VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Zl e p š e n í p ro c e s u v ý ro b y n a v y b r a n é montážní lince bakalářská práce
Autor: Petra Machová Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, PhD., MBA Jihlava 2012
Anotace Tato bakalářská práce se zabývá zlepšením procesu na montážní lince pro projekt BMW E92 LCI. Cílem práce je vyhodnocení analýz provedených v procesu výroby. Na základě takto zpracovaných dat byla zhodnocena situace linky. Byly vysledovány kritické body, kde by mohla být generována reálná úspora. Při hledání zlepšení procesu na lince bylo použito několik simulací. Byla nalezena řešení pro úsporu času, snížení ergonomické náročnosti a případné úspory. Klíčová slova Zlepšování, muri, mura, muda, Kaizen, analyzování procesu, optimalizace
Zusammenfassung Diese Arbeit befasst sich mit der Verbesserung des Prozesses am Fließband für das Projekt BMW E92 LCI. Ziel dieser Arbeit ist die Evaluierung der Analysen in der Produktion. Basierend auf diesen verarbeiteten Daten wurde die Fliessbandsituation überprüft und kritische Punkte verfolgt, um konkrete Einsparungen zu generieren. Für die Ermittlung der Prozessverbesserungen wie Zeiteinsparungen, Reduzierung ergonomischer Anforderungen und mögliche finanzielle Einsparungen werden Simulationen angewendet. Schlüsselwörter Verbesserung, Muri, Mura, Muda, Kaizen, Prozessanalyse, Optimierung
Poděkování Tímto bych ráda poděkovala panu vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Petru Tyráčkovi, Ph.D., MBA za cenné připomínky a jeho ochotu. Dále bych chtěla poděkovat Ing. Radku Nahodilovi a celému oddělení APU společnosti ALCZ za poskytnutí cenných zkušeností. V neposlední řadě děkuji své rodině za podporu při studiu.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne
11. 12. 2012 ...................................................... Podpis
Obsah Obsah ................................................................................................................................ 5 1 Úvod.......................................................................................................................... 7 2 Typologie výrobního systému .................................................................................. 8 3 Proces výroby ........................................................................................................... 9 3.1 Co je proces? ...................................................................................................... 9 3.2 Zlepšování procesu............................................................................................. 9 4 WCM ...................................................................................................................... 10 5 Kaizen ..................................................................................................................... 13 5.1 Kontrolní list 3-MU aktivit Kaizen .................................................................. 14 5.1.1 Kaizen a výrobní zařízení ......................................................................... 15 6 Muri, mura, muda ................................................................................................... 15 6.1 Muri (namáhavá práce) .................................................................................... 16 6.2 Mura (nevyváženost) ........................................................................................ 16 6.2.1 Doba taktu a doba cyklu ........................................................................... 16 6.2.2 Normování času práce .............................................................................. 17 6.3 Muda (plýtvání) ................................................................................................ 17 6.3.1 Muda nadprodukce ................................................................................... 18 6.3.2 Muda zásob ............................................................................................... 18 6.3.3 Muda oprav a zmetků ............................................................................... 18 6.3.4 Muda pohybu ............................................................................................ 18 6.3.5 Muda zpracování....................................................................................... 19 6.3.6 Muda čekání .............................................................................................. 19 6.3.7 Muda dopravy ........................................................................................... 20 6.3.8 Odstranění muda ....................................................................................... 20 7 Cíle provozu výroby ............................................................................................... 21 8 Snižování nákladů na pracovišti ............................................................................. 22 8.1 Zabezpečení správné výroby ............................................................................ 23 9 Společnost Automotive Lighting s.r.o. ................................................................... 24 9.1 Historie společnosti .......................................................................................... 24 9.2 Současnost ........................................................................................................ 24 9.3 Cíle a záměry v období 3-5 let ......................................................................... 25 9.4 Výrobky a zákazníci ......................................................................................... 25 10 Výrobní linky .......................................................................................................... 26 10.1 Typ výrobních linek ..................................................................................... 26 10.2 Pracoviště ..................................................................................................... 27 10.3 Zabezpečení provozu linky........................................................................... 27 11 Sériová výroba světlometů...................................................................................... 28 12 Charakteristika projektu BMW E92 LCI ................................................................ 29 13 Analýzy ................................................................................................................... 30 13.1 Kdy provést analýzu ..................................................................................... 30 14 MURI analýza ......................................................................................................... 31 14.1 Program Tecnomatix Jack ............................................................................ 31 14.2 MURI vyhodnocení ...................................................................................... 32 15 MURA analýza ....................................................................................................... 35 15.1 I. způsob měření ........................................................................................... 35 15.2 II. způsob měření .......................................................................................... 35 5
15.3 Měření času výroby ...................................................................................... 36 15.3.1 MURA vyhodnocení ................................................................................. 37 16 MUDA analýza ....................................................................................................... 37 16.1 Význam MUDA analýzy pro ALCZ ............................................................ 37 16.2 Popis Mura analýzy ...................................................................................... 38 16.2.1 NVA .......................................................................................................... 38 16.2.2 SVA .......................................................................................................... 38 16.2.3 VA ............................................................................................................. 39 16.2.4 Unbalancing (čekání) ................................................................................ 39 16.3 Simulace ....................................................................................................... 39 16.4 MUDA vyhodnocení .................................................................................... 40 16.5 Hodnocení úspor ........................................................................................... 43 17 Závěr ....................................................................................................................... 44 Seznam použité literatury ............................................................................................... 45 Seznam obrázků .............................................................................................................. 47 Seznam tabulek ............................................................................................................... 47 Seznam grafů .................................................................................................................. 47 Použité aplikace .............................................................................................................. 48 Přílohy............................................................................................................................. 49
6
1
Úvod
K tématu bakalářské práce „Zlepšení procesu výroby na vybrané montážní lince ve výrobní firmě“ mě inspirovala práce ve výrobním oddělení společnosti Automotive Lighting s.r.o., zabývající se výrobou nejmodernějších světlometů. Tlak z hlediska nákladů byl na průmysl vždy, ale po sérii krizí jako Světová finanční krize vyvrcholená v roce 2009 a krizí v Eurozóně, která se napovrch projevila v roce 2010 je svět opět o trochu opatrnější. Jinak tomu není ani v automobilovém průmyslu. Snižování nákladů je v dnešní konkurenci cestou, jak se udržet na trhu. Na snižování nákladů jsem se zaměřila i já. Cílem mé bakalářské práce je provést analýzu zadaných výrobních procesů, na základě metodik používaných v automobilovém průmyslu a navrhnout zlepšení s úsporou nákladů. Jelikož vybraná firma přejímá japonské myšlení, prolínají se japonské principy celou prací. Systém World Class Manufacturing je zastřešujícím pojmem, pod který spadají veškeré činnosti, kterými jsem se snažila docílit zlepšení ve výrobním procesu. V první části se budu zabývat procesem výroby a nastíním teoretické zlepšování. Velkou souvislost se zlepšováním má již zmíněný systém World Class Manufacturing, jehož velkým principem je Kaizen. Já se zaměřím na to, jakým způsobem kaizen ovlivňuje výrobu a jeho cíle v různých oblastech výroby. Následně se zaměřím na jednu část WCM a to „3M“, kde je Kaizen také nápomocný. Jsou to tři oblasti „muri, mura, muda“, poukazující na problematičnost a plýtvání ve výrobním procesu a jak jejich pomocí tyto problémy vyšetřit. Ve druhé části představím v základních datech společnost Automotive Lighting s.r.o. sídlící v Jihlavě a projekt BMW E92 LCI, který jsem si vybrala. Následně popíši vzhled této linky a její fungování. Na lince pro výrobu předních světlometů BMW E92 LCI jsem aplikovala „3M“. Firma má zavedený vlastní standard a kritéria, kterými se 3M hodnotí v podobě Muri, Mura a Muda analýz. Tyto analýzy jsem prováděla pod vedením výrobního oddělní firmy. V bakalářské práci uvedu příklad na některých pracovištích a vyhodnotím výsledek. Popíši stav, v jakém se linka nachází. V některých případech půjde provést simulace. Podmínky simulace jsou velice striktní, musí odpovídat technologicky stanovenému plánu případné přestavby linky. Tato simulace 7
nám dokáže dát další výsledky, které budu moct porovnat s původním stavem a generovat případnou úsporu.
2
Typologie výrobního systému
Výroba je účelná kombinace faktorů vedoucích k uspokojení potřeb, vytvářením věcných statků nebo služeb. Realizována je pomocí podnikového výrobního systému. Výrobní proces se zpravidla člení do tří fází: (Tomek, Vávrová 2007 a Příručka zaměstnance Automotive Lighting, 2007)
Předzhotovující (tzv. předvýroba) – výroba základních dílů (paraboly, duroplastové dílce) určených pro následnou montáž
Zhotovující (tzv. předmontáž) – výroba základních sestav určených pro další montáž
Dohotovující (tzv. montáž) – výroba finálních výrobků Obr. 1: Schéma výrobního systému
(Zdroj: Tomek, Vávrová, 2007)
8
3
Proces výroby
3.1
Co je proces?
„Jednoduše řečeno, podnikový proces je souhrnem činností, transformující souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi nebo nástroje.“ (Řepka, 2007) Pod pojmem proces výroby si můžeme představit výrobu v širším nebo užším pojetí. V užším pojetí by se jednalo pouze o samotný průběh výroby a zpracování dotyčného produktu. V širším pojetí lze vnímat například jako zajištění materiálu, jeho doprava k dalšímu zpracování, následné zpracování, případné uskladnění a odvoz materiálu zákazníkovi. V obojím případě se jedná o proces výroby. Obr. 2: Základní schéma podnikového procesu
(Zdroj: Řepka 2007)
„Účelem tohoto modlu je definovat vstupy procesu a jejich zdroj, proces samotný a zákazníka i s ním spojené výstupy.“ (Řepka, 2007) Důležitou součástí je zpětná vazba na zákazníka.
3.2
Zlepšování procesu
V posledních dvaceti letech se vývoj průmyslu ubírá neustále kupředu, což si k uspokojení trhu a udržení se na něm žádá jiné přístupy zúčastněných stran. Zákazníci žádají stále dokonalejší a inovovanější zboží a služby. Pokud chce výrobní firma tento pokrok ustát, musí se přizpůsobit požadavkům zákazníka. To ve velké míře představuje neustálé zlepšování procesu, jehož základ úspěchu spočívá ve zlepšování procesu průběžně a v přirozeném průběhu. Proces postupného zlepšování je jen krůčkem od procesu nazývaného „Kaizen“. (Řepka, 2007)
9
Obr. 3: Průběžné zlepšování procesu
(Zdroj: Řepka 2007)
V soustavném procesu zlepšování jde o to, popsat současný stav procesu, ze kterého se bude vycházet, následně nutno vymezit sledované a měřené úseky. Posléze lze navrhovat zlepšení a rozhodnout o jeho implementaci. Proces zlepšování není jednorázová záležitost, proto se celý cyklus opakuje až k dosažení požadovaného výsledu nebo dokonalosti. Tento proces je v automobilovém průmyslu nepostradatelný, jeho pomocí se dosahuje přírůstkového zlepšení. Ovšem největší zlepšení přichází ze strany technologie. Zavádění nové technologie do výroby, nových technologických postupů, na tom stojí vývoj dnešní výroby. Tato oblast se však do budoucna bude dále nezastavitelně rozvíjet. Díky technologii, je možno inovovat výrobky a dostávat se tak do dalších etap průmyslové výroby. Tudíž už se nejedná o postupné, ale radikální zlepšení. (Řepka, 2007) Rozvinutost firmy v oblasti technologie pomáhá udávat její konkurenceschopnost na trhu. Podle mého názoru technologie ze všech odvětví nejvíce ovlivňuje produkci pozitivním směrem.
Přirozeně produkci podporují i manažerská rozhodnutí a
personální zastoupení, ale bez zabezpečení technické stránky, by nebylo možné zaznamenávat radikálnější vzestup.
4
WCM
Pro dosažení světové úrovně si firmy musí udržovat svoji flexibilitu a dobré postavení na trhu. K tomu, aby se firmy mohly řadit na světovou úroveň, jim pomáhá Metoda integrovaného zlepšování, systém World Class Manufacturing, jež byl vymyšlen v Japonsku, profesorem Dr. Hajime Yamashinou, odborníkem na celém světě na výrobní strategie a postupy.
10
Obr. 4: Struktura a záměry WCM
(Zdroj: WCM, interní systém společnosti Automotive Lighting s.r.o. )
WCM je pro firmy velkým kontrolním systémem k tomu, aby se kontrolovaly a udržovaly v běhu veškeré činnosti. WCM totiž nezapomíná na žádnou oblast ve firmě a dokonale je zastřešuje. Politika WCM užívá 10 principů a zlatých pravidel: (WCM, interní systém společnosti Automotive Lighting s.r.o.) 1. World Class bezpečnost je základem k dosažení World Class výkonnosti. 2. WCM lídři podporují a vyžadují vytváření a dodržování standardů. 3. Ve World Class společnosti se hlas zákazníka stává “srdcem/motorem“ závodu. 4. WCM neakceptuje žádné ztráty (cílem je vždy NULOVÉ úrazy, chyby v dodávkách a kvalitě, zásoby, prostoje). 5. Důsledné používání WCM metodiky garantuje eliminaci ztrát. 6. Ve World Class závodu jsou veškeré abnormality okamžitě viditelné. 7. WCM se odehrává přímo na pracovištích, v procesu, ne v kanceláři. 8. WCM se nejlépe učí prostřednictvím týmového používání technik/metod. 9. Síla WCM vychází ze zapojení lidí. 10. World Class společnosti sbírají energii z úspěšných řešení vlastních problémů, krizí.
11
Obr. 5: 10 pilířů WCM
(Zdroj: WCM, interní systém společnosti Automotive Lighting s.r.o.)
Na obrázku č. 5 je příklad schéma, jak může vypadat rozčlenění firmy do deseti sloupců, přičemž, všechny sloupce jsou začleněny pod WCM. Každý pilíř má dále strukturu 7 kroků, které jsou standardem WCM. Obr. 6: Standard 7 kroků pilíře organizace pracovišť
(Zdroj: WCM vstupní školení, interní systém společnosti Automotive Lighting s.r.o.)
Kroky mají vždy logickou posloupnost. Pilíř organizace pracovišť, kterým se dále zabývám, má zhruba následující strukturu. Vyčištění procesu, zavedení standardu, zaměření se na produkt, na dodávky a standardizace procesů a postupů.
12
5
Kaizen
Strategie Kaizen je vlastně jeden z nástrojů, kterým je realizována politika WCM. Kaizen se zaměřuje na zlepšování jednotlivých oblastí v podniku (viz obr. 7). Obr. 7: Konkrétní oblasti a jak je lze pomocí kaizenu pozitivně ovlivnit
(Zdroj: Brožura KAIZEN College)
Cílem každé oblasti podniku je buď snižování, nebo jejich zvyšování. Pokud jde o ztráty a plýtvání, zásoby, dobu průběhu a chybovost, Kaizen je snižuje. V případě kultury podniku, spolehlivosti dodávek, produktivity, použitelnosti a motivace je snahou Kaizenu zvyšovat. Já se dále zabývám převážně ztrátami a plýtváním, produktivitou a dobou průběhu v podobě snižování taktu a hledání úspor. Kaizen pochází z Japonska. Tato východní ekonomika dokázala předstihnout vyspělou západní ekonomiku, která je zaměřená na inovace a výsledky. Kdežto myšlení japonského Kaizenu se zaměřuje na výrobní proces a dnes východ představuje největšího konkurenta nejen v oblasti produkce. Při zavedení systému Kaizen, lze ve společnosti pozorovat nárůst produktivity o 30 až 100 procent. (Imai, 2008) Nyní se japonskou teorií inspiruje mnoho firem původně se západním myšlením. Ale v žádném případě nelze západní mentalitu označit za méněcennou, protože cituji: „Jestliže chce nějaká společnost přežít a růst, potřebuje obojí – inovaci i strategii Kaizen.“ (Imai, 2008)
13
Podstata: Kaizen znamená zlepšování a zdokonalování na všech úrovních a týká se všech zaměstnanců. Cíle: (Imai, 2008)
V konečném důsledku vést ke zvýšené spokojenosti zákazníka.
Vytváření lepších produktů za nižší cenu. (řekl Soichiro Honda – Honda Motors)
Důraz je kladen na výrobní proces.
Vylepšení vnitřních firemních systémů.
Vylepšení vztahů mezi zaměstnanci a vedením, marketingové postupy a dodavatelské vztahy.
„Žádný pokrok se nedostaví, bude-li se všechno dělat stejným způsobem.“ (Imai, 2008) Tab. 1: Kaizen jako střešní pojem zahrnuje tyto činnosti Orientace na zákazníky
Kanban
Absolutní kontrola kvality
Zdokonalování kvality
Robotika
Just-in-time
Kruhová kontrola kvality
Žádné kazové zboží
Systém zlepšovacího návrhů
Aktivity malých skupin
Automatizace
Dobré vztahy management - zaměstnanci
Disciplína na pracovišti
Zvyšování produktivity
Absolutní údržba výrobních prostředků
Vývoj nových produktů
(Zdroj: Imai, 2009)
5.1
Kontrolní list 3-MU aktivit Kaizen
Na pomoc pracovníkům a managementu bylo vyvinuto několik kontrolních systémů. Ve 3 kontrolních oblastech muri (namáhavá práce), mura (nevyváženost), muda (plýtvání), (více viz kap. 6), zobrazuje tabulka oblastí potřebující vylepšení. (Imai, 2008) Tab. 2: Oblasti, na jejichž zlepšení se 3M zaměřuje MURI, MURA, MUDA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Lidská pracovní síla Technika Metoda Čas Vybavení Přípravky a nářadí Materiál
14
8. 9. 10. 11.
Místa produktivity Zásoby Místo Způsob myšlení (Zdroj: Imai, 2008)
Obr. 8: Růst standardu firmy při použití inovace i Kaizenu
(Zdroj: Imai, 2008)
Ve schématu je vidět, jak může Kaizen při inovování zvýšit pokrok například během zavádění standardů.
5.1.1 Kaizen a výrobní zařízení Pro výrobní zařízení představuje Kaizen nekonečné možnosti pro zlepšení. K tomu hodně přispívá běžná praxe, že všechny stroje jsou vyráběny na zakázku jinou firmou nebo přímo v dané společnosti a technici (vlastní personál) je dále upravují a zlepšují. Aby výsledný produkt měl odpovídající vlastnosti a kvalitu.
6
Muri, mura, muda
Muri, mura, muda neboli také 3MU, jsou slova japonského původu. Jejich kombinace slouží jako praktická kontrola abnormalit na pracovišti. „Muda nabízí praktický kontrolní seznam, který umožňuje zahájit aktivit kaizen, slova muri a mura jsou používána jako praktická připomínka, že je potřeba zahájit kaizen a gemba (na pracovišti i provozu).“ (Imai, 2009) Všechny 3MU spolu úzce souvisí. Příklad: Dostane-li nový, nezkušený zaměstnanec těžkou, namáhavou práci (muri), u které je zapotřebí určitá zkušenost. Přestože bude zaškolen, je velká pravděpodobnost, že zaměstnanec nebude práci zvládat podle nastavených norem. Tím pádem bude 15
docházet k detekování mura. Mura má úzkou vazbu na muda. Následkem této těžké a pro dotyčného člověka nezvladatelné práce je celková neefektivita výroby.
6.1
Muri (namáhavá práce)
Muri znamená namáhavé podmínky pro zaměstnance, stroje i celý pracovní proces. Detekovat muri lze pomocí analýzy pracovníkových pohybů. (Imai, 2009) Prováděné činnosti lze rozdělit na vysoce namáhavé a méně namáhavé. Pro dosažení optimálního stavu a minimalizování muri se provádí odstraňování vysoce namáhavé práce v rámci Kaizenu.
6.2
Mura (nevyváženost)
V ideálním případě je výrobní tok plynulý a všechny pracovní operace trvají každému pracovníkovi stejnou dobu. Pokud tomu tak není, vzniká mura. Příčinami vzniku mura lze přisoudit přerušení práce pracovníka například z důvodů nekvality materiálu, doplnění materiálu, chybné montáže, technické závadě, čekání mezi operacemi. Zpravidla nejzávažnější mura vzniká nevybalancovaností pracovišť, kdy práce jednomu dělníkovi trvá déle než ostatním. Mura slouží jako základní a prvotní přehled o skutečném stavu výroby z hlediska času. Na jejím základě lze snadno určit problematické pracoviště a zahájit kroky ke snížení nevyváženosti. Získané informace se prolínají s muda.
6.2.1 Doba taktu a doba cyklu Doba taktu je teoretické číslo vypovídající o množství času potřebného na výrobu jednoho výrobku v každém procesu. Oproti tomu doba cyklu, je skutečná doba odpovídající dokončení úkonu pracovníka. Jestliže proces překročí dobu taktu, výsledkem bude nedostatečná produkce množství kusů → ztráty, pokud bude doba taktu rychlejší, vznikne přebytek → plýtvání. (Imai, 2009) Při nalezení optimálního množství výroby, je klíčové kontrolovat dobu cyklu, případně ho upravit, jinak se celková efektivita výroby nezlepší.
16
6.2.2 Normování času práce Úkolem normování času práce je stanovit optimální pracovní vytížení pracovišť. Analýza montáže pracoviště se provádí metodou MTM – Metoda předem stanovených časů. MTM je metoda, při které se průběhy pohybů dělí na základní pohyby. Každému základnímu pohybu je přiřazena normovaná časová hodnota. (Normování času práce, interní systém společnosti Automotive Lighting s.r.o.)
6.3
Muda (plýtvání)
Ve výrobním procesu lidé provádí činnosti nepřidávající a přidávající hodnotu. Činnosti nepřidávající hodnotu nazýváme podle japonského slova muda. Termín muda znamená plýtvání či odpad. Dá se také interpretovat jako: „Symbolická a systematická metoda práce vykonávaná člověkem, když je po jeho práci požadováno přemístění z pracoviště na pracoviště. Včetně nebo bez rozpracovaného produktu“ (Nadler, 1955, vl. překlad) Jako první ho identifikoval hlavní inženýr Toyoty Taiichi Ohno, tím způsobem, že pozoroval dělníky při práci. Zjistil, že pracovníci se pohybují po pracovišti a dělají činnosti bez toho, aby přidávali hodnotu, tato činnost byla pojmenována muda. (Imai, 2009) Naštěstí odstranění muda není na jednu stranu složité, protože pro zkušeného člověka ji není obtížné identifikovat. „Odstranění muda obvykle znamená přestat s něčím, co jsme až doposud dělali, a proto neobnáší žádné náklady.“ (Imai, 2009) Dovolím si konstatovat, zdánlivě žádné náklady. V rámci koncepce Kaizen je tedy vhodné začít nejprve s redukcí muda. Muda na pracovišti lze rozdělit do 7 kategorii: (Imai, 2009)
Muda nadprodukce
Muda zásob
Muda oprav a zmetků
Muda pohybu
Muda zpracování
Muda čekání
Muda dopravy
17
6.3.1 Muda nadprodukce Chybným chápáním konceptu štíhlé výroby vzniká muda nadprodukce. Ve snaze předcházet zaostání za plánem výroby, na 100% vytížit stroje i pracovníky se ale lidé dopouští velké chyby. Nadbytečná produkce znamená obrovské plýtvání lidskými zdroji, energiemi, zvýšení úrokové zátěže, nákladů na uskladnění přebytečných zásob, nákladů na dopravu a administrativu. Vyrábět více než je třeba sebou může nést i spoustu další skrytých rizik.
6.3.2 Muda zásob Rozpracované zásoby, finální produkty, součástky, to vše jsou zásoby nepřidávající žádnou hodnotu. Ideální je udržovat tyto zásoby na minimální možné hladině a řídit se systémem Just in time. Jedině tak lze muda zásob udržovat v únosné míře. S pomocí kaizenu lze konečně dosáhnout hladiny kusové výroby (one-priece flow). V opačném případě nadměrných zásob se snižuje i kvalita zásob a vytrácí se možnost dosažení jakéhokoliv zlepšení. (Imai, 2009)
6.3.3 Muda oprav a zmetků Zmetky jsou negativní součástí výroby, přerušují výrobu a vyžadují nákladné opravy. Často kusy bývají nepoužitelné – což je ohromné plýtvání zdroji i prací. Riziko nastává při masové výrobě vysokorychlostním automatickým zařízením, kdy porucha nemusí být včas odhalena a zařízení může vyprodukovat velké množství vadných produktů. (Imai, 2009)
6.3.4 Muda pohybu Veškeré pohyby zaměstnanců, které nejsou přímo spojeny s přidáním hodnoty, jsou neproduktivní. K identifikaci muda pohybu stačí pozorovat pohyby pracovníků. Pohyby přidávající hodnotu, jsou snadno rozpoznatelné tak, že dotyčný kompletuje určitý produkt či manipuluje s dílem přímo při jeho zpracovávání. Pohyby při produktivní činnosti zabírají většinou jen malou část ze všech pohybů - trvají několik vteřin až minut. Ostatní pohyby nutné k uskutečnění výroby jsou muda. Řadí se mezi ně například chůze, manipulace s díly, braní a odkládání obrobku, přendávání součástek z ruky do ruky, ohýbání se apod. (Imai, 2009) 18
Studie pohybu je analýza pro vypracování: (Nadler, 1955, vl. překlad) 1. Eliminace zbytečné práce 2. Uspořádání zbývajícího času a operací v nejlepším možném pořádku 3. Standardizovat správné postupy práce 4. Zavést přesný čas pro práci Na muda pohybu se velkou částí podílí rozložení pracovišť na lince, uspořádání samotného pracoviště a v neposlední řadě samotná práce lidí. Rozložení pracovišť na lince ovlivňuje ve velké míře chůzi, braní a odkládání obrobku. Oba pohyby se dají eliminovat vzdáleností pracovišť a jejich návazností mezi sebou. U uspořádání pracoviště hraje roli především ergonomie - snadná dostupnost všech součástek, snadné odebírání materiálu. Každý člověk má tendenci si práci uzpůsobit svým potřebám, což není vždy dobře. Musí být stanoven jeden postup, který bude nejvíce efektivní (minimum muda) a bude dodržován. V rámci Kaiznu lze postup upravovat a zlepšovat.
6.3.5 Muda zpracování Existuje mnoho variant, jak zpracovat produkt. Nevhodná technologie nebo nevhodné provedení vede k muda zpracování. Zbytečné operace zařazené v procesu, jako přebalování, prozatímní příprava, rozdělování apod. jsou pro výrobu nežádoucí. Odstranění muda v oblasti zpracování lze často dosáhnout technikami postavenými na zdravém rozumu a propočtu nákladů. V této situaci lze uvažovat o změně technologického postupu, přesunu či spojení operací. Například pokud je produkt předpřipravován a balen kvůli poškození, a ve finálním procesu je znovu vybalován a kontrolován, lze uvažovat o zařazení předpřipraveného produktu přímo do procesu. V holé podstatě jde o to sladit jednotlivé procesy, podle technologických možností výroby tak, aby vznikalo zpracováváním nejméně muda.
6.3.6 Muda čekání Za muda čekání považujeme situaci, kdy ruce zaměstnanců nemají co na práci, tzn. kdykoliv se práce zastaví. Důvodem může být jak nedostatek součástek, porucha stroje, čekání na produkt z důvodů nerovnováhy na lince, čekání na dokončení práce strojem tak i méně patrné čekání během zpracování nebo komplementace produktů na výrobní lince. Čekání během zpracování může trvat vteřiny či minuty, než se objeví další
19
výrobek. Pokud ale tyto úseky čekání sečteme, za jeden pracovní den to může být mnoho minut až hodin muda čekání. (Imai, 2009)
6.3.7 Muda dopravy Doprava je v procesu výroby nezbytná, přestože se v žádné fázi přepravy hodnota nepřidává. Dokonce může doprava být příčinou vzniku muda čekání ve výrobě, muda zmetků nebo muda zásob. Muda dopravy dochází přímo na lince při dopravě po transferu, poté při dopravě materiálu a hotových výrobků mezi dvěma nebo více oddělenými procesy výroby. (předvýroba, předmontáž, výroba). Činnosti, kterými člověk přidává hodnotu, jsou zpravidla jen velmi krátké a činnosti nepřidávající hodnotu je několikanásobně převyšují. Vytvořit ucelený seznam muda je prakticky nemožné, protože vše, co nepřidává hodnotu je muda a takových činností je mnoho. Nebezpečí: Dnešní inženýři se dopouští chyb z toho hlediska, že se snaží zakomponovat do výroby nejnovější vědecké a technologické znalosti, místo toho aby se snažili nalézt nejjednodušší řešení pro daný účel a redukovat tak muda. S tím souvisí hledání položek obsahující „méně techniky“: (Imai, 2009) Člověk (dělník) – méně se dívat, méně chodit, méně hledat, méně zavazet. Stroj – méně prostoru, méně dopravníků. Materiál – méně matic, méně ostřin, méně čekání, méně zastávek. Metody – méně problémů, méně zásob. Kvalita – méně zmetků, méně chyb z nedbalosti, méně nestandardů.
6.3.8 Odstranění muda Muda zbytečně zaměstnává pracovníky, zdržuje procesy, je časově náročná, ani zákazníci neplatí za činnosti, nepřinášejí žádnou hodnotu. Otázkou tedy zůstává, proč se tolik lidí na pracovišti věnuje činnostem, které nepřidávají hodnotu? (Imai, 2009) Každý proces muda chtě nechtě obsahuje, ať se jedná o produkci nebo o služby. Určitá část muda v procesu vždy zůstane. Cíl naprosto odstranit muda je úkolem pro budoucí generace, v dnešní výrobě je úspěch minimalizovat ji na nejnižší míru a šetřit tak
20
výrobní náklady. (Imai, 2009) Tabulka uvádí příklady přidané a nepřidané hodnoty ve 3 různých oborech. Tab. 3: Příklad přidané a nepřidané hodnoty v různých oborech obor
služby
výroba
servis
přidaná hodnota
schválení podpisem
přidaní součástky
uvádění stroje do provozu
bouchnutí razítkem
kompletování produktu
provádění údržby stroje
nepřidaná hodnota
čekání na schválení
braní a odkládání produktu
chůze k zařízení
převzetí dokumentu
kontrola součástek
čekání na náběh stroje
(Zdroj: Imai, 2009, volně)
Kvalitnímu hospodaření podniku jednoznačně přispívá odstraňování muda a jde s ním spolu ruku v ruce. Vyžaduje však vysokou pracovní morálku a sebedisciplínu. Udržet dlouhodobě úroveň představuje velkou výzvu a velké soustředění na proces Kaizen. Informovaností zaměstnanců a jejich týmové práce lze dosahovat vyšších cílů zlepšení. Obr. 9: Schéma dosažení optimalizace muda
(Zdroj: Trilogiq)
Cesta k úspěchu odstraňování muda: Pozitivnější komunikace při realizaci politiky ve výrobě, účast zaměstnanců při stanovování cílů pro strategií kaizen a podpora viditelného managementu sehrávají důležitou roli při udržení procesu kaizen na pracovišti v pohybu. (Imai, 2008)
7
Cíle provozu výroby
Cíle řízení výroby by měly být odvozeny od celopodnikové strategie. Na jejímž vrcholu se většinou vytyčuje cíl zvyšování hodnoty firmy. Za hlavní cíl výroby je přirozeně považováno zajišťování minimalizace proměnných nákladů na jednotku vyráběného 21
kusu, zahrnuje ale i cíle mít vysokou technologicko-ekonomickou úroveň, vysokou úroveň kvality, včasnou realizaci výrobkových a technologických inovací, vše v souladu s nároky zákazníků. V neposlední řadě zvyšování konkurenceschopnosti a optimalizaci spotřeby výrobních faktorů. (Tomek, Vávrová, 2000) Bývají vytyčovány další konkrétní cíle: (Keřkovský, 2001)
Jakost a spolehlivost dodávek,
vysoká flexibilita výroby, schopnost rychle reagovat na požadavky zákazníků (množství, cena, termín dodávky, kvalita, funkce)
zkracování průběžné doby výroby,
snižování množství zásob a rozpracované výroby,
vysoká produktivita,
plynulost a (rychlost)efektivnost materiálových toků,
efektivní využití disponibilních výrobních kapacit,
zabezpečit návaznost procesů.
Při posuzování snižování nákladů na strategické jednotky se musí vycházet z následujících faktorů: (Keřkovský, 2001)
Zařazení nové techniky do výroby – nutno zvážit těchto zvýšených nákladů, zda dojde minimálně k jejich vyrovnání v ohledu na objem produkce.
Úspora místa – výstavba nebo pronájem nových výrobních prostor je velice nákladnou záležitostí. Z těchto důvodů snaha nejmenší prostorovou náročnost výrobního zařízení.
Efektivní zavádění nové výroby.
Celkové zlepšování.
8
Snižování nákladů na pracovišti
Prvním krokem ke snižování nákladů je jejich řízení. Na procesy ve firmách se dohlíží skrze kvalitu, prodej produktů a samotnou výrobu, zatímco se snaží udržet náklady na cílové úrovni. Druhým krokem následuje zmiňované snížení nákladů, které by mělo být výsledkem různých činností řízených managementem. (Imai, 2009) Příklad chybného snižování nákladů: Manažer při snaze šetřit hledá pouze povrchová opatření, ze kterých plyne jasná úspora (propouštění zaměstnanců, tvrdé vyjednávání 22
s dodavateli). Ovšem úspory tohoto typu vedou k narušení procesu kvality a nevhodností pro zákazníka. Neúspěšné snižování nákladů, ohrožuje pozici firmy na trhu. (Imai, 2009) Příklad činností zahrnutých ve správném řízení nákladů: (Imai, 2009)
Plánování nákladů s cílem maximalizovat rozdíl mezi náklady a příjmy.
Celkové snižování nákladů na pracovišti.
Investiční plánování vrcholového managementu.
Snižování nákladů na provoz: (Imai, 2009)
Plánování nákladů s cílem maximalizovat rozdíl mezi náklady a příjmy.
celkové snižování nákladů na pracovišti,
zvyšování kvality,
zvyšování produktivity,
snižování zásob,
zkracování výrobní linky,
zkracování doby prostojů,
omezení prostorových nákladů výroby,
zkracování doby výroby.
Nejefektivnějším snížením nákladů je omezení plýtvání zdroji. Těchto devět činností by mělo probíhat zároveň s cílem odstranit muda a tím pádem i snížení nákladů na provoz. (Imai, 2009)
8.1
Zabezpečení správné výroby
Při jakékoli úpravě linky musí být zabezpečen tok materiálu, aby zpracovávaný kus prošel všemi fázemi výroby v přesně stanoveném pořadí. U kusové výroby zabezpečit výrobu jednotlivých kusu v každé určité fázi. Zkracuje to dobu výroby a znemožňuj hromadění zásob mezi jednotlivými fázemi produkce. Ještě před zahájením výroby na výrobní lince je potřeba vyřešit problémy spojené s absencí zaměstnanců, prostojů a kvality. Bez identifikace a opatření těchto nežádoucích vlivů, by nemohla být zavedena kusová výroba.
23
9
Společnost Automotive Lighting s.r.o. Obr. 10: Letecký snímek závodu ALCZ
(Zdroj: interní systém společnosti Automotive Lighting s.r.o.)
Automotive Lighting s.r.o., Jihlava se stala vybranou společností, ve které jsem se rozhodla zabývat průběhem její výroby a zlepšení procesu na jedné z jejích montážních linek. Informace zde publikované jsou získané z interních zdrojů firmy a z mých vlastních poznatků.
9.1
Historie společnosti
První výroba začínala v Jihlavě, ještě jako firma Robert Bosch v roce 1997. Pod názvem Automotive Lighting s.r.o. začala firma existovat 1. května 1999 jako joint venture německé firmy Robert Bosch GmbH a italské společnosti Magneti Marelli. Od roku 2003 vlastní firmu jediná společnost Magneti Marelli z koncernu Fiat. (O společnosti, Automotive Lighting s.r.o.)
9.2
Současnost
V současné době ALCZ zaměstnává více než 1300 zaměstnanců. Tržby za rok 2011 dosáhly 6,27 mld. Kč, přičemž investice do modernizace a nových projektů představovaly 4,1 % z tržeb. Objem výroby za rok 2011 činil 4,38 mil. kusů světlometů. (interní systém společnosti Automotive Lighting s.r.o.) Současný rozvoj ve společnosti se zaobírá především vnitropodnikovou komunikací, rozvojem zaměstnanců, velké úsilí směřuje na vyvíjení týmové spolupráce a odpovídající ocenění úspěchů. 24
Firma dosahuje velkých úspěchů, což potvrzuje i fakt, že v roce 2011 byla firma zařazena do prestižního žebříčku CZECH TOP 100 nejvýznamnějších firem ČR. Disponuje bronzovou WCM medailí. Toto prestižní ocenění v koncernu Magneti Marelli představuje pro Jihlavský závod velkou výhodu a uznání.
9.3
Cíle a záměry v období 3-5 let
Cílem ALCZ je udržet si postavení „Best in Class“ v celosvětovém odvětví. Být nejlepší ve vývojových a industriálních parametrech, dosáhnout tak parametrů světové třídy získáním WCM zlaté medaile. Rozvíjet přímo v závodě klíčovou technologii LED, SMD a vícekomponentní a vícevrstvé vstřikování plastů.
Klíčovým cílem pro
následující období je dosažení požadované finanční rentability závodu a získání jasného industriálního konceptu. (Naše vize, Automotive Lighting s.r.o.)
9.4
Výrobky a zákazníci Obr. 11: Portfolio významných zákazníků AL
(Zdroj: Vlastní)
Hlavním portfoliem činností ALCZ je výroba a vývoj vývoj předních světlometů, mlhových světel, směrových ukazatelů a emblémů pro sériovou výrobu i pro výrobu náhradních dílů. Mezi odběratele této světelné techniky se řadí přední světové automobilové značky jako koncern Škoda auto a VW, Renault, Honda, Opel, BMW, Mercedes-Benz a
další (obr. 11).
25
10
Výrobní linky
10.1 Typ výrobních linek 1) Podle pohybu operátorů Ve výrobní hale společnosti AL se nachází dva typy montážních linek. Jedním typem je linka, kde každý operátor obsluhuje pouze jedno pracoviště. Světlomet je mezi těmito pracovišti předávám, až do ukončení výrobního cyklu, kdy je vložen do balení. Druhým typem je méně častá a pro pracovníky více náročná varianta „chodící linka“. Koncept chodící linky spočívá v rozdělení linky na určité moduly, ve kterých se operátoři pohybují od jednoho pracoviště k druhému. Montáž provádí způsobem, že na prvním pracovišti založí těleso do přípravku a na každém příslušném pracovišti v modulu provedou montáž příslušných dílců. Po odvedení všech příslušných montážních operací, odkládá operátor těleso k dalšímu modulu a přechází zpět na začátek montáže pro nové těleso, do kterého opět namontuje veškeré komponenty, jeho modulu spadajícím. 2) Podle uskupení pracovišť Rozložení pracovišť na lince hraje důležitou roli. Pro uspokojení technologické náročnosti projektanti navrhují linky to tvaru „U“ nebo „I“. Takovéto uspořádání umožňuje vyrábět produkty v případě potřeby podle doby cyklu, což dodává výrobci více pružnosti při regulování na různé požadavky zákazníků. Provoz na pracovištích seskupených do tvaru U funguje tím způsobem, že se pracovníci pohybují uvnitř U a provádí montáž. Z vnějšku linky dodává určená obsluha materiál pro výrobu. Výhody spočívají v tom, že pracovníci mohou být pořád v kontaktu a mohou rychle reagovat na nastalé situace na jakémkoliv pracovišti. Výhody linky ve tvaru I nastávají především z logistického hlediska a proto jsou v současnosti v AL preferovány. V případě stavby dvou ramen do I lze uspořit jednoho mistra linky, díky uspořádání jeho převážných pracovních oblastí do několika koncentrovaných míst. V takovém případě mistr provádí svoji práci mnohem efektivněji a dokáže obsloužit obě ramena.
26
Obr. 12: Tok materiálu na lince ve tvaru I a U
(Zdroj: Vlastní)
10.2 Pracoviště Výrobní linky se skládají z ručních a automatických pracovišť. Ruční pracoviště tvoří poměrnou část a jsou pro každý projekt naprosto specifická. Dotyčná linka se skládá z 13 ručních pracovišť (viz příloha, Layout), kde probíhá montáž všech komponentů. Do výrobního procesu jsou zařazeny nezbytné kontroly na automatických pracovištích. Kontrolu kvality montáže a montovaných dílců zabezpečují 3 automaty (Kontrola těsnosti, kontrola nasvědčováním a kontrola kalibrace). Součástí linek je vždy KUKA robot, sloužící ke slepení základního tělesa s krycím sklem a dá za vznik kompletnímu světlometu.
10.3 Zabezpečení provozu linky K tomu aby mohla linka plně fungovat je kromě samotných operátorů potřeba i několik lidí, kteří zabezpečí plynulou výrobu. Jedním z nich je mistr montážní linky. Jeho úkol spočívá ve vedení svého týmu, koordinace na lince, vypisování veškeré dokumentace
27
související s výrobou a řešením drobných technických i netechnických problémů na lince. Je oporou celého týmu, proto je jeho role velice důležitá a odráží se do produkce. Logistik je osoba, která zabezpečuje chod linky z hlediska materiálu. Včasné doplnění a udržování minimálního stavu materiálu na lince. Neposlední důležitou osobou je technolog montážních linek. Jeho práce spočívá v udržování dobrého technického stavu linky, montážních přípravků, automatů a jejich správného nastavení. Při výskytu závad je technolog tou osobou, která musí vyřešit konstrukční či technický problém, zamezit jejich dalšímu vzniku, aby tak nedocházelo k prostojům výroby a následné neefektivitě.
11
Sériová výroba světlometů Obr. 13: Pohled na přední část linky BMW E92 LCI
(Zdroj: Vlastní)
V provozu ALCZ se udržuje okolo 17 montážních linek na výrobu předních světlometů. Designově je možno montážní linky rozdělit na jednoramenné a dvouramenné. Na jednoramenných linkách je možno vyrábět jak levě, tak i pravé světlomety. Dvouramenné linky jsou navrženy tak, aby bylo možné současně vyrábět levé i pravé světlomety. Linky postavené v tomto typu produkují měsíčně cca. 40 000 ks světlometů. (Nahodil, 2012) Každý světlomet je v provedení pro levý provoz (Anglie), pravý provoz (Evropa) a speciální provoz (USA). Dále se světlomety vyrábí ve verzích Halogen, Bilitronik a AFS. (Nahodil, 2012) Průměrná měsíční kapacita výroby je cca 380 000 ks světlometů z toho asi 2/3 jsou verze Halogen a asi 1/3 verze Bilitronik a AFS. (Nahodil, 2012) 28
Základem každé montážní linky jsou ruční montážní pracoviště, robotická lepící stanice, automat na osazení čelního skla světlometu, automaty na kontrolu a nastavení světelných parametrů, automat na kontrolu těsnosti světlometu a automat na kontrolu rozměrových parametrů vyráběných skel. (Nahodil, 2012) Všechny nově zaváděné montážní linky jsou koncepčně navrhovány na tok jednoho kusu, což přináší zefektivnění výroby, snížení nekvality, snížení nákladů na zásoby materiálu. Logistický koncept je navrhován na systém zásobování Just-in-time. (Nahodil, 2012)
12
Charakteristika projektu BMW E92 LCI Obr. 14: Přední maska BMW řady 3
(Zdroj: www.bmw.com)
Světlomet s označením BMW E92 LCI je projektem automobilky BMW konkrétně pro automobily série 3 (obr. 14). Jehož výroba byla zahájena v Jihlavském závodě v březnu roku 2010. Řadí se mezi nejsložitější a nejdražší světlomet, co je ALCZ produkován. V nynějším stavu je linka schopná produkovat ve stanoveném taktu kolem 300 světel na jednu pracovní směnu. Měsíční produkce se potom v závislosti na potřebách zákazníka pohybuje 8 000 – 16 000 měsíčně. Roční produkce za měsíc 2011 byl cca. 140 000 kusů světlometů. Koncepce světlometu BMW E92 LCI je pro veřejnost rozšířená jako „Angel eyes“. Tato koncepce spočívá v pozičním světle a denním svícením, jež ohraničují dva svítící kroužky. Venkovní strany jsou tvořeny LED blinkrem.
29
Obr. 15: Světlomet BMW E92 LCI
(Zdroj: ALCZ, BMW)
13
Analýzy
Před započetím hledání úspor, úprav a zlepšení je nutné zjistit stav výroby na lince. To je první krok. Než se začnou provádět jakákoliv měření, je třeba si uvědomit, že získané výsledky jsou zásadní nejen pro danou linku ale i pro společnost. Na jejich základě se rozhoduje o případných změnách. Pokud by analýzy neodpovídaly skutečnosti, nebo byly chybně provedené, může mít změna, která se na jejich základě provede katastrofální následky. Následky mohou být ve formě finanční, kvalitativní, sociální i personální. Veškerou situaci lze dobře nasimulovat, pokud budou analýzou získána správná data, lze předpokládat reálné dopady, což je vlastní a nejdůležitější podstata celého procesu analyzování a měření. Analýzy jsem prováděla v průběhu několika měsíců, při spolupráci různých výrobních týmů. Z důvodů dosažení opravdu reálného výsledku odpovídajícího dlouhodobému průměru. V analýzách musí být zahrnuty veškeré pracoviště na lince i veškeré činnosti při výrobě.
13.1 Kdy provést analýzu S první analýzou je vhodné začít v okamžiku, kdy pracovníci plně ovládají činnosti, které jsou pro ně už automatizované a zvládají plynulou výrobu. Bývá to zpravidla do několika týdnů od započetí výroby. Tato prvotní analýza v AL vypoví o tom, v jakém stavu bude linka předána výrobnímu oddělení a jestli se implementace zdařila. Jelikož se jedná o zobrazení reálné situace, která byla doposud jen simulovaná. S pravděpodobností se budou výsledky lišit. Dostaví se konečně data, podle kterých lze 30
udělat závěr, popřípadě upravit normy. Po této prvotní analýze již začínají plány pro úspory, redukce a další úpravy. Důvodem k provedení dalších analýz je mnoho (přestavba, výměna pracovních týmů, měnší či větší úpravy na pracovištích, časový odstup…). V mém případě se jednalo o přestavbu. Opět jsem počkala na situaci, kdy měli pracovníci plně zažitý postup a plynulou výrobu.
14
MURI analýza
Jako první jsem začala s MURI analýzou ergonomie. Analýza nám ukáže hodně případných nedostatků v krátkém čase. Pokládám ji ze všech za nejméně časově náročnou. MURI analýzu jsem začala vytvářet pro ruční pracoviště, tak že jsem zaznamenala u každého pracoviště jednotlivé činnosti, dle určeného technologického postupu do předem připraveného formuláře. V zápětí jsem v provozu ohodnocovala veškeré činnosti 1 – 3 body v těchto devíti kritériích: úhel zlomu těla v pase, úhel otočení těla v pase, výška aktivních paží, úhel ohnutí a napnutí kolen, úhel otočení zápěstí, uchopení dílů a surovin, pracovní oblast, chůze a transport. Předepsaná kritéria pro posuzování a ohodnocování body (viz příloha Hodnocení ergonomie).
14.1 Program Tecnomatix Jack Ergonomie pracoviště se v AL zjišťuje také pomocí programu Tecnomatix Jack. Je to dokonalá simulace veškeré situace, která může nastat. V programu se vytvoří model dotyčné linky, zadají se vstupní data, v neposlední řadě i fyzické údaje o pracovníkovi. Celá tato fáze je velice časově náročná, proto se v praxi používá pouze při pánování linek a kritických pracovišť. Od programu Tecnomatix Jack se očekává, že ukáže vytížení v případě fyzicky různých typů lidí. A podle simulace se dá vytvářit nejoptimálnější řešení pracovišť.
31
Obr. 16: Modelové situace v programu Tecnomatix Jack
(Zdroj: Vlastní)
14.2 MURI vyhodnocení Tab. 4: Prvotní analýza MURI analýza – souhrn
(Zdroj: Vlastní)
Při vyhodnocení prvotní MURI analýzy jsem dospěla k následujícímu závěru. Červeně jsou v tabulce č. 4 vyznačeny pracoviště s nevyhovující ergonomickou situací. Řadí se mezi ně WP4, WP5, WP8+8A, WP10B+11, WP12, WP13+14, WP15, WP16, WP90 a WP12,13,14. Zde všude přesáhla ergonomická náročnost stupeň 2, z čehož soudím, že práce na dotyčných pracovištích je fyzicky více náročná a více zatěžuje pracovníky. 32
Důsledkem může být například větší nekvalita výrobku způsobená chybovostí, zpomalování taktu linky, namontování nekvalitních, poškozených nebo vizuálně vadných dílců. Toto všechno jsou zásadní chyby, kterých se výroba musí vyvarovat. Optimální situací by bylo, kdybychom odstranili veškeré pohyby, které se nám v tabulce č. 4 promítají jako červené číselné pole. Toto řešení by bylo ovšem velice nákladné a pro projekt neúnosné. Proto v tuto chvíli řeším pouhé zredukování na nejnižší možnou míru. Když se při plánování přestavby docílí zredukování i žlutých číselných polí, potom lze konstatovat, že redukce MURI byla úspěšná. Při plánování redukce jsem krizové pracoviště zkusila nasimulovat v programu Tecnomatix Jack a vyplynuly výsledky, které jsem znovu zaznamenala do Muri analýzy. V následujících grafech můžeme pozorovat porovnání původního stavu ergonomie a nasimulovaného stavu ergonomie po optimalizaci. Graf 1: Výsledek Muri analýzy (stav PŘED optimalizací) – rozpad ergonomické náročnosti
(Zdroj: Vlastní, Muri analýza)
Souhrnný graf Muri analýzy, současného stavu před optimalizací zobrazuje, že činností ergonomické náročnosti 3 (zelená) je 82 %, činností ergonomické náročnosti 2 (žlutá) je 15,4 % a činností ergonomické náročnosti 1 (červená - nevyhovující) je 2,6 %. Mohlo by se zdát, že nevyhovujících činností je pouze malé procento, ale když vezmeme v úvahu, že optimálně není připouštěn jiný stav než 0 %, není situace na lince vhodná.
33
Graf 2: Výsledek Muri analýzy (stav PO nasimulované optimalizaci) – rozpad ergonomické náročnosti
(Zdroj: Vlastní, Muri analýza)
Souhrnný graf Muri analýzy, nasimulovaného stavu po optimalizaci zobrazuje, že činností ergonomické náročnosti 3 (zelená) by mohlo být 85,1 %, činností ergonomické náročnosti 2 (žlutá) by mohlo být 14,0 % a činností ergonomické náročnosti 1 (červená - nevyhovující) by mohlo být 0,9 %. Což by znamenalo značné zlepšení ergonomického stavu na únosnější úroveň. Tab. 5: Konkrétní zlepšení ergonomie
Level 1 Level 2 Level 3
Před (%) 2,6 15,4 82,0
Po (%) 0,9 14,0 85,1
Rozdíl Zlepšení (%) (%) 1,7 65,4 1,4 9,1 3,1 3,8
Optimální posun hodnot snížení > snížení > zvýšení <
Skutečný posun hodnot snížení > snížení > zvýšení <
(Zdroj: Vlastní)
Konstatuji, že v klíčovém levelu 1 (červený) lze dosáhnout zlepšení o 65,4 %. Cíl Muri analýzy jsem naplnila tím, že jsem provedla analýzu současného stanu ergonomie. Přineslo to význam, že jsou velké rezervy a je třeba se jimi více zaobírat. Provedla jsem tedy nasimulování možné optimalizace s přihlédnutím na finanční stránku a technologický postup výroby.
34
15
MURA analýza
15.1 I. způsob měření Zásadní při zkoumání výroby je zjištění průměrného času výroby, na každém pracovišti. K tomu nám slouží analýza MURA. Ve společnosti AL se provádí dvěma způsoby. První způsob je časově velice náročný, protože vyžaduje dlouhodobé sledování a měření přímo v procesu výroby. Provádí se tak, že pověřená osoba měří čas práce operátorů na každém pracovišti. Od doby odebrání prvního kusu materiálu po celou montáž, braní, odkládání materiálu, manipulaci, zjednodušeně řečeno celý cyklus, který musí proběhnout na dotyčném pracovišti. Cyklus končí těsně před provedením operace, u které jsme začali měřit. Výhodou je, že si můžeme zvolit okamžik, od kterého začneme měřit, protože výsledný čas je od jakéhokoli okamžiku do toho samého okamžiku pro jeden dotyčný cyklus stejný. Ale doporučuji měřit od okamžiku, kdy je odebíráno základní těleso nebo okamžiku vložení základního tělesa do přípravku. Z důvodů neplynulosti výroby a možným pauzám. V našem případě chodící linky se nevyskytuje jen tento uzavřený cyklus. Je zde i cyklus, který začíná odebráním tělesa, ale končí těsně před vložením do dalšího přípravku následujícího pracoviště. Jelikož pracovník provádí další činnosti na následujícím pracovišti a nikoliv totožnou operaci (viz kap. 10.1.1, druhý typ linek) Například na pracovišti č. 2 jsem začala měřit cyklus v době, kdy pracovník vložil těleso do přípravku. Proběhly činnosti jako montáž kabelů do hlavního tělesa, montáž krytky konektoru, vyjmutí tělesa z přípravku, přechod k pracovišti č.2a a měření jsem ukončila těsně před tím, než pracovník vložil těleso do přípravku pracoviště č.2a.
15.2 II. způsob měření Zdlouhavý ruční proces měření se dá značně zkrátit použitím PLC. Je to moderní metoda, která je v AL teprve zaváděna. Programovatelný logický automat je nainstalován přímo na linku, přičemž lze snímat pracoviště, mající elektronické čidlo. Za velkou výhodu považuji, že se data zaznamenávají neustále. Velké množství dat dá vzniku nejlepšímu průměrnému času na všech pracovištích opatřených čidlem. Data lze dále zpracovávat.
35
Obr. 17: Programovatelný logický automat
15.3 Měření času výroby Na sledované lince jsem prováděla měření prvním způsobem. Ručně jsem na každém pracovišti změřila tři pracovníky. Ruční varianta byla zvolena, protože v době analyzování ještě nebyla zavedena implementace PLC. Tab. 6: Tabulka zaznamenaných časů v Mura analýze
(Zdroj: Vlastní, Mura analýza) Graf 3: Graf zaznamenaných časů v Mura analýze
(Zdroj: Vlastní, Mura analýza)
Pro příklad na v tabulce č. 6 jsou záznamy měření na pracovišti 4a. Provedeno bylo 25 měření u tří náhodně vybraných operátorů. V zásadě jsou výsledky vždy kolísavé v určitém rozmezí. Pro potřeby technologického oddělení a podle vlastní zkušenosti postačilo měření 75 operací na každém pracovišti.
36
Výsledný čas nám ukázal nejen průměrný skutečný takt pracovišť, ale tento výsledek se promítá i do další velice důležité Muda analýzy (viz kapitola 16). Známým faktem je, že jiný takt pracovišť je vždy na začátku výrobky, kdy pracovníci nemají operace natolik automatizované a po zapracování. Dále záleží na každém jedinci, jak se ke své práci postaví a jaké jsou jeho fyzické schopnosti a šikovnost k této manuální práci. A vstupuje spoustu dalších ovlivňujících faktorů.
15.3.1 MURA vyhodnocení Obr. 18: Vyhodnocení Mura analýzy
(Zdroj: Vlastní, Mura analýza)
Z vyhodnocení na obrázku č. 18 vidíme, že pracoviště s nejvyšším časovým fondem je WP2 – 89,3 s., WP10a – 59,8 s., WP1 – 55,7 s. a pracoviště s nejnižším časovým fondem je WP7-8 – 9,1 s. Časové rozdíly jsou ve spodním grafu více než patrné.
16
MUDA analýza
16.1 Význam MUDA analýzy pro ALCZ Analýzu Muda považuji pro firmu AL za velmi důležitou a to z mnoha hledisek. Nejdůležitější podstatou je možnost nalezení úspor. Hlubší podstatou je potom zjištění ztrát, produktivní a neproduktivní výroby.
37
16.2 Popis Mura analýzy Vlastní podstatou Muda analýzy je rozdělení činností prováděných ve výrobě do čtyř následujících skupin. Měrnou jednotkou je čas.
16.2.1 NVA NVA (Non value added) je zkratka pro operace s nepřidanou hodnotou. V grafech je označena červenou barvou. Zahrnuje činnosti, kterými pracovníci nepřidávají výrobku žádnou hodnotu. Jedná se o činnosti typu odebírání materiálu, ofukování, třídění, kontrolování, odkládání, přemisťování… Ráda bych řekla, že se jedná se o zbytečné činnosti, ale není tomu tak vždycky. V případech přendávání přípravků z ruky do ruky a například posunování tomu tak je. Za naprosto nepřípustnou situaci posuzuji, když by se v analýze objevila činnost hledání. V zaběhlé výrobě na linkách typu AL, kde pracoviště a operace jsou dokonale zabezpečené, to považuji za nepřípustné. Teoreticky by se tyto činnosti nemusely přímo ve výrobním procesu provádět, úvaha je taková, že by do výrobního procesu měly přicházet pouze na 100 % kvalitní dílce, realitou to ale bohužel není. Je vyvinuto spoustu úsilí, aby tomu tak bylo, prozatím počítejme ale s tímto problémem. Z mých zkušeností by kvalitní výroba na lince nemohla bez ofukování a vizuální kontroly fungovat, ale přesto se těmito činnostmi nepřidává hodnota, proto jsou zařazeny v červených činnostech. Na veškeré NVA činnosti se při Muda analýze hodně zaměřuji. Je kladen velký důraz na minimalizování času na únosné minimum. Jedním z důvodů je fakt, že zákazníka tyto činnosti nezajímají, tím pádem je neplatí a vznikají pro AL ztráty z výroby. Zákazník požaduje pouze 100 % kvalitní výrobek se všemi komponenty, ale činnosti co jsou dále potřeba, nejsou jeho starostí. Dalším důvodem minimalizování času těchto činností je snížení celkového času výroby popřípadě i taktu linky.
16.2.2 SVA Zkratka SVA (Semi value added) vyjadřuje částečnou přidanou hodnotu. Specifikovala bych SVA činnosti jako činnosti nutné pro montáž. Tuto skupinu naprosto vystihuje činnost odebírání materiálu. Bez odebrání materiálu by nemohla být následná činnost montáže provedena, ale odebráním materiálu se nijak výrobek neobohatí. Do žluté 38
skupiny s částečně přidanou hodnotou dále řadíme první umístění do přípravku, uchopování dílů, zatloukání apod. (viz příloha, Tabulka druhů činností)
16.2.3 VA Žádoucí činnosti VA (Value added) v následujících grafech a analýzách zastupuje zelená barva. Nejfrekventovanějšími činnostmi v AL, přidávající hodnotu výrobku jsou montování a instalace, vkládání, šroubování, kontaktování a balení. Čas produktivní montáže hradí zákazník a není tudíž takový pres a úsilí snižování potřebného výrobního času.
16.2.4 Unbalancing (čekání) Světle růžová barva se v grafech objevuje z důvodu nevybalancovanosti linky. Příčinou je odlišný čas práce na jednotlivých pracovištích. Na lince se tento čas projeví jako čekání. Čas čekání bude na každém modulu pracovišť odlišný, avšak vždy se bude čekat, dokud pracovník pověřený výrobou na časově nejnáročnějším pracovišti nebude mít veškeré úkony hotové. Tedy doba čekání se dopočítá podle nejdelšího času práce na lince. Dobu čekání mohou pracovníci vyplnit jinými činnosti jako například krátkým úklidem pracoviště, přendání boxů s materiálem, výpomocí na jiném pracovišti. V praxi zaměstnanci tento čas vyplňují ještě nedovolenou předmontáží s vidinou vyrobení více kusů.
16.3 Simulace Pro získání stavu PO jsem pod dohledem technologického oddělení provedla simulaci v Muda analýze na základě plánu linky vyhotovený technologem. Simulace v mém případě znamenala: 1) Přesun operací mezi moduly, aby došlo k vyrovnání času práce a tím pádem i snížení času čekání. 2) Eliminaci času nepřidaných hodnot.
39
16.4 MUDA vyhodnocení Vyhodnocením Muda analýzy si slibuji, že nám ukáže stav linky, kterého bychom se mohli dále chopit a odhalit skryté problémy plýtvání nebo potvrdit již to plýtvání očividné. Každodenním kontaktem s linkou je mnoho problémů již zjevných, ale jejich závažnost může být po vyhodnocení analýzy jiná, než předchozí domněnka. Konečným sumářem z analýzy zjistíme celkové plýtvání, následně ho musíme rozdělit na plýtvání, které lze eliminovat a které eliminovat nelze. Následující grafy vyhodnocují situaci před optimalizací a po nasimulované optimalizaci. Plýtvání dokáže Muda analýza rozdělit do tří okruhů: nežádoucí čekání, činnosti s přidanou a částečně přidanou hodnotou a to pro každé pracoviště, v případu linky BMW E92 LCI pro každý model pracovišť. Graf 4: MUDA vyhodnocení a rozpad podle druhu činností
(Zdroj: Vlastní, Muda analýza)
Ve výsledném grafu Muda analýzy vidíme, že nejvíce časově náročný je modul 2, ale také je to modul u kterého nejvcíce převažují produktivní (zelené) činnosti. Dále je důležité, že byl fyzicky splněn takt, který byl stanoven na 109 vteřin. Tento čas přesně dosahuje modul 2, situaci modulu 3 hodnotím také jako uspokojivou, tedy co se týče času čekání, nikoliv NVA a SVA. Ostatní moduly nejsou pracovním časem tak náročné, proto je zbývající čas vyplněn čekáním a tvoří situaci naprosto neoptimální. Optimální stav je považován, když jsou časy práce na všech modulech stejné. V tom případě se sníží i čas taktu, což znamená pro firmu velkou úsporu.
40
Graf 5: MUDA vyhodnocení a rozpad podle druhu činností – Simulace optimalizace
(Zdroj: Vlastní, Muda analýza)
Simulací Muda analýzy se nám povedlo docílit mnohem vybalancovanější výroby. Znatelně se zredukovalo čekání i takt linky. Časy práce na jednotlivých modulech jsou mnohem vyrovnanější. Konkrétně ve stavu PŘED, bylo rozpětí mezi nejrychlejším a nejpomalejším pracovištěm 57 vteřin, v porovnání se stavem PO s rozpětím 37 vteřin to znamená značný posun. Při optimalizaci se musely jinak uspořádat činnosti na pracovištích, což znamenalo přesun i v některých modulech. V konečném výsledku by po přestavbě byly pracoviště rozčleněny pouze do 5 modulů, modul 6 a 7 by odpadly. Činnosti z modulu 6 a 7 nejsou vypuštěny, ale přiřazeny k modulům předchozím, kde byl čas práce vyplněn čekáním. Čas čekání byl nahrazen výrobní činností a tím by se zvýšila i efektivnost. Jednak efektivnost výroby i efektivnost pracovníků. Dalším krokem je snížení celkového taktu linky o 4 vteřiny. Mohlo by se zdát, že 4 vteřiny nehrají žádnou roli, ale ve výsledku to znamená o 8 – 10 vyrobených světlometů za den více, a při dvousměnném provozu by to znamenalo o jistých 5 – 6 tis. vyrobených světlometů ročně více, za stejných nákladů, jako doposud.
41
Graf 6: Rozpad druhů činností v celkovém součtu v min. a %
23,8%
27,1 %
28,9 %
21,2 %
(Zdroj: Vlastní, Muda analýza)
Nepříznivost situace značí fakt, že všechny druhy činností (NVA, SVA, VA, čekání) mají v grafu přibližně stejně velký díl. Konkrétně NVA s druhou největší hodnotou 493,5 min., žlutý díl vyjadřující čas pro SVA 366,7 min., produktivní činnosti VA s 528,8 min. a čekání s alarmující jednou třetinou 432,2 min. z celkového času 1818,2 min. Pareto v procentech ukazuje, jaké procento zastupují činnosti při výrobě. Graf 7: Rozpad druhů činností v celkovém součtu v min. a % – Simulace optimalizace
42
15,1 % 33,2 %
29,1 %
22,6 %
(Zdroj: Vlastní, Muda analýza)
Po plánované optimalizaci by se stav činností mohl zlepšit přibližně následovně. NVA na 460 min., SVA žlutá výseč na 358,3 min., produktivní činnosti VA nebyla předmětem zkracování času, proto její čas zůstává nezměněný 528,8 min. a největší zlepšení nastalo u čekání 238,3 min. z celkového času 1582,5 min. V procentním rozpadu se situace výrazně změnila. Mohlo by se zdát, že se NVA hodnota zvýšila, ale jelikož byl výrazně snížen čas čekání i celkový čas, čas NVA byl rozložen mezi menší část a proto zaujímá více procent.
16.5 Hodnocení úspor Provedením zlepšení na lince by mohly být generovány tyto úspory: 1) Ušetření jednoho člověka na lince 24 500 x 2 x 12 měs. = 588 000 Kč Při průměrné dělnické mzdě 24 500 Kč a dvousměnném provozu by za rok mohlo být na mzdách ušetřeno minimálně 588 000 Kč. 2) Ušetření času na výrobu 4 vteřiny 10 x 2 x 252 dnů = 5 040 Ks Kratší cyklus výroby o 4 vteřiny na každém světlometu by mohlo znamenat o 8 – 10 vyrobených kusů světlometů za den více. Při dvousměnném provozu by za rok mohlo být vyrobeno o 5 000 ks světlometů více. Ale ze zkušeností přesčasů a práce o víkendu, by optimalizace mohla znamenat o 6 000 ks světlometů více.
43
17
Závěr
V bakalářské práci je rozebrán stav vybrané linky ve firmě Automotive Lighting s.r.o. Z provedených analýz současného stavu vyplynulo, že linka je nepříliš efektivní v oblasti plýtvání a nepřidané hodnoty. Současný stav je výsledkem dobrého technického zajištění a práce automatů. Zjistila jsem nedostatečné vytížení linky za pomocí Mura a především Muda analýzy. Analýza Muri mám naopak ukázala zbytečné přetěžování pracovníků na některých pracovištích. Muda analýza odhalila čekací časy a bylo zjevné, že času čekání je skoro třetina celkového času práce. Dále byl zjištěn problém s NVA a SVA. Činnosti nepřinášející hodnotu byly značně dlouhé. A bylo třeba prověřit, jestli je tak dlouhý časový úsek pro činnosti nepřinášející hodnotu nutný. Zjištěním bylo, že všechny tyto problémy se dají optimalizovat. Technologickým oddělením byl vytvořen plán na přestavbu linky a následně provedena simulace. Výsledky simulace byly podrobně prozkoumány, a jak řekl Frederic Taylor: „Prvním krokem k efektivní výrobě je nalezení nejlepší cesty.“ Tudíž teď mohu konstatovat tato zlepšení. Přestavbou linky se ergonomické zatížení sníží v nejproblémovější oblasti o 65,4 %. U NVA, SVA a čekání odhalené Muda analýzou proběhne snížení o 31,4 %. Hmatatelnou úsporu po zlepšení by mohla znamenat roční mzdová úspora 588 000 Kč a zvýšení roční produkce linky o 6 000 ks světlometů. Mým doporučením by bylo, aby se technologické oddělení zaměřilo na redukci NVA a čekání. Jelikož linka BMW E92 LCI skýtá v tomto směru značné možnosti. Z dosažené simulace soudím, že redukce bude úspěšná. K potvrzení úspěšnosti případných změn se odkazuji na Muda analýzu, ve které je úspora značná a dobře rozpracovaná. Veškeré detailnější oblasti pro zlepšení, které jsem nalezla, jsou pro technologické oddělení čitelné z analýz nebo jsem je konzultovala v průběhu.
44
Seznam použité literatury KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Moderní přístupy k řízení výroby. Praha: C. H. Beck, 2001, 115 s. ISBN 80-717-9471-6. IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen: Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. Brno: Computer Press, a.s., 2009, s. 312. ISBN 80-251-0850-3 IMAI, Masaaki. Kaizen: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Brno: Computer Press a.s., 2008, s. 272. ISBN 978-80-251-1621-0. NADLER, Gerald, Motion and time study. New York: McGraw-Hill book Company, INC., 1955. ISBN 55-6860. ŘEPKA, Václav. Podnikové procesy. Praha: Grada Publishing s.r.o., 2007. ISBN 97880-247-2252-8. TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Řízení výroby. Praha: Grada Publishing s.r.o., 2000, s. 412. ISBN 80-7169-955-1. TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Řízení výroby a nákupu. první. Praha: Grada Publishing a.s., 2007, s. 378. ISBN 978-80-247-1479-0. Sériová technologie, Ing. Radek Nahodil, 2012 Příručka zaměstnance Automotive Lighting, 2007 Brožura Kaizen College, Kaizen Institute [online]. [cit. 2012-9-15]. Dostupné www.cz.kaizen.com Trilogiq [online]. [cit. 2012-09-15]. Dostupné www.trilogiq.com BMW [online]. [cit. 2012-09-15]. Dostupné www.bmw.cz WCM, interní systém společnosti Automotive Ligting s.r.o., 2011 WCM vstupní školení, interní systém společnosti Automotive Ligting s.r.o., 2011 Normování času práce, interní systém společnosti Automotive Ligting s.r.o., 2012 Automotive Lighting: Naše vize [online]. [cit. 2012-09-15]. Dostupné z: http://allighting.cz 45
Automotive Lighting. O společnosti [online]. [cit. 2012-09-15]. Dostupný z http://www.allighting.cz
46
Seznam obrázků Obr. 1: Schéma výrobního systému .................................................................................. 8 Obr. 2: Základní schéma podnikového procesu................................................................ 9 Obr. 3: Průběžné zlepšování procesu .............................................................................. 10 Obr. 4: Struktura a záměry WCM ................................................................................... 11 Obr. 5: 10 pilířů WCM ................................................................................................... 12 Obr. 6: Standard 7 kroků pilíře organizace pracovišť..................................................... 12 Obr. 7: Konkrétní oblasti a jak je lze pomocí kaizenu pozitivně ovlivnit ...................... 13 Obr. 8: Růst standardu firmy při použití inovace i Kaizenu ........................................... 15 Obr. 9: Schéma dosažení optimalizace muda ................................................................. 21 Obr. 10: Letecký snímek závodu ALCZ ......................................................................... 24 Obr. 11: Portfolio významných zákazníků AL ............................................................... 25 Obr. 12: Tok materiálu na lince ve tvaru I a U ............................................................... 27 Obr. 13: Pohled na přední část linky BMW E92 LCI ..................................................... 28 Obr. 14: Přední maska BMW řady 3 .............................................................................. 29 Obr. 15: Světlomet BMW E92 LCI ................................................................................ 30 Obr. 16: Modelové situace v programu Tecnomatix Jack .............................................. 32 Obr. 17: Programovatelný logický automat .................................................................... 36 Obr. 18: Vyhodnocení Mura analýzy ............................................................................. 37
Seznam tabulek Tab. 1: Kaizen jako střešní pojem zahrnuje tyto činnosti ............................................... 14 Tab. 2: Oblasti, na jejichž zlepšení se 3M zaměřuje ...................................................... 14 Tab. 3: Příklad přidané a nepřidané hodnoty v různých oborech ................................... 21 Tab. 4: Prvotní analýza MURI analýza – souhrn............................................................ 32 Tab. 5: Konkrétní zlepšení ergonomie ............................................................................ 34 Tab. 6: Tabulka zaznamenaných časů v Mura analýze .................................................. 36
Seznam grafů Graf 1: Výsledek Muri analýzy (stav PŘED optimalizací) – rozpad ergonomické náročnosti ........................................................................................................................ 33 Graf 2: Výsledek Muri analýzy (stav PO nasimulované optimalizaci) – rozpad ergonomické náročnosti .................................................................................................. 34 Graf 3: Graf zaznamenaných časů v Mura analýze ........................................................ 36 Graf 4: MUDA vyhodnocení a rozpad podle druhu činností.......................................... 40 Graf 5: MUDA vyhodnocení a rozpad podle druhu činností – Simulace optimalizace . 41 Graf 6: Rozpad druhů činností v celkovém součtu v min. a % ...................................... 42 Graf 7: Rozpad druhů činností v celkovém součtu v min. a % – Simulace optimalizace ........................................................................................................................................ 42
47
Použité aplikace Program Tecnomatix Jack
48
Přílohy Hodnocení ergonomie Level 1 Level 2 Level 3
nejhorší ergonomická situace nejlepší ergonomická situace
3 body 2 body 1 bod
49
Layout linky BMW E92 LCI
Zdroj: Bratránek, Automotive Lighting
50
Tabulka druhů činností (Muda analýza)
Value of operation
Non value added operation
Kod
Popis operace
N10
Chůze
Walking
N11
Transport
Transporting
N12
Otáčení pracovníka
Rotating
N13
Prozatímní vkládání
Tentative inserting
N14
Otáčení dílu
turning over
N15
Prozatímní smontování
Tentative assembly
N16
Prozatímní odložení
Tentative
N17
Čekání nutné - na operace prováděné automatem
Waiting necessary
N18
Nutné odložení k vytvrzení lepidla
Waiting necessary for harden of glue
N19
Prozatímní upevnění
Tentative fastening
N20
Prozatímní instalace
Tentaive wiring
N21
Překládání, přesypávání
Transfering
N22
Opravování
Reworking
N23
Přebalování
Re-packing
N24
Přendávání z ruky do ruky
Double handing
N25
Odkládání-braní přípravku
Tools placing
N26
Vracení
Returning
N27
Tlačení, postrkování
Pushing
N28
Přitahování
Pulling
N29
Natlačování
Pressing down
N30
Pokládání
Putting on
N31
Odkládání dolů
Taiking down
N32
Zakládání
Lifting
N33
Hledání
Searching
N34
Počítání
Coating
N35
Skládání
Arranging
N36
Měření
Measuring
N37
Rozdělování
Dividing
N38
Posunování
Shifting
51
N39
Třídění
Selecting
N40
Skládání na sebe
Pilling up
N41
Odebírání značení, rozbalování
Taking off
N42
Uvolňování
Un-fastening
N43
Otírání
Wiping
N44
Nastavování
Adjusting
N45
Ofukování
Blowing
N46
Konečná kontrola
Final checking
N47
Zdržování
Delaying
N48
Zastavení
Stopping
N49
Vizuální kontrola dílů
Visual inspection(unnecessary)
N50
Zapínání, vypínání, testy, odesílání
Swith on,off,tests,sending
N51
Mazání
Lubrication
N52
Odkládání na mezipracoviště
Putting of next interspace
N53
Stop-start mezičas
Stop-switch time
N54
Prázdné pracoviště
Being left over
N55
Manipulace s prázdným balením
Manipulation with empties
N56
Vyjmutí
Removal
N57
Páskování
Banding
N58
Vyplňování dokumentů
Filling of form
Semi value added operation Other
N80
Zásobování
Line feeder (logistik looses)
N81
Seřizovač
Team leader (managment loses)
S10
Držení
Holding
S11
Sbírání, uchopení
Picking up
S12
Umístění do polohy, první vložení do přípravku
Positioning
S13
Skládání
Putting together
S14
Zatloukání, klepání
Hammering
S15
Odebírání materiálu
Withdrawing
S16
Tisk dokumentu
Printing
Value added operation
V10
Šroubování
Screwing
V11
Vkládání
Insertion
V12
Montování, instalace
Fitting
V13
Sponkování, temování
Pressure joining
52
V14
Značení
Product identifikation
V15
Balení
Packing
V16
Předběžné zpracování,úprava
Pretreatment
V17
Ohýbání, lisování
Bend the material,pressing
V18
Kontaktování
Connecting
53
Příklad Muda analýzy modulu 3 - PŘED
No.
WP #
Elementary activities descriptions
Time
Code
Before
1
Vložení tělesa do přípravku
1,5
S12
2
Nekontaktování konektoru magnetu
2,0
V18
3
Nekontaktování LWR
2,0
V18
4
Nekontaktování konektoru D1S výbojky
2,0
V18
5
Nekontaktování konektoru 0senzoru
2,0
V18
6
Vyjmutí tělesa z přípravku
1,0
N56
7
Otočení tělesa
1,0
N14
8
Vložení tělesa do přípravku
1,5
N26
Vzít Tubus
1,5
S15
Tubus vizuálně zkontrolovat
5,5
N49
11
Tubus nacvaknout do tělesa
2,5
V12
12
Vzít šroub a šroubovák
2,0
S15
13
Nasadit šroub na šroubovák
1,0
S15
Šroubování
1,5
V10
15
Vzít přemontovaný ozdobný Tubus
2,5
S15
16
Ozdobný Tubus vizuálně zkontrolovat
5,5
N49
17
Ozdobný Tubus nasadit do tělesa
2,5
V12
18
Vzít šroub a šroubovák
2,0
S15
19
Nasadit šroub na šroubovák
1,0
S15
20
Šroubování
1,5
V10
21
Nasadit šroub na šroubovák
1,0
S15
22
Šroubování
1,5
V10
23
Nasadit šroub na šroubovák
1,0
S15
24
Šroubování
1,5
V10
25
Nekontaktování H3 žárovky do zatáčky
4,5
V18
26
Vyjmout těleso z přípravku
1,0
N56
27
Přechod z WP4a na WP4b
1,5
N10
28
Vložení tělesa do přípravku
1,5
S12
29
Vzít děrovaný kryt BLL
2,5
S15
30
Nasadit děrovaný kryt do tělesa
2,0
V12
31
Vzít šroub a šroubovák
2,0
S15
32
Nasadit šroub na šroubovák
1,0
S15
33
Šroubování
1,5
V10
34
Nasadit šroub na šroubovák
1,0
S15
35
Šroubování
1,5
V10
Nasadit šroub na šroubovák
1,0
S15
37
Šroubování
1,5
V10
38
Vzít krycí sklíčko BLL
2,5
S15
39
Sklíčko BLL vizuálně zkontrolovat
1,0
N49
40
Nacvaknout sklíčko BLL na děrovaný kryt BLL
3,5
V12
41
Vzít světelný kroužek otevřený
2,0
S15
42
Montáž světelného kroužku do tělesa
2,5
V12
43
Vzít světelný kroužek uzavřený
2,0
S15
44
Montáž světelného kroužku do tělesa
2,5
V12
36
WP4b
14
WP4a
9 10
54
Ofukování SW
2,5
N45
46
Vyjmout těleso z přípravku
1,5
N56
47
Přechod z WP4b na WP7
2,5
N10
48
Vložení tělesa do přípravku na WP7
1,5
S12
49
Zmáčknutí tlačítka pro otočení rondelu
1,0
N50
50
Otočení rondelu o 180 stupňů
2,5
N14
WP7
45
Vyjmutí tělesa z WP7
1,0
N56
52
Odložení tělesa na odkládací vozík
1,5
N52
53
Přechod z WP7 na WP4a
3,0
N10
51
55
Příklad Muda analýzy modulu 3 - PO
No.
WP #
Elementary activities descriptions
Time
Code
After
Vyjmutí tělesa z přípravku WP4b
1,5
N56
2
Přechod z WP4b na WP7
1,5
N10
3
Vložení tělesa do přípravku na WP7
1,5
S12
4
Zmáčknutí tlačítka pro otočení rondelu
1,0
N50
Otočení rondelu o 180 stupňů
2,5
N14
6
Vyjmutí tělesa z WP7
1,0
N56
7
Vizuální kontrola + ofuk
6,0
N49
8
Odložení tělesa na odkládací plochu
1,0
N52
5
WP7
1
Vzít sponku a montážní přípravek
2,5
S15
Nacvaknout sponku
1,0
V13
11
Nasadit sponku na přípravek(ZADNÍ SPONKY)
2,5
S15
12
Nacvaknout sponku
1,0
V13
Nasadit sponku na přípravek(ZADNÍ SPONKY)
2,5
S15
1,0
V13
1,5
N56
16
Nacvaknout sponku Vyjmout těleso z otočného stolu a odložit na odkládací plochu Vzít těleso z odkládací plochy a vložit ho do otočného stolu
1,5
S12
17
Vzít těleso z odkládací plochy a přejít na WP8
2,5
N12
18
Vložení SW do přípravku
1,5
S12
19
Fixovat těleso upínkami
0,5
N19
20
Vzít šroub a šroubovák
2,0
S15
21
Nekontaktování zemnícího kontaktu CL světla
1,0
V18
22
Šroubování zemnícího kontaktu CL světla
1,0
V10
23
Vzít malou krytku
1,5
S15
24
Montáž malé krytky
2,0
V12
25
Vzít odvětrávací kolínko
1,5
S15
26
Montáž odvětrávacího kolínka
3,0
V12
27
Otočení přípravku s tělesem o 90 stupňů
1,0
N14
28
Vzít velkou krytku
1,5
S15
29
Montáž velké krytky na těleso
1,0
V12 S15
13 14
WP8a
9 10
WP8
15
Vzít šroub a šroubovák
2,0
31
Nasazení šroubu na šroubovák
1,0
S15
32
Šroubování šroubu
1,0
V10
33
Nasazení šroubu na šroubovák
1,0
S15
34
Šroubování šroubu
1,0
V10
35
Nasazení šroubu na šroubovák
1,0
S15
36
Šroubování šroubu
1,0
V10
37
Nasazení šroubu na šroubovák
1,0
S15
38
Šroubování šroubu
1,0
V10
39
Nasazení šroubu na šroubovák
1,0
S15
40
Šroubování šroubu
1,0
V10
41
Otočení přípravku s tělesem o 90 stupňů zpět
1,0
N14
30
56
42
Uvolnit upínky
0,5
N42
43
Vyjmout těleso z přípravku
1,5
N56
44
Odložení tělesa pro zvulkanizování lepidla
1,0
S16
45
Chůze k WP4b
3,0
N10
Graf redukce NVA modulu 3
57
Nákres tělesa světlometu BMW E92 LCI
Komponenty světlometu BMW E92 LCI
58
59
60
