Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Bc. Eva Jirásková

Vysoká škola ekonomická v Praze

Diplomová práce

2008

Bc. Eva Jirásková

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Aplikace Balanced Scorecard

Vypracoval: Bc. Eva Jirásková Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Inka Neumaierová, CSc.

Prohlášení Prohlašuji, ţe diplomovou práci na téma „Aplikace Balanced Scorecard“ jsem vypracovala samostatně. Pouţitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloţeném seznamu literatury.

V Praze dne 3. března 2008

Podpis

Poděkování: Na tomto místě bych ráda poděkovala paní doc. Ing. Ince Neumaierové, CSc. za pomoc při psaní této práce, její vstřícnost, ochotu a cenné připomínky. Chtěla bych také poděkovat panu Emanuelu Pýchovi za zajištění potřebných údajŧ o společnosti KOPRES spol. s r. o., za četné konzultace a přátelský přístup. V neposlední řadě bych ráda poděkovala svým rodičŧm za jejich trpělivost a podporu během studia.

Obsah Úvod___________________________________________________________________ 1 1 Tvorba strategie podniku _______________________________________________ 3 1.1 Postup při tvorbě a zavedení strategie _________________________________ 5 1.1.1 Formulace strategie _____________________________________________ 5 1.1.2 Implementace strategie __________________________________________ 6 1.2 Bariéry a nedostatky efektivního zavádění strategie ______________________ 7 2 Metoda Balanced Scorecard ___________________________________________ 10 2.1 Historie Balanced Scorecard _______________________________________ 10 2.2 Představení přístupu BSC _________________________________________ 11 2.3 BSC jako manaţerský systém ______________________________________ 14 2.4 Jednotlivé perspektivy ____________________________________________ 16 2.4.1 Finanční perspektiva ___________________________________________ 17 2.4.2 Zákaznická perspektiva _________________________________________ 18 2.4.3 Perspektiva interních podnikových procesŧ _________________________ 21 2.4.4 Perspektiva učení se a rŧstu ______________________________________ 22 2.5 Postup při procesu tvorby BSC _____________________________________ 24 2.6 Strategická mapa ________________________________________________ 26 3 KOPRES spol. s r. o. _________________________________________________ 27 3.1 Obecné údaje ___________________________________________________ 27 3.2 Historie společnosti ______________________________________________ 28 3.3 Charakteristika společnosti ________________________________________ 29 3.4 Organizační struktura _____________________________________________ 31 3.5 Předmět podnikání _______________________________________________ 32 3.6 Základní údaje o hospodaření společnosti _____________________________ 34 3.6.1 Vývoj obratu, zisku ____________________________________________ 34 3.6.2 Analýza trţeb _________________________________________________ 36 3.6.3 Analýza nákladŧ ______________________________________________ 37 3.6.4 Obchodní marţe, přidaná hodnota _________________________________ 38 3.6.5 Analýza vybraných poměrových ukazatelŧ __________________________ 39 3.6.6 Benchmarking ________________________________________________ 41 3.6.6.1 Charakteristika odvětví _____________________________________ 42 3.6.6.2 Výsledky porovnání s odvětvím ______________________________ 42 3.7 Analýza mikrookolí ______________________________________________ 45 3.7.1 Zákazníci ____________________________________________________ 45 3.7.2 Dodavatelé ___________________________________________________ 46 3.7.3 Substituty ____________________________________________________ 47 3.7.4 Konkurence __________________________________________________ 47 3.8 SWOT analýza __________________________________________________ 50 3.8.1 Silné stránky _________________________________________________ 50 3.8.2 Slabé stránky _________________________________________________ 51 3.8.3 Příleţitosti ___________________________________________________ 51 3.8.4 Hrozby ______________________________________________________ 52 3.8.5 Výchozí situace pro zavedení BSC ________________________________ 53 3.9 Poslání, vize, strategie ____________________________________________ 54 3.9.1 Poslání a vize společnosti _______________________________________ 54 3.9.2 Strategie společnosti ___________________________________________ 54 4 Aplikace BSC ______________________________________________________ 55 4.1 Odvození strategických cílŧ________________________________________ 55

4.1.1 Finanční perspektiva ___________________________________________ 4.1.2 Zákaznická perspektiva _________________________________________ 4.1.3 Perspektiva interních podnikových procesŧ _________________________ 4.1.4 Perspektiva učení se a rŧstu ______________________________________ 4.1.5 Přehled strategických cílŧ podniku ________________________________ 4.2 Měřítka a hybatele strategických cílŧ ________________________________ 4.2.1 Měřítka a hybatele finanční perspektivy ____________________________ 4.2.2 Měřítka a hybatele zákaznické perspektivy __________________________ 4.2.3 Měřítka a hybatele perspektivy interních podnikových procesŧ __________ 4.2.4 Měřítka a hybatele perspektivy učení se a rŧstu ______________________ 4.3 Strategická mapa ________________________________________________ Závěr _________________________________________________________________ Literatura a zdroje _______________________________________________________ Seznam obrázkŧ, tabulek, grafŧ a příloh ______________________________________

55 56 57 58 59 60 60 61 62 63 65 66 68 69

Úvod Tématem této diplomové práce je Aplikace Balanced Scorecard ve společnosti KOPRES spol. s r. o., která provádí servis obráběcích strojŧ a kompresorŧ. Jedná se o malou firmu typu „rodinný podnik“. Rostoucí tlak konkurence, inovace a změny v obchodních procesech nutí společnosti k větší dynamičnosti, flexibilitě a kreativitě neţ dříve. Otázkou je, jak si v tomto rychle se měnícím prostředí udrţet své postavení. Jedno z vodítek směřujících k úspěchu, upevnění a posílení konkurenční pozice z dlouhodobého hlediska je beze sporu jasně definovaná strategie představující cestu, kterou se chce společnost ubírat. Podmínkou úspěšného rozvoje je tedy kvalitní strategie jako součást strategického řízení. Nestačí si pouze říct, kam chceme směřovat, ale také jak toho chceme dosáhnout. Balanced Scorecard představuje jeden z nástrojŧ strategického managementu, který spojuje vývoj a formulování strategie s jejím zaváděním. Zaměřuje se ne dozadu, k minulosti, ale dopředu na další vývoj. Pŧvodně se tento nástroj pouţíval pouze na měření výkonnosti podniku. V dnešní době má širší uplatnění. Vyuţívá se nejenom k jiţ zmiňovanému měření výkonnosti, ale také ke komunikaci a řízení strategie. Balanced Scorecard vychází z vize a strategie podniku, kterou dále konkretizuje v podobě stanovení strategických cílŧ ve čtyřech základních perspektivách, kterými jsou perspektiva finanční, zákaznická, perspektiva interních podnikových procesŧ a perspektiva učení se a rŧstu. Dalším krokem je stanovení měřítek, podle kterých se sleduje naplňování vytyčených cílŧ a akce (hybatele), které nám mají napomoci těchto cílŧ dosáhnout. Cílem diplomové práce je vytvořit návrh strategické mapy, která vizuálně znázorní provázanost jednotlivých perspektiv a jejich cílŧ. Podkladem pro tuto mapu bude strategická analýza. Pomocí metody SWOT se pokusím identifikovat a popsat slabé a silné stránky, hrozby a příleţitosti. V dŧsledku absence jakékoli dlouhodobější koncepce v řízení firmy se dílčím cílem stává vyjasnění poslání a vize společnosti, navrhnout strategii a následně vypracovat strategickou mapu podle BSC1, stanovit měřítka a vhodné hybatele pro řízení strategie. Má práce je rozdělena na dvě části. V první, teoretické části (zahrnující první a druhou kapitolu), se snaţím na základě představení a definování jednotlivých pojmŧ

1

zkratka BSC – Balanced Scorecard

1

a nástrojŧ BSC vytvořit teoretický podklad pro praktickou část práce. Druhá, praktická část (od třetí kapitoly dále), bude zaměřena na bliţší seznámení s firmou a aplikaci teoretických poznatkŧ na konkrétní problematiku. Samotný závěr bude obsahovat návrh strategické mapy firmě na míru. Zdroji pro vypracování mé diplomové práce budou především interní data a informace o společnosti KOPRES, dále literatura zabývající se strategickým řízením, strategií podniku a zejména pak kniha Balanced Scorecard od autorŧ Robert S. Kaplan a David P. Norton.

2

1 Tvorba strategie podniku Strategie podniku úzce souvisí s BSC. Metoda BSC umoţňuje provázat dlouhodobé strategické cíle s kaţdodenním provozem, při měření výkonnosti klade dŧraz na kvantifikovatelné i nekvantifikovatelné výkonností ukazatele. Chceme-li sledovat nebo zvyšovat výkonnost podniku pomocí BSC, základním předpokladem, který musí být splněn, je mít definované poslání, vizi a strategii, podle nichţ stanovujeme dlouhodobé cíle, kterých má být dosaţeno.

Obrázek 1-1 Vztah mezi posláním podniku, podnikovými zdroji a schopnostmi a okolím podniku [6]

„Poslání podniku vymezuje, na co se má podnik soustředit a jakým směrem jít.“ [6] Poslání by mělo zahrnovat následující 3 komponenty: 1. Definice podnikatelské aktivity – v čem podnikáme, jaká je naše podnikatelská aktivita. 2. Stanovení základních cílŧ – čeho chceme dosáhnout 3. Stanovení podnikové kultury – to, jakým zpŧsobem se podnik chová ke svým zaměstnancŧm, zákazníkŧm, dodavatelŧm. Zahrnuje základní míry, hodnoty a filozofické priority. Vize je základní představa o budoucnosti organizace, kde chceme být, do jakého stavu se např. v horizontu 3 aţ 5 let chceme dostat. Při vymezení vize je moţné pouţít metafor, analogií, příkladŧ apod. vize musí být stručná a výstiţná, aby byla dobře sdělitelná. Strategie vyjádřená tradičním zpŧsobem je „dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů.“[6] 3

Moderní definice vykresluje strategii jako „připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku.“[6]

Obrázek 1-2 Podstata strategie [4]

Stručně řečeno strategie podniku popisuje zpŧsob, jakým chceme dosáhnout naší vize a cílŧ, je to cesta ke splnění strategického cíle, který vychází z vize podniku. Co konkrétně a měřitelně musíme splnit na cestě k naplnění vize.

4

1.1 Postup při tvorbě a zavedení strategie Strategický proces lze, jednoduše řečeno, rozdělit na fázi hledání strategie a na fázi její realizace. Pro první fázi bylo vyvinuto mnoho pomŧcek a metodologií, stejně tak pro plánování a řízení operativních procesŧ existuje rovněţ řada pomŧcek a osvědčených postupŧ. Nejasné je ovšem vzájemné propojení mezi oběma fázemi, a především to, jakým zpŧsobem mohou být strategie převedeny do konkrétních operativních procesŧ. A to mŧţe být jeden z impulsŧ pro zavedení BSC. Schopnost rychle a efektivně realizovat strategie je při rychlých změnách prostředí mimořádně dŧleţitá. Podmínky pro všechny konkurenty jsou prakticky totoţné a tím pádem se i jejich strategie vzájemně podobají, o úspěchu rozhoduje více neţ samotná strategie schopnost její rychlé realizace.

1.1.1 Formulace strategie Zpracování strategie začíná strategickou analýzou, která zahrnuje dvě části, externí analýzu (tzn. analýzu okolí podniku) a interní analýzu (tzn. analýzu zdrojŧ a schopností podniku). Na základě výsledkŧ se stanoví poslání a definují se cíle podniku, které určují výběr vhodné varianty strategie, determinují tak činnosti, které povedou k dosaţení poslání a cílŧ.

Obrázek 1-3 Okolí podniku [6]

Cílem externí analýzy je nalézt v okolí podniku příleţitosti a ohroţení. Okolí podniku lze rozdělit na dvě části, na makrookolí a mikrookolí. Mikrookolí představuje odvětví, ve kterém podnik podniká. Zahrnuje konkurenční společnosti a jejich výrobky a sluţby, a také dodavatele, zákazníky apod. Naproti tomu makrookolí je společné všem 5

odvětvím a vytváří společné demografické, politické, legislativní a technologické podmínky a sociální politiku. Cílem interní analýzy je odhalit a pojmenovat silné a slabé stránky. Snaţit se najít nebo vytvořit specifické přednosti, které vypovídají o tom, v čem je podnik silný a čím se v zásadě odlišuje od konkurentŧ. Jeden z moţných nástrojŧ, který integruje hlavní závěry externí a interní analýzy je tzv. SWOT analýza. Jednotlivá písmena představují začáteční písmena jednotlivých částí této metody. S……………..„Strengths“ - silné stránky W…………….„Weaknesses“ - slabé stránky O……………..„Opportunities“ - příleţitosti T……………...„Threats“ – ohroţení V mnohých publikacích jsou uváděny rŧzné jakoby směrné silné a slabé stránky podniku, které přicházejí v úvahu, a zároveň příleţitosti a hrozby z okolí. Je zřejmé, ţe tyto faktory se budou lišit podnik od podniku a budou se lišt v závislosti na tom, do jakého typu odvětví podnik patří a v jakém stádiu cyklu ţivotnosti se odvětví nachází. Dobrá strategie je pak taková, která těţí ze silných stránek organizace, odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky, dovoluje vyuţít budoucích příleţitostí a neutralizuje hrozby očekávané z vnějšího prostředí.

Obrázek 1-4 Postavení analýzy SWOT ve strategických úvahách [3]

SWOT analýza poskytuje ve tvaru morfologické matice výchozí body ke strategickému plánování. Doporučuje se sestavit tuto matici cca 1krát ročně.

1.1.2 Implementace strategie Implementace představuje realizaci strategie, její převedení do formy taktických a operativních plánŧ. Konkretizovat úkoly do podoby kvantifikovaných či věcných cílŧ s přesným vymezením aktivit, zdrojŧ, termínŧ a odpovědnosti. Pro úspěšné naplnění strategie je nezbytností provést seznámení zainteresovaných jednotek s úkoly, které vyplývají z realizace dané strategie. Dobrá komunikace je základem úspěchu. 6

Dŧleţité je, aby se strategické záměry a přijatá strategie pravidelně prověřovaly a aktualizovaly v souladu se změnami, ke kterým došlo uvnitř podniku i v jeho okolí.

1.2 Bariéry a nedostatky efektivního zavádění strategie V následujícím textu jsou uvedeny projevy nedostatkŧ a bariéry efektivního zavádění strategie často se vyskytující v českých firmách. Nedostatky: 

Chybějící vize, strategie o Absence uvaţování v dlouhodobém horizontu, soustředění se pouze na řešení problémŧ „ad hoc“. Řada firem vizi nebo strategii zdánlivě nepostrádá nebo jí vnímá pouze jako frázi. „Takové firmy neznají směr, kterým se ubírají, a mohou tak uvažovat pouze v kategorii přežívání“.[9]



Nesystémovost, špatná informovanost o Záplava podrobných

nezaměřených informací,

zkreslené informace

o poměrech ve vlastní firmě nebo chybějící klíčové řídicí informace. To jsou dŧsledky nesystémovosti. Nedostatečná znalost svého odvětví a trendŧ s sebou přináší to, ţe mnohá strategická rozhodnutí jsou přijímána bez ohledu na skutečný stav v okolním i interním prostředí. 

Komunikace o Strategie není srozumitelná těm, kteří ji mají realizovat. Buď je strategie špatně formulována, ţe není jasné, čeho má být dosaţeno. Spíše však není jasně sdělena těm, kteří ji mají realizovat, nejsou srozuměni s konkrétními úkoly a poţadavky. Strategie není komunikována vedoucím pracovníkŧm a zaměstnancŧm na všech úrovních. Jestliţe něco nevím, nemŧţeme se s tím ztotoţnit, natoţ to provést.



Nepřipravenost ke změnám, obranné jednání o Většina lidí odmítá změny nebo je přijímá s nedŧvěrou. Změny vyvolávají nejistotu, mnohem pohodlnější je zachovávat status quo. Mnohé organizace mohou být navíc frustrovány minulými neúspěchy a pokusy o změnu.



Krátkozrakost o Souvisí s absencí vize, management se zabývá hlavně operativním řízení. Snaţí se o maximalizaci krátkodobých ziskŧ pomocí sniţování výdajŧ na vzdělávání, výzkum a vývoj, rozvoj sluţeb apod. 7



Byrokracie o Tato bariéra se objevuje hlavně u firem s víceúrovňovou organizační strukturou, svázané často zastaralými závaznými postupy a nařízeními.



Osobní zájmy o Postavení některých manaţerŧ je přímo spjato s existující strategií. Její změna by mohla být chápána jako příznak chybného rozhodnutí v minulosti. Manaţer tomu mŧţe chtít zabránit tím, ţe má sklon ignorovat nebo zlehčovat nepříjemné informace, a místo toho aby se zaměřil na hledání nových řešení, tak obhajuje svá předchozí rozhodnutí.



Nerozhodnost o Zbytečné váhání, vyčkávání, zdlouhavá aplikace, to vše vede k neúspěchu.



Nedůslednost o Chybí monitorování a vyhodnocování výsledkŧ našich rozhodnutí, to vede k neznalosti jejich účinkŧ, nemoţnosti poučit se z nich a přijímat tak nová efektivnější rozhodnutí. Bariéry pak vycházejí z výše uvedených nedostatkŧ.



Bariéra 1.: Neuskutečnitelná vize a strategie Podnik není schopen převést vizi a strategii do srozumitelných a hlavně uskutečni-

telných akcí. Dochází tak k roztříštění úsilí. Rŧzné skupiny prosazují rŧzné agendy v závislosti na svém vlastním chápání vize a strategie. Nedochází tak k procesu sdílení vize. 

Bariéra 2.: Nepropojenost strategie s cíli týmů a jednotlivců Nejsou sladěny týmové a individuální cíle s cíli podniku. Jednotlivci mají své cíle

propojeny s dosahováním krátkodobých a taktických cílŧ na úkor rozvoje schopností umoţňující dosaţení dlouhodobých strategických cílŧ. Toto stanovisko ještě více podporuje to, ţe ve většině případŧ nejsou odměny vázané na plnění dlouhodobých cílŧ. Systém odměn spojený s krátkodobými finančními měřítky podporuje problémy s orientací zaměstnancŧ na implementaci strategie. 

Bariéra 3.: Nepropojenost strategie s dlouhodobou a krátkodobou alokací zdrojů Třetí bariéra představuje selhání při propojování investičních, akčních programŧ

a alokace zdrojŧ s dlouhodobými strategickými prioritami. Příčina je v oddělení procesŧ pro dlouhodobé plánování a pro krátkodobé rozpočtování. Měsíční či čtvrtletní reporting 8

je zaměřen na sledování odchylek mezi aktuálním a rozpočtovaným stavem, ne na změnu ve strategických cílech. 

Bariéra 4.: Pouze taktická vazba, nikoli strategická Nedostatečná zpětná vazba týkající se zpŧsobu a funkčnosti implementace strategie

představuje poslední bariéru. Bez zpětné vazby není moţné strategii testovat, aktualizovat nebo se o ní učit. Většina manaţerských systémŧ poskytuje zpětnou vazbu především o krátkodobé provozní výkonnosti, orientují se na finanční měřítka. „Konečnou odměnou při používání BSC jako strategického manažerského systému je to, že podnik začne řádně posuzovat strategii, ne provoz.“ [2]

9

2 Metoda Balanced Scorecard 2.1 Historie Balanced Scorecard Pŧvodní koncept BSC byl vyvinut na počátku 90. let Robertem S. Kaplanem a jeho kolegou Davidem P. Nortonem na Harvard Business School. Motivem byla kritika silného finančního zaměření amerických systémŧ řízení. Existující přístupy k měření výkonnosti vycházely především ze základních účetních výkazŧ. Cílem bylo vytvoření nového modelu měření výkonnosti podniku. K tomu aby mohla být adekvátně hodnocena celková tvorba hodnoty podniku, musela být tato jednostranná finanční orientace rozšířena o vyváţený soubor nejenom finančních, ale i nefinančních měřítek – vytvořit systém vyváţených ukazatelŧ výkonnosti podniku. Zohlednit tedy rŧzné relevantní součásti činnosti podniku jako např. finance, zákazníci nebo procesy. Název má pŧvod v americkém sportu. Diváci sportovních utkání se zajímají nejen o výsledek samotný, o skóre, ale také o to kdo k výsledku nejvíce přispěl a naopak. Na základě několika případových studií zabývajících se vývojem nových systémŧ měření výkonnosti se zrodil „podnikový scorecard“, který obsahoval soubor finančních i nefinančních ukazatelŧ. Tato myšlenka vyústila v rozšíření scorecardu na „Balanced Scorecard“ sestavený ze čtyř perspektiv, a to finanční, zákaznické, interní, inovační a rŧstové. „Slovo „balanced“ znamená „vyváženost“ mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, mezi finančními a nefinančními měřítky, mezi zpožděnými a předstiženými indikátory a mezi vnitřními a vnějšími faktory výkonnosti.“1 Zkušenosti dále prokázaly, ţe BSC se dá vyuţít nejen k vyjasnění a formulování strategie, ale také k jejímu řízení. V konečném dŧsledku se z tohoto konceptu stává manaţerský strategický systém.

10

2.2 Představení přístupu BSC „BSC představuje metodu, která vytváří vazbu mezi strategií (strategickými záměry formulovanými v podobě strategických plánů, podnikatelských plánů, dílcích strategií apod.) a operativní činností s důrazem na měření výkonu.“ 3 „BSC „převádí“ poslání a strategii podniku do srozumitelného souboru měřítek výkonnosti, které poskytují rámec pro posuzování jeho strategie a systému řízení. BSC klade důraz na dosahování finančních výsledků, zahrnuje však také „hybné síly“, které těchto výsledků umožní dosáhnout. BSC měří výkonnost podniku pomocí čtyř vyvážených perspektiv: finanční, zákaznické, interních podnikových procesů, učení se a růstu.“ 1 „BSC představuje širokou množinu finančních a nefinančních měřítek, je rozhodující součástí firemního úsilí o lepší porozumění a implementaci své strategie.“5 „Metoda Balanced Scorecard (BSC) je metodou uplatňovanou ve strategickém řízení jako systém ukazatelů z oblasti (perspektiv) financí (Finance), zákazníků (Customers), interních procesů (Internal Processes) a učení se a růstu (Learning and Growth) umožňující formulovat správný strategický záměr s minimálním informačním zkreslením při přenosu z vrcholové úrovně řízení do operativy (podřízené složky). Umožňuje organizaci konkretizovat její strategii a převést ji do konkrétních iniciativ a projektů.“2 Výše uvedené definice vyjadřují jinými slovy v podstatě totéţ. Jak jsem uvedla výše, metoda BSC vnikla jako reakce na jiţ nevyhovující systémy měření výkonnosti a také jako reakce na zjištění, ţe řada strategických záměrŧ nebyla dotaţena do praxe. Mnoho organizací má často problém s reálným propojením strategie s operativními činnostmi tak, aby se strategie realizovala na všech podnikových úrovních a ve všech oblastech a bylo moţné měřit dosaţení strategických cílŧ. Další chybou, kterou se podniky často dopouštějí, je, ţe mají tendenci se zaměřit na jediné měřítko výkonnosti jako je například rentabilita (zvláště jde-li o malé podniky). Nebezpečí v uţití pouze jediného měřítka je v tom, ţe společnost zaměřuje svou pozornost příliš úzce. Tradiční měření 2

Wikipedia online.citace z 22. 6. 2008 dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard

11

tedy neposkytuje manaţerŧm takové informace, které potřebují, aby byli schopni řídit společnost takovým zpŧsobem, aby dosáhli konkurenční výhody. Zpětný pohled, který přinášejí agregované finanční ukazatele jako ROI, ROE3 a jiná, nemŧţou odráţet nutné informace pro řízení procesně orientované firmy. Neumoţňují managementu definovat patřičnou strategii a strategické akce, které si podniky musejí zvolit, aby investicemi do zákazníkŧ, dodavatelŧ, zaměstnancŧ, procesŧ, technologií a inovací vytvořili hodnotu. Řídící pracovníci potřebují vyváţený systém, který obsahuje jak finanční, tak i nefinanční měřítka výkonnosti podniku. Proto je nezbytné sledovat a vzájemně vyváţit kromě finančních ukazatelŧ také ukazatele zaměřené na zákazníky, firemní procesy a zaměstnance. BSC doplňuje finanční měřítka minulé výkonnosti o nová měřítka hybných sil budoucí výkonnosti. Cíle a měřítka BSC vycházejí z vize a strategie podniku, tím se stávají strategicky významnými cíli podniku rozhodujícími o jeho celkovém úspěchu. Abychom mohli plánovat a sledovat jejich dosaţení, je nezbytné k těmto cílŧm přiřadit odpovídající finanční a nefinanční měřítka, a dále stanovit cílové a skutečné hodnoty těchto měřítek, kterých má být dosaţeno. Dosaţení cílŧ mají zajistit strategické akce, kterým je zadán termín, rozpočet a konkrétní zodpovědná osoba. Strategické cíle, jejich měřítka, cílové hodnoty a strategické akce nejsou vzájemně odděleny, ale naopak jsou mezi sebou úzce propojeny pomocí vztahu příčina – následek (důsledek). Řetězec příčin a dŧsledkŧ by měl procházet všemi perspektivami napříč. Dosaţení jednoho cíle napomáhá k dosaţení jiných cílŧ, neboť teprve vzájemné propojení cílŧ mŧţe plně popsat strategii.

Obrázek 2-1 Komponenty BSC 1

3

ROI – Return on investment – rentabilita investic ROE – Return on equity – rentabilita vlastního kapitálu

12

Z modelu je patrné jaké všechny sloţky BSC obsahuje, a jak jsou vzájemně jednotlivé sloţky propojeny. Poskytuje nám nejenom ucelený rámec převádějící strategii a vizi podniku do celistvého souboru měřítek výkonnosti, ale také jazyk pro komunikaci poslání a strategie. Jestliţe manaţeři formulují výstupy, očekávání a hybné síly těchto výstupŧ, navigují energii, schopnosti a znalosti svých lidí, nezbytných pro dosaţení dlouhodobých cílŧ a tím se z BSC stává „navigátor strategie“. Kaţdý BSC je pro podnik individuální, jelikoţ na základě zcela jedinečných výchozích podmínek podniku zobrazuje jeho specifickou strategii a zaměření.

13

2.3 BSC jako manažerský systém BSC se mŧţe stát základním pilířem moderního strategického manaţerského systému řízení a umoţnit tak podnikŧm řídit svojí dlouhodobou strategii. Tento systém zdŧrazňuje, ţe finanční a nefinanční měřítka musejí být částí informačního systému dostupného pro zaměstnance na všech úrovních. „Zaměstnanci v předních liniích musejí pochopit finanční důsledky vlastních rozhodnutí a svých činů, vrcholový management musí rozumět hybným silám zajišťujícím dlouhodobý finanční úspěch.“1 Měřících vlastností BSC pouţívají firmy k realizaci kritických manaţerských procesŧ: a) vyjasnění a dosaţení konsensu při formulování strategie, b) komunikaci strategie v rámci celého podniku, c) propojení strategických cílŧ s dlouhodobými záměry a ročními rozpočty, d) identifikaci a sladění strategických iniciativ, e) provádění periodických a systematických strategických revizí, f) získání strategické zpětné vazby pro přesnější formulování strategie. Strategický systém řízení je moţné rozdělit do čtyř stupňŧ (viz. Obr. 2-2). Stupeň I – „interpretace vize“ Celý proces začíná týmovou prací vrcholového managementu, který se soustředí na identifikaci správné strategie a vytvoření modelu orientovaného na praktickou realizaci strategie, která se musí převést na konkrétní strategické cíle. Stupeň II – „komunikace a další konkretizace strategie“ Podniková strategie je sdělena následujícím hierarchickým úrovním a tam dále upřesňována. Cílem tohoto stupně je, aby zaměstnanci na všech úrovních byli seznámeni se strategickými cíli a měřítky např. prostřednictvím firemních novin, elektronicky – email nebo pomocí intranetu. Jakmile zaměstnanci pochopí nejvyšší cíle a měřítka, je moţné stanovit operativní cíle, které podporují celkovou strategii podnikatelské jednotky. Tato fáze podněcuje dialog mezi podnikatelskými jednotkami, manaţery, představenstvem a řadovými zaměstnanci. Na závěr by všichni měli chápat a být ztotoţněni s dlouhodobými cíli a strategií. 14

Stupeň III – „sestavení obchodních plánů“ Manaţeři by měli stanovit cíle pro měřítka BSC na tři aţ pět let a zároveň nastínit alokaci zdrojŧ orientovanou na strategii podniku. BSC navíc umoţňuje propojení strategického plánování s tradičním výročním rozpočtovým procesem. „Proces plánování a stanovování cílů umožňuje:  kvantifikovat dlouhodobé výstupy, kterých chce podnik dosáhnout,  určit mechanismy a poskytnout zdroje potřebné k dosažení těchto výstupů, 

stanovit krátkodobé cíle pro finanční i nefinanční měřítka BSC.“1

Obrázek 2-2 Balanced Scorecard – strategický systém řízení [2]

Stupeň IV – „učení se a přizpůsobení“ Slouţí k analýze a dodatečným otázkám týkajících se dosaţených výsledkŧ a celého zavádění strategie. Tento proces je nejdŧleţitější, představuje pro manaţery zpětnou vazbu, umoţňuje jim monitorovat nebo prŧběţně upravovat vytyčenou strategii podle aktuální situace.

15

2.4 Jednotlivé perspektivy Úlohou perspektiv BSC je jiţ před procesem hledání strategie určit model uvaţování, který zajistí, ţe budou promyšleny a vzaty v úvahu všechny dŧleţité aspekty činnosti podniku ve vyváţeném poměru. Obvykle se pouţívají čtyři aţ pět perspektiv. Myšlení v perspektivách zabraňuje jednostrannému přemýšlení při odvozování a sledování cílŧ. Přemýšlení v rámci perspektiv a jejich propojování tak dokumentuje hlavní souvislosti nezbytné pro úspěšnou realizaci strategie. Na základě empirických zkušeností navrhují Robert S. Kaplan a David P. Norton, tvŧrci BSC, čtyři základní perspektivy: finanční, zákaznickou, interních procesŧ a učení se a rŧstu. Perspektivy mohou být samozřejmě přizpŧsobeny specifickým podmínkám odvětví nebo podniku. Vyváţenost modelu při odvozování strategických cílŧ vede k vyváţenému systému cílŧ. Cíli rozumíme základní orientační principy, které ovlivňují jednání jak řídících, tak výkonných pracovníkŧ, tak i řadových zaměstnancŧ. Jak uvádí odborná literatura, aby bylo moţné zajistit řiditelnost, smí jedna BSC obsahovat max. 25 cílŧ. Finanční cíle jsou tradičně hlavním parametrem úspěchu podniku. Jak, ale těchto cílŧ dosáhnout? Protoţe právě zákazníci jsou ti, kteří kupují výrobky daného podniku, a tím mu zajišťují výnosy, musíme je přesvědčit o koupi příslušného produktu. Finanční a zákaznické cíle zpětně ovlivňují pracovní postupy podniku. Cíle v jednotlivých perspektivách musíme jasně slovně vyjádřit, aby byli pochopitelné. Teprve potom následuje definice měřítek, cílových hodnot a strategických akcí. „Měřítka konkretizují strategické cíle a často je dotvoří do definitivní podoby“.[2] Neurčitá formulace získá ve spojení s měřítky jasný význam a vyhneme se tak rozdílné interpretaci cílŧ. Cílové hodnoty představují velmi dŧleţitý nástroj pro určení priorit mezi jednotlivými cíli v rámci všech perspektiv. Čím náročnější hodnoty daný cíl má, tím větší je mu věnována pozornost. Nesmíme zapomínat, ţe kombinace měřítko/cílová hodnota konkretizují slovně vyjádřené cíle, ale nenahrazují je. Abychom byli schopni dosáhnout stanovených cílŧ, musíme realizovat odpovídající strategické akce, jako jsou např. opatření, projekty, programy a rŧzné iniciativy, které povedou k jejich naplnění.

16

2.4.1 Finanční perspektiva Tato perspektiva měří, alespoň u podnikŧ orientovaných na zisk, úspěch či neúspěch strategie. Obsahuje cíle a měřítka, která měří finanční efekt realizované strategie. Zachycuje, zda mohl být realizován konečný a základní cíl veškerého hospodaření podniku. Tím je dosaţení dlouhodobého ekonomického zisku. Finanční cíle jsou středem, do něhoţ směřují cíle a měřítka ostatních perspektiv BSC.

„Příběh“

o

strategii

začíná

dlouhodobými

finančními

cíli

propojenými

s posloupnostmi akcí ve finančních a interních procesech, v oblasti péče o zaměstnance a především o zákazníky, aby bylo dosaţeno dlouhodobé ekonomické výkonnosti. Cíle a měřítka této perspektivy mají dvojí roli, za prvé definují finanční výkonnost očekávanou od strategie, a za druhé slouţí ke zhodnocení cílŧ a měřítek všech ostatních perspektiv. Jak nejlépe definovat finanční cíle? Obsah cílŧ se mŧţe velmi lišit podle toho, ve které fázi ţivotního cyklu se podnik nalézá. Literatura [1] uvádí tři základní fáze: růst, udržení a největší výnosy (sklizeň). Podnikatelské jednotky v růstové fázi se nacházejí na počátku svého ţivotního cyklu, mají velký rŧstový potenciál. Investují své zdroje do výzkumu a vývoje nových výrobkŧ a sluţeb, do rozšíření výrobní kapacity, do informačního systému, do rozšíření distribučních sítí pro podporu vztahŧ se zákazníky apod. V počátku mohou společnosti hospodařit se zápornými peněţními toky a nízkým ROCE4. V rŧstové fázi je pozornost zaměřena především na cíle jako je rŧstu prodejŧ na nových trzích, novým zákazníkŧm, nových výrobkŧ a sluţeb, které udrţují přiměřenou hladinu nákladŧ. Většina podnikatelských jednotek se zřejmě bude nacházet ve fázi udržení, kdy společnost má jiţ vybudované své postavení na trhu. Očekává se, ţe si udrţí svŧj podíl na trhu a pravděpodobně ho ještě zvýší. Aktivity podniku jsou zaměřeny na zvyšování kapacit, neustálé zlepšování. Ve fázi udrţení jsou finanční cíle zaměřeny na tradiční finanční metody, jako jsou návratnost investic (ROI), výnosnost vloţeného kapitálu (ROCE) nebo přidaná hodnota (EVA). Některé podniky dosáhnou ve svém ţivotním cyklu fáze zralosti, kdy chtějí profitovat z investic uskutečněných v předcházejících dvou fázích. Takové podniky uţ zaměřují svoji pozornost na investice do údrţby jiţ existujících zařízení a schopností,

4

ROCE – Return on Capital Employed - Rentabilita investovaného kapitálu, výnosnost dlouhodobého investovaného kapitálu.

17

ne do rozšiřování nebo vytváření nových. Cílem je zúročit přínosy a maximalizovat tok hotovosti z dříve uskutečněných investic zpět do podniku. Na závěr mŧţeme pro inspiraci uvést další příklady cílŧ finanční perspektivy: 

zvýšení výkonnosti,



nárŧst obratu,



sniţování nákladŧ,



zvyšování produktivity,



zvyšování vyuţívání aktiv,



sniţování rizika,



dosaţení vysokého provozního zisku,



dosahovat vysoké rentability kapitálu,



prosazovat nízkou vázanost kapitálu,



sníţení podílu cizího kapitálu,



zvýšit shareholder value5. Finanční perspektiva tedy zahrnuje dlouhodobé cíle podniku zaměřené na zajištění

vysoké návratnosti kapitálu investovaného do podnikatelské jednotky. Pouţívá tradiční finanční cíle vztahující se k ziskovosti, návratnosti aktiv a zvyšování obratu.

2.4.2 Zákaznická perspektiva Základní otázka zákaznické perspektivy zní: „Jaké cíle týkající se struktury a požadavků našich zákazníků bychom měli stanovit, abychom dosáhli našich finančních cílů?“[2] Tato perspektiva se soustředí na cíle, které jsou spojeny se vstupem na trh a získání určité pozice na trhu, identifikuje zákaznické a trţní segmenty, na které se chceme zaměřit. Vybrané segmenty představují pro podnik zdroj obratŧ, které jsou součástí jeho finančních cílŧ. Podnik zde musí určit, které zákazníky chce obsluhovat, jaký uţitek jim chce nabídnout, resp. jak by chtěl, aby byl zákazníkem vnímán. V minulosti podniky obracely svou pozornost především na své interní moţnosti, kladly dŧraz na výkonnost produktu, zlepšování technologií, inovace. V dnešním vysoce konkurenčním prostředí je klíčové pochopit a identifikovat potřeby svých zákazníkŧ, abychom je mohli lépe uspokojovat, abychom si tím vytvořili náskok před naší konkurencí. A tak se nyní podniky snaţí přesunout svou pozornost na zákazníky. Kromě úsilí zaměře5

Shareholder value je hodnota podniku nebo podílu pro majitele nebo akcionáře.

18

ného na uspokojování potřeb zákazníkŧ musejí řídicí pracovníci společnosti v zákaznické perspektivě BSC převést strategické poslání do konkrétních, trţně a zákaznicky orientovaných cílŧ. Na základě prŧzkumu trhu musí podnikatelská jednotka identifikovat ty trţní segmenty, ve kterých chce konkurovat. Hloubkový prŧzkum trhu by měl odhalit rŧzné trţní a zákaznické segmenty a jejich preference, pokud jde o cenu výrobkŧ, jakost, funkčnost, image, pověst, vztahy a servis. Příslušným cílovým zákazníkŧm a trţním segmentŧm umoţňuje zákaznická perspektiva stanovit klíčová měřítka, jako jsou např. spokojenost a loajalita zákazníkŧ, předpoklady jejich udrţení, získávání nových zákazníkŧ a jejich ziskovost. Navíc mohou určit a měřit hodnotové výhody poskytované dŧleţitým zákazníkŧm a segmentŧm, hodnotové výhody pak pro měřítka zákaznické perspektivy představují hybné síly. Hodnotové výhody zákazníka představují ty vlastnosti výrobku nebo sluţby, jejichţ prostřednictvím se buduje dlouhodobá loajalita a spokojenost zákazníka. Platí vztah:

Hodnota  Atributy výrobku/služby  Image  Vztahy se zákazníky Atributy výrobku/sluţby zahrnují: funkčnost, jakost, cena, doba. [1]

Základní strategické cíle zákaznické perspektivy: [2] 

vybudování stabilní trţní pozice,



vytvořit image partnera zákazníkŧ,



zvýšit spokojenost zákazníkŧ,



zvýšit úroveň známosti,



zvýšit úroveň opětovných nákupŧ,



získat pověst vŧdčího inovátora,



nové strategické umístění – přechod od jednoho k jinému zákaznickému segmentu,



aktivně obsluhovat zákazníky,



zvýšit trţní podíl,



posílit provázanost zákazníkŧ a podniku. Dosaţení cílŧ zákaznické perspektivy je dŧleţitým signálem pro to, zda bude

moţné dosáhnout plánovaných cílŧ perspektivy finanční.

19

Základní skupina měřítek Základní skupina měřítek obsahuje podle Davida P. Nortona a Roberta S. Kaplana [1] následující měřítka: 

podíl na trhu,



udrţení zákazníkŧ,



získávání nových zákazníkŧ,



spokojenost zákazníkŧ,



ziskovost zákazníkŧ.

Podíl na trhu Podíl na trhu odráţí podíl uskutečněných obchodŧ na daném trhu, vyjádřeno v počtu zákazníkŧ, utracených finančních prostředkŧ nebo v objemu prodaných poloţek. Poté co podniky určí jednotlivé zákazníky a trţní segmenty, mohou pouţít jiné měřítko trţního podílu a tím je podíl na obratu – podíl v „peněţenkách zákazníkŧ“. Podniky mohou měřit jednotlivé zákazníky, jestliţe je to vzhledem k jejich celkovému počtu moţné, nebo podle segmentŧ, kolik zakázek z celkového objemu zákazníkŧ nebo trţních segmentŧ získávají.

Obrázek 2-3 Zákaznická perspektiva – základní měřítka [1]

Získávání nových zákazníků Měřítko získávání nových zákazníkŧ je absolutní nebo relativní vyjádření míry, s jakou podnik přitahuje nové zákazníky nebo zakázky. Udržení zákazníků Sleduje absolutně nebo relativně míru, s jakou si podnikatelská jednota uchovává vztahy se zákazníky a pečuje o ně, sleduje, zda se počet zákazníkŧ změnil. Spokojenost zákazníků Spokojenost zákazníkŧ je významná jak pro udrţení existujících zákazníkŧ, tak pro získávání nových. Měřítko poskytuje podniku zpětnou vazbu o jeho úrovni. 20

„Stanovuje úroveň spokojenosti podle konkrétních kritérií výkonnosti pomocí hodnotové výhody.“ [1] Obecně lze pouţít tři základní techniky pro zjištění spokojenosti zákazníkŧ. Za prvé to jsou dotazníky rozesílané poštou, popřípadě elektronicky pomocí emailŧ, je to nejlevnější metoda, ale návratnost dotazníkŧ a uţitná hodnota informací je poměrně nízká. Dále mŧţeme pouţít telefonické nebo osobní pohovory, zde je uţitná hodnota získaných informací poměrně vyšší, ale náklady s tím spojené také. Ziskovost zákazníků Ukazatel ziskovosti zákazníkŧ měří zisk, který zákazník nebo trţní segment přinášejí po odečtení zvláštních výdajŧ na podporu zákazníka. Management podniku by měl brát zřetel na to, ţe ne všichni spokojení zákazníci jsou ziskoví. To se mŧţe stát v případě nových zákazníkŧ, kdy náklady na jejich získání převyšují zisk, který nám přinášejí. Noví zákazníci, přestoţe nyní nejsou ziskoví, mohou v budoucnu přinášet vysoké zisky. Pro zákazníky, se kterými obchodujeme řadu let, představuje dlouhodobá ziskovost kritérium pro jejich udrţení nebo opuštění

2.4.3 Perspektiva interních podnikových procesů Základní otázka procesní perspektivy zní: „Jaké cíle týkající se našich procesů bychom měli stanovit, abychom mohli splnit cíle finanční a zákaznické perspektivy?“ [2] Procesní perspektiva definuje potřebné výstupy a výsledné výkony procesŧ, které umoţní dosáhnout dvou výše jmenovaných perspektiv. Zaměřuje se na ty procesy, jenţ mají při realizaci strategie mimořádný význam. Tradiční měřící systém se soustřeďuje jen na sledování a zlepšování nákladovosti, jakosti a časové náročnosti u jiţ existujících procesŧ. Přístup BSC mŧţe kromě zaměření se na strategické procesy přijít se zjištěním, ţe některé procesy v podniku úplně chybí. Proto se pro koncept BSC doporučuje definovat úplný interní hodnotový řetězec.

Zjištění potřeby zákazníka

Inovační proces Vytvoření Určení trhu

nabídky výrobku/sluţby

Provozní proces Vytvoření

výrobku/sluţby

Poprodejní servis Dodání výrobku/sluţby

Poskytnutí servisu

Uspokojení potřeby zákazníka

Obrázek 2-4 Obecný model hodnotového řetězce interních podnikových procesů [1]

21

Hodnotový řetězec interních podnikových procesŧ začíná inovačním procesem – odhalením současných a budoucích potřeb zákazníkŧ a vývojem nových zpŧsobŧ řešení těchto potřeb – pokračuje provozním procesem, který zabezpečuje dodávku existujících výrobkŧ a sluţeb existujícím zákazníkŧm – a končí poprodejním servisem zahrnujícím nabídku sluţeb po uskutečnění prodeje, které přidávají nakoupeným výrobkŧm další hodnotu.

Základní strategické cíle procesní perspektivy Jako příklad mŧţeme uvést následující cíle: 

zvýšit efektivitu klíčových procesŧ,



orientace na procesy,



zvýšit flexibilitu procesŧ,



zkrátit dobu vývoje nového produktu,



rychleji sestavovat nabídky,



zlepšit úroveň spolupráce s dodavateli,



dosáhnout zvýšení kapacity,



zkrátit dodací lhŧty, zefektivnit poskytované sluţby, optimální dostupnost produktu,



sníţit reţijní náklady,



zavedení ISO norem pro zajištění kvality,



vybudovat síť strategických partnerství atd.

2.4.4 Perspektiva učení se a růstu Na rozdíl od klasických perspektiv finanční, zákaznické a procesní je označení čtvrté poslední perspektivy značně nejednotné. Mŧţeme se také setkat s označením „Perspektiva potenciálu“, „Perspektiva znalostí“ nebo „Perspektiva budoucnosti“. Základní otázkou pro tuto perspektivu je: „Jaké cíle týkající se našich potenciálů bychom měli stanovit, abychom dokázali reagovat na současné a budoucí výzvy?“[1] Cíle definované v rámci této perspektivy vytvářejí infrastrukturu, která umoţňuje, aby mohlo být dosaţeno cílŧ ve třech ostatních perspektivách. Mŧţeme je chápat jako hybné síly pro dosaţení skvělých výsledkŧ v prvních třech perspektivách.

22

BSC zdŧrazňuje dŧleţitost investování do budoucnosti, a to nejen do nového zařízení, výzkumu a vývoje nových produktŧ, ale podnik nesmí zapomínat investovat také do své infrastruktury v podobě lidí, systémŧ a procedur. Zaměstnanci, znalosti, inovace, kreativita, technologie, informace a informační systémy patří mezi zdroje, které neslouţí pouze pro realizaci strategie, nýbrţ vytvářejí předpoklady pro schopnost přizpŧsobit se a měnit v závislosti na okolních změnách. Schopnost podniku učit se a rŧst umoţňují zejména tyto tři skupiny zdrojŧ: 

schopnosti zaměstnancŧ,



schopnosti informačního systému,



motivace, delegování pravomocí a angaţovanost.

Základní strategické cíle perspektivy učení se a růstu: 

spokojenost zaměstnancŧ,



udrţení zaměstnancŧ (stálí a loajální zaměstnanci jsou nositeli hodnot podniku a know how, kaţdý nechtěný odchod znamená ztrátu intelektuálního kapitálu a náklady na zapracování nového pracovníka),



zvyšování produktivity zaměstnancŧ,



dostupnost strategických informací,



zvýšit podíl kvalifikovaných odborných pracovníkŧ,



omezit poruchy informačních systémŧ,



upevnit internacionalizaci pracovníka.

„Klíčová skupina měřítek – spokojenost zaměstnanců, jejich produktivita a udržení – poskytuje výstupní měřítka pro investice do zaměstnanců, systémů a jejich angažovanosti.“[1] Jakmile si podniky stanoví měřítka pro klíčovou skupinu zaměstnancŧ, měly by poté identifikovat konkrétní hybné síly, např. rekvalifikace zaměstnancŧ, rozvoj dovedností a zvyšování kvalifikace zaměstnancŧ, motivace, delegování pravomocí a angaţovanosti zaměstnancŧ, posilování týmového ducha, zavádění a zlepšování informačních systémŧ.

23

2.5 Postup při procesu tvorby BSC Konečný efekt BSC závisí především na správné a úspěšné implementaci. V následujícím textu bude stručně uveden přehled základních pěti fází implementace BSC podle modelu Horváth  Partners [2]. 1. První fáze: Vytvoření organizačních předpokladů pro implementaci 

Určení architektury BSC,



Definice projektové organizace,



Uspořádání prŧběhu projektu,



Zajištění informací, komunikace a participace,



Standardizace a komunikace pouţívaných metod a jejich náplň,



Zohlednění kritických faktorŧ úspěchu.

2. Druhá fáze: Vyjasnění strategie 

Kontrola strategických předpokladŧ,



Stanovení strategického zaměření,



Integrace BSC do tvorby strategie.

3. Třetí fáze: Tvorba BSC 

Odvození strategických cílŧ,



Vybudování vztahŧ příčin a následkŧ,



Výběr měřítek,



Stanovení cílových hodnot,



Určení strategických akcí.

4. Čtvrtá fáze: Řízení procesu rozšíření 

Zavedení BSC v celém podniku,



Rozšíření BSC na další organizační jednotky,



Sladění jednotlivých BSC mezi organizačními jednotkami,



Zajištění kvality a dokumentace výsledkŧ.

5. Pátá fáze: Zajištění nepřetržitého používání 

Integrace BSC do manaţerských a řídicích systémŧ, 24



Integrace BSC do systému plánování,



Řízení lidských zdrojŧ s pomocí BSC,



Integrace BSC do systému reportingu,



Propojení s koncepcí Shareholder Value, Target Costing6,



Podpora BSC výpočetní technikou.

6

Target Costing – kalkulace cílových nákladŧ. Vychází z toho, ţe cenu výrobku neurčují vzniklé náklady, ale trh – trţní cena. Tradiční směr kalkulace od nákladŧ přes zisk k ceně je nahrazen postupem opačným – od ceny směrem k nákladŧm

25

2.6 Strategická mapa Strategická mapa je doplňkovým nástrojem BSC, poskytuje vizuální znázornění jednotlivých komponentŧ podnikové strategie. Graficky prezentuje systém cílŧ. Taková vizualizace výrazně zvyšuje identifikaci s BSC. Strategická mapa představuje stěţejní dokument pro strategické řízení. Poskytuje podnikateli celkovou orientaci a dŧleţité signály pro rozhodování. Pomáhá vidět souvislosti mezi jednotlivými strategickými cíli, znázorňuje řetězec příčin a následkŧ. Stejně jako BSC, tak i strategické mapy pouţívají stejné čtyři perspektivy. Ukazují propojenost cílŧ, jak dosaţení jednoho cíle v určité perspektivě ovlivňuje dosaţení jiných cílŧ v dalších perspektivách. Strategický model dokumentuje pozitivní i negativní účinky podnikatelských faktorŧ. Je tak tedy moţné identifikovat mimořádně významné klíčové faktory úspěchu, které mají silný vliv, ale sami jsou velmi málo ovlivněny. Klíčové faktory úspěchu jsou kvalitativně popsané prvky podnikové strategie, v nichţ musí podnik vynikat, aby byl úspěšný a tím pádem i konkurenceschopný. Díky své názornosti mapa pomáhá při zavedení a realizaci BSC (potaţmo samotné strategie), pomáhá zaměstnancŧm lépe pochopit a identifikovat se s novým konceptem. Základním přínosem je jejich srozumitelnost a názornost.

26

3 KOPRES spol. s r. o. 3.1 Obecné údaje7 Obchodní firma:

KOPRES spol. s r. o.

Sídlo:

Praha 10, Dačická 138, PSČ 109 00

Kontakt:

www.volny.cz/kopres/, [email protected]

Spisová značka:

C 12073 vedená u rejstříkového soudu v Praze

Identifikační číslo:

458 06 900

Datum založení:

17. 8. 1992

Právní řád založení:

český právní řád

Právní forma:

společnost s ručením omezeným

Druh vlastnictví:

český kapitál

Obory činnosti:

Koupě zboţí za účelem jeho dalšího prodeje a prodej Výroba, instalace a opravy elektrických strojŧ a přístrojŧ

Statutární orgán Jednatel:

Emanuel Pýcha

Jednatel::

Zdeněk Štěpánek

Základní kapitál:

100 000,- Kč

Společníci:

Emanuel Pýcha Vklad: 50 000,-Kč Splaceno: 100 % Zdeněk Štěpánek Vklad: 50 000,-Kč Splaceno: 100 %

Ostatní skutečnosti:

Kaţdý ze společníkŧ sloţil 50% svého vkladu na základním jmění společnosti, coţ představuje 25.000,-Kč, tj. úhrnem 50.000,-Kč. Datum uzavření společenské smlouvy: 6. 8. 1992

7

www.justice.cz [online] [citace z 4.7.2008] dostupné z: www.justice.cz

27

3.2 Historie společnosti

Společnost Kopres, spol. s r. o. vznikla jako obchodní, ale především jako servisní organizace. Byla zaloţena v roce 1992 dvěma společníky jako firma servisující obráběcí stroje. Prvním podnětem pro podnikání byla nabídka zajišťovat servis pro tiskařské stroje, tato aktivita byla brzy utlumena a společnost soustředila svoji pozornost na servis obráběcích strojŧ (především brusky). V této oblasti byla jejich činnost zaměřena hlavně na brusky z produkce společnosti TOS Hostivař Praha (dnešní TOS, a. s. výrobce obráběcích strojŧ – brusky, soustruhy, ozubárenské stroje.). Nevyhýbali se však ani bruskám jiných výrobcŧ. Pŧsobili na území České republiky a dále pak v Německu. Servisní a prodejní činnost v rámci Německa zajišťoval pracovník, který se později ukázal jako nenahraditelný. Jeho spolupráce se zahraničními zákazníky byla postavena na letitých vztazích, bohatých zkušenostech, praxi a osobních kontaktech. Po odchodu pracovníka z firmy ze zdravotních dŧvodŧ se nepodařilo najít náhradu s poţadovaným vzděláním a hlavně s bohatou praxí v oblasti servisu obráběcích strojŧ, ani v rámci interních zdrojŧ se nenašla adekvátní náhrada. V tomto oboru obecně je nedostatek kvalitní pracovní síly, a proto byla činnost v zahraničí nejprve utlumena a posléze během roku 2002 ukončena. Agenda zákazníkŧ byla za úplatu předána konkurenční společnosti. V první polovině devadesátých let přišla nabídka na spolupráci se společností BRYM CONSULTING, obchodní zastoupení CompAir DEMAG pro ČR, která se zabývá prodejem vzduchových šroubových kompresorŧ a příslušenství. Tato spolupráce se stala klíčovou. Poté, co KOPRES s.r.o. omezil svojí aktivitu v oblasti provádění servisních sluţeb u brusek pouze na Českou republiku, stal se servis kompresorového zařízení a příslušenství CompAir DEMAG včetně zajištění konsignačního skladu náhradních dílŧ jeho hlavní podnikatelskou aktivitou.

28

3.3 Charakteristika společnosti Jeden ze společníkŧ charakterizuje společnost takto: „Naše společnost je malá firma, která klade velký důraz na kvalitu zaměstnanců a vzájemné osobní vztahy, typu „rodinný podnik“. Dbáme na korektní vztahy s našimi obchodními partnery a dodavateli. Vždy děláme maximum pro to, abychom dostáli veškerým svým závazkům, dohodám, a aby naši zákazníci byli vždy spokojeni.“ V rámci rozsahu podnikatelské činnosti spadá tato společnost podle definice MSP8 do kategorie drobný podnikatel. Počet zaměstnancŧ je méně neţ 10 osob a bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 2 miliony EUR. Toto zařazení sebou přináší nejenom výhody, ale i řadu negativ. Jako podstatnou nevýhodu bych viděla menší schopnost eliminovat dŧsledky výkyvŧ vnějších vlivŧ. MSP jsou významným sektorem trţní ekonomiky. Přínos tzv. drobných podniků je významný a rostoucí, dokonce významnější neţ v jiných zemích EU.9 Hlavní podnikatelskou aktivitou je v současné době poskytování prŧmyslových sluţeb – provádění veškerých servisních činností u vzduchových kompresorŧ a okrajově u obráběcích strojŧ, včetně středních i generálních oprav přímo u zákazníkŧ a zajištění náhradních dílŧ nebo celého nového zařízení. Základní profil služby: 

zpŧsob poskytování - poskytují je lidé,



typ trhu - trhy prŧmyslové – podnikatelské potřeby zákazníkŧ,



oblast ekonomiky – zpracovatelský prŧmysl,



stupeň přizpŧsobení sluţby zákazníkovi – standardní sluţby, sluţby „na míru“,



kontakt se zákazníkem – vysoká úroveň,



zpŧsob dodání sluţby – dodavatel navštíví zákazníka,

8

MSP – Malé a střední podniky Základním kritériem pro posouzení velikosti podnikatele je počet zaměstnancŧ, velikost ročního obratu a bilanční suma roční rozvahy (velikost aktiv). Údaje, které se mají pouţít pro stanovení počtu zaměstnancŧ a finančních veličin, jsou údaje vztahující se k poslednímu uzavřenému zdaňovacímu období vypočtené za období jednoho kalendářního roku.  Za drobného, malého a středního podnikatele se povaţuje podnikatel, který zaměstnává méně neţ 250 zaměstnancŧ a jeho roční obrat nepřesahuje 50 milionŧ EUR nebo jeho bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 43 milionŧ EUR.  V rámci kategorie malých a středních podnikŧ jsou malí podnikatelé vymezeni jako podnikatelé, kteří zaměstnávají méně neţ 50 osob a jejichţ roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 10 milionŧ EUR.  V rámci kategorie malých a středních podnikŧ jsou drobní podnikatelé vymezeni jako podnikatelé, kteří zaměstnávají méně neţ 10 osob a jejichţ roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 2 miliony EUR. 9 Český statistický úřad: Malé a střední podniky (jejich místo a role v české ekonomice) (03.09.2007), online citace z 17.7.2008dostupné z: http://www.czso.cz/csu/katalog.nsf/hledat?SearchView&count=20&searchorder=1&searchfuzzy=1&query=((MSP))&dat abase=all&kraje=all&skupiny=all&start=1

29



vztah se zákazníkem – sluţby pro konkrétního zákazníka (personifikovaný vztah).

Společníci jako bývalí zaměstnanci servisního střediska TOS Hostivař mají bohaté zkušenosti s praktickými servisními pracemi i s řízením celého servisu. Dle potřeby externě spolupracují s nejlepšími bývalými i současnými servisními montéry – specialisty. Dŧleţitým strategickým partnerem je společnost BRYM CONSULTING - o. z. CompAir DEMAG, která jiţ od roku 1991 zastupuje na českém trhu produkty společnosti CompAir DEMAG resp. MANNESMANN DEMAG. Firma DEMAG je německý výrobce kompresorŧ s více jak 125letou tradicí v tomto oboru. Firma DEMAG byla aţ do konce roku 1996 součástí mamutího koncernu MANNESMANN AG. Koncem roku 1996 nalezla divize DEMAG oboustranně výhodné spojení s britskou společností CompAir UK Ltd, třetím největším světovým výrobcem kompresorŧ.

 výrobce

BRYM CONSULTING obchodní zastoupení



KOPRES s.r.o. servisní zastoupení

Obrázek 3-1 Partnerství

Prostřednictvím svého strategického partnera (Brym Consulting) zajišťuje KOPRES s.r.o. servisní zastoupení pro vzduchové šroubové kompresory a příslušenství značky CompAir DEMAG. Vzájemná spolupráce mezi partnery je na základě „gentleman's agreement“10, coţ je v dnešním světě poněkud atypické, ale u MSP není tento jev neobvyklý. Dlouholetá spolupráce ukazuje, ţe vzájemný vztah zaloţený na oboustranné dŧvěře funguje i bez smluvního zajištěný a je pro obě strany výhodný. Určitým zpŧsobem je vzájemný vztah determinován prostředím, ve kterém se obě společnosti pohybují. V tomto oboru podnikání hlavně malé a střední podniky. Konkurenti se vzájemně mezi sebou velmi dobře znají a o odborníky a kvalifikované pracovníky s praxí je nouze, jelikoţ tento obor není pro mladé lidi zajímavý. Obě strany nepředpokládají v blízké budoucnosti radikální změny v rámci jejich spolupráce a shodují se na tom, ţe jim stávající stav vyhovuje a přináší mnoho pozitiv.

10

gentleman's agreement - ústní dohoda v dobré víře

30

3.4 Organizační struktura

Obrázek 3-2 Organizační struktura

Vzhledem k charakteru společnosti se vzájemné interní vztahy mezi zaměstnanci dají znázornit pomocí jednoduché liniové organizační struktury. Tento typ struktury je charakterizován jednoznačnými vazbami mezi podřízenými a nadřízenými; vedoucí pracovník je vybaven komplexní pŧsobností pro jím vedenou organizační jednotku. Liniová organizační struktura umoţňuje přímé vedení a kontrolu. Oba společní jsou zároveň jednateli a zaměstnanci firmy. Jeden zajišťuje obchodní stránku podnikání (řekli bychom, ţe je „Obchodní ředitel“) a druhý se věnuje technické oblasti (rozsah jeho činnosti zhruba odpovídá pozici „Technický ředitel“). Mezi stálé zaměstnance ještě patří ekonom-účetní, kromě vedení účetnictví se stará o personální a veškeré administrativní činnosti zajišťující běţný chod společnosti. Úzce spolupracuje s daňovým poradcem, který patří mezi externí zaměstnance. Z hlediska administrativní náročnosti a daňového zatíţení je pro společnost výhodné najímat si externí pracovníky. Veškerá spolupráce s externími pracovníky je zaloţena na dlouhodobé smluvní spolupráci. Dalšími externími pracovníky jsou technici, jejichţ počet se na základě dlouholeté zkušenosti pohybuje v prŧměru od dvou do pěti podle potřeb zákazníkŧ. Takţe i v případě náhlého zvýšení poptávky po servisních sluţbách je společnost připravena a schopna pokrýt tento výkyv. Vedení společnosti si uvědomuje, ţe základem jejich úspěchu jsou kvalifikovaní a věrní pracovníci, a ţe ke zlepšení ekonomických výsledkŧ podniku je velmi dŧleţité se snaţit své spolupracovníky udrţet a neustále rozvíjet.

31

3.5 Předmět podnikání Předmět podnikání dle Obchodního rejstříku: 

koupě zboţí za účelem jeho dalšího prodeje a prodej,



výroba, instalace a opravy elektrických stojŧ a přístrojŧ. Tento stručný výčet bych ráda blíţe specifikovala a konkretizovala. Společnost

se v současné době specializuje na následující podnikatelské aktivity:

1. Servis – kompresory, obráběcí stroje (brusky) Základ nabídky tvoří servis kompresorŧ – coţ představuje hlavní podnikatelskou činnost, a servis brusných zařízení – coţ je nyní vedlejší aktivitou. Zajišťují kompletní servisní práce po celé České republice. Servisní činnost zahrnuje: 

náhradní a servisní díly,



záruční opravy,



pozáruční opravy,



střední opravy,



generální opravy,



instalace a montáţ kompresorŧ,



opravy kompresorových stupňŧ (také výměnným zpŧsobem),



opravy sacích regulátorŧ (také výměnným zpŧsobem),



technická diagnostika,



měření spotřeby stlačeného vzduchu,



měření kvality stlačeného vzduchu,



moţnost zapŧjčení kompresoru po dobu opravy.

Jestliţe to zákazník vyţaduje, poskytují moţnost podpisu Servisní smlouvy. Servisní prohlídky se nedají přesně dopředu naplánovat (např. 2krát ročně), jedná se sice o pravidelně se opakující činnost, ale nedá se přesně určit, kdy bude znovu zapotřebí. Záleţí zde na intenzitě pouţívání stroje – na odpracovaných motohodinách. U některých médií, např. u oleje z dŧvodŧ oxidace, zohledňujeme, který interval nastane dříve, buď časový nezávisle na chodu motoru, nebo odpracované motohodiny. Vzhledem k charakteru poskytované sluţby zde nelze uplatnit plánování nebo rozvrhování prováděných činností. Více neţ kde jinde je zde dŧleţitá flexibilita a rychlost. 32

Rychlé provedení opravy šetří zákazníkovi jeho finanční prostředky. Nepravidelná, nedostatečná nebo neprofesionální údrţba mŧţe zákazníkovi zpŧsobit následující obtíţe: 

prostoje,



výrobní ztráty,



nízká kvalita výroby,



niţší zisky,



vysoká spotřeba energie.

Společnost KOPRES zajišťuje svým zákazníkům „servis 24 hodin denně – 7 dní v týdnu“. Hlavní konkurenční výhodu představuje: rychlost, pružnost – podle potřeb zákazníka, spolehlivost, náhradní díly skladem a krátké dodací lhůty. Zpŧsob objednávek (platí pro provádění servisních prací – netýká se generálních oprav) se liší v závislosti na typu zákazníka. Jestliţe se jedná o dlouholetého, solventního nebo klíčového zákazníka postačí objednávka prostřednictvím telefonátu. V ostatních případech, zvláště u nových zákazníkŧ, je nutné kontaktovat společnost písemně prostřednictvím emailu, faxu nebo klasickým zpŧsobem - poštou. Podrobnosti a detaily se následně řeší ihned po obdrţení objednávky telefonicky. Termín provedení práce je stanoven, tak aby nejlépe vyhovoval potřebám zákazníka.

2. Prodej náhradních dílů Součástí servisních prací je i dodání veškerých potřebných spotřebních a náhradních dílŧ. Na přání zákazníka se provádí následný odvoz a likvidace pouţitých dílcŧ a olejŧ. Spotřební a náhradní díly jsou k dispozici skladem. Jestliţe oprava nebo prohlídka stroje vyţaduje specifický náhradní díl, který není momentálně na skladě, je firma schopna v krátkém čase (max. 5 pracovních dnŧ) tento díl zajistit. Pokud zákazník projeví zájem o koupi zcela nového zařízení, mŧţe mu jej společnost KOPRES dodat přímo, anebo zprostředkovat prodej kompresoru přes svého strategického partnera Brym Consulting.

3. Dodávka a úprava stlačeného vzduchu pro čepování piva Tato činnost představuje pouze doplňkovou aktivitu. Společnost pro tento účel dodává nejenom stlačený vzduch, ale je schopna zajistit olejový nebo bezmazný kompresor společně s filtry pro úpravu vzduchu a příslušenství (např. olej určený pro kompresory pouţívané v potravinářském prŧmyslu). 33

3.6 Základní údaje o hospodaření společnosti 3.6.1 Vývoj obratu, zisku Společníci vybudovali stabilní podnik, který dosahuje vyrovnaných výsledkŧ. Následující tabulka a graf ukazují vývoj ročního obratu, EBIT a EAT 11 v letech 2000 aţ 2007. Hodnoty uvádím v tis. Kč. Data jsem čerpala z výkazu zisku a ztráty z výše jmenovaných let.

Tabulka 3-1 Vývoj vybraných ukazatelů

Jak mŧţeme vidět, svého maxima s obratem 31.485 tis. korun společnost dosáhla v roce 2001, tento dobrý výsledek byl zpŧsoben hlavně velkým počtem zahraničních zakázek. Zahraniční aktivity byly v roce 2002 ukončeny, coţ se ihned odrazilo na výsledcích hospodaření. Od tohoto roku mají celkové trţby tendenci mírně klesat a to aţ do roku 2005, kdy tempo rŧstu začíná pomalu stoupat. Hospodářský výsledek patří k nejdŧleţitějším charakteristikám hospodaření kaţdého podniku.

Graf 3-1 Vývoj obratu, EBIT, EAT v letech 2000 – 2007 (v tis. Kč.)

11

Čistý zisk (EAT – Earning After Tax) – zisk po zdanění, hospodářský výsledek účetního období Zisk před zdaněním a úroky (EBIT – Earning before Interest and Taxes) – měří efekt podnikatelské činnosti, kterého je podnik schopen dosáhnout, přičemţ se v tomto případě abstrahuje od zpŧsobu financování a od zdanění.

34

Celkový vývoj zisku nevykazuje v prŧběhu sledovaného období výrazné výkyvy (kromě zmiňovaného roku 2002). V roce 2006 a 2007 dosahuje obrat zhruba stejné hodnoty, a přesto je v roce 2007 zisk výrazně vyšší. Tento nárŧst je zpŧsoben především sníţením nákladŧ, které se sníţily o 15 % z celkových 17.889tis Kč na 14.896tis. Kč. V roce 2006 proběhla rekonstrukce interiéru sídla společnosti, coţ ovlivnilo jejich celkovou výši v tomto roce. V následujícím roce došlo dále k poklesu výkonové spotřeby a sníţení hodnoty skladu. Zvýšil se obrat skladového zboţí. Společnost tak váţe méně finančních prostředkŧ ve skladovaném zboţí. Z dlouhodobého hlediska společnost KOPRES dosahuje stabilních a uspokojivých výsledkŧ pokud jde o výši hospodářského výsledku.

35

3.6.2 Analýza tržeb V předcházející kapitole jsem se zabývala vývojem celkové hodnoty obratu v čase. Nyní se zaměřím na skladbu celkových trţeb.

Tabulka 3-2 Podíl jednotlivých složek tržeb na obratu (v %)

Trţby jsou hlavní sloţkou výnosŧ většiny podnikŧ a finančním zdrojem, který slouţí k úhradě jeho nákladŧ a daní. Představují peněţní částku, kterou podnik získal prodejem výrobkŧ, zboţí a sluţeb v daném účetním období. Největší část celkových výnosŧ tvoří trţby za prodej zboţí a výkony – trţby za prodej vlastních výrobkŧ a sluţeb, které tvoří 100 % výkonŧ. Graf 3-2 ukazuje, jak se od roku 2005 změnil poměr těchto dvou poloţek.

Graf 3-2 Skladba výnosů (v %)

S příchodem nové daňové poradkyně během roku 2004 došlo ke změně ve struktuře analytického účetnictví. Dříve se veškeré servisní práce včetně prodeje náhradních dílŧ účtovaly do výkonŧ. Nyní se tyto dvě aktivity oddělují, a tím lépe zobrazují danou skutečnost. Provedení servisních prací se i nadále účtuje do výkonŧ, ale prodej náhradních dílŧ a příslušenství se účtuje na trţby za prodej zboţí. Tato změna se projevila i ve skladbě nákladŧ.

36

3.6.3 Analýza nákladů

Tabulka 3-3 Podíl jednotlivých složek na celkových nákladech (v %)

Nejpodstatnější část nákladŧ tvoří náklady vynaloţené na prodané zboţí a výkonová spotřeba – spotřeba materiálu a energie, sluţby. Jejich prŧběh zhruba kopíruje prŧběh souvisejících výnosŧ příslušného období. Obě nákladové poloţky se podílejí na celkových nákladech stabilně v intervalu od 75 % aţ do 80 %.

Graf 3-3 Skladba nákladů (v %)

Spotřeba materiálu a energie tvořila výkonovou spotřebu prŧměrně 58 % a to aţ do roku 2005, kdy její podíl klesl na prŧměrnou hodnotu 15 %. To znamená, ţe poslední tři roky je tvořena výkonová spotřeba z větší části sluţbami (prŧměrná hodnota okolo 85 %). Daň z příjmu za běţnou činnost se v posledních letech ustálila na hodnotě okolo 8 %. Sniţování sazby daně z příjmu právnických osob zásadně nezměnilo podíl daně na celkových nákladech. K výraznému sníţení v prŧběhu posledních pěti let došlo u odpisŧ dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku. Jejich hodnota se sníţila z 5 % v roce 2003 na téměř pŧl procenta v roce 2007. Účetní jednotka pouţívá zrychlené odepisování (degresivní – v prvních letech větší odpisy neţ v pozdějších letech). V roce 2008 má společnost v plánu obnovu vozového parku, prodej jiţ odepsaných automobilŧ a následný nákup nových prostřednictvím leasingu. 37

3.6.4 Obchodní marže, přidaná hodnota Obchodní marží obecně rozumíme rozdíl mezi prodejní (trţní) a nákupní (skladovou) cenou prodaného zboţí. Vyjadřuje zisk z prodeje zboţí nebo sluţby. Ve finančním účetnictví se obchodní marţe vypočítá jako rozdíl konečného stavu účtu „Trţby za prodej zboţí“ a konečného stavu účtu „Náklady vynaloţené na prodané zboţí“. Je obvykle určena procentem z pořizovací ceny zboţí. Je třeba mít na paměti, ţe obchodní marţe se nerovná zisku. Z obchodní marţe totiţ podnik teprve kryje své další náklady. Samozřejmě zájmem kaţdého podnikatele je, aby obchodní marţe byla kladná, tj. abychom prodávali své zboţí dráţ, neţ jsme jej nakoupili.

Tabulka 3-4 Obchodní marže (v tis. Kč)

Přidaná hodnota reprezentuje „čisté bohatství“, které firma vytváří svojí činností, v našem případě, poskytováním sluţeb. Vytvořená přidaná hodnota zároveň přispívá k tvorbě hrubého domácího produktu. Ukazatel se pouţívá k charakteristice efektivnosti hospodaření, protoţe říká, jakou hodnotu navíc podnik svou činností vyprodukoval po uhrazení tzv. spotřebovaných nákupŧ. Přidaná hodnota se rovná obchodní marţe plus výkony, mínus výkonová spotřeba.

Tabulka 3-5 Přidaná hodnota (v tis. Kč)

Následující graf znázorňuje vývoj hodnot obchodní marţe a přidané hodnoty. Změna ve vedení účetnictví (struktura analytických účtŧ nákladŧ a výnosŧ) v roce 2005 se projevila i na těchto dvou ukazatelích.

Graf 3-4 Vývoj obchodní marže a přidané hodnoty (v tis. Kč)

38

Tabulka 3-6 Relativní vývoj obchodní marže a přidané hodnoty (v %)

Graf 3-5 Relativní vývoj obchodní marže a přidané hodnoty (v %)

Od roku 2005 obchodní marţe roste. Rŧst zpŧsobují zvyšující se trţby za prodané zboţí a zároveň dochází k mírnému poklesu nákladŧ vynaloţených na prodané zboţí. Přidaná hodnota dosáhla svého maxima za sledovaný časový interval v roce 2003. Od tohoto roku klesá a to aţ do roku 2007, kdy opět dosahuje hodnoty přes 9.000 tis. Kč. Pokles byl zpŧsoben rŧstem nákladŧ vynaloţených na prodané zboţí. Společnost KOPRES by se měla snaţit o racionalizaci výkonové spotřeby – především nákladŧ na poskytnuté sluţby, které v roce 2007 tvoří více jak 85 % výkonové spotřeby. Pozitivní je, ţe v obou případech je dosahováno kladných hodnot.

3.6.5 Analýza vybraných poměrových ukazatelů Poměrové ukazatele rozšiřují vypovídací schopnost absolutních ukazatelŧ. Pokrývají veškeré sloţky výkonnosti podniku. Umoţňují nám srovnání určitého podniku s jinými podniky nebo s odvětvovým prŧměrem, resp. konkurenčními podniky. Proto jsem se rozhodla na závěr tuto analýzu doplnit o finanční benchmarking s oborem, který zároveň ukazuje analýzu ukazatele ROE za rok 2007. V této kapitole jsem vycházela z finančních výkazŧ společnosti KOPRES za rok 2006 a 2007. Do tabulky 3-7 jsem vybrala základní poměrové ukazatele z oblasti rentability, likvidity, aktivity a zadluţenosti. Prvním kladem je, ţe podnik je trvale ziskový (kladné hodnoty rentability). Ukazatele rentability udávají, kolik Kč zisku připadá na 1 Kč jmenovatele. Rentabilita vlastního kapitálu je ovlivněna nejen hospodářským výsledkem ve sledovaném období, ale i vyuţitím aktiv a kapitálu. V roce 2006 byla ROE 30,8 %, v následujícím roce stoupla na 47,6 %. Na jednu korunu vloţenou vlastníky do podniku připadlo v roce 2006 30 haléřŧ 39

zisku a o rok později dokonce 40 haléřŧ zisku. Společnost v těchto letech zabezpečuje tvorbu kladného zisku. Stejně dobrých výsledkŧ dosáhl podnik i v oblasti ROA a ROS12. Rentabilita aktiv dosáhla v roce 2007 hodnoty 54,2 %, to znamená, ţe výnos na 1 korunu aktiva byl 54 haléřŧ. Rentabilita trţeb se zvýšila na 27,2 %, jedna koruna trţeb přinesla 27 haléřŧ čistého zisku.

Tabulka 3-7 Poměrové ukazatele

Likvidita je schopnost společnosti dostát svým závazkŧm. V obou případech je překročen doporučený interval13, ale v tom bych neviděla zásadní problém. Vysoké hodnoty likvidity jsou zapříčiněny relativně nízkými krátkodobými závazky. Riziko platební neschopnosti vyvolané tím, ţe podnik neprodá své sluţby, nebo ţe zákazníci nezaplatí všechny pohledávky, je v tomto případě minimální. O společnosti mŧţeme říci, ţe je likvidní a solventní. Naopak firma příliš mnoho dlouhodobého kapitálu, který by se dal vyuţít výnosněji, pouţívá k financování oběţných aktiv. Doba obratu zásob se zvýšila téměř o 10 dní, coţ není příliš příznivé. Zásoby jsou tvořeny zboţím a materiálem. Doba obratu skladovaného zboţí se sice sníţila, ale naopak tento ukazatel u materiálu se zvýšil. Ukazatel doby obratu zásob vyjadřuje prŧměrný počet dnŧ, během nichţ jsou zásoby vázány v podniku do doby jejich spotřeby nebo prodeje. Znamená to, ţe společnost váţe více peněţních prostředkŧ v zásobách, nemá je tedy volně k dispozici a nemŧţe je například vhodně investovat. Na druhou stranu musí podnik pruţně

12

ROA – Return on Assets - rentabilita aktiv ROS – Return on Sales - rentabilita trţeb 13 Běţná likvidita – přijatelné se povaţují hodnoty v intervalu 1,5-2,5. Pohotová likvidita – standardní hodnoty v intervalu 1-1,5. Kritická je hodnota 1.

40

reagovat na poptávku zákazníkŧ. Vzhledem k předmětu činnosti, kde je rozhodující rychlost a flexibilita, je vyšší hodnota doby obratu zásob daní za spokojené zákazníky. Doba splatnosti pohledávek ukazuje prŧměrnou dobu, po kterou musíme v prŧměru čekat, neţ obdrţíme platby za prodané zboţí, poskytnuté sluţby. Z tabulky č. 3-7 vyplývá, ţe doba inkasa se zvýšila z 68 na 78 dnŧ, takţe firma musí čekat na inkaso plateb za své jiţ provedené výkony déle. Pozitivní je, ţe se změnila struktura pohledávek. I kdyţ celkové pohledávky vzrostly o 15 %, klesl objem dlouhodobých pohledávek z 3,7 % na 0,7 %, coţ je v absolutním vyjádření z 151tis. Kč na 31tis. Kč. Ukazatele zadluţenosti měří rozsah, v jakém podnik uţívá k financování cizí zdroje. Pouţívání cizích zdrojŧ ovlivňuje jak výnosnost kapitálu, tak riziko podnikání. Společnost KOPRES pouţívá k financování svých aktivit z 87,5 % (prŧměr za sledované období) vlastní kapitál. Zbývajících 12,5 % je financováno z cizích zdrojŧ. A to ve formě: závazky z obchodního styku, závazky ke společníkŧm. Firma nemá ţádné bankovní úvěry. Takţe nemŧţe vyuţít „daňový štít“, který vzniká v dŧsledku moţnosti započítání úrokových nákladŧ do daňově uznatelných nákladŧ a sniţuje si tak výnosnost kapitálu. Pro společníky je dŧleţitější minimalizovat riziko podnikání. Vzhledem k typu společnosti (drobný podnikatel) je to pochopitelné.

3.6.6 Benchmarking Abych získala ucelený pohled na finanční situaci společnosti KOPRES rozhodla jsem se výsledky hospodaření podniku porovnat s hodnotami odvětví. K provedení této analýzy mi pomohl benchmarkingový diagnostický systém finančních indikátorŧ INFA. Jde o systém, který srovnává hodnoty finančních ukazatelŧ konkrétního podniku s hodnotami odvětví popřípadě s hodnotami nejlepších podnikŧ v odvětví. Napomáhá odhalit silné a slabé stránky podniku. Tento systém je volně dostupný na stránkách Ministerstva prŧmyslu a obchodu14. Výstupy ze systému INFA uvádím v příloze č. 1. Společnost KOPRES jsem zařadila dle rozdělení podle OKEČ15 do odvětví č. 29 „Výroba a opravy strojů a zařízení jinde neuvedených“ (kam spadá „Výroba a opravy obráběcích a tvářecích strojů“ a „Výroba a opravy čerpadel a kompresorů“).

14

Ministerstvo prŧmyslu a obchodu - Benchmarkingový diagnostický systém finančních indikátorŧ INFA online.citace z 16. 7. 2008 dostupné z: http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/ebita/ 15 OKEČ – odvětvová klasifikace ekonomických činností

41

3.6.6.1 Charakteristika odvětví Odvětví svým prŧřezem zasahuje do celého sektoru hospodářství a patří mezi jedno z nejvýznamnějších odvětví zpracovatelského prŧmyslu. Sahá od výroby turbín, dopravních a vzduchotechnických zařízení, zemědělských, potravinářských a stavebních strojŧ aţ ke strojŧm kovoobráběcím a tvářecím. Odvětví OKEČ 29, jenţ zahrnuje celkem 22 odvětví, se podílí na trţbách za vlastní výrobky a sluţby zpracovatelského prŧmyslu prŧměrnou hodnotou okolo 9 %. Podíl na trţbách zpracovatelského prŧmyslu vykazuje u odvětví OKEČ 29 postupný rŧst. Stejně tak účetní přidaná hodnota, ta se od roku 2002 zvýšila z 9,4 % na 10,8 % v roce 2006. Podíl na počtu zaměstnancŧ se pohybuje zhruba okolo 10 %. V krátkodobém horizontu (přelom let 2005 a 2006) dochází u trţeb k rŧstu o 17,9 % a u účetní přidané hodnoty k rŧstu o 17,8 %. Příznivý vliv na výsledky, které odvětví vykazuje, má mimo jiné i systém podpory malého a středního podnikání, jenţ probíhá v rámci Ministerstva prŧmyslu a obchodu (MPO) a je rozpracován do rŧzně zaměřených programŧ. Finanční zdroje podpory jsou poskytovány z rozpočtu MPO, z programu Phare a ze strukturálních fondŧ EU.

3.6.6.2 Výsledky porovnání s odvětvím Společníci firmy KOPRES mohou být spokojeni s dosaţenými výsledky. Jejich podnik dle této analýzy dopadl velice dobře. Firma dosahuje kladného ekonomického zisku a právě benchmarking nám mŧţe ukázat proč tomu tak je. Hlavní zásluhu na tom má vysoká produkční síla firmy, která je dosahována zejména prostřednictvím vysoké ziskovosti neboli marţe, která je dŧsledkem schopnosti podniku tvořit přidanou hodnotu. Pro zpřehlednění uvádím tabulku se základními hodnotami odvětví a společnosti KOPRES. Odvětví 10,80% 7,45% 5,27% 56,80% 23,04% 1,71%

Ukazatel ROE ROA Marže Zadluženost II Přidaná hodnota / Výnosy Likvidita třetího stupně

KOPRES 47,63% 54,21% 35,90% 14,90% 42,95% 6,32%

Tabulka 3-8 Odvětví versus KOPRES

Téměř ve všech hodnocených oblastech je na tom společnost lépe neţ porovnávané odvětví, dokonce lépe neţ nejlepší podniky v odvětví. Domnívám se, ţe tak kladný 42

výsledek mŧţeme spojit s charakterem podnikatelské aktivity společnosti. Přeci jen se jedná o firmu zaměřenou na poskytování prŧmyslových sluţeb a prodej zařízení. Jsou schopni relativně rychlé odezvy na změny podmínek, nejsou „zatíţeni“ výrobní činností, která je kapitálově nákladnější. Díky tomu jsou pruţnější. Výnosnost vlastního kapitálu (ROE) podniku je příznivější, neţ je charakteristické pro odvětví. Prŧměrná hodnota za celé odvětví se pohybovala kolem 10,8 %, nejlepší podniky v odvětví dospěly ke 21,7 %. Společnost KOPRES dosáhla rentability vlastního kapitálu ve výši 47,6 %, coţ představuje dvojnásobek hodnoty těch nejlepších v odvětví. Kladná hodnota ROE je dŧsledkem především provozní politiky. Největší vliv na tento výsledek má vysoká hodnota podílu přidané hodnoty k výnosŧm, nízká hodnota poměru osobních nákladŧ na výnosech, dále obrat aktiv a v neposlední řadě vysoká hodnota úplatných zdrojŧ k aktivŧm. Dále firma dosáhla příznivého výsledku u ukazatele podílu čistého zisku na zisku, který odráţí míru zdanění podniku. Představuje, kolik procent zisku zŧstává podniku v podobě čistého zisku. Naopak nepříznivý vliv na ROE měl podíl ostatních výnosŧ poníţen o ostatní náklady k celkovým výnosŧm a poměr vlastního kapitálu k aktivŧm – nízká úroveň zadluţenosti. Ta se v odvětví pohybuje přibliţně okolo 56,8 %, kdyţ to KOPRES pouţívá k financování aktiv vlastní kapitál a to z 86 %, jak jsem uvedla u analýzy poměrových ukazatelŧ. Provozní výkonnost je vynikající. Hodnota produkční síly (ROA – rentabilita aktiv) podniku je vyšší neţ hodnota u nejlepších podnikŧ v odvětví i v odvětví samotném. Je to zejména díky příznivější hodnotě marţe (ziskovost trţeb – EBIT / Výnosy). Rentabilita aktiv je 54,2 %, to představuje sedminásobek hodnoty charakteristické pro odvětví (7,5 %) a trojnásobek výsledku premiantŧ. Hodnota obratu aktiv podniku je vynikající a je vyšší neţ hodnota u nejlepších podnikŧ odvětví. Rozdíl je téměř zanedbatelný. Silnou stránku představuje hodnota marţe, která je nad hodnotou typickou pro odvětví (hodnota u KOPRESU je 35,9 %, zatímco u odvětví pouze 5,3 % a u nejlepších podnikŧ 9,1 %). Podíl přidané hodnoty na výnosech podniku je velmi příznivý (43 %), protoţe je vyšší neţ hodnota u nejlepších podnikŧ odvětví (24 %). Stejně tak podíl osobních nákladŧ na výnosech podniku je niţší neţ hodnota u nejlepších podnikŧ odvětví a u odvětví celkem. Podíl úplatných zdrojŧ na aktiva podniku je příliš vysoký (86,3 %), protoţe je vyšší neţ charakteristická hodnota za odvětví (62,6 %) a u nejlepších podnikŧ. Je to zpŧsobeno výrazně vyšším podílem vlastního kapitálu. Hodnota úrokové míry podniku je příznivá, 43

jelikoţ je niţší neţ hodnota u nejlepších podnikŧ odvětví i u odvětví celkem (KOPRES nepouţívá ţádné dlouhodobé bankovní úvěry, takţe hodnota úrokové míry je 0 %). Likvidita prvního, druhého i třetího stupně16 je velmi dobrá (6,3 %), jelikoţ je vyšší neţ doporučené hodnoty a dalece převyšuje prŧměr nejlepších podnikŧ odvětví. Podle benchmarkingového výroku je kapitálová struktura vzhledem k provozní výkonnosti vhodná.

16

Likvidita prvního stupně = hotovostní likvidita (Peníze / Krátkodobé závazky) Likvidita druhého stupně = pohotová likvidita ((Oběţná aktiva – Zásoby) / Krátkodobé závazky) Likvidita třetího stupně = běţná likvidita (Oběţná aktiva / Krátkodobé závazky)

44

3.7 Analýza mikrookolí 3.7.1 Zákazníci Na první pohled by se mohlo zdát, ţe typický zákazník společnosti KOPRES bude ze segmentu strojírenství. Avšak zákazníci přicházejí z rŧzných odvětví. A to díky tomu, ţe oblasti pouţití kompresorŧ jsou četné a velmi rozdílné. Nejčastějším případem pouţití je skladování co největšího mnoţství vzduchu v co nejmenším prostoru. „Stlačený vzduch se používá při téměř každé výrobní činnosti, při balení, v tiskárnách, opravnách, nemocnicích atd. Stlačený vzduch je forma energie, která může napájet nejrůznější stroje, nářadí a jiné přístroje. Používá se též při čištění a chlazení.“17 Nejdŧleţitějším prvkem při výrobě stlačeného vzduchu jsou právě kompresory. V dŧsledku výše uvedeného tvoří zákazníci rŧznorodou skupinu. Najdeme zde zastoupení malých, středních i velkých podnikŧ, nebo i osoby samostatně výdělečně činné. Mezi významné zákazníky patří např. Elektrárna Tisová (jedná se o hnědouhelnou elektrárnu, která je nejzápadněji situovaným zdrojem ČEZu a patří k nejstarším tepelným elektrárnám), Holcim (Česko) a.s. (dříve CEVA Prachovice, přední český výrobce cementu, transportovaného betonu a kameniva), a nebo Cadence Innovation Liberec (výrobce a vývojový dodavatel plastových výrobkŧ a systémŧ pro automobilový prŧmysl). Do skupiny středně velké společnosti dlouhodobě vyuţívající sluţby firmy KOPRES patří např., IPC Plast Ţirovnice (významný výrobce a dodavatel malířských válečkŧ a dalších pomŧcek pro profesionální uţivatele i příleţitostné „domácí kutily“), Pivovar FERDINAND a.s. nebo Oblastní nemocnice Trutnov a.s. Tímto výčtem jsem chtěla nastínit nesourodost klientŧ, neznamená to, ţe si ostatních obchodních partnerŧ neváţí. Firma si během let vybudovala poměrně velký počet stálých zákazníkŧ. Jak jsem uvedla, klienti přicházejí z rŧzných odvětví, ale počet nových potenciálních zákazníkŧ klesá. Na základě interních informací o klientech jsem ve spolupráci s jednatelem společnosti panem Pýchou sestavila následující graf, který rozděluje zákazníky podle podílu na celkovém obratu a podílu na celkovém počtu zákazníkŧ18.

AZ Kompresory – tematický informační server stlačeného vzduchu online.citace z 20. 7. 2008 dostupné z: http://www.az-kompresory.cz/jak-co-funguje.html 18 Podíl na prŧměrném celkovém počtu zákazníkŧ za poslední dva roky 17

45

Soubor A tvoří 15 % stálých a klíčových zákazníkŧ, kteří tvoří cca 70 % obratu. Tito klienti jsou v převáţné většině velké nebo středně velké společnosti, u nichţ jsou prováděny hlavně generální, střední generální opravy nebo výměna celých zařízení.

Graf 3-6 Schéma zákazníků

Skupina B reprezentuje nejpočetnější kategorii, spadá sem přibliţně 75 % pravidelných (stálých) zákazníkŧ, kteří přinášejí společnosti 23 % celkového obratu. Struktura sluţeb se oproti předešlé kategorii trochu mění. Převládá zde poskytování středních oprav, výměna spotřebních dílŧ apod. Poslední soubor je zastoupen klienty, kteří nespolupracují se společností KOPRES pravidelně. Ve většině případŧ ţádají drobné opravy, výměny médií nebo opotřebovaných dílŧ.

3.7.2 Dodavatelé Společnost KOPRES spolupracuje se širokým a početným spektrem dodavatelŧ (přes dodávky náhradních dílŧ aţ po kapalná média – oleje, maziva). Snaţí se vţdy dostát svým závazkŧm a dohodám. Jako většina firem, tak i KOPRES preferuje a usiluje o dlouhodobé vztahy, coţ se ne vţdy daří. Společnosti zanikají a nové vznikají. Výhoda je, ţe svou činností nejsou vázáni na úzký a omezený okruh dodavatelŧ. Jestliţe některý z dodavatelŧ ukončí svoji spolupráci, není velký problém ho nahradit jiným. Například na trhu s kapalnými médii (oleje) je velká konkurence a firmy velmi bojují o nové odběratele. Potenciálních dodavatelŧ existuje velká řada, náklady přechodu od jednoho k druhému jsou nízké a jejich vyjednávací síla je tedy nízká.

46

3.7.3 Substituty Substituty představují statky, které je moţno vzájemně nahrazovat. Sluţba, kterou poskytuje společnost KOPRES nemá dokonalý substitut, její provedení se nedá vykonat jiným zpŧsobem. Realizaci sluţby nelze uskutečnit bez existence zařízení, na němţ má být servis proveden. Nebezpečí představují nové technologie, stroje a zařízení, které by mohly být pouţity místo kompresorŧ a brusných zařízení, jejichţ servisem se firma zabývá.

3.7.4 Konkurence Konkurence mŧţe být zdrojem inspirace, „hnacím motorem“ nebo zdrojem ohroţení. Konkurenty společnosti KOPRES mŧţeme rozdělit na dvě skupiny. První z nich představují prodejci (potaţmo výrobci) jiných značek kompresorŧ, neţ jsou kompresory značky CompAir. Tím, ţe zákazníci vlastní a pouţívají tato zařízení, budou vyuţívat sluţeb jiných servisních organizací. Z hlediska trţního prostředí prodejní činnosti je charakteristickým jevem výskyt subjektŧ s víceméně paralelní strukturou nabídky zařízení a příslušenství. Čili nabídka kompresorŧ na českém trhu je značně široká a bohatá. Své obchodní zastoupení zde mají přední zahraniční výrobci, v převáţné většině z Německa. Pro představu uvádím pár příkladŧ konkurenčních značek. 19

SCHNEIDER - Schneider Druckluft je jednou z významných německých

firem na trhu v oboru tlakové vzduchotechniky. Pŧsobí v řadě zemí včetně ČR a to od roku 1992. 20

KAESER KOMPRESSOREN – německá firma, která poskytuje výrobky,

sluţby a kompletní systémová řešení pro výrobu a pracovní postupy, v nichţ se pouţívá technologie stlačeného vzduchu. Dceřiná společnost byla zaloţena v České republice v roce 1995. 21

Skupina Atlas Copco je celosvětovou prŧmyslovou skupinou společností,

jejíţ sídlo je ve švédském Stockholmu, byla zaloţená jiţ v roce 1873.

Logo firmy Schneider Druckluft online.citace z 21. 7. 2008 dostupné z: http://www.schneiderdruckluft.de/ 20 Logo firmy KAESER KOMPRESSOREN online.citace z 21. 7. 2008 dostupné z: http://www.kaeser.com 21 Logo firmy Atlas Copco online.citace z 21. 7. 2008 dostupné z: http://www.atlascopco.com 19

47

22

Firma ATMOS Chrást byla zaloţena v roce 1899 a patří mezi přední české

výrobce strojŧ, výrobou kompresorŧ se zabývá jiţ více neţ 50 let. Druhou skupinu konkurentŧ reprezentují společnosti zabývající se poskytováním servisních sluţeb (konkurenti jsou všechny firmy uspokojující stejné potřeby). Přesněji ty společnosti, které servisují šroubové kompresory značky CompAir. Z pohledu trţního prostředí, mŧţeme říci, ţe trh je nasycen a rozdělen. Je zde nepsané pravidlo, ţe kaţdá ze stávajících firem provádí servis určitého okruhu značek a typŧ kompresorŧ. Pro všechny zúčastněné je výhodnější toto respektovat, neţ rozpoutat konkurenční boj o zákazníky. Přímou konkurenci představuje pouze společnost Air Comp Vsetín s.r.o., která je dalším subjektem zabezpečujícím obchodní a servisní zastoupení firmy CompAir v ČR. Základní údaje23: 

Název firmy: Air Comp Vsetín s.r.o.



Základní kapitál: 500 000,- Kč



Druh vlastnictví: český kapitál



Prŧměrný počet zaměstnancŧ: 14 osob (z toho řídících pracovníkŧ 2)



Předmět činnosti: obchodní činnost, zprostředkovatelské sluţby

Detailní informace jsou uvedeny v příloze č. 2 Ukazatel/rok

2006

EAT 3 185 EBIT 4 176 Obchodní marže 7 744 Přidaná hodnota 10 777 Obrat 84 599 Tabulka 3-9 Základní údaje o hospodaření společnosti (za rok 2006, v tis Kč)

Jiţ více neţ deset let nabízí vsetínská organizace komplexní sluţby v oblasti stlačeného vzduchu. Zabývá se měřením spotřeby a kvality vzduchu, návrhem a dodávkou technologií pro kompresorové stanice, provedením realizačních prací, monitorováním provozu, záručním a pozáručním servisem na všechny starší a nové typy kompresorŧ firmy CompAir, včetně dodávky náhradních dílcŧ.

22 23

Logo firmy Atmos Chrást online.citace z 21. 7. 2008 dostupné z: http://www.atmos-chrast.cz www.justice.cz [online] [citace z 21. 7. 2008] dostupné z: www.justice.cz

48

Pro porovnání obou konkurentŧ jsme vybrala základní kritéria, která jsou podle mého názoru podstatná pro zákazníky při volbě dodavatele sluţby - servis kompresorŧ. Informace a data jsem čerpala z interních zdrojŧ a analýz společnosti. Kritérium/společnost Cena Kvalita provedení

KOPRES

Air Comp Vsetín

vyšší

nižší

vysoká

střední

-

+

Rychlost provedení Nabídka služeb Kvalifikovaní pracovníci Tabulka 3-10 Porovnání konkurentů

srovnatelná ano

Z výsledku porovnání vyplývá, ţe společnosti se liší v ceně poskytované sluţby, v rychlosti provedení (rychlost provedení = poskytnutí sluţby v čase zákazníkovi potřeby) a v kvalitě (kvalita provedení – vysoká/střední/nízká). Společnost Air Comp Vsetín je sice levnější, ale v rychlosti a kvalitě provedené práce nedosahuje takové úrovně jako KOPRES. Záleţí na prioritě zákazníka, které kritérium je pro něj rozhodující. Vyšší cena v tomto případě garantuje rychlé a kvalitní provedení. Zároveň rychlé provedení servisní sluţby šetří klientovi finanční prostředky za prostoje a výrobní ztráty.

49

3.8 SWOT analýza Na základě zjištěných skutečností jsem sestavila SWOT analýzu, která by měla přehledně zobrazovat hlavní přednosti a nedostatky organizace. Má-li strategie podniku být plánem připravenosti na budoucí vývoj, měla by těţit ze silných stránek a příleţitostí, eliminovat či oslabovat slabé stránky a neutralizovat hrozby, na které se musíme připravit. SWOT analýza Silné stránky » dobrá finanční situace

Slabé stránky » "následnictví"

» vysoká úroveň poskytovaných služeb (servis 24h)

» řízení společnosti - zaměření na operativní řízení, chybí dlouhodobý pohled do budoucnosti

» flexibilita » krátké dodací lhůty » strategický partner » znalost trhu » tvorba podnikového klimatu Příležitosti » optimalizace zásob » nový dodavatel kapalných médií » expanze na trhy EU » prodej kompresorů

» úzký sortiment služeb » strategický partner

Hrozby » ztráta kvalifikovaných externích pracovníků (technici) » nedostatek pracovních sil vyučených v technických a řemeslných oborech » zvyšování cen energií » zvyšování cen pohonných hmot » stagnace trhu » přechod klíčových zákazníků ke konkurenci

Tabulka 3-11 Swot analýza

3.8.1 Silné stránky Firma KOPRES má dobré postavení na trhu, které je zajištěno vysokou úrovní poskytovaných sluţeb. Dominující úloha v zaručení úspěchu je přisuzována konkurenční výhodě, kterou firma disponuje. Oproti svému přímému konkurentovi nabízí KOPRES „servis 24 hodin denně – 7 dní v týdnu“. Silnou stránkou podniku je téţ jeho dobrá finanční situace a znalost trhu, která napomáhá v rychlé orientaci.

50

KOPRES je malá firma, jejíţ neformální systém řízení vede k pruţnější a rychlejší reakci podniku na potřeby jak malých, tak i velkých zákazníkŧ. Krátká cesta informačních tokŧ znamená i menší byrokracii uvnitř podniku, tedy niţší náklady spojené se správou firmy. Další prioritou je zabezpečit krátké dodací lhŧty, vstřícný a osobní přístup. Strategický partner představuje jak silnou stránku, tak i slabinu. Dlouhodobý obchodní vztah přináší jistoty, stabilitu. Ale na druhou stranu i závislost. Svým zpŧsobem objem nových zákazníkŧ závisí na aktivitě strategického partnera BRYM CONSULTING. Jestliţe jeho podnikatelská činnost, prodej kompresorŧ CompAir, bude stagnovat, bude to znamenat menší podíl nových klientŧ.

3.8.2 Slabé stránky Mezi slabé stránky podniku patří především nevyřešené „následnictví“ (změna vlastnictví nebo managementu mezi generacemi). Kdo bude jednou pokračovat v podnikatelské činnosti a převezme podnik. Jelikoţ společníci jsou zároveň vlastníci i zaměstnanci v jedné osobě, jejich odchod by znamenal zánik společnosti. S tím úzce souvisí i styl řízení. Vedení se věnuje operativnímu řízení/plánování a zanedbává, spíše opomíjí strategické řízení firmy a její strategii. Převaţuje improvizace a intuice. Jako další slabou stránku bych viděla úzký sortiment sluţeb. Úzká specializace vychází především z rozsahu schopností podnikatele, který se soustřeďuje pouze na výrobek či sluţbu, kterou ovládá a které rozumí, „budu prodávat to, co umím“. Nedostatek diverzifikace přináší ve svém dŧsledku úzké zaměření na specifický okruh zákazníkŧ.

3.8.3 Příležitosti Za atraktivní příleţitost povaţuji uzavření spolupráce s novým dodavatelem kapalných médií. Jak jsem jiţ dříve uvedla, tak na tomto trhu panuje četná konkurence, coţ staví KOPRES do výhodné pozice, a díky tomu by společnost mohla uzavřít výhodnou obchodní spolupráci za velmi příznivých podmínek pro ni. Dále se zde nabízí moţnost expanze na trhy EU. Neměli bychom přehlédnout, ţe vstupem do Evropské unie se přiblíţila dostupnost evropských trhŧ. Otevírá se nová perspektiva odbytu na jednotném evropském trhu.

51

Ne méně podstatnou spatřuji příleţitost, jak zlepšit stávající finanční situaci, v optimalizaci zásob. Sníţila by se tak doba obratu zásob a zvýšil by se tím objem volných finančních prostředkŧ. Jestliţe by chtěla společnost KOPRES sníţit svoji závislost na strategickém partnerovi, jistě by pro ni byla zajímavá příleţitost aktivně se zapojit do prodeje kompresorŧ. Nemám tím na mysli ukončení dlouholeté spolupráce, ale její rozšíření, posílení. Zde by záleţelo na ochotě a vstřícnosti strategického partnera. Neměl by to povaţovat za své ohroţení, ale i on by to měl vnímat jako příleţitost ke svému rozvoji. Je všeobecně známé, ţe malé podniky si zakládají na své samostatnosti, nezávislosti a nemají tendenci spolupracovat, nebo spolupráci nedŧvěřují. Zároveň ale spolupráce a kooperace s jiným podnikem mŧţe znamenat znásobení konkurenčních výhod a zvýraznění jejich předností.

3.8.4 Hrozby Fungování malého podniku bývá často závislé na klíčových zaměstnancích, v tomto případě klíčové zaměstnance představují technici, kteří se společností dlouhodobě spolupracují. Tito lidé jsou vysoce kvalifikovaní pro svoji práci. Úspěch malé firmy je podřízen jejich výkonnosti a kvalitě. Svým odchodem ohroţují existenci a vyhlídku na přeţití společnosti. Říká se, ţe kaţdý je nahraditelný. Bohuţel na českém trhu je nedostatek pracovních sil vyučených v technických a řemeslných oborech, takţe nahradit chybějícího pracovníka, mŧţe být značně problematické a zdlouhavé. Další výrazné ohroţení vidím v potenciální moţnosti odchodu klíčových zákazníkŧ ke konkurenci. Neméně významné ohroţení představuje dlouhodobý trend ve zvyšování cen energií a pohonných hmot. Dochází k rŧstu nákladŧ, sniţování zisku. Malé a střední podniky nejsou schopny dlouhodobě absorbovat tyto změny, aniţ by nemuseli měnit svou cenovou politiku. Tím, ţe zdraţí a přizpŧsobí se novým trţním podmínkám, sniţuje se jejich konkurenceschopnost vŧči velkým podnikŧm.

52

3.8.5 Výchozí situace pro zavedení BSC Společnost není strategicky orientovaný podnik (viz. slabé stránky ve SWOT analýze). Návrhem na aplikaci konceptu Balanced Scorecard, jsem přiměla společníky zamyslet se nad budoucím vývojem a zhodnocením stávajícího postavení jejich firmy. Hlavní otázkou zŧstává nevyřešené následnictví, kdo zajistí kontinuitu trvání organizační jednotky. Není jasně daný následovník nebo písemný plán v této oblasti. Tento nedostatek by mohl vést ke zbytečnému zavření dobře zavedeného podniku a následně ke ztrátě pracovních míst. Poté, co společníci posoudili aktuální situaci na trhu a uváţili několik moţností, rozhodli se pro následující. Jednoznačně se shodli, ţe si nepřejí, aby došlo k zániku společnosti. Aby to co společnými silami budovali celá léta, pominulo ze dne na den. V úvahu přicházejí dva scénáře: 1. Prodej celé společnosti za tržní hodnotu (prodejní cena dána na základě ocenění podniku), 2. Prodej - převod společnosti za symbolickou částku na třetí osobu (ta by měla být z řad rodinných příslušníkŧ, stávajících popřípadě budoucích zaměstnancŧ). V tomto případě mají současní vlastníci podmínku, zŧstat ve společnosti tichými společníky. Dalším nedostatkem byla nejasná vize a absence strategie. Kdyţ podnikatelé začínali budovat svoji společnost, měli jasnou představu, čeho chtějí dosáhnout. Nyní vlastní zavedenou firmu a příliš nepřemýšleli nad tím co dál. Klíčem jejich úspěchu jsou kvalifikovaní a zkušení technici a úroveň poskytované sluţby. Z pohledu podnikatelského záměru se jedná o „firmu usedlou“. „Existuje především proto, aby poskytovala obživu svým majitelům, a obvykle se jí naskytne příležitost k výraznému růstu, nebo expanzi.“[10] Jako v tomto případě. Ne, ţe by zde nebyly příleţitosti k expanzi a rŧstu, ale majitelé expandovat nechtějí. Jiţ v minulosti se vedení firmy vzdalo slibně se rozvíjejícího trhu (servis brusek) v Německu. V budoucnu nemají zájem překročit lokální či národní trh.

53

3.9 Poslání, vize, strategie 3.9.1 Poslání a vize společnosti Své poslání firma KOPRES spatřuje v následujícím: „Naším posláním je zabezpečit nepřetržitou provozuschopnost kompresorů CompAir DEMAG.“ S tím úzce souvisí zvyšování spokojenosti zákazníkŧ a zaměstnancŧ společnosti poskytováním spolehlivých a kvalitních sluţeb s vyuţitím všech schopností a zdrojŧ. Vzájemné vztahy zakládat na dŧvěře, osobním přístupu a otevřené komunikaci. Vize společnosti: „Naše vize je zůstat spolehlivým partnerem pro Brym Consulting a rádcem pro naše zákazníky, zaměstnance, dodavatele a jiné obchodní partnery. Naší prioritou je:  korektní přístup,

 flexibilita,

 kvalita,

 efektivnost,

 spolehlivost.“ Velký dŧraz se ve společnosti klade na kvalitu zaměstnancŧ, oboustranně dobré osobní vztahy. Vedení firmy si nadmíru uvědomuje, jak dŧleţitý článek v procesu poskytování sluţeb představují zkušení a angaţovaní pracovníci, a proto se snaţí dělat maximum pro zajištění dobrých finančních a pracovních podmínek. Samozřejmostí je zachovávat korektní vztahy s obchodními partnery a dodavateli, vţdy dostát svým závazkŧm a dohodám.

3.9.2 Strategie společnosti Cílem společnosti KOPRES je v dlouhodobém horizontu pěti aţ osmi let zachovat si stávající postavení – „status quo“, jak jen to bude moţné. Jejich cílem je udrţet dobře finančně zdravou a prosperující společnost, která by byla pro budoucího následovníka nebo kupujícího zajímavá a perspektivní. STRATEGIE  PRODUKCE ZISKU VEDOUCÍHO K TRVALÉMU ZVYŠOVÁNÍ HODNOTY FIRMY  ZACHOVÁNÍ VYSOKÉ FLEXIBILITY A KVALITY POSKYTOVANÝCH SLUŢEB

54

4 Aplikace BSC V následující kapitole realizuji tvorbu konceptu BSC a strategické mapy. Podmínkou budoucího úspěchu společnosti je dobře zvolená strategie. Zpracování strategie začíná strategickou analýzou, která zahrnuje analýzu okolí podniku a analýzu zdrojŧ a schopností podniku. Na základě výsledkŧ jsem sestavila SWOT analýzu, identifikovala silné, slabé stránky, hrozby a příleţitosti. V návaznosti na výše uvedené jsem ve spolupráci s vedením firmy KOPRES stanovila poslání, vizi a definovala základní cíl podniku. Nyní se zaměřím na konkretizaci strategických cílŧ v jednotlivých perspektivách, stanovení měřítek a hybatelŧ. Výsledkem bude sestavení a grafické znázornění strategické mapy, které nám přehledně zobrazí cíle v jednotlivých perspektivách a vazby mezi nimi.

4.1 Odvození strategických cílů Strategické cíle vycházejí z vize a strategie podniku. Ještě jednou zde zrekapituluji základní strategický cíl společnosti a strategii. Základní strategický cíl: 

Zachovat si své postavení na trhu



Udrţet finančně zdravou prosperující společnost dostatečně přitaţlivou pro budoucího kupujícího.

Strategie: 

Produkce zisku vedoucího k trvalému zvyšování hodnoty firmy.



Zachování vysoké flexibility a kvality poskytovaných sluţeb. Jaké konkrétní akce a cíle v jednotlivých perspektivách společnosti zajistí dosaţení

dlouhodobého záměru? To bude předmětem následujících kapitol.

4.1.1 Finanční perspektiva V oblasti finančních cílŧ byly definovány tři základní cíle, a to růst hodnoty podniku, růst obratu a ziskovost. První cíl je vyjádřením atraktivity pro potencionálního budoucího investora. Jestliţe by v budoucnu došlo k prodeji firmy, chtěli by ji vlastníci prodat za nejvyšší moţnou cenu, k tomu jim napomŧţe nejvyšší moţná hodnota firmy. Rŧstem obratu chce společnost posílit své postavení na trhu. Nemŧţe se spoléhat na to, ţe dosavadní trţní pozice je dostatečně silná a neměnná.

55

Úkolem třetího cíle je zaopatřit své majitele, kteří se aktivně podílejí na provozu společnosti. Základním motivem drobných podnikatelŧ, kteří financují podnikatelskou aktivitu ryze z vlastních zdrojŧ, je návratnost jimi vloţených finančních prostředkŧ. Tito lidé vkládají do podnikání nejenom peníze, ale také své dovednosti, znalosti a čas. Jsou na své firmě ţivotně závislí. Nedochází zde k oddělení vlastnictví od řízení. Jestliţe by zisky pro majitele rapidně klesly, mohlo by to znamenat neochotu pokračovat v podnikání → snaha rychle podnikání ukončit → zánik nebo prodej společnosti i za niţší prodejní cenu. Z pohledu vzájemných vazeb jsou cíle rŧst obratu a ziskovost podřízeny pod hodnotu podniku. K rozvoji společnosti povede rŧst obratu, který bude spojen resp. alespoň v pozdější době následován poţadovanou ziskovostí. Strategický cíl 1. Trvalý rŧst hodnoty podniku

Charakteristika Tento cíl je v podstatě referenčním cílem pro všechny ostatní cíle.

2. Rŧst obratu

Rŧst obratu (zvyšování trţeb) sebou přináší stabilizaci postavení na trhu a zároveň trţby představují dŧleţitý finanční zdroj pro případný rozvoj a expanzi společnosti.

3. Ziskovost

Tím, ţe společnost dosahuje zisku, tak uspokojuje základní potřebu svých majitelŧ – zajišťuje jim obţivu.

Tabulka 4-1 Strategické cíle finanční perspektivy

4.1.2 Zákaznická perspektiva Společnost KOPRES je orientovaná na zákazníky, z vize a poslání jednoznačně vyplývá, ţe cílem firmy je udrţet si zákazníky, kteří dlouhodobě vyuţívají sluţeb KOPRESu, a kteří mají vysoký podíl na celkových trţbách. S tím neodmyslitelně souvisí zvyšování spokojenosti zákazníkŧ, neboť jestliţe je zákazník spokojen, bude i nadále vyuţívat stávajícího dodavatele sluţby. Toho chce společnost dosáhnout poskytováním spolehlivých a kvalitních sluţeb s vyuţitím všech schopností a zdrojŧ. Posilovat vzájemné vztahy zaloţené na dŧvěře, osobním přístupu a otevřené komunikaci. Péče o stávající klienty je pro podnik rozhodující, protoţe odchod klíčových zákazníkŧ ke konkurenci by mohl vést ke zhoršení finanční situace společnosti a vzhledem k charakteru trhu by se nemuselo povést je nahradit. Navíc platí obecná pravda, ţe udrţení 56

stávajících klientŧ je levnější, neţ získání nových. Při posouzení strategických vazeb vidím nejdŧleţitější vazbu na rŧst obratu. Zachování hodnotových výhod znamená udrţení konkurenční výhody, která představuje servis 24h denně – 7 dní v týdnu. Neboli zachovat kvalitu, rychlost, pruţnost znamená udrţení si dobré image, pověsti. Obzvláště rozhodující roli zde hraje čas. Zákazníci se mohou kdykoli obrátit na pracovníka společnosti KOPRES, který jim garantuje provedení sluţby v co nejkratší moţné době, jestliţe to zákazník poţaduje. Samozřejmě se zde bere v úvahu rozsah a naléhavost poţadavku. Jestliţe firma bude schopna udrţet si svoji konkurenční výhodu, odrazí se to jak v rŧstu obratu, tak v ziskovosti. Strategický cíl 1. Zachování hodnotových výhod – kvalita, rychlost, pruţnost

2. Udrţení klíčových zákazníkŧ

Charakteristika Hodnotové výhody představují ty vlastnosti sluţby, které nás odlišují od konkurence a jejichţ prostřednictvím budujeme loajalitu a spokojenost zákazníkŧ. Klíčoví zákazníci se podílejí na celkovém obratu 70 %. Tito klienti jsou v převáţné většině velké nebo středně velké společnosti. Doba vzájemné spolupráce by měla být alespoň dva roky.

Tabulka 4-2 Strategické cíle zákaznické perspektivy

4.1.3 Perspektiva interních podnikových procesů Strategický cíl

Charakteristika

1. Bezchybnost provedení poskytované sluţby

Udrţet si vysoký standard kvality poskytovaných sluţeb a systém řízení, který nám zabezpečuje rychlost a flexibilitu. Poskytovat bezchybnou implementaci a operace při dodrţení efektivnosti.

2. Optimalizace nákupu materiálu

Optimalizace objemu nakupovaného materiálu přinese zvýšení doby obratu materiálu a sníţení finančních prostředkŧ v něm vázaných.

Tabulka 4-3 Strategické cíle perspektivy interních podnikových procesů

Jednou z příleţitostí KOPRESu je optimalizace zásob. Evidence zásob se dělí na materiál a zboţí. Společnost skladuje větší objem materiálu neţ je nezbytně nutné. 57

To se projevilo zvýšením doby obratu zásob. Jestliţe by se začala zabývat řízením a optimalizací nákupu materiálu, mohla by jednak sníţit dobu obratu zásob a hlavně sníţit náklady na nakupovaný materiál. Optimalizace nákupu materiálu má přímou spojitost se zvýšením ziskovosti.

4.1.4 Perspektiva učení se a růstu Přestoţe společnost KOPRES spolupracuje s externími pracovníky, tak je pro ně výhodné zvyšovat jejich dovednosti a znalosti. Zajišťovat jim odborná školení a školení o bezpečnosti práce. Protoţe tito externí zaměstnanci – technici jsou vizitkou společnosti. To oni jsou v osobním kontaktu se zákazníkem a reprezentují svými výkony a přístupem firmu. Vykonávaná práce je náročná nejenom na zkušenosti a znalosti (kvalifikaci), ale rovněţ pracovní čas je méně upřesněný. Technici nemají stálou pracovní dobu – často je třeba se přizpŧsobit mnoţství zakázek a práce. Majitelé firmy musí monitorovat stav počtu externích pracovníkŧ, aby tak zajistili uspokojení potřeb a poţadavkŧ svým klientŧm. A odvrátili tak hrozbu náhlého nedostatku kvalifikovaných spolupracovníkŧ. Tím, ţe budou sledovat jejich počet, budou znát a moci pokrýt potřebu získání nového spolupracovníka. Strategický cíl 1. Zvyšování kvalifikace externích pracovníkŧ pro svou práci

2. Optimalizace počtu externích pracovníkŧ

Charakteristika Potřebujeme zaměstnance, kteří jsou dobře kvalifikovaní pro svou stávající práci. Kvalita jejich práce se odráţí na spokojenosti zákazníkŧ. Jedná se o klíčové pracovníky, kteří vyţadují vysokou úroveň nových znalostí a dovedností. Neustálé monitorování počtu externích pracovníkŧ je nezbytně nutné pro zajištění chodu společnosti.

Tabulka 4-4 Strategické cíle perspektivy učení se a růstu

58

4.1.5 Přehled strategických cílů podniku Strategický cíl

Perspektiva Finanční

1. Trvalý rŧst hodnoty podniku 2. Rŧst obratu 3. Ziskovost

Zákaznická

1. Zachování hodnotových výhod – kvalita, rychlost, pruţnost 2. Udrţení klíčových zákazníkŧ

Interních podnikových procesŧ

1. Bezchybnost provedení poskytované sluţby 2. Optimalizace nákupu materiálu

Učení se a rŧstu

1. Zvyšování kvalifikace externích pracovníkŧ pro svou práci 2. Optimalizace počtu externích pracovníkŧ

Tabulka 4-5 Přehled strategických cílů

59

4.2 Měřítka a hybatele strategických cílů Měřítka významně zpřesňují a jednoznačně vyjadřují strategické cíle, a zároveň umoţňují sledovat úroveň jejich plnění. Aby byla zajištěna jednoznačnost při posuzování míry dosaţení strategického cíle, neměli bychom pro jeden strategický cíl definovat více neţ dvě, maximálně tři měřítka. Realizace jednotlivých strategických cílŧ musí být podpořena konkrétními opatřeními (strategické akce = hybatele), která nejsou součástí operativních činností.

4.2.1 Měřítka a hybatele finanční perspektivy Strategický cíl 1. Trvalý rŧst hodnoty podniku

Měřítko

Charakteristika

EVA (Economic Value Added – ekonomická přidaná hodnota)

Cílem je maximalizace její hodnoty. Konstrukce ukazatele je zaloţena na myšlence, ţe investovaný kapitál musí vlastníkŧm přinést více, neţ činily náklady na kapitál. Je-li rozdíl mezi provozním hospodářským výsledkem a náklady na kapitál kladný, pak podnik svými aktivitami přidal hodnotu, je-li roven nule, pak nedošlo ke zhodnocení, je-li rozdíl záporný, dochází k ničení investovaného kapitálu. EVA = NOPAT – WACC24 NOPAT = EBIT * (1 – t)25 WACC = rd * (1 – t) * D/C + re * E/C26

2. Rŧst obratu

Meziroční rŧst obratu

Meziroční rŧst obratu lze vyjádřit v absolutních i relativních hodnotách. Absolutně: ∆ = T v roce 1 – T v roce 0 Relativně: ∆ = (T v roce 1 – T v roce 0) / T v roce 0 * 100

3. Ziskovost

Marţe

Marže = EBIT / Výnosy celkem Tímto zjistíme, kolik haléřŧ zisku (před zdaněním a úroky) připadá na jednu korunu celkových výnosŧ.

Tabulka 4-6 Měřítka finanční perspektivy

24

NOPAT je čistý provozní zisk po zdanění WACC – náklady na kapitál vyjádřené diskontní mírou 25 EBIT je provozní zisk před úroky a zdaněním t – míra zdanění zisku 26 rd je náklady na cizí kapitál, tj. úrok D představuje cizí kapitál (dluhy), E – vlastní kapitál re – náklady na vlastní kapitál (očekávaná výnosnost vlastního kapitálu) C – dlouhodobě investovaný kapitál

60

U všech měřítek finanční perspektivy nás bude zajímat jejich vývoj. Pro první cíl jsou strategickými akcemi iniciativy, které jsou obsahem všech ostatních souvisejících cílŧ. K dobrým výsledkŧm povede orientace na maximalizaci zisku, kterého bude dosaţeno s co nejniţšími kapitálovými náklady. V případě nízkých hodnot všech měřítek budou hledány příčiny v plnění dalších strategických cílŧ. Rŧstu obratu by měl podnik dosáhnout prostřednictvím zaměření se na klíčové zákazníky a jejich rozvoj.

4.2.2 Měřítka a hybatele zákaznické perspektivy Strategický cíl

Měřítko

Charakteristika

1. Zachování hodnotových výhod – kvalita, rychlost, pruţnost

Spokojenost zákazníkŧ

Stanovuje úroveň spokojenosti podle konkrétních kritérií výkonnosti pomocí hodnotové výhody. Spokojenost zákazníkŧ je zjišťována jedenkrát ročně pomocí osobního pohovoru u zákazníka v rámci provádění pravidelných prohlídek strojŧ.

2. Udrţení klíčových zákazníkŧ

Počet klíčových zákazníkŧ

Sleduje v absolutních nebo relativních číslech míru, s jakou je podnik schopen své zákazníky neztratit, pečovat o ně, a jak je schopen uchovat vzájemné mimořádné vztahy.

Podíl klíčových zákazníkŧ k celkovému počtu zákazníkŧ

Dále je zajímavé monitorovat vývoj podílu klíčových zákazníkŧ k celkovému počtu zákazníkŧ.

Tabulka 4-7 Měřítka zákaznické perspektivy

Pro první cíl zákaznické perspektivy jsou strategickými akcemi iniciativy, které jsou totoţné s akcemi následujících dvou perspektiv a v oblasti hybatelŧ druhého cíle této perspektivy. Strategické akce v oblasti udrţení si klíčových zákazníkŧ: 

Vytvořit databázi zákazníkŧ (s tím úzce souvisí změna informačního systému). o Monitorování konkurenčních nabídek v rámci snahy o udrţení klientŧ. o Jestliţe budeme mapovat a sledovat, které sluţby naši zákazníci nejvíce vyuţívají, budeme moci lépe uspokojit jejich potřeby a budeme lépe připraveni plnit jejich poţadavky. Zároveň musíme sledovat ziskovost klientŧ a jejich vývoj. Podle významnosti a postavení klienta mu nabídnout ten správný speciální bonus. 61



Poskytování speciálních bonusŧ pro stálé zákazníky. o zvýhodněné podmínky, o sleva při periodických servisech 5 aţ 17 %, o nabídka zákaznické smlouvy.

4.2.3 Měřítka a hybatele perspektivy interních podnikových procesů Strategický cíl 1. Bezchybnost provedení poskytované sluţby

2. Optimalizace nákupu materiálu

Měřítko

Charakteristika

Počet hodin, po které nemohl být stroj v provozu

Cílem je, aby počet hodin, po které nemohl být klientŧv stroj v provozu v dŧsledku servisního zásahu, byl minimální.

Počet reklamací, stíţností

Ideální stav je, aby se počet reklamací a stíţností na provedenou práci rovnal nule. Sledovat jestli nedochází ke zvyšování reklamací, a kteří pracovníci prováděli reklamovanou sluţbu.

Náklady na materiálu

Meziroční změnu lze vyjádřit v absolutních i relativních hodnotách. Cílem je hodnotu minimalizovat. Absolutně: ∆ = N v roce 1 – N v roce 0 Relativně: ∆ = (N v roce 1 – N v roce 0) / N v roce 0 * 100

Tabulka 4-8 Měřítka perspektivy interních podnikových procesů

Hybatele strategického cíle – bezchybnost provedení sluţby souvisí s hybateli perspektivy učení se a rŧstu. Přísluší sem strategické akce, které zajišťují a podporují realizaci cíle - zvyšování kvalifikace externích pracovníkŧ pro svou práci a zajištění dostatečného počtu externích pracovníkŧ. Provedení samotné operace předchází přijetí objednávky, v tomto směru se společnost chystá rozšířit své sluţby pomocí internetových stránek, kde by umístila poptávkový formulář. Optimalizace nákupu materiálu úzce souvisí s vytvořením databáze zákazníkŧ. V případě, ţe sledujeme, jaké sluţby zákazníci nejvíce vyuţívají, je jednoduché odvodit jaký materiál (náhradní díly, oleje, maziva, spotřební materiál) a v jakém mnoţství jej 62

nejvíce odebírají. Na základě těchto informací se zaměřit na ty podskupiny materiálu, které se spotřebovávají příleţitostně a optimalizovat jejich mnoţství.

4.2.4 Měřítka a hybatele perspektivy učení se a růstu Strategický cíl 1. Zvyšování kvalifikace externích pracovníkŧ pro svou práci

Měřítko

Charakteristika

Počet školení na zaměstnance

Vycházíme z předpokladu, ţe za podmínky efektivního školení, čím většího počtu školení se zaměstnanec zúčastní, tím vyšší bude jeho kvalifikace a praktické dovednosti (předpokladem je účast pouze na relevantních školeních). Toto měřítko se zajišťuje na roční bázi. Prověřování prŧměrného počtu externích pracovníkŧ se bude opakovat jedenkrát ročně, častěji to není nutné, neboť externí pracovníci jsou zavázáni smlouvami o spolupráci. Cílem u tohoto typu měřítka je dosáhnout určité výše nebo stavu.

2. Optimalizace počtu Prŧměrný počet externích pracovníkŧ externích pracovníkŧ

Tabulka 4-9 Měřítka perspektivy učení se a růstu

Být dobrý zaměstnavatel znamená zachovat pracovní podmínky, které pomáhají udrţet si loajální zaměstnance, dále rozvíjet jejich schopnosti podílející se na úspěchu společnosti. Investovat do správných lidí, vychovávat je a trénovat, správně motivovat a odměňovat. Hybatelem strategického cíle zvyšování kvalifikace zaměstnancŧ je organizování pravidelných odborných školení v Německu ve městě Simmern ve výrobním závodě, kde získávají nové poznatky a informace o nejnovějších produktech a pouţívaných technologií společnosti CompAir, jejichţ kompresory servisují. Jak jsem jiţ několikrát uvedla KOPRES je na svých zaměstnancích nepřímo závislý, jejich odchod znamená značné ohroţení. Pro zadrţení znalostí ve firmě a pro efektivitu vynakládaných investic do vzdělávání je třeba zamezit moţnému ukončení vzájemné spolupráce. To se bude nejlépe dařit snahou dosáhnout vysoké spokojenosti zaměstnancŧ. Nejedná se o to, zda je spokojenost maximální nebo se zlepšuje, ale zda je dostatečně vysoká. Pro zajištění vysoké spokojenosti zaměstnancŧ firma poskytuje dlouhodobě vynikající finanční podmínky, snaţí se budovat se zaměstnanci dobré osobní vztahy a poskytnout jim dokonalé zázemí. 63

Pracovníci

v tomto

oboru

jsou

velmi

těţce

nahraditelní.

Pro

zvýšení

pravděpodobnosti získání a nalezení nového kolegy se firma rozhodla začít spolupracovat s odborným učilištěm. Zájemci z řad učňŧ by měli moţnost výkonu praxe v KOPRESU. V případě dalšího zájmu by bylo moţné si vychovat a zaučit nástupce na pozici technik.

64

4.3 Strategická mapa

Trvalý růst hodnoty podniku

Růst obratu

Ziskovost

Udržení klíčových zákazníků

Zachování hodnotových výhod

Bezchybnost povedení

Optimalizace nákupu materiálu

Zvyšování kvalifikace externích pracovníků

Optimalizace počtu externích pracovníků

Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva Perspektiva interních podnikových procesů Perspektiva učení se a růstu

Obrázek 4-1 Strategická mapa (vlastní práce autora)

65

Závěr Metoda Balanced Scorecard je metodou uplatňovanou ve strategickém řízení jako systém ukazatelŧ z oblasti financí, zákazníkŧ, interních procesŧ a učení se a rŧstu. Umoţňuje překlenout mezeru, která se často v podnicích vyskytuje, a která spočívá v tom, ţe vývoj a formulace strategie jsou zásadním zpŧsobem odděleny od jejího zavádění. Pomáhá organizaci konkretizovat její strategii a převést ji do konkrétních iniciativ a projektŧ. Jako významné úskalí při zpracování práce jsem vnímala to, ţe firma KOPRES není strategicky orientovaná, nemá sestavené strategické dokumenty. Při rozhodování v dlouhodobém horizontu převaţuje intuice a improvizace. Kdyţ podnikatelé začínali budovat svoji společnost, měli jasnou představu, kam směřují a čeho chtějí dosáhnout. V současné době chyběla představa o budoucím vývoji. Chyběla jasně nadefinovaná vize i samotná strategie včetně ujasnění si, co bude se společností poté, co současní zakladatelé a zaměstnanci v jedné osobě se rozhodnou dále nepodnikat a odejít do dŧchodu. Abych byla schopna naplnit vytyčené cíle diplomové práce, bylo nezbytně nutné se detailně seznámit s chodem společnosti. Díky tomu je velká část práce věnována popisu a poznávání společnosti KOPRES. Nejdříve jsem se zaměřila na podrobný popis podnikatelské činnosti, dále na organizační strukturu a v neposlední řadě na vztah se strategickým partnerem. Nedílnou součástí bylo zmapování finanční situace podniku, kterou jsem doplnila o srovnání s odvětvím, abych získala komplexnější obraz. Posléze následovala analýza mikrookolí, ve které jsem se zabývala strukturou zákazníkŧ, vztahy s dodavateli, případným ohroţením plynoucím z pouţití substitutŧ a v závěru seznámením s hlavními konkurenty. Charakteristika společnosti, benchmarking s odvětvím a analýza mikrookolí vyústily ve SWOT analýzu, kde jsem identifikovala činitele pŧsobící na firmu zvenku a činitele pŧsobící uvnitř firmy. Významný problém by mohl nastat, jestliţe by došlo ke ztrátě kvalifikovaných externích pracovníkŧ (technici). Zachování konkurenční výhody (servis 24 hodin denně – 7 dní v týdnu) je podmíněno zajištěním optimálního počtu schopných pracovníkŧ, a také neformálním systémem řízení, které vede k pruţnější a rychlejší reakci podniku na potřeby svých zákazníkŧ. Naopak podstatnou silnou stránku představuje úroveň poskytovaných sluţeb a vysoká produkční síla firmy, která je

66

dosahována zejména prostřednictvím vysoké ziskovosti, jeţ je dŧsledkem schopnosti podniku vytvářet přidanou hodnotu. Na základě dosavadních výsledkŧ mé práce proběhla diskuze se společníky firmy, která vyvrcholila vyjasněním poslání, vize a strategie. Tato diskuze, stejně tak jako SWOT analýza mi pomohly při výběru strategických cílŧ pro jednotlivé perspektivy Balanced Scorecard. Jednotlivým cílŧm jsem následně přiřadila měřítka, podle kterých se bude zjišťovat, jak se daří naplňovat cíle, potaţmo strategie, a hybatele, které mají podpořit dosaţení těchto cílŧ. Přestoţe společnost nezamýšlí expandovat ani jiný rozvoj, doporučila bych jim své stanovisko přehodnotit a zváţit alespoň diverzifikaci portfolia nabízených sluţeb popřípadě rozšíření činnosti. Tím by se jim zvýšil okruh potencionálních zákazníkŧ a sníţila by se závislost na stávajících klíčových klientech. Hlavním výstupem a cílem mé diplomové práce bylo sestavit strategickou mapu, kde budou provázány čtyři základní perspektivy BSC. Ve strategické mapě jsem znázornila systém podnikových strategických cílŧ jednotlivých perspektiv a vzájemné vazby mezi nimi. Vrcholovým cílem společnosti se po konzultaci s panem Pýchou stal cíl – Trvalý rŧst hodnoty podniku, který odráţí záměr společníkŧ v budoucnosti podnik prodat, nebo ho předat svým dětem (popřípadě některému ze zaměstnancŧ). Tento cíl finanční perspektivy bude naplněn, pouze pokud budou naplněny cíle ostatních perspektiv, jak ukazuje strategická mapa na obrázku 4-1 na straně 65. Jako hlavní přínos vidím, ţe si společníci vyjasnili, jak si představují budoucí vývoj společnosti. To, jakým zpŧsobem budou vyuţity poznatky a doporučení plynoucí z mé diplomové práce, samozřejmě záleţí na jejich uváţení. Věřím, ţe se mi podařilo vytvořit dostatečně přehlednou strategickou mapu, a ţe navrţený koncept BSC mŧţe významným zpŧsobem napomoci KOPRESu v jeho další činnosti.

67

Literatura a zdroje Knihy: [1]. KAPLAN R. S. / NORTON D. P.: Balanced Scorecard, Strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vydání, Management Press, Praha 2007. ISBN 978-80-7261-177-5 [2]. HORVÁTH  PARTNERS: Balanced Scorecard v praxi. 2. vydání, Profess Consulting s. r.o. 2002. ISBN 80-7259-033-2 [3]. VEBER J. a kol.: Management základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha 2001. ISBN 80-7261-029-5 [4]. LESTER A. DIGMAN: Strategic Management: Competing in the Global Information Age. 8. vydání, Thomson 2006, ISBN 0-759-35044-2 [5]. BLOCHER E. J., KUNG H. CH., COKINS G., LIN T. W.: Cost Management, A Strategic Emphasis. 3. vydání, McGraw-Hill Irwin 2005, ISBN 0-07-281836-0 [6]. DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. 1. vydání, C. H. Beck, Praha 2001, ISBN 80-7179-603-4 [7]. NEUMAIEROVÁ I. a kol.: Strategické mapy, případové studie. 1. vydání, Nakladatelství Oeconomica, Praha 2006, ISBN 80-245-1109-6 [8]. MIKOVCOVÁ H.: Controlling v praxi. 1. vydání, Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk s. r. o., Plzeň 2007, ISBN 978-80-7380-049-9 [9]. KOŠŤAN P., ŠULEŘ O., Firemní strategie plánování a realizace. Computer Press, Praha 2002, ISBN 80-7226-657-8 [10]. KOLEKTIV AUTORŦ: Podnikání v malé a stření firmě. 1. vydání, Vysoká škola ekonomická v Praze 1999, ISBN 80-7079-707-X [11]. KISLINGEROVÁ E. a kol.: Manažerské finance. 1. vydání, C. H. Beck Praha 2004, ISBN 80-7179-802-9 [12]. BOUČKOVÁ J. a kol.: Marketing. 1. vydání, C. H. Beck Praha 2003, ISBN 80-7179-577-1 Internetové zdroje:  www.mpo.cz 

www.czos.cz



www.compair.demag.cz



www.aircomp.cz



www.volny.cz/kopres 68



www.az-kompresory.cz



www.schneider-fruckluft.de



www.kaese.com



www.atmos-chrast.cz



www.atlascopco.com

Interní zdroje:  Finanční výkazy 2001-2007 

Firemní analýzy

Seznam obrázků, tabulek, grafů a příloh Obrázky: Obrázek 1-1 Vztah mezi posláním podniku, podnikovými zdroji a schopnostmi a okolím podniku [6] ............................................................................................................................. 3 Obrázek 1-2 Podstata strategie [4] ......................................................................................... 4 Obrázek 1-3 Okolí podniku [6].............................................................................................. 5 Obrázek 1-4 Postavení analýzy SWOT ve strategických úvahách [3] .................................. 6 Obrázek 2-1 Komponenty BSC 1 ..................................................................................... 12 Obrázek 2-2 Balanced Scorecard – strategický systém řízení [2] ...................................... 15 Obrázek 2-3 Zákaznická perspektiva – základní měřítka [1] .............................................. 20 Obrázek 2-4 Obecný model hodnotového řetězce interních podnikových procesŧ [1] ....... 21 Obrázek 3-1 Partnerství ....................................................................................................... 30 Obrázek 3-2 Organizační struktura ...................................................................................... 31 Obrázek 4-1 Strategická mapa (vlastní práce autora) .......................................................... 65 Tabulky: Tabulka 3-1 Vývoj vybraných ukazatelŧ ............................................................................. 34 Tabulka 3-2 Podíl jednotlivých sloţek trţeb na obratu (v %) ............................................. 36 Tabulka 3-3 Podíl jednotlivých sloţek na celkových nákladech (v %) ............................... 37 Tabulka 3-4 Obchodní marţe (v tis. Kč) ............................................................................. 38 Tabulka 3-5 Přidaná hodnota (v tis. Kč) .............................................................................. 38 Tabulka 3-6 Relativní vývoj obchodní marţe a přidané hodnoty (v %) .............................. 39 Tabulka 3-7 Poměrové ukazatele ......................................................................................... 40 Tabulka 3-8 Odvětví versus KOPRES................................................................................. 42 Tabulka 3-9 Základní údaje o hospodaření společnosti (za rok 2006, v tis Kč) .................. 48 Tabulka 3-10 Porovnání konkurentŧ ................................................................................... 49 Tabulka 3-11 Swot analýza.................................................................................................. 50 Tabulka 4-1 Strategické cíle finanční perspektivy .............................................................. 56 Tabulka 4-2 Strategické cíle zákaznické perspektivy .......................................................... 57 Tabulka 4-3 Strategické cíle perspektivy interních podnikových procesŧ .......................... 57 Tabulka 4-4 Strategické cíle perspektivy učení se a rŧstu ................................................... 58 Tabulka 4-5 Přehled strategických cílŧ ............................................................................... 59 Tabulka 4-6 Měřítka finanční perspektivy........................................................................... 60 Tabulka 4-7 Měřítka zákaznické perspektivy ...................................................................... 61 Tabulka 4-8 Měřítka perspektivy interních podnikových procesŧ ...................................... 62 Tabulka 4-9 Měřítka perspektivy učení se a rŧstu ............................................................... 63 69

Grafy: Graf 3-1 Vývoj obratu, EBIT, EAT v letech 2000 – 2007 (v tis. Kč.) ................................ 34 Graf 3-2 Skladba výnosŧ (v %) ........................................................................................... 36 Graf 3-3 Skladba nákladŧ (v %) .......................................................................................... 37 Graf 3-4 Vývoj obchodní marţe a přidané hodnoty (v tis. Kč) ........................................... 38 Graf 3-5 Relativní vývoj obchodní marţe a přidané hodnoty (v %) ................................... 39 Graf 3-6 Schéma zákazníkŧ ................................................................................................. 46 Přílohy:  Příloha 1: Výstupy ze systémŧ INFA  Příloha 2: Detailní informace o společnosti Air Comp Vsetín s. r. o.

70

Příloha 1: Výstupy ze systémů INFA

71

72

73

Příloha 2: Detailní informace o společnosti Air Comp Vsetín s.r.o. Výpis z obchodního rejstříku ke dni 21. 7. 2008 Datum zápisu:

4. srpna 1998

Obchodní firma:

Air Comp Vsetín s.r.o.

Sídlo:

Vsetín, Jasenice 778, PSČ 755 01

Identifikační číslo:

258 17 892

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Předmět podnikání: - obchodní činnost - zprostředkovatelské sluţby Statutární orgán: Jednatel:

Petr Říha, r. č. 460724/010 Vsetín, Krátká 382

Zpŧsob jednání za společnost: Kaţdý z jednatelŧ je oprávněn jednat jménem společnosti ve všech záleţitostech samostatně. Jednatel podepisuje tak, ţe k obchodnímu jménu společnosti připojí svŧj podpis, který je totoţný s jeho podpisem na společenské smlouvě. Společníci: Petr Říha, r. č. 460724/010 Vsetín, Krátká 382, PSČ 755 01 Vklad: 500 000,- Kč Splaceno: 500 000,- Kč Základní kapitál:

500 000,- Kč

74