VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Řízení procesu MHD na oddělení

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Ř í z e n í p ro c e s u M H D n a o d d ě l e n í CP/PPD2-SIS Bakalářská práce (verze určená pro zveřejnění)

Autor: Barbora Havlíčková Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, PhD., MBA Jihlava 2016

Anotace Tato bakalářská práce se zabývá procesem MHD na oddělení CP/PPD2-SIS ve společnosti Bosch Diesel s. r. o. Teoretická část popisuje pojem proces, zlepšování procesu, vývojové diagramy a optimalizaci nákladů v podniku. Praktická část představuje firmu Bosch Diesel s. r. o., ve které jsem téměř tři roky pracovala jako praktikantka. Další část je věnována procesu MHD a balicím předpisům, nákladové analýze tohoto procesu a návrhům na zlepšení, která jsou uvedena v závěru.

Klíčová slova Proces, zlepšování, MHD, vývojový diagram, balicí předpis.

Annotation This bachelor thesis deals with the MHD process in the department CP/PPD2-SIS in the company Bosch Diesel s. r. o. The theoretical part explains the relevant terms, concepts related to process improvement, flow diagrams and cost optimization in the company. The practical part introduces the Bosch Diesel s. r. o. company, where I have worked for almost three years. The next section is devoted to the MHD process and packaging instructions, cost analysis of this process and suggestions for improvement, which are summarized in the conclusion.

Key words Process, improving, MHD, flow diagram, packaging instruction.

Poděkování Touto cestou bych chtěla poděkovat především vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Petru Tyráčkovi, Ph.D., MBA za jeho cenné rady, trpělivost a čas strávený při konzultacích. Dále bych chtěla poděkovat také kolegům z oddělení CP/PPD2-SIS za jejich pomoc a nasměrování při zpracovávání zadaného tématu.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis

Obsah Úvod ................................................................................................................................. 9 TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................. 10 1

Co je to proces? ..................................................................................................... 10 1.1

Vlastnosti procesu ............................................................................................ 10

1.2

Struktura procesu ve výrobě............................................................................. 11

1.2.1

Věcné hledisko procesu ve výrobě ........................................................... 12

1.2.2

Časové hledisko procesu ve výrobě .......................................................... 12

1.2.3

Prostorové a organizační hledisko uspořádání procesu ve výrobě ........... 13

1.3

Důležitost procesů ............................................................................................ 13

1.3.1 2

Zlepšování procesu ............................................................................................... 15 2.1

3

4

Základní charakteristiky důležitosti procesů ............................................ 13

Podstata procesů zlepšování ............................................................................. 15

2.1.1

Průběžné zlepšování procesu .................................................................... 16

2.1.2

Provádění skokových projektů změn ........................................................ 17

2.2

Zlepšování všech procesů za podpory systému měření výkonnosti................. 18

2.3

Metodika neustálého zlepšování pomocí preventivních opatření .................... 18

Vývojové diagramy ............................................................................................... 20 3.1

Typy vývojových diagramů ............................................................................. 20

3.2

Pravidla pro sestavení vývojového diagramu .................................................. 21

3.3

Postup při sestavování vývojového diagramu .................................................. 22

Optimalizace nákladů ........................................................................................... 24 4.1

Fixní náklady.................................................................................................... 24

4.2

Variabilní náklady ............................................................................................ 24

4.3

Rizika spojená se snižováním nákladů ............................................................. 25

4.3.1

Skryté efekty ............................................................................................. 25

4.3.2

Důraz na osobní náklady........................................................................... 25

4.3.3

Selhání kalkulačních systémů ................................................................... 26

PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................................... 27 5

6

7

8

9

Představení firmy Bosch Diesel s. r. o. ................................................................ 27 5.1

Závod I – SIS – sériové opravy čerpadel ......................................................... 27

5.2

Oddělení CP/PPD2-SIS .................................................................................... 28

Podstata procesu MHD a balicích předpisů ....................................................... 29 6.1

Proces MHD ..................................................................................................... 29

6.2

Tok činností před zpracováním procesu MHD ................................................ 30

6.3

Proces MHD na oddělení CP/PPD2-SIS .......................................................... 30

6.4

Fyzické posuzování dílců MHD na oddělení CP/PPD2-SIS............................ 35

6.5

Balicí předpisy ................................................................................................. 35

Nákladová analýza procesu MHD ....................................................................... 36 7.1

Teoretická úspora zachráněných dílců ............................................................. 36

7.2

Dílce s potřebami v budoucnu.......................................................................... 36

7.3

Doporučení a návrh na úsporu ......................................................................... 36

Návrhy na zlepšení ................................................................................................ 37 8.1

Proškolení skladníků ........................................................................................ 37

8.2

Proškolení MFB ............................................................................................... 37

8.3

Uvést do praxe návod fyzického posuzování dílců MHD ............................... 37

Potenciální návrhy na zlepšení ............................................................................ 38

9.1.1

Úprava balicích předpisů .......................................................................... 38

9.1.2

Kontrola dílců pouze s potřebami do budoucna ....................................... 38

Závěr .............................................................................................................................. 39 Seznam použitých zdrojů ............................................................................................. 40 Literatura ..................................................................................................................... 40 Internet ........................................................................................................................ 41 Ostatní ......................................................................................................................... 41 Seznam obrázků ............................................................................................................ 42 Seznam zkratek ............................................................................................................. 43

Úvod Pro společnost Bosch Diesel s. r. o. jsem začala pracovat před bezmála třemi lety jako praktikantka na oddělení CP/PPD2-SIS. Ve stejný čas jsem také začala studovat Vysokou školu polytechnickou v Jihlavě. Po celou dobu svého studia jsem se snažila propojit informace získané při studiu s praxí a naopak. Nejvíce mi pomohly získat přehled předměty z povinně volitelné specializace Řízení průmyslových procesů, která sestávala z předmětů Průmyslová logistika, Řízení výrobních procesů, Řízení kvality výrobních procesů a dále také předmět Management jakosti výrobků a služeb. Většinu seminárních prací během studia jsem vypracovávala právě o firmě Bosch. Vypracování bakalářské práce pro firmu Bosch Diesel s. r. o. bylo tedy přirozeným zakončením mé praxe a zároveň studia na Vysoké škole polytechnické v Jihlavě. Cílem

této

bakalářské

práce

je

identifikovat

a

popsat

proces

MHD

(Mindesthaltbarkeitsdatum) na oddělení CP/PPD2-SIS, který zároveň zastává funkci PQA zaměřenou na kvalitu. Následně navrhnout zlepšení tohoto procesu a také navrhnout potenciální zlepšení v současném pracovním návodu. V teoretické části uvádím veškeré postupy a metodiky, které jsem při zpracování této bakalářské práce použila. V první kapitole popisuji problematiku procesu, především proto, že pojem proces je ústředním bodem celé bakalářské práce. Druhou kapitolu věnuji popsáním zlepšování procesů, které je nezbytné pro růst výkonnosti každé organizace. Třetí kapitola je zaměřena na vývojové diagramy, které jsem vytvářela v praktické části. V poslední kapitole popisuji náklady a rizika, která jsou v případě neuváženého snižování nákladů s nimi spojena. Praktická část se dělí do čtyř kapitol. V úvodní kapitole představuji firmu Bosch Diesel s. r. o. v Jihlavě a oddělení CP/PPD2-SIS. V další kapitole rozepisuji činnosti před procesem MHD, dále představím samotný proces MHD, poté fyzické posuzování dílců MHD na oddělení CP/PPD2-SIS a problematiku balicích předpisů. Další kapitolu věnuji nákladové analýze procesu MHD, kde jsem spočítala nákladovou náročnost procesu MHD a navrhla úsporu tohoto procesu. V poslední kapitole praktické části doporučuji návrhy na zlepšení procesu MHD, které vyplývají z předchozích kapitol a kterých jsem si také všimla během své praxe na oddělení CP/PPD2-SIS. 9

TEORETICKÁ ČÁST 1 Co je to proces? Proces je soubor vzájemně souvisejících činností, které při využití zdrojů dávají přidanou hodnotu vstupům, které přetváří na výstupy pro svého zákazníka. Vstupy představují definovanou vstupní veličinu a výstupy představují výsledek dané činnosti. Zákazník je subjekt, kterému je výstup procesu určen. Průběh procesu je vyjádřený pomocí schématu viz obrázek č. 1.1

Obr. 1: Schéma procesu (zdroj: GRASSEOVÁ, Monika a kolektiv, Procesní řízení, s. 7)

1.1 Vlastnosti procesu2 Výkonnost organizace, která je řízena procesně, vyplývá z vlastností procesů. Tyto vlastnosti jsou naprosto odlišné od vlastností, kterými bylo charakteristické tradiční uspořádání, založené na specializaci práce. Přímé i nepřímé přínosy jsou uvedeny v následujícím textu.

1

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení: ve veřejném i soukromém

sektoru. Vyd. 1. Brno: Computer Press, a. s., 2008, 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7. 2

ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, a.s.,

2007, 293 s. ISBN 978-80-247-1679-4.

10

 Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností, které vedou k vytvoření hodnoty, kterou zákazník ocení. Nejdůležitějším krokem ke zvýšení efektivnosti práce je soubor činností, který vede k tvorbě přidané hodnoty.  Implementování procesu vede ke snižování nákladů, zvyšování rychlosti a kvality.  Možnost kvantifikovat některé jevy a zvyšovat přesnost odhadů některých budoucích činností.  Zvýšení využití aktiv, neboli odstranění neefektivních činností, možnost plánování, zvýšení rychlosti procesu.  Jedinečná schopnost dříve dosahovat navzájem nekompatibilních cílů.  Proces podporuje týmovou práci a angažovanost členů týmu. Vede tedy k vytváření týmového ducha.  Orientace na proces předchází soupeření a konfliktům, které mohou vznikat při tvorbě různých zlepšovacích programech.  Vede ke spokojenosti zainteresovaných zaměstnanců a také k větší disciplíně.  Umožňuje zákazníkům dobře spolupracovat s podnikem.  Proces

podniku

umožňuje

efektivně

využívat

nejmodernější

nástroje

managementu a nejnovější metody.

1.2 Struktura procesu ve výrobě3 V jednotlivých případech záleží na tom, jaký aspekt řízení výrobního procesu je předmětem plánování či optimalizace. Z tohoto hlediska lze rozlišit tři základní druhy procesu ve výrobě:  věcnou,

3

KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Moderní přístupy k řízení výroby. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, 115 s.

ISBN 80-7179-471-6.

11

 časovou,  prostorovou strukturu.

1.2.1 Věcné hledisko procesu ve výrobě Při pozorování struktury procesu ve výrobě z pohledu řízení výroby se jedná především o tzv. výrobní profil a výrobní program. Výrobní profil podniku (výrobní možnosti podniku) je souhrn jeho kapacit ve výrobě. Podnik se snaží minimalizovat své výrobní náklady a zároveň tak získávat potřebnou flexibilitu. Výrobní program je souhrn produktů, které podnik vyrábí a dále prodává na trhu. Stanovení výrobního programu není pouze záležitostí orgánů řízení podniku ve výrobě, ale je ve vztahu k výrobnímu programu zodpovědné za to, aby výrobní program stanovený v obchodní strategii firmy byl naplňován i v oblasti výroby.

1.2.2 Časové hledisko procesu ve výrobě Časové hledisko procesu ve výrobě obsahuje především následující aspekty:  Využití výrobních kapacit – ovlivňuje ekonomiku procesů ve výrobě. Cílem je většinou stoprocentní využití výrobních kapacit, v praxi je to však většinou nesplnitelný požadavek.  Směnnosti – jedním z cílů řízení ve výrobě je co nejvyšší směnnost, při které je dosahováno maximálního využití kapacit ve výrobě.  Časové uspořádání výrobního procesu – stanovení posloupnosti operací, které je nutno

postupně

zpracovat

jednotlivými

pracovišti

a

dále

stanovení

předpokládaných termínů.  Výrobní a dopravní dávky – skupina součástí zadávaných do výroby současně. Z organizačních důvodů se mohou výrobní dávky dělit na dopravní dávky dopravované mezi operacemi najednou.  Průběžné doby výroby – čas plánovaný na uskutečnění určité části výrobního procesu.

12

 Prostojů pracovišť – časové intervaly, ve kterých z jistých důvodů určitá pracoviště nepracují. Důvodem může být nedostatek práce pro dané pracoviště, případně mohou vznikat i z organizačních důvodů. Cílem je vždy minimalizace prostojů.

1.2.3 Prostorové a organizační hledisko uspořádání procesu ve výrobě V souvislosti s prostorovým a organizačním uspořádáním procesu ve výrobě je důležité řešit souvislost mezi materiálovými toky a uspořádáním pracovišť. U materiálových toků jsou rozhodující kritéria pro jejich uspořádání jako plynulost přepravy, vzdálenost a rychlost. Uspořádání pracovišť může být s pevnou pozicí výrobku, kdy zařízení a pracovníci se dle potřeby přesouvají, zatímco materiál se v průběhu zpracování nepohybuje. Dalším uspořádáním může být např. buňkové uspořádání, kdy pracoviště jsou uspořádána do buněk tak, aby jisté části procesu ve výrobě mohly být uskutečňovány na jednom místě bez přesouvání výrobků mezi danými operacemi.

1.3 Důležitost procesů4 Jednotlivé procesy se liší svým obsahem, strukturou, frekvencí opakování, dobou existence, důležitostí, významem a v neposlední řadě účelem. Procesy lze tedy členit různými způsoby. Odborníky doporučované členění je především z hlediska důležitosti a účelu procesu. Takto členěné procesy nám umožňují získat základní přehled o procesech z hlediska přidávání hodnoty pro zákazníka z pohledu k poslání organizace.

1.3.1 Základní charakteristiky důležitosti procesů  Hlavní procesy – přímo přispívají k naplnění poslání organizace a vytváří hodnotu v podobě výrobku nebo služby pro zákazníka.  Řídící procesy – zabezpečují řízení výkonu společnosti a jeho rozvoj a vytváří podmínky pro fungování tím, že zajišťují integritu a fungování organizace.

4

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení: ve veřejném i soukromém

sektoru. Vyd. 1. Brno: Computer Press, a. s., 2008, 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7, str. 13-14.

13

 Podpůrné procesy – dodávají hmotné i nehmotné produkty, ale přitom nejsou součástí hlavních procesů. Zajišťují tedy spíše podmínky pro fungování ostatních procesů. Každá organizace je charakterizována především kategorií hlavních procesů. Výsledek je vždy určen externímu zákazníkovi. Zatímco řídící procesy a procesy podpůrné jsou určeny interním zákazníkům, aby bylo možné zabezpečit kvalitní výkon hlavních procesů. Základní členění procesů je vyjádřeno pomocí obrázku č. 2.

Obr. 2: Členění procesů (zdroj: GRASSEOVÁ, Monika a kolektiv, Procesní řízení, s. 14)

14

2 Zlepšování procesu Strategickým cílem každé organizace musí být neustálé zlepšování jednotlivých procesů. Zlepšování procesů v konečném důsledku vede nejen ke zvyšování výkonnosti jednotlivých procesů, ale i ke zvyšování výkonnosti celé organizace. Prvním způsobem neustálého zlepšování procesu je průběžné zlepšování po malých krocích, které provádějí zaměstnanci v rámci již existujících procesů. V takovémto případě hovoříme o průběžné optimalizaci procesu. Druhým způsobem neustálého zlepšování je provádění skokových projektů změn. Ty vedou buď k radikálnímu zlepšování již existujících procesů a k revidování, nebo k zavedení nových procesů.5

2.1 Podstata procesů zlepšování Podstatu zlepšování jakosti lze chápat jako trojici velmi rozsáhlých aktivit:  plánování jakosti, tj. všechny procesy od identifikace požadavků zákazníků až po uvolnění dokumentace do výroby,  řízení jakosti spočívající v operativním, krátkodobém řízení jakosti zaměřeném na neodchylování výrobních procesů od plánované úrovně,  zlepšování jakosti, tzn. dosažení nové úrovně jakosti v podniku. Řízení jakosti většinou reaguje na výskyt ojedinělých nedostatků. Typickým příkladem mohou být reklamace, skluzy ve výrobě atd. Tyto ojedinělé odchylky od stabilizovaného stavu jsou spíše záludné, protože jsou velice rychle identifikovatelné. V rámci regulace jakosti jde o to, aby tyto ojedinělé nedostatky byly co nejdříve odstraněny. Odstraňování takto ojedinělých nedostatků váže v podniku často velkou část kapacit a zdrojů. Tento proces však není zlepšováním, ale návratem k již jednou dosažené úrovni. Podstatou zlepšování je odstraňování chronických nedostatků v podniku, které zaměstnanci často buď vůbec nevnímají jako handicap, nebo je berou jako nutné zlo. Příkladem takovýchto nedostatků může být nedostatečná kvalifikace

5

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení: ve veřejném i soukromém

sektoru. Vyd. 1. Brno: Computer Press, a. s., 2008, 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7.

15

pracovních sil, opotřebení výrobních zařízení, opakované neshody v dodávkách apod. Díky odhalování takovýchto typů nedostatků a řešení takových projektů, může podnik dosáhnout nové úrovně regulace nákladů jakosti. V životě každého podniku existuje široká škála podnětů ke zlepšování. Management jakosti většiny firem je však využívá většinou nedostatečným způsobem. 6

2.1.1 Průběžné zlepšování procesu Průběžné zlepšování lze definovat jako zlepšování, které může daná organizace provést s minimálním dopadem na zákazníky, dodavatele i ostatní zainteresované strany. Vychází také z principu, kdy nezáleží na tom, jak dobré něco je, neboť vždy to může být ještě lepší. Hlavní důraz na této úrovni zlepšování je kladen na snižování režijních nákladů, optimalizaci zdrojů s ohledem na výstup procesu, na eliminaci činností nepřinášejících hodnotu a na další zlepšení v rámci procesu, které je možné provádět v rámci pravomocí vlastníka procesu. Nejlepším zdrojem myšlenek pro zlepšování procesu v malých krocích jsou vždy zaměstnanci. Vždy je důležité řídit zlepšování procesu v malých krocích tak, aby zaměstnanci pochopili jejich dopad a ztotožnili se s ním. Aby zaměstnanci mohli provádět průběžné zlepšování procesů, musí být vybaveni odpovídajícími pravomocemi a nezbytnými zdroji spojenými se zlepšováním. Průběžné zlepšování procesu se od skokové změny liší tím, že při tvorbě skokové změny předpokládáme, že stávající proces je nevyhovující, a proto je nutno jej změnit, vylepšit nebo vytvořit nový proces. Naproti tomu průběžné zlepšování procesů se zaměřuje k jejich optimalizaci, odstraňování nedostatků, nebo jej provádíme jako reakci za změny např. požadavků zákazníků. Ze slova „průběžné“ vyplývá, že vedení podniku si musí být vědomo nutnosti nikdy nekončícího rozvoje procesů. Jedním z možných podnětů, jak zlepšovat proces, může být nespokojenost zákazníků s výstupy procesu nebo případná změna v požadavcích zákazníků. Bez ohledu na to, z jakého důvodu budeme proces zlepšovat, je nezbytné po rozhodnutí o zlepšení provést analýzu stávajícího stavu zkoumaného procesu. Na základě výsledků této analýzy je stávající

6

NENADÁL, Jaroslav, Darja NOSKIEVIČOVÁ, Růžena PETŘÍKOVÁ, Jiří PLURA a Josef

TOŠNOVSKÝ. Moderní systémy řízení jakosti: quality management. Vyd. 2. Praha: Management Press, 2002. ISBN 978-80-7261-071-6.

16

stav upraven podle cílů výkonnosti. Poté je vypracován plán pro zlepšení procesu. Na závěr musí být vyhodnoceny změny a ověřeno, zda přinesly zamýšlené cíle. Na obrázku č. 6 můžeme vidět jednoduché schéma průběžného zlepšování procesu.7

Obr. 3: Průběžné zlepšování procesu (zdroj: GRASSEOVÁ, Monika a kolektiv, Procesní řízení, s. 94)

2.1.2 Provádění skokových projektů změn Nový návrh procesu je prováděn v případě zásadní změny. Za zásadní změny mohou být považovány změny ve strategických dokumentech, případně v regulátorech řízení. Může se jednat o provedení reorganizace společnosti, akvizici, poskytování nového produktu, strategické změny mající dopad na cíle procesu, neefektivnost procesu, nedostatečná konkurenceschopnost. Hlavním znakem nového návrhu procesu je skutečnost, že neexistuje žádná reálná základna, od které lze vypracovat návrh procesu. Přetvoření procesu je prováděno v případě změny ve výstupním produktu a v požadavcích zákazníků na služby nebo na základě radikální změny technologické platformy. Důvodem pro přetvoření procesu může také být způsobeno zásadní změnou v dostupnosti finančních prostředků. Dopad přetvoření procesu je znatelný uvnitř organizace a obecně působí na dodavatele i zákazníky. Z tohoto důvodu je doporučováno vytvořit tým pro radikální zlepšení stávajícího procesu, který bude

7

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení: ve veřejném i soukromém

sektoru. Vyd. 1. Brno: Computer Press, a. s., 2008, 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7.

17

spojovat zástupce dotčených organizací. Přetvoření procesu může ovlivnit organizační struktura, která podporuje daný proces, proto je v tomto případě nezbytná podpora nejvyššího vedení.8

2.2 Zlepšování všech procesů za podpory systému měření výkonnosti Neustálé zlepšování všech procesů je nutné tam, kde vyjednávací síla zákazníka je díky velkému převisu nabídky v mnoha odvětvích obrovská a kde rozhoduje především výše přidané hodnoty. Neustálé zlepšování všech procesů vede k neustálému zdokonalování výrobků a služeb. Neustále zlepšovat se musí všechny firemní procesy. Zlepšování všech procesů musí vycházet ze strategie podniku a být podporováno systémem měření výkonnosti. Nestrategické zlepšování nevede k růstu výkonnosti firmy jako celku. Vychází-li naopak ze strategie firmy, účinně přispívá ke zlepšování organizace v těch oblastech, kde chce získat silnou konkurenční výhodu. Moderní podniky musí orientovat své zaměstnance na konečné výsledky. Ukazatelé výkonnosti každému pracovníkovi řeknou, zda se firma zlepšuje žádoucím tempem. Systém měření výkonnosti poskytuje aktuální přehled o dosahované výkonnosti a ukazuje na to, že dosahování trvale vynikajících výsledků není dílem náhody.9

2.3 Metodika neustálého zlepšování pomocí preventivních opatření Preventivní opatření představuje opatření prováděné pro odstranění příčiny nedostatku nebo jiné nežádoucí neshody. Organizace musí určit opatření, která povedou k vyloučení příčin možných neshod tak, aby zabránila jejich výskytu. Podnětem pro preventivní opatření mohou být v oblasti managementu např. zvýšené riziko výskytu neshod procesu nebo systému, nepříznivý výsledek hodnocení spokojenosti zákazníků, doporučení auditu, nepříznivý trend objemu prodeje, změna tržního prostředí, špatný vývoj v oblasti nákladů vztahujících se k jakosti, výsledky přezkoumání návrhů,

8

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení: ve veřejném i soukromém

sektoru. Vyd. 1. Brno: Computer Press, a. s., 2008, 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7. 9

ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, a.s.,

2007, 293 s. ISBN 978-80-247-1679-4.

18

výsledky z diskusí se zaměstnanci, zaostávání za nejnovějšími trendy v oblasti technologií apod. Zlepšování pomocí preventivních opatření lze modifikovat do následující podoby:  Identifikace možných problémů – vhodnou analytickou metodou při využití týmové práce je důležité identifikovat všechny možné problémy.  Výběr nejdůležitějšího možného problému – v této fázi se vyhodnotí rizika analyzovaných problémů tak, aby bylo možné stanovit priority jejich řešení. Výběr nejdůležitějšího problému je vhodné určit na základě hlasování členů týmu.  Analýza příčin možného problému – podrobná analýza všech možných příčin vybraného problému. Vhodným nástrojem je diagram příčin a následků.  Návrh a realizace preventivních opatření – nejvhodnější forma snížení rizika je odstranění

všech

jeho

možných

příčin,

případně

snaha

o

snížení

pravděpodobnosti jeho výskytu.  Hodnocení účinnosti preventivních opatření – založeno na míře poklesu rizika vzniku daného problému. Vhodné je použít ukazatele porovnávající odhady vybraných parametrů po realizaci a před realizací opatření.  Trvalá eliminace příčin možných problémů – pokud opatření vedou ke snížení rizika možných problémů, je třeba zajistit trvalé zakotvení realizovaných preventivních

opatření.

Změny je

důležité

zaznamenat

do

příslušné

dokumentace a být obeznámena příslušným pracovníkům.  Zpráva o řešení problému a plánování budoucích aktivit – na závěr je zpracována zpráva o průběhu řešení problému, doplněná konkrétními daty a rozbory. V této zprávě jsou obsaženy výsledky a identifikují se další příležitosti ke zlepšení.10

10

NENADÁL, Jaroslav, Darja NOSKIEVIČOVÁ, Růžena PETŘÍKOVÁ, Jiří PLURA a Josef

TOŠNOVSKÝ. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2008, 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7.

19

3 Vývojové diagramy Základním posláním vývojových diagramů je usnadnění a standardizace komunikace v týmu lidí, kteří se zabývají určitým procesem. Vývojový diagram je specifický tím, že je to graf s jedním začátkem a s jedním koncem. 11

3.1 Typy vývojových diagramů12 Rozlišujeme tři základní typy vývojových diagramů: lineární vývojový diagram, vývojový diagram vstup/výstup a integrovaný vývojový diagram. Rozdíly mezi nimi jsou patrné z obrázků č. 3 a 4.

Obr. 4: a) Lineární vývojový diagram, b) Vývojový diagram vstup/výstup (zdroj: Nenadál, Jaroslav a kolektiv, Moderní management jakosti, s. 306)

11

TYRÁČEK, Petr. Management jakosti výrobků a služeb. Vyd. 1. Jihlava: Vysoká škola polytechnická

Jihlava, 2007, 125 s. ISBN 978-80-87035-07-8. 12

NENADÁL, Jaroslav, Darja NOSKIEVIČOVÁ, Růžena PETŘÍKOVÁ, Jiří PLURA a Josef

TOŠNOVSKÝ. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2008, 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7.

20

Obr. 5: Integrovaný vývojový diagram (zdroj: Nenadál, Jaroslav a kolektiv, Moderní management jakosti, s. 307)

3.2 Pravidla pro sestavení vývojového diagramu13 Při sestavování vývojového diagramu je třeba dodržovat několik zásad:  Vývojový diagram se sestavuje v týmu.  Důležité je vhodně volit otázky jako např. „Co se dělo dříve?“, „Co bude následovat?“, „Co se stane, rozhodne-li se ANO?“, „Co se stane, rozhodne-li se NE?“, atd.  Popis procesu musí být jednoduchý, stručný a přehledný.  V rámci popisovaného procesu udržet stejnou jazykovou formu popisu činností a udržet zároveň stejnou úroveň jeho podrobnosti.

13

NENADÁL, Jaroslav, Darja NOSKIEVIČOVÁ, Růžena PETŘÍKOVÁ, Jiří PLURA a Josef

TOŠNOVSKÝ. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2008, 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7.

21

 Správně identifikovat jednotlivá rozhodnutí.  Umístit jeden vývojový diagram na jednu stránku.  Používat jednotné symboly v celém vývojovém diagramu.  Používat jeden blok na začátku a jeden na konci.  V rámci procesu zobrazovat orientaci.

3.3 Postup při sestavování vývojového diagramu14 Při sestavování vývojového diagramu postupujeme takto:  Popsat proces a jeho rozhraní s jinými procesy a činnostmi.  Sestavit tým všech účastníků, kteří se zapojí do realizace procesu.  Určit, které symboly budou ve vývojovém diagramu použity, včetně jejich významu.  Nakreslit symbol pro začátek procesu.  Identifikovat první činnost a zakreslit symbol a popis první činnosti.  Identifikovat další činnosti, při kterých probíhají rozhodování a zanést je do diagramu a spojit šipkami.  Po poslední činnosti nakreslit symbol určený pro konec procesu.  Jednoznačně identifikovat vývojový diagram (název procesu, datum poslední revize, číslo varianty vývojového diagramu, …) Obrázek obsahující symboly používané při tvorbě vývojových diagramů je znázorněn pomocí obrázku č. 5.

14

NENADÁL, Jaroslav, Darja NOSKIEVIČOVÁ, Růžena PETŘÍKOVÁ, Jiří PLURA a Josef

TOŠNOVSKÝ. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2008, 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7.

22

Obr. 6: Symboly používané při tvorbě vývojových diagramů (zdroj: Nenadál, Jaroslav a kolektiv, Moderní management jakosti, s. 308)

Vývojové diagramy jsou užitečným nástrojem při vysvětlování procesu zákazníkům při prokazování jakosti výrobku či služby. Dále také slouží při objasňování vazeb mezi činnostmi

novým

pracovníkům.

Vývojové

diagramy

objasňují

vazby

mezi

participujícími na určitém procesu a odhalují nedostatky v procesu. V neposlední řadě vývojové diagramy slouží pro navrhování zlepšení a srovnávání skutečného a ideálního průběhu procesu.

23

4 Optimalizace nákladů Náklady jsou peněžním vyjádřením spotřeby výrobních faktorů. Jejich výše je dána cenou a množstvím spotřebovaných výrobních faktorů – energií, surovin, pracovní silou, know-how atd. Dle charakteru závislosti nákladů na změně objemu výroby se obvykle dělí do dvou hlavních kategorií, na fixní a variabilní. Fixní náklady se vyskytují nezávisle na jakékoli činnosti a každodenně, zatímco variabilní náklady jsou vždy spojeny s konkrétní činností.15

4.1 Fixní náklady Fixní náklady jsou náklady, které je nutno vynaložit v plné výši před zahájením výroby. Při rostoucím objemu výroby se jejich výše nemění. Mezi fixní náklady můžeme zařadit pojištění budovy, znehodnocení majetku, základní mzdy, další náklady spojené s lidmi, nájem, daň z nemovitosti, náklady na vytápění a energie apod.

4.2 Variabilní náklady Variabilní náklady se s rostoucím objemem výroby mění. Variabilní náklady se mohou s objemem výroby měnit lineárně nebo nelineárně. Mezi variabilní náklady můžeme zařadit pojištění zboží nebo výrobků, provozní náklady na vybavení, mzdy výrobních dělníků, mzdové náklady na přesčasy, náklady na materiál a energie potřebné k zhotovení výrobků, opravy a údržba apod.16

15

KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Moderní přístupy k řízení výroby. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, 115 s.

ISBN 80-7179-471-6. 16

EMMETT, Stuart. Řízení zásob: jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu; analýza zásob a

klasifikace výrobků; skladové informační a komunikační technologie. Vyd. 1. Brno: Computer Press, a. s., 2008, 298 s. ISBN 978-80-251-1828-3.

24

4.3 Rizika spojená se snižováním nákladů17 Řídící orgány podniku jsou často akcionáři a členy vedení tlačeni ke snižování nákladů. Na snižování nákladů není nic špatného, přesto podniky často musí čelit následkům, které jsou s tímto spojeny. Někteří podnikoví experti dokonce uvádí, že je jen malé procento firem, které ve skutečnosti získají ze snižování svých aktivit. Problém je především v tom, že v prvé řadě podniky nedokáží změnit charakter výdajů, které vedou k vysokým nákladům. V souvislosti s tím, jak některé firmy intenzivně snižovaly náklady, které vedly k jejich devastaci, manažeři překvapivě zjišťují tři „neočekávané“ skutečnosti.

4.3.1 Skryté efekty Neustálé snižování nákladů může nakonec poškodit kvalitu produktu, odradit zákazníky i dodavatele a dávat tak špatný signál akcionářům i celé společnosti. Někdy méně zřetelné jsou negativní důsledky na růst produktivity a také na výchovný aspekt středního managementu. Vyšší management často chybně napadá střední management, respektive režijní náklady s nimi spojené, což vede ke změnám ve způsobu podnikání a ohrožuje tak jejich loajalitu. Jedním ze způsobů snižování nákladů je redukování stavů, kdy vysoce produktivní procesy jsou zrušeny spolu s těmi neproduktivními. To ovšem vede často ke zkáze, pokud není nalezen lepší způsob zeštíhlování. Náklady spojené se ztrátou pracovní síly mohou být enormní, pokud podnik přichází o zkušené pracovníky, kteří se dobře vyznají v jednotlivých procesech. Ztráta talentovaných pracovníků je pouze jedním z takto negativních důsledků. V 80. letech dvacátého století podniky, které propustily příliš mnoho zaměstnanců, nakonec skončily s mnohem vyššími výdaji při hledání náhrad.

4.3.2 Důraz na osobní náklady Mzdové náklady jsou vždy první, pokud dojde na snižování nákladů v podniku, nicméně představují pouze malý zlomek celkových nákladů v moderním podniku.

17

P. DOYLE, David. Strategické řízení nákladů: Cost Control, a strategic guide. Vyd. 1. Praha: ASPI,

a. s., 2006, 227 s. ISBN 80-7357-189-7.

25

Pokud jde o fixní náklady, ty rostou exponenciálně. Přesto většina finančních manažerů je neustále zahlcena zaznamenáváním počtu hodin práce, produktivitou a analyzováním malých odchylek od rozpočtu. Soustředění manažerů na osobní náklady a produktivitu práce většinou vyústí v nevšímavost vůči materiálovým nákladům a problémy s nadbytečnými zásobami. Tato nevšímavost také brání ve schopnosti rozpoznávat, že režijní náklady často nabízejí mnohem větší příležitost pro snižování nákladů. V technologicky náročných provozech, při vzrůstající optimalizaci a zvyšujících se výkonech výrobních linek, je stále méně důležitá lidská práce. V nejvíce automatizovaných výrobách montážního typu klesá podíl nákladů na přímou práci, zatímco režijní náklady rostou třikrát rychleji než náklady na přímou práci a přímý materiál. Rostou především náklady spojené s podpůrnými procesy jako např. plánování, logistika, marketing, řízení kvality, administrativa apod. Studie provedené v USA naznačují, že lidská práce v podobě přímých nákladů poklesla z průměrných 30 % v roce 1970 na cca 10 % v roce 1990. Přímá lidská práce se postupně stává nejmenší nákladovou položkou. Ostatní společné náklady, především režijní, představují největší část a jsou rozdělovány bez rozdílu napříč výkony.

4.3.3 Selhání kalkulačních systémů Z výše uvedeného vyplývá, že manažeři při zavádění automatizace často spoléhají na špatná čísla. Výzkumy dokazují, že při zavedení automatizace selhávají zejména kalkulační systémy. Nové zařízení vyžaduje méně přímé lidské práce, ale klade vyšší nároky na technickou přípravu a na programové vybavení. Výkony vyráběné pomocí nových technologií nebývají zatíženy podílem režijních nákladů oproti tradičně vyráběným produktům, které jsou více náročné na přímou práci. Výsledkem je, že manažeři disponují zkreslenými informacemi, zavádějícími daty a nedokáží vyhodnotit skutečnosti, které jsou důležité. Jestliže tedy režijní náklady jsou vysoké a podnik produkuje široký sortiment s různými objemy a složitostí výkonů, účetní systém může o výkonech vysílat nepřesné signály pro cenová rozhodnutí, a tím pádem i pro alokaci zdrojů.

26

PRAKTICKÁ ČÁST 5 Představení firmy Bosch Diesel s. r. o. Společnost Bosch Diesel s.r.o. v Jihlavě byla založena roku 1993. Ze společnosti se 160 zaměstnanci v roce 1994 se postupně zařadila k jednomu z největších výrobních závodů pro dieselové vstřikovací systémy v rámci skupiny Bosch. Skupina Bosch investovala od roku 1993 do závodu v Jihlavě více než 850 milionů eur. V současné chvíli zaměstnává společnost Bosch Diesel na 4 000 zaměstnanců a patří tak k největšímu zaměstnavateli a investorovi v kraji Vysočina. K hlavním výrobkům společnosti patří dieselová vysokotlaká vstřikovací čerpadla, vysokotlaké zásobníky (raily) a tlakové regulační ventily. Bosch Diesel v současnosti dodává své výrobky více než 50 předním celosvětovým výrobcům automobilů.18

5.1 Závod I – SIS – sériové opravy čerpadel SIS je německá zkratka slov „Serien-Instand-Setzung“, což lze volně přeložit do českého jazyka jako sériové opravy. Sériově se v jihlavském závodě v současnosti opravují rotační čerpadla (VE), radiální čerpadla (VP44, VP30) a vstřikovací jednotky (UIN-UI a PLD-UP) pro nákladní a stavební stroje. Tato čerpadla se do Jihlavy dostávají prostřednictvím Bosch servisů téměř z celého světa. V Jihlavě se provádí jejich úplná demontáž na jednotlivé součástky. U těchto součástek se poté kontroluje stav opotřebení a v případě nutnosti jsou nahrazeny novými. Čerpadla se následně zase sestaví a seřídí se jejich parametry pro opětovné použití v motorech. Takto opravená čerpadla splňují všechny provozní parametry jako nová čerpadla – včetně všech záruk. Sériové opravy představují opětovné využití dílců, které by se jinak musely znovu

18

Diesel report: speciální vydání. Jihlava: Promo + s. r. o., 2013, 1(1), 56-57 s.

27

vyrobit, čímž by se navíc zatížilo životní prostředí. V tomto výměnném systému jsou zákazníkům k dispozici rovněž čerpadla pro starší typy motorů, která se již nevyrábí.19

5.2 Oddělení CP/PPD2-SIS Zkratka CP/PPD2-SIS je kombinace anglických a německých slov pro označení projektového nákupu. Zkratka CP značí corporate purchasing, neboli korporátní nákup. Označení PPD2 – project purchasing diesel – je projektový nákup pro dieselovou divizi a zkratka SIS je z německého slova Serien-Instand-Setzung – sériové opravy. Oddělení CP/PPD2-SIS se zabývá technickým zpracováním nákupních projektů pro tzv. aftermarket od vytipování dodavatele až po jeho uvolnění do sériové výroby. Aftermarket je malosériový prodej starších typů čerpadel, repasovaných čerpadel a příslušných sad náhradních dílů. Pracovníci PPD2 se tedy konkrétně zabývají vytipováním vhodných nových dodavatelů pro malé aftermarket-série, technickou podporou těchto dodavatelů při výrobě prototypů, kvalitativním ověřením vzorků a jejich uvolněním do režimu sériových dodávek. To vše proto, že původní dodavatelé, kteří dodávali součásti na staré typy čerpadel, nechtějí dodávat malé série, již neexistují, nebo došlo k jakékoli změně u dodavatele, která může mít vliv na kvalitu a stav dílce (např. změna stroje, výrobního postupu, povrchu, subdodavatele atd.). Cílem oddělení CP/PPD2-SIS je tedy organizační a kvalitativní příprava nákupního projektu. Vše probíhá na základě Bosch standardů s cílem zajistit vždy 100 % kvalitu.20

19

Bosch Česká republika: Bosch Diesel s.r.o. - Jihlava. Www.bosch.cz [online]. Robert Bosch odbytová

s.r.o.

[cit.

2016-04-22].

Dostupné

z:

http://www.bosch.cz/cs/cz/our_company_7/locations_7/jihlava_menu/jihlava_menu_uvod.html 20

Interní zdroje společnosti BOSCH Diesel s.r.o.

28

6 Podstata procesu MHD a balicích předpisů Proces MHD a vystavování balicích předpisů spolu úzce souvisí. Při procesu MHD dochází ke kontrole dílců, které jsou již na skladě. Tyto dílce jsou kontrolovány většinou (existují i výjimky) vždy po třech letech po překročení minimální doby použitelnosti. V případě, že jsou dílce poškozené, zrezlé nebo jinak zdeformované a nelze je opravit a poté dále použít, musí být vyšrotovány. Tímto však firma Bosch přichází o dílce, které mohou být v budoucnu potřeba do výroby a dochází tedy ke ztrátám. Někdy je dokonce velice složité najít dodavatele, který je daný dílec schopen vyrobit. Jedním ze způsobů, jak těmto ztrátám předcházet, je kvalitně vystavovat balicí předpisy. Balicí předpis slouží jako dohoda s dodavatelem, jakým způsobem budou dílce zabaleny. Především jde o ujednání, kde je stanoveno, jak budou dílce chráněny před vlhkostí, povětrnostními podmínkami nebo otřesy během přepravy, jak budou konzervovány, pokud je potřeba, v jakých přepravkách atd. Pokud je tedy balicí předpis dobře vystaven a jsou dodrženy veškeré v něm stanovené podmínky, minimalizuje se tím poškození materiálu během skladování v dalších letech.

6.1 Proces MHD Zkratka MHD pochází z německého slova „Mindesthaltbarkeitsdatum“, do českého jazyka

jej

můžeme

volně

přeložit

jako

datum

minimální

použitelnosti

(skladovatelnosti). Po uplynutí minimální doby použitelnosti je materiál zablokován v systému SAP a je nutné prověřit, zda odpovídá veškerým stanoveným požadavkům jako např. rez, povrch, guma – vlastnost/tuhost, popřípadě zda je stále potřebný. Při překročení doby použitelnosti MHD se provádí překontrolování výrobků na daném pracovišti pro MHD, popřípadě přímo na skladě. Pro dílce je stanovena nejdelší doba skladování standardně tři roky, podmínky pro skladování jsou stejné jako pro konečný výrobek. Pokud určí výrobce dílce nebo vývojové oddělení jinou dobu skladování nebo jiné podmínky skladování, musí to být zohledněno v interní směrnici.

29

Důvody pro sledování MHD a vyhodnocování dílců po uplynutí doby skladování MHD:  Hlavním důvodem je stav, kdy po uplynutí doby skladování MHD už není dostatečná jistota toho, že dílce budou technicky v pořádku (povrch, rez, elasticita).  Dodavatel není schopen, nebo pro něj není výhodné dodávat dílce po malých dávkách (minisérie), dodává tedy po velkých dávkách a dílce zůstávají na skladě delší dobu.  Zákazník snížil požadavky a dílce nám zůstaly na skladě. V teoretické části v kapitole Co je to proces? můžeme vidět obrázek č. 1, který dobře vystihuje průběh každého procesu. Ve své práci jsem víceméně postupovala ve stejném duchu. U každého procesu jsem nejprve popsala vstup, poté jednotlivé činnosti a na závěr výstup procesu.

6.2 Tok činností před zpracováním procesu MHD Tato část práce je z důvodu citlivých údajů vynechána.

6.3 Proces MHD na oddělení CP/PPD2-SIS Níže popisuji pomocí jednotlivých kroků samotný proces MHD tak, jak probíhá na oddělení CP/PPD2-SIS. Pro znázornění jsem použila metodiku lineárních vývojových diagramů. VSTUP pro zpracování MHD dílců na oddělení CP/PPD2-SIS: Oddělení CP/PPD2-SIS zpracovává MHD dílce pouze pro nakupované dílce od externích dodavatelů. Vstupem tohoto procesu je tedy seznam zablokovaných nakupovaných dílců. VÝSTUP zpracování MHD dílců na oddělení CP/PPD2-SIS: Během procesu MHD dochází k posuzování, zda dílce lze uvolnit a dále skladovat, případně použít ve výrobě, nebo vyšrotovat. Na konci tohoto procesu je tedy přehled všech uvolněných, případně vyšrotovaných dílců.

30

1. Vygenerování e-mailu aplikací Block Stock V momentě, kdy JhP/LOG2 zpracovává informace do aplikace Block Stock, jsou zároveň automaticky vygenerovány e-maily s blokovanými nakupovanými dílci od externích dodavatelů na pracovníka CP/PPD2-SIS. V tuto chvíli začíná proces posuzování dílců MHD na oddělení CP/PPD2-SIS. 2. Vystavení kontrolního plánu Po obdržení e-mailu se pracovník CP/PPD2-SIS podívá do tabulky Block Stock, ve které jsou evidované veškeré informace, poté je vystaven na daný výrobek tzv. kontrolní plán. Tento kontrolní plán by měl být vystaven písemně v papírové podobě. Nakupovaných dílců je však příliš mnoho, proto je praktičtější zaznamenávat jednotlivé kontrolní plány ve zjednodušené verzi do tabulky Excel. Po zaznamenání základních informací jednotlivých materiálů do MHD tabulky s kontrolními plány pracovníkem CP/PPD2-SIS se dílce posoudí zároveň podle tabulky Block Stock. 3. Posouzení změnového stavu a použití dílců Po zaznamenání jednotlivých dílců se provádí kontrola tzv. změnového stavu. Změnový stav – posouzení, zda nedošlo ke změně v dokumentaci příslušného materiálu poté, co byl dodán. Hrozí totiž riziko, že nebude odpovídat aktuální výkresové dokumentaci. Pokud neodpovídá, je třeba posoudit, zda lze materiál dále použít. Aktuální výkresovou dokumentaci je třeba zkontrolovat v programu Teamcenter. Spouští se obvykle ze systému SAP v transakci Kusovník. V případě normovaných dílců, jejichž výkresy nejsou v Teamcentru, se aktuálnost dokumentace kontroluje pomocí aplikace Norm Master. Po prověření změnového stavu je třeba posoudit, zda lze dílec opravit a použít, nebo je třeba jej sešrotovat. 4. Převezení a přeskladnění materiálu Pracovník CP/PPD2-SIS se domluví s pracovníkem skladu, kde budou dílce fyzicky kontrolovány. Pokud se například domluví na přebírací pracoviště skladu č. 828, dojde k přeskladnění v SAP a následné převezení skladníkem. Další možnost je kontrola dílců přímo na skladě č. 110 (případně č. 102, č. 106) za přítomnosti skladníka. 31

5. Fyzická kontrola dílců Následuje fyzická kontrola jednotlivých dílců. V této fázi se dílce kontrolují, zda nejsou např. zrezlé, poškozené, či jinak zdeformované. Pokud jsou dílce například jen pohozeny v KLT, vloží se do plastového sáčku se zipem s VCI antikorozním papírem. 6. Rozhodnutí o kvalitě materiálu Pokud je materiál v pořádku, označí se zeleným lístečkem OK. Pokud dílec nelze dále použít, označí se červeným lístečkem N. I. O. (nicht im Ordnung) a dílec jde na šrotaci. V případě, že pracovník CP/PPD2-SIS usoudí, že dílec lze opravit, označí jej bílým lístečkem s červeným pruhem. Takovýto dílec je určeny k přebrání, poté k případné opravě. Po přebrání se dobrý dílec označí OK, špatný N. I. O. 7. Uvolnění Po kontrole a přeskladnění dochází k uvolnění dílců v programu SAP a odstranění dílců z aplikace Block Stock. 8. Přeskladnění Poté je pracovník skladu požádán o přeskladnění a převezení zablokovaných dílců na sklad č. 821 s poznámkou „Opravit MHD“. Následně je odeslán e-mail pracovníkem CP/PPD2-SIS na pracovníka LogSklad1 s žádostí o uvolnění dílce a prodloužení data exspirace. 9. – 11. Vystavení zvláštního uvolnění (Sonderfreigabe) Vystavení Sonderfreigabe – tzv. zvláštní uvolnění se vztahuje k bodu č. 3. V praxi tato situace na oddělení CP/PPD2-SIS nenastala, hrozí zde však riziko. Vzhledem k tomu že v 99,9 % případů při posuzování změnového stavu lze dílec dále použít, nebudu se ve své práci tímto tématem blíže zabývat. Tento proces je příliš složitý a není z hlediska MHD dílců pro tuto práci podstatný.

32

12. Šrotace Pokud jsou dílce shledány pracovníkem CP/PPD2-SIS jako nevyhovující, jsou fyzicky sešrotovány. Dále je tato informace předána na oddělení JhP/LOG24 a ta zajistí šrotaci dílců pomocí intranetového portálu WorkON. Na obrázku č. 7 můžeme vidět vývojový diagram procesu MHD na oddělení CP/PPD2SIS.

33

Obr. 7: Vývojový diagram procesu MHD na oddělení CP/PPD2-SIS (zdroj: interní zdroje společnosti Bosch, vlastní zpracování)

34

6.4 Fyzické posuzování dílců MHD na oddělení CP/PPD2-SIS Tato část práce je z důvodu citlivých údajů vynechána.

6.5 Balicí předpisy Mezi dodavatelem a zákazníkem je sjednána dohoda o způsobu balení dodávaného materiálu, tato dohoda je nazývána balicím předpisem. Balicí předpis se vztahuje k balení určenému k přepravě materiálu od dodavatele do závodu Bosch v Jihlavě (JhP), ale i k následnému skladování těchto dílců na skladě Bosch (JhP) v takto navrženém balení. Tento předpis má zamezit vzniku poškození dílců, ať už jejich přímým poškozením v podobě mechanického poškození nebo korozí. Pro jihlavský Bosch závod existuje směrnice, kde je stanovena min. doba použitelnosti uskladněného materiálu (1–3 roky). Po uplynutí této doby je nutno originálně zabalené díly překontrolovat a posoudit, zda jsou schopny dalšího skladování na další předepsanou dobu (1–3 roky). V této fázi je nutno rozhodnout zda:  díly vyšrotovat (např. koroze),  díly znovu vyprat a nakonzervovat a poté zabalit do předepsaného balení,  díly bez zásahu vrátit zabalené do skladu. V případě, že se jedná o díly, které byly už po prvních třech letech shledány jako špatné (koroze, potlučení, příp. jiné poškození) je třeba dát návrh na úpravu balicího předpisu a odsouhlasit ho s dodavatelem, případně překontrolovat proces ve výrobě u dodavatele z hlediska nedostatečné mezioperační ochrany proti korozi. Zvláštní pozornost je třeba také věnovat konzervaci, která je jednou ze vstupních informací potřebných pro stanovení způsobu balení a dodatečných antikorozních opatření v balení. V případě chybějících nebo nesprávných informací o prováděné konzervaci není možno zaručit, že stanovené balení bude poskytovat dostatečnou antikorozní ochranu po celou dobu přepravy a skladování dílců a výrobků.

35

7 Nákladová analýza procesu MHD Tato část práce je z důvodu citlivých údajů vynechána.

7.1 Teoretická úspora zachráněných dílců Tato část práce je z důvodu citlivých údajů vynechána.

7.2 Dílce s potřebami v budoucnu Tato část práce je z důvodu citlivých údajů vynechána.

7.3 Doporučení a návrh na úsporu Tato část práce je z důvodu citlivých údajů vynechána.

36

8 Návrhy na zlepšení Tato část práce je z důvodu citlivých údajů vynechána.

8.1 Proškolení skladníků Tato část práce je z důvodu citlivých údajů vynechána.

8.2 Proškolení MFB Tato část práce je z důvodu citlivých údajů vynechána.

8.3 Uvést do praxe návod fyzického posuzování dílců MHD Tato část práce je z důvodu citlivých údajů vynechána.

37

9 Potenciální návrhy na zlepšení Tato část práce je z důvodu citlivých údajů vynechána.

9.1.1 Úprava balicích předpisů Tato část práce je z důvodu citlivých údajů vynechána.

9.1.2 Kontrola dílců pouze s potřebami do budoucna Tato část práce je z důvodu citlivých údajů vynechána.

38

Závěr Při zpracování mé bakalářské práce jsem měla možnost hlouběji proniknout do problematiky procesu MHD a balicích předpisů, které jsou s tímto tématem spojeny. Cílem této práce je popsat proces MHD na oddělení CP/PPD2-SIS a veškeré problémy s ním spojené, dále upravit současný návod procesu MHD a vytvořit nový návod pro fyzické posuzování dílců zahrnutých do MHD. Dále pak zpracovat zlepšení, která vyplynou při pozorování a zpracovávání procesu MHD. Nakonec navrhnout i potenciální zlepšení, která ze svého pohledu navrhuji k diskusi a ke zvážení vedení oddělení CP/PPD2-SIS. Praktickou část jsem uvedla krátkým představením společnosti Bosch Diesel s. r. o., dále pak závod I, kde pracuji a kde také probíhají sériové opravy čerpadel a poté oddělení CP/PPD2-SIS, kde celá tato práce vznikala. Tato část práce je z důvodu citlivých údajů vynechána.

39

Seznam použitých zdrojů Literatura  EMMETT, Stuart. Řízení zásob: jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu; analýza zásob a klasifikace výrobků; skladové informační a komunikační technologie. Vyd. 1. Brno: Computer Press, a. s., 2008, 298 s. ISBN 978-80-251-1828-3.  GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a Roman HORÁK. Procesní řízení: ve veřejném i soukromém sektoru. Vyd. 1. Brno: Computer Press, a. s., 2008, 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7.  KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Moderní přístupy k řízení výroby. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, 115 s. ISBN 80-7179-471-6.  NENADÁL, Jaroslav, Darja NOSKIEVIČOVÁ, Růžena PETŘÍKOVÁ, Jiří PLURA a Josef TOŠNOVSKÝ. Moderní systémy řízení jakosti: quality management. Vyd. 2. Praha: Management Press, 2002. ISBN 978-80-7261-0716.  NENADÁL, Jaroslav, Darja NOSKIEVIČOVÁ, Růžena PETŘÍKOVÁ, Jiří PLURA a Josef TOŠNOVSKÝ. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2008, 377 s. ISBN 978-807261-186-7.  P. DOYLE, David. Strategické řízení nákladů: Cost Control, a strategic guide. Vyd. 1. Praha: ASPI, a. s., 2006, 227 s. ISBN 80-7357-189-7.  ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 293 s. ISBN 978-80-247-1679-4.  TYRÁČEK, Petr. Management jakosti výrobků a služeb. Vyd. 1. Jihlava: Vysoká škola polytechnická Jihlava, 2007, 125 s. ISBN 978-80-87035-07-8.

40

Internet  Bosch Česká republika: Bosch Diesel s.r.o. - Jihlava. Www.bosch.cz [online]. Robert

Bosch

odbytová

s.r.o.

[cit.

2016-04-22].

Dostupné

z:

http://www.bosch.cz/cs/cz/our_company_7/locations_7/jihlava_menu/jihlava_m enu_uvod.html  Intranet společnosti Bosch Diesel, s. r. o.

Ostatní  Diesel report: speciální vydání. Jihlava: Promo + s. r. o., 2013, 1(1), 56-57 s.  Interní zdroje společnosti BOSCH Diesel s.r.o.

41

Seznam obrázků Obr. 1: Schéma procesu ................................................................................................. 10 Obr. 2: Členění procesů ................................................................................................. 14 Obr. 3: Průběžné zlepšování procesu............................................................................. 17 Obr. 4: a) Lineární vývojový diagram, b) Vývojový diagram vstup/výstup ................. 20 Obr. 5: Integrovaný vývojový diagram ......................................................................... 21 Obr. 6: Symboly používané při tvorbě vývojových diagramů ...................................... 23 Obr. 7: Vývojový diagram procesu MHD na oddělení CP/PPD2-SIS .......................... 34

42

Seznam zkratek CP/PPD2-SIS

corporate purchasing/ project purchasing diesel - Serien-InstandSetzung – oddělení projektového nákupu

JhP

Jihlavský závod

JhP/LOG2

oddělení plánovací logistiky

JhP/LOG24

oddělení plánovací logistiky pro SIS produkty

KLT

Kleinladungsträger – malá plastová krabice

MFB

Manufacturing – výroba

MHD

Mindesthaltbarkeitsdatum – datum minimální použitelnosti

N. I. O.

nicht im Ordnung – označení pro špatné dílce

PQA

Plant Quality Automotive – označení pro funkci kvality

SAP

Systems, Applications, Products in data processing – program

SF

Sonderfreigabe – zvláštní odchylka

VCI

Volatile Corrosion Inhibitor – antikorozní papír

Werk-Werk

dodávky z Bosch závodu do Bosch závodu

43