10. PLÁN RIZIK, PROJEKTOVÁ DOKUMENTACE, VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ A Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích NÁKUPY
Institute of Technology And Business In České Budějovice
Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora studentů se specifickými vzdělávacími potřebami na Vysoké škole technické a ekonomické v Českých Budějovicích" s registračním číslem CZ.1.07./2.2.00/29.0019. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.
10.1 TROJIMPERATIV A ÚSPĚŠNOST PODNIKU • Trojimperativ bývá nejčastěji charakterizován, jako dosažení cíle ve vymezeném čase a s použitím přidělených zdrojů. • čas a náklady se snažíme celou dobu minimalizovat, cíl projektu maximalizovat • Obecně lze tedy projekt považovat za úspěšný, pokud: • • • • • • •
je funkční, jsou splněny požadavky zákazníka, jsou uspokojena očekávání všech zainteresovaných stran, je výstupní produkt v plánované jakosti a ceně, je výstupní produkt projektu na trhu včas, je dosažena předpokládaná návratnost vložených prostředků, je vliv na životní prostředí a okolí obecně v normě atd.
10.2 ŘÍZENÍ PROJEKTOVÝCH RIZIK • Riziko je pravděpodobnost, že nastane nějaká hrozba o jejíž existenci předem víme, nebo
nevíme, • Rizikem je i pravděpodobnost, že se naskytne nějaká příležitost o jejíž existenci buď předem víme, anebo ani nevíme. • Cílem procesů vztahujících se k rizikům je minimalizovat dopad možných negativních událostí a využívat všechny možné příležitosti pro zlepšování. • Další termíny spojené s řízením rizik jsou následující: • Hrozba je projevem nebezpečí, skrytého v nejistotě vázané k určité věci nebo události.
• Scénář vychází z hrozby a konkretizuje ji prostřednictvím děje nebo události. Scénář není nutným následkem hrozby. I když se hrozba v projektu uskuteční, nemusí ústit vždy do scénáře. • Pravděpodobnost – vyjadřuje míru pravděpodobnosti, že se riziko skutečně stane, tuto pravděpodobnost vyjadřujeme obvykle v podobě procent nebo v intervalu 0–1 nebo kvalitativně (velmi nízká – nízká – střední – vysoká – velmi vysoká). • Dopad – vyjadřuje náklady, které vzniknou, pokud riziko nastane. Jde o sumu výdajů nebo následků spojených s působením rizika například při jeho odstraňování. Dopad vyjadřujeme ve finanční částce, intervalech 0–1,0 a 1–10 nebo kvalitativně (velmi nízký – nízký – střední – vysoký – velmi vysoký) • Hodnota rizika- je součinem pravděpodobnosti a dopadu
10.2.1 VŠEOBECNÁ PROJEKTOVÁ RIZIKA Mezi všeobecná projektová rizika se řadí zejména: • Volba nevhodných členů týmu • Špatná komunikace mezi členy projektového týmu • Nesprávně nastavené odpovědnosti a pravomoci členů projektového týmu • Nezájem členů týmu na výsledku
• Nedostatečná komunikace s uživateli projektu, sponzorem; dlouhé komunikační řetězce • Opomenutí Public Relation • Absence častějších osobních porad pracovních skupin • Nedodržení rozpočtu • Podcenění fáze školení uživatelů • Nedostatečný důraz na strategické cíle projektu • Neprofesionální postupy při vývoji
• Nedostatky ve vývojovém prostředí • Nedostatečné či neúplné testování • Nerealistické termíny • Neustále se měnící požadavky
10.3 PLÁN PROJEKTOVÝCH RIZIK
• V tomto plánu je nutné identifikovat všechna potenciální i reálná rizika, určit pravděpodobnost a závažnost každého z nich a navrhnout mechanismy řešení. • Plán rizik určuje a definuje odpovědné osoby spojené s plněním krizových opatření. • Do činností, které jsou při tvorbě plánu rizik nezbytné, patří identifikace rizik, hodnocení rizik a samotné zhotovení tabulky plánu rizik.
10.3.1 IDENTIFIKACE RIZIK • Identifikace spočívá v systematické analýze, identifikaci, kategorizaci a dokumentaci rizik, která mohou ovlivnit projekt. • Interní rizika souvisí s činností na projektu, dají se lépe ovlivnit a řídit. • Rizika externí jsou neovlivnitelná, může docházet i k neočekávaným rizikům na počátku i v průběhu realizace. • Dokumenty důležité pro identifikaci rizik: • Projektový záměr, plán projektu, projektový deník, zprávy z ukončení jednotlivých etap projektu, zkušenosti z minulých projektů.
TECHNIKY IDENTIFIKACE RIZIK • Kontrolní seznam – systematická kontrola předem stanovených podmínek a opatření. Mohou • • • • • • • • • •
mít různou míru konkrétnosti. Bezpečnostní kontrola – postup hledání potencionálně možné nehody či provozního problému Montánní diskuse – hledání nápadů, kdy skupina zkušených lidí dobře obeznámených s procesem klade otázky nebo vyslovuje úvahy o možných nehodách. Metoda RIPRAN – představuje jednoduchou empirickou metodu pro analýzu rizika projektů. Chápe analýzu rizika jako proces, který se skládá ze tří činností – identifikace rizika, kvantifikace rizika a snižování rizika. SWOT analýza Brainstorming Analýza stromu událostí- představuje sledování průběhu procesu na základě dvou událostí – příznivých a nepříznivých. Analýza lidské spolehlivosti - je posouzením vlivu lidského činitele na výskyt nehod, havárií apod. či jejich dopadů. Analýza citlivosti Analýza bodu zvratu Využití simulačních nástrojů
10.3.2 HODNOCENÍ RIZIK • Ke každému riziku lze stanovit pět základních parametrů: • stanovení tolerance (definování hraničních hodnot, které jsme při projektu schopni tolerovat), • určení váhy rizika (dle dopadu na průběh projektu – závažnost rizika), přiřazení stupně pravděpodobnosti (s jakou pravděpodobností dané riziko nastane – otevřený interval), • určení dopadů rizika (jaký dopad má dané riziko na projekt a jeho průběh – slovní vyjádření váhy rizika), • stanovení hodnoty rizika (součin váhy rizika a jeho pravděpodobnosti).
10.3.3 ZHOTOVENÍ TABULKY PLÁNU RIZIK
• Zdrojem je seznam jednotlivých rizik, kde každé riziko je popsáno na jednom řádku. • Dále je určena váha rizika, pravděpodobnost jeho výskytu, stanovena hodnota a míra tolerance rizika a určen jeho dopad na projekt • Další činnosti, které musí následovat: • Určení preventivního opatření – určuje a popisuje činnosti, které mají předejít určitému riziku. • Určení odpovědné osoby za provedení preventivního opatření – tato osoba musí být vždy jmenovitě stanovena. • Určení krizového scénáře – pokud už riziko propukne, je potřeba jeho následky minimalizovat. • Určení odpovědné osoby za dodržení krizového scénáře – stejná zodpovědnost jako v případě osoby pověřené provedením preventivního opatření.
PRŮBĚŽNÉ MONITOROVÁNÍ • RIZIK Je zapotřebí sledovat, případně aktualizovat, plán rizik.
• Kontrolní seznamy - nejjednodušší cesta, jak zaznamenat zkušenost tak, aby pomohla při identifikaci rizik budoucích projektů. Seznam by měl být obecný, ale položky by měly být dostatečně specifické v ohledech: •
rizika související s předmětem nejčastějších projektů;
• rizika související s organizací; • rizika související s předmětem projektu i s jeho řízením.
• Lessons learned – metoda vycházející z managementu znalostí. Vhodná je pro zaznamenání jednotlivých rizik poté, co došlo k jejich indikaci a zvládnutí/nezvládnutí v projektu. Do předem připraveného strukturovaného formuláře jsou znamenány: • vstupní informace (název, popis, kdy bylo identifi kováno, pravděpodobnost, dopad, očekávané vazby s ostatními riziky, naplánovaná opatření apod.); • kdy došlo k indikaci rizika a jak proběhlo řešení (co se podílelo na indikaci rizika, realizovaná opatření, účinnost opatření, náklady na opatření a další reference); • konečný dopad na projekt a jeho výstupy;
• poučení z rizika a především doporučený postup.
• Záznam retrospektivního vyhodnocení projektu – základem je rozsáhlá schůze realizovaná po skončení projektu. Během setkání by měly být diskutovány plánované cíle a dosažené výstupy, harmonogram, rozpočet, projektový tým, identifikovaná rizika, použité technologie apod.
10.4 VÝBĚROVÁ ŘÍZENÍ A NÁKUPY
• Hlavní manažer projektu má za úkol navrhnout dodavatele výrobků, potřebných pro realizaci projektu, montážních či stavebních prací, obchodních, inženýrských a poradenských služeb, případně vyšší dodavatele investičních celků. • Investor v tomto případě vstupuje do závazkových vztahů a měl by tedy mít přehled o právním řádu upravujícím tyto vztahy. • Soukromoprávní smluvní vztahy upravuje v ČR občanský zákoník jako základní norma a obchodní zákoník jako norma speciální. • Pro veřejné zakázky platí zvláštní zákon o veřejných zakázkách. • Po uzavření smluv musí manažer rozdělit konkrétní odpovědnosti za plnění jednotlivých smluvních bodů. • Po výběru dodavatelů a uzavření smluv je potřeba zajistit plnění plánu nákupů, který musí vycházet z termínů daných síťovým grafem. • Je vhodné specifikovat jednotlivé nákupy podle obsahu i termínů dodání a tak připravit odpovědným členům týmu jakýsi „manuál dodávek“.
