Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Diplomová práce Bc. Jana Janurová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Katedra managementu podnikatelské sféry

Diplomová práce

Bc. Jana Janurová

2009

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Katedra managementu podnikatelské sféry

Strategická analýza podniku

Vypracovala: Bc. Jana Janurová

Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. František Kovář, CSc.

Chýnov, listopad 2009

Prohlášení

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Strategická analýza podniku“ jsem vypracovala samostatně. Veškerou použitou literaturu a podkladové materiály, ze kterých jsem čerpala, uvádím v přiloženém seznamu literatury.

Chýnov, listopad 2009

Podpis studenta

Anotace Strategická analýza podniku Cílem diplomové práce je zpracovat strategickou analýzu konkrétního podniku se zaměřením na externí a interní analýzu a následně uvést doporučení pro budoucí vývoj podniku.

Chýnov, listopad 2009

Poděkování Za cenné rady, náměty a inspiraci bych na tomto místě chtěla poděkovat vedoucímu mé diplomové práce prof. Ing. Františku Kovářovi, CSc. z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci. Další poděkování za poskytnutí potřebných informací patří paní Janě Matyášové z OREA Hotelu Dvořák Tábor.

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 1 1

Vymezení základních pojmů strategického řízení ............................................................. 2 1.1

1.1.1

Poslání podniku .................................................................................................. 2

1.1.2

Vize podniku ...................................................................................................... 3

1.1.3

Strategické cíle ................................................................................................... 3

1.1.4

Pro a proti strategickému řízení ......................................................................... 4

1.1.5

Druhy strategického řízení ................................................................................. 4

1.2

2

Strategické řízení ........................................................................................................ 2

Strategie ...................................................................................................................... 5

1.2.1

Typologie strategií .............................................................................................. 5

1.2.2

Postup při tvorbě a zavedení strategie ................................................................ 5

1.3

Podniková kultura ...................................................................................................... 7

1.4

Strategická analýza ..................................................................................................... 7

Strategická analýza externího prostředí ............................................................................. 9 2.1

Analýza makrookolí ................................................................................................... 9

2.1.1 2.2

Analýza mikrookolí .................................................................................................. 12

2.2.1

Základní charakteristiky odvětví ...................................................................... 12

2.2.2

Struktura odvětví .............................................................................................. 12

2.2.3

Klíčové faktory úspěchu ................................................................................... 14

2.3

Analýza konkurenčního prostředí ............................................................................ 15

2.3.1 3

PEST analýza ..................................................................................................... 9

Porterův model pěti konkurenčních sil ............................................................. 15

Interní strategická analýza podniku.................................................................................. 19 3.1

Prověření zdrojů podniku ......................................................................................... 19

4

SWOT analýza ................................................................................................................. 21

5

Formulace strategie .......................................................................................................... 23 5.1

Modely podnikové strategie podle Milese a Snowa................................................. 23

5.1.1

Hledači nebo zlatokopové ................................................................................ 23

5.1.2

Analyzátoři ....................................................................................................... 23

5.1.3

Obránci ............................................................................................................. 24

5.1.4

Reaktoři nebo reagující .................................................................................... 24

5.2

Modely základní (generické) strategie dle Portera ................................................... 24

5.2.1

Strategie vedoucího nákladů ............................................................................ 24

5.2.2

Strategie diferenciace ....................................................................................... 25

5.2.3

Strategie zaměření ............................................................................................ 25

5.3

Alternativní podnikové strategie .............................................................................. 26

5.3.1 6

Představení společnosti OREA Hotel Dvořák Tábor ....................................................... 28 6.1

Základní údaje o společnosti OREA HOTELS Tábor s.r.o. .................................... 29

6.2

OREA HOTELS, a.s. ............................................................................................... 30

6.3

Historie hotelu Dvořák ............................................................................................. 30

6.4

Poslání, vize, strategické cíle ................................................................................... 31

6.5

Organizační struktura podniku ................................................................................. 33

6.5.1

Dimenze organizační struktury ........................................................................ 34

6.5.2

Zaměstnanci ..................................................................................................... 34

6.6

Podniková kultura .................................................................................................... 35

6.6.1

Dimenze kultury ............................................................................................... 35

6.6.2

Prvky kultury .................................................................................................... 35

6.7

7

Sortiment služeb ....................................................................................................... 36

6.7.1

Ubytovací služby .............................................................................................. 36

6.7.2

Gastronomie ..................................................................................................... 36

6.7.3

Kongres & event ............................................................................................... 36

6.7.4

Relax & wellness .............................................................................................. 37

6.7.5

Kulturní a společenský program ...................................................................... 37

Strategická analýza externího prostředí ........................................................................... 38 7.1

Analýza makrookolí ................................................................................................. 38

7.1.1 7.2

PEST analýza ................................................................................................... 38

Analýza mikrookolí .................................................................................................. 51

7.2.1

Základní charakteristika odvětví ...................................................................... 51

7.2.2

Struktura odvětví .............................................................................................. 53

7.2.3

Klíčové faktory úspěchu ................................................................................... 55

7.3

Analýza konkurenčního prostředí ............................................................................ 55

7.3.1 8

Strategie růstu a Ansoffova matice .................................................................. 26

Porterův model pěti sil ..................................................................................... 55

Interní strategická analýza podniku.................................................................................. 61 8.1

Prověření zdrojů podniku ......................................................................................... 61

8.1.1

Fyzické zdroje .................................................................................................. 61

8.1.2

Lidské zdroje .................................................................................................... 61

8.1.3

Finanční zdroje ................................................................................................. 62

8.1.4

Zdroje nehmotné povahy .................................................................................. 62

9

SWOT analýza ................................................................................................................. 64

10

Formulace strategie .......................................................................................................... 67 10.1

Modely podnikové strategie podle Milese a Snowa................................................. 67

10.2

Modely základní (generické) strategie dle Portera ................................................... 67

10.3

Alternativní podnikové strategie .............................................................................. 68

10.4

Personální strategie .................................................................................................. 69

Závěr......................................................................................................................................... 70 Literatura .................................................................................................................................. 72 Seznam obrázků ....................................................................................................................... 74 Seznam tabulek ........................................................................................................................ 75 Seznam příloh ........................................................................................................................... 76

Úvod Pro každého podnikatele, který chce na trhu dosahovat úspěchu a chce řídit prosperující podnik, je důležitá správně nadefinovaná a realizovaná strategie. Strategická analýza by měla pomoci vést podnik správným směrem a naplňovat správně stanovené cíle. Pro zpracování diplomové práce jsem si vybrala společnost z odvětví cestovního ruchu. Jedná se o OREA Hotel Dvořák Tábor, který působí na trhu od roku 2006. Nelze pochybovat, že cestovní ruch patří k významným oblastem českého hospodářství. V současnosti se ale v různých článcích a tiskovinách dozvídáme, že hotely prožívají velmi obtížné období, jež je poznamenané finanční krizí. Musí přijímat důležité a rozhodné kroky, aby měla daná situace co nejmenší dopad na jejich budoucí fungování. S tímto problémem se potýká i mnou zkoumaný hotel. Cílem diplomové práce je zpracovat strategickou analýzu sledovaného podniku. Následně na základě provedených analýz nalézt konkurenční výhody, které by mohly podpořit rozvoj podniku do budoucna. Vzhledem k tomu, že v současné době klesá poptávka po službách hotelu, což je způsobeno již zmiňovanou finanční krizí, navrhnu takovou strategii, která povede k udržení nebo v nejlepším případě ke zvýšení podílu na trhu. V rámci strategie rovněž navrhnu poslání a vizi hotelu, jelikož nejsou vymezeny v písemné podobě a ani nejsou na straně zaměstnanců známy. Pro napsání této práce jsem uplatnila poznatky získané z předmětu Strategický management, odborné literatury, firemní dokumentace, různých internetových článků, ale i z dotazování zaměstnanců a z konzultací s kompetentními osobami zainteresovanými v daném podniku. Diplomová práce je s výjimkou úvodu a závěru strukturována do dvou částí: teoreticko – metodologická část a praktická část. První teoreticko – metodologický blok se dále člení na pět částí. První z nich vymezuje základní pojmy strategického řízení, druhá se zabývá strategickou analýzou vnějšího prostředí, třetí interní strategickou analýzou, čtvrtá část shrnuje výsledky předchozích dvou analýz v podobě SWOT analýzy a poslední část se věnuje strategiím a jejich formulacím. V praktické části je nejprve charakterizována organizace OREA Hotel Dvořák Tábor a následně v dalších částech aplikována teoretická východiska na tuto organizaci.

-1-

Teoreticko – metodologická část 1 Vymezení základních pojmů strategického řízení 1.1 Strategické řízení Pod pojmem strategické řízení lze chápat soubor aktivit zaměřených na určování směrů dalšího rozvoje podniku. „Strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie, které směřují k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku.“(Sedláčková, Buchta, 2006, str. 1) Proces strategického řízení se dělí do pěti fází: 1. identifikace poslání a cílů organizace, 2. strategická analýza vnějšího, odvětvového a vnitřního prostředí organizace, 3. formulace strategie 4. implementace strategie 5. hodnocení a kontrola strategie Podnikatelský úspěch v tržním hospodářství závisí hlavně na včasném předvídání tržních příležitostí a řešení potenciálních problémů strategického charakteru. Proto by organizace neměly strategické řízení podceňovat, neboť prostřednictvím strategie mohou dosáhnout svých vytyčených cílů. Strategické řízení se provádí prostřednictvím tvorby a uskutečňování jednotlivých strategií.

1.1.1 Poslání podniku Poslání nebo-li mise definuje směr, kterým se má daná organizace ubírat. Koresponduje se základními představami zakladatelů firmy. Obvykle se týká předmětu podnikání, výrobků, které bude firma vyrábět, služeb, jež bude poskytovat, zákazníků a způsobů uspokojování jejich potřeb. Poslání musí odrážet stávající realitu a vycházet z podmínek, ve kterých se firma nachází. „Otázky, na které by mělo poslání odpovědět:  Zákazníci – kdo jsou zákazníci firmy?  Produkty nebo služby – jaký je hlavní produkt nebo služba firmy?  Trhy – ve kterém geografickém prostředí chce firma konkurovat? -2-

 Technologie – má firma nejnovější technologii?  Přežití, růst a zisk – je firma založena na zdravém růstu a finanční stabilitě?  Filozofie – jaké jsou základní hodnoty, očekávání a etické priority firmy?  Osobní koncept – jaké jsou výjimečné kompetence nebo hlavní konkurenční výhody firmy?  Image

na

veřejnosti

–

angažuje

se

firma

v sociálních,

společenských

a environmentálních problémech v daném prostředí svého působiště?  Zaměstnanci – jsou zaměstnanci cennými aktivy firmy?“ (Mallya, 2007, str. 31)

1.1.2 Vize podniku Na rozdíl od poslání, které říká, proč podnik existuje, vize říká, čím chce podnik být v budoucnu. Vyjadřuje, co chce podnik v dlouhodobém horizontu poskytnout svým majitelům, zaměstnancům a zákazníkům. Má tedy výrazně dlouhodobý charakter, neboť poskytuje určitý směr rozvoje podniku na dobu několika let. Pro podniky, které chtějí vyřešit své problémy, s nimiž se potýkají, je jasně stanovená vize nezbytná. (Mallya, 2007, str. 30)

1.1.3 Strategické cíle Cíle podniku vyjadřují žádoucí stav, kterého se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. „Dávají smysl stanovenému poslání a jsou pomocníkem při formulaci strategie.“ (Dedouchová, 2001, str. 12) Cíle podniku jsou často představovány ekonomickými charakteristikami (např. zisky, tržby, návratnost atd.), mohou být ale také zaměřeny do oblasti sociální (veřejně prospěšné akce, sponzorství apod.), na růst podniku či na prvky konkurenčního boje (zvyšování překážek vstupu do odvětví atd.). (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 3) Cíle by měly být vytyčeny tak, aby splňovaly následující vlastnosti: 

Stimulating – stimulující, tzn., že cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků,



Measurable – měřitelné, tzn., že je důležité určit kvantifikovatelné množství, na kterém lze měřit, jak pokračujeme,



Acceptable – přijatelné pro ty, kdo je budou naplňovat,



Realistic – reálné, dosažitelné,



Timed – vymezené v čase, tzn., že musíme určit, do kdy chceme stanoveného cíle dosáhnout a je-li to časově možné. (Keřkovský, Vykypěl, 2002, str. 11) -3-

1.1.4 Pro a proti strategickému řízení Existuje řada důvodů, proč by měly organizace strategické řízení uplatňovat včetně toho, že strategické řízení ovlivňuje úspěšnost podnikání. Vyskytují se ale i argumenty, které mluví proti uplatňování strategického řízení. Přehled základních argumentů pro a proti strategickému řízení je uveden v následující tabulce. Tabulka1: Pro a proti strategickému řízení Pro Strategické

řízení

Proti

umožňuje

podnikům Podmínky se mění tak rychle, že řídící

anticipovat měnící se podmínky.

pracovníci nemohou nic plánovat, zejména dlouhodobě.

Strategické řízení dává jasné cíle a směry Strategické cíle musí být často formulovány budoucí činnosti pro zaměstnance.

jako vágní a dosti obecné.

Řešení problémů strategického řízení řídící Existuje mnoho jiných důvodů úspěchu než pracovníky zdokonaluje.

strategické řízení (například štěstí, náhoda) a

Podniky uplatňující strategické řízení jsou existují podniky, které jsou efektivní i bez více efektivní.

strategického řízení.

Zdroj: KEŘKOVSKÝ, Miloslav; VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení. 2002, str. 2

1.1.5 Druhy strategického řízení Strategické řízení je klasifikováno na pravé a nepravé podle toho, v jakém vzájemném vztahu a vazbě jsou strategické subjekty. Pravé strategické řízení Vztah mezi ekonomickými subjekty je antagonistický. Typickým odvětvím, ve kterém převažuje pravé strategické řízení, je vojenství. Je charakteristické eliminací protivníků, založené na dravé konkurenci, kdy se subjekt snaží získat svoji výhodu na úkor jiného či jiných subjektů. Nepravé strategické řízení Vzhledem k tomu, že zákonné normy zabraňují, aby docházelo k monopolním situacím, hovoříme o nepravém strategickém řízení. Vztah mezi ekonomickými subjekty je neantagonistický. Spočívá v tom, že komparativní efekt je získáván díky tomu, že jedna organizace funguje lépe než jiná.

-4-

1.2 Strategie Strategie má svůj původ ve vojenské oblasti, kde je označována jako věda o plánování a určování směru vojenských operací. Názory na pojem strategie se v průběhu let vyvíjí a doplňují v závislosti na zkušenostech a poznatcích získaných při implementaci strategie v podniku. „Tradiční definice chápe strategii podniku jako dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů. Moderní definice chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku.“ (Dedouchová, 2001, str. 1) Strategie vyjadřují základní představy o tom, jakou cestou firma dosáhne svých vytyčených cílů. To znamená, že je-li cílem podniku zvýšení objemu zisku, lze tohoto cíle dosáhnout různými postupy, způsoby, například snížením nákladů, zvýšením cen, zvýšením nabídky zboží, přechodem na výnosnější trh apod. Jinak řečeno, lze tento cíl dosáhnout využitím různých strategií.

1.2.1 Typologie strategií Strategie se dělí do jednotlivých typů, a sice strategie ofenzivní, neutrální a defenzivní. „Ofenzivní strategie – podmínkou uskutečnění je to, že vlastní vývojové záměry strategického subjektu jsou lepší než rozvojové záměry jiných rozhodovacích subjektů. Neutrální strategie – vlastní vývojové záměry jsou vytyčovány na stejné úrovni jako záměry srovnávaných ekonomických subjektů. Defenzivní strategie – vlastní vývojové záměry jsou stanoveny na horší úrovni než je úroveň záměrů subjektů, se kterými se srovnáváme.“ (Kovář, Krchová, 2007, str. 154 – 155) Pomocí strategií se uskutečňují různé akce, které mají jistý časový průběh. Z tohoto hlediska rozlišujeme strategie perspektivní a retrospektivní.

1.2.2 Postup při tvorbě a zavedení strategie Aby bylo možné zpracovat strategii, je třeba vycházet z poslání podniku a hlavních podnikových cílů. Podoba strategie se odvíjí od externí a interní analýzy podniku. Na základě

-5-

výsledků těchto analýz se zpracovávají různé varianty strategie pro jednotlivé úrovně podniku. Aby vybraná varianta strategie byla úspěšně zavedena, je zapotřebí přizpůsobit organizační strukturu a celý řídící systém podniku. Tím však práce na strategii nekončí. V daných časových intervalech se ve zpětné vazbě kontroluje, zda byly dosaženy stanovené cíle a zkoumají se změny uvnitř podniku i v jeho okolí. Na základě výsledku zpětné vazby se strategie zpřesňuje, případně se přechází na jinou variantu strategie nebo je strategie zcela změněna. (Dedouchová, 2001, str. 5, 6) Obrázek 1: Postup při tvorbě a zavedení strategie Stanovení poslání podniku

Externí analýza

Interní analýza

Výběr strategie na úrovni podnikatelských jednotek Výběr strategie na podnikové úrovni Analýza portfolia

Výběr organizační struktury

Výběr řídícího systému

Střet zájmů

Vztah mezi strategií, organizační strukturou a systémem řízení Zpětná vazba

Zdroj: DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. 2001, str. 6.

-6-

1.3 Podniková kultura Pod pojmem kultura chápeme soubor norem, hodnot, přesvědčení, které nejsou nikde písemně dány, ale lidé se podle nich chovají. Management podniku by neměl zapomínat na význam podnikové kultury. Výsledkem neexistence podnikové kultury mohou být nedostatečně využité lidské zdroje, špatné vztahy s dodavateli, neschopnost komunikace zaměstnanců uvnitř podniku ale i ztráta zákazníků. Úkolem podniku by mělo být vytvářet silnou, avšak zdravou podnikovou kulturu, která by v očích zákazníků byla výjimečná a těžko napodobitelná konkurencí. Měla by spočívat v identifikaci pracovníků s podnikovou kulturou, v jejich loajalitě a schopnosti vytvářet pozitivní sociální klima. Souhrnně řečeno, aby podniková kultura přispívala k úspěšnosti podnikové strategie, je zapotřebí, aby byla silná, zdravá a stále více zaměřená na zákazníka.

1.4 Strategická analýza Analýza obecně představuje rozložení určitého komplexu na dílčí složky, přičemž se postupuje od celku k jednotlivým částem, ze kterých se celek skládá. Z výsledků strategické analýzy vyplývají základní východiska pro formulaci strategie. „Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. Strategická analýza obsahuje různé analytické techniky využívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty“. (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 9) Důležité je posoudit souvislosti a vzájemné vztahy, které mezi faktory existují. Na základě tohoto kroku se pak posuzuje vhodnost současné strategie či se rozhoduje o volbě strategie nové. Zároveň se odhadují budoucí trendy a jevy, které mohou v průběhu strategického období nastat. K tomu je potřeba co nejpřesněji analyzovat existující trendy, oddělit krátkodobé jevy od dlouhodobých jevů a získávat informace umožňující odhalit základy budoucího vývoje. Pomocí těchto poznatků lze určit faktory, které strategii podniku ovlivňují, a kvantifikovat očekávaný vývoj a dopad na podnik. Je možné vymezit dva základní okruhy orientace strategické analýzy, a to analýzu orientovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku. Nelze hovořit o dvou nezávislých rovinách, ale naopak existuje vzájemná propojenost a souvislost mezi oběma okruhy. (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 9, 10) Strategickou analýzu znázorňuje následující schéma:

-7-

Obrázek 2: Strategická analýza Vnější faktory Politické, ekonomické, sociokulturní, technologické a jiné vlivy makrookolí, tlaky na globalizace

Atraktivita odvětví, hybné síly, klíčové faktory úspěchu, strategické konkurenční skupiny

Konkurenční síly, nákladové postavení konkurentů a očekávané reakce rivalů

Strategická pozice podniku Vnitřní faktory Zdroj: SEDLÁČKOVÁ, Specifické přednosti, dostupné zdroje, relativní konkurenční síla, silné a slabé stránky, vyváženost portfolia

Zdroj: SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategický analýza. 2006, str. 10.

-8-

2 Strategická analýza externího prostředí 2.1 Analýza makrookolí Pod pojmem makrookolí se ukrývají takové činitele, které mohou určitým způsobem usměrňovat poptávku po produktu či službě dané firmy a v důsledku toho mají silný vliv na tržby podniku a celkově na jeho zisk. Tyto činitele nejsou nikde konkrétně vyjmenovány a ani neexistuje konkrétní seznam činitelů ovlivňujících daný podnik. Vznikají z důvodů častých změn v politické, ekonomické, technické a jiné oblasti společnosti. Podnik není schopen tyto vlivy z externího prostředí významně ovlivňovat.

2.1.1 PEST analýza PEST analýza je jednou z analýz makrookolí. Název PEST byl odvozen od počátečních písmen faktorů:  Political  Economical  Social  Technological Ve skutečnosti existuje řada modifikací PEST analýzy, např. STEP analýza, či PESTEL analýza, která rozšiřuje již vyjmenované politické, ekonomické, sociální a technické faktory o dva samostatné faktory, a sice ekologické a legislativní. Provedení PEST analýzy neznamená vypracovat vyčerpávající seznam všech těchto faktorů vzhledem k tomu, že pro všechny podniky neplatí stejná míra důležitosti jednotlivých faktorů. Co je velmi důležité pro jeden podnik, nemusí být stejně důležité pro jiný. Úkolem je rozpoznat právě ty faktory, které mají pro konkrétní podnik zásadní význam. Samozřejmostí je, že se jednotlivé vlivy budou v čase měnit, stejně tak i jejich váha dopadu na konkrétní podnik. Ve prospěch podniku je proto zapotřebí tyto vlivy průběžně sledovat a vyhodnocovat. „Analýza politických, ekonomických, sociokulturních a technických faktorů je užitečná především ve čtyřech hlavních směrech:  uvedené příklady mohou být využity jako určitý přehled potenciálních vlivů,  mohou sloužit k vytipování malého počtu klíčových vlivů, které pak budou podrobeny důkladné analýze,  při identifikaci sil vyvolávajících změny s dlouhodobým časovým horizontem a -9-

 při určení různých externích vlivů na podnik v minulosti nebo pravděpodobných vlivů v budoucnosti.“ (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 20)

Politicko-legislativní faktory „Politické a legislativní faktory, jako je stabilita zahraničí a národní politické situace, členství země v EU, představují pro firmy možnosti, ale také hrozby. Politická omezení se týkají všech podniků prostřednictvím zákonů, protimonopolních zákonů, regulace exportu a importu, cenové politiky, ochrany životního prostředí a různých jiných činností směřujících k ochraně lidí, ať již v roli zaměstnanců, spotřebitelů, domácích podnikatelských subjektů. Existence řady zákonů, právních norem a vyhlášek nejen vymezuje prostor pro podnikání, ale upravuje i samo podnikání a může významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku.“ (Sedláčková, Buchta, 2006, str.16, 17)

Ekonomické faktory Ekonomické faktory jsou charakterizovány stavem ekonomiky dané země. Podnik musí sledovat neustálý vývoj makroekonomických trendů a brát je v potaz při svém rozhodování. V této práci se zaměřím na následující makroekonomické indikátory, jako je ekonomický růst, míra nezaměstnanosti či devizový kurz koruny.  Ekonomický růst Ekonomický růst je spojen se zvýšenou spotřebou a zvýšenými příležitostmi na trhu. Podnik tak díky ekonomickému růstu může rozšířit svoji působnost na trhu. Naopak ekonomický pokles vede ke snížené spotřebě a k hrozbám na trhu v podobě nižší ziskovosti podniků. Často bývá i příčinou cenové války mezi jednotlivými podniky.  Míra nezaměstnanosti Tento ukazatel se využívá pro měření nezaměstnanosti a vyjadřuje podíl počtu nezaměstnaných k počtu ekonomicky aktivních osob. V ekonomické teorii se za nezaměstnaného považuje osoba schopná pracovat, která ovšem nemůže najít placené zaměstnání. Podle literatury je nezaměstnanost dělena na frikční, strukturální a cyklickou.  Devizový kurz koruny „Devizový kurz koruny lze definovat jako poměr koruny k jednotce měny další země. Pohyb devizového kurzu má přímý důsledek na konkurenční schopnost výrobků a služeb podniku na celosvětovém trhu. Když je hodnota koruny v porovnání s hodnotami měn v dalších zemích nízká, pak produkty vyrobené v České republice jsou ve srovnání s výrobky v jiných zemích

- 10 -

relativně levné. Nízká nebo snižující se hodnota koruny omezuje hrozbu zahraničních konkurentů a vytváří příležitost pro zvýšení prodeje do ostatních zemí“ (Dedouchová, 2001, str. 26).

Sociální a demografické faktory Sociální a demografické faktory zahrnují nejrůznější vlivy týkající se postojů, způsobů života a struktury obyvatelstva. Podniky, které sledují trendy v této oblasti a reagují na demografické změny, mohou získat jednoznačný předstih před svými konkurenty v boji o zákazníka. Stejně jako ostatní oblasti může i změna složení populace představovat jak příležitost tak hrozbu.

Technické a technologické faktory Každý podnik, který nechce zaostávat za konkurenty a chce prokazovat svou aktivní inovační činnost, se musí neustále informovat o technických a technologických změnách, které se v jeho okolí odehrávají. Technologická změna způsobuje zastarávání stávajících výrobků a současně vede k vytváření nových výrobních možností. I zde existují příležitosti a hrozby. Aby byl podnik úspěšný, musí neustále předvídat vývoj směrů technického rozvoje, budoucí schopnosti i pravděpodobné vlivy. Tabulka 2: Faktory PEST analýzy Ekonomické faktory - trendy vývoje HDP - ekonomické cykly - úrokové sazby - vývoj peněžní zásoby - míra inflace - míra nezaměstnanosti - disponibilita a cena energií,…

Politicko-právní faktory - antimonopolní opatření - zákony na ochranu životního prostředí - politika zdanění - regulace zahraničního obchodu - sociální politika - stabilita vlády -…

Sociálně kulturní faktory - demografický vývoj - rozdělování důchodů - mobilita obyvatelstva - vývoj životní úrovně a životního stylu - míra vzdělanosti obyvatelstva - přístup k práci, …

Technické faktory - vládní výdaje na výzkum a vývoj - trendy ve vývoji a výzkumu - rychlost technologických změn - míra zastarávání technologií - vládní přístup k výzkumu a vývoji -…

Zdroj: KOVÁŘ, F., KRCHOVÁ, H. Strategický management. 2007, str. 56.

- 11 -

2.2 Analýza mikrookolí Mikrookolí je představované zejména odvětvím, ve kterém, resp. ve kterých podnik operuje. Pod tímto pojmem lze tedy jinými slovy chápat vše, čím je podnik bezprostředně obklopován. Jeho součástí jsou vzájemně si konkurující podniky, jejichž výrobky a služby se mohou vzájemně substituovat. Za součást mikrookolí můžeme považovat i další subjekty, jakými jsou například dodavatelé a zákazníci podniku. Celé mikrookolí je tedy tvořeno:  konkurenty,  potenciálními konkurenty,  zákazníky,  dodavateli a  substituty.

2.2.1 Základní charakteristiky odvětví Z důvodu toho, že jednotlivá odvětví jsou svými charakteristikami velmi odlišná, je vhodné začít analýzu odvětví právě základními charakteristikami. „Odvětvím se v tomto případě chápe skupina podniků, jejichž výrobky mají tak mnoho společných charakteristik, že uspokojují stejné potřeby na stejném základě, tj. soutěží o stejného zákazníka.“(Sedláčková, Buchta, 2006, str. 32) Ve většině případů se jedná o skupinu podniků produkujících výrobky, které jsou vzájemnými blízkými substituty. Pro popis základních charakteristik odvětví se standardně používají následující faktory:  velikost trhu,  geografický rozsah konkurence – lokální, regionální, globální,  růst trhu a fáze v životním cyklu,  počet konkurentů a jejich relativní velikost,  zákazníci – počet a velikost,  stupeň vertikální integrace,  vstupní bariéry,  výstupní bariéry,  diferenciace výrobku atd. (Kovář, Krchová, 2007, str. 72 – 73)

2.2.2 Struktura odvětví Pochopit strukturu odvětví a jeho vývojové trendy je při budování vlastního jedinečného postavení podniku v rámci odvětví nezbytným výchozím krokem pro provádění dalších

- 12 -

analýz. Podnik by měl průběžně sledovat dynamiku svého odvětví a jeho předpokládaný vývoj. Ocitne-li se totiž podnik v nevhodnou dobu v nesprávném odvětví, nepomůže mu ani ta nejvýhodnější strategická pozice. Abychom porozuměli struktuře odvětví, je vhodné použít již zmíněné základní charakteristiky odvětví, následně sestavit hrubý profil odvětví a na základě těchto informací rozhodnout, zda se jedná spíše o atomizovanou či konsolidovanou strukturu. „Atomizovaná struktura odvětví je charakteristická velkým množstvím malých nebo středních podniků, jejichž tržní podíly nevykazují významné rozdíly, neexistuje žádný dominantní podnik. Pro tato odvětví jsou charakteristické nízké vstupní bariéry a diferencované produkty, které jsou však často velice blízkými substituty. Atomizovaná struktura odvětví vytváří spíše hrozbu než příležitost. Nejvhodnější strategií pro podniky v tomto odvětví je minimalizace nákladů, která umožňuje přežít úpadek a zároveň dosahovat vysokých výnosů v době konjunktury. Konsolidovaná struktura odvětví je charakteristická malým počtem podniků s velkým tržním podílem nebo v krajním případě pouze jedním podnikem. Další významnou charakteristikou je existence vstupních bariér, produkty mohou být diferencované i homogenní. Taková kombinace charakteristik vyvolává důležitý závěr týkající se vzájemné závislosti podniků, kdy aktivity jednoho podniku bezprostředně ovlivňují tržní podíl ostatních konkurentů. Existuje-li v odvětví několik málo podniků s podobnými tržními podíly, potom je nejvhodnější snažit se o co největší diferenciaci produktu prostřednictvím kvality, designu, dodacích podmínek a marketingové komunikace bez jakýchkoli výrazných cenových změn.“(Sedláčková, Buchta, 2006, str. 36, 37) Určitým problémem odvětví definovaného jako skupina podniků, jejichž výrobky mají tak mnoho společných charakteristik, že uspokojují stejné potřeby zákazníků, je to, že vymezuje příliš široký okruh podniků. Pro detailnější pohled na odvětví se využívá mapa strategických konkurenčních skupin. „Mapa je definovaná jako analytický nástroj, který rozděluje firmy v odvětví tak, že každá jejich skupina obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií, podniky konkurující na podobném základě nebo s podobnými záměry.“ (Kovář, Krchová, 2007, str. 75) V případě, že všechny firmy uplatňují tržní strategii na stejném základě, existuje na mapě pouze jediná skupina. Může ale nastat i taková situace, kdy je na mapě tolik strategických konkurenčních skupin, kolik je v odvětví podniků. V tomto případě každý podnik v odvětví prosazuje zcela odlišnou tržní strategii.

- 13 -

„Mapa vznikne zanesením pozic jednotlivých firem do grafu se dvěma osami souřadnic představujícími různé strategické proměnné, ve kterých se firmy od sebe mohou lišit.“ (Kovář, Krchová, 2007, str. 76) Užitečnými proměnnými mohou být například obrat, počet pracovníků, šíře sortimentu, cenová politika, prostorové pokrytí segmentů, marketingové výdaje, jednotlivé prvky marketingové strategie, zaměření na cílové segmenty apod. V případě, že existuje více vhodných strategických proměnných, je možné sestavit i několik map, kdy každá z nich ukáže situaci v odvětví z jiného pohledu. Mapa strategických skupin může vypadat například následovně (viz. Obr.3). Obrázek 3: Mapa strategických konkurenčních skupin B 5000

A D

Šíře sortimentu 3000

C E

1000

F Dumping

Střední

Prémiové

Cenová úroveň

Zdroj: KOVÁŘ, F., KRCHOVÁ, H. Strategický management. 2007, str. 77. Hotová mapa poslouží v několika směrech:  Je východiskem pro určení nejbližších konkurentů a předmětu konkurenčního boje v jednotlivých skupinách.  Pomáhá rozpoznat mezery na trhu; jinými slovy poukazuje na příležitosti pro nové strategické skupiny či realizování nových strategií.  Naznačuje, kde lze předpokládat větší a kde menší konkurenční boj.  Pomáhá pochopit vazby, jež souvisí s vyjednávací silou odběratelů či dodavatelů. (Kovář, Krchová, 2007, str. 76 – 77)

2.2.3 Klíčové faktory úspěchu Klíčové faktory úspěchu vyjadřují vztah mezi dvěmi oblastmi, kdy na jedné straně jsou zdroje a dovednosti podniku a na druhé straně charakteristiky odvětví. Tyto faktory především determinují úspěšnost dané firmy v odvětví. Mohou jimi být nějaké specifické přednosti, které - 14 -

plynou z určitých dovedností či vlastnictví zdrojů, stejně tak si lze pod nimi představit určitý stav, kterého firma musí dosáhnout, aby byla úspěšná. Obecně se mohou vztahovat k organizačním schopnostem, výrobě, technologii nebo marketingu. Vždy však ukazují manažerům, čemu mají v odvětví věnovat pozornost. Zároveň se mohou stát i podkladem pro tvorbu firemní strategie. Při definování těchto faktorů platí, že je třeba se zaměřit pouze na ty faktory, které jsou rozhodující pro dlouhodobou úspěšnost podniku. Klíčových faktorů úspěchu nebývá definováno více než tři nebo čtyři, ve většině případů dominují dokonce jeden nebo dva. Za klíčové faktory úspěchu můžeme považovat v oblasti organizace a řízení například pružnost organizační struktury, zkušený management, informační systém, v oblasti marketingu například schopnost identifikovat potřeby zákazníků, definovat segmenty, zkušený prodejní personál, šířka a hloubka sortimentu, efektivní marketingová komunikace a v oblasti technologie například odbornost v technologii, ve výzkumu a vývoji, schopnost inovace výrobního procesu, inovace výrobku atd. (Kovář, Krchová, 2007, str. 80)

2.3 Analýza konkurenčního prostředí Analýza konkurenčního prostředí velmi úzce a přímo navazuje na analýzu odvětví, přičemž se zaměřuje na jednu z jejích složek a sice na konkurenční síly. „Analýza konkurenčních sil je orientována na rozbor konkurenční situace, na zdroje konkurenčních tlaků, jejich intenzitu, na akce a reakce konkurenčních rivalů a na současnou a budoucí konkurenční situaci.“ (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 47) Vhodným nástrojem pro zkoumání konkurenčního prostředí je Porterův model pěti konkurenčních sil.

2.3.1 Porterův model pěti konkurenčních sil Tento model dává možnost vyobrazit a uvědomit si podstatu konkurenčního prostředí a to v rámci každého jednotlivého odvětví, a zároveň poskytuje informace potřebné při rozhodování o tvorbě konkurenční výhody daného podniku. Jinými slovy model identifikuje, které síly působící v konkurenčním prostředí mají pro podnik z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam a které může management svými strategickými rozhodnutími ovlivnit. Aby mohl být podnik úspěšný, musí rozpoznat tyto síly, vyrovnat se s nimi, reagovat na ně a především se snažit změnit jejich působení vždy ve svůj prospěch.

- 15 -

Autorem modelu je Michael Porter, profesor Harvard Business School, který identifikoval pět tržních sil:  potenciální noví konkurenti,  současní konkurenti,  dodavatelé,  zákazníci,  substituční výrobky.

Ohrožení ze strany nově vstupujících Předpokládá se, že pokud se zvýší počet subjektů uvnitř konkurenčního prostředí, zároveň se také zvýší intenzita konkurence v tomto prostředí. Podle Portera je rozhodnutí potenciálního konkurenta přímo závislé na tom, zda existují či neexistují specifické vstupní bariéry. Mezi nejobvyklejší bariéry vstupu patří např. dosahovaná výše úspor z rozsahu produkce, vládní a jiné legislativní zásahy, investiční náročnost vstupu na nový trh, možnost diferenciace produktu apod. Mezi jednotlivými odvětvími či jednotlivými produkty se mohou tyto bariéry vstupu výrazně lišit, proto není možné obecně určit, které z nich jsou nejdůležitější a které nejméně důležité.

Interní rivalita mezi konkurujícími si firmami Situace, kdy je jeden či více konkurentů pod tlakem nebo vidí příležitost zlepšit si své postavení, je označována jako rivalita mezi konkurujícími si firmami. Tato rivalita má obvykle podobu boje o postavení na trhu. Ve většině odvětví jsou firmy vzájemně závislé, tudíž chování jedné firmy má značný vliv na konkurenční firmy a přiměje je reagovat svými aktivitami a usilovat o protitlak. V případě soupeření firem na trhu se využívají různé taktiky cenové a reklamní kampaně, obvykle dochází k uvádění nových výrobků na trh, nabízení lepších služeb či poskytování záruk zákazníkům. S vysokým konkurenčním tlakem je nutno počítat, pokud  existuje více stejnoměrně vyvážených konkurentů,  fixní náklady jsou vysoké, což vytváří tlak na zvyšování objemu výroby a prodeje a vede tak k tvrdším potyčkám na trhu,  zákazníci mají možnost snadno přejít od jednoho výrobku dodavatele k jinému,  trh se nerozvíjí,

- 16 -

 firmy nemohou snadno ukončit svou podnikatelskou činnost (například z důvodů právních nařízení), a nemají tak jinou možnost než setrvat a bojovat.

Ohrožení ze strany dodavatelů Obecně platí, že čím více je podnik závislý na jednom dodavateli, tím má tento dodavatel vyšší vyjednávací sílu. A čím bude tato vyjednávací síla vyšší, tím lze očekávat i vyšší intenzitu konkurence v daném odvětví. Vyjednávací síla může být uplatňována ze strany dodavatelů tím, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu zboží a služeb nabízených danému odvětví. V důsledku toho mohou silní dodavatelé omezit ziskovost odvětví, které si nemůže dovolit nárůst nákladů promítnout do cen. Podle Portera mají dodavatelé vysokou vyjednávací sílu tehdy:  jestliže výrobky, které dodavatelé prodávají, nemusí konkurovat jiným substitučním výrobkům,  pokud odvětví není pro dodavatele významné  je-li výrobek dodavatele podstatným vstupem v oboru podnikání kupujícího,  je-li výrobek dodavatele značně diferencován, nebo je spojen s vysokými náklady na změnu dodavatele.

Vyjednávací síla zákazníků Zákazník má vysokou vyjednávací sílu v případě, kdy může snadno přejít na jiné zboží nebo služby, aniž by při tom musel vynaložit vysoké náklady. Síla zákazníků spočívá v tom, že mohou stlačit ceny, vyžadovat vyšší kvalitu nebo větší sortiment služeb, ale i tlačit konkurenci proti sobě navzájem. To vše se děje na úkor ziskovosti odvětví. Podle Portera mají zákazníci vysokou vyjednávací sílu tehdy:  pokud je na trhu málo velkoodběratelů a ztráta jednoho z nich povede ke ztrátě značné části zisku.  Nakupují-li zákazníci velké množství; za těchto podmínek působí na snížení ceny.  Mohou-li kupující pohrozit tím, že začnou vyrábět své vstupy sami; tím dosáhnout snížení cen.  Je-li možné, aby kupující nakupovali od několika podniků najednou.

- 17 -

Ohrožení ze strany substitučních výrobků Konkurence v odvětví bude tím vyšší, čím bude vyšší tlak ze strany substitučních produktů. Přítomnost blízkých substitutů vytváří hrozbu, která limituje cenu, za kterou podnik prodává. Je-li cena substitučních výrobků přitažlivá, má to negativní dopad na ziskovost odvětví. (Kovář, Krchová, 2007, str. 85 – 99) Obrázek 4: Porterův model pěti konkurenčních sil Nově vstupující

hrozby Kupní Dodavatelé

Kupní Konkurenční prostředí

Zákazníci síla

síla hrozby

Substituty a komplementy

Zdroj: KOVÁŘ, F., KRCHOVÁ, H. Strategický management. 2007, str. 86.

- 18 -

3 Interní strategická analýza podniku Doposud byl kladen důraz na analýzu a pochopení podmínek vnějšího prostředí. Pro strategickou analýzu to však nestačí a je třeba analyzovat také zdroje podniku a jeho schopnost využívat tyto zdroje pro svůj prospěch. Hlavní myšlenkou interní analýzy je identifikovat strategicky významné zdroje a schopnosti podniku a následně jeho specifické přednosti jako zdroje konkurenční výhody. Jinými slovy jde o snahu určit, v čem podnik vyniká a co naopak není jeho silnou stránkou. V rámci interní analýzy se hodnotí ty veličiny, které se nachází uvnitř analyzovaného podniku. Měla by být orientována velmi široce a pokrývat v podstatě celou činnost podniku. Měla by se dotýkat celé škály podnikových činností, jako jsou výroba, výzkum a vývoj, marketing, finance, řízení lidských zdrojů apod.

3.1 Prověření zdrojů podniku Smyslem této analýzy je odhadnout, jak velkým objemem zdrojů podnik disponuje a jakým způsobem může s těmito zdroji pracovat. Neméně důležité je posoudit, zda se jedná o zdroj jedinečný a nenapodobitelný, konkurenty obtížně dosažitelný, respektive o zdroj, který může podnik považovat za svou konkurenční výhodu. V rámci této analýzy by měly být přezkoumány všechny zdroje, které jsou v podniku k dispozici, v tomto případě i nepříliš důležité vzhledem k tomu, že tyto zdroje mohou v kombinaci s jinými zdroji významně ovlivnit výsledky podniku. Zdroje podniku jsou obecně rozdělovány do čtyř základních skupin (viz obr.) Tabulka 3: Typy vnitřních zdrojů PODNIK

Fyzické zdroje - strojní vybavení - výrobní plochy - skladovací plochy -…

Finanční zdroje - disponibilní kapitál - závazky a pohledávky - možnosti získat úvěr -…

Lidské zdroje - struktura pracovních sil - organizace práce - vzájemná zastupitelnost -…

Zdroje nehmotné povahy - image společnosti - ochranná známka - znalost trhu -…

Zdroj: KOVÁŘ, F., KRCHOVÁ, H. Strategický management. 2007, str. 125.

- 19 -

První základní skupinou jsou hmotné (fyzické) zdroje, přičemž za typické hmotné zdroje jsou považovány stroje a zařízení, pozemky, haly, budovy, dopravní prostředky. Určují se nejen základní charakteristiky, jako je počet, kapacita, spotřeba, rozloha, ale i další charakteristiky a vlastnosti, které ovlivňují tvorbu konkurenční výhody a dobrou výchozí pozici podniku (např. stáří, výrobní schopnost, technický stav a spolehlivost, umístění závodu blízko surovin či zákazníků apod.) Druhou analyzovanou skupinou jsou lidské zdroje. V této souvislosti se zkoumá počet a struktura lidských zdrojů podle kvalifikace, ale i další údaje jako je motivace, adaptabilita apod. Podnik může dosahovat konkurenční výhody například na základě vysoce kvalifikovaných manažerů, pracovníků výzkumu a vývoje či vysoce schopných obchodních zástupců. Třetí skupina je představována finančními zdroji, které jsou charakterizované vlastními a cizími zdroji. Jedná se o takové zdroje, které ovlivňují finanční strukturu a stabilitu podniku. Analyzuje se široká škála aspektů jako je způsob získávání kapitálu nebo-li jak snadný či obtížný přístup má podnik k cizímu kapitálu, dále velikost vlastního kapitálu, náklady na kapitál, zadluženost podniku a celá řada vztahů s dlužníky a věřiteli. Stejně jako v předchozích případech i zde je cílem určit, které zdroje jsou nositelem konkurenční výhody. Jako příklad lze uvést situaci, kdy vlastníkem podniku je banka. Zde je možné konkurenční výhodu shledat v přístupu ke kapitálu apod. Poslední analyzovanou skupinu tvoří nehmotné zdroje. Patří sem jednak oblast technologie jako jsou patenty, licence, know-how, obchodní tajemství, a jednak oblast, která zahrnuje pověst podniku, značku, ochrannou známku apod. Hodnota nehmotného majetku může tvořit podstatný podíl hodnoty fixních aktiv. (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 76, 77)

- 20 -

4 SWOT analýza SWOT analýza je chápána jako užitečný nástroj shrnutí a rekapitulace předchozích analýz. Pokud za jednotlivými dílčími analýzami shrneme jejich nejdůležitější závěry, můžeme je do tabulky SWOT jednoduše zkopírovat a rozhodovat při tom, do kterého kvadrantu tabulky náleží. „SWOT je zkratkou anglických slov:  Strengths (přednosti, silné stránky organizace),  Weaknesses (nedostatky, slabé stránky organizace),  Opportunities (příležitosti ve vnějším prostředí),  Threats (hrozby z vnějšího prostředí).“ (Košťan, Šuleř, 2002, str. 55) „Fakta pro SWOT analýzu lze shromáždit pomocí nejrůznějších technik, například převzetím z již uskutečněných dílčích analýz, porovnáním s konkurenty (benchmarking), metodou interview, případně řízené diskuse expertů (brainstormingem). Inspirací mohou být již dříve zpracované SWOT, případně závěry výzkumů z této oblasti.“ (Keřkovský, Vykypěl, 2002, str. 97) Postup realizace SWOT analýzy obvykle probíhá v následujících krocích: 1. Podnik nejdříve na základě závěrů mnoha provedených analýz identifikuje a provede předpověď hlavních změn v okolí podniku. Vypracovaný přehled by měl mít maximálně 7 až 8 bodů. 2. Následně ze závěrů analýzy vnitřních zdrojů a schopností podniku identifikuje silné a slabé stránky a specifické přednosti. Přehled by měl být rovněž omezen na 7 až 8 bodů. 3. Závěrem posoudí vzájemné vztahy jednotlivých silných a slabých stránek na jedné straně a podstatných změn ve svém okolí na straně druhé. Pro znázornění jednotlivých charakteristik se využívá diagram SWOT analýzy. Většinou platí, že slabiny a silné stránky vyplynou ze závěrů interních analýz, zatímco hrozby a příležitosti z vnějších analýz. To ovšem není vždy pravidlem. Interní faktor může být hrozbou i příležitostí, stejně tak externí faktor může představovat silnou nebo slabou stránku. Cílem každého podniku by mělo být rozvíjet své silné stránky a utlumovat slabé stránky. Zároveň by měl být neustále připraven na potenciální příležitosti a hrozby.

- 21 -

Obrázek 5: Diagram analýzy SWOT Příležitosti v okolí III. TURNAROUND STRATEGIE

I. AGRESIVNÍ RŮSTOVĚ ORIENTOVANÁ STRATEGIE

Slabé stránky

Silné stránky IV. OBRANNÁ STRATEGIE

II. DIVERZIFIKAČNÍ TEORIE

Ohrožení v okolí Zdroj: PEARCE, J. A., ROBINSON, R. B. jr. Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy. 1991. I. kvadrant – strategie SO (Strenghts a Opportunities)  Podnik má na trhu řadu příležitostí a zároveň disponuje množstvím silných stránek, které podporují využití těchto příležitostí. Jedná se o nejvíce žádanou situaci, která je cílem většiny podniků. Podniky se snaží dosáhnout pohybu z jiné pozice právě do této pozice. II. kvadrant – strategie ST (Strenghts a Threats)  Silné stránky se střetávají s hrozbami. Předpokladem této strategie je maximalizace silných stránek a minimalizace ohrožení. Podmínkou je včas identifikovat hrozby a s využitím silných stránek je přeměnit v příležitosti. III. kvadrant – strategie OW (Opportunities a Weakneses)  Podnik se setkává na trhu s několika příležitostmi, ale zároveň je nucen čelit svým slabým místům. Strategie dává důraz na maximalizaci příležitostí k omezení slabých stránek. Spočívá v důsledné eliminaci slabých stránek a ve větším využívání příležitostí. IV. kvadrant – strategie WT (Weaknesses a Threats)  Podnik se nachází v situaci, kdy u něho převládají slabé stránky a současně musí čelit velkému množství okolních hrozeb. Jedná se o nejméně žádanou situaci. Strategie směřuje orientaci na minimalizaci slabých stránek a minimalizaci rizikových faktorů.

- 22 -

5 Formulace strategie Po provedení strategické analýzy a určení slabých a silných stránek podniku lze přistoupit k formulaci strategie. Formulování strategie by mělo probíhat ve dvou krocích. Nejdříve je zapotřebí vygenerovat rozumný počet strategických variant, jež by mohly směřovat k odstranění strategické mezery. Následně je třeba vybrat nejvhodnější strategii, kterou lze po odsouhlasení vedením firmy realizovat. (Keřkovský, Vykypěl, 2002, str. 102) Vedení podniku by mělo mít na paměti, že s dobrým obchodním nápadem se dá velmi rychle zbohatnout, ale k tomu aby podnik zůstal bohatým i nadále, je již potřeba účinná strategie. „Při testování vhodnosti strategie by se měli manažeři ptát na následující otázky:  Reaguje strategie na vnější příležitosti v prostředí?  Eliminuje strategie hrozby okolního prostředí?  Využívá a rozvíjí strategie silné stránky společnosti?  Odpovídá strategie vlivům okolního prostředí?  Je strategie v souladu s posláním společnosti a její strategickou vizí?“ (Košťan, Šuleř, 2002, str.)

5.1 Modely podnikové strategie podle Milese a Snowa Podle Milese a Snowa jsou rozlišovány čtyři základní typy strategií:  Hledači nebo zlatokopové,  Analyzátoři,  Obránci,  Reaktoři nebo reagující.

5.1.1 Hledači nebo zlatokopové Tuto strategii volí podniky s velkým podnikatelským rozsahem, které působí v řadě odlišných odvětví. Mají vyšší sklon k rizikovějším rozhodnutím, kterými usilují o zvýšení výkonnosti podniku. Nebrání se začít podnikat v čemkoli, jestliže to pro ně bude přijatelně výnosné.

5.1.2 Analyzátoři Pod analyzátory si lze představit společnosti, které podnikají v mnoha odvětvích, obvykle v oblastech, ve kterých mají velké zkušenosti. Nepůsobí na své okolí agresivně, ale občas jim nevadí ani riskování. Pokoušejí se dostat do rovnováhy riziko a zisk a také se snaží vylepšovat - 23 -

technologie. Před tím, než se pustí do nových možností podnikání, důkladně je analyzují. Analyzátoři často usilují o imitaci úspěšné společnosti.

5.1.3 Obránci Patří sem společnosti, které mají omezenou oblast v činnostech, odvětvích či u jednotlivých výrobků. Vyznačují se tím, že mají pevně vymezené podnikatelské aktivity, které se snaží chránit a uchovat. Je pro ně typická averze k riziku a investice pouze v případě zaručeného a dlouhodobého výsledku. Příležitosti užívají pouze v případě nutnosti a tísně.

5.1.4 Reaktoři nebo reagující Za reaktory lze označit společnosti, které působí v různých podnikatelských oblastech bez souvislého plánu. Reagují na vnější tlaky a často se ocitají v krizi. Někdy však mají štěstí a využijí příležitosti na daném trhu. Obvykle postupují tak, že se „zavěsí“ za své konkurenty a defenzivně reagují na problémy odvětví. Tato strategie je málo efektivní. (Mallya, 2007, str. 111 – 112)

5.2 Modely základní (generické) strategie dle Portera Podle Portera se základní strategie dělí na následující:  Strategie vedoucího nákladů (Cost-Leadership)  Strategie odlišení / diferenciace (Differentiation)  Strategie zaměření (Focus)

5.2.1 Strategie vedoucího nákladů U nákladové strategie jsou za nejdůležitější konkurenční zbraň chápány nízké ceny, jejichž stanovení si podnik může dovolit díky nízkým nákladům. „Nejdůležitějšími strategickými zásadami podniku, který sleduje nákladovou strategii, by měly být:  Využívání úspor z rozsahu výrobou velkých objemů redukovaného počtu výrobků, nepříliš časté změny sortimentu výrobků.  Nepříliš časté strategické změny (např. změna výrobků, změna trhů, dodavatelů atd.).  Nabídka výrobků pouze s nezbytnými základními funkcemi (nikoliv luxusních), standardní kvality, orientace na spotřebitele se standardními požadavky.  Šetřit všude, kde se dá, například preferování levných výrobních faktorů a jejich maximálně efektivní využívání, minimalizace režií, dobrá spolupráce se subdodavateli

- 24 -

s cílem minimalizace nákladů, využívání jednoduchých a levných distribučních kanálů.“ (Keřkovský, Vykypěl, 2002, str. 105)

5.2.2 Strategie diferenciace Strategie diferenciace spočívá v tom, že podnik konkuruje na trhu především specifickým charakterem svých výrobků a služeb a požaduje za ně vyšší ceny. Je důležité si uvědomit, že podstatou této strategie nemusí být jenom výjimečný charakter výrobků ve srovnání s konkurenčními výrobky. Podnik, který uplatňuje tuto strategii, musí nabídnout zákazníkovi něco, za co je ochoten zaplatit více peněz a co konkurenti snadno nenapodobí. Takovýto podnik ve většině případů uvádí na trh novinky jako první. Strategie diferenciace se uplatňuje spíše v prostředí s cenově nepružnější poptávkou a které je blízké nedokonalé konkurenci (často v případě monopolistické konkurence či oligopolu). „Diferenciace je nejčastěji dosahována čtyřmi následujícími způsoby:  Vysokou technickou úrovní,  Vysokou kvalitou,  Vysokou úrovní servisu a poprodejních služeb,  Cestou nabídky „více hodnoty za cenu srovnatelnou s konkurencí.“ (Keřkovský, Vykypěl, 2002, str. 107) U strategie diferenciace se lze setkat i s určitými riziky, které je třeba eliminovat:  vysoké náklady se mohou promítnout do vysoké ceny a následkem toho se nenalezne odpovídající poptávka. Vyvarovat se této situaci lze především výbornou znalostí trhu, dokonalým plánováním nákladů a v neposlední řadě i tím, že budeme mít dostatek informací o zákaznících.  O diferencované výrobky může být časem nízký zájem ze strany zákazníků, kteří začnou nakupovat levnější výrobky.  Diferencované výrobky jsou často imitované ze strany konkurentů. Obranou může být právní ochrana či pravidelné inovace.  Chce-li si firma udržet svou pozici, musí neustále udržovat diferencovaný charakter svých produktů. (Keřkovský, Vykypěl, 2002, str. 108)

5.2.3 Strategie zaměření Strategii zaměření sledují firmy, které nechtějí působit na širokém trhu, a tak se zaměřují pouze na určitou skupinu zákazníků nebo určitý segment trhu (například sortiment produktů, typ konečného uživatele, geografickou polohu zákazníků). Uvnitř vybraného segmentu firma

- 25 -

může konkurovat na základě diferenciace nebo nízké ceny. Strategie zaměření spočívá v tom, že management podniku ušije na míru takovou strategii, která bude dané skupině zákazníků nebo danému segmentu sloužit odlišně od ostatních. U strategie zaměření se lze setkat s těmito nedostatky:  prodávající se často uchylují pouze k jednomu segmentu a teprve v okamžiku vyčerpání možností tohoto segmentu, začnou uvažovat o jiném.  Předmětem zájmu prodávajících jsou často ty segmenty, které díky své velikosti a ziskovosti nemohou být úspěšně chráněny proti konkurentům, neboť tyto segmenty je rovněž přitahují.  Po zvolení segmentu si prodávající myslí, že se jedná o stálé rozhodnutí. Neberou v úvahu to, že se zvolený segment může časem měnit následkem změny chování odběratelů, vstupu nových odběratelů, demografických změn či vývoje nové technologie. (Mallya, 2007, str. 117)

5.3 Alternativní podnikové strategie Lze rozlišit následující čtyři základní druhy alternativních strategií:  Strategie stability  Strategie růstu  Forma implementace strategie růstu  Strategie ústupu nebo snižování výdajů V následující části se zaměřím na strategie růstu.

5.3.1 Strategie růstu a Ansoffova matice Tato strategie je většinou používána podniky, které mají své výrobky a trhy ve fázi před stádiem zralosti nebo na začátku životního cyklu. Obvykle se předpokládají vyšší investice, kdy je třeba počítat i s vyšší rizikovostí jejich financování. O strategii růstu nám pomáhá rozhodovat Ansoffova matice. Ansoff rozlišil čtyři alternativy na základě orientace firmy na její trh a výrobek, jak ukazuje následující obrázek:

- 26 -

Tabulka 4: Ansoffova matice Produkt

Současný

Trh Současný Nový

Nový Rozvoj výrobku Diverzifikace

Penetrace trhu Rozvoj trhu

Zdroj: ANSOFF, H. I. Corporate Strategy. 1965.

Penetrace trhu Penetrace trhu hledá možnosti, jak zvýšit prodej existujícího výrobku na existujících trzích, čili se jedná o expanzi na stejném trhu se stejným výrobkem pro stejné zákazníky. Firma chce rozšířit své aktivity bez značného rizika na svůj současný podíl na trhu. O strategii penetrace trhu se jedná v případě, kdy chce firma zvýšit tržby, například zvýšením výdajů na podporu prodeje, znovu umístěním značky apod.

Rozvoj trhu Tato strategie spočívá v zavedení existujícího výrobku na nový trh. Příkladem může být export současného výrobku nebo jeho prodej do nového regionu. Firma chce v tomto případě zvýšit svůj objem tržeb vstupem na úplně nové trhy.

Rozvoj produktu/služby Strategie představuje zavedení nového výrobku nebo služby na dosavadní trhy, aby nahradily dosavadní výrobek. Příkladem mohou být nové modely aut, kdy současné modely jsou inovovány nebo nahrazeny. Tuto strategii volí výrobci, kteří mají rádi náskok nad konkurenty nebo jsou schopni nabídnout nějaké udržitelné výhody, které umožňují, aby byl jejich výrobek vnímán jako odlišný, výjimečný, zvláštní ze strany zákazníků. Je to ctižádostivá strategie, která vyžaduje vysoké náklady na výzkum a vývoj.

Strategie diverzifikace Tato strategie znamená dodání zcela nových výrobků na zcela nové trhy. Firma tak vstupuje do zcela nové a obtížné strategické oblasti. Na druhé straně vysoká návratnost motivuje vedení mnoha podniků, aby tuto strategii zvolily. (Mallya, 2007, str. 120 – 121)

- 27 -

6 Představení společnosti OREA Hotel Dvořák Tábor

OREA Hotel Dvořák****, Tábor (dále jen hotel Dvořák) patří společnosti významného táborského podnikatele Karla Dvořáka. Karel Dvořák, majitel obchodní a stavební firmy a zkušený developer, stavěl tento hotel již se záměrem, že jej bude provozovat někdo jiný. Oslovil tedy hotelový řetězec OREA HOTELS s nabídkou pronájmu jeho hotelu. Společnost OREA HOTELS a.s. tento hotel provozuje od roku 2006 na základě nájemní smlouvy prostřednictvím společnosti OREA HOTELS Tábor s.r.o. Tato společnost provozovala kromě hotelu Dvořák ještě další tři hotely:  Hotel Lázně Tábor (součástí OREA HOTELS Tábor s.r.o. do roku 2007)  Hotel Dvořák Český Krumlov (součástí OREA HOTELS Tábor s.r.o. do roku 2008)  Hotel Dvořák České Budějovice (součástí OREA HOTELS Tábor s.r.o. do roku 2009) Od října 2009 patří pod tuto společnost pouze hotel Dvořák, ostatní hotely byly prodány. Pro hotel Dvořák a jeho hosty je přiřazení k hotelovému řetězci přínosem v oblasti řízení hotelu, standardů kvality a hlavně rozšíření nabídky a možnosti využít výhod celé sítě hotelů, a to včetně programu pro firemní a individuální klientelu, marketingových programů a kumulace benefitů.

- 28 -

6.1 Základní údaje o společnosti OREA HOTELS Tábor s.r.o. Obchodní firma:

OREA HOTELS Tábor s.r.o.

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Sídlo společnosti:

Tábor, Hradební 3037, PSČ 39001

Identifikační číslo společnosti:

26104539

Datum zápisu do OR:

27. dubna 2006

Předmět podnikání společnosti:

Ubytovací služby Hostinská činnost Specializovaný maloobchod a maloobchod se smíšeným zbožím Pronájem a půjčování věcí movitých Technické činnosti v dopravě Směnárenská činnost Provozování tělovýchovných a sportovních zařízení Zařízení sloužících regeneraci a rekondici

Statutární orgán: Jednatel:

Kamil Kulíšek Brno, Slunečná 482/8, PSČ 634 00 den vzniku funkce: 1. dubna 2007

Jednatel:

Ing. Pavel Hlinka Praha 5, Hořejší nábřeží 21, PSČ 150 00 den vzniku funkce: 1. prosince 2008

Společníci:

OREA HOTELS a.s. Praha 4, Na Pankráci 1062/58, PSČ 140 00 Identifikační číslo: 271 76 657

Základní kapitál:

200 000,- Kč

- 29 -

6.2 OREA HOTELS, a.s. Společnost OREA HOTELS a.s. vznikla 1. září 2004 jako právní nástupce společnosti OREA spol. s r.o., která byla založena v prosinci 1992. Společnost provozuje největší český hotelový řetězec OREA HOTELS. V současné době jej tvoří 22 hotelů po celé České republice a 2 restaurace. Hotely operují pod značkou OREA HOTELS

EXCLUSIVE

(čtyřhvězdičkové

hotely)

a OREA

HOTELS

CLASSIC

(tříhvězdičkové hotely). Cílem hotelového řetězce je rozšíření ubytovacích kapacit na trhu hotelů střední a vyšší kategorie nejen v České republice. Vizí společnosti je vytvoření středoevropského hotelového řetězce se zaměřením na domácí, ale i zahraniční klientelu, poskytující ubytovací, stravovací a související služby, odpovídající mezinárodním standardům ve střední cenové kategorii. Společnost OREA HOTELS a.s. má zavedený a certifikovaný systém managementu kvality podle ISO 9001:2000, který získala dne 17. února 2005. Tímto potvrzuje, že ve firmě je úspěšně zaveden společný systém řízení kvality a ochrany životního prostředí podle mezinárodních norem ISO. Pro to, aby tyto certifikáty společnost získala, musela podstoupit velmi přísný certifikační audit. Ten proběhl současně ve všech hotelech provozovaných společností OREA HOTELS a.s.

6.3 Historie hotelu Dvořák Hotel Dvořák vznikl v roce 2004 velmi zajímavou rekonstrukcí historické budovy táborského pivovaru, přímo sousedícího se zbytky hradu Kotnov, který pochází ze 14. století. Konverze táborského pivovaru na čtyřhvězdičkový hotel byl první etapou rozsáhlého projektu, nazvaného „Revitalizace hradu Kotnov Tábor“. Půdorysné, horizontální i vertikální uspořádání dnešního hotelu odpovídalo v minulých letech potřebám provozu varny a navazující spilky a stáčírny. Hluboké sklepy budovy sloužily jako chladírny, do kterých se zavážel led. Po ukončení vaření piva v 70. letech následovalo vybourání a zničení technologických prvků, zvláště pak měděných kotlů. Stáčírna piva byla v provozu ještě několik let, ale byla také již zastaralá. Po roce 1989 se celý areál stal majetkem různých podnikatelských subjektů, které části areálu pronajímaly převážně pro skladové účely.

- 30 -

V roce 2001 se stal hradní komplex součástí finanční skupiny Karla Dvořáka. Prvním úkolem bylo vypracovat studii revitalizace celého komplexu a ověřit její životaschopnost a proveditelnost. Vzhledem k rozsáhlosti byl celý záměr rozdělen na etapy. Přípravnou etapou byl úklid prostorů od původního i navezeného nepořádku a odstranění přístřešků v různém stupni rozpadu. První etapa revitalizace zahrnovala úpravu budovy nové varny na hotel. Všechny prostory budovy byly přizpůsobeny potřebám hotelu. Rozsáhlé půdní prostory, původní varna i spilka byly přebudovány na hotelové pokoje a recepci, v prostoru stáčírny byl vybudován víceúčelový sál, ve sklepních prostorech bylo umístěno parkoviště vozidel hotelových hostů, technické zázemí budovy, hotelová kuchyně i stylová restaurace. Rekonstrukce se chovala citlivě k původním konstrukčním prvkům objektu, většina jich zůstala zachována. V konečném výsledku vzniklo 72 moderně vybavených pokojů včetně několika mezonetových apartmánů. Konverze pivovaru na hotel je považována za úspěšnou a z hlediska financování obnovy národní kulturní památky soukromým subjektem pak za ojedinělou.

6.4 Poslání, vize, strategické cíle Poslání Poslání hotelu není zformulované v písemné podobě. Od začátku vzniku, tj. od roku 2006 vedení hotelu považuje za své poslání poskytovat ubytovací, stravovací a kongresové služby. Z důvodu toho, že poslání je stručné, jednoduché a zároveň chybí písemná podoba poslání, pokusím se o jeho nástin ve strategické části této práce.

Vize Vize hotelu nemá rovněž písemnou podobu a existuje pouze v podvědomí generálního ředitele. Je však zapotřebí, aby i zaměstnanci znali vizi podniku, ve kterém pracují a zároveň jí rozuměli a akceptovali. Vizí je reagovat na potřeby a požadavky zákazníků a stát se tak jejich preferovanou volbou v Jižních Čechách. Vizi přetransformuji do lepší podoby ve strategické části této práce.

- 31 -

Strategické cíle Na rozdíl od poslání a vize jsou strategické cíle definovány v písemné podobě a jsou součástí formulované strategie hotelu. Naposledy byla strategie vymezena v roce 2008 a to na časový horizont pěti let. Aktuálním cílem je:  Udržení stávající finanční situace při zachování kvality nabízených služeb,  Udržení minimálně 30-ti % průměrné obsazenosti hotelu v době krize. Mezi dlouhodobé cíle patří:  Dosažení 50-ti % průměrné obsazenosti hotelu do roku 2011,  Zacílení na další segmenty trhu – seniory,  Mít nejvíce motivované a nejspokojenější zaměstnance v hotelu v dané lokalitě a udržovat nízkou fluktuaci zaměstnanců na úrovni 5 %.

- 32 -

6.5 Organizační struktura podniku Obrázek 6: Organizační struktura podniku

Zdroj: Interní zdroj podniku - 33 -

6.5.1 Dimenze organizační struktury Dimenzi organizační struktury podniku můžeme vymezit z pohledu stupně formalizace, složitosti a centralizace.

Stupeň formalizace Podnik se vyznačuje vysokým stupněm formalizace. Všichni zaměstnanci dodržují psaná pravidla uvedená v základních dokumentech společnosti – organizační schéma, organizační řád, pracovní řád, popisy pracovních míst. Pro každou pracovní pozici je přesně specifikován podrobný popis práce a jsou jasně definovány pracovní postupy.

Stupeň složitosti Jedná se o středně složitou organizační strukturu. Podnik má větší počet organizačních úrovní s menším počtem podřízených útvarů. Organizační struktura se vyznačuje jasně definovanými vztahy nadřízenosti a podřízenosti mezi jednotlivými úrovněmi.

Stupeň centralizace V podniku převládá centralizované řízení. Generální ředitel řídí veškerou činnost podniku, stanovuje základní strategie a postupy a následně deleguje kompetence na své podřízené pracovníky.

6.5.2 Zaměstnanci Počet zaměstnanců se od počátku existence hotelu pohybuje okolo 50. Tabulka 5: Vývoj počtu zaměstnanců v organizaci Ukazatel Počet zaměstnanců

2006 46

2007

2008

52

55

2009 53

Zdroj: Interní zdroj podniku Komunikace mezi jednotlivými zaměstnanci se uskutečňuje převážně formou osobní komunikace, jinak prostřednictvím e-mailu a telefonních hovorů.

- 34 -

6.6 Podniková kultura 6.6.1 Dimenze kultury Na základě toho, jak vnímají zaměstnanci klíčové hodnoty organizace a jaká je úroveň loajality, dodržování předpisů, pravidel, usuzuji, že organizační kultura je velmi silná. Jsou jednoznačně vymezeny role a odpovědnosti každého zaměstnance a jeho postavení v organizačním schématu. Zaměstnanci sdílí společné hodnoty a cíle organizace. Jsou vůči organizaci loajální, mají pozitivní postoj ke spolupráci a snaží se jednat vždy ve prospěch organizace a tak, aby její jméno nebylo spojováno s negativním hodnocením. Silná organizační kultura představuje pro podnik konkurenční výhodu

6.6.2 Prvky kultury Sdílené hodnoty Mezi základní sdílené hodnoty hotelu patří:  profesionalita,  zákazník je středem podnikových zájmů,  týmová práce,  nekonfliktní mezilidské vztahy.

Socializace zaměstnance v organizaci Nový pracovník je vždy seznámen s pracovním řádem, základními předpisy o BOZP, s cíli organizace a dalšími pravidly. Pracovníkům jsou rovněž vysvětleny definované myšlenky firemní kultury, aby se s nimi mohli vžít a dodržovat je. Každému nastupujícímu pracovníkovi je přidělen mentor (zkušený pracovník), který mu poskytuje poradenskou činnost a zároveň dohlíží na výsledky jeho práce. Následně probíhají průběžné kontroly a hodnocení daného pracovníka.

Rituály Mezi základní rituály organizace patří každoroční vyhlašování nejlepších pracovníků.

Zvyky V organizaci je zvykem pravidelné setkání zaměstnanců na firemních večírcích, oslavy narozenin, jmenin, životního jubilea.

- 35 -

6.7 Sortiment služeb 6.7.1 Ubytovací služby OREA Hotel Dvořák disponuje 72 pokoji se 139 lůžky. Skladba pokojů je následující:  5 jednolůžkových pokojů  23 dvoulůžkových pokojů  32 dvoulůžkových superior  10 junior suite  2 suite Do vybavení pokojů patří TV, telefon, trezor, minibary, koupelny s vanami, fén, připojení k internetu.

6.7.2 Gastronomie Hostům je k dispozici francouzská stylová restaurace „La Cave“ s kapacitou 160 míst. V nabídce je široký výběr pokrmů především francouzské kuchyně, ale i kuchyně české. Nabídku ocení i milovníci vína. Ve vinném sklepě jsou zásoby jak nejkvalitnějšího moravského vína, tak i vína francouzského. Restaurace je otevřena denně v době od 11:30 do 15:00 hod a od 18:00 do 23:00. Lehké občerstvení je nabízeno na lobby baru s kapacitou 20 míst, kde si lze posezení zpříjemnit osvěžujícím nápojem, menším snackem, či kávou a zákuskem vlastní výroby. Za příjemného počasí je možno posedět na letní terase umístěné na nádvoří před hotelem s kapacitou 30 míst. Letní terasa je místem pro chvíle odpočinku, ale i pro setkání s obchodními partnery. Snídaně je podávána hostům v Brasserii – snídárně formou švédského stolu. Kapacita je 100 míst. V případě konání firemních akcí je využívána jako restaurace nebo jednací sály.

6.7.3 Kongres & event Hotel disponuje konferenčním sálem s celkovou kapacitou až 600 míst. Hlavní sál pro 380 osob je dělitelný do tří menších částí. Dále je v nabídce zcela nový sál pro 110 osob a několik salonků s kapacitou 10 – 40 míst. K dispozici je nejmodernější technické vybavení včetně internetového připojení (pevné i WIFI), klimatizace, zvukové izolace místností, možnosti přístupu denního světla do jednotlivých salonků. Ceník pronájmu konferenčního sálu a salonků uvádím v příloze.

- 36 -

6.7.4 Relax & wellness Pro odpočinek a relaxaci hotel nabízí vnitřní bazén s protiproudem v ceně 200 Kč za osobu, whirpool, která je v ceně bazénu, saunu v ceně 300 Kč za hodinu s možností pro čtyři osoby a dále klasické i speciální masáže v různých cenových relacích. Na objednávku hotel zajistí kosmetické i kadeřnické služby, či manikúru.

6.7.5 Kulturní a společenský program Hotel je mimo jiné schopen zajistit pro své zákazníky bohatý kulturní a společenský program. V nabídce je například:  módní přehlídka,  živá hudba,  vystoupení pěveckého sboru,  barmanská show,  předtančení,  kartářka/numeroložka,  různá umělecká vystoupení známých umělců a moderátorů,  ohňostroj v areálu hotelu,  karaoke včetně diskotéky,  promítání filmů,  tématický večer na přání – např. středověká hostina, staročeská zabijačka, masopust, 30. léta, mexická párty, africká párty a další. Zákazníci si mohou vybrat z bohatého programu i mimo hotel. Za zmínku stojí např. zorganizování společného týmového outdoorového či teambuildingového programu na různá témata.

- 37 -

Praktická část 7 Strategická analýza externího prostředí 7.1 Analýza makrookolí 7.1.1PEST analýza Politicko-legislativní faktory Politická situace a legislativní podmínky značnou měrou ovlivňují celkový stav hospodářství a rozvoj všech odvětví. I hotel Dvořák je ovlivněn řadou zákonů, vyhlášek a nařízení, které musí dodržovat. Přičemž se nejedná pouze o zákony vydané v České republice, ale i o zákony, které jsou platné pro celou Evropskou unii, jejíž součástí jsme od 1. května 2004. Co se týče legislativy Evropské unie, jedná se především o hygienické požadavky ve stravovacích službách. Tím jsou myšleny požadavky týkající se prostorového a provozního uspořádání, zásobování vodou a odkanalizování, větrání, vytápění, osvětlení, požadavky mikroklimatických podmínek a vybavení provozovny s ohledem na vykonávanou činnost. V rámci evropské legislativy jsou nejvýznamnější: 

Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 178/2002 kterým se stanoví obecné zásady a požadavky potravinového práva, zřizuje se Evropský úřad pro bezpečnost potravin a stanoví postupy týkající se bezpečnosti potravin,



Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 852/2004 o hygieně potravin.

Jak již bylo zmíněno, musí být naplněny i požadavky české legislativy. Jelikož je hotel Dvořák společnost s ručením omezeným, musí splňovat povinnosti vyplývající ze zákona č. 513/1991 Sb., obchodního zákoníku. Dále se musí řídit občanským zákoníkem, kde je zakotvena odpovědnost ubytovacího zařízení za majetek hostů. Musí zaměstnávat pracovníky v souladu s pracovněprávními předpisy na základě Zákoníku práce, aktuálně ve znění zákona č. 262/2006 Sb. Kromě toho je hotel povinen respektovat i další zákonné předpisy, zejména vést účetní evidenci v souladu s platnými předpisy a nařízeními, řádně vést placení poplatků a

daní

a

dodržovat

zásady

hygieny

(Vyhláška

č.

137/2004

Sb.

o hygienických požadavcích na stravovací služby a o zásadách osobní a provozní hygieny při

- 38 -

činnostech epidemiologicky závažných) a bezpečnostní předpisy (Nařízení vlády č. 178/2001 Sb., kterým se stanoví podmínky ochrany zdraví zaměstnanců při práci). Důležitým politicko-legislativním faktorem pro hotel je i zmíněná politika zdanění.  DPH při poskytování ubytovacích služeb Otázka DPH u ubytovacích služeb byla na programu vlády České republiky počátkem roku 2004. Ze dne na den se ubytovací služby přesunuly ze snížené 5% sazby do vyšší 19 % sazby daně s účinností od 1. ledna 2005. V desítkách hotelů řetězce OREA HOTELS stovky zaměstnanců podepsaly petici, vyzývající senátory, aby nepodpořili vládní záměr zvýšit sazbu daně z přidané hodnoty u ubytovacích služeb o 14 %. Nakonec poslanecká sněmovna schválila novelu zákona, který o rok odsunul přeřazení hotelových a ubytovacích služeb do vyšší sazby DPH, ale ani poté k přeřazení nedošlo. Důsledkem změny DPH by bylo zhoršení podnikatelského prostředí v celém oboru, neboť by změna pravděpodobně vedla ke krachu velkého množství zejména malých a středních hotelů. Zvýšily by se ceny ubytovacích služeb, přičemž zdražení o celé navýšení daně, tedy o 14 % by si mohly dovolit jen některé hotely. Příliš vysoké zdražení by klienti nebyli schopni akceptovat. Tím, že by hoteliéři museli krýt část nákladů na vyšší daň, došlo by pravděpodobně i ke snížení standardu a kvality poskytovaných služeb. Hoteliéři by totiž museli snižovat investice do obnovy a rozvoje svých hotelů. Rovněž by došlo k propouštění zaměstnanců. Od 1. ledna 2008 se snížená pětiprocentní sazba DPH zvýšila nikoli na 19 %, ale pouze na 9 %. Ubytovací služby tak nadále zůstávají v seznamu služeb podléhajících snížené sazbě daně.  DPH při poskytování stravovacích služeb Restaurační služby jsou v České Republice od vstupu do Evropské unie 1. května 2004 zdaněny vyšší 19% sazbou daně z přidané hodnoty. Snížení sazby DPH by mohlo pro řadu provozoven v odvětví být rozhodující pro jejich setrvání na trhu. Ze studie vypracované společně Asociací hotelů a restaurací a Institutem ekonomických studií Univerzity Karlovy bylo zjištěno, že přeřazení do snížené sazby daně může zachránit až 9100 pracovních míst.  Daň z příjmů právnických osob Pozitivní pro všechny právnické osoby je postupné snižování sazby daně až na 19 % v roce 2010, jak ukazuje následující tabulka.

- 39 -

Tabulka 6: Vývoj sazby daně z příjmů právnických osob Rok Sazba daně (%)

2007

2008

2009

2010

24

21

20

19

Zdroj: PROKEŠ, Jiří. Daň z příjmů právnických osob.

Ekonomické faktory Výkonnost národního hospodářství zjišťujeme pomocí veličin označovaných jako makroekonomické ukazatele. V následující části se nejdříve podíváme na to, jaký má současná finanční krize vliv na cestovní ruch, dále se zaměříme na ukazatele, jako je hrubý domácí produkt, míra nezaměstnanosti, vývoj kurzu koruny k euru a ceny energií.  Vliv finanční krize na cestovní ruch Současná finanční krize bezesporu zasáhla i český cestovní ruch a tím i řadu hromadných ubytovacích zařízení včetně hotelů. Má za následek úsporné chování institucí, domácností a samotných občanů. Projevem je omezení spotřeby a vynakládaných prostředků na cestování, což vyplývá z šetření Českého statistického úřadu. Pro ekonomiku hromadných ubytovacích zařízení je významnější počet přenocování hostů než počet příjezdů hostů. Proto se následně podíváme na vývoj tohoto ukazatele v roce 2009 v porovnání s rokem 2008 a rovněž s přihlédnutím k roku 2007. Zjistíme, že úbytek hostů a jejich přenocování v hromadných ubytovacích zařízeních započal již ve 2. čtvrtletí 2008. Počet přenocování hostů dosáhl za Českou republiku celkem v 1. čtvrtletí 2009 7,3 milionu, což bylo o 10,87 % méně než ve stejném období předchozího roku. U nerezidentů se počet přenocování snížil o 19,99 %, u rezidentů o 0,99 %. V porovnání s 1. čtvrtletím 2007 zaznamenáváme rovněž pokles s výjimkou rezidentů, kde naopak jejich počet vzrostl.

- 40 -

Obrázek 7: Meziroční srovnání počtu přenocování hostů v ČR Počet přenocování hostů v ČR

10000000 8000000 6000000

3690173

3 931 057

4003746

4 263 567

3 892 295

4000000 2000000

3 411 201

0 1. Q 2007

1. Q 2008 Nerezidenti

I. Q 2009

Rezidenti

Zdroj: Vlastní zpracování na základě: Český statistický úřad. Cestovní ruch (čtvrtletní). V Jihočeském kraji se v 1. čtvrtletí 2009 zvýšil počet přenocování hostů o 1,12 % oproti stejnému období předchozího roku, přičemž u nerezidentů došlo k poklesu o 10,61 %, u rezidentů naopak k nárůstu o 5,97 %. Obrázek 8: Meziroční srovnání počtu přenocování hostů v Jihočeském kraji Počet přenocování v Jihočeském kraji

500000 400000 300000

273463

283 061

299 962

123601

117 161

104 726

200000 100000 0 1. Q 2007

1. Q 2008 Nerezidenti

I. Q 2009

Rezidenti

Zdroj: Vlastní zpracování na základě: Český statistický úřad. Cestovní ruch (čtvrtletní). Ve 2. čtvrtletí 2008 již zaznamenáváme pokles v počtu přenocování hostů. Stejně tak se vyvíjelo i 2. čtvrtletí 2009, kdy činil počet přenocování hostů za celou Českou republiku 8,8

- 41 -

milionů, což bylo o 9,13 % méně než ve stejném období předchozího roku. U nerezidentů došlo k poklesu o 11,11 %, u rezidentů o 6,82 %. Obrázek 9: Meziroční srovnání počtu přenocování hostů v ČR Počet přenocování v ČR

12000000 10000000 8000000

4682290

4 481 559

4 175 709

6000000 4000000

5402928

5 233 227

4 651 980

2000000 0 2. Q 2007

2. Q 2008 Nerezidenti

2. Q 2009

Rezidenti

Zdroj: Vlastní zpracování na základě: Český statistický úřad. Cestovní ruch (čtvrtletní). Ve 2. čtvrtletí 2008 poklesl počet přenocování rovněž v Jihočeském kraji. Stejně tak ve 2. čtvrtletí 2009 poklesl počet přenocování až o 12,44 % oproti stejnému období předchozího roku. U nerezidentů byl zaznamenán pokles o 13,57 %, u rezidentů o 12,03 %. Obrázek 10: Meziroční srovnání počtu přenocování hostů v Jihočeském kraji Počet přenocování v Jihočeském kraji

700000 600000 500000

478396

477 885

400000

420 409

300000 200000 100000

195447

174 149

150 516

0 2. Q 2007

2. Q 2008 Nerezidenti

2. Q 2009

Rezidenti

Zdroj: Vlastní zpracování na základě: Český statistický úřad. Cestovní ruch (čtvrtletní).

- 42 -

Ve 3. čtvrtletí 2009 byl v České republice zaznamenán pokles o pouhých 1,69 % oproti stejnému období předchozího roku. Došlo k poklesu počtu přenocování u nerezidentů o 9,56 %, ale naopak k nárůstu u rezidentů o 4,89 %. Obrázek 11: Meziroční srovnání počtu přenocování hostů v ČR Počet přenocování v ČR

16000000 14000000 12000000

8785273

7782178

8162891

6506103

5884317

10000000 8000000 6000000 4000000

6615296

2000000 0 3. Q 2007

3. Q 2008 Nerezidenti

3. Q 2009

Rezidenti

Zdroj: Vlastní zpracování na základě: Český statistický úřad. Cestovní ruch (čtvrtletní). Co se týče Jihočeského kraje, vidíme nárůst počtu přenocování o 2,22 % oproti stejnému období předchozího roku. U nerezidentů je stále zachycen pokles o 11,21 %, u rezidentů naopak nárůst o 5,96 %. Obrázek 12: Meziroční srovnání počtu přenocování hostů v Jihočeském kraji Počet přenocování v Jihočeském kraji

2000000 1500000 1388862 1000000

1195183

1266472

333650

296248

500000 356292 0 3. Q 2007

3. Q 2008 Nerezidenti

3. Q 2009

Rezidenti

Zdroj: Vlastní zpracování na základě: Český statistický úřad. Cestovní ruch (čtvrtletní).

- 43 -

 Hrubý domácí produkt Nejvýznamnějším makroekonomickým ukazatelem je hrubý domácí produkt, který vyjadřuje celkovou peněžní hodnotu statků a služeb vytvořených za dané období na daném území. Používá se k vyjádření hospodářského růstu či poklesu za dané období (čtvrtletí, rok) a bývá tak často brán jako srovnávací ukazatel mezi jednotlivými ekonomikami. Vývoj hrubého domácího produktu a jeho meziroční přírůstky v letech 2001 až 2008 jsou zachyceny v následujících tabulkách. Tabulka 7: Vývoj hrubého domácího produktu (HDP) v letech 2001–2008 (v mld. Kč) Ukazatel HDP (mld. Kč)

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2 352,20 2 464,40 2 577,10 2 814,80 2 983,90 3 222,40 3 535,50 3 696,40

Zdroj: Český statistický úřad. Makroekonomické údaje. Tabulka 8: Meziroční přírůstky HDP (v %) Ukazatel HDP (růst v %)

2001 2,50

2002 1,90

2003

2004

3,60

4,50

2005

2006

6,30

6,80

2007 6,10

2008 3,00

Zdroj: Český statistický úřad. Makroekonomické údaje. Hospodářskou situaci výrazně poznamenala finanční krize, která se začala šířit v roce 2008 z USA do celého světa. Podle zveřejněného odhadu Českého statistického úřadu poklesl hrubý domácí produkt v 1. čtvrtletí roku 2009 meziročně o 4,5 %. Ve 2. čtvrtletí roku 2009 byl zaznamenán meziroční pokles o 5,5 %, což je nejvíce za dobu existence České republiky. Ve srovnání s 1. čtvrtletím se však hrubý domácí produkt mírně zvýšil o 0,1 %. Celkově za 1. pololetí roku 2009 byl vytvořen o 5 % nižší hrubý domácí produkt oproti stejnému období roku 2008. Odvětví cestovního ruchu je významné z hlediska podílu na hrubém domácím produktu. Hrubý domácí produkt cestovního ruchu byl nejvyšší v roce 2007, jak vidíme v Tabulce 9. Představoval 2,9 % podíl na hrubém domácím produktu České republiky. Data, týkající se podílu cestovního ruchu na hrubém domácím produktu, jsou na portálu Českého statistického úřadu zveřejněny pouze za období 2003–2007, proto vzniká aktuální otázka, jak se projeví krizový vývoj v následných letech, resp. za rok 2008 a posléze 2009.

- 44 -

Tabulka 9: Význam odvětví cestovního ruchu Ukazatel Hrubý domácí produkt cestovního ruchu (v mil. Kč) Podíl cestovního ruchu na HDP (v %)

2003

2004

2005

2006

2007

88 332 3,4

99 882 3,5

96 607 3,2

95 374 3

101 783 2,9

Zdroj: Český statistický úřad. Hlavní ukazatele národního hospodářství a cestovního ruchu v ČR v letech 2003 – 2007.  Míra nezaměstnanosti V současné době vlivem světové finanční krize dochází ke zvyšování nezaměstnanosti v řadě odvětví. V následujících tabulkách je znázorněn vývoj nezaměstnanosti a obecné míry nezaměstnanosti v posledních letech. Lze si povšimnout, že s největším nárůstem jsme se setkali ve třetím čtvrtletí 2009. Takovýto vývoj nezaměstnanosti může hotel značně pocítit na svých tržbách v důsledku toho, že lidé začnou šetřit na cestování, ubytovacích i restauračních službách. Tabulka 10: Vývoj nezaměstnanosti v jednotlivých čtvrtletích let 2005–2009 (v tis.) Q1 2005 2006 2007 2008 2009

Q2

429,1 414,1 311,2 244,5 302,8

Q3

402,1 366,8 274,6 220,1 333,9

Q4

404,6 365,0 266,7 223,9 387,0

404,8 339,3 252,8 230,7 x

Zdroj: Český statistický úřad. Zaměstnanost a nezaměstnanost v ČR podle výsledků VŠPS. Tabulka 11: Vývoj obecné míry nezaměstnanosti v letech 2005–2009 Ukazatel Míra nezaměstnanosti (v %)

2009 2005 2006 2007 2008 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí 7,9

7,1

5,3

4,4

5,8

6,3

7,3

Zdroj: Český statistický úřad. Zaměstnanost a nezaměstnanost v ČR podle výsledků VŠPS. Podíváme-li se na míru nezaměstnanosti v okrese Tábor, zjistíme, že v letošním roce došlo k podstatnému nárůstu oproti roku 2008, což ukazuje Obrázek 13. Pro analyzovaný hotel může představovat růst nezaměstnanosti v okrese Tábor příležitost. V posledních letech byl na trhu zásadní nedostatek klíčových pracovníků, což vytvářelo silnou vyjednávací pozici těchto pracovníků v organizaci. Tato situace se vlivem finanční krize změnila. Zájemců o práci je

- 45 -

v současné době dostatek a hotel si tedy může vybírat své potenciální zaměstnance. Kromě toho lze říci, že lidé si více váží svého zaměstnání a jsou ochotni pracovat i za nižší mzdu. Obrázek 13: Vývoj míry nezaměstnanosti v okrese Tábor Míra nezaměstnanosti v okrese Tábor v letech 2007-2009 9

8,2

Míra nezaměstnanosti (v %)

8

7,4 7

6,9

7

7,6

7,6

7,7

4,6 4,1

4,7 4,2

4,5 4,2

7

6,4 6

5,8

5,6 5,2

5

4,6

4,8

4,5

4,6

4,5

3,6

3,7

4,2

4

3,8

5 4,1

4,3 4

4,4

2007 2008 2009

3 2 1

prosinec

listopad

říjen

září

srpen

červenec

červen

květen

duben

březen

únor

leden

0

Zdroj: Vlastní zpracování na základě: Ministerstvo průmyslu a sociálních věcí. Statistiky nezaměstnanosti z územního hlediska. Odvětví cestovního ruchu je bezpochyby významné pro hospodářství České republiky i z hlediska zaměstnanosti. Dle údajů Českého statistického úřadu dosahoval počet zaměstnaných osob v národním hospodářství v roce 2006 téměř 5,082 milionů, přičemž v odvětví cestovního ruchu bylo zaměstnáno téměř 240 tis. osob. Cestovní ruch se tedy na celkové zaměstnanosti v národním hospodářství podílel ve výši 4,7 %. Nejvíce osob přitom bylo zaměstnáno ve stravovacích a pohostinských zařízení (72 349 osob) a poté v ubytovacích službách (39 339 osob).  Vývoj kurzu české koruny Cestovní ruch je jednou z oblastí, na kterou má změna kurzu české koruny velký vliv. Negativně se jeví posilující koruna, která má za následek úbytek hostů vzhledem k tomu, že se služby českých hotelů stávají drahými pro určité segmenty zahraniční klientely a domácí hosté zase za srovnatelné peníze mohou cestovat do některých zahraničních destinací. Pokud se podíváme na vývoj české koruny v roce 2008, můžeme říci, že od začátku tohoto roku až - 46 -

do poloviny července koruna silně posilovala až na 23,015 CZK/EUR. V současné době, tedy v měsíci říjnu 2009, se kurz eura pohybuje kolem 26 CZK/EUR. Obrázek 14: Vývoj kurzu české koruny v roce 2008

Zdroj: Česká národní banka. Vybrané devizové kurzy – grafy.  Ceny energií Mezi významné faktory ekonomického prostředí, na které musí podniky reagovat, je i vývoj cen energií. Každé zvýšení cen se hned negativně projeví v nákladech. Vysoká konkurence nutí podniky k tomu, že většinu takto zvýšených nákladů nepromítnou v konečných cenách svých produktů a služeb, ale spíše hledají možnosti, kde ušetřit a přijímají úsporná opatření. Stejně tak přistupuje ke zvyšování cen energií i hotel Dvořák.

Sociálně – kulturní faktory Demografické vlivy Stárnutí populace je charakteristickým rysem demografického vývoje České republiky i dalších rozvinutých zemí Evropy. Podle projekce obyvatelstva České republiky do roku 2065 vypracované Českým statistickým úřadem bude počet osob starších 65 let intenzivně

- 47 -

přibývat, počet dětí naopak ubývat. Projekce obyvatelstva byla zpracována ve třech variantách: nízké, střední a vysoké. Ve všech variantách projekce dojde k výraznému nárůstu podílu osob starších 65 let, a to až na jednu třetinu populace. Zastoupení této věkové skupiny se více jak zdvojnásobí. Tabulka 12: Projekce obyvatelstva České republiky do roku 2065 Rok

Věková skupina 0-14 (v %) nízká střední vysoká

Věková skupina 15-64 (v %) nízká střední vysoká

Věková skupina 65+ (v %) nízká střední vysoká

2008 *

14,2

14,2

14,2

71,2

71,2

71,2

14,6

14,6

14,6

14,1

14,1

14,1

71,0 70,6 64,5 63,5 60,8 55,4 55,2

71,0 70,6 64,4 63,1 60,3 55,0 54,6

71,0 70,6 64,4 63,0 60,3 55,2 54,3

14,9 15,2 20,1 23,2 27,0 31,7 33,0

14,9 15,2 20,1 23,1 26,8 31,1 32,2

14,9 15,2 19,9 22,7 26,2 30,3 31,7

2009 *

2010 14,2 14,2 14,2 2020 15,4 15,6 15,7 2030 13,3 13,8 14,3 2040 12,2 12,9 13,4 2050 12,9 13,8 14,5 2065 11,9 13,2 14,1 * ) reálné údaje za rok 2008 a k 1. 1. 2009

Zdroj: Český statistický úřad. Projekce obyvatelstva České republiky do roku 2065. Důležitou informací pro hotely je to, že životní úroveň seniorů se během posledních let značně změnila. Zatímco v minulosti se senioři při vybírání služeb cestovního ruchu orientovali výhradně podle ceny, dnes si díky vyšším příjmům mohou dovolit kvalitní dovolenou. Zlepšila se i zdravotní péče, což přispělo k tomu, že se dnešní senioři ještě necítí staří a chtějí nadále žít aktivně. Dnešní turisté-senioři se vyznačují určitými specifickými rysy. Například si rádi připlatí za kvalitnější služby, cestují i mimo hlavní sezony, očekávají důkladnou organizaci cesty bez stresujících situací a často cestují s vnoučaty nebo jiným doprovodem. Senioři chtějí aktivně žít, ale také aktivně odpočívat a udržovat se tak v dobré fyzické i duševní kondici. Na základě toho by ubytovací zařízení měla této věkové skupině poskytnout dostatek sportovního vyžití, ideální je plavání v bazénu, cvičení v posilovně a pěší nebo cyklistické výlety. Zároveň by měla poskytnout také určitý komfort odpovídající potřebám jejich věku. V nabídce by měly být zahrnuty i kulturní aktivity a možnosti poznávání. Senioři rovněž uvítají individuální přístup hotelového personálu a snahu vyhovět speciálním přáním. Samozřejmostí z hlediska přístupnosti by měla být bezbariérovost celého ubytovacího zařízení.

- 48 -

Tímto směrem se snaží jít i hotel Dvořák, který se chce v následujícím období na tento segment zaměřit.

- 49 -

Technické faktory K tomu, aby si podnik udržel svou pozici v konkurenčním prostředí, je potřeba, aby sledoval inovace a změny ve svém okolí a využíval nejnovější technologie. Hotel Dvořák je celkově zařízen moderním technickým vybavením včetně konferenčních prostor odpovídající čtyřhvězdičkovému hotelu. Uživatelé konferenčních místností mohou využívat například flipchart, elektrické promítací plátno, TV, video, DVD, CD přehrávač, data projektor a další. K dispozici je mimo jiné internetové připojení (pevné i WIFI), klimatizace a zvuková izolace místností. Od každé zavedené firmy se očekává, že má své webové stránky. V době, kdy se rozšiřuje vysokorychlostní internet a webové technologie poskytují mnohem více možností, by měl hotel na svých webových stránkách poskytovat také nějaký nadstandard. Mezi prvky nadstandardní výbavy webových stránek můžeme zařadit například video prezentace, virtuální prohlídku interiéru včetně pokojů, webovou kameru přímo z prostor hotelu, aktuální informace o počasí vhodné zejména pro cizince, informace o okolí, o možnostech dalších aktivit apod. Hotelový řetězec OREA HOTELS spustil nový webový portál (http://www.orea.cz) v roce 2007. Běží celkem v deseti jazykových verzích a prezentuje všechny hotely a restaurace provozované řetězcem. Moderní design odpovídá aktuálním trendům. Návštěvníkům webu umožňuje reagovat na nabídky několika způsoby a vybrat si ten nejkomfortnější. Produkty jsou rozděleny podle charakteru zážitků (lázně a wellness, hory, rodinná dovolená s dětmi, kongres & event, městské pobyty, aktivní odpočinek, cykloturistika, golf, svatby & romantika a seniorské pobyty) či podle polohy hotelu. Novinkou je zavedení e-shopu, který paralelně s on-line systémem prodává dárkové šeky a poukazy na konkrétní pobyty, tak i pobyty nevázané na konkrétní termín pro ty zákazníky, kteří je nakupují jako dárek. Poukazy je možné nakoupit i pro třetí osobu a obdarovaný je dostane v dárkovém balení poštou. Systém akceptuje běžné platební karty. Na webových stránkách můžeme zhlédnout video prezentace týkající se hotelu Dvořák, dále je k dispozici virtuální prohlídka hotelu, aktuální informace o počasí i informace o okolních památkách a volnočasových aktivitách. Hlavním přínosem tohoto řešení webových stránek je komfortnější prostředí pro uživatele, snadnější vyhledávání různými způsoby a možnost platit on-line.

- 50 -

7.2 Analýza mikrookolí 7.2.1 Základní charakteristika odvětví Od 1. ledna 2008 byla odvětvová klasifikace ekonomických činností (OKEČ) nahrazena Klasifikací ekonomických činností (CZ-NACE). Hotel Dvořák spadá v rámci odvětvové klasifikace do sekce H Ubytování a stravování a oddílu 55 Ubytování a stravování, konkrétně do podtřídy 55.10 1 Hotely. Do této sekce je zahrnuta kromě činnosti hotelů a obdobných ubytovacích zařízení i činnost kempů, turistických ubytoven, rekreačních středisek, vysokoškolských kolejí, domovů mládeže atd. Dále do odvětví patří stravovací služby poskytované restauracemi, výčepy, pivnicemi a bary, stravování v závodních kuchyních, ve školních zařízeních, menzách a dodávky hotových jídel do domácností, letadel, na akce, svatby, pro školní nebo závodní jídelny ap. Jinými slovy za odvětví v našem případě považujeme skupinu ubytovacích zařízení, jejichž produkty a služby mají tak mnoho společných charakteristik, že spolu soupeří o stejného zákazníka-hosta. V České republice bylo k 31. 12. 2008 evidováno 7 705 hromadných ubytovacích zařízení, z toho 2 023 hotelů a 2 459 penzionů. Oproti roku 2007 se jednalo o meziroční pokles ve výši 140 ubytovacích zařízení, přičemž největší úbytek byl vykázán u penzionů. Tabulka 13: Počet a struktura hromadných ubytovacích zařízení v České republice Ukazatel Hromadná ubytovací zařízení celkem v tom podle kategorie: - hotely a podobná ubytovací zařízení v tom: hotely ***** hotely **** ostatní hotely penziony - kempy - chatové osady a turistické ubytovny - ostatní jinde neuvedená

2006

2008

7 845

7 705

4 314

4 559

4 482

35 274 1 631 2 374 512 946 1 844

39 321 1 659 2 540 516 959 1 811

41 360 1 622 2 459 509 941 1 773

Zdroj: Český statistický úřad. Cestovní ruch v České republice.

- 51 -

2007

7 616

První místo v počtu hromadných ubytovacích zařízení zaujímá Jihočeský kraj, naopak poslední místo kraj Pardubický. Z tabulky je patrné, že se na českém trhu v roce 2008 nacházelo celkem 360 čtyřhvězdičkových hotelů, z toho nejvíce v Praze a poté v Karlovarském kraji. Jihočeský kraj se řadil na třetí místo, kde bylo evidováno celkem 25 čtyřhvězdičkových hotelů. Tabulka 14: Počet hromadných ubytovacích zařízení v roce 2008 dle krajů Počet hromadných ubytovacích zařízení

Kraj Hromadná ubytovací zařízení celkem Praha Středočeský Jihočeský Plzeňský Karlovarský Ústecký Liberecký Královéhradecký Pardubický Vysočina Jihomoravský Olomoucký Zlínský Moravskoslezský

Hotely ****

7705 656 544 984 501 417 391 890 941 338 348 518 357 352 468

360 142 22 25 18 65 11 7 13 3 8 14 7 13 12

Zdroj: Český statistický úřad. Kapacita hromadných ubytovacích zařízení podle kategorie ubytovacího zařízení v roce 2008. Obrázek 15: Procentní vyjádření počtu hromadných ubytovacích zařízení v jednotlivých krajích Praha Zlínský Moravskoslezský Olomoucký 5%

5%

6%

Středočeský 7%

9%

Jihomoravský 7%

Jihočeský 12%

Vysočina 5%

Pardubický 4%

Plzeňský 7% Královéhradecký 12%

Karlovarský 5% Liberecký 11%

Ústecký 5%

Zdroj: Český statistický úřad. Kapacita hromadných ubytovacích zařízení podle kategorie ubytovacího zařízení v roce 2008.

- 52 -

Podíváme-li se podrobněji na okres Tábor (Příloha 2), zjistíme, že se zde v roce 2008 nacházelo celkem 87 ubytovacích zařízení, konkrétně v Táboře je to číslo 23. Pro hotel Dvořák jsou největšími konkurenty hotely stejné klasifikace, tedy čtyřhvězdičkové hotely. Ty se nachází pouze v Táboře, nikoli v přilehlých okresních městech a obcích. Konkrétně se jedná o hotel Nautilus a hotel Lázně. Konkurenci představují samozřejmě i tříhvězdičkové hotely, penziony a jiná ubytovací zařízení, která ovšem nelze srovnávat z hlediska ceny, kvality ani rozsahu poskytovaných služeb. Bariéry vstupu do tohoto odvětví můžeme hodnotit jako středně vysoké. Kromě finanční a kapitálové náročnosti založení hotelu je potřeba splnit i určitá kritéria hygienických norem a legislativních opatření. Výstupní bariéry jsou představovány především vysokými náklady na ukončení činnosti.

7.2.2 Struktura odvětví Hotel Dvořák je příkladem monopolistické konkurence, kdy na trhu působí velké množství podniků poskytujících ubytovací a stravovací služby, ať už se jedná o větší či menší podniky než hotel Dvořák. Dle mého názoru se jedná o atomizované odvětví, vzhledem k tomu, že na trhu působí mnoho podniků a žádný není dominantní. Jediné, co neodpovídá atomizovanému odvětví ale spíše konsolidovanému, je to, že některé nabízené produkty jsou sice homogenní ale některé i značně diferencované. Především hotel Dvořák se v mnoha případech odlišuje od své konkurence. Způsob, jakým jsme si definovali odvětví, vymezuje příliš široký okruh subjektů. K přesnějšímu pohledu na odvětví proto využijeme mapu strategických konkurenčních skupin. Mapu vytvoříme zanesením pozic jednotlivých konkurenčních hotelů do dvojdimenzionální osové soustavy, kde osy jsou tvořeny různými strategickými proměnnými, ve kterých se jednotlivé hotely mohou od sebe lišit. Takto vytvořená mapa poslouží k posouzení postavení jednotlivých čtyřhvězdičkových hotelů, které si konkurují v okrese Tábor. Konkrétně se jedná o porovnání námi sledovaného hotelu Dvořák s hotelem Nautilus a hotelem Lázně.

- 53 -

Obrázek 16: Mapa strategických konkurenčních skupin (cena ubytování x šíře sortimentu nabízených služeb) Vysoká Dvořák Nautilus

Cena ubytování

Lázně

Nízká Nízká

Šíře sortimentu nabízených služeb

Vysoká

Zdroj: Vlastní zpracování Z první mapy je patrné, že hotel Dvořák nemůže konkurovat v cenové oblasti ani jednomu hotelu. Hotel Dvořák lze však označit za bezkonkurenční z hlediska šíře sortimentu nabízených služeb. Obrázek 17: Mapa strategických konkurenčních skupin (vzdálenost od centra x šíře sortimentu nabízených služeb) Velká

Vzdálenost od centra Lázně Dvořák

Malá

Nautilus

Nízká

Šíře sortimentu nabízených služeb

Zdroj: Vlastní zpracování

- 54 -

Vysoká

Pokud budeme hotely srovnávat z hlediska vzdálenosti od centra, zjistíme, že největším konkurentem hotelu Dvořák je nyní hotel Nautilus. Nastane-li situace, kdy zákazník preferuje širší nabídku služeb a kratší vzdálenost od centra, zvolí pravděpodobně hotel Dvořák, neboť rozdíl ve vzdálenosti od centra není markantní, jedná se cca o 5 minut. Kromě toho hotel Dvořák má největší ubytovací kapacitu, což představuje konkurenční výhodu v případě velmi početných zájezdů, firemních akcí, kongresů, konferencí atd.

7.2.3 Klíčové faktory úspěchu Mezi faktory, na nichž lze založit budoucí úspěch, můžeme zařadit:  dobré jméno hotelu, vzhledem k tomu, že je součástí známého českého hotelového řetězce OREA HOTELS. Pro hotel Dvořák je přiřazení k hotelovému řetězci přínosem v podobě: o využívání společného marketingu (řetězcové prospekty a materiály, PR aktivity, společná inzerce, věrnostní a partnerské programy, řetězcový časopis OREA REVUE), o centrální rezervační systém, o pravidelný trénink a vzdělávání zaměstnanců atd.,  schopnost identifikovat potřeby zákazníků a uspokojovat je prostřednictvím širokého sortimentu nabízených služeb,  vysoce kvalifikovaný personál.

7.3 Analýza konkurenčního prostředí 7.3.1 Porterův model pěti sil Ohrožení ze strany nově vstupujících Hotelů, penzionů a restaurací je v Táboře a blízkém okolí poměrně dostatek, proto lze hrozbu vstupu nových konkurentů považovat za nepříliš velkou. Kromě toho stát se hoteliérem v době finanční krize a útlumu cestovního ruchu je velice obtížné a riskantní. Lze předpokládat, že spíše než k založení nových hotelů dojde ke krachu řady existujících. Přežijí jen ty nejsilnější podniky, které se dokážou současné situaci přizpůsobit a nabídnout takové produkty a služby, které zákazníky nalákají i v době krize.

- 55 -

Mezi bariéry vstupu do odvětví patří především vysoká investiční náročnost vstupu na trh. V předchozím textu bylo uvedeno, že za největší konkurenty jsou považovány hotely stejné klasifikace, tedy čtyřhvězdičkové hotely. A založení takového hotelu bez značného kapitálu je velmi náročné. Za další bariéry je možno považovat dodržování platné legislativy a především hygienických norem. Je třeba poukázat i na to, že hotel Dvořák má svojí loajální klientelu, kterou buduje především na základě profesionálního přístupu k hostům a široké nabídky kvalitních služeb – od vybavení pokojů až po výběr menu. V případě, že by se na trhu objevil nový konkurent, musel by mít ve své nabídce služeb něco navíc oproti hotelu Dvořák, něco co by tito loajální hosté ocenili a byli by tak ochotni přejít ke konkurenci.

Ohrožení ze strany dodavatelů Ohrožení ze strany dodavatelů není pro hotel příliš vysoké, vzhledem k tomu, že na trhu působí řada dodavatelských firem a v případě, že jedna z nich nastaví horší podmínky, není problém přejít k jiné dodavatelské firmě, aniž by bylo nutné vynaložit nějaké náklady. Nelze říct, že je hotel závislý na jednom dodavateli, ale naopak využívá služeb několika dodavatelů, přičemž výhradním dodavatelem je společnost Makro Cash & Carry ČR s.r.o. Požadavky na dodavatele se liší podle typu sortimentu. Jiné požadavky jsou kladeny například na dodavatele pečiva, kde hraje velkou roli četnost dodávek, jiné požadavky na dodavatele alkoholických nápojů, kde má hotel větší časový prostor pro plánování nákupu a rozhoduje se na základě ceny. Velký důraz je kladen na vyvážený poměr kvality a ceny ale i na flexibilitu dodacích lhůt. Je-li dodavatel dostatečně flexibilní, pak může hotel pružně reagovat na případné změny v hotelu, zejména co se týče počtu hostů. Spolupráce s jednotlivými dodavateli se vyhodnocuje každým rokem. Snahou hotelového managementu je, aby smlouva o spolupráci byla každým rokem o něco málo výhodnější, ať už z hlediska přímé ceny produktu nebo dohodnutím výhodného slevového či bonusového programu.

Ohrožení ze strany zákazníků Zákazníci jsou pro existenci hotelu tím nejdůležitějším článkem. Hotel Dvořák se zaměřuje především na tuzemskou klientelu, ale nebrání se ani zahraniční klientele. Zahraniční klientelu tvoří především občané ze zemí Slovenska, Německa, Rakouska a Velké Británie.

- 56 -

Vzhledem k tomu, že hotel disponuje konferenčním sálem o kapacitě až 600 míst, je cílovým segmentem především kongresová turistika, tedy kongresy, konference, semináře a firemní setkání. U tohoto segmentu je kladen důraz na individuální přístup ke každé akci, vzhledem k tomu, že každá akce je unikátní. Letošní rok je pro hotel Dvořák zlomový, neboť právě business klientela z důvodu finanční krize snižuje své rozpočty, kde se dá. Nejenže volí hotely s nižším počtem hvězdiček, ale limity existují i na stravné a dopravné. Hotel Dvořák zaznamenává finanční krizi především v útlumu firemních večírků k různým příležitostem, např. slavnostních večerů, při kterých se vyhlašují nejlepší pracovníci firmy apod. V rámci kongresové turistiky představovali klíčovou klientelu farmaceutické firmy. Této klientely se hotel musel částečně vzdát, vzhledem k tomu, že došlo k fůzím ve farmaceutickém průmyslu a současných kongresů se tak účastní stovky osob (400 až 500). Hotel tak nemůže nabídnout dostatečnou ubytovací kapacitu. Výjimkou jsou situace, kdy jsou účastníci kongresu ochotni se ubytovat i mimo hotel Dvořák. Z toho pak těží konkurenční hotely, kdy hotel Dvořák jim v podstatě dodává svou klientelu. Kromě kongresové turistiky se hotel zaměřuje i na různé wellnessové víkendové pobyty pro rodiny s dětmi. Tento segment je však poměrně malý. V poslední době se hotel začíná zaměřovat na nabídku romantických pobytů pro čerstvě zamilované, právě zasnoubené i dlouho ženaté či vdané. Tento segment se postupně rozrůstá. Obrázek 18: Poměr kongresové a individuální turistiky

Poměr kongresové a individuální turistiky 20%

80% Kongresová turistika

Individuální turistika

Zdroj: Interní zdroj podniku Celý hotelový řetězec si váží věrnosti svých hostů, a proto jim nabízí řadu věrnostních programů, které lze uplatnit ve všech hotelech řetězce. Lze zmínit věrnostní programy OREA HOTELS Plus card a slevové programy pro seniory OREA HOTELS Senior pass. Členstvím v programu OREA HOTELS Plus získávají zákazníci řadu exkluzivních výhod, jako např.

- 57 -

slevy ve výši 20 % z pultových cen ubytování a stravování, zajímavé nabídky a nadstandardní servis. Členství lze získat po zrealizování pobytů v souhrnné délce 10 nocí v síti OREA HOTELS, přičemž za nedělní noc jsou započítány 3 noci. Program OREA HOTELS Senior pass je určen pro hosty, kteří pravidelně využívají služeb hotelového řetězce a již dosáhli věku 55 let. Tito zákazníci rovněž získávají slevy ve výši 20 % z pultových cen ubytování a stravování a především výhodné nabídky pro seniory. Kromě výše uvedených věrnostních programů mohou hosté získat slevu ve výši 5 až 20 %, pokud jsou držiteli některé ze slevových karet uvedených v Příloze 3. Za zmínku stojí sleva poskytovaná na základě držení karty ISIC, kdy hotel Dvořák poskytuje ubytování ve dvoulůžkovém pokoji pro dvě osoby za cenu jedné osoby, a to celoročně. V následující tabulce se podíváme na srovnání počtu hostů v posledních třech letech. Tabulka 15: Srovnání počtu hostů za rok 2007, 2008 a část roku 2009 2007 Celkem z toho: - Tuzemci - Cizinci Průměrná délka pobytu Průměrná obsazenost hotelu

2008

1.1.2009 - 4.11.2009

8614

9835

6712

5011 3603 1,86 39,97%

5519 4316 2,02 40,70%

3720 2992 2,08 34,69%

Zdroj: Interní zdroj podniku Z tabulky vidíme, že velký nárůst počtu hostů byl zaznamenán v roce 2008. Z toho u tuzemské klientely se jednalo o nárůst o 10,14 % oproti předchozímu roku, u zahraniční klientely dokonce o 19,79 %. I přestože v letošním roce máme informace o počtu hostů jen ke 4. listopadu, můžeme vyvodit jisté závěry. Do konce roku zbývají necelé dva měsíce, takže ještě dojde k určitému nárůstu počtu hostů, ale pravděpodobně ne na úroveň předchozího roku. Pokles je zaznamenán jak v tuzemské tak zahraniční klientele. Důvodem je současná finanční krize. Pozitivně lze hodnotit, že se postupně zvyšuje průměrná délka pobytu, z 1,86 na 2,08 dní. Podíváme-li se na poměr tuzemské a zahraniční klientely (viz. Tabulka 16), zjistíme, že podíl zahraniční klientely na celkové klientele se od roku 2007 zvyšuje, naopak podíl tuzemské klientely snižuje. Stále však převažuje tuzemská klientela, na kterou se chce hotel i nadále zaměřovat.

- 58 -

Tabulka 16: Procentní podíl tuzemské a zahraniční klientely na celkovém počtu klientely Klientela

2007

Tuzemci Cizinci Celkem

2008

58,17% 41,83% 100,00%

1.1.2009 - 4.11.2009

56,12% 43,88% 100,00%

55,42% 44,58% 100,00%

Zdroj: Interní zdroj podniku Vyjednávací síla zákazníků hotelu spočívá ve velmi snadném přechodu ke konkurenci s prakticky nulovými náklady. Z tohoto důvodu hodnotím vyjednávací sílu zákazníků jako velmi vysokou.

Ohrožení ze strany substitučních produktů Ubytování v hotelu lze substituovat ubytováním v jiném hromadném ubytovacím zařízení, ať už se jedná o penziony, kempy, či turistické ubytovny nacházející se v okolí Tábora. Dále je možné sem zařadit substituty v oblasti doplňkových služeb. Například relaxační a wellness centrum lze substituovat návštěvou plaveckého stadionu či fitcentra nacházejícího se v blízkém okolí hotelu. Ovšem vzhledem ke kvalitě ubytování a kvalitě doprovodných služeb hodnotím ohrožení ze strany substitučních produktů jako nízké.

Rivalita mezi konkurujícími si firmami Vzhledem k současné finanční krizi lze usuzovat na silný konkurenční boj mezi hotely. V Táboře je v provozu celá řada hromadných ubytovacích a stravovacích zařízení. Kromě velkého množství penzionů a restaurací je zde celkem 8 hotelů, konkrétně:  Čtyřhvězdičkové hotely -

Hotel Dvořák

-

Hotel Nautilus

-

Hotel Lázně

 Tříhvězdičkové hotely -

Hotel Elzet

-

Hotel Kapital

- 59 -

-

Hotel Palcát

-

Hotel Relax u Drsů

-

Hotel Slávia

Hodnocení konkurenční rivality v odvětví:  málo přibližně stejně silných konkurentů,  malý růst poptávky z důvodu finanční krize způsobuje vyšší rivalitu v odvětví,  vysoké

fixní

náklady stimulují

konkurenční

boj,

neboť

hotely se

snaží

o maximální využití svých kapacit,  vysoká diferenciace služeb, která naopak chrání hotel Dvořák oproti konkurenci,  spíše gentlemanská konkurence než gangsterská. Hotel Dvořák využívá strategii diferenciace. Soustředí se na to, aby byl jedinečný oproti konkurentům v pestrosti a kvalitě nabízených služeb.

- 60 -

8 Interní strategická analýza podniku 8.1 Prověření zdrojů podniku Obecně můžeme zdroje podniku rozdělit do čtyř základních skupin:  Fyzické zdroje  Lidské zdroje  Finanční zdroje  Zdroje nehmotné povahy

8.1.1 Fyzické zdroje OREA hotel Dvořák patří vzhledem i vybavením k velmi luxusním hotelům. Podnik eviduje dlouhodobý hmotný majetek v pořizovací ceně přesahující výši 7 milionů Kč. Budova hotelu je stále ve vlastnictví pana Karla Dvořáka a hotel je provozován na základě nájemní smlouvy. Hotel disponuje 15 parkovacími místy v areálu před hotelem a 25 místy v hotelové podzemní garáži. V případě potřeby je zde možnost pronájmu hotelového parkoviště před vjezdem do hotelu (cca 60 míst).

8.1.2 Lidské zdroje Obsluhující personál hraje v hotelu jednoznačně klíčovou roli vzhledem k tomu, že na jeho práci je závislý úspěch a tím i ekonomický výsledek celého podniku. Vedení hotelu proto vyžaduje od svých zaměstnanců za všech okolností příjemné, slušné, vhodné a pozitivní vystupování. Jen takové chování je základním předpokladem úspěchu hotelu, vede ke spokojenosti a loajalitě hostů a k dobré reputaci podniku. Při pěstování loajality hostů je nesmírně důležité, aby host, který se vrací do hotelu, ve kterém už v minulosti pobýval, cítil, že si ho personál váží, že ho nevidí jen jako osobu, která tu utratí peníze. Hosta zaručeně potěší, když si číšník z jeho poslední návštěvy například pamatuje, že má rád určitý typ jídla, že pije červené víno apod. Předpokladem úspěchu je i neustálé zvyšování odbornosti zaměstnanců, vzhledem k tomu, že se obor neustále vyvíjí a je potřeba přizpůsobovat se novým trendům. Řetězec OREA Hotels klade velký důraz na vzdělávání zaměstnanců jednotlivých hotelů. K tréninku zaměstnanců slouží vlastní vzdělávací akademie OREA Academy. V současné době je v přípravné fázi sommeliérský kurz, jehož náplní bude servis vína, dekantace vína, skladování vína, - 61 -

nejznámější vína Evropy, degustace vybraných druhů vín, sestavení vinného lístku, etiketa vína a další znalosti užitečné pro tuto odbornost. Za určitou slabinu ve vzdělávání vidím to, že nedochází k prohlubování jazykových znalostí zaměstnanců, i přestože někteří z nich by tento krok uvítali. Cizí jazyky minimálně na komunikativní úrovni by měli ovládat ti zaměstnanci, u nichž je kontakt s hostem nedílnou součástí každodenní práce. Důležitou osobností hotelu je pan Martin Svatek, šéfkuchař restaurace La Cave, který má na kontě nejen domácí ale i mezinárodní úspěchy. Je držitelem řady prestižních ocenění a členem Národního týmu asociace kuchařů a cukrářů České republiky. Získaná ocenění jsou uvedena v Příloze 4. Právě dlouhodobá praxe, výborné zkušenosti a schopnosti pana Martina Svatka jsou obrovskou konkurenční výhodou hotelu Dvořák. Vzhledem k tomu, že cílem hotelu je udržovat nízkou fluktuaci svých zaměstnanců, měl by být velký důraz kladen na zaměstnanecké benefity. Základním hmotným stimulem zaměstnanců jsou peníze používané jako odměna či prémie. Tyto prémie se pohybují v rozmezí stovek až tisíců korun. Kromě toho hotel nabízí svým zaměstnancům zvýšení příjmů formou penzijního připojištění a životního pojištění. Toto navýšení je nákladovou položkou firmy, která v tomto případě šetří v podobě úspory na dani z příjmů, ale i na odvodech na sociální a zdravotní pojištění. Mezi další benefity poskytované zaměstnancům patří příspěvky na stravování a volnočasové benefity (příspěvky na kulturu, sport atd.) Důležitým prvkem motivace jsou i nehmotné stimuly. Jednoznačně nejrozšířenější je pochvala či poděkování za vykonanou práci, což nebývá vždy obyčejem.

8.1.3 Finanční zdroje Po dohodě s generálním ředitelem hotelu mi nebylo povoleno danou složku analyzovat. Nebyly mi poskytnuty ani účetní výkazy pro podrobnější zpracování těchto zdrojů v podobě finanční analýzy.

8.1.4 Zdroje nehmotné povahy Mezi zdroje nehmotné povahy a současně silné stránky hotelu lze zařadit neustálé budování dobré image hotelu. Hotel Dvořák vystupuje na trhu pod značkou OREA HOTELS EXCLUSIVE.

- 62 -

V rámci řetězce jsou pod touto značkou zařazeny hotely a restaurace pro náročné hosty očekávající širokou nabídku služeb, kvalitní vybavení a ten nejlepší servis srovnatelný s kategorií ****. Hotel Dvořák má vytvořené i své logo, které je využíváno na firemní korespondenci a při komunikaci s vnějším okolím.

Společnost má zavedený a certifikovaný systém managementu kvality podle ISO 9001:2000.

- 63 -

9 SWOT analýza Hotel Dvořák má v rámci své strategie zpracovanou SWOT analýzu a to v písemné podobě. Klíčové silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby jsou ohodnoceny na bipolární pětibodové škále podle síly působnosti silné stránky, slabé stránky, příležitosti a hrozby na společnost. Nejsilnější působení jednotlivých faktorů interního a externího prostředí na společnost je ohodnoceno pěti body, nejslabší působení bodem jedním.

Silné stránky  Dobré jméno hotelu – součástí řetězce OREA HOTELS (4)  Umístění hotelu v historickém centru města Tábora (5)  Historie hotelu – vznikl rekonstrukcí historické budovy táborského pivovaru (3)  Bezbariérovost (3)  Hotelové klima – domácí atmosféra jednotlivých pokojů i samotného hotelu, silná organizační kultura (3)  Vysoká kapacita konferenčních prostor (5)  Vysoká ubytovací kapacita (5)  Moderní technické vybavení hotelu (4)  Široký výběr jídel české i mezinárodní kuchyně (4)  Široká nabídka služeb, bohaté relaxační a kulturní vyžití (5)  Vysoce kvalifikovaný personál (5)  Nízká fluktuace zaměstnanců (3)  Vysoká motivace zaměstnanců – zaměstnanecké benefity (4)  Kvalitně a přehledně zpracované internetové stránky (3)  Vlastní parkoviště o kapacitě 40 parkovacích míst (4) Součet bodů: 60

Slabé stránky  Nedefinované poslání a vize (-3)  Hotel provozován na základě nájemní smlouvy – nutno platit nájemné (-4)

- 64 -

 Nevyrovnanost mezi ubytovací kapacitou a kapacitou konferenčních prostor (-5)  Nízká průměrná obsazenost hotelu (cca 35 %) (-4)  Městský hotel – malá návštěvnost rodin s dětmi (-3) Součet bodů: -19

Příležitosti  Snižování daňové zátěže do budoucna (především DPH ubytovacích a stravovacích služeb a daň z příjmů právnických osob) (4)  Využití volného prostoru pro rozšíření sortimentu nabízených služeb (5)  Oslabující kurz koruny (5)  Dostatek kvalifikovaných pracovních sil na trhu (2)  Orientace na nové trhy a segmenty trhu – senioři, zahraniční klientela především ruské národnosti atd. (5)  Znalost potřeb hostů a nových trendů (5)  Vyrovnané sezónní využití hotelu (3) Součet bodů: 29

Hrozby  Majitel hotelu pan Dvořák – smlouva o provozování hotelu uzavřena na dobu určitou, neúnosnost platby nájmu, (-5)  Riziko vstupu srovnatelné konkurence v blízkém okolí nabízející obdobný či lepší produkt (odliv hostů) (-3)  Klesající zájem o luxusní hotely vlivem finanční krize (-3)  Posilující kurz koruny (-5)  Rostoucí ceny energií (-3)  Prohlubující se finanční krize (-5) Součet bodů: -24 Po zhodnocení vnitřního a vnějšího prostředí podniku vyplývá, že jeho vývoj je nejvíce ovlivňován silnými stránkami a příležitostmi. Počet silných stránek je daleko vyšší než počet slabých stránek. V případě příležitostí a ohrožení je situace téměř vyrovnaná. Výčet příležitostí na trhu je pouze o něco vyšší než výčet hrozeb. Kombinace silných stránek - 65 -

a příležitostí, neboli přístup „SO“ představuje pro hotel nejlepší možnou situaci. Hotel se tedy nachází v prvním kvadrantu diagramu analýzy SWOT, pro který je optimální volit agresivní růstově orientovanou strategii. Podle přístupu „SO“ by měl maximálně využívat své silné stránky k naplnění řady svých příležitostí. Růstová strategie by se měla uskutečňovat pomocí strategie diferenciace. Hotel se snaží uplatňovat strategii diferenciace především prostřednictvím širokého sortimentu nabízených ubytovacích ale i doprovodných služeb oproti konkurenci.

- 66 -

10 Formulace strategie Vzhledem k tomu, že poslání podniku nemá jasně vymezenou podobu, je úkolem toto poslání definovat. Ze zjištěných informací by se dalo formulovat následovně: „Posláním podniku je poskytovat ubytování, stravování, kongresové služby na úrovni čtyřhvězdičkového hotelu v příjemném prostředí s domácí atmosférou, výbornou kuchyní a vřelou obsluhou.“ Neméně důležitá je vize podniku, kterou hotel rovněž nemá v písemné podobě. Vizi podniku bych definovala následovně: „Stát

se

jihočeskou

jedničkou

v oblasti

poskytování

ubytovacích,

stravovacích

a kongresových služeb.“

10.1 Modely podnikové strategie podle Milese a Snowa Společnost bych zařadila mezi hledače a zlatokopy. Důvod je ten, že hotel nabízí široký rozsah služeb a může tak obsloužit klientelu s rozličnými požadavky. Hotel se zaměřuje na více segmentů, přičemž nejvíce cílí na segment kongresové turistiky. Snaží se vstoupit i na nové segmenty. Nebrání se rizikovějším rozhodnutím, kterými se snaží zvyšovat výkonnost podniku a je ochoten podnikat v čemkoli, pokud mu to přinese očekávané výsledky.

10.2 Modely základní (generické) strategie dle Portera Na základě předešlých analýz bych hotelu doporučila i nadále razit strategii diferenciace a strategii zaměření. Do budoucna nevidím konkurenční nástroj v ceně, ale v hodnotě, kterou zákazník za své peníze získává. Jak je zmíněno výše, diferenciace hotelu Dvořák spočívá především v široké nabídce doprovodných služeb oproti konkurenčním hotelům. Hotel má dostatečné sportovní a relaxační zázemí a kromě toho je schopen nabídnout i bohatý kulturní a společenský program. Bohatou nabídku má i mimo hotel, např. zorganizování společného týmového outdoorového či teambuildingového programu na různá témata. Všemi těmito výše vyjmenovanými aktivitami se hotel Dvořák snaží odlišovat od své konkurence. Chce být vnímán jako nezaměnitelný a poskytovat hostům zážitek, který si zapamatují, v nejlepším případě se vrátí, nebo doporučí hotel ostatním.

- 67 -

Hotel Dvořák je svojí kapacitou ubytování a velikostí konferenčních prostor předurčen k pořádání kongresů, konferencí, firemních setkání a společenských akcí. Doporučila bych i nadále se zaměřovat a rozvíjet tento segment. Ale vzhledem k tomu, že v současné době hotel pociťuje snahu firem omezovat každý zbytný výdaj, neměl by opomíjet ani další segmenty, v nejlepším případě zacílit na segmenty nové. Nynější představy hotelu se ubírají směrem k segmentu seniorů. Optimální je, že hotel může nabídnout této skupině bezbariérový přístup všech prostor, relaxační vyžití (hotelový bazén, whirpool, hotelová sauna, masáže, zábaly, koupele) a dále připravit kulturní a poznávací program šitý na míru individuálním potřebám zákazníků. Pro tento segment je připraven slevový program OREA HOTELS Senior pass.

10.3 Alternativní podnikové strategie Doporučila bych zvolit strategii penetrace trhu a zvýšit prodej současných služeb v současných segmentech, především v segmentu kongresové turistiky. Toho lze docílit zvýšením marketingové komunikace. Za nejdůležitější považuji kvalitně zpracované internetové stránky, což hotel Dvořák splňuje. Lze však využít i další formy online marketingu. Řadí se sem např. webové stránky s podporou SEO – optimalizace pro internetové vyhledávače, kdy cílem je, aby se při vyhledávání relevantních slovních výrazů na Googlu, Seznamu či v dalších vyhledávačích zobrazoval hotel na předním místě. Další možností je PPC reklama, jejíž výhoda spočívá v tom, že hotel platí za reklamu pouze v případě konkrétní akce, tedy při prokliknutí na své webové stránky. Hotel by mohl využít i nové trendy komunikace, a sice reklamu na komunitních a sociálních webech, jako je např. MySpace, Facebook. Lze využít i videoreklamu, např. na serveru YouTube. Kromě toho hotel má v úmyslu uplatňovat strategii rozvoje trhu a nabízet tak současné služby novému segmentu trhu. Jak již bylo řečeno, chce se zaměřit na seniory. Kromě toho bych hotelu doporučila zacílit na ruskou klientelu. Z Ruska do České republiky přijíždí na dovolenou zámožná vyšší a střední třída, která vyhledává luxusnější hotely. Stejně jako ostatní hosté bude tato klientela vyžadovat profesionální služby ze strany personálu, včetně jazykové vybavenosti a relevantních televizních kanálů a tiskovin. Ocení nabídku služeb napsanou v azbuce. V případě, že požádají o radu při sestavení programu, je třeba se zaměřit na atraktivní turistická místa, luxusní restaurace a značkové obchody. Ruská klientela je tedy velmi náročná, vyžaduje služby na velmi vysoké úrovni, za něž je ovšem ochotna zaplatit vysokou cenu.

- 68 -

10.4 Personální strategie Důležitá je motivace pracovníků, kteří se jako první setkávají s hostem. Jedná se o zaměstnance na pozici recepční. Ti plní funkci prodávajících. V jiných oborech jsou prodavači motivováni provizí z prodeje, tedy čím více prodají, tím více odměny dostanou. Tento systém bych doporučila uplatnit i v hotelu Dvořák a zavést tzv. upsellingový program. Ten spočívá v tom, že recepční je vybízena k tomu, aby přesvědčila hosta s rezervací o výhodnosti vyšší třídy pokoje. Upselling je tedy založen na tom, že host již má rezervaci v hotelu. Po jeho příjezdu nastává check-in a příležitost pro recepční, která by měla nenásilnou formou přesvědčit hosta, že lépe vybavený pokoj uspokojí ve větší míře jeho požadavky. Pokud se jí to podaří, mělo by jí příslušet určité procento z kladného rozdílu cen pokojů. Cestu ke konkurenční výhodě může představovat i pravidelné vzdělávání zaměstnanců. I přestože v současné době se hotel snaží snižovat náklady, neměl by podle mého názoru krátit investice na vzdělávání svých zaměstnanců, neboť právě vzdělávání může být rychle návratná investice. Zájem je i na straně zaměstnanců. Noví zaměstnanci často při vstupním pohovoru vyjadřují chuť se naučit nové věci. Jako efektivní by se mohlo jevit vyslání pracovníka na školení a následně jeho pověření uvést získané informace do života hotelu. To jej pravděpodobně s hotelem dlouhodobě spojí a zabrání se fluktuaci. V případě, že se dozví nové informace, které v hotelu nemůže prosadit, bude frustrovaný a je zde i větší pravděpodobnost, že své zaměstnání opustí. Doporučuji vedení hotelu, aby si s pracovníkem po absolvování kurzu sedlo a vyhodnotilo, co lze z kurzu v hotelu uplatnit.

- 69 -

Závěr Cílem diplomové práce bylo zpracování strategické analýzy ve společnosti OREA Hotel Dvořák Tábor, a to jak externí analýzy tak interní. V této poslední kapitole shrnu podstatné skutečnosti, upozorním na nedostatky a vyzdvihnu konkurenční výhodu, kterou společnost disponuje. Výchozím krokem pro zpracování praktické části bylo vymezení teoreticko-metodologické problematiky, která mi objasnila základní pojmy a metody potřebné k provedení externí a interní analýzy. Následně byly tyto získané poznatky aplikovány na konkrétní subjekt. V rámci externí analýzy jsem vymezila významné faktory, které mohou ovlivňovat činnost podniku. PEST analýza ukázala, že v současné době podnik ovlivňují jak politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní ale i technické faktory. Přičemž největší dopad na podnik má probíhající ekonomická krize. Ta se podepsala na hotelu především v podobě klesajícího zisku způsobeného velkým úbytkem firem, které pořádají školení. Hotel je zaměřen na kongresovou turistiku, a právě firmy představují hlavní cílovou skupinu. Určitou příležitost mohou představovat socio-kulturní faktory, a sice současný demografický vývoj. Důsledkem toho se hotel snaží zacílit na segment seniorů a nabízet této skupině relaxační vyžití a kulturní a poznávací programy šité na míru individuálním potřebám zákazníků. Při analýze odvětví jsem se zabývala základními charakteristikami odvětví, strukturou odvětví a vymezila jsem klíčové faktory úspěchu. Společnost spadá v rámci odvětvové klasifikace do sekce H Ubytování a stravování, konkrétně do podtřídy 55.10 1 Hotely. Český hotelový trh se v posledních letech vyznačoval stabilním růstem. Tento růst však zastavila již zmiňovaná ekonomická krize. V blízkém okolí hotelu se vyskytují další dva čtyřhvězdičkové hotely. Ze srovnání s těmito hotely vyplývá, že hotel Dvořák má jednoznačnou konkurenční výhodu spočívající v kapacitě ubytování i konferenčních prostor a v šířce nabízeného sortimentu služeb. Za klíčové faktory úspěchu považuji dobré jméno hotelu, schopnost identifikovat potřeby zákazníků a uspokojovat je prostřednictvím širokého sortimentu nabízených služeb a v neposlední řadě vysoce kvalifikovaný personál. Z Porterova modelu pěti konkurenčních sil vyplývá, že intenzita jednotlivých sil v odvětví působí na podnik spíše průměrně. Výjimkou je vyjednávací síla zákazníků, která je v případě

- 70 -

hotelu velmi vysoká, neboť zákazník má možnost přechodu ke konkurenci v podstatě s nulovými náklady. Analýzou zdrojů podniku jsem prověřila, které zdroje jsou pro podnik silnou stránkou a představují tak konkurenční výhodu. Za nejdůležitější lze jmenovat zdroje lidské zejména z toho důvodu, že od práce personálu se odvíjí úspěch celého podniku. Hotel proto dbá na neustálé zvyšování odbornosti svých zaměstnanců. Neměl by ale opomíjet to, že nestačí pouze vyslat pracovníka na školení, ale že je zapotřebí, aby tento pracovník následně mohl uvést získané poznatky do života hotelu. Teprve pak může školení představovat návratnou investici. Na žádost podniku jsem však nemohla provést finanční analýzu, která by mi poskytla komplexní informace o finanční situaci podniku. Znalost této situace by mi mnohé napověděla a umožnila formulovat správné podnikatelské záměry, správně formulovat cíle a strategie apod. Bohužel vedení hotelu si nepřálo, abych nahlížela do jejich účetních výkazů. Z tohoto důvodu jsem ani nemohla porovnat mnou zkoumaný hotel s hotelem konkurenčním. Zpracovaná SWOT analýza poukázala na převažující silné stránky a příležitosti, tudíž jako nejvhodnější se pro podnik jeví strategie agresivní růstově orientovaná. Nejúčinnější růstovou strategií pro podnik je strategie diferenciace. Vzhledem k tomu, že hotel je orientován na kongresovou turistiku, považuji za nejsilnější stránku vysokou kapacitu konferenčních prostor. Ovšem ubytovací kapacita je mnohem nižší. Nevýhodou to může být v případě, kdy se v hotelu pořádá velký kongres například o kapacitě 500 hostů. Hotel pak nemůže všechny zúčastněné ubytovat a nahrává tak ostatním konkurenčním hotelům, do kterých hosty posílá. Za největší příležitost považuji další volné prostory, které bych doporučila využít pro rozšíření sortimentu služeb pro případ, že by se hotel chtěl zaměřovat na ruskou klientelu. Místo plánované diskotéky bych doporučila spíše výstavbu bowlingu či fitness centra. Největší současnou hrozbou pro hotel je ekonomická krize. Hotel tak musí přijmout rozhodné kroky, aby daná situace měla co nejmenší dopad na jeho budoucí fungování. Součástí této práce bylo i navržení několika strategií pro budoucí vývoj podniku. Doporučila bych strategii penetrace trhu i strategii rozvoje trhu. V rámci personální strategie jsem doporučila rozšířit zaměstnanecké benefity o upsellig a mimo jiné klást i nadále důraz na pravidelné vzdělávání svých zaměstnanců s následným uváděním získaných poznatků do praxe.

- 71 -

Literatura ANSOFF, H. I. Corporate Strategy. Quorum Books, New York, 1965.

Asociace kuchařů a cukrářů České republiky. Národní tým Asociace kuchařů a cukrářů České republiky

[online].

2001-2009

[cit.

2009-10-23].

z

Dostupný

WWW:

. Česká národní banka. Vybrané devizové kurzy – grafy [online]. 2003-2009 [cit. 2009-10-01]. Dostupný

z

WWW:

. Český statistický úřad. Cestovní ruch (čtvrtletní) [online]. 2009 [cit. 2009-10-29]. Dostupný z WWW: . Český statistický úřad. Cestovní ruch ve vybraných obcích Jihočeského kraje za rok 2008 [online].

2009

[cit.

2009-11-30].

Dostupný

z

WWW:

. Český statistický úřad. Hlavní ukazatele národního hospodářství a cestovního ruchu v ČR v letech

2003-2007

[online].

2009

[cit.

2009-10-27].

Dostupný

z

WWW:

. Český statistický úřad. Kapacita hromadných ubytovacích zařízení podle kategorie ubytovacího zařízení v roce 2008 [online]. 2009 [cit. 2009-10-15]. Dostupný z WWW: . Český statistický úřad. Makroekonomické údaje [online]. 2009 [cit. 2009-10-01]. Dostupný z WWW: . Český statistický úřad. Projekce obyvatelstva České republiky do roku 2065 [online]. 2009 [cit.

2009-10-07].

Dostupný

z

.

- 72 -

WWW:

Český statistický úřad. Zaměstnanost a nezaměstnanost v ČR podle výsledků VŠPS [online]. 2009 [cit. 2009-12-06]. Dostupný z WWW: . DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 2001. 256 stran. ISBN 80-7179-603-4. KEŘKOVSKÝ, Miloslav; VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 2002. 172 stran. ISBN 80-7179-578-X. KOŠŤAN P., ŠULEŘ O. Firemní strategie, plánování a realizace. Computer Press, Praha, 2002. ISBN 80-7226-657-8. KOVÁŘ, F., KRCHOVÁ, H. Strategický management. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu. 2007. 178 s. ISBN 978-80-86730-29-5. MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vydání. Praha: Grada Publishing. 2007. 252 s. ISBN 978-80-247-1911-5. Ministerstvo průmyslu a sociálních věcí. Statistiky nezaměstnanosti z územního hlediska [online].

2002-2009

[cit.

2009-11-15].

Dostupný

z

WWW:

. PEARCE, J. A., ROBINSON, R. B. jr. Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy. Irwin, 1991. ISBN 0-256-08324-X. PROKEŠ, Jiří. Daň z příjmů právnických osob [online]. 2007-2009 [cit. 2009-10-27]. Dostupný z WWW: . SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategický analýza. 2. vydání. Praha: C. H: Beck. 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1.

- 73 -

Seznam obrázků Obrázek 1: Postup při tvorbě a zavedení strategie ..................................................................... 6 Obrázek 2: Strategická analýza .................................................................................................. 8 Obrázek 3: Mapa strategických konkurenčních skupin ........................................................... 14 Obrázek 4: Porterův model pěti konkurenčních sil .................................................................. 18 Obrázek 5: Diagram analýzy SWOT ....................................................................................... 22 Obrázek 6: Organizační struktura podniku .............................................................................. 33 Obrázek 7: Meziroční srovnání počtu přenocování hostů v ČR .............................................. 41 Obrázek 8: Meziroční srovnání počtu přenocování hostů v Jihočeském kraji ......................... 41 Obrázek 9: Meziroční srovnání počtu přenocování hostů v ČR .............................................. 42 Obrázek 10: Meziroční srovnání počtu přenocování hostů v Jihočeském kraji ....................... 42 Obrázek 11: Meziroční srovnání počtu přenocování hostů v ČR ............................................ 43 Obrázek 13: Vývoj míry nezaměstnanosti v okrese Tábor ...................................................... 46 Obrázek 14: Vývoj kurzu české koruny v roce 2008 ............................................................... 47 Obrázek 15: Procentní vyjádření počtu hromadných ubytovacích zařízení v jednotlivých krajích ....................................................................................................................................... 52 Obrázek 16: Mapa strategických konkurenčních skupin (cena ubytování x šíře sortimentu nabízených služeb .................................................................................................................... 53 Obrázek 17: Mapa strategických konkurenčních skupin (vzdálenost od centra x šíře sortimentu nabízených služeb) ................................................................................................. 54 Obrázek 18: Poměr kongresové a individuální turistiky .......................................................... 57

- 74 -

Seznam tabulek Tabulka1: Pro a proti strategickému řízení ................................................................................ 4 Tabulka 2: Faktory PEST analýzy ........................................................................................... 11 Tabulka 3: Typy vnitřních zdrojů............................................................................................. 19 Tabulka 4: Ansoffova matice ................................................................................................... 27 Tabulka 5: Vývoj počtu zaměstnanců v organizaci ................................................................. 34 Tabulka 6: Vývoj sazby daně z příjmů právnických osob ....................................................... 40 Tabulka 7: Vývoj hrubého domácího produktu (HDP) v letech 2001–2008 (v mld. Kč)........ 44 Tabulka 8: Meziroční přírůstky HDP (v %) ............................................................................. 44 Tabulka 9: Význam odvětví cestovního ruchu ......................................................................... 45 Tabulka 10: Vývoj nezaměstnanosti v jednotlivých čtvrtletích let 2005–2009 (v tis.)............ 45 Tabulka 11: Vývoj obecné míry nezaměstnanosti v letech 2005–2009 ................................... 45 Tabulka 12: Projekce obyvatelstva České republiky do roku 2065 ......................................... 48 Tabulka 13: Počet a struktura hromadných ubytovacích zařízení v České republice .............. 51 Tabulka 14: Počet hromadných ubytovacích zařízení v roce 2008 dle krajů ........................... 52 Tabulka 15: Srovnání počtu hostů za rok 2007, 2008 a část roku 2009 .................................. 58 Tabulka 16: Procentní podíl tuzemské a zahraniční klientely na celkovém počtu klientely ... 59

- 75 -

Seznam příloh Příloha 1: Ceny pronájmu sálu a salónku ................................................................................. 77 Příloha 2: Cestovní ruch v okrese Tábor .................................................................................. 78 Příloha 3: Seznam partnerských programů .............................................................................. 79 Příloha 4: Získaná ocenění šéfkuchaře OREA Hotelu Dvořák Tábor Martina Svatka ............ 80 Příloha 5: Budova hotelu Dvořák ............................................................................................. 80 Příloha 6: Konferenční sál ........................................................................................................ 81 Příloha 7: Restaurace ................................................................................................................ 81 Příloha 8: Hotelový bazén ........................................................................................................ 82 Příloha 9: Hotelový pokoj ........................................................................................................ 82

- 76 -

Přílohy Příloha 1: Ceny pronájmu sálu a salónku Název místnosti Kongresový sál (A+B+C) Sál A Sál B Sál C Sál D Sál E Sál B+C Sál D+E Restaurace Salonek 322 Salonek 106/107 Suterénní salonek

Minimální sazba (0-2 hod) 7 500 Kč 4 000 Kč 2 000 Kč 2 000 Kč 2 500 Kč 800 Kč 3 800 Kč 3 000 Kč 3 000 Kč 2 000 Kč 800 Kč 1 000 Kč

- 77 -

Za každou další hod. 3 750 Kč 2 000 Kč 1 000 Kč 1 000 Kč 1 250 Kč 400 Kč 1 900 Kč 1 500 Kč 1 500 Kč 1 000 Kč 400 Kč 500 Kč

Celodenní sazba 30 000 Kč 16 000 Kč 8 000 Kč 8 000 Kč 10 000 Kč 3 200 Kč 15 200 Kč 12 000 Kč 12 000 Kč 8 000 Kč 3 200 Kč 4 000 Kč

Příloha 2: Cestovní ruch v okrese Tábor Počet zařízení

Hotely ****

Hotely ***

Hotely **

Hotely *

Hotely garni

pensiony

kempy

Chatové osady

Turistické ubytovny

1 23 8 2 2 3 1 1 1 1 3 2 1 3 9 3 4 2 3 5 2 1 3 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 4 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 1

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 8 2 1 1 1 1 1 0 1 2 0 0 0 2 0 0 0 2 2 0 0 0 0 1 0

0 4 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 2 0 0 1 1 0 2 0 0 0

0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0

0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0

ostatní jinde neuvedená

Hotely *****

Nadějkov Tábor Bechyně Borotín Dírná Dobronice u Bechyně Dráchov Chýnov Jistebnice Malšice Planá nad Lužnicí Pojbuky Radimovice u Želče Roudná Sezimovo Ústí Smilovy Hory Soběslav Stádlec Sudoměřice u Bechyně Veselí nad Lužnicí Vlastiboř Vlkov Bečice Vlčeves Haškovcova Lhota Řípec

celkem

Území (Obec, Městská část)

0 3 3 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 2 3 1 2 1 0 0 0 0 1 0 0

Zdroj: Český statistický úřad. Cestovní ruch ve vybraných obcích Jihočeského kraje za rok 2008

- 78 -

Příloha 3: Seznam partnerských programů

- 79 -

Příloha 4: Získaná ocenění šéfkuchaře OREA Hotelu Dvořák Tábor Martina Svatka -

2008

IKA Olympiada Erfurt 2x bronzová, 2x stříbrná medaile

-

2008

Kypr Gastronomia Mediterranean Culinary Challenge 1x stříbrná,1x zlatá a celkové vítězství

-

2007

Chicago stříbro

-

2006

Světový pohár Luxemburg stříbro

-

2005

Gastro Hradec zlato

-

2004

M.D.Rettigová bronz

-

2004

IKA Erfurt bronz

-

2004

Gastro Hradec bronz

-

2003

Gastro Hradec stříbro

-

2001

Kuchař Jihu 3.místo

-

2001

Gastro Hradec stříbro

-

2000

Gastro Hradec stříbro

-

1999

Gastro Hradec stříbro

-

1998

Gastro Hradec bronz

Příloha 5: Budova hotelu Dvořák

- 80 -

Příloha 6: Konferenční sál

Příloha 7: Restaurace

- 81 -

Příloha 8: Hotelový bazén

Příloha 9: Hotelový pokoj

- 82 -