VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ

Obor: Mezinárodní obchod

Marketingová strategie firmy (na konkrétním případu)

Vypracoval: Jaroslav Korčák Vedoucí diplomové práce: Ing. Alena Filipová, Ph.D.

Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Marketingová strategie firmy (na konkrétním případu) jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze, dne…………..

………………………………. Podpis

Poděkování Na tomto místě bych chtěl poděkovat Ing. Aleně Filipové, PhD. za její podporu, cenné rady a vstřícný přístup v průběhu zpracování mé diplomové práce.

Obsah Úvod.................................................................................................................................. 7   1   Tvorba marketingové strategie ................................................................................... 9   1.1   Strategické plánování ......................................................................................... 10   1.2   Klíčové prvky strategického plánování ............................................................. 10   1.3   Marketingové řízení ........................................................................................... 12   1.3.1   Marketingový výzkum ................................................................................ 15   1.3.2   Situační analýza .......................................................................................... 20   1.3.3   Marketingové cíle ....................................................................................... 31   1.3.4   Formulování marketingových strategií ....................................................... 36   1.3.5   Sestavování marketingového plánu ............................................................ 38   1.4   Realizační a kontrolní fáze ................................................................................ 43   1.5   Definice B2B trhů a jejich charakteristiky ........................................................ 44   Poptávka na B2B trhu ................................................................................................. 45   2   Východiska pro přípravu marketingové strategie na konkrétním případě ................ 47   3   Situační analýza ........................................................................................................ 50   3.1   SLEPT – prostředí IT v ČR, SR ........................................................................ 50   3.2   Analýza oborového prostředí – Output management, tiskových a archivačních služeb .......................................................................................................................... 55   3.3   SWOT analýza PDS........................................................................................... 57  

3.4   Vnitřní prostředí PDS, 4P .................................................................................. 58   3.5   Cílový trh a segmentace ..................................................................................... 61   3.6   Vize a mise, požadavky vedení společnosti....................................................... 63   3.7   Positioning Pro Document Services .................................................................. 65   3.8   Marketingové cíle společnosti ........................................................................... 66   3.9   Brand PDS a rebrand ......................................................................................... 67   3.10   Marketingová strategie .................................................................................... 74   3.10.1   Marketingový mix..................................................................................... 74   3.10.2   Výstupy marketingového mixu ................................................................. 76   Závěr ............................................................................................................................... 77   Seznam použité literatury ............................................................................................... 79   Seznam obrázků, tabulek, grafů a diagramů ................................................................... 84   Přílohy ............................................................................................................................. 86  

Seznam použitých zkratek 5C 5W AMA ATM B2B B2C CAPEX ČR DECIDE GMC HP ID IT P&G PDCh PDF PDS PEST PESTEL PITS PReS RCA RWE SDL SLEPT SMART SMARTER SR STEER SWOT HDP HPH

Company, Competitors, Customers, Collaborators, Climate What, Why, Who, Where, Which Americká marketingová agentura Antecedent Conditions, Target Strategies, Measure Progress and Impact Business-to-business Business-to-customer Capital Expenditure Česká republika Define, Estabilish, Consider, Identify, Develop, Evaluate GMC Software Technology – název společnosti Hewlett – Packard Inventive Designers Informační technologie Procter & Gamble Pro Doc Channel Portable Document Format Pro Document Services Politické, Ekonomické, Sociální, Technologické factory Politické, Ekonomické, Sociální, Technologické, Ekologické Právní (Legal) faktory Pro IT Services Produkt společnosti PrintSoft Root Cause Analysis Rheinisch-Westfälisches Elektrizitätswerk AG Solution Dynamics Limited Sociální, Právní (Legal) Politické, Ekonomické, Technologické faktory Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely, Evaluate, Reevaluate Slovenská republika Sociální, Technologické, Ekonomické, Ekologické factory a Regulace trhu Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats Hrubý domácí produkt Hrubá přidaná hodnota

Úvod The secret to successful communication is about saying the right thing in the right way in the right place and moment. However, the opportunities to do it right (and wrong) increase dramatically in the more complex and individualistic world.1 – Sue Elms, evp/head of global brands, Millward Brown2

Tato diplomová práce má za cíl analyzovat proces tvorby marketingové strategie v konkrétní společnosti. Jedná se o mladou společnost, která je na trhu output managementu 3 jen několik málo měsíců. Společnost však nevznikla jako klasický startup4. Založila ji skupina zkušených expertů, kteří se v output managementu pohybují již několik let a prakticky stáli u vzniku tohoto oboru v České republice. Po odprodeji zahraničního zastoupení společnosti, kde tato skupina několik let dohromady pracovala, došlo k založení nové firmy a získání nových technologií. Tento běh událostí vystavil nově založenou společnost mnohým výzvám. Tato diplomová práce se bude zabývat tvorbou marketingové a komunikační strategie, které předcházela tvorba positioningu a vytvoření nové značky firmy. Práce bude rozdělena na dvě části. V její úvodní části budou zpravována základní teoretická východiska a to z pohledu teorií, které jsou široce známé, i z moderního pohledu společností, které uplatňují přístupy jako například „Lean“. Mnoho těchto

1

Tajemstvím úspěšné komunikace je umět sdělit správnou věc správným způsobem na správném mistě a ve správnou chvíli. Možnosti, jak to udělat správně (a špatně) se dramaticky zvyšují tím, jak jsme v komplexnějším a individualističtějším světě. 2 ELMS, Sue. MILLWARD BROWN. Warc [online]. [cit. 2012-06-11]. Dostupné z: http://www.warc.com/ 3 Informační systémy společnosti, které se zabývají managementem dat, které vznikají při obchodní činnosti společností (např. systémy Customer relationship managmenetu, tiskové systémy, maloobchodní systémy aj.). V kontextu této diplomové práce se konkrétně jedná o tiskové systémy a správu obchodní dokumentace. 4 začínající společnost

7

moderních přístupů je založeno na zkušenostním přístupu a jejich výsledky nejsou dlouhodobě ověřeny. Pro jejich využití však mluví zejména úspěchy společností, které se je rozhodly začlenit mezi své základní metodické postupy. V druhé části diplomové práce budou rozebrány přístupy společnosti, jednání a rozhodnutí, která předcházela volbě marketingové strategie. V této části práce budou také uvedeny výsledky marketingových činností, které od vzniku společnosti probíhaly. Práce se zabývá marketingovou strategií. Důležité pojmy, které procházejí celou prací jsou marketingový mix, marketingové řízení. Klíčové pro tvorbu marketingové strategie jsou veškeré přípravné fáze, které tvorbě marketingové strategie předcházejí. Rozhodnutí o změně vizuálního stylu společnosti se nerodilo snadno a bylo výsledkem mnoha jednání. Celkové zavedení vizuálů do používání ve všech činnostech společnosti pak trvalo velmi dlouho. Zároveň také probíhá proces zpětného hodnocení všech těchto materiálů a to jak ze strany zpětných vazeb zákazníka, tak samotných zaměstnanců společnosti. Zavedení marketingové strategie pak bylo majiteli firmy zprvu vnímáno až téměř negativně. Obchodní i marketingové činnosti v bývalých firmách majitelů byly plánovány spíše nahodile a stejné byly i jejich výsledky. Celou prací se prolíná základní myšlenka potřeby kvalitní analýzy. Podrobná a kvalitní analýza zamezí tomu, aby se v dalších fázích objevily problémy, které budou založené na nedostatku informací. Analýza minulého, současného stavu a predikce budoucích možných stavů jsou pro každou úspěšnost důležitým pilířem v přípravě strategických obchodních plánů a strategických marketingových plánů. Tato diplomová práce by dále mohla sloužit studentům, kteří se snaží o založení vlastní společnosti v B2B, či současným podnikatelům, kteří chtějí lépe porozumět analýze trhu. Ti se v práci mohou dočíst o procesu strategického marketingového řízení ve společnosti a o plánovacích fázích marketingu; případně se vyvarovat některých nevydařených kroků společnosti Pro Document Services.

8

1 Tvorba marketingové strategie Marketingové strategie slouží jako základ pro nadstavbu, kterou je tvorba marketingového plánu. Marketingový plán i marketingová strategie jsou důležité pro naplnění potřeb trhu a dosažení marketingových cílů. Plány a cíle by pak měly být měřitelné. Důležitou změnou v dnešní ekonomice je, že se doba přípravy marketingové strategie a potažmo marketingového plánu snižuje. Doba, ve které žijeme dnes, je o mnoho rychlejší než tomu bylo před dvaceti lety a obchodní plánování tomu musí odpovídat. Marketingové strategie se odrážejí od důkladné analýzy a průzkumu trhu. Vlivy, které působí na marketingovou strategii, bychom mohli rozdělit na vnitřní a vnější. Vnitřní faktory zahrnují marketingový mix, analýzu výkonu a rozhodnutí, která strategii omezují z podstaty (např. vedení firmy si přeje, aby firma vystupovala velmi seriózně). Mezi vnější faktory, které ovlivňují marketingovou strategii, bychom pak mohli zařadit analýzu zákazníka, analýzu konkurence, analýzu cílového trhu a dále prvky politické, ekonomické, kulturní, politické a právní. Dalším cílem, který musí marketingová strategie bezesporu splňovat, je soulad s misí a vizí společnosti. Když vezmeme v úvahu všechna kritéria zmíněná výše, může přijít na řadu marketingový strategický plán. V něm by mělo dojít především ke stanovení marketingových cílů a vytyčení marketingového mixu pro splnění těchto cílů. Poslední fází by pak měly být kroky pro sledování průběhu plnění plánu a řešení problémů, pokud nastanou.

9

1.1

Strategické plánování

Jakmile je dokončen marketingový výzkum, přichází na řadu strategické plánování. Strategický plán5 slouží k odhalení možností trhu, vytyčení cílů a určení principů pro marketingovou strategii a její implementace. Plán musí mít vytyčený časový rámec, aby bylo možné monitorovat pokrok a řešit v souvislostech případné problémy. Startegické plánování je podnikový proces, který vede ke stanovení strategie a stanovení základů pro budoucí rozhodnutí při alokování zdrojů. Aby bylo možné určit směřování firmy, je nutné pochopit její současnou pozici (viz marketingový výzkum) a budoucí alternativy. Obecně se strategické plánování musí vypořádat s těmito otázkami: •

Co vytváříme?

•

Pro koho to vytváříme?

•

V čem jsme excelentní?

Ve většině organizací je strategické plánování proces, který vytyčí směřování společnosti na 3-5 let. V dnešní době, kdy se celé obchodní cykly díky moderním technologiím a internetu mnohonásobně zrychlují, se však tato doba zkracuje. Internetové společnosti většinou neplánují na více než jeden rok dopředu.

1.2

Klíčové prvky strategického plánování

Kvalitní strategický plán a na něj navazující plán marketingový vyžadují základní pochopení vize, mise, hodnot a základní strategie společnosti. V této fázi má také společnost zmapovaný svůj trh a svou konkurenci. Přichází na řadu klíčová rozhodnutí. Chyby ve strategických rozhodnutích pak mohou ovlivnit celý další směr vývoje společnosti. Proto se vyplatí vždy v době, kdy je třeba vytvořit novou či oživit stávající strategii, věnovat této problematice dostatečné množství času.

5

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978- 80-247-2690-8

10

Vize Nastiňuje, čim by se organizace chtěla stát nebo jaký by chtěla mít (změnit) svět, ve kterém se pohybuje (idealizující pohled na svět) 6 . Vize je dlouhodobý pohled a koncentruje se čistě na budoucnost. Může být emotivní a pro mnohé podnikatele bývá zdrojem inspirace. Příklady vizí: •

AVON 7 – být společností, která svými produkty a službami nejlépe

rozumí a uspokojuje potřeby ženy – globálně. •

DuPont8 – Chceme být nejdynamičtější vědeckou společností na světě,

vytvářet, udržitelná řešení primárně pro lepší, bezpečnější a zdravější život lidí z celého světa. •

IKEA9 – vytvářet lepší každodenní život pro co nejvíce lidí díky velké

škále kvalitně nadesignovaného, funkčního nábytku pro domácnosti za tak nízkou cenu, že si jej může dovolit každý. •

Google10 – uspořádat informace z celého světa tak, aby byly všeobecně

přístupné a užitečné.

Mise Definuje základní smysl organizace nebo společnosti, stručně popisuje, proč společnost existuje a co dělá, aby naplnila svou vizi. 11

6

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978- 80-247-2690p-8 7 Vision & Mission. AVON: the company for women [online]. 2012 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: http://www.avoncompany.com/corporatecitizenship/corporateresponsibility/vmvp/index.html 8 Dupont- our mission, vision and values. DuPont [online]. 2012 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: http://www2.dupont.com/Our_Company/en_CA/glance/vision/index.html 9 Student info. IKEA [online]. 2012 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: http://www.ikea.com/ms/en_GB/about_ikea/press_room/student_info.html 10 Společnost. Google [online]. 2012 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: http://www.google.com/about/company/

11

Mise společnosti by vždy měla obsahovat tři základní komponenty: •

Klíčový trh – kdo je zákazníkem?

•

Hodnota – jakým produktem či službou společnost přispívá?

•

Unikátnost – čím je nabízený produkt či služba unikátní tak, že si ji

klient vybere a bude preferovat nad ostatními?12 Příklady misí známých společností: •

Facebook13 – dát lidem sílu sdílet cokoli z jejich životů a udělat svět

otevřenějším a propojenějším místem. •

Apple 14 – společnost se zavazuje přinášet studentům, učitelům a

kreativním profesionálům a spotřebitelům ten nejlepší zážitek s osobním počítačem, a to díky inovacím v hardwaru, softwaru a nabídce internetových služeb. •

Virgin atlantic15 – bezpečnost a stálá nabídka věcí nutných pro život je

základem všeho, co děláme.

1.3 Marketingové řízení Marketingové řízení je základem pro tvorbu marketingové strategie. Jedná se o praktickou aplikaci marketingových technik, marketingových zdrojů a aktivit

11

KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Marketing management: 12. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. 12 BART, Christopher. Industrial Marketing Management: Industrial Firms and the Power of Mission. 26. vyd., 1997, s. 371-383. 13 Information. Facebook [online]. 2012 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: https://www.facebook.com/facebook?v=info 14 Apple corporate info. Apple [online]. 2012 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: http://investor.apple.com/faq.cfm?FaqSetID=6 15 Mission statement. Virgin atlantic [online]. 2012 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: http://www.virginatlantic.com/en/za/allaboutus/missionstatement/index.jsp

12

společnosti 16 . Krize posledních let a velký celosvětový příklon ke globalizaci či glokalizaci přinutily společnosti hledat nové trhy pro své uplatnění a kvalitně řídit své působení na nich. Marketingové řízení je zodpovědné za uspokojování potřeb zákazníků, správné načasování, hloubku a úroveň nabízených služeb. V pojetí současného marketingu lze pozorovat nový trend. Mnoho současných úspěšných společností si uvědomuje, že marketing je de facto vše, co společnost dělá. Jinými slovy marketing nyní nedělá pouze marketingové oddělení, ale všichni. Marketingové řízení by tedy dnes mělo postihnout všechny výstupy společnosti směrem ven i směrem dovnitř. Od produktu, přes markteingovou komunikaci, až po konkrétní jednání nebo třeba oblékání konkrétního pracovníka společnosti. Aby mohly společnosti kvalitně řídit své marketingové procesy, musí řídící pracovníci a jejich týmy detailně rozumět předmětu podnikání, trhům, na kterých operují a budoucím možným potenciálním trhům. Neméně podstatnou součástí je také sledování změn na zainteresovaných trzích. V těchto oblastech se marketingové řízení a marketingová strategie často překrývá se strategickým plánováním. Východiska pro marketingové řízení Marketingové řízení je stejně jako ostatní strategické aktivity společnosti podřízeno omezeními a zásadami, které jsou v rámci strategického řízení podniku stanoveny nejvyšším managementem. Marketingové řízení tedy přímo podléhá misi a vizi, cílům společnosti, které chce podnik dosáhnout v rámci dlouhodobé strategie. Dále je nutné, aby marketingová strategie byla souladu se základními strategiemi dosahování těchto cílů. Komunikace vně společnosti i mezi zaměstnanci musí být jednotná a podléhat základním nastaveným pravidlům směřování. Nejasnosti či nerespektování tohoto pravidla mohou znamenat demotivaci zaměstnanců a nedůvěru v organizační složky společnosti.

16

KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Marketing management: 12. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5.

13

Základní východiska pro marketingové řízení tedy jsou:17 Poslání podniku – smysl toho, proč podnik existuje, funkce podniku ve vztahu k trhu Cíle – vyjádření úkolů, které je potřeba splnit na cestě k dosažení poslání podniku Podniková strategie – směr, jehož prostřednictvím bude společnost dosahovat cílů Příležitosti – schopnost vytvořit s danými finančními, lidskými, technologickými a dalšími zdroji výrobek či službu, pro kterou existuje konkurenční trh, na kterém je reálná šance uspět Marketingové řízení si lze představit jako kontinuální proces, který v sobě zahrnuje tři základní etapy:18 •

Plánování

•

Realizace

•

Kontrola

Tato diplomová práce se zabývá pouze první etapou marketingového řízení a tou je plánovací fáze, tedy tvorba marketingové strategie. V této etapě jsou stanoveny základní úkoly a plány, které se během realizační etapy přetaví v reálné výstupy. Kontrolní etapa jako závěrečná fáze slouží k ověření uvedených cílů, ze kterých vychází první fáze, srovná realitu se stanovenými cíli a při nedostatcích se snaží vypátrat příčiny. Plánovací fáze má před sebou nelehký úkol, a to vytvořit a udržovat vztahy mezi podnikovými a marketingovými cíli podniku, stejně tak jako vytvoření marketingových taktik na základě podnikových strategií. Na to vše je třeba počítat s často velmi omezenými zdroji a proměnlivým konkurenčním prostředím. Tento postup se snaží

17 18

JANA BOUČKOVÁ. Marketing. 1. vydání. Praha: C.H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978- 80-247-2690p-8

14

vytvářet soudržnost a synergii mezi jednotlivými odděleními společnostmi a tím pádem přispívat k vyšším hospodářským výsledkům. Plánovací proces by měl zhodnotit konkrétní podnikovou situaci, analyzovat trh a konkurenci,

predikovat

vývoj

poptávky.

Dalším

bodem

je

pak

stanovení

marketingových cílů a strategií k jejich dosažení a sestavení funkčního dokumentu – marketingového plánu, který je základním prvkem při marketingovém řízení. Plánovací proces v marketingovém řízení má tyto čtyři základní fáze19: •

Marketingový výzkum a marketingová situační analýza

•

Stanovení marketingových cílů

•

Formulování marketingových strategií

•

Sestavení marketingového plánu

1.3.1 Marketingový výzkum Marketingový výzkum je cílené a systematické shromažďování dat a informací spojených či úzce svázaných s předmětem podnikání společnosti či s marketingem20 Tento pojem je často z angličtiny chybně zaměňován za průzkum trhu (tedy Marketing research vs. Market research). V marketingovém průzkumu se tedy jedná o specifické zkoumání marketingových procesů. Bývá popisován jako funkce, která propojuje spotřebitele s marketérem přes informace použité k identifikaci marketingových

19

JANA BOUČKOVÁ. Marketing. 1. vydání. Praha: C.H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8., s. 126

20

15

příležitostí a hrozeb následné definování a evaluace akcí, monitorování výkonnosti a zlepšení vnímání marketingu jakožto procesu.21 Marketingový průzkum musí poskytovat relevantní, přesné, spolehlivé, ověřené a aktuální informace. V současné době čím jsou nároky na marketingové výzkumníky čím dál tím větší – ať už díky konkurenčnímu prostředí, finanční krizi nebo stále se zvyšující náklady. DECIDE22 model nám říká, že manažerská rozhodnutí můžeme rozdělit do šesti kroků. Proces začíná tím, že manažer definuje (Define) příležitosti či problémy. Druhým krokem je pak vyčíslení (Enumeration) kontrolovatelných a nekontrolovatelných faktorů, které je třeba při rozhodování brát v potaz. Poté jsou posbírány (Collected) relevantní informace. Dalším krokem je poté identifikovat a zvolit (Identify) nejlepší možnou příležitost na základě dostupných informací. Jako další je třeba vyvinout (Develop) a implementovat plán a nakonec jeho funkčnost ověřit (Evaluate).23 Tento rozhodovací model nám výborně dokládá, jak strategické plánování v dnešní době nemůže existovat bez marketingového výzkumu a marketingového řízení. Marketingový výzkum je systematickou činností. Kroky, které je nutné provést v jednotlivých fázích, musí být zdokumentovány a plánovány dopředu, jak jen to je možné. Marketingový výzkum používá vědeckých metod ke sběru a testování dat před vyslovením hypotéz. Dle studií je možné říci, že pokud bylo vysloveno více hypotéz (často i protichůdných), jsou výsledky marketingového výzkumu lepší, než pokud byla vyslovena pouze jedna dominantní hypotéza.24

21

AMERICAN MARKETING ASSOCIATION. The Definition of Marketing. [online]. 2011-12-02, [cit. 2012-06-18]. Dostupné z: http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx 22 Twedt, Dick Warren (1983), 1983 Survey of Marketing Research, Chicago: American Marketing Association 23 Malhotra, Naresha K. (2002), Basic Marketing Research: A Decision-Making Approach, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall 24 J. Scott Armstrong, Roderick J. Brodie and Andrew G. Parsons (2001). "Hypotheses in Marketing Science: Literature Review and Publication Audit". Marketing Letters 12(2): 171–187.

16

Marketingový výzkum je objektivní. Má za úkol podat přesné informacekteré reflektující aktuální stav věci. Měl by být prováděn nestranně. Zatímco klasický výzkum je vždy ovlivněn osobností vědce, marketingový výzkum je očištěn o osobnostní či politické vlivy výzkumníků či manažerů. Naopak pokud marketingový výzkum není úplně očištěn od těchto vlivů, přináší jen slabé výsledky po profesionální stránce. Firmy se do marketingového výzkumu pouštějí ze dvou důvodů. Jednak aby problémy identifikovaly, a aby je díky výzkumu zvládly vyřešit. Základní rozdělení marketingového výzkumu bude tedy podle toho, zda chceme problémy identifikovat, či je řešit. Identifikace problémů zajímá společnosti, které ví, že problémy mají. Jejich přesné pojmenování, které by mohlo přispět k nápravě, není však na první pohled jasné. Příkladem může být situace, kdy společnost ví, že trh odvětví všeobecně roste, avšak tržní podíl zkoumané společnosti klesá. Toto vznikající ohrožení tedy lze klasifikovat jako problém a následně pro něj hledat řešení. Společnosti také zajímá, jakým problémům by mohly čelit do budoucna, jako například – brand image, charakteristiky trhu, dlouhodobá predikce trhu, směřování trendů v odvětví. Například klesající tržní potenciál by mohl implikovat, že společnost bude mít problém dosáhnout vytyčeného růstu. Příklady výzkumů, které slouží k identifikaci problémů, tedy budou: průzkum budoucího potenciálu trhu, průzkum podílu na trhu, průzkum charakteristik trhu, analýza prodejů, predikce vývoje odvětví, analýza trendů. Výzkumy, které se zaměřují na řešení problémů jsou například: segmentace trhu, analýza produkce, cenová analýza, analýza distribuce či analýza promočních akcí. Marketingový výzkum dělíme v první řadě na kvantitativní a kvalitativní. Marketingový výzkum používá různé další druhy pozorování, jedním z možných je experimentální výzkum.

17

Kvalitativní vs. Kvantitativní výzkum25 Kvalitativní marketingový výzkum je obecně používán pro průzkumné důvody – malý počet respondentů, který je negeneralizovatelný pro celou populaci. Důležité je, že tato detailní data nezpracová velký statistický software. Mezi hlavní typy kvalitativního výzkumu patří hloubkové rozhovory, projekční techniky (například test dokončování vět, test tvorby asociací) a focus group, kdy generujeme skupinový názor ze skupiny původně neznámých lidí (8-15). Kvantitativní výzkum oproti tomu je obecně používán, aby vytvářel jasné závěry pro věc, kterou chce společnost sledovat, testuje specifickou hypotézu. Typicky jsou zde využívány dotazníky, ankety. Cílem je získat větší počet dat, který by pak mohl vypovídajícím vzorkem o vývoji a tendencích trhu. Experimentální výzkum26 Experimentální výzkum se snaží předat zákazníkům autentický a přirozený prožitek se značkou a produktem v relevantní, kredibilní a zapamatovatelné formě. Zatímco tradiční marketing je zaměřený na masy a používání racionální levé hemisféry mozky, experimentální se zaměřuje na personalizovanou komunikaci, používá emoce a pravou hemisféru mozku. B2B marketingový výzkum27 Business to business marketingový výzkum je nevyhnutelně složitější než výzkum spotřebitelský. Výzkumníci musí dobře zvolit správnou kombinaci různých typů výzkumu, protože jediný výzkum nemá šanci získat všechny potřebné informace.

25

Qualitative Marketing Research versus Quantitiative Methods and Tools. Power decisions group [online]. 2010 [cit. 2012-07-31]. Dostupné z: http://www.powerdecisions.com/FAQqualitative-market-research.shtml 26 KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Marketing management: 12. vydání. Odpovědný redaktor Petr Mušálek; Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5 27 HARRISON, Matthew, Paul HAGUE a Nick HAGUE. B2B Marketing: What Makes It Special?. B2B international: Market research with intelligence [online]. 2011 [cit. 2012-0731].

18

Velikost tohoto výzkumu pak narůstá s velikostí zkoumané společnosti. Klíčovým bodem je nalezení správných respondentů, ti většinou nemají zájem se do výzkumu zapojovat. Výsledky B2B zkoumání pak většinou vedou ke strategickým rozhodnutím, proto je nutné, aby výzkum byl prováděn experty na danou problematiku, kteří navíc rozumí tvorbě strategií. 4 body, které zásadně ovlivnňují proces B2B výzkumu: •

Rozhodovací procesy jsou komplexnější než u B2C segmentu

•

B2B produkty a jejich aplikace jsou složitější než spotřební zboží

•

B2B výzkum poptává velmi malé množství respondentů, kteří ale tvoří

velký podíl na celkové poptávce •

Osobní vztahy mají klíčový vliv v B2B

Marketingový výzkum v malých firmách Marketingový výzkum nevzniká jen ve velkých korporacích s velkým množstvím zaměstnanců a velkými rozpočty. Malé společnosti se snaží o podobné výsledky, ale se svými omezenými prostředky. Často je tak marketingový výzkum zmenšen na pozorování svého okolí a lokální konkurence. Dotazníková šetření s menším počtem otázek a focus groups jsou nástroji, který si mohou dovolit i menší společnosti a následně získat data od svých stávajících zákazníků. Sekundární informace jsou dobře dostupné na internetu či na příslušných institucích. Níže uvedeno několik kroků, které mohou malé a střední společnosti podniknout:28 •

Získání primárních a sekundárních dat.

•

Analýza makro- a mikroekonomických dat (nabídka a poptávka, HDP,

cenové rozpětí, ekonomický růst, tržby v odvětví, velikost investic v odvětví, sociální analýzy).

28

HAVLÍČEK, Karel, KAŠÍK, Milan. Marketingové řízení malých a středních podniků. 1. vyd. Praha: Management Press, 2005. 171 s. ISBN 80-7261-120-8

19

•

Analýza trendů, růstu, velikosti trhu, podílů na trhu, konkurence, SWOT

analýza atd. •

Segmentace trhu

•

Formulování marketingové strategie a hledání partnerství, adekvátních

k povaze podnikání

1.3.2 Situační analýza Situační analýza je manažerskou metodou pro analýzu interních i externích faktorů v prostředí organizace s cílem lépe vyhodnotit možné zdroje, definovat zákazníky a trh. 29 Americká marketingová asociace (AMA) popisuje situační analýzu jako: „Systematické sbírání informací o minulých a současných událostech k identifikování trendů a měnících se tržních předpokladů s potenciálem na ovlivnění chodu. Situační analýza je základem pro tvorbu marketingových strategií“30 Situační analýza využívá několik nástrojů pro svou tvorbu, jako například analýza 5C, SWOT analýza, Porterova analýza pěti sil, PEST analýza atd. Při vytváření strategií pro organizaci a její okolí je důležité, jak již bylo řečeno, definovat stav současných věcí a analyzovat, jak by se mohly vyvíjet v budoucnu. Analýza musí být vytvářena na externí i na interní úrovni. Jenom tak může podnik dokonale definovat možné příležitosti a ohrožení. V takzvané „situační analýze“ hodnotíme několik faktorů31:

29

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. 30 Situational analysis. In: American Marketing Asociation [online]. 2008 [cit. 2012-06-26]. Dostupné z: http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=S 31 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8.

20

•

Trhy (zákazníky)

•

Konkurenci

•

Technologie

•

Trh dodavatelů

•

Trh práce

•

Ekonomiku jako celek

•

Aparáty regulace podikání

Jen velmi zřídka je všech sedm faktorů pro podnik vysoce důležitých. Stejně tak není běžné, že by pro podnik nebyly důležité dva první faktory, tedy trh nebo konkurence. Analýza externích faktorů se běžně zaměřuje i na zákazníka. Management by měl v tomto případě vždy vyslovit svou vizi. Do rozhodování o zákazníkovi je nutné vztáhnout posuny na trhu vedoucí k možným budoucím změnám. V případě, že ekonomické změny mohou vést k získání nového segmentu zákazníků, musí se společnost rozhodnout, jak moc je pro ni segment důležitý a co je pro to ochotna udělat. SWOT analýza Mezi nejpoužívanější a zároveň nejužitečnější nástroje strategického plánování patří SWOT analýza32. Jejím hlavním smyslem je analyzovat interní strategické faktory – silné a slabé stránky organizace a externí faktory, které organizace nemůže kontrolovat. SWOT analýzu vytvořil Albert Humphery, který v 60. a 70. letech vedl výzkum na Standford Research Institute, za použití dat pro společnosti z Fortune 500.33

32

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. 33 Research: The Science of TAM. TAM UK [online]. 2005, - [cit. 2012-06-19]. Dostupné z: http://www.tamplc.com/research.htm .

21

Vyhodnocení SWOT analýzy nám má odhalit silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení. •

Silné stránky – charakteristika podniku, která mu dává konkurenční

výhodu nad ostatními firmami v odvětví. •

Slabina – charakteristika, která podnik znevýhodňuje v soutěži

s ostatními. •

Příležitost – šance na zlepšení výkonu společnosti například navýšení

tržeb, či zisků, tato šance přichází z vnějšku a zevnitř společnosti ji nemůžeme ovlivnit. •

Ohrožení – okolnost, která by mohla podniku, či projektu, způsobit

problémy a ohrozit jeho existenci. Identifikace silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení je základním prvkem strategického plánování (a následně marketingové strategie), protože jednoduše a přímo implikuje další kroky. PEST analýza PEST 34 analýza zkoumá politické, ekonomické, sociální a technologické vlivy na výkonnost podniku. Často je původní PEST analýza vylepšována o další makroekonomické vlivy, které mohou ovlivnit plány podniku. Přidáním písmena L pro „legal“, tedy právní rámec, získáváme SLEPT.35 Přidáním environmentálních vlivů, tedy písmene E, získáváme PESTEL - analýzu populární ve Velké Británii.36 Model se v nedávné době rozrostl o další faktory. Přidáním etických (Ethics) a demografických (Demographic) faktorů vzniká analýza STEEPLED.

34

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8 35 SLEPT analysis with example. New York Times [online]. 2009-10-21, - [cit. 2012-06-19]. Dostupné z: http://www.thetimes100.co.uk/theory/theory.php?tID=235 36 PESTLE analysis history and application. [online]. 2007, - [cit. 2012-06-19]. Dostupné z: http://www.cipd.co.uk/subjects/corpstrtgy/general/pestle-analysis.htm

22

PEST analýza je užitečným nástrojem nejen pro zhodnocení současné situace, ale i pro odhadování trendů v ekonomice. Například environmentální či ekologické faktory ve 21. století nabyly na důležitosti. Vznik a rozvoj takzvaných green businesses37 vytvořil tlak na respecifikaci současné PEST analýzy pro potřeby druhé dekády 21. století. Nově vytvořená STEER analýza systematicky bere v potaz Sociokulturní, technologické, ekonomické, ekologické faktory a na závěr také faktor regulace trhu. Jednotlivé části PESTEL analýzy •

Politické faktory – jak a do jaké míry vláda dané země zasahuje do

ekonomického dění. Konkrétně se jedná o faktory jako daňová politika, obchodní právo, zákoník práce, zákony ministerstva životního prostředí, cla, či politická stabilita. Tato položka může obsahovat i informace o zboží a službách, které vláda poskytuje občanům, jakož i informace o zboží, které vláda neposkytuje. Dále má vláda velký vliv na zdraví občanů, vzdělávání a infrastrukturu. •

Ekonomické faktory – zahrnují ekonomický růst, úrokovou míru,

směnný kurz a míru inflace. Tyto faktory mají hlavní vliv na to, jak společnost funguje a jaká dělá rozhodnutí. Například úroková míra ovlivňuje cenu kapitálu a tedy i to, jak bude společnost růst a rozvíjet se. Směnný kurz ovlivňuje konkurenceschopnost na mezinárodním poli – výrobky určené k exportu a opačně i ceny poptávku po dováženém zboží. •

Sociální faktory – zahrnují kulturní aspekty, vymírání nebo růst populace

v zemi,

věkovou skladbu obyvatelstva nebo pracovní uplatnění. Například

stárnoucí populace může poukazovat na

obyvatelstvo zmenšující se a méně

ochotnou pracovat (a pravděpodobně i na zvyšující se ceny práce). Zde je pro společnost příležitost pro změnu managementového a marketingového plánu (například zaměstnáváním starších občanů).

37

zelených odvětví

23

•

Technologické faktory – jedná se o technické aktivity, které mohou mít

vliv na chod společnosti, jako například výzkum a věda, automatizace, technologické pobídky a stupeň technologické obměny. Mohou specifikovat bariéry vstupu do odvětví, minimální efektivní produkční stupeň a ovlivnit rozhodnutí o outsourcingu. •

Enviromentální faktory – zahrnují ekologické a environmentální aspekty

jako například počasí, podnebí, změny klimatu. Tyto faktory mohou mít extrémní vliv na zemědělství a turistiku a pojišťovnictví. Změny klimatu nebo větší míra znečištění ovzduší a vod pak ovlivňují často strategické rozhodování společností zaměřené na expanzi. •

Právní faktory - specifikují právní vlivy na podnikání jako například

občanský zákoník, antidumpingový rámec podnikání, práva zaměstnanců a jejich roli vůči zaměstnavateli (diskriminace, ...).38 Použití a důležitost jednotlivých faktorů modelu se bude lišit v závislosti na typu společnosti, odvětví a povaze výrobků či služeb, které společnost vytváří. Například lokální firmy s pouze národním působením budou více ovlivněny sociálními faktory, na druhé straně globální společnost bude velmi ovlivněna například politickými faktory. Dále stoupá důležitost faktorů, které mají velkou tendenci se do budoucna měnit, například změna právního rámce může silně ovlivnit jádro podnikání společnosti nebo společnost, která získala velké množství kapitálu díky výpůjčkám od bank bude více závislá na ekonomických faktorech – speciálně na úrokové míře. Velké společnosti, které se pohybují v několika odvětvích a produkují široké množství výrobků (Sony, Disney, P&G), by měly pro dosažení efektivity analyzovat vždy pouze jednu divizi společnosti najednou a nahlížet na ni jako na samostatnou společnost. Kupříkladu díky analýze PESTEL je možné touto cestou dosáhnout maximálně relevantních výsledků. Druhou možností pro velké společnosti je analyzovat jednotlivá

38

PESTEL analysis of the macro-environment. Foundations of Economics - Additional chapter on Business Strategy [online]. 2007, [cit. 2012-06-25]. Dostupné z: http://www.oup.com/uk/orc/bin/9780199296378/01student/additional/page_12.htm

24

zastoupení společnosti geograficky (například na regionální či národní úrovni) a z následně vyvozovat globální výsledky analýzy. Porterova analýza pěti sil Porterova analýza pěti sil39 je základním stavebním kamenem pro rozvoj podnikových strategických plánů. Byla vytvořena Michaelem E. Porterem v roce 1979 na Harvard Business School. Slouží k určení hybných sil trhu a konkurenční síly a tím pádem i atraktivity sledovaného trhu. Atraktivita v tomto kontextu je brána jako celková profitabilita trhu. Jako neatratktivní trh dle Porterovy analýzy je brán takový trh, který kombinací všech pěti faktorů bude nadále vést k nízké nebo záporné tvorbě zisků. Tři z Porterových pěti sil nahlíží na konkurenci z vnějšího pohledu, zbývající dvě síly jsou vnitřní. Porter nazýval tyto síly mikro prostředím, ostatní síly definoval jako makro prostředí. V mikro prostředí se obecně nacházejí faktory (síly), které umožňují společnosti kvalitní péči o zákazníka a přinášejí zisk. Větší změny v Porterových silách obyčejně znamenají pro firmu přehodnocení vztahu k trhu či k odvětví. Celková atraktivita trhu však neznamená, že každá společnost, která na trhu rozvíjí své obchodní aktivity, bude mít stejný zisk. Firmy uplatňují své silné stránky, obchodní modely, marketingové strategie čí networking pro vytváření zisků nad průměrem odvětví. Stejně tak tomu je i v málo atraktivních odvětvích, kde je ziskovost malá a i přesto některé společnosti jsou schopny generovat zisky nad průměrnou úrovní atraktivních odvětví.

39

KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Marketing management: 12. vydání. Odpovědný redaktor Petr Mušálek; Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5

25

Obrázek 1: Porterových 5 sil

Zdroj: Jiří Střelec, www.vlastnicesta.cz

Porterových pět sil zahrnuje tři síly z horizontálního pohledu: ohrožení substituce produktu, ohrožení zavedeného konkurenta, ohrožení z příchodu nového konkurenta na trh. A dvě síly vertikálního typu: vyjednávací pozice dodavatelů a vyjednávací pozice zákazníků. Analýza pěti sil je jen jednou z částí Porterova celkového modelu. Porter navrhl analýzu pěti sil jako reakci na populární SWOT analýzu, kterou sám označuje jako málo přesnou a nahodilou. 40 Porterova anaýza může být aplikována na širokou škálu

40

ARGYRES, Nicholas a Anita M. MCGAHAN. An Interview with Michael Porter. Academy of Management [online]. 2002, Vol. 16, No. 2 [cit. 2012-06-26]. Dostupné z: http://www.jstor.org/discover/10.2307/4165839?uid=3737856&uid=2&uid=4&sid=211008735 37931

26

problémů od pomoci společnostem s navýšením profitability po vládní analýzy pro stabilizaci systému.41

Porterových pět sil42 Nová konkurnce Profitabilní trhy, které nabízí vysoký výnos, budou vždy přitahovat nové společnosti. Nové společnosti v odvětví získají tržní podíl a rozmělní tak ziskovost firem, které na trhu již podnikaly. Současné firmy se tak budou snažit o blokování vstupu na trh novým podnikům. Stávající konkurence Pro mnohé odvětví jsou konkurenční boje mezi rivaly hlavním ukazatelem toho, jak moc je odvětví konkurenční. V potaz můžeme brát

např. kompetitivní výhodu

vytvořená inovacemi, konkurenci mezi online a offline společnostmi nebo úroveň nákladů na reklamu. Substituty produktů a služeb Existence většího množství produktů či služeb, které přinášejí stejnou nebo podobnou hodnotu pro zákazníka, spěje k vyššímu sklonu zákazníků zkoušet alternativní produkty. Podobné produkty nejsou v tuto chvíli substituty. Substituty by pro nás mohly být Pepsi a Coca-Cola, voda z vodovodu je ale podobným produktem, který může zákazník upřednostnit před jedním z prvně zmíněných. Velká reklamní kampaň na pití vody z vodovodu pravděpodobně sníží příjmy jak Coca-Cole tak Pepsi. Naopak silný reklamní tlak ze strany Pepsi zvýší spotřebu i dalším značkám limonád. Faktory, které ovlivňují substituty produktů a služeb jsou uvedeny níže.

41

SIMKOVIC, Michael. Competition and Crisis in Mortgage Securitization. Indiana Law Journal [online]. 2013, Vol. 88, [cit. 2012-06-26]. Dostupné z: http://papers.ssrn.com/ 42 PORTER, M.E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review. 1979, Březen/Duben.

27

Odběratelé Kupní a vyjedávací síla zákazníků je pro strategii podniku jedním z klíčových faktorů. Zákazníci mají schopnost dostat podnik pod tlak a následně nezávisle reagovat na změny ceny. Podívejme se, co všechno může mít vliv na zákazníka: •

Stupeň závislosti na existujících disktribučních kanálech.

•

Poměr poptávaných výrobků ku vyráběných výrobků.

•

Vyjednávací pozice zákazníků (hlavně v B2B a pro dodavatele

s vysokými fixními náklady). •

Relativní náklady na změnu dodavatele zákazníka ku nákladům na

změnu odběratele/zákazníka pro sledovanou společnost. •

Informovanost zákazníka.

•

Dostupnost substitutů.

•

Unikátnost výrobku.

Dodavatel Pozice dodavatelů je také popisovaná jako trh vstupů. Dodavatelé surovin, komponentů, práce a služeb (jako například konzultací) mohou být držiteli silné pozice, pokud je pro jimi nabízené služby pouze minimum substitutů. Dodavatelé pak mohou odběratele poškozovat záměrným nedodržováním termínů či napočítáváním si nepřiměřeně vysokých poplatků. Ani Porterova anlýza pěti sil se ale nevyhybá kritice. Ekonomové jako Stewart Neill, Kevin P. Coyne43 či Somu Subramaniam uvádějí, že: •

Zákazník, konkurence a dodavatelé nejsou propojeni, nemají mezi sebou

interakce, ani nijak nespolupracují

43

COYNE, K.P. a Sujit BALAKRISHNAN. Bringing discipline to strategy. The McKinsey Quarterly. 1996, č. 4.

28

•

Existuje pouze malá nejistota při plánování a následné reakci na

konkurenční chování

Analýza 5C Původní 3C analýza se dnes používá nejčastěji ve své podobě 5C. Rozšíření umožňuje společnostem získávat větší množství informací o faktorech, které vstupují do hry. 5C analýza bývá považována za nejužitečnější metodu zkoumání prostředí uvnitř a vně podniku díky rozsáhlým informacím, které o podniku podává. 44 Podívejme se na jednotlivé „C“ do detailu. Company (Společnost) Analýza společnosti umožňuje hodnocení cílů, strategií a zdrojů společnosti. Toto hodnocení pak nejlépe vypovídá o síle společnosti a jejím business modelu. Společnost se také dozví, co v daných oblastech zlepšit. Stejně tak si může vedení společnosti ujasnit, jak nejlépe reagovat na konkurenční prostředí. •

Cíle: analýza mise a vize a vytyčených cílů, které musí společnost splnit

k dosažení mise. •

Pozice: Analýza současné marketingové strategie a marketingového

mixu. •

Výkonnost: analýza toho, jak efektivně společnost dosahuje svých cílů.

•

Produkt: hodnocení toho, jak společnost vyrábí produkt či službu a jak je

produkt či služba úspěšná na trhu.45 Competition (Konkurence)

44

Situational Analysis. Business Knowledge Center [online]. 2010, - [cit. 2012-06-26]. Dostupné z: http://www.netmba.com/marketing/situation/ 45 tamtéž

29

Analýza konkurenčního prostředí bere v potaz současné pozice konkurentů a potenciální ohrožení sebe i dalších podniků v rámci odvětví. Esenciálním úkolem hodnocení konkurence je pro určení hrozby obojího – současného i možného budoucího potenciálu, který konkurenční společnosti ovládají. Do hodnocení se vztahují následující kritéria: •

Identifikace konkurence: Společnosti musí být schopny identifikovat

konkurenci ve svém oboru. Identifikace toho, jestli konkurence poskytuje totožné služby či produkty stejným zákazníkům, je klíčová při určování přímých konkurentů. Přímí i nepřímí konkurenti by měli být identifikováni, stejně tak jako potenciál, se kterým na trhu působí. •

Hodnocení konkurence: tato část analýzy konkurence se zabývá misí

vizí, cíli, strategiemi a zdroji konkurence. Toto hodnocení umožní srovnání s cíli vlastní společnosti a následné vyvození závěrů. •

Předpověď budoucích kroků společnosti: náhled do možných budoucích

aktivit společnosti je důležitým tahem, který pomůže tomu, aby byl podnik na případné budoucí kroky připraven a nereagoval na ně až je konkurence zavede.46 Consumers (Zákazníci) Analýza zákazníků bývá rozsáhlá a komplikovaná. Některé z oblastí, které by měly být hodnoceny jsou:

46

•

Demografické faktory

•

Reklama nejvíce vyhovující demografickým faktorům

•

Zákaznické potřeby a přání

•

Motivace ke koupi produktu

•

Distribuční kanály

ANDERSON, Gene. Framework for marketing planning. Michigan Business school, 2005 [cit. 2012-06-26].

30

•

Kvantita a frekvence nákupů

•

Příjmová skupina zákazníků

Cooperators (Vytváření spoluprací) Kooperátoři jsou užitečným doplněním pro podnikatelské aktivity, protože umožňují vzniku nových myšlenek, stejně tak jako rozšíření obchodních aktivit. Nejčastěji lze vytvořit spolupráci s následujícími subjekty: •

Agentury: agentury jsou prostředníky v obchodním světě. Pro najímání

pracovníků se specifickými dovednostmi je pomoc specializované agentury vždy vítaná. •

Dodavatelé: rozlišujeme šest typů dodavatelů: výrobci, velkoobchodníci,

zprostředkovatelé, franšizéři, importéři, exportéři a nezávislí řemeslníci. Každá tato skupina může přinést své výhody, expertizu a synergické prvky. •

Distributoři: distributoři jsou důležitými prostředníky. Skrz svoji pozici

mohou pomoci ovlivnit vztahy s dodavateli i odběrateli. Společnost musí ještě před zahájením spolupráce dobře ověřit, zda má kooperace s daným subjektem smysl z hlediska odbornosti, prostředků či networkingové sítě. Climate (Prostředí) Pro pochopení tržního prostředí se nám nabízí velmi mnoho faktorů, které mohou ovlivnit obchod. Pokud jsou kvalitně analyzovány, jsou velmi dobrým zdrojem příležitostí pro společnost, která umí a nebojí se reagovat na změny. Pro tento bod se dá velmi vhodně použít PEST analýza, či její části.

1.3.3

Marketingové cíle

Dalším krokem ve strategickém plánování je vytvoření cílů. Marketingové cíle jsou podřazeny strategickým cílům, vizím a misím společnosti. Právě stanovování marketingových cílů je klíč k úspěšné tvorbě celé marketingové strategie. Marketingové

31

cíle tedy specifikují, kde by se měla společnost nacházet za určité časové období v budoucnosti. James Quinn stručně definoval marketingové cíle jako: „Cíle určují, čeho má být dosaženo a kdy mají být výsledky dosaženy. Cíle ale neříkají, jak toho má být dosaženo.“47 Typicky jsou cíle spojeny s rozhodnutími, na jakých trzích mají být produkty prodávány (tato rozhodnutí musí být realisticky navázána na předešlou marketingovou analýzu, viz předchozí kapitoly). Cíle, které se týkají distribuce, cenové politiky a reklamy jsou druhořadými cíli a neměly by být zaměňovány za marketingové cíle prvního druhu. Aby byly cíle efektivní, musí být možné kvantifikovat jejich výsledky. Tato kvantifikace by měla být vyčíslena v objektivních podnikových veličinách jako jsou objem tržeb, podíl na trhu a podobně. Příklad správně definovaného cíle by mohl znít: „Vstoupit na trh s produktem Y a získat 10% z hodnoty trhu během prvního roku.“ Marketingové cíle jsou pak v realitě především postaveny na finančních cílech podniku. Stanovování cílů – metoda SMART SMART (nebo novější přístup SMARTER) je metoda stanovování cílů pro klíčové organizační struktury podniku (například projektový management, marketingové plány atd.). Poprvé se termín objevuje v roce 1981 u George T. Dorana.48 SMART je zkratka počátečních písmen anglický slov Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timebound, které budou rozvedeny níže. Specifický První slovo Specific – specifický dává důraz na to, aby stanovení cíle mělo konkrétní rámec a nepohybovalo se v obecných rovinách. Je důležité, aby cíl byl stanoven

47

QUINN, J.B. a Richard D. IRWIN. Strategies for Change: Logical Incrementalism., 1980. ISBN 02-5602-543-6. 48 DORAN, G.T. There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Management Review. 1981, č. 70, s. 35-36.

32

jednoznačně a nedával tak možnost pro nejednotný výklad. Aby bylo dodrženo toto první pravidlo, je nutné, aby specifický cíl odpověděl na tzv. 5W49: •

What: Co má být dosaženo?

•

Why: Proč toho má být dosaženo?

•

Who: Kdo bude do plnění zapojen?

•

Where: Specifikace místa.

•

Which: Identifikace požadavků a omezení.

Měřitelný Měřitelnost nám říká, že cíle, které jsou specifické, musí podléhat evaluačnímu systému měření směrem k dosažení cíle. Hlavním důvodem pro tento druhý bod je, že když cíl není jednoznačně měřitelný, je pro vedoucího pracovníka i tým samotný jen velmi těžké hodnotit, zda došlo k pokroku v jeho plnění. Hodnocení pokroku pomáhá týmům udržet si motivaci a soustředění směrem k dosažení cíle, dodržovat stanovené termíny. Pozitivní výsledky pak přináší další motivaci v budoucí práci. Měřitelný cíl by měl odpovědět na následující otázky: •

Kolik bude potřeba zdrojů?

•

Jak budu vědět, že je cíl splněn?

Dosažitelný Třetí charakteristikou, kterou by cíle měly naplňovat, je dosažitelnost a realističnost. Dosažitelnost by neměla být snadná, ale vždy by měla být jakousi výzvou. Nemělo by se stát, že cíl bude stanoven mimo dosah současných schopností jednotlivce nebo týmu, ale ani pod současný standard. Při správném nastavení lidé přijmou cíl za svůj a začnou

49

Knowing What's What and What's Not: The Five Ws. In: Media Awareness Network [online]. 2008 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: http://mediasmarts.ca/

33

přemýšlet nad tím, jakým způsobem je možné jej dosáhnout. Dosažitelný cíl by měl umožnit odpovědět na otázku: „Jak je možné cíle dosáhnout?“ V moderních způsobech uvažování nad stavěním cílů a je často možné slyšet kritiku tohoto bodu. Argumenty kritiků uvádějí, že pokud budou cíle dosažitelné, nebude možné, aby vizionáři dosahovali velkých věcí. „Kdybych naslouchal, co chtějí lidé dnes, dal bych jim rychlejšího koně...“ Henry Ford50 Relevantní Čtvrtým bodem je nutnost tvořit pouze cíle, které jednoznačně dávají smysl v souvislostech. Již dříve proběhlé marketingové analýzy se dočkají uplatnění pravě u hodnocení parametru relevance marketingového cíle. Dobré myšlenky často vyžadují souhlas mnoha různých lidí. Relevantní cíle mají velkou šanci na obdržení podpory. Relevantní cíle, pokud je jich dosahováno, mají opět velký motivační potenciál pro celý tým. Cíle, které jsou v souladu s ostatními cíli, jsou také považovány za relevantní. Bod „R“ by nám měl odpovědět na následující otázky: •

Je správný čas na plnění tohoto cíle?

•

Stojí za to věnovat zdroje na splnění tohoto cíle?

•

Zapadá cíl do našich snah a potřeb?

Časové ohraničení Pátý bod se zaměřuje na zařazení cílů do určitého časového rámce tím, že je jednotlivým cílům přiřazen určitý termín. Nutnost splnit cíl v určitém časovém horizontu soustředí úsilí týmu a motivaci správným směrem. Časové ohraničení se snaží

50

Henry Ford Quotes. Goodreads [online]. 2010 [cit. 2012-07-31]. Dostupné z: http://www.goodreads.com/quotes/15297-if-i-had-asked-people-what-they-wanted-theywould

34

předejít tomu, aby byly cíle odkládány na další dny, protože zodpovědní pracovníci jsou příliš zavalení aktuálně jinými problémy. Termín přidá cíli nádech urgence, nutný pro produktivitu. Je třeba si zodpovědět otázky: •

Kdy bude cíl dokončen?

•

Co se bude dít s cílem za 6 měsíců?

•

Co se bude dít s cílem za 6 týdnů?

•

Co uděláme dnes?

Co mohou ještě znamenat písmena SMART? Dodnes neexistuje shoda o tom, co znamenají jednotlivá písmena a jak by měla být v jednotlivých situacích interpretována.51 Tabulka 1: pojem SMART

Písmeno

Hlavní pojem

S

Specific

Ostatní pojmy

-

Significant - významný, Stretching - posouvající, Simple - jednoduchý

-

Meaningful - smysluplný, Motivational – motivujícící, Manageable -

konkrétní

M

Measurable měřitelný

A

Attainable

uříditelný

-

dosažitelný

Appropriate

-

odpovídající,

Achievable

-

dosažitelný,

Agreed

–

odsoulasený, Assignable - zadatelný, Actionable - zprocesnitelný, Actionoriented - orientovaný na akci, Ambitious - ambiciózní, Aligned - sladěný

R

51

Relevant

-

Realistic – realistický, Results/Results-focused/Results-oriented, Resourced

DORAN, G.T. There's a S.M.A.R.T. way to write objectives. Management Review. 1981, č. 70, s. 35-36.

35

management's

goals

and

odpovídající

T

- pokrytý zdroji, Rewarding

Time-bound

-

Time-oriented - časově orientovaný, Time framed - zasazený do časového

ohraničený

v

rámce, Timed - termínovaný, Time-based - založený na čase, Timeboxed -

čase

uzavřený v čase, Timely - časovaný, Time-Specific - konkrétní v čase, Timetabled - načasovaný, Time limited - časově omezený, Trackable dohledatelný, Tangible - hmatatelný

E

Evaluate

-

hodnocený

R

Reevaluate

Ethical - etický, Excitable - fascinující, Enjoyable - zábavný, Engaging strhující, Ecological - s pozitivním vlivem na okolí

-

Rewarded - odměněný, Reassess - znovu hodnotitelný, Revisit - znovu

průběžně

hodnocený, Recordable - zaznamenatelný, Rewarding - hodnotný,

hodnocený

Reaching - dosažitelný

Zdroj: DORAN, G.T. There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Management Review. 1981, č. 70, s. 35-36.

Špatný výběr některých významů

může společně vytvořit například duplikování

jednotlivých pojmů jak ku příkladu „dosažitelný“ a „realistický“. Pojem „agreed“ (odsouhlasený) může být použit pro managementové situace, kde je pro rozhodnutí potřeba souhlas vlastníků či akcionářů.

1.3.4

Formulování marketingových strategií

Marketingové strategie musí být v konzistenci s podnikatelským cílem. Prvky této strategie musí ladit s vnějším prostředím a být připraveny na neustálou změnu, vzhledem ke stále se měnícímu tržnímu prostředí. Kvalitní strategie je důkazem o spolehlivosti a výkonnosti vedení marketingového oddělení. Jeho manažeři musí dobře

36

zvážit možné alternativy a vybrat tu, která, jak již bylo řečeno, je nejvíce v souladu se strategiemi a cíli podniku. Strategie by měly být definovány52: •

pro určitý cílový trh

•

v časovém ohraničení

•

pro určitý produkt či službu

Konkrétněji se pak strategie váží k prvkům marketingového mixu, tedy produktu, ceně, distribuci a propagaci. Manažer, který je zodpovědný za strategické rozhodování společnosti, musí volit mezi jednotlivými typy taktiky. Na místě bývá i kombinace jednotlivých strategií. Jednotlivé strategie se vztahují k nástrojům marketingového mixu a koncepce tedy jsou založeny na produktových, cenových, distribučních a promočních faktorech. Třídění strategií podle:53 •

trhů (růstové, udržovací, ústupové)

•

na základě chování k vnějšímu prostředí (kooperační, konfliktní)

•

podle přístupu k trhu a segmentům (ofenzivní, defenzivní)

•

na základě cyklu životnosti trhu

Z hlediska řízení marketingových procesů lze strategie dělit také na parciální a integrální.54 Nejznámější parciální přístupy: Strategické směry založené na vztahu výrobek-trh: •

strategie penetrace trhu

•

strategie vývoje trhu

52

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8 53 tamtéž 54 tamtéž

37

•

strategie vývoje výrobku

•

strategie diverzifikace

Strategie orientované na konkurenci: •

strategie výrobce s nejnižšími náklady

•

strategie diferenciace

Strategie založené na postavení společnosti na trhu: •

strategie tržního vůdce

•

strategie tržního vyzyvatele

•

tržního následovatele

•

strategie obsazování mezer

Vícerozměrné strategické směry •

strategie zaměřující se na vůdcovství v několika faktorech, například

náklady a jakost Cílem každé společnosti by mělo být zlepšování vztahu výrobek-trh. Výrobky, trhy a marketingové zdroje se musí vzájemně doplňovat a jako faktory posilovat tak, aby výsledný efekt z marketingu byl co nejvyšší.

1.3.5 Sestavování marketingového plánu Jak již bylo naznačeno výše, strategický marketingový proces se sestává ze tří fází: plánování, realizace, kontrola. Popsány již byly první tři etapy plánovací fáze a to marketingový výzkum a situační analýza, stanovení cílů, formování strategií. Poslední etapou plánovací fáze je sestavení marketingového plánu. Marketingový plán by měl být sestaven pro každý produkt, ať už pro výrobek, službu či celé řešení. Marketingový plán je výsledkem předchozích analytických kroků a fází, kdy top management společnosti musí rozhodnout o strategiích a cílech pro další 38

období. Marketingový plán je pak převeden z teorie do praxe v realizační fázi, kdy se naplno

ukáže,

jak

úspěšné

bylo

rozhodování

společnosti,

které

sestavení

marketingového plánu předcházelo a jak kreativní byl marketing při volbě marketingových nástrojů. Na strategický marketingový plán úzce navazuje taktický plán55, kde jsou rozebrány marketingové taktiky, zahrnující propagaci, obchodování, prodejní kanály atd. Vazby mezi strategickým řízením a strategickým marketingovým řízením znázorňuje následující schéma:

55

KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 258 s. ISBN 80-7261-010-4, str. 114.

39

Obrázek 2: Strategický management vs. strategický marketing

Zdroj : HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 2. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1, s. 34.

Marketingový plán je obecně formulován většinou na kratší období než marketingová strategie. Marketingové plánování by mělo fungovat na třech úrovních56: •

strategické

56

KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 258 s. ISBN 80-7261-010-4, str. 114.

40

•

taktické

•

operativní

Časově je na dejdelší období zaměřeno strategické marketingové plánování a rozhoduje o něm top management. Plánování taktické má menší rozsah, týká se spíše výrobků a služeb jako takových. Operativní plánování je poté zodpovědné za dosahování velmi krátkodobých podnikových cílů.57 Výstupem marketingového plánování by měl být písemný marketingový plán. Pro jeho sestavení neexistuje jednotný postup, vše záleží na konkrétní společnosti. Marketingový plán by měl obsahovat informace o tom, kam budou umístěny a zdroje a jak jich bude využito a jakýsi „návod“ na dosažení marketingových cílů. Plán by měl také obsahovat rozpočet pro marketingové aktivity a osoby odpovědné za realizaci a kontrolu. Význam marketingového plánu bývá v praxi často podceněn nebo je plán sestavován nesprávně.58 Kvalitně sestavený plán by měl pomoci využít silné stránky podniku a eliminovat jeho slabiny. Jeho koncepci a implementaci je však třeba věnovat poměrně mnoho času a úsilí, jinými slovy nákladů. Možná struktura marketingového plánu:

57

HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 2. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1, s. 143. 58 tamtéž

41

Obrázek 3: Možná struktura marketingového plánu

Zdroj : JAKUBÍKOVÁ, D., Strategický marketing, Strategie a trendy, s. 70

42

1.4

Realizační a kontrolní fáze

I dobrý marketingový plán nezaručuje společnosti sám o sobě dosažení úspěchu. Realizace plánu je klíčovým faktorem. Klasické investorské přísloví praví, že „dobrých myšlenek je mnoho, ale až realizace tvoří rozdíl mezi úspěchem a neúspěchem.“ 59 Analogickou myšlenku je možné pozorovat i při tvorbě a realizaci marketingového plánu. Implementace dlouhodobých kroků a jejich převedení na krátkodobé operativní taktiky je fáze, kde u mnoha společností nastane problém. Realizační část sama o sobě má dvě části:60 •

Realizace marketingového plánu prostřednictvím prováděcích programů,

•

Vytvoření komplaktní marketingové organizace, v rámci které je možno

plán do praxe převést. Odpovědnost za jednotlivé části plnění marketingového plánu a vzájemná kooperace jsou velmi důležité pro dosažení konečného pozitivního výsledku. Podniky, které podceňují funkci marketingu a nepřizpůsobí svou organizační strukturu, mohou jen těžko uspět v konkurenčním boji proti ostatním společnostem, jejichž marketing je plně v souladu se zbylými aktivitami společnosti. Poslední etapou strategického marketingového plánování je kontrolní fáze. 61 Jejím úkolem je sledovat a vyhodnocovat realizaci marketingového plánu, hledět na dodržování pravidel a jednotnosti prováděných kroků s dlouhodobými cíli a omezeními ze strany top managementu společnosti. Kontrola činnosti a kontrola výkonnosti, čili jakým způsobem je nakládáno se zdroji společnosti pro marketing patří mezi hlavní úkoly kontroly marketingu. Ukazateli hodnotícími marketingovou strategii jsou nejčastěji ukazatele vypovídající o objemu obratu či procentu zisku. Součástí této fáze u větších společností pak bývá kompletní marketingový audit, zaměřující se na

59 60

O. Bartoš, přednáška na Vysoké škole ekonomické

HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 2. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1, s. 159. 61 tamtéž

43

marketingové postupy, marketingové strategie, marketingový mix a prosazování tržní orientace v organizaci marketingu společnosti.62

1.5

Definice B2B trhů a jejich charakteristiky

Trh společností, neboli business-to-business je trh, na kterém figurují všechny společnosti, které své výrobky a služby prodávají či nakupují od dalších organizací, aby je dále použily ve výrobě nových produktů a služeb.63 Rozdíl oproti trhu B2C, tedy business-to-customer je v tom, že výrobky a služby neslouží pro koncového zákazníka, ale slouží buď k dalšímu zpracování nebo obchodu. Rozdíl je také v objemu zakázek. B2B obchody jsou hodnotově významnější oproti B2C.64 Mezi trhy B2B a B2C bychom našli i další rozdíly. Vzhledem k objemu zakázek a počtu subjektů na trhu je rozdílný i charakter trhu, stejně tak jako vztahy mezi nakupujícím a prodávajícím, tzv. dodavatelsko – odběratelské vztahy. Rozdíly lze pozorovat i v marketingovém mixu na B2B trzích. Produkt V B2B najdeme odlišnosti oproti B2C. Služby a produkty, které jsou předmětem B2B obchodu mohou být jednoduché, ale i komplexní, někdy dokonce hovoříme o řešeních. Pro velikosti zakázek se do obchodů zapojují bankovní instituce, které pomáhají společnostem s financováním. Personalizace a customizace, tedy přizpůsobování výrobků prostředí a potřebám zákazníka jsou dalšími prvky B2B produktů a služeb. Cena

62

TOMEK, Gustav, VÁVROVÁ, Věra. Marketing od myšlenky k realizaci. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. 308 s. ISBN 978-80-86946-45-0, str. 290. 63 KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Marketing management: 12. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5., s. 248 64 tamtéž

44

Na trhu B2B se jen velmi zřídka setkáváme s jednotnou cenou pro každého zákazníka, cena je nejčastěji předmětem jednání a je odvislá od vztahů mezi dodavateli a odběrateli. Nezřídka bývají součástí ceny rabaty, množstevní slevy a další cenotvorné nástroje. Při mezinárodních obchodech hrají velkou roli měnové kurzy a nástroje sloužící k jeho kontrole. Distribuce Distribuce je v B2B sektoru typicky spíše přímočařejší oproti B2C. Je tomu pro to, že jen ve velmi malé míře existují mezičlánky. Nakupováno je velmi často přímo od výrobce, tím spíše, pokud se jedná o větší a složitější zakázky. Promotion V B2B segmentu víceméně neexistuje reklama, nebo je její podíl na promotion aktivitách velmi malý až zanedbatelný. Klíčovou roli hraje osobní prodej a Public Relations aktivity. Spolu s osobním prodejem je marketing tedy navázaný přímo na konkrétní zákazníky. V B2B promotion je používáno mnoho nástrojů, které v B2C téměř nemají místo, jako jsou např. výstavy, veletrhy. Vše je ale zaměřeno na tvorbu osobních a co nejintenzivnějších vztahů mezi dodavatelem a kupujícím.65 Poptávka na B2B trhu B2B trhy jsou charakteristické tím, že zde téměř bezvýhradně platí tzv. Paretovo pravidlo 66 . Společnosti obchodující na B2B trzích obvykle nemají velký počet zákazníků. Pokud tomu tak ale je, všichni tito zákazníci nepřinášejí srovnatelné množství obratu. Paretovo pravidlo nám říká, že 80% obratu bude tvořit pouze 20% zákazníků, zatímco zbylých 20% obratu bude tvořeno 80% zákazníků.

65

VITALE, Robert P. , GIGLIERANO, Joseph J. . Business to Business Marketing : Analysis and Practice in a Dynamic Environment. [s.l.] : South-Western, 2002. 534, XXIII s. ISBN 0-32407296-1. 66 MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing : 2., rozšířené a přepracované vydání. [s.l.] : Grada, 2006. 208 s. Expert. ISBN 80-247-1678-X., s. 99

45

Obrázek 2: Paretovo pravidlo

Zdroj : JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s.

Koncentrovanost B2B odvětví je dalším typickým znakem těchto trhů, obzvláště co se průmyslových odvětví týká. Např. v oblastech s výskytem železné rudy se koncentrují hutnické továrny a další zpracovatelský průmysl. Tento jev ovlivňuje i marketing, který pak musí na tuto koncentraci reagovat. B2B trhy bývají často velice rigidní, co se poptávky týče. Ta je závislá na konečném trhu, tedy na zákaznících. Drobné změny v nákupním chování však mají pro dodavatele pouze minoritní význam; naopak může docházet k tlaku na technologickou připravenost. I přes zmíněnou rigiditu je poptávka poměrně volatilní, což bývá označováno jako akcelerační efekt. Malý posun spotřebitelské poptávky může vyvolat obrovské změny v B2B poptávce.67

67

KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Marketing management: 12. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5., s. 248

46

2 Východiska

pro

přípravu

marketingové

strategie na konkrétním případě Druhou částí této práce je popsání tvorby marketingové strategie konkrétní společnosti. Jedná se o aplikaci postupů, které byly uvedeny v teoretické části. Velký vliv na vývoj marketingové strategie, positioningu a brandingu měla situace za vzniku společnosti. Partnerství se společnostmi, jejichž produkty byly zpočátku nabízeny, ovlivnilo i marketingovou strategii společnosti PDS. Historie a vznik společnosti V devátesátých letech se v České republice otevřel nový trh pro technologie zabývající se output managementem68. Na českou scénu se v této době dostávají technologie PReS, WebDirect a další 69 . Tyto technologie byly v České republice nabízeny primárně splečností PrintSoft (dále jen PS). PrintSoft byl na začátku nového tisíciletí evropským lídrem. Svého postavení dosáhl zejména díky tomu, že evropská zastoupení australských vlastníků nabízela v Evropě unikátní technologii, která nebyla v té době na trhu. Robustní řešení si našla mnoho příznivců. S postupem let se ale do Evropy a České republiky dostávají další společnosti. Se silnou konkurencí se PrintSoft težko vyrovnává. Zhýčkaný svým postavením na trhu a tím, že samotný obchod téměř nemusí rozvíjet, protože zákazníci toužící po technologii volají sami, najednou čelí změně na trhu a reaguje pomalu. Hospodářské výsledky donutily australské majitele ke změnám v positioningu a plošnému šetření nákladů. Vše nakonec vyústilo v uzavření samostatné české pobočky, správa českého a slovenského trhu tak spadla pod mnichovské zastoupení.

68

Tisková řešení pro velké a střední firmy, která v sobě zahrnují i archivační funkci a nechávají dodavatele zvolit cestu, jakou bude dokument doručen. 69 Specifické názvy sofistikovaných technologií, které se používají v output managementu. 47

PrintSoft jako první společnost zabývající se output managementem, hybridním tiskem a archivací sdružovala unikátní lidské zdroje v podobě programátorů, projektantů a obchodníků. Osvědčený tým se rozhodl pro změnu, nová firma bude používat inovativní technologie ve stejné oblasti jako PrintSoft. Společnost byla nazvána Pro Document Services. Většinovým majitelem se stal majitel společnosti Pro IT Services, slovenské konzultantské a projektační společnosti. Pro Document Services uvádí jako své zaožení 1999. Realita je taková, že v roce 1999 byla založena společnost PrintSoft CEE, s.r.o., jejímž cílem bylo zásobovat střední a východní Evropu produkty společností PrintSoft a GDS Document Systems. V roce 2010 byla PrintSoft CEE, s.r.o. přejmenována na Pro Document Services, s.r.o. a došlo k velkým změnám a to hlavně partnerstvími se Solution Dynamics a Inventive Designers. Spolupráce se společností PrintSoft byla v roce 2010 ukončena. PDS v současné době nabízí řešení a služby pro tvorbu, zpracování a elektronickou archivaci dokumentů. V rámci této oblasti se zaměřují na efektivní fungování komunikace prostřednictvím tištěných a elektronických dokumentů v rámci „Output Managementu“ v oblasti bankovnictví, pojišťovnictví, telekomunikací a utilit. PDS spojuje svět transakčních a marketingových dokumentů, přináší inovativní přístupy pro jejich zpracování a snaží se o snížení nákladů spojených s komunikací s klienty. Zákazník pak může od PDS očekávat následující: •

pokrokové technologie dodávaných IT systémů

•

dlouholeté zkušnosti klíčových odborníků

•

důsledné řízení kvality implementovaných projektů

• Brand PRO Předpona „PRO“ se stala unikátním označením dvou společnosti PRO IT SERVICES a PRO DOCUMENT SERVICES. Právě tato předpona je zamýšlená stát se značkou, 48

která bude do budoucna spojovat další společnosti z vznikajícího holdingu PRO, ať už doma nebo v zahraničí. Pro Document Services chce ale v první fázi působit hlavně na českém trhu. Sjednocující symbiotickou myšlenkou s Pro IT Services je pak poskytování služeb skrze PITS na Slovensku a zároveň nabízet služby PITS v České republice jako vhodný doplněk k output managementovým produktům.

Partnerství společnosti Pro Document Services Jako začínající společnost, která má ve svém týmu zkušené profesionály, avšak nevlastní žádné vlastní produkty, musela Pro Document Services hledat partnery, kteří by měli zájem rozšířit své působení na Českou republiku, případně poskytnout Pro Document Services partnerství pro celý východoevropský trh. Solution Dynamics Ltd. Společnost z Aucklandu na Novém Zélandu spolupracovala již s PrintSoftem. Po ukončení působnosti PS v České republice bylo nutné, aby společnosti používající produkty, sloužící k archivaci dat, mohly snadno dosáhnout na svůj servis. Archviační systém Déjar tedy katapultoval na konci minulého století Solution Dynamics na mezinárodní trhy, kdy hlavním evropským sídlem se stává Velká Británie. SDL vyrostla ve společnost, která se výrazným způsobem podílí na trhu s tiskem na papír, datovými řešeními s webovým kontextem. Na začátku tisíciletí, kdy bylo partnerství mezi tehdejším PrintSoftem a SDL uzavřeno, se tedy opět jednalo o unikátní řešení, která v České republice nebylo jinak možné získat. SDL dále začalo rozšiřovat své produktové zaměření na řešení sloužící ke komplexnímu marketingovému řízení digitálních zdrojů. Nosným produktem, který je velmi flexibilní a využívaný i těmi největšími světovými korporátními zákazníky je řešení nazvané BREMY.

Inventive Designers 49

Belgický výrobce moderních technologií Inventive Designers funguje na evropských trzích již od roku 1994. Software, který ID dodává pomáhá klientům řídit interaktivní komunikaci napříč různými kanály, snížit náklady a zvýšit zákaznickou loajalitu. Většina řešení, která Inventive Designers dodávají, jsou zaměřena na output management. Díky bohatým investicím do rozvoje jsou tato řešení technologickými lídry na trhu. Scriptura Engage umožňuje společnostem efektivní kontakt se zákazníkem přes personalizovanou, multikanálovou komunikaci. Díky podpoře Open Standards je možné systém implementovat do jakéhokoli IT prostředí. Vedle robustního řešení, které poskytuje podporu pro společnosti každého typu a zejména velké korporace, dodává Inventive Designers do České republiky ještě řešení Intellistamp. Intellistamp je řešení, které zabezpečuje papírové a digitální dokumenty proti změnám, které mohou vzniknout (dopatřením či nedopatřením) například při tisku digitálního dokumentu. Tyto dokumenty jsou opatřeny ochranným razítkem, které v sobě udržuje původní znění dokumentu. Dokument je pak možné ověřit i přes smartphone aplikaci. Intellistamp je používán například městskými úřady pro vydávání rodných listů a jiných úředních dokumentů.

Pro Document Services tedy ještě před svým vznikem disponoval velmi kvalitní technologií, kterou navíc hodlal dále rozvíjet.

3 Situační analýza

3.1

SLEPT – prostředí IT v ČR, SR

Následující analýza je zpracována pro krátkodobý a střednědobý výhled (1-2 roky). Základní analýza prostředí je provedená krátce před vznikem společnosti samotné.

50

Sociální sektor V tomto kontextu představuje sociální faktor pracovní trh a sleduje, jací jsou k dispozici IT odborníci. Předpokladem je, že s oživením ekonomiky se situace může vrátit k problémům se zajištěním IT odborníků ať již programátorů nebo projektových manažerů, či konzultantů. Prostředí kolem programátorů, kteří mají dostatečnou kvalifikaci pro práci se sofistikovými tiskovými algoritmy, je v ČR velmi nestálé. Programátoři jsou obecně přepláceni a existuje mezi nimi pouze malá loajalita. Pokud tedy společnost nebude schopna dostatečně motivovat tuto skupinu klíčových pracovníků, nebude možné dlouhodobě udržet stejnou skupinu lidí, což je pro rozvoj společnosti klíčové. Kvalitních programátorů je v IT Output managementu pouze malá skupina. Legal – právní sektor České právní prostředí je v současné době stabilní a nelze očekávat výrazné změny v podmínkách pro podníkání. Spolu s technologickým vývojem a snahou šetření nákladů i do budoucna je možné očekávat nové zákony v oblasti eCommerce, eGovernment, tedy práci s novými elektronickými formami dokumentů. Tato oblast zatím v České republice není prakticky vyzkoušena, zejména v oblasti eGovernmentu. Lze však očekávat posun i v této oblasti dle celosvětového trendu. Za evropský vzor v této oblasti lze považovat Belgie a Nizozemí, kde se elektronické dokumenty staly ve větší míře normou jak z hlediska nákladového, tak pro pohodlnost občanů. Další změnou, která v současné době probíhá, je deregulace poštovního trhu. S přílivem nových společností, které se od roku 2013 pustí do doručování osobních dopisů, se otevře prostor pro urychlení této komunikace mezi společnostmi a poštovními doručovateli. Ekonomický sektor Klíčovým ukazatelem pro tuto oblast vzhledem k potřebám společnosti Pro Document Services je hrubý domácí produkt. Jakožto souhrnný ukazatel pro růst či pokles ekonomiky jej z velké části tvoří příjmy největších společností – potenciálních 51

zákazníků Pro Document Services. Jeho růst či pokles tak stabilně monitoruje i vůli těchto společností utrácet za IT řešení. Případná recese značící šetření pak pro odvětví samotné i pro PDS nevěstí nic dobrého. Obrázek 3: HDP a HPH domácí ekonomiky

Zdroj: Český statistický úřad, www.czso.cz 70

Po krizi v letech 2008 a 2009 přišlo mírné oživení ekonomiky, celkově však ekonomika nadále klesá. Vzhledem k provázanosti české ekonomiky na státy Evropské unie a dlouhotrvající Eurovou krizi v jejích jižních státech, se ani do budoucna nedá očekávat výrazné oživení. Lze očekávat pomalé oživení obchodu v IT. Nedá se předpokládat, že se v dohledné době vrátí stejné poměry jako před krizí. U velkých zákazníků by mělo PDS počítat s velkým tlakem na cenu. Spolu s tím posiluje i pozice nákupních oddělení. Rozhodující však bude i nadále pro společnosti především zajisit kvalitní průběh hlavní části obchodu, rozvoj IT infrastruktury by tedy mohl především stagnovat. Příležitost se však může ukrývat v řešeních, které viditelně ušetří náklady. Někteří zákazníci Pro Document Services hlásí omezení investičních rozpočtů na další finanční rok, u jiných se čeká na uvolnění zablokovaných rozpočtů z tohoto roku. I toto odblokování však

70

Rychlé informace. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/ghdp120911_211.xls

52

může nadále souviset s ekonomickou situací. Vzorem pro velké společnosti bývají zpravidla banky. Pokud se u bank neprokáže snaha tento zmražený kapitál opět odblokovat, zlepšení v této oblasti budou přicházet jen velmi pozvolna Vzhledem k tomu, že většina produktů, které PDS v současné době nabízí pochází od společnosti Inventive Designers, hraje pro PDS roli i vývoj kurzu CZK/EUR. Pokud PDS prodá licenci na některý z produktů ID, musí za něj odvádět nemalá procenta zpět do partnerské společnosti. Vzhledem k převodům do jiné měny (Euro) je třeba sledovat i vývoj kurz CZK/EUR. Přitom čím méně Korun za 1 Euro společnost zaplatí, tím je pro ni kurz výhodnější. Dle vývoje měnového kurzu lze vzhledem k partnerským vazbám i plánovat platby, bez zajišťování se proti riziku depreciace měnového kurzu.

Zdroj: www.patria.cz

Z grafu vyplývá, že situace je nyní horší než v roce 2011, kdy apreciace měnového kurzu stáhla poměr na méně než 24Kč za 1 Euro. V roce 2012 se kurz pohybuje stabilně kolem 25Kč za 1 Euro. Politický sektor

53

Ústředním tématem v této části analýzy je zajisté korupce. V České republice se o korupci a transparentnosti korporací příliš nehovoří, stejně tak jako o oznamovacích povinnostech a zavádění protikorupčních programů vzhledem k velkým společnostem. Je tomu tak i přesto, že tyto společnosti tvoří nedílnou součást problematiky korupce a finančních podvodů. Dle Transparency International hrozí negativní vliv na budoucí fungování české ekonomiky. Celkově jsou korporace nuceny podávat více informací než dříve, přesto se vyskytuje řada nedostatků.71 V současné vládě však panuje poměrně demonstrativní snaha omezit korupci. Do budoucna bude stále a více spět ke státním zakázkám realizovaným výběrovými řízeními, ať už z důvodu českých či evropských direktiv. To bude mít pravděpodobně vliv i na komerční sektor a na transparentnost získávání zakázek pro velké společnosti. Dále pak nelze očekávat výrazné změny ovlivňující Pro Document Services (daně, správní legislativa, pracovní právo). V následujících letech lze čekat stále větší snahu o podporu začínajících či technologických společností v rámci dotační politiky vlády České republiky. Tuto oblast je do budoucna pro PDS důležité dále sledovat. Technologický sektor Nástup elektronických dokumentů, prosazování do správy jako podmínka pro masivní nasazení u velkých korporátních zákazníků. PDF, a ostatní elektronické formáty dokumentů jsou již nyní důležitější než tradiční tiskové formáty. Dále se dá očekávat tlak na snižování počtu komunikace realizované prostřednictvím doručování vytištěného papíru. Tlak bude dále na elektronickou komunikaci ať již mezi společnostmi samotnými nebo mezi společnostmi a zákazníky. Datová schránka bude mandatorní pro výstupy tiskových systémů. Je možné očekávat také substituty datové schránky – zelená faktura.

71

Nadnárodní korporace musí být mnohem více transparentní, nesou svou odpovědnost za stav ekonomiky a korupce. Transparency International [online]. 2012, - [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: http://www.transparency.cz/tz-nadnarodni-korporace-musi-byt-mnohemtransparentni-nesou-/

54

Technologický postup vytváří tlak na změnu u stávajících zákazníků. V okamžiku, kdy budou dobře a naplno pochopeny výhody nových technologií, obzvláště z nákladového pohledu, budou společnosti otevřenější investicím i přes současná rozpočtová omezení. Shrnutí SLEPT Pracovní trh, aktuální možnost získání zdrojů, v budoucnu možné

•

omezení •

Přechod na elektronické dokumenty, elektronická distribuce

•

Datová schránka, není zpracována koncepce

•

Tlak na cenu implementací u velkých zákazníků

•

Preference „velkých dodavatelů“ u velkých zákazníků

•

Omezení investičních plánů u konkrétních zákazníků

•

Tlak na změnu technologie u stávajících zákazníků

3.2

Analýza

oborového

prostředí

–

Output

management, tiskových a archivačních služeb Konkurenční prostředí / firmy sdílející trh V této části analýzy se bude jednat o nastínění názvů největších konkurenčních společností a jejich produktů, resp. produktů, na jejichž bázi jsou celková tisková řešení postavena. Jedná se o sofistikované systémy, které všechny plní stejnou funkcionalitu a to tiskový systém pro personalizovaný tisk, díky němuž jsou společnosti schopny tisknout velké množství dokumentů a zároveň pro konkrétní zákazníky. Odlišnosti mezi těmito produkty lze spatřovat například v rychlostech zpracování, cenách, a doplňkové funkcionalitě. PrintSoft má dnes velké množství zákazníků, ale zastaralé technologie, v současné době bez možnosti systémy vylepšovat. Situace kolem společnosti se zdá být nejasná. 55

GMC vlastní dobrý produkt a uplatňuje agresivní cenovou strategii. Budují si pozici u zpracovatelů tisku (Cromwell, Boomtisk, Česká Pošta). GMC je velmi silné ve vztazích s integrátory. Silným argumentem je navíc fakt, že v Hradci Králové existuje vývojové středisko i pro ostatní světové pobočky. Zákazník má tak jistotu kvalitní podpory i po implementaci. HP vlastní technologii Exstream, která je mezi zákazníky považována za velmi kvalitní a pokrokovou. Výhodou HP je navíc nabízení takzvaných balíčků, kdy společnost dodá nejen software, ale i hardware v podobě tiskáren, skenerů a dalšího. Situace kolem analýzy jednotlivých konkurentů na trhu je značně složitá. Existuje více různých společností, které mají v České republice např. pouze jednoho zákazníka. Vzhledem k velikosti projektů, které jsou často součástí velkých výběrových řízení, není téměř žádná šance, jak o konkurentech a jimi nabízených systémech zjistit více informací.

Vyjednávací síla zákazníků Velcí zákazníci jsou v dobré vyjednávací pozici, z toho plyne tlak na cenu (dodávky i služeb). Tento tlak je nyní pro PDS dobrou příležitostí vzhledem k tomu, že PDS je schopné poskytovat nižší ceny než její konkurence. Dalším charakteristickým rysem je, že výběrová řízení jsou trvají příliš dlouho, vzhledem k obchodním cyklům velkých korporací. S dobou řízení jde také ruku v ruce jejich nákladnost. Během výběrového řízení je zároveň na společnost kladen tlak na dodání dodatečných podkladových materiálů. Výběrová řízení jsou tedy nejen finančně náročná, ale zároveň drží i velkou část lidského kapitálu, který nemůže být využit jinde. Jde tedy o proces silně rizikový. Společnost se přihlásí do výběrového řízení a následně velká část zaměstnanců nemůže pracovat na jiných záležitostech než právě na přípravě podkladů. Při negativním výsledku výběrového řízení tak za velkou část práce společnost nemůže dostat zaplaceno.

56

Společnosti se také v současné době přiklánějí více k tomu, aby dlouhodobě spolupracovaly s jedním dodavatelem, což je logické vzhledem k implementačním nákladům na zprovoznění nového systému. Spolupráce různých dodavatelů na jednom systému je pak vzhledem ke složitosti a individuálnosti jednotlivých systémů téměř nereálná. Vzhledem k již zmíněné finanční krizi se také dnešní B2B dodavatelé mohou setkat s velkým tlakem na omezení CAPEXu.a Pokud chce tedy dodavatel dodávat nové, případně upgradeovat staré řešení, musí se snažit natlačit cenu co nejníže to jde – vůle po investicích je minimální.

Vyjednávací síla dodavatelů PDS Solution Dynamics Limited – vztah řídí vzájemná výhodnost spolupráce. Silná orientace na vygenerovaný objem peněz ze strany SDL. PDS pro SDL klíčový partner zajišťující servis produktu Déjar na kontinentální Evropě. Inventive Designers – Pro Document Services je pro ně příležitost, ale není jasné, kolik chtějí investovat. Nutné je nastavit co nejdříve standardizované podmínky – snížení vyjednávací síly ID. Inventive Designers nabízí nejmodernější technologii, což by pro PDS v ČR byla velmi výhodná spolupráce. Ostatní dodavatelé jsou v pozici dodavatelů služeb pro chod firmy. Velikost Pro Document Services je natolik malá, že není možné zásadně ovlivnit ceny vstupů.

3.3

SWOT analýza PDS

V této analýze jsou shrnuty silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení společnosti Pro Document Services, které vyplývají ze situační analýzy. Výsledky této analýzy by pak měly tvořit základ pro tvorbu marketingové strategie.

57

Tabulka 2: SWOT analýza společnosti

Silné stránky (S)

Slabé stránky (W)

Zkušený tým profesionálů

Nová neznámá společnost

Dobré

vztahy

s mnohými

velkými Malý kapitál na uskutečnění expanze či

společnostmi

velkého vývoje

Tým v branži známý a důvěryhodný

Malý

Produkty, kterými disponuje PDS

konkurenci

počet

zaměstnanců

oproti

Dobré zkušenosti zákazníků se servisem Orientace pouze na korporátní zákazníky od PDS

Nový management – zkušený oborově, řízení společnosti je novinkou

Příležitosti (O)

Ohrožení (T)

Právní změny v ČR

Preference „velkých dodavatelů“

Kurz CZK/EUR

Omezení investičních plánů

Technologický sektor

Datová schránka

Tlak na cenu a snižování nákladů

Silná konkurence

Zavádění elektronické komunikace

Kurz CZK/EUR

Deregulace poštovního trhu Zdroj tabulky 1: autor

3.4

Vnitřní prostředí PDS, 4P

Produkty Cílem je dodávat technologicky vyspělé produkty. PDS nechce být jeden z mnoha dodavatelů produktu, který má na trhu mnoho substitutů (pokud možno být jediní dodavatelé na cílovém trhu). Pro každou oblast chce PDS mít jeden produkt a omezit překrytí produktů. Počet dodavatelů by měl být omezen na jednotky.

58

Klíčové je, aby zaměstnanci byli odborníky na dané produkty. Při složitosti systémů, existuje obrovské množství chyb, které mohou zamezit fungování systému. Obchodníci – znalci pak budou umět při nabídkách zhodnotit konkrétní výhody pro zákazníka. Cílem je mít možnost ovlivnit obchodní model pro náš trh. Tiskové systémy – Scriptura, Bremy Archivační systémy – Déjar Vlastní řešení pro sběr drobného tisku - Pro Doc Channel Do budoucna je cílem dovyvinout vlastní produkt Pro Doc Channel, řešení, které bude společnostem snižovat náklady sběrem drobného tisku. Zaměstnanci u zákazníka tedy již nebudou muset každý dopis vytisknout – složit – vložit do obálky – zalepit – odnést na poštu – odeslat, ale díky novému řešení PDCh bude možné dokumenty odeslat přes aplikaci do tiskového centra poštovního poskytovatele, který již vše zařídí. Vizí střednědobou je pak upgradeovat řešení Pro Doc Channel na cloudové řešení a nabízet jej jako webovou aplikaci středním a malým podnikům.

Služby Hlavní nabízenou službou je Output management outsourcing – alternativa k dodávce technologie. Výhodou je zkušenost z implementace produktů z dob Printsoftu u velkých zákazníků, jako například RWE a dalších společností. Implementace – nabídka scriptování v PReS 72 jako forma přechodu od řešení PrintSoftu. Shrnutí - Produkty

72

Produkt PrintSoftu, který již v ČR nemá své zastoupení, ale stále některé zákazníky

59

Cílová strategie: Koncentrace na kvalitu produktů, úzké vazby s dodavateli, outsourcing.

Cenová politika (Price) U produktů je PDS omezeno cenovou politikovu dodavatelů. Cílem je mít pozici pro ovlivnění ceny produktů pro náš trh, případně pro konkrétní obchodní případ. Pro Document Services má volnost v cenách implementačních a servisních prací. Nechce však zákazníkům účtovat nadměrné náklady. Chce si se zákazníkem vytvářet dlouhodobé vztahy založené na loajalitě a kvalitě. Pro implementace chtějí ale hlavně v začátku nabízet atraktivní ceny. Cena je jediný objektivní údaj, který se dá o produktech konkurence zjistit a s vlastní cenovou politikou je pak třeba pracovat kolem spodní hranice trhu. Shrnutí - Cena Cenová flexibilita, PDS zatím neprodává vlastní produkty, známa cenová politika konkurence (GMC). Umístění (Place) Cílem je dodávka pro trh v ČR a SR (prostřednictvím ProIT). Prostředí zaměstnanci dobře znají. Územní omezení není v současné době omezující pro rozvoj PDS. Lidské zdroje (People) Cílem je přímá motivace lidských zdrojů (hlavně klíčových lidí) s výsledky firmy prostřednictvím řízení zdrojů podle ziskovosti jejich činnosti. Druhotný cíl pak můžeme spatřovat v omezení operativní činnosti majitelů formou delegování zodpovědnosti za konkrétní části operativy. Promotion

60

PR bude postavené na misi a vizi majitelů společnosti, pečlivém výběru dodavatelů a sestavení týmu nejlepších odborníků Komunikované hodnoty: kredibilita klíčových lidí, znalost trhu, prémiové produkty, kvalita bez kompromisů.

Pro propagaci produktů lze využít jejich původní brand a brand jejich dodavatelů. Pro jejich propagaci je možné aktivně spolupracovat s dodavately (přímá finanční, nepřímá podpora formou využití propgačních materiálů, case studies, referencí). Pro vlastní realizaci je v současné době využíváno zdrojů infrastruktury ProIT (snížení nákladů). Cílem je vytvoření mezinárodní „PRO“ skupiny firem s jasnou marketingovou komunikací směrem k regionálním zákazníkům. Marketingové techniky, které je v plánu používat: •

Direct marketing

•

Osobní prodej

•

Public relations

•

Reklama

•

Podpora prodeje

3.5

Cílový trh a segmentace

Vzhledem k povaze produktu, který Pro Document Services poskytuje, tedy primárně řešení pro personalizovaný tisk a output management, existuje jen velmi úzká skupina společností, u kterých je reálné, aby některé z produktů Pro Document Services používaly. Produkty PDS jsou primárně určeny pro následující sektory: bankovnictví, 61

telekomunikace, dodávky zdrojů (plyn), pojišťovnictví. V každé z těchto oblastí působí na českém trhu pouze několik společností, které jsou potenciálními uživateli produktů Pro Document Services. Segmentace trhu tedy v zásadě není možná. Cílová skupina je, dle vedení společnosti, jednolitá, má stejné zájmy a potřeby; produkty, které PDS nabízí jsou plně přizpůsobeny potřebám a této skupiny společností. Vzhledem k nízkému počtu podniků, které možnými cílovými zákazníky jsou, byla segmentace provedena trochu netradičně a to pouhým vypsáním společností, na které by měl PDS zaměřit svůj marketing. Tuto skupinu společností lze ještě rozebrat dále do detailu přesnější definicí pracovních pozic – v obecné rovině. Prosazení jednoho z produktů či celého řešení do velké korporátní společnosti má často velmi podobný scénář. Lidé, kteří o výsledcích výběrového řízení rozhodují, mívají velmi často podobný popis práce a shodují se i v dalších rysech. Tabulka 3: Top management rozhodovač

Top management Pozice věk bydliště zájmy

rodinný stav vzdělání příjem vztah k našim produktům, znalost jejich používání

Finanční ředitel 30+ Praha, domek v satelitu Aktivní životní styl, golf, rodina, ví co chce, často ambiciózní jedinec. Může být také nadšenec do technologií, příznivec produktů Apple. Ženatý, dlouhodobý vztah VŠ 60-120 / měs službám, Dodržuje rozpočet, PDS pro něj přináší přidanou hodnotu. Neřeší technické detaily, ale přínosy v rámci své firemní odpovědnosti.

Zdroj tabulky 2: interní zdroje společnosti Tabulka 4: Implementátor

Manager zodpovědný implementace pozice

za

výsledek Senior manager v IT, nebo senior konsultant v IT nebo na rozhraní IT a obchodu u zákazníka. 62

věk bydliště zájmy

30+ Praha a okolí Rodina nebo svobodný

rodinný stav vzdělání zaměstnání (příjem) vztah k našim produktům, znalost jejich používání

--VŠ/SŠ Do 100 / měs službám, Řeší jak obchodní přínos, tak IT architekturu, technologie, začlenění do jejich IT infrastruktury, bude zodpovídat za implementaci. Zajímá se i o naší schopnost dodávek. Má zkušenosti s tiskovými řešeními.

Zdroj tabulky 3: interní zdroje společnosti Tabulka 5: interní zdroje společnosti

IT specialista věk bydliště zájmy

25+ Větší město IT

rodinný stav vzdělání zaměstnání (příjem) vztah k našim produktům, znalost jejich používání

Svobodný, někdy zadaný VŠ/SŠ 30-60 / měs službám, Bude provádět implementaci našeho řešení. Zajímají ho konkrétní věci, vlastnosti, technické detaily

Zdroj tabulky 4: interní zdroje společnosti

Další plány tedy budou směřovat k tomu, jak zaujmout následující skupiny zaměstnanců několika desítek velkých českých korporací. Segmentace je tak pro tento trh B2B velmi specifickou záležitostí a je zaměřená spíše na jednotlivce než na společnosti.

3.6

Vize a mise, požadavky vedení společnosti

Vize a mise společnosti Pro Document Services byly velmi dlouho poměrně nejasné. Prvních několik měsíců fungování společnosti nebyly vize ani mise společnosti nijak definované. Společnost jednoduše fungovala bez nich. Tyto materiály, či pouhé informace o vizi a misi není možné najít v žádné sekci na webových stránkách 63

společnosti. V interních materiálech se mi podařilo najít náznak vize společnosti, která by mohla být ukotvená v logu. Je jí slogan, který společnost společně s logem, či samostatně používá. Pokud je tento slogan za vizi opravdu považován, určitě není na straně zákazníka dobře komunikován a nevědí o něm ani zaměstnanci společnosti. Varianta loga se sloganem ale nabízí dobrou možnost se k vizi přihlásit a jednoduše ji propagovat. Logo je v B2B základním komunikačním prvkem. Čím více je možné, aby logo sdělilo určitou hodnotu, tím větší je šance na jeho zapamatování a pochopení principu fungování nebo směřování společnosti a případným identifikováním se s tímto směrem. Obrázek 4: Logo společnosti se sloganem

Zdroj : Interní dokumentace společnosti

Misi společnosti se Pro Document Services podařilo vtělit do tří sloganů. Tyto slogany se poměrně úspěšně snaží komunikovat, jako co by společnost na trhu chtěla působit a co bych chtěla svým zákazníkům přinášet. “Jsme přesvědčeni, že je třeba převzít zodpovědnost za plýtvání papírem.”73 Společnost si vytyčila jako jeden z komunikačních cílů nutnost snížení spotřeby papíru na minimum. Cílem je, aby se samotný papír používal pouze v případech, kdy to má opravdu smysl. Nekladou si za cíl prosazování “kanceláří bez papíru”, chtějí ale být

73

Interní zdroje společnosti

64

hospodární i odpovědní vůči životnímu prostředí. Tento vznešený cíl by měl být i tou správnou přidanou hodnotou pro zákazníky. “Jsme přesvědčeni, že v 21. století není nutné platit poštovné v obchodní korespondenci.”74 Druhý výrok, kterým chce PDS cílit na potřeby potenciálních zákazníků, je zaměřený na často nutné snižování nákladů. Stylizuje se tedy do pozice dobrých hospodářů, když říká, že je i jiná cesta, jak dosáhnout stejného výsledku ze zákaznické komunikace za snížených nákladů. Heslo navíc obsahuje i zmínku o 21. století, tedy narážku na inovativní a moderní přístup k řešení problémů. “Myslíme si, že náklady na přípravu personalizované komunikace nesmí být větši než její přínosy.”75 Řešení společnosti Pro Document Services v sobě zahrnují prvek personalizace v komunikaci se zákazníky. Je však klíčové, abychom dokázali přinášet nejen dnes tolik důležito personalizovanou komunikaci, ale zároveň zvládli být i efektivní. Top management Pro Document Services věří, že personalizovaná komunikace je správná cesta.

3.7

Positioning Pro Document Services

„Pro Document Services je novou firmou, která jde s trendem v oblasti svého podnikání, tedy nabízet lepší technologie a za jejich pomoci snižovat nákaldy a časovou náročnost. Firma Pro Document Services je jedinou firmou na území ČR, nabízející software Scriptura, Bremy či Dejar.“ 76

74

Interní zdroje společnosti Intrní zdroje společnosti 76 Interní zdroje společnosti 75

65

Pracovníci firmy Pro Document Services jsou zkušení odborníci s mnohaletou praxí na trhu, což umožňuje zpracovávat projekty s maximálním perfekcionismem a smyslem pro detail. Pro Document Services nechce být pouhou službou, ale kvalitním hospodářem v oblasti output managementu, tedy nabízet zvýšení efektivity za snížení nákladů. PDS se zároveň snaží navazovat dlouhodobé obchodní vztahy se svými zákazníky, ve kterých důvěra a spolehlivost nejsou pouhá slova.“77

3.8

Marketingové cíle společnosti

Marketingové cíle společnosti by měly vycházet ze strategických celofiremních cílů. Pro společnost, jako je Pro Document Services, tedy menší firmu, která má přesně vytyčený počet možných zákazníků a osob, mohou splývat marketingové a obchodní cíle do jedné kategorie. Obchodním cílem společnosti na rok 2012 je vytvořit tržby ve výši 30 milionů Kč. Toto základní kritérium bylo vytvořeno managementem společnosti. Zahrnuje i předpoklad, že získané obchodní případy se promění v servisní smlouvy na další období a budou tak přinášet jistý peněžní obnos i nadále. Otázkou však je, jak 30 milionů Kč za rok 2012 utržit? Následující propočty jsou založeny na empirických zjištěních obchodníků společnosti a vedení společnosti. Jedná se o čísla, která jsou ověřena praxí. Pokud budeme postupovat odzadu, zjistíme, že pravděpodobnost uzavření smlouvy se zákazníkem, v okamžiku, kdy se některý z obchodníků dostane na schůzku, je 33%. Každý třetí prospekt se tedy později stane zákazníkem Pro Document Services. Je tedy nutné vygenerovat tzv. business pipeline

77

Interní zdroje společnosti

66

(potenciální zákazníci, se kterými společnost začala komunikovat) ve výši 90 milionů Kč, aby při úspěšnosti 33% tržby tvořily 30 milionů. „Pipeline“ ve výši 90 milionů by nadále měla být tvořena následujícími zakázkami: •

Jedna zakázka ve výši 20 milionů Kč

•

3-5 zakázek v ceně 5-8 milionů Kč

•

Zbytek tvořen menšími obchodními příležitostmi a servisem

Celkový objem obchodních případů nutných ke splnění předopládaných 30 milionů tržeb za rok se tak bude pohybovat mezi 10 a 20 zakázkami. Z empirických závěrů společnosti lze chápat, že pro úspěšnost přeměny prvního kontaktu s naší nabídkou a vytvoření je v poměru 2 ku 15. Tedy 2 z každých 15 společností, které obdrží první nabídku, aniž by s Pro Document Services byli na jakékoli obchodní schůzce, lze zařadit do business pipeline. Lze tedy předpokládat, že pro první fázi, kdy je společnostem odeslána nabídka, je potřeba získat 150 společností. Na základě těchto podkladů lze postavit marketingové cíle společnosti jako následující: •

Najít a oslovit 150 společností, které mohou být potenciálními zákazníky

pro produkty Pro Document Services a to i mimo segmenty bankovnictví, pojišťovnictví, dodávek surovin a telekomunikace. •

Budovat značku Pro Document Services mezi těmito zákazníky v daném

positioningu

3.9

Brand PDS a rebrand

Rozjezd firmy a první obchodní aktivity začaly v okamžiku, kdy firma ještě neměla zaměstnance. Její majitelé tedy, jak již bylo řečeno na předchozích stranách, spojili brand nově vzniklé společnosti se společností ProIT a to jak hodnotově, tak vizuálně. Původní vizuály Pro Document Services a ProIT: 67

Obrázek 5: logo ProIT Services

Zdroj : interní databáze společnosti

Obrázek 6: původní logo Pro Document Services

Zdroj : interní databáze společnosti

Vizuálně tak byla spojovacím prvkem obou společností spirála. Ta měla symbolizovat a zahrnovat atributy jako například: rovnováh, pokrok, jasné směřování, expanze, cesta. Vzhledem k tomu, že tento symbol ale nebyl vytvořen přesně pro prostředky a směřování Pro Document Services, bylo bez analýzy tohoto vizuálu brandu jen velmi těžko porovnatelné, zda si jej zákazníci opravdu připodobňují s danými hodnotami. Analýza PDS převzatého brandu Pro analýzu převzatého brandu bylo potřeba získat primární informace formou písemného - online dotazníku. Dotazník sestával z otevřených i uzavřených přímých 68

dotazů, převážně analytického typu. Několik otázek, které byly zajímavé pro hodnocení vizuálu společnosti uvedeno níže: Graf 1: V jaké oblasti společnost pracuje?

Zdroj grafu 1: interní zdroje společnosti

Tabulka 6: Pocity, které původní logotyp navozuje

Konzervativní - Inovativní Ženský prvek - Mužský prvek Uhlazený - Divoký Běžný - Originální Nudný - Vtipný Škaredý - Skvěle vypadající Nepřátelský - Přátelský Nováčkovství - Zkušenosti Bojácnost - Sebevědomí Flákač - Tvrdě pracující Poruchový - Spolehlivý Laciný - Drahý Neúspěšný - Úspěšný Jeden z davu - Vůdčí Rodinný - Korporátní Starý - Mladý

hodnocení průměr 5 4,79 5,27 3,8 3,14 3,9 6,3 2,83 4,9 4,93 4,93 3,4 4,43 3,9 3,43 7,07 69

Výrobky - Služby Dočasný - Dlouhodobý Hloupý - Chytrý Žena - Muž

8 4,43 5,13 5,47

Zdroj tabulky 5: interní zdroje společnosti

V této otázce byly respondentům položeny dvě protikladné hodnoty a na škále od 1 do 10 měli respondenti ohodnotit, k jaké hodnotě se jejich pocit z logotypu PDS přibližuje (1 charakteristika vlevo, 10 charakteristika vpravo). Tato analýza tedy vypovídá o tom, jak je logo vnímáno lidmi, kteří nemají se značkou žádnou zkušenost a ani přesně neví, v jakém oboru společnost podniká. Z výsledků odpovědí tedy vyplývá, že Pro Document Services je vnímána jako spíše •

nováčkovská,

•

nudná,

•

hůře vypadající,

•

laciná

společnost, která se zaměřuje na služby. Je tedy evidentní, že tuto situaci bylo nutné vzhledem k cílovému positioningu změnit tak, aby o něm nevypovídaly pouze další marketingové aktivity společnosti. V dalším kroku a ve spolupráci s kreativci vznikly celkem tři návrhy, které by měly směrem k positioningu být blíže než současné logo PDS. Tato loga prošla analýzou v podobě dotazníkového šetření podobnou první analýze brand vizuálů. Do dotazníkového šetření byly představeny 3 varianty logotypu. K těmto variantám byly interně přiřazeny i další části, které tvoří základ pro Corporate Identity, nutný základ pro marketingovou strategii. Každý základní balíček tedy čítal varianty loga, barvy, navrhované pro danou variantu a varianty fontů. Společně se změnou vzhledu společnosti Pro Document Services se pojila i změna původní ProIT Services, nově měnící kompletně brand na Project Services.

70

Obrázek 7: navrhovaná loga PDS a PS

Zdroj : Interní databáze společnosti

Na obrázku jsou zobrazeny tři návrhy na logotyp společnosti. Tyto návrhy byly hodnoceny respondenty v dalším průzkumu. Každý z návrhů má více či méně znatelné některé z charakteristik positioningu, kterým by se značka Pro Document Services 71

chtěla ubírat. Varianta na obrázku nahoře de facto nahrazuje současnou spirálu. Modernizuje její vzhled i dojem. Všechny varianty by pak měly více vystihovat zaměření společnosti jako IT/output management. Z výsledků šetření bylo jak zaměstnanci a vedením společnosti, tak respondenty vyhodnoceno jako logo, které nejvíc přísluší našemu případu druhé logo. Graf 2: Jaké logo respondenti preferují?

Zdroj grafu 2: Interní zdroje společnosti

Další tabulka pak, stejně jako v případě původního loga, hodnotí druhé logo co se týká pocitů, které v respondentech vyvolává. Stejný test byl proveden pro všechny tři návrhy. Hodnocení loga číslo dva bylo nakonec nejpřesvědčivější, jak vyplývá z následující tabulky, kde byly respondentům položeny pro srovnání totožné otázky jako při analýze brandu současného. Tabulka 7: hodnocení návrhu loga č.2

Hodnocení průměr Ženský prvek - Mužský prvek Konzervativní - Inovativní Uhlazený - Divoký Běžný - Originální Nudný - Vtipný

5,64 4,64 3 4,93 4,73 72

Škaredý - Skvěle vypadající Bojácnost - Sebevědomí Nezapamatovatelný - Zapamatovatelný Laciný - Drahý Neúspěšný - Úspěšný Jeden z davu - Vůdčí Starý - Mladý Osobní přístup - Systémový přístup Hloupý - Chytrý

7,36 7,29 7,29 6,64 8,07 6,27 6,47 6,07 7,36

Zdroj tabulky 6: Interní zdroje společnosti

Logo bylo dále drobně upravováno a společně s ním byl vytvořen manuál vizuálního stylu, který je přílohou této diplomové práce.

Obrázek 8: Konečné logo pro Document Services

Zdroj : Interní databáze společnosti

PDS rebrand – shrnutí Díky rebrandingovému procesu, který byl prvním krokem při tvorbě marketingové strategie, dosáhla společnost velké změny. Primární logo, které přetrvávalo poměrně dlouho bez úprav bylo ohodnoceno jako silně nevyhovující. Management společnosti vydal positioning společnosti jako jasný návod pro marketingovou strategii a tedy i jisté omezení a zároveň směr, kterým se vydat. Původní varianta logotypu však nedosahovala podobných charakteristik jako ty, které byly v positioningu zmíněny a kterých chtěla společnost docílit. 73

Bez analýzy brandu a následném rozhodnutí o rebrandingu by společnost mohla jen velmi složitě plnit marketingové cíle a dosahovat positioningu. V B2B, jak již bylo řečeno v teoretické části, jde ve velké míře o osobní přístup, přímý přístup při dosahování obchodů a i marketing je velmi omezen, co se reklamní činnosti týká. Není zde velký prostor pro působení různými marketingovými taktikami. Proto je velmi důležité, aby materiály, se kterými se potenciální i současní zákazníci setkávají, byly perfektní, co se brandu týká. Identifikace zákazníka se značkou na B2C trzích probíhá velmi často přes jiné hodnoty než je logo a základní slogan. V B2B je logo velmi klíčovým faktorem, zvláště pokud se společnost zaměřuje na velmi úzký segment trhu.

3.10

Marketingová strategie

Marketingová strategie Pro Document Services musí vycházet z marketingových cílů společnosti. Do formulování marketingové strategie by měla být zapojena vize a mise společnosti, marketingové cíle hovoří o tom, jaký je stav, kterého chce společnost dosáhnout, strategiemi hledá společnost cestu, jak těchto cílů dosáhnout. Volba marketingové strategie pro střednědobé období může být klíčovým prvkem, a měla by být volena s citem pro vnitřní prostředí společnosti a zároveň pro situaci na trhu. V současné době trh prochází recesí; firmy se snaží šetřit. Pro Document Services jako nová společnost se snaží na trh vstoupit s produktem, které náklady šetří. Je to tedy jasná příležitost pro ofenzivní strategii.

3.10.1 Marketingový mix Produkt Produkt jako takový byl popsán již na předchozích stránkách. Pro dosažení cílů v marketingovém a obchodním plánu je však třeba najít nové trhy pro stejné produkty.

74

Pro produkty Bremy, Pro Doc Channel a Intellistamp78 tak byly segmentací určeny nové trhy. Jedná se speciálně o trhy, kde se vyskytují velké české společnosti, které mají zároveň buď velký počet transakčních dokumentů, či zasílají velký počet informací svým zákazníkům a dodavatelům. Jako vhodné trhy byly zvoleny trhy stavebnictví, pivovarnictví, konzultantské firmy, petrochemie a automobilový průmysl. Cena a distribuce Jelikož distribuce v současnosti funguje na bázi nahodilého uzavírání kontraktů a následné instalaci softwaru na míru, je distribuce v podstatě závislá na unikátním zákazníkovi. Společnost nemusí budovat distribuční řetězce a tím pádem investice do této části mixu jsou nulové. Implementace samotné provádějí zaměstnanci společnosti, kteří se také dále starají o svá řešení u zákazníků. Cenově jsou produkty Pro Document Services ve srovnání s konkurencí spíše podprůměrné. Ceny většiny produktů nelze obecně specifikovat. Vypočítávají se podle objemu implementace a toho, jak chce společnost produkt používat. Jiné produkty jsou závislé na počtu licencí pro danou společnost, ani zde ale nelze počítat s jednotnou cenou. Produkty společností (partnerů), které PDS prodává, jsou navíc vázané tím, že ve valné většině kolem 50 % tvoří provize partnerů PDS. I procenta provizí pro partnerské společnosti se ale mění. Z cenového pohledu je tak pro Pro Document Services výhodnější nabízet Pro Doc Channel79 jako jediný z produktů, který společnost vyvinula sama, avšak trh zde pro tento produkt téměř neexistuje a společnosti jej zavádí společně s dalšími produkty. Cenová strategie tak je jistě důležitou součásti marketingového mixu, v případě PDS se pohybuje pod cenovou úrovní konkurence, což vyhovuje ofenzivní marketingové strategii.

Komunikace, Promotion

78 79

Produkt, který PDS prodává v ČR Produkt, který PDS prodává v ČR

75

Komunikační část marketingového mixu je zaměřená téměř výhradně na osobní přístup k zákazníkovi. Jak již bylo napsáno dříve, je téměř nemožné v B2B korporátním podnikání jednat jinak, než zaměřit celou komunikaci na osobní přístup k zákazníkovi. Možnosti, které budou v marketingové komunikaci použity budou zejména: •

osobní schůzky

•

prezentace produktů pro menší skupiny (i formou pracovní snídaně)

•

kvalitní produktové brožury

•

komunikace přes firemní blog – sdělování novinek či technologických zajímavostí z branže

•

webové stránky jako zdroj informací

•

prezence na oborových konferencích – přednášky

•

PR články v oborových tiskovinách

•

články o novinkách v oboru a technologických novinkách nabízené jako redakční obsah

•

tiskové zprávy,

•

telemarketing jako první kontakt pro nové zákazníky

3.10.2 Výstupy marketingového mixu Marketingový mix, který byl navržen, společně se zvolenou strategií se zaměřuje na ofenzivní přístup k novým trhům a rychlému zisku tržního podílu. Jednotlivé části marketingového mixu byly voleny s ohledem na nákladovou náročnost. Začínající společnost, která nemá široké portfolio zákazníků, ale pouze několik klientů, kterým poskytuje své služby, potřebuje udržet náklady na co nejnižší úrovni. Zároveň je nutné v marketingovém mixu zohlednit B2B specifika a směřování trhu.

76

Závěr V úvodu práce byl stanoven cíl prozkoumat kroky společnosti Pro Document Services při zavádění marketingové a obchodní strategie. Závěr práce se bude zabývat celkovým hodnocením toho, zda mohou být uskutečněné kroky úspěšné či nikoliv. Při zavádění společnosti Pro Document Services na trh, obzvlášť v prvních měsících existence společnosti, byly zájmy majitelů společnosti upjaty především ke komunikaci s partnery. Nutnost získat produkty, které by bylo možné prodávat, byla silnější motivací, než nutnost připravit pro společnost kvalitní strategií k dlouhodobé prosperitě. Bohužel ani po zajištění nabídky produktů, které bylo možné upravovat dle přání zákazníka, nenastala u majitelů společnosti změna. Téměř vždy existovaly pro vedení důležitější povinnosti, než právě tvorba obchodních a marketingových strategií. Strategická rozhodnutí popsaná na v práci jsou pak výsledkem spíše snahy zaměstanců společnosti než přímo jejího managementu. Nejistota o budoucnost společnosti představovala pro zaměstance natolik silný motiv, aby si na analýzu situace a tvorbu strategií vyčlenili dostatek času a s hotovým návrhem poté přišli za majiteli společnosti. Do jednání o strategických rozhodnutích vstupovali průběžně i externí lidé, kteří při schůzkách působili jako konzultanti předávající své bohaté zkušenosti z praxe. Dlouhodobě společnosti pomáhali především ve zprostředkování kontaktů na možné zákazníky a naplňování stanovených hospodářských cílů. Úspěšnost marketingové strategie je mimo jiné obzvláště závislá na plnění drobných úkolů a dílčích cílů a jejich následné kontrole. To vše stojí mnoho úsilí, času a nákladů. Nedílnou součástí je pak motivace lidí, kteří mají tuto práci vykonávat a přesvědčení o správnosti těchto kroků těmi, kteří je mají kontrolovat. Právě v těchto bodech nastaly v případě Pro Document Services první silné trhliny. Po začátku zavádění marketingové strategie prostřednictvím marketingových plánů nedocházelo ke zpětné kontrole. Takové jednání bylo v první fázi nahrazeno nadšením zaměstnanců, kteří cítili velkou flexibilitu managementu. V dlouhodobém horizontu

77

ovšem liknavý přístup vedení vedl k rozsáhlým problémům.. Na druhou stranu velmi dobře byla zákazníky přijata změna vizuálního stylu. Na rigidní B2B trh originální pojetí některých vizuálních materiálů přineslo svěží

přístup a

jednoznačně pozitivně zapůsobilo jak na stávající, tak na potenciální zákazníky. Snaha posunout alespoň vnímání značky skrz změnu loga vyvolala kýžený haló efekt v odvětví i mezi některými zákazníky. V letošním roce se pravděpodobně společnosti nepodaří dosáhnout vytýčených marketingových a obchodních cílů. Situace ve společnosti se v poslední době začíná pozvolna přiklánět k velmi vážnému stavu. Majitelé registrují, že nedůslednost při dodržování marketingové a obchodní strategie byla chybou, která by mohla mít velmi negativní vliv na celé směřování společnosti. Na základě pochybení tak byly uvedeny do praxe opatření na kontrolu strategií a plánů. Vedení společnosti si od toho slibuje větší vliv na směřování společnosti. Zaměření na krátkodobé aktivity se jednoznačně společnosti nevyplatilo. Až další čas ukáže, zda se situace stala již natolik kritickou, že by z ní nebylo cesty ven, či zda zaváhání majitelů vedlo pouze ke zpomalení růstu, případně dočasnému poklesu obchodních výsledků. Věřím, že práce se dostatečně zaměřila na důležitost analytické činnosti při tvorbě marketingové strategie a že určená skupina čtenářů si odnese pocit nutnosti kvalitní, promyšlené analýzy, která reflektuje situaci a případné směřování firmy.

78

Seznam použité literatury AMERICAN MARKETING ASSOCIATION. The Definition of Marketing. [online]. 2011-12-02, - [cit. 2012-06-18]. Dostupné z: http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx ANDERSON, Gene. Framework for marketing planning. Michigan Business school, 2005 [cit. 2012-06-26]. Apple corporate info. Apple [online]. 2012 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: http://investor.apple.com/faq.cfm?FaqSetID=6 ARGYRES, Nicholas a Anita M. MCGAHAN. An Interview with Michael Porter. Academy of Management [online]. 2002, Vol. 16, No. 2 [cit. 2012-06-26]. Dostupné z: http://www.jstor.org/discover/10.2307/4165839?uid=3737856&uid=2&uid=4&sid=211 00873537931 BART, Christopher. Industrial Marketing Management: Industrial Firms and the Power of Mission. 26. vyd., 1997, s. 371-383. BOUČKOVÁ. Marketing. 1. vydání. Praha: C.H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1. COYNE, K.P. a Sujit BALAKRISHNAN. Bringing discipline to strategy. The McKinsey Quarterly. 1996, č. 4. DORAN, G.T. There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Management Review. 1981, č. 70, s. 35-36. Dupont- our mission, vision and values. DuPont [online]. 2012 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: http://www2.dupont.com/Our_Company/en_CA/glance/vision/index.html ELMS, Sue. MILLWARD BROWN. Warc [online]. [cit. 2012-06-11]. Dostupné z: http://www.warc.com/

79

HARRISON, Matthew, Paul HAGUE a Nick HAGUE. B2B Marketing: What Makes It Special?. B2B international: Market research with intelligence [online]. 2011 [cit. 2012-07-31]. HAVLÍČEK, Karel, KAŠÍK, Milan. Marketingové řízení malých a středních podniků. 1. vyd. Praha: Management Press, 2005. 171 s. ISBN 80-7261-120-8 Henry Ford Quotes. Goodreads [online]. 2010 [cit. 2012-07-31]. Dostupné z: http://www.goodreads.com/quotes/15297-if-i-had-asked-people-what-they-wantedthey-would HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 2. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1, s. 143. Information. Facebook [online]. 2012 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: https://www.facebook.com/facebook?v=info J. Scott Armstrong, Roderick J. Brodie and Andrew G. Parsons (2001). "Hypotheses in Marketing Science: Literature Review and Publication Audit". Marketing Letters 12(2): 171–187. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978- 80-247-2690-8 Knowing What's What and What's Not: The Five Ws. In: Media Awareness Network [online]. 2008 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: http://mediasmarts.ca/ Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane. Marketing management: 12. vydání. Odpovědný redaktor Petr Mušálek; Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 97880-247-1359-5 MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing : 2., rozšířené a přepracované vydání. [s.l.] : Grada, 2006. 208 s. Expert. ISBN 80-247-1678-X., s. 99

80

Malhotra, Naresha K. (2002), Basic Marketing Research: A Decision-Making Approach, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall Mission statement. Virgin atlantic [online]. 2012 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: http://www.virgin-atlantic.com/en/za/allaboutus/missionstatement/index.jsp Nadnárodní korporace musí být mnohem více transparentní, nesou svou odpovědnost za stav ekonomiky a korupce. Transparency International [online]. 2012, - [cit. 2012-0722]. Dostupné z: http://www.transparency.cz/tz-nadnarodni-korporace-musi-bytmnohem-transparentni-nesou-/ PAHL, Nadine a Anne RICHTER. Swot Analysis - Idea, Methodology and a Practical Approach. Berlin: GRIN Verlag, 2009. PESTEL analysis of the macro-environment. Foundations of Economics - Additional chapter on Business Strategy [online]. 2007, - [cit. 2012-06-25]. Dostupné z: http://www.oup.com/uk/orc/bin/9780199296378/01student/additional/page_12.htm PESTLE analysis history and application. [online]. 2007, - [cit. 2012-06-19]. Dostupné z: http://www.cipd.co.uk/subjects/corpstrtgy/general/pestle-analysis.htm PORTER, M.E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review. 1979, Březen/Duben. Qualitative Marketing Research versus Quantitiative Methods and Tools. Power decisions group [online]. 2010 [cit. 2012-07-31]. Dostupné z: http://www.powerdecisions.com/FAQ-qualitative-market-research.shtml QUINN, J.B. a Richard D. IRWIN. Strategies for Change: Logical Incrementalism., 1980. ISBN 02-5602-543-6. Renger , R., & Titcomb, A. (2002), A three step approach to teching logic models. American Journal evaluation, 23(4), s. 493-503 Root Cause Analysis: Tracing a problem to its origins. In: Mind Tools [online]. 2012 [cit. 2012-06-25]. Dostupné z: 81

http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_80.htm Rychlé informace. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/ghdp120911_211.xls SHAPIRO, T. B., BONOMA, T. V. How to Segment Industrial Markets. 62th edition. [s.l.] : Harvard Business Review, 1984. s. 104-110. SIMKOVIC, Michael. Competition and Crisis in Mortgage Securitization. Indiana Law Journal [online]. 2013, Vol. 88, [cit. 2012-06-26]. Dostupné z: http://papers.ssrn.com/ Situational Analysis. Business Knowledge Center [online]. 2010, - [cit. 2012-06-26]. Dostupné z: http://www.netmba.com/marketing/situation/ Situational analysis. In: American Marketing Asociation [online]. 2008 [cit. 2012-0626]. Dostupné z: http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=S SLEPT analysis with example. New York Times [online]. 2009-10-21, - [cit. 2012-0619]. Dostupné z: http://www.thetimes100.co.uk/theory/theory.php?tID=235 Společnost. Google [online]. 2012 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: http://www.google.com/about/company/ Student info. IKEA [online]. 2012 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: http://www.ikea.com/ms/en_GB/about_ikea/press_room/student_info.html TOMEK, Gustav, VÁVROVÁ, Věra. Marketing od myšlenky k realizaci. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. 308 s. ISBN 978-80-86946-45-0, str. 290. Twedt, Dick Warren (1983), 1983 Survey of Marketing Research, Chicago: American Marketing Association Understanding Root Cause Analysis. BRC Global Standards [online]. 2012, - [cit. 201207-22]. Dostupné z: http://www.brcglobalstandards.com/ Vision & Mission. AVON: the company for women [online]. 2012 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: 82

http://www.avoncompany.com/corporatecitizenship/corporateresponsibility/vmvp/index .html VITALE, Robert P. , GIGLIERANO, Joseph J. . Business to Business Marketing : Analysis and Practice in a Dynamic Environment. [s.l.] : South-Western, 2002. 534, XXIII s. ISBN 0-324-07296-1. YOUNG, Charles E. The Advertising Handbook: Ideas in Flight. Seattle, WA: -, 2005, s. 213. ISBN 0-9765574-0-1.

83

Seznam obrázků, tabulek, grafů a diagramů Tabulka 1: pojem SMART ............................................................................................. 35   Tabulka 2: SWOT analýza společnosti ........................................................................... 58   Tabulka 3: Top management rozhodovač ....................................................................... 62   Tabulka 4: Implementátor ............................................................................................... 62   Tabulka 5: interní zdroje společnosti .............................................................................. 63   Tabulka 6: Pocity, které původní logotyp navozuje ....................................................... 69   Tabulka 7: hodnocení návrhu loga č.2 ............................................................................ 72  

Obrázek 1: Porterových 5 sil .......................................................................................... 26   Obrázek 2: Paretovo pravidlo ......................................................................................... 46   Obrázek 3: HDP a HPH domácí ekonomiky .................................................................. 52   Obrázek 4: Logo společnosti se sloganem ...................................................................... 64   Obrázek 5: logo ProIT Services ...................................................................................... 68   Obrázek 6: původní logo Pro Document Services .......................................................... 68   Obrázek 7: navrhovaná loga PDS a PS ........................................................................... 71   Obrázek 8: Konečné logo pro Document Services ......................................................... 73  

Graf 1: V jaké oblasti společnost pracuje? ..................................................................... 69  

84

Graf 2: Jaké logo respondenti preferují?......................................................................... 72  

85

Přílohy Příloha 1: Vizitky společnosti z průhledné fólie ............................................................. 87   Příloha 2: Přední strana produktové brožury .................................................................. 88   Příloha 3: Brandový billboard......................................................................................... 89   Příloha 4: Promo rollup................................................................................................... 90  

86

Příloha 1: Vizitky společnosti z průhledné fólie

Jiří Sýkora

Programmer - Analyst m. +420 602 279 673, t. +420 295 560 805 [email protected] www.prodocumentservices.com

Zdroj 1: Interní zdroje společnosti

87

Příloha 2: Přední strana produktové brožury

Scriptura INOVATIVNÍ PLATFORMA PRO KOMPLETNÍ SPRÁVU PERSONALIZOVANÉ KOMUNIKACE – MINIMALIZACE NÁKLADŮ

Zdroj 2: Interní zdroje společnosti

88

05 / 2011

Příloha 3: Brandový billboard

Zdroj 3: interní zdroje společnosti

89

Příloha 4: Promo rollup

solutions driven by technology and experience

Poskytujeme komplexní služby v oblasti output managementu - Jsme přesvědčení, že v 21. století není nutné platit poštovné za veškerou obchodní korespondenci. - Věříme, že je nutné převzít zodpovědnost za plýtvání papírem tam, kde je možné využít elektronickou komunikaci. - Myslíme si, že náklady na přípravu personalizované komunikace se zákazníky nesmí být vyšší než její přínosy.

www.ProDocumentServices.com

output management

tisková řešení

elektronická archivace dokumentů

zabezpečená elektronická komunikace

consulting pro návrh dokumentů

Zdroj 4: Interní zdroje společnosti

90

digital asset management