VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ Kamila Voldřichová

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ

DIPLOMOVÁ PRÁCE

2014

Kamila Voldřichová

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ Obor: Mezinárodní obchod

Strategický rebranding a repositioning brokerjet České spořitelny

Diplomová práce

Vypracovala: Bc. Kamila Voldřichová Vedoucí práce: Ing. Milan Postler, Ph.D. Rok: 2014

Prohlášení „Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Strategický rebranding a repositioning brokerjet České spořitelny vypracovala samostatně. Veškerou použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu zdrojů.“

V Praze dne

……………

………………… Podpis

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu mé diplomové práce Ing. Milanu Postlerovi, Ph.D. za ochotu, vstřícnost, poskytnutí cenných rad a připomínek při zpracování této práce. Zároveň bych chtěla poděkovat společnosti brokerjet České spořitelny, a. s. za poskytnutí potřebných dat a materiálů.

Obsah Úvod ........................................................................................................................ 5 Teoretická část ........................................................................................................ 7 1

Role značky v marketingu............................................................................... 7 1.1

Vymezení pojmu značka .......................................................................... 7

1.2

Hodnota značky ........................................................................................ 8

1.3

Prvky značky ............................................................................................ 9

1.3.1

Jméno .............................................................................................. 10

1.3.2

URL ................................................................................................. 11

1.3.3

Loga a symboly ............................................................................... 12

1.3.4

Představitelé .................................................................................... 12

1.3.5

Slogany............................................................................................ 13

1.3.6

Znělky ............................................................................................. 14

1.3.7

Balení .............................................................................................. 15

1.4

2

Vytváření značek, druhy značek ............................................................ 15

1.4.1

Hmotné zboží .................................................................................. 16

1.4.2

Služby.............................................................................................. 17

1.4.3

Maloobchodníci a distributoři ......................................................... 18

1.4.4

Prodej online výrobků a služeb ....................................................... 18

1.4.5

Lidé a organizace ............................................................................ 19

1.4.6

Zeměpisná místa.............................................................................. 19

Positioning .................................................................................................... 20 2.1

Oblasti positioningu ............................................................................... 20

2.1.1

Cílový zákazník a trh ...................................................................... 20

2.1.2

Konkurence ..................................................................................... 21

2.1.3

Příslušnosti a odlišnosti v produktové kategorii ............................. 22

2.2

Vytvoření positioningu a jeho komunikace ............................................ 23

2.2.1

Definice a komunikace konkurenčního prostoru ............................ 23

2.2.2

Vytvoření asociací odlišnosti a příslušnosti, a to i v kategorii ........ 23

2.2.3

Průběžná aktualizace positioningu .................................................. 26

Praktická část ........................................................................................................ 27 3

Představení společnosti ................................................................................. 27 3.1

3.1.1

Vedení vypořádacích účtů ............................................................... 28

3.1.2

Zprostředkování obchodu................................................................ 28

3.1.3

Měnové konverze ............................................................................ 29

3.1.4

Úvěr na obchodování s cennými papíry .......................................... 29

3.1.5

Trading Support .............................................................................. 30

3.1.6

Služba Můj Makléř.......................................................................... 30

3.2

4

Současná východiska .............................................................................. 30

3.2.1

Značka, její vznik a vývoj ............................................................... 31

3.2.2

Rámce, kde se v ČR může značka pohybovat................................. 32

Současný positioning .................................................................................... 34 4.1

Konkurence ............................................................................................ 34

4.1.1

Hlavní konkurenti............................................................................ 34

4.1.2

Vedlejší konkurence ........................................................................ 35

4.2

Vnímání firmy ........................................................................................ 36

4.2.1

Nabídka služeb z interního pohledu ................................................ 36

4.2.2

Produktové vnímání vůči konkurenci ............................................. 37

4.2.3

Bezpečnost ...................................................................................... 39

4.2.4

Prémiovost ...................................................................................... 40

4.3 5

Hlavní služby BJ .................................................................................... 28

Cílový stav – identita firmy .................................................................... 43

Rebranding .................................................................................................... 45 5.1

Nové logo ............................................................................................... 45

6

Repositioning ................................................................................................ 48 6.1

6.1.1

Brand Frame .................................................................................... 49

6.1.2

Brand Codes .................................................................................... 54

6.2

Postup českého BJ .................................................................................. 54

6.2.1

Výsledky výzkumu ......................................................................... 55

6.2.2

Závěr z postupu českého BJ pro repositioning ............................... 60

6.3

7

Postup rakouského BJ ............................................................................ 48

Stakeholder analýza ................................................................................ 61

6.3.1

Potenciální, současní a minulí zákazníci......................................... 62

6.3.2

Zaměstnanci společnosti včetně managementu .............................. 62

6.3.3

Vlastníci společnosti ....................................................................... 62

Navazující aktivity firmy .............................................................................. 63 7.1

Kampaně ................................................................................................. 63

7.1.1

Kreativa kampaně............................................................................ 64

7.1.2

Plán médií pro komunikaci ............................................................. 67

7.2

Nové internetové stránky........................................................................ 70

7.3

Restrukturalizace firmy .......................................................................... 71

7.3.1 7.4

Změny oddělení ............................................................................... 71

Dlouhodobé aktivity firmy vedoucí k udržení positioningu .................. 73

Závěry a doporučení do budoucna ........................................................................ 74 Seznam použitých zdrojů ...................................................................................... 76 Seznam tabulek ..................................................................................................... 78 Seznam grafů ......................................................................................................... 78 Seznam obrázků .................................................................................................... 78 Seznam příloh........................................................................................................ 79

Úvod Hlavním motivem pro zpracování této diplomové práce je šance poznat strategický projekt jednoho z největších online obchodníků s cennými papíry na českém trhu – brokerjet České spořitelny, a. s. Na poli online investování panuje v poslední době velmi konkurenční prostředí s velkým důrazem na rychlé inovace, vysokou kvalitu zabezpečení a stabilitu obchodních aplikací a zároveň investoři vyvíjí nemalý tlak na snižování cen za zprostředkování služeb. Aby se obchodník s cennými papíry na takovémto trhu udržel, musí pro svého i potenciálního zákazníka vytvářet jasnou přidanou hodnotu oproti konkurenci a zaujímat co nejvýhodnější místo mezi ostatními konkurenty. Tato práce si klade za cíl zanalyzovat strategický rebranding a repositioning brokerjet České spořitelny. To z praktického pohledu znamená rozebrat jednotlivé části postupu společnosti a odhalit v nich čtenáři detailní náhled na to, jak proces může vypadat v praxi. Díky konkrétním informacím získaným z interních zdrojů brokerjet se nám otevřela možnost získat celkový obrázek tohoto strategického projektu a obohatit si tak znalosti získané ze studia teorie marketingu. Práce je rozdělena do dvou celků, dle teoretického a praktického hlediska. Teoretická část se skládá ze dvou kapitol zabývajících se marketingovými teoretickými fakty a východisky, které vytváří podklad pro realizaci konkrétní komunikační

kampaně.

V první

kapitole

se

seznámíme

s rolí

značky

v marketingu, rozebereme si její možné hodnoty a detailně se podíváme na prvky značek a jejich vytváření. Druhou oblast teoretické části vystihuje kapitola o positioningu. Ta nám pomůže vytvořit teoretický základ o pojmu positioning jako takovém, tedy pochopit, co to positioning je a jak moc je pro firmu klíčové si ho definovat. Logickým pokračováním je podkapitola o vytváření positioningu, kterou si může čtenář sám při čtení pozdější praktické části porovnat s reálným postupem společnosti brokerjet České spořitelny, ale částečně také jeho mateřské společnosti Brokerjet Bank AG.

5

V druhé části práce se nejdříve zaměříme na představení společnosti brokerjet, primárně na její fungování a hlavní služby, které svým klientům nabízí. To nám ucelí představu o jejích činnostech a umožní pochopit později popisované kroky. Rozebereme si také současná východiska firmy, která budou formovat pozdější kapitoly. Práce dále pokračuje rozborem současného positioningu firmy, a to ze širokého záběru. Je nutné, až přímo esenciální, se věnovat nejdříve konkurenci. To nám pomůže pochopit jak popsané vnímání firmy, tak i cílový stav, který si definoval management. Samotný projekt budeme analyzovat v následujících třech kapitolách. Pátá kapitola se věnuje rebrandingu – primárně změně loga, což byl jeho nosný prvek. V navazující kapitole porovnáme postupy při přípravě repositioningu brokerjet České spořitelny a Brokerjet Bank AG, která jakožto mateřská společnost měla na projekt na české straně významný vliv. Poslední kapitola nás provede navazujícími aktivitami firmy, speciálně pak marketingovou kampaní, novými internetovými stránkami a ukázkou restrukturalizace firmy. Samotným závěrem shrneme, zda a jak se očekávané cíle strategického projektu podařilo splnit, a okomentujeme, v jaké fázi se rebranding a repositioning brokerjet České spořitelny v současné době nachází.

6

Teoretická část 1 Role značky v marketingu Pravou podstatu marketingu v sobě skrývá následující definice: „Jedná se o integrovaný komplex činností, zaměřených na trh; nejde o fragmentovaný soubor několika činností, ale jde o koordinovanou součinnost mnoha aktivit.“1 Jednou z těchto mnoha činností je práce s produktem. Má však samotný produkt v současné době nějakou hodnotu? V nepřeberném množství nejrůznějších výrobků či služeb dnes nenajdeme jeden jediný produkt, který by zde nenatrefil na svého konkurenta. Konkurence – právě ta je příčinou, proč se každý jednotlivý produkt musí za každou cenu nějak lišit od ostatních produktů v rámci dané produktové kategorie. Z toho důvodu došlo v 19. století ke strukturalizaci a organizaci trhu s produkty, a to zavedením značek.2

1.1 Vymezení pojmu značka „Značka je jméno, označení, logo a cokoli, co nese unikátní asociace, které jsou nezaměnitelné.“3 Tak zní jedna z celé řady podobných definic vymezujících pojem značka. Z technického hlediska se skutečně jedná o jméno, logo či symbol. American Marketing Association zdůrazňuje i jiné atributy. Značka v jeho znění zahrnuje „jméno, výraz, znak, symbol nebo design či jejich kombinaci, které mají identifikovat

zboží

nebo

služby

jednoho

prodávajícího

prodávajících a odlišit je od zboží a služeb konkurentů.“

nebo

skupiny

4

Výše uvedené definice vymezují značku z užšího pohledu, ve skutečnosti v sobě skrývá mnohem více. Každá značka s sebou totiž nese určité asociace, které se vytváří v hlavách spotřebitelů a zůstávají tam ukotveny. Nejedná se tedy pouze o vizuální či zvukovou kulisu, dostává se přímo do podvědomí nás všech. V této souvislosti mluvíme o „značce s velkým Z“5 či o tzv. brandu. Na značku jako

1

Stehlík, E. a kol.: Základy marketingu, str. 7 Od 19. století se značka stala právně uznávaným průmyslovým majetkem. Z archeologických nálezů je však patrné, že k prvnímu použití značek docházelo již v 1. století po Kristu. 3 Bárta, V., Pátík, L., Postler, M.: Retail Marketing, str. 88 4 Kotler, P.: Marketing management, str.312 5 Keller, K. L.: Strategické řízení značky, str. 33 2

7

brand nahlíží i Hans Domizlaff. „Je to pojem, představa v mozku, kterou si lidé sami vytvořili anebo objevili.“6 V literatuře se setkáme i s pojmem úspěšná značka, který je s brandem silně spjat. „Úspěšná značka dle Scotta Bedburyho je jakýkoli produkt, služba, osoba či místo obohacené o relevantní, unikátní a udržitelnou přidanou hodnotu, kterou zákazníci či uživatelé pozitivně vnímají a která maximálně uspokojuje jejich potřeby, přání, očekávání.“7 Pokud se nad významem „značky s velkým Z“ hlouběji zamyslíme, dospějeme k závěru, že vlastně nekupujeme produkty, ale značky. Právě ty nám určují, co nám přinese největší užitek a uspokojení. Tuto myšlenku potvrzuje Jean-Noel Kapferer svým výrokem: „Výrobek je to, co vyrábí podnik, značka je to, co kupuje zákazník.“8 Značky tedy velmi silně ovlivňují náš spotřební život. Co kdyby se najednou vytratily z našich mozků? Produkty by zůstaly pouhými produkty, značky by ztratily svou dosavadní sílu a jejich existence na trhu by neúprosně skončila. Značka sama o sobě totiž reprezentuje pouze svou vlastní podobu či ztvárnění, ale bez propojení s lidským myšlením je bezmocná.

1.2 Hodnota značky Každá existující značka uchycená v myslích spotřebitelů má i svou vlastní hodnotu. Hodnota značky se odvíjí od přidané hodnoty, kterou značka spotřebiteli přináší. Aby bylo možné určit, jaká hodnota se ve značce skrývá, musí se s ní dotyčný nejprve seznámit. Pouhý pohled, doslech, zjištění, zkušenost, zamyšlení jsou projevy roztáčející koloběh šíření asociací spojených s danou značkou. Hodnota značky je v podstatě odvozená od zákazníků, ať jednotlivců nebo firem, kteří daný produkt kupují, ale hlavní roli zastává pro firmu, kterou reprezentuje. Má vliv nejen na její finanční stránku, ale také na tu psychologickou. Firma tak získává svou image, která je trvalejšího charakteru a dá se spravovat jen velmi pracně.

6

Bárta, V., Pátík, L., Postler, M.: Retail Marketing, str. 89 Bárta, V., Pátík, L., Postler, M.: Retail Marketing, str. 88 8 Bárta, V., Pátík, L., Postler, M.: Retail Marketing, str. 89 7

8

K vytvoření určité hodnoty značky také značně přispívá četnost a efektivita marketingových aktivit dané firmy. P. Kotler definuje hodnotu značky jako „reakci zákazníků na marketing této značky“9. Z logiky věci je zřejmé, že reakce na uskutečňované marketingové aktivity firmy může být jak pozitivního, tak negativního rázu. O pozitivní hodnotě značky mluvíme tehdy, pokud je spotřebitel příznivěji přesvědčen o vlastnostech produktu a jemu příslušejícímu marketingu, byla-li vytvořena značka, než kdyby produkt existoval sám za sebe. Negativní hodnota značky vyvstává z opaku. Každý spotřebitel je však jedinečná osobnost, jejíž reakce na značku či její marketingové aktivity se budou lišit od ostatních jedinců. Málokdy nastane skutečnost, že by se názory spotřebitelů naprosto shodovaly. Nejdůležitějším aspektem podporujícím silnou odezvu na značku je její znalost. Čím více spotřebitelé o značce vědí, čím více pocitů, představ, myšlenek, zážitků a zkušeností v nich vyvolává, tím lépe pro vytvoření stabilnější základny pro image firmy. Cílem je vyhodnocovat reakce všech spotřebitelů, jak ty pozitivní, tak ty negativní, a vhodným marketingem zajistit žádoucí stav pro danou značku. P. Kotler dává radu všem marketérům: „Výzvou pro marketéry při vytváření silné značky je nutnost zajistit, aby zákazníci získali správný typ zkušeností s výrobky a službami a jejich marketingovými programy a vytvořili si žádoucí strukturu znalostí o dané značce.“10

1.3 Prvky značky Umístit svou značku na co nejvyšší stupínek v žebříčku značek, tedy docílit co nejvyšší hodnoty značky – takové je přání všech firem. Kde najdeme recept k úspěchu? Spočívá ve výběru těch správných prvků značky. Jedná se o patentovatelné nástroje, s nimiž jsme schopni podtrhnout požadovaný profil značky a odlišit ji tak od jiných značek. Existuje celá řada prvků, kterých lze využít, ovšem je třeba velmi důkladně zvážit, které vybrat. V praxi, zvláště u silných značek, bývá pravidlem zvolit kombinaci více těchto prvků. Ty však musí být dané značce ušité na míru.

9

Kotler, P.: Marketing management, str. 315 Kotler, P.: Marketing management, str. 315

10

9

Jelikož zde hrozí vysoké riziko, že daná značka nakonec nebude ve spotřebitelích evokovat plánované asociace, je proto při výběru prvků značky dobré postupovat následujícím způsobem. Každý zvolený prvek je třeba otestovat z pohledu spotřebitelů – jak by na značku a také na produkt pohlíželi v případě, že by znali jen tento prvek značky. Získáme tak jen ty prvky, které budou mít pozitivní dopad na samotnou hodnotu značky. Pro správný výběr prvků značky máme k dispozici šest kritérií11, kterými bychom se měli řídit. Každý zvolený prvek by dle nich měl být: •

zapamatovatelný – spotřebitel si ihned uvědomí, o kterou značku se jedná a který produkt symbolizuje; i zde platí pravidlo, že v jednoduchosti a stručnosti je síla;

•

smysluplný – prvek vyzývá k tvorbě asociací padnoucích konkrétnímu produktu, oslovuje potenciální uživatele;

•

líbivý – prvek působí estetickým dojmem, ať už z pohledu vizuálního, verbálního či jiného, vzbuzujícím v myslích zákazníků určitou představu;

•

přenositelný – je třeba zvážit použitelnost prvku napříč zeměmi, regiony, kontinenty či v rámci rozšíření portfolia produktů;

•

přizpůsobitelný – prvek odráží trendy doby a je schopen adaptovat se různým změnám;

•

chránitelný – právní ochrana prvku hraje velmi důležitou roli zvláště před konkurencí, která by měla zájem o jeho napodobení.

V následujících podkapitolách si představíme hlavní prvky značky12, mezi než patří především jméno, URL, logo, symboly, představitelé, mluvčí, slogany, znělky, balení a nápisy. Zaměříme se na jejich podstatu, jejich silné stránky, popřípadě i slabiny. 1.3.1 Jméno Jméno neboli název značky vytváří pro daný produkt klíčovou identitu. Ve své stručnosti je schopno zachytit duši produktu i generovat asociace s ním spojené. „Jména značek mohou být extrémně výkonným těsnopisným prostředkem 11 12

Kotler, P.: Marketing management, str. 320 (volný přepis jednotlivých kritérií) Keller, K. L.: Strategické řízení značky, str. 204 (soupis hlavních prvků značky)

10

komunikace.“13 Víme, že v dnešní době nemohou spotřebitelé plýtvat časem sledováním nekonečných reklam v televizi. Proto jsou tu právě názvy značek. Tváří se nenápadně, ale všimne si jich každý z nás, a to během několika vteřin. A jejich obsah o nich vypoví vše podstatné. Jakého procesu se pro výběr toho pravého jména využívá? Velmi náročného a zdlouhavého. V minulosti se firmy snažily této výzvě čelit samy. Prvním krokem bylo vytvoření seznamu jmen, následovala diskuze, z ní vzešlo pouze malé množství vhodných názvů, které byly následně otestovány u konečných zákazníků. Výsledek testu zvolil vítěze. Současná doba umožňuje využití služeb různých marketingových výzkumných firem, které mají své osvědčené postupy, jak zadaný úkol splnit co nejlépe. Bavíme se o brainstormingových setkáních za pomoci rozsáhlých počítačových databází a následných propracovaných testováních s důrazem na asociace, učení, paměť či preference. Komplikace s sebou přináší i malá přizpůsobivost názvů značek v průběhu doby. Některé dokonce úplně zastarávají. Tento fakt staví před marketéry další velkou překážku. Nutnost změny názvu. Změna však znamená ještě větší úskalí než samotná prvotní tvorba jména. Úzká propojenost s positioningem nám dovoluje více se danému tématu věnovat v kapitole 2. 1.3.2 URL Jedná se o zkratku z anglického Uniform Resource Locators, což v překladu znamená „jednotné označení zdroje“. URL dnes používá téměř každá firma, která se chce zviditelnit i ve světě internetu. Aby si mohla firma nechat vytvořit své vlastní webové stránky, potřebuje vlastnit konkrétní doménu. Tu je třeba si zaregistrovat a zaplatit za její jméno. Pro alarmující počet domén dnes však není příliš snadné toto jméno zvolit. Proto se doporučuje vytvářet nově vzniklá slova, u kterých je velká pravděpodobnost, že ještě nebyla zaregistrována. Společnosti zde čelí i jinému velmi zásadnímu problému, a tím je „ochrana značek před neautorizovaným užitím jména domény“14. Velice často se totiž stává, že firma zahrne do jména své domény název jiné firmy, aniž by k tomu měla právo. Aby společnosti předešly případným sporům s vlastníky takovýchto 13 14

Keller, K. L.: Strategické řízení značky, str. 211 Keller, K. L.: Strategické řízení značky, str. 220

11

domén, dostatečně dopředu shromažďují všechny možné varianty své značky jakožto potenciální jména domén, a ty si zaregistrují pro sebe. 1.3.3 Loga a symboly V důsledku krátkosti názvů dochází k tomu, že nejsou tolik konkrétní, jak by měly být. Není v jejich silách, aby vyzdvihly na povrch veškeré výhody značky, a proto je nutné, aby byly zkrášleny vhodnými doplňky, které zviditelní nehmotné charakteristiky značky. Loga a symboly jsou toho schopny. Loga a symboly dávají najevo svou moc prostřednictvím jejich vizuálního a estetického projevu. V něm je skryt jejich vnitřní význam, díky kterému se stejně jako u názvů v našich hlavách vytvářejí asociace spojené se značkou. Nejčastěji se setkáváme se dvěma druhy log. Prvním z nich jsou názvy firem či obchodních značek napsané a upravené určitým stylistickým formátem. Druhou skupinou log jsou abstraktní loga, jinak řečeno „znaky beze slov“15, tedy symboly. Příliš abstraktní loga však nejsou doporučována, jelikož mohou být nepochopena anebo pochopena chybně. K vysvětlení sice mohou přispět značné marketingové aktivity, ale ty firmě přináší dodatečnou finanční zátěž. Z výše uvedeného můžeme vyvodit následující závěr. Čím propracovanější logo, tím větší skupina recipientů na jeho straně. Obrovskou výhodou log a symbolů je jejich jasná rozeznatelnost. Mějme ale na paměti, že ne vždy si spotřebitelé s daným logem vybaví i značku či produkt, ke kterému patří. V této situaci je třeba zamyslet se, zda je dané logo opravdu vhodně zvoleno. Oproti jménům značek se loga pyšní významným benefitem. Je možné je v průběhu času obměňovat či upravovat, aby si udržely novodobý a moderní vzhled. Samotnou aktualizaci je nutné provádět velmi obezřetně, po malých krůčcích, aby nedošlo ke ztrátě vnitřní identity loga. Dále také nezapomeňme na fakt, že ani změna loga není levnou záležitostí. 1.3.4 Představitelé Ztotožnit značku s určitou postavou. Tento prvek, ať již v animovaném, nebo reálném provedení, není určitě na škodu. Nejlepším způsobem, jak vštípit lidem 15

Keller, K. L.: Strategické řízení značky, str. 223

12

danou postavu do paměti, je její představení v reklamě. Postava se dále může objevovat ve všech reklamních kampaních společnosti, na balení produktu, nebo také jako součást loga značky. Představitel dává značce osobitý charakter a umožňuje tak spotřebitelům lépe se k ní připoutat. Oblíbenost postavy může velmi zjednodušit proces budování vztahu ke značce u nových zákazníků. A nakonec, jelikož představitel obvykle zastává roli jakéhosi sjednotitele značky, otevírá se zde prostor pro přenesení jeho lidskosti i do jiných produktových kategorií, které se firma chystá uvést na trh. I představitelé s sebou ale přináší určité nevýhody. Jejich přílišná oblíbenost může zastínit ostatní prvky značky a tím i ohrožovat povědomí o značce. Pozornost je třeba věnovat také jejich aktuálnosti. Postavy by měly následovat trendy, jít tzv. s dobou. U animovaných postaviček není po čase hrozba relevantnosti pro cílový trh tak velká jako u skutečných lidí, zvláště pro jejich nadčasovost. Obecně platí: „Čím realističtější je představitel značky, tím důležitější je udržet ji aktuálnější.“16 1.3.5 Slogany Proč právě slogany? Nesou v sobě určitou zvláštnost. Fungují jako pomocné „háčky“ nebo „ukazovátka“17, jimiž se dá vyjádřit záměr marketingových aktivit dané značky. Může se to zdát jako nemožné, ale i několika pouhými slovy či frázemi lze podpořit jméno značky a přispět k dobudování její hodnoty. Zkusme si vybavit nějakou celosvětově známou značku a s ní spjatý slogan, který tak dobře známe z reklam. Povedlo se? Pokud ano, vypovídá to o tom, že je daná značka opravdu úspěšná a bude právem patřit na nejvyšší místa hodnotového žebříčku. Rozlišujeme slogany trvalejšího charakteru, vytvořené pro značku jako takovou, a slogany používané pouze v kratším časovém období, zvláště jako prostředek zdůraznění určité reklamní kampaně. Náhrada sloganu značky sloganem konkrétní kampaně může být prostředkem, jak ukázat, že se firma snaží neustále přicházet s inovativními nápady. K dočasné změně může firma přistupovat i z důvodu, aby slogan značky po čase neztrácel své kouzlo. 16 17

Keller, K. L.: Strategické řízení značky, str. 231 Kotler, P.: Marketing management, str. 320

13

Slogany se však mohou stát i jakýmsi omezujícím faktorem ve vývoji hodnoty značky. K dané situaci dochází v případě, že je slogan až příliš propojen se značkou. Jak jsme si v předchozích podkapitolách ukázali, značku je třeba neustále aktualizovat. A pokud nám toto současný slogan neumožňuje, vystavuje se firma riziku ztráty tvorby nových žádoucích asociací se značkou. Náboj sloganu bývá také často koncipován pro konkrétní produkt. V tomto případě se firma dostává do pasti, pokud již nechce daný produkt dále rozvíjet a chce jádro svého podnikání přesunout do jiné produktové kategorie. Na druhou stranu musíme podotknout, že právě slogany jsou prvkem, který je vcelku snadné změnit. Při této změně bychom se měli řídit následujícími pravidly18: 1. zanalyzovat, jakou měrou slogan ovlivňuje hodnotu značky, povědomí o ní a image; 2. zvážit, zda a jak moc je potřeba hodnotu značky posílit; 3. snažit se zachovat maximum prvků sloganu, které v sobě nesou nitro značky, a pouze je obohatit novými „součástkami“, které poskytnou žádoucí změnu významu. Méně je více. Tak by se dal vystihnout doporučovaný proces změny sloganu. Zavedení naprosto nového sloganu se může vymknout kontrole a firmě tak vytrhnout zlato z hrdla. Úspěch určitých sloganů totiž mluví za své. Vy byste si snad nepřáli, aby Váš slogan účinkoval v běžné mluvě veřejnosti? 1.3.6 Znělky Zvučné, veselé a hlavně chytlavé…takové jsou znělky. Jedná se vlastně o druh sloganů, které nám prostřednictvím hudby sdělují podstatu značky. Umění znělek spočívá v zakódování informací hluboko v myslích spotřebitelů. Jsou založeny na opakování jména či klíčových vlastností značky. Hudební základ však také umožňuje prezentovat tyto vlastnosti abstraktní cestou. Hodnotou úspěchu znělek je refrén. Účinnost jeho rádiového, ale i televizního záznamu se zvyšuje s každým dalším spuštěním. Ve Vaší mysli se ukotví okamžitě, ať už s Vaším přispěním, tak i bez něj. Koho znělka zaujme, ten je

18

Keller, K. L.: Strategické řízení značky, str. 235 a 237 (volný přepis pravidel)

14

schopen si ji opakovat i poté, co ji zaslechl v reklamě. A zapamatovatelnost značky je následně zvládnutým úkolem. 1.3.7 Balení Balení neboli obal produktu. Jeho hlavním cílem je identifikace značky. Dále bychom na něm měli nalézt veškeré potřebné informace o produktu. Produktem však nemusí být pouze hmotné výrobky, ale i služby. Jelikož se v této diplomové práci věnujeme pouze produktu jakožto službě, a to z finančního sektoru, nemusíme brát v úvahu okolnosti týkající se transportace či skladování produktu. Za balení v kategorii služeb můžeme považovat například papírové desky sloužící k uložení podepsané smlouvy s danou společností. I zde by měl být brán ohled na estetickou a funkční stránku balení. Správná velikost, kvalitní materiál, barva, grafika i použitý text by měly reflektovat hodnotu dané značky. Na vzhled balení se tedy nesmí zapomínat, zvláště u finančních služeb. Právě desky jsou jediná hmotná věc, kterou dostane zákazník do ruky a která mu přetrvá. Provedení takového typu balení velmi mnoho vypoví o konkrétní společnosti a dokáže firmu vymanit ze stereotypů kategorie. Poskládáním různých prvků značky do mozaiky vzniká základna pro identitu značky. Každý zvolený prvek by měl doplňovat a zároveň posilovat ostatní prvky značky, aby bylo vytvořeno naprosto konzistentní prostředí. Zda se soustředit na verbální či spíše symbolické prvky, to záleží na rozhodnutí vedení firmy ve spolupráci s výzkumnými agenturami.

1.4 Vytváření značek, druhy značek V předchozí kapitole jsme si ukázali, jaké různorodé možnosti odlišení se pro daný produkt existují. Výběrem konkrétních prvků značky proces vytváření značky teprve začíná. Úkolem brandingu je v prvé řadě naučit spotřebitele, co přinášíme za produkt, jak se jmenuje, k čemu je dobrý a proč by měl dotyčného zajímat. Do procesu rozpoznávání zapojíme i ostatní vybrané prvky značky, které přispějí k výsledné identifikaci produktu v mysli spotřebitele. Až v této fázi lze mluvit o přidělení značky produktu. Značka produktu ve skutečnosti funguje jako jakási etiketa, která nám objasňuje veškeré důležité informace a dává nám signál k jeho potřebě či nepotřebě. Díky 15

brandingu jsme schopni srovnat si své představy o různých produktech a usměrnit tak náš rozhodovací proces. Dle K. L. Kellera je tím pravým klíčem k brandingu dosáhnout stavu, kdy budou spotřebitelé vnímat rozdíly mezi značkami v kategorii produktu. Při každém rozhodování spotřebitele, a těch je denně nesčetně, tedy může firma získat prospěch ze své značky. Jak velký bude, to záleží na aktuálním počtu příznivců dané značky. Jak jsme si již uvedli, pojmem produkty nemyslíme pouze hmotné zboží, ale i služby, maloobchod, prodej online, lidi, organizace či místa19. A jelikož se značky vztahují na produkty, může být značkou v podstatě cokoliv. V následujícím textu se budeme postupně věnovat všem těmto typům produktů, z nichž vyvodíme, jaké druhy značek rozlišujeme. 1.4.1 Hmotné zboží Používání značek u hmotného zboží, zvláště u komodit, nebylo dříve vůbec potřeba. S postupem času se však objevovalo stále větší množství prodejců, kteří chtěli danou komoditu prodávat. Nebo vytvořili určitou odnož konkrétního výrobku. Prodejci tak nemohli dále prodávat pod názvy stávajících výrobků. Čím silnější značku pro své zboží vytvořili, tím déle známá vydržela, ve spoustě případů až dodnes. Hodnota silných značek je neméně důležitá u průmyslových výrobků. Takovéto typy výrobků se prodávají tzv. business-to-business. Firma nabízí své výrobky jiným firmám pod záštitou dobrého jména společnosti. Odběratelské firmy se ohlíží zvláště za dodavateli přinášejícími jistotu silné značky. Business-tobusiness značky jsou většinou shodné s firemními značkami, které vlastně zastřešují všechny ostatní značky v rámci produktového portfolia firem. Nejdůležitějším úkolem business-to-business brandingu je zohlednit ve značce jak přání zainteresovaných lidí uvnitř společnosti, tak externích subjektů, které pro firmu znamenají potenciální tržní segmenty. Současná doba nahrává rozvoji brandingu u high-tech výrobků. Technologické inovace jsou sice stále možné, ale nejsou jedinou cestou k úspěchu. Využitím zručných marketérů lze těmto výrobkům vdechnout dlouhodobou dynamizující se

19

Keller, K. L.: Strategické řízení značky, str. 43 (výčet druhů produktů)

16

identitu, která bude odrážet rychlý průběh životního cyklu technologických výrobků. Tento typ brandingu musí být bezpodmínečně založen na důvěře. Proto se v mnoha případech firem, zvláště počítačového zaměření, objevuje jakožto dominantní prvek značky představitel – často jím bývá generální ředitel společnosti. 1.4.2 Služby „Za posledních třicet let došlo k největším úspěchům v řízení značky v oblasti služeb.“20 Výrok Johna Murphyho naznačuje, jak významnou roli hraje značka v oblasti služeb. Můžeme si troufnout tvrdit, že zde její vliv bude ještě silnější než u hmotného zboží. Nehmatatelnost služeb je důvodem, proč jsou k nim lidé někdy tolik nedůvěřiví. Službě totiž nelze přiřadit konkrétní vizuální a prostorovou podobu, jak je tomu u hmotných výrobků. Druhým faktorem silnějšího vlivu značky u služeb je otázka kvality. Výrobky jsou vyrobeny lidmi či stroji a zachovávají si své neměnné vlastnosti a charakteristiky. Služby mají také určité parametry, které by je měly vymezovat, ovšem jejich konečné provedení závisí na osobách, které danou službu poskytují. Znalosti, dovednosti, zkušenosti, lidské vlastnosti a k tomu působící okolní vlivy mají silný dopad právě na kvalitu služeb. Nečinnost marketérů v oblasti brandingu tedy není na místě. Cílem je vytvořit takovou značku, jejíž vyslovení či zobrazení promítne před očima spotřebitelů žádoucí prezentaci nitra poskytované služby, s důrazem na její kvalitu. Je samozřejmě zapotřebí využít více podpůrných prvků značky - jako velice účinné se jeví symboly. Do nich se dá zakódovat ty nejdůležitější znaky odlišující danou firmu od konkurence. Řízení značky je nejvíce viditelné u služeb finančního a bankovního sektoru. Jejich přílišná abstraktnost a spletitost nejrůznějších produktů vyžaduje brandingové aktivity k tomu, aby se spotřebitelé v rámci společnosti lépe zorientovali a její produkty lépe pochopili.

20


17

Současný rychlý rozvoj služeb naznačuje, že úroveň náročnosti brandingu bude v tomto sektoru stále vyšší. Proto je třeba na něm neustále pracovat a využít ho jako zbraň proti konkurenci. 1.4.3 Maloobchodníci a distributoři Maloobchod se vyznačuje používáním tzv. vlastních či soukromých značek. Prodávají pod nimi produkty všeho druhu. Vlastní značka v sobě nese úroveň kvality poskytovaných služeb, šíři sortimentu výrobků, způsob vystavení zboží v obchodě, ale i cenovou hladinu produktů. Záleží na distributorech samotných, zda budou ve svých obchodech prodávat své značky společně se značkami výrobců, nebo bez nich. Účel vytvoření vlastní značky spočívá především v získání co největšího počtu věrných zákazníků, kteří si značku oblíbí, začnou ji upřednostňovat před jinými značkami a budou se kvůli ní do obchodu stále vracet. Značka by proto měla odrážet takové hodnoty, které budou reflektovat potřeby cílových zákazníků. Otázkou zůstává, zda přistoupit ke strategii „nízká kvalita za ještě nižší cenu“, „dostačující kvalita za přiměřenou cenu“ či „vysoká cena a jí odpovídající kvalita“. „Jsi to, co prodáváš!“21 Vlastní značka má vliv také na celkovou image obchodu. Jméno značky lze volit shodně se jménem obchodu, může se jednat o úplně nový název, nebo se nabízí kombinace předchozího. Zvolená varianta by měla ve své podstatě vyzdvihovat i ráz používané strategie. Jedině tak je možné docílit zvýšeného objemu prodeje a větších zisků. 1.4.4 Prodej online výrobků a služeb Na konci 90. let minulého století došlo k výraznému rozvoji internetových služeb a začalo vznikat mnoho čistě internetových firem. Od té doby se internetové společnosti rozvíjí a snaží se smazávat hranice mezi klasickými offline výrobky či službami a těmi online. V dnešní době není zcela možné oddělit od sebe výrobky a služby, které jsou prodávané, respektive prováděné, jen pomocí internetu nebo jen offline. U většiny z nich se setkáváme s oběma variantami. 21


18

Existují však i výjimky, k nimž patří tyto online společnosti. Prvním příkladem je internetový vyhledávač (v našem případě můžeme brát v úvahu Seznam anebo Google), který se snaží být známý a vytvářet zisk primárně díky reklamě uvnitř svých služeb. Je to čistě online společnost, která má téměř nulový přesah do offline světa. Na druhé straně stojí například firma Amazon, která nabízí knihy a další výrobky online. V tomto případě se již jedná o jasnou konkurenci offline firem, a proto pro své zákazníky musí neustále rozvíjet své služby a odstraňovat možné bariéry, které při nakupování přes internet mohou vznikat (například bezplatné vrácení zboží bez udání důvodu, nulový poplatek za poštovné apod.). 1.4.5 Lidé a organizace „Při vytváření jména a pověsti v podnikání vytváří člověk v zásadě svou vlastní značku.“22 Nepřeberné množství značek nám tudíž přinášejí jednotliví sportovci, herci, zpěváci anebo jinak známé osobnosti na základě jejich osobité image. Veřejnost ji může vnímat jak pozitivně, tak negativně. Podle toho zákazníci danou značku kupují či využívají, nebo se jí raději straní. Tito lidé využijí své známosti a začnou buď propagovat nějakou již existující značku, anebo si vytvoří vlastní společnost a ke svým výrobkům připojí své jméno, což jim zajistí lepší odbyt. Například Usain Bolt je jednou z hlavních tváří sportovní firmy PUMA, David Beckham má vlastní řadu parfémů a prodává je přímo pod svým jménem. Obdobné je to i u organizací. Například Greenpeace je celosvětově známý pojem a nejspíš každému se vybaví, že se jedná o organizaci pro ochranu přírody. Pomoc chudým dětem přináší UNICEF, která využívá mnoha marketingových nástrojů. 1.4.6 Zeměpisná místa Nezávislý pohyb lidí v rámci kontinentů, regionů, států, měst, popřípadě i nějakých unikátních objektů (například pyramidy v Egyptě) jednoznačně přispívá k marketingu zeměpisných oblastí. I zde se setkáváme s propagací pomocí reklamy jako u samotných výrobků. Úkolem tohoto typu brandingu je nalákání veřejnosti do těchto míst a dosáhnout tak větší ziskovosti. Avšak kde se nachází hranice, dokdy je tento stav žádoucí?

22


19

2 Positioning V předchozí kapitole jsme narazili na pojmy značka a znalost značky. Znalost samotná vzniká „uvíznutím“ uzlů značky v paměti (zákazníka), které mají různou sílu a vytvářejí různé asociace se značkou. A právě spojením několika těchto asociací, o různé síle a významu, se vytváří positioning značky. Například K. L. Keller definuje positioning následovně. „Positioning - jak říká již slovo samo - zahrnuje nalezení správné „pozice“ v myslích skupiny spotřebitelů či segmentu trhu, aby na produkt či službu mohli myslet „správným“ či žádoucím způsobem. Positioning znamená identifikovat optimální umístění značky a jejích konkurentů v myslích spotřebitelů, aby se maximalizoval potenciální přínos pro firmu.“23 Abychom si mohli definovat positioning pro námi určenou firmu, je nejdříve nutné si vybrat pro nás ty nejvhodnější či nejsprávnější asociace se značkou a případně nabízeným produktem. To v podstatě znamená si co nejpřesněji popsat našeho cílového zákazníka, konkurenci a jaké rozdíly daná firma má oproti konkurenci - v čem vyniká, v čem je horší a zároveň v čem je stejná. V následující části se podíváme právě na tyto oblasti.

2.1 Oblasti positioningu 2.1.1 Cílový zákazník a trh Uvažujeme-li jako firma, našim cílem je náš produkt vždy nabídnout vhodnému spotřebiteli. Všichni zákazníci, kteří jsou schopni a ochotni koupit nějaký výrobek, tvoří trh. Skupině zákazníků, která má společné vlastnosti anebo atributy, ze kterých vyplývá zájem o koupi nebo samotná koupě našeho produktu, výrobku anebo poskytnutí služby, říkáme cílový trh. Pro rozdělení celkového trhu na menší oblasti trh segmentujeme - dělíme na menší fragmenty podle nějakého měřítka nebo pojícího znaku. Nikde neexistuje komplexní výčet kritérií, která bychom mohli při segmentaci využívat, nicméně existují dvě základní rozdělení - popisná segmentace, tedy určení, pro koho je výrobek (osoba, firma apod.) vhodný, a behaviorální - podle chování cílového zákazníka.

23

Keller, K. L.: Strategické řízení značky. str. 149

20

P. Kotler24 uvádí v příklad následující zákaznické trhy: 

Spotřební trhy - společnosti prodávající zboží a služby masového charakteru jako jsou nealkoholické nápoje, kosmetika, letenky, sportovní obuv a jiné sportovní vybavení.



Obchodní trhy - společnosti nakupující zboží za tím účelem, aby ho přeprodali dál s lepším ziskem.



Globální trhy - nadnárodní korporace se smíšeným účelem obchodu.



Vládní a neziskové trhy.

K popisu základny segmentace spotřebitelů můžeme poukázat na ilustrační rozdělení od K. L. Kellera25: 

Behaviorální o uživatelský statut, míra spotřeby, spotřební příležitost, věrnost značce, očekávané přínosy.



Demografická o příjem, věk, pohlaví, rasa, rodina.



Psychografická o hodnoty, názory a postoje, aktivity a životní styl.



Geografická segmentace o mezinárodní, regionální.

Po zvolení si nebo definování cílového trhu s největší pravděpodobností nebudeme jako firma působit na tomto trhu sami. V případě, že by tomu tak nebylo a my bychom byli skutečnými průkopníky s novým výrobkem na novém trhu, v brzké době bychom stejně čelili tlaku nově vzniklé konkurence, která se bude chtít na nový trh také probojovat. 2.1.2 Konkurence Má-li cílový zákazník nějakou potřebu a může ji zaplnit více jak jednou cestou, vzniká tak konkurence. Nezáleží na tom, zda k uspokojení potřeby může dojít za pomoci dvou různých výrobků nebo služeb jedné společnosti (zde bychom

24 25

Kotler, P.: Marketing management, volný přepis stran 49 a 50 Keller, K. L.: Strategické řízení značky. str. 151, Obr. 3.1

21

hovořili o vnitřní konkurenci mezi výrobky anebo konkurenci v rámci produktové řady) anebo podobného výrobku dvou různých firem. Při vstupu na nějaký trh je vhodné si vždy provést konkurenční analýzu, tedy popis prostředí z různých pohledů, a to i s odhadem budoucích kroků konkurence na daném trhu. Popis těchto kroků přesahuje možnosti této práce, a proto se blíže podíváme na produktové kategorie. 2.1.3 Příslušnosti a odlišnosti v produktové kategorii Asociace odlišnosti je jedním z nejsilnějších bodů při definování positioningu. Už víme, na kterém cílovém trhu a mezi jakými produkty či službami budeme působit, a proto je důležité najít, definovat anebo vytvořit odlišnost. Volně řečeno, asociace odlišnosti nám sděluje, „v čem právě“ je ten náš výrobek odlišný od konkurence. Často se při marketingových kampaních zmiňuje zkratka USP (Unique Selling Proposition), která říká, proč by si právě tento výrobek měl spotřebitel koupit, ale hlavně kvůli čemu - své unikátnosti. Na druhou stranu není jen důležité definovat, v čem je náš produkt jedinečný, ale musí být vymyšlen a na trh uveden tak, aby splňoval asociaci příslušnosti. Na první pohled musí být zákazníkovi jasné, že tento produkt je ten typický produkt, který splní jeho potřebu nebo požadavek. Uveďme si na závěr této části příklad od firmy Apple, který nám shrne předchozí odstavce. Společnost Apple se primárně soustředila na výrobu počítačů. Jejím hlavním milníkem byl rok 1984, kdy na trh přišla s revolučním počítačem Apple Macintosh. Dalším produktem, kterým předčila očekávání na trhu a částečně i změnila hudební průmysl, byl Apple iPod, kapesní hudební přehrávač. Firma si tak začala měnit svůj positioning tím, že už nevyráběla jen počítače, ale vnořila se do hudebního průmyslu. Zásadním zlomem pak byl rok 2007, který je pro nás právě tím příkladem - Steve Jobs na své konferenci představil nový produkt telefon Apple iPhone.

22

Z hlediska positioningu tak firma vstoupila na trh, kde se snaží spojit veškerý hardware pro běžnou retailovou komunikaci s výpočetní technikou – smartphony i počítače. Z pohledu konkurence Apple prorazil na úplně nový trh, kde prozatím chyběl protivník a kde se mu dle tehdejších predikcí mohlo dařit. Asociace příslušnosti v produktové kategorii je jasná, protože telefon se jednoduše jmenuje iPhone a je to telefon. V kategorii odlišnosti následně boduje nejvíce, protože ke klasickým telefonním službám (telefonování a posílání zpráv) přidává integrovaný přehrávač hudby, výborný nástroj na procházení internetu a práci s e-maily a nový „User Interface“ - dotykové ovládání bez využívání hardwarové klávesnice.

2.2 Vytvoření positioningu a jeho komunikace 2.2.1 Definice a komunikace konkurenčního prostoru Prvním krokem je samozřejmě vymezit si rámec našeho zájmu. Tím máme na mysli zvolit si, s jakým produktem a na kterém trhu budeme chtít působit, jaká konkurence na daném trhu existuje a jak je vnímána. Ne vždy se toto zcela podaří, a proto je výběr nutné provádět co nejpečlivěji. Vhodným příkladem k doplnění může být pohled K. L. Kellera: „Existují také situace, v nichž spotřebitelé znají příslušnost značky do kategorie, ale nemusí být přesvědčení, že značka je pravým, platným členem v kategorii. V takových případech je třeba spotřebitele upozornit na příslušnost značky do kategorie. Spotřebitelé např. mohou vědět, že Sony vyrábí počítače, ale nejsou si jistí, zda jsou počítače Sony ve stejné „třídě“ jako počítače IBM, Dell nebo Compaq. V tomto případě může být užitečné posílit členství v kategorii.“26 2.2.2 Vytvoření asociací odlišnosti a příslušnosti, a to i v kategorii Pokud víme, jaké produkty, na jakém trhu a v rámci jaké konkurence je chceme uvádět, je čas na vytvoření asociací odlišnosti a příslušnosti, a to ideálně i v jednotlivých produktových kategoriích. Ideální stav je takový, že při vyslovení názvu společnosti si spotřebitel firmu nejdříve zařadí do kategorie, což znamená správné začlenění díky asociacím příslušnosti, a až poté se mu vybaví konkurenti a produktové řady ostatních společností.

26

Keller, K. L.: Strategické řízení značky. str. 165

23

Z toho vyplývá, že v případě, kdy vstupujeme na trh s novým výrobkem, který není následovník nebo vyšší verze předchozího výrobku, měli bychom se zaměřit na marketingovou komunikaci spojenou s definicí produktu do určité kategorie a až poté sdělovat jeho unikátní odlišné prvky. Pokud jsme firma s velkým rozsahem a rozpočtem pro marketingové aktivity, lze oba tyto programy spustit najednou. Nicméně, spojovat tyto dvě komunikace nemusí být vhodné. Mezi hlavní tři směry, jak komunikovat členství v kategorii, se řadí: hlavní popis produktu, komunikace jeho výhod a porovnání s ostatními produkty ve stejné kategorii. 2.2.2.1 Jak vybrat asociace příslušnosti a odlišnosti Základními stavebními kameny jsou nejdříve kritéria vhodnosti a dosažitelnosti. Velmi vhodným způsobem tato kritéria popisuje právě K. L. Keller. „Existují tři klíčová kritéria vhodnosti pro asociace odlišnosti v kategorii - relevance, osobitost a uvěřitelnost – jichž musí být dosaženo z pohledu spotřebitele. Jen naplněním těchto tří kritérií budou odlišnosti pro spotřebitele dostatečně vhodné, aby měly potenciál posloužit jako realizovatelné alternativy positioningu.“27 K tomu přidává tři klíčová kritéria dosažitelnosti: proveditelnost, sdělitelnost a udržitelnost. „Je-li jich dosaženo, má positioning šanci na dlouhodobější trvání.“28 Podívejme se nejdříve na kritéria vhodnosti: 1. Relevance - odlišnost sama o sobě musí být relevantní pro koncového zákazníka. Společnost se může snažit vymezovat produkt nějakým směrem, ale pokud zákazník tento směr pro sebe neshledá zajímavým, produkt jako takový ho nezajímá a positioning se stává zbytečným. 2. Osobitost - vymezení produktu musí být unikátní. Vstupujeme-li na trh, kde už je mnoho konkurentů, musí být výrobek jedinečný. Vezmeme-li příklad, který jsme uváděli výše v práci, Apple by nejspíše neuspěl, pokud by na trh přišel s podobným mobilním telefonem jako konkurence. Nicméně, jeho odlišnosti byly velmi osobité a unikátní.

27 28

Keller, K. L.: Strategické řízení značky. str. 171 Keller, K. L.: Strategické řízení značky. str. 171

24

3. Uvěřitelnost - jsou-li splněny první dvě oblasti, je také důležité, aby spotřebitel důvěřoval těmto tvrzením. V reklamě a ostatní komunikaci můžeme tvrdit cokoliv, ale nesmí to být přehnané a produkt by těmto vlastnostem měl odpovídat. A nyní na kritéria dosažitelnosti: 1. Proveditelnost - u daného produktu musí být jasné, že to, co firma splňovala v komunikaci, výrobek plní. Pokud v našem příkladu Apple tvrdí, že ovládání jeho nového mobilního telefonu je revoluční a nejlepší, jaké kdy bylo, zákazník z toho musí mít stejný pocit. V tomto případě to tak skutečně bylo. 2. Sdělitelnost - už dle názvu je patrné, že odlišnost sama o sobě musí být sdělitelná. Někdy se společnost může snažit o komunikaci odlišnosti nějaké asociace, ale zákazník jí nemusí rozumět nebo ji pochopit. 3. Udržitelnost - positioning se nevytváří pro jeden okamžik, ale ideálně by měl trvat dlouhodobě. Asociace by tak měly být dlouhodobě udržitelné a při napadání ze strany konkurence, vlivem času a dalšími faktory je nutné asociace neustále posilovat. 2.2.2.2 Vytvoření asociací příslušnosti a odlišnosti Výzvou při vytváření asociací není ani tak posilovat a komunikovat námi chtěné asociace, ale rozumně se vymezovat vůči jejich souvztažným negativům. Jako příklad této dvojice můžeme uvést kvalitu versus cenu. To bychom si opět mohli rozebrat na našem příkladu s výrobky Apple – pro rozbor si zvolme iPhone. Ten bývá jedním z nejdražších ve své kategorii a zároveň je hodnocen jako jeden z nejlepších. Jak přesvědčit zákazníka, že telefon skutečně má takovou hodnotu? Cíleným marketingem a různými nabídkami, kdy se například iPhone prodává za zvýhodněnou cenu ke smluvnímu závazku s telefonním operátorem. Pro koncového spotřebitele bývá důležité, nebo spíše chtěné, aby pro něj oba tyto parametry výrobku byly co možná nejpříznivější. To znamená, v našem případě by iPhone měl mít takové funkce, jaké má, ale být o několik řádů levnější. To ale samozřejmě není možné splnit. Dopady negativních souvztažných asociací lze zmírnit například následujícími způsoby:

25



Oddělení atributů – snaha o komunikaci dvou různých faktorů individuálně, kdy je na každou asociaci spuštěna jiná kampaň.



Změna chápání negativního atributu – přesvědčení spotřebitele o tom, že negativní asociace je pro něj v podstatě pozitivní.29

2.2.3 Průběžná aktualizace positioningu Jakmile se podaří společnosti u spotřebitelů zakotvit zamýšlené asociace, je nutné je v průběhu času revidovat. Největší tlak většinou působí ze strany konkurence. Vraťme se k našemu příkladu se společností Apple a mobilním telefonem iPhone. Když byl představen poprvé v roce 2007, jeho velikost displeje byla revoluční a zároveň dotykové ovládání bylo zcela jiné, než do té doby nabízela konkurence. Pokud se podíváme na dnešní trh s mobilními telefony, ani jedna z těchto dvou vlastností není speciální a rozhodně se nemůže jednat o přednost v dané kategorii výrobků. Je tedy nutné se neustále vymezovat tím směrem, kterým má společnost strategicky namířeno a poukazovat na tyto případné novinky, které udržují stejnou asociaci. Apple se proto například snaží každý rok přinášet novou verzi iPhonu, aby byl vždy kus před konkurencí (alespoň dle své komunikace) a udržel si tak svůj positioning.

29

Opět můžeme porovnat na mobilním telefonu iPhone. Apple se může například snažit komunikovat výhody takovým způsobem, aby spotřebitel nabyl přesvědčení, že jejich množství je oproti konkurenci výrazně větší a výsledná cena mobilního telefonu je v podstatě ještě nízká.

26

Praktická část 3 Představení společnosti Brokerjet České spořitelny, a. s. (dále v textu také jako BJ) je jedním z největších online obchodníků v České republice. Byl založen v roce 2003 jako dceřiná společnost České spořitelny, a. s. (51% vlastník) a rakouské ecetra Central European e-Finance AG, později přejmenované na Brokerjet Bank AG (49% vlastník). Mise BJ je rozšíření online brokerage, tedy investování do cenných papírů a investičních nástrojů přes internetovou obchodní aplikaci, mezi nejširší veřejnost v České republice a na Slovensku. Už na počátku je zde nutné zmínit, že obě mateřské společnosti jsou součástí bankovní skupiny Erste Group Bank, která je v regionu CEE, tedy Střední a Východní Evropy, jednou z nejsilnějších bankovních skupin. V současné době má Erste Group Bank nejvýnosnější banky v Rakousku (Erste Bank a Sparkasse), České republice (právě již zmiňovaná Česká spořitelna) a například také na Slovensku (Slovenská sporiteĺna). Zjednodušený pohled nabídne následující obrázek č. 1, pro více detailů přikládáme do přílohy této diplomové práce Factsheet Erste Group. Obrázek 1 - Zjednodušený přehled Erste Group

zdroj: brokerjet (interní materiál), Praha 2014

27

Zároveň je také důležité uvést, že mateřská Brokerjet Bank AG provozuje v Rakousku téměř identického obchodníka s cennými papíry a mnoho skutečností, včetně technického zázemí, brandingu i produktu si je v obou zemích podobných anebo jsou vytvářeny analogicky dle „best practices“30 v každé zemi.

3.1 Hlavní služby BJ Hlavní službou, na které brokerjet vytváří zisk, je zprostředkování obchodování na kapitálových trzích. Zjednodušeně řečeno, pokud zákazník BJ má zájem nakoupit investiční nástroje a BJ mu tuto službu zprostředkuje, BJ inkasuje poplatek. Ten je zpravidla vyšší než náklad za tuto službu. Dalšími zdroji příjmu jsou poplatky z měnových konverzí související s obchodováním na zahraničních trzích a úrokové výnosy plynoucí z vkladů na účtech anebo úvěrů. Pojďme se nyní na jednotlivé služby podívat více do detailu. 3.1.1 Vedení vypořádacích účtů Aby mohl každý zákazník obchodovat, společnost mu otevře a následně vede vypořádací účty. Z depozit poté plyne společnosti zisk. 3.1.2 Zprostředkování obchodu Výše v práci jsme zmínili, že BJ je online obchodník s cennými papíry. Jak už tedy z názvu vyplývá, hlavní službou je zákazníkovi umožnit provést obchod pomocí online (internetové) obchodní aplikace. Pro zjednodušení můžeme uvést příklad - pro ovládání svého bankovního účtu využíváme internetové bankovnictví. Platby, trvalé platby, souhlasy s inkasem, aktivace a deaktivace produktů můžeme provádět z pohodlí svého domova. A úplně stejné je to i s investováním. Zákazník si u BJ uzavře komisionářskou smlouvu, pošle peníze na své vypořádací účty u BJ a může investovat. Samotný nákup nebo prodej investičního nástroje je otázkou několika vteřin a je podobný nákupu zboží v internetovém obchodě. Nejdříve si akcii nebo jiný investiční nástroj vyhledáme podle názvu (například Apple), zvolíme, na kterém trhu ji chceme nakoupit (pokud se obchoduje na více jak jednom trhu), určíme počet kusů a klikneme na tlačítko obchodovat. Pokud náš pokyn splňuje požadavky na

30

Termín „best practices“ je ve firmě často používán. Znamená to, že pokud rakouská strana něco vymyslí a té české se to může hodit, využije toho. Samozřejmě tento princip funguje i recipročně.

28

trhu, tím myslíme, pokud jeho parametry (cena apod.) odpovídají situaci na trhu, pokyn bude během necelé vteřiny uspokojen a cenný papír se nakoupí. Obchodovat s BJ je možné na mnoha obchodních místech, pro zajímavost zde vybereme ty nejzajímavější: 

Akciové trhy - pražská burza, americké trhy, německé trhy.



Warranty a Certifikáty - přímé obchodování s emitenty, trhy Scoach a Euwax.



Forex - přímé obchodování na forexu, tedy spekulování na pohyby měnových párů.



Futures - přístup na hlavní termínové trhy.



Podílové fondy - napojení na většinu hlavních investičních společností.

Ke zprostředkování obchodů je možné využívat ještě doplňkové služby, které zde nebudeme popisovat do detailu, jelikož každá z těchto oblastí je velice široká. Nicméně, můžeme si je zde vyjmenovat a uvést jen hrubý příklad: 

Kvalita obchodní aplikace - možnosti nastavení, stabilita, doplňky, přístup z mobilní nebo tabletové aplikace.



Technická

analýza

-

moduly

pro

grafické

nástroje

spojené

s obchodováním, především pak zobrazování historického vývoje cen investičních nástrojů a aplikace různých technických indikátorů. 

Přístup k datům v reálném čase - zobrazení dat z trhů v reálném čase.

3.1.3 Měnové konverze Obchodovat na trzích je možné v několika měnách. BJ podporuje hlavní světové měny a zákazníkům v nich může vést účty. Pokud si zákazník vloží finanční prostředky na svůj účet v korunách, může si je pomocí měnové konverze převést na svůj dolarový anebo eurový účet. Z každé transakce poté firmě vzniká zisk. 3.1.4 Úvěr na obchodování s cennými papíry Velmi oblíbenou službou je zprostředkování úvěru na obchodování s cennými papíry, mezi investory známé jako maržové obchodování. Zákazník si může oproti vlastněným cenných papírům nakoupit další cenné papíry na úvěr, který mu

29

společnost pro tento případ poskytne. Obrazové schéma přikládáme na obrázku níže. BJ získává výnos z úroků z úvěru. Obrázek 2 - Princip maržového obchodování


3.1.5 Trading Support Pro významné klienty brokerjet nabízí osobní podporu při obchodování, zrychlenou asistenci při naléhavých situacích a podporu při investování obecně. Tato služba je standardně nabízena klientům disponujícím více jak pěti miliony korun pro své investice. 3.1.6 Služba Můj Makléř Pro segment klientů, kteří nechtějí investovat online na kapitálových trzích a očekávají osobní servis svého makléře na telefonu, investiční poradenství a individuální správu portfolia, BJ nabízí službu „Můj makléř“. Tuto službu využívají primárně zákazníci stejných cílových skupin jako pro privátní bankovnictví.

3.2 Současná východiska Pro další kapitoly je nutné upřesnit vztah mezi českým a rakouským brokerjet. Rakouský brokerjet vytvořil značku a tu také vlastní. Českému brokerjet ji v určitém vztahu pronajímá, a proto má na její dopady i zásadní vliv. Značku vlastní jen do úrovně slovního výrazu „brokerjet“, slovní spojení spojovaná se značkou mohou být i počeštěná.

30

Důležité je také vymezení CD/CI31 pro značku. Pro obě firmy tak platí závazná pravidla pro práci s designem a značkou. 3.2.1 Značka, její vznik a vývoj Značka brokerjet vznikla v roce 2000, kdy rakouská Erste Bank vyvinula software pro online obchodování s cennými papíry a založila dceřinou společnost ecetra Central Europe e-Finance AG (dále jen ecetra). Ecetra byl původní název smýšlený i pro značku, ve zkratce znamená Electronic Central European Trading. Nakonec ale bylo rozhodnuto pro jiný název, který vznikl po interních diskuzích a zvítězil název brokerjet32. Důvody se mohou zdát jasné. V roce 2000 byla ecetra velmi malá dceřiná společnost, velmi rychle se rozvíjející a rozhodně neměla čas se věnovat strategii. Spíše šlo o to přinést co nejrychleji elektronický přístup k obchodování na Vídeňské burze, což se jí také povedlo. Na tehdejší dobu to byl úspěch, protože v Rakousku byl brokerjet jako první na trhu. Brokerjet měl být původně jen jeden z produktů, které bude ecetra nabízet (například v jednu dobu, v roce 2005, byl brokerjet dokonce jeden z pěti hlavních produktů, ale i tehdy vytvářel více jak 95% tržeb firmy). Slovo „broker“ bylo a i dnes se zdá být pro online nebo offline obchodníky s cennými papíry velmi vhodné. Druhá část názvu „jet“, tedy stíhací letoun, měla evokovat u klientů rychlost - a to na obecné úrovni. Tedy rychlost ovládání aplikace, nakupování cenných papírů, dobu od zadání pokynu po jeho exekuci apod. Pro klienty tak existovala firma ecetra, která spustila nový produkt brokerjet. Pro zákazníky to bylo samozřejmě matoucí, protože původně to byl jen jediný produkt a nikdo nerozuměl tomu, proč se firma jmenuje jinak. Tento fakt podtrhuje i to, že logo brokerjet, které lze vidět na obrázku č. 3, v sobě obsahuje i upřesnění názvu: „Der Online-Broker der Erste Bank-Gruppe“. I toto byl jeden z důvodů, proč bylo velmi nutné přistoupit k rebrandingu firmy.

31 32

CD/CI je zkratka pro korporátní design a korporátní identitu. Informace pochází z vnitřních zdrojů brokerjet.

31

Obrázek 3 - Staré logo rakouského BJ


3.2.2 Rámce, kde se v ČR může značka pohybovat Brokerjet České spořitelny začal vznikat v letech 2001 - 2002. Po velmi úspěšném startu v Rakousku se na úrovni Erste rozhodlo, že nejvhodnější další zemí pro expanzi je Česká republika. K tomuto faktu pomohlo i tehdejší zapálené vedení České spořitelny v čele s energickým CEO33 Jackem Stackem, který v letech 2000 - 2007 dokázal Českou spořitelnu přeměnit z prodělečné banky na nejlepší a nejvýnosnější banku na českém trhu. Po delších přípravách vznikl BJ a v roce 2004 poprvé nabídl svým zákazníkům obchodování. Nejdříve jen na stejných trzích jako rakouský brokerjet, v dalším roce bylo spuštěno také elektronické obchodování na pražské burze. Součástí vzniku firmy byl samozřejmě i název firmy a logo. V Rakousku byla celá situace se jménem, značkou a produktem komplikovaná, a podobná situace se očekávala i v České republice. Naštěstí ale nově zvolený management přišel s jednoduchou ideou - firma se bude jmenovat brokejet České spořitelny, a. s. a logo, jak můžeme vidět na obrázku č. 4, bude odrážet jak název firmy (hlavní část), tak i sounáležitost s největším bankovním domem v České republice. Pod brokerjet se tedy přidal dovětek „Online broker České spořitelny“. Z produktového hlediska se český BJ v zásadě nijak nelišil od toho rakouského, ale díky dobrému pojmenování a počáteční komunikaci se z pohledu českého zákazníka jednalo plně o českou firmu.

33

CEO je zkratka pro Chief Executive Officer, ve volném překladu „hlavní výkonný ředitel“.

32

Obrázek 4 - Staré logo českého BJ


Jaké pole působnosti tedy brokerjet má? V zásadě musí dodržovat dva různé pohledy - splňovat grafický manuál, který spravuje rakouský brokerjet, a dodržovat pravidla pro komunikaci v rámci Finanční skupiny České spořitelny. 3.2.2.1 Grafický manuál Bohužel zde nemůžeme přímo popsat anebo zveřejnit alespoň hlavní část z grafického manuálu, ale můžeme popsat tři klíčové oblasti, které definuje: 

Logo - pro český trh bylo přesně popsáno logo a jeho použití. To znamená, že logo je možné použít pouze v jednom barevném provedení anebo černobíle.



Barvy - grafický manuál mapuje veškeré použití barev, jejich hexadecimální kód a kombinace.



Použití loga - pokud se někde používá logo (inzerát, banner, obálka, dopisní papír), vždy jsou k tomu pravidla, která je nutné dodržovat.

3.2.2.2 Pravidla komunikace ve Finanční skupině České spořitelny V rámci této finanční skupiny je nutné, aby se veškeré marketingové aktivity kontrolovaly na centrální úrovni. Standardní způsob komunikace je takový, že externí komunikace je vždy kontrolována a schválena Českou spořitelnou. V tomto případě tedy nejde o jasná pravidla, ale spíše o koordinaci externí komunikace s marketingem České spořitelny.

33

4 Současný positioning 4.1 Konkurence Na českém trhu působí rozsáhlá konkurence zprostředkovatelů investic na kapitálovém trhu. Abychom se zaměřili na užší výběr konkurenčních firem, které jsou pro BJ směrodatné, uveďme si nyní několik případů konkurence na zdejším trhu: 

Nepřímá konkurence - je banka, investiční společnost anebo stavební spořitelna. Každá z těchto finančních institucí je schopna nabídnout nějakou formu investování, ale ani jedna z nich to nemá jako hlavní službu. Uveďme si příklady: o Bankovní domy - nabízejí spořicí účty, pravidelné investování, fondy z vlastních finančních skupin, obchodování s akciemi na pobočkách a další obdobné služby. Nicméně jejich hlavní zaměření je jiné a služby obdobné službám brokerjet jsou bankami a jejich klienty brány jen jako doplňkové. o Investiční společnosti - obhospodařují podílové fondy anebo zprostředkovávají investice do partnerských podílových fondů. Často mají v nabídce také pravidelné investování. o Stavební spořitelny - nabízejí určité zhodnocení finančních prostředků, v současné době při pravidelném investování kolem cca 5 % p.a., a proto by se z určitého pohledu mohly zdát jako alternativa pro investování.



Přímá konkurence - je ji nutné rozdělit na hlavní a vedlejší. Na českém trhu se pohybuje celkem devět hlavních obchodníků s cennými papíry, které BJ považuje za svou přímou konkurenci. Mezi hlavní konkurenty se řadí společnosti Fio banka, Patria Direct, Saxo Bank, do vedlejší konkurence pak Atlantik, BH-Securities, Cyrrus, Colosseum a X-Trade Brokers.

4.1.1 Hlavní konkurenti 

Fio banka - je historicky první online obchodník s cennými papíry v České republice. Nejdříve vznikl jako obchodník s online připojením na pražskou burzu, později přidal ostatní trhy (US trhy, Německo) a v roce 2010 získal

34

bankovní licenci.34 Hlavní devizou a dlouhodobou komunikací společnosti Fio je nízkonákladovost. Fio se vždy snažilo působit jako cenově nejvýhodnější obchodník s cennými papíry na našem trhu. Hlavní nabídkou pro retailové investory, jak je zmíněno výše, je obchodování s akciemi na pražské burze, amerických a německých trzích. 

Patria Direct - je součástí finanční skupiny Patria Finance, banky, která patří do skupiny KBC Group. Obchodníkem s cennými papíry se stala v roce 2001 a později nabídla svým zákazníkům investování online. Z hlediska produktu nabízí svým zákazníkům široké spektrum služeb, v zásadě velmi obdobné s brokerjet - od běžného obchodování s cennými papíry, přes poradenství od makléře, obchodování derivátů (CFDs35 a Forex), až po různé datové balíčky.



Saxo Bank - dánská investiční banka, která začala jako jedna z prvních nabízet obchodování s měnovými páry. Postupně přidala i ostatní investiční nástroje včetně akcií. V současné době nabízí obchodování na trzích po celém světě, na druhou stranu dokáže i na menších trzích (například v České republice) nabídnout dobrý lokální servis.

4.1.2 Vedlejší konkurence 

Atlantik - nyní dceřiná společnost skupiny J&T Banka nabízející online obchodování na pražské burze a dalších světových trzích. Mezi její hlavní služby ale patří asset management36 a prodej podílových fondů, a proto se z hlediska konkurence BJ nepřibližuje. Dokonce to podtrhuje svou cenovou politikou - poplatky za obchodování jsou nepřijatelně vysoké.



BH-Securities - obchodník s cennými papíry, který se specializuje na obchodování přes osobního makléře. Nemá ani bankovní zázemí a z tohoto titulu ho brokerjet nestaví na úroveň své konkurence.



Cyrrus - má téměř stejné zaměření jako BH-Securities, ale své aktivity soustřeďuje spíše na oblast Moravy, kde má velmi silné regionální působení.



Colosseum - zaměřuje se na poradenství při obchodování futures, CFDs a forex.

34

Zdroj informací z http://www.fio.cz/o-nas/fio-banka/historie Contract for difference – je speciální derivát sloužící pro pákové obchodování. 36 Asset management je aktivní správa peněžních prostředků. 35

35



X-Trade Brokers - patří do silné polské finanční skupiny. Na český trh vstoupila firma v roce 2007 jako na svůj první zahraniční trh. V současné době působí přibližně ve 20 zemích světa. Hlavní nabídkou pro retailové zákazníky je forex a CFDs, a právě to je jeden z důvodů, proč je X-Trade Brokers pro BJ jen vedlejší konkurence.

4.2 Vnímání firmy V rámci analýzy historických výzkumů si brokerjet vypracoval několik pohledů na svůj positioning z produktového hlediska, získal i takové informace, aby si sestavil své „positioningové vymezení“ na trhu vůči své konkurenci a mohl plánovat svůj další rozvoj. 4.2.1 Nabídka služeb z interního pohledu Výše v práci jsme si uvedli hlavní služby brokerjet. Pro tento více detailní pohled je nutné si doplnit několik dodatečných informací. Produktem jako samotným máme na mysli obchodní aplikace anebo „kanál“, přes který klient zadává pokyn. V brokerjet jsou celkem tři hlavní kanály obchodování přes telefon s využíváním osobního poradenství v rámci služby Můj Makléř, obchodování akcií, ETF, warrantů nebo certifikátů přes Obchodní aplikaci brokerjet a nakonec obchodování forex, futures, CFDs a opcí přes obchodní aplikaci Market Access. Díky analýzám různých druhů segmentačních kritérií zná brokerjet typické, nebo lépe řečeno typizované chování koncového klienta využívajícího primárně jeden z těchto produktů. Hlavním rozdělením zde chápeme dvě roviny - první zkoumá, zda klient obchoduje hodně anebo málo37, což pro BJ většinou reflektuje výši výnosu z daného klienta; druhá rovina se zaměřuje na investiční chování z pohledu přístupu klienta k investování - zda investuje dlouhodobě, jaký očekává roční výnos z investice a co je jeho hlavním investičním rozhodováním38. Při

37

Zde bohužel nemůžeme uvést přesné parametry, které by definovaly obchodní aktivitu, jelikož se jedná o citlivá firemní data, která nám pro účely této práce nebyla poskytnuta. 38 BJ zde analyzuje mnoho kritérií, jelikož nelze s přesností určit, jaké typické chování klient má. Celá analýza je postavená na historickém zkoumání a aproximaci typizovaného chování skupiny klientů.

36

krátkodobém obchodování to zpravidla bývá technická analýza39 využívaná spekulanty, při dlouhodobém investování, tedy z investorského pohledu, se klient většinou rozhoduje na základě fundamentu firmy, provádí si tedy fundamentální analýzu40. Celkový pohled nám dodává obrázek č. 5. Obrázek 5 - Rozdělení produktů dle typizovaného klienta


4.2.2 Produktové vnímání vůči konkurenci Dalšími pohledy je porovnání se v rámci konkurence ze dvou hledisek - jestli je firma zaměřená jako diskontní41 anebo spíše prémiový broker a zároveň z hlediska zaměření se primárně na zprostředkování obchodu anebo poradenství. Níže uvedeným srovnáním na obrázku č. 6 se nám trh krásně segmentuje na tři velké skupiny. Tou první jsou obchodníci zaměření primárně na poradenství Atlantik, BH-Securities, Colosseum a Cyrrus. Další skupinou jsou primárně diskontně orientovaní obchodníci, zpravidla (kromě Fio banky) se zaměřující na obchodování s deriváty. Poslední, pro nás nejzajímavější skupinou, je trio brokerjet, Patria Direct a Saxo Bank. Brokerjet se oproti Patria Direct stále více

39

Technická analýza, zjednodušeně popsáno, je grafická analýza historie cenného papíru se snahou určit předpokládaný budoucí vývoj cenného papíru pomocí technických indikátorů. 40 Fundamentální analýza se zaměřuje na dlouhodobý pohled na investice, zasazuje firmy do regionálního i sektorového pohledu a nejkritičtějšími vstupy jsou historické analýzy výsledovek a rozvah. 41 Diskontním brokerem myslíme takového brokera, který se primárně zaměřuje na co nejnižší poplatkovou strukturu směrem ke klientovi.

37

soustřeďuje na obchodování online, oproti Saxobank pak BJ lehce ztrácí na prémiovosti. Obrázek 6 - Porovnání BJ s konkurencí


Alternativním pohledem k tomuto obrázku je histogram na obrázku č. 7 z dřívějšího období, který ještě neuvažuje Saxobank jako primární konkurenci, na druhou stranu v grafu vidíme společnost Atlantik. Z obrázku je také patrné, že zde společnost brokerjet ještě rozlišovala sebe ve dvou různých fázích. První, v histogramu uvedená jako BJ, uvažuje tehdejší stav bez nové Finanční sekce42 v obchodní aplikaci brokerjet a bez aplikace pro mobilní telefony. Z projektového hlediska bylo téměř jisté, že v následujících měsících budou tyto produkty vytvořeny, a proto bylo do grafu nutné BJ dokreslit dvakrát. Dalším pohledem na postavení brokerjet je synergie s Finanční skupinou České spořitelny, kdy v rámci skupiny jsou klientům nabízeny na internetových portálech www.investicnicentrum.cz43 a www.investicniweb.cz44 dodatečné informace. Tímto celkovým řešením nabízí brokerjet pro své klienty ve většině oblastí lepší servis a vyšší standard produktu než konkurence.

42

Finanční sekce je součást obchodní aplikace, tzv. modul pro přehled nad kapitálovými trhy, který v aplikaci dlouhodobě chyběl a byl klienty poptáván. 43 Jedná se o tzv. skupinové řešení pro přehled všech investičních produktů České spořitelny. Tento investiční portál nabízí klientům jednoduchou orientaci ve všech investičních produktech nejen České spořitelny, ale i celé Erste Group. 44 Investiční web nabízí zjednodušený pohled na finanční trhy a je v podstatě tematickým webem pro běžné lidi, kteří by rádi pronikli více do světa investic.

38

Posledním krokem v pochopení vnímání firmy, nebo lépe řečeno oblastí, na kterou se BJ zaměřil, je vnímání bezpečnosti a prémiovosti značky. Obrázek 7 - Alternativní pohled na BJ a konkurenci


4.2.3 Bezpečnost V tomto směru nechápeme bezpečnost z hlediska IT zabezpečení, které je samozřejmě důležité a každý obchodník s cennými papíry nebo banka jej musí mít na vysoké úrovni, ale bezpečnost z hlediska vnímání firmy obecně. Jako příklad si uvedeme jednoduché porovnání - s největší pravděpodobností bude většina českých zákazníků považovat uložení svých finančních prostředků v české bance za bezpečnější než v bance zahraniční, například v nějaké rozvojové zemi - Číně apod. Z právního pohledu je bezpečnost uložení svých finančních prostředků do určité hranice garantována, například v České republice Českou národní bankou. Pokud bychom tedy uvažovali jen tento pohled, všichni obchodníci s cennými papíry i banky by si byly rovny45. Nicméně, znalost značky, historie a tradice hrají v očích klientů velkou roli. Výše uvažujeme, že z právního pohledu se v podstatě vždy bezpečí instituce rovná té druhé, respektive žádná z institucí není výrazně více bezpečná než ostatní. Při výzkumech v minulosti ale bylo jasně prokázáno, že klienti velmi rozlišují mezi jednotlivými značkami a výrazně lpí na tom, zda daná instituce je bankou 45

Ambicí této práce není detailní porovnání bezpečnosti vložení finančních prostředků u finanční instituce. Samozřejmě na každou finanční instituci dopadají jiná pravidla - banka, pojišťovna, obchodník s cennými papíry nebo jeho organizační složka musí plnit odlišné povinnosti.

39

s dlouholetou tradicí anebo je to jen akciová společnost založená několika fyzickými osobami. 4.2.4 Prémiovost Prémiovost je velmi těžké určit či změřit. V našem případě jde spíše o intuitivní porovnání významu jednotlivých značek (i firem samotných) a seskupení několika výzkumů dohromady. Na obrázku č. 8 můžeme porovnat výsledek z pohledu bezpečnosti i prémiovosti46. Obrázek 8 - Srovnání BJ s konkurencí dle bezpečnosti i prémiovosti


Pojďme si tento obrázek, který se stal klíčovým při změně positioningu, rozebrat více do detailu a pochopit rozdíly jednotlivých hlavních konkurentů. U BJ vidíme jednoznačně nejvíce bezpečnou pozici. Z interních zdrojů firmy víme, že je to díky vztahu k České spořitelně. Ta je obecně brána jako jedna z nejbezpečnějších bank v České republice, jak lze z grafů jejího positioningu na trhu vyčíst47. Tento fakt na jednu stranu velmi přidává na důvěryhodnosti společnosti ze strany zákazníka, může to ale mít i negativní dopady při akvizici

46

Přístup k jednotlivým výzkumům nám bohužel nebyl udělen, dostali jsme přístup až k finálnímu grafu, který je složen z několika různých výzkumů a je běžně používán. 47 Zde jsme měli možnost pouze nahlédnout do výstupů z výzkumu a potvrdit si tuto skutečnost.

40

odvážněji zaměřených klientů48. Jedním z dílčích cílů tak je posunout brokerjet do trochu lépe vnímané polohy směrem k dynamickému postavení brokerů, ale zároveň si udržet svoji pozici ve vnímání bezpečnosti. Druhou rovinou je kvalita produktu a nabídky. Pro upřesnění zde musíme uvést, že tento graf zobrazuje brokerjet v pozici, ve které se nacházel v době produktového vývoje a nebral v úvahu novou Finanční sekci a připravovanou mobilní aplikaci. Kombinace těchto dvou produktů posouvá brokerjet výrazně více vpravo na úroveň před Patria Direct a jen lehce za Saxo Bank. Nyní si shrňme pozice hlavních konkurentů: 

Fio – jedná se o „zlatý“ střed. Produktově rozhodně nevyčnívá, není příliš zajímavé, z pohledu bezpečnosti si velmi výrazně pomohlo. Proč? Výše v práci jsme zmiňovali změnu Fio obchodníka s cennými papíry na Fio banku. Tím, že banka je přeci jen více regulovaná a má u drobného klienta větší důvěryhodnost, Fio se tím posunulo blíže k bezpečí. Z druhé strany musíme dodat, že banka je stále vlastněná několika fyzickými osobami a ty se teoreticky mohou jednoho dne rozhodnout, že banku uzavírají a nebudou dál v bankovním sektoru působit.



Patria Direct - je obchodník s cennými papíry, který je součástí silné bankovní skupiny KBC, a proto je brán opět bezpečně. Díky svým sesterským a mateřským společnostem (Patria Finance, Patria Online) se po produktové stránce jedná o velmi dobrého obchodníka.



Saxo Bank - je menší banka zaměřená na online obchodování. Tím, že v posledních letech velmi expandovala a i z produktového hlediska rozšířila své aktivity směrem k privátnímu bankovnictví a na svém domácím trhu v Dánsku i ke klasickým bankovním službám, stává se z ní pomalu bezpečná banka. Z našeho porovnání v grafu je vidět, že koncový zákazník ji řadí někde na úroveň Fio, my však můžeme konstatovat, že z faktického hlediska je Saxo Bank bezpečnější. Produktově je Saxo Bank jednoznačně nejdále ze všech ostatních obchodníků. Má širokou nabídku

48

Odvážností máme na mysli primárně přístup k riziku. Např. klient, který je ochoten více riskovat, bude pravděpodobně obchodovat aktivněji než konzervativní investor, což nakonec obchodníkovi s cennými papíry přinese větší zisk z poplatků. A právě takový klient, vzhledem ke svému vztahu k riziku, nemusí brát bezpečnost obchodníka jako hlavní argument při jeho výběru.

41

produktů a provázané aplikace. Jedinou slabou stránkou je občas nedostatek informací k menšímu trhu (v našem případě například Česká republika), kdy obchodníci jako brokerjet nebo Patria Direct mají navrch. Kde by tedy brokerjet měl správně být? To je otázka, na kterou je velmi těžké najít odpověď. Z řad výzkumů brokerjet tušil, kde se oproti konkurenci nachází a jak by se chtěl před klienty profilovat. Z čistě manažerského hlediska si brokerjet určil, kde by se rád v rámci budoucích výsledků výzkumů pohyboval, respektive jak chce být vnímán mezi ostatními konkurenty. Podívejme se na tento návrh na obrázku č. 9. Obrázek 9 - Profilovaná pozice brokerjet po repositioningu


Z pozice vlastníka firmy a managementu je žádoucí, aby se brokerjet neustále profiloval jako nejbezpečnější broker na trhu. Nemusí být vnímán až přespříliš bezpečně jako v současné době, protože to mu nakonec i škodí. Produktový pohled je jasný - s přidáním plánovaných změn by se brokerjet měl posunout k úrovním Patria Direct a Saxo Bank. Jaké kroky by k tomu firma měla podniknout a jaké podnikla? Na obě dvě části nalezneme odpověď v následující kapitole a budeme se snažit i akcentovat rozdíl, v jakém případě brokerjet využívá teorie (například námi zmíněné) a kdy se rozhodl některé změny provést jinak.

42

4.3 Cílový stav – identita firmy Diskuze zaměřené na to, jak provést rebranding a repositioning nebyly jednoduché. Muselo se totiž jednoznačně uvažovat o společném projektu rakouského i českého obchodníka s cennými papíry, ale na druhou stranu neopomenout skutečnost, že každý z nich operuje na jiném trhu a potřebuje svůj positioning posunout trochu jinam. Důležitým prvkem v jednáních byl v prvé řadě atribut bezpečnosti. Rakouský trh je v tomto pohledu dokonce ještě více náročný a bezpečnost ve stejném smyslu, v jakém ji diskutujeme v předešlých částech této práce, hraje důležitou roli na tamějším trhu49. V tomto bodě tedy byla nalezena shoda, v ostatních se postupovalo trochu odlišnými kroky. Je důležité podotknout, že v další části se budeme v krátkosti zabývat i repositioningem rakouského brokerjet, protože ten nám umožní více pochopit kroky na české straně. Pro bližší porozumění už je vhodné i zmínit, že proces rebrandingu a repositioningu nebyl u brokerjet plně standardní. Chápali bychom, že si firma nejdříve zkusí navrhnout nový positioning a v rámci plánovaných kroků provede rebranding určitým směrem. Zde tomu tak nebylo, ale tomu se budeme věnovat více až v kapitole o samotném rebrandingu. Vrátíme-li se k cílovému stavu, na české straně bylo důležité, aby firma vyznívala více dynamicky a byla atraktivní i pro klienty s vyšší akceptací rizika. U rakouského BJ se opět staví na bezpečí, ale tím druhým výrazným prvkem se stává autonomie. To znamená, že by BJ měl ideálně působit jako obchodník pro ty, kteří se snaží být samostatní, úspěšní, disciplinovaní a chtějí se o své prostředky starat na dobré úrovni. Jak se tedy postupovalo? Na každé straně trochu jinak. U rebrandingu došlo ke shodě na tom, aby vzniklo jen jedno logo, které se bude používat v obou zemích a vytvoření tohoto loga dostala za úkol rakouská strana.

49

K dispozici pro nahlédnutí jsme měli i interní výzkumy na straně Erste Bank, kde jsme tuto skutečnost mohli vyčíst. Například jedním z hlavních důvodů pro konzervativismus na rakouské straně je značná oblíbenost produktu „Sparbuch“, tedy vkladní knížky, anebo působnost lokálně zaměřených spořitelen, které majetkově spadají pod Erste Bank.

43

Ta si zároveň u svého managementu prosadila, že pro repositioning potřebují provést hlubokou studii na úrovni neuropsychologické analýzy značky, která pomůže v rámci projektu a bude hlavní hybnou silou v rozhodování. Český management k této problematice přistoupil více pragmaticky a rozhodl se neprovádět obdobnou studii, ale spíše využít externí výzkum nad svými klienty a zároveň se, pokud to bude možné, opřít o rakouský výzkum.

44

5 Rebranding 5.1 Nové logo Ke zvolení nového loga se došlo velmi zajímavým způsobem. Již několikrát jsme v této práci uváděli, že hlavní devizou firmy, ať na české nebo rakouské straně, je sounáležitost s bankovní skupinou. Proč tedy logo tuto skutečnost nijak nectí? Ano, v obou logách jsou sice názvy mateřských společností, ale barevně jsou obě loga odlišná od barev skupiny. Vhodným doplňkem, na kterém se stavělo, je „investiční blesk“, který zobrazuje jak imaginární růst investice směrem vzhůru, tak i rychlost, s jakou klient může se svými prostředky operovat. Pojďme si ale nové logo nejdříve představit na následujícím obrázku č. 10 a poté u něj rozebrat důvody, které vedly k jeho změně. Obrázek 10 - Nové logo brokerjet

Zdroj: brokerjet (interní materiál), Praha 2014

K jasným a viditelným poznatkům, které nám ze změny loga vyznívají, patří: 

název firmy - zůstává stejný, ale psaný velkými písmeny, což mu dodává na důrazu,



barvy - zrušila se zelená a nově si využívá červená,



dodatek k brokerjet - nově se u obou zemí využívá Online Broker Erste Group,



blesk - zůstal zachován, ale přesunul se nalevo.

Nyní se na jednotlivé oblasti můžeme více zaměřit. Název značky chtěli všichni zachovat, protože je už mezi klienty a novými potenciálními zákazníky známý a vžitý, nebyl tedy důvod ho nijak upravovat. U dodatku byl značný skok primárně na české straně, protože „zmizela“ Česká spořitelna a objevila se přímo bankovní skupina Erste Group. Na první pohled se může zdát, že jde o krok riskantní, ale management firmy byl přesvědčen, že cílová skupina brokerjet si Českou spořitelnu automaticky spojuje právě se skupinou Erste Group, a proto to nebude mít žádný negativní dopad. Naopak, název Erste Group se začal ve finanční

45

skupině využívat mnohem častěji i u ostatních produktů. Pro představu si můžeme uvést následující příklady: 

Erste Private Banking - privátní bankovnictví pro klienty v ČR,



Erste Premier - bankovní služby pro nejbonitnější klientský segment České spořitelny,



Erste Corporate Banking - služby firemního bankovnictví pro firemní klienty České spořitelny,



Erste Energy Services - nová dceřiná společnost České spořitelny zaměřená na obchodování s elektřinou.

Je tedy zřejmé, že pokud je cílový zákazník ze segmentu bonitní klientely (což typický klient brokerjet je50), společnost raději tuto službu stylizuje do podoby Erste; je-li produkt cílený spíše na obyčejný zákaznický segment (například stavební spoření), dceřiná společnost se odvolává nebo ztotožňuje přímo s bankou51. Pokud tedy uvažujeme všechny tyto vstupy, krok „zahodit“ spojení s Českou spořitelnou a nahradit ji skupinou Erste Group je naopak konzervativní volbou. Nová barevná stylizace je druhým prvkem, který brokerjet výrazně sbližuje se skupinou. V zásadě všechny banky i dceřiné společnosti využívají stejný barevný kód jako skupina, jelikož cílovému zákazníkovi je pak značka více povědomá. V našem případě se tedy zrušilo využívání zelené barvy, která byla plně nahrazena červenou, a modrá barva dostala větší váhu v celém provedení. Na tento proces „zmodrání“ navazuje další aktivita, a to nový internetový portál www.brokerjet.cz, kterému se budeme v této práci věnovat později. Asi největší spor na obou stranách byl ohledně nového blesku. Jedna z pracovních variant byla i ta, že se namísto blesku použije typický znak pro banky ve skupině, a to červené písmeno „s“ symbolizující spar-kasse, tedy spořitelnu52. V rámci celé skupiny Erste Group je toto červené „s“ jakýmsi tmelem, protože každý ihned 50

Nebyl nám k dispozici přehled segmentace klientů brokerjet, ale z interních zdrojů jsme dostali informaci, že primární skupinou klientů brokerjet jsou klienti segmentů „mass affluent“ a „top affluent“, což jsou dvě nejbonitnější skupiny klientů. 51 V případě stavebního spoření je to právě Stavební spořitelna České spořitelny. 52 V této práci nemáme za cíl analyzovat symbol „s“ pro německé, rakouské, české a jiné spořitelny, pouze na něj upozorňujeme jako na prvek, který je pro rozeznání spořitelny velmi důležitý.

46

podle tohoto loga pozná, že se jedná právě o člena této skupiny. Rakouskému managementu přišla tato idea celkem zajímavá a červené „s“ preferovali, nicméně kvůli vysokým licenčním poplatkům se rozhodli toto logo neadaptovat a nahradili ho jiným symbolem. Pro českou stranu to byla velká úleva, protože cílem nového loga sice bylo udržet vnímání značky primárně ve spojení s bezpečím, ale zároveň měli za cíl brokerjet profilovat více dynamicky. Tuto snahu by tento typický symbol zcela jistě zhatil. Namísto tradičního spořitelního symbolu se rozpracovala varianta s upraveným bleskem. Ten se jednak přesunul na levou stranu, aby byl více dominantní, a jednak celý zčervenal. České straně se podařilo v rámci diskuzí k logu i prvek blesku propracovat do takové varianty, aby blesk nebyl statický, ale vystupoval více dynamicky - což je i uvažovaný směr zaměření firmy. Poslední částí při změně loga došlo samozřejmě i ke změně barevného kódu firmy, který tu ale nemusíme analyzovat do detailu, jelikož na positioning jako takový nemá strategický význam. Jednalo se o přípravu grafického manuálu popisujícího například pozice loga na dokumentech, popis používaných barev, nové desky na smlouvy a korporátní desky, jinou formu vizitek a dopisních papírů apod. Probrali jsme zde, jaké logo vzniklo, ale zatím jsme nijak nediskutovali tento proces. Jelikož bylo cíleným záměrem, aby se logo vyměnilo co možná nejdříve, bylo v podstatě vytvořeno dříve, než celá analýza repositioningu. To bylo hodně zajímavé převážně z rakouského pohledu, protože proč je nutné si zpracovávat složitý a drahý výzkum, když je nutné mít logo připravené dřív? Z českého pohledu to nevadí, protože management s tímto procesem i dopředu počítal. Nemáme zde tedy klasický postup vytvoření nového loga značky při novém positioningu, ale rebranding jako takový proběhl o něco dříve než celý dodatečný proces. Nakonec se ale z pohledu loga samotného projekt vydařil, nás však bude samozřejmě v další části více zajímat celá oblast repositioningu.

47

6 Repositioning V rámci předchozí části jsme zmiňovali, že český management měl oproti tomu rakouskému jiné představy o postupu při rebrandingu. I z časového hlediska se zdálo, že rakouský management očekává vyšší pracnost a je ochoten do změny pozice na trhu investovat větší úsilí. Abychom celý proces o něco lépe pochopili, je vhodné zde nejdříve popsat důvody, proč se v obou zemích k positioningu přistupuje. To jsme v podstatě již provedli výše v této práci pro český BJ, pro ten rakouský jsme však ucelený pohled neměli. Porovnejme si tak oba přístupy oproti sobě. Tabulka 1 - Rozdíly v důvodech pro repositioning

Rakouský BJ  

Český BJ  

zachování „bezpečnosti“ značky vyvolávat autonomii/soběstačnost

zachování „bezpečnosti“ značky působit více dynamicky a prémiově


Jak moc se oba tyto přístupy liší? Důležité je, že v prvním bodě panovala jasná shoda mezi oběma firmami, která zajistila stejný rámec pro oba projekty. Jak moc jsou ale body, respektive druhý směr u společnosti, jiné? Jsou těžko hmatatelné. Jak přesně lze definovat autonomii? Jak vyjadřovat soběstačnost? Anebo působit dynamicky? Zde se již názor lišil, primárně o postupu definování nového positioningu. V následující části si rozebereme detaily.

6.1 Postup rakouského BJ Tým rakouských marketérů si zvolil přístup s pomocí agentury, která se specializuje na brand management53. Agentura rozpracovala návrh do mnoha kroků, my ale můžeme komentovat jen hlavní část, protože jsme nemohli získat veškeré materiály z tohoto procesu.

53

V pořadí již třetí agentura rakouského BJ. První agentura je totožná pro celou skupinu Erste, druhá agentura byla využita (ale celý proces neřídila) při rebrandingu, kdy sloužila jako zdroj grafických návrhů. Zaštítit celý proces nového positioningu měla ale až třetí agentura specializující se na tento obor.

48

V prvé řadě došlo k vytvoření tzv. Brand Frame (rámec značky) a zanesení firmy brokerjet do něj, porovnání s mateřskou skupinou a zároveň s konkurencí. Druhý krok se týkal uchopení několika tzv. Brand Codes (kódy značky), které „na první“ pohled mají pozorovatele upozornit na to, že shlédl komunikaci BJ. Jak celý proces fungoval? Agentura vedla několik rozhovorů s pracovníky marketingu v rakouském BJ a zároveň se snažila analyzovat komunikaci Erste Bank a konkurence. A výsledek? Z českého pohledu rozpačitý, z rakouského pohledu „ojedinělý, nečekaný a jediný správný“54. V následující podkapitole si blíže vysvětlíme samotný proces, kterým agentura tento projekt uchopila. 6.1.1 Brand Frame V rámci analýzy agentura nejdříve vysvětlila rozhodovací procesy člověka. Ty jsou graficky znázorněny na obrázku č. 11. Zjednodušeně řečeno explicitní rozhodování, tedy rozhodování nad jasnými fakty, je za rozhodnutí zodpovědné jen z 5 - 10 %, zbylá část, tedy implicitní rozhodování, je zodpovědné výrazně více. Uveďme si následující příklad - když si například spotřebitel vybírá auto, jsou primárními důvody pro výběr jeho vlastnosti (které jsou u většiny aut podobné) anebo emoce, které v nás auto vyvolává (vzhled, barva, image značky apod.)? Obrázek 11 - Rozdíl mezi explicitním a implicitním vnímáním


54

Po komentářích z vnitřních zdrojů firmy je právě trocha ironie na místě, jelikož celková analýza byla provedena na bázi „soft“ pocitů.

49

Agentura poté vybrala tři hlavní body, lépe řečeno oblasti, které v rozhodovacím procesu působí. Obrázek č. 12 je zobrazuje graficky. V části mozku zodpovědné za implicitní rozhodování se nachází oblast bezpečí. Znamená to, že bude-li naše značka orientovaná tímto směrem a koncový zákazník ji bude rozeznávat a řadit do této oblasti, je to pro nás správné. Obrázek 12 - Rozdělení vnímání na širší oblasti


Explicitně fungující oblast mozku v sobě skrývá dvě různá zaměření - Excitement (zábava/zážitek) a Autonomy (autonomie). Dle obrázku č. 13 však ke zmíněným oblastem můžeme přiřadit další tři. Obrázek 13 - Doplněné oblastní vnímání v celkovém Brand Frame modelu


50

Zkusme si zde jednotlivé z nich popsat: 

Security - jasně vyjádřené bezpečí, v ryzím slova smyslu.



Discipline - disciplína, která stojí na pomezí mezi bezpečím a autonomií, v podstatě kombinuje obě oblasti. Tím, že je někdo disciplinovaný, vytváří si bezpečí a může být samostatný.



Autonomy - samostatnost, ochota a schopnost být samostatný a odpovědný za své vlastní činy. Je to zároveň i schopnost se samostatně rozhodovat.



Adventure - dobrodružství, které je v tomto případě vázáno jednak na samostatnost, ale i na zážitek.



Excitement - prožití zážitku, který může být i nebezpečný.



Enjoyment - je užívání si, ale nemusí se jednat o střemhlavé „užívání si“. Rozdíl mezi „enjoymentem“ a „excitementem“ si můžeme uvést na příkladu, kdy první jmenovaný je například pobyt v lázních a druhý skok padákem.

Z tohoto pohledu nám může být jasné, že námi zmíněné původní tři oblasti nejsou oddělené, ale plně propojené. Zapamatujme si trojúhelník oblastí mezi bezpečností, autonomií a zábavou. Rakouský BJ je sice samostatná společnost, ale musíme se na ni podívat primárně jako na dceřinou společnost Erste Group Bank, což je její hlavní předností. Jak nám tedy tento fakt zapadne do obrazce, který se rozhodla používat najatá agentura? Z obrázku č. 14 je to jasně patrné. Brokerjet není chápán samostatně, ale ve dvou úrovních. Ta první úroveň je podstata existence firmy, tedy její „dceřinost“ skupiny Erste Group Bank. Tato bankovní skupina je v Rakousku obecně chápána jako jedna z nejvíce bezpečných bank, spolu s Raiffeisen Bank a Bank Austria tvoří nejsilnější a nejbezpečnější trio.

51

Obrázek 14 - Pozice Erste Bank a rakouského brokerjet dle agentury


Pokud se tedy podíváme na BJ a rozdělíme si ho do dvou značek, Erste zabírá své místo v nejimplicitnější části grafiky. BJ se poté rozprostírá v části disciplíny a autonomie, což při prezentaci těchto prvních výsledků přišlo všem logické55. Tím se rozplynuly obavy managementu, že by se brokerjet profiloval jako zábavní podnik anebo neseriózní obchodník. Pro českou stranu byly tyto výsledky trochu zavádějící. Pokud se management rakouského BJ chtěl pohybovat právě v těchto oblastech, ale cíleně až po svém rebrandingu, proč už je tam nyní? Vyplývá to z toho, jak komunikuje, jak se pocitově měří na rakouském trhu s konkurencí anebo je to jen dobře míněný tah agentury, která na projektu pracuje? Pochyby zůstaly jen na české straně, rakouskému vedení se postup líbil a byl spokojený s výsledky. Poslední částí je tak rozbor konkurence, a to jak bankovní, tak konkurence obchodníků s cennými papíry. Výše v práci jsme již zmiňovali nejsilnější trio rakouských bank, a proto zde nebudeme uveřejňovat grafy s bankovním prostředím a popisovat jednotlivé banky.

55

Pokud někdo chce investovat sám online a starat se o své finanční prostředky, je vhodné být velmi disciplinovaný a zároveň být schopný se sám rozhodovat. Nejdůležitějším faktorem ale zůstává bezpečí, a to z hlediska uložení svých finančních prostředků, důvěry v systém a právní rámec, ve kterém banka nebo online obchodník působí. Na druhou stranu, hodně online obchodníků se profiluje směrem k rychlým výnosům, dobrodružství a zábavě spojené s „investováním“. Většinou nabízejí obchodování s minimálními částkami prostřednictvím derivátů.

52

Podívejme se tedy rovnou na trh online obchodníků. Kde se nacházejí, pokud je zasadíme do stejné grafiky na následujícím obrázku č. 15? Obrázek 15 - Konkurence rakouského brokeret rozdělená dle agentury


Jelikož jsme zde nediskutovali konkurenci na rakouské straně, jen si ji lehce popíšeme: 

Direktanlage - hlavní rakouský konkurent, patří do německé bankovní skupiny DAB Bank,



Flatex - menší agresivní německý obchodník zaměřující se na nízké poplatky,



Cortal Consors - velký německý online obchodník patřící do bankovní skupiny BNP Paribas,



Bankdirekt - obchodník rakouské lokální Raiffeisen Bank.

Na obrázku ještě jednoznačně chybí Comdirekt, největší německý online obchodník patřící do skupiny Commerzbank AG, kterého se agentura rozhodla nezařadit. Podle českého názoru jsou na obrázku určité nesrovnalosti. U online obchodníků Flatex a Direktanlage je možné uvedené zařazení, ale u ostatních nedává příliš smysl. Velcí brokeři Cortal Consors a Comdirect se zaměřují jednoznačně směrem do bezpečí a svou komunikaci staví často na faktorech toho, že mají velká bankovní zázemí. U Bankdirekt je již obrázek trochu jiný, protože je to dceřiná

53

společnost „jen“ lokální banky, ale i tam hraje velkou roli právě zmiňované bezpečí. Rakouský management ohodnotil výzkum jako dobře odvedenou práci, česká strana na něj nahlížela spíše jako na zbytečně utracené finanční prostředky. Důvodem nespokojenosti bylo primárně to, že agentura pracovala téměř výhradně na bázi svých „soft feelings“56, neprovedla žádný kvantitativní výzkum a zároveň si své údaje nijak neověřovala. 6.1.2 Brand Codes K prezentaci jednotlivých „brand codes“ jsme bohužel nedostali přístup, nicméně můžeme zde jen krátce podotknout, jak je tato část myšlena. Každá komunikace by měla obsahovat prvky z „brand frame“, které mají klienta či potenciálního zákazníka ujistit, že se jedná právě o komunikaci BJ. Jako příklad si můžeme uvést, že na každém inzerátu, který firma bude vydávat, bude nějaký podobný motiv vyjadřující jednu z hlavních klíčových oblastí značky brokerjet. „Brand codes“ v podstatě mají, dle informací agentury a jejího návrhu, vyjadřovat jednotlivé vlastnosti z „brand frame“.

6.2 Postup českého BJ Nespornou výhodou pro český brokerjet bylo to, že rakouský management schválil projekt popsaný výše a marketingový tým byl ochotný sdílet veškeré detaily přípravy repositioningu. I přesto, že celkový výsledek nebyl pro české vedení ani marketing vhodným směrem a ani nebyl uspokojivý, poskytl dobré informace. V první řadě ukázal, jak může celkový proces vypadat a na jakých datech a subjektivních názorech může být repositioning připraven. V druhé řadě, pokud se nad celým problémem zamyslíme, v zásadě nepřinesl nic nového. Věděli jsme, respektive management firem, jaký je primární klíč k úspěchu? Ano, být součástí silné bankovní skupiny, což obě firmy jsou. A odpověděla daná agentura na klíčové otázky, jak komunikovat a jak repositioning a rebranding uvést? Ano, ale v tak obecné rovině,

56

Přesná citace interního zdroje firmy z české strany.

54

že si je každý může vysvětlit po svém. Jak tedy provést repositioning a navázat na něj ostatní kroky? Odpověď je „naštěstí“ již v samotném logu. V části popisující postup rakouské strany jsme několikrát zmiňovali, že nejdůležitějším faktorem je Erste Group. Na české straně naproti tomu ale působí v hlavách koncových zákazníků dva finanční ústavy - Česká spořitelna a Erste Group. Jaký je mezi nimi rozdíl? Ten jsme diskutovali v části o rebrandingu a vysvětlili si, že pro český management bylo využití Erste Group namísto České spořitelny sice riskantnějším krokem (z prvního pohledu), ale jeho možný benefit je jasný. Koncovému zákazníkovi tak společnost dává opět na vědomí, že není jen malý lokální broker působící na českém trhu, ale že funguje jako dynamický a moderní online obchodník nabízející „up-to-date“57 a adekvátní služby. Z tohoto pohledu, a takový byl i pocit lokálního managementu, není nutné primárně měnit celou strategii firmy, ale cíleným rebrandingem pouze navodit a dále navozovat pocity spojené s dynamičností a prémiovostí. Zkušenosti z mateřské banky - České spořitelny - několikrát ukázaly58, že spojení s Erste namísto přímého spojení s Českou spořitelnou výrazně pomáhá posunovat hranice vnímání značky blíže k prémiovému statutu. Logo samotné tedy bylo základním rámcem pro nový positioning. Management si dále nechal od marketingového oddělení zpracovat výzkum, který jim měl odpovědět na několik otázek. 6.2.1 Výsledky výzkumu Výzkum byl zpracován ve dvou úrovních - kvalitativní a kvantitativní část. Kvalitativní část přinesla několik hloubkových rozhovorů s klienty a neklienty brokerjet, na základě kterých se upravil kvantitativní výzkum. Ten se skládal ze

57

Up-to-date službami myslíme aktuální obsah služeb, které klient u online obchodníka poptává. Může se jednat o úpravy obchodní aplikace, spouštění nového servisu, přidávání trhů možných k obchodování apod. 58 Informace navázaná na interní zdroje banky, které zde bohužel nemůžeme uveřejnit. Nicméně, i samotný rebranding těchto služeb, na který jsme upozorňovali v sekci o rebrandingu, je toho důkazem.

55

série otázek a odpovídali na ně investoři brokerjet a i investoři ostatních online obchodníků.59 Nemůžeme zde bohužel uveřejnit celý výzkum, ale bylo nám umožněno zde uvést alespoň hlavní části, respektive klíčové informace vyplývající z následujících otázek výzkumu: 

Jak se lidé dozvěděli anebo dostali k online investování?



Co bylo jejich hlavním motivem?



Investovali již offline předtím, než začali investovat online?



Jaké mají klienti a neklienti asociace se značkou?

Proberme si nyní tyto čtyři otázky více do hloubky a u každé se zastavme i s grafickým vyobrazením. 6.2.1.1 Jak se lidé dostali k online investování? Tato otázka zkoumá situace, jak se poprvé klient brokerjet anebo klient jiného obchodníka na českém trhu dostal k informacím o online obchodování. Graf 1 - Jak se investoři dozvěděli o online investování


59

Takové investory brokerjet nezná, ale je možné si zajistit reprezentativní vzorek takových koncových uživatelů pomocí agentury.

56

Graf č. 1 nám sděluje zajímavé informace. Více jak čtvrtina investorů poznala online obchodníka na základě informací od rodiny anebo přátel, dvě pětiny lidí zahlédly jakoukoliv formu reklamy (za povšimnutí stojí rozdělení 50 % pro online a 50 % pro offline formu reklamy), další pětina dostala na online obchodníka reference od pracovníka banky. Zbytek investorů se o této možnosti dozvěděl na eventech či veletrzích anebo si sami našli informace, protože nebyli spokojení s obdobnými službami v bance. 6.2.1.2 Co bylo jejich hlavním motivem? Možná nejpodstatnější otázka z pohledu hledání důvodu, na základě kterého investoři začínají obchodovat. Obecný předpoklad byl ten, že se snaží nalézt alternativu nízkým výnosům v bance na spořicích účtech anebo termínových vkladech. Co nám zobrazuje graf č. 2? Graf 2 - Primární důvod investorů pro začátek s investováním


Předpoklad se splnil, a to i přesto, že velká část odpovědí je v rámci kategorií „zájem o investování“ (interest), „finanční investování samotné“ (financial investment) a „spekulace“ (speculation). Pokud sečteme položky „vyšší úrok“ (higher interest rate), „nízký úrok na spořicím účtu“ (too low interest rates on 57

saving account) a „výplaty vlastní penze“ (retirement provisions), získáme téměř 30 % všech odpovědí. Lze z tohoto grafu vyvodit nějaká východiska? Marketingový tým již zde tušil, že by následná forma komunikace mohla směřovat k „užívání si investování“ a tento graf jeho tušení potvrzuje. Pokud z definice lidé hledají vyšší úrokovou sazbu a zároveň jako impuls často udávají právě investování samotné anebo přímo zájem o investování, mohl by BJ využít „oslího můstku“60 a nabídnout své služby zákazníkům formou „užijte si obchodování“61. 6.2.1.3 Investovali tito lidé již offline předtím, než začali investovat online? Doplňující informací může být i znalost faktu, zda je online investování první zkušeností investora na poli kapitálových trhů či ne. Jaké byly odpovědi? Na grafu č. 3 vidíme rozdělené skupiny brokerjet klientů a brokerjet neklientů. Výsledky jsou v podstatě totožné u obou skupin, kdy 74 - 80 % investorů investovalo dříve, než vyzkoušeli poprvé obchodovat online. Bohužel jsme neměli k dispozici kategorizaci dle věkových skupin, která by mohla být zajímavá. Z tohoto grafu si marketingové oddělení vzalo jedno zásadní ponaučení, a to že při komunikaci může používat investiční termíny a někdy působit i vtipněji, protože cílová skupina je převážně znalá investování.

60

Přesná definice zaznamenaná při rozhovoru s interním zdrojem z brokerjet. Nechceme zde ještě odkrývat celkové pojetí rebrandingu, které bude jasné až po analýze reklamy a nových internetových stránek firmy. 61

58

Graf 3 - Zkušenosti s investicemi před online investováním


6.2.1.4 Jaké mají klienti a neklienti asociace se značkou? Nejdůležitější informace získala firma z následujícího grafu, kdy investor měl za úkol zvolit to první, co ho při vyslovení značky brokerjet napadne. Z minulých výzkumů si management s pomocí marketingového oddělení dokázal utvořit představu, jak je brokerjet oproti konkurentům a na trhu obecně vnímán. Tento aktualizovaný výzkum přináší velmi podstatné doplnění. Na grafu č. 462 vidíme opět komparaci mezi klienty a neklienty brokerjet. V minulém porovnání nebyly rozdíly až tak veliké, ale zde jsou značné. Rozeberme si tedy nejdříve popisnou část zobrazení a klientskou skupinu brokerjet.

62

Graf je převzatý od společnosti. Součet procent přesahuje 100 %, protože jsou čísla zaokrouhlená směrem nahoru.

59

Graf 4 - Asociace spojované se značkou


Výhercem je jednoznačně odpověď „Erste Bank“63, která je na prvním místě. Ihned za ní byla nejčastěji zmiňována „vážnost“ (serious), což je perfektní výsledek. Třetí odrážkou jsou „akcie“ (stocks). Dohromady tyto tři body přesahují 40 % odpovědí a značí jasnou zpětnou vazbu. Je však žádaná? Ano, zněla reakce firmy. Je to základ v komunikaci a chápání značky. Na druhé straně je jasně vidět, že skoro nikdo firmu nedefinuje jako dynamickou, mladou, moderní a prémiovou. Souhrn neklientských odpovědí nám přináší poněkud rozporuplný výsledek. Příjemné je, že si cílová skupina dokáže brokerjet zařadit mezi online obchodníky tím, že se jim vybaví internetové stránky (internet portal), akcie (stocks) a obchodník s cennými papíry (broker). Bohužel se ale velká část odpovědí skrývá pod ikonami „ostatní“ (others) anebo „výnos“ (profit)64. 6.2.2 Závěr z postupu českého BJ pro repositioning Management po návrhu změny loga, zhlédnutí rakouského projektu na repositioning a vlastním výzkumu dospěl k několika bodům, které by měly jeho repositioning provázet a stanovil si následující tři cíle:

63

Ve výzkumu v českém jazyce bylo uvedeno Česká spořitelna/Erste Bank, do legendy se používá jen Erste Bank. 64 U této oblasti nikdo interně nedokázal vysvětlit, proč si tuto odpověď vybralo tolik lidí. Konsenzus byl nakonec přednesen jako reakce na vysoké ceny za obchodování a výdělek tak nebyl myšlen směrem ke klientovi, ale přímo k firmě.

60

1. Přiblížení se ke skupině Erste Group Bank, a to primárně graficky. 2. Posunutí chápání BJ nejen jako seriózní a bezpečné firmy, ale i progresivní a dynamické společnosti. 3. Umožnění investorům si obchodování „užít“ a být jim nápomocen ve všech situacích, ve kterých se investoři nacházejí.

6.3 Stakeholder analýza V jedné z předchozích podkapitol jsme si přiblížili plánování repositioningu v rakouském BJ. Rozebrali jsme ale jen analýzu, kterou zpracovala najatá marketingová agentura, ale nijak dál jsme nepokračovali, abychom rozvedli způsob, kterým s analýzou rakouský BJ pracoval a jak repositioning spustil. Bohužel v rámci této práce k tomu nemáme ani prostor a ani potřebné materiály. Dále se budeme v rámci této kapitoly soustředit pouze na posun v projektu u české strany, a to konkrétně na plánování tzv. kontinuálního repositioningu65. Management si jako konec analýzy (respektive souhrnu analýz z minulosti, vlastního uvážení, pozorování studie v Rakousku a stanovení vlastních cílů) chtěl provést stakeholder analýzu66. Ta měla umožnit uvědomit si všechny oblasti, které se mohou dotýkat jednotlivých skupin (stakeholderů), a upozornit na ně při pozdějším řízení firmy. Hlavním cílem tedy bylo identifikovat hlavní výhody a změny, které rebranding a nový positioning firmě přinese. Hlavními stakeholdery byly určeny následující skupiny: 

potenciální, současní a minulí zákazníci,



zaměstnanci společnosti včetně managementu,



vlastníci společnosti, primárně Česká spořitelna.

Níže se zaměříme na každou skupinu zvlášť. Nemůžeme zde prezentovat přesnou stakeholder analýzu, kterou management vytvořil, protože obsahuje příliš citlivé údaje. Popíšeme tak alespoň základní oblasti z každé skupiny, aby celkový obraz analýzy byl uchopitelný a srozumitelný i v rámci této práce.

65

Termín vzniklý při tomto projektu uvnitř firmy. Jedná se o neustálé soustředění se na správný směr všech aktivit, aby se budoval a udržoval chtěný positioning firmy. 66 Stakeholder analýza v rámci brokerjet byla managementem hodně zjednodušena. V podstatě pracuje jen se třemi stakeholdery a všechny řadí na stejnou úroveň.

61

6.3.1 Potenciální, současní a minulí zákazníci Právě investor je hlavním důvodem, proč byl repositioning spuštěn. Nebylo to jen kvůli novým potenciálním zákazníkům, ale i kvůli současným. Pro současného klienta je to jasný signál, že firma, kde má uložené finanční prostředky a přes kterou investuje na kapitálových trzích, „nespí“ a snaží se svůj produkt zdokonalovat. Pro potenciální zákazníky je celková vizáž firmy nová, dynamická a moderní. I to může být jeden z důvodů, proč si u takové společnosti otevřít účet. Velká důležitost bude dána novým internetovým stránkám, které jsou obrazem celého obchodníka a zpravidla to první, co potenciální zákazník vidí. Poslední skupinou jsou minulí zákazníci, kteří jsou aktivní u jiného obchodníka anebo přestali obchodovat z jiného důvodu. Ti mohou díky novým změnám začít znovu obchodovat anebo se vrátit od konkurenčního obchodníka. 6.3.2 Zaměstnanci společnosti včetně managementu Pro všechny zaměstnance je rebranding a repositioning, kromě marketingu v podstatě práce navíc. Dotkne se téměř každého z nich a je důležité jim vysvětlovat, že nejde jen o změnu barev anebo nový design webu, ale že jde o silnou investici do budoucnosti firmy, která se vrátí celé společnosti a jim také. Součástí repositioningu je i změna některých oddělení, jejich rozšíření, a to znamená kariérní posun pro některé pracovníky. V případě dobré komunikace na celý tým firmy by se mělo podařit motivovat klíčové zaměstnance, ke kterým se přidá i zbylá část firmy, a repositioning je poté brán jako celofiremní záležitost. 6.3.3 Vlastníci společnosti Pro vlastníky, primárně Českou spořitelnu, přináší repositioning v podstatě jen klady. Tou klíčovou výhodou je přiblížení se k bankovní skupině barvami, druhou je použití značky „Erste“ v rámci dalšího produktu na českém trhu. To pro banku znamená vyšší prestiž a výhody při dalších plánovaných změnách.

62

7 Navazující aktivity firmy Rebranding a repositioning je hotov, ale zatím jen v teoretické rovině. Aby byly obě dvě aktivity vidět a uvedly se do pohybu, je nutné je komunikovat. V této kapitole se zaměříme na kampaň, která v sobě obsahuje návrhy inzerátů, bannerů, komunikačního plánu, ale popisuje také, jaké dokumenty se musí změnit a jak jsou informováni zákazníci. Dále si představíme nový web, který se plánuje spustit (v současné době na rozdíl od loga firmy ještě není spuštěn), a nakonec rozebereme několik změn v organizaci firmy, které zajistí lepší fungování v rámci nového positioningu společnosti.

7.1 Kampaně Pokud BJ standardně provádí exekuci marketingové kampaně, dává největší důraz na online kanály, které bývají pro cílený a výkonnostní marketing nejvýhodnější. U rebrandingu jde ale více o komunikaci značky a ne o výkon. BJ má k dispozici na konzultace oddělení marketingu České spořitelny, které v tomto případě výrazně dopomohlo v zadání kampaně pro kreativní a mediální agenturu. Nemůžeme zde doložit přímo „brief“67 pro agentury, nicméně můžeme popsat zadání pro agentury rámcově, abychom pochopili celkový koncept. Cílem kampaně bylo komunikovat nové webové stránky s vytvořením pocitu, aby si je cílový a potenciální zákazník „užil“, zároveň s hlavním sdělením bylo důležité správně pracovat s novým logem, protože pro potenciální zákazníky by mohlo být neznámé. To znamená, že je nutné zároveň akcentovat i změnu firmy, respektive její cílové postavení na trhu. Detaily „briefu“ ohledně finančního rozpočtu, který byl v jednotkách milionů, si sice nezobrazíme, ale můžeme popsat výsledky, se kterými nám bylo dovoleno pracovat. To znamená, že si rozebereme kreativu, která byla navržena pro print68 i online komunikační kanály, a zároveň popíšeme podrobnosti mediálního konceptu. 67

„Brief“ se používá jako označení zadání pro kreativní a mediální agenturu, která spolupracuje s Finanční skupinou České spořitelny. Obsahuje většinou jen hrubé zadání, které bývá dovysvětleno na osobních schůzkách nebo workshopech se zástupci všech stran. 68 Print je marketingové označení pro tištěnou reklamu, které se používá v marketingových odděleních.

63

7.1.1 Kreativa kampaně Několikrát jsme se již vraceli k cílům, které má rebranding a repositioning přinést. U kreativy kampaně se na cíle podíváme zpětně - to znamená, nejdříve si zobrazíme inzerát a poté se zaměříme na důležité věci, které nám sděluje. Jen musíme upozornit na fakt, že zde neuveřejňujeme finální návrhy, ale pracovní návrhy, které se nebudou používat přímo v reklamě. Respektive, budou ještě upravené69. Obrázek 16 - Hlavní kreativní vizuál pro „print“ kampaň


Podívejme se nejdříve na ukázku základní kreativy, která byla vybrána70. Na obrázku č. 1671 vidíme několik základních prvků. Tím hlavním je obrazovka, která zobrazuje nové internetové stránky (těm se budeme věnovat trochu později) s nápisem „I CAN TRADE“. I pro českou verzi byl zvolen tento nadpis, který 69

Zde musíme zmínit, že rebrandingová a repositioningová kampaň v České republice ještě neproběhla a stále se na ní pracuje. Důvodů je několik, ale v rámci této práce nemáme kapacitní možnosti je popsat. Důležité upozornění je i to, že minimálně v první polovině roku 2014 se neplánuje takovouto kampaň realizovat. 70 Pro kreativu se nakonec udělila výjimka a byla vybrána stejná kreativní agentura jako v rakouském brokerjet. Nicméně, finální kreativa zvolená pro používání v České republice byla jiná než v Rakousku. 71 Další návrh tohoto typu uveřejníme v příloze této práce.

64

jasně sděluje, že každý může obchodovat. Druhou největší dominantou je nadpis, který se na několika různých verzích liší. Rozeberme si tu nejoblíbenější variantu, kterou zobrazujeme výše. Brokerjet se rebrandingem změní a zde chytře využil možnost přenést tuto akci na samotné obchodování. Do finální verze by se textace měla změnit na „OBCHODOVÁNÍ SE MĚNÍ. BROKERJET.CZ TAKY.“, což vyjadřuje kontinuální změnu, více preferovanou marketingovým oddělením i managementem firmy. Velmi důležité je i uspořádání pracovní plochy v rámci inzerátu. To bylo pro zaměstnance, kteří hodnotili inzeráty, buď perfektně navržené anebo nenáviděné. Proto se marketing rozhodl provést neoficiální testování na několika externích i interních lidech a zjistilo se následující. Pokud daná osoba investuje, ať už offline nebo online, pracovní stůl na inzerátu se jí většinou líbí. Pokud neinvestuje, přijde jí odporný. My zde inzerát jako samotný nechceme hodnotit, ale toto zjištění nám přijde velice zajímavé, ať už z pohledu samotného testování, ale i z pohledu vyhraněnosti výsledků. Doplňkem k tištěným médiím je bannerová reklama viditelná na obrázku č. 17. Zde již není vidět celá plocha, protože by zbytečně zabírala mnoho prostoru. Oproti tomu se zde pracuje s kravatou, která, jak na „storyboardu72“ můžeme vidět, nejdříve přilétá a pomalu padá až na stůl. Banner je zakončen sdělením „OBCHODOVÁNÍ BEZ STRESU“ a výzvou „PŘIHLASTE SE“, která uživatele vyzívá k akci. Zde ideálně k navštívení internetových stránek a k přihlášení se. Kdo samozřejmě nemá přihlášení, zaregistruje se73 a může si vyzkoušet obchodování nanečisto.

72

Storyboard se využívá v marketingu k zobrazení následné animace a ukazuje její průběh. Tím, že návštěvník zanechá společnosti kontakt, vzniká příležitost k oslovení a obchodní oddělení pracuje na tom, aby klienta získalo. 73

65

Obrázek 17 - Hlavní motiv bannerové kampaně pro online kanály


Po první vlně kampaně se počítá se spuštěním druhé, menší vlny, která se bude primárně zaměřovat na komunikaci mobilní aplikace. Její styl můžeme vidět na obrázku č. 18. Jedná se o reklamu ve stylu velmi funkčního minimalismu, který je ale chytrý. Jediné vyobrazení na inzerátu je nová část loga BJ, která by měla fungovat jako „QR kód“74. Po jeho naskenování by se uživatel přenesl na mobilní verzi webu a mohl si projít nějaké sdělení. U této verze reklamy se jedná o větší riziko, protože ne každý ji může pochopit. Ale pro cílovou skupinu, která vlastní „smartphony“, by měla fungovat perfektně.

74

QR kód je obrazec, který se po naskenování „smartphonem“ (telefonem s operačním systémem a aplikací, která to umožňuje) změní v odkaz a na „smartphonu“ otevře prohlížeč a zobrazí internetovou stránku.

66

Obrázek 18 - Motiv pro druhou vlnu kampaně zaměřený na mobilní aplikaci


Poslední kreativou jsou upravené formáty pro Google Adwords 75, které firma často využívá. V jejich grafické verzi se upraví bannerová reklama, pro textovou verzi se použijí jen upravené texty, protože textová kampaň ve vyhledávačích je spuštěna celoročně. 7.1.2 Plán médií pro komunikaci Pro celkovou kampaň se počítá jen se dvěma druhy médií - tištěná média a online komunikace. Součástí je také interní komunikace, a to na své vlastní klienty prostřednictvím e-mailových newsletterů, na zaměstnance České spořitelny a na zaměstnance BJ. 7.1.2.1 Tištěná média Nebudeme zde popisovat výši rozpočtu, kterou má společnost na akci připravenou, ale můžeme vyjmenovat ta média, kam BJ zvažuje reklamu umístit. Nosným médiem by měl být časopis Forbes, jeho česká edice, která se stala z hlediska čtenářského publika oblíbená a dle marketingového oddělení je to ten 75

Reklama, která se umisťuje skrz platformu od společnosti Google. Zpravidla je možné využívat dva druhy. První je textová, která se zobrazuje při vyhledávání ve vyhledávači Google, a je označená jako sponzorovaný odkaz. Druhá forma je grafická a zobrazuje se na vyhrazených místech v rámci internetových stránek, které mají část svého prostoru k tomu určenou. Majitel takových internetových stránek získává provizi z kliknutí na tuto reklamu.

67

nejvhodnější směr. Dodatečnými médii budou magazín Proč ne?!, což je speciální vydání Hospodářských novin, dále deník E15 a i již zmiňované Hospodářské noviny. 7.1.2.2 Online kanály U těch je výběr již rozmanitější. Musíme upozornit také na to, že nejdříve by se reklama měla umisťovat v tištěných médiích a až poté, přibližně s dvou- až třítýdenním zpožděním, v online kanálech. Jedinou výjimkou je Google Adwords, kde se reklama v textové, tedy vyhledávací, části bude zobrazovat ihned po spuštění nového webu. Na českém trhu působí několik hlavních internetových portálů o investování, mezi hlavní patří tyto: 

www.kurzy.cz - nezávislý finanční portál zaměřený na všechny druhy investic, ale primárně cílí na aktivní obchodníky.



www.patria.cz - zpravodajský portál Patria Online, sesterské společnosti Patria Direct. Tento web je obecně vnímán jako nejlepší na trhu co se týče aktivního zpravodajství z kapitálového trhu v českém jazyce.



www.akcie.cz - jednodušší internetový portál patřící společnosti Fio banka, který se soustřeďuje primárně na obchodování s českými akciemi.



www.investicniweb.cz – tematický portál specializující se na investování, který je v současné době ve vlastnictví českého BJ.



Ostatní weby orientované na obecné finance - www.finance.cz, www.penize.cz, www.mesec.cz.

Z pohledu BJ by bylo ideální pokrýt primárně první čtyři média, která mají dohromady v podstatě 100 % trhu se zaměřením na aktivní investování. Bohužel není možné využít portál www.akcie.cz a na webu www.patria.cz je umístění reklamy pro brokerjet příliš drahé76. BJ dlouhodobě spolupracuje s portálem www.kurzy.cz, a proto největší reklamní pokrytí plánuje mít na tomto webu. Tím dalším bude vlastní portál www.investicniweb.cz, který je ale stále držen nezávisle, a proto na něm nebude 76

Zajímavé je, že tým Patria Online reklamu umožňuje uveřejnit. Na druhou stranu si do nabídky určil až příliš vysokou cenu.

68

veškerý prostor zabrán pro brokerjet. Doplňujícími weby budou s největší pravděpodobností www.finance.cz a www.penize.cz, kde má brokerjet uzavřena menší dlouhodobá partnerství. Druhou částí komunikace je využití Google Adwords, které má tři hlavní kanály, které brokerjet plánuje využít: 

textové inzeráty,



bannerovou reklamu,



remarketing.

První dva body jsme již komentovali výše, ale zastavme se na chvíli u remarketingu. Ten funguje na principu uložení informace o návštěvníkovi a při jeho dalších aktivitách ve stejném prohlížeči mu zobrazuje reklamu. V čem přesně tedy remarketing spočívá? To můžeme demonstrovat na jednoduchém příkladu. Návštěvník zhlédne online banner od BJ například na internetových stránkách www.kurzy.cz a web opustí. Google si návštěvu právě tohoto návštěvníka uloží. Pokud poté tento návštěvník otevře ve stejném prohlížeči jiné internetové stránky, které mají v rámci svého webu inzertní prostor od Google, ten to pozná a návštěvníkovi zobrazí reklamu právě od brokerjet. V tomto případě tedy návštěvník uvidí reklamu na rebranding brokerjet. Reklama bývá často v takovýchto případech pozměněná tak, aby měl zákazník ještě bližší pocit, že reklama komunikuje přímo s ním. Často můžeme zpozorovat slogany typu „dokonči objednávku“ nebo „vrať se a získej slevu“ apod. 7.1.2.3 Interní komunikace Důležitým bodem je i interní komunikace, pod kterou zde řadíme i komunikaci na současné klienty. Brokerjet by vybral ty nejzajímavější novinky pro své klienty a poslal by jim speciální vydání svého newsletteru představující nové funkce, vzhled a služby. Zároveň se plánuje připravit článek do vnitropodnikového vydání měsíčníku České spořitelny, který podrobněji rozepíše důvody nového rebrandingu a repositioningu a informuje o tom, na co se potenciální zákazníci mohou ptát a jak

69

na takové dotazy reagovat. Svým zaměstnancům dodá brokerjet informace ještě ve větším detailu a aktivně je seznámí s průběhem kampaně.

7.2 Nové internetové stránky Spolu s komunikací budou také spuštěny nové internetové stránky. Odráží všechny podrobnosti, o kterých jsme zde již mluvili. Nejdříve si je představme na obrázku č. 19, který reprezentuje mezinárodní stránky, tedy ty v anglickém jazyce. Česká verze je stále ještě ve vývoji a bude trochu odlišná, ale pro naše potřeby stačí tato varianta. Obrázek 19 - Návrh nových internetových stránek - mezinárodní verze


Hlavním bodem internetových stránek je úvodní bannerová část, která má upozornit návštěvníka a vyvolat v něm akci. Pod hlavním bannerem je v plánu mít umístěné video, které bude cílit na návštěvníky, kteří ještě neobchodují. Pravá část slouží k práci s registrovanými uživateli. Tam se může klient přihlásit, procházet si informace o sobě a svém účtu a zároveň si i otevřít obchodní aplikaci. V dolní části je okénko pro rychlé aktualizace, respektive zprávy od obchodníka klientům. Zároveň zbylo i více prostoru pro sub-kampaně, zde například akcentující profesionální obchodní aplikaci ProTrader anebo obchodování derivátů.

70

Zároveň je na stránkách i velký prostor pro logo v levé horní části. V české variantě se počítá s tím, že logo na stránkách bude obsahovat i slogan „Online Broker Erste Group“. V pravé spodní části můžeme také vidět upozornění na vysoké zabezpečení transakcí s velkým nadpisem „BROKERJET SECURITY“. Poslední částí v rámci stránek je tzv. ticker, spodní lišta zobrazující kurzy cenných papírů. Ta v podstatě ihned ukáže návštěvníkovi, že se objevil na stránkách obchodníka s cennými papíry anebo instituce, která má k investování blízko. Jak se strategicky promítá web do cílů, které si definoval management? Na rakouské straně k tomu vedla relativně složitá diskuze, která se pomocí „soft“ faktů snažila vysvětlit, proč má daný web právě ty atributy, které má. Na české straně byl management s výsledkem spokojený, protože web samotný je moderní a dynamický, což je přesně to, co vedení očekávalo.

7.3 Restrukturalizace firmy V souvislosti s celkovou změnou, které chtěl brokerjet docílit, bylo potřeba upravit i oddělení v rámci firmy a zajistit dlouhodobé aktivity, které se budou k positioningu vracet a držet správný směr. Druhým úkolem bylo nastavit kontinuální proces, který povede k udržení cílového positioningu v budoucnu. 7.3.1 Změny oddělení Součástí diskuze bylo také načasování změn, zda k nim přistoupit až spolu s komunikací anebo dříve, ale výsledek byl předem téměř jasný. Změny se uskutečnily v podstatě ještě dříve, než se upravily hlavní oblasti a než bylo jisté, jak budou vypadat webové stránky. Hlavním důvodem pro rychlejší změny byl ten fakt, že zákazník v podstatě nevidí, jaká je organizační struktura firmy, ale dostane se do kontaktu maximálně s jednotkami pracovníků. To umožňovalo firmu změnit zevnitř a žádný zákazník nemohl nic poznat. Součástí reorganizace byla také trochu jiná úprava pracovního zaměření jednotlivých týmů. Nový positioning má dopad primárně na obchodní část firmy. Ta je tvořena pěti základními útvary: 

Produktový a projektový management,



Obchodní oddělení,

71



Marketing,



Klientské oddělení,



Oddělení služby Můj Makléř.

Níže si rozeberme dopady na každý z nich. 7.3.1.1 Produktový a projektový management Z personálního pohledu v tomto oddělení nebyl proveden žádný zásah. Nicméně se musel upravit monitoring konkurence do větší šířky a zároveň se rozšířilo produktové portfolio, které musí produktový management sledovat. Také se všechny projekty, které se ve firmě exekuovaly, převedly pod toto oddělení, aby se ostatním, převážně obchodně zaměřeným týmům, ulehčila situace. 7.3.1.2 Obchodní a klientské oddělení Tady měla reorganizace jednoznačně největší dopad v rámci celé firmy. Tato dvě oddělení byla sloučena pod jedno a klientské oddělení se rozdělilo na dva týmy klientské oddělení a „trading support“. Finální strukturou jsou tedy tři týmy s vlastními „team-leadery“ a jedním vedoucím celého oddělení. V obchodním oddělení se standardizovaly procesy a tým se rozšířil o jednoho člena. Bylo tak možné se potenciálním klientům věnovat více. Klientské oddělení zůstalo jako servisní středisko pro běžné klienty a nový tým „trading support“ vznikl, aby mohl podporovat nejvíce bonitní klienty a navázat s nimi osobní vztah. 7.3.1.3 Marketing Pro marketingový tým byl celý projekt hlavní pracovní náplní s tím pohledem, že i jejich budoucí počínání bude stále směřovat ke stejnému cíli. Z hlediska personálního se také nic neměnilo, jen se prohloubila spolupráce s centrálním marketingovým oddělením České spořitelny a více se zakotvily principy kontinuálního positioningu.

72

7.3.1.4 Oddělení služby Můj Makléř Díky rozšíření o jednoho pracovníka a aktivnímu poradenství se oddělení začalo více věnovat vytváření veřejných tipů na jednotlivé obchody, které jsou přístupné všem klientům brokerjet.

7.4 Dlouhodobé aktivity firmy vedoucí k udržení positioningu Management už z počátku chtěl, aby repositioning nebyl jen projektem, který bude trvat půl roku, ale aby to byl proces, který se po nastartování bude vyvíjet a odrážet se ve všech odděleních napříč celou společností. Vedení společnosti si chtělo v budoucnu zachovat informovanost, a proto se každým rokem bude provádět výzkum mezi zákazníky brokerjet a zároveň investory na českém trhu, kteří nejsou klienty brokerjet, ale mají otevřený účet u jiné firmy. Cílem bude opět zkoumat odpovědi na otázky, které jsme si představili na předchozích stránkách této práce, a to primárně s důrazem na positioning směrem k bezpečí (bankovnímu), dynamice a prémiovosti společnosti. V rámci doplnění tohoto výzkumu bude každého půl roku prováděn výzkum spokojenosti zákazníků, který by měl dodat zpětnou vazbu jednotlivým oddělením a případně je upozornit na nedostatky, které ještě nebyly odhaleny.

73

Závěry a doporučení do budoucna Našim primárním cílem bylo zmapovat proces rebrandingu a repositioningu společnosti brokerjet České spořitelny, což se nám podařilo. Původní záměr byl vzhledem k časovému plánu nepatrně jiný, a to z toho důvodu, že společnost již měla rebranding provést v roce 2013. Měli bychom tak možnost podívat se na rozdíly mezi plány a realitou, a to primárně z pohledu exekuce kampaně. Ideálně jsme chtěli ještě do naší analýzy zapracovat výsledky prvního výzkumu po rebrandingové kampani, ale to jsme logicky nemohli provést. Z hlediska poskytnutých informací a otevřenosti interních zdrojů firmy jsme měli k dispozici dostatečné množství materiálů, které nám umožnily celý proces plánovat. Velmi zajímavé pro nás bylo porovnání mezi postupy české a rakouské strany, a to i směrem k teoretické části práce. Rakouský proces byl velmi oficiální, s najatými agenturami specializovanými na řízení značky, kdežto český postup bychom mohli jednoduše pojmenovat heslem „ochytři se a pragmatizuj při definování svých cílů“. My jsme ale měli možnost se podívat jen na část z přípravy repositioningu rakouské strany, a proto jakékoliv srovnání přístupů je spíše subjektivním názorem na využitý postup. Po nastudování teoretické části získáme jeden z možných rámců, jak při podobných projektech, tedy změně positioningu, postupovat. Variant existuje několik a záleží vždy na managementu, zkušenosti vlastního marketingového oddělení a popřípadě i najaté agentury, jak se bude k řešení této výzvy přistupovat. Z našeho pohledu se nám může zdát, že správnější postup je ten rakouský, uvažujeme-li spolupráci se specializovanou agenturou a opření se o teoretické znalosti. Na druhou stranu, nejsme ve vedení ani z jedné firem a pokud management necítí v obdobném procesu přidanou hodnotu, naopak jen plýtvání finančních prostředků, rozhodne se raději pro alternativní cestu. To, který z postupů je správný, necháme na čtenáři. Abychom navázali na plánovanou exekuci kampaně - společnost nakonec z interních důvodů nechtěla spustit externí kampaň a čeká na strategické rozhodnutí vedení Erste Group Bank v jiné věci, které by spuštění mohlo

74

pozměnit, ne-li zrušit. Změny, které tedy BJ uvedl v platnost, jsou pozměněné logo na starých internetových stránkách, upravené materiály a změněný design obchodní aplikace. Zbývá tedy doupravit webové stránky a spustit připravenou kampaň. Zda k tomu dojde, či ne, to už je jen otázka času. Pro společnost by kompletní realizace projektu určitě byla žádoucí. Dle provedených výzkumů a analýz nic nenapovídá tomu, že by přinesla „více škody než užitku“. Naopak, posun k dynamičnosti a prémiovosti, při zachování dostatečně bezpečného zázemí, značí v dnešním světě financí a investic chuť se vyvíjet a být o krok napřed před silnou konkurencí. Ovlivnit rozhodnutí tak velké bankovní skupiny, jakou Erste Group Bank je, však, jak všichni jistě víme, není reálné, a proto můžeme společnosti brokerjet pouze a jen přát, aby její plány nepřišly nazmar.

75

Seznam použitých zdrojů Odborná literatura 1. Keller, K. L. Strategické řízení značky: positioning a hodnota značky, plánování a implementace marketingových programů, měření a interpretace výkonnosti značky, budování a udržení hodnoty značky. Grada, Praha 2007. ISBN 978-80-247-1481-3. 2. Keller, K. L. – Kotler, P. Marketing management. Grada, Praha 2007. ISBN 978-80-247-1359-5. 3. Keller, K. L. – Kotler, P. A Framework for Marketing Management. Pearson, Harlow 2012. ISBN 978-0-273-75251-6. 4. Kotler, P. – Armstrong, G. Marketing. Grada, Praha 2004. ISBN 80-247-0513-3. 5. Bárta, V. – Pátík, L. – Postler, M. Retail marketing. Management Press, Praha 2009. ISBN 978-80-7261-207-9. 6. Stehlík, E. a kol. Základy marketingu. Nakladatelství Oeconomica, Praha 2007. ISBN 978-80-245-1169-6. 7. Rumelt, R. P. Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Business, New York 2011. ISBN 978-0-307-88623-1. 8. Ash, T. Landing Page Optimization: The Definitive Guide to Testing and Tuning for Conversions. Wiley, Indianapolis 2008. ISBN 978-0-470-17462-3. 9. Osterwalder, A. – Pigneur, Y. Business Model Generation. Wiley, Hoboken 2010. ISBN 978-0470-87641-1.

Interní materiály 10. brokerjet České spořitelny (interní materiál), Praha 2014.

Internetové zdroje 11. Brokerjet. Struktura brokerjet České spořitelny, a.s. Dostupné z: (citováno 5. 10. 2013) 12. Brokerjet. Investiční produkty. Dostupné z: (citováno 6. 10. 2013) 13. Erste Group. Factsheet Erste Group. Dostupné z: (citováno 9. 11. 2013) 14. Česká spořitelna. Dceřiné společnosti. Dostupné z: (citováno 16. 2. 2014) 15. Fio banka. Historie. Dostupné z: (citováno 11. 1. 2014) 16. Patria Direct. O Patria Direct. Dostupné z: (citováno 11. 1. 2014)

76

17. Saxo Bank. An international online investment bank. Dostupné z: (citováno 11. 1. 2014) 18. Atlantik. O nás. Dostupné z: (citováno 23. 2. 2014) 19. BHS. Historie. Dostupné z: (citováno 23. 2. 2014) 20. Cyrrus. O nás. Dostupné z: (citováno 23. 2. 2014) 21. Colosseum. O nás. Dostupné z: <www.colosseum.cz/o-nas> (citováno 23. 2. 2014) 22. XTB Online Trading. O společnosti. Dostupné z: (citováno 23. 2. 2014)

77

Seznam tabulek Tabulka 1 - Rozdíly v důvodech pro repositioning............................................... 48

Seznam grafů Graf 1 - Jak se investoři dozvěděli o online investování ...................................... 56 Graf 2 - Primární důvod investorů pro začátek s investováním ............................ 57 Graf 3 - Zkušenosti s investicemi před online investováním ................................ 59 Graf 4 - Asociace spojované se značkou............................................................... 60

Seznam obrázků Obrázek 1 - Zjednodušený přehled Erste Group ................................................... 27 Obrázek 2 - Princip maržového obchodování ....................................................... 30 Obrázek 3 - Staré logo rakouského BJ .................................................................. 32 Obrázek 4 - Staré logo českého BJ ....................................................................... 33 Obrázek 5 - Rozdělení produktů dle typizovaného klienta ................................... 37 Obrázek 6 - Porovnání BJ s konkurencí................................................................ 38 Obrázek 7 - Alternativní pohled na BJ a konkurenci ............................................ 39 Obrázek 8 - Srovnání BJ s konkurencí dle bezpečnosti i prémiovosti.................. 40 Obrázek 9 - Profilovaná pozice brokerjet po repositioningu ................................ 42 Obrázek 10 - Nové logo brokerjet ......................................................................... 45 Obrázek 11 - Rozdíl mezi explicitním a implicitním vnímáním........................... 49 Obrázek 12 - Rozdělení vnímání na širší oblasti .................................................. 50 Obrázek 13 - Doplněné oblastní vnímání v celkovém Brand Frame modelu ....... 50 Obrázek 14 - Pozice Erste Bank a rakouského brokerjet dle agentury ................. 52 Obrázek 15 - Konkurence rakouského brokeret rozdělená dle agentury .............. 53 Obrázek 16 - Hlavní kreativní vizuál pro „print“ kampaň .................................... 64 Obrázek 17 - Hlavní motiv bannerové kampaně pro online kanály ..................... 66 Obrázek 18 - Motiv pro druhou vlnu kampaně zaměřený na mobilní aplikaci .... 67 Obrázek 19 - Návrh nových internetových stránek - mezinárodní verze.............. 70

78

Seznam příloh Příloha 1 - Factsheet Erste Group ........................................................................... 5 Příloha 2 - ukázka návrhu inzerátu.......................................................................... 6

79

Příloha 1 - Factsheet Erste Group

zdroj: Erste Group. Dostupné z: (citováno 9. 11. 2013)

Příloha 2 - ukázka návrhu inzerátu


VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ Kamila Voldřichová

Recommend Documents