VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2009
Stanislava Strachová
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ
Obor: Mezinárodní obchod
Analýza strategie osobního prodeje společnosti Kofola Diplomová práce
Vypracovala: Stanislava Strachová Vedoucí práce: Ing. Petr Král, Ph.D.
2009
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Analýza strategie osobního prodeje společnosti Kofola“ vypracovala samostatně. Veškerou použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne
....................................................... Podpis
Poděkování Tímto bych chtěla poděkovat Ing. Petru Královi, Ph.D. za odborné vedení, cenné rady a kritické připomínky. Dále děkuji paní Zuzaně Zdobinské, obchodní zástupkyni společnosti Kofola, za její pomoc, čas a poskytnuté informace.
OBSAH ÚVOD
4
1.
6
SPOLEČNOST KOFOLA 1.1. Vize a mise společnosti
6
1.2. Struktura společnosti Kofola
6
1.3. Historie
7
1.4. Produktové portfolio
10
1.5. Postavení na trhu
14
2. OSOBNÍ PRODEJ
21
2.1. Definice
21
2.2. Historie
22
2.3. Dělení
23
2.4. Cíle
24
2.5. Výhody a nevýhody
25
2.6. Proces osobního prodeje
27
2.6.1. Identifikace a kvalifikace potenciálních zákazníků
27
2.6.2. Příprava prvního kontaktu
27
2.6.3. Navázání kontaktu
28
2.6.4. Analýza potřeb zákazníka
28
2.6.5. Prezentace
28
2.6.6. Zvládání námitek
28
2.6.7. Uzavření
29
2.6.8. Následné udržování vztahu se zákazníkem
29
3. OBCHODNÍ ZÁSTUPCE
30
3.1. Předpoklady profesionálního prodejce
31
3.1.1. Osobnostní předpoklady
31
3.1.2. Silná osobní motivace
32
3.1.3. Znalosti a vědomosti
32
3.1.4. Schopnosti a dovednosti
33
3.2. Typy obchodních zástupců
35
3.2.1. Lhostejný prodejce
35
3.2.2. Racionální prodejce
36 1
3.2.3. Přátelský prodejce
36
3.2.4. Průměrný prodejce
36
3.2.5. Prodejce profesionál
37
3.3. Psychologie jednání
38
3.3.1. Icebreaking
38
3.3.2. Zvládání připomínek a námitek
38
3.3.3. Konfliktní momenty
39
3.4. HR osobního prodeje
39
3.4.1. Výběr pracovníků
40
3.4.2. Trénink a školení
40
3.4.3. Odměňování, motivování, hodnocení
40
4. OSOBNÍ PRODEJ SPOLEČNOSTI KOFOLA
42
4.1. Obchodní zástupce společnosti Kofola
42
4.2. Segmentační působnost obchodních zástupců
42
4.3. Regionální působnost obchodních zástupců
44
4.4. Návštěvy zákazníků
46
4.5. Práce s PDA
47
4.6. Distribuce produktů v České republice
48
4.7. POP a POS provozní materiál
49
5. TÝDEN S OBCHODNÍM ZÁSTUPCEM
53
5.1. Propagační materiály
53
5.2. Plánování denní trasy návštěv zákazníků
53
5.3. Objednávkový den
55
5.4. Poobjednávkový den
55
5.5. Závozový den
56
5.6. Den s přímým nadřízeným
57
5.7. Přátelské vztahy se zákazníky
59
5.8. Zvláštnost daného období - přepisování provozního materiálu
60
5.9. Hodnocení
61
6. AKCE PRO ZÁKAZNÍKY A KONCOVÉ SPOTŘEBITELE
63
6.1. Získej Kofoláska
63
6.2. Čeko Libre
65
6.3. Nescafé Express
66
2
6.4. Kofotiny
67
6.5. Najdi si svou výhru!
68
6.6. Akce Rajec bylinka 9+3
70
6.7. Akce 6 + 2
70
6.8. Akce Jupí 8 + 2
71
6.9. Akce 4 + 2 KEG 50 l
71
6.10. Akce 8 + 2 RC Cola
71
6.11. Akce 5 + 1
71
6.12. Nákup nad 3000,-- Kč
73
7. PLNĚNÍ A HODNOCENÍ PRODEJNÍCH ÚKOLŮ
74
7.1. Prodejní úkoly
74
7.2. Překážky plnění
75
7.3. Hodnocení obchodních zástupců
77
7.3.1. Plán prodeje
77
7.3.2. Drivery
79
7.3.3.Soutěž o bonus
79
7.3.4.Bonus za prodaný kus
80
ZÁVĚR
82
SEZNAM LITERATURY A INTERNETOVÝCH ZDROJŮ
84
SEZNAM GRAFŮ
86
SEZNAM OBRÁZKŮ
87
SEZNAM TABULEK
88
SEZNAM PŘÍLOH
89
3
ÚVOD Společnost Kofola je původem česká firma, která v současné době zažívá velmi dynamický rozvoj. Jeho zdrojem jsou na jedné straně povedená témata reklamy a na druhé straně úspěšná práce jejích obchodních zástupců. Právě rostoucí obliba nápojů společnosti Kofola mezi spotřebiteli byla jedním z důvodů, proč jsem si oblast osobního prodeje této společnosti vybrala jako ústřední téma mé diplomové práce. Dalším důvodem bylo přátelství s paní Zuzanou Zdobinskou, obchodní zástupkyní společnosti Kofola, se kterou jsme již delší dobu často diskutovali nejen o náplni jejího povolání, marketingových akcích společnosti Kofola a probíhajících speciálních nabídkách pro zákazníky, ale také o nesnázích, se kterými se běžně potýká. Tato diplomová práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. Teoretickou část budou tvořit tři kapitoly. V první kapitole budou čtenáři seznámeni se základními informacemi o společnosti Kofola, její historii, produktovém portfoliu a o postavení na trhu. Následovat bude část věnovaná teoretickým východiskům osobního prodeje, ve které bude možné získat přehled nejen o jeho definici, výhodách a nevýhodách, typech, se kterými se můžeme běžně setkat, a stádiích jeho procesu, ale také o hlavních cílech, které si osobní prodej klade. Ve třetí kapitole se zaměřím na obecnou charakteristiku obchodního zástupce a především na základní schopnosti, dovednosti a charakterové rysy, které by žádnému úspěšnému obchodnímu zástupci neměly být cizí. Tato kapitola bude dále obsahovat typologii obchodních zástupců a charakteristické prvky chování, které běžně používají během kontaktu se svými zákazníky. V závěru tohoto oddílu se budu věnovat problematice personalistiky osobního prodeje, která tvoří základní kámen budování teamu úspěšných obchodních zástupců. Obecné znalosti a potřebný teoretický základ pro mou diplomovou práci budu čerpat z odborných publikací, mezi které bude patřit například „Marketingové komunikace“ autora Patrika de Pelsmackera, „Marketing Management“ Phillipa Kotlera, nebo publikace autorky Aleny Filipové „Umění prodávat“. Na konkrétní aspekty osobního prodeje společnosti Kofola bude zaměřena praktická část této diplomové práce, která bude rozdělena do čtyř kapitol. První z nich bude obsahovat mimo jiné teritoriální a segmentační systémy dělení působnosti jednotlivých obchodních zástupců společnosti, zákonitosti, kterými se řídí frekvence návštěv zákazníků, a pravidla pro poskytování firemních POP a POS provozních materiálů.
4
Specifika pracovního týdne obchodního zástupce společnosti Kofola budou popsána ve druhé kapitole. Podklady a zkušenosti pro tuto kapitolu načerpám během týdne, který strávím po boku paní Zdobinské a během něhož si v praxi vyzkouším, co ve skutečnosti práce obchodního zástupce obnáší. Následující třetí kapitola bude zaměřena na konkrétní příklady zákaznických a spotřebitelských akcí, které společnost Kofola připravila a nabídla svým zákazníkům v průběhu roku 2009. Tyto akce poslouží jako názorná ukázka strategie podpory prodeje, se kterou se lze ve společnosti Kofola běžně setkat. Za propagaci těchto akcí u zákazníků jsou ve většině případů přímo odpovědní obchodní zástupci, kterým jsou v této souvislosti stanovovány různé prodejní úkoly. V závěrečné kapitole se budu zabývat systémem hodnocení obchodních zástupců, který společnost Kofola využívá jako jeden z motivačních prostředků. Tento systém je charakteristický svou značnou flexibilností, protože jen část prodejcovy mzdy je tvořena garantovanou fixní částkou, a celková výše odměny je tak převážně odvozena od prodejních schopností a dovedností, což má pozitivní vliv na vůli obchodního zástupce dosáhnout co nejlepšího prodejního výsledku. Faktory, které tuto pohyblivou složku mzdy ovlivňují, budou také předmětem této závěrečné kapitoly. Účelem a cílem předkládané diplomové práce je věrné postihnutí osobního prodeje společnosti Kofola, jeho strategie a role, kterou v něm hrají obchodní zástupci. Dalším cílem bude nalézt faktory, které jak pozitivně, tak ale i negativně ovlivňují dosahování cílů osobního prodeje v rámci této společnosti. Tato diplomová práce by měla být přínosem nejen pro někoho, kdo uvažuje o vstupu na trh s využitím metod osobního prodeje a pro koho by tedy předkládaný úspěšný model společnosti Kofola mohl být dobrým návodem, ale i pro ty, kteří by se chtěli z vlastního zájmu seznámit s faktickým fungováním systému obchodních zástupců v jedné z nejúspěšnějších českých firem, ve společnosti Kofola.
5
1. SPOLEČNOST KOFOLA Úspěch společnosti Kofola je založen na silných značkách, inovacích, kvalitě, kvalifikovaných lidech a uvážlivých investicích do budoucnosti. To jí umožňuje dosahovat dobrých hospodářských výsledků. V roce 2007 utržila skupina Kofola za prodej výrobků a služeb ve střední Evropě přibližně 4,3 mld. korun, což je v porovnání s rokem 2006 nárůst o 15,3 %. Podle auditovaných výsledků skupiny dosáhly tržby v první polovině roku 2008 2,8 mld. korun, což dokládalo pokračování rostoucího trendu. Investiční výdaje skupiny se v tomtéž roce přiblížily k jedné miliardě korun1. V první polovině roku 2009 vykázala společnost konsolidovaný zisk přes 67 milionů Kč, podobného výsledku dosáhla i ve stejném období předešlého roku2.
1.1. Vize a mise společnosti Vizí společnosti je být preferovanou volbou pro zákazníky, zaměstnance a akcionáře. Do roku 2010 by se společnost Kofola chtěla stát jedním ze tří největších hráčů na trhu nealkoholických nápojů v zemích Visegrádské čtyřky (V4), tedy v České republice, na Slovensku, v Polsku a Maďarsku. Jejím cílem je mít v každé této zemi v segmentech kolových nápojů a vod tak významné značky, aby ve svých segmentech obsadili první nebo druhé místo. V ostatních kategoriích, například kategorie sirupů, džusů či dětských nápojů, by se Kofola chtěla umístit do pomyslného třetího místa. K dosažení této pozice směřuje korporátní mise, která zní: „S nadšením vytvářet atraktivní značkové nápoje, které budou nabízet spotřebiteli takovou funkční a emotivní hodnotu, že se pro něj stanou významnou součástí životního stylu“ 3.
1.2. Struktura společnosti Kofola Společnost Kofola a.s. je součástí skupiny Kofola, jednoho z nejvýznamnějších výrobců nealkoholických nápojů s osmi výrobními závody na pěti trzích střední a východní Evropy (Česká republika, Slovensko, Polsko, Maďarsko a Rusko), kde
1
[17] [8] 3 [9] 2
6
zaměstnává kolem 2600 zaměstnanců. V České republice pro společnost pracuje zhruba 700 lidí4. Skupinu Kofola tvoří mateřská společnost, výrobní závody a obchodní zastoupení. Mateřské společnosti jsou Kofola Holding a.s., se sídlem v Ostravě, a Kofola S.A. se sídlem v polské Varšavě. V České republice dále působí společnost Kofola a.s., která se zabývá výrobou sirupů a nealkoholických nápojů. Její výrobní závody lze nalézt v Krnově, Mnichově Hradišti a Praze. Stejnojmennou firmu lze nalézt i na Slovensku, přesněji v Rajecké lesné. V Polsku skupinu Kofola reprezentuje společnost Hoop Sp. z.o.o sídlící ve Varšavě. Také v této zemi jsou situovány výrobní závody a to ve městech Kutno, Bielsk Podlaski, Tychy a Grodzisk Wielkopolski. V Maďarsku skupinu zastupuje firma Kofola Zrt. se sídlem v Budapešti a v Rusku firma OOO Megapack. Při tak velkém území, na kterém Kofola rozvíjí své aktivity, je jasné, že pro podporu své činnosti bude využívat několik svých distribučních společností. Na území České a Slovenské republiky to jsou společnosti Santa Trans s.r.o., v Polsku PCD Hoop Sp. z o.o., Maxpol Sp. z o.o. a Transport Spedycja Handel Sulich Sp. z o.o. Na Ruském trhu je distribuce výrobků zajišťována pomocí firmy OOO Trading House Megapack5.
1.3. Historie6 Historie značky Kofola se začala odvíjet již v roce 1883, kdy byla v Opavě – Kylešovicích založena tamějším lékárníkem Gustavem Hellem firma G. Hell a Comp, která kromě farmaceutických výrobků vyráběla i cukrovinky, sodovou vodu a sladové extrakty. Během první republiky byla tato firma přejmenována na Hellco a.s.. Po druhé světové válce byla celá firma komunistických režimem znárodněna a počínaje 7. březnem 1945 začleněna do nově ustanoveného národního podniku Spojené farmaceutické závody se sídlem v Praze. O sedm let později, v roce 1952, vznikl v rámci VHJ Spofa Praha národní podnik Galena Opava, který se specializoval nejen na výrobu léčiv, ale i na jednoúčelové zpracování bylin. Samotná značka Kofola vzniká až na konci 50. let minulého století, kdy byl v laboratořích Galeny poprvé namíchán sirup Kofo, vytvořený na bázi bylinných a ovocných extraktů a kofeinu. Kofo se stal nejen základní složkou oblíbeného nápoje, ale dal i podnět ke vzniku jména dnes známého a velmi oblíbeného nápoje – Kofola. Od 4 5 6
[17] [17] [10], [11], [17]
7
roku 1962 byl sirup distribuován mezi výrobce nealkoholických nápojů v tehdejším Československu, čímž se Kofola stala prvním domácím nápojem kolového typu na zdejším trhu. Se zvyšujícím se počtem výrobců rostly prodeje nápoje a hlavně i jeho popularita mezi domácími spotřebiteli, což přispělo v roce 1966 ke snaze a následně i k úspěšné registraci značky Kofola jako ochranné známky. Největších úspěchů dosahovala Kofola v rozmezí let 1970 – 72, kdy ohromila na potravinářské výstavě Ex Plzeň a její popularita dosáhla absolutního vrcholu. Sametová revoluce znamenala pro Kofolu prudký zlom. Na český a slovenský trh získali přístup zahraniční výrobci a začali ho zaplavovat různými druhy levných kolových nápojů. Situace se začala obracet k lepšímu na konci 90. let. V roce 1998 se Kofola opět vrátila do velkoobchodní a maloobchodní sítě pod záštitou společnosti Santa nápoje, a tak začala druhá úspěšná éra této značky, která byla podpořena reklamní kampaní se sloganem „Když ji miluješ, není co řešit“. Společnost Kofola se nemůže pyšnit tak dlouhou historií jako její vlajková loď – nápoj Kofola. Její vznik se datuje roku 1993, kdy rodina řeckého rodáka Kostase Samarase zprivatizovala v Krnově na Bruntálsku sodovkárnu státního podniku Nealko Olomouc a pokračovala s výrobou běžných sycených nápojů pod původním názvem firmy SP Vrachos s.r.o. Další tři roky probíhala nezbytná modernizace, posilování logistiky a systému řízení jakosti a budování sítě obchodních partnerů. V roce 1996 již byla společnost připravena na transformaci v akciovou společnost, a dala tak vzniknout společnosti SANTA NÁPOJE Krnov a.s., což je považováno za oficiální vznik společnosti Kofola tak, jak ji známe dnes (i když stále ještě pod jiným jménem). Nově vzniklá firma se rychle zaměřila na výrobu a distribuci nealkoholických nápojů, sirupů a koncentrátů, nejprve značek Luna, Jupí a Jupí Juice Drink. Rok 2000 přinesl poprvé spojení firmy SANTA NÁPOJE s nápojem Kofola, když uzavřela licenční smlouvu na její stáčení s tehdejším vlastníkem značky, společností Ivax. Následujícího roku společnost získala práva na ochrannou známku Top Topic, a vrátila tak tradiční nápoj s hroznovou šťávou na český a slovenský trh. Ve stejném roce bylo rozšířeno produktové portfolio o ovocný nápoj pro děti Jupík. V roce 2002 firma poprvé expandovala na zahraniční trhy, konkrétně na Slovensko, kde založila dceřinou společnost SANTA NÁPOJE SLOVAKIA s.r.o. a začala využívat nově postavený výrobní závod v Rajecké Lesné. Dceřiné společnosti vznikly záhy i v Polsku a
8
v Maďarsku, čímž firma v roce 2004 završila plánovanou expanzi do všech zemí Visegrádské čtyřky. Skutečným milníkem v historii firmy lze nazvat červen roku 2002, kdy se firma stala výhradním vlastníkem ochranné známky a současně původní receptury tradičního nápoje Kofola, které definitivně odkoupila za 215 milionů korun od již zmíněné společnosti Ivax. V důsledku toho bylo změněno jméno společnosti v České republice i dceřiné společnosti Kofola a.s. na Slovensku. V roce 2005 společnost dokončila a slavnostně otevřela nový výrobní závod v Polsku, který představoval vůbec největší českou zahraniční investici v této zemi v historii. Od roku 2004 se výrobkové portfolio rozšířilo o další zástupce z kategorie nealkoholických nápojů: Top Topic Vital, Kofola Citrus, Chito Tonic, Capri Sonne, Vinea či Nescafé Express. Novinkou byl také vstup do segmentu balených vod s pramenitou vodou Rajec a později i Rajec Bylinka7. Za svoji existenci získala firma Kofola již řadu marketingových a diváckých ocenění. Roku 2005 se stala vítězem ankety „Mobilní firma roku“, kterou vyhlásila firma Intel ve spolupráci s vydavatelstvím IDG Czech a jejímž cílem bylo zjistit, jak dalece české firmy využívají moderní mobilní a bezdrátové technologie. Příštího roku byl televizní spot na Kofolu „Nudapláž“ a série tiskových inzerátů na dětské nápoje Jupík oceněny „Duhovými kuličkami 2006“8, cenami na nejlepší reklamu zaměřenou na děti a mládež udělovanými každoročně na dětském filmovém festivalu ve Zlíně. Reklamy na Kofolu, včetně televizního spotu „Nudapláž“, byly dále oceněny i další odbornou porotou, konkrétně cenou Zlatá Effie9 2006 v kategorii rychloobrátkového zboží. Společnost se může pyšnit i Zlatým dukátem 2006, oceněním nejlepšího dodavatele v České republice, které uděluje časopis Moderní obchod. Dětský nápoj Jupík byl oceněn v kategorii „Etikety, uzávěry a další pomocné obalové prostředky“ ve dvanáctém ročníku národní soutěže Obal roku 2006. Při premiérové účasti v žebříčku sta nejobdivovanějších firem České republiky obsadila Kofola v roce 2007 osmé a 7
8
9
Přírodní pramenitá voda obohacená o bylinné výtažky z meduňky, mateřídoušky, pampelišky, šalvěje a šípku Dalšími oceněnými se mimo jiné staly reklamní spot Pribiňáček či reklamní snímek „Koláč“ pro UNICEF EFFIE je zkratka slova Effectiveness (efektivnost) a označuje soutěž o nejefektivnější reklamu. V dvoukolovém rozhodování porota posuzuje měřitelné, prokazatelné výsledky kampaní ve vztahu k zadaným cílům a hodnotí účinnost kampaní v poměru k vynaloženým prostředkům. Kreativita, k níž se přihlíží ve druhém kole hodnocení, je zde chápána v širším slova smyslu: jako inspirativnost strategického řešení a nápaditost komunikačního mixu i jako účelnost a cílevědomost, s nimiž ztvárnění kampaně slouží zvolené strategii.
9
v prestižním žebříčku Europe´s 500, sestavovaném časopisem BusinessWeek, 174. místo. Ocenění společnost Kofola nesbírá jen v České republice, například i v Polsku získaly džusy Jupí a nápoje Jupík ocenění „Objev roku 2007“. Vánoční elektronická pohlednice „Anděl“, která byla součástí vánoční kampaně 2008, získala stříbrného Louskáčka. Kofola dále získala třetí místo v žebříčku Czech Top 100 a polepšila si tím od předešlého ročníku o pět míst. V témže roce uspěla Kofola na mezinárodní soutěži balených vod Water Innovation Award, kde ochucená voda pro děti Jupík Aqua získala první místo v kategorii „Best Koncept For Children“ a bronzovou medaili v kategorii „The Best Label“. V roce 2007 uzavřela Kofola čtyřletou smlouvu o oficiálním partnerství s Českým atletickým svazem, čímž potvrdila své významné postavení mezi českými firmami.
1.4. Produktové portfolio Produktové portfolio skupiny Kofola je velmi široké a pokrývá všechny kategorie nápojů určené pro různé spotřebitelské skupiny a příležitosti. Patří do něj tradiční kolový nápoj s originální recepturou Kofola a její alternativa bez cukru Kofola BEZ, řada ovocných nápojů a sirupů pod značkou Jupí, dětské nápoje Jupík a Jupík Aqua, přírodní pramenitá voda Rajec a její mladší sestra Rajec Bylinka, hroznové nápoje Top Topic a Vinea (Slovensko), pravá americká RC Cola a tradiční Citrocola, dále značky Capri Sonne a Chitotonic a ledová káva Nescafé Express. Většinu z těchto produktů společnost Kofola sama vyrábí, ať již jako držitel výhradní licence nebo jako smluvní partner držitelů licence (RC Cola a Capri Sonne), k některým drží pouze práva distributorská (Nescafé Express).
Kofola Nápoj Kofola se řadí do kategorie CSD (kolové sycené nápoje) a je k dostání v několika variantách: Original, Citrus, Bez cukru, Barborková a nejnověji i Hvězdičková. Jejím hlavním komunikačním sloganem je již řadu let „Když ji miluješ, není co řešit“. Jak již bylo zmíněno dříve, Kofola se na našem trhu vyskytuje s drobnými přestávkami již více než 50 let, přičemž k její současné oblibě přispěly především reklamní kampaň „Když ji miluješ, není co řešit“, vánoční spot s prasátkem a povedená myšlenka skřítků Kofolásků. 10
Mezi hlavní prodejní argumenty Kofoly patří síla a oblíbenost značky jako tradičního domácího kolového nápoje, který již několik desetiletí patří mezi nejznámější a nejoblíbenější tuzemské nealkoholické nápoje. Její výhodou je i charakteristické aroma a jemná osvěžující chuť, která po napití nezanechává v ústech sladký pocit. Na rozdíl od klasických kolových nápojů obsahuje o třetinu méně cukru, o polovinu méně kofeinu a žádnou kyselinu fosforečnou10, takže je vhodná i pro děti.
RC Cola Jedním z produktů, které společnost Kofola sice vyrábí, ale není výhradním vlastníkem jeho ochranné známky, je tradiční americký nápoj RC Cola, který lze na trhu koupit již od roku 1905 a řadí se mezi další zástupce produktové kategorie kolových sycených nápojů. RC Cola přišla již v roce 1964 s hliníkovými plechovkami na nápoje, čímž si zajistila celosvětové prvenství, které jí patří i za její bezkofeinovou variantu (rok 1980). Mimo spotřebitelský trh Spojených států byla RC Cola poprvé vyvezena v 70. letech minulého století. Mezi hlavní prodejní argumenty tohoto značkového nápoje, mimo jiné čísla tři na světovém trhu kolových nápojů, se řadí zejména její dobrá znalost mezi zahraničními spotřebiteli a plná, jemná a vyvážená chuť.
Citrocola V pořadí třetím zástupcem kolových sycených nápojů v produktovém portfoliu Kofoly je Citrocola, tradiční český nápoj, který se na našem trhu začal prodávat v roce 1972. Od té doby její znalost neustále stoupá a v současnosti překročila již 60 % celé populace, přičemž ji vyzkoušelo více než 40 % spotřebitelů. Její hlavní předností je výhodný poměr kvalita vs. cena.
Rajec Nápoj Rajec je řazen do kategorie pramenitých vod a známost a povědomí o tomto nápoji je podporováno zejména komunikačním sloganem „Patentováno přírodou“. Na trh byl Rajec poprvé uveden v roce 2004 ve variantách perlivá, jemně perlivá a neperlivá. Svým nízkým obsahem minerálů (300 miligramů minerálů/ 1 litr) nezatěžuje 10
Fosforečnany se vylučují z těla jako fosforečnan vápenatý. Vysoké dávky fosforečnanů mohou proto narušit rovnováhu mezi vápníkem a fosforem v těle a zapříčinit nedostatek vápníku, a tím například i úbytek kostní hmoty. [16]
11
lidský organismus, a je tak vhodná pro každodenní pitný režim i přípravu kojenecké stravy a nápojů. Neochucená neperlivá varianta ve formátu 0,75 l PET obsahuje sportovní uzávěr s membránou, což spotřebitelé ocení nejen při sportu, ale i během svých cest.
Rajec Bylinka Od února roku 2007 se mohou spotřebitelé na trhu setkat s přírodní neperlivou pramenitou vodou s bylinným extraktem Rajcem Bylinkou. Nejprve byla k dostání pouze příchuť mateřídouška a meduňka, po půl roce k nim přibyly ještě pampeliška a šalvěj a nejnověji (v dubnu 2009) byla řada Rajec bylinka rozšířena o pátou příchuť šípek. Hlavní výhodu Rajce Bylinky lze spatřovat v jeho vysokém obsahu bylinného extraktu a dále ve faktu, že v segmentu gastro je jediným zástupcem dané kategorie. To z něj činí ojedinělý a bezkonkurenční produkt.
Cristal Water Pramenitá voda
Cristal Water byla na trh uvedena v roce 2004. Díky svému
vyváženému obsahu minerálů (510 mg/l) je vhodná ke každodennímu pití. Její další velkou výhodou je možnost výběru mezi ochucenou a neochucenou variantou, k dostání je varianta perlivá, jemně perlivá, pomeranč a citron.
Jupí Značka Jupí se poprvé představila na trhu v roce 1999 jako značka sirupů a následně pak pod stejným názvem i v kategorii sycených a nesycených nápojů. Po dvou letech se tato značka pod názvem Jupík rozšířila i do kategorie nápojů pro děti. V současnosti je tedy na trhu pod značkou Jupí spotřebitelům k dispozici řada ovocných džusů, šťáv a nektarů bez chemických konzervačních látek, nesycené ovocné nápoje bez umělých barviv a sirupy. Výrobková řada Jupí se v případě ovocných nápojů pojí s komunikačním sloganem „Ovoce je Jupí“ a se sloganem „Sirupy jsou Jupí“ v případě sirupů. Hlavní předností nápojů Jupí je především podíl ovocných šťáv pohybující se v rozmezí 25 % – 100 %, široká paleta příchutí doplněna u některých druhů i o příchutě exotické (například u sirupů se jedná o příchutě aloe vera, pitahaya s liči a guava) a
12
žádné používání umělých sladidel, barviv a chemických konzervantů během výroby nápojů této značky.
Jupík a Jupík Aqua Jupík a Jupík Aqua se řadí do kategorie dětských nápojů, v nichž představují dlouhodobě nejprodávanější produkty. Ani nápoje Jupík a Jupík Aqua neobsahují žádná umělá barviva ani náhradní sladidla. Zejména maminky ocení moderní obaly se sportovními uzávěry, které zajistí, že nápoj zůstává při všech dětských činnostech vždy v lahvi. K pohodlné a bezpečné manipulaci napomáhají i specielně navržené tvary lahví.
Capri Sonne Ovocný nesycený nápoj Capri Sonne patří také do kategorie dětských nápojů. Je balen v charakteristickém neprůsvitném sáčku, který udržuje nápoj čerstvý a svěží. Stejně jako nápoje Jupí a Jupík neobsahuje ani Capri Sonne žádné konzervanty a umělá sladidla, a je tak vhodným doplňkem školních svačin či ideálním nápojem na cesty.
Top Topic Top Topic je jedním ze zástupců kategorie produktů ovocných sycených nápojů. Poprvé byl spotřebitelům představen v roce 1987, přičemž v rámci portfolia společnosti Kofola byl znovu uveden na trh s novým designem v roce 2000. Top Topic je jemně perlivý hroznový nápoj na přírodní bázi s obsahem 7,5 % hroznové šťávy, což ho řadí mezi ojedinělé koncepty v kategorii hroznových nápojů, ve které je v České republice i nejprodávanějším produktem. V dubnu roku 2009 byla spotřebitelům představena nová varianta Top Topicu s funkčními extrakty ze Žen-Šenu, bílého čaje a konopí.
Snipp a Sentino Nápoje Snipp a Sentino jsou zástupci produktové kategorie ovocných sycených nápojů. Jako první se z této dvojice na trhu v roce 2006 objevilo Sentino, Snipp ho následoval až o rok později. Tyto ovocné limonády se vyznačují svou ovocnou chutí a jsou určeny pro prodej v restauracích, barech a pohostinstvích.
13
Chito Sycený nápoj Chito byl na trh uveden již v roce 1969, avšak v rámci produktového portfolia společnosti Kofola se s novým designem objevil až v roce 2005. Jedná se o tradiční český tonik určený pro gastronomii.
Nescafé Express Nápoj Nescafé Express je jediným výrobkem z produktového portfolia, na který vlastní společnost Kofola pouze distribuční práva. Švýcarská firma Nestlé S.A. tak i nadále zůstává jeho výhradním výrobcem. Ledová káva Nescafé Express se celosvětově řadí mezi nejoblíbenější kávové produkty a své věrné zákazníky si rychle našla i mezi českými spotřebiteli. Je vyrobena pouze z nejkvalitnějších zrn a přísad, a proto nese označení „Nescafé quality“. Do podvědomí zákazníků se snaží zapsat svým reklamním sloganem „Free your spirit“, čehož má být dosaženo pomocí 5 příchutí: café white, black, Latte machiato, vanilla a choco. Nescafé Express je prodáván v praktickém plechovém balení a slibuje výborné osvěžení a povzbuzení kdykoli a kdekoli.
Citronela Od roku 2003 si mohou spotřebitelé vychutnávat sycenou limonádu s citronovou příchutí Citronela, která je láká zejména svou osvěžující chutí a atraktivní cenou.
Mami Drink Mami drink je jedinečným funkčním nápojem pro nastávající a kojící maminky, který ideálně doplňuje pitný režim. Díky Harmony komplexu11 dodává tělu potřebné látky, kterých se v období těhotenství a kojení příliš nedostává. Vyrábí se ve třech příchutích: broskev, brusinka a jasmín.
1.5. Postavení na trhu Na pomyslném žebříčku tržních podílů výrobců a distributorů nápojů si společnost Kofola drží třetí místo. Z grafu č. 1 je patrné, že 13% tržní podíl, který náleží právě Kofole, překročily již jen společnosti Coca-Cola a KMV (Karlovarské Minerální vody). Pozici leadera s přibližně 18 % si zajistila společnost KMV díky svým portfoliovým 11
Harmony komplex je kombinací kyseliny listové, rooibos a feniklu
14
značkám kám Mattoni, Aquila a Magnesia, které jsou mezi českými eskými spotřebiteli spot velmi oblíbené. Úspěch ch společnosti společ Coca-Cola, jejíž tržní podíl činí iní více než 15 %, není založen jen na stejnojmenném stejnojmenn nápoji, ale i na ostatních zástupcích jejího produktového portfolia: Fanta, Sprite, Kinley, Bonaqua, Cappy, Nestea, Nest a, Powerade, Burn a Ledová káva Illy.
Graf č. 1:: Postavení výrobců výrobc a distributorů nápojů na trhu ČR (rok 2008) KOFOLA 12,9%
PRIVATE LABELS 14,2%
COCA-COLA COCA 15 % 15,5
KMV 17,6%
OSTATNÍ 16,6%
ALPHADUCT 3,3%
PEPSI COLA 6 6,9% PODĚBRADKA 4,9% HBSW BYNOV TYMBARK4,3% MASPEX 3,9%
Zdroj: interní data společnosti nosti Kofola (AC Nielsen)
Čtvrtou tvrtou pozici si drží s necelými 7 % společnost nost Pepsi Cola se značky Pepsi Cola, Mirinda, 7UP, Schweppes, Dr Pepper, Canada Dry, Toma, Lipton Ice Tea, Gatoray a Adrenaline Rush. Přibližn řibližně stejný tržní podíl pohybující se kolem 4 % náleží společnosti HBSW Byňov s hlavní značkou zna Dobrá Voda, Tymbark--Maspex s produkty Relax, Figo, Kubík, Senza, River a Caprio, společnosti Poděbradka ěbradka a společnosti spole Alphaduct se značkou kou Korunní. Důležitou ležitou roli hrají také private labels, l které dohromady zaujímají přibližně p stejnou pozici jako společnost nost Kofola. Do této skupiny patří pat například íklad značky TESCO, Clever, AHOLD čii SPAR, které jsou zákazníky oblíbeny pro svou nízkou cenu. V následující části ásti tohoto oddílu je popsána situace na dílčích dílčích trzích vybraných vybr 6 kategorií nápojů,, na kterých má společnost spole nost Kofola své zástupce. Konkrétně Konkrétn se jedná o kategorii sycených kolových nápojů, nápoj vod, sirupů, dětských tských nápojů nápoj a džusů dále rozdělených lených do dvou podskupin: džusů balených v tetrapak obalech a džusů džus distribuovaných v PET lahvích.
15
Téměř celý trh sycených kolových nápojů nápoj (kategorie SCD) znázorněný znázorn na grafu č. 2, přesněji řečeno 88 %, je v České republice rozdělen len mezi 3 značky. znač Největší tržní podíl drží s velkým náskokem značka zna Coca-Cola, Cola, která obsadila takřka polovinu polo celého trhu této kategorie. Velmi dobrého výsledku dosáhla i Kofola, která si zajistila druhou pozici dosažením 26 %. Třetí T nejsilnější značkou je v této kategorii Pepsi Cola. Významnější jší pozici s 6 % zaujímají ještě kolové nápoje oje nabízené spotřebitelům spot pod private labels. Značky čky Royal Crown a Veseta v této kategorii hrají již jen okrajovou roli. Graf č. 2:: Podíl produktů na trhu v ČR – kategorie SCD (rok 2008) PEPSI COLA 15%
KOFOLA 26%
PRIVATE LABELS 6% ROYAL CROWN 3% VESETA 1% OSTATNÍ 2%
COCA-COLA 47% Zdroj: interní data společnosti čnosti Kofola (AC Nielsen)
Na rozdíl od kategorie sycených kolových nápojů je trh vod (viz viz graf č. 3) rozdělen rovnoměrněji ji mezi jednotlivé značky. zna Nejvýznamnější jší podíl si drží značka zna Mattoni, která ovládla téměř ěř jednu čtvrtinu trhu. Druhou a třetí etí pozici obsadily Poděbradka Pod a Dobrá voda, které však s dosaženými 10 %, resp. 9 % na Mattoni již značně zna ztrácí. Za nimi následují Magnesia, Korunní a Aquila, jejichž podíl se pohybuje shodně shodn mezi 6 a 7 procenty. Společnost nost Kofola v této kategorii reprezentuje značka ka Rajec, která si drží tržní podíl okolo 5 %, což je přibližně p stejný výsledek jako dosáhla i Bonaqua. Také v této kategorii hrají významnější významn jší roli nápoje prodávané pod private labels, jejichž podíl dosahuje hranice 11 %.
16
Graf č. 3:: Podíl produktů na trhu v ČR – kategorie vod (rok 2008) OSTATNÍ 16%
MATTONI 23%
RAJEC 5% BONAQUA 5% % AQUILA 6 6% KORUNNÍ 7%
PRIVATE LABEL BRANDS 11 11% PODĚBRADKA 10% MAGNESIA 7%
DOBRÁ VODA 9%
Zdroj: interní data společnosti čnosti Kofola (AC Nielsen)
Kategorie sirupů (viz viz graf č. 4) je pro společnost nost Kofola velmi úspěšným úsp trhem, protože její zástupce Jupí si tu vybudoval trvale silnou pozici, přičemž p přič svými 37 % předčíí konkurenty opravdu s výrazným náskokem. Druhou pozici ici hájí private p label sirupy, které si z celého trhu ukrajují ukra 18 %. S 13 % je následuje sirup Linea Hallo a poslední důležitější jší role v této kategorii hrají značky Tanja a Yo.
Graf č. 4:: Podíl produktů na trhu v ČR – kategorie sirupů (rok 2008) TANJA 8%
LINEA HALLO 13%
YO 7% FRUKO SCHULTZ 3% NELI 2%
PRIVATE LABEL BRANDS 18%
OSTATNÍ 12% %
JUPÍ 37% Zdroj: interní data společnosti čnosti Kofola (AC Nielsen)
Přestože dvě nejvýznamnější nejvýznamn značky dětských nápojů (viz graf č. č 5) kontrolují více než polovinu daného trhu, představuje p edstavuje i tato kategorie pro společnost společ Kofola jeden z nejzajímavějších a prodejně prodejn nejúspěšnějších trhů, protože si z něj téměř jednu třetinu dokázal přivlastnit dětský ětský nápoj Jupík. 17
Druhého významného hráče hrá této kategorie s dosaženými 20 % představuje p nápoj Kubík. Kolem 9 % se pohybuje tržní podíl značky zna ky Figo, Hello a značek znač pod souhrnným označením private labels. abels. Další zástupce portfolia port společnosti nosti Kofola, Capri Sonne, patří v této kategorii společně spole s Dobrou vodou, u, Hawai a Toma Slice do skupiny skupin méně významných značek.
Graf č. 5:: Podíl produktů na trhu v ČR – kategorie dětské nápojů (rok 2008) FIGO 9% KUBÍK 20%
HELLO 9%
PRIVATE LABEL BRANDS 8% % DOBRÁ VODA 4%
CAPRI-SONNE CAPRI 4%
HAWAI 3% TOMA SLICE 3% % OSTATNÍ 7%
JUPÍK 33% Zdroj: interní data společnosti čnosti Kofola (AC Nielsen)
Kategorie džusů se dělí dě na dvě podskupiny – džusy prodávané v litrových tetrapak obalech a džusy prodávané v PET lahvích. První skupině (viz graf č. 6) vládnou s 28 % private label značky.. Téměř Tém stejný podíl na tomto trhu dosáhla značka znač Relax, která za privátními značkami kami zaostala pouze o 4 %. Významnější jší tržní podíl získala po těchto zmíněných značkách kách již jen značka zna Hello, ostatní značky ky se pohybují v rozmezí 3 až 5% podílu na trhu.. To je i případ p ípad džusu Jupí jako zástupce produktového portfolia společnosti Kofola.
18
Graf č. 6:: Podíl produktů na trhu v ČR – kategorie džusů (tetrapak 1L) (rok 2008) OSTATNÍ 7% PFANNER 3% %
JUPÍ 5%
PRIVATE LABEL BRANDS 28%
HELLO 11 11% TOMA 9%
CAPPY 4% %
HAPPY DAY 5%
LINEA 4 4% RELAX 24% Zdroj: interní data společnosti čnosti Kofola (AC Nielsen)
ka džusů prodávaných v PET lahvích (viz ( graf č. 7). I Jiná situace je v kategorii v tomto případě se sice daří da prosazovat private label značkám,, ale již se před p ně dokázaly dostat další dvě značky. Leaderem trhu je se 32 % značka čka Cappy následovaná džusy pod značkou Jupí. Tento trh tak pro společnost nost Kofola představuje p velmi zajímavý a i do budoucna perspektivní trh. Stejně Stejn jako u džusů v tetrapak obalech, i zde existuje skupina značek, ček, jejichž tržní podíl nepřekračuje nep 5 %. Jedná se o produkty značek Relax, Hello, Bravo, Fontea či Tanja.
Graf č. 7: Podíl produktů na trhu v ČR – kategorie džusů (PET) (rok 2008) TANJA 2% OSTATNÍ 10%
JUPÍ 23% RELAX 5%
FONTEA 3%
HELLO 5% %
PRIVATE LABEL BRANDS 15% CAPPY 32%
BRAVO 4% Zdroj: interní data společnosti čnosti Kofola (AC Nielsen)
19
Jak již bylo zmíněno dříve, cílem společnosti Kofola je mít v každé zemi, na jejímž trhu působí, alespoň dvě značky, které obsadí první nebo druhé místo ve svém segmentu. V České republice se toto předsevzetí daří plnit zejména v kategoriích sirupů a dětských nápojů, kde danému dílčímu trhu vévodí portfoliové značky Jupí, respektive Jupík. V dalších dvou kategoriích, sycené kolové nápoje a džusy distribuované v PET obalech, se produktům společnosti Kofola daří držet si druhý největší tržní podíl. Toto lze hodnotit jako úspěšné převedení firemní vize do reálných výsledků.
20
2. OSOBNÍ PRODEJ Pro řadu firem je v současnosti osobní prodej neodmyslitelnou součástí jejich každodenní činnosti. Úlohu spojovacího článku mezi nimi a jejich zákazníky plní obchodní zástupci, kteří s firmou uzavírají smlouvu o spolupráci. Tato kapitola je věnována základní charakteristikám osobního prodeje, jeho definici, historii, cílům či stádiím jeho procesu.
2.1. Definice Podle Gablerova Obchodního lexikonu se pod pojmem „Osobní prodej“ rozumí jedna ze součástí komunikačního mixu, která spočívá v bezprostředním osobním kontaktu mezi prodejcem a kupcem během odbytu zboží či služeb. Úkolem prodejce je vyhledání potenciálního zákazníka, rozpoznání jeho potřeb, uzavření odběratelských smluv, vytvoření vztahu dodavatel – odběratel a získání informací o daném trhu12. Patrick de Pelschmacker definuje osobní prodej jako: „oboustrannou komunikaci tváří v tvář, jejímž obsahem je poskytování informací, předvádění, udržování či budování dlouhodobých vztahů nebo přesvědčení určitých osob – příslušníků specifické části veřejnosti.“ 13 Osobní prodej patří mezi komunikační metody, při nichž obchodník či obchodní zástupce využívá své dovednosti k přesvědčení zákazníka o správnosti koupě jeho produktu. Během vzájemného rozhovoru odkrývá zákazníkovy potřeby a přání tak, aby mu byl schopen učinit co možná nejvýhodnější nabídku. Tato činnost by měla vést k oboustrannému zisku, tzn. k finanční odměně na straně prodejce a užitku ze spotřeby zboží na straně zákazníka. Osobní prodej je důležitým prvkem marketingového komunikačního mixu, zejména v kontaktech mezi firmami. Tím, že se jedná o přímou komunikaci, se však podstatně liší od jeho ostatních prvků: reklamy, public relations, podpory prodeje a přímého marketingu. Také výrobci spotřebního zboží, pojišťovny, firmy poskytující půjčky a neziskové organizace považují osobní prodej za nezbytný, protože mnoho zákazníků potřebuje a hlavně ocení pomoc a podporu poskytnutou prodejcem14.
12
[12] [1] str. 434 14 [1] 13
21
Osobní prodej je sice efektivní cestou, jak prodat své zboží, ale zároveň i cestou poměrně nákladnou. Jeho použití tedy bude limitováno na situace, při nichž mohou být výhody odvozeny z obousměrné výměny informací, či na situace, při nichž zisky z uskutečněného obchodu dostatečně převýší potřebné náklady. Používá se proto zejména pro prodej mezi členy určitého distribučního řetězce nebo na trzích B2B15, je možné ho ale pozorovat také na některých spotřebitelských trzích. Příklady lze nalézt na trzích s trvanlivými produkty či s automobily. V zaostalejších zemích, kde se pracovní náklady rovnají pouze zlomku nákladů na pracovní sílu ve vyspělých zemí, může být osobní prodej díky této výhodě používán ve větším objemu než v zemích bohatých16.
2.2. Historie Osobní prodej je jednou z nejstarších forem komunikace, jejíž historii lze sledovat zpět až do antického Řecka. Od té doby prošel dlouhým vývojem: od agresivního přístupu snažícího se prodat bez ohledu na potřeby zákazníků a vyvolávajícího tak negativní reputaci prodejců, až k současné orientaci na budování dlouhodobých vztahů se zákazníkem17. Moderní osobní prodej, tak jak ho známe dnes, se poprvé objevil na začátku dvacátého století. Během 50. a 60. let minulého století, během tzv. marketingové éry, se výrobci řídili potřebami a přáními cílového trhu, kterým přizpůsobovali své výrobky a služby. Produktovou orientaci typickou pro předešlá období tak nahradila orientace na zákazníka, o jehož potřebách měl obchodní zástupce shromažďovat všechny dostupné informace. Na konci 60. let přišla na řadu éra konzultativního prodeje. Obchodníci v této době již jen neanalyzují přání zákazníků, ale jsou také jejich konzultanty nabízející dobře promyšlené rady. Základem prodeje se stává oboustranná komunikace, která pomáhá lépe pochopit zákazníkovy potřeby, čímž se masové trhy rozpadají na menší s možností snadnějšího zacílení. V 80. letech se s rozvojem komplexního prodejního prostředí začal klást větší důraz na tržní niky, což si žádalo zvýšenou pozornost plánování marketingových aktivit. Upřednostňovala se spíše strategie prodeje než její taktika. Taktikou jsou zde myšleny 15
Trh firem, které nabývají zboží a služeb využívané k tvorbě jiných výrobků nebo služeb, jež jsou prodávány, pronajímány nebo dodávány jiným. 16 [2] 17 [1]
22
techniky, praktiky a metody obchodních zástupců používané během osobní interakce se zákazníkem. Naproti tomu je strategie výsledek předcházejícího plánování a výzkumu zajišťující, že se obchodník obrací se svou nabídkou na správnou osobu, ve vhodný čas a s odpovídající taktikou tak, aby dosáhl nejlepšího možného výsledku. Velká změna v myšlení a chování obchodních zástupců nastala v 90. letech, kdy začali být povzbuzováni k přemýšlení o každém svém slově či činnosti jako o prostředku budování dlouhodobého a pevného partnerství s každým zákazníkem. Obchodníci se spoléhají na individuálně upravený přístup k zákazníkovi, a proto je tato doba nazývána érou vztahového prodeje. Zákazník tak s konečnou platností nahradil produkt jako řídící sílu prodeje18. Z výše řečeného lze konstatovat, že se osobní prodej za poslední desetiletí posunul od prvoplánového prodeje za každou cenu bez ohledu na zákazníkovy potřeby k metodám založeným na vztazích, pomáhající zákazníkovi řešit jeho problémy, informovat ho o příležitostech a možnostech a zvyšovat tak jeho prospěch a užitek.
2.3. Dělení Hlavními formami osobního prodeje jsou osobní návštěvy u spotřebitele, prodej během konání veletrhu, výstav a organizovaných párty, činnost při prodeji v obchodě včetně prodejních služeb a uzavírání smluv včetně smluv s využitím telefonu či faxu. Typy osobního prodeje můžeme rozlišit v závislosti na cílových skupinách. V tomto případě se jedná o obchodní prodej, misionářský prodej, maloobchodní prodej, prodej mezi podniky a organizacemi (B2B prodej, průmyslový prodej) a o profesionální prodej19. Obchodní prodej se zaměřuje na cílovou skupinu supermarketů, obchodů se smíšeným zbožím či lékáren, vůči nimž mají silnou vyjednávací pozici zejména velké a známé firmy, protože si obchodníci nemohou dovolit nenabízet jejich značky a produkty. Naopak menší prodejci mají v tomto ohledu podstatně obtížnější postavení. Misionářský prodej je založen na informování a přesvědčování nikoli přímých zákazníků ale zákazníků přímých zákazníků. Například ve farmaceutickém průmyslu je obvyklé, že přímými zákazníky výrobců léků jsou velkoodběratelé, kteří ale své objednávky řídí podle poptávky koncových zákazníků. Obchodní zástupci dané firmy se 18 19
[3] [1]
23
proto snaží přesvědčit lékárníky a lékaře, aby právě jejich výrobky doporučovali a předepisovali svým pacientům. Při maloobchodním prodeji reaguje obchodní zástupce na přání či požadavky, se kterými se na něj zákazník obrací. Tento typ osobního prodeje je tedy zaměřen zejména na přímý kontakt se zákazníky. Na komponenty, polotovary nebo hotové výrobky a služby se zaměřuje průmyslový prodej. Aby mohl prodejce zákazníkovi nabídnout vždy tu nejvhodnější alternativu, je pro něj nezbytně nutná dobrá znalost firemních produktů a potřeb daného zákazníka. Při profesionálním prodeji se obchodní zástupce zaměřuje na vlivné osoby, navrhovatele či organizátory. Například zástupce firmy vyrábějící osvětlení se bude snažit ovlivnit architekty či designérské firmy, aby do svých projektů zahrnuly právě jeho produkty.
2.4. Cíle Bez ohledu na to, jakou formu nebo typ osobního prodeje obchodní zástupce reprezentuje, vždy bude chtít s největší pravděpodobností dosáhnout jednoho z následujících cílů: vyhledání nových zákazníků a péče o ty stávající, komunikace a vzájemné předání informací se zákazníky, prodej a rozmisťování produktů firmy, zajištění servisu a shromažďování informací o momentální situaci na trhu a aktuálních přání zákazníků. Pro každou firmu by mělo být stanovení cílů pro obchodní zástupce samozřejmostí, protože v opačném případě by se jí mohlo stát, že se obchodní zástupce spokojí s dosaženým počtem získaných zákazníků a nebude již vyhledávat žádné nové, přestože i oni by mohli mít potenciál přinést firmě zisk. Důležité pro obchodního zástupce je i vědomí, že jeho ústředním cílem by neměl být samotný prodej, ale prvotně spokojenost zákazníka, a proto by měl věnovat značnou pozornost budování a udržování vzájemných dlouhodobých vztahů. Neopomenutelným cílem osobního prodeje je také reprezentace firmy. Tím jak obchodní zástupce vystupuje a působí na své okolí pomocí svého chování, oblečení či automobilu, se podílí na budování image firmy, kterou zastupuje. Proto by měl mít stále na paměti, že negativním přístupem či nevhodným chováním neuškodí jen sobě, ale zejména svojí firmě20.
20
[1]
24
V neposlední řadě je cílem obchodního zástupce rozšiřovat zákazníkovo povědomí o výrobku, který se nově objevil v produktovém portfoliu jeho mateřské firmy. Využít k tomu může především různé předváděcí akce, kde zákazníkům představí nejdůležitější charakteristiky a výhody plynoucí z této novinky. Svým projevem musí ve svých posluchačích vzbudit zejména zájem o daný výrobek, protože znalost produktu totiž ještě sama o sobě neznamená, že jej zákazník někdy v budoucnu opravdu koupí.
2.5. Výhody a nevýhody Osobní prodej má stejně jako ostatní nástroje komunikačního mixu řadu výhod, ale také nevýhod. V následujícím textu je uvedena stručná charakteristika nejdůležitějších z nich. Výhody21 Jednou z klíčových výhod, které osobní prodej má ve srovnání s ostatními propagačními metodami, je jeho charakter dvoucestné komunikace. Obchodní zástupce má možnost přizpůsobovat svou strategii a chování odezvě, která se k němu dostane od jeho zákazníka. Pokud například zákazník neporozumí tomu, jak nabízený produkt funguje, může obchodní zástupce zaměřit vzájemnou komunikaci právě na tuto oblast. Naproti tomu, mnoho neosobních forem propagace, kupříkladu reklamní spoty vysílané v rádiu, jsou značně neflexibilní, protože nejsou v krátkém období schopné reagovat na otázky svého publika. Právě interaktivní charakter dělá z osobního prodeje nejefektivnější propagační metodu pro budování dlouhotrvajících vzájemných obchodních vztahů, zejména na trhu B2B. Specielně pro společnosti, které prodávají buď drahé výrobky, nebo ty levnější ale ve velkém množství, je životně důležité, aby k nim zákazníci přicházeli se svými objednávkami opakovaně. V takové situaci mají nezastupitelnou úlohu právě pevné obchodní vztahy, které osobní prodej pomáhá budovat. Osobní prodej je také dobrou možností, jak zaujmout i ty potencionální zákazníky, které lze ostatními komunikačními metodami oslovit jen s obtížemi. Příkladem takové situace může být opět trh B2B, kde ve srovnání s trhem B2C, nemá reklama či public relations tak velký účinek.
21
[13]
25
Nevýhody22 Pravděpodobně největší nevýhodou osobního prodeje je názor, který o něm ve společnosti převládá, protože mnoho lidí již mělo negativní zkušenost s agresivními a otravnými prodejci. I když se do této skupiny snaží cíleně zařadit mnoho prodejců, pravdou je, že obchodní zástupci jsou nejúspěšnější tehdy, když se zaměří na dlouhodobé uspokojování zákazníkových potřeb a ne jen na své vlastní blaho. Nevýhodou jsou také vysoké jednotkové náklady, do nichž se nezahrnuje pouze samotné odměňování obchodního zástupce, ale také propagační materiály, výdaje za telefon nebo cestovné. Vezmeme-li v úvahu fakt, že například ne všechny telefonáty vedou k uzavření obchodu, zvyšuje i toto nákladovost uzavřeného obchodu. Mnoho forem osobního prodeje si dále žádá prvotní školení. Aby mohl obchodní zástupce profesionálně jednat a komunikovat se zákazníky, musí mít dostatečně široké znalosti daného produktu, disponovat informacemi o celkové situaci na trhu a v neposlední řadě také ovládat prodejní dovednosti. Pro společnosti, které toto vše od svých zástupců vyžadují, představují taková školení značné navýšení jejich výdajů, které zahrnují jak cenu samotného školení, tak i náklady na ubytování, dopravu, stravu a učební pomůcky. V pořadí čtvrtou nevýhodu osobního prodeje můžeme spatřovat ve faktu, že toto povolání není vhodné pro všechny. Fluktuace zaměstnanců v oboru prodeje je často vyšší než na kterékoli jiné marketingové pozici. Odchod obchodního zástupce navíc nepředstavuje pouze krátkodobý výpadek, protože si trénink a zaškolení nového zástupce ve většině případů vyžaduje delší časové období. Pro tuto zmíněnou fluktuaci můžeme nalézt dva důvody. Za prvé, ne všichni obchodní zástupci se dokážou vyrovnat s tlakem, kterému jsou ze strany svých zaměstnavatelů vystaveni, a proto raději volí změnu pracovní pozice. Druhý důvod odchodu od firmy lze přisuzovat velké poptávce po zkušených obchodnících. Proto může vyškolený obchodní zástupce přijmout nabídku lépe placené či prestižnější pracovní pozice, což pro společnost může představovat výraznou komplikaci odbytové situace.
22
[14]
26
2.6. Proces osobního prodeje23 Přestože se každý prodej nepochybně liší v závislosti na typu podniku, zákazníka a jeho potřeb, můžeme rozlišit v průběhu procesu prodeje několik jeho stádií.
2.6.1. Identifikace a kvalifikace potenciálních zákazníků Identifikace a kvalifikace potenciálních zákazníků je prvním stadiem procesu osobního prodeje a vnitřně se dále dělí na tři kroky. Prvním úkolem obchodního zástupce je přemýšlet o tom, kdo by mohl produkt koupit a sestavit si tak profil svého potencionálního zákazníka. Všechny produkty totiž nelákají zákazníky stejně, a proto je nutné uvědomit si, pro které skupiny je daný produkt určen a přinese jim tak největší užitek. Po sestavení profilu potencionálního zákazníka je pro firmu jednodušší sestavit si jejich seznam. Pokud chce firma prodávat své výrobky například na trhu B2B, je telefonní seznam vhodnou pomůckou k vytvoření okruhu možných zákazníků. K nim pak v budoucnu vyšle své obchodní zástupce s nabídkou spolupráce. I po sestavení seznamu potencionálních zákazníků ale firma stále nemá jistotu, že se prodej opravdu uskuteční. Proto je vhodné z tohoto seznamu vybrat ještě tzv. kvalifikované potencionální zákazníky, o kterých víme, že produkt potřebují, mohou ho koupit a jsou schopni za něj zaplatit. Kvalifikace potenciálu je pro firmu důležitá proto, aby neztrácela čas kontaktováním zákazníků, kteří o nabízené zboží nemají zájem nebo na něj nemají dostatečné finanční prostředky.
2.6.2. Příprava prvního kontaktu Před prvním kontaktem kvalifikovaného potencionálního zákazníka je důležité, aby si obchodník předem připravil sdělení, které chce zákazníkovi předat, a stanovil, čeho chce při tom dosáhnout. Takovým cílem může kupříkladu být dohoda o vyzkoušení produktu či souhlas s další schůzkou. Obchodní zástupce by si měl dále předem vyhledat základní informace o firmě, kterou má v úmyslu navštívit, a mít připraveny odpovědi na otázky, které mu budou s velkou pravděpodobností zákazníkem položeny.
23
[1]
27
2.6.3. Navázání kontaktu Domluvit si schůzku s kvalifikovaným potencionálním zákazníkem je možné mnoha způsoby. Mezi ty nejúspěšnější lze zařadit telefonický rozhovor nebo zaslání dopisu. Samozřejmě je možné navštívit zákazníka i bez předešlé domluvy, obchodní zástupce se ale v tomto případě vystavuje riziku, že zákazník nebude mít na jeho návštěvu čas. V okamžiku, kdy obchodní zástupce vstoupí do kanceláře klienta, začíná budování vzájemného porozumění a obchodního vztahu. V této situaci je velmi důležitý první dojem, a proto je pro obchodníka nezbytné se na tento okamžik dobře připravit. Pozornost je třeba věnovat dochvilnosti, oblečení, tónu řeči, gestikulaci či očnímu kontaktu, nemělo by se zapomenout ani na předání vizitky a poděkování za čas zákazníka, čímž mu obchodní zástupce vyjadřuje svůj respekt.
2.6.4. Analýza potřeb zákazníka V této fázi prodejního procesu má obchodní zástupce za úkol odhalit skutečné potřeby zákazníka. K tomu mu slouží technika správného kladení otázek a aktivního naslouchání, bez čehož se v žádném případě neobejde.
2.6.5. Prezentace Pokud prodejce již zná zákazníkovy potřeby, je schopen přijít s vhodnou nabídkou, kterou mu představí v průběhu prezentace. Vysvětlí mu výhodnost daného produktu se zaměřením na vlastnosti, které mohou být pro zákazníka nejdůležitější, například úspora nákladů nebo jednoduché ovládání. Každá prezentace by měla být vytvořena na míru konkrétnímu zákazníkovi. To však zvládají většinou jen zkušení prodejci, protože její příprava je poměrně náročná. Začínající nebo méně zkušení obchodní zástupci proto používají spíše šablonové prezentace připravené firmou a doplňují je svými poznámkami. Skoro bez práce jsou prodejci, kteří používají typizovanou prezentaci. Ta je také připravena předem firmou, ale její struktura je pevně daná a prodejce se od ní nemůže příliš odchýlit. Tento typ prezentace je vhodný především pro podomní prodej.
2.6.6. Zvládání námitek Žádný prodejce se asi nesetká s tím, že by jeho zákazník nevznesl během jednání vůbec žádnou námitku, a proto by na tuto situaci měl být již předem dobře připraven.
28
Námitka ho nesmí odradit od dalšího jednání, naopak by měl zůstat optimistický a pokládat zákazníkovi otázky, aby si ujasnil její podstatu. 2.6.7. Uzavření24 V této fázi se prodejce snaží fakticky uzavřít rozjednaný obchod, přičemž správný okamžik pro definitivní úmluvu by měl rozpoznat podle signálů vysílaných zákazníkem. Obchodní zástupce by měl zopakovat podstatné body, na kterých se společně shodli, a zdůraznit případné výhody, které pro zákazníka z daného obchodu vyplývají. Jako motivace k podpisu může zákazníkovi sloužit i zmínka o nějaké, pro něj nevýhodné situaci, která by nastala, pokud by s koupí i nadále vyčkával. Jako názorný příklad může sloužit sleva poskytovaná pouze na okamžitý nákup.
2.6.8. Následné udržování vztahu se zákazníkem Samotným uzavřením dohody prodej samozřejmě nekončí. Obchodní zástupce se musí i nadále zajímat o svého zákazníka a kontrolovat, zda byl spokojen se všemi okolnostmi, které s prodejem a dodávkou souvisí: s termínem dodání, kvalitou zboží, instalací nebo zaškolením. To vše pomáhá budovat dlouhodobé vztahy dodavatelské firmy s jejím zákazníkem, což představuje klíčový prvek budoucích prodejů. V této fázi procesu osobního prodeje by nemělo být zapomenuto ani na ty, kteří nabízené zboží nekoupili. Vyhodnocení jejich námitek a důvodů odmítnutí produktu, stejně tak jako uchování kontaktů na odpovědné osoby, lze v budoucnu využít k tomu, aby následující obchody byly úspěšnější.
24
[4]
29
3. OBCHODNÍ ZÁSTUPCE Obchodní zástupce je klíčovou postavou strategie firemního osobního prodeje. Ve výběrovém řízení by si proto měla firma vybrat toho nejlepšího uchazeče, a poté ho také náležitě odměnit. V zásadě má na výběr ze dvou možností: buď může zaměstnat někoho, kdo má dlouhodobé prodejní zkušenosti, a zaškolit ho ve vědomostech o produktu či oboru, ve kterém firma působí, nebo si může vybrat odborníka v oboru a naučit ho prodejním dovednostem. Tato volba je ve většině případů odvozená od toho, jak složitý je produkt, který firma vyrábí, nebo jak nároční jsou firemní zákazníci. Pokud firma nabízí například technicky náročné lékařské přístroje, jsou jejími zákazníky převážně lékaři a vědečtí pracovníci. Proto najme jako svého obchodního zástupce spíše vědce, který bude zvyšovat její kredit a zákazníkům bude schopen lépe odpovídat na jejich dotazy. Pokud ale mezi firemní zákazníky patří spíše laická veřejnost, bude firma pravděpodobně uvažovat o někom, kdo již má bohaté zkušenosti s prodejem, protože takový zákazník není příliš zvyklý nakupovat od odborně vzdělaných prodejců. Prodejce je pro obchodní společnost většinou jediné spojení s jeho klientem, a proto potřebuje znát o nabízeném produktu i ty nejmenší podrobnosti, aby byl v kterémkoli okamžiku schopen odpovědět na otázky zákazníka. Nikdy se tak nemůže stát, že by daný zástupce musel zákazníka přesměrovat s otázkou na jiného představitele firmy. Pro obchodního zástupce je také nezbytná znalost konkurenčních produktů, aby mohl zákazníkovi vysvětlit a vyzdvihnout výhody svého výrobku. Proto pokud firma požaduje po svém zástupci dobrou a kvalitní práci, musí mu umožnit přístup ke všem těmto informacím. Ale ani bez dostatečné pravomoci by nemohl obchodní zástupce dobře vykonávat své povolání. Bez možnosti uzavřít samostatně prodej, souhlasit s navrženými úpravami výrobku či odmítnout viditelně nevýhodný obchod by jeho činnost takřka pozbývala smysl25.
25
[15]
30
3.1. Předpoklady profesionálního prodejce26 Na světě je mnoho lidí, jejichž povoláním je prodej produktů nebo služeb. Ale jen někteří z nich dosáhnou v tomto oboru většího úspěchu. V následujícím textu se pokouším charakterizovat základní vlastnosti a dovednosti, které odlišují úspěšné prodejce od neúspěšných, a tím pádem tvoří i základ prosperity společnosti, pro kterou obchodní zástupce pracuje.
3.1.1. Osobnostní předpoklady Základ úspěchu obchodního zástupce tvoří zejména jeho aktivita a činorodost. Bylo by od prodejce nesmyslné předpokládat, že za ním zákazníci vždy přijdou sami bez jakéhokoli
jeho
přičinění.
V pasivním
prodejci
by zákazníci
jistě
neviděli
odpovídajícího obchodního partnera ani velkého odborníka ve svém oboru, a proto by se nejspíše obrátili na někoho jiného. Na druhou stranu ale také přehnaná iniciativa a aktivita může potenciálního zákazníka odradit. Ulehčenou situaci má také obchodní zástupce, který je svým založením extrovert. Takoví lidé se nebrání komunikaci s potencionálními zákazníky, a proto si snadněji budují nové kontakty. Introverti mohou také vykonávat povolání prodejce, jen pro ně bude trochu náročnější svůj ostych překonat. Důležitější je v tomto případě spíše přátelský vztah k zákazníkům a umění pochopit a naslouchat jejich problémům. Pokud je obchodní jednání vedeno v přátelském duchu, cítí se zákazník příjemně a je ochoten vyslechnout předkládanou nabídku a přemýšlet o případné koupi. Pozitivně naladěným prodejcům se smyslem pro humor se lépe daří překonávat počáteční rozpaky i zvládnout řešení možných konfliktních situací. Schopnost přijít s novými nápady je další z ceněných vlastností obchodního zástupce. I nejtrpělivějšího zákazníka či posluchače by jednou omrzelo poslouchat stále stejné naučené fráze a příští nabízenou schůzku by již rázně odmítl. Nové nápady by ale neměly být spojeny s překrucováním či zamlčováním faktů. Klamání zákazníka sice může vést k uzavření obchodu, ale tento úspěch má jen krátkodobé trvání. Navíc prodejce musí v takové situaci brát v úvahu fakt, že nečestným chováním nepoškozuje jen pověst svoji, ale i firmy, kterou zastupuje.
26
[5]
31
K práci obchodního zástupce neodmyslitelně patří častá setkání s různými typy zákazníků, a proto by mu neměla chybět vyrovnanost a schopnost sebekontroly. Jednání se zákazníky často dostane prodejce pod tlak, se kterým by se měl bez větších problémů umět vyrovnat a nedávat najevo své problémy. Bez ohledu na své pocity, by měl stále vystupovat sebevědomě, vyrovnaně a přátelsky. V neposlední řadě je třeba zmínit i vytrvalost a ctižádost. Některým zákazníkům trvá rozhodnutí déle než jiným, a proto by se prodejce neměl přestat snažit v okamžiku, kdy se mu obchod nepodaří uzavřít hned na první schůzce.
3.1.2. Silná osobní motivace Ten, kdo chce ve svém oboru dosáhnout úspěchu, musí mít k výkonu svého povolání silnou motivaci. Nejčastěji chce sobě a svému okolí dokázat, že je schopný uspět v oboru, který si vybral. Výraznou motivací také je, když člověk dělá to, co chce a co ho baví, a práce mu je zároveň i koníčkem. Toto samozřejmě platí pro všechna povolání, nejen pro obchodního zástupce. Ale právě tato motivace, pro někoho možná maličkost, dokáže odlišit úspěšného od průměrného nebo špatného prodejce. Úspěšný profesionál přistupuje ke své práci se stejnou radostí a nadšením jako ke svým koníčkům. Pozitivní přístup se pak odrazí jak ve vztahu k zákazníkům a kolegům, tak i ve výsledcích.
3.1.3. Znalosti a vědomosti Kromě základních obecných znalostí musí mít prodejce určité znalosti a vědomosti specifické pro daný obor. Jak již bylo řečeno v úvodu této kapitoly, nejdůležitější znalostí je pro obchodního zástupce znalost vlastního produktu, z čehož vyplývá, že při jednání se zákazníkem by měl výt schopen zastávat pozici odborníka, který produkt či službu zná nejlépe. Nejen dokonalá znalost produktu, ale i znalost potenciálních zákazníků či cílové skupiny, posouvá obchodního zástupce směrem k úspěchu, protože vědomostmi o ekonomických, demografických či kulturních specifikách si mnoho z nich může přiklonit na svou stranu. Při prodeji přes hranice je základní nezbytností také ovládání tamějšího jazyka a respektování kulturních zvyklostí, protože především toto umožní obchodnímu zástupci vyvarovat se společenských a obchodních přehmatů a faux pas.
32
3.1.4. Schopnosti a dovednosti Mezi základní schopnosti a dovednosti dobrého a úspěšného prodejce patří komunikační schopnosti a dovednosti, schopnost koncentrace, schopnost pracovat s informacemi, schopnost sociální orientace a empatie, organizační schopnosti a schopnost se stále učit něčemu novému.
Komunikace Prodej je především uměním efektivní komunikace, pomocí níž si prodejce může vyhodnotit, do jaké míry se mu pomocí jeho projevu podařilo dosáhnout stanoveného cíle. Tím může být jak samotný prodej výrobku, tak i změna zákazníkova stanoviska nebo chování. Efektivnost komunikace spočívá ale i v pocitech zúčastněných. Zákazník by se měl v průběhu obchodního rozhovoru cítit příjemně bez pocitu jakékoli manipulace. Výsledkem toho bude, že svého prodejce uvidí rád i příště. Základním kamenem úspěchu každého člověka jsou jeho komunikační schopnosti, protože nemluvit se svými zákazníky je takřka nemožné, což pro prodejce či obchodního zástupce platí stoprocentně. Bez přesného a pochopitelného verbálního vyjádření myšlenek se uskuteční jen málokterý prodej, a proto by mu měl obchodní zástupce věnovat dostatečnou pozornost. Jeho projev by měl být jasně strukturovaný bez zbytečného přeskakování z jednoho tématu na druhý a bez přemíry odborných termínů nebo prodejního slangu, kterému by zákazník nemusel porozumět. Přestože by se ale mohlo zdát, že verbální komunikace tvoří jádro samotného prodejního rozhovoru, převážnou část informací zákazník čerpá z neverbálního projevu obchodního zástupce. Jednou z forem této komunikace jsou například gesta, která mohou prozradit skrývané pocity nebo skutečné myšlenky. Dotyky sice nejsou ve střední Evropě v obchodním vztahu tak časté jako například v Americe, ale přesto se dají některé často používaná nalézt. Mezi ně patří zejména podání ruky, při kterém člověk cítí mnoho hmatových vjemů, z nichž si o svém partnerovi vytváří dojem. V první řadě má však toto gesto vyjadřovat přátelství a vstřícnost zákazníkovým přáním. Nedílnou součástí neverbální komunikace je i oční kontakt a mimika, protože výraz obličeje je obvykle to první, čeho si na druhém při vzájemném kontaktu všimneme. Upřímný pohled a příjemný úsměv vždy působí jednoznačně pozitivně a pomáhají překlenout počáteční bariéry a vytváří přátelskou a vlídnou atmosféru.
33
I přestože by se obchodnímu zástupci podařilo profesionálně ovládnout svou řeč i neverbální projevy svého těla, stále ještě zůstává minimálně jeden podstatný faktor, který o něm dokáže mnohé vypovědět. Jedná se o jeho celkový vzhled, úpravu a oblečení. Ačkoliv nelze ostatní posuzovat jen na základě jejich zevnějšku, obchodní zástupce by měl na svůj vzhled důkladně dbát. Důležité je nejen upravené a čisté oblečení, ale i jeho styl by měl být přizpůsoben zákazníkovi a nabízenému produktu. Do komunikačních dovedností dobrého obchodního zástupce v neposlední řadě patří i umění naslouchat. Aktivní naslouchání, ale i dání své pozornosti najevo, pomáhá prodejci získat od partnera a hlavně o partnerovi více informací, a může tak lépe pochopit jeho potřeby a přání. Mimoto aktivní naslouchání vytváří příjemnou atmosféru při rozhovoru a pomáhá budovat vzájemný vztah, což podněcuje zákazníka k další komunikaci.
Touha dále se vzdělávat Pro většinu úspěšných obchodníků je společné, že mají stále chuť prohlubovat své znalosti, vědomosti a dovednosti. Tato touha znamená, že pro profesionála vzdělávání nikdy nekončí. Mnoha nováčkům v oboru prodeje by se mohlo zdát, že stačí jeden základní kurz a už budou vědět, jak se v které situaci zachovat a jaký přístup zvolit ke konkrétnímu zákazníkovi. Myslí si, že když tuto profesi na oko jednoduše zvládají jejich služebně starší kolegové, tak i pro ně to bude jednoduchá záležitost. Neuvědomují si, že s tímto přístupem se úspěch dostaví jen pomalu nebo také vůbec. Za úspěchem většinou stojí dlouhý a v podstatě nikdy nekončící trénink, protože stále je co zlepšovat. I kdyby dané školení přineslo jen jeden nový poznatek, vždy je možné ho hodnotit za prospěšné a efektivní. Obchodní zástupce by si měl stanovit cíle, kterých by chtěl dosáhnout, a podle toho přizpůsobit své aktivity. Své poznatky je vhodné otestovat okamžitě v praxi a popřípadě dále upravit své jednání. Učení by mělo prodejce bavit, není to jen jeho povinnost, ale cesta k profesionálnímu růstu a lepšímu finančnímu ohodnocení.
Ostatní schopnosti a dovednosti Práce obchodního zástupce představuje řadu specifických činností a úkolů, pro jejichž plnění jsou potřeba nejrůznější schopnosti a dovednosti. Jednou z nich je schopnost empatie, díky které je snazší pochopit přání a potřeby zákazníka a vyjít mu
34
maximálně vstříc. Pokud prodejce rozpozná zákazníkovi pocity a včas na ně reaguje, je ještě velmi důležité dát mu najevo své pochopení. Odhadnout lidi a na základě toho přizpůsobit své chování a jednání může obchodní zástupce částečně zásluhou schopnosti sociální orientace. Na volbu přístupu k jednotlivým osobnostním typům navazuje dovednost sebejistého vystupování. Na jednu stranu je toto dáno vrozenými dispozicemi, na druhou stranu to lze nacvičit školením. Obchodní rozhovor vyžaduje schopnost koncentrace a odložení ostatních úkolů a soukromých problémů. Partner, kterému není věnována dostatečná pozornost, se cítí nepříjemně, protože stále musí opakovat a upřesňovat již jednou zmíněné informace. Nedílnou součástí práce obchodního zástupce je také schopnost zorganizovat si čas, a odbourat tak alespoň část stresu, kterému je dennodenně vystaven.
3.2. Typy obchodních zástupců27 Stejně jako nejsou lidé stejní svou povahou, tak se i každý obchodní zástupce liší svým způsobem od ostatních. Přesto, že je tedy každý svými vlastnostmi či chováním jedinečný, můžeme ho zařadit do jednoho z pěti základních typů obchodních zástupců. Toto rozdělení je založeno na jedné straně na prodejcově zájmu o vlastní prodej a na druhé straně na jeho snaze vybudovat si se svým zákazníkem dobré obchodní vztahy. Po jejich stručné charakteristice následuje tabulka č. 1, která obsahuje zjednodušený souhrn zastoupení uvedených dvou faktorů u vybraných typů obchodních zástupců.
3.2.1. Lhostejný prodejce Pokud zákazník narazí na lhostejného prodejce, asi z takové situace nebude mít ten nejpříjemnější pocit. Tento obchodní zástupce působí unuděným dojmem, s nezájmem poslouchá zákazníkovu řeč a jeho potřebu a přání řeší vždy rutině, bez jakékoli tvůrčí myšlenky. Zákazník ho proto s největší pravděpodobností příště již nevyhledá a raději se obrátí se svou potřebou na konkurenci. Prodeje ve většině případů nejsou uzavřené díky prodejnímu umu obchodního zástupce, ale hlavně díky kvalitě nabízeného produktu a vysokou poptávkou po něm, a proto tento prodejce z dlouhodobého hlediska nemůže být úspěšný. Typ lidí lhostejných jak ke svému zákazníkovi, tak i k vlastnímu
27
[5]
35
úspěchu, by se měl kariéry obchodního zástupce raději vzdát či v lepším případě s ní ani nezačínat.
3.2.2. Racionální prodejce Racionální prodejce upřednostňuje uzavření obchodu před vztahy se zákazníky. Svému cíli podřizuje veškeré chování a jednání, a proto se nebrání ani nátlakovým taktikám a často ani nepoctivému a nečestnému jednání. Ve své prezentaci používá racionální i smyšlené argumenty a neváhá využít vše pro to, aby obchod dovedl do zdárného konce. Během jednání staví sebe do pozice vítěze a zákazníka do pozice poraženého, a proto se v jeho přítomnosti zákazník necítí příliš příjemně a mívá oprávněně pocit manipulace. Obchod s tímto prodejcem sice pravděpodobně uzavře, ale již při příští příležitosti se snaží najít jiného prodejce. Tento obchodní zástupce tak uskutečňuje jen jednorázové obchody, přičemž i v okamžiku prodeje nebo následně po něm se zákazník snaží nalézt nějaký způsob, jak mu zabránit či od něj odstoupit. Díky nepřátelským taktikám a mnohdy nečestnému chování si racionální prodejci nejsou schopni udržet dlouhodobě dobrou pověst, která je v tomto oboru velmi důležitá.
3.2.3. Přátelský prodejce Na rozdíl od racionálního prodejce se přátelský prodejce orientuje především na svého zákazníka a vzájemné přátelské vztahy. S tímto prodejcem se zákazníci cítí obvykle velice příjemně a rádi ho vidí. Dobře se s ním jedná, protože se rozhovor nese v klidné a přátelské atmosféře. Přesto i tento obchodní zástupce dovede do zdárného konce jen malý počet obchodů, protože aktivitu přenechává svému zákazníkovi a jen zřídka položí závěrečnou otázku, směřující ke koupi produktu. Případné námitky ze strany zákazníka vnímá jako odmítnutí produktu a i jen náznak nesouhlasu si vykládá jako svou prohru. Ačkoliv mu tedy nechybí podstatná vlastnost, zájem o zákazníka, patří i on spíše do skupiny méně úspěšných prodejců.
3.2.4. Průměrný prodejce Orientace na zákazníka, ale ani zájem o svůj úspěch průměrnému prodejci v žádném případě nechybí. Svému zákazníkovi naslouchá a umí rozpoznat jeho potřeby, na jejichž základě vytvoří svou nabídku. Je spokojený s tím, čeho již dosáhl a co umí, ale sám od sebe nevyhledává cesty, jak se dále profesně zdokonalovat. Vědomě
36
nebuduje dlouhodobé vztahy se zákazníky, spíše spoléhá na to, že se v případě potřeby na něj obrátí ze své vlastní vůle. Tento typ prodejce patří mezi velmi dobré, ale stále mu ještě chybí kousek do kategorie nejlepších. Daří se mu uzavírat obchody, ale jeho zákazník není ničím motivován k dlouhodobým vztahům, které by prodejci, ale i zákazníkovi, mohly přinést ještě větší užitek.
3.2.5. Prodejce profesionál Prodejce profesionál patří mezi nejúspěšnější obchodní zástupce. Jeho cílem je vybudování dlouhodobých vztahů se zákazníky, ale nezapomíná ani na vysoce efektivní realizaci prodejů. Snaží se docílit takové dohody, z níž profitují obě strany, přičemž jeho výdělek se nemusí rovnat vždy maximálně možnému. Je schopen zákazníkovi předložit levnější variantu produktu, která mu bude ale více vyhovovat a která mu také zároveň zaručí, že se na něj zákazník obrátí i příště a případně ho doporučí i svým přátelům. Z uzavřených obchodů tedy těží obě zúčastněné strany – obchodní zástupce i zákazník. Prodejce profesionál reaguje na vzniklé situace vždy flexibilně a ke každému zákazníkovi přistupuje individuálně. Dosažené úspěchy ho nikdy neuspokojí, stále je motivován ke svému dalšímu rozvoji a ke zkoušení nových postupů a taktik prodeje.
Tabulka č. 1: Typologie prodejců Typ prodejce
Zájem na prodeji
Lhostejný Racionální Přátelský Průměrný Profesionální
Nízký Vysoký Nízký Střední Vysoký
Zájem na dobrém vztahu Nízký Nízký Vysoký Střední Vysoký
Zdroj: [5]
Z předcházejícího textu je zřejmé, že cílem každého obchodního zástupce by mělo být dosáhnout úrovně profesionálního prodejce. Chce-li patřit mezi nejúspěšnější, neměl by se nikdy spokojit s pozicí sice dobrého, ale jen průměrného obchodního zástupce, a i nadále na sobě pracovat a zdokonalovat se ve všech potřebných oblastech prodeje.
37
3.3. Psychologie jednání Každý potenciální zákazník nemá v ten který určitý den za úkol jen přijmout a jednat s obchodním zástupcem. Jeho povinností je především starat se o záležitosti své firmy, zvládat běžnou administrativu, telefonovat či komunikovat se spolupracovníky. Prodejce tedy nemůže počítat s tím, že ho zákazník příjme vždy s otevřenou náručí, spíše naopak bývá setkání s prodejcem a věnování mu pozornosti již tak velkým ústupkem. Následující odstavce obsahují základní prvky konverzace a jednání, které by každý obchodní zástupce měl mít zvládnuty do nejmenších detailů a kterými může tuto možná nepříjemnou situaci přeměnit na přátelské posezení28. 3.3.1. Icebreaking29 Smluvení schůzky s potenciálním zákazníkem je jen počáteční krůček k případné obchodní dohodě. Mnohem důležitější je spíše dovednost s ním navázat příjemný kontakt. Nejlépe se to daří, pokud obchodní zástupce najde něco, co má se svým zákazníkem společné a na základě čeho by s ním mohl začít budovat vztah. Zjednodušenou situaci má především ten, který se setká se zákazníkem v jeho firmě, protože může využít svých postřehů z jeho vlastního území. Stačí se jen například rozhlédnout po stěnách či stole zákazníka. Takovémuto úvodu společné konverzace se říká icebreaking, tzn. lámání ledů. Některé typy zákazníků vyžadují delší povídání, jiným stačí pár kratších vět. Na druhou stranu, i když je tato část rozhovoru velmi důležitá, nic se nesmí přehánět. Prodejce se nesmí bát tento úvod ukončit a přejít k samotnému prodeji. Příliš dlouhé povídání by totiž mohlo zákazníka obtěžovat a zprotivit mu další naslouchání. 3.3.2. Zvládání připomínek a námitek30 Na začátku profesionální kariéry obchodního zástupce by každý měl jistě obavy z námitek. Zkušený obchodník ale již ví, že námitky k obchodnímu jednání patří a dříve či později se vždy objeví. Diskuse a otázky tvoří přirozenou součást lidského rozhodovacího procesu a jsou známkou toho, že zákazník o předložené nabídce přemýšlí. Důležité je tedy námitky očekávat a nemít z nich obavy.
28
[6] [6] 30 [6] 29
38
Námitky mohou být různého druhu. Racionálními námitkami se zákazník snaží dozvědět se více o nabízeném produktu. Jsou-li mu tedy předložena přesvědčivá fakta, nebude se již obvykle bránit konečnému uzavření obchodu. Zvládnutí emocionálních námitek již není tak jednoduché, protože je zákazník jen málokdy vysloví přímo a skrývá je za vymyšlené racionální námitky. Skutečným důvodem ale mohou být obavy a nejistota zákazníka nebo samotná postava obchodního zástupce, který mu může být díky špatnému prvnímu dojmu značně nesympatický. Rozeznat skutečné pozadí zákazníkových námitek je pro prodejce velice důležité, protože v opačném případě se bude snažit neustále vysvětlovat něco, co je pro danou situaci zcela nepodstatné. Bude tím tak obírat o čas nejen sebe, ale i svého zákazníka, a k uzavření obchodu s největší pravděpodobností stejně nedojde. 3.3.3. Konfliktní momenty31 Jistě není možné, aby každý měl neustále jen dobrou náladu, a proto se každému obchodníkovi s velkou pravděpodobností stane, že se setká se zákazníkem, který zrovna není v nejlepším rozpoložení. Špatně naladěný zákazník se na všem snaží hledat chyby a vylévá si na prodejci třeba i zlost za něco, co se mu v průběhu dne přihodilo. Pokud již konflikt nastal, měl by obchodní zástupce zachovat klid, i nadále pečlivě naslouchat, ale na urážky či ironii v žádném případě nereagovat. Je lepší nechat protivníka vymluvit a poté zopakovat tu nejpodstatnější věc, která je jádrem sporu. Zákazník se alespoň částečně uklidní a jednání může pokračovat déle. Jako další možné řešení se doporučuje převést konfliktní situaci na vtip nebo se jí zcela vyhnout a raději ustoupit. Obchodní partner to většinou ocení a prodejce si zachová svou tvář. Otevřený konflikt nepřispívá v žádném případě k budování dobrých vztahů obchodního zástupce se zákazníkem. Proto je vždy lepší sporným situacím předcházet nebo je alespoň řešit v jejich samotném počátku.
3.4. HR osobního prodeje32 Předpokladem úspěchu nejsou jen individuální vlastnosti a povahové rysy, ale také dobrý výběr pracovníků osobního prodeje, jejich následná příprava, efektivní motivace a hodnocení dosažení stanovených cílů. Tento proces se může zdát na jednu stranu 31 32
[6] [7]
39
velmi nákladný, ale při bližším pohledu je zřejmé, že to je ta nejefektivněji vydaná investice.
3.4.1. Výběr pracovníků Při výběru obchodního zástupce se v praxi využívá více postupů. Základním bodem je zaslání životopisu zájemce spolu s vyplněným dotazníkem, který sestavil zaměstnavatel a který byl zveřejněn například na internetových stránkách společnosti. Na to mohou navazovat ústní pohovory a písemné testy, jejichž výsledky jsou pečlivě zkoumány jak manažery firmy, tak i psychology. Důležité je, aby již před začátkem výběrového řízení byla stanovena hlavní kritéria výběru: požadované zkušenosti a praxe, vzdělání, vlastnosti a dovednosti.
3.4.2. Trénink a školení Podceňovat přípravu svých obchodních zástupců by se žádné společnosti nemuselo vyplatit, a proto by se na nich nemělo nikdy šetřit. V první řadě je nutné prodejce seznámit nejen s výrobky firmy, ale i se samotnou firmou. Nevyplácí se ani opomenout informace o trhu, na kterém firma působí. Důležitá jsou zejména jeho specifika a vlastnosti, konkurence a její produkty, charakteristika zákazníků, jejich potřeb a vlivů, které působí na jejich rozhodování. Nejdůležitější a časově nejnáročnější část školení nového obchodního zástupce představuje seznámení s vlastními prodejními aktivitami. V první řadě je pozornost věnována způsobu komunikace se zákazníky a přístupu k jeho dotazům či připomínkám. K podstatné součásti přípravy dále ještě patří osvojení si dovednosti racionálně si organizovat práci a hlavně svůj čas.
3.4.3. Odměňování, motivování, hodnocení Práce obchodního zástupce je velmi náročná a stresující, a proto je velmi důležité její odpovídající ocenění. Nejdůležitější motivací je pochopitelně finanční ohodnocení. To může mít různé podoby: fixní částka, provize či mzda kombinovaná. Fixní plat bez ohledu na dosažený objem prodeje se v praxi vyskytuje jen velmi zřídka, protože dostatečně nemotivuje obchodního zástupce k nejvyšší možné aktivitě. Častěji se již lze setkat s provizemi, které jsou určené procentem z uzavřených obchodů. Při mzdě kombinované, nejčastěji v praxi používané metodě odměňování, je část mzdy
40
garantovaná v podobě pevně stanovené částky a část odvozena z dosaženého objemu prodeje. Takto sestavená mzda firmě zajišťuje, že prodejce vyvine maximální prodejní úsilí, aby sám dosáhl co nejvyššího zisku. Mimo mzdy působí jako silná motivace i kontakt vedení společnosti se svými zaměstnanci. Pouze díky této zpětné vazbě je prodejce schopný rozpoznat, zda je jeho práce smysluplná, uznávaná a vedením firmy oceňovaná. Motivaci je také možné podpořit poskytnutím služebního vozu či dalšími zaměstnaneckými benefity. Nezbytnou součástí řízení obchodních zástupců je jejich hodnocení. Každý prodejce by měl mít stanoven cíl, kterého by měl za dané období dosáhnout. Po uplynutí tohoto období manager vyhodnotí jeho výkon a porovná se stanoveným úkolem. V případě špatného výsledku by měl být obchodní zástupce schopen identifikovat překážky, které mu v plnění bránili, a navrhnout opatření, která mu pomohou jeho špatný výsledek v nadcházejícím období napravit.
41
4. OSOBNÍ PRODEJ SPOLEČNOSTI KOFOLA Společnost Kofola využívá k odbytu svých výrobků síť obchodních zástupců, kteří jsou každodenně v přímém styku se stávajícími zákazníky a zároveň vyhledávají odběratele nové, jimž nabízejí možnost spolupráce. V této kapitole jsou popsány charakteristické rysy uspořádání působnosti jednotlivých obchodních zástupců, pravidla výkonu jejich práce, distribuce výrobků společnosti Kofola na území České republiky a provozní materiál, který společnost využívá k propagaci svých nápojů.
4.1. Obchodní zástupce společnosti Kofola Nový obchodní zástupce společnosti Kofola je zpravidla přijímán na základě úspěšného výsledku výběrového řízení, které začíná zasláním žadatelova životopisu personálnímu oddělení společnosti. HR specialista poté s ohledem na požadované charakteristiky obdržené životopisy vyhodnotí a nejlepší žadatele pozve na několikastupňové testování jejich prodejních a obchodních znalostí a dovedností. Vše je zakončeno osobním pohovorem, po němž je již uchazeč informován o svém úspěchu či neúspěchu. Při nástupu do své funkce je nový obchodní zástupce detailně seznámen s daným regionem a všemi jeho aktivními i potenciálními zákazníky. Během prvních pár týdnů ho při návštěvách zákazníků doprovází školitel, který mu pomáhá překonávat počáteční nesnáze a předává mu informace o běžném dni a pracovních povinnostech obchodního zástupce společnosti Kofola. Na postupně přebíraných provozovnách je fakticky převzato veškeré POP zařízení a zkontrolována dostupnost produktů. Plnou zodpovědnost za svůj region přebírá nový obchodní zástupce po sjednaném zaškolovacím období a napravení případných nesrovnalostí v inventuře POP materiálů.
4.2. Segmentační působnost obchodních zástupců U společnosti Kofola se rozlišují dvě základní oblasti působení: segmenty GASTRO a RETAIL. Obchodní zástupce působící v segmentu gastro33 (schéma 33
Definice segmentu gastro podle společnosti Kofola: Gastro – segment s obecným názvem gastronomie, ve kterém se konzumuje jídlo a nápoje mimo domácnost. Zákazníci navštěvují jednotlivé provozovny podle jejich zaměření a jim vyhovující úrovně. Spotřebitelé se tam aktivně, či pasivně baví, odpočívají nebo tráví nocleh mimo domov. Při těchto událostech dochází ke konzumaci rozličných jídel a nápojů. Všechna zařízení jsou s obsluhou a nabízejí různé možnosti uspokojení dle potřeb klienta.
42
segmentu viz obrázek č. 1) má za úkol vyhledávat a pečovat o majitele a provozovatele restauračních zařízení, kaváren, vináren, cukráren, barů, diskoték, občerstvení a nejrůznějších sezónních stánků a kiosků. Obrázek č. 1: Gastro – segmentace GASTRO
Jídlo
Jídlo A
Pití
Jídlo B
Pití A
Projekt
Pití B
Káva
Pití – reprod. hudba
Zábava
Pití – živá hudba
Ubytování
Pití – hazard, sport
Zdroj: interní dokument společnosti Kofola
Na druhé straně obchodní zástupci segmentu retail34 (schéma segmentu viz obrázek č. 2) rozšiřují dostupnost firemních produktů v maloobchodních prodejnách s potravinami: samoobsluhy, supermarkety, hypermarkety, benzinové pumpy, místní obchůdky s potravinami, ovoce zeleniny aj. Samozřejmě mohou nastat i situace, kdy není zcela zřejmé, do které oblasti, gastro nebo retail, prodejna spadá. Jako příklad je možno uvést prodejnu Auto Kelly Mladá Boleslav, která se prvotně zabývá prodejem autodoplňků a automobilových náhradních dílů. Jako doplňkový sortiment však svým klientům nabízí prodej nealkoholických nápojů. V takovém případě pak záleží pouze na šikovnosti a rychlosti obchodního prodejce, se kterou podobného zákazníka získá. Obrázek č. 2: Retail - segmentace
RETAIL
Hypermarket
Supermarket
Samoobsluha
Pultová prodejna
Diskont
Zdroj: interní dokument společnosti Kofola
34
Definice segmentu retail podle společnosti Kofola: Retail – segment, ve kterém se realizuje nejpodstatnější část prodeje potravinářského a nepotravinářského zboží, určeného pro domácnosti. Ve všech provozovnách nakupující dělají největší část svých nákupů, určených k přímé spotřebě, nebo k další úpravě doma.
43
Dříve společnost Kofola rozeznávala ještě třetí oblast působení svých obchodních zástupců, segment ON THE GO35 (schéma segmentu viz obrázek č. 3), do něhož spadala péče o čerpací stanice a různá občerstvovací zařízení, která zákazníci navštěvují převážně na základě impulsivního rozhodnutí. V současné době je však oblast tohoto segmentu přerozdělena do zbývajících dvou segmentů. O impulsní občerstvovací zařízení se nyní starají obchodní zástupci segmentu gastro, čerpací stanice byly zařazeny pod segment retail.
Obrázek č. 3: On the go - segmentace ON THE GO
Impuls
Čerpací stanice
Čerpací stanice s teplým občerstvení
Čerpací stanice bez teplého občerstvení
Občerstvení „uvnitř“
nyní RETAIL
Občerstvení „venku“
Projekt
nyní GASTRO
Zdroj: interní dokument společnosti Kofola
4.3. Regionální působnost obchodních zástupců Dalším systémem dělení osobního prodeje u společnosti Kofola je vymezení místní působnosti jejích jednotlivých obchodních zástupců. Jak již bylo zmíněno v úvodní kapitole, společnost Kofola provozuje svoji činnost na území několika států (Česká a Slovenská republika, Maďarsko, Polsko a Rusko). Je proto nasnadě, že v zájmu efektivní činnosti obchodních zástupců musí být tato velká plocha rozdělena do menších regionů. Má diplomová práce se zabývá osobním prodejem společnosti Kofola na území
35
Definice segmentu On the go podle společnosti Kofola: On the go: segment, který lidé navštěvují v rámci vykonávání jejich běžných činností, vyplývajících z každodenního života. Návštěvy zařízení lidé realizují v rámci svého pohybu venku, mimo domov.
44
České republiky a zejména Středočeským krajem, a proto jako názorný příklad uvedu územní rozdělení právě tohoto regionu v oblasti gastro.
Tabulka č. 2: Regionální rozdělení Středočeského kraje v oblasti gastro Region
Obchodní Zástupce
Team 1
Pavel Skála
Praha 1, 8, 9
Jiří Moudrý
Praha 1, 2, 4, 10
Barbora Pospíšilová
Praha 1, 3, 9, 10
Lukáš Horák
Kolín, Kutná Hora
Radka Kořínková
Mělník, Kladno
Jan Kalaš
Praha Východ
Michal Pokorný
Nymburk, Mladá Boleslav
Zuzana Zdobinská
Team 2
Jan Jokeš
Praha 1, 6, 7
Barbora Bittnerová
Praha 1, 2, 4, 5
Jana Kopalová
Praha 5
Luboš Kopal
Příbram, Benešov
Pavel Kočí
Praha Západ
Rosenbaumová Hana
Rakovník, Beroun Zdroj: interní dokument společnosti Kofola
Kovář Jiří
Středočeský kraj a hlavní město Prahu si společnost Kofola rozdělila na třináct menších regionů, jejichž hranice se shodují s hranicemi dřívějších okresů. Můžeme tak zde nalézt například region Nymburk – Mladá Boleslav, spadající pod Zuzanu Zdobinskou, či Mělník – Kladno Jana Kalaše. Jak lze vyčíst z tabulky, území Prahy již tak jednoduše rozdělené není. Z důvodu vysokého počtu restauračních a stravovacích zařízení jsou některé městské části Prahy rozděleny více obchodním zástupcům. Při zběžném pohledu by se mohlo zdát, že díky takovému rozdělení by mohlo docházet ke sporům o klienty a konkurenčnímu boji mezi jednotlivými prodejci. V praxi však k ničemu takovému nedochází. Jedním z možných řešení je využít přírodního rozdělení územní jednotlivých městských částí. Obchodní zástupci na Praze 1 mají například svůj region rozdělen řekou Vltavou: území po jejím levém břehu náleží jednomu, území na protějším břehu druhému. Ale ani pokud není možno určitou městskou část Prahy pomocí podobné hranice rozdělit, žádné spory mezi obchodními zástupci nevznikají. Jednotlivé ulice obvodu si mezi sebe spravedlivě rozdělí, a tím pádem je vždy jasné, které provozovny 45
pod koho spadají. Samozřejmě běžně dochází i k výjimkám. Někteří zákazníci mohou provozovat i několik restauračních zařízení v různých městských částech, a proto by museli jednat s několika obchodními zástupci najednou. V takovém případě si buď zákazník sám určí, se kterým z nich by rád výhradně jednal, nebo je jeden určen vzájemnou dohodou mezi prodejci. Díky těmto nepsaným pravidlům kolegiality dochází ke skutečným rozepřím mezi jednotlivými obchodními zástupci skutečně jen velmi zřídka, a je pak již jen na jejich nadřízeném, jak jejich spor vyřeší. Samozřejmě také může nastat situace, kdy se jednomu obchodnímu zástupci podaří získat zákazníka, který spadá do regionu jeho kolegy, protože v životě každého z nás se stává, že se naše kontakty neomezují jen na určité obce nebo okresy. V takovém případě mu tento zákazník nezůstává, ale přenechá ho patřičnému kolegovi. V zájmu úspěchu celé společnosti je nutné, aby její obchodní zástupci spolupracovali a navzájem si pomáhali.
Jednotliví prodejci
jsou
rozděleni
do
teamů
(teamové rozdělení
Středočeského kraje – gastro viz tabulka č. 2), jejichž celkový úspěch je odvozen od úspěšnosti každého jednotlivého člena. Kladení překážek svým kolegům proto nikomu z nich ani v nejmenším nepomůže k lepšímu ohodnocení.
4.4. Návštěvy zákazníků Každý obchodní zástupce se stará o zákazníky, jejichž počet běžně může přesahovat i hranici dvou set. Není v lidských silách navštívit je každý týden, a proto bylo nutné stanovit pravidla, podle kterých by se frekvence návštěv řídila. Všichni zákazníci tak byli rozděleni do tří skupin na základě POP materiálů, které jim byly zapůjčeny společností Kofola, a následně jim byla přiřazena minimální frekvence návštěv. Nejčastěji, a tedy prioritně, se do tras zahrnují zákazníci, kteří mají na své provozovně alespoň jednu lednici poskytnutou od společnosti Kofola. Zapůjčení POP materiálu je podmíněno přesně stanovenou výší průměrného odběru produktů, přičemž platí, že u lednic je tento limit nejvyšší. Z toho je zřejmé, že lednice jsou poskytovány zákazníkům s největším objemem prodeje, a proto jim je nejčastějšími návštěvami věnována prioritní pozornost. Do druhé skupiny spadají zákazníci, kterým byl zapůjčen jeden z menších druhů lednic, například podbarová lednice, či některé z výčepních zařízení. Jejich odběr produktů Kofola nepatří mezi ty úplně nejvyšší, a proto je obchodní zástupce navštěvuje 46
méně často než zákazníky s nejvyšší prioritou. Nejdelší perioda návštěv by však ani v tomto případě neměla přesáhnout tři týdny. Nejdelší povolené rozmezí mezi dvěma návštěvami daného zákazníka je stanoveno u třetí skupiny, která zahrnuje všechny provozovny nevybavené žádným provozním materiálem zapůjčeným od společnosti Kofola. Tato lhůta činí maximálně čtyři týdny a daní zákazníci jsou zahrnováni do plánovaných tras s nejmenší možnou preferencí. Právě pro tyto zákazníky zprovoznila společnost v letošním roce internetový obchod dostupný na internetové stránce obchod.kofola.cz, kde si zákazníci mohou vybírat ze stejné nabídky produktů jako u obchodního zástupce. Výhodou je, že zákazník může objednávku učinit v momentě, který mu nejvíce vyhovuje, a má dostatek času vše si pečlivě promyslet. Pro podporu této aplikace byl také obchodním zástupcům zadán úkol přimět každý týden jednoho zákazníka s nízkým objemem objednávek k jeho používání. Takto stanovená pravidla představují pouze minimální frekvenci návštěv jednotlivých zákazníků. Pokud se tedy obchodní zástupce ve svém regionu nestará o příliš velké množství zákazníků, stíhá je samozřejmě navštěvovat i podstatně častěji. Na druhé straně obchodní zástupce s větším množstvím zákazníků už musí své návštěvy pozorně plánovat a kombinovat, aby na žádného z nich nezapomněl a zároveň plnil zadané frekvence. V jeho případě je tedy plně na místě dobře si promyslet strukturu svých zákazníků. Zákazníky, kteří objednávají jen zřídka nebo jejichž objednávky nedosahují výraznějších hodnot, by měl raději přesunout na internetový obchod. Tím si uvolní potřebný čas pro návštěvy a péči o zákazníky s vysokým kupním potenciálem.
4.5. Práce s PDA Kapesní počítač neboli PDA (personal digital asistant) je přístroj nabízející řadu funkcí stolních počítačů v malém „balení“. PDA jsou jen o málo větší než mobilní telefony, avšak co se dovedností týče, dokážou toho mnohem více. Pro tuto nespornou přednost se v několika málo minulých letech staly nenahraditelnou součástí mnoha profesí, obchodního zástupce nevyjímaje. I pro reprezentanty společnosti Kofola jsou PDA přístroje nedílnou součástí každodenní práce. Manipulace s nimi je podstatně jednodušší a praktičtější než například s notebooky, ale přesto jsou schopny pojmout veškerou denní agendu prodejce. V první řadě obsahuje PDA kompletní přehled o zákaznících. Kromě základních informací, jako je například adresa provozovny či kontaktní osoba, je zde uchovaná i 47
kompletní historie návštěv, poskytnutých POP materiálů a mimo jiné i poznámky o skladbě nabídky daného zařízení. PDA je také základním kamenem sběru dat mezi obchodníkem a logistickým a distribučním centrem. Všechny objednávky, které obchodní zástupce přijme od svých zákazníků, jsou v něm pečlivě zaznamenány a po každodenní synchronizaci dat i předány do centrální databáze, ze které jsou přeposílány k dalším pověřeným osobám. Pokud se tedy obchodnímu zástupci z jakéhokoli důvodu nepodaří zmiňovanou synchronizaci provést, nově získaná data od něj neodcházejí a případné objednávky zůstávají nevyřízeny. Přehled všech objednávek přijatých v minulosti je obchodnímu zástupci opět k dispozici prostřednictvím PDA, díky čemuž má vždy rychlý přístup k jakékoli potřebné informaci. Pomocí PDA si obchodní zástupce dále vytváří trasu pro následující den. Plán návštěv nelze po denní synchronizaci již měnit, a proto by si měl být obchodní zástupce jistý, že je opravdu v jeho silách, všechny zahrnuté zákazníky v daný den navštívit.
4.6. Distribuce produktů v České republice Dobře promyšlená a efektivní distribuční politika je nedílnou součástí obchodní strategie každé úspěšné firmy. Distribucí zde není myšlena jen samotná doprava, ale především způsob, jak se produkt dostane k zákazníkovi. Rozlišují se dvě základní verze distribuce: přímá a nepřímá. O přímou distribuci se jedná v případě, kdy společnost dodává svůj výrobek či službu přímo zákazníkovi bez jakéhokoli zprostředkujícího mezičlánku. V situaci, kdy je v řetězci mezi zákazníkem a výrobcem zapojen ještě další mezičlánek, můžeme hovořit o nepřímé distribuci. Každá z variant má samozřejmě své výhody a nevýhody, pro přímou distribuci hovoří zejména nižší cena produktu pro koncového zákazníka, naopak pro nepřímou lepší dostupnost výrobku na trhu. Vždy záleží na zvážení a rozhodnutí konkrétní firmy, pro kterou ze zmíněných možností se rozhodne. Společnost Kofola založila distribuci svých produktů na přímé i nepřímé variantě. Aby byla přímá distribuce efektivní, je potřeba přilákat dostatek zákazníků a dosáhnout tak dostatečného podílu na trhu. Po zvážení všech dostupných dat se společnost Kofola rozhodla využívat tuto variantu jen v oblasti středních Čech a Prahy, kde zákazníky zásobuje přímo ze svého distribučního centra v Praze Horních Počernicích. V ostatních částech naší republiky rozšiřuje distribuční řetězec o další mezičlánek, konkrétně zde 48
využívá služeb velkoobchodů, které svou funkcí nahrazují regionální obdoby pražského distribučního centra. Tyto velkoobchody by měly mít zpravidla zalistované veškeré produkty, které společnost Kofola svým zákazníkům nabízí. Obchodní zástupce v tomto případě přijímá od zákazníků tzv. transferové objednávky, které postupují k dalšímu vyřízení konkrétnímu velkoobchodu, pod který geograficky spadají. Tento velkoobchod následně přebírá i plánovací a sestavovací funkci jednotlivých závozových tras. Takto nastavený systém distribuce (kombinace přímé i nepřímé distribuce) se společnosti Kofola jeví stále ještě jako efektivnější a méně nákladově náročný, a proto se v nejbližší budoucnosti neplánuje přechod pouze na klasickou přímou distribuci.
4.7. POP a POS provozní materiál Na úvod této části bych ráda vysvětlila pojmy POP (neboli Point Of Purchase) a POS (Point Of Sales) provozní materiál, které se oba řadí mezi termíny používané pro charakteristiku marketingové komunikace v místě prodeje. POP a POS prostředky dnes bezesporu patří mezi jedny z nejúčinnějších nástrojů podpory prodeje, bez nichž si již například maloobchod nedovedeme ani představit. Setkat se s nimi lze všude, ať už s jejich jednoduchými formami, např. plakáty, nebo se složitými digitálními či s kombinacemi tradičních a progresivních forem. POS a POP materiál lze definovat jako skupinu prostředků umístěných v obchodě či stravovacím zařízení, jako jsou stojany, tištěné materiály na pultech nebo výkladních skříních. Dále je k nim možno přiřadit interní rozhlas, demonstrační obrazovky, reklamu na nákupních vozících, sdělení na regálech, to znamená místa, kde zákazník může získat informace o obchodu a zboží. Komunikace v místě prodeje tedy zahrnuje všechny aspekty daného obchodního místa, jež signalizují zákazníkovi kvalitu, ceny a sortiment, ať už ho organizuje obchodník či výrobce. Primárním úkolem POP a POS materiálu je především přilákat, přesvědčit a ovlivnit zákazníkovo rozhodnutí.36 POP i POS provozní materiál je v případě společnosti Kofola zákazníkovi poskytnut vždy po dohodě s příslušným obchodním zástupcem, který mu většinu z nabízených POS materiálů může předat okamžitě, zbytek je mu dodán při nejbližší návštěvě. POP materiál je dodáván spolu se závozem objednaných nápojů a je k němu vždy sepsán výpůjční a předávací protokol.
36
[1]
49
S POS materiály společnosti Kofola se lze běžně setkat jak uvnitř, tak i vně klientské provozovny. Venkovní reklama má především upozornit kolemjdoucího zákazníka, že v dané restauraci či občerstvení si může objednat produkty dané společnosti. Tyto poutače tedy musí být dostatečně veliké a snadno rozlišitelné od ostatních, aby zákazník mohl snadno identifikovat propagovaný výrobek. Pro tyto účely využívá společnost Kofola nejčastěji slunečníky, markýzy, výstrče nebo stojany ve tvaru písmene A. Již při otevírání vstupních dveří se zákazník setkává s nálepkami typu SEM-TAM, které následuje bezpočet předmětů s motivy nápoje Kofola umístěných po celé ploše provozovny. Na každém stole jsou hostům k dispozici nápojové lístky, podtácky či stojánky, na zdech jsou rozvěšeny plakáty, plechové tabule, světelné poutače nebo obrazy, na výčepním zařízení jsou umístěny závěsy s logem Kofola a nápoje jsou podávány v originálních značkovaných sklenicích. Na většině z těchto materiálů jsou zpravidla zobrazeny všeobecné, neutrální motivy produktů společnosti Kofola. Obrázek č. 4: Příklady POS společnosti Kofola (džbánek, stojánek, plechová tabule)
Zdroj: interní dokument společnosti Kofola
Naopak tomu je při speciálních akcích nebo soutěžích pro koncové zákazníky, kdy společnost Kofola vybavuje své klientské provozovny i letáky, stojánky a plakáty odkazující přímo na tuto jedinečnou událost. Tento propagační materiál je však po skončení dané soutěže z viditelných míst stažen. Personál prodejny je dále velmi často oblečen do triček, košil a zástěr s vyšitým nápisem dané firmy a k zapsání zákazníkovy objednávky používá firemní lístky a propisky. K dalším běžně poskytovaným POS materiálům patří ještě otvíráky, igelitové tašky, šňůrky na klíče nebo příruční tašky. Tento materiál je zpravidla zákazníkům poskytován zcela zdarma bez jakýchkoli podmínek kladených ze strany společnosti Kofola a stává se jejich majetkem. 50
Na druhé straně POP materiály jsou zákazníkům poskytovány vždy s podmínkou určitého minimálního měsíčního odběru (viz tabulka č. 3).
Tabulka č. 3: Limity minimálního odběru pro zapůjčení provozního materiálu Provozní zařízení
Minimální odběr (v Kč)
Lednice 2m
8 000
Lednice Double
10 500
Lednice barová, podbarová
3 500
Výčepní zařízení
Narážecí hlava
3 000
Set (výčepní stojan, chladič)
5 000
Zdroj: interní dokument společnosti Kofola
POP provozní materiál je zákazníkovi vždy jen zapůjčen, to znamená, že při likvidaci provozovny či při nedodržovaných stanovených podmínek je zákazník povinen daný materiál společnosti vrátit. I v případě závady vzniklé na tomto materiálu je za její odstranění zodpovědný technik schválený společností Kofola a ne zákazník, kterému byl tento materiál poskytnut. I dovoz a odvoz poskytnutého provozního materiálu je zajišťován společností Kofola. K poskytnutému provoznímu materiálu je zákazník povinen chovat se šetrně, udržovat ho v patřičné čistotě a používat zejména k vystavení a skladování nápojů společnosti Kofola. Při opakovaném nedodržení tohoto pravidla zákazníkovi hrozí až odebrání zapůjčené věci. V segmentu gastro jsou nejběžnějším POP provozním materiálem lednice. Pro luxusnější restaurace a provozovny zaměřené zejména na jídlo jsou určeny hlavně lednice s logy „Rajec“, naopak do barů a hospod jsou umisťovány zejména lednice „Kofola“. Na výběr je pro zákazníka připravena poměrně široká paleta druhů a velikostí jednotlivých lednic, takže záleží jen na něm, pro kterou z nabízených variant se nakonec rozhodne, zda pro klasickou vysokou lednici, či pouze pro pultovou nebo podpultovou variantu. Pokud zákazník disponuje větším prostorem a jeho prodej produktů společnosti Kofola je dostatečně vysoký, může mu být zapůjčena i široká tzv. double lednice. Závazná pravidla platí samozřejmě i pro nápoje, které jsou do poskytnuté lednice umisťovány. Nejen že to mohou být jen nápoje z portfolia společnosti Kofola, ale provozovatel daného zařízení musí dodržovat i předepsaná schémata jejich rozmístění. Pro lednici „Kofola“ tak například platí, že nápoje Kofola jsou umístěny do prostředních regálů lednice, džusy Jupí do horní části a do spodní poloviny jsou obvykle 51
narovnány vody Rajec a ostatní portfoliové nápoje. Dno lednice, poslední regál, může být za předpokladu vzájemné dohody využitý pro uskladnění alkoholických výrobků zákazníka (pivo, víno). Obrázek č. 5: Příklad POP společnosti kofola (lednice)
Zdroj: interní dokument společnosti Kofola
Dalším běžným POP provozním materiálem jsou různé druhy výčepních zařízení, jež společnost Kofola zapůjčuje zákazníkům, kteří na svém nápojovém lístku nabízejí točenou Kofolu. Výčepní zařízení zahrnuje různé druhy výčepů, chladičů, narážecích hlav a výčepních stojanů, které je možno vypůjčit si buď samostatně, nebo v celém setu. Sanitace a servis tohoto POP materiálu jsou i v tomto případě zajišťovány smluvními techniky společnosti Kofola. V případě, že je na provozovnu umístěno společností Kofola výčepní zařízení, je třeba maximálně zviditelnit točenou Kofolu. K tomuto účelu je možno využít různé POS materiály: menu cedule, sem-tam samolepky, plakáty, stojánky na stoly či venkovní vývěsné cedule. Obrázek č. 6: příklad POP společnosti Kofola (výčep, výčepní zařízení, chladič)
Zdroj: interní dokument společnosti Kofola
52
5. TÝDEN S OBCHODNÍM ZÁSTUPCEM O spolupráci na mé diplomové práci jsem požádala paní Zuzanu Zdobinskou, obchodní zástupkyni společnosti Kofola, která má s osobním prodejem již dlouholeté zkušenosti. Ještě před tím, než v lednu 2008 nastoupila do svého současného zaměstnání, působila jako obchodní zástupkyně firmy Big, která se specializovala na distribuci dřevěných výrobků svých smluvních partnerů. Teoretické znalosti načerpala v průběhu rekvalifikace, kterou absolvovala před několika lety. Díky tomuto kurzu se zájemci o povolání obchodního zástupce seznámí se základy psychologie prodeje, osvojí si pravidla komunikace se zákazníkem a v neposlední řadě získají orientaci v marketingových pojmech. Úspěšným absolventům by tyto znalosti měly pomoci uplatnit se na marketingovém trhu práce, což je i případ paní Zdobinské. Pro moji praxi jsem si vybrala týden od neděle 16. 8. 2009 do soboty 22. 8. 2009. V té době jsem si již prostudovala teorii osobního prodeje, a proto jsem měla vytvořenou určitou představu o tom, jak by se měl obchodní zástupce chovat či jak by měla vypadat obchodní schůzka. Samotný průběh dne jsem si představovala jako takřka soustavné sezení za volantem prokládané příjemným rozhovorem se zákazníkem. Týden absolvovaný po boku paní Zdobinské však mé domněnky trochu popravil, ne-li dokonce zcela vyvrátil.
5.1. Propagační materiály Třikrát týdně (v pondělí, ve středu a v pátek) se všichni obchodní zástupci z regionu středních Čech ráno sjíždějí do distribučního centra společnosti Kofola v Praze Horních Počernicích. Zde je přibližně jednou za čtrnáct dní čeká porada se svým team leaderem, v ostatních případech si vyzvednou firemní propagační předměty nebo materiály týkající se právě probíhajících akcí pro zákazníky. Nejvíce žádané jsou sklenice, ať již s logem „Kofofa“, „Rajec“ či „Jupí“, a dále pak propisovací tužky, tácky, trička a stojánky na nápojové lístky. Takto vybaveni a často naloženi takřka až po střechu svého služebního auta vyrážejí obchodní zástupci za svými zákazníky.
5.2. Plánování denní trasy návštěv zákazníků Aktuální trasa návštěv by měla být připravena vždy již předcházející den, ale často musí prodejci plány flexibilně měnit. Stává se, že odpovědná osoba ještě není přítomna, 53
zařízení je zavřené z důvodu dovolené nebo provozní doba v daný den mimořádně skončila dříve. V takových případech je na obchodním zástupci, jak se s nastalou situací vypořádá. K zákazníkovi se může vrátit později nebo ho navštívit v další možný den, kdy se bude v jeho blízkosti pohybovat. Každý den by však měl navštívit v průměru šestnáct zákazníků. Mimo oficiální trasu se také může obchodní zástupce zastavit u zákazníka, který do původního plánu zahrnut nebyl. Toto se ve většině případů týká těch, které nemusí navštěvovat tak často, ale přesto by se rád přesvědčil, zda něco nepotřebují. Stává se, že daný zákazník dříve požadoval opravu či výměnu zapůjčeného POP materiálu, a prodejce by se v průběhu mimořádné zastávky chtěl přesvědčit, zda je závada již odstraněna a zákazník je s daným řešením spokojený. Toto chování zákazníci velmi oceňují a celkově to přispívá k dobrým vzájemným vztahům. Trasy návštěv nejsou tvořeny z pravidla bez jakéhokoli řádu. Region obchodního zástupce se obvykle rozkládá na území několika dřívějších okresů, a proto by mu nahodilé navštěvování zákazníků komplikovalo plnění stanovených pravidel minimální frekvence návštěv jednotlivých zákazníků. V době nutných úspor ve výdajích hraje pečlivé plánování trasy svou roli i jako oblast pro možné snižování nákladů na pohonné hmoty a umožňuje tak zefektivnění vydaných peněžních prostředků ve vztahu k dosaženému výkonu či objemu objednávek. Svůj region si proto obchodní zástupci rozdělují do menších celků, jimž poté věnují celé určité dny. Počet těchto miniregionů je dán počtem zákazníků a zejména jejich hustotou rozmístění. Region paní Zdobinské (Mladá Boleslav a Nymburk) je například rozdělen na čtyři menší oblasti. Nejhojnější na počet zákazníků je oblast Mladé Boleslavi a Bělé pod Bezdězem, které jsou proto věnované pravidelně pondělky a čtvrtky. Každé úterý mohou návštěvu paní Zdobinské očekávat zákazníci z Nymburka, ke kterému se dále řadí například blízké Rožďalovice, Benátky nad Jizerou či Loučeň. Pravděpodobně největší rozlohu má oblast Poděbrad s obcemi ležícími směrem na Kolín, například Libice nad Cidlinou, Sány nebo Žehuň. Tato oblast se vyznačuje velkým množstvím menších obcí, ve kterých se nachází zpravidla vždy jen jedna restaurace nebo hospoda. Ve středu proto na paní Zdobinskou čeká podstatně více minut strávených v jejím autě než například ve dnech věnovaných Mladé Boleslavi, kde se restaurace nacházejí nedaleko sebe. Poslední menší oblastí, které je věnován samostatný den, pátek, je Lysá nad Labem a její přilehlé okolí.
54
5.3. Objednávkový den Neděli 16. 8. 2009 jsem si jako začátek své praxe vybrala z jednoduchého důvodu. Chtěla jsem si s paní Zdobinskou v klidu sednout a probrat, jak asi bude následující týden vypadat a co všechno mě čeká. To však byl z mé strany omyl. Neděle je totiž (stejně jako středa) pro region paní Zdobinské objednávkový den, a proto zvonil její služební telefon snad nepřetržitě. Většina zákazníků navíc odkládá své objednávky až do posledního okamžiku, a tak se s blížícím se večerem frekvence telefonátů ještě zvyšovala. Samotná objednávka však neznamená jen zapsání si požadovaných výrobků do poznámek, následně je nutné ještě všechna data zadat do PDA. Nakonec se všechny požadavky přijaté v daný den odešlou do centrální databáze, čímž se provede synchronizace dat. Ne vždy se to povede hned na první pokus, a proto musí v neděli obchodní zástupce počítat s prací do pozdních večerních hodin.
5.4. Poobjednávkový den Do stejné míry jako jsou neděle a středa pro region paní Zdobinské hektické, tak by mělo být pondělí, resp. čtvrtek na druhou stranu oddechové. Neplatí to však vždy a ani pondělí mé praxe nebylo výjimkou, protože se vždy najdou zapomětliví zákazníci, kteří se ozývají až po stanoveném termínu. Těmto situacím se obchodní zástupce samozřejmě snaží vyhnout, a proto již v neděli přemýšlí o zákaznících, kterým by zásoby nápojů mohly docházet, a zároveň ještě objednávku neučinili. Večer je všechny kontaktuje a ujistí se, že zákazník opravdu nic nepotřebuje. I přes tuto snahu se však může stát, že zákazník v pondělí časně ráno zavolá a změní svůj názor. Stejně tak jako většina ostatních pracujících, tak i obchodní zástupce má stanoveny pevné časové limity, které se v daném případě týkají termínu odevzdání přehledu objednávek svých zákazníků. Po tomto termínu začínají lidé z logistického oddělení připravovat závozové trasy pro daný region, a proto je v tento okamžik již velmi složité, dodatečnou objednávku do plánu zahrnout. Podobné situace jsem byla svědkem a nutno podotknout, že ne vždy se jednalo o příjemnou záležitost a přátelské jednání ze strany zákazníka. Za všech okolností ale musí obchodní zástupce zachovat klid a snažit se i pro toho nejnepříjemnějšího zákazníka udělat vše, co je v jeho silách. V případě, že se mu z jakéhokoli důvodu (například obsazený dopravní prostředek) nepodaří přesvědčit logistika, aby objednávku ještě dodatečně zahrnul do aktuálního rozvozu, snaží se
55
zákazníkovi navrhnout náhradní řešení. Tím může být například nákup potřebného zboží přímo v pražském distribučním centru společnosti Kofola, přátelská výpomoc a zapůjčení od jiného zákazníka či odkázání na spolupracující distribuční firmu. Pro paní Zdobinskou představuje poslední uvedenou možnost například firma Seletická pila, která je jejím stálým zákazníkem a vždy na svém skladě disponuje určitým množstvím produktů Kofola. Toto řešení uspokojí nejen požadavek zapomětlivého zákazníka, ale také pracovní cíle obchodního zástupce. Sice se nejedná o přímou objednávku realizovanou přes jeho osobu, ale díky prostřednictví třetího obchodního partnera se mu i její objem započítává do měsíčního plnění. Byla jsem přítomna také situaci, kdy se paní Zdobinská po neúspěšné prosbě u logistiků sama nabídla, že požadovaný 50 litrový sud kofoly dopraví osobně, což by se mohlo při velmi skromných rozměrech jejího služebního auta považovat téměř za hrdinský čin. Ale i tato zdánlivá maličkost a její dobrá vůle však tvoří zásadní stavební kámen dobrých vztahů se zákazníky, kterých jsem byla během zmíněného týdně nesčetněkrát svědkem.
5.5. Závozový den Vždy dva dny po objednávkovém dni probíhá závoz jednotlivých zákazníků objednaným zbožím, který se také řídí určitými pravidly. Již při objednávce se zákazník s obchodním zástupcem dohodne na časovém rozpětí, ve kterém může příjem zboží očekávat. Tento interval je zpravidla stanoven na osm hodin, což představuje dostatečnou rezervu pro zaměstnance logistického oddělení, aby se jim podařilo vytvořit co nejekonomičtější závozový plán. Efektivní závoz však neznamená jen sestavení nejkratší trasy. Zároveň musí také platit, že výdaje na samotný závoz nesmí překročit určité procento ze zisku ze zaváženého zboží, a proto bylo stanoveno limitní minimální množství či peněžní objem objednávky tak, aby se závoz vůbec uskutečnil. Zákazník si podle tohoto pravidla musí objednat minimálně osm přepravek jakýchkoli nápojů balených v gastro skle37, dva padesátilitrové sudy Kofoly nebo nápoje v PET lahvích v minimální hodnotě 2000 Kč. Zpravidla tak není možné zákazníkovi zavést pouze jeden sud či čtyři přepravky. Častým problémem, který obchodní zástupce musí během tohoto dne řešit, jsou nedodávky některého z objednaných výrobků. Tento nedostatek je zapříčiněn obvykle 37
Gastro sklo – skleněné lahve o objemu 0,33l či 0,4l
56
dočasným vyprodáním skladových zásob distribučních center či doprodáním a následným vyřazením daného výrobku (nebo jedné z jeho příchutí) z produktového portfolia. Obchodní zástupce v tomto případě zjistí nejbližší možný termín opětovné dostupnosti daného výrobku, se kterým zákazníka seznámí. Pokud tento termín zákazníkovi nevyhovuje, má samozřejmě možnost objednat si jiný produkt. S obdrženým zbožím zákazník samozřejmě přebírá také odpovídající fakturu. Za osobní upomínání zákazníků dlužníků je odpovědný jejich obchodní zástupce, který je tak osobně zainteresován na docílení co možná nejmenšího objemu pohledávek s překročenou dobou splatnosti. Tyto sice získané, ale nezaplacené objednávky se mu nepočítají do jeho měsíčního objemu utržených peněž, a proto je pro něj složitější splnit cíl, který mu byl pro daný měsíc stanoven. Je tedy v jeho vlastním zájmu podporovat dobrou platební morálku svých zákazníků.
5.6. Den s přímým nadřízeným Jak pro téměř každou profesi, tak i pro obchodního zástupce platí, že svou činnost nevykonává úplně bez kontroly jakéhokoli svého nadřízeného. Nejen u začátečníka, ale i u zkušeného prodejce tak nastanou situace, kdy ho během pracovního dne doprovází manažer jeho teamu. Toto opatření neslouží jen k prvotní kontrole chování a jednání obchodního zástupce, ale poskytuje manažerovi i náhled na to, s jakými obtížemi a překážkami se jeho obchodní zástupce v realitě potýká. Ne vždy totiž v praxi funguje to, co v teorii vypadá jako bezproblémové. Takto se například upravuje minimální denní počet návštěv zákazníků, který se například v rozlehlejších regionech může plnit hůře než v místech s vysokou hustotou restauračních zařízení. I má vlastní zkušenost tomuto odpovídá. Například v Mladé Boleslavi bylo možno stanovený limit šestnácti návštěv za den splnit podstatně rychleji než na venkově, kde jednotlivé restaurace dělí mnoho kilometrů, což pro obchodního zástupce představuje značnou část dne strávenou za volantem služebního auta. Manažer teamu své obchodní zástupce řídí převážně od stolu, a proto má běžně jen minimum příležitostí seznámit se osobně s aktuální situací na trhu a potřebami zákazníků. Dny strávené na cestách se svým prodejcem mu tedy pomáhají načerpat poznatky, které posléze může předložit ve formě zlepšovacích návrhů svému vedení. V praxi si tak například může ověřit skutečnou poptávku po daném produktu, na jejímž
57
základě může navrhnout novou propagační akci nebo prodejní úkol pro obchodní zástupce. Kromě zažití reálného dne však tento doprovod nadřízeného znamená i již zmíněnou kontrolu prodejce. Ta je zaměřena zejména na přiměřenost chování obchodního zástupce, dostatečnou prezentaci zboží či efektivnost sestavené trasy. I provozovna samotného zákazníka musí splňovat určitá kritéria. Pokud je mu zapůjčen některý POP materiál, nemůže s ním nakládat zcela libovolně, ale platí pro něj určitá pravidla. V lednicích s logem Kofola by neměly být jiné nápoje, než ty z jejího vlastního portfolia, tabule a světelné reklamy by měly být řádně udržované a umístěné na viditelném místě a sklenice s firemními logy by měly být používané jen pro podávání firemních nápojů. Dohled nad správným užíváním a nakládáním se zapůjčeným materiálem patří mezi úkoly obchodního zástupce a jeho plnění je tedy i následně jeho nadřízeným kontrolováno.
Obrázek č. 7: Příklady doporučeného merchandisingu lednic
Zdroj: interní dokumenty společnosti Kofola
Přes všechnu obchodníkovu snahu se však právě tento bod často stává ohniskem sporů mezi ním a zákazníkem. Například pro rozmístění nápojů v jakékoli lednici existuje jasně stanovený řád (doporučené schéma viz obrázek č. 7), kterého by se všichni zákazníci, jimž byla lednice společností Kofola zapůjčena, měli držet. Samozřejmě menší odchylky může obchodní zástupce tolerovat, ale používání lednic ke skladování většího množství nápojů konkurenčních firem již bez povšimnutí přejít nemůže. Toto platí pro všechny druhy lednic, ale především pro ty, ke kterým 58
mají přístup koncoví zákazníci. V tomto případě obchodní zástupce nařídí nežádoucí zboží z lednic vyndat a předvede zákazníkovi předepsané požadované rozmístění. Většina zákazníků poté již tento pravidlo dodržuje, setkat se lze ale i s takovými, kteří se vrátí k původnímu uspořádání ihned poté, co obchodní zástupce opustí jejich provozovnu. Následují opakovaná upozornění, která mohou vyvrcholit až odebráním zapůjčeného POP materiálu.
5.7. Přátelské vztahy se zákazníky Největším překvapením, které na mě během týdne stráveného s paní Zdobinskou čekalo, byly její mimořádně dobré vztahy se všemi zákazníky. Na pozici obchodního zástupce společnosti Kofola pro region Mladá Boleslav a Nymburk pracuje již téměř dva roky, což je dostatečně dlouhá doba k tomu, aby si o každém svém zákazníkovi již zapamatovala mnoho informací. Navíc díky tomu, že dříve pracovala jako kadeřnice a její manžel hrál fotbal za mnoho místních klubů, měla možnost seznámit se a vybudovat si nepřeberné množství kontaktů s lidmi ze zdejší oblasti. Ty jí nyní pomáhají při budování vztahů se svými zákazníky, protože lze vždy nalézt společné téma rozhovoru, které prolomí ledy či počáteční nervozitu. Obchodní schůzky se tak často přemění spíše na přátelské rozhovory nad kávou, během nichž je zákazník mnohem přístupnější předkládaným nabídkám. Přátelskému prodejci se lépe získává důvěra zákazníka, která tvoří základní kámen ochoty naslouchat a poté i souhlasit s prezentovanými návrhy. Mnohokrát jsem byla v daném týdnu svědkem, že zákazník přistoupil na nabídku paní Zdobinské jen kvůli její osobě, a to i přes to, že to pro něj mohlo znamenat větší výdej peněz než obvykle nebo vytvoření dlouhodobější zásoby nápojů. Ale právě díky tomuto přístupu se paní Zdobinská vypracovala na jednoho z nejúspěšnějších obchodních zástupců společnosti Kofola v regionu Středních Čech a Prahy. Nadstandardní přátelské vztahy byl také důvod zděšení mnohých zákazníků v okamžiku, kdy paní Zdobinská dorazila na obchodní schůzku s mým doprovodem. Obávali se totiž, že její místo v budoucnu zaujmu a v současnosti tedy probíhá mé zaškolování. Taková představa se jim v žádném případě nezamlouvala, což mě definitivně přesvědčilo o tom, že je paní Zdobinská správným člověkem na svém místě. Pokud se tedy jednou rozhodne společnost Kofola opravdu opustit, nebude mít její
59
nástupce jednoduchou pozici, aby si získal stejnou náklonnost zákazníků, jakou disponuje v současnosti ona.
5.8. Zvláštnost daného období - přepisování provozního materiálu V současné době probíhají uvnitř firmy Kofola změny veškerého informačního systému, který bude nově zajišťovat společnost SAP. Důvod k využití právě tohoto systému je jasný, jedná se zejména o zefektivnění chodu procesů uvnitř celé společnosti (konkrétně řízení výroby a dodávek na trh, kontrola nákladů a finančních toků, sdílení informací uvnitř ale i vně firmy). Po úspěšném spuštění tohoto systému v Kofole na Slovensku na začátku roku 2008 následovalo přenesení stejného modelu SAP také v rámci České republiky. S tímto přechodem souvisí i kontrola stávajícího provozního materiálu zapůjčeného zákazníkům společně s podepisováním nových výpůjčních smluv a předávacích protokolů s aktuálními daty. Pro novou evidenci veškerého provozního materiálu bylo vyčleněno období od začátku srpna do konce září 2009, během kterého musela být bezpodmínečně dokončena. Paní Zdobinská se ve svém regionu stará o přibližný počet 240 zákazníků, z čehož je zřejmé, že si tato administrativní činnost žádá větší objem času. Určitá část zákazníků sice zapůjčeným provozním materiálem nedisponuje, ale spíše se lze setkat se zákazníky, kteří mají svou provozovnu vybavenou z velké části provozním materiálem od společnosti Kofola. Často se tak může stát, že obchodní zástupce se zákazníkem podepisuje smlouvy a protokoly současně na lednice, výčepní zařízení nebo světelné reklamy. Kontrola provozního materiálu, vyplnění a podepsání smluv tedy může v jedné provozovně trvat i desítky minut. Nutno podotknout, že po této činnosti následuje ještě běžné jednání o objednávce či prezentace nových produktů, a tak se jedna návštěva může protáhnout i na více než hodinu. Při stanovených šestnácti návštěvách představující minimální počet na jeden den, musí být všem zřejmé, že tato činnost v žádném případě nepřispívá k pracovní pohodě daného prodejce, spíše naopak. Díky nedostatku času bylo také hledání nových zákazníků v tomto období omezeno na minimum. Ze své vlastní zkušenosti mohu konstatovat, že vystavení takového množství smluv a protokolů během jednoho dne opravdu není jednoduchou záležitostí. Datum vystavení navíc vždy muselo odpovídat oficiálnímu datu návštěvy u daného zákazníka, a proto bylo se snižujícím se počtem zbývajících zákazníků stále složitější sestavit trasy návštěv 60
tak, aby obsahovaly co možná největší počet dosud nepřepsaných zákazníků a zároveň i splňovaly podmínku minimální frekvence návštěv. Dle mého názoru navíc tato administrativa odváděla pozornost obchodního zástupce od jeho skutečné činnosti, kterou je získávání nových zákazníků a zalistování nově distribuovaných nápojů u těch stávajících.
5.9. Hodnocení Díky týdnu strávenému v blízkosti paní Zdobinské jsem si mohla na vlastní kůži vyzkoušet a ověřit, co tato profese ve skutečnosti obnáší. Stejně tak jako u většiny ostatních zaměstnání, tak i u tohoto lze konstatovat, že ne vždy praxe plně odpovídá teorii a doporučením, která lze najít v odborných publikacích na toto téma. Studium příruček může zájemce o povolání obchodního zástupce připravit na mnohé, ale pravděpodobně ne úplně na vše. Přílišná svázanost a puntičkářské lpění na teoretickém postupu může být v některých situacích spíše ke škodě než ku prospěchu věci. Při nástupu do nového zaměstnání je asi lépe se určitý čas držet teoretických pouček, ale postupem času každý nováček přijde na to, že si některé rady může z části přizpůsobit konkrétním situacím a zákazníkům. Tento ústupek je jistě jednodušší, než přizpůsobovat zákazníka danému pravidlu. Práce obchodního zástupce má mnoho kladů i záporů. Na jedné se každý den seznámíte s mnoha novými a zajímavými lidmi a detailně poznáte oblast, která vám byla přidělena, což vám dovolí navštívit místa, která byste asi za jiných okolností nenavštívili. Na druhé straně však tato profese nepatří mezi ty s pevnou pracovní dobou, protože obchodní zástupce musí být neustále k dispozici svým zákazníkům (tedy i o víkendu nebo svátcích), a proto vyřizuje telefony často i v brzkých ranních či pozdních večerních hodinách. Pokud k tomu přidáme ještě nutnou administrativní činnost, na kterou v běžné pracovní době nezbývá čas, vyjde nám, že pracovní doba obchodního zástupce může překročit i 10 nebo 12 hodin denně, čímž může trpět zejména rodinný život obchodního zástupce. Důležitým poznatkem, ke kterému jsem se během týdne v roli obchodního zástupce dopracovala, bylo, jak důležitou roli při dosahování dobrých výsledků hraje psychická pohoda. Zákazníci pravděpodobně vždy upřednostní setkání s usměvavým obchodním zástupcem, než s jeho nervózním kolegou. Prodejce se sice na své okolí může usmívat, ale převážná většina zákazníků jeho přetvářku pozná, přičemž přetvařující se a 61
nedůvěryhodný obchodní zástupce své mateřské firmě dobrou reklamu v žádném případě nedělá. Dle mého názoru na psychiku obchodního zástupce působí negativně zejména nereálné cíle, kladené jak na jednotlivce, tak i na jeho team jako celek. S paní Zdobinskou jsem nestrávila jen tento jeden určitý týden, ale setkávám se s ní již delší dobu, a proto si dovolím posoudit vliv cílů na její spokojenost či nespokojenost s jejím zaměstnáním a zaměstnavatelem. Pokud jsou cíle založeny na reálných hodnotách a obchodní zástupce vidí šanci na jejich dosažení, vždy bude vykonávat svou profesi mnohem raději, než v případě nedosažitelných limitů. V situaci, kdy je obchodní zástupce ve své pozici nespokojený, neztotožní se svojí firmou se, a tím pádem ani nepůsobí přesvědčivě na své zákazníky. Manažeři a představitelé firmy Kofola by se tedy měli zamyslet nad tím, jaké cíle svým podřízeným stanovují, protože spokojený obchodní zástupce by pro ně měl být důležitější než dosahování extrémních zisků.
62
6. AKCE PRO ZÁKAZNÍKY A KONCOVÉ SPOTŘEBITELE Existuje několik způsobů, jak nalákat a přesvědčit zákazníky, a docílit tak větších objemů prodeje. Mezi ně patří zejména reklama v médiích, soutěže, vzorky zdarma nebo snižování cen. I společnost Kofola se snaží podpořit co nejvíce prodej svých výrobků, a proto takřka neustále přichází s novými reklamními spoty, soutěžemi a speciálními nabídkami. Je velmi nepravděpodobné, že její obchodní zástupci by mohli nějak přímo ovlivnit úspěch například televizního spotu, ale disponují prostředky, jak zákazníka přimět, aby pozitivně reagoval na předkládané akční nabídky a soutěže. Mezi ně patří především dobré vzájemné vztahy se zákazníky, umění přesvědčit a zajímavě prezentovat produkt. V případě, že se jim podaří zmíněné nástroje správně využít, měli by být oni i společnost Kofola na správné cestě k úspěchu. V této kapitole jsou popsány akční nabídky a soutěže, které si společnost Kofola připravila v roce 2009 v segmentu gastro. O některých z nich se zákazníci a koncoví spotřebitelé mohou dozvědět prostřednictvím různých informačních prostředků, o dalších jsou zákazníci informováni pouze svým obchodním zástupcem, který však hraje důležitou roli v obou případech. Většina akcí je určena výhradně přímým zákazníkům společnosti Kofola, tedy provozovatelům a majitelům stravovacích zařízení, objevují se ale i soutěže určené návštěvníkům těchto zařízení, kteří pro společnost Kofola představují koncové spotřebitele. Výjimečně se může objevit akce, kterou lze označit jako kombinaci předešlých dvou typů. V dalším textu je nejprve popisována mechanika akcí, které byly výrazněji podpořeny například mediální kampaní nebo se kterými se zákazníci a spotřebitelé mohou setkat jen ojediněle. Závěrečná část je věnována speciálním nabídkám, které společnost Kofola připravuje pro své zákazníky poměrně pravidelně, a proto jsem pro svou diplomovou práci použila jen jejich malý zlomek. I přesto na nich však lze dobře ilustrovat snahu společnosti Kofola podpořit prodej nápojů ze svého portfolia.
6.1. Získej Kofoláska Na začátku června roku 2009 odstartovala společnost Kofola letní kampaň s heslem „Čím víc lásky rozdáš, tím víc Ti jí zůstane“ s hlavním motivem skřítka Kofoláska. Společně s tím byl veřejnosti představen nový design etiket nápoje Kofola a POS materiálů, na kterých hrály hlavní roli motivy léta. 63
Součástí této letní kampaně byl i televizní spot od režiséra Tomáše Mašína, který navazoval na tradici filmových příběhů z minulých let a jehož děj autoři vystavěli na lásce, emocích, hravosti a odvaze. Tento nejnovější spot byl založen na seznámení dvou mladých lidí, kteří by se za běžných okolností pravděpodobně bez povšimnutí minuli, ale díky skřítkům se odhodlali udělat radost někomu jinému. A právě s těmito skřítky z reklamy se spotřebitelé v létě roku 2009 setkali nejen na obrazovkách, ale mohli je v září získat také jako dárek. Spotřebitelská akce „Získej Kofoláska“ probíhala v termínu 1. září – 30. září a jejím hlavním cílem pro segment gastro bylo zvýšení prodeje produktu Kofola sklo 0,33 l a zároveň podpora zalistování všech druhů nápoje Kofola v zákaznických provozovnách. K jeho dosažení měla pomoci právě předcházející letní reklamní kampaň „Čím víc lásky rozdáš, tím víc Ti jí zůstane“.
Obrázek č. 8: Příklad propagace akce „Získej Kofoláska“ (stojánek na stůl)
Zdroj: interní dokument společnosti Kofola
Podmínkou zapojení zákazníka do popisované akce byla objednávka minimálně pěti přepravek Kofoly 0,33 l sklo, přičemž platilo, že u jedné z nich se muselo jednat o Kofolu Barborkovou. Při závozu této objednávky zákazník obdržel 120 krčovek38, což odpovídá právě počtu lahví v pěti přepravkách. Pokud se poté koncový spotřebitel rozhodl navštívit toto stravovací zařízení, obdržel ke své objednané lahvi Kofoly jednu z dodaných krčovek, na které se nacházel výherní los. Všechny krčovky se stíracími losy v sobě ukrývaly pro spotřebitele výhru buď v podobě tapety na mobil, nebo v podobě skřítka Kofoláska. Z celkového počtu 120 krčovek na jednu provozovnu si 38
Krčovkou se v tomto případě nazývá papírový obal, který se nasadí na hrdlo lahve
64
výherci mohli odnést 24 postaviček nebo získat poukázku na 96 tapet na mobilní telefon. Kofolásek byl výherci předán personálem dané provozovny okamžitě po setření losu, tapetu si výherce stáhl pomocí kódu ze svého losu na webových stránkách společnosti Kofola. Společně s přepravkami Kofoly a odpovídajícím počtem krčovek byly zákazníkovi předány ještě stojánky na stůl (viz obrázek č. 8), plakáty a informační letáky a to vše s motivy probíhající letní soutěže. Podmínkou účasti určité provozovny byla tedy akceptace objednávky stanovené kombinace pěti přepravek nápojů a rozmístění POS materiálů. Samozřejmě, pokud by zapojení do této akce přinášelo zákazníkovi pouze povinnosti, nejspíše by se rozhodl neúčastnit se jí. Malou motivací pro něj tak mohly být postavičky Kofolásků, které byly dány k dispozici jemu i jeho zaměstnancům nad rámec výherního počtu. Letní reklamní kampaň „Čím víc lásky rozdáš, tím víc Ti jí zůstane“ byla veřejností ve většině případů velmi kladně přijata a získala si velkou oblibu. Proto i následná spotřebitelská soutěž měla dle mého názoru šanci, že se do ní zapojí velké množství provozoven.
6.2. Čeko Libre Druhým významnějším počinem pro širokou veřejnost během letních měsíců roku 2009 byla akce pojmenovaná Čeko Libre, při níž se jednalo o spolupráci společnosti Kofola se společností Stock Plzeň. Spojením tradičního českého nápoje Kofola a nejprodávanější lihoviny a zároveň naprostým vládcem hospod v České republice rumu Božkov Tuzemský vznikl míchaný nápoj Čeko Libre, který měl vytvořit konkurenci tradičnímu Cuba Libre. Na rozdíl od něj je ale tvořen pouze českými produkty a právě tato charakteristika by měla být rozhodujícím faktorem úspěchu spolupráce zmíněných dvou českých výrobců a distributorů nápojů. Podnítit v koncovém spotřebiteli zájem o ryze české nápoje však nebylo jediným cílem akce Čeko Libre. Dalším bylo také zalistování či dolistování všech druhů nápoje Kofola sklo 0,33 l (Kofola Original, Kofola Bez a Kofola Barborková) v zákaznických provozovnách. S tím je spojeno i zvýšení dostupnosti Kofoly v daném druhu gastro skla v provozovnách s POP provozním materiálem zapůjčeným společností Kofola. Nabídka další alternativy konzumace Kofoly formou míchaných nápojů přinese zároveň zvýšení její obrátkovosti v jednotlivých provozovnách, a tím pádem i větší objem objednávek. 65
Stejně tak jako v případě soutěže „Získej Kofoláska“ bylo i u této akce podmínkou účasti objednání pěti přepravek Kofoly sklo 0,33 l včetně jedné přepravky Kofoly Barborkové. Lahev rumu Božkov Tuzumský byla poté zákazníkovi předána při nejbližší příležitosti přímo jeho obchodním zástupcem. Tato akce byla podporována nejen obchodními zástupci společnosti Kofola, ale také prodejci firmy Stock Plzeň, kteří ji prezentovali u zákazníků, u nichž byl předpoklad zalistování Kofoly sklo. Na speciální nabídku ryze českého míchaného alkoholického nápoje upozorňovaly stejně jako v případě kofoláskové soutěže POS materiály. Jedná se zejména o plakáty (viz obrázek č. 9) a stojánky rozmístěné po stolech a zdech zapojené provozovny.
Obrázek č. 9: Příklad propagace akce „Čeko Libre“ (plakát)
Zdroj: interní dokument společnosti Kofola
Akce Čeko Libre byla primárně cílena na subsegmenty pití – živá hudba, pití – reprodukovaná hudba a pití – hazard sport, u kterých byl předpoklad, že zákazníci budou požadovat ve větším množství míchané alkoholické nápoje. Toto cílení se tedy týkalo zejména diskoték, barů a heren. Sekundárně byla tato akce umisťována do provozoven, které odpovídaly popisu subsegmentu pití B (popis zmíněných subsegmentů viz příloha č. 1).
6.3. Nescafé Express V celé České republice probíhala v srpnu 2009 spotřebitelská a zákaznická akce s kávovým nápojem Nescafé Express, jejímž hlavním cílem bylo především zalistování
66
a podpora prodeje tohoto výrobku u stávajících zákazníků společnosti Kofola. Primárně byly osloveny provozovny subsegmentu ubytování, protože je zde menší konkurence klasických kávových nápojů než například v běžných restauracích či kavárnách. Sekundárně byla tato akce cílena i na subsegment Pití – hazard sport, u kterých je předpoklad zájmu o energetické a povzbuzující nápoje. Celkově se nápoj Nescafé Express měl objevit nově ve 417 zákaznických provozovnách, přičemž celkový objem prodaných kusů se měl pohybovat okolo třiceti tisíc. Možnost zapojit se do akce Nescafé Express měli jak přímí zákazníci společnosti Kofola, tedy různé stravovací a ubytovací provozovny, tak také jejich návštěvníci a koncoví spotřebitelé. Obě skupiny si mohly za svou účast odnést zajímavé bonusy. Odměnou provozovatelům stravovacích zařízení byla především možnost koupě jednoho balení (24 kusů) Nescafé Express na symbolickou cenu 1 Kč, přičemž jedinou podmínkou jejího získání byla objednávka dalších tří balení tohoto výrobku. Po uskutečnění této objednávky zákazník získal navíc od svého obchodního zástupce originální termolahev na dvě plechovky nápoje Nescafé Express a dále originální sadu clon do auta Nescafé. Pro koncové spotřebitele byla za nákup dvou kusů jakékoli příchutě Nescafé Express připravena odměna v podobě originální šňůrky na krk Nescafé. Tak jako u ostatních akcí byla potřeba i na tuto probíhající nabídku spotřebitele upozornit. V tomto případě tomu tak bylo především prostřednictvím letáků a stojánků na stůl. Pokud měl zákazník zájem, mohla být na jeho provozovně umístěna i vlaječka Nescafé nebo image lednice Nescafé Baby cooler.
6.4. Kofotiny V roce 2009 představila společnost Kofola kampaň, jejímž cílem je boj proti napodobeninám Kofoly, které jsou v rámci této kampaně pojmenovány „kofotiny“. Kofotina je tekutina hnědé nebo tmavé barvy, která je neprávem označována jako Kofola. Majitelé provozoven, kteří se chtějí veřejně přihlásit k tomu, že se u nich točí pouze Kofola Original a ne kofotiny, mají díky této kampani možnost umístit do svých prostor různé POS materiály. Svým zákazníkům tak dají jasně najevo, že u nich dostanou jen pravý nápoj nejvyšší kvality. Na výběr přitom mají širokou paletu propagačního materiálu: papírové áčkové stojánky na stůl, plakáty, podtácky se stojánky, sem-tam nálepky či trička pro obsluhu. 67
Záměrem této kampaně je oslovení maximálního objemu zákazníků s točenou kofolou a budování loajality zákaznických provozoven včetně jejich návštěvníků, tedy koncových spotřebitelů Kofoly. Společnost Kofola jejím prostřednictvím poukazuje na originalitu svého produktu, a snaží se ho tak odlišit od ostatních točených limonád parazitujících na značce Kofola. Poctivé provozovny si může koncový zákazník vyhledat také na internetových stránkách www.pozornakofotiny.cz, kde nalezne interaktivní mapu se zakreslenými restauracemi, občerstveními či hospodami, které se do akce již zapojily a které zde mají možnost samy se administrovat. Díky umístěnému certifikátu poctivé provozovny (viz obrázek č. 10) budou tato zařízení svými návštěvníky rozpoznatelná na první pohled. Obrázek č. 10: Certifikát „poctivé“ provozovny (akce Kofotiny)
Zdroj: interní dokument společnosti Kofola
Loajalitu zákazníků a jejich vůli zúčastnit se této kampaně podporuje možnost návštěvy slavné osobnosti u dvou vylosovaných provozoven z každého regionu. Všichni ostatní účastníci obdrží od společnosti Kofola obraz této slavné osobnosti s věnováním či komentářem vztahujícím se k dané provozovně.
6.5. Najdi si svou výhru! Na poslední čtvrtletí roku 2009 si společnost Kofola pro svoje zákazníky připravila výherní soutěž, která si jako hlavní cíl klade výraznou podporu prodeje nápoje Kofola v 50 litrových sudech (interní označení KEG 50 l). Pro dané období roku 2009 byl stanoven plán prodeje této varianty výrobku na úrovni 50 milionů Kč (což představuje přibližně prodej 86 tisíc sudů), a právě představovaná soutěž má dopomoci k jeho splnění. Dalším podnětem k vyhlášení soutěže byla snaha o budování loajality
68
zákazníků s točenou Kofolou a motivace stávajících odběratelů k nákupu také Kofoly KEG. Akce také přímo navazuje na projekt Kofola Originál – „Kofotiny“. Celá výherní soutěž probíhá v období od 1. října do 31. prosince 2009 a její účastníci mohou v jejím rámci získat mnoho zajímavých cen, mezi nimi například navigaci, mobilní telefon, MP4 player, oblečení a textil s logy společnosti, sklenice či tapety na mobil. Ceny lze vyhrát pouze pomocí soutěžního sudu, který je vždy již z výrobního závodu opatřen krčovkou39 (viz obrázek č. 11) s názvem této soutěže, a je tak snadno rozpoznatelný a odlišitelný od běžných nevýherních sudů. V rámci této soutěže bude z výroby distribuováno 86 394 kusů soutěžních KEG sudů, což odpovídá stanovenému plánu prodeje na dané čtvrtletí.
Obrázek č. 11: Označení výherních sudů krčovkou (akce „Najdi si svou výhru“)
Zdroj: interní dokument společnosti Kofola
Zákazník, který si zakoupí jeden ze soutěžních sudů Kofoly, najde pod jeho uzávěrem výherní kupon obsahující základní informace o soutěži a samozřejmě také identifikaci jeho výhry. V případě výhry věcné ceny zákazník kontaktuje obchodního zástupce, který ho standardně navštěvuje, nebo zavolá na telefonní číslo speciálně zřízené pro tuto soutěž, nahlásí číslo výherního kuponu a základní informace o svojí provozovně. Výhra mu bude doručena prostřednictvím jeho obchodního zástupce do jednoho měsíce. V případě výhry tapety na mobil se zákazník přihlásí na internetové 39
Krčovkou se v tomto případě označuje bílo oranžový papírový kruh, který je otvoru ve svém středu nasazen na uzávěr daného sudu
69
stránky www.kofola.cz/najdivyhru a pomocí výherního kódu z kuponu si stáhne tapetu dle svého výběru. Informace o této probíhající soutěžní akci se k zákazníkovi mohou dostat několika způsoby. Primárně tomu tak je prostřednictvím obchodního zástupce, který mu akci představí v průběhu své prezentace. Druhou možností je navštívit již zmiňované internetové stránky, kde lze nalézt kompletní pravidla soutěže i návod jak postupovat v případě výhry. Posledním informačním prostředkem jsou letáky umístěné u maximálně možného počtu velkoobchodních partnerů.
Soutěží „Najdi si svou výhru“ končí výčet nejvýraznějších akcí, které si společnost Kofola připravila v průběhu roku 2009 pro své zákazníky či koncové spotřebitele. V následující části uvádím výběr z dalších speciálních nabídek, které mají společnosti dopomoci k vyšším prodejům jejích výrobků.
6.6. Akce Rajec bylinka 9+3 Počátek roku 2009 byl ve společnosti Kofola ve znamení Rajce Bylinka, protože v období leden až březen probíhala akce na podporu prodeje právě tohoto nápoje. Během ní získal zákazník možnost objednat si devět přepravek nápoje Rajec Bylinka v libovolné kombinaci jejích příchutí (mateřídouška, meduňka, pampeliška, šalvěj a šípek) za běžné prodejní ceny a k tomu jako bonus obdržet tři přepravky Rajce Bylinky za symbolickou cenu 3 Kč.
6.7. Akce 6 + 2 Možnost získání jedné bonusové přepravky Kofoly Original 0,33 l sklo a jedné přepravky Rajce nesyceného 0,33 l sklo byla pro zákazníky společnosti Kofola připravena také v březnu 2009. Podmínkou získání odměny bylo objednání šesti přepravek libovolného mixu nápojů z portfolia společnosti Kofola s jedinou výjimkou v podobě vody Rajec. Každý zákazník mohl tuto nabídku využít v daném období i opakovaně, a to i v rámci jednoho závozu.
70
6.8. Akce Jupí 8 + 2 Na podobném principu jako předcházející nabídka fungovala i dubnová akce s Jupí pomeranč 0,2 l sklo. Pokud si zákazník vybral a objednal osm přepravek libovolného mixu příchutí Jupí 0,2 l sklo, obdržel zdarma další dvě bonusové přepravky Jupí pomeranč. I tuto akci bylo možné v průběhu její platnosti využít opakovaně.
6.9. Akce 4 + 2 KEG 50 l V případě, že se zákazník rozhodl nabídnout svým návštěvníkům točenou Kofolu k menu za zvýhodněnou cenu, mohl od společnosti Kofola při své objednávce jako bonus získat dva sudy Kofola 50 l KEG. Tyto sudy mu byly odměnou jednak za objednání čtyř sudů Kofoly 50 l KEG, ale především za zapojení do zmíněné akce, a proto nemohl být bonus bez splnění těchto podmínek realizován. Objednávka čtyř sudů nemusela být provedena najednou, toto množství stačilo objednat v období 11. 3. - 31. 4. 2009. Bonusové sudy byly v tomto případě zákazníkovi zavezeny společně s posledním objednaným.
6.10. Akce 8 + 2 RC Cola Společnost Kofola si pro své zákazníky připravila v květnu roku 2009 speciální akci s nápoji RC Cola a Rajcem jemně syceným. Stejně jako u podobných dříve popisovaných akcí, i u této bylo podmínkou získání bonusových přepravek objednání libovolného mixu osmi přepravek portfoliových nápojů společnosti Kofola. Jako odměnu za provedený nákup zákazník obdržel přepravku RC Cola 0,33 l sklo a přepravku Rajec jemně sycený 0,33 l sklo. Za obě tyto přepravky byly zákazníkovi fakturovány pouze 2 Kč, přičemž akci bylo možné využít opakovaně.
6.11. Akce 5 + 1 Další ryze zákaznickou akci si společnost Kofola připravila na počátek léta roku 2009 (platnost 18. 5. – 31. 7. 2009), která si kladla za cíl zvýšení prodeje a zalistování co možná nejvyššího počtu druhů nápojů ve formátu PET 0,5 l, 0,75 l a 1 litr, které se v rámci společnosti Kofola interně nazývají IMPULS. V červnu a červenci měli zákazníci možnost vybrat si ze široké nabídky produktů vždy pět balení jednoho druhu a dostat šesté zdarma (propagační leták viz obrázek č. 71
12). Pokud se tedy zákazník rozhodl objednat libovolný mix pěti balení Kofoly Original, Kofoly Bez, Kofoly Citrus, RC Coly či Top Topicu, bylo mu jako bonus zavezeno i jedno balení Kofoly Original 0,5 l PET zcela zdarma. Jedinou podmínkou bylo, že mezi těmito pěti objednanými baleními muselo být alespoň jedno Kofoly Original 1 l PET.
Tabulka č. 4: Schéma akce 5 + 1 NABÍDKA PRO ZÁKAZNÍKY 5 + 1 Libovolný mix 5 balení Kofola Original 1 l PET Kofola Bez 1 l PET Kofola Original 0,5 l PET Kofoa Bez 0,5 l PET Kofola Citrus 0, 5 l PET RC Cola 0,5 l PET Top Topic Original 0,5 l PET Jupík Multivitamín 0,33 l PET Sleeve Jupík Banán 0,33 l PET Sleeve Jupík Cherry Cola 0,33 l PET Sleeve Jupík Pomeranč 0,33 l PET Sleeve Jupík Jahoda 0,33 l PET Sleeve Jupík Jablko 0,33 l PET Sleeve Rajec nesycený 0,75 l PET Rajec sycený 0,75 l PET Rajec Mateřídouška 0,75 l PET Rajec Meduňka 0,75 l PET Rajec Pampeliška 0,75 l PET Rajec Šalvěj 0,75 l PET Rajec Šípek 0,75 l PET Jupík Aqua Citron 0,5 l PET Jupík Aqua Jablko 0,5 l PET Jupík Aqua Jahoda 0,5 l PET Top Topic Freedom 0,5 l PET Top Topic Ego 0,5 l PET Top Topic Mind 0,5 l PET Jupí Pomeranč 0,5 l PET Jupí Multivitamín 0,5 l PET Jupí Multivitamín Red 0,5 l PET Jupí Ice Tea Citron 0,5 l PET Jupí Green Tea Liči 0,5 l PET Jupí Freeze Jablko a máta0,5 l PET Jupí Freeze Citrus mix a máta 0,5 l PET Zdroj: autor
Bonus 1 balení zdarma
Podmínka
Kofola Original 0,5 l PET
1 balení Kofola Original 1 l PET
Jupík Pomeranč 0,33 l PET Sleeve
Rajec nesycný 0,75 l PET
Jupík Aqua Jablko 0,5 l
Top Topic Freedom 0,5 l
Jupí Pomeranč 0,5 l PET
Stejná nabídka, ale tentokráte již bez žádných dodatečných podmínek, se týkala také libovolného mixu pěti balení Rajce, Jupíka, Jupíka Aqua, Top Topicu a Jupí, u kterých si zákazník při koupi stanoveného počtu balení odnesl jedno balení zcela zdarma (kompletní výpis viz tabulka č. 4).
72
Obrázek č. 12: Propagace akce 5 + 1 (letáky)
Zdroj: interní dokument společnosti Kofola
6.12. Nákup nad 3000,-- Kč Nejdéle trvající akci pro rok 2009 si společnost Kofola připravila na jeho druhou polovinu. Tentokráte však není stanovena žádná podmínka minimálního množství zakoupených přepravek ani nabízení jakéhokoli nápoje za výhodné ceny k dennímu menu pro to, aby zákazník obdržel bonusové množství nápoje zdarma či za minimální cenu. Při této akci stačí učinit celkovou objednávku v minimální výši 3000 Kč a zákazník jako bonus obdrží zdarma přepravku Kofola 0,33 l sklo a zároveň i přepravku Rajec sycený 0,33 l sklo. Výhodou této nabídky je, že do stanoveného objemu nákupu se počítají libovolné druhy výrobků balené v jakémkoli formátu (sklo, PET nebo KEG).
73
7. PLNĚNÍ A HODNOCENÍ PRODEJNÍCH ÚKOLŮ Tato kapitola je v její první části věnována prodejním úkolům, se kterými se obchodní zástupci společnosti Kofola setkávají během své každodenní činnosti, a faktorům, které jejich plnění nejvíce ovlivňují. Druhá část obsahuje typologii odměn a bonusů, které jsou u společnosti Kofola běžné a které mají obchodní zástupce motivovat k dosahování co nejlepších prodejních výsledků.
7.1. Prodejní úkoly Aby měla společnost Kofola jistotu, že její obchodní zástupci u zákazníků dostatečně propagují a prezentují nabízené speciální akce, stanovuje k nim většinou i prodejní úkol, který jsou prodejci povinni bezpodmínečně splnit. Tento úkol se interně nazývá driver, což je krátkodobý úkol definovaný v určitém období například jednoho měsíce či čtvrtletí. Stanovený úkol je většinou zaměřen na podporu probíhajících značkových a segmentových aktivit. Je závazně stanoveno, že jeden obchodní zástupce nesmí vykonávat více než tři drivery současně. Stejně tak, jako společnost Kofola připravuje různé druhy speciálních akcí, tak i prodejní úkoly se netýkají vždy stejného tématu. Nejčastěji se drivery váží na nabídky, kterých mohou zákazníci využít vždy jen jednou, například akce Čeko Libre, Získej Kofoláska nebo Nesfacé Express. Najdou se ale samozřejmě také výjimky, příkladem může být driver týkající se akce 5 + 1 pro impulsní formáty, kterou mohli zákazníci využít opakovaně. Dalším typem úkolu pro obchodního zástupce je získání určitého počtu nových zákazníků. Na první pohled by se mohlo zdát, že při tomto úkolu se jedná pouze o provozovny, které nikdy dříve zákazníky společnosti Kofola nebyly. Drivery týkající se určitého typu nápoje však mohou novým zákazníkem nazývat i ta zařízení, která již výrobky od společnosti Kofola odebírají, ale daný nápoj v jejich nabídce stále chybí. Driver v tomto případě tak může například znít „zalistovat vody Rajec alespoň v deseti nových provozovnách“. Občas také obchodní zástupci dostanou za úkol pouze vytipovat ve svém regionu zařízení, která by chtěli získat jako nového zákazníka, ale z určitého důvodu to zatím není možné, např. kvůli výhradní smlouvě podepsané s konkurentem. K takto vybraným provozovnám se společnost v roce 2010 chystá vyslat své VIP huntery, kteří dostanou možnost učinit jejich majitelům speciální nabídku spolupráce podpořenou nadstandardní finanční motivací. 74
Drivery se vždy nemusejí týkat výhradně prodeje určitého výrobku. S představením kampaně „Kofotiny“ byl obchodním zástupcům stanoven úkol umístit u třiceti svých zákazníků příslušné POS materiály (certifikát, plakáty). Plnění takového úkolu ale může být pro obchodní zástupce složitější než získat zákazníkův souhlas se zapojením se kupříkladu do akce „Získej Kofoláska“. Umístění POS materiálu si totiž mnohdy žádá zásah do interiéru provozovny, což se nemusí zákazníkovi vždy líbit. Ne do všech restaurací či hospod se také certifikát nebo plakáty designově hodí, což se ale týká většinou jen luxusnějších podniků, kterých je mezi zákazníky společnosti Kofola jen minimum. Příklady skutečných prodejních úkolů uvádím v tabulce č. 5. Tabulka č. 5: Příklady skutečných driverů společnosti Kofola (segment gastro) Akce Získej Kofoláska Čeko Libre Nescafé Express Kofotiny 9 + 3 Rajec bylinky Akce 4 + 2 50 l KEG Akce 5 + 1 Impuls (červen) 50 l KEG (listopad) E-shop
Driver (počet realizovaných akcí/ 1 obchodní zástupce) 20 30 10 30 25 20 80 399 1 nový zákazník týdně
Zdroj: interní dokument společnosti Kofola
7.2. Překážky plnění Jak již bylo naznačeno na konci předcházející části, ne vždy je pro obchodní zástupce snadné a bezproblémové plnit své stanovené úkoly, drivery. Překážky řádnému plnění však vždy nevznikají jen na straně zákazníka, ale mnohdy i na straně společnosti Kofola nebo obchodního zástupce. Zákazníkovi může v odebírání výrobků společnosti Kofola bránit mimo jiné již zmíněná výhradní smlouva s konkurenční firmou například společnostmi Coca-Cola nebo Pepsi. V podmínkách těchto smluv je stanoveno, že daná provozovna nesmí svým hostům nabízet jiné nápoje a produkty než ty, které jsou distribuované partnerskou firmou. I přes riziko pokuty nebo postihu však zákazníci občas tuto smlouvu obcházejí a rozhodnou se od společnosti Kofola odebírat alespoň vody Rajec nebo točenou Kofolu.
75
Velkou roli v plnění cílových objemů prodeje také hraje roční období. Mnoho zákazníků svoji provozovnu otevírá pouze v letních měsících nebo za hezkého a teplého počasí. Plány prodeje jsou sice vytvářeny s ohledem na sezónní provoz, ale i přesto může nastat situace, která řádnému plnění brání. Například občerstvení u koupališť a bazénů jsou velmi závislá na teplém a slunečném počasí a v případě deště jsou jejich tržby jen minimální. To se samozřejmě odráží v objemu jejich objednávek, které následně chybí i v sumě tržeb daného obchodního zástupce. V regionech, kde se nachází výraznější počet rekreačních oblastí, pak taková ztráta již může představovat výrazný problém. Překážky plnění mohou klást také samotné mechaniky jednotlivých akcí. Pokud je podmínkou například objednávka určitého počtu přepravek Kofoly original 0,33 l sklo, pak jsou z možnosti využití této akce automaticky vyřazeni ti zákazníci, kteří Kofolu sice ve své nabídce mají, ale pouze její točenou formu. Ačkoliv je tedy základem míchaného nápoje „Čeko Libre“ Kofola a rum, zapojit se do ní (a získat i příslušné POS materiály) mohli jen zákazníci, kteří nabízeli Kofolu Original ve formátu 0,33 l sklo. Právě zákazníci s točenou Kofolou, kteří by také měli zájem o využití dané speciální nabídky, by mohli po skončení stanoveného období obchodnímu zástupci pro splnění zadaného úkolu chybět. I společnost Kofola občas znesnadňuje svým obchodním zástupcům plnění stanovených úkolů, protože se stávají situace, kdy si prodejce například stěžuje na špatné načasování nasazování jednotlivých akcí. Pokud se začátky a konce dvou akcí překrývají a navíc mají podobnou či stejnou mechaniku, je pro obchodního zástupce nesnadné dosáhnou požadovaného množství realizovaných akcí. Dle paní Zdobinské nebylo například příliš taktické načasování a souběh akcí „Čeko Libre“ a „Získej Kofoláska“, protože obě byly podmíněné objednávkou identických produktů. Díky tomu se ve svém důsledku zkracuje období, které má obchodní zástupce k dispozici pro plnění prvního úkolu. Díky masivnější propagaci preferovali zákazníci v našem příkladě v období, ve kterém obě zmíněné nabídky probíhaly zároveň, spíše akci s Kofolásky, a proto bylo pro obchodní zástupce mnohem složitější splnit stanovený cíl i pro „Čeko Libre“. V neposlední řadě může nastat i případ, kdy plnění zadaného úkolu brání samotný obchodní zástupce. Například zavedení e-shopu a povinnost vyhledat zákazníky, kteří by tento způsob nákupu využívali, nemusí všem obchodním zástupcům vyhovovat,
76
protože preferují spíše osobní kontakt. Návštěva u zákazníka obchodnímu zástupci dává možnost přimět ho k učinění objednávky, což e-shop v žádném případě neumožňuje.
7.3. Hodnocení obchodních zástupců V teoretické části mé diplomové práce jsem již zmínila, že v oboru osobního prodeje se můžeme setkat s několika variantami kompozice prodejcovy mzdy: jednak může být ohodnocení založeno pouze na pevně stanovené stále stejné částce, nebo je celé odvislé od prodejních výsledků a plnění stanovených úkolů. S těmito dvěma extrémy se však lze v reálném životě setkat v případě odměňování obchodních zástupců jen velice zřídka. Mnohem častěji je jejich mzda kombinací složky fixní a složky pohyblivé, přičemž výsledný podíl každé z nich závisí čistě na standardech dané firmy. Také společnost Kofola se rozhodla odměňovat své obchodní zástupce na základě kombinované metody, přičemž výše fixní složky je pevně dána pracovní smlouvou jednotlivého obchodního zástupce. Pohyblivou složku tvoří bonusy za splněné prodejní i neprodejní úkoly stanovené pro dané období. V následujících odstavcích se pokusím nastínit, ve kterých oblastech své práce má obchodní zástupce společnosti Kofola možnost získat bonusové ohodnocení za svou činnost a jaké typy odměn jsou u této firmy běžné.
7.3.1. Plán prodeje Každému obchodnímu zástupci společnosti Kofola je vždy jednou za čtvrt roku stanoven plán prodeje na následující tři měsíce. Z míry, se kterou jsou tyto úkoly plněny, jsou následně vypočítávány čtvrtletní odměny. Sestavování plánu prodeje je ovlivňováno několika faktory. V první řadě se jedná o počet zákazníků, o které se daný obchodní zástupce stará v rámci svého regionu. I při tomto, na první pohled jasně daném kritériu, je však třeba brát ohledy na roční období, pro které se konkrétní plán tvoří. Zejména během zimních měsíců se musí počítat s úbytkem opravdu aktivních zákazníků, což je typické spíše pro segment gastro než pro segment retail. Pro obchodní zástupce může úbytek aktivních zákazníků v méně vlídném ročním období přesáhnout i několik desítek, což už představuje výraznější podíl všech jejich zákazníků. Vliv na plánovanou výši prodeje má dále i skutečný objem prodeje se stejném období předcházejícího roku nebo předpoklad zvýšeného zájmu o
77
portfoliové produkty společnosti Kofola díky probíhající reklamní kampani, speciální nabídce či soutěži, ať již pro přímé zákazníky nebo pro koncové spotřebitele. Pro ukázku jsou v tabulce č. 6 uvedené plánované a skutečné hodnoty objemu prodeje obchodní zástupkyně Zuzany Zdobinské v období duben až červenec roku 2009. Tabulka č. 6: Zuzana Zdobinská - plnění plánu prodeje (leden – srpen 2009) Měsíc Duben Květen Červen Červenec
Plánovaný prodej (v Kč) 650 363 796 294 830 421 921 439
Skutečný prodej (v Kč) 603 577 506 698 576 375 804 787
Plnění (v %) 92,81 63,63 69,41 87,34
Zdroj: Interní data společnosti Kofola
Z tabulky lze vyčíst, že obchodní zástupci mají poměrně složitou roli při plnění stanovených plánů prodeje. V měsících červnu a červenci bylo pravděpodobně počítáno s vyššími teplotami, které mají pozitivní vliv na prodejnost chlazených nápojů. Bohužel, letošní léto bylo na tyto dny spíše chudé, což se projevilo i na plnění stanoveného cíle. Pro lepší názornost nižších prodejů během prvního úplného letního měsíce 2009 jsou v tabulce č. 7 uvedeny i výsledky ostatních obchodních zástupců regionu Středních Čech a Prahy za měsíc červenec 2009. Tabulka č. 7: Plnění plánu prodeje v regionu středních Čech a Prahy (červenec 2009) Obchodní zástupce Jiří Moudrý Barbora Pospíšilová Roman Penc Radka Kořínková Rostislav Grígel Petr Kopřiva Barbora Bittnerová Jana Kopalová Luboš Kopal Pavel Kočí Hana Jansová Dita Kottová
Plánovaný prodej (v Kč) 1 311 380 1 397 688 739 891 1 137 897 855 850 850 123 1 013 848 869 041 667 480 823 747 765 248 688 490
Skutečný prodej (v Kč) 511 178 455 294 500 532 528 378 540 181 449 131 579 518 456 476 429 111 474 704 625 904 655 535
Plnění (v %) 38,98 32,57 67,65 46,43 63,12 52,83 57,2% 52,5% 64,3% 57,6% 81,8% 95,2%
Zdroj: interní data společnosti Kofola
Pokud má obchodní zástupce zájem o vyplacení odměny, musí bezpodmínečně splnit jemu stanovený plán čtvrtletního prodeje. Situace, kdy se mu v některém 78
z daných tří měsíců daří méně, než je od něj požadováno, však ještě nemusí znamenat, že ztratil naději na zisk čtvrtletní prémie. Tento svůj nedostatek může nahradit nadstandardním výsledkem v některém ze zbývajících dvou měsíců, a celkově tak překonat stanovenou hranici plánovaného prodeje. Dle údajů v tabulce č. 6 se paní Zuzaně Zdobinské čtvrtletní plán splnit nepodařilo, a proto jí ani nebyla vyplacena příslušná odměna. Podle jejích vlastních slov je ale zdárné plnění těchto limitů i mezi ostatními obchodními zástupci jen velmi výjimečnou záležitostí, a proto by z motivačního hlediska bylo jistě určité zreálnění dat velmi prospěšné. 7.3.2. Drivery Aby bylo plnění driverů, neboli prodejních úkolů, pro obchodní zástupce dostatečně motivující, jsou jim za jejich splnění přislíbeny vždy finanční odměny. Výše i metodika vyplácení bonusu nejsou dány žádným univerzálním pravidlem, ale jsou stanovovány individuálně u každého driveru zvlášť. Nejčastěji se obchodní zástupce společnosti kofola může setkat s bonusem, který je podmíněn splněním dvou driverů zároveň. Jako příklad takové situace nám může posloužit finanční odměna podmíněná splněním dvou driverů během měsíce července. Prvním z nich byl prodejní úkol spjatý se zákaznickou a spotřebitelskou akcí Nescafé Express, jejíž princip je popsán již v předcházející kapitole. Při něm byl každému obchodnímu zástupci na základě struktury jeho zákazníků individuálně stanoven požadovaný objem akcí, který musí pro získání odměny realizovat. Druhou povinnou složkou bonusu bylo navýšení meziročního prodeje jednotlivých obchodních zástupců. Každá zmíněná část měla váhu 50 %, přičemž pro získání bonusu bylo nutné překonat 100 %. Základní hodnotou odměny byla v tomto případě částka 3000 Kč, při plněním vyšším než 120 % mohl obchodní zástupce obdržet 3600 Kč. S podobnými balíčky prodejních úkolů se obchodní zástupce u společnosti Kofola setkává skoro každý měsíc. Součástí jednoho ze setů byly také například akce 9 + 3 Rajec Bylinka (únor 2009), či umístění minimálně pěti firemních výstrčí každým z obchodních zástupců. 7.3.3. Soutěž o bonus Mimo bonusů za plnění plánovaného objemu prodeje a stanovených driverů se lze u společnosti Kofola setkat i s odměnami připomínající spíše soutěž mezi jednotlivými prodejci. Odměna v tomto případě není vyplacena každému, kdo splní stanovené 79
podmínky, ale kupříkladu jen třem obchodním zástupcům s nejlepším dosaženým výsledkem. S vyplácením odměn založeným na podobném principu se mohli obchodní zástupci pro oblast Středních Čech a Prahy setkat například na konci roku 2008. V období od listopadu do prosince zmíněného roku jim byl zadán úkol získat co nejvíce nových aktivních zákazníků. Ve znění úkolu byla také obsažena podmínka nominační hodnoty sedmnácti nových zákazníků. Obchodní zástupci se tedy o bonus nemohli ucházet s jakýmkoli množstvím nově podepsaných zákaznických rámcových smluv, ale do soutěže mohli být zařazeni jen v případě splnění nominační podmínky. V této konkrétní situaci byly pro tři nejlepší připraveny odměny ve výší 6 000 Kč, 3 000 Kč a 1 500 Kč. 7.3.4. Bonus za prodaný kus Největší novinkou v systému ohodnocování obchodních zástupců v rámci společnosti Kofola je výpočet pohyblivé složky mzdy podle počtu prodaných kusů výrobků z firemního portfolia. Tento nový model je zatím určen jen pro obchodní zástupce segmentu gastro v rámci regionu středních Čech a Prahy. Základní jednotka prodeje, jeden kus, je v tomto případě ohodnocena paušální částkou 0,30 Kč, přičemž obchodnímu zástupci budou proplaceny všechny kusy zavezené zákazníkovi v průběhu období 1. 11. – 30. 11. 2009. Je nutné taktéž podotknout, že výsledná odměna není závislá na druzích nebo formátech prodaných nápojů, protože mezi nimi není činěn žádný rozdíl. V podstatě tedy nezáleží na tom, zda byla přes obchodního zástupce učiněna objednávka nápoje Kofola Original 2 l PET nebo Jupí Pomeranč 0,2 l sklo. V obou případech připadne obchodnímu zástupci stejná odměna. Jedinými výjimkami jsou Kofola 50 l KEG a nápoj Nescafé Express, na které se nabízený bonus nevztahuje. V tabulce č. 8 jsou pro názornost uvedeny odměny, které obchodní zástupce získá za vyřízení objednávky jednoho balení nápoje, které je standardně zákazníkům zaváženo. Tabulka č. 8: Příklady odměn za prodej 1 balení v rámci odměny 0,30 Kč / kus Formát balení 1x přepravka gastro skla (24 kusů) 1x balení formátu 0,5 l a 1 l (12 kusů) 1x balení formátu 0,75 l a 0,3 l (8 kusů) 1x balení formátu 2 l, 1,5 l a 1,75 l (6 kusů)
Odměna (v Kč) 7, 20 3,60 2,40 1,80
Zdroj: interní dokument společnosti Kofola
80
Podmínky tohoto modelu jsou nastaveny tak, aby záleželo jen na prodejním umu konkrétního obchodního zástupce. V následující tabulce č. 9 je uvedena jedna z reálných objednávek listopadu roku 2009 učiněná zákazníkem Spinning MB z Mladé Boleslavi se závozem dne 27. 11. 2009.
Tabulka č. 9: Objednávka zákazníka Spinning MB se závozem dne 27. 11. 2009 Produkt Rajec neperlivý 0,75 l PET Rajec jemně perlivý 0,75 l PET Jupík Aqua Jablko 0,5 l PET Jupík Citron 0,5 l PET Kofola Hvězdičková 0,33 l sklo Kofola Original 0,33 l sklo Rajec neperlivý 0,33 l sklo Rajec jemně perlivý 0,33 l sklo Jupí Jablko 0,2 l sklo Jupí Hruška 0,2 l sko Celkem
Množství (počet balení) 20 2 2 2 2 2 1 1 1 1
Odměna pro OZ (v Kč) 48 4,80 7,20 7,20 14,40 14,40 7,20 7,20 7,20 7,20 124,80
Zdroj: Zuzana Zdobinská
Tato ukázková objednávka pro obchodního zástupce Zuzanu Zdobinskou představuje jistotu odměny přibližně 125 Kč. Pokud vezmeme v úvahu skutečnost, že se tato konkrétní objednávka neliší od průměru a že byla jednou z přibližného počtu 80 dalších provedených v regionu paní Zdobinské v průběhu měsíce listopadu, představuje koncová odměna pro obchodního zástupce ve výši přibližně 10 000 Kč již výrazné navýšení běžného platu. Takto vypočítávaná odměna je dle mého názoru pro prodejce výborným motivačním prostředkem, protože si mohou okamžitě představit, jak velká odměna jim bude z každé objednávky náležet. Jistě tak směrem ke svým zákazníkům vyvinou větší úsilí při prezentaci nejen obvyklé nabídky společnosti Kofola, ale i právě probíhajících speciálních akcí.
81
ZÁVĚR Společnost Kofola patří mezi nejdynamičtěji se rozvíjející firmy, které působí na našem trhu. Tento trend si společnost hodlá udržet i v budoucnosti, a proto přichází se stále novými myšlenkami, které mají nalákat nové zákazníky a zároveň přesvědčit ty stávající o správnosti volby právě jejího produktu. Důkazem toho jsou například nápadité reklamní spoty nebo neobvyklá spotřebitelská akce s Kofolásky. V první kapitole předkládané diplomové práce se čtenáři seznámili s obecnými charakteristikami společnosti Kofola. Důkazy o její existenci lze vystopovat až do 80. let 19. století, ale její novodobá historie se datuje až od roku 1993, kdy do společnosti vstoupila rodina řeckého rodáka Kostase Samarase. Za dobu své existence společnost Kofola výrazně rozšířila své produktové portfolio nejen o nápoje, které sama vyrábí, ale stala se také výhradním distributorem nápojů jiných producentů. Tím si zajistila současnou třetí pozici na českém nápojovém trhu. Druhá a třetí kapitola byly věnovány teoretickým východiskům osobního prodeje a předpokladům
úspěšného
obchodního
zástupce.
Osobní
prodej
je
součástí
komunikačního mixu, který spočívá v bezprostředním osobním kontaktu mezi prodejcem a zákazníkem. Během celého procesu osobního prodeje se obchodní zástupce snaží dosáhnout svého stanoveného cíle, který by ale zároveň neměl být na úkor spokojenosti zákazníka. Úspěšný obchodní zástupce se vyznačuje především dokonalými znalostmi vlastního produktu, aktivitou a schopností řešit konfliktní situace. Konkrétní specifika osobního prodeje společnosti Kofola byly obsaženy ve čtvrté kapitole. Dle mého názoru lze u společnosti pozorovat velice zdařilý a propracovaný systém osobního prodeje, ze kterého by si jistě mohlo brát příklad mnoho dalších firem působících na českém i zahraničním trhu. Kompetence každého obchodního zástupce jsou díky segmentačnímu a teritoriálnímu rozdělení jasně vymezeny, a proto nic nebrání tomu, aby mezi nimi fungovala teamová spolupráce a vzájemná pomoc. V této kapitole byla dále popsána pravidla, na jejichž základě je určována frekvence návštěv zákazníků, a v neposlední řadě i POP a POS materiály společnosti Kofola, se kterými se lze běžně setkat. V páté kapitole byl popsán pracovní týden obchodního zástupce tak, jak jsem se s ním setkala a osobně prožila. Tento týden v roli obchodního zástupce společnosti Kofola mě přesvědčil, jak moc důležité jsou dobré obchodní vztahy se zákazníky. Bez nich by i přes sebevětší snahu nebylo možné dosáhnout jakéhokoli úspěchu. Dle mého 82
názoru je společnost Kofola v tomto ohledu na správné cestě a je nyní jen na ní, zda se bude chtít i nadále zlepšovat, nebo se spokojí se svou současnou pozicí. Šestá kapitola obsahovala nejvýraznější a nejzajímavější akce, které si společnost Kofola připravila pro své zákazníky a koncové spotřebitele v průběhu roku 2009 a které podporují především jejich loajalitu a vůli objednat si opakovaně nápoje společnosti Kofola. Zpravidla se jedná o akční nabídky bonusových balení určitého nápoje, která zákazník zdarma obdrží, pokud svou objednávkou splní stanovené podmínky. Jinou možností, jak přimět zákazníka k odběru produktů, jsou soutěže určené koncovým spotřebitelům. V této situaci není zákazník „přinucen“ k objednávce na základě výhodné nabídky firmy, ale naopak zvýšenou poptávkou po firemním produktu ze strany koncového spotřebitele. Obě metody však mají za následek zvýšení prodeje, a proto společnost přichází stále s novými a zajímavými nabídkami. V této strategii osobního prodeje by měla jistě pokračovat i nadále, protože se jedná o způsob, jak se odlišit od konkurence a jak přesvědčit své zákazníky a spotřebitele, aby se dlouhodobě přiklonili na její stranu. Manažeři společnosti by se však v budoucnu měli vyvarovat taktických chyb v načasování jednotlivých akcí, protože překrývání dvou obdobných nabídek má negativní vliv na řádné plnění stanovených prodejních úkolů. Závěrečná kapitola pojednávala o systému hodnocení obchodních zástupců společnosti Kofola, ve kterém spatřuji mnoho pozitivních prvků. Výdělek obchodního zástupce společnosti se odvíjí především od jeho skutečných prodejních dovedností, čímž je vysoce motivován ke zlepšování svých výsledků. Ocenění si dále zaslouží i nejnovější ohodnocení založené na počtu prodaných kusů nápojů, který obchodnímu zástupci umožňuje okamžitý přehled o výši jeho odměny. Na druhé straně jsou ale bonusy v některých případech založeny na nereálných hodnotách prodejních úkolů, a mohou tak na prodejce působit spíše demotivačně. Manažeři společnosti Kofola by si proto měli uvědomit, že výdaj v podobě bonusu pro jednoho obchodního zástupce v porovnání s příjmy, které by z prodejcovy činnosti mohly plynout, představuje pouze nepatrnou částku. Stačilo by jen vhodněji nastavit motivační systém a prospěch by z něj měly obě strany, jak obchodní zástupce, tak i společnost Kofola jako celek. Domnívám se, že cíl této práce, zmapovat osobní prodej společnosti Kofola společně s jeho klady a zápory, byl naplněn. Práci tak lze využít jako názornou ukázku fungování úspěšného systému osobního prodeje, ze které by si mohly vzít příklad i další firmy.
83
SEZNAM LITERATURY A INTERNETOVÝCH ZDROJŮ Literatura [1]
DE PELSMACKER, P., GEUENS, M., VAN DEN BERGH, J: „Marketingová komunikace“, Grada Publishing, a.s., Praha 2003, IBSN 80-227-0254-1
[2]
PHILLIPS, C., DOOLE, I., LOWE, R.: International marketing strategy, Clays Ltd., London 1994, ISBN 0-415-08984-0
[3]
Výukový
materiál
„Personal
Selling
Today“,
Memorial
University
of
Newfoundland, Faculty of Business Administration – přístupný z: http://www.busi.mun.ca/awhiffen/b6220/f07/SellingToday_Ch1.ppt#256,1,Person al Selling Today (přístup 6. 12. 2009) [4]
KOTLER, P.: Marketing management, Grada Publishing, a.s., Praha 2007, ISBN 978-80-247-1359-5
[5]
FILIPOVÁ, A.: Umění prodávat, Grada Publishing a.s., Praha 2006, ISBN 80247-1699-2
[6]
BĚLOHLÁVKOVÁ, V.: Rukověť začínajícího prodejce, Grada Publishing a.s., Praha 2009, ISBN 978-80-247-2344-0
[7]
Studijní materiál „Komunikační mix – celkový přehled“, Západočeská univerzita v Plzni, přístupný z: www.kmo.zcu.cz/ZAAO-KOMUNIKACE/B-Kom..mix-p%F8ehl..doc (přístup 6. 12. 2009)
Internetové zdroje [8]
Internetové stránky společnosti Kofola, článek „Skupině Kofola se v 1. pololetí dařilo“ přístupný z: http://firma.kofola.cz/skupine-kofola-se-v-1--pololetidarilo__m_infocentrum__info_aktual__ID_342.html (přístup 6. 12. 2009)
[9]
Internetové stránky společnosti Kofola, článek „Mise a vize“ přístupný z: http://firma.kofola.cz/mise--amp--vize__m_ospolecnosti__spol_mise.html (přístup 6. 12. 2009)
84
[10] Internetové stránky společnosti Kofola, článek „Historie“, přístupný z: http://firma.kofola.cz/historie__m_ospolecnosti__spol_historie.html (přístup 6. 12. 2009) [11] Internetové stránky společnosti Kofola, článek „Historie značky“ přístupný z: http://www.kofola.cz/index.cfm/historie/historie-znacky/ (přístup 6. 12. 2009) [12] Internetové stránky Gablerova hospodářského lexikonu přístupné z: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/persoenlicher-verkauf.html (přístup 6. 12. 2009) [13] Internetové stránky KnowThis.com, článek „Advatages of Personal Selling“ přístupný z: http://www.knowthis.com/principles-of-marketing-tutorials/personalselling/advantages-of-personal-selling/ (přístup 6. 12. 2009) [14] Internetové stránky KnowThis.com, článek „Disadvantages of Personal Selling“ přístupný z: http://www.knowthis.com/principles-of-marketing-tutorials/personalselling/disadvantages-of-personal-selling/(přístup 6. 12. 2009) [15] Internetová stránka sciencecareers.sciencemag.org časopisu Science, článek „Marketing I, Promotion Strategy and Personal Selling: Part 12 of "Learnin's From My MBA" Series“, autor Charles Boulakia, vytvořeno 17. 6. 1999, přístupný z: http://sciencecareers.sciencemag.org/career_development/previous_issues/arti cles/0140/marketing_i_promotion_strategy_and_personal_selling_part_12_of_ learnin_s_from_my_mba_series (přístup 6. 12. 2009) [16] Internetová stránka MUDr. Zbyňka Mlčocha, článek „CocaCola a kyselina fosforečná – zdraví a kolové nápoje, specifický zápach potu“, přístupný z: http://www.zbynekmlcoch.cz/info/strava/cocacola_a_kyselina_fosforecna_zdra vi_a_kolove_napoje_specificky_zapach_potu.html (přístup 6. 12. 2009)
[17] Interní dokumenty společnosti Kofola
85
SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Postavení výrobců a distributorů nápojů na trhu ČR (rok 2008)
15
Graf č. 2: Podíl produktů na trhu v ČR – kategorie SCD (rok 2008)
16
Graf č. 3: Podíl produktů na trhu v ČR – kategorie vod (rok 2008)
17
Graf č. 4: Podíl produktů na trhu v ČR – kategorie sirupů (rok 2008)
17
Graf č. 5: Podíl produktů na trhu v ČR – kategorie dětské nápojů (rok 2008)
18
Graf č. 6: Podíl produktů na trhu v ČR – kategorie džusů (tetrapak 1L) (rok 2008)
19
Graf č. 7: Podíl produktů na trhu v ČR – kategorie džusů (PET) (rok 2008)
19
86
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1: Gastro – segmentace
43
Obrázek č. 2: Retail – segmentace
43
Obrázek č. 3: On the go – segmentace
44
Obrázek č. 4: Příklady POS společnosti Kofola (džbánek, stojánek, plechová tabule) 50 Obrázek č. 5: Příklad POP společnosti kofola (lednice)
52
Obrázek č. 6: příklad POP společnosti Kofola (výčep, výčepní zařízení, chladič)
52
Obrázek č. 7: Příklady doporučeného merchandisingu lednic
58
Obrázek č. 8: Příklad propagace akce „Získej Kofoláska“ (stojánek na stůl)
64
Obrázek č. 9: Příklad propagace akce „Čeko Libre“ (plakát)
66
Obrázek č. 10: Certifikát „poctivé“ provozovny (akce Kofotiny)
68
Obrázek č. 11: Označení výherních sudů krčovkou (akce „Najdi si svou výhru“)
69
Obrázek č. 12: Propagace akce 5 + 1 (letáky)
73
87
SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Typologie prodejců
37
Tabulka č. 2: Regionální rozdělení Středočeského kraje v oblasti gastro
45
Tabulka č. 3: Limity minimálního odběru pro zapůjčení provozního materiálu
51
Tabulka č. 4: Schéma akce 5 + 1
72
Tabulka č. 5: Příklady skutečných driverů společnosti Kofola (segment gastro)
75
Tabulka č. 6: Zuzana Zdobinská - plnění plánu prodeje (leden – srpen 2009)
78
Tabulka č. 7: Plnění plánu prodeje v regionu středních Čech a Prahy (červenec 2009) 78 Tabulka č. 8: Příklady odměn za prodej 1 balení v rámci odměny 0,30 Kč / kus
80
Tabulka č. 9: Objednávka zákazníka Spinning MB se závozem dne 27. 11. 2009
81
88
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Segmentace používaná společností Kofola
90
Příloha č. 2: Denní trasy návštěv v týdnu 17. 8. – 21. 8. 2009
94
89
Příloha č. 1: Segmentace používaná společností Kofola
Segment RETAIL 100 – Hypermarket: Plnosortimentní
prodejna
prodávající
potravinářské
a
nepotravinářské zboží. Na prodejní ploše hypermarketu je vždy zastoupen sortiment v odděleném úseku v kategorii spotřební elektroniky a sportovních potřeb (televizory, mikrovlnky, popř. lednice, pračky, cyklistická kola, lyže, apod.). Prodej je realizován na ploše minimálně 2500 m2 samoobslužnou formou. Prodejna disponuje minimálně s dvaceti pokladnami.
110 – Supermarket: Prodejna nabízející potravinářské zboží s užším sortimentem než hypermarkety, doplněná také o základní nepotravinářské zboží. Rozloha menší než u hypermarketů, v rozsahu 400 – 2500 m2. Samoobslužný prodej s minimálním počtem tří pokladen.
131 – Samoobsluha: prodejna se samoobslužnou formou prodeje potravinářského a základního nepotravinářského zboží. Velikost prodejní plochy nepřesahuje 400 m2. Obvykle nedisponuje s více než dvěma pokladnami.
141 – Pultová prodejna: Prodejna s pultovým prodejem a s menší velikostí prodejní plochy. Zákazník je obsluhován personálem, který stojí obvykle za pultem, na kterém má jednu pokladnu. Za pultem se nachází převážná část, nebo celá nabídka sortimentu, a je tím nepřístupná pro zákazníka. Obsluhující je většinou pouze jeden člověk.
120 – Diskont: Prodejny spadající do skupin mezinárodních diskontních řetězců (LIDL, PLUS DISKONT, PENNY MARKET, apod.). Samoobslužný prodej, nabízející velmi omezený sortiment potravinářského i nepotravinářského charakteru. Nabídka bývá převážně pod vlastní privátní značkou. Prodej se odehrává z velké části přímo z palet a regálových systémů, minimálně z polic.
90
Segment GASTRO 301 – Jídlo A: Tematická provozovna kulinářsky zaměřená – stylová, orientální, mexická, historická, starověká – dobová. Interiér na úrovni, převážně realizován architektem. Převážnou část tržeb tvoří jídlo a to je také hlavním důvodem návštěvy zákazníků. Silná frekvence v době obědů a večeří. Pořádají se zde společenské oslavy rodinného a pracovního charakteru. V dané lokalitě se obvykle jedná o vyhlášený podnik z hlediska image a kvality služeb. Umísťování standardních POS materiálů bývá komplikované, nebo zakázané. 302 – Jídlo B: Standardní provozovna zaměřená na nabídku klasické, převážně národní kuchyně: polední menu, hotová jídla v obvyklé a přijatelné cenové hladině, která je dostupná pro širokou veřejnost. Úroveň interiéru střední, ryze praktická, bez větší kreativity… Rychlá obrátka hostů, převážně na jídlo a to v době obědů, přes den se obvykle nikdo dlouho nezdrží… V dané lokalitě je tato provozovna považována za obyčejný podnik, který je využíván pro běžné denní návštěvy. Není ničím nijak výjimečný. Běžné umisťování standardních POS materiálů. 311 – Pití A: provozovna na obdobné interiérové úrovni jako segment „jídlo A“, ale s větším podílem konzumace nápojů. Tematický zaměřena na značkové nápoje, které jsou často promovány. Jídlo převážně minutkového typu, včetně rozličných pochutin „k pití“. Nízký podíl denních hostů, tzv. „štamgastů“. Klientelu tvoří střední a vyšší sociální vrstva s dobrým příjmem. K tomu je také přizpůsobena cenová úroveň nabídky. Umisťování standardních POS materiálů bývá komplikované, nebo zakázané. 312 - Pití B: Provozovna středního až podřadného interiéru, s nízkou nabídkou jídel. Teplá kuchyně po celý den může být, ale nebývá to pravidlem. Velká orientace na točené pivo, které tvoří hlavní artikl a prodává se v dostupné cenové hladině pro široké spektrum konzumentů… Nabídka uzpůsobena pro každodenní hosty „štamgasty“, kteří se řadí do nižší a střední sociální vrstvy.
313 – Káva: Klidné café bary, kavárny, cukrárny, či provozovny nabízející zákusky a jiné cukrářské produkty. Posezení v nákupních centrech, multikinech, centrech měst, hlavních třídách, v turisticky vyhledávaných místech a v rušných 91
lokalitách. Hlavní zaměření a konzumaci tvoří teplé a studené nealko nápoje, káva + kávové speciality, voda a nealko speciality, džusy i v netradičních exotických příchutích. Dále zákusky, chlebíčky, či jiné cukrářské pochutiny. Podíl čepovaných nápojů minimální, nebo žádný. 314 – Pití Hazard sport: Herny – gambling, sport bary, zařízení zaměřená na hazard a zábavu herně sportovního charakteru. Hazard: provozovny jsou vybavené výhradně hracími automaty a jinými herními zařízeními. Návštěvnost probíhá za účelem hry o peníze. Jsou obvykle menších rozměrů. Minimální, nebo žádná nabídka jídel, velký podíl točeného piva a jiných nápojů. Dále jsou to podniky, kde se zákazníci chodí herně-sportovně pobavit: kulečník, kuželky, šipky apod. 315 – Pití Reprodukovaná hudba: Musicbary, diskotéky. Lidé tam chodí za zábavou, společně se bavit, seznamovat se, tančit a pařit. Převažuje konzumace nápojů, minimální, nebo žádná nabídka jídel. Nejsilnější návštěvnost je obvykle v pátky a o víkendech. V klientele převažují obvykle mladí lidé do 25 let. 316 – Pití Živá hudba: Specializované podniky zaměřující se na pravidelná živá vystoupení kapel, muzikantů a písničkářů. Lidé tam chodí za zábavou a hlavně kvůli zážitkům spojených s „živou“ produkcí. Hudební vystoupení jsou organizována v pravidelných intervalech. Návštěvníky bývá obvykle ta populace, která se ztotožňuje s daným vystoupením. 320 – Ubytování komplet: Kompletně získané celé ubytovací zařízení hotelového typu, ve kterém je současně provozováno vícero gastronomických provozů. Do tohoto subsegmentu řadíme pouze za podmínky, že obsluhujeme všechny tyto provozy, včetně minibarů na pokojích (v případě, že jimi disponují). Pokud nesplňuje zařízení tyto podmínky, nebo obsluhujeme-li pouze jeho část, segmentujeme podle standardní segmentace (jídlo/pití A, B, káva, apod.). 330 – Projekt: Případy, které nelze s ohledem na jejich specifika v požadavcích segmentovat dle segmentace. Budou řešeny projektově - samostatný přístup za účasti ASM, případně marketingu.
92
Segment On The Go 211 – Občerstvení uvnitř: Rychlé občerstvení, nákup a konzumace jídla či pití je realizována „pod střechou“. Hlavní užitnou hodnotou tohoto zařízení pro konzumenta je rychle se najíst, napít či se občerstvit, zkonzumovat teplou snídani, svačinu, oběd nebo večeři. Nejedná se o obslužné provozy, zákazník se obsluhuje od výdejního pultu, okna či kasy už samostatně. Jídlo na talířích bývá servírováno na plastových tácech. Nikdo se dlouho nezdrží a podle charakteru nákupu buď odchází ihned, nebo záhy po konzumaci pokrmu či pití. 212 – Občerstvení venku: Rychlé občerstvení – nákup a konzumace jídla či pití je realizována „pod nebem“. Hlavní užitnou hodnotou tohoto zařízení pro konzumenta je rychle se najíst, napít či se občerstvit nebo zkonzumovat méně vydatný pokrm. Zákazník se dlouho nezdrží, po úhradě obvykle i s nákupem odchází pryč a konzumace probíhá mimo prostor provozovny. 201 – Čerpací stanice s vlastním teplým občerstvením: Provozovna primárně určená k prodeji pohonných hmot do automobilů a dalších potřeb pro motoristy. Poskytuje v rámci prodejní plochy potraviny, cukrovinky a zároveň chlazené nebo teplé nápoje pro okamžitou konzumaci. Na této prodejní ploše disponuje místem, kde je zákazníkovi nabízena možnost se občerstvit z určité a obvykle omezené nabídky teplých jídel. Prostor okolo tohoto místa je uzpůsoben tak, že je možné zakoupený pokrm přímo zkonzumovat, ať už ve stoje nebo vsedě. 202 – Čerpací stanice bez teplého občerstvení: Provozovna primárně určená k prodeji pohonných hmot do automobilů a dalších potřeb pro motoristy. V rámci prodejní plochy nebo pokladní zóny nabízí cukrovinky nebo potraviny (bagety, snacky) a zároveň také chlazené nápoje. Teplé nápoje (kávu, čaj) obvykle jen z nápojového automatu. V rámci této prodejní plochy není žádné jiné místo, kde by měl zákazník možnost se jakkoliv jinak občerstvit z nabídky jiných – teplých pokrmů.
93
Příloha č. 2: Denní trasy návštěv v týdnu 17. 8. – 21. 8. 2009
17. 8. 2009 – Trasa Mladá Boleslav a okolí Distribution Centrum Praha – Horní Počernice Restaurace na Rozhledně Bradlec Restaurace u Zámku Kosmonosy Pivnice Forum Mladá Boleslav Spinning MB Mladá Boleslav Restaurace Sportovka Mladá Boleslav Restaurace Start Mladá Boleslav Klaudiánova nemocniční kavárna Mladá Boleslav Bistro Vrtule Mladá Boleslav Restaurace u Hymrů Mladá Boleslav CD Club Mladá Boleslav Restaurace pod Věží Mladá Boleslav Altánek Café-Coctail Bar Mladá Boleslav Restaurace Gejzír Mladá Boleslav Bufet Slunečnice Mladá Boleslav Auto Kelly Mladá Boleslav Hostinec Bezděčín Bezděčín Zdroj: autor
18. 8. 2009 – Trasa Nymburk a okolí Lunar Občerstvení Rožďalovice Restaurace na Radnici Rožďalovice Gastro Centrum Nymburk Restaurace Panorama Nymburk Cukrárna Balada Nymburk Kulturní dům Nymburk Restaurace na Terase Nymburk Krušovická hospoda Nymburk Restaurace Dallas Litol Závodiště Lysá Lysá nad Labem Kulturní dům Sojovice Sojovice Restaurace u Nápravníků Kostelní Hlavno Restaurace u Jawáče Benátky nad Jizerou Koupaliště Všejany Všejany Infocentrum Loučeň Loučeň Zámek Loučeň - Restaurace Loučeň Zámek Loučeň - Občerstvení Loučeň Zdroj: autor
94
19. 8. 2009 – Trasa Poděbrady a okolí Distibution Centrum Praha – Horní Počernice Motorest R1 Dálnice D11 – sjezd Poděbrady západ Fotbalový Klub Vrbová Lhota Vrbová Lhota Infocentrum Poděbrady Penzion na Zámku Poděbrady Cukrárna u Reinvaldů Poděbrady Merhoutovo Pekařství Poděbrady Bikers Club Poděbrady Jezero Poděbrady Poděbrady Občerstvení Jezero Poděbrady Poděbrady Kemp Restaurace Poděbrady Občerstvení U Přívozu Libice nad Cidlinou Kulturní dům Libice nad Cidlinou Hospoda u Lípy Kanín Hospůdka na Vlachovce Sány Dobšický šenk Dobšice Kulturní dům Beseda Žehuň Zdroj: autor
20. 8. 2009 – Trasa Mladá Boleslav a okolí Hogo Fogo Disco Mladá Boleslav Restaurace u Měšťáka Mladá Boleslav Restaurace Rožátov Mladá Boleslav Restaurace Start Mladá Boleslav Hostinec Březovice Březovice Restaurace na Věchýtku Bělá pod Bezdězem Restaurace na Koupališti Bělá pod Bezdězem Restaurace Sluníčko Bělá pod Bezdězem Fitness pro Ženy Bělá pod Bezdězem Box Bělá pod Bezdězem Sportovní areál Hrdlořezy Hrdlořezy Restaurace u Fišerů Hrdlořezy Občerstvení u Filipa Hrdlořezy Restaurace Krajní Mez Debř Zdroj: autor
95
21. 8. 2009 – Trasa Lysá nad Labem a okolí Distribution Centrum Praha – Horní Počernice Restaurace na Rybářce Sadská Pizzeria Piacenza Milovice Herna Pat a Mat Milovice Pizzeria Pat a Mat Milovice Restaurace Mladá Milovice Wostrej Kemp Ostrá U Žíznivý Ryby Ostrá Botanicus Ostrá Ostrá Restaurace Dallas Lysá nad Labem Ubytovna VK Lysá nad Labem Solar Studio Monika Lysá nad Labem Čínská restaurace Lysá nad Labem Cukrárna Trio Lysá nad Labem Restaurace Sojovická Hospoda Sojovice Kulturní dům Sojovice Zdroj: autor
96
