Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Eva Flíborová

Vysoká škola ekonomická v Praze

Diplomová práce

2007

Eva Flíborová 1

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Náklady životního cyklu výrobku

Vypracovala: Eva Flíborová Vedoucí diplomové práce: Ing. Alena Plášková, CSc.

2

Prohlášení

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Náklady životního cyklu“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 17. prosince 2007

Podpis 3

Poděkování patří Ing. Aleně Pláškové, CSc. za vedení při zpracování práce, celému kolektivu vedlejší specializace Manažer kvality za přístup ke studentům a panu Miloslavu Klatovcovi ze společnosti BMK servis za pomoc a čas.

4

OBSAH OBSAH..........................................................................................................................1 ÚVOD............................................................................................................................8 1

HISTORIE A PŘÍSTUPY MANAGEMENTU KVALITY ...........................10 1.1 Historie.............................................................................................................10 1.2 Normy ISO 9000..............................................................................................11 1.3 Total Quality Management ..............................................................................12 1.4 Další přístupy managementu kvality ...............................................................13

2

KVALITA A EKONOMIKA............................................................................14 2.1 Ekonomika jakosti ...........................................................................................14

3

EKONOMIKA JAKOSTI V NORMÁCH ISO 9000 ....................................16 3.1 Dynamický Balanced Scorecard ......................................................................17 3.2 Finanční měření ...............................................................................................18 3.2.1 Náklady na nízkou jakost podle H. J. Harringtona ..................................19 3.2.2 Výdaje vztahující se k jakosti ..................................................................20 3.2.3 Modely finančního měření.......................................................................25

4

EKONOMIKA JAKOSTI V NORMĚ ISO 10014..........................................27 4.1 Sebehodnocení .................................................................................................28 4.2 Zaměření na zákazníka ....................................................................................30 4.3 Vedení a řízení lidí...........................................................................................31 4.4 Zapojení lidí .....................................................................................................33 4.5 Procesní přístup................................................................................................34 4.6 Systémový přístup k managementu .................................................................35 4.7 Neustálé zlepšování .........................................................................................36 4.8 Přístup k zlepšování zakládající se na faktech .................................................38 4.9 Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy.......................................................39

5

EKONOMIKA JAKOSTI V NORMĚ

ČSN EN 60300-3-3: ANALÝZA

NÁKLADŮ ŽIVOTNÍHO CYKLU .................................................................40 5.1 Životní cyklus výrobku ....................................................................................40 5.2 Náklady životního cyklu výrobku....................................................................42 5.3 Spolehlivost a náklady životního cyklu výrobku.............................................42 5.3.1 Náklady z důvodu nepohotovosti.............................................................43 5.3.2 Záruční náklady .......................................................................................43 5

5.3.3 Náklady z odpovědnosti za škody způsobené výrobkem ........................44 5.4 Model nákladů životního cyklu .......................................................................44 5.4.1 Členění LCC na nákladové položky ........................................................45 5.4.2 Odhad nákladových položek....................................................................45 5.4.3 Diskontní míry, inflace a zdanění v modelu LCC ...................................46 5.5 Analýza nákladů životního cyklu.....................................................................47 5.5.1 Plán analýzy nákladů životního cyklu .....................................................48 5.5.2 Vypracování modelu nákladů životního cyklu ........................................48 5.5.3 Analýza modelu nákladů životního cyklu výrobku .................................49 5.5.4 Dokumentace analýzy nákladů životního cyklu ......................................49 5.5.5 Přezkoumání výsledků analýzy nákladů životního cyklu ........................50 5.5.6 Aktualizace analýzy nákladů životního cyklu .........................................50 5.6 Hodnotová analýza...........................................................................................51 5.6.1 Funkční analýza .......................................................................................51 5.6.2 Nákladová analýza ...................................................................................52 5.6.3 Posouzení efektivnosti navržených řešení ...............................................53 6

NÁKLADY ŽIVTONÍHO CYKLU VYBRANÝCH AUTOMATICKÝCH PRAČEK.............................................................................................................54 6.1 Automatické pračky vybrané k analýze ...........................................................54 6.2 Předpoklady analýzy........................................................................................60 6.3 Etapy životního cyklu automatických praček ..................................................60 6.4 Pořízení a instalace ..........................................................................................61 6.5 Provoz a údržba................................................................................................62 6.5.1 Náklady na spotřebu vody .......................................................................63 6.5.2 Náklady na elektrickou energii ................................................................64 6.5.3 Náklady na prací prášek...........................................................................64 6.5.4 Náklady na aviváž....................................................................................65 6.5.5 Náklady na přípravek zabraňující vzniku vodního kamene.....................66 6.5.6 Náklady na opravy ...................................................................................67 6.5.7 Celkové náklady etapy provozu a údržby ................................................68 6.6 Vypořádání (likvidace) ....................................................................................69 6.7 Celkové náklady životního cyklu vybraných automatických praček ..............70

7

VÝPOČET POMĚRNÉ EFEKTIVNÍ HODNOTY .......................................72 7.1 Funkční analýza ...............................................................................................72 6

7.2 Poměrná efektivní hodnota ..............................................................................74 ZÁVĚR........................................................................................................................79 PŘÍLOHY...................................................................................................................81 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A ZDROJŮ ................................................85

7

ÚVOD Svou diplomovou práci jsem se rozhodla věnovat tématu „Náklady životního cyklu výrobku“. Jedná se o velmi zajímavou oblast managementu kvality, se kterou se však setkávají i lidé, kteří o řízení kvality nemají ani ponětí. Každý z nás si dennodenně kupuje různé produkty, které mají uspokojit naše potřeby. Stupeň splnění těchto požadavků, a tím i naše spokojenost či nespokojenost závisí na mnoha faktorech (subjektivních i objektivních). Jedním z těchto faktorů mohou i celkové náklady, které při pořízení, užívání a likvidaci výrobku po celou dobu jeho životnosti neseme. Náklady životního cyklu a jejich sledování jsou jedním z praktických nástrojů managementu kvality, který je nejčastěji řazen mezi finanční měření, neboť nejčastěji sledují peněžní ukazatele. Pojem „náklady životního cyklu“ je však velmi specifický, neboť se jím obvykle označuje suma nákladů, které vznikají u dvou odlišných subjektů – výrobce a uživatele produktu. Možná právě pro tuto specifičnost není toto téma dosud komplexně zpracováno odbornou literaturou. Nákladům životního cyklu výrobku, jejich definici a modelům sledování je věnován jeden oddíl mezinárodní normy IEC 300 – Management spolehlivosti a dále jsou nejčastěji zmiňovány právě v souvislosti s finančními měřeními. Sledování nákladů životního cyklu může být různě náročné. Záleží na jednotlivých dílčích položkách, se kterými analýza počítá. Je zjevné, že náročnější bude vždy monitorování nákladů pro uživatele výrobku. Na rozdíl od výrobce totiž nemá obvykle k dispozici potřebný aparát, techniku ani znalosti. Právě proto jsem se ve své práci zaměřila na analýzu nákladů životního cyklu na straně uživatele. Chtěla bych objasnit a přiblížit postup jejich výpočtu, a tak případně poskytnout praktický návod jak určit, kolik nás výrobek stojí peněz po celou dobu jeho použitelnosti. Svou prací bych chtěla dosáhnout dvou dílčích cílů. Prvním cílem mé diplomové práce je provést analýzu a poté vymezit náklady, které v průběhu životního cyklu výrobku nese jeho uživatel. Od nákladů výrobce neodhlížím, předpokládám že jsou obsaženy v pořizovací ceně, za kterou zákazník výrobek kupuje.

8

Druhým cílem mé práce je porovnání těchto nákladů s kvalitou výrobku. Kvalitu výrobku se budu snažit definovat pomocí základních funkcí, jejichž splnění zákazník od výrobku očekává. K definování těchto funkcí a stupňů, v jakých je plní vybrané druhy automatických praček jsem použila aparátu funkční analýzy. V teoretické části své práce jsem se snažila o vymezení, vysvětlení pojmu „náklady životního cyklu výrobku“. Jelikož se jedná o téma, které není podrobně zpracováno, použila jsem k jeho studiu několik mezinárodních norem – normy řady ISO 9000, normu ISO 10014 a normu IEC 300. V praktické části práce jsem se zabývala výpočtem a vyhodnocením nákladů životního cyklu vybraných automatických praček z pohledu jejich uživatele. Automatickou pračku jako objekt analýzy jsem zvolila proto, že se jedná o běžný spotřebič, který všichni používáme takřka denně. Není tedy obtížné definovat dílčí náklady, které je třeba sledovat. Pračky jsem hodnotila nejenom z finančního hlediska, ale také podle toho, jak dokonale plní funkce, které od nich jejich majitel očekává. Věřím, že praktická část mé práce by tedy mohla být použita jako pomocník při rozhodování o koupi nové automatické pračky.

9

1 HISTORIE A PŘÍSTUPY MANAGEMENTU KVALITY 1.1 Historie Pojem kvalita a snaha o její řízení se objevuje v historii v souvislosti s rozvojem výroby a průmyslu, který s sebou přinesl různé formy nekalého podnikání, kterým bylo třeba bránit. Dokud veškerou produkci zajišťovali řemeslníci, sami také dohlíželi na kvalitu své produkce a zákazník věděl na koho se v případě nespokojenosti s výrobkem obrátit. Rozvoj výroby a průmyslu si vyžádal rozpad výroby do více operací, kterým se věnovali různí pracovníci. Odpovědnost za kvalitu výrobku tak už nebyla zcela jasná, a proto bylo třeba zavést nové způsoby dohledu nad ní. V prvních malých firmách dozoroval kvalitu majitel, později mistři nebo vedoucí výroby, později specializovaní techničtí kontroloři. Dnešní přístup odpovědnost za kvalitu přenáší na všechny pracovníky výroby, neboť každý sám může ovlivnit úroveň výrobku, který zpracovává. Stejně jako sledujeme historický vývoj odpovědnosti za kvalitu produktů, můžeme pozorovat i vývoj metod a technik zajišťování kvality. Prvními metodami byla jednoduchá měřidla či vizuální kontrola, které zajišťovali dodržování měr a vah. S první světovou válkou vznikají první statistické teorie, které se využívaly v průmyslové praxi. Významným faktorem je potom rozvoj výpočetní techniky po druhé světové válce, který umožnil opravdu přesná a mnohem rozsáhlejší šetření. V polovině 20. století vstupuje do oblasti managementu kvality nový, velmi silný, a jak se později ukázalo, i trvalý faktor - spotřebitel. Zákazníci začali své požadavky na výrobky stupňovat a začali je také nahlas požadovat. K úspěchu na trhu přestalo stačit, že výrobek splňuje technické parametry. Zákazníci začali zvažovat i jiná kritéria - spolehlivost, trvanlivost, vzhled, nebo komfort při užívání výrobku. Na tento nový trend dále navázaly požadavky na prodejní a servisní služby. Oprávněné požadavky spotřebitelů deklaroval svým projevem v roce 1962 prezident Spojených států amerických J. F. Kennedy. Postupem času se zákazníci domohli také právní ochrany, byly vydávány speciální zákony na ochranu spotřebitele a také zákony, které se týkaly některých zvláštních druhů produktů, jejichž výrobu

10

bylo třeba kontrolovat a regulovat, většinou z bezpečnostních důvodů (potraviny, hračky atd.). Významnou roli v oblasti ochrany spotřebitele dnes hrají různé dobrovolné organizace, tzv. sdružení na ochranu spotřebitelů. Zaměřují se obvykle na řešení konkrétních případů a na poskytování právní pomoci. Jejich největším přínosem je však především rozsáhlá osvětová činnost. Na novou situaci na světových trzích nejlépe a nejdříve reagovali japonští manažeři a výrobci. Prokázali, že komplexní chápání kvality může být nejen konkurenční výhodou, ale i produktivním nástrojem, jak dosáhnout prosperity. Japonský obchodní úspěch připoutal na oblast kvality pozornost celého světa. V 70. letech minulého století tak vzniká celá řada modelů jejího řízení. Šlo především o podnikové a odvětvové standardy, které stanovovaly požadavky na systémy kvality (VDA pro automobilový průmysl, QSF pro letectví a kosmonautiku, HACCP pro výrobu potravin a gastronomii). Tyto normy jsou i v současné době stále zdokonalovány a modifikovány podle výsledků technického pokroku a úrovně výroby.

1.2 Normy ISO 9000 V 80. letech 20. století došlo v managementu kvality k zásadnímu zlomu. Mezinárodní organizace pro normalizaci – ISO (International Organization for Standardization) ustavila komisi, která měla za úkol vypracovat normy zabývající se řízením jakosti. Nová řada norem pak byla pod označením ISO 9000 přijata v roce 1987 a postupně se stala součástí národních systémů norem ve většině průmyslově vyspělých zemích. Normy ISO obsahují souhrn nejlepších praktik v oblasti zabezpečování kvality. Jsou vždy po 7 letech revidovány a aktualizovány, aby stále odpovídaly soudobým poznatkům trendům. I pojem „kvalita“ jako takový má svůj vývoj. V současnosti je normou definován jako stupeň, kterým soubor inherentních znaků splňuje požadavky. Nejnovější norma z roku 2000 také přináší nový pohled na systémy managementu kvality – charakterizuje je jako ucelené systémy vzájemně navazujících procesů, nikoli jako množiny jednotlivých prvků.

11

Od poslední revize v roce 2000 má soubor ISO 9000: 2001 tuto strukturu: •

ČSN EN ISO 9000 Systémy managementu jakosti – Základy, zásady a slovník

•

ČSN EN ISO 9001 Systémy managementu jakosti – Požadavky

•

ČSN EN ISO 9004 Systémy managementu jakosti – Směrnice pro zlepšování výkonnosti.

Plnění požadavků normy v praktické činnosti organizace je prověřováno v procesu certifikace, kdy specializované (akreditované) agentury vydávají, pokud je vše v pořádku, příslušné certifikáty. Ty slouží jako ujištění pro zákazníky a další zainteresované strany, že standardy kvality jsou v organizaci respektovány a naplňovány.

1.3 Total Quality Management Další možností, jak dosáhnout úspěchu prostřednictvím kvality je Total Quality Management – TQM. Ten má svůj základ už ve 20. letech minulého století a byl koncipován hlavně v Japonsku a USA. Dnes je však využíván po celém světě. Přístupy TQM vycházejí z učení guru kvality (W. E. Deming, K. Ishikawa, J. Juran) a jsou dále rozvíjeny a doplňovány novými zkušenostmi organizací či teoretickými poznatky. Nejedná se o přesné návody pro výkon managementu, jde spíše o způsob myšlení o cílech organizace, procesech a lidech, včetně otázek etiky. Přesto byly přístupy TQM určitými způsoby kodifikovány. Za uplatňování přístupů TQM v organizaci jsou udělovány různé ceny – v Japonsku Demingova cena za jakost, v USA Národní cena Malcolma Baldrige. V roce 1991 byl uveden Evropskou nadací pro management jakosti (EFQM = European Foundation for Quality Management) Evropský model TQM, který se stal kritériem hodnocení pro udělení Evropské ceny kvality. V roce 1999 byl inovován a dostal nový název EFQM Model Excelence. Slouží jako doporučující rámec pro řízení organizací v podnikatelském i veřejném sektoru a lze ho používat jako nástroj pro zlepšování manažerských praktik a také jako souhrn kritérií pro jejich hodnocení. EFQM Model Excelence vyjadřuje principy TQM: orientace na zákazníka, vedení lidí a týmová práce, rozvoj a zapojení lidí, orientace na procesy, odpovědnost vůči okolí, neustálé zlepšování, měřitelnost výsledků, partnerství s dodavateli.

12

1.4 Další přístupy managementu kvality Kromě těchto nejvíce využívaných a nejznámějších přístupů existuje ještě mnoho dalších. Příkladem může být koncepce Six Sigma, kterou počátkem 80. let 20. století vyvinula společnost Motorola a postupně ji přebraly i mnohé jiné (GE, Honeywell International, Merrill Lynch atd.). Jedná se o metodologii založenou na přesných datech, sloužící k eliminování defektů, ztrát či problémů v řízení kvality ve všech směrech výroby či služeb. „Metodologie Six Sigma je založena na kombinaci ustálených technik statistického řízení jakosti, jednoduchých i pokročilých metod analýzy dat a systematického tréninku všech osob v organizaci, kteří se zabývají aktivitami a cíli určenými Six Sigma. Tento přístup se zaměřuje na procesy, jejich efektivní zabezpečování a trvalé zlepšování, cílem je produkce výrobků či služeb s nižšími náklady a s vyšším uspokojením zákazníků.“1 Dalším přístupem

managementu

kvality

je

Správná

výrobní praxe

(GMP = Good Manufacturing Praktice), která se uplatňuje především ve farmaceutických výrobách. Zabývá se postupy při přepravě, skladování a distribuci léků. Snaží se, aby pacienti nebyli ohroženi nedostatečnou kvalitou či závadností léků. GMP klade velký důraz na čistotu provozů a hygienické zásady. V potravinářských provozech se užívá metoda HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) - Systém kritických bodů. Podstatou je stanovení kritických bodů v celém výrobním procesu, tj. musí být nalezena místa, kde hrozí jakákoli rizika ohrožení nezávadnosti potravin. Dále jsou stanovovány kritické meze, které v daném bodě nesmí sledovaná veličina překročit. Určují se také preventivní opatření a způsob pravidelné kontroly, která musí být evidována. Zavedení HACCP je povinné pro všechny potravinářské a stravovací provozy podle zákona č. 110/1997 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích a vyhlášky Ministerstva zdravotnictví č. 137/2004 Sb.. Správná laboratorní praxe (GLP = Good Laboratory Praktice) představuje doporučení pro zabezpečování kvality ve zkušebních a metrologických laboratořích. Podle normy ISO 17 025 se provádí národní akreditační orgány (v České republice Český institut pro akreditaci ČIA) akreditace laboratoří.

1

Jaromír Veber a kolektiv: Management práce – legislativa, systémy, metody, praxe 13

kvality,

environmentu

a

bezpečnosti

2 KVALITA A EKONOMIKA Dnešní

podnikatelské

prostředí

a

trhy

jsou

formovány

několika

trendy - neustálý převis nabídky nad poptávkou, liberalizace mezinárodního obchodu a uvolňování pohybu zboží, rychlost technologických změn, stoupající požadavky spotřebitelů a požadavků na ochranu životního prostředí. Všechny podniky, které chtějí být úspěšné, musí tyto trendy zohledňovat při všech rozhodnutích a plánech a také musí být schopné na ně pružně reagovat a především předvídat další vývoj. Všechny vyjmenované trendy s sebou nesou tlak na management společností. Je třeba změnit základní filozofie podnikání. Dnes už maximalizace výroby nebo úzká specializace nemusí znamenat zisk. Všechny příležitosti, které se před podnikem otevírají, trvají obvykle jenom krátkou dobu, pokud jich nevyužije, udělá to konkurence. Má-li tedy být podnik úspěšný, musí svoji konkurenční výhodu včas odhalit a vytěžit z ní co nejvíce. Protože management kvality se zaměřuje především na výrobek (nebo službu), pokusím se definovat, v čemž spočívá konkurenční výhoda ve výrobkové oblasti: •

flexibilní, rychlé jednání, které odráží požadavky zákazníka,

•

vysoká kvalita výrobku (služby),

•

nízké náklady, které zákazník vnímá prostřednictvím ceny.

A tady se už dostávám k ekonomice jakosti, která je jednou z důležitých složek samotného managementu jakosti. V současnosti už většina podniků nějaký způsobem kvalitu produktů řídí (nebo se o to snaží). Teď ale přichází na řadu potřeba analyzovat, vypočítat, změřit efektivitu tohoto řízení, což by měla zajistit (nejen to) právě ekonomika jakosti.

2.1 Ekonomika jakosti Co vlastně představuje pojem ekonomiky jakosti? Pro lepší pochopení tohoto sousloví, definujeme čtyři oblasti, které lze do ekonomiky jakosti zahrnout1: 1. „sledování nákladů, které se vztahu k jakosti, a to jak u výrobců, tak i u uživatelů, 2. sledování efektivnosti zabezpečování a zlepšování jakosti, 3. tvorba cen výrobků s ohledem na dosaženou úroveň jakosti, 1

Martina Vopálková: Ekonomika jakosti. Diplomová práce, VŠE, 2000 14

4. hodnocení účinnosti systémů jakosti (vychází z údajů ostatních oblastí).“ Prvním bodem, na který se tedy ekonomika jakosti zaměřuje, jsou výrobní náklady (včetně nákladů provozních). K těmto nákladům si výrobce přidává tzv. ziskovou přirážku a dostává cenu výrobku, která představuje první náklad pro zákazníka. Základním problémem, se kterým se potýkají všechny podniky, které chtějí zvyšovat kvalitu svých výrobků (služeb), je přímá úměrnost mezi náklady a kvalitou. Kvalita prostě něco stojí. Na druhou stranu ale s kvalitním výrobkem je zákazník spokojen, vrací se a podnik získává. Úkolem ekonomiky jakosti je potom sledovat a především optimalizovat náklady (na straně výrobce i zákazníka), nacházet vztah mezi náklady na kvalitu a tržbami a hledat mezi náklady a kvalitou, která v podstatě představuje dodatečný zisk, ideální rovnováhu. Ekonomika jakosti dosud není důkladně a přehledně zpracovaná. Věnuje se jí několik norem, kterými se budu postupně zabývat: 1. Normy ISO řady 9000, 2. ČSN ISO 10014 Management kvality – Směrnice pro dosahování a finančních a ekonomických přínosů, 3. ČSN EN 60300-3-3 Management spolehlivosti, část 3: Návod k použití, oddíl 3: Analýza nákladů životního cyklu.

15

3 EKONOMIKA JAKOSTI V NORMÁCH ISO 9000 Ekonomice jakosti se věnují pouze dvě normy ISO řady 9000: ISO 9001 a ISO 9004. I zde však je ekonomika jakosti zmíněna spíše okrajově a nalezli bychom je v kapitolách 4 – 8. Nový procesní model, který přinesla revize norem ISO řady 9000 v roce 2000, klade důraz na systematické zkoumání požadavků zákazníka – jenom tak proces realizace produktu funguje správně. Důležitý je však i management lidských, finančních a hmotných zdrojů, který provádí vedení společnosti s ohledem na naplňování strategií, cílů a politiky jakosti. V samotném závěru procesu realizace produktu je nezbytně nutné také měřit spokojenost zákazníka s produktem. Právě toto koncové měření je zásadní pro management jakosti podle norem ISO řady 9000. Údaje o spokojenosti zákazníka potom společně s informacemi z jiných typů měření musí být analyzovány a použity v procesu přezkoumání managementu kvality vedením. V těchto analýzách a přezkoumání je nutno ustavičně hledat podněty a možnosti pro kontinuální zlepšování. Zatímco norma 9001 je základní kriteriální normou a na jejím základě se provádí implementace systému řízení kvality a jeho následná certifikace, norma 9004 v sobě skrývá „pouze“ doporučení, která překračují rámec normy 9001. Cílem těchto doporučení je další rozvoj a zlepšování zavedeného systému managementu kvality, tedy zvyšování výkonnosti organizace a také spokojenosti všech zainteresovaných stran. Normy ISO 9001:2000 a především ISO 9004:2001 v sobě skrývají několik požadavků a doporučení na provádění systémových měření („Umožňují poznat a definovat chování organizačního systému, tj. systému managementu organizací.“1). Zmiňovaná měření jsou: •

měření

spokojenosti

zákazníků,

zaměstnanců

i

ostatních

zainteresovaných stran,

1

•

měření výkonnosti procesů,

•

měření výkonnosti systému managementu jakosti a celé organizace,

Jaroslav Nenadál: Měření v systému managementu jakosti, 2. doplněné vydání 16

•

měření výkonnosti dodavatelů,

•

měření nákladů vztahujících se k jakosti,

•

měření efektivnosti výcviku,

•

audity jakosti,

•

sebehodnocení.

3.1 Dynamický Balanced Scorecard Pokud

si

znovu

dobře

prohlídneme

seznam

měření,

které

normy

ISO řady 9000 požadují či doporučují organizacím, vidíme, že většina nich je měřením výkonnosti. Všechny dohromady vlastně sledují komplexní výkonnost systému managementu kvality. Manažerský systém Balanced Scorecard2 je blízký filozofii managementu kvality, protože se na podnik dívá podobně a umožňuje velmi dobře měřit právě celkovou výkonnost. Přístup Balanced Scorecard nahlíží na výkonnost podniku ze čtyř hledisek. Každý podnik, který však tuto metodu aplikuje, může tato hlediska rozšířit či zúžit a přizpůsobit svým potřebám. Základní hlediska pohledu na podnik, která autoři metody definovali, jsou: 1. finanční perspektiva, 2. zákaznická perspektiva, 3. perspektiva procesní, 4. perspektiva potenciálů. Výstupem Balanced Scorecard je strategická mapa – zobrazení strategických cílů podniku, jejich třídění podle hledisek a vyznačení návazností mezi nimi. Nejdůležitější částí strategické mapy je znázornění příčin a důsledků strategických cílů, což později umožňuje hodnocení vypracované strategie. Základním pohledem, jak se Balanced Scorecard dívá na podnik, je pohled finanční. Stejně jako u jiných přístupů managementu jsou i zde finanční cíle nejdůležitějšími. U Balanced Scorecard do nich vstupují cíle a měřítka perspektiv ostatních. Vrcholovým cílem managementu by měla být tvorba a zvyšování ekonomického zisku a všechny strategie by měly umožnit toho dosáhnout. Vhodným

2

Tuto metodu rozpracovali David Bortin a Robert Kaplan v 90. letech 20. století. 17

měřítkem pro sledování ekonomického zisku je např. ekonomická přidaná hodnota (EVA = Economic Value Added). „Zákaznická perspektiva umožňuje stanovit klíčová měřítka příslušných cílových zákazníků a tržních segmentů“.3 Nástrojem pro transformaci zákaznické perspektivy do konkrétních cílů je segmentace zákazníků a dále stanovení produkce, které se jednotlivým skupinám zákazníků nabízejí. Základní měřítka pro zákaznické hledisko jsou: dosažený podíl na trhu, udržení zákazníků, získání nových zákazníků, spokojenost zákazníků, ziskovost zákazníků. Na základě informací o těchto měřítkách je potom formulována zákaznická strategie. Třetí procesní perspektiva sleduje procesy, které vedou k naplnění finančních a zákaznických cílů. Prvním krokem stanovování měřítek u tohoto pohledu by mělo být sestavení interního hodnotového řetězce (inovace – provozní proces – poprodejní fáze). Tento řetězec je podrobně analyzován a pokud se zjistí nějaké nedostatky, tak i optimalizován (minimalizace procesů, které nepřidávají hodnotu pro zákazníka). Cílem čtvrté perspektivy potenciálů je rozvoj infrastruktury nutné pro provádění a úspěch strategie. Zdroji rozumíme zaměstnance, znalosti, inovace, technologie, informace, které je potřeba chápat nejen jako prostředky k realizaci aktuální strategie, ale také jako předpoklady pro zvládnutí možných změn.

3.2 Finanční měření Sledování výkonnosti (dílčí i celkové) organizace pouze z finančního hlediska není dostatečné a přináší zkreslený a neúplný pohled. Přesto měření založená na finančních ukazatelích zůstávají jedněmi z nejdůležitějších, které v podniku probíhají. Podle Jaroslava Nenadála jsou to „procesy sběru a analýzy dat o různých druzích výdajů, které jsou vykonávány s cílem přetlumočit všechna technická a organizační opatření v oblasti jakosti do té nejsrozumitelnější řeči – řeči peněz.“4 Výhodou finančních ukazatelů je jejich srozumitelnost, jakékoli opatření managementu kvality je s jejich pomocí jasně ohodnoceno. Výsledky finančních měření v oblasti kvality jsou velmi užitečné při hledání možností dalšího rozvoje a

3

Jana Růžičková: Aplikace Balanced Scorecard v Barrandov Studio a.s., Diplomová práce, VŠE, 2005 4 Jaroslav Nenadál: Měření v systému managementu jakosti, 2. doplněné vydání 18

zlepšování. Jejich další výhodou je také okamžité zaznamenání nespokojenosti zákazníka, nebo nevhodnosti dodavatele. V oblasti kvality má finanční měření poměrně dlouhou historii. Jeho chápání se v průběhu času proměňovalo a vyvíjelo. Základní otázkou však stále zůstává, jaké náklady zahrnovat do nákladů vztahujících se k jakosti. Lze najít dva typy odpovědí: 1. náklady na jakost jsou náklady výrobní: podle Sittiga se všechny výrobní náklady nějakým způsobem vztahují ke kvalitě produktu, vyčleňoval pouze náklady na prevenci a hodnocení; 2. náklady na jakost jsou náklady, které vznikají kvůli nedostatečné kvalitě: náklady na jakost jsou ty, které se vztahují k jejímu udržování či zlepšování, otec tohoto pojetí James Harrington je pojmenoval jako „náklady na nízkou jakost“.

3.2.1 Náklady na nízkou jakost podle H. J. Harringtona Náklady na nízkou jakost tak, jak je definoval James Harrington, jsou základem dnešních modelů nákladů. Považoval za ně veškeré náklady na to, aby pracovníci mohli stále provádět svoji práci bezchybně, bez vad. Náklady na nízkou jakost rozčlenil do dvou základních skupin, které dále dělí (viz obrázek č. 15).

Obrázek 1 – Členění nákladů na nízkou jakost podle H. J. Harringtona

5

H. J. Harrington: Poor-Quality Costs. Technical report 19

3.2.2 Výdaje vztahující se k jakosti Nyní se zaměříme na výdaje vztahující se k jakosti a v následující kapitole popíši modely finančního měření těchto výdajů, které mají organizace k dispozici. Výdaje vztahující se k jakosti můžeme rozdělit do 7 skupin: 1. výdaje na interní vady, 2. výdaje na externí vady, 3. výdaje na hodnocení, 4. výdaje na prevenci, 5. promrhané investice a příležitosti, 6. škody na prostředí, 7. výdaje vztahující se k jakosti u uživatele.

1. Výdaje na interní vady Tyto výdaje vznikají v podniku jako důsledek špatného plnění požadavků na jakost či požadavků legislativních. Obvykle nepředstavují příliš velké ztráty a většina organizací je nějakým způsobem eviduje. Do této skupiny výdajů vztahujících se k jakosti řadíme: •

výdaje na vady vzniklé při výrobě (poskytování služby) – ztráty z neopravitelných vad, výdaje na opravy opravitelných vad, ztráty vzniklé znehodnocením materiálů a zásob při nešetrném zacházení v průběhu manipulace či skladování, výdaje na procesy řízení neshodných výrobků a výdaje na jejich likvidaci, výdaje na ověřování shody u opravitelných vadných výrobků

•

výdaje vztahující se k jakosti dodávek – ztráty z vadných dodávek, které jsou zjištěny až po přijetí dodávky

•

výdaje vztahující se k vadám návrhu a vývoje – výdaje na odstranění vad ve výstupech z návrhu a vývoje (opravy dokumentace, ověřování návrhu)

•

další - ztráty na majetku zákazníka, který byl organizaci dočasně propůjčen a v této době došlo k jeho poškození, ztráty kvůli nedodržení termínů náběhu nových procesů (vyjadřují se ztrátou tržeb), ztráty z nečekané nedisponibility zařízení nutných pro zajištění procesů,

20

výdaje na analýzy příčin vad, manka zjištěná ve skladech, ztráty z nižší efektivnosti procesů než má konkurence.

2. Výdaje na externí vady Tento typ výdajů má svůj původ ve špatném plnění požadavků zákazníka či legislativy až po dodání produktu zákazníkovi. Mohou tedy být pro organizaci velmi nebezpečné, neboť na ně upozorňuje zákazník (ať už odběratel nebo finální spotřebitel). Organizace tady riskuje své dobré jméno, důvěru zákazníka. Výdaji na externí vady jsou: •

výdaje vztahující se k nespokojenosti zákazníka - výdaje na reklamace (především náhradní plnění), výdaje na pozáruční servis, výdaje na skladování a expedici náhradních dílů, výdaje na soudní spory, penále za nedodržení termínů dodávek, výdaje na odstraňování škod u odběratelů, pokud dodávky nemají požadovanou jakost

•

výdaje z titulu ztracených příležitostí - ztráty z důvodu nutnosti slev na výrobky, které nesplňují požadavky, ale jsou funkční, ztráty ze stahování vadných výrobků z trhu (ušlé tržby, výdaje na stahování), výdaje související s odpovědností za výrobek (povinnost uhradit škodu i po záruční době), ztráty trhů kvůli neschopnosti plnit požadavky zákazníků, výdaje na hledání nových odběratelů a zákazníků (např. reklamní kampaně), ztráty související s poškozením image.

3. Výdaje na hodnocení Výdaje na hodnocení představují na rozdíl od předchozích dvou skupin výdaje, které jsou vynakládány efektivně, neboť jsou spojeny posuzování a prosazování shody výrobku s požadavky - najdeme je tak u všech výrobních organizací. Do výdajů na hodnocení patří: •

výdaje na interní procesy posuzování shody - výdaje na procesy vstupní, výrobní i výstupní kontroly, výdaje na přezkoumání projektové dokumentace, výdaje související s počítačovou podporou měření a vyhodnocování dat, výdaje na provoz laboratoří a zkušeben (jsou-li součástí organizace)

21

•

výdaje na externí procesy posuzování shody - výdaje na služby externích laboratoří a zkušeben, výdaje na certifikaci výrobků, systémů a pracovníků, výdaje na schvalování výrobků (před uvedením na trh), výdaje související s opatřování značky shody, značky CE

•

výdaje na nákup a údržbu měřících zařízení - výdaje spojené s nákupem těchto zařízení (nákup, instalace, údržba), výdaje na kalibraci a konfirmaci měřidel, výdaje na vývoj a výrobu speciálních měřících zařízení (jsou-li potřeba)

•

výdaje na přezkoumání záznamů o hodnocení - výdaje na analýzy výsledků měření

•

další - výdaje na vytváření speciálních podmínek pro ověřování shody, výdaje spojené s návrhem výrobku (např. prototypové zkoušky), výdaje na marketingové testy, výdaje na vzorky určené pro destruktivní zkoušky, výdaje na průběžné kontroly zásob, výdaje na hodnocení trvalých změn procesů, výdaje na provádění měření v systémech managementu kvality, výdaje spojené s audity výrobků, procesů a systémů uvnitř organizace nebo u dodavatelů, výdaje na hodnocení způsobilosti strojů a procesů.

4. Výdaje na prevenci Mezi výdaje na prevenci spadá velké množství položek. Jedná se o výdaje na všechny činnosti spojené s předcházením a snižováním rizika výskytu neshod a také o výdaje na zlepšování. Tuto skupinu dále dělíme na: •

výdaje na rozvoj vztahů se zákazníky - výdaje na komunikační kanály (zákaznická střediska), výdaje na výzkum trhu a definování požadavků na produkt, výdaje na uživatelskou dokumentaci (návod k použití a údržbě)

•

výdaje na management kvality návrhu a vývoje - výdaje na implementaci preventivních metod do oblasti návrhu a plánování kvality (FMEA, DOE)

22

•

výdaje na management kvality dodávek - výdaje na rozvoj vztahů s dodavateli, výdaje na poskytování pomoci dodavatelům, výdaje na společné projekty (zlepšování, motivace)

•

výdaje na management kvality při realizaci produktu - výdaje na nákup výrobních zařízení nutných pro zachování zákazníků

•

výdaje na organizaci a správu systému managementu kvality - výdaje na provoz organizačních částí (oddělení řízení kvality, mzdové náklady), výdaje na pořízení a správu aktuální externí dokumentace (normy, legislativa), výdaje na informační systémy (nákup i užívání), výdaje na řízení interní dokumentace a záznamů

•

výdaje na procesy zlepšování - výdaje na nové metody a procesy managementu kvality, výdaje na opatření k nápravě, výdaje na preventivní opatření, výdaje na projekty neustálého zlepšování

•

další - výdaje na externí poradenské služby, výdaje související s rozvojem způsobilosti pracovníků, výdaje na motivační programy zaměřujících se na kvalitu a zvyšování výkonnosti, výdaje spojené se členstvím v odborných organizacích a společnostech, výdaje na přezkoumání systému managementu kvality vedením.

5. Promrhané investice a příležitosti Tato skupina výdajů souvisí se špatnými rozhodnutími vedení organizace. Jsou to tedy zbytečně vynaložené výdaje, které jsou nejčastěji spojeny s nesprávným vyhodnocením situace. Často je není jednoduché vyčíslit, protože se mohou projevit s určitým časovým zpožděním – škody nemusí následovat ihned po rozhodnutí. Proto je nutné rozhodovat o všem zásadním na základě podrobné analýzy situace a zvážení všech možných řešení. Nejčastěji jsou do této skupiny řazeny tyto ztráty: •

výdaje na započaté projekty, které nebyly dokončeny

•

výdaje spojené se špatným zásobováním

•

výdaje související s rušení objednávek u dodavatelů

•

ztráty způsobené nevyužíváním dostupných a placených kapacit

•

ztráty způsobené krádežemi

•

ztráty zneužitím (prozrazení know-how, výrobního tajemství)

23

•

ztráty z jakýchkoli prodlení či zdržení

•

výdaje na zbytečné procesy

•

ztráty plynoucí ze špatného odhadu vývoje trhu.

6. Škody na prostředí Za škody na prostředí považujeme výdaje, které vzniknou organizaci kvůli nedodržování požadavků na životní prostředí. Započítáváme sem i náklady na uvedení prostředí do původního stavu. Jako škody na prostředí se označují: •

výdaje na léčení nemocí z povolání a výdaje spojené s odchodem do invalidního důchodu

•

výdaje na pokuty a penále udělené kvůli poškození životního prostředí

•

výdaje na dekontaminaci půdy a vody a eliminaci znečištění ovzduší

•

výdaje na odstraňování škod ekologických havárií

•

výdaje spojené s ekologickými zařízeními (pořízení a údržba čističky odpadních vod)

•

výdaje na recyklaci.

7. Výdaje vztahující se k jakosti u uživatele Do této skupiny výdajů vztahujících se k jakosti patří všechny výdaje, které uživatel produktu vynakládá na provoz a údržbu. Je třeba si uvědomit, že do této skupiny spadají také výdaje vznikající kvůli nedisponibilitě systému či produktu, která nastane v stanovené době používání (doba fyzické životnosti nebo jeho předem stanovená část. Do této skupiny lze zařadit: •

výdaje na provoz a údržbu zařízení - jednorázové výdaje na provoz a údržbu (výdaje na výcvik obslužného personálu, výdaje na nákup pomocných materiálů a náhradních dílů, výdaje na uživatelskou dokumentaci, výdaje na nákup nářadí), běžné vynakládané výdaje (výdaje na mzdy obslužného personálu, výdaje na palivo, mazivo, energie, odpisy, výdaje na opravy zařízení, výdaje na údržbu)

•

výdaje z titulu nedisponibility zařízení - přímé ztráty z prostojů způsobených poruchami (nevyužitý výkon a odstraňování poruchy),

24

ztráty na výkonech jiných zařízení, které musí z důvodu poruchy zastavit nebo snižovat produkci, výdaje na náhradní technologie, ztráty spojené s produkcí neshodných výrobků, ke které došlo kvůli poruše •

výdaje na likvidaci zařízení po dožití - výdaje na demontáž zařízení, výdaje na šrotaci zařízení, výdaje na přepravu zařízení na místo likvidace, výdaje na likvidaci zařízení, výdaje na recyklaci zařízení nebo jeho částí.

3.2.3 Modely finančního měření Organizace mají pro finanční měření k dispozici různé modely, které se od sebe liší především tím, se kterými skupinami výdajů, které jsem uvedla v předchozí podkapitole, pracují. Modelem finančního měření jsou i náklady životního cyklu, kterým je věnována samostatná kapitola.

1. Model PAF Model PAF je klasickým modelem pro finanční měření v managementu jakosti a je také zmíněn v normě ISO 9004. Anglická zkratka PAF znamená prevention = prevence, appraisal = odhad a failure = porucha. Model PAF člení výdaje vztahující se k jakosti do čtyř skupin: výdaje na prevenci (P), výdaje na hodnocení (A), výdaje na interní vady (FI) a výdaje na externí vady (FE). Výhodou tohoto členění je snadné sledování vývoje jednotlivých položek a jejich podílu na celkových výdajích na jakost. Důležité je monitorování výdajů na preventivní opatření a zlepšování jakosti v závislosti na ostatních položkách, z čehož pak lze vyčíst, jak se tyto výdaje zhodnocují.

2. Model F Model F se zabývá jenom zjišťováním a analýzou ztrát, ke kterým v podniku dochází kvůli nízké jakosti. Výdaje na jakost tedy dělí pouze do dvou skupin: výdaje na interní vady a výdaje na externí vady. Díky jednoduchosti jsou výsledky tohoto modelu srozumitelné a transparentní. Nevýhodou ale je, že neposkytuje informace o tom, jak tyto výdaje snižovat. K problémům modelu také patří složité monitorování těchto skupin výdajů, obvykle nejsou evidovány všechny jejich dopady.

25

3. Model COPQ COPQ je opět anglická zkratka slov Cost of Poor Duality – tedy náklady/výdaje nízké kvality. Model klade důraz na ekonomické ztráty, které jsou způsobeny neplněním požadavků. Zaměřuje se také na vyhledávání a sledování neproduktivních ztrát. Sleduje tedy čtyři skupiny výdajů: výdaje na interní vady, výdaje na externí vady, výdaje na promrhané investice a výdaje na škody na prostředí.

4. Model procesních nákladů Model procesních nákladů v sobě odráží spíše pojetí TQM než norem ISO. Nesleduje výdaje spojené s určitými produkty, ale výdaje související s procesy. Model rozlišuje jenom dvě skupiny výdajů: výdaje na shodu (minimální náklady na to, aby se mohl proces realizovat) a výdaje na neshodu (zbytečné, neefektivní). Problémem modelu je opět zjišťování skutečných nákladů na proces a jeho jednotlivé části. Výhodou modelu je naopak jeho procesní pojetí, protože tak přesně kopíruje moderní procesní řízení.

26

4 EKONOMIKA JAKOSTI V NORMĚ ISO 10014 Další normou, která se věnuje ekonomice jakosti je norma ČSN ISO 10014 Management kvality – Směrnice pro dosahování a finančních a ekonomických přínosů, která byla vydána v březnu roku 2007. Navazuje na dřívější normu ČSN ISO/TR 10014 Směrnice pro management ekonomiky jakosti z listopadu 1999 a plně ji také nahrazuje. ČSN ISO 10014 doplňuje ISO 9004 pro oblast zlepšování výkonnosti a není tedy určena pro účely certifikace. Norma je adresována vrcholovému vedení organizací a poskytuje směrnice, jak dosahovat ekonomických a finančních přínosů aplikováním osmi zásad managementu kvality. Norma má vedení organizací poskytnout informace či jakýsi návod, které metody a nástroje zvolit, aby při uplatňování zásad managementu kvality bylo dosaženo úspěchu a trvalého rozvoje organizace. Osmi základními zásadami managementu kvality jsou podle ISO 9000:2000: •

zaměření na zákazníka,

•

vedení a řízení lidí (vůdčí role),

•

zapojení lidí, procesní přístup,

•

systémový přístup k managementu,

•

neustálé zlepšování,

•

přístup k rozhodování zakládající se na faktech,

•

vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy.

Je zjevné, že přijetí těchto zásad by mělo být strategickým rozhodnutím vedení organizace. Tímto rozhodnutím se potvrzuje vztah mezi efektivním managementem a dosahováním ekonomických a finančních přínosů. Prostředkem, jak z aplikace zásad managementu stále získávat, je právě použití odpovídajících metod a nástrojů. Volba metod a nástrojů by vždy měla být podřízena podnikovým strategiím a cílům. Základem úspěšného začleňování zásad managementu je neustálé uplatňování procesního přístupu a metodiky neustálého zdokonalování PDCA: •

P = PLAN = Plánuj: prověření současné výkonnosti a posouzení případných problémů či omezení procesů, shromáždění dat o hlavních problémech a zaměření se na hlavní příčiny problémů, navržení možných řešení a naplánování provedení nejvhodnějšího řešení

•

D = DO = Dělej: testování účinnosti zamýšleného řešení

27

•

C = CONTROL = Kontroluj: zhodnocení výsledků testu a posouzení, zda bylo plánovaných výsledků dosaženo, zaměření se na překážky, které brání zlepšení

•

A = ACT = Jednej: rozpracování konečného řešení a vyhodnocení dosažených výsledků tak, aby se stalo kdekoli použitelným, trvalým a integrovaným novým přístupem.

Obecně můžeme tento celkový proces znázornit následovně1:

Obrázek 2 – Proces zlepšování

4.1 Sebehodnocení Důležitou součástí normy ČSN ISO 10014 jsou také její přílohy (jsou přílohami i mé práce). Z diagramu, který znázorňuje celkový proces dosahování přínosů, vidíme, že prvním krokem vždy musí být sebehodnocení. Sebehodnocení by nemělo být záležitostí pouze vrcholového vedení. Měli by být pečlivě vybráni zaměstnanci, kteří budou anonymně dotazníky vyplňovat – tak je dosaženo komplexnosti a objektivity hodnocení. Sebehodnocení může probíhat až ve čtyřech fázích (u dostatečně vyspělé organizace odpadá fáze třetí): seznámení se s úrovněmi vyspělosti, vyplnění dotazníku pro prvotní sebehodnocení, vyplnění dotazníku pro komplexnější sebehodnocení, sestavení diagramu typu RADAR.

1

ČSN ISO 10014 Management kvality – Směrnice pro dosahování a finančních a ekonomických přínosů 28

Nejdříve je třeba se seznámit s úrovněmi vyspělosti (příloha č. 1), které definují, v jaké fázi zavádění managementu kvality se organizace nachází, a pomáhají ujasnit, co a na kolik procent funguje, na čem by se mělo pracovat a co se podařilo. Jakmile hodnotící tým definuje, v jaké úrovni vyspělosti se organizace nachází, přichází na řadu dotazník pro prvotní sebehodnocení (příloha č. 2), který poskytuje první komplexní pohled na vyspělost organizace. Prvotní sebehodnocení by mělo trvat asi hodinu a jeho cílem je porovnání celé organizace, napříč všemi funkcemi a pracovními úrovněmi. Dotazník je rozčleněn na osm částí – podle osmi zásad managementu kvality. V každé části potom hodnotitel přiřazuje třem otázkám identifikovanou úroveň vyspělosti, která nejlépe odráží stav organizace. Ze tří čísel v každé oblasti se vypočítá prostý aritmetický průměr a hodnotitel okamžitě může vybrat zásadu, u které je potřeba zahájit proces zlepšování. Jestliže je u některé ze zásad průměr nižší než tři, použije vrcholové vedení ještě komplexnější dotazník pro sebehodnocení. Komplexnější sebehodnocení, pokud k němu dojde, je jakýmsi milníkem, přidávajícím organizaci hodnotu. Vyplnění tohoto dotazníku (příloha č. 3) by proto měla být věnována dostatečně dlouhá doba, pozornost a pečlivost. Je potřeba se detailněji seznámit s popisy úrovní vyspělosti, vrcholové vedení by mělo správně pochopit význam tohoto hodnocení a měla by o něm probíhat diskuze. Po vyplnění dotazníku pro sebehodnocení (ať už prvotní či u méně vyspělých organizací komplexnější), následuje sestavení diagramu typu RADAR, který zobrazuje úrovně vyspělosti organizace u jednotlivých zásad managementu kvality. Digram by měl být ovšem v procesu zlepšování sestavován průběžně, neboť je také schopen zachytit pokroky, kterých už organizace dosáhla.

Obrázek 3 – Příklad diagramu typu RADAR 29

V následujících podkapitolách se pokusím charakterizovat jednotlivé zásady managementu. U každé pak uvedu metody a nástroje, které by měla organizace podle normy ČSN ISO 10014 používat, aby dosáhla finančních a ekonomických přínosů a vyjmenuji přínosy, které organizace může získat.

4.2 Zaměření na zákazníka „Organizace jsou závislé na svých zákaznících, a proto mají rozumět současným a budoucím potřebám zákazníků, mají plnit jejich požadavky a snažit se předvídat jejich očekávání“2. Tato zásada managementu vyjadřuje současný trend v podnikání. I když prioritním cílem většiny společností je vytváření zisku, popř. zvyšování hodnoty podniku, žádná společnost toho nemůže dosáhnout, aniž by se prioritně obracela na svého zákazníka. On určuje, zda daný výrobek najde uplatnění na trhu a koupí výrobku rozhoduje konečný spotřebitel také o kvalitě výrobku. Nerozhodují o ní ani technické parametry ani design, neboť kvalita je to, co pod tímto pojmem vnímá zákazník. Většina organizací v dnešní době své vztahy se zákazníky systematicky řídí. Jako velmi účinné se ukázaly různé formy přístupu Customer Relationship Management (CRM, řízení vztahů se zákazníky). Jedná se o strategie orientující se na vybudování a podporu dlouhotrvajících vztahů se zákazníky, přičemž jde nejenom o technologie, ale celou filozofii firmy tak, aby zákazník byl vždy na prvním místě. Úkolem každé společnosti je tedy zjistit, jaké jsou představy a potřeby jeho zákazníka (jednoduchým dotazováním či rozsáhlým marketingovým výzkumem atd.), definovat je, převést je do konkrétních znaků kvality a přizpůsobit jim výrobek či službu. Ideálně by měl být každý výrobek projektován až na základě tohoto šetření, aby organizace zbytečně a neefektivně nevynakládala své zdroje. Tato zásada se však nemusí týkat pouze zákazníka jako konečného spotřebitele. Moderní organizace by měla při vytváření svých strategií a plánů i při každém rozhodováním brát v potaz i další zainteresované strany, tzv. stakeholders – např. majitelé společnosti, orgány státní a místní samosprávy, zaměstnanci. Vnímání a uspokojování potřeb těchto zájmových skupin může mít strategický význam do budoucnosti. V dnešní době už totiž vizitku firmy netvoří jenom její produkty, ale i 2

ISO 9000:2001 30

její přístup k životnímu prostředí, bezpečnosti práce nebo snaha pomoci rozvoji oblasti, ve které firma působí. Z tohoto zaměření se vyvinul nový směr moderního managementu Corporate Social Responsibility (CSR, společenská odpovědnost firmy). Norma ISO 10014 doporučuje vrcholovému vedení organizací při aplikování zásady zaměření na zákazníka nástroje a metody, které společně s přínosy zobrazuje tabulka č.:

Nástroje a metody

Přínosy

Měření zpětné vazby od zákazníků

Zvýšení příjmů

Průzkum a analýza trhu

Zvýšení konkurenceschopnosti

Management vztahů se zákazníky (CRM)

Zlepšení udržení si zákazníků a jejich loajality

Strategické plánování

Zvýšení výkonnosti dodavatelského řetězce

SWOT analýza

Zkrácení doby pro uvedení na trh

Analýza druhů poruch a jejich důsledků (FMEA)

Zdokonalení výkonnosti organizace, její důvěryhodnosti a trvalé udržitelnost

Pokročilé plánování kvality produktů Management kritických částí (procesu) Navrhování experimentů (DOE) Elektronická výměna dat (EDI) Balanced Scorecard Benchmarking Audit produktu Analýza trendů Tabulka 1 – Zaměření na zákazníka

4.3 Vedení a řízení lidí „Vedoucí osobnosti (lídři) prosazují soulad účelu a zaměření organizace. Mají vytvářet a udržovat interní prostředí, v němž se mohou lidé plně zapojit při dosahování cílů organizace“3. Tato zásada se zaměřuje na vrcholové vedení organizací. Je jasné, že právě nejvýše postavené osoby v podnikové hierarchii hrají hlavní úlohu v zavádění, aplikaci, kontrole i zlepšování managementu kvality. Určují, kam se bude organizace ubírat v budoucnosti, vytváří strategie, formuluje cíle. Je důležité, aby zaměstnanci 3

ISO 9000:2001 31

měli pocit, že jsou pro organizaci důležití a vytvoření takové atmosféry by mělo být jedním s cílů vedení. Podle prof. Vebera4 je úloha vrcholového vedení důležitá, protože udává směr rozvoje organizace s ohledem na vnější podnikatelské prostředí, pomocí strategických cílů určuje, čeho, jak a za pomocí jakých zdrojů má být dosaženo. Ve výčtu doporučených metod a technik pro tuto zásadu managementu kvality si můžeme si všimnout analýzy nákladů životního cyklu, které se zde poprvé objevují:

Nástroje a metody

Přínosy

Balanced Scorecard

Zlepšení rozpočtové výkonnosti

Podnikatelské plánování


Rozvoj organizace


SWOT analýza

Zlepšení efektivnosti rozhodování

Sebehodnocení

Optimalizace využívání dostupných zdrojů

Digramy trendů

Zvýšení odpovědnosti zaměstnanců

Matice pravomocí

Zvýšení duševního kapitálu

Management kontinuity činností

Optimalizace procesů

Komunikace přes internet a intranet


Briefing vrcholového vedení o základním komunikování

Zdokonalení výkonnosti organizace, její důvěryhodnosti a trvalé udržitelnosti

Ekonomická přidaná hodnota (EVA) Náklady životního cyklu Analýza doby návratnosti Audity Analýza druhů poruch a jejich důsledků (FMEA) Řídící panel Návratnost investic Statistické metody Tabulka 2 – Vedení a řízení lidí

4

Jaromír Veber a kolektiv: Management práce – legislativa, systémy, metoda, praxe 32

kvality,

environmentu

a

bezpečnosti

4.4 Zapojení lidí „Lidé na všech úrovních jsou základem organizace a jejich plné zapojení umožňuje využít jejich schopnosti ve prospěch organizace“5. V posledních letech se výrazně změnilo postavení a vnímání zaměstnanců. Vrcholové vedení by se na ně už nemělo dívat jenom jako na jeden ze tří základních výrobních faktorů. Zaměstnanci jsou dnes vnímáni jako interní zákazníci, často jako nejdůležitější složka organizace. Jsou totiž zdrojem schopností, znalostí a zkušeností, které pomáhají organizaci plnit svou úlohu a také se dál rozvíjet. Je proto nezbytné vytvářet podmínky pro další rozvoj pracovníků. Organizace jim musí neustále umožňovat další vzdělávání a především je správně motivovat. Významnou roli často představuje delegování pravomocí a odpovědností. Všimněme si, že v doporučovaných technikách a metodách nechybí tzv. měkké faktory řízení (soft skills). Do této skupiny řadíme např. komunikaci, nástupnictví, týmovou práci. Norma pro tuto zásadu doporučuje:

Nástroje a metody

Přínosy

Matice pravděpodobností a způsobilostí

Snížení nákladů

Návrh pracovního místa


Management pomocí cílů (MBO)


Podniková kultura


Rozvoj organizace


Plánování nástupnictví


Budování týmů


Poskytování rad


Odborný růst


Komunikace prostřednictvím internetu a intranetu


Pobídkový program a program uznávání Programy zlepšování Balanced Scorecard Benchmarking Oceňování výkonnosti Analýza trendů Tabulka 3 – Zapojení lidí 5

ISO 9000: 2000 33

4.5 Procesní přístup „Požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji, jsou-li činnosti a související zdroje řízeny jako proces.“6 Všechny činnosti, které se odehrávají v organizacích, mají povahu procesu. „Proces představuje posloupnost, a/nebo souslednost činností, logicky uspořádaných, jejichž výstup má užitek pro zákazníka.“7 Každý proces je charakterizován svými vstupy a výstupy, vlastníkem, termíny a náklady. Aby proces mohl plnit svoji hlavní funkci – přinášet užitek pro zákazníka, je důležité, aby se skládal pouze z těch činností, které jsou nezbytné (musí být hospodárný). Dále je třeba, aby všechny části procesu byly způsobilé a stabilizované, čímž se dosáhne dodržování termínů a spolehlivosti. Je třeba si uvědomit, že v procesech vzniká přidaná hodnota (ekonomická, věcná; pro zákazníka, pro organizaci), proto je procesní přístup ke všem aktivitám organizace základem výkonnosti. V uplynulých letech se vyvinula samostatná nová větev managementu – management procesů, který se může zabývat nastavováním a řízením nových procesů nebo změnám stávajících procesů (reenginering). Základem procesního přístupu jsou čtyři činnosti: identifikace procesů včetně určení základních vztahů mezi nimi, analýza procesů a jejich případné změny, zajištění stability procesů, navození atmosféry trvalého zlepšování procesů. Většina nástrojů v této kapitole vychází ze statistických a matematických modelů, což vyplývá z výše popsané potřeby regulace procesů. Doporučované nástroje pro tuto metodu:

Nástroje a metody

Přínosy

Pokročilé plánování kvality produktů


Balanced Scorecard


Plánování nepředvídatelných událostí


FMEA


Analýza rizik


Management založený na činnostech


Analýza kritických částí (procesu)


6

ISO 9000: 2000 Jaromír Veber: Management kvality a environmentu – Učební text vedlejší specializace management kvality, environmentu, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci

7

34

Kalkulace nákladů na základě činností (ABC)


Náklady životního cyklu Analýza doby návratnosti Teorie omezení (TOC) Benchmarking Paterova analýza Audit procesu Navrhování experimentů (DOE) Statistická regulace procesu Analýza trendů Proces schvalování dílů do výroby (PPAP) Tabulka 4 – Procesní přístup

4.6 Systémový přístup k managementu „Identifikování, porozumění a řízení vzájemně souvisejících procesů jako systému přispívá k efektivnosti a účinnosti organizace při dosahování jejích cílů.“8 Tato zásada úzce souvisí s předcházející. Jestliže vrcholový management přistupuje ke všem aktivitám organizace jako k procesům a také je tak řídí, mělo by se na vzájemné souvislosti mezi procesy nahlížet jako na systém. Každý proces bezprostředně navazuje na nějaký předcházející a obvykle také nějaký další proces následuje. Výstup jednoho procesu je vstupem procesu jiného. Nebude-li jeden proces stabilizován, může to negativně ovlivnit ostatní. Tyto souvislosti musí být strukturovány, monitorovány a řízeny. Systémový přístup k managementu tedy znamená soustavné monitorování a vyhodnocování všech procesů v podniku.

8

ISO 9000: 2001 35

Následují tabulka opět uvádí přehled metod a nástrojů, které norma doporučuje vrcholovému vedení pro správnou aplikaci zásady, a ekonomické a finanční přínosy, které mohou vzniknout.

Nástroje a metody

Přínosy

Balanced Scorecard


FMEA


Sestavování vývojových diagramů


Modely podnikatelské excelence a normy řady ISO 9000


Mapování procesů Sebehodnocení Řídící panel Preventivní opatření Praktiky štíhlé výroby Statistická regulace procesu (SPC) Systémy podnikatelské inteligence Teorie omezení (TOC) Řízení neshod Opatření k nápravě Statistické metody Tabulka 5 – Systémový přístup k managementu

4.7 Neustálé zlepšování „Neustálé zlepšování celkové výkonnosti organizace má být trvalým cílem organizace.“9 Žijeme v dynamické době. Organizace musí být schopné zachycovat trendy svého oboru a flexibilně na ně reagovat. Ale nejenom to – nejlepší jsou vždy ti, kteří se změnou přichází jako první. Někdy se v této souvislosti mluví o managementu změn. Předmětem managementu změn by tedy mělo být trvalé zlepšování. Ale co si pod tímto pojmem představit? Smyslem je příprava a realizace opatření, které organizaci nějakým způsobem přínosné (zvýší kvalitu výrobku, sníží náklady, zvýší hospodárnost, zlepší bezpečnost při práci, zmenší zátěž životního prostředí). 9

ISO 9000: 2000 36

Zlepšovací aktivity můžeme rozdělit do tří skupin: •

nápravná opatření – zjištění příčiny neshody a zabránění opakovaní,

•

preventivní opatření – předcházení potenciálním neshodám,

•

zdokonalovací opatření – zkvalitnění, zefektivnění.

Vidíme, že právě zdokonalovací opatření mohou být zdrojem inovací, tady jde o trvalé zlepšování směrem vpřed. Vždy je však třeba zvážit a prošetřit, zda chystané opatření opravdu přinese očekávaný výsledek – zda je jeho realizace pro organizaci efektivní (porovnání nákladů a přínosů). Nejznámějším přístupem k trvalému zlepšování je právě metoda PDCA, která je díky své jednoduchosti použitelná v podstatě v jakékoli organizaci. Proces zlepšování probíhá v několika krocích: vypracování akčního plánu, přidělování zdrojů, aplikování všech zásad a zvoleného nástroje, analýza údajů, identifikace položek opatření, stanovení priorit, opětovné provedení sebehodnocení a hodnocení, stanovené a zařazené cíle, identifikace trendů. Tabulka č. 6 zaznamenává, z jakých informací a zdrojů mohou vycházet prvotní plány pro zlepšování. Nejprve jsou sebrány všechny dostupné analýzy, data a informace. V nich se pak hledají možnosti pro zlepšování a definují opatření, jejichž pomocí lze zlepšení dosáhnout. Všimněme si, že jako za výchozí bod pro plánování zlepšování slouží výstupy většiny nástrojů, které norma doporučuje užívat u jednotlivých zásad.

Zdroje

Přínosy

Výsledky auditů

Zlepšení rentability

Výstupy z benchmarkingu a brainstormingu

Zvýšení příjmů

Zpětná vazba od zákazníků

Zlepšení rozpočtové výkonnosti

Externí zdroje (předpisy, změny na trhu)


Finanční výkonnost

Zlepšení hotovostního toku

Lidské zdroje (hodnocení, zlepšování)

Zlepšení návratnosti investic

Opatření k nápravě Výsledky FMEA Výsledky modelu podnikatelské excelence Výsledky Balanced Scorecard Výsledky statistické regulace procesu (SPC) Hodnota zboží a služeb Tabulka 6 – Neustálé zlepšování 37

4.8 Přístup k zlepšování zakládající se na faktech „Efektivní rozhodnutí jsou založena na analýze údajů a informací.“10 Pro každé rozhodnutí potřebujeme relevantní informace. Dnešní manažeři jistě nemají problém s nedostatkem podkladů pro svá každodenní rozhodování. Je však potřeba ze záplavy dat vybrat pouze ta, která mají opravdu vypovídají o daném problému. Vybraná data se dále třídí, ověřují a analyzují. Teprve po tomto kroku se začnou formulovat možná řešení a jejich porovnáním vybrat to správné. Bylo vyvinuto mnoho teorií rozhodování, manažeři mají k dispozici různé metody a nástroje (rozhodovací matice, pravidla rozhodování za rizika či za nejistoty atd.). Ve většině moderních organizacích se dnes k výběru správného řešení z několika variant používají složité informační technologie a software.

Nástroje a metody

Přínosy

Balanced Scorecard


Navrhování experimentů (DOE)


Plánování zdrojů podniku


Plánování požadavků na materiály (MRP)


Analýza návratnosti investic (ROI)


Průzkum a zpětná vazba o spokojenosti zákazníků


Analýza trendů Hodnotový management FMEA Analýza rizik Studie způsobilosti Řízení neshod Hodnocení výkonnosti Statistická regulace procesu Audity Benchmarking SWOT analýza Paterova analýza Hodnocení výkonnosti dodavatele Tabulka 7 – Přístup k rozhodování zakládající se na faktech

10

ISO 9000: 2000 38

4.9 Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy „Organizace a její dodavatelé jsou vzájemně závislí a jejich vzájemně prospěšný vztah zvyšuje jejich schopnost vytvářet hodnotu.“11 Vztah dodavatele a odběratele je pro každou organizaci zásadní (ať už se nachází v jakékoli pozici). Je třeba, aby tento vztah byl oboustranně vyvážený a založený na důvěře a aby byl trvale rozvíjen a posilován. Prvním a základním bodem tohoto vztahu je správný výběr partnerů, především těch strategických. Jenom vhodně vybraný dodavatel/odběratel, který je pravidelně hodnocen, může být pro organizaci přínosný. Zásadní pro tento vztah je také správná komunikace. Dodavatelé a odběratelé mají obvykle vybudované zvláštní komunikační kanály, kterými si předávají informace, např o nejlepších praktikách. Díky dobře fungující výměně informací mohou obě strany flexibilně reagovat na měnící se podmínky a požadavky.

Nástroje a metody

Přínosy

Balanced Scorecard


Navrhování experimentů (DOE)


Plánování zdrojů podniku


Plánování požadavků na materiály (MRP)


Návratnosti investic


Průzkum a zpětná vazba o spokojenosti zákazníků


FMEA Analýza rizik Řízení neshod Elektronická výměna dat (EDI) Statistická regulace procesu (SPC) Audity Management znalostí Benchmarking SWOT analýza Paterova analýza Hodnocení výkonnosti dodavatele Tabulka 8 – Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy

11

ISO 9000: 2000 39

5 EKONOMIKA JAKOSTI V NORMĚ ČSN EN 60300-3-3: ANALÝZA NÁKLADŮ ŽIVOTNÍHO CYKLU Náklady životního cyklu jsem ve své práci zmínila již několikrát. Byly jmenovány jako jeden z modelů finančního měření a několikrát také jako nástroj, který má pomoci organizaci ke zlepšování. V této kapitole náklady životního cyklu rozeberu detailně po teoretické stránce a v následující kapitole se pokusím model převést do praxe. Analýze nákladů životního cyklu je věnován třetí oddíl třetí části mezinárodní normy IEC 300-3-3 , což je norma zabývající se managementem spolehlivosti (část 3 této normy se jmenuje Návod k použití, oddíl 3 této části normy Analýza nákladů životního cyklu). Tuto normu vydala Mezinárodní elektrotechnická komise (IEC), která se zabývá podporou mezinárodní spolupráce v normalizaci v oblasti elektrotechniky a elektroniky. Základem

této

normy

jsou

požadavky

zákazníka

na

bezpečnost,

bezporuchovost a udržovatelnost výrobku po celou dobu jeho životního cyklu. Při koupi se zákazník rozhoduje nejen podle kupní ceny, ale i podle nákladů, které jsou spojené s užíváním toho či onoho výrobku. Zákazník tedy bude spokojený jenom s tím výrobkem, u kterého výrobce při výrobě myslel na konečného uživatele - optimalizoval náklady pořízení i náklady vlastnické. A právě analýza nákladů životního cyklu s tím může organizacím pomoci.

5.1 Životní cyklus výrobku Norma ČSN EN 60300-3-3 definuje životní cyklus jako „časový interval od koncepce výrobku po vypořádání s ním (jeho likvidaci)“. Pokud se na tento časový úsek podíváme podrobněji, můžeme definovat šest etap životního cyklu výrobku: 1. etapa koncepce a stanovení požadavků 2. etapa návrhu a vývoje 3. etapa výroby 4. etapa instalace 5. etapa provozu a údržby 6. etapa vypořádání (likvidace)

40

V jednotlivých etapách životního cyklu výrobku potom vznikají různé typy nákladů. 1. etapa koncepce a stanovení požadavků: náklady na průzkum trhu, management projektu, koncepci systému a analýza návrhu, přípravu specifikace požadavků na výrobek 2. etapa návrhu a vývoje: náklady na management projektu, inženýrské práce na systému a návrhu včetně zajištění bezporuchovosti, udržovatelnosti a ochrany proti vlivům prostředí, dokumentaci návrhu, zhotovení

prototypu,

vývoj

softwaru,

zkoušení

a

hodnocení,

předvedení a validaci, management jakosti 3. etapa výroby (náklady v této etapě mohou být neopakované a opakované): náklady na průmyslové inženýrství a analýzu provozních operací, vybavení výrobními nástroji a zkušebním zařízením, počáteční náhradní díly, zácvik, údržbu vybavení, zhotovení 4. etapa instalace: náklady na montáž, instalaci a výstupní kontrolu, balení, skladování, expedici a přepravu, průběžné školení a výcvik 5. etapa provozu a údržby: náklad na výcvik a pracovní sílu, materiál a spotřební předměty, energii, zařízení a vybavení, software, vybavení pro údržbu, smluvní servis údržby, náhradní díly a materiál na opravy, vybavení skladů, balení, expedici a přepravu 6. etapa vypořádání (likvidace): náklady na zastavení provozu, rozebrání a odklizení, recyklování nebo bezpečnou likvidaci Na tomto místě je třeba podotknout, že uvedenými etapami nemusí procházet všechny výrobky. Lze je celkem jednoduše rozpoznat u výrobků nových. Naopak u výrobků, které byly dobře vyvinuty, se uplatňují jenom některé. Proto je nutné při analýze nákladů životního cyklu jasně definovat, kterými etapami analyzovaný výrobek procházet.

41

5.2 Náklady životního cyklu výrobku Náklady životního cyklu (LCC = Life Cycle Cost) výrobku představuje součet všech nákladů, které vznikají v jednotlivých etapách životního cyklu výrobku. Můžeme tedy rozlišit dvě základní skupiny nákladů, a to náklady pořízení a náklady vlastnictví:

LCC = Náklady pořízení + Náklady vlastnictví

Pokud se znovu vrátíme k etapám životního cyklu výrobku, vidíme, že náklady pořízení souvisejí s prvními čtyřmi a nese je dodavatel i zákazník. Naopak náklady vlastnické jsou vynakládány v posledních třech etapách. U tohoto druhého typu nákladů je zajímavé, že se prostřednictvím různých záručních dohod týkají nejen zákazníka (jak jejich název napovídá), ale i dodavatele. Základní rozdíl mezi těmito dvěmi skupinami nákladů je jejich sledovatelnost. Zatímco náklady pořízení jsou transparentní a lze je lehce analyzovat a hodnotit, náklady vlastnictví jsou viditelné jenom obtížně. Přitom právě vlastnické náklady často tvoří větší část LCC než náklady pořízení.

5.3 Spolehlivost a náklady životního cyklu výrobku Jako spolehlivost výrobku se označuje jeho pohotovost a také činitelé, kteří ji ovlivňují. Takoví činitelé jsou např. bezporuchovost, udržovatelnost a zajištění údržby. Organizace by při vývoji nových výrobků měla mít neustále na mysli, že náklady spojené se spolehlivostí, ačkoli nejsou vždy úplně zjevné, tvoří nedílnou součást nákladů životního cyklu výrobku a mohou výrazně ovlivnit rozhodování spotřebitele. Norma ČSN EN 60300-3-3 uvádí, že náklady spojené s bezporuchovostí, bezpečností a údržbou mohou obsahovat: •

„náklady z důvodu nepohotovosti,

•

záruční náklady a náklady vyplývající z dohod typu záruka,

•

náklady z odpovědnosti za škody způsobené výrobkem.“

42

5.3.1 Náklady z důvodu nepohotovosti Poruchovost výrobku souvisí s jeho bezporuchovostí, udržovatelností a zajištěností údržby. Nepohotovost může být způsobena hardwarovou nebo softwarovou chybou, lidskou chybou nebo také probíhající preventivní údržbou, během níž je výrobek mimo provoz. S nepohotovostí výrobku samozřejmě souvisí náklady na materiál, lidské zdroje atd.. Tato skupina nákladů zahrnuje podle normy ČSN EN 60300-3-3: •

„náklady na údržbu po poruše,

•

náklady na preventivní údržbu,

•

náklady spojené se ztrátou funkce výrobku během období jeho nepohotovosti.“

Náklady poslední podskupiny mají charakter vyvolaných (následných) nákladů. Významnou roli mohou hrát především u výrobků, které provádějí kritické funkce, u těch mohou dosáhnout velké výše. Náklady spojené se ztrátou funkce výrobku během období jeho nepohotovosti jsou představovány např. ztrátami uživatele vlivem poruchy výrobku. Dalším příkladem jsou dodatečné náklady, které souvisejí s povinností nahradit ztráty produkce výrobku. Náklady spojené se ztrátou funkce výrobku během období jeho nepohotovosti ovlivňuje mnoho faktorů: •

rozdíl mezi druhem a rozsahem skutečných poruch a prostojů a druhem a rozsahem plánovaných poruch a prostojů,

•

okolnosti, ze kterých k poruše či k prostoji dochází, zejména s ohledem na závazné objednávky výrobku,

•

schopnost či neschopnost uživatele obnovit produkci výrobku,

•

důsledky plynoucí z poruchy či prostoje pro zákazníka.

5.3.2 Záruční náklady Úkolem záruky je ochránit zákazníky před náklady, které by jim vznikly odstraňováním poruch výrobku. Tyto náklady tedy obvykle nesou dodavatelé (zejména během počátečních etap provozu výrobku). Záruční náklady totiž souvisejí s bezporuchovostí, udržovatelností s zajištění údržby výrobku a tyto znaky mohou dodavatelé ovlivňovat už během etapy návrhu a vývoje.

43

V praxi je záruka obvykle uplatňována po přesně omezenou dobu a za přesně stanovených podmínek. Záruka samozřejmě jen málo kdy chrání zákazníky proti ztrátám vyvolaným nepohotovostí výrobku. Někteří dodavatelé nahrazují záruky různými servisními smlouvami, kdy dodavatel po pevně stanovenou dobu provádí za zákazníka veškerou údržbu preventivní i po poruše. Větší část nákladů životního cyklu výrobků se tak může přenést ze zákazníka na dodavatele. Dodavatel tím kontroluje bezporuchovost a udržovatelnost výrobku a získává tak dodatečný zisk.

5.3.3 Náklady z odpovědnosti za škody způsobené výrobkem Tato skupina nákladů je poněkud odlišná od předchozích. Dodavatel je totiž nese jenom u těch výrobků, které nějakým způsobem ohrozily nebo poškodily zdraví nebo životní prostředí. Je tedy důležité zvažovat tyto náklady především u výrobků spadajících do tzv. regulované sféry a také u všech nově vyvíjených výrobků. Problémem této skupiny nákladů je jejich nesnadná předvídatelnost , proto je nutné k jejich odhadu použít analýzy rizik, kvalifikovaný odhad a také zohlednit minulé zkušenosti.

5.4 Model nákladů životního cyklu Model nákladů životního cyklu výrobku znázorňuje stejně jako jiné modely skutečnost. Aby model opravdu co nejvíce odpovídal skutečnosti, musí: •

představovat znaky zkoumaného výrobku včetně prostředí, kde bude výrobek používán, koncepce údržby, strategie provozu s zajištěnosti údržby i jakýchkoli omezení,

•

obsahovat a zdůrazňovat všechny činitele, které se týkají LCC,

•

být dostatečně jednoduchý a snadno pochopitelný, aby mohl být používán při rozhodování a také mohl být případně aktualizován a modifikován,

•

umožňovat vyhodnocení specifických položek LCC nezávisle na ostatních položkách.

Chceme-li opravdu správně a efektivně aplikovat určitý model LCC, je nutné znát obsah modelu a podmínky jeho použitelnosti. Volbu modelu je třeba provádět na základě všech nezbytných informací a také podle toho, jaké očekáváme výsledky.

44

5.4.1 Členění LCC na nákladové položky Abychom mohli provést správný odhad celkových LCC, je účinné a často i nutné rozčlenit celkové LCC na základní nákladové položky, které se snadněji rozpoznávány. Nejčastěji užívaným přístup k členění celkových LCC zahrnuje: •

rozčlenění výrobku na nižší stupně – vytvoření struktury rozčlenění práce/výrobku (např. součástky),

•

etapa životního cyklu, ve které je práce/činnost vykonávána,

•

kategorie nákladů na použitelné zdroje (pracovní sílu, materiál, energie, atd.).

Získáváme tedy jakési tři položky, které můžeme znázornit jako systematickou a přehlednou trojrozměrnou matici. Nákladové položky ovšem můžeme členit i jinými způsoby. Velmi časté je dělení na náklady opakované a neopakované, jejichž součet se potom rovná celkovým LCC. Přehledné je také členění vycházející z podnikové ekonomiky na náklady fixní a variabilní (mění se např. s počtem výrobků).

5.4.2 Odhad nákladových položek V předchozí kapitole jsem mluvila o členění celkových LCC do nákladových položek. Nyní se budeme věnovat odhadům nákladů právě v těchto položkách. K tomu se používají vztahy mezi odhady nákladů tzv. CER = Cost Estimation Relationships. Vztahy CER mohou vycházet z analytických modelů nebo empirických metod. Proměnné v těchto vztazích popisují obvykle spotřebu zdrojů nebo parametry odrážející cenu. Vztahy CER mohou být popsány jednoduchými průměry nebo procentními podíly ale také složitými rovnicemi regresní analýzy. V regresní analýze představují závisle proměnnou obvykle náklady a nezávisle proměnou fyzické znaky výrobků, výkonnost, bezporuchovost, udržovatelnost. Používají se tři metody odhadu nákladů nebo vypracování vztahů CER: 1. inženýrská metoda nákladů, 2. metoda nákladů na základě analogie, 3. parametrická metoda nákladů.

45

1. Inženýrská metoda nákladů Tato metoda zkoumá výrobek součástku po součástce a k jednotlivým dílům potom přiřazuje konkrétní nákladové položky. K tomu se užívají standardní činitelé nákladů, např. firemní inženýrské a výrobní odhady pro vypracování vztahů CER. Výhodou této metody je snadná aktualizace starších odhadů použitím roční diskontní míry nebo činitelů růstu cen.

2. Metoda nákladů na základě analogie Tato metoda odhaduje náklady nového výrobku podle obdobného staršího výrobku. Základem je tedy minulá zkušenost. Historické údaje z informačních systémů se opět aktualizují, a to tak aby odrážely inflaci a technologický pokrok.

3. Parametrická metoda nákladů Tato metoda k vypracování vztahů CER využívá významné parametry a proměnné. Parametr ve vztazích CER představují převodního činitele mezi různými systémy jednotek (cena nebo empiricky odvozený poměr). Proměnou v parametrické metodě nákladů charakterizuje spotřeba zdrojů v čase. Může se tedy jednat o fyzikální veličinu nebo např. o intenzitu poruch, počet pracovních hodin preventivní údržby na součástku.

5.4.3 Diskontní míry, inflace a zdanění v modelu LCC Už u metod odhadu nákladových položek jsem několikrát zmínila, že je potřeba aktualizovat historické údaje. Reálná hodnota peněz se totiž neustále mění a také je třeba počítat s takovými faktory jako jsou náklady ušlé příležitosti nebo zdanění. Diskontování je proces započítávání změněné hodnoty peněz. V modelu LCC je nutné používat diskontování, protože se v něm uvažují náklady, které budou vynaloženy až v budoucnu. Proto se příjmy a výdaje diskontují k určitému bodu v současnosti nebo v budoucnosti. Díky tomu je potom jednoduché srovnat náklady životního cyklu u různých alternativ. Nejčastější metodou je výpočet čisté současné hodnoty (NPV = Net Prezent Value).

46

Výpočet růstu cen se používá kvůli časovým změnám cenové úrovně. Činitele růstu cen (EF = escalation factor) v roce n při uvažování indexu růstu cen Ei v i-tém roce vypočítáme podle vzorce:

EF = (1 + E1) * (1 + E2)… (1 + En)

Inflace vnáší do modelu LCC potíže. Obvykle je totiž obvykle špatně předvídatelná, a proto se model LCC připravuje za stálých cen. V případě krátkého životního cyklu je možné dohodnout rychlost inflace. Náklady ušlé příležitosti teoreticky představují finanční prostředky, které by mohly být investovány a přinášet tak kapitálový výnos. Tato příležitost je však obětována tím, že zdroje jsou vynaloženy na zlepšení spolehlivosti. Zdanění ovlivňuje relativní ceny. Při analýze LCC upravujeme tržní ceny o míru zdanění jenom tehdy, pokud úpravou vznikne opravdu podstatný rozdíl.

5.5 Analýza nákladů životního cyklu Norma ČSN EN 90300-3-3 analýzu nákladů životního cyklu označuje za „proces ekonomické analýzy pro posouzení nákladů životního cyklu výrobku v celém životním cyklu“. Jde tedy o zjišťování a vyhodnocování nákladů souvisejících s pořízením a vlastnictví výrobku. Aby výsledky analýzy byly kvalitní a snadno použitelné, je třeba postup analýzy dobře strukturovat a také správně dokumentovat. Postup analýzy nákladů životního cyklu výrobku zahrnuje: 1. plán analýzy (vymezení problému, cíle analýzy), 2. vypracování modelu LCC, 3. analýza modelu LCC, 4. dokumentace analýzy, 5. přezkoumání výsledků analýzy, 6. aktualizace analýzy LCC.

47

5.5.1 Plán analýzy nákladů životního cyklu Plán analýzy LCC v sobě zahrnuje účel a rozsah platnosti analýzy. Měl by být od začátku dobře dokumentován, protože ovlivňuje veškeré další kroky analýzy. Všichni uživatelé výsledků analýzy LCC by měli její plán přezkoumat z pohledu zákazníka i dodavatele. Pak totiž bude zabezpečeno zohlednění jejich potřeb v plánu. Plán analýzy LCC by měl zahrnovat: •

cíle analýzy –

stanovení nákladů životního cyklu výrobku (podklad pro plánování, zpracování smluv nebo rozpočtů, atd.

–

vyhodnocení dopadů různých alternativ

–

definování stěžejních nákladových položek výrobku (pak je možné se na ně soustředit při návrhu a vývoji, pořizování)

•

výstupy, které se od analýzy očekávají

•

definování rozhodnutí, pro která se budou využívat výsledky analýzy

•

rozsah platnosti analýzy –

analyzovaný výrobek

–

uvažovaná etapa životního cyklu, které se analýza týká

–

prostředí pro použití výrobku

•

základní podmínky, předpoklady a omezení analýzy

•

seznam alternativních činností, které se budou vyhodnocovat

•

odhad požadovaných zdrojů a plán podávání zpráv o analýze

5.5.2 Vypracování modelu nákladů životního cyklu Aby model LCC zabezpečil splnění cílů analýzy LCC, měl by být vypracován podle tohoto postupu: 1. určení způsobu rozčleňování nákladů, ve kterém jsou detailně popsány kategorie nákladů ve všech etapách životního cyklu výrobku; kategorie nákladů by měly umožnit snadný odhad každé nákladové položky; pokud už existuje vhodná struktura nákladů, lze ji použít 2. definování a vyloučení nákladových položek, které nemají příliš velký vliv na celkové LCC výrobku, nebo se mezi jednotlivými alternativami nemění

48

3. volba metody pro odhad nákladů spojených s každou nákladovou položkou 4. určení údajů nutných pro vypracování odhadů a zdrojů těchto údajů 5. integrace všech nákladových položek do jednotného modelu LCC, který poskytuje výstupy nutné pro splnění cílů analýzy 6. přezkoumání modelu LCC, zda •

plní cíle analýzy LCC

•

jsou v něm zahrnuty všechny nákladové položky

•

jsou všechny nákladové položky správně započítány do celkových LCC.

5.5.3 Analýza modelu nákladů životního cyklu výrobku Analýza modelu LCC, která v sobě obsahuje vytvoření a analýzu výsledků modelu LCC, v sobě zahrnuje tyto kroky: 1. shromáždění údajů a odhad nákladů všech základních nákladových položek 2. validace modelu LCC s použitím dostupných historických údajů 3. získávání výsledků pro každou alternativu definovanou v plánu analýzy 4. definování významných nákladových položek vyšetřením vstupů a výstupů modelu LCC 5. kvantifikace rozdílů mezi alternativami definovanými v plánu analýzy 6. analýza citlivosti nákladových položek (především těch stěžejních) 7. přezkoumání výstupů modelu LCC, zda byly splněny cíle analýzy a jsou k dispozici informace potřebné k požadovaným rozhodnutím

5.5.4 Dokumentace analýzy nákladů životního cyklu Už jednou jsem uvedla, že průběh analýzy LCC by se měl podrobně a přesně dokumentovat. To samé platí pro její výsledky – měly by být shrnuty ve zprávě, která usnadní pochopení výsledků i důsledků této analýzy. Zpráva o analýze LCC by měla obsahovat: 1. souhrn pro výkonné pracovníky: přehled cílů, výsledků, závěrů a doporučení analýzy; měl by být podkladem pro rozhodování

49

2. účel a rozsah platnosti analýzy: cíle analýzy, popis zkoumaného výrobku, prostředí pro použití výrobku, strategie provozu a zajištěnosti, předpoklady a omezení modelu, alternativy uvažované v analýze 3. popis modelu LCC: předpoklady, struktura rozčlenění LCC, vysvětlení nákladových položek a způsobu, jakým byly odhadnuty 4. analýza modelu LCC: výsledky modelu LCC, nejvýznamnější nákladové položky, výsledky analýzy citlivosti 5. rozbor: interpretace výsledků analýzy, nejistoty související s výsledky 6. závěry a doporučení: závěry a doporučení vycházející z výsledků analýzy, kroky, které musí být dále udělány

5.5.5 Přezkoumání výsledků analýzy nákladů životního cyklu Po dokončení analýzy LCC je nutné přezkoumat její výsledky. Zajistí se tak správnost a integrita závěrů a doporučení této analýzy. Aby byla zajištěna objektivita tohoto přezkoumání, měl by ho udělat někdo jiný než ten, kdo analýzu prováděl. Při přezkoumávání výsledků analýzy LCC bychom se měli zaměřit na následující body: 1. cíle a rozsah platnosti analýzy 2. model LCC, především definování nákladových položek 3. vyhodnocení modelu (jeho správné nastavení, použití, vyhodnocení výsledků modelu) 4. všechny předpoklady vyslovené během analýzy

5.5.6 Aktualizace analýzy nákladů životního cyklu Přezkoumáním analýzy celý proces obvykle nekončí. Analýza by měla být používána i dále, ale pro to je nutné její výsledky aktualizovat. Tak je možné ji užívat v celém životním cyklu výrobku. Někdy totiž máme v pozdějších etapách životního cyklu výrobku k dispozici nové informace, které jsme při provádění původní analýzy neměli k dispozici. Součástí aktualizace analýzy může být také modifikace struktury rozčlenění nákladů životního cyklu výrobku nebo změna metod odhadu nákladů. Také aktualizace analýzy by měla být podrobně dokumentována a přezkoumána ve stejném rozsahu jako analýza původní.

50

5.6 Hodnotová analýza Hodnotová analýza se zabývá hledáním optimální rovnováhy mezi kvalitou sledovaného výrobku (služby) z hlediska jeho funkcí a náklady na její zabezpečení. Pracuje tedy na základě funkčně-nákladového přístupu. Cílem hodnotové analýzy je obvykle snaha o odhalení a odstranění neefektivních činností nebo naopak snaha o dosažení vyšších efektů. Autorem hodnotové analýzy byl ředitel odbytu ve společnosti General Electric L. D. Miles. Veškeré vstupy do procesů porovnával a podmínil funkcemi výstupů, ve kterých zohledňoval i nutné náklady. V současnosti je metoda využívána nejen pro výrobky a služby, ale lze její pomocí optimalizovat jakékoli procesy, které v podniku probíhají (největší efekty můžeme vysledovat v předvýrobních etapách). Hodnotová analýza se skládá ze dvou částí – funkční a nákladové analýzy.

5.6.1 Funkční analýza Tato část hodnotové analýzy je její základní částí. Definování funkcí výrobku (služby) by vždy mělo začínat u zákazníka a mělo by přinést odpověď na otázky: Co to je? Jaké funkce plní? Jak dobře? Jak jinak a lépe by mohly být funkce plněny? Odpovědi na tyto otázky by měly pomoci najít cesty pro zlepšování. Funkce objektu analýzy lze dělit podle mnoha hledisek, přičemž všechna by měla být při optimalizaci uvažována. Funkce lze dělit: 1. podle významu pro zákazníka: funkce hlavní a vedlejší 2. podle požadavků zákazníka a jejich transformace do znaků produktu: funkce primární a sekundární 3. podle charakteru samotných funkcí: funkce dosavadní (produkt už je plní), funkce potřebné (produkt by je měl plnit), funkce chybějící (produkt je dosud neplní) a funkce zbytečné (produkt je plní, ačkoli nejsou požadovány). Funkce se obvykle vyjadřují v co nejjednodušší formě pomocí slovesa a podstatného jména. Jakmile jsou jednotlivé funkce produktu vymezeny, tak probíhá jejich analýza. Největší pozornost by měla být věnována těm, které byly označeny jako kritické - obvykle funkce zbytečné a chybějící. Nedílnou součástí funkční analýzy je také hledání alternativních možností zabezpečení požadovaných a potřebných funkcí.

51

Míra plnění funkcí se hodnotí pomocí různých bodových škál, které mohou mít libovolný počet stupňů – podle potřeb analýzy. Já jsem ve své práci použila pětistupňovou škálu:

Počet bodů

Plnění funkce

1

Funkce není plněna vůbec

2

Funkce je plněna, avšak zcela nedostatečně

3

Funkce je plněna uspokojivě

4

Funkce je takřka úplně

5

Funkce je zcela plněna Tabulka 9 – Stupnice hodnotící plnění funkcí

Výstupem funkční analýzy je propojení všech dílčích poznatků do tzv. souhrnné funkčnosti. Ta musí být vždy vyjádřena číslem, aby byl výsledek analýzy co nejsrozumitelnější. Pro stanovení souhrnné funkčnosti lze použít např. bodovací metodu nebo metodu párového srovnávání. V praktické části práce jsem použila právě metodu párového srovnávání, která je v hodnocení kvality využívána velmi často. Jak už název napovídá, porovnává důležitost dvou charakteristik navzájem ve všech možných kombinacích. Nástrojem metody je matice, v řádcích i sloupcích jsou zaznamenány porovnávané charakteristiky. Uvnitř matice se zapisují „1“, je-li charakteristika v řádku důležitější než charakteristika ve sloupci, a „0“, je-li tomu naopak. Jedničky v řádcích se potom sečtou a vydělí sumou všech významů – tak jsou vypočteny váhy významu jednotlivých charakteristik. Pokud součet významů v některém řádku vychází nula, je nutné ke všem významům charakteristik přičíst číslo 1.

5.6.2 Nákladová analýza Úkolem nákladové analýzy je zjistit, zda jsou náklady, jejichž příčiny vzniku odhalila funkční analýza, optimální. Smyslem analýzy je tedy hledání možností, jak náklady snížit, aniž by byla porušena návaznost k funkcím. Také nákladová analýza má své základní otázky, na které je potřeba najít odpověď: Co to stojí? Kolik by to mohlo stát jinak?

52

Nákladová analýza zkoumá veškeré náklady na zajištění celkové funkčnosti. Mohou to být náklady výrobce či prodejce nebo náklady uživatele. Nejtěžší částí celé hodnotové analýzy je přiřazení nákladů k jednotlivým funkcím. To je nezbytně nutné, aby mohla být odůvodněna výše nákladů. Zároveň to také umožňuje a usnadňuje hledání způsobů, jak náklady snížit. Pro přiřazování nákladů k funkcím výrobku lze použít expertní nebo rozborově propočtové metody. V expertních metodách přiřazuje funkcím celkové náklady odborník. Vypovídací schopnost těchto metod je nižší a jsou vhodné při nízkém počtu funkcí. Při rozborově propočtových metodách se objekt zkoumání rozloží na jednotlivé prvky, u kterých je známa výše nákladů a které se potom přiřadí konkrétní funkci. Pokud prvek zajišťuje několik funkcí, náklady jsou mezi nimi rozpočítány pomocí expertní metody. Součtem nákladů, které jednotlivým funkcím byly přiřazeny, zjistíme, kolik nákladů na danou funkci připadá, a tedy jak je drahá.

5.6.3 Posouzení efektivnosti navržených řešení Smyslem hodnotové analýzy je nejenom zjištění současného stavu, ale také hledání cest k jeho zlepšení. Nalezená možná řešení je potom třeba ohodnotit a porovnat mezi sebou. U každého řešení se porovnává stupeň splnění funkcí (F = souhrnná funkčnost) s náklady (N) na jejich zabezpečení. Tento poměr vyjadřuje poměrná efektivní hodnota PEH:

PEH = F/N

Nejlepším řešením je samozřejmě to, které přináší nejvyšší efekt ze všech srovnávaných. Ze vzorce lze určit, jak dosáhnout vyšších hodnot: 1. zachování souhrnné funkčnosti při poklesu nákladů, 2. růst souhrnné funkčnosti při pomalejším růstu nákladů, 3. růst souhrnné funkčnosti při zachování nákladů, 4. pokles souhrnné funkčnosti při rychlejším poklesu nákladů.

53

6 NÁKLADY ŽIVOTNÍHO CYKLU VYBRANÝCH AUTOMATICKÝCH PRAČEK Tato kapitola mé práce navazuje na předchozí - budu snažit zjistit, jaké jsou náklady životního cyklu u vybraných automatických praček, které se v současnosti prodávají na českém trhu. V analýze se ale zaměřím na náklady, které při užívání, údržbě a likvidaci praček nese spotřebitel, náklady výrobce ponechám stranou. Jak už jsem uvedla výše, jako předmět zkoumání jsem zvolila automatické pračky. Vedla mě k tomu především jednoduchá skutečnost, že pereme všichni. Automatická pračka je běžnou součástí domácností - většina z nás se tedy aspoň jednou setká s jejím nákupem a tedy i procesem porovnávání na trhu dostupných modelů ať už z hlediska ceny, kvality nebo funkčních vlastností.

6.1 Automatické pračky vybrané k analýze Pro své zkoumání jsem se snažila vybrat typy praček v určité cenové relaci a s podobným výkonem. Jedná se výhradně o pračky s předním plněním. Rozhodla jsem se, že budu především zkoumat pračky, jejichž cena se pohybuje někde uprostřed cenového spektra (cca 12 000 Kč), tedy ne ty nejlevnější ale ani nejdražší. Pro větší komplexnost analýzy jsem ale zařadila i několik praček dražších. Podle časopisu D-test, který ve svém čísle v listopadu 2007 provedl test automatických praček, se kvalitnější pračky vždy nacházejí ve vyšších cenových relacích. Myslím si, že většina spotřebitelů si toto uvědomuje a při nákupu nové automatické pračky sáhne právě do této skupiny. Vybrané typy praček neoplývají žádnými nejnovějšími technologiemi ani funkcemi. Většina z nich nabízí všechny základní funkce, které od pračky očekává běžný uživatel jako jsou především standardní prací programy (vyvářka, program na jemné prádlo, program na barevné prádlo, program na vlněné prádlo), digitální displej usnadňující obsluhu pračky, ochrana proti přetečení (zvuková či mechanická – aqua stop) nebo odložený start (u některých až 24 hodin).

54

Následující tabulka uvádí přehled vybraných značek a typů automatických praček:

Značka AEG - Electrolux ARDO BOSCH CANDY ELECTROLUX FAGOR INDESIT MIELE SAMSUNG SIEMENS

Typ

Zkratka

LAVAMAT 84950 FLO 147 L WAE 28461BY GO 714 EWF 14780W INSPIRE 3F-2614 SIXL 126 Softtronic W 2241 B 1245 AV WM 14E441BY

AEG AR BO CA EL FA IN MI SA SI

Tabulka 10 – Vybrané automatické pračky

6.1.1 Základní parametry vybraných automatických praček AEG-Electrolux LAVAMAT 84950 Výška x šířka x hloubka

85 cm x 60 cm x 60 cm

Maximální otáčky

1 400 otáček/min

Náplň

8 kg

Spotřeba vody

60 l

Spotřeba el. energie

1,36 kWh

Materiál vany

Carboran

Hlučnost praní

46 dB

Hlučnost odstředění

72 dB

Třída účinnosti praní

A

Třída účinnosti odstředění

A

Energetická třída

A+

55

Ardo FLO 147L Výška x šířka x hloubka

85 cm x 59,5 cm x 55 cm


1 400 otáček/min

Náplň

7 kg

Spotřeba vody

65 l


1,08 kWh

Materiál vany

polyprop

Hlučnost praní

55 dB


Výrobce neuvádí


A


Výrobce neuvádí


A+

Bosch WAE 28461 BY Výška x šířka x hloubka

84,7 cm x 60 cm x 59 cm


1 400 otáček/min

Náplň

7 kg

Spotřeba vody

49 l


1,19 kWh

Materiál vany

Plast

Hlučnost praní

56 dB


76 dB


A


B


A+

56

Candy GO 714 Výška x šířka x hloubka

85 cm x 60 cm x 60 cm


1 400 otáček/min

Náplň

7,5 kg

Spotřeba vody

55 l


1,42 kWh

Materiál vany

Silitech

Hlučnost praní

56 dB


76 dB


A


A


A

Electrolux EWF 14780 W Inspire Výška x šířka x hloubka

85 cm x 60 cm x 60 cm


1 400 otáček/min

Náplň

7 kg

Spotřeba vody

57 l


2,2 kWh

Materiál vany

Carboran

Hlučnost praní

54 dB


76 dB


A


B


A+

57

Fagor 3F 2614 Výška x šířka x hloubka

85 cm x 59 cm x 59 cm


1 400 otáček/min

Náplň

6 kg

Spotřeba vody

49 l


2,2 kWh

Materiál vany

Polypropylen

Hlučnost praní

63 dB


76 dB


A


B


A+

Výška x šířka x hloubka

85 cm x 59,5 cm x 53,5 cm


1 200 otáček/min

Náplň

6 kg

Spotřeba vody

65 l


1,02 kWh

Materiál vany

Poliplex

Hlučnost praní

66 dB


77 dB


A


B


A+

Indesit SIXL 126 v

58

Miele Softtronic W 2241 Výška x šířka x hloubka

85 cm x 59,5 cm x 58 cm


1 400 otáček/min

Náplň

5 kg

Spotřeba vody

45 l


0,85 kWh

Materiál vany

Výrobce neuvádí

Hlučnost praní

Výrobce neuvádí


Výrobce neuvádí


A


B


A

Výška x šířka x hloubka

85 cm x 60 cm x 55 cm


1 200 otáček/min

Náplň

6 kg

Spotřeba vody

54 l


1,14 kWh

Materiál vany

Výrobce neuvádí

Hlučnost praní

56dB


Výrobce neuvádí


A


B


A

Samsung B 1245 AV

59

Siemens WM 14E441BY Výška x šířka x hloubka

84,2 cm x 60 cm x 59 cm


1 400 otáček/min

Náplň

7 kg

Spotřeba vody

49 l


1,19 kWh

Materiál vany

Plast

Hlučnost praní

59 dB


76 dB


A


B


A+

6.2 Předpoklady analýzy Ve své práci budu předpokládat, že automatická pračka je schopná plnit svoji funkci po dobu osmi let. Po jejich uplynutí pak dochází k jejímu vyřazení z provozu a likvidaci. Dalším předpokladem je průměrný počet praní. Budu uvažovat, že spotřebitel plně využívá pračku zhruba čtyřikrát týdně, tj. cca 200 praní ročně. Toto číslo také odpovídá směrnici používaní výrobci praček 95/12/EG. Všechny výpočty jsou zpracovány pro standardní prací program, který poskytují všechny vybrané automatické pračky – bavlna 60oC. Ve své analýze jsem neuvažovala vývoj cen v čase. Pro všechny výpočty jsem použila ceny roku 2007.

6.3 Etapy životního cyklu automatických praček Jak už jsem uvedla v úvodu této kapitoly, cílem mé práce je určit náklady spojené s výrobkem, které nese spotřebitel. Proto se zaměřím pouze na ty etapy životního cyklu výrobku, ve kterých hradí náklady uživatel. Jsou to tyto etapy: 1. pořízení a instalace, 2. provoz a údržba 3. vypořádání (likvidace).

60

V těchto etapách vznikají uživateli pračky dva druhy nákladů: náklady pořízení a náklady vlastnictví. Je jasné, že náklady pořízení musí spotřebitel hradit v první vymezené etapě. Naopak náklady vlastnictví (zahrnující provozní náklady, náklady na údržbu a náklady na likvidaci pračky) jsou potom vynakládány v etapě druhé a třetí. V následujících kapitolách se budu postupně věnovat jednotlivým etapám a nákladům, které v jejich průběhu vznikají.

6.4 Pořízení a instalace Není tak úplně pravda, že veškeré náklady spojené s etapou pořízení a instalace pračky hradí spotřebitel. V dnešní době většina nákladů na instalaci spotřebiče leží na prodejci výrobku (nikoli výrobci). Navštívila jsem dvě velké prodejny s elektrotechnikou (Datart, Electro World) a také jsem prohlížela stránky několika internetových obchodů (www.bilezbozi.cz, www.elektronakup.cz, www.pracky-lednicky.cz). Všichni prodejci nabízejí bezplatný dovoz spotřebiče, instalaci (zapojení přívodu vody a odpadů), vyzkoušení spotřebiče na místě a také spotřebiteli ochotně vysvětlí, jak pračku používat. Jak vidíme, náklady spojené s instalací pračky nehradí spotřebitel, a proto k nim nebudu ve své analýze přihlížet. V této etapě tedy na zákazníkovi zůstávají náklady pořízení. Ty jsou vyjádřeny kupní cenou, ve které jsou obsaženy náklady na návrh a vývoj a výrobu spotřebiče (hradí výrobce) a také výrobcem požadovaný zisk. Při rozhodování o tom, kterou z nabízených praček koupit, obvykle spotřebitel zvažuje několik faktorů. Dle mého názoru tím nejvlivnější stále u většiny zůstává cena, která je porovnávána především s požadovanou kvalitou. Ta bývá formulována prostřednictvím různých znaků, které zákazník očekává, že pračka bude plnit. Je pravděpodobné, že čím nižší je kupní cena pračky, tím nižší bude její kvalita a tím méně bude pračka plnit požadavky.

V tabulce č. 11 jsou uvedeny kupní ceny praček vybraných pro mou analýzu. Různí prodejci nabízejí stejné pračky za různé ceny, já jsem však použila ceny doporučované jejím výrobcem.

61

Pračka AEG - Electrolux LAVAMAT 84950 ARDO FLO 147 L BOSCH WAE 28461BY CANDY GO 714 ELECTROLUX EWF 14780W INSPIRE FAGOR 3F-2614 INDESIT SIXL 126 MIELE Softtronic W 2241 SAMSUNG B 1245 AV SIEMENS WM 14E441BY

Cena 19 790 Kč 14 080 Kč 12 990 Kč 17 290 Kč 12 990 Kč 15 490 Kč 13 990 Kč 32 590 Kč 11 790 Kč 14 690 Kč

Tabulka 11 – Kupní ceny vybraných automatických praček

6.5 Provoz a údržba Druhá etapa, kterou prochází automatická pračka u spotřebitele, s sebou logicky nese nejvíce nákladů. Jakmile je pračka koupena a nainstalována, začne ji spotřebitel používat. Při každém praní musí samozřejmě počítat s náklady na elektrickou energii a spotřebovanou vodu, také na prací prášek a aviváž. Výše

těchto

provozních

nákladů

samozřejmě

závisí

na

několika

faktorech - značce a typu pračky, zvoleném programu praní a na typu používaných přípravků. Spotřebitel se může snažit tyto náklady minimalizovat, nikdy je však úplně neodstraní (pokud chce prát). Proto jsou provozní náklady těmi, které by měl zákazník při nákupu nové pračky pečlivě zvažovat a porovnávat. Jestliže totiž spotřebitel zvolí pračku s nižší kupní cenou, ale vyššími provozními náklady, mohly by jejich celková hodnota přesáhnout cenový rozdíl. Tím by samozřejmě rozhodnutí o koupi nebylo optimální a efektivní. Při své analýze budu předpokládat, že uživatel při praní neplýtvá a vždy naplní pračku maximálně, aby nedocházelo ke zbytečné spotřebě elektrické energie ani vody (výrobce uvádějí spotřební hodnoty vždy pro zcela naplněnou pračku). Nejprve se budu zabývat náklady, které vznikají při běžném provozu pračky. Do této podskupiny jsem zařadila:

•

náklady na spotřebu vody,

•

náklady na elektrickou energii,

•

náklady na prací prášek,

•

náklady na aviváž. 62

Do nákladů na údržbu jsem započítávala:

•

náklady na přípravek zabraňující vzniku vodního kamene,

•

náklady na opravy.

6.5.1 Náklady na spotřebu vody Náklady na spotřebu vody představují cenu, kterou uživatel pračky musí zaplatit za množství vody spotřebované při praní. Patří sem dvě položky – vodné a stočné. Rozdíl mezi vodným a stočným je celkem snadno definovatelný. Vodné se platí za množství vody, které nám vytéká z kohoutku, zatímco stočné platíme za množství vody, které vyteče do odpadu. Sazby vodného a stočného jsou určovány majiteli vodovodů (vodné) a kanalizací (stočné). Pro svou práci jsem použila sazby pro rok 2007 společnosti Slovácké vodárny a kanalizace, a.s., která působí ve Zlínském kraji:

•

vodné

26,36 Kč/m3

•

stočné

24,78 Kč/m3

•

celkem

51,14Kč/m3

Při praní se množství odebrané vody rovná množství vody vypouštěné, vodné a stočné lze proto sečíst. Pro výpočet celkových nákladů na spotřebu vody použiji údaje uvedené výrobci pro jednotlivé pračky (standardní program bavlna 60oC) a vynásobím je součtem sazeb vodného a stočného. Tabulka uvádí hodnoty nákladů na vodné a točné v korunách. V posledním sloupci vidíme náklady na vodné stočné za celou dobu užívání pračky.

Spotřeba vody Vodné a stočné Vodné a stočné Vodné a stočné (m3) při jednom praní za rok za 8 let AEG - Electrolux 0.060 3.07 613.68 4,909.44 ARDO 0.065 3.32 664.82 5,318.56 BOSCH 0.049 2.51 501.17 4,009.38 CANDY 0.055 2.81 562.54 4,500.32 ELECTROLUX 0.057 2.91 583.00 4,663.97 FAGOR 0.049 2.51 501.17 4,009.38 INDESIT 0.065 3.32 664.82 5,318.56 MIELE 0.045 2.30 460.26 3,682.08 SAMSUNG 0.054 2.76 552.31 4,418.50 SIEMENS 0.049 2.51 501.17 4,009.38 Pračka

Tabulka 12 – Náklady na spotřebu vody 63

6.5.2 Náklady na elektrickou energii Při praní prádla je samozřejmě spotřebovávána i elektrická energie. Automatická pračka je jedním z energeticky nejnáročnějších spotřebičů v domácnosti, především díky tomu, že vodu sama ohřívá. Je tedy nezbytně nutné uvažovat i tyto náklady. Cena elektřiny se skládá ze tří položek – cena za dodávku elektřiny, cena za distribuci elektřiny a cena za související služby. Ve své práci jsem použila sazbu společnosti Jihomoravská energetika, a.s. (mateřskou společností je E.on), která poskytuje elektřinu i v části Zlínského kraje. Zvolila jsem sazbu, kterou platí většina domácností (s běžnými spotřebičem, nevyužívající elektřinu k ohřevu vody a topení). Tato sazba v sobě už zahrnuje všechny tři složky ceny a byla vypočtena jako průměrná. V roce 2007 je to tedy u společnosti Jihomoravská energetika

•

4,38 Kč za 1 kWh.

Tabulka uvádí výpočet nákladů na elektrickou energii v průběhu všech tří zkoumaných etap životního cyklu výrobku (poslední sloupec opět celkové).

Spotřeba Pračka elektrické energie (kWh) AEG - Electrolux 1.36 ARDO 1.08 BOSCH 1.19 CANDY 1.42 ELECTROLUX 1.19 FAGOR 1.02 INDESIT 1.02 MIELE 0.85 SAMSUNG 1.14 SIEMENS 1.19

Cena el. Cena el. Cena el. energie při energie za rok energie za 8 let jednom praní 5.96 1,191.36 9,530.88 4.73 946.08 7,568.64 5.21 1,042.44 8,339.52 6.22 1,243.92 9,951.36 5.21 1,042.44 8,339.52 4.47 893.52 7,148.16 4.47 893.52 7,148.16 3.72 744.60 5,956.80 4.99 998.64 7,989.12 5.21 1,042.44 8,339.52

Tabulka 13 – Náklady na elektrickou energii

6.5.3 Náklady na prací prášek Při analýze nákladů na prací prášek jsem vycházela ze sortimentu klasického supermarketu (Kaufland). Snažila jsem se zvolit běžně dostupné a užívané prací prášky.

64

Stejně jako u jiných výrobků i u pracích prášků obvykle koresponduje cena s kvalitou (nemusí tomu tak být samozřejmě vždy). Záleží jenom na spotřebiteli, jaký prášek zvolí a tedy jak kvalitně a draze bude prát. Výrobci praček ale často doporučí prášky střídat, neužívat stále jenom jednu značku. Důležité je také správné dávkování, aby nedocházelo k plýtvání a poškozování pračky nadměrným množstvím prášku. Tato skupina nákladů životního cyklu (stejně jako náklady na aviváž) se nebude lišit v závislosti na značce a typu pračky. Naopak liší podle značky používaného přípravku. Vybrala jsem tedy osm značek pracích prášků a z jejich maloobchodní ceny a dávky doporučované výrobcem jsem spočítala cenu jednoho praní u každého prášku. Z výsledných hodnot jsem potom udělala prostý aritmetický průměr. Poslední řádek tabulky zobrazuje celkové náklady na prací prášek po dobu životního cyklu výrobku u uživatele.

Doporučená dávka (kg) PALMEX Intensive 159 0.195 PERSIL Sensitive 179 0.195 ARIEL Mountain Spring 199 0.195 REX Soda efect 129 0.195 LANZA 136 0.193 MERKUR 73 0.161 TIDE Super Plus 139 0.195 BONUX Automat 119 0.195 Průměrné náklady na prací prášek při jednom praní Roční průměrné náklady na prací prášek Průměrné náklady na prací prášek za 8 let Prášek (2 kg)

Cena

Náklady na jedno praní 15.50 17.45 19.40 12.58 13.12 5.88 13.55 11.60 13.64 2,727.26 21,818.10

Tabulka 14 – Náklady na prací prášek

6.5.4 Náklady na aviváž Při zjišťování nákladů na aviváž jsem postupovala stejně jako u nákladů na prací prášek. Do výběru jsem zařadila také levné aviváže (SOFT Maximo a TERSY), které určitě některé skupiny spotřebitelů nakupují. Zde je však otázkou, nakolik jsou tyto výrobky kvalitní.

65

Tabulka opět přináší přehled doporučovaného dávkování, cen jednoho praní u jednotlivých přípravků, průměrnou náklady na aviváž při jednom praní a celkové náklady na aviváž v průběhu celé doby životnosti praček.

Aviváž (1 l)

Cena

SILAN 62.50 LENOR 62.50 QUANTO 66.50 SOFT Maximo 16.90 TERSY 22.00 Průměrné náklady na aviváž při jednom praní Roční průměrné náklady na aviváž Průměrné náklady na aviváž za 8 let

Doporučená dávka (l) 0.035 0.035 0.045 0.040 0.070

Náklady na jedno praní 2.19 2.19 2.99 0.68 1.54 1.92 383.34 3,066.72

Tabulka 15 – Náklady na aviváž

6.5.5 Náklady na přípravek zabraňující vzniku vodního kamene Tato podskupina nákladů vzniká spotřebiteli proto, že se snaží předcházet poruchám pračky, či jejímu předčasnému stárnutí. Toho můžeme samozřejmě dosáhnout jenom tím, že budeme pračku používat přesně podle pokynů výrobce. Dalším pomocníkem, jak udržovat pračku v provozuschopném stavu je přípravek, který chrání pračku proti vodnímu kameni. Vodní kámen se usazuje na různých součástech pračky a postupně ji tak ničí. V současné době jsou na českém trhu k dispozici tři takové přípravky v různých cenových relacích. Opět je otázkou nakolik jsou účinné a opravdu schopné pračku proti vodnímu kameni chránit. Při výpočtu těchto nákladů jsem zase postupovala stejně jako u nákladů na prací prášek a aviváž. Vycházela jsem z maloobchodních cen a výrobci doporučovaného dávkování.

66

Náklady na přípravek zabraňující vzniku vodního kamene přehledně shrnuje tabulka č. 16:

Aviváž (1 kg)

Cena

CALGON 179.00 ANTI-CALC Powder 66.20 Kamenožrout 76.90 Průměrné náklady na přípravek při jednom praní Roční průměrné náklady na přípravek Průměrné náklady na přípravek za 8 let

Doporučená dávka (kg) 0.021 0.031 0.035

Náklady na jedno praní 3.76 2.05 2.69 2.83 566.85 4,534.77

Tabulka 16 – Náklady na přípravek zabraňující vzniku vodního kamene

6.5.6 Náklady na opravy Náklady na opravy jsou nedílnou součástí nákladů životního cyklu výrobku. Jestliže se pračka pokazí, je nutné ji co nejdříve spravit, aby byla opět provozuschopná. Tato podskupina nákladů patří k nákladům, které uživateli vznikají z důvodu nepohotovosti výrobků. Sem bychom mohli dále zařadit např. náklady na zavolání servisního technika, cenu zaplacenou za vyprání ve veřejné prádelně atd. Já se však zaměřím pouze na náklad, které jsou přesně definovatelné a vyjádřitelné. Budu předpokládat, že k poruchám dochází až po uplynutí záruční doby, což je v praxi běžné. Veškeré náklady na opravy tedy nese výhradně uživatel. U různých značek a typů praček se vyskytují různé poruchy. Po konzultaci s vedoucím servisu ze společnosti BMK servis, která se specializuje na opravy automatických praček jsem určila ty nejčastější – výměna topného tělesa a výměna ložisek. Výměna topného tělesa se zpravidla provádí přímo u zákazníka – platí se pouze jedna cesta technika. Závada na topném tělese způsobuje, že pračka nehřeje a může také ohrozit bezpečnost uživatele. Oprava ložisek v sobě zahrnuje výměnu dvou ložisek a těsnícího kroužku (guferu) na hřídeli bubnu. Jedná se o dílenskou opravu, zákazník tedy platí cestovné dvakrát.

67

Ceny oprav uvedené v následující tabulce jsou uvedeny včetně DPH, práce technika (330 Kč/h) a cestovného.

Pračka AEG - Electrolux ARDO BOSCH CANDY ELECTROLUX FAGOR INDESIT MIELE SAMSUNG SIEMENS

Výměna ložisek 2,150 1,850 2,700 1,950 2,150 1,750 1,850 4,100 1,950 2,800

Výměna topného tělesa 1,350 1,250 2,650 1,350 1,500 1,400 1,700 3,200 1,850 2,650

Celkem opravy 3,500 3,100 5,350 3,300 3,650 3,150 3,550 7,300 3,800 5,450

Tabulka 17 – Náklady na opravy

6.5.7 Celkové náklady etapy provozu a údržby Pro přehlednost uzavřu podkapitolu věnující se etapě provozu a údržby souhrnnou tabulkou. Zatímco náklady na prací prášek, aviváž a prostředek zabraňující tvorbě vodního kamene nejsou nijak závislé na zvoleném druhu automatické pračky, ostatní provozní náklady (vodné a stočné, náklady na elektrickou energii) a náklady na opravy se mění. Právě tyto náklady tedy mohou ovlivnit rozhodování spotřebitele při nákupu nové pračky. Tabulka zobrazuje celkové náklady, které uživatel pračky zaplatí po sledovanou dobu osmi let v etapě provozu a údržby:


Provozní náklady 43,859.91 42,306.79 41,768.49 43,871.27 42,423.08 40,577.13 41,886.31 39,058.47 41,827.21 41,768.49

Náklady na Náklady v etapě provozu opravy a údržby za 8 let 3,500 47,360 3,100 45,407 5,350 47,118 3,300 47,171 3,650 46,073 3,150 43,727 3,550 45,436 7,300 46,358 3,800 45,627 5,450 47,218

Tabulka 18 – Náklady v etapě provozu a údržby 68

6.6 Vypořádání (likvidace) Etapa likvidace staré a často i nefunkční automatické pračky ukončuje její životní cyklus. Uživateli pračky přináší nutnost rozhodnout, jak se pračky zbaví. Na tomto místě bych ráda zdůraznila, že každý má povinnost se starého spotřebiče zbavit ekologicky. Není tedy možné ho prostě postavit ke kontejneru na sídlišti. V současné době je kladen velký důraz na ochranu životního prostředí. Za nedodržení pravidel stanovených legislativou může následovat udělení pokuty či správní řízení. Budu-li uvažovat pouze legální způsoby, má spotřebitel v podstatě dvě možnosti, jak se zbavit staré pračky: 1. odevzdat starou pračku prodejci, u kterého kupujeme novou, 2. odevzdat starou pračku na místě zpětného odběru provozovaném obvykle obecním úřadem. Zákonná povinnost odběru starých spotřebičů se vztahuje na posledního prodejce a funguje na principu výměny (nová pračka za starou). Spotřebitel tedy obvykle musí odvézt pračku k prodejci (má povinnost pračku přijmout, nikoli si ji i přivézt). Tyto dopravní náklady však ve své analýze neuvažuji, neboť jejich částka je velmi malá a nevýznamná. Na financování svozu, sběru a zpracování starých praček slouží příspěvek na recyklaci. Výrobci jím přispívají do kolektivního systému řešení odpadů a podílejí se tak na likvidaci svých produktů. Ani tuto částku tedy nehradí uživatel pračky. U praček je příspěvek na recyklaci stanoven ve výši 90 Kč. Ve své práci náklady na likvidaci automatické pračky neuvažuji. Předpokládám, že při nákupu nové pračky zákazník využije povinnosti zpětného odběru a vymění starou pračku za novou. V tomto případě tedy nenese žádné náklady spojené s likvidací výrobku. Vymezením nákladů na vypořádání se se starou automatickou pračkou jsem ukončila výčet nákladů, které nese uživatel pračky po dobu její životnosti. V následující kapitole provedu výpočet celkových nákladů životního cyklu sledovaných výrobků a udělám krátké shrnutí.

69

6.7 Celkové náklady životního cyklu vybraných automatických praček Poté co jsem určila dílčí náklady životního cyklu vybraných druhů automatických praček, mohu jejich součtem stanovit celkové náklady, které jsou pro uživatele spojeny s pořízením a vlastnictvím pračky. V analýze dílčích nákladů životního cyklu jsem neuvažovala žádné jiné náklady kromě nákladů pořízení, vyjádřené pořizovací cenou, náklady provozní a náklady na opravy. Celkové náklady životního cyklu vybraných automatických praček tedy zjistím tak, že vyjmenované položky sečtu – tabulka č. 19.

Pořizovací cena 19,790 14,080 12,990 17,290 12,990 15,490 13,990 32,590 11,790 14,690


Provozní náklady 43,860 42,307 41,768 43,871 42,423 40,577 41,886 39,058 41,827 41,768

Náklady na Celkové náklady opravy životního cyklu 3,500 67,150 3,100 59,487 5,350 60,108 3,300 64,461 3,650 59,063 3,150 59,217 3,550 59,426 7,300 78,948 3,800 57,417 5,450 61,908

Tabulka 19 – Celkové náklady životního cyklu

Po vypočítání celkových nákladů už mohu určit pořadí výhodnosti vybraných praček z finančního hlediska: 1. Samsung 2. Electrolux 3. Fagor 4. Indesit 5. Ardo 6. Bosch 7. Siemens 8. Candy 9. AEG – Electrolux 10. Miele.

70

Vidíme, že na prvním místě se umístila automatická pračka značky Samsung. Za jejím úspěchem se skrývá především nízká pořizovací cena, průměrná spotřeba vody i elektrické energie. Náklady na opravy jsou sice spíše dražší, avšak najita výrazně. Podíváme-li se na spodní část žebříčku, můžeme tam najít pračky s vysokou pořizovací cenou. Z toho lze odvozovat, že náklady pořízení jsou skutečně jednou z nejvýznamnějších položek v nákladech životního cyklu výrobku. Zákazník by je tedy v žádném případě neměl opomíjet při svém rozhodování a měl by je pečlivě porovnat a zvážit. Pračka Miele se umístila až na posledním místě, přestože má ze všech sledovaných praček nejnižší spotřebu vody i elektrické energie. Její náklady na opravy a samozřejmě také pořizovací cena jsou však v porovnání s ostatními pračkami velmi vysoké. Po sestavení žebříčku mě velmi překvapilo, že pračky s největší spotřebou vody – Ardo, Indesit a Electrolux zaujaly poměrně vysoké pozice. Opět jim pomohla nízká pořizovací cena a také průměrné náklady na opravy. Jak už jsem uvedla, uvedené hodnocení zatím odráží pouze finanční hledisko. V další kapitole provedu funkční analýzu, která mi umožní porovnat pračky také podle toho, jak plní funkce, které od nich očekávají zákazníci. V samotném závěru práce se pokusím pomocí výpočtu poměrné efektivní hodnoty skloubit obě hlediska dohromady, což by mělo přinést komplexní pohled na hodnocené pračky.

71

7 VÝPOČET POMĚRNÉ EFEKTIVNÍ HODNOTY V předchozí kapitole své práce jsem zjistila, jaké je výše celkových i dílčích nákladů, které uživatel nese do dobu životnosti pračky. V této kapitole využiji získaných údajů a pokusím se najít optimální vztah mezi funkčností automatické pračky a nákladů na její zajištění. K tomu jsem použila aparát hodnotové analýzy. Nevytvořila jsem ale kompletní hodnotovou analýzu tak, jak byla popsána výše (kapitola 7.6.). Nesnažila jsem se totiž určit konkrétní řešení, ale pouze porovnat vybrané druhy automatických praček. Podle postupu hodnotové analýzy jsem nejprve zpracovala analýzu funkční, v jejímž průběhu jsem určila funkce automatické pračky, které jsou pro zákazníka důležité, a dále jsem u každé pračky vypočítala souhrnnou funkčnost. Druhou částí hodnotové analýzy je podle teorii analýza nákladová. Ta byla zpracována a zaznamenána v kapitole 6, a tak pro dokončení hodnotové analýzy výpočet poměrné efektivní hodnoty použiji i její výsledky.

7.1 Funkční analýza Funkční analýza se zabývá definování funkcí produktu, které jsou důležité pro zákazníka, a stanovení souhrnné funkčnosti pro každý zkoumaný produkt. Hlavní funkcí pračky je samozřejmě praní prádla. Avšak zákazník od automatické pračky očekává mnohem více - na základě vlastního uvážení jsem určila základní funkce, které zákazník požaduje a které v sobě zahrnují několik dílčích charakteristik. O tom, zda a jak pračka plní danou funkci, informují návody k požití. Vymezené základní funkce, které by měly automatické pračky plnit, jsou:

•

pere prádlo: prací programy na jemné, barevné prádlo a vlnu, nastavení teploty a spotřeby vody, máchání, hlučnost praní;

•

odstřeďuje prádlo: počet maximálních otáček, nastavení otáček, samostatné odstředění, zastavení odstředění, hlučnost odstředění, rozložení prádla před odstředěním;

•

je bezpečná: dvojité sklo dvířek, bezpečnostní pojistka dvířek, stabilita pračky, ochrana před přetečením, aquastop;

72

•

je ovladatelná: přehledný a srozumitelný displej, umístění a srozumitelnost tlačítek, snadná manipulace;

•

je udržovatelná: čištění odtokového filtru, čistění nádržky na přípravky, čištění čerpadla, opravitelnost.

Po určení základních funkcí, které jsou od pračky očekávány, je nutné určit jejich význam. Pro stanovení vah jsem použila výše popsanou metodu párového srovnávání. Tabulka uvádí vzájemné srovnání funkcí a výsledné váhy.

Odstřeďuje Je Je Je Body prádlo bezpečná ovladatelná udžovatelná +1

Funkce

Pere prádlo

Pere prádlo

x

1

1

1

1

5

0.33

Odstřeďuje prádlo

0

x

1

1

1

4

0.27

Je bezpečná

0

0

x

1

1

3

0.20

Je ovladatelná

0

0

0

x

1

2

0.13

0

0

0

0

x

1

0.07

x

x

x

x

15

1.00

Je udržovatelná Celkem

x

Tabulka 20 – Metoda párového srovnávání

Z tabulky vyplývá, že největší význam je přikládán opravdu funkcím, které souvisejí s hlavním posláním automatické pračky - praní a odstřeďování prádla. Následuje bezpečnost a ovladatelnost a za nejméně důležitou považuji udržovatelnost pračky. Dalším krokem funkční analýzy je stanovení stupně, v jakém jednotlivé druhy praček dané funkce plní. Při tomto hodnocení jsem vycházela z návodů pro použití a ostatní spotřebitelské dokumentace a použila jsem výše popsanou pětistupňovou škálu. Při hodnocení plnění funkcí jednotlivými druhy praček jsem se potýkala s úrovní dostupných informačních materiálů. Některé návody k použití poskytují opravdu jenom velmi strohé a nedostatečné informace, ze kterých se spotřebitel nedozví úplně všechno, co by chtěl.

73

Váhy

Tabulka č. 21 ukazuje stupeň, v jakém jednotlivé pračky plní vymezené funkce a v tabulce č. 22 je potom uvedena souhrnná funkčnost. Tu jsem vypočítala jako součet součinů vah jednotlivých funkcí a stupně plnění funkcí pračkou.

Funkce

AEG

AR

BO

CA

EL

FA

IN

MI

SA

SI

Váhy

aPere prádlo

5

3

5

4

5

4

3

4

4

4

0.33


4

5

2

5

4

4

2

4

5

4

0.27

Je bezpečná

5

5

5

4

2

3

3

3

5

3

0.20

Je ovladatelná

4

4

5

3

5

4

3

5

5

5

0.13

Je udržovatelná

3

3

4

3

5

4

5

3

4

5

0.07

Tabulka 21 – Hodnocení plnění funkcí jednotlivými druhy praček

Funkce

AEG

AR

BO

CA

EL

FA

IN

MI

SA

SI

Pere prádlo

1.65

0.99

1.65

1.32

1.65

1.32

1.32

1.32

1.32

1.32


1.08

1.35

0.54

1.35

1.08

1.08

1.08

1.08

1.35

1.08

Je bezpečná

1.00

0.80

1.00

0.60

0.40

0.60

0.80

0.80

1.00

0.60

Je ovladatelná

0.52

0.52

0.65

0.39

0.65

0.52

0.52

0.65

0.65

0.65

0.21

0.28

0.21

0.35

0.28

0.35

0.21

0.28

0.35

3.87

4.12

3.87

4.13

3.80

4.07

4.06

4.60

4.00

8.

4.

8.

3.

10.

5.

6.

1.

7.

Je 0.21 udržovatelná Souhrnná 4.46 funkčnost Pořadí 2.

Tabulka 22 – Souhrnná funkčnost

7.2 Poměrná efektivní hodnota Teoretický úvod do výpočtu poměrné efektivní hodnoty jsem uvedla v teoretické části své práce. Na tomto místě se zaměřím na praktické provedení.

74

Jak jsem zjistila z výsledků analýzy nákladů životního cyklu, pořizovací cena je velmi významnou položkou. Proto vypočítám i jakousi dílčí poměrnou efektivní hodnotu, kdy souhrnnou funkčnost poměřím s pořizovací cenou uvedenou tisících – tabulka č. 23.


Pořizovací Souhrnná cena funkčnost 19.790 4.46 14.080 3.87 12.990 4.12 17.290 3.87 12.990 4.13 15.490 3.80 13.990 4.07 32.590 4.06 11.790 4.60 14.690 4.00

PEH

Pořadí

0.2254 0.2749 0.3172 0.2238 0.3179 0.2453 0.2909 0.1246 0.3902 0.2723

8. 5. 3. 9. 2. 7. 4. 10. 1. 6.

Tabulka 23 – Poměr souhrnné funkčnosti a pořizovací ceny

Vidíme, že i pokud porovnáme souhrnnou funkčnost s pořizovací cenou, vítězí pračka značky Samsung. Naopak i u této charakteristiky se na posledním místě umístila pračka Miele, neboť kromě vysoké pořizovací ceny ani její souhrnná nepatří mezi nejlepší.

Tabulka č. 24 uvádí další dílčí poměrnou efektivní hodnotu. Je to podíl souhrnné funkčnosti a nákladů, které nese spotřebitel v etapě provozu a údržby uvedených v tisících. Můžeme si všimnout, že zde na první místě je opět pračka Samsung a hned na druhém místě se umístila pračka AEG Electrolux, která v předcházející statistice byla předposlední. Příčinou je vysoká souhrnná funkčnost. Zajímavé je shodné třetí místo praček Electrolux a Indesit. Obě pračky dosahují spíše lepších hodnot u nákladů i u souhrnné funkčnosti. Uprostřed tabulky se umístila pračka značky Miele – dosahuje totiž v obou sledovaných statistikách průměrných výsledků. Poslední místo zaujala pračka Candy. V etapě provozu a údržby totiž přináší uživateli hodně vysoké náklady a funkce, které od pračky očekává zákazník plní skoro nejhůře ze všech sledovaných praček. 75

Náklady v etapě Souhrnná provozu a údržby funkčnost 47.360 4.46 45.407 3.87 47.118 4.12 47.171 3.87 46.073 4.13 43.727 3.80 45.436 4.07 46.358 4.06 45.627 4.60 47.218 4.00


PEH

Pořadí

0.0942 0.0852 0.0874 0.0820 0.0896 0.0869 0.0896 0.0876 0.1008 0.0847

2. 8. 6. 10. 3. 7. 3. 5. 1. 9.

Tabulka 24 – Poměr nákladů v etapě provozu a údržby a souhrnné funkčnosti

Tabulka č. 25 už přináší celkovou poměrnou efektivní hodnotu. Jedná se tedy o poměr souhrnné funkčnosti a celkových nákladů životního cyklu.

Náklady Souhrnná životního cyklu funkčnost 67.150 4.46 59.487 3.87 60.108 4.12 64.461 3.87 59.063 4.13 59.217 3.80 59.426 4.07 78.948 4.06 57.417 4.60 61.908 4.00


PEH

Pořadí

0.0664 0.0651 0.0685 0.0600 0.0699 0.0642 0.0685 0.0514 0.0801 0.0646

5. 6. 3. 9. 2. 8. 3. 10. 1. 7.

Tabulka 25 – Poměrná efektivní hodnota

Z tabulky vyplývá, jak se jednotlivé druhy praček umístily z hlediska komplexního ukazatele poměrná efektivní hodnota: 1. Samsung, 2. Electrolux, 3. Bosch, Indesit, 5. AEG – Electrolux, 6. Ardo, 76

7. Siemens, 8. Fagor, 9. Candy, 10. Miele. Není překvapením, že jako nejlepší byla hodnocena pračka značky Samsung. Na prvním místě se umístila ve všech mnou provedených hodnoceních. Ačkoli má nejnižší pořizovací cenu (11 790), má i nejnižší náklady životního cyklu (57 417 Kč). Není sice vybavena žádnými speciálními technickými vymoženostmi, přesto svými technickými parametry takřka dokonale splňuje očekávání zákazníků. V mém testu se tedy stala absolutním vítězem. Podobně jednoznačné je i druhé místo značky Electrolux. Opět se jedná o pračku s nízkou pořizovací cenou (12 990), nízkými náklady životního cyklu (59 063 Kč) a dobrou souhrnnou funkčností (4,13). Třetí místo shodně obsadily pračky Bosch a Indesit. Obě se už v dílčích hodnoceních objevovaly spíše u vrcholu žebříčku. Opět se jedná o pračky s nižšími pořizovacími cenami (12 990 Kč; 13 990) i náklady životního cyklu (60 108 Kč; 59 426 Kč). Proto jejich umístění v celkovém hodnocení není nijak překvapující. Ve středu žebříčku můžeme poprvé najít pračku s vysokou pořizovací cenou (19 790 Kč) – AEG-Electrolux. Za své umístění vděčí především výbornému plnění požadovaných funkcí (souhrnná funkčnost 4,46). Na šestém až osmém místě najdeme pračky značek Fagor, Siemens a Ardo. Všechny mají srovnatelnou pořizovací cenu (15 490 Kč; 14 690 Kč; 14 080 Kč), která se pohybuje spíše ve středním pásmu. Co se týče plnění funkcí, patří spíše k těm horším z hodnocených spotřebičů (souhrnná funkčnost 3,8; 4; 3,87). Žebříček uzavírají dvě v porovnání s ostatními drahé pračky. Pračka značky Ardo nemá až tak vysokou pořizovací cenu (14 080), ale v testu doplatila na nízkou souhrnnou funkčnost (3,87). Nedostatečně plní především hlavní funkci pračky – praní prádla a je také špatně udržovatelná. Je tedy jasné, že v hodnocení nemohla dopadnout lépe. Značka Miele je známa jako luxusní, pod kterou se prodávají velmi kvalitní pračky. Věřím, že pokud by byl test prováděn s cenově srovnatelnými spotřebiči, umístila by se lépe. Pravdou však zůstává, že s touto pračkou jsou spojeny také velmi vysoké náklady životního cyklu. V této položce převládá samozřejmě pořizovací cena

77

a vysokou jsou také náklady na případné opravy. Samotné náklady, které uživatel pračky nese v etapě údržby a provozu jsou spíše nízké (46 358 Kč).

78

ZÁVĚR Obsahem mé práce bylo vymezení a určení nákladů životního cyklu výrobku. soustředila jsem se především na ty náklad, které nese zákazník – spotřebitel a uživatel výrobku, nikoli výrobce. Náklady výrobce jsou obvykle obsaženy v pořizovací ceně, které jsem ve své analýze brala v potaz. Prostřednictvím kupní ceny jsou tak náklady výrobce přenášeny na zákazníka. Cílem mé práce bylo definování a vymezení nákladů životního cyklu výrobku, konkrétně automatických praček. Abych mohla svůj úkol splnit, bylo nejdříve nutné se obeznámit a následně zpracovat rozsáhlou teorii. Model nákladů životního cyklu výrobku je významnou součástí ekonomiky jakosti. V jednotlivých kapitolách teoretické části mé práce jsem se proto zabývala jejím osvětlením. Ekonomika jakosti dosud není podrobně zpracována, okrajově se jí věnují normy řady ISO 9000. Z tohoto pohledu je model nákladů životního cyklu výrobku řazen mezi nástroje finančního měření, kterým jsem se věnovala v kapitole 3.2.

Významnou částí mé práce je také kapitola 4, která se věnuje normě ISO10014. Ta se také zabývá ekonomikou jakosti, poskytuje totiž vrcholovému vedení společnosti doporučení, jak dosahovat zlepšení a přínosů v ekonomické a finanční oblasti. I zde je model nákladů životního cyklu výrobku jedním z důležitých nástrojů. Samotný pojem nákladů životního cyklu výrobku jsem osvětlila v páté kapitole své diplomové práce. Toto dílčí téma jsem zpracovala na základě mezinárodní normy IEC 300-3-3. V této kapitole jsem se věnovala nejenom vymezení pojmu nákladů životního cyklu výrobku, ale tomu které náklady sem řadíme a jak je lze vypočítat. Kapitolou věnující se nákladům životního cyklu výrobku jsem ukončila teoretickou část práce. Teoretická část mé práce je velmi obsáhlá. Je tomu tak proto, že jsem se snažila uvést náklady životního cyklu výrobku do kontextu a osvětlit jejich postavení a význam v managementu kvality. Stěžejními kapitolami mé práce jsou kapitoly 6 a 7. Zpracovanou teorii jsem aplikovala v praxi a snažila jsem se vymezit a spočítat náklady konkrétního výrobku. pro svou analýzu jsem si vybrala automatické pračky s předním plnění.

79

K výběru tohoto spotřebiče mě inspirovalo několik skutečností, především to že se jedná o věc, kterou můžeme najít v každé domácnosti. Dalším důvodem bylo také velké množství dílčích nákladů, které lze u toho výrobku sledovat v průběhu jeho životního cyklu. Pro svou analýzu jsem vybrala deset různých praček, u kterých jsem nejdříve určila dílčí náklady životního cyklu – náklady pořízení a náklady vlastnické a poté jejich součtem i celkové náklady životního cyklu. Poslední kapitola mé práce je věnována porovnání vybraných praček z hlediska nákladů i plnění funkcí, které od nich očekávají jejich uživatelé. Tyto funkce jsem nejprve vymezila a potom jsem určila, v jaké stupni je plní jednotlivé druhy pračky. K tomu jsem použila část aparátu funkční analýzy. V samotném závěru praktické práce jsem se potom porovnávala výsledky funkční a nákladové analýzy. Pomocí poměrné efektivní hodnoty jsem určila, která z vybraných praček nejlépe spojuje hledisko finanční a funkční. Kdybych měla na základě své analýzy doporučit některou z praček ke koupi, jistě by to byly pračky Samsung a Electrolux. Jsou s nimi spojeny nízké náklady a uspokojivě plní všechny požadované funkce. Pračka Samsung je však opravdovým favoritem, protože se jako nejlepší ukázala ve všech dílčích analýzách.

80

PŘÍLOHY 1. Úrovně vyspělosti organizace podle normy ISO 10014 2. Formulář pro prvotní sebehodnocení podle normy ISO 10014 3. Formulář pro komplexní sebehodnocení podle normy ISO 10014

81

Příloha č. 1 - Úrovně vyspělosti organizace podle normy ISO 10014

Úroveň vyspělosti

Popis Žádná nebo nepravdivá, 0% výskyt, postup není zjištěn nebo dosud nezačal, vůbec nic se neděje.

1

2

Žádný důkaz o uplatňování. Není zjevný žádný systematický přístup, žádné skutečné cíle. Žádná měření, špatné / nepředvídatelné výsledky. Nedostatečně řešeny stížnosti nebo potřeby zákazníků. Snad nějaké dobré myšlenky, které však nepokročily nad rámec zbožného přání. Částečně pravdivá, přibližně 25% výskyt, postup je zjevný jen v některých oblastech. Důkaz o uplatňování je k dispozici. Reaktivní přístup, zejména pro nápravu problémů. Malé důkazy o přístupu k opatřením k nápravě. Omezené informace nebo nedostatečné pochopení požadovaných zlepšení, málo stanovených cílů, k dispozici jen několik dobrých výsledků. Spokojenost zákazníků obstojně řešena, avšak je jen malý pokrok ve spokojenosti ostatních zainteresovaných stran. Nějaká uznání procesního přístupu, malé důkazy o tom, že se něco užitečného opravdu děje. Příležitostná přezkoumání nebo hodnocení, jejichž výsledkem jsou nějaká zlepšení a zdokonalení. Částečně pravdivá, přibližně 50% výskyt, postup je běžně zjevný, nikoli však ve většině oblastí. Důkaz o uplatňování je viditelný. Přístup orientovaný na proces je zjevný, více proaktivní než reaktivní. Konstatují se hlavní příčiny s nějakými dobrými opatřeními k nápravě a se systematickými zlepšováními.

3

Informace o cílech a o naplňování těchto cílů jsou k dispozici, nějaké informace o trendech jsou k dispozici. Spokojenost zainteresovaných stran je obecně řešena. Důkaz, že je tento předmět řešens nevelkým úspěchem, s nějakými cílenými přezkoumáními a opatřeními.

4

5

Ojedinělý důkaz o jednoznačných zlepšeních nebo zdokonaleních, ačkoli stále ještě nejsourůzné záležitosti tohoto předmětu řešeny v plném rozsahu. Většinou pravdivá, přibližně 75% výskyt, postup je velmi typický pouze s nějakými výjimkami. Přístup orientovaný na vzájemně propojené procesy je v systému dobře zaveden. Proces neustálého zlepšování je v rámci organizace a u klíčových dodavatelů dobře zaveden. Trvale pozitivní výsledky a trendy trvale udržitelného zlepšování, jednoznačné důkazy o tom, že předmět je řádně řešen. Spokojenost zainteresovaných stran je ve většině případů řešena. Důkaz o proaktivních opatřeních k nápravě (přichází-li to v úvahu), že opakovaný výskyt nenastal, preventivní opatření / posuzování rizik jednoznačně zjevné. Pravidelná a rutinní přezkoumání s jednoznačnými zlepšeními a zdokonaleními, některé předměty nejsou řešeny v jejich plném rozsahu. Důkaz o trvalém zlepšování po delší období, např. nejméně po dobu jednoho roku. Ano, pravdivá všude, téměř 100% nebo 100% výskyt. Postup je zaveden v celé organizaci, prakticky bez jakýchkoli výjimek. Je známo, že je nejlepší ve své třídě, dobře proveden benchmarking, výborně začleněn informační proces a proces zlepšování (od konečného uživatele na a v celém dodavatelském řetězci). Pohotově prokázán nejlepším ve své třídě ve všech výsledcích, zabezpečeno trvale udržitelné podnikání, všechny zainteresované strany jsou spokojeny. Úspěšná, aktivní a novátorská organizace. Všechny přístupy náležité, úspěšné a řešeny v celém rozsahu ve všech oblastech a ve všech hlediscích. Excelentní model. Je obtížné v tomto okamžiku předvídat podstatná zlepšení, přesto se pravidelná přezkoumání provádějí. Důkaz o trvale udržitelném zlepšení po delší období, např. nejméně po dobu tří let.

82

Příloha č. 2 - Formulář pro prvotní sebehodnocení podle normy ISO 10014

Úroveň vyspělosti

Zásady managementu kvality 1. Zaměření na zákazníka a) Identifikuje organizace vhodné skupiny zákazníků nebo trhy pro nejlepší finanční a ekonomické přínosy organizace? b) Chápe zcela oragenizace potřeby a očekávání zákazníků a souvisejícího dodavatelského řetězce a identifikuje nezbytné zdroje pro splnění těchto požadavků? c) Má organizace stanoveny postupy pro měření spokojenosti zákazníků; v případě, že vzniknou stížnosti, jsou spravedlivě a včas řešeny? 2. Vedení a řízení lidí a) Určuje a sděluje vrcholové vedení zaměření, politiku, plány a jakékoli důležité informace týkající se trvalé udržitelnosti organizace? b) Určuje a sděluje vrcholové vedení efektivní finanční a ekonomické cíle při zajišťování nezbytných zdrojů a informací ze zpětné vazby o výkonnosti? c) Vytváří a udržuje vrcholové vedení nezbytné prostředí, v němž se mohou lidé zcela zapojit do dosahování cílů organizace? 3. Zapojení lidí a) Jsou lidé na všech úrovních uznáváni jako důležitý zdroj organizace, který může silně ovlivnit dosahování finančních a ekonomických přínosů? b) Je jejich úplné zapojení podporováno, aby se hledaly příležitosti ke zlepšování jejich odborných způsobilostí, znalostí a zkušeností pro celkový prospěch organizace? c) Jsou lidé ochotni pracovat kolektivně s ostatními zaměstnanci, se zákazníky, dodavateli a jinými příslušnými zainteresovanými stranami? 4. Procesní přístup a) Jsou činnosti, nástroje řízení, zdroje a výstupy řízeny vzájemně souvisejícím způsobem? b) Jsou způsobilosti klíčových činností a/nebo procesů pochopeny prostřednictvím měření a analýzy s cílem dosáhnout lepších finančních a ekonomických výsledků? c) Umožňuje vrcholové vedení hodnocenía/nebo stanovení priorit rizik a řeší potenciální dopady na zákazníky, dodavatele a jiné zainteresované strany? 5. Systémovýpřístup k managementu a) jsou vzájemně související procesy identifikovány, pochopeny a řízeny efektivně, aby se zajistil systém, který umožní realizaci finančních a ekonomických přínosů? b) Jsou způsobilosti zdrojů a procesů a jejich omezení chápány s ohledem na nezávislost procesu? c) Je systémový přístup využíván s cílem možného optimálního využití konkrétních procesů ve prospěch celého systému? 6. Neustálé zlepšování a) Doporučuje a podporuje vrcholové vedení neustálého zlepšování, aby se dosáhlo cílů pro finanční a ekonomické přínosy? b) Má organizace zavedena efektivní měření a monitorování pro vyhledávání a hodnocení a finančních a ekonomických přínosů? c) Uznává a oceňuje vrcholové vedení dosažené výsledky finančních a ekonomických přínosů? 7. Rozhodování zakládající se na faktech a) Jsou rozhodnutí efektivní, jsou-li založena na přesné věcné analýze a vyvážena intuitivními zkušenostmi, přichází-li to v úvahu? b) Zajišťuje vrcholové vedení přístup k údajům, informacím a nástrojům, které umožňují efektivní provádění analýzy? c) Zajišťuje vrcholové vedení, aby rozhodnutí byla založena na dosahování optimálního přínosu z přidané hodnoty, přičemž se zamezuje zlepšováním v jedné oblasti, která způsobuje zhoršování v jiné oblasti? 8. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy a) Existují efektivní procesy pro hodnocení, výběr a monitorování dodavatelů a partnerů v dodavatelském řetězci, aby se zajistily celkové finanční a ekonomické přínosy? b) Zajišťuje vrcholové vedení rozvoj efektivních vztahů s klíčovými dodavateli a partnery, kteří vyvažují krátkodobé zisky dlouhodobými úvahami? c) Je podporováno oboustranné sdílení budoucích plánů a zpětné vazby mezi organizací a jejími dodavateli / partnery v dodavatelském řetězci, aby se zajistil vzájemný prospěch?

83

Průměr

Příloha č. 3 - Formulář pro komplexní sebehodnocení podle normy ISO 10014

Zásady managementu kvality 1. Zaměření na zákazníka Může organizace prokázat, že: a) identifikuje vhodné skupiny zákazníků nebo trhy pro nejlepší finanční a ekonomické přínosy? b) jsou potřeby, očekávání a požadavky zákazníků zcela pochopeny? c) jsou potřeby, očekávání a požadavky souvisejícího dodavatelského řetězce řádně pochopeny? d) jsou výše uvedené body a), b) a c) řízeny stanovením jednoznačných cílů? e) jsou cíle efektivně sdělovány všem příslušným zaměstnancům? f) je vyvážený nestranný přístup přijat u všech zákazníků? g) jsou záležitosti a stížnosti zákazníků vyřizovány spravedlivě a včas? h) jsou informace o spokojenosti zákazníků požadovány, měřeny a hodnoceny? i) je v rámci organizace sdělována spokojenost zákazníků? j) je dosaženo harmonie dodavatelského řetězce pro trvalou spokojenost zákazníka? k) poskytuje nezbytné zdroje a plní požadavky svých zákazníků? l) uznává nutnost společného rozvoje, je-li to požadováno? m) jsou pravidelně přezkoumávány změny v podmínkách na trhu, včetně konkurenceschopnosti? Průměr vyspělosti 2. Vedení a řízení lidí Při vedení a řízení lidí organizace: a) zvažuje a efektivně řeší svoji strategii, politiku a podnikatelské plány a plní potřeby svých zákazníků, aby se umožnilo dosažení finančních a ekonomických přínosů? b) zvažuje a efektivně řeší svoji strategii, politiku a podnikatelské plány a plní potřeby svých zaměstnanců, aby se umožnilo dosažení finančních a ekonomických přínosů? c) zvažuje a efektivně řeší svoji strategii, politiku a podnikatelské plány a plní potřeby svých dodavatelů, aby se umožnilo dosažení finančních a ekonomických přínosů? d) zvažuje a efektivně řeší svoji strategii, politiku a podnikatelské plány a plní potřeby společnosti, aby se umožnilo dosažení finančních a ekonomických přínosů? e) jasně sděluje vizi, poslání, nasměrování, politiku, plány, výkonnost a jiné důležité informace související s trvalou udržitelností budoucnosti organizace? f) stanoví náročné, reálné a pochopitelné cíle pro všechny pracovní týmy a/nebo jednotlivce? g) vytváří a udržuje odpovídající prostředí umožňující zaměstnancům jejich plné zapojení při dosahování pracovních cílů? h) vytváří a udržuje odpovídající prostředí umožňující zaměstnancům jejich plné zapojení při dosahování cílů týkajících se spokojenosti zákazníků? i) vytváří a udržuje odpovídající prostředí umožňující zaměstnancům jejich plné zapojení při dosahování cílů týkajících se spokojenosti zainteresovaných stran? j) vytváří sdílené hodnoty, slušnost, otevřenost a etické vzory při jejích jednáních s dodavateli? k) vytváří sdílené hodnoty, slušnost, otevřenost a etické vzory při jejích jednáních se zákazníky? l) vytváří sdílené hodnoty, slušnost, otevřenost a etické vzory při jejích jednáních se společností?

84

Úroveň Poznámky vyspělosti a příklady

m) prokazuje závazky, vytváří důvěru a eliminuje strach v organizaci? n) poskytuje lidem potřebné zdroje, školení / výcvik a volnost, aby mohli jednat v rámci svých povinností a odpovědností? o) stimuluje, povzbuzuje a uznává pracovní přínosy lidí? p) vytváří jednotnost účelu a nasměrování organizace s jednoznačnou a přesnou sdělováním mezi všemi úrovněmi? q) prosazuje a podporuje spolupracující pracovní skupiny zahrnující zaměstnance, zákazníky, dodavatele a jiné zainteresované strany? r) prosazuje a odměňuje inovace a kreativitu v organizaci? s) povzbuzuje ke zpětné vazbě a patřičně jedná o zlapšovacích návrzích, včetně silných stránek a hloubky zpětné vazby? Průměr vyspělosti 3. Zapojení lidí Prokazuje se, že zaměstnanci: a) využívají své odborné způsobilosti při dosahování finančních a ekonomických přínosů pro organizaci? b) efektivně přispívají k rozvoji a dosahování cílů organizace? c) uznávají potřebu inovací a kreativity? d) chápou význam své pozice? e) identifikují omezení své výkonnosti, přičemž otevřeně hovoří o problémech a problematických záležitostech? f) přejímají vlastnictví a odpovědnost za řešení problémů? g) vyhledávají příležitosti ke zdokonalení svých odborných způsobilostí? h) otevřeně sdílejí své znalosti a zkušenosti? i) jsou dychtiví účastnit se neustálého zlepšování a přispívat k němu? j) jsou ochotni pracovat kolektivně s jinými zaměstnanci, zákazníky, dodavateli a dalšími příslušnými zainteresovanými stranami? Průměr vyspělosti 4. Procesní přístup Jsou procesy uplatňovány efektivně při: a) určení činností nezbytných pro dosažení požadovaných finančních a ekonomických přínosů v rámci jakéhokoli procesu? b) úplném uznávání a řízení vzájemně souvisejících a vzájemně závislých činností, zdrojů, vstupů a výstupů procesu? c) stanovení jednoznačné povinnosti a odpovědnosti pro zaměstnance při řízení klíčových činností? d) chápání způsobilostí klíčových činností nebo procesů při měření a analýze? e) identifikování klíčových činností a rozhraní v rámci organizace? f) zaměřování se na důležité faktory (např. zaměstnance, stroje, metody, materiály, prostředí), které zlepší tyto klíčové činnosti/procesy? g) hodnocení/stanovování priorit rizik, důsledků a dopadů činností/procesů na zákazníky, dodavatele a jiné zainteresované strany? Průměr vyspělosti

85

5. Systémový přístup k managementu Jsou systémy uplatňovány efektivně při: a) určení procesů nezbytných pro dosahování požadovaných finančních a ekonomických přínosů v rámci celého systému organizace? b) identifikování, chápání a řízení vzájemně závislých procesů zapojených do celého systému organizace? c) identifikování, chápání a řízení účinků omezení a způsobilostí na celkové zdroje, přičemž se bere v úvahu vzájemná závislost procesů? d) strukturování a integrování mangementu procesů a zdrojů, aby se dosáhlo celkových cílů organizace, a to co nejefektivnějším a nejúčinnějším způsobem? e) optimálním využívání konkrétních procesů ve prospěch celého systému? f) chápání rolí a odpovědností nezbytných pro dosažení celkového úspěchu, ve snaze vyhnout se překážkám v rozhraních? g) neustálém zlepšování celého systému pomocí vhodných měření a hodnocení, ve snaze vyhnout se problému s tak zvaným "zlepšováním" v jedné oblasti a vyvoláním poškození v jiné oblasti? h) spolupráci všech příslušných stran při neustálém zlepšování a zvyšování finančních a ekonomických přínosů? Průměr vyspělosti 6. Neustálé zlepšování Je neustálé zlepšování dosahováno: a) filosofií shodnou v celé organizaci, která povzbuzuje a podporuje neustálé zlepšování finančních a ekonomických přínosů organizace? b) školením/výcvikem pracovníků v metodách a nástrojích, které jim umožňují dosahovat zlepšování produktů a/nebo procesů? c) tím, že každý jednotlivec nebo pracovní skupina v organizaci má příslušné a koordinované cíle, jejichž výsledkem je neustálé zlepšování finančních a ekonomických přínosů? d) tím, že existují efektivní měření ke sledování a hodnocení neustálých zlepšování finančních a ekonomických přínosů? e) zvolením a hodnocením vhodných nápadů na zlepšování pro uplatnění těch, které jsou vhodné pro dosahování finančních a ekonomických přínosů? f) uznáváním a potvrzováním zlepšování při dosahování finančních a ekonomických přínosů? Průměr vyspělosti 7. Přístup k rozhodování zakládající se na faktech Jsou rozhodování dosahována: a) zpřístupněním nezbytných údajů a informací s cílem umožnit dosahování finančních a ekonomických přínosů? b) zajištěním, že údaje a informace jsou spolehlivé a přesné? c) zajištěním přístupu k údajům, informacím a nástrojům, které umožňují efektivně provádět klíčovou analýzu (např. finanční a ekonomická přezkoumání, předpovídání požadavků, plánování, měření výkonnosti a analýzu procesu)? d) zajištěním, že údaje a informace jsou schopny identifikovat účinky vzájemných vztahů mezi procesy, aby se předešlo problému s tak zvaným "zlepšováním" v jedné oblasti a vyvoláním poškození v jiné oblasti? e) rozhodováním a přejímáním opatření na základě věcné analýzy vyvažované zkušenostmi a podle potřeby intuicí? Průměr vyspělosti

86

8. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy Jsou tyto vztahy dosahovány: a) efektivním procesem hodnocení, výběru a monitorování dodavatelů a partnerů v dodavatelském řetězci, aby se zajistily celkové finanční a ekonomické přínosy? b) efektivní komunikací s partnery v dodavatelském řetězci, přičemž se uznává vzájemná závislost mezi nimi, organizací a jejich zákazníky? c) navazováním vztahů, které vyvažují krátkodobé zisky dlouhodobými úvahami, přičemž se podle potřeby provádějí společné vývojové a zlepšovatelské činnosti? d) sdílením informací a budoucích plánů organizace, jejím dodavatelům a partnerům v dodavatelském řetězci, přichází-li to v úvahu, pro dosahování vzájemných přínosů? e) uznáváním dosažených výsledků a zlepšení, zejména těch, které jsou vyvolány dodavatelem nebo partnery v dodavatelském řetězci? f) poskytováním zpětné vazby o výkonnosti dodavatelům a partnerům v dodavatelském řetězci? g) přijímáním pravidelné zpětné vazby o vlastní výkonnosti organizace od jejích dodavatelů a partnerů v dodavatelském řetězci? h) spoluprací organizace s dodavateli a partnery v dodavatelském řetězci s cílem snižovat náklady a poskytovat dodatečné finanční a ekonomické přínosy pro zákazníky a jiné zainteresované strany? Průměr vyspělosti

87

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A ZDROJŮ •

VEBER, Jaromír a kolektiv: Management kvality, environmentu a bezpečnosti

práce – legislativa, systémy, metody, praxe. Management Press, Praha, 2006 •

NENADÁL, Jaroslav: Měření v systémech managementu jakosti. Management Press, Praha, 2004

•

PLÁŠKOVÁ, Alena: Metody a techniky analýzy a zlepšování kvality. VŠE, Praha 1999

•

VEBER, Jaromír: Management kvality a environmentu - učební text vedlejší

specializace management kvality, environmentu, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. VŠE, Praha, 2002 •

VEBER, Jaromír a kolektiv: Řízení kvality a ochrana spotřebitele. Grada, Praha, 2002

•

KAPLAN, S. Robert; NORTON, David: Alignment - systémové vyladění

organizace : jak využít balanced scorecard k vytváření synergií, Management Press, Praha 2006

•

HARRINGTON, James: Poor Quality Costs. Technical Report. Int. Business Machines Corp., General Pruducts Div., San Jose, 1986

•

Česká technická norma ČSN ISO 10014 Management kvality – Směrnice pro

dosahování finančních a ekonomických přínosů. ČNI, Praha, 2007

•

Česká technická norma ČSN EN ISO 9001 Systémy managementu jakosti –

Základy, zásady a slovník. ČNI, Praha, 2001

•

Česká technická norma ČSN EN ISO 9001 Systémy managementu jakosti –

Požadavky. ČNI, Praha 2001

•

Česká technická norma ČSN IEC 300-3-3 Management spolehlivosti - Část 3:

Návod k použití - Oddíl 3: Analýza nákladů životního cyklu. ČNI, Praha, 1997

•

RŮŽIČKOVÁ, Jana: Aplikace Balanced Scorecard v Barrandov Studio a.s.. Diplomová práce, VŠE, 2005

•

VOPÁLKOVÁ, Martina: Ekonomika jakosti. Diplomová práce, VŠE, 2000

•

BŘEZINA, Jan: Finanční měření v systémech managementu jakosti. Diplomová práce, VŠE, 2005

88

•

Bile zbozi, internetové stránky, dostupné z Internetu: www.bilezbozi.cz/pracky-sprednim-plnenim/

•

Pracky – lednicky, internetové stránky, dostupné z Internetu: www.prackylednicky.cz

•

Elektronakup, internetové stránky, dostupné z Internetu: www.elektronakup.cz

89

Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Eva Flíborová

Recommend Documents