Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta Podnikohospodářská Obor: Ekonomika a management
Bakalářská práce
Hodnocení zaměstnanců
Vypracovala: Martina Goldová Vedoucí práce: Mgr. Tereza Králová, Ph.D. Školní rok 2009/2010
OBSAH 1 ÚVOD ......................................................................................................................................2 2 TEORETICKÁ ČÁST – HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ .................................................4 2.1 VZTAH HODNOCENÍ A PERSONALISTIKY ...................................................................................................... 4
2.1.1 Řízení lidských zdrojů ................................................................................................4 2.1.2 Hodnocení zaměstnanců ............................................................................................4 2.1.3 Propojení hodnocení zaměstnanců s ostatními personálními procesy ......................6 Hodnocení a prvek sociálního klimatu .............................................................................................................................. 6 Hodnocení a získávání nových zaměstnanců .................................................................................................................... 6 Hodnocení a vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ................................................................................................................. 6 Hodnocení a péče o zaměstnance..................................................................................................................................... 7 Hodnocení a rozmisťování zaměstnanců .......................................................................................................................... 7 Hodnocení a odměňování ................................................................................................................................................. 7
2.2 PRACOVNÍ HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ....................................................................................................... 7
2.2.1 Hodnocení jako sociální proces .................................................................................7 PROČ hodnotit? ................................................................................................................................................................. 8 KDO hodnocení provádí? .................................................................................................................................................. 8 KDO je hodnocen?............................................................................................................................................................. 8 KDY a jak často hodnotit? ................................................................................................................................................. 8 JAK se hodnocení provádí? ............................................................................................................................................... 9 CO se hodnotí? .................................................................................................................................................................. 9
2.2.2 Metody hodnocení ....................................................................................................10 2.2.3 Metody hodnocení pracovníků vhodné pro malý podnik .........................................10 2.3 TEORETICKÉ NASTÍNĚNÍ ZAVEDENÍ NOVÉHO SYTÉMU HODNOCENÍ DO PODNIKU ................................... 12
2.3.1 Příprava procesu hodnocení ....................................................................................12 2.3.2 Hodnotící pohovor ...................................................................................................13 2.3.3 Jak pracovat s výsledky hodnocení? (zpětná vazba) ...............................................15 2.3.4 Chyby při hodnocení zaměstnanců ..........................................................................16 2.3.5 Doplňující shrnutí ....................................................................................................18 3 PRAKTICKÁ ČÁST – NÁVRH SYSTÉMU HODNOCENÍ SPOLEČNOSTI XY ......19 3.1 CÍL PRAKTICKÉ ČÁSTI ................................................................................................................................ 19 3.2 POUŢITÉ METODY PŘI SBĚRU INFORMACÍ ................................................................................................. 20
3.2.1 Seznámení se s firmou ..............................................................................................20 3.2.2 Sběr písemných podkladů ........................................................................................20 3.2.3 Šetření na místě ........................................................................................................21 3.3 POSTUP PŘI ZPRACOVÁNÍ PRAKTICKÉ ČÁSTI............................................................................................. 21
3.4 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ...................................................................................................................... 22
3.4.1 Firma XY v obchodním rejstříku ..............................................................................22 3.4.2 Charakteristika hlavních činností firmy ..................................................................22 3.4.3 Historie firmy XY .....................................................................................................23 3.4.4 Systém řízení jakosti ve firmě XY .............................................................................24 3.4.5 Popis stávajícího personálního stavu ve firmě ........................................................24 3.4.6 Personální obsazení ve firmě ...................................................................................25 3.4.7 Způsob hodnocení a odměňování ve firmě ..............................................................29 3.5 NÁVRH SYSTÉMU HODNOCENÍ VE SPOLEČNOSTI XY ................................................................................ 30
3.5.1 Předpoklady zavedení systému ................................................................................30 3.5.2 Sběr podkladů pro tvorbu hodnotícího systému ......................................................31 3.5.3 Stanovení cílů hodnocení .........................................................................................31 3.5.4 Formulování konkrétních hodnotících kritérií .........................................................33 3.5.5 Dva druhy hodnocení zaměstnanců ve společnosti XY a způsob oklasifikování jednotlivých kritérií ...........................................................................................................35 3.5.6 Tvorba formulářů pro záznam výsledků hodnocení .................................................36 3.5.7 Informování zaměstnanců o připravovaném hodnocení ..........................................37 3.5.8 Příprava hodnotitelů ................................................................................................37 3.5.9 Vedení záznamu o pracovním výkonu jednotlivých zaměstnanců a sběr podkladů pro hodnocení ..........................................................................................................................38 3.5.10 Vlastní realizace hodnocení ...................................................................................39 3.5.11 Sběr výsledků hodnocení ........................................................................................40 3.5.12 Zpracování výsledků hodnocení a zpětná vazba ....................................................40 3.6 CHYBY HODNOCENÍ VE FIRMĚ XY ............................................................................................................. 41
4 ZÁVĚR .................................................................................................................................43 5 POUŢITÉ ZDROJE ............................................................................................................44 6 SEZNAM PŘÍLOH..............................................................................................................46
Prohlášení
Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma „Hodnocení zaměstnanců“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne 20. května 2010
Podpis
Poděkování
Chtěla bych tímto poděkovat paní Mgr. Tereze Králové, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, rady, připomínky a návrhy, které pro mě při zpracovávání bakalářské práce byly velmi přínosné.
1 Úvod
Kvalitní řízení lidských zdrojů je jednou z podmínek každé dobře fungující organizace. Jedním z nejdůležitějších personálních procesů je hodnocení zaměstnanců, které jsem si vybrala jako téma bakalářské práce. Za hodnocení zaměstnanců je často považováno pouze hodnocení pracovního výkonu. Nesmí se však opomínat další důležité oblasti jako je pracovní a sociální chování, odborné předpoklady pro výkon práce, schopnost zaměstnance je co nejlépe zužitkovat atd. V České republice si spousta firem, hlavně těch menších, neuvědomuje důležitost hodnocení zaměstnanců a nepovažuje za nutné jeho zavedení. Ve firmách, kde je hodnocení zaměstnanců zavedeno, se někdy stává, že je bráno jako izolovaný proces a není podpořeno jinými personálními procesy ve firmě. V teoretické části bakalářské práce se budu snažit ukázat, že hodnocení zaměstnanců se prolíná a ovlivňuje snad každý personální proces. Pro efektivní hodnocení zaměstnanců je nezbytná plná podpora vedení firmy, samotných hodnotitelů i zaměstnanců firmy. Hodnocení zaměstnanců, pokud je prováděno správně, má velký přínos, nejenom pro samotnou společnost, ale i její zaměstnance. Jedná se o velmi účinný nástroj jak nejlépe zaměstnance motivovat a zlepšovat jejich pracovní výkon. Před každou firmou, která uvažuje o zavedení systému hodnocení, pak stojí nejeden těžký úkol. Příkladem je vysvětlení potenciálních přínosů zaměstnancům tak, aby hodnocení nebrali pouze jako možnost vedení organizace je pokárat nebo jim snížit plat. V moderním pojetí hodnocení zaměstnanců jde hlavně o pomoc při řešení pracovních problémů, přiblížení možnosti vzdělávání a usnadnění kariérového růstu všem zaměstnancům. V teoretické části práce se soustřeďuji spíše na to, jak by hodnocení mělo vypadat, což se v praxi ne vždy daří. I v případě firmy XY, pro niž bude v praktické části hodnotící systém navrhován, dojde k jeho zjednodušení a přizpůsobení možnostem společnosti. Cílem praktické části bakalářské práce je návrh systému hodnocení ve firmě XY a postupu při jeho případném zavádění. Tento návrh bude sloužit vedení společnosti, která zváží jeho využití v praxi. Jedná se o malou firmu zabývající se výstavbou a montáží plynových zařízení, ve které nikdy dříve k žádnému hodnocení zaměstnanců v pravém slova smyslu nedocházelo. Firmu jsem si vybrala hlavně pro jednoduchý přístup k interním údajům a informacím o firmě, který mi zajistila hlavní účetní firmy. Většinu personálního obsazení ve firmě tvoří dělnické profese, proto se ve svém návrhu na hodnocení zaměřím právě na ně. Pomocí navrženého hodnocení se pokusím vyřešit některé z problémů, se kterými se firma 2
aktuálně potýká. Příkladem za všechny může být nahodilý způsob přidělování variabilní složky mzdy, který zaměstnance firmy demotivuje. Velkou nápovědou pro mě je literatura, která uvádí bezpočet metod a způsobů jak zaměstnance hodnotit. Pro firmu XY se budu snažit, vzhledem k její velikosti a možnostem, navrhnout co nejjednodušší způsob hodnocení zaměstnanců.
3
2 Teoretická část – Hodnocení pracovníků 2.1 Vztah hodnocení a personalistiky 2.1.1 Řízení lidských zdrojů
Systematické
hodnocení
zaměstnanců
bývá
jednou
ze
základních
činností
personálního managementu každé prosperující firmy. Organizace přijímá pracovníky proto, aby odváděli žádoucí pracovní výkon a tím naplňovali její cíle. Je proto logické, že kontrola toho, jak zaměstnanci plní své pracovní povinnosti, je jednou z nejvýznamnějších oblastí řízení lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů je podle Armstronga (2007, str. 27) definováno jako: „Strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidé, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“ Na to, že hodnocení je nedílnou součástí řízení lidských zdrojů, bylo poukázáno již v prvních formulacích. Armstrong (2007) uvádí, že jedno z prvních pojetí řízení lidských zdrojů vytvořila Michiganská škola. Charakterizovali čtyři typické procesy probíhající ve všech organizacích. Jsou to výběr, hodnocení, odměňování a rozvíjení kvalitních pracovníků.
2.1.2 Hodnocení zaměstnanců
Obecně je pojem hodnocení podle Bedrnové a kol. (2004, str. 365) definován takto: „Podstata hodnocení spočívá v posouzení závažnosti určitého předmětu, jevu, plánované nebo uskutečňované činnosti a ve zjištění, zda posuzovaná skutečnost je či není ve shodě s předem vytčeným cílem.“ Samotné hodnocení pracovníků pak Bedrnová a kol. (2004, str. 655) vidí takto: „Hodnocení pracovníka znamená posuzování jeho vlastností, postojů, názorů, jednání, vystupování a výsledků práce vzhledem k určité situaci, ve které se pohybuje, vzhledem k činnosti, kterou vykonává, a vzhledem k lidem, s nimiž vstupuje do kontaktu.“
4
Dle Koubka (2000) je hodnocení zaměstnanců jedním z nejdůležitějších personálních procesů v podniku. Jedná se o účinný nástroj manažerského řízení používaný hlavně pro posouzení a řízení pracovního výkonu. Je velmi úzce propojeno s dalšími procesy v organizaci. Někdy bývá hodnocení vnímáno pouze jako hodnocení pracovního výkonu, ale zahrnuje i pracovní chování, sociální chování, odborné a sociální předpoklady. Pro některé zaměstnance představuje pouze nepříjemnost, ale pokud je prováděno správně, je přínosné nejen pro firmu, ale i pro ně samotné. Moderní personalistika vychází z toho, že kvalitní systém hodnocení zlepšuje personální organizaci, zvyšuje kvalitu rozvoje pracovníků a pomáhá jim dosahovat lepších výsledků. Na otázku, jaké jsou úkoly hodnocení pracovníků a k čemu vlastně hodnocení v podniku slouží, odpovídá Koubek (2000, str. 281): -
„Rozpoznat stávající úroveň pracovního výkonu.
-
Rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka.
-
Umožnit pracovníkovi zlepšit jeho výkon.
-
Vytvořit základnu pro odměňování pracovníka podle jeho přispění k dosažení cílů organizace.
-
Motivovat pracovníka.
-
Rozpoznat potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje jednotlivce i všech pracovníků.
-
Rozpoznat potenciál (rezervy a hranice) pracovního výkonu pracovníka.
-
Vytvořit podklady pro plánování následnictví a kariéry.
-
Vytvořit podklady pro rozmísťování pracovníků.
-
Vytvořit podklady pro posuzování efektivnosti výběru pracovníků a vhodnosti metod výběru.
-
Vytvořit podklady pro hodnocení efektivnosti vzdělávání pracovníků a účinnosti vzdělávacích programů.
-
Vytvořit podklady pro plánování pracovníků (plánování potřeby, ale i plánování zdrojů pracovních sil, v tomto případě vnitřních).
-
Vytvořit podklady pro stanovení budoucích pracovních úkolů organizace.“
5
2.1.3 Propojení hodnocení zaměstnanců s ostatními personálními procesy
Jak už bylo výše řečeno, hodnocení je jedním z nejdůležitějších procesů v oblasti řízení lidských zdrojů, což dokazuje hlavně jeho provázanost s dalšími personálními procesy. Nejčastěji uváděným příkladem je vazba výsledku hodnocení na odměňování, ale je toho mnohem více. Při bližším zkoumání zjistíme, že vazba existuje snad ke každému personálnímu procesu. Například se jedná o:
Hodnocení a prvek sociálního klimatu Hodnocení pracovníků může působit v organizaci pozitivně i negativně. Pokud je prováděno kvalitně, s co nejvyšší mírou objektivity a soustavně, stává se významným a stabilním prvkem sociálního klimatu. Správně vedené hodnocení také může zlepšit vztah zaměstnance s nadřízeným. Naopak, je-li prováděno nedostatečně objektivně nebo nesystematicky, může působit negativně. Příkladem negativního působení může být interpersonální a sociální napětí, které může vést ke snížení výkonu.
Hodnocení a získávání nových zaměstnanců Hodnocení nových zaměstnanců poskytuje zpětnou vazbu o efektivnosti a účinnosti používaných metod při náboru, výběru a adaptaci nových zaměstnanců.
Hodnocení a vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Výsledky hodnocení jsou výchozím podkladem pro plánování vzdělávání a kariérový růst zaměstnanců. Každý zaměstnanec by měl mít dostatečnou možnost ke vzdělávání a rozvoji svých schopností. V případě, že tomu tak není, je na hodnotiteli, aby tuto potřebu rozpoznal, či na samotném zaměstnanci, aby na ni upozornil. Součástí hodnocení by tedy mělo být doporučení pro další rozvoj zaměstnance a jeho podobu – stáž, instruktáž, školení atd.
6
Hodnocení a péče o zaměstnance Hodnocení může poukázat i na nedostatky v oblasti péče o pracovníky, např. nevyhovující pracovní prostředí, nevhodný počet zaměstnanců v kanceláři atd. Informace tohoto typu musí být brány vážně a musí jim být zajištěna zpětná vazba.
Hodnocení a rozmisťování zaměstnanců Hodnocení bývá rozhodujícím podkladem pro rozmisťování zaměstnanců, a to nových i stávajících. Při hodnocení by se mělo odhalit, zda je zaměstnanec pro dosavadní pozici vhodný nebo bude lépe využit jinde. Pokud jsou špatně nebo málo využity zaměstnancovy schopnosti a dovednosti, brzdí se jeho rozvoj i přínos, který by mohl mít pro organizaci. Proto je při hodnocení nutné přesně identifikovat potenciál zaměstnance. Stanovit do jaké míry pracovník splňuje nároky pracovního místa, jestli pracuje na hranici svých možností nebo má v plnění pracovních povinností rezervy. Součástí by měly být návrhy na ponechání nebo přemístění zaměstnance na méně či více náročnou pozici. Pokud je tedy hodnocení prováděno správně, vede to k efektivnějšímu využívání pracovní síly.
Hodnocení a odměňování Hodnocení je systematický proces stanovení ceny práce v organizaci, tedy základ mzdové soustavy. Vazbě výsledku hodnocení a odměňování by měla být věnovaná prvořadá pozornost. Zaměstnanci by mělo být zřejmé, že kvalitní pracovní výkon a odpovídající chování povede k atraktivní odměně. (Koubek, 2003; Hroník, 2006)
2.2 Pracovní hodnocení zaměstnanců 2.2.1 Hodnocení jako sociální proces
V praxi existuje spousta firem, které zavedly hodnotící systém, aby po čase zjistily, že nevyhovuje jejich potřebám, tudíž musí být změněn či dokonce zrušen. Efektivita hodnocení je závislá na předem stanoveném účelu, pro který je zaváděno. Tento účel neboli cíl musí být současně v souladu s firemní strategií. Hodnocení je sociální a komunikační proces, při jehož
7
zavádění si musíme klást následující otázky: PROČ, KDO, KDY, JAK a CO? (Bláha a kol., 2005) PROČ hodnotit? Základní otázkou je proč vlastně budeme hodnotit, neboli co je účelem celého procesu. Jedná se o tu nejzákladnější otázku a bez toho, abychom na ni znali odpověď, není možné v hodnocení úspěšně pokračovat. Vždy tedy začínáme formulací cílů, kterých má být hodnocením dosaženo. Například může jít o zvýšení pracovního výkonu, ověření předpokladů pro výkon práce, zjištění rozvojových potřeb zaměstnanců, nastavení standardních pravidel odměňování. (Hroník, 2005)
KDO hodnocení provádí? Dle Stýbla (2009) by měl být hodnotitelem vždy přímý nadřízený, který je za pracovníka zodpovědný. Přesto najdeme případy, kdy se na hodnocení podílejí i jiní lidé, a to například: podřízený, spolupracovník, zákazník, nezávislý expert, samotný zaměstnanec (sebehodnocení) atd. Tato dílčí hodnocení pak bývají často využívána jako zdroj, ze kterého nadřízený při svém hodnocení čerpá.
KDO je hodnocen? Při tvoření systému hodnocení si musíme jasně určit kategorie zaměstnanců, které budeme hodnotit. Nikdy nemůžeme jedním typem hodnocení pokrýt celé personální obsazení firmy. Rozdílné nároky na hodnocení budou u vrcholového managementu a úplně jiné například u dělnických profesí (Bláha, 2005).
KDY a jak často hodnotit? Správné hodnocení pracovníků by mělo být procesem kontinuálním. Nejde pouze o zpracování hodnotící zprávy jednou za stanovené období, ale o průběžnou a nepřetržitou zpětnou vazbu, která by se měla zaměstnanci dostávat při každodenním plnění pracovních povinností. (Bedrnová a kol., 2004) Součástí dlouhodobého procesu hodnocení je i tzv. operativní kontrola, která spočívá v hodnocení konkrétních zadaných úkolů. Příkladem mohou být například hodnotící porady. 8
Pokud mluvíme o hodnocení, které je prováděno jednou ročně, či v jiném určeném časovém intervalu, jde o hodnocení systematické a periodické. Tento typ je zaměřený na hodnocení dlouhodobých výsledků práce a pracovního chování. V menších firmách, kde není dostatečně rozvinutá personální činnost, můžeme mluvit pouze o hodnocení nárazovém, nahodilém. (Dům techniky, 2009)
JAK se hodnocení provádí? V praxi se setkáváme s dvojím přístupem k hodnocení, a to formálním či neformálním. Při formálním hodnocení mluvíme o formalizovaném procesu, který má jasně daná pravidla a postupy. Jeho hlavní výhodou je zejména vyšší míra objektivnosti. Vychází z konkrétních podkladů o výkonnosti zaměstnance, jeho pracovním a sociálním chování atd. Je písemně zaznamenáváno dle přesně stanovených pokynů. Neformální hodnocení je nejčastěji používáno v malých firmách. Spočívá pouze v tzv. volném popisu, který nemá jasně daná pravidla. Vedení firem se zavedení standardizovaného systému často obává, protože se domnívá, že vede ke vzniku konfliktů mezi ním a zaměstnanci. Často je důvodem pro udržování neformálního hodnocení také časová a administrativní náročnost, která by pro firmu, dle názoru vedení, znamenala zbytečnou zátěž. (Bláha, 2005)
CO se hodnotí? Hodnocení by nemělo být redukováno pouze na hodnocení pracovního výkonu zaměstnance. Současně musíme posuzovat i jeho předpoklady pro výkon práce, úroveň jeho znalostí a dovedností, sociální chování, pracovní chování. Měli bychom si ujasnit, co je a co není předmětem hodnocení. Nikdy nejsme schopni ohodnotit člověka celkově, ale pouze jeho jednání v dané situaci. Musíme tedy zvolit kritéria, podle kterých bude hodnocení prováděno. Rozhodující pro volbu kritérií je pracovní náplň zaměstnance, měřitelnost výsledků jeho práce, míra zodpovědnosti, kterou má zaměstnanec ve firmě atd. Kritéria by měla odrážet pracovní kompetenci zaměstnance, včetně sociálních dovedností, které přímo souvisí s výkonem jeho práce. Je proto logické, že kritéria pro dělníky a vrcholový management budou rozdílné. Nejčastěji se hodnocená kritéria týkají pracovního výkonu a pracovního chování zaměstnance. 9
Pokud hodnotíme množství a kvalitu odvedené práce, zaměřujeme se hlavně na to, jestli zaměstnanec plní pracovní úkoly včas, v požadované kvalitě a s minimálními náklady. Při sledování kvality práce zjišťujeme přesnost a pečlivost při výkonu, dodržení závazných postupů, norem, předpisů, pokynů a nařízení. Důležité je také zda zaměstnanec při plnění úkolů účinně využívá svou kvalifikaci, znalosti, schopnosti a dovednosti dříve nabyté. U pracovního chování zaměstnance je pro nás důležitá hlavně jeho odpovědnost, samostatnost, dochvilnost a efektivní využívání pracovní doby, vstřícnost a ochota spolupracovat, iniciativa atd. (Dům techniky, 2009)
2.2.2 Metody hodnocení
Metod hodnocení najdeme v literatuře bezpočet. Koubek (2000, str. 287) uvádí ty nejčastěji používané jako je hodnocení podle stanovených cílů, hodnocení na základě plnění norem, volný popis, hodnocení na základě kritických případů, hodnocení pomocí stupnice, checklist, metoda BARS, assesment centre.
2.2.3 Metody hodnocení pracovníků vhodné pro malý podnik
Metod hodnocení zaměstnanců tedy najdeme bezpočet, ale která z nich je vhodná pro malý podnik, který bude předmětem praktické části mé bakalářské práce? U nedělnických profesí se nejčastěji používá hodnocení podle stanovených cílů. Dle Koubka (2003) může mít toto hodnocení následující postup. Nejdříve si vedení firmy stanoví jasně definovaný cíl práce, kterého má pracovník dosáhnout. Dále si zpracuje přesný postup, jak se těchto cílů může dosáhnout. Velmi důležité je vytvoření vhodných podmínek pro splnění těchto cílů. Následně se posuzuje a měří, na kolik procent pracovník stanovené cíle splnil. V případě, že zaměstnanec dostatečně nesplnil požadavky vedení, je nutné navrhnout opatření ke zlepšení. Cíle by měly splňovat tzv. SMART pravidla: S jako specific – Cíle mají být specifické, jasně dané a přesně formulované.
10
M jako measurable – Cíle mají být měřitelné, a to kvalitativně i kvantitativně, aby se dalo zjistit, zda bylo cíle dosaženo. A jako acceptable – Cíle mají být akceptovatelné a přijatelné. R jako real – Cíle mají být reálné neboli splnitelné. T jako term – Cíle mají být termínované, neboli má být určeno, kdy má být cíle dosaženo. U dělnických typů zaměstnání se velmi často používá hodnocení na základě norem. Postup, který uvádí Koubek (2003) je následující. Vedení společnosti si stanoví očekávanou úroveň výkonu, se kterou pracovníky seznámí. Následně provádí srovnání výkonu každého pracovníka s plánovaným výkonem. Pro porovnání výkonu pracovníka s normami je nejjednodušší použití tzv. číselné stupnice. Při použití této metody lze jednoduše porovnávat hodnocené pracovníky podle počtu dosažených bodů, popř. průměrného počtu dosažených bodů ze všech kritérií. Při tomto způsobu hodnocení se také k různým kritériím mohou přiřazovat váhy, které v konečném součtu zdůrazní význam určitého kritéria při celkovém hodnocení. Občas se však stává, že si hodnotící pracovník pod daným číslem hodnotící škály neumí představit konkrétní ohodnocení, proto je lepší používat bodové hodnocení se slovním komentářem. To je důvod, proč by se v podniku měl používat standardizovaný formulář, který by měl obsahovat: 1.
bodové ohodnocení se slovním komentářem,
2.
údaje o hodnoceném (jméno, pracovní zařazení atd.),
3.
údaje o hodnotiteli,
4.
datum hodnocení,
5.
doporučení vyplývající z hodnocení. (Koubek, 2003) Ať už si vybereme jakoukoli metodu hodnocení, vždy by měly být dle Hroníka (2005)
zachovány podmínky kvality, a to objektivita, reliabilita a validita. Objektivitou je míněna nezávislost výsledků hodnocení na osobách, které jej provádějí. Dále také nemožnost hodnocených ovlivňovat výsledek v jejich prospěch. Vedení firmy může objektivnost zlepšit především zavedením jednotného systému hodnocení, podle jasně daných kritérií a shodných podmínek pro všechny zaměstnance. Reliabilita znamená přesnost a spolehlivost měření. Reliabilitu můžeme vztáhnout jak k metodě hodnocení, tak k samotným hodnotitelům. Jestli má být metoda reliabilní, musí 11
nejdříve splňovat podmínky objektivity. Zvýšit ji můžeme správnou přípravou hodnotitelů a stabilitou (stálá podpora vedení organizace, trvalé provádění hodnocení na všech úrovních řízení) zvolené metody hodnocení. Validita představuje platnost, adekvátnost, relevantnost a výstižnost dané metody.
2.3 Teoretické nastínění zavedení nového sytému hodnocení do podniku Zavedení systému hodnocení lze pro základní orientaci rozčlenit na přípravnou fázi, samotnou realizaci hodnocení a zpětnou vazbu. Každá z fází se dá rozložit na další kroky, které budou podrobně popsány v praktické části této bakalářské práce.
2.3.1 Příprava procesu hodnocení
Jak už bylo výše zmíněno, když se firma rozhodne provádět hodnocení zaměstnanců, je nejdříve důležité si stanovit účel, pro který bude hodnocení sloužit. Podle toho si stanovit, které pracovníky bude hodnotit, jak často a jakým způsobem (výběr kritérií a metody). Ideálním nástrojem je vypracování nebo aktualizace vnitropodnikové směrnice, která bude zahrnovat všechny potřebné informace. Tato směrnice má obsahovat, jak bude hodnocení probíhat – frekvenci realizace, stanovení zásad, pravidel a závazných postupů, formulování hodnotících kritérií, formuláře, dokumenty, dotazníky a jiné prostředky pro jejich realizaci. Dalším nutným krokem je informování všech zúčastněných stran o důvodech provádění hodnocení, cílů, kterých má být dosaženo, jak bude hodnocení prováděno a jak bude s výsledky hodnocení naloženo. Je to nezanedbatelný krok k úspěšnému hodnocení. Kdyby zaměstnanci nebyli předem informováni, mohli by se obávat, že na základě hodnocení mohou být propuštěni nebo že podnik pouze hledá důvody, jak jim snížit plat. V takovémto případě by byl zaměstnanec při hodnocení vystresovaný a uzavřený a celé hodnocení by se minulo účinkem. (Arthur, 2010) Jedním z klíčových předpokladů úspěšné realizace procesu hodnocení jsou dobře informovaní a znalí hodnotitelé disponující patřičnými dovednostmi, mezi něž patří zejména sociálně psychologické dovednosti. Hodnotitel by měl také dobře zvládat komunikaci, která je 12
pro výkon jeho práce nezbytná. Správný hodnotitel tedy musí ovládat sociální percepci a interakci, komunikativní dovednosti a zvládat neshody a konflikty. Sociální percepcí je myšlena schopnost pozorovat, identifikovat, popsat a interpretovat chování hodnoceného. Při sociální interakci uplatňujeme dovednosti jako je vyjednávání, přesvědčování a schopnost argumentace. Cílem použití sociální interakce v procesu hodnocení je dosáhnutí shody. Velice žádoucí dovedností hodnotitelů jsou ty komunikativní. Jogers (Plamínek, 2000) formuloval čtyři základní předpoklady pro zdárnou komunikaci: -
rozumět sobě (jde o osobní znalost),
-
mluvit pravdu (nevyjadřovat se v rozporu sám se sebou),
-
umění naslouchat a porozumět ostatním,
-
respektovat rozdílnost druhých. Stejně tak zvládání neshod a konfliktů by mělo patřit k základním dovednostem
každého hodnotitele. Neshody a konflikty jsou součástí každých mezilidských vztahů a je nutné je jako takové brát, být na ně připraven, umět je řešit a ne se jim vyhýbat. (Hroník, 2005) Hodnocení by mělo být dle Arthura (2010) hlavně věcné a konkrétní, k čemuž napomáhá nastřádání relevantních informací. Výchozí informace pro přípravu hodnocení zaměstnanců získáme zejména objektivním posouzením aktuální pracovní výkonnosti a pracovního chování zaměstnance. Zjistíme, do jaké míry naplňuje zaměstnanec požadavky svého pracovního místa. Důležité informace o zaměstnanci získáme zmapováním jeho silných a slabých stránek, stejně důležité jsou postoje a vztahy, které má zaměstnanec ke spolupracovníkům, zákazníkům a firmě. Doporučuje se ověřit, jaká jsou případná očekávání budoucích hodnocených zaměstnanců.
2.3.2 Hodnotící pohovor
V celém procesu hodnocení hraje hlavní úlohu hodnotící pohovor. Pro vedení hodnotícího pohovoru najdeme v odborné literatuře celou řadu doporučení.
13
Termín pohovoru by měl být stanoven nejméně týden předem, aby obě strany měly odpovídající čas na úpravu svých pracovních povinností a potřebnou přípravu. Dále se doporučuje pro konání pohovoru zabezpečit chráněné, klidné, uvolněné a přátelské prostředí, abychom zabránili případnému vyrušení. Přátelskou atmosféru můžeme umocnit posazením obou účastníků pohovoru na stejnou úroveň, čímž se vyvarujeme zdůrazňování formální autority hodnotitele. V ideální situaci se tedy po dobu pohovoru stávají zaměstnanec a hodnotitel rovnocennými partnery. (Arthur, 2010) Hodnotitelé během pohovoru často musí překonávat řadu bariér. Konkrétně jde o nedostatek informací, přílišnou ukvapenost v rozhodování, zaujatý pohled na věc a nerespektování faktů, neschopnost vzdát se své moci a autority atd. Pro překonání těchto bariér se používá přístup NCS +5. NCS představuje tři principy, které by se při kvalitním hodnotícím pohovoru měly dodržovat. Jedná se o NORMY, které zdůrazňují, že všechny složky pracovního výkonu musí být poměřovány platnými normami. Dalším principem jsou CÍLE, které upozorňují na to, že každá práce by měla být poměřována svým vztahem ke konkrétním cílům, které byly předem stanoveny. V neposlední řadě se jedná o SEBEHODNOCENÍ, které říká, že by každý pracovník měl sám zhodnotit svůj výkon. Druhá část přístupu NCS +5 představuje pět bodů ideální struktury dobrého hodnotícího pohovoru. Při pohovoru je dobré nejdříve pohovořit o úspěších a kvalitách hodnoceného. Pochvala a povzbuzení jsou nejlepším začátkem. Následně se identifikuje důvod, proč hodnocený nesplnil některé ze stanovených cílů. Společně s ním se pak hledá způsob, jak se může jeho práce zefektivnit. Dalším krokem je sdělení hodnocené osobě, jaká je její pravděpodobná budoucnost ve firmě, která se samozřejmě odvíjí od úrovně posledních výkonů. V závěru dochází ke shrnutí, jaký je pro zaměstnance optimální postup. (Townsend, 1999) V průběhu konání pohovoru hodnotitel zaměstnance povzbuzuje k hovoru, aktivně naslouchá jeho názorům a udržuje oční kontakt. Koriguje případné chyby v názorech a stanoviscích hodnoceného. Je vhodné, aby se veškerá argumentace hodnotitele opírala o jeho konkrétní zkušenosti s hodnoceným, založených na dlouhodobém sledování jeho pracovního výkonu a pracovního chování. (Arthur, 2010)
14
2.3.3 Jak pracovat s výsledky hodnocení? (zpětná vazba)
Jednou z nejdůležitějších fází hodnocení je poskytnutí zpětné vazby zaměstnanci, která by v ideálním případě měla probíhat osobně. Měla by být založena na faktech a ne pouze názorech hodnotícího. Je důležité, aby se nezvrhla pouze v kritiku zaměstnance, ale aby obsahovala hlavně návrhy na řešení situace. Hodnotící při ní sděluje, co se mu líbilo, jaký měl a má zaměstnanec pro firmu přínos, a naopak co se mu nelíbilo. Dále je dobré se vyjádřit k budoucímu vývoji, co by hodnotitel rád viděl častěji, co by se mohlo dělat jinak atd. (Hroník, 2006) V praxi se velmi často setkáme se situací, že výsledné hodnocení zaměstnance je průměrné. Hodnocený do jisté míry plní všechny své úkoly, ale na druhou stranu má spoustu prostoru pro zlepšení. Méně častěji pak můžeme výsledek hodnoceného považovat za výborný. Pokud však je jeho výsledek opravdu takový, je vhodné z toho vyvodit patřičné důsledky. Pro budoucí motivaci hodnoceného není nic horšího, než když "podnik" přehlíží jeho mimořádné výsledky, osobní angažovanost apod. V takovémto případě se doporučuje předávat zaměstnanci více odpovědnosti a tím pro něj vytvořit více pracovních příležitostí, vytvořit pro něj prostor se plně projevit. Když zaměstnanec odvádí dobrou práci ve firmě, je nutné mu zajistit všechny přislíbené aktivity (školení, koučování atd.). Nedůslednost na straně podniku má v tomto případě výrazně demotivující účinek. Pokud je však výsledek hodnocení zaměstnance špatný, je nutné identifikovat, co by měl zaměstnanec udělat, aby se jeho výkonnost dostala na lepší úroveň. Je důležité, aby zaměstnanci bylo po ukončení hodnocení jasné, co dělá špatně a proč je jeho výkonnost nízká. Mělo by mu být vysvětleno, jak má jeho úroveň konkrétně vypadat a jaká jsou vůči němu očekávání. Neméně důležité je, aby se hodnotitel ubezpečil, že hodnocený pochopil, co se od něj očekává. Jednou z metod ověření vzájemného porozumění je, že hodnocený vlastními slovy vyjádří, jak doporučením na zlepšení porozuměl. Je dobré hodnocenému také nabídnout pravidelnou pomoc mezi plánovanými hodnoceními. (Dům techniky, 2009)
15
2.3.4 Chyby při hodnocení zaměstnanců
Často se při hodnocení objevují chyby, které vyplývají ze způsobu zvoleného systému hodnocení a jeho průběhu nebo také z nedodržení formálních a obsahových pravidel hodnocení. Mezi jednu z nejčastějších chyb patří, že organizace nemá jasno o účelu systému hodnocení. Jednotlivé cíle hodnocení by si měla organizace vyjasnit ještě před samotným hodnocením a informovat o nich manažery, zaměstnance a odbory. Jakkoli dobře navržený systém hodnocení pravděpodobně neuspěje, jestliže k jeho zavedení budou zaměstnanci nebo manažeři nedůvěřiví a nebudou jej podporovat. Proto je důležité, aby i oni měli možnost se k němu před jeho zavedením vyjádřit. (d´Ambrosová a kol., 2009) Dle Rejfa (2009) se chyby mohou týkat také špatně zvolené metody. Její výběr je velmi důležitý pro hladký a hlavně přínosný proces hodnocení. Dále to jsou špatně nebo nejasně stanovená kritéria, nevhodný průběh procesu hodnocení, přílišná formálnost, nedostatek vymezeného času. Velkou roli také hraje nedostatečná objektivizace příčin úrovně pracovního výkonu. Často se nebere v úvahu, zda měl zaměstnanec pro daný úkol příznivé podmínky a do jaké míry mohl výsledek ovlivnit. V neposlední řadě se jedná o nedostatečnou účast zaměstnanců na celém průběhu hodnocení a výstupu z něj, provedení hodnotícího pohovoru by mělo být jednou ze zásadních povinností každého vedoucího zaměstnance. Pro dosažení sledovaného cíle hodnocení a vyvarování se případných chyb je důležitá zejména dokonalá příprava hodnotitelů. Náročnost role hodnotitelů vyvolává nutnost rozvíjet zejména jejich osobní vlastnosti s důrazem na jejich rozhodnost, koncepčnost, objektivitu a racionální uvažování. Neměla by se podcenit ani oblast rozvoje dovednosti zvládání konfliktních situací. Správný hodnotitel by měl být připraven řešit veškeré problémy, které mohou během hodnocení nastat a vyvarovat se níže zmíněným chybám. (Dvořáková a kol., 2001) Podceněná příprava hodnotitelů, nedodržení formálních a obsahových zásad hodnocení má pak za následek následující chyby:
16
1.
Špatné zvolení průměrného výkonu a z toho vyplývající měřítko stupnice Hodnotitel se nechá ovlivnit hojným výskytem špatných zaměstnanců ve firmě a
sklouzne k neobjektivní stupnici. Špatný výkon je považován za průměrný. Což způsobí, že průměrní zaměstnanci jsou neprávem považováni za vynikající. Stejný extrém může fungovat i naopak.
2.
Centralizační tendence Hodnotitel velmi často sklouzává k hodnotám kolem průměru. Je to jednoduchý
způsob, jak dodržet formálnost hodnocení a přitom se vyhnout konfliktu.
3.
Efekt zakotvení Hodnotitel může mít zaměstnance již před hodnocením "zaškatulkovaného", což se
poté výrazně promítá do samotného procesu. Zaujatost může pramenit z dřívějších sporů nebo špatných zkušeností se zaměstnancem v minulosti a naopak. Při hodnocení je však nutné brát v úvahu aktuální výsledky a nepromítat do něj své negativní emoce. Ovlivnění může být způsobeno i věkem, rasou, pohlavím, což může hraničit s diskriminací.
4.
Efekt zrcadla Hodnotitel má tendenci lépe hodnotit ty, kteří se mu podobají. Používat své výkony
jako měřítko pro hodnoceného zaměstnance.
5.
Negativismus Hodnotitel se zaměřuje jen na aspekty práce, které zaměstnanec dobře nezvládl a
přehlíží práci, kterou zaměstnanec udělal dobře. Hodnocení by mělo být vyvážené, ne pouze kritické. Pochvala a uznání (pokud je k nim tedy důvod) hrají velkou roli při motivování zaměstnance k lepším výkonům.
6.
Arogantní přístup Hodnotitel nepřipouští možnost věcné diskuze, je přesvědčen o své pravdě a nebere na
vědomí objektivní argumenty hodnoceného. V extrémních případech hodnocený ani nedostane možnost se vyjádřit.
17
7.
Haló efekt Hodnotitel se nechá ovlivnit dobrým výkonem zaměstnance v jedné oblasti a ignoruje
jeho výkonnostní problémy v oblastech jiných. Stejně může princip haló efektu fungovat i naopak. Dochází tak ke zkreslení celého výsledku hodnocení.
8.
Srovnávání Hodnotitel má sklon ke srovnávání s jiným zaměstnancem, bez toho, aby bral v úvahu
jejich odlišnosti, jako je např. zkušenost, možnosti atd. (Dvořáková a kol., 2001) Jednou z cest, jak minimalizovat výše uvedené chyby, je důraz podniku na dokonalou přípravu budoucích hodnotitelů, nejenom jejich zaškolení, trénink patřičných dovedností, ale v neposlední řadě i kontinuální rozvoj manažerských dovedností vedoucích zaměstnanců.
2.3.5 Doplňující shrnutí
Proces hodnocení zaměstnanců patří k nejsložitějším personálním procesům. Jeho implementace v praxi vyžaduje realizaci celé řady opatření a úkonů. Konkrétní kroky, které je potřeba provést při zavedení tohoto procesu do praxe tvoří podstatnou část obsahu praktické části této bakalářské práce.
18
3 Praktická část – návrh systému hodnocení společnosti XY
Praktická část bakalářské práce se věnuje zpracování návrhu systému hodnocení zaměstnanců ve firmě XY, zabývající se plynárenstvím. Jedná se o malou firmu s 36 zaměstnanci, přičemž 28 z nich jsou dělnické profese. Hodnocení zaměstnanců ve firmě XY probíhá pouze nesystematicky a nahodile, nejčastěji ve spojitosti s přidělováním variabilní složky mzdy. Absence jakékoliv standardizace procesu s sebou přináší nespočet negativ, která se promítají do chodu firmy. Cílem praktické části bakalářské práce je tedy standardizace procesu hodnocení, nebo lépe řečeno navrhnutí úplně nového systému, který by měl pomoci vyřešit alespoň některé problémy, se kterými se firma důsledkem absence formálního hodnocení potýká.
3.1 Cíl praktické části
Cílem praktické části je návrh zásad, pravidel, postupů a doporučení pro hodnocení zaměstnanců ve firmě XY. V praktické části bude specifikována firma, a to popisem hlavní činnosti, personálním obsazením a následně stávajícím procesem hodnocení. Na základě analýzy stávajícího hodnocení zaměstnanců a negativ, které jsou jím způsobeny, budou stanoveny cíle, kterých by mělo být pomocí zavedení nového systému hodnocení dosaženo. Jedním z výstupů práce bude nově vytvořený formulář, pomocí něhož bude navržené hodnocení probíhat, včetně stanovení hodnotících kritérií a metody jejich hodnocení. Součástí práce také bude navržení případného postupu zavedení nového systému hodnocení ve firmě, ve kterém budou zdůrazněny všechny kroky, které musí být splněny, aby zavedení systému bylo úspěšné. Konkrétně se jedná o doporučení jak postupovat při přípravě hodnotitelů, informování zaměstnanců, zacházení s výsledky atd. Ve firmě XY formální hodnocení zaměstnanců nikdy neprobíhalo, nemají s ním proto zkušenosti jak budoucí hodnotitelé, tak zaměstnanci. Jedná se o firmu malou, která nemá dostatečné personální zázemí pro vykonávání složitějšího systému hodnocení. Je proto velmi důležité, aby navrhnutý systém hodnocení byl co možná nejjednodušší, minimálně časově a
19
administrativně náročný. Vzhledem k velikosti a personálnímu obsazení firmy jsem se rozhodla zaměřit se v praktické části pouze na hodnocení zaměstnanců dělnických profesí. Hlavním výstupem práce by tedy měl být nový systém hodnocení pro dělnické profese firmy XY, prováděný pomocí navrženého hodnotícího formuláře a postup jeho případného zavedení ve firmě, který bude vyhovovat specifickým charakteristikám firmy.
3.2
Pouţité metody při sběru informací
3.2.1 Seznámení se s firmou
První informace o firmě XY jsem získala od hlavní účetní firmy při hloubkovém rozhovoru. Konkrétně o povaze činnosti firmy, personálním obsazení a problémech se kterými se firma potýká. Náš rozhovor neměl žádnou standardizovanou formu. Hlavním důvodem, proč jsem zvolila volnou formu rozhovoru, byla skutečnost, že jsem hlavní účetní nechtěla nijak ovlivnit. Měla jsem pouze připravena okruhy, kterými jsem se chtěla podrobně věnovat. Konkrétně šlo o získání podrobných informací o celkovém fungování firmy. Dále jsem se zaměřila na stávající způsob hodnocení zaměstnanců ve firmě a negativ, které z něj pro společnost vyplývají. Cílem rozhovoru bylo tedy získat maximum nijak nezkreslených informací o firmě, jejich aktuálních problémech, cílech, potřebách apod. Problémové okruhy1, o kterých se mi hlavní účetní zmínila, jsem se pokusila zpracovat do cílů, kterých bych zavedením formulářů ráda dosáhla.2
3.2.2 Sběr písemných podkladů
Druhým krokem bylo nashromáždění maximálního množství písemných podkladů, které bych mohla využít pro bakalářskou práci. Konkrétně se jednalo o informace z obchodního rejstříku firmy, webové stránky, reklamní materiály a interní materiály. Mezi
1 2
Problémové okruhy jsou podrobněji popsány v kapitole „Způsob hodnocení a odměňování ve firmě“. Konkrétní cíle jsou definovány v kapitole „Stanovení cílů hodnocení“.
20
interní materiály s největší vypovídací schopností pro mne byly podrobné popisy většiny pracovních pozic ve firmě, organizační a podpisový řád, mzdový předpis a směrnice ISO. Tyto dokumenty upravují postavení, odpovědnosti a náplň práce vybraných skupin zaměstnanců.
3.2.3 Šetření na místě
Vedení organizace mi umožnilo i osobní návštěvu firmy, při kterém jsem měla možnost se na vlastní oči přesvědčit, jak firma funguje. Šetření na místě mi umožnilo seznámit se s každodenním shonem ve firmě a uvědomit si důležitost jednoduchosti a časové nenáročnosti hodnocení.
3.3 Postup při zpracování praktické části
Prvním krokem při zpracování praktické části práce bylo nastřádání co nejvíce informací o firmě, a to několika různými způsoby, které jsou popsány výše. Na základě těchto informací jsem si udělala obrázek o specifikách firmy, konkrétně její hlavní činnosti, velikosti, vývoji, personálním obsazení, úrovni personálních procesů i samotném hodnocení zaměstnanců. Ve spojitosti s absencí standardizovaného systému hodnocení jsem stanovila hlavní problémy, které z toho pro firmu vyplývají, a to hlavně demotivace zaměstnanců, zbytečné plýtvaní prostředků společnosti a negativní vliv na firemní klima. Zavedení nového systému hodnocení zaměstnanců by mělo pomoci alespoň částečně problémy vyřešit. Je však nutné aby nově navržené hodnocení zaměstnanců splňovalo obecné předpoklady pro zavedení nového systému jako je podpora vedení firmy, přijetí procesu zaměstnanci, příprava hodnotitelů atd. Abych při svém návrhu na hodnocení zaměstnanců na žádný z důležitých kroků nezapomněla, budu při něm postupovat systematicky, dle doporučených kroků v literatuře.
21
3.4 Představení společnosti 3.4.1 Firma XY v obchodním rejstříku
Zápis společnosti XY do obchodního rejstříku byl proveden v roce 1998. Předmět podnikání společnosti od té doby prošel vývojem a v obchodním rejstříku se do dnešní podoby ustálil až v roce 2001. Momentálně jde o tyto činnosti. - montáž, opravy, revize a zkoušky vyhrazených plynových zařízení a plnění nádob plyny, - poskytování technických služeb, - výroba strojů a zařízení pro všeobecné účely, - výroba kovových konstrukcí, kotlů, těles a kontejnerů, - vodoinstalatérství, topenářství, - inženýrská činnost v investiční výstavbě, - projektová činnost ve výstavbě, - zámečnictví, - velkoobchod, - maloobchod se smíšeným zbožím, - specializovaný maloobchod, - maloobchod s motorovými vozidly a jejich příslušenství, - maloobchod s tabákovými výrobky, - maloobchod provozovaný mimo řádné provozovny, - silniční motorová doprava nákladní, - provádění staveb, jejich změn a odstraňování, - přípravné práce pro stavby. Členy statutárního orgánu jsou dva jednatelé, jejichž společný vklad, který je současně i základním kapitálem firmy, činí 500 000 Kč. (Ejustice, 2007)
3.4.2 Charakteristika hlavních činností firmy
Za dobu svého působení na trhu získala firma XY bohaté zkušenosti s prací na nízkotlakých, středotlakých a vysokotlakých plynovodech. Firma je schopná provádět své 22
práce i v náročných podmínkách jako jsou ochranná pásma vodních zdrojů, chráněné krajinné oblasti atd. V mnoha případech je nutno provádět opravy za plného provozu plynovodu nebo demontovat potrubí se zbytky vysoce výbušného plynu. Dále se firma XY zabývá zámečnickou výrobou, výrobou ocelových konstrukcí a montážemi technologických zařízení. Firma se zaměřuje i na zpracování projektové dokumentace, inženýrskou investorskou činnost a zemní práce, proto pro ni není problém většinu zakázek provádět vlastními silami. (Reklamní materiál, 2005)
3.4.3 Historie firmy XY
V roce 1991 začal Pavel XY, dnešní společník a jednatel firmy XY, podnikat jako fyzická osoba. V počátcích se zabýval drobnou zámečnickou výrobou a základními službami v oblasti rozvodu a spotřeby plynu. Největší podíl zakázek připadal na zámečnickou výrobu (reklamní panely, větší ocelové konstrukce …). V této době zaměstnával 4 pracovníky. Největšími zákazníky byly v počátcích Vítkovice a.s. (strojírenství, zámečnictví), SNIP – reklama spol. s r.o. (reklamní agentura), THERM, spol. s r.o. (stavebnictví) a další. Postupem času došlo, vzhledem k nárůstu objemu zakázek v oblasti rozvodu a spotřeby plynu, ke stále větší specializaci firmy. Hlavní zlom ve vývoji přinesly roky 1994 a 1995, kdy po provedení několika demontáží plynovodů pro Severomoravskou plynárenskou a.s. byla firmě nabídnuta spolupráce na provádění oprav zařízení pro přenos zemního plynu. Tato spolupráce trvá dodnes. Vzhledem k neustále stoupajícímu objemu prací byli přijati další pracovníci, jejichž počet se stabilizoval na 25. V roce 1997 byla založena společnost XY, která převzala podstatnou část podnikatelských aktivit fyzické osoby Pavel XY. Nezbytnou součástí prací prováděných v oblasti vysokotlakých plynovodů bylo i zajištění potřebného strojního vybavení a dopravních prostředků, díky čemuž může firma plnit i velmi náročné úkoly. V roce 2001 se vedení společnosti rozhodlo zakoupit nemovitosti vhodné pro činnost firmy a převést zde své aktivity. (Reklamní materiál, 2005)
23
3.4.4 Systém řízení jakosti ve firmě XY
V rámci zvyšování spokojenosti zákazníků se vedení společnosti shodlo na nutnosti vybudování systému řízení jakosti dle norem ČSN EN ISO řady 9000. Bylo rozhodnuto o proškolení vlastního manažera jakosti. V roce 2001 zahájil manažer jakosti, ve spolupráci s externím konzultantem, práce na tvorbě vnitřních předpisů nutných k vybudování účinného systému jakosti. Tyto vnitřní předpisy jsou ve firmě postupně uváděny v platnost. Zahájení budování systému řízení jakosti bylo ohlášeno u akreditovaného certifikačního orgánu č. 3001 TZÚS. Certifikace firmy XY proběhla v 1. polovině roku 2002. (Reklamní materiál, 2005)
3.4.5 Popis stávajícího personálního stavu ve firmě
V současné době má firma 36 zaměstnanců, a to včetně vedení firmy. Na osobní náklady vynaložila firma v loňském roce bezmála 12 miliónů korun. Vzhledem k tomu, že se jedná o malou firmu, jejíž výsledek hospodaření není nijak závratný, stojí tato suma určitě za pozornost. Dle mého názoru je důležité, aby náklady na zaměstnance byly vynaloženy podle jejich pracovního přínosu pro firmu, aby nedocházelo ke zbytečnému plýtvání prostředků. Firma XY nemá žádné personální oddělení. Veškerá personální práce se omezuje na zpracování a výplatu mezd. Nejnutnější personální činnosti jsou střídavě vykonávány majitelem společnosti a mzdovou účetní. Jedinými vnitropodnikovými dokumenty, které se alespoň okrajově zabývají problematikou personálního řízení, jsou již zmíněné směrnice ISO, které se ale zabývají pouze legislativou předepsaného pravidelného školení určité skupiny plynárenských profesí. A tak největší vypovídací schopnost pro mne měly výsledky projektu, který proběhl ve společnosti v roce 2006. Cílem projektu bylo systematicky popsat všechna pracovní místa v organizaci. Projekt byl úspěšný a jeho výsledkem je poměrně kvalitní soubor popisu pracovních pozic, který mi byl při zpracování mé bakalářské práce od vedení společnosti poskytnut. (Osobní rozhovor s hlavní účetní, 2010)
24
3.4.6 Personální obsazení ve firmě
Na základě popisu pracovních pozic, které mi byly poskytnuty pro účely bakalářské práce, můžeme zaměstnance ve firmě rozdělit do dvou základních skupin, a to: 1) Hospodářsko-technické profese, které zahrnují tyto pracovní pozice:
Vedoucí ekonom a manaţer jakosti Pracovní doba: pružná Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: úsek řízení jakosti Přímo nadřízená funkce: ředitel společnosti Přímo podřízená funkce: hlavní účetní, mzdová účetní Úloha ve firmě: zabezpečení veškerých ekonomických činností firmy, zejména v oblastech: finančního a mzdového účetnictví, personalistiky, vzdělávání a tréninku, správy majetku, pojištění a daní, veřejných výběrových řízení a dodavatelsko-odběratelských vztahů, udržování a neustálé zlepšování systému řízení jakosti dle norem ISO. Hlavní účetní Pracovní doba: pružná Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: ekonomický úsek Přímo nadřízená funkce: vedoucí ekonom Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve firmě: vedení finančního a mzdového účetnictví společnosti. Mzdová účetní a personalistka Pracovní doba: pružná Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: ekonomický úsek Přímo nadřízená funkce: vedoucí ekonom Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve firmě: zabezpečení veškerých personálních, mzdových a vzdělávacích činností ve společnosti. 25
Technik přípravy – dokumentace staveb Pracovní doba: pružná Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: ředitel společnosti Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve firmě: komplexní příprava zakázek společnosti po stránce technologických postupů a předepsané technické dokumentace, správa hardware a software společnosti, zabezpečení problematiky BOZP a PO včetně správy veškeré technické dokumentace, oprávnění a osvědčení vztahující se k činnosti firmy. Specialista nákupu a logistiky Pracovní doba: 40 hodin/týden Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: ředitel společnosti Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve společnosti: výkon, dozor a kontrola nad činnostmi nakupování a logistiky materiálů, nářadí, OOPP, výrobků a služeb, metrologie a dopravy. Stavební technik projektant Pracovní doba: pružná Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: ředitel společnosti Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve společnosti: realizace projektových prací ve stavebnictví a plynárenství, příprava rozpočtů projektovaných staveb a inženýrsko-investorská činnost ve stádiu projektové přípravy, dokumentace a realizace.
Technik realizace staveb Pracovní doba: pružná Systém odměňování:smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek 26
Přímo nadřízená funkce: ředitel společnosti Přímo podřízená funkce: zaměstnanci výrobně-technického úseku Celkový počet podřízených: 20 Úloha ve firmě: zabezpečení realizace staveb a řízení výrobně-technického úseku společnosti. Přípravář Pracovní doba: 40 hodin/týden Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: technik realizace staveb Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve společnosti: příprava a realizace jednotlivých celků staveb v souladu s předmětem podnikání společnosti.
2)
Dělnické profese, které zahrnují tyto pracovní pozice:
Stavební dělník Pracovní doba: 40 hodin/týden Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: technik realizace staveb Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve firmě: plnění pracovních úkolů při realizaci staveb v souladu s předmětem podnikání společnosti. Řidič – jeřábník Pracovní doba: 40 hodin/týden Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: technik realizace staveb Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve firmě: plnění pracovních úkolů při realizaci staveb v souladu s předmětem podnikání společnosti.
27
Zámečník Pracovní doba: 40 hodin/týdně Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: technik realizace staveb Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve firmě: plnění pracovních úkolů při realizaci staveb v souladu s předmětem podnikání společnosti. Izolatér Pracovní doba: 40 hodin/týden Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: technik realizace staveb Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve společnosti: plnění pracovních úkolů při realizaci staveb v souladu s předmětem podnikání společnosti. Montér plynového zařízení Pracovní doba: 40 hodin/týden Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: technik realizace staveb Přímo podřízená funkce: žádná Úloha ve firmě: plnění pracovních úkolů při realizaci staveb v souladu s předmětem podnikání společnosti. Svářeč Pracovní doba: 40 hodin/týden Systém odměňování: smluvní mzda Organizační útvar: výrobně-technický úsek Přímo nadřízená funkce: technik realizace staveb Přímo podřízená funkce: žádná
28
Úloha ve firmě: plnění pracovních úkolů při realizaci staveb v souladu s předmětem podnikání společnosti. (Popis pracovních pozic, 2001)
3.4.7 Způsob hodnocení a odměňování ve firmě
Pokud tedy mluvíme o hodnocení zaměstnanců ve firmě, nejde o klasické hodnocení, jak je popsáno v teoretické části mé bakalářské práce, ale jedná se pouze o jakýsi nahodilý a nesystematický pokus o něj. Pokud je hodnocení prováděno, má formu volného rozhovoru mezi nadřízeným a zaměstnancem, jen ve výjimečných případech bývá výsledek tohoto pohovoru písemně zaznamenán. Toto hodnocení je spojeno především s měsíčním odměňováním zaměstnanců za vykonanou práci. Mzda zaměstnanců ve firmě se skládá ze základní a pohyblivé složky. Základní mzda je sjednána mzdovým výměrem a změna tohoto výměru spadá do kompetence ředitele společnosti. Pohyblivá část mzdy se dále dělí na výkonnostní měsíční prémie a mimořádné odměny. Vedoucí zaměstnanci přistupují k hodnocení jako k rutinní záležitosti, které nevěnují přílišnou pozornost. Výsledkem jejich přístupu je, že měsíční prémie jsou většině zaměstnanců přiznávány v maximální výši a motivační nenároková složka mzdy tak zcela ztrácí význam. Systém sice vyhovuje zaměstnancům, ale už nevyhovuje majiteli společnosti, který současný systém považuje za neprůhledný, subjektivní (bez použití jakýchkoli hodnotících kritérií) a neefektivní. K tomu přispívá nesystematické používání mimořádných odměn, jejichž výplata ve většině případů kompenzuje nedostatky celého systému. Nekvalitní způsob hodnocení má na chod společnosti i samotné zaměstnance neblahý vliv. Pracovník nemá možnost se s hodnocením seznámit a chybí mu prostor k vyjádření zpětné vazby. Zejména v případech, kdy dojde ke krácení měsíčních prémií, se stává, že zaměstnanci pociťují křivdu, která se pak odráží i v jejich pracovním výkonu se všemi negativními dopady na pracovní klima ve firmě. Tím, že hodnocení je bráno pouze jako formalita a pohyblivá složka není vázaná na žádná konkrétní kritéria, je zaměstnancem brána jako samozřejmost. Způsob hodnocení pracovníky nemotivuje, nijak je nenutí k aktivnímu přístupu a iniciativě. V konečném důsledku pak hodnocení nemá vliv na výkon pracovníka a nevede k rozvoji zaměstnance, jak by tomu při jeho správném provádění mělo být. Firma se tak sama připravuje o přidanou 29
hodnotu, kterou by pracovník mohl společnosti přinést. (Osobní rozhovor s hlavní účetní, 2010)
3.5 Návrh systému hodnocení ve společnosti XY 3.5.1 Předpoklady zavedení systému
Úspěšné zavedení systému hodnocení ve firmě má několik základních předpokladů. Jedná se hlavně o zájem a trvalou podporu vedení společnosti, a to nejenom po dobu zavádění, ale i v průběhu realizace procesu a následnou práci s výsledky hodnocení. Hodnocení by mělo probíhat na všech úrovních. I když jsem se, z důvodu rozsahu bakalářské práce, ve svém návrhu hodnocení rozhodla zaměřit pouze na dělnické profese, ráda bych zdůraznila důležitost hodnocení i vedoucích zaměstnanců. Pokud jsou hodnoceni pouze podřízení a část například vedoucích zaměstnanců je z procesu vynechána, vede to k nespokojenosti a odmítání celého procesu jako celku. Může dojít pouze k „formálnímu“ splnění procesu, jehož výsledek pak nebude odpovídat realitě. Samotné hodnocení, stejně tak jako vynaložené úsilí, čas a peníze na celé zavedení procesu, se mine účinkem. Dalším předpokladem úspěšného zavedení procesu jsou samotní zaměstnanci. Velmi důležité je jejich včasné informování o připravovaných změnách. Nestačí však zaměstnance pouze informovat, ale je důležité je s celým procesem důkladně seznámit a podrobně jim ho vysvětlit, přesvědčit je o důležitosti a smysluplnosti hodnocení. Je rovněž nutné stanovit ve firmě osobu, která bude za celý proces hodnocení zodpovědná. Odpovědnost by mohla ve společnosti převzít mzdová účetní a personalistka v jedné osobě, nebo majitel společnosti, což by dle mého názoru bylo nejlepší. Nezbytnou součástí každého hodnotícího procesu je zabezpečení ochrany informací zaměstnanců, výsledky by nikdy neměly být přístupné nepovolaným osobám. Z popisu pracovních míst vyplývá, že většinu personálního obsazení ve firmě tvoří dělnické profese. Společnost má tedy minimum technicko-administrativních pracovníků, kteří se mohou věnovat hodnocení. To je důvod proč by proces hodnocení měl být alespoň v prvopočátku jednoduchý, snadno pochopitelný a minimálně administrativně náročný, a tím tedy pro firmu snáze akceptovatelný.
30
V literatuře najdeme řadu doporučení, jak zavést ve firmě systém hodnocení zaměstnanců. Já jsem se ve své praktické části řídila postupem, který doporučuje Dům techniky (2009) a zahrnuje tyto jednotlivé kroky: 1) Sběr podkladů pro tvorbu hodnotícího systému, 2) stanovení cílů hodnocení, 3) formulování konkrétních hodnotících kritérií, 4) způsob oklasifikování hodnotících kritérií, 5) tvorba formulářů pro záznam výsledků hodnocení, 6) informování zaměstnanců o připravovaném hodnocení, 7) příprava hodnotitelů, 8) vedení záznamu o pracovním výkonu jednotlivých zaměstnanců a sběr podkladů pro hodnocení, 9) vlastní realizace hodnocení, 10) sběr výsledků hodnocení, 11) zpracování výsledků hodnocení a zpětná vazba.
3.5.2 Sběr podkladů pro tvorbu hodnotícího systému
Abychom mohli zaměstnance hodnotit, musíme přesně vědět, co vlastně jejich profese obnáší. Vědět za jakým účelem byl zaměstnanec najat, neboli co je jeho úkolem. Důležité je znát jeho povinnosti, za co nese ve firmě zodpovědnost, jaké má pravomoci atd. Na základě těchto informací je pak možné stanovit, jaké jsou na zaměstnance požadavky, a to například v kvalitě a množství odvedené práce, pracovním chování atd. Všechny tyto velmi cenné a pro návrh hodnocení nepostradatelné informace jsem získala ze strukturovaného popisu pracovních pozic jednotlivých profesí ve firmě.
3.5.3 Stanovení cílů hodnocení
Jak uvádí Hroník (2005), abychom ve firmě mohli zavést efektivní hodnocení zaměstnanců, je nutné si nejprve určit, co má vlastně být cílem celého procesu. 31
Po konzultaci s hlavní účetní firmy XY navrhuji následující cíle hodnocení: a) Zavedení průhledného systému pro přidělování variabilní složky mzdy, b) podchycení potřeb vzdělávání zaměstnanců, c) zjištění názoru zaměstnanců na chod firmy a získání cenných připomínek pro zlepšení v oblastech jako jsou pracovních podmínky, pracovní postupy atd., d) řízení dalšího rozvoje a motivace zaměstnanců ve firmě. Ad a) Pro dobré firemní klima je velmi důležité, aby celý systém přidělování variabilní složky mzdy byl průhledný, srozumitelný a standardizovaný (stejná pravidla pro všechny zaměstnance konkrétní skupiny). Musí existovat jasná vazba mezi kvalitou a množstvím odvedené práce, následným hodnocením a finální odměnou. Zaměstnanec musí být přesvědčen, že efektivní výkon je náležitě odměněn. Nejasná, komplikovaná a nesrozumitelná vazba mezi hodnocením a odměnou má nepříznivý vliv na společenské klima ve firmě a její celkovou výkonnost případně i konkurenceschopnost. Ad b) Obor činnosti naší firmy (plynárenství) je poměrně striktně upraven platnou legislativou, která vyžaduje, aby podstatná část dělnických profesí pravidelně a povinně absolvovala nejrůznější druhy školení a přezkoušení, v řadě případů spojených s vydáním patřičného osvědčení. Další legislativně upravenou povinností je, aby většina zaměstnanců absolvovala i pravidelné zdravotní prohlídky (mnohdy je navíc platnost osvědčení přímo svázána s povinností absolvovat určitý typ zdravotních prohlídek). Nesplnění těchto legislativních povinností je předmětem pravidelných kontrol ze strany orgánů státní správy (referátu bezpečnosti práce apod.) a případné porušení je těmito orgány přísně sankcionováno. Firma přesto nemá zaveden žádný systém, který by monitoroval splnění této zákonné povinnosti, což pro společnost představuje výrazné bezpečnostní i finanční riziko. Absolvování těchto povinných školení je zaměstnanci společnosti nekoordinované, nahodilé, bez možnosti jakéhokoliv plánování. Ad c) V průběhu roku z důvodů pracovního nasazení a vytížení zaměstnanců společnosti často nezbývá čas na řešení jiných než pracovních problémů spojených s plněním jednotlivých zakázek. Dle Hroníka (2006) se však ukazuje, že nerespektování připomínek, stížností nebo naopak nápadů, postřehů, doporučení na změny ať už například v organizaci práce, pracovních podmínek, pracovních postupů apod. může z dlouhodobého 32
hlediska výrazně zhoršovat společenské klima ve firmě, motivaci, spokojenost a tím i výkonnost, nehledě k finančním ztrátám pro firmu. Proto navrhuji, aby této oblasti byla systematicky věnována pozornost, a to v průběhu ročního hodnotícího pohovoru. Ad d) Jak uvádí Hroník (2006) významným faktorem ovlivňujícím angažovanost, loajalitu, spokojenost a tím i výkon jednotlivých zaměstnanců ve firmě je absence takových prvků jako perspektiva dalšího osobního rozvoje každého zaměstnance, možnost doplnit nebo rozšířit své vzdělání nebo i dílčí odbornost, uplatnění takových nehmotných prvků odměňování jako je pochvala a uznání, prostor pro vyjádření dlouhodobé nespokojenosti s pracovním výkonem resp. chováním zaměstnance. Proto navrhuji věnovat se v rámci ročního hodnotícího pohovoru i této oblasti.
3.5.4 Formulování konkrétních hodnotících kritérií
Na základě výše uvedených cílů bychom si měli uvědomit, co tedy na zaměstnancích chceme hodnotit, neboli zvolit kritéria hodnocení. Při volbě kritérií vycházíme z pracovní náplně zaměstnanců. V případě hodnocení navrženého pro firmu XY, se zaměřuji na dělnické profese a podle náplní jednotlivých profesí, které jsou podrobněji rozepsány výše, stanovím jednotlivá kritéria. Při stanovování kritérií jsem se nechala inspirovat literaturou (Dům techniky, 2009) a uzpůsobila jsem je potřebám pro mnou navržené hodnotící formuláře pro dělnické profese. Množství a kvalita odvedené práce a pracovní chování jsou dvě základní kritéria, která se v různých obměnách používají u většiny hodnocení, proto i u mého návrhu budou základem formulářů. Pro specifikaci množství a kvality odvedené práce u dělnických profesí jsem navrhla tzv. pomocná kritéria. Mnoţství a kvalita odvedené práce – pomocná kritéria: a) plnění pracovních úkolů včas, v požadované kvalitě a s minimálními náklady, b) přesnost a pečlivost, 33
c) dodržení závazných technologických postupů, norem, předpisů, pokynů a nařízení, d) vysoké pracovní nasazení, e) účinné využívání své kvalifikace, znalostí a schopností při plnění pracovních úkolů. Pracovní chování u dělnických profesí navrhuji hodnotit dle následujících kritérií: a) Odpovědnost (Zaměstnanec ochotně přebírá odpovědnost za svá rozhodnutí.) b) Samostatnost (Zaměstnanec je schopen si sám řídit a kontrolovat vlastní práci.) c) Vstřícnost (Zaměstnanec je ochotný spolupracovat a být k dispozici v případě potřeby, pomáhat ostatním při splnění jejich úkolu.) d) Iniciativa (Zaměstnanec přichází s novými nápady a má aktivní přístup k plnění všech pracovních úkolů.) e) Spolupráce (Zaměstnanec má dobré vztahy jak s nadřízeným, tak se spolupracovníky a je schopný s nimi bez problémů spolupracovat na plnění všech pracovních úkolů.) Povaha dělnických profesí si vyžaduje použití dalšího kritéria, a to hospodárnosti, které se zaměřuje na: a) šetrné zacházení se svěřenými pracovními a ochrannými pomůckami a materiálem, b) pravidelnou a jakostní údržbu svěřených pracovních a výrobních prostředků, c) čistotu obhospodařovaných strojů, nástrojů a zařízení, d) pořádek na pracovišti, e) včasné vrácení zbytkového a roztříděného materiálu do skladu společnosti. Poslední kritérium, které má u dělnických profesí obzvlášť velký význam je dodrţování předpisů BOZP a PO3.
3
Vysvětlení zkratek: BOZP – Bezpečnost a ochrana zdraví při práci, PO – požární ochrana
34
3.5.5 Dva druhy hodnocení zaměstnanců ve společnosti XY a způsob oklasifikování jednotlivých kritérií
Vzhledem k tomu, že převážná část pracovníků ve firmě zastává dělnické profese, jsou to právě oni, kdo nejvíce ovlivňují chod celé firmy. Je tedy důležité přistupovat k jejich hodnocení důkladněji, než je tomu ve větších firmách, kde nehrají tak významnou roli. Ve větších firmách bývá zvykem, že se u zaměstnanců na nižších postech provádí pouze hodnocení jejich výkonu. V případě firmy XY je však vhodné se zaměstnanci provádět hlubší hodnocení, při kterém se mohou odhalit i případné nedostatky fungování firmy. Systém hodnocení dělnických profesí ve společnosti XY tedy bude postaven na dvou pilířích, a to na měsíčním hodnocení zaměřeném hlavně na pracovní výkon a ročním hodnocení zaměřeném na hodnocení pracovního chování zaměstnance, dále zjištění potřeb vzdělávaní, názorů zaměstnanců na chod podniku atd. a) Roční hodnocení Hlavní činnost firmy je vykonávána sezónně. Většina prací se odehrává v terénu, a není možné je vykonávat v zimních měsících. Z tohoto důvodu navrhuji, aby roční hodnocení zaměstnanců probíhalo v zimním období, kdy firma má minimum zakázek. Současně je možno hodnocení zaměstnanců vhodně propojit s celkovým hodnocením uplynulé sezóny. Jak uvádí Dvořáková (2001), jednou z nejpoužívanějších metod hodnocení je hodnotící pohovor. Pokud je veden správně snižuje pocit formálnosti mezi hodnotitelem a hodnoceným, pro nějž je poté snazší vyjádřit svůj názor. Hodnocený má při pohovoru také možnost bezprostředně na hodnocení reagovat. Přestože je tato metoda na přípravu a provedení náročnější než metody jiné, rozhodla jsem se systém hodnocení ve společnosti XY postavit právě na této metodě. Mnou navržené roční hodnocení má 3 části: hodnocení pracovního výkonu a oblast vzdělávání zaměstnanců, druhá část je zaměřena na zjištění informací o chodu firmy a návrzích na zlepšení od zaměstnance. Poslední třetí část je věnována pracovnímu chování zaměstnance. Tomu pak odpovídá i navržená struktura hodnotícího formuláře.
35
b) Měsíční hodnocení Jedním z hlavních problémů, které by mělo měsíční hodnocení ve firmě pomoci vyřešit je přidělování části variabilní složky mzdy. Jelikož variabilní složka mzdy je ve společnosti XY u dělnických profesí již několik let vyplácena měsíčně, navrhuji, aby i hodnocení pracovního výkonu, jež bude podkladem pro toto vyplácení, probíhalo měsíčně. Vzhledem k tomu, že měsíční hodnocení bude probíhat tak často, není nutné, aby na něj byly kladeny tak vysoké nároky co se týče přípravy a poté samotného provedení hodnocení zaměstnanců.4 Použila jsem zde stejný princip jako v případě hodnocení pracovního chování. A to použití metody přiřazování bodů jednotlivým kritériím. Jako bodovou stupnici jsem zvolila čísla 0, 1, 2, kde hodnota 2 body znamená vynikající hodnocení, hodnota 1 bod dobré, (uspokojivé) hodnocení, počet 0 bodů pak hodnocení nedostatečné (nevyhovující).
3.5.6 Tvorba formulářů pro záznam výsledků hodnocení
Neodmyslitelnou součástí navrženého systému hodnocení je standardizované a formalizované podchycení a zaznamenání výsledků hodnocení. Pro oba druhy hodnocení jsem navrhla samostatné hodnotící formuláře, které jsou uvedeny v příloze č. 1 a č. 2 této bakalářské práce. Při tvorbě hodnotících formulářů jsem se inspirovala doporučením v literatuře, která uvádí, co vše by měl správně navržený formuláře obsahovat, např. údaje o hodnotiteli i hodnoceném, datum hodnocení, vyplývající doporučení atd. Neodmyslitelnou součástí jsou kritéria, která se budou hodnotit.5 I když předpokládám, že hodnotitelé projdou školením, vzala jsem při tvorbě formuláře v úvahu jejich nezkušenost a doplnila jsem do formuláře alespoň nejzákladnější pokyny, jako je např. vysvětlení hodnotící škály k čemu hodnocení slouží atd.
4 5
Konkrétní postup při měsíčním hodnocení je popsán v kapitole „Vlastní realizace hodnocení“. Kritéria jsou uvedena v kapitole „Formulování konkrétních hodnotících kritérií“.
36
3.5.7 Informování zaměstnanců o připravovaném hodnocení
Jak už bylo výše zmíněno, pro celkový úspěch zavedení systému hodnocení do podniku je participace všech lidí ve firmě, a to včetně zaměstnanců, kteří budou hodnoceni. Nejen informování, ale hlavně vysvětlení systému hodnocení zaměstnancům, je tedy jeden z prvních kroků, který při implementaci systému musíme dodržet. Jde o to vysvětlit zaměstnancům, jaká bude jejích úloha v celém procesu, jeho základní principy, ale hlavně důležitost a přínosy, které hodnocení přinese firmě, ale i jim samotným. Je důležité, aby zaměstnanci hodnocení nejen respektovali, ale přijali jej jako součást firemní kultury. Zaměstnancům by mělo být jasné, že hodnocení není hledání chyb na hodnoceném, ale objektivní standardizovaný a měřitelný způsob jak podchytit pozitivní, ale i negativní stránky jejich působení ve firmě XY. (Arthur, 2010) Vzhledem k velikosti firmy XY bych v jejím případě jako formu informování zaměstnanců doporučila provozní poradu svolanou ředitelem společnosti. Doplňující informace budou zaměstnancům osobně sděleny přímým nadřízeným, který již bude plně poučen z tréninku.6
3.5.8 Příprava hodnotitelů
Příprava hodnotitelů je pro úspěch celého hodnocení naprosto nepostradatelná. Každý z hodnotitelů musí být seznámen s účelem hodnocení a celým postupem. Je potřeba, aby hodnotitelé měli do detailů prostudované všechny hodnotící formuláře, dokonale jim rozuměli, bylo jim zřejmé, jakým způsobem se formuláře vyplňují. V případě firmy XY se bude jednat kromě majitele o další dva pracovníky, kteří budou hodnocení provádět (vedoucí ekonom a manažer jakosti a technik realizace staveb, který je přímý nadřízený všech pracovníků ve výrobně-technickém úseku). Jelikož nikdo ze současných zaměstnanců nemá s hodnocením žádné zkušenosti, doporučuji, zajistit pro všechny budoucí hodnotitele alespoň jednodenní (dle finančních možností společnosti i delší) trénink se zkušeným trenérem. V průběhu kurzu by byli hodnotitelé podrobně seznámeni
6
Trénink je nadřízeným navržen v následující kapitole „Příprava hodnotitelů“.
37
s principy hodnocení, oběma formuláři (jak pro roční, tak měsíční hodnocení), nejčastějšími chybami, ke kterým při hodnocení zaměstnanců nejčastěji dochází, jak se těchto chyb vyvarovat atd. Vysoce žádoucí bude osobní účast majitele firmy na takovémto kurzu. Kurz by měl mít formu praktických ukázek, cvičení a tréninku, pomocí nichž by si budoucí hodnotitelé alespoň částečně osvojili vedení hodnotícího pohovoru (jak se připravit na pohovor, jaké zvolit prostředí a čas, jak zahájit pohovor, jaká je role hodnotitele a hodnoceného, způsob kladení otázek, jak se vyrovnat s manipulativním chováním resp. kritikou nebo odmítnutím ze strany hodnoceného, jak správně udělit kritiku nebo naopak pochvalu, jakých by se měli vyvarovat chyb apod.).
3.5.9 Vedení záznamu o pracovním výkonu jednotlivých zaměstnanců a sběr podkladů pro hodnocení
Hodnotitel by měl vždy vycházet z aktuální situace v podniku. Není nic horšího, než když jsou výsledky hodnocení u většiny zaměstnanců výborné a podnik má přitom problémy s dodržováním termínů, kvalitou odvedené práce, vysokým podílem reklamací, ztrátou pracovních nástrojů atd. a) Roční hodnocení Vedoucí musí být připravený fakticky obhájit (případně i doložit) všechny informace o pracovním výkonu a pracovním chování zaměstnance, které bude prezentovat při hodnotícím pohovoru. Doporučuje se, aby hodnotitel měl alespoň ty nejzávažnější informace podchyceny písemně. Aby nedošlo k zpochybňování ze strany hodnoceného. V případě nedostatku podkladů může zaměstnanec negativní kritiku odmítat a neakceptovat nekonkrétní výhrady. Důkladná příprava nám pomůže se takovýmto komplikacím vyhnout. Pro porovnání vývoje zaměstnance je vhodné mít připravený i výstup posledního dostupného hodnocení. Kromě nashromážděných dokumentů budou výchozí informace pro celkové roční hodnocení získávány během celého hodnoceného období posouzením: - pracovní výkonnosti, přístupu k pracovním úkolům a plnění stanovených cílů, - míry iniciativy zaměstnance, - očekávání pracovníků, - vztahů ke spolupracovníkům, zákazníkům, partnerům i firmě. 38
Také se doporučuje, aby si hodnotitel ověřil, jestli v průběhu hodnoceného období nedošlo u zaměstnance k významným změnám například v osobním životě, vzdělání atd. (Arthur, 2010) b) Měsíční hodnocení Vzhledem k tomu, že se jedná o bezprostřední hodnocení za minulý měsíc, kdy jak hodnotitel, tak hodnocený zaměstnanec mají v živé paměti, co se za uplynulé hodnocené období událo, nebude shromažďování informací o aktuálním pracovním výkonu zaměstnance nijak náročné.
3.5.10 Vlastní realizace hodnocení
a) Roční hodnocení Kromě přípravy hodnotitele spočívající ve shromáždění potřebných informací je potřeba před vlastním pohovorem s dostatečným časovým předstihem domluvit datum, čas a místo pohovoru. Na pohovor je důležité mít vyhrazeno dostatek času, vzhledem k rozsahu doporučuji jednu hodinu.
Místo, kde bude hodnocení probíhat, může být například
v kanceláři hodnotitele, aby tak byla zaručena diskrétnost a nevyrušování. Na začátku pohovoru je dobré říci, jak bude hodnocení probíhat, k čemuž je nápomocen formulář k hodnotícímu pohovoru.7 Hodnocení bude probíhat ve formě dialogu, přičemž formulář dává hodnotiteli nápovědu, které okruhy má s hodnoceným zaměstnancem projednat. Hodnotitel se snaží v průběhu pohovoru hodnoceného pobízet, s cílem získat maximum informací. Je velmi důležité, aby hodnotitel hodnocenému zaměstnanci pozorně naslouchal a vzbuzoval v něm důvěru. Celý hodnotící pohovor by měl být zakončen pozitivně ze strany hodnotitele, tedy pochválit hodnoceného za jeho dosavadní úspěchy a motivovat ho ke zlepšení jeho slabších oblastí.
7
Formulář se nachází v příloze č.1.
39
b) Měsíční hodnocení Měsíční hodnocení není tak náročné jako roční, stačí na něj proto vyčlenit mnohem menší časový prostor. Vyplnění hodnotícího formuláře8 na měsíční hodnocení může proběhnout i přímo na pracovišti. Hodnotitel opět postupuje podle hodnotícího formuláře, jehož vyplnění je omezeno pouze na patřičné bodové ohodnocení číselnou škálou, kterou jsou hodnocena jednotlivá kritéria.9
3.5.11 Sběr výsledků hodnocení
Vyplněný formulář, který bude výstupem každého hodnocení, podepíše hodnocený i hodnotitel, který jej předá nadřízenému k odsouhlasení nebo korekci. Po zapracování výsledků měsíčního hodnocení do výpočtu variabilní složky mzdy je hodnocení založeno do osobní složky zaměstnance a interním předpisem bude zajištěna další archivace. Hodnotící formulář má charakter důvěrného dokumentu. Přístup k těmto údajům by měl mít pouze přímý nadřízený a dále zaměstnanci na vyšším stupni řízení. Výsledky hodnocení mají osobní charakter a v České republice jsou chráněny zákonem o ochraně osobních údajů. (Business center, 1998)
3.5.12 Zpracování výsledků hodnocení a zpětná vazba
a) Roční hodnocení Na základě hodnocení by měl nadřízený podat návrh na další setrvání zaměstnance ve firmě. Tento návrh může mít několik podob: a) návrh na ukončení pracovního poměru, b) ponechání v pracovním poměru s výhradou, c) ponechání ve stávající funkci, 8 9
Formulář se nachází v příloze č.2. Hodnotící škála je uvedena v kapitole „Způsob oklasifikování jednotlivých kritérií“.
40
d) přesun do jiné organizační složky na stejné úrovni,10 e) příprava na vyšší funkci. Dalším výstupem ročního hodnocení by měla být doporučení týkající se vzdělávání a osobního rozvoje hodnoceného, návrhy na absolvování konkrétních školení, kurzů resp. tréninků. Závěry se nemusí týkat pouze zaměstnance, ale na základě získaných informací od hodnotících může dojít ke změnám ve firmě jako je například zlepšení pracovních podmínek, organizace práce atd. Hodnocený se samozřejmě nemusí ztotožnit s výsledky hodnocení. V takovém případě je možné odvolat se proti výsledku hodnocení k nadřízenému pracovníkovi svého hodnotitele, kterým je ve firmě XY majitel společnosti. Je velmi důležité, aby vyhodnocení a zpětná vazba proběhla v co nejkratší době od samého dokončení hodnocení. Aby bylo zajištěno, že jak hodnotící tak hodnotitel budou mít celé hodnocení ještě v živé paměti. (Dům techniky, 2009) b) Měsíční hodnocení Na rozdíl od ročního hodnocení, při kterém má hodnotitel možnost výsledky pečlivě zpracovat, u měsíčního hodnocení jsou výsledky hodnocení bezprostředně promítnuty do mzdy. Zpětná vazba zaměstnance a řešení jeho stížností probíhá okamžitě. Zaměstnanec je upozorněn na problematickou část jeho práce, ve které by se měl zlepšit a zároveň je pochválen za dobře odvedenou práci. V rámci měsíčního hodnocení by měla proběhnout i kontrola plnění povinností zaměstnavatele pro oblast legislativního vzdělávání a zdravotních prohlídek včetně okamžitého přijetí případných nápravných opatření.
3.6 Chyby hodnocení ve firmě XY Tak jak jsem uvedla v teoretické části, při hodnocení zaměstnanců hrozí celá řada chyb. Ve firmě XY, podle toho jak jsem měla možnost v omezené míře poznat pracovní a kulturní prostředí, dle mého názoru hrozí několik z nich. 10
Pozn.: V případě takhle malé organizace může tato možnost přicházet v úvahu spíše v budoucnu při větších organizačních změnách.
41
Vzhledem k tomu, že ve firmě nejsou budoucí hodnotitelé na pravidelné hodnocení zvyklí, hrozí zde, že bude hodnocení prováděno pouze tak, aby bylo „formálně“ splněno a nebude odrážet skutečnost. Konkrétně tedy může docházet k tzv. centralizační tendenci, při které má hodnotitel snahu sklouzávat k průměrnému hodnocení zaměstnanců, aby se vyhnul konfliktům vyplývajícím ze skutečného hodnocení. Při relativní stálosti zaměstnanců ve firmě se může v hodnocení projevit i tzv. efekt zakotvení, při kterém má hodnotitel zaměstnance již předem „zaškatulkovaného“. Zaměstnanec pak není hodnocen podle aktuálních výsledků, ale na základě zkušeností, které s ním měl hodnotitel v minulosti. Samozřejmě ve firmě může dojít i k tzv. negativismu, efektu zrcadla či arogantnímu přístupu ze strany hodnotitele. Tyto chyby nejčastěji vyplývají z osobnostních vlastností hodnotitele. (Dvořáková a kol., 2001) Jednou z cest jak tyto chyby eliminovat, je jejich zařazení do praktického nácviku vedení hodnotícího pohovoru, a to ve speciálním kurzu pod vedením zkušeného lektora.11
11
Jak bylo navrhnuto v kapitole „Příprava hodnotitelů“.
42
4 Závěr Bakalářská práce se zabývá hodnocením zaměstnanců v podmínkách malé organizace. V teoretické části nejdříve vymezuji pojem hodnocení zaměstnanců, význam a přínosy pro organizaci. Hodnocení zaměstnanců je svým způsobem sociální proces, při kterém je třeba si hned na začátku uvědomit, proč vlastně chceme zaměstnance hodnotit, kdo jej bude provádět, dále kdy, jak a v neposlední řadě co budeme hodnotit. Při mapování metod hodnocení v teoretické části jsem se přímo zaměřila na ty, které jsou vhodné pro střední a malé podniky, což jsem pak následně využila v praktické části bakalářské práce. Snažila jsem se nastínit obecný postup a doporučení, která by se měla při zavádění systému hodnocení dodržovat. Poslední část teoretické části věnuji popisu chyb, které se při hodnocení zaměstnanců nejčastěji objevují. Začátek praktické části jsem věnovala představení firmy XY, pro kterou je systém hodnocení navržen.
Konkrétně popisuji jednotlivé profese a jejich úlohu ve firmě. Při
navrhovaném hodnocení jsem se soustředila pouze na dělnické profese, které tvoří největší část zaměstnanců ve firmě. Navržený systém hodnocení pro firmu XY považuji za jednoduchý a administrativně nenáročný, tak jak to vyžadují potřeby firmy. Navržený systém hodnocení má dva pilíře, kterými jsou pravidelné měsíční a následně roční hodnocení. Pro oba druhy hodnocení jsem navrhla samostatné hodnotící formuláře. První formulář pro měsíční hodnocení slouží pro podchycení aktuálního pracovního výkonu v uplynulém kalendářním měsíci s bezprostřední návazností na systém odměňování. Hodnocení je prováděno pomocí přiřazování bodů jednotlivým hodnotícím kritériím, která jsou vhodná pro dělnické profese. Cílem ročního hodnocení je podchytit jednání zaměstnance v delším časovém horizontu a to ze tří hledisek - pracovního chování, potřeb vzdělávání a osobního rozvoje a v neposlední řadě jeho inovativního chování (návrhy na zlepšení organizace práce, pracovních podmínek, pracovního prostředí, používaných pracovních postupů apod.) Závěrem bych chtěla zdůraznit, že si plně uvědomuji, že mnou navržená opatření zdaleka nebudou pokrývat veškeré potřeby a problémy, které firma XY má. V každém případě půjde o dlouhodobý proces, který se bude muset postupně přizpůsobovat podmínkám, ve kterých společnost XY bude působit. Mou snahou bylo navrhnout jednoduchý, transparentní, srozumitelný systém, který bude mít naději na úspěšnou implementaci ve firmě, kde se hodnocení nikdy neprovádělo.
43
5 Pouţité zdroje ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada. 2007. 789 s. ISBN 978 – 80 – 247 – 1407 – 3. ARTHUR, D. 2010. 70 tipů pro hodnocení pracovníků. 1. vydání. Praha: Grada Publishing. 2010. 168 str. ISBN 978 – 80 – 247 – 2937 – 4. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I., KOLEKTIV. 2004. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozš. vydání. Praha: Management Press. 2004. 586 str. ISBN 80 – 7261 – 064 – 3. BLÁHA, J., KOLEKTIV. 2005. Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vydání. Brno: CP Books. 2005. 284 str. ISBN 80 – 251 – 0374 – 9. BRODSKÝ, Z. 2009. Řízení lidských zdrojů pro manažery. 1. vydání. Pardubice: Univerzita Pardubice. 2009. 113 s. ISBN 978 – 80 – 7395 – 155 – 9. D´AMBROSOVÁ, H., KOLEKTIV. 2009. Abeceda personalistiky. 3. vydání. Olomouc: ANAG. 2009. 383 str. ISBN 978 – 80 – 7263 – 512 – 2. Dům techniky Ostrava s.r.o. KOLEKTIV AUTORŮ. 2009. Studijní materiály k jednotlivým modulům certifikovaného kurzu „Manažer lidských zdrojů 2008 – 2009“ organizovaný firmou Domu techniky Ostrava s.r.o. DVOŘÁKOVÁ, Z., KOLEKTIV. 2001. Personální řízení. 1. vydání. Praha: Vysoká škole ekonomická v Praze. 2001. 218 s. ISBN 80 – 245 – 0248 – 8. Externí materiál firmy XY, Reklamní materiál firmy XY. Ostrava. Firma XY. FOOT, M., HOOK, C. 2002. Personalistika. 1. vydání. Praha: Computer Press. 2002. 462 s. ISBN 80 – 7226 – 515 – 6. HRONÍK, F. 2005. Poznej své zaměstnance. 2. vydání. Brno: ERA. 2005. 370 str. ISBN 80 – 7366 – 020 – 2. HRONÍK, F. 2006. Hodnocení pracovníků. 1. vydání. Praha: Grada Publishing. 2006. 128 str. ISBN 80 – 247 – 1458 – 2. KOUBEK, J. 2000. ABC praktické personalistiky. 1. vydání. Praha: Linde. 2000. 400 s. ISBN 80 – 86131 – 25 – 4. KOUBEK, J. 2003. Personální práce v malých podnicích. 2. přepr. a dopl. vyd. Praha: Grada. 2003. 248 s. ISBN 80 – 247 – 0602 – 4. KOUBEK, J. 2003. Řízení lidských zdrojů. 3. vyd. Praha: Management Press. 2003. 365 s. ISBN 80 – 7261 – 033 – 3.
44
REJF, L. 2009. Řízení lidských zdrojů. 2. přepr. vydání. Praha: České vysoké učení technické. 2009. 145 s. ISBN 978 – 80 – 01- 04388 – 2. STÝBLO, J., KOLEKTIV. 2009. Personalistika 2009 – 2010. 1. vydání. Praha: ASPI. 2009. 912 str. ISBN 978 – 80 – 7357 – 429 – 1. TOWNSEND, J. 1999. Manažerský pohovor. 1. vydání. Praha: Portál. 2006. 112 str. ISBN 80 – 7367 – 083 – 6. Materiály o firmě XY Interní materiál firmy XY: Popis pracovních pozic, Směrnice ISO, Organizační a podpisový řád, Mzdový předpis, Reklamní materiály. Externí materiály o firmě XY: Obchodní rejstřík. 2007. Justice.cz [online]. Dostupné z: http://www.justice.cz [cit. 2010-204] Business center. c1998. [online]. Dostupné z: http://www.business.center.cz [cit. 2010-8-5] Jiné zdroje o firmě XY: Osobní rozhovor s hlavní účetní firmy XY, Ostrava, 10. 4. 2010
45
6 Seznam příloh
Příloha č. 1: Návrh formuláře pro měsíční hodnocení zaměstnanců dělnických profesí firmy XY Příloha č. 2: Návrh formuláře pro roční hodnocení zaměstnanců dělnických profesí firmy XY
46
Příloha č. 1 Formulář měsíčního hodnocení zaměstnanců dělnických profesí Jméno hodnoceného zaměstnance: Pracovní zařazení hodnoceného zaměstnance (funkce): Hodnocené období (měsíc/rok):
…………………………… ....………………………… ….. /………
Vzhledem k povaze dělnických profesí, které si u většiny zaměstnanců vyžadují platná osvědčení, která potvrzují pracovníkovu způsobilost, je součástí měsíčního hodnocení každého zaměstnance vedení evidence jejich platností. Stejně tak je součástí tohoto formuláře evidence platnosti předepsaných zdravotních prohlídek. Název osvědčení
Vystaveno dne
Platnost do
Typ zdravotní prohlídky
Ze dne
Platnost do
Pokyny k měsíčnímu hodnocení: Hodnocení zpracovává nejbližší nadřízený zaměstnanec. Zpracované hodnocení se předkládá řediteli společnosti nejpozději k poslednímu pracovnímu dni uplynulého kalendářního měsíce. U každého hodnotícího kritéria vedoucí zaměstnanec přizná konkrétnímu zaměstnanci odpovídající počet bodů, který dle jeho názoru, konkrétních zkušeností a poznatků s hodnoceným co nejlépe odráží pracovní výkon a pracovní chovaní hodnoceného zaměstnance v uplynulém období. Maximální počet přiznaných bodů je 8. Stupnice hodnocení
a) b) c)
Vynikající hodnocení Dobré, uspokojivé hodnocení Nedostatečné hodnocení
Hodnocení 1.
Mnoţství a kvalita odvedené práce:
počet bodů 2 počet bodů 1 počet bodů 0
Návrh / Opraveno ředitelem ……../……..
Pomocná kritéria - vysvětlivky: a) b) c) d) e)
Plnění pracovních úkolů včas, v požadované kvalitě a s minimálními náklady, přesnost a pečlivost, dodržení závazných technologických postupů, norem, předpisů, pokynů a nařízení, vysoké pracovní nasazení, účinné využívání své kvalifikace, znalostí a schopností při plnění pracovních úkolů.
47
2.
Dochvilnost a efektivní vyuţívání pracovní doby; ……../……..
3.
Hospodárnost;
……../……..
Pomocná kritéria - vysvětlivky: a) Šetrné zacházení se svěřenými pracovními a ochrannými pomůckami a materiálem, b) pravidelná a jakostní údržba svěřených pracovních a výrobních prostředků, c) čistota obhospodařovaných strojů, nástrojů a zařízení, d) pořádek na pracovišti, e) včasné vrácení zbytkového a roztříděného materiálu do skladu společnosti).
4.
Dodrţování předpisů BOZP a PO;
……../……..
Pokud je počet přiznaných bodů u tohoto kritéria menší než 2 je hodnotitel povinen uvést za jaký přestupek snížil bodové hodnocení.
Celkový počet bodů: Doporučení hodnoceného: a) Ponechat pravidelné měsíční prémie v původní výši. b) Sníţit o ……% pravidelné měsíční prémie. c) Odebrat pravidelné měsíční prémie. Zdůvodnění odebrání prémie ………………………………………………………… d) Zvýšit o ……% pravidelné měsíční prémie. e) Návrh na mimořádně uznanou prémii ………… Kč.
Komentář/připomínky zaměstnance k hodnocení:
Hodnocení provedl: ………………………….. V Ostravě dne: …………… Schválil:
.......................................... V Ostravě dne: ...................
48
Příloha č. 2 Formulář ročního hodnocení zaměstnanců dělnických profesí Jméno hodnoceného zaměstnance:
……………………………
Pracovní zařazení hodnoceného zaměstnance (funkce):
....…………………………
Hodnocené období (měsíc/rok):
….. /………
Všeobecné pokyny: Hodnocení zpracovává nejbližší nadřízený zaměstnanec. Hodnocení probíhá formou hodnotícího pohovoru. Zpracované hodnocení se předkládá ke schválení řediteli společnosti.
PRACOVNÍ VÝKON a VZDĚLÁVÁNÍ: (Pozn. Tuto část hodnotícího pohovoru vyplňují hodnotitel a zaměstnanec SPOLEČNĚ. V případě neshody má rozhodující slovo hodnotitel. Nesouhlas hodnoceného pracovníka s výrokem hodnotitele musí být zaznamenán na tomto formuláři.) 1. Uveďte oblasti, v nichž zaměstnanec od posledního hodnocení dosáhl výrazného úspěchu, popř. oblasti, kde byl jeho pracovní výkon nedostatečný a čím si to vysvětlujete?
2. Domníváte se, že schopnosti a dovednosti zaměstnance jsou optimálně využity? Jestliže ne, co je třeba udělat pro to, aby tomu tak bylo?
3. V jakých hlavních oblastech se zaměstnanec potřebuje ještě zdokonalit?
4. Jaký druh rozvoje nebo vzdělávání zaměstnanec potřebuje v zájmu zlepšení svého pracovního výkonu?
NÁZORY HODNOCENÉHO ZAMĚSTNANCE NA CHOD SPOLEČNOSTI: (Pozn. V této části hodnotitel klade níže uvedené otázky a zaznamenává odpovědi hodnoceného zaměstnance.) 1. Na co by se mělo vedení společnosti dle názoru hodnoceného v nastávajícím období přednostně zaměřit?
49
2. Jak hodnotíte pracovní klima ve firmě? 3. Jak hodnotíte pracovní podmínky ve firmě? 4. Jak hodnotíte organizaci práce ve firmě? 5. Jaké jsou vaše návrhy na zlepšení chodu firmy? PRACOVNÍ CHOVÁNÍ: (Pozn. U každého hodnotícího kritéria vedoucí zaměstnanec přizná konkrétnímu zaměstnanci odpovídající počet bodů, který dle jeho názoru, konkrétních zkušeností a poznatků s hodnoceným, co nejlépe odráží pracovní chovaní hodnoceného zaměstnance v uplynulém období. Hodnocený pracovník má opět možnost vyslovit nesouhlas s vysloveným hodnocením. Maximální počet přiznaných bodů pro všech pět kritérií je 10.) Stupnice hodnocení: a) b) c)
Vynikající hodnocení Dobré, uspokojivé hodnocení Nedostatečné hodnocení
počet bodů 2 počet bodů 1 počet bodů 0
Hodnotící kritéria: a) Odpovědnost (Zaměstnanec ochotně přebírá odpovědnost za svá rozhodnutí.) b) Samostatnost (Zaměstnanec je schopen si sám řídit a kontrolovat vlastní práci.) c) Vstřícnost (Zaměstnanec je ochotný spolupracovat a být k dispozici v případě potřeby, pomáhat ostatním při splnění jejich úkolů.) d) Iniciativa (Zaměstnanec přichází s novými nápady a má aktivní přístup k plnění všech pracovních úkolů.) e) Spolupráce (Zaměstnanec má dobré vztahy, jak s nadřízeným, tak se spolupracovníky a je schopný s nimi bez problémů spolupracovat na plnění všech pracovních úkolů.)
...... ...... ...... ......
.......
NÁVRH KARIÉROVÉHO PLÁNU HODNOCENÉHO: (Pozn. Tuto část formuláře vyplňuje na závěr hodnocení sám hodnotitel zakroužkováním doporučovaného personálního opatření). 1) 2) 3) 4)
Návrh na ukončení pracovního poměru, ponechání v pracovním poměru s výhradou, ponechání ve stávající funkci, příprava na vyšší funkci. 50
Hodnocení provedl: ………………………….. V Ostravě dne: …………… Schválil:
.......................................... V Ostravě dne: ...................
51
