VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ
Obor: Mezinárodní obchod
Téma bakalářské práce:
Stratetegie rozvoje malé střední firmy (konkrétní příklad)
Autor: Veronika Ouředníčková Vedoucí práce: Ing. Alena Filipová, Ph.D.
1
Prohlášení Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma „ Strategie rozvoje malé střední firmy (konkrétní příklad)“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne 20. ledna 2007
Podpis:
2
Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Aleně Filipové, Ph.D. za ochotu a odbornou pomoc při zpracování bakalářské práce.
3
Úvod ........................................................................................................................................... 5 1 Strategie................................................................................................................................... 6 1.1 Pojem strategie ........................................................................................................... 6 1.2 Strategie firmy............................................................................................................ 6 1.2.1 Podniková filozofie a vize firmy ............................................................................... 7 1.3 Formulace strategií retailingové firmy ............................................................................. 8 1.3.1 Specifika ovlivňující formulaci strategií retailingové firmy ..................................... 8 1.4. Etapy formulace strategie retailingové firmy................................................................ 10 1.4.1 Situační analýza – první etapa formulace strategie ................................................. 10 1.4.2 Tvorba cílů – druhá etapa formulace strategie ........................................................ 10 1.4.3 Identifikace zákazníků – třetí etapa formulace strategie ......................................... 11 1.4.4. Vrcholová strategie – čtvrtá etapa formulace strategie .......................................... 11 2 Metodika sběru dat ................................................................................................................ 13 3 Činnost společnosti PRO-DOMA ......................................................................................... 14 4 Co je to PRO-DOMA? .......................................................................................................... 15 4.1 Obecný popis............................................................................................................ 15 4.2 Historie firmy ........................................................................................................... 15 4.3 Organizační struktura ............................................................................................... 16 4.4 Vnitřní analýza ......................................................................................................... 18 4.5.1 Cílová skupina zákazníků................................................................................. 19 4.5.2 Analýza zákazníka............................................................................................ 20 4.5.3 Analýza konkurence......................................................................................... 21 4.5.4 Analýza tržní pozice:........................................................................................ 22 5Nákupní atmosféra .................................................................................................................................................. 25 5.1 Vnější design .................................................................................................................. 25 5.1.1 Prodejny a skladové prostory .................................................................................. 25 5.1.3 Značení a informační nápisy prodejen .................................................................... 27 5.1.4 Informační a reklamní upoutávky a značení ........................................................... 27 5.2 Vnitřní design................................................................................................................. 28 5.2.2 Mikroklimatické podmínky..................................................................................... 29 5.2. 9 Personál .................................................................................................................. 32 5.2.10 Informační systém ................................................................................................. 33 Závěr......................................................................................................................................... 34 Seznam zdrojů .......................................................................................................................... 36 Příloha 1 ................................................................................................................................... 37
4
Úvod Je všeobecně známé, že malí a střední podnikatelé jsou hybnou pákou ekonomiky státu. Proto jsem si pro svou práci zvolila téma strategie rozvoje maloobchodní firmy na konkrétním případě. Cílem mé bakalářské práce je popis situace rozvoje maloobchodní firmy, která si pro svoji podnikatelskou činnost zvolila obchod se stavebním materiálem. Tato firma zahájila svou činnost v roce 1990 a během své šestnáctileté činnosti ušla dlouhou cestu a vybudovala si na českém trhu silnou pozici jednoho z největších maloobchodních prodejců se stavebním materiálem. Tento konkrétní příklad jasně dokazuje, že jedním z nejdůležitějších faktorů dobrého postavení této společnosti na trhu je jak čas založení, tak dobré vedení a trend stálého rozvoje společnosti a tzv. „naslouchání řeči zákazníka“. Nedílnou součástí je však dobrá strategie firmy, kterou si dokázala udržet již několik let.
5
1 Strategie 1.1 Pojem strategie Strategie představuje určení základního směru, kterým by se měla organizace vyvíjet. Sám tento pojem vznikl z řeckého slova strategia, věda o bytí všeobecně. Postupně se tento pojem přenesl do podnikatelské činnosti jako věda o představě chování firmy či organizace na trhu v budoucnosti. Existuje několik definic pojmů strategie. Tyto definice se různí pohledem názoru. Jedna z tradičních definic je například podle Henryho Mintzbergra, který definuje strategii jako široký program určování a dosahování cílů organizace a nástrojů jejich realizace.1 Oproti tomu, J. Frederikson je toho názoru, že ve strategii jde o modely reakce organizace na její okolí v každé době.2 Vezmeme-li v úvahu oba pohledy, můžeme strategické plánování obchodní firmy chápat jako záměrné, aktivní formulování cílů a výběr nástrojů realizace a promyšlené, aktivní ovlivňování svého okolí. V případě obchodní firmy je zohledňován především zákazník na konkurenčním trhu. Především však jde o to, co firma v současnosti dělá, jak na své okolí reaguje a co zamýšlí v budoucnosti dělat a reagovat na měnící se okolí, případně na to, jak toto měnící se okolí bude ovlivňovat.
1.2 Strategie firmy
Každá firma má svou strategii. Ovšem ne každá musí být nutně efektivní, protože každá firma nějakým způsobem reaguje na své okolí. Tyto firmy se tedy přizpůsobují svému okolí jak nejlépe umí, jak znají své potřeby a také podle toho, jak dovedou odhadnout budoucí změny v okolí a jeho vývoj poptávky.
1 2
Jindra, Jiří – Pražská, Lenka & kol.: Obchodní podnikání: Detail Management, str. 214 Jindra, Jiří – Pražská, Lenka & kol.: Obchodní podnikání: Detail Management, str. 214
6
Strategii firmy tedy nelze chápat jen jako prostou reakci na nastalou situaci, ale jako aktivní formulaci cílů a poslání firmy v budoucnosti. Podstatné při této formulaci je tedy aktivní formulování cílů, časový horizont, sérii rozhodovacích kroků a systémový přístup. Aby volba strategického cíle byla úspěšná, závisí tedy na dlouhodobé analýze, správné volbě cíle a jeho rychlou realizací. Riziko výběru statistického záměru nese vrcholové vedení firmy a při této činnosti je snadné dopustit se omylu, který vede k velkým ztrátám firmy a někdy až k jejímu zániku. Tato rizika však nelze odstranit, lze je pouze zmírnit správnou analýzou situace a přijetím promyšleného rizika.
1.2.1 Podniková filozofie a vize firmy
Podniková filozofie a vize firmy je jasným motivačním nástrojem, který určuje rámec pro formulaci strategických cílů. Vytváří vztah k zákazníkovi, k dodavatelům i věřitelům, vytváří postoj firmy vůči konkurenci, ale i postoj ke spolupracovníkům firmy, poměr vlastníků a manažerů. Tvorba filozofie má několik součástí, které vymezují vztah k jednotlivým subjektům, jsou jimi: ♦ Stěžejní myšlenka neboli vize ♦ Kdo jsme a koho představujeme (tzn. historie, přednosti podniku, úspěchy, existující strategické cíle, motiv, heslo, slogan) ♦ Základní filosofie (cílové skupiny a zájmy zákazníků) ♦ Zaměstnanecká filozofie (zásady vedení, informační systém a komunikace, zásady mzdové politiky, inovační politika, finanční politika) ♦ Vztahy a závazky vůči společníkům (zabezpečení kapitálu, rozdělení zisku, omezení rizik, úhrada závazků) ♦ Vztahy k ostatnímu okolí (stabilita pracovních míst, dodržování zákonů,…)
7
1.3 Formulace strategií retailingové firmy
Strategie firmy a její formulace probíhá postupně ve třech úrovních, těsně na sobě závislých. Jsou jimi strategie firmy, která představuje cíle, jichž chce firma dosáhnout, typ a teritorium podnikání, do kterého chce firma vstoupit. Dále zahrnuje strategii každé podnikatelské jednotky. Tato strategie se vytváří na základě globální strategie a vrcholový management dohlíží a reguluje její tvorbu a zavádění. Třetí úrovní je strategie funkčních systémů, která vychází ze strategie podnikatelské jednotky a vytváří rámec rozvoje svého systému.
1.3.1 Specifika ovlivňující formulaci strategií retailingové firmy
Stratégové, kteří formulují a tvoří strategii firmy, si musí klást zásadní otázky. Jednou z nich je, jaký minimální obrat musí firma dosahovat, aby stačila uhradit náklady na novou strategii a následný rozvoj? Další je otázka, jak těžit z vlastního image v daném čase a teritoriu a zda firmu mohou ovlivňovat konkurenční firmy, které se rozvíjejí a působí v okolí. Jedním z hlavních otázek je však jaké budou hlavní impulsy k nákupu vlastního zboží. Následující schéma, které vytvořili autoři Berman a Švand (1992), uvádí tři faktory, které je nutno zvažovat: Minimální průměrný
Strategie retailingové firmy
Impulsy k nákupu
Popularita firmy Zdroj: Jindra, Jiří – Pražská, Lenka & kol.: Obchodní podnikání: Detail Management; str. 220 (obr. 7.3.)
8
Během tvorby retailingové strategie je zvlášť důležité zvažovat impulsy k nákupům, které působí na rychlost změn poptávky po našem zboží. Mezi tyto impulsy patří orientace zákazníků. V současnosti převažuje orientace zákazníků zejména na výkon, úspěch, neokonzervativismus, či alternativní orientace nebo hedonismus.
Dalším impulsem mohou být vývojové směry, a to především to, co je v budoucích směrech výrazné. Například změny v sociálně demokratické struktuře obyvatel, globalizace trhu, individualizace zákazníka, pokračující internacionalizace, mizící diferenciace výrobků, mnoho doplňujících služeb při prodeji, zkracující se životní cykly výrobků a nastupující stále dokonalejší informační systémy namísto elektroniky. Jako třetí a neméně důležitý impulz lze brát v úvahu koordinované úsilí a hnutí. Tento impuls nákupu zohledňuje, co je podstatné ve vládní, regionální a místní politice – čili která organizovaná hnutí působí a ovlivňují retailingovou strategii. Tím je myšlena například proexportní vládní politika (výhodnost či nevýhodnost cel a daní ve státě či regionu podnikání, intervence a legislativa), dále úvěrová politika, úrokové sazby, místní mzdová politika (minimální mzda a mzdové minimum), právní restrikce v oboru podnikání, trendy v lokalizaci prodejních míst ( výstavba nákupních center, obchodních domů nebo samostatné prodejní jednotky), dopravní tepny a spoje, regionální dávky a lokální poplatky.1 Dále bere v úvahu v jakém regionu a na kterém území bude daná firma podnikat, na který typ obchodního podnikání se bude firma orientovat či zda může firmu nějak výrazně ohrozit některé koordinované úsilí působící v daném regionu.
1
Jindra, Jiří – Pražská, Lenka & kol.: Obchodní podnikání: Detail Management; str. 223
9
1.4. Etapy formulace strategie retailingové firmy
Strategii retailingové firmy lze definovat v pěti hlavních etapách. Velmi podstatná je logická posloupnost.
1.4.1 Situační analýza – první etapa formulace strategie
V této etapě stratég provádí situační analýzu. Formuluje či přehodnocuje filozofii, vizi a poslání firmy. Vymezuje vlastnické vztahy, které následně určují, kdo rozhoduje v základních otázkách, kdo se podílí na moci ve firmě a kdo určuje velikost podílu na zisku firy. Součástí této situační analýzy je také volba kategorie zboží a služeb.
Do této etapy také spadá volba strategického mixu. Ta představuje kombinaci faktorů jako umístění prodejny, formy obsluhy a techniky, doplňkových služeb a šíři nabídky zboží, volbu cenové politiky, atmosféry prodejen a kultury obsluhy, volbu metod podpory prodeje.
1.4.2 Tvorba cílů – druhá etapa formulace strategie
Jelikož firmy potřebují především získat nové trhy a tržby, je důležité tvořit strategické cíle. Aby firma vstupovala na nové trhy a dosahovala dynamických tržeb, musí nutně těžit ze svého image nebo vložit značný kapitál do jeho vybudování. Dále musí firma získat nového a stálého zákazníka, který by odpovídal úrovni nabídky zboží a služeb. Firma tedy musí investovat do prodejní sítě a celého souvisejícího systému nebo dočasně prodávat za nižší cenu než konkurence.
10
Aby firma svůj podíl na trhu udržela nebo ho vůči konkurenci ještě zvýšila, musí minimalizovat rizika rozhodování a stále zajišťovat svoji likviditu. K tomu potřebuje určité „kapitálové jištění“ a v dlouhodobé perspektivě tedy musí dosahovat zisku jako zdroje akumulace prostředků. Záleží také na situaci v podnikání, která rozhoduje o prioritách a cílech. Všechny tyto cíle navzájem podmiňují tržby, zisk, trhy, zákazníci a úroveň jejich uspokojování i image firmy. Avšak po dlouhá léta byl jako základní, syntetický ukazatel a priorita v cílech brán zisk a jeho velikost.
1.4.3 Identifikace zákazníků – třetí etapa formulace strategie
Další, třetí etapou celého procesu je identifikace zákazníka. Do této etapy patří segmentace trhu, která patří ke klasickým krokům volby strategie retailingové firmy. Jde především o odpověď na otázku: Kdo je náš zákazník?
1.4.4. Vrcholová strategie – čtvrtá etapa formulace strategie
V této etapě dochází k formulaci variant strategie, čili na které území, na které lokality a jak se bude firma orientovat. Do této etapy spadají kontrolovatelné a nekontrolovatelné aktivity. Mezi kontrolovatelné aktivity patří ty, které si firma sama rozhoduje a volí. Jsou to územní strategie, lokalizace, sítě prodejen, specifika komunikace se zákazníkem, cenová a provozní strategie, řízení lidských zdrojů a respektování jejich specifik v regionu. Nekontrolovatelné aktivity jsou ty, kterým se musí firma přizpůsobovat. Spadají sem ekonomické podmínky regionu, právní restrikce působící v regionu, vývoj techniky a kapitálové vybavenosti regionu, spotřební zvyklosti, existující konkurence, místní sezónnost, daná klimatem a podnebím.
11
1.4.5. Specifické aktivity – pátá etapa formulace strategtie Pátým krokem ve schématu formulace obchodní strategie představuje specifika té které firmy. Patří sem například priority rozvoje či reakce na okolí. V této etapě je skutečným problémem stanovit priority rozvoje mezi podnikatelskými jednotkami a vzájemné, společné využívání zdrojů a vnitrofiremní přečerpání zdrojů. K tomu, aby se firma rozvíjela jako celek, musí tedy investovat tam, kde bude soustředěně zajištěn dlouhodobý odbyt a stabilita. Dalším problémem je rozličnost okolí, kde firma působí. Jelikož je zřejmé, že firma podniká v různých regionech a musí proto přizpůsobit své chování různým podmínkám a konkurentům. V této fázi se tedy firma musí modifikovat podle jednotlivých podnikatelských jednotek.
12
2 Metodika sběru dat
Podklady pro svou práci jsem čerpala ze společnosti PRO-DOMA spol. s r.o., konkrétně z centrály této společnosti v Mukařově, kde jsem vykonávala půl roku praxi jako asistentka provozního ředitele. Hlavní metody, které jsem při sběru dat aplikovala, byly především pozorování, dotazování, studium vnitropodnikové dokumentace, srovnávání a analýza. Samozřejmě nedílnou součástí bylo nutné nastudovat odbornou literaturu z oblasti obchodního podnikání, retailingu a maloobchodní činnosti jako takové. Vzhledem k tomu, že maloobchodní činnost a všechny s ní související procesy probíhající ve společnosti PRO-DOMA, nejsou nikde popsány a probíhají v rámci pracovních náplní a odpovědnosti spíše intuitivně, bylo pozorování jednou z nejdůležitějších metod. Dotazování probíhalo na základě improvizovaných scénářů a veškeré dotazování jsem následně konzultovala s manažery podniku a přímo s jednatelem firmy, který je i jejím zakladatelem. Průzkum vnitropodnikové dokumentace mi pomohl s vytvořením představy o minulém, stávajícím ale i o budoucím vývoji této maloobchodní společnosti. Podnikatelský subjekt PRO-DOMA si za dobu svého fungování od roku 1990 vybudovala silnou pozici na trhu a tudíž mi připadá jako dobrý příklad pro ukázku rozvoje malého a později středního podniku.
13
3 Činnost společnosti PRO-DOMA
Od počátku své činnosti se společnost PRO-DOMA zabývala prodejem stavebního materiálu a ve své první prodejně výjimečně také prodejem tabákového a drogistického zboží. S rozšiřováním své prodejní sítě se však zaměřila pouze na prodej stavebních materiálů a činností s tím souvisejících, jako např. provádění staveb a jejich úprav (zejména při zřizování svých nových prodejen a skladů), spravování nemovitostí a bytových prostor, velkoobchodní činnosti, zprostředkování služeb apod. V obchodním rejstříku jsou zapsány tyto následující činnosti, které je firma oprávněna provozovat: •
pronájem nemovitostí, bytů a nebytových prostor, s poskytováním jen základních služeb zajišťujících řádný provoz nemovitostí, bytů a nebytových prostor
•
prodej drogistického zboží
•
provádění staveb včetně jejich změn, udržovacích prací na nich a jejich odstraňování
•
velkoobchod
•
specializovaný maloobchod
•
maloobchod s tabákovými výrobky
•
maloobchod s použitým zbožím
•
maloobchod s motorovými vozidly a jejich příslušenstvím
•
realitní činnost
•
správa a údržba nemovitostí
•
přípravné práce pro stavby
•
zprostředkování služeb
14
4 Co je to PRO-DOMA?
4.1
Obecný popis
Společnost PRO-DOMA je zapsána do obchodního rejstříku vedeným Městským soudem v Praze v oddílu C, vložka C 67.
Datum zápisu:
12.července 1990
Obchodní firma:
PRO-DOMA,spol. s r.o.
Sídlo:
Praha 9 - Újezd n. L., Budčická 1479, PSČ 190 00
Identifikační číslo:
005 49 029
Právní forma:
Společnost s ručením omezeným
4.2
Historie firmy Společnost PRO-DOMA vznikla 12. července v roce 1990 zapsáním do obchodního
rejstříku. Firma PRO-DOMA byla založena jako rodinná firma se zaměřením na prodej stavebních materiálů a průmyslového zboží. V lednu roku 2004 došlo k převedení podílů firmy PRO-DOMA, spol. s r.o. na novou mateřskou společnost Pro-Doma Holding AG se sídlem ve Švýcarsku. V průběhu let si firma PRO-DOMA vybudovala silnou pozici na českém trhu se stavebními materiály a v nynější době nabízí své služby svým zákazníkům ve svých patnácti maloobchodních a dvou velkoobchodních střediscích. Tyto jsou rozmístěny na většině území naší republiky a jsou tak blíže ke svým zákazníkům.
15
4.3
Organizační struktura
Obrázek č. 1 znázorňuje jednotlivé funkce a organizační celky ve společnosti PRODOMA. V současné době sice dochází k drobným změnám, které se však projevují pouze v přesunech jednotlivých regionálních ředitelů či ve změně jednotlivých zaměstnanců. Na nejvyšší úrovni je jednatel firmy PRO-DOMA, Josef Mařinec, který je i zakladatelem firmy a je také výkonným ředitelem firmy. Dále se tato struktura rozšiřuje o obchodního ředitele, provozního manažera, ekonomického ředitele a finančního manažera. Obchodní ředitel, Viktor Hýsek, má na starosti jednotlivé regionální ředitele o obchodní zástupce pro oblast Čechy. Přičemž čerchovaná čára označuje přímou vazbu a funkční podřízenost. Dále se už struktura člení na jednotlivá vedoucí střediska (prodejny) a jejich zaměstnance. Jako odnož bychom mohli chápat finanční oddělení, které se dále větví na funkci hlavní a vedlejší účetní a zaměstnance účtárny. Toto oddělení je samozřejmě nedílnou součástí společnosti. Všechny články organizační struktury spolu komunikují pomocí informačního systému a programu Navision (o kterém bude zmínka později) a prostřednictvím telefonu a faxu.
16
Obr. č. 1: Organizační struktura firmy PRO-DOMA Jednatel Josef Mařinec
Obchodní ředitel Viktor Hýsek
Regionální ředitel Morava Marie Hrazdilová
Regionální ředitel SČ Petr Heidrich
Obchodní zástupci Morava
Provozní manager Jan Mařinec
Regionální ředitel JČ Josef Levora
Ekonomický ředitel Pavel Kostrhoun
Obchodní zástupci Čechy
Hlavní účetní Marta Kuličová
Vedoucí fakturace Leona Scholzeová
Finanční manager Josef Mařinec ml.
Vedoucí vnitřní sl. Antonín Moudrý
Vedoucí střediska 01 Karel Tomášek
Vedoucí střediska 02 Jaroslav Mrázek
Vnitřní služba Morava
Vedoucí střediska 03 Leon Kavala
Vedoucí střediska 05 Kamil Zrůst
Správa dat
Vedoucí střediska 15 Roman Jahoda
Vedoucí střediska 04 Dana Pobudová
Vedoucí střediska 09 Jaromír Kargašínský
Objednávky
Vedoucí střediska 18 Jan Zatloukal
Vedoucí střediska 06 Václav Blažek
Vedoucí střediska 10 Jiří Hotovec
Zaměstnanci účtárny
Zaměstnanci fakturace
Controlling
Legenda: Zaměstnanci účtárny
Vedoucí střediska 19 Radim Lánský
Vedoucí střediska 17 Jan Lomoz
Vedoucí střediska 12 Tomáš Chabr
Vedoucí střediska 20 Lenka Hrudová
Vedoucí střediska 14 Karel Janouch
Přímá podřízenost Funkční podřízenost
Vedoucí střediska 16 Michal Sedláček
Zdroj: Interní informace
Obrázek č.2 zobrazuje prodejní síť společnosti PRO-DOMA v České Republice. V roce 1990 měla tato společnost pouze jednu prodejnu v Českém Brodě, která začínala nejen jako prodejna se stavebním materiálem, ale také jako prodejna s drogistickým zbožím a tabákem. Později společnost PRO-DOMA rozšiřovala svou prodejní síť, avšak pouze prodejna v Českém Brodě nadále funguje jako prodejna i s jiným než stavebním materiálem. Ostatní prodejny už nabízejí pouze stavební materiál.
17
Obr. č. 2.: Přehled prodejní sítě společnosti PRO-DOMA na území České Republiky
Zdroj: Interní údaje
4.4
Vnitřní analýza
Důležitou zásadou společnosti PRO-DOMA je spokojený zákazník. Jelikož tato společnost si hodlá na trhu udržet svou konkurenční výhodu, upřednostňuje následující priority: 1. vysokou kvalitu zboží 2. stále nové produkty 3. krátké dodací lhůty 4. dobrou dostupnost v rámci regionů 5. nízké ceny 6. široký sortiment 7. kvalitní obsluhu K tomu, aby bylo dosaženo výše zmíněných priorit je také samozřejmě součástí jak kvalifikovaný a příjemný personál, tak i více administrativních pracovníků. V následujícím grafu lze jasně vidět zvyšující se počet zaměstnanců od založení společnosti PRO-DOMA až 18
do současnosti, který samozřejmě úzce souvisí se zvyšujícím se počtem prodejních jednotek a tudíž i obratu, ale také nároků zákazníků na dostatečně kvalitní uspokojení svých potřeb. Graf č. 1.: Přehled počtu zaměstnanců v letech 1990 až 2006
141138145
155
87
06 20
04
počet zaměstnanců
20
02 20
00
64 53 59
20
98 19
19
94 19
92
96
46 37 40 35 33 29
17 7 12
19
19
90
180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
Zdroj: Interní informace
4.5.1 Cílová skupina zákazníků
Cílovou skupinou zákazníků společnosti PRO-DOMA jsou jak velké firmy z průmyslového odvětví, tak i malí odběratelé, lze je tedy následovně seřadit na: a) drobného a koncového zákazníka b) stavebniny (čili jiné maloobchodní prodejny stejného zaměření) c) stavební firmy
19
4.5.2 Analýza zákazníka
Spotřebitelé jednotlivci:
nakupují v maloobchodních firemních prodejnách a jelikož spotřebitelé jednotlivci se stále podílí na obratu společnosti nejvíce, je v zájmu firmy PRO-DOMA jim věnovat velkou pozornost
Spotřebitelé firmy:
jedná se především o stavební firmy, kterým se vyplatí odebírat ve velkém množství a získat od společnosti PRO-DOMA tzv. cenu na míru; jedná se o předložení cenové nabídky na určitý druh a množství zboží; spotřebitelské firmy se pak rozhodnou, zda je pro ně nabídka dostatečně zajímavá
Přehled obratů největších zákazníků společnosti PRO-DOMA v letech 2004 až 2006: Pořadí
Název odběratele
2004
2005
2006
1
Drobní zákazníci
197 256 543.71 Kč
205 558 928.48 Kč
219 218 822.09 Kč
2
Peťura stavebniny
69 350 111.78 Kč
42 246 866.01 Kč
51 619 871.00 Kč
3
Krutský stavebniny
48 218 531.76 Kč
45 801 655.80 Kč
49 250 138.95 Kč
4
Krkonoše stavebniny 33 230 673.92 Kč
33 632 207.00 Kč
29 546 852.10 Kč
5
Řezáč stavebniny
27 058 726.99 Kč
27 603 491.98 Kč
29 295 712.83 Kč
6
EMBRA s.r.o.
2 083 077.62 Kč
16 771 857.71 Kč
24 203 874.84 Kč
7
Červenka stavebniny 20 057 994.14 Kč
23 308 674.50 Kč
23 013 942.21 Kč
8
HOBBY zahrada
5 809 542.17 Kč
22 925 454.66 Kč
11 945 703.22 Kč
11 698 653.26 Kč
21 229 500.46 Kč
8 549 792.11 Kč
9 667 600.72 Kč
18 020 883.40 Kč
9 10
AVANT STAVEBNINY MONTAKO s.r.o.
Zdroj: Interní záznamy společnosti PRO-DOMA; Obrat deseti největších skupin zákazníků Z dané tabulky je jasně zřetelný trend zvyšujících se obratů stálých ale i drobných zákazníků.
20
4.5.3 Analýza konkurence
Ačkoli firma PRO-DOMA, s.r.o. byla založena jako malá rodinná společnost s jednou prodejnou, za léta své činnosti se tato společnost stále rozšiřovala. Postupným zvyšováním počtu svých prodejen a také obratu, se stala jedním z největších společností prodávajících stavební materiály a také jedním z největších konkurentů jak velkých zahraničních firem, tak jiných velkých a zaběhnutých prodejců stavebních materiálů. Největší přímí konkurenti jsou: •
Rabat ČR, a. s.
•
Stavospol, s. r. o.
•
Izomat Praha, s. r. o.
•
Raab Karcher Staviva, a. s.
•
BeerHanzel Group
Ostatní nepřímí konkurenti: •
za ostatní nepřímé konkurenty lze považovat jiné stavební firmy, které však většinou nemají tak velký podíl na trhu
Sortiment a cenové rozpětí •
sortiment mají konkurenční firmy značně podobný, ceny jsou na stejné úrovni nebo se liší u konkrétních výrobků, kde má každá firma zpravidla výhodu u konkrétních výrobků
•
hloubka sortimentu je ve všech prodejnách podobná, následující graf znázorňuje osm vybraných výrobků a obrat těchto osmi výrobků za rok 2004 až 2006
21
Graf č. 3.: Podíl na obratu 8 nejvíce prodávaných výrobků společnosti PRO-DOMA
67%
3%
8%
8%
6%
3%
3% 2%
betonové výrobky
materiály spojovací a kotevní
materiály zdící pálené
omítky, maltové směsi,betony
stavební lepidla, spárové hmoty
cementy
hydroizolace
krytiny
Zdroj: Interní údaje
4.5.4 Analýza tržní pozice: obrat jednotlivých prodejen za rok 2006:
Benešov ............................................................. 49 788 323,44 Kč
Bořanovice ........................................................ 45 695 602,56 Kč
Brandýs nad Labem........................................... 60 295 696.96 Kč
Brno................................................................... 93 400 243.69 Kč
Český Brod – Liblice......................................... 31 800 005.04 Kč
Český Brod – Podskalí ...................................... 13 358 473,00 Kč
Čelákovice........................................................... 7 977 189,40 Kč
České Budějovice .............................................. 41 427 483,96 Kč
Kladno ............................................................... 36 752 499,48 Kč
Kolín.................................................................. 71 238 705,62 Kč
22
Kostelec nad Černými Lesy .............................. 27 273 091,28 Kč
Liberec................................................................. 4 788 014,72 Kč
Mukařov ................................................................. 79 808 838 Kč
Písek .................................................................. 21 563 130,90 Kč
Prostějov............................................................ 66 978 812,55 Kč
Slavkov u Brna .................................................. 23 220 639,64 Kč
Ústí nad Orlicí ................................................... 38 876 659,56 Kč
Velkoobchod Čechy ........................................ 495 098 283,97 Kč
Velkoobchod Morava...................................... 251 881 204,74 Kč
V následujícím grafu jsou zobrazeny celkové roční obraty firmy PRO-DOMA od roku 1997 do současnosti. Z grafu je zřejmé, že tato firma neustále prosperuje a její obrat se stále zvolna zvyšuje.
Graf č. 4. Vývoj obratů v letech 1997 - 2006 v tisících Kč 2000000000 1500000000 1000000000 500000000 0 1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Zdroj: Interní zdroj
Na Českém trhu se v oblasti prodeje stavebních materiálů vyskytuje zhruba 6 velkých firem. Většina z nich dnes patří zahraničním majitelům. Ať to buď od samého začátku, či se tak stalo za činnosti jejich podnikání.
23
Zřejmě nejlepší prosperující firmou v tomto oboru jsou stavebniny Raab Karcher Staviva a. s. (které se podílejí zhruba 40% na celkovém prodeji), se 33% na trhu vystupují ostatní velké firmy jako například Rabar ČR, Stavospol, Izomat a BeerHanzel Group. V dnešní době se firma PRO-DOMA s. r. o. na Českém trhu podílí na prodeji zhruba 20%, jak nám znázorňuje následující graf:
Graf č.5 Podíl stavebních podniků na Českém trhu
40% PRO-DOMA ostatní ostatní největší konkurenti Raab Karcher Staviva
33% 7%
20%
Zdroj: Interní údaje firmy PRO-DOMA
24
5
Nákupní atmosféra
Jelikož stavebniny PRO-DOMA spol. s r. o., je na tomto trhu již šestnáct let a stále se rozvíjí a prosperuje, domnívám se, že toto je důkazem dobré strategie podnikání. Vzhledem k tomu, že tuto společnost dobře znám možná i díky tomu, že vlastníkem této společnosti je můj strýc, Václav Mařinec, který je i jednatelem společnosti, byly pro mne informace týkající se strategie podniku dobře dostupné. Ačkoli tato firma začínala, asi jako mnoho jiných, s jednou malou prodejnou stavebnin a jiným drogistickým zbožím a tabákovými výrobky. Brzy dobré vedení pochopilo, co je na našem trhu žádoucí a dále svoji podnikatelskou činnost ubíralo tímto směrem. Podstatou samozřejmě bylo a stále je, uspokojit zákazníka. Proto se budu v následující části věnovat strategickému působení jak na malého, tak velkého zákazníka a stejně tak stálému rozvoji firmy. Musím ovšem podotknout, že ač se tato společnost počínala ve svých strategických etapách rozvoje společnosti dobře, mnoho z těchto počinů probíhalo impulsivně a bezděky, prostým pozorováním trhu, konkurenčního prostředí a nasloucháním odběratelů a zákazníků.
5.1 Vnější design
5.1.1 Prodejny a skladové prostory
Firma PRO-DOMA je vlastníkem téměř všech svých prodejních budov, pozemků a skladů. Výjimkou je pouze prodejna stavebnin v Benešově, kde tato firma čeká na možnost odkupu prodejny.
25
Jelikož stavební materiál vyžaduje často velké skladové prostory, jedná se o pozemky, které mají často více jak 4000m2. Prodejny jsou obvykle menší, v průměru mají 150 až 200metrů. Co se týče vzhledu prodejny, záleží na tom, zda firma PRO-DOMA koupila nejdříve pozemky a poté zde vystavěla prodejnu, či zda objekt zakoupila. V prvním případě firma za účelem jednotného vzhledu prodejen nechává prodejny projektovat jedním architektem. V druhém případě se snaží o takovou rekonstrukci objektu, aby se vzhledově co nejblíže přiblížila ostatním prodejnám. Prodejní budovy jsou většinou jednopatrové. Téměř všechny prodejny mají viditelné červené prvky, které jsou používány v návaznosti na červené logo společnosti. Všechny prodejny jsou ve velmi dobrém stavu, aby poukazovali na kvalitní stavební materiál, který firma sama prodává. Tyto prodejny také často slouží spíše jako tzv. show roomy. Nejen že budovou samotnou firma poukazuje na stavební materiály, novinky apod., v prodejnách je kromě standardního prodejního zboží i prostor pro vystavení různých novinek a výstavních setů jednotlivých firem.
5.1.2 Vstupní a skladové prostory
Jelikož stavební materiál je náročný na manipulaci a skladování pro prodejce, tak samotného odběratele. Stavebniny PRO-DOMA proto dbají na velký a snadný vjezd do areálu. Vchody do prodejen jsou tedy prostorné, charakteristickým znakem jsou červené, prosklené dveře na fotobuňku, aby pro zákazníka byl snadný vstup či výstup se zbožím. Jelikož v prodejnách dochází k nákupu velkoobjemového zboží, v prodejnách bývají často pouze vzorky, a tak si zákazník zboží vyzvedává ne na prodejně, ale v přidružených skladech. Je tedy kladen důraz na prostornou příjezdovou a odjezdovou cestu jak z prodejny, tak ze skladu. Prostory kolem skladů a prodejny jsou čisté a upravené. Pokud dojde k tomu, že je některé zboží přes rok vystavováno venku, je nutné, aby bylo pro zákazníka snadné si zboží bezpečně prohlédnout. Proto jsou palety či jiné venku skladované zboží viditelně označeno, mezi zbožím jsou udržovány prostorné uličky tak, aby bylo možné pro zákazníka si například 26
zboží naložit přímo na místě. Ve velkých prodejnách je také možnost vypůjčit si vozík či přijet svým a materiál si zde naložit. Proto jsou prostory mezi venku vystavovaným zbožím naprosto nezbytné.
5.1.3 Značení a informační nápisy prodejen
Jelikož prodejny stavebnin nemají výkladní skříně ani výlohy, je tedy nutné značení uvnitř prodejen. Ty jsou značeny jasně a srozumitelně, stejně jako prostor ve skladu či venku skladovaného zboží. Na každé prodejně však nechybí jasné značení názvu firmy: PRODOMA. Na dveřích prodejny také nikdy nechybí údaje s prodejní dobou a jménem vedoucí té dané prodejny včetně telefonického kontaktu. Tyto kontakty jsou velice důležité, protože firma bere ohledy zejména na malé a drobné odběratele, kteří často potřebují díky přestavbám či pro jiné stavební činnosti nákup materiálu během víkendu, kdy je otevírací doba kratší než přes týden. Díky včasné domluvě či telefonátu je však možné se s vedoucím prodejny domluvit a chybějící zboží si zakoupit i mimo otevírací dobu. Tato služba je pro zákazníky samozřejmě vítanou službou, jelikož jako drobní zákazníci většinou pracují o víkendech ve svém volnu a proto v případě, že nakoupené zboží dobře neodhadli či náhle potřebují materiál navíc, je toto dle mého názoru dobrá služba i pro zlepšení reputace dobrého jména firmy.
5.1.4 Informační a reklamní upoutávky a značení
Stavebniny PRO-DOMA se snaží o snadnou dostupnost svých prodejen. Kvůli velké rozloze však není možné prodejnu či sklad umístit někde v centru města. Prodejny a sklady jsou tedy často na periferiích měst. Je proto nutné, aby cesta k prodejně byla snadno dostupná a značená.
27
K tomu slouží pronajaté či firmou vlastněné billboardy a viditelné značení. Kromě toho jak pro upoutání zákazníka tak navigaci do své prodejny využívá firma reklamních ploch v místním tisku či v rozhlasovém vysílání. Billboardy jsou charakteristické velkým a daleko viditelným logem firmy a také velkými nápisy upozorňujícími na druh zboží, které firma prodává. Ostatní značení (cedule po cestě či skrze město) už obsahují pouze logo se směrem navigujícím k prodejně.
5.1.4 Prostory pro parkování
Parkoviště a plochy pro nakládání materiálu jsou nezbytnou součástí pozemku u prodejny či skladu stavebnin. U každé prodejny je tedy vymezen velký prostor jak pro parkování osobních aut, tak pro parkování aut s vozíky či nákladními automobily. Ty to parkovací plochy jsou oddělené od parkovacích ploch pro vykládání kamionů, které navážejí a zásobují prodejny a sklady stavebním materiálem. To samozřejmě zajišťuje větší bezpečnost jak pro dodavatele, tak pro odběratele a zákazníky.
5.2 Vnitřní design
5.2.1 Nákupní atmosféra
Prodejny jako takové či tzv. show roomy, jak jsem již zmiňovala výše nemají zpravidla velkou metráží rozlohu. Jedná se vždy o prodejnou s volným pohybem nákupu (free flow layout), kde si má zákazník možnost prohlédnout celý nabízený sortiment. Využití prostoru je menší i díky charakteru velkoobjemového zboží. Prodejna je vybavena pulty a regály, které jsou
28
uspořádány rovnoběžně se stěnami prodejny, uličky mezi regály jsou prostorné a umožňují snadnou manipulaci s větším zbožím.
Obr. č. 3: Schéma prodejny s volným prodejem
Zdroj: Vlastní pozorování
5.2.2 Mikroklimatické podmínky
Vzhledem k tomu, že většina stavebního zboží je velmi odolná jakýmkoli podmínkám, je většina zboží skladována ve skladech, které se kromě situací extrémních mrazů nevytápějí. Je zde však kladen důraz na to, aby zboží vzhledem ke své povaze nevlhlo a nedocházelo ke znehodnocování. Sklady jsou tedy uzavřeny a je dbáno na to, aby zboží nebylo vystavováno přílišnému vlhku. 29
V prodejnách také není příliš teplo ani zima. S ohledem na zákazníky se zde topí, avšak ne příliš. V létě v případě vysokých teplot jsou naopak prodejny dobře vyklimatizovány.
5.2.3 Hluk
Jelikož jsou prodejní plochy uzavřené a vcelku „volné“ není zde příliš hluku. Po pravdě v těchto prodejnách není kladen důraz na hudební kulisy. Co se tedy týče hudby, je v prodejnách puštěno rádio, které však hraje velmi tiše a vzhledem k umístění reproduktorů není v některých částech prodejny vůbec slyšet.
5.2.4 Osvětlení
Celá prodejna je osvětlena liniovými zářivkami, které jsou úsporné a zároveň slouží jako navigační trasa podél prodejního koridoru a podél regálů. Pouze speciální zboží je nasvětleno bodovým osvětlení (reflektorovými rampami). Sklady a nakládací rampy jsou na rozdíl od prodejen osvětlovány průmyslovými svítidly, které zaručují normové (předpisové) hodnoty osvětlení a zaručují tak bezpečnou ochranu při práci. Venkovní plochy osvětlují stožárové svítilny, které také vyhovují platným předpisům.
30
5.2.5 Pachy
Vzhledem k zápachu z různých druhů zboží (jako například nátěrových hmot apod.) je nutné dobré odvětrání jak prodejních, tak skladovacích ploch. V prodejnách jsou proto umístěny ventilátory a v nově postavených objektech už samozřejmě nechybí klimatizace.
5.2.6 Materiály a vybavení použité uvnitř prodejny
Zařízení prodejen je vcelku ve všech prodejnách nové. Podlahy jsou ve všech prodejnách dlážděny a jsou protiskluzové. Vyhovují tak pojezdu nákupních vozíků. Barvy regálů a pultu jsou sladěny s logem firmy a PRO-DOMA dbá na to, aby interiér prodejen byl vesměs podobný ne-.li stejný. Regály jsou typizované kovové a modul regálových systémů je odvozen od rozměrů vybavených prostor. Vychází z půdorysu prodejny a jsou přizpůsobeny charakteru zboží.. Platební pult je prostorný a je buď z materiálu corian nebo laminovaný.
5.2.7 Rozmístění sortimentu
Na začátku prodejny, tam, kde je umístěn pult s pokladnou jsou umístěny regály s menším (drobným) zbožím. A to za účelem ochrany proti krádeži (aby pokladní a obsluha mohla zboží lépe ohlídat), tak za účelem toho, že čím hlouběji prodejny, tím větší zboží. Toto je hlavně proto, že vzadu v každé prodejně je zpravidla největší zboží jen vystaveno, je zde další pult, kde si zákazník zboží pouze prohlédne, vybere a zadními dveřmi je vyneseno z prodejny. Zadní vchod často ústí do skladu a prodej samotný probíhá tak, že drobné zboží si zákazník ihned odnese a větší zboží (skladované ve skladech a v prodejnách pouze vystavené) si zákazník v prodejně zaplatí a vyzvedne přímo ve skladu. Zboží v regálech většinou nepodléhá sezónnosti a tak se firma snaží do popředí regálů vystavovat novinky či zboží ve slevě. Jak jsem se dozvěděla od vedoucích prodejen, zboží ve
31
slevě se vystavuje do popředí prodejny pouze tehdy, neplní-li se očekávaná prodejnost. V některých prodejnách je také možné, že některé drobné a drahé zboží je vystaveno na pokladním pultu. Sortiment je tedy často rozmísťován impulsivně, avšak s ohledem na pohodlí zákazníků. Jelikož už mají vedoucí prodejen bohaté letité zkušenosti, není pro ně těžké předvídat potřeby zákazníků a přitom zabránit krádežím, které jsou asi častým problémem všech obchodníků.
5.2.8 Kvalita sortimentu
Vzhledem k tomu, že firma PRO-DOMA dbá na kvalitní skladování zboží a šetrné zacházení, není důvod ke kvalitě něco vytýkat. Sami vedoucí prodejen v případě nespokojenosti či reklamací zákazníků nekladou žádný odpor. Tato firma dokonce nabízí službu, která umožňuje v případě nespokojenosti se zbožím možnost zboží vrátit či vyměnit. Ovšem pouze v případě předložení platného dokladu o zaplacení. Je však pravdou, že mnoho zákazníků této služby značně využívá, neboť samo vedení firmy mě ujišťovalo, že většina zboží je před výdejem zkontrolována a tak už nehraje u této služby roli pouze dobrá vůle této firmy, ale také dobré dodavatelské vztahy, které umožňují snadnou a rychlou reklamaci či výměnu zboží.
5.2. 9 Personál
Jak už jsem uvedla výše, tato firma začala jako malý rodinný podnik a postupně se dále rozšiřovala, až vytvořila síť prodejen po celé republice. K tomu je však zapotřebí kvalitního personálu. Je potřeba jak kvalifikovaného personálu, tím mám na mysli prodavače či prodavačky, kteří mají dostatečné technické znalosti a dokáží zákazníkům dobře poradit. Zejména co se týče novinek musí být sami prodavači zainteresováni zákazníkem natolik, aby mu mohly kvalifikovaně a ochotně poradit. Tak samozřejmě důvěryschopných vedoucích jednotlivých prodejen. Protože jednotlivé prodejny jsou od sebe dost vzdáleny a není možné,
32
aby vrcholové vedení mohlo být vždy „po ruce“ je kladen důraz na důvěru a spolehlivost jednotlivých vedoucích prodejen. Nesmíme zapomínat na fakt, že zde nejdou pouze vedoucí a prodavači či prodavačky, ale také skladníci, uklízečky, hlídači objektu, nebo účetní, administrativní pracovníci atd., a ti všichni jsou nedílnou součástí úspěchu firmy jako celku. Hodnocení administrativních pracovníků probíhá na základě uvážení nadřízených. Ti po celoroční činnosti a pozorování svých podřízených uváží výši prémií. Výjimkou je pouze hodnocení vedoucích , kteří prodávají buď přímo ze skladu nebo na objednávku. Ti vedoucí, kteří prodávají ze skladu jsou placeni procenty z obratu, neboť je velmi snadné tento obrat spočítat. Kdežto ti, co prodávají na objednávku přímo z výrobního závodu (zde jde o velkoobchodní činnost) jsou placeni ze zisku.
5.2.10 Informační systém
Jelikož jde doba technologií a informací neustále kupředu, ani tato firma nezůstala pozadu. Jelikož má tato firma rozmístěny prodejny stavebnin v rámci celé republiky je nedílnou součástí dobrá informovanost a propojenost mezi jednotlivými středisky (prodejnami). Kvůli tomu se společnost před dvěmi lety rozhodla vypsat konkurz na vytvoření vhodného programu, včetně vytvoření sítě, která by zajistila bezproblémovou výměnu informací týkajících se jak tržeb, objednávek a obratů. Sice mezi některými dodavateli v současnosti stále pokračuje objednávací proces pouze skrze fax či jinou písemnou firmou, mezi mnoha ostatními dodavateli cesta internetové technologie otevřela bránu k rychlejšímu zásobování i výměně informací ohledně reklamací. Firma PRO-DOMA po konkurzním řízení a vyhodnocení cenové nabídky vybrala pro svou celofiremní komunikaci program Navision, který dle mého dotazování funguje a ulehčil transparentnost a dohled nad jednotlivými prodejnami, jejich obratem, prodaným zbožím apod.
33
Závěr
Závěrem bych shrnula výsledky mého pozorování ohledně rozvojové strategie firmy PRO-DOMA spol. s r. o. Ačkoli tato firma v nedávné době přijala nabídku na odkup švýcarskou holdingovou společností, vzhledem ke své struktuře se v její činnosti nic nezměnilo. Naopak, tato společnost stále dbá na zájmy svých zákazníků a snaží se i nadále hledat nové lokality, kde by bylo možné otevřít další pobočku své prodejní sítě. Je nutno podotknout, že tato firma, stejně jako mnoho jiných, začala se svou podnikatelskou činností impulsivně a vzhledem k tomu, že se jí v tomto oboru začalo dařit, nenechala se „uchlácholit“ současným úspěchem, ale stále se dívá kupředu a hledá nové trhy, odbytiště a zákazníky. A to vše si myslím, že přispívá ke zdaru a prosperitě tohoto podniku. Tato firma však většinu svých inovací a nápadů konala značně impulzivně a bez předešlého plánování. Reagovala pouze na současnou situaci a čistě náhodně predikovala situaci budoucí.
Dnes už si však je tato společnost vědoma toho, že aby obstála před
současnou silnou konkurencí, je nutné neustále plánovat a vylepšovat jak svůj sortiment, tak poskytované služby zákazníkům. Do budoucna si tato firma dala za cíl stanovit si svou strategii a postupovat dle etap, které si na svých schůzích vedení vytyčí. Jelikož tato firma například sílu své konkurence pouze odhaduje dle svých obratů a zisků či z informací svých odběratelů, chce si proto nechat vypracovat analýzu trhu, své tržní síly a situace. Dále chce tato firma neustále pronikat na nové trhy. K tomu nechce využívat jen odhadu svého vedení a „zkoušet“, zda se daná prodejna uchytí či ne, ale chce využívat i směrodatných údajů, které značně podpoří rozhodování, zda v dané lokalitě pozemek koupit a otevřít zde prodejnu. Pravdou je, že tato firma za léta své působení zkoušela podnikat i v jiných oborech, jako jsou například reality či stavebnictví. Zda by tato firma byla úspěšná či ne, lze jen těžko
34
odhadovat, neboť vedení nebylo ochotno riskovat a pronikat na neznámé a riskantní trhy. Také je fakt, že jelikož tato firma není vekou organizací, musela udržet svůj hlavní zájem v činnosti, o které již něco znala a věděla, zda vynáší či nikoli, a tím si zajistit stálý post na Českém trhu. Co tedy dodat na závěr? Myslím si, že ani sami zakladatelé firmy PRO-DOMA netušili, jak dalece se jim v jejich podnikatelské činnosti bude jednou dařit a jakého úspěchu dosáhnou. Pravda je, že vedení „neusnulo na vavřínech“ a díky neustálým investicím do podniku a pozorováním trhu si tato firma zajistila asi už neotřesitelnou pozici na našem trhu. K tomuto úspěchu této firmě samozřejmě dopomohlo i mnoho výhodných dodavatelských smluv, které dnes firmě zaručují prvenství například při prodeji střešních krytin apod. K tomu, aby si firma svou pozici udržela už stačí už jen zajistit stálé odbytiště a spokojenost svých zákazníků. Ráda bych už jen zmínila, že práce v této firmě mě bavila. Díky ní jsem dostala možnost nahlédnout do zákulisí malé firmy, která svépomocí vybudovala obstojnou síť prodejen a zajistila tak obživu nejen sobě ale vytvořila tak i mnoho pracovních míst dalším lidem. Doufám, že tato firma dostojí svým předsevzetím a bude se jí na Českém trhu dařit dobře i nadále.
35
Seznam zdrojů
JINDRA JIŘÍ – PRAŽSKÁ LENKA & KOL.: Obchodní podnikání: Retail Management; 1. vydání, Management Press, Praha 1997 SYNEK MILOSLAV A KOL.: Podniková ekonomika, 2. vydání, C. H. Beck, Český Těšín 2000 VEBER JAROMÍR A KOL.: Management: Základy, Prosperita, Globalizace, Praha 2000 Materiály poskytnuté od majitele firmy PRO-DOMA spol. s r. o., Mukařov Oficiální internetové stránky: http/www.justice.cz Oficiální internetové stránky firmy PRO-DOMA spol. s. r. o.: http/www,pro-doma.cz
36
Příloha 1
37
