Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu DIPLOMOVÁ PRÁCE Bc. Alena Tomášková

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu

DIPLOMOVÁ PRÁCE

2011

Bc. Alena Tomášková

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Katedra managementu podnikatelské sféry

Strategická analýza podniku

Autorka diplomové práce: Bc. Alena Tomášková Vedoucí diplomové práce: Ing. Jiří Dvořák, Ph.D. Rok obhajoby: 2011

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Strategická analýza podniku“ vypracovala samostatně pod vedením Ing. Jiřího Dvořáka, Ph.D. z Fakulty managementu v Jindřichově Hradci. Veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu literatury.

V …………………… dne ………….

Anotace

Strategická analýza podniku Cílem práce bylo provést strategickou analýzu společnosti Hotel Plzeň*** s použitím dílčích analýz a modelů, které měly ukázat na silná a slabá místa firmy a identifikovat její příležitosti a hrozby. Jejich stanovení bylo základnou pro formulaci strategie, návrhů a doporučení pro další rozvoj. Provedené analýzy ukázaly, že i přes současný nepříznivý vývoj má společnost řadu předností, o které se nyní může opřít a naopak je ještě posílit, aby s nimi mohla počítat v budoucnosti a že obor hotelnictví, který je hlavním oborem podnikání, je v segmentu tří hvězd velmi žádaným i v době stagnace. Závěr práce byl věnován návrhům zaměřených na další rozvoj podnikatelských aktivit a zlepšení finanční situace firmy.

Obsah 1

Úvod .....................................................................................................................1

2

Teoretická část .....................................................................................................3 2.1

Základní pojmy ..............................................................................................3

2.1.1 Strategické řízení jako cyklus ....................................................................6 2.1.2 Strategická analýza ...................................................................................7 2.1.3 Formulace strategie ................................................................................19 2.1.4 Model EFQM ...........................................................................................22 2.1.5 Hodnocení strategie ................................................................................24 3

Praktická část .....................................................................................................25 3.1

Profil organizace HOTEL PLZEŇ

...........................................................25

3.1.1 Obory činnosti firmy ................................................................................29 3.1.2 Historie organizace .................................................................................30 3.1.3 Základní kapitál .......................................................................................30 3.1.4 Základní ekonomické údaje .....................................................................30 3.1.5 Organizační struktura ..............................................................................30 3.1.6 Corporate identity ....................................................................................33 3.2

Strategická analýza firmy .............................................................................34

3.2.1 Analýza vnějšího prostředí – makrookolí .................................................34 3.2.2 Analýza vnějšího prostředí – mikrookolí ..................................................39 3.2.3 Analýza vnitřních zdrojů a schopností – interní analýza ..........................46 3.2.4 SWOT analýza .......................................................................................59 3.2.5 Formulace strategie ................................................................................67 3.2.6 Model EFQM ...........................................................................................69 4

Závěr ..................................................................................................................70

Literatura ..................................................................................................................71 Seznam obrázků .......................................................................................................74 Seznam tabulek ........................................................................................................75 Přílohy ......................................................................................................................76

1 Úvod Plánování nahrazuje náhodu omylem. Ale z omylu se můžeme poučit, z náhody nikoliv. (Werner Kirsch)

Diplomovou práci na téma Strategická analýza podniku zaměřená na Hotel Plzeň*** jsem začala psát ještě v době svého působení na pozici manažera1 právě v tomto hotelu. Téma jsem si zvolila s úmyslem připravit pro konkrétní podnik strategii jako cestu k cíli, po které by se mohl v budoucnosti vydat. Na Hotelu Plzeň jsem pracovala již před několika lety, kdy byl obor hotelnictví velmi lukrativním a rychle se rozvíjejícím oborem podnikání. Zažila jsem jak dobré časy (100 % obsazenost každý den), tak i ty horší (vstup nadnárodních hotelových řetězců na trh ubytovacích služeb v Plzni, reálné dopady celosvětové hospodářské krize). Tato zkušenost mě tedy inspirovala k úmyslu zpracovat strategickou analýzu hotelu a následně navrhnout strategii vhodnou pro současnost a pro budoucí rozvoj. Úvodem bych ráda přiblížila situaci, ze které podnik vycházel a ve které se nachází v současnosti. Hotel Plzeň*** je ukázkovým příkladem úspěšného podniku, který začal být budován “po revoluci”. Z činžovního domu v centru průmyslového města se během 10-ti let stal jedním z nejznámějších hotelů v kategorii tří hvězd. Protože tato přeměna trvala postupně a několik let, je si majitel vědom hodnoty, kterou buduje a dokáže si jí velmi cenit. Počátky podnikání v oboru ubytovacích služeb sahají až do roku 1998, kdy tehdejší (i současný) majitel přišel s nápadem přebudovat činžovní dům na penzion. Vzhledem ke stáří a stavu budovy se ve svých začátcích toto ubytovací zařízení řadilo k těm levnějším typům ubytování. V té době už si ale začíná získávat své první stálé hosty. K penzionu se následně přidává ještě menší restaurace určená převážně pro hotelové hosty, vybudovaná ve sklepních prostorech domu. V letech 2000 až 2010 prošel penzion rozsáhlou rekonstrukcí nejdříve pokojů, následně i fasády a v neposlední řadě řešení parkovacích míst. V této době, na přelomu roku 2005/2006 došlo také ke změně z penzionu na hotel. Kvalitativně to znamenalo obrovský skok kupředu. Usilovná a nepřetržitá práce nesla své ovoce v podobě stálých a spokojených zákazníků a relativně vysokých zisků. Velká část těchto zisků byla a stále je vkládána do obnovy jak pokojů, tak budovy celkově.

1

pozice manažera byla k 31.8.2010 zrušena, proto ji v práci dále neuvádím

1

Zlom přichází v roce 2009, kdy na obor hotelnictví doléhá celosvětová hospodářská krize a podnikání, které do té doby běželo bez jakékoliv strategie, bez většího marketingového úsilí, začíná najednou stagnovat a nastává rychlý pokles – návštěvnosti hotelových i restauračních hostů a s tím i zisků. Za celou svou historii se podnik poprvé dostává do situace, kdy se musí rozhodnout, zda v podnikání pokračovat, či raději ukončit. Na řadě je tedy provést strategickou analýzu, která zhodnotí jak vnější podmínky (analýza vnějšího okolí), tak vnitřní podmínky (interní analýza). V případě kladných výsledků (silné stránky podniku a příležitosti v okolí podniku budou převažovat nad slabými stránkami a ohroženími z okolí) je třeba stanovit cíle, kterých chce podnik dosáhnout a strategii, jak těchto cílů dosáhnout. Pro úplnost ještě uvádím několik poznámek ke zvolené metodologii a celkové koncepci práce. Práce je rozdělena do tří základních částí. Obsahem teoretické části je poznatková základna, která shrnuje základní pojmy důležité pro pochopení problematiky strategické analýzy.

Je těžištěm pro vypracování

záměrů zvoleného cíle a zabývá se popisem jednotlivých vybraných částí a metod strategické analýzy podniku. Praktická část práce se zaměřuje na vybraný podnik a jeho strategickou analýzu, skládající se z analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Následující

SWOT analýza

představuje metodu diagnózy silných a slabých stránek a hrozeb a příležitostí podniku a je zároveň východiskem pro stanovení strategie podniku. Za klíčové metody použité v této práci lze označit zejména analýzu, syntézu, komparaci a literární rešerši. V rámci analýzy makroprostředí se jedná o tzv. PEST analýzu, Porterův model 5-ti sil byl použit pro analýzu konkurenčního prostředí podniku a u analýzy portfolia je aplikována BCG matice. Pro shrnutí závěrů plynoucích z provedených analýz je použita SWOT analýza.

2

2 Teoretická část 2.1 Základní pojmy Objasnění a přiblížení základních pojmů slouží pro vhled do problematiky strategického řízení.

Strategické řízení “Strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku.”

2

Aby bylo

strategické řízení úspěšné, musí být přijato všemi zaměstnanci, nesmí jít jen o záležitost managementu a pro řadové pracovníky znamenat jen další administrativní zátěž.

Mise Mise popisuje oblast působení podniku, zdůrazňuje jeho dominantní rysy a hodnoty. Podmínky, které by měla mise splňovat: musí být dostatečně jasná, aby měla dopad na jednání pracovníků ve všech oblastech činnosti podniku musí být zaměřena na uspokojování potřeb zákazníka zaměstnanci i zákazníci se musí s ztotožnit se směrem vývoje podniku, který mise udává, a porozumět jí.

Vize Dle mého názoru nepříhodnější vysvětlení pojmu vize uvádí Srpová a Řehoř

3

(2010, str.

130) kdy, cituji: “Pojem firemní vize označuje formulaci perspektivní orientace a hlavních cílů firmy pro dlouhodobější horizont. Vize jsou myšlenky, které předbíhají svou dobu a musí mít motivující charakter.”

Vize je stručným vyjádřením, čím se chce podnik stát během

strategického období. Je to obraz budoucnosti. Vyjadřuje zejména primární zaměření aktivit podniku a pozici, kterou chce zaujmout na trhu. Má dlouhodobější charakter než poslání.

2

Sedláčková, Helena - Buchta, Karel: Strategická analýza, 2006, str. 1

3

Srpová, Jitka – Řehoř, Václav a kol.: Základy podnikání, 2010, str. 130

3

Poslání Poslání identifikuje základní funkci podniku, jasnou představu o zaměření a významu podnikatelských činností podniku; je obrazem jeho budoucnosti. Vyjadřuje, čím chce podnik být. Účelem definování poslání je dát podniku strategické zaměření a směr. Poslání by mělo být dosažitelné, motivující a současně zdůrazňovat, čím je podnik zvláštní a jedinečný. Poslání podniku je pravý důvod existence podniku. Proto nalezení a definování poslání představuje velmi významný krok ve strategické analýze.

Cíle Na základě poslání, mise a vize stanoví podnik své strategické cíle. Cíle jsou výsledky, kterých chce podnik dosáhnout pomocí podnikových aktivit a činností. "Doporučuje se, aby každý cíl měl měřitelné parametry, které jsou náročné, ale dosažitelné. Není potřeba stavět velké množství cílů (většinou 4-6). Největší efektivnost práce se stanovenými dlouhodobými cíli je zaručena při respektování: srozumitelnosti na úrovni zaměstnanců i manažerů přiměřené kvalitativní a kvantitativní stránky cílů splnění cílů musí mít pozitivní vliv na odměňování všechny cíle musí být konzistentní všechny skupiny pracovníků musí přijmout stanovené cíle jako svůj program"

4

Corporate identity Je obecná představa okolí o daném subjektu, osobě nebo firmě. Tato představa vzniká na základě vystupování subjektu vůči veřejnosti - jeho chování, jeho názorů, postojů, produktů, služeb, pověsti apod. Tato představa může být pozitivní nebo negativní. Pozitivní corporate image může být jedním z cílů firmy.

4

Vacík, Emil - Šulák, Milan: Strategický management, 2001, str. 17

4

Strategická analýza Strategická analýza představuje systematické zkoumání a šetření vnějšího i vnitřního okolí podniku z hlediska minulosti, přítomnosti a budoucnosti. Pomocí různých metod slouží k identifikaci a hodnocení silných a slabých stránek podniku a příležitostí a hrozeb z okolí. 5

Strategickou analýzu dělíme na externí a interní analýzu, které se ještě dále člení – viz níže. Externí analýza zkoumá okolí podniku. Okolí dále členíme na mikroprostředí a

makroprostředí.

Podrobné

členění

je

zde

opodstatněné,

musíme

rozlišit

vlivy

bezprostředního okolí a vlivy, které podnik bezprostředně neovlivní, ale působí na něj. •

analýza makroprostředí = šetření podmínek, které podnik neovlivní, ale které na něj působí (např. ekonomické, demografické, politické činitele);

•

analýza mikroprostředí = šetření blízkého prostředí, které podnik obklopuje (např. konkurence, dodavatelé, zákazníci, analýza příležitostí a hrozeb).

Obrázek 1: Vlivy působící na podnik (zdroj: http://www.businessinfo.cz/files/images/070725_obrazek_61.gif)

Vedle externí analýzy zkoumáme vnitřní situaci podniku – k tomu účelu slouží interní analýza.

5

Sedláčková, Helena - Buchta, Karel, Strategická analýza, 2006, str. 8-10

5

Interní analýza zkoumá nejrůznější vnitřní faktory, které mají na podnik bezprostřední vliv a jež může ovlivnit, jako např.: organizační struktura zdroje firmy úroveň managementu a zaměstnanců technologické postupy strojní zařízení silné a slabé stránky firmy

2.1.1 Strategické řízení jako cyklus Dle Čipery6 se proces strategického řízení skládá ze tří, resp. čtyř částí: strategická analýza výběr podnikové strategie implementace strategie zpětná vazba – strategický kontroling Všechny fáze procesu jsou ve vzájemných vztazích, tj. jedna druhou může ovlivňovat a zároveň mohou probíhat současně. Prvním krokem je identifikace současné podnikové mise a cílů, úkolem první fáze je zjištění skutečného stavu strategického řízení v podniku. Dalším logickým krokem jsou analýzy jak vnějšího, tak vnitřního prostředí. V rámci analýzy vnějšího prostředí zjišťujeme pomocí PEST metody politické a právní, ekonomické, sociálně kulturní a technologické vlivy. Porterův model 5-ti sil pak analyzuje konkurenční prostředí, zohledňuje hrozbu potenciálních konkurentů (1), sílu zákazníků (2) a dodavatelů (3), hrozbu substitutů (4) a úroveň konkurenční rivality (5)

6

Čipera, Josef: Strategické řízení [online], [citováno 2011-20-3], URL



6

V rámci navazující analýzy podnikových zdrojů zjišťujeme stav fyzických zdrojů (zde analyzujeme stáří, podmínky, schopnost plnit svou funkci apod.) Dále jsou to lidské zdroje (struktura pracovníků, dovednosti); finanční zdroje (použití a kapacita zdrojů pomocí ukazatelů ziskovosti, likvidity, rentability a výkonnosti, zadluženosti); a ostatní nehmotné zdroje (image, výrobní značka, software apod.) Je-li vybrána vhodná strategie, přistoupí podnik k její realizaci a implementaci do podnikového prostředí. Zároveň s tím se spouští i kontrolní mechanismus, který má odhalit případné odchylky. Ty jsou v průběhu procesu postupně korigovány. Obrázek 2 nabízí podobný pohled na strategické řízení, jen se jedná o podrobnější členění strategického plánovacího cyklu. Dle Kováře7 (2003, str. 24) slouží “Strategický plánovací cyklus jako základní orientační nástroj při tvorbě strategických plánů. Lze jej rozdělit do tří základních tematických okruhů: na analytickou, strategickou a realizační část, jejichž výsledky na sebe navzájem navazují”.

Obrázek 2: Strategické řízení jako cyklus (zdroj: Kovář, F.: Strategický management, 2003)

2.1.2 Strategická analýza

7

Kovář, František – Štrach, Pavel: Strategický management, 2003, str.24

7

Strategická analýza jako proces představuje soubor rozličných metod a analytických technik, které nám pomáhají rozpoznat základní vztahy mezi vnitřním potenciálem podniku a jeho okolím, zahrnujícím makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh a konkurenty. Strategickou analýzu můžeme rozdělit do dvou částí, a sice na analýzu zaměřenou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku, které jsou navzájem propojeny a jedna souvisí s druhou. Podrobněji strategickou analýzu a její prvky dokresluje následující obrázek 3.

Obrázek 3: Externí a interní faktory důležité při analýze podniku (zdroj: http://www.businessinfo.cz/files/images/070725_obrazek_3.gif)

2.1.2.1 Analýza vnějšího okolí - makroprostředí Analýza prostředí je důležitá nejen pro poznání externího okolí, ve kterém podnik působí, ale také pro identifikaci změn a trendů, které se dějí v okolí podniku a mohou mít na něj vliv. Na základě výsledků analýzy stanovíme, jak bude podnik na vlivy těchto změn a trendů reagovat.

8

2.1.2.1.1

PEST analýza

Pro analýzu vnějšího makroprostředí využijeme v této práci tzv. PEST analýzu. Jedná se o analýzu politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů prostředí, jež mají vliv na podnikání a rozvoj firmy. Někdy se také mluví o modelu SLEPT (social = sociální, legal = právní, economic = ekonomické, political = politické a technological = technologické prostředí). Přehled vlivů makrookolí zpracován dle Blažkové8.

Politické a legislativní •

stabilita vlády a polického prostředí dané země

•

vládou prováděná ekonomická politika

•

regulace exportu a importu

•

struktura výdajů vlády

•

členství země v různých uskupeních

•

daňové zákony, antimonopolní zákony, občanský zákoník, obchodní zákoník, zákony o ochraně životního prostředí atd.

•

nejrůznější nařízení, vyhlášky či další právní normy apod.

Ekonomické faktory

8

•

výše úrokové míry

•

výše inflace

•

cenová politika

•

hospodářský cyklus země

•

HDP a jeho trend

•

nezaměstnanost apod.

Blažková, Martina: Martketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, 2007

9

Sociální •

trendy v demografickém složení populace

•

rozdělení příjmů obyvatelstva

•

životní styl

•

mobilita pracovní síly

•

úroveň vzdělání a kvalifikace

•

vztah k práci a volnému času

•

rodová či rodinná struktura a její změny apod.

Technologické a technické •

změny technologií v daném odvětví

•

podpora vědy a výzkumu ze strany státu

•

výše výdajů na výzkum

•

nové techniky, postupy, metody, objevy či vynálezy apod.

2.1.2.2 Analýza vnějšího okolí – mikroprostředí 2.1.2.2.1

Analýza odvětví

Odvětví je definováno jako skupina podniků nabízejících na trhu obdobný výrobek či službu. Při definování trhu musí firma zvážit také hranice odvětví. Hranice odvětví jsou na straně poptávky dány možností substituce výrobků i služeb za jiné a na straně nabídky jednoduchostí, s níž může firma přemístit výrobky a služby na nové tržní segmenty. Při analýze odvětví zkoumáme následující faktory: velikost trhu – jaký je celkový obrat geografický rozsah konkurence – zda jde o konkurenci globální, regionální, lokální vývoj trhu – v jaké fázi životního cyklu se trh nachází – vznik, růst, nasycení, úpadek počet a velikost konkurence – jedná se o monopol, oligopol, monopolní konkurenci zákazníka – počet a velikost míru vertikální integrace – zpětná nebo dopředná, úplná či částečná 10

vstupní bariéry – př. legislativní úprava absolutní náladové výhody, economy of scale, zkušenostní efekt, loajalita zákazníků výstupní bariéry – provázanost firem či divizí, fixní výstupní náklady, vysoké investice bez variantního použití diferenciaci produktů míru hospodárnosti – zda v rámci podnikání můžeme využít např. zkušenostní efekt, economy of scale, využití kapacit Z analýzy uvedených veličin můžeme následně stanovit, zda se jedná o odvětví atomizované či spíše konsolidované konkurenční odvětví. Atomizované konkurenční okolí můžeme charakterizovat jako okolí tvořené velkým počtem malých firem. Základní charakteristikou jsou "nízká úroveň vstupních bariér a malá diferenciace výrobku. Obojí dohromady vyvolává obvykle cyklus konjuktury a úpadku. Atomizované okolí vytváří pro podnik spíše hrozbu než příležitost." 9 Naproti tomu pro konzolidované konkurenční okolí "je typický malý počet firem s velkým tržním podílem, případně jediná velká firma, monopol, dále existence vstupních bariér. Produkty mohou být homogenní i diferencované. V konzolidovaném konkurenčním okolí nedochází k cenovým válkám, nebo jen zřídka, vhodnou strategií je zde diferenciace produktu prostřednictvím kvality, dodacích podmínek či marketingové komunikace. " 10 Analýza odvětví směřuje k odhalení impulzů vyvolávajících změny v odvětví, k odhadu předpokládaného směru vývoje odvětví a jeho struktury. Při analýze odvětví si musíme položit následující otázky: •

Čím je odvětví charakteristické?

•

Jaká je jeho struktura?

•

Jaké jsou klíčové faktory úspěchu? Co je zásadním předpokladem úspěšnosti podniku v daném odvětví?11

9

Kovář, František - Štrach, Pavel: Strategický management, 2003, str. 34

10

Kovář, František - Štrach, Pavel: Strategický management, 2003, str. 35

11

Sedláčková, Helena - Buchta, Karel: Strategická analýza, 2006, str.31

11

2.1.2.2.2

Mapa strategických konkurenčních skupin

Podle Kováře12 tímto nástrojem seskupíme podniky v daném odvětví podle podobných nebo stejných strategií – jde o podniky, které usilují o stejné zákazníky, mají stejnou nebo podobnou tržní strategii. Skupiny jsou na mapě vyznačeny jako kruhy, přičemž osy mapy tvoří dvě strategické proměnné, kterými se firmy od sebe odlišují – například podle velikosti jednotlivých firem, obratu, prostorového pokrytí segmentů, zaměření na cílové segmenty, atd. Důraz je kladen na vhodně zvolené proměnné, které od sebe jednotlivé firmy co nejvíce odlišují.

Obrázek 4: Mapa strategických konkurenčních skupin (zdroj: http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html)

12

Kovář, František – Štrach, Pavel: Strategický management, 2003, str.35

12

2.1.2.2.3

Porterův model pěti sil

Porterův model 5-ti sil představuje výčet základních faktorů, které ovlivňují ziskovost odvětví a působí na firmy. Jak uvádí Blažková13 (2007, str. 58) "Hrozby představují silná konkurence a velká rivalita mezi podniky, protože omezují firmy při zvyšování cen a dosahování vyššího zisku, dále velká smluvní síla kupujících, která tlačí cenu dolů, či kupující požadující vyšší kvalitu nebo servis;také velká smluvní síla dodavatelů, kteří mohou zvýšit ceny a podnik musí toto zvýšení zaplatit nebo přistoupit na nižší kvalitu, existence substitučních výrobků a noví konkurenti vstupující do odvětví. Opačné situace představují příležitosti pro firmu". •

Nově vstupující – síla hrozby vstupu nových konkurentů na trh

•

Zákazníci a jejich vyjednávací síla

•

Substituty a komplementy – síla vyplývající z hrozby substitučních výrobků podniků v jiných odvětvích

•

Dodavatelé – síla vyjednávací pozice dodavatelů klíčových vstupů

•

Stávající konkurence – rivalita mezi stávajícími konkurenty

Obrázek 5: Porterův model pěti sil (zdroj: http://www.strateg.cz/images/strategy/Porter_5_sil.jpg)

13

Blažková, Martina: Martketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, 2007

13

2.1.2.3 Analýza vnitřních zdrojů firmy Úroveň výnosnosti podniku je zpravidla odvozována ze dvou základních pramenů – prvním je umístění podniku v atraktivním odvětví a v druhém dosažení konkurenční výhody. Budování konkurenční výhody je založené primárně na struktuře a využití zdrojů. Úkolem interní analýzy je sestavit seznam silných a slabých stránek podnikatelského subjektu, přičemž tento audit vnitřních zdrojů by měl být prováděn ve vztahu k analyzovanému strategickému záměru. Při analýze vnitřních zdrojů a schopností je vhodné začít jejich počáteční identifikací a auditem.

2.1.2.3.1

Identifikace zdrojů a jejich audit

Jak uvádí Sedláčková

14

„je analýza zdrojů počátečním bodem posouzení strategické

způsobilosti podniku“. Jejím cílem je posoudit strategický potenciál základny zdrojů podniku, především rozsah dostupných existujících zdrojů, jejich kvalitu, unikátnost, jedinečnost a odlišnost od konkurence, resp. napodobitelnost konkurencí. "Při analýze zdrojů je třeba vzít v úvahu dvě základní zásady: 1. Analýza by se měla zaměřit na všechny zdroje. Neměla by být omezena jen na zdroje, jež podnik vlastní, neboť významným aktivem mohou být i vztahy se zákazníky, dodavateli, resp. ostatními zájmovými skupinami, či strategie postavená na šetrném postoji k životnímu prostředí. 2. Analýza by měla obsáhnout širokou základnu zdrojů a oddělit od sebe ty, které jsou pro strategii kritické a ty, které jsou nezbytné, ale nejsou prostředkem k vytvoření a udržení konkurenční výhody."

Je však třeba si uvědomit, že podnik je mnohem více, než jen soubor zdrojů, že tyto zdroje mají svoji hodnotu právě tím, že jsou organizovány do určitých systémů, které vytváří přidanou hodnotu – užitek pro zákazníka. Základní klasifikace zahrnuje 4 skupiny zdrojů.

14

Sedláčková, Helena - Buchta, Karel: Strategická analýza, 2006, str. 77

14

hmotné zdroje Do skupiny hmotných zdrojů spadají nejčastěji budovy, pozemky, stavby, stroje, dopravní prostředky,

apod.

Hodnotíme nejen základní charakteristiky,

ale také přínos

konkurenčnímu

ke

odlišení.

nehmotné zdroje Skupinu nehmotných zdrojů tvoří technologické patenty, licence, firemní know – how či vlastnictví ochranných známek. Nehmotné zdroje jsou svojí obtížnou napodobitelností zdrojem

konkurenční

výhody

a

odlišení.

finanční zdroje Podrobný pohled na původ zdrojů podniku - rozlišuje, co podnik skutečně vlastní a co jsou zdroje cizí. Jakým způsobem financuje různé projekty, odkud získává finanční prostředky, jak je schopen dostát svým závazkům. Výsledkem by mělo být zjištění, které zdroje jsou pro něj v současnosti nepostradatelné a které se pro něj mohou stát konkurenční výhodou v budoucnu.

lidské zdroje V oblasti poskytování služeb jeden z nejdůležitějších zdrojů podniku – hodnotíme počet zaměstnanců, věkovou strukturu zaměstnanců, vzdělání, motivaci, kvalifikaci. Konkurenční výhodu zde podnik získá neustálým zvyšováním kvalifikace, popř. vědeckou činností.

2.1.2.3.2

Portfolio analýza

Portfolio analýza slouží k analýze výrobku – produktu, který nabízíme. Při analýze produktu (výrobek/služba) je třeba si ujasnit, co je naším výrobkem, co se snažíme prodat a co jej činí lepším než cokoli jiného na trhu. Definice výrobku může být různá podle toho, kdo výrobek užívá a jak je na trhu umístěn. Produkty jsou rozdělené do polí matice podle tržního podílu a podle růstu daného trhu. Kombinací těchto parametrů pak vznikají čtyři skupiny produktů:

15

otazníky Jde o nadějné produkty - jsou na rychle se rozvíjejícím trhu, ale mají na něm nízký podíl. V této fázi se firma snaží tržní podíl zvyšovat. Z otazníků se stávají v lepším případě hvězdy, v horším hladoví psi.

hvězdy Samo označení napovídá, že jde o produkty, které mají velký podíl na rychle rostoucím trhu. Tyto produkty jsou bezproblémové a firmy se je snaží držet v pozici hvězd co nejdéle.

dojné krávy Produkty, které mají velký tržní podíl na méně perspektivním trhu. Tyto produkty nejsou na první pohled atraktivní, často jsou zastaralé, ale firmám mohou přinášet velké zisky.

psi (hladoví psi) Produkty, které se neuplatní ani na klesajícím trhu. Firma se jich obvykle snaží zbavit.

Obrázek 6: Bostonska matice (zdroj: http://www.byznysslovicka.com/bostonska-matice)

Do matice se produkty obvykle kreslí ve formě kruhu - čím větší kruh, tím významnější výrobek. Firmy se snaží držet co nejvíce výrobků v pozici hvězd a dojných krav - obvykle se však na tuto pozici dostávají přes pozici otazníku.

16

2.1.2.3.3

Model 7 S

Model 7 S je metodou analýzy jednotlivých podnikových částí a jejich efektivity. Zaměřuje se na 7 klíčových elementů, které dělají organizaci úspěšnou. Jejich vzájemný nesoulad může být pro podnik ohrožením.

Strategie (Strategy) Cesta k cíli s využitím zdrojů a schopností podniku a příležitostí okolí

Systémy (Systems) prostředky, procedury a systémy, které slouží řízení

Struktura (Structure) strukturou se v tomto modelu chápe obsahová a funkční náplň organizačního uspořádání ve smyslu nadřízenosti a podřízenosti, spolupráce, kontrolních mechanismů a sdílení informací

17

Styl vedení práce (Style) je vyjádřením toho, jak management přistupuje k řízení a k řešení vyskytujících se problémů. Přitom si musíme uvědomit, že ve většině organizací existují rozdíly mezi formální a neformální stránkou řízení a tím, co je psáno v organizačních směrnicích a předpisech ve srovnání s tím, co management ve skutečnosti dělá.

Spolupracovníci (Staff) lidé, řídící a řadoví pracovníci, jejich vztahy, funkce, aspirace, motivace, chování vůči firmě atd.

Schopnosti (Skills) profesionální zdatnost pracovního kolektivu firmy jako celku

Sdílené hodnoty (Shared Values) odrážejí základní skutečnosti, ideje a principy respektované pracovníky a některými dalšími

stakeholdery

firmy

bezprostředně

zainteresovanými

na

úspěchu

firmy

První tři faktory označujeme jako „tvrdá 3S“ a zbylé čtyři faktory, které jsou méně hmatatelné a mají spíše kulturní povahu, nesou pojmenování „měkká 4S“ 15

2.1.2.4 SWOT Analýza Dle Sedláčkové16 je „SWOT analýza jednoduchým nástrojem, koncepčním rámcem pro strategickou analýzu, zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení podniku. Je přístupem nepřetržité konfrontace vnitřních zdrojů a schopností podniku se změnami v jeho okolí. SWOT analýza využívá závěrů předchozích analýz tím, že identifikuje hlavní silné a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy z okolí podniku, resp. příležitostmi a ohroženími a směřuje k syntéze jako východisku pro formulaci

strategie“.

Využívá se při ní matice, kde jedna dimenze je vnější x vnitřní a druhá pozitivní x negativní.

15

Keřkovský, Miloslav - Vykypěl, Oldřich: Strategické řízení,1998, str. 68-69

16

Sedláčková, Helena - Buchta, Karel: Strategická analýza, 2006, str. 91

18

Obrázek 7: Matice SWOT (zdroj: http://www.byznysslovicka.com/swot)

Do částí matice se tedy vypisují silné vnitřní stránky (Strenghts), slabé vnitřní stránky (Weaknesses), vnější příležitosti (Opportunities) a vnější hrozby (Threats). Hlavní přínos SWOT analýzy můžeme vidět při použití pro definování současné pozice. "Má-li SWOT analýza plnit v procesu tvorby strategie určitou roli, musí její aplikace směřovat k identifikaci, nalezení a posouzení vlivů, k predikci vývojových trendů faktorů vnějšího okolí a vnitřní situace podniku a jejich vzájemných souvislostí." 17

2.1.3 Formulace strategie Chceme-li formulovat strategii vedoucí k dosažení konkurenční výhody, musíme hledat vzájemné souvislosti mezi podnikem a jeho okolím. Proces formulace strategie není jednoduchý, vyžaduje důkladnou identifikaci a analýzu faktorů vnějšího okolí a jejich konfrontaci se zdroji a schopnostmi podniku. Zřejmě nejdůležitějším úkolem strategie je připravit podnik na všechny varianty vývoje, které mohou s velkou pravděpodobností nastat. Jak uvádí Sedláčková (Strategická analýza, 2006, s. 9) je „cílem strategické analýzy identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku“. Dále si musíme uvědomit, že pro jednotlivé úrovně řízení firmy volíme rozlišné přístupy při formulaci zejména co do zaměření nebo rozsahu strategie.

17

Sedláčková, Helena - Buchta, Karel: Strategická analýza, 2006, str. 91

19

Na nejvyšší úrovni se vedení snaží při tvorbě strategie:18 hodnotit současné klíčové cíle a strategie organizace, které by normálně měly být analyzovány v rámci analýzy okolí. identifikovat rozsah strategických alternativ, aby se všechny hierarchie řízení mohly zapojit do strategických formulací. najít rovnováhu mezi výhodami a nevýhodami strategických alternativ, jejich možnostmi proveditelnosti, jejich dopady a vlivem na úspěch organizace. rozhodnout, které ze strategických alternativ mají být implementovány a které ne. Podniková strategie pak musí zahrnovat nejen základní strategické cíle, ale také vizi, misi, brát ohled na místo a druh obchodních aktivit, na způsoby alokace zdrojů. Také by měla určit, které podnikatelské aktivity utlumovat a které naopak rozvíjet. V případě, že se jedná o velký podnikatelský subjekt, podniková strategie je pak rozpracována na nižších úrovních do dílčích cílů a způsobů jejich naplnění v rámci jednotlivých strategických podnikatelských jednotek (SBU či SPJ). Jde o tzv. business strategii (obchodní strategii), která blíže rozpracovává strategické cíle stanovené pro konkrétní SBU v podnikové strategii na vyšší úrovni. Pro formulaci podnikové strategie najdeme v různých publikacích různé modely. Jedním z těchto modelů jsou podnikové strategie podle Milese a Snowa19. Tito autoři identifikovali čtyři typy organizací:

hledači nebo zlatokopové (Prospectors) podniky realizující své aktivity v rozsáhlém spektru odvětví, snažící se neustále zdokonalovat, zlepšovat, hledat a využívat nové příležitosti, což často je často spojeno s vyšším rizikem neúspěchu

analyzátoři (Analysers) podnikatelské subjekty působící v řadě odvětví, kde uplatňují své zkušenosti; zbytečně neriskují, ale risku se nevyhýbají, vždy však musí riziko odpovídat zisku; než se pustí do nové příležitosti, nejdříve si vše pořádně zanalyzují

18

19

Mallya, Thaddeus: Základy strategického řízení a rozhodování, 2007, str. 110 Mallya, Thaddeus: Základy strategického řízení a rozhodování, 2007, str. 111-117

20

obránci (Defenders) společnosti, které se zpravidla již delší dobu pohybují v určitém odvětví, nerady riskují; možné příležitosti využívají zřídka, pouze je-li to nutné

reaktoři nebo reagující (Reactors) podniky „bez strategie“, jejich strategií je rychle reagovat na konkurenci; to jestli uspějí či ne, je spíše otázkou náhody, než promyšleného plánu, proto fungují víceméně ve stálém riziku Mezi základní a často zmiňované druhy podnikových strategií patří tzv. generické strategie podle M. Portera. Rozlišujeme tři základní druhy20:

strategie minimalizace nákladů (ceny) Je založena na principu nabídnutí co nejnižší ceny oproti konkurenci, ale zároveň za podmínky stejné úrovně kvality produkce jako konkurence. Jde o efekty vyplývající např. z úspor z rozsahu snížení nákladů na výrobu, z technického a technologického rozvoje, ze standardizace výroby apod. Strategie je použitelná zejména u zákazníků s velkou citlivostí na cenu

diferenční strategie Jedná se o nabídku unikátních produktů s vyšší cenou.

Cena však musí být

vyvážena vynikajícími užitnými hodnotami (flexibilita, kompatibilita, nižší náklady při používání, lepší servis apod.

strategie zaostření Produkty se specifickými požadavky pro poměrně malý okruh zákazníků (výklenek). Cenu je potom možno stanovit poměrně vysoko. Je potřebné klást velký důraz na špičkové parametry všech požadavků zákazníka, jinak hrozí nebezpečí náhrady produktu produktem běžné výroby. Je rovněž třeba počítat s kopírováním skutečně úspěšných produktů Při volbě optimální strategie by podnikatelský subjekt měl dbát zejména její efektivnost a proveditelnost, a to z pohledu nejen ekonomického, ale také časového, dále na její akceptovatelnost všemi zasaženými skupinami a vůbec celkovou realizovatelnost s využitím zdrojů, kterými firma disponuje.

20

Vacík, Emil - Šulák, Milan: Strategický management, 2001, str. 23-24

21

2.1.4 Model EFQM Model excelence EFQM je manažerský model, který vytvořila Evropská nadace pro management kvality (EFQM21), nezisková organizace založená v roce 1988 sdružující 700 firem a organizací z většiny odvětví. Podstatou modelu je dobrovolný systém sebehodnocení založený na devíti kritériích. Pět z nich jsou "předpoklady" a čtyři jsou "výsledky". Kritéria "předpoklady" zahrnují to, co organizace dělá. Kritéria "výsledky" pokrývají to, čeho organizace dosahuje. Výsledky jsou ovlivněny dispozicemi podniku - předpoklady a díky kladným výsledkům jsou pomocí zpětné vazby dále vylepšovány předpoklady.”22 Dle mého názoru se jedná o velmi jednoduchý a přehledný model, díky kterému může podnik provádět průběžnou kontrolu plnění strategických cílů a všech 9 zmíněných kritérií: •

Skupina předpokladů: Vedení, Pracovníci, Strategie a plánování, Partnerství a zdroje, Procesy

•

Skupina výsledků: Pracovníci – výsledky, Zákazníci/ občané – výsledky, Společnost – výsledky, Klíčové výsledky činností a výkonnost

•

Při používání Modelu excelence EFQM organizace provádí komplexní, systematické a pravidelné sebehodnocení, které určuje silné a slabé stránky a stanovuje oblasti pro zlepšení. Sebehodnocení je tedy v tomto systému řízení kvality nezbytným katalyzátorem v procesu zlepšování.

21

EFQM - European Foundation for Quality Management - je neziskovou organizací, kterou v

roce 1988 založili vrcholoví manažeři 14 předních evropských společností s cílem prosazovat do každodenní praxe různých evropských organizací základní principy TQM (Total Quality Management). Mise EFQM je být řídící silou pro dlouhodobé dosahování excelence organizací v Evropě, kde excelencí je chápáno vynikající působení organizací v oblasti řízení a dosahovaných výsledků 22

Česká společnost pro jakost. Kritéria excellence modelu EFQM z 18.4.2008, [online],

[citováno 2011-05-20] URL < http://www.csq.cz/cs/model-excelence-efqm/model-efqm/kriteria-modeluexcelence-efqm.html>

22

Obrázek 8: Struktura modelu EFQM (zdroj: http://managementmania.com/images/stories/management_mania_efqm.png)

Model

aplikuje

zásadní

koncepty

komplexního

řízení

kvality

(TQM23)

do

strukturovaného systému řízení a představuje tak soubor doporučení jak pro podnikatelský, tak veřejný sektor. 24 Tento model je používán jako: •

Praktický nástroj pro sebehodnocení

•

Návod pro zlepšování

•

Rámec pro manažerský systém organizace

•

Způsob sjednocení terminologie”25

Model EFQM bude v závěru praktické části navržen jako pomůcka pro kontrolu strategie a řízení kvality.

23

TQM – Total Quality Management – komplexní metoda řízení, která klade velký důraz na

řízení kvality ve všech aspektech života podniku 24

Národní ústav odborného vzdělávání.Model excelence EFQM ve vzdělávání [online],

[citováno 2011-06-28], URL 25

Model

EFQM.

[online],

[citováno

URL

23

2011-06-28],

2.1.5 Hodnocení strategie Podnik musí vycházet ze skutečnosti, že jednou stanovená strategie není neměnná. Mění se podmínky v podnikovém okolí, dochází ke změně vnitřních zdrojů a schopností. Proto je nutné nastavit v podniku kontrolní mechanismy, které budou průběžně kontrolovat vývoj a dodržování stanovené strategie, případně zajišťovat korekce. Tato diplomová práce se zabývá analýzou podniku a navržením vhodné strategie, v jejím rámci tedy nedojde ke zhodnocení strategie.

24

3 Praktická část 3.1 Profil organizace HOTEL PLZEŇ Název

Hotel Plzeň

Provozovatel

Gepard, spol.s r.o.

Obor činnosti

Ubytovací a stravovací služby

Velikost podniku

Hotel nabízí ubytování ve 23 pokojích pro celkem 55 osob, 3 uzamykatelné garáže, 4 krytá parkovací stání a uzavřené parkoviště pro cca 15 aut hlídané kamerovým systémem. Restaurace disponuje místem pro cca 60 hostů, je rozdělena na dvě části: bar (kapacita 20 míst k sezení) a salonek (kapacita 30-40 míst k sezení, v závislosti dle uspořádání)

Poskytované služby

ubytování, stravování, možná kombinace obojího

Doplňkové služby

autopůjčovna, pronájem salonku/ konferenční místnosti, cateringové služby, laundry servis (praní a žehlení prádla), drobný prodej

Úseky

Hotelová část a Restaurační část – během několikaleté působnosti objektu fungovaly tyto části jak dohromady, tak odděleně

Počet zaměstnanců

celkem 13-15 (dle období)

Hotel:

9 – 10 zaměstnanců: Recepce: 4- 5 recepčních Back office: 1 účetní/ recepční Housekeeping: 2 pokojské Servis: 1 technik údržby

25

Snídaně: 1 servírka Restaurace:

4 – 5 zaměstnanců Kuchyně: 2 kuchaři (z toho 1 šéfkuchař), 1 pomocná síla (dle potřeby) Bar: 2 servírky

Čistý měsíční zisk

400 000,- až 600 000,-

Zákazník

hotelový host, restaurační host

•

hotelový host

pasanti26, jednodenní hosté s rezervací, vícedenní hosté s rezervací, vracející se hosté, firemní klientela, domácí i zahraniční návštěvníci

•

restaurační host

místní obyvatelé, hoteloví hosté, domácí i zahraniční návštěvníci

Provoz

celoroční, recepce s nepřetržitým provozem

Pozice oproti konkurentům

Hotel Plzeň je již zavedeným ubytovacím zařízením. Jeho klientelu tvoří z 50% stálí, vracející se hosté, kteří neuvažují o jiném hotelu pro svůj pobyt. Více než desetileté působení na trhu ubytovacích služeb je zde tedy velkou výhodou. Na druhou stranu však v posledních třech letech na trhu přibývají významní hráči mezinárodních hotelových řetězců jako je Courtyard by Marriot Pilsen (hotelový řetězec Marriott), Angelo Pilsen (vídeňský hotelový řetězec Angelo) či Primavera (holandský řetězec Tullip Inn), kteří velmi zvýšili úroveň ubytovacích služeb v Plzni.

Fotografie hotelu a

Příloha č. 2

restaurace Tabulka 1: Profil organizace (zdroj: vlastní)

26

Pasant – doslova bychom mohli přeložit jako „náhodně kolemjdoucí host“, v hotelové

terminologii běžné označení pro hosta, který přijede bez předchozí rezervace.

26

Ceník hotelových služeb typ pokoje

cena*

jednolůžkový pokoj (1/1)

1.200,- Kč

dvoulůžkový pokoj (1/2)

1.550,- Kč

třílůžkový pokoj (1/3)

1.850,- Kč

čtyřlůžkový pokoj (1/4)

2.300,- Kč

pětilůžkový pokoj (1/5)

2.500,- Kč

Tabulka 2: Ceník ubytování (zdroj: vlastní)

*ceny platné pro rok 2010, zahrnují cenu za pokoj vč. snídaně a všech poplatků

Z ceníku je patrné, že hotel nabízí ubytování v jedno- až pětilůžkových pokojích. 23 pokojů je rozmístěno do 4 pater. V prvním patře se nachází pět pokojů, v dalších třech patrech vždy 6 pokojů. Budova je osově rozdělena na pravou a levou část, středem prochází schodiště. Každá část je řešená jako relativně samostatná, každá má svůj zdroj tepla a vody (pro případ havárie). Ač se jedná o třípatrovou budovu, není zde zabudován výtah. To je veliká nevýhoda, často i zmiňovaná hosty v dotazníkovém šetření. Další slabou stránkou je, že zde chybí bezbariérový přístup. Všechny nově postavené konkurenční hotely mají bezbariérový přístup vyřešeny, a proto jsou v tomto ohledu oproti Hotelu Plzeň napřed.

Ceny v oblasti stravovacích služeb Kompletní verze viz oficiální ceník jídel a nápojů, který je k dispozici na internetových stránkách nebo přímo v restauraci. Ceník restaurace je rozdělen do tří částí: •

Jídelní a nápojový list – obsahuje názvy jídel doplněné fotografií a stručný popis ve třech jazycích – v českém, anglickém a německém. Aktualizace jídelního listu probíhá cca 1× za rok

•

Vinný list – podrobný popis nabízených vín v českém, anglickém a německém jazyce. Aktualizace vinného listu cca 1× za půl roku

27

•

Denní nabídka – jedná se o tzv. obědové menu v českém a anglickém jazyce, tato nabídka je aktualizována každý den, platnost nabídky ve všední dny od 11:00 do 15:00 Ceny doplňkových služeb Základní dělení doplňkových služeb je na placené a neplacené služby. Tyto služby se

dále člení na ty, které si hotel zajišťuje sám a ty, které zajišťuje přes zprostředkovatele. Podrobnější členění nabízených služeb není pro tuto práci zásadní a proto zde není uvedeno. placené služby

neplacené služby

donáška na pokoj

vyřizování vzkazů

snídaně na pokoj

podávání všeobecných informací

transfer osob a zavazadel

donáška zavazadel

telekomunikační služby

úschova zavazadel

praní a žehlení

půjčování společenských her

drobný prodej na recepci

poštovní služba

hlídaní dětí

rezervace míst v restauraci

služby průvodce v Plzni a okolí

rezervace wellness centra

sekretářské služby

zajištění propagačních materiálů

Tabulka 3: Přehled placených a neplacených služeb (zdroj: vlastní)

Poloha hotelu - umístění Hotel se nachází v centru průmyslové Plzně. Z pohledu tzv. business klientely je poloha velmi výhodná především z hlediska dopravní dostupnosti – leží u hlavní tepny, která prochází středem Plzně. Víkendoví návštěvníci oceňují polohu z hlediska snadné dosažitelnosti všech lákadel z místa ubytování. Ač se hotel nachází 5 minut pěší chůze od Náměstí republiky, je umístěn v relativně klidné boční ulici. Splňuje tak nároky většiny skupin hostů – jako je především rychlá dostupnost centra města a relativně klidná poloha. 28

3.1.1 Obory činnosti firmy ubytovací služby – poskytování ubytovacích služeb je hlavní náplní činnosti Hotelu Plzeň. 66% tržeb je produkováno právě ubytováním stravovací služby – v případě našeho hotelu doplňková služba, tvoří přibližně 33% tržeb směnárenské služby – doplňková služba, poskytovaná jen hotelovým hostům ostatní služby – praní a žehlení hostovského prádla, půjčovna aut, pronájem salonku (servis praní a žehlení prádla a půjčovna aut opět určen jen pro hotelové hosty)

Obory činnosti - podíl činností na tržbách 1%

33%

66%

hotel

restaurace

Obrázek 9: Obory činnosti podniku - podíl činností na tržbách (zdroj: vlastní)

29

ostatní

3.1.2 Historie organizace Historie Hotelu Plzeň se píše od roku 1998, kdy jeho současný majitel p. Martínek přišel s nápadem přebudovat bývalý činžovní dům na penzion. Až do roku 2005 je podnik veden jako tříhvězdičkový Penzion Plzeň***. Kvalita poskytovaných služeb je na hranici penzionu a hotelu a tak na přelomu roku 2005 a 2006 dochází ke změně penzionu na hotel a to vše s posvěcením tehdejší Národní federace hotelů a restaurací ČR (NFHR ČR), dnešní Asociace hotelů a restaurací ČR (AHR ČR). Oficiální certifikace na tříhvězdičkový hotel je pro hosty zárukou a jasným signálem určité úrovně vybavení pokoje a poskytovaných služeb. Standardy, které musí hotel v této kategorii splňovat platí v mnoha evropských státech (AHR ČR se připojila k Hotelstarsunion s cílem sjednotit systém certifikací pro celou Evropu, viz příloha č. 5)

3.1.3 Základní kapitál K 1. 1. 1993. byl dle výpisu z obchodního rejstříku plně uhrazen základní kapitál ve výši 100 tis Kč společnosti Gepard, spol. s r.o. Společnost Gepard, spol. s r.o. je provozovatelem Hotelu Plzeň***

3.1.4 Základní ekonomické údaje Ekonomické údaje nejsou dostupné.

3.1.5 Organizační struktura Jedná se o podnikatelskou jednotku o celkovém počtu cca 15 zaměstnanců. Vzhledem k tomu, že se nacházíme ve městě s celoročním cestovním ruchem, počet zaměstnanců se nijak zásadně neliší v době v sezoně a v mimosezoně. Tak jako ve většině podniků, které se zabývají poskytováním služeb, je i pro náš hotel typická vyšší fluktuace pracovníků. Zejména na úseku recepce dochází k obměně pracovního týmu za jeden až dva roky. V restaurační kuchyni dochází k této obměně za 3-4 roky. Organizační struktura je základní, veškerý personál je podřízen majiteli a řediteli v jedné osobě. Od roku 2005 do roku 2010 zde byla zavedena funkce hotelového manažera a F&B manažera, který byl ale také podřízen majiteli, bez přímé pravomoci k personálu. Podrobný popis jednotlivých pozic v organizační struktuře

30

Majitel / ředitel Majitelem a ředitelem v jedné osobě je vlastník nemovitosti p. Martínek. Všichni zaměstnanci jsou jeho přímí podřízení. Je to typ podnikatele, který pro podnik dýchá a pro kterého znamená jeho práce celý život. Tráví na hotelu minimálně 12 hodin denně, někdy i více. Pro posílení své autority nechal v podniku zavést kamerový systém, díky kterému má nyní nepřetržitý přehled o dění i mimo svou “pracovní dobu”

Provozní/ účetní Jedná se o rozšířenou pozici recepční, která se stará o veškeré podklady pro účetní a částečně přejímá zodpovědnost za inventury na recepci a restauraci, včetně objednávky chybějícího zboží. Pracovní doba je rozdělena na dvě poloviny, jedna polovina je věnována práci na recepci, druhá se zabývá provozními záležitostmi

Recepce Pozice recepční je jedna z nejdůležitějších a zároveň nejméně doceněných pozic. Při denním kontaktu s hosty recepční velice rychle získá přehled o požadavcích a přáních hostů a může na ně okamžitě reagovat nebo je předat nejvyššímu vedení. Recepce je otevřena non-stop, den je rozdělen na dvě dvanáctihodinové směny. Vzhledem k velikosti hotelu mají recepční mnoho jiných povinností kromě ubytovávání hostů. Hlavním úkolem recepční je ubytování, evidence a odjezdy hostů. Povinností je mít po celý den recepci v pořádku, ověřené rezervace a vyřešené všechny požadavky stávajících hostů. Vzhledem k velikosti hotelu se velmi často stává, že recepční vypomáhá při přípravě a chodu snídaní a při výdeji obědů. Od tří hodin odpoledne až do konce směny je jedinou povinnosti recepční ubytovávat hosty. Noční recepční musí ještě zajistit chod prádelny, kdy převážná většina hotelového prádla se pere v noci. Přes všechny tyto povinnosti je nejdůležitějším úkolem recepční denní kontakt s hostem a navázání přátelské atmosféry. Host musí vědět, že pokud cokoliv potřebuje, má se na koho obrátit. Recepce je prvním a posledním místem, kde se vše řeší.

Housekeeping Na úseku housekeepingu hotel zaměstnává dvě stálé zaměstnankyně, pro střídání dovolených či nemoci má jednu až dvě brigádní síly na výpomoc. Hlavním úkolem pokojských je udržet celý hotel v čistotě a pořádku. a komunikace s pracovníkem údržby.

31

Údržba Hotel zaměstnává jednoho stálého technika údržby. Má na starosti udržovat restauraci a hotel, zejména pokoje, v perfektním technickém stavu.

Snídaně Snídaně jsou jednou z nejdůležitějších služeb, které hotel poskytuje. Klade na ně velký důraz a jsou jednou ze služeb, na které se opravdu nešetří náklady. Z četných dotazníkových šetření vyplývá, že snídaně jsou i hosty velmi kladně hodnoceny. Jsou podávány formou bufetových švédských stolů ve velmi rozmanitém a bohatém rozsahu (teplý a studený bufet). To však klade vyšší nároky nejen na výběr surovin, ale i na přípravu a obsluhu. Hotel proto zaměstnává jednu stálou snídaňovou servírku, jejíž pracovní doba začíná už před pátou ráno. Snídaně se podávají od půl sedmé ráno do desíti dopoledne.

Bar Chod baru zajišťují dvě servírky. Systém střídání směn je nyní nastaven na krátký a dlouhý týden, pracovní doba od desíti hodin dopoledne do jedenácti hodin večer. Znamená to minimálně dvanáctihodinové směny. Obsluha musí být tedy nejen komunikačně, ale i fyzicky zdatná. Velký důraz je kladen na alespoň základní znalost dvou cizích jazyků a to anglického a německého. Obě servírky jsou rovnocenné, každá si při své směně ručí za stav zboží a následně za inventuru (manka nebo přebytky)

Kuchyně Provoz kuchyně mají na starosti dva kuchaři. Střídání směn na kuchyni je od počátku provozu restaurace nastaven na týden-týden. Fyzicky je pozice kuchaře jedna z nejnáročnějších na hotelu. Jeden z kuchařů je stanoven jako šéfkuchař, který se stará o chod kuchyně a inventury a hlavně o aktualizaci jídelního lístku a sestavování menu k různým příležitostem.

Obrázek 10: Organizační struktura Hotel Plzeň

32

3.1.6 Corporate identity Cílem Corporate identity je, aby nejen zákazník, ale i každý zaměstnanec věděl, jaké jsou poslání a cíle podniku, o co podnik usiluje! Cílem Corporate image je dobrý obraz podniku v očích zákazníků i široké veřejnosti. Součástí corporate identity jsou vize, poslání a cíle.

Vize “Vizí našeho hotelu je být hotelem č. 1 v kategorii tříhvězdičkového ubytování v Plzni a nejbližším okolí”.

Poslání Jsme poskytovatel hotelových služeb v kategorii tří hvězd. Jsme tu pro hosty, kteří hledají kvalitní ubytování v centru Plzně za rozumnou cenu. Díky oficiální certifikaci na tříhvězdičkový hotel má u nás zákazník zaručenou kvalitu nabízených služeb. Víme, že dnešní host nehledá jen místo, kde stráví noc mimo domov. Proto nabízíme vysokou kvalitu služeb, perfektní vybavení, přitažlivou atmosféru a individuální přístup. Hosté, kteří tráví většinu svého pracovního času na cestách vědí, o čem mluvíme. Nechceme být jen oblíbeným hotelem, chceme se stát druhým domovem svých klientů na cestách.

Cíle Naším cílem je stát se nejlepším hotelem ve své třídě, v kategorii tří hvězd, vybudovat z Hotelu Plzeň silnou a uznávanou značku. Provozovat hotel tak, aby se u nás klienti cítili jako doma a řekli o nás svým přátelům, kolegům, své rodině. Část zisků budeme i nadále investovat do obnovy budovy a rozšiřování nabídky. Trh ubytovacích služeb nabízí ještě mnoho nevyužitých možností. Chceme, aby se tento trh opět oživil a my byli vůdčím podnikem na poli těchto změn.

33

3.2 Strategická analýza firmy Filozofií hotelu je poskytování kompletních služeb a individuální přístup k zákazníkovi. To se projevuje jak ve vybavení pokojů, tak např. skladbě snídaňové nabídky a poskytování doplňkových služeb. Současným cílem podniku je přežít v době snad doznívající hospodářské krize. Dle výzkumu provedeného Českým statistickým úřadem už se blýská na lepší časy (viz odkaz v poznámce pod čarou č. 16). Momentálně podnik omezil veškeré výdaje a snaží se snižovat náklady na minimum. Do budoucna chce podnik získat zpět 100% obsazenost, jak tomu bylo až téměř do roku 2008, kdy měl hotel denně, vyjma neděle, všechny pokoje obsazené. Poslední dva roky ukázaly, že nestačí spoléhat jen na to, že Plzeň je vysoce průmyslové město, a že všichni ti, kteří sem dojíždějí za prací, musí někde bydlet. Konkurence se rozšířila natolik, že si hosté mohou vybírat. A nabídka je opravdu veliká, od roku 2005 přibylo v Plzni přes 1000 lůžek v kategorii tříhvězdičkového a čtyřhvězdičkového ubytování. Celková kapacita Hotelu Plzeň činí 55 lůžek, vč. přistýlek. To znamená, že jeho cílem bude obsadit denně cca 50 lůžek. Protože ubytování je hlavní činností Hotelu Plzeň a stravovací služby jen doplňkovou činností, bude následující analýza zaměřena převážně na hotel. Tam, kde je to potřeba, bude provedena analýza i na restauraci (př. Interní analýza)

3.2.1 Analýza vnějšího prostředí – makrookolí 3.2.1.1 PESTE analýza V následující PEST analýze je uveden výčet a charakteristika faktorů, které jsou pro hotel nejvýznamnější

Politické a legislativní Vliv státu a jeho politická stabilita jsou jedním z hlavních faktorů, jež mají vliv na podnik v této oblasti. Mezi faktory ovlivňující chod hotelu patří právní legislativa regulující podnikání, tedy daňové zákony, předpisy na ochranu známek a patentů, pracovní právo, předpisy na ochranu životního prostředí a na ochranu osobních údajů.

34

Úprava smluv s ubytovaným se řídí občanským zákoníkem, konkrétně zákonem č. 40/1964 Sb. o ubytování. Odstoupení od smlouvy je formulováno v §759. Ubytovaný může odstoupit od smlouvy před uplynutím dohodnuté doby, ale musí ubytovateli zaplatit tzv. storno poplatek. Na tuto skutečnost jsou hosté upozorněni již při potvrzení rezervace

27

, díky

čemuž se předchází případnému nedorozumění. Ubytovatel může od smlouvy odstoupit, jestliže ubytovaný v ubytovacím zařízení i přes výstrahu hrubě porušuje dobré mravy nebo jinak porušuje své povinnosti ze smlouvy28. V případě uzavírání smluv mezi podnikateli, v našem případě mezi hotelem a cestovními kancelářemi nebo zprostředkovateli ubytování, se vzájemný vztah řídí obchodním zákoníkem a obchodními podmínkami. Daňové zákony ovlivňující podnik se dále týkají zejména zdanění fyzických osob. Od roku 2008 je tato sazba 15%.

29

Velkou hrozbu pro podnikatele v oboru hotelnictví a pohostinství představuje rovněž

vyšší sazba DPH, proti které podnikatelé bojují od samého počátku. Česká republika je jednou z mála zemí v EU, kde je sektor pohostinství ve vyšší sazbě DPH30 Dalším faktorem, důležitým pro náš podnik, je jméno České republiky a politická stabilita v očích zahraničních návštěvníků, který je jedním z rozhodujících faktorů při jejich rozhodování o cestě do České republiky. Podle nejnovějších studií CzechTourism31 je Česká republika jednou z nejbezpečnějších turistických destinací. Týká se nejen bezpečnosti v oblasti kriminality, ale také i např. pitné vody a konzumace místních potravin.

27

Hotel Plzeň. Všeobecné obschodní podmínky.[online], [citováno 2011-04-21], URL

28

Zákon č. 40/1964 Sb.,občanský zákoník.[online], [citováno 2011-06-28], URL

29

Zdanění fyzických osob. [online], [citováno 2011-06-28], URL

30

Stárek, Václav. Nižší sazba DPH pro restaurace pomůže zachránit 9.100 pracovních míst.

[online], [citováno 2011-06-28], URL 31

Klicpera, Pavel. Praha je bezpečnější než Vídeň [online], [citováno 2011-06-28], URL<

http://www.czechtourism.cz/tiskove-zpravy/praha-je-bezpecnejsi-nez-viden.html>

35

Ekonomické faktory Celosvětová hospodářská krize, která hýbe celým světem od roku 2007 se v našem podniku projevila v plné síle před 2 lety32. Firemní klientela, která vždy tvořila 50-60% všech ubytovaných hostů nyní tvoří sotva polovinu. První náklady, které chtěly firmy na počátku krize ušetřit byly samozřejmě náklady na služební cesty. Dříve obchodní cestující přijížděli do Plzně od pondělí do čtvrtku/ pátku. Dnes zůstávají maximálně na jednu či dvě noci. Výjimku tvoří zahraniční firemní klientela, která zůstává na hotelu celý týden. Také zahraničních turistů výrazně ubylo, nebo se zaměřili na ubytování v nižších kategoriích – v kategorii jedna až dvě hvězdičky. Podle posledních statistik však návštěvnost zahraničních turistů začíná opět narůstat 33. Ekonomika České republiky vykazovala v minulém roce 2010 konečně pomalý růst, HDP se zastavilo na hodnotě 2,2 % (Oproti roku 2009 kdy byl HDP -4,1%), první čtvrtletí r. 2011 se HDP zvýšil na 2,9%. Zaměstnanost v prvním čtvrtletí stoupla meziročně o 0,7%. Míra inflace se v prvním čtvrtletí pohybovala okolo 2 procent, míra inflace v roce 2010 byla 1,5% 34. Výše uvedené ukazatele naznačují pomalé oživení ekonomiky a tedy optimistický pohled do budoucna.

32

Český statistický úřad. [online], [citováno 2011-06-28], URL

33

Český statistický úřad. Růst návštěvnosti zahraničních turistů se postupně zvyšuje již pět

čtvrtletí. [online], [citováno 2011-06-28], URL 34

Český statistický úřad. Míra inflace. [online], [citováno 2011-06-28], URL



36

Sociální S růstem životní úrovně obyvatelstva rostou nároky obyvatel na možnosti trávení volného času a dovolené. Na prvním místě jsou zážitky, dobrodružství a adrenalin. Kritérium životního stylu zákazníků je v oboru hotelnictví velmi podstatné. Zákazník se rozhoduje na základě atraktivnosti destinace, proto je podnik závislý na tom, jak Plzeň celkově působí na turisty. Podle posledních průzkumů převažuje domácí cestovní ruch nad výjezdovým.35 Tato skutečnost je částečně ovlivněna i nižšími příjmy v důsledku hospodářské krize, každopádně je to pro Českou republiku a jednotlivé region velkou příležitostí ukázat, že má co nabídnout. Doufejme, že trend zvyšujícího se poměru domácího cestovního ruchu vůči výjezdovému bude pokračovat i nadále. Napomoci by mohla i Agentura CzechTourism, která rozjela rozsáhlou kampaň s názvem "Dovolená v Česku - to letí"

36

, kde se pomocí různých

seminářů a společenských akcí snaží představit Českou republiku jako atraktivní destinaci. Velkou výhodou Plzně je v tomto případě její kulturní zázemí.

Jedním ze sociálních faktorů, který může být viděn jako velká příležitost je dnes velmi početná skupina seniorů, kteří cestují a chtějí cestovat po republice a hledají kvalitní ubytování37

Technologické a technické Jak už bylo v této práci jednou zmíněno, dnes už nelze nabízet jen pohodlnou postel. Host musí mít možnost si tuhle postel zarezervovat on-line v jakoukoliv denní či noční dobu. Své osobní údaje zadá jen jednou a pak už pokaždé cestuje bez starostí a bez dokladů. Součástí vybavení pokoje je vedle sociálního zařízení i připojení k sociálním sítím (twitter, facebook). Vývoj techniky a technologie jde velmi rychle kupředu a dnešní úspěšné hotely musí tyto trendy sledovat a následovat.

35

Svaz obchodu a cestovního ruchu. Domácí a výjezdový cestovní ruch v r. 2010, [online],

[citováno 2011-06-28], URL < http://www.socr.cz/scripts/detail.php?id=5331> odkaz na přílohu 36

Dovolená v Česku - to letí. [online], [citováno 2011-06-28], URL


Cestování seniorů. [online], [citováno 2011-06-28], URL
a-zajimavosti/svetove-trendy-v-cestovnim-ruchu-9-dil-cestovani-senioru.html>

37

Velmi patrný je i technologický pokrok ve vybavení restaurací, nejvíce se týká kuchyně, ale i obsluhy hostů. Vymoženosti moderní doby jako konvektomat, indukční deska, vodní fritéza, různé automaty na kávu, které dokáží vyrobit nejen vynikající kávu, ale i oblíbené cappuccino či latte, to všechno jsou přístroje, které umožní obsloužit desetkrát více hostů, než tomu bylo před pár lety a se stejným nebo menším množstvím personálu. Velký pokrok zaznamenaly tzv. on-line rezervace přes celosvětové rezervační 38

portály . Počet pokojů rezervovaných přes tyto portály narůstá společně s důvěrou v tuto službu39. Provozovatelům se podařilo překonat zákaznickou počáteční nedůvěru k on-line rezervacích a platbám a dnes můžeme říct, že každá 10. rezervace (různé v závislosti na oblasti; podle statistik je například v Praze rezervováno až 39% pokojů) přichází přes internet. Velkou výhodou je garance platební kartou, která dává jistotu oběma stranám. Zákazníkovi, že jeho pokoj je skutečně rezervován a hoteliérovi, že pokoj bude zaplacen. Pokud je hotel ochoten a schopen sledovat nejnovější technické a technologické faktory, pak jsou pro hotely velkou příležitostí 3.2.1.2 Zhodnocení PESTE analýzy Rozbor faktorů PESTE analýzy ukazuje, že pokud podnik ustojí momentální ekonomickou krizi, skýtá mu okolí mnoho příležitostí. Zejména využití moderních technologií znamená náskok před konkurencí.

Mnozí hoteliéři již dnes koketují s myšlenkou

elektronického hotelu, kdy nejen rezervace, ale i samotné ubytování proběhne pomocí počítače. Veškeré kapacity se budou nabízet k on-line prodeji (dnes je to max. 1/3 kapacit), platba za ubytování proběhne také elektronicky a následně dojde k vygenerování kódu, který pustí hosta již do konkrétního hotelu a pokoje. Tahle vize znamená absolutní odlišení služby, nicméně není nereálná. Technologie znamená hrozbu pro ty podniky, které se nebudou chtít vydat cestou moderního hotelnictví, ale obrovskou příležitost pro ty, které půjdou v čele tohoto vývoje. Politické a legislativní faktory mají na podnik zásadní vliv, ale vycházíme z toho, že stejně tak ovlivňují všechny podniky v odvětví

38

Booking.com, HRS.com, Venere.com (odnož Expedia-Hotels.com)

39

Agentura CzechTourism. Online rezervace začínají dobývat regiony [online], [citováno 2011-

06-28], URL

38

3.2.2 Analýza vnějšího prostředí – mikrookolí 3.2.2.1 Analýza odvětví Odvětví pohostinství – hotelové a restaurační služby 99% všech tržeb plyne hotelu z poskytování hotelových a restauračních služeb. Doplňkové služby jako autopůjčovna, rezervace a prodej vstupenek, směnárenské služby jsou v současné době opravdu jen nadstavbou k ubytování (pro zobrazení v grafu jim byla přidělena hodnota 1% tržeb). Hotel je nabízí jako jednu z konkurenčních výhod, ne jako hlavní zdroj příjmů. Kdysi velmi lukrativní obor poskytování ubytování je dnes velmi konkurenčním odvětvím, spojeným s maximálním zaměřením na zákazníka a jeho potřeby. Kvalitní postel je dnes jen začátkem toho, co hotelnictví nabízí. Základní charakteristiky odvětví velikost trhu – obrat firmy Hotel Plzeň se pohybuje okolo 500tis Kč měsíčně geografický rozsah konkurence – regionální – hotel působí nejen v Plzni, ale jeho cílem je přilákat i hosty, kteří se chystají do jiné lokality vývoj trhu – odvětví se nachází ve fázi nasycení, hotelnictví dosáhlo svého vrcholu v předcházejících letech, nyní se očekává stagnace odvětví počet a velikost konkurence – pohybujeme se na trhu monopolní konkurence – velký počet ubytovacích zařízení nabízí stejné nebo podobné služby jednomu zákazníkovi, základní dělení je podle úrovně ubytování, kterou host vyžaduje zákazník – zmenšující se počet hostů, kteří hledají ubytování, vyšší informovanost zákazníka o všech možnostech ubytování, které se nabízí (hotel, hostel, penzion, ubytovna,…) vstupní bariéry – vstup na trh s ubytováním představuje vysoké počáteční náklady, vybudování ubytovacího zařízení, které by přinášelo vysoké zisky, jako před několika lety dnes vyžaduje mnohamilionovou investici. Touha zákazníka objevovat a zkoušet neustále něco nového je tentokrát na straně nově vstupujícího diferenciace produktů – možnost diferenciace produktu velmi záleží na finanční síle poskytovatele základní služby a na ceně, kterou si za tuto službu účtuje. Velkým odlišením mezi jednotlivými ubytovacími zařízeními jsou poskytované nadstandardní služby – v různém rozsahu a úrovni. Pokud je špatně stanovena cena za základní službu, tj. za ubytování, pak veškeré dodatečné služby snižují zisk

39

míra hospodárnosti – zkušenostní efekt, economy of scale40, využití kapacit Po 11. září 2001, kdy se téměř zastavil veškerý rozvoj cestovního ruchu, je nynější celosvětová ekonomická krize druhým momentem, kdy malé podniky jako je Hotel Plzeň bojují o přežití a jeho zaměstnanci o udržení svých pracovních míst. 3.2.2.2 Mapa strategických konkurenčních skupin

Obrázek 11: Mapa strategických konkurenčních skupin

40

economy of scale – úspory z rozsahu

40

Seznam posuzovaných hotelů v nejbližším okolí (údaj v závorce nese vzdálenost od Hotelu Plzeň): Hotel Plzeň***, Hotel Trend***(100m), Penzion Avignon (300m), Penzion Emma (300m), Ubytovna Plzeň (400m), Hotel Central (800m), Hotel Slovan (800m), Marriott Pilsen (2000m), Angelo Pilsen (2000m) Z výše uvedeného seznamu vyplývá, že hotel je obklopen ze všech stran konkurenčními subjekty ve velmi krátké dosažitelné vzdálenosti. Host má tedy z čeho si vybrat a hlavně je schopen všech subjektů dosáhnout svépomocí (bez nutnosti vlastnit či pronajímat dopravní prostředek) Závěr z mapy strategických konkurenčních skupin Pro Hotel Plzeň jsou přímými konkurenty všechny tříhvězdičkové hotely v okolí (tzn. centrum Plzně) a všechna další ubytovací zařízení s nižším počtem hvězdiček na srovnatelné úrovni. V tomto případě máme na mysli úroveň kvality, ne cenovou úroveň. Čtyřhvězdičkové hotely jsou díky svým vyšším cenám a odlišné kategorii konkurenty nepřímými. Hotel Plzeň je bude brát v úvahu až v případě, že své ceny sníží. Penziony na stejné úrovni jako je Hotel Plzeň mají většinou nižší provozní náklady, než má náš hotel. Je to dáno většinou tím, že penziony jsou ve vlastnictví rodin, které se o ně sami starají a menším rozsahem poskytovaných služeb. Doplňkové služby jsou velkou konkurenční výhodou našeho hotelu. Ubytovací zařízení jen o 23 pokojích většinou nenabízí rozsáhlé dodatečné služby. Respektive služby nabízí, ale většinou je jen zprostředkovatelem. Díky poměrně širokému zázemí má hotel vlastní restauraci a prádelnu – dvě z nejdůležitějších míst zejména pro dlouhodobější pobyty. Dále nabízí oproti konkurenci (hotely a penziony do 25 pokojů v kategorii max. 3 hvězdy) např. sekretářské a průvodcovské služby. Není to cesta nejnižších nákladů, ale strategie odlišení. 3.2.2.3 Porterův model 5-ti sil Tento model hodnotí sílu pěti konkurenčních sil, jež v daném odvětví působí. Jejich charakterizováním a bližším zkoumáním získáme ty, které jsou pro budoucnost podniku klíčové a které by měly být zapracovány do strategických plánů.

41

Ohrožení ze strany nově vstupujících Bariéry vstupu do odvětví hotelnictví jsou spojeny především s náročností na počáteční investice, které nejsou právě nejnižší. Plzeň patří mezi nejdražší města v České republice z hlediska cen za služby a nemovitosti, proto se i toto musí zohlednit při uvažování o výstavbě nového ubytovacího zařízení ve městě. V současné době je trh ubytovacích služeb již nasycen. V uplynulých pěti letech přibyla jen v centru Plzně tři nová velkokapacitní ubytovací zařízení! V současnosti je v plzeňském kraji provozováno cca 155 ubytovacích zařízení všech kategorií (statistické údaje platné k 31.12.2009)41. Proto každý nově vstupující konkurent má z tohoto pohledu velmi ztížené podmínky pro vstup na místní trh. Pokud jde o bariéry ze strany státu a státních nařízení, tak ty nejsou příliš odlišné od situace ve státech Evropské unie (hygienické předpisy, stavební předpisy apod.), tudíž nejsou zanedbatelné, ale také ne nepřekonatelné.

„Hlavním produktem“ je v tomto případě

poskytování ubytovacích služeb, které samo o sobě nenabízí příliš mnoho možností, jak se odlišit od konkurence. V případě, že by se chtěl nově vstupující ubytovatel odlišovat, tak je to zpravidla za cenu vyšších nákladů, což opět ztěžuje jeho vstup na trh. Ohrožení ze strany nově vstupujících tedy není vůbec vyloučeno a jeho vliv na Hotel Plzeň*** by byl poměrně veliký i vzhledem k nasycenosti plzeňského trhu.

Ohrožení ze strany dodavatelů Hlavními dodavateli pro hotel jsou následující společnosti: Gastrostella – dodavatel zboží pro gastronomii – zásobovací služba pro kuchyň a restauraci Apettito – dodavatel zboží pro hotelové snídaně ELKO – dodavatel zboží pro bar a restauraci Marccrab – dodavatel drogerie a drobného vybavení do kuchyně a na bar Orange – dodavatel čerstvého ovoce a zeleniny

41

CzechTourism. Počet ubytovacích zařízení v regionech k 31.12.2009 [online], [citováno

2011-30-05], URL

42

Gastrostella Pro hotel nejvýznamnějším dodavatelem zboží (surovin, potravin) do restaurace. Konkrétně se jedná o veškeré zmrazené potraviny, polotovary, koření a mléčné výrobky. Tento dodavatel dodává zboží do hotelu každý den mimo víkendových dnů a svátků, vždy po předcházející telefonické objednávce. Na místním trhu je tento dodavatel jedničkou ve svém oboru, přesto však existuje spousta dalších firem zabývajících se stejnou činností, proto vyjednávací síla tohoto dodavatele není nikterak rozhodující a pro hotel svazující. Apettito Je pro hotel jediným dodavatelem, který se specializuje na mléčné výrobky. Hotel proto od něj odebírá většinu potřebného zboží pro snídaně. Dodávky se dějí v různých intervalech, vždy po předchozí telefonické objednávce. Díky tomu, že i tato firma má své „velké“ konkurenty, tak ani její vliv či vyjednávací síla není pro hotel určující. Případná výměna dodavatele by pro hotel nepředstavovala příliš velké nákladové zatížení. Elko Dodavatel Velkoobchod Nápojů ELKO je pro hotel jediným dodavatelem alkoholických a nealkoholických nápojů a piva. Objednávky jsou vyřizovány po předchozí domluvě dvakrát týdně. Je jediným dodavatelem, který má vůči hotelu svojí vyjednávací sílu. Jako však všichni ostatní dodavatelé, i tento má své konkurenty a proto není pro hotel rozhodující. Marccrab Dodavatelem hygienických potřeb pro pokoje či úklid pokojů a pracích prášků pro hotelovou prádelnu je firma Marccrab. Objednávky jsou vyřizovány v různě dlouhých intervalech, dle potřeby a objednávek Hotelu Plzeň. Tato firma však není jedinou firmou dodávající stejné produkty pro hotelová zařízení na místním trhu, proto její vyjednávací síla jako dodavatele není pro hotel rozhodující. Orange Posledním dodavatelem hotelu je firma Orange, která je jedním ze dvou plzeňských dodavatelů, specializujících se na objednávky a rozvoz čerstvého ovoce a zeleniny do hotelů a restaurací. Hotel dvakrát až třikrát týdně odebírá základní druhy ovoce na snídaně a zeleninu do restaurace. Vyjednávací síla tohoto dodavatele není nezanedbatelná, avšak vzhledem k vysokým cenám, je neustále hledána možnost substituce.

43

Ostatní suroviny, potravinářské výrobky, ovoce a zelenina jsou zajišťovány majitelem, formou nákupů v supermarketech či hypermarketech dle aktuální nabídky, nedá se tedy hovořit o vyjednávací síle dodavatelů. Celkově lze říci, že vyjednávací síla dodavatelů hlavních vstupů pro Hotel Plzeň*** není příliš velká, tedy vliv dodavatelů není rozhodující.

Ohrožení ze strany kupujících Kupujícím se v prostředí hotelnictví rozumí klient či host ubytovacího zařízení. Jeho vyjednávací síla je značná, tedy pokud se budeme bavit o ubytování během pracovního týdne. Město Plzeň není typickou turistickou destinací, a tak jím víc než turistů projde obchodních cestujících a zaměstnanců různých firem. Hlavní poptávka po ubytování je tedy ve dnech pondělí až čtvrtek (někdy pátek). V době, kdy ale v Plzni přibývá víc hotelů, než hostů, má host i v týdnu možnost volit z více hotelů, které poskytují stejné služby za přibližně stejnou cenu, tudíž jeho vliv je velký. Výjimečná jsou také období, kdy město Plzeň pořádá některou ze svých významných kulturních akcí (Filmový festival Finále, festival „Na ulici“, Divadelní léto, atp.), kdy poptávka převládá nad nabídkou Vezmeme-li hotelnictví v celosvětovém měřítku, pak i zde se dá říci, že vyjednávací síla je značná. Příkladem může být celosvětový pokles zisků hotelových zařízení po 11. září, kdy došlo k celkovému poklesu cestovního ruchu, což se právě nepříznivě projevilo v obsazenosti hotelů a podobných zařízení. To vedlo k tomu, že řada hotelových zařízení byla nucena poskytovat slevy, snížit ceny nebo vylepšit úroveň poskytovaných služeb při stejných cenách za ubytování, aby přilákala hosty zpět do svých zařízení. Hotel tedy musí zpravidla o svého zákazníka neustále bojovat s dalšími konkurenty, čímž se vyjednávací síla hosta zvyšuje.

Ohrožení ze strany substitutů Budeme-li vycházet z toho, že Hotel Plzeň*** je tříhvězdičkové hotelové zařízení, pak substitutem je v podstatě jakékoliv ubytování v jiné kategorii, penzion, ubytování v soukromí i třeba ubytovny na nejnižší úrovni. To je pro hotel určující zejména při cenové strategii. Cena za ubytování musí být odpovídající rozsahu poskytovaných služeb. Je zde tedy také značný tlak na diferenciaci v rámci jednotlivých ubytovacích zařízení stejné kategorie. Hotel se tak ocitá pod značným tlakem a musí hledat nákladové úspory; takto limitovaná cena pak snižuje zisky hotelu.

44

Ohrožení ze strany stávajících rivalů Hlavními konkurenty Hotelu Plzeň*** jsou ubytovací zařízení, která se nachází v blízkém okolí, tedy hotely – hotel Central, Hotel Continental, a Hotel Slovan, Hotel Trend, Hotel Irida a Hotel Na Roudné. Výčet by bylo možné rozšiřovat i o další zařízení, která se nacházejí např. ve stejné oblasti města, tohle jsou ale hlavní rivalové, neboť se zaměřují na podobný segment zákazníků v relativně stejné cenové hladině, s podobnou kapacitou pokojů. Při porovnání nabídky služeb, jež svým klientům tato zařízení poskytují, je patrné, že Hotel Plzeň*** zajišťuje všechny základní služby jako jeho rivalové (pokojová služba, buzení hostů, internet, parkoviště atd.). Jeho velkým plusem je individuální přístup k zákazníkovi, přátelská atmosféra a poloha.

3.2.2.4 Zhodnocení analýzy vnějšího prostředí – mikrookolí Jak z výše jmenovaných faktorů vyplývá, největší hrozbu pro podnik představuje stávající konkurence, dále pak potenciální konkurence. Ekonomická krize nepřinesla předpokládané vyčistění trhu, došlo jen k tomu, že část ubytovacích zařízení snížila úroveň nabízených služeb o jednu až dvě hvězdy. Tím došlo ke snížení nákladů a cen, ale k zachování stávající celkové kapacity lůžek. Novým trendem se také stalo skupování malých penzionů v centru města velkými hotely, které pak tyto penziony nadále provozují pod svým jménem. Nacházíme se tedy v situaci, kdy hotelových pokojů přibývá více než hostů. Příležitostí může podnik nalézt hned několik. Na straně dodavatelů, kdy vzájemný konkurenční boj mezi dodavateli tlačí na snižování cen a tím snižování nákladů na straně odběratelů (hotelů) nebo zvyšování kvality dodávaného zboží a tím zvyšování spokojenosti hostů (hotelových, restauračních)

45

3.2.3 Analýza vnitřních zdrojů a schopností – interní analýza 3.2.3.1 Identifikace zdrojů a jejich audit Zdroje hmotné – pro podnik nejdůležitější hmotné zdroje zahrnují budovu hotelu, přilehlý pozemek a 3 automobily. Samozřejmě nejdůležitějším zdrojem je zde budova hotelu v soukromém vlastnictví. O veškerých úpravách či přeměnách majitel rozhoduje sám, stejně tak o účelu, ke kterému budovu využívá. Nevýhodou tohoto hmotného zdroje je, že není možné jej v případě expanze nijak rozšířit. Počet pokojů v budově je již dnes “na hranici”. Díky maximálnímu využití prostoru pro ubytování, není v budově již dostatek potřebného místa pro technické zázemí, jako je např. sklad materiálu, šatna se sprchou pro zaměstnance, dílna pro technika údržby, aj. Do budoucna podnik plánuje vymezení přebudování jedné z hotelových garáží pro tyto účely. V začátcích podnikání k hotelu patřilo jen 5 garáží, od roku 2010 jsou parkovací možnosti rozšířené o prostorné parkoviště pro cca 15 aut, vč. 4 krytých stání. Parkoviště bylo zbudováno na přilehlém pozemku, který patří k budově hotelu. Pro větší bezpečnost hotelových hostů je parkoviště hlídané kamerovým systémem a po celý den uzavřené. Určeno výhradně pro hotelové hosty. Osobní automobily, patřící k majetku hotelu, jsou využívány nejvíce při nákupech zboží, ke služebním účelům majitele a také jsou k dispozici stálým hotelovým hostům. Služba autopůjčovny je zavedena pro stálou a známou klientelu, pro kterou by bylo vlastní auto na služební cestě spíš přítěží než pomocí. Za velmi výhodných podmínek si automobil můžou po dobu svého pobytu zapůjčit. Můžeme říci, že hmotné zdroje jsou v podniku využívány maximálně a je proto nutné, vynakládat nemalé finanční prostředky na jejich údržbu a obnovu. Zdroje nehmotné -

registrovaná značka Hotel Plzeň® – důležitá pro budování značky Hotelu Plzeň stejně tak jako dobré jméno podniku. Hotel Plzeň je všeobecně veřejností přijímán velmi dobře, jako podnik, který byl vybudován “od nuly”. Podniku by dle mého názoru ještě vice pomohlo zapojit se do programu sociálního marketingu, kdy část zisků je věnována na dobročinné účely. Věnované částky nemusí být extrémně vysoké, jde spíš o vyjádřené gesto, že si je podnik vědom svého úspěchu a může si dovolit pomoci potřebným. V současné době podnik prozatím o ničem podobném neuvažuje.

46

-

restaurační program Harsys – restaurační pokladní software, slouží nejen pro prodej zboží, ale také k jeho evidenci. Uživatelsky velmi příjemný a snadný na ovládání. Evidenci zboží je možno rozdělit na více samostatných středisek, tzn., že kuchyň a bar si vedou samostatnou inventuru a každý úsek zodpovídá jen za své suroviny a zboží. Stejně jako Hotelkeeper má funkci pro tvorbu různých statistik – rozdělení tržeb podle středisek, podle prodaného zboží, hodnoty prodeje podle denní doby. Záleží na podniku, které hledisko preferuje. V podniku se tento program využívá od ledna 2009. Investice v hodnotě cca 50 tis. Kč se podniku vrátila zhruba do dvou let od vynaložení a to díky přehledné a jasné evidenci prodaného zboží a skladových zásob. Zejména na úseku kuchyně, kde se do té doby inventury neprováděly, bylo snížení skladových zásob v závislosti na zavedení podrobné evidence nejvíce patrné.

-

ubytovací program Hotel Keeper – ubytovací program slouží pro evidenci hostů, podává kompletní přehled o všech rezervacích – minulých, současných i budoucích. Díky barevnému rozlišení je na první pohled patrná obsazenost hotelu. Hotel se na vývoji tohoto ubytovacího programu podílel, proto splňuje téměř všechny jeho představy. Mezi základní funkce programu patří: přehled rezervací, evidence ubytovaných hostů, tisk faktury za ubytování, vedení pokladny v CZK, EUR, USD, reporting (počet osob na snídaně, pohyb a stav zboží, sortiment drobného prodeje na skladu, check-in/ check-out

42

),

evidence cizinců a další různé statistiky. Jedná se o komplexní program s velkou řadou funkcí, takže počáteční investice stejně tak jako každoroční obnovovací (update) investice jsou velice efektivní a přínosné. Každoroční poplatek za provoz programu je od počátku stále ve stejné výši. Tak jako všechny programy, i tento program stárne, proto by bylo na místě zkusit s majitelem programu vyjednat nižší cenu. O tomto kroku zatím podnik ale neuvažuje.

42

Check-In – prehled přijíždějících hostů – slouží pro přípravu pokojů (počet ubytovaných,

zvláštní požadavky), Check-Out – přehled odjíždějících hostů

47

Zdroje lidské – jeden z nejdůležitějších zdrojů, hotelový a restaurační personál. Jeho úkolem je denní kontakt s hostem, vytváření pozitivních vazeb se zákazníkem. Hotelový host je velice citlivý na personál, který se podílí na zajištění služeb. Všichi zaměstnanci hotelu musí být profesionální, ale zároveň komunikativní, přátelští a flexibilní. Jazyková vybavenost je nutnou podmínkou k výkonu práce. Firma má jednoho majitele p. Pavla Martínka. Ředitelem a provozním je v jedné osobě právě p. Martínek. Má vystudovanou střední odbornou školu strojní a nedokončené vysokoškolské studium. V oblasti služeb se pohybuje přes 20 let. Začínal jako provozní závodní jídelny Gepard, pokračoval jako majitel a provozní jídelny/ bufetu Gepardburger (je označován průkopníkem prodeje hamburgerů v Plzni) a jeho působení pokračuje přes penzion Plzeň až k Hotelu Plzeň (100% vlastník). Díky svým rozvinutým řečnickým a přesvědčovacím dovednostem je v podniku cenným zprostředkovatelem kontaktů a obchodů. Dá se říct, že všechny pozice v podniku jsou klíčové, mimo pracovníků kuchyně mají všichni zaměstnanci přímý kontakt s hosty. Zaměstnanci: •

pracovníci recepce – průměrný měsíční plat je ve výši 14 000,- Kč (při 168 odpracovaných hodinách), dále dostávají odměny ve výši 1000 – 3000,- Kč dle dosažených tržeb a prodaných dodatečných služeb.

•

účetní – průměrná měsíční mzda, vč. hodin odpracovaných na recepci činí 16.000,- Kč.

•

pokojské – jsou placeny úkolovou mzdou, průměrná hodinová mzda pak po přepočtu činí 75,- Kč/hod. Počet odpracovaných hodin za měsíc je v každém měsíci přibližně stejný, díky poloze nedochází k výrazným sezónním výkyvům.

•

snídaňová servírka – průměrná hodinová mzda 70,- Kč, rozsah hodin v měsíci průměrně 210. Velmi důležitý článek, neboť snídaně je v Hotelu Plzeň považována za jednu z nejdůležitějších součástí ubytovací služby.

•

servírky pro obsluhu malé hotelové restaurace, průměrná měsíční mzda 15.000,- Kč

•

kuchaři

z toho jeden šéfkuchař zodpovídající za chod kuchyně, inventury,

obměny jídelního lístku. Měsíční plat šéfkuchaře je 20.000,- Kč, druhého kuchaře je 18.000,- Kč

48

•

brigádníci a pomocná síla do kuchyně – brigádní síla využívána příležitostně podle potřeby, průměrná hodinová mzda je 70,- Kč/ hod

Rozmístění zaměstnanců v podniku

restaurace; 4

udržba; 1

hotel; 10

Obrázek 12: Rozmístění zaměstnanců v podniku

Jak již bylo napsáno, jsou lidské zdroje jedním z nejdůležitějších zdrojů v podniku. Proto je na tomto místě vhodné zhodnotit, jak jsou tyto zdroje využívány a za jakou cenu. Minimální počet zaměstnanců pro provoz hotelu je 13 – 4 pracovníci recepce, 2 pokojské, 1 snídaňová servírka, 1 pracovník údržby, 2 kuchaři, 2 servírky, 1 účetní. To je hranice, pod kterou může jít podnik krátkodobě, jen v případě náhlého výpadku personálu (nemoc, výpověď z důvodu hrubého porušení pracovní kázně) a to jen na úseku recepce. Provoz jednotlivých úseků: Recepce – je otevřena nonstop, tzn. 24 hodin denně, 7 dní v týdnu. Měsíčně tedy cca 672 hodin (počítáme 28 dní v měsíci). Pracovníci recepce jsou ohodnoceni tzv. hodinovou mzdou. Z toho vyplývá, že není nutné držet počet pracovníků na minimální hladině a riskovat, že v případě nenadálých událostí bude na recepci výpadek.

49

Hotel proto zaměstnává jednu stálou zaměstnankyni na pozici účetní/ recepční a k tomu 4 - 5 studentek na brigádu. Zaměstnávání studentů je pro hotel výhodnější než stejný počet stálých zaměstnanců. Podle potřeby vypomáhá na recepci přímo majitel. Základní hodinová mzda je průměrnou až nadprůměrnou cenou práce v tomto odvětví (60 – 70,Kč/hod). Větší hotely nabízí vyšší hodinovou sazbu (90,- Kč/ hod), menší hotely stejnou nebo nižší (45 – 50,- Kč). Náklady na zaměstnance recepce by se daly ještě snížit, pokud by se podnik rozhodl najmout méně kvalifikovanou pracovní sílu. Vzhledem k odvětví a nabízeným službám to není vhodná cesta. Cena práce rozhodně neodpovídá hodnotě, kterou produkuje. Snídaně – hodinová mzda snídaňové servírky je přibližně 70,- Kč. Tato hodinová sazba je obvyklá v celém odvětví. Nároky na pozici snídaňové servírky jsou: přiměřená fyzická zdatnost, komunikativnost, flexibilita, příjemné vystupování a základní jazykové znalosti (AJ, NJ). Podnik momentálně zaměstnává 1 snídaňovou servírku, která těmto požadavkům odpovídá až na základní znalost cizích jazyků. Pro zlepšení stavu je proto možné najmout kvalifikovanější pracovní sílu, snížit hodinovou sazbu stávajícího zaměstnance nebo investovat do zvyšování kvalifikace. Poslední dvě možnosti je možné realizovat současně. Housekeeping – pokojské jsou na hotelu ohodnoceny tzv. úkolovou mzdou. Jednotlivé činnosti jsou převedeny podle náročnosti na finanční ohodnocení a pokojské si samy vedou evidenci splněných úkolů. Zúčtování probíhá jednou měsíčně, přičemž se hodnotí také produktivita odvedené práce v přepočtu na hodiny (provádí se přepočet úkolové mzdy na hodinovou; činnosti jsou ohodnoceny nejen finančně, ale také časově). Průměrná hodinová mzda je 75,-Kč. Jedna pokojská pak odpracuje přibližně 210 hodin měsíčně. Vzhledem k vysoké nezaměstnanosti na trhu práce by se daly snížit náklady na tento lidský zdroj, dá se ale předpokládat, že by toto snížení bylo za cenu nižší kvality odvedené práce. Údržba – pracovník údržby je jediným zaměstnancem hotelu, který má standardní pracovní úvazek, tzn., že jeho smluvená pracovní doba je na 40 hodin týdně. Pracuje od pondělí do pátku. Čistá měsíční mzda je 14 tis. Kč. Podnik uvažoval o zrušení této pozice a nahrazení smlouvou s kvalitní outsourcingovou agenturou, avšak případy náhlé pohotovosti, která je na hotelu vice než běžná, žádná agentura neřeší dostatečně rychle, proto je pozice prozatím zachována. Restaurace – tento úsek zahrnuje provoz kuchyně + baru. Vzhledem k zaměření této analýzy na hotel není tento nutné tento úsek podrobněji hodnotit.

50

Zdroje finanční Hlavní finanční zdroje jsou v podniku dva, jde o zdroj z ubytování a z provozu restaurace. Z podnikatelského hlediska je zdroj plynoucí z ubytování významnější a nebýt hotelu, nebyla by v provozu ani restaurace. Uvedené výpočty jsou označeny jako průměrné tržby a náklady. U tržeb plynoucích z hotelu se dá říci, že jsou odhady podhodnoceny, naopak u restaurace nadhodnoceny. Pro provoz hotelu je stanovena minimální denní obsazenost 60%. Je to hranice, pod kterou by hotel neměl jít a pokud by se dlouhodobě nacházel pod touto hranicí, bylo by lepší podnikání opustit.

Anebo přejít na jiný typ

ubytovacích služeb, např. vrátit se zpět k penzionu s omezeným rozsahem doplňkových služeb. Nemáme k dispozici základní ekonomické údaje, autorka však může z vlastní zkušenosti objektivně říci, že finanční zdraví podniku je velmi dobré. V případě potřeby větších finančních investic může podnik čerpat z rezerv z minulých let. Rozsáhlé investice se však nyní podnik snaží přesunout na později (byl např. pozastaven projekt na zbudování výtahu a rozsáhlou rekonstukci vstupu do hotelu a restaurace). V době před hospodářskou krizí byla velká část zisku každoročně investována zpět do rozvoje podniku, hlavně do obnovy pokojů a restaurace, což je velkým odlišením od konkurence, která ve většině případů zisk pouze odčerpává a nepomýšlí na to, že pokoje, resp. veškeré prostory, kde se host pohybuje, potřebují neustálou renovaci. Jako základní charakteristiku poskytovaných ubytovacích služeb lze označit jejich vysokou přidanou hodnotu. Správně oceněná a nabízená služba dokáže generovat vysoké tržby, jako je to v našem případě. Velmi záleží na nákladech, za které je služba pořízena. Náklady na provoz pokoje stanovené podnikem ve výši cca 400,- Kč/ den, tvoří necelou třetinu průměrné ceny (viz níže), za kterou se pokoj prodává. Tržby hotelu se tedy odvíjí od počtu prodaných pokojů za den a na obsazenosti pokojů (počet hostů na pokoji). V případě většího podniku by bylo vhodné přepočítat průměrné náklady a tržby na 1 lůžko, v našem případě to však není nutné. Vzhledem k tomu, že je v podniku zastoupeno více jedno a dvoulůžkových pokojů, ze kterých se odvíjí průměrná cena, než vícelůžkových pokojů. Ceny pokojů v tříhvězdičkovém hotelu s kapacitou do 30 pokojů se pohybují u všech podniků na přibližně stejné úrovni. Hotely se navzájem velmi pečlivě sledují a reagují na snížení či zvýšení cen konkurence. Výši zisku tedy jednoznačně určují náklady.

51

finanční zdroje plynoucí z ubytování Hotel disponuje celkem 23 pokoji. Jeho největší příjem plyne právě z ubytování, které je tahounem celého podnikání. Díky vysokým příjmům se daří překlenout dobu hospodářské krize s menšími obtížemi, než jaké jsou patrné u konkurence. Relativně stálý příjem pomáhá také při provozu restaurace, která by nemohla samostatně existovat. V následujícím textu se pokusím o jednoduché zachycení. Cena jednoho pokoje se podle počtu obsazených lůžek pohybuje v rozmezí od 1.200,- Kč do 2.800,- Kč/ den. Pro potřeby této práce jsem v dalších výpočtech vycházela ze stanovené průměrné ceny. Při průměrné ceně pokoje (průměr je brán z ceny za jednolůžko a dvoulůžko) 1400,- se denní příjem hotelu pohybuje okolo 32 200,- korun. Tržby: Počet pokojů

23

Prům.cena za pokoj

1.400,- Kč

Tržby za prodej pokojů

32.200,- / den

Náklady: položka

cena / den

Náklady na pokoj

300,- Kč

Náklady na pokoje celkem

6.900,- Kč

Provoz recepce

1.680,- Kč

Náklady housekeeping

1.400,- Kč

Snídaně

560,- Kč

Údržba

640,- Kč

Náklady celkem

11.180,- Kč

Po odečtení nákladů od tržeb získáme zisk 21.020,- Kč / den. Pokud tuto částku vynásobíme x 30 dní v měsíci dostaneme zisk 630.600,- Kč / měsíc. (Můžeme říci, že této částky hotel dosahoval před nástupem hospodářské krize každý měsíc.)

52

Při stanovené minimální obsazenosti 60% kapacity se denní příjem rovná 19.320,Kč/ den. Náklady zůstávají přibližně stejné (pokoje se musí udržovat neustále) = 11.180,Kč/ den Zisk: 19.320 – 11.180 = 8.140,- / den x 30 dní v měsíci = 244.200,Od roku 2009 se průměrná měsíční obsazenost pohybuje mezi 60 - 80% finanční zdroje plynoucí z restaurace Analogický postup použijeme pro odvození zisku v restauraci: Tržby: Tržby z prodeje jídel

15.000,- Kč / den

Tržby z prodeje nápojů

5.000,- Kč / den

Průměrné denní tržby na restauraci

20.000,- Kč / den

Náklady: tvoří přibližně polovinu tržeb, neboť 90% z prodejního sortimentu je oceněno metodou pořizovací cena + 100% Náklady na prodej jídel

7.000,- Kč / den

Náklady na prodej nápojů

2.000,- Kč / den

Suroviny celkem

9.000,- Kč / den

Náklady na zaměstnance

1.680,- /den

Náklady celkem:

10.680,- Kč / den

Zisk z restaurace = Výnosy – náklady = 20000 – 10680 = 9.320,- Kč x 30 dní v měsíci = 279.600,- Kč / měsíc (graf s rozdělením tržeb na kuchyň a bar je uveden v příloze č. 4) Průměrné denní tržby na restauraci jsou po celý měsíc stejné.

ostatní finanční zdroje nemáme k dispozici potřebné údaje

53

průměrný čistý měsíční zisk Hotel

437.400,- Kč

Restaurace

279.600,- Kč

hmotné investice do hotelu zvyšování hodnoty budovy – postupná rekonstrukce jednotlivých pokojů zvyšuje nejen hodnotu budovy jako takové, ale především tržní cenu hotelu. Vybudování přilehlého parkoviště je dalším navýšením tržní ceny hotelu, neboť hotel v centru Plzně s relativním dostatkem parkovacích míst (uzavřené hlídané parkoviště) je velká konkurenční přednost. Hmotné investice jsou zde nejen efektivní, ale I nutné pro budoucí existence podniku.

nehmotné investice do hotelu •

registrovaná značka Hotel Plzeň***® - znamená investici ve výši 2.500,- Kč/ 10 let43

•

Rezervační hotelový program HotelKeeper – roční paušální sazba za provoz a aktualizace činí 6.000,- (plná verze) + náklady na údržbu cca 4.000,- /rok – celkem tedy 10.000,-

•

restaurační program HarSys pro prodej a evidenci zboží (kuchyňský sortiment, sortiment baru), pořizovací cena cca 30.000,roční paušální sazba za provoz činí 2.000,-

43

Ochranné známky, Poplatky za registraci ochranné známky [online], [citováno 2011-03-20],

URL

54

3.2.3.2 Portfolio analýza Nástrojem, který nám poskytne informace o stávajícím portfoliu poskytovaných služeb Hotelu Plzeň je tzv. BCG matice neboli Bostonská matice, díky které identifikujeme ty podnikatelské aktivity firmy, které ji přinášejí či budou přinášet největší prospěch a naopak, identifikovat ty aktivity, které by měla firma raději ukončit.

Obrázek 9: Bostonska matice (zdroj: http://www.byznysslovicka.com/bostonska-matice)

Hvězdy – ubytovaní formou balíčků Otazníky – restaurační služby, catering, zážitkové pobyty Krávy – ubytovací služby – základní nabídka Psi – pronájem salonku (využití volných prostor k pořádání různých akcí, školení, vzdělávací středisko) Jak z výše uvedeného výčtu vyplývá, největšími tahouny společnosti jsou dlouhodobě poskytované ubytovací služby.

55

V posledních letech se na prodeji ubytování významně podílí prodej “Výhodných balíčků” – jde o soubor služeb, jejichž celková cena je nižší, než kterou by host zaplatil, pokud by si objednal každou službu zvlášť. Nejde jen o poskytování souboru služeb, ale i o programovou nabídku určenou především pro víkendové a prázdninové návštěvníky. Jak již bylo napsáno, Plzeň není typickou turistickou destinací. Hosty je potřeba nalákat například na Plzeňské pivo, ale aby zůstali na celý víkend, musí hotel nabídnout ještě něco dalšího. Proto se hoteliéři snaží zkombinovat ubytování s různými zážitkovými aktivitami. Ať už ve spojení s památkami Plzně a okolí, nebo oblíbenými sportovními aktivitami. Osvědčenými balíčky jsou Romantický víkend, Relaxační víkend, Pivní víkend a Business balíček. Business balíček je prozatím jediným balíčkem nabízeným firemní klientele pro ubytování v týdnu. Trh Výhodných balíčků je trhem rostoucím a Hotel Plzeň má největší podíl (30 % víkendových pobytů tvoří ubytování ve formě balíčku, což je oproti konkurenci o cca 10% více). Je to dáno výhodnou cenou a aktivním nabízením služby. Do kategorie Otazníky jsou restaurační služby zařazeny z toho důvodu, že bez existence hotelu by neexistovala ani restaurace. Restaurace je na hotelu závislá a hotel potřebuje restauraci pro podávání snídaní a kvůli oficiální certifikaci na tři hvězdy. Rozhodně si ale myslím, že restaurace má i tak svůj potenciál a při vhodném personálním obsazení a marketingové strategii se může dostat do kategorie Dojné krávy. Podnik bude řešit strategii restaurace až poté, co opět posílí svoji pozici na trhu ubytovacích služeb. V kategorii Psi se nachází služba Pronájem salonku. Ač se salonek pro tyto účely nabízí a využívá, je poměrně malý, absolutně v něm chybí jakékoliv technické vybavení (dataprojektor, videotechnika, zvukotechnika), které je dnes už běžnou součástí každého “konferenčního salonku”. Primárně se náš salonek využívá jen na pořádání běžných soukromých akcí (oslavy, párty, večírky), při kterých se ale neúčtuje pronájem. Využití tedy má, ale ve spojení s restaurací v něm není možné vidět budoucí zdroj větších příjmů. Salonek ani není možné využívat jinak nebo pro jiné účely. Jednak je to jeho umístěním ve sklepním prostoru, pro přebudování na další ubytovací kapacity tedy není vhodný a za druhé je prozatím využíván k podávání hotelových snídaní.

3.2.3.3 Model 7 S

Struktura Struktura na hotelu je typická pro české podnikatelské prostředí – v čele podniku stojí majitel/ vlastník, který je plně zodpovědný za veškeré dění v podniku, má veškeré pravomoci. 56

Všichni pracovníci jsou přímí podřízení majitele. Nefunguje základní rozdělení pravomocí ani odpovědností. Přímí podřízení majitelé jsou pracovníci recepce (denní, noční recepční), pokojské, snídaňová servírka, obsluha v restauraci, kuchaři, event. pomocné síly v kuchyni. I přes to, že je podnik poměrně malý a tato organizační struktura funguje už přes 6 let, dala by se její reorganizací zvýšit efektivita o několik desítek procent (rozdělení pravomocí, rozdělení na úseky, systém hodnocení a odměn)

Strategie Jedinou strategií podniku je přežít. V současné době nemá vedení podniku stanovenu žádnou konkrétní strategii, díky které by chtěl dosáhnout jakýchkoliv cílů. Naším záměrem je pomocí navržené strategie zlepšit finanční úroveň, úroveň služeb a klást důraz na řízení lidských zdrojů za účelem udržení pozice na trhu v době krize i mimo ní

Systémy Celý podnik můžeme rozdělit do tří významných celků: Front office = recepce House Keeping = úklid a údržba pokojů Restaurace = kuchyně, obsluhovaný úsek Vzhledem k významné fluktuaci zaměstnanců zejména na úseku recepce je potřeba vytvořit jednotný předávací systém směny. Vytvořit jednoduchý manuál, podle kterého by se mohl řídit jak nový, tak stávající zaměstnanec. Image podniku by velmi prospělo, pokud by vracející se host dostával pokaždé stejné informaci nezávisle na tom, který pracovník recepce jej ubytovává. Kuchyně – úsek kuchyně částečně respektuje oficiální systémy HACCP (HACCP je systém preventivních opatření sloužící k zajištění zdravotní nezávadnosti potravin při práci s nimi). Pro zvýšení kvality a posílení důvěry hostů je třeba zavést jednotný systém kontrolních mechanismů a jejich evidence. V každý okamžik je třeba, aby pracovníci kuchyně byli schopni předložit tuto dokumentaci a samozřejmě i prakticky dokázat. Stejně tak je třeba sjednotit styl práce obsluhy, vč. jednotného firemního oblečení se znakem Hotel Plzeň***. Jediným úsekem, který za daných podmínek funguje bez větších problémů je housekeeping, kde díky stálým dvěma zaměstnankyním funguje jak jednotný styl práce, tak i předávání důležitých úkolů, vč. objednávek potřebného zboží k výkonu práce. 57

Styl práce vedení V podniku převládá demokratický styl řízení, vztah majitele a zaměstnanců je na velmi přátelské rovině. Cílem strategie je tento styl vedení podpořit a díky nastoleným standardům se předpokládá, že se tyto přátelské vztahy projeví i ve vztahu k zákazníkovi a poskytovaným službám

Spolupracovníci Spolupráce všech úseků funguje velmi dobře, všichni zaměstnanci mají týmového ducha. Opět je to dáno tím, že se pohybujeme ve velmi malém hotelu, v úzkém kolektivu, kdy jsou spolu lidé až deset hodin denně v nepřetržitém kontaktu.

Schopnosti Schopnosti pracovníků musíme posuzovat opět podle úseků. Na každém úseku jsou pochopitelně preferovány jiné schopnosti. Recepce - jazyková vybavenost, komunikativnost zde musí být na vysoké úrovni. V našem podniku je toto splněno díky vysokému procentu vysokoškolsky vzdělaných nebo vzdělávajících se pracovníků. Každý pracovník na recepci hovoří minimálně anglicky a německy, většina z recepčních ovládá tři až čtyři jazyky Restaurace – jazyková vybavenost a komunikativnost opět na vysoké úrovni. Zde je potřeba velké zlepšení a klást důraz na rozvoj zejména jazykové vybavenosti. V rámci zlepšení image restaurace pro zahraniční hotelové hosty je bezpodmínečně nutné, aby byl restaurační personál schopen se domluvit a nabízet veškeré služby, které podnik poskytuje. Kuchyně - Kvalifikovaný a zkušený personál je základem každé kuchyně. Praxí mnoha restaurací v dnešní době je zaměstnávat levnější nekvalifikovanou sílu. Je to ale na úkor kvality podávaných pokrmů a nabízených služeb. Pracovník kuchyně musí umět nejen vařit, ale i hospodařit. Musí být schopný vést si evidenci zboží a dělat pravidelné inventury. Jedním z nejdůležitějších bodů je umět sestavit jídelní lístek podle sezony, hostů, různých příležitostí.

Sdílené hodnoty Základním přístupem majitele podniku je, že pokud vydělává, vydělají na tom i jeho zaměstnanci. Pro personál je tak velmi motivující přistupovat ke všem změnám otevřeně a pozitivně. Pro Hotel Plzeň je zákazník vždy na prvním místě a oproti jiným plzeňským hotelům je zde preferován přátelský přístup k zákazníkovi.

58

3.2.3.4 Shrnutí analýzy vnitřního prostředí V případě implementace strategie do řízení firmy bude ještě potřeba jednotlivé elementy prohloubit a vylepšit. Všech “7 S” je v podniku zastoupených, ale ne stoprocentně. Velký důraz by měl podnik klást na schopnosti určitých úseků (zejména jazyková vybavenost obsluhy v restauraci a snídaňové servírky) a na styl vedení práce. Jak již bylo napsáno, styl vedení práce je demokratický, což je v takto malém kolektivu v pořádku. Nastolené standardy práce by zamezily jakékoliv překračování autority majitele. S tím souvisí i element Systémy – jasné stanovení a definice konkrétních pracovních pozic ocení jak zaměstnanci, tak zaměstnavatel.

3.2.4 SWOT analýza V následující SWOT analýze jsou shrnuty a okomentovány hlavní body, které charakterizují současný stav a pozici Hotelu Plzeň***.

Silné stránky •

Poloha hotelu – 5 min od středu města – Náměstí republiky, všechny hlavní dopravní tepny dosažitelné pěšky. I přes poměrně složitou dopravní dostupnost (systém jednosměrných ulic vedoucích k hotelu), je poloha jednoznačnou konkurenční výhodou. Jak ve všední dny, kdy se na hotelu ubytovává převážně firemní klientela, tak o víkendu, kdy mají turisté centrum na dosah. Hlavní turistické atrakce jako je Náměstí republiky s Bartolomějskou katedrálou, Židovská synagoga, Plzeňský pivovar jsou od hotelu dosažitelné pěšky. Do 500m od hotelu je také několik zastávek různých linek městských autobusů a tramvají, které je možné použít pro dosah vzdálenějších zajímavostí.

•

Moderní design - podnik drží krok s nejnovějšími trendy, jak v technickém vybavení, tak i módním směru. Vybavení pokoje nekončí jen pohodlným lůžkem a vlastním sociálním zařízením, postupně jsou všechny pokoje vybavovány LCD televizemi, DVD přehrávačem a elektrickými žaluziemi. Všechny pokoje mají připojení na internet - jak přes kabel, tak přes zabezpečenou Wifi síť. Pokoje jsou také velmi citlivě a vkusně navrženy bytovým architektem tak, aby se v nich host cítil opravdu dobře.

59

•

23 pokojů v různém stylu - velmi silná stránka, hosté oceňují nápaditost a vracející se hosté se mají pokaždé na co těšit. Každý pokoj je jiný a každý má své jméno, které se snaží přiblížit jeho design. Jako příklad uvádím pokoj č. 32 "Tady žije vášeň" - pokoj s velkým lůžkem, rohovou vanou a jako specifikum jsou zde stěny a strop obloženy zrcadly. Nad postelí je také umístěna diskorampa, která dokáže vytvořit velmi efektní světelné efekty. Tento pokoj je velmi oblíbený a na víkendy je rezervovaný minimálně půl roku dopředu. Je to samozřejmě jen jeden příklad za všechny, protože každý host má rád jiný styl a pokud je to možné, host si svůj pokoj vybírá již při rezervaci.

•

Tradice - Již od počátku podnikání má hotel své věrné zákazníky, kteří jdou s vývojem hotelu a zkouší všechny změny a novinky, dávají podniku důležitou zpětnou vazbu. Téměř polovina z hotelových hostů tvoří stálou klientelu. Vracející se hosté již vědí, co mohou od hotelu očekávat a že jeho vývoj se neustále ubírá směrem dopředu. Pro zaměstnance je také příjemnější obsluhovat hosty, které dobře znají a ví, co mají rádi.

•

Rodinná atmosféra a individuální přístup – hlavní rys poskytovaných služeb. I přes vysoký standard poskytovaných služeb si stále hotel uchovává přátelskou a rodinou atmosféru. Je to dáno velikostí podniku a také budovou hotelu, která i přes všechny rekonstrukce bude stále postarším městským domem se svojí historií. Není tedy možné udělat z ní studený moderní hotel s výtahem a lobby barem.

•

Propagace hotelu – reklama v médiích, rozsáhlá internetová prezentace. Nemalé finanční prostředky jsou investovány do propagace v médiích. Hlavní důraz je kladen na internetovou prezentaci na www.hotelplzen.cz. Stránky jsou ve třech jazycích (český, anglický a německý jazyk) a přehledně zobrazují veškeré informace týkající se jak hotelu, tak restaurace.

•

Zcela v soukromém vlastnictví – jednotné rozhodování, finanční nezávislost

Slabé stránky

60

•

Poloha hotelu – Slabou stránkou polohy hotelu je v tomto případě špatná orientační dostupnost při první cestě na hotel (orientace v systému jednosměrných ulic v centru Plzně je pro turistu poměrně tvrdým oříškem) a v některé dny v týdnu nedostatek parkovacích míst. Hotel o této stránce ví a již několik let ji intenzivně řeší. Za poměrné velké finanční prostředky se snaží postupně koupit garáže, které přiléhají k budově, jedná s městem o pronájmu parkovacích míst a jeho posledním velkým počinem byl nákup dvora, který sousedil s budovou a jeho náročná rekonstrukce na hotelové parkoviště.

•

Fluktuace zaměstnanců – Tak jako každé odvětví služeb, i hotelnictví se potýká s velkou fluktuací zaměstnanců. Díky jednoduchým rezervačním a restauračním programům není v dnešní době velký problém proškolit nového zaměstnance po stránce odborné, daleko náročnější je zaučit zaměstnance po stránce lidské. Vysvětlit a předat mu hodnoty, které jsou pro podnik důležité a odhadnout, zda bude mít pro danou práci předpoklady. Tato slabá stránka se dá omezit vhodným přístupem majitele k lidským zdrojům. Je třeba vytvořit takový systém motivací a odměn, který povede ke stálé struktuře zaměstnanců.

•

Chybějící výtah a bezbariérový přístup - jedna z mála slabých stránek, se kterou hotel dispozičně nemůže nic udělat. Bezbariérový přístup není technicky řešitelný. O zabudování výtahu se jedná už několik let, hlavními překážkami jsou zde ale přístup města a finanční náročnost investice.

•

Malá kapacita hotelových pokojů v týdnu (konkrétně od pondělí do čtvrtka) - také dáno dispozicí hotelu. Jednou možností řešení je velmi citlivě řízený systém rezervací, při kterém bude zajištěna dostatečná kapacita pro stálé hosty. Druhou možností je zavedený systém spolupráce s okolními penziony, kdy jsou rezervace nad kapacitu hotelu přesouvány tam.

61

Příležitosti •

Průmysl ve městě – V průmyslové Plzni se nachází dlouhá řada národních i nadnárodních podniků, které potřebují ubytovávat své externí zaměstnance. Mezi ně patří různí manažeři, nebo zástupci ze zahraničních společností, kteří jezdí do ČR předávat zahraniční zkušenosti a praxi. V tomto případě se jedná o dlouhodobé pobyty, kdy podniky hledají pro své zaměstnance pohodlné a kvalitní a zároveň cenově dostupné ubytování. Moderní vybavení pokojů částečně uzpůsobené pro tyto dlouhodobé firemní pobyty (připojení na internet, sekretářské služby, stolky pro notebook na pokoji se zásuvkou) částečně nahrává pro výběr našeho hotelu v týdnu a výhodná poloha v centru města je zase plusem pro aktivní prožití víkendů těchto zaměstnanců.

•

Kulturní akce města Plzně – Plzeň je evropské hlavní město kultury pro rok 201544. Ať již s titulem “hlavní město kultury” či bez, Plzeň je opravdu místem, které kulturou žije. V mnoha kulturních a společenských zařízeních (barech, diskotékách, muzeích, kinech, divadlech) je každý den možno vybrat si z široké nabídky kulturních akcí. Plzeň je také od jara do podzimu vyhlášená svými festivaly pod širým nebem (Na Ulici, Struny, Divadelní léto, Hrákula aj.). Velké kulturní vyžití láká do Plzně i spoustu mimoplzeňských turistů, kteří se potřebují někde ubytovat. Kultura je samozřejmě důležitá i pro hosty, kteří jsou v Plzni za prací, je součástí odpočinku po pracovním dni.

•

Nové trendy v cestovním ruchu – Hotelnictví, stejně jako každý jiný obor se potřebuje neustále vyvíjet, aby neustrnul a nenastala stagnace a následný pokles. Proto je velmi módní záležitostí zavádět nové trendy. Tyto trendy pak dávají vzniknout wellness pobytům, relaxačním pobytům, pobytům s různou tematikou – pivní, adrenalinový, zážitkový, aj., nebo vznikají přímo hotely, které se specializují na konkrétní trend – městský hotel, venkovský hotel, lázeňský hotel, wellness hotel, ekologický hotel, kongresový hotel, elektronický hotel, stejně tak jako hotel pro psy, kočky a jiná domácí zvířata apod.

44

Plzeň 2015. [online], [citováno 2011-20-3], URL
plzen-byla-vyhlasena-evropskym-mestem-kultury.html>

62

•

Cestování – Díky propagaci domácího cestovního ruchu45 se pomalu ale jistě stává i Česká republika atraktivní destinací, kde se dá strávit zajímavá a vzrušující dovolená. Současnou strategií této propagace je ukázat na atraktivní lokality v celém Česku a na aktivity, které vyplní čas strávený na dovolené46. Plzeň byla, je a vždy bude spojována především s plzeňským pivem. Není ale důvod, aby se hoteliéři nenechali inspirovat a nezačali místo nabízet jako např. Plzeň historická, Plzeň romantická, Plzeň adrenalinová, protože město splňuje veškeré předpoklady pro trávení volného času jinak než jen ochutnáváním piva.

•

Outsourcing – Velkou příležitostí, která není dosud příliš využívána, je zajišťování vedlejších či podpůrných služeb (např. úklidových služeb) externí firmou. Pro outsourcing se podnik rozhoduje ve chvíli, kdy nechce nebo není schopen zajistit si službu svépomocí za nižší náklady, než za které je zajišťuje outsourcingová firma. Pokud se podnik rozhodne využívat služeb outsourcingové firmy, musí velmi důkladně naplánovat veškeré návazné činnosti (př. pokud by šlo o úklidové služby, pak návaznou činností je hned ubytování)

•

Technologie – Technologie byly popsány již v analýze vnějšího prostředí (PEST). Jen pro zdůraznění zmíním ty, které nejvíce hýbou odvětvím – jsou jimi online rezervační systémy, rezervační a restaurační programy, které slouží nejen k prodeji výrobku/ služby, ale dnes i k rozsáhlé evidenci hostů a jejich přání, v oblasti stravování je to různé vybavení kuchyně a baru – konvektomat, kontaktní gril, vodní fritéza, nápojové automaty, apod.

45

O propagaci ČR se doma i v zahraniční stará Ministerstvo pro místní rozvoj ve spolupráci

s agenturou CzechTourism 46

CzechTourism startuje kampaň propagující tuzemskou turistiku. [online], [citováno 2011-06-

28], URL

63

Hrozby •

Vysoký počet konkurentů – Odvětví svojí atraktivitou láká stále nové a nové podnikatele, kteří chtějí “rychle zbohatnout”. To má za následek všeobecné snížení ceny za pokoj a s tím související nižší úroveň poskytovaných služeb. Toto se netýká mezinárodních hotelových řetězců, které vstoupily na plzeňský trh v uplynulých pěti letech, naopak, jejich vstup na trh znamenal sice obrovský nárůst kapacit hotelových lůžek, ale také zvýšení úrovně a standardu poskytovaných služeb. Pro tradiční hotely jako je Hotel Plzeň je to více než motivující impulz jít neustále dopředu. Hrozbou jsou naopak menší podnikatelé, kteří s vidinou rychlého zisku budují nebo otevírají nové ubytovací kapacity, které nabízí za podprůměrné ceny a tím snižují zisk za celé odvětví.

•

Celosvětová ekonomická krize – bylo zhodnoceno v rámci PEST analýzy. Dle ČSU by mělo docházet k pomalému oživení odvětví

•

Omezení ze strany státu – Největší hrozbou je pro odvětví zařazení do vyšší sazby DPH. Znamená citelné snižování zisku a ztrátu několika tisíců pracovních míst. Často zmiňované přísné hygienické normy můžeme chápat jako hrozbu, ale také jako příležitost. Pokud se nám v podniku podaří zavést např. systém HACCP

47

, je to

nejen pro zákazníka, ale i pro podnik důkaz efektivního a zodpovědného řízení. Systém je ale velmi náročný na finanční a lidské zdroje a na čas. •

Neexistence konkrétní strategie – Jak již bylo v práci zmíněno, v současné době nemá podnik stanovenu žádnou konkrétní strategii. Díky atraktivitě odvětví, ve kterém se podnik pohybuje to nebylo potřeba. Dnes je však situace jiná a tak záleží na majiteli, jak se rozhodne, zda na základě předložené strategické analýzy implementovat strategii či ne.

V následující tabulce jsou vypsány všechny vyjmenované silné a slabé stránky a příležitosti a hrozby, vč. označení stupně vypovídací hodnoty (silná, střední, slabá, neutrální)

47

HACCP – je systém provádění preventivních opatření, která slouží k zajištění zdravotní

nezávadnosti potravin a pokrmů

64

Vypovídající hodnota

Hodnocení

části SWOT Silná

Střední

Slabá

Neutrální

Silné stránky Poloha hotelu

Významné

Moderní design

Významné

23 pokojů v různém

Středního

stylu

významu

Tradice

Významné

Rodinná atmosféra Významné

a individuální přístup

Propagace hotelu

Významné

Soukromé

Středního

vlastnictví

významu

Příležitosti Průmysl ve městě

Významné

Kulturní akce města

Důležité

Plzně

Významné pro

Nové trendy v CR

další rozvoj

Významné

Cestování

Významné do

Outsourcing

budoucna

Významné pro

Technologie

další rozvoj

65

Slabé stránky Poloha hotelu

Slabá stránka

Fluktuace

Velmi slabá stránka

zaměstnanců

Chybějící výtah

Středně slabá

a bezbariérový

stránka

přístup

Malá kapacita

Slabá stránka,

hotelových

nelze ovlivnit

pokojů v týdnu

Ohrožení Vysoký počet

Velké

konkurentů

Celosvětová ekonomická

Střední

krize

Omezení ze

Střední

strany státu

Neexistence

Do budoucna

konkrétní

velké ohrožení

strategie

Tabulka 4 SWOT analýza Hotelu Plzeň (zdroj: vlastní)

66

3.2.5 Formulace strategie Máme-li stanovenou vizi a cíle, je potřeba zvolit cestu, po které se vydáme. Na začátku každého strategického řízení musíme provést strategickou analýzu. Měli bychom analyzovat slabé a silné stránky podniku a identifikovat příležitosti a hrozby okolí. Vizí našeho hotelu je stát se hotelem č. 1 v kategorii tříhvězdičkového ubytování v Plzni. Nacházíme se na trhu ubytovacích služeb, kde nabídka převládá nad poptávkou. Našimi konkurenty jsou jak malé rodinné penziony, tak profesionálně řízené hotely, které jsou součástí mezinárodních řetězců. Malé penziony nám konkurují nižší cenou za stejnou službu (přenocování) a velké hotely rozsahem poskytovaných služeb. Je tedy třeba zvolit cestu středem a nabízet ubytování za rozumnou cenu s odpovídajícími službami. Po provedené analýze můžeme říci, že Hotel Plzeň tyto podmínky splňuje: Nabízí ubytování za příznivé ceny (průměrná cena za dvoulůžkový pokoj v Plzni ve *** hotelu se pohybuje od 1200 do 200048) a velké množství dodatečných služeb. Část těchto služeb nabízí svým hostům v ceně pobytu nebo za velmi výhodné ceny. Na počátku podnikatelské činnosti byl hotel řízen stejným majitelem a počet zaměstnanců byl méně než poloviční. Chyběla zde nabídka jakýchkoliv dodatečných služeb vyjma poskytování snídaně. Příliš velký důraz nebyl kladen ani na schopnosti zaměstnanců, nejdůležitějším úkolem recepční bylo ubytovat a vyúčtovat přijíždějícího hosta. V té době nebyla úroveň poskytované služby příliš vysoká a tak ani nároky ubytovaných hostů nebyly vysoké. Hotel těžil ze situace, že se odvětví hotelnictví nacházelo ve fázi růstu a poptávka po kvalitním ubytování přesahovala nabídku. Nyní se nachází v naprosto opačné situaci. Je jedním z nejlepších hotelů ve své třídě, kromě ubytování nabízí široké spektrum dalších služeb, klade velký důraz na personál. Nevím, zda lze toto počínání označit jako strategie, nicméně lze konstatovat, že podnik si již vyzkoušel dva směry, kterými se v minulosti ubíral. Dá se tedy říci, že může čerpat ze zkušenosti. Na jedné straně je cesta minimálních nákladů za cenu snížení standardu poskytovaných služeb, na druhé straně cesta odlišení, která může podniku při nesprávném řízení výrazně snižovat zisky.

48

Booking.com.Cena za dvoulůžkový pokoj v týdnu [online], [citováno 2011-03-07], URL



67

Jde o malý podnik s celkovým počtem 15 zaměstnanců, budeme tedy formulovat jen jednu strategii pro celý podnik. Po úspěšném zavedení této strategie by do budoucna mělo smysl rozdělit podnik na dva úseky – hotel a restauraci a formulovat strategii pro každý úsek zvlášť. Jako model si zvolíme jednu ze strategií navržených M. Porterem – jde o tzv. generické strategie – strategie vedoucího nákladů, strategie odlišení a strategie zaměření. Strategii vedoucího nákladů můžeme vyloučit rovnou, podnik je příliš malý, aby mohl inkasovat úspory z rozsahu a ani se touto cestou nikdy vydat nechtěl. Zaměříme se tedy na strategii odlišení a strategii zaměření. Hotel by se mohl vydat po kombinované cestě. Vždy se snažil svými službami a přístupem k zákazníkovi odlišit od ostatních ubytovacích zařízení. Stejně tak jeho zaměření na business klientelu je velmi známé. Nabídka business balíčků je u firemní klientely oblíbená již po několik let. Při volbě optimální strategie by podnikatelský subjekt měl dbát zejména její efektivnost a proveditelnost, a to z pohledu nejen ekonomického, ale také časového, dále na její akceptovatelnost všemi zasaženými skupinami a vůbec celkovou realizovatelnost s využitím zdrojů, kterými firma disponuje. Z navržených strategií se mi jako nejvíce vhodná jeví strategie odlišení v kombinaci se strategií zaměření. Jak již bylo několikrát zmíněno, hotel se v týdnu zaměřuje na tzv. firemní klientelu a o víkendu spíše na dovolenkujícího hosta. Částečně je to dáno i místem, kde se podnik nachází a tím je město Plzeň. Plzeň není zrovna typickou turistickou destinací, většina výletníků se sem chystá jen na víkend, eventuelně na prodloužený víkend. 50% hostů tvoří stálí hosté, z nichž někteří už se na hotelu cítí jako doma. Hotelový personál je proškolený, aby s hostem jednal profesionálně, ale přátelsky a snažit se plnit veškeré požadavky a přání. Firemní klientelou je tento přístup velmi ceněn, neboť na služebních cestách tráví většinu své pracovní doby. Je to také jedna z nejbohatších skupin cestujících, na které se hotel může zaměřit. Pro příklad můžeme uvést, že jednolůžkový business pokoj se pohybuje v ceně od 1.200,- Kč/ pokoj/ noc, ale např. business balíček už si host koupí za více než 1.500,- (balíček kromě ubytování obsahuje ještě parkování na hlídaném parkovišti, noviny na pokoj a telefonní hovory zdarma) Hodnota služeb v balíčku netvoří ani polovinu hodnoty, kterou hotel získá navíc, tzn., že pokud prodá pokoj v business balíčku za 1.500,Kč a náklady za služby navíc se rovnají 150,- korunám, pak se podařilo jednolůžkový pokoj prodat za 1.350,- Kč oproti původním 1.200,- Kč. Průměrná cena za pokoj se tím zvyšuje a s ní úměrně hotelové tržby.

68

Propagace hotelu je podle mě na velmi dobré úrovni, není tedy třeba v zásadě nic měnit, jen tyto aktivity dál rozvíjet a podporovat, případně hledat nové komunikační kanály. V rámci zviditelnění bych ještě podniku doporučila zapojit se do některého z programů tzv. sociálního marketingu, kdy část zisků odváděná na dobročinné účely dokáže velmi dobře zvýšit dobré jméno podniku a pověst mezi lidmi.

3.2.6 Model EFQM Navržený model nepreferuji jako přihlášku do soutěže Jakosti

49

, ale jako podpůrný

prostředek na cestě k excelenci. Všech devět kritérií je v této práci identifikováno a popsáno, pro podnik by tedy neměl být problém se v modelu zorientovat a používat ho jako pomocný nástroj při implementaci strategie.

49

Cena České republiky za jakost – vyhlašuje Česká společnost pro jakost

69

4 Závěr Tato diplomová práce byla psána s cílem provést strategickou analýzu Hotelu Plzeň. Pomocí interní analýzy jsme zhodnotili slabé a silné stránky podniku a označili ty silné stránky, o které se hotel může opřít a budovat na nich konkurenční výhodu. Externí analýza naproti tomu identifikovala příležitosti a hrozby plynoucí z podnikového okolí. Podnik na současném trhu může pružně reagovat na změny jen v případě, že zná svou současnou pozici, tedy pozici mezi svými konkurenty. Platí, že vyhrává ten, který si dokáže vytvářet náskok před změnami, jež na trhu probíhají. Základem stanovení strategie budoucího vývoje je určení konkurenční pozice. Pokud podnik zvolí správnou strategii, získává tím konkurenční výhodu, kterou je však třeba i nadále si udržet, neboť získání a držení si konkurenční výhody je podstatou úspěchu. V praxi to znamená, že podnik buď musí produkovat zcela nové věci nebo nabízet zcela nové služby než konkurenti nebo vytvářet stejné věci či služby, ale lépe. V sektoru hotelnictví toto platí dvojnásob. V tomto oboru činnosti hraje každá drobnost svoji roli a může se stát konkurenční výhodou. Pohybujeme se na poli služeb, služeb, které jsou těžko hmatatelné a ošahatelné jako výrobek. Je velmi těžké prodat zákazníkovi pocit, že se právě u nás vyspí nejlépe. Ač je ještě stále základem ubytovacích služeb „dobrá postel“, musí hoteliéři nabízet daleko víc, přidanou hodnotu, dodatečné služby. Pomocí navržené strategie bude podnik moci i nadále dosahovat vysokých zisků a to i přes to, že požadavky hostů na vybavení pokoje a rozsah nabízených služeb bude čím dál tím větší. Díky nastoupené cestě odlišení bude podnik nabízet vyšší kvalitu za vyšší ceny. Jako podporu pro implementaci strategie jsem vybrala model EFQM, který se mi zdá velmi přehledný a vhodný pro malý podnik typu Hotel Plzeň. Cílem mé diplomové práce bylo především zhodnocení současné pozice vybraného podniku pomocí komplexní strategické analýzy a navržení případných zlepšení a to zejména v koncepci zaměření na zákazníka a nabízené služby. Tento stanovený cíl považuji za splněný. Důležitý poznatek na závěr: je velmi obtížné udržet subjektivní pohled na podnik a jeho okolí v procesu strategické analýzy, pokud v podniku působíte. Doporučení, že by provedení strategické analýzy mělo být zadáno nezávislé osobě (auditorovi, firmě), je podle mě oprávněné

70

Literatura Tištěné zdroje BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, Praha: Grada Publishing, 2007, 280 str. ISBN: 978-80-247-1535-3 KEŘKOVSKÝ, M. - VYKYPĚL, O. Strategické řízení, 3. vyd. Brno: PC-DIR Real, s.r.o., 1998, 157 str. ISBN:80-214-1538-X KOVÁŘ, F. – ŠTRACH, P. Strategický management, Praha: VŠE Praha, FM Jindřichův Hradec, 2003, 96 str. ISBN 80-245-0504-5 MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 246 str. ISBN: 978-80-247-1911-5 SEDLÁČKOVÁ, H. - BUCHTA, K. Strategická analýza, 2. vyd., Praha: C. H. Beck, 2006 , 121 str. ISBN:80-7179-367-1 SRPOVÁ, J. – ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů, Praha: Grada Publishing, 2010, 432 str. ISBN: 978-80-247-339-5 TOMÁŠKOVÁ, A. Marketingová strategie - Hotel Plzen***, Semestrální práce z předmětu Strategický marketing, 2009, FM VŠE TOMÁŠKOVÁ, A. Hotel Plzeň***, Semestrální práce z předmětu Strategický management, 2008, FM VŠE TOMÁŠKOVÁ, A. Podnikatelský plán – Hotel Plzeň***, Semestrální práce z předmětu Podnikatelská politika, 2010, FM VŠE VACÍK, E. – ŠULÁK, M. Strategický management, Plzeň: ZČU v Plzni, 2001, 125 str. ISBN 80-7082-728-9

Elektronické zdroje ČIPERA, J: Strategické řízení [online], [citováno 2011-20-3], URL Ochranné známky, Poplatky za registraci ochranné známky [online], [citováno 2011-0622], URL 71

Vlivy působící na podnik [online], [citováno 2011-03-20], URL Externí a interní faktory důležité při analýze podniku [online], [citováno 2011-03-20], Mapa strategických konkurenčních skupin [online], [citováno 2011-03-20], URL Bostonska matice [online], [citováno 2011-03-20], URL Hodnocení Hotelu Plzeň [online], [citováno 2011-06-20], URL Asociace hotelů a restaurací ČR, Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení 2010-2012, [online], [citováno 2011-04-11], URL Struktura modelu EFQM, [online], [citováno 2011-05-20], URL Model EFQM, [online], [citováno 2011-05-20], URL Agentura CzechTourism. Online rezervace začínají dobývat regiony [online], [citováno 2011-06-28], URL KLICPERA, J. Praha je bezpečnější než Vídeň [online], [citováno 2011-06-28], URL< http://www.czechtourism.cz/tiskove-zpravy/praha-je-bezpecnejsi-nez-viden.html> Stárek, V. Nižší sazba DPH pro restaurace pomůže zachránit 9.100 pracovních míst. [online], [citováno 2011-06-28], URL Český statistický úřad.Dvouciferný propad zahraničních turistů v prvním čtrtletí roku 2009 [online], [citováno 2011-06-28], URL

72

Český statistický úřad. Růst návštěvnosti zahraničních turistů se postupně zvyšuje již pět čtvrtletí [online], [citováno 2011-06-28], URL Model EFQM. [online], [citováno 2011-06-28], URL Národní ústav odborného vzdělávání.Model excelence EFQM ve vzdělávání [online], [citováno 2011-06-28], URL Zákon č. 40/1964 Sb.,občanský zákoník.[online], [citováno 2011-06-28], URL Zdanění fyzických osob. [online], [citováno 2011-06-28], URL Český statistický úřad. Míra inflace. [online], [citováno 2011-06-28], URL Hotel Plzeň. Všeobecné obschodní podmínky.[online], [citováno 2011-04-21], URL < http://www.hotelplzen.cz/vseobecne-obchodni-podminky.htm> Svaz obchodu a cestovního ruchu. Domácí a výjezdový cestovní ruch v r. 2010, [online], [citováno 2011-06-28], URL < http://www.socr.cz/scripts/detail.php?id=5331> Dovolená v Česku - to letí. [online], [citováno 2011-06-28], URL Booking.com.Cena za dvoulůžkový pokoj v týdnu [online], [citováno 2011-03-07], URL

73

Seznam obrázků Obrázek 1: Vlivy působící na podnik (zdroj: http://www.businessinfo.cz/files/images/070725_obrazek_61.gif) ...........................................................5 Obrázek 2: Strategické řízení jako cyklus (zdroj: Kovář, F.: Strategický management, 2003) ................7 Obrázek 3: Externí a interní faktory důležité při analýze podniku (zdroj: http://www.businessinfo.cz/files/images/070725_obrazek_3.gif) .............................................................8 Obrázek 4: Mapa strategických konkurenčních skupin (zdroj: http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html) ...................................................................................12 Obrázek 5: Porterův model pěti sil (zdroj: Tutor2U) ...............................................................................13 Obrázek 6: Bostonska matice (zdroj: http://www.byznysslovicka.com/bostonska-matice)....................16 Obrázek 7: Matice SWOT (zdroj: http://www.byznysslovicka.com/swot) ...............................................19 Obrázek 8: Struktura modelu EFQM (zdroj: http://managementmania.com/images/stories/management_mania_efqm.png) ...................................23 Obrázek 9: Obory činnosti podniku - podíl činností na tržbách (zdroj: vlastní) ......................................29 Obrázek 10: Organizační struktura Hotel Plzeň .....................................................................................32 Obrázek 11: Mapa strategických konkurečních skupin..........................................................................40 Obrázek 12: Rozmístění zaměstnanců v podniku .................................................................................49 Obrázek 13: Vnější pohled, vstup do hotelu ..........................................................................................79 Obrázek 14: Pokoj č. 16 .........................................................................................................................79 Obrázek 15: Pokoj č. 23 .........................................................................................................................80 Obrázek 16: Hotelové snídaně ...............................................................................................................80 Obrázek 17: Hotelové parkoviště ...........................................................................................................81 Obrázek 18: Salonek v restauraci ..........................................................................................................81 Obrázek 19: Pohled na bar ....................................................................................................................82 Obrázek 20: Z jídelního lístku ................................................................................................................82

74

Seznam tabulek Tabulka 1: Profil organizace (zdroj: vlastní) ...........................................................................................26 Tabulka 2: Ceník ubytování (zdroj: vlastní) ............................................................................................27 Tabulka 3: Přehled placených a neplacených služeb (zdroj: vlastní) ....................................................28 Tabulka 4 SWOT analýza Hotelu Plzeň (zdroj: vlastní) .........................................................................66

75

Přílohy Příloha č. 1 Ukázka hodnocení hotelových hostů Příloha č. 2 Hotel v obrazech Příloha č. 3 Vytíženost hotelových pokojů – měsíc listopad 2010 Příloha č. 4 Přehled mesíční tržby restaurace Příloha č. 5 Jednotný systém klasifikací – oficiální prohlášení AHR ČR

76

Příloha č. 1 Ukázka hodnocení hotelových hostů na www.booking.com všechna hodnocení jsou k dispozici na internetových stránkách: http://www.booking.com/hotel/cz/plzenr.cs.html?sid=f12a51a80f257e1b8ed0b38b8f7424bc;checkin=2011-07-06;checkout=201107-07;srfid=cb8abd7ff105d32c0314e22add417f69X7;tab=4

77

78

Příloha č. 2 Hotel v obrazech všechny použité fotografie jsou z vlastního archivu

Obrázek 13: Vnější pohled, vstup do hotelu

Obrázek 14: Pokoj č. 16

79

Obrázek 15: Pokoj č. 23

Obrázek 16: Hotelové snídaně

80

Obrázek 17: Hotelové parkoviště

Obrázek 18: Salonek v restauraci

81

Obrázek 19: Pohled na bar

Obrázek 20: Z jídelního lístku

82

Příloha č. 3 Vytíženost hotelových pokojů – měsíc listopad 2010

83

84

Příloha č. 4 Přehled měsíční tržby restaurace Z grafu je názorně vidět, jakým podílem je zastoupena kuchyně (65 %) a jakým bar (32 %). Druhý graf znázorňuje podíl jednotlivých položek z jídelního lístku na tržbách. Oba grafy jsou výstupem z programu HarSys

85

Příloha č. 5 Jednotný systém klasifikací – oficiální prohlášení AHR ČR

Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení 2010-2012 „Společně ke hvězdám!" To není prohlášení astronautů, ale realita, která startuje novou etapu spolupráce mezi asociacemi, reprezentujícími obor hotelnictví a gastronomie v Evropě.

Zároveň je to nová forma komunikace se zákazníkem, která mu jasným

transparentním způsobem usnadňuje orientaci při výběru hotelu nebo penzionu ve čtyřech evropských státech. Pro provozovatele hotelů a restaurací v České republice je pak unikátní příležitost zařadit se mezi více než 17 000 klasifikovaných zařízení v Německu a Rakousku a zatím nespecifikovaného počtu hotelů v Maďarsku. Česká republika, Německo, Maďarsko a Rakousko se dohodly na společné klasifikaci pod hlavičkou „Hotelstars Union," platné od roku 2010. Současně probíhají jednání o přistoupení dalších států, mezi které bude pravděpodobně patřit od roku 2011 Švýcarsko a Švédsko.

Asociace hotelů a restaurací České republiky, která je od roku 1993 členem evropské konfederace asociací, zastřešujících hotely a restaurace - HOTREC, si vždy uvědomovala význam aktivní účasti a členství v této organizaci. Nemalé finanční prostředky, které do této spolupráce každoročně vkládá, se vrací našim členům prostřednictvím informací, spolupráce a možností ovlivnit další rozvoj našeho oboru v evropském měřítku. Díky této spolupráci a aktivitám, které jsme v minulých letech vyvíjeli při budování systému klasifikace ubytovacích zařízení v České republice, jsme byli osloveni, zda chceme vstoupit do zvažovaného společného projektu klasifikace, který by tento systém sjednocoval v rámci čtyř výše uvedených evropských zemí. Po společných jednáních, která vyvrcholila setkáním reprezentantů německých asociací IHA a DEHOGA a rakouské WKO s členy Rady AHR ČR a Klasifikační komise dne 29. července 2009, bylo jednohlasně rozhodnuto, že této historické výzvy musíme využít.

86

Základem společné klasifikace byla vybrána upravená německá klasifikace, která již řadu let funguje a v současné době jen v Německu reprezentuje kvalitní služby více než 8000 ubytovacích zařízení.

V Rakousku je podle této klasifikace certifikována téměř

polovina veškeré ubytovací kapacity a Maďarsko systém přebírá od roku 2010 také. Po porovnání systému s naší klasifikací bylo rozhodnuto jej plně aplikovat. Jsme přesvědčeni, že systém, který funguje v těchto zemích, bude stejně dobře využitelný i u nás a certifikovaná ubytovací zařízení, která odpovídala naší původní klasifikaci, nebudou mít zásadní problémy se podle nového systému klasifikovat. To ostatně potvrdili také mnozí naši kolegové, kteří si podle nového systému vyzkoušeli svůj hotel ohodnotit. Jak systém funguje a v čem se liší? V podstatě hlavními rozdíly oproti původní klasifikaci je velká flexibilita systému. Každé zařízení se nejprve klasifikuje podle kontrolních listů. Ty se skládají z povinných a nepovinných bodů pro každou třídu tak, jak jsme byli zvyklí. Flexibilita spočívá v tom, že nepovinných bodů je poměrně velké množství a každý hotel se tedy může rozhodnout, které prvky jsou pro jeho klientelu nejdůležitější. Ti, kteří splňují více než jen povinná kritéria a minimální počet nepovinných kritérií, pak mohou získat v každé třídě ještě označení Superior. Přecházíme tak od klasifikace „KO," která striktně hoteliéry limitovala a bránila některým menším ubytovacím zařízením se do systému zařadit, k systému „OK," který za jasných podmínek umožňuje jeho využití široké škále ubytovacích zařízení, při zachování transparentnosti služby a ochrany spotřebitele. Systém dává jednoznačnou odpověď na aktivity některých regionů, které se s ohledem na svou „specifičnost" snažily o vytváření místních klasifikačních systémů, z pohledu zákazníka i provozovatele bezvýznamných a „neviditelných." Zároveň otevírá zcela nové možnosti pro propagaci a zviditelnění s všech certifikovaných zařízení a marketingovou spolupráci zúčastněných zemí, které jsou pro náš příjezdový cestovní ruch velmi důležité. Takže synergie vzájemné podpory ve velmi krátkém čase přinese své ovoce, kdy budou zvláště občané těchto zemí přednostně vyhledávat hotely zařazené do nového klasifikačního systému. Jak prokázaly studie v Německu a Rakousku, „hotelové hvězdičky" jsou druhým nejdůležitějším faktorem při rozhodování zákazníka.50

50

Asociace hotelů a restaurací ČR, Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení 2010-

2012, [online], [citováno 2011-04-11],celý text na URL

87