Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2014
Bc. Veronika Luňáková
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Efektivní inovační proces jako nástroj tvorby hodnoty firmy
Autor diplomové práce:
Bc. Veronika Luňáková
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Miroslav Špaček, Ph.D., MBA
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Efektivní inovační proces jako nástroj tvorby hodnoty firmy“ vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 27. 8. 2014
Veronika Luňáková
Název diplomové práce: Efektivní inovační proces jako nástroj tvorby hodnoty firmy
Abstrakt: Diplomová práce se zaměřuje na řízení inovačního procesu v rámci konkrétního podniku. Zpočátku se zabývá pojetím inovací, jejich členěním z různých hledisek a modely inovačního procesu včetně popisu jeho jednotlivých fází. V rámci teorie je také obsažen pohled na inovace jako nástroj pro tvorbu hodnoty podniku a měření přínosu inovací. Praktická část pak vychází z teoretických poznatků a aplikuje je při posuzování inovačních aktivit ve vybrané firmě. Klíčová slova: Inovace, inovační proces, hodnota podniku, efektivnost
Title of the Master´s Thesis: Effective innovation process as a tool for creation of enterprise value
Abstract: This Master´s Thesis focuses on the management of innovation process in a particular company. At first the thesis deals with a concept of the innovation, their classification of the various aspects and models of the innovation process including a description of its phases. The theory also involves the view of innovation as a tool for creating enterprise value and measurement of innovation performance. The practical part is based on theoretical knowledge and applies it in the assessment of innovative activities in the selected company. Key words: Innovation, innovation process, enterprise value, efficiency
Poděkování: Touto cestou bych velice ráda poděkovala panu Ing. Miroslavu Špačkovi, Ph.D., MBA za vedení, pomoc a cenné odborné rady při psaní diplomové práce. Dále bych chtěla poděkovat panu Ing. Ladislavovi Vackovi, řediteli společnosti Rybářství v Chlumci nad Cidlinou, a.s., za poskytnutí potřebných materiálů.
Obsah Úvod ................................................................................................................................. 10
I. 1
Cíle a metodologie práce .............................................................................................. 12 1.1
Hlavní a dílčí cíle ................................................................................................... 12
1.2
Metodologie práce ................................................................................................. 12
II. Teoretická část ................................................................................................................ 13 2
Charakteristika inovací a jejich význam ...................................................................... 13 2.1
Vymezení pojmu inovace....................................................................................... 13
2.2
Význam inovace ..................................................................................................... 14
2.2.1
3
4
5
2.3
Zdroje úspěchu inovace ......................................................................................... 15
2.4
Podněty k inovační činnosti ................................................................................... 16
Typologie inovací ......................................................................................................... 17 3.1
Metodické hledisko ................................................................................................ 17
3.2
Věcné hledisko ....................................................................................................... 17
3.3
Hledisko skupin a řádů inovací .............................................................................. 18
3.4
Hledisko strategie a taktiky získání trhu ................................................................ 19
3.5
Hledisko účasti subjektů na tvorbě inovace ........................................................... 20
3.6
Další pojetí klasifikace inovací .............................................................................. 20
Inovační proces a jeho fáze .......................................................................................... 21 4.1
Pojetí inovačního procesu dle J. Tidda a kol. ........................................................ 21
4.2
Klasické modely inovačního procesu .................................................................... 23
4.2.1
Lineární model inovačního procesu ................................................................. 23
4.2.2
Nelineární model inovačního procesu .............................................................. 23
4.3
Nový přístup k inovačnímu procesu dle Vlčka ...................................................... 24
4.4
Shrnutí vybraných modelů inovačního procesu ..................................................... 24
4.5
Metodika Stage Gate Control Process ................................................................... 25
Vliv inovací na hodnotu společnosti ............................................................................ 27 5.1
6
Inovace a strategické výhody ........................................................................... 14
Hodnota podniku .................................................................................................... 28
5.1.1
Kategorie hodnoty ............................................................................................ 29
5.1.2
Generátory hodnoty .......................................................................................... 29
Hodnocení inovací ........................................................................................................ 30 6.1
Pohled na inovace jako na investice ...................................................................... 31
6.1.1 6.2
Hodnocení investic v inovačních projektech ................................................... 32
Finanční ukazatele jako nástroj pro měření efektivnosti inovací ........................... 35
6.2.1
Podstata finanční analýzy ................................................................................. 35 7
6.2.2 6.3
Balanced Scorecard jako nástroj pro hodnocení inovací ....................................... 39
6.4
Role strategického managementu .......................................................................... 40
6.4.1 7
Finanční ukazatele ............................................................................................ 35
Strategická situační analýza - SWOT............................................................... 40
Specifika inovačních aktivit v odvětví rybářství .......................................................... 43
III. Inovace v Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. ......................................................... 45 8
9
Profil společnosti .......................................................................................................... 45 8.1
Sortiment ................................................................................................................ 45
8.2
Historie rybnikářství .............................................................................................. 46
8.3
Struktura společnosti .............................................................................................. 46
8.4
Ekonomická situace podniku ................................................................................. 47
8.5
Postavení na trhu .................................................................................................... 49
8.5.1
Silné stránky ..................................................................................................... 49
8.5.2
Slabé stránky .................................................................................................... 49
8.5.3
Příležitosti......................................................................................................... 50
8.5.4
Hrozby .............................................................................................................. 50
8.5.5
Posuzování významných faktorů ..................................................................... 51
8.5.6
Vyhodnocení postavení podniku na trhu .......................................................... 52
Inovační aktivity podniku............................................................................................. 53
10 Inovační proces v Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. ............................................ 57 10.1
Charakteristika inovačního procesu ................................................................. 57
10.2
Vymezení procesu na základě teoretických modelů ........................................ 59
10.3
Kritické zhodnocení inovačního procesu ......................................................... 60
10.3.1
Negativa ...................................................................................................... 60
10.3.2
Pozitiva ....................................................................................................... 61
10.3.3
Shrnutí ......................................................................................................... 61
10.4
Navržení vhodného inovačního procesu .......................................................... 62
10.5
Hodnotící systém inovačního procesu .............................................................. 63
11 Měření efektivnosti inovace ......................................................................................... 66 11.1
Projekt pojízdná prodejna – zpětná vazba ........................................................ 66
11.1.1
Vliv pojízdné prodejny na ekonomickou situaci společnosti ..................... 68
11.1.2
Zhodnocení dosažených výsledků pojízdné prodejny ................................ 69
11.1.3
Posouzení na základě ukazatele CFROI ..................................................... 71
11.2
Hodnocení inovace jako budoucí záměr .......................................................... 71
11.3
Popis inovačního záměru ................................................................................. 71
11.3.1
Varianta 1 – koupě použitého vozidla ........................................................ 72
11.3.2
Varianta 2 - koupě nového vozidla ............................................................. 75 8
11.4
Shrnutí výsledků investičního hodnocení obou variant ................................... 77
12 Aplikace navrhovaného inovačního modelu na konkrétní projekt ............................... 78 13 Doporučení ................................................................................................................... 80 14 Závěr............................................................................................................................. 83 Zdroje ................................................................................................................................... 85 Bibliografické zdroje ........................................................................................................ 85 Elektronické zdroje .......................................................................................................... 86 Jiné zdroje ........................................................................................................................ 87 Seznam obrázků, tabulek a grafů ......................................................................................... 88 Seznam příloh ....................................................................................................................... 89
9
I.
Úvod
S inovacemi se lidé setkávali již od nepaměti, jen nebyl znám jejich pojem. Například pouhé zdokonalení loveckých nástrojů nebo obydlí představovalo jistou změnu. Nicméně nelze jednoznačně určit první realizovanou inovaci, jelikož zahrnuje široký okruh změn, vylepšení a novinek. V dnešní moderní době s rychle se rozvíjejícími technologiemi roste význam inovací. Vývoj v globálním světě s sebou neustále přináší nové možnosti. Diplomová práce Efektivní inovační proces jako nástroj tvorby hodnoty firmy se zaměřuje na průběh řízení inovací v konkrétním podniku. Chce-li být podnikatelský subjekt úspěšný na současném globálním trhu, je zapotřebí nezaspat dobu a být inovativní. Právě úspěšná inovace je důležitým krokem pro získání konkurenční výhody. Zdroj úspěchu je spatřen především v použití moderních technologií a dostupnosti kapitálu. Zavádění inovací v jakékoli sféře vyžaduje řadu aktivit počínaje nezbytnou identifikací potřeb učinit změnu, ať už z hlediska požadavků zákazníků či z interních podnikatelských iniciativ. Každá plánovaná změna by měla být do hloubky promyšlená a zohledňovat faktory přinášející riziko. Společnosti si běžně kladou za přední cíl generovat zisk a udržet tak své postavení na trhu. Výsledky podnikatelských činností se promítají do jejich hospodaření a ovlivňují celkovou hodnotu společnosti. K potřebným a významným podnikovým vlastnostem patří i inovativnost, jež má podstatný vliv na ekonomickou situaci společnosti. Diplomová práce se právě zabývá touto myšlenkou - v rámci konkrétní společnosti hodnotí přínos inovace. Pro řešení praktických příkladů a rozbor obdržených reálných podkladů jsou nejprve zpracovány odborné teoretické poznatky s ohledem na účel práce. Teorie obsahuje základní charakteristiky a vysvětlení pojmu inovace včetně jejich významu a role při dosahování konkurenční strategické výhody. S inovacemi souvisí i jejich klasifikace z několika vybraných hledisek, která je také součástí teorie. Po upřesnění typů inovací následuje pojetí inovačního procesu s uvedením některých modelů, které poukazují na jednotlivé etapy při plánovaném zavádění změny. Jelikož struktura inovačního procesu má vliv na úspěšnost implementované inovace, která pak v konečném důsledku působí na hospodářskou situaci podnikatelského subjektu, bere práce ohled i na zmíněný vliv. Stěžejní část teorie je pak představována hodnocením inovační činnosti z pohledu na inovace jako investice a určující faktor finančního zdraví podniku. Praktická část nejprve popisuje základní informace o vybraném podniku, na který jsou teoretické poznatky aplikovány. Součástí je také analýza tržní situace společnosti a finančních podkladů pro zjištění jeho ekonomické stránky a pro představu o vývoji hospodaření podniku. Dále jsou popsány některé inovační aktivity, s ohledem na klasifikační vymezení. Následuje stěžejní část s charakteristikou a rozborem uplatňovaného postupu při zavádění změn, na který se váže návrh efektivnějšího modelu inovačního procesu. Hodnocení přínosu inovace se zaměřuje jednak na zpětné posouzení ekonomického vývoje realizované inovace, jednak 10
na měření investic v souvislosti s potenciálním projektem. V závěru diplomové práce se nachází shrnutí zjištěných výsledků s ohledem na stanovený cíl a případné návrhy a doporučení podniku v oblasti inovací. I kdyby podnikatelský subjekt neusiloval o nové interní změny, nevyhne se sílícím tlakům z globálního trhu, protože toto prostředí je velice pružné, otevřené pronikajícím trendům a nabízející příležitosti pro rozvoj. Práce tak poukazuje na potřebu inovovat a tím aktivně řídit hodnotu i v menších podnicích, přestože nemají zavedený klasický management inovací. I zastaralá zařízení, nástroje či podnikové systémy jsou potřeba průběžně obnovovat a modernizovat. Je tedy na místě učinit patřičná vylepšení, která by měla být cílena na dosahování efektivity. Neboť implementace inovací je úzce spojena s řízením kvality, jehož snahou je neustálé zlepšování s výsledným efektem v podobě snížení nákladů a zvýšení produktivity.
11
1 Cíle a metodologie práce 1.1 Hlavní a dílčí cíle Hlavním cílem diplomové práce je na základě zpracovaných teoretických poznatků a získaných reálných podkladů zjistit, jakým způsobem probíhá řízení inovací v konkrétním podniku a posoudit efekt plynoucí z realizovaných inovací s ohledem na hodnotu podniku. Vzhledem k měření efektivnosti inovační činnosti je stanoven dílčí cíl v podobě vyhodnocení ekonomické situace vybraného podniku a jeho postavení v tržním prostředí.
1.2 Metodologie práce Diplomová práce vychází ze shromážděných odborných poznatků z oblasti teorie inovací. Pro zpracování teoretické části byla opatřena a prostudována vhodná odborná literatura, která odpovídá potřebám a účelu diplomové práce. Převážně se jedná o knižní publikace, v menší míře jsou využity elektronické zdroje, studie, odborné články, manuály a prezentace. V průběhu seznámení se s literaturou je provedena analýza obsahu jednotlivých kapitol a učiněn výtah relevantních informací. Následuje syntéza osvojených poznatků a myšlenek a začlenění jich do struktury práce. Úvod teoretické části shrnuje vysvětlení pojmu inovace od jednotlivých odborníků zabývajících se daným tématem a poukazuje na význam inovace, především jako zdroj úspěchu. Pro zařazení a posuzování realizovaných inovací v podniku podle typu je část teorie zaměřena i na klasifikaci inovací. Jelikož uskutečnění jakékoli změny má vlastní systém a prochází určitými fázemi, nesmí být opomenuta charakteristika inovačního procesu. Pro dodržení tématu a záměru diplomové práce je dále zmíněn vliv inovací na hodnotu podniku - jak přispívají k jeho hospodaření. Závěrečná část teorie pak představuje jednotlivé přístupy k hodnocení efektu inovace. Jednou z použitých metod v rámci praktické části je analýza, které je přiřazen velký význam při měření inovací. Například je provedena situační analýza SWOT a finanční analýza, pro potřeby diplomové práce v návaznosti na stanovený dílčí cíl. Dále se rozbor týká všeobecně uplatňovaného inovačního procesu v daném podniku a konkrétní inovace. Rozbor vychází ze získaných podnikových podkladů, účetních výkazů a uskutečněného rozhovoru s vedením společnosti. Také je využita metoda modelování v rámci prognózy budoucího cash flow v souvislosti s konkrétní inovací. Praktická část je doplněna grafickým zpracováním výsledků pro lepší přehled o vývoji hospodaření a vývoji vybraného inovačního projektu.
12
II.
Teoretická část
Daný oddíl diplomové práce shrnuje teoretické poznatky, které tvoří základ pro vypracování praktické části.
2 Charakteristika inovací a jejich význam 2.1 Vymezení pojmu inovace Existuje mnoho definic pro inovace, avšak žádná není považována za jednoznačně platnou. Obecně lze charakterizovat inovaci jako změnu přinášející něco nového, která se vyskytuje prakticky ve všech oblastech lidského života. Někteří představitelé Teorie inovací se snažili více přiblížit pojem inovace a podrobněji jej definovat. Prvním významným autorem byl rakouský ekonom Joseph Schumpeter, který přispěl k teorii inovací tzv. kreativní destrukcí. Jedná se o proces vynalezení nových jedinečných řešení, která nemají po určitou dobu konkurenci a přinášejí jejich tvůrci mimořádný (monopolní) zisk. Zisk je pouze dočasný, jelikož se s rostoucím významem inovací a s vidinou úspěchu předpokládá, že se zanedlouho objeví následovatel, jenž bude realizovat podobné inovace. Tím je docíleno počáteční rovnováhy a proces se opakuje. Schumpeter tedy chápe inovace jako absolutní, které ve světě dosud neexistovaly a jsou prvotními novinkami. Přičemž nevylučuje stávající používané technologie, které mohou být použity v novém kontextu a vytvářet tzv. nové kombinace. Zdrojem inovací nemusí být vždy nové poznatky z výzkumu. Mezi inovace řadí tyto druhy: nový statek (nové vlastnosti existujícího produktu), nový způsob výroby (nová technologie), nový trh, nový zdroj surovin a nová struktura podnikání (nová pozice na trhu). (Tidd a kol., 2007, s. 8) Českým představitelem Teorie inovací byl František Valenta, který naopak nesouhlasí s názorem Schumpetera. Valenta definuje inovaci jako každou změnu, která ve skutečnosti s sebou přináší něco nového. Tudíž si zakládá i na důležitosti relativních inovací. Také uvažuje nejen o pozitivním, ale i negativním přínosu inovací. Poukazuje na situaci, kdy změna může probíhat i opačným směrem, např. se může jednat o aktivity typu poškozování či zanedbávání. Nicméně v konečném důsledku zdůrazňuje úspěch inovací zakotvený v mimořádném zisku. Na rozdíl od Schumpetera se Valenta zaměřoval na kvalitativní aspekt inovací. Pro přehlednost stanovil kvalitativní inovační řády, o kterých je zmíněno v kapitole Typologie inovací. (Vlček, 2011, s. 12) Na Schumpeterovu myšlenku později reagoval další představitel František Kovář. Ten se ztotožňuje s názorem na inovace jako absolutní novinky a to na celosvětové úrovni, přičemž se jedná o kvalitativní změnu. Poukazuje také na to, že každá změna nemusí být inovací. Jako relativní novinku (ne inovaci) například uvádí změnu v již existujícím lokálním procesu. Peter Drucker, zakladatel moderního managementu, říká: „Inovací je všechno, co mění potenciál již existujících zdrojů vytvářet bohatství.“ Považuje inovativní činnost za základní funkci organizace. Dále poukazuje, že inovace jsou spíše sociálního (ekonomického) 13
charakteru než technického, jelikož běžným podnětem k inovativnosti jsou zákazníci a výsledkem je pak jejich uspokojení a všeobecně změna hodnot. (Drucker, 1993, s. 42-44) Radim Vlček, autor publikace Strategie hodnotových inovací, charakterizuje inovaci dle svého pojetí a názorů svých předchůdců takto: „Inovace je jako endogenní faktor růstu, pozitivní změnou ve společenské praxi, jejíž vznik je motivován a zdůvodněn nutností saturace často naléhavých ekonomických, sociálních, pracovně bezpečnostních a ekologických potřeb, jejichž možnosti či nutnosti saturace se současně jeví jako podnikatelské výzvy uvnitř i vně podnikatelské jednotky.“ (Vlček, 2011, s. 13) Zdeněk Pitra ve své publikaci definuje inovaci jako nový způsob využití existujících zdrojů organizace k získání nových podnikatelských příležitostí. Pro udržení dosažené úrovně efektivnosti s ohledem na budoucnost je nutné provádět permanentní inovace. Jedině tak je podnikatelský subjekt schopný vhodně reagovat na změny ve svém prostředí. Inovace často bývá výsledkem kreativity pracovníků organizace a opírá se o výsledky vědeckotechnického rozvoje. (Pitra, 2006, s. 26)
2.2 Význam inovace Význam inovace, jakožto přijaté kladné změny, se ve společnosti zvyšuje. Diplomová práce se zaměřuje konkrétně na podnikatelskou sféru, ve které inovace hrají důležitou roli, především v získání konkurenční výhody a zajištění tak úspěchu. Zdrojem konkurenční výhody můžou být jakékoli aspekty materiální či nemateriální povahy, např. velikost podniku, jeho image, klíčoví zaměstnanci, dostupný kapitál, znalosti apod. Avšak v dnešní době velký podíl na vybudování konkurenceschopnosti mají právě inovace ve formě „nových kombinací“ technologií, osvojených dovedností, mimořádných znalostí a zkušeností, jež přináší hodnotu podniku. (Zuzák, 2011) Podle knižní publikace Nová ekonomika zdrojem hospodářského růstu v současné době jsou především znalosti a inovace. Konkrétně technologické inovace jsou považovány za hybnou sílu v ekonomice. Jelikož síla konkurence na mezinárodní úrovni se zvyšuje, je kladen velký důraz na inovativnost a jsou vyžadovány značné výdaje v oblasti výzkumu a vývoje. (Kislingerová, 2011, s. 23) 2.2.1 Inovace a strategické výhody Konkurenceschopnost zpravidla představuje pro podnikatelský subjekt výhru v podobě upevnění či získání pozice na trhu a zvýšení prosperity. Přičemž je zapotřebí stanovit si vhodnou strategii a zohledňovat faktor času – být rychlý, akceschopný a otevřený změnám. Klíčové prvky pro získání určité strategické výhody jsou následující (Tidd a kol., 2007, s. 9 – 10):
Novost produktu (služby) – prvotní novinka na trhu, schopnost nabízet něco jedinečného, co nikdo jiný nemá k dispozici.
14
Novost v procesu – schopnost vymyslet nový způsob, jak nabízet produkt či službu.
Složitost – schopnost nabízet produkt či službu s obtížně napodobitelnými prvky.
Legislativa, duševní vlastnictví – schopnost zabránit nabízení podobných produktů či služeb formou poplatků či licencí.
Rozšíření konkurenčních faktorů – orientace na poměr cena a kvalita
Správné načasování v roli průkopníka – schopnost proniknout jako první na trh s novým produktem a získat jistý tržní podíl.
Správné načasování v roli následovníka – schopnost rozpoznat vhodnou příležitost pro vstup na trh a vyhnout se tak nečekaným problémům.
Flexibilní platforma (design) – schopnost vybudovat si platformu, na které budou založeny další generace produktů.
Nastavení nových standardů - schopnost vyvinout nový koncept, jenž úplně zruší původní pravidla.
Rekonfigurace částí procesů – změna představy o spolupráci jednotlivých prvků v systému.
Přenos nápadu do jiného prostředí – schopnost přejít se zavedeným produktem či službou ze stávajícího odvětví do jiného.
Inovace se netýkají jen nových vynálezů, které dosud nebyly známy, ale může se jednat také o přidání novosti ke stávajícím starým produktům či službám, obohacení o nové způsoby na již existujících trzích.
2.3 Zdroje úspěchu inovace Odpověď na otázku, co znamená úspěch v oblasti inovací, je poměrně složitá. Úspěch inovace má široký pojem a je často spojen například s komercionalizací inovace, uvedením na trh, exportem do určitého trhu, získáním nových zákazníků, tvorbou hodnoty aj. Přičemž tvorba hodnoty zaujímá zvláštní místo v seznamu potenciálních metrik úspěchu. (More, 2011) Úspěch inovace se odvíjí od skutečnosti, jak se daří podniku naplnit jeho očekávání. Rozhodující význam mají postoje zákazníků, neboť jsou podnětem pro utváření hodnoty společnosti, která pak v konečném důsledku vypovídá o podnikatelské činnosti a přínosu inovace. Inovace musí oslovit zákaznickou oblast svou kvalitou, dostupností a cenou. (Pitra, 2006) Od každé nově zavedené změny vedení podniku očekává, že bude mít kladnou odezvu a pro podnik přínos jak v získání či udržení konkurenční výhody, tak i v tvorbě hodnoty firmy. Organizace si kladou za cíl získat převahu nad konkurencí a prosperovat. Jenomže ne vždy tomu tak je. Aby cíle bylo dosaženo, je potřeba následovat doporučované zásady. Před 15
tvorbou inovační strategie manažeři registrují přání, požadavky a potřeby zákazníků a zároveň se zaměřují na vlastnosti produktů podniku, které posuzují na základě daných responzí a z jiného originálnějšího úhlu pohledu. V rámci inovačních aktivit je třeba ohlížet se na jiný přístup než je klasické podnikání, neboť podnikatelské cykly nejsou shodné s inovačními. To ukazuje situace, kdy příprava na implementaci novinky se plánuje už v rozvojové fázi podnikatelského cyklu, ve které se činnost podniku jeví jako úspěšná bez nutnosti přijetí změn, což je chybná představa. Úspěch podnikání je spatřen především v hodnocení účinnosti podnikatelské strategie. Aby se předešlo poklesu zájmu o nabízené produkty a služby organizací ze strany zákazníků a poklesu celkové výkonnosti podniku, vedení organizace musí analyzovat a posuzovat svoji strategii ze všech směrů, nejen s ohledem na minulé výsledky, ale také se zaměřením do budoucnosti. Po čase se může objevit silný rival, který dokáže napodobit úspěšnou strategii vedoucího podniku nebo dokonce přijít s výrazně lepší strategií, a tak i vynikající strategie může po určité době ztratit svoji účinnost. Pro trvale udržitelnou vysokou úroveň konkurenceschopnosti organizace se doporučuje (Pitra, 2006):
Pravidelně provádět inovace nabízených produktů či služeb a to rychleji než konkurence.
Modernizovat výrobní technologie, distribuční cesty, disponovat s prostředky informační a komunikační technologie a zajistit jejich účelné využití.
Zavádět organizační změny uvnitř podniku.
Zapojit se do vhodné strategické aliance za účelem rychlého zajištění chybějících zdrojů a způsobilostí organizace.
Vlček uvádí: „Inovace je úspěšně uskutečněna jen tehdy, jestliže byla uvedena na trhu (produktová inovace) nebo reálně použita v produkčním či řídícím procesu (procesní inovace).“ Tento fakt ještě neznamená jistý úspěch inovace. Je nutné, aby inovace přinášela pozitivní výsledek. Proto Vlček dále upřesňuje: „Od kontinuálně prováděných efektivních inovací v podnikatelské jednotce se očekává, že budou plnit dvojjediný cíl, kterým je: Zajistit dlouhodobý, efektivní rozvoj a růst podnikatelských jednotek při současném nepřetržitém odstraňování nebo alespoň zmírňování neefektivnosti v jejich podnikatelských procesech.“ (Vlček, 2011, s. 21) I když potenciál podniku spojený s vysokou inovační úrovní zpravidla zaručuje lepší postavení na trhu, je třeba dopředu počítat s možností nezdaru inovace. Každý nápad se nemusí vyvíjet pozitivním směrem. Vždy existuje určité riziko neúspěchu.
2.4 Podněty k inovační činnosti Organizace, které registrují změny na trhu, nějakým způsobem na ně reagují a umí změny využít ve svůj prospěch, jsou obvykle úspěšnými inovátory. Vzhledem k proměnlivosti trhu 16
vznikají příležitosti, které jsou pro firmy impulsem k inovacím. Tyto podněty však nepochází jen z vnějšího prostředí, pramení i z vnitropodnikových potřeb učinit změnu. Drucker popisuje sedm zdrojů inovačních příležitostí: a) Zdroje uvnitř podniku
nečekané události (úspěch/neúspěch),
rozpor (mezi skutečnou a předpokládanou realitou),
potřeba změny určitého procesu v podniku,
změny struktury odvětví nebo trhu (nečekané).
b) Zdroje mimo podnik
změny v demografii,
změny v pohledu na svět a významech,
nové znalosti.
Důležité je si včas uvědomit, že došlo k nějaké změně a to nejlépe pomocí konkrétních měřítek, které by měly být zahrnuty v řízení podniku a jeho plánech. Podnik při snaze inovovat nesmí usnout na vavřínech. Uvedené zdroje inovací jsou seřazeny podle spolehlivosti a předvídatelnosti. Nečekané události v podniku představují nejmenší riziko. Inovace však nemusí být vyvolána jen změnami na trhu, může vzniknout neorganizovaným a neplánovaným způsobem na základě geniality. (Drucker, 1993, s. 46-47)
3 Typologie inovací V oblasti inovací existuje celá řada typů inovací, jež byly rozčleněny dle různých hledisek. Tato kapitola uvádí některá vybraná členění.
3.1 Metodické hledisko Toto hledisko se týká převodu elementární inovace na komplexní a člení elementární inovace na (Vlček, 2011, s. 14): a) Podnětné inovace – prvotní inovace základního prvku organizační jednotky, která spouští celý navazující řetězec inovací ostatních základních prvků. b) Vyvolané inovace – vyvolané předchozí podnětnou inovací na základě potřeby inovovat další elementární prvky.
3.2 Věcné hledisko Český statistický úřad používá pří hodnocení inovační aktivity v České republice následující typy inovací (Vlček, 2011, s. 16):
17
a) Produktové inovace – nové nebo zdokonalené již zavedené výrobky či služby v podobě vylepšení jejich funkcí, součástí, technických specifikací či materiálu. b) Procesní inovace – nové nebo zdokonalené stávající výrobní či dodavatelské procesy, změny v oblasti techniky, zařízení, softwaru. c) Marketingové inovace – novinky spojené s marketingovými aktivitami, např. změna designu produktu, jeho umístění na trhu a podpora prodeje nebo stanovení ceny. d) Organizační inovace – nové organizační metody v podnikatelské jednotce nebo v externích vztazích.
3.3 Hledisko skupin a řádů inovací František Valenta se na inovace pohlížel ze široka. Jakoukoli změnu považoval za inovaci. Pro rozlišení typu inovací vymezil kvalitativní řády. Každý řád specifikuje konkrétní změnu na produktu či službě, respektive značí, čím se inovovaný produkt liší od původního. Valenta prvotně stanovil dvě skupiny inovací – absolutní a relativní, a nejvyšším stupněm byl sedmý řád, přičemž absolutní skupina začínala třetím stupněm. Později svoji klasifikaci pozměnil, doplnil ji o další dva řády a rozlišoval skupinu racionalizační, kvalitativní a technologický převrat. (Zuzák, 2011, s. 83) Na Valentovo členění navázali další autoři, kteří tuto klasifikaci upravili, jak ukazuje Tabulka 1: Klasifikace inovací dle řádůTabulka 1. Tabulka 1: Klasifikace inovací dle řádů
Skupina inovací Racionalizační
Inkrementální
Radikální
Řád
Název
Popis
0.
Regenerace
Obnova vlastností
1.
Intenzita
Rychlost činností
2.
Reorganizace
Organizační úprava
3.
Změna kvantity
Změna v množství
4.
Kvalitativní adaptace
Kvalitativní přizpůsobení parametrům
5.
Nová varianta
Funkční změna
6.
Nová generace
Komplexní změna funkcí
7.
Nový druh
Nová koncepce
8.
Nový rod
Nový princip/technologie
9.
Nový kmen
Zcela nový přístup
Zdroj: autorova práce na základě publikace Vlček, 2011, s. 14-15
Podle tabulky Klasifikace inovací dle řádů se inovace dělí na racionalizační, inkrementální (přírůstkové) a radikální, řazené dle stupně složitosti. Nejjednodušší inovace patří do racionalizační skupiny, která zahrnuje první tři řády. Nultý stupeň Regenerace představuje obnovu prvků v rámci podniku. Úzce souvisí se situací, kdy v podniku došlo k nějaké negativní změně (např. k opotřebení zařízení či zápornému efektu marketingové podpory). 18
Tento regresivní vývoj je na základě řídících aktivit vrácen do původního stavu. Jedná se tedy o tendence udržovat současný stav prvků a vyhnout se degeneraci. První řád Intenzita je spojený s rostoucím tempem prováděných operací v podniku při zachování stejné struktury. Inovace druhého řádu znamenají nové uspořádání v organizaci, např. změna pořadí činností, přerovnání skladových zásob atd. Inkrementální inovace jsou malé přírůstkové změny, které představují pro podnik zpravidla významné zdokonalení. Třetí řád je typický zvýšením množství prvků v podnikatelské jednotce bez ohledu na kvalitu, např. zapojení více výrobních faktorů do výroby. Naopak čtvrtý stupeň vyjadřuje zcela kvalitativní změnu ve výrobním procesu doprovázenou posílením technologie. U nové varianty jako pátého řádu je zachován původní princip řešení, ale dochází k vylepšení některých funkcí, které zapříčiní zvýšení výkonu. Nová generace se od předchozího řádu liší jen rozsahem nově zdokonalených funkcí. Zde dochází k změně všech funkcí v systému. Zbylé řády patří k radikálním inovacím, které mají ve světě zásadní význam a jsou absolutní novinkou. Sedmý řád vyjadřuje inovaci koncepce konkrétního prvku v podniku - zavádění nového druhu výrobku i jeho výrobního procesu, aniž by se změnil původní princip řešení (technologie). Naopak v následujícím stupni inovace Nový rod není zachován stanovený princip, ale jsou využívány stejné technologické postupy. Posledním nejvyšším řádem je Nový kmen, který zcela pozměňuje přístup k přírodě. Neobsahuje nic z původních prvků, vše je nové. Jedná se o technologický převrat. Obecně lze tvrdit, že čím vyššího řádu inovace je, tím vyšší pozitivní efekt lze očekávat a zároveň i vyšší riziko nezdaru. Významný ekonom a politik John Kenneth Galbraith přistupoval k inovacím globálně. Ve svém institucionálním pojetí byl ovlivněn myšlenkami Schumpetera a inovace považoval za absolutní, velkolepé či převratné změny. Byl přesvědčen, že vedoucí postavení podniků souvisí s jejich tzv. techno-strukturami. Hlavní význam přikládal technologickým inovacím ve spojení s velkými společnostmi, které jsou více inovativní a dokáží lépe zhodnotit produktivní kapitál. Nejvyšší stupeň inovace spatřoval ve vytvoření nového řádu v podobě tzv. společensky-ekonomického organismu, který vznikne postupným propojením velkých institucí. (Galbraith, 1993)
3.4 Hledisko strategie a taktiky získání trhu Strategické členění se vztahuje k inovacím vyplývající z postavení podnikatelských subjektů na trhu. Zaměřuje se na chování dvou druhů konkurentů – nově vstupujícího do odvětví a dominantního. (Vlček, 2011, s. 17) a) Plynulé (zásadní) inovace – zpravidla bývají odrazem podnikové strategie tržního lídra a představují celkové zdokonalení produktu s ohledem na své oddané náročné zákazníky. Dominantní postavení na trhu nemusí být trvalé, může být ohroženo novými konkurenčními subjekty realizující disruptivní inovace. 19
b) Disruptivní (zlomové) inovace – oproti plynulým inovacím jsou méně dokonalé. Obvykle je uskutečňují nově začínající subjekty s nulovým či malým tržním podílem, jejichž cílovou skupinou jsou nenároční zákazníci s prioritou nízké ceny, snadné obsluhy a dostupnosti, což pro disruptivní inovátory může být zdrojem úspěchu a vodítkem k získání vedoucí pozice na trhu. Toto dělení inovací vychází z teorie disruptivní inovace, kterou se zabýval Clayton Christensen. Úspěšní hráči na trhu postupně ztrácí své vůdčí postavení díky neschopnosti přejít na novou generaci produktů, která je spojena s objevením nového trhu s odlišnými potřebami a očekáváními. Dochází tak ke změně pravidel a tržnímu přerušení. I přes neustálou snahu inovovat jsou někteří lídři vytlačeni z trhu či na pokraji krachu. Je proto nezbytné průběžně zaznamenávat signály a nesoustředit se stále jen na jednu záležitost, na jednu produktovou linii. (Tidd a kol., 2007, s. 28 – 32)
3.5 Hledisko účasti subjektů na tvorbě inovace Podle přístupu k tvorbě inovace a postoji k vnější spolupráci se rozlišují inovace (Vlček, 2011, s. 16-17): a) Uzavřené inovace – inovace probíhající výhradně uvnitř podniku bez účasti externích odborníků. Každá etapa inovačního procesu je uskutečňována vlastními zaměstnanci. Hlavním důvodem je ochrana před konkurencí, ochrana duševního vlastnictví. b) Otevřené inovace – do inovačního procesu průběžně vstupují i externí subjekty a podílejí se na tvůrčí aktivitě, shromažďování relevantních informací, zavádění inovace na trh aj. Vnější spolupráce představuje pro podnik možnost pro zajištění financování inovačních projektů, které jsou náročné na investici.
3.6 Další pojetí klasifikace inovací Podle J. Tidda a kol. se v řízení inovací rozlišují čtyři kategorie změn, známé pod souhrnným pojmem 4P inovace. Tato klasifikace inovací je podobná výše uvedenému členění z hlediska věcného, které spojuje inovace produktu a procesu. K dalším „P“ inovacím se řadí inovace pozice v podobě jiného kontextu pro uvedení produktu či služby na trh a inovace paradigmatu jakožto změnu v podkladovém myšlenkovém modelu, jenž zastřešuje činnost podniku. (Tidd a kol., 2007, s. 11) Jednotlivé inovace se liší hloubkou a stupněm novosti. O tom pojednává již zmíněná klasifikace podle inovačních řádů. Nicméně často bývá využívána dvoustupňová kvalifikace inovací pro určování hloubky změny a kvality inovačního procesu. Rozlišují se tedy dva typy změn: evoluční (inkrementální) a revoluční (radikální). (Švejda, 2007, s. 120) Evoluční inovace mají zpravidla návaznost na stávající prvky v podniku, tj. na již existující produkty, kvalifikaci současných zaměstnanců nebo dosavadní dodavatelské a odběratelské řetězce. Uplatňují se rutinní postupy v inovačním procesu. Evoluční inovace obvykle 20
nevyžadují velké investice a jsou tak spojeny s menším rizikem, protože implementace probíhá na známém trhu. Ne vždy jsou však tyto přírůstkové změny efektivní, nesmí být opomenuta technická úroveň procesu. Revoluční inovace znamenají zcela nový přístup či použití, představují něco převratného. Jsou opakem evolučních změn. Pro uvedení na trh je v první řadě zapotřebí vynaložit značnou výši finančních prostředků, zejména na oblast výzkumu a vývoje. Přičemž vývoj převratného nápadu je nejistý, což se odráží ve vysokém riziku. Revoluční inovace souvisejí s aplikací specifických metod v rámci inovačního procesu a vyžadují intenzivnější posuzování při výběru a realizaci. Tabulka 2: Hlavní rysy inovací dle dvoustupňového členění
INKREMENTÁLNÍ rozšíření stávajícího produktu nebo procesu charakteristiky produktu dobře definovány konkurenční výhoda nízkých výrobních nákladů vysoká frekvence vývoje reagující na specifickou potřebu trhu trh „strany poptávky“ zákazník „táhne“
RADIKÁLNÍ nová technologie vytváří nový trh laboratorní výzkum a vývoj lepší funkční vztah než u „staré“ technologie specifická tržní příležitost trh „strany nabídky“ technologie „tlačí“
Zdroj: Švejda, 2007, s. 121
4 Inovační proces a jeho fáze Inovační proces představuje cestu od samotného počátku zrodu nápadu až po jeho realizaci a zahrnuje široký rozsah doprovodných činností, které na sebe navazují. Jde o kombinaci vědeckých, technických, marketingových, řídících, organizačních, finančních, obchodních a dalších aktivit. Právě dobře strukturovaná posloupnost a provázanost činností v inovačním procesu je spolu s kreativitou klíčovým vodítkem pro úspěšnou inovaci.
4.1 Pojetí inovačního procesu dle J. Tidda a kol. Autor Tidd a kol. charakterizuje hlavní podstatu inovačního procesu, která je všeobecně platná pro všechny podnikatelské jednotky. Sled jednotlivých fází procesu zobrazuje Obrázek 1.
21
Obrázek 1: Inovační proces (J. Tidd a kol.)
Průzkum
Volba
Implementace inovace (získat/realizovat/uvést/udržet)
Učení
Čas Zdroj: autorova práce na základě publikace Tidd a kol., 2007, s. 66
První fází inovačního procesu je Průzkum, který zahrnuje sledování vnitřního i vnějšího prostředí, rozpoznání signálů pro uskutečnění změny a zachycení příležitostí a hrozeb. Jelikož se prostředí neustále mění, přichází nové legislativní podmínky, objevují se modernější technologie, posiluje konkurence a mění se i poptávka, je průzkum nezbytnou počáteční etapou při řízení inovací. Na průzkum navazuje druhá fáze Volba, v rámci níž dochází k výběru vhodné nabízené příležitosti a tvorbě inovačního konceptu, který by měl souviset se zlepšením výkonnosti podniku. Dále je potřeba dbát na současné odborné schopnosti a technologické zázemí firmy. Daná volba musí být také v souladu s podnikatelskou strategií a odpovídat jednotlivým kompetencím a znalostem. Nemá-li podnikatelská jednotka k dispozici dostatečnou znalostní bázi, nabízí se možnost využít externí spolupráci, jež spolehlivě naplní firemní potřeby a nedostatky. Po navržení inovačního konceptu a upřesnění jeho podstaty následuje fáze Implementace, která převádí původní myšlenku do reality a vzniká konkrétní inovace ve formě buď zcela nového, nebo pozměněného produktu, služby, procesu apod. Implementace inovace je doprovázená počáteční nejistotou, kdy nejsou zřetelné vnější faktory, např. reakce konkurentů či vývoj skutečné poptávky. Avšak postupně dochází ke sběru informací a zodpovězení otázek (získávání znalostí) pro realizaci inovace a následné uvedení na trh se snahou inovaci dlouhodobě udržet. Celý proces je ovlivněn klíčovým prvkem Učení, který zachycuje odhalené nedostatky a chyby v probíhajících nebo již zavedených inovacích. Značí tak, co je potřeba příště dělat jiným způsobem, čeho se vyvarovat. Učení pak představuje podnět pro změnu v procesu, zpětný návrat k určité fázi dle potřeby vylepšení. Úspěch inovace pak závisí i na postojích odpovědných jedinců, který zaujímají k daným stimulům. (Tidd a kol., 2007) 22
4.2 Klasické modely inovačního procesu V teorii inovací se setkáme s řadou modelů inovačních procesů, které jsou však založeny na stejné bázi. Na počátku řízení inovací je potřeba získat klíčové znalosti o změnách v prostředí, poté může nastat postupný vývoj a převedení původní myšlenky v realitu. Rozlišují se dva typy modelů – lineární a nelineární; které se liší v možnosti zpětné vazby, návratu k předchozím fázím a v přikládání významu výzkumné oblasti a marketingu. 4.2.1 Lineární model inovačního procesu Lineární model se spíše vztahuje k náročným oblastem, které vyžadují prvotní výzkum a vývoj. Týká se např. vědeckých vynálezů, které jsou absolutní novinkou. Model popisuje proces inovací probíhající jedním směrem bez ohledu na zpětnou vazbu. Posloupnost fází procesu je následující: výzkum vývoj výroba užití. (Vlček, 2011, s. 21) 4.2.2 Nelineární model inovačního procesu Nelineární (řetězový) model se odráží v praxi. Vztahuje se i k jednodušším nápadům, jež na počátku nevyžadují provádět výzkum. Zdůrazňuje, že nejprve je důležité zmapovat prostředí pro inovaci, podmínky na potenciálním trhu, pak může následovat tvorba návrhů a jejich testování s úpravami a na konec je nový objev (produkt) uveden na trh prostřednictvím distribuce a prodeje. Řetězový model přistupuje k výzkumu jako ke způsobu řešení průběžně vzniklých problémů, neřadí jej na první místo v procesu inovace. „Výzkum je komplexní a vnitřně diferencovanou činností s potencionálně širokou škálou funkcí. Je doplňkem inovace, nikoli její podmínkou.“ (Švejda, 2007) Původní tzv. Klinův a Rosenbergův model řetězového propojení byl později rozšířen a doplněn o význam zpětných vazeb a úlohy marketingu. Novodobější pojetí řetězového modelu zdůrazňuje cyklický charakter procesu, jenž se neustále opakuje s možností návratu k předchozím fázím při výskytu potíží, které jsou následně řešeny prostřednictvím nově osvojených znalostí. Celý průběh procesu je doprovázen oblastí marketingu, která je významnou součástí cyklu, neboť zajišťuje, aby nový produkt šel na odbyt. Přičemž úlohou marketingu v inovačním procesu není jen orientace na prodej produktu, ale také představuje spojovací článek mezi výzkumem a vývojem, nákupem zdrojů, samotnou výrobou a odbytem. Důkladnou marketingovou činností lze předejít urychlenému, neúspěšnému uvedení produktu či služby na trh. Nelineární model řetězového propojení znázorňuje Obrázek 2.
23
Obrázek 2: Model řetězového propojení
MARKETING VÝZKUM ZNALOST
Potenciální trh
Navrhování objevů a/nebo výrobků
Konkrétní návrhy a testování
Změny v návrzích a výroba
Distribuce a prodej
Zdroj: autorova práce na základě publikace Švejda, 2007, s. 119
„Model řetězového propojení chápe inovaci ve smyslu vzájemného působení mezi tržními příležitostmi a potenciálem znalostí a kapacitami firmy. Podle tohoto modelu nejde o jednoduchou cestu vpřed; často je pro překonání nesnází ve vývoji nezbytné vrátit se k předchozím fázím.“ (Švejda, 2007, s. 117)
4.3 Nový přístup k inovačnímu procesu dle Vlčka Na model řetězového propojení reagoval Vlček a zformuloval svoji představu o inovačním procesu. Zaměřuje se na hodnotové inovace a pohlíží na proces z hlediska efektu, jaký inovace přináší. Jedná se o tzv. hodnotový dvojefekt charakterizovaný maximalizací hodnoty pro zákazníka při současném růstu hodnoty podniku. Proces se skládá z těchto etap: Potřeby Tvůrčí aktivita Inovace Efekty. (Vlček, 2011, s. 24)
4.4 Shrnutí vybraných modelů inovačního procesu Řízení inovačního procesu není jednoduché a má dlouhodobé trvání, neboť je třeba každou fází důsledně projít. Proces probíhá neustále a opakovaně, jelikož podmínky na trhu jsou proměnlivé, prostředí je nestálé. Definované modely jsou náznakem či doporučením pro organizace, jak lze správnou cestou dosáhnout efektivní inovace. V každé organizaci se může inovační proces lišit. Některá odvětví vyžadují provedení rozsáhlého vědeckého výzkumu, jiná se v procesu převážně soustředí na oblast výroby. Volba konkrétního modelu je také ovlivněna podnikovou inovační strategií a stanovenými cíli. Nejuniverzálnějším a nejpoužívanějším přístupem k tvorbě inovací je klasický nelineární model. Protože jak již bylo výše zmíněno, umožňuje zpětný návrat k fázím, čímž lze lépe řešit případné problémy. Další předností tohoto modelu je skutečnost, že celý průběh zavádění inovace je doprovázen výzkumnou a marketingovou činností. Potřeba provést výzkum se 24
může vyskytnout až během procesu nebo některé inovační projekty mohou vyžadovat další dodatečný výzkum. Některé firmy však mohou považovat daný model za příliš zdlouhavý a propracovaný proces. V případě jednodušších inkrementálních změn pak více preferují lineární modely. Vlčkův přístup obohacený o výsledné efekty plynoucí z implementované inovace zdůrazňuje a doporučuje do procesu začlenit závěrečnou etapu hodnotící přínos inovace. Jelikož úspěch inovace je obvykle dán úrovní podnikové hodnoty, která je ovlivněna chováním a postoji zákazníků, je nejdůležitější v inovačním procesu prvotní fáze průzkum trhu (včetně identifikace potřeb zákazníků), jež spojuje všechny výše uvedené modely.
4.5 Metodika Stage Gate Control Process V posledních letech nabývá na významu koncepce „Stage Gate Control Process“ (neboli proces fází a bran), která definuje model inovačního procesu z jiného pohledu než výše uvedené přístupy. Původní pojetí procesu z šedesátých let dvacátého století se zabývalo pouhým vývojem nových produktů, respektive nových výrobků a služeb. Později se Stage-Gate proces transformoval na ucelený inovační proces, začínající generováním nápadů a končící uvedením inovace na trh. Autorem tohoto nového pojetí je Robert G. Cooper. Daný přístup lze aplikovat i na inovace procesního charakteru. Stage-Gate proces je koncepčním a operativním plánem pro implementaci nových produktů (projektů) a řízení procesů za účelem dosažení efektivity. Klade si za cíl stanovit osvědčené vhodné postupy při projektovém řízení a vymezit klíčové faktory úspěchu. Od klasického pojetí inovačního procesu se liší tím, že určuje posloupnost jednotlivých etap (Stage) zahrnující činnosti, které probíhají paralelně a přechází mezi fázemi. Nejvýznamnější jsou technické, marketingové, finanční a operativní aktivity, které díky svému průběžnému výkonu vedou ke snížení podnikatelského rizika. Nesetkáváme se zde se samotnou etapou výzkumu nebo marketingu jako u tradičních modelů. Vstup do každé etapy je ovlivněn působící branou (Gate), která slouží jako kontrola kvality a má rozhodovací funkci, neboť signalizuje, zda má smysl dále pokračovat v projektu či ne. Rozhodování provádí specializovaný tým (Gatekeepers), skládající se z odborníků z různých funkčních pozic v rámci firmy. Ten zároveň vykonává jednotlivé klíčové úkoly během řízení projektu s cílem shromažďovat potřebné relevantní informace, aby projekt mohl postoupit do další fáze. Stage-Gate proces, zahrnující celkem pět etap, je znázorněn na Obrázek 3.
25
Obrázek 3: Stage-Gate proces
Nápady
Má nápad smysl?
Předběžné hodnocení
Pokračovat v projektu?
Definování produktu
Vyvíjet produkt?
Vývoj
Testovat?
Testování a ověření
Uvést na trh?
Spuštění
Vyhodnocení Zdroj: autorova práce na základě publikace Shavinina, 2003, s. 147
Na samotném počátku stojí tvorba nových nápadů a myšlenek. Pokud je první branou shledán potenciální přínos navrhovaného řešení, nastává první fáze Předběžného hodnocení. V této fázi dochází k základnímu vymezení projektu s cílem integrovat technickou a tržní podstatu, provádí se předběžná analýza trhu, hodnocení technického potenciálu a finanční perspektivy. Po pozitivním rozhodnutí v bráně č.2 nastává další etapa Definování produktu, která zahrnuje podrobnější přípravu realizace projektu. Je zde specifikován daný produkt, zdůrazněny jeho technické přednosti. Výstupem je zpracovaný podnikatelský plán na základě detailnější marketingové analýzy, analýzy konkurence, studie potřeb a požadavků zákazníků a finanční analýzy. Součástí je i posouzení dostupnosti potřebných zdrojů a studie proveditelnosti. Pokud členové týmu uznají specifika produktu a označí podnikatelský záměr za uskutečnitelný, přechází projekt do třetí fáze Vývoj, kde dochází k implementaci vypracovaného plánu a postupnému vývoji produktu. Výsledkem je prototyp produktu, který podléhá internímu, laboratornímu testování za účelem zjištění, zda zkušební výrobek splňuje specifikované požadavky. Přičemž důraz je opět kladen na technické, marketingové a provozní činnosti.
26
Je-li testováním zjištěna kvalita a atraktivita prototypu, lze učinit rozsáhlejší zkušební aktivity, které spadají do čtvrté fáze Testování a ověření. Zde je zahájena zkušební výroba a prodej, probíhá externí testování v terénu (zjišťuje se zpětná vazba od zákazníků) a uplatňuje se další interní hodnocení s ohledem na výkonnost produktu a jeho kvalitu. Dále se opět řeší ekonomická stránka projektu a je nutné revidovat finanční analýzu o případné odlišné výsledky. V této čtvrté fázi je finalizován plán uvedení výrobku na trh. Poslední etapa Spuštění (Uvedení na trh) souvisí s komercionalizací produktu a realizací určeného plánu spuštění, včetně plánu životního cyklu výrobku. Začíná se vyrábět v plném rozsahu, výrazné zastoupení má marketing v oblasti propagace a reklamy a dochází k monitorování skutečnosti a kontroluje se průběh. S odstupem, přibližně 12 až 18 měsíců, je nutné provést zpětné vyhodnocení celého projektu a porovnat skutečné dosažené výsledky s plánovanými. Aby přijaté rozhodnutí v jednotlivých branách bylo objektivní, je zapotřebí mít stanovená jednoznačná, srozumitelná kritéria vypovídající o efektivitě. Tato kritéria by měla být snadno použitelná, měla by vycházet z dostupných informací a rozlišovat dobré a špatné (horší) projekty. Každá další fáze je spojena s vyššími náklady než předchozí, protože obsahuje větší rozsah náročnějších aktivit. Avšak díky neustálému posuzování prostředí a shromažďování interních i tržních informací se snižuje neurčitost procesu. Společnosti, které při řízení projektů vychází z dané koncepce, často shledávají tyto přínosy:
Zlepšení týmové práce,
snížená potřeba provádět úpravy během řízení,
zvýšení míry úspěšnosti,
včasnější odhalení poruch,
lepší realizace projektu
kratší doba cyklu.
Stage-Gate proces představuje řešení, které mnoho firem používá za účelem odstranění nedostatků spojených s inovační činností. (Shavinina, 2003, s. 146-149)
5 Vliv inovací na hodnotu společnosti Původní pojetí tzv. klasických inovací si v první řadě klade za cíl odlišit se od konkurentů na trhu a dosáhnout tak efektu v podobě snížení nákladů. Jak již bylo zmíněno výše, nový přístup k inovačnímu procesu se zabývá hodnotovými inovacemi. „Hodnotové inovace jsou takové pozitivní změny podstaty hodnoty pro zákazníka, jejichž vznik je motivován nutností saturace často naléhavých ekonomických, sociálních, pracovně bezpečnostních a ekologických potřeb.“ (Vlček, 2011, s. 29) 27
Hodnotové inovace však působí dvěma směry. Nejen na zákaznickou oblast, ale i na podnikovou sféru z interního hlediska. Hodnota, kterou inovace přináší podniku, je především podmíněna vlivem na zákazníky. To znamená, že firma by se v rámci své činnosti měla prvotně zaměřovat na potřeby a přání svých zákazníků a usilovat o jejich splnění, aby byla vykazována spokojenost kupujících. Spokojenost pak úzce souvisí se zájmem o firemní produkty, daná inovace působí pozitivně a zvyšuje tak zákazníkům hodnotu. Jdou-li na odbyt produkty firmy, zvyšují se tak tržby z prodeje a jejich růst má pak kladný vliv na celkovou hodnotu podniku. Jedná se o dosažení tzv. dvojefektu, který je primárním cílem hodnotových inovací. Je samozřejmostí, že každý podnik usiluje o pozitivní přínos z inovace, jinak by ani patřičné změny nezaváděl. Inovativní společnost by se neměla prioritně zaměřovat na své vlastní zájmy v podobě dosahování zisku. Naopak by měla sledovat tržní prostředí a odhalovat nedostatky a požadavky spotřebitelů, o čemž vypovídá i doporučovaná struktura inovačního procesu (viz předchozí Inovační proces a jeho fáze). Je tedy nezbytné v první řadě vyhovět přáním zákazníků, aby si podnik zajistil jejich věrnost k firemním produktům doprovázenou pravidelným opakovaným odbytem. V rámci hodnotového přístupu je tedy usilováno o maximalizaci hodnoty pro zákazníka a současný růst hodnoty podniku. „Pro správné a efektivní fungování podniku je nutné si uvědomit, že přidanou hodnotu vytváří podnik jako celek a ne jen jedna funkční část.“ (Babiš, 2013, s. 19)
5.1 Hodnota podniku Co je vůbec hodnota podniku? Jak ji lze charakterizovat? Existuje řada pohledů na hodnotu společnosti. Mařík ve své knize říká: „Hodnota podniku je dána očekávanými budoucími příjmy (buď na úrovni vlastníků, nebo na úrovni všech investorů do podniku) převedenými (diskontovanými) na jejich současnou hodnotu.“ (Mařík, 2007, s. 20) Hodnotu podniku však nelze jednoznačně určit, jelikož je spojena s nejistým vývojem v budoucnu. Je dána odhadem v závislosti na posuzujícím subjektu a účelu. Vztah skutečně dosažených a očekávaných čistých příjmů ovlivňuje tvorbu hodnoty firmy. Ta může být posuzována na základě tzv. rozpětí zahrnující dvě metriky, rentabilitu vlastního kapitálu (ROE) pro vyjádření skutečné velikosti příjmů na úrovni vlastního kapitálu a náklady na vlastní kapitál (Nvk) značící očekávanou výnosnost. Rozpětí hodnoty může mít tyto varianty:
je-li ROE - Nvk > 0, předpokládá se růst díky investici a vzniká tak nová hodnota,
je-li ROE - Nvk = 0, je zachována původní úroveň hodnoty, nedochází k jejímu růstu ani k poklesu,
je-li ROE - Nvk < 0, původní hodnota klesá. 28
Ze stanovených podmínek vyplývá, že podnik disponuje přidanou hodnotou jen tehdy, když výnosnost vlastního kapitálu je vyšší než náklady na daný kapitál. Avšak k úspěšné tvorbě je zapotřebí být i dostatečně konkurenceschopný a mít podstatnou výhodu na trhu. Podle Schumpeterovy teorie představují právě inovace hlavní zdroj konkurenceschopnosti. (Mařík, 2007, s. 52) Kromě zmíněného rozpětí existují i další přístupy ke zjišťování hodnoty podniku. Řadí se mezi ně například výpočet ukazatele Ekonomická přidaná hodnota (EVA), Cash flow návratnost investice (CFROI) či Čistá současná hodnota (NPV). Tyto ukazatele jsou více specifikovány v následující kapitole zabývající se hodnocením inovace. Jestliže realizace inovace přináší podniku dodatečný zisk, může podnik generovat hodnotu pro akcionáře a to různými způsoby - buď výplatou dividend, nebo použitím nerozděleného zisku na splácení dluhu, odkupem akcií vlastní firmy, investicemi do cenných papírů a jiných aktiv či investicemi do kapitálových projektů za účelem zvýšit budoucí zisky. Vyšší dividenda přispívá k vyšší ceně akcie. (Siegel, 2011, s. 89 – 90) 5.1.1 Kategorie hodnoty Hodnotu podniku lze rozdělit do čtyř kategorií (Mařík, 2007): a) Tržní hodnota – odhadovaná částka, za kterou by byl majetek směněn ke dni ocenění. b) Subjektivní (investiční) hodnota – hodnota pro konkrétního investora, která je dána subjektivním očekáváním – jaký užitek mu plyne z majetku. c) Objektivizovaná hodnota – hodnota přezkoumaná jinými subjekty za předpokladu, že podnik bude dál pokračovat ve své činnosti. Při posuzování se vychází ze stanovených zásad. d) Komplexní přístup (Kolínská škola) – modifikace hodnoty na základě obecných funkcí pro uživatele, s důrazem na tzv. rozhodčí hodnotu – pro každého uživatele má různý význam, nejedná se o obecný odhad. 5.1.2 Generátory hodnoty Hodnota podniku závisí na schopnosti firmy dosahovat budoucích výnosů a je ovlivněna souborem několika významných faktorů, které jsou shrnuty pod pojmem generátory hodnoty. Tyto generátory pak mají dopad na činnost podniku a určují jeho hodnotu. Můžeme se setkat s řadou autorů, kteří se v podnikohospodářské teorii zabývají těmito činiteli a definují je různým způsobem, někteří z nich je dokonce dělí na dvě skupiny – interní a externí. Jako příklad práce uvádí následné pojetí generátorů, které se orientuje na oblast provozní, investiční a finanční. K významným faktorům, pozitivně přispívající k hodnotě společnosti, se pak řadí růst tržeb (obrat), provozní zisková marže, investice do pracovního kapitálu a dlouhodobého provozně nutného majetku, diskontní míra, způsob financování (poměr vlastního a cizího kapitálu) a předpokládaná doba existence společnosti, daná dosahováním kladného cash flow. (Mařík, 2007, s. 125-126) 29
Mezi zmíněnými základními generátory se přímo nesetkáváme s pojmem inovace, avšak na základě hlubších úvah je patrné, že úspěšné inovace zpravidla souvisí s financováním a jsou doprovázeny růstem tržeb, které pak navyšují společnosti její hodnotu. Tudíž i inovace mají význam v podnikovém hospodaření a ovlivňují jednotlivé generátory. Úspěšná implementace inovace je zpravidla doprovázena zvýšením obratu, který pak přispívá k tvorbě hodnoty podniku. Uvedení inovace na trh je spojeno s úrovní konkurence, která je dána například počtem zákazníků, dodavatelů, stabilitou poptávky, tržními bariérami, možností substitutů apod., a která má vliv na podíl přidané hodnoty na výnosech. Do inovačního procesu jsou zapojeni konkrétní pracovníci, kteří se podílejí na vývoji inovace a ovlivňují tak položku osobních nákladů. Úroveň nákladů a výnosů charakterizuje provozní ziskovou marži. Přestože existují teoretické modely inovačního procesu, podle kterých se mohou firmy řídit, je každý proces zavádění změny specifický a to např. použitím investic na výzkum a vývoj. Diskontní míra, jakožto další generátor, bývá stanovena na úrovni průměrných vážených nákladů na kapitál. Náklady na vlastní kapitál představují náklady ušlé příležitosti a využití cizích zdrojů zahrnuje úroky z úvěrů, náklady na pořízení a spravování úvěru. Přičemž způsob financování inovace má také značný podíl na výši hodnoty, neboť využití cizího kapitálu obvykle představuje efektivnější podnikání a podporuje generování zisku. Příčinou je pozitivní působení finanční páky, kdy použití cizího kapitálu zvyšuje rentabilitu vlastního kapitálu, a existence daňového štítu souvisejícího s nákladovými úroky, jež snižují základ daně. Nicméně cizí kapitál ovlivňuje i zadluženost a likviditu. Je proto zapotřebí udržovat optimální míru zadluženosti, aby podnik nebyl vystaven bankrotu a dosahoval kladných toků. (Mařík, 2007, s. 125-130)
6 Hodnocení inovací Zavedení inovace do praxe by mělo přinášet pozitivní efekt v podobě vylepšených technických parametrů na produktu, kvalitnějším přístupu v poskytování služeb, zdokonalených výrobních procesů, uplatňování modernějších metod a postupů v řízení atd. Pro hodnocení inovace je vhodné vymezit relevantní kritéria a na jejich základě provést měření. Standardně se rozlišují kritéria technická (např. spotřeba paliva, energetická náročnost) a ekonomická (např. zisk, obrat, úspora nákladů apod.). V rámci posuzování efektivnosti inovačního projektu existují různé přístupy (Kislingerová a kol., 2008; s. 224 – 226): a) Zaměřit se na existující bariéry inovačního procesu – na samotném počátku inovace je doporučováno zabývat se myšlenkou, zda se vyskytuje nějaké omezení, které by bránilo úspěšné realizaci. Zdrojem překážek obvykle bývá rozsah finančních prostředků, lidské zdroje, náročnost výzkumu či legislativní požadavky. b) Hodnotit průběžně jednotlivé fáze inovačního procesu – pro předejití problémům je nutné posuzovat každou fázi zvlášť. Výsledkem je rozhodnutí o tom, zda nadále pokračovat v implementaci inovace. Tato podstata je obsažena například v metodice
30
Stage Gate Control Process1. Zejména je důležité se důkladně zabývat přípravnou fází procesu, v rámci níž je posuzování analogické jako v případě investic. c) Provést zpětnou vazbu na implementovaný projekt – v konečné fázi je nezbytné zpětně vyhodnotit realizaci inovačního záměru za použití finančních i nefinančních ukazatelů. Řada firem se však setkává s problémem přiřaditelnosti nákladů a přínosů ke konkrétnímu projektu, neboť se například účetní období liší od jednotlivých etap inovačního procesu. Proto zpravidla hodnotí inovaci v rámci měření hospodářské situace jako celku. V hodnocení inovace lze také postupovat na základě identifikování finančních a nefinančních přínosů. Finanční přínos zpravidla bývá měřen pomocí finančních ukazatelů (např. EVA, CFROI, poměrové ukazatele). Nefinanční ukazatele nejsou dány přímo v penězích, řadí se k nim například počet zákazníků, počet reklamací, doba trvání obsluhy zákazníka nebo podíl na trhu, a vyhodnotí pozitivní přínos v podobě zvýšení počtu zákazníků, zvýšení jejich spokojenosti, zvýšení tržního podílu, rozšíření výrobního sortimentu, zkrácení doby vývoje inovace atd.
6.1 Pohled na inovace jako na investice Implementace zamýšlené změny úzce souvisí s investicemi, neboť je třeba vynaložit značné finanční částky na projekt a výsledného efektu je dosaženo až s určitým časovým odstupem. Právě financování plánovaného záměru, časová prodleva efektů a návaznost na ostatní činnosti podniku představují charakteristické znaky, které spojují inovace a investice. Avšak inovace mají odlišné rysy jako je například obtížné určení nákladů a výnosů, vyšší rizikovost, průběh v etapách či spojitost s průmyslovými právy. Volba konkrétního inovačního záměru představuje investiční rozhodování, které zahrnuje kapitálové plánování, stanovení očekávaných peněžních toků, které investice v budoucnu přinese, výběr kritérií pro posouzení a také zohlednění rizika spojené s vyhodnocením investice. Aby se mohl inovační záměr uskutečnit, je zapotřebí mít k dispozici dostupné finanční zdroje. Bez investiční podpory by každý inovační projekt byl nerealizovatelný. Obvykle firmy nedisponují potřebnou výší kapitálu, který by postačil na splnění podmínek pro zavedení zamýšlené inovace. Je to zejména případ malých a středních firem, které musí řešit nedostatek finančních zdrojů využitím cizího kapitálu. Působení cizího kapitálu také zabezpečuje úroveň likvidity, která je důležitým prvkem finančního hospodaření podniku. Vyjadřuje schopnost podniku reálně splácet své závazky. Investiční rozhodování má tedy dopad na finanční rozhodování, respektive na výběr optimální varianty získání peněžních prostředků. Hodnocení výhodnosti investice bývá založeno na počátečním odhadu částky výdajů vynaložených na investici a výše budoucích příjmů z úspěšné inovace. Při posuzování výhodnosti investice pro uskutečnění inovačního záměru se sledují 3 základní kritéria (Pitra, 2006, s. 308): 1
Kapitola 4.5 Metodika Stage Gate Control Process
31
Výnosnost investice – vztah mezi vynaloženými výdaji a dosaženými příjmy.
Rizikovost investice – míra pravděpodobnosti získání očekávaných výnosů.
Likvidita (doba splácení) – rychlost přeměny výnosů z investice na peněžní prostředky.
6.1.1 Hodnocení investic v inovačních projektech Pro posuzování investičních projektů s inovačním záměrem se používají různé metody. Diplomová práce se zaměřuje na dynamické metody, které zohledňují faktor času a rizika prostřednictvím diskontní sazby. 6.1.1.1 Určení diskontní sazby Diskontní sazba je úroková míra, která slouží k přepočítávání budoucích peněžních toků na současnou hodnotu. Vyjadřuje požadovanou míru výnosnosti, odvozenou od nákladů na investovaný kapitál. Při stanovení diskontní sazby je potřeba zohlednit původ finančních prostředků na daný investiční záměr. Pokud je celý investiční projekt financován vlastními zdroji, diskontní sazba může být určena na základě požadovaného výnosu z vlastního kapitálu (vyjádřený v dividendách) či odvozena od jiných projektů (dle obvyklé míry výnosnosti v odvětví). Také však může být stanovena sofistikovanějšími postupy, např. využitím modelu CAPM (model oceňování kapitálových aktiv). Požadovaná výnosnost dle modelu CAPM vychází z následujícího vztahu:
kde: rf – bezriziková úroková míra (v praxi bývá odvozena od výnosu dlouhodobých státních dluhopisů), ß – systematické (tržní) riziko, (rm – rf) – riziková přirážka (rozdíl mezi očekávanou výnosností celého trhu a bezrizikovou mírou). (Kislingerová, 2001, s. 188 – 189) Beta koeficient, představující tržní riziko, se přepočítává na aktuální kapitálovou strukturu konkrétního podniku v případě, že existují odchylky od oborových hodnot. Daný přepočet má tento tvar:
kde: ßL – koeficient beta levered (zadlužené společnosti), ßUNLEV – koeficient beta unlevered (nezadlužené společnosti), t – daňová sazba, D – cizí kapitál, E – vlastní kapitál. (Kislingerová, 2001, s. 114) Riziková přirážka (prémie za riziko) bývá určena na základě ratingového hodnocení ČR. Nejvyšším ratingovým hodnocením je AAA (Standard & Poor´s), pro které je přiřazena základní prémie na úrovni 5,5 %. Pokud některá země dosahuje horšího stupně ratingu, připočítává se k základní prémii dodatečná prémie charakterizující zvýšené riziko pro investora na daném území. (Kislingerová, 2001, s. 194) 32
V závislosti na nesystematickém riziku konkrétního projektu je diskontní sazba upravována o prémii za nesystematické riziko. V případě využití pouze cizího kapitálu, je diskontní sazba odvozena od úrokové míry. Pokud však dochází ke kombinovanému způsobu financování, používá se výpočet průměrných vážených nákladů na kapitál (WACC - Weight Average Cost of Capital).
kde: re – požadovaná výnosnost vlastního kapitálu, E – vlastní kapitál, C – celkový placený kapitál, rd – úroková míra dluhu, t – daňová sazba, D – cizí kapitál úročený. (Špička, 2012) 6.1.1.2 Dynamické metody
Čistá současná hodnota (Net Present Value)
Nejčastěji se uplatňuje kritérium čisté současné hodnoty. Čistá současná hodnota umožňuje porovnání obdržených příjmů plynoucí z inovace a výdajů na inovaci – současné (aktuální) hodnoty peněz vzhledem k očekávané hodnotě peněz v určitém okamžiku v budoucnu.
∑
kde: IN – investiční náklady, k – diskontní sazba, n – počet let životnosti investice, CFi – peněžní tok z investice v roce i. Investiční projekty jsou přijatelné tehdy, když je čistá současná hodnota kladná. Přičemž nulová hodnota vypovídá o situaci, kdy investice nepřinesla žádný výnos ani nezpůsobila podniku ztráty a bylo dosaženo požadované výnosnosti investovaných peněz. Výhodou této metody je její srozumitelnost, snadná interpretativnost a zohlednění veškerého cash flow souvisejícího z investicí. Metoda však nemůže být použita při srovnání investičních variant za předpokladu rozdílné výše investic. Pak je nutné doplnit ji indexem výnosnosti (Scholleová, 2009, s. 60)
Index výnosnosti (Profitability index)
Index výnosnosti je doplňkem metody čisté současné hodnoty a to zejména v situaci, kdy NPV je záporná.
kde: PVCF – současná hodnota cash flow (výnosů z investice), IN – investiční náklady. Pokud je hodnota indexu větší než 1, lze investici přijmout. (Synek, 2011, s. 306-307) 33
Diskontovaná doba návratnosti
Další dynamickou metodou je diskontovaná doba návratnosti, která určuje počet let, za který se kumulované příjmy z investice/inovace vyrovnají počátečnímu investičnímu výdaji. Přičemž do výpočtu vstupují diskontované peněžní toky, které se získají tímto způsobem: ∑ kde: DCF – diskontovaný peněžní tok, CFi – peněžní tok v konkrétním roce, k – diskontní sazba, i – rok, ke kterému se DCF vztahuje. Doba návratnosti s využitím diskontovaného CF se pak počítá následně:
Je-li doba návratnosti menší než doba životnosti investice, pak je projekt realizovatelný. (Scholleová, 2009, s. 93)
Vnitřní výnosové procento (Internal Rate of Return)
Metodou vnitřního výnosového procenta společnost získá představu o relativním výnosu svého projektu, tj. kolik procent si vydělá s ohledem na časovou hodnotu peněz. Vnitřní výnosové procento je představováno diskontní sazbou, při které je čistá současná hodnota nulová. Oproti metodě čistá současná hodnota je výpočet vnitřního výnosového procenta náročnější, přičemž se používá jen pro konvenční peněžní toky, kdy zpočátku hodnocení jsou vykazovány záporné peněžní toky a od určitého okamžiku jsou všechny kladné.
kde: NPVN – nulová či kladná čistá současná hodnota, NPVV – záporná čistá současná hodnota, kN – diskontní sazba při NPVN, kV – diskontní sazba při NPVV. Investice do inovačního projektu je výhodná v případě, že je vnitřní výnosové procento rovno nebo větší než vážené průměrné náklady na kapitál: IRR ≥ WACC. (Scholleová, 2009, s. 64)
Rentabilita investice (Return On Investment)
Ukazatel rentability investice se využívá k hodnocení jednotlivých investičních projektů a vyjadřuje návratnost investovaných prostředků. Efekt z investice je vyjádřen dosahovanou výší zisku. (Synek, 2011, s. 302) 34
6.2 Finanční ukazatele jako nástroj pro měření efektivnosti inovací Přímé hodnocení efektivity inovace konkrétního produktu (služby) je obtížné. Firmy často nehodnotí své inovační aktivity odděleně, ale celkově v rámci své podnikatelské činnosti. Posuzuje se, jak daná inovace byla pro podnik přínosná, zda naplnila předem stanovené cíle. V podstatě se vedení společnosti zaměřuje na výsledky hospodaření jako efekt působící na hodnotu podniku. Proto je nezbytné zaměřit se v hodnocení efektivnosti inovace na jeho finanční situaci. Nejběžnějším nástrojem pro posuzování finančního zdraví společnosti je finanční analýza. 6.2.1 Podstata finanční analýzy Hlavním cílem finanční analýzy je získat přehled o hospodářské a finanční situaci podniku, rozpoznat jeho silné a slabé stránky a připravit podklady pro kvalitní rozhodování. „Finanční analýza představuje systematický rozbor získávaných dat, které jsou obsaženy především v účetních výkazech. Finanční analýza v sobě zahrnuje hodnocení firemní minulosti, současnosti a předpovídání budoucích finančních podmínek.“ (Růčková, 2008, s. 9) Finanční analýza hodnotí ekonomickou situaci podniku komplexně, zohledňuje všechny činitele, které nějakým způsobem ovlivňují jeho finanční stabilitu. Orientuje se na ekonomickou situaci podniku jak z krátkodobého hlediska - v horizontu 1 roku vyhodnocováním platební schopnosti, tak i z dlouhodobého pohledu – posuzováním schopnosti splácet dlouhodobé závazky. Pomocí analýzy se také měří efektivnost fungování společnosti a to i v souvislosti s probíhajícími inovačními aktivitami, jelikož uvedení nového produktu či služby na trh nebo implementace nové technologie v podnikovém systému má pozitivní nebo negativní dopad na hospodaření společnosti. I organizační změny v podobě upravené podnikové strategie či zeštíhlování ovlivňují hospodaření prostřednictvím nákladů ve snaze jejich úroveň snížit. Před zahájením procesu vedení společnosti zvažuje, jakým způsobem financovat inovační projekty, a k tomu je zapotřebí znát finanční situaci, např. zda je další zadlužení únosné pro podnik a zda podnik dokáže splácet své závazky. 6.2.2 Finanční ukazatele Finanční analýza je tvořena souborem finančních ukazatelů, mezi kterými existuje vzájemná vazba a logická provázanost. Uplatňují se i při hodnocení efektivnosti inovace. Pitra ve své publikaci rozděluje jednotlivé nástroje finanční analýzy do tří kategorií – konkurenceschopnost podniku, hospodaření podniku a finanční efekty plynoucí z investice. Ukazatele kategorie konkurenceschopnost podniku slouží k vyjádření schopnosti firmy obstát nad konkurencí a tím zvýšit svoji výkonnost. Posuzují efekt (tj. výdělečná síla) vyvolaný proniknutím inovace na trh, zjišťují, v jaké míře došlo k nárůstu tržeb a upozorňují na možné negativní dopady (pokles likvidity, růst zadluženosti) způsobené uskutečněním inovačního záměru. Ukazatele druhé skupiny sledují, jakým způsobem se inovace podílí na výsledcích hospodaření podniku a zahrnují převážně indikátory výnosnosti disponovaných prostředků společnosti i s ohledem na investice. Třetí kategorie je spojena s hodnocením finančních 35
efektů inovačních aktivit podniku, měří se tak ziskovost a celková výnosnost činností a doporučuje se, aby inovace vedla ke snižování vázanosti finančních prostředků v podniku. (Pitra, 2006, s. 326-327) Diplomová práce zahrnuje pouze některé vybrané ukazatele, které jsou považovány za nejvýznamnější pro měření výkonnosti inovačního procesu, a částečně vychází i ze zmíněného Pitrova pojetí. 6.2.2.1 Výnosnost V rámci hodnocení se používají různé ukazatele rentability, které poukazují na výnosnost společnosti. Přesněji představují schopnost vykazovat zisk na základě vložených prostředků. Pro efektivní hospodaření se doporučuje, aby ukazatele rentability měly rostoucí charakter v časové řadě.
Základní výdělečná síla podniku (Basic Earning Power Ratio)
Výdělečná síla podniku je také označována jako výnosnost celkového kapitálu (ROA) a ukazuje, jak je podnik schopný generovat zisk z dostupných aktiv/veškerých svých zdrojů. Na základě daného typu zisku ve výpočtu je patrné, že na posuzování výkonnosti nemá vliv zadlužení ani daňové zatížení. V souvislosti s inovacemi Pitra v čitateli uvádí provozní zisk bez finanční účasti.
Rentabilita vlastního kapitálu (Return On Equity)
Rentabilita vlastního kapitálu má velký význam pro majitele podniku. Vyjadřuje, jak efektivně se zhodnocují jejich vložené prostředky do firmy. Hodnota ukazatele se obvykle porovnává s výnosem ze státních dluhopisů, přičemž se požaduje vyšší výnos vlastního kapitálu, aby podnikání bylo efektivní a projevovala se ochota investorů zvyšovat zdroje.
Rentabilita tržeb (Return On Sales)
Ukazatel rentability tržeb značí úroveň tržeb, při níž podnik dosahuje zisku - respektive kolik korun zisku připadá na jednu korunu tržeb. Tento ukazatel se ziskem po zdanění v čitateli charakterizuje ziskovou marži a bývá označován jako tzv. ziskové rozpětí.
36
Rentabilita zapojeného kapitálu (Return On Capital Employed)
Tento ukazatel rentability vypovídá o efektivnosti investovaného (dlouhodobého) kapitálu. Využívá se jako indikátor úspěšnosti inovací a posuzuje, zda vynaložené prostředky na inovační záměr se zhodnocují a přispívají k tvorbě zisku. Doporučuje se, aby výsledná hodnota byla vyšší než úroková míra z úvěrů společnosti. (Růčková, 2008) Dále se v rámci posuzování finančního zdraví podniku sleduje vývoj ukazatelů likvidity a zadluženosti, které úzce souvisí s vývojem rentability. 6.2.2.2 Likvidita Ukazatele likvidity vyjadřují schopnost podniku splácet včas své krátkodobé závazky. Jsou důležitým měřítkem finanční výkonnosti, jelikož trvalá platební způsobilost patří k základním podmínkám úspěšné existence společnosti. Jednotlivé druhy aktiv se liší dobou přeměny na hotovost a u některého typu majetku (např. neprodejné zásoby) dokonce nedochází k transformaci. Obecně platí, že čím je proces přeměny kratší, tím je aktivum likvidnější (s ohledem na velikost vzniklé ztráty). Vlastníci společnosti upřednostňují nižší úroveň likvidity, protože příliš vysoká míra likvidity je pro ně neefektivní, neboť oběžná aktiva výrazně nezhodnocují finanční prostředky a to může mít dopady na pokles rentability vlastního kapitálu. Pro účely diplomové práce je vybrán ukazatel běžné likvidity.
Běžná likvidita (Current Ratio)
Ukazatel běžné likvidity vyjadřuje úroveň uspokojení pohledávek věřitelů prostřednictvím veškerých oběžných aktiv (kromě dlouhodobých pohledávek). Optimální výsledek se pohybuje mezi 1,5 a 2,5, jak někteří autoři doporučují. Vyšší hodnota ukazatele je spojena s větší jistotou platební schopnosti. (Knápková, Pavelková, 2010) 6.2.2.3 Zadluženost Využívá-li podnik k financování cizí zdroje, nachází se v situaci zadluženosti dané určitou mírou zadlužení. Přičemž čím je míra větší, tím je vyšší riziko neschopnosti podniku hradit své závazky věřitelům.
Celková zadluženost (Debt Ratio)
37
Ukazatel celkové zadluženosti neboli také ukazatel věřitelského rizika udává, kolik korun cizích zdrojů připadá na jednu korunu celkového majetku podniku. Věřitelé preferují nízké hodnoty ve spojitosti s nižším rizikem. Nicméně určitá míra zadlužení může mít pozitivní dopad na rentabilitu celkového kapitálu za předpokladu poměrné finanční stability firmy. (Růčková, 2008, s. 58) Pro zaměření se na dlouhodobou finanční rovnováhu je vybrán následný ukazatel krytí aktiv.
Krytí dlouhodobého majetku (Coverage Ratio)
Tento ukazatel je také označován jako ukazatel stavu kapitalizace a vypovídá o vybavenosti podniku kapitálem. Doporučuje se, aby výsledná hodnota byla alespoň na úrovni 1 (100 %). Nižší výsledek signalizuje nedostatek kapitálové vybavenosti. (Synek, 2011, s. 359) Při posuzování je třeba brát ohled na strukturu aktiv a stanovená pravidla – např. dlouhodobý majetek může být financován dlouhodobým kapitálem či vlastními zdroji. 6.2.2.4 Aktuální hodnota podniku Aktuální hodnota podniku představuje hodnotu pro akcionáře a věřitele a vypočítává se na základě ukazatele ekonomická přidaná hodnota. Ukazatel pracuje s ekonomickým ziskem a zahrnuje i vlastní náklady na kapitál a náklady obětované příležitosti.
Ekonomická přidaná hodnota (Economic Value Added)
kde: NOPAT – čistý provozní zisk po zdanění, WACC – vážené průměrné náklady na kapitál, C – celkový investovaný kapitál. Výnos spjatý s investovaným kapitálem musí být vyšší než náklady na daný kapitál, pak dochází k tvorbě hodnoty podniku, kdy EVA je vyšší než nula. To se konkrétně projevuje zvýšením úrovně NOPAT v důsledku působení inovace, která je tím považována za úspěšnou. (Vlček, 2011, s. 124)
Cash flow návratnost investice (Cash Flow Return on Investment )
kde: IN – kapitálový výdaj (hodnota brutto investice), CF – provozní peněžní tok, n - doba životnosti aktiv. Ukazatel CFROI značí provozní výkonnost podniku. Je založen na principu vnitřního výnosového procenta. Předpokladem je dosahování stejného CF po dobu životnosti 38
provozních aktiv jako ve sledovaném období. Výsledná hodnota se následně vztahuje k váženým průměrným nákladům na kapitál pomocí tzv. rozpětí.
Pokud je hodnota rozpětí kladná, dochází k tvorbě hodnoty pro akcionáře. V opačném případě se znehodnocuje vložený majetek vlastníků.
6.3 Balanced Scorecard jako nástroj pro hodnocení inovací Zavedený inovační proces v podniku je důležitým aspektem při řízení inovací, neboť na jeho základě má firma lepší přehled o budování inovace, jasnou strukturu celé implementace a ucelenější představu. Nicméně bez stanoveného způsobu měření výkonnosti inovace ztrácí proces na významu, jelikož tím podnik přichází o relevantní informace spojené s průběžným vyhodnocováním jednotlivých kroků a přesné měření efektivnosti je obtížné. K nejrozšířenějším nástrojům, navrhující systém měření celkové výkonnosti, patří manažerská metoda Balanced Scorecard. „Balanced Scorecard se v současné době jeví jako inovace manažerské praxe, která vytváří předpoklad pro komplexní hodnocení podnikových jevů, jak z hlediska kvantity, tak i kvality.“ (Dytrt, Stříteská, 2009, s. 139) Původní pojetí metody se orientuje na strategii podniku, kterou posuzuje na základě finančních i nefinančních ukazatelů výkonnosti a to ze čtyř perspektiv – zákaznické, finanční, interních podnikových procesů, učení se a růstu. Nicméně lze ji využít i na procesy v rámci firmy, včetně inovačního cyklu. Metoda Balanced Scorecard pohlíží na inovace jako na klíčový vnitřní proces. Pomáhá manažerům převádět dlouhodobé strategie spojené s inovačním záměrem do konkrétních cílů a vytvářet účinnější zpětné vazby. Obrázek 4: Model hodnotového řetězce Balanced Scorecard
Zdroj: autorova práce na základě manuálu Žižlavský, 2012, s. 34
Na Obrázek 4 je znázorněn přístup hodnotového řetězce Balanced Scorecard k interním procesům inovujících podniků. Na začátku nachází uplatnění inovační proces, jehož princip je postaven na identifikování potřeb zákazníků, odhalení mezer na trhu a na hledání a uskutečnění nových řešení s cílem uspokojit zákazníky. Inovační proces je považován za větší hybnou sílu z hlediska finanční výkonnosti než krátkodobý provozní proces, který navazuje na předchozí proces inovace. 39
Společností využívající systém Balanced Scorecard je velice málo, obvykle mívají vlastní postupy měření. Pro rozvoj inovačního podnikání a posílení konkurenceschopnosti je však nutné, aby podnik měl sestavený ucelený systém ukazatelů výkonnosti. Davila v rámci hodnocení inovací navrhuje používat tzv. Inovační Scorecard, soubor inovačních metrik. Tato metoda podstatou vychází z Balanced Scorecard, ale soustředí se jen na výkonnost inovačních aktivit. Také sleduje čtyři oblasti – vstup, proces, výstup, výsledek. Obrázek 5: Inovační Scorecard
Vstup
Proces
Výstup
Výsledek
Zdroj: Davila, 2006, s. 150
Obrázek 5 popisuje vztah jednotlivých složek inovačního modelu. Vstupy představují zdroje, které má podnik k dispozici na počátku implementace inovace a jsou využívány během vývoje. Jsou buď hmotného charakteru (lidský faktor, peníze, vybavení, zařízení aj.), nebo nehmotného (čas, motivace pracovníků, software, kreativita, znalosti aj.). Vstupy prostřednictvím procesů tvoří celek, který je přeměněn na výstupy. Procesy hodnotí probíhající činnosti, průběžné naplňování strategie a pomáhají odhalit nedostatky. Výstupy vznikají na samotném konci projektu a ukazují, co podnik získal inovačním úsilím. Hodnotí kvalitu, množství a včasnost projektu. Přínos výstupů posuzují výsledkové ukazatele, které měří přidanou hodnotou pro firmu. (Davila, 2006, s. 152-153)
6.4 Role strategického managementu Každý podnik zpravidla ví, kam chce směřovat v budoucnu, má vlastní představy o vývoji prováděných činností, plánuje v dlouhodobém horizontu a to i včetně zamýšlených inovací. Již na počátku podnikání má firma stanovené konkrétní poslání a vizi a následně definuje strategické cíle, které zasahují do všech oblastí a jsou součástí podnikové strategie. Podstatnou roli v podnikání tedy hraje strategický management, jehož předmětem je právě stanovení cílů a nastínění cest, jak jich dosáhnout. V rámci strategického řízení se uplatňují různé metody a techniky pro rozbor konkurence, pozice na trhu a určení vhodné strategie. Společnost by měla pravidelně vyhodnocovat své postavení v tržním prostředí pro účely budoucího rozvoje a budování inovačního potenciálu. Běžným nástrojem pro posuzování aktuálního stavu je strategická situační analýza. 6.4.1 Strategická situační analýza - SWOT Strategická situační analýza pomáhá nastínit podniku jeho současnou situaci na trhu, možné předpoklady úspěchu a směry budoucího vývoje. Významným nástrojem je SWOT analýza, která se zaměřuje jak na vnitřní, tak i na vnější prostředí. Jedná se o rozbor faktorů působících na chod podniku. SWOT analýza rozlišuje silné a slabé stránky jako interní činitelé, příležitosti a hrozby jako externí faktory, které samotná firma nemůže ovlivnit. Obrázek 6 znázorňuje analýzu ve formě matice. 40
Obrázek 6: SWOT matice
Vnitřní
Vnější
S
O
Strengths (Silné stránky)
Opportunities (Příležitosti)
W
T
Weaknesses (Slabé stránky)
Threats (Hrozby)
Zdroj: autorova práce
Silné stránky jsou charakteristiky podniku, které poukazují na silnou pozici na trhu. Jedná se o výběr těch schopností a dovedností firmy, které jsou klíčové pro zajištění konkurenční výhody a dosažení úspěchu. Posuzuje se firemní potenciál. Při hodnocení silných stránek si společnost uvědomuje, co dělá dobře a v jakých oblastech je lepší než konkurence. Velkou roli hraje právě srovnání s konkurenty v odvětví. Slabé stránky jsou pravým opakem silných stránek. Za slabé stránky jsou považovány ty vlastnosti a oblasti, které jsou slabým místem uvnitř firmy s negativním dopadem na podnikovou činnost, kdy se nezvyšuje jeho výkonnost. Identifikací příležitostí má firma možnost rozvíjet svůj potenciál a lépe se tak přiblížit svým cílům. Vhodným využitím nabízející se příležitosti má firma možnost vyniknout nad konkurencí. Nicméně je zapotřebí průběžně a důkladně sledovat vnější prostředí. Protipólem příležitostí jsou hrozby. Hrozby představují možná rizika, která mají negativní vliv na činnost podniku. Může se jednat o nepříznivý vývoj v podnikovém okolí, který obvykle znamená nebezpečí neúspěchu. Firma musí rychle reagovat na výskyt překážek na trhu a snažit se hrozby minimalizovat. (Blažková, 2007) 6.4.1.1 Volba strategie Na základě definování vnitřních a vnějších faktorů lze určit charakter strategie, přičemž záleží na tom, které faktory převažují. Chyba! Nenalezen zdroj odkazů. ukazuje čtyři stanovené strategie.
41
Tabulka 3: Kombinace strategií dle SWOT analýzy
Vnější faktory
Vnitřní faktory
SWOT analýza Příležitosti
Hrozby
Silné stránky
Ofenzivní strategie
Mírně ofenzivní strategie
Slabé stránky
Defenzivní strategie
Ústupová strategie
Zdroj: autorova práce na základě publikace Mareš, Rošický, 2006, s. 50
Ofenzivní strategie je vhodná pro rozvoj silných stránek podniku při současném využití příležitostí. Je spojena s vysokým inovačním potenciálem a zároveň i s vyšším rizikem. Předmětem může být zavedení nového výrobku na trh, vývoj nových metod, modernizace výroby apod. Mírně ofenzivní strategie je charakteristická převažujícími silnými stránkami, ale existuje i patrné ohrožení pro podnik. Společnost následující tuto strategii se drží více zkrátka, obvykle provádí jen dílčí změny na svých produktech, snižuje ceny, zaměřuje se na určitý segment. Rozvíjí se tak silné stránky pro zabránění hrozeb. Defenzivní strategie vychází z převažujících slabých stránek za existence tržních příležitostí. Podnik si udržuje svoji pozici v odvětví a usiluje o potlačení slabin pro vznik nových příležitostí. Ústupová, neboli také zůstatková, strategie představuje nejhorší situaci pro společnost. Jedná se o případ, kdy převládají negativní faktory. Situace pro podnik není příznivá, kvůli slabé konkurenceschopnosti často ustupuje z trhu, dochází i k fúzím nebo v nejhorším případě nastává fáze likvidace. Cílem této strategie je omezit výskyt hrozeb, které mají vliv na slabé stránky podniku. (Jonáš, 2014) 6.4.1.2 Hodnocení identifikovaných faktorů Jako nástroj pro posouzení významu jednotlivých identifikovaných faktorů z vnějšího a vnitřního prostředí lze použít matici EFE (External Forces Evaluation) a IFE (Internal Forces Evaluation). Vybraným faktorům se přiřazují váhy dle důležitosti v rozmezí 0 až 1. Přičemž součet vah se provádí za každé prostředí zvlášť a musí být roven 1. Následuje ohodnocení faktorů na základě vlivu, jaký mají na strategický záměr podniku, přiřazením konkrétního stupně. U matice EFE se využívá škála 1 až 4 (nízký – střední – nadprůměrný – největší vliv) a v případě matice IFE se pro slabé stránky volí mezi stupni 1 (méně důležitá) a 2 (významná) a pro silné stránky mezi 3 (méně důležitá) nebo 4 (významná). Na základě součinu přiřazených vah a stupňů vlivu se získá vážené ohodnocení, které v celkovém součtu znázorňuje citlivost strategického záměru společnosti na dané prostředí. Výsledná hodnota 4 značí vysokou citlivost (silnou pozici), hodnota 1 naopak nízkou citlivost a střed citlivosti je 42
ve výši 2,5. Matice externí a interní analýzy shrnuje Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.. (Fotr a kol., 2012, s. 40-45) Tabulka 4: Matice EFE a IFE pro hodnocení faktorů
Interní analýza
Externí analýza
Faktor
Váha (V) Stupeň vlivu (SV) Příležitosti
V*SV
… Hrozby … Součet Silné stránky … Slabé stránky … Součet
Zdroj: autorova práce na základě publikace Fotr, Vacík, Souček, Špaček, Hájek, 2012, s. 42-45
7 Specifika inovačních aktivit v odvětví rybářství Každé odvětví se určitým způsobem odlišuje od ostatních, v závislosti na stanovených prioritách a sledovaných cílech, od nichž se odvíjí rozsah inovační činnosti. Jelikož se praktická část zaměřuje na rybářský sektor, jsou v této kapitole uvedeny charakteristické rysy daného oboru pro inovační aktivity. V současnosti je rybářství stabilizovaným a ekonomicky efektivním oborem s pevnou základnou větších podniků, které jsou členy Rybářského sdružení ČR. Finanční a hospodářská krize, která proběhla v minulých letech, výrazně neovlivnila ekonomiku rybářského odvětví v porovnání s ostatními obory zemědělství, kde byl zaznamenán větší negativní dopad krize. Ministerstvo zemědělství uvádí, že je na trhu dostatečná kapacita, která umožňuje zvýšit spotřebu ryb. Perspektivní způsob pro využití kapacity spatřuje v rozšíření sortimentu lososovitých ryb zvýšením produkce v umělých intenzivních chovech s využitím zejména recirkulačních systémů s čištěním vody. (Ministerstvo zemědělství, 2013, s. 8) Rybníkářství má svůj specifický charakter. Zpravidla je začleněno do živočišné výroby, ale bývá ovlivněno faktory, které odpovídají rostlinné výrobě. K těmto činitelům patří například vliv klimatických podmínek na finální produkční výsledky, střídání teplot nebo délka vegetační doby. Právě změny klimatických podmínek velkou měrou působí na produkci ryb, obzvláště dlouhodobé či nečekané intenzivní výkyvy počasí. Negativní dopady na chov ryb může mít další významný činitel - výskyt rybožravých predátorů, mezi něž se řadí kormorán, vydra, volavka či norek. Tyto vnější faktory působí na inovační potenciál rybářské produkce a v zemědělském sektoru mají větší význam než v jiných průmyslových oblastech. I když rybářství sdílí podobné faktory s rostlinnou výrobou, nemusí mít stejné inovační postupy. Například se vzájemně liší délkou výrobního cyklu, která pak může ovlivňovat samotný 43
inovační proces. Zavádění změn týkajících se chovu a produkce ryb může mít delší dobu trvání, jelikož výrobní cyklus trvá tři až čtyři roky. Oproti tomu u rostlinné výroby (např. pěstování obilí) je délka cyklu obvykle kratší, do jednoho roku. (Ministerstvo zemědělství, 2013) Rybářství ČR shledává dvě základní priority ve svém oboru podnikání (Ministerstvo zemědělství, 2013, s. 32):
Zachovat udržitelnou produkci tržních ryb z tradiční akvakultury2 v ČR – zejména udržovat a modernizovat tradiční produkci kapra a zacházet s rybími produkty v souladu s environmentálními požadavky.
Podporovat formy hospodaření přispívající k zachování či zlepšování stavu životního prostředí a biologické rozmanitosti – zajistit dobré životní podmínky vodních živočichů, přijímat ochranná opatření proti predátorům, podporovat sladkovodní akvakulturu.
Rybářské podniky v ČR si zejména zakládají na tradici, respektu k životnímu prostředí a na spotřebiteli. Nejsou výrazně inovativní, což je považováno za velmi slabou stránku. České rybářství je spojeno s menší ochotou investovat do oblasti inovací, modernizace a obnovy rybníků, protože tyto investice mají nízkou návratnost. Do budoucna je nezbytné se zaměřit jak na rozvoj tradičních a osvědčených postupů, tak na inovační stránku v podobě implementování moderních chovných a zpracovatelských systémů. (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014, s. 41) Nicméně do odvětví rybářství pronikají technologické trendy v souvislosti s úsilím o zvýšení konkurenceschopnosti. Roste význam modernizace stávajících i nově vyvinutých technologických systémů a zároveň se více uplatňuje spolupráce s vědeckovýzkumnými pracovišti. Také úvahy o způsobu dosažení přidané hodnoty u rybích produktů nabývají na intenzitě. Rybářské podniky se ohlíží na kvalitu a lidské zdraví a hledají cesty, jak získat požadovaný efekt. Proto například zkouší přidat do rybího masa cenné látky (omega – 3 mastné kyseliny), čímž by se produkt stal kvalitnějším a chutnějším. Avšak velkolepé změny v produkci ryb nelze očekávat, protože je tradiční české rybářství limitováno existující kapacitou (fixní rozlohou rybníků). (Ministerstvo zemědělství, 2013, s. 36) Inovační aktivity v sektoru zemědělství, rybářství, potravinářství a lesního hospodářství byly v předchozích programových obdobích podporovány jen okrajově. Existuje zde velký potenciál pro rozvoj, především v oblasti spolupráce mezi výzkumem a praxí. (Ministerstvo pro místní rozvoj, 2014, s. 29)
2
Akvakultura = cílevědomé a plánované obhospodařování vodních ploch, v našich vnitrozemských podmínkách především rybníků, vodních nádrží, jezer a řek, s cílem dosažení dlouhodobých stálých výnosů ryb pro lidskou výživu.
44
III.
Inovace v Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s.
8 Profil společnosti V rámci praktické části aplikuji teoretické poznatky na společnost Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. je česká společnost, která působí na trhu přes 20 let. Byla založena 1. prosince 1993 jako akciová společnost Pozemkovým fondem ČR se sídlem v Chlumci nad Cidlinou ve Východních Čechách. Je členem Rybářského sdružení ČR. Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. se především zabývá chovem a produkcí sladkovodních ryb. Má k dispozici rybářská střediska v Chlumci nad Cidlinou, Kopidlně a Březině u Mnichova Hradiště. Dále společnost využívá zpracovnu pro úpravu vlastních sladkovodních ryb a nakoupených mořských ryb, které jsou pak předmětem prodeje spolu s živými rybami. Pro zpracování využívá moderní linky s certifikací IFS3. V roce 2001 firma založila spolek Sportovní revír Štít, v rámci něhož provozuje sportovní rybolov. Dále také zprostředkovává zimní rybolov na rybnících Komora III a Čejkův. Společnost má k dispozici rybníky o celkové výměře 1 700 ha. Shrnutí základních údajů o firmě: Obchodní název společnosti: Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. Právní forma: akciová společnost Zápis do obchodního rejstříku: 1. 12. 1993 Sídlo: Chlumec nad Cidlinou, Boženy Němcové 711/IV. (okres Hradec Králové) Hlavní obor činnosti: chov ryb, prodej živých ryb a výrobků z ryb, provozování sportovního rybolovu Základní kapitál: 75 147 000 Kč Počet zaměstnanců: 70
8.1 Sortiment Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. se zabývá tradiční produkcí živých sladkovodních ryb, které jsou typické pro chov v rybnících a to převážně v nižších polohách s nadmořskou výškou do 400 m. n. m. Chov ryb je založen na starodávných osvědčených postupech, přičemž převládá ruční práce. Mezi produkované ryby patří např. kapr, štika, lín, amur, sumec, tolstolobik a další. Společnost Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. má velký podíl produkce ryb, která pochází z oblasti chráněného území (např. rybníky z CHKO Český ráj, Národní přírodní rezervace Žehuňský rybník aj.) a má tak zaručenou kvalitu bioproduktů 3
IFS (International Featured Standards) je nezisková společnost, která se zabývá mezinárodními standardy související s bezpečností výrobků, dodržování legislativy a systému managementu kvality. Rybářství Chlumec nad Cidlinou má udělený certifikát IFS Food Standard pro splnění normy na bezpečnost výrobků v obchodním řetězci.
45
vzhledem k čistému, přirozenému prostředí, což potvrzují i jednotlivé výzkumné ústavy. Tato skutečnost zajišťuje rybářství udržitelný trvalý rozvoj produkce ryb. Společnost nabízí k prodeji jednotlivé druhy živých ryb na svých sádkách, ovšem dostupnost sortimentu je ovlivněna sezónou. Rybářství v Chlumci nad Cidlinou vystupuje i na zahraničním trhu, kde realizuje nákup mořských ryb, přesněji každý týden probíhá jejich dovoz z Norska. Ty pak podléhají zpracování spolu s vlastně vyprodukovanými rybami. Zákazníci si mohou zakoupit chlazený, uzený nebo mražený sortiment ryb.
8.2 Historie rybnikářství Rybnikářství ve Východních Čechách má velmi dlouhou historii. Největší rozkvět byl zaznamenán za působení rodu Pernštejnů. V letech 1490 – 1560 panství Pernštejnů založilo až 400 rybníků. Avšak po třicetileté válce bylo mnoho rybníků zničeno a neobnoveno z důvodu zanedbané péče o rybníky a silné orientace na provozování obilnářství. Rybářství v Chlumci nad Cidlinou vzniklo z rybníků v oblasti Chlumecka, Mcel, Dymokur, Jičíněvsi, Kopidlna a také v okolí Jičína či Mladé Boleslavi. Samostatný podnik, který měl na starosti správu jednotlivých rybníků, se nacházel v Doksech. V průběhu šedesátých let byly vystavěny další nové rybníky a chov ryb byl doprovázen chovem kachen. Po roce 1989 zaznamenalo chlumecké rybářství velké změny, kdy část majetku byla předána zpět původním majitelům, mezi něž patří např. rod Kinských. Následně došlo k založení akciové společnosti Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s., jejíž původní náplní byl i zmíněný chov kachen. Avšak v roce 2002 chov kachen byl přesunut do společnosti Perena, s.r.o.
8.3 Struktura společnosti Organizační struktura společnosti, kterou zachycuje Obrázek 7, zahrnuje celkem čtyři výrobní střediska, z toho tři jsou rybářská (se sídlem v Chlumci nad Cidlinou, Kopidlně a Březině), a jedno středisko slouží pro zpracování ryb (zpracovna v Chlumci nad Cidlinou). V pozici štábního útvaru vystupuje Správní středisko s oddělením Účtárny a fakturace a Osobním oddělením. Na vrcholné pozici se nachází ředitelství. Řízení společnosti je decentralizované, část pravomocí je přenesena na jednotlivá střediska, která jsou odpovědná za dosažené výsledky. Účelem správního střediska je koordinace vnitropodnikových a vnějších vztahů.
46
Obrázek 7: Organizační struktura společnosti Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s.
Ředitel
Správa
Středisko 01 Chlumec n.C.
Středisko 02 Kopidlno
Středisko 03 Březina
Zpracovna Chlumec n.C.
Zdroj: autorova práce na základě informací o společnosti
8.4 Ekonomická situace podniku Za účelem zjištění, jakých ekonomických výsledků Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. dosahuje a zda existuje prostor pro inovační aktivity, uvádím rozbor finanční situace podniku. Při výpočtech vycházím ze základních účetních výkazů, které jsou součástí Příloha 14, Příloha 15 a Příloha 16. Doložené výkazy sledují ekonomický vývoj podniku v období 2009 až 2012. Jelikož má společnost stanovený hospodářský rok v rozmezí od 1. května daného roku do 30. dubna následujícího roku a oficiálně zveřejňuje účetní závěrku k 30. říjnu, nepracuji s rokem 2013. nepracuji. Získané výsledky shrnuje Graf 1. Graf 1: Vývoj vybraných finančních ukazatelů v letech 2009 – 2012
3,500 3,000
2,872
2,904
2,949
2,500
2,025 Likvidita
2,000 154,00%
1,500
139,65%
Zadluženost
143,75%
120,61%
Výdělečná síla
1,000 0,500
Krytí dl.majetku
13,81%
0,000
2009
3,65%
16,07%
15,94%
2010 -3,89% 2011
2,13%
13,20% -1,63% 2012
- 0,500 Zdroj: autorova práce na základě dostupných materiálů
Z grafu je patrné, že firma ve sledovaném období nedosahovala příliš optimálních výsledků. V letech 2010 a 2012 se ocitla ve ztrátě, proto se v grafu vyskytují záporné hodnoty. Společnost je z hlediska rentability (výdělečné síly) na nižší úrovni a nedochází k výrazným 47
výkyvům. Naopak likvidita je převážně o něco málo vyšší, než je doporučováno (tj. 1,5 – 2,5). Analyzovaná společnost je tedy spojena s větší jistotou při splácení, avšak vyšší naměřené hodnoty mohou negativně ovlivňovat rentabilitu. Zadluženost, která v průměru činí kolem 14 %, hodnotím na přijatelné úrovni. Podnik není výrazně zadlužený a určitá míra je efektivní. Kdyby podnik vykazoval zadluženost přes 50 %, situace by vyžadovala velkou pozornost na financování. Ukazatel krytí dlouhodobého majetku nabývá hodnot přesahující 100 %, což je považováno za příznivé a společnost tak disponuje určitou úrovní kapitálu. Konkrétní přehled výsledných hodnot dalších ukazatelů je uveden v Příloha 1. Pro porovnání finanční situace a lepší učinění závěrů aplikuji dané ukazatele i na konkurenční firmu Rybářství Třeboň Hld. a.s. Výsledky jsou uvedeny v avšak bez stavu v roce 2010, protože jej firma veřejně nezpřístupnila (viz Příloha 2). Lze si všimnout, že konkurenční podnik také nedosahuje vysoké rentability, kromě rentability tržeb. Rybářství Třeboň Hld. a.s. sice vykazuje nižší tržby z prodeje (v průměru kolem 42 mil. Kč) než Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s., ale generuje daleko vyšší zisk (v průměru 18 mil. Kč) a to po celé sledované období. Důležitou roli tedy hrají náklady, na které by se mělo Rybářství v Chlumci nad Cidlinou zaměřit. Součástí rozboru finanční situace podniku je také zjištění vývoje ukazatele ekonomické přidané hodnoty. Do výpočtu vchází čistý provozní zisk a průměrné náklady na kapitál WACC s výší celkového kapitálu C, kalkulovaný jako rozdíl pasiv a krátkodobých závazků. Stanovení požadované míry výnosnosti blíže specifikuji v rámci investičního hodnocení, úroková míra vychází z interních zdrojů, daň je ve výši 19 %. Graf 2: Vývoj ekonomické přidané hodnoty v letech 2009 až 2012 (v tis. Kč)
v tis. Kč 160 000 140 000
137 744
135 515
135 296
130 212
120 000 100 000 80 000
NOPAT
60 000
C
40 000
EVA
20 000
4 509 -5 982
0 -20 000 -40 000
2009 -8 572
2010 -18 442
3 236 2011 -9 497
-2 434 2012 -14 787
Zdroj: autorova práce na základě dostupných materiálů
Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. během analyzovaných let netvořilo hodnotu kvůli kolísavému vývoji výsledku hospodaření. Vzniklou ztrátu muselo hradit nerozděleným ziskem z minulých let. S tím souvisí i nižší rentabilita vlastního kapitálu než požadovaná 48
výnosnost vlastníků. V Graf 2, znázorňující vývoj ukazatele EVA a jeho jednotlivých složek, lze vidět, že výsledné hodnoty kopírují vývoj čistého provozního zisku. Vedení společnosti se pravidelně zamýšlí nad inovacemi, sleduje aktuální trendy na trhu a také zvažuje své finanční možnosti. Společnost by mohla využít externího financování, neboť vlastní kapitál značně převažuje nad cizími zdroji a zadluženost je nízká. Nicméně je potřeba zejména se zaměřit na dosahování výnosnosti.
8.5 Postavení na trhu Tržní situace podniku a inovační činnost spolu úzce souvisejí a navzájem se ovlivňují. Existuje celá řada faktorů odlišné významnosti, které mohou stimulovat nebo naopak omezovat inovační aktivity a rozvojový potenciál. Na druhou stranu úspěšná implementace inovace posiluje postavení podniku na trhu. Proto bych ráda v rámci práce zhodnotila postavení Rybářství v Chlumci nad Cidlinou na trhu a od něho se odvíjející prostor pro inovace. Pro charakterizování pozice identifikuji silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby z pohledu analýzy SWOT. Následně hodnotím význam jednotlivých faktorů. 8.5.1 Silné stránky
Produkce atlantského lososa - v souvislosti s pořízením moderní zpracovatelské linky, která Rybářství zajišťuje pověst největšího zpracovatele lososa v České republice.
Pojízdná prodejna - způsob, jak být blíže svým zákazníkům a zvýšit povědomí o nabízené produkci firmy (Rybářství v Chlumci nad Cidlinou, a.s. bylo v roce 2013 jmenováno do soutěže Firma roku za Královéhradecký kraj a obdrželo třetí místo), testovací prostředek pro uvedení nových rybích produktů na trh, umožnění zpětné vazby od koncových zákazníků.
Spolupráce s Jihočeskou univerzitou v Českých Budějovicích – budování image, zprostředkování výzkumů přinášejících relevantní informace pro další rozvoj společnosti.
Dlouhá historie a tradice rybnikářství ve Východních Čechách - kladný postoj veřejnosti k chovu a produkci ryb v rámci dané společnosti.
Mezinárodní působnost – obchodní spolupráce s Německem, Polskem, Slovenskem a Norskem (Marine Harvest ASA - pravidelný dovoz lososa, který hraje důležitou roli v podnikání firmy).
Sportovní rybolov - užitečný v rámci diverzifikace činností, jež snižuje riziko celkového neúspěchu firmy.
8.5.2 Slabé stránky
Vyšší cena – orientace na kvalitu produktů (v procesu zpracování a balení se podnik vyhýbá chemickým prostředkům, emulgátorům a upřednostňuje přírodní postupy), 49
která je doprovázena vyšší cenou (o cca 2 až 3 Kč za kg); rybí maso je dražší než jeho substituty.
Nepřesná verifikace - absence matematických modelů a doporučovaných finančních propočtů pro nastínění vývoje plánovaných projektů, což zvyšuje riziko zejména u výrazných investic; absence odborného finančního speciality.
Nízká rentabilita - ekonomická činnost podniku je málo rentabilní s hodnotami do 4 %. Nízkou výnosnost potvrzují všechny vybrané ukazatele.
Podnik netvoří hodnotu – z finanční analýzy vyplývá, že ve sledovaných letech nedocházelo k tvorbě hodnoty (viz ukazatel EVA).
8.5.3 Příležitosti
Finanční podpora státu – dotace např. na správu rybníku (tj. údržba a čištění), implementaci nových moderních technologií do procesu výroby, pořízení nových zpracovatelských zařízení, uskutečnění výzkumných projektů apod.
Politické aktivity pozitivního směru - nižší úroveň daňového zatížení, legislativní opatření podporující podnikání, omezení bariér (např. neexistence cel při dovozu a vývozu produkce).
Nové trhy - možnost posílit spolupráci se zahraničními partnery a zvýšit počet cílových zemí pro uskutečnění exportu rybích produktů.
Propagující a společenské akce - veletrhy, gurmánské festivaly, farmářské trhy, a samozřejmě sezóna před Vánocemi, s čímž obvykle souvisí zvýšený odbyt rybích produktů; také výzvy na zdravý životní styl podněcují poptávku.
Výzkumy bez iniciativy firmy – zdroj informací pro podnikání.
Nové technologie
Příznivé klima – udržuje rybníky v optimálním stavu a neohrožují tak chov ryb.
8.5.4 Hrozby
Negativní politické kroky – vyšší daně, regulační opatření, obchodní omezení.
Přerušení spolupráce s norským dodavatelem – neočekávaná ztráta dodavatele lososa.
Posílení stávajících konkurentů – účinnější strategie, sílící tlak zahraničních dodavatelů ryb.
Pokles preferencí zákazníků – sníží se poptávka po rybích produktech.
Výkyvy počasí – povodně, dlouhá sucha. 50
Kontaminace vody v rybníku - znečištění vody v rybníku škodlivými látkami, které by vedlo k úhynu ryb.
8.5.5 Posuzování významných faktorů Výše popsané vnitřní a vnější faktory působící na postavení podniku hodnotím na základě matic, definovaných v teoretické části. Hodnocení je subjektivní, z mého pohledu. Jednotlivým faktorům přisuzuji význam a vlivnou sílu. Doporučuje se do matice zahrnout stejný počet faktorů stojících proti sobě, aby byla zachována symetrie. Proto vybírám dle mého názoru jen ty nejdůležitější činitele, které hrají velikou roli v podnikání firmy. Nejprve uvádím matici vnitřního prostředí (Tabulka 5). Tabulka 5: Matice IFE
Faktor produkce atlantského lososa pojízdná prodejna mezinárodní působnost vyšší cena nepřesná verifikace záporná EVA Součet
Váha (V) Silné stránky 0,25 0,15 0,18 Slabé stránky 0,06 0,16 0,20 1,00
Stupeň vlivu (SV)
V*SV
4 3 4
1,00 0,45 0,72
1 2 2
0,06 0,32 0,40 1,83
Zdroj: autorova práce
Prostřednictvím analýzy interního prostředí jsem naměřila hodnotu 1,83, která signalizuje ne úplně stabilní pozici společnosti. Nejvýznamnější silnou stránkou s ohodnocením 1 je produkce lososa ve spojitosti s moderní linkou. Dále dominuje možnost exportu a vzájemná spolupráce na globálním trhu s ohodnocením 0,72. U slabých stránek má největší význam a vliv na strategický záměr ekonomická situace podniku charakterizována negativním výsledkem u ukazatele EVA a přiřazuji mu hodnotu 0,4. Druhou slabinou v pořadí jsou nepřesné nekompetentní odhady při plánování, které mohou značně ovlivnit vývoj podniku.
51
Tabulka 6: Matice EFE
Váha (V) Příležitosti finanční podpora státu 0,15 příležitostné akce 0,08 podporující politické aktivity 0,04 nové trhy 0,06 nové technologie 0,13 Hrozby negativní politické kroky 0,08 přerušení spolupráce s nor. dodavatelem 0,20 kontaminace vody v rybníku 0,16 posílení konkurence 0,07 výkyvy počasí 0,03 Součet 1,00 Faktor
Stupeň vlivu (SV)
V*SV
4 1 3 2 3
0,60 0,08 0,12 0,12 0,39
3 3 4 2 1
0,24 0,60 0,64 0,14 0,03 2,96
Zdroj: autorova práce
Tabulka 6 ukazuje výsledky z externí analýzy. Výstupem matice je hodnota 2,96, což představuje vyšší citlivost na okolí podniku. Pro společnost největší příležitostí je finanční podpora státu (0,6), díky níž se může rozvíjet. Již v minulosti Rybářství v Chlumci nad Cidlinou obdrželo dotace, které společnosti zajistily prostředky na inovace a zejména na údržbu rybníků. Za druhou významnou příležitost s ohodnocením 0,39 považuji nově objevené technologie, které by pro společnost představovaly zefektivnění výrobního procesu a především podporovaly kvalitu, na níž vedení společnost lpí. Veliké nebezpečí spočívá v kontaminaci vody (0,64), která by představovala pro firmu ztrátu sladkovodních ryb a s nimi spojené další negativní důsledky (např. nedostatečné zajištění poptávky, ztráta zákazníků, nepříznivý ekonomický výsledek). Další podstatnou hrozbou je přerušení/ukončení zásobování lososem ze strany dodavatele (0,6), protože by došlo k přerušení prodeje lososa, jehož význam roste. Firma by pak musela shánět a navázat jinou spolupráci. Nelze také opomíjet riziko pro společnost v podobě nastavené negativní politiky a legislativních tlaků (0,24), díky nimž by činnost společnosti mohla být limitována, např. nařízeními plynoucími z ochrany životního prostředí (ochrana rybožravých predátorů). Výkyvy počasí vychází z uvedených faktorů jako nejmenší hrozba, což odráží předpoklad, že k extrémnímu nepříznivému počasí nedochází v České republice často. 8.5.6 Vyhodnocení postavení podniku na trhu Podnikání v oboru rybářství je perspektivní, neboť ministerstvo zemědělství ve výroční zprávě o stavu zemědělství z roku 2012 uvádí: „Rybářství v ČR patří z hlediska chovu ryb specializovaného na produkci rybího masa ke stabilizovanému a ekonomicky efektivnímu sektoru. Toto odvětví je tradiční součástí zemědělství a patří z hlediska produkce rybího masa mezi úspěšné oblasti zemědělské výroby. Nejvýznamnější oblastí rybářství je v ČR historicky rybníkářství.“ (Ministerstvo zemědělství, 2012, s. 261). Právě rybnikářství patří do předmětu činnosti společnosti. 52
Navzdory výsledkům z finanční analýzy a vzniklým ztrátám v letech 2010 a 2012 dosahuje společnost standardních výsledků. V produktivitě práce patří k předním rybářským podnikům. Z identifikovaných faktorů převažují silné stránky, ale příležitosti jsou v podstatě na stejné úrovni jako hrozby. Podle teorie by mělo Rybářství v Chlumci nad Cidlinou zaujmout mírně ofenzivní strategii, snažit se podporovat a rozvíjet silné stránky s uplatněním příležitostí a neopomíjet existující rizika. Nabízí se rozvoj inovačního potenciálu, avšak s naléhavým ohledem na své nedostatky. Společnost by měla být inovativní, sledovat novinky na trhu, ale musí se držet zkrátka vzhledem k dostupným finančním zdrojům a velikosti přínosu z podnikání. Přece jen je Rybářství hodně citlivé na okolní prostředí. Výrazná negativní neočekávaná změna by mohla mít vážný dopad na podnikatelskou činnost a tím pádem i na inovační schopnost. Za největšího konkurenta firma považuje Rybářství v Třeboni, od kterého se však liší zpracováním mořských ryb. Ve svém oboru má Rybářství v Chlumci nad Cidlinou rozhodující postavení v regionu, ve Východních Čechách, kde jeho nejvýznamnějším rivalem je Rybářství v Opočnu, které však disponuje menší výrobní základnou (menším výměrou rybníků) a je zároveň jeho odběratelem některých produktů. Konkurenční tlaky analyzované společnosti tudíž považuji za stabilní.
9 Inovační aktivity podniku Jak poukazuje teorie, inovace jsou důležitou součástí pro rozvoj podniku. I v Rybářství v Chlumci nad Cidlinou se setkáme s řadou přijatých inovací jak z organizačního hlediska, tak i v oblasti zajištění výroby a zpracování. V Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. probíhají převážně inkrementální inovace, které jsou novinkou v rámci podniku, ale ve světě se již vyskytují. Společnost zavádí produktové inovace buď ve formě zcela nových produktů z ryb, nebo úpravou stávajících výrobků přidáním jiných přísad. Také se podnik zaměřuje na vylepšení interních procesů přijetím nových technologií a postupů. Hlavním impulsem k zavádění změn v dané společnosti je oblast zákazníků. Koneční spotřebitelé požadují především kvalitu rybího masa a jeho dostupnost. Vedení společnosti se snaží následovat požadavky trhu a vymýšlí nová účinnější řešení, která by slnila tržní očekávání. Nicméně podnětem nejsou jen samotní zákazníci, některé změny jsou vyžadovány i z interních potřeb, např. nutnost zrychlit či rozšířit výrobní podnikový proces o nové funkce a zvýšit jeho výkonnost. Pro názornější představu o inovační činnosti analyzovaného podniku bych ráda zmínila vybrané procesní inovace, které podnik implementoval. Tyto inovace hodnotím na základě typologie uvedené v teoretické části. Přičemž všechny popisované inovace považuji za otevřené, protože jsou převážně externě financovány ve formě poskytnutých úvěrů či přijatých dotací z Operačního programu, jejich uskutečnění probíhá za pomoci externích odborníků (např. výstavba nové zpracovny, instalace nových technologií) a nové výrobní postupy byly dosud přijímány na základě myšlenky jiných autorů.
53
Pořízení nové zpracovny Inovace organizační, otevřená, 2. řád – reorganizace V minulosti došlo ke změnám ve struktuře podniku, kdy společnost měla původně k dispozici dvě střediska na zpracování ryb, která zrušila a vybudovala novou zpracovnu s moderní technologií, opatřenou systémem řízení jakosti HACCP a odpovídající hygienickým a legislativním podmínkám. V roce 2003 byl zahájen její provoz. Z teoretického hlediska se jedná o otevřenou organizační inovaci, jelikož výstavba probíhala za externí spolupráce. Implementace moderní linky na filetování lososa Inovace inkrementální, procesní, otevřená, plynulá, vyvolaná, 4. řád – kvalitativní adaptace V roce 2006 firma rozšířila svůj sortiment nabízených sladkovodních ryb o mořské druhy a to na základě instalace moderní linky na filetování lososa. Došlo tak k zahájení dovozu ryb z Norska. Tato moderní linka je jediným zařízením vyskytujícím se v České republice a představuje pro firmu silnou stránku, čímž tuto inovaci považuji za zásadní, plynulou, vycházející z předem promyšlené strategie. Rybářství tak využilo příležitosti disponovat novou technologií, která rozšířila a posílila stávající výrobní proces. Jedním z podnětů pro pořízení linky bylo právě vybudování nového zpracovatelského střediska. Z důvodu ochrany před konkurencí si vedení společnosti nepřeje zveřejňovat konkrétnější informace ohledně této inovace. Kryogenní mražení Inovace inkrementální, procesní, otevřená, plynulá, 5. řád – nová varianta Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. 1. ledna 2010 provedlo vylepšení procesu mražení rybích výrobků na základě nově přijaté technologie. Jedná se o kryogenní mražení neboli mražení šokem, což představuje způsob úpravy rybího masa pomocí tekutého dusíku. Dusík je schválenou nezávadnou přidanou látkou v potravinářství. Rybářství má speciální prostory s mrazicím boxem, které jsou přizpůsobeny pro onou úpravu. Do prostoru mrazicího boxu se vypouští kapalný dusík, který se následně odpařuje a teplota je na úrovni necelých mínus 200 stupňů Celsia. Společnost spatřuje v této technologii řadu výhod:
výrazně kratší doba mražení,
nevznikají ztráty vyvolané vysušováním produktu,
enzymy a oxidační procesy působí jen v omezeném množství,
zlepšení kvality a textury masa,
lepší vzhled a barvy masa,
menší krystalky vody,
mikrobiální stabilita,
flexibilita výroby, větší kapacitní rozsah a snadná obsluha. 54
Kryogenní mražení zachovává nutriční a dietetické hodnoty a zabraňuje popraskání buněčné stěny výrobku. Výsledkem je pak zaručená vyšší kvalita produktu. Udržením patřičných vitamínů a minerálů se stává produkt zdravějším a chutnějším. Tyto pozitivní aspekty jsou ovšem doprovázeny vyšší cenou oproti standardnímu mražení. Cenový rozdíl se pohybuje mezi 2 až 3 Kč na kg. Standardní mražení je založeno na principu využití elektrického proudu, jenž vytvoří v místnosti potřebný chlad. Tento způsob je ale velice zdlouhavý. Požadované teploty je přibližně dosaženo až za 14 hodin. Na rozdíl u kryogenního mražení je proces dokončen za pouhé 2 hodiny, kdy maso je zmraženo na mínus 20 stupňů Celsia. Společnost doufá, že se bude zvyšovat počet konzumentů, kteří berou ohled na své zdraví a jejich prioritou je kvalitnější rybí maso, a tím poroste poptávka po rybích produktech. Inovace kryogenní mražení představuje dle řádové klasifikace novou variantu, protože vylepšením procesu dochází k zefektivnění výkonu, ale základní původní princip (mražení rybího masa) je zachován. Inovace postupu zpracování ryb (počáteční fáze) Inovace radikální, procesní i produktová, vyvolaná, otevřená, plynulá, 7. řád – nový druh Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. ve spolupráci s Jihočeskou univerzitou v Českých Budějovicích zavádí plánovaný výzkum, který je v počáteční fázi. Společnost se neustále zamýšlí nad tím, jak zefektivnit odbyt svých produktů, a po implementaci technologie kryogenní mražení se myšlenky na další zlepšení staly intenzivnějšími. Nakonec se vyvinul nápad prodloužit dobu použitelnosti o jeden den pomocí úpravy zpracování o přidané enzymy. Trvanlivost u klasického současného zpracování ryb je běžně tři dny. Podle nové myšlenky by byl výrobek poživatelný čtyři dny. Tento fakt se může zdát být irelevantní, nicméně pro podniky v potravinářském průmyslu, jež dodávají na trh nízkotrvanlivé produkty, hraje významnou roli v odbytu. Společnost obvykle zpracovává své produkty v určitý den ráno a ještě téhož dne či během noci dochází k rozvozu masa do obchodních řetězců, přičemž produkty se dostanou do místa prodeje většinou následující den, někdy až odpoledne. Záleží na různých aspektech a především na rychlosti zásobování. Dochází tak ke ztrátě jednoho dne trvanlivosti. Zamýšlená inovace představuje šanci na předejití či snížení ztrát vyvolaných neprodejností produktů. Daný výzkum mají na starosti studenti univerzity. Podstatou je porovnání klasicky zpracovaného produktu s produktem, obsahující dodatečné enzymy, a jejich testování. Studenti budou zkoumat jednotlivé změny, odlišnosti na výrobku a jeho senzorické vlastnosti (barvu, chuť, vůni apod.). Dále bude následovat testování ve Výzkumném ústavu rybářském a hydrobiologickém, zda upravený produkt splňuje požadavky. Firma nemá dopředu stanovený finanční strop pro tento výzkum a vývoj. Zatím se jedná o vnuknutí nápadu, který se zdá být zajímavý a užitečný. Probíhá zajišťování spolupráce se studenty univerzity, seznamování jich s fakty, postupy a cíli. Rybářství předpokládá, že na základě výzkumu shromáždí potřebné poznatky a informace, které objasní, zda použití enzymů je vhodné a bude se moci využívat v procesu zpracování. Pak by následovala implementace tohoto postupu zpracování ryb spolu s případnými propočty. 55
Jelikož by se jednalo o novinku na trhu za předpokladu uskutečnění projektu, řadím tuto inovaci mezi radikální a konkrétně do sedmého řádu – technologický postup pozměněn přidáním enzymů, ale zachován stejný princip v podobě zpracování rybího masa k prodeji, s přihlédnutím na dobu trvanlivosti. Z věcného hlediska tuto inovaci považuji za procesní (vylepšení postupu) a zároveň i za produktovou, protože se změna týká přímo složení produktů. Pojízdná prodejna s rybími výrobky Inovace inkrementální, procesní i marketingová, disruptivní, otevřená, 3. řád – změna kvantity Na základě úvah vedení společnosti, jak navýšit poptávku, přiblížit se více spotřebitelům a zvýšit o sobě povědomí na českém trhu, přišlo s nápadem zavést pojízdnou prodejnu. Na prvotní úvahy navázaly další úvahy spojené s řešením – jak vytvořit prodejnu? Koupit nové auto rovnou přizpůsobené pojízdné prodejně nebo využít stávající automobil na přepravu mražených výrobků a upravit ho pro zamýšlené prodejní účely? Navrhované konkrétní varianty a volbu řešení popisuji v následující kapitole o inovačním procesu. Tato nová prodejna společnosti Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. se poprvé objevila na trhu 20. 12. 2010, tedy v období těsně před Vánocemi. Během prvního měsíce byla prodejna umístěna v areálu Rybářství u zpracovny, jelikož se jednalo o zkušební prodej. Přičemž prodejna byla veřejnosti k dispozici jen každý čtvrtek. V průběhu dalších měsíců se místo prodeje přesunulo a rozšířilo o další města. Nyní je prodejna pravidelně v provozu ve městech Hořice (každé úterý), Nový Bydžov (každý čtvrtek), Chlumec nad Cidlinou (každý pátek) a jednou za čtrnáct dnů (v sobotu) prodejna dojíždí do Hradce Králové nebo Pardubic. Dále se účastní akcí typu farmářské trhy, výstavy, jarmarky, festivaly aj., kde je zpravidla zaznamenán větší odbyt. Pojízdná prodejna nabízí sortiment chlazených a uzených výrobků ze sladkovodních a mořských ryb (např. čerstvé filety z atlantského lososa, makrelu, čerstvě uzeného kapra, pstruha, směs koření na ryby či rybí pomazánky). Sortiment bývá pozměňován nebo doplňován o nové produkty. Právě pojízdná prodejna představuje pro firmu testovací, zkušební prostředek v oblasti zavádění nových výrobků (např. salám s přídavkem lososa) na trh. Zjišťuje se tak zpětná vazba od konzumentů, zda je o tyto rybí výrobky zájem. Nejsouli reakce od konečných spotřebitelů dostatečným podnětem k udržení a rozšíření nabídky, společnost stáhne nové produkty a nebude je umísťovat do velkoobchodních řetězců. Zavedení pojízdné prodejny představuje změnu v distribučním procesu a také posílení marketingové propagace. Podle řádové klasifikace volím stupeň tři, protože došlo ke změně v množství distribučních cest. Tuto inovaci považuji spíše za disruptivní, protože prodejna byla zřízena zejména za účelem dostupnosti, nejednalo se o nikterak složitou implementaci oproti technologickým změnám.
56
10 Inovační proces v Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. 10.1 Charakteristika inovačního procesu V této části popisuji stávající inovační proces, který je uplatňován v analyzované společnosti. Charakteristiku inovačního procesu pojímám převážně obecně, neboť některé etapy procesu jsou totožné pro všechny inovační záměry, ale také se soustředím na konkrétní inovační projekt týkající se pojízdné prodejny. Společnost Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. vzhledem ke své velikosti a předmětu podnikání nemá zřízené speciální oddělení pro realizaci inovačních aktivit ani žádného odborníka v roli inovátora. S nápady mohou přicházet všichni zaměstnanci. Vedení společnosti si jejich iniciativy cení a jednotlivé návrhy intuitivně posuzuje z hlediska přínosu. Nicméně nejvíce inovací pochází z prvotní myšlenky vedoucího výroby, který má na starost průběžné sledování trhu a má tak přehled o jeho vývoji a nabízejících se možnostech. Inovační proces ve společnosti Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. není výhradně řízený a stavěný na konkrétním vzorovém teoretickém modelu, od něhož by se odvíjel průběh implementace. Naopak je proces intuitivního rázu s posouzením vývoje trhu. Každý inovační proces v Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. je do určité míry specifický a to například rozsahem zapojených znalostí a informací, které do procesu průběžně vstupují, či nutností vrátit se zpět k předchozí fázi z důvodu vyskytnutého problému při implementaci. Jednotlivé etapy se liší i z hlediska času. Tato specifika vyplývají z charakteru zamýšlené inovace. Například zavádění nových produktů či úprava postupu zpracování vyžaduje podrobné testování a uskutečnění výzkumu. Naopak pořízení nového technologického zařízení či organizační změny neshledávají potřebu výzkumu. Na základě rozhovoru s ředitelem společnosti jednotlivé fáze stávajícího procesu a jejich posloupnost definuji následovně. V Rybářství v Chlumci nad Cidlinou každý proces zavádění inovace začíná obvykle běžným způsobem v podobě průzkumu trhu. Konkrétně se sleduje ekonomická situace, stav konkurence, vyskytující se příležitosti a podněty ze zákaznické oblasti. Avšak nejen podmínky z tržního prostředí, ale i interní potřeby odrážející vzniklé problémy jsou impulsem pro přijetí změny. Na základě získaných tržních informací se firma snaží hledat nová řešení, která by vyhověla požadavkům a potřebám zákazníků a byla zdrojem jak spokojenosti, tak i konkurenční výhody. Vedení společnosti především hledá způsob, jak dosáhnout převahy nad konkurencí. Ve druhé fázi tedy dochází ke generování nápadů (invencí), které reagují na vzniklý problém nebo nutnost učinit změnu, a k posouzení, zda má vůbec smysl se nápady dále zabývat. Výsledkem je pak užší okruh myšlenek, kterým vedení společnosti přisoudilo největší význam. Při posuzování se ohlíží na své disponibilní finanční prostředky a nabízející se možnosti. Další etapa procesu se týká hledání způsobu řešení, jak schválený nápad realizovat. U některých změn se v této fázi uplatňuje výzkum. V případě většího počtu shledaného řešení 57
se stanovují jednotlivé varianty. Například projekt pojízdné prodejny zahrnoval klíčové diskuze na téma, jakým způsobem prodejnu zřídit. Společnost shledala tyto varianty: 1) První možností bylo koupit zcela nový automobil, který by sloužil jako pojízdná prodejna. 2) Druhá varianta řešila využití vlastního automobilu značky Avie A30, který dosud sloužil jako mrazírenský prostředek, byl již dvacet let starý a musel by se předělat na pojízdnou prodejnu. Přičemž by se vyžadovalo pořízení nového automobilu pro mrazení, jež by nahradil v této funkci původní Avii. 3) Třetí možnost uvažovala o předání téměř vysloužilé Avie jako mrazírenského prostředku na šrot, čímž by firma nemusela již platit provozní, silniční poplatky, a koupit rovnou dvě nová auta – s mrazícími funkcemi a prodejnu. V následné fázi vedení společnosti sbírá potřebné informace pro uplatnění stanovených variant, předběžně testuje nové produkty a hodnotí všechny možnosti řešení s přihlédnutím na způsob financování. Avšak neprovádí konkrétní finanční vyčíslení podložené matematickými modely a ukazateli. Volba varianty je obvykle založena na intuitivním odhadu. Hodnocení předběžných inovačních projektů je pouze povrchové, bez odborných praktik. V rámci projektu pojízdné prodejny vedení firmy například zjišťovalo pořizovací cenu automobilů, jejich funkčnost, postup přeměny Avie apod. Rybářství v Chlumci nad Cidlinou v té době obdrželo zprávu o schválené dotaci z Operačního programu Rybářství a rozhodlo se získané finanční prostředky vydat na pořízení nového mrazírenského automobilu a Avii ze své původní funkce vyloučit kvůli značnému riziku definitivního opotřebení a ztráty výkonu. Společnost si za dotaci koupila dopravní mrazírenský prostředek značky Mercedes s moderními digitálními funkcemi (např. sledování teplotního režimu) a stávající Avii se rozhodla předělat na pojízdnou prodejnu navzdory jejímu stáří. Chtěla totiž ještě Avii nějakým efektivním způsobem využít. Transformace Avie musela být financována vlastními zdroji společnosti, protože banky nepřistoupily na poskytnutí úvěru kvůli stáří stroje jako záruky. Rybářství se tak rozhodlo pro druhou variantu z důvodu poskytnuté dotace. Po zvolení optimální varianty dochází k implementaci plánované inovace. V této fázi probíhal nákup nových aut a budování pojízdné prodejny. Vrcholem realizace bylo uvedení prodejny na trh na konci roku 2010. Konečnou etapou inovačního procesu v podniku Rybářství Chlumec nad Cidlinu, a.s. je zpětná vazba na uskutečněné projekty. Avšak hodnocení je opět okrajové, ve formě sledování vývoje tržeb a nákladů – úrovně ziskovosti. Obrázek 8 shrnuje jednotlivé etapy procesu tvorby inovace v analyzované společnosti.
58
Obrázek 8: Inovační proces v Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s.
IMPLEMENTACE INOVACE
Generování a hodnocení nápadů Stanovení variant řešení Hodnocení variant a volba optimální varianty Vývoj inovace
Realizace, uvedení na trh
ZNALOSTI, INFORMACE, UČENÍ SE
KREATIVITA
Průzkum trhu
ZMĚNY
Zpětná vazba
Zdroj: autorova práce na základě informací o společnosti
10.2 Vymezení procesu na základě teoretických modelů V teoretické části uvádím několik modelů inovačního procesu. Myslím si, že se Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. při zavádění změn přibližuje do určité míry všem teoretickým přístupům. Veškerá vybraná pojetí inovačního procesu se shodují počátečním průzkumem tržní situace, ale mohou se lišit intenzitou provedení průzkumu. Strukturou je inovační proces analyzované společnosti nejvíce podobný modelu od autora Pojetí inovačního procesu dle J. Tidda a kol., protože je také založený na třech základních etapách – průzkum, volba a implementace. Avšak řízení inovace je spíše nelineárního charakteru, jelikož se podnik snaží vyskytnuté problémy nějakým vhodným způsobem řešit a nevylučuje možnost zpětného návratu. Nicméně obvykle potíže řeší ve fázi, ve které se zrovna nachází a to za pomoci dostupných znalostí. Dále shledávám částečnou podobu s pojetím od Nový přístup k inovačnímu procesu dle Vlčka, protože Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. přistupuje na zpětnou vazbu a to tak, že sleduje tržby z inovace po jejím uvedení na trh vzhledem k vynaloženým nákladům na inovaci. Ale průběžně ani zpětně nehodnotí efektivitu jednotlivých fází procesu a nezaměřuje se na posuzování dvojefektu jako Vlčkův model. I když si společnost klade za cíl spokojenost zákazníků, tak konkrétně neměří hodnotu pro zákazníky. V porovnání s metodikou Stage-Gate proces je posloupnost fází shodná. Hlavní a zásadní rozdíl spatřuji v intenzitě a způsobu hodnocení celého procesu. Stage-Gate proces prostřednictvím jednotlivých rozhodovacích bran vyzdvihuje potřebu předběžného, průběžného i konečného hodnocení a měření, čímž odporuje inovačnímu procesu 59
realizovaného v analyzovaném podniku. Další odlišností je přístup k průzkumu trhu. Rybářství se orientuje na počáteční průzkum, kdežto Stage-Gate proces průzkum s uplatněním marketingových aktivit uskutečňuje průběžně.
10.3 Kritické zhodnocení inovačního procesu V této podkapitole posuzuji strukturu a postup výše definovaného inovačního procesu probíhajícího ve společnosti Rybářství v Chlumci nad Cidlinou. Zaměřuji se na jeho negativa i pozitiva. Jak jsem již uvedla, společnost při zavádění změn nevychází z doporučovaných modelů, což nepovažuji za její negativní stránku. Praxe se obvykle liší od teorie a každý podnik implementuje inovace dle svého nejlepšího uvážení. Negativa však spatřuji na jiných místech procesu. 10.3.1 Negativa
Absence oddělení zabývající se inovacemi
Za jednu z největších nevýhod považuji absenci speciálního oddělení pro inovace v rámci firmy. Ano, sice firma má pověřenou osobu (vedoucího výroby), která má na starosti vyhledávání příležitostí pro inovace a nacházení nových řešení s požadavkem tvůrčího myšlení, ale nejedná se o skutečného odborníka v oblasti inovací. Dle mého názoru je vedoucí výroby nadměrně zatížen inovativní funkcí a to by mohlo vést ke snížení jeho výkonnosti. Vedoucí výroby by měl mít především na starosti zajištění chodu výroby a zbavením ho funkce inovátora by se zajisté lépe koncentroval na svůj hlavní předmět zájmu. Pro zvýšení efektivity, úrovně inovativnosti a lepší odvedené výsledky bych doporučila alespoň vybudovat konkrétní pozici zaměřující se na oblast inovací a přijmout speciálního pracovníka s příslušnými kompetencemi, popřípadě sestavit management inovací, který by se zároveň zabýval hodnocením inovací a jimi generovaných efektů.
Tendence přijímat první objevené řešení
Toto kritizované hledisko navazuje na absenci řízení inovací v podniku. Neboť tím, že firma nedisponuje konkrétním expertem na inovace a generování nápadů a díky snaze urychlit proces, vzniká sklon akceptovat první či jednu z prvních variant řešení, aniž by se učinilo vyžadující bližší posouzení.
Nedostatečné hodnocení přínosu inovací – zpětná vazba
Nutnost zavést management inovací nevyplývá jen z potřeby disponovat kvalitnějšími nápady a zefektivnit činnost vedoucího výroby, ale také zejména kvůli postradatelnému hlubšímu vyhodnocování přínosů z inovace v rámci zpětné vazby. Sledování tržeb a nákladů nestačí. Je potřeba hodnocení orientovat i na přidanou hodnotu a z nefinančního hlediska provádět hodnocení spokojenosti zákazníků. Pokud si firma nemůže dovolit zavést útvar pro řízení inovací, mělo by hodnocení vykonávat finanční oddělení. 60
Plánování inovačního záměru selhává
Další problém, který shledávám, souvisí také s nedostatečnými finančními praktikami. Tentokrát nemám na mysli poslední etapu inovačního procesu, ale fázi hodnocení variant neboli předběžné posuzování projektů. Jak jsem uvedla výše, společnost Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. nevyužívá doporučované metody pro hodnocení investic, což je opět spojeno s absencí speciality či týmu odborníků. Považuji to za veliký nedostatek, protože každý projekt by měl obsahovat podrobné korektní posouzení, aby se případně předešlo jeho zbytečné realizaci, která by pro podnik znamenala neúspěch a velkou ztrátu. 10.3.2 Pozitiva
Proces začínající průzkumem trhu
Kladně hodnotím prvotní orientaci na tržní prostředí s cílením na zákazníky. Ta je charakterizována průzkumem trhu zařazeného do struktury inovačního procesu jako první fáze. Úspěch podniku se především odvíjí od spokojenosti zákazníků.
Projevy flexibility
Inovační proces v Rybářství v Chlumci nad Cidlinou se vyznačuje určitou mírou přizpůsobivosti, což považuji za pozitivní vlastnost. Podnik přistupuje na možnost návratu k předcházejícím fázím a řešení objeveného problému je tak pružnější. Nicméně úroveň flexibility je ovlivněna disponibilními zdroji a povahou řešeného problému, respektive charakterem inovace.
Zajištění výzkumu
Tento aspekt řadím ke kladným stránkám procesu, i když se dá v podstatě považovat za neutrální. Firma sice nedisponuje vlastním výzkumným oddělením, které je nezbytné při zavádění nových či upravených produktů, ale na druhou stranu má potřebný výzkum zajištěný externě na základě spolupráce s Jihočeskou univerzitou. Jelikož firma nemá dostatečné prostředky na provozování vlastního výzkumu, je externí řešení na místě. 10.3.3 Shrnutí V rámci kritiky inovačního procesu společnosti převládají negativa, která se však odvíjí od zásadního nedostatku v řízení inovací. Proto za klíčový faktor shledávám management inovací. Pokud by organizační struktura rybářství v Chlumci nad Cidlinou zahrnovala toto speciální oddělení, s velkou pravděpodobností by se vyhnula dalším problémům, které se týkají způsobu a postupu vyhodnocování inovačních projektů. Vedení útvaru pro řízení inovací by sice představovalo pro podnik zvýšení nákladů na jeho zřízení a provoz, ale posílilo by inovační činnost. Předešlo by se tak dosažení zkreslených neúplných výsledků a vynaložení nákladů na nerentabilní projekty.
61
10.4 Navržení vhodného inovačního procesu V Charakteristika inovačního procesu popisuji skutečně probíhající proces zavádění inovací v podniku Rybářství na základě diskuze s vedením společnosti. Následně hodnotím strukturu daného proces. Nyní pro doporučení navrhuji vhodný inovační proces, který je reakcí na odhalené nedostatky a který je inspirovaný shromážděnými teoretickými poznatky. Přičemž mnou sestavený model je velice blízký metodice Stage-Gate proces, protože zdůrazňuje potřebu neustálého hodnocení pro zajištění správného rozhodnutí a úspěchu inovace. Jelikož analyzovaná společnost má výrazné nedostatky v posuzování a měření výkonnosti procesu, zaměřuji se zejména na tuto oblast. Navrhované schéma zachycuje Obrázek 9. Obrázek 9: Navržený model inovačního procesu Hledání potřeb a příležitostí
Nápady - třídění Posouzení
Zpracování projektů
Vývoj
Hodnocení
Testování
Realizace
Vyhodnocení
+ Informace
Zdroj: autorova práce
První významnou fázi procesu nazývám hledání potenciálních potřeb a příležitostí. Pro každou žádoucí inovaci existuje vždy nějaký impuls, který signalizuje potřebu učinit změnu. Proto by měl podnik neustále sledovat své okolní prostředí, sbírat a analyzovat informace, případně identifikovat problém. Přičemž nemám na mysli provádět jen průzkum trhu, ale také vyhledávat možné interní potřeby. Na identifikované potřeby, požadavky, nedostatky či nabízející se příležitosti je třeba reagovat a zapojit kreativní schopnosti, aby zainteresovaný tým odborníků nalezl vhodné nápady pro řešení konkrétní situace. Druhá etapa souvisí tedy s tvorbou nápadů. Stávající inovační proces postrádá systematičnost v generování nápadů, kterou doporučuji zajistit konáním pravidelných schůzek na téma „Co by bylo potřeba zlepšit“ za účasti odpovědných pracovníků. Sběr návrhů řešení lze nejlépe zabezpečit pomocí běžně užívané metody brainstorming. Tato metoda není nijak nákladná, umožňuje týmovou spolupráci s využitím fantazie a kreativity, a také případně přináší efekt v podobě originálního řešení. Je však 62
zapotřebí, aby všichni účastníci byli v určeném čase na stejném místě, a pro harmonický průběh je vhodné zvolit organizátora schůzky. Jelikož v některých případech může být shromážděno velké množství nových myšlenek, je nutné jednotlivé návrhy setřídit a posoudit, který z daných námětů patří k těm nejlepším řešením. Tato fáze již vyžaduje hlubší zamyšlení, protože výstupem je rozhodnutí o tom, kterými nápady se podnik bude dál zabývat. Posouzení by mělo vycházet ze stanovených kritérií, na jejichž základě by rozhodovatel přisoudil význam jednotlivým nápadům a došlo by tak k postupnému vylučování. Konečné rozhodnutí by mělo být v souladu s cíli a schopnostmi podniku. V další fázi by mělo dojít k zapracování schválených návrhů řešení do konkrétních inovačních projektů. Každý projekt by měl obsahovat alespoň základní náležitosti, tj. popis inovačního záměru, finanční stránku s prognózou vývoje, stanovení termínu a seznam odpovědných osob. Zpracované projekty je nutné vyhodnotit alespoň z hlediska rentability a návratnosti vložených prostředků. Opět by mělo být v závěru učiněno konečné rozhodnutí, který projekt je nejvýhodnější a realizovat jej. Po učiněném rozhodnutí výsledný projekt přichází do fáze vývoje, kde by mělo docházet k postupnému vytváření inovačního záměru. Zde doporučuji provádět žádoucí výzkum pro nové rybí produkty a jejich prvotní předběžné testování. Pokud výsledky testů nejsou optimální, je potřeba najít příčinu a vývojem se zabývat podrobněji, případně se vrátit k předchozím krokům. Jsou-li však výsledky testů pozitivní, nastává realizace, která zahrnuje přípravu pro uvedení na trh a následný prodej a distribuci. V této fázi by se měla výrazně uplatňovat marketingová činnost. Po spuštění inovace by s určitým časovým odstupem mělo být uskutečněno vyhodnocení inovačního projektu vzhledem k předběžné prognóze, aby se zachytily případné odchylky skutečného a plánovaného stavu. Zpětná vazba vypovídá o ne/úspěšnosti realizovaného projektu. Celý inovační proces by měl být zajištěn příslušným týmem odborných pracovníků. Přičemž průběh postupné implementace by měl být otevřený pro nově vstupující informace, které mohou velkou měrou ovlivnit původní plán.
10.5 Hodnotící systém inovačního procesu Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. je podnik střední velikosti se 70 zaměstnanci, orientující se zejména na zajištění chovu ryb, jejich produkce a zpracování. Dbá na kvalitu, o čemž svědčí zavedené technologie a časté úvahy v oblasti kvality, a také klade pozornost na spokojenost svých zákazníků. Nicméně nemá vytvořený přesný hodnotící systém spojený s implementací inovace. V rámci hospodaření sleduje jen základní finanční ukazatele, vypovídající o úrovni ziskovosti podniku. Plánované projekty předem nijak do hloubky nepropočítává, provádí jen odhad na základě dostupných aktuálních informací. Vedení si však uvědomuje tento nedostatek a vzrůstající potřebu zavést nějaký systém měření výkonnosti, včetně odpovědného specialisty. Hodnotící systém by přispěl ke zvýšení efektivnosti 63
podnikových činností, snížení rizika nejistoty u přijatých projektů a podpořil by kvalitnější rozhodování. Vzhledem k danému nedostatku společnosti bych ráda navrhla systém hodnocení, který je podstatou založený na metodě Balanced Scorecard, ale zaměřuje se na inovace – na oblast vstupu, procesu, výstupu a výsledku. Navrhovaný hodnotící soubor se snažím aplikovat na konkrétní projekt pojízdné prodejny. Některé popsané metriky jsou však univerzální, které by našly uplatnění i v rámci hodnocení jiných projektů. Souhrn měřítek inovačního modelu uvádí Tabulka 7. Tabulka 7: Inovační Scorecard
METRIKY VSTUP PROCES - počet odpovědných (zaškolených) - významnost návrhů dle stupnice hodnocení pracovníků - doba trvání přechodu mezi fázemi - % času stráveného zaměstnanci na projektu - počet objevených problémů - četnost průzkumů - počet zpětných návratů do předchozích fází - % relevantních informací - zbývající % dokončení projektu (stav - množství nápadů projektu) - % rozpočtu investovaného na projekt - délka/hloubka výzkumu - časový limit (x dní) - % externí spolupráce - množství disponibilního materiálu VÝSTUP VÝSLEDEK - počet nových zákazníků po implementaci - rentabilita vloženého kapitálu (ROI) - rozsah povědomí o firmě - EVA - počet objednávek, nákupů přes PP4 ve - poměr vlastního a cizího kapitálu srovnání s odbytem produktů v řetězcích - % prodejů nových/stávajících produktů - počet kladných a záporných odpovědí skrze PP (dotazník) - celková doba vývoje inovace - % neprodaných nových produktů - % tržeb PP z celku - % nákladů připadající na projekt PP - odchylka dokončení projektu Zdroj: autorova práce
Do inovačního procesu pojízdné prodejny na počátku vstupují důležité informace o tržním prostředí, zainteresovaní pracovníci na projektu, kreativita, disponibilní materiál (vybavení, zařízení), finanční prostředky a také časové ohraničení plánu. V samotném inovačním procesu pak dochází k přeměně zdrojů na výstupy. Proces zahrnuje měřítka týkající se průběhu výzkumu a vývoje inovace. Za výstup projektu pojízdné prodejny považuji okruh zákazníků, posílení distribuce a marketingu, příležitost k testování nových produktů, finanční přínos/ztrátu formou vývoje tržeb a nákladů, včasnost realizace/odchýlení od plánu. Výsledek zachycuje zejména finanční hodnocení projektu, jeho rentabilitu a přidanou hodnotu podniku, s ohledem na časový faktor.
4
PP = pojízdná prodejna
64
Navržené metriky jsou cíleny na oblast inovací, definovanou danými čtyřmi perspektivami. Z pohledu Balanced Scorecard bych jednotlivá měřítka shrnula následovně:
Zákaznická oblast: -
počet nových zákazníků s uvedením inovace na trh,
-
podíl na trhu,
-
spokojenost zákazníků (poměr kladných a záporných reakcí),
-
včasnost dodávek.
Finanční oblast: -
rentabilita vloženého kapitálu,
-
rentabilita tržeb,
-
rentabilita vlastního kapitálu,
-
poměr vlastního a cizího kapitálu (míra zadluženosti),
-
ekonomická přidaná hodnota,
-
odchylka skutečného cash flow od plánovaného.
Oblast učení se a růstu: -
% provedených průzkumů,
-
% relevantních informací,
-
počet zúčastněných zaměstnanců na projektu,
-
míra zainteresovanosti,
-
počet školení pracovníků,
-
doba trvání schůzí,
-
produktivita zaměstnanců,
-
počet shromážděných nápadů.
Oblast procesů: -
doba vývoje nového produktu/služby,
-
doba trvání přechodu mezi jednotlivými fázemi,
-
doba trvání jednotlivých fází/ celého procesu,
-
počet vyskytnutých problémů,
-
podíl technologií/zařízení využitých při implementaci,
-
délka výzkumu.
65
Tato definovaná měřítka pro sledování vývoje konkrétních inovací jsou pouhým návrhem a doporučením. Záleží na samotné firmě, jestli by k tomuto systému hodnocení přistoupila nebo alespoň využívala jen ty nejvýznamnější metriky. Myslím si, že pro efektivní inovační proces je důležité klást pozornost především na dosahované výstupy a hodnoty v porovnání s počátečními představami.
11 Měření efektivnosti inovace V této kapitole se zaměřuji na hodnocení inovace v návaznosti na stanovený cíl práce posoudit efekt plynoucí z inovace. Jelikož chci zjistit výsledný přínos z realizovaného záměru, soustředím se na již spuštěný projekt pojízdné prodejny. Nicméně měřit efekt inovace jen v rámci zpětné vazby je nedostačující. Mnohem důležitější je posuzovat plánovanou změnu již na samotném začátku s přihlédnutím na její budoucí vývoj, aby se předešlo zbytečnému vynaložení úsilí na tvorbu inovace, která je v konečném důsledku neúspěšná. Proto se zaměřuji i na projekt, který je teprve ve fázi přípravy a nebyla započata jeho realizace.
11.1 Projekt pojízdná prodejna – zpětná vazba Pro nastínění ekonomického vývoje pojízdné prodejny vycházím ze sledovaných tržeb a nákladů spojených s jejím provozem. Pojízdná prodejna byla uvedena do provozu na konci roku 2010, proto se hodnoty jak nákladových, tak výnosových položek značně odlišují od ostatních let. V podstatě se náklady vyvíjely podobným směrem jako tržby. Nicméně výnosy prodejny byly po celou dobu nižší. Proto inovace od uvedení na trh prozatím nevykazuje zisk. Největší ztráta byla zaznamenána v roce 2011, poté se postupně snižovala. Důvodem poklesu ztráty je zvyšování počtu prodejních dnů v souvislosti s orientací zejména na osvědčená stanoviště, a zároveň zkracování dojezdové vzdálenosti spolu se snížením úkolové mzdy u prodavačů. Pro názornější představu uvádím Graf 3, který zachycuje výsledek hospodaření.
66
Graf 3: Výsledek hospodaření pojízdné prodejny
Náklady celkem
Tržby za zboží
HV přímý
2 500 000 Kč 2 000 000 Kč 1 500 000 Kč 1 000 000 Kč 500 000 Kč 0 Kč -500 000 Kč Náklady celkem Tržby za zboží HV přímý
2010 52 938 37 989 -14 949
2011 1 393 383 1 239 564 -153 819
2012 1 838 732 1 715 132 -123 600
2013 2 171 147 2 096 860 -74 287
Zdroj: autorova práce
Podrobnější přehled jednotlivých položek nákladů a tržeb je zachycen v tabulkách, které jsou součástí Příloha 4 a Příloha 4. Dále pro zajímavost uvádím vývoj tržeb prodejny v jednotlivých měsících (Graf 4). Je patrné, že se tržby převážně rok od roku zvyšují. V roce 2013 v rozmezí od dubna do listopadu jsou zaznamenány nejvyšší výnosy. Lze si povšimnout, že výrazný rozdíl vznikl v březnu roku 2013 oproti 2012 ve výši -125 678 Kč (konkrétní hodnoty odchylek shrnuje Příloha 7), protože v tomto období společnost Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. provozovala pojízdnou prodejnu jen jeden den. Nicméně jen příslušný počet prodejních dnů není rozhodující pro úroveň měsíčních/ročních tržeb. Zaměřím-li se například na situaci v září roku 2012 ve srovnání s předcházejícím rokem s přihlédnutím do interních informačních zdrojů, četnost prodeje je totožná (10 dní). V tomto případě hraje velkou roli konkrétní stanoviště, neboť společnost občas zkouší do prodeje zahrnout i novou lokalitu, což se někdy tolik nevyplácí. A právě v září 2012 se Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. s prodejnou poprvé objevilo v Jičíně, kde však zjistilo, že toto místo není výrazně přínosné. Výnosový stav prodejny tedy může záviset na daném stanovišti i na počtu prodejních dní, ale hlavní vliv má celková poptávka. Přičemž se zpravidla očekává, že nejvyšší tržby budou během vánoční sezóny (v prosinci) a to zejména za prodej tradičního kapra. Pro rok 2011 tento předpoklad u pojízdné prodejny platil, ale v dalších letech tomu bylo jinak. I když časový rozsah prodeje byl navýšen, nejvyšší tržby za rok 2012 byly v listopadu a za 2013 v říjnu. Daná situace souvisí s vykázanou spotřebou sladkovodních ryb, neboť Ministerstvo zemědělství uvádí, že roční spotřeba sladkovodních ryb v ČR na 1 obyvatele v roce 2011
67
činila 1,47 kg a v roce 2012 klesla na 1,41 kg5. Navzdory drobným odchylkám je rybářství považováno za stabilizovaný a ekonomicky efektivní sektor. Graf 4: Vývoj tržeb pojízdné prodejny v jednotlivých měsících
300 000 Kč
250 000 Kč 200 000 Kč 150 000 Kč
2010 2011
100 000 Kč
50 000 Kč
2012 2013
0 Kč
Zdroj: autorova práce
11.1.1 Vliv pojízdné prodejny na ekonomickou situaci společnosti V roce 2010 měl podnik ztrátu ve výši -5 424 000 Kč. Jednou z příčin byly investice do majetku společnosti v oblasti pozemků, pořízení strojů a zařízení potřebných pro udržení a zlepšení technologické úrovně chovu a zpracování ryb, s využitím dotací z Evropské unie. S tím i souvisí pořízení pojízdné prodejny, které mohlo mít určitý vliv na zhoršení ekonomických výsledků díky vynaloženým prostředkům na implementaci prodejny a zároveň nutnosti zajistit převoz mražených rybích produktů jiným technologicky kvalitnějším způsobem. Nicméně investiční výdaje prodejny ve výši 232 781 Kč, financované vlastními prostředky, byly z hlediska dostupných zdrojů přijatelné, zejména díky kladnému výsledku hospodaření z předchozího roku (4 379 000 Kč). Navíc společnost obdržela zmíněnou dotaci, kterou využila k financování nového mrazírenského vozidla. Za hlavní příčinu generované ztráty je vlastníky považováno nevyplacení ohodnocení mimoprodukčních6 funkcí rybníků, které v předcházejících letech firmě hradil stát v rozsahu 2,5 až 3 mil. Kč za rok. Vedení společnosti nepočítalo s touto změnou a muselo vzniklou ztrátu uhradit z nerozděleného zisku z minulých let. V následujícím roce však finanční podporu Rybářství v Chlumci nad Cidlinou, a.s. obdrželo a spolu se zaměřením na konsolidaci po minulých investicích dosáhlo opět kladného hospodářského výsledku.
5
Zpráva o stavu vodního hospodářství ČR (str. 55): http://eagri.cz/public/web/file/271059/Modra_zprava_final.pdf 6
Mimoprodukční funkce = krajinotvorná, retenční, protipovodňová funkce
68
Zaměřím-li se konkrétně na rok 2011, kdy samotná prodejna dosahovala největšího záporného výsledku (-153 819 Kč), a porovnám-li situaci s celkovou provozní činností podniku, která byla zisková (3 972 000 Kč), docházím k závěru, že chod pojízdné prodejny nemá zásadní vliv na celkové výsledky. O tom vypovídá i podíl tržeb (nákladů) prodejny na celkových příslušných veličinách, který se sice rok od roku zvyšuje, nicméně maximum je na úrovni 1,1 % (u nákladů 1,16 %). Jednotlivé hodnoty jsou zaznamenány v Tabulka 8. Tabulka 8: Porovnání výsledků pojízdné prodejny (PP) s celkovou činností podniku (v celých číslech)
Položka 2009 2010 2011 2012 2013 Tržby prodejny x 37 989 1 239 564 1 715 132 2 096 860 Náklady prodejny x 52 938 1 393 383 1 838 732 2 171 147 VH prodejny x -14 949 -153 819 -123 600 -74 287 Tržby celkem z provoz. čin. 134 960 000 136 088 000 175 258 000 156 497 000 x Náklady celkem z provoz.čin. 128 678 000 137 757 000 171 286 000 157 955 000 x VH provozní 6 282 000 -1 669 000 3 972 000 -1 458 000 x Podíl tržeb PP na celku x 0,03% 0,71% 1,10% x Podíl nákladů PP na celku x 0,04% 0,81% 1,16% x Zdroj: autorova práce na základě dostupných materiálů
Další negativním obdobím byl rok 2012, kdy probíhalo dokončení oprav rybníků (odbahňování, čištění, rekonstrukce hrází apod.) a také přestěhování původního sídla v Kopidlně do nových prostor přímo v areálu sádek za účelem úspory provozních nákladů v budoucnu. Vedení firmy dopředu očekávalo tento negativní dopad a nijak zvlášť ho nespojuje s provozováním pojízdné prodejny. 11.1.2 Zhodnocení dosažených výsledků pojízdné prodejny Každý podnik obvykle předpokládá, že zamýšlený projekt bude výnosný a tudíž očekávané náklady stanovuje nižší než tržby, jinak by nemělo smysl se inovací zabývat. Rybářství v Chlumci nad Cidlinou optimisticky přistoupilo k vymezení základních parametrů, neboť očekávalo ziskovost prodejny již od prvního roku užívání. Předpokládalo, že tržby prodejny, jejichž stanovená hodnota se blíží ke 2 mil. Kč7, se budou podílet alespoň 1 % na celkových provozních výnosech. Provozní náklady byly společností odhadnuty jako 80 % tržeb prodejny. Konkrétní stanovené hodnoty jsou obsaženy v Příloha 8. Graf 5 zachycuje odchýlení skutečných výsledných hodnot od plánu.
7
Výjimkou je rok 2010, kdy byla pojízdná prodejna uvedena do provozu na konci tohoto roku a vykazuje tržby jen za měsíc prosinec.
69
Graf 5: Srovnání plánu se skutečností
400 000 Kč
360 000
360 000
360 000
300 000 Kč
200 000 Kč 100 000 Kč 9 000 0 Kč
2010 -100 000 Kč
2011
-14 949
-200 000 Kč
2012 -1 236
2013
výsledek hospodaření dle představ výsledek hospodaření skutečnost
-74 287 -153 819
Zdroj: autorova práce
Největší odchylka očekávaných výsledků od skutečných je v roce 2011 (513 819 Kč), kdy má prodejna největší ztrátu. Vzhledem k nulové výnosnosti projektu, investované prostředky nebyly dosud zhodnoceny. S předpokládanou dobou životnosti 5 let by z hlediska efektivnosti mělo dojít v roce 2014 ke splacení. Společnost sice usiluje o snížení ztráty, ale zda prodejna dosáhne zisku, se zatím nedá určit. Ekonomická situace prodejny od data zavedení po současnost nepřinesla očekávaný efekt v podobě zisku. Vzniklé ztráty jsou odůvodněny pravděpodobnými příčinami. Nicméně za jednu z hlavních příčin záporného výsledku považuji neúplný přístup k hodnocení projektu. Na začátku při rozhodování o uskutečnění inovačního konceptu Rybářství Chlumec nad Cidlinou a.s. neučinilo nezbytné detailní posouzení potenciálních výsledků projektu. Kdyby naopak hodnocení provedlo, prodejnu by pravděpodobně nerealizovalo daným způsobem. Dle mého názoru vedení podniku učinilo příliš rychlý závěr, nechalo se při tom ovlivnit dotační příležitostí. Dosažené výsledky také souvisí s nedostatečným zohledněním technického stavu vozidla Avie A30 na počátku inovačního procesu a s tím spojené vysoké riziko poruch a potřebných oprav. Na druhou stranu vyžádané opravy a použití náhradních dílů nedosahovaly extrémních hodnot. Na celkových provozních nákladech se více podílejí nezbytné položky jako např. cena pohonných hmot, mzdy či cena surovin. Nabízí se tedy otázka, zda se spíše neorientovat na hodnotu tržeb a usilovat o větší podíl na celkovém odbytu. Veškeré zmiňované nedostatky, ke kterým se zejména řadí absence korektní prognózy a projednání technického zabezpečení prodejny, pramení z nedostatečně kvalitní přípravy inovačního projektu. Nedostačující příprava odráží dosavadní situaci ve struktuře podniku. Ta vyžaduje odborný přístup v oblasti rozhodování o investicích do inovační činnosti, sběr důležitých aktuálních informací, na jejichž základě může být učiněno hlubší poznání smyslu projektu. 70
Pojízdná prodejna sice nebyla úspěšná z ekonomického hlediska, avšak zaznamenala jiné nefinanční přínosy. Zejména posílila marketingovou činnost podniku, což dokládá zvýšené povědomí o společnosti Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. na veřejnosti a získání titulu Firma roku (3. místo) za Královéhradecký kraj v roce 2013. Další přínos zasahuje do oblasti CRM, protože prodejna umožňuje snadněji získat zpětné reakce a názory zákazníků a pomáhá lépe budovat a udržovat vztahy se zákazníky. Jelikož prodejna nabízí čerstvé rybí maso s důrazem na jeho kvalitu a chuť, zvyšuje spokojenost u konečných spotřebitelů. 11.1.3 Posouzení na základě ukazatele CFROI Hodnocení realizovaného inovačního projektu doplňuji ukazatelem návratnosti investice z CF (Tabulka 9). Tabulka 9: CF návratnost investice (v tis. Kč)
Položka Čisté provozní CF Kapitálový výdaj Neodepisovaná aktiva Doba životnosti CFROI CFROI rozpětí
2010 -2 774 41 336 73 185 6 4,70% -3,49%
Zdroj: autorova práce
Sledovaným obdobím je pořizovací rok 2010. V tomto roce firma dosahuje záporných peněžních toků. Kapitálový výdaj snížený o koncovou hodnotu aktiv (neodepisovaná část) je přibližně roven čistému provoznímu CF při úrokové míře 4,70 %. Jelikož hodnota WACC 8,19 %8 převažuje nad CFROI (rozpětí je záporné), nedochází ke zhodnocení vložených prostředků.
11.2 Hodnocení inovace jako budoucí záměr Jak jsem již zmínila, klíčovým prvkem pro zajištění efektivnosti inovačních aktivit je prvotní zhodnocení plánovaného záměru. Proto se v této části orientuji na inovační projekt, který je prozatím v návrhovém řízení.
11.3 Popis inovačního záměru Koncept je založený na podobné bázi jako předcházející popisovaná inovace. Týká se zavedení druhé pojízdné prodejny. I když první prodejna nepřinesla pro podnik očekávanou hodnotu, společnost ji považuje za svoji silnou stránku v oblasti distribuce a propagace. Vzhledem ke stavu prodejny č.19, která vyžaduje časté opravy, se vedení podniku zamýšlí nad pořízením prodejny č.2., kterou by chtěl využívat již v následujícím roce 2015.
8 9
Stanovení WACC je zmíněno v rámci hodnocení investic (viz níže). Pro lepší orientaci označuji první pojízdnou prodejnu jako prodejnu č.1 a druhý prostředek jako prodejnu č.2
71
Předpokládá prodejnu č.1 dále provozovat v souvislosti s kratšími dojezdovými vzdálenostmi. Projekt chce financovat z vlastních zdrojů. Společnost má stanovené dvě varianty řešení. První varianta se vztahuje k pořízení již rok používaného vozidla. Druhá alternativa obsahuje pořízení zcela nového automobilu s jeho předpokládaným pozdějším prodejem. Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. nyní zvažuje nabídky od společnosti Future-Tech, spol. s.r.o. s následujícími parametry: Tabulka 10: Specifikace nabídky pojízdné prodejny
Parametr Cena s DPH Výrobce Najeté km Výkon Hmotnost Rozměry (d x š x v) Podvozek Rok výroby
V1 – použité auto 769 000,Borco Höhns 145 000 km 81 kW 3,5 t 4000 x 2200 x 2100 Fiat Ducato 2011
V2 – nové auto 1 225 000,Borco Höhns 0 km 81 kW 3,5 t 4000 x 2200 x 2100 Renault Master 2013
Zdroj: interní informace Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. ve spolupráci Future-Tech, spol. s.r.o.
Rybářství chce záměrně prodejnu č.2 pořídit s hmotností do 3,5 t, aby ji mohli obsluhovat pracovníci s řidičským průkazem sk.B. Uvedené nabídky se liší pořizovací cenou, která je odrazem stavu vozidla a hraje velkou roli v rozhodování. Přesná volba závisí na subjektivním postoji vedení firmy, zda preferují nižší částku na úkor stavu automobilu s vyšším rizikem poruchovosti, nebo dají přednost koupi nového vozidla, kdy je riziko nižší. Protože má společnost v posuzování investičních projektů nedostatky a bývá ovlivněna výší částky, vyhodnotím jednotlivé varianty pomocí investičních metod. Smyslem je naznačit, zda varianty budou dosahovat pozitivních výsledků a která z nich přinese vyšší hodnotu. 11.3.1 Varianta 1 – koupě použitého vozidla Zamýšlená koupě se týká užitného vozidla, které bylo již rok používané. Předpokládaná doba životnosti je ještě 5 let. Celkové investiční výdaje jsou zahrnuty v Tabulka 11. Tabulka 11: Investiční výdaje V1 (v tis. Kč)
Položka pořizovací cena automobilu elektrocentrála další vybavení Celkem
Kč 769 25 50 844
Zdroj: autorova práce na základě diskuze s ředitelem Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s.
Jak plyne z výše uvedené nabídky, pořizovací cena automobilu je 769 000 Kč. S investicí souvisí i obstarání nezbytné elektrocentrály značky Honda v hodnotě 25 000 Kč pro zdroj 72
elektrické energie. Položka další vybavení představuje drobný hmotný majetek, např. pracovní pomůcky a nářadí, nádrž na odpadní vodu, odpadkový koš, ochranné rukavice atd. Celkové investiční výdaje tedy činí 844 000 Kč. 11.3.1.1 Hodnocení investice u varianty V1 Pro potřeby uplatnění metod určuji hodnotu očekávaného cash flow. Přičemž stanovené hodnoty jsou projednány s vedením společnosti, které předpokládá výši ročních tržeb prodejny v prvním roce na úrovni 2,4 mil. Kč a v dalších letech 2,6 mil. Kč. Odhad provozních nákladů je 80 % tržeb. Provozní náklady zahrnují např. potřebný materiál, zboží, mzdy prodavačů, pohonné hmoty, případný nájem za prodejní místo, daň, pojištění apod. Na základě lineárního odpisování je hodnota odpisů 153 800 Kč. Daň z příjmů je 19 %. Předpokládám, že dojde ke změně pracovního kapitálu prostřednictvím přírůstku zásob (zvýší se podíl hotových, rozpracovaných výrobků, surovin) a k přírůstku krátkodobých závazků u dodavatelů (Příloha 9). Na konci 5. roku (2019) bude automobil odepsán a zůstatková cena bude nulová. S pozdějším prodejem firma nepočítá. Podle kalkulace v Tabulka 12 bude dosahováno kladného CF. Tabulka 12: Kalkulace cash flow pro V1 (v tis. Kč)
Položka tržby provozní náklady mimo odpisů odpisy zisk před zdaněním daň zisk po zdanění odpisy změna čistého pracovního kapitálu CF z provozu
1. 2. 3. 4. 5. 2 400,00 2 600,00 2 600,00 2 600,00 2 600,00 1 920,00 2 080,00 2 080,00 2 080,00 2 080,00 153,80 153,80 153,80 153,80 153,80 326,20 366,20 366,20 366,20 366,20 61,98 69,58 69,58 69,58 69,58 264,22 296,62 296,62 296,62 296,62 153,80 153,80 153,80 153,80 153,80 -94,25 -154,25 -154,25 -154,25 94,25 323,77 296,17 296,17 296,17 544,67
Zdroj: autorova práce
Pro výpočet čisté současné hodnoty (Tabulka 13) stanovuji diskontní míru 8,19 % na základě výpočtu vážených průměrných nákladů na kapitál (Příloha 10). Přičemž požadovanou míru výnosnosti určuji podle modelu CAPM. Bezriziková míra výnosnosti je odvozena od výnosové míry státních dluhopisů 3,35 %10. Beta koeficient11, přepočítaný na aktuální zadlužení firmy, je 0,89. Riziková prémie 6,45 % je odvozena z ratingového hodnocení ČR od společnosti Standard & Poor´s. V současnosti je pro ČR stanoven rating AA-12. K základní prémii za riziko ve výši 5,5 % připočítám zvýšenou míru rizika 0,95 %13.
10
Ministerstvo financí: http://www.mfcr.cz/cs/verejny-sektor/hospodareni/rizeni-statniho-dluhu/emise-statnichdluhopisu/emisni-kalendare-sdd/2014 11 Damodaran Online: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/ 12 ČNB: https://www.cnb.cz/cs/o_cnb/mezinarodni_vztahy/rating/ 13 Kislingerová, 2001, s. 196-197
73
Tabulka 13: Výpočet čisté současné hodnoty u V1 (v tis. Kč)
Položka CF diskont.CF
0.rok 1. rok 2014 2015 -844,00 323,77 -844,00 299,27
2.rok 2016 296,17 253,05
3.rok 4.rok 2017 2018 296,17 296,172 233,90 216,20
5.rok 2019 544,67 367,51
NPV 525,93
Zdroj: autorova práce
Projekt s variantou V1 dosahuje kladné čisté současné hodnoty ve výši 525 930 Kč, investici se vyplatí přijmout. V měření přínosu investice vycházím z dalších doporučovaných metod (Tabulka 14). Tabulka 14: Hodnocení investice V1 na základě dalších kritérií
Kritérium hodnocení ROI IV IRR Doba návratnosti Doba návratnosti diskont.
Hodnota 0,344 1,623 0,287 3,757 4,267
Zdroj: autorova práce
Výpočet čisté současné hodnoty doplňuji indexem výnosnosti (IV), který potvrzuje přijatelnost investice, neboť jeho hodnota 1,623 se nachází nad hranicí jedna. Dále ukazatel rentability investice (ROI) značí přínos v průměru 34,4 % čistého zisku za rok. I z hlediska kritéria vnitřního výnosového procenta (IRR) je projekt ekonomicky výhodný, protože jeho hodnota je 28,7 % a převažuje nad váženými průměrnými náklady na kapitál 8,19 %. Pro výpočet doby návratnosti porovnávám investiční výdaj s kumulovanými peněžními toky, nediskontovanými i diskontovanými. Podle klasické doby návratnosti bez diskontu dojde ke splacení během třetího roku (říjen 2017) a v případě diskontování o přibližně 174 dní déle (tj. duben 2018). Doba životnosti je 5 let, což splňuje stanovenou podmínku „doba životnosti musí být delší než doba návratnosti“ a projekt je opět přijatelný (viz Graf 6).
74
Graf 6: Doba návratnosti u V1
v tis. Kč 1 200 Kč 1 000 Kč
800 Kč 600 Kč 400 Kč
Doba návratnosti diskontovaná
200 Kč 0 Kč -200 Kč
Doba návratnosti 2014
2015
2016
2017
2018
2019
-400 Kč
-600 Kč -800 Kč -1 000 Kč Zdroj: autorova práce
11.3.2 Varianta 2 - koupě nového vozidla Druhá nabízející se varianta se vztahuje k zajištění pojízdné prodejny novým vozidlem s předpokládanou dobou životností 6 let. V tomto případě Rybářství plánuje automobil využívat také po dobu 5 let a na konci pátého roku jej prodat. Investiční výdaje se od první varianty liší pořizovací cenou a hodnotou položky další vybavení, která je zde stanovena o 10 000 Kč nižší, protože nové užitné vozidlo je více vybaveno. Celkové výdaje na investici činí 1 290 000 Kč (viz Tabulka 15). Tabulka 15: Investiční výdaje V2 (v tis. Kč)
Položka pořizovací cena automobilu elektrocentrála další vybavení Celkem
Kč 1 225 25 40 1 290
Zdroj: autorova práce na základě diskuze s ředitelem Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s.
11.3.2.1 Hodnocení investice u varianty V2 Očekávané tržby jsou v 2. až 6. roce stanoveny na 2,8 mil. Kč, tj. o 200 000 Kč více než u V1. Důvodem je předpoklad, že provoz prodejny zajištěné novým automobilem by byl intenzivnější (každý pracovní den, případně i o víkendech na příležitostné akce), aby tak firma lépe získala prostředky potřebné pro splacení investice. U použitého vozidla je jeho provoz plánovaný maximálně na 3 nebo 4 dny v týdnu. Intenzivnější využívání pojízdné prodejny č.2 však bude zvyšovat provozní náklady, které vedení podniku určuje jako 85 % z tržeb. Odpisování je opět lineární a daň 19 %. Na konci pátého roku dochází k prodeji automobilu s předpokládaným výnosem 300 000 Kč, i když zůstatková cena vozidla činí 204 170 Kč. Kalkulaci CF shrnuje Tabulka 16. 75
Tabulka 16: Kalkulace cash flow pro V2 (v tis. Kč)
Položka
1. 2. 3. 4. tržby 2 600,00 2 800,00 2 800,00 2 800,00 provozní náklady mimo odpisů 2 210,00 2 380,00 2 380,00 2 380,00 odpisy 204,17 204,17 204,17 204,17 provozní zisk před zdaněním (I) 185,83 215,83 215,83 215,83 výnos z prodeje 0,00 0,00 0,00 0,00 zůstatková cena 0,00 0,00 0,00 0,00 HV z prodeje (II) 0,00 0,00 0,00 0,00 zisk před zdaněním celkem (I+II) 185,83 215,83 215,83 215,83 daň 35,31 41,01 41,01 41,01 zisk po zdanění 150,53 174,83 174,83 174,83 odpisy 204,17 204,17 204,17 204,17 zůstatková cena 0,00 0,00 0,00 0,00 změna čistého pracovního kapitálu -94,25 -154,25 -154,25 -154,25 CF z provozu 260,44 224,74 224,74 224,74
5. 2 800,00 2 380,00 204,17 215,83 300,00 204,17 95,83 311,67 59,22 252,45 204,17 204,17 94,25 550,87
Zdroj: autorova práce
Pro posouzení přijatelnosti projektu opět provádím výpočet jednotlivých hodnotících kritérií. K diskontování je použita stejná diskontní sazba 8,19 % jako u V1. Z Tabulka 17, která zahrnuje i výsledky první varianty pro porovnání, je patrné, že zajištění pojízdní prodejny č.2 novým automobilem není výhodné. U V2 vychází čistá současná hodnota záporná (-144 010 Kč). I z hlediska ostatních kritérií dosahuje tato varianta horších nepříznivých výsledků. Index výnosnosti potvrzuje nepřijatelnost investice, neboť je menší než 1. Vnitřní výnosové procento je sice kladné, ale dosahuje pouhých 4,2 % a je tak nižší než diskontní sazba 8,19 %. Tabulka 17: Hodnocení investice V2 na základě dalších kritérií v porovnání s V1
Kritérium hodnocení NPV ROI IV IRR Doba návratnosti Doba návratnosti diskont.
V2 V1 -144,010 525,932 0,144 0,344 0,888 1,623 0,042 0,287 5,645 3,757 >5 4,267
Zdroj: autorova práce
Životnost investice je 6 let a ke splacení dojde v případě nediskontovaných CF během pátého roku (2018). V případě výpočtu s diskontovanými peněžními toky nebude investice během doby využívání automobilu návratná. I z hlediska doby návratnosti není V2 efektivní. Přesný vývoj kritéria zachycuje Graf 7.
76
Graf 7: Doba návratnosti u V2
v tis. Kč 400 Kč
200 Kč 0 Kč -200 Kč
2014
2015
2016
2017
2018
2019
-400 Kč
Doba návratnosti diskontovaná
-600 Kč
Doba návratnosti
-800 Kč -1 000 Kč -1 200 Kč -1 400 Kč Zdroj: autorova práce
Podrobnější výpočet hodnotících kritérií dokládám v Příloha 11, Příloha 12 a Příloha 13: Doba návratnosti – nediskontované a diskontované CF.
11.4 Shrnutí výsledků investičního hodnocení obou variant Stanovení budoucího cash flow doprovází optimistické očekávání vlastníků společnosti, neboť předpokládají ziskovost prodejny už od prvního roku užívání. Zda stanovené hodnoty tržeb a nákladů budou odpovídat realitě, se nedá s jistotou určit. Při plánování je vhodné zohlednit vývoj pojízdné prodejny č.1 alespoň ve výnosové oblasti, neboť dosud vykazovala nejvyšší tržby v hodnotě 2 mil. Kč14. Očekávané tržby prodejny č.2 se blíží ke 3 mil. Kč, tudíž podnik odhaduje vyšší výnosnost prodejny a to zejména v souvislosti s lepší organizací cest a intenzivnější distribucí. Z hodnocení investičních variant vyplývá, že je výhodnější první alternativa – zřídit pojízdnou prodejnu č.2 prostřednictvím rok používaného automobilu – a to z hlediska všech kritérií. Sice zde působí větší riziko opotřebení a potenciálních poruch, ale vzhledem k financování vlastními zdroji je pro podnik vhodnější přijmout danou možnost. U nového vozidla je toto riziko menší, ale oproti tomu stojí vyšší riziko neschopnosti splácet. Nicméně druhá varianta V2 nepřinese kladnou hodnotu a k navrácení investice v případě diskontování ani nedojde. Proto jako výhodnější se jeví varianta V1. Hlavním rozhodujícím faktorem je výše investice, respektive pořizovací cena automobilu. Aby i druhá alternativa splňovala hodnotící kritéria, musela by vykazovat vyšší očekávané výnosy. Avšak vzhledem k vývoji tržeb a nákladů prodejny č.1 a kapacitě prodejny č.2 nelze očekávat vyšší tržby. Ani zvýšení cen rybích produktů nepřichází v úvahu kvůli citlivé poptávce. Volba řešení především závisí na preferencích vlastníků společnosti. Rybářství v Chlumci nad Cidlinou si klade za cíl „nebýt ztrátový“ a nechce se více zadlužovat. Nicméně nastává 14
: Projekt pojízdná prodejna – zpětná vazba
77
otázka, zda by nebylo vhodnější využít cizí zdroje na profinancování investice, čímž by se i zvýšila výnosnost vlastního kapitálu, která je na velice nízké úrovni (cca 2 %) za předešlé roky (viz Ekonomická situace podniku). Nicméně skutečně vykazované výsledky realizací projektu se mohou odlišovat od očekávaných hodnot v závislosti na výskytu možných rizik. Z interního hlediska může dojít k nárůstu provozních nákladů vlivem technických potíží s prodejnou (závady přímo na automobilu či poruchy na doplňkovém zařízení, jako např. jsou chladicí boxy), selháním zásobovacího systému či nízkou produktivitou pracovníků zapojených na provozování prodejny. Důležitou roli hraje i uplatňovaná strategie s důrazem na správné zacílení. Tím mám na mysli výběr prodejního místa, které bude přinášet očekávané výnosy. Vývoj projektu pojízdné prodejny č.2 může být dále ovlivněn stavem poptávky po rybích produktech, výší daní a poplatků, nastavenou legislativou či změnami cen pohonných hmot. Při volbě řešení je třeba nejen vycházet z vlastních preferencí a podnikové situace, ale je nutné zohlednit i jednotlivé významné faktory.
12 Aplikace navrhovaného inovačního modelu na konkrétní projekt Jelikož v předcházející kapitole analyzuji do budoucna uvažovaný projekt s druhou pojízdnou prodejnou, snažím se na daný projekt aplikovat mnou navržený inovační model (viz kapitola 10.4). Účelem je společnosti Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. nastínit, jakým vhodným způsobem by mohla inovační záměr implementovat. Navrhovaný inovační proces je převážně založený na principu metodiky Stage Gate Control Process, neboť pokládám za důležité jednotlivé fáze důkladně posoudit. Prvním významným krokem je uvědomit si, co je podnětem pro zavedení druhé pojízdné prodejny, respektive jaké existují signály pro její potřebu. Předpokládám, že hlavním impulsem je distribuční zabezpečení ve snaze obsáhnout více prodejních míst na trhu a zároveň diverzifikovat riziko omezení distribuční sítě v souvislosti s technickým stavem první prodejny. Při prvotních úvahách se nabízejí i otázky typu: Je opravdu daný inovační záměr důležitý? Má smysl se jím zabývat? Určitě je nutné důkladně zvážit, zda firma musí disponovat druhou pojízdnou prodejnou a zda by nebylo vhodnější projednávat jiný inovační projekt. Pokud je však vedení podniku přesvědčeno, že má smysl projekt nadále rozvíjet, je třeba přistoupit na hledání jednotlivých alternativ řešení. Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. si klade za cíl „nebýt ztrátový“. Chce, aby druhá prodejna měla naopak pozitivní výsledky. Pro zahájení procesu implementace je však nejdůležitější stanovit si na samotném počátku inovační strategii, ve které jsou rozpracovány postupné kroky k uvedení inovace na trh a dosažení určeného cíle. V rámci tvorby strategie navrhuji: -
Určit předběžný termín realizace prodejny, rozvrhnout konání schůzek, přiřadit jednotlivým činnostem předpokládaný časový interval.
78
-
Pověřit tým odpovědných pracovníků, kteří se budou podílet na implementaci a rozdělit jim role, včetně výběru pracovníka na obsluhu prodejny a včasné jeho zaškolení.
-
Shromažďovat potřebné informace pro kvalitní rozhodování – průzkum trhu, diskuze se zaměstnanci a dodavateli, vypracování technicko-ekonomické studie.
-
Provést audit zdrojů - zjistit, kolik finančních prostředků má firma k dispozici na inovace, jaká je kapitálová struktura podniku.
-
Vymezit sortimentní strukturu s ohledem na výrobní kapacitu – určit, které produkty bude prodejna nabízet.
-
Definovat zásobovací cyklus – určit, v jakém množství a intervalu bude probíhat zásobování.
-
Sestavit plán prodeje – rozpis cílových míst, včetně příslušných prodejních dnů, provozní doby.
-
Zavést kontrolní systém – jak v průběhu vývoje prodejny, tak během jejího provozu.
-
Stanovit finanční plán – analýza finanční situace, tvorba předběžného rozpočtu.
-
Použít investiční kritéria pro posouzení výhodnosti projektu.
-
Stanovit marketingovou strategii – průběžné sledování poptávky a zjišťování vhodnosti prodejních míst pro zacílení, zmapování konkurence, plán účasti na veletrzích, festivalech atd., samotná prodejna je způsob propagace.
-
Případně zpracovat inovační manuál s definováním základních pravidel a zásad pro inovování ve firmě.
-
Seznámit s inovačním projektem všechny zaměstnance.
-
Uplatňovat metodu brainstormingu pro rychlý a efektivní sběr nápadů – zajištění širšího okruhu návrhů, originálního řešení, podíl ostatních zaměstnanců na tvorbě námětů.
Z hlediska existujících substitutů a konkurence si firma nemůže dovolit uplatňovat strategii vysokých cen. Nicméně v porovnání s cenami v obchodních řetězcích jsou rybí produkty, dostupné v pojízdné prodejně, o něco dražší z důvodu vyšší kvality (čerstvé maso). Jelikož je prodejna sama o sobě propagačním prostředkem, není zapotřebí vynakládat příliš vysoké částky na propagaci. Na základě daných stanovisek shledávám strategii uvedení na trh založenou na principu pomalého pronikání. Trh je poměrně velký s výskytem tuzemským i zahraničních konkurentů (s nabídkou mořských ryb) a také citlivý na cenu, neboť převažují konzumenti, kteří při vyšší ceně ryb upřednostňují levnější substituty (jiný druh masa). Jen malá část spotřebitelů preferuje výhradně zdravý životní styl a je ochotna kupovat rybí 79
produkty i za vyšší cenu. Prostřednictvím pojízdné prodejny může firma testovat nové produkty doplněné o nové přísady a rychlým způsobem zjišťovat názory zákazníků. Pokud by společnost vyvinula produkt, který by vzbudil velkolepý zájem, mohl by představovat zdroj konkurenční výhody stejně tak jako prioritní orientace na kvalitu či sílící preference nákupu v pojízdné prodejně místo v klasických obchodech. Na základě navržené strategie by společnost měla následovat definované kroky. Po projednání záměru by měla nejlépe na základě brainstormingu (popř. brainwritingu) usilovat o hledání způsobu řešení – zjišťovat, jaké existují možnosti pro zavedení prodejny. Následně nalezeným variantám přiřadit preferenční stupeň, například na základě bodovací stupnice s vymezenou hodnotící škálou, a věnovat pozornost těm variantám, které jsou považovány za nejvýznamnější. Tím mám na mysli odstranit současnou bariéru a jednotlivé alternativy v rámci přípravy předběžně zhodnotit. Dojde tak k úspoře vynaloženého času a nákladů na realizaci nepřínosného projektu. V případě popisovaného projektu se rozhoduje mezi dvěma alternativami – V1 koupit použité vozidlo a V2 zabezpečit prodejnu zcela novým automobilem. Na základě stanovených kritérií, včetně investičního měření a prognóz, s uplatněním principu dominance lze učinit konečné rozhodnutí o vítězné variantě. Při rozhodování však hrají velkou roli i působící faktory, jako např. subjektivní preference, postoj rozhodovatele k riziku, výše kapitálu, možnosti financování, pořizovací cena, smluvní podmínky apod. Realizaci v daném případě spatřuji v uskutečnění nákupu vozidla a uvedení jej kompletně do provozu (včetně zaučeného pracovníka, harmonogramu prodejny, rozvrhu zásob atd.). Důraz doporučuji klást zejména na zpětnou vazbu - nesledovat jen výnosy a náklady prodejny, ale provádět vyhodnocení na základě finančních ukazatelů (viz navrhované metriky v kapitole 10.5) a také hodnotit nefinanční přínos prodejny, zejména spokojenost zákazníků a úroveň dosahované image. Daný inovační projekt nepovažuji za příliš složitý. V tomto případě není potřeba provádět hlubší výzkum, protože se implementace netýká zavádění stěžejní technologie či nového produktu a navíc Rybářství v Chlumci nad Cidlinou má již zkušenosti s první prodejnou. Výzkum bude mít své opodstatnění až v průběhu provozování prodejny – mám na mysli pilotní testování nových produktů. V případě složitějšího inovačního projektu je zapotřebí věnovat více času počáteční přípravě a projednávat záměr více do hloubky.
13 Doporučení Po rozboru inovačního procesu a hodnocení inovačního projektu docházím k názoru, že podnik naléhavě potřebuje zavést lepší systém pro průběh inovování v souvislosti se snížením pravděpodobnosti neúspěchu. Chápu, že hlavní prioritou firmy je chov a produkce ryb s jejich následným odbytem, ale přesto je zapotřebí inovovat a rozvíjet se. Vzhledem k velikosti firmy bych alespoň kladla důraz na nutnost najmout pracovníka, který bude mít patřičné kompetence a znalosti v oblasti inovací, respektive bude umět vyhodnocovat situaci a používat matematické modely, neboť je nutné provést změnu v přístupu hodnocení, s orientací na budoucnost. Z tohoto nedostatku totiž pramení další již zmiňované problémy. 80
Změna se nemusí týkat zavedení klasického managementu inovací do organizační struktury, stačí mít k dispozici alespoň odpovědného jednotlivce. V diplomové práci naznačuji korektní přístup k hodnocení výhodnosti projektů z hlediska investičních kritérií. Pověření specialisty na inovace a propočty však ještě nemusí znamenat úspěch, je také nezbytné stanovit konkrétní hodnotící řád. Tím mám na mysli určit, které parametry průběžně sledovat pro hodnocení, jaké ukazatele a kritéria používat, v jakých pravidelných intervalech hodnocení provádět apod. V kapitole 10.4 navrhuji inovační proces, v rámci něhož doporučuji provádět hodnocení jednotlivých fází s důrazem na přípravu. Jelikož inovace bývá reakcí na nějakou vyskytující se potřebu, kterou se podniky snaží řešit co nejlepším způsobem, je důležité mít zavedené i efektivní shromažďování nápadů. Základem jsou pravidelné schůzky, na kterých je možnost vyjádřit své názory na změny. Vedení společnosti by se mělo zamyslet nad tím, zda je vhodné vlastnit dvě pojízdné prodejny. Vzhledem ke stáří první prodejny a jejímu dosavadnímu vývoji se dá předpokládat, že prodejna nebude zisková. Dále je třeba důkladně zvážit nabídku na pořízení druhé prodejny, protože vítězná varianta na základě investičních propočtů zahrnuje riziko poruchovosti. Naopak druhá varianta je spojena s rizikem neschopnosti splácet. Pokud by mělo opravdu dojít k implementaci další prodejny, doporučovala bych předpokládaný vývoj ekonomických veličin dobře zvážit, zaujmout realistický postoj a inspirovat se skutečným průběhem první prodejny. Nemluvě o tom, jak je důležité a vhodné počáteční odhady propočítat. Aby se pojízdná prodejna ocitla v lepší výnosné pozici, mělo by vedení společnosti efektivněji zorganizovat její provoz. Tím mám na mysli určit cílová prodejní místa a převážně se soustředit na ta nejpřínosnější a zároveň stanovit optimální počet dní v jednotlivých měsících. Také je vhodné zohlednit dojezdovou vzdálenost do prodejních míst. Celkově by se vedení společnosti mělo orientovat na snižování ztráty prodejny s ohledem na provozní náklady. Společnost Rybářství Chlumec nad Cidlinou a.s. má k dispozici pro hodnocení přínosu prodejny pouze přehled tržeb a nákladů. Zpětná vazba je nedostačující a hodnocení inovací probíhá jen na základě posouzení celkové ekonomické situace podniku. Proto je vhodné sledovat i další aspekty (např. doba trvání etap procesu, počet objednávek, vynaložený čas a náklady na celkový projekt atd.) a inovační projekt od samého počátku jednoznačně definovat po věcné a časové stránce, aby byla zajištěna snadná přiřaditelnost nákladů a přínosů k danému projektu. Další doporučení se týká dosahovaných finančních výsledků, které z hlediska některých ukazatelů nejsou optimální. Zejména je potřeba se zaměřit na tvorbu hodnoty sledovanou na základě ukazatele ekonomická přidaná hodnota. Je zapotřebí, aby firma generovala kladný hospodářský výsledek z provozní činnosti a postupně jej navyšovala. Navzdory všem nedostatkům kladně hodnotím diverzifikaci činností v podniku. Myslím si, že v dnešní uspěchané době s konkurenčním vlivem je dobré, že se Rybářství v Chlumci 81
nad Cidlinou nezabývá jen tradičním chovem a prodejem živých ryb, ale provádí i zpracování masa, provozuje sportovní rybolov, orientuje se také na mořský sortiment a rozšiřuje distribuci pojízdnou prodejnou.
82
14 Závěr Pro zamýšlené účely diplomové práce jsem si vybrala společnost Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s., zabývající se chovem, produkcí a zpracováním sladkovodních i mořských ryb. Tuto společnost jsem si zvolila záměrně, jelikož mě zajímalo, jaký postoj k inovacím zaujímají podniky ze zemědělského sektoru. Při rozboru inovační schopnosti podniku jsem vycházela z poskytnutých interních zdrojů, účetní závěrky, osobního rozhovoru s ředitelem společnosti a samozřejmě ze zpracovaných teoretických poznatků. Počáteční charakteristiku zvoleného podniku jsem doplnila vyhodnocením ekonomické situace za pomoci finančních ukazatelů v návaznosti na stanovený dílčí cíl. Zjistila jsem, že společnost během sledovaných let nedosahovala příznivých ekonomických výsledků, v letech 2010 a 2012 byla ve ztrátě a nedošlo k tvorbě hodnoty. Následně jsem se okrajově zabývala postavením podniku v tržním prostředí a na základě analýzy SWOT identifikovala převahu silných stránek, které jsou převážně spojeny se zavedenými inovacemi. Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. má relativně pevnou pozici na trhu díky dlouholeté tradici a to nejen ve svém regionu, ale i v rámci celé ČR. Společnost je však často závislá na podpoře od státu. V rámci praktické části jsem uvedla přehled realizovaných inovačních aktivit v podniku a jednotlivé činnosti klasifikovala podle typologických hledisek. Jak práce ukazuje, i v odvětví rybářství se vyskytuje řada inovačních aktivit, které sice nebývají převratného charakteru, ale posilují rozvoj podniku a formují jeho postavení v tržním prostředí. Rybářství v Chlumci nad Cidlinou usiluje o pozitivní změny odrážející kvalitu výkonu. Provádí převážně inkrementální inovace za účasti vnější spolupráce a do budoucna plánuje uskutečnit další změny. Vzhledem k realizovaným inovacím a průběžným úvahám o vylepšení hodnotím společnost za inovačně činnou. Stěžejní část práce byla věnována rozboru inovačního procesu probíhajícího ve společnosti Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. Největší podobnost jsem shledala s teoretickým modelem, který zpracoval Tidd a kol. Respektive jsem identifikovala tyto fáze procesu: počáteční průzkum trhu, hledání řešení s případnými variantami, vývoj a následná realizace inovace se zpětnou vazbou. Takto identifikovaný proces s posloupností jednotlivých etap se zdá být na první pohled účinný. Nicméně z detailnějšího rozboru jsem došla k názoru, že současně uplatňovaný proces má několik velkých nedostatků. Jedním z nich je chybějící management inovací, který by se zabýval inovační činností jak po stránce kreativní, tak i po finanční. Z absence oddělení inovací vystupuje další problém v podobě nedostačujícího hodnocení efektů plynoucí z realizovaných změn. Na odhalená kritická místa v řízení inovací jsem reagovala navržením sofistikovanějšího inovačního procesu. Doporučovaný model je zejména zaměřen na potlačení neúspěšnosti vyplývající z neschopnosti korektně vyhodnotit průběh implementace inovace a její přínos. V rámci navrhovaného modelu především zdůrazňuji důležitost podrobné přípravy projektu a nutnost hodnotit každou fázi procesu. Zároveň prostřednictvím navržených hodnotících metrik doporučuji sledovat během zavádění inovace více veličin (ne jen tržby a náklady). 83
Nový inovační model jsem aplikovala na plánovaný projekt druhé pojízdné prodejny. Daný návrh jsem představila řediteli společnosti, panu Ing. Vackovi. Výsledkem byla pozitivní reakce v podobě vyjádření souhlasu s existujícími nedostatky a potřebou zlepšení řízení. Vedení společnosti plánuje zvýšit efektivitu zejména v oblasti hodnocení a mnou navržený model bere prozatím jako inspiraci pro budoucí změny. K hodnocení inovací jsem přistoupila ze dvou rovin. Nejprve jsem se zaměřila na reálný projekt, který souvisel se zřízením pojízdné prodejny, a provedla jsem posouzení inovace s pohledem na vývoj v minulosti - od počátku realizace. Poté jsem učinila měření na základě investičních kritérií, které se vztahovalo k plánovanému inovačnímu záměru – pořízení druhé pojízdné prodejny. Hodnocením jsem zjistila, že implementovaný projekt dosud nepřispěl k tvorbě hodnoty společnosti, od uvedení na trh vykazoval ztrátu. Velkou roli zde hrál i sklon k riziku, neboť se vedení společnosti odhodlalo zastaralé vozidlo dále používat. Tím se efekt inovačního záměru značně snížil. Ale finanční újma byla kompenzována přínosem nefinančního charakteru - posílením image na trhu. V rámci předběžného hodnocení u druhého projektu jsem vycházela ze dvou variant, lišící se pořizovacími cenami a stavem vozidla. Všechna uplatněná kritéria poukazovala na výhodnost první varianty s nižší pořizovací cenou. Součástí diplomové práce bylo také vyhodnocení celkové finanční situace podniku v souvislosti s provozováním pojízdné prodejny. Snahou bylo zjistit, zda prodejna ovlivňuje hospodaření společnosti. Závěrem je, že prodejna dosud neměla podstatný vliv na chod společnosti. Na celkových tržbách se podílela jedním procentem a záporný hospodářský výsledek byl podmíněn na základě jiných okolností (např. nutné opravy a čištění rybníků). Ve srovnání s konkurencí firma dosahuje standardních výsledků, situace by však mohla být více stabilizovaná a přinášet větší prostor pro inovační činnost. Cíl diplomové práce - zjistit, jakým způsobem probíhá řízení inovací v konkrétní společnosti a posoudit efekt plynoucí z realizovaných inovací s ohledem na hodnotu podniku – byl naplněn. Rybářství v Chlumci nad Cidlinou je inovativní a realizované změny ve většině případů představují přednosti firmy. Měřená inovace nevyvolala pozitivní ekonomický efekt, ale lze ji pokládat za úspěšnou z hlediska uspokojení potřeb zákazníků a rostoucí poptávky po čerstvých potravinách. Rybářství se sice soustředí na dosahování kvality v oblasti produkce, ale opomíjí kvalitu samotného inovačního řízení. Každá implementace změny by měla být předem efektivně posouzena a podložena plánovanými výsledky. Zpracování diplomové práce bylo pro mě velikým přínosem, protože jsem dosud vybranou společnost vnímala jen okrajově, bez ohledu na inovační podnikání. Překvapilo mě, jaké inovace společnost realizuje a že není založena jen na tradičních, klasických postupech, ale naopak i hledá nové způsoby pro zefektivnění výroby a distribuce.
84
Zdroje Bibliografické zdroje BLAŽKOVÁ, M. 2007. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1535-3. DAVILA, T., EPSTEIN, M. J., SHELTON, R. 2006. Making Innovation Work: how to manage it, measure it, and profit from it. Upper Saddle River: Wharton School Publishing, 2006. ISBN 0-13-149786-3. DRUCKER, P. F. 1993. Inovace a podnikavost: praxe a principy. Praha: Management Press, 1993. ISBN 80-85603-29-2. DYTRT, Z., STŘÍTESKÁ, M. 2009. Efektivní inovace: odpovědnost v managementu. Brno: Computer Press, a.s., 2009. ISBN 978-80-251-2771-1. FOTR, J., VACÍK, E., SOUČEK, I., ŠPAČEK, M., HÁJEK, S. 2012. Tvorba strategie a strategické plánování. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012. ISBN 978-80-247-3985-4. GALBRAITH, J. K. 1993. American Capitalism: The Concept of Prevailing Power. New Brunswick: Transaction Publishers, 1993. ISBN 1-56000-674-9. KISLINGEROVÁ, E. a kol. 2008. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7179-882-8. KISLINGEROVÁ, E. a kol. 2011. Nová ekonomika. Nové příležitostí? Praha: C. H. Beck, 2011. ISBN 978-80-7400-403-2. KISLINGEROVÁ, E. 2001. Oceňování podniku. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179529-1. KNÁPKOVÁ, A., PAVELKOVÁ, D. 2010. Finanční analýza: Komplexní průvodce s příklady. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3349-4. MAREŠ, S., ROŠICKÝ, S. 2006. Základy managementu: aplikační systematický přehled. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006. ISBN 80-7041-943-1. MAŘÍK, M. 2007. Metody oceňování podniku: proces ocenění - základní metody a postupy. Praha: Ekopress, s.r.o., 2007. ISBN 978-80-86929-32-3. PITRA, Z. 2006. Management inovačních aktivit. Praha: Professional Publishing, 2006. ISBN 80-86946-10-X. RŮČKOVÁ, P. 2008. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2481-2.
85
SHAVININA, L. V. 2003. The International Handbook on Innovation. Oxford: Elsevier Science Ltd., 2003. ISBN 0-08-044198-X. SCHOLLEOVÁ, H. 2009. Investiční controlling: jak hodnotit investiční záměry a řídit podnikové investice. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. ISBN 978-80-247-2952-7. SIEGEL, J. 2011. Investice do akcií: běh na dlouhou trať. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN: 978-80-247-3860-4. SYNEK, M., DVOŘÁČEK, J., DVOŘÁK, J., KISLINGEROVÁ, E., TOMEK, G. 2011. Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, a.s. 2011. ISBN 978-80-247-3494-1. ŠVEJDA, P. 2007. Inovační podnikání. Praha: Asociace inovačního podnikání ČR, 2007. ISBN 978-80-903153-6-5. TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K. 2007. Řízení inovací: zavádění technologických, tržních a organizačních změn. Brno: Computer Press, a.s., 2007. ISBN 978-80-251-1466-7. VLČEK, R. 2011. Strategie hodnotových inovací: tvorba, rozvoj a měřitelnost inovací. Praha: Professional Publishing, 2011. ISBN 978-80-7431-048-5. ZUZÁK, R. 2011. Strategické řízení podniku. Praha: Grada Publishing, a.s. 2011. ISBN 97880-247-4008-9.
Elektronické zdroje BABIŠ, P. 2013. CAFINews: Controlling a tvorba hodnoty. [online], [cit. 2014-3-3]. Dostupné z: http://www.cafin.cz/files/cafinews_casopis_ukazka.pdf JONÁŠ, R. 2014. Strategická situační analýza. [online], [cit. 2014-1-3]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.htm-l MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ, 2014. Dohoda o partnerství pro programové období 2014-2020. [online], [cit. 2014-13-5]. Dostupné z: www.spov.org/priprava-obdobi2014-/dohoda-o-partnerstvi.aspx MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI, 2014. Veřejný rejstřík a Sbírka listin. [online], [cit. 2014-7-3]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-$ MINISTERSTVO ZEMĚDĚLSTVÍ, 2013. Víceletý národní strategický plán pro akvakulturu. [online], [cit. 2014-13-5]. Dostupné z: http://eagri.cz/public/web/file/272426/VICELETY_STRATEGICKY_PLAN_PRO_AKVAK ULTURU_rijen_2013.pdf MINISTERSTVO ZEMĚDĚLSTVÍ, 2012. Zelená zpráva: zpráva o stavu zemědělství ČR za rok 2012. [online], [cit. 2014-1-4]. Dostupné z: http://eagri.cz/public/web/file/291876/Zprava_o_stavu_zemedelstvi_CR_za_rok_2012.pdf 86
MINISTERSTVO ZEMĚDĚLSTVÍ, MINISTERSTVO ŽIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ, 2012. Zpráva o stavu vodního hospodářství ČR. [online], [cit. 2014-13-5]. Dostupné z: http://eagri.cz/public/web/file/271059/Modra_zprava_final.pdf MORE, R. 2011. IVEY Business Journal: What is success in innovation?. [online], [cit. 201424-3]. Dostupné z: http://iveybusinessjournal.com/topics/innovation/what-is-success-ininnovation#.Uy_eZ_l5Mbg RYBÁŘSTVÍ CHLUMEC NAD CIDLINOU, 2014. O firmě. [online], [cit. 2014-2-26]. Dostupné z: http://www.rybychlumec.cz/o-firme ŽIŽLAVSKÝ, O. 2012. Hodnocení inovační výkonnosti. [online], [cit. 2014-3-4]. Dostupné z: http://www.inoinfra.cz/userfiles/file/Hodnoceni_inovacni_vykonnosti.pdf
Jiné zdroje VACEK, L. Osobní rozhovor na téma inovace v Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. Chlumec nad Cidlinou, 7.1. - 31.7.2014. ŠPIČKA, J. Podniková ekonomika 2: metodologické listy. Praha, 2012.
87
Seznam obrázků, tabulek a grafů Seznam obrázků: Obrázek 1: Inovační proces (J. Tidd a kol.) ............................................................................. 22 Obrázek 2: Model řetězového propojení .................................................................................. 24 Obrázek 3: Stage-Gate proces .................................................................................................. 26 Obrázek 4: Model hodnotového řetězce Balanced Scorecard .................................................. 39 Obrázek 5: Inovační Scorecard ................................................................................................ 40 Obrázek 6: SWOT matice ........................................................................................................ 41 Obrázek 7: Organizační struktura společnosti Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. ............ 47 Obrázek 8: Inovační proces v Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. ...................................... 59 Obrázek 9: Navržený model inovačního procesu .................................................................... 62 Seznam tabulek: Tabulka 1: Klasifikace inovací dle řádů ................................................................................... 18 Tabulka 2: Hlavní rysy inovací dle dvoustupňového členění .................................................. 21 Tabulka 3: Kombinace strategií dle SWOT analýzy ................................................................ 42 Tabulka 4: Matice EFE a IFE pro hodnocení faktorů .............................................................. 43 Tabulka 6: Matice IFE .............................................................................................................. 51 Tabulka 7: Matice EFE ............................................................................................................ 52 Tabulka 8: Inovační Scorecard ................................................................................................. 64 Tabulka 9: Porovnání výsledků pojízdné prodejny (PP) s celkovou činností podniku (v celých číslech) ..................................................................................................................................... 69 Tabulka 10: CF návratnost investice (v tis. Kč) ....................................................................... 71 Tabulka 11: Specifikace nabídky pojízdné prodejny ............................................................... 72 Tabulka 12: Investiční výdaje V1 (v tis. Kč) ........................................................................... 72 Tabulka 13: Kalkulace cash flow pro V1 (v tis. Kč) ................................................................ 73 Tabulka 14: Výpočet čisté současné hodnoty u V1 (v tis. Kč) ................................................ 74 Tabulka 15: Hodnocení investice V1 na základě dalších kritérií ............................................. 74 Tabulka 16: Investiční výdaje V2 (v tis. Kč) ........................................................................... 75 Tabulka 17: Kalkulace cash flow pro V2 (v tis. Kč) ................................................................ 76 Tabulka 18: Hodnocení investice V2 na základě dalších kritérií v porovnání s V1 ................ 76 Seznam grafů: Graf 1: Vývoj vybraných finančních ukazatelů v letech 2009 – 2012 ..................................... 47 Graf 2: Vývoj ekonomické přidané hodnoty v letech 2009 až 2012 (v tis. Kč) ....................... 48 Graf 3: Výsledek hospodaření pojízdné prodejny .................................................................... 67 Graf 4: Vývoj tržeb pojízdné prodejny v jednotlivých měsících ............................................. 68 Graf 5: Srovnání plánu se skutečností ...................................................................................... 70 Graf 6: Doba návratnosti u V1 ................................................................................................. 75 Graf 7: Doba návratnosti u V2 ................................................................................................. 77
88
Seznam příloh Příloha 1: Finanční ukazatele analyzované společnosti ........................................................... 89 Příloha 2: Finanční ukazatele konkurenční firmy Rybářství Třeboň Hld. a.s .......................... 89 Příloha 3: Výpočet ukazatele EVA (v tis. Kč) ......................................................................... 90 Příloha 4: Provozní náklady pojízdné prodejny v letech 2010 až 2013 (v celých číslech) ...... 90 Příloha 5: Přehled tržeb pojízdné prodejny v letech 2010 až 2013 (v celých číslech) ............. 90 Příloha 6: Počet prodejních dnů pojízdné prodejny ................................................................. 91 Příloha 7: Rozdíl tržeb pojízdné prodejny mezi jednotlivými roky ......................................... 91 Příloha 8: Odchylka plánovaných výsledků projektu od skutečnosti ...................................... 92 Příloha 9: Změna čistého pracovního kapitálu (v tis. Kč) ........................................................ 92 Příloha 10: Výpočet WACC ..................................................................................................... 92 Příloha 11: Výpočet čisté současné hodnoty pro V2 (v tis. Kč) .............................................. 92 Příloha 12: Výpočet kritérií hodnocení investic ....................................................................... 93 Příloha 13: Doba návratnosti – nediskontované a diskontované CF ........................................ 93 Příloha 14: Rozvaha v letech 2009 až 2012 – zkrácená podoba (v tis. Kč) ............................. 93 Příloha 15: Výkaz zisku a ztrát (v tis. Kč) ............................................................................... 94 Příloha 16: Přehled peněžních toků – základní shrnutí (v tis. Kč) ........................................... 96 Příloha 17: Certifikát IFS ......................................................................................................... 97 Příloha 1: Finanční ukazatele analyzované společnosti
Ukazatel Likvidita Zadluženost Krytí dl.majetku Výdělečná síla ROE ROS ROCE
2009 2,872 0,138 1,540 0,037 0,032 0,036 0,043
2010 2,904 0,161 1,396 -0,039 -0,042 -0,046 -0,044
2011 2,949 0,159 1,437 0,021 0,023 0,024 0,025
2012 2,025 0,132 1,206 -0,016 -0,018 -0,017 -0,019
Zdroj: autorova práce na základě dat z účetní závěrky Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s Příloha 2: Finanční ukazatele konkurenční firmy Rybářství Třeboň Hld. a.s
Ukazatel Likvidita Zadluženost Krytí dl.majetku Výdělečná síla ROE ROS ROCE
2009 1,663 0,136
2010 x x
2011 0,788 0,118
2012 0,738 0,135
0,994 0,006 0,004 0,237 0,007
x x x x x
0,966 0,038 0,032 0,424 0,043
0,954 0,012 0,035 0,467 0,042
Zdroj: autorova práce na základě dat z účetní závěrky Rybářství Třeboň Hld. a.s.
89
Příloha 3: Výpočet ukazatele EVA (v tis. Kč)
ukazatel EVA NOPAT C WACC EVA
2009 4 509 137 744 9,50% -8 572
2010 -5 982 135 515 9,19% -18 442
2011 3 236 135 296 9,41% -9 497
2012 -2 434 130 212 9,49% -14 787
Zdroj: autorova práce na základě dat z účetní závěrky Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. Příloha 4: Provozní náklady pojízdné prodejny v letech 2010 až 2013 (v celých číslech)
Provozní náklady zboží v ceně suroviny materiál pohonné hmoty náhr.díly a součástky na opravy opravy auta ochranné pracovní pomůcky nájemné za prodejní místo mzdy prodavačů odvody z mezd pojištění (zákonné a smluvní ) lékařské prohlídky daň silniční a pojistné ost. daně, kolky, poplatky Náklady celkem
2010 2011 2012 2013 28 140 892 158 1 177 957 1 395 400 4 685 19 258 24 879 33 489 1 125 231 580 312 584 395 800 0 11 258 18 240 20 150 2 580 15 480 29 510 13 840 658 7 125 7 312 8 478 0 5 874 7 950 13 540 10 560 137 600 176 000 198 250 3 690 48 100 61 600 69 300 0 14 500 13 250 12 700 500 750 750 1 000 0 7 200 7 200 7 200 1 000 2 500 1 500 2 000 52 938 1 393 383 1 838 732 2 171 147
Zdroj: interní podklady Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. Příloha 5: Přehled tržeb pojízdné prodejny v letech 2010 až 2013 (v celých číslech)
Měsíc Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem
2010 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 37 989 37 989
2011 9 175 34 753 49 132 86 723 76 682 69 975 113 749 101 867 146 863 190 832 87 977 271 836 1 239 564
2012
2013
0 0 0 0 146 878 21 200 169 364 238 141 187 327 270 052 196 296 249 858 117 872 185 981 167 165 214 667 120 614 207 505 199 345 277 549 221 520 227 099 188 751 204 808 1 715 132 2 096 860
Zdroj: interní podklady Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s.
90
Příloha 6: Počet prodejních dnů pojízdné prodejny
Měsíc Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem
2010 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 6
2011 4 4 5 8 7 5 8 6 10 13 7 9 86
2012 0 0 9 10 12 11 9 13 10 13 13 10 110
2013 0 0 1 14 19 19 14 18 18 20 17 13 153
Zdroj: autorova práce na základě dostupných materiálů Příloha 7: Rozdíl tržeb pojízdné prodejny mezi jednotlivými roky
Měsíc 2010-2011 2011-2012 2012-2013 Leden 9 175 0 -9 175 Únor 34 753 0 -34 753 Březen 49 132 97 746 -125 678 Duben 86 723 82 641 68 777 Květen 76 682 110 645 82 725 Červen 69 975 126 321 53 562 Červenec 113 749 4 123 68 109 Srpen 101 867 65 298 47 502 Září 146 863 86 891 -26 249 Říjen 190 832 8 513 78 204 Listopad 87 977 133 543 5 579 Prosinec 233 847 16 057 -83 085 Celkem 1 201 575 475 568 381 728 Zdroj: autorova práce na základě dostupných materiálů
91
Příloha 8: Odchylka plánovaných výsledků projektu od skutečnosti
1.rok 2.rok 2010 2011 Plánované hodnoty očekávané výnosy 45 000 1 800 000 očekávané náklady 36 000 1 440 000 výsledek hospodaření dle představ 9 000 360 000 Skutečné výsledky realizované výnosy 37 989 1 239 564 realizované náklady 37 989 1 393 383 výsledek hospodaření skutečnost -14 949 -153 819 Odchylka 23 949 513 819 Položka
3.rok 2012
4.rok 2013
1 800 000 1 800 000 1 440 000 1 440 000 360 000 360 000 1 715 132 209 686 1 838 732 2 171 147 -1 236 -74 287 361 236 434 287
Zdroj: autorova práce na základě podkladů společnosti Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. Příloha 9: Změna čistého pracovního kapitálu (v tis. Kč)
Položka změna pohledávek změna zásob změna závazků změna ČPK
2015 2016 2017 2018 0,00 0,00 0,00 0,00 -154,25 -154,25 -154,25 -154,25 60,00 0,00 0,00 0,00 -94,25 -154,25 -154,25 -154,25
2019 0,00 154,25 -60,00 94,25
Zdroj: autorova práce Příloha 10: Výpočet WACC
Položka re E/C rd D/C 1-t WACC
Hodnota 0,091 0,850 0,040 0,148 0,810 8,186
Zdroj: autorova práce Příloha 11: Výpočet čisté současné hodnoty pro V2 (v tis. Kč)
Položka CF diskont.CF
0.rok 2014 -1 290,00 -1 290,00
1. rok 2015 260,44 240,73
2.rok 2016 224,74 192,02
3.rok 2017 224,74 177,49
4.rok 2018 224,74 164,06
5.rok 2019 550,87 371,69
NPV -144,01
Zdroj: autorova práce
92
Příloha 12: Výpočet kritérií hodnocení investic
Kritéria
V1 V2 Výnosnost investice náklady na investici 844,000 1 290,000 průměrný roční zisk 290,142 185,490 ROI 0,344 0,144 Vnitřní výnosové procento kn 9,074 9,074 diskont.CFn celkem NPVn
1 369,932 1 145,990 525,932 -144,010
kv
0,300
diskont.CFv celkem
0,050
809,507 1 262,541
NPVv IRR
-34,493 -27,459 0,287 0,042 Index výnosnosti PVCF (diskont.CF celkem) 1 369,932 1 145,990 náklady na investici 844,000 1 290,000 IV 1,623 0,888 Zdroj: autorova práce Příloha 13: Doba návratnosti – nediskontované a diskontované CF
rok 0 1 2 3 4 5
CF kum. -844,000 -520,228 -224,056 72,116 368,288 912,960
Doba návratnosti V1 V2 DCF kum. CF kum. DCF kum. -844,000 -1 290,000 -1 290,000 -544,727 -1 029,558 -1 049,265 -291,681 -804,817 -857,249 -57,782 -580,075 -679,761 158,418 -355,333 -515,704 525,932
195,533
-144,010
Zdroj: autorova práce Příloha 14: Rozvaha v letech 2009 až 2012 – zkrácená podoba (v tis. Kč)
Položka AKTIVA CELKEM Pohledávky za upsaný základní kapitál Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby
2009 2010 2011 2012 159 802 153 441 156 366 148 900 0 0 0 0 88 508 96 857 94 121 107 868 0 0 7 7 86 018 83 367 92 064 96 811 2 490 13 490 2 050 11 050 71 236 56 564 62 182 41 032 20 055 17 512 12 176 17 783
93
Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení Náklady příštích období Komplexní náklady příštích období Příjmy příštích období PASIVA CELKEM Vlastní kapitál Základní kapitál Kapitálové fondy Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku Výsledek hospodaření minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci Časové rozlišení Výdaje příštích období Výnosy příštích období
7 893 4 502 3 192 41 18 780 18 035 17 419 13 320 24 508 16 515 32 546 6 737 58 20 63 0 39 0 63 0 0 0 0 0 19 20 0 0 159 802 153 441 156 366 148 900 136 286 128 527 131 447 129 134 75 147 75 147 75 147 75 147 2 880 2 880 2 880 2 880 29 311
29 496
29 724
29 852
24 569 4 379 22 073 0 15 14 368 7 690 1 443 1 443 0
26 428 -5 424 24 656 0 0 15 466 9 190 258 258 0
20 713 2 983 24 919 0 0 16 408 8 511 0 0 0
23 531 -2 276 19 658 0 0 16 276 3 382 108 108 0
2009 2010 2011 6 833 6 774 6 477 11 252 11 374 10 742 -4 419 -4 600 -4 265 122 124 132 Výkony 645 365 749 115 111 118 Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb 650 274 359 Změna stavu zásob vlastní činnosti 6 995 13 091 14 390 Aktivace 0 0 0 120 Výkonová spotřeba 83 113 90 258 956 Spotřeba materiálu a energie 57 789 59 559 66 927 Služby 25 324 30 699 54 029 Přidaná hodnota 35 113 29 507 7 528 Osobní náklady 23 166 24 274 26 036 Mzdové náklady 17 212 17 978 19 392 Odměny členům orgánu společnosti a družstva 117 126 102 Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní 5 487 5 812 6 200
2012 5 055 5 243 -188 137 305 129 621 7 684 0 116 244 79 539 36 705 20 873 27 886 20 968 54 6 518
Zdroj: účetní závěrka společnosti Rybářství v Chlumci nad Cidlinou, a.s. Příloha 15: Výkaz zisku a ztrát (v tis. Kč)
Položka Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže
94
pojištění Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Tržby z prodeje dlouhodobého majetku Tržby z prodeje materiálu Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku Prodaný materiál Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Převod provozních výnosů Převod provozních nákladů Provozní výsledek hospodaření Tržby z prodeje cenných papírů a podílů Prodané cenné papíry a podíly Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosy z podílů v ovládaných a řízených osobách a v účetních jednotkách pod podstatným vlivem Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku Výnosy z krátkodobého finančního majetku Náklady z finančního majetku Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů Náklady z přecenění majetkových papírů a derivátů Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Převod finančních výnosů Převod finančních nákladů Finanční výsledek hospodaření
350 395
358 659
342 584
346 740
6 305
6 490
6 342
5 245
1 100
465
2 960
926
203 897
196 269
34 2 926
229 697
4 409
2 734
3 913
2 564
83
0
3
0
4 326
2 734
3 910
2 564
-144
1 739
2 703
0
4 382 4 484 33 072 13 211 182 229 10 33 0 0 0 0 0 0 0 0 6 282 -1 669 3 972 -1 458 8 000 -2 500 0 0 6 976 0 0 0 0 0 0 0 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0
0
0
0
0
0
0
0
196 133 168 557 18 115 1 682 937 0 0 0 0 -612 -3 746
283 260 277 1 208 0 0 -908
164 158 450 1 274 0 0 -818 95
Daň z příjmů za běžnou činnost - splatná - odložená Výsledek hospodaření za běžnou činnost Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Daň z příjmů z mimořádné činnosti - splatná - odložená Mimořádný výsledek hospodaření Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům Výsledek hospodaření za účetní období Výsledek hospodaření před zdaněním
1 291 9 945 0 346 9 4 379 -5 424 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
81 0 81 0 0 0 2 983 -2 276 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
4 379 -5 424 5 670 -5 415
0
0
2 983 -2 276 3 064 -2 276
Zdroj: účetní závěrka společnosti Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s. Příloha 16: Přehled peněžních toků – základní shrnutí (v tis. Kč)
Položka Peněžní toky z provozní činnosti Peněžní toky z investiční činnosti Peněžní toky z finanční činnosti
2009
2010
2011
2012
2 992
-3 254
23 436
-2 300
6 670 -1 473
8 258 -2 500
-7 105 -12 509 -300 0
Zdroj: účetní závěrka společnosti Rybářství Chlumec nad Cidlinou, a.s.
96
Příloha 17: Certifikát IFS
Zdroj: http://www.rybychlumec.cz/certifikaty
97
