Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec
Diplomová práce
Bc. Lucie Řeřábková Bc. Markéta Šulcová
2011
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Katedra managementu podnikatelské sféry
Strategická analýza divize TURBO ve společnosti ČZ a.s.
Vypracovaly: Bc. Lucie Řeřábková Bc. Markéta Šulcová
Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. František Kovář, CSc.
Jindřichův Hradec, duben 2011
Prohlášení
Prohlašujeme, že diplomovou práci „Strategická analýza divize TURBO ve společnosti ČZ a.s.“ jsme vypracovaly samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádíme v přiloženém seznamu literatury.
Jindřichův Hradec, duben 2011
………………………… podpis studenta
………………………… podpis studenta
Anotace
Strategická analýza divize TURBO ve společnosti ČZ a.s. Cílem diplomové práce je strategická analýza divize TURBO ve společnosti ČZ a.s. na ruském trhu. Té bude dosaženo zmapováním současné strategie - vize, mise a cílů a za použití externí analýzy makrookolí, odvětví a mikrookolí. Dále budou pomocí interní SWOT analýzy určeny silné a slabé stránky společnosti, příležitosti a hrozby. Pro komplexní výstup bude také zpracována finanční analýza ČZ a.s. Výstupem bude analýza současného stavu a opatření, která by měla společnost zavést pro efektivnější fungování na ruském trhu.
Jindřichův Hradec, duben 2011
Poděkování
Rády bychom poděkovaly prof. Ing. Františkovi Kovářovi, CSc. za metodické vedení diplomové práce a cenné rady v průběhu jejího zpracování. Dále bychom chtěly poděkovat panu Ing. Václavu Vyšínovi, obchodnímu řediteli ČZ a.s. za vnesení světla a reálného pohledu na danou problematiku.
Obsah
Úvod.....................................................................................................................................1 1.
Představení společnosti.................................................................................................5 1.1. Základní informace o společnosti .......................................................................5 1.2. Společnost ČZ a.s. ...............................................................................................6 1.2.1.
Organizační struktura společnosti .........................................................7
1.3. Divize TURBO..................................................................................................10 1.3.1. 2.
Organizační struktura divize ...............................................................12
Strategie společnosti ...................................................................................................14 2.1. Strategické řízení...............................................................................................15 2.1.1.
Vize .....................................................................................................16
2.1.2.
Mise.....................................................................................................17
2.1.3.
Cíle ......................................................................................................18
2.1.4.
Corporate identity................................................................................19
2.1.5.
Corporate image ..................................................................................19
2.2. Strategický záměr divize TURBO v ČR ...........................................................21 2.3. Strategický záměr divize TURBO v Rusku ......................................................24 3.
Kultura obchodního jednání .......................................................................................25
4.
Externí analýza ...........................................................................................................27 4.1. Analýza makrookolí ..........................................................................................29 4.1.1.
PEST analýza ......................................................................................30
4.1.2.
Aplikace PEST analýzy.......................................................................31
4.1.3.
Metoda 4C...........................................................................................37
4.1.4.
Aplikace metody 4C............................................................................39
4.2. Analýza odvětví.................................................................................................42 4.2.1.
Hybné změnotvorné síly odvětví ........................................................42
4.2.2.
Aplikace hybných změnotvorných sil odvětví....................................44
4.2.3.
Mapa strategických konkurenčních skupin.........................................45
4.2.4.
Aplikace mapy strategických konkurenčních skupin..........................46
4.3. Analýza mikrookolí (analýza konkurenčního prostředí)...................................48 4.3.1.
Porterův model pěti sil ........................................................................48
4.3.2.
Aplikace Porterova modelu pěti sil .....................................................54
4.4. Zhodnocení externí analýzy ..............................................................................59 5.
Interní analýza ............................................................................................................60 5.1. SWOT analýza ..................................................................................................62 5.2. Aplikace SWOT analýzy...................................................................................68 5.2.1.
Komparativní a konkurenční výhody..................................................68
5.2.2.
Aplikace SWOT analýzy.....................................................................69
5.3. Zhodnocení interní analýzy...............................................................................82 6.
Finanční analýza .........................................................................................................83 6.1. Finanční ukazatele.............................................................................................85 6.1.1.
Ukazatele rentability ...........................................................................85
6.1.2.
Ukazatele likvidity ..............................................................................88
6.1.3.
Ukazatele zadluženosti........................................................................90
6.2. Výrobně-technologické ukazatele .....................................................................92 6.3. Zhodnocení finanční analýzy ............................................................................96 Závěr ..................................................................................................................................97 Seznam použité literatury ................................................................................................101 Seznam referenční literatury............................................................................................103 Seznam obrázků...............................................................................................................105 Seznam grafů ...................................................................................................................106 Seznam tabulek ................................................................................................................107 Přílohy..............................................................................................................................108
Úvod Nápad spolupracovat na naší diplomové práci se zrodil ke konci roku 2009 za dveřmi kabinetu pana profesora Kováře, kdy jsme se s kamarádkou Markétou shodly na tom, že bychom rády naší práci spojily se společností ČZ a.s, se kterou již pět let spolupracujeme. Po konzultaci s managementem ČZ a.s. nám bylo doporučeno zaměřit se na strategickou analýzu při obchodování s turbodmychadly, která se vyvíjí a vyrábí v divizi TURBO. Jako nejzajímavější oblast se nám jevil jejich export na ruský trh a proto jsme se rozhodly na tuto problematiku v diplomové práci soustředit. Bc. Lucie Řeřábková
Když jsem v listopadu roku 2009 rozmýšlela nad tématem své diplomové práce a nad vedoucím, který by tuto práci vedl, mé kroky vedly k panu profesorovi Kovářovi, se kterým jsem spolupracovala již na bakalářské práci. Pro diplomovou práci jsem si chtěla zvolit téma jiné než v případě bakalářské práce, abych měla příležitost poznat i jiné odvětví a porovnat teoretická data se skutečností. Z toho důvodu jsem se chtěla zaměřit na strategickou analýzu v podmínkách konkrétního trhu. S Lucií jsme v průběhu studia na fakultě managementu spolupracovaly na mnoha semestrálních pracích a většina z nich byla aplikována na společnost ČZ a.s., popřípadě její divize. Nápad vypracovat diplomovou práci společně přišel znenadání a obě jsme se pro tuto myšlenku nadchly, neboť společnými silami můžeme zvolené téma detailněji rozpracovat, obsáhnout více témat a vytvořit tak komplexnější výstup. Bc. Markéta Šulcová
-1-
Pro vypracování diplomové práce jsme si zvolily strategickou analýzu divize TURBO ve společnosti ČZ a.s., která se bude zaměřovat na analýzu situace na trhu výrobců motorů v letech 2008 a 2009. Tyto dva roky jsme zvolily společně se zástupci divize, neboť je možné o nich získat více informací pro vypracování jednotlivých analýz, než by tomu bylo v případě zpracování dat z aktuálních let. Zde by hrozilo, že informace nemohou být ze strategických důvodů uveřejněny. V rámci diplomové práce nejprve charakterizujeme společnost ČZ a.s., přiblížíme její historii, organizační strukturu - její jednotlivé divize a zaměříme se na zvolený subjekt, tj. divizi TURBO. Divize TURBO bude také představena z hlediska historie, výrobního programu a základní strategie. Vzhledem k tomu, že se jedná o rozsáhlou společnost s více divizemi, je jasné, že základní strategické cíle i samotné strategie jsou velmi podobné, ne-li v některých případech totožné. Z tohoto důvodu se věnujeme nejprve strategii a strategickému řízení celé společnosti a dále je pak přeneseme na divizi TURBO, již v konkrétních podmínkách, a to odděleně pro český a ruský trh. Vzhledem k tomu, že již teď víme, že divize TURBO má zpracovanou strategii pouze v obecné rovině, je pro nás výzvou vypracovat písemné podoby pravidel
a
záměrů,
které
by mohly být
do
budoucna
nápomocny.
Jedná se o stanovení široce koncipovaného návrhu činnosti divize do budoucna, čili vize, dále pak prostředku pro jeho zrealizování neboli mise, které musí také dát reálný rozměr vytyčeným cílům. Podrobně prozkoumáme strategické záměry hlavně na ruském trhu, kde je zajímavostí majoritní podíl v dceřiné společnosti ČZ TURBO-GAZ a.s. Následující kapitolu věnujeme kultuře obchodního jednání, abychom poukázaly na odlišnosti mezi oběma státy. Ze strategického hlediska je nezbytné znát kulturu a obchodní zvyklosti svého obchodního partnera, které jsou mnohdy pro nás Čechy neobvyklé a mohlo by docházet k nedorozumění. Pro hladký průběh celého obchodního jednání považujeme za důležité vědět alespoň základní informace o ruských zvyklostech. Práce dále pokračuje externí analýzou, ve které zanalyzujeme tři základní kategorie: makrookolí, odvětví a mikroprostředí, neboli konkurenční prostředí. Analýza makrookolí obsahuje zpracování PEST analýzy, zkoumající politicko-legislativní, ekonomické, sociálně-kulturní a technologické faktory a jejich případný vliv na export turbodmychadel na ruský trh. Pro analýzu odvětví vypracujeme mapu strategických konkurenčních skupin
-2-
a popíšeme základní hybné změnotvorné síly odvětví. V rámci analýzy mikroprostředí je nejvýznamnější analýzou Porterův model pěti sil, kde vstupuje do hry pět faktorů, a to zákazníci, dodavatelé, nově vstupující firmy, substituty a především konkurenti v odvětví. Pro vypracování interní analýzy zvolíme SWOT analýzu, kde stanovíme za pomoci obchodního ředitele společnosti silné a slabé stránky divize TURBO a také příležitosti a hrozby, které mají významné dopady na její hospodaření. Abychom mohly stanovit váhy důležitosti jednotlivých faktorů, využijeme Fullerův trojúhelník, který nám ukáže všechny dvouprvkové kombinace daných kritérií. Pro získání uceleného pohledu na strategickou analýzu divize TURBO, ale i na celou společnost, je nezbytné mít informace o jejím finančním zdraví a stabilitě. Získané hodnoty zajímají nejen interní uživatele – vlastníky podniku, zaměstnance a odbory, ale také externí uživatele, mezi které řadíme investory, banky (popř. jiné věřitele), zákazníky, dodavatele, státní orgány a v neposlední řadě konkurenční podniky. K tomu využijeme finanční analýzu, kde zpracujeme ukazatele rentability, ukazatele likvidity a zadluženosti pro roky 2008 a 2009, které byly v novodobé historii společnosti zlomovými díky celosvětové hospodářské krizi, a proto bude velice zajímavé sledovat vývoj jednotlivých ukazatelů v těchto letech a samozřejmě ze získaných informací vyvodíme závěry. Poslední kapitolou této práce bude závěr, kde shrneme nejdůležitější informace diplomové práce, cíle, které jsme si stanovily, a jejich řešení. Jako hlavní cíle jsme si zvolily zpracování psané podoby vizí, misí a záměrů divize TURBO, zmapování pomocí externí a interní analýzy situace divize TURBO na trhu v návaznosti na export turbodmychadel na ruský trh. Jako dílčí cíl jsme si stanovily analýzu tří možností divize udržet si konkurenceschopnost na ruském trhu. První je přímý obchod, kdy si společnost zřídí v příslušné lokalitě pobočku k podpoře obchodní činnosti. Druhou možností je založení dceřiné společnosti a poslední je prodej zboží prostřednictvím zvoleného obchodního zástupce, čímž se divize vyhne nákladům spojeným se založením a financováním prvních dvou možností. Na závěr připojíme také doporučení pro společnost ČZ a.s. a pro divizi TURBO na základě výstupu jednotlivých analýz. Z důvodu přehlednosti pro čtenáře je diplomová práce koncipována tak, aby každá kapitola obsahovala jak teoretickou, tak i praktickou část dohromady. Na konci práce uvádíme
-3-
seznam literatury citované, tak referenční, dále pak seznamy obrázků, tabulek a grafů. Do příloh
jsme
umístily
informace
získané
v průběhu
studia
vypracováváním
semestrálních prací na různá témata, čímž chceme čtenáři poskytnout naprosto ucelený pohled na společnost ČZ a.s. Při rozvrhování práce jsme si práci tématicky rozdělily, ovšem v průběhu vypracování diplomové práce jsme zjistily, že tento záměr prakticky uskutečnit není efektivní. Ke kapitolám jsme si navzájem psaly komentáře a doplňovaly tak, aby výstupy byly ucelené a měly vypovídající hodnotu, čili můžeme říci, že není strany, na které bychom obě neměly svůj podíl.
-4-
1.
Představení společnosti
1.1. Základní informace o společnosti Obchodní firma:
ČZ a.s.
Právní forma:
Akciová společnost
Sídlo:
Praha 5, Sluneční náměstí č.p. 2540/5, PSČ 158 00
Generální ředitel:
Ing. Jan Kuneš
Identifikační číslo (IČ):
25181432
Právní řád:
České republiky
Právní předpis:
Zákon č. 513/1991 Sb., Obchodní zákoník, v platném znění, § 154 a následující [16]
Společnost zapsána:
v obchodním rejstříku vedeném u Městského soudu v Praze - oddíl B, vložka 9762
-5-
1.2. Společnost ČZ a.s. ČZ a.s. je víceoborovou společností s téměř staletou tradicí strojírenské výroby. Je jednou z největších strojírenských firem Jihočeského kraje i České republiky. Zaměstnává přibližně 2 000 zaměstnanců včetně dceřiných společností s ručením omezeným. Historie ČZ a.s. počíná rokem 1919, kdy se nazývala „Jihočeská zbrojovka“ a specializovala se na výrobu zbraní. V následujících letech byla přejmenována na Českou zbrojovku a postupně rozšiřovala výrobu o lampičky, baterie, textilní stroje a hlavním výrobním artiklem se stala jízdní kola, ráfky a blatníky. V polovině 30. let spatřily světlo světa první strakonické motocykly, které jí přinesly prvenství ve výrobě jednostopých vozidel v Československu. To znamenalo i další rozvoj pro Českou zbrojovku, který ovšem přerušila 2. světová válka. V roce 1946 došlo k jejímu znárodnění a zastavení zbrojní výroby. Společnost se nadále věnovala vývoji a výrobě motocyklů, což ji zajistilo v padesátých i šedesátých letech veliký úspěch. V souvislosti s touto transformací byla Česká zbrojovka nazvána Českými závody motocyklovými (ČZM) a stala se největším výrobcem motocyklů na evropském kontinentě. V souvislosti s tímto rozmachem nebyl opomínán rozvoj zaměstnanců: v rámci ČZM bylo postaveno odborné učiliště se školou, dílnami a internátem. V rámci péče o zaměstnance bylo vybudováno zdravotní středisko a vlastní závodní kuchyně. Pro svobodné dělníky byla vystavěna tzv. svobodárna a téměř 1000 bytů. Svoji dovolenou měli zaměstnanci možnost strávit v rekreačním středisku na Kubově Huti. V 80. letech došlo k útlumu motocyklové produkce a výroba se rozšířila o autokomponenty, konkrétně o převodové skříně a turbodmychadla. V roce 1991 byla transformována na akciovou společnost (ČZ Strakonice, a.s.) a o dva roky později akcie přešly do rukou fyzických i právnických osob. Došlo k decentralizaci řady činností v oblasti hospodaření, na základě výrobkového hlediska vznikly divize s vysokou mírou ekonomické samostatnosti, společnosti s ručením omezeným a byla prohloubena orientace na potřeby automobilového průmyslu. V roce 1998 se stala majoritním vlastníkem akciové společnosti ČZ TURBO-GAZ a.s., sídlící v Rusku v Nižnim Novgorodě. V současnosti je ČZ a.s. jednou z největších strojírenských firem v České republice a výroba komponentů pro automobilový průmysl je jejím hlavním výrobním programem. Jejím strategickým cílem je zapojení do dodavatelských řetězců velkých nadnárodních firem, působících v oblasti automobilového průmyslu. Dílčími cíli jsou např. orientace
-6-
na zákazníka, technologický rozvoj a budování obrazu spolehlivého obchodního partnera. Společnost využívá komplexní technologické kapacity, tzn. propojení jednotlivých divizí a jejich vzájemná spolupráce, což považuje za vysokou konkurenční výhodu. V souvislosti s širokým portfoliem výrobků a požadavky na špičkovou kvalitu, získala certifikace norem ISO, mimo jiné i v oblasti environmentálního managementu. Zahájila zavádění systému environmentálního managementu dle mezinárodní normy ISO 14001 a následně byla definována environmentální politika. ČZ a.s. se tradičně umísťuje v prestižním žebříčku CZECH TOP 100 a v soutěži Exportér roku. Exportuje zejména do Německa, Francie, Velké Británie, Číny, Ruska a na Slovensko. 1.2.1. Organizační struktura společnosti Organizační struktura ČZ a.s. je hluboce zakořeněna již v historii a je dána vysokým počtem zaměstnanců, rozdělením výroby do pěti výrobních divizí a charakterem dceřiných společností. Tvoří ji 3 hlavní orgány: valná hromada, představenstvo a dozorčí rada. Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada, která se skládá ze všech akcionářů. Valná hromada se schází jednou ročně, zvolený datum a čas musí být uveřejněn nejméně ve dvou periodikách a jednotliví členové jsou svoláváni jeden měsíc před jejím konáním formou dopisu. Hlavním programem valné hromady je volba orgánů a projednání výsledků hospodaření společnosti. Představenstvo je složeno ze 3 osob a je voleno valnou hromadou. Představenstvo volí předsedu představenstva a jmenuje generálního ředitele. Tyto funkce zastává Ing. Jan Kuneš. Představenstvo předkládá valné hromadě ke schválení výroční zprávu, kontroluje účetní uzávěrku a podává k ní vyjádření. Dozorčí rada je orgánem kontrolním, který zasedá několikrát v průběhu roku. Aparátem generálního ředitele je kancelář generálního ředitele, který je tvořen dvěma zaměstnankyněmi. Přímými podřízenými generálního ředitele jsou: obchodní ředitel, finanční ředitelka, technický ředitel a vrchní ředitel. Každému z těchto ředitelů jsou podřízeny další útvary a střediska. Přímou odpovědnost vůči generálnímu řediteli má také specialista požární ochrany, vedoucí odboru ochrany a odbor organizace.
-7-
Vrchní ředitel koordinuje činnost ředitelů jednotlivých divizí, je mezičlánkem mezi nimi a generálním ředitelem. Divize společnosti spadající pod kompetence vrchního ředitele jsou následující: divize AUTO, divize TURBO, divize SLÉVÁRNA LITINY, divize SLÉVÁRNA HLINÍKU a divize NÁSTROJÁRNA. ČZ a.s. je jediným společníkem společností s ručením omezeným: ČZ Řetězy, s.r.o., ČZ Strojírna, s.r.o., ČZ Gastro, s.r.o. a jediným akcionářem akciových společností PEDICA CZ a.s. a ČZ TURBO-GAZ a.s.. Všechny výše uvedené společnosti s.r.o. byly před rokem 1989 jejími divizemi, po tomto roce došlo k rozhodnutí přeměnit je z důvodu zprůhlednění nákladů. Organizační struktura ČZ a.s. je tvořena klasickým evropským způsobem. Pro společnost je charakteristická vysoká složitost, formalizace, centralizace funkcí a vysoká dělba práce. V ČZ a.s. je uplatňován vysoký stupeň formalizace, a můžeme ji chápat jako logicky strukturovaný systém, který je založen na pravidlech, jejichž dodržování je důsledně vyžadováno. Pracovní úkoly jsou dále členěny na jednotlivé úkony, jsou jasně definovány a následně přiřazeny k pracovnímu místu. Důraz je také kladen na požadované vzdělání a kvalifikaci. Vzhledem k povaze výrobků můžeme říci, že je zde uplatňována vysoká míra specializace, tj. rozdělení pracovního úkolu na podrobné části, které vypracovávají specializovaní pracovníci. Ve společnosti se příliš neuplatňuje přenesení kompetencí na nižší úrovně organizační struktury, ačkoliv na této úrovni se pracovníci na některých rozhodovacích procesech podílejí, rozhodování neleží pouze v rukou top manažerů. Pracovníci na nižších úrovních mají přenositelnou odpovědnost a ti na vyšších úrovních mají odpovědnost nepřenositelnou. Je zde uplatňován pohled klasického managementu – záleží na důležitosti rozhodnutí, některá schvaluje pouze příslušný pracovník a nebo musí být poté ještě předložena k podpisu generálnímu řediteli či zkonzultována s finanční ředitelkou. Pravomoci a odpovědnost jednotlivých pracovníků vycházejí z jejich pozice a jsou součástí popisu pracovního místa. Při přiřazování pravomocí a odpovědnosti se ve společnosti většinou nebere ohled na personální vlastnosti, ty jsou dány hierarchicky. Organizační strukturu společnosti ČZ a.s. na Obrázku č.1.
-8-
ČZ a.s. Valná hromada
Dozorčí rada
Představenstvo
ČZ Řetězy, s.r.o.
Kancelář generálního ředitele
Generální ředitel
ČZ Strojírna, s.r.o.
Finanční ředitel
ČZ Gastro, s.r.o.
Obchodní ředitel
PEDICA CZ, a.s.
Technický ředitel
ČZ TURBO-GAZ, a.s.
Vrchní ředitel
Divize AUTO
Divize TURBO
Divize SLÉVÁRNA LITINY Divize SLÉVÁRNA HLINÍKU Divize NÁSTROJÁRNA
Obrázek č. 1: Organizační struktura ČZ a.s.
-9-
1.3. Divize TURBO Historie divize TURBO počíná v roce 1976, kdy zástupci firmy České závody motocyklové - národní podnik (později ČZ a.s.) podepsali desetiletý kontrakt s Německou firmou KKK, jejímž současným majitelem je gigant BorgWarner. Tato firma poskytla divizi AUTO výkresy a dokumentaci k turbodmychadlům K27 a 36, čímž bylo zajištěno získávání
informací
o změnách,
novinkách
a
inovacích
ve
vývoji
a
výrobě
turbodmychadel. Příprava výroby trvala čtyři roky a v roce 1980 začala produkce turbodmychadel. O šest let později společnosti vypršela licence s firmou KKK, ovšem turbodmychadla byla vyráběna dál, především výše uvedené typy K27 a K36. Nejvýznamnějšími zákazníky – a také nejznámějšími zákazníky tohoto období byly automobilky TATRA, Zetor, LIAZ a AVIA.
Obrázek č. 2: Divize TURBO
V roce 1993 vznikla odtržením od divize AUTO samostatná divize TURBO. O rok později zde začala sériová výroba nového typu turbodmychadla – modelová řada C1. V roce 1995 získala divize certifikát kvality ISO 9001 a o devět let později získala certifikát EN ISO 14001. Velkým mezníkem byl pro divizi rok 1997, kdy získala svého nejvýznamnějšího zákazníka – americkou společnost John Deere a v roce 2006 byla ČZ a.s. – divize TURBO vyhodnocena společností John Deere jejím dodavatelem roku. Dále byla v tomto roce zavedena výroba modelové řady C23 VTG (variabilní turbínová geometrie, která slouží ke změně velikosti kanálu turbodmychadla). Roku 2009 bylo představeno turbodmychadlo C31 Family, které se velikostně řadí mezi turbodmychadla K27 a K36. V tomto roce došlo také k získání dalšího velmi významného výrobce motorů a tím je finská společnost
- 10 -
AGCO Sisu Power. V tuto chvíli pro ni v divizi TURBO vyrábějí dva typy turbodmychadel a třetí je ve vývoji. V roce 1998 se stala ČZ a.s. společníkem ve firmě ČZ TURBO-GAZ a.s. s 51% podílem. K tomuto kroku se rozhodla z důvodu navázání lepších obchodních kontaktů na ruském trhu, upevnění pozice na trhu a získání komparativní a konkurenční výhody. Konkrétní užití turbodmychadel ČZ a.s. se vztahuje k dieselmotorům nákladních a užitkových automobilů, autobusů, traktorů o výkonu od 25 do 400 kW, i pro stacionární využití. V současné době ČZ a.s. vyrábí tři základní typové řady K36, K27, C1. Typy K36 a K27 jsou původně licenční, typová řada C1 je z vlastního vývoje (1993). V oblasti zabezpečení kvality bylo dosaženo certifikace výroby podle norem ISO 9001. Právě vysoce flexibilní stupeň výroby a vysoká jakost výrobků, založená na použití řady špičkových technologií a software mezi které patří např. technologie vyvažování dmychadlových kol a rotorů Schenk, broušení rotorů od firmy Schaudt, vývojová CAD pracoviště Pro Engineer a ADAMS a významná spolupráce s vědeckými pracovišti na universitách v Praze, Brně a v Plzni umožňuje exportovat 80% produkce na náročné světové trhy. Mezi rozhodující odběratele patří jeden z největších světových výrobců zemědělské techniky - firma John Deere. Získaná pozice u tohoto partnera ČZ a.s. je výsledkem dlouholeté intenzivní spolupráce. Prosazení se divize na východních trzích napomáhá společný podnik ČZ TURBO-GAZ a.s. v Nižnim Novgorodě, který představuje pro ČZ a.s. strategickou poziční výhodu před ostatními výrobci turbodmychadel. Zajímavým trhem se pro společnost stává rovněž Čína, kam směřují dodávky turbodmychadel pro potřeby výrobců nákladních automobilů.
Obrázek č. 3: Ukázky turbodmychadla
- 11 -
Mezi nejvýznamnější odběratele patří řada zemí z celého světa, mimo České republiky je to Slovensko, Bělorusko, Rusko, Francie, USA, Mexiko, Argentina, Čína, Indie, Dánsko, Finsko, Polsko, Maďarsko, Bulharsko, UK, Španělsko, Švýcarsko, Itálie, Ukrajina, Lotyšsko, Estonsko, Litva, Afrika, Chile, Ekvádor a Thajsko. V současné době probíhají jednání o třech nových projektech, ovšem podrobnosti k těmto projektům nejsou ze strategických důvodů zveřejňovány. Vizí divize pro rok 2012 je získání certifikátu ISO/TS 16949. Výroba turbodmychadel v divizi TURBO probíhá za spolupráce s ostatními divizemi ČZ a.s., a to zejména z důvodu snížení nákladů a vyšší flexibility výroby. Využívá tak vnitřních efektů společnosti a tím optimalizuje své náklady. V rámci předvýrobního procesu jsou využívány moderní metody konstruování, spolupráce se špičkovými vědeckými pracovišti a při samotném výrobním procesu se přísně dbá na dodržování ochrany životního prostředí. Základní strategií společnosti je vyrábět kvalitní výrobky a jejich vysoký standard udržovat nebo zvyšovat. Divize TURBO nevyrábí homogenní produkt, vůči zákazníkovi uplatňuje individuální přístup, tj. nabízí mu kompletní servis v rámci kterého se mu snaží maximálně vyjít
vstříc a
akceptovat
jeho
požadavky týkající
se technických
parametrů
turbodmychadla. Vize, mise a cíle, neboli strategické řízení divize TURBO jsou parciálními vizemi, misemi a cíli celé společnosti, jsou tedy velmi podobné a podrobněji o nich pojednává následující kapitola. 1.3.1. Organizační struktura divize Organizační struktura divize v sobě odráží klasické evropské pojetí, centralizaci funkcí a dělbu práce stejně jako organizační struktura společnosti. V čele je ředitele divize, který je odpovědný vrchnímu řediteli. Řízení lidských zdrojů zajišťuje společnosti externě referát personalistiky společnosti PEDICA CZ a.s. Velká odpovědnost spadá na výrobního ředitele divize, kterému je podřízen výrobní odbor, logistika, ekonomika, controlling a odbor řízení jakosti. Organizační strukturu divize TURBO uvádíme na následujícím Obrázku č.4.
- 12 -
Ředitel divize Referát Personalistika
Představitel managementu Sekretářka
Technický odbor
Odbor marketing
Asistent ředitele
Výrobní ředitel
Výrobní odbor
Odbor Ekonomika a controlling
Odbor Logistika
Odbor Řízení jakosti
Referát PO
Referát OŽP
Referát BOZP
Obrázek č. 4: Organizační struktura divize TURBO
- 13 -
2.
Strategie společnosti
Strategii lze obecně definovat jako „dráhu směřující k předem stanoveným cílům“ [15]. Jedná se o výchozí bod podnikatelské činnosti, ovšem cesta ke stanovení strategie není jasně charakterizovaná ani popsaná. Využíváme ji při rozhodování za neurčitých podmínek, určuje konkurenceschopnost podniku, cíle podniku a cestu, která povede k jejich dosažení. „Strategie se týká určení poslání a dlouhodobých cílů podniku, určení zaměření činností a alokace zdrojů potřebných pro dosažení zamýšlených záměrů.“ [13] Základním pojetím strategie bylo určit vizi spíše dlouhodobého charakteru. Postupem času docházelo k odlišování, jsou-li cíle dlouhodobé, střednědobé nebo krátkodobé a v souvislosti s rapidním rozvojem technologií a dalšími vlivy týkající se globální ekonomiky, se začaly strategie koncipovat spíše do podmínek střednědobých a krátkodobých. Jedná se o proces poměrně složitý, ale za předpokladu neustálé reinterpretace a vyhodnocování jednotlivých strategií, je pro podnik naprosto klíčový. Současné ekonomické prostředí můžeme definovat jako velice proměnlivé, tudíž můžeme očekávat, že se i cíle společnosti budou měnit a v závislosti na nich i výsledné strategie. Jak uvádí ve své publikaci Duchoň, Šafránková, zpracování strategií prochází čtyřmi procesy: strategická analýza, výběr strategie, implementace strategie a zpětná vazba – strategický controlling. [5] Při tvorbě strategií jsou velice důležitou složkou invence, neboli podnikatelský nápad, který by měl obsahovat, v čem bude podnik lepší oproti předchozímu období. Může mít podobu nového výrobku nebo obměnu stávajících procesů, které podniku zaručí konkurenční výhodu. [21]
- 14 -
2.1. Strategické řízení Strategické řízení je dynamický proces, který kombinuje strategie, výkonnost, technologii a procesy tak, aby bylo dosaženo maximální efektivity a tudíž byly naplněny stanovené cíle. „Je to neustálý proces tvorby a určování směru vývoje organizace a její aktivity.“ [15] Oproti minulosti, kdy vznikl tradiční pohled, definující strategické řízení jako soubor jasně definovaných, po sobě následujících kroků, které jsou založeny na analýzách, je patrné, že současné teze vycházejí z myšlenky nekončícího procesu. I přes dynamičnost procesu strategického řízení vznikl rámcový rozvrh rozdělený do pěti fází: „identifikace mise, vize a poslání organizace, analýza okolí organizace, formulování strategie, implementace a posouzení dané strategie.“ [15] První fáze definuje mise a cíle společnosti. Cílem této fáze je stanovit důvod její existence, situaci, ve které se společnost aktuálně nachází, a čeho by chtěla ve stanoveném časovém horizontu dosáhnout. Náplní druhé fáze jsou analýzy vnějšího, vnitřního a odvětvového řízení, které společnosti pomohou zmapovat konkurenci, vnější a vnitřní vlivy, které mohou ovlivnit chod společnosti, kde jsou jejich přednosti a na které stránky by se měli v rámci zlepšování zaměřit. Jak Mallaya dále uvádí, třetí fáze je založena na stanovení strategie na základě analyticky podložených informací, zhodnocení mise, cílů a sledování odchylek od plánovaného stavu. Na základě těchto zhodnocení by společnost měla být schopna definovat konkurenční výhodu, popř. ji inovovat vzhledem ke konkurenci. Ve čtvrté fázi dochází k implementaci strategie, tzn. přizpůsobení organizační struktury a dalších interních složek v souladu se stanovenou strategií. Závěrečnou, pátou, fází je evaluace a kontrola strategie, jejíž náplní je sledování implementace strategie, zjišťování odchylek od plánovaného stavu a jejich náprava. [15]
- 15 -
2.1.1. Vize „Vize je pojmenováním pro to, co se tvoří „v hlavě podniku“ vzhledem k přechodu od minulosti, přes přítomnost do budoucnosti. Je to myšlenka, představa, vidina podnikové budoucnosti.“ [10] Vize je neustále se vyvíjející myšlenkou, kterou se vedení podniku zaobírá. Musí brát v úvahu vlivy vnějšího i vnitřního prostředí, které na podnik neustále působí, a svou vizi neustále přetvářet a vylepšovat. V této fázi se jedná o nepsané vize, které se po určité době shrnou a prezentují se vlastníkům podniku, managementu a dalším zúčastněným osobám. Vize je vidinou budoucnosti, která jednotlivé členy bude náležitě motivovat. Aby mohla být vize opravdu naplněna, je třeba aby byla dostatečně srozumitelná a nutila lidi k aktivní účasti a spolupráci pro dosažení cílů, které vizi naplňují. Některé z vizí, které si podnik vytváří, nejsou ihned prezentovány, a to ze dvou důvodů: předčasné publikování informací a překvapení konkurence. Podnik ihned neprezentuje myšlenky, které ještě nejsou vyzrálé nebo takové, které si schraňuje před konkurencí a publikuje je ve vhodný čas. Tvorba vize může podniku přinést několik výhod, které uvádí Parikh a Neubauer. Jedná se o inspiraci pro zaměstnance, vytváří společnou identitu a dochází ke sdílení hodnot mezi zaměstnanci, podporuje tvůrčí atmosféru a chuť do práce, nese v sobě originalitu, jedinečnost a má smysl neboť se dá aplikovat i za předpokladu změny. [18] Naopak při tvorbě vize se mohou vyskytnout určité bariéry. Těmito bariérami může být zainteresovanost pracovníků v rámci interních procesů, nedostatečný důraz na schopnost provedení změn, neuvědomování si důležitosti stanovení vize nebo nedostatečné znalosti o daném oboru. [15] Stanovení vize není jednoduchým úkolem, patří k nejodpovědnějším úlohám podnikového vedení. Pouze v případě, kdy je strategie podniku odlišná a důmyslná, je pro podnik přínosná.
- 16 -
2.1.2. Mise „Mise má výrazný vnější informační význam, protože deklaruje poslání firmy směrem k veřejnosti a vystavuje tímto způsobem firmu veřejné kontrole.“ [12] Mise (neboli poslání) je definována jako prostředek dosažení stanovené vize. Jak uvádí Mallya ve své publikaci, mise má dvě základní priority: vyjadřuje základní aktivity firmy a stanovuje kodex chování, který vede k naplnění vize. Dále uvádí, že mise by měla vycházet z filosofie a hodnot společnosti, vyjadřovat její přednosti, určit klíčové kompetence
společnosti,
popsat
její
současný stav,
definovat
hlavní
aktivity,
kterými se zabývá a další. Jednou z vlastností mise je její všeobecná užitečnost, která pomáhá pracovníkům zorientovat se v situaci pro kterou nejsou stanoveny předpisy nebo návyky. V takovémto případě se pracovník řídí v souladu s posláním společnosti. Ačkoliv to není pravidlem, mnoho firem své mise vede v písemné podobě. Popisuje strategický záměr managementu firmy, který je důležitou informací pro veřejnost – nejvíce pro akcionáře, zaměstnance nebo dodavatele. [12] Mise by neměla splňovat ani jeden z extrémů týkající se jejího rozsahu. Neměla by být na jednu stranu přehnaně dlouhá, ovšem na druhou stranu ani přílišná stručnost není vhodná, neboť by mohla vést k nesprávné interpretaci. Správně definované poslání by mělo splňovat tři základní charakteristiky: o omezený počet cílů: při velkém počtu cílů je možnost, že pracovníci ztratí pojem, který z cílů aktuálně zpracovávají, což může vést k chaosu a desinterpretaci o klást důraz na politiku a hodnoty podniku o vymezení pole působnosti: vyznačuje, v jakém odvětví chce firma působit, jaké chce mít portfolio výrobků, segmenty zákazníků, které chce oslovit nebo zda-li se bude pohybovat na národním či mezinárodním poli. [9]
- 17 -
2.1.3. Cíle Cíle jsou charakterizovány jako konkrétní stavy, kterých chce podnik dosáhnout a zároveň jako indikátor pozice, kterou chce podnik obsadit na trhu. Tyto cíle jsou pro jednotlivé podnikatelské subjekty odlišné a závisí na preferencích, které zastávají. Podnik si tedy formuluje své cíle (vytvářet zisk) a okrajové podmínky mezi které patří [15]: o vztahy mezi pracovníky o kapitálové vztahy o dodavatelské vztahy o společenské přínosy. Cíle je možno si rozdělit na obecné, které by měly korespondovat s misí společnosti a konkrétní, které jsou specifikací cílů obecných. Cíle obecné vyznačují směr, jsou zaměřeny na primární aktivity a měly by být dosažitelné. Oproti tomu konkrétní cíle jsou obsahem návodů pro dosažení zvolených cílů, stanovují alokaci zdrojů, ovlivňují budoucí rozhodnutí a jsou vymezeny na základě techniky SMART. Ta je založena na definování pěti základních elementů, tudíž determinuje, že by cíl měl být [15]: o Specific - specifický, tj. konkrétní a srozumitelný o Measurable - měřitelný, tj. kvantifikovatelný o Attainable - akceptovatelný, tj. přijatelný a dosažitelný pro ty, jež mají cíl naplňovat o Realistic - realistický, tj. proveditelný a smysluplný o Time-bound - časově vymezený, tj. stanovit časové rozmezí, ve kterém má být cíl splněn, a v průběhu jej kontrolovat.
- 18 -
2.1.4. Corporate identity Corporate identity je faktor utvářený filosofií, pravidly a vývojem společnosti, tj. na základě poznatků z minulosti upravuje své současné aktivity tak, aby uspěla v budoucnosti. Pro správné určení identity divize TURBO je třeba znát její vize, mise a cíle. Hlavní vizí je dosáhnout silného postavení na trhu oproti konkurenčním výrobcům. Tuto vizi chce společnost naplnit prostřednictvím výroby kvalitních výrobků a investováním finančních prostředků do vývoje a inovací. Jak už bylo řečeno, společnost se nachází na předním místě mezi jihočeskými firmami, vlastní celou řadu certifikátů ISO norem včetně environmentálního managementu. V roce 2009 proběhl audit, ve kterém bylo potvrzeno, že zavedený systém řízení ochrany životního prostředí (EMS) je funkční a účinný. Hlavním cílem těchto aktivit je mít kvalitní výrobky a udržet si spokojené zákazníky. 2.1.5. Corporate image Faktor Corporate image je založen na prezentaci firmy navenek, tj. zaměřuje se na „vnější tvář“ divize TURBO. Sleduje, jak ji vnímá veřejnost, ať už v pozitivním nebo negativním smyslu slova, a je snahou divize vytvářet o vlastním podnikání kladný dojem. Působení společnosti si můžeme pro naše účely rozdělit na lokální, tj. působení společnosti na okolí a prostředí, ve kterém působí a dále „globální“, tj. prostředí ve kterém se pohybují její obchodní partneři. V případě divize TURBO image úzce souvisí s jejím vývojem: v 60. letech byl každý třetí obyvatel strakonického okresu zaměstnán v Českých závodech motocyklových (nyní ČZ a.s.) a ani dnes není výjimkou, že ve společnosti pracuje již třetí generace. Dobrou image si společnost získala vybudováním téměř tisícovky bytů a odborného učiliště, ve kterém byly k dispozici vlastní dílny, škola a internát. Pro svobodné dělníky byla vystavěna tzv. svobodárna. Svoji dovolenou měli zaměstnanci možnost strávit v celoročním rekreační středisku na Kubově Huti. V době poslední celosvětové krize řešila společnost nedostatek zakázek snižováním stavu zaměstnanců, popř. jim krátit pracovní dobu, což umožnilo udržet kvalitní zaměstnance i přes toto období.
- 19 -
Corporate image je prezentována jejím logem, které zaručuje její identifikaci. Jedná se o poměrně jednoduché logo s iniciály společnosti. Jak můžeme vidět na Obrázku č.5, společnost nevyužívá stejné logo, což je nevýhodou. Logo je využíváno v různých modifikacích a barevných fontech, což může vést do jisté míry k mystifikaci zákazníka.
Obrázek č. 5: Ukázky loga ČZ a.s.
- 20 -
2.2. Strategický záměr divize TURBO v ČR Strategické řízení a tvorba strategie je jak pro společnost ČZ a.s., tak i pro divizi TURBO nepodceňovaným prvkem. Její strategie vychází z vizí, které si stanovuje na základě analýzy interních i externích faktorů, dále pak hledá cesty, jak by vize mohly být naplněny a na závěr definuje strategické cíle, kterých by chtěla dosáhnout. Vize divize TURBO nejsou vedeny v písemné podobě, zaměstnanci jsou s ní seznamováni na poradách nebo jsou předávány přes jednotlivé vedoucí pracovníky. Hlavní vizí divize TURBO je vybudování konkurenceschopné jednotky, rozšíření základny odborníků a dodavatelských vztahů. Prostředí, ve kterém se společnost nachází, je dynamické a technologický pokrok jde mílovými kroky kupředu. Neustále přibývají noví, především asijští konkurenti, kteří do odvětví přináší výrobky za nižší cenu a jsou pro společnost velkou hrozbou. Její hlavní myšlenkou je budování konkurenceschopné pozice, která by zajišťovala udržení stávajících zákazníků a uspokojení jejich poptávky a získávání nových zákazníků. Aby bylo možné poptávku uspokojivě naplňovat, je třeba pracovat s odborníky v oblasti výroby turbodmychadel, kteří budou pracovat na vývoji zlepšených modelů a spolupracovat při výrobě stávajících modelů. Navázání spolupráce by divizi pomohlo v oblasti vývoje i v oblasti neustálé zvyšování kvality, stejně tak je spolupráce s profesionály zárukou kvality pro zákazníky, kteří mohou tento faktor považovat za rozhodující při volbě obchodního partnera. Divize TURBO v současné době spolupracuje s akademiky Českého vysokého učení technického v Praze (ČVUT), tuto spolupráci hodnotí velice kladně, tudíž její rozhodnutí o navazování nových pracovních vztahů na této úrovni vychází z velmi dobré pracovní zkušenosti. Další z vizí divize TURBO je rozšíření výroby turbodmychadel i do osobních automobilů a obohatit tím tak portfolio výrobků k již stávajícím turbodmychadlům do nákladních automobilů, zemědělské techniky a lehkých užitkových vozidel. Při stanovování mise divize vychází z možností, jakými cestami je možno naplnit vize, aby se z nich staly plnohodnotné cíle, které budou perspektivní a reálně dosažitelné. Vychází při tom ze základních hodnot a filosofie divize. První z těchto cest je kvalita výrobku. Aby byly naplněny stanovené vize, dbá společnost na vysokou kvalitu každého výrobku a nadále se tohoto standardu bude držet. Druhou cestou je zákaznický přístup, tj. přizpůsobení individuálním požadavkům zákazníka v průběhu výroby zakázky.
- 21 -
S vysokou kvalitou úzce souvisí i vyspělá technologie a vzdělávání zaměstnanců. Oba tyto faktory jsou proměnné a je třeba je neustále sledovat a inovovat, zaostání byť i v jednom z případů, by mohlo mít pro divizi negativní důsledky v podobě ztráty konkurenceschopnosti. Jednotlivé prvky mise mají společný jmenovatel, kterým jsou tři základní pilíře, a to kvalita výrobků, tradice a spolupráce. Strategické cíle divize TURBO je možné rozdělit do dvou základních skupin: na cíle obecné a konkrétní. Obecné cíle jsou širší skupinou obsahující podrobnější prvky, tj. konkrétní cíle. Divize TURBO jako obecné cíle definovala dvě skupiny, které jsme pojmenovaly „prosperující podnik“, který se zaměřuje na dosažení vedoucího postavení na trhu a „zaměstnanci“, soustředící se vytvoření pracovních podmínek, ve kterých budou zaměstnanci rádi pracovat a rozšiřovat svůj pracovní potenciál. Pro cíl nazvaný „prosperující podnik“ byly sestaveny konkrétní cíle, které jej dále specifikují: společnost ČZ a.s. chce zvyšovat svůj tržní podíl, udržovat si svou tradici zejména v oblasti výroby vysoce
kvalitních
výrobků
a
tím
zlepšovat
i
svou
konkurenceschopnost.
Významným cílem je pro ni i dodržování environmentální politiky, která garantuje minimální zátěž výroby na životní prostředí. Cíl nazvaný „politika zaměstnanosti“ je konkretizován následujícími cíli: vzhledem k současné ekonomické situaci a omezeným zdrojům musela společnost přijmout některá finanční opatření, která se dotkla i platového ohodnocení zaměstnanců. Tuto situaci by společnost ráda změnila a stala se tak pro své zaměstnance perspektivním zaměstnavatelem, aby zaměstnanci byli hrdi, že mohou být její součástí. Dalšími cíli jsou zejména vzdělávání a péče o zaměstnance, které mají rozvíjet jejich potenciál a znalosti spjaté s tímto oborem. V neposlední řadě je cílem společnosti neustálá bezpečnost na pracovišti, aby se minimalizovaly možné újmy, které v souvislosti s vykonáváním práce mohou nastat. Všechny zmíněné atributy jsou shrnuty v následujícím Obrázku č.6: vize, mise, cíle divize a jejich podrobnější popis.
- 22 -
VIZE Vybudování konkurenceschopného podniku
MISE Výroba vysoce kvalitních turbodmychadel, podle představy a individuálních požadavků každého zákazníka. Zdokonalování technologií a vzdělávání zaměstnanců.
STRATEGICKÝ CÍL Č. 1
STRATEGICKÝ CÍL Č. 2
PROSPERUJÍCÍ PODNIK
ZAMĚSTNANCI
Zvyšování tržního podílu Kvalita Tradice Environmentální management Konkurenceschopnost
Perspektivní zaměstnavatel Vzdělávání Péče o zaměstnance Bezpečnost na pracovišti Hodnocení zaměstnanců
Obrázek č. 6: Vize, mise a cíle divize TURBO
- 23 -
2.3. Strategický záměr divize TURBO v Rusku Po roce 1990 byl do funkce vedoucího obchodního oddělení v Moskvě dosazen Vladimír Remek, známý kosmonaut a „sovětský hrdina“. Díky jeho působení v Rusku a politické kariéře získala v této době společnost spoustu důležitých kontaktů na významné ruské výrobce motorů. Tím hlavním byla ruská automobilka GAZ – Gorkovsky Avtomobilny Zavod, se kterou byla navázána spolupráce a v roce 1998 byla založena dceřiná společnost ČZ TURBO-GAZ a.s. se sídlem v ruském Nižnim Novgorodě. Podíl 51% vlastní společnost ČZ a.s. a z 49% je vlastněna společností GAZ. Založení mělo dva perspektivní záměry – tím prvním byly celní výhody. Rusko lákalo cizí kapitál a 49% ruského kapitálu tyto podmínky splňovalo. Druhým záměrem bylo strategické proniknutí na ruský trh - automobilka GAZ je jedním z největších výrobců automobilů v Rusku, společnost ČZ a.s. hodlala vybudovat v jeho blízkosti vlastní výrobní haly a turbodmychadla mu dodávat. Využili by tím místní zdroje v podobě nižších cen materiálu i levnější pracovní síly. Know-how by ale samozřejmě zůstalo v závodě ve Strakonicích, v Rusku byla plánována pouze montáž a výroba několika komponent, jako například turbínových skříní. Na výrobu by v ruském závodě dohlíželi kvalifikovaní zaměstnanci z Čech, jelikož Rusové jsou známí jako ne příliš precizní výrobci. Další z výhod pro společnost jsou platební transakce s ruskou stranou. ČZ a.s. dodává do Ruska zboží v eurech nebo dolarech, ale někteří ruští zákazníci raději platí v rublech, proto jsou některé dodávky zprostředkovávány přes ČZ TURBO-GAZ a.s. Výrobní haly vybudovány nebyly, z důvodu nepříznivých podmínek a finanční situace jak ČZ a.s. tak GAZu, pro který byly v dané době výhodnější jiné investice. Výstavba výrobních hal je jednou z vizí, které divize bude chtít v budoucnosti naplnit. V Rusku doposud funguje společnost ČZ TURBO-GAZ a.s. jako samostatná obchodní jednotka s asi dvěma desítkami zaměstnanců, která nakupuje turbodmychadla od ČZ a.s. a poté je dál prodává. Otázkou je, zda tuto spolupráci dále podporovat, naplnit vizi vybudování výrobního závodu, či od těchto záměrů úplně opustit. Toto bude předmětem dalších analýz a zkoumání naší diplomové práce.
- 24 -
3.
Kultura obchodního jednání
Česká republika a Rusko jsou zcela odlišné země co se rozlohy, počtu obyvatel, úrovně ekonomiky nebo kulturních odlišností týká. Tyto odlišnosti ovšem nevylučují, aby společně mohly rozvíjet obchodní vztahy ku vzájemnému prospěchu. Pro vyjednávání s jakýmkoliv zahraničním obchodním partnerem je důležité znát základní informace o zemi ze které pochází, neboť ty nám mohou přinést cenné poznatky, jak jednání vést, aby bylo úspěšné. Rusové si potrpí na osobní dlouhodobé vztahy, kdy většinou nemůžeme očekávat uzavření dohody hned při prvním jednání – musíme počítat s časově i finančně náročnějším procesem. Budování příznivé atmosféry přispívá k vytváření vzájemné důvěry a významně snižuje nebezpečí nekorektních praktik. Zároveň je výhodné, pokud má ruský partner blízké vztahy s úřady, urychluje to celý proces a zároveň ochraňuje před vyděračstvím a dalšími nekalými postupy. Je třeba brát v úvahu, že v ruských podnicích panuje direktivní styl řízení a záleží také na regionu, ve kterém jednání probíhá. Díky prolínání kultur se můžeme setkat se dvěma typy vyjednávání: evropsko-sovětským a muslimsko-orientálním. Proto se jednání někdy mohou protahovat a nabývají na složitosti. Mladá generace ruských manažerů však vyžaduje mnohem důkladnější přípravy než dříve. Převládá u nich logické a koncepční myšlení a je třeba mít velký přehled o dané problematice a znát alespoň dva světové jazyky – starší generace preferovala jako vyjednávací jazyk ruštinu, dnes již převažuje angličtina. Není vhodné vyvíjet na partnera tlak a je třeba mu ponechat čas na rozhodnutí. Co se týká emoční stránky jednání, není vyloučeno, že se český manažer v Rusku setká s arogancí a tvrdými slovy. Stejně tak může očekávat účelové prudké výlevy, jimiž Rusové obvykle projevují neochotu ke kompromisům. Za největší odlišnost v jednání považujeme to, že veškeré dohody musí být uzavřeny písemně – ústní ujednání nemají stejnou platnost. Myslíme si, že bez důkladné předchozí přípravy nebude obchodní jednání tak účinné a úspěšné, jelikož ruští obchodní partneři jsou svými kulturními i obchodními zvyklostmi v mnohém odlišní od ostatních států. [3] Pro plánování obchodní cesty musí manažer brát v úvahu především sjednání termínu schůzky. Je nutné si ověřit, zda v navrhovaný den není v Rusku například státní či církevní svátek, či zda-li se nekoná žádný jiný významný festival apod. Důležité je taktéž počítat s aklimatizací, pokud je časové pásmo výrazně odlišné od českého, proto je vhodné
- 25 -
do země přiletět minimálně jeden den před konáním jednání. Nezbytná je také dochvilnost a konzervativní oblečení, lehký úsměv a přímý pohled. [2] Další informace týkající se odlišností jednotlivých národů vyjadřuje Hofstedův model národních kultur, poměřující dané země na základě 5-ti základních dimenzí. Tento model je součástí externí analýzy, konkrétně PEST analýzy, kde je také graficky vyjádřen na Obrázku č.8, na straně 32.
- 26 -
4.
Externí analýza
Externí analýza, nazývaná též analýza okolí, se zaměřuje se na vnější okolí podniku, konkrétně na faktory vnějšího okolí, které na něj měly v minulosti nebo budou mít v budoucnosti nějaký vliv. Tyto faktory mohou podniku přinést příležitosti nebo hrozby. To je důvodem neustálého monitorování a sledování situace, které by napomohlo využít příležitostí k eliminaci hrozeb. Rozsah analýzy okolí by měl být co nejširší, tak aby pokryl maximální objem informací, které by pro podnik byly přínosné. Kromě těchto faktorů se dále vymezují i vazby a souvislosti, které mezi nimi existují. Jak uvádí Keřkovský s Vykypělem ve své publikaci, analýza okolí podniku probíhá ve třech na sebe navazujících krocích: analýza dosavadní strategie, předpověď vývoje okolí
a ocenění
významu
identifikovaných
změn.
Analýza
dosavadní
strategie
je zhodnocení, zda byla současná strategie nastavena dobře a do jaké míry je naplňována. Předpověď vývoje okolí stanovuje předpoklady a předpovědi budoucího vývoje. Poslední fáze – ocenění významu identifikovaných změn – určuje zda změny, které se mají provést, budou přínosné a dopomohou k eliminaci hrozeb. [12] Je třeba si uvědomit, že okolí podniku je vysoce proměnlivé. Tyto změny musí podnik sledovat a věnovat jim pozornost a přizpůsobovat se jim – jedině tak dosáhne úspěchu. Ne vždy jsou manažeři schopni změny akceptovat, což se pro podnik může stát rozhodující v boji o dominantní postavení na trhu. Kromě změn může mít negativní vliv na průběh strategické analýzy i faktor nejistoty, který se nepřetržitě zvyšuje vlivem stále radikálnějších změn, jejich vyšší rychlosti i frekvence. [19] Při zpracovávání externí analýzy je možno si okolí podniku rozdělit do dvou částí: makrookolí a mikrookolí. Makrookolí je souborem obecně platných podmínek pro všechny prvky mikrookolí. Zahrnuje makroekonomiku, technologie, demografické podmínky, legislativu, sociální politiku i celosvětové okolí. Mikrookolí je souborem podniků bezprostředně obklopující daný podnik, které si navzájem konkurují, a dále pak subjekty jako například dodavatelé nebo zákazníci. [4]
- 27 -
Grafické znázornění okolí podniku uvádíme na Obrázku č.7.
1
2
3
Obrázek č. 7: Okolí podniku [4]
Bílý kruh znázorňuje podnik, kruh žlutý reprezentuje zákazníky, dodavatele, substituty, potencionální konkurenty a zelený kruh technologie, demografii, politiku a legislativu, svět, sociální politiku, makroekonomiku.
- 28 -
4.1. Analýza makrookolí Analýza makrookolí je analýzou faktorů, které jsou externí oproti konkrétnímu mikrookolí dané firmy. Jedná se o „celkový politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, v němž se podnik pohybuje.“ [19] V tomto rámci se podnik každý den setkává s různými vlivy, které na něj přímo či nepřímo působí a které může či nemůže svým chováním ovlivnit. Míra schopnosti vyrovnat se s těmito vlivy a včas na ně reagovat je klíčovým ukazatelem úspěšnosti podniku. Faktory makrookolí se neustále proměňují v čase, čímž vytváří nové příležitosti i hrozby, na které by manažeři měli reagovat a snažit se co nejpřesněji odhadnout, jaký dopad tyto změny v čase mohou přinést. Jak uvádí Dedouchová ve své publikaci „makroekonomické okolí je charakterizováno stavem ekonomiky“, od něhož je odvislá výnosnost podniku. Dále uvádí čtyři makroekonomické indikátory: o míru ekonomického růstu o úrokovou míru o směnný kurz o míru inflace. Ekonomický růst způsobuje zvyšování spotřeby, což je pro podnik příznivou zprávou, neboť se může rozšiřovat a současně úspěšně odolává konkurenčním tlakům. Úroková míra je percentuální vyjádření částky, kterou zaplatíme navíc v případě výpůjčky určité finanční částky. Je tedy pro každý podnik důležitou položkou, pokud si půjčí peníze. S rostoucí úrokovou mírou roste i hrozba pro podnik a zároveň klesají příležitosti. Úrok, který musí společnost za propůjčenou částku zaplatit, představuje nákladovou položku, kterou je třeba zohledňovat ve všech případech, kdy se rozhoduje o volbě strategie a jejím financování. Směnný kurz ovlivňuje konkurenceschopnost podniku na mezinárodní úrovni. V případě nižší hodnoty koruny (Kč) oproti dalším měnám, jsou pak výrobky z ČR vyráběny levněji, což snižuje hrozby a zvyšuje příležitosti. Míra inflace zpomaluje ekonomický růst, zapříčiňuje vysokou úrokovou míru a proměnlivý devizový kurz. Inflace zapříčiňuje, že není možné predikovat budoucí vývoj, jehož důsledkem podniky odmítají investovat, a může tedy pro ně znamenat velkou hrozbu. [4]
- 29 -
Externí analýza má dát podnět k širšímu a komplexnějšímu pohledu na souvislosti týkající se podniku, které na ně mohou mít přímý vliv v podobě příležitosti nebo hrozby. Mezi nejznámější metody patří tzv. PEST analýza a metoda 4C. PEST analýza zpracovává informace z vnějšího prostředí firmy, které na ní má přímý dopad. Jedná se o rozsáhlou a komplexní analýzu, jejíž obsah je rozřazen do čtyř základních kategorií (dimenzí). Počáteční písmena těchto dimenzí tvoří akronym „PEST“ nebo v dalších modifikacích „STEP“ či „PESTEL“. Analýza 4C je – jak napovídá název – čtyřfaktorová analýza, která shrnuje poznatky vnějšího okolí, aby získala odpověď na otázku, zda-li je firma schopna obstát (a tudíž by měla expandovat) na trhu v rámci své domovské země, kontinentu nebo celého světa. 4.1.1. PEST analýza PEST analýza je složena ze čtyř základních součástí, kterými jsou následující faktory: politické/legislativní, ekonomické, sociální/kulturní a technologické. Analýza zkoumá makrookolí, které zahrnuje vlivy a podmínky, které firma sice svým jednáním nemůže nijak aktivně ovlivnit, ale může na ně aktivně zareagovat a ovlivnit tak svůj další vývoj. Každý z výše jmenovaných faktorů zahrnuje řadu podtémat, která jsou odlišně interpretována každým podnikem a v rámci každé situace. Jednotlivé faktory, které mohou být pro podnik nacházející se v určité situaci, více či méně příznivé, nemusí mít ty samé dopady i na firmu konkurenční. Úroveň schopnosti adaptace je tedy pro podnik klíčová, neboť může ovlivnit úspěšnost firmy. Pro kvalitní výstup analýzy nemusí být sledovány všechny složky jmenovaných faktorů, podnik si určí pouze ty, které pro něj mohou znamenat příležitost popř. hrozbu a určit si prioritu každé z nich. Politické a legislativní faktory Mezi politické a legislativní faktory řadíme stabilitu národní i zahraniční úrovně, daňovou politiku, omezení zahraničního obchodu, legislativu monopolů, zákony o ochraně životního prostředí nebo stabilitu vlády a mnoho dalších. Zákony, vyhlášky a právní normy podnikání nejen ovlivňují, ale mohou mít i významný vliv při rozhodování o jeho budoucnosti. Dalším faktorem, který má nemalý význam jsou politické vztahy dané země vůči okolnímu světu.
- 30 -
Ekonomické faktory Do
ekonomických
příjmy, trendy
faktorů
růstu
zahrnujeme
hrubého
úrokové
domácího
míry,
produktu
inflaci, nebo
nezaměstnanost, devizový
kurz.
Jedná se o makroekonomické trendy, které mají bezprostřední vliv na plnění stanovených cílů podniku. Pozitivní vliv na chod podniku (tudíž na jeho výnosnost) má ekonomický růst, který zvyšuje spotřebu a úroveň úrokové míry, která při nízké úrovni poskytuje příznivou situaci pro realizaci podnikových záměrů. V případě inflace může její vysoká míra negativně ovlivňovat investiční činnosti. Devizový kurz je indikátor ovlivňující „konkurenceschopnost podniků na zahraničních trzích.“ Sociální/kulturní faktory Do těchto faktorů řadíme sociální mobilitu, populační demografii, rozdělení příjmů, změny životního stylu nebo konzumní styl. „Sociální a demografické faktory odrážejí vlivy spojené s postoji a životem obyvatelstva a jeho strukturou.“ [19] Technologické faktory Mezi technologické faktory patří vládní investice do výzkumu, její zaměření na technologie, výzkum a vývoj nebo míra zastarání. Je v zájmu každého podniku sledovat míru technických a technologických změn ve svém okolí. Tak může zabránit zaostávání oproti konkurenci, což pro něj může mít velice nepříznivý vliv a ztrátu konkurenceschopnosti. 4.1.2. Aplikace PEST analýzy Politické a legislativní faktory Přístup České republiky k politice zahraničního obchodu je liberální, jak v oblasti vyváženého sortimentu, tak v oblasti počtu vyvážených kusů a ostatních kritérií, což vytváří příznivé obchodní klima. Dalším aspektem spadajícím pod tuto kategorii jsou vztahy mezi zeměmi. Ačkoliv Česká republika a Rusko mají za sebou politickou minulost, která nese společný jmenovatel,
- 31 -
v rámci této práce budeme vztahy mezi těmito zeměmi definovat na základě jejich kulturních rozdílů a základních hodnot. K jejich analýze se nejčastěji využívá Hofstedův model národních kultur, který využívá 5 základních dimenzí v rámci kterých poměřuje dvě stanovené země. Na Obrázku č.8 je znázorněna komparace mezi Českou republikou a Ruskem v následujících dimenzích: odstup od moci (PDI), individualismus (IDV), úroveň maskulinity (MAS), averze k nejistotě (UAI) a dlouhodobá orientace (LTO). Tyto dimenze nám napovídají, jak je možno s ruskými partnery jednat a jaké od nich můžeme očekávat postoje. Jak můžeme z grafu vidět, velice silné zastoupení má Rusko v dimenzi odstupu od moci a averzi k nejistotě, oproti tomu dimenze dlouhodobé orientace nabývá velice nízkých hodnot. Při vyjednávání s ruským obchodním partnerem můžeme očekávat, že bude velmi sebejistý, ke skupině svých spolupracovníků bude ukazovat loajalitu, ovšem nebude před nimi skrývat nadřazené postavení. Bude klást důraz na okamžitě použitelné dovednosti a bude rychle reagovat na tlaky prostředí.
Obrázek č. 8: Hofstedův model národních kultur
- 32 -
Ekonomické faktory V rámci ekonomických faktorů jsme si stanovily za cíl zjistit, do jaké míry dílčí faktory ovlivňují export turbodmychadel do Ruska. Zkoumanými faktory byly: ceny energií, míra nezaměstnanosti, úroková míra a devizový kurz. Vzhledem k světové ekonomické situaci můžeme říci, že všeobecně převládá celková opatrnost v investicích. Ceny energií jsou závislé na světové politické situaci. Vzhledem k tomu, že jako stát neoplýváme nerostným bohatstvím, které bychom mohli využít, jsme závislí na importu těchto surovin. Politická situace, jako např. v současné době vyostřené spory v Libyi, může vést k energetické panice, která by v závěru měla jako důsledek rapidní zvýšení cen energií. Můžeme říci, že tento faktor má vliv na vývoz turbodmychadel do Ruska, ovšem ne na objem exportovaného zboží, ale spíše na ziskovost projektu. I za předpokladu snížení ziskovosti divize turbodmychadla exportuje, neboť to souvisí s dalším důležitým faktorem: obchodní pozicí. Ve chvíli, kdy by divize TURBO snížila objem exportovaného zboží, ztratila by obchodní pozice na ruském trhu, což by přineslo nejvyšší ztrátu ve chvíli snížení cen vstupů, objem exportu by se mohl znovu zvýšit, ovšem již by neexistoval adekvátní odbyt. Ztráta obchodních pozic je tedy natolik důležitým faktorem, že ani snížení ziskovosti nevede k poklesu vyváženého zboží. Devizový kurz neboli vyjádření ceny jedné měny v jednotkách jiné se v případě divize TURBO dodávající turbodmychadla do Ruska týká vztahu české koruny k euru a americkému dolaru. Zákonným platidlem Ruska je rubl, ovšem v této měně divize TURBO neobchoduje, veškeré platby probíhají v eurech nebo v amerických dolarech. Důvodem jsou časté a výrazné výkyvy rublu (viz Graf č.1), díky němuž by divize mohla utrpět velké kurzové ztráty.
- 33 -
Vývoj kurzu devizového trhu CZK/RUB
rok 2008
sin
ec
ad Pr o
n
Li sto p
Ří je
Sr p
Zá ř
í
en
c ne
Če r
ve
ve Če r
Kv ě
te
n
n
en Du b
n Bř e
ze
r Ún o
Le
de
n
73,000 70,000 67,000 64,000 61,000 58,000 55,000
rok 2009
Graf č. 1: Vývoj kurzu devizového trhu CZK/RUB
V poslední době převládá i tendence opouštění obchodování v dolarech a koncentrace na obchodování v eurech. Na začátku každého období se vytvoří tzv. plánovaný kurz, ze kterého se vychází při propočtech předpokládaných tržeb. Plánovaný kurz je vytvořen na základě kvalifikovaného odhadu kompetentních pracovníků, ovšem často se rozchází s realitou, která v průběhu roku nastane. Každá firma musí počítat s případnými kurzovými ztrátami, které se v loňských letech v případě ČZ a.s. vyšplhaly do desítek milionů korun. Snahou divize je, aby saldo kurzových rozdílů, čili kurz kdy je částka fakturována a kurz, kdy je splacena, bylo kladné. Vývoj devizového kurzu zkoumaných let, pro vztah koruny k euru uvádíme v Grafu č.2 a vztah koruny ku dolaru uvádíme na Grafu č.3. Vývoj kurzu devizového trhu CZK/EUR 29 28,46
CZK za 1 EUR
28 27
27,17
26
26,05
27,23 26,76
26,74
26,55 25,79
25,38
25
25,22
25,84
25,65
25,35
25,10
25,07
24,31
24
24,79
24,50
24,29
26,11 26,08
25,83 25,18
23,53
23 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Měsíc Rok 2009
Rok 2008
Graf č. 2: Vývoj kurzu devizového trhu CZK/EUR
- 34 -
CZK za 1 USD
Vývoj kurzu devizového trhu CZK/USD 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14
22,26 20,89
20,54
17,70
20,29
18,94
18,29
17,98
2
3
16,12
15,92
4
5
19,48 17,84
17,32
16,23
15,63
6
18,58 17,44
17,42 17,05
17,21 16,25
1
19,77
19,57
14,92 7
8
9
10
11
12
Měsíc rok 2008
rok 2009
Graf č. 3: Vývoj kurzu devizového trhu CZK/USD
Míra nezaměstnanosti a úroková míra jsou faktory, které do rozhodování o snížení nebo zvýšení objemu exportovaného zboží nezasahuje. Tyto makroekonomické ukazatele je třeba analyzovat i z pohledu ruské strany. Jak bylo řečeno, hlavním cílem divize TURBO je udržet si strategické obchodní pozice na trhu. To je v reálných podmínkách ruského trhu poměrně složité, neboť se divize musí potýkat s domácí a asijskou konkurencí. Domácí konkurence využívá mimoekonomických faktorů, jako např. korupce, které jsou ze strany státu přehlíženy a asijská konkurence pravděpodobně pomocí dotované výroby je schopna velice rychle reagovat a přijít na trh s blízkou napodobeninou výrobku, který má nižší cenu. Pro zákazníka tento výrobek může být lákavý, neboť díky dotované výrobě je možné snížit cenu až o 40%, ovšem na poli kvality je výrobek o kategorii horší. Kvalita turbodmychadla je šance pro divizi TURBO jak si v rámci ekonomických limitů udržet dobré jméno a zákazníky oproti nekalým praktikám ruských konkurentů a levným, nekvalitním asijským
napodobeninám.
Pro upevnění pozice na trhu divizi TURBO nepomohla ani společnost ČZ TURBOGAZ a.s., která je samostatnou obchodní jednotkou. Ačkoliv se míra nezaměstnanosti v Rusku pohybovala ve zkoumaných letech mezi 4,1 – 4,5% (viz Graf č.4), je třeba si uvědomit, že se zde vyskytuje tzv. umělá zaměstnanost, kdy jsou na některých pozicích udržování zaměstnanci, kteří ve skutečnosti nejsou vůbec potřeba.
- 35 -
Míra nezaměstnanosti v Rusku (%) 4,5 4,1
4,1
4
4,5
3,7
4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 2005
2006
2007
2008
2009
Graf č. 4: Míra nezaměstnanosti v Rusku
V rámci ekonomických faktorů PEST analýzy můžeme říci, že faktory jako jsou ceny energií a devizový kurz ovlivňují export, ale jak bylo řečeno, ne množství exportu, ale jeho ziskovost,
aby byly zachovány strategické obchodní
pozice.
Vývoj
množství
exportovaného zboží i cen turbodmychadel nezaznamenaly v posledních letech znatelné výkyvy. Sociální/kulturní faktory Tato oblast zahrnuje zejména populační demografii, rozdělení příjmů, změny životního stylu a další faktory spojené s životem obyvatelstva dané země. Naše diplomová práce je zaměřena na divizi TURBO, dodávající turbodmychadla na ruský trh výrobců motorů. Jedná se o velice specifické odvětví, kde je výrobek dlouhodobější spotřeby, nepodléhající sezónním vlivům a který není určován individuální poptávkou každého jedince, tudíž není tato kategorie PEST analýzy aplikovatelná. Technologické faktory Technologické faktory se zaměřují na výzkum, vývoj nebo například vládní investice do výzkumu. Nesledování vývoje nových technologií pro společnost může znamenat velmi nepříjemné důsledky, a to ztrátu konkurenceschopnosti a obchodních kontaktů. Vzhledem k tomu, že se jedná o velmi specifické technologické odvětví, pro které je třeba mít vybudované kvalitní a stabilní zázemí, existují vysoké požadavky při vstupu do odvětví.
- 36 -
Turbodmychadla jsou výrobkem s nepřetržitou snahou o jejich inovaci, zvyšování výkonu, využívání nových materiálů, vše za předpokladu zajištění stávajících parametrů. K tomu divizi TURBO napomáhá spolupráce s odborníky z Českého vysokého učení technického v Praze. Výzkum a vývoj je podporován různými dotačními programy ze strany Evropské unie i České republiky, ovšem divize TURBO z těchto dotačních programů nečerpá. 4.1.3. Metoda 4C Metoda 4C je další z metod analýzy vnějšího prostředí, která pomáhá určit, zda-li novou strategii vytvořit jako globální (tzn. chovat se k určenému regionu jako k homogennímu trhu) nebo lokální strategii, která bude specifická pro každý trh. „Proces globalizace znamená střetávání a průnik trhů i kultur, které byly až dosud vzdáleny.“ [19] Její název vychází z prvních písmen anglických výrazů základních globalizačních faktorů. V každé této kategorii hrají roli další faktory, které je třeba při volbě strategie brát v potaz. Jedná se o: o Customer (zákazník) o Costs (náklady) o Competition (konkurence) o Country (národní specifika). Customer (zákazník) V rámci této kategorie sledujeme požadavky zákazníků a jednotný marketing. Podnik se primárně musí zabývat otázkou, zda-li požadavky zákazníků v jednotlivých regionech jsou stejné či se diametrálně liší a zda-li je možno jim nabídnout homogenní produkt. Stejný postup je třeba aplikovat i na otázku marketingu. V případě, že regiony vykazují stejné potřeby a „univerzální životní styl“ [14], je možno využít jednotnou marketingovou komunikační strategii.
- 37 -
Costs (náklady) U kategorie nákladů sledujeme zejména náklady na vývoj, úspory z rozsahu a náklady na dopravu. Náklady na vývoj jsou přímosměrně rostoucí s technologickou vyspělostí produktu. Neustálý vývoj nových výrobků způsobuje zkracování životního cyklu výrobku, což motivuje konkurenty k vývoji vlastních novinek. Úspory z rozsahu (neboli economy of scale) vyjadřují situaci, kdy velký objem výroby přináší významné úspory v podobě nízkých nákladů na prodanou jednotku. Toto pravidlo může zapříčinit, že i konkurenční podniky hledají možnou spolupráci – například výrobu společných komponent, kterou by mohly využít a získat tak výnosy z rozsahu. Náklady na dopravu mohou představovat nemalou položku z celkových nákladů. Snahou EU a dalších ekonomických bloků je vybudovat takovou dopravní infrastrukturu, která by tyto náklady pomohla minimalizovat. Competition (konkurence) V rámci této dílčí analýzy konkurence sledujeme globální konkurenci a provázanost činností. Na poli globální konkurence přibývá nadnárodních korporací, které mohou využít náklady na vývoj a reklamu, jsou schopni dosáhnout nízkých vstupních nákladů a tudíž lépe vyhovět zákazníkovi. Provázanost činností se vyplácí, pokud je využita jako konkurenční výhoda. Pokud podnik vyrábí své produkty v oblasti s příznivými nákladovými podmínkami, přichází na trh s výrobkem, který je při stejné kvalitě, levnější a perspektivnější pro zákazníka. Na to musí konkurence reagovat podobnými strategiemi. Country (národní specifika) V rámci národních specifik sledujeme obchodní politiku, technické standardy a kulturní a institucionální normy.
- 38 -
V rámci obchodní politiky vládne v současné době trend otevření hranic obchodu, ovšem i přes tento fakt si některé země zachovávají protekcionistický postoj. Ten může zapříčinit neschopnost některých produktů konkurovat „domácím“ výrobkům. Technické standardy zajišťují bezpečné výrobky přicházející na trh. Standardizace výrobků usnadňuje cestu na nové trhy, ovšem přizpůsobení se normovaným výrobám může přinést dodatečné náklady. Kulturní a institucionální normy, často v nepsané podobě mohou znamenat bariéry při využití strategie jednotného marketingového přístupu. I obchodní praktiky mohou narazit na bariéru v jiných zeměpisných lokalitách a je třeba se na odlišnosti předem připravit. 4.1.4. Aplikace metody 4C Výstupy metody 4C se využívají zejména k marketingovým účelům a sledují čtyři základní faktory: zákazníky, národní specifika, konkurenci a náklady. Analýza těchto faktorů má pomoci určit, jakou strategii vůči vnějšímu okolí divize TURBO má zvolit, globální či lokální strategii. Customer (zákazník) Tato kategorie se zaměřuje na požadavky zákazníka a marketing, který divize využívá k prodeji svých výrobků. Divize TURBO vyrábí turbodmychadla specifická pro každého zákazníka, čímž sleduje jeho konkrétní požadavky. Výrobě turbodmychadel předchází několikaletý vývoj, kde je nutná vysoká kooperace zákazníka s divizí, což mu zaručuje, že výrobek svými vlastnostmi a technickými parametry je jedinečný. Není tedy možné používat jednotnou marketingovou strategii po všechny stávající i potenciální zákazníky, ovšem můžeme říci, že jednotlivé strategie budou mít společného jmenovatele, a to – vysokou kvalitu turbodmychadel. Costs (náklady) V rámci této kategorie budeme sledovat, jaké má divize TURBO náklady na vývoj, zda-li uplatňuje úspory z rozsahu a jaké má náklady na dopravu.
- 39 -
Filosofií ČZ a.s. je, aby všechny její divize měly stejný přístup k finančním prostředkům na výzkum a vývoj, a jsou tedy mezi ně rozdělovány přímo úměrně. Z pohledu konstruktérů a technologů se v některých případech může zdát přidělená finanční částka na vývoj nových
technologií
příliš
nízká,
což
vede
k obavám
o
ztrátu
konkurenceschopnosti – zejména na lokální úrovni, ne v rámci konkurenčních bojů s giganty, jako je například Borg Warner nebo Honeywell. V minulosti již nastala situace, kdy divize nebyla schopna uspokojit technologické a vývojové požadavky a musela zakázku odmítnout. Úspor z rozsahu se divize TURBO snaží dosahovat, ovšem nerealizuje je v takové míře jako většina jejích konkurentů. Turbodmychadla jsou vyvíjena na základě požadavků zákazníka a ve chvíli spuštění výroby je snahou si jej udržet co nejdéle a zajistit si tak co nejvyšší odbyt. Náklady na dopravu jsou pro divizi TURBO důležitou položkou, neboť většinu svých zakázek dováží pomocí kamionové dopravy k zákazníkovi. S těmito náklady úzce souvisí clo, které je ovšem zpravidla vždy hrazeno zákazníkem, což s sebou přináší především administrativní úlevu pro společnost. Předpokládá se, že zákazník má lepší možnosti si tuto záležitost vyřešit a pokud by tomu tak nebylo, hodnota cla, která je stanovena procentuelně, by byla připočtena k fakturované částce. Competition (konkurence) Tento faktor sleduje zejména globální konkurenci, která je, jak již bylo několikrát zmíněno, poměrně silným faktorem. ČZ a.s. je společností, která svou velikostí ani objemem vyrobených turbodmychadel nemá sobě rovného konkurenta kromě ruské společnosti Turbotechnika, kterou jsme podrobněji zmínily v Porterově modelu pěti sil. Jejími největšími konkurenty jsou společnosti jako např. Honeywell nebo Borg Warner, které jsou giganty, a tudíž není možné jim konkurovat na stejné úrovni. Dále se v rámci faktoru konkurence sleduje provázanost činností, kde se divize TURBO snaží o co nejužší spolupráci s ostatními divizemi společnosti. Dochází tím k úspoře nákladů na logistiku a celková kooperace má rychlejší a úspornější průběh. Vzdálenosti mezi divizemi jsou přibližně do jednoho kilometru a k dopravě dílů je využita interní
- 40 -
doprava pomocí nákladních automobilů, manipulačních vozíků apod. Současně je tímto podpořena i prosperita ostatních divizí, především divize AUTO. Country (národní specifika) Obchodní politika divize TURBO je do značné míry shodná s obchodní politikou celé společnosti. Je založena na dobrém jménu, které si v průběhu svého působení vybudovala, na výrobě kvalitních českých turbodmychadel, včetně dodržování veškerých bezpečnostních standardů. Vzhledem k tomu, že divize TURBO neobchoduje pouze s českými partnery, je třeba aby sledovala kulturní normy zemí, se kterými spolupracuje. Zahraniční trhy mohou přinášet odlišné marketingové přístupy, které je třeba následovat. V podmínkách českého trhu je jediným druhem marketingové propagace divize účast na strojírenských veletrzích. Pokud se zamyslíme nad povahou produktu, je více než jasné, že není vhodné investovat finanční prostředky do billboardů, článků v novinách, reklam a podobně. K snadnější vyjednávací pozici může sloužit i Gert Hofstedův model národních kultur, který je blíže popsán na případě česko-ruské spolupráce v rámci PEST analýzy.
- 41 -
4.2. Analýza odvětví Pro dosažení kvalitních výstupů analýzy odvětví, je třeba dané odvětví dobře pochopit zejména z hlediska jeho struktury – z jakých prvků se skládá, jaké jsou vazby mezi prvky, čím jsou ovlivňovány, jaké jsou vývojové trendy, dynamičnost prostředí a další. Vývoj odvětví úzce souvisí s volbou správné strategie. Pokud by podnik zvolil špatné odvětví a načasování, negativně tak ovlivní celou strategii. [19] Pro sestavení správné strategie musí manažer zohledňovat klíčové faktory, které mohou ovlivnit chod podniku v rámci daného odvětví. Dále nesmí opomenout neustále sledovat a získávat nové informace o oborových konkurentech, čímž předejde několika možným situacím: o překvapení z uvedení nové strategie ze strany konkurenta o pozdní identifikace nových konkurentů v odvětví o opožděná reakce na klíčová strategická rozhodnutí konkurentů. [15] Jako nástroje analýzy odvětví bývají nejčastěji využívány analytické nástroje: změnotvorné hybné síly a mapa strategických konkurenčních skupin. 4.2.1. Hybné změnotvorné síly odvětví Všechna odvětví prochází vývojem – evolučními fázemi – doprovázená různými trendy a situacemi, na které je třeba strategicky včas zareagovat. Na základě empirických zkušeností byl vytvořen model životního cyklu odvětví, který je obdobou životního cyklu výrobku. Je odvozen trhu, zásadní význam pro něj má vývoj poptávky, „jenž se následně odráží v tempu růstu odvětví“. [19] Vývoj odvětví je rozdělen do pěti fází, a to: vznik, růst, dospělost, dozrání a úpadek, jak ukazuje Obrázek č.9.
- 42 -
Obrázek č. 9: Hybné změnotvorné síly odvětví [14]
V průběhu těchto pěti fází probíhají různé změny, které mohou znamenat buď příležitost nebo hrozbu. Nejvýraznější z těchto změn se nazývají hybné změnotvorné síly, které mají dva základní kroky: určení hybných změnotvorných sil a odhad na jejich dopad na odvětví. [19] Mezi nejběžnější změnotvorné síly řadíme následující. Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví jsou změnami důležitými, neboť ovlivňují rovnováhu mezi poptávkou a nabídkou. Pokud poptávka dlouhodobě stoupá, přiláká nové firmy i nové investory, v opačném případě zaznamenáváme odchod podniků z oboru a pokles investic. V případě nových zákazníků i způsobů využívání produktů je velice nutné, aby podniky včas a dobře identifikovaly potřeby svých zákazníků a k tomu přizpůsobili i nabídku svých produktů. Preference a potřeby zákazníků se v průběhu času proměňují, což nutí podniky, aby přizpůsobovaly výrobu jejich požadavkům. Na druhou stranu otevírají možnost využití nových distribučních kanálů a vytvářet novou marketingovou komunikaci. Aby podnik byl schopen určit potřeby svých zákazníků, může využít charakteristik: o demografických o sociálně – ekonomických o geografických o životního stylu o očekávání od výrobků o frekvence a objem využívání výrobku. [19]
- 43 -
Výrobkové inovace mohou nalákat nové zákazníky, zlepšit růst odvětví nebo posílit konkurenceschopnost podniku oproti firmám, které vyvíjely pomaleji. Nové technologie a technologické změny přináší vždy velké změny ve struktuře odvětví neboť mají přímý vliv na výrobu, snižování nákladů a efektivnost výroby. Nové formy marketingu podporující zavádění nových produktů mohou značně rozšířit poptávku a tím i změnit strukturu odvětví. Vstup/odchod významné nebo velké společnosti může ohrozit/zlepšit postavení malých firem. Velké firmy vstupující formou akvizice přináší do odvětví změny ve struktuře i v konkurenčních vztazích. Rostoucí globalizace je silou nejvíce se projevující v automobilovém průmyslu. Schopnosti i možnosti mezinárodních podniků přenášet své know-how mezi jednotlivými zeměmi bez velkých transakčních nákladů, jim dává silnou konkurenční výhodu. Změny v nákladové efektivnosti mají přímý vliv na nákladové výhody jednotlivých firem. Nárůst nákladů na klíčové vstupy může podnítit rozvoj nových technologií nebo hledání substitučních vstupů. Jako hybné síly přicházející z makrookolí můžeme označit legislativní podporu, popř. útlum vybraných odvětví, vývoj informačních technologií nebo změny v hodnotách spotřebitelů. [14] 4.2.2. Aplikace hybných změnotvorných sil odvětví Při shromažďování podkladů pro vypracování této analýzy jsme postupovaly po jednotlivých bodech tak, jak jsou uvedeny výše v teoretické části. Veškeré tyto informace jsou již součástí ostatních analýz, které provádíme v rámci této diplomové práce. Hodnocení těchto faktorů by tedy bylo pouhou reinterpretací informací, které jsou již v této práci obsaženy. Souhrnně ovšem můžeme říci, že nejsilnějšími změnotvornými silami jsou zákazníci, kteří určují poptávku a stanovují technické parametry pro turbodmychadla, která budou odebírat a vývoj nových technologií, které dopomáhají k inovacím turbodmychadel.
- 44 -
4.2.3. Mapa strategických konkurenčních skupin Každé odvětví nabízí určitý počet subjektů, které si navzájem konkurují a snaží se využít svých strategií k dosažení stanovených cílů. Je třeba si ovšem uvědomit, že ačkoliv tyto subjekty mají společné charakteristiky a hledají řešení k uspokojení stejných potřeb, toto vymezení je poměrně široké. Není vhodné srovnávat podnik působící na regionální úrovni s podnikem na lokálním trhu. Detailnější pohled na dané odvětví je možno získat využitím mapy strategických konkurenčních skupin. Tato mapa rozděluje subjekty daného odvětví do skupin využívající stejnou nebo podobnou tržní strategii, mající stejné cíle nebo podobnou konkurenční výhodu. V případě, kdy by veškeré podniky odvětví využívaly odlišnou tržní strategii, mapa by se skládala z tolika konkurenčních skupin kolik je podniků v odvětví. Opačným extrémem by byla jedna velká skupina zahrnující všechny podniky využívající totožné tržní strategie. Ve většině případů, ale k těmto extrémům nedochází, a identifikujeme několik konkurenčních skupin. Mapu sestavíme pomocí dvou os, každá představuje strategické proměnné, které od sebe odlišují jednotlivé podniky. Jak uvádí Sedláčková ve své publikaci, postup konstrukce mapy je možno shrnout do čtyřech kroků: 1. Identifikace charakteristik, které odlišují jednotlivé podniky. Do této kategorie nejčastěji řadíme šíři sortimentu, geografickou oblast pokrytí, kvalitu produktu, cenovou politiku, výzkum a vývoj nebo využívané distribuční kanály. 2. Zanesení postavení jednotlivých podniků. 3. Vytvoření strategických skupin podniků v těsné blízkosti 4. Nakreslení kruhu okolo každé strategické skupiny. Velikost každého kruhu by měla být proporcionální k tržnímu podílu, kterého každá strategická skupina dosahuje. Z vytvořené mapy strategických konkurenčních skupin můžeme pak sledovat následující atributy: o kdo je nejbližším konkurentem, popř. konkurenty a v jakých hlavních oblastech se skupiny navzájem liší
- 45 -
o jaké jsou možné příležitosti pro zavedení nové strategie nebo pro nové strategické skupiny o vývoj a trendy v odvětví o vyjednávací pozice dodavatelů či kupujících o počet strategických skupin, neboť s růstem počtu skupin roste i rivalita nejen mezi skupinami, ale i v rámci celého odvětví. [19] Konkurenční základ (cena/kvalita/image) Vysoká
Střední
Nízká Národní
Více států
Všechny státy
Působnost
Obrázek č. 10: Mapa strategických konkurenčních skupin [19]
4.2.4. Aplikace mapy strategických konkurenčních skupin Tvorba mapy konkurenčních skupin je v případě této diplomové práce dosti obtížná a to z důvodu výběru ukazatelů, v rámci kterých by bylo možné porovnání provést. Ideálním faktorem porovnávání je šíře sortimentu nebo počet vyrobených kusů. Nabízený sortiment turbodmychadel společnosti ČZ a.s. pro nákladní vozidla je u jednotlivých konkurentů velmi podobný. Počet vyrobených kusů je údaj, který společnosti (včetně ČZ a.s.) běžně neposkytují, čili ani poměření na základě toho ukazatele není možné.
- 46 -
Je třeba si uvědomit, že společnost nemá sobě rovného konkurenta. Jak jsme již uvedly v předešlých analýzách, většina konkurentů jsou nadnárodní gigantické podniky, které nevyrábí pouze turbodmychadla do nákladních vozů a zemědělské techniky, ale i do osobních automobilů a například i do lodí. Zároveň mají své pole působnosti rozšířeno současně do jiných odvětví, jako je farmaceutický či letecký průmysl. Geografická působnost těchto konkurentů je tedy několikanásobně vyšší a vzhledem k rozmanitosti jejich činnosti je velmi složité určit, jaké procento připadá výrobě turbodmychadel do nákladních automobilů. Pro divizi TURBO hlavním cílem, aby každý výrobek byl vysoce kvalitní a velmi dbá, aby to bylo dodrženo. Ačkoliv jsme již nastínily, že ne všichni konkurenti tento cíl také sledují, není možné kvalitu jednotlivých výrobků porovnat. Pro divizi TURBO není tedy vhodné vytvářet mapu strategických konkurenčních skupin, jelikož by výsledné informace neměly vypovídací schopnost a mohly by být zavádějící.
- 47 -
4.3. Analýza mikrookolí (analýza konkurenčního prostředí) Při tvorbě konkurenční strategie je třeba podnik porovnávat ve vztahu k prostředí, ve kterém podniká. Toto prostředí ovlivňuje budoucí chování podniku na trhu a má vliv na určování konkurenční strategie. Volba správné konkurenční strategie zajistí podniku takové postavení, díky němuž bude schopen čelit konkurenci. Vypracování takovéto strategie předchází hloubková analýza zdrojů, která odhalí silné a slabé stránky, čím vytváří prostor pro strategické změny a naznačuje, „kde mají odvětvové trendy největší důležitost, ať už jako příležitosti nebo hrozby.“ [10] Často využívaným nástrojem analýzy konkurenčního prostředí je Porterův model pěti sil, někdy také nazýván Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí, vyvinul Michael E.Porter působící na Harvard Business School, založen na získávání informací i soutěživosti v daném oboru podnikání firmy. [1] 4.3.1. Porterův model pěti sil Konkurence v rámci daného odvětví je závislá na pěti konkurenčních silách, které jsou zobrazeny i na Obrázku č.11: o nově vstupující firmy o soupeření stávajících konkurentů o nebezpečí substitučních výrobků o vyjednávací vliv odběratelů o vyjednávací vliv dodavatelů. [10]
- 48 -
Potenciální nově vstupující firmy
Hrozba nově vstupujících Konkurenti v odvětví Dodavatelé
Vyjednávací
Vyjednávací
vliv
vliv
(soupeření mezi
Odběratelé
existujícími firmami) Hrozba substitučních výroků Substituty Obrázek č. 11: Porterův model pěti sil
Všichni zástupci těchto pěti sil jsou považováni za konkurenci, na kterou musí brát podnik ohled, neboť z každého se při určitých podmínkách může stát velice významným. Jednotlivé konkurenční síly, o kterých tento model hovoří, jsou znázorněny na Obrázku č. 12. [10] Úspory z rozsahu
Dodavatelé
Bariéry vstupu
Kapitálová náročnost
Diferenciace produktu
Přístup k distribučním kanálům
Obrázek č. 12: Konkureční síly
- 49 -
Potenciální nově vstupující firmy S novými konkurenty v odvětví přichází i nové kapacity a strategie získání podílu na trhu. To nutí stávající podniky zamyslet se nad svou strategií a na vstup každého nového konkurenta včas reagovat. Míra hrozby, kterou s sebou nové firmy přinášejí, je závislá na bariérách vstupu do daného odvětví. V případě, že tyto bariéry jsou vysoké a stávající podniky jsou připraveny novému konkurentovi čelit, pak jsou případné hrozby poměrně malé. Jak uvádí Porter ve své publikaci, existuje šest hlavních bariér vstupu do odvětví. Úspory z rozsahu, které pro nově vstupujícího znamenají nátlak, aby již od počátku vyráběli velká množství nebo v důsledku nižších objemů produkce byly jejich výrobky dražší. Společnosti, které se zabývají více podnikatelskými činnostmi, mohou dosáhnout úspor z rozsahu, pokud sdílejí činnosti s jinými útvary v rámci jedné společnosti. Pro nově vstupující to znamená diversifikaci produkce nebo opět vyšší náklady. Diferenciace produktu je další bariérou vstupu a nově příchozí do odvětví musí vynaložit vysoké náklady na propagaci, aby přesvědčili zákazníky ustoupit do jejich loajality k produktu a vyzkoušet produkt nový. Tyto náklady jsou ale dosti riskantní z důvodu nejistoty, zda-li se produkt prosadí, navíc tento proces obvykle trvá delší časové období. Kapitálová náročnost představuje vysoké, a v případě neúspěchu nenávratné, investice do úvodní propagační reklamy, popř. do výzkumu a vývoje. Není to ale pouze reklama, do které je třeba investovat, může se jednat o pořízení výrobního zařízení, nákup zásob atd. Přechodové náklady jsou náklady jednorázovými, vynakládané zejména v případě změny dodavatele. Jedná se o náklady na školení zaměstnanců, nákup dodatečného zařízení, technické změny a jiné. Přístup k distribučním kanálům je pro nově vstupující další bariérou. Již vzniklé a zaběhlé distribuční kanály jsou obsazené, stávající podnikatelé s nimi udržují dlouholeté vztahy, některé dokonce exklusivní smlouvy a nově vstupující musí najít cestu, aby jejich výrobek byl akceptován. Toto může učinit pomocí nižší ceny, společné reklamy a dalších marketingových nástrojů.
- 50 -
Stávající
podniky na
trhu
mají
výhodu
zejména
ve
vlastnictví
technologie,
výhodném přístupu k surovinám, výhodné lokaci firmy, znalostech a zkušenostech, které je zvýhodňují oproti nově vstupujícím na trh. Důležitou roli zde hraje i vládní politika, která může na jedné straně v některých odvětvích stávajícím firmám nabídnout trvalé výhody, na straně druhé může omezit vstup do odvětví například pomocí udělování licencí. Pořadí důležitosti jednotlivých bariér není možné stanovit, vzhledem k faktu, že každé odvětví je jedinečné a bariéry vstupu do odvětví se tím pádem velice liší. Konkurenti v odvětví „K rivalitě dochází, pokud je jeden nebo více konkurentů pod tlakem nebo vidí příležitost si své postavení zlepšit.“ [15] Míra využívání nástrojů závisí na konkurenční síle mezi jednotlivými firmami – pokud je slabá,
pak
dominantnější
podnik
může
zvýšit
ceny
a
více
vydělávat.
V případě, že je silná bývá nejčastěji využívána cenová kampaň, dále pak reklamní kampaň, představení nových výrobků nebo kvalitnější servis a služby zákazníkovi. Jakýkoliv z těchto nástrojů je impulsem pro konkurenci reagovat, tvořit a vyvíjet. Situace, kdy počínání jedné firmy má přímý vliv na kroky soupeřící firmy, hovoříme o vzájemné závislosti“. [10] Tato vzájemná závislost může přinést dominantnější postavení firmy, která s novinkou přišla, a tím by i dopad na celé odvětví byl kladný. Pokud by docházelo k neustálému stupňování a vyhrocení situace, bude to mít negativní vliv na všechny firmy daného odvětví. Citlivým nástrojem v souvislosti se vzájemnou závislostí firem je cenová konkurence. Pokud jedna z firem sníží cenu, konkurence je schopna na tento krok velice rychle reagovat, následuje snížení cen i u ostatních firem, což v závěru přináší snížení ziskovosti každé z firem. Předpoklady, které zvyšují konkurenční tlak, uvádí Porter následující: početní / vyrovnaní konkurenti, pomalý růst odvětví, vysoké fixní náklady, nedostatečná diferenciace, rozšíření kapacity ve velkých přírůstcích, různorodost konkurentů, vysoké strategické záměry a vysoké překážky výstupu.
- 51 -
Početní nebo vyrovnaní konkurenti přináší do odvětví nestabilitu, ať už z důvodu jednání na vlastní zodpovědnost nebo z důvodu vytrvalého vzájemného boje. Velké množství odvětví je ovlivněno zahraničními konkurenty, a to buď z pozice přímého zahraničního investora nebo exportéra. Pomalý růst odvětví zapříčiňuje boj o podíl na trhu a pro některé firmy může znamenat prohru v podobě převzetí konkurentem. Vysoké fixní náklady zapříčiňují naplňování kapacit, což v důsledku vede k poklesu ceny daného produktu. Firmy musí brát v potaz výši fixních nákladů v poměru s přidanou hodnotou. Pokud by přidaná hodnota byla nízká, tj. v případě externích vstupů, které zvyšují celkovou míru nákladů, firmy musí dostatečně plnit kapacity, aby nedosahovaly ztráty. S obdobnou situací se firmy mohou setkat v souvislosti se skladovacími náklady. I v takovémto případě firmy volí řešení snížení ceny, která by vedla k vyššímu objemu prodeje. Nedostatečná diferenciace určitého produktu v praxi znamená, že zákazníci mohou libovolně přecházet od jednoho výrobku k jinému, neboť mu přináší stejný užitek. V takovémto případě se firmy soustředí na cenu a poskytované služby, které mohou být klíčové v momentě, kdy se zákazník rozhoduje. Pokud by se firmě podařilo diferenciace dosáhnout, mohlo by to pro ni znamenat stále zákazníky, kteří budou dané značce věrni. Rozšíření kapacity ve velkých přírůstcích může mít vliv na rovnováhu poptávky a nabídky, neboť hrozí, že se firmě kapacity nahromadí a bude muset snížit cenu výrobků. Různorodost
konkurentů
vyplývá
z povahy
strategie
a
politiky
každé
firmy,
liší se navzájem v cílech a metodách jejich dosažení. Neméně důležitým faktorem pak zůstává vztah k mateřské společnosti. Na různorodost odvětví mají vliv jak zahraniční konkurenti tak malé firmy. Zahraniční konkurenti mívají odlišné cíle, stejně tak jako malé firmy, které jsou schopné akceptovat nižší výnosovou mírou z investovaného kapitálu, s čímž by se velká firma nespokojila. Vysoké strategické záměry jsou často propojeny s finanční částkou, kterou jsou firmy ochotny k dosažení úspěchu vynaložit. Pokud je takových firem v odvětví více, přináší to vyšší míru soupeření mezi nimi. V případě velkých společností může dojít k situaci, kdy společnost podpoří určité odvětví, aby v něm dosáhla úspěchu a tím podpořila korporační strategii.
- 52 -
Vysoké překážky výstupu zapříčiňují, že firmy nemohou zanechat podnikatelskou činnost a mohou pouze zůstat a bojovat o přežití. „Výstupní překážky jsou ekonomické, strategické a emocionální faktory, které nutí konkurující společnosti ke konkurenci v odvětví, přestože výnos z investovaného kapitálu je nízký, nebo dokonce negativní.“ [10]. Jak Porter dále uvádí, hlavními příčinami mohou být: specializovaná aktiva, fixní náklady výstupu, strategické vztahy, emocionální překážky nebo vládní a sociální omezení. Substituty „Identifikování substitutů znamená vyhledávání jiných produktů, které mohou splnit tutéž funkci jako produkt daného odvětví.“ [10] Pokud by zákazník zjistil, že výrobek konkurenční firmy mu přináší stejný užitek, ovšem za lepší cenu nebo dodatkové služby, je možné, že přestane být věrný „své“ značce a přejde ke konkurenci. To povede k tlaku na firmy, aby neustále zdokonalovaly své výrobky a služby. Vzhledem k faktu, že se jedná o substituční výrobky, přechod mezi nimi z pohledu zákazníka je poměrně jednoduchý, ovšem je třeba brát v potaz zejména náklady spojené s přechodem. [18] Fakt, že existuje na trhu výrobek, který je srovnatelný a může být nahrazen substitutem, způsobuje limitaci ceny a následně i limitaci ziskovosti podniku. Pro každý podnik je tedy výzvou k vytváření takového výrobku, jehož atributy budou natolik jedinečné, že pro konkurenci bude těžké je napodobit a tudíž cena tohoto výrobku může být vyšší a není limitována. [4] Odběratelé Skupina odběratelů je skupinou velice silnou, neboť má vliv na dodavatele a jeho aktivity. Hlavními cíli této skupiny je nízká cena a vysoká kvalita produktu i služeb. Firma může zjistit důležitost skupiny na základě jejích charakteristických rysů a podílu nákupů v porovnání s celkovým objemem prodeje v odvětví. Jak uvádí Porter, skupina odběratelů je silná za následujících podmínek: o Nakupuje od dodavatele velké množství v porovnání s jeho celkovým objemem prodeje.
- 53 -
o Produkty, za které vynakládají finanční prostředky představují významnou část jejich nákladů. o Nakupují nediferencované produkty. o Nehrozí jim velké přechodové náklady. o Dociluje nízkého zisku. o Vytvářejí znatelnou hrozbu zpětné integrace, tzn. že mají takové postavení, ve kterém mohou vyžadovat ústupky. o Kvalita nakupovaného výrobku nemá vliv na odběratelovu produkci. o Odběratelé jsou plně informováni, tzn. mají lepší pozici pro vyjednávání o ceně. Dodavatelé Tak jako odběratelé mohou vyvíjet tlak na snižování ceny a zvyšování kvality produktu a jeho služeb, dodavatelé mohou uplatnit svou převahu. Na straně dodavatele se ovšem bude jednat o opačný tah: mohou hrozit, že ceny zvýší nebo sníží kvalitu produktů a služeb. Obě tyto možnosti sníží zisk firmy. Skupinu dodavatelů můžeme považovat za silnou za následujících podmínek [10] : o Nabídka je ovládána několika málo firmami. o Nemusí čelit hrozbě v podobě substitučních výrobků. o Dané odvětví není pro dodavatele klíčovým zákazníkem. o Jejich produkt je klíčový pro odběratelovu produkci. o Dodavatelé mají diferencovanou produkci a vytvořili přechodové náklady. 4.3.2. Aplikace Porterova modelu pěti sil Pět vlivných tržních sil, které uvádíme v teoretické části, jsme seřadily podle významnosti. Nejvýznamnější
hybnou
silou
jsou
v
dané
situaci
Odběratelé
-
zákazníci.
Následují Konkurenti v odvětví - současní konkurenti, Potenciální noví konkurenti a Dodavatelé. Substituční výrobky v rámci tohoto modelu není možné uvádět vzhledem k tomu, že neexistují.
- 54 -
Potenciální noví konkurenti V tomto odvětví jsou vysoké bariéry vstupu. Řadíme mezi ně především kapitálovou náročnost a tím není zdaleka myšlena jen potřeba infrastruktury - výrobních hal, pozemků apod., ale především vytvoření vývojového, výzkumného a zkušebního zázemí. Velice náročné je personální zajištění, neboť při nedostatečné kvalifikaci pracovníků by společnost nebyla dostatečně konkurenceschopná. V praxi často bývá o takového zaměstnance tvrdý boj, existují nepsané dohody, které tuto nekalou činnost eliminují, ale i přesto vznikají obavy z odlivu vzdělaných specialistů, tudíž je zde nezbytná finanční motivace. Jako další významnou bariérou je nezbytné zmínit spolupráci se špičkovým vědeckým pracovištěm, aby byl například zvyšován výkon turbodmychadel, materiály byly ekonomičtější a bylo zajištěno dodržování stanovených parametrů. Tuto bariéru se podařilo společnosti ČZ a.s. překonat díky spolupráci s pracovníky odborných vysokých škol. Odbornou spolupráci se jim podařilo navázat s vědci a odborníky z Českého vysokého učení technického v Praze. Zajímavé je, že v dnešní době tradice a dobré jméno již nehrají tak významnou roli. Například tak velké korporace, jako jsou firmy Bosch, Mahle, Pierburg a Siemens uvedly v nedávné době na trh svou výrobu turbodmychadel a přestože v tomto odvětví nemají žádnou dlouholetou tradici, tak zákazníky mají. Ale tyto firmy nejsou přímým konkurentem pro naši společnost, protože vyrábějí ve velkém, výroba jde do milionů kusů turbodmychadel ročně, takže uspokojují velké zakázky, zatímco roční výroba ČZ a.s. činí zhruba 120 000 kusů turbodmychadel. V únoru 2010 společnost Honeywell otevřela v Brně, za spolupráce vědců z předních českých univerzit, největší vývojové centrum zaměřující se na turbodmychadla na světě, tudíž se pro ČZ a.s. stala velkou hrozbou. K velké konkurenční bitvě na ruském trhu se ovšem prozatím neschyluje. Jako potenciální hrozbu je třeba od roku 2010 považovat i společnost Continental, známou především jako výrobce pneumatik, která sháněla výrobní technologie a chtěla začít s výstavbou výrobního závodu na Turnovsku v České Republice. Díky tomu, že Continental působí už desítky let ve strojírenském, především ale v automobilovém průmyslu, mohla by ohrozit divizi TURBO, pokud by svůj záměr realizovala. Zatím tato
- 55 -
informace není ověřena, ale je třeba počítat s jejich případným vstupem na trh a vždy být o krok napřed před konkurencí, než usnout na vavřínech. Současní konkurenti Společnost nemá sobě rovného konkurenta – konkurence se skládá z nadnárodních korporací nebo menších firem, které vyrábí jen určitý druh zboží stejný jako ČZ a.s. Vzhledem k tomu, že portfolio výrobků je široké (díky 5-ti výrobním divizím) a mapovat veškerou konkurenci by bylo velice náročné, zaměřily jsme se na divizi TURBO, jež vyrábí a vyvíjí turbodmychadla do tzv. komerčních vozů, což jsou nákladní a užitkové vozy s dieselovými motory. Trh s turbodmychadly má dvě různé podoby. Pokud dochází k vývoji a následné výrobě turbodmychadla dle individuálních požadavků zákazníka, jedná se o trh nazvaný OEM (Original Equipment Market, prvovýroba), pokud hovoříme o trhu s náhradními díly, nazýváme ho Aftermarket (trh s náhradními díly). Je zde jednoznačné propojení těchto odvětví – pokud by neexistovala prvovýroba, nemohly by firmy vyrábět ani náhradní díly. V OEM má společnost ČZ a.s. na ruském trhu významného konkurenta a tím je společnost Turbotechnika. Byla založena v 80.letech minulého století panem Kaminskim, který byl dříve vedoucím technického úseku v ruské firmě KAMAZ, vyrábějící motory a současně si do nich vyráběla v tehdejší době i turbodmychadla. Tyto nabyté zkušenosti zužitkoval k založení společnosti Turbotechnika. S ČZ a.s. si konkurují cenou, úrovní vývoje a hlavně platebními podmínkami. Poté, co v Rusku uhodila finanční krize, ČZ a.s zastavila veškeré dodávky, vzhledem k tomu, že věděla, že zákazníci nebudou schopni uhradit své závazky. Naproti tomu Turbotechnika dodávala dál, i za cenu naturální směny, platilo se vším, co bylo po ruce, ať už stroji, či přímo zaměstnanci, což je v našich podmínkách nepřípustné. Existuje pravděpodobnost, že společnost ČZ a.s. získá velmi vysokou konkurenční výhodu oproti Turbotechnice, jelikož vzniklo podezření, že tento ruský konkurent používá komponenty z Číny. Tento fakt ale nebyl prozatím oficiálně potvrzen. Konkurenční výhodou Turbotechniky jsou oproti ČZ a.s. nižší mzdové náklady, vysoké investice do vývoje a inovací, které kupodivu neumí využít, mají zastaralé technologie a postupy. Proč tomu tak je nám zaměstnanci divize TURBO nebyli schopni odpovědět,
- 56 -
byla by to spíše otázka na pana Kaminskeho. Z pohledu počtu zaměstnanců jsou si obě společnosti podobné: Turbotechnika má okolo 200 zaměstnanců, divize TURBO jich má po rozsáhlém propouštění okolo 170. Na trhu Aftermarket jsou největšími konkurenty např. Borg Warner, Mitsubishi, Holset a další. Jedná se především o nadnárodní korporace, se kterými se ČZ a.s. „respektuje“, čili se nejedná o takové konkurenty, kteří by mohli fungování společnosti ohrozit na životě. Americký průmyslový gigant Honeywell, patřící mezi přední světové dodavatele leteckých komponent, automobilového průmyslu, zdravotnictví atd., si po roce 2000 vybral právě střed Evropy - Prahu pro vybudování své první pobočky mimo území USA. V současnosti společnost založila další pobočky v Olomouci a nově i v Brně a vytvořila tím na 700 nových pracovních míst, celkový počet zaměstnanců poboček této korporace činí přes 2000. Do brněnské pobočky mimochodem přešel i jeden zaměstnanec divize TURBO. Pokud by bylo sídlo Honeywellu blíže ke Strakonicím, mohlo by dojít k odlivu zaměstnanců z divize, především kvůli zvýhodněným platovým podmínkám. Zajímavostí je, že u Honeywellu platí, že rok po podání výpovědi nesmí zaměstnanec pracovat v oboru, čímž se roztáčí spirála nákladů. Dalším „konkurentem“ na trhu náhradních dílů jsou čínští výrobci. Nejprve vzniklo podezření, že jsou to právě Rusové, kdo padělají turbodmychadla ČZ a.s. včetně loga společnosti. Vzhledem k preciznímu provedení je téměř nemožné pouhým okem tento výrobek rozeznat od originálu, ovšem při důkladném prozkoumání bylo nalezeno pár odlišností, jako chybějící háček nad logem „ČZ“ apod. Tyto faktory však ukazují na to, že padělky nejsou vyráběny v Rusku, ale v Číně. V Rusku totiž na rozdíl od Číny stále platí, že vítězí „kvantita nad kvalitou“ a právě Číňané dominují precizností a ruský výrobek by s největší pravděpodobností vypadal jinak, nebyl by tak pečlivě vyroben. Co se týká vlastností padělků, nejdou srovnávat s turbodmychadlem vyrobeném divizí TURBO, jsou vysoce nekvalitní. Tato vzniklá situace je pro společnost krajně nepříjemná, protože kazí její dobré jméno a může odradit potencionální zákazníky. V současné době je tato situace neřešitelná vzhledem k tomu, že není možné vypátrat výrobce těchto padělků.
- 57 -
Zákazníci (odběratelé) V našem případě představují zákazníci hlavní hybnou sílu – mají největší vliv. Základní informací je, že zákazník si určuje cenu. V praxi je průběh následující: zákazník vypíše výběrové řízení, například zakázku na 1 000 kusů turbodmychadel v dané kvalitě, ceně a časovém horizontu a je pouze na rozhodnutí společnosti, zda se výběrového řízení zúčastní. Musí být rozhodnuto, zda je divize TURBO schopna vyrobit daná turbodmychadla za stanovených podmínek či nikoliv. Důležitým faktorem je i vlastnění technologií, může se stát, že technologické vybavení nebude takové, aby mohli zakázku zpracovat, jako se tomu již v minulosti stalo například se společností Scania. V případě prvovýroby je primární komunikace se zákazníkem a jeho spolupráce s divizí. Turbodmychadlo je vyráběno na zakázku, takže je nutné, aby zákazník spolupracoval na vývoji od počátku až do konce. Většina z nich je obsluhována přímo (v případě ruských zákazníků není využit mezičlánek ČZ TURBO-GAZ a.s.), vzhledem k tomu, že si je společnost „hýčká“. V praxi se mezi ně řadí přední ruští výrobci automobilů, jako je GAZ, JAMZ, VTZ, MAZ a podobně. Dodavatelé Dodavatelé nepředstavovali v letech 2008 a 2009 pro divizi TURBO žádnou hrozbu. Rozdělily jsme je na interní a externí. Interní dodavatelé tvoří pro společnost ČZ a.s. hodnotnou konkurenční výhodu, protože většina komponentů je dodávána do divize TURBO z ostatních divizí společnosti ČZ a.s. a jsou tím pádem levnější, než od jiných firem. Externí dodavatelé jsou z 99% tuzemští a řadí se sem firmy jako PBS, METAZ a další. Ovšem jsou i případy, kdy se dodavatelé stávají bariérou. Kupříkladu společnost Honeywell montovala jednotlivé komponenty ve Velké Británii. Zde narazila na bariéru nákladů, které byly příliš vysoké. Proto byla montáž přemístěna do Rumunska, čistě z nákladových důvodů, při výrobě 3,5 milionů turbodmychadel ročně byla ztráta vysoká. Je velice pozitivní, že společnost ČZ a.s. nemusí takovýmto problémům čelit, pokud by byla montáž částečně vykonávána v Rusku, zajisté by také došlo ke snížení nákladů vzhledem k levnější pracovní síle.
- 58 -
4.4. Zhodnocení externí analýzy V této kapitole jsme analyzovaly dílčí metody externí analýzy – konkrétně analýzu mikrookolí, analýzu odvětví a makrookolí. Analýza mikrookolí byla zaměřena zejména na Porterův model pěti sil, kde jsme zjistily, že pro trh výrobců motorů jsou poměrně vysoké bariéry vstupů do odvětví. Tyto problémy divize TURBO řešit nemusí, díky své letité tradici v oboru již vybudované zázemí má a průběžně jej inovuje. Jak jsme zjistily, nemá divize sobě rovného konkurenta – na trhu „bojuje“ se společnostmi, které lze označit za giganty, kteří se nezaměřují pouze na obchod s turbodmychadly do osobních automobilů, ale jejich portfolio činností je mnohem širší. Dále jsme v rámci Porterova modelu pěti sil identifikovaly skupinu odběratelů jako klíčovou , neboť jsou jednotlivá turbodmychadla vyráběná dle technických požadavků každého zákazníka. Substituty turbodmychadel na trhu není problém sehnat, bohužel se divize potýká i s problémem čínských padělků nesoucí logo společnosti. V rámci analýzy odvětví jsme se snažily vypracovat analýzu hybných změnotvorných sil a mapu strategických konkurenčních skupin, ovšem jak jsme v průběhu práce zjistily, není možné tyto analýzy validně aplikovat z již výše zmíněného důvodu – společnost ČZ a.s. nemá v rámci odvětví sobě rovného konkurenta. Do analýzy makrookolí řadíme zejména tzv. PEST analýzu, která určila, že společnost si velice zakládá na udržení obchodních pozic jak na českém tak na ruském trhu i za předpokladu, že by se v důsledku zdražení energií snížila ziskovost dané obchodní transakce. Jak společnost, tak i divize TURBO v rámci obchodování se zahraničními partnery musí počítat se ztrátami v důsledku změny kurzu, které se mohou vyšplhat do vysokých částek, ovšem předem se proti nim bránit nelze. PEST analýza zohledňuje i vliv konkurence, která na ruském trhu představuje velkou hrozbu zejména ze strany čínských padělků a ruských nekalých praktik. Druhou analýzou makrookolí je metoda 4C na základě níž jsme usoudily, že společnost by se měla zaměřit na lokální strategii vzhledem k individuálnímu přístupu ke každému zákazníkovi.
- 59 -
5.
Interní analýza
Cílem interní analýzy je stanovit, které stránky podniku můžeme považovat za silné a které za slabé.
Každý podnik
se snaží maximalizovat
své „specifické přednosti“,
které mu přinášejí konkurenční výhodu, a díky nimž se odlišuje od ostatních. Důležitým a náročným úkolem je udržení si této výhody oproti ostatním podnikům co možná nejdéle. Na druhou stranu konkurence se snaží náskok konkurenčního podniku co nejrychleji zmenšit a odstranit výhodu specifických předností. Snižování náskoku a napodobení specifické přednosti podniku může být značně komplikované. Jak uvádí Dedouchová ve své publikaci, specifické přednosti podniku mohou být dvojího typu – majetek podniku a podnikové schopnosti. Majetek podniku jsou například finanční prostředky, investiční a technologický majetek. Důležitými atributy, které by měl podnikový majetek mít, jsou jedinečnost a kvantifikovatelnost, tj. mít něco co ostatní nemají, a možnost reálného ohodnocení. Pod podnikovými schopnostmi si představme zejména
dovednosti,
čili
schopnosti
manažerů
naplňovat
stanovené
strategie.
Jedná se o správné určení jaká, a kde udělat rozhodnutí, nebo přijmout opatření, a dále pak soubor podnikových norem a hodnot. Pokud specifická přednost podniku obsahuje jak majetek (prostředky), tak schopnosti tyto prostředky využít, stává se silnější oproti těm, kteří mají jen jeden z těchto atributů. Jak již bylo zmíněno výše, podniky mají o konkurenční specifické přednosti zájem – snaží se je napodobit, a to co v nejkratším čase. Napodobování majetku je jednodušší v případě hmotného majetku, který si konkurence může obstarat na volném trhu bez menších potíží, ovšem za předpokladu dostatečné kapitálové vybavenosti. V případě nehmotného majetku je situace komplikovanější, neboť se pojí například s názvem společnosti nebo s jejím know-how. Napodobování schopností je disciplínou velmi obtížnou, zejména pro externího člověka, který do interních procesů rozhodování není zasvěcen. Schopnosti jednotlivých členů týmu a následně jejich efektivní propojení vyúsťuje v synergický efekt, který konkurence těžko rozpoznává. Jednotliví členové týmu, kteří jsou v daných podmínkách úspěšní, nemusí být stejně úspěšní při výkonu stejné práce v konkurenčním podniku. [4]
- 60 -
Interní analýza je zaměřena na vnitřní uspořádání a strategický rozvoj podniku. Ten reaguje na možnosti, zdroje, příležitosti i hrozby, které se uvnitř podniku mohou vyskytnout. Každý podnik vyhodnocuje tyto informace odlišně, určuje si klíčové oblasti, které podporují jeho konkurenceschopnost. Toto portfolio přehledně označuje, na čem si společnost může stavět své základy a ve které oblasti bude muset podniknout nápravná opatření. Do interní analýzy řadíme mimo jiné i SWOT analýzu.
- 61 -
5.1. SWOT analýza SWOT analýza je metodou interní strategické analýzy podniku, která je zaměřena na vnitřní uspořádání a strategický rozvoj podniku. Reaguje na možnosti, zdroje, příležitosti i hrozby, které se uvnitř podniku mohou vyskytnout. Každý podnik vyhodnocuje tyto informace a individuálně určuje klíčové oblasti, ve kterých daný podnik získá nejvyšší potenciál konkurenceschopnosti. Každá společnost by si portfolio silných a slabých stránek měla vytvořit s vysokou pečlivostí, neboť na základě získaných informací je schopna identifikovat, ve kterých oblastech může budovat své základy a ve které oblasti bude muset podniknout nápravná opatření. Z těchto informací dále pro společnost vyplyne strategie, kterou by měla sledovat. „Dobrá strategie je ta, která neutralizuje hrozby vnějšího prostředí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek firmy a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky.“ [21] Tuto metodu vymyslel Albert Humphrey, v průběhu 60. – 70. let 19.století, kdy působil na Stanford Research Institute. Je využívána zejména v marketingu a v rámci strategického plánování. Přehledně poukazuje na dosavadní fungování firmy, její problémy, komparativní i konkurenční výhody a příležitosti, které pro ni mohou znamenat růst do budoucna. Cílem této metody je dosažení strategického úspěchu organizace, které je možné
pouze
za
předpokladu
„maximalizace
předností
a
příležitostí
a minimalizace nedostatků a hrozeb.“ [20] Analýza SWOT je založena na zhodnocení interních stránek společnosti v závislosti na podmínkách externího prostředí. Zaměřuje se na zhodnocení kombinace čtyř základních ukazatelů: silných stránek (strenghts), slabých stránek (weaknesses), příležitostí okolí (opportunities) a hrozeb okolí (threats). Silné stránky (Strenghts) Silné stránky jsou charakterizovány jako „pozitivní vnitřní podmínky“ [20], které ve formě zdrojů nebo schopností, determinují konkurenční výhodu podniku. Příkladem silných stránek mohou být dobrá image a silná značka, schopní manažeři, know-how, kvalitní materiály, inovace, umístění podniku nebo patenty.
- 62 -
Slabé stránky (Weaknesses) Slabé stránky jsou také označovány jako „negativní vnitřní podmínky“ [20]. V případě, že zdroje nebo schopnosti nejsou dobře využívány nebo dokonce celkově absentují, mohou pro podnik znamenat snížení výkonnosti i konkurenceschopnosti. Slabé stránky v praxi mohou být špatná reputace a značka, nevhodně volená marketingová strategie, překročené úvěry, zastaralá technologie nebo nevyužití distribučních kanálů. Příležitosti (Opportunities) Příležitosti jsou situace vnějšího prostředí, které mohou kladně ovlivnit výstupy organizace. Pomáhají k vyšší diferenciaci a konkurenceschopnosti a na druhé straně vedou k vyššímu uspokojení potřeb zákazníka. Důležité je veškeré příležitosti posuzovat z dlouhodobějšího hlediska vlivu na podnik a jeho budoucí situaci. Příležitostmi mohou být legislativní změny, nové technologie, oslovení nového tržního segmentu nebo navázání spolupráce na mezinárodní úrovni. Hrozby (Threats) Hrozby představují pro podnik takové situace, které mohou výstup podniku nepříznivě ovlivnit nebo ohrozit. Hrozbou může být regulace trhu, nový konkurent v oboru, snížení počtu zákazníků, nové technologie, které vylepší konkurenční výrobky nebo navázání spolupráce s nespolehlivými dodavateli. Výhody a nevýhody analýzy Výhodou této metody je srozumitelnost, jasná orientace a přehlednost. Udává logický rámec, který determinuje současnou i budoucí situaci podniku, na jehož základě manažeři přijímají strategická opatření. Napomáhá určit klíčové kompetence a hrozby, které pokud manažeři neopomenou řešit, mohou zlepšit budoucnost společnosti. Na druhou stranu mezi nevýhody této metody řadíme statičnost, tj. popis současného stavu, který nehledá nová řešení, ale soustředí se pouze na stávající situaci. Další nevýhodou je subjektivní pohled řešitele, který může ovlivnit výstupy této metody. Po provedení analýzy třeba ji převést do praxe a to pomocí série otázek, které identifikují silné stránky a kritické faktory v porovnání s konkurencí.
- 63 -
Výstupem analýzy jsou čtyři varianty popisující optimální chování, které by měl podnik převzít za vlastní, a své budoucí aktivity směřovat v souladu s výslednou variantou. Jedná se o následující 4 přístupy, které firma může sledovat: Přístup S – O (přístup strenghts – opportunities): firma využívá silných stránek a příležitostí plynoucích z okolí. V případě, že je schopna na příležitost rychle zareagovat a využít svých silných stránek (zdrojů nebo schopností) dříve než konkurence, může to pro ni znamenat získání dominantního postavení. Přístup W – O (přístup weaknesses – opportunities): firma se snaží eliminovat slabé stránky společnosti s využitím příležitostí z okolí. Jedná se o opačný případ, než v přístupu S – O, kdy firma nemá potřebné dovednosti nebo zdroje, které by mohla využít k získání příležitosti. Přístup S – T (přístup strenghts – threats): firma využívá silných stránek k eliminaci hrozeb. Tento přístup se soustředí na silné stránky, které se v daném tržním prostředí použijí tak, aby eliminovaly možné hrozby, jako například ohrožení ze strany nového konkurenta. Přístup W – T (přístup weaknesses - threats): firma omezuje hrozby, které ovlivňují slabé stránky. Tento přístup se využívá v případě, kdy „externí hrozba je schopna ohrozit existenci organizace tím, že využije jejího interního nedostatku.“ [20] Pokud firma není schopna včas zareagovat a interní nedostatky odstranit, může ji to vážně ohrozit.
Příležitosti
Vertikální integrace, strategické aliance
koncentrace, pronikání na trh, rozvoj trhů, inovace
Slabé stránky
Silné stránky
odprodání části firmy, likvidace, redukce
Horizontální integrace, strategické aliance Hrozby
Obrázek č. 13: SWOT analýza [20]
- 64 -
Sestavování SWOT analýzy Při používání metody SWOT je důležité soustředit se na všechny kroky, aby bylo dosaženo kvalitního výstupu. Nejprve je třeba si do čtyřech jmenovaných kategorií zařadit příslušné faktory a ty se pak sestaví do tabulky. Do dalších sloupců tabulky se dále vpisují tři faktory - váha, body a skóre (viz Tabulka č.1). Silné stránky/ Slabé stránky/ Váha
Body
Skóre
Příležitosti/ Hrozby
Tabulka č. 1: Sestavení tabulky pro SWOT analýzu
Váha Váha je poměr důležitosti daného faktoru oproti ostatním. Ke stanovení Váhy se využívá tzv. Fullerova metoda. K určení vah využívá tzv. Fullerova trojúhelníku, který ukazuje všechny dvouprvkové kombinace daných kritérií. Porovnávají se jednotlivé páry a vybíráno je to kritérium, které je důležitější. Celkový počet řádků sestavovaného trojúhelníku bude o 1 menší než je celkový počet kritérií. Pokud bude počet porovnávaných kritérií pět, pak Fullerův trojúhelník bude složen ze čtyř řádků. Sestavování jednotlivých vah demonstrujeme na lehkém příkladě, pro pět kritérií označených čísly: 1, 2, 3, 4, 5, důležitost jednotlivých kritérií je v tomto případě vybírána náhodně.
Celkový počet porovnávání je roven: N = (5*4/2) = 10
- 65 -
Váha kritéria se vypočítá jako podíl počtu, kolikrát je v rámci Fullerova trojúhelníku kritérium zakroužkováno a celkového počtu porovnávání., jak je naznačeno v Tabulce č.2. Počet Označení kritéria
Celkový počet
zakroužkovaných
porovnávání
výskytů
Váha
1
1
10
1/10 = 0,1 = 10%
2
3
10
3/10 = 0,3= 30%
3
3
10
3/10 = 0,3= 30%
4
1
10
1/10 = 0,1= 10%
5
2
10
2/10 = 0,2= 20% Tabulka č. 2: Výpočet váhy kritéria SWOT analýzy
Body Body jsou proměnnou, která se stanovuje individuálně a subjektivně. Hodnotící si stanoví bodové rozmezí ve kterém se bude pohybovat, např. od 0 do 5 a význam hodnoty popíše. Hodnota 5 by mohla znamenat nejlepší ohodnocení, oproti tomu hodnota 0 je vylučujícím případem. Pokud by tedy některý z faktorů měl přiřazeno bodové ohodnocení rovné 0, byl by okamžitě vyřazen. Pro objektivnější bodové ohodnocení bývá využíváno odborníků z praxe. Skóre Skóre je výsledek násobku předchozích dvou proměnných. Tento vztah by se dal vyjádřit následující rovnicí: skóre = váha * body. Hodnota skóre může nabývat maximální hodnoty, která se rovná násobku vah všech faktorů a nejvyššího bodového ohodnocení, viz Tabulka č.3.
- 66 -
Silné stránky/ Slabé stránky/
Váha
Body
Skóre
……
10
1
10*1
……
20
2
20*2
……
30
5
30*5
5
60*5
Příležitosti/ Hrozby
Celkem
10+20+30 = 60
Tabulka č. 3: Výpočet skóre kritéria SWOT analýzy
- 67 -
5.2. Aplikace SWOT analýzy Bylo pro nás překvapivým zjištěním, že si společnost ČZ a.s. ani její jednotlivé divize nevypracovávají písemnou verzi SWOT analýzy. Je si sice vědoma svých silných a slabých stránek i příležitostí a hrozeb, ale nikde nejsou tyto informace písemně zpracovány. Přesto jsme se ale s obchodním ředitelem společnosti a zástupci divize TURBO pokusily sestavit tuto analýzu pro divizi TURBO. 5.2.1. Komparativní a konkurenční výhody Před sestavováním samotné SWOT analýzy je třeba, aby každá společnost dokázala identifikovat a rozpoznat své komparativní výhody na vstupu a konkurenční výhody na výstupu. Komparativní výhody Komparativní výhodou divize TURBO je dlouholetá tradice, kterou má společnost v oblasti strojírenské výroby. ČZ a.s. Byla založena v roce 1919, čili na trhu působí dlouhou dobu, prostředí trhu zná a reaguje na podněty, které v něm vzniknou. Další komparativní výhodou je důraz na vývoj, bez kterého by výroba zaostávala za konkurencí. Konkurence je v tomto oboru velmi důležitým článkem, který by neměl být v žádném případě podceňován, neboť by to mohlo mít pro společnost nepříjemné důsledky v podobě ztráty klientů a odbytu turbodmychadel. V rámci neustálého vývoje byla navázána kooperace se špičkovými vědeckými pracovišti, je kladen důraz na moderní technologie a plnění emisních limitů. Konkurenční výhody Hlavní konkurenční výhodou divize TURBO je vysoká kvalita turbodmychadel a spolupráce se stávajícími zákazníky, kteří jsou pro společnost klíčoví. Díky spolupráci divize TURBO s ostatními divizemi společnosti (především s divizí AUTO a SLÉVÁRNA LITINY a SLÉVÁRNA HLINÍKU) můžeme říci, že nejvíce dodavatelů komponentů je interních, což společnosti šetří náklady odpadají náklady na dopravu a tyto finanční prostředky mohou být využity v jiné oblasti. V neposlední řadě je konkurenční výhodou dobré jméno společnosti ČZ a.s., která velice dbá na to, aby zůstalo zárukou kvality a poctivé práce.
- 68 -
5.2.2. Aplikace SWOT analýzy Silné stránky (Strenghts) Mezi silné stránky jsme v první řadě umístily kvalitu turbodmychadel a jejich komponentů a také mnohaletou tradici. Společnost vlastní moderní technologie, které neustále zdokonaluje a dokupuje. Pyšní se výborným environmentálním managementem, se kterým je úzce spojeno plnění emisních limitů a dodržování zákona o odpadech. Důležitou silnou stránkou je také spolupráce se špičkovými vědeckými pracovišti, která mají „laboratorní charakter“ a nezbytné jsou pro společnost také teoretické poznatky. Divize TURBO také dbá na úzkou spolupráci se zákazníky, která je zefektivněna díky pobočce ČZ TURBO-GAZ a.s. v Rusku. Velkou výhodou je již výše zmíněná interní spolupráce jednotlivých divizí, kdy jsou divizi TURBO dodávány komponenty z ostatních divizí, především z divizí AUTO a SLÉVÁRNA. Slabé stránky (Weakness) Identifikovaly jsme tři nejslabší stránky, které mají vliv na chod a úspěšnost společnosti. Alarmující je věková struktura zaměstnanců, přibližně 36% zaměstnanců je ve věku 51 až 60 let, 25% ve věku 41 až 50 let, dalších 24% je ve věkovém rozmezí 31 až 40 let a pouhým 11-ti procentům zaměstnanců je do 30 let, což hodnotíme velice negativně. Další slabou stránkou společnosti může být vysoká centralizace kompetencí v rámci některých rozhodovacích procesů. Jako třetí slabinu podniku jsme shledaly marketingové znalosti, které by dle našeho názoru mohly být lepší. Příležitosti (Opportunities) Zaznamenaly jsme celkem pět významných příležitostí, které by společnosti mohly do budoucna zajistit významné konkurenční výhody. Patří sem spolupráce s ruskou společností GAZ, která by mohla přinést nové zakázky, rozšíření výroby turbodmychadel i do osobních automobilů a získání nových zákazníků. Co se týče ruských obchodních příležitostí, identifikovaly jsme dvě významné příležitosti, a to výstavbu vlastního výrobního závodu v Rusku, což by mohlo mít pozitivní dopad na mzdové a výrobní náklady a navíc by se zefektivňovala komunikace s ruskými zákazníky. Druhou příležitostí pro ČZ a.s. je nalezení nového strategického partnera v Rusku.
- 69 -
Hrozby (Threats) Čínské padělky a měnová problematika jsou hlavními hrozbami, které by mohly ovlivnit chod divize TURBO i celé společnosti. Mezi další ohrožující skutečnosti jsme také zařadily elektronické aukce a absenci odběrových závazků. Negativní vliv by také mohla přinést špatná ekonomická situace především v Rusku a Čechách, potažmo v celém světě. Velkou hrozbou pro společnost je také vstup nových potenciálních konkurentů na trh výrobců motorů. Celou SWOT analýzu jsme shrnuly do Tabulky č.4 a budeme z ní dále vycházet při aplikaci
Fullerova
trojúhelníku.
Ze
všech
zjištěných
skutečností
jsme
určily,
že by společnost měla zvolit přístup S-T, který znamená, že bude využívat své silné stránky, aby tím dokázala eliminovat hrozby.
Dopady
Vlivy
Interní
Pozitivní
Negativní
Kvalita
Zaměstnanci (motivace, věk)
Mnohaletá tradice
Centralizace kompetencí
Environmentální management
Marketingové znalosti
Moderní technologie Kooperace se špičkovými vědeckými pracovišti Úzká spolupráce se zákazníkem
Externí
Interní spolupráce mezi divizemi Spolupráce se společností GAZ
Čínské padělky
Rozšíření výroby turbodmychadel do osobních vozů
Měnová problematika
Získání nových zákazníků
Elektronické aukce
Výstavba vlastního výrobního závodu v Rusku
Absence odběrových závazků
Nalezení nového strategického partnera v Rusku
Vstup potenciálních konkurentů Ekonomická situace
Tabulka č. 4: Přehled silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb ČZ a.s.
- 70 -
Aplikace Fullerova trojúhelníku Fullerův trojúhelník je metodou párového srovnávání, založeného na stanovování preferenčních vztahů jednotlivých dvojic všech kritérií. Při aplikaci této metody jsme u všech čtyřech komponent SWOT analýzy postupovaly stejným způsobem, který je rozdělen do 8 po sobě jdoucích krocích, které uvádíme v Tabulce č. 5. Podle těchto kroků jsme postupovaly u všech kategorií SWOT analýzy.
Krok 1
Přiřazení označení kritéria a čísla, pod kterým bude zapsán ve Fullerově trojúhelníku
Krok 2
Párové porovnávání všech dvojic a určení významnějšího kritéria (označen žlutou barvou)
Krok 3
Výpočet celkového počtu porovnávání dle vzorce: C = n*(n-1)/2 [6]
Krok 4
Výpočet výskytů jednotlivých kritérií (přiřazených čísel) a následně výpočet váhy pro každé kritérium
Krok 5
Stanovení bodového ohodnocení na základě přirazení hodnot od 0 do 5, přičemž 0 znamená vylučující případ a 5 je nejlepší hodnocení.
Krok 6
Výpočet skóre pro každé kritérium na základě vztahu: skóre = váha * body
Krok 7
Seřazení kritérií dle skóre od nejvyššího po nejnižší.
Krok 8
Interpretace výsledku. Tabulka č. 5: Aplikace Fullerova trojúhelníku
- 71 -
Silné stránky
Krok 1 Kritérium
Přiřazené číslo
Kvalita
1
Mnohaletá tradice
2
Environmentální management
3
Moderní technologie
4
Kooperace se špičkovými vědeckými pracovišti
5
Úzká spolupráce se zákazníkem
6
Interní spolupráce mezi divizemi
7
Krok 2 1 1
1
1
1
1
2
3
4
5
6
7
2
2
2
2
2
3
4
5
6
7
3
3
3
3
4
5
6
7
4
4
4
5
6
7
5
5
6
7
6 7 Krok 3 Celkový počet porovnávání: C = 7*(7-1)/2 = 21
- 72 -
Krok 4 Přiřazené číslo
Počet výskytů
Celkový počet porovnávání
Váha
1
6
21
6/21 = 0,285
2
4
21
4/21 = 0,190
3
2
21
2/21 = 0,095
4
5
21
5/21 = 0,238
5
1
21
1/21 = 0,047
6
0
21
0/21 = 0,000
7
3
21
3/21 = 0,142
Krok 5 Přiřazené číslo
Hodnocené kritérium
Váha
Body
1
Kvalita
0,285
5
2
Mnohaletá tradice
0,190
4
3
Environmentální management
0,095
2
4
Moderní technologie
0,238
5
5
Kooperace se špičkovými vědeckými pracovišti
0,047
1
6
Úzká spolupráce se zákazníkem
0,000
1
7
Interní spolupráce mezi divizemi
0,142
3
Váha
Body
Skóre
Krok 6 Přiřazené číslo
Hodnocené kritérium
1
Kvalita
0,285
5
1,425
2
Mnohaletá tradice
0,190
4
0,76
3
Environmentální management
0,095
2
0,19
4
Moderní technologie
0,238
5
1,19
5
Kooperace se špičkovými vědeckými pracovišti
0,047
1
0,047
6
Úzká spolupráce se zákazníkem
0,000
1
0,000
7
Interní spolupráce mezi divizemi
0,142
3
0,426
- 73 -
Krok 7 Pořadí
Hodnocené kritérium
Váha
Body
Skóre
1
Kvalita
0,285
5
1,425
2
Moderní technologie
0,238
5
1,190
3
Mnohaletá tradice
0,190
4
0,760
4
Interní spolupráce mezi divizemi
0,142
3
0,426
5
Environmentální management
0,095
2
0,190
6
Kooperace se špičkovými vědeckými pracovišti
0,047
1
0,047
7
Úzká spolupráce se zákazníkem
0,000
1
0,000
Krok 8 Z tabulky vidíme, že společnosti ČZ a.s. velice záleží na kvalitě. Nezbytné jsou moderní technologie, které společnost vlastní a jsou její konkurenční výhodou, proto se je snaží neustále zdokonalovat. Následuje významná mnohaletá tradice, připomínáme, že ČZ a.s. byla založena roku 1919, což znamená více jak devadesátiletou tradici. Stejného skóre dosáhla kooperace se špičkovými vědeckými pracovišti a environmentální management, který je ve společnosti opět na vysoké úrovni, což bylo i prokázáno nedávným auditem.
- 74 -
Slabé stránky
Krok 1 Kritérium
Přiřazené číslo
Zaměstnanci (motivace, věk)
1
Centralizace kompetencí
2
Marketingové znalosti
3
Krok 2 1 2
3
2 3 Krok 3 Celkový počet porovnávání: C = 3*(3-1)/2 = 3 Krok 4 Přiřazené číslo
Počet výskytů
Celkový počet porovnávání
Váha
1
2
3
2/3 = 0,666
2
0
3
0/3 = 0,000
3
1
3
1/3 = 0,333
Krok 5 Přiřazené číslo
Hodnocené kritérium
Váha
Body
1
Zaměstnanci (motivace, věk)
0,666
5
2
Centralizace kompetencí
0,000
3
3
Marketingové znalosti
0,333
4
- 75 -
Krok 6 Přiřazené číslo
Hodnocené kritérium
Váha
Body
Skóre
1
Zaměstnanci (motivace, věk)
0,666
5
3,330
2
Centralizace kompetencí
0,000
3
0,000
3
Marketingové znalosti
0,333
4
1,332
Váha
Body
Skóre
Krok 7 Pořadí
Hodnocené kritérium
1
Zaměstnanci (motivace, věk)
0,666
5
3,330
2
Marketingové znalosti
0,333
4
1,332
3
Centralizace kompetencí
0,000
3
0,000
Krok 8 Z tabulky vyplývá, že nejslabším článkem společnosti jsou zaměstnanci, především co se týká věkové struktury. Dále by bylo potřeba zlepšit marketingové znalosti, možná by pomohla spolupráce s profesionální agenturou. Je velice obtížné z našeho pohledu hodnotit míru centralizace kompetencí, má svá pozitiva i negativa, záleží na rozhodovacím problému.
- 76 -
Příležitosti
Krok 1 Kritérium
Přiřazené číslo
Spolupráce se společností GAZ
1
Rozšíření výroby turbodmychadel do osobních vozů
2
Získání nových zákazníků
3
Výstavba vlastního výrobního závodu v Rusku
4
Nalezení nového strategického partnera v Rusku
5
Krok 2 1
1
1
1
2
3
4
5
2
2
2
3
4
5
3
3
4
5
4 5 Krok 3 Celkový počet porovnávání: C = 5*(5-1)/2 = 10 Krok 4 Přiřazené číslo
Počet výskytů
Celkový počet Váha porovnávání
1
1
10
1/10 = 0,100
2
4
10
4/10 = 0,400
3
3
10
3/10 = 0,300
4
0
10
0/10 = 0,000
5
2
10
2/10 = 0,200
- 77 -
Krok 5 Přiřazené číslo
Hodnocené kritérium
Váha
Body
1
Spolupráce se společností GAZ
0,100
2
2
Rozšíření výroby turbodmychadel do os. vozů
0,400
5
3
Získání nových zákazníků
0,300
4
4
Výstavba vlastního výrobního závodu v Rusku
0,000
1
5
Nalezení nového strategického partnera v Rusku
0,200
3
Hodnocené kritérium
Váha
Body
Skóre
Krok 6 Přiřazené číslo 1
Spolupráce se společností GAZ
0,100
2
0,200
2
Rozšíření výroby turbodmychadel do os. vozů
0,400
5
2,000
3
Získání nových zákazníků
0,300
4
1,200
4
Výstavba vlastního výrobního závodu v Rusku
0,000
1
0,000
5
Nalezení nového strategického partnera v Rusku
0,200
3
0,600
Váha
Body
Skóre
Krok 7 Pořadí
Hodnocené kritérium
1
Rozšíření výroby turbodmychadel do os. vozů
0,400
5
2,000
2
Získání nových zákazníků
0,300
4
1,200
3
Nalezení nového strategického partnera v Rusku
0,200
3
0,600
4
Spolupráce se společností GAZ
0,100
2
0,200
5
Výstavba vlastního výrobního závodu v Rusku
0,000
1
0,000
Krok 8 Největší a nejrelativnější příležitostí je rozšíření výroby turbodmychadel i do osobních automobilů. Společnost by tím byla více konkurenceschopná a předpokládáme, že by se jí tím radikálně rozšířilo portfolio zákazníků. Je zde také příležitost oslovení nových zákazníků a získání nových kontraktů. ČZ a.s. se také pokouší navázat nové kontakty v Rusku, kde by bylo výhodné najít strategického partnera, který by zajistil více dodávek do této země. Výstavba vlastního výrobního závodu v dnešní době není moc pravděpodobná vzhledem k její finanční náročnosti.
- 78 -
Hrozby
Krok 1 Kritérium
Přiřazené číslo
Čínské padělky
1
Měnová problematika
2
Elektronické aukce
3
Absence odběrových závazků
4
Vstup potenciálních nových konkurentů
5
Ekonomická situace v Rusku
6
Krok 2 1
1
1
1
1
2
3
4
5
6
2
2
2
2
3
4
5
6
3
3
3
4
5
6
4
4
5
6
5 6 Krok 3 Celkový počet porovnávání: C = 6*(6-1)/2 = 15
- 79 -
Krok 4 Přiřazené číslo
Počet výskytů
Celkový počet porovnávání
Váha
1
4
15
4/15 = 0,266
2
5
15
5/15 = 0,333
3
2
15
2/15 = 0,133
4
1
15
1/15 = 0,066
5
3
15
3/15 = 0,200
6
0
15
0/15 = 0,000
Krok 5 Přiřazené číslo
Hodnocené kritérium
Váha
Body
1
Čínské padělky
0,266
4
2
Měnová problematika
0,333
5
3
Elektronické aukce
0,133
2
4
Absence odběrových závazků
0,066
1
5
Vstup potenciálních nových konkurentů
0,200
3
6
Ekonomická situace v Rusku
0,000
1
Váha
Body
Krok 6 Přiřazené číslo
Hodnocené kritérium
Skóre
1
Čínské padělky
0,266
4
1,064
2
Měnová problematika
0,333
5
1,665
3
Elektronické aukce
0,133
2
0,266
4
Absence odběrových závazků
0,066
1
0,066
5
Vstup potenciálních nových konkurentů
0,200
3
0,600
6
Ekonomická situace v Rusku
0,000
1
0,000
- 80 -
Krok 7 Pořadí
Hodnocené kritérium
Váha
Body
Skóre
1
Měnová problematika
0,333
5
1,665
2
Čínské padělky
0,266
4
1,064
3
Vstup potenciálních nových konkurentů
0,200
3
0,600
4
Elektronické aukce
0,133
2
0,266
5
Absence odběrových závazků
0,066
1
0,066
6
Ekonomická situace v Rusku
0,000
1
0,000
Krok 8 Největší hrozbou je pro ČZ a.s. měnová problematika a čínské padělky, s čímž souhlasíme, jsou to aspekty, které ji sice přímo neohrožují na životě, ale při nepříznivé finanční situaci ve světě by se společnost mohla dostat do velkých existenčních problémů. Dále by mohli noví konkurenti způsobit odliv zakázek, nejčastěji budou konkurovat cenou a kvalitou. Elektronické aukce mohou mít také neblahý vliv na chod divize, vzhledem k jejich jisté „neprůhlednosti“. Na předposledním místě je absence odběrových závazků. Je obvyklé, že tyto závazky nelze zajistit, pokud by tomu tak bylo, určitě by společnost již dříve vybudovala vlastní výrobní závod v Rusku vedle společnosti GAZ, které by dodávala svá turbodmychadla. Jenže GAZ začal nakupovat turbodmychadla i od jiných dodavatelů a tudíž by tento výrobní závod s největší pravděpodobností nedosáhl vytyčeného strategického cíle.
- 81 -
5.3. Zhodnocení interní analýzy Z vypracované SWOT analýzy vyplývá, že nejefektivnější je využití strategie S-T, kdy divize využije své silné stránky pro eliminaci hrozeb. Chtěly bychom doporučit managementu společnosti, zda by do budoucna nebylo vhodné zvážit zvýšení přílivu investic do vývoje a technologického pokroku. Víme, že tato strategická rozhodnutí jsou velice složitá, nicméně bychom alespoň chtěly navrhnout, aby byli zástupci zaměstnanců technologického úseku a vývoje více zapojováni do porad týkajících se investování, aby nedocházelo k informačním „šumům“ a také aby měli možnost si prosadit své názory a potřeby. Další opatření by mělo být aplikováno v personálním úseku, příliv mladších vzdělaných pracovních sil by měl zcela jistě pozitivní dopad na vývoj divize do budoucna. Úvahy o výrobě turbodmychadel do osobních automobilů jsou v tuto chvíli předčasné, vzhledem k její vysoké finanční náročnosti. Není však vyloučeno, že se společnosti nemůže naskytnout v příštích letech nabídka na spolupráci při jejich výrobě. Zajisté by to byl klíčový moment pro celou divizi TURBO a rozšíření výrobního portfolia by mělo významný vliv na hospodaření a konkurenceschopnost divize do budoucna.
- 82 -
6.
Finanční analýza
Management každé společnosti či podniku je neustále vystavován rozhodování za podmínek nejistoty. Vzhledem k tomu, že podstupuje finanční a investiční riziko, je za potřebí získávat přesvědčivé predikce relevantních jevů, se kterou je pak nakládáno jako s informací o budoucím vývoji finančních poměrů. Získávání informací o rentabilitě, likviditě, finanční stabilitě a solventnosti je úkolem právě finanční analýzy. Nejde samozřejmě pouze o momentální stav, ale o základní vývojové tendence v čase, kdy je hodnocena minulost a současnost a zároveň by měla být obsažena také doporučení do budoucna. [8] Při zpracování finanční analýzy jsme musely vzít v úvahu fakt, že analýza celé společnosti ČZ a.s. nebude mít reálnou vypovídací schopnost o finanční situaci divize TURBO. Bohužel nám nebyly poskytnuty potřebné údaje o hospodaření divize, abychom mohly potřebné finanční ukazatele spočítat. Chápeme rozhodnutí vlastníků společnosti neposkytovat takto citlivá data a jejich rozhodnutí respektujeme. Údaje k finanční analýze společnosti jsme čerpaly z výroční zprávy za rok 2008 a 2009, jelikož výroční zpráva za rok 2010 bude vydána až po odevzdání diplomové práce. Za období od ledna do prosince roku 2009 dosáhly celkové tržby za prodej vlastních výrobků a služeb ČZ a.s. 1 139,2 mil. Kč. Na tomto celkovém objemu se podílely zejména komponenty pro automobilový průmysl, turbodmychadla, manipulační technika značky DESTA, odlitky z hliníku, odlitky z šedé a tvárné litiny a nástrojárenská produkce. Mezi nejvýznamnější země z hlediska exportu patřilo Rusko, Mexiko, Francie, Německo, Slovensko, Bělorusko, Itálie, Estonsko a Polsko. Od počátku roku 2009 vykazuje podnik pokles výroby proti stejnému období roku 2008 o 37,1%. Tento pokles byl způsoben nižšími tržbami a velkým poklesem u zásob hotových výrobků. Výrobní spotřeba byla nižší o 38,8% a přidaná hodnota v roce 2008 činila 522 710 tis. Kč a v roce 2009 už jen 359 079 tis. Kč, což znamenalo pokles o 31,3%. Její vývoj byl negativně ovlivněn hodnotou nákladů na služby související s opravami požárem poškozené budovy, které vstupují do hodnoty výrobní spotřeby v částce 49,4 mil. Kč. Oproti tomu výnos z pojistného plnění nevstupuje do ukazatele výroby a tím i snižuje
- 83 -
ukazatel přidané hodnoty. Pokud bychom tento fakt zohlednily, meziroční index by vzrostl ze 68,7% na 78,1%. Celkové náklady od počátku roku byly překročeny proti rozpočtu o 7,3 mil. Kč, nejvyšší podíl na tom měly jiné provozní náklady (vyšší prodej materiálu) s 31,7 mil. Kč, poté finanční náklady v podobě kurzových ztrát s 26,2 mil. Kč a v neposlední řadě prodej závazků a pohledávek divize Desta s 9,1 mil. Kč. Naopak nižší oproti plánu byly spotřebované nákupy o 29,2 mil. Kč. Největší pokles byl v divizi TURBO a překročeny byly pouze v divizi Slévárna hliníku a Auto. Pro přehlednost jsme vytvořily zjednodušené tabulky, kde jsme uvedly vybrané položky z rozvahy a výkazu zisků a ztrát, ze kterých jsme vycházely při výpočtech jednotlivých ukazatelů rentability, likvidity a zadluženosti. Hodnoty jsou v celých tisících Kč. Celý výkaz zisků a ztrát i rozvaha jsou umístěny v Příloze č.5 a Příloze č.6 této práce.
- 84 -
6.1. Finanční ukazatele 6.1.1. Ukazatele rentability Ukazatele rentability nebo ukazatele výnosnosti, jak bývají také nazývány, v dnešní době nabírají na oblíbenosti, především díky jejich dlouhodobější povaze. Vzhledem k tomu, že investor má omezené finanční prostředky, musí je investovat co nejefektivněji a v rozhodování mu pomohou právě tyto ukazatele, jelikož v nich se změny projeví v průběhu více let – ať se jedná o založení nové pobočky či například o nákup akcií. [8] Při výpočtu postupujeme tak, že poměřujeme zisk s kapitálovými vstupy. Z mnoha ukazatelů jsme vybraly rentabilitu aktiv (Return on Assets - ROA), kde za čitatele dosazujeme tzv. EBIT, neboli zisk před úroky a zdaněním a ve jmenovateli jsou celková aktiva. Z hlediska finančního, provozního a investičního představuje výnosnost celkového kapitálu všech aktivit bez ohledu na to, z jakých zdrojů byly financovány. Pro jeho povahu je nazýván jako produkční síla (earning power). Dále uvádíme rentabilitu vlastního kapitálu (Return on Equity - ROE), která vlastníkům společnosti a akcionářům pomáhá posoudit, zda jejich investice byly úspěšné. Tento klíčový ukazatel slouží při posuzování možnosti účasti vlastního kapitálu na zvyšování kapitálových zdrojů nebo také může ukazovat, jak velká by byla šance udržet reálnou hodnotu vlastního kapitálu v podmínkách inflace apod. [7] Dalším neméně důležitým ukazatelem je rentabilita tržeb, často také nazývána jako ziskové rozpětí. Ukazatel zisku v poměru k tržbám nám říká, kolik dokáže podnik vyprodukovat efektu na 1 Kč tržeb. [14] Posledním ukazatelem, který v naší diplomové práci uvádíme, je rentabilita investovaného kapitálu (ROCE), která najde své využití při srovnávání podniků, které podléhají stejnému daňovému zatížení, kdy můžeme srovnávat odchylky při řádném plnění svých závazků. Pro přehlednost jsme uvedly do tabulky údaje, ze kterých jsme jednotlivé ukazatele rentability, aktivity, likvidity a zadluženosti společnosti ČZ a.s. vypočítaly. Uvádíme zde srovnání pro rok 2008 a 2009, kde se již promítla hospodářská krize, která měla samozřejmě citelný dopad na hospodaření společnosti.
- 85 -
Rentabilita aktiv (ROA)
ROA =
EBIT A
Rentabilita aktiv činila v roce 2009 0,553%, došlo tak k nárůstu oproti roku 2008, kdy hodnota celkové efektivnosti podniku byla nižší, 0,095%. Tento nárůst byl zapříčiněn především zvýšením výsledku hospodaření před zdaněním téměř o 9 milionů Kč. Máme možnost dlouhodobějšího porovnání, a to s obdobím od roku 2000 do roku 2002, kdy tyto hodnoty byly oscilovaly kolem 1%. Rentabilita vlastního kapitálu (ROE)
ROE =
EAT E
Tento podíl vlastníkům podniku dává reálný obraz o tom, jak efektivně a úspěšně byly realizovány jejich investice. V ČZ a.s. vzrostl meziročně přibližně o 8% na 0,830%. Opět při porovnání s dřívějšími obdobími, v roce 2001 byla rentabilita vlastního kapitálu nejvyšší za poslední roky, téměř 2,01%. Souviselo to s rozvojem automobilového průmyslu a s velkými investičními příležitostmi, kterých vlastníci společnosti obratně využili. Rentabilita tržeb (ROS) ROS =
EAT tržby
V tomto případě jsme poměřovaly zisk před zdaněním s celkovými tržbami za prodej vlastních výrobků a služeb. Podíl vzrostl oproti roku 2008 na 1,219% z předchozích 0,767%. Výrazně sice klesly tržby za prodej výrobků a služeb, ale zároveň vzrostl výsledek hospodaření před zdaněním, jak jsme se již zmiňovaly v rentabilitě celkového kapitálu.
- 86 -
Rentabilita investovaného kapitálu (ROCE)
ROCE =
EBIT Dlouhodobý kapitál
Neboli:
ROCE =
EBIT vlastní kapitál + rezervy + dlouhodobé závazky + dlouhodobé bankovní úvěry
Tímto ukazatelem jsme sledovaly výnosnost dlouhodobého investovaného kapitálu. Vydělily jsme výsledek hospodaření před zdaněním dlouhodobým kapitálem, do kterého jsme zahrnuly vlastní kapitál, rezervy, dlouhodobé závazky a dlouhodobé bankovní úvěry. Hodnota rentability vloženého kapitálu v roce 2009 opět rostla a to na celých 0,628% z 0,114% z roku 2008. V Grafu č.5 jsme shrnuly zkoumané rentability z let 2008 a 2009. Ukazatele rentability
1,40% 1,20% 1,00% 0,80%
2009 2008
0,60% 0,40% 0,20% 0,00% ROA
ROE
ROS
ROCE
Graf č. 5: Ukazatele rentability
- 87 -
6.1.2. Ukazatele likvidity Aby mohl podnik úspěšně existovat a také samozřejmě prosperovat, je nutné, aby byl schopen dostát včas svých závazků. Pod pojmem likvidita si tady přestavujeme schopnost společnosti uhradit tyto závazky včas a v plné výši. Naopak likvidnost znamená míru obtížnosti transformovat majetek do peněžní formy. Likvidnost určitého druhu je tím větší, čím kratší je doba jeho přeměny na peníze a tím menší, čím je finanční ztráta, kterou při tom podnik utrpí. Typickým protikladem jsou v tomto případě zásoby, které jsou obecně likvidnější než dlouhodobý hmotný majetek. [7] V naší diplomové práci jsme uvedly dva ukazatele, zaprvé běžnou likviditu, která nám ukazuje, kolikrát je společnost schopna splatit své závazky věřitelům, kdyby proměnila veškerá svá oběžná aktiva v hotovost. Zadruhé pohotovou likviditu, jež poměřuje pohotová oběžná aktiva ke krátkodobým dluhům. Oběžný majetek můžeme rozdělit na základě různé likvidnosti do třech skupin a to na finanční majetek, dále pak jsou to krátkodobé pohledávky, jelikož u nich můžeme očekávat brzkou přeměnu na hotovost a třetím případem jsou zásoby, kde předpokládáme delší prodlevu při přeměně na peníze a také zde hrozí nebezpečí ztráty. Běžná likvidita
Běžná likvidita =
oběžná aktiva − dlouhodobé pohledávky krátkodobé závazky + krátkodobé bankovní úvěry a výpomoci
Hodnota běžné likvidity v průběhu let 2008 a 2009 stoupala, a to z původních 2,364 na 3,292. Doporučený optimální interval se dle názorů různých autorů liší, ale měl by se pohybovat od 1,0 do 2 až 2,5. Toto rozmezí společnost i navzdory hospodářské krizi přesáhla, což hodnotíme velice pozitivně, jelikož je i nadále schopna hradit své závazky. Pohotová likvidita
Pohotová likvidita =
krátkodobé pohledávky + krátkodobý finanční majetek krátkodobá pasiva
- 88 -
Pohotová likvidita se během sledovaných let také změnila z 1,613 z roku 2008 na 2,593 z roku 2009. Prof. Kovář ve svých skriptech doporučuje jako uspokojivý interval od 1,0 do 1,5 čili společnost je schopna splatit své závazky v době do jednoho roku bez větších problémů. Ze zvýšené hodnoty v roce 2009 můžeme pozorovat, že ČZ a.s. váže velký objem oběžných aktiv, což by mohlo působit negativně. Získané hodnoty uvádíme v Grafu č.6: Ukazatele likvidity
3,50 3,00 2,50 2,00
2009 2008
1,50 1,00 0,50 0,00 BBěžná žná likvidita
Pohotová likvidita Graf č. 6: Ukazatele likvidity
- 89 -
6.1.3. Ukazatele zadluženosti Společnost je zadlužena, pokud využívá k financování svých aktiv cizí zdroje. Používání cizích zdrojů ovlivňuje jak výnosnost kapitálu akcionářů, tak riziko. Mezi nejvýznamnější ukazatele zadluženosti jsme zařadily ukazatel věřitelského rizika, koeficient samofinancování, Debt-equity ratio a ukazatel úrokového krytí. Ukazatel věřitelského rizika (Debt Ratio)
Ukazatel věřitelského rizika =
cizí zdroje aktiva celkem
Jak vyplývá z výše uvedeného vzorce, čím vyšší hodnotu bude mít ukazatel, tím více je podnik zadlužen. Kdybychom se měli držet takzvaného „zlatého pravidla“, měla by jeho úroveň dosahovat 50%. Nelze však generalizovat fakt, že vysoké věřitelské riziko znamená pro společnost nevýhodu. Jestliže je společnost schopna dosáhnout z celkového kapitálu vyšší výnosnosti než je výše úroků placených za používání cizího kapitálu, pak je jeho vysoká hodnota pro vlastníky příznivým jevem. [17] Ve společnosti ČZ a.s. je tento trend klesající, z hodnoty 23,42% došlo k poklesu na 16,1623%, což odráží opatrné přístupy vlastníků při výběru zdrojů financování svých investic. Koeficient samofinancování (Equity Ratio)
Koeficient samofinancování =
vlastní kapitál celkový kapitál
Koeficient samofinancování je doplňkový k ukazateli věřitelského rizika. Při součtu obou bychom měli dostat 100% - v našem případě je to vlivem zaokrouhlení 99,97%, jelikož hodnota koeficientu samofinancování je 83,80%. Debt-equity ratio (D/E)
Debt - equity ratio =
cizí kapitál vlastní kapitál
Zadluženost vlastního kapitálu měla klesající trend. Hodnotíme kladně, že hodnota ve období let 2008 a 2009 klesla o 11,34%, což bylo způsobeno mírným zvýšením
- 90 -
vlastního kapitálu a snížením cizích zdrojů. Proto podnik hodnotíme jako finančně stabilní a nehrozí mu předluženost. Ukazatel úrokového krytí (Interest Coverage)
Ukazatel úrokového krytí =
EBIT nákladové úroky
Tento ukazatel je výsledkem podílu výsledku hospodaření před zdaněním (EBIT) a nákladových úroků. V podstatě nám ukazuje, jak moc velký pokles výsledku hospodaření před zdaněním si můžeme dovolit, abychom byli schopni platit své nákladové úroky. V roce 2008 byl tento ukazatel na velice nízké úrovni, EBIT by mohl klesnout pouze 1,23krát, aby byla ČZ a.s. schopna své nákladové úroky hradit. Oproti tomu v roce 2009 by mohl EBIT klesnout až 46krát. Dle profesionálních analytiků byla stanovena hranice 3,0 jako kritická a od 8,0 je brána za bezproblémovou. Výše popsané ukazatele zadluženosti pro roky 2008 a 2009 uvádíme v Grafu č.7. Ukazatele zadluženosti 100,00% 80,00% 60,00%
2009 2008
40,00% 20,00% 0,00% VR
KS
D/E
ÚK Graf č. 7: Ukazatele zadluženosti
- 91 -
6.2. Výrobně-technologické ukazatele Abychom lépe přiblížily hospodaření společnosti v letech 2008 a 2009, zpracovaly jsme ukazatele, které hodnotí jak výrobní, tak technologickou činnost podniku, jako je například materiálová náročnost výroby, doba obratu vlastního kapitálu apod. Pro výpočet jsme použily ukazatele a hodnoty uvedené v následující Tabulce č.6. Vždy jsme uvedly název ukazatele, který jsme počítaly, postup, respektive použitý vzorec pro výpočet a poté jsme porovnaly meziroční nárůst/pokles.
Hodnota v tis.Kč pro
Hodnota v tis. Kč pro
rok 2008
rok 2009
2 620 705
1 597 336
Přidaná hodnota
519 800
358 548
Náklady celkem
2 618 647
1 595 353
Spotřeba materiálu a energie
1 243 478
787 507
Spotřeba energie
142 448
127 401
Výroba, výkony
2 170 095
1 366 611
Mzdové náklady
444 550
244 110
Služby
264 369
222 023
1 626 468
1 139 163
1 388
1 055
Název ukazatele Výnosy
Tržby celkem Počet pracovníků
Tabulka č. 6: Výrobně-technologické ukazatele
Produktivita práce z výnosů (v tis. Kč na 1 pracovníka) = Výnosy (bez mimořádných výnosů) / Počet pracovníků 2008 = 2 620 705 / 1388 = 1 888,12 tis. Kč 2009 = 1 597 336 / 1055 = 1514,06 tis. Kč Na jednoho pracovníka ČZ a.s. připadalo v roce 2008 1514,06 tis. Kč výnosů z běžné činnosti, v roce 2009 došlo k poklesu jednak díky propouštění z důvodu nadbytečnosti a jednak z důvodu nižších výnosů.
- 92 -
Produktivita práce z přidané hodnoty (v tis. Kč na 1 pracovníka) = Přidaná hodnota / Počet pracovníků 2008 = 519 800 / 1388 = 374,50 tis. Kč 2009 = 358 548 / 1055 =339,86 tis. Kč Ukazatel produktivity práce z přidané hodnoty nám říká, že na jednoho pracovníka připadalo v roce 2009 339 860 Kč a v roce 2008 to bylo 339 860 Kč přidané hodnoty. Nákladovost výnosů (v hal. na 1 Kč) = Náklady celkem / Výnosy (bez mimořádných výnosů) * 100 2008 = 2 618 647 / 2 620 705 * 100 = 99,92% 2009 = 1 595 353 / 1 597 336 * 100 = 99,876% Výnosy z běžné činnosti jsou z 99,876% zatíženy celkovými náklady. Tento ukazatel měl v předchozím roce hodnotu vyšší, bylo to 99,92% a tím pádem zatížení celkovými náklady bylo nižší. Materiálová náročnost výroby (v hal. na 1 Kč) = Výrobní spotřeba materiálu – Spotřeba energie / Výroba * 100 2008 = (1 243 478 – 142 448) / 2 170 095 * 100 = 50,74 hal. 2009 = (787 507 – 127 401) / 1 366 611 = 48,30 hal. Na jednu korunu výroby společnosti připadal v roce 2009 materiál a suroviny v hodnotě 48,30 haléřů, tento ukazatel měl klesající trend, jelikož v roce 2008 bylo potřeba na materiál a suroviny vynaložit 50,74 Kč. Energetická náročnost výroby (v hal. na 1 Kč) = Spotřeba energie / Výroba * 100 2008 = 142 448 / 2 170 095 * 100 = 6,56 hal. 2009 = 127 401 / 1 366 611 *100 = 9,32 hal.
- 93 -
Aby byla vyprodukována jedna koruna vlastní výroby, bylo k tomu potřeba v roce 2009 vynaložit 9,322 haléřů na energii, avšak v roce 2008 to bylo pouze 6,56 haléřů – na tomto rozdílu má velký podíl především zdražování cen energií. Mzdová náročnost výroby (v hal. na 1 Kč) = Mzdové náklady / Výroba 2008 = 444 550 / 2 170 095 = 0,20 hal. 2009 = 244 110 / 1366 611 = 0,18 hal. Tento ukazatel vyjadřuje zatížení vlastní výroby mzdovými náklady, tudíž jedna koruna vlastní výroby byla v roce 2008 zatížena 0,20 haléři mzdových nákladů, a v roce 2009 se zde již promítl pokles mezd některých pracovníků, který byl realizován především zkrácením pracovních úvazků. Zároveň byly v roce 2008 vypláceny odměny statutárním zástupcům, které jsou v této částce zahrnuty. Průměrná mzda na pracovníka (v Kč) = (Mzdové náklady snížené o odměny statutárním orgánům * 1000) / Počet pracovníků 2008 = 321 977 * 1000 / 1388 = 19 331 Kč 2009 = 244 110 * 1000 / 1055 = 19 281 Kč Průměrná měsíční mzda jednoho zaměstnance ČZ a.s. činila 22 853 Kč v roce 2009, což znamená navýšení oproti roku 2008 o pouhých 50 Kč. Náročnost výroby na služby (v hal. na 1 Kč) = Služby (bez spotřeby energie) / výroby 2008 = 264 369 / 2 170 095 = 0,20 hal. 2009 = 222 023 / 1 366 311 = 0,16 hal. Je nezbytné, aby ČZ a.s. vynaložila na jednu korunu své výroby 0,16 haléřů na služby. Tento ukazatel klesl, v roce 2008 činil o čtyři haléře více.
- 94 -
Doba obratu celkového kapitálu (ve dnech) = (Počet dní * Celkový kapitál) / Tržby celkové 2008 = (365 * 2 169 425) / 1 626 468 = 486,9 = 487 dní 2009 = (365 * 1 996 502) / 1 139 163 = 639,7 = 640 dní Negativně hodnotíme zkrácení doby obratu celkového kapitálu ve vztahu k hrubým tržbám, společnost by tuto hodnotu měla držet co možná nejníže. Doba obratu vlastního kapitálu (ve dnech) = (Počet dní * Vlastní kapitál) / Tržby celkové 2008 = ( 365 * 1 659 203) / 1 626 468 = 372,35 = 372 dní 2009 = (365 * 1 673 072) / 1 139 163 = 536,07 = 536 dní Doba obratu vlastního kapitálu se podobně jako doba obratu celkového kapitálu prodloužila o celých 164 dnů.
- 95 -
6.3. Zhodnocení finanční analýzy Jak už jsme zmínily na začátku zpracování finanční analýzy, v letech 2008 a 2009 se v hospodaření společnosti odrážela celosvětová hospodářská krize. Pokud se ale zaměříme na ukazatele rentability, ať už na rentabilitu aktiv, vlastního kapitálu, tržeb či investovaného kapitálu, všechny tyto ukazatele měly i přes nepříznivou situaci rostoucí trend. Dokonce i běžná likvidita, která se má pohybovat v doporučeném rozmezí od 1,0 do 2,5, činila 3,292 a pohotová likvidita vzrostla z původních 1,613 na 2,593. Všechny faktory vyplývající z těchto analýz svědčí o opatrném přístupu vlastníků společnosti a akcionářů a rozvážném rozhodování. Doporučujeme společnosti i nadále tento trend udržet. Co se týká ukazatelů zadluženosti, opět bychom chtěly vyzdvihnout nejvýznamnější ukazatel – ukazatel věřitelského rizika, který klesl meziročně o více než 7% na 16,16%. Díky snížení cizích zdrojů také klesl ukazatel zadluženosti vlastního kapitálu a ukazatel úrokového krytí se několikanásobně navýšil, tudíž společnost je bez problémů schopna včas hradit své závazky. Celkové finanční hospodaření hodnotíme navzdory nepříznivým vlivům velice kladně, společnosti nehrozí předluženost a je finančně zdravá a stabilní.
- 96 -
Závěr Společnost ČZ a.s., která se v loňském roce 2010 umístila v prestižním žebříčku Exportér roku na 21. místě v kategorii Nárůst exportu 1993 – 2009 velkých exportérů nad 500 milionů korun, získala také ocenění Partner od odběratelské společnosti John Deere, které dodává turbodmychadla a překonala kritické období v letech 2008 a 2009, kdy ji zasáhla světová hospodářská krize. Zásluhou okamžité reakce vlastníků a top manažerů a včasně zavedeným opatřením se společnosti podařilo opět postavit na nohy a vrátit se na původní, či ještě vyšší úroveň produkce. Pro uvedení do problematiky jsme v první kapitole čtenáři představily společnost ČZ a.s., seznámily ho s organizační strukturou, výrobním programem a téměř staletou historií. V návaznosti na to jsme vypracovaly písemnou formu strategického řízení jak ČZ a.s., tak divize TURBO, která je deklarována pouze ústně. Při definování vizi, misí a strategií jsme se zaměřily zvlášť na strategické záměry pro Českou republiku a Rusko. Základní vizí divize TURBO pro ČR je vybudování konkurenceschopného podniku. Tuto vizi chce dosáhnout výrobou vysoce kvalitních turbodmychadel dle požadavků každého zákazníka a s pomocí moderních technologií. Tato vize a mise definují strategické cíle divize, a to být prosperujícím, konkurenceschopným podnikem s tradiční, vysoce kvalitní výrobou turbodmychadel,
zároveň
být
perspektivním
a žádaným
zaměstnavatelem,
jenž dbá na vzdělávání svých pracovníků, jejich bezpečnost při práci a adekvátní ohodnocení. Strategický záměr divize TURBO pro Rusko je zaměřen zejména na dceřinou společnost ČZ TURBO-GAZ a.s., kterou vlastní majoritním podílem ČZ a.s. a minoritním podílem ruská automobilka Gorkovsky Avtomobilny Zavod (GAZ). Strategickými cíli je udržet si stávající obchodní pozice, navazovat kontakty s novými obchodními partnery nebo snadnější platební transakce s ruskou stranou. Jednou ze zvažovaných variant byla výstavba vlastních výrobních hal v blízkosti GAZu, ovšem tento záměr se do současné doby nerealizoval v důsledku nepříznivých finančních podmínek. V rámci externí analýzy jsme se zabývaly zejména analýzou mikrookolí a makrookolí. K analýze mikrookolí se nejčastěji využívá Porterův model pěti sil, který nám poukázal na fakt, že příliv potenciálních nových konkurentů je možný pouze v případě velkých koncernů, neboť existují vysoké bariéry vstupu do odvětví a je kladen důraz na investice do výzkumu a vývoje. Na poli současných konkurentů na trhu prvovýroby je pro divizi
- 97 -
TURBO největším konkurentem firma Turbotechnika, vyrábějící stejný sortiment. Konkurenční výhodou Turbotechniky jsou nižší náklady na pracovní sílu i materiál, ovšem nemá v současné době dostatek specialistů na vývoj turbodmychadel, tudíž její výrobky nemají tak kvalitní provedení. Na trhu s náhradními díly jsou to společnosti Honeywell, Borg Warner nebo Mitsubishi. Tyto giganty nelze s ČZ a.s. porovnávat z hlediska portfolia výrobků, počtu vyrobených kusů, počtu zaměstnanců ani z pohledu finančního hospodaření. Specifickým konkurentem na trhu s náhradními díly jsou asijští výrobci, přicházející s napodobeninami a padělky. Zákazníci jsou pro výrobu klíčoví, neboť společnost zastává tzv. zákaznický přístup, tj. přizpůsobení individuálním požadavkům zákazníka v průběhu výroby zakázky. Substituční výrobky jsme v rámci analýzy neuváděly vzhledem k tomu, že neexistují. Ze strany dodavatelů divizi TURBO nehrozí žádné ohrožení, většina komponentů je dodávána z ostatních divizí ČZ a.s., což je výhodné jak z taktických tak nákladových důvodů. Tato strategie je pro společnost velikou konkurenční výhodou a interní spolupráce mezi divizemi by měla pokračovat i v budoucnu, neboť má nezanedbatelný dopad na hospodaření celé společnosti, čehož si je management dobře vědom a obratně této možnosti využívá. Analýza makrookolí zahrnuje analýzu PEST a 4C, v rámci jejího zkoumání jsme došly k následujícím závěrům. Rozbor jednotlivých faktorů PEST analýzy poukázal, že politické ani legislativní faktory nejsou pro divizi TURBO zásadní překážkou, v rámci ekonomických faktorů existuje závislost na cenách energií, které mohou ovlivnit ziskovost jednotlivých obchodních transakcí. Ztráta obchodních pozic by ovšem byla mnohem větší než obětování části zisku. Na ruském trhu jsou významnými subjekty domácí ruští výrobci, jejichž praktiky bývají ze strany státu přehlíženy a asijští výrobci, kteří přichází na trh s výrobky mnohonásobně levnějšími, ovšem nekvalitními. Sociální faktory
vzhledem
k povaze
výrobku
nejsou
pro
zpracování
analýzy
klíčové.
Výzkum a vývoj představují velice významný faktor pro udržení konkurenceschopnosti, proto divize TURBO navázala spolupráci s odborníky z ČVUT a velmi si spolupráci pochvaluje. V současné době divize nečerpá dotace z žádných dotačních programů EU, což bychom ji doporučily jako podnět do budoucna. Ačkoliv si uvědomujeme, že s dotačním řízením je spojeno mnoho administrativních úkonů, vidíme zde potenciál pro získání
finančních
prostředků
na podporu
výzkumu
a
vývoje
turbodmychadel.
Po zpracování analýzy 4C jsme dospěly k závěru, že společnost by měla zvolit lokální
- 98 -
strategii, neboť výrobu turbodmychadel přizpůsobuje na míru každému zákazníkovi a tudíž každý z těchto uzavřených obchodů má své specifické podmínky. Nebylo by tedy vhodné používat globální marketingovou strategii. Interní analýzu jsme zpracovaly pomocí SWOT analýzy, kterou jsme sestavily za spolupráce se zástupci divize TURBO. Za silné stránky divize byly identifikovány zejména kvalita turbodmychadel, moderní technologie, které jsou využívány, mnohaletá tradice a interní spolupráci mezi jednotlivými divizemi. Slabé stránky jsou motivace a věková struktura zaměstnanců. Nízká motivace je způsobena v důsledku světové finanční krize musely být kráceny výplaty i pracovní úvazky. K zvýšení motivace by nejvíce přispělo zvýšení platů nebo osobní benefity. Toto je otázka pro řízení lidských zdrojů ve spolupráci s odbory a vedením divizí. Další slabou stránku, kterou jsme identifikovaly byly marketingové znalosti. Vzhledem k tomu, že zde hovoříme o letech 2008 a 2009, naším doporučením by bylo jejich zlepšení. Dle informací z ČZ a.s. bylo v loňském roce zřízeno Marketingové oddělení, tudíž můžeme v praxi vidět, že společnost své slabé stránky eliminuje. Jako největší příležitosti byly určeny rozšíření výroby turbodmychadel do osobních vozů a získávání nových zákazníků. Do příležitostí jsme zařadily i spolupráci se společností GAZ a výstavbu vlastního výrobního závodu v Rusku, ovšem tyto dvě možnosti byly ohodnoceny nejmenším bodovým hodnocením. Můžeme se tedy domnívat, že jedním ze strategických kroků může být rozhodnutí o zachování či rozvázání spolupráce s ruskou automobilovou společností GAZ, která má minoritní podíl v dceřiné akciové společnosti ČZ TURBO-GAZ. ČZ TURBO-GAZ a.s. funguje jako samostatná obchodní jednotka, která nakupuje od ČZ a.s. turbodmychadla a dále je prodává. Ačkoliv byla vždy ČZ TURBO-GAZ a.s. zisková, domníváme se, že jedním z možných řešení by bylo opustit tuto spolupráci a založit si v Rusku pobočku vlastněnou výhradně společností ČZ a.s. Do dalších let by bylo možné vybudovat i vlastní závod, ovšem za předpokladu dostatku finančních prostředků a perspektivnosti investice. Rozvázání spolupráce s automobilkou GAZ by s sebou neslo ztrátu v podobě výplaty dividend akcionářům, ale zároveň i kapitál na případnou výstavbu nového závodu. Záleží však pouze na rozhodnutí top managementu ČZ a.s., zda by tato myšlenka byla realizovatelná. Hrozby identifikované v rámci SWOT analýzy potvrdily situaci, která zde byla nastíněna již v předchozích analýzách. Největšími hrozbami jsou napodobeniny a padělky asijských konkurentů a měnová problematika zahrnující zejména nepředpověditelné změny na devizovém trhu.
- 99 -
Finanční hospodaření společnosti jsme analyzovaly pomocí ukazatelů rentability, likvidity a zadluženosti a dále jsme zpracovaly ukazatele, které hodnotí výrobně-technologickou činnost podniku, jako je materiálová náročnost výroby, nákladovost výnosů apod. Záměrně jsme se soustředily na roky 2008 a 2009, kdy jsme zkoumaly, jakým způsobem se promítla celosvětová krize do jejího hospodaření. Byly jsme příjemně překvapeny, že díky opatrnému přístupu vlastníků společnosti a jejich averzi k riziku, měly téměř všechny ukazatele rostoucí trend. Běžná i pohotová likvidita se dokonce pohybovaly nad hodnotou doporučeného rozmezí. V případě ukazatelů zadluženosti byla situace stále příznivá, úroveň věřitelského rizika poklesla na 16,16%, což vypovídá o konstantním snižování zadluženosti celé společnosti. V ukazateli Debt-equity ratio se taktéž promítlo snížení cizích zdrojů, a proto ČZ a.s. hodnotíme jako stabilní společnost, u které nehrozí předlužení. Díky výpočtu ukazatele úrokového krytí jsme došly k závěru, že by EBIT mohl klesnout až 46 krát a společnost pořád bude schopna hradit své nákladové úroky. Finanční situaci společnosti hodnotíme velice kladně a je zřejmé, že se na všech úrovních strategického rozhodování podílí kvalifikovaní pracovníci a společnost dokáže těžit z mnohaletých zkušeností a ověřených postupů. Jediné, co bychom vytkly jsou mzdy pracovníků. Průměrná mzda pracovníka činila v roce 2009 pouze 19.281 Kč. To sice odpovídá průměrné mzdě na Strakonicku, ale do této mzdy je započtena třída D (dělníci) a současně i třída THP (technicko-hospodářští pracovníci) – čili v praxi diametrálně rozdílně placení pracovníci. Doporučujeme vypracovat plán postupného zvýšení mezd v nebližších letech, jelikož udržení schopné a kvalifikované pracovní síly je jednou z nejcennějších konkurenčních výhod, kterou může společnost disponovat. Jak říká citát jednoho z nejrespektovanějších byznysmenů 2. poloviny dvacátého století Jacka Welche: „Chcete-li, aby lidé žili a dýchali vizí, zaplaťte jim za to, že to dělají.“
- 100 -
Seznam použité literatury [1]
BOWMAN, Cliff. Strategický management. Praha : Grada Publishing, spol. s r.o., 1995. 152 s. ISBN 80-7169-230-1.
[2]
BusinessInfo.cz [online]. 2011 [cit. 2011-04-03]. Osobní jednání s partnerem v zahraničním obchodu . Dostupné z WWW:
.
[3]
BusinessInfo.cz [online]. 2011 [cit. 2011-04-03]. Základní informace o teritoriu Rusko - Místní zvyklosti důležité pro obchodní kontakty. Dostupné z WWW:
.
[4]
DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vydání první. Praha : C.H.Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4.
[5]
DUCHOŇ, Bedřich; ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management : Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Vydání první. Praha : C.H.Beck, 2008. 378 s. ISBN 97880-7400-003-4.
[6]
FOTR, Jiří a kol. Manažerské rozhodování : postupy, metody a nástroje. Vydání I. Praha : Ekopress, s.r.o., 2006. 409 s. ISBN 80-86929-15-9.
[7]
GRÜNWALD, Rolf; HOLEČKOVÁ, Jaroslava. Finanční analýza a plánování podniku . Vyd, 3. Praha : Oeconomica, 2006. 182 s. ISBN 80-245-1108-8.
[8]
HOLEČKOVÁ, Jaroslava. Finanční analýza firmy. 1. vydání. Praha : ASPI Wolters Kluwer, 2008. 208 s. ISBN 978-80-7357-392-8.
[9]
CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi. První vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 201 s. ISBN 80-247-1389-6.
[10]
JIRÁSEK, Jaroslav A. Strategie : Umění podnikatelských vítězství. Praha : Professional Publishing, 2000. 189 s. - 101 -
[11]
KARLOF, Bengt ; LOVINGSSON, Federik Helin. Management od A do Z. Vydání první. Brno : Computer Press, a.s., 2006. 309 s. ISBN 80-251-1001-X.
[12]
KEŘKOVSKÝ, Miloslav; VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení. Brno : PCDIR, s.r.o, 1998. 155 s. ISBN 80-214-1111-2.
[13]
KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz . Management. 10.vydání. Praha : EAST PUBLISHING, a.s., 1998. 659 s. ISBN 80-7219-014-8.
[14]
KOVÁŘ, František. Strategický management. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008 , 2008. 206 s. ISBN 978-80-86730-33-2.
[15]
MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. 252 s.
[16]
Ministerstvo vnitra. Portal.gov.cz [online]. © 2003-2011 [cit. 2011-03-09]. Zákony-vyhledávání - Portál veřejné správy České republiky. Dostupné z WWW: .
[17]
MRKVIČKA , Josef; KOLÁŘ, Pavel. Finanční analýza. 2., přeprac. vyd. Praha : ASPI, 2006. 228 s. ISBN 80-7357-219-2
[18]
PARIKH, J.; NEUBAUER, F. Corporate visioning. Internatinal review of Strategic Management. 1993
[19]
SEDLÁČKOVÁ, Helena ; BUCHTA, Karel. Strategická analýza. Vydání druhé. Praha : C.H.Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1.
[20]
ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. První vydání. Olomouc : Rubico, s.r.o., 1995. 225 s. ISBN 80-85839-06-7.
[21]
VEBER, Jaromír a kol. Management : Základní moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha : Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.
- 102 -
Seznam referenční literatury GRIFFIN, Ricky W. Management . second edition. USA : Houghton mifflin company, 1987. 781 s. ISBN 0-395-35668-7. HRDÝ, Milan; HOROVÁ, Michaela. Finance podniku. Vyd. 1. Praha : Wolters Kluwer, 2009. 179 s. ISBN 978-80-7357-492-5. JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan. Cesty k úspěšnému podniku. Praha : Computer Press, 2000. 803 s. ISBN 80-7226-220-3.
KISLINGEROVÁ, Eva ; HNILICA, Jiří . Finanční analýza : krok za krokem. Vydání první. Praha : C.H.Beck, 2005. 137 s. ISBN 80-7179-321-3. KOURDI, Jeremy. Podniková strategie : Průvodce rozvojem vašeho byznysu. Vydání první. Brno : Computer Press, a.s., 2011. 300 s. ISBN 978-80-251-2725-4. MAREK, Petr a kol. Studijní průvodce financemi podniku. Vyd. 1. Praha : Ekopress, s.r.o., 2006. 617 s. ISBN 80-86119-37-8 PITRA, Zbyněk. Základy managementu : (management organizací v globálním světě počátku 21.století). První vydání, 2007. Praha : Professional Publishing, 2007. 350 s. ISBN 978-80-86946-33-7. SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. Vydání první. Brno : Computer Press, a.s., 2007. 154 s. ISBN 978-80-251-1830-6. ŠIMAN, Josef ; PETERA, Petr. Financování podnikatelských subjektů : Teorie pro praxi. 1. vydání. Praha : C.H.Beck, 2010. 192 s. ISBN 978-80-7400-117-8. ŠMÍDA, Filip. Strategie v podnikové praxi. První vydání 2003. Praha : Professional Publishing, 2011. 219 s. ISBN 80-86419-41-X. ZADRAŽILOVÁ, Dana; KHELEROVÁ, Vladimíra. Management obchodní firmy. Praha : Grada, 1994. 293 s. ISBN 80-85623-72-2. ZADRAŽILOVÁ, Dana. Mezinárodní management. Vydání první. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, Nakladatelství Oeconomica, 2004. 182 s. ISBN 80245-0683-1. - 103 -
Booster Online [online]. 2009 [cit. 2010-05-21]. Honeywell VNT™ – Creating History Through Innovation. Dostupné z WWW: . BorgWarner Turbo & Emission Systems [online]. 2003, 2011 [cit. 2011-03-05]. Specialist in advanced turbocharger technology. Dostupné z WWW: . Česká národní banka [online]. 2011 [cit. 2011-02-06]. Vybrané devizové kurzy. Dostupné z WWW: . ČSÚ [online]. 2011 [cit. 2011-01-09]. Míra inflace. Dostupné z WWW: . ČZ a.s. [online]. 2003, 2011 [cit. 2011-02-02]. ČZ a.s. - Článek. Dostupné z WWW: . Honeywell International : The Leader in Diversified Technology and Manufacturing [online]. 2011 [cit. 2011-01-26]. Automotive & Transportation. Dostupné z WWW: . MHI Equipment Europe BV [online]. 1994, 2010 [cit. 2010-10-11]. Turbochargers. Dostupné z WWW: . Úřad práce ČR [online]. 2010 [cit. 2010-12-04]. Vývoj od července 2004. Dostupné z WWW: .
- 104 -
Seznam obrázků Obrázek č. 1: Organizační struktura ČZ a.s.............................................................9 Obrázek č. 2: Divize TURBO ...............................................................................10 Obrázek č. 3: Ukázky turbodmychadla .................................................................11 Obrázek č. 4: Organizační struktura divize TURBO.............................................13 Obrázek č. 5: Ukázky loga ČZ a.s. ........................................................................20 Obrázek č. 6: Vize, mise a cíle divize TURBO.....................................................23 Obrázek č. 7: Okolí podniku [4]............................................................................28 Obrázek č. 8: Hofstedův model národních kultur .................................................32 Obrázek č. 9: Hybné změnotvorné síly odvětví [14].............................................43 Obrázek č. 10: Mapa strategických konkurenčních skupin [19] ...........................46 Obrázek č. 11: Porterův model pěti sil ..................................................................49 Obrázek č. 12: Konkureční síly .............................................................................49 Obrázek č. 13: SWOT analýza [20] ......................................................................64
- 105 -
Seznam grafů Graf č. 1: Vývoj kurzu devizového trhu CZK/RUB..............................................34 Graf č. 2: Vývoj kurzu devizového trhu CZK/EUR..............................................34 Graf č. 3: Vývoj kurzu devizového trhu CZK/USD..............................................35 Graf č. 4: Míra nezaměstnanosti v Rusku .............................................................36 Graf č. 5: Ukazatele rentability .............................................................................87 Graf č. 6: Ukazatele likvidity ................................................................................89 Graf č. 7: Ukazatele zadluženosti ..........................................................................91
- 106 -
Seznam tabulek Tabulka č. 1: Sestavení tabulky pro SWOT analýzu.............................................65 Tabulka č. 2: Výpočet váhy kritéria SWOT analýzy.............................................66 Tabulka č. 3: Výpočet skóre kritéria SWOT analýzy............................................67 Tabulka č. 4: Přehled silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb ČZ a.s.......70 Tabulka č. 5: Aplikace Fullerova trojúhelníku......................................................71 Tabulka č. 6: Výrobně-technologické ukazatele ...................................................92
- 107 -
Přílohy Příloha č.1: Certifikát ISO 9001:2008 Příloha č.2: Certifikát ISO 14001:2004 Příloha č.3: Informační prospekt divize TURBO Příloha č.4: Řízení lidských zdrojů v ČZ a.s. Příloha č.5: Výkaz zisků a ztrát Příloha č.6: Rozvaha 2009
- 108 -
divize TURBO 1
2
3
Výroba, vývoj, prodej a servis turbodmychadel pro přeplňování spalovacích motorů nákladních automobilů, traktorů a lehkých užitkových vozidel o výkonu 25 - 400 kW s možností regulace obtokovou klapkou nebo variabilní geometrií turbíny.
Development, production and sale of turbochargers for supercharging of internal combustion engines, trucks and tractors and light utility vehicles with an output in the range between 25 and 400 kW and with an option of control by means of a wastegate or by the turbine variable geometry, and servicing of these turbochargers.
Entwicklung, Produktion, Verkauf und Service von Turboladern zum Aufladen von Verbrennungsmotoren für Lkws, Traktoren und leichte Nutzfahrzeuge mit einer Leistung von 25 – 400 kW mit der Regelungsmöglichkeit durch Bypassklappe oder variable Turbinengeometrie.
ê‡Á‡·ÓÚÍË, ÔÓËÁ‚Ó‰ÒÚ‚Ó, ÔÓ‰aÊ Ë Òe‚ËÒÌoe Ó·ÒÎÛÊË‚‡ÌË ÚÛ·Ó̇„ÌÂÚ‡ÚÂÎÂÈ ‰Îfl „‡ÁÓÚÛ·ËÌÌÓ„Ó Ì‡‰‰Û‚‡ ‰‚Ë„‡ÚÂÎÂÈ ‚ÌÛÚÂÌÌÂ„Ó Ò„Ó‡ÌËfl „ÛÁÓ‚˚ı ‡‚ÚÓÏÓ·ËÎÂÈ, Ú‡ÍÚÓÓ‚ Ë Ì·Óθ¯Ëı „ÛÁÓ‚˚ı χ¯ËÌ ıÓÁflÈÒÚ‚ÂÌÌÓ„Ó Ì‡Á̇˜ÂÌËfl (Ò ÏÓ˘ÌÓÒÚ¸˛ 25 - 400 ÍÇÚ) Ò ‚ÓÁÏÓÊÌÓÒÚ¸˛ „ÛÎËÓ‚‡ÌËfl ·‡ÈÔ‡ÒÌ˚Ï Í·ԇÌÓÏ ËÎË ‚‡Ë‡·ÂθÌÓÈ „ÂÓÏÂÚËÂÈ ÚÛ·ËÌ˚.
turbo.indd 1
30.9.2008 10:27:01
ČZ Strakonice, a.s. divize TURBO Tovární 202 386 15 Strakonice tel.:
+420 383 342 087 +420 383 342 714
4
5
1
2
3
5
fax:
+420 383 343 090
e-mail:
[email protected]
6
7
Nejnovější technologie vyvažování na stroji SCHENCK The latest technology in balancing on the SCHENCK machine Neueste Auswuchttechnologie mit einer SCHENCK-Maschine
ç‡ËÌÓ‚ÂȯË ÚÂıÌÓÎÓ„ËË ·‡Î‡ÌÒËÓ‚ÍË Ì‡ ÒÚ‡Ì͇ı SCHENCK
4
Zkušební stolice turbodmychadel vývojové oddělení Turbochargers test stand - Development Department Turbolader-Prüfstand – Entwicklungsabteilung
Å„ӂ˚ ·‡‡·‡Ì˚ ‰Îfl ÔÓ‚ÂÍË ÚÛ·Ó̇„ÌÂÚ‡ÚÂÎÂÈ - éÚ‰ÂÎ ‡Á‡·ÓÚÓÍ 6
ZEISS UPMC 550 CARAT Třísouřadnicový měřící stroj Three-coordinate measuring machine Dreiachsige Längenmeßmaschine
íÂıÍÓÓ‰Ë̇Ú̇fl ËÁÏÂËÚÂθ̇fl ÛÒÚ‡Ìӂ͇ 7
Turbodmychadlo s variabilní geometrií turbiny (VTG) VTG turbocharger VTG Turbolader VTG ÚÛ·ÓÍÓÏÔÂÒÓ
8
Komponenty turbodmychadel Turbocharger components Komponenten für Turbolader
8
äÓÏÔÓÌÂÌÚ˚ ÚÛ·Ó̇„ÌÂÚ‡ÚÂÎÂÈ
turbo.indd 2
30.9.2008 10:27:17
Odbor Personalistiky ve společnosti ČZ a.s. Úkolem personální strategie je trvalé zkvalitňování lidského potenciálu pro úspěšnou realizaci obchodní a výrobní strategie a růst prosperity společnosti. Řízení lidských zdrojů ve společnosti ČZ a.s. je zajišťováno pomocí outsourcingu. Personální služby jsou realizovány prostřednictvím společnosti PEDICA CZ, a.s.
Základními nástroji pro
zajištění požadavků na lidské zdroje jsou organizační řád, směrnice, pokyny vydané odborem Personalistika, rozhodnutí a příkazy generálního ředitele.
V organizační struktuře společnosti ČZ a.s. spadá odbor Personalistiky do úseku generálního ředitele. Organizační struktura samotného odboru je znázorněna níže, na Obrázku č. 2.
Struktura odboru personalistiky zahrnuje následující: vedoucí odboru personalistiky, referát organizace řízení, oddělení personalistiky, oddělení správy sociálního zařízení. Obrázek č. 2 – Organizační struktura odboru personalistika
Vedoucí odboru personalistiky
Oddělení personalistiky
Referát organizace řízení
Oddělení správy sociálního zařízení
Zdroj: vlastní zpracování
Oddělení personalistiky se skládá celkem z šesti zaměstnanců, konkrétně: čtyři personalistky, vzdělávací referent, asistentka personálního oddělení.
Oddělení personalistiky spolupracuje s Úřadem práce a s dalšími organizacemi, jeho hlavní náplní je nábor, vyhledávání a rozmisťování zaměstnanců, přijímání a evidence zaměstnanců, úprava pracovní doby a převody zaměstnanců, změny smluvních podmínek a evidence pracovních míst.
V rámci řízení lidských zdrojů je jeho hlavní náplní zaučení a poznávání nových zaměstnanců, informování, motivování, vzdělávání a trénink pracovníků. Celý odbor personalistiky má také na starost vytváření příznivých pracovních podmínek, hodnocení a zajišťování osobního růstu zaměstnanců. Referát Organizace řízení zodpovídá za:
včasné, obsahově i formálně správné vypracování návrhů organizačních norem a aktů, kterých je vydavatelem, za jejich soulad s právními předpisy, organizačními normami a řídícími akty již vydanými, komplexnost soustavy vydaných organizačních norem a řídících aktů, návrhy vnitřní organizační struktury útvarů v souladu s projekty společnosti a technikou řízení, provoz v intranetu.
Vytváření pracovních míst a pracovních úkolů Prvotní signál k vytvoření pracovního místa přichází od vedoucích pracovníků, ať už se jedná o vytvoření pracovního místa pro dělníka či pro technicko-hospodářského pracovníka. Vzhledem k tomu, že firma má již devadesátiletou tradici předpokládám, že hlavním důvodem k vytvoření nového místa je inovace – při zavádění nových technik a technologií, nových výrobních postupů či při specifickém požadavku zákazníka.
Společnost vychází ze zkušeností z minulosti a neopomíná také zaměstnance, kteří se touto problematikou již zabývali či zabývají. Ti bývají velmi nápomocni při vytváření pracovních úkolů a pracovních míst. Jak jsem výše uvedla, ve firmě ČZ a.s. vznáší požadavek na nové pracovní místo vedoucí pracovník, a to v technickém i výrobním úseku (například vedoucí konstruktér, vedoucí technolog či mistr na dílně).
Ten nejprve musí definovat pracovní úkoly, poté také musí zodpovědět šest důležitých otázek, které jsem již zmiňovala v teoretické části a to: jaký úkol bude nový pracovník plnit, kde bude svou práci vykonávat, kdy (např. jestli je nutné, aby pracoval na směny či i o víkendech), proč úkol bude vykonávat a jak bude pracovníka vhodně motivovat, jakou metodou bude práce prováděna (např. manuálně či strojově) a hlavně poté definuje psychické i fyzické vlastnosti, které by měl nový potencionální pracovník mít (např. jestli bude zvedat těžké součástky nebo bude muset být schopen řídit malý kolektiv, umět zvládat stresové situace či obratně komunikovat s dodavateli apod.). Toto podává ucelený obraz o novém pracovním místě, které je třeba vytvořit. Celý tento plán je poté předložen generálnímu řediteli a ten ho buď schválí, vrátí k přepracování, či usoudí, že nové místo není nutné a je nezbytné hledat jiné řešení vzniklé situace.
Jako velice pozitivní hodnotím to, že se zde nevytváří pracovní místa intuitivně, či metodou „pokus/omyl“ a také to, že se vedoucí pracovník vždy snaží optimálně sladit úkoly na pracovních místech a chce docílit maximálního využít dovedností a znalostí zaměstnance. Celý tento postup také eliminuje následné zbytečné propouštění zaměstnanců z hlediska nadbytečnosti či nedostatečné kvalifikace na pracovní místo. Tento způsob schvalování způsobuje nadměrnou koncentraci požadavků na generálního ředitele. Předpokládá se od něj
perfektní
znalost veškeré problematiky jak
v managementu, tak ve výrobě, aby mohl posoudit, zda je nové pracovní místo nutné. Toto považuji za nevýhodu. Na druhou stranu se ale tímto zdokonalují přesvědčovací a komunikační dovednosti u vedoucích pracovníků, aby si svůj plán na nové místo obhájili.
Motivační program a péče o pracovníky v ČZ a.s. Generální ředitel společnosti společně s personálním oddělením každoročně zdokonaluje motivační program, jehož cílem je definovat proces motivace za účelem dosahování cílů jakosti a vede k soustavnému zlepšování a vytváření motivačního prostředí. Také stanovuje odpovědnost za motivování zaměstnanců.
Při vypracovávání motivačních zásad podniku je vycházeno z Maslowovy teorie potřeb:
vidět zaměstnance jako součást firmy, hledat příčiny chyb, ne určovat viníka, chybám se snažit předcházet, řídit s účastí zaměstnanců, podporovat zlepšovatelské aktivity, neustále komunikovat.
Společnost bere v úvahu existenci vnější motivace (ta je dána stavem a úrovní organizace) a vnitřní motivace (zaměstnanec je chápán jako skutečný subjekt v rámci fungování organizace se všemi jeho klady a zápory). Vytváření vzájemného procesu motivace je znázorněno níže na Obrázku č.3.
Obrázek č. 3 – Vytváření vzájemného procesu motivace mezi organizací a zaměstnancem „efektivnost motivace“ I – vnější motivace II – vnitřní motivace
I
II „čas“ Zdroj: Motivační program ČZ a.s
Společnost rozdělila motivační program do dvou skupin a to na individuální a plošnou motivaci.
Individuální motivace je jedním
z nejdůležitějších motivačních prvků je správná
organizace práce a odměňování. Na všech divizích jsou zpracovány prémiové řády, kde jsou uvedeny další motivační prvky. Jedním z nich je hodnocení zaměstnanců (viz. Příloha č.1). Hodnocení je možno upravovat dle potřeby divize či s.r.o. Tento formulář vždy vyplňuje příslušný vedoucí pracovník. Dotazník není vyplňován pravidelně a průběžně, ale jednorázově dle potřeby, například před udělováním prémií. Toto může mít velice negativní dopad na motivaci zaměstnance a hlavně hodnocení v určité chvíli může být velice subjektivní a může zaměstnanci uškodit. Vedoucí pracovník, který formulář vyplňuje, musí brát v úvahu pracovní výkony z dlouhodobějšího hlediska a ne pouze vycházet momentální situace, což bývá v některých případech obtížné. Proto bych společnosti doporučila, aby si vedoucí pracovník zaznamenával pracovní úspěchy a neúspěchy v průběhu celého hodnoceného období a ne pouze jednorázově.
Plošná motivace je tvořena sociálním programem, který vychází z potřeby vytvářet optimální podmínky pro stabilizaci a motivaci zaměstnanců, pro jejich identifikaci s vykonávanou prací a se společností. Čím silnější má společnost sociální program, tím atraktivnějším se stává konkurentem na trhu práce a dostává se do podvědomí širokého okolí. Celý program je léty prověřován a neustále zdokonalován. Není chápán jako jediný zdroj motivace, nýbrž jako podpůrný systém personální práce, který si vytváří podmínky pro zvýšenou pracovní iniciativu a lepší pracovní podmínky v širším pojetí.
Zlepšování pracovních podmínek
Pracovní doba
Kolektivní smlouva upravuje týdenní pracovní dobu a tím rozděluje zaměstnance do dvou skupin: a) 32,5 hodiny pro zaměstnance, kteří vykonávají práci s rizikem chemické karcinogenity, b) 37,5 hodiny u ostatních zaměstnanců.
V ČZ a.s. je uplatněn systém turnusových směn (ranní, odpolední a noční směna). Toto se týká jen dělnických profesí (režijní a jednicoví dělníci), zatímco technicko-hospodářští pracovníci mají většinou pracovní dobu bud od 6:00 do 14:00 a nebo mají pracovní dobu upravenou v pracovní smlouvě a to dle potřeby zaměstnavatele. V případě provozní potřeby se v organizaci uplatňuje forma nepřetržitého provozu. Zaměstnanec si poté může přesčasy vybrat v podobě náhradního volna a či dostane vyšší mzdové ohodnocení.
Docházkový systém je založen na elektronické evidenci pracovní doby. Všichni zaměstnanci mají čipové karty, se kterými procházejí přes turnikety, a tím je jejich dochvilnost (či nedochvilnost) přesně monitorována a každý vedoucí pracovník má k těmto informacím kdykoliv přístup pomocí tzv. intranetu a tak nemůže docházet k rozporům a problémům, které s sebou přináší ručně zapisovaná docházka. Pracovníci, kteří mají pro výkon svého povolání přidělený automobil nebo nákladní doprava jezdí přes nákladní vrátnici, kde opět pro evidenci docházky používají čipovou kartu. Vybraná skupina managementu jezdí automobilem přes vrátnici, na které se evidence docházky
neprovádí, což hodnotím velice pozitivně. Usnadňuje to výkon funkce TOP managementu, který není zatěžován běžnou administrativou a má flexibilní pracovní dobu.
Dovolená
Za velkou výhodu považuji to, že zaměstnanci mají nárok na pět týdnů dovolené. Obvykle dva z těchto pěti týdnů jsou věnovány hromadné, neboli celozávodní dovolené, která je zaměstnancům oznámena nejpozději dva měsíce před nástupem.
Mezi další zlepšování pracovních podmínek patří poskytování odměn za pracovní či životní výročí a při odchodu do důchodu, dále pak zvýšení nároků na poskytnutí volna s náhradou mzdy nad rámec zákonných opatření, preference práce v ČZ a.s., což je složka mzdy za práci ve společnosti.
Zdravotní péče
V areálu společnosti se nachází nestátní zdravotnické zařízení, které má za cíl zajišťovat pro zaměstnance zdravotní péči praktického lékaře a funkci závodního lékaře (vstupní, výstupní prohlídky, preventivné lékařskou péči apod.) Každý pracovník má ale možnost volby, zda tyto smluvní lékaře bude navštěvovat, či nikoliv. ČZ a.s. zajišťuje zdarma preventivní prohlídky pro všechny zaměstnance. Kromě praktických lékařů zde najdeme i soukromého zubního lékaře a rehabilitační služby, což považuji za nadstandardní a velice časově výhodné. Pohyb zaměstnanců ve zdravotním středisku je na vstupu a výstupu monitorován čipovými kartami.
Závodní stravování
Zaměstnanci mají možnost využívat závodní stravování v průběhu pracovní směny. Mohou si vybrat ze tří druhů jídel a čtvrtou možností je zeleninová mísa, která je v menu stálá. Pro zaměstnance na odpolední směně jsou připravovány i večeře. Zaměstnavatel přispívá zaměstnanci na jedno hlavní jídlo denně. Cena jednoho jídla je 27 Kč, za tuto cenu dostane jídlo každý zaměstnanec po odpracování směn v délce nejméně 3 hodin. Rozsah poskytovaných služeb v oblasti závodního stravování je zcela jistě nadstandardní.
Ačkoli je v jídelně čisto a při přípravě a výdeji jídel jsou dodržována hygienická pravidla, jako negativum vidím zastaralý interiér jídelny. Společnosti bych doporučila investovat do její modernizace, jsem si jistá, že by se toto setkalo s kladným ohlasem, ale zároveň jsem si vědoma toho, že by to byla velká investice, která v současné době určitě není pro společnost prioritou.
Bezpečnost a ochrana zdraví při práci (BOZP) Vstupní školení k bezpečnosti a ochraně zdraví při práci je zajišťováno odborem Personalistika. Nový zaměstnanec je znovu proškolen na pracovišti, kde případně obdrží pracovní oděv a pomůcky. V průběhu roku 2008 bylo provedeno 56 školení
pro celkem
383 pracovníků (číslo zahrnuje kmenové zaměstnance, agenturní zaměstnance, zahraniční pracovníky, brigádníky i učně).
září říjen listopad prosinec
srpen
červenec
červen
leden únor březen duben květen
Tabulka č.1 – Počty proškolených o BOZP
počet proškolených osob 39 28 26 41 19 20 115 36 44 4
8
Σ
3 383
Zdroj: materiály odboru Personalistika společnosti ČZ a.s.
V ČZ a.s. jsou záležitosti týkající se BOZP projednávány s odbory a probíhají důkladné kontroly a šetření. Tím se eliminuje riziko a počet pracovních úrazů, nemocí z povolání a jiných poškození zdraví z práce. Program a postupy všech šetření a kontrol jsou důmyslně zpracovány i dodržovány – většinou k úrazu atd. dochází z nepozornosti, neopatrnosti či nesoustředěnosti zaměstnance, to je z důvodů, které zaměstnavatel není schopen ovlivnit. Z mého pohledu společnost dělá pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci mnohem více než vyžaduje legislativa a k této oblasti nemám žádné připomínky.
Mezi další směry sociálního programu patří zabezpečení v nezaměstnanosti, seniorský program, služby zaměstnavatele zaměstnancům (v rámci provozních možností
zapůjčování předmětů nevýrobní povahy, odprodávání nepotřebného materiálu) a ochrana pracovních míst a jejich rušení. K mému překvapení není do plošného ani individuálního motivačního programu zařazeno vzdělávání zaměstnanců. Řada perspektivních zaměstnanců by toto určitě uvítala, zejména technicko-hospodářští pracovníci. To považuji za nezbytnost.
Získávání pracovníků ve společnosti ČZ a.s. Hlavní zásady při získávání zaměstnanců Při obsazování veškerých volných míst se personální oddělení vždy pokouší hledat vhodného kandidáta v řadách svých zaměstnanců a všichni uchazeči (ať už interní či externí) jsou posuzováni co nejobjektivněji. Také je zde kladen důraz na posuzování vhodnosti vzhledem ke strategii a cílům podniku.
Kompetence při obsazování volných míst Vedoucí příslušného odborného útvaru nejprve uplatní požadavek na obsazení volné pracovní pozice (viz Příloha č. 2). Tento formulář vychází z předchozí analýzy pracovního místa, je tedy vyplněn vedoucím a předán odboru Personalistika. Vedoucí příslušného útvaru spolurozhoduje o případných dalších účastnících v rámci výběrového řízení, spolurozhoduje o použití stupňů přijímacího řízení a má rozhodující slovo při výběru uchazeče.
Personální úsek eviduje požadavky na obsazení volných pracovních míst, zveřejňuje volná pracovní místa v přehledu volných pracovních míst v ČZ a.s. v zájmu umožnění změny pracovní pozice a kariérního postupu stávajících zaměstnanců. Pokud hledaný kandidát není nalezen vnitřním výběrovým řízením, vybírá z vlastní databáze uchazečů s profilem odpovídajícím volné pracovní pozici. V případě, že hledání opět není úspěšné, personální úsek zařadí inzerát o volném pracovním místě na internetové stránky ČZ a.s. a na úřad práce, případně se spojí s personální agenturou a aktivně hledá další metody náboru. Z došlých přihlášek jsou poté vyřazováni uchazeči, kteří nesplňují požadavky
kladené na obsazovanou pozici. Poté je proveden předvýběr a vybraní kandidáti jsou pozváni k výběrovým procedurám.
Generální ředitel schvaluje nástup externích uchazečů, postup je upraven Rozhodnutím GŘ 007 04 (formulář je v Příloze č.4).
Postup který je uplatňován ve společnosti ČZ a.s. je systematický, přehledný a je léty prověřen. Shoduje se s poznatky, které jsem uvedla v teoretické části, takže k této kapitole nemám žádné výhrady, jen bych společnost chtěla upozornit na to, že ne vždy je nejvhodnější nejprve hledat nového kandidáta na pracovní místo uvnitř firmy. Zaměstnanec získaný z vnějších zdrojů může přinést nové zkušenosti, poznatky, technologické postupy a inspirativní myšlenky, než byly dosud známy a používány a tím obohatí, usnadní a třeba také sníží náklady společnosti. Má to i však své nevýhody, jednak je to délka adaptace nového pracovníka a jednak je zde nebezpečí toho, že stávající zaměstnanci se mohou cítit ublíženi tím, že jim nebylo místo nabídnuto přednostně, i přestože se k jeho získání cítili oprávněni, s dostatečným vzdělaním a kvalifikací. Posuzování těchto skutečností je velice složitým procesem, který leží na bedrech především vedoucím pracovníkům a hlavně pak vedoucí personálního oddělení.
Ještě bych chtěla společnost pochválit za to, že poskytuje letní aktivity (brigády) pro studenty, které shledávám jako velice užitečné pro praktický život a jsou na zdejší poměry vysoce finančně ohodnoceny, proto je důležité žádat o tuto letní aktivitu již v zimních měsících a přednostně jsou bráni uchazeči z řad rodinných příslušníků zaměstnanců. Myslím si, že využívání tohoto vnějšího zdroje je velice užitečné a mezi studenty se velmi často najdou potencionální kandidáti na pracovní místa ve společnosti.
Výběr a přijímání pracovníků ve společnosti ČZ a.s. Ve společnosti jsou stanoveny čtyři stupně přijímacího řízení. Jednotlivé stupně závisí na charakteru pracovní pozice, její náročnosti a specifičnosti.
1. Stupněm je orientační pohovor. Využívá se u pracovních pozic s
jednoduchou
pracovní náplní, bez větších nároků na vstupní kvalifikaci. Jeho cílem je získat více informací o předchozí praxi, na základě osobního kontaktu si udělat úsudek o osobnosti
uchazeče a vyjasnit si vzájemná očekávání (připravenost na případnou směnnost, přesčasy, zjištění možných zdravotních omezení, platové a jiné podmínky. Při výběru dělnických specialistů a technicko-hospodářských zaměstnanců může být první etapou výběrového řízení, která rozhoduje o postupu do užšího výběrového řízení.
2. Stupněm je osobnostní test, ve kterém jsou zjišťovány osobnostní charakteristiky uchazeče. K tomuto testu jsou přizváni kandidáti, kteří postoupili do dalšího kola výběrového
řízení
(pokud
nebyli
přijati
na
základě
orientačního
pohovoru).
3. Stupněm je odborný test, který zahrnuje testy odborných znalostí, které jsou významné pro výkon předmětné pracovní pozice a také mohou být po uchazeči vyžadovány testy manuální zručnosti. 4. Stupněm je jazykový test. Tento test podstupují uchazeči o pracovní pozice, kterých je požadavek na znalost cizího jazyka (především angličtiny a němčiny).
O rozsahu těchto stupňů nebo případně jiných rozhoduje vedoucí zaměstnanec ve spolupráci s vedoucí oddělení personalistiky. Odborný test na danou pozici zpracovává a vyhodnocuje příslušný odborný zaměstnanec.
Po vyhodnocení testů předá vedoucí personálního oddělení příslušnému řediteli „Záznam z přijímacího pohovoru na pozici TH“ (viz Příloha č. 4). Ten s přihlédnutím k danému hodnocení a osobnímu pohovoru s uchazečem rozhoduje o jeho přijetí.
Poté, co vybraný kandidát přijme nabídku na pracovní pozici, personalistka s ním sepíše pracovní smlouvu. Také společně vyplní osobní kartu zaměstnance, která má stejné náležitosti, jako jsem uvedla v teoretické části. Nový zaměstnanec absolvuje školení o bezpečnosti zdraví a práce a jsou mu předány pracovní pomůcky a oděv (pokud to pracovní místo vyžaduje). Zaměstnance si na personálním odboru vyzvedne příslušný vedoucí zaměstnanec a provede ho jeho novým pracovištěm. Tím končí procedura přijímání zaměstnanců. V loňském roce společnost přijala 211 nových zaměstnanců.
Proces výběru pracovníků nemohu objektivně hodnotit, jelikož jsem u této procedury nebyla přítomna a ani jsem nemohla nahlédnout do testů, které uchazeči vyplňují. Tyto informace jsou tajné, obsah testů je často obměňován a zná ho jen jejich autor
a vedoucí
personalistka. Přístup, který společnost používá shledávám velice férovým a líbí se mi, že se snaží znemožnit podvodům, které by mohly nastat, kdyby uchazeč dopředu obsah testu znal a mohl se na test připravit. Jak mi bylo sděleno na personálním oddělení, pohovory, které jsou vedeny, jsou pro kandidáty na stejná pracovní místa stejné. To napomáhá objektivnímu posuzování a je to důležité pro motivaci uchazečů – všichni mají pro přijetí na pracovní místo stejné podmínky.
Propouštění a odchod do důchodu pracovníků v ČZ a.s. Rok 2008 je ovlivněn počátkem finanční krize, která se odrazila i v oblasti zaměstnanosti v celé společnosti. V průběhu roku ČZ a.s přijala 211 nových zaměstnanců a opustilo ji z různých důvodů 363 zaměstnanců (viz. Tabulka č. 2). Tabulka č. 2 – Nástupy vs. výstupy ve společnosti ČZ a.s. v roce 2008 leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec ∑ 23 22 36 19 23 22 9 10 4 4 3 Nástupy 36 211 30 28 27 38 29 42 33 34 23 18 41 Výstupy 20 363
Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů poskytnutých personálním oddělením ČZ a.s.
Do poloviny roku byly nástupy - výstupy srovnatelné, od měsíce srpna došlo k razantnímu snížení nástupů. V celkovém součtu výstupy činí téměř dvojnásobek celkových nástupů, i když cca 23% všech výstupů tvoří odchody do starobního nebo invalidního důchodu.
Ve věkové struktuře se projevuje fluktuace „mladší generace“ tj. zaměstnanců do 30 let, kdy došlo k poklesu zaměstnanců v této kategorii. Naopak procentní poměr zaměstnanců v rozmezí 51 – 60 let vzrostl. Tento jev hodnotím velice negativně, společnost propouští zaměstnance metodou LIFO a ne vždy je vhodné tuto metodu používat. Mladí zaměstnanci sice nemají tolik zkušeností, ale mohou mít inspirativní nápady a mohou společnost obohatit o nově nabyté znalosti ať už ze školy či z předchozího zaměstnání. Společnost, která má více než třetinový podíl zaměstnanců starší 51 let, hodnotím jako
velice zastaralou a myslím si, že ji to brzdí v dalším rozvoji, což má a bude mít v budoucnu negativní dopad. Společnost by tedy potřebovala trochu „osvěžit“ a doporučuji, aby toto upozornění vedení společnosti vzalo v úvahu. Graf č. 1 – Věková struktura zaměstnanců Věková struktura zaměstnanců
4%
11%
36%
24%
do 30 let 31-40 let 41-50 let 51-60 let nad 60 let
25%
Zdroj: Zpráva o personálních činnostech společnosti ČZ a.s. pro rok 2009
Postupující ekonomická krize přinutila vedení skupiny ČZ přijímat i další opatření k udržení maximální zaměstnanosti svých kmenových zaměstnanců. V průběhu roku tak docházelo k postupnému ukončování spolupráce s agenturními zaměstnanci a ke konci roku byl rozvázán smluvní vztah s maximálním počtem těchto zaměstnanců. Tabulka č. 3 – Důvody ukončení pracovních poměrů v roce 2008 Důvod ukončení pracovního poměru Počet zaměstnanců Výpověď daná zaměstnavatelem 1 Úmrtí 1 Okamžité zrušení pracovního poměru 4 Organizační důvody 16 Výpověď daná zaměstnancem 38 Po sjednané době 53 Ve zkušební době 59 Starobní, invalidní důchod 82 Dohoda 109 Celkem 363 Zdroj: vlastní zpracování na základě údajů poskytnutých personálním oddělením ČZ a.s.
V tabulce č. 3 jsem zpracovala důvody ukončení pracovních poměrů. Jak vidíme z tabulky, jen čtyřem zaměstnancům byl okamžitě zrušen pracovní poměr a všechny tyto případy se týkaly špatného chování na pracovišti, neplnění pracovních úkolu a hrubého porušování pracovní kázně. Většina dalších výpovědí byla formou dohody, v mnohých případech se jednalo o organizační důvody, ale společnost se snažila všemi možnými způsoby zaměstnancům vyjít vstříc, aby v této situaci dostali jako kompenzaci odstupné nad rámec zákonných nároků. Myslím si ale, že měla více dbát o informovanost svých zaměstnanců, neboť od července, kdy začalo propouštění z organizačních důvodů mnozí zaměstnanci nevěděli , co se bude dít, báli se o svou práci a ve společnosti se začaly mnohdy šířit mylné informace. Proto bych chtěla apelovat na odpovědné vedoucí pracovníky, aby v takovýchto situacích pořádali alespoň krátké informační schůzky, aby nedocházelo k těmto zbytečným nedorozuměním. V této době selhala odborová organizace jako zástupce zaměstnanců a dostatečně nehájila jejich zájmy.
Vzdělávání pracovníků ve společnosti ČZ a.s. Pro ČZ a.s. je charakteristické vzdělávání ve formě orientace pracovníka a prohlubování jeho kvalifikace. Z finančních důvodů je často na školení vysílán pouze jeden zaměstnanec, který pak získané vědomosti a zkušenosti předává přímo na pracovišti. Pro lepší vysvětlení problematiky uvádím v Grafu č. 2 kvalifikační strukturu zaměstnanců.
Graf č. 2 – Vzdělanostní struktura zaměstnanců vyjádřená v procentech
Zdroj: Zpráva o personálních činnostech společnosti ČZ a.s. pro rok 2009
Legenda ke grafu:
A
bez vzdělávání
B
neúplné základní vzdělání (dokončený 1. stupeň ZŠ)
C
základní vzdělání
D
nižší střední vzdělání
E
nižší střední odborné vzdělání
H
střední odborné vzdělání s výučním listem
J
střední nebo střední odborné vzdělání bez maturity i výučního listu
K
úplné střední všeobecné vzdělání
L
úplné střední odborné vzdělání s vyučením i maturitou
M
úplné střední odborné vzdělání s maturitou (bez vyučení)
N
vyšší odborné vzdělání
R
bakalářské vzdělání
T
vysokoškolské vzdělání
V
vysokoškolské doktorské vzdělání
Z charakteru výrobního programu společnosti vyplývá, že nejvíce zaměstnanců tvoří dělníci a tak vzdělanostní strukturu společnosti tvoří téměř ze 42% pracovníci s nižším středím odborným vzděláním a druhou nejpočetnější skupinou jsou zaměstnanci s maturitou. Porovnala jsem tuto strukturu s přecházejícími roky a jako pozitivní vidím to, že přibylo zaměstnanců s maturitou a nepatrně se zvýšil počet vysokoškoláků.
Pro získání informací k této a dvěma následujícím kapitolám jsem vytvořila dotazník (viz. Příloha č. 5), který mi (k mému velkému úžasu) anonymně, ale velice pečlivě vyplnili všichni respondenti. Dotazník vyplňovali zaměstnanci různých profesí, od manažerů, přes obchodní zástupce, administrativní pracovníky, ekonomický úsek až po dělníky.
Zjistila jsem, že 74 ze 79 dotázaných uchazečů absolvovalo alespoň nějaké školení či vzdělávací kurz, což hodnotím velmi pozitivně. První impuls vždy přichází od vedoucího pracovníka, který podává návrhy na školení zaměstnanců.
Graf č. 3 – Účast na školení Účast na školení 74 80 70 60 50 40 30
5
20 10 0 Ano
Ne
Zdroj: vlastní dotazník Graf č. 4 – Aplikace nových znalostí ze školení v praxi Aplikace nových znalostí ze školení v praxi 67 70 60 50 40 30 8 20 10 0 Ano
Ne
Zdroj: vlastní dotazník Z grafu č. 4 vyplývá, že většina zaměstnanců, do jejichž vzdělávání společnost investovala, nebyla na školení zbytečně a nabyté znalosti a dovednosti plně využívají v praxi a připadají jim užitečné. Osm proškolených zaměstnanců nové poznatky vůbec nikdy v zaměstnání nevyužilo. Apeluji proto na vedoucí pracovníky, aby pečlivě zvažovali a vždy se pořádně seznámili s programem školení, na které bude podřízený pracovník vyslán.
V dalším grafu vidíme názory dotázaných zaměstnanců, zda by měl podnik klást větší důraz na vzdělávání svých zaměstnanců. Výsledky jsou téměř jednoznačné: celých 90% dotázaných by chtělo, aby jim podnik více umožnil se školit a zvyšovat svoji kvalifikaci. Zde chci upozornit ten fakt, že každé školení musí schvalovat generální ředitel, což mi přijde na jednu stranu nelogické, ale na druhou stranu chápu, že chce mít přehled o finančních tocích ve společnosti, aby nedocházelo ke zbytečnému plýtvání penězi. Současný stav vzdělávání je tedy nedostačující a i přestože jsou náklady na školení vysoké, myslím si, že kvalifikovanější personál by dokázal finance vložené do školení přinést zpět díky novým znalostem, technologickým postupům atd. a zároveň by s firma stala dravějším konkurentem na trhu, protože kvalifikovaný personál je to nejcennější co má.
Graf č. 5– Vzdělávání – ano či ne? Vzdělávání - ano či ne?
5%
5%
42%
Ne Spíše ne Spíše ano Ano 48%
Zdroj: vlastní dotazník Výsledky získané z další otázky mne velice překvapily. Pouhých 18% dotázaných bylo plně přesvědčeno, že pokud by se systematicky vzdělávali, mohli by očekávat zlepšení své pracovní pozice a povýšení. Naopak celých 40% respondentů si myslí opak – že jim vzdělávání k ničemu nebude. Nevím, jestli je tento názor provází celým životem nebo se utvořil až po nástupu do ČZ, nicméně mě tyto výsledky velice znepokojují. Společnost by se měla zamyslet nad tím, proč více než jedna třetina dotázaných zaměstnanců pohlíží na
vzdělání z pohledu kariérního růstu skepticky. Doporučila bych proto udělat nějaký podrobnější výzkum proč tomu tak je a co by zaměstnanci chtěli zlepšit. Graf č. 6 – Užitečnost školení atd. v kariérním růstu Užitečnost školení atd. v kariérním růstu
14%
18%
Ne Spíše ne Spíše ano 25%
Ano
43%
Zdroj: vlastní dotazník Graf č. 7 – Schválení školení generálním ředitelem Schválení školení generálním ředitelem 70 70 60 50 40 30
9
20 10 0 Ano
Ne
Zdroj: vlastní dotazník Z grafu č. 7 vidíme, že se generální ředitel společnosti většinou snaží vyjít vstříc žádostem o školení. Při mé půlroční praxi jsem ale zjistila, že byla nezřídka zamítnuta školení managerů týkající se anglického jazyka, vedoucí odboru personalistiky bylo zamítnuto 10. fórum personalistů – „Motivace pracovníků“, dále byla managerům zamítána školení jako „Zlatá pravidla verbální komunikace“ a obchodním zástupcům zase školení technik
úspěšného prodeje. Mnohá z těchto školení já osobně považuji za samozřejmé a hlavně v praxi maximálně využitelné. Proto chci upozornit vedení společnosti a odpovědné vedoucí pracovníky, aby věnovali mnohem více pozornosti vzdělávání managerů a nebrali jej na lehkou váhu.
Pracovní a mezilidské vztahy ve společnosti ČZ a.s. Pracovní vztahy ve společnosti jsou upraveny kolektivní smlouvou. Myslím si, že ze strany zaměstnavatele k zaměstnanci jsou tyto vztahy bez výhrad dodržovány. Jak jsem již uvedla v teoretické části, k pracovním vztahům neodmyslitelně patří vznik konfliktů. Jak mi bylo řečeno, tyto situace se řeší „za pochodu“, výsledkem je nejčastěji kompromis obou stran nebo boj o výhodnější výchozí pozici. Když jsem zpracovávala informace z dotazníku, velice mě překvapilo,že dvě třetiny zaměstnanců nevěří odborům a nepovažují ho za rovnocenného partnera, který by jim mohl zajistit pracovní jistoty. Tato nedůvěra se odrazila při volbě orgánů Nezávislých odborů, kdy bývalý předseda nebyl zvolen. Myslím si, že toto zjištění by nemělo být bráno na lehkou váhu a vedení odborů i celé společnosti by se nad tímto faktem mělo pozastavit a vymyslet řešení, které by pomohlo vrátit ztracenou důvěru.
Graf č. 8 – Vliv odborové organizace na pracovní jistoty Vliv odborové organizace na pracovní jistoty
1
Nevím
3
Ano
24
Spíše ano
28
spíše ne 23
Ne 0
5
10
15
20
25
30
Zdroj: vlastní dotazník
Graf č. 9 – Původce špatných mezilidských vztahů ve společnosti Původce špatných mezilidských vztahů ve firmě
Osobní vlastnosti
39%
61%
Špatný přístup k výkonu práce
Zdroj: vlastní dotazník
Z Grafu č. 9 vyplývá, že valná většina zaměstnanců považuje osobní vlastnosti za zdroj konfliktů a nezdravých mezilidských vztahů. Mohou to být lidé nesnášenliví, se sklonem k násilí, kteří nedodržují stanovené zákony a pravidla slušnosti, ale také je tímto původcem lidská závist a nepřejícnost. Považuji tento jev za zcela běžný, který se vyskytuje ve všech organizacích a společnost ho nemůže přímo ovlivnit, jen nesmí dávat impulsy k tomu, aby vznikaly špatné mezilidské vztahy v oblastech, které může přímo ovlivňovat, především v oblasti hodnocení a odměňování pracovníků. Téměř 31% dotázaných považuje za původce špatných mezilidských vztahů špatný přístup k výkonu práce, může to být neprofesionální přístup či lenost a nedochvilnost.
Graf č. 10 – Mezilidské vztahy ve společnosti Mezilidské vztahy ve společnosti
4
5
8
4
43
3 21
2 3
1 0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Zdroj: vlastní dotazník
Dotázaní zaměstnanci měli ohodnotit úroveň mezilidských vztahů bodovou škálou
od
jedné do pěti (1=výborné, 5=špatné). Většina zaměstnanců považuje vztahy mezi lidmi na pracovišti za dobré, průměrné a mnoho z nich uvedlo, že vztahy v kolektivu, ve kterém pracují jsou velmi dobré až kamarádské, ale v rámci celé společnosti vztahy uváděli jako horší. Z toho jsem vyvodila závěr, že by vedoucí pracovníci měli změnit přístup ke svým podřízeným, otevřeněji s nimi komunikovat a nechat zaměstnance vyjádřit svou nespokojenost,
připomínky a názory. Jak ale vyplývá z dalšího grafu, jen 14%
dotázaných nebylo spokojeno s přístupem nadřízeného k jejich osobě. Vedoucí pracovníci by toto číslo měli minimalizovat a snažit se najít lepší přístup, jak tento fakt zlepšit, například formou krátkých pohovorů či schůzek, při kterých by si tato nedorozumění mohly obě strany vyjasnit. Ale celkově tuto situaci hodnotím velice pozitivně.
Graf č. 11 – Spokojenost zaměstnance s přístupem svého nadřízeného k jeho osobě Spokojenost zam ěstnance s přístupem svého nadřízeného
5%
9%
35%
Ne Spíše ne Spíše ano Ano 51%
Zdroj: vlastní dotazník Na závěr této kapitoly bych chtěla společnosti doporučit zvážení přítomnosti sociálního pracovníka či psychologa. Tento zaměstnanec dle mého názoru ve společnosti velice chybí a jeho přítomností by se mohlo zamezit mnoha nedorozuměním a zbytečným konfliktům, které odvádějí pozornost od vykonávané práce.
Komunikace ve společnosti ČZ a.s. Nejčastější formou komunikace je elektronická pošta, která bohužel často slouží i k nepracovní výměně informací mezi nejen zaměstnanci, ale i mimo ČZ a.s.. Dalším prostředkem elektronické komunikace je podnikový intranet, poskytující veškeré informace, formuláře, diskusí fóra a dokonce i sekci inzerce. Do sítě Internet je zaměstnancům přístup značně omezen, takže tento způsob komunikace je spíše určen pro externí partnery. Řadu informací v tištěné formě získají pracovníci ze zpravodaje „Naše Noviny“, které vycházejí nákladem cca 4000 výtisků každých čtrnáct dnů a jsou k dispozici i mimo ČZ a.s.. Vzhledem k tomu, že tyto noviny jsou vydávány po několik desetiletí, chodí si je vyzvedávat na osobní vrátnici i bývalí zaměstnanci společnosti. Nástěnky jsou určeny pro zaměstnance spíše jako zdroj informací potřebných pro pravidelně se opakující audity kvality, bezpečnost a ochrany životního prostředí. Setkala jsem se s tím, že na nástěnkách byly prezentovány tabulky, grafy apod. a myslím, že to zaměstnancům pro ně zajímavou informaci nepřinese. Nástěnky bych obohatila o fotografie a prezentaci výrobků, které jsou na daném pracovišti vyráběny, blížeji bych
specifikovala odběratele, aby zaměstnanci věděli, k jakému finálnímu výrobku jejich práce putuje.
I přes časté pořádání pracovních porad jsem zjistila, že jsou někteří zaměstnanci nespokojeni s přístupem vedoucího k jejich osobě (viz. Graf č 12). Společnost by do budoucna měla dbát na to, aby neakceptován názorů, stížností a připomínek naprosto minimalizovala – samozřejmě pokud je to v jejích silách, chápu, že není snadné vyjít vstříc všem zaměstnancům.
Graf č. 12 – Akceptování názorů, nápadů a stížností nadřízeným pracovníkem Akceptování názorů, nápadů a stížností nadřízeným
42 45 40 35 30
24
25 20 10
15 10
3
5 0 Ne
Spíše ne
Spíše sno
Ano
Zdroj: vlastní dotazník
Na závěr jsem zjišťovala, odkud mají zaměstnanci nejvíce informací o dění v podniku. 35% je nejvíce informováno od svých spolupracovníků, což považuji za normální, běžnou věc, v mnoha jiných organizacích toto číslo může být ještě vyšší. Velice mě potěšilo, že jako druhý největší zdroj informací zaměstnanci uváděli své nadřízené, zde je vidět oboustranná snaha komunikovat, jak od vedoucích pracovníků tak od zaměstnanců.
Graf č. 13 – Získávání informací o dění v podniku Získávání informací o dění ve společnosti
Od nadřízeného 1% 28%
Z intranetu
35% Z Našich novin Od spolupracovníků 17%
19% Nezajímám se o dění v podniku
Zdroj: vlastní dotazník
