VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Finance a řízení. Programy a metody projektového plánování a analýza jejich využití v praxi

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Finance a řízení

P ro g r a m y a m e t o d y p ro j e k t o v é h o p l á n o v á n í a analýza jejich využití v praxi Bakalářská práce

Autor: Jakub Studený Vedoucí práce: Ing. Martina Kuncová, Ph.D.

Jihlava 2013

Anotace Bakalářská práce se zabývá představením metod a softwaru projektového plánování a zjištění jejich využívání v praxi. V jednotlivých částech se věnuji popisu metod, jako jsou metoda CPM, MPM, PERT, GERT a metoda kritického řetězu. Představuji a popisuji moderní způsob plánování projektů pomocí softwaru. Dále v praktické části zjišťuji používání metod v organizacích pomocí dotazníku a postoj stavebních firem k plánování projektů.

Anotation The bechelor work deals with introducing methods of project planning and theircomparison. Individual parts involve description of variol methods such as method CPM, MPM, PERT, GERT and critical chain method. I’m introducing and describing modern way of project planning with software. In the practical part I find the use of these methods in companies using a questionnair and attitude of construction companies to planning projects.

Klíčová slova Projektové plánování, CPM, PERT, MPM, Kritický řetěz, TOC, Microsoft Project, Primavera Systems, Pro Chain

Keywords Project planning, CPM, PERT, MPM, Critical chain, TOC, Microsoft Project, Primavera Systems, Pro Chain

Poděkování Chtěl bych poděkovat vedoucí své bakalářské práce, paní Ing. Martině Kuncové, Ph.D., za její odborné vedení a konzultace, které přispěly k vypracování této bakalářské práce a ochotu organizací při vyplňování dotazníků.

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 16. 12. 2012 ...................................................... Podpis

1

Obsah

1

Úvod.......................................................................................................................... 9

2

Projektové plánování obecně .................................................................................. 10 2.1

3

Projekt .............................................................................................................. 10

2.1.1

Plánování projektu .................................................................................... 11

2.1.2

Základní metody používané při projektovém plánování .......................... 11

Jednotlivé metody ................................................................................................... 12 3.1

Metoda CPM (Critical Path Method) ............................................................... 12

3.1.1

Historie metody CPM ............................................................................... 12

3.1.2

Vymezení pojmu ....................................................................................... 12

3.1.3

Výpočet metodou CPM ............................................................................ 13

3.1.4

Metoda CPM/COST ................................................................................. 17

3.2

Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) ......................... 18

3.2.1

Historie metody PERT .............................................................................. 18

3.2.2

Vymezení pojmu ....................................................................................... 18

3.2.3

Rozdíly mezi metodu CPM a metodu PERT ............................................ 19

3.2.4

Výpočet ..................................................................................................... 20

3.3

Metoda MPM ................................................................................................... 21

3.3.1

Historie metody......................................................................................... 21

3.3.2

Vymezení pojmu ....................................................................................... 22

3.4

Metoda GERT .................................................................................................. 23

3.5

Metoda CCPM (Critical Chain Project Management) ..................................... 24

3.5.1

Historie...................................................................................................... 24

3.5.2

Vymezení pojmu ....................................................................................... 24

3.5.3

Teorie omezení TOC ................................................................................ 25

3.5.4

Vytvoření kritického řetězu ...................................................................... 26

3.5.5

Nárazníky .................................................................................................. 27

3.5.6 4

Software .................................................................................................................. 30 4.1

5

Silné a slabé stránky metody kritického řetězu ........................................ 28

Popis nejrozšířenějších produktů ..................................................................... 32

4.1.1

Microsoft Project ...................................................................................... 32

4.1.2

Primavera systems .................................................................................... 33

4.1.3

ProChain Solutions ................................................................................... 34

Praktická část .......................................................................................................... 35 5.1.1

První dotazníkové šetření.......................................................................... 35

5.1.2

Výsledky prvního dotazníkového šetření ................................................. 35

5.2

Druhé dotazníkové šetření................................................................................ 40

5.2.1

Výsledky dotazníkového šetření ............................................................... 41

6

Zhodnocení ............................................................................................................. 44

7

Závěr ....................................................................................................................... 46

Seznam použité literatury ............................................................................................... 47 Seznam obrázků, tabulek a grafů .................................................................................... 50

1 Úvod Ve své bakalářské práci jsem se rozhodl věnovat oblasti, která mě během studia na Vysoké škole polytechnické velice zaujala a bavila mě. Toto téma se probíralo na hodinách Techniky projektového managementu 1 a 2. Tím tématem je projektové plánování a řízení. Zabývám se především metodami, pomocí kterých se projekty plánují. Hlavním cílem mé bakalářské práce bude především představení standardních i nových metod při plánování projektů a seznámení se základními softwarovými produkty, které v dnešní době zjednodušují samotné plánování a řízení projektů. Tímto tématem se budu zabývat v teoretické části, kde bude mým snažením postupně objasnit tuto problematiku. V praktické části budu zjišťovat, jak jsou tyto metody známé mezi organizacemi a jak se organizace staví k plánování projektů. Vycházet při tom budu z dotazníku, který mi bude sloužit jako zdroj informací. Dále se budu specializovat na firmy působící ve stavebnictví a pomocí dotazníku budu zjišťovat jejich postoj a využívání softwarových produktů. Celkové snažení povede k závěru, ve kterém zhodnotím současnou situaci plánování projektů v organizacích, využívání popisovaných metod a využívání softwaru stavebními firmami.

9

2 Projektové plánování obecně Nejprve je důležité říci, co je pro projektové plánování nejdůležitějším prvkem. Tím je projekt, který má několik definic a ty se od sebe mohou lišit. Jsou zde dvě základní, které patří mezi ty nejvyužívanější.

2.1 Projekt Definice projektu podle profesora Kerznera zní: „Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má: -

Dán specifický cíl, který má být jeho realizací splněn,

-

Definováno datum začátku a konce uskutečnění,

-

Stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci“[2]

Projekt „Projekt je dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku.“[2] „Dočasnost zde znamená, že každý projekt má určitý časový rámec – má určen začátek a konec, a to formou: -

Data zahájení a data ukončení,

-

Data zahájení a stavem naplnění cílů projektu,

-

Data zahájení a konstatováním, že z nějakých důvodů cílů nelze dosáhnout, neboť došlo ke změně podmínek nebo potřeb realizace projektu.“[2]

Další důležitou částí plánování je samotný produkt projektu. Cílem veškerého projektového snažení je vytvoření určitého unikátního produktu – předmětu, služby nebo jejich kombinace, která naplní očekávání zadavatele projektu a přispěje k dosažení jeho strategického nebo taktického cíle, který souvisí s jeho vlastními aktivitami.[6]

10

Definice produktu projektu zní: Produkt projektu je cíl, výsledek nebo jiný výstup projektu, který má být realizací projektu vytvořen.[6] Pro úspěšné ukončení zahájeného projektu slouží plán projektu, podle něhož je sled prací koordinován se současným působením kontrolních systémů, kterém monitorují, nakolik je daný systém udržován uvnitř stanovených limitů. [6]

Obrázek 1- Základny projektového

managementu [18]

2.1.1 Plánování projektu „Je to soubor činností zaměřených na vytvoření plánu cesty k dosažení cílů projektu prostřednictvím směřovaného pracovního úsilí a s využitím disponibilních zdrojů.“[2] „Aktivity spojené s plánováním projektu často začínají již v období zahájení a iniciace projektu, kdy je nutno stanovit realistické předpoklady časového plánu, potřeby realizačních zdrojů a odhadu rozpočtu a posouzení projektových rizik, neboť všechny tyto parametry se potom objeví v ceně projektu. Konkrétní a detailní plánování pak začíná po uzavření jednání o kontraktu a podpisu smlouvy mezi realizačními stranami.“[2] 2.1.2 Základní metody používané při projektovém plánování Základním nástrojem pro plánování a řízení projektů je síťová analýza. Definice síťové analýzy: Jedná se o soubor modelů a metod pro analýzu termínů, nákladů a zdrojů projektu reprezentované grafem Jednotlivě jsou to metody CPM (Critical Path Method), PERT (program Evaluation and Review Technique) a MPM (Metra Potential Method). Tyto metody nám slouží k plánování času, zdrojů a nákladů. Mezi modernější metody patří metoda kritického řetězu. 11

3 Jednotlivé metody 3.1 Metoda CPM (Critical Path Method) 3.1.1 Historie metody CPM Tato metoda byla vyvinuta v roce 1957 u chemické společnosti E.I. Du Pont de Nemours& Co. (U.S.A.) ves spolupráci se společností Sperry-Ran Corporation. Při této spolupráci byl vyvíjen účinný nástroj řízení pro realizaci složitých prací na výstavby, údržby, obnovy a rekonstrukce výrobních zařízení společně s novými chemickými výrobky.[6] Poprvé byla tato metoda použita na řízení stavebních prací nové výrobní kapacity. Pozitivní výsledky použití nové metody byly známy v květnu roku 1958. Zjistilo se, že metoda kritické cesty umožnila: -

Zkrácení realizace projektu o 2 měsíce bez vynaložení dodatečných nákladů,

-

Kvalitnější odhad potřeby počtu pracovníků.

Po těchto úspěších začala být metoda CPM nasazována v nejrůznějších oblastech řídící činnosti. Za autory metody jsou považováni J. E. Kelley a M. R. Walker. [6]

3.1.2 Vymezení pojmu Mezi známější metody projektového plánování patří metoda CPM (Critical Path Method). Jde o deterministický matematický model, který má stanovit celkovou dobu trvání projektu pomocí tzv. kritické cesty. Jedná se o činnosti, které jsou na sobě závislé a snaží se zajistit nejmenší časovou rezervu. Metoda CPM usnadňuje časovou propojenost jednotlivých činností, které na sebe vzájemně navazují. [15] Historie metody kritické cesty sahá do 50. let minulého století kde se využívala pro řízení projektů správy továren. V dnešní době se využívá u přímočarých projektů, kde se odhaduje přesná doba trvání. Jsou to například projekty výstavby, vývoje výrobků a výzkumné projekty. CPM je definována jako nejdelší možná cesta z počátečního bodu grafu do koncového bodu grafu. V každém projektu je minimálně jedna kritická cesta.Skládá se ze z výčtu činností, na které by se mělo nejvíce zaměřit, aby byl určitý

12

projekt dokončen včas. Jakmile je dokončen poslední úkol na kritické cestě, je to datum dokončení projektu.[15]

Kritická cesta se řídí určitými zákony a to: pokud se zpozdí úkol na kritické cestě tak se zákonitě promítá do zpoždění projektu jako celku pokud zrychlíme práce na úkolu, který leží na kritické cestě tak se zkracuje trvání projektu jako celku“ [15]

3.1.3 Výpočet metodou CPM Při výpočtu se využívají základní vzorce: Tij doba trvání činnosti (i,j), ti(0) termín nejdříve možného začátku činnosti (i,j), tj(0) termín nejdřív možného konce činnosti (i,j), ti(1) termín nejpozději přípustného začátku činnosti (i,j), tj(1) termín nejpozději přípustného konce činnosti (i,j), Ti(0) nejdříve možný termín uzlu i, Ti(1) nejpozději přípustný termín uzlu i, Tp plánovaná délka trvání projektu.

Výpočet vpřed Při výpočtu vpřed postupujeme od počátku ke konci podle nejdříve možných termínů ti(0), tj(0) a Ti(0) Postupně určíme: -

Nejdříve možný termín zahájení projektu, který je pro všechny činnosti začínající v uzlu 1: t1(0) = T1(0) =0 13

-

Nejdřív možné konce těchto činností: tj(0) = ti(0) +tij

-

Uzel se realizuje, až se realizují všechny činnosti, které do něj vstupují a tedy jeho nejdříve možná realizace: Tj(0) = maxtj(0)

-

Pro další činnosti určíme jejich nejdříve možné začátky: ti(0) = Ti(0)

-

Takto postupně určujeme nejdříve možné termíny všech činností a uzlů. Termín Tn(0) nám udává nejdříve možný termín dokončení celého projektu

Výpočet vzad Při výpočtu vzad postupujeme od konce projektu k počátku podle nejpozději přípustných termíny ti(1), tj(1) ,Ti(1) Postupně určíme: -

Nejpozději přípustný konec projektu tn(1) = tn(1) = Tn(0) , kde hodnotu Tn(0)jsme určili při výpočtu vpřed

-

Nejpozději přípustné termíny dalších činností a uzlů ti(1) = tj(1) – tij, Ti(1) = min ti(1), tj(1) = Tj(1)

-

Na základě vypočtených termínů můžeme stanovit celkové časové rezervy pro všechny činnosti: RCij = Tj(1) - Ti(0) - tij = tj(1) - ti(0) - tij

-

Hodnoty určují časovou rezervu, kterou je možno čerpat u jednotlivých činností, aniž se prodlouží termín nejdříve možného dokončení celého projektu

14

Příklad výpočtu CPM

Obrázek 2 – Síťový graf [19]

Výpočet v grafu: -

v horní části uzlu je index uzlu,

-

v levé části nejdříve možný termín,

-

v pravé části uzlu nejpozději přípustný termín

Obrázek 3 – Popis uzlu [20]

15

Výpočet:

Obrázek 4 – Vypočítaný síťový graf [21]

Popis obrázku: -

Celkové rezervy na hranách jsou uvedeny v rámečcích

-

Kritická cesta je vyznačena dvojitými čárami

-

Doba trvání projektu je 39 časových jednotek

Nedříve možné termíny: T1(0) = 0, T2(0) = 0 + 5 = 5, T3(0) = 0 + 6 = 6, T4(0) = max (0 + 10, 5 + 0, 6 + 2) = 10, T5(0) = max (5 + 6, 10 +8) = 18, T6(0) = max (6 + 5, 10 + 7, 18 + 9) = 27 T7(0) = max (18 + 7, 27 + 12) = 39

16

Nejpozději přípustné termíny: T7(1) = 39, T6(1) = 39 – 12 = 27, T5(1)= min (39 – 7, 27 – 9) = 18, T4(1) = min (27 – 7, 18 –8) = 10, T3(1) = min (27 – 5, 10 – 2) = 8, T2(1) = min (18 – 6, 10 – 0) = 10, T1(1) = min (10 – 10, 8 – 6, 10 – 5) = 0“ [4]

3.1.4 Metoda CPM/COST „Jedná se o rozšíření metody CPM o nákladovou analýzu. Vychází ze skutečnosti, že změnou doby trvání činností se mění náklady potřebné na realizaci. Cílem je stanovení takových dob trvání jednotlivých činností, kterým odpovídají minimální celkové náklady za projekt.“ [9] „3 etapy: V první etapě se konstruují tzv. nákladové křivky činností, které vyjadřují závislost nákladů na době trvání činnosti. Ve druhé etapě se stanoví průběh přímých nákladů na projekt v závislosti na době trvání celého projektu a tyto přímé náklady se minimalizují. Ve třetí etapě dochází ke stanovení průběhu celkových nákladů na projekt v závislosti na době trvání projektu, určí se minimální celkové náklady a tomu odpovídající optimální délka trvání projektu.“ [9]

17

3.2 Metoda

PERT

(Program

Evaluation

and

Review

Technique) 3.2.1 Historie metody PERT Tato metoda byla vyvinuta v souvislosti s americkým programem FBM (projekt, který se týkal vývoje atomových ponorek, balistických řízených střel, přístrojů na řízení střel apod.) Důležitou součástí byl projekt s názvem POLARIS, jenž byl zahájen v březnu roku 1956. Jeho cílem byl vývoj ponorkové rakety na tuhé palivo.[8] Na programu FBM se podílely stovky dodavatelských společností a statisíce lidí nejrůznějších profesí a kvalifikace. Projekt zahrnoval přibližně 70 000 dílčích činností, které od sebe byly velmi odlišné a bylo nutno dosáhnout požadovaných cílů v co nejkratším čase.[8] Výzkumný úkol byl zahájen 27. 1. 1958 a byl původně nazván PERT (Program Evaluation Research Task, což v překladu znamená vyhodnocovací program výzkumného úkolu). První publikovaná zpráva výzkumného týmu je datována z června 1958 a obsahovala již detailní popis metody PERT.[8] V říjnu roku 1958 byla tato metoda zkušebně aplikována pro řízení projektu v pokročilém stádiu realizace – vývoj raket POLARIS. Po vyhodnocení výsledků zkušební aplikace bylo rozhodnuto použít navrženého systému pro řízení vývoje uvedeného raketového systému v plném rozsahu. V literatuře se uvádí, že se do té doby zpožděný projekt podařilo zkrátit o dva roky.[8] Autorství této metody se připisuje D. G. Malcolmovi, J. H. Roseboomovi, C. E. Clarkovi a W. Fazarovi. Metoda byla zobecněna a nazvána definitivně PERT, což představuje změněnou původní zkratku projektu na Program Evaluation and Review Technique. Volným překladem znamená základní stochastická metoda pro časový rozbor síťového grafu. Pro svoji efektivnost se metoda rychle rozšířila i do ostatních mimovojenských sfér aktivit člověka [8]

3.2.2 Vymezení pojmu Název této metody se nepřekládá, je všeobecně známá právě pod názvem PERT. Jedná se o další standardní metodu síťové analýzy. Tato metoda je zobecněním metody 18

kritické cesty CPM. Používá se k řízení složitějších akci. U této metody se doba trvání každé dílčí činnosti chápe jako náhodná proměnná, která má určité rozložení pravděpodobnosti.[13] Cílem metody PERT je určité uspořádání činností, které by zajistilo dodržení termínů dokončení projektu s dostatečně vysokou pravděpodobností. Pokud bychom hledali odlišnost od metody CPM tak je to především to, že doba trvání činností není přesně známa, nýbrž je dána pouze s určitou pravděpodobností.

Metoda pracuje se

stochastickou dobou trvání činností. Tato doba trvání není konstantou, ale náhodnou veličinou s určitým rozdělením pravděpodobnosti. [13]

3.2.3 Rozdíly mezi metodu CPM a metodu PERT -

„CPM užívá jednoho odhadu délky trvání aktivity, zatímco PERT uvažuje optimistickou, pesimistickou a pravděpodobnou variantu, ze kterých vypočítává délku trvání,

-

PERT užívá pravděpodobnosti a umožňuje kalkulaci rizik,

-

PERT se užívá spíše pro projekty vývoje, kde je obtížné dopředu odhadnout délku trvání aktivity a vazbu plnění na fakturaci, zatímco CPM pro projekty, kde je možno přesněji určit délku trvání jednotlivých aktivit a platební podmínky vázané na plánované termíny.“[2]

V praxi tato metoda může sloužit stejně, jako ostatní metody síťové analýzy, pro odhad doby trvání projektu. Je používána alternativně k metodě CPM. [13] Odhady doby U této metody se pro každou činnost předpokládá znalost 3 odhadů doby jejího trvání. 1. Optimistický odhad – aij- tento odhad představuje nejkratší dobu, za kterou je možno danou činnost (i, j) provést za nejlepších podmínek. 2. Pesimistický odhad – bij - jedná se o nejdelší dobu trvání činnosti (i, j) za nejnepříznivějších podmínek. 3. Nejpravděpodobnější odhad – mij - ten představuje dobu trvání činnosti (i, j) za normálních podmínek[16]

19

Při provádění jednotlivých odhadů se berou v úvahu jen ty vlivy, které je možno klasifikovat jako náhodné jevy: -

vliv počasí u práce venku,

-

vliv organizace práce,

-

vliv kvalifikace,

-

vliv pracovní morálky a disciplíny,

-

výkonnost,

-

poruchovost a podobně.[16]

Na základě výše uvedených tří odhadů můžeme konstruovat hypotetickou křivku funkce hustoty pravděpodobnosti ve třech variantách. Symetrická funkce vznikne v případě, že střední doba trvání dílčí činnosti je rovna modusu. Je nutno podotknout, že většina odhadců se jistí poměrně vysokou hodnotou pesimistického odhadu, proto je křivka hustoty nejčastěji zkosena vpravo.“ [16]

Obrázek 5 – Typické průběhy funkce hustoty pravděpodobností [22]

3.2.4 Výpočet S využitím výše zmíněných 3 odhadů doby trvání činnosti je možné vypočítat základní statistické charakteristiky činností, kterými je středí hodnota doby trvání a její rozptyl. Tyto dvě charakteristiky odpovídající příslušným charakteristikám beta rozdělení pro doby trvání se vypočtou podle vzorců: (

)

(

)

(

)

Čím vyšší je hodnota rozptylu, tím větší je pravděpodobnost, že skutečná hodnota doby trvání činnosti se bude více lišit od její střední hodnoty. [12] 20

Postup výpočtu metodou PERT 1. „Předpokládejme hotovou projektovou síť AOA s očíslovanými uzly. Pro každou činnost se stanoví odhady aij, bij, mij a vypočtou se veličiny

(

a

2. Určí se hodnoty (

). )- zkráceně Ti0 a (

) - zkráceně Tj1 . Tyto hodnoty se

vypočtou podle vzorců metody CPM (1), (2), (3) a (4) s tím, že pod symboly Ti0 a Tj1 se rozumí střední hodnoty termínů uzlů a doby trvání činností tij se ve vzorcích nahradí jejich očekávanými délkami, tedy

.

3. Určí se rozptyly termínů realizací uzlů. Rozptyl nejdříve možné realizace uzlu i -

(

)je dán součtem rozptylů činností tvořících nejdelší cestu od

počátečního uzlu do uzlu i. Rozptyl termínu nejpozději přípustné realizace uzlu i -

(

) je dán součtem rozptylů činností tvořících nejdelší cestu

z uzlu i do posledního uzlu síťového grafu. 4. Vypočte se kritická (interferenční) rezerva pro každý uzel, resp. její střední hodnota ( ) - zkráceně Ri, a určí se očekávaná kritická cesta. Ta prochází uzly s nulovou hodnotou této rezervy. Výpočet kritické rezervy uzlu se provádí opět obdobně, jako u metody CPM, pouze s tím rozdílem, že pevné termíny realizací uzlů jsou nahrazeny jejich středními hodnotami. 5. Vypočtou se rezervy činností a provede se analýza jejich statistických ukazatelů.“[12]

3.3 Metoda MPM 3.3.1 Historie metody „Metodu MPM vytvořil v roce 1958 Francouz Prof. Bernard Roy a publikoval jí v roce 1959 ve studii s názvem Contribution de la theorie des graphes a l'etude de certains probleme slineaires. Jeho snaha směřovala k vytvoření jednoduchého, ale silného nástroje k modelování projektových sítí. Je založena na dvou typech vztahů mezi 21

jednotlivými aktivitami. První typ vyjadřuje skutečnost, že mezi dvěma počátečními body dvou rozdílných aktivit musí existovat minimální (pozitivní) časové zpoždění. Druhý typ vztahu představuje existenci maximálního (záporného) zpoždění.“[7]

3.3.2 Vymezení pojmu Metody jako CPM, PERT a Ganttovy diagramy se velice široce využívají v softwarech, které jsou určeny pro plánování a řízení projektů. Metoda MPM (Metra Potential Method – Metoda měření potenciálu v sítích) se takového využití netěší. Avšak využívání této metody nabízí stejné možnosti jako metoda CPM a je i zajímavou alternativou této metody. Metoda MPM předpokládá jednak pevný počátek grafu, dále tzv. stacionaritu (to znamená nezávislost na umístění na časové ose) a spojitost všech činností. U této metody se přidává k vztahovým vazbám také vazební potenciál. Ten existuje pro uzly (činnosti)i a j ve dvou podobách: -

kladný potenciál vazby (aij) – ten nám udává minimální vzdálenost počátku dvou po sobě jdoucích činností i a j.

-

záporný potenciál vazby (bij) – ten nám udává maximální vzdálenost počátků po sobě jdoucích činností. Jde tedy o maximální čas, který musí proběhnout mezi počátky po sobě následujících činností. Jeho hodnota je záporná a uvádí se vždy proti směru vazby. Tento typ vazby je v reálných aplikacích ne tak častý.[7]

Zároveň u metody MPM platí, že na všech kružnicích grafu musí být součet absolutních hodnot záporných potenciálů větší nebo roven než součet kladných potenciálů. U každé dvojice vazeb platí, že kladný potenciál musí být nejvýše roven absolutní hodnotě záporného potenciálu. [7] Vazby využívané Metodou MPM: -

vazba FS (finish to start) - následující činnost začne nejdříve s ukončením předchozí činnosti

-

vazba FF (finish to finish) - následující činnost končí nejdříve s činností předcházející

-

vazba SS (start to start) -

následující činnost začne nejdříve se začátkem

následující činnosti

22

-

vazba SF (start to finish) - následující činnost končí nejdříve se začátkem předcházející činnosti[7]

Metoda MPM umožňuje nalezení kritické cesty stejně dobře, jako CPM. Při větším počtu vazeb však vzniká nebezpečí nepřehlednosti a výrazně se zvyšuje početní náročnost. [7] Hlavní výhoda metody MPM je skutečnost, že dokáže využít časové odstupy mezi činnostmi a to je veliké plus.[7] Metoda měření potenciálů v síti je v současné době na ústupu. Dá se ale využívat při řešení malých projektů, kde je možno s touto metodou pracovat velmi snadno a to s minimálními náklady – výpočetní aparát může představovat i tabulkový procesor jako např. MS Excel. Pro některé lidi je tato metoda málo přehledná a to především kvůli časovému překrývání. Výhodou ale je, že u metody MPM odpadá tvorba fiktivních činností, které jsou častým zdrojem chyb při plánování.[7]

3.4 Metoda GERT Tato metoda byla vyvinuta v roce 1966. Patří opět mezi stochastické metody. Jedná se o postup, při kterém se popisuje a analyzuje zkoumaný systém pomocí grafického přístupu. Používá se tzv. zobecněný síťový graf.[10] Zobecněný síťový graf Skládá se z rozhodovacích uzlů, orientovaných hran a je zobecněním hranově definovaných sítí. Události nám představují uzly a činnosti představují hrany. Ke každé hraně (i,j) je vždy přiřazena podmíněná pravděpodobnost pij její realizace za určitého předpokladu, že bude realizován uzel, ze kterého hrana vystupuje. Každé hraně můžeme také přiřadit dobu trvání určité činnosti tij nebo náklady činnosti cij. Označení P(j) je přiřazeno množině předchůdců uzlu a označení N(j) je přiřazeno množině následníků. Podle všech zadaných údajů je možno provádět pravděpodobnostní, časovou a nákladovou analýzu. [1] Rozlišujeme zde vstupní a výstupní část uzlů. Vstupní část může být konjunktivní, disjunktivní nebo inkluzivní: „Konjunktivní vstup, při kterém se uzel realizuje právě tehdy, když se realizují všechny činnosti do uzlu vstupující.“ [1] 23

„Disjunktivní vstup, při kterém se uzel realizuje právě tehdy, když se realizuje právě jedna činnost do uzlu vstupující.“ [1] „Inkluzivní vstup, při kterém se uzel realizuje, když se realizuje alespoň jedna činnost do uzlu vstupující.“ [1] „Výstupní část uzlu může být deterministická nebo stochastická: Deterministický výstup, při kterém realizace uzlu vyvolá realizaci všech činností z uzlu vystupujících.“ [1] „Stochastický výstup, při kterém realizace uzlu vyvolá realizaci právě jedné z činností z uzlu vystupujících. Součet podmíněných všech těchto činností je roven jedné“[1]

 pij  1.

jN ( i )

3.5 Metoda CCPM (Critical Chain Project Management) 3.5.1 Historie „Kritická cesta je tradičně spojována s projektem vývoje nové řady amerických ponorek v 50. letech jako odpovědi na jaderný arzenál tehdejšího SSSR. Metoda Kritické cesty zde byla poprvé velice úspěšně použita. Uvedený projekt se ovšem od všech ostatních projektů odlišoval nepatrnou drobností - měl kongresem USA schválené neomezené zdroje.“ [5] Autorem této metody je Eliyahu Moshe Goldratt a vychází z Teorie omezení (TOC – Theory of Constraints). Tato metoda se zabývá způsoby, jak nejlépe plánovat výrobu.

Dr. Eliyahu M. Goldratt představil v roce 1997 tento svůj objev, který byl prvním významným přínosem projektového managementu za posledních 30 let. Svůj objev nazvaný Critical Chain představil také ve stejnojmenné knize. [4]

3.5.2 Vymezení pojmu Kritický řetěz (Critical Chain) je první skutečně nová metoda projektového řízení v uplynulých 40 letech - tedy od vynálezu metody Kritické cesty. [5]

24

Při běžné aplikaci zkracuje metoda Kritického řetězu projektové časy o cca 30 %, a to bez potřeby navyšování zdrojů, a se současným skokovým zvýšením pravděpodobnosti dokončení projektu OTIFOB (on time, in full, on budget).[5] Souhrnně je možné říci, že Kritický řetěz na jedné straně výrazně zkracuje projektové časy, na druhé straně podstatně zvyšuje pravděpodobnost dokončení všech projektů na čas, bez omezování původních specifikací a s dodržením rozpočtu. Kritický řetěz toto

dokáže

jak

v případě

jednotlivých

projektů,

tak,

a

to

především,

v multiprojektovém prostředí. [5] Kritická cesta se stala významným přínosem a v současnosti je užívána jako součást projektového managementu na celém světě. Výjimečnost tohoto nového přístupu k řízení projektů spočívá ve spojení tak zvané lidské stránky (humen side) a stránky algoritmické v jedinou ucelenou disciplínu, díky níž je možné realizovat projekty ve významně kratším čase při stejném nebo nižším zdrojovém čerpání oproti projektům řízeným "tradičními" technikami založenými na kritické cestě. Významným přínosem metody kritických řetězů je její jednodušší aplikace, a to jak ve fázi plánování (planning), tak ve fázi sledování průběhu projektu (tracking). [4]

3.5.3 Teorie omezení TOC Teorie omezení (Theory of Constraints - TOC) je ucelená manažerská filozofie, která nám nabízí nový přístup k řízení a také k trvalému zlepšování organizačních činností. Tato filozofie pokrývá veškeré základní funkční oblasti podniku a je založená na tvrzení, že v každém procesu existuje jistá specifická forma omezení, která brání systému dosahovat maximální výkon.[14] Důvody, díky kterým přináší tato teorie výsledky: 

Její řešení jsou konstruována na základě jediného nezpochybnitelného cíle, který je určen typem organizace. U komerčních organizací je jím dosáhnout maximálního výdělku jak v přítomnosti, tak i v budoucnosti.

25



Její klíčovou myšlenkou je tvrzení, že každý systém v sobě skrývá minimálně jedno úzké místo – omezení. Pokud by tomu tak nebylo, pak by mohl systém (podnik) dosahovat svého cíle v neomezené míře.



Poskytuje metodiku, jak omezení nalézt a účinně je využívat. Zaměřením úsilí na nejslabší článek je dosaženo rychlých a reálných přínosů. [14]

Základní kroky, které stačí dodržet při aplikaci této teorie jsou: 1. Identifikování omezení – jde o nalezení úzkého místa v systému (společnosti), které brání zvyšování výkonů a efektivnosti, 2. Rozhodnutí, jak využít omezení – jelikož toto omezení brzdí celý systém tak je nutné hledat taková řešení, která povedou k lepšímu využití (neplýtvání časem), 3. Podřízení veškeré snahy pro dosažení tohoto rozhodnutí – nutností je zde vyvinout co největší úsilí pro realizaci tohoto rozhodnutí (např. přiřazení větší část zdrojů společnosti i na úkor snížení efektivity jiné činnosti, která nevytváří omezení), 4. Rozšíření omezení – pokud je omezení stále omezením celého systému i po předchozích krocích, musíme podniknout kroky pro jeho odstranění (pokud je to nutné či možné, trvale zvýšit kapacitu tohoto omezení), 5. Jakmile se díky těmto krokům omezení odstraní, pokračuje se krokem č. 1, tedy nedovolit aby se nečinnost stala omezením.[17] Díky těmto krokům je patrné, že pokud zmíněnými kroky odstraníme jedno omezení, vznikne další. Z postupu je tedy patrné že se jedná o proces neustálého zlepšování, který nikdy nekončí.

3.5.4 Vytvoření kritického řetězu „Kritický řetěz je zaveden v souvislosti s alokací zdrojů různým činnostem projektu a je definován jako množina činností, které určují celkovou dobu realizace projektu, jestliže jsou brány v úvahu všechny závislosti, precedenční i na zdrojích.“ [11] „K minimalizaci nedokončené práce je konstruován precedenčně přípustný rozvrh v podobě nejpozději přípustných začátků činností vypočtených s použitím CPM. Vzniknou-li konflikty v požadavcích na zdroje, jsou řešeny posunutím začátků činností proti toku času (směrem k okamžiku zahájení projektu). Kritický řetěz je určen jako 26

nejdelší řetěz, který určuje dobu dokončení projektu. Je-li kritických řetězů několik, doporučuje se vybrat jeden z nich a přidat nárazníky ostatním.“[11] „Na obrázku č. 6 je znázorněn projekt, který kromě fiktivních činností 1 (začátek) a 6 (konec) s nulovými dobami trvání obsahuje reálné činnosti 2, 3, 4 a 5 se známými odhady dob trvání činností (hodnoty nad uzly) a požadovanou jednotkou typu zdroje (Z1, Z2, Z3). Silnými šipkami je vyznačen kritický řetěz 1-3-4-5-6. Vazba (čárkovaná šipka) mezi činnostmi 3 a 4 je vyvolána potřebou stejného zdroje Z2. U nekritického řetězu 1-2-6 je vyznačen přípojný nárazník PN.“ [11]

Obrázek 6 – Kritický řetěz [23]

Kontrola realizace projektu „Při realizaci projektu je nutné kontrolovat její průběh v porovnání s plánem. Jsou odhadovány časy dokončení pokračujících činností a potřebné zdroje. Cílem je přednostně realizovat činnosti nacházející se na kritické cestě. Velmi důležitým aspektem, který je třeba kontrolovat, je souběžná realizace činností. Musí se zabránit souběžné realizaci činností, které jsou v rozporu se zahájením některé kritické činnosti.“ [11]

3.5.5 Nárazníky Metoda kritického řetězu využívá pro práci s nejistotou nárazníky. Tyto nárazníky poskytují jak ochranu před statistickými odchylkami tak působí jako snímače, tj. k měření a varování.[11]

27

Druhy nárazníků: -

Projektový nárazník (Project buffer) – jedná se o nárazník, který je vkládán na konec projektu mezi poslední činnost a požadované datum splnění projektu. Jakékoliv zpoždění na kritickém řetězu navazujících činností spotřebuje část tohoto projektové nárazníku, ale neposune čas splnění projektu. Tento typ nárazníku v podstatě chrání celý projekt a termín splnění, jenž je zákazníkem požadován. V metodě kritické cesty použité dělené rezervy (slack) počítají s tím, že se pokazí vše. Na druhou stranu je tu pravděpodobnost, že se nepokazí nic. Důsledkem tohoto poznání se vychází, že dojde k prodloužení v 50 % případů. Proto se projektový nárazník volí v délce poloviny odebraných rezerv, což se projeví tím, že projekt má nyní trvání 75 % „tradiční“ projektové sítě.

-

Přípojný nárazník (Feeding buffer) – někdy se může také stát, že dojde ke zpoždění na nekritické cestě. Tento jev může ohrozit kritickou cestu a proto je zde tento nárazník, který se vkládá všude tam, kde se nekritická cesta spojuje s kritickou. Tento typ nárazník chrání kritický řetěz před různými prodlevami, které se vyskytnou na nekritických činnostech.

-

Zdrojový nárazník (Resource buffer) – v určitých případech může nastat situace, kde je vše na kritickém řetězu připraveno, až na odpovídající zdroje (ty mohou být využívány stále na jiném místě). V tomto případě je zde zdrojový nárazník. Ten se vkládá před činnosti a má za úkol informovat zdroje s časovým předstihem, kdy mají začít pracovat na kritickém řetězu. Informování končí v okamžiku začátku prací na kritickém řetězu. Počet zdrojových nárazníků je dán počtem činností, pro které platí, že zdroj, který je na ně přiřazený je odlišný od zdroje přiřazeného na činnost předchozí. [3]

3.5.6 Silné a slabé stránky metody kritického řetězu Nové přístupy jako je metoda kritického řetězu přináší nové pohledy na problematiku řízení projektů a jsou současně jejími silnými stránkami: -

nejdůležitější pro určení doby trvání projektu jsou vztahy mezi trváním činností, precedenčními relacemi, požadavky na zdroje a kapacitami zdrojů,

28

-

deterministicky určený základní rozvrh pro práci s nejistotou,

-

zavedení a řízení nárazníků představuje jednoduchý nástroj ke sledování a realistickému stanovování termínů dokončení projektů.[11]

Vyskytuje se zde ale také nebezpečí, které spočívá v přílišném zjednodušování přístupu, neboť i metoda kritického řetězu má slabé stránky: -

Výběr metody pro tvorbu rozvrhu při omezených zdrojích má vliv na odhad doby realizace projektu,

-

Používání pravidla 50% inherentní snaha o neměnnost základního rozvrhu je v rozporu se skutečností, že aktualizace základního rozvrhu má značný vliv na konečný termín dokončení projektu.[11]

Pokud bychom se podívali na budoucí rozvoj této metody tak jsou zde tyto důležité směry: -

vývoj účinných a účelných algoritmů pro stanovení robustního základního rozvrhu,

-

vývoj výkonného systému varování před problémy při realizaci projektu,

-

vývoj účinných a účelných algoritmů pro stanovení změn základního rozvrhu. [11]

29

4 Software Na trhu existuje nepřeberné množství softwarů, ze kterých si mohou uživatelé a firmy vybírat. Může jít o placené softwary, kterých je většina, nebo i softwary, které jsou zdarma. Tyto neplacené softwary jsou však velice strohé a zdaleka nemohou poskytnout uživatelům takové možnosti jako softwary placené. Samozřejmě záleží vždy na uživateli, co je pro něj nejvhodnější. Příkladem těchto softwarů, které jsou neplacené a mohou využívat metodu kritické cesty i metodu kritického řetězu je software Planner. Patří mezi opravdu jednodušší programy a fakt, že je neplacený se promítá v možnostech samotného programu. Základní činnosti mu nejsou cizí a jednoduší plánování zvládá bez problémů. Výhodou zde je i to že je přeložen do češtiny. Různé softwary využívají různé metody při plánování projektů. Zpravidla tyto softwary umí metody, jako jsou metoda kritické cesty, metoda PERT a Ganntovy diagramy. V poslední době se do softwarů daří zakomponovat i metodu kritického řetězu. Všechny tyto programy mají svůj základ ve kterém je to nejdůležitější. Uživatelé mají možnost jednotlivé softwary přizpůsobit jejich potřebám a to různými doplňkovými programy. Jsou to jakési nadstavby, kterými rozšíříme náš software například o určitou metodu, která není obsažena v základu. Za tyto nadstavby se účtují další peníze a náklady na software vzrůstají. Proto se běžně setkáváme s firmami, které se spokojí se základem a nechtějí utrácet další peníze. Na následujícím obrázku je výřez seznamu různých softwarů, které slouží k plánování projektů. Jsou na něm porovnávány jednotlivé aspekty samotných softwarů.

30

Obrázek 7 – Příklad různých softwarů a jejich vlastností [24]

31

4.1 Popis nejrozšířenějších produktů 4.1.1 Microsoft Project Microsoft Project je jedním z nejznámějších nástrojů na projektový management. Je součástí balíčku Microsoft Office od společnosti Microsoft. Je to program, který slouží k plánování a řízení projektů, sledování termínů a přiřazování zdrojů s následným sledováním využití. Microsoft Project vypočítává kritické cesty a nabízí nám různé pohledy na daný projekt. Poskytuje různé výstupy, jako je například Ganttův diagram, analýzy PERT nebo EVA, dále také kalendáře či přehled peněžních toků, samozřejmostí je multiprojektování. Program je především určen pro profesionální projektové managery a pro řízení složitějších projektů. Poprvé byl tento program představen v roce 1984 pro operační systém DOS, který vyvinula firma pracující právě pro Microsoft. O rok později koupila společnost Microsoft práva na tento program a vydala další dvě verze pro DOS. Až v roce 1990 byla vydána první verze pro systém Windows. Od té doby vychází tento program téměř pravidelně každé 2 až 3 roky. Poslední nejnovější verzí tohoto programu je MS Project 2010. Program Microsoft Project má velkou výhodu, kterou je jeho propojení s Microsoft Office. Můžete bez problémů přenášet informace tam i zpět. Při vytváření dokumentů v Microsoft Word je to velice užitečné zjednodušení.

Obrázek 8 – Ukázka Microsoft Projectu [25]

32

Microsoft Project ve standardní verzi stojí okolo 16 000 Kč až 19 000 Kč. Jsou také nabízeny profesionálnější verze, které mají cenu stanovenou kolem 30 000 Kč. Tyto verze se vyplatí pro velké podniky, které se zabývají složitými projekty.

4.1.2 Primavera systems Mezi další využívané programy pro řízení projektů patří produkty od společnosti Primavera. Ta se zabývá softwarem pro řízení projektů a správu portfolia. Její základy sahají do roku 1983, kdy byla v USA založena. V roce 2006 se stala jedničkou na trhu se softwarovými nástroji pro řízení projektů. K dalšímu posílení na trhu došlo 8. října 2008, kdy Primavera systems koupila společnost Oracle. Tento krok znamenal možnost dalšího rozvoje společnosti v softwarovém řízení projektů. Nabídka Primavera Systems je velice rozsáhlá. Nabízí jednoduché programy pro malé a střední projekty, které patří do řady SureTrak. Dále také nabízí rozsáhlé programy pro řízení celé společnosti, které patří do řady Primavera P6 enterprise project portfolio management. Program Primavera využívá při plánování činností metodu kritické cesty, metodu kritického řetězu nebo například diagramy PERT. Verze P6 je oproti předchůdci o poznání rychlejší. Cena tohoto programu se pohybuje u verze Primavera SureTrak okolo 16 000 Kč a nejvybavenější verze Primavera P6 Proffesional Project Management stojí 50 000 Kč.

33

Obrázek 9 – Ukázka Primavera [26]

4.1.3 Pro Chain Solutions Tento softwarový nástroj patří mezi známější řešení kritického řetězu. Společnost Pro Chain byla založena v roce 1996, aby zprostředkovávala modernější způsoby plánování. Nyní nabízí služby a software, který zefektivňuje projektové činnosti. Společnost Pro Chain má v nabídce jak své služby, tak i různé produkty, které se různí svým zaměřením na velikost společnosti, která projekt řídí. Například pro větší společnosti, které mají velké množství zaměstnanců je zde produkt Pro Chain Enterprise. Ten se vyznačuje velmi praktickým serverovým řešením s webovým přístupem. Společnost Pro Chain je dodavatelem softwarového vybavení v různých odvětvích (letecký průmysl, zdravotnictví, elektronika a jiné). Jde tedy o velice využívané produkty a určitou záruku kvality). Cena Pro Chain Solutions softwaru se pohybuje na hranici 13 000 Kč

34

5 Praktická část V praktické části se pokusím zjistit jaké metody a způsoby projektového plánování se využívají v praxi, a jak jsou mezi organizacemi známé. Podrobněji budu zjišťovat způsoby, jakými plánují projekty firmy působící ve stavebnictví ve městě Jihlava. Pro tyto účely mi jako zdroj informací poslouží dotazníky.

5.1 První dotazníkové šetření Pro první část, ve které jsem zjišťoval způsoby a využívání metod projektového plánování v různých organizacích jsem využil online dotazník. Oslovil jsem různé organizace, které působí v Jihlavě a jejím okolí. Tento způsob oslovení organizací nepřinesl téměř žádné výsledky, které by bylo možno porovnat. Na základě tohoto neúspěchu jsem se rozhodl osobně oslovit jednotlivé organizace. Tento způsob už byl úspěšný a získal jsem potřebná data ke zpracování. Oslovil jsem 30 organizací, které působí v Jihlavě a jejím okolí. Organizace jsem vybral z různých odvětví. Jedná se o organizace podnikající ve stavebnictví, organizace podnikající v telekomunikační výstavbě a organizace zprostředkovávající služby. Při sestavování dotazníku jsem se snažil, aby byly otázky pokládány srozumitelně a jednoduše. Dotazník jsem sestavil tak, aby nezabral příliš mnoho času a byl přehledný. Přibližná doba na vyplnění byla 5 minut.

5.1.1 Výsledky prvního dotazníkového šetření Dotazník vyplnilo 18 respondentů, což je 60 % všech dotázaných. Díky osobnímu přístupu je toto dotazníkové šetření úspěšné. Zbylých 40 % oslovených respondentů nevyplnilo dotazník především z časových důvodů. V dnešní době, jak ukázal dotazník, každá firma nebo společnost plánuje svoji budoucnost. K plánování projektů využívají různé metody a způsoby jak co nejefektivněji realizovat svůj projekt.

35

Průzkum ukázal, že se firmy dají rozdělit do dvou pomyslných kategorií, a to do kategorie kdy firmy provádí plánování projektů sami a do kategorie kdy si firmy najímají specializovanou firmu na plánování projektů (graf č. 1). Důvodem rozdělení byl rozdílný pohled na kladené otázky. 14 12 10 8

Organizace najímající si specializovanou firmu

6

Organizace plánující projekty ve vlastní režii

4 2 0 Graf 1 – Plánování projektů v organizaci

Výsledky dotazníku jsem tedy rozdělil do dvou kategorií: 1. Kategorie organizací najímající si specializovanou firmu V tomto případě byly využity jen některé otázky položené v dotazníku. Firmy z velké části nechávají veškerou činnost na najaté firmě, která se o vše postará.

Identifikační otázky První otázkou dotazníkového šetření jsem zjišťoval, jak často jednotlivé organizace plánují projekty. Tabulka 1 - Četnost plánování projektů

Možnosti Nikdy Měsíčně Pololetně Ročně Celkem

Absolutní četnost 0 0 2 4 6

Relativní četnost (v %) 0 0 33,33 66,67 100 36

V tomto případě je vidět, že organizace, které si najímají specializovanou firmu, provádí plánování projektů jen zřídka. Z toho důvodu je pro ně tento způsob výhodnější. Není tedy nutné, aby měly tyto organizace zřízenou projektovou kancelář. (viz. Tabulka č. 2) Tabulka 2 - Zřízená projektová kancelář

Možnosti Ano Ne Nevím Celkem

Absolutní četnost 0 6 0 6

Relativní četnost (v %) 0 100 0 100

Tyto organizace, které plánování projektů neprovádí sami, nechávají velkou část rozhodnutí přímo na najaté firmě. V tabulce č. 3 je vidět že většina organizací neví, zda je projekt realizován pomocí metod projektového plánování. Tabulka 3 - Využití metod projektového plánování

Možnosti Ano Ne Nevím Celkem

Absolutní četnost 2 0 4 6

Relativní četnost (v %) 33,33 0 66.67 100

Z tabulky č. 3 vyplývá také výsledek poslední otázky (viz. Tabulka č. 4), která se přímo zabývá konkrétním využití jednotlivých metod při plánování. Tento výsledek potvrzuje, že v této pomyslné kategorii organizace nemají příliš informací o způsobu plánování jejich projektu. Nejdůležitější je pro ně celkový výsledek plánovaného projektu.

2. Kategorie organizací plánující projekty sami V této kategorii se vyskytují organizace, které plánují projekty častěji (viz. Tabulka č. 4). Celých 50% organizací plánuje projekty každý měsíc. Je pro ně tedy lepší variantou provádět plánování ve vlastní režii.

37

Tabulka 4 - Četnost plánování projektů 2

Možnosti Nikdy Měsíčně Pololetně Ročně Celkem

Absolutní četnost 0 6 4 2 12

Relativní četnost (v %) 0 50 33,33 16,67 100

Při otázce, zda má organizace projektovou kancelář se ukázalo, že celých 66,67 % organizací vlastní projektovou kancelář, která je přímo vytvořena pro účely plánování projektů. Zbylých 33,33 % projektovou kancelář nemá. Tabulka 5 - Zřízená projektová kancelář 2

Možnosti Ano Ne Nevím Celkem

Absolutní četnost 8 4 0 12

Relativní četnost (v %) 66,67 33,33 0 100

Další otázkou bylo zjištěno, jak často využívají organizace specializovaný software. Tabulka 6 - Využívání specializovaného softwaru

Možnosti Ano Ne Nevím Celkem

Absolutní četnost 5 7 0 12

Relativní četnost (v %) 41,67 58,33 0 100

Z tabulky č. 6 vyplývá, že počty organizací, které software nevyužívají je jen o něco vyšší, než počet organizací, které ho využívají. Jelikož se neustále rozvíjí tento software, který ulehčuje práci při plánování projektů tak je předpokladem, že procento organizací, které ho využívají, poroste. Důvodem nevyužívání specializovaného softwaru může být jeho cena, díky které si ho bez větších problémů mohou dovolit jen velké organizace. Pomocí další otázky (viz. Tabulka č. 7) bylo zjištěno, jak v organizacích funguje projektový tým. Zda se mění s každým novým projektem, je stálý, nebo se obměňuje. 38

Tabulka 7 - Sestavování projektového týmu

Možnosti Ano Ne Jen na některé Nevím Celkem

Absolutní četnost 3 5 4 0 12

Relativní četnost (v %) 25 41,67 33,33 0 100

Z tabulky vyplývá, že nejčastěji se v organizaci tým zachovává při všech projektech (41,67 %). Organizací, které projektový tým mění s každým novým projektem je nejméně a to 25 %. Při porovnání tabulky č. 6 a tabulky č. 8 v grafu zjistíme, že stejný počet organizací, které využívají software, také neví, jakými metodami se projekty plánují. 8 7 6 5

Organizace využívající software

4

3

Organizace nevyužívající software

2 1 0 Využívání softwaru pro plánování projektů

Znalost metod projektového plánování

Graf 2 – Porovnání dat tabulek 6 a 8

Tabulkou č. 8 byla zjištěna informovanost organizací o způsobu plánování projektů. Tento výsledek je spojen se způsobem jakým organizace projekty plánují (viz. tabulka č. 6). V tabulce je 58,33 % organizaci využívající metody projektového plánování Jsou to právě ty organizace, které plánují své projekty sami bez pomoci softwaru.

39

Tabulka 8 - Využití metod při projektovém plánování

Možnosti Ano Ne Nevím Celkem

Absolutní četnost 7 0 5 12

Relativní četnost (v %) 58,33 0 41,67 100

Organizace, které neví, jak je jejich projekt plánován tvoří zbylých 41,67 %. Jsou to veškeré organizace využívající software. Nejsou tedy seznámeny s metodami projektového plánování. Poslední otázka se týká konkrétních metod projektového plánování a jejich četností užívání. Výsledek je vidět v tabulce č. 9, která ukazuje, že 41,67 % organizací nevím jakou metodou je jejich projekt plánován, jde o již zmíněné organizace využívající specializovaný software. Mezi nejvyužívanější metody při plánování projektů řadíme metodu PERT a metodu kritického řetězu, která patří mezi nejnovější metody. Obě metody se využívají v 25 % organizací. Pouze v jednom případě byla využívána také metoda CPM. Tabulka 9 - Využívané metody při plánování projektů

Možnosti CPM metoda MPM metoda PERT metoda Metoda kritického řetězu Jiná Nevím Celkem

Absolutní četnost 1 0 3 3 0 5 12

Relativní četnost (v %) 8,33 0 25 25 0 41,67 100

5.2 Druhé dotazníkové šetření V druhém dotazníkovém šetření jsem se zaměřil na firmy, které působí na Jihlavsku a podnikají ve stavebnictví. Firem tohoto druhu je na Jihlavsku velké množství a tak jsem zvolil rozesílání dotazníků jednotlivým firmám pomocí e-mailu. Výběr firem jsem zaměřil přímo na ty, které působí v Jihlavě. Jejich adresy jsem získal z internetového portálu zlatých stránek (www.zlatestranky.cz) a zaslal dotazník do 50 firem.

40

Dotazník jsem zaměřil na postoj samotných stavebních firem k plánování projektů. Sestavil jsem ho tak, aby nezabral firmám příliš mnoho času a aby byl výstižný a poskytl mi potřebné informace pro moji práci.

5.2.1 Výsledky dotazníkového šetření Druhé dotazníkové šetření považuji za úspěšné, jelikož jsem získal odpovědi od 38 respondentů, tedy 78% všech dotazovaných firem. Zbylých 22% firem mi odpověď z neznámých důvodů neposkytlo. Identifikační otázky První otázka ukázala, zda jednotlivé firmy provádí plánování svých projektů. Z dotazovaných firem odpovědělo 28 kladně, a tedy plánují své stavební projekty. Jak ale dotazník ukázal, ne všechny firmy se zabývají plánováním. Výsledek šetření ukázal, že 11 firem své projekty neplánuje. Jedná se o menší firmy, které neprovádí složité stavební práce a plánování pro ně nemá větší smysl. Tabulka 10 - Plánování stavebních projektů

Možnosti Ano Ne Celkem

Absolutní četnost 28 11 38

Relativní četnost (v %) 73,68 26,32 100

Stavební firmy, které plánují své projekty, byly dotázány, zda mají zřízenou projektovou kancelář či nikoliv. V dnešní době je zřízení samotné projektové kanceláře velkou výhodou. Soustředí se v ní veškerá činnost spojená s plánováním a zjednodušuje celkovou práci. Je také velmi důležitá při komunikaci se zákazníkem. Projektovou kancelář zřizují zpravidla velké firmy, které k tomu mají prostředky. Z grafu č. 3 vyplývá, že 18stavebních firem tuto kancelář zřízenou.

41

Projektová kancelář 7% 28%

Ano 65%

Ne

Nevím

Graf 3 – Zřízení projektové kanceláře

Respondenti, kteří uvedli, že jejich firma má zřízenou projektovou kancelář také ve většině uvedli, že na každý projekt sestavují nový tým. Takto odpovědělo 16 firem. Ostatní firmy neobměňují své projektové týmy, nebo je obměňují jen na některé projekty. Tento výsledek je vidět v následující tabulce č. 11. Tabulka 11 - Sestavování projektového týmu

Možnosti Ano Ne Jen na některé nevím Celkem

Absolutní četnost 16 9 4 0 29

Relativní četnost (v %) 55,17 31,03 13,8 0 100

Další otázky dotazníkového šetření jsou zaměřeny na využívání softwaru při plánování projektů. Samotný software nám velice ulehčuje práci a to především při složitějších a rozsáhlejších projektech. Z tabulky č. 12 nám vyplývá, že téměř 76 % respondentů ve své firmě software využívá. Tabulka 12 - Využívání softwaru při plánování projektů

Možnosti Ano Ne nevím Celkem

Absolutní četnost 22 6 1 29 42

Relativní četnost (v %) 75,87 20,69 3,44 100

Možnosti softwaru, který mohou firmy využívat, jsou velice široké. Na trhu je spousta různých variant, které se mohou lišit celkovou nabídkou výstupů, či jsou jen jinak zpracované a nabízí jiné uživatelské rozhraní. V Dotazníkovém šetření bylo zjištěno, že mezi respondenty je nejvyužívanější software Primavera Systems a Microsoft Project. Celkově patří tyto dva softwary mezi nejrozšířenější na trhu a jsou popsány v mé teoretické části. Jako další softwarový produkt, který byl v šetření zmíněny Sciforma PS8. Tento program je obdobný jako Microsoft Project, ale práce v něm je úplně odlišná a je vhodně využívat pomocné kroky samotného programu.

Využívaný software Jiné Sciforma PS8 Primavera systems Microsof Project 0

2

4

6

8

10

12

Graf 4 – Využívaný graf

Poslední otázka se věnuje spokojenosti jednotlivých firem s jejich softwarem. Z 22 firem, které využívají software je spokojeno celkem 19 firem. Respondenti, kteří uvedli svoji nespokojenost, ve dvou případech uvedli i důvod nespokojenosti. V prvním případě využívala firma software krátce a zjistila, že takto nákladný a složitý software je pro jejich potřeby zbytečný. Variantou pro ně může být jednodušší software jako je například Primavera SureTrak, která je vytvořena pro menší a střední projekty. Ve druhém případě byla situace opačná a firma již dlouho využívá pro plánování projektů software. Nevyužívala ho však tak, jak by mohla. Proto se rozhodla od softwarového řešení upustit. Plánovat své projekty bude pomocí metod projektového plánování avšak bez využívání softwaru.

43

6 Zhodnocení Život je stále rychlejší a času je méně. Hledají se způsoby jak ještě lépe plánovat čas a využívat ho maximálním možným způsobem. Plánování je způsob jak toho dosáhnout. Právě metody plánování a různé způsoby plánování se stále zdokonalují. V dnešní době je projektové plánování velice účinným nástrojem v konkurenčním boji. Je stále těžší získávat nové zákazníky a úspěšně působit na trhu. Využíváním projektového plánování se tomu dá úspěšně čelit. Možností jak lépe využívat čas je opravdu nespočet. Metody, které byly představeny v teoretické části, jsou právě dobrým způsobem jak projekty úspěšně plánovat. Podle dotazníkového šetření bylo zjištěno, že se organizace, které plánují projekty, mohou rozdělit do dvou pomyslných kategorií. Pokud si organizace plánují projekty ve vlastní režii tak je nejčastějším způsobem plánování využívání představovaných metod. Především se jedná o metodu PERT a metodu kritického řetězu. Do druhé pomyslné kategorie patří organizace, které si na plánování projektů najmou specializovanou firmu. Toto řešení se ukázalo jako velice využívané především v organizacích plánující projekty jen zřídka. Hlavní výhodou jsou zkušenosti najaté firmy. U těchto organizací se ale ukázala neinformovanost o způsobech, jakým specializované firmy projekty plánují. Organizacím a firmám, které projekty neplánují příliš často, bych opravdu doporučil využívat možnosti, které nabízí specializované firmy a nechat si projekt naplánovat. Myslím si, že je to dobrá investice a pokud je to jednou za čas, ani to nemusí být příliš finančně náročné. Druhým řešením, které se v dnešní době stále více zdokonaluje, je specializovaný software, který je přímo navržen pro plánování projektů. Na trhu je veliké množství těchto softwarů. Jsou jich stovky. Může se jednat o neplacené freewarové verze, nebo opravdu dokonalé program, které mohou stát desítky tisíc korun. Cena těchto softwarů je jedním z hlavních hledisek, podle kterých si zákazník software vybírá. Druhým hlediskem je náročnost zákazníka, co se týče vybavenosti samotného softwaru a jaké nabízí možnosti. V praktické časti, při dotazníkovém šetření, jsem se zaměřil ne náhodně na firmy, které podnikají ve stavebnictví a to přímo ve městě Jihlava. Tyto firmy jsem si vybral 44

především proto, že stavebnictví je jednou z činností, které by se bez plánování všech činností neobešly. Zjistil jsem především jejich postavení k softwaru pro plánování projektů. Programy se dají rozdělit na ty, které nejsou příliš složité, jejich cena je nižší, ale také jejich vybavení není příliš rozsáhlé. Tento druh programů bych doporučil firmám, které se nezabývají plánováním příliš často a jedná se spíše o jednodušší a kratší projekty. Právě velikost těchto projektů hraje velikou roli. Tyto programy zvládají základní způsoby plánování a firma, která by využitím těchto softwarů chtěla ušetřit, tím vlastně při složitějším plánování ztratí. Další možností jsou rozsáhlejší programy, které jsou už připraveny na složité projekty. Nabízí velké množství způsobů jak projekty plánovat a využívají k tomu jakékoliv metody plánování. Pravdou je, že tyto programy mají vždy nějaký základ, který obsahuje pár základních metod. S každým program se tento základ může měnit. Pak je zde ale možnost dokoupení nadstaveb, které jednotlivé programy mohou individualizovat podle přání zákazníka. Ceny těchto programů se mohou pohybovat od 10 000 Kč a výš. Záleží pak na náročnosti zákazníka. Tento druh softwarů pro plánování projektů doporučuji firmám, které plánují složité projekty, plánují více projektů naráz a projekty, kterými se zabývají, jsou dlouhodobé. Poslední možností při výběru softwaru je opravdu profesionální software, který mohu doporučit pouze velkým firmám, jejichž projekty patří celkově k nejsložitějším, a proto budou potřebovat ten nejkvalitnější software. Tento druh softwaru v sobě obsahuje veškeré možnosti, které jsou s plánováním spojeny, ale také se za něj zaplatí ne malá částka. Ceny těchto softwarů se pohybují od 50 000 Kč. Při plánování tak složitých projektů to ale pro firmy znamená jistotu, která je tak potřeba. Tento způsob se stává stále oblíbenější, ale i přesto hledá nové zákazníky. Jde určitě o nejjednodušší a nejpohodlnější způsob plánování. Podle mého uvážení je využívání softwaru větším trendem a to především pro firmy, které plánují projekty často. Využití specializované firmy, které provádějí na objednávku plánování projektů je vhodné pro ty, kteří plánují projekt čas od času a je pro ně zbytečné kupovat software. Těchto specializovaných firem je na Vysočině přes 50. Pokud jde o samotné metody plánování, je stejně jako u softwaru těžké říci která je pro koho nejlepší. Vždy záleží na konkrétním typu projektu a požadavcích firmy. Nejnovější metoda kritického řetězu přinesla novější pohled na plánování a patří mezi nejvyužívanější metody. 45

7 Závěr Závěrem bych chtěl ještě říci, že je velmi důležité si vybrat správně metodu, kterou budeme využívat při plánování. Pokud se rozhodneme využívat software, je jeho výběr stejně důležitý. Základ všeho je ale lidský faktor. Vždy záleží na lidech, jak se k práci postaví, zda dokážou pracovat v týmu a spolupracovat. Cílem této bakalářské práce bylo představit metody projektového plánování včetně softwaru, který slouží k plánování a řízení projektů a zjistit využívání metod a softwaru v praxi. Cíl práce považuji za splněný.

46

Seznam použité literatury [1] FIALA, P. Projektové řízení: modely, metody, analýzy. Praha: Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-24-X. [2]SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 353 s. ISBN 80-247-1501-5

[3] Druhy nárazníků [online] 2012 [cit. 2012-04-08] Dostupný z

[4] Historie metody CCPM [online] 2012 [cit. 2012-04-08] Dostupný z [5] Historie metody CCPM [online] 2012 [cit. 2012-04-08] Dostupný z [6]

Historie

metody

CPM

[online]

2012

[cit.

2012-04-08]

Dostupný

WWW: [7] Historie metody MPM [online] 2012 [cit. 2012-04-08] Dostupný z [8] Historie metody PERT [online] 2012 [cit. 2012-04-08] Dostupný z WWW: [9] Metoda CPM/COST [online] 2012 [cit. 2012-04-08] Dostupný z WWW: http://sofe2.pepiino.cz/wiki/doku.php?id=rizeni_projektu 47

z

[10] Metoda GERT [online] 2012 [cit. 2012-04-08] Dostupný z [11] Nárazníky [online] 2012 [cit. 2012-04-08] Dostupný z [12] Rozdíl mezi metodou CPM a PERT [online] 2012 [cit. 2012-04-08] Dostupný z [13] Rozdíl mezi metodou CPM a PERT [online] 2012 [cit. 2012-04-08] Dostupný z WWW: [14] Teorie omezení TOC [online] 2012 [cit. 2012-04-08] Dostupný z [15] Vymezení pojmu [online] 2012 [cit. 2012-04-08] Dostupný z WWW: http://managementmania.com/metoda-cpm.pdf [16] Výpočet metodou CPM [online] 2012 [cit. 2012-04-08] Dostupný z WWW: http://kmlinux.fjfi.cvut.cz/~jahodfra/ztgb/prezentace/cpm_pert.pdf [17] Základní kroky, které stačí dodržet při aplikaci této teorie jsou [online] 2012 [cit. 2012-04-08] Dostupný z WWW:

Zdroj ilustrací [18] Základy projektového managementu [online] 2012 [cit. 2012-04-08] Dostupný z http://www.inflow.cz/implementace-metod-projektoveho-managementu-v-knihovnachobecny-uvod [19]

Síťový

graf

[online]

2012

[cit.

2012-04-08]

Dostupný

z

Dostupný

z

http://kmlinux.fjfi.cvut.cz/~jahodfra/ztgb/prezentace/cpm_pert.pdf [20]

Popis

uzlu

[online]

2012

[cit.

2012-04-08]

http://kmlinux.fjfi.cvut.cz/~jahodfra/ztgb/prezentace/cpm_pert.pdf 48

[21] Vypočítaný síťový graf [online] 2012 [cit. 2012-04-08] Dostupný z http://kmlinux.fjfi.cvut.cz/~jahodfra/ztgb/prezentace/cpm_pert.pdf [22] Typické průběhy funkce hustoty pravděpodobností [online] 2012 [cit. 2012-04-08] Dostupný z http://kmlinux.fjfi.cvut.cz/~jahodfra/ztgb/prezentace/cpm_pert.pdf [23]

Kritický

řetěz

[online]

2012

[cit.

2012-04-08]

Dostupný

z

http://www.odbornecasopisy.cz/index.php?id_document=28952 [24] Příklad různých softwarů a jejich vlastností [online] 2012 [cit. 2012-12-15] Dostupný z http://en.wikipedia.org/wiki/Comparison_of_project-management_software [25]

Ukázka

Microsoft

Projectu

[online]

2012

[cit.

2012-12-15]

http://intelligantt.blogspot.cz/2010/09/publish-ms-project-2010-tasks-to.html [26] Ukázka Primavera [online] 2012 [cit. 2012-12-15] http://primavera.nnm.ru/

49

Seznam obrázků, tabulek a grafů Graf 1 – Plánování projektů v organizaci ....................................................................... 36 Graf 2 – Porovnání dat tabulek 6 a 8 .............................................................................. 39 Graf 3 – Zřízení projektové kanceláře ............................................................................ 42 Graf 4 – Využívaný graf ................................................................................................. 43

Obrázek 1 - Základny projektového managementu [18] ................................................ 11 Obrázek 2 – Síťový graf [19] .......................................................................................... 15 Obrázek 3 – Popis uzlu [20] ........................................................................................... 15 Obrázek 4 – Vypočítaný síťový graf [21] ....................................................................... 16 Obrázek 5 – Typické průběhy funkce hustoty pravděpodobností [22] ........................... 20 Obrázek 6 – Kritický řetěz [23] ...................................................................................... 27 Obrázek 7 – Příklad různých softwarů a jejich vlastností [24] ....................................... 31 Obrázek 8 – Ukázka Microsoft Projectu [25] ................................................................. 32 Obrázek 9 – Ukázka Primavera [26]............................................................................... 34

Tabulka 1 - Četnost plánování projektů .......................................................................... 36 Tabulka 2 - Zřízená projektová kancelář ........................................................................ 37 Tabulka 3 - Využití metod projektového plánování ....................................................... 37 Tabulka 4 - Četnost plánování projektů 2 ....................................................................... 38 Tabulka 5 - Zřízená projektová kancelář 2 ..................................................................... 38 Tabulka 6 - Využívání specializovaného softwaru ......................................................... 38 Tabulka 7 - Sestavování projektového týmu .................................................................. 39 Tabulka 8 - Využití metod při projektovém plánování................................................... 40 Tabulka 9 - Využívané metody při plánování projektů .................................................. 40 Tabulka 10 - Plánování stavebních projektů................................................................... 41 Tabulka 11 - Sestavování projektového týmu ................................................................ 42 Tabulka 12 - Využívání softwaru při plánování projektů ............................................... 42

50

Příloha: Dotazník č. 1 Dotazník č. 2

51

Vážená organizace, Dovoluji si Vás oslovit s anonymním dotazníkem, který nezabere více než 5 minut. Jsem studentem Vysoké školy polytechnické a jako téma své bakalářské práce jsem si zvolil Metody projektového plánování a jejich porovnání. Získané informace z dotazníku použiji v jeho praktické části. Pokuste se prosím odpovědět na všechny otázky. Děkuji Vám, že jste si našli čas na jeho vyplnění. Jakub Studený Dotazník: 1. Jak často vaše organizace provádí plánování různých projektů? o Nikdy o Měsíčně o Pololetně o Ročně 2. Provádíte plánování projektů sami, nebo si najímáte specializovanou firmu? o Sami o Najatá firma 3. Má vaše organizace projektovou kancelář? o Ano o Ne o Nevím 4. Pokud plánujete projekty vlastní cestou, využíváte specializovaný software? o Ano o Ne o Nevím 5. Je na každý projekt sestaven nový projektový tým? o Ano o Ne o Jen na některé o Nevím

52

6. Je projekt realizován pomocí metod projektového plánování? o Ano o Ne o Nevím 7. Jaké metody při plánování projektů využíváte? o CPM metoda o MPM metoda o PERT metoda o Metoda kritického řetězu o Jiná o Nevím

Velice děkuji za vyplnění dotazníku.

Jakub Studený

53

Vážená organizace, Dovoluji si Vás oslovit s anonymním dotazníkem, který nezabere více než 5 minut. Jsem studentem Vysoké školy polytechnické a jako téma své bakalářské práce jsem si zvolil Metody projektového plánování a jejich porovnání. Získané informace z dotazníku použiji v jeho praktické části. Pokuste se prosím odpovědět na všechny otázky. Děkuji Vám, že jste si našli čas na jeho vyplnění. Jakub Studený Dotazník 1. Provádí vaše firma plánování jednotlivých stavebních projektů? Ano Ne 2. Máte zřízenou projektovou kancelář? Ano Ne Nevím 3. Sestavujete na každý projekt nový projektový tým? Ano Ne Jen na některý Nevím 4. Využívá vaše firma softwarové programy pro plánování projektů? Ano Ne Nevím

54

5. Pokud ano, o který softwarový program jde? ……………………………

6. Jste s touto volbou spokojeni? ……………………………

55