelfde doen, al twintig jaar aan dezelfde machine, maar wil naar eigen zeggen geen verandering. Het transportbedrijf weet zeker dat enkele oudere chauffeurs liever elke dag hun vaste ronde doen, in plaats van telkens andere klanten te bedienen door ‘los’ te rijden, en liever niet naar het buitenland gaan, ook al vergroot dit de afwisseling. 3.2.2.2 Werk- en tijdsdruk Bij enkele KMO’s komt de werkdruk en/of tijdsdruk als problematisch arbeidskenmerk naar voren, omdat dit voor de werknemer in kwestie stress met zich meebrengt. In het verpakkingsbedrijf ligt die hoog, het is ‘constant, van ‘s morgens tot ‘s avonds, tegen een deadline vechten’. Voor de vertegenwoordiger is stress ook dagelijkse kost, wegens concrete en meetbare doelstellingen en deadlines. Er moet altijd meer en beter gepresteerd worden dan het jaar voordien. Dat deze druk en stress bij pensionering zou wegvallen, is voor hem iets om naar uit te kijken. In de elektrowinkel zijn de klanten koning, wat de werken tijdsdruk op de werknemers kan opvoeren, ‘we laten ons runnen door de klanten’, ‘in deze branche worden wij opgejaagd’. De bedrijfsadviseur van het consultancybedrijf zegt dat er wel druk is, maar dat hij vanuit het verleden al veel gewend is. Nochtans voelt hij zich tegenwoordig sneller vermoeid, een werkdag valt hem zwaar, en hij denkt het werk zo misschien binnen enkele jaren niet meer full-time aan te kunnen. De opmerking van de vertegenwoordiger en van de bedrijfsadviseur ter zake geven een indicatie dat werkdruk een oudere werknemer zwaar kan vallen, en kan doen uitkijken naar wat meer hersteltijd (bedrijfsadviseur) of zelfs het wegvallen van deze stress door het pensioen (vertegenwoordiger).

90

Hoofdstuk 6

Deze werken tijdsdruk lijken deels aan de KMO-eigenheid toegeschreven te kunnen worden. Zo wijst het verpakkingsbedrijf erop dat afwezige werknemers niet vervangen (kunnen) worden. De andere werknemers moeten de taken onder elkaar verdelen en tijdelijk extra hard werken. De vertegenwoordiger van dit bedrijf vindt dat het grootste nadeel van het werk in een KMO: er is niemand ‘op overschot’ die het werk kan overnemen. Valt iemand weg, dan moet de rest de taken overnemen en ‘zijn plan trekken’. Ook het houtbedrijf zegt dat het opvangen van afwezige collega’s extra werkdruk voor de andere werknemers inhoudt. Toch is enige nuancering bij dit verhaal op zijn plaats. Zeker niet alle werknemers hebben last van werk- of tijdsdruk. In het transportbedrijf hebben zowel werkgever als werknemer de indruk dat oudere werknemers zich niet meer laten opjagen, dat het net de jongeren zijn die ongelukken zouden begaan om ergens op tijd te zijn. Ouderen zullen gewoon de klant verwittigen of de volgende dag het werk afmaken. Er zijn zelfs KMO’s die denken dat de druk eerder opgevijzeld dan verminderd moet worden. Het invoegbedrijf vindt dit voor de poetsdames eigenlijk nodig, door bijvoorbeeld een concreet af te werken lijstje met taken op te stellen, omdat de poetsdames anders minder presteren. De zaakvoerster van het bouwbedrijfje zegt dat de metsers niet onder druk staan, omdat die wordt opgevangen door haar en haar man, die maar moeten zien dat de zaak financieel rondgeraakt en de werf ‘s avonds opgeruimd en klaargezet wordt. De druk op de werkmannen zou eerder opgevoerd mogen worden. De metser van zijn kant apprecieert net dat de ‘baas niet te hard achter u aan zit’. 3.2.3 De arbeidsomstandigheden en -voorwaarden 3.2.3.1 Belastende arbeidsomstandigheden Belangrijke factoren die het werken tot op latere leeftijd kunnen bemoeilijken, zijn belastende arbeidsomstandigheden. Het is duidelijk en ook vanzelfsprekend dat de bedienden hier veel minder last van ondervinden dan de arbeiders. Het verpakkingsbedrijf, het medisch labo en het consultancybedrijf melden bijvoorbeeld geen enkel probleem met de arbeidsomstandigheden van de werknemers. De werkneemster van het medisch labo vermeldt toch het vele rechtstaan aan de machines voor laborantes als belastend voor de ouderen, maar dat is wel het enige. Bedrijven die veel arbeiders tewerkstellen, vermelden veel meer belastende omstandigheden. Het textielbedrijf vernoemt het heffen van zware pakken en de hitte aan sommige persen. De werkneemster van dit bedrijf heeft geen ernstige gezondheidsproblemen, maar is toch sneller fysiek vermoeid. Het houtbedrijf beseft dat het werk in hun bedrijf voor oudere werknemers belastend kan zijn, door de lawaaierige omgeving, de temperatuur en de fysieke belasting. Hun zager vindt zijn volautomatische machine een zegen, maar ervaart toch ‘Ge kunt es wat stijver zijn, de rug doet al eens wat pijn, ik ben daar zelfs al eens een paar keer van


91

thuis geweest.’ Hij gelooft echter niet dat dit iets met zijn werk te maken heeft. ‘Da’s gewoon slijt van het menselijk lichaam, dat heeft niks te maken met het werk of de machines.’ Het aluminiumbedrijf erkent dat het werk op de werf zwaar is, en voor deze arbeiders onder andere rugproblemen geeft. De geïnterviewde arbeider uit het atelier klaagt echter evenzeer over zijn rug, door het verplaatsen van zware profielen. Voor de poetsdames maar zeker voor de stielmannen van het invoegbedrijf, is het werk fysiek ook heel zwaar, wat zich uit in kwetsuren aan rug en ledematen, en een hersteltijd die langer wordt. In het bouwbedrijfje zijn de omstandigheden door weer, wind en het tillen van zware lasten zeker zwaar te noemen. Zowel de zaakvoerster als haar oudere werknemer hebben last van de rug. Bij het transportbedrijf is het schokken van de vrachtwagen belastend voor rug en knieën. De magazijnier bij de elektrowinkel vindt zijn werk lichamelijk zwaar, hoewel hij het nu nog aankan, ‘maar elk jaar gaat daar wel een stukje af he’. De link tussen de arbeidsomstandigheden en het al dan niet in staat zijn langer door te werken, wordt door verschillende KMO’s expliciet gelegd. Het houtbedrijf geeft zelf aan te beseffen dat de bedienden minder belast worden door het werk, hierdoor minder gezondheidsproblemen ondervinden en om die reden langer willen werken dan de arbeiders. De werknemer van het aluminiumbedrijf ziet zich wel langer werken, maar vanaf het moment dat hij fysiek of door zijn gezondheid niet meer kan volgen, ‘moet’ hij wel met prepensioen gaan. Het invoegbedrijf denkt dat de job van poetsdame en stielman fysiek dusdanig belastend is, dat eerstgenoemden maximaal tot 60 kunnen werken, en dan nog met steeds minder uren, laatstgenoemden tot 55 à 58 jaar. De werknemer uit het bouwbedrijfje haalt het voorbeeld aan van zijn schoonvader, die altijd dakwerker was en op 58 gestopt is. Dat vindt hij niet meer dan normaal, ‘ik zie ene van 60 jaar in de bouw niet aankomen, da’s fysiek te zwaar.’ Het transportbedrijf haalt aan dat oudere werknemers in de sector minder lang kunnen blijven werken, indien ze van in het begin als chauffeur tewerkgesteld zijn. In de begindagen waren er nog geen stoelen met luchtvering. Een oudere chauffeur is zo met pensioen moeten gaan, ‘zijn rug was helemaal weg’, zonder operatie en stoppen met werken zou hij verlamd geraakt zijn. In de elektrowinkel vraagt het herstellen, verkopen en leveren van grote elektrische apparaten een serieuze lichamelijke inspanning. Een 45-jarige technicus kon dit niet meer aan, en zocht een andere job. Het textielbedrijf nuanceert dit wel. ‘Om te werken zijt ge versleten als ge vijftig jaar zijt, bij wijze van spreken, maar de rest dat gaat allemaal hoor. Gaan expedities doen, naar Afrika trekken, en naar overal, dat gaat allemaal, maar werken, dat kan niet meer.’ Alleszins wordt door de meeste respondenten zelf een effect vastgesteld van de arbeidsomstandigheden op de gezondheidstoestand, en zo op het al dan niet langer kunnen blijven werken.

92

Hoofdstuk 6

3.2.3.2 Werkzekerheid Een volgende mogelijk belangrijke factor is werkzekerheid, wat het houtbedrijf voor de arbeiders en het consultancybedrijf in het algemeen, aanhaalt. De negatieve ervaringen van zowel de werknemers van het verpakkingsbedrijf, het houtbedrijf als de elektrowinkel in het zoeken van werk op oudere leeftijd, en de opluchting dat ze toch nog werk gevonden hebben, lijken dit te bevestigen. De vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf vindt dat zijn baas hem een fantastische kans gegeven heeft, door zijn aanwerving als 53-jarige werkloze uit een andere branche, wat ‘niet evident’ is. De werknemers van het houtbedrijf en de elektrowinkel geven zelfs aan voorzichtig te zijn in het ambiëren van een andere functie of het vragen van bepaalde aanpassingen, omdat ze vooral blij zijn toch werk gevonden te hebben, daar ze het somber inzagen. ‘En op die ouderdom hoeft ge u niet teveel illusies meer te maken als content zijn dat ge nog een job krijgt of hebt.’(werknemer houtbedrijf) ‘Ik ben blij dat ik hier ben, dat ik werk heb.’(werknemer elektrowinkel). Het aluminiumbedrijf denkt dat oudere werknemers om die reden minder geïnteresseerd zijn in interim-arbeid, ook al zou dat misschien een ideaal kanaal voor hen zijn. ‘Ze moeten dan wel bereid zijn om voor een vooraf niet vastliggende periode ergens te gaan werken, waarvan ze ook niet van tevoren weten in welke groep en zo ze terecht gaan komen, en daarin denk ik soms dat het voor een jongere werknemer nog gemakkelijker is om zich aan te passen’. De 45-jarige werknemer van de elektrozaak bevestigt dat hij een inschrijving bij een interimkantoor als een allerlaatste optie beschouwde, omdat telkens maar voor korte periode bij telkens weer andere werkgevers tewerkgesteld worden, hem weinig aanlokkelijk lijkt. Voor oudere werknemers is werkzekerheid met andere woorden misschien een belangrijke factor om gemotiveerd aan de slag te willen blijven. 3.2.3.3 Vaste uren en een job dicht bij huis In twee cases komt naar voren dat vaste uren voor oudere werknemers belangrijk zijn. De 45-jarige metser van het bouwbedrijfje werkte bij zijn vorige werkgever in ploegen, incluis nachtploeg. Dat hij op dit ogenblik vaste uren heeft, vindt hij onmiskenbaar een voordeel, ook omdat hij nu elke avond thuis is. Ondanks het feit dat dit het beroep weinig gevarieerd maakt, merkt het transportbedrijf dat vooral de oudere chauffeurs liever elke dag hun vaste klanten doen en liever niet naar het buitenland gaan, zo haalden we al aan. Dit komt onder andere omdat ze graag vaste uren hebben, en tegen 16 à 17 uur thuis willen zijn. Voor extra werk na deze uren is een beurtrol opgesteld, om te vermijden dat de oudere werknemers zouden doorgaan en dit steeds aan de jongeren overlaten.14

14 Deze bevinding staat enigszins in contrast met de verwachting van werkgevers dat oudere werknemers flexibeler zijn omwille van geen kinderlast en dergelijke (zie hoger).


93

Een andere voor oudere werknemers mogelijk belangrijke factor, is te beschikken over een job dicht bij huis. De werkneemster van het textielbedrijf vindt de 15 in plaats van vijf minuten fietsen sinds de verhuis van haar bedrijf al een minpunt. Het invoegbedrijf haalt aan dat de poetsdames weinig mobiel zijn (geen eigen vervoer, kinderen waarvoor ze op tijd thuis willen zijn, zelfs een man die niet wil dat ze te ver weg gaan), en hun klanten zich dus best zo dicht mogelijk bij huis bevinden. Volgens het bouwbedrijf is het een groot voordeel voor hun oudere werknemers dat zij aan huis opgehaald worden. Om dit haalbaar te maken, worden enkel werknemers uit de buurt aangeworven. De werknemer van de elektrowinkel is vooral blij dat hij dicht bij huis een job gevonden heeft. Zowel de vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf als de werkneemster die bloedstalen afneemt voor het medisch labo, vinden het drukke verkeer een stressfactor. De werkneemster van het medisch labo is dan ook blij dat het bedrijf zelf op zijn minst dicht bij haar thuis ligt, en dat ze zich enkel voor het bezoeken van klanten in het verkeer moet begeven. Deze gegevens verschaffen op zijn minst een indicatie van het belang dat (de door ons geïnterviewde) oudere werknemers hechten aan een job dicht bij huis. Of dit meer voor oudere dan voor jongere werknemers geldt, is hiermee natuurlijk niet gezegd. Er zijn immers geen jongere werknemers geïnterviewd. 3.2.3.4 Beloning Een hogere beloning lijkt werknemers te kunnen motiveren langer te blijven werken. Daar is de werknemer van het houtbedrijf alvast 100% van overtuigd. ‘Alles draait om de dollars, dat weet gij toch ook. Geld maakt het interessanter om gemotiveerder te zijn en blijven he.’ Ook de werkgevers van het houtbedrijf zijn hiervan overtuigd, maar willen er niet aan toegeven. Deze loonsverhoging zou vervolgens toch voor elke werknemer worden afgedwongen door de ondernemingsraad of VA, en als een verworven recht beschouwd worden. Het textielbedrijf ziet in meer betalen de enige oplossing om werknemers langer aan het werk te houden, maar dat noemen ze ‘economisch niet haalbaar’. Het bouwbedrijfje heeft de ervaring dat de metsers enkel door loon gemotiveerd worden, dat is het enige dat hen interesseert. ‘De 5de en de 20ste krijgen ze hun loon, en dat is het dan.’ De werknemers denken volgens deze KMO ook amper vooruit. Een premie om langer te blijven werken, zoals dat in de bouw bestaat voor wie van 58 tot 60 werkt, helpt volgens de zaakvoerster niet als de metsers op dat moment financieel geen problemen hebben. Ze redeneren niet in termen van de toekomst, wanneer ze dat geld misschien wel nodig zouden hebben. De chauffeur van het transportbedrijf haalt uitdrukkelijk aan dat het loon te laag is, vooral omdat er volgens hem geen anciënniteitsverhogingen bijkomen. Hij is ervan overtuigd dat een aanpassing van het loon, vanzelf meer mensen zou overtuigen langer te blijven werken. De elektrowinkel beweert de oudere werknemer (en de andere werknemers) voldoende te verlonen, opdat ze ‘niet op het idee komen om naar een ander uit te kij-

94

Hoofdstuk 6

ken. Als je resultaat wil, moet je ervoor zorgen dat ze appreciëren wat ze krijgen.’ De pas aangeworven 46-jarige technicus, zegt hierover: ‘Ik ben hetzelfde mogen blijven. En dat vond ik positief natuurlijk en dat werkt positief natuurlijk. Dan voel je je echt, natuurlijk, dan voel je echt dat ze willen. Als je nog een trap lager moet, dan vraag je je af, wanneer is het er terug bij.’ Hij zegt uitdrukkelijk voor dit loon een extra bijdrage te willen leveren aan het bedrijf. 3.2.4 Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden Het consultancybedrijf haalt dit aan als dé manier om ervoor te zorgen dat ouderen niet werkmoe worden, en aldus niet voortijdig afhaken. Ik denk dan een stukje aan routinewerk, he. Mensen zijn vastgeroest in een bepaald routinejobke, dat is saai, natuurlijk wilt ge dan stoppen, als ge dat dan vijf jaar langer moet doen, dan heb ik er alle begrip voor dat die mensen de straat op komen en dat echt niet willen doen. Wat ik belangrijk vind in een job, en dat is zowel voor iemand van 20 als van 60 wat dat betreft, die job moet wel boeiend blijven he, en uitdagend. Werken is maar plezant als het een uitdaging is omdat je bijleert en groeit. Als je dat die oudere werknemers evengoed kunt bieden he, ja dan blijven die ook gemotiveerd, of geraken ze toch niet werkmoe.

De bedrijfsadviseur die hier tewerkgesteld is, vindt dat hij niet kan klagen over de mogelijkheden die de KMO op deze terreinen biedt. Zijn verantwoordelijkheden nemen volgens hem nog steeds toe, zijn opleiding wordt binnen het bedrijf serieus genomen. De werkneemster van het medisch labo en de vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf beseffen pas hoe belangrijk opleidingsen ontwikkelingsmogelijkheden voor hen zijn, sinds ze deze nog amper hebben. De 57-jarige werkneemster van het medisch labo had het er toch moeilijk mee dat ze geen afdelingshoofd kon blijven na de overname van haar labo. Ze is het niet eens met de werkgeefster die meldde dat er horizontaal wél veel ontwikkeling mogelijk is. De taakrotatie binnen een team stelt volgens haar nog steeds niets voor, zodat ze wel degelijk het gevoel had vastgepind te staan aan één machine. De vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf mist de verkoopscursussen die hij van zijn vroegere (grote) onderneming mocht volgen. Deze vallen te duur uit voor zijn KMO. In de andere cases komen opleiding en ontwikkeling niet zo expliciet naar voren als motivator en als manier om ouderen langer aan het werk te houden. Het is duidelijk dat niet elke werknemer op opleiding of ontwikkelingsmogelijkheden zit te wachten. Het verpakkingsbedrijf is ervan overtuigd dat het net de oudere werknemers zijn die met rust gelaten willen worden, en in die zin zeker niet te motiveren zijn met opleidingsen ontwikkelingsmogelijkheden. Dat vraagt immers om verandering waartoe zij niet altijd bereid zijn. De vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf is er zelfs van overtuigd dat het in een KMO haalbaar is tot op oudere leeftijd werkzaam te blijven, net door het gebrek aan doorgroeimogelijkheden. Een jongere heeft daar misschien problemen mee, een oudere niet,


95

omdat de eigen carrière toch geen prioriteit meer is. De werkneemster van het textielbedrijf heeft nooit opleiding gehad en altijd exact hetzelfde werk uitgevoerd. Toch heeft ze nooit naar opleiding of verandering verlangd. De werknemer van het houtbedrijf geeft aan geen opleiding meer te moeten volgen, dat ‘hoeft voor mij ook helemaal niet meer.’ Hij is bij een vorig bedrijf tevens meestergast geweest, een functie die door de verantwoordelijkheid veel extra stress en druk met zich meebracht. Hij is blij daar niet meer onder gebukt te gaan. Anderzijds lijkt voor deze man ontwikkeling nog enigszins belangrijk: hij tracht zich gemotiveerd te houden door voor zichzelf de lat telkens te verleggen, en beter te presteren. De werknemer van het aluminiumbedrijf zegt afwisseling te missen. Anderzijds zou hij nu toch geen volledige job meer willen, omdat dat een extra (opleidings)investering vraagt die hij als oudere werknemer niet meer wil opbrengen. Hij fungeert al als ploegbaas binnen het bedrijf; nog hogerop trachten te raken, hoeft voor hem op zijn leeftijd niet meer. Mocht de werknemer van de elektrozaak twintig jaar geleden in deze branche terecht zijn gekomen, dan had hij zeker en vast willen opklimmen en verschillende functies (waaronder verkoper of de baan doen) willen uitoefenen. ‘Ik maak er nu geen probleem van. Het interesseert me niet meer.’ 3.2.5 Andere redenen Redenen om al dan niet langer te blijven werken, verbonden aan de kwaliteit van de arbeid en opleidingsen ontwikkelingsmogelijkheden, zijn reeds aan bod gekomen. In deze paragraaf komen specifieke andere redenen aan bod, die door werknemers worden aangehaald om al dan niet langer te werken. 3.2.5.1 Redenen om langer werkzaam te blijven Een eerste belangrijke reden om langer werkzaam te blijven, is de financiële situatie van de werknemer. Op de vraag waarom hij tot zijn 65ste of misschien zelfs langer wil werken, antwoordt de vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf beslist: ‘Wat daarvoor gezorgd heeft? (lachend:) Het feit dat ik financieel niet binnen ben, da’s alles!’ Dat is een gevolg van zijn eerste job, als zelfstandige bij zijn ouders, toen er geen RSZ voor hem betaald is. Toevallig vinden we exact hetzelfde verhaal bij het transportbedrijf. Een 61-jarige chauffeur wil blijven verderwerken, volgens de afgevaardigd bestuurder omdat hij zijn pensioen heeft laten berekenen en dat voorlopig heel laag uitvalt, door de lange periode gedurende dewelke geen RSZ bijdragen voor hem gestort zijn. Een metser van het bouwbedrijf is alleenstaand en zijn leningen zijn nog niet afbetaald. Volgens de zaakvoerster is dat de reden dat hij nog na zijn 56ste werkt. Jonge kinderen hebben, is eveneens een goede financiële reden om werkzaam te blijven. De bedrijfsadviseur van het consultancybedrijf denkt over tien of 12 jaar te zullen stoppen, wanneer zijn zoontje van nu 12 zich kan ‘vestigen’.

96

Hoofdstuk 6

Een tweede mogelijke motivering om langer werkzaam te blijven, die in één case vermeld is, betreft dankbaarheid voor de aanwerving op oudere leeftijd. De inmiddels 63-jarige vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf, aangenomen op zijn 53ste, omschrijft lang en goed doorwerken als een vorm van ‘terugbetalen’. Hij wil zoveel mogelijk teruggeven aan de zaakvoerder voor de fantastische kans die de aanwerving op latere leeftijd voor hem inhield. In het algemeen kijkt hij heel positief aan tegen de keuze van zijn werkgever om ook oudere werknemers tewerk te stellen. Eerder haalden we reeds aan dat de bedrijfscultuur van het verpakkingsbedrijf een openheid voor aanwerving van diverse werknemers inhield. Dergelijke cultuur kan dus renderen in de vorm van extra dankbaarheid en loyaliteit van de werknemers. Een derde mogelijke motivering om niet met brugpensioen te gaan, in één case teruggevonden, is de gepercipieerde legitimiteit van de redenering die overheid en wetenschappers maken om langer werken aan te moedigen. De werknemer van het aluminiumbedrijf gelooft rotsvast dat het nodig is dat langer gewerkt wordt, omdat hij voelt dat de economie slabakt. Hij heeft onder andere het gevoel altijd maar minder te kunnen kopen voor zijn loon, en hij vreest dat - anders dan bij voorgaande generaties - de kinderen van nu het níet beter zullen hebben dan hun ouders. Langer blijven werken is dan ook een vorm van bekommernis om zijn kinderen. ‘Moesten ze zelfs tegen mij zeggen: vanaf volgende week moet je 40 uur doen aan hetzelfde loon of tot uw zestig werken, dan zou ik dat doen, maar met de wetenschap dat mijn kinderen het beter zouden hebben.’ 3.2.5.2 Redenen om niet langer werkzaam te blijven Wanneer de redenering die overheid en wetenschappers maken om langer werken te verdedigen echter als illegitiem gepercipieerd wordt, is dat net een eerste reden om níet langer te willen blijven werken. Maar ik weet niet waarvoor ze ouderen willen laten werken, er zijn zoveel jongeren. Maar ja, jongeren en willen werken he ... Ik denk dat daar het probleem zit. (...) Als ge ziet hoeveel werkloosheid er is bij de jongeren, dan zeggen ze ‘ik vind geen werk’, ja, ik denk als ge wilt werken dat er werk is. Nee ik vind dat ze jongeren moeten laten werken, en ouderen rustig laten uitbollen. (metser, bouwbedrijf)

Een tweede mogelijke motivering om vervroegd te stoppen met werken, is de omgeving van de werknemer. De man van de werkneemster van het textielbedrijf is reeds enkele jaren met brugpensioen, iets waar zij het in het begin moeilijk mee had. Daarom kijkt ze er nu extra naar uit eindelijk samen met hem op pensioen te zijn. De tijd die ze voor haar kleinkinderen zal hebben, ziet ze met plezier tegemoet. Het transportbedrijf heeft het over een werknemer die graag samen met zijn vrouw thuis wil zijn, met brugpensioen, en de kleinkinderen die lonken. Ook de werknemer van het houtbedrijf wil er zijn voor zijn kleinkinderen. Toch haalt hij aan dat de vrienden en collega’s die reeds met brugpensioen zijn, voor hem geen


97

reden vormen om er zelf naar uit te kijken. De werknemer van het aluminiumbedrijf laat zich evenmin verleiden tot het brugpensioen door broer en schoonbroer die reeds met brugpensioen zijn. De bedrijfsadviseur van het consultancybedrijf, vindt het niet erg dat vele generatiegenoten al met brugpensioen zijn. Een chauffeur van het transportbedrijf heeft volgens de afgevaardigd bestuurder het brugpensioen net geweigerd omdát hij niet meer thuis wil zijn. Dit alles maakt duidelijk dat de eigen familie en vrienden een reden kunnen zijn om met brugpensioen te willen gaan, maar dat dit zeker niet voor elke werknemer geldt. Een derde mogelijke reden om met brugpensioen te willen gaan, is het gevoel van sommige werknemers daar recht op te hebben omdat ze reeds lang genoeg gewerkt hebben. Dat geldt zeker voor de werkneemster van het textielbedrijf, sinds haar 14de aan de slag. Zij zal 44 loopbaanjaren achter de rug hebben als ze met brugpensioen gaat, ‘wie van de jongere mensen zal zo’n loopbaan nog hebben?’ De werknemer van het houtbedrijf begon op zijn 16de te werken, en zal een loopbaan van 41 jaar achter de rug hebben. Ook hij vindt dit lang genoeg. De metser van het bouwbedrijfje zal op zijn 56ste 40 jaar gewerkt hebben, wat ook hem lang genoeg lijkt. Met pensioen gaan wordt niet gewoon gezien als stoppen met werken, het is in de eerste plaats een beloning voor het harde werken. Zoals het houtbedrijf dit verwoordt: ‘werknemers hebben 40 jaar gewerkt, en als ze met brugpensioen kunnen gaan, dan willen ze dat ook doen, ze willen nog tien jaar gezond leven en iets anders gaan doen.’ Een werknemer van de elektrowinkel zegt dat werknemers ‘nog iets aan hun pensioen willen hebben.’ Een vierde mogelijke reden om vervroegd te willen stoppen met werken, ligt in de gezondheidstoestand van de werknemer (zonder dat deze het gevolg is van de arbeidsomstandigheden: deze zijn immers reeds aan bod gekomen). De vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf, de werkneemster van het medisch labo en de bedrijfsadviseur van het consultancybedrijf zijn allen bedienden, en zeggen zolang ze gezond blijven en fysiek geen problemen ondervinden, ‘zolang het nog gaat’, te willen werken. In het houtbedrijf is zopas een bediende, die geen belastend werk had, met brugpensioen gegaan omwille van serieuze hartproblemen. Fysiek niet meer meekunnen is dus geen alleenrecht van de arbeiders, gelinkt aan hun belastende arbeidsomstandigheden. Ook bij de bedienden wegen de jaren door op de gezondheidstoestand van de werknemer, en op zijn of haar inschatting al dan niet langer te kunnen blijven werken. 3.2.6 Besluit Enkele belangrijke elementen in de beslissing al dan niet langer door te werken, lijken voor de door ons onderzochte cases te liggen in sommige elementen van de kwaliteit van de arbeid. Allereerst is een goede sfeer van het allergrootste belang. Zoals het consultancybedrijf het zo mooi onder woorden brengt: mensen blijven voor de mensen. Werknemers geven ook aan vooral hun collega’s te zullen missen eens ze met

98

Hoofdstuk 6

pensioen gaan, meer nog dan het werk an sich. Wat deze sfeer betreft, hebben KMO’s overigens een voetje voor op grote ondernemingen. De sfeer wordt alom door de respondenten gelauwerd. Zij die de vergelijking kunnen maken tussen een kleine en een (middel) grote onderneming, hetzij omdat ze van job veranderden, hetzij omdat hun onderneming gegroeid is, zeggen allemaal dat het in een kleine onderneming prettiger werken is. Ten tweede speelt ook de jobinhoud een belangrijke rol in de afweging die werknemers maken. Zelfstandigheid, zowel in de zin van met rust gelaten worden of niet op de vingers gekeken worden als ruimere beslissingsautonomie, wordt door erg veel werknemers benadrukt als een positief jobkenmerk. Zeker voor oudere werknemers lijkt dit belangrijk. Ook afwisseling wordt door vele werknemers gesmaakt. Voor zelfstandigheid zijn er aanwijzingen dat deze in een KMO sowieso groter is voor de werknemers: er kan niemand aangesteld worden die zich enkel bezighoudt met het superviseren van de rest. Aan de andere kant zijn er tevens aanwijzingen dat in de kleinste organisaties permanente controle door de meewerkende eigenaars-zelfstandigen mogelijk is. Voor afwisseling zijn er ook aanwijzingen dat deze in een KMO groter is, daar men generalisten nodig heeft in plaats van specialisten. De taakverdeling is minder ver doorgedreven dan in grotere bedrijven. Werk- en tijdsdruk lijken daarnaast voor sommige oudere werknemers zwaar door te wegen, en in die zin het uitkijken naar meer vrije tijd, eventueel naar het (brug)pensioen, in de hand te werken. Er zijn aanwijzingen dat in KMO’s op sommige momenten de werken tijdsdruk hoger ligt dan in grotere bedrijven, omdat de werklast bij afwezige werknemers over de collega’s verdeeld wordt. Er zijn echter ook werkgevers die benadrukken dat de druk net te laag is, omdat controle niet altijd mogelijk is of omdat de meewerkende eigenaars-zelfstandigen de druk voor hun werknemers verlichten. Ten derde zijn belastende arbeidsomstandigheden die de gezondheidstoestand aantasten, een mogelijke reden voor werknemers om minder lang door te werken. Daarnaast zijn er aanwijzingen dat werkzekerheid, vaste uren en een job dicht bij huis voor oudere werknemers belangrijk zijn. Als laatste lijkt de beloning een van de belangrijkste redenen om al dan niet door te werken. Ten vierde noemt één KMO de opleidingsen ontwikkelingsmogelijkheden die het bedrijf aan zijn werknemers biedt, belangrijk om bij oudere werknemers werkmoeheid tegen te gaan. Vastroesten in een routinejob zonder perspectief lijkt nefast. Naast deze redenen verbonden met de kwaliteit van de arbeid en met opleidingsen ontwikkelingsmogelijkheden, zijn er nog andere redenen om al dan niet langer te willen doorwerken. Sommige werknemers willen langer doorwerken omdat de eigen financiële situatie niet rooskleurig is, omdat zij de redenering over de noodzaak langer werkzaam te blijven geloven en omdat zij dankbaar zijn voor een aanwerving op oudere leeftijd. Sommige werknemers willen niet langer doorwerken omdat familie en vrienden reeds met brugpensioen zijn, omdat zij brugpensioen aanzien als een recht voor wie lang genoeg gewerkt heeft, omdat zij


99

de redenering over de noodzaak langer werkzaam te blijven niet geloven en omdat hun gezondheidstoestand langer werken niet toelaat. We lijstten een aantal zaken op die volgens KMO-werkgevers en/of –werknemers belangrijk zijn om een job graag te doen en eventueel, langer te willen en kunnen uitvoeren. Hierbij is de opmerking dat zeker niet alle mensen door dezelfde aspecten gemotiveerd blijven, op zijn plaats. Wat voor de één motiverend werkt, is voor de ander eerder een last. Daar willen we nog aan toevoegen dat de aanwezigheid van motiverende elementen, of zelfs de afwezigheid van elementen die demotivatie in de hand werken, er niet automatisch toe leiden dat de werknemer in kwestie langer blijft werken. Dat komt natuurlijk enerzijds doordat de beslissing al dan niet langer te blijven werken, op basis van alle mogelijke elementen tezamen wordt genomen. Toch komt dat anderzijds ook door de aantrekkingskracht van het brugpensioen. De lokroep van het brugpensioen klinkt soms luid. 3.3 Het doorslaggevende element? Brugpensioen als aantrekkelijke pull-factor Nemen we het houtbedrijf als voorbeeld. De zaakvoerders stellen op een gegeven punt, na al onze vragen over arbeidsomstandigheden, -voorwaarden en -inhoud, dat ze het met ons eens zijn dat het belangrijk is als werkgever een aangenaam kader te scheppen voor de werknemers. Nochtans zijn ze er rotsvast van overtuigd dat goede randvoorwaarden geen enkele werknemer over de streep zullen trekken om langer te blijven werken. We hebben hier eigenlijk intern weinig last vaneuh dat we oudere mensen zouden moeten motiveren he. Zoals ik aangaf: de meeste weten wel van ok, ik ga dan met pensioen, ik doe mijn werk, ik doe dat goed, eneuh daarna dan ga ik iets anders doen he. Het enige probleem is eigenlijk echt ze proberen te overtuigen van langer dan 58 te blijven.

Het brugpensioen lijkt gewoon te interessant om er niet op in te gaan. Onder dit puntje bekijken we hoe werknemers en werkgevers tegenover vervroegd pensioen of brugpensioen staan. 3.3.1 De houding van de werknemers 3.3.1.1 Commotie rond het Generatiepact Over de plannen in het kader van het Generatiepact zouden de werknemers van het textielbedrijf erg ongerust zijn: ‘Allez, hoe kan dat nu? Tot 60 moeten werken, dat kan toch gewoon niet!’ De werkneemster van dit bedrijf beaamt dat de werknemers onderling met elkaar praten over het brugpensioen, dat niet meer op 58 jaar mogelijk zal zijn. Vooral de tussencategorie, ‘van vooraan in de vijftig’, zit ermee in. De jongeren niet, voor hen ligt het nog te veraf. Ook de werknemer van het houtbedrijf heeft deze ervaring. Sinds het Generatiepact wordt er onder col-

100

Hoofdstuk 6

lega’s veel gesproken over het brugpensioen. Volgens hem zit dat bij ‘de ene werknemer dieper als bij de andere. Sommigen zijn daar echt op gefocust. En dan lopen ze hier tegen hun goesting, dat is wel zo, ik zie dat aan sommige personen, die hun gezicht hangt tot op de grond.’ Het aluminiumbedrijf heeft het over spannende tijden, werknemers vragen zich af of ze nog op brugpensioen zullen kunnen gaan, of net niet. ‘En dan komt dat toch even in een stroomversnelling. Zo van: het is nu of het kan niet meer. Ze worden daar wel wat angstig rond hoor.’ De metsers van het bouwbedrijfje hebben het onderling al over brugpensioen gehad, dat dit beleid ‘niet klopt’. ‘Dat wat de regering nu beslist, dat trekt op niks, maja, wat zijn wij... wie zijn wij he, wat eraan te doen.’ Ze vinden het niet kunnen dat werknemers in de bouw langer zouden moeten werken.15 Alleszins is duidelijk dat de nakende veranderingen rond het brugpensioen wel degelijk een gespreksonderwerp vormen voor de werknemers. Het houdt vooral de werknemers die aan de vooravond van een mogelijk brugpensioen staan, bezig. Voor de jongeren ligt dit alles nog te veraf, de alleroudsten zijn dan weer zeker dat ze er nog bij zijn. 3.3.1.2 Brugpensioen als idee-fixe? Het textielbedrijf heeft de indruk dat het brugpensioen al lang verankerd zit in de gedachten van de werknemers, dat ze aftellen tot ze mogen gaan. ‘Dat zit zo gefocust in hun gedachtegoed, dat ge dat er moeilijk terug uitkrijgt. Die datum is er en dan willen die echt gaan.’ Om langer werken ingang te doen vinden, is volgens haar een mentaliteitswijzing noodzakelijk. Volgens het houtbedrijf is het brugpensioen op 15 jaar tijd geëvolueerd van een regeling voor werkgevers, waarbij werknemers het gevoel hadden op pensioen te ‘moeten’, naar een regeling die door de werknemers als een verworven recht wordt beschouwd. De werknemers aanzien het pensioen als een regeling die op 58 in werking treedt, niet op 65, hierin uitdrukkelijk gesteund door het ‘cliëntelisme’ van de vakbond. Elke werknemer bereidt zichzelf mentaal voor om dan te gaan. Volgens het aluminiumbedrijf plannen medewerkers op hun 40ste het verdere verloop van hun loopbaan, en beginnen ze zich dan af te vragen of de functie doenbaar is tot hun 60ste. Daarom is het volgens haar essentieel dat werknemers op 50 jaar weten wanneer en hoe ze kunnen uittreden. Zelf heeft ze slechte ervaringen met een werknemer die zichzelf helemaal op brugpensioen had ingesteld. Bij de overgang van het paritair comité van de metaal naar de bouw, zag hij deze plannen in het water vallen omdat zijn anciënniteit verviel. Dat heeft zijn enthousiasme gefnuikt en hem gedemotiveerd. Het textielbedrijf treedt dit bij, met het verhogen van de brugpensioenleeftijd is er een groep werknemers die telkens net uit de boot vallen, wat erg ontmoedigend

15 Wat aantoont dat de finesses van het Generatiepact niet altijd gekend zijn. Brugpensioen op 56 jaar zou immers mogelijk blijven in de bouw.


101

werkt. Zij moeten dan terug die moeilijke klik maken, en ‘van gedacht veranderen’, aangezien ze al helemaal op hun pensioen waren ingesteld. De werkgevers zijn alvast overtuigd van het brugpensioen als een idee-fixe voor de werknemers. Maar wat denken de werknemers hierover? De 63-jarige vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf heeft de leeftijd van 65, of misschien zelfs nog iets ouder, in gedachten als moment om te stoppen met werken. De 57-jarige werkneemster van het textielbedrijf had vroeger geen leeftijd in gedachten, ze wist dat ze gewoon zou werken tot aan haar pensioen. Nu haar brugpensioen echter zo dichtbij komt, telt ze af, ‘nu tracht ge daarnaar hè’. Bij de 57-jarige werknemer van het houtbedrijf tekenen we een gelijkaardig verhaal op. ‘Ik zou geen probleem hebben met langer werken, maar omdat ge er nu zo kort bijstaat, verandert dat. Als ik er nu moest 52 of 53 zijn en ze zouden zeggen het wordt 60, ja ok, maar nu... nu sta ik er zo dichtbij, nu doe ik het gewoon.’ In het medisch labo is er volgens de werkgever geen brugpensioen mogelijk. De 57-jarige werkneemster hier haalt aan geen leeftijd in gedachten te hebben, maar zo lang mogelijk te willen blijven werken. De 56-jarige bedrijfsadviseur van het consultancybedrijf heeft naar eigen zeggen nooit gedacht in termen van stoppen met werken. Toch heeft hij tegenwoordig een leeftijd in gedachten, namelijk 66 of 68 jaar. De 53-jarige werknemer van het aluminiumbedrijf heeft naar eigen zeggen nog niet echt bij een pensioen of brugpensioen stilgestaan. Toch heeft hij ongeveer de leeftijd van 60 in gedachten. De 48-jarige chauffeur van het transportbedrijf heeft er evenmin bij stilgestaan. Hij heeft geen leeftijd in gedachten en zegt dat ook nog nooit bij een collega gehoord te hebben. De 46-jarige werknemer van de elektrozaak heeft nog geen leeftijd in gedachten, hij vermoedt het zelf wel op zeker moment te zullen aanvoelen. De 45-jarige metser van het bouwbedrijf heeft duidelijk de leeftijd van 56 in gedachten, dat vindt hij oud genoeg. Op basis van deze geïnterviewde werknemers lijken veertigers nog niet echt na te denken over een (brug)pensioen, en bijgevolg ook nog geen leeftijd in gedachten te hebben om te stoppen met werken. De metser is de enige uitzondering, hij is een vurig verdediger van het recht op brugpensioen op 56 jaar. Bij de vijftigplussers wordt meestal benadrukt dat zij nog niet echt stilstaan bij hun (brug)pensioen, al hebben zij gewoonlijk toch een leeftijd om te stoppen in gedachten. Dit is overigens zeker niet altijd de brugpensioenleeftijd; enkelen wensen langer te werken. Hierop is de werkneemster van het medisch labo de enige uitzondering, daar zij nog geen leeftijd plakt op haar uittrede. Alles samengenomen mag over een echte fixatie van werknemers specifiek op de brugpensioenleeftijd als uittredeleeftijd, zeker en vast niet gesproken worden. Wat wel opvalt, is dat de twee werknemers waarvoor het brugpensioen minder dan een jaar verwijderd is, aangeven ernaar te verlangen en stilaan af te tellen.

102

Hoofdstuk 6

3.3.2 De houding van de werkgevers 3.3.2.1 Brugpensioen, een opportuniteit Volgens het houtbedrijf is het brugpensioen midden jaren ‘80 ingevoerd op vraag van de multinationals, die goedkope herstructureringen wensten door te voeren. Aanvankelijk waren ook zij als klein bedrijf hier erg tevreden mee: het is een elegante manier om uitgebluste oudere werknemers kwijt te raken. Het verpakkingsbedrijf denkt dat vele werkgevers als er één of meerdere werknemers moeten vertrekken, geneigd zijn te kijken wie met brugpensioen kan, en die te laten vertrekken, omdat dat makkelijk is. 3.3.2.2 Brugpensioen, een last Brugpensioen is echter voornamelijk een last voor KMO’s, en dit om vier redenen. Ten eerste betekent een brugpensioen dat er een plaats vrijkomt, en een vervanger gezocht moet worden. In het textielbedrijf en het houtbedrijf kijken de werkgevers aan tegen een toekomstig verlies aan oudere werknemers, terwijl zij het gevoel hebben dat het aanbod op de arbeidsmarkt kwantitatief en/of kwalitatief ontoereikend is. Dat maakt brugpensioen een te vermijden iets: het is beter de ervaring in huis te houden. Het aluminiumbedrijf heeft het over de structurele consequenties van een brugpensioen voor het bedrijf, het feit dat iemand eigenlijk pas kan vertrekken als een opvolger voorzien is. Het transportbedrijf heeft het over een gat dat valt en moet opgevuld worden, wat al problematisch is. ‘Ok, ge weet toch sowieso, die dag (pensioen) gaat komen, maar ge probeert die uit te stellen. Van werkgeverszijde uit is er niet echt veel animo voor het brugpensioen, ik merk dat toch bij collega’s dat dat zo is.’ De elektrowinkel beseft dat zeker een brugpensioen van technici, het verlies van heel wat bedrijfsgebonden kennis en knowhow betekent. Een nieuw personeelslid aantrekken kost niet alleen tijd en geld voor de eigenlijke werving, maar ook voor de daaropvolgende opleiding. Ten tweede stipuleert de vervangingsplicht dat, indien een werknemer voor zijn ste 60 met brugpensioen vertrekt, deze gedurende drie jaren vervangen moet worden door een werkzoekende. Dit is het houtbedrijf een doorn in het oog. Bijna geen enkele werkloze zou volgens hen nog beschikbaar zijn, en qua competenties voldoen ze haast nooit. Dossiers voor vervanging van een bruggepensioneerde blijven dan ook erg lang openstaan. Daarom zouden ze willen dat de werknemers op zijn minst tot hun 60ste blijven werken. Ook het bouwbedrijfje vindt de vervangingsplicht maar niets, omdat werklozen die in de bouw willen werken niet bestaan of onvoldoende gemotiveerd zijn. Ten derde betekent brugpensioen een grote kost voor de werkgever. Het houtbedrijf ziet de maandelijkse werkgeverstoelages voor bruggepensioneerden sterk toenemen. Het aluminiumbedrijf schrok van het prijskaartje van 500 euro per maand per bruggepensioneerde, zoals hun sociale dienst uitrekende. Het bedrijf


103

noemt het ‘niet evident’ het personeelspakket met deze kost te verhogen. Het transportbedrijf moet het brugpensioen van de werknemer weliswaar niet zelf bekostigen, zoals hierna uitgelegd wordt, maar vermeldt een andere manier om de kost van een bruggepensioneerde te bezien. In de transportsector is er een hoog verloop, waardoor de meeste chauffeurs gewoonlijk geen hoge anciënniteit bij hun werkgever weten op te bouwen. Een werkgever zal zo’n chauffeur nooit vervroegd willen laten gaan. Hij heeft immers nog niet genoeg ‘verdiend’ aan deze werknemer om hem al vervroegd te laten gaan. Voor sommige KMO’s geldt deze hoge kost van het brugpensioen niet, daar die gedekt wordt door het Sociaal Fonds. Bij het bouwbedrijf en bij het transportbedrijf is dit het geval. Het bouwbedrijf zegt dat zij het brugpensioen van hun werknemers in feite al betaald hebben via de bijdrages aan het Fonds. Het transportbedrijf spreekt over een ‘vestzak-broekzak’ operatie. Waarschijnlijk is het geen toeval dat net deze twee bedrijven brugpensioen zelf aan hun oudere werknemers voorstellen. Niet omdat ze vinden dat deze niet goed meer presteren, verzekeren ze, maar om de werknemers een dienst te bewijzen, omdat ze denken dat die het wel willen maar niet durven vragen. Het transportbedrijf zegt zelfs ‘En een ander profiteert wel van het systeem, dus ik vind dat mijn mensen dat ook mogen, punt. Ik bedoel, ik ben mij daarvan bewust dat dat misschien niet helemaal eerlijk is, maar als het dan toch niet juist gaat, mag de lat voor iedereen gelijk liggen, en niet voor sommigen gelijker dan voor anderen, dus ...’16 Ten vierde zorgt het grote aantal bruggepensioneerden voor een maatschappelijk probleem, dat ook repercussies heeft voor de werkgevers. Volgens het transportbedrijf is het beter oudere werklozen gewoon te laten stempelen, met de verplichting beschikbaar te blijven voor de arbeidsmarkt ‘anders zijn we die voorgoed kwijt voor de arbeidsmarkt en brengen die ook niets meer op’. De vijver waarin de werkgevers moeten vissen wordt met andere woorden steeds kleiner, en de kosten voor het onderhoud van de niet-actieven groter. 3.3.2.3 Communicatie met de werknemers over brugpensioen Uit voorgaande blijkt dat KMO-werkgevers verschillende redenen hebben om werknemers niet met brugpensioen te sturen. We zouden dan ook kunnen verwachten dat zij proberen dit aan hun werknemers duidelijk te maken, hen zelfs te vragen niet met brugpensioen te gaan. Uiteindelijk is het immers ook de werkgever zelf die de werknemer moet ontslaan, voor deze met brugpensioen kan gaan. We zouden dus verwachten dat de werkgevers alle touwtjes in handen hebben om deze beslissing te beïnvloeden. 16 Het Generatiepact voorziet in een solidarisering van de kost van de aanvullende vergoeding op interprofessioneel vlak, ingeval van aanwerving van vijftigplussers. Dit opdat het vooruitzicht van deze kost werkgevers niet zou afschrikken vijftigplussers in dienst te nemen. Neveneffect kan zijn, zo suggereren onze cases, dat brugpensioen veel vaker zal toegestaan en dus opgenomen worden. Precies omdat de werkgevers er zelf geen kosten aan hebben.

104

Hoofdstuk 6

Dat blijkt zeker niet altijd het geval. In het textielbedrijf wordt geen gesprek gevoerd rond het brugpensioen, de werknemers melden gewoon dat ze met brugpensioen zullen gaan. De zaakvoerder en zijn vrouw durven deze werknemers niet duidelijk maken dat ze eigenlijk liever zouden hebben dat zij langer blijven werken. Ook het halftijds brugpensioen, wat ze naar aanleiding van hun project bij het Ervaringsfonds wilden uitproberen, hebben ze nog niet durven aanbrengen bij de werknemers. De werkneemster die binnen een half jaar met brugpensioen wil, zegt zelf hierover nog niet met haar werkgevers gepraat te hebben. Ze gaat er gewoon van uit dat ze zal mogen gaan. Het houtbedrijf heeft gelijklopende ervaringen. Zeker de arbeiders komen goed op voorhand vragen met brugpensioen te mogen gaan. De zaakvoerders geloven niet dat ze deze werknemers kunnen overtuigen langer te blijven, voor hen is dat brugpensioen toch een ‘uitgemaakte zaak’, zodat ze er ook niet over beginnen. Alleen bij pas aangeworven ouderen trachten ze dit duidelijk te maken, maar gewoonlijk vertrekken die toch op 58 omdat de andere werknemers dan ook gaan. Wanneer het bouwbedrijf het heeft over de communicatie in verband met het brugpensioen, zegt de zaakvoerster ‘dat is ook een psychologisch spelletje dat gespeeld wordt he’. Zo is er in één geval onduidelijkheid of de persoon in kwestie wel op brugpensioen wenst te gaan en wat de houding van de werkgever hier tegenover is. Er wordt niet meer over gepraat. Slechte communicatie en onduidelijkheid gaan hier hand in hand. De werknemer van de elektrozaak durft over dergelijk onderwerp zeker nog niet beginnen tegen zijn baas, omdat hij blij is bij het bedrijf nog een kans gekregen te hebben. Het lijkt hem ongepast dan te beginnen praten over de leeftijd waarop hij zou willen stoppen met werken. Het aluminiumbedrijf slaagt er dan weer in oudere werknemers te houden, omdat de afgevaardigd bestuurster duidelijk maakt dat ze brugpensioen zeker en vast niet wil aanmoedigen. Slechts één werknemer heeft het tot nu toe aangevraagd en zal de toestemming krijgen; meer niet, om een domino-effect te vermijden. De werkneemster van het textielbedrijf denkt trouwens dat ze zal mogen gaan, omdat vorig jaar iemand anders ook is mogen gaan, en geeft zo aan dat de vrees van het aluminiumbedrijf voor een mogelijk domino-effect mogelijk gegrond is. Communicatie over dit onderwerp naar de werknemers toe tracht het aluminiumbedrijf te vermijden, info zullen ze wel genoeg krijgen via de vakbond. Misschien wil het bedrijf hen tevens niet op ideeën brengen. Ook bij het medisch labo zijn er geen bruggepensioneerden, omdat dat in de sector volgens de werkgeefster niet mogelijk is. Volgens de CAO is dit echter wel mogelijk. Het is bij deze case onduidelijk of de communicatie naar de werknemers ervoor zorgt dat deze net als de werkgever geloven dat brugpensioen niet mogelijk is, en het dus niet aanvragen, of dat brugpensioen écht niet mogelijk is.


105

3.3.2.4 Wat dan veranderen? Sommige KMO-werkgevers willen vooral een brugpensioenregeling waar zij zelf controle over hebben. Het aluminiumbedrijf beschrijft hoe een ideale regeling eruit zou moeten zien. Werknemers moeten werken tot hun 65 jaar, zonder dat daar al te veel parameters in rekening worden gebracht. Wel moet een werkgever in zo’n systeem een aanvraag kunnen doen om uitgebluste medewerkers op een aangepaste manier te laten uitstappen, net zoals dat nu bij ziekte en ‘medische dop’ kan. Een citaat van het houtbedrijf maakt duidelijk dat ook zij gehecht zijn aan de mogelijkheid bepaalde oudere werknemers op een aanvaardbare manier aan de deur te zetten. In het huidige brugpensioenstelsel is dat moeilijk, want ‘Dat is dus echt ambetant als werkgever, om tegen een hele goeie medewerker te moeten zeggen: gij moogt niet op brugpensioen gaan. Terwijl dat ge van degene waar ge vanaf wilt dan zegt van: gij moet gaan.’ Waarschijnlijk zou ook dit bedrijf een regeling verkiezen waarop a priori niemand mag gaan voor 65 jaar, maar de werkgever het recht behoudt de werknemers waar ze minder tevreden over zijn, met brugpensioen te sturen. Niet alle KMO’s zijn het hier mee eens. Het medisch labo wil in de toekomst nog sterker werken aan het zorgzame karakter van de eigen onderneming, en stemt dan ook in met de maatschappelijke verantwoordelijkheid van werkgevers ten opzichte van hun (oudere) werknemers. ‘Je doet dat niet met mensen (hen aan de kant zetten), zelfs niet als het even wat moeilijker gaat.’ Een andere mening vinden we bij het transportbedrijf. Het transportbedrijf denkt dat langer werken in sommige beroepen nu eenmaal gaat en in andere niet, en dat sommige mensen dat kunnen volhouden en andere niet. Het is volgens dit bedrijf dus onmogelijk zomaar iedereen in elk beroep te laten verderwerken. In feite komt dit op hetzelfde neer als wat het houtbedrijf en het aluminiumbedrijf zeggen. Alleen gaan zij uit van het recht als werkgever om bepaalde werknemers in bepaalde beroepen die niet meer meekunnen, met brugpensioen te sturen. Het transportbedrijf verwoordt dit meer vanuit het standpunt van de werknemer, die nu eenmaal omwille van zijn beroep of zijn persoon écht niet in staat is langer te werken en dus recht heeft op brugpensioen, ‘zonder dat dat daarom respectievelijk über- of untermenschen zijn’. Deze houding klinkt al toegeeflijker in de richting van de werknemer, niet iedereen moet langer werken want dat is simpelweg onmogelijk, maar botst in werkelijkheid toch met de mening van de werknemers. Zoals gezegd zien de werknemers een (brug)pensioen als een beloning voor het harde werken, je moet daar ook nog iets aan hebben en ‘eens kunnen weggaan’, zoals de werknemer van de elektrowinkel stelt. Het kan volgens hem dus niet de bedoeling zijn dat werknemers slechts op pensioen kunnen gaan wanneer hun gezondheidstoestand het hen onmogelijk maakt nog langer betaalde arbeid te verrichten, voor sommigen wat vroeger en voor anderen later. In dat geval halen ze allicht nog weinig plezier uit dit pensioen.

106

Hoofdstuk 6

Wat uit verschillende verhalen blijkt, is de onmacht die KMO-werkgevers voelen ten aanzien van het financieel interessante brugpensioen. Ze denken hun werknemers enkel met financiële incentives te kunnen overhalen langer te blijven werken, maar zeggen dat daar echt geen ruimte voor bestaat. Daarom verwachten werkgevers dat de overheid het brugpensioen financieel minder interessant en werken financieel interessanter maakt voor werknemers, om hetzelfde effect te bekomen zonder dat zij daarvoor in de buidel moeten tasten. Het textielbedrijf denkt aan minder vervangingsinkomen, opdat het brugpensioen minder aantrekkelijk is, en lagere loonlasten, zodat wie werkt meer verdient dan nu het geval is. Het houtbedrijf denkt aan een pensioenregeling naar het model van de zelfstandigen, waarbij elk jaar vroeger met pensioen gaan een inkomensverlies van 5% inhoudt. Daarnaast vinden ook zij het belangrijk de werknemers fiscaal te motiveren om langer te blijven werken. Het transportbedrijf vindt dat oudere werknemers die ontslagen worden, een werkloosheidsuitkering moeten krijgen zoals eenieder, zonder werkgeverstoelagen, die bovendien beperkt is in de tijd. Zodat ze er ook alle belang bij hebben beschikbaar te blijven voor de arbeidsmarkt. De elektrowinkel denkt aan een pensioen dat ‘rijkelijker’ is als de werknemer het langer volhoudt. Alleszins vindt dit bedrijf het jammer dat het brugpensioen ooit werd ingevoerd. 3.3.3 Besluit Brugpensioen is voor werknemers een onderwerp waarover gepraat wordt. De mogelijke gevolgen van het Generatiepact beroeren de gemoederen, vooral van de oudere werknemers die misschien net uit de boot zullen vallen. Brugpensioen zit daarnaast allicht niet gefixeerd in de gedachten van élke werknemer. Vooral zij die aan de vooravond van een brugpensioen staan, zijn er in gedachten mee bezig. Voor het overige beginnen de vijftigplussers wel stilaan te denken aan een leeftijd om te stoppen, maar deze is zeker niet altijd de brugpensioenleeftijd. De KMO-werkgevers erkennen enerzijds enkele positieve punten aan een brugpensioen. Het stelt hen in staat op een elegante manier uitgebluste oudere werknemers af te danken en afslankingen in goede banen te leiden. Anderzijds is het vooral een last, omdat oudere werknemers met ervaring verdwijnen en nieuwe werknemers in de plaats gezocht moeten worden, wat tijd, geld en opleiding kost. De vervangingsplicht maakt deze vervanging nog minder plezierig. De werkgever kan niet vrij kiezen welke werknemer hij wil aanwerven. Daarnaast kost een brugpensioen ook veel aan werkgeverstoelagen. Als laatste vergroten de bruggepensioneerden op lange termijn de aanwervingsproblemen, omdat de vijver waaruit gevist moet worden steeds kleiner is. Zij verhogen tevens de kosten op arbeid, omdat zij geen geld binnenbrengen maar wel uitkeringen trekken. Toch slagen werkgevers er moeilijk in hun werknemers duidelijk te maken dat brugpensioen voor hen ook een last en kost is, en zij dus liever zouden hebben dat de werknemers nog wat langer blijven werken. Soms durven zij de communicatie


107

niet aan te gaan, soms proberen zij communicatie over dit onderwerp net te vermijden, om zeker geen domino-effect van bruggepensioneerden te creëren. Eén werkgever maakt zelfs gewag van een psychologisch spelletje in de communicatie over brugpensioen tussen werkgever en werknemer. Alleszins denken ze dat een gesprek niets zou uithalen: werknemers willen gaan en zijn niet tegen te houden. Werkgevers voelen zich dus machteloos ten opzichte van het financieel interessante brugpensioen. Zelf meer bijverlonen is volgens hen onhaalbaar, zodat het beter is dat de overheid werken lonender maakt en brugpensioen financieel minder lonend maakt. Dit zou er volgens de werkgevers vanzelf voor zorgen dat de werknemers langer blijven werken. Sommige werkgevers willen wél het recht behouden de echt uitgebluste werknemers, die ze liever kwijt dan rijk zijn, met brugpensioen te sturen naar eigen inzicht. Anderen vinden het niet opportuun de toegang voor het brugpensioen voor elke werknemer te bemoeilijken, omdat langer werken in sommige beroepen quasi onmogelijk is of sommige werknemers daar gewoon echt niet toe in staat zijn.

4. Het personeels- en organisatiebeleid voor (oudere) werknemers in KMO’s In het vierde en laatste onderdeel komen de inspanningen die werkgevers leveren in hun personeels- en organisatiebeleid aan bod. Doen ze wel voldoende moeite om oudere werknemers te werven? En om hen te onthalen? Hoe is het gesteld met hun opleidingsbeleid? Krijgen ouderen hier voldoende kansen? Geeft men hen een nieuwe rol als peter in het bedrijf? Zien de werkgevers het belang in van periodieke functioneringsbeoordelingen en ontwikkelingsmogelijkheden? Trachten zij belastende arbeidsomstandigheden in te dijken? En bieden zij oudere werknemers voldoende mogelijkheden voor een ontspannen loopbaan aan? Als laatste wordt dus gekeken welke inspanningen KMO-werkgevers op dit ogenblik leveren om het langer werkzaam blijven voor hun werknemers te vergemakkelijken. 4.1 Wervings- en onthaalbeleid 4.1.1 Wervingsbeleid Om specifiek oudere werkzoekenden aan te werven, kan het belangrijk zijn het wervingsbeleid hierop af te stemmen. Het lijkt nodig extra inspanningen te leveren: zowel het houtbedrijf, het aluminiumbedrijf als het invoegbedrijf zeggen dat zich amper oudere werkzoekenden aandienen wanneer een vacature uitgeschreven wordt. Het houtbedrijf en het invoegbedrijf vermelden dat werkzoekenden waarschijnlijk (en onterecht) denken toch geen kans meer te maken eens de 45 of 50 voorbij.

108

Hoofdstuk 6

4.1.1.1 Wervingskanalen Wat in onze cases opvalt, is het succes van regionale krantjes. Minstens vier van de onderzochte KMO’s zegt zich te beroepen op advertenties in streekgebonden kranten. De VDAB wordt ook door minstens zes KMO’s ingeschakeld, al is het in het geval van het consultancybedrijf enkel omdat de Streekkrant advertenties automatisch aan de VDAB doorspeelt. Nochtans is de ontevredenheid over de diensten van de VDAB groot. Het textielbedrijf vindt dat de VDAB sterker stimulerend en bestraffend zou moeten optreden ten aanzien van werkzoekenden. Er komt amper reactie op hun vacatures. Het aluminiumbedrijf en het bouwbedrijf klagen over de motivatie van de kandidaten gestuurd via de VDAB: die is volgens de respectieve zaakvoersters zeer laag. Het transportbedrijf heeft de indruk dat de VDAB gebrevetteerde chauffeurs aflevert die absoluut niet kunnen rijden. Interimkantoren worden toch door minstens drie KMO’s ingezet. Voor oudere werkzoekenden kunnen deze kanalen interessant zijn. De VDAB werkt laagdrempelig, de databank is op verschillende punten consulteerbaar. Voor wie niet over internet beschikt is dit belangrijk. Natuurlijk moeten de oudere werkzoekenden wel overweg kunnen met deze databank, de manier van zoeken die hierop toegepast moet worden, ... Het invoegbedrijf vindt wel dat de VDAB nog verder zou kunnen gaan, door aan oudere werkzoekenden in het bestand te laten weten welke KMO’s zeker en vast open staan voor oudere werkzoekenden. Regionale krantjes worden dan weer, zoals door het invoegbedrijf en het bouwbedrijf, veelal gebruikt indien de KMO het belangrijk vindt dat werknemers in de buurt van het bedrijf wonen. Aangezien reeds gesteld werd dat oudere werkzoekenden een job dicht bij huis belangrijk vinden, is dit voor hen eveneens een potentieel interessant kanaal. Interimkantoren zouden zoals reeds vermeld, de aanwervingskansen van oudere werkzoekenden kunnen vergroten. Tijdens een interimperiode kan de werkgever de werknemer leren kennen, om zeker te zijn dat de werknemer uit het juiste hout gesneden is. Zo stelt toch het aluminiumbedrijf. De elektrowinkel haalt eveneens aan dat ouderen zich kunnen aandienen als zij zich ingeschreven hebben bij het interimkantoor waar de KMO mee samenwerkt. De drempel om naar een interimkantoor te stappen kan echter groot zijn voor oudere werkzoekenden, zo bewijst ook het relaas van de werknemer van de elektrowinkel: interim wordt gezien als de allerlaatste optie. Dit zou kunnen zijn omdat voor oudere werknemers werkzekerheid belangrijk is, zoals we eerder reeds gesteld hebben. ‘Jobkanaal’ wil de aanwervingskansen van vijfenveertigplussers, arbeidsgehandicapten en allochtonen vergroten. Vanuit de Vlaamse Overheid is deze werking recent nog versterkt door met de werkgeversorganisaties overeen te komen dat werkgevers bij voorkeur hun vacatures de eerste drie weken enkel aan deze groepen te kennen geven (Kabinet Vlaams Minister van Werk, Onderwijs en Vorming,


109

2006). Dit kanaal is bij onze cases nog weinig bekend. Dat is natuurlijk een eerste belangrijke voorwaarde om er gebruik van te maken. Een tweede belangrijke voorwaarde is het nut van dit kanaal voor het eigen bedrijf in te zien. Ook wat dit betreft stelt zich een probleem. Onvoldoende kandidaten vinden en dus met andere woorden knelpuntvacatures hebben, lijkt bijna een voorwaarde om beroep te doen op de diensten van Jobkanaal. Het medisch labo wil geen gebruik maken van Jobkanaal omdat ze sowieso voldoende kandidaten vinden. Daarnaast zeggen ze niet bijzonder geïnteresseerd te zijn in werkzoekenden met dit profiel, zoals oudere bedienden, waardoor het volgens de zaakvoerster niet aangewezen is via dit kanaal te werven. Het houtbedrijf heeft een diversiteitsplan afgesloten om de aanwervingsproblemen om te lossen. Eén onderdeel daarvan is het vergroten van de wervingsinspanningen door gebruik te maken van Jobkanaal. Zij gaan Jobkanaal dus inschakelen om meer geschikte kandidaten te vinden. Het invoegbedrijf ondervindt eveneens problemen om goede kandidaten te bereiken. Vandaar dat ook zij met Jobkanaal werken, hoewel dit tot nu toe nog niets opleverde. De elektrowinkel zegt Jobkanaal te kennen, maar nog niet gebruikt te hebben. Hij overweegt dit kanaal echter in te schakelen om een technische vacature in te vullen die al vijf maanden openstaat. Zoals dit in Nederlands onderzoek, in meer algemene termen, geformuleerd wordt: werkgevers gaan een leeftijdsbewust wervings- en selectiebeleid niet in hun organisatie incorporeren als ‘doel op zich’. Wanneer leeftijdsbewust beleid bijdraagt aan de oplossing van een organisatieprobleem, zullen ze er daarentegen wél enthousiasme voor ontwikkelen (Remery et al., 2001). Een derde belangrijke voorwaarde om dit kanaal te gebruiken, is het achterliggende doel te steunen. Zeker niet alle door ons geïnterviewde KMO-werkgevers doen dit. Het consultancybedrijf vindt een eigen kanaal voor bepaalde groepen werkzoekenden overbodig, ‘zij zijn evengoed mens als elk ander’. In plaats van werkgevers in aparte kanalen voor kansengroepen te duwen, zouden ze deze groepen beter toeleiden naar en begeleiden bij het gebruik van de traditionele kanalen. De elektrowinkel is het hiermee eens. Oudere werkzoekenden hebben evengoed toegang tot de traditionele kanalen dan andere werkzoekenden. Sommige werkgevers lijken een dergelijk initiatief zelfs stigmatiserend te vinden. Het transportbedrijf had een diversiteitsplan afgesloten gericht op aanwerving. Dat was voor ouderen, allochtonen en vrouwen, als ik dat lijstje zo opsom, heb ik altijd, huiver ik zo een beetje, omdat mij dat een beetje doet denken aan die bordjes die vroeger in de jaren ’50 in Amerika hingen. No dogs and no blacks allowed. Gelijk als met Apartheid en zo, ik bedoel, ...

Omdat Jobkanaal niet steeds gekend is, omdat KMO’s niet steeds het nut van Jobkanaal voor het eigen bedrijf inzien en omdat KMO’s niet altijd de doelstelling achter Jobkanaal van harte steunen, wordt dit wervingskanaal minder gebruikt door onze KMO-respondenten.

110

Hoofdstuk 6

4.1.1.2 Competentieprofielen Een degelijk wervingsbeleid focust niet alleen op de kanalen, maar ook op de inhoud van de vacature die via deze kanalen wordt verspreid. Bij het houtbedrijf is het uitstroomprobleem en het hierop volgende wervingsprobleem de aanleiding geweest om een diversiteitsplan af te sluiten. Het diversiteitsplan van het houtbedrijf voorziet onder andere in de aanstelling van een consulent die competentieprofielen volgens de COMPAS17-methode zal uitwerken. Zo kunnen de functievereisten in de vacatures geobjectiveerd en op punt gesteld worden, opdat zij geen onoverkomelijke drempel meer vormen voor kansengroepen, waaronder oudere werkzoekenden. Het verpakkingsbedrijf vindt het denken in termen van kennis, ervaring en competenties, en het behaalde diploma hieraan ondergeschikt maken, ook een belangrijke strategie om meer ouderen te werven. Oudere werkzoekenden hebben minder diploma’s, en hun diploma’s zijn bovendien minder waard. ‘Wat is een A2 diploma van dertig jaar geleden nu nog waard?’, zo vraagt de office manager van het verpakkingsbedrijf zich af. Onrealistisch hoge functievereisten doen de kansen van oudere werkzoekenden volgens het verpakkingsbedrijf onnodig slinken, omdat ze enerzijds zelf misschien minder geneigd zijn in zo’n geval te reageren, en anderzijds sneller niet lijken te voldoen aan de vereisten. Al hoeft dit in werkelijkheid dus niet te zijn: hun ervaring en competenties kunnen meer waard zijn dan het diploma dat gevraagd wordt in de vacature. De gewezen HR-manager onder onze bevoorrechte getuigen geeft toe dat het makkelijk selecteren is op diploma, en dat er net op dit punt bij oudere werkzoekenden vaak iets schort. Uit onderzoek blijken de grotere en niet-familiale KMO’s meer geneigd te selecteren op basis van een sollicitatieformulier, -brief of CV dan de kleinere en familiale KMO’s. Ongeveer 42% van bedrijven met minder dan twintig werknemers, 60% van de bedrijven met twintig tot 50 werknemers en 72% van de bedrijven met 50 tot honderd bedrijven, geven aan deze selectieprocedure toe te passen (Sels et al., 2002). Dan is de kans allicht iets groter dat formele kenmerken zoals leeftijd en diploma sterk gaan doorwegen in de eerste selectie. Om te voorkomen dat alle oudere werkzoekenden door deze selectieprocedure zouden sneuvelen, is het werken met geobjectiveerde competentieprofielen om de functievereisten scherp te stellen, waarschijnlijk een goede methode. Dan komen werkzoekenden met de juiste competentie (maar niet altijd het juiste of een verouderd diploma), toch in aanmerking. Dit vereist natuurlijk ook, zoals de coördinator van Jobkanaal aanhaalt, dat oudere werkzoekenden in hun CV en brief hun ervaring leren vertalen in verworven competenties.

17 COMPAS staat voor ‘competentie paspoort’. Het is een methodiek die ontwikkeld werd voor het samenbrengen van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt, ook meer specifiek om de kansengroepen op die arbeidsmarkt te bereiken. Concreet wordt gestart met het opstellen van competentieprofielen. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen startcompetenties en competenties die via opleiding bijgebracht zullen worden aan de nieuwe werknemers.


111

4.1.1.3 Begeleiding oudere werkzoekenden Niet alleen de coördinator van Jobkanaal denkt dat oudere werkzoekenden gebaat zijn bij begeleiding. Andere bevoorrechte getuigen halen dit eveneens aan. Een gebrekkige kennis over de huidige arbeidsmarkt en de huidige kanalen om werk te zoeken en ontoereikende sollicitatievaardigheden vormen hinderpalen bij het zoeken naar werk. Verschillende KMO-werkgevers zijn evenzeer overtuigd van het nut van begeleiding. Het wordt aanzien als het complement van hun wervingsbeleid. KMO’s moeten niet alleen de eigen wervingsinspanningen opvoeren; oudere werkzoekenden moeten leren hoe ze het best de bedrijven bereiken. Jobcoaches die oudere werkzoekenden begeleiden, vindt het verpakkingsbedrijf een goed idee. Welke kanalen er zijn om werk te zoeken, hoe een CV moet opgesteld worden, hoe je je moet voorbereiden, ... dat is allemaal veranderd tegenover vroeger. Het invoegbedrijf deelt deze mening, en vindt dat alle middelen mogen aangewend worden bij het ondersteunen van oudere werkzoekenden in hun zoektocht naar werk, om hen ‘te begeleiden en te promoten’. Het bedrijf heeft tevens het gevoel dat wel maatregelen ter promotie van bepaalde categorieën werknemers worden uitgevonden, maar dat daar vervolgens zo moeilijke bureaucratische verplichtingen bij komen kijken, dat de betrokkenen zelf er niets van snappen. Een vereenvoudiging of op zijn minst meer ondersteuning dringt zich dan ook op. Het consultancybedrijf vindt dat oudere werkzoekenden toegeleid en begeleid zouden moeten worden bij het gebruik van traditionele kanalen. De ervaring van de HR-manager zelf is dat zij vooral training nodig hebben om bedreven te raken in het opstellen van een CV en goede sollicitatiebrief. 4.1.2 Onthaalbeleid Bij zowel het textiel-, het houtbedrijf als het transportbedrijf staat het op poten zetten van een degelijk onthaalbeleid op het programma van het diversiteitsplan. Het textielbedrijf heeft hiervoor concrete tips uit de brochure ‘Van andere nieuwkomer tot toffe collega’ geïmplementeerd. Bovendien hebben zij een non-discriminatieclausule in hun bedrijfsdocumenten opgenomen, gericht tegen mobbing, pesten en geweld. Dergelijk onthaalbeleid houdt bij het houtbedrijf onder andere een betere integratie- en opvolging van nieuwe werknemers in. Daarnaast zal de VDAB een attitudetraining voorzien voor nieuwe medewerkers, én voor het bedrijf, in hoe met deze nieuwe medewerkers om te gaan. Het hele beleid zal voorbereid worden door een werkgroep bestaande uit medewerkers van alle niveaus. Bij het transportbedrijf is er van het voorziene onthaalbeleid uiteindelijk niets in huis gekomen. Het invoegbedrijf tracht een uitgebreid eerste gesprek te voeren met nieuw aangeworven poetsdames, waarin zoveel mogelijk tips vanuit de ervaring van de andere werkneemsters meegegeven worden. Na een week samenwerking met een ervaren collega, wordt op het bureau van de personeelsverantwoordelijke een gesprek gehouden. Dit gesprek heeft onder andere tot doel zowel onderling als

112

Hoofdstuk 6

naar de personeelsverantwoordelijke toe, de communicatie op punt te stellen, opdat die ‘goed zit’. Verschillende door ons onderzochte KMO’s beschikken overigens over een soort van peterschapssysteem, dat ook als een vorm van onthaalbeleid gezien kan worden. Bij het medisch labo ligt de nadruk bij dit peterschapssysteem volledig op het onthaal van nieuwe werknemers. Bij de andere KMO’s ligt de nadruk van zo’n systeem meestal op opleiding. Vandaar dat we dat niet hier, maar onder het puntje rond opleiding bespreken. Enkele jobcoaches merken in hun dagelijkse praktijk dat oudere werkzoekenden vooral naar werk toegeleid moeten worden. Eens werk gevonden, is verdere begeleiding inzake werkattitude niet echt noodzakelijk. Als dit klopt, zal attitudetraining door de VDAB als onderdeel van een onthaalbeleid, voor oudere werknemers minder belangrijk zijn. Wat volgens de jobcoaches wél belangrijk is voor oudere pas aangeworven werknemers, is de aanvaarding binnen het bedrijf door de nieuwe collega’s en de gewenning aan een andere omgeving, een ander bedrijf en ander werk dan ze van vroeger gewend zijn. Dit opvangen met een degelijk onthaalbeleid binnen het bedrijf zelf lijkt dan ook een mogelijke piste om ervoor te zorgen dat oudere werkzoekenden, eens aangeworven, zich sneller thuis voelen. 4.1.3 Besluit Onder dit punt is het wervings- en onthaalbeleid van KMO’s onder de loep genomen. Oudere werkzoekenden komen niet vanzelf op vacatures af, zo ervaren enkele KMO’s. Daarom lijkt het allereerst nuttig verschillende en andere wervingskanalen in te zetten. In de hier onderzochte cases, zijn de VDAB, regionale krantjes en interimkantoren het populairst. Voor oudere werkzoekenden kan de VDAB interessant want laagdrempelig zijn. KMO’s die hun vacatures in regionale krantjes opnemen, zoeken meestal een werknemer dicht bij het bedrijf. Voor oudere werkzoekenden is ook dit interessant daar zij zelf graag dicht bij huis werken. Interimkantoren kunnen de drempel tot aanwerving van oudere werkzoekenden verlagen. Oudere werkzoekenden moeten dan wel de weg vinden naar deze interimkantoren, wat nog een probleem kan zijn. Jobkanaal is weinig gekend, en wordt niet gebruikt indien KMO-werkgevers het nut voor hun bedrijf niet inzien of niet achter de doelstelling van Jobkanaal staan. Ten tweede lijkt het aangewezen met competentieprofielen te werken om de functievereisten scherp te stellen. Twee KMO’s zijn wat dit betreft op de goede weg. Lagere instapvereisten kunnen belangrijk zijn omdat oudere werkzoekenden niet altijd over (de juiste) diploma’s beschikken. Vooral voor de iets grotere en niet-familiale KMO’s is dit belangrijk, daar zij geneigd zijn op basis van sollicitatieformulier, -brief en CV te selecteren. Ten derde geven zowel enkele KMO-werkgevers als de bevoorrechte getuigen aan dat KMO’s niet alleen de eigen wervingsinspanningen moeten opvoeren; oudere werkzoekenden moeten ook leren hoe ze het best de bedrijven bereiken. Een mogelijkheid is begeleiding in het solliciteren: welke kanalen te gebruiken,


113

hoe een CV en sollicitatiebrief op te stellen, ... Dit kan bijvoorbeeld via jobcoaching van de VDAB. Als laatste is het waarschijnlijk ook nuttig een degelijk onthaalbeleid te organiseren, hoewel er aanwijzingen zijn dat dit voor oudere werknemers minder belangrijk is dan voor bijvoorbeeld allochtone werknemers. Alleszins gebeurt op dit terrein nog niet zoveel; een viertal KMO’s besteedt er in meerdere of mindere mate aandacht aan. Een beter onthaal kan ertoe bijdragen dat oudere werknemers zich sneller ‘thuis’ voelen op hun nieuwe werk, in hun nieuwe job en bij hun nieuwe collega’s. Peterschap wordt wel veel toegepast, maar dient gewoonlijk eerder een opleidings- dan een onthaaldoelstelling, hoewel beide soms moeilijk strikt te scheiden zijn. Er is voor gekozen peterschap onder het volgende punt, bij ‘opleiding’, te behandelen. 4.2 Opleidingsbeleid 4.2.1 Preventief of ad hoc? Wat bij de meeste KMO’s opvalt, is het ad-hoc karakter van het opleidingsbeleid. De meeste KMO’s zorgen pas voor opleiding wanneer het echt nodig is. Wanneer dit is, komt hierna aan bod. 4.2.1.1 Opleiding van een nieuwe werknemer In het verpakkingsbedrijf wordt voor de 63-jarige vertegenwoordiger die binnenkort met pensioen gaat, een opvolger voorzien zonder ervaring. Deze opvolger zal eerst opgeleid worden door één jaar met de oudere werknemer mee te lopen. Ook in het textielbedrijf wordt in een concreet geval de opleiding van een nieuwe werknemer door een zittende werknemer verzorgd, namelijk bij de breiers. In de toekomst zou dit project uitgebreid worden naar alle instromende werknemers, telkens voor een half jaar tot een jaar. Bij het houtbedrijf wordt voor de arbeiders eveneens in opleiding voor de nieuwe werknemers voorzien via een nog op te starten peterschapsproject. In het aluminiumbedrijf worden nieuwe werknemers in de moeilijkere taken opgeleid door een ervaren werknemer. Het invoegbedrijf leidt nieuwkomers op door hen informatie mee te geven en één week mee te sturen met een ervaren werkneemster. In het bouwbedrijf worden de nieuwe werknemers zeer langdurig begeleid door de meer ervaren werknemers, en dit ‘constant, de hele dag door’. Het transportbedrijf heeft voor de nieuwe chauffeurs een drie dagen durende peterschapsopleiding voorzien. De elektrowinkel voorziet in opleiding van nieuwelingen met een peterschapsproject, het consultancybedrijf ook.

114

Hoofdstuk 6

4.2.1.2 Opleiding bij veranderingen in de functie of machine van een zittende werknemer Het verpakkingsbedrijf verzorgt opleiding als de functies wijzigingen ondergaan en de functievervuller in kwestie daar niet de juiste competenties voor in huis heeft. Hetzelfde geldt voor het textielbedrijf in verband met nieuwe machines. Toen nieuwe kaptafels en een nieuwe strijkinstallatie werden aangekocht, is in de opleiding van de werkneemsters die deze machines bedienen, voorzien. Het medisch labo voorziet technische opleidingen rond nieuwe apparatuur en computergebruik. In het houtbedrijf wordt niet veel opleiding aan de zittende werknemers gegeven, volgens de zaakvoerders omdat de machines niet veranderen. In het aluminiumbedrijf krijgen zittende werknemers opleiding bij de introductie van nieuwe procedures of machines. Het transportbedrijf moet op gezette tijdstippen de chauffeurs informeren, omdat er geregeld iets verandert in de reglementering binnen de branche, te veel zelfs volgens de afgevaardigd bestuurder. Daarnaast is pas een digitale tachograaf in gebruik genomen, wat opleiding noodzakelijk maakte. De elektrowinkel voorziet opleiding voor haar verkopers rond nieuwe producten of verkoopstechnieken. Voor de technici betreft het opleiding in het herstellen van nieuwe toestellen en het gebruik van nieuwe werktuigen. 4.2.1.3 Opleiding bij nieuwe taken/een nieuwe functie/een nieuwe rol voor een zittende werknemer Het verpakkingsbedrijf voorziet tevens opleiding voor een technisch bediende, opdat hij de twee productengamma’s beheerst, net zoals zijn collega dat nu al doet. Doel is beide werknemers op de twee gamma’s te kunnen inzetten. Hetzelfde doet zich voor bij het textielbedrijf. Bepaalde werkneemsters hebben bijkomende opleiding in andere taken gekregen. Doel is deze werkneemsters op verschillende functies te kunnen inzetten, naargelang de behoefte van het bedrijf. Meestergasten krijgen in het houtbedrijf volgend op hun aanstelling een opleiding in leidinggeven. Peters kregen in het transportbedrijf volgend op hun aanstelling een opleiding in communicatie- en begeleidingsvaardigheden. 4.2.1.4 Opleiding volgens een opleidings’plan’ Twee bedrijven wijken van dit ad hoc-patroon af. Zij pakken de zaken iets gestructureerder aan. Het gaat om het medisch labo en het consultancybedrijf. Bij het medisch labo geven werknemers jaarlijks hun opleidingsnoden en -wensen te kennen. Deze worden samen met de opgelegde opleidingen van bovenuit neergeschreven in een opleidingsplan. Bij het in werking treden van dit plan, wordt het gebruik van opleidingscheques en het opnemen van credituren, gestimuleerd. Het consultancybedrijf voert jaarlijks een functioneringsgesprek met de werknemers. Tijdens zo’n gesprek komt tevens aan bod wat de werknemer nog extra nodig heeft om zijn of haar job goed uit te voeren. Dit is het moment waarop afspraken gemaakt worden over de nodige interne en/of externe opleiding.


115

Het verpakkingsbedrijf wil ook werk maken van een meer planmatige aanpak. Zij voorzien de invoering van functioneringsgesprekken waarop de behoefte aan opleiding ter sprake zal komen, en hierover afspraken gemaakt kunnen worden. Besluit KMO-werkgevers voorzien weinig preventief in opleiding. Zij zullen eerder adhoc, wanneer zich de behoefte stelt, aan hun werknemers opleiding ter beschikking stellen. In de eerste plaats stelt deze behoefte zich het duidelijkst bij nieuwe werknemers, die de kneepjes van het vak nog moeten leren. Daarnaast is opleiding noodzakelijk indien zich veranderingen voordoen in de functie van de werknemer, in de procedure die hij of zij moet toepassen of in de machine die hij of zij bedient. Als een werknemer een nieuwe functie, nieuwe taken of een nieuwe rol toegewezen krijgt, is extra opleiding uiteraard eveneens geboden. Twee bedrijven pakken de opleiding van hun personeelsbestand iets gestructureerder aan, en zullen via een functioneringsgesprek opgespoorde opleidingsbehoeften vertalen in concrete afspraken rond opleiding of in een opleidingsplan per werknemer. 4.2.2 Van on-the job tot off-the-job-training Wanneer we bekijken wat voor soort opleiding de door ons onderzochte KMO’s voornamelijk aan hun werknemers bieden, lijkt er een continuüm te bestaan, gaande van volledig informeel on-the-job leren tot volledig formeel off-the-job leren. Een KMO zal er gewoonlijk eerst voor opteren de meest informele weg te bewandelen; is dit niet mogelijk, dan wordt een formeler alternatief verkozen. Dit continuüm ziet er ongeveer als volgt uit. Een eerste en zeer informele manier van opleiding, is het leren door simpelweg goed op te letten hoe de andere werknemers iets uitvoeren, en dit voorbeeld na te volgen. In het consultancybedrijf spreekt de HR-manager van werknemers die van elkaar leren. Wie de eigen vergadertechniek wil bijspijkeren kan bijvoorbeeld zelf aansluiten bij een vergadering van seniorconsultants, en op die manier bijleren. De vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf stelt nog elke dag bij te leren, onder andere door af en toe met de baas mee op stap te gaan en te leren van zijn enthousiasme, hoe bijvoorbeeld ook een ‘verloren zaak’ dankzij ‘doordrammen’ toch gered kan worden. De werknemer van het aluminiumbedrijf verwoordt dit treffend wanner hij het heeft over ‘de oogskes openhouden’, ‘met je ogen kan je veel stelen’. Een tweede mogelijkheid is dat dit informele bijleren van andere werknemers of van de werkgever, de iets formelere vorm aanneemt van concrete uitleg aan degene die wil bijleren. In het verpakkingsbedrijf kunnen de vertegenwoordigers of technisch bedienden met vragen rond computerprogramma’s bij de administratief bedienden terecht. In het medisch labo kunnen technische vragen op de agenda

116

Hoofdstuk 6

van de vergaderingen geplaatst worden, of kunnen deze aan de ondersteunende diensten gesteld worden. In het bouwbedrijf zijn het de 56-jarige metser en de zaakvoerder die ‘constant, de hele dag door’ de andere metsers uitleg zullen verschaffen over hoe het werk moet gebeuren. Het consultancybedrijf beschikt intern over erg gevarieerde competenties. Heeft een werknemer een probleem met iets, dan is de kans groot dat iemand hier raad mee weet, en wat tijd uittrekt om de ander verder te helpen. Een derde mogelijkheid combineert de eerste en de tweede mogelijkheid, namelijk leren door toe te kijken hoe een ervaren werknemer iets aanpakt en leren door te luisteren naar de uitleg van een ervaren werknemer, en neemt de alweer iets formelere vorm van een peterschap aan. De formalisering ten opzichte van de vorige stappen houdt in dat één werknemer de verantwoordelijkheid voor de opleiding van een meestal nieuwe werknemer, toebedeeld krijgt. Hij of zij neemt de collega onder de vleugels, en begeleidt het volledige leerproces. De peters of meters weten dat ze instaan voor de opleiding van een collega. Dit betekent dat peters of meters hun handelingen meer zullen expliciteren ten opzichte van degene die opgeleid wordt, zoals de werknemer van de elektrozaak aanhaalt. Peterschap vinden we terug in bijna alle KMO’s, en komt onder volgend punt aan bod. Een vierde mogelijkheid betreft een formele opleiding die weliswaar nog steeds intern gegeven wordt. Het houtbedrijf beschikt bijvoorbeeld over twee werknemers die intern ook opleidingen verzorgen. Wanneer nieuwe producten of machines bij het aluminiumbedrijf geïntroduceerd worden, zullen de werknemers hierrond opleiding krijgen van de leverancier of van een bediende of atelierverantwoordelijke die reeds eerder met de nieuwigheid kennismaakte. Het invoegbedrijf plande voor de poetsdames een interne training van één dag, gegeven door een vormingsinstituut. De afgevaardigd bestuurder van het transportbedrijf tracht zijn chauffeurs zelf op te leiden in bijvoorbeeld de vernieuwde ADR reglementering, al kan dat niet in groep omdat chauffeurs nooit allemaal tegelijk ‘aanwezig’ zijn. In het consultancybedrijf is het voor de werknemers mogelijk aan te sluiten bij de seminaries die het bedrijf voor de klanten organiseert. In dat geval zijn het trainers die voor interne opleiding van de werknemers zorgen. Een vijfde mogelijkheid is het voorzien van relevante literatuur, die de werknemer zelf moet instuderen of kan consulteren. Het medisch labo voorziet in manuals en Nederlandstalige cursussen via het intranet. Het consultancybedrijf onderhoudt een eigen bibliotheek met allerhande gespecialiseerde artikels en boeken die de werknemers kunnen aanbelangen. De andere KMO’s voorzien hun werknemers ook van leermateriaal, maar meestal is dat veel beperkter. Zo bijvoorbeeld het transportbedrijf, dat brochures of boekjes tracht mee te geven met de werknemers. Met een zesde en laatste mogelijkheid zijn we bij de meest geformaliseerde vorm van leren aanbeland. Het gaat om formele opleidingen die extern gedoceerd worden. Volgens de vertegenwoordiger is dit soort opleiding iets waarvoor in


117

KMO’s typisch onvoldoende tijd en geld beschikbaar is. Zijn office manager benadrukt nochtans dat indien formele externe opleiding écht noodzakelijk is, het niet uitmaakt hoeveel de opleiding kost en hoelang deze duurt. Omwille van het prijskaartje tracht het houtbedrijf op de gratis opleidingen van het Opleidingscentrum Hout in te tekenen. Het aluminiumbedrijf wijst formele externe opleiding van de hand, omdat deze veelal te lang duurt en te weinig praktisch bruikbare tips voor de werknemers oplevert. Het heeft volgens dit bedrijf geen zin een arbeider naar een opleiding te sturen waarvan hij maar 10% effectief kan gebruiken. Het bouwbedrijf geeft aan dat cursussen tijdens de werkuren financieel te hoog gegrepen zijn. Enkel bij slecht weer (en dus economische werkloosheid) is dat haalbaar, maar het weer is op voorhand niet te voorspellen. Het transportbedrijf stuurde zijn peters naar een driedaagse opleiding van het Sociaal Fonds voor het Goederenvervoer, telkens op zaterdag. Daarnaast moet elke chauffeur om de vijf jaar verplicht een ADR-opleiding volgen en hier examen over afleggen. Ook de elektrowinkel laat de werknemers in formele externe opleiding participeren op de sluitingsdag. Het consultancybedrijf vindt formele ex-cathedra opleidingen in sommige gevallen wel aangewezen, maar geeft geen specifieke voorbeelden. Besluit In de meeste KMO’s vinden we opleiding op een eerder informeel niveau terug. Zoveel mogelijk wordt interne en on-the-job training voorzien, omdat dat voordeliger is. Dat kan gaan van ‘ogen en oren openhouden’, over uitleg vragen aan andere werknemers, over het toewijzen van een peter of meter die het volledige opleidingsproces van een werknemer begeleidt, over formele maar intern gedoceerde opleiding en literatuur die de werknemers zelf kunnen instuderen, tot uiteindelijk formele extern gedoceerde opleidingen. Dit laatste kost een KMO natuurlijk relatief veel tijd en geld. Vandaar dat werkgevers dit enerzijds zo veel mogelijk vermijden en anderzijds liever hebben dat werknemers voor deze opleiding hun vrije dagen aanwenden. Het peterschap wordt onder volgende paragraaf verder uitgewerkt, omdat het in de literatuur rond oudere werknemers als een nieuwe en zinnige rol voor deze ouderen wordt aanzien. 4.2.3 Peterschap 4.2.3.1 Peterschap dient verschillende doeleinden Eén KMO ziet het peterschap voornamelijk als een instrument voor het onthaalbeleid, met name het medisch labo. De andere KMO’s bezien peterschapssystemen hoofdzakelijk in het licht van de opleiding van nieuwkomers. Uiteraard is dit, precies omdat het meestal nieuw-

118

Hoofdstuk 6

komers betreft, een soort van combinatie tussen opleiding en onthaal. Opleiding en onthaal zijn moeilijk strikt van elkaar te scheiden. Twee KMO’s beschouwen het peterschap daarnaast als een goede manier om bij afscheid van een oudere werknemer, zijn of haar ervaring niet verloren te laten gaan. Dat kan door de werknemer die vertrekt een peterschapsrol toe te bedelen, waarbij zijn kennis en ervaring aan de opvolger overgedragen worden. Het is met andere woorden een manier van kennisoverdracht. Dit geldt voor het verpakkingsbedrijf en de elektrowinkel. Het aluminiumbedrijf verstaat onder het woord ‘peterschap’ enkel dit laatste, dus een vertrekkend werknemer die zijn opvolger opleert, en vindt om die reden peterschap heel dubbel. Ja, maar da’s heel dubbel, hé. Dat is heel dubbel. Want ik weet dat komt ook zo meer en meer in de media van een oudere WN moet een beetje opgewaardeerd worden als zijnde opleider naar die andere generatie toe, maar toch blijf je daar zitten met het aspect van ‘t is een opwaardering, maar tegelijkertijd is dat een stukje het afschrijven van die man want hij is dus wel effectief zijn opvolger aan het opleren, hé. Dat maakt hun wel bewust van, zo ja, ik ga naar fase 3. Dat is toch iets emotioneel dat meespeelt wat in de mooie theorieën van de oudere generatie moet de jongere gaan opleren, toch heel vaak vergeten wordt.

4.2.3.2 Peterschap kent verschillende graden van formalisering Een van de twee bedrijven (aluminiumbedrijf en bouwbedrijf) die naar eigen zeggen geen peterschapssysteem hebben, lijkt hier in werkelijkheid wel over te beschikken, zij het in een niet-geformaliseerde vorm. Het gaat om het aluminiumbedrijf. Nieuwe medewerkers worden hier als helper ingeschakeld, samen met een ervaren collega die hen opleidt. Toch zou de afgevaardigd bestuurster dit zeker geen peterschapssysteem noemen. Daarvoor vindt ze het bedrijf te klein. Bij het bouwbedrijf zijn het de 56-jarige werknemer en de zaakvoerder die de andere ‘metser-dienders’ opleren en verderhelpen. Het gaat om één werknemer en de zoon van de zaakvoerders. Dit staat nog iets verder van een peterschapssysteem af, omdat niet per werknemer één persoon wordt aangeduid die in de begeleiding voorziet. Elke formalisering in de zin van een formele aanstelling ontbreekt. In de andere KMO’s wordt wel formeel een peter of meter aangesteld die de duidelijke opdracht meekrijgt in de begeleiding van een gespecificeerde collega te voorzien. Enkel het transportbedrijf heeft de twee peters hiervoor een drie dagen durende opleiding laten volgen, in communicatie- en begeleidingsvaardigheden. De peter die wij spraken was hier laaiend enthousiast over, en beweerde daar zeker iets van opgestoken te hebben. De duur van zo’n min of meer formeel peterschap verschilt van bedrijf tot bedrijf. Het kan gaan van bijvoorbeeld drie dagen in het transportbedrijf tot één jaar bij het verpakkingsbedrijf en textielbedrijf. Het consultancybedrijf gaat nog een klein stapje verder in de formalisering van het peterschapsproject, door het op te nemen in de ISO-certificering, waardoor ‘het nog wat meer vorm mag krijgen’. De bedrijfsadviseur van het consultancybedrijf vindt dit formele peterschap in een KMO nochtans overbodig. ‘Iedereen


119

ziet elkaar toch dagelijks, je komt mekaar tegen, je kent ook onmiddellijk je eigen plaats binnen het bedrijf.’ 4.2.3.3 Criteria voor een goede peter Twee bedrijven vinden in de eerste plaats de match tussen de peter en de nieuweling die opgeleid zal worden, het belangrijkste. Het verpakkingsbedrijf laat dan ook de 63-jarige peter zelf mee kiezen wie aangeworven wordt. Natuurlijk draait het peterschap bij hen voornamelijk rond kennisdoorgave van een oudere werknemer die vertrekt, naar zijn opvolger toe. Wie de peter gaat worden, is hier duidelijk; het is de opvolger die gekozen wordt om bij de peter te passen. Het medisch labo kiest ook voor een match tussen de persoonseigenschappen van peter en nieuwe werknemer, de leeftijd van de peter speelt geen rol. Hier wordt in tegenstelling tot het verpakkingsbedrijf een peter gekozen die past bij de nieuweling. Het houtbedrijf zoekt in de eerste plaats iemand die in de wieg gelegd is voor het peterschap, en ze zijn er zeker van dat ze zulke mensen in huis hebben. De meestergasten mogen de peters uitkiezen onder de arbeiders. Het transportbedrijf koos eveneens twee peters waarvan de KMO dacht dat ze er goed in zouden zijn, ‘twee werknemers die het goed kunnen uitleggen’. Vandaar dat deze zeker niet ouder moesten zijn: eentje is 39, de andere 48. De elektrowinkel koos een jongere met ervaring uit om een 45-jarige op te leiden. De peter was hier dus jonger dan de nieuwe werknemer, wat de jongere peter volgens de werknemer in het begin onzeker maakte. Alleen kan dat volgens hem ook eigen geweest zijn aan een normaal kennismakingsproces, in plaats van aan de leeftijd. In het consultancybedrijf is relevante ervaring de enige vereiste voor een peter. De peter is dus niet per sé een oudere werknemer, voor IT jobs is dit zelfs onmogelijk. Op de IT-afdeling werken immers geen oudere werknemers. Niet elke werknemer vindt zichzelf overigens geschikt om als peter te fungeren. De werkneemster van het textielbedrijf bijvoorbeeld, zegt dat ze ‘zo geen is. Thuis kan ik het goed uitleggen, maar hier?’ De metser van het bouwbedrijf zegt ‘ik ben zo gene die dat graag doet’. De bedrijfsadviseur van het consultancybedrijf is nog nooit peter geweest, omdat nieuw aangeworven bedrijfsadviseurs zelf minstens de 40 of 50 voorbij zijn, het is nog nooit in hem opgekomen hier ‘peter over te spelen’. Niet elke werknemer ís geschikt om als peter te fungeren. Zoals het aluminiumbedrijf aanhaalt, hebben sommige oudere werknemers er erg veel moeite mee dat een jongere werknemer de opdrachten even goed vervult als zijzelf. Soms zijn ze daardoor niet bereid hun opvolger informatie door te spelen. Werknemers die lijden aan dit ‘mannen boven de 50’-syndroom zullen eerder bijzonder veel onterechte kritiek op het geleverde werk spuien. Een werknemer van het houtbedrijf lijkt hier alvast aan te lijden:

120

Hoofdstuk 6

Aanpassingen, dat ga ik u niet zeggen. (...) Ge moogt nooit u eigen verkopen. Ge moet altijd iets achter de hand houden. Als ik dat nu doe, dan gaat die die achter mij komt meer draaien dan ik, en dat mag niet. Ge moet uw geheimen meenemen.

4.2.3.4 Motivatie van de peter is mooi meegenomen Het verpakkingsbedrijf denkt dat de eigen peter zich ‘heel trots’ zal voelen bij het project. Het textielbedrijf benadrukt dat de opleiding van nieuwe werknemers het doel is van het peterschapsproject. Dat de oudere peter er op dit ogenblik positief tegenover staat, omdat die opleidingsrol hem een meerwaarde biedt, is mooi meegenomen maar niet het doel van de actie. Ook het houtbedrijf benadrukt dit. Peterschap kan een 50-jarige volgens hen overigens motiveren, maar ze denken niet dat dit zo’n werknemer kan overtuigen langer te blijven werken. Daarnaast kom je volgens hen als werkgever sowieso ‘te laat’ wanneer je een 57-jarige als peter aanstelt. Het invoegbedrijf is ervan overtuigd dat het opleiden van een nieuwe werknemer motiverend werkt voor de betrokken verantwoordelijke: ‘Omdat dat eigenlijk ook een vorm van waardering is, dat je weet van, ah ik krijg iemand mee, we gaan hier maken dat ik ze een goede opleiding geef.’ Het transportbedrijf bemerkt een grotere motivatie bij zowel de peters als de nieuwelingen. De elektrowinkel spreekt eveneens over een win-win situatie: een jongere leert daaruit en een oudere krijgt daar veel voldoening van. De vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf beschouwt een peterschapsrol als iets ‘aangenaams’ en ‘tofs’. Hij beschouwt het ook als een blijk van waardering en vertrouwen; tenslotte kan een peter ook minder positieve gewoontes doorgeven aan zijn opvolger, toch een risico voor het bedrijf. De werknemer van het aluminiumbedrijf vindt het opleiden van de vele starters en interimmers een welkome variatie, het is interessanter dan elke dag alleen maar rubbers te trekken. De metser van het bouwbedrijf denkt dat de oudere metser het plezant vindt zijn kennis nog door te kunnen geven, nu hij toch bijna met pensioen gaat. De chauffeur van het transportbedrijf zegt dat peterschap zijn werk zeker en vast plezanter maakt. Dit omdat hij volledige vrijheid krijgt hierin, hij voelt dat zijn baas apprecieert dat hij dit doet en hij haalt voldoening uit de wetenschap dat hij de jongeren verderhelpt. Zowel de chauffeur van het transportbedrijf als de werknemer van het aluminiumbedrijf benadrukken evenwel dat het een ondankbare rol is wanneer de nieuweling in kwestie niet mee evolueert. Sommigen kunnen het gewoon niet, ze hebben niet het benodigde technische inzicht en dergelijke, en in zo’n geval werkt dit eerder frustrerend voor de peters. De werknemer van het aluminiumbedrijf haalt ook de tijdsdruk aan, die zo hoog kan zijn dat je eigenlijk niet meer de tijd krijgt om iemand fatsoenlijk op te leren.


121

Besluit Peterschap wordt binnen de door ons onderzochte KMO’s voornamelijk ingezet voor het onthaal en de opleiding van nieuwe werknemers. Daarnaast dient het ook tot kennisdoorgave indien een oudere werknemer het bedrijf definitief zal verlaten. Soms zal peterschap op een organische en informele manier binnen een bedrijf toegepast worden, zonder de term te gebruiken. Soms wordt het peterschap in meer geformaliseerde vorm toegepast, door een peter echt aan te stellen en eventueel zelfs op te leiden. De match tussen de persoonlijkheid van peter en nieuweling wordt soms belangrijk geacht in de keuze van peter en/of nieuweling. Daarnaast kiezen KMO’s voor een werknemer wie de rol van peter ‘past’, omdat hij of zij het goed kan uitleggen bijvoorbeeld. De leeftijd van de peter doet er veel minder toe, er wordt zeker niet automatisch gekozen voor een oudere werknemer. Sommige werknemers vinden zichzelf minder geschikt om peter te zijn. Sommige werknemers zijn ook minder geneigd tot kennisdeling, wat hen allicht ook werkelijk minder geschikt maakt voor een peterschapsrol. De meeste peters vinden hun nieuwe rol bijzonder aangenaam. Vooral de waardering die zij voor deze rol krijgen, bevalt hen. Wanner de nieuweling niet bijleert of er te weinig tijd is om de nieuweling degelijk op te leiden, werkt dit wel frustrerend voor de peters in kwestie. De meeste werkgevers erkennen ook dat ze de motivatie van de peter zien groeien. Toch geven zij aan dat dit niet het doel is van het peterschap; in de eerste plaats dient dit om de jongere werknemers op te leiden, niet om de oudere werknemers te motiveren. 4.2.4 Functiegebonden competenties of ruimere competenties? Hier kunnen we heel kort over zijn: gewoonlijk beperkt een opleiding zich strikt tot functiegebonden competenties. Werkgevers hebben liefst dat werknemers de zaken die hen bijgebracht werden, onmiddellijk kunnen toepassen in hun werksituatie. Dat komt natuurlijk ook door het doel van de meeste opleidingen: iemand opleren in een job, in nieuwe machines of werkprocedures, ... In enkele bedrijven vinden we desalniettemin aanwijzingen van opleidingen die verder gaan. De werkneemster van het medisch labo heeft bijvoorbeeld een cursus assertiviteit gevolgd. De meestergasten van het houtbedrijf krijgen een opleiding in leidinggeven. Dergelijke cursus wordt ook in het medisch labo verstrekt. Het invoegbedrijf wou een opleiding in attitude, omgaan met klanten en communicatiestijl organiseren. De peters van het transportbedrijf kregen, zoals reeds aangehaald, opleiding in communicatie- en begeleidingsvaardigheden. Telkens gaat het hier om vaardigheden die de werkgever weliswaar belangrijk vindt voor het goed uitoefenen van de huidige job, maar die door de werknemers ruimer bruikbaar zijn. Ook buiten de context van de huidige job kunnen deze aangeleerde competenties van pas komen.

122

Hoofdstuk 6

4.2.5 Opleiding van oudere werknemers De oudere werknemers ... wordt geen opleiding aangeboden? In geen enkele KMO hoorden we letterlijk stellen dat oudere werknemers niet meer in aanmerking zouden komen voor opleiding. De opleidingsaanleiding is zoals eerder gesteld bijvoorbeeld een verandering in de machines of werkprocedures, een verandering van taak of functie, ... Als dit bij een oudere werknemer voorvalt, zal hij of zij opleiding ontvangen, net zoals jongere werknemers wanneer een van deze aanleidingen zich voor hen voordoet. Bij het houtbedrijf vinden we desalniettemin een kleine aanwijzing dat oudere werknemers minder opgeleid worden. Minder zware jobs waar oudere werknemers naar overgeplaatst zouden kunnen worden, zijn de jobs in de slijperij. Toen dit ter sprake kwam, wezen de zaakvoerders dit zelf af, omdat deze jobs veel opleiding vragen en ‘een oudere werknemer een aantal jaren later toch met pensioen gaat, zodat deze opleiding weinig rendeert’. Ze zullen in dit geval een oudere werknemer niet meer van functie laten veranderen, waardoor dergelijke aanleiding om een opleiding te volgen, voor hem vervalt. De oudere werknemers ... behoeven geen opleiding? Los van allerhande veranderingen in functies, taken of machines, geven de bedrijven liefst niet te veel opleiding. Het verpakkingsbedrijf vindt de opleiding van een nieuwe werknemer vooral nodig als deze geen ervaring heeft; een ervaren iemand is zonder opleiding meteen inzetbaar. Werknemers die overkomen uit failliete collegabedrijven zijn volgens het houtbedrijf ideaal. Hun stielkennis van hout maakt opleiding overbodig. Volgens het aluminiumbedrijf zijn er ook oudere werknemers die vertrouwd zijn met hun werk en niet meer continu moeten worden bijgeschoold. Ze vinden het werk gewoon plezant en ‘goed zoals het is’. Het invoegbedrijf zegt dat de meeste werkneemsters helemaal geen nood hebben aan opleiding, omdat ze al ervaring hebben in het poetsen of omdat ze als werkzoekende een schoonmaakcursus van de VDAB volgden. Ervaring, vaak van oudere werknemers, wordt met andere woorden net geapprecieerd omdat dit opleiding overbodig maakt. De beste werknemer ... is er eentje die geen opleiding behoeft. Want opleiding kost een KMO tijd en geld. Anderzijds is de zaakvoerster van het bouwbedrijfje het hier niet mee eens. Zijzelf en haar man hebben al zoveel ervaring, en vinden het toch noodzakelijk om cursussen te volgen. Voor haar oudere werknemers geldt dit ook, vindt zij. De oudere werknemers ... zijn niet geïnteresseerd in opleiding? Enkele werkgevers en ook enkele werknemers halen dit aan. Een aantal voorbeeldjes zijn reeds aan bod gekomen als argument waarom ‘opleidingsen ontwikkelingsmogelijkheden’ niet altijd een reden zijn om langer te werken. Hier


123

worden nog een aantal andere voorbeelden behandeld. De werkneemster van het medisch labo, die bloedstalen afneemt, vindt opleiding in haar huidige functie niet zo relevant, dat ‘kan je of kan je niet’. Het invoegbedrijf heeft de ervaring dat niemand geïnteresseerd was in de opleiding die zij wilden geven, ze dreigden deze zelfs te boycotten. Poetsdames willen gewoon hun ding doen volgens de personeelsverantwoordelijke, je mag hen zeker geen extra’s vragen. Zij denkt zelfs dat enkel de iets oudere werkneemsters het nog zagen zitten. Het bouwbedrijf denkt dat geen enkele metser in een cursus geïnteresseerd is, ze zouden het moeten verplichten, en dan nog zouden de werknemers het enkel willen doen tijdens hun werkuren. De 56-jarige zou het zelfs een belediging vinden, omdat hij al zoveel ervaring heeft. De 18-jarige zou er allicht toch iets sneller voor te vinden zijn. De 45-jarige metser heeft inderdaad niet veel zin om er vakantiedagen aan op te offeren, daar heeft hij geen tijd voor. Alle chauffeurs, maar zeker de ouderen, ervaren volgens het transportbedrijf het vijfjaarlijkse ADR-examen als een last. De oudsten zijn blij dat het voor hen de laatste keer was. Het consultancybedrijf meent eveneens dat zowel bij ouderen als bij jongeren, werknemers zitten die wat meer gestimuleerd moeten worden, anderen wat minder. Belangrijk is te laten inzien dat het interessant is op een andere manier te gaan werken, dat de opleiding nuttig is. Enkele werknemers erkennen echter het belang van opleiding, ook voor oudere werknemers. De vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf zegt dat je als oudere werknemer zeker niet op je lauweren mag rusten, omdat je ‘niet kan blijven meedraaien op je oude elan’. Ook de werknemer van het houtbedrijf had in zijn vorige job deze ervaring. ‘Ge valt eruit als ge niet volgt.’ Op dit ogenblik krijgt hij nochtans geen opleiding en moet het voor hem niet meer zo nodig. De oudere werknemers ... zijn niet meer in staat opleiding te volgen? Sommige bedrijven ontkennen dit, andere ervaren toch enkele moeilijkheden in het opleiden van oudere werknemers. Het verpakkingsbedrijf heeft nog nooit moeilijkheden ervaren, cursussen moeten dus zeker niet aangepast worden. De vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf ervaart nochtans naar eigen zeggen wel enige moeite met de nieuwste informaticasnufjes, en merkt dat zijn jongere collega daar beter mee overweg kan. Toch meent hij op dit gebied voldoende te weten en te kunnen. Het textielbedrijf ervaart dat oudere werknemers zeker niet meer problemen hebben met opleiding, zij hebben integendeel hun handigheid al mee. Het aluminiumbedrijf heeft een oudere en een jongere gelijktijdig opleiding laten volgen aan een freesmachine, en het was de oudere die de programmatie naar zich toetrok en zich er thuis op zijn computer in bekwaamde. De man in kwestie kreeg nochtans slapeloze nachten van deze nieuwe machine. Van de halve dag opleiding was hij al snel het meeste vergeten, en volgens hem kunnen jongeren veel beter met dergelijke nieuwig-

124

Hoofdstuk 6

heden overweg. Het consultancybedrijf merkt geen verschil in leercapaciteit; herhaling is zowel bij jong als oud nodig en de ‘motor van het leren.’ Het medisch labo zegt wat computeropleidingen betreft, aanzienlijke verschillen tussen jongere en oudere werknemers op te merken. Oudere werknemers hebben om te beginnen een lager startniveau van computerkennis, nemen zelf geen opleidingsinitiatieven in die richting en ondervinden moeilijkheden om nieuwe technische leerstof onder de knie te krijgen. ‘Hun geest wil immers niet meer mee’ en ‘het gaat er niet meer zo vlot in’. Het valt bovendien ook op dat deze kennis, eens verworven, minder goed blijft hangen bij deze ouderen. De inhoud van de cursussen wil ze niet aanpassen: iedereen moet hetzelfde kennen en kunnen. De manier waarop iets wordt aangebracht kan wel aangepast worden, bijvoorbeeld met Nederlandstalige handleidingen. De werknemer van het houtbedrijf heeft al verschillende opleidingen gevolgd, waarvan de computeropleidingen zonder twijfel de moeilijkste zijn. Het transportbedrijf merkt dat de ouderen meer tijd nodig hebben om de nieuwe elektronische snufjes onder de knie te krijgen. Met andere zaken zoals het ADR-examen, doen ouderen het even goed als jongeren. De elektrowinkel heeft weet van één oudere werknemer die twintig jaar geleden moest afhaken omdat hij de technische evoluties niet kon volgen. Besluit De KMO-werkgevers lijken oudere werknemers niet a priori van opleiding uit te sluiten. Opleiding wordt zoals gezegd vooral gegeven wanneer de behoefte zich stelt, of die zich nu bij oudere of jongere werknemers voordoen. Deze positieve bevinding moet genuanceerd worden. In één case zou een interne overplaatsing voor een oudere werknemer niet meer worden doorgevoerd, precies omdat ze zo iemand liever niet meer heropleiden. Verschillende KMO’s halen daarnaast aan oudere werknemers te appreciëren precies omdát zij dankzij hun ervaring geen opleiding nodig hebben. Dit zijn toch aanwijzingen dat oudere werknemers mogelijk minder opleiding wordt verschaft. Het levenslange leren lijkt er op dit ogenblik noch bij jongeren, noch bij ouderen echt in te zitten. Geen van beide groepen is echt laaiend enthousiast over het volgen van opleiding. Sommige werknemers geven wel aan dat ze beseffen dat het nodig is; voor de meesten hoeft het niet zo nodig, omdat ze geen tijd hebben of het nut er niet van inzien of ... Sommige KMO’s en vijfenveertigplussers zelf ervaren meer moeilijkheden met leren bij oudere werknemers, voornamelijk wat computers betreft. Andere cursussen worden niet als problematisch aangehaald. Er is maar eenmaal sprake van aanpassingen in de manier van lesgeven, namelijk door Nederlandstalige handleidingen te voorzien voor oudere werknemers.


125

4.3 Beoordeling en ontwikkeling 4.3.1 (Functionerings)beoordeling Beoordeling gebeurt, zoals het bouwbedrijfje aanhaalt, vrij organisch en continu in de kleinste onder de KMO’s. De meewerkende eigenaar-zelfstandige kan een oogje in het zeil houden. Het invoegbedrijf vindt ook dat de frequente contacten met de poetsdames, over de telefoon en op het bureau, voldoende zijn om ze problemen die klanten bijvoorbeeld gemeld hebben, ter sprake te brengen. Het transportbedrijf denkt dat tussendoor voldoende gezegd kan worden tegen de chauffeurs en geen formele beoordeling nodig is. Toch krijgt het beoordelingsbeleid in sommige KMO’s al iets meer vorm, of willen sommige KMO’s het nog meer vorm geven. Het verpakkingsbedrijf zou bijvoorbeeld functioneringsbeoordelingen willen invoeren, allereerst om frustraties van werknemers aan de oppervlakte te brengen en naar een oplossing te zoeken, anderzijds om de doelstellingen voor de werknemers scherp te stellen, op de volgen en te belonen. Oudere werknemers zien tegen deze verandering op, ‘leg er u bij neer, ze gaan het niet doen’, maar het bedrijf wil doorzetten. Ook het textielbedrijf wil dit in het kader van het Ervaringsfonds invoeren. Volgens dit bedrijf is het belangrijk de gevoelens en toekomstvisie van de werknemers te kennen, en naar mogelijke verbeteringen te peilen. Het medisch labo legt in de functioneringsgesprekken de nadruk op verbeteringen in de job of mogelijke overplaatsingen. Het houtbedrijf voorziet wel functioneringsgesprekken voor de bedienden, zodat zij hun mening kwijt kunnen, maar de arbeiders krijgen enkel af en toe formele evaluaties. Het consultancybedrijf houdt eveneens een jaarlijkse functioneringsbeoordeling, onder andere om te bepalen waaraan de werknemer bijkomend behoefte heeft om de job goed uit te voeren. De bedrijfsadviseur van dit consultancybedrijf zat in zijn vorige job ‘aan de andere kant van de tafel’, en ook toen vond hij het heel belangrijk om die extra motivatie te kunnen geven aan zijn personeel via zo’n functioneringsgesprek. Zijn visie is sindsdien niet veranderd. Hij zal het ook altijd aan de KMO’s aanraden waar hij als bedrijfsadviseur advies geeft. 4.3.2 Ontwikkelingsmogelijkheden In verschillende door ons onderzochte KMO’s zijn ontwikkelingsmogelijkheden voor de werknemers niet echt prominent aanwezig, noch vertikaal, noch horizontaal. Zoals het verpakkingsbedrijf zegt, wordt dit naar nieuwe werknemers toe heel duidelijk gecommuniceerd. Wie start weet dus dat hij of zij gaat blijven op de functie waar hij start, ieder heeft zijn eigen taken. Volgens het textielbedrijf zijn de taken eveneens dusdanig specifiek, dat er geen echte doorstroommogelijkheden zijn, maar de werknemers missen dit niet. Het invoegbedrijf heeft poetsdames en deze blijven dat. Er is ooit geëxperimenteerd met verantwoordelijken, maar dat is

126

Hoofdstuk 6

stopgezet. Het transportbedrijf heeft ook alleen chauffeurs, zonder mogelijke groei. Naast deze bedrijven lijken in andere KMO’s wel ontwikkelingsmogelijkheden voor de werknemers te bestaan. In het medisch labo zijn er volgens de zaakvoerster horizontale groeimogelijkheden, door het afwisselen van taken binnen de teams of interne verschuivingen. Promotie tot afdelingshoofd is mogelijk. Bedienden zouden in het houtbedrijf veel van henzelf in het werk kunnen leggen als ze willen, en zo toch groeimogelijkheden behouden. Arbeiders kunnen meestergast worden en leidinggeven aan de anderen. Binnen het aluminiumbedrijf groeien werknemers van helper naar ploegbaas of meester. Binnen het bouwbedrijf groeien werknemers in principe van metser-diender uit tot metser. De elektrowinkel heeft één oudere werknemer die iets meer verantwoordelijkheid mag nemen, als de eigenaar zelf afwezig is. Het consultancybedrijf laat bedrijfsadviseurs eerst achter de schermen ondersteunend werk leveren, vervolgens kan deze junior doorgroeien tot een seniorstatuut en zelfstandig consultancyopdrachten uitvoeren. Uiteindelijk is het mogelijk een project te leiden als projectleider. ‘Zoals in elke KMO mag dit loopbaanpad ook hier nog wat meer vorm krijgen, zonder het te sterk te formaliseren.’ Zoals reeds eerder, onder ‘opleidingsen ontwikkelingsmogelijkheden’, met een aantal voorbeeldjes aangehaald, zit zeker niet elke werknemer op een ‘loopbaan’ te wachten. In het geval van het aluminiumbedrijf bijvoorbeeld omdat de verantwoordelijkheid van een meestergast ook gepaard gaat met heel wat extra druk en stress. In het geval van het verpakkingsbedrijf bijvoorbeeld omdat een oudere werknemer daar niet meer op gebrand is zoals een jongere werknemer. 4.3.3 Besluit In een aantal van de door ons onderzochte KMO’s vinden (deels) geformaliseerde functioneringsbeoordelingen helemaal niet plaats, in een aantal andere KMO’s tracht men ze in te voeren of zijn ze al ingevoerd. Hetzelfde geldt voor de ontwikkelingsmogelijkheden. Deze zijn in sommige KMO’s afwezig, in andere in beperkte mate aanwezig, hetzij eerder horizontaal, hetzij eerder vertikaal. Dat het nochtans de moeite loont, ook als KMO, om de werknemers een transparant loopbaanpad aan te bieden en functioneringsgesprekken in te voeren, benadrukt het consultancybedrijf. Dit hoeft niet noodzakelijk met al te verregaande formalisering gepaard te gaan. 4.4 Werken aan de arbeidsomstandigheden Over dit punt blijven we bewust heel kort. Zoals aangehaald, beseffen werkgevers dat zeker voor hun arbeiders de arbeidsomstandigheden zwaar kunnen zijn. Om die reden leveren ze ook quasi allemaal inspanningen om deze te verbeteren. Hierbij maken zeker de machines een grote evolutie door die de werknemers ten


127

goede komen. De rolpers bij het textielbedrijf zorgt ervoor dat de werkneemster die deze bedient, niet meer continu in de hitte staat. De machines van het houtbedrijf maken tegenwoordig minder lawaai en stoten minder stof uit. Verwarming van de productiehal, gehoorbescherming, aangepaste verlichting, liften om materiaal in de machine te steken en er weer af te halen, ... zijn alle voorzien. Het invoegbedrijf maant klanten aan ergonomisch verantwoord schoonmaakmateriaal aan te schaffen. In het bouwbedrijf zijn kraan en mortelsilo vaste hulpmiddelen, in het transportbedrijf vormen airco en stoelen met luchtvering een verademing tegenover vroeger. Volgens het aluminiumbedrijf zijn al deze aanpassingen evident. ‘Dat wijst zichzelf uit. We proberen als werkgever een beetje menselijk te zijn, want daar hebben we alleen maar baat bij. Anders zweten we het toch zelf uit.’ Voor bedienden zijn de arbeidsomstandigheden volgens de werkgevers zeker niet te zwaar. Hier kunnen nieuwe en betere hulpmiddelen het werk wel aanzienlijk vergemakkelijken, zoals gsm, gps en lap-top voor de vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf. Preventieve hef-en tiloefeningen, en meer algemeen het aanleren van een betere houding aan de werknemers, komt voor in het groeidiversiteitsplan van het textielbedrijf. Het invoegbedrijf tracht de poetsdames ook op het belang hiervan te wijzen. Toen de zaakvoerster van het bouwbedrijfje zelf drie hernia’s kreeg, heeft ze veel opgezocht rond een juiste houding en hoe lasten te heffen. Deze kennis tracht ze door te geven aan haar werknemers, hoewel ze de indruk heeft dat deze daar minder om bekommerd zijn. Besluit Het besef dat arbeidsomstandigheden erg belastend kunnen zijn voor de werknemers, is duidelijk bij de meeste KMO’s doorgedrongen. Het heeft ook geleid tot talloze aanpassingen en verbeteringen in de arbeidsomstandigheden. Zoals het houtbedrijf vermeldt, gaat ‘het grappeke van vijf pinkes voor de mannen van de zagerij’ niet meer op. Het lijkt erop dat KMO-werkgevers denken dat de verbeteringen die kunnen doorgevoerd worden, reeds allemaal doorgevoerd zijn. Ze zijn er met andere woorden van overtuigd dat er niet veel marge meer is om belastende arbeidsomstandigheden weg te werken. 4.5 Jobrotatie en interne overplaatsing 4.5.1 Jobrotatie Sommige KMO’s experimenteren reeds met vormen van jobrotatie. Deze kan ofwel de doelstelling hebben het bedrijf ten goede te komen, ofwel bedoeld zijn om de werknemer tegemoet te komen, ofwel beide doelstellingen gelijktijdig nastreven. De office manager van het verpakkingsbedrijf vroeg een oplossing voor de te hoge werkdruk en de routineklusjes. Het bedrijf voorziet nu een soort van roulatie

128

Hoofdstuk 6

over die routinetaken tussen alle bedienden op het bureau. Het verpakkingsbedrijf voorziet tevens opleiding voor een technisch bediende, opdat hij de twee gamma’s producten beheerst zoals zijn collega. Doel is beide werknemers over de twee gamma’s te laten roteren. Wanneer de twee bedienden op beide gamma’s ingeschakeld worden, is hun werkdruk genivelleerd en kan het bedrijf de werknemers inzetten naar behoefte op de gamma’s. Hetzelfde stelt zich bij het textielbedrijf. Bepaalde werknemers waren dikwijls economisch werkloos terwijl anderen teveel werk hadden. Vandaar dat de strijksters ook opgeleid zijn in het aanzetten van knopen en knoopsgaten. De werkneemster die maast en zij die knopen en knoopsgaten aanzet, worden opgeleid in het zomen en flatlocken. Binnen de teams van het medisch labo roteren de werknemers ook over de verschillende taken, en dit naar eigen inzicht. In principe kan iedereen hierdoor alle taken binnen een bepaalde afdeling uitvoeren. Soms is jobrotatie dan weer niet of beperkt mogelijk. Het textielbedrijf past een rotatie toe tussen werkposten met teveel en zij met te weinig werk. Elke werknemer alles aanleren en laten roteren, vindt de zaakvoerster teveel gevraagd. Het aluminiumbedrijf vindt dat de functies in zowel het grote als het kleine bedrijf te specifiek zijn om jobrotatie door te voeren. Nochtans kennen de meeste medewerkers in principe de andere taken; bij productiepieken kunnen ze perfect inspringen. Ondanks deze flexibiliteit ziet de zaakvoerster een continue verschuiving niet zitten. De elektrowinkel gelooft niet dat rotatie haalbaar is: zij die elektrisch witgoed herstellen, zouden te veel extra opleiding nodig hebben om ook elektronica aan te kunnen. Omgekeerd is het herstellen van elektrisch witgoed geen uitdaging voor iemand die elektronica aankan. Deze technici zitten dan ook niet op rotatie te wachten. Het consultancybedrijf had oorspronkelijk wel plannen voor jobrotatie, maar is daarvan teruggekomen. De jobs zijn al afwisselend genoeg. Rotatie zou niet meer afwisseling maar eerder meer stress met zich meebrengen. De werkneemster van het medisch labo vreest ook dat het werken op al die verschillende machines, belastend kan zijn. Soms zijn het niet zozeer de KMO’s zelf maar de klanten die een vaste medewerker op prijs stellen. Het invoegbedrijf zou graag een rotatiesysteem doorvoeren, om de motivatie van de poetsdames te vergroten en de kans op misbruiken te verkleinen. De klanten hielden echter aan hun vertrouwensband met de eigen vaste poetsdame. Enkele klanten van het medisch labo zijn ook gehecht aan hun vaste koerier, net zoals sommige klanten van het transportbedrijf liefst elke keer hun vaste chauffeur te zien krijgen. We hebben reeds aangehaald dat niet elke werknemer afwisselend werk echt apprecieert. Het is dan ook niet verwonderlijk dat ook niet elke werknemer zit te wachten op jobrotatie, wat vooral bijdraagt aan meer variatie. Nu eens hier en dan weer daar staan, nooit je vaste plaats kennen, de werkneemster van het textielbedrijf is blij dat ze daar niet mee te maken heeft. Ook de oudere chauffeurs van het transportbedrijf rijden liever vast dan te roteren over vaste en losse plaatsen. Dat elke chauffeur altijd zou moeten zoeken naar de weg is ook bijna ‘niet te doen’


129

volgens de door ons geïnterviewde chauffeur. Voor anderen kan het dan weer niet genoeg zijn. De werkneemster van het medisch labo zou liever roteren tussen de afdelingen, in plaats van enkel binnen een team van één afdeling. 4.5.2 Interne overplaatsing Sommige KMO’s lijken voldoende mogelijkheden tot interne overplaatsingen aan oudere werknemers te kunnen bieden. Het medisch labo, een bedrijf met toch 76 werknemers, beschikt over meer administratieve en logistieke functies, waarnaar oudere laboranten met moeilijkheden kunnen uitwijken. De oudere ex-laborante die wij spraken, was alles bij elkaar tevreden met de nieuwe job in het afnemen van bloedstalen. Een oudere atelierverantwoordelijke van het aluminiumbedrijf voor wie de job te stresserend werd, wou niet onder iemand anders werken in datzelfde atelier. Als werfarbeider in de herstellingsdienst is hij momenteel perfect tevreden, hij neemt geen te zware verantwoordelijkheid meer op zich. Sommige KMO’s hebben het gevoel amper over ruimte te beschikken om werknemers intern over te plaatsen. Het houtbedrijf heeft geen grote administratie om oudere werknemers te ‘parkeren’, lichtere jobs zijn niet in grote getalen aanwezig. Een overplaatsing vraagt teveel extra opleiding en kan bovendien enkel als een plaats vrijkomt. Het invoegbedrijf heeft naar eigen zeggen geen lichtere jobs in de aanbieding. Strijken of koken wordt door sommige klanten gevraagd, maar altijd naast het belastende schoonmaken zelf. De zaakvoerster van het bouwbedrijfje heeft zelf nog in een meubelbedrijf met 40 werknemers gewerkt, waar volgens haar meer mogelijkheden waren voor lichter werk voor oudere werknemers. Zij schoven in dit bedrijf door ‘van de slechte naar de goede machines’. In haar kleine bouwbedrijfje zou ze eigenlijk willen dat de oudere werknemers doorschuiven naar de functie van metser, en de jongere werknemers als metser-diender fungeren die de meer fysieke werkjes uitvoeren. De 18-jarige werknemer doet dit echter niet; zijzelf en haar zoon van 20 trachten dan maar de oudere werknemer te ontlasten. Het transportbedrijf heeft het gevoel ook niet veel meer te kunnen doen dan de werknemers op de makkelijkste rondes te zetten, deze zonder zware tapijtof stofrollen. In de toekomst, als het magazijn af is, zouden ze kunnen doorschuiven naar de functie van magazijnier. De elektrowinkel ervaart eveneens over minder mogelijkheden te beschikken dan een groot bedrijf. In een groter bedrijf heb je doorstroom, hé. Die hebben verschillende posities en als het niet gaat, kunnen ze daarin schuiven. (...) Hier zit je toch vast. Hier functioneer je of functioneer je niet. Ik ben daar wel toegeeflijk in, maar ik kan ook niet toveren, hé.

Toen een oudere technicus zijn job lichamelijk niet meer aan kon, werd wel overwogen om hem in te zetten in de functie van verkoper. Dit is geen sinecure, aangezien er ruimte moet vrijkomen om te kunnen schuiven enerzijds en de technicus zich een commerciële houding eigen moet maken anderzijds. Deze technicus koos er uiteindelijk voor het bedrijf te verlaten.

130

Hoofdstuk 6

Niet elke werknemer ziet zo’n interne overplaatsing dus zitten. De vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf haalt aan dat hij een administratieve binnenfunctie mag vervullen. Dit wijst hij af zolang hij fysiek nog meekan, omdat hij de zelfstandigheid te erg zou missen. Het houtbedrijf vermeldt het voorbeeld van een magazijnier die een overplaatsing naar productie niet zag zitten: hij zou zich ‘gedegradeerd’ weten. De oudste werfarbeider met rugproblemen van het aluminiumbedrijf wou na een proefperiode toch niet naar het atelier, hij miste de buitenlucht. De oudere door ons geïnterviewde atelierarbeider, haalt nog een ander pijnpunt aan. Hij vreest dat werkgevers ‘over de pré gaan beginnen’ als hij zou vragen om lichter werk. ‘Als je een eenvoudige job gaat doen, die ook analfabeet met twee linkerhanden kan, dan zou dat toch een logische reactie zijn.’ 4.5.3 Besluit Jobrotatie wordt in enkele KMO’s toegepast. Dit kan zowel aan een vraag van een werknemer tegemoetkomen, als de bedrijfsdoelstellingen ten goede komen door de inzetbaarheid van werknemers te vergroten. Toch zijn er redenen voor KMO’s om geen jobrotatie door te voeren: KMO-werkgevers zien het niet zitten omwille van de specificiteit van de taken, omdat het extra opleiding zou vragen, omdat de werknemers hier zelf niet in geïnteresseerd zijn of zelfs omdat het te belastend zou zijn voor de betrokken werknemers. Soms voeren ze dit niet door omdat de klanten liever een vertrouwd gezicht zien. Hoewel jobrotatie voor meer afwisseling zou kunnen zorgen, toch gegeerd bij werknemers zoals we eerder reeds aanhaalden, zijn er werknemers die dat niet zien zitten. Qua interne overplaatsingen voelen de meeste KMO’s zich sterk beperkt door het beperkte aantal functies, die bovendien niet noodzakelijk sterk variëren in zwaarte. Het is dan ook niet altijd mogelijk de oudere werknemers een oplossing aan te bieden, door hen een lichtere functie toe te wijzen. Niet alle oudere werknemers aanzien dit bovendien als een oplossing; zij zouden hun huidige job teveel missen of aanzien het zelfs als een ‘degradatie’. Bovendien hebben ze er zeker geen zin in als de overplaatsing naar een lichtere job met een loonsinlevering gepaard gaat. 4.6 Arbeidsduurvermindering: deeltijds werken en tijdskrediet 4.6.1 Deeltijds werken Of een bedrijf de mogelijkheid tot deeltijds werken aanbiedt, hangt onder andere af van het effect van een afwezigheid op de normale gang van zaken in het bedrijf. Het verpakkingsbedrijf heeft twee part-time werkende vrouwen voor de keuze gesteld: of voltijds gaan werken, of stoppen met werken. Hun taken waren toegenomen en kenden strikte deadlines, die geen dag konden verschuiven. In een andere functie, waar het niet uitmaakt wanneer de taak uitgevoerd wordt, is deel-


131

tijds werken wel opnieuw toegestaan. Het textielbedrijf staat omwille van de continuïteit en organisatie van het werk, deeltijds werken niet toe. In het medisch labo hebben steeds vele oudere werknemers deeltijds gewerkt. De praktische bezetting lijdt er bij hen niet onder, daar de teams zelf hun bezetting flexibel regelen. De oudere werkneemster die wij interviewden, heeft haar functie van laborante ingeruild voor een functie als afnemer van bloedstalen. De zaakvoerster drong erop aan dat zij deze nieuwe functie deeltijds zou uitoefenen, daar ze op deze post niemand voltijds kon gebruiken. Nu vindt de vrouw het voor haar huishouden en vrijetijdsbestedingen wel handig deeltijds te werken, het verlicht ook haar werk. Omdat oudere werkneemsters gewoonlijk fysiek iets beperkter zijn, stelt het invoegbedrijf steeds voor dat zij deeltijds starten. Op hun eigen tempo kunnen ze daarna eventueel het aantal werkuren nog opdrijven. 4.6.2 Tijdskrediet In essentie is er voor de werkgever geen verschil tussen deeltijds werken en tijdskrediet. In beide gevallen reduceert de werknemer zijn arbeidsduur. Voor de werknemer is tijdskrediet natuurlijk voordeliger omwille van de tegemoetkoming die hij of zij ontvangt van de overheid. Vandaar dat ook over het onderwerp tijdskrediet enkele KMO’s aanhalen dat ze het wel zouden toestaan, indien het de normale gang van zaken niet verstoort. Zo het verpakkingsbedrijf. De magazijnier/chauffeur kan niet gemist worden, dus zou geen tijdskrediet krijgen. Een vertegenwoordiger eventueel wel, omdat in die functie de eigen agenda flexibel ingevuld kan worden. Vier vijfde tijdskrediet verstoort de productie niet, zodat het textielbedrijf hier (in tegenstelling tot halftijds werken) geen probleem van maakt. Het bouwbedrijf is nog niet met de vraag geconfronteerd, maar denkt er geen problemen mee te ondervinden als ze het vóór afsluiting van een contract weten. Dan verlengen ze gewoon de doorlooptijd. Het consultancybedrijf denkt tijdskrediet toe te staan indien het realistisch zou zijn binnen de functie van de persoon die het aanvraagt. En toch is er een groot verschil tussen deeltijds werken en tijdskrediet. Vanaf 11 werknemers kan een KMO-werkgever zijn werknemers tijdskrediet niet weigeren, zolang zij nog geen 5% van het personeelsbestand uitmaken. Enkele werkgevers verwerpen dit systeem dan ook om verschillende redenen. 4.6.2.1 Controleverlies Het medisch labo vindt dat het bedrijf met de tijdskredietregeling wordt ‘afgestraft’: de 5% zit onmiddellijk opgevuld, en na een drietal jaren tellen deze werknemers niet meer mee voor dat percentage. De vrijkomende plaatsen zijn meteen terug opgevuld. Nu heeft het bedrijf de facto dus veel meer dan die 5% werknemers met tijdskrediet. Het aluminiumbedrijf vindt dat tijdskrediet enkel mogelijk zou moeten zijn in onderling overleg tussen werkgever en werknemer, omdat een

132

Hoofdstuk 6

afwezige werknemer serieuze consequenties voor het bedrijf met zich meebrengt. Het transportbedrijf vindt het vervelend dat ze met die 5% geen keuze hebben: 5% op 22 is één werknemer met tijdskrediet, wat niet geweigerd kan worden. De afgevaardigd bestuurder tracht opnieuw controle over deze beslissing te verwerven, door dit tijdskrediet voor toekomstige gegadigden zo oninteressant mogelijk te maken. Dit door te stellen dat wie met tijdskrediet wil, verplicht woensdag thuis moet blijven, én los en internationaal dient te rijden. Hij weet dat zijn oudere werknemers dat laatste niet plezant vinden, en hoopt dat zij zo niet langer voor tijdskrediet zullen kiezen. 4.6.2.2 Verstoring normale bedrijfsactiviteit Werkgevers die deeltijds werken niet toestaan omdat het de normale bedrijfsactiviteit verstoort, zien zich nu wel geconfronteerd met tijdskrediet, wat ze niet kunnen weigeren. Het houtbedrijf merkt storingen in de productie, met steeds meer mensen produceren ze toch minder. Vervangingen zijn amper te organiseren: er kan niemand voor zo’n korte periode gevonden worden, en zonder opleiding kan een vervanger bovendien niet meteen meedraaien. Het aluminiumbedrijf zou het aan sommige werknemers ook liever niet toestaan: ieder heeft zijn specifieke opdracht, sommigen kunnen simpelweg niet gemist worden. Bij het transportbedrijf moet een losse chauffeur de vaste route van de oudere werknemer met tijdskrediet een dag overnemen. Gevolg is dat deze chauffeur zijn eigen route niet kan afwerken, en één vrachtwagen niet gebruikt wordt hoewel de kosten hiervoor verderlopen. 4.6.2.3 Verstoring onderlinge sfeer Het medisch labo klaagt dat vijftigplussers allemaal tijdskrediet aanvragen. Niet alleen zorgt dit voor een wachtlijst vol oudere werknemers, waarvan een groot aandeel uit de boot valt. Het zorgt er tevens voor dat geen enkele jongere nog thuis kan blijven voor bijvoorbeeld ouderschapsverlof. Sommige werknemers blijven dan maar onbezoldigd thuis, maar dat wringt. Ook het houtbedrijf spreekt over ‘enkele gelukkigen en weer een deel ongelukkigen’. Omdat collega’s werk van werknemers met tijdskrediet moeten opvangen, verhoogt dit voor hen de werkdruk aanzienlijk, wat ook tot spanningen kan leiden. Het aluminiumbedrijf haalt aan dat soms wrevel ontstaat tussen collega’s. Wie niet werkt, moet volgens sommige werknemers niet betaald worden. Deze werknemers bekijken werknemers met tijdskrediet dan ook ‘met een scheef oog’. 4.6.2.4 Twijfels bij employability Het medisch labo vindt dat oudere werknemers een handicap creëren indien zij met tijdskrediet gaan: dan zijn ze niet meer mee, omdat ze op die korte werktijd niet behoorlijk opgeleid kunnen worden en bij kunnen blijven. De vertegenwoor-


133

diger van het verpakkingsbedrijf zou evenmin met tijdskrediet willen gaan. Hij vreest er helemaal ‘uit’ te zijn indien hij minder zou gaan werken. 4.6.2.5 Twijfels bij effectiviteit Zowel het hout-, het aluminium- als het transportbedrijf halen aan dat de werknemers deze tijd gebruiken om extra te werken; als zelfstandige in bijberoep, of in het zwart, of in het nieuwe huis van zoon- of dochterlief. Het houtbedrijf is ervan overtuigd dat werknemers die tijdskrediet aanvragen, de minst gemotiveerde werknemers zijn, die er alles aan doen om toch maar zo weinig mogelijk te moeten werken. Of tijdskrediet werkt, is volgens het aluminiumbedrijf tevens afhankelijk van de werknemer: sommigen voelen zich hier heel goed bij, voor anderen is het eerder stresserend dat een collega in hun plaats het werk uitvoert. Zij hebben het idee ‘zichzelf opzij te zetten’. Bij het invoegbedrijf zijn het voornamelijk de sterkere groepen die tijdskrediet aanvragen, poetsdames met een man en een gezonde financiële situatie. Voor hen werkt het juist demotiverend na enkele jaren terug voltijds te moeten werken, een nieuwe klantengroep uit te bouwen, de kinderen elke dag weg te brengen in plaats van deze bij zich te hebben, ... Nochtans is het textielbedrijf ervan overtuigd dat de extra dag vrijaf op woensdag of vrijdag voor de werkneemsters erg motiverend werkt. Vandaar dat dit bedrijf al een vier vijfde regeling invoerde voor dit nationaal geregeld was. 4.6.2.6 Illegitimiteit vergoeding De afgevaardigd bestuurder van het transportbedrijf vindt dat, als de overheid dan toch werkduurverminderingen voor oudere werknemers wil invoeren, deze vermindering in werktijd op zijn minst onbetaald zou moeten zijn. Maar ik vind euh, dat heel tijdskrediet gedoe is een, hoe moet ik zeggen, pervers systeem, in de zin van dat het lonender is van vier vijfde te gaan werken dan van vijfvijfde gaan te werken. Wie vijfvijfde werkt komt die vijfde dag nog voor 200 of 300 BEF, en dat is pervers.

4.6.2.7 En de mening van de werknemers? Ook bij de werknemers zijn de meningen verdeeld. Sommigen zijn ertegen, anderen zien voordelen in het systeem van tijdskrediet. De vertegenwoordiger van het verpakkingsbedrijf denkt om financiële redenen nooit voor tijdskrediet te zullen kiezen. De werknemer van het houtbedrijf vindt tijdskrediet maar niks. De baas krijgt het werk niet meer georganiseerd en de collega’s krijgen meer werk. Wie zelf met tijdskrediet is, wordt bovendien als ‘stopgat’ gebruikt, en mag nooit meer aan dezelfde machine staan. De metser van het bouwbedrijf wil evenmin tijdskrediet aanvragen, omwille van financiële redenen. Halftijds werken, halftijds thuisblijven, zoals bij zijn vorige werkgever (een automobielbedrijf) bestond op basis van anciënniteitsverlofdagen, ziet hij dan weer

134

Hoofdstuk 6

wel zitten. De chauffeur van het transportbedrijf erkent dat de oudere werknemer met tijdskrediet moeilijk vervangen kan worden. Een andere werknemer moet inspringen, wat voor iedereen lastig is. Hem lijkt het dan ook goed dat deze oudere werknemer met brugpensioen gaat, en vervangen kan worden door een voltijds werkende jongere. De werkneemster van het textielbedrijf vindt het daarentegen heel ‘plezant en gemakkelijk’ dat ze viervijfde werkt, het geeft haar de nodige tijd voor het huishouden. Toch zou ze nooit vroeger gestopt zijn met werken moest tijdskrediet niet bestaan; in dat geval zou ze voltijds tot aan haar pensioen gewerkt hebben. Volgens de werkneemster van het medisch labo is tijdskrediet een goede formule om oudere werknemers langer aan de slag te houden. Het verlicht hun werk en het loonverlies is niet onoverkoombaar. De bedrijfsadviseur van het consultancybedrijf vindt het handig dat tijdskrediet bestaat. Moest hij in de toekomst het gevoel hebben het werk niet langer aan te kunnen, dan ziet hij tijdskrediet als mogelijke oplossing om toch, zij het niet full-time, te blijven werken. 4.6.3 Besluit In sommige KMO’s is deeltijds werken al langer toegestaan, typisch iets wat door vele vrouwen verkozen wordt. Dit wordt echter enkel toegestaan indien het de organisatie van het werk en de productie niet verstoort. Tegenwoordig bestaat voor de werknemers de financieel veel aantrekkelijkere formule van tijdskrediet, een regeling die dan ook geprefereerd wordt boven deeltijds werken. De allerkleinste onder de KMO’s ondervinden hier weinig hinder van; vanaf 11 werknemers kan de werkgever tijdskrediet echter niet weigeren. Deze iets grotere werkgevers zijn vooral kwaad dat zij door deze evolutie van deeltijds werken naar tijdskrediet, de controle over de beslissing tot ‘minderen’ van de werknemer, verloren hebben. Dit vinden zij vervelend omdat bijna geen enkele werknemer gemist kan worden, en vervangingen uiterst moeilijk te organiseren zijn. Werknemers met tijdskrediet verstoren de normale bedrijfsactiviteit. Dat sommige werknemers door de overheid vergoed worden om te minderen, en anderen uit de boot vallen, kan voor spanningen zorgen tussen de werknemers onderling. Eén KMO en een werknemer vrezen ook dat het onmogelijk is met tijdskrediet te gaan en gelijktijdig bij te blijven met de allernieuwste ontwikkelingen in de job. Vele KMO’s hebben bovendien twijfels bij de effectiviteit van tijdskrediet als motiverende maatregel om langer werkzaam te blijven. Drie van hen halen aan dat de extra vrije tijd gebruikt wordt om extra te werken. Eén KMO vindt het pervers dat werknemers die voltijds werken, amper meer overhouden dan werknemers met tijdskrediet. De werknemers zijn verdeeld wat tijdskrediet betreft. Enkelen zien er de voordelen van in, en denken langer werkzaam te kunnen blijven dankzij dit systeem. Enkele anderen vinden het vooral vervelend voor baas en collega’s, of zien de financiële inlevering niet zitten.

135

HOOFDSTUK 7 SAMENVATTING

Onder dit hoofdstuk worden de belangrijkste onderzoeksbevindingen samengevat. Allereerst komen enkele vaststellingen uit de korte bevragingen van bevoorrechte getuigen aan bod. Ten tweede worden de voornaamste resultaten uit de kwantitatieve bevraging overlopen. Als laatste komen de vaststellingen uit het kwalitatieve onderzoek aan bod. In het volgende hoofdstuk wordt onderzocht wat we uit deze bevindingen kunnen leren. Dit leidt uiteindelijk tot de formulering van concrete aanbevelingen voor mogelijk beleid gericht op de oudere werknemers.

1. Bevoorrechte getuigen18 1.1 De oudere werknemers in KMO’s KMO’s staan volgens de bevoorrechte getuigen positiever ten opzichte van hun oudere werknemers dan grote bedrijven. Hun loyaliteit (en dus beperkter verloop), maturiteit, flexibiliteit, arbeidsattitude, kennis en ervaring worden ter verklaring van deze positieve houding aangehaald. KMO’s staan volgens deze bevoorrechte respondenten daarnaast negatiever ten aanzien van jongere werknemers. Dit omdat zij niet over de juiste arbeidsattitude zouden beschikken, te vaak ziek zouden zijn en hun vak niet zouden kennen wanneer zij afstuderen. Als KMO’s zich al vragen stellen in verband met de tewerkstelling van oudere werknemers, vormen de hoge loonkosten voor deze werknemersgroep hiertoe de voornaamste aanleiding.

18 Concreet gaat het om enkele projectontwikkelaars, enkele jobcoaches van de VDAB, een outplacementbegeleider en een gewezen HR-manager, enkele sectorconsulenten en de coördinator van het Jobkanaal van VOKA.

136

Hoofdstuk 7

1.2 Werken aan de inzetbaarheid van oudere KMO-werknemers 1.2.1 De ouders werknemers: een specifieke doelgroep? Enkele bevoorrechte getuigen stellen dat oudere werknemers geen aparte doelgroep vormen en dus geen specifiek beleid behoeven. Wanneer zogenaamde problemen van oudere werknemers nader onderzocht worden, blijkt dikwijls dat bepaalde aspecten van het werk door alle werknemers problematisch gevonden worden. De problemen moeten in zo’n geval voor iedereen aangepakt worden. In tweede instantie, als dit niet mogelijk is, kan voorrang verleend worden aan oudere werknemers bij het nemen van maatregelen, zoals een overplaatsing naar minder belastende functies. Enkel bij sommige gekende zware beroepen, zoals in de bouwsector, is het eventueel te rechtvaardigen oudere werknemers van in het begin als een aparte doelgroep te benaderen. 1.2.2 Inzetbaarheid van oudere KMO-werknemers De grootte van KMO’s maakt dat investeringen in inzetbaarheid slechts voor één of enkele werknemers kunnen renderen. Bovendien zijn bepaalde maatregelen, zoals het flexibel omgaan met werktijden, veel moeilijker organiseerbaar in kleine bedrijven. Het tewerkstellen van twintig tot vijftig werknemers wordt daarom door sommige projectontwikkelaars als een ‘werkbaar minimum’ beschouwd om maatregelen door te voeren. De grootte van KMO’s heeft echter ook voordelen met betrekking tot het nemen van maatregelen. Allereerst vallen KMO’s niet onder een buitenlandse HR-afdeling. Hun bewegingsruimte voor nieuw en ander beleid is om die reden groter dan in sommige grote bedrijven. Ten tweede merken KMO’s veel sneller dat er iets misgaat en kunnen zij ook beter analyseren wát er misgaat. In vergelijking met grote bedrijven zetten KMO’s zelden een volledig en gestructureerd beleid voor oudere werknemers op poten. Ze zullen eerder informele oplossingen zoeken voor specifieke problemen die zich hier-en-nu met waardevolle werknemers stellen. Alleszins kunnen KMO’s volgens de bevoorrechte getuigen externe ondersteuning en subsidiëring goed gebruiken. Ze zouden vooral nood hebben aan tools rond het voeren van een professioneel wervings- en selectiebeleid, een strategisch opleidingsbeleid en een (arbeids)organisatiebeleid. Onthaalbeleid en peterschap zijn al ingeburgerd en behoeven geen extra stimulans.

Samenvatting

137

1.3 Bekendheid met overheidsmaatregelen voor goedkopere tewerkstelling van oudere werknemers KMO’s zijn volgens het merendeel van de bevoorrechte getuigen minder goed op de hoogte van deze maatregelen dan grote bedrijven. Persoonlijk bij ondernemers langsgaan, internetsites met informatie op maat en mond-aan-mond reclame onder KMO-ondernemers zelf zouden het meest efficiënt zijn om de bekendheid met overheidsmaatregelen te vergroten. Voor informatiebrochures en -avonden hebben KMO-ondernemers geen tijd. 1.4 Aanwerving van oudere werkzoekenden Oudere werkzoekenden ontbreekt het vaak aan kennis met betrekking tot de nieuwste technologieën en computers, aan kennis over de huidige arbeidsmarkt en kanalen om werk te zoeken en aan sollicitatievaardigheden. In al deze zaken kunnen oudere werkzoekenden ondersteuning gebruiken. Daarnaast is het nuttig hen kennis bij te brengen over de tewerkstellingsmaatregelen waar zij recht op hebben, om zich zo bij potentiële werkgevers te kunnen promoten. Vaak worden zij echter niet eens uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek, precies omwille van hun leeftijd en de negatieve kenmerken die daarmee zouden samenhangen. Oudere productiearbeiders vinden makkelijk terug werk, oudere bedienden vinden al veel moeilijker werk en kaderleden zijn het moeilijkst herplaatsbaar. Oudere werkzoekenden vinden tevens makkelijker werk als ze over de juiste ervaring beschikken voor knelpuntvacatures. Eens aangeworven hebben oudere werknemers niet veel extra begeleiding nodig.

2. Kwantitatieve bevraging 2.1 Houding ten aanzien van oudere werknemers Enerzijds is een grote meerderheid van de KMO’s van mening dat personeel van uiteenlopende leeftijden het beste is voor het bedrijf zelf, en dat oudere werknemers een belangrijke meerwaarde vormen. Een grote meerderheid geeft dan ook aan dat oudere sollicitanten kans maken aangeworven te worden, terwijl het vertrek van oudere werknemers een belangrijk verlies aan know-how voor het bedrijf inhoudt. Net de helft van de KMO’s gaat nog verder door te stellen dat oudere werknemers níet te duur zijn in vergelijking met hun prestatieniveau en dat investeringen in de opleiding van oudere werknemers, geen weggegooid geld zijn. Voor de helft van de KMO’s is met vervroegd pensioen of brugpensioen gaan niet de normale gang van zaken. Anderzijds wordt een vierde van de KMO’s wél geconfronteerd met vervroegde uittrede als normale gang van zaken binnen het bedrijf. Bijna 40% van alle KMO’s

138

Hoofdstuk 7

omschrijft vervroegde uittrede trouwens als een kans om te vernieuwen en te verjongen. De bevraagde KMO’s staan met andere woorden over het algemeen positief tegenover (het behoud van) hun oudere werknemers. Vervroegde uittrede wordt echter ook ervaren als een kans op verjonging van het bedrijf. 2.2 Overheidsmaatregelen voor (oudere) werknemers De resultaten geven ten eerste aan dat er nood is aan bijkomende informatie(campagnes). Hetzij om KMO’s voor het eerst over bepaalde overheidsmaatregelen te vertellen, hetzij om KMO’s te overtuigen de maatregelen die ze wel kennen, ook effectief te gebruiken. Vele KMO’s hebben nog nooit gehoord van het Ervaringsfonds, de diversiteitsplannen en de lastenverlaging voor 57+. Vele KMO’s hebben al gehoord van halftijds brugpensioen en tijdskrediet voor 50+, maar hebben deze maatregelen nog nooit toegepast. In beide gevallen is bijkomende informatie noodzakelijk. Waar nog een vijfde van de bevraagde KMO’s via een Activa-Plan een oudere werkzoekende heeft aangenomen, heeft slechts 6% jobcoaching door de VDAB toegepast. Dergelijke begeleiding bij indiensttreding kan nochtans het onthaal en de integratie van oudere werknemers in het bedrijf vergemakkelijken. Ongeveer 6% heeft de lastenverlaging voor zevenenvijftigplussers aangevraagd. Dit is weinig, gezien het een belangrijke manier kan zijn om het behoud van oudere werknemers goedkoper te maken voor het bedrijf. Dat bijna 40% van de KMO’s opleidings- of adviescheques gebruikt is een goede zaak. Slechts een kleine 2% pakt de instroom of doorstroom van oudere werknemers met behulp van een diversiteitsplan aan. Eveneens slechts iets meer dan 1% benut het Ervaringsfonds om onderzoek en/of aanpassingen van de arbeidsomstandigheden voor oudere werknemers door te voeren. Uitbollen met behulp van tijdskrediet voor vijftigplussers is maar door ongeveer 14% van de KMO’s toegepast. Een geleidelijke uittrede uit betaalde arbeid via het halftijds brugpensioen is in maar 3% van de bedrijven toegepast. Dat deze laatste maatregelen zo weinig gebruikt worden, is jammer voor de oudere werknemers die niet meer zo goed meekunnen. Dit beperkt de mogelijkheden voor aangepaste banen of landingsbanen. 2.3 Bedrijfsmaatregelen voor oudere werknemers Deeltijds werken en flexibele werktijden zijn de populairste bedrijfsmaatregelen om oudere werknemers langer aan het werk te houden, in respectievelijk 43 en 35% van de bevraagde KMO’s toegestaan. Dit is een goede zaak voor de combinatie tussen werk en vrije tijd. Telkens tussen een vijfde en een vierde van de KMO’s voerde ook al functioneringsbeoordelingen, opleiding, peterschapsformules en aanpassingen aan werkprocedure of werkplek door. Het is belangrijk dat tijdens functioneringsgesprekken problemen besproken kunnen worden. Een opleiding,

Samenvatting

139

een aanpassing aan de werkprocedure of werkplek of een rol als peter voor een nieuwe werknemer, kunnen mogelijke oplossingen bieden voor vastgestelde problemen. Bij de tot nu toe vermelde maatregelen is overigens telkens ook maximum een vierde van de KMO’s aan het overwegen deze in te voeren. Onderzoek naar stress en welzijn met bijhorende correcties en jobrotatie zijn door maximum 17% van de KMO’s doorgevoerd. Een grote groep KMO’s, namelijk rond de 35%, overweegt niet deze maatregelen door te voeren. Nochtans kan zeker jobrotatie belangrijk zijn, omdat dit het werk meer afwisselend maakt. Minst populair zijn skill-pooling en tele(thuis)werk. Slechts een zeer klein aandeel van de bevraagde KMO’s heeft deze maatregelen reeds doorgevoerd, terwijl 60 tot 70% dit niet eens overweegt. 2.4 Algemene houding ten aanzien van maatregelen voor oudere werknemers Bijna de helft van de KMO’s denkt dat het nemen van maatregelen voor oudere werknemers ook in KMO’s haalbaar is, hoewel toch 28% van de KMO’s denkt dat dit niet haalbaar is. Twee derde tot 53% van de KMO’s is het niet eens met de stelling dat oudere werknemers best het bedrijf verlaten, eventueel via vervroegd pensioen, eens zij niet meer meekunnen zonder de nodige aanpassingen. 41% van de bevraagde KMO’s vindt wel dat elke maatregel onzinnig is zolang vervroegde uittreding voor oudere werknemers mogelijk is. Het is met andere woorden mogelijk dat KMO-werkgevers het idee hebben niet te kunnen opboksen tegen het financieel interessante brugpensioen. 2.5 Verband met grootte van het bedrijf Er zijn enkele verschilpunten tussen KMO’s met nul tot vijf werknemers en KMO’s met zes tot 600 werknemers. Er is ten eerste een significant verschil in antwoordpatroon tussen de kleinste en de iets grotere KMO’s op de stelling dat oudere werknemers te duur zijn in vergelijking met hun prestaties. Het lijkt alsof de kleinste KMO’s deze stelling iets minder bevestigen en iets meer afwijzen dan de iets grotere KMO’s. Er is ten tweede een significant verschil in antwoordpatroon tussen de kleinste en de iets grotere KMO’s wat het gebruik van opleidingsen adviescheques en tijdskrediet voor vijftigplussers betreft. De kleinere KMO’s maken minder gebruik van deze formules dan de iets grotere KMO’s. Wat tijdskrediet betreft, zou dit kunnen liggen aan het feit dat KMO’s pas vanaf 11 werknemers onder de tijdskredietregeling vallen, of aan het feit dat kleine KMO’s niemand kunnen missen en moeilijker vervangers vinden.

140

Hoofdstuk 7

2.6 Attitude van werkgevers tegenover oudere werknemers en hun houding tegenover maatregelen De werkgevers met de ‘positiefste’ houding tegenover oudere werknemers en zij met de ‘negatiefste’ houding, zijn met elkaar vergeleken. Er zijn enkele significante verschilpunten tussen beide groepen KMO’s in het overwegen van of nemen van maatregelen om oudere werknemers langer aan het werk te houden. Werkgevers met een positieve attitude investeren vooral meer in de opleiding van oudere werknemers, om hun inzetbaarheid te vergroten. Ze zullen oudere werknemers tevens vaker een peterschapsrol over een nieuwe werknemer laten opnemen. Zij zullen ook veel vaker aanpassingen van werkprocedures en werkplek voorzien, zodat deze tegemoet komen aan de noden van oudere werknemers. Ook zal iets vaker onderzoek naar stress en welzijn en hierop volgende correcties worden doorgevoerd. Over het algemeen zullen werkgevers met een negatieve attitude dergelijke maatregelen niet alleen minder ingevoerd hebben, maar ook minder overwegen in te voeren.

3. Kwalitatieve bevraging 3.1 De oudere werknemers in KMO’s De houding van de KMO-werkgevers ten opzichte van hun oudere werknemers, valt genuanceerd en eerder positief uit. De rol van individuele verschilpunten wordt beklemtoond, KMO-ondernemers passen er met andere woorden voor alle oudere werknemers over één kam te scheren. Daarnaast beklemtonen ze positieve eigenschappen zoals minder kort verzuim, minder verloop, meer ervaring en een betere werkmentaliteit. Stuk voor stuk eigenschappen die goed aansluiten bij het profiel dat KMO’s voor hun werknemers zoeken. KMO’s zoeken immers in de eerste plaats werknemers waar de ondernemer op kan bouwen, die met andere woorden zo weinig mogelijk vervangen moeten worden. Een laag verloop bespaart de KMO’s dure wervings-, selectie- en opleidingsinspanningen. Ervaren werknemers kunnen bovendien zelfstandig werken, met een minimum aan begeleiding en aansturing. Een traditionele werkmentaliteit staat garant voor gezagstrouwe harde werkers. Minder positief is volgens de KMO-ondernemers het gebrek aan veranderingsbereidheid van oudere werknemers. Deze genuanceerde en eerder positieve houding kan verband houden met de korte afstand van een KMO-werkgever tot zijn werknemers. Door die kortere afstand is er een directer en persoonlijker contact tussen werkgever en werknemer, zodat alle aspecten (en niet enkel bijvoorbeeld de kostprijs) van oudere werknemers worden meegenomen in de globale evaluatie van hun waarde voor het bedrijf.

Samenvatting

141

Dat is alvast goed nieuws voor de tewerkstellingspraktijken van KMO-ondernemers in relatie tot hun oudere werknemers. Zoals we leerden uit het kwantitatief onderzoek, zullen werkgevers met een positieve houding ten aanzien van oudere werknemers ook meer maatregelen voor deze werknemers overwegen of invoeren. 3.2 Werving en selectie van oudere werkzoekenden in KMO’s In de cases komen er drie redenen naar voren waarom KMO’s oudere werkzoekenden aanwerven. Ten eerste kunnen oudere werkzoekenden knelpuntvacatures helpen invullen. Ten tweede verkiezen sommige KMO-werkgevers oudere werkzoekenden om hun intrinsieke kwaliteiten, soms zelf omdat de respondenten vinden dat jongere werknemers deze kwaliteiten ontberen. Ten derde kan de bedrijfscultuur doorslaggevend zijn voor de aanwerving van oudere werkzoekenden. In een KMO speelt de bedrijfsleider (en/of zijn personeelsverantwoordelijke) een centrale en identificerende rol voor de bedrijfscultuur. De persoonlijke overtuiging, de eigen ervaring met (leeftijds)discriminatie of een professionele HRopleiding kunnen maken dat deze personen oudere werkzoekenden meer kansen geven bij aanwerving. In de cases komen er daarnaast drie redenen naar voren waarom KMO’s geen oudere werkzoekenden aanwerven. Ten eerste kunnen ze de loonkosten voor oudere bedienden te hoog vinden, omwille van een koppeling aan leeftijd en/of anciënniteit. Ten tweede ligt de ‘kostprijs’ van oudere werkzoekenden ook hoger door systemen van tijdskrediet en brugpensioen. KMO-werkgevers vrezen dat oudere aangeworven werknemers snel tijdskrediet zullen aanvragen en met brugpensioen zullen gaan. Daarom zijn zij minder geneigd tot aanwerving over te gaan. Dit probleem kan in de toekomst alleen verergeren, door de uitbreiding van het recht op tijdskrediet voor oudere werknemers zoals dit in het Generatiepact voorzien is. Ten derde kunnen relatieve veroudering (niet meer ‘mee’ zijn met nieuwste ontwikkelingen) en fysieke veroudering (vooral voor handenarbeiders) redenen zijn om geen oudere werkzoekenden aan te werven. 3.3 Behoud van oudere werknemers in KMO’s Enkele belangrijke elementen in de beslissing al dan niet langer door te werken, lijken voor de door ons onderzochte cases te liggen in sommige elementen van de kwaliteit van de arbeid. 3.3.1 Kwaliteit van de arbeid Allereerst is een goede sfeer van het allergrootste belang. Mensen blijven voor de mensen. Wat deze sfeer betreft, is een KMO in het voordeel. Zij die de vergelijking kunnen maken tussen een kleine en een (middel) grote onderneming, hetzij omdat

142

Hoofdstuk 7

ze van job veranderden, hetzij omdat hun onderneming gegroeid is, zeggen allemaal dat het in een kleine onderneming prettiger werken is. Ten tweede worden zelfstandigheid en afwisseling door vele geïnterviewde oudere werknemers benadrukt als positieve jobkenmerken. Voor zelfstandigheid zijn er aanwijzingen dat deze in een KMO groter is, omdat er niemand aangesteld kan worden die zich enkel bezighoudt met het superviseren van de rest. Aan de andere kant zijn er tevens aanwijzingen dat in kleine bedrijfjes permanente controle door de meewerkende eigenaars-zelfstandigen mogelijk is. Voor afwisseling is het mogelijk dat deze in een KMO groter is, daar de taakverdeling minder ver wordt doorgedreven dan in grotere bedrijven. Ten derde zijn er aanwijzingen dat werkzekerheid, vaste uren en een job dicht bij huis voor oudere werknemers belangrijk zijn. Als laatste lijkt de beloning één van de, zoniet dé belangrijkste reden om langer te willen werken. Ten vierde lijkt het vermijden van werken tijdsdruk voor sommige oudere werknemers belangrijk, omdat deze nu te zwaar doorwegen. Het kan zijn dat in KMO’s de werken tijdsdruk hoger ligt dan in grotere bedrijven, omdat de werklast bij afwezige werknemers over de collega’s verdeeld wordt. Er zijn echter ook KMO-werkgevers die benadrukken dat de werkdruk best wat verhoogd zou mogen worden, en dat het net de oudere werknemers zijn die zich niet meer laten opjagen. Ten vijfde vormen belastende arbeidsomstandigheden een mogelijke reden om minder lang door te werken. Ten zesde noemt één KMO de opleidingsen ontwikkelingsmogelijkheden die het bedrijf aan zijn werknemers biedt, belangrijk om bij oudere werknemers werkmoeheid tegen te gaan. 3.3.2 Andere redenen om al dan niet langer door te werken Naast deze redenen verbonden met de kwaliteit van de arbeid en met opleidingsen ontwikkelingsmogelijkheden, zijn er nog andere redenen om al dan niet langer te willen doorwerken. Sommige werknemers willen niet met brugpensioen omdat de eigen financiële situatie zich daar niet toe leent, omdat zij geloven dat het noodzakelijk is langer te werken, ook voor de toekomst van hun kinderen, en omdat zij dankbaar zijn voor een aanwerving op oudere leeftijd. Sommige werknemers willen met brugpensioen omdat familie en vrienden reeds met brugpensioen zijn, omdat zij brugpensioen aanzien als een recht voor wie lang genoeg gewerkt heeft, omdat zij de redenering achter de noodzaak langer werkzaam te blijven niet steunen en omdat hun gezondheidstoestand volgens hen langer werken niet toelaat.

Samenvatting

143

3.3.3 Het doorslaggevende element? Brugpensioen als aantrekkelijke pull-factor De werkgevers stellen dat brugpensioen een elegante manier kan zijn om herstructureringen door te voeren en uitgebluste werknemers het bedrijf te doen verlaten. Brugpensioen is echter vooral een last, omdat oudere werknemers met ervaring verdwijnen en nieuwe werknemers in de plaats gezocht moeten worden. Dit gaat vaak moeizaam. De vervangingsplicht maakt daarenboven dat de werkgever niet vrij kan kiezen welke werknemer hij wil aanwerven. Daarnaast kost een brugpensioen ook veel aan werkgeverstoelagen. Via het brugpensioen verdwijnt bovendien voortijdig een grote arbeidsreserve definitief van de arbeidsmarkt. Deze brengen niets meer op, maar kosten integendeel geld aan de maatschappij en dus ook aan de werkgever. Vooral werknemers die aan de vooravond van een brugpensioen staan, zijn daar in gedachten mee bezig, ‘tellen af’. De nakende veranderingen rond het brugpensioen als gevolg van het Generatiepact, houden de oudere werknemers die nét uit de boot dreigen te vallen het meeste bezig. Voor het overige beginnen de vijftigers uit onze cases stilaan te denken aan een leeftijd om te stoppen, maar deze is zeker niet altijd de brugpensioenleeftijd. Werkgevers vinden het brugpensioen dus vooral een last, en zouden de werknemers langer willen laten werken. Zij hebben echter het gevoel hiertoe niet in staat te zijn, omdat het brugpensioen financieel te interessant zou zijn en in de gedachten van hun werknemers gefixeerd zou zitten. Daarom durven zij er soms in het algemeen niet over communiceren met hun werknemers. Soms proberen zij communicatie over dit onderwerp te vermijden, om zeker geen domino-effect van bruggepensioneerden te creëren. Eén werkgever maakt zelfs gewag van een psychologisch spelletje in de communicatie over brugpensioen tussen werkgever en werknemer. Als oplossing suggereren de werkgevers dat de overheid werken lonender en brugpensioen financieel minder lonend moet maken. Op 65 met pensioen gaan moet de regel zijn. Sommige werkgevers willen wél het recht behouden de echt uitgebluste werknemers met brugpensioen te sturen. Eén werkgever verwoordt ditzelfde vanuit het standpunt van de werknemers: niet in elk beroep is werken tot 65 mogelijk, en niet elke werknemer is daartoe in staat. Nochtans botst deze mening met het aanvoelen van de werknemers dat (brug)pensioen een beloning moet zijn voor het harde werken. Werknemers willen niet met pensioen wanneer ze niet meer kunnen, ze willen daarvóór al gaan, opdat ze ook nog plezier van dat pensioen hebben.

144

Hoofdstuk 7

3.4 Het personeels- en organisatiebeleid voor (oudere) werknemers in KMO’s 3.4.1 Wervings- en onthaalbeleid Oudere werkzoekenden komen niet vanzelf op vacatures af, zo ervaren enkele KMO’s. Extra aandacht kan dus aangewezen zijn. In de hier onderzochte cases, zijn de VDAB, regionale krantjes en interimkantoren het populairst. Voor oudere werkzoekenden kan de VDAB interessant want laagdrempelig zijn. Voor oudere werkzoekenden zijn ook de vacatures in regionale krantjes interessant, daar zij zelf graag dicht bij huis werken. Interimkantoren kunnen de drempel tot aanwerving van oudere werkzoekenden verlagen, omdat de werkgever eerst de kans krijgt de werknemer goed te leren kennen. Oudere werkzoekenden moeten dan wel de weg vinden naar deze interimkantoren, wat nog een probleem kan zijn. Jobkanaal is weinig gekend, en wordt niet gebruikt indien KMO-werkgevers het nut voor hun bedrijf niet inzien of niet achter de doelstelling van Jobkanaal staan. Competentieprofielen opmaken om functievereisten scherp te stellen kan belangrijk zijn, omdat oudere werkzoekenden niet altijd over (de juiste) diploma’s beschikken. Twee KMO’s zijn wat dit betreft op de goede weg. Vooral voor de iets grotere en niet-familiale KMO’s is dit belangrijk, daar zij geneigd zijn op basis van sollicitatieformulier, -brief en CV te selecteren, en dus formele criteria zoals diploma’s en leeftijd te laten doorwegen. Oudere werkzoekenden zouden volgens sommige KMO’s beter begeleid mogen worden in het zoeken naar werk. Het is waarschijnlijk ook nuttig een degelijk onthaalbeleid te organiseren. Een beter onthaal kan ertoe bijdragen dat oudere werknemers zich sneller ‘thuis’ voelen op hun nieuwe werk, in hun nieuwe job en bij hun nieuwe collega’s. Alleszins gebeurt op dit terrein nog niet zoveel in onze cases. 3.4.2 Opleidingsbeleid 3.4.2.1 Algemeen Het opleidingsbeleid van door ons geïnterviewde KMO-werkgevers ziet er ongeveer als volgt uit. Ze voorzien ten eerste weinig preventief in opleiding. Zij zullen eerder ad-hoc, wanneer zich de behoefte stelt, aan hun werknemers opleiding ter beschikking stellen. Behoefte aan opleiding is er bijvoorbeeld bij nieuwe werknemers, bij veranderingen in de functie/procedures/machines van een zittende werknemer of bij het veranderen van taken/functie/rol door een zittende werknemer. Twee door ons onderzochte KMO’s pakken de opleiding van hun personeelsbestand iets gestructureerder aan, door opleidingsbehoeften op te sporen en te vertalen in opleidingsafspraken of een opleidingsplan. Ten tweede vinden we in onze KMO’s opleiding terug onder vele vormen. Dit gaat van ‘ogen en oren openhouden’, over uitleg vragen aan andere werknemers,

Samenvatting

145

over het aanstellen van een peter of meter die het volledige opleidingsproces begeleidt, over formele maar intern gedoceerde opleiding en literatuur die de werknemers zelf kunnen instuderen, tot uiteindelijk formele extern gedoceerde opleidingen. Formele extern gedoceerde opleidingen kost een KMO relatief veel tijd en geld, zodat we in onze cases zien dat dit zoveel mogelijk vermeden wordt. De nadruk ligt met andere woorden op interne, on-the-job opleidingen. Ten derde beperkt opleiding zich gewoonlijk tot functiegebonden competenties. Werkgevers hebben liefst dat werknemers de zaken die hen bijgebracht werden, onmiddellijk kunnen toepassen in hun werksituatie. In enkele bedrijven vinden we desalniettemin aanwijzingen van opleidingen in bijvoorbeeld assertiviteit, die ook buiten de huidige job of het huidige bedrijf bruikbaar zijn. 3.4.2.2 Oudere werknemers De KMO-werkgevers lijken oudere werknemers niet a priori van opleiding uit te sluiten. Opleiding wordt zoals gezegd vooral gegeven wanneer de behoefte zich stelt, of die zich nu bij oudere of jongere werknemers voordoet. Deze positieve bevinding moet genuanceerd worden. In één case zou een interne overplaatsing voor een oudere werknemer niet meer worden doorgevoerd, precies omdat ze zo iemand liever niet meer heropleiden. Verschillende KMO’s halen daarnaast aan oudere werknemers te appreciëren precies omdát zij dankzij hun ervaring geen opleiding nodig hebben. Dit zijn toch aanwijzingen dat oudere werknemers mogelijk minder opleiding wordt verschaft dan jongere werknemers. Het levenslange leren zit er op dit ogenblik noch bij jongeren, noch bij ouderen, ingebakken. De door ons bevraagde KMO-werkgevers halen aan dat geen van beide groepen echt laaiend enthousiast is over het volgen van opleiding. Sommige werknemers geven wel aan dat ze beseffen dat het nodig is; voor de meesten hoeft het niet zo nodig, omdat ze geen tijd hebben of het nut er niet van inzien of ... Sommige KMO’s halen aan dat oudere werknemers meer moeite hebben met opleiding, voornamelijk wat computerkennis betreft. Sommige oudere werknemers bevestigen dit. Andere cursussen worden niet als problematisch aangehaald. Er is maar eenmaal sprake van aanpassingen in de manier van lesgeven, namelijk door extra Nederlandstalige handleidingen te voorzien voor oudere werknemers. 3.4.2.3 Peterschap voor oudere werknemers Peterschap wordt binnen de door ons onderzochte KMO’s voornamelijk ingezet voor het onthaal en de opleiding van nieuwe werknemers. Daarnaast dient het ook tot kennisdoorgave indien een oudere werknemer het bedrijf definitief zal verlaten. Peterschapssystemen kennen verschillende graden van formalisering. Peters kunnen al dan niet formeel aangesteld worden, in een systeem dat al dan niet door de KMO zelf als peterschapssysteem beschouwd wordt. In één bedrijf worden de

146

Hoofdstuk 7

toekomstige peters opgeleid, in een andere KMO is het peterschapssysteem in de ISO-certificering opgenomen. De duur van het peterschapstraject verschilt van bedrijf tot bedrijf. Indien een oudere werknemer het bedrijf verlaat en zijn opvolger opleidt, moet de peter uiteraard niet gekozen worden. In de andere gevallen wel. De match tussen de persoonlijkheid van peter en nieuweling wordt in dat geval soms belangrijk geacht in de keuze van peter en/of nieuweling. Daarnaast kiezen KMO’s voor een werknemer wie de rol van peter ‘past’, omdat hij of zij het goed kan uitleggen of over de juiste ervaring beschikt. De leeftijd van de peter is dan veel minder belangrijk. Niet elke werknemer vindt zichzelf geschikt om een rol als peter op zich te nemen. De meeste peters vinden hun nieuwe rol echter bijzonder aangenaam, omwille van de waardering die zij er voor krijgen. Wanner de nieuweling niet bijleert of er te weinig tijd is om de nieuweling degelijk op te leiden, werkt dit wel frustrerend. De meeste werkgevers erkennen dat ze de motivatie van de peter zien groeien. Toch geven zij aan dat dit niet het doel is van het peterschap; in de eerste plaats dient dit volgens de KMO-werkgevers om de jongere werknemers op te leiden, niet om de oudere werknemers te motiveren. 3.4.3 Beoordeling en ontwikkeling In een aantal van de door ons onderzochte KMO’s vinden (deels) geformaliseerde functioneringsbeoordelingen helemaal niet plaats, in een aantal andere KMO’s tracht men ze in te voeren of zijn ze al ingevoerd. Voordelen zijn volgens KMOwerkgevers het snel opsporen van problemen, zodat hier ook zo snel mogelijk de nodige oplossingen aan gekoppeld kunnen worden. Ontwikkelingsmogelijkheden zijn in sommige KMO’s afwezig, in andere in beperkte mate aanwezig, hetzij eerder horizontaal, hetzij eerder vertikaal. Dat het nochtans de moeite loont, ook als KMO, om de werknemers een transparant loopbaanpad aan te bieden en functioneringsgesprekken in te voeren, benadrukt het consultancybedrijf. Dit hoeft niet noodzakelijk met al te verregaande formalisering gepaard te gaan, maar het beleid hierrond mag wel nog wat meer ‘vorm krijgen’. Alleszins zit niet elke oudere werknemer te wachten op meer ontwikkelingsmogelijkheden, omdat ze dit als vijfenveertigplusser niet meer belangrijk vinden, omdat ze geen zin hebben in de extra stress, omdat ze dat nooit hebben gehad en hierdoor wat ‘vastgeroest’ zitten in hun huidige job, ... 3.4.4 Werken aan de arbeidsomstandigheden Het besef dat arbeidsomstandigheden erg belastend kunnen zijn voor de werknemers, is duidelijk bij de meeste KMO’s doorgedrongen. Het heeft ook geleid tot

Samenvatting

147

aanpassingen en verbeteringen in de arbeidsomstandigheden. Het lijkt erop dat KMO-werkgevers denken dat de verbeteringen die kunnen doorgevoerd worden, reeds allemaal doorgevoerd zijn. Ze zijn er met andere woorden van overtuigd dat er niet veel marge meer is om belastende arbeidsomstandigheden weg te werken. 3.4.5 Jobrotatie en interne overplaatsing Jobrotatie kan zowel aan een vraag van een werknemer tegemoetkomen, als de bedrijfsdoelstellingen ten goede komen door de inzetbaarheid van werknemers te vergroten. Enkele in ons onderzoek opgenomen KMO’s voorzien voor sommige werknemers dan ook in rotatiemogelijkheden. Toch zijn er vele redenen voor KMO’s om geen jobrotatie door te voeren: KMO-werkgevers zien het niet zitten omwille van de specificiteit van de taken, omdat het teveel extra opleiding zou vragen, omdat de werknemers hier zelf niet in geïnteresseerd zouden zijn of zelfs omdat het te belastend zou zijn voor de betrokken werknemers. Soms voeren ze dit niet door omdat de klanten liever een vertrouwd gezicht zien. Qua interne overplaatsingen voelen de meeste KMO’s zich in hun mogelijkheden sterk beperkt door het beperkte aantal functies, die bovendien niet noodzakelijk variëren in zwaarte. Het lijkt KMO-werkgevers dan ook niet altijd mogelijk de oudere werknemers indien nodig een lichtere functie toe te wijzen. Niet alle oudere werknemers aanzien dit bovendien als een oplossing; zij zouden hun huidige job teveel missen of aanzien het zelfs als een ‘degradatie’. Bovendien hebben ze er soms geen zin in als de overplaatsing met een loonsinlevering gepaard gaat. 3.4.6 Arbeidsduurvermindering: deeltijds werken en tijdskrediet Arbeidsduurvermindering door middel van deeltijds werken of tijdskrediet, zou door de meeste KMO’s enkel toegestaan worden indien het de organisatie van het werk en de productie niet verstoort. De iets grotere KMO-werkgevers zijn dan ook kwaad dat zij door het ‘recht’ op tijdskrediet, de controle over de beslissing tot ‘minderen’ van de werknemer, verloren hebben. Dat sommige werknemers door de overheid vergoed worden om te minderen, en anderen uit de boot vallen, kan daarenboven voor spanningen zorgen tussen de werknemers onderling. Er wordt tevens gevreesd dat werknemers met tijdskrediet niet bij kunnen blijven met de allernieuwste ontwikkelingen in de job. Vele KMO’s hebben bovendien twijfels bij de effectiviteit van tijdskrediet als motiverende maatregel om langer werkzaam te blijven. De extra vrije tijd wordt volgens de werkgevers gebruikt om extra te werken (maar dan in het zwart). Het werkt volgens hen bovendien zeker niet altijd motiverend. Als laatste vindt één KMO het ‘pervers’ dat werknemers die voltijds werken, amper meer overhouden dan werknemers met tijdskrediet. KMO-werkgevers zijn het tijdskrediet met andere woorden niet gunstig gezind. Dit kan landingsbanen voor oudere werknemers in het gedrang brengen.

148

Hoofdstuk 7

De werknemers zijn overigens ook verdeeld wat tijdskrediet betreft. Enkelen zien er de voordelen van in, en denken langer werkzaam te kunnen blijven dankzij dit systeem. Enkele anderen vinden het vooral vervelend voor baas en collega’s, of zien de financiële inlevering niet zitten. Sommigen denken ook minder leuke taken te moeten uitvoeren als ze voor tijdskrediet kiezen.

149

HOOFDSTUK 8 AANBEVELINGEN

1. Inleiding In het laatste gedeelte van dit rapport formuleren we een aantal aanbevelingen naar UNIZO en de VSO Werkholding/t-groep toe. Mogelijke en wenselijke ondersteunende maatregelen voor KMO-werkgevers en KMO-werknemers om de duurzame tewerkstelling van hun oudere werknemers te bevorderen, komen aan bod. Voor deze aanbevelingen is voornamelijk gebruik gemaakt van de inzichten uit het kwantitatieve vragenlijstonderzoek en de kwalitatieve casestudies. Deze werden aangevuld met aspecten vanuit de gesprekken met de bevoorrechte getuigen en de bestudeerde literatuur. De aanbevelingen omvatten vier onderdelen. Allereerst wordt de noodzaak van een ruimer bewustzijn van het belang van langdurigere werkzaamheid van oudere werknemers, onderstreept. Ten tweede wordt stilgestaan bij mogelijke ondersteuning van werkgevers en/of werknemers rond belangrijke aspecten in het behoud van ouderen. We maken hierbij een onderscheid tussen sterktes, eigen aan KMO’s, die nog versterkt kunnen worden, en zwaktes die kunnen geremedieerd worden. Ten derde wordt bekeken hoe beleidsmakers meer rekening kunnen houden met de specifieke situatie van de KMO’s. Tot slot wordt de noodzaak bepleit van structurele, in het reguliere HR-beleid verankerde maatregelen voor langduriger tewerkstelling van oudere werknemers.

2. Bewustzijn rond leeftijd in bedrijf en maatschappij Personeelsbeleid is niet altijd een prioriteit in KMO’s. De persoon die met personeelszaken is belast, is de werkgever zelf of een werknemer die nog andere opdrachten in het goedgevulde takenpakket heeft. Een formele HR-opleiding waarin men gevoelig zou zijn gemaakt voor evoluties in de leeftijd van het personeelsbestand, ontbreekt dus in vele gevallen. Door een tekort aan tijd en deze beperkte gevoeligheid, gebeurt het monitoren van de leeftijd van het personeel zelden spontaan. KMO-werkgevers lijken zich dan ook slechts met deze thema’s bezig te houden wanneer er zich een acuut probleem stelt.

150

Hoofdstuk 8

2.1 Bewustmaking van werkgevers Om de belangstelling rond langdurigere tewerkstelling van ouderen bij KMOwerkgevers aan te wakkeren, kan men deze werkgevers in de eerste plaats laten stilstaan bij de leeftijdspiramide van het eigen personeel. Enkele KMO-werkgevers halen aan dat dit zeker als zinvol wordt ervaren wanneer men er toevallig toe komt, zoals naar aanleiding van onze interviews. Hoewel kleinere KMO’s een beter zicht hebben op de leeftijdsstructuur van hun personeelsbestand, zijn ze er gewoonlijk evenmin bewust mee bezig. Ook zij zouden dus gebaat zijn met expliciete reflectie over de leeftijdsopbouw van hun personeelsbestand. Opvolging van de leeftijd van het personeelsbestand, kan zinvol en noodzakelijk zijn om proactief op problemen in te spelen. Als een KMO bijvoorbeeld vaststelt over een grote groep oudere werknemers te beschikken, kan deze KMO mogelijke opvolgingsproblemen voorzien, stappen ondernemen om de kennis van de oudere werknemers te bergen en - niet in het minst - maatregelen treffen om de aanwezige ouderen langer aan de slag te houden. Naast de bewustwording van (toekomstige) leeftijdsgebonden problemen binnen de eigen onderneming, kunnen KMO-werkgevers ook meer bewust worden gemaakt van de ruimere maatschappelijke noodzaak oudere werknemers langer aan het werk te houden. Ook KMO-werkgevers die in de nabije toekomst zelf niet worden geconfronteerd met een verouderd personeelsbestand, zouden hier voordeel uit kunnen halen. KMO-werkgevers wijzen op huidige trends in de algemene bevolking die in de toekomst nog prominenter zullen worden, kan hen wapenen tegen de problemen die hier mee samenhangen en hen voorbereiden op de maatregelen die in de toekomst getroffen zullen (moeten) worden. 2.2 Bewustmaking van werknemers Het lijkt vanuit de cases belangrijk ook de werknemers te wijzen op het belang van de vergrijzing en haar gevolgen. Een enkeling gelooft dat het nodig is langer te blijven werken, opdat de toekomstige generaties (waaronder zijn eigen kinderen) het even goed zouden hebben als hijzelf. Lijnrecht hiertegenover staat één werknemer die helemaal niet gelooft in de noodzaak langer werkzaam te blijven: werkloze jongeren mobiliseren, volstaat volgens hem ruimschoots. Bij het opstellen van een coachingproject gericht naar oudere werknemers, mag VSO Werkholding/t-groep het belang van deze overtuigingen niet onderschatten. Het lijkt aangewezen werknemers tijdens het coachingproject bewust te maken van het ruimere maatschappelijke belang van een hogere werkzaamheidsgraad van oudere werknemers.

Aanbevelingen

151

3. Langer aan het werk binnen KMO’s Bewustwording van de problematiek rond de tewerkstelling van oudere werknemers is wel een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde opdat er werkelijk inspanningen zouden geleverd worden om de tewerkstellingsgraad van oudere werknemers in KMO’s te verhogen. Uit dit onderzoek komen een aantal aspecten naar voren waarbij KMO-werkgevers en hun werknemers ondersteund kunnen worden om werkelijk rond dit thema aan de slag te gaan. In volgende paragrafen komen twee soorten aanbevelingen aan bod. Enerzijds wordt er ingegaan op ondersteuning die geboden kan worden om de goede praktijken die in KMO’s al aanwezig lijken, te versterken. Anderzijds worden er een aantal aanbevelingen gedaan die enkele minder goede praktijken in KMO’s kunnen verbeteren. 3.1 Sterktes die nog versterkt kunnen worden 3.1.1 Oudere werknemers = waardevolle werknemers De beeldvorming rond oudere werknemers lijkt een sterkte te zijn van de Vlaamse en Brusselse KMO’s. Uit het kwantitatieve luik van dit onderzoek blijkt dat de deelnemende KMO-werkgevers eerder positief staan tegenover ouderen op de werkvloer. De kwalitatieve analyse én de bevoorrechte getuigen bevestigen dit. KMO-werkgevers oordelen genuanceerd en eerder positief over hun oudere werknemers. 3.1.1.1 Versterking positieve beeldvorming bij werkgevers Een positieve beeldvorming creëren of versterken kan met kleine interventies. UNIZO en VSO Werkholding/t-groep zouden in dit licht aandacht kunnen hebben voor het taalgebruik dat zij hanteren rond oudere werknemers, de foto’s die zij aanwenden in magazines en folders, de voorbeelden die zij geven bij thema’s die op het eerste zicht niets te maken hebben met oudere werknemers, ... Uitdrukkelijk de aandacht vestigen op de positieve aspecten van oudere werknemers, zoals met dit KEEP-project, is ook een stap in de goede richting. Er moet wel over gewaakt worden dat bijzondere aandacht voor oudere werknemers en voor de interventies die nodig lijken om hen langer aan het werk te houden, er niet toe leidt dat zij als ‘zwakke’ werknemers beschouwd worden. Sensibilisering van de KMO-werkgever hierrond zou dan ook een meerwaarde kunnen betekenen. Dat KMO-werkgevers gevoelig zijn voor dergelijke interpretaties, mag blijken uit het voorbehoud dat ze maken tegenover positieve acties gericht op specifieke doelgroepen (waarop later in deze aanbevelingen dieper wordt ingegaan).

152

Hoofdstuk 8

3.1.1.2 Versterking positieve beeldvorming bij oudere werknemers Voor de oudere werknemers kan het aangenaam zijn te merken dat zij niet langer worden ‘doodgezwegen’, maar integendeel tot voorbeeld worden gesteld, ook en vooral in verband met onderwerpen die niet aan oudere werknemers gelinkt zijn. VSO Werkholding/t-groep kan de oudere werknemers in de coachingtrajecten positief benaderen, uitgaande van hun competenties in plaats van hun gebreken. Zo’n positieve benadering werpt een dam op tegen het mechanisme waarbij ouderen zich - onterecht - de alomtegenwoordige negatieve beeldvorming over hun leeftijdsgroep eigen zouden maken. 3.1.2 Mensen blijven voor de toffe sfeer De aangename sfeer lijkt een typische eigenschap van KMO’s. Vele werkgevers uit de cases geven aan dat ze het creëren van een positief klimaat als een belangrijke taak beschouwen. De KMO-werknemers van hun kant waarderen de aangename verstandhouding met hun werkgever en de toffe relaties tussen collega’s. De typische KMO-sfeer is voor hen een sterke motivator en een belangrijke factor om langer aan de slag te blijven. Deze aangename KMO-sfeer is echter geen vanzelfsprekendheid. 3.1.2.1 ‘Sfeerbijdrage’ van werkgevers KMO-werkgevers kunnen positief bijdragen aan de sfeer in hun bedrijf door meer plezierige contactmomenten in te lassen. Vooral uit de cases waarin kleine KMO’s aan het woord werden gelaten, is gebleken dat kleine acties grote positieve gevolgen met zich mee kunnen brengen. We kunnen hierbij denken aan het voorzien van een gezellige ruimte en het vastleggen van een tijdstip waarop werknemers en werkgever gezamenlijk lunchen, het vieren van verjaardagen, het voorzien van een dag in de week (bijvoorbeeld vrijdag) waarop werknemers en werkgever na het werk samen iets gaan drinken, ... Wellicht is het zinvol om sommige van dergelijke praktijken te formaliseren, zodat ze ook in drukke tijden niet worden verwaarloosd. Een personeelsfeest of uitstap kan bijvoorbeeld jaarlijks worden georganiseerd. Extra waakzaamheid is geboden bij groei, fusies of overnames. De werkgever moet er dan voor zorgen dat de ‘familiale’ sfeer intact blijft en iedereen in de groep opgenomen raakt. Dit is belangrijk opdat oudere werknemers, die de vroegere situatie nog kenden en meemaakten, niet ‘afhaken’. Dit is tevens belangrijk om pesterijen te voorkomen, zoals deze in één case, waar de oudere werknemers uit een pas overgenomen bedrijfje onder andere opmerkingen in verband met hun leeftijd te horen kregen.

Aanbevelingen

153

3.1.2.2 Sfeerbijdrage van werknemers Werknemers kunnen gestimuleerd worden niet aan de kant te blijven staan, maar integendeel actief ideeën aan te dragen en mee te helpen bij het organiseren van dergelijke sfeerbevorderende activiteiten. Mogelijke scepsis en roddel moeten plaats ruimen voor een positieve en ontvankelijke houding tegenover dergelijke initiatieven. 3.1.3 Open communicatie, ook rond het einde van de loopbaan Verschillende van de geïnterviewde KMO-werkgevers geven aan in nauw contact te staan met hun werknemers. Door ‘continu met elkaar rond te lopen’ of ‘in de wandelgangen vanalles op te vangen’ hebben ze het gevoel goed te weten wat er leeft onder hun personeel. De werknemers van hun kant hebben het gevoel geen nummer te zijn binnen het bedrijf, en steeds met problemen bij hun werkgever terecht te kunnen. Toch blijkt de communicatie niet altijd van een leien dakje te lopen. Zeker over het einde van de loopbaan wordt geen klare wijn geschonken. Soms lijken werkgevers bepaalde gesprekken niet aan te ‘durven’ gaan, soms lijken ze deze niet aan te ‘willen’ gaan in de hoop zo ‘geen slapende honden wakker te maken’. Dit soort ‘struisvogelcommunicatie’ is niet bevorderlijk voor het stimuleren van langduriger tewerkstelling van oudere werknemers. KMO-werkgevers zouden gebaat zijn met instrumenten van UNIZO en de VSO Werkholding/t-groep, om het einde van de loopbaan bespreekbaar te maken. Hiervoor kan ten eerste gedacht worden aan goede afspraken rond het einde van de loopbaan. Ten tweede kan de communicatie tussen KMO-werkgevers en -werknemers versterkt worden door op regelmatige tijdstippen functioneringsgesprekken te voeren. 3.1.3.1 Goede afspraken maken goede vrienden In de eerste plaats kunnen KMO-werkgevers door UNIZO en VSO Werkholding/t-groep ondersteund worden om klaarheid te brengen in het beleid dat zij willen voeren rond het einde van de loopbaan. KMO-werkgevers zouden in samenspraak met hun werknemers hierrond op het niveau van het bedrijf afspraken kunnen opstellen. Naast de wetgeving rond bijvoorbeeld tijdskrediet en brugpensioen, omvatten deze afspraken idealiter ook welke houding de werkgever hieromtrent onderschrijft en hoe dit alles zich vertaalt in het bedrijfsbeleid. Deze afspraken kunnen neergeschreven worden in het bedrijfsreglement en tijdens de selectieprocedure gecommuniceerd worden, zodat iedereen weet waar hij of zij aan toe is. Duidelijke afspraken betekenen overigens niet dat een ‘one-size-fits-all’ beleid gevoerd moet worden. Beleid op maat is mogelijk door een aantal pistes te omschrijven, waaruit samen met de individuele werknemer de meest gepaste piste gekozen kan worden.

154

Hoofdstuk 8

In de tweede plaats kunnen KMO-werkgevers ondersteund worden in het omgaan met klachten van oudere werknemers. Enkele geïnterviewde werkgevers geven immers aan problemen te ondervinden met oudere werknemers die geneigd zijn onderling te ‘zagen en klagen’ bij problemen of wanneer veranderingen op til zijn. Volgens sommige werkgevers ‘fantaseren’ ze er hierbij op los. Kleine problemen en angsten blijven op die manier al te lang sluimeren en groeien soms uit tot ware conflicten. Goede afspraken kunnen dit voorkomen. Een mogelijke manier om dit aan te pakken is een vergadering te beleggen, waarop slechts korte tijd gereserveerd wordt om de klachten, problemen en angsten te bespreken. Iedereen engageert zich vervolgens om constructief mee te denken over oplossingen voor deze problemen. Aan het einde van dergelijke vergadering worden afspraken rond deze oplossingen vastgelegd: wie wanneer welke stappen zal ondernemen, welke middelen hiervoor geïnvesteerd worden, ... 3.1.3.2 Functioneringsgesprekken KMO-werkgevers kunnen tevens ondersteund worden om formele functioneringsgesprekken in hun HR-beleid in te passen. In dergelijke gesprekken kunnen zowel de werkgever als de werknemer op een evenwaardige manier de positieve en negatieve aspecten van elkaars functioneren aanhalen. Misschien wordt dit idee eerder lauw onthaald binnen KMO’s. Zeker in het geval van oudere werknemers leeft misschien bij zowel werkgever als werknemer het gevoel elkaar helemaal niets meer te vertellen te hebben. Toch lijken deze gesprekken ook voor oudere werknemers zinvol. Voorwaarde is een andere inhoudelijke klemtoon te leggen dan bijvoorbeeld verloning of doorstromingsmogelijkheden, zoals bij de jongeren. Dergelijke formele momenten kunnen bij oudere werknemers aangegrepen worden om verzuchtingen en problemen rond (maatregelen en aanpassingen voor) het einde van de loopbaan te bespreken. Zowel KMO-werkgevers als hun oudere werknemers durven vragen en problemen rond de laatste fase in iemands carrière niet altijd openlijk te communiceren. Het instellen van formele gesprekken zou de barrière hiervoor kunnen wegnemen. Zowel werkgevers als oudere werknemers kunnen deze gesprekken aangrijpen om hun verwachtingen over het einde van de loopbaan kenbaar te maken. Werkgevers kunnen in dergelijke gesprekken hun wensen te kennen geven over de lengte van de loopbaan van hun oudere werknemers en op zoek gaan naar wat hun oudere werknemers zou kunnen motiveren om langer aan de slag te blijven. Oudere werknemers kunnen transparant zijn over hun wens om al dan niet vervroegd uit te treden en in overleg met de werkgever uitzoeken hoe best aan deze verzuchtingen tegemoet gekomen kan worden. Dit is echter niet alleen een zaak van de werkgever en zijn oudere werknemers. Ook jongeren kunnen tijdens een functioneringsgesprek gehoord worden over wat zij vinden van bepaalde maatregelen die langduriger tewerkstelling van ouderen

Aanbevelingen

155

aanmoedigen. Zij kunnen bevraagd worden of zij zich niet tekort gedaan voelen of negatieve gevolgen ondervinden van de ingevoerde maatregelen. Door een open communicatie kan men de val vermijden dat het werk van de oudere werknemers wordt aangepast ten koste van de jongere werknemers. Dat deze val niet alleen in theorie bestaat, blijkt uit enkele cases. Ouderen nemen soms enkel het eenvoudigste werk op zich, zodat jongeren alle lastige klusjes dienen op te knappen. Een meer gelijkwaardige verdeling van het werk kan voorkomen dat jongeren het gevoel hebben hier steeds voor te moeten opdraaien. Door rekening te houden met de bedenkingen en ervaringen van jongeren in verband met maatregelen die langduriger werken stimuleren, kunnen afspraken gemaakt worden waar álle werknemers achter staan, en vergroot het draagvlak voor het invoeren van aanpassingen ten behoeve van oudere werknemers. 3.1.4 Variatie dankzij jobrotatie Vele oudere KMO-werknemers geven in de interviews aan te appreciëren dat zij verschillende taken op zich mogen nemen, en beschouwen deze als een belangrijke motiverende factor. Sommigen stellen uitdrukkelijk dat dit gerelateerd is aan werken in een KMO in vergelijking met grote bedrijven. KMO’s zouden ondersteund kunnen worden om dit sterke punt nog te versterken en de variatie in het werk te verhogen door bijvoorbeeld jobrotatie in te voeren. Momenteel heerst er in KMO’s niet altijd een cultuur waarin verandering en rotatie de normaalste zaak van de wereld zijn. KMO-werkgevers lijken hier soms onnodig huiverachtig tegenover te staan. Het lijkt een ‘gedoe’ dat moeilijk te organiseren valt, veel opleiding vraagt, snel tot onoverzichtelijke situaties leidt en op weerstand stuit bij klanten en bij sommige werknemers. Voorwaarde voor het welslagen van jobrotatie is dat werknemers en werkgevers hierin goed begeleid worden. 3.1.4.1 Aanbevelingen voor werkgevers Werkgevers kunnen gesensibiliseerd worden rond de talrijke voordelen van jobrotatie voor een KMO. Jobrotatie verhoogt de flexibiliteit van het bedrijf. Daardoor kunnen bijvoorbeeld productiepieken en afwezigheden vlot opgevangen worden. Daarnaast kan jobrotatie ook de wervingsproblemen reduceren. Wanneer eigen werknemers de moeilijkste taken op zich kunnen nemen, kunnen nieuwe werknemers in eerste instantie aangetrokken worden voor de makkelijkere taken. Daarvoor is het dikwijls eenvoudiger werkkrachten te vinden. Ten tweede kan werkgevers aangeraden worden jobrotatie geleidelijk in te voeren, opdat mogelijke weerstanden verdwijnen en een nieuw evenwicht binnen de organisatie gevonden kan worden. Een valkuil bij het invoeren van jobrotatie bestaat erin dat werknemers dit zien als een extra opdracht en meer beloond willen worden naarmate ze meer functies uitoefenen. Geleidelijke invoering van

156

Hoofdstuk 8

jobrotoatie zorgt ervoor dat voor deze en andere problemen een oplossing gezocht kan worden. In de cases vinden we ten derde aanwijzingen dat jobrotatie vooral ‘werkt’ in weinig gespecialiseerde functies van ongeveer hetzelfde niveau. In functies waarvoor heel gespecialiseerde kennis of kunde vereist is, kan men zich de vraag stellen of het invoeren van jobrotatie niet eerder belastend dan verrijkend is. Ten vierde is het in de beginfase belangrijk rekening te houden met de groep van oudere werknemers, die zich soms nog nooit in hun loopbaan met veranderingen geconfronteerd wisten. Sommigen van hen zullen dan ook geen baat zien of ondervinden in rotatie, zij willen vooral ‘met rust gelaten worden’. Per oudere werknemer lijkt het aangewezen individueel te bekijken of rotatie al dan niet aangewezen is. Voor sommigen zal een KMO met dergelijke maatregel ‘te laat’ komen. De verwachting is echter dat op langere termijn het instellen van een ‘flexibiliteitscultuur’ die de veranderingsbereidheid van werknemers stimuleert, ervoor zorgt dat de KMO deze problemen met de volgende generaties oudere werknemers niet zal ondervinden. 3.1.4.2 Aanbevelingen naar werknemers Oudere werknemers kunnen gesensibiliseerd worden rond de talrijke voordelen die jobrotatie ook voor hen inhoudt. Het instellen van jobrotatie leidt er ten eerste toe dat zij een meer gevarieerde dagtaak kunnen uitvoeren. Afwisseling is belangrijk om veranderingsbereid en veranderingscapabel te blijven. Een flexibele oudere werknemer is zowel binnen als buiten het bedrijf meer inzetbaar. Ten tweede opent jobrotatie voor oudere werknemers de mogelijkheid al doende bij te leren over hun vak. Kennis vergroot evenzeer de interne en externe inzetbaarheid. Ten derde kan variatie een buffer vormen tegen eenzijdige fysieke belasting bij arbeiders. Door verschillende functies af te wisselen, zullen de werknemers in fysiek zwaardere functies telkens andere spiergroepen aanspreken en minder snel onderhevig zijn aan fysieke slijtage. Wanneer zij gewezen worden op de talrijke voordelen, zullen zij hopelijk ook sneller geneigd zijn in het verhaal van jobrotatie mee te stappen. VSO Werkholding/t-groep kan hen hierin stimuleren en ondersteunen. 3.1.5 Variatie en appreciatie dankzij peterschap Eén op vijf van de KMO’s die deelnamen aan het vragenlijstonderzoek, vermeldde een peterschapssysteem te hebben. In bijna alle cases wordt bovendien een dergelijk systeem vernoemd. Peterschapssystemen lijken dus hun ingang te hebben gevonden in de praktijk van de KMO’s. Uit de cases blijkt dat KMO-werkgevers de term peterschap allereerst reserveren voor de situatie waarin werknemers nieuwe, vaak jongere collega’s onder de hoede nemen om hen wegwijs te maken in het bedrijf en in de job. Onthaal en

Aanbevelingen

157

opleiding van de nieuweling staat met andere woorden centraal. In de tweede plaats wordt over peterschap gesproken wanneer oudere werknemers (aan de vooravond van een pensioen) hun expliciete en impliciete kennis doorgeven aan een opvolger. Wanneer met peterschap de opleiding van nieuwe werknemers beoogd wordt, kiezen werkgevers peters die over de juiste vaktechnische kennis beschikken of wiens persoonlijkheid aansluit bij die van de nieuwkomer. De ‘geknipte peter’ is in zo’n geval vaak één van de beste en meest gemotiveerde werknemers, ongeacht zijn of haar leeftijd. Het motiverende potentieel van een peterrol (waarbij we veronderstellen dat dit voor de meeste werknemers motiverend kan werken), komt zo in feite ten goede aan de werknemer die er het minste behoefte aan heeft. Wanneer met peterschap de overdracht en berging van kennis beoogd wordt, gaat de peterrol automatisch naar de oudere werknemer die het bedrijf zal verlaten. Dit heeft als ‘nadeel’ dat het invullen van de peterrol op die manier in zekere zin ambivalent wordt. De oudere werknemers ervaren het als een soort van ‘uitbolgebeuren’, ‘de riem mag eraf’, het is als het ware geen ‘echte’ job meer. Ze leiden de eigen opvolger nog op, waarna het onherroepelijk tijd is om afscheid te nemen van het bedrijf. 3.1.5.1 Peterschap ‘nieuwe stijl’ Peterschap blijft binnen KMO’s dus in de eerste plaats een instrument voor opleiding van jongere werknemers, al dan niet met de bedoeling oudere werknemers die met pensioen gaan, op te volgen. Een andere benadering van peterschap kan er toe leiden dat het verder kan gekaderd worden binnen het thema van het behoud van (oudere) werknemers. KMO-werkgevers kunnen er ten eerste voor zorgen dat de peterrol niet alleen de beste en meest gemotiveerde werknemers toekomt. De keuze kan ook vallen op de iets oudere werknemers die al wat op de eigen job uitgekeken zijn. Het motiverende potentieel dat van dergelijke peterschapsrol uitgaat, kan immers vooral zo’n werknemers ten goede komen. Door zich terug meer betrokken te voelen bij de eigen job, zullen ze langer willen en kunnen blijven werken. KMO-werkgevers kunnen er ten tweede over waken dat oudere werknemers niet alleen gekozen worden om peter te zijn voor hun rechtstreekse opvolgers, maar ook voor andere nieuwkomers in het bedrijf. Het invullen van de peterschapsrol is zo niet alleen weggelegd voor de oudste categorie werknemers, maar ook voor bijvoorbeeld late veertigers en prille vijftigers. Eén KMO uit de cases besefte dit, want gaf zelf aan dat werkgevers ‘te laat komen’ als ze 57-jarigen nog trachten te binden met behulp van peterschap.

158

Hoofdstuk 8

3.1.5.2 Tips naar werkgevers UNIZO en VSO Werkholding/t-groep kunnen KMO-werkgevers in de eerste plaats attent maken op de voordelen die peterschap met zich meebrengen voor de oudere werknemers. Een bewustwordingscampagne die peterschap in dat licht promoot kan hiervoor worden opgezet. Naar werkgevers toe moet benadrukt worden dat het opnemen van de peterrol een welkome variatie teweeg kan brengen voor de oudere werknemer. Een variatie ook die het verschil zou kunnen maken tussen vervroegd uittreden of nog wat langer willen en kunnen werken. Ten tweede moet beklemtoond worden dat het niet de bedoeling is eender welke oudere werknemer tot peter te bombarderen. Vaktechnische kennis en de ‘match’ qua persoonlijkheid blijven belangrijk criteria. Er is dan ook geen bezwaar dat werkgevers hierop selecteren. Binnen deze grenzen kan er echter al eens een minder vanzelfsprekende keuze gemaakt worden. Een keuze voor oudere werknemers die misschien wat meer variatie kunnen gebruiken om hun motivatie op peil te houden, bijvoorbeeld. Ten derde is het belangrijk dat deze oudere peters voelen dat de werkgever hun werk als peter apprecieert en waardeert. De KMO-werkgevers kunnen naast een mondeling appreciatie echter ook op andere manieren duidelijk maken dat ze het peterschap serieus nemen. Ten eerste kan men dit bereiken door oudere peters er niet zomaar ‘in te smijten’, maar hen bij de start van het peterschapssysteem een korte opleiding te laten volgen. Op die manier voelen oudere werknemers zich wellicht meer gesteund en zijn ze minder onzeker over hun bekwaamheden om deze rol op zich te nemen. Eén werknemer die dergelijke opleiding volgde via een sectoraal opleidingsfonds, was hierover alvast laaiend enthousiast. Ten tweede kan men peterschap waarderen door voldoende tijd te voorzien voor uitwisseling tussen de peters en de nieuwkomers. Niets werkt immers zo demotiverend als wél een nieuwe rol krijgen, maar níet over de tijd beschikken om deze ter harte te nemen. Dit vergt wellicht van KMO-werkgevers dat zij op een andere manier aankijken tegen de productiviteit van hun oudere peters, die waarschijnlijk minder ‘meetbare’ output kunnen realiseren. Ten derde kan peterschap gewaardeerd worden door het peterschapssysteem goed op te volgen en af en toe samen met de betrokken werknemers te evalueren. Wanneer de peter bijvoorbeeld van oordeel is dat de nieuweling ‘er niets van bakt’, is het belangrijk deze klacht te onderzoeken en van een oplossing te voorzien. Dergelijke situatie laten aanslepen zal immers enkel de frustratie en niet de motivatie van de oudere peter verhogen. Wanneer peterschap op deze manier wordt uitgebouwd binnen de KMO’s, kan het toegevoegde waarde creëren voor het bedrijf én voor de oudere peters. Peterschap wordt zo geherdefinieerd als een HR-instrument tot functieverrijking voor de peter, dat variatie brengt en aldus de motivatie verhoogt. De meeste peters die wij spraken, onderschrijven dit. Ze voelen dat hun werkgever de geleverde inspanningen waardeert. Bovendien vinden jong en oud binnen een bedrijf elkaar dankzij dit peterschap.

Aanbevelingen

159

Wanneer oudere en jongere werknemers samenwerken in het kader van een peterschapssysteem, kunnen zij erop attent gemaakt worden dat peterschap tweerichtingsverkeer kan zijn. De oudere peters kunnen dus al doende leren omgaan met onbekende werkmethoden en -technieken via de jongere werknemer, zodat er bij hen opnieuw interesse en enthousiasme gewekt kan worden om nieuwe aspecten in het werk te ontdekken. Opdat peterschap op deze manier ‘werkt’, dienen oudere werknemers hierrond gesensibiliseerd te worden, omdat het soms moeilijker ligt iets ‘aan te nemen’ van een jongere persoon. 3.1.6 Werving en selectie van oudere werkzoekenden Oudere werkzoekenden lijken binnen KMO’s nog kans te maken bij aanwervingen. 70% van de werkgevers uit het kwantitatieve vragenlijstonderzoek beweert dit alleszins. Ook het merendeel van werkgevers uit de cases schrijft oudere werkzoekenden naar eigen zeggen niet bij voorbaat af. 3.1.6.1 Ondersteuning van werkgevers Ondersteuning inzake werving kan gericht zijn op het onder de aandacht brengen van bepaalde wervingskanalen. Mogelijkheden om - al dan niet tijdelijke of deeltijdse - oudere werkzoekenden aan te trekken via Jobkanaal of interimkantoren (voor vijfenveertigplussers) worden nog te weinig in overweging genomen. Het lijkt aangewezen dergelijke kanalen te kaderen binnen de behoeftes van de KMOwerkgevers. Zo kan benadrukt worden dat deze extra wervingskanalen nuttig kunnen zijn om knelpuntvacatures tóch ingevuld te krijgen. Zo ook kan benadrukt worden dat deze kanalen de beste match tussen werknemer en vacature beogen. Ze kunnen dan aan de man gebracht worden als de ideale media om oudere kandidaten te vinden die beschikken over precies die ervaring, zelfstandigheid en attitude waarnaar KMO-werkgevers op zoek zijn. En die ze misschien niet via de andere kanalen op het spoor zullen komen. KMO’s kunnen echter niet alleen ondersteund worden in het verruimen van de kanalen waarlangs nieuwe werknemers worden aangetrokken. Ze kunnen er ten tweede op attent gemaakt worden dat ze door hun vacatures anders op te stellen, meer en andere kandidaten zullen aantrekken, die daarom niet minder geschikt zijn voor de openstaande functies. Zelfs het tegendeel kan waar zijn. Het opstellen van functievereisten volgens de COMPAS-methode vormt hiertoe een mogelijkheid. Om er tot slot voor te zorgen dat de oudere pas aangeworven werknemers blijven, is een gepast onthaalbeleid aan te raden. Dit dient vooral te focussen op de aanvaarding van deze ouderen door nieuwe collega’s en op de gewenning aan een andere omgeving, een ander bedrijf en ander werk dan ze gewoon waren.

160

Hoofdstuk 8

3.1.6.2 Ondersteuning van oudere werkzoekenden Oudere werkzoekenden kunnen ten eerste op het belang van interimwerk, ook als kanaal voor het vinden van een vaste betrekking, gewezen worden. Op dit ogenblik is de koudwatervrees soms nog groot. Oudere werkzoekenden kunnen tevens ondersteund worden in het solliciteren, via voor hen veelal onbekende media als het internet. Het lijkt tevens zinvol om oudere werkzoekenden aan te raden hun eigen competenties te managen en hun ervaringen in termen van competenties te verwoorden wanneer ze op zoek zijn naar nieuwe uitdagingen. Versneld werk maken van de erkenning van verworven competenties kan potentieel ook belangrijk zijn. 3.2 Zwaktes die om een oplossing vragen 3.2.1 Informatie op maat van KMO’s De gebrekkige kennis van KMO-werkgevers en -werknemers omtrent de rechten en plichten van en overheidsmaatregelen voor oudere werknemers, valt op. Uit het vragenlijstonderzoek blijkt dat vele KMO-werkgevers nog nooit gehoord hebben van bepaalde maatregelen die er toe zouden kunnen bijdragen dat oudere werknemers langer aan de slag blijven. De percentages lopen hierbij uiteen van bijna 75% van de deelnemende KMO’s voor wie het Ervaringsfonds onbekend in de oren klinkt tot 25% à 30% van de deelnemers bij wie Activa-Plus of tijdskrediet voor vijftigplussers geen belletje doet rinkelen. Tijdens de interviews gaven KMOwerkgevers toe er niet zoveel vanaf te weten. Soms hadden ze bij een vraag extra uitleg nodig over bepaalde maatregelen of noteerden ze deze met de bedoeling hier in een later stadium meer informatie over in te winnen. De bevoorrechte getuigen haalden deze kennislacune aan als hét probleem van KMO’s. De werknemers van hun kant waren zeker ook niet van alle wetgeving op de hoogte. Deze onwetendheid brengt heel wat problemen met zich mee. Ten eerste leidt onwetendheid over subsidiemaatregelen tot een vorm van oneerlijke concurrentie. Kleine bedrijven, die zeker gebaat zouden zijn met dergelijke maatregelen, maken er geen gebruik van omdat ze niet van hun bestaan afweten. Grotere bedrijven putten deze mogelijkheden daarentegen wel uit. Dit kan doorwegen in de onderlinge concurrentiestrijd. Ten tweede werkt de onwetendheid over het bestaan van bepaalde maatregelen een beleid in de hand waarbij informatie enkel ad hoc wordt opgezocht. Van proactief gebruik is dus weinig sprake. Kansen om ouderen te stimuleren langer door te werken, blijven zo onbenut. Erger nog, onwetendheid kan ten derde ook leiden tot verkeerde praktijken. In twee cases bleken verkeerde ideeën te leven over de wetgeving rond tijdskrediet en brugpensioen, ideeën waarnaar de bedrijfsvoering nochtans gevormd leek.

Aanbevelingen

161

3.2.1.1 Informatie voor werkgevers Degene die binnen een KMO met het personeelsbeleid wordt belast, is vaak een leek in de materie. Volledigheid moet daarom hand in hand gaan met eenvoud en leesbaarheid van de ter beschikking gestelde informatie. Eindeloze informatiebrochures of -avonden lijken alleszins niet aan de KMO’s besteed. Er is immers weinig tijd en de spontane interesse hiervoor ontbreekt. Over de vorm waaronder de informatie dan wél verstrekt zou kunnen worden, leven bij sommigen duidelijke ideeën. Ten eerste zou een losbladig tijdschrift dat verschillende maatregelen binnen het personeelsbeleid overzichtelijk weergeeft, welkom zijn. Wijzigingen of uitbreidingen aan de wetgeving zouden met dit systeem op eenvoudige wijze toegevoegd kunnen worden aan de reeds beschikbare informatie. KMO-werkgevers zouden op dit tijdschrift een abonnement kunnen nemen, zodat ze steeds een volledig en ‘up to date’ naslagwerk bij de hand hebben, zonder dat ze hier zelf tijd en energie in investeren. Ten tweede kan een website waarop dezelfde informatie wordt weergegeven door middel van een uitgebreide FAQ eveneens haar nut bewijzen. In dit kader zou tevens meer promotie gevoerd kunnen worden rond ‘www.slimtewerkstellen.be’. Het lijkt aangewezen ook bij deze website een systeem te ontwikkelen waarbij KMO-werkgevers automatisch op de hoogte worden gebracht wanneer zich veranderingen voordoen. Enkele bevraagde KMO-werkgevers dromen ten derde van een dynamische database waarin zij de (personeels)gegevens van de eigen onderneming kunnen invoeren, en vervolgens op de hoogte gebracht worden van die maatregelen waarvoor ze rechtstreeks in aanmerking komen. Een eenvoudiger HR-instrument dat een soortgelijk effect bewerkstelligt, bestaat erin bij aanwerving van een nieuwe medewerker zijn of haar rijksregisternummer door te spelen aan de VDAB om zo geïnformeerd te worden over de maatregelen waarvoor deze persoon in aanmerking komt. Een soortgelijk instrument zou ook voor maatregelen rond het behoud van oudere werknemers uitgewerkt kunnen worden. Persoonlijke contacten kunnen ten vierde eveneens een efficiënte en effectieve manier zijn om de nodige informatie aan te brengen. Enerzijds lijkt het lonend dat consulenten naar de bedrijven toegaan. We denken hierbij aan de VSO Werkholding/t-groep. Anderzijds kunnen contacten tussen KMO-werkgevers onderling een goede en gewaardeerde manier zijn om informatie uit te wisselen. Dergelijke uitwisseling zou daarom nog gestimuleerd kunnen worden. Een jaarlijkse check-up van het personeelsbestand (eventueel in samenwerking met de sociale secretariaten) is een vijfde mogelijke manier om informatie op maat van KMO’s te verstrekken. Het gehele personeelsbestand wordt bij die gelegenheid gescreend, zodat achteraf op basis hiervan mogelijke problemen en geknipte maatregelen bij de werkgever aangebracht kunnen worden. Informatie zou dus op tijd en op maat van KMO’s verstrekt moeten worden. Op dit ogenblik verzorgen sociale secretariaten voornamelijk de technische kant van

162

Hoofdstuk 8

de personeelsadministratie en lijken zij minder begaan met het onder de aandacht brengen van nieuwe maatregelen. UNIZO en VSO Werkholding/t-groep zouden deze leemte kunnen vullen, al dan niet in samenwerking met de sociale secretariaten. 3.2.1.2 Informatie voor werknemers Hoewel sommige KMO-werkgevers stellen dat hun werknemers beter op de hoogte zijn van hun rechten en plichten en bestaande overheidsmaatregelen dan zijzelf, lijken ook de meeste KMO-werknemers nog beter begeleid te kunnen worden naar de juiste informatie. Voor hen zouden dus analoge formules uitgewerkt kunnen worden: een up-to-date naslagwerk, een website met uitgebreide FAQ, netwerking met andere oudere werknemers, ... De consultants van VSO Werkholding/t-groep kunnen bovendien op maat elke begeleide werknemer vertellen waar hij of zij recht op heeft. Op die manier wordt verwarring tegengegaan en kunnen werknemers zelf hun werkgevers op de hoogte brengen van die maatregelen die hun tewerkstelling, ideale carrièreveranderingen of gewenste werkaanpassingen, ondersteunen. Eventueel kunnen de sociale secretariaten of vakbonden aangepord worden maatregelen, zoals het recht op tijdskrediet vanaf 50 jaar, meer proactief onder de aandacht van de werknemers te brengen. Werknemers krijgen dan de instrumenten in handen om hun werkgever mee aan te zetten tot proactief meedenken aan een aangepast beleid. 3.2.2 Formele en informele ‘leerbedrijven’ Opleiding binnen KMO’s is momenteel sterk probleemgebonden en ad hoc. Het blijft dan ook vaak beperkt tot het aanleren van functiegerelateerde aspecten wanneer zich functieveranderingen voordoen. Toch is het belangrijk dat KMO’s zich ontwikkelen tot ‘leerbedrijf’, dat zowel formele als informele opleiding verschaft. 3.2.2.1 Werkgevers stimuleren tot het geven van opleiding Een eerste aanbeveling is de mentaliteit van de werkgevers rond formele opleiding te veranderen, door hen erop te wijzen dat opleiding niet duur hoeft te zijn of teveel productieve tijd in beslag moet nemen. Goedkope of gratis opleidingen worden door sectorale opleidingsfondsen georganiseerd. Opleidingen kunnen tevens deels tijdens de werktijd, deels in de vrije tijd van de werknemer doorgaan, zodat elk bijdraagt aan deze opleiding. Twee cases bewijzen dat opleiding tijdens de vrije tijd, eventueel met recuperatie op een minder druk moment, geen onmogelijke opgave is. Het is ten tweede voor sommige KMO’s misschien eenvoudiger om via het instellen van meer informele opleiding ingang te doen vinden voor de idee dat het

Aanbevelingen

163

blijvend opleiden van werknemers hun langdurige tewerkstelling kan bevorderen. Informele opleiding zou georganiseerd kunnen worden binnen een systeem van jobrotatie of peterschap, waarbij werknemers die al bedreven zijn in bepaalde taken, hun collega’s hierin wegwijs maken. Voor oudere werknemers heeft dit het voordeel dat informele on-the-job opleiding praktischer zal zijn en beter zal aansluiten bij wat ze al kennen. Dit vergemakkelijkt hun leerproces. Het is bij zowel formele als informele opleiding belangrijk expliciet te bewaken dat zowel oudere als jongere werknemers deelnemen. Zo dient tegengegaan te worden dat werkgevers oudere werknemers niet meer laten deelnemen aan opleiding omwille van de beperkte verwachte ‘return of investment’. KMO-werkgevers kunnen er ten eerste op toezien dat oudere werknemers evenveel kans maken voor een nieuwe functie of voor deelname aan een jobrotatiesysteem, waar vaak een opleidingsinvestering aan verbonden is. KMO-werkgevers kunnen er zich ten tweede voor hoeden te denken dat oudere werknemers omwille van hun ervaring geen opleiding meer nodig hebben. Andere en bredere leerstof is integendeel belangrijk om de blik te verruimen en té enge ervaring, en dus beperkte inzetbaarheid, tegen te gaan. Het is ten derde aan te raden formele en informele opleiding in te bedden in een totale bedrijfscultuur waarin aandacht wordt besteed aan het leren van nieuwigheden. Op die manier zullen werkgevers veel minder problemen ondervinden wanneer oudere werknemers gevraagd wordt zich bij te scholen. Zo vermijden KMO-werkgevers tevens de valkuil ervan uit te gaan dat oudere werknemers ‘toch niet meer geïnteresseerd zijn in opleiding’. Mits de juiste cultuur en ondersteuning, kunnen ze dat wel zijn. Wat de inhoud betreft, is het aan te raden ook meer aandacht te besteden aan opleiding die de algemene inzetbaarheid van oudere werknemers kan stimuleren, zoals trainingen rond assertiviteit of omgaan met werkstress. Deze worden nu zelden aangeboden. Om hun motivatie voor opleiding gaaf te houden, kunnen ouderen een aangepaste leervorm aangeboden krijgen, meer tijd krijgen om iets te leren, meer tijd krijgen om de leerstof te herhalen en aangepaste (bijvoorbeeld Nederlandstalige in plaats van Engelstalige) handboeken gebruiken. 3.2.2.2 Oudere werknemers stimuleren tot het volgen van opleiding De cases geven aanwijzingen dat oudere werknemers niet altijd geïnteresseerd zijn in opleiding. VSO Werkholding/t-groep kan aan deze motivatie trachten te sleutelen, door het belang van brede inzetbaarheid, voor de eigen kansen binnen het bedrijf én op de arbeidsmarkt, duidelijk te maken. Enkele werknemers erkennen reeds het belang van opleiding om ‘bij te blijven’, maar het belang van levenslang leren zou bij iederéén bekend moeten zijn. Dan zullen oudere werknemers minder weerstand tegenover opleiding vertonen en meer bereid zijn ook in hun vrije tijd bij te leren.

164

Hoofdstuk 8

3.2.3 Landingsbanen dankzij tijdskrediet De kwantitatieve vragenlijstanalyse leert dat tijdskrediet door ongeveer 15% van de deelnemende KMO’s wordt toegepast, terwijl een kwart er nog nooit van gehoord heeft. Vanuit de kwalitatieve analyse kan geconcludeerd worden dat verschillende KMO-werkgevers niet onverdeeld gelukkig zijn met het systeem. De problemen hierrond situeren zich op twee niveaus. Ten eerste lijken KMO-werkgevers met de handen in het haar te zitten over hoe zij deze maatregelen zouden kunnen opvangen wat vervangingen betreft. Ten tweede lijken KMO-werkgevers ook persoonlijk veel weerstand te hebben tegen tijdskrediet. Werkgevers voelen zich machteloos tegenover deze maatregel die de normale bedrijfsactiviteit verstoort, en geloven niet in de effectiviteit ervan. Deze negatieve houding van KMO-werkgevers brengt echter heel wat negatieve gevolgen met zich mee. Ten eerste lijkt het een negatieve impact te hebben op het toestaan van tijdskrediet binnen de KMO. Ten tweede zijn er aanwijzingen dat werkgevers werknemers aan wie ze het ‘moeten’ toestaan, de vervelende klusjes toestoppen. Op die manier zal tijdskrediet allicht vanzelf minder motiverend werken. Ten derde maakt de onvrede over het recht op tijdskrediet voor vijftigplussers, de KMO-werkgevers terughoudend om oudere werknemers in dienst te nemen. Dit doet de stimulansen van de overheid om deze groep werknemers aantrekkelijker te maken, teniet. KMO-werkgevers lijken dus ondersteuning te kunnen gebruiken inzake (hun beleid rond) tijdskrediet. 3.2.3.1 Bezwaren wegnemen bij werkgevers Aangezien tijdskrediet binnen het Generatiepact nog wordt uitgebreid, lijkt het ten eerste zinvol om KMO’s te ondersteunen in het opvullen van de leemte die een oudere werknemer laat bij het opnemen ervan. Ruimere jobrotatie zou een eerste advies kunnen zijn. Zoals eerder aangehaald kan een verhoogde flexibiliteit van de werknemers ervoor zorgen dat het wegvallen van één van hun collega’s op een min of meer vlotte manier kan worden opgevangen. Het doorschuiven van taken kan echter niet onbeperkt gebeuren. Zoals in de kwalitatieve analyse werd aangehaald, ligt de tijds- en werkdruk in vele KMO’s nu al hoog. KMO’s kunnen daarom ook begeleid worden in het aanwerven van nieuwe krachten wanneer een oudere werknemer tijdskrediet opneemt. Skill-pooling zou hiertoe verder uitgewerkt kunnen worden, op maat van KMO’s. Samenwerking met verschillende ondernemingen lijkt echter noodzakelijk om een voldoende grote pool te kunnen samenstellen van potentiële werknemers die beschikken over uiteenlopende competenties. Vervangingen in de ene KMO zouden dan kunnen gebeuren door één of meerdere (oudere) werknemers uit een andere KMO of uit grotere bedrijven. De samenwerking tussen de bedrijven lijkt wel geografisch beperkt te moeten blijven omdat oudere werknemers liever dicht bij huis tewerkgesteld zijn.

Aanbevelingen

165

Naast het wegnemen van praktische problemen rond tijdskrediet, lijkt het zinvol KMO-werkgevers blijvend te sensibiliseren rond de voordelen van het gebruik van tijdskrediet om oudere werknemers langer in dienst te houden. Voor een evaluatie van tijdskrediet voor vijftigplussers is het nog te vroeg, maar Elchardus, Cohen en Van Thielen (2003) stelden wel vast dat werknemers die ooit werkloos waren, loopbaanonderbreking namen of deeltijds werkten, langer blijven doorwerken. Voorwaarde lijkt dat werknemers met tijdskrediet niet enkel de vervelende klusjes moeten opknappen, maar volwaardig werk mogen blijven verrichten.

4. Aan de dames en heren beleidsmakers ... Onder dit voorlaatste punt wordt bekeken hoe beleidsmakers meer rekening kunnen houden met de specifieke situatie van de KMO’s. KMO’s hebben het gevoel dat de overheid hen vergeet. Er wordt een kluwen van maatregelen uitgevaardigd door de verschillende regeringen, waaraan in de ogen van de KMO’s enkel gespecialiseerde HR-verantwoordelijken een touw kunnen vastknopen. Dergelijke personen hebben zij echter zelden in huis. Ook de papiermolen die gepaard gaat met het aanvragen van maatregelen lijkt niet afgestemd op het profiel van de hardwerkende ondernemer die weinig tijd kan besteden aan het doorploeteren van een bureaucratische papierberg. De klachten van de werkgevers lijken een warme oproep naar de sociale partners om blijvend hun belangen te verdedigen en te pleiten voor eenvoudige maatregelen die weinig administratie vergen. Een voorbeeld van een dergelijke maatregel zou een aanpassing in de loonlastencurve kunnen zijn. Deze zou niet meer lineair mogen verlopen, maar een omgekeerd U-vormig patroon moeten vertonen. Dergelijke curve komt dan in de plaats van de loonlastenverlagingen voor de jongere en oudere doelgroep, die telkens weer aangevraagd moeten worden en veelal beperkt zijn in de tijd. Vermeldingen in het Generatiepact, die spreken van een respectievelijk degressieve en progressieve loonlastenverlaging voor de jongere en oudere leeftijdscategorieën, lijken alvast in die richting te gaan. Het is aan te raden dit pad te blijven bewandelen. Sommige KMO-werkgevers lijken los van de administratieve rompslomp, niet gewonnen voor de idee dat achter maatregelen voor doelgroepen schuilt. Het neigt in hun ogen immers naar positieve discriminatie. Volgens hen is dit onnodig, omdat deze groepen via de gewone maatregelen reeds geholpen zouden zijn. Hoogstens hebben ze wat meer ondersteuning nodig in de toeleiding naar de gebruikelijke maatregelen en kanalen. Sommige KMO-werkgevers vinden zelfs dat het stigmatiserend werkt voor de groepen waar de maatregelen zich op richten. De overheid lijkt te moeten oppassen met doelgroepenbeleid. Werknemers uit deze doelgroepen, zoals de vijfenveertigplussers, worden ‘verdacht’: dat zij extra maatregelen behoeven ‘bewijst’ dat het werknemers zijn waar je als werkgever ook écht niets mee kan aanvangen. Sensibilisering hieromtrent is dan ook nodig.

166

Hoofdstuk 8

Het brugpensioen lijkt voor vele KMO-werkgevers een last, te oordelen aan de casestudies. Het kost veel aan werkgeverstoelage en er moet (vroeger dan gepland) een vervanger aangetrokken worden. Werkgevers hebben echter het gevoel niet tegen dit financieel interessante brugpensioen op te kunnen boksen. KMOwerkgevers vragen dan ook dat de overheid werken lonender maakt en het recht op brugpensioen afbouwt. Dit is een belangrijke aanbeveling naar de beleidsmakers toe, maar toch is een nuancering op zijn plaats. Het Generatiepact is nog maar pas met veel moeite afgesloten, zodat de overheid nog wel een tijdje zal wachten met nieuwe hervormingen. Tot dan zouden werkgevers niet ‘fatalistisch’ mogen zijn. Werkgevers die er zich bij neerleggen dat oudere werknemers toch met brugpensioen zullen gaan, versterken inderdaad de mentaliteit om vroeg te vertrekken. Werkgevers kunnen hier tegenin gaan, de motivatie van hun werknemers vergroten en er voor zorgen dat een goed bedrijfsbeleid te vroege uittrede niet aanmoedigt. Een aantal onder hen zullen zo allicht wél langer willen blijven werken. De bal ligt dus niet alleen in het kamp van de overheid. Uit de suggesties van de KMO-werkgevers klinkt in elk geval een oproep aan de werkgeversorganisaties om blijvend ook de belangen van de kleinsten onder de KMO’s bij de overheid te bepleiten.

5. Tot slot 5.1 Durf ambitieuze praktijken instellen UNIZO en VSO Werkholding/t-groep kunnen de KMO’s uitnodigen het beleid rond oudere werknemers ambitieus aan te pakken. In tegenstelling tot beperkte ad hoc interventies, kan een duidelijk strategie worden uitgedacht om (oudere) werknemers op structurele wijze te ondersteunen langduriger aan het werk te blijven. Ambitieuze, maar haalbare doelstellingen zouden een dynamiek op gang kunnen brengen die niet snel een stille dood zal sterven. Een goed voorbeeld vonden we in één van de cases. Bij hun zoektocht naar oplossingen voor een wervings- en kennisoverdrachtsprobleem, kwam deze KMO in aanraking met diversiteitsplannen. Een professionele consultant begeleidde hen in het kader van dit plan bij het opzetten van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. In plaats van louter oplossingen te implementeren voor de problemen rond aanwerving en ervaringsoverdracht, stimuleerde deze consultant de KMO tot initiatieven inzake opleiding en jobrotatie. De externe consultant zorgde er dus voor dat de voedingsbodem die aanwezig was, werd aangewend als stuwende kracht voor een totaalpakket aan leeftijdsbewuste maatregelen in de onderneming. Een dergelijke aanpak zou ook VSO Werkholding/t-groep kunnen hanteren.

Aanbevelingen

167

5.2 Veranker goede praktijken in het HR- en organisatiebeleid We willen aan het einde van deze aanbevelingen nog benadrukken dat het belangrijk is praktijken om (oudere) werknemers langer aan het werk te houden, in te bedden in het denken en doen van de KMO’s. Uit het kwalitatief onderzoek blijkt dat goede praktijken vaak steunen op één persoon, zoals de bedrijfsleider zelf of de personeelsverantwoordelijke. Wanneer deze persoon wegvalt, is het mogelijk dat de genomen maatregelen verwateren. Verankering van goede praktijken in het HR- en organisatiebeleid is nodig en kan door UNIZO en VSO Werkholding/tgroep ondersteund worden. Mogelijke instrumenten daartoe vormen de diversiteitsplannen of een project van het Ervaringsfonds.

6. Samenvatting Samenvattend kan gesteld worden dat UNIZO en VSO Werkholding/t-groep inspanningen kunnen leveren om een breder draagvlak te creëren voor een beleid rond ouderen op de werkvloer. Daarnaast kunnen ze werkgevers en werknemers ondersteunen in het creëren van een positievere beeldvorming rond oudere werknemers en een aangenamere sfeer in het bedrijf. Een belangrijke taak van UNIZO en VSO Werkholding/t-groep zal het informeren van KMO-werkgever en -werknemer over de voor het thema van oudere werknemers relevante wetgeving zijn. Instrumenten voor open communicatie rond het einde van de loopbaan dienen aangereikt te worden. Stimulering en ondersteuning inzake werving en selectie, jobrotatie, peterschap, (in)formele opleiding en tijdskrediet kan erg nuttig zijn om langdurigere tewerkstelling van (oudere) werknemers te bevorderen. KMO’s wensen ook dat hun belangen blijvend verdedigd worden. De overheid lijkt immers voor deze groep van bedrijven weinig oog te hebben. Tot slot wordt gesteld dat maatregelen om KMO-werknemers langduriger aan de slag te houden, ambitieus mogen zijn en best verankerd worden in een meer globaal HR-beleid. Er blijken dus nog heel wat interventiemogelijkheden voor de betrokken partijen om langdurigere tewerkstelling van oudere werknemers in KMO’s te bewerkstelligen en te ondersteunen. Daarnaast kan er opgeroepen worden om de ontwikkelingen inzake oudere werknemers op de werkvloer te blijven volgen. Verwacht wordt dat kennis rond dit thema de komende jaren nog zal toenemen. De betrokken partijen lijken het best geplaatst om ervoor te blijven pleiten dat dit onderzoek ook uitgevoerd wordt in KMO’s en de verworven inzichten niet alleen vertaald worden naar de grote ondernemingen, maar ook naar de groep van kleine en middelgrote ondernemingen die een groot aandeel van de werknemers in België tewerkstellen.

169

BIJLAGEN

171

Bijlage 1 / Vragenlijst

173

Bijlage 2 / Topiclijst Introductie Doel van het onderzoek is inzicht te verkrijgen in wat er leeft bij KMO-werkgevers en -werknemers wat betreft het anders en langer tewerkstellen van alle en specifiek de oudere werknemers, en zo tot instrumenten voor personeelsbeleid en organisatiebeleid te komen. Om de doelstelling van het onderzoek te verwezenlijken, is het noodzakelijk zowel gesprekken te hebben met u als met sommige van uw medewerkers. Wij zijn vooral geïnteresseerd in de manier waarop uw organisatie met deze thematiek bezig is. Het is belangrijk hierbij uw persoonlijke belevingen en ervaringen te kennen, gekoppeld aan de specifieke KMO-eigenheid. Daarom willen we benadrukken dat u alles kan zeggen wat u hierover denkt en voelt: de informatie uit dit gesprek zal anoniem behandeld worden. Bij de verwerking zorgen we ervoor dat u niet herkend kan worden. Ik verwacht dat ons gesprek ongeveer anderhalf uur in beslag zal nemen. Het gesprek zal opgenomen worden, doch enkel opdat geen gegevens verloren zouden gaan. Dit zal de anonimiteit van de gegevensverwerking niet in het gedrang brengen. Hebt u nog vragen voor mij of is er nog iets onduidelijk? Dan kunnen we nu het interview aanvatten. Nog even vermelden dat wanneer het over oudere werknemers gaat, we in dit onderzoek de 45-plussers bedoelen. 1.

Onderneming en respondent

1. Sector KMO: 2. Nummer(s) Paritair Comité(s) KMO: 3. Omschrijving van activiteiten en structuur van de onderneming (producten/diensten/afdelingen)? 4. Datum oprichting: 5. Zelfstandig bedrijf/deel van geheel? 6. Familiebedrijf (naar eigenaarschap/aandeelhouderschap en bedrijfsleiding)? 7. Aantal werknemers van onderneming: 8. Verdeling van deze werknemers naar leeftijd? (Alternatief: hoeveel 45+ tewerkgesteld op dit totale personeelsbestand) 9. Cijfers van instroom en uitstroom naar leeftijd gedurende laatste vijf jaar: 10. Verzuim naar leeftijd: 11. Zo volledig mogelijke omschrijving van de verschillende taken/functies die de respondent op zich neemt:

174

2.

Bijlage 2

Leeftijdsbewuste bedrijfscultuur

12. Vindt u een personeelsbestand van verschillende leeftijden belangrijk voor een KMO? Is dit ergens formeel vastgelegd? Waarom is dit wel of niet expliciet vastgelegd? 13. Indien u aandacht hebt voor een divers personeelsbestand naar leeftijd, waarom doet u dit? 14. Indien niet, waarom niet? Welke zouden volgens u goede redenen zijn om daar in de toekomst toch werk van te maken? Redenen eigen aan KMO’s? (Ter inspiratie van de werkgevers: Krapte: geschikte werknemers aantrekken en behouden. Overheid voor zijn: opgelegde maatregelen vermijden door zelf initiatieven te nemen. Vakbond: omdat de vakbondsvertegenwoordigers ervoor ijveren? Creativiteit: divers personeel = meer creativiteit? Maatschappelijk: wil men weerspiegeling zijn van maatschappij? Interne bedrijfssfeer: tussen de mensen: gemengd publiek is verrijking voor sfeer.) 15. Hoe verloopt de samenwerking tussen oudere en jongere werknemers binnen uw bedrijf (ook bevelen ontvangen van ouder/jonger iemand bijvoorbeeld)? 16. Hoe zijn de verhoudingen met u als baas? 17. Hoe denkt u dat uw werknemers aankijken tegen oudere collega’s? Positief, negatief of neutraal? Hebben zij vooroordelen t.o.v. oudere werknemers of niet? Stellen zich wat dit betreft problemen of zou u zeggen van niet? 18. Hoe reageert u op deze vooroordelen/problemen? Voert u bijvoorbeeld actie rond de houding van het personeel ten opzichte van collega’s met verschillende leeftijden? 19. Zo ja, welke? Zo nee, denkt u dat dit nuttig zou zijn? 20. Benaderen werknemers u om (het einde van) hun loopbaan te bespreken, of bijvoorbeeld om te spreken over een teveel aan werkdruk (onevenwicht belasting/belastbaarheid) en te vragen om aanpassingen, ...? In groep of individueel? 21. Communiceert u over dit onderwerp naar hen toe? In groep of individueel? Via de vakbondsafvaardiging? 22. Wat komt dan ter sprake? Bijvoorbeeld concrete mogelijkheden (pistes) die men heeft: of men langer kan blijven werken (eventueel op een andere manier) of vervroegd uittreden, ... 3.

Troeven en beperkingen van oudere werknemers

23. Op dit ogenblik, zo gaf u hierboven aan, stelt u ... oudere werknemers (45+) tewerk. Als u uw oudere werknemers vergelijkt met uw jongere werknemers,

Topiclijst

175

zijn er dan verschilpunten die u als ondernemer sterk opvallen? Bijvoorbeeld wat betreft Competenties? (Werk) Attitudes? Ambities? Goesting om te werken? Motivatie? Nog even graag en ‘goed’ werken in vergelijking met jongere werknemers, of minder of misschien zelfs meer? Kostprijs (loon, ziekteverzuim en verloop)? Ter inspiratie: Duurder (hogere loonkost)

Meer ervaren

Gebrekkige veranderingsbereidheid

Betrouwbaarder

Gebrekkige kennis van nieuwe technologieën

Beter in dienstverlening naar klanten toe

Meer ziekteverzuim

Minder ziekteverzuim

Minder productief (lager werkritme, minder volume)

Loyaler

Minder goede omgang met werken tijdsdruk

Lagere verloopintentie en minder verloop

Lager opleidingsniveau

Verzoenende/bemiddelende functie

Gebrekkige opleidingsbereidheid en opleidingscompetentie

Traditioneler arbeidsethos

Lage return on investment indien opleiding wordt verschaft

Pragmatischer en realistischer

Gebrek aan dynamisme, drive, enthousiasme

Meer rust en groter verantwoordelijkheidsgevoel

Gebrek aan creativiteit

24. Beschouwt u uw oudere werknemers alles samengenomen als een meerwaarde voor het bedrijf, vindt u ze even waardevol als jongere werknemers of beschouwt u ze als een minpunt voor uw bedrijf? Waarom? 25. Wat is de grootste meerwaarde voor het bedrijf van het tewerkstellen van oudere werknemers? Wat is de grootste drempel voor het bedrijf bij het tewerkstellen van oudere werknemers? 4.

Leeftijdsbewust personeelsbeleid en (arbeids)organisatiebeleid

Een van de oplossingen die naar voren geschoven worden voor de tewerkstelling van oudere werknemers, is leeftijdsbewust personeelsbeleid. In alle aspecten van het personeelsbeleid, en dit doorheen de hele loopbaan van de werknemer, dienen inspanningen geleverd te worden om ervoor te zorgen dat werknemers zo lang

176

Bijlage 2

mogelijk kunnen blijven werken, door bijvoorbeeld te werken aan hun competentieontwikkeling, loopbaanmogelijkheden en veranderingsbereidheid. Naast het personeelsbeleid wordt voor de tewerkstelling van oudere werknemers veel verwacht van een andere (arbeids)organisatie en kwaliteit van de arbeid, met bijvoorbeeld veel flexibiliteit voor de werknemers, gericht op het verhogen van hun arbeidswelzijn. In wat volgt komen deze achtereenvolgens aan bod, na een aantal algemene vragen over dit topic. 4.1

Algemeen

26. Wat is (eventueel een schatting) de gemiddelde leeftijd waarop werknemers uw bedrijf definitief verlaten ingevolge (vervroegd) (brug)pensioen? 27. Waarom denkt u zelf dat werknemers zo jong het bedrijf willen verlaten/zo lang willen blijven doorwerken voor uw onderneming? 28. Hebt u ooit al eens naar de redenen gevraagd bij uw werknemers? Wat zeiden ze dan? 29. U zegt dat deze factoren van uw bedrijf voor de werknemers een bedrijf maken waar men lang wil en kan blijven werken. Moest u hierover spreken op een conferentie met andere KMO-ondernemers, hoe zou u hen aanraden tewerk te gaan om ditzelfde resultaat te bereiken? 30. Hebt u ook enig zicht op de redenen waarom werknemers hier minder graag werken, de zaken die zij veranderd zouden willen zien? 31. Hebt u ooit al eens aanpassingen doorgevoerd in het personeelsbeleid of in de organisatie, om het werken voor alle werknemers aangenamer en makkelijker te maken? En enkel voor bepaalde oudere werknemers? Welke en waarom? Of Waarom niet? 32. Denkt u dat deze aanpassingen ervoor kunnen zorgen dat uw werknemers naar de toekomst toe langer willen en kunnen blijven werken? 33. (Is er een VA in het bedrijf? Een CPBW? Een OR?) 34. Zijn deze aanpassingen doorgevoerd in samenspraak met de werknemers (vertegenwoordigers) of op eigen initiatief? 35. Welke aanpassingen denkt u in de toekomst nog te kunnen en zullen doen om al uw werknemers langer in dienst te houden? En voor uw oudere werknemers? 36. Denkt u dat uw jongere werknemers akkoord gaan met een beleid waarbij oudere werknemers een aantal voordelen genieten, bijvoorbeeld extra vakantie of flexibelere uurregelingen, opdat zij langer zouden kunnen blijven werken? Is er met andere woorden een draagvlak voor zo’n maatregelen binnen het bedrijf?

Topiclijst

4.2

177

Leeftijdsbewust personeelsbeleid

In wat volgt wordt hierop dieper en concreter ingegaan. Eerst komt het personeelsbeleid aan bod. In het kader hiervan zou ik, van alle onderdelen van het personeelsbeleid die ik ga opnoemen, willen weten wat het huidige beleid hieromtrent is. Daarnaast zal ik een aantal HR-technieken opsommen, en vragen naar een inschatting van het belang en de toepasbaarheid van deze technieken in een KMO. Dit zijn veelal Engelse termen die soms nog erg nieuw zijn; vraag dus gerust uitleg wanneer u niet weet wat een bepaald HR-instrument inhoudt. 4.2.1

Werving en selectie

37. Hoe houdt u rekening met de leeftijd van het huidige personeelsbestand bij het bepalen van de toekomstige personeelsbehoefte? 38. Werft of selecteert u ouderen? Waarom (niet)? Wanneer zou u overwegen ouderen te werven en/of selecteren (krapte, negatieve ervaring jongeren, ...)? 39. Hoe zou u uw lokale arbeidsmarkt omschrijven? Krap of ruim? Voor welke functies? 40. Hoe zou u proberen meer oudere werknemers aan te trekken? → Realistische jobinschatting, onder andere ook bekijken of job geschikt is voor ouderen. → Doelgroepvergrotingsstrategie: bewust werven van 45-plussers, bijvoorbeeld Jobkanaal, 45+ interim-kantoren. → Inschakelen VDAB, bijvoorbeeld jobcoaching of IBO. → Onthaalbeleid voor nieuwe werknemers. 4.2.2

Opleiding

41. Wanneer worden uw werknemers opgeleid? 42. Worden ook oudere werknemers opgeleid? Waarin worden ze dan opgeleid? Functiegebonden, meer algemeen? Formeel of informeel? 43. Willen uw oudere werknemers nog opgeleid worden? Kunnen oudere werknemers nog goed mee in opleidingsprogramma’s? → Onderzoek van opleidingsmethodes opdat deze ook voor oudere werknemers doenbaar zijn. → Competentiebalans en op basis hiervan individueel ontwikkelings- of opleidingsplan opstellen. 4.2.3

Beoordeling en ontwikkeling

44. Houdt u functioneringsbeoordelingen? Voor welke werknemers? Ook voor oudere werknemers?

178

Bijlage 2

45. Beoordeelt u het potentieel van uw werknemers? Doet u dit ook bij uw oudere werknemers? 46. Zijn er voldoende ontwikkelingsmogelijkheden? Zijn deze horizontaal en/of vertikaal? Zijn deze ontwikkelingsmogelijkheden leeftijdsgebonden? Zo ja, voor welke functies? Waarom? → Loopbaanbegeleiding van oudere werknemers: bijvoorbeeld een assesment midloopbaan. 4.2.4

Behoud en vertrek

47. Kan het vertrek van welbepaalde medewerkers u voor grote problemen stellen? Welke? 48. Probeert u weleens in te praten op werknemers die met brugpensioen of vervroegd pensioen willen? Bij wie? Welke alternatieven stelt u dan voor? 49. Tracht u, wanneer een werknemer vertrekt, aandacht te besteden aan kennisoverdracht of kennisborging? → Skill pooling. → Inplacement (intern overplaatsen naar andere functie, bijvoorbeeld weg van ploegensysteem of nachtdienst). → Demotie (met loonsbehoud of zonder loonsbehoud). → Peterschap/mentoring/coaching: oudere werknemer mag naar einde van loopbaan toe jonge werknemers opleiden (kennis doorgeven). → Evalueren van uitstroom naar leeftijdsgroep. → Selectief in plaats van lineair ontslaan ingeval downsizing. → Voeren van exit-gesprekken (zeker met oudere werknemers). → Outplacement. 4.3 4.3.1

Leeftijdsbewust (arbeids)organisatiebeleid en kwaliteit van de arbeid Arbeidsinhoud

50. Hebben uw werknemers veel afwisseling in het werk? Voor welke functies? 51. Hebben uw werknemers de ruimte om zelf beslissingen te nemen in hun job? Voor welke functies? 52. Denkt u dat uw werknemers door uitvoering van het werk veel bijleren? Voor welke functies? 53. Zijn uw werknemers volgens u zwaar belast qua werken tijdsdruk? Voor welke functies? → Taakverruiming, taakverrijking. → Jobrotatie (bijvoorbeeld binnen teams). → Werkoverleg met inspraak in ontwerp van functie.

Topiclijst

4.3.2

179

Arbeidsomstandigheden

54. Hebt u weet van arbeidsposten waar men hinder ondervindt, bijvoorbeeld van lawaai, geur, houdingen, fysieke belasting, beeldschermwerk, ...? → Aanpassen van (ergonomische) arbeidsomstandigheden bijvoorbeeld ten gevolge van gezondheidsproblemen. → Aanpassen van werkprocedure of taken, zodat deze voor alle leeftijden werkbaar zijn. 4.3.3

Arbeidsvoorwaarden

55. Hebben (sommige) werknemers een beloning die stijgt met de leeftijd en anciënniteit? Vormt dit een probleem? 56. Welke mate van flexibiliteit biedt u aan uw werknemers aan? Hoe tracht u flexibiliteit voor de ene werknemer op te vangen met de andere werknemers? → Afbouwen van leeftijds- en anciënniteitsverloning en invoeren van verloning op basis van prestaties of competenties. Leeftijds- of anciënniteitsverhoging variabel maken naargelang de prestaties. → Tele (thuis) werk. → ndividuele verlofregelingen. → Deeltijdarbeid. → Flexibele werktijden/flexibel jaarrooster. → Tijdskrediet tot aan pensioen voor 50+. → Halftijds brugpensioen. → Cafetariaplan voor eindeloopbaan. 4.3.4

Arbeidswelzijn

57. Hebt u al eens een onderzoek naar stress en arbeidswelzijn van werknemers gevoerd, en eventueel concrete aanpassingen doorgevoerd op basis van de resultaten? Waarom en ervaringen hiermee? Waarom niet? 58. Hoe schat u de tevredenheid van uw werknemers in? En het plezier in hun werk? De vermoeidheid? 59. Vindt u in het algemeen dat elementen van de kwaliteit van de arbeid en stress en welzijn in uw KMO voor beleid en sturing vatbaar zijn? 5.

Verantwoordelijkheid actoren

Tijdens dit interview zijn reeds vele zaken aan bod gekomen, van het ontwerp van functies tot aspecten van het personeelsbeleid en de bedrijfscultuur. In dit laatste blok met vragen wordt gepeild naar wie volgens u voor wat verantwoordelijk is. Willen we met succes ervoor zorgen dat oudere werknemers in uw bedrijf langer willen en kunnen blijven werken, wat moet er dan volgens u concreet gebeuren.

180

Bijlage 2

60. Welke inbreng kunnen uw werknemers inzake dit thema hebben? 61. Wat vindt u dat uzelf als bedrijfsleider kan doen? Wat vindt u haalbaar? Onder welke voorwaarden bent u bereid deze inspanningen te doen? 62. Voelt u zichzelf als werkgever voor een stuk mee maatschappelijk verantwoordelijk voor de grote aantalen ouderen die vervroegd de arbeidsmarkt verlaten? 63. Wat vindt u de taak van de overheid in deze thematiek? Hoe moet de overheid de specifieke situatie van de KMO’s verrekenen in de maatregelen die ze neemt? 64. Kan u bijvoorbeeld van de volgende overheidsmaatregelen zeggen of u ze reeds toepast in uw KMO, en zo ja, wat de ervaringen ermee zijn. Zo nee, is de vraag waarom u er geen gebruik van maakt. Zijn deze instrumenten haalbaar en zinvol binnen een KMO? → Steun van het Ervaringsfonds. → Activa-plan (Activa Plus). → Doelgroeplastenverlaging voor werknemers van 57 en ouder. → Gesubsidieerde diversiteitsplannen voor 45-plussers. 65. Wat vindt u de rol van de werkgeversorganisaties in deze thematiek? Wat verwacht u van hen? 66. Gelooft u in het nut van samenwerking (netwerking) tussen KMO’s zelf? Bijvoorbeeld een netwerk van KMO’s met een best practices beleid wat betreft de tewerkstelling van oudere werknemers die de andere KMO’s kunnen coachen? Of het gezamelijk indienen van diversiteitsplannen (clusterplannen)? 67. Is er volgens u een belangrijk aspect dat ik in dit interview over het hoofd heb gezien? Iets dat we nog zouden moeten bespreken alvorens af te ronden? 6.

Afronding

Op dit moment heb ik eigenlijk geen verdere vragen meer. U hebt me al heel wat informatie verstrekt om te verwerken. Ik vond het erg aangenaam en leerrijk u te mogen interviewen. Als u zelf nog vragen hebt, wil ik die uiteraard graag beantwoorden. Indien u dit wenst, kunnen (een aantal van) uw 45-plusser(s) gratis coaching ontvangen vanuit ascento. Dit wil zeggen dat een professionele consultant langskomt en uw werknemer(s), enkel zij die dat willen natuurlijk, gratis loopbaanbegeleiding biedt. Doel is het inzicht in de eigen vaardigheden, kennis en expertise te vergroten, de kennis van de arbeidsmarkt te verruimen en de loopbaanverwachtingen helder te stellen. Samen met de consultant zal uw werknemer nadenken over zijn of haar loopbaan, een persoonlijk actieplan opstellen met de nadruk op zelfverantwoordelijkheid, en dit om de motivatie van die persoon te verhogen en zijn of haar efficiëntie te verhogen. Dit staat los van het onderzoek en los van HIVA, maar wordt u aangeboden door ascento, een van de opdrachtgevers van dit onderzoek.

Topiclijst

181

Mag ik de gegevens van uw bedrijf aan Ascento doorgeven, opdat zij u kunnen contacteren voor deze coaching? Waarom wel/niet? Dan rest me nog u hartelijk te bedanken voor het meewerken aan dit interview en het vrijmaken van tijd voor mij. 7.

Visie werknemers

De werknemers werden eveneens bevraagd. Meestal was dit interview korter dan het werkgeversinterview, daar we niet altijd evenveel tijd kregen. De vragenlijst is grotendeels hetzelfde als deze voor de werkgevers, alleen ditmaal uiteraard vanuit het standpunt van de werknemers bekeken. In wat volgt worden daarom enkel de extra vragenblokken, die alleen voor de werknemers gelden, opgenomen. 7.1

Respondent

68. Opleiding respondent? 69. Officiële functiebenaming(en) van de respondent? 70. Wat houdt het werk dat je nu doet in? Welke verschillende taken neem jij voor je rekening? 71. Wat is je tewerkstellingsregime op dit ogenblik: voltijds of deeltijds, ...? 72. Wat is je statuut: arbeider, bediende (of kaderlid)? 73. Hoe oud was je toen je begon te werken? 74. Hoe oud ben je nu? 75. Hoe lang werk je al bij dit bedrijf? 7.2

Werken en pensioen

76. Hoe zag je je toekomst toen je deze job aanvatte? Wat waren je ambities? 77. Wat zijn je ambities in je job nu je wat ouder bent? Sta je nog open voor veranderingen in je job, of wil je liever dat alles bij het oude blijft tot aan je pensioen? 78. Wanneer zag je jezelf met pensioen gaan toen je hier begon te werken? 79. Als je kon kiezen, wanneer zou je nu willen stoppen met werken? 80. Waarom zou je rond die leeftijd met pensioen willen gaan? Eventueel: waarom is die leeftijd verschillend van vroeger? 81. Praten jullie als werknemers onderling wel eens over het onderwerp van langer blijven werken of pensionering?

182

7.3

Bijlage 2

Leeftijdsbewust personeelsbeleid en (arbeids)organisatiebeleid

82. Wat zou je werkgever kunnen veranderen opdat jij langer zou willen en kunnen blijven werken? 83. Heb je de indruk dat jij als oudere werknemer minder, meer, of evenveel opleiding mag volgen in vergelijking met jongere collega’s? 84. Heb jij de indruk dat je nog even goed kan deelnemen aan opleidingsprogramma’s als toen je jonger was, of kost het meer moeite? Waarom? Hoe zouden opleidingen dan aangepast kunnen worden? 85. Hoe verloopt de samenwerking tussen oudere en jongere werknemers binnen jouw bedrijf (ook bevelen ontvangen van ouder/jonger iemand bijvoorbeeld)? 86. Voel jij je geaccepteerd en gewaardeerd door je jongere collega’s?

183

BIBLIOGRAFIE

Bourdeaud’hui R., Janssens F. & Vanderhaeghe S. (2004), Nulmeting Vlaamse Werkbaarheidsmonitor. Indicatoren voor de kwaliteit van de arbeid op de Vlaamse arbeidsmarkt 2004, Serv-STV, Brussel. Datawarehouse arbeidsmarkt en sociale bescherming (2005), ‘Basistoepassing 2. Trimestriële statistiek van de werkende bevolking’, Cd-rom met basistoepassingen. Editie 2002. De Koster A. (2004), ‘Het masterplan eindeloopbaan van het VBO’, Over.werk. Tijdschrift van het Steunpunt WAV, jrg. 14, nr. 3, p. 35-41. Demeyere A. (2002), De tweede pensioenpijler, Licentiaatsverhandeling, Universiteit Gent, Gent. De Vlaamse Gemeenschap, Administratie Planning en Statistiek (2003), Het Pact van Vilvoorde, in concrete cijfers. De opvolging van de 21 doelstellingen, http://aps.vlaanderen.be/straplan/beleidsinformatie/pact_ vilvoorde.pdf (29 oktober 2004). De Vlaamse Gemeenschap, Administratie Planning en Statistiek (2004), Levensverwachting bij de geboorte, per gewest en internationale vergelijking, http:// aps.vlaanderen.be/statistiek/cijfers/demografie/sterftetafels_levensverwachting/levensverwachting002.xls (12 oktober 2005). ‘Docent arbeidsrecht Marc Devos over het brugpensioen’, De Standaard, 28 mei 2005, Groot-Bijgaarden. Ecodata, Federale Overheidsdienst Economie, KMO, Middenstand en Energie (2005), Het tijdskrediet per Belgisch gewest, http://ecodata.mineco.fgov.be/mdn/ TijdskredietS2.jsp (22 november 2005). Elchardus M., Cohen J. & Van Thielen L. (2003), Gedrag en verwachtingen i.v.m. het einde van de eindeloopbaan. Deelrapport 2 tem 5: De levensloop en de pensioentransitie in België/De determinanten van een vroege uittrede/De gewenste pensioenleeftijd/Naar een eindeloopbaanbeleid, Onderzoeksgroep TOR van de Vakgroep Sociologie, VUB, Brussel. Foden D. & Jespen M. (2002), Active Strategies for Older Workers, European Trade Union Institute/ETUI, Brussels. Generatiepact (2005), http://premier.fgov.be/nl/051011_generatiepact.pdf (21 oktober 2005).

184

Bibliografie

Goyvaerts K. (2004), ‘Vlucht SN 50-plus naar Benidorm, klaar voor vertrek’, Over.werk. Tijdschrift van het Steunpunt WAV, jrg. 14, nr. 3, p. 9-17. Kabinet Vlaams Minister van Werk, Onderwijs en Vorming (2006), ‘Samen voor meer banen’: een Vlaams meerbanenplan, http://www.ministerfrankvandenbroucke.be (6 februari 2006). NIS, Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie (2005), Werkgelegenheid en werkloosheid. Enquête naar de arbeidskrachten 2004, http:// www.statbel.fgov.be/downloads/lfs2017-2004_nl.xls (22 november 2005). Nuttin J.M.Jr. (1999), Sociale beïnvloeding. Toetsbaar leren denken over gedrag, Universitaire Pers Leuven, Leuven. OECD (2003), Vieillissement et politiques de l’emploi. Belgique, OECD, Parijs. Remery C., Henkens K. & Schippers J. (2001), Organisaties, veroudering en management. Een onderzoek onder werkgevers, Nidi, Den Haag. RSZ (2005), Loontrekkende tewerkstelling. Beige brochure, http://www.onssrszlss.fgov.be/Onssrsz/NL/Statistics/Brochures/Beige/beig e_home.htm (21 november 2005). RVA (2005), Statistieken. De werknemers die met de steun van de RVA hun arbeidstijd aanpassen. Halftijds brugpensioen, http://www.rva.be/D_stat/default.asp?Main Dir=D_stat&Language=NL&IndexDir=Statistieken&Button=1&newSelect2=Sta t (21 november 2005). Securex (2005), White paper. Eindeloopbaan en leeftijdsbewust ondernemen. Sels L., Van Hootegem G., Delmotte J. & Lamberts M. (2002), Personeelsbeleid in KMO’s: een onderzoek naar de kenmerken van een effectief KMO-personeelsbeleid. Cahier 1 tem 9, HIVA-Departement TEW-Departement Sociologie, Leuven. Serv (2001), Oud maar niet out! Handleiding voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid, Serv, Brussel. Serv/STV (2004), Sociaal-economisch rapport Vlaanderen 2005, Academia Press, Brussel. Serv/Vesoc (2005), Pact van Vilvoorde 2001-2010. Geactualiseerde versie na mid-term review 2005, http://www.serv.be/webteksten/Pact%20van%20Vilvoorde%20geactualiseerd e%20versie%202005.pdf (2 januari 2006). Shultz K., Morton K. & Weckerle J. (1998), ‘The influence of push and pull factors on voluntary and involuntary early retirees’ retirement decision and adjustment’, Journal of vacational behavior, vol. 53, p. 45-57. Simoens P. & Denys J. (1997), Wie werkt nog na vijftig?, HIVA-Davidsfonds, Leuven. Steunpunt WAV (2005a), Labour Force Survey: Vlaams Gewest in de Europese Unie. Werkzaamheidsgraad naar leeftijd, 1996-2004, http://www.steunpuntwav.be/ steunpuntwav/view/nl/18767 (4 januari 2005).

Bibliografie

185

Steunpunt WAV (2005b), Labour Force Survey: Vlaams Gewest in de Europese Unie. Aandeel van de totale bevolking (25-64 jaar) dat deelgenomen heeft aan opleidingen in de Europese Unie, België en de gewesten, 1999-2004, http:// www.steunpuntwav.be/steunpuntwav/view/nl/18767 (4 januari 2005). Taylor P. & Walker A. (1998), ‘Employers and older workers: attitudes and employment practices’, Ageing and Society, vol. 18, p. 641-658. Tielens M. (2003), Hop job hoera!, De arbeidsmarkt in Vlaanderen. Jaarboek 2003, Steunpunt WAV, Leuven. Vissers P., Henkens K. & Schippers J. (2003), ‘Beeldvorming en stereotypering van oudere werknemers in organisaties’, Gedrag & Organisatie, jrg. 16, nr. 1, p. 2-22.

KMO's: Kansen op Maat van Oudere werknemers?

Recommend Documents