VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Katedra ekonomických studií. Mzdový systém společnosti Tesco Stores ČR, a.s

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Mzdový systém společnosti Tesco Stores ČR, a.s. bakalářská práce

Autor: Veronika Dubová Vedoucí práce: Ing. Magda Morávková Jihlava 2016

Anotace Tato práce je rozdělala na část teoretickou a část praktickou. Teoretická část se zabývá mzdovým systémem, odměňováním zaměstnanců a hodnocením jejich pracovních výkonů s přihlédnutím k legislativním opatřením v oblasti personalistiky. Teoretická část tak dává podklad pro část praktickou, jenž se zabývá mzdovým systémem společnosti Tesco Stores ČR, a.s. Hlavní náplní praktické části je popsat mzdový systém společnosti a způsoby odměňování zaměstnanců spolčenosti. Na základě zjištěných poznatků pak navrhnout možná zlepšení.

Klíčová slova mzdový systém, mzda, mzdové kategorie, příplatky za mimořádné pracovní podmínky, odměňování, hodnocení práce, mzdové formy

Annotation This work is divided into theoretical and practical part. Theoretical part deals with wage system, remuneration and evaluation of work taking into account legislative measures of the personnel management. Theoretical part poses a foundation for practical part which deals with wage system of the Tesco Stores ČR, a.s. company. The aim of the practical part is to describe the wage system of the company and remuneration methods. Then on the grounds of discovered finding suggest potential improvements.

Key words wage system, wage, wage categories, extra pay for expectional work condtitions, remuneration, work evaluation, forms of wages

Na tomto místě bych chtěla poděkovat paní Ing. Magdě Morávkové za odborné vedení bakalářské práce, za její trpělivost ochotu a čas strávený konzultacemi. Dále bych chtěla poděkovat paní Mgr. Lucii Novotné, personální manažerce Hypermarketu Brno Vídeňská, za poskytnutí cenných informací a rad, jenž jsem využila pro zpracování této bakalářské práce. Ráda bych také poděkovala své rodině a přátelům, kteří mi byli oporou při vytváření této bakalářské práce.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis

Obsah Úvod a cíl práce ................................................................................................................ 8 TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................... 10 1 Mzdový systém ............................................................................................................ 10 1.1 Struktura mzdového systému ................................................................................ 10 1.2 Tvorba mzdového systému ................................................................................... 11 1.3 Stanovení cílů mzdového systému ........................................................................ 12 2 Odměňování ................................................................................................................. 13 2.1 Systém odměňování .............................................................................................. 13 2.2 Filozofie odměňování............................................................................................ 15 2.3 Mzda...................................................................................................................... 16 2.3.1 Tarifní mzda ................................................................................................... 16 2.3.2 Naturální mzda ............................................................................................... 18 2.3.3 Příplatky za mimořádné pracovní podmínky ................................................. 19 2.4 Plat a odměna z dohody ........................................................................................ 20 2.5 Mzdové formy ....................................................................................................... 21 2.5.1 Základní mzdové formy ................................................................................. 22 2.5.2 Doplňkové formy mzdy.................................................................................. 23 2.6 Zaměstnanecké výhody ......................................................................................... 25 2.6.1 Druhy zaměstnaneckých výhod ...................................................................... 26 3 Hodnocení práce .......................................................................................................... 27 3.1 Účel hodnocení práce ............................................................................................ 28 3.2 Průběh hodnocení práce ........................................................................................ 28 3.3 Metody hodnocení práce ....................................................................................... 28 PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 32 4 Představení společnosti ................................................................................................ 32 4.1 Charakteristika společnosti ................................................................................... 32

4.1.1 Historie společnosti ........................................................................................ 34 4.2 Hypermarket Brno Vídeňská................................................................................. 35 4.2.1 Organizační struktura HM Brno vídeňská ...................................................... 36 4.2.2 Zaměstnanci HM Brno Vídeňská ................................................................... 37 5 Mzdový systém společnosti ......................................................................................... 38 5.1 Pracovní poměr ..................................................................................................... 38 5.1.1 Pracovní úvazky ............................................................................................. 38 5.1.2 Pracovní doba ................................................................................................. 39 5.1.3 Mzda ............................................................................................................... 41 5.1.4 Mzdové kategorie ........................................................................................... 45 5.1.5 Mimořádné pracovní podmínky ..................................................................... 46 5.1.6 Zaměstnanecké výhody .................................................................................. 48 5.1.7 Zájem o zaměstnance ..................................................................................... 52 5.2 Personální software ............................................................................................... 54 5.4.1 Docházkový systém Anet ............................................................................... 54 5.4.2 Personální systém Java ................................................................................... 54 6 Zhodnocení mzdového systému................................................................................... 55 7 Návrhy změn mzdového systému ................................................................................ 57 8 Závěr ............................................................................................................................ 61 Seznam použité literatury ............................................................................................... 63 Ostatní použité zdroje ..................................................................................................... 64

Úvod a cíl práce Zaměstnanci představují nezbytný hodnotný zdroj práce a stavební kámen celého podniku. Každý zaměstnanec v jakékoliv funkci hraje klíčovou roli při plnění stanovených cílů společnosti. Proto je nezbytné vytvářet zaměstnancům přívětivé pracovní podmínky, pečovat o ně a zajímat se o jejich názor. Ohodnocení zaměstnanců může výrazně ovlivňovat jejich pracovní výkony a je v zájmu společnosti, aby své zaměstnance vedla k podávání pokud možno co nejvyšších výkonů, které následně povedou k dosahování požadovaných cílů společnosti. K tomu je zapotřebí využít motivačních nástrojů ať už nepeněžní či peněžní povahy. Je jen na společnosti, na jakém základě postaví svůj mzdový systém a jakou v něm budou hrát motivační složky roli. Jelikož vykonávám odbornou praxi na personálním oddělení Hypermarketu Brno Vídeňská, společnosti Tesco, mám možnost se v této oblasti pohybovat a zjišťovat nové informace. Mzdová problematika by měla zajímat každého z nás, abychom se dokázali orientovat v tom, co nám zaměstnanec při podpisu smlouvy vůbec nabízí. Cílem teoretické části práce je objasnění problematiky mzdového systému, seznámení se s kroky jeho tvorby a cíli tvorby mzdového systému. Následně je důležité prozkoumat možnosti odměňování zaměstnanců a to od počátku procesu odměňování, tedy od tvorby samotné strategie odměňování až po postupy odměňování, pro které se společnost rozhodne na základě strategií odměňování a dalších faktorů. Hlavní náplní teoretické části je však mzda. V rámci mzdového systému je třeba ujasnit si, z čeho se mzda skládá a jaké může mít podoby. Jelikož se praktická část týká maloobchodníka, který musí zajistit provoz svých prodejen po celý rok a to i v noci, je nezbytně nutné zmínit veškeré povinné příplatky ke mzdě. V rámci dobrých pracovních vztahů je dobré věnovat pozornost i výhodám, které může společnost svým zaměstnancům nabídnout. K tomu, aby mohl být zaměstnanec odměněn mzdou, musí být nejprve ohodnocen zaměstnavatelem. Proto je důležité objasnit si možnosti při hodnocení zaměstnanců. Cílem praktické části je popsat mzdový systém společnosti Tesco ČR se zaměřením na Hypermarket Brno Vídeňská, ve kterém vykonávám odbornou praxi a následně tento systém zhodnotit na základě poznatků z teoretické části práce s přihlédnutím na dodržování legislativních opatření. Z výsledného hodnocení mzdového systému společnosti pak budou pramenit doporučení možných změn mzdového systému 8

společnosti, jenž by měly vést ke zlepšení mzdového systému, zejména z pohledu motivace zaměstnanců. Nejprve však bude nutné seznámit se se základními údaji o společnosti a s jejím působením v České republice. Jak již bylo uvedeno, práce je v některých oblastech zaměřena na Hypermarket Brno Vídeňská. Proto se budu věnovat fungování tohoto hypermarketu a jeho organizační struktuře. Pro další zkoumání praktické části je důležité zaměřit se také na zaměstnance hypermarketu. Hlavní náplní praktické části však bude rozebrat mzdový systém společnosti s poznatky o Hypermarketu Brno Vídeňská, s důrazem zejména na motivaci zaměstnanců, na kterou bude navázáno při zhodnocení mzdového systému společnosti a následně při dalších doporučeních. Celá praktická část bude zaměřena na mzdový systém společnosti na úrovni zaměstnanců provozoven, tedy na řadové zaměstnance, vedoucí oddělení a manažery úseku. Vzhledem k tomu, že moje praxe probíhá na jedné z provozoven společnosti, data se týkají provozních zaměstnanců zařazených v tarifním odměňování. Práce a údaje v ní uvedené se netýkají zaměstnanců pracoviště centrály (ředitelů, vyššího managementu, účetní centrály) společnosti Tesco Stores ČR, a.s.

9

TEORETICKÁ ČÁST 1 Mzdový systém Mzdový systém představuje úhrn podmínek a nástrojů, pomocí kterých poskytuje zaměstnavatel svým zaměstnancům mzdy. Dále také zahrnuje podmínky, které jsou podkladem pro zajištění ochrany zaměstnanců ve mzdové oblasti. Mzdový systém chápeme jako součást systému odměňování v širším pojetí. (Tomšík a Duda 2011) Pod mzdovým systémem si tedy můžeme představit určitý strukturovaný systém, jenž je součástí systému personálního řízení podniku, ve kterém je mzda utvářena za předem stanovených kritérií. Tento systém musí být schopen plnit svoji funkci pouze v souladu se vzájemnými vztahy s ostatními nástroji personální práce, které spolu s tímto systémem utvářejí a udržují kvalitu lidských zdrojů podniku. (Kleibl a kol. 1994) Podle Kleibla a kol. (1994) by mzdový systém měl být srozumitelný co do formy odměny a její výše, ale také z pohledu logiky vztahů, jenž vytvářejí základní kámen stability a podmínek odměňování. Takový systém pak v praxi může skutečně ovlivňovat pracovníkovo chování. Mzdový systém podniku musí být podle Dvořákové a kol. (2007) vytvořen tak, aby byl: 

transparentní, srozumitelný a jednoduchý,



spravedlivý,



efektivní.

Na účinnost mzdového systému působí podniková kultura a podněty plynoucí z cílů, kterých chce podnik dosáhnout. Podniky s nízkým počtem zaměstnanců si vystačí s jednoduchými mzdovými systémy. Naopak velké podniky s vysokým počtem zaměstnanců potřebují vytvořit rozsáhlé a velmi dobře propracované mzdové systémy. Ve státní a rozpočtové sféře se pak jedná o velmi podrobné mzdové systémy s principy kolektivního vyjednávání. (Tomšík a Duda 2011)

1.1 Struktura mzdového systému Podle Dvořákové a kol. (2007) se mzdový systém může skládat z: 

tarifní soustavy, 10



mzdových forem.

Tarifní soustava pak dále může zahrnovat: 

klasifikační katalog,



stupnici mzdových tarifů,



příplatky.

Obrázek 1: Mzdový systém založený na hodnocení práce (Dvořáková a kol. 2007)

1.2 Tvorba mzdového systému Důsledná příprava je nezbytnou fází předcházející tvorbě mzdového systému podniku. Vypracování a tvorba mzdového systému prochází mnoha kroky, kterými je doporučeno se řídit při tvorbě systému. Tyto kroky jsou dle Tomšíka a Dudy (2011) následující: 1. stanovení cílů mzdového systému, 2. rozbor vnitřních a vnějších podmínek, jenž ovlivňují proces odměňování, 3. určení mzdových nákladů, 4. určení mzdových relací, 5. volba hledisek odměňování, 6. hodnocení těchto hledisek,

11

7. stanovení a stupňování mzdových sazeb, 8. výběr mzdových forem, 9. faktor času, 10. určení kompetencí.

Prostředí s vlivem na

Cíl mzdového systému

proces odměňování

Mzdové náklady

MZDOVÝ

Mzdové relace

SYSTÉM Obrázek 2: Mzdový systém (Tomšík a Duda 2011)

1.3 Stanovení cílů mzdového systému Při fázi zpracování nového nebo úpravě již fungujícího mzdového systému je nezbytně nutné, aby podnik znal své cíle a očekávání, jakých chce pomocí mzdy dosáhnout. Tyto cíle sledované mzdovým systémem mohou platit buď pro celý podnik, nebo se mohou lišit dle jednotlivých funkcí v podniku. Sloučení všech očekávání podniku týkajících se procesu odměňování je však poměrně složité. I přesto je nezbytně nutné požadavky a očekávání sloučit do obecně přijatelných zásad mzdového systému a specifikovat veškeré cíle a očekávání. Jinak není možné mzdový systém vytvářet. (Tomšík a Duda 2011) Podnik si může stanovit za cíl například nastolení proporcionálních vztahů mezi jednotlivými kategoriemi zaměstnanců, nebo usilovat o to, aby mzda představovala nástroj stimulace plnění pokynů, dosahování představ a cílů, nebo dosahování požadovaných výsledků. Dalším možným cílem může být i stav, kdy mzda vytvoří rovnováhu v podniku. Tímto cílem se tak dosáhne příznivého sociálního klima a pocitu spravedlnosti. Hlavním cílem mzdového systému je však pozitivní motivace zaměstnanců podniku tak, aby přispívala k zajištění dlouhodobé výkonnosti a prosperity podniku. (Tomšík a Duda 2011)

12

2 Odměňování V dnešní době odměňování neznamená už jen plat, mzdu, nebo jiné peněžní odměny poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci. Pojímá také zaměstnanecké výhody, povýšení, formální uznání, jenž zaměstnavatel zaměstnanci neposkytuje na základě jeho pracovního výkonu, nýbrž z titulu pracovního poměru. Jedná se nejen o vnější typ odměn, o kterých rozhoduje zaměstnavatel, ale také o vnitřní odměny, které představují spokojenost zaměstnance s vykonanou prací. Jedná se např. o radost, jenž zaměstnanci vykonaná práce přináší, o pocit užitečnost, úspěšnost, pocit uznání okolím a další. (Rejf a Kříž 1996) I přesto, že vnější a vnitřní odměny mají různou povahu, jsou úzce provázány. Podnik může určitým způsobem ovlivnit vnitřní odměny a to třeba tím, že zaměstnanci udělí úkoly pro něj přitažlivé, šité na míru jemu samému. Když má zaměstnanec možnost vlastní kontroly nad prací, představuje autonomie hlavní zdroj vnitřní odměny. Další důležité faktory vnitřní odměny představují třeba odpovídající vztahy zaměstnance se zaměstnavatelem a ostatními zaměstnanci, spravedlivé hodnocení výkonů provedených zaměstnanci, mzdová spravedlnost, způsob péče o pracovníky, vhodné pracovní podmínky a další. Je tedy zřejmé, že zaměstnavatel má k dispozici spoustu možností, jak ocenit své zaměstnance za odvedenou práci i za to, že jsou stabilními zaměstnanci podniku. (Koubek 2008) V základních pracovněprávních vztazích je odměňování zaměstnanců upraveno zákoníkem práce a prováděcími právními předpisy, například nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o výši příplatků ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí, ve znění pozdějších předpisů. (Šikýř 2012)

2.1 Systém odměňování Dědina a Cejthamr (2005) o odměňování říkají, že představuje jednu z nejstarších a nejzávažnějších personálních činností. Na odměňování se poutá pozornost nejen zaměstnavatelů, ale i zaměstnanců, jelikož v řízení podniku plní širokou škálu úkolů, týkající se obou stran. Dále tvrdí, že systém odměňování by měl: 

stabilizovat zaměstnance,



odměňovat zaměstnance za jejich úsilí, vynaložené při vykování práce pro podnik, 13



napomáhat při posilování konkurenceschopnosti podniku na trhu,



nalákat požadovaný počet zaměstnanců s co možno nejvyšší kvalifikací a další.

Podle Dědiny a Cejthamra (2005) by systém odměňování měl být v souladu nejen s právními normami, ale i s veřejnými zájmy a měl by být zaměstnanci akceptován. Pro podnik je důležité, aby systém odměňování sloužil ke stimulaci zlepšování kvalifikace a schopností zaměstnanců. Armstrong (2009) ve své knize uvádí, že systém odměňování tvoří: 

Strategie odměňování představuje dlouhodobé představy o tom, co podnik zamýšlí do budoucna v oblasti odměňování. Tato strategie se zaměřuje na vytváření a realizaci politiky, praxe, procesů a postupů odměňování se zacílením na plnění podnikatelských vizí, plánů a cílů.



Politika odměňování poskytuje podniku vodítko k rozhodování a potřebným krokům. Armstrong (2009) uvádí, jako příklad politiky odměňování, politiku, jenž stanovuje úrovně peněžních odměn v podniku, které budou odpovídat průměrným tržním sazbám.



Praxe odměňování, jenž tvoří struktury stupňů a mzdové struktury, metody hodnocení práce a zásluhové odměňování, užívané k realizování strategie a politiky odměňování.



Procesy odměňování tvoří metody a kroky, jak danou politiku odměňování realizovat a jak správně odměňovat zaměstnance v praxi.



Postupy odměňování jsou prováděny v souladu se zájmy o udržení systému a zabezpečení funkčnosti systému, tak aby fungoval pružně a účinně a přinášel odpovídající hodnotu.

Strategie odměňování Jak již bylo řečeno, tato strategie se zaměřuje na dlouhodobý pohled na podnik v oblasti odměňování. Strategie odměňování vychází ze strategií podniku a strategie lidských zdrojů. Je ovlivňována trhem, organizační kulturou, manažerskými postupy, situací podniku, strukturou zaměstnanců a také historií a současností mzdových předpisů podniku. Definuje odpovědi na otázky za co, kolik a jak zaplatit. Představuje tedy možná východiska pro rozvoj mzdového systému, mzdové politiky, a řízení mezd. (Dvořáková a kol. 2007) 14

Dvořáková a kol. (2007) uvádějí, že strategie odměňování je sestavena tak, aby přispívala k realizaci cílů podniku zejména vymezováním mzdových nároků strategie podniku, snahou nalézt účinný poměr mezi individuálními a kolektivními formami mzdy, snahou o sladění procesu stanovení mzdy s očekáváním zaměstnanců, správným informováním zaměstnanců o mzdové politice a odměňování a další. Politika odměňování (mzdová politika) O mzdové politice můžeme říci, že představuje určité vodítko, jak dosahovat cílů odměňování, viz výše. Ukazuje nám, co je od podniku očekáváno, aby prováděl za pomocí managementu v oblasti odměňování a jak se stavět k možným problémům. Mzdová politika, ale také formuluje mzdovou hladinu, na které se má podnik pohybovat, jak se mohou zaměstnanci podílet na tvorbě a rozvoji mzdového systému a také, jaké mzdové struktury budou získáváním a stabilizací zaměstnanců ovlivněny. Mzdová politika usiluje o dosahování cílů podniku v oblasti odměňování, kterými mohou být získání a stabilizace zaměstnanců, podněcování k dobrým pracovním výkonům, zajištění konkurence schopné diferenciace mezd ve srovnání s konkurenty na trhu práce a další. (Dvořáková a kol. 2007) Při tvorbě mzdové politiky by se měl podnik odvolávat na seznam témat politiky. Tvorbu by měl podnik konzultovat se všemi zainteresovanými stranami a zvolit tak nejvhodnější variantu. Je nezbytné, aby podnik zajistil praktičnost mzdové politiky, aby tato politika byla vůbec realizovatelná a poskytovala tak nezbytnou míru informací a pokynů pro rozhodování. Stejně tak je nezbytné informovat o mzdové politice všechny zainteresované strany. (Armstrong 2009)

2.2 Filozofie odměňování Filozofie odměňování stanovuje mzdovou pozici, kterou chce zaměstnavatel zaujmout v oboru, ve kterém se podnik pohybuje a na trhu práce, ve srovnání s konkurencí a také určuje metody, potřebné k dosažení těchto pozic. Podnik usiluje o spravedlivé odměňování zaměstnanců, tedy za stejnou práci, stejná odměna. Dále rozhoduje o tom, na jaké úrovni se mzda v podniku bude pohybovat. Filozofie odměňování by měla napomáhat řešit mzdové problémy v podniku a to třeba,

15

správně ocenit dobře odvedený výkon, jaké sankce udělovat zaměstnancům za hůře odvedené výkony, jak provázat individuální formy mzdy s kolektivními formami a další. Při zaměření na mzdový systém filozofie odměňování vyjadřuje, co je pro podnik považováno za hlavní faktor diferenciace mezd, jaké nástroje použít k sestavení individuální mzdy, jak velký má být podíl pohyblivé složky mzdy a jaké pravomoci náleží vedoucím v oblasti mezd. (Dvořáková a kol. 2007)

2.3 Mzda Za práci, jež zaměstnanec pro zaměstnavatele vykonal, zaměstnanci náleží mzda. Z pohledu zaměstnavatele mzda představuje ocenění práce vykonané zaměstnancem. V Zákonu č 262/2006 Sb., zákoníku práce § 109 je mzda vymezena jako „peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci.“ Mzda by se měla lišit podle složitosti práce, námahy vynaložené na vykonání dané práce, dle odpovědnosti, která z plnění práce zaměstnanci vyplývá ale také dle pracovních podmínek a výsledků zaměstnance. O mzdě hovoříme při odměňování zaměstnanců v podnikatelském sektoru, kdy jsou zákoníkem práce a provádějícími předpisy stanoveny pouze obecné zásady odměňování a minimální mzdová práva zaměstnanců. Jinak odměňování zaměstnanců spadá do kompetencí zaměstnavatele. (Dvořáková a kol. 2007, Šikýř 2014) Výše mzdy nesmí klesnout pod úroveň minimální mzdy, která představuje nejnižší přípustnou výši odměny za práci v pracovněprávním vztahu. Dle Ministerstva práce a sociálních věcí je základní právní úprava minimální mzdy stanovena zákoníkem práce (Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce § 111 ve znění pozdějších předpisů). Výši základní sazby minimální mzdy pak stanovuje nařízení vlády č. 567/2006 Sb. Od 1. ledna 2016 vyšla v platnost, výše minimální hrubé mzdy, kdy základní sazba minimální mzdy pro týdenní pracovní dobu 40 hodin činí 9 900 Kč za měsíc nebo 58,70 Kč za hodinu. (Ministerstvo práce a sociálních věcí 2016)

2.3.1 Tarifní mzda Tarifní mzda představuje zaručenou část individuální mzdy zaměstnance. Do tarifní mzdy je zahrnut mzdový tarif a příplatky za nestandardní pracovní podmínky. Podnik se z velké části snaží v tarifní mzdě zobrazit co nejvyšší výdělkovou jistotu, podněcovat 16

zaměstnance k plnění standardních pracovních výkonů, motivovat je ke zvyšování jejich kvalifikace a k zájmu o povýšení. Tarifní mzdu využívají hlavně velké zavedené podniky, které touto mzdou usilují o spravedlivou diferenciaci mezd u nižších manažerů a výkonných zaměstnanců. Při rozhodování o tarifní mzdě je to vrcholový management, kdo musí stavit hladinu mezd, kterou chce skupinám prací nabídnout. Musí také vědět, jestli si takovou hladinu může vůbec dovolit. (Dvořáková a kol. 2007) Tarifní stupnice samozřejmě plní určité funkce, mezi které můžeme zařadit například demonstraci cíle strategie lidských zdrojů a strategie odměňování, zajištění srovnání vnitřní a vnější mzdové relace, mzdové ocenění standardních výkonů zaměstnanců, kontrolu mzdových nákladů, vývoj mzdových nákladů, informovaní zaměstnanců o vývoji mezd a mzdové diferenciaci. (Dvořáková a kol. 2007) Druhy tarifní stupnice Podnik může používat buď jednu integrovanou tarifní stupnici, nebo si může zvolit a používat několik tarifních stupnic. Pokud však používá více tarifních stupnic, musí je rozlišovat podle zaměstnaneckých kategorií. Dvořáková a kol. (2007) tvrdí, že existují podniky, ve kterých mají tarifní stupnice rozděleny jednotlivě pro administrativní pracovníky, technickohospodářské pracovníky a jednotlivě pro manuální pracovníky. Mzdové podmínky pro vyšší manažerské funkce a vrcholové manažery jsou označovány za mimotarifní. Vymykají se tedy tarifnímu systému, proto jsou s těmito zaměstnanci mzdové podmínky sjednány individuálně v individuální smlouvě. Dvořáková a kol. (2007) uvádí, že se ve mzdové praxi používají následující dva typy tarifní stupnice: 

Stupnice s pevnými mzdovými tarify neboli pevnou zaručenou mzdou. Tuto stupnici tvoří stupně, z nichž každý je oceněn pevně stanoveným tarifním stupněm. Takový tarifní stupeň může být uveden např. v pracovní smlouvě, ovšem bez konkrétního mzdového tarifu. V praxi tento tarif představuje peněžní hodnotu za daný interval a to např. 50 Kč/hod. nebo 11 000 Kč/měsíc.



Stupnice se mzdovými tarify s rozpětím sestává ze stupňů určitého rozpětí tarifu, přičemž šíře rozpětí dává prostor pro mzdovou diferenciaci podle skutečného pracovního výkonu nebo podle klasifikace, které zaměstnanec dosáhl. Ve většině případů se jedná o rozpětí, kdy horní tarif může převyšovat tarif dolní až o 50 %. Přiznání konkrétního rozpětí tarifu zaměstnanci záleží na přímé 17

nadřízené osobě a je ovlivněno dlouhodobějším přínosem zaměstnance pro podnik a také individuálními rozdíly pracovních výkonů zaměstnanců. V praxi tato rozpětí představují peněžní rozpětí za časový interval, např. 70 Kč/hod. – 90 Kč/hod. Podle Dvořákové a kol. (2007) mají tyto stupnice své výhody, ale i nevýhody. K výhodám obou typů tarifních stupnic můžeme zařadit fakt, že jsou stupně snadno zdůvodnitelné, jelikož jasně a srozumitelně zobrazují rozdíly mezi pracovními činnostmi v podniku. Dále také motivují zaměstnance ke snaze prohloubit si svoji kvalifikaci a rozvíjet svoji kariéru. Neméně důležitou výhodou stupnic je existence lepší kontroly růstu individuálních mezd dle změn v pracovním výkonu nebo při funkčním postupu a další. Mezi nevýhody můžeme řadit fakt, že seskupení prací do tarifního stupně znamená ocenění prací různých hodnot jedním tarifem jako celistvou jednotku. Tarifní stupnice může být také nepružná a blokovat tak flexibilitu, se kterou chce podnik reagovat na případné změny na trhu práce. Stupnice s rozpětím tarifu, mohou podceňovat očekávání zaměstnanců, že jim bude horní tarif a další.

2.3.2 Naturální mzda Za daných podmínek je zákoníkem práce zaměstnavateli, který své zaměstnance odměňuje mzdou umožněno poskytovat část mzdy v naturální podobě. To však neplatí při vyplácení platu. Tam je odměňování naturální mzdou vyloučeno. Při poskytování naturální mzdy musí zaměstnavatel dodržovat stanovená pravidla. Poskytování naturální mzdy je možné jen se souhlasem zaměstnance. (Hůrka a kol. 2014) Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, § 119 vymezuje pravidla poskytování naturální mzdy následovně: „Naturální mzdu může zaměstnavatel poskytovat jen se souhlasem zaměstnance a za podmínek s ním dohodnutých, a to v rozsahu přiměřeném jeho potřebám. Zaměstnavatel je povinen zaměstnanci vyplatit v penězích mzdu nejméně ve výši příslušné sazby minimální mzdy (§ 111) nebo příslušné sazby nejnižší úrovně zaručené mzdy (§ 112). Jako naturální mzda mohou být poskytovány výrobky, s výjimkou lihovin, tabákových výrobků nebo jiných návykových látek, výkony, práce nebo služby.“ Hodnoty těchto produktů nebo služeb ovšem musí odpovídat ceně práce odvedené zaměstnancem.

18

2.3.3 Příplatky za mimořádné pracovní podmínky Příplatek za práci přesčas Práce vykonávaná přesčas představuje práci vykonanou zaměstnancem nad rámec své pracovní doby. Považuje se za mimořádnou pracovní aktivitu zaměstnance, jenž je právně omezena. Zaměstnanec může konat práci přesčas pouze se souhlasem zaměstnavatele nebo na jeho pokyn. Zaměstnavatel může práci přesčas nařídit nejvýše v rozsahu 8 hodin v daném týdnu a 150 hodin ročně. (Hůrka a kol. 2014) Dle Zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, § 114 „za dobu práce přesčas přísluší zaměstnanci mzda, na kterou mu vzniklo za tuto dobu právo a příplatek nejméně ve výši 25 % průměrného výdělku, pokud se zaměstnavatel se zaměstnancem nedohodli na poskytnutí náhradního volna v rozsahu práce konané přesčas místo příplatku.“ V Zákoně č. 262/2006 Sb., zákoník práce, § 114 je také uvedeno, že pokud se zaměstnavatel se zaměstnancem nedohodnou na poskytnutí náhradního volna za práci provedenou přesčas v rozmezí tří kalendářních měsíců, náleží zaměstnanci mzda za práci přesčas ve výše uvedeném rozmezí. Příplatek za práci ve svátek O svátcích obecně platí zákaz výkonu práce. Zákoník práce však umožňuje některé nezbytné výjimky výkonu práce ve svátek. „Za dobu práce ve svátek přísluší zaměstnanci dosažená mzda a náhradní volno v rozsahu práce konané ve svátek, které mu zaměstnavatel poskytne nejpozději do konce třetího kalendářního měsíce následujícího po výkonu práce ve svátek nebo v jinak dohodnuté době. Za dobu čerpání náhradního volna přísluší zaměstnanci náhrada mzdy ve výši průměrného výdělku. Zaměstnavatel se může se zaměstnancem dohodnout na poskytnutí příplatku k dosažené mzdě nejméně ve výši průměrného výdělku místo náhradního volna. Zaměstnanci, který nepracoval proto, že svátek připadl na jeho obvyklý pracovní den, přísluší náhrada mzdy ve výši průměrného výdělku nebo jeho části za mzdu nebo část mzdy, která mu ušla v důsledku svátku.“ (Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, § 115) Příplatek za práci v noci Za práci v noci považujeme práci vykonávanou v rozmezí od 22:00 do 06:00 hodin. Pro vykonávání práce v noci je nezbytná zvláštní ochrana, která spočívá v omezení délky

19

směn, povinnosti vstupní lékařské prohlídky a další. Délka směny zaměstnance vykonávaná v noci nesmí přesáhnout 8 hodin v rámci 24 hodin po sobě jdoucích. „Za dobu noční práce přísluší zaměstnanci dosažená mzda a příplatek nejméně ve výši 10 % průměrného výdělku. Je však možné sjednat jinou minimální výši a způsob určení příplatku.“ (Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, § 116) Příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí Za ztížené pracovní prostředí se považuje prostředí, ve kterém výkon práce provází určité obtíže. Může se jednat o práci v prašném prostředí, práci s nebezpečnými chemikáliemi, práci s rizikem karcinogenity, práci v hlučném prostředí a další. Za práci ve ztíženém pracovním prostředí náleží zaměstnanci příplatek, který kompenzuje výkon práce za ztížených podmínek. (Hůrka a kol. 2014) „Za dobu práce ve ztíženém pracovním prostředí přísluší zaměstnanci dosažená mzda a příplatek. Vymezení ztíženého pracovního prostředí pro účely odměňování a výši příplatku stanoví vláda nařízením. Příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí činí nejméně 10 % částky, kterou stanoví tento zákon v § 111 odst. 2 jako základní sazbu minimální mzdy.“ (Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, § 117) Příplatek za práci v sobotu a v neděli Tento příplatek má kompenzovat újmu způsobenou zaměstnanci zásahem do jeho osobního života skutečností, že pracuje v den, který pro většinu zaměstnanců představuje den odpočinku. (Hůrka a kol. 2014) „Za dobu práce v sobotu a v neděli přísluší zaměstnanci dosažená mzda a příplatek nejméně ve výši 10 % průměrného výdělku. Je však možné sjednat jinou minimální výši a způsob určení příplatku.“ (Zákon č. 262/2006, zákoník práce, § 118)

2.4 Plat a odměna z dohody Zaměstnancům státní sféry, územního samosprávného celku, státního fondu, příspěvkových organizací nebo školských právnických osob zřízených Ministerstvem školství, náleží za vykonanou práci plat. Plat je tedy poskytován zaměstnancům pracujícím ve veřejných službách a správě, jejichž činnost je financována z veřejných zdrojů. Závazná pravidla pro platové odměňování jsou proto jasně stanovena zákoníkem

20

práce a prováděcími právními předpisy. Od těchto předpisů se nelze nijak odchýlit. (Šikýř 2014) Zaměstnanci pobírající plat jsou zařazeni do určitých platových tarifů stanovených pro platovou třídu a platový stupeň. Podle druhu sjednané práce stanoveného v pracovní smlouvě a podle požadovaných nejnáročnějších prací je zaměstnanec zařazen do odpovídající platové třídy. Tyto údaje dostane zaměstnanec v den nástupu uvedené v platovém výměru. Platové tarify jsou stanoveny v 16 platových třídách a v každé ze tříd v platových stupních. (Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, § 123) Za práci, vykonanou na základě dohody o pracovní činnosti nebo dohody o provedení práce náleží pracovníkovi odměna z dohody. (Šikýř 2014)

2.5 Mzdové formy Mzdovou formu chápeme jako způsob stanovení výpočtu odměny za práci vykonanou zaměstnancem a jako mzdové ocenění této vykonané práce. (Wöhe 1995) Podle Dvořákové a kol. (2007) mzdové formy napomáhají ke zvyšování a zlepšování pracovních výkonů zaměstnanců. Mzdové formy také mohou podněcovat o individuální a kolektivní práci, orientovat zaměstnance na priority jejich práce, působit na získávání a udržování zaměstnanců, posilovat výkonově orientovanou organizační kulturu a další. Tyto formy nejsou nijak upravovány žádným právním předpisem. Měly by však fungovat v souladu se zásadami pro poskytování mzdových forem. Tyto zásady mohou být stanoveny ve vnitřních předpisech podniku nebo ve mzdové části kolektivní smlouvy. Působí na ně druh mzdové formy, které můžeme rozdělit na: 

základní (časová mzda, úkolová mzda)



doplňkové (osobní ohodnocení, prémie, provize, bonus, odměny, podíl na výsledcích)

21

Obrázek 3: Přehled mzdových forem (Wöhe 2007)

2.5.1 Základní mzdové formy Časová mzda Časová mzda je základní mzdová forma využívaná univerzálně při odměňování zaměstnanců v procesech jak hlavních, tak i v pomocných a řídících. U časové mzdy se zpravidla uplatňuje mzda měsíční nebo také hodinová. Výhodou této mzdy je, že ji zaměstnavatel může použít u jakékoliv práce, bez ohledu na její druh. Časová mzda je jednoduchá, administrativně nenáročná, srozumitelná a pro příjemce představuje jistotu výdělku. Časová mzda také usnadňuje plánování mzdových nákladů. (Šikýř 2014, Dvořáková a kol. 2007) Zaměstnanec, který je odměňován za vykonanou práci hodinovou mzdou, pobírá mzdu za hodiny, které skutečně odpracoval za daný měsíc. Naopak u zaměstnance, kterého zaměstnavatel odměňuje mzdou měsíční, záleží na rozvrhu pracovní doby, podle kterého dostává mzdu za odpracování celého měsíce. (Šikýř 2014) Jak již bylo řečeno, aplikace časové mzdy je poměrně jednoduché a nenáročné na administrativu. Proto se obvykle používá tam, kde zaměstnanec nemůže nijak ovlivnit množství provedené práce, nebo v situacích, kdy je množství provedené práce špatně měřitelné až nezměřitelné. Časová mzda nedostatečně motivuje k výkonu předem sjednané práce a k dosahování požadovaných cílů. Proto bývá často doplněna jinými druhy mzdové formy, tzv. výkonnostními příplatky. Tento způsob je založen 22

výkonnostním hodnocení zaměstnance a jedná se například o provizi, prémii a další formy. (Šikýř 2014) Výkonová mzda Výkonová mzda může mít podobu úkolové nebo prémiové mzdy. Úkolová mzda V případě mzdy úkolové není zaměstnanec odměňován za odpracovanou dobu, ale za odvedený výkon. Využití úkolové mzdy je účelné tam, kde je průběh pracovního výkonu předem znám a může být pravidelně opakován. U takového výkonu může pracovník svou snahou a úsilím změnit výkon a ovlivnit tak výsledek jeho práce za jednotku času. Od výkonu zaměstnance se pak jeho úkolová mzda odvíjí, což představuje velkou výhodu. (Wöhe 2007) Prémiová mzda Prémiová mzda nabývá na významu tam, kde v důsledku automatizace výroby zaměstnanec přestává ovlivňovat kvantitativní výsledek výroby. V tomto případě se začíná klást důraz na kvalitativní stánku pracovního výkonu a začíná se využívat právě mzda prémiová. Jedná se o poskytnutí dodatečné odměny k plánované mzdě. Výše této prémie je daná zjistitelnými nadvýkony zaměstnance. Prémie nemusí být poskytnuty nejen za vyšší kvalitativní výkon, ale mohou jimi být odměněni i zaměstnanci, kteří dosáhnou nižší zmetkovosti, úspory materiálu, energie a další. (Wöhe 2007)

2.5.2 Doplňkové formy mzdy Osobní ohodnocení Toto ohodnocení zaměstnavatel využívá při ohodnocování náročnosti práce vykonávané zaměstnancem, nebo u dlouhodobě dosahovaných výsledků práce zaměstnance. Osobní ohodnocení je dáno určitým procentem stanoveným ze základního platu. Toto procento však nesmí přesáhnout stanovené procentuální maximum. Osobní ohodnocení se využívá pro ohodnocení individuálního výkonu zaměstnance. (Koubek 2008)

23

Prémie Prémie představují typickou pobídkovou formu, která v oblasti odměňování velmi rozšířená. Prémie se poskytují u časových a úkolových mezd a můžeme je rozlišovat na dva druhy. 1. Prémie s jasnou závislostí na odvedeném výkonu, jenž se periodicky opakují. U takovéto prémie bývá předem stanovená sazba a předem stanovené období, se kterým je daná prémie spojená. Bývá určená ke splnění předem daného ukazatele, kterým může být množství odvedené práce, využití zdrojů, kvalita práce, splnění stanovených termínů a další. 2. Jednorázová prémie naopak představuje ohodnocení za mimořádný provedený výkon. Může se jednat o iniciativu, nadprůměrně výsledky, nebo skvělé plnění pracovních pokynů. Prémie vyjadřuje spíše individuální formu ohodnocení, ovšem v zahraničí bývá využívána i jako forma ohodnocení kolektivního výkonu. (Koubek 2008) Provize Provize je relativně jednoduchá, vysoce pobídková forma odměny. Tato forma odměny je vhodná tam, kde je práce kvantifikovatelná, dá se pracovníkem ovlivnit. U provize není nijak účelné zaznamenávat využití pracovní doby zaměstnance ani stanovovat pracovní postupy. Provize představuje procento z určitého peněžního ukazatele a to např. tržeb, zisku, obratu a dalších. (Dvořáková a kol. 2007) Bonus Bonus představuje individuální nebo kolektivní formu odměňování, pomocí které zaměstnavatele oceňují vynikající výkony zaměstnanců při dokončování zadaných projektů nebo úkolů. Je oblíbenou formou odměny, jenž se vyplácí k zaručené mzdě. Bonus zaměstnance k lepším výkonům podněcuje hlavně tím, že bývá vyplácen hned, jakmile zaměstnanec mimořádný výkon provede. I pro zaměstnavatele představuje určité výhody. Je pro ně administrativně nenáročnou formou a je přiznávám v omezeném rozsahu,

takže

nijak

negativně

neovlivňuje

vnitřní

diferenciaci

mezd.

(Dvořáková a kol. 2007)

24

Jednorázové a mimořádné odměny Jednorázovými a mimořádnými odměnami chce zaměstnavatel posilovat stabilizaci zaměstnanců tím, že odměňuje mimořádná úsilí a nestandardní úspěchy zaměstnanců. Touto formou zaměstnavatelé také zvýhodňují stabilní zaměstnance za délku pracovního poměru. Pod touto formou odměňování si můžeme představit např. odměnu za dovolenou a k Vánocům (13. a 14. mzda), odměny k pracovnímu nebo životnímu výročí, odměny za vynálezy a objevy, nebo třeba odměny za záchranu života a podíl na odstraňování živelných pohrom a další. (Dvořáková a kol. 2007) Podíl na výsledcích podniku Tuto doplňkovou formu odměňování zaměstnavatel poskytuje za individuální podíl zaměstnanců při dosahování očekáváných výsledků a cílů podniku. Zaměstnavatel chce touto pobídkou ucelit podvědomí zaměstnanců o vykonávané práci a cílech podniku. Využívají ji spíše zaměstnavatele větších podniků, kteří usilují o dobré jméno podniku na trhu práce a o stabilizaci kmenových zaměstnanců. Zaměstnavatel touto formou také sleduje zvýšení produktivity, snižování nákladů, dokonce i participaci zaměstnanců. (Šikýř 2014, Dvořáková a kol. 2007)

2.6 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody představují určitá opatření zaměstnavatele určena pro zaměstnance, pomocí kterých zaměstnavatel usiluje o zlepšení blahobytu svých zaměstnanců. Zaměstnanecké odměny bývají poskytovány jako něco navíc k peněžní odměně. Těchto výhod zaměstnavatel využívá jako prostředek boje o pracovní sílu. Představují nákladnou část celkového souboru hmotných odměn a mohou představovat až jednu třetinu nákladů na základní mzdy nebo platy. Jejich pečlivé plánování a řízení je proto nesmírně důležité. (Armstrong 2009) Jak již bylo řečeno, zaměstnanecké výhody jsou poskytovány zaměstnavateli zaměstnancům. Slouží jejich osobním potřebám a jsou nástrojem zvyšování a upevňování jejich oddanosti podniku. Mají za úkol evokovat zaměstnavatelskou péči o blahobyt svých zaměstnanců. Některé výhody jsou dobrovolné, některé jsou zabezpečovány ze zákona. Jedná se např. o mateřskou dovolenou. (Armstrong 2009)

25

2.6.1 Druhy zaměstnaneckých výhod Armstrong (2009) mezi hlavní zaměstnanecké benefity řadí výhody týkající se bezpečnosti, peněžní pomoci, osobních potřeb, podnikových automobilů nebo dobrovolných výhod. Osobní bezpečnost Výhody, které se zaměřují na bezpečnost pracovníka, zahrnují: 

Zdravotní péči – může se jednat o zabezpečení soukromé zdravotní péče prostřednictvím zdravotního pojištění, které kryje i náklady na zotavení v soukromých nemocnicích. Dále pojímá zabezpečování periodických lékařských prohlídek a další.



Pojištění – pro případy úrazů při práci, nebo úmrtí v zaměstnání.



Nemocenské dávky – v případě nemoci zaměstnance zabezpečují plnou mzdu nebo plat po danou dobu nemoci a určitou část mzdy nebo platu poté.



Dodatečné odstupné – využívá se při propouštění zaměstnanců z důvodu nadbytečnosti. Existuje navíc k odstupnému daného ze zákona.



Poradenství ohledně kariéry – služba pro zaměstnance propuštěné z důvodu nadbytečnosti, poskytovaná poradci nebo specialisty.

Peněžní pomoc Peněžní

pomoc

je

forma

výhod,

která

se

v podniku

může

vyskytovat

v následujících podobách: 

Podnikové

půjčky

–

bezúročné

půjčky

poskytované

zaměstnavatelem

zaměstnanci za nižší úrok. Zaměstnavatel je poskytuje zejména za účelem vylepšení bydlení nebo domácnosti zaměstnance. 

Půjčky na permanentky – bezúročné půjčky, které zaměstnavatel poskytuje zaměstnanci za účelem koupi měsíční/roční jízdenky nebo na kulturní či sportovní vyžití.



Pomoc při splácení hypoték – poskytované zejména podniky, jenž provozují finanční služby, Jedná se o dotované platby úroků z hypoték do určité výše.



Příspěvky na přemístění – poskytovány zaměstnanci, který byl přemístěn, nebo který byl získán odjinud.

26

Osobní potřeby Zaměstnanecké výhody, které mají uspokojovat osobní potřeby, jsou mateřská nebo otcovská dovolená a dávky poskytované během této dovolené nad rámec zákonného minima, volno z osobních důvodů, poradenské služby před odchodem do důchodu, sportovní a společenská zařízení, podnikové slevy na produkty nabízené podnikem nebo poukázky na nákup v obchodních řetězcích. (Armstrong 2009) Služební automobil Poskytnutí podnikového automobilu se počítá za jeden z nejvíce oceněných benefitů poskytovaných zaměstnavatelem zaměstnanci. Armstrong (2009) uvádí, že takové ocenění je způsobeno tím, že příslušní jedinci nemusejí vynaložit finanční prostředky na nákup auta a nemusejí se starat o výdaje vynaložené na údržbu vozidla. Jiné zaměstnanecké výhody K jiným zaměstnaneckým výhodám Armstrong (2009) řadí bezplatné parkování, vánoční večírky, bezplatné poskytnutí občerstvení na pracovišti ve formě nápojů, kávy, čaje, ovoce a dalších.

3 Hodnocení práce Hodnocení práce představuje stanovení vnitřních relací pomocí systematického určování hodnoty a rozměru práce nebo pracovní funkce ve spojení k pracím nebo pracovním funkcím v podniku. Hodnocení práce funguje jako nástroj, pomocí kterého se podnik snaží zajistit odražení požadavků, náročnosti a složitosti práce v diferenciaci odměny zaměstnance. Poskytuje stavební kámen pro utváření spravedlivých mzdových nebo platových struktur, pro správné zařazování pracovních výkonů do těchto struktur a pro řízení relací v odměňování. Ačkoliv by se mohlo zdát, že hodnocení práce se využívá pro hodnocení pracovních výkonů jednotlivých zaměstnanců, není tomu tak. Své využití nachází při vytváření mzdových nebo platových struktur. Jeho výsledkem pak je stanovení základních mzdových relací v podniku, kdy tyto relace poskytují určité vodítko pro diferenciaci peněžního oceňování práce. (Koubek 2008)

27

3.1 Účel hodnocení práce Koubek (2008) mezi hlavní účely hodnocení práce řadí zjištění požadavků práce na pracovním místě pro výkon a dosahování cílů podniku. Důležité je stanovit relativní hodnotu práce a základě těchto hodnot práci oklasifikovat a dle jejího významu ji zařadit. Hodnocení práce slouží i k dalším účelům: 

poskytnout funkční vnitřní mzdovou strukturu, která bude zjednodušená méně chaotická,



pro nové nebo měnící se práce poskytnout jednotný nástroj pro stanovení jejich mzdových tarifů,



poskytovat podklad pro správné měření individuálního výkonu,



redukovat stížnosti na tarify,



stimulovat zaměstnance ke snaze dosáhnout vyšších pracovních úrovní,



informovat o práci pro činnosti výběru, vzdělávání a rozmisťování pracovníků.

3.2 Průběh hodnocení práce Celý průběh hodnocení práce Koubek (2008) shrnuje do několika následujících kroků: 1. Seskupit informace o práci na daném pracovním místě. Pokud není možné získat tyto informace z popisů pracovních míst, je nezbytně nutné provést analýzu pracovních míst a následně aktualizovat nebo sestavit tyto popisy. 2. Zvolit faktory použitelné k určení hodnot prací v podniku. Mezi tyto faktory běžně řadíme odpovědnost za pracovní podmínky ne dovednosti. 3. Sestavit a realizovat plán k hodnocení relativní hodnoty prací v podniku, který bude zahrnovat vybrané faktory hodnocení. Plán by měl obsahovat určitou hierarchii prací, kde budou práce vyžadující více faktorů na vyšších příčkách a práce vyžadující méně faktorů na příčkách nižších. Plány většinou tvoří kombinace čtyř základních metod hodnocení práce.

3.3 Metody hodnocení práce Čtyři základní metody hodnocení práce se dělí na dvě podskupiny a to na: 

sumární metody- metody, které posuzují a porovnávají práci jako celek a to bez ohledu na faktory složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce. 28



analytické metody- u těchto metod se práce posuzuje podle jednotlivých kritérií složitosti, odpovědnosti a namáhavosti. Posuzování probíhá systematicky. (Šikýř 2014)

Sumární metody Metoda pořadí Metoda pořadí se řadí k sumárním metodám hodnocení práce. U této metody jsou práce posuzována a porovnávána jako celek. Pořadí vykonávaných prací je sestaveno podle subjektivní představy hodnotitele o jejich relativní složitosti, odpovědnosti a namáhavosti. Výhodou metody pořadí je relativní jednoduchost, časová a organizační nenáročnost a srozumitelnost. Nevýhodu u této metody představuje malá přesnost, kdy je metoda schopna určit pouze pořadí prací, není však schopna určit rozdíly mezi pracemi. Další nevýhodou je subjektivnost hodnocení a fakt, že je použitelná pouze pro malý soubor prací. (Šikýř 2014) Klasifikační metoda (katalogová) U této sumární metody se určují třídy nebo stupně prací, které se stanovují na základě rozdílů v povinnostech, odpovědnosti, dovednostech, pracovních podmínkách a dalších faktorech práce. Určením tříd nebo stupňů prací je vytvořen jakýsi katalog. Porovnáním s modelovými popisy každé práce se stanoví relativní hodnota dané práce, která se následně zařadí do odpovídající třídy, přičemž počet tříd nebo stupňů je stanoven v závislosti na rozsahu dovedností, odpovědnosti, povinností a ostatních požadavků, vyskytujících se ve skupině prací, kterou hodnotíme. Tato metoda je jednoduchá, srozumitelná a snadno realizovatelná. Pokud jsou podklady této metody správně zpracovány, jsou výsledky této metody hodnocení přijatelné. Nevýhodou této metody však zůstává nedostatečná přesnost, jelikož se hodnotí práce jako celek. Metoda navíc neumožňuje zohlednění odlišných pracovních podmínek u stejných prací v různých útvarech podniku. (Rejf a Kříž 1996, Koubek 2008) Analytické metody Bodovací metoda Bodovací metoda se řadí k metodám analytickým. Jedná se o nejpoužívanější metodu hodnocení práce zaměstnanců, kdy se pro hodnocení práce využívají kvantitativní bodové 29

stupnice. Při užití těchto stupnic musí být použita jiná stupnice pro výrobní práce a jiná pro práce manažerské. Rozhodnutí o tom, do které stupnice bude práce zařazena, záleží na personálním útvaru. Jakmile personální útvar rozdělí práce do jednotlivých stupnic, vybere se klíčová práce neboli klíčové pracovní místo z každého typu prací v podniku. Práce se tedy nehodnotí jednotlivě, nýbrž jako reprezentant skupiny. Vybraná klíčová práce by měla splňovat určité vlastnosti a to být snadno poznatelná a dobře známá osobám, které hodnotící stupnici sestavují. Jakmile je zřejmé, že daná klíčová práce má požadované vlastnosti, přechází k dalšímu kroku a to výběru placených faktorů. Pod platovými faktory si můžeme představit ty faktory, za které je podnik ochoten platit. Podle míry, v jaké práce na určitém pracovním místě obsahuje tyto placené faktory, určujeme její relativní hodnotu. Je důležité, aby placené faktory co nejvíce odpovídaly specifickým požadavkům podniku. Pokud je vyžadován detailnější popis placených faktorů, používají se jejich subfaktory. Výběr placených faktorů by měl podnik konzultovat s odbory. Jakmile je stupnice vytvořena a odsouhlasena, dochází ke stanovení bodové hodnoty pro klíčové práce tímto způsobem: 1. prověření popisů práce na pracovních místech, 2. stanovení charakteristik jednotlivých stupňů popisujících každý subfaktor pro daný placený faktor, 3. přidělení bodů podle stupnice a sečtení těchto bodů pro získání celkového počtu bodů pro práci na klíčovém pracovním místě. Výhodu této metody představuje relativní jednoduchost pro využití v praxi a snadná převoditelnost do podoby mzdového tarifu. Metoda je srozumitelná a navíc je schopna hodnotit každou práci jednotlivě a vytvářet tak různé varianty. Nevýhodu této metody představuje časová náročnost vytvoření bodové stupnice. (Rejf a Kříž 1996, Koubek 2008) Metoda faktorového porovnání (metoda řad pořadí) Tato analytická metoda je podobná metodě bodovací. Stejně tak jako u bodovací metody se vybírají klíčové práce a označují se placené faktory s tím rozdílem, že u této metody dále nedělíme placené faktory na subfaktory a stupně. Další rozdíl mezi těmito metodami je, že tato metoda zavádí vytváření pořadí placených prací u každého z placených faktorů. Pracovní místa se porovnávají navzájem, čímž dochází k vytváření řad pořadí pracovních míst z hlediska jednotlivých faktorů. Je nutné přiřadit váhy jednotlivým pracovním 30

faktorům a pak tyto váhy násobit s pořadím jednotlivých faktorů. Výsledky násobení se sčítají pro každou práci. Výsledkem se pak stává celková relativní hodnota práce, kterou jsme schopni přeformovat do peněžního vyjádření. (Rejf a Kříž 1996, Koubek 2008)

31

PRAKTICKÁ ČÁST 4 Představení společnosti Obchodní firma:

Tesco Stores ČR, a.s.

Právní forma:

akciová společnost

Sídlo společnosti:

Praha 10, Vršovická 1527/68b, PSČ 100 00

IČO:

453 08 314

Datum zápisu:

23. března 1992

Předmět podnikání:

prodej potravinářského zboží prodej nepotravinářského zboží pronájem prodejní plochy jiným prodejcům

Název hypermarketu:

Hypermarket Brno Vídeňská

Sídlo hypermarketu:

Brno, Vídeňská 100, PSČ 619 00

4.1 Charakteristika společnosti Společnost Tesco Stores ČR, a.s. patří do skupiny Tesco PLC, jenž představuje jeden z největších maloobchodních řetězců na světě. Na český trh společnost vstoupila již v roce 1996. V současné době provozuje v Česku 201 obchodů, 18 čerpacích stanic a 6 obchodních center. Do skupiny Tesco PLC v České republice nepatří jen společnost Tesco, ale také franšízová síť Žabka, kterou provozuje Tesco Franchise Stores ČR a.s. Tato síť franšízových prodejen čítá již 139 prodejen po celé České republice. Pod portfolio společnosti Tesco spadá také značka oděvů F&F. Tato značka se prodává jak přímo v prodejnách Tesco, tak i v samostatných obchodech. (Výroční zpráva 2015) V Česku společnost Tesco v současnosti provozuje následující formáty obchodů: 

obchodní centra,



čerpací stanice,



obchodní domy,



Tesco Expres, 32



hypermarkety,



Tesco Extra,



supermarkety,



obchody Žabka,



F&F Stores,



Internetový prodej Dotcom.

Obchody s názvem Tesco Extra se od běžných hypermarketů liší tím, že jsou otevřeny déle než běžné Tesco hypermarkety. Některé jsou otevřeny dokonce nonstop. V obchodech Tesco Extra se přímo na prodejní ploše hypermarketu nabízí i jiné služby a to například optiku nebo stánek finančních služeb. Ve všech formátech obchodů společnost na území České republiky zaměstnává téměř 14 000 zaměstnanců. (Zaměstnanecká příručka společnosti Tesco) Společnost Tesco je rozdělena do 3 základních části: 

obchody,



distribuce,



centrální kancelář.

V obchodech společnosti je kladen důraz zejména na péči o zákazníky, kterým Tesco nabízí potravinové i nepotravinové zboží. V oblasti distribuce je klíčové doručení zboží do obchodů v prvotřídní kvalitě a ve správném množství. Centrální kancelář pak má řídící, koordinační a metodickou odpovědnost. Jejím úkolem je zabezpečit obchodní činnost a komunikační podporu. (Vnitropodnikové materiály společnosti) Společnost Tesco se zajímá o životní prostředí a život v komunitě. V Česku otevřela první energeticky úsporný obchod v Žatci, za který v roce 2008 získala světově významnou cenu Energy Globe Award. Obchod v Žatci však není jediným ekologicky šetrným obchodem v České republice. Společnosti Tesco se podařilo otevřít také provozovnu s nulovou uhlíkovou stopou, kterou otevřela v Jaroměři. Dále provozuje Nadační fond Tesco, jehož hlavním úkolem je podpora sociálně a zdravotně znevýhodněných osob, rozvoje

zdravého

životního

stylu

a

ochrany

životního

prostředí.

(Vnitropodnikové materiály společnosti)

33

4.1.1 Historie společnosti Vše začalo v roce 1919, kdy si Jack Cohen, jeden ze zakladatelů společnosti Tesco, otevřel stánek, ve kterém začal prodávat přebytečné potraviny z války. V roce 1924 uvedl na trh první výrobek, čaj Tesco, jehož název vznikl z iniciál společníků T. E. Stockwela a Jacka Cohena. V roce 1929 Jack Cohen otevřel první kamenný obchod v severním Londýně a o 10 let později vlastnil již 100 obchodů. V roce 1961 byl dokonce jeden ze supermarketů Tesco zapsán do Guinessovy knihy rekordů jako největší obchod v Evropě. Rokem 1996 se společnost Tesco stala jedničkou mezi maloobchodníky ve Velké Británii a v tom samém roce otevřela v Budapešti první hypermarket Tesco ve střední Evropě pod názvem „Polus“. V tom samém roce ještě stihla skoupit 13 obchodních domů společnosti Kmart v České republice a na Slovensku, čímž vstoupila do vod českých a slovenských maloobchodníků. V dalších letech se Tesco rozrostlo i do Jiždní Koree a Thajska. V roce 2006 společnost Tesco přebrala řetězce společnosti Edeka a francouzské společnosti Carrefour, čímž si výrazně rozšířila svou síť prodejen o 38 obchodů. Od roku 2010 Tesco spustilo v České republice věrnostní program pro zákazníky pod názvem Tesco Clubcard. V tom samém roce otevřelo první obchod Tesco Extra v České republice a spustilo nové tzv. Tesco finanční služby ve spolupráci se společností Home Credit. O rok později byla úspěšně zakončena akvizice řetězců Žabka a Koruna, přičemž prodejny Koruna společnost Tesco přetransformovala na formáty Expres a supermarkety. Řetězce Žabka Tesco provozuje jako franšízy. Jako první v České republice přišlo Tesco v roce 2012 se spuštěním internetového prodeje Tesco Potraviny on-line, ve kterém mohou zákazníci nakupovat potraviny přes internet. Tato služba funguje již v 7 krajích České republiky. Tesco na svých internetových stránkách uvádí, že tuto službu využívá téměř 4 miliony zákazníků. Zprovoznění služby Tesco Potraviny on-line bylo dalším krokem vpřed v oblasti inovací. Svědčí o tom také ocenění Inovace v obchodě, které společnost Tesco získala v rámci ankety MasterCard Obchodník roku 2012. Tato inovace přinesla taktéž, nová volná pracovní místa.

Za rok, od zprovoznění internetového

obchodu, byla spuštěna nová služba v podobě nového mobilního operátora Tesco Mobile ve spolupráci se společností Telefónica. V roce 2014 pak společnost Tesco uvedla na trh první telefony a tablety pod vlastní značkou. (www.itesco.cz 2016)

34

V současné době působí Tesco po celém světě a to například v USA, Malajsii, Číně, Polku, Turecku nebo třeba v Indii, kde sídlí mimo jiné Centrální ústřední pracoviště společnosti. (Vnitropodnikové materiály společnosti)

4.2 Hypermarket Brno Vídeňská Hypermarket Brno Vídeňská funguje od roku 2006, kdy došlo k převzetí francouzských řetězců Carrefour společností Tesco. Ředitelem tohoto hypermarketu byl nejprve Miloš Viktorín, který zastával svou funkci do roku2010. Od té doby je ředitelem HM Brno vídeňská pan Roman Osička. Do listopadu roku 2013 než proběhl refit prodejny v rámci přestavby prodejní plochy patřil HM Brno Vídeňská mezi obchody formátu 8K, což jsou obchody Tesco s prodejní plochou nad 8 000 m2. Po přestavbě hypermarketu se prodejní plocha zmenšila na 5 000 m2 a zařadila se tak do formátu 5K.

35

4.2.1 Organizační struktura HM Brno vídeňská Celý hypermarket řídí ředitel, který koordinuje obchod a jedná s jemu podřízenými manažery. Manažeři úseku mají v hypermarketu klíčovou roli. Řídí jak vedoucí příslušných oddělení, spadající pod daný úsek, tak i běžné zaměstnance hypermarketu. Tito manažeři zodpovídají za podřízené zaměstnance na daném úseku a mají je vést k takové práci, jenž přinese co nejlepší výsledky. V této činnosti jim napomáhají také vedoucí příslušných oddělení. Manažeři i vedoucí se pohybují jak v kancelářích hypermarketu, tak i na prodejní ploše. Pracovnice personální a finanční činnosti působí v kanceláři spolu s personální manažerkou. Stará se účtování hypermarketu, vyřizuje faktury, poštu, spravuje pokladnu a napomáhá personální manažerce s činnostmi týkajícími se personalistiky.

ŘEDITEL HYPERMARKETU

FRESH FOOD MANAŽER

MANAŽER NOČNÍHO DOPLŇOVÁNÍ

MANAŽER PRŮM. ZBOŽÍ

MANAŽER SLUŽEB ZÁKAZNÍKŮM

PERSONÁLNÍ MANAŽER

VEDOUCÍ ÚDRŽBY

Vedoucí provozu FF

Vedoucí provozu noc

Hardline nákup

Vedoucí provozu CS

Pracovník personální a finanční. čin.

Odborný pracovník tech. úseku

Vedoucí provozu FF

Vedoucí provozu převence ztrát

Vedoucí oddělení Softline

Koordinace

Vedoucí provozu FF

Ambient nákup

Vedoucí provozu ambient

Zákaznické a fin. služby

Kontrola cen a marketing

FF nákup

Obrázek 4: Organizační struktura Hypermarketu Brno Vídeňská (Vnitropodniková dokumentace hypermarketu, vlastní zpracování)

36

4.2.2 Zaměstnanci HM Brno Vídeňská V Hypermarketu Brno Vídeňská momentálně pracuje celkem 108 zaměstnanců z toho 80 žen a 28 mužů. Zaměstnanci pracují na různých pozicích. Vzhledem k službám, které HM Brno Vídeňská poskytuje, se v tomto obchodě vyskytují následující pozice: 

manažer úseku,



vedoucí oddělení,



pracovník údržby,



pracovník příjmu zboží,



pracovník finančních a personálních činností,



kontrola cen a marketing,



pracovník provozních služeb,



pracovník kontroly zásob,



pracovník kontroly vystavování zboží,



nákupčí,



koordinátor,



prodavač/ka s inkasem,



pekař/ka,



pracovník obslužných pultů,



noční doplňovač.

Zaměstnanci jsou dle svých pozic zařazeni na určená oddělení. V Hypermarketu Brno Vídeňská se jedná například o oddělení čerstvých potravin, oddělení hardline (nepotravinové průmyslové zboží) a oddělení softline (oddělení oděvů F&F). Do 7. dubna roku 2016 v Hypermarketu Brno Vídeňská figurovala ještě pozice „pracovník internetového prodeje“ a „řidič internetového prodeje“. Vzhledem k přesunu internetového prodeje Dotcom z HM Brno Vídeňská na HM Brno Královo Pole došlo k zániku těchto pozic a také k citelnému snížení počtu zaměstnanců, jelikož pro oddělení Dotcom HM Brno Vídeňská ještě v březnu 2016 pracovalo 36 zaměstnanců.

37

5 Mzdový systém společnosti 5.1 Pracovní poměr Pracovní poměr vzniká dnem podpisu smlouvy. Pracovní smlouva společnosti Tesco obsahuje veškeré povinné náležitosti a její součástí je mzdový výměr zaměstnance. Při uzavření pracovního poměru je zaměstnanec seznámen s pracovním úvazkem, rozvržením pracovní doby, s přestávkami v práci a dalšími ujednáními pracovní pozice.

5.1.1 Pracovní úvazky Zaměstnanec Tesco může mít sjednaný úvazek na 40 hodin nebo na 37,5 hodiny týdně. Ve společnosti Tesco mají plné úvazky na 40 hodin pouze původní zaměstnanci společnosti, kteří pro společnost pracují již několik let. Pro maloobchodníky je výhodnější sjednávat se zaměstnanci zkrácené pracovní úvazky na 7,5 hodiny denně, tedy na 37,5 hodinový úvazek týdně. S novými zaměstnanci Tesco se tak sjednávají tyto zkrácené úvazky. Je to dáno evropským trendem, který se rozšířil i u maloobchodníků v Česku. Tesco však svým zaměstnancům se zkráceným úvazkem nabízí možnost nadpracování. V případě potřeby tak může vedoucí oddělení svým podřízeným zaměstnancům doplánovat směny nad rámec stanoveného úvazku. Nadpracované hodiny jsou pak zaměstnancům proplaceny do mzdy. S každým nově nastupujícím zaměstnancem společnost napřed uzavírá smlouvu na dobu určitou, která trvá zpravidla 6 měsíců. V době určité je zahrnuta také zkušební doba na 3 měsíce. Pokud se zaměstnanec během úvazku na dobu určitou osvědčí, je mu nabídnuta smlouva na dobu neurčitou. Se zaměstnanci nastupujícími na dohodu společnost Tesco uzavírá dohodu o pracovní činnosti sjednanou na poloviční úvazek, tedy na 20 hodin týdně. Dohodu o provedení práce Tesco využívá pouze v obdobích, kdy se očekává nárůst tržeb nebo v době dovolených, kdy dochází k přirozenému snížení stavu kmenových zaměstnanců. Tyto situace nastávají v období svátků a dovolených (Vánoce, Velikonoce, letní prázdniny…). Zaměstnanci, kteří ve společnosti pracují na dohodu, představují pomocnou sílu jako doplňovači zboží, obsluha pokladny, noční doplňovači nebo třeba obsluha pultů lahůdek. Jsou ohodnoceni hodinovou časovou mzdou, která v Hypermarketu Brno Vídeňská činí 80 Kč/hod. Výše této hodinové mzdy se v každém obchodě liší podle lokální skupiny, do které daný obchod spadá. 38

5.1.2 Pracovní doba Dle ustanovení kolektivní smlouvy společnosti Tesco pracovní doba zaměstnance nesmí přesáhnout 12 hodin včetně přestávky, tzn. 11 odpracovaných hodin. Tato podmínka se však nevztahuje na všechny zaměstnance, jelikož společnost Tesco zaměstnává i zaměstnance na pozicích, kde není možné přerušení výkonu práce. Jedná se například o pracovníky čerpacích stanic společnosti Tesco. Těmto zaměstnancům pak musí být poskytnuta přiměřená doba na jídlo a oddech, která se zaměstnanci započítává do pracovní doby, která nesmí přesáhnout 12 pracovních hodin. Personální manažer musí dbát na to, aby pracovní doba zaměstnance byla rozvržena v souladu se zákoníkem práce. Je tedy povinen zajistit zaměstnanci mezi koncem jedné směny a začátkem následující směny nepřetržitý odpočinek alespoň 11 hodin. U mladistvého zaměstnance musí doba odpočinku trvat alespoň 12 hodin a to během 24 po sobě jdoucích hodin. V týdnu musí být zaměstnanci dopřán odpočinek, během každého období sedmi po sobě jdoucích dnů, o délce alespoň 35 hodin. S rozvržením pracovní doby následujícího měsíce je zaměstnanec seznámen prvotním harmonogramem směn zaměstnance nejpozději do patnáctého dne předcházejícího měsíce, kdy se dostaví k podpisu harmonogramu. Rozvržení pracovní doby Ve společnosti Tesco bývá pracovní doba zaměstnance obvykle rozvržena nerovnoměrně na období celého kalendářního měsíce včetně víkendů a svátků. V praxi to znamená, že zaměstnanec

v jednom

týdnu

může

odpracovat

více

či

méně

hodin

než

v následujícím týdnu. Přestávky v práci Dle kolektivní smlouvy společnosti Tesco má každý zaměstnanec nejdéle po každých 5,5 hodinách nepřetržité práce nárok na přestávku na jídlo a oddech v délce 30 minut. Přestávky zaměstnanec nesmí čerpat na začátku ani na konci směny. Každý odchod a příchod z přestávky je zaměstnanec povinen značit do terminálu docházkového systému. Plánování dovolené Dobu čerpání dovolené zaměstnanců společnosti Tesco určuje zaměstnavatel podle Rozvrhu čerpání dovolené. Dovolenou určuje podle svých provozních možností a potřeb 39

v souladu se zájmy zaměstnanců tak. S určením dovolené musí být zaměstnanec písemně seznámen alespoň 14 dnů před nástupem na dovolenou. Zaměstnanec má nárok na dovolenou o délce čtyř týdnů. Důležitým nástrojem rozvržení čerpání dovolených zaměstnanců společnosti Tesco je tzv. Rozvrh čerpání. Vychází zejména z plánů tržeb a provozních potřeb. V Rozvrhu čerpání musí být zohledněny také sezónní výkyvy prodeje a zájmy zaměstnanců. Hlavním cílem tohoto nástroje je rovnoměrné rozvržení dovolených v daném roce, minimalizace převodů nečerpané dovolené do dalšího roku a zároveň zajištění plnění provozních a ostatních činností daného pracoviště. Rozvrh dovolené zaměstnanců daného pracoviště se zpracovává do konce února příslušného roku, kdy ho zaměstnanec podepíše a příslušný vedoucí schválí. Za řádné rozvržení dovolených podřízených zaměstnanců zodpovídá vedoucí oddělení, pod které zaměstnanci spadají. Vedoucí musí dohlédnout na to, aby byl v průběhu dovolených provoz daného oddělení řádně zabezpečen. Personální manažer daného obchodu musí nejpozději do 15. března předložit rozvrhy dovolených jednotlivých úseků obchodu ke schválení zástupci odborové organizace příslušného obchodu. Pokud zaměstnanec vyčerpá svoji dovolenou v průběhu roku, je mu zbylá část dovolené převedena do dalšího roku, kdy ji musí, dle podmínek společnosti, nejpozději do posledního února vyčerpat. Tato pravidla se vztahují i na čerpání dovolených manažerů a ředitelů, kdy ředitel daného obchodu zodpovídá za řádné rozvržení dovolené manažerů. Na každém obchodě však dovolenou mohou čerpat maximálně dva členové vedení a to včetně ředitele obchodu.

40

Podíly čerpání celkového nároku na dovolené příslušného pracoviště pro jednotlivé měsíce shrnuje následující tabulka. Tabulka 1: Tabulka podílů čerpání nároku na dovolenou pro jednotlivé měsíce (Vnitropodnikové materiály společnosti)

Měsíc

Podíl dovolené

Měsíc

Podíl dovolené

Leden

6%

Červenec

15 %

Únor

6%

Srpen

15 %

Březen

7%

Září

12 %

Duben

8%

Říjen

7%

Květen

9%

Listopad

4%

Červen

10 %

Prosinec

1%

Změny nebo výjimky z těchto podílů může schválit oblastní personální manažer/ka dle provozních potřeb provozovny. Adaptační program Při nástupu nového zaměstnance se pro jeho rychlejší zapojení do pracovního procesu využívá adaptační program. Adaptační program by měl seznámit zaměstnance s pracovním prostředím a lépe jej zařadit do pracovního kolektivu. Dalším cílem adaptačního programu je bližší seznámení zaměstnance se zavedenou kulturou společnosti a osvojit si nové činnosti spojené s výkonem práce na daném pracovišti. Zaměstnanec by se měl v rámci adaptačního programu dále seznámit se strategiemi, standardy, zásadami a pravidly společnosti Tesco. Všechny přínosy adaptačního programu by měly vést k vytvoření zpětné vazby zaměstnance na svou práci. Adaptační program představuje výhody také pro společnosti, jelikož díky účinnému adaptačnímu programu dochází z hlediska dlouhodobého horizontu ke snižování fluktuace zaměstnanců. V neposlední řadě také zajišťuje budování týmové spolupráce a také rychlejší získání hodnotné pracovní síly společnosti.

5.1.3 Mzda Mzda zaměstnance Tesco je pevně dána mzdovou mapou společnosti. Při podpisu pracovní smlouvy zaměstnanec obdrží k podpisu mzdový výměr, který obsahuje výši

41

měsíční mzdy a také další složky mzdy jako je například lokální příplatek nebo chráněná složka mzdy viz níže. Společnost Tesco využívá pro odměňování svých zaměstnanců smluvní mzdu, určenou pro manažery a tarifní mzdu pro ostatní zaměstnance zařazené do mzdových tarifních kategorií. Mzda je zaměstnanci společnosti Tesco proplácena 1x měsíčně, přičemž výplatní termín mzdy je vždy desátý den měsíce následujícího po vykonání práce. Společnost Tesco vyplácí mzdu na základě Dohody o výplatě mzdy. Mzdu Tesco vyplácí na bankovní účet zaměstnance a to i v případě zaměstnanců pracujících na základě dohody o pracovní činnosti nebo dohodě o provedení práce. Každý zaměstnanec pak od personálního manažera obdrží zaletovanou výplatní pásku.

Lokální skupiny Každý obchod Tesco spadá do určité lokální skupiny. Obchody jsou do těchto skupin řazeny podle toho, jak silný je trh práce v lokalitě, ve které se daný obchod nachází. Tesco má obchody rozděleny do 4 skupin (skupina A, B, C a skupina D). Do skupiny A spadají obchody, které leží v lokalitě se silným trhem práce. V těchto lokalitách je nízká nezaměstnanost a lehko se v ní hledají pracovní možnosti. Ve skupině A jsou tedy zařazeny obchody např. v Praze, Mladé Boleslavi, Hostivicích, Čelákovicích nebo v Brandýse nad Labem. Hypermarket Brno Vídeňská spadá do skupiny B, jenž zahrnuje lokality se silnějším trhem práce. Nezaměstnanost zde není tak nízká, jako v lokalitách skupiny A, ale je zde stále velká nabídka pracovních míst. Ve skupině B se tak nachází obchody v Brně, Plzni, Českých Budějovicích, Kolíně nebo třeba v Kladně. Skupina C představuje lokality, kde už je vyšší nezaměstnanost a je poměrně jednoduché najít pracovní sílu. Do skupiny C spadá nejvíce obchodů společnosti Tesco. Jedná se například o obchody v Olomouci, Pardubicích, Trutnově, Zlíně, Hradci Králové nebo třeba v Ústí nad Labem. Obchody v lokalitách s nejvyšší nezaměstnaností v Česku pak spadají do skupiny D. Jde o lokality, kde je trh práce slabý a není problém sehnat vhodné zaměstnance. Obchody

42

v těchto slabších lokalitách jsou například v Bohumíně, Břeclavi, Vyškově, Karviné, nebo Prostějově. Skupina D je druhou nejpočetnější, hned po skupině C. Lokální příplatek Rozdělení obchodů Tesco do jednotlivých skupin má však podstatnější důvod, než jen utvoření představy o tom, na jak silném pracovním trhu se dané obchody společnosti Tesco nachází. Právě podle síly pracovního trhu v dané lokalitě společnost Tesco přiděluje svým zaměstnancům tzv. lokální příplatky. Tento příplatek má nalákat pracovní sílu do společnosti Tesco. V oblastech s nejsilnějším pracovním trhem je tento příplatek nejvyšší, naopak v oblastech se slabým pracovním trhem je až nulový. Společnost Tesco ho vyplácí měsíčně společně se mzdou a jeho výši znázorňuje následující tabulka. Tabulka 2: Tabulka rozdělení výše lokálních příplatků dle jednotlivých lokálních skupin (Vnitropodnikové materiály)

Lokální skupina

Výše lokálního příplatku

Skupina A

4 000 Kč

Skupina B

1 650 Kč

Skupina C

1 000 Kč

Skupina D

0 Kč

Výše lokálních příplatků má společnost Tesco ukotveny v interních předpisech společnosti. Chráněná složka mzdy Při převzetí řetězce Carrefour společnost Tesco převzala i zaměstnance bývalého Carrefouru, které si ponechala. Společnost Tesco však měla jinou organizační strukturu než společnost Carrefour a tak došlo k zániku některých pracovních pozic. Zaměstnanci tak na těchto pozicích byli přeřazeni na nižší nebo jiné pozice. Tesco se však zavázalo ke garanci stejných mezd, které měli zaměstnanci na svých pozicích za existence Carrefouru. A tak přecházejícím zaměstnancům, kterým při převzetí zanikla jejich pracovní pozice, a klesli na pozici nižší, nabídlo dorovnání v podobě tzv. chráněné složky mzdy. Chráněnou složku mzdy se Tesco zavázalo vyplácet měsíčně po dobu deseti let od roku 2007. Následkem valorizace mezd však mzdy většiny zaměstnanců pokryly výši chráněné složky, a proto je v Hypermarketu Brno Vídeňská tato složka mzdy vyplácena

43

v současnosti už jen třem zaměstnancům. Zůstatková část chráněné složky mzdy, kterou nepokryje valorizace mezd, bude dle pravidel pro chráněnou složku mzdy k 31. srpnu roku 2017 řešena povinným vykoupením chráněné složky mzdy ve výši desetinásobku aktuální měsíční výše chráněné složky mzdy. Pokud se společnost Tesco rozhodne pro organizační změny daného obchodu a dojde tak ke snížení příjmů některých zaměstnanců, řeší se dorovnání příjmů zaměstnanců pomocí stabilizační složky mzdy, jejíž použití se řídí vnitřním předpisem společnosti. Průměrná mzda Průměrná mzda společnosti Tesco zahrnuje jak mzdy vedení společnosti, do kterého spadají výkonní členové představenstva, ostatní ředitelé a vedoucí zaměstnanci, tak i mzdy ostatních zaměstnanců. Následující graf znázorňuje výši průměrné mzdy společnosti Tesco za posledních pět let. 25000

24649 24438

průměrná mzda

24500 23957

24000

24067

23500 23000

22809

22500 22000 21500 2011

2012

2013

2014

2015

rok

Obrázek 5: Graf vývoje průměrné mzdy zaměstnanců společnosti Tesco (Účetní závěrky za rok 2011 - 2015, vlastní zpracování)

Z grafu je zřejmé že se průměrná mzda zaměstnanců společnosti Tesco rok o rok zvyšuje. Pouze v roce 2013 byl zaznamenán mírný pokles. Hodnoty průměrné mzdy jsou však jen orientační, jelikož nevypovídá o výplatě jednoho konkrétního zaměstnance. Lepší obraz o mzdě společnosti by představoval medián, jenž vykazuje hodnotu mzdy zaměstnance uprostřed mzdového rozdělení. V případě mediánu by byla polovina hodnot mezd zaměstnanců společnosti nižší a druhá polovina vyšší než medián mezd zaměstnanců společnosti. Medián je však na rozdíl od průměrné mzdy, vypočtené na základě podkladů 44

z podnikového výkaznictví společnosti, nutné vyvozovat ze statisticko-matematického modelu na podkladě výběrového šetření, protože podnikové výkazy obsahují jen sloučené údaje za celou společnost. Stanovení mediánu by bylo tedy náročnější, a jelikož není předmětem této práce, vystačíme se s hodnotami průměrné mzdy zaměstnanců společnosti. (Kurzy.cz 2016)

5.1.4 Mzdové kategorie Zaměstnanci společnosti Tesco jsou rozděleni podle mzdové mapy do tzv. mzdových kategorií. Tyto kategorie zahrnují pozice, na kterých jsou zaměstnanci posazeni. Stejně jako u lokálních skupin jsou i tyto mzdové kategorie rozděleny na čtyři druhy (kategorie 1, 2, 3 a kategorie 4). Zaměstnanci, kteří spadají do kategorie 1, jsou zaměstnanci na nejnižších pozicích. Jedná se například o zaměstnance na pozicích prodavač/ka s inkasem, noční doplňovač nebo pracovník obslužných pultů. Do kategorie 2 spadají zaměstnanci na pozicích kontrola cen a marketing, pracovník příjmu zboží nebo pracovník provozních služeb. Zaměstnanci na vyšších pozicích pak spadají do kategorie 3. Jedná se o zaměstnance na pozicích pracovník finančních a personálních činností, údržba, pracovník kontroly zásob, pekař, koordinátor nebo pracovník kontroly vystavování zboží. Nejvyšší kategorii představuje kategorie 4. Ta je určena pro zaměstnance na pozici vedoucí oddělení. Každé ze čtyř kategorií náleží určitá tarifní mzda daná mzdovou mapou, která je dále ještě ovlivněna délkou sjednaného úvazku. Jak jsem již zmiňovala výše, úvazky zaměstnanců mohou být 40 hodin nebo 37,5 hodiny týdně. Čím vyšší je sjednaný úvazek zaměstnance, tím je logicky vyšší i jeho časová mzda v dané kategorii. Manažeři do těchto kategorií nespadají, jelikož pobírají smluvní mzdu. Při nástupu na pozici manažer úseku ředitel daného obchodu nabídne manažerovi smluvní mzdu, kterou předtím navrhl oblastní ředitel. Tato mzda se pak mění následkem valorizace mezd vždy k 1. červenci daného roku.

45

Rozdělení zaměstnanců Hypermarketu Brno Vídeňská do jednotlivých mzdových kategorií znázorňuje následující graf.

Obrázek 6: Graf rozdělení zaměstnanců Hypermarketu Brno Vídeňská do příslušných mzdových kategorií (Vnitropodnikové materiály, vlastní zpravování)

Z grafu je patrné, že více než polovina zaměstnanců Hypermarketu Brno Vídeňská spadá do 1. kategorie tarifní mzdy. Druhou nejpočetnější kategorií je pak 3. kategorie, do které spadá 20 zaměstnanců HM Brno Vídeňská a jedná se například o koordinátory nebo pekaře. V 2. kategorii je zařazeno pouze 11 % procent z celkového počtu zaměstnanců tohoto hypermarketu. Zbylých 13 % zaměstnanců představují zaměstnanci 4. kategorie, tedy zaměstnanci na vedoucích pozicích a manažeři se smluvní mzdou.

5.1.5 Mimořádné pracovní podmínky V interních předpisech společnosti Tesco jsou ukotveny výše příplatků za práci v mimořádných pracovních podmínkách. Jelikož Tesco patří mezi maloobchodníky, kteří mají stanovenou pracovní dobu na sedm dní v týdnu, musí svým zaměstnancům zajistit ohodnocení za mimořádné pracovní podmínky pomocí náhradního volna nebo příplatků. Výše těchto příplatků je v souladu se zákonem č. 262/2006 Sb., zákoníku práce.

46

Práce přesčas Pracovní řád společnosti ustanovuje, že práce přesčas je práce konaná na příkaz zaměstnavatele nebo po vzájemné dohodě zaměstnavatele se zaměstnancem nad stanovenou týdenní pracovní dobu. Společnost Tesco práci přesčas zaměstnancům nařizuje jen ve výjimečných případech, kdy to daná situace vyžaduje. Může jít například o nařízení práce přesčas pekařům při zavádění nové výroby. Za práci odvedenou přesčas pak zaměstnanci Tesco náleží mzda za odvedenou práci a příplatek za práci přesčas v hodnotě 25 % průměrného výdělku. Zaměstnanec se může také domluvit na čerpání náhradního volna místo vyplacení příplatku. Délka náhradního volna závisí na odpracovaných hodinách přesčas. Práce ve svátek Pro zajištění nepřetržitého provozu obchodu společnosti Tesco je potřeba posílat zaměstnance Tesco do práce i ve svátek. Obchody společnosti Tesco zůstávají zavřené pouze dva dny v roce a to 25. prosince a 1. ledna daného roku. Za práci ve svátek pak zaměstnancům náleží mzda a příplatek za práci ve svátek ve výší 100 % z průměrného výdělku. Práce v noci Hypermarket Brno Vídeňská a další vybrané obchody mají zavedenou noční směnu doplňování. Zaměstnanci, kteří pracují v noci, jako noční doplňovači, pak pobírají mzdu a příplatek za práci v noci, který činí 10 % průměrného výdělku. Nočním doplňovačům se dále strhává 16 Kč ze mzdy na jednu stravenku v hodnotě 50 Kč, jelikož nemají možnost závodního stravování. Práce v sobotu a neděli Stejná situace jako ve svátek nastává i s prací o víkendu. Zajištění provozu po celý týden je pro maloobchodníky nezbytné. Proto zaměstnanci s nerovnoměrně rozvrženou pracovní dobou musí do práce i o víkendech. Zaměstnanců s nerovnoměrně rozvrženou dobou je v obchodech společnosti Tesco většina. Za práci o víkendech pak dostávají mzdu a příplatek za práci v sobotu a neděli v hodnotě 10 % průměrného výdělku.

47

Pracovní pohotovost Zaměstnanci na pozicích vedoucí oddělení údržby a údržbář drží na obchodech, ve kterých mají sjednaný výkon práce, pracovní pohotovost mimo pracovní dobu. Zaměstnanci údržby drží pohotovost pro případ poruchy nebo mimořádné události. Za držení pohotovosti mimo pracovní dobu pak zaměstnancům nenáleží mzda, ale příplatek za pohotovost mimo pracovní dobu, který činí 10 % průměrného výdělku. Pracovní výpomoc Pokud zaměstnanec vykonává práci v rámci výpomoci na jiném pracovišti mimo místa výkonu práce, náleží mu příplatek za výpomoc za každou odpracovanou hodinu 20 Kč. Tento druh příplatku Tesco využívá například při přestavbách oddělení nebo při otevírání nové prodejny, kdy potřebuje zvýšit stav zaměstnanců na dané prodejně zaměstnanci jiné prodejny společnosti Tesco. Příplatek za pracovní výpomoc náleží pouze zaměstnancům s tarifní mzdou a není jím nijak dotčeno právo zaměstnance na cestovní náhrady. Ztížené pracovní prostředí Zaměstnanci pracující ve ztíženém pracovním prostředí mají, dle nařízení vlády č. 567/2006 Sb., nárok na mzdu a příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí ve výši 8 Kč za každou odpracovanou hodinu nebo její část.

5.1.6 Zaměstnanecké výhody Podle pravidel sjednaných vnitřními předpisy společnosti Tesco, jsou pro cílenou motivaci

zaměstnanců

a

členů

představenstva

poskytovány

různé

druhy

zaměstnaneckých výhod. Rekondiční volno Jeden ze zaměstnaneckých benefitů, na který má zaměstnanec nárok po odpracování nejméně jednoho roku, představuje rekondiční volno. Tento benefit společnost Tesco poskytuje zaměstnanci mimo sjednanou dovolenou a zaměstnanec jej využívá např. k vyřízení osobních záležitostí, při nevolnosti a dalších událostech. Za každý odpracovaný rok zaměstnanci vzniká nárok na jedno rekondiční volno až do maximálně šesti dní rekondičního volna, na které zaměstnanec dosáhne po nepřetržitém odpracování šesti let pro společnost Tesco.

48

Právo na rekondiční volno zaměstnanci nabývá vždy k 1. lednu daného roku za podmínky, že zaměstnanec vyčerpal svou dovolenou z předchozího kalendářního roku. V praxi to znamená, že zaměstnanec může čerpat rekondiční volno, až poté co vyčerpá veškerou dovolenou z předešlého roku. Tento benefit musí zaměstnanec vyčerpat do konce daného roku a nemůže jej převádět do roku následujícího. Rekondiční volno je ve společnosti Tesco součástí mzdy a jeho peněžní hodnota se počítá stejně jako dovolená, z průměrného

hodinového

výdělku

za

poslední

tři

odpracované

měsíce.

(Vnitropodnikové předpisy společnosti Tesco) Rekondiční bonus Rekondiční bonus představuje benefit, který náleží zaměstnanci, jemuž vzniklo právo na rekondiční volno o délce nejméně tří dnů a který byl uznán dočasně práce neschopným. V tomto případě vzniká zaměstnanci právo písemně převést jeden až tři dny svého rekondičního volna na rekondiční bonus. Tento bonus má zaměstnanec nárok využít pouze jedenkrát za kalendářní rok a to v rámci jediné pracovní neschopnosti. Rekondiční bonus společnost Tesco poskytuje jako náhradu mzdy ve výši průměrného výdělku na první jeden až tři dny pracovní neschopnosti zaměstnance, za které mu podle zákona nepřísluší náhrada mzdy. Věrnostní odměna Aby si Tesco udrželo stabilní základu zaměstnanců, poskytuje jim věrnostní odměnu. Tato peněžní odměna se poskytuje zaměstnancům podle nepřetržitě odpracované doby. K hodnocení dochází vždy ke dni 1. října daného kalendářního roku. Společnost Tesco věrnostní odměnu vyplácí jednou ročně společně se mzdou za měsíc říjen, tedy k 10. listopadu. Výše věrnostní odměny vyplácené zaměstnanci závisí na počtu odpracovaných let zaměstnance u společnosti Tesco. Tabulka 3: Výše věrnostní odměny stanovená na základě odpracovaných let zaměstnance u společnosti (Vnitropodnikové materiály)

Počet odpracovaných let

Výše věrnostní odměny

1 rok

1 500 Kč

2 roky

3 500 Kč

3 až 4 roky

4 500 Kč

5 let a více

5 500 Kč

49

Podrobné podmínky vzniku nároku zaměstnance na věrností odměnu upravuje kolektivní smlouva společnosti. Příspěvek na penzijní připojištění Zaměstnancům společnosti Tesco se za daných podmínek poskytuje finanční příspěvek na penzijní připojištění. Nároku na příspěvek k penzijnímu připojištění dosáhne ten zaměstnanec, který pro společnost Tesco nepřetržitě odpracoval alespoň pět let, dále má uzavřenou smlouvu o penzijním připojištění a výše jeho příspěvku na toto připojištění je minimálně 200 Kč. V tomto případě musí mít zaměstnanec se společností Tesco sjednanou dohodu o srážkách vlastního příspěvku na toto připojištění ze mzdy. Veškeré podrobné podmínky pro přidělení penzijního připojištění jsou opět zahrnuty v kolektivní smlouvě společnosti Tesco. Využívá-li zaměstnanec tohoto benefitu, dostává příspěvek na penzijní připojištění ve výši 100% z vlastního příspěvku zaměstnance. Hodnota příspěvku zaměstnavatele však nepřesáhne maximální hodnotu 200 Kč měsíčně. Příspěvky na závodní stravování Příspěvky na závodní stravování společnost Tesco poskytuje zaměstnancům v pracovním poměru. Zaměstnanec má možnost tento příspěvek využít v každé směně ve stravovacích zařízeních společnosti. Tato stravovací zařízení fungují spíše ve větších provozovnách společnosti, mezi které patří i Hypermarket Brno Vídeňská. Provoz stravovacích zařízení zařizuje společnost Eurest. V provozovnách, kde zaměstnanec nemá možnost stravování v závodní jídelně, jsou zaměstnancům přidělovány stravenky. Nárok na příspěvek na stravování náleží zaměstnanci, pokud v pracovní směně odpracuje nejméně 4 hodiny. Pokud zaměstnanec odpracuje 11 hodin, je mu poskytnuta možnost dalšího stravování za zvýhodněnou cenu. Zaměstnanec si na stravenku nebo na závodní stravování přispívá maximálně 16 Kč, přičemž se předpokládá, že hodnota stravenky či stravy nepřesáhne 50 Kč. Odměny při pracovním výročí Jedná se o peněžní odměnu, kterou Tesco poskytuje svým zaměstnancům při pracovním výročí. Pracovním výročím se rozumí celková doba nepřetržitého trvání pracovního poměru v délce 5, 10, 15, 20 a 25 let a každých dalších 5 let. Čím déle zaměstnanec pro společnost Tesco pracuje, tím vyšší je jeho výroční odměna. 50

Tabulka 4: Výše odměny při pracovním výročí stanovená na základě délky pracovního poměru zaměstnance u společnosti (Vnitropodnikové materiály společnosti)

Pracovní výročí

Výše odměny

5 let

2 000 Kč

10 let

4 000 Kč

15 let

6 000 Kč

20 let

8 000 Kč

25 let a každých dalších 5 let

10 000 Kč

Odměnu společnost Tesco zaměstnanci vyplácí za měsíc, ve kterém dosáhl pracovního výročí a je mu vyplácena společně se mzdou. Tesco zaměstnanecká karta Zaměstnanecká karta umožňuje držiteli karty čerpat při každém nákupu v provozovnách obchodní sítě společnosti Tesco slevu 10 % s výjimkou čerpacích stanic Tesco. Na zaměstnackou kartu má nárok každý zaměstnanec v pracovním poměru trvajícím déle jak 6 měsíců. Zaměstnanec musí být dále držitelem platné karty Clubcard. Sleva z nákupu však podlého zdanění. Výše zdanění je pak zaměstnanci odečtena z výplaty mzdy. Bonerix Tesco nabízí svým zaměstnancům ve spolupráci s mobilním operátorem O2 zvýhodněné telekomunikační služby v programu Bonerix. Zaměstnanec může zvýhodněný tarif využít pro celou rodinu až na šest telefonních čísel. Clubcard kreditní karta Premium Všichni zaměstnanci společnosti Tesco v pracovním poměru delším jak 3 měsíce mají nárok na zřízení Clubcard kreditní karty Premium. Tento zaměstnanecký benefit spojuje výhody Clubcard a kreditní karty. Na kartě má zaměstnanec k dispozici peníze do výše dohodnutého kreditního limitu a může tak nakupovat aniž by u sebe měl potřebnou hotovost. Navíc při každém nákupu získává body, které snižují výslednou cenu nákupu v prodejnách Tesco. Tuto kartu zaměstnanec může použít k jakékoliv platbě v obchodech, které přijímají karty MasterCard, při výběrech hotovosti z bankomatů, ale i při nákupech přes internet. 51

Sleva u cestovních kanceláří Zaměstnanci společnosti Tesco mají možnost využít slev u vybraných cestovních kanceláří na dovolenou v zahraniční. Slevy se týkají zájezdů nabízených společnostmi Čedok, FIRO-Tour, EXIM Tours nebo TIP Travel, přičemž u každé cestovní kanceláře je sjednaná sleva odlišná. Například cestovní kancelář FIRO-Tour nabízí zaměstnancům společnosti Tesco slevu 2 % na všechny pobytové zájezdy z katalogové nabídky, přičemž sleva kanceláře FIRO-Tour je vztažena i na doprovodné osoby. Kancelář EXIM Tours nabízí zaměstnancům 8 % ze základní ceny nabízených zájezdů a 4 % z ceny zájezdů „Last minute“. Sleva od kanceláře EXIM Tour se však vztahuje pouze na zaměstnance, nikoliv na doprovodné osoby. Zaměstnanec se při využití slevy prokazuje buď zaměstnaneckou kartičkou, nebo přední stranou výplatní pásky. Ostatní benefity Za určitých podmínek mohou zaměstnanci využít i služeb vybraných sportovních středisek nebo masážních salónů. Tesco jim nabízí například zvýhodněné ceny permanentek nebo procentní slevy na návštěvy salónů.

5.1.7 Zájem o zaměstnance Zaměstnanci pro společnost Tesco představují největší bohatství společnosti. Tesco proto vynakládá nemalé úsilí na osobní rozvoj a zvýšení kvalifikace svých zaměstnanců. Neméně důležitý je také názor zaměstnanců, který se Tesco snaží zjišťovat a na jeho základě zlepšovat chod společnosti. Anketa „Na čem Vám záleží?“ Společnost Tesco pro své zaměstnance vytvořila Anketu „Na čem Vám záleží?“, pomocí které dala možnost svým zaměstnancům vyjádřit se k tomu, jaké to je pracovat pro Tesco. Cílem této ankety bylo analyzovat postoj zaměstnanců, prohloubit firemní kulturu společnosti a podpořit každého ve snaze zlepšit pracovní prostředí zaměstnanců. Tento průzkum probíhá vždy zcela anonymně, pomocí elektronického adresáře. Na základě výsledků této ankety pak manažeři vytvářejí akční plány, které se odrážejí od názorů zaměstnanců.

52

„Tesco Díky“ Prostřednictvím certifikátu „Tesco Díky“ společnost Tesco oceňuje své zaměstnance za pomoc a úsilí vynaložené na práci, vykonanou nad rámec pracovních povinností. Toto ocenění nezáleží pouze na manažerech nebo řediteli, může jej navrhnout i běžný zaměstnanec. Flexibilita Společnost Tesco nabízí svým zaměstnancům i možnost zaměstnání na kratší pracovní úvazek formou uzavření pracovní smlouvy, dohody o pracovní činnosti nebo dohody o provedení práce. V Tescu tak šanci pracovat dostanou i např. matky na mateřské dovolené, studenti, důchodci a další. Vzdělávání Společnost Tesco poskytuje profesní rozvoj svých zaměstnanců. Profesní rozvoj zaměstnanců zajišťuje pomocí vzdělávacích programů a školení, ať už povinných nebo dobrovolných. Zaměstnanec tak má možnost absolvovat individuální i týmová školení. Kariérní růst Každý zaměstnanec společnosti Tesco má možnost rozvíjet a budovat svou kariéru. Pro profesní, odborný a osobnostní růst zaměstnanců společnost Tesco zajišťuje různá školení a rozvojové programy, které jsou zaměřeny jak na provozní a procesní dovednosti, tak na rozvoj měkkých dovedností a manažerských schopností. Tesco spolupráce Společnost Tesco spolupracuje s některými odbornými školami a poskytuje praxi učňům i středoškolským studentům. Hypermarket Brno Vídeňská zajišťuje praxi např. pro studenty Střední odborné školy a Středního odborného učiliště, Jánská nebo praxi v pekárně pro učně Střední školy potravinářské, obchodu a služeb Brno. Dále společnost Tesco pořádá stáže, zkušební assesment centra či pohovory na nečisto určené pro studenty vysokých škol. Pro absolventy pak nabízí management trainee programy v obchodech i v centrální kanceláři.

53

5.2 Personální software Společnost Tesco ve svých obchodech používá dva personální softwary. Jeden pro evidenci docházky, docházkový systém Anet, druhý pro veškerou personální činnost, systém Java. Každý obchod společnosti Tesco má svou číselnou nákladovou zkratku, pomocí které se personální manažer do těchto softwarů přihlásí, a vyselektují se tak právě zaměstnanci daného obchodu, v tomto případě zaměstnanci Hypermarketu Brno Vídeňská. Nemůže se tak stát, že by personální manažerka Hypermarketu na Vídeňské viděla na docházku nebo na informace o zaměstnancích jiného obchodu společnosti Tesco.

5.4.1 Docházkový systém Anet Do systému Anet se zaznamenávají veškeré průchody zaměstnanců. Tyto průchody se načítají pomocí čipových karet, které obdrží každý zaměstnanec nebo brigádník při podpisu smlouvy. Zaměstnanec si pak na terminálu pomocí čipové karty načítá příchody, odchody a také přestávky. Tato data se následně shromažďují v systému Anet, kde s nimi dál pracuje personální manažer. Neméně důležitou činností, kterou personální manažer pomocí systému Anet provádí, je plánování docházky zaměstnanců na jednotlivé měsíce. Tuto činnost však neprovádí pouze personální manažer, ale i vedoucí zaměstnanci a to manažeři nebo vedoucí oddělení. Personální manažer tedy plánuje docházku sobě, manažerům a vedoucím oddělení. Ti pak plánují docházku řadovým zaměstnancům svého oddělení. V systému Anet se vytváří jak prvotní, tak i finální harmonogramy směn zaměstnanců. Za každý měsíc se pak v tomto systému ukládají pracovní listy zaměstnanců. V docházkovém systému se každý týden provádí také reporting odpracovaných hodin zaměstnanců daného obchodu do mezd.

5.4.2 Personální systém Java V personálním systému Java jsou zaznamenáni veškeří zaměstnanci společnosti Tesco. Tento systém slouží hlavně pro evidenci informací o zaměstnancích. Při nástupu zaměstnance se do tohoto systému zaznamenávají osobní informace o zaměstnanci, jeho dosažené vzdělání, vstupní školení, zdravotní prohlídky, profesní způsobilosti, platový výměr a další. Personální systém Java slouží jako elektronická databáze zaměstnanců daného obchodu. 54

6 Zhodnocení mzdového systému V teoretické části této práce byly objasněny možnosti v oblasti odměňování zaměstnanců. Byly uvedeny mzdové formy jak základní tak doplňkové, možnosti zaměstnaneckých výhod a také příplatky za mimořádné pracovní podmínky. Úkolem této kapitoly je zhodnotit mzdový systém společnosti Tesco s ohledem na fakta teoretické části a legislativní opatření. Společnost Tesco odměňuje běžné zaměstnance a vedoucí pracovníky tarifní mzdou. Zaměstnanci na manažerských pozicích pak odměňuje mzdou smluvní. Zaměstnanci s tarifní mzdou jsou při nástupu do pracovního poměru zařazeni do příslušné mzdové kategorie odpovídající jejich pracovní pozici. Zaměstnanci na manažerské pozici podepisují pracovní smlouvu, která již obsahuje smluvní mzdu. Při nástupu do pracovního poměru obdrží zaměstnanec mzdový výměr, který obsahuje pevně danou tarifní nebo smluvní mzdu a lokální příplatek, dle toho do jaké oblasti spadá obchod, ve kterém bude práci vykonávat. Lokální příplatek má za cíl nalákat zaměstnance do pracovního poměru u společnosti a jeho výše se odvíjí od síly trhu práce dané lokality, ve které se obchod nachází. Jelikož je mzda zaměstnanců pevně stanovena tarifní nebo smluvní mzdou, nepodněcuje dostatečně zaměstnance k podávání lepších výkonů. Zaměstnanec ať už vykoná práci lépe či hůře dostane stejnou mzdu, proto pro něj nemá smysl zbytečně se přemáhat a podávat nadprůměrné výkony. Je tedy důležité, aby společnost podněcovala motivaci zaměstnanců k odvádění lepších výkonů i pomocí doplňkových forem mzdy. Společnost Tesco pro ohodnocení práce zaměstnanců na řadových, vedoucích a manažerských pozicích využívá doplňkových mzdových forem pouze v případech odměn za věrnost nebo za pracovní výročí. Zaměstnanci tak nemusí být dostatečně motivování ke zvyšování výkonů. Tesco si však snaží udržet pomocí řady benefitů stálou základnu věrných

zaměstnanců.

Zaměstnanci

mohou

využívat

zvýhodněných

nákupů,

zvýhodněných mobilních tarifů nebo slev na volnočasové aktivity. Dalším dobrým benefitem je také příspěvek na penzijní připojištění zaměstnanců. Dá se tedy říci, že benefitů má společnost Tesco pro své zaměstnance velkou spoustu. To však stále neřeší problém s nedostatečnou motivací zaměstnanců. Problém s motivací se tak v Tescu snaží zvýšit alespoň projevením zájmu o své zaměstnance. Nabízí jim různá školení, která 55

napomáhají k úsilí zaměstnance být lepším v pracovním výkonu a dosáhnout tak vyšších pracovních pozic. Za práci, vykonanou nad rámec svých pracovních povinností Tesco své zaměstnance odměňuje alespoň pomocí odměn nepeněžního charakteru, jako jsou například děkovné certifikáty. Společnost Tesco jako maloobchodník musí pro zajištění plynulého chodu prodejen vyplácet svým zaměstnancům příplatky za mimořádné pracovní podmínky. Minimální výše příplatků jsou ukotveny v zákoně č. 262/2006 Sb., zákoníku práce. Veškeré příplatky za mimořádné pracovní podmínky společnost Tesco vyplácí v minimální procentuální výši z průměrného výdělku, jak stanovuje zákon. Nad rámec zákona pak Tesco poskytuje příplatek za výpomoc zaměstnanců, při přestavbách nebo otevírání nových prodejen společnosti. Všechny údaje o zaměstnancích a o jejich průchodech do zaměstnání jsou vedeny v dobře propracovaných personálních systémech Java a Anet. V personálním systému Java jsou v elektronické podobě umístěny veškeré informace o pracovním poměru s každým zaměstnancem, o mzdovém výměru a o osobních údajích, jenž jsou společností Tesco chráněny před napadením. V docházkovém systému Anet jsou vedeny veškeré průchody zaměstnanců, které každý zaměstnanec zaznamenává pomocí čipové karty. V tomto systému jsou také umístěny harmonogramy směn a provádějí se v něm reporty docházky zaměstnanců, tedy jejich odpracovaných hodin, do mezd. Mzdový systém společnosti Tesco je vzhledem k velikosti podniku až na pár výjimek velmi dobře propracovaný. Dle mého názoru je velkou výhodou široké množství benefitů, jenž mzdový systém společnosti zahrnuje. Všichni zaměstnanci jsou při nástupu do pracovního poměru dobře seznámeni s vnitropodnikovými předpisy a legislativními opatřeními. Společnost Tesco se navíc řídí heslem „na všem záleží“ a toto heslo uplatňuje i u svých zaměstnanců, kterým se snaží poskytnout pokud možno co nejlepší pracovní podmínky.

56

7 Návrhy změn mzdového systému Systém společnosti jsem až na pár nedostatků zhodnotila jako dobře propracovaný. Tento výsledek se dal očekávat, jelikož Tesco působí jako nadnárodní společnost po celém světě již mnoho let. Po celkovém zhodnocení mzdového systému společnosti Tesco je tedy potřeba zaměřit se na nedostatky tohoto systému. Hlavní nedostatek mzdového systému společnosti představuje nedostatečná motivace zaměstnanců. Běžní a vedoucí zaměstnanci jsou odměňováni tarifní mzdou, manažeři mzdou smluvní. Tarifní mzdy jsou stanoveny mzdovými kategoriemi zakotvenými ve mzdové mapě společnosti. Smluvní mzdy jsou pak navrhovány manažerům oblastními řediteli. Tyto mzdy jsou každý měsíc stejné. Jejich změna nastává v případě postupu na vyšší pozici, dále následky valorizace mezd, nebo při změnách návrhů smluvních mezd manažerů. Zaměstnanci tak nejsou motivováni ke zvyšování svých pracovních výkonů jako například v případě mzdy úkolové. Tarifní mzda je však pro společnosti takového formátu výhodná, jelikož pomocí ní mohou usilovat o spravedlivou diferenciaci mezd u nižších manažerů a výkonných zaměstnanců. Její další výhodou je také existence lepší kontroly růstu individuálních mezd dle změn v pracovním výkonu. Tarifní stupně však představují ohodnocení prací různých hodnot jedním tarifem. Zaměstnanci na různých pozicích jsou tak hodnoceni jako celistvá jednotka nehledě na pracovní náplň. Možné řešení by mohly představovat doplňkové formy mzdy. Společnost Tesco tyto pobídkové formy používá pouze v případech, kdy chce ocenit stabilní zaměstnance společnosti pomocí mimořádných odměn za věrnost nebo za pracovní výročí. Vzhledem k velikosti společnosti se mi nepodařilo zjistit, proč společnost nevyužívá dalších doplňkových forem, ale není pochyb, že by touto formou Tesco dosáhlo výrazného zvýšení motivace zaměstnanců k odvádění nadprůměrných pracovních výkonů. V tomto případě by se dalo využít například osobního ohodnocení zaměstnance, kdy by byli oceňovány individuální pracovní výkony zaměstnance. Při dosahování nadprůměrných pracovních výkonů by tak získávali procentuální ohodnocení stanovené ze základní mzdy zaměstnance. Dalším možným řešením zvýšení motivace zaměstnanců by mohlo být zavedení provizí za splnění plánů tržeb daného obchodu společnosti. Zaměstnanci daných oddělení by byli 57

touto provizí odměňování při dosažení plánovaných tržeb příslušných oddělení. Provize by tak odměňovala zaměstnance oddělení jako kolektiv, na splňování požadovaných plánů by se tak mohli podílet společně. V případě výpomocí zaměstnanců na jiných odděleních, nebo na jiných obchodech v rámci přestavby nebo pomoci při otevírání nové obchodní jednotky by se dalo využít bonusu. Bonusem by společnost Tesco ocenila zaměstnance hned po odvedení pracovního výkonu nad sjednané pracovní povinnosti, což by výrazně zvýšilo motivaci zaměstnanců. Další výhodou bonusu by také bylo, že by byl z hlediska administrativy nenáročný. Navíc jelikož je přiznáván v omezeném rozsahu, nijak by neovlivňoval vnitřní diferenciaci mezd společnosti. Příklad užití bonusu: Řadový zaměstnanec oddělení hardline (průmyslového zboží) by souhlasil s poskytnutím výpomoci při přestavbě oddělení hardline jiného hypermarketu. Výpomoc by přitom vykonával v týdnu dohromady 24 hodin. Orientační tarifní mzda zaměstnance ..................................................................14 600 Kč Lokální příplatek ...................................................................................................1 650 Kč Příplatek za výpomoc................................................................. 24 hod. x 20 Kč = 480 Kč Bonus za výpomoc ...................................................................................................500 Kč Celková výše mzdy ............................................................................................. 17 230 Kč Zaměstnanec by tak obdržel navíc ještě bonus, který by ho společně s příplatkem za výpomoc motivoval k podávání vyššího výkonu při přestavbě oddělení. Orientační tarifní mzda je uvedena v hrubém, nejsou v ní tak zahrnuty odvody na sociální a zdravotní pojištění ani daň z příjmu. Jelikož většina zaměstnanců společnosti Tesco má nerovnoměrně rozvrženou pracovní dobu, mimořádné pracovní podmínky představují u většiny zaměstnanců znatelnou část jejich výplaty. Zvýšení procentuální hodnoty některých příplatků nad rámec zákona by také mohlo napomoci zvýšit motivaci zaměstnanců a také zvýšit ochotu pracovat za těchto mimořádných podmínek.

58

Příklad zvýšení příplatku za práci v sobotu a neděli: Řadový zaměstnanec oddělení fresh food, který pracuje, jako pracovník obslužných pultů, v daném měsíci odpracoval 24 hodin v sobotu a neděli. Současná výše příplatku za práci v sobotu a neděli: Orientační tarifní mzda zaměstnance ..................................................................14 600 Kč Lokální příplatek ...................................................................................................1 650 Kč Příplatek (10 %) .......................................................................................................204 Kč Celková výše mzdy ............................................................................................. 16 454 Kč Pokud by společnost Tesco navýšila procentuální hodnotu příplatku za práci v sobotu a neděli, celková výše mzdy zaměstnance by byla následující. Navrhovaná výše příplatku za práci v sobotu a neděli: Orientační tarifní mzda zaměstnance ..................................................................14 600 Kč Lokální příplatek ...................................................................................................1 650 Kč Příplatek (20 %) .......................................................................................................408 Kč Celková výše mzdy ............................................................................................. 16 658 Kč Obě výše příplatků byly vypočteny z průměrného hodinového výdělku za předchozí kalendářní čtvrtletí (85 Kč/hod. x 24 hod. = 2040 Kč x 0,1 nebo 0,2). Navrhovaný příplatek by v případě tohoto ukázkového příkladu zvýšil mzdu zaměstnance o 200 Kč. Mohl by ho tedy více motivovat k podávání lepších pracovních výkonů nebo k větší ochotě pracovat o víkendech. Jak Již bylo řečeno, společnost Tesco nabízí velkou škálu benefitů pro své zaměstnance. Během mého působení v Hypermarketu Brno Vídeňská jsem zpozorovala, že většina řadových zaměstnanců se dopravuje do zaměstnání městskou hromadnou dopravou města Brna, kyvadlovou dopravou nákupního centra Futurum, ve kterém je Hypermarket Brno Vídeňská umístěn nebo vlastním vozem. Kyvadlová doprava nákupního centra je jak pro zákazníky centra, tak pro zaměstnance obchodů zdarma. Zaměstnanci, kteří se však dopravují městskou hromadnou dopravou, nebo vozem musejí za dopravu platit. Do budoucna by se Tesco mohlo na tento benefit zaměřit a poskytnout svým zaměstnancům 59

příspěvky na dopravování do zaměstnání. Tento druh benefitů nabízí například konkurent společnosti Tesco, Albert. Velkým nedostatkem mzdového systému společnosti Tesco je fakt, že ředitelé daných obchodů nemají možnost ovlivnit ocenění práce vykonávané zaměstnanci příslušného obchodu. V praxi to znamená, že i když má ředitel „otevřené oči“ a vidí, jak se který zaměstnanec v práci snaží, nemůže jeho úsilí nijak peněžně ocenit. Kdyby vedení společnosti Tesco umožnilo ředitelům obchodů rozšíření kompetencí v tomto směru, vedlo by to opět ke zvýšení motivace zaměstnanců a navíc také k utužení kolektivu a vztahů mezi zaměstnanci a řediteli obchodů. Otázkou však zůstává, jestli by toto hodnocení nebylo ovlivňováno subjektivními názory a nevedlo k nadržování některých zaměstnanců.

60

8 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo zhodnotit mzdový systém společnosti Tesco a na základě výsledků hodnocení navrhnout možné změny, jenž by vedly ke zefektivnění mzdového systému společnosti. Pro zhodnocení mzdového systému však bylo nezbytné stanovit určitá teoretická východiska a legislativy, ze kterých pak pramenila praktická část této práce. V teoretické části bakalářské práce jsem objasnila problematiku mzdového systému, co se týče jeho tvorby i jednotlivých kroků, pomocí kterých společnosti postupují při sestavování systému. V hlavní části teoretické bylo důležité představit druhy odměňování zaměstnanců a mzdové formy. V neposlední řadě bylo pro zpracování praktické části nezbytné

seznámit

se

s příplatky

za

mimořádné

pracovní

podmínky,

stanovené zákoníkem práce. Závěrečná část teoretické práce se věnovala možnostem hodnocení práce prováděné zaměstnanci. V praktické části bylo nejprve důležité seznámit se se společností Tesco. Představit její hlavní činnosti a jako doplněk uvést něco z její historie. Jelikož byla tato práce z části zaměřená na Hypermarket Brno Vídeňská, seznámila jsem čtenáře s fungováním tohoto hypermarketu a s rozdělením jeho zaměstnanců. Hlavním cílem praktické části však bylo představení daného systému společnosti a jeho následné vyhodnocení. Na základě vyhodnocení jsem na závěr praktické části navrhla možná vylepšení mzdového systému. Mé návrhy pramenily jak z vyhodnocení mzdového systému společnosti Tesco, tak z poznatků nabytým během mého působení na personálním oddělení Hypermarketu Brno Vídeňská. Mzdový systém společnosti Tesco obsahuje mzdové mapy, dle kterých se řídí odměňování zaměstnanců společnosti. Během mého zhodnocení jsem uvedla problematiku motivace zaměstnanců odměňovaných tarifní nebo smluvní mzdou. Společnost Tesco se snaží motivaci svých zaměstnanců při podávání pracovních výkonů zvyšovat pomocí doplňkových forem mzdy pouze v rámci věrnostních odměn nebo odměn za pracovní výročí. Při navrhování možných zlepšení jsem se tedy zaměřila na možné rozšíření těchto doplňkových forem mzdy a to konkrétně o bonus za pracovní výpomoc nebo o provizi při splnění obratů jednotlivých oddělení daných obchodů. Při dosahování dlouhodobých nadprůměrných výkonů zaměstnance, jako jednotlivce, jsem navrhla využití osobního ohodnocení. Vzhledem k tomu, že společnost Tesco přiznává 61

svým zaměstnancům příplatky za mimořádné pracovní výkony pouze v zákonem stanovené výši, navrhla jsem, jako další možnou změnu, zvýšení procentuální výše některého z příplatků. Jako příklad jsem uvedla zvýšení příplatku za práci v sobotu a neděli a dopad tohoto zvýšení na mzdu zaměstnance. Z hodnocení mzdového systému Tesco vyplynulo, že společnost svým zaměstnancům nabízí nemalé množství benefitů. Jako jeden z dalších možných benefitů společnosti jsem navrhla zavedení příspěvku na dopravu do zaměstnání. Jako velkou nevýhodu odměňování zaměstnanců společnosti Tesco však považuji malou kompetenci ředitelů obchodů společnosti při hodnocení pracovních výkonů zaměstnanců. Ředitelé v tomto případě mají svázané ruce a nemají tak možnost ovlivnit výši mzdy zaměstnanců ani nijak ocenit jejich píli, kterou někteří při vykonávaní pracovního výkonu vynakládají. Je však diskutabilní, zdali by těchto kompetencí někteří nevyužívali ve prospěch svých oblíbenců. Společnost Tesco má tedy až na pár výjimek mzdo systém nastavený dobře. Výše uvedené návrhy by měly vést k zefektivnění tohoto systému. Zavedení některých z navrhovaných změn by s sebou samozřejmě neslo vynaložení dalších mzdových nákladů, ale zároveň by přinesly zvýšení motivace zaměstnanců a jejich spokojenosti.

62

Seznam použité literatury ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, 442 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2890-2. DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 339 s. Expert (Grada). ISBN 80247-1300-4. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, xxii, 485 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4. HŮRKA, Petr a Karel ELIÁŠ. Zákoník práce a související ustanovení občanského zákoníku: s podrobným komentářem k 1. 1. 2014. 3., aktualiz. a rozš. vyd. Olomouc: ANAG, 2014, 1063 s. ISBN 978-80-7263-857-4. KLEIBL, Jiří, Zuzana DVOŘÁKOVÁ a Eva HÜTTLOVÁ. Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1994, 126 s. ISBN 80-7079-988-9. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a dopl. vyd. Praha: Management Press, s. r. o., 2008. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. REJF, Libor a Jaroslav KŘÍŽ. Personální řízení. Vyd. 1. Praha: Vydavatelství ČVUT, 1996, 144 s. ISBN 80-01-01526-2. ŠIKÝŘ, Martin. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2014, 188 s. Manažer. ISBN 978-80-247-5212-9. ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 207 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-4151-2. TOMŠÍK, Pavel a Jiří DUDA. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011, 266 s. ISBN 978-80-7375-556-0. WÖHE, Günter a Eva KISLINGEROVÁ. Úvod do podnikového hospodářství. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2007, xxix, 928 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-897-2.

63

WÖHE, Günter. Úvod do podnikového hospodářství: překlad 18. vydání německého originálu. 1. čes. vyd. Praha: C.H. Beck, 1995, xx, 748 s. Ekonomické učebnice. ISBN 80-7179-014-1.

Ostatní použité zdroje Právní předpisy a vládní nařízení Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce Nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí, ve znění nařízení vlády č. 249/2007 Sb. a nařízení vlády č. 452/2009 Sb.

Vnitropodnikové materiály společnosti Tesco Kolektivní smlouva společnosti Tesco (platná do 30. 6. 2016) Zaměstnanecká příručka společnosti Tesco Pracovní řád společnosti Tesco Výroční zprávy společnosti Tesco pro rok 2011 - 2015 Ostatní vnitropodnikové materiály

Internetové zdroje Příjmy a úroveň: Minimální mzda. Ministerstvo práce a sociálních věcí [online]. Praha 2, 2016 [cit. 2016-02-01]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/cs/22117 O nás. TESCO [online]. [cit. 2016-04-10]. Dostupné z: http://www.itesco.cz/cs/ Mzdy - vývoj mezd, průměrné mzdy 2016. Kurzy.cz [online]. [cit. 2016-04-10]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/mzdy/

64