VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
A na l ý z a o pt i ma l i z ac e pr o c e s u z á s o b ov á ní vý r o by bakalářská práce
Autor: Lenka Konečná Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, Ph.D., MBA Jihlava 2016
Anotace Tato bakalářská práce se zaměřuje na optimalizaci procesu zásobování výroby. Mým úkolem je zanalyzovat tuto optimalizaci, uvést původní stav procesu, popsat definovaná opatření a zobrazit stav procesu po zavedených opatřeních. Porovnávám klíčové ukazatele hodnocení procesu a jejich vývoj. Hlavním cílem je formulovat návrhy a opatření pro další zlepšení procesu.
Klíčová slova logistika, proces, optimalizace, analýza, klíčové ukazatele, náklady, zásoby, doprava, produktivita
Annotation This bachelor thesis is aimed at optimization of production supply process . My task is to analyze this optimization, present the original condition of the process, describe measures and demonstrate condition of the process after implementing the measures. I compare key indicators of process valuation and their development. The main target is to define suggestions and measures to improve subsequent condition of the process.
Klíčová slova logistics, process, optimization, analysis, key indicators, costs, supplies, transport, productivity
Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucímu své bakalářské práce Ing. Petru Tyráčkovi, M. B. A., za odborné vedení práce a za podporu a trpělivost při jejím vytváření. Ráda bych poděkovala také své rodině, všem blízkým a přátelům, kteří mě při vytváření této práce podpořili, a bez jejich pomoci by nebylo možné práci dokončit.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). V Jihlavě dne 28.4.2016 ................................................... Podpis
Obsah 1
Úvod a cíl práce .....................................................................................................8
2
Teoretická část .......................................................................................................9 2.1
Logistika .........................................................................................................9
2.1.1
Definice logistiky .....................................................................................9
2.1.2
Vývoj logistiky....................................................................................... 10
2.1.3
Objekty logistiky .................................................................................... 11
2.2
Logistický řetězec ......................................................................................... 12
2.2.1 2.3
Procesní řízení ............................................................................................... 14
2.3.1
Proces .................................................................................................... 14
2.3.2
Rozdělení procesů v organizaci .............................................................. 14
2.3.3
Procesní řízení........................................................................................ 15
2.4 3
Prvky logistického řetězce ...................................................................... 13
Projekt........................................................................................................... 16
Praktická část....................................................................................................... 18 3.1
Společnost Bosch Diesel s.r.o. – Jihlava ........................................................ 18
3.2
Logistika ve firmě Bosch Diesel s.r.o. ........................................................... 20
3.2.1
Plánovací logistika ................................................................................. 21
3.2.2
Fyzická logistika .................................................................................... 22
3.2.3
Příjem zboží ........................................................................................... 23
3.2.4
Sklady .................................................................................................... 24
3.3
Informační systémy ....................................................................................... 25
3.3.1
SAP ....................................................................................................... 25
3.3.2
LOSYS .................................................................................................. 26
3.3.3
EDI ........................................................................................................ 26
3.4
BPS ............................................................................................................... 26
3.4.1
Standardy BPS ....................................................................................... 28
3.4.2
Metoda VSM/VSD ................................................................................. 28
3.4.3
Systém CIP ............................................................................................ 29
3.4.4
Point-CIP ............................................................................................... 29
3.5
Analýza optimalizace procesu zásobování výroby ......................................... 30
3.6
Stav procesu zásobování výroby před zavedenou optimalizací....................... 30
3.6.1
Objednávání dílců .................................................................................. 30
3.6.2
Objednávání přeprav .............................................................................. 31
3.6.3
Příjem zboží ........................................................................................... 32
3.7
Obecné cíle optimalizace procesu .................................................................. 32
3.8
Definovaná opatření v první fázi optimalizace ............................................... 33
3.8.1
Evidence dopravy v systému LOSYS ..................................................... 33
3.8.2
Projekt externích milkrunů ..................................................................... 33
3.8.3
Vizualizace dle BPS ............................................................................... 35
3.8.4
Průběžné vyhodnocování........................................................................ 37
3.8.5
Cíle ........................................................................................................ 38
3.8.6
Vyhodnocení .......................................................................................... 38
3.9
Definovaná opatření v druhé fázi optimalizace .............................................. 39
3.9.1
Zrychlení procesního času zpracování dodávek materiálu ....................... 39
3.9.2
Cíle ........................................................................................................ 43
3.9.3
Vyhodnocení .......................................................................................... 43
3.10
Stav procesu zásobování výroby po zavedené optimalizaci ........................ 44
3.10.1 Objednávání dílců .................................................................................. 44 3.10.2 Objednávání přeprav .............................................................................. 45 3.10.3 Příjem zboží ........................................................................................... 45 4
Závěr ................................................................................................................... 47
5
Seznam použité literatury .................................................................................... 49
6
Seznam obrázků .................................................................................................. 51
Příloha č.1 ................................................................................................................... 52 Příloha č.2 ................................................................................................................... 53 Příloha č. 3 .................................................................................................................. 54
1 Úvod a cíl práce Téma bakalářské práce jsem si zvolila na základě svých zkušeností ze zaměstnání ve firmě Bosch Diesel s.r.o. Jihlava. V této firmě pracuji 14 let v oddělení fyzické logistiky, z toho posledních 7 let na pozici vedoucí příjmu zboží. Měla jsem tedy možnost zúčastnit se realizace několika vzájemně navazujících projektů, jejichž cílem byla optimalizace vstupního materiálového toku v úseku od objednávky u dodavatele k přistavení materiálu k dispozici výrobě. Cílem práce je provést analýzu těchto projektů, zhodnotit vývoj cílových ukazatelů v časovém sledu, potvrdit zavedené standardy a podle výsledků analýzy doporučit další možné směry vývoje procesu zásobování výroby. V teoretické části vysvětluji pojem logistika obecně, její vývoj a strukturu, také logistický řetězec a jeho části. Uvádím zde definici procesního řízení a pojmu projekt. Tyto teoretické základy jsou důležité pro pochopení celé práce. V praktické části představím nejdříve firmu Bosch Diesel s.r.o. v Jihlavě jako celek. Dále popíšu organizaci logistiky ve firmě, informační systémy, které používá, a principy, kterými se řídí. Zobrazím zde původní stav fungování vstupního materiálového toku na jednotlivých úsecích logistiky, popíšu definovaná opatření, která byla v rámci optimalizace provedena, a cílový stav po zavedení všech kroků optimalizace. Závěrem bych chtěla zpracovat výsledky analýzy a navrhnout další možný směr vývoje procesu zásobování výroby na daném úseku logistiky. Jelikož si společnost Bosch Diesel s.r.o. nepřeje, aby byly zveřejněny některé citlivé informace použité v této bakalářské práci, jsou z tohoto důvodu některé kapitoly zkráceny nebo zcela vynechány.
8
2 Teoretická část 2.1 Logistika 2.1.1 Definice logistiky Předmětem této práce je zhodnocení optimalizace logistických procesů ve výrobní firmě – je tedy nutné si nejdříve vymezit pojem logistika. Lambert ve své publikaci uvádí tuto obecnou definici logistiky: „Proces plánování, realizace a řízení efektivního, výkonného toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby, jehož cílem je uspokojit požadavky zákazníků.“ (Lambert, Stock, Ellram, 2000, str. 3) Podrobnější je definice výrobní logistiky, kterou uvádí autoři Hobza a Šafařík ve své učebnici: „Výrobní logistika je organizování, plánování, řízení a kontrola materiálových a informačních toků minimalizující ekologickou zátěž a optimalizující zisk tak, aby umožnil efektivnější a kvalitnější opakování koloběhu, spočívajícího ve zjišťování potřeb zákazníka, reakci podniku na zjištěná fakta v přiměřeném čase a uspokojení potřeb zákazníka zejména z hlediska věcného, časového, místního a nákladového.“ (Hobza, Šafařík, 2002, str. 91) Uplatnění tohoto procesu je široké a týká se jak výrobní sféry, tak státní správy, škol, nemocnic i finančních institucí. Jednoduše můžeme říci, že vždy a ve všech oblastech musí platit tzv. „Pět pravidel“ logistiky – správné zboží (služba) musí být na správném místě, ve správnou dobu, ve správném stavu a za správné náklady. Z těchto pravidel jsou odvozeny dva přínosy, které poskytuje logistika jako zdroj přidané hodnoty, a které jsou základem spokojenosti zákazníka - a to je využití času a místa. (Lambert, Stock, Ellram, 2000)
9
Obrázek 1 - Proces zkoumaný logistikou (zdroj: Spock [online] (2016))
2.1.2 Vývoj logistiky Samotný pojem logistika byl používán ve středověku jako součást aritmetiky a znamenal počítání s čísly. V 9. století se poprvé objevuje logistika ve vojenství. Na počátku dvacátého století se začíná pracovat s pojmem logistika v souvislosti s obchodní strategií podniku a s užitnou hodnotou času a místa. Opravdový rozvoj logistiky nastal po druhé světové válce, kdy byly využity zkušenosti se zásobováním vojska a byly zavedeny nové matematické metody pro řešení zásobovacích procesů, a to nejprve v USA, které byly zasaženy válkou nejméně. V Evropě došlo k určitému zpoždění a až kolem roku 1970 se začínají objevovat logistické přístupy, nejprve s důrazem na fyzickou stránku oběhu materiálu. Po politických změnách v Evropě po roce 1989 se začala rozšiřovat vzájemná spolupráce, výměna zkušeností a také se propojily dopravní i komunikační sítě – vzniká tak nové stádium, tzv. Eurologistika. (Drahotský, Řezníček, 2003). Celkový vývoj logistiky v čase můžeme shrnout do těchto vývojových stupňů:
Optimalizace distribuce - optimální uspořádání průběhu dodávky,
Změna pojetí trhu z trhu prodávajícího na trh kupujícího – vzájemné sladění výroby a dodávky,
Uzavřený systém materiálu s minimalizací zásob – hlavně Just in Time,
10
Celostní logistika – nadpodniková hlediska a integrační systém využívající výpočetní techniku. (Hobza, Šafařík, 2002)
Význam logistiky neustále roste, má strategické postavení v konkurenčním boji, protože zdokonaluje zákaznický servis, umožňuje snižování nákladů a systémovým přístupem zvyšuje efektivnost celého systému. (Drahotský, Řezníček, 2003) S narůstajícím významem logistiky je kladen důraz na neustálé zlepšování logistických činností. Lambert v knize Logistika uvádí tyto příklady zdokonalení procesů: „Větší podíl logistiky na tvorbě strategie podniku, orientace na kvalitu procesů – Total Quality Management, použití logistiky jako konkurenčního nástroje marketingu, použití technologie Just-in-time, Quick respone, Efficient consumer response, lepší pochopení logistických nákladů a jejich sledování, zdokonalení informačních systémů, použití outsourcingu, partnerství a strategických aliancí, využití technologických možností.“ (Lambert, Stock, Ellram, 2000, str. 25) Lze předpokládat, že s vývojem nových systémů a technologií bude význam logistiky v podniku stále stoupat, protože se stává zásadním činitelem ovlivňujícím celkový hospodářský výsledek podniku.
2.1.3 Objekty logistiky „Za objekty logistiky lze považovat veškeré druhy materiálu a zboží, tj. výrobní materiály, pomocné a provozní materiály, subdodávky a náhradní díly, obchodní zboží, stejně tak jako polotovary a hotové výrobky. Tímto vymezením je jasně dána hranice logistiky, a to:
k ostatním opatřovaným faktorům, tj. stroje a zařízení, kapitál, pracovníci, informace, k ostatním činnostem, které existují paralelně vedle logistiky, tj. nákup, výroba a odbyt.“ (Tomek, Vávrová, 2007, s. 211)
11
Obrázek 2 - Složky logistického řízení (zdroj: Lambert, Stock, Ellram (2000, s. 5))
2.2 Logistický řetězec Logistický řetězec je klíčovým pojmem logistiky. Představuje dynamické propojení trhu spotřeby s trhy surovin, materiálů a dílů v jeho hmotném a nehmotném aspektu. Vychází z poptávky konečného zákazníka a váže se na konkrétní zakázku nebo výrobek. Tento řetězec musíme chápat jako jednotu hmotné a nehmotné stránky. Hmotná stránka znamená přemísťování věcí nebo osob, nehmotná potom přemísťování informací potřebných k tomu, aby se logistická činnost mohla uskutečnit. Dalším aspektem jsou toky peněz. (Štůsek, 2007) Definice logistického řetězce podle Pernici zní: “V obecné poloze uvažujeme o logistickém řetězci jako o provázané posloupnosti všech činností (aktivit), jejichž uskutečnění je nutnou podmínkou k dosažení daného konečného efektu, který má synergickou povahu.“ (Pernica, 1998, str. 120)
12
Obrázek 3 - Příklad logistických řetězců (zdroj: Pernica (1998, s. 121))
2.2.1 Prvky logistického řetězce Věci probíhající logistickým řetězcem označujeme jako pasivní prvky. Je to zboží obecně, obaly, odpadový materiál a informace, které následují pohyb jednotlivých prvků i pohyb peněz tak, aby se mohl uskutečnit. Aktivní prvky zabezpečují realizaci samotných logistických funkcí, tj. manipulaci s pasivními prvky. Jedná se o balení, nakládku, přepravu, kontrolu, sběr a přenos informací, také lidskou práci považujeme za aktivní prvek. (Pernica, 1998) 13
Upořádání jednotlivých vzájemně se ovlivňujících prvků logistického řetězce do jedné množiny se nazývá logistický systém. Tvoří ho budovy, cesty, dopravní prostředky, pracovníci a technologie. Tento systém má tzv. zákaznicky orientované nastavení, to znamená, že dodavatelské podsystémy se vždy musí přizpůsobit systémům odběratelským.
2.3 Procesní řízení 2.3.1 Proces Norma ISO 9001 definuje proces takto: „Soubor vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy.“ (Norma ISO 9001, 2010) Hammer a Champty definují proces takto: „Proces je soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu“.(Hammer, Champty, 2000) Každý jednotlivý proces musí být jednoznačně definován a zařazen do příslušné procesní mapy. Musí mít jasně vymezený začátek a konec. Průběh procesu je určen přesným počtem procesních kroků, které jsou měřitelné a lze je tak promítnou do motivačního systému.
Vlastníkem procesu je člověk zodpovědný za splnění cílů
procesu a zákazníkem procesu je uživatel, kterému proces přináší přidanou hodnotu. Pro rozvoj organizace je důležité, že každý dobře definovaný proces může být neustále zlepšován. (Intranet Bosch Diesel [online], 2016)
2.3.2 Rozdělení procesů v organizaci Procesy v organizaci můžeme rozdělit takto:
Hlavní procesy vytvářející hodnotu pro zákazníka, výstupem je výrobek nebo služba,
Podpůrné procesy zajišťují fungování hlavních procesů a celé organizace,
Řídící procesy plánují, řídí, organizují a koordinují vše ostatní.
14
Podle tohoto členění podnik sestavuje tzv. procesní mapu (Process map), což je přehledně uspořádaný soubor procesů a činností, které v organizaci probíhají. Tato mapa je základním orientačním dokumentem, který se používá při řízení, optimalizaci, reengineeringu a při procesním auditu. (Drahotský, Řezníček, 2003)
2.3.3 Procesní řízení Procesní řízení, někdy také nazývané procesní management, je poměrně nová metoda řízení, která zdůrazňuje rozdělení činnosti podniku na jednotlivé procesy, které se mohou prolínat různými odděleními. Často tak boří zavedené funkční organizační struktury, které už nevyhovují požadavkům moderního řízení firmy, protože nepodporují komunikaci a spolupráci mezi odděleními, vedou k vytváření nepotřebných funkcí a mezifunkcí a v konečném výsledku snižují výkonnost celé organizace. Procesně řízená firma se stává soustavou monitorovaných procesů a činností, které na sebe navazují, ovlivňují se a reagují na podněty z vnitřního i vnějšího prostředí. Tento přístup zlepšuje výsledný přínos pro zákazníka a zvyšuje celkovou efektivnost firmy. (Drahotský, Řezníček, 2003)
Obrázek 4 - Procesní přístup k řízení podniku (zdroj: Systemonline [online] (2007))
Základní činnosti procesního řízení jsou procesní modelování – tj. mapování nebo identifikace procesů, měření výkonnosti procesů a následně řízení změny procesu. Jinými slovy – každý proces je nutné sledovat, vyhodnocovat a přizpůsobovat měnícím se podmínkám, což vlastně znamená neustále zlepšovat.
15
Obrázek 5 - Základní činnosti procesního řízení – proces změny, (zdroj: Systemonline [online] (2007))
2.4 Projekt Pro účely této práce je nezbytné definovat ještě jeden pojem, a to je projekt. Úzce souvisí s procesním řízením a neustálým zlepšováním procesů ve firmě. Projekt je časově ohraničený a ucelený soubor procesů nebo činností, které se firma rozhodla zavést, zanalyzovat nebo zlepšit. Je unikátní, tj. vypracován vždy na konkrétní a předem definovanou část organizace. Projekt má jasně určený cíl, jasně určený časový rámec a je jedinečný, vypracovaný na unikátní sled činností. (Managementmania, [online] 2016) Projektové řízení znamená zajištění efektivity projektu, tj. nejenom splněný cíl v předpokládaném čase, ale také v přiměřených nákladech. Hovoříme o tzv. magickém trojúhelníku projektového řízení.
16
Obrázek 6 - Magický trojúhelník projektového řízení, (zdroj: Managementmania [online] (2016))
17
3 Praktická část 3.1 Společnost Bosch Diesel s.r.o. – Jihlava Datum zápisu:
4. ledna 1993
Obchodní firma:
BOSCH DIESEL s.r.o.
Sídlo:
Jihlava, Pávov 121, PSČ 586 01
Identifikační číslo:
469 95 129
Právní forma:
Společnost s ručením omezeným
Předmět podnikání:
Výroba, obchod a služby
Základní kapitál:
150 000 000,- Kč
Ostatní skutečnosti:
Společnost se zahraniční majetkovou účastí.
Společnost Bosch Diesel s. r. o. byla založena v roce 1993. Původně jediný závod se 160 zaměstnanci se brzy stal celosvětově největším závodem v rámci koncernu Bosch, který vyráběl Common Rail (vysokotlakové vstřikovací systémy pro dieselové motory). V dnešní době je společnost Bosch Diesel s. r. o. největším zaměstnavatelem v kraji Vysočina. Hlavními produkty jsou již zmiňované vstřikovače, dále čerpadla a tlakové regulační ventily. Výroba 15 produktových řad probíhá na třech závodech: Závod I – Humpolecká - sériové opravy, technická podpora závodu Závod II – Na Dolech - výrobní úsek, vysokotlaký zásobník, tlakový regulační ventil Závod III – Pávov - výroba čerpadla CP3, CP4, CPN5 .
18
Obrázek 7 - Přehled závodů Bosch Jihlava (zdroj: Intranet Bosch Diesel [online] (2016))
Bosch Diesel dodává své výrobky více než 50 předním celosvětovým výrobcům automobilů v 25 zemích Evropy, Asie i Ameriky, výrobky společnosti musí proto splňovat i ta nejpřísnější a nejnáročnější kritéria kvality. Mezi zákazníky patří VW, Daimler Chrysler, BMW, PSA, Hyundai, Toyota a mnoho dalších. Výrobky, které nejsou použity přímo v prvovýrobě, jsou přes obchodní zastoupení distribuovány formou tzv. automotive aftermarket, ať už jde o velké oficiální prodejní a servisní sítě nebo jednotlivé prodejny a malé servisy. Odběratelé oceňují vedle tradice a zázemí firmy BOSCH rovněž vysoký inovační potenciál, důslednou kontrolu kvality a technickou podporu dostupnou kdekoliv na světě. Vztahy s odběrateli jsou stabilní a dlouhodobé, podporované průběžnými zákaznickými audity s vynikajícími výsledky. (Konečná, 2016)
19
Obrázek 8 - Zákazníci firmy Bosch (zdroj: Intranet Bosch Diesel [online] (2016))
Společnost Bosch je v současné době držitelem těchto certifikátů: ISO 9001:2008,ISO/TS 16949:2009 – management kvality, ISO 14001:2004/OHSAS 18001:2007 – ochrana životního prostředí a bezpečnost práce, držitel osvědčení Bezpečný podnik, opakovaně oceněna jako Investor roku, Exportér roku a Zaměstnavatel regionu. (Intranet Bosch Diesel [online], 2016)
3.2 Logistika ve firmě Bosch Diesel s.r.o. Logistické procesy ve firmě Bosch Diesel zajišťují pracovníci dvou oddělení, která vzájemně spolupracují – je to fyzická logistika, označovaná LOG1xx, a plánovací logistika, kterou můžeme najít pod zkratkou LOG2xx. Hodnoty a budoucnost logistiky vyjadřuje společná vize a mise: Vize: Řízením logistických procesů a jejich aktivní optimalizací přispíváme k dosahování strategických cílů firmy a k spokojenosti našich zákazníků, zaměstnanců a dalších partnerů firmy.
20
Mise: Naší odbornou kvalifikací, flexibilitou a štíhlými procesy přispíváme k úspěchu naší firmy a jsme kompetentní partner v zajišťování logistických služeb. (Intranet Bosch Diesel [online], 2016)
Obrázek 9 - Organigram logistiky (zdroj: Intranet Bosch Diesel [online] (2016), vlastní zpracování)
3.2.1 Plánovací logistika Jak jsem již uvedla, Bosch Diesel Jihlava se skládá ze tří závodů, z nichž každý má svou vlastní nezávislou výrobu. Pracovníci plánovací logistiky jsou rozmístěni na jednotlivých závodech podle odpovědnosti za danou výrobu, kterou svojí prací zajišťují. Dále jsou v jednotlivých týmech rozděleni na tzv. plánovače dílů, plánovače výroby a zákaznické plánovače. Jejich práce je provázaná a dokonale harmonizovaná v čase. Plánovači dílů komunikují s dodavateli, zajišťují dodávky materiálu v požadovaném množství, kvalitě a termínu. Monitorují stav dodávek i z hlediska náležitostí na průvodních dokladech a dodržení dalších standardů povinných pro smluvní dodavatele. Zároveň sledují stavy zásob jednotlivých materiálů, aby nedošlo k nedostatku materiálu nebo naopak zbytečně vysokým zásobám. Plánovači výroby spolupracují s pracovníky výroby a sestavují plán výrobkových řad na denní bázi, nastavují nivelizační procesy ve výrobě, vytváří čtrnáctidenní podrobné plány výroby a tyto plány jsou podkladem pro plánovače dílů – výsledkem jsou objednávky k dodavatelům. Zákazničtí plánovači komunikují se zákazníky, potvrzují objednávky od zákazníků a sestavují roční a měsíční 21
plány. Tyto plány jsou výchozím podkladem pro výrobní plánovače. Dále zajišťují synchronizaci prodeje vyrobených kusů dle přání jednotlivých zákazníků. Všechny činnosti všech tří plánovačů je na sobě závislý a nutný proces, který by nefungoval ani bez jediné z těchto skupin. Jednotlivé kroky plánování mají svou časovou posloupnost a tu je nutno dodržovat.
3.2.2 Fyzická logistika Pro účely této práce je nutné podrobně představit právě fyzickou logistiku a její procesy. Fyzická logistika zajišťuje:
kompletní materiálový tok zboží od dodavatelů, přes příjem zboží, skladování a výdej do výroby, až po odeslání hotových výrobků zákazníkům,
interní a externí dopravu,
celní problematiku a Intrastat,
logistiku obalů,
implementaci projektů směřujících ke snižování zásob, k zrychlení průtoku materiálu a k rovnoměrnému a pravidelnému zajišťování potřeb výroby.
V oddělení fyzické logistiky pracuje v současné době 280 pracovníků a její organigram můžeme vidět na obrázku č. 10.
22
Obrázek 10 – Organigram fyzické logistiky (zdroj: Intranet Bosch Diesel [online] (2016), vlastní zpracování)
Pro moji práci je nutné podrobněji vysvětlit ještě organizaci příjmu zboží, skladů a cesty materiálu k dispozici výrobě.
3.2.3 Příjem zboží Vstup většiny materiálu pro výrobu probíhá přes centrální příjem zboží na závodě III. Prostor příjmu je omezen, zboží se skládá střídavě na dvě rampy a je nezbytná plynulost zpracovávání jednotlivých zásilek. Zpracování probíhá zároveň na dvou úrovních:
fyzické vyložení auta, přepočítání a vizuální kontrola jednotlivých nákladových kusů, odstranění ochranné fólie a pásky, odebrání kontrolních vzorků (pokud je v systému nastaveno), označení zboží etiketou a uskladnění do příslušného skladu včetně potvrzení kvitací mobilním terminálem na skladové místo,
23
případně přistavení materiálu na rampu určenou pro převoz materiálu na jiné závody,
kontrola přiložených dokumentů se skutečným stavem, potvrzení dokladů pro řidiče, evidence dopravy do systému LOSYS, evidence zboží dle dodacích listů a typových čísel do systému SAP, evidence vratných obalů, archivace dokumentů, řešení odchylek.
3.2.4 Sklady Na závodě III. Pávov je centrální sklad, který je objemově největší, je tu skladováno zboží pro výroby, náhradní díly pro pomocné údržbářské provozy, obalový materiál a převážná část expedice. Závod I. Humpolecká a II. Na Dolech má pouze sklady s materiálem pro svoje výroby (s malou výjimkou příjmu kooperace na WII.). Trendem je v budoucnu tyto sklady eliminovat a většinu materiálů skladovat v centrálním skladu. Tím se sníží náklady na skladování a uvolněné plochy lze použít k jiným účelům. Logistika využívá také skladování a služby externího poskytovatele – EDL skladu, který funguje jako další skladovací a expediční plocha. Zde také probíhá příjem obalového materiálu. Doprava materiálu, zboží a obalů ze skladu do výrob a zpět je organizována pomocí interních milkrunů, které mají nastaveny pravidelné jízdní řády s pevnými trasami a časy nakládek. Materiál mezi jednotlivými závody převáží v pravidelných intervalech vozidla tzv. mezizávodové přepravy, která má stanoven jízdní řád synchronizovaný s potřebami zásobování výroby a s potřebami expedice. Při objednávání zboží a plánování výroby musí být tato struktura skladování zohledněna, protože musí být ještě započítán čas na převoz z centrálního příjmu na příslušný sklad tak, aby nebylo ohroženo zásobování výroby.
24
Obrázek 11 - Tok zboží mezi závody (zdroj: Intranet Bosch Diesel [online] (2016))
Činnosti příjmu a skladů proto musí být řízeny podle principů Lean logistic, v co největší míře standardizované, měřitelné a sledovatelné. Je nutné mít stanoveny cílové hranice produktivity a cílové ukazatele kvality procesu.
3.3 Informační systémy 3.3.1 SAP Společnost SAP byla založena v Německu v roce 1972 za účelem vytvoření systému, který by byl schopen spojit několik běžně používaných programů v jeden fungující přehledný celek. Podařilo se vyvinout program, který zjednodušil práci, ale který je dostatečně flexibilní pro různé typy podniků v různých odvětvích.
Název SAP je
odvozen ze zkratky německého názvu Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung (Systems - Applications - Products in data processing; Systémy – Aplikace – Produkty v datových procesech). V současné době je SAP rozšířen ve sto dvaceti zemích světa a používá ho milion uživatelů, z čehož 150 tisíc tvoří zaměstnanci společnosti Bosch. (Bosch Diesel [online], 2016) Společnost Bosch používá jednak horizontální systém, který je společný a propojený, jednak vertikální systém pro jednotlivé divize v různých modifikacích – pro automobilový průmysl, průmyslové stroje, domácí spotřebiče, služby a další. Konkrétně pro automobilový průmysl je to model UBK RM.
25
Systém je spravován centrálně a každá změna, kterou si vyžádá některá pobočka, se promítne do SAP systému všech divizí. (Solařová, 2013)
3.3.2 LOSYS Informační systém LOSYS byl vyvinutý na zakázku pro potřeby fyzické logistiky závodu Bosch Diesel v Jihlavě. Zajišťuje veškerou systematizaci dopravy a s tím související evidence. Hlavní funkce tohoto systému jsou objednávání a evidence dopravy, kontrola faktur za dopravu, odesílání a evidence vratných obalů, úplné informace o přepravovaných objemech, o transportních nákladech. Umožňuje sledování vytížení vozidel, plánování milkrunů, plánování časových oken při nakládce a vykládce a v neposlední řadě také vizualizaci příjezdů a odjezdů aut. (Solařová, 2013)
3.3.3 EDI Lambert, Stock a Ellram ve své knize Logistika uvádí, co je to EDI: „Elektronická výměna dat (Electronic Data Interchange, EDI) znamená elektronický přenos standardizovaných obchodních dokumentů mezi počítači různých organizací.“(Lambert, Stock, Ellram, 2000, str. 85) Odběratel a dodavatel, kteří se dohodnou na používání tohoto systému, si musí nastavit vzájemně kompatibilní počítačové prostředí, ve kterém používají stejné komunikační standardy. Jde o poměrně složitý systém při nastavení, ovšem přináší mnoho výhod – omezuje administrativu, zvyšuje přesnost a rychlost práce a pomáhá snižovat logistické náklady a také stavy zásob. Bosch Diesel používá tento systém pro elektronický přenos objednávek (zkratka LAB) a pro elektronický přenos dodacích listů (zkratka LUT). Korporace Bosch má vlastní EDI tým, který podporuje jednotlivé závody v zavádění systému EDI ASN (Advanced Shipment Notices).
3.4 BPS Systém BPS (Bosch Production System) vychází z koncepce TPS (Toyota Production System), vyvinuté zakladateli koncernu ToyotaTaiiči Óno, Šigeo Šingó a Eidži Tojoda v letech 1948 až 1975 a tvoří základ metody tzv. štíhlé výroby. Je přizpůsoben 26
firmě Bosch a promítá se do všech aspektů řízení firmy. Dá se říct, že BPS a jeho standardy utváří celkovou podobu organizace a určuje chování jednotlivých subjektů napříč organizací.
Obrázek 12 - Historie vzniku BPS (zdroj: Intranet Bosch Diesel [online] (2016))
Cílem tohoto systému je: zaměření - proces zlepšování se zaměřuje na největší problémy,
orientace na cíl – pouze zlepšení s jasně stanoveným cílem pro Bosch a se zapojením pracovníků,
struktura – zlepšování je řízeným procesem, postup je zaměřený na cíle a je z nich jasně odvozen,
kontinuita – proces zlepšování je kontinuální,
jednoznačnost – standardy, jednoznačnost a transparentnost jsou rozhodujícími předpoklady neustálého zlepšování,
rychlost – rychlá realizace díky zaměření se na hlavní problémy.
Proč realizujeme BPS: efektivní a štíhlé procesy jak ve výrobě, tak i v nepřímých útvarech, spokojení zákazníci – vysoká kvalita, vysoké plnění dodávek, vysoká flexibilita, spokojení zaměstnanci – ergonomická pracoviště, klidné pracovní prostředí, méně „hašení požárů“.
27
Ve všech procesech BSP se používá také metodika neustálého zlepšování (Continuous Improvement Process, CIP). (Konečná, 2016)
Obrázek 13 - BPS (zdroj: Intranet Bosch Diesel [online] (2016))
3.4.1 Standardy BPS Standardy jednoznačně definují dílčí procesy (postupy, průběhy, značení a chování) tak, aby se daly optimálně realizovat, dodržovat a aby opakované provádění činností probíhalo shodným způsobem. Cílem BPS je utváření, správa a komunikace jednoznačných BPS standardů a jejich aktualizace. Všechny standardy jsou „živé“ a vyvíjí se na základě potřeb a konsensu výrobních, ale i nevýrobních oddělení v souladu s principy BPS.
3.4.2 Metoda VSM/VSD Nástrojem pro odhalení plýtvání je VSM – zmapování hodnotového toku. Pod pojmem práce s hodnotovým tokem rozumíme mapování (měření) a následné neustálé zlepšování procesů s přidanou hodnotou tzv. Value Added procesy (produkt se mění) a s nepřidanou hodnotou Non-Value Added procesy (produkt čeká - stojí nebo se transportuje). Používá se metoda tzv. plaveckých drah, kde každá dráha představuje oddělení, které se podílí na procesu, a to postupně po jednotlivých krocích procesu. 28
Metoda přehledně znázorní možná úzká místa a možná zlepšení na rozhraní jednotlivých procesů. VSM- zmapování hodnotového toku VSD – budoucí cílový stav hodnotového toku VSDiA – hodnotový tok v nevýrobních oblastech Pro zpracování se používají standardizované formuláře a symboly.
3.4.3 Systém CIP Metoda neustálého zlepšování spočívá v tom, že se na základě VSM odvodí příští cílový stav celkového hodnotového toku VSD v závislosti na cílových ukazatelích KPI (Key performance indicators). Dílčí cílové stavy jsou dalšími nezbytnými kroky zlepšovací činnosti (Standard + KPI + kritérium stability). Po jejich dosažení musí proběhnout vždy nový cyklus „Systém CIP“, tak aby nový dílčí cílový stav byl zohledněn jako nová vstupní veličina. Tímto je možné zabezpečit rychlou reakci na změnu vstupních dat a podmínek. Úspěšné zlepšování hodnotového toku tak lze doložit zlepšením zvolených klíčových ukazatelů (KPI).
3.4.4 Point-CIP Point-CIP je nástroj ke sledování stability cílových stavů (standard + KPI + kritéria stability) těsně po jejich implementaci v System-CIP projektu a provádí se pomoci pravidelného potvrzování procesu. Odchylky od cílového stavu jsou definovány, jejich náprava se provádí okamžitě. Řešení problému je díky rychlé reakci okamžité a trvalé, protože jsou zapojeni dílenští pracovníci a pracovníci z podpůrných oddělení podílejících se na jejich řešení. Problémy a řešení jsou efektivně komunikovány.
29
Obrázek 14 - CIP, Point CIP, denní management (zdroj: Intranet Bosch
3.5 Analýza optimalizace procesu zásobování výroby 3.6 Stav procesu zásobování výroby před zavedenou optimalizací 3.6.1 Objednávání dílců Potřeby dílců do výroby byly určovány výrobním plánem a kusovníkem, který byl založený pro každý výrobek. Jde o seznam komponentů, materiálů, obalů, textových položek, předpisů, že kterých se výrobek skládá. Na základě výrobního plánu SAP vygeneroval objednávku dílů u jednotlivých dodavatelů. Podmínkou byl založený plán dodávek u dodavatelů, tzv. rámcová smlouva. Když byl tento plán založený, plánovači mohli poslat aktualizované objednávky na dílce k dodavatelům. Objednávky byly systémem vystavovány dle založených kmenových dat, kde byla uvedena doba dodání materiálu, zaokrouhlovací hodnota, pojistná zásoba. Objednávky byly zasílány plánovači každý týden dodavatelům: FAX – objednávka ze SAP je odeslána dodavateli na fax,
30
LAB – objednávka ze SAP je odesláno dodavateli do systému prostřednictvím EDI rozhraní. KPI stanovená pro tuto část procesu:
TATO ČÁST BYLA VYNECHÁNA
3.6.2 Objednávání přeprav Souběžně s objednávkou k dodavateli putovala tato informace na oddělení fyzické logistiky, konkrétně k oddělení transportu. Požadovaným údajem zde byl počet nákladových kusů, váha, datum doručení, dodavatel a konkrétní podmínky u něj (například pracovní doba, délka nakládky a podobně). Pracovníci objednali vozidla na import objednaného zboží od dodavatelů podle požadavků plánovačů. Dopravci byli vybíráni podle jednotlivých destinací a podle kapacity vozidel, kterými disponují. Vyzvednutí zboží u jednotlivých dodavatelů zpravidla probíhalo 1x týdně kvůli vytížení vozidel. Přesto se stávalo, že auta jezdila ne vždy plně vytížená. Nebylo také možné reagovat rychle na zvýšené požadavky plánovačů, a proto se musel ve vysoké míře používat tzv. Sonderfahrt, zvlášť objednaný spěšný zvláštní transport s vysokými náklady. Požadavky na import objednaného zboží od dodavatelů se nespojovaly s požadavky na export hotových výrobků a prázdných obalů zpět k dodavatelům. Nebyly využívány jízdy „v kolečku“, tj. tam i zpět stejným dopravním prostředkem, což je vždy levnější než objednávat zvlášť import a export. Pro evidenci transportů byla využívána databáze na základě SQL Serveru za pomoci Visual Basicu. Jednalo se o stabilní aplikaci běžící off-line na základě více separovaných tabulek s možností jednoduché analýzy dat. Objednávání přeprav bylo pracovištěm s velkým stresovým zatížením, nutná kapacita oddělení byla 5 pracovníků. Práce představovala neustálé telefonování a on-line spojení s dispečery jednotlivých přepravců, zároveň byly objednávky přepravy odesílány maily pro písemné potvrzení. KPI stanovená pro tuto část procesu:
TATO ČÁST BYLA VYNECHÁNA 31
3.6.3 Příjem zboží Vozidla na příjem zboží přijížděla postupně dle objednaných přeprav, nebyla zohledněna pracovní doba ve třech směnách. Největší přetlak dodávek byl na ranní směně, kdy se v závodě tvořily kolony aut na skládání, odpolední a noční směna byly nevytížené. Tento systém vyžadoval vyšší počet pracovníků. Produktivita na příjmu zboží nebyla měřena. Příjem byl prováděn do SAPu transakcí MIGO, jenom 14,5 % dodavatelů používalo elektronický dodací list. Skladové účetní používaly tzv. Prio listy, na kterých byly uvedeny materiály určené k přednostnímu přistavení do výroby v kritickém čase, a to téměř v každém transportu. Vratný obalový materiál byl evidován v externím systému pro vedení obalových kont, každý dodací list byl okopírován a odložen na pozdější zaevidování. KPI stanovená pro tuto část procesu:
TATO ČÁST BYLA VYNECHÁNA
3.7 Obecné cíle optimalizace procesu a) Zavedení transparentního logistického systému pro objednávání přeprav a snížení pracnosti objednávání b) Zavedení nového dopravního konceptu na bázi hodinového rozvržení dopravy c) Snížení přepravních nákladů pozemní přepravy d) Snížení nutné operativní zásoby dílů pro výrobu e) Zvýšení produktivity na příjmu zboží f) Zavedení standardů BPS v procesu
32
3.8 Definovaná opatření v první fázi optimalizace 3.8.1 Evidence dopravy v systému LOSYS Pro evidenci dopravy byl na zakázku vyvinutý nový informační systém – LOSYS. Zajišťuje veškerou systematizaci dopravy a s tím související evidence. Hlavní funkce tohoto systému jsou objednávání a evidence dopravy, kontrola faktur za dopravu, odesílání a evidence vratných obalů, úplné informace o přepravovaných objemech, o transportních nákladech. Umožňuje sledování vytížení vozidel, plánování milkrunů, plánování časových oken při nakládce a vykládce a v neposlední řadě také vizualizaci příjezdů a odjezdů aut.
3.8.2 Projekt externích milkrunů Po zavedení transparentního logistického systému mohlo být provedeno další opatření pro optimalizaci - změna dosud zavedeného dopravního konceptu. Ve spolupráci s oddělením plánovací logistiky a oddělením nákupu byly stanoveny tzv. milkruny – nebo jinak dopravy „v kolečku“ k různým dodavatelům dle jejich zeměpisné blízkosti a dle množství dodávaného zboží. U dodavatelů skupiny A, kteří byli vyhodnoceni jako „top“ dodavatelé s velkými objemy, byly naplánovány denní závozy, u dodavatelů B a C byl původní plán vyzvednutí zboží 2x týdně v dané destinaci. Toto uspořádání bylo ve druhém roce projektu pozměněno a to tak, že je zboží od dodavatelů s nižší frekvencí nebo nepravidelnými dodávkami konsolidováno v logistických centrech Panalpiny. Panalpina vyzvedne zboží, ve svém skladu připraví na společnou nakládku i s průvodními doklady a odesílá 1x denně do Bosch Diesel Jihlava.
Vývoj objednávání přeprav je znázorněn na níže uvedeném obrázku:
33
Obrázek 15 - Vývoj dopravního konceptu (zdroj: Prezentace LOG1)
Cesta milkrunu začíná v Jihlavě, kde dopravce naloží hotové výrobky pro zákazníka a čisté prázdné obaly pro více dodavatelů, a pak tyto zásilky postupně u jednotlivých dodavatelů a zákazníků skládá a zároveň nakládá materiál pro Bosch Diesel. Každý takový milkrun má svůj název (kód) s přesným časovým rozvrhem kde a v kolik hodin příslušné vozidlo bude skládat a nakládat. Zásobování tak probíhá zcela pravidelně každý den v týdnu, dodavatel má připraveno pouze množství potřebné pro výrobu, není nutné dělat větší zásoby než na 8 hodin. Poté byla vypsána výběrová řízení s dopravci rovnou na jednotlivé milkruny, s důrazem na spolehlivost a dodržování časových oken. Výhody tohoto systému po poměrně složitém zavedení jsou zřejmé – dopravci mají garantované přepravy za předem sjednanou cenu, faktury za dopravu jsou pravidelné a přehledné. Přeprava v jednotlivých destinacích je optimalizovaná, ve vyšší frekvenci, pohyb aut je transparentní a zároveň se minimalizuje počet Sonderfahrt-přeprav. Objednání přepravy se velmi zjednodušilo, vzory jednotlivých milkrunů jsou vloženy v LOSYSu a při objednávání aut stačí aktualizovat pouze datum odjezdu z Bosch Diesel Jihlava.
34
Obrázek 16 - Vzor milkrunu (zdroj: LOSYS, 2016)
3.8.3 Vizualizace dle BPS Pro vizualizaci procesu byla zvolena magnetická tabule. Představuje pět pracovních dní rozdělených na 24 kolonek pro hodiny, na každý den jsou dva řádky pro každou příjmovou rampu zvlášť. Kódy naplánovaných milkrunů jsou rozmístěny na této tabuli podle hodin, kdy mají určen příjezd na příjem zboží. K těmto kódům potom skladová účetní přidá označení, zda vozidlo přijelo včas (to signalizuje zelené kolečko), nebo pokud nepřijelo včas (to signalizuje červené kolečko s příslušným číslem chyby). Typy chyb byly stanoveny takto:
neavizováno – zásadní chyba dopravce, pokud řidič hlásí zdržení na cestě, musí dispečer zpravit pracovníka logistiky o době a důvodu zpoždění. Jestliže informace neproběhne, skladová účetní eskaluje zpoždění auta dle eskalačního plánu a umístí na magnetickou tabuli červené kolečko s chybou č. 1.
zpoždění nakládky u dodavatele – chyba dodavatele, dopravce hlásí dobu zpoždění, skladová účetní eskaluje dle eskalačního plánu a umístí na magnetickou tabuli červené kolečko s chybou č. 2.
zpoždění z důvodu dopravní situace – dopravce nahlásí dobu zpoždění, skladová účetní eskaluje dle eskalačního plánu a umístí na magnetickou tabuli červené kolečko s chybou č. 3.
35
Obrázek 17 - Magnetická tabule (zdroj: Prezentace LOG1, 2016)
Součástí sledování příjezdů je nástěnka dle standardů BPS, kde je umístěn eskalační plán, seznam chyb, OPL formulář se zapsanými chybami na denní bázi, OPL s pareto analýzou pro nejčastěji se opakující chyby jako potenciál k řešení a PDCA formulář s měsíčním přehledem dodržení cíle. Kromě týdenní magnetické tabule slouží k vizualizaci tzv. Andon – elektronická obrazovka propojená se systémem LOSYS, kde pracovníci vidí přepravy, které jsou v dané chvíli ve zpracování a dále přepravy, které mají v nejbližším časovém okně dorazit. Po zpracování celého auta pracovník příjmu v LOSYSu potvrdí ukončení statutu In Work a přeprava z obrazovky zmizí. Milkruny, které mají zpoždění, případně nejsou zpracovány včas, se zobrazují červeně.
36
Obrázek 18 - Andon, vizualizace jednotlivých kroků (zdroj: LOSYS, 2016)
Jak jsem už uvedla, zavedením transportního konceptu na hodinové bázi se výrazně snižují operativní zásoby materiálu, protože zásobování probíhá denně v malých dávkách přímo dle požadavků nivelizované výroby. Musí být ale zajištěno, že případné zpoždění auta neohrozí výrobní plán na daný den. K tomuto účelu slouží eskalační plán, který přesně určuje dobu zpoždění, u které je ještě možné zajistit daný výrobní plán (zpoždění nepřekračující 3 hodiny), a přesně určuje dobu, kdy je nutné hlásit ohrožení výroby plánovačům pro případné aktuální změny ve výrobním plánu s použitím materiálu, který je k dispozici.
3.8.4 Průběžné vyhodnocování Měsíční vyhodnocení chyb ukáže nejčastěji se opakující chyby, které je nutno řešit – při opakovaném zpoždění z důvodu pozdní nakládky u dodavatele musí proběhnout jednání o nápravě u dodavatele, případně i úprava časového rozvrhu konkrétního milkrunu. Při opakovaných pozdních dojezdech z důvodu dopravní situace, které evidentně nejsou náhodnými jevy, se tato situace musí prodiskutovat na pravidelných schůzkách s dopravci, které probíhají každý měsíc, a toto řešit například zvolením jiné trasy nebo nasazením druhého řidiče. Podle stanovených pravidel by se neměla objevovat chyba č. 37
1 – neavizováno, protože tím dopravce porušuje základní nastavení celého konceptu – pružné a bezproblémové zásobování výroby bez vysokých stavů zásob ve skladu.
3.8.5 Cíle Přepravní náklady pozemní přepravy představují kolem 20 % celkových logistických nákladů. Logistika si stanovila cíl snížit tyto náklady prostřednictvím nového dopravního konceptu o 6 % ročně. Porovnávanou hodnotou je % z obratu. Pro fungování celého nového konceptu je zcela zásadní dodržování časových oken ze strany dopravců. Proto byla stanovena další sledovaná veličina – procento dodržení časových oken, pro první rok sledování byla určena cílová hranice 90 %, další rok 92 %. Zavedení standardu v zásobování musí vést ke snížení stavu zásob, proto je další sledovanou veličinou průměrná operativní zásoba materiálu ve dnech. Pro plánovací i fyzickou logistiku je důležitý počet dodavatelů, kteří používají elektronické objednávky a dodací listy, cílem je dosažení 40 % dodavatelů v systému EDI během dvou let.
3.8.6 Vyhodnocení Tabulka č. 1 – přehled splněných ukazatelů TATO ČÁST BYLA VYNECHÁNA
Výsledky prvního kroku optimalizace ukazují, že proběhla úspěšně. Zavedení nového konceptu, standardizace v dopravě, vizualizace jednotlivých kroků a důsledné dodržování CIP principů neustálého zlepšování přineslo během prvních dvou let úsporu 12 % na přepravních nákladech pozemní dopravy. Zároveň se snížila potřebná operativní zásoba materiálu ve dnech o 5,8 dne. Stanovený cíl dodržení časových oken pro příjezd vozidel – milkrunů – na příjem zboží byl překročen o 2 %. Cíl zavedení 40 % dodavatelů používajících EDI byl splněn. Nezanedbatelným efektem je také spokojenost pracovníků příjmu zboží, kteří pracují v rovnoměrně rozvržených směnách bez výrazných výkyvů, a spokojenost dopravců, kteří jsou odbavování průběžně a bez čekání. 38
Po zhodnocení výsledků se tento stav vzal jako výchozí pro další fázi optimalizace procesu, s cíleným zaměřením na zrychlení procesního času se zachováním nastavených standardů.
3.9 Definovaná opatření v druhé fázi optimalizace 3.9.1 Zrychlení procesního času zpracování dodávek materiálu Prvním krokem projektu bylo provedení zmapování činnosti příjmu zboží pomocí metody VSDiA, která se používá k zmapování hodnotového toku v nevýrobních oblastech. Přehledně zobrazí stávající stav pracovního procesu včetně časových údajů, a tak je možné identifikovat potenciály v procesu, určit slabá místa a redefinovat proces krok za krokem. Tento formulář je 1. přílohou této bakalářské práce. Na novém formuláři VSDiA se potom zobrazí stav po odstranění zbytečných kroků a může se definovat nový čas zpracování. Zmapování hodnotového toku po redukci zbytečných činností můžeme nalézt v příloze č. 2 této práce. Pro časové údaje v těchto formulářích byla využita tzv. MTM analýza (Methods Time Measurement). To je metoda měření a analýzy práce, která pracuje s předpokladem, že každou manuální práci je možné rozdělit na základní úkony a tyto úkony potom opatřit časovým údajem dle obtížnosti vykonávané práce. Vznikne tak katalog pracovních úkonů, na základě kterého se dá stanovit doba trvání procesu a tento proces sledovat v čase. Z provedených analýz vyplynuly tyto kritické body v procesu (v příloze č. 1 jsou označeny tzv. procesními blesky), které bylo nutno eliminovat: a) příliš složitá administrativní práce účetních, některé úkony jsou prováděny duplicitně nebo bezúčelně, b) dlouhá doba zadávání údajů do SAPu, příliš malý počet dodavatelů, kteří spolupracují v systému EDI, c) evidence obalů je vedena v externí databázi, což představuje až dvě hodiny práce účetní denně, neexistuje propojení se SAPem, d) produktivita není sledována na hodinové bázi, 39
e) vizualizace na Andonu je rozdělena pouze na dva úkony – Arrival a In Work Odstranění kritických bodů: a) Účetní přestanou zapisovat do LOSYSu čísla dodacích listů k jednotlivým přepravám, protože
dodacích listy jsou evidovány do SAPu při příjmu
jednotlivých materiálů, kde je to povinný údaj. Zároveň nebudou kopírovat tyto dodací listy pro založení do archívu k číslu přepravy. Tato činnost je vyhodnocena jako zbytečná, neboť dodací listy už jsou jednou uchovávány a řazeny podle čísel příjemek. Tak se ušetří čas na administrativní práci a uvolněná kapacita se může použít pro práci na ploše. b) Evidence dodacích listů, čísel materiálů a množství do systému SAP na příjmu zboží probíhá dvěma způsoby. Jeden způsob je možný v transakci MIGO, kdy účetní otevře transakci a ručně postupně zadává údaje z dodacího listu, který byl doručen se zbožím. S dodavatelem jsou uzavřeny rámcové smlouvy na typová čísla materiálů a plánovací logistika posílá odvolávky, které odpovídají denní dodávce – a to mailem nebo faxem dle dohody. Účetní tedy musí zadat množství uvedené na dodacím listě, číslo tohoto dodacího listu a další nutné údaje. Časová náročnost takového příjmu je vysoká, zároveň je zde velký prostor pro případné překlepy a chyby. Druhým způsobem příjmu je zpracování přes EDI rozhraní, používá se transakce BORGR_B. Podmínkou je, že dodavatel má nastaveno kompatibilní prostředí buď klasické EDI, nebo přes WebEDI SupplyOn. S dodavatelem je sepsaná smlouva o používání tohoto systému, jiné formy objednávání, např. odvolávky mailem nebo faxem, jsou už dále nepřípustné. Jednotlivé objednávky jsou odesílány elektronicky (LAB) a dodavatel potom při přípravě zásilky vytvoří elektronický dodací list (tzv. LUT), zároveň vytvoří jeden tištěný originál jako doklad pro dobu přepravy. Při příjezdu zásilky na příjem zboží účetní zadá pouze číslo dodavatele a automaticky se v SAPu nabídnou všechny nastavené dodací listy od tohoto dodavatele. Práce účetní se tedy omezí pouze na vizuální kontrolu shody tištěného dodacího listu s elektronickým, potvrzení pro vygenerování příjemek a na založení dodacího listu do archívu. Výhodou je rychlost takového příjmu, eliminace chyb způsobených ručním zadáváním a zpětná sledovatelnost dodavatelských šarží. Pro optimalizaci práce příjmu je 40
výhodné, aby byl co největší počet dodavatelů zařazen do systému EDI. V době zjišťování dat k tomuto projektu používalo systém elektronického přenosu dat 60 % dodavatelů. Ideální stav pro plynulý příjem zboží by byl 100 % dodavatelů. Tento bod projektu byl řešen společně s oddělením plánovací logistiky, protože bylo nutné oslovit kontaktní osoby u dodavatelů a znovu s nimi projednat možnosti zavedení EDI. Byla stanovena jakási pomyslná hranice dodávek – jestliže dodavatel dodá pět a více dodávek ročně, měla by s ním být uzavřena smlouva o užívání EDI se všemi stanovenými pravidly. c) Ve firmě Bosch Diesel Jihlava, stejně jako ve všech závodech divize DS, je evidence vratných obalů vedena v externím systému mimo SAP. Všechny doručené dodací listy jsou kopírovány a ukládány zvlášť právě pro tuto evidenci a skladová účetní má vyhrazeny dvě hodiny denně, ve kterých provádí zaúčtování vratných obalů u jednotlivých dodavatelů a dodacích listů. Tento způsob nevyhovuje standardizované práci, je nepružný a neodpovídá současným požadavkům na zpracování dat v procesu. Tento bod projektu byl předán k řešení na oddělení ICO ( sapová podpora procesů) s návrhem, aby evidence oběhových obalů probíhala souběžně s evidencí příjmu materiálu, a to v systému SAP. Dodavatelé, kteří používají systém EDI, budou mít tyto obaly uvedeny jako další položku dodacího listu, u ostatních se musí přijmout zvláštní transakcí. Není nutný žádný další systém pro evidenci, vše bude v SAPu. d) Produktivita práce na příjmu zboží je určena počtem zpracovaných nákladových kusů, tzv. colli, jedním pracovníkem za jednu hodinu. Pracuje se zde ve třísměnném provozu, produktivita se tedy počítala průměrně za tři směny. Pro tento projekt bylo zavedeno nové hodinové sledování zpracovaných milkrunů se stanovenými eskalačními hranicemi, které vyplňuje směnový mistr dané směny. Tento formulář s příkladem jednoho pracovního dne jsem uvedla v příloze č. 3. Ve formuláři se eviduje současně příjezd milkrunů a čas zpracování jednotlivých aut se sledováním produktivity. Tyto formuláře slouží jako podklad pro měsíční a roční vyhodnocení sledovaných veličin v elektronické podobě. Tabulku sledování za rok 2013 můžeme vidět na obrázku pod tímto odstavcem. TATO ČÁST BYLA VYNECHÁNA Obrázek 19 – Vývoj produktivity v roce 2013 (zdroj: Prezentace LOG1, 2014)
41
e) Při zavedení projektu časových oken na příjmu zboží byla stanovena elektronická aktualizace na Andonu, které zobrazovala pouze příjezd auta s nastavenou půlhodinovou tolerancí a další práce byla v jednom celkovém kroku In Work. Toto zobrazení je vidět na obrázku č. 21.
Obrázek 20 - Původní sledování Andon (zdroj: LOSYS, vlastní úprava, 2016)
Pro zrychlení a transparentnost procesu je nedostačující, protože neukazuje zcela přesně, v které fázi zpracování zásilka je a kdo ji zpracovává. Proto byly stanoveny nové hranice pro zpracování a proces byl rozdělen nově do čtyř kroků v celkové délce 120 minut. Pokud je některá hranice překročena, vyžaduje systém zadání příčiny tohoto zpoždění, tyto odchylky jsou zaevidovány a pravidelně měsíčně vyhodnocovány podle pravidel CIP systému.
Nové
nastavení je zobrazeno na obrázku č. 22. Toto precizní zobrazení je výhodou i pro oddělení plánovací logistiky a jejich systém nivelizace ve výrobě, kde se výrobní plánovač může podívat, ve které fázi zpracování je zásilka, kterou požaduje do výroby v nejbližším termínu.
Obrázek 21 - Nové sledování Andon (zdroj: LOSYS, vlastní úprava, 2016)
42
.
3.9.2 Cíle Cílem druhé fáze optimalizace procesu zásobování bylo zrychlení procesního času, konkrétně zpracování zásilek do dvou hodin od doručení do Bosch Diesel Jihlava při zachování zavedených standardů příjmu zboží, což by mělo vést ke snížení průměrné operativní zásoby materiálu pro výrobu o 2 dny. Dalším cílem bylo zvýšení produktivity na příjmu zboží ze současné hodnoty 5 colli/pracovník/hodina na hodnotu 7 colli/pracovník/hodina a úspora pracovní kapacity. Zachovány zůstaly cíle snižování % přepravních nákladů, dodržování časových oken (95 %), snížení operativní zásoby ve dnech a zvýšení poměru dodavatelů používajících EDI.
3.9.3 Vyhodnocení Projekt zrychlení procesního času zpracování dodávek na příjmu zboží byl po roce vyhodnocen s výsledky, které zobrazuje tabulka č. 2.
Tabulka č. 2 – vyhodnocení druhé části optimalizace (vlastní výpočty)
TATO ČÁST BYLA VYNECHÁNA * zohledněno předpokládané snížení obratu z důvodu náběhů nových výrob Výsledkem projektu zrychlení procesního času zpracování dodávek materiálu je zvýšení produktivity na příjmu zboží o 46 %. Uvolněná kapacita dvou pracovníků tak mohla být použita na jiné pracovní činnosti ve fyzické logistice. Stanovený cíl zpracovat více jak 85 % zásilek do dvou hodin od doručení byl překročen o 1,5 %. Díky zrychlení procesního času dodání materiálu do výroby není nutné udržovat takovou zásobu ve skladu jako dříve, což se projevilo na ukazateli průměrné zásoby ve dnech, která se snížila průměrně od 1,6 dne. Ve spolupráci s Bosch EDI týmem, oddělením fyzické logistiky a nákupu bylo během roku zavedeno dalších 28 % dodavatelů, kteří používají systém EDI pro objednávky a
43
dodávky materiálu, což celý projekt podpořilo, i když cíl 90 % dodavatelů v systému EDI se splnit nepodařilo. Jediným bodem, který se v průběhu optimalizace nepodařilo realizovat, je zrušení externí evidence vratných obalů a zavedení automatické evidence obalů při příjmu do SAPu. Tento systém má složitější způsob nastavení, protože na něj musí přistoupit jednotlivé Bosch závody i dodavatelé a zároveň je nutná spolupráce více oddělení v těchto závodech. Zůstává tedy jako potenciál pro další zvýšení produktivity v dalším období. Také při zavádění druhé fáze optimalizace byly v maximální možné míře využity nástroje BPS, jako jsou formuláře VSDiA, OPL, PDCA, vizualizace na nástěnkách a denní point-cip u těchto záznamů. Postup projektu je transparentní a může být hodnocen průběžně, zároveň zvyšuje nároky na administrativní práci směnových mistrů, kteří provádějí evidenci zpracovaných přeprav a dodržování stanovených časových hranic na hodinové bázi. Bez těch dat by však nebylo možné vyhodnotit, jak projekt funguje. Pro porovnání vývoje jsem uvedla v posledním sloupci tabulky hodnoty z konce roku 2015, kdy už byl celý projekt optimalizace plně zaveden jako standardizovaný proces zásobování výroby. Všechny stanovené veličiny ukazují pozitivní vývoj v čase. Není to jenom výsledek tohoto jednoho projektu, protože souběžně probíhaly projekty v dalších částech fyzické logistiky, nicméně to ukazuje na dobře zvolený trend v oblasti zásobování – když použijeme správně nástroje BPS a důsledně dodržujeme stanovené postupy CIP neustálého zlepšování, tyto metody opravdu pomáhají snižovat náklady, zvyšují transparentnost toku materiálu a umožní navázat dalšími projekty pro optimalizaci.
3.10 Stav procesu zásobování výroby po zavedené optimalizaci 3.10.1 Objednávání dílců Plánování na základě výrobního plánu a kusovníku zůstává stejné, díky zavedenému opatření pravidelných denních milkrunů a zaručení dispozice zboží pro výrobu do dvou hodin bylo možné snížit zásobu materiálu ve skladech. Toto uspořádání zároveň usnadnilo projekt nivelizace významné části výroby a zavedení standardů BPS.
44
Objednávky jsou odesílány k 91,7 % dodavatelů elektronicky, zde došlo k zrychlení procesního času a eliminaci chyb způsobených ručním vyplňováním a odesíláním KPI:
TATO ČÁST BYLA VYNECHÁNA
3.10.2 Objednávání přeprav Objednávání přeprav probíhá v systému LOSYS podle vzoru, který je vždy aktualizován na konkrétní den podle požadavků plánovačů. Variabilní je pouze konkrétní datum, počet colli a váha, jízdní řád milkrunu s časovými údaji se nemění. Potvrzením získá milkrun jedinečné číslo přepravy, které slouží jako identifikátor pro vpuštění do závodu, výkonové listy a následnou fakturaci dopravy. Import dílů a obalů je spojen s exportem čistých obalů pro dodavatele a výrobků pro zákazníka. Zvláštní transporty jsou nutné pouze při nedostatečné kapacitě nebo snížené kvalitě u dodavatele, náklady platí dodavatel. Objednávky jsou odesílány elektronicky ze systému LOSYS jednotlivým dopravcům dle nastavení. Pracoviště je v maximální míře optimalizováno a pracují zde dva pracovníci. KPI:
TATO ČÁST BYLA VYNECHÁNA
3.10.3 Příjem zboží Vozidla na příjem zboží přijíždí dle jízdních řádků milkrunů v pravidelných časových oknech, vytížení je rovnoměrné ve třech směnách. Auta jsou do závodu vpouštěna nejvýše půl hodiny před stanoveným časovým limitem. Netvoří se kolony v závodě. Průběžné zpracování nákladových kusů umožnilo snížení počtu pracovníků a příjem zboží se stal optimalizovaným pracovištěm se sledovanou produktivitou. Při příjmu do SAPu se z velké většiny používá elektronický dodací list, Prio listy jsou zrušeny. Vratný obalový materiál je stále evidován v externím systému, což je časově náročné a snižuje produktivitu příjmu. 45
KPI : TATO ČÁST BYLA VYNECHÁNA
46
4 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo analyzovat optimalizaci procesu zásobování výroby ve firmě Bosch Diesel Jihlava, a to v omezené části logistického řetězce od objednání zboží u dodavatele přes externí přepravu, příjem zboží až po uskladnění zboží k dispozici pro výrobu. Vyhodnocení podle stanovených klíčových ukazatelů procesu prokázalo, že optimalizací procesu bylo dosaženo úspor ve výši zásob a přepravních nákladů, zvýšila se produktivita a byla odstraněna zbytečná administrativní zátěž v jednotlivých úsecích. Zavedení systému EDI u velkého počtu dodavatelů představuje potenciál v oblasti elektronického zpracování dat i do budoucna. Ukázalo se, že nastavený trend v oblasti vstupního materiálového toku zásobování výroby je správný a že bude užitečné dále pokračovat ve zlepšování stávajících výsledků. Proces je v současné době řízen dle principů BPS a jsou zavedeny pevné standardy. Na základě provedené analýzy a zjištěných výsledků bych doporučovala tato opatření k další optimalizaci procesu:
Pro další snížení nákladů na pozemní přepravu provést detailní analýzu vytíženosti milkrunů v závislosti na oblasti, kterou obsluhují. Dle této oblasti potom nabídnout vzájemnou spolupráci jiným závodům společnosti Bosch na vytvoření společných milkrunů. Náklady na dopravu se tak mohou rozpočítat dle stanovených kritérií, třeba podle počtu ujetých kilometrů nebo počtu zastávek, každopádně pro závod Jihlava budou nižší.
Dále sledovat procento dodržení časových oken na příjmu zboží, zavést sledování zvláštních transportů a neobjednaných přeprav, které tento systém narušují, s cílem zjistit příčiny a eliminovat tyto přepravy. Využít k tomu nástroje BPS.
Provést detailní analýzu vzájemného vztahu nákladů na držení zásob a frekvence dodávek materiálu, na základě této analýzy případně přehodnotit frekvence zastávek milkrunů u jednotlivých dodavatelů.
Využít velkého počtu dodavatelů v EDI systému a implementovat tento systém až na úroveň paletové jednotky opatřené VDA etiketou. Příjem zboží by tak 47
mohl probíhat přímo při skládání auta, kdy by se elektronickou čtečkou sejmul kód z dodavatelské etikety a tím by byla paletová jednotka zaúčtovaná v SAPu a dle nastavení kmenových dat automaticky určeno místo ve skladu. Tímto krokem by se docílilo zrychlení procesního času zpracování a zvýšení produktivity.
Systémově propojit používané programy a spojit jedinečné číslo transportu ze systému LOSYS s odpovídajícími daty v SAP prostřednictvím EDI. To by ulehčilo administrativu při manuálním zapisování dat do LOSYSu na příjmu zboží, zároveň by to zrychlilo zpracování výkonových listů a faktur za dopravu a zvýšilo transparentnost kontroly těchto faktur.
Odstranit evidenci vratných obalů do externího systému, zaúčtování by mělo probíhat ve stejném okamžiku a ve stejném systému jako příjem materiálu, tj. pouze v SAP, ideálně vždy přes EDI rozhraní.
Používat i nadále metody BPS a CIP pro sledování už zavedeného standardu v denním managementu, měsíčně vyhodnocovat a pokračovat tak v neustálém zlepšování.
48
5 Seznam použité literatury Bosch: Stvořeno pro život. Společnost Bosch Diesel s. r. o. [online]. 2016 [cit. 2016-0130]. Dostupné z: http://www.bosch.cz/content/language1/html/2927.htm Česká technická norma ISO 9001:2008, Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2010 DRAHOTSKÝ, I., ŘEZNÍČEK, B. Logistika - procesy a jejich řízení. Brno : Computer Press, 2003. 334 s. ISBN 80-7226-521-0. HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. 212 s. ISBN 80-7261028-7. HOBZA M.; ŠAFAŘÍK L. Logistika. Hradec Králové : Gaudeamus, 2002. 161 s. ISBN 80-7041-053-1. KONEČNÁ, L., Seminární práce do předmětu Praxe, VŠPJ, 2016 LAMBERT, D.M.; STOCK, J.R.; ELLRAM, L.M. Logistika. Praha : Computer Press, 2000. 589 s. ISBN 80-7226-221-1. PERNICA, P. Logistický management : Teorie a podnikové praxe. Praha : RADIX, spol. s r.o., 1998. 664 s. ISBN 80-86031-13-6. „Rubrika: Procesní řízení“ [online]. 2007 [cit. 2016-02-28]. Přání a realita procesního řízení. Dostupné z www: http://www.systemonline.cz/business-intelligence/prani-arealita-procesniho-rizeni.htm "Rubrika: Odborný základ" [online]. 2009 [cit. 2011-02-10]. 7. Logistický řetězec a typologie výroby, vliv umístění bodu rozpojení objednávkou. Dostupné z www: http://spock.blog.cz/0905/7-logisticky-retezec-a-typologie-vyroby-vliv-umistenibodurozpojeni-objednavkou. SCHULTE, Ch. Logistika. Praha: Victoria Publishing, a.s., 1994. 301 s. ISBN 8085605-87-2. SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe. Brno: CP Books, a.s., 2005. 315 s. ISBN 80-251-0573-3. 49
SOLAŘOVÁ, G., Porovnání systémů SAP a LOSYS, bakalářská práce, VŠPJ, 2013 ŠTŮSEK, J. Řízení provozu v logistických řetězcích. Praha: C. H. Beck, 2007. 227 s. ISBN 978-80-7179-534-6. TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Řízení výroby a nákupu. Praha: Grada Publishing, 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1479-0. Intranet JhP a následující intranetové dokumenty: JhP-PN-073 Řízení JhP/BPS standardů. LBM LOG11 LOG 13.2 doprava Mise a vize LOG(1) Organigram JhP-LOG Prezentace LOG1 CZ Standard č. 19_01_Standard_práce_s_VSM. Standard č. 21_01_Standard_System_CIP_CZ. Standard č. 22.02_Standard_JhP_Point-CIP.
50
6 Seznam obrázků
Obrázek 1 - Proces zkoumaný logistikou (zdroj: Spock [online] (2016))...................... 10 Obrázek 2 - Složky logistického řízení (zdroj: Lambert, Stock, Ellram (2000, s. 5)) .... 12 Obrázek 3 - Příklad logistických řetězců (zdroj: Pernica (1998, s. 121)) ...................... 13 Obrázek 4 - Procesní přístup k řízení podniku (zdroj: Systemonline [online] (2007)) ... 15 Obrázek 5 - Základní činnosti procesního řízení – proces změny, (zdroj: Systemonline [online] (2007)) ........................................................................................................... 16 Obrázek 6 - Magický trojúhelník projektového řízení, (zdroj: Managementmania [online] (2016)) ........................................................................................................... 17 Obrázek 7 - Přehled závodů Bosch Jihlava (zdroj: Intranet Bosch Diesel [online] (2016)) ........................................................................................................................ 19 Obrázek 8 - Zákazníci firmy Bosch (zdroj: Intranet Bosch Diesel [online] (2016)) ...... 20 Obrázek 9 - Organigram logistiky (zdroj: Intranet Bosch Diesel [online] (2016), vlastní zpracování).................................................................................................................. 21 Obrázek 10 – Organigram fyzické logistiky (zdroj: Intranet Bosch Diesel [online] (2016), vlastní zpracování) .......................................................................................... 23 Obrázek 12 - Tok zboží mezi závody (zdroj: Intranet Bosch Diesel [online] (2016)).... 25 Obrázek 13 - Historie vzniku BPS (zdroj: Intranet Bosch Diesel [online] (2016)) ........ 27 Obrázek 14 - BPS (zdroj: Intranet Bosch Diesel [online] (2016)) ................................ 28 Obrázek 15 - CIP, Point CIP, denní management (zdroj: Intranet Bosch ...................... 30 Obrázek 16 - Vývoj dopravního konceptu (zdroj: Prezentace LOG1) ........................... 34 Obrázek 17 - Vzor milkrunu (zdroj: LOSYS, 2016) ..................................................... 35 Obrázek 18 - Magnetická tabule (zdroj: Prezentace LOG1, 2016)................................ 36 Obrázek 19 - Andon, vizualizace jednotlivých kroků (zdroj: LOSYS, 2016) ................ 37 Obrázek 20 – Vývoj produktivity v roce 2013 (zdroj: Prezentace LOG1, 2014) ........... 41 Obrázek 21 - Původní sledování Andon (zdroj: LOSYS, vlastní úprava, 2016) ............ 42 Obrázek 22 - Nové sledování Andon (zdroj: LOSYS, vlastní úprava, 2016) ................ 42
51
Příloha č.1
52
Příloha č.2
53
Příloha č. 3 TATO ČÁST BYLA VYNECHÁNA
54
