Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2011
Bc. Pavlína Kolářová
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Katedra managementu a podnikatelské sféry
Strategická analýza podniku
Autor diplomové práce:
Bc. Pavlína Kolářová
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Jiří Dvořák, Ph.D.
Rok obhajoby:
2011
Čestné prohlášení: Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Strategická analýza podniku“ jsem vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu.
V Soběslavi, dne 28. června 2011
podpis studenta
Anotace
Strategická analýza podniku Cílem diplomové práce je provedení strategické analýzy na základě zkoumání externího a interního prostředí firmy, závěrečné zhodnocení a nástin odpovídající strategie.
červen 2011
Poděkování
Za pomoc při psaní diplomové práce bych chtěla poděkovat Ing. Jiřímu Dvořákovi, Ph.D. za jeho cenné rady a připomínky, dále pak Ing. Jaroslavovi Matoušovi za poskytnutí informací, které byly nezbytné pro vypracování této diplomové práce.
.
Obsah Úvod.............................................................................................................................. 1 TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST ......................................................... 3 1.
Strategie a strategické řízení ............................................................................... 3
2.
Strategická analýza .............................................................................................. 6 2.1
Externí analýza ............................................................................................... 6
2.1.1 PEST analýza ................................................................................................... 7 2.1.2 Analýza odvětví ............................................................................................... 8 2.1.3 Porterův model pěti konkurenčních sil ............................................................ 9 2.2
Interní analýza............................................................................................... 13
2.2.1 Faktory vědecko – technického rozvoje ........................................................ 13 2.2.2 Marketingové a distribuční faktory ................................................................ 14 2.2.3 Faktory výroby a řízení výroby ...................................................................... 14 2.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů ..................................................... 14 2.2.5 Faktory finanční a rozpočtové........................................................................ 15 3.
SWOT analýza.................................................................................................... 17
4.
Metodologie......................................................................................................... 19
APLIKAČNÍ ČÁST .................................................................................................. 20 5.
6.
Představení firmy ............................................................................................... 20 5.1
Základní údaje o firmě .................................................................................. 20
5.2
Předmět podnikání: ....................................................................................... 21
5.3
Historie společnosti a její postupný vývoj .................................................... 22
5.4
Těžba rašeliny ............................................................................................... 23
5.5
Ekonomické údaje společnosti...................................................................... 24
5.6
Kultura organizace a její struktura ................................................................ 25
5.7
Strategie ........................................................................................................ 28
Externí analýza ................................................................................................... 29 6.1
PESTEL analýza ........................................................................................... 29
6.1.1 Politický faktor ............................................................................................... 29 6.1.2 Legislativní faktor .......................................................................................... 29 6.1.3 Ekonomické faktory ....................................................................................... 30 6.1.4 Sociálně kulturní faktory ................................................................................ 36 6.1.5 Technologické faktory ................................................................................... 37 6.1.6 Ekologické faktory ......................................................................................... 38
6.2
Porterův model 5F ........................................................................................ 40
6.2.1 Ohrožení ze strany nově vstupujících ............................................................ 41 6.2.2 Ohrožení ze strany dodavatelů ....................................................................... 42 6.2.3 Ohrožení ze strany odběratelů ........................................................................ 43 6.2.4 Ohrožení ze strany substitučních výrobků ..................................................... 44 6.2.5 Ohrožení ze strany konkurence ...................................................................... 45 7.
Interní analýza.................................................................................................... 49 7.1
Faktory vědecko – technického rozvoje ....................................................... 49
7.2
Marketingové faktory ................................................................................... 50
7.2.1 Produkt ........................................................................................................... 50 7.2.2 Cena ............................................................................................................... 51 7.2.3 Místo a distribuce ........................................................................................... 51 7.2.4 Propagace ....................................................................................................... 52 7.3
Faktory výroby a řízení výroby .................................................................... 53
7.4
Faktory podnikových a pracovních zdrojů ................................................... 54
7.4.1 Hmotné zdroje ................................................................................................ 54 7.4.2 Nehmotné zdroje ............................................................................................ 55 7.4.3 Lidské zdroje .................................................................................................. 56 7.4.4 Finanční zdroje ............................................................................................... 57 7.5
Faktory finanční a rozpočtové ...................................................................... 58
7.5.1 Ukazatelé rentability: ..................................................................................... 59 7.5.2 Ukazatele aktivity: ......................................................................................... 62 7.5.3 Ukazatelé likvidity: ........................................................................................ 64 7.5.4 Ukazatelé zadluženosti:.................................................................................. 66 8.
SWOT analýza.................................................................................................... 69
9.
Návrh podnikové strategie ................................................................................ 71
Závěr........................................................................................................................... 74 Literatura ................................................................................................................... 76 Seznam grafů ............................................................................................................. 78 Seznam obrázků ........................................................................................................ 79 Seznam tabulek ......................................................................................................... 80 Seznam příloh ............................................................................................................ 82 Přílohy ........................................................................................................................ 83
Úvod Každý vrcholový sportovec musí mít určený tréninkový plán, který ho povede k cíli být nejlepší, ukáže mu cestu jak porazit soupeře a vyhrát. Také každá firma, nacházející se zvláště v dnešní době ve velmi nejistém prostředí, chce uspět na trhu a obstát v boji s konkurencí. K tomu, aby své představy mohla naplnit a být na trhu tou nejlepší, potřebuje, stejně tak jako sportovec svůj tréninkový plán, i ona svůj strategický plán, který by jí měl naznačit určitou cestu či směr, jak tohoto cíle dosáhnout. Nejde pouze o nějakou všeobecnou představu o vývoji firmy, nýbrž o skutečný plán, který zahrnuje přesná rozhodnutí či opatření, která firma přijímá a jimiž se řídí. V praxi to pak znamená, že by i každý zaměstnanec měl být zapojen do spolupráce na důležitých úkolech, měla by mu být dána možnost spolupodílet se na prosperitě firmy a dovést ji tak společným úsilím až na samotný vrchol „pomyslné slávy“. Při strategickém plánování jde o systematické řízení podniku, vedoucí k naplnění jeho poslání, čímž je jeho hlavní činnost, pro kterou byl zřízen. K dosažení tohoto cíle je potřeba strategické analýzy, která by měla co nejefektivněji určit vlastní zdroje podniku a jejich využití a včas reagovat na změny v okolním prostředí. Cílem mé diplomové práce je provést strategickou analýzu v podniku Rašelina a.s. se sídlem v Soběslavi. Zaměřím se především na externí a interní analýzu podniku a na základě výsledků z těchto analýz navrhnu některá doporučení, o nichž si myslím, že by mohla vést k rozvoji firmy a jejímu případnému dalšímu růstu. Podnik Rašelina a.s. jsem si vybrala proto, že i přes jeho dlouholetou tradici, kdy začínal na trhu jako monopol v tomto odvětví, nemá dosud nikde jasně stanovenou strategii a drží pouze jakýsi pomyslný směr v myslích svých zaměstnanců. Podnik prošel během svého působení řadou restrukturalizací. Ve své práci se pokusím následně provedenou strategickou analýzou přispět k jeho dalšímu rozvoji.
1
Celá diplomová práce je rozdělena na dvě hlavní části: • Teoreticko - metodologickou část - zde podrobně popíši jednotlivé metody při zkoumání působení vnějšího prostředí firmy, dále charakterizuji analýzy určené k posouzení interní situace firmy. • Aplikační část – zde jsou metody uvedené v teoreticko – metodologické části aplikované přímo na podnik. Na závěr shrnu výsledky z výše provedených analýz a nastíním případnou strategii, vhodnou pro rozvoj podniku. Ve své práci využívám následující metody: analýza, komparace, syntéza.
2
TEORETICKO – METODOLOGICKÁ ČÁST 1. Strategie a strategické řízení Nezbytnou podmínkou každé firmy k tomu, aby uspěla na trhu a obstála v boji s konkurencí, je dobře zvolená strategie. Lze si ji představit jako jakýsi návod, který naznačuje všechny situace, které se mohou naskytnout nejen v okolí podniku, ale také uvnitř, a který by měl pomoci ke stanovení vize firmy a ke splnění firmou zadaných cílů. Strategie by měla vést firmu správným směrem a udržet ji tak odolnou proti všem vnějším a vnitřním vlivům, které mohou znamenat hrozbu pro podnik. „Moderní pojetí chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku.“1 „Prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií se uskutečňuje strategické řízení, které probíhá v několika úrovních a představuje jak nástroje, tak i kroky k dosažení cílů firmy.“2 Podle vztahu jednotlivých subjektů, rozlišujeme tři druhy strategického řízení: Pravé strategické řízení – jedná se o antagonistický vztah mezi dvěma subjekty s cílem jednoho subjektu získat výhodu na úkor jiného subjektu. Nepravé strategické řízení – zde je konkurence vyměněna za ekonomickou soutěž a komparativní výhodu získává ten subjekt, který je v ekonomické činnosti lepší než konkurence.
1
Kovář, F.: Strategický management. Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 40. s. ISBN 978-8086730-33-2 2 Sedláčková, H, Buchta, K.: Strategická analýza. Praha, C.H. Beck, 2006. 1.s. ISBN 80-7179-367-1
3
Falešné strategické řízení – formálně zde probíhá mezi subjekty antagonický vztah a neformálně jde o vztah neantagonistický. Podstatou tohoto dlouhodobého koncepčního řízení jsou postupné kroky, které vedou k nalezení
komparativní
výhody a vytváří
tak
rozvojové záměry k získání
komparativního efektu. Obrázek 1 - Proces strategického řízení3
V rámci „implementace“ strategie můžeme hovořit o třech krocích procesu strategického řízení:4 1. krok – provedení strategických analýz (získání vstupů pro proces strategického řízení) 2. krok – výběr a formulace strategie 3. krok – vlastní implementace strategie, tedy její realizace Podnětem ke strategickému řízení je formulování poslání, vize strategických cílů a strategie. 3
Zdroj: Jirikoukal.com - vše je jen otázka úhlu pohledu – Teoretické koncepty [online], 2010 Jiri Koukal [cit. 20. prosince 2010]. URL
4 Zdroj: Bestpractices – znalosti v partnerství [online]. [cit. 20. Prosince 2010]. URL
4
Posláním podniku se rozumí její základní činnost. Ukazuje smysl a důvod působení organizace na trhu. Její vymezení je určeno pro širší okruh lidí, kteří mají k podniku patřičný vztah a mají na podniku svůj zájem. Vize a její vymezení nutí zaměstnance stále přemýšlet o firmě, o jejím vývoji a počínání. Má dlouhodobý charakter. „Vize je tedy pojmenování pro to, co se tvoří v „hlavě podniku“
vzhledem k přechodu
od
minulosti,
přes
přítomnost
do
budoucnosti.„5 Pod cíli podniku si můžeme představit podnikem dosažené budoucí výsledky. Mohou být často vyjádřeny financemi, ale také v nefinanční podobě, jako například rozvoj technologie ve firmě, či zdokonalování svých zaměstnanců. Cíle, které si podnik určí, by měly splňovat určitá kritéria, většinou na základě často používané metody SMART. • Stimulating – stimulující • Measurable – měřitelné • Acceptable – přijatelné • Realistic – reálné • Timed – vymezené v čase Po vymezení poslání, vize a cílů podniku je důležité najít vhodnou strategii, která následně povede k jejich dosažení.
5
JIRÁSEK, A., J..: STRATEGIE – Umění podnikatelských vítězství. Praha, Professional Publishing, 2003. ISBN 80-86419-22.
5
2. Strategická analýza Pomocí výsledků získaných ze strategické analýzy můžeme získat různé informace a jiná východiska umožňující formulaci vhodné strategie. Strategická analýza je ucelený přístup, který zachycuje faktory, jejichž vzájemné působení má vliv na činnost firmy. Jedná se o všeobecnou metodu, která analyzuje jednotlivé složky působící ve vnějším a vnitřním prostředí podniku. „Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku.“6 Obecně by měla strategická analýza pomoci nalézt správné kombinace mezi příležitostmi z vnějšího okolí a silnými stránkami firmy. K základním fázím strategické analýzy patří: • Analýza okolí – externí analýza • Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku – interní analýza
2.1 Externí analýza Externí analýza detailně rozebírá faktory vyskytující se ve vnějším okolí podniku a jejich vliv na podnik samotný. Po jejím důkladném provedení firma zjistí, jak významné je její postavení na trhu, jaké postavení zaujímá vůči konkurenci, dodavatelům, zákazníkům apod. a, což je důležité, na základě této analýzy může snáze sestavit strategii, která by se plně přizpůsobila podmínkám vnějšího okolí. Vnější okolí každé firmy je velmi proměnlivé a zvláště v dnešní době, kdy se setkáváme s bleskovým vývojem technologie a komunikace, se stávají úspěšné pouze ty firmy, které jsou na veškeré změny připraveny a jsou schopny se s nimi vyrovnat. “Svět je dnes velmi propojený, cokoli se stane, kdekoli na světě, promítá se rychle do výsledků kteréhokoli podniku.“7
6
SEDKÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K.: Strategická analýza. Praha, C.H. Beck, 2006. 9. s. ISBN 80-7179367-1 7 SEDKÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K.: Strategická analýza. Praha, C.H. Beck, 2006. 13 s. ISBN 80-7179367-1
6
Díky externí analýze získá podnik potřebné informace o trhu, na který má úmysl se svým podnikem vstoupit. Externí analýza by měla zkoumat dvě části prostředí, které nazýváme makrookolí a mikrookolí podniku. Makrooklí podniku: Analýza vlivu makrookolí je platná a provádí se ve všech organizacích. Jedná se většinou o rozbor politických, ekonomických, sociálních a technologických trendů, které mají vliv na podnik a mohou výrazně působit na jeho efektivitu. Jedná se o vlivy a podmínky, které se nacházejí okolo podniku a které podnik nemá možnost ovlivňovat. 2.1.1 PEST analýza PEST analýza je jeden z možných způsobů, jak podnik může odhadnout, připravit se a aktivně reagovat na případný vývoj různých událostí, které se odehrávají v okolí podniku. Jedná se o model, který zkoumá důležité faktory zařazené do čtyř hlavních dimenzí: •
Politicko – právní Jedná o faktory, jako jsou různé zákony, politická omezení či právní normy, které mohou významně působit na podnik. Jedním s důležitých faktorů, který ovlivňuje jednotlivé podniky a tím i celou národní ekonomiku, je politická a zahraniční situace a členství země v Evropské unii. To vše může působit na rozhodování investorů i na ekonomický růst, a přinášet jak významné příležitosti, tak i různá ohrožení.
•
Ekonomické Ekonomické faktory mají také velký vliv na podnik. Můžeme je rozdělit na čtyři hlavní indikátory (ekonomický růst, úroková míra, směnný kurz, míra inflace), na které podnik musí brát ohled při všech jeho důležitých rozhodováních. Míra ekonomického růstu může přinést v okolí příležitosti, které podnik může využít, ale také hrozby, před kterými se bude muset 7
naopak bránit. Také úroková míra působí na celkovou výnosnost podniku. Její
nízká
úroveň
představuje
vhodnou
příležitost
pro
investory
k uskutečňování jejich podnikových záměrů. Dále nelze opomenout vliv inflace, který signalizuje stabilitu ekonomiky. V neposlední řadě je třeba zmínit vliv devizového kurzu na konkurenceschopnost podniku při působení na zahraničních trzích. •
Sociálně – kulturní Každá změna spojená s životem obyvatelstva, jeho složením či změnou životního stylu, má výrazný vliv na chod celkové ekonomiky a na jednotlivé podniky. Demografické změny a jejich působení, můžeme zaznamenat také na trhu práce, kdy zaměstnavatelé musí fungování své firmy přizpůsobovat jak odborným pracovníkům, tak i řadovým zaměstnancům.
•
Technologické Nekontrolovatelný rozmach technologií a různých technologických novinek vedou každý podnik k neustálému předvídání vývoje v této oblasti a k analýze vlivů tohoto technologického pokroku na stav podniku.
V dnešní době můžeme najít v literatuře i mnoho obměn PEST analýzy, jako například PESTEL analýza, která v tomto případě zkoumá kromě výše uvedených faktorů také faktory ekologické a legislativní. Mikrookolí podniku: 2.1.2 Analýza odvětví K nejbližšímu vnějšímu prostředí firmy, které ji obklopuje, řadíme odvětví, ve kterém samotná firma podniká. Přesná analýza odvětví slouží k formulování strategie a pomáhá také k efektivnějšímu řízení v dalších oblastech podnikání, jako například ve financích či marketingu. Při její aplikaci zkoumáme čtyři oblasti – základní charakteristiku odvětví, strukturu odvětví, nalezení hybných sil a následně také klíčových faktorů úspěchu. 8
Odvětví je vždy prostředí, kde se vyskytují firmy, které mají mnoho společných rysů a jejichž nabídka zboží či služeb směřuje ke stejnému zákazníkovi. Každá firma se snaží v odvětví, kde působí, stále optimalizovat svoji pozici, provádět určité změny a přetvářet tak i samotnou strukturu odvětví. Konkurenční okolí v odvětví máme atomizované a konsolidované. Atomizované prostředí se vyznačuje nízkou úrovní vstupních bariér a poměrně malou diferenciací výrobků. Naopak konsolidované prostředí se vyznačuje existencí vstupních bariér a malým počtem firem s významným tržním podílem. Odvětví firem se neustále vyvíjí, a to přináší určité změny opět v podobě hrozeb a příležitostí, což vyžaduje určitá strategická opatření u ekonomických subjektů. Tyto změny jsou označovány za hybné změnotvorné síly. K nejběžnějším změnotvorným silám lze řadit například změny v dlouhodobé míře růstu odvětví, nové formy marketingu, změny nákladové efektivnosti apod. Sil, které mohou značně působit na odvětví, bychom našli mnoho, ale vždy je potřeba vybrat ty nejdůležitější. Následně je třeba síly zhodnotit, určit důsledky jejich působení na firmu a blízké okolí, a vytvořit tak případné varianty strategie. K poslednímu bodu u analýzy odvětví patří definování klíčových faktorů úspěchu. To jsou funkce a činnosti, které musí firma zvládnout a zajistit tak, aby podnik vynikal nad konkurencí. Většinou je můžeme najít v oblasti organizace a řízení, marketingu, technologie, distribuce nebo u výroby. 2.1.3 Porterův model pěti konkurenčních sil Pro analýzu konkurenčního prostředí jsem zvolila Porterův model pěti konkurenčních sil (5F). Tento model se zaměřuje nejen na přímou konkurenci jako takovou, ale také na čtyři další konkurenční síly, a to na zákazníky, dodavatele, potenciální nové rivaly a substituční výrobky. Tvůrcem modelu je Michael E. Porter z Harvard School of Bussines Administratic a model by měl analyzovat konkurenční tlaky, které na firmu působí zvenku a ukázat příležitosti a hrozby, které se mohou případně vyskytnout. 9
Podle Porterova modelu identifikujeme pět základních konkurenčních sil: •
Ohrožení ze strany nově vstupujících
•
Ohrožení ze strany dodavatelů
•
Ohrožení ze strany odběratelů
•
Ohrožení ze strany substitučních a komplementárních výrobků
•
Konkurenční prostředí
Obrázek 2 - Porterův model pěti sil8
Na základě společného působení těchto pěti základních sil lze určit, zda jde o ziskový či ztrátový potenciál odvětví, a pro manažery je tento model jeden z nejdůležitějších nástrojů pro stanovení obchodní strategie.
a) Ohrožení ze strany nově vstupujících Podle předpokladu při zvyšujícím počtu subjektů uvnitř konkurenčního prostředí roste také intenzita konkurence v tomto prostředí. Hrozby z rozhodnutí konkurence o vstupu do odvětví budou přímo závislé na existenci bariér při vstupu. Pokud jsou bariéry nízké, hrozba vstupu konkurentů je velká.
8
Zdroj: iDnes.cz-blog.iDNES.cz – Proč české firmy krachují [online].[cit 4. ledna 2009]. URL
10
Nejčastěji uváděné bariéry, podle kterých uvažuje nová firma o vstupu do daného odvětví, jsou: • Úspory z rozsahu • Kapitálová náročnost vstupu do odvětví • Přístup k distribučním kanálům • Potřeba vlastnit při vstupu do odvětví speciální technologie, know – how, patenty, licence • Přístup k surovinám, energiím, pracovní síle • Schopnost existujících konkurentů snižovat po vstupu nových konkurentů náklady a zlepšovat služby • Diferenciace výrobků/služeb, loajalita zákazníků existujících konkurentů • Vládní politika • Vývoj po případném vstupu do odvětví
b) Ohrožení ze strany dodavatelů Převážná část firem je závislá na různých skupinách dodavatelů. Pokud se závislost firmy na jednom dodavateli či odběrateli zvyšuje, roste také vyjednávací síla dodavatele či odběratele. Tu mohou uplatňovat prostřednictvím zvýšení cen nebo snížením kvality u poskytovaného zboží. Vyjednávací síla dodavatelů závisí na těchto faktorech: •
Počet a význam dodavatelů
•
Existence substitutů – jsou hrozbou dodavatelů
•
Význam odběratelů pro dodavatele
•
Hrozba vstupu dodavatelů do analyzovaného odvětví
•
Organizovanost pracovní síly v odvětví
11
c) Ohrožení ze strany odběratelů Toto ohrožení patří mezi další důležitý faktor, který ovlivňuje intenzitu konkurence v daném odvětví. Kupující mohou stlačit ceny, požadovat vyšší kvalitu nebo více služeb, anebo tlačit konkurenci proti sobě navzájem.9 Také u odběratelů mohou existovat skupiny s různou vyjednávací silou, která se hodnotí podle: •
Počtu významných zákazníků
•
Významu výrobku/služby pro zákazníka
•
Zákazníkových nákladů při přechodu ke konkurenci
•
Hrozby zpětné integrace
•
Ziskovosti zákazníka
d) Ohrožení ze strany substitučních a komplementárních výrobků Čím bude vyšší tlak ze strany substitučních produktů a nižší tlak ze strany komplementárních produktů na dané odvětví, tím se bude zvyšovat intenzita konkurence. Substituční výrobky jsou takové, které zajišťují stejné nebo obdobné funkce jako produkt daného odvětví, ale odlišnými prostředky.10 Hrozba substituce může mít několik různých podob: •
Hrozba substituce produktu produktem
•
Hrozba substituce potřeby
•
Hrozba generické substituce
•
Hrozba absolutní substituce
9
KOVÁŘ, F.: Strategický management. 1. Vydání. VŠEM, 2008. ISBN 978-80-86730-33-2 Zdroj:Moderní řízení. Ihned. cz – Konkurenční síly formující strategii firmy [online]. 1996-2011 Economia, a.s., Hospodářské Noviny iHNed ISSN 1213 - 7693 [cit. 4. Listopadu 2010]. URL< http://modernirizeni.ihned.cz/c4-10000605-23265510-600000_d-konkurencni-sily-formujici-strategiifirmy >
10
12
e) Konkurenční prostředí Rivalita mezi konkurenty má mnoho různých forem, které většinou konkurenti používají v boji o získání místa na trhu. Mezi tyto formy můžeme zařadit například snižování cen, uvádění nových výrobků na trh, reklamní kampaně nebo nabídky lepších služeb zákazníkům apod.
2.2 Interní analýza Neméně důležitou roli jako externí analýza hraje v managementu analýza interní. Její provedení by mělo odhalit silné a slabé stránky podniku, a to v podobě předností či nedostatků, díky nimž se podnik odlišuje od konkurence. Z toho důvodu je potřeba pro vytvoření optimální strategie zkoumat nejen vnější okolí podniku, ale také prostředí uvnitř firmy. Z hlediska interní analýzy je důležité zkoumat následující vnitřní faktory:11 2.2.1 Faktory vědecko – technického rozvoje Začlenění podniku do vědecko-technického rozvoje může významně přispět k vytváření konkurenčních výhod. Pomáhá nalézt a využít nové podnikatelské příležitosti například ve změně skladby nabídky svých výrobků a služeb, nebo vede ke zlepšení výroby v podobě snížení nákladů umožňující lepší cenovou politiku. Tím vším je možno dosáhnout nových úspěchů na stávajících trzích a neztratit tak možnou vedoucí pozici. Každý podnik se zabývá výzkumem a vývojem v různé míře. Obecně však můžeme mluvit o třech přístupech k vědecko – technickému rozvoji: •
Ofenzivní inovátoři – menší výzkumné podniky, velmi aktivní v této oblasti
•
Defenzivní následníci – velké podniky, které tím se snaží o zrychlení vývojové fáze
•
Defenzivní imitátoři – to jsou ty společnosti, u kterých se mění technologie pomalu
11
LHOTSKÝ, J.: Strategický management – Jak zajistit budoucí úspěch podniku. Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-3295-1
13
2.2.2 Marketingové a distribuční faktory Na každém trhu vystupují různé firmy s různým počtem zákazníků. Z toho důvodu dává také každá firma marketingovým faktorům odlišnou váhu. Obecně však můžeme říci, že důležitost jednotlivých marketingových faktorů na úspěch podniku je neopomenutelná. Rozhodující vliv v této oblasti má hlavně marketingový mix, složený ze čtyř hlavních marketingových nástrojů, mezi které patří: • Produkt • Cena • Distribuce • Propagace 2.2.3 Faktory výroby a řízení výroby Analýza faktorů výroby a řízení výroby je u každého podniku velmi individuální. To je dáno určitou specifičností každého podniku při výrobě, anebo se může jednat o nevýrobní podnik. Většinou by měly být zkoumány následující faktory: •
Výše výrobních nákladů v porovnání s konkurencí
•
Dostatečná výrobní kapacita pro uspokojování poptávky
•
Hospodárnost a účinnost při výrobě a ve využití surovin
•
Hospodárný a účinný systém při řízení zásob
•
Technické zlepšování při výrobě
2.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů V této analýze zkoumáme jednak individuální zdroje podniku, dále pak také skutečnost, jak tyto zdroje přispívají k vytváření konkurenční výhody. Obecně ji lze považovat za velmi důležitou a pro každý podnik je velmi podstatná. V analýze je vhodné rozčlenit si podnikové a pracovní zdroje do čtyř základních skupin: •
Hmotné zdroje – pozemky, budovy, haly, dopravní prostředky a jejich charakteristika spolu s vlastnostmi
•
Lidské zdroje – počet, struktura, kvalifikace zaměstnanců
•
Finanční zdroje – zahrnuje vlastní a cizí kapitál, pohledávky a závazky 14
•
Nehmotné zdroje – licence, patenty, know-how, pověst podniku
2.2.5 Faktory finanční a rozpočtové Analýza finančních a rozpočtových faktorů se provádí za účelem zjištění současného stavu podniku, a to z finančního hlediska. Jejím provedením a porovnáním ekonomických výsledků podniku s výsledky konkurence by firma měla získat informace potřebné pro kvalitní rozhodování o fungování podniku. Lze ji také využít jako analýzu předpovídající budoucí vývoj. „Finanční analýza interpretuje finanční informace při posouzení výkonnosti a perspektivy firmy, mj. i ve srovnání s jinými firmami a s odvětvovým průměrem.“12 Ve finanční analýze vycházíme z finančních ukazatelů, kdy mezi nejvíce používané řadíme čtyři základní skupiny poměrových ukazatelů:13 • Ukazatele likvidity Tento ukazatel hodnotí schopnost uhradit své krátkodobé závazky pomocí prostředků, které má podnik k dispozici.
o Běžná likvidita = oběžné prostředky / krátkodobé závazky
o Pohotová likvidita = oběžná aktiva – zásoby / krátkodobé závazky
o Okamžitá likvidita = oběžná aktiva – zásoby – pohledávky / krát. závazky
12
KOLÁŘ, P., MRKVIČKA, J. Finanční analýza. 2. přeprac. vydání. Praha: ASPI a. s., 2006. 40 s. ISBN 80-7357-219-2 13 KŘEHKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení.Teorie pro praxi. 1. Vydání. Praha, C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X
15
• Ukazatele rentability Ukazatel rentability charakterizuje jak efektivně je podnik schopen pracovat. To znamená, jak podnik během určitého období zhodnotil vložený kapitál. o ROA = zisk před zdaněním a zaplacením úroků / celková aktiva o ROE = zisk po zdanění / celková aktiva
• Ukazatele aktivity Pomocí tohoto ukazatele zjišťujeme, jak je firma aktivní z hlediska využití svých zdrojů. o Obrat krátkodobých pohledávek = tržby / pohledávky o Doba obratu pohledávek = 360 / obrat krátkodobých pohledávek o Doba obratu závazků = 360 / obrat krátkodobých pohledávek
• Ukazatele zadluženosti14 Vyjadřuje poměr vlastních a cizích zdrojů, které firma využívá k financování svých aktiv. Obecně je optimální, když podnik při k financování aktiv využívá více zdroje vlastní než cizí.
o Věřitelské riziko = (Cizí zdroje / Celková aktiva) * 100 o Koeficient samofinancování = (Vlastní aktiva / Celková aktiva) * 100
14
KOLÁŘ, P., MRKVIČKA, J.: Finanční analýza. 2. přeprac. vydání. Praha, ASPI a. s., 2006. 40 s. ISBN 80-7357-219-2
16
3. SWOT analýza SWOT analýza patří k jedněm z nejvíce využívaných analytických metod. Její název pochází z anglického originálu počátečních písmen čtyř slov: Strenghts – silné stránky, Weaknesses – slabé stránky, Oppurtunities – příležitosti, Threats – hrozby. SWOT analýza se ve většině případů používá k celkové sumarizaci mnohých závěrů z předchozích analýz, kde na jejich základě určuje hlavní silné a slabé stránky podniku a porovnává je s příležitostmi a hrozbami v okolí podniku. Jinak řečeno, tato analýza spočívá v porovnávání současného stavu organizace se současnou situací v okolí podniku. Postup při sestavování SWOT analýzy můžeme rozčlenit na čtyři po sobě jdoucí části: • Příprava provedení SWOT analýzy • Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek (vnitřní analýza) • Identifikace a hodnocení příležitostí a hrozeb (vnější analýza) • Tvorba matice SWOT Obrázek 3 – SWOT analýza15
15
Zdroj: Byznys slovíčka – SWOT – Co to je [online] .[cit. 20. ledna 2011]. URL< http://www. byznysslovicka.com>
17
V rámci SWOT analýzy je dobré hledat mezi silnými a slabými stránkami a příležitostmi a hrozbami vhodné vzájemné vtahy, které by pak následně byly použity k určení optimální strategie. Existují čtyři různé přístupy kombinací vnitřních silných a slabých stránek s příležitostmi a hrozbami. • Přístup S – O (strategie využití): U této strategie jsou využívány silné stránky podniku zhodnocující příležitosti z vnějšího okolí. • Přístup W – O (strategie hledání): Tyto strategie se snaží eliminovat slabé stránky využitím příležitostí. • Přístup S – T (strategie konfrontace): Tyto strategie jsou použitelné, pouze pokud je organizace dostatečně silná na střetnutí s ohrožením z okolí. • Přístup W – T (strategie vyhýbání): Jedná se o tzv. obranné strategie, kdy v podniku převažují slabé stránky, které chce společnost odstranit a vnější ohrožení, kterému se snaží vyhýbat. Takto vytvořené různé alternativy strategií mohou být dále využity jako podklad pro určení strategických cílů či vizí. Také mohou naznačovat ty oblasti, které jsou pro podnik ohrožující. To jsou ty oblasti, kde se vyskytuje velký počet slabých stránek a rizik s vysokou úrovní.
18
4. Metodologie Ještě než přistoupím k praktické části, uvedu stručně ty analýzy a metody, které pro vypracování strategické analýzy firmy Rašelina a.s. budu dále používat. Po úvodní charakteristice firmy se zaměřím nejprve na hodnocení vnějšího prostředí firmy, kde budu analyzovat makro a mikroprostředí. Pro analýzu makroprostředí jsem zvolila známou metodu PESTEL, kterou jsem specifikovala v teoretické části na str. 7. Rozšíření o ekologický a legislativní faktor jsem vybrala především proto, že se jedná o firmu, která se zabývá těžbou rašeliny, kde je ekologický aspekt velmi důležitý. Při analýze mikroprostředí jsem použila pro hodnocení konkurence metodu Porterův model pěti konkurenčních sil, jehož podrobnější charakteristiku lze najít v teoretické části na str. 9. Pro určení silných a slabých stránek firmy jsem provedla interní analýzu, v níž jsem zkoumala vnitřní faktory firmy, vědecko-technické, marketingové a distribuční, výroby a řízení, podnikových a pracovní zdrojů, finanční a rozpočtové. V závěru diplomové práce se zabývám SWOT analýzou, kde hodnotím na základě výsledků z výše provedených analýz jak faktory vnějšího prostředí, které podnik nemůže ovlivnit, tak i faktory vnitřního prostředí firmy, které mohou zvyšovat či snižovat jeho hodnotu.
19
PRAKTICKÁ ČÁST – APLIKACE NA PODNIK 5. Představení firmy 5.1 Základní údaje o firmě Název firmy:
Rašelina a.s.
Sídlo:
Na Pískách 488/II 392 18 Soběslav
IČO:
60071214
DIČ:
CZ60071214
Založení:
1. ledna 1994 zápisem do OR v Českých Budějovicích
Základní kapitál:
197 277 000
Počet zaměstnanců:
93
Webové stránky:
www.raselina.cz
Obrázek 4 - Logo firmy Rašelina a.s.16
Obrázek 5 - Značky výrobků nabízených firmou Rašelina a.s.16
16
Zdroj: Interní materiály firmy Rašelina a.s.
20
Obrázek 6 - Mapka umístění společnosti17
5.2 Předmět podnikání: Stěžejní činností společnosti Rašelina a.s. je těžba rašeliny a její následné zpracování na balené a volně ložené výrobky. Dalšími firemními činnostmi jsou 18: •
Koupě zboží za účelem dalšího prodeje a prodej s výjimkou zboží vyžadující další oprávnění
•
Průmyslová výroba kompostů mikrobiálním zpracováním organických látek, obsahující hnojivé hodnoty
•
Zahradní architektura včetně poradenství, prací, služeb, dodávky rostlin
•
Pronájem nemovitostí bytových a nebytových prostor
•
Zprostředkování obchodu a služeb
•
Silniční motorová doprava nákladní
•
Balicí činnost
•
Poskytování služeb pro zemědělství a zahradnictví
•
Výroba pilařské impregnace dřeva
•
Opravy silničních vozidel a pracovních strojů
17
Zdroj: Interní materiály firmy Rašelina a.s. Zdroj: MSp ČR – Seznam evidovaných listin [online]. [cit. 29. října 2010] URL< http://www.justice.cz/ xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=or&sysinf.@strana=searchResults&hledani.@typ=subjekt&hledani.f ormat.typHledani=x*&hledani.podminka.subjekt=Ra%9aelina>
18
21
•
Nakládání s odpady
•
Provozování čerpacích stanic s pohonnými hmotami
•
Pronájem a půjčování movitých věcí
5.3 Historie společnosti a její postupný vývoj19 Jméno společnosti je spjato především s dlouholetou tradicí těžby rašeliny v Jihočeském kraji, kde jsou největší naleziště tohoto surovinového zdroje z celého území České republiky. Rašelina se v jižních Čechách těžila už v minulosti, a to jako materiál pro topivo v domácnostech. Za krátký čas začala mít také využití v zahradnictví a zemědělství. Těžba rašeliny byla v minulosti velmi namáhavá a zdlouhavá práce. Nejprve se rašelina musela vyrýpávat rýči nebo upravenými želízky do hloubky až tří metrů. Tímto procesem vznikly tzv. borky, které se odvážely na trakařích k sušení, kde se stavěly do komínků a po oschnutí se uskladňovaly pro další použití. V roce 1948 vznikl včleněním soukromých podniků a organizací zabývající se těžbou a zpracováním rašeliny národní podnik Rašelina se sídlem v Českých Budějovicích. V této době byla veškerá těžba prováděna ručně s pomocí jednoduché mechanizace v podobě transportních pásů. Po roce 1955 začala společnost přecházet na novou těžební metodu – frézování. Moderní způsob získávání rašeliny způsobil velmi rychlý rozvoj společnosti, která začala zakládat nová těžební ložiska a rozšiřovat zpracovatelské závody po celé republice. V roce 1960 došlo k přesunu společnosti do Soběslavi a národní podnik Rašelina se v té době stal výhradním dodavatelem rašeliny a výrobcem kompostů pro zemědělství v celé republice. V roce 1967 se začala rašelina balit do pytlů a spustila se výroba kompostů v závodě Planá a produkce pěstebních substrátů v závodě Příbraz. Postupem času podnik ještě doplnil svůj sortiment o výrobu kůrorašelinových substrátů v závodě Soumarský most a zároveň se začalo s pěstováním zeleně.
19
Zdroj: Prezentační katalog firmy Rašelina a.s. – Profil společnosti
22
V roce 1988 měl podnik 17 samostatných závodů a zaměstnával 453 pracovníků. V roce 1994 vznikla akciová společnost Rašelina formou kuponové privatizace, jejímž majoritním vlastníkem je společnost CiMS, a.s. Od roku 1999 společnost neustále investuje do nových technologií s cílem zlepšit výkon práce a kvalitu výrobků. Zárukou kvality je v roce 2002 získaný důležitý certifikát ISO 9001/2000, který představuje společnost připravenou poskytovat služby v co nejlepší kvalitě a její schopnost konkurovat ostatním firmám nejen zde v tuzemsku, ale také v celé Evropě. K dalšímu rozvoji firmy přispěl v roce 2003 nový moderní výrobní závod v Soběslavi, který byl navržen a vyvinut na základě zkušeností odborných pracovníků z oboru rašelinářství pro spokojenost všech stálých, ale i budoucích zákazníků. V dalších letech došlo ve společnosti k dalšímu vývoji a rozšiřování, a to konkrétně odkoupením společnosti ZLT servis s.r.o. a koupí části podílu zahradnického centra společnosti Fišer. V roce 2006 se společnosti podařilo otevřít zahradní centrum Rašelina v Přešticích a o dva roky později společnost ještě koupila společnost AgroRašelina s.r.o., která obhospodařuje farmy na Šumavě a zabývá se chovem skotu plemene Gasconne. V roce 2010 společnost získala certifikát BP a EM.
5.4 Těžba rašeliny20 Základem všech nabízených výrobků je pravá rašelina, která se těží na vlastních nebo dlouhodobě pronajatých blatech. Tomuto složitému procesu předchází posuzování rašeliništních ploch a předprojektová příprava. Poté následuje příprava rašelinišť k těžbě. Těžba je uskutečňována světovou
20
Zdroj: Prezentační katalog firmy Rašelina a.s. – Profil spolčenosti
23
metodou nazvanou frézování, představující postupné odebírání slabých vrstev rašelinového povrchu částečně odvzdušněného rašelinového ložiska. Sezóna, kdy je možno těžbu provádět, je jen v klimaticky vhodných dnech nejteplejších měsíců roku, tedy od května do září. Během této doby je možné provést 20 až 30 těžebních cyklů. Jeden cyklus se skládá z frézování, sušení, řádkování a sklízení. Po tomto procesu se vytěžená rašelina skladuje ve valech, odkud se převáží do zpracovatelských závodů Branná nebo Soběslav.
5.5 Ekonomické údaje společnosti21 Společnost Rašelina a.s. patří v České republice mezi jedny z prvních společností, které vstoupily na tuzemský trh s výrobou substrátů a zemin. Za dobu své působnosti si prošla řadou změn od jejího téměř monopolního postavení až po dnešní snahu uspět v boji s konkurencí a neustále zaujímat na českém trhu přední místo v tomto odvětví. Dnes tuto společnost s téměř 100 zaměstnanci můžeme označit jako prosperující podnik, o čemž svědčí níže uvedené stručné ekonomické údaje společnosti. Tabulka 1 – Ekonomické údaje za rok 2008 – 2009 v tis. Kč
Ekonomické údaje
2008
2009
7 702
27 643
Výkony
185 587
178 625
Vlastní kapitál
230 592
248 347
Cizí zdroje
104 262
95 624
Základní kapitál
197 277
197 277
Hospodářský výsledek
21
Zdroj: Msp ČR – Seznam evidovaných listin [online]. [cit. 28.března 2011]. URL
24
V roce 2009 vykázala Rašelina a.s. tržby a celkové výkony ve výši zhruba 200 mil. Kč a jedná se o 1% pokles vlastních výkonů oproti roku 2008. Hospodářský výsledek před zdaněním byl v roce 2009 vykázán ve výši 27,6 mil. Kč. Firma vykazuje produktivitu srovnatelnou pro země Evropské unie, zahájila kroky v certifikaci ISO 14001 (enviroment management) a 18001 (BOZP). I nadále jí zůstává certifikát ISO 9001. Do budoucna je předpoklad dalšího růstu s dosahováním zisku, který by vedl k vytvoření zdrojů pro investici do dalších projektů.
5.6 Kultura organizace a její struktura Firma působí na trhu řadu let a vezmeme-li v potaz její růst a vývoj, úspěšné působení na trhu, ale také tradici rašeliny jakožto suroviny a z toho plynoucí kulturu v povědomí zaměstnanců, můžeme říci, že jde o velmi důležité stavební pouto této společnosti. Všichni zaměstnanci, od ředitele až po posledního dělníka, jsou silně ztotožněni s organizací. U vedení je to dáno snahou o prosperitu organizace, u dělníků pak jejich znalostmi, zkušenostmi, vztahem k práci i k samotné těžbě rašeliny. Vždyť tito lidé pracují na svých pozicích řadu let. Firma využívá zákaznický přístup, tzn. za veškeré produkty a služby si nechává zaplatit. Snaží se neustále přizpůsobovat své produkty potřebám zákazníka a plnit tak jeho očekávání. V současné době firma zaměstnává téměř 100 pracovníků. Z toho 34 pracovníků je zaměstnáno na technickohospodářské pozici a zbytek je tvořen dělníky. V tabulce jsou vidět počty zaměstnanců a jejich rozdělení podle jednotlivých pozic za léta 2007 – 2009.
25
Tabulka 2 – Počet zaměstnanců v letech 2005 - 200922 Rok
2005
2006
2007
2008
2009
Počet zaměstnanců celkem
102
89
89
94
95
TH pracovníci:
37
32
32
34
39
Dělníci z toho:
65
56
60
57
57
• rašelin. dělníci
12
10
10
9
12
• opraváři
7
5
6
6
5
• obsluha strojů a zařízení
36
38
38
36
36
• pomocné práce
10
3
6
6
4
Z toho dle činností:
Organizační struktura se přiklání k evropskému typu. Je tvořena několika stupni řízení, přičemž v čele jako nejvyšší orgán firmy Rašelina a.s. stojí akcionáři mateřské společnosti CiMS a.s., statutární orgán – členové představenstva. Dalším níže položeným orgánem je dozorčí rada. Ředitel firmy (stanovený valnou hromadou) má pod sebou jednotlivé útvary, které lze vidět v organizační struktuře níže. Podle těchto útvarů jsou přesně definována pracovní místa a ke každému útvaru je přidělen vedoucí, který odpovídá za celkové vedení provozu pro svůj úsek. Tento systém je vytvořen formou holdingu, a to na základě propojení mateřské firmy CiMS s dceřinnými společnostmi – Rašelina a.s., Lesní společnost Plasy a.s. a Fišer zahradnické centrum s.r.o.. Jeho grafické znázornění uvádím v příloze č. 1.
22
Zdroj: Msp ČR – Seznam evidovaných listin [online]. [cit. 28.března 2011]. URL
26
Obrázek 7 – Organizační struktura společnosti Rašelina a.s.23
23
Zdroj: Interní materiály firmy Rašelina a.s.
27
5.7 Strategie Firma Rašelina a.s. nemá přesně stanovenou strategii, což z mého pohledu představuje poměrně závažný problém. Stanovuje si pouze jakýsi krátkodobý plán, který je následně každé čtvrtletí porovnáván podle skutečně dosažených výsledků. Vize a mise firmy není nikde napsaná, je pouze uchovávána v podvědomí zaměstnanců a zákazníků. Firma má obecně stanovené cíle, které se snaží postupně plnit. Na základě cílů, které si firma každoročně stanoví, potom buduje „pomyslnou strategii“, která jí má pomoci stanovených cílů dosáhnout. Jednou z poměrně významných pomyslných strategií je jakási obchodní strategie, jejímž záměrem je produkování vysoce jakostních výrobků, jejichž prodej by tak měl být u zákazníků spojován výhradně s produkty této společnosti. K hlavním současným cílům firma řadí udržení zisku a stávající pozice na trhu v ČR i v dalších letech, případně jejich zlepšení. Firma se chce také dostat se svými výrobky a dalšími obchodními značkami, které společnost vlastní, do podvědomí koncovému zákazníkovi. Ve spojení s prioritou společnosti, což je poskytování kvalitních výrobků, je jejím cílem také snaha zajistit spojení a kvalitu, kterou si zákazník s jejich výrobky okamžitě spojí. Společností těžená černá rašelina, jako hlavní zdroj pro výrobu vlastního sortimentu, patří k nejkvalitnější surovině ze všech příbuzných rašelin. Firma má dostupnost k této kvalitní složce z vlastních rašelinišť, což považuji za významnou konkurenční výhodu. Zvláště proto, že firma má jako jediná povolenou těžbu rašeliny v České republice. Oproti tomu ostatní konkurenční podniky musí tuto rašelinu dovážet, což se jim značně prodražuje.
28
6. Externí analýza 6.1 PESTEL analýza Při aplikaci PEST analýzy na společnost Rašelina a.s. se pokusím rozebrat a uvést ty faktory, které působí na vývoj prostředí a jsou významné pro vývoj organizace. Budu zde zkoumat čtyři již výše uvedené dimenze PEST analýzy a to politicko-právní, ekonomickou, sociálně-demografickou a technologickou. Tyto dimenze ještě doplním o další dvě, a to o legislativní a ekologický faktor. 6.1.1 Politický faktor Velmi podstatnou změnu v této oblasti shledávám ve vstupu České republiky do Evropské unie. Díky tomu se více uvolnily podmínky pro export i import firmy a odstranily se tak bariéry při dovozu vrchovištní rašeliny z Pobaltí. Dále se také zjednodušila administrativa vývozu balených rašelin a substrátů do Rakouska. Další významný bod, který přispěl v zemi k větší otevřenosti při obchodování se zahraničím, nastal dne 27. 12. 2007, kdy se Česká republika stala členem schengenského prostoru. Domnívám se, že tato skutečnost pozitivně ovlivnila další možnosti při navazování nových kontaktů s potenciálními odběrateli či dodavateli. Jedno z dalších hledisek, které je pro firmu stěžejní v oblasti politického faktoru, je daňová politika státu. Sazba daně z příjmu právnických osob se od roku 1999 snížila z 35% na současných 19%. Nižším zdaněním tak vláda podporuje malé a střední podniky a zvyšování počtu těchto firem v ekonomice. Konkrétně v případě Rašeliny a.s. přispělo snížení daně z příjmu k posílení inovací a k podpoře marketingu. 6.1.2 Legislativní faktor U toho to druhu odvětví je velmi důležité sledovat vývoj právních faktorů, konkrétně různých vyhlášek, norem či zákonů, které se každý rok mění. Z hlediska hlavní činnosti firmy je důležité Zákonné opatření o těžbě rašeliny č. 61/1956 Sb. a provádění vyhlášek spojené s tímto zákonem. K dalším z důležitých nařízení, které firma musí akceptovat, patří povinná registrace všech jejích výrobků u ÚKZUZ (Ústřední kontrolní a zkušební ústav zemědělský). Jedná se o pravidelnou 29
kontrolu jakosti, kdy na základě této registrace musí výrobky, které mají být uvedeny do prodeje, splňovat dané podmínky. Výrobky jsou výše uvedeným ústavem přezkoumány pro posouzení jejich nezávadnosti a pro splnění požadavků uvedených v zákoně. Každé rašeliniště je dle zákona 114/1992 Sb. o ochraně přírody a krajiny důležitým krajinným prvkem. Pro těžbu se využívají pouze do té míry, aby nebyla narušena jejich obnova
a v důsledku
toho
tak
nedocházelo
k oslabení
či
ohrožení
jejich
ekostabilizačních funkcí. K případnému většímu zasažení do krajiny je možno pouze na základě závazného stanoviska státního orgánu. Kromě výše uvedených zákonů se firma Rašelina a.s. musí řídit ještě řadou jiných zákonů, vymezených speciálně pro toto odvětví. Tyto další zákony, které musí firma splňovat, a kterými se musí řídit, uvádím v příloze č. 2. Povinnosti vyplývající z uvedených zákonů a ze zákonů v příloze č. 2, zajišťují, aby v období využívání rašeliniště, které bylo povoleno k těžbě rašeliny, byla těžba rašeliny prováděna v souladu se stanovenými podmínkami, a aby v průběhu odtěžování rašeliny (30 až 50 roků) byly vytvářeny optimální podmínky pro následnou rekultivaci nebo revitalizaci. Stejně jako každá jiná společnost je i Rašelina a.s. povinna dodržovat různá nařízení vlády a vyhlášky, které se týkají bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, poskytování osobních ochranných pracovních prostředků, dodržování požadavků bezpečného provozu a používání strojů, dodržování požární ochrany a také nutná evidence hlášení a zasílání záznamů o úrazu. Dále, podle jednotlivých útvarů rozdělení společnosti, jsou zde další různé důležité zákony. Ekonomický útvar musí dodržovat zákony týkajících se daní a účetnictví, výrobní útvar musí dodržovat již výše zmíněná nařízení týkající se bezpečnosti práce, všechny útvary pak všeobecně známé zákony občanské, obchodní a pracovní. 6.1.3 Ekonomické faktory Sledování vývoje všech ekonomických faktorů a následná analýza jejich působení je bezesporu důležitá pro všechny subjekty trhu. Nelze opomenout ekonomickou krizi, která v posledních dvou letech zasáhla celý svět a ovlivnila tak vývoj téměř všech 30
makroekonomických ukazatelů. Zaměřím se proto na ty ukazatele a na jejich vývoj, které měly největší vliv na firmu a přinesly jí tak možné příležitosti či hrozby. Míra nezaměstnanosti Co se týče míry nezaměstnanosti, i na ní má ekonomická krize svůj podíl. Jak už jsem uvedla mnoho podniků, i v mezinárodním měřítku, bylo nuceno snižovat výrobu a tím i stavy svých zaměstnanců. Pokud je osoba nezaměstnaná, ztrácí dostatečný příjem peněžních prostředků a následkem toho také mění svůj životní styl, své potřeby a hodnoty. Firma Rašelina a.s. sleduje vývoj míry nezaměstnanosti hlavně z důvodu obav o poptávku a vývoj produkce zboží do budoucna. Nejsilnější postavení na tuzemském trhu má firma v jižních Čechách, proto zde také najdeme nejvíce jejích zákazníků a tento ukazatel je tedy potřeba hlídat a hodnotit především. Tabulka 3 – Míra nezaměstnanosti v Jihočeském kraji za rok 2000 - 201024 Rok
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Míra registrované nezaměstnanosti v Jihočeském kraji v %
5,82
6,03
6,65
6,96
6,59
6,69
5,68
4,47
4,83
7,78
8,50
Nelze ale opomenout ani ostatní části České republiky, kde jsou její stálí i potenciální zákazníci. Z toho důvodu je důležité sledovat vývoj nezaměstnanosti v celé České republice. Tabulka 4 – Míra nezaměstnanosti v České republice za rok 2000 - 201025 Rok Míra registrované nezaměstnanosti v České Republice v %
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
8,7
8,54
9,15
9,9
9,19
8,96
8,13
6,62
5,44
7,98
9,01
24
Zdroj: ČSÚ Jihočský kraj –Nezaměstnanost v Jihočeském kraji [online].3.2.2011[cit. 15.února 2011]. URL . 25 Zdroj: ČSÚ – Zaměstnanost a nezaměstnanost v ČR podle výsledků VŠPS – makroekonomické ukazatele [online].25.1.2011 [cit. 15.února 2011]. URL .
31
Z výše uvedených tabulek je vidět značné zvýšení míry nezaměstnanosti za poslední dva roky. Přičemž, podíváme–li se na tabulku s mírou nezaměstnanosti pro Jihočeský kraj, zjistíme, že se zde hodnota vyšplhala téměř na dvojnásobek oproti letům 2007 a 2008. Tento nepříznivý vývoj by se mohl na firmě odrazit v podobě snížené poptávky po výrobcích. Podle mého názoru, vycházím-li ze svého okolí, nezaměstnaní lidé většinou mění své potřeby a utrácí pak za životně důležitější věci, například za potraviny či ostatní potřeby nutné pro zachování určitého životního standardu. Z tohoto důvodu firmě doporučuji zaměřit se více na zkoumání potřeb zákazníka, např. firma může využít marketingový výzkum nebo hledat více informací v tisku. Inflace Při zvyšování míry inflace dochází většinou u mnoha firem ke zvyšování nákladu na vstupech (zvyšování cen energie, pohonných hmot, platů pro zaměstnance). Také u firmy Rašelina a.s. zanechá zvyšující inflace vždy svůj podíl v podobě vyšších nákladů při výrobě a ve firmě se to musí někde odrazit. Většinou k tomu dochází při kalkulaci cen, a to v podobě stanovení vyšší prodejní ceny. Firma pak stojí před rozhodnutím, zda hledat nějakou možnou cestu ke snížení vstupních nákladů, či opravdu zvýšit ceny za své produkty a čelit tak hrozbě k přechodu svých současných i potenciálních zákazníků ke konkurenci, která může nabízet cenu nižší. Největší zdražení firmu poznamenalo v roce 2008, kdy se výrazně zvýšily ceny za teplo, elektřinu, pohonné hmoty. Tabulka 5 - Vývoj míry inflace v České Republice za rok 2000 - 201026 Rok Míra inflace v České Republice v %
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2,1
3,9
4,7
1,8
0,1
26
2,8
1,9
2,5
2,8
6,3
1,0
1,5
Zdroj: ČSÚ – Míra inflace [online]. ČSÚ – 23.3.2011 [cit. 9.dubna 2011]. URL
32
Měnový kurz Společnost Rašelina a.s. patří mezi společnosti, které své výrobky dodávají nejen na tuzemský trh, ale i do zahraničí. Z toho důvodu si firma musí hlídat makroekonomické ukazatele, zvláště vývoj měnového kurzu, který ovlivňuje export a import dané země. Jako příklad lze uvést případ, kdy při posilování kurzu koruny, došlo následně ke snižování zisku při exportu produkce firmy do Rakouska. Export se snížil téměř o 50%. Vývoj měnového kurzu, jak lze vidět z tabulky, naznačuje, že i přes nyní již snad doznívající ekonomickou krizí, koruna od roku 2006 značně posílila a v roce 2008 dosáhla dokonce svého maxima. Myslím si, že tyto hodnoty budou obdobné i v dalších letech, jelikož kurz se i přes hospodářskou krizi nijak výrazně nezměnil a hranice je už od roku 2005 pod hranicí 30 Kč za 1 Euro. Za další příčinu můžeme označit také současnou nedůvěru k zahraniční měně euro. To vše jistě nepřináší Rašelině a.s. právě dobré podmínky pro export. Je pravděpodobné, že při obchodování se zahraničím, firma již nebude dosahovat takového zisku, jako v minulosti. Firmě bych však doporučila udržet si stávající kontakty a odběratele v zahraničí a dále hledat nová odbytiště pro své výrobky, čímž by se zvýšil odbyt a tím pádem i zisk. Tabulka 6 – Vývoj měnového kurzu v letech 1999 - 201027 Měna
1999
2000
2001
2002
ROK 2003 2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
CZK/EUR 36,88 35,61 34,08 30,81 31,84 31,90 29,78 28,34 27,76 24,94 26,45 25,29 průměr. CZK/USD 34,60 38,59 38,04 32,74 28,23 25,70 23,95 22,61 20,31 17,04 19,06 19,11 průměr.
27
Zdroj: Český statistický úřad, Finance.cz, Vývoj koruny vůči euru či dolaru [online]. Finance media a. s. [cit. 22.1.2011]. URL< http://www.finance.cz/ekonomika/mena/cnb/>
33
Obrázek 8 – Vývoj kurzu eura28
Úroková míra Úroková míra vyjadřuje hodnotu kapitálu a je dána trhem, nebo - li lépe řečeno bankami a dalšími subjekty působícími na kapitálovém trhu. V čele kapitálového trhu stojí centrální banka, která podle množství peněž v oběhu určuje úrokovou sazbu. Dle této sazby se dále vyvíjí úrokové sazby jednotlivých komerčních bank. Společnosti Rašelina a.s. se týkají tři typy sazeb, které vyhlašuje Česká národní banka (centrální banka České Republiky): • Diskontní sazba • Lombardní sazba • Repo sazba Tabulka 7 - Vývoj úrokové sazby v letech 2001 - 2010 Rok
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Úroková sazba ČNB (2T repro sazba)
4,75
2,75
2,00
2,50
2,00
2,50
3,50
2,25
1,00
0,75
Úroková míra patří k ukazatelům, které mají vliv na investice a rozvoj mnoha podniků. Její změna může výrazně působit na poptávku po úvěrech, které společnosti mohou využít k mnoha účelům. Také na firmu Rašelina a.s. má vývoj úrokové míry poměrně značný vliv. Firma Rašelina a.s. je firmou, která se neustále rozvíjí a investuje nemalé
28
Graf Kč/EUR, ČNB,grafy kurzů měn –grafy kurzů měn, které vydává ČNB [online]. 2000 - 2011 Kurzy online [cit. 16.6.2011]. URL< http://www.kurzy.cz/kurzy-men/grafy/CZK-EUR>
34
množství financí do mnoha projektů. Na to, aby určitý projekt byl ve firmě přijat a realizován, potřebuje firma značný obnos peněz, který je tvořen jak z vlastních, tak i z cizích zdrojů, tedy převážně z úvěrů od bank. Z toho důvodu firma před každou investicí pečlivě sleduje vývoj úrokové míry a následně, dle její výše a podmínek o poskytnutí úvěru, zvažuje, zda bude investice pro ni reálná či ne. Za rok 2009 činil podíl cizích zdrojů firmy 29,3%. Toto množství je pro firmu optimální, a to z důvodu poměrně nízkých pravidelných splátek, které nezatěžují její působení a finanční stabilitu. Během dvou let 2008 a 2009 firma využila pozitivní vývoj úrokové míry a investovala do nových projektů, což jí částečně umožnilo překonat těžké období během hospodářské krize, bez větších následků. Tento postup doporučuji firmě i do budoucna, protože i přes příznivý vývoj úrokové míry, nelze přesně určit, zda tato optimální hodnota potrvá i několik následujících let. Vliv úrokové míry se ukazuje také v mnoha jiných makroekonomických ukazatelích, jako je inflace či měnový kurz. Náklady na vstupy Jelikož se společnost zabývá hlavně prodejem svých výrobků, kdy k jejich výrobě potřebuje určité zdroje, nelze tedy zapomenout na vnější vliv z hlediska cen vstupů. U této společnosti, jejíž výroba má velké nároky na energii, jsou ceny vstupů a její změny velmi důležité Obrázek 9 - Vývoj cen elektrické energie v letech 2000 – 200929
29
Zdroj:Vývoj cen energií, Sto.cz, [online].[cit. 22.1.2011]. URL
35
Růst cen se odrazil zvláště v nákladech na dopravu vrchovištní rašeliny z Pobaltí a Běloruska, vlivem celosvětového zvýšení v cenách motorové nafty, dále se také vyšší náklady promítly do pořízení obalových fólií a nakupovaných produktů hnojiv od dodavatelů. Jak jsem již uvedla výše, neustálé zvyšování cen vstupů přináší firmě nemalé starosti, a to hlavně z důvodu vyšších finančních prostředků, které musí firma vynakládat na svůj každodenní provoz. Tento vzrůst se promítnul do prodejních cen rašelin, substrátů a hnojiv. Z toho důvodu bych doporučila firmě částečně se zabývat možnostmi snižování nákladů na výrobu a stanovit tak lepší konkurenční cenu pro své výrobky. Firma by mohla například pro přepravu volně ložené rašeliny využít železniční dopravu, jelikož sídlo firmy je vhodně situováno blízko železnice. 6.1.4 Sociálně kulturní faktory Pokud jde o sociálně kulturní faktory, tak zde je pro společnost důležitý životní styl a hlavně aktuální potřeby obyvatelstva. Současné rychlé životní tempo vede k myšlenkám mnoha lidí vlastnit někde doma alespoň malý kousek zeleně, o který by se nemusel až tak moc starat, a přesto by si na ní člověk mohl popřípadě odpočinout a i něco malého vypěstovat. Mluvíme-li o potřebách, lze říci, že ještě před pár lety byl rozvinut trend, ve kterém lidé přecházeli z klasické užitkové zahrady na zahradu okrasnou, kde místo pěstování ovoce a zeleniny byl zájem o rekultivaci zahrady v podobě vysazování nízkých dřevin a bohatého trávníku. V poslední době vlivem hospodářské krize lidé často omezují cestování a začínají se opět znovu vracet k užitkové zahradě. Tráví na ní více času, něco na ní chtějí vypěstovat a celkově si přejí vytvořit ze své zahrady oázu klidu. Na základě toho si žádají jiné specifické produkty, než tomu bylo zhruba před dvěma lety. To přináší firmám příležitost v podobě poptávky o nové produkty. Té se musí společnost vždy neustále s předstihem přizpůsobovat nejen ve svém nabízeném sortimentu, ale i v doplňkových službách, které poskytuje. Jelikož mezi běžné konzumní spotřebitele tohoto sortimentu patří převážně ženy a manipulace s poměrně těžkými výrobky by jim mohly činit potíže, vstoupila 36
Rašelina a.s. na trh s novými druhy balení o menší váze a v lépe uchopitelných obalech. Například mnoho speciálních substrátů začala prodávat v plastových kyblících o váze 1-2 kg. 6.1.5 Technologické faktory Rašelina a.s. je společností, která se zabývá hlavně těžbou rašeliny a jejím následným zpracováním na výrobky pro různou potřebu. Právě zde je důležitým faktorem jakost, jejíž řízení je rozhodující ve všech činnostech firmy Rašelina a.s., kde je hlavním cílem v této oblasti plnění požadavků všech zákazníků na vysoké technické a jakostní úrovni. Aby bylo možné výše uvedené faktory plnit, musela společnost připravit své výrobní jednotky na certifikaci řízení jakosti dle ISO normy 9001. V souvislosti se získáním certifikátů managementu kvality v daném oboru ISO 9001:2008, se společnost musí soustředit také na dodržování technických norem. Plnění povinností stanovenými dle ISO normy 9001 je pravidelně kontrolováno vnitřními auditními výkony. Každoročně je systém prověřen externím auditorem z certifikované společnosti v Mnichově. Společnost také neustále reaguje na stále se zlepšující technologii výroby nejen v těžbě rašeliny, ale i v jejím samotném zpracování. O jejím dostatečném předstihu v oblasti technologie svědčí od roku 1999 plně automatizované řízení veškeré výroby, které umožňuje přesné dávkování a vede ke zrychlení celého výrobního procesu. Dále firma provedla v roce 2003 modernizaci hlavního závodu v Soběslavi, kde se nacházejí tři výrobní linky (substráty, kapalná hnojiva, minerální hnojiva). Na základě svých speciálních požadavků si nechává společnost tyto linky vyrábět u italské firmy a zároveň je neustále modernizuje, čímž předchází jejich zastarání. Obrázek výrobních linek viz. v příloze č. 3. Firma také v nedávné době investovala do nového softwaru Helios, který jí umožňuje zrychlit chod zboží, udržovat jeho optimální množství na skladě a dodávat tak své produkty včas k odběrateli.
37
Lze říci, že všechny výše uvedené změny pomohly k minimalizaci hrozeb plynoucí z hospodářské krize. 6.1.6 Ekologické faktory Vzhledem k ekologickým podmínkám řadíme rašeliniště do soustavy biotopů, v nichž se vyskytuje velké množství rostlinných a živočišných druhů, které mají výrazné vlastnosti. To znamená, že mnoho z nich se může vyskytovat pouze na rašeliništích. Ekologické organizace stanovují, že velkoplošné odstranění mokřadů znamená ničení stanovišť volně žijících živočichů. Regenerace rašelinišť následně trvá staletí. V České republice je oproti jiným zemím poměrně stále dostatečné množství rašelinišť, jejichž těžba, jak již bylo zmíněno, je z hlediska legislativy již omezena. Větší zásoby se vyskytují pouze v Polsku, zatímco v Maďarsku a Rakousku se vyskytují minimálně. Rašelina patří mezi suroviny, které lze zařadit mezi cenné a jen velmi obtížně obnovitelné přírodniny. Na základě toho právě akciová společnost Rašelina usiluje o úsporné hospodaření s touto surovinou. Porovnáme-li dnešní dobu s minulostí, lze konstatovat, že roční objemy těžby rašeliny se v tuzemsku výrazně snížily. Naproti tomu podstatně vzrůstá dovoz rašeliny z pobaltských zemí a Běloruska. Po odtěžení ploch je vždy provedena následná rekultivace, která je realizovaná těžební organizací. Po této rekultivaci jsou plochy předány většinou k zalesnění a postoupeny následným uživatelům. Jednou z možností rekultivace je vytvoření podmínek pro revitalizaci odtěžených ploch. Jedná se o šetrnou rekultivaci, která respektuje okolní přírodu a vytváří tak podmínky, jaké byly při tvorbě původního rašeliniště. Tím vznikají příležitosti ke vzniku soustavy biotopů, které tak dávají spolu s četnými rostlinnými a živočišnými druhy možnost vzniku specifických prvků v krajině. Názorný příklad rekultivace můžete vidět na obrázcích v příloze č. 4. Rašelina a.s. při provádění rekultivace patří k jedné z mála firem, která má s tímto poměrně obtížným procesem značné zkušenosti. Výsledky její činnosti v oblasti rekultivace lze vidět na mnoha místech České republiky. Jedna taková oblast se nachází v Jihočeském kraji v oblasti Borkovická Blata, kde je vytvořená naučná 38
stezka s praktickou ukázkou Rašelinou vytvořené rekultivace. Tu by firma mohla částečně využít ve svůj prospěch například k pořádání různých seminářů a oslovit tak s nabídkou poskytování těchto služeb i jiné oblasti podnikání, např. lesnictví či ekologické organizace. Tím může firma získat nové kontakty, které časem mohou vyústit např. v zakázku. Tabulka 8 – Globální odhad ploch pro různé využití rašelinišť30 Globální odhad ploch pro různé využití rašelinišť Využití
km2
%
Neporušená
3 500 000
85,7
Zemědělské využití
300 000
7,35
Lesnické využití
150000
3,67
Tropická rašeliniště
130 000
3,1832
Těžba rašeliny
4 000
0,0979
z toho: na substráty
2 000
na energii
2 000
Zásoba
Těžba/rok
Zásoby na
0,049
8 mld. m3
40 mil. m3
200 let
0,049
3
3
200 let
8 mld. m
40 mil. m
Graf 1 – Globální odhad ploch pro různé využití rašelinišť
Jak je vidět výše v tabulce, zásoba rašeliny užívané na výrobu substrátů je odhadována zhruba na 200 let. Tento stav svědčí o poměrně dlouhodobé zásobě do budoucna a firma tak může plánovat i nadále svůj rozvoj. V případě, že by měla zásoby těžené rašeliny 30
Zdroj: STRACK, M.: Peatlands and climate change, International Peat Society, 2008. ISBN 9529940114
39
nedostatek, lze zde v budoucnu uvažovat o dovážení této hlavní suroviny ze zahraničí. To by však dle mého názoru firmě přineslo značné náklady na výrobu. Z toho důvodu souhlasím s firmou, že by měla i nadále pokračovat s přidáváním příměsí do hlavní černé rašeliny a tím šetřit její zdroje pro další čerpání v budoucnosti. Shrnutí PESTEL analýzy Při vstupu České Republiky do Evropské unie a zvláště pak při vzniku členství se státy schengenského prostoru se firmě otevřely nové možnosti pro spolupráci se zahraničím a nalezení nových trhů pro zvýšení odbytu svých výrobků. Výhodnou pozici má firma také vzhledem k výše zmíněném zákonu č.114/1992 Sb. O ochraně přírody a krajiny, kdy dle tohoto zákona většina rašelinišť leží v chráněné přírodní rezervaci a těžba zde není povolena. To částečně zabraňuje v rozvoji těžby a zpracování této hlavní suroviny a tím obtížnějšímu vstupu případné nové konkurence na trh. Změna nastala také v sociálně kulturní oblasti, kdy částečným vlivem hospodářské krize se lidé začali opět pomalu vracet k užitkové zahradě. Tím vznikla nová poptávka po substrátech vhodných k tomuto účelu a firma tak začala upravovat svůj sortiment k lepšímu uspokojení poptávky, ve snaze nepřijít tak o své zákazníky, což by v této době představovalo značné riziko. Značné obavy firmě přináší stálé zvyšování cen vstupů, jelikož se jedná o poměrně nákladnou surovinu na vstupy, je potřeba stále analyzovat a podnikat kroky, které by vedly k částečné redukci nákladů na provoz. Na základě ekologického vnímání přírodní krajiny firma provádí obnovovací proces tzv. rekultivace, kdy po odtěžení zvonu vytváří podmínky původního rašeliniště.
6.2 Porterův model 5F Nejprve uvedu stručnou charakteristiku odvětví, ve kterém firma podniká, a následně se zaměřím, jak na ni působí jednotlivé konkurenční tlaky z okolí. Rašelina a.s. patří se svou činností do odvětví zemědělství. Toto odvětví spadá do primárního sektoru. 40
Pro analýzu konkurenčního prostředí jsem zvolila Porterův model pěti konkurenčních sil (5F). Tento model se zaměřuje nejen na přímou konkurenci jako takovou, ale také na čtyři další konkurenční síly, a to na zákazníky, dodavatele, potenciální nové rivaly a substituční výrobky. 6.2.1 Ohrožení ze strany nově vstupujících K nejčastěji uváděným bariérám, podle kterých uvažuje nová firma o vstupu do daného odvětví, můžeme zařadit: kapitálovou náročnost vstupu do odvětví, přístup k distribučním kanálům či diferenciaci výrobků, služeb. Vzhledem k tomu, že ve firmě Rašelina a.s. se jedná o specifické odvětví, kde jsou poměrně velké bariéry na vstupu, tak pokud se týká přímo výrobců substrátů z rašeliny, není zde hrozba z této strany tak veliká. Důvodem jsou právě zmíněné bariéry především v podobě rašelinišť. Zde probíhá veškerá těžba této základní suroviny, která je dále zpracovávána pro různé druhy výroků. Pro získání nového rašeliniště je potřeba dostat nejprve povolení od státu k těžbě na tomto pozemku, les se musí vykácet, zrekultivovat a vytěžit, a až potom lze teprve těžit rašelinu z ložiště. Jendou z dalších poměrně nákladných bariér jsou stroje, které rašelina využívá právě pro zpracování vytěžené rašeliny. Jedná se o tři velké výrobní linky, které jsou speciálně vyrobeny dle požadavků firmy. Dále potřebuje každá firma investovat do prostorných skladů a dílenských pracovišť. Pro názorný příklad uvádím, v příloze č. 5, jak rozsáhlé náklady musela firma vynaložit na zakoupení tří výrobních a balících linek. Značná bariéra v tomto odvětví se vyskytuje v nové legislativě, kdy se většina rašelinišť vyskytuje v chráněné přírodní rezervaci a těžba zde není povolena. Nové vstupující firmy by tedy musely většinou odkoupit už zpola vytěžené rašeliniště nebo najít tato ložiska v zahraničí, což by se značně prodražilo. Jednou z hrozeb z hlediska nově vstupujících odběratelů jsou více než velké podniky spíše menší firmy, vstupující na trh se sortimentem méně objemově 41
náročným. Jako např. kapalná či minerální hnojiva a další druhy hnojiv a také prostředky vhodné pro pěstování. Tyto firmy převážně dováží zmíněné výrobky ze zahraničí a zde je dále poskytují k prodeji. Právě zde by podle mého názoru měla být firma v pozoru a stále monitorovat trh s nově příchozí konkurencí, vyhodnocovat ho a podle toho také volit nabídku a sortiment tak, aby případně nemohly ohrozit její postavení na trhu. 6.2.2 Ohrožení ze strany dodavatelů Firma Rašelina a.s. má mnoho dodavatelů, nespolupracuje pouze s dodavateli tuzemskými, ale vybírá si i dodavatele ze zahraničí. Své dodavatele si volí podle toho, o jaký výrobek se jedná, a také to musí být výhodné z hlediska kalkulace. Hlavním důvodem pro zohledňování těchto podmínek je nutnost konkurenceschopnosti výrobku při vstupu na trh. Mezi nejdůležitější dodavatele řadí: •
dodavatele vstupních surovin do výroby – převážně z Běloruska a Litvy, OSEVA UNI, Choceň
•
dodavatele fólií pro balení svých výrobků – Chemosvit, Label design (etikety), Lokart (kartony)
•
dodavatele různých druhů hnojiv (minerálních, kapalných, drtí) – Lovochemie v Lovosicích, Forestina ve Střelských Hošticích, AgroLinz v Rakousku. Amagro v Praze
•
hodně dodavatelů se využívá na doplňkový sortiment – Planta v Německu
Závislost na dodavatelích je poměrně značná, jelikož pro toto speciální odvětví není moc dodavatelů. Záleží také na konkrétním druhu sortimentu. Např. u fólií pro balení výrobků jsou pro firmu stěžejní pouze dva dodavatelé, cenově dostupní. U dodavatelů hnojiv je velký problémem registrace. Každý dodavatel pro konkrétní výrobek firmy musí být registrován jako dodavatel firmy nejméně na pět let. Název
42
dodavatele je dále nutné uvádět na výrobcích firmy. Změna dodavatele dříve než za pět let je velice náročná jak finančně, tak i administrativně. Firma nemá na vše uzavřenou smlouvu, jedná se většinou o malé dodavatele. U velkých dodavatelů jsou ale smlouvy uzavřeny, a to hlavně z toho důvodu, kdyby dodavatel změnil cenu, aby Rašelina a.s. na to mohla okamžitě zareagovat a dát na vědomí svým odběratelům. Firma vždy vybírá z minimálně dvou dodavatelů a o uzavření obchodu mezi ní a dodavatelem se rozhoduje na základě obchodních podmínek a ceny, která jí je nabídnuta. To, jakou cenu je ještě ochotna Rašelina a.s. přijmout, záleží na vztahu kvality a ceny požadovaných produktů. Cílem je vždy dosáhnout dobré ceny ve vztahu k požadovanému produktu či službě. 6.2.3 Ohrožení ze strany odběratelů Firma Rašelina a.s. má většinou stálé odběratele, ke kterým patří obchodní řetězce, zahradnictví, zahrádkářství, velkoobchody a různé specializované prodejny v České republice. Dále také firma vyváží své výrobky do zahraničí, a to převážně na Slovensko a do Rakouska a Německa, přičemž do Rakouska firma nevyváží svůj sortiment, ale pouze plní svoji rašelinu a substráty do jejich obalů. Firma se zaměřuje spíše na distribuční články, jelikož podmínkou firmy u minimálního dodaného množství zboží jsou čtyři palety. Vyjednávací síla zákazníků je veliká, a to hlavně u koncových zákazníků. Jelikož se v dnešní době počet konkurentů čím dál více zvětšuje, snaží se každá firma o zákazníka bojovat, a to se potom odráží i na nárocích zákazníka. Firma má většinu zákazníků, kteří jsou solidní a snaží se s ní domluvit na zakázce. Najdou se ale i tací, kteří obvolávají všechny konkurenční firmy, snaží se zjistit všechny ceny a u firmy pak vyjednat co nejlepší cenu. Při stanovení ceny má firma jasně dané podmínky pro své odběratele, ale vzhledem ke konkurenčnímu boji se snaží dělat určité ústupky a své odběratele si tím uchovat.
43
Mezi největší odběratele patří dva stěžejní obchodní řetězce Globus a Coop, kteří, jak mi bylo sděleno od vedení firmy, dosahují zhruba 35% podílu na tržbách. Níže uvedu stručnou charakteristiku těchto dvou společností. • Globus, Praha31 Tato firma se nachází na Českém trhu přes 10 let. Jde o první hypermarket, který vstoupil na český trh. Tento hypermarket poskytuje na trhu svým zákazníkům potravinářské i nepotravinářské výrobky a součástí je také oddělení Baumarkt s velkou nabídkou sortimentu pro kutily a zahrádkáře. • Coop, Praha a Coop, Moravia32 Společnost byla založena v roce 1993 moravskými spotřebními družstvy za účelem nákupu potravinářského i nepotravinářského zboží do velkoobchodních skladů a prodejen družstev. 6.2.4 Ohrožení ze strany substitučních výrobků Ohledně analyzované firmy Rašelina a.s., lze říci, že substituty jako takové u tohoto odvětví se speciálními výrobky téměř neexistují. U hnojiv a u doplňkového sortimentu, kam patří kapalná a minerální hnojiva substituty nejsou vůbec. U substrátů bychom substituční výrobky také nenašli, ale existují materiály, které rašelinu částečně nahrazují. Tyto materiály se přidávají do rašeliny z toho důvodu, aby se ložiska s rašelinou nespotřebovávala příliš rychle. Příměs tohoto materiálu je však pouze v malém množství, asi okolo 5%. Substituty výrobků firmy Rašelina a.s. nejsou tedy pro firmu zásadní hrozbou. Je to dáno právě specifičností sortimentu, který je těžko nahraditelný z jiných materiálů.
31
Zdroj: Historie – Globus[online]. Globus 2001 - 2011 [cit. 4. dubna 2011]. URL< http://www. globus.cz/cs/historie.html> 32 Zdroj: COOP MORAVA [online]. [cit. 4. dubna 2011]. URL
44
6.2.5 Ohrožení ze strany konkurence Poslední dobou se na trh dostává čím dál víc firem prodávajících podobné výrobky a sortiment. Vzhledem k české legislativě, kdy se velmi zpřísnily podmínky ohledně založení nového rašeliniště a ke značným bariérám v případě vysokých vstupních nákladů, se jedná tedy spíše o firmy konkurující v doplňkovém sortimentu či svozem svých substrátu a zemin. Podíl společnosti Rašelina a.s. na trhu se pohybuje okolo 30%. Výsadní postavení má v Jihočeském kraji. Zde má i své závody a tento trh není příliš obsazen jinými výrobci. V severočeském, západočeském a středočeském kraji se nachází více konkurujících firem. Jedná se především o drobné konkurenční firmy a o dominantního konkurenta Agro CS a.s.. Co se týká drobných konkurentů, ty mají na trhu asi 10% podíl. Největší konkurent firmy Rašelina a.s. je firma Agro CS a.s. s podílem na trhu okolo 60%. Z výše uvedených podílů lze tedy usoudit, že tito drobní výrobci nejsou pro obě dominantní firmy Rašelinu a.s. a pro Agro CS a.s. významnými konkurenty. Pro Rašelinu a.s. jediným ohrožujícím konkurentem zůstává firma Agro CS a.s. s dominantním podílem, která firmě konkuruje hlavně v odlišné marketingové strategii. Jelikož je firma Agro CS a.s. největším konkurentem, rozhodla jsem se níže stručně charakterizovat tuto společnost a ukázat tak její případné odlišení. • AGRO CS a.s. 33 Firma AGRO CS a.s. je rozdělena do čtyř divizí, kde největší podíl na tržbách má zahradní divize - 55 %. Společnost vznikla v roce 1992 formou kuponové privatizace ze státního podniku Agrochemie v České Skalici. Zde se nachází také ústředí společnosti. Firma má v tuzemsku ještě další vlastní výrobní střediska, konkrétně v Smiřicích, Meziměstí, Jaroměři a Vyškově. Dále vlastní dceřiné pobočky v Polsku, Slovensku a Maďarsku, což jí umožňuje působit na více trzích najednou.
33
Zdroj: Agro - Činnost divize[online]. Copyright © AGRO CS a.s. 2008 [cit. 25. dubna 2011].URL< http://www.agrocs.cz/zahradni-divize/>
45
Firma se zabývá v podstatě výrobou a prodejem podobného sortimentu jako má Rašelina a.s., to znamená výrobou a skladováním zemin, substrátů, hnojiv, mulčovacích kůr a kompostů. Jedná se o velmi rychle se rozvíjející společnost, která je stejně jako Rašelina a.s. vybavena moderní technologii pro výrobu hnojiv, substrátů a zemin. Svoje výrobky prodává na českém trhu i v zahraničí. Na rozdíl od Rašeliny a.s. vlastní od roku 2004
trávníkovou
školku
o
rozsahu
20
hektarů,
která
patří
k největším
a nejmodernějším v České republice. Nyní firma nakupuje míchací zařízení, které využívá k zušlechťování velkých celků, jako jsou golfová či fotbalová hřiště. V roce 2007 zavedla sortiment domácí chemie. Ze získaných informací z výročních zpráv firmy Agro CS a.s. a zjištěných údajů, se domnívám, že společnost Agro CS a.s. má velmi dobře stanovenou obchodní strategii s jasně stanovenými cíli. Na základě toho bych firmě Rašelina a.s. doporučila průběžně zjišťovat a hodnotit cíle této společnosti a následně vyvodit příslušná opatření, která by směřovala k upevnění její pozice na trhu a pomohla v boji s tímto největším konkurentem. Pro zajímavost jsem pomocí internetu provedla menší průzkum trhu, kdy jsem si vyhledala firmy, u kterých vím, že se může jednat vzhledem k jejich činnosti o konkurenta a mohly by tak představovat případné ohrožení pro Rašelinu a.s.. Tyto firmy a jejich sídlo následně uvádím v příloze č. 6.
Shrnutí Porterova modelu Obecně lze říci, že pokud jde o konkurenci z hlediska dodávek rašeliny a rašelinových substrátů, představují ji v České republice čtyři významnější tuzemské společnosti, pět významných zahraničních dodavatelů a několik menších výrobců. Většinou si tito výrobci mezi sebou konkurují především sortimentem, rychlostí dodávek, kvalitou a cenou. Dle výše provedené analýzy jednotlivých oblastí konkurentů, které mohou výrazně ovlivňovat chod celé firmy, považuji za největší ohrožení v oblasti stávajících konkurenčních firem hlavně dominantní firmu AGRO CS a.s., která má velmi silné 46
postavení na trhu, což je dáno i v jejím širokém působení v mnoha směrech. Tato firma je značným soupeřem na trhu jak z hlediska ceny, tak také v sortimentu, který poskytuje. Firma Rašelina a.s. bojuje s tímto konkurentem jak z hlediska dobré kvality, která je známá u této firmy již od jejího založení, tak také sortimentem veškerých svých výrobků. Rašelina a.s. například každoročně přichází na trh s novým produktem (např. v roce 2010 firma přišla na trh s novinkou v podobě výrobků Lignohumát). Dalším nástrojem, s jehož pomocí drží firma krok s tímto největším konkurentem, je také čím dál se zlepšující marketing a služby, které poskytuje svým odběratelům (např. cenové bonusy). Konkurovat v cenové oblasti s největším rivalem je poměrně obtížné. Už nyní, v době hospodářské krize, je Rašelina a.s. nucena jít s cenou alespoň na úroveň ceny konkurence. Domnívám se, že další velké riziko spočívá u odběratelů. Ti, zvláště v dnešní době, hledí nejvíce na cenu výrobků a sortiment, který je u většiny firem podobný, tudíž odběratel si může vybírat a hledat nejlepší podmínky ke koupi. Proto se Rašelina a.s. většinou snaží nastavit takové podmínky pro své odběratele, které by jim vyhovovaly, ale byly zároveň přece jen trochu výhodné pro firmu. Nejdůležitější pro firmu je o zákazníka nepřijít, naopak si ho udržet. Vyjednávací sílu dodavatelů lze v případě Rašelina a.s. označit také za poměrně velkou, jelikož společnost je na dodavatelích určitých druhů sortimentu závislá. Jak jsem již uvedla, dodavatelů je sice na trhu poměrně dost, ale firma si je musí vybírat jak podle druhu svého sortimentu, tak také z hlediska kalkulace ceny a také z důvodu povinné registrace každého dodavatele výrobku. Nově vstupující konkurence neohrožuje firmu Rašelina a.s. tak značně, jako výše zmíněné skupiny. Vzhledem k jejímu zhruba 30% podílu na trhu, čímž firma patří k jednomu z největších výrobců rašeliny v tuzemsku, a výše zmíněných bariérách, jsou pro firmu ohrožující částí pouze nově přicházející drobné firmy s podobným sortimentem dovážených výrobků.
47
Substituty nejsou pro firmu Rašelina a.s. téměř žádným konkurentem, jelikož se u tohoto odvětví téměř nevyskytují. Pro představu uvádím tabulku, ve které lze vidět jednotlivé konkurenční síly Porterova modelu a jejich vliv na podnik Rašelina a.s.. Tabulka 9 – Míra vlivu ohrožení jednotlivých konkurenčních sil na podnik Síla
Vliv
Ohrožení ze strany nově vstupujících
Malý
Ohrožení ze strany dodavatelů
Velký
Ohrožení ze strany odběratelů
Velký
Ohrožení ze strany substitučních výrobků
Malý
Ohrožení ze strany konkurence
Velký
48
7. Interní analýza 7.1 Faktory vědecko – technického rozvoje V dnešní době je v odvětví těžby a zpracování rašeliny velmi obtížné držet krok s konkurencí. Rašelina a.s. se řadí na tuzemském trhu k předním dodavatelům tohoto sortimentu. Stejně jako většina firem i ona si chce toto místo udržet. Z toho důvodu je pro společnost velmi důležité podílet se na vývoji a výzkumu nových výrobků z této přírodní suroviny. Firma každoročně vynakládá značnou část peněžních prostředků na vývoj a inovaci svých výrobků, které jsou vyvíjeny na základě informací od obchodních zástupců, dostatečně seznámených s poptávkou na trhu. Každý obchodní zástupce poskytne soupis novinek pro následující rok, který je předložen a projednán na poradě vedení. Z těchto seznamů jsou vybrány novinky, které skutečně budou uvedeny na trh v následujícím roce. Samozřejmě i ostatní zaměstnanci doplňují seznamy o novinky, které například viděli v zahraničí nebo s nimi mají vlastní zkušenosti. Jelikož kvalita je jedna z nejdůležitějších priorit firmy, díky níž se snaží na trhu uspět a odlišit tak své výrobky od konkurenčních, vytvořila si firma také svoji vlastní plně vybavenou laboratoř. Ta kontroluje kvalitu výrobků uváděných na tuzemský trh i pro vývoz, a také kvalitu svých nově vyvinutých substrátů. Svojí činností také přispívá k vývoji všech nových výrobků jak pro profesionální pěstitelské využití, tak i pro hobby činnost. Dále se zde odebírají a zkoumají vzorky veškerých surovin vstupujících následně do výroby. Laboratoř také navíc zhotovuje podle přání zákazníků analýzy ukazatelů jakosti. Firma také dbá na vývoj a zlepšování technologie zpracování rašeliny, která směřuje k vytváření automatických systémů výroby a balení tříděných rašelin a rašelinových substrátů. Trendem je přidávání dalších přírodních surovin a hnojiv, které zlepšují výsledky u pěstovaných rostlin. I přesto však technologie samotné těžby rašeliny je stále založena na frézování, při němž dochází ke snížení obsahu vody důsledkem odpaření.
49
Jedna z dalších oblastí, která je pro firmu Rašeliny a.s. rozhodující, je poskytovat výrobky a služby na nejvyšší technické a jakostní úrovni. Z tohoto důvodu prošly všechny organizační jednotky certifikací řízení jakosti dle ISO normy 9001. V roce 2002 společnost získala certifikát společnosti TÜV CERT Mnichov. Kromě těchto uvedených certifikátů, Rašelina a.s. vlastní tyto další: •
ČSN EN ISO 9001:2009 systém managamentu kvality
•
ČSN OHSAS systém managamentu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci
•
ČSN EN ISO 14001:2005 systém environmentálního managamentu
•
CFCS 1004:2006 nákup, těžba, manipulace, zpracování a prodej dřeva
7.2 Marketingové faktory Důležitost marketingových aktivit je u každé firmy různá, ale pro Rašelinu a.s. mají faktory marketingu a odbytu velký význam. Je to dáno hlavně druhem odvětví, ve kterém se podnik pohybuje a sortimentem, který vyrábí. Z pohledů vnímání zboží zákazníkem, je velmi těžké ovlivnit koupi svých výrobků místo výrobků konkurenčních, jelikož zákazník u tohoto sortimentu nehledí ani tak na vzhled výrobků jako na jeho využitelnost. Proto je pro firmu důležité vytvořit takovou marketingovou strategii, která by uspokojovala přání a potřeby trhu, tím využívala příležitosti ve svůj prospěch, což by vedlo ke zvýšení ziskovosti podniku. Podstatnou roli zde hraje marketingový mix, kterému se budu v této části stručně věnovat. 7.2.1 Produkt Výrobky, se kterými Rašelina a.s. přichází na trh, jsou jádrem celého marketingu. Pomocí dalších zbylých marketingových nástrojů je firma umísťuje na trh a jejich následným prodejem získává příjmy, které zajišťují přežití firmy. Stále narůstající sortiment firmy Rašelina a.s. se skládá zhruba ze 170 druhů výrobků. Firma vyrábí také speciální zakázky podle přání zákazníků. Sortiment firmy je rozdělen na tři produktové řady, kterými jsou Rašelina, Hotrus a Hortilon. Jedním z důležitých aspektů, který by měl pomoci firmě v prodejnosti svého sortimentu je obal jednotlivých výrobků a jeho 50
design. Označení výrobků produktovým logem a barevné rozlišení, by mělo zákazníky nasměrovat buď na zeminy nebo hnojiva či na další sortiment, a zjednodušit jim tak orientaci v tomto sortimentu produktů. Graf 2 – Podíl jednotlivých výkonů k celkovým tržbám společnosti Rašelina a.s.
7.2.2 Cena Určení ceny pro své výrobky je pro firmu celkem náročné. Vzhledem k poměrně malé konkurenci firma stanovuje cenu na základě kalkulace, kam zahrnuje veškeré náklady, režie linek a režie na zaměstnance. Takto stanovenou cenu firma dále porovnává s cenami konkurence a případně ještě upravuje. 7.2.3 Místo a distribuce Sídlo společnosti, jak již je uvedeno výše, se nachází v jihočeském městě Soběslav. Zde v ústředí se vyrábí většina produkce této společnosti. Ústředí firmy, je celkem dobře umístěno v blízkosti silničního i železničního tahu Praha – České Budějovice, a tak není problém s nákladní dopravou. Společnost Rašelina a.s. má v jižních Čechách ještě dalších sedm menších
výroben, která jsou
v blízkosti rašelinišť, a taktéž
v severozápadních Čechách. Odsud je dále vytěžená rašelina svážena do Soběslavi k linkám, kde se zpracovává do konečné podoby. Tady je také zabalena a připravena 51
k prodeji. Veškerou tuto činnost má na starosti převážně obchodní oddělení, které patří v této firmě k jednomu z nejdůležitějších útvarů. Zajišťuje veškerý prodej od zpracování objednávek až po zajištění distribuce výrobků k odběratelům. Rychlost a schopnost dodávek v relativně krátkém čase je v současné době pro firmu nezbytným kritériem úspěchu. 7.2.4 Propagace Z hlediska propagace firma využívá pro šíření informací o ní a sortimentu mnoho nástrojů komunikačního mixu. Největší váhu firma dává reklamě v novinách a odborných časopisech. Dále firma poskytuje různé propagační materiály, můžeme ji také najít na různých veletrzích a výstavách, kde prezentuje své výrobky a hledá nové kontakty pro svůj odbyt. Firma zaměstnává obchodní zástupce, které mají rozděleny jednotlivé stávající či nové odběratele, se kterými vyřizují objednávky a informují je o novém zboží. Jednou z činností firmy pro její zviditelnění je poskytování různých příspěvků a sponzorských darů v rámci public relations. Jejím velkým pomocníkem pro zviditelnění je místní fotbalový klub, kde je firma hlavním sponzorem a pod jejím jménem fotbalový klub vystupuje. Co se týče nákladů na propagaci, jsou vyčleněny vždy v závislosti na hospodaření firmy. Většinou činní rozpočet na propagaci částku mezi 2-4% z dosaženého zisku za minulý rok. Ohledně marketingových faktorů je situace složitější. Ještě před několika lety byla značně nedostatečná. Zvláště v oblasti propagace měla firma velké mezery. Zaměřovala se více na kvalitní výrobu než na podporu prodeje výrobků, což vedlo ke slabé informovanosti budoucích i současných zákazníků. Důsledkem pak byl mírný pokles jejího podílu na trhu. Tento problém si však rychle uvědomila a během několika následujících let najala do svého týmu marketingové specialisty, kteří začali aktivně vyvíjet marketingové komunikační nástroje a provádět změny vedoucí z této špatné situace firmy k současnému rozvoji. I ten je ale v dnešní dynamické době z mého 52
pohledu stále nedostačující. Firmě bych doporučila více a masivněji informovat zákazníky o kvalitě svých prodávaných výrobků ve spojení s jeho vyšší užitnou hodnotou v porovnání s výrobky konkurence. A dále bych důrazně prosazovala jedinečnost této těžené suroviny, protože si myslím, že v tom je budoucnost a potenciál firmy.
7.3 Faktory výroby a řízení výroby Firma stále investuje do moderní technologie, čímž zaručuje výrobu kvalitních výrobků na základě požadavků zákazníků. Při výrobě substrátů ve výrobních závodech firmy, jsou černé rašeliny tříděny a smíchávány s bílou rašelinou. Tato rašelina je dovezena z pobaltských zemí a její podíl se postupně značně zvyšuje, což přispívá k hospodárnosti při těžbě ložisek kvalitní černé rašeliny. Do této směsi se přidávají další komponenty, například vyzrálý kompost z vybraných kůr jehličnatých stromů, bentonit, perlit, liadrain, zeolit, dolomitický vápenec za účelem úpravy pH výrobků a kombinovaná bezchlórová minerální hnojiva s mikroprvky. Výrobní technika, jak jsem již uvedla, je od roku 1999 řízena plně automatizovaným systémem pomocí počítače, který umožňuje přesné dodržování složení výrobků podle stanovených receptur. Dávkování komponentů a jejich spolehlivost je řízena elektronicky. Dále tento systém umožňuje průběžnou kontrolu správnosti řízení a vyhodnocuje spotřebu materiálu a celkovou výrobu konkrétního výrobku. S tímto novodobým zařízením se Rašelina a.s. zařadila jako první uživatel v České republice využívající tuto přední špičkovou technologii ve svém odvětví. Od roku 2003 je zřízen v Soběslavi moderní závod, jehož návrh vycházel z dlouholetých zkušeností odběratelů této společnosti, obchodníků i dlouholetých pracovníků a odborníků na rašelinářství. Firma Rašelina a.s. investovala do této výstavby 30 000 000 Kč a provádí zde veškerou počítačem řízenou technologii pro kontinuální výrobu. K tomuto účelu má společnost k dispozici tři výrobní linky (substráty, kapalná hnojiva, minerální hnojiva), které byly navrženy a vyrobeny na základě požadavků firmy. Veškerý výrobní proces (dávkování, 53
drcení, třídění, míchání, balení, paletizace) je ve firmě plně automatizován, přičemž pracovníci mají na starost pouze obsluhu a kontrolu linek. Obrázek 10 – Výrobní linka firmy Rašelina a.s.
Velmi kladně hodnotím investici firmy do nových výrobních zařízení, které jak jsem již zmínila je jedno z nejlepších v České republice. Tato investice z mého pohledu přinesla firmě značné úspory v nákladech (snížení potřeby pracovní síly, nižší ztráty vznikající při výrobě). Firma díky této nové mechanizaci může garantovat kratší dodací lhůty na výrobu, což lze brát za možnou konkurenční výhodu.
7.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů 7.4.1 Hmotné zdroje Rašelina a.s. vlastní široké spektrum majetku potřebného pro svůj provoz. Firma působí na pozemku o rozloze 3,5 ha. Zde se nachází výrobní zázemí, skladovací haly, dále také hlavní budova s rozlohou 660m2 vybavená kancelářemi a podnikovou prodejnou. Od začátku svého působení rozšiřuje svůj majetek o nové pozemky, prodejny, haly a další případné skladovací prostory, a to nejen v ústředí podniku, ale po celé České republice. Majetkem firmy jsou také stroje na výrobu a zpracování rašeliny, které musí být podle norem podrobeny povinné technické kontrole v předepsaných časových intervalech. Tyto stroje patří k jedněm z nejmodernějších v České republice, jsou plně automatizované, což přispívá k urychlení výroby a s tím také k urychlení distribuce dodávky ke spotřebiteli. Pro manipulaci se zbožím a surovinami firma využívá různou 54
skladovací a manipulační techniku, konkrétně různé druhy nakladačů, sběrné koše a paletizační vozíky. Firma vlastní dopravní prostředky jako jednu z částí pro zajištění distribuce zboží. Jedná se o tři auto soupravy (auto + vlek) Scania P 124 a jednu auto soupravu Tatra 815, které slouží k přepravě vytěžené rašeliny a volně ložených substrátů, dva vyhrnovací návěsy Scania R 480 a jeden vyhrnovací návěs MAN TGA. Dále vlastní několik osobních automobilů, většinou pro své zaměstnance, které je využívají pro pracovní účely. Rašelina a.s. si pořídila také vlastní benzínovou pumpu, kterou využívá pro firemní účely. Tato benzínová pumpa slouží k natankování motorové nafty pro nákladní vozidla rozvážející produkty firmy k zákazníkům. Firma stále investuje do svého nového dlouhodobého majetku. Vzhledem k rychlému technologickému rozvoji a hlavně vysokému tempu morálního opotřebení, doporučuji firmě každoročně analyzovat, která zařízení jsou zapotřebí obnovit či pořídit a která se ještě mohou používat další rok. To vše by jí mohlo přispět k větší efektivitě plánování investic do majetku a zajistit tak jeho dlouhodobou kvalitu. 7.4.2 Nehmotné zdroje Firma je vlastníkem řady certifikátů a ocenění: • V roce 2010 jí byl udělen certifikát BP a EM. • V roce 2002 firma získala certifikát dle normy ISO 9001/2001. • V roce 2010 společnost získala plaketu TOP CZECH QUALITY. • V roce 2010 v Bratislavě firma obdržela Čestnou cenu od ministerstva životního prostředí SR. • V roce 2010 získala prvenství v kategorii Zahradní substrát „Čtenáři doporučují“ • V roce 2000 se firma Rašelina a.s. umístila mezi TOP 100 nejúspěšnějšími firmami v České republice, v oboru Zemědělství a těžbě dřeva.
55
Za podstatný zdroj nehmotného majetku považuji název firmy, který je identický s hlavní firemní činností a díky tomu zůstává tato firma v podvědomí nejen u svých zákazníků, ale také v širokém okolí. 7.4.3 Lidské zdroje Firma zaměstnává průměrně okolo devadesáti zaměstnanců, čímž se řadí spíše k malým až středním podnikům. Graf 3 – Vývoj počtu zaměstnanců firmy Rašelina a.s. v letech 2005 -200934
Ve firmě je velmi malá fluktuace zaměstnanců, ti jsou ve firmě spíše stálí, mají ke společnosti velice pevný vztah. Někteří zde pracují prakticky po celou dobu působení firmy. Pracovníci jsou rozděleni do jednotlivých pracovních útvarů podle profesí a nábor nových se provádí pouze v případě potřeby. Například při vytvoření nového pracovního místa nebo při odchodu stávajícího zaměstnance. Nový pracovník ve společnosti je proškolen a seznámen nejen s oblastí jeho působnosti, ale kompletně s chodem celé společnosti, závodů a těžby. Pravidelné školení je pak jednotlivými zaměstnanci vyhledáváno samostatně dle možnosti nabídky školicích zařízení. Rašelina a.s. dlouhodobě usiluje o vzdělanost
34
Zdroj: MSp ČR – Seznam evidovaných listin[online]. [cit. 19. května 2011]. URL
56
a odbornost svých pracovníků. Důraz je ve společnosti také kladen na jazykové znalosti, zkušenosti ze zahraničních stáží, na pokračování v dalším studiu, na osobní vlastnosti a i na výsledky jednotlivých odborných útvarů. Vedení společnost poskytuje veškeré možnosti a podmínky pro další vzdělávání svých zaměstnanců tak, aby byli seznámeni s novinkami ve své oblasti působení. Významné jsou mimo jiné plány zaškolení a předání zkušeností pro nové pracovníky tam, kde odborní pracovníci odcházejí do důchodu. Společnost dbá na to, aby dlouholeté odborné zkušenosti byly využity. Firma chce své zaměstnance také motivovat, a to podobou odměn, které zaměstnanci dostávají. Ty se odvíjejí podle výše dosažených výsledků hospodaření společnosti. Zaměstnanci ještě dostávají od firmy stravenky, které jsou z 50% hrazeny zaměstnavatelem. K dobrým tradicím firmy patří ples, který Rašelina a.s. každoročně pořádá především pro své zaměstnance i pro občany města a každoroční oslava na konci roku, na které jsou zaměstnanci ohodnoceni za svoji práci. Pokud jde o péči firmy o své zaměstnance, hodnotím Rašelinu a.s. jako zaměstnavatele pozitivně. Firma má dle mého názoru velmi dobrý přístup ke svým zaměstnancům. Poskytuje jim stabilní zázemí, což je dáno také z určité části její prosperitou a dlouholetou působností. Jediný nedostatek, který bych jí mohla vytknout je ohledně penzijního připojištění. Firma nepřispívá svým zaměstnancům žádným příspěvkem na toto, v dnešní době nezbytně nutné pojištění. 7.4.4 Finanční zdroje Zjišťování finančního stavu firmy patří stále k nejdůležitější části interní analýzy. Rašelina a.s. používá ke zjišťování své finanční pozice standardní metody finanční analýzy. Při této analýze vychází převážně z výsledků rozvahy, dále každoročně stanovuje výkaz zisků a ztrát a přehled o peněžních tocích. V následující podkapitole rozebírám jednotlivé finanční ukazatele, které následně porovnávám s konkurencí.
57
7.5 Faktory finanční a rozpočtové Rašelina a.s. pro rozbor své finanční situace využívá dokumenty, které zaznamenávají veškeré její finanční hospodaření. Firma vždy ke konci svého účetního období provede účetní uzávěrku a výsledky následně uvede do výroční zprávy. K financování svého provozu využívá vlastní i cizí zdroje, jejichž složení ovlivňuje stabilitu firmy. Pokud jde o cizí zdroje, které firma využívá k financování své činnosti, řadíme sem rezervy, dlouhodobé závazky, krátkodobé závazky, dlouhodobé a krátkodobé bankovní úvěry. Níže uvádím graf s přehledem a výší cizích zdrojů pro jednotlivé roky. Graf 4 – Struktura využívaných cizích zdrojů firmou Rašelina a.s. v letech 2005 – 200935
Ke zhodnocení finanční situace firmy jsem použila údaje z rozvahy a výkazů zisků a ztrát, které mi firma poskytla. Na základě těchto údajů jsem následně provedla výpočty finanční analýzy a porovnala je dle údajů z rozvahy a výkazů zisků a ztrát konkurenční firmy AGRO CS.36 Tuto firmu jsem si vybrala z toho důvodu, že se jedná 35
Zdroj: MSp ČR – Seznam evidovaných listin[online]. [cit. 19. května 2011] URL 36 Zdroj: MSp ČR – Seznam evidovaných listin[online]. [cit. 19. května 2011] URL < http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=sbirka&sysinf.@strana=documentList&vypisL istin.@cEkSub=206822&sysinf.klic=a1aa3fc5eead642556c176327272e40f&sysinf.spis.@oddil=B&sysin f.spis.@vlozka=1316&sysinf.spis.@soud=Krajsk%FDm%20soudem%20v%20Hradci%20Kr%E1lov%E 9&sysinf.platnost=19.05.2011>
58
o největšího konkurenta (téměř 70% podíl na trhu) firmy Rašelina a.s. a její vývoj je vždy pro firmu důležitý z hlediska plánování rozvoje firmy, tvorby rozpočtů či kalkulace ceny. Firma bere tyto údaje za stěžejní a na základě nich stanovuje další opatření týkající se boje s touto konkurencí. Pro přesnější vypovídací schopnost jednotlivých ukazatelů, jsem stanovila interval v rozmezí 5 let, výpočty jsem tudíž prováděla pro rok 2005 – 2009. Tabulka 10 - Finanční údaje firmy Rašelina a.s. v letech 2005 – 2009 v tis. Kč Rok Tržby (výnosy) Náklady Zisk před zdaněním Zisk po zdanění Aktiva celkem Vlastní kapitál Zásoby Nákladové úroky Výnosové úroky Rozdíl úroků DHM v ZC Krátkodobé pohledávky Krátkodobé závazky Celkové závazky Finanční majetek Krátkodobá pasiva Oběžná aktiva
2005
2006
2007
2008
2009
188 638 183 954 5 912 4 684 308 952 196 095 52 270 1 417 357 -1 060 153 498 24 432 17 975 112 661 -1 437 27 975
174 993 173 431 5 601 1 562 272 561 216 798 42 911 759 381 -378 167 501 17 497 16 420 55 215 14 990 16 420
206 013 198 781 9 751 7 232 305 572 223 432 53 176 806 600 -206 168 365 20 095 22 838 81 777 19 143 32 838
216 779 209 077 11 504 7 702 335 652 230 592 63 948 944 798 -146 164 894 25 027 28 399 104 262 11 995 39 104
198 644 176 379 25 285 22 265 344 273 242 969 60 664 1 025 640 -385 167 073 25 157 43 881 100 927 18 417 53 681
76 440
75 397
92 414 100 970 104 238
7.5.1 Ukazatelé rentability: Tabulka 11 – Ukazatelé rentability firmy Rašelina a.s. v letech 2005 – 2009 v % Rašelina a.s.
2005
2006
2007
2008
2009
ROA
1,91
2,05
3,19
3,43
7,34
ROE
2,39
0,72
3,24
3,34
9,16
59
Tabulka 12 – Ukazatelé rentability konkurenční firmy AGRO CS a.s. v letech 2005 – 2009 v % Agro CS a.s.
2005
2006
2007
2008
2009
ROA
11,83
16,5
11,65
9,73
8,44
ROE
17,99
21,58
16,46
14,95
12,33
Graf 5 – Grafické znázornění vývoje hodnot ukazatelů rentability firem Rašelina a.s. a Agro CS a.s. v letech 2005 - 2009
Rentabilita celkových aktiv Hodnotu toho ukazatele Rašelina a.s. každým rokem pomalu zvyšuje až do roku 2008. V letech 2008 – 2009 můžeme zaznamenat poměrně velký skok ve zvýšení ukazatele rentability celkových aktiv, jelikož výsledek hospodaření před zdaněním se zde zvýšil více než dvakrát. Tato stále zvyšující hodnota je zapříčiněna pomalým rozvojem firmy, který trvá už od roku 2005, kdy firma začala rozšiřovat své portfolio výrobků, začala si pořizovat více majetku, např. odkoupením provozoven po celé České republice, což vedlo také ke zvýšení aktiv firmy. Během těchto let firma také zapracovala na lepší strategii marketingu, což značně přispělo k větší poptávce po výrobcích firmy, a tím i k dosažení větších výnosů z prodeje (nejvíce v letech 2007 – 2008). V roce 2009 došlo k menšímu poklesu na tržbách firmy, důvodem byla přetrvávající hospodářská krize, která vedla ke snížení poptávky.
60
U konkurenční firmy Agro CS a.s. můžeme vidět naopak kromě roku 2006 klesající výsledky u tohoto ukazatele. Kolísavý výsledek hospodaření před zdaněním je nejmenší v posledním roce 2009, kdy firma poprvé nedosáhla hranice nad 100 000 000 Kč. Rentabilita vlastního kapitálu Hodnoty tohoto ukazatele jsou důležité hlavně pro vlastníky společnosti, v našem případě pro akcionáře. Z grafu můžeme sledovat od roku 2007 stoupající vývoj u tohoto ukazatele, při přechodu z roku 2008 na 2009 si všimneme výrazného vzrůstu. Důvodem je téměř trojnásobné zvýšení čistého zisku, ke kterému přispěla řada investic do nových projektů. Naproti tomu u firmy Agro CS a.s. vývoj rentability celkových aktiv pomalu klesá. Výsledek hospodaření byl v roce 2009 také klesající v porovnání s výsledky v minulých letech. Tabulka 13 – Rentabilita tržeb a nákladů firmy Rašelina a.s. v letech 2005 - 2009 Rašelina a. s.
2005
2006
2007
2008
2009
Rentabilita tržeb
0,02
0,01
0,04
0,04
0,11
Rentabilita nákladů
0,98
0,99
0,96
0,96
0,89
Tabulka 14 – Rentabilita tržeb a nákladů firmy Agro CS a.s. v letech 2005 – 2009 Agro CS a.s.
2005
2006
2007
2008
2009
Rentabilita tržeb
0,06
0,09
0,06
0,06
0,06
Rentabilita nákladů
0,94
0,91
0,94
0,94
0,94
Graf 6 – Vývoj ukazatele rentability tržeb a nákladů firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. v letech 2005 - 2009
61
Rentabilita tržeb a nákladů Hodnota rentability tržeb se od roku 2006 pomalu zvyšuje a opět u roku 2009 je vidět výraznější vzrůst i přesto, že tržby byly menší než v roce předcházejícím. 7.5.2 Ukazatele aktivity: Tabulka 15 – Ukazatel doby obratu pohledávek firmy Rašelina a.s. a konk. firmy Agro CS a.s. Doba obratu pohledávek 2005 Rašelina a.s. Agro CS a.s.
47,27 44,46
2006 36,50 43,58
2007
2008
35,60 40,83
42,14 53,75
2009 46,22 38,13
Tabulka 16 - Ukazatel doby obratu závazků firmy Rašelina a.s. a konk. firmy Agro CS a.s. Doba splácení závazků 2005
2006
2007
2008
2009
Rašelina a.s.
54,13
34,25
58,18
65,84
98,64
Agro CS a.s.
97,08
76,26
103,08
104,57
96,13
Graf 7 – Doba obratu pohledávek a doba splácení závazků v letech 2005 - 2009
62
Ukazatel doby obratu pohledávek nám udává průměrnou dobu splatnosti pohledávek. Lze tedy jednoduše říci, že tento ukazatel nás informuje o tom, kolik dní firma poskytuje bezúročený úvěr svým zákazníkům. Obecně se hodnoty pohybují od 14 do 70 dnů, přičemž 14 dnů je vhodná doba splatnosti, kdežto 70 dnů už zobrazuje určitý druh nejistoty. Hodnotíme-li obě firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s., můžeme vidět, že obě mají splatnost pohledávek okolo 30 až 50 dnů. Podobně jako u pohledávek, také doba splácení závazků nám udává dobu splatnosti závazků, tedy naopak kolik dní čerpá firma půjčené finance od svých dodavatelů či zaměstnanců. A jak je obecně známo, je nejvýhodnější, když hodnota doby obratu závazků je vyšší než hodnota doby obratu pohledávek. Porovnáme-li tyto dva ukazatele, pak je u Rašeliny a.s. doba obratu pohledávek, kromě roku 2006, vždy nižší než doba obratu závazků. V posledním roce 2009 je vidět, že se doba splácení pohledávek oproti minulým letům výrazně prodloužila, přičemž velký podíl vlivu nese hospodářská krize, která zapříčinila platební neschopnost odběratelů, kteří většinou neuhrazují své pohledávky včas. Následně na základě této prodlevy pohledávek od odběratelů, firma Rašelina a.s. nedosahovala na úhradu svých faktur přijatých a byla tak nucena zvýšit dobu úhrady svých závazků. V tabulce č. 10 můžeme vidět, že se tato doba prodloužila téměř o 32 dnů. Pro budoucí vývoj doporučuji firmě důrazněji vyzývat své odběratele k včasné úhradě jejich závazků k firmě Rašelina a.s. a zajistit tak zlepšující se vývoj platební schopnosti firmy. U firmy Agro CS a.s. je vidět že po celou dobu let 2005 až 2009 jsou hodnoty u doby splatnosti pohledávek vždy nižší než u doby splatnosti závazků. Pozoruhodné je, že i přes včasnou úhradu veškerých pohledávek od odběratelů, je doba obratu závazků firmy většinou více než 90 dnů. Tento vývoj doby obratu závazků u obou firem považuji za ne příliš reprezentativní vystupování, což by mohlo vytvářet určité ohrožení nejen pro jejich dodavatele, ale pro celé vnější okolí, se kterým firmy spolupracují. 63
7.5.3 Ukazatelé likvidity: Tabulka 17 – Ukazatel běžné likvidity u firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. Běžná likvidita 2005
2006
2007
2008
2009
Rašelina a.s.
2,73
4,59
2,81
2,58
1,94
Agro CS a.s.
1,72
2,03
1,48
1,05
1,45
Tabulka 18 – Ukazatel pohotové likvidity u firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. Pohotová likvidita 2005
2006
2007
2008
2009
Rašelina a.s.
0,86
1,98
1,19
0,95
0,81
Agro CS a.s.
0,64
0,79
0,63
0,04
0,54
Tabulka 19 – Ukazatel okamžité likvidity u firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. Okamžitá likvidita 2005
2006
2007
2008
2009
Rašelina a.s.
-0,05
0,91
0,58
0,31
0,34
Agro CS a.s.
0,14
0,19
0,22
0,04
0,12
Graf 8 – Běžná a pohotová likvidita firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. v letech 2005 - 2009
64
Graf 9 – Okamžitá likvidita firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. v letech 2005 - 2009
Ukazatelé likvidity nám vyjadřují, jak je společnost schopná dostát svým závazkům. Běžná likvidita Ukazatel běžné likvidity, který by se měl optimálně pohybovat mezi hodnotami 2-3, nám zobrazuje schopnost Rašeliny a.s. proměnit svoje oběžná aktiva na hotovost. V případě firmy Rašelina a.s. se pohybovala běžná likvidita v roce 2009 něco málo pod hranicí hodnoty 2. Důvodem může být prodloužení doby splatnosti pohledávek firmy Rašelina a.s. Oběžná aktiva během 5 let tvoří většinou okolo 30% z celkového majetku firmy. V předcházejících letech byly hodnoty běžné likvidity Rašeliny a.s. mezi optimální hodnotou 2-3, což hodnotím za pozitivní vývoj. U konkurenční firmy Agro CS a.s., se hodnota v analyzovaných letech pohybovala většinou pod hodnotu 2 s výjimkou roku 2006, kde byla hodnota o trochu vyšší a dostala se na hranici hodnoty 2. To ukazuje také výhodu firmy Rašelina a.s. oproti její konkurenční firmě, kdy je Rašelina a.s. schopna rychleji přeměnit oběžná aktiva na peníze a dostát tak svým závazkům. Pohotová likvidita Při výpočtu pohotové likvidity je nutno vynechat položku zásoby, které je potřeba udržovat pro chod firmy. Většinou se velmi těžko rychle přeměňují na potřebnou hotovost. Optimální hodnota se zde pohybuje v rozmezí 1-1,5. Rašelina a.s. dosahuje těchto hodnot v roce 2006 a 2007, v ostatních letech se pohybuje mírně pod hranicí
65
hodnoty 1. I tak lze říci, že Rašelina a.s. je schopna dostát svým závazkům, aniž by byla nucena prodávat své zásoby. Zato konkurenční firma Agro CS a.s. ani v jednom analyzovaném roce nedosáhla nad hodnotu 1, dokonce v roce 2008 byla hodnota tohoto ukazatele 0,04. To může vzbuzovat špatný dojem u okolí firmy, kdy je zřejmé, že firma váže velkou část svého majetku na zásoby. Okamžitá likvidita Tento ukazatel vyjadřuje možnost firmy ihned uhradit své krátkodobé závazky. Firma Rašelina a.s. se na začátku roku 2005 potýkala dokonce se zápornou hodnotou u okamžité likvidity. V roce 2006 naopak došlo k velkému zvýšení této hodnoty a to až na 0,9, což naznačuje, že firma není schopná rychle uhradit své krátkodobé závazky ze svých peněžních prostředků či z běžného účtu. Od roku 2007 se firma pohybuje v optimálních hodnotách okolo 0,3 – 0,5. Problém s okamžitou úhradou svých závazků by mohla mít konkurenční firma Agro CS a.s., která dosahuje optimální hodnoty 0,2 a v roce 2007 byla tato hodnota dokonce přibližně 0,04. 7.5.4 Ukazatelé zadluženosti: Tabulka 20 – Ukazatel věřitelského rizika firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. Věřitelské riziko 2005
2006
2007
2008
2009
Rašelina a.s.
0,36
0,20
0,27
0,31
0,29
Agro CS a.s.
0,52
0,41
0,46
0,53
0,43
Tabulka 21 – Ukazatel VK k celkovým aktivům u firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. VK k celkovým aktivům 2005
2006
2007
2008
2009
Rašelina a.s.
0,63
0,80
0,73
0,69
0,71
Agro CS a.s.
0,48
0,58
0,54
0,51
0,57
66
Graf 10 – Vývoj ukazatele VK k celkovým aktivům u firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. v letech 2005-2009
Ukazatel věřitelského rizika Tento ukazatel patří k základnímu ukazateli zadluženosti a má vypovídací schopnost pro dlouhodobé věřitele, jelikož nám poskytuje informace o bonitě dlužníka. Se zvyšující hodnotou tohoto ukazatele roste i riziko pro věřitele. Zvyšující se hodnota poměru celkových dluhů k celkovým aktivům vypovídá o větší závislosti společnosti na cizích zdrojích. Co se týče firmy Rašelina a.s., tak ta v roce 2009 využívala cizí zdroje zhruba z 29%, zbytek tvořily zdroje vlastní. Těchto nízkých hodnot dosahuje společnost z důvodu obav z možného rizika, vyplývajícího z držení cizích zdrojů. Zároveň firma, díky své dlouhodobé stabilní působnosti na trhu, splatila řadu svých závazků a pro další investice využívá cizí zdroje pouze v množství vhodném pro udržení pozitivního vývoje firmy. Složení poměru cizích zdrojů k celkovým aktivům firmy považuji za optimální, firma by dle mého názoru neměla podíl cizích zdrojů k financování podniku zvyšovat a postupovat tak riziko případného ohrožení stability firmy. Hodnoty konkurenční společnosti Agro CS a.s. jsou o něco vyšší, v roce 2006 a 2009 tvořily cizí zdroje zhruba polovinu z celkového kapitálu, takovéto hodnoty už mohou podle mne znamenat případné ohrožení pro potenciální či současné věřitele. Na druhou stranu je také potřeba brát v úvahu, že tato společnost je mnohem větší než Rašelina a.s.. Přesto vzhledem ke stále zvyšující se úrokové míře, bych brala i tyto hodnoty za jistou možnost ohrožení.
67
Shrnutí finanční analýzy Na základě výše provedené finanční analýzy jsem se pokusila zhodnotit finanční situaci firmy Rašelina a.s.. Výpočty ukazatelů rentability, aktivity, likvidity a zadluženosti vypovídají o celkově pozitivním vývoji firmy. Z hlediska ukazatelů rentability hodnotím velmi kladně postupný růst těchto hodnot během pěti let a hlavně v roce 2009, kdy svět postihla hospodářská krize. V tomto roce rentabilita dosáhla hodnot okolo 8% a 9%, což je skoro dvojnásobek oproti roku předcházejícímu. Důvodem tak překvapivého výsledku byl jednak výsledek hospodaření, který byl nejvyšší za posledních pět let, a také postupný komplexní rozvoj firmy. Jelikož hospodářská krize stále ještě není u konce, je podle mého názoru potřeba takto dobrý výsledek hlídat i do budoucna a podnikat i případné kroky k jeho udržení. Tato přetrvávající hospodářská krize se negativně odrazila na hodnotách ukazatelů aktivity. Lze vidět, jak se doba obratu pohledávek za poslední dva roky prodloužila téměř o 10 dní. Následně se také značně prodloužila doba obratu závazků a její hodnoty se tak posléze v roce 2009 dostaly na úroveň hodnot konkurence. To už může u firmy signalizovat určitý problém, který by si měla hlídat. Prodlužování doby obratu pohledávek během posledních dvou let mělo také vliv na snížení hodnoty ukazatele běžné likvidity, kdy tato hodnota se v roce 2009 pohybovala mírně pod optimální hodnotu 2. V předcházejících letech se tento ukazatel pohyboval v optimálních hodnotách, čemuž nasvědčuje také dostatek oběžných aktiv v celkovém majetku firmy. Firma využívá k financování závazků převážně vlastní zdroje z důvodu obav možného rizika při držení cizích zdrojů (např. z rizika neschopnosti splácet).
68
8. SWOT analýza Následná SWOT analýza vychází z výsledků předešlých externích a interních analýz. Na základě všech předchozích analýz zde zmíním ty faktory, které jsou příčinou jejího úspěchu, popíši faktory, které by se firma měla snažit eliminovat a uvedu příležitosti a hrozby, které firmu ovlivňují z okolí. Jednotlivé faktory jsem obodovala na základě párového porovnávání viz. příloha č. 7. Dále, jak je níže vidět, jsem k jednotlivým faktorům přiřadila váhu, a to podílem jednotlivého počtu bodu za každý faktor s celkovým součtem bodů. Nakonec jsem ke každému faktoru přiřadila skóre a udělala součet. Při porovnávání jednotlivých součtů skóre nám následně vyšla níže uvedená strategie. Tabulka 22 – SWOT analýza – Silné stránky firmy Rašelina a.s. Silné stránky - STRENGHTS
Body
Váha
Skóre
široká nabídka poskytovaných produktů
1
0,05
0,05
certifikát jakosti ISO 9001/2001 a další certifikáty, ocenění
5
0,24
1,19
tradice spojená s kvalitou produktů
3
0,14
0,43
zpracování a výroba uskutečňována v jednom podniku
1
0,05
0,05
zkušenosti v oboru
2
0,10
0,19
stálí vyškolení zaměstnanci
3
0,14
0,43
vlastní základní surovina - rašeliniště
6
0,29
1,71
21
1,0
4,05
celkem
Tabulka 23 – SWOT analýza – Slabé stránky firmy Rašelina a.s. Slabé stránky - WEAKNESSES
Body
Váha
Skóre
nezpracovaná dlouhodobá strategie
4
0,4
1,6
těžké a objemné zboží
1
0,1
0,1
malé krytí na zahraničním trhu
1
0,1
1,1
nízká odlišnost od konkurenčních výrobků
3
0,3
0,9
vysoké náklady na produkci
1
0,1
0
10
1
3,7
celkem
69
Tabulka 24 – SWOT analýza – Příležitosti firmy Rašelina a.s. Příležitosti - OPPORTUNITIES
Body
Váha
Skóre
identický název firmy s hl. předmětem podnikání
3
0,14
0,41
vládní podpora - zjednodušení podmínek při exportu
3
0,14
0,41
odlišnost kvalitních výrobků od levných značek
6
0,27
1,64
nízká hrozba substitučních výrobků
2
0,09
0,18
umístění podniku
3
0,14
0,41
bariéry na vstupu nových konkurentů
3
0,14
0,41
znovu začínající trend užitkového zahrádkaření
2
0,09
0,18
22
1,00
3,64
celkem
Tabulka 25 – SWOT analýza – Hrozby firmy Rašelina a.s. Hrozby - TREATHS
Body
Váha
Skóre
produkty nevyhledávané dle značky
2
0,13
0,25
případná ztráta důležitých zákazníků
5
0,31
1,56
hospodářská krize
1
0,06
0,06
značná vyjednávací síla dodavatelů
3
0,19
0,56
vstup nové konkurence
4
0,25
1,00
omezení vzniku nových rašelinišť v ČR
1
0,06
0,06
16
1,00
3,50
celkem
Dle výsledných skóre a jejich vzájemného porovnání by měla Rašelina a.s. stanovit strategii na základě přístupu S – O, z čehož pro firmu vychází, že by se měla zaměřit na využití svých silných stránek a zároveň vytěžit z příležitostí, které jí nabízí okolní prostředí. Faktory, které jsem uvedla v tabulce příležitosti, znamenají podle mne pro firmu důležitou oblast přinášející úspěch na trhu. Sama firma by je tedy ve spolupráci se silnými stránkami měla využít ve svůj prospěch. Co se týče slabých stránek, tak zde by firma měla stále hledat řešení, jak jim předcházet, třeba vytvářením dlouhodobých strategií nebo poskytováním menších balení příliš objemných produktů.
70
9. Návrh podnikové strategie Jak už jsem uvedla v úvodu, základem pro formulaci většiny strategií je dobře definovaná filozofie společnosti, mise, vize a cíle. To vše by mělo nejen zákazníkům, ale i celému širokému okolí ukázat smysl firmy, s čím na trhu působí a kde by v budoucnu chtěla být. Jelikož její vize a mise není nikde stanovena, je pouze vkládána do podvědomí jejích zaměstnanců a zákazníků a na základě toho firma Rašelina a.s. nemá ani jasně vymezenou strategii, vidím v této oblasti u firmy velký nedostatek, ale zároveň možnost ke kroku kupředu. Z toho důvodu jsem se zde rozhodla uvést příklady, které by mohly pomoci firmě k vytvoření jejích vlastních hodnot a cílů. Poslání: Pomáháme trávě růst a květinám kvést. Vize: Budovat silný vztah se svými stávajícími i budoucími zákazníky, založený na základě
uspokojování
potřeb
zákazníků.
Stálé
zkvalitňování
svých
činností
a rozšiřování sortimentu výrobků a služeb. Dílčí cíle, k nimž patří: • Uspokojování přání zákazníků • Každoročně přicházet na trh s novými výrobky • Neustále budovat image podniku Budu – li vycházet z výše provedených analýz a výsledků uvedené analýzy SWOT, zaměřila bych se na strategii diferenciace, ve které už firma podniká určité kroky. To znamená každoročně přicházet na trh s novým výrobkem. Doporučuji firmě také provádět určité analýzy v portfoliu sortimentu, který nabízí. Znamenalo by to nahradit téměř neprodejné prodělávající výrobky novými, ale s odlišnými vlastnostmi než má konkurence. Aby nabídka firmy měla v novém výrobku své specifikum. Vytvořit například balíčky s určitými druhy substrátů vhodné pro ten který druh rostlin či zahrad, a to za speciální akční cenu, přičemž třeba za odběr určitého množství by byla výhra (další balíček, briketa, sleva). Tady kreativita nezná mezí, ovšem vše se musí přesně vykalkulovat. 71
Stejně jako Rašelina a.s. i já se přikláním k názoru udržet se na trhu a odolávat konkurenci díky známé kvalitě výrobků poskytovaných firmou. Ale vzhledem k dnešnímu konkurenčnímu boji a druhu sortimentu, se kterým firma podniká, bych hledala také cesty, které by vedly ke snížení ceny bez ohrožení kvality. Přimět zákazníka ke koupi právě této značky. Co se týče příležitostí, které by firma měla spolu se silnými stránkami využívat, doporučuji se více zaměřit na sousední zahraniční trhy. Firma by se měla více angažovat především v oblasti spolupráce se zahraničním, hledat zde nové potenciální partnery např. být výhradním dodavatelem rašeliny či se podílet na určitých projektech. Měla by využít skutečnosti, že vlastní poměrně hodně rašelinišť a že je Česká republika na tuto surovinu oproti sousedním zemím bohatá. Vzhledem k širokému využití této suroviny nejen v oblasti zemědělství, ale také v jiných odvětvích, případně i jako topivo, mohla by firma začít uvažovat o rozšíření svých obchodních aktivit i jiným směrem. Mám konkrétně na mysli využití této suroviny v daleko větším objemu především v lázeňství či podobných zařízeních. Anebo, jak jsem již zmiňovala výše, využít tuto surovinu jako zdroj alternativního paliva. Nově se objevily na trhu rašelinové brikety, které jsou vyráběny z vytěžené rašeliny a slisovány do tvaru briket. Možná, že vhodným odbytištěm pro speciálně vyrobené brikety by mohly být zahradní krby. Dalším momentem rozšiřování své působnosti je neustálé získávání zákazníků z celé republiky. To, že je největším prodejcem tohoto sortimentu v Jihočeském kraji nemůže vedení firmy uspokojovat a mělo by vynaložit velké úsilí k průniku na trh ostatních krajů. Jedna z hrozeb společnosti je její poměrně značná závislost na dodavatelích. Tato závislost je dána, jak bylo uvedeno výše, specifickým druhem odvětví a podmínkami, kdy dodavatel určitého výrobku musí být zmíněn na obalu výrobku a povinně registrován jako dodavatel firmy na pět let. Z tohoto důvodu doporučuji se soustředit
72
více na upevňování vztahu s těmito dodavateli, dodržovat podmínky ve smlouvě a uhrazovat včas k nim vzniklé závazky. Směr odlišení od konkurenčních firem bych také hledala v oblasti služeb, které Rašelina a.s. může nabízet svým zákazníkům. Myslím si dokonce, že se společnosti naskýtá velká možnost zaujmout nově své zákazníky - kromě odborných rad bych začala nabízet služby v oblasti projektování zahrad a parků. Firma pro to má mimořádně výhodné podmínky.
73
Závěr Závěrem této práce se zaměřím na významné skutečnosti plynoucí z výše provedených analýz. Externí analýzu jsem vytvářela za účelem identifikace možných příležitostí a hrozeb, které podnik obklopují. Zkoumala jsem podrobně makro a mikrookolí podniku. Pro oblast makrookolí podniku jsem zvolila PESTEL analýzu, v níž spatřuji významnou příležitost pro podnik vstupem České republiky do Evropské unie a následně pak členstvím v schengenském prostoru. Podniku se tak nabízí možnost najít nové odběratele, ale také řadu příležitostí k uzavření partnerství pro nové projekty. Vliv hospodářské krize byl zaznamenán spíše v sociální oblasti, a to ve změně poptávky po sortimentu. Odběratelé začali přecházet k výrobkům vhodným více pro užitkovou zahradu (pěstování namísto okrasné zahrady). Oblast mikrookolí s sebou přináší hrozbu hlavně v podobě stávající konkurence, a to zejména u největšího konkurenta Rašeliny a.s. - firmy AGRO CS a.s.. Tato firma konkuruje Rašelině a.s. hlavně cenou za poskytované výrobky, přičemž Rašelina a.s. schopně odolává tomuto tlaku především kvalitou, která je u ní zaručená a všeobecně známá. Nelze ale opomenout stále narůstající tlak ze strany zákazníků směřující k výhodnějším podmínkám ke koupi, což by mohlo vést ke snižování zisku. Po provedení interní analýzy shledávám velmi dobrou kapitálovou strukturu podniku, kterou si firma vybudovala jak díky dlouholetému působení na trhu, tak i řadou správných rozhodnutí. Firma investovala nemalou část financí do obnovy výrobních zařízení, mnoho procesů se zautomatizovalo, čímž se firmě urychlily dodávky a snížily ztráty z produkce. Velmi kladně ji hodnotím jako zaměstnavatele poskytujícího svým zaměstnancům stabilní pracovní zázemí, což je podle mého názoru vzhledem k současnému stavu nezaměstnanosti velmi důležité. Zhodnocením finančních a rozpočtových faktorů firmy s následnou finanční analýzou jsem uzavřela své zkoumání a upozornila v této části na zvyšující se splatnost doby pohledávek, což se následně promítá i do prodloužení doby úhrady závazků.
74
V předposlední osmé kapitole jsem na základě zjištěných a zpracovaných informací došla k určitým závěrům a dle strategie S - O nastínila možné návrhy. Výsledky zkoumání interního a externího prostředí firmy shrnuji ve SWOT analýze, která poukazuje na celkem velké množství silných stránek a příležitostí společnosti Rašelina a.s., a tím i naznačuje volbu strategie S-O. Podle ní doporučuji firmě využívat silných stránek a zároveň příležitostí k odvrácení případných hrozeb z okolí. Výše provedenou strategickou analýzu podniku Rašelina a.s. jsem zpracovala s cílem zanalyzovat externí a interní vlivy podniku a na základě výše provedených analýz následně nastínit určitou strategii. Přála bych si, aby analýzy, uplatněné v mé diplomové práci, a následný návrh podnikové strategie, posloužily podniku jako úspěšný návod či krok ke konkrétním opatřením vedoucím k jeho dalšímu rozvoji a prosperitě.
75
Literatura Agro - Činnost divize[online]. Copyright © AGRO CS a.s. 2008 [cit. 25. dubna 2011]. URL< http://www.agrocs.cz/zahradni-divize/>. Bestpractices – znalosti v partnerství [online].[cit.20.prosince2010]. URL< http:// www. bestpractices.cz /dokumenty.php?selected_menu=5> Byznys slovíčka – SWOT – Co to je [online]. [cit. 20. ledna 2011]. URL< http://www. byznysslovicka.com> COOP MORAVA [online]. [cit. 4. Dubna 2011]URL . Český statistický úřad, Finance.cz, Vývoj koruny vůči euru či dolaru [online]. Finance media a. s. [cit. 22.1.2011].URL < http://www.finance.cz/ekonomika/mena/cnb/>. ČSÚ Jihočský kraj –Nezaměstnanost v Jihočeském kraji [online].3.2.2011[cit. 15.února 2011]URL< http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/ zamestnanost_ nezamestnanost _prace> . ČSÚ – Míra inflace [online]. [cit. 9.dubna 2011]. URL http://www.czso.cz/ csu/redakce.nsf/i/mira_inflace. ČSÚ – Zaměstnanost a nezaměstnanost v ČR podle výsledků VŠPS – makroekonomické ukazatele [online].25.1.2011[cit. 15.února 2011]. URL . DEDOUCHOVÁ, M.,: Strategie podniku. 1. Vydání. Praha, C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-603-4. GERRY, J., KEVAN, S.: Cesty k úspěšnému podniku. Computer Press, Praha, 2000. ISBN 80-7226-220-3. Graf Kč/EUR, ČNB, grafy kurzů a měn,Kurzy.cz, [online]. [cit.22.1.2011].URL . GRASSEOVÁ, M.: Analýza podniku v rukou manažera. Computer Press,Brno, 2010. ISBN978-80-251-2621-9. Historie – Globus [online]. Globus 2001 - 2011 [cit. 4. dubna 2011]. URL< http:// www.globus. cz/ cs/ historie. html>. iDnes.cz-blog.iDNES.cz–Proč české firmy krachují [online]. [cit 4. Ledna 2009]. URL Interní materiály firmy. JIRÁSEK, A., J.: STRATEGIE – Umění podnikatelských vítězství. Praha, Professional Publsihing, 2003. ISBN 80-86419-22-3 jirikoukal.com - vše je jen otázka úhlu pohledu – Teoretické koncepty [online]. 2010 Jiri Koukal [cit. 20. prosince 2010]. URL 76
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení. Teorie pro praxi. 1. Vydání. Praha,C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-578-X. KOLÁŘ, P., MRKVIČKA, J.: Finanční analýza. 2. přeprac. vydání. Praha, ASPI a. s., 2006. ISBN 80-7357-219-2. KŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Firemní strategie. Plánování a realizace. 1. vydání, Praha, Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-657-8. KOVÁŘ, F., ŠTRACH, P.: Strategický management. 1. vydání, VŠE Praha, Oecnomica, 2003. ISBN 80-245-0504-5. Moderní řízení. Ihned. cz – Konkurenční síly formující strategii firmy [online]. [cit. 4. listopadu 2010]. URL MSp ČR – Seznam evidovaných listin [online]. [cit. 29. října 2010] URL< http://www.j ustice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=or&sysinf.@strana=searchResults&hleda ni.@typ=subjekt&hledani.format.typHledani=x*&hledani.podminka.subjekt=Ra%9aeli na> MSp ČR – Seznam evidovaných listin[online]. [cit. 19. května 2011] dostupné z < http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=sbirka&sysinf.@strana=docu mentList&vypisListin.@cEkSub=206822&sysinf.klic=a1aa3fc5eead642556c17632727 2e40f&sysinf.spis.@oddil=B&sysinf.spis.@vlozka=1316&sysinf.spis.@soud=Krajsk% FDm%20soudem%20v%20Hradci%20Kr%E1lov%E9&sysinf.platnost=19.05.2011> LHOTSKÝ, J.: Strategický management. Computer Press, 2010. ISBN 978-80-2513295-1. MALLYA, T.: Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vydání, Praha, Grada, 2007. ISBN 978-80-1911-5. Prezentační katalog firmy Rašelina a.s. – Profil společnosti. SEDLÁČKOVÁ, H.: Strategická analýza. 1. vydání, Praha, C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-367-1. STRACK, M.: Peatlands and climate change, International Peat Society 2008. ISBN 952994-011-4. VEBER, J., a kol.,: Management II. VŠE Praha, 1998. ISBN 80-7079-406-2. Vývoj cen energií, Sto.cz, [online].[cit. 22.1.2011]. URL
77
Seznam grafů Graf 1 – Globální odhad ploch pro různé využití rašelinišť Graf 2 – Podíl jednotlivých výkonů k celkovým tržbám společnosti Rašelina a.s. Graf 3 – Vývoj počtu zaměstnanců firmy Rašelina a.s. v letech 2005 - 2009 Graf 4 – Struktura využívaných cizích zdrojů firmou Rašelina a.s. v letech 2005 - 2009 Graf 5 – Grafické znázornění vývoje hodnot ukazatelů rentability firem Rašelina a.s. a Agro CS a.s. v letech 2005 - 2009 Graf 6 – Vývoj ukazatele rentability tržeb a nákladů firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. v letech 2005 - 2009 Graf 7 – Doba obratu pohledávek a doba splácení závazků v letech 2005 - 2009 Graf 8 – Běžná a pohotová likvidita firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. v letech 2005 – 2009 Graf 9 – Okamžitá likvidita firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. v letech 2005 - 2009 Graf 10 – Vývoj ukazatele VK k celkovým aktivům u firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. v letech 2005 - 2009
78
Seznam obrázků Obrázek 1 – Proces strategického řízení Obrázek 2 – Porterův model pěti sil Obrázek 3 – SWOT analýza Obrázek 4 – Logo firmy Rašelina a.s. Obrázek 5 – Značky výrobků nabízených firmou Rašelina a.s. Obrázek 6 – Mapka umístění společnosti Obrázek 7 – Organizační struktura společnosti Rašelina a.s. Obrázek 8 – Vývoj kurzu eura Obrázek 9 – Vývoj cen elektrické energie v letech 2000 – 2009 Obrázek 10 – Výrobní linka firmy Rašelina a.s.
79
Seznam tabulek Tabulka 1 – Ekonomické údaje za rok 2008 – 2009 Tabulka 2 – Počet zaměstnanců v letech 2005 - 2009 Tabulka 3 – Míra nezaměstnanosti v Jihočeském kraji za rok 2000 - 2010 Tabulka 4 – Míra nezaměstnanosti v České republice za rok 2000 - 2010 Tabulka 5 - Vývoj míry inflace v České Republice za rok 2000 - 2010 Tabulka 6 – Vývoj měnového kurzu v letech 1999 - 2010 Tabulka 7 - Vývoj úrokové sazby v letech 2001 - 2010 Tabulka 8 – Globální odhad ploch pro různé využití rašelinišť Tabulka 9 – Míra vlivu ohrožení jednotlivých konkurenčních sil na podnik Tabulka 10 - Finanční údaje firmy Rašelina a.s. v letech 2005 – 2009 v tis. Kč Tabulka 11 – Ukazatelé rentability firmy Rašelina a.s. v letech 2005 – 2009 v % Tabulka 12 – Ukazatelé rentability konkurenční firmy AGRO CS a.s. v letech 2005 – 2009 v % Tabulka 13 – Rentabilita tržeb a nákladů firmy Rašelina a.s. v letech 2005 – 2009 Tabulka 14 – Rentabilita tržeb a nákladů firmy Agro CS a.s. v letech 2005 – 2009 Tabulka 15 – Ukazatel doby obratu pohledávek firmy Rašelina a.s. a konk. firmy Agro CS a.s. Tabulka 16 – Ukazatel doby obratu závazků firmy Rašelina a.s. a konk. firmy Agro CS a.s.
80
Tabulka 17 – Ukazatel běžné likvidity u firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. Tabulka 18 – Ukazatel pohotové likvidity u firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. Tabulka 19 – Ukazatel okamžité likvidity u firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. Tabulka 20 – Ukazatel věřitelského rizika firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. Tabulka 21 – Ukazatel VK k celkovým aktivům u firmy Rašelina a.s. a Agro CS a.s. Tabulka 22 – SWOT analýza – Silné stránky firmy Rašelina a.s. Tabulka 23 – SWOT analýza – Slabé stránky firmy Rašelina a.s. Tabulka 24 – SWOT analýza – Příležitosti firmy Rašelina a.s. Tabulka 25 – SWOT analýza – Hrozby firmy Rašelina a.s.
81
Seznam příloh Příloha 1 – Dceřiné společnosti firmy CiMS a.s. Příloha 2 – Seznam zákonů a nařízení firmy Rašelina a.s. Příloha 3 – Výrobní linky firmy Rašelina a.s. Příloha 4 – Rekultivace – vytváření podmínek pro revitalizaci odtěžených ploch
Příloha 5 – Náklady, které Rašelina a.s. vynaložila k nákupu čtyř výrobních linek Příloha 6 – Výběr firem, které by mohly být případnou konkurencí pro firmu Rašelina a.s. Příloha 7 – Stanovení bodů jednotlivých faktorů ve SWOT analýze pomocí metody párového porovnávání Příloha 8 – Rozvaha firmy Rašelina a.s. za rok 2009 Příloha 9 – Výkaz zisku a ztráty firmy Rašelina a.s. za rok 2009 Příloha 10 – Certifikát ISO 9001:2000
82
Přílohy
83
Příloha 1 – Dceřiné společnosti firmy CiMS a.s.
Mateřská společnost CiMS
Rašelina a.s.
Lesní společnost Plasy a.s.
Fišer zahradnické centrum s.r.o.
Příloha 2 – Seznam zákonů a nařízení firmy Rašelina a.s. Zákony a nařízení, které musí firma Rašelina a.s. dodržovat: • Zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon) • Nařízení vlády č. 40 z r. 1978 akumulace vod
o chráněných oblastech přirozené
• Zákon č. 289/1995 Sb. zákonů
O lesích a o změně a doplnění některých
• Zákon č. 114/1992 Sb.
O ochraně přírody a krajiny
• Zákon č. 100/2001 Sb.
O posuzování vlivů na životní prostředí
• Zákon č. 254/2001 Sb.
O vodách a o změně některých zákonů
• Vyhláška MZ č. 423/2001 SbZpůsob a rozsah hodnocení přírodních léčivých zdrojů . • Směrnice rady 85/337/EHS
O posouzení vlivů některých záměrů na žp
• Zákon č. 61/1956 Sb.
Zákonné opatření o těžbě rašelin
• Vyhláška č. 151 z roku 1957 Ministerstva zemědělství a lesního hospodářství, kterou se vydávají podrobnější předpisy o těžbě rašelin • Zákon č. 185/2001 Sb. Zákon o odpadech
Příloha 3 – Výrobní linky firmy Rašelina a.s.
Příloha 4 – Rekultivace – vytváření podmínek pro revitalizaci odtěžených ploch
Příloha 5 – Náklady, které Rašelina a.s. vynaložila k nákupu čtyř výrobních linek • • • •
Balící a paletizační linka I. ve výši 9 448 tis. Kč Balící a paletizační linka II. ve výši 5 044 tis. Kč Balící a paletizační linka III. ve výši 14 935 tis. Kč Další součásti linky ve výši 3 367 tis. Kč
Příloha 6 – Výběr firem, které by mohly být případnou konkurencí pro firmu Rašelina a.s. 1
Agro
Česká Skalice
2
ABEX SUBSTRÁTY a.s.
Žabeň
3
SOL
Kladno
4
ZEMINA-ORNICE, s.r.o.
Zátopkova 759, 252 44 Psáry-Dolní Jirčany
5
Pragoflora, s.r.o.
Výpadová 798/8, 153 00 Praha-Radotín
6
JAN MACH - EXIN, s.r.o.
Zvíkovec 81, 338 08
7
AGRA GROUP, a.s.
Střelské Hoštice 9, 387 15
8
Agromarket
Hlavní 192, Bašť, Líbeznice
9
Gramoflor
Kralice na Hané
10 Kera
Kroměříž
11 AGRO TORF SERVIS
Družstevní 56, Tábor
12 Chemicor
Obrubce 66.29404 Dolní Bousov
13 BB COM
Letohrad
14 EKOPLANET Košek Miloslav
Trutnov
15 Ing. Jan Mareš - Parkservis
Ostrava
16 GROW Market
GrowMarket s.r.o.,Čestmírova ,140 00 Praha 4 - Nusle
17 Ing. Václav Knor
Nad Tržištěm 2461, 269 01 Rakovník II
18 TALPA s.r.o.
Přerov nad Labem
19 Kočí - zahradnictví
Praha
20 Bomat s.r.o.
Nový Bydžov
21 Secom
Žtec
22 ASB GRÜNLAND, spol. s r.o.
Žár 38, 374 01
23 NR. Company s.r.o.
Boubínská 223, 385 01 Vimperk II
24 Bioprodukt Knapovec
Ústí nad Orlicí-Knapovec 160, 562 01
25 EKODENDRA
Zabrušany-Straky 46, 417 71
26 ECOLAB Znojmo, spol. s r.o.
Václavské náměstí 10/1, 669 02 Znojmo
28 UNICHEM AGRO CZ, s.r.o.
Výroba a prodej půdních substrátů a hnojiv. Ke Koulce 646/2, 150 00 Praha-Smíchov
29 Ing. Václav Knor
Rakovník
30 AREA, spol. s r.o
Praha-Řepy
31 Marek Solčanský (Libušín)
Libušín
32 Družstvo AV Area (Praha - Břevnov)
Praha - Břevnov
33 Unichem Agro CZ, s.r.o.
Praha - Stodůlky
34 Skořepa, s.r.o
Průhonice
35 Pavel Kosík, DiS.
Světlá nad Sázavou
36 Okrasná školka Svrkyně, s.r.o.
Velké Přílepy
37 Matouš Hydroponie s.r.o.
Průhonice
27 Adolf Titlbach
38 A.G. Service s.r.o
Chotěšov
39 ZEMINA-ORNICE s.r.o
Psáry
40 Zekom Praha, s.r.o
Praha
41 HYGE spol. s r.o.
Slusovice
42 Zahradnictví - Chládek
162 00 Praha-Veleslavín
43 Zahradní centrum Přemysl Písař
Plzeň
44 Zahradnictví Hrdlička, s.r.o
Třebeň 39, 351 34
45 Special Grower
Praha-Košíře
46 AGROTES, spol. s r.o.
Rovečné 22, 592 65
47 Adolf Titlbach
Šanov 32, 270 31
48 TIBIT s.r.o.
Rumburk 1
49 MJM Litovel, a.s.
784 01 Litovel
50 BIOPLANTS, s.r.o.
602 00 Brno-Trnitá
51 Lesní společnost Ledeč nad Sázavou, a.s.
584 01 Ledeč nad Sázavou
52 TAORMINA, a.s.
Hoštka
53 AGP Beroun-Agropodnik, a.s.
Zdice-Černín 87, 267 51
54 METAZ, s.r.o.
697 01 Kyjov-Nětčice
tradice spojena s kvalitou produktů
zpracování a výroba uskutečňována v jednom podniku
zkušenosti v oboru
stálí vyškolení zaměstnanci
vlastní základní surovina - rašeliniště
celkem
Silné stránky široká nabídka poskytovaných produktů certifikát jakosti ISO 9001/2001 a další certifikáty, ocenění tradice spojena s kvalitou produktů zpracování a výroba uskutečňována v jednom podniku zkušenosti v oboru stálí vyškolení zaměstnanci vlastní základní surovina - rašeliniště celkem
široká nabídka poskytovaných produktů certifikát jakosti ISO 9001/2001 a další certifikáty, ocenění
Příloha 7 – Stanovení bodů jednotlivých faktorů ve SWOT analýze pomocí metody párového porovnávání
0
0
0
1
0
0
0
1
1 1
0 0
1 0
1 1
1 1
1 0
0 0
5 3
0 1 1 1
0 0 1 1
0 0 0 1
0 1 1 1
0 0 0 1
1 1 0 1
0 0 0 0
1 2 3 6 21
těžké a objemné zboží
malé krytí na zahraničním trhu
nízká odlišnost od konkurenčních výrobků
vysoké náklady na produkce
0 0 0 0 0
1 0 0 1 1
1 1 0 1 0
1 0 0 0 0
1 0 1 1 0
celkem
nezpracovaná dlouhodobá strategie
Slabé stránky nezpracovaná dlouhodobá strategie těžké a objemné zboží malé krytí na zahraničním trhu nízká odlišnost od konkurenčních výrobků vysoké náklady na produkce celkem
4 1 1 3 1 10
vládní podpora - zjednodušení podmínek pře exportu
odlišnost kvalitních výrobků od levných značek
nízká hrozba substitučních výrobků
umístění podniku
bariéry na vstupu nových konkurentů
znovu začínající trend užitkového zahrádkaření
0 0 1 0 1 1 1
1 0 1 0 1 0 0
0 0 0 0 0 0 0
1 1 1 0 1 0 0
0 0 1 0 0 1 1
1 1 1 1 0 0 0
0 1 1 1 0 1 0
celkem
identický název firmy s hl. předmětem podnikání
Příležitosti identický název firmy s hl. předmětem podnikání vládní podpora - zjednodušení podmínek při exportu odlišnost kvalitních výrobků od levných značek nízká hrozba substitučních výrobků umístění podniku bariéry na vstupu nových konkurentů znovu začínající trend užitkového zahrádkaření celkem
3 3 6 2 3 3 2 22
vládní omezení vzniku nových rašelinišť
1 1 0 1 1 0
0 1 0 0 0 0
0 1 0 0 1 1
1 1 1 1 0 0
celkem
vstup nové konkurence
0 0 0 0 1
značná vyjednávací síla dodavatelů
případná ztráta důležitých zákazníků
0 1 1 1 1 0
hospodářská krize
produkty nevyhledávané dle značky
Hrozby produkty nevyhledávané dle značky případná ztráta důležitých zákazníků hospodářská krize značná vyjednávací síla dodavatelů vstup nové konkurence vládní omezení vzniku nových rašelinišť celkem
2 5 1 3 4 1 16
Příloha 8 – Rozvaha firmy Rašelina a.s. za rok 2009
Příloha 9 – Výkaz zisku a ztráty firmy Rašelina a.s. za rok 2009
Příloha 10 – Certifikát ISO 9001:2000
