Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2008
Bc. Michaela Jeleňová -1-
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Zavedení nové strategie do malého podniku
Vypracovala: Bc. Michaela Jeleňová Vedoucí diplomové práce: Ing. Ivana Svobodová
-2-
Prohlášení
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Zavedení nové strategie do malého podniku“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne 7. května 2008
-3-
Seznam Seznam .......................................................................................................................................4 1 Úvod ...................................................................................................................................6 2 Teoretické základy tvorby strategie....................................................................................8 2.1 Definice strategie........................................................................................................8 2.2 Poslání podniku, cíle a vlastníci ...............................................................................10 2.2.1 Definice podnikatelské aktivity........................................................................10 2.2.2 Podnikové cíle ..................................................................................................11 2.2.3 Podniková kultura, filosofie a etika..................................................................11 2.3 Externí analýza .........................................................................................................12 2.3.1 Analýza mikrookolí – Porterův model pěti sil..................................................13 2.3.2 Analýza makrookolí .........................................................................................16 2.4 Interní analýza ..........................................................................................................19 2.4.1 Specifické přednosti .........................................................................................19 2.4.2 Hodnotvorný řetězec.........................................................................................20 2.4.3 SWOT analýza..................................................................................................20 2.5 Strategie na úrovni podnikatelských jednotek – cílená strategie s diferenciací .......21 2.6 Strategie na podnikové úrovni - globální expanze ...................................................22 3 Praktická část....................................................................................................................23 3.1 Představení, historie a vývoj firmy zadavatele.........................................................23 3.2 Distribuční síť produktů FirstMate v Evropské Unii a postavení společnosti MaxMassive s. r. o....................................................................................................25 3.3 Stav distribuční sítě krmiv FirstMate před plánovanou reorganizací.......................26 3.4 Poslání podniku a cíle...............................................................................................27 3.4.1 Definice vize podniku.......................................................................................27 3.4.2 Kdo bude uspokojován? ...................................................................................27 3.4.3 Čím bude uspokojován? ...................................................................................28 3.4.4 Jak bude uspokojován?.....................................................................................33 3.4.5 Cíle ...................................................................................................................34 3.4.6 Filosofie ............................................................................................................34 3.5 Externí analýza .........................................................................................................35 3.5.1 Analýza mikrookolí ..........................................................................................35 3.5.2 Analýza makrookolí .........................................................................................43 3.6 Interní analýza ..........................................................................................................47 3.6.1 Specifické přednosti .........................................................................................47 3.6.2 Hodnotvorný řetězec.........................................................................................48 Marketing .........................................................................................................48 Materiálové hospodářství .................................................................................50 Řízení lidských zdrojů......................................................................................50 Informační systém ............................................................................................50 3.7 SWOT analýza..........................................................................................................51 3.7.1 Silné stránky .....................................................................................................51 3.7.2 Slabé stránky ....................................................................................................51 3.7.3 Příležitosti.........................................................................................................51 3.7.4 Hrozby ..............................................................................................................52 3.7.5 Vyhodnocení SWOT analýzy...........................................................................52 3.8 Strategie na úrovni podnikatelských jednotek..........................................................53 3.8.1 Provoz centrálního skladu v Praze....................................................................53 3.8.2 Strategie zřízení obchodních zástupců .............................................................62 -4-
3.9 Strategie na podnikové úrovni..................................................................................66 3.9.1 První varianta globální expanze prostřednictvím zasilatelství .........................68 3.9.2 Druhá varianta globální expanze s registrací k dani z přidané hodnoty v zemi určení.................................................................................................................73 4 Závěr.................................................................................................................................76
-5-
1 Úvod Dle Evropské Unie jsou malé a střední podniky páteří ekonomiky, vytvářejí nová pracovní místa, zmírňují negativní vlivy strukturálních změn, podněcují konkurenci v ekonomice a velkou mírou se podílí na ekonomickém růstu.¹ V odvětvích nefinančních podniků a domácností poskytují malé a střední podniky práci zhruba 70 % zaměstnaných. Více než z 50 % se tak podílí na celkovém počtu zaměstnaných v českém národním hospodářství a tvoří dle Statistického úřadu
přibližně 60 % přidané hodnoty.² Přesto
až 20 % podniků končí v prvním roce své existence a čtvrtého roku se již dožije necelá polovina. Průměrná životnost podniku tohoto typu je dle oborové statistiky z konce listopadu 2007 deset let.³ Důvodem je v mnoha případech špatně zpracovaná či spíše nezpracovaná strategie. Malé a střední podniky zpravidla fungují na intuitivní bázi. Avšak kvalitní podniková strategie patří mezi nejdůležitější nástroje strategického řízení a jistým způsobem zajišťuje
dlouhodobou prosperitu
podniku.
V souvislosti
s globalizací
a
změnami
v ekonomickém prostředí nabývá vypracování strategie nadále na významu. Upevnit a posílit konkurenční pozici podniku je totiž v tomto rychle se vyvíjejícím turbulentním prostředí stále náročnější. A každá společnost by měla podrobně znát zamýšlený směr svého vývoje, své silné i slabé stránky, možná rizika i příležitosti. Zvláště to platí pro malé a střední podniky, které sice tvoří převážnou většinu podnikatelských jednotek, ovšem díky své nepříliš velké kapitálové síle, jsou mnohem zranitelnější než větší subjekty. Cílem této diplomové práce je zpracovat a zhodnotit strategii pro společnost Maxmassive s. r. o. vyplývající z konkrétních dat získaných od zadavatele. Společnost se v současné době nachází na výrazném mezníku, kdy se rozhodla změnit svůj hlavní předmět činnosti z prodeje sportovní výživy na prodej suchých granulovaných krmiv pro psy. Společnost má již nějaké představy o strategii týkající se tohoto nového předmětu činnosti.
¹ TIETZOVÁ, Kateřina: Ekonomika se bez malých, středních podniků neobejde. Dostupné z WWW: http://www.podnikatel.cz/clanky/bez-msp-by-to-v-evropske-ekonomice-neslo/ ²DRÁBEK, Jaromír: Počty malých a středních firem rostou hlavně v tržních službách. Dostupné z WWW: http://www.komora.cz/hk-cr/hlavni-zpravy/art_23005/pocty-malych-a-strednich-firem-rostou-hlavne-v-trznich-sluzbach.aspx ³Místo a role malých a středních podniků v ekonomice ČR. Dostupné na WWW: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/oborove-statistiky/misto-a-role-msp-v-ekonomice-cr/1000452/46029/
-6-
Ráda by si však udělala ucelený pohled na svou strategii a ověřila si reálnost jednotlivých hypotéz. V České republice by se ráda soustředila na rozvoj trhu, zvláště v oblasti Čech. Zde bude potřeba ověřit reálnost zavedení centrálního skladu s prodejem za stejných podmínek, které poskytuje výhradní dovozce produktů a ověřit možnost vytvoření sítě vlastních obchodních zástupců pro lepší pokrytí celé oblasti. Dále by společnost zadavatele potřebovala rozhodnout, zda je možné expandovat do zahraničí a kterou ze strategií expanze zvolit. Zhodnocení reálnosti těchto hypotéz bude hlavním předmětem praktické části mé diplomové práce.
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala jednateli společnosti Maxmassive s. r. o. panu Ing. Vladimíru Soukupovi za poskytnuté informace a možnost zpracovávat tuto práci a panu Ing. Gerhardu Steinovi za poskytnuté informace ze strany dovozce. V neposlední řadě bych také ráda poděkovala své vedoucí práce Ing. Ivaně Svobodové za konzultace a pomoc při zpracování.
-7-
2 Teoretické základy tvorby strategie 2.1 Definice strategie Strategie má svůj původ v armádě v souvislosti s plánováním a s určením směru vojenských operací. V současné době představuje strategie v podnikání určení základního směru vývoje organizace. V ekonomii samozřejmě existuje několik různých definic tohoto pojmu. Tradiční přístup chápe strategii jako dokument, který obsahuje dlouhodobé cíle podniku, stanoví průběh jednotlivých operací a potřebnou výši zdrojů, plus jejich určení pro zajištění daných cílů. Tento tradiční přístup chápe strategii jako racionální plánování s cílem dosáhnout určitých cílů, a proto se mu také říká plánovací přístup. Na druhé straně nový moderní přístup, vychází z nových podmínek v ekonomice a chápe strategii zejména jako připravenost podniku na budoucnost. Zahrnuje samozřejmě také dlouhodobé cíle podniku, jednotlivé operace a rozmístění zdrojů, ale hlavně dbá na to, aby tato strategie vycházela z potřeb, schopností, zdrojů podniku a zároveň flexibilně reagovala na změny v jeho okolí. Tento přístup se nazývá přírůstkový a nepředpokládá pouhé naplánování s následným provedením jednotlivých činností, ale zahrnuje znalost okolí podniku a rozumí jeho podstatě. Nezbytnou podmínkou zpracování kvalitní strategie je pochopení principů strategického myšlení. Mezi nejdůležitější principy můžeme zahrnout: •
princip variantnosti,
•
princip permanentnosti,
•
princip celosvětového systémového přístupu,
•
princip tvůrčího přístupu,
•
princip interdisciplinarity,
•
princip vědomí práce s rizikem,
•
princip koncentrace zdrojů,
•
princip vědomí práce s časem.1
¹ DEDOUCHOVÁ, Marcela: Strategie podniku: 1. vydání. Praha: C. H. BECK, 2001. 256s. ISBN 80-7179-603-4.
-8-
Dle principu variantnosti by strategie měla být zpracována v několika variantách, poněvadž není známo, jak se budou vyvíjet důležité faktory mající vliv na strategii. Může dojít k nečekaným změnám v různých oblastech. Jednotlivé varianty strategie tak představují znalost všech vývojových tendencí, které mohou s vysokou pravděpodobností nastat. Samozřejmě jednotlivé varianty musí být kompatibilní zajišťující vysokou pružnost. Na tento princip plynule navazuje podmínka permanence. Práce na strategii totiž nikdy nekončí. Neustále je potřeba kontrolovat, zda vývoj jednotlivých faktorů odpovídá předpokladům strategie, zda odpovídá harmonogramu apod. Princip celosvětového systému vychází z faktu těsného propojení všech světových oblastí. Do popředí se dostává zejména hodnota informací. Důležitá je znalost vývoje jednotlivých oblastí (politiky, sociální sféry, ekonomiky, ekologie) v širokém aspektu celého světa právě z důvodu těsného propojení tzv. globalizace ekonomiky. Vytvoření systému strategických informací je tak jedním ze základních pilířů tvorby strategie. Globalizace ekonomiky vytváří také neustálý tlak na inovace a zlepšování. To je živým projevem tvůrčího principu. V dnešní době totiž nemůže uspět podnik, který nepřináší něco nového. Nositele inovací tvoří zejména tvůrčí pracovníci, které je potřeba získat a odpovídajícím způsobem odměňovat a motivovat.¹ Při vytváření strategie se naprosto logicky využívá i principu interdisciplinarity, což znamená využívání metod a poznatků různých vědních oborů. V současné době se hojně využívá tvůrčí práce interdisciplinárních týmů, která díky své různorodosti přináší výrazně pozitivní výsledné efekty. Důležité je také uvědomit si, že při tvorbě strategie potřebujeme pracovat s faktorem rizika a času. Vývoj jednotlivých faktorů není nikdy stoprocentně jistý. Takže ani žádné strategické rozhodnutí nemůže mít zajištěnou stoprocentní úspěšnost. Vědomá práce s rizikem znamená především vypracování jednotlivých variant a systematické studování dostupných informací s cílem minimalizovat riziko. Čas je také velmi podstatným parametrem. Nejde jen o minimalizaci časových nároků na jednotlivé činnosti (např. výzkum a vývoj), ale jde také například o správné načasování nashromáždění finančních prostředků atd. Princip koncentrace zdrojů logicky napovídá, že pro každé strategické rozhodnutí je nutné nashromáždit určité potřebné zdroje. Nejedná se zde pouze o hmotné a finanční zdroje, ale zejména o zdroje lidské, které jsou hybnou silou veškerých činností v podniku.²
¹ DEDOUCHOVÁ, Marcela: Strategie podniku: 1. vydání. Praha: C. H. BECK, 2001. 256s. ISBN 80-7179-603-4. ² DEDOUCHOVÁ, Marcela: Kvalitní strategie – předpoklad úspěchu firmy. 1. vydání. Praha: PROFESS, 2001. 108s. ISBN 80-85253-25-0.
-9-
2.2 Poslání podniku, cíle a vlastníci Podniky se mohou rozhodnout pro zavedení strategie z mnoha rozličných důvodů. V tomto ohledu lze však vymezit jeden hlavní všeobecný důvod a tím je rozvoj firmy, jinak řečeno zvýšení její výkonnosti. Pro hodnocení výkonnosti podniku se používá v dnešní době několik metod. Ty hlavní můžeme shrnout pod dvě skupiny a to ekonomické ukazatele a hodnota bohatství vlastníků podniku. Poslání nebo-li mise podniku vymezují, proč firma realizuje svou činnost. Definice poslání by neměla být ani příliš široká ani stručně nic neříkající. Od definice poslání by se pak měly odvíjet jednotlivé cíle společnosti. Do poslání podniku se zpravidla zahrnuje definice podnikatelské aktivity, stanovení základních cílů podniku a filosofie podniku.¹
2.2.1 Definice podnikatelské aktivity Jako první je potřeba vždy si definovat, čím se bude daný podnik zabývat. Do značné míry záleží, zda se podnik chce zaměřit na jednu nebo více podnikatelských aktivit.V případě zaměření na jednu podnikatelskou aktivitu si management podniku musí odpovědět na tři logické otázky. Prvním bodem je potřeba určit, jaká skupina zákazníků bude vyráběným produktem uspokojována (Kdo bude uspokojován?). Druhý úhel určuje specifické potřeby zákazníků a kterými vlastnostmi produktu budou uspokojovány (Čím bude uspokojován?). Třetím aspektem je způsob uspokojování potřeb, tedy přesněji jaké zaměstnance s jakými dovednostmi a vzděláním by měl podnik najmout, jaké prostředky zakoupit atd. V případě zřízení
podniku
s více
podnikatelskými
aktivitami
lze
dle
literatury
považovat
za nejdůležitější bod vytvoření správného podnikatelského portfolia.²
¹ CHARVÁT, Jaroslav: Firemní strategie pro praxi. 1. vyd. Praha: GRADA Publishing, 2006. 201s. ISBN 80-247-1389-6. ² DEDOUCHOVÁ, Marcela: Kvalitní strategie – předpoklad úspěchu firmy. 1. vydání. Praha: PROFESS, 2001. 108s. ISBN 80-85253-25-0.
- 10 -
2.2.2 Podnikové cíle V rámci podnikových cílů společnost charakterizuje, čeho chce podnik dosáhnout. Podnikové cíle mohou být různé. Základním všeobecně známým cílem je maximalizace zisku podniku. V poslední době však tento cíl nahradil mnohem komplexnější pojem, kterým je maximalizace bohatství vlastníků, které jasně odůvodňuje vznik celé podnikatelské činnosti. Mezi v současné době nejrozšířenější metody patří ukazatele přidané hodnoty MVA (market value added) a EVA (economic value added), které vytvořili američtí ekonomové Joel Stern a Bennett Steward v první polovině 90. let minulého století. Ukazatel MVA slouží k měření výkonnosti firmy jako rozdíl tržní ceny a účetní hodnoty vlastního kapitálu. Ukazatel EVA má širší uplatnění. Vychází z představy, že očekávaný výnos musí pokrýt, jak náklady na cizí kapitál, tak i počítá s náklady na kapitál vlastní. Tím odstraňuje nedostatky koncepce účetního zisku, kde se předpokládá, že akcionáři poskytují svůj kapitál zdarma. Čím vyšší hodnota je těchto ukazatelů, tím lépe si podnik vede.¹ Při orientaci pouze na jeden cíl či jeden ukazatel může dojít k značnému zkreslení, a proto existují dle literatury i cíle takzvaně odvozené, což jsou různé dílčí cíle jako např. změna v motivačním programu zaměstnanců, změna image produktu atd.
2.2.3 Podniková kultura, filosofie a etika Podniková kultura znamená „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich“.² Filosofie naproti tomu definuje základní hodnoty, představy a priority podniku. Odráží, jak si podnik představuje svou podnikatelskou činnost v širším kontextu, jestli se hlásí k nějaké sociální odpovědnosti, či jak se hodlá vyrovnat se svým vlivem na relevantní okolí. V dnešní době, kdy se stírají kvalitativní rozdíly mezi produkty, nabývají jasná kréda na hodnotě, protože pomáhají zákazníkovi se lépe identifikovat se společností a tedy i s jejím produktem. ¹ SYNEK, Miloslav a kolektiv: Manažerská ekonomika. 4., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: GRADA, 2007. 464s. ISBN 978-80-247-1992-4. ² BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kolektiv: Psychologie a sociologie řízení. 1. vyd. Praha: Management press 1998. 559s. ISBN: 80-85943-57-3.
- 11 -
To stejné platí i u etického chování firem. Etické chování může být aspektem, který společnost odliší od konkurence. V tomto ohledu bych ráda citovala M. G. Velasqueze: „Etické chování firem je v rámci dlouhého období tou nejlepší podnikatelskou strategií. Tímto není myšleno, že nás etické chování nic nestojí. Stejně tak tím není myšleno, že je etické chování vždy a okamžitě odměněno nebo, že je neetické chování vždy sankcionováno. Je zřejmé, že neetické chování se někdy vyplácí a naopak etické chování je někdy spojeno s podnikovými
ztrátami.
Pokud
definujeme
etické
chování
nejlepší
dlouhodobou
podnikatelskou strategií, máme tím na mysli to, že v rámci dlouhého běhu a ve většině případů dává etické chování významnou konkurenční výhodu vůči podnikům, které se eticky nechovají.“ ¹
2.3 Externí analýza Externí analýza má za úkol vyhledat v okolí podniku možné příležitosti a hrozby. Je zřejmé, že strategie by měla napomoci podniku co nejlépe využít daných příležitostí a měla by nalézt opatření, která pomohou vyhnout se ohrožením. Okolí podniku se rozděluje při externí analýze na dvě části na mikrookolí a makrookolí. Mikrookolí, nebo-li podnikatelské prostředí bezprostředně obklopuje podnik. Makrookolí je společné všem odvětvím a tvoří společné prostředí pro všechna mikrookolí. Makrookolí představuje obecně platné podmínky, za kterých lze v dané zemi podnikat. Externí analýza se provádí hlavně z důvodu potřeby souladu strategie s okolím podniku. Manažeři potřebují vědět, jaké příležitosti a ohrožení okolí skýtá, jen tak mohou dosáhnout odpovídající výkonnosti podniku. ²
¹ VELASQUEZ, M. G.: Business Ethics – Concepts and Cases. New Yersey, Pearson Education International 2002. ² DEDOUCHOVÁ, Marcela: Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. BECK, 2001. 256s. ISBN 80-7179-603-4.
- 12 -
2.3.1 Analýza mikrookolí – Porterův model pěti sil Jedním z hodně užívaných modelů používajících se pro tuto analýzu je Porterův model pěti sil. Tento model je zaměřen na pět hrozeb prosperity, mezi které patří: • noví potencionální konkurenti, • intenzita soupeření konkurentů v rámci odvětví, • moc odběratelů, • moc dodavatelů, • hrozby substitučních a komplementárních produktů. ¹
Riziko vstupu potencionálních konkurentů Noví konkurenti jsou rizikem v každém odvětví. Míra ohrožení novými konkurenty se odvíjí od existujících bariér vstupu do odvětví a očekávané reakce ostatních konkurentů. V případě, že jsou bariéry vstupu vysoké, podniky na tomto trhu mohou využít této výhody a zvyšovat ceny a tím dosáhnout i vyššího zisku. Mezi vstupní bariéry například patří: • úspory z rozsahu a zkušenostní efekt, • technologie a speciální know how, • znalost značky a oddanost zákazníků, • kapitálová náročnost, • absolutní nákladové výhody, • legislativní opatření a státní zásahy. U mnoha oborů je pro dosažení efektivnosti nutné realizovat (vyrobit) velké množství produkce, což lze považovat za překážku. Dále se mohou bariéry tvořit u odvětví podléhající patentové ochraně či u kapitálově náročných činností. Zákonná opatření se také mohou stát významným ztížením přístupu na daný trh. Věrnost zákazníků určité značce do značné míry také znesnadňuje obsazení nového trhu.²
¹ VEBER, Jaromír a kolektiv: Managment: základy, prosperita, globalizace. Dotisk v roce 2007. Praha: Management Press 2000. 700s. ISBN: 80-7261-029-5. ² SEDLÁČKOVÁ, Helena, BUCHTA, Karel: Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. BECK, 2006. 121s. ISBN 80-7179367-1. - 13 -
Rivalita mezi stávajícími podniky Pro analýzu mikrookolí je také velmi důležitý rozsah rivality mezi stávajícími podniky. Pokud lze považovat konkurenční sílu za slabou, existuje zde možnost dosažení vyššího zisku prostřednictvím zvýšené ceny. Naopak pokud mezi podniky stojí velká konkurenční síla, dochází zpravidla k cenové konkurenci, která může skončit až cenovou válkou, ze které většinou nikdo nevyjde jako vítěz. Velká rivalita mezi stávajícími podniky tak snižuje výnos a tím i zisk. Rozsah rivality mezi stávajícími podniky je funkcí tří faktorů: •
struktury konkurenčního okolí,
•
poptávkových podmínek,
•
výše výstupních bariér z daného konkurenčního okolí.¹
Strukturu konkurenčního okolí lze vyjádřit velikostí podílů jednotlivých podniků na trhu určitého okolí. Je zřejmé, že rozdílné struktury konkurence budou mít rozdílný vliv na konkurenční sílu. Atomizované mikrookolí, kde existuje velké množství malých nebo středních podniků, představuje spíše hrozbu než příležitost. V takovémto okolí dochází totiž k pravidelnému střídání konjunktury a úpadku. Nízké vstupní bariéry a malá diferenciace produktů znamenají, že v případě růstu poptávky se zvýší počet firem nabízejících produkt natolik, že podniky jsou nuceny snižovat ceny, což vede až k opuštění daného trhu některými subjekty. Krátkodobou konjunkturu tak velmi rychle vystřídá úpadková část cyklu, která neskončí dříve než dojde k vyrovnání kapacity trhu s poptávkou. U konsolidovaného mikrookolí se vyskytuje malé množství velkých podniků, popř. až po existenci jediného podniku-monopolu. Intenzita a povaha konkurenční síly se u konsolidovaného mikrookolí mnohem hůře předvídá. Jistá je však vzájemná závislost jednotlivých podnikatelských subjektů. Největší hrozbou je opět možnost cenové války, při které lze efektivně konkurovat hlavně necenovými faktory jako je kvalita, design, doprovodné služby atd.²
¹ DEDOUCHOVÁ, Marcela: Kvalitní strategie – předpoklad úspěchu firmy. 1. vydání. Praha: PROFESS, 2001. 108s. ISBN 80-85253-25-0. ² DEDOUCHOVÁ, Marcela: Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. BECK, 2001. 256s. ISBN 80-7179-603-4.
- 14 -
Dalším faktorem určujícím intenzitu vzájemné konkurence jsou poptávkové podmínky. Je jasně logické, že pokud poptávka stoupá v důsledku růstu počtu zákazníků nebo rozsahu nákupů, zvětšuje se prostor pro podnikovou expanzi. V tomto případě pak mezi podniky existuje menší rivalita. Jednotlivé firmy se soustřeďují na rozšíření svého podílu na trhu a zvyšují obrat, aniž by ohrožovaly své konkurenty. V opačném případě klesající poptávka vyostřuje konkurenční tlaky na trhu, poněvadž zákazníci nakupují méně a firmy pro udržení obratu musejí zasahovat obsazením části trhu jiných podniků. Snižující poptávka je tak hrozbou pro podniky a vyostřuje konkurenční rivalitu mezi podniky.¹ Mezi důležité konkurenční hrozby patří také výstupní bariéry. V případě, že se snižuje poptávka a jsou-li výstupní bariéry vysoké, může se takovýto podnik ocitnout v pasti. Mezi výstupní bariéry společné pro všechny podniky například patří investice do strojů a zařízení, které nelze použít pro jinou výrobu. Tyto fixní náklady do hmotného zařízení, které nelze použít variantně popř. ještě navíc nemohou být prodány, tvoří velkou potencionální hrozbu pro podnik. Další výstupní bariérou může být emocionální přístup, závislost zákazníků na daném podniku.¹ Smluvní síla kupujících Pokud odběratelé jsou schopni uplatnit svou sílu v tlaku na snižování cen, lepší doprovodné služby nebo případně vyšší kvalitu za stejnou cenu, lze hovořit o smluvní síle kupujících. Dle Portera oplývají kupující vyšší sílou např. za těchto podmínek: • kupujících je malé množství, • nakupují-li kupující ve velkém množství, • kupující si mohou produkci vyrábět sami, • nakupovaný produkt nepatří mezi nezbytné výrobky či důležité vstupy, • pro kupující je výhodnější nakupovat od několika dodavatelů najednou, • kupující si mohou vybírat mezi několika podniky s nízkými cenami – cenová válka.²
¹ DEDOUCHOVÁ, Marcela: Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. BECK, 2001. 256s. ISBN 80-7179-603-4. ² SEDLÁČKOVÁ, Helena, BUCHTA, Karel: Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. BECK, 2006. 121s. ISBN 80-7179367-1.
- 15 -
Smluvní síla dodavatelů Dodavatelé mohou stejně jako kupující oplývat jistou smluvní silou a to v případě, že tlačí ceny nahoru nebo donutí zákazníka přijmout nižší kvalitu za stejnou cenu. Obě varianty ve výsledku vedou k snížení zisku podniku odběratele. Podnik tedy jako zákazník je do určité míry závislý na síle svých dodavatelů. Dodavatelé mají dle Porterova modelu tím vyšší vliv, čím vyšší je jejich vyjednávací síla. Dodavatelé se dají označit za silnější například, když: • nakupované výrobky jsou jedinečné - mají málo substitutů, • v případě nákladného přechodu od jednoho dodavatele k druhému, • při možnosti – hrozbě vertikální integrace, • v případě, že kupující nejsou schopni využít vertikální integrace.¹
Hrozba substitučních výrobků Zde se jedná zejména o skutečnost, zda produkce podniku má či nemá blízké substituty. Pokud podniková produkce nemá blízké substituty, oplývá výhodou, které lze využít ve zvýšení ceny a tedy i následně celého zisku.
2.3.2 Analýza makrookolí Faktory ovlivňující makrookolí patří mezi faktory externí k danému mikrookolí. Ovlivňují poptávku a působí na podnikový zisk. Tyto faktory se neustále mění a tak se také neustále mění jednotlivé příležitosti a hrozby na trhu. Každý podnik by měl jednotlivé faktory sledovat a mít snahu co nejpřesněji odhadnout dopad změn jednotlivých faktorů makrookolí na svou podnikatelskou činnost. Mezi nejdůležitější složky makrookolí patří: • makroekonomické okolí, • technologické okolí, • sociální okolí, • demografické okolí, • politické a legislativní okolí, • světové okolí.² ¹ SEDLÁČKOVÁ, Helena, BUCHTA, Karel: Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. BECK, 2006. 121s. ISBN 80-7179367-1.
² DEDOUCHOVÁ, Marcela: Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. BECK, 2001. 256s. ISBN 80-7179-603-4. - 16 -
Makroekonomické okolí Makroekonomické okolí vyjadřuje aktuální situaci v ekonomice. Ta samozřejmě do značné míry dále ovlivňuje jednotlivé podmínky podnikání a jeho výnosnost. Mezi čtyři důležité makroekonomické ukazatele patří míra ekonomického růstu, úroková míra, směnný kurz a míra inflace. Úroveň spotřeby a tedy i příležitostí na trhu je přímo závislá na úrovni ekonomického růstu. Ekonomický růst dává možnost podniku snadněji odolat konkurenčnímu tlaku právě díky zvýšené spotřebě. Díky ní může rozšiřovat pole své působnosti. Na druhou stranu při ekonomickém poklesu se nepředpokládá, že bude podnik uvažovat o nějaké expanzivní strategii, ale naopak o restrikci. Pokud na financování podnik použije cizí kapitál, je pro něj velmi důležitá také úroveň úrokové míry. Pokud úroková míra roste, úvěry se prodražují, což je pro podnik využívající cizí kapitál hrozbou. Devizový kurz představuje hodnotu české koruny k jednotce měny jiné země. Když devizový kurz české koruny posiluje, tzn. za jednu korunu si můžeme pořídit více jednotek měny jiné země, export do jiných zemí se prodražuje, konkurenceschopnost produktů vyrobených v České republice klesá. Naopak, pokud kurz české koruny slábne, výrobky vyrobené v České republice jsou relativně levnější než výrobky v zahraničí a zvyšuje se prodej do ostatních zemí. Rostoucí míra inflace znamená, že si za stejný počet měnových jednotek můžeme v čase koupit méně zboží. Vysoká míra inflace tedy zpomaluje ekonomiku a zvyšuje úrokovou míru, je tedy pro podnik velkou hrozbou. Nedají se dopředu přesně plánovat budoucí investice, protože nelze přesně odhadnout budoucí hodnotu peněz. Tato nejistota vede podniky k nízké ochotě investovat. Vyplatí se spíše držet finanční prostředky ve formě nemovitostí, pozemků a jiných hmotných aktiv.
- 17 -
Technologické okolí Tempo technologických změn se zrychluje, cyklus životnosti výrobků se stále krátí a výrobky stále rychleji zastarávají. Na podniky to v dnešním prostředí klade nelehké nároky. Musejí předvídat změny, permanentně investovat do výzkumu a vývoje a rozvíjet inovační potenciál svých produktů a také zaměstnanců, kteří tvoří tvůrčí potenciál každé společnosti. Nové technologie tak mohou být zároveň příležitostmi pro firmy investující do výzkumu a vývoje, ale zároveň i hrozbami pro nepřipravené.
Sociální okolí Také sociální sféra se neustále vyvíjí a změny v sociální oblasti mají samozřejmě velký vliv na podnikání ve formě nových příležitostí či hrozeb. V současné době je trendem zdravý životní styl, bio výrobky, ohled na životní prostředí. To může pro hodně společností jako například ekologické zemědělce, bio prodejny představovat růst příležitostí. Ovšem také pro jiné společnosti zaměřující se na efektivní výrobu bez ohledu na vliv na životní prostředí to může znamenat negativní popularitu a dosti velkou hrozbu. Příkladem mohou být osobní automobily, které se pro většinu obyvatel staly symbolem znečištění přírody. Automobiloví výrobci tak učinili v reakci nejen příslušné PR opatření, ale vyvíjejí i ekologicky přátelské modely. Důvodem je společenská odpovědnost, ale také pozitivní ohlasy zákazníků, kteří si takovéto produkty žádají.¹
Demografické okolí Struktura a složení populace logicky ovlivňuje množství a strukturu nákupů. Tuto skutečnost lze demonstrovat na známém trendu stárnutí populace. Protože populace stárne, mnoho firem se cíleně zaměřuje na potřeby starších jedinců a důchodců. Jako příklad mohu uvést cestovní kanceláře, které se již nesoustřeďují tolik na rodiny s dětmi, ale poskytují spíše slevy pro seniory.
Politické a legislativní okolí Politické a legislativní okolí formuje podmínky podnikání v dané zemi či oblasti. Řada zákonů či legislativních omezení může výrazně ovlivnit podnikatelskou činnost a omezit možnosti podnikání. Pochopitelné je to zejména například na ekologických zákonech, kdy dle přísnosti normy musí podnik investovat do technologie chránící životní prostředí.
¹ HYAN, Robert. Prodej automobilů pod vlivem ekologie. Strategie, 2008, č. 10/2008, s. 40-41. ISSN: 1210-3756. - 18 -
Světové okolí Změny v kontextu světového okolí také mohou přinášet příležitosti i hrozby. Zvláště v důsledku globalizace je závislost a těsnost jednotlivých národních ekonomik značná.
2.4 Interní analýza Interní analýza má za úkol vyhodnotit silné a slabé stránky podniku. K odhalení silných a slabých stránek podniku je vhodné se soustředit na specifické přednosti, které podnik „vlastní“ oproti svým konkurentům. Dále lze považovat za logické zaměření na tvorbu hodnoty v podniku s konkrétními jednotlivými činnostmi, které k ní vedou. Závěrem bych ráda uvedla velmi oblíbenou a přehlednou metodu SWOT.¹
2.4.1 Specifické přednosti Specifické přednosti nabývají na významu zejména z důvodu možnosti odlišení podniku od konkurence a tím možnosti dosahování vyššího zisku. Logicky vyplývá, že nejlepší jsou specifické přednosti, které nelze jen tak snadno napodobit. Zdrojem specifických předností může být majetek nebo schopnosti. Majetek dle své povahy rozdělujeme na hmotný (budovy, stroje, zařízení atd.) a nehmotný (licence, patenty atd.). Za schopnosti podniku považujeme různé dovednosti, které jsou podniku vlastní. Může se jednat o způsob výběru a motivace zaměstnanců, až po celkový způsob řízení firmy. Specifické přednosti podniku jsou samozřejmě silnější, pokud vlastní podnik obojí – unikátní majetek a zároveň specifické schopnosti. Z hlediska napodobení je samozřejmě jednodušší napodobit majetek. Zvláště hmotný majetek lze snadno koupit. S nehmotným majetkem jako například s image firmy je to již složitější. Za nejtěžší lze považovat napodobení schopností. ¹
¹ DEDOUCHOVÁ, Marcela: Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. BECK, 2001. 256s. ISBN 80-7179-603-4.
- 19 -
2.4.2 Hodnotvorný řetězec V každém funkčním podniku dochází k přeměně vstupů ve výstupy do formy výrobků či služeb. Hodnota, kterou firma vytvoří, je měřena množstvím peněz, které jsou ochotni zákazníci za výstupy zaplatit. Michael E. Porter formuloval tento proces pomocí hodnotvorného řetězce skládajícího se z množství jednotlivých činností, kdy každá činnost přidává produktu část hodnoty. Mezi tyto funkce zařadil: •
infrastrukturu podniku,
•
řízení lidských zdrojů,
•
technologii,
•
nákupní činnost,
•
řízení vstupních operací,
•
výrobu a provoz,
•
řízení výstupních operací,
•
marketing a odbyt,
•
servisní služby. ¹
Vzhledem ke skutečnosti, že zadavatelem diplomové práce je malý nevýrobní podnik, nepřipadá mi nutné dále podrobně všechny primární a podpůrné činnosti této teorie rozvádět.
2.4.3 SWOT analýza „Dobrá strategie je taková, která neutralizuje hrozby očekávané z vnějšího prostředí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek organizace a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky.“² Právě poznáním silných a slabých stránek konkrétního podniku, jeho příležitostí a hrozeb se zabývá tzv. SWOT analýza. Její název pochází z počátečních anglických pojmů – Strenghts, Weaknesses, Oppurtunities a Threats, což v překladu znamená právě síla, slabost, příležitosti, hrozby. Analýzou SWOT lze také zkoumat vzájemné vztahy výsledků externí a interní analýzy. V řádcích jsou obvykle uvedeny silné a slabé stránky, zatímco v sloupcích hrozby a příležitosti. Pomocí znamének jsou pak vyjádřeny jednotlivé vztahy a vzájemné vlivy jednotlivých složek interní a externí analýzy.
¹ SEDLÁČKOVÁ, Helena, BUCHTA, Karel: Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. BECK, 2006. 121s. ISBN 80-7179367-1. ² VEBER, Jaromír a kolektiv: Managment: základy, prosperita, globalizace. Dotisk v roce 2007. Praha: Management Press 2000. 700s. ISBN: 80-7261-029-5.
- 20 -
K provedení SWOT analýzy lze také použít pouze jednoduchou tabulku jako je např. tabulka č. 2-1. Tabulka č. 2-1 SWOT analýza¹ SWOT
Popis
Proč
Strenghts Weaknesses Oppurtunities Threats
2.5 Strategie na úrovni podnikatelských jednotek – cílená strategie s diferenciací Cílená strategie s diferenciací se snaží o konkurenční výhodu na základě jedinečnosti výrobků či služeb v rámci jednoho či několika segmentů, které mohou být definovány z různých hledisek (geograficky, demograficky atd.). Podnik zaměřující se na diferenciaci v daném segmentu, je zpravidla úspěšný díky faktu, že zná dobře své zákazníky a tím může lépe uspokojit jejich potřeby. Diferenciace může spočívat v rysech produktu, doprovodných službách, ale i například v distribuci. Tím, že podnik zná potřeby a přání zákazníků, může se také soustředit na rychlejší inovace s důrazem na požadavky daného segmentu. Výhodou, ale i úskalím je zde zaměření na úzký segment. ²
¹ KOTLER, Philip: Marketing management. 1. vyd. Praha: GRADA Publishing, 2007. 778s. ISBN: 978-80-247-1359-5. ² VEBER, Jaromír a kolektiv: Managment: základy, prosperita, globalizace. Dotisk v roce 2007. Praha: Management Press 2000. 700s. ISBN: 80-7261-029-5.
- 21 -
2.6 Strategie na podnikové úrovni - globální expanze V případě volby strategie globální expanze podnik přesouvá své tržní zájmy do zahraničí. Globální expanze rozšiřuje možnosti působení podniku a zvyšuje tvorbu hodnoty. Existuje několik možností, jak může firma pomocí strategie globální expanze zvýšit a zefektivnit tvorbu hodnoty. Lze to: •
umístěním základních dovedností za hranice,
•
využitím globální hodnoty k pokrytí nákladů na vývoj výrobků,
•
realizací vyšší míry hospodárnosti z globální expanze,
•
uspořádáním funkcí v globálním hodnotvorném řetězci.¹
V případě umístění základních dovedností za hranice domácí země, firma využívající této strategie vlastní oproti svým konkurentům jistou konkurenční výhodu v podobě některých specifických dovedností či rysů produktu. Tyto dovednosti umožňují tvořit hodnotu takovým způsobem, který vede k diferenciaci a cenové prémii. Pro podnik to znamená především rozšíření potencionálního trhu a lepší využití současných dovedností. Využití globální hodnoty k pokrytí nákladů na vývoj výrobků znamená, že rozšířením potencionálního trhu se zvyšuje obrat a tím i efekty z podnikání. Nutné náklady na další výzkum a vývoj jsou pak rozpuštěny do většího objemu produktů a snižují se tak jednotkové náklady na výzkum a vývoj.¹ Realizovat vyšší míru hospodárnosti pomocí globální expanze znamená například výrobu jednoho či více standardizovaných produktů v určité zemi a její prodej na globálním trhu a tím celkové zefektivnění celé činnosti. V případě úspěchu to podniku přinese výhodu nižších nákladů oproti konkurenci. Náklady na jednotlivé výrobní faktory se mohou v jednotlivých zemích různit. Toho využívá také strategie uspořádání funkcí v globálním hodnotovém řetězci. Prakticky to funguje tak, že podnik zvyšuje výslednou efektivnost tím, že vytvoří rozdílné hodnotvorné řetězce v jednotlivých zemích tak, aby poměr mezi náklady na faktor a jeho kvalitou byl co nejvýhodnější.¹
¹ DEDOUCHOVÁ, Marcela: Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. BECK, 2001. 256s. ISBN 80-7179-603-4.
- 22 -
3 Praktická část 3.1 Představení, historie a vývoj firmy zadavatele Firma MAXMASSIVE s. r. o. byla založena dvěma společníky v roce 2004. Navazovala na podnikatelskou činnost, která byla provozována na základě živnostenského oprávnění z roku 1997. Zakladatelem a duší celé podnikatelské činnosti je Ing. Vladimír Soukup, který díky svému tehdejšímu zájmu o fitness, získal kontakt na českého výrobce sportovní výživy pana Nováka z firmy Petr Novák - Bolid. Hlavním předmětem činnosti v této době byl nákup a prodej sportovní výživy značky Bolid. Podnikatel měl pronajatý prodejní sklad na Praze 10, kde byla celá činnost realizována. Převážnou část příjmů tvořil zásilkový prodej prostřednictvím zřízeného internetového obchodu. Jeden den v týdnu byl realizován osobní prodej přímo ve skladu. Vše bylo obsluhováno jednou osobou živnostníka včetně programování a správy internetového obchodu, popř. byl najat krátkodobě brigádník. V roce 2002 se podnikatel rozhodl ke koupi již zařízené posilovny opět na Praze 10, kam přesunul i svoje skladové prostory. Také došlo k uvedení nové řady sportovní výživy značky Maxmassive, kterou si podnikatel na zakázku nechal vyrábět na základě vlastních receptur u výrobce firmy Bolid ve velmi zajímavých příchutích. Zvolena byla opět strategie nejnižších cen na trhu. Výrobky nebyly ty nejchutnější – díky záměrně nepřidávanému nezdravému řepnému cukru, ale obsahovaly vysoké množství účinných látek. S vlastnictvím fitness centra vyvstaly nové odpovědnosti a v důsledku toho dospěl podnikatel k rozhodnutí založit společnost s ručením omezeným. Tato společnost byla zapsána 19. října 2004 do Obchodního rejstříku, vedeného Městským soudem v Praze pod oddílem C, vložka 103018. Provoz posilovny byl po nějaké době ovšem do značné míry ztrátový a prodej produktů dotoval tuto činnost. To vše vyvrcholilo zřízením jednoho z center sítě BBC Fitness v blízkosti posilovny. Proto se podnikatel v roce 2004 rozhodl zařízené fitness centrum prodat. Toto rozhodnutí se ukázalo být velmi prozíravé, protože následující majitel se nedlouho na to začal potýkat s nedostatkem zákazníků a dle posledních zpráv uvažoval o dalším prodeji. Podnikatel si dále pronajal pro svou činnost nové prostory na strategické pozici na Praze 4 v obchodním centru Růže hned vedle nového obchodního centra Chodov. V tomto centru má pronajaté skladové a prodejní prostory dodnes.
- 23 -
V roce 2006 se podnikatel rozhodl díky dobrému kontaktu na výhradního dovozce firmu STAZ s. r. o. okrajově rozšířit činnost i na prodej a distribuci vysoce kvalitních granulovaných krmiv pro psy kanadské značky FirstMate. Trh s touto komoditou se sice zdál být nasycen, ovšem ne co se týče kvalitních přírodních kanadských krmiv. Nové trendy v přístupu ke krmení psů a stále více psů se zdravotními problémy začaly klást vyšší nároky na kvalitu prodávaných krmiv. Tato značka byla nezávislými americkými recenzenty Whole dog journal, jako jedna ze dvou do České republiky dovážených krmiv, ohodnocena jako bezpečné přírodní krmivo. Přísná kritéria splnila již pouze značka Eagle Pack. Pro zavedení prodeje krmiva FirstMate také hovořil fakt špatného pokrytí geografických oblastí Praha a střední Čechy, kde se ovšem z obchodního hlediska dalo předpokládat nejvíce zákazníků. Na základě výše zmíněných podmínek se podnikatel rozhodl využít této mezery na trhu. V minulém roce začal trh se sportovní výživou výrazně stagnovat. Došlo k všeobecně známému růstu cen všech vstupních surovin. Důvodem bylo zejména zrušení mnoha závodů zpracovávající mléko v Evropské Unii, dotace některých zemědělských produktů a také silná globalizace trhu. Tím se Evropská Unie stala poprvé závislá na dovozu těchto surovin ze zahraničí. Nákupní ceny také ovlivnilo zvýšení poptávky v Asii po mléce a mléčných produktech. K popularizaci těchto surovin, které v asijských domácnostech rozhodně nebyly masově užívány, přispěla studie o významu mléka na růst člověka. Toto je další faktor zvýšení poptávky a tedy i růstu ceny a vzácnosti této suroviny. Ceny rostly tak rychle, že dodavatelé surovin nebyli schopni stanovit cenu na víc než jednu dodávku. Tato situace stále více méně trvá a předpokládá se další zvýšení cen. Podnikatel tedy uvažuje o změně sortimentu prodeje. Rozhodl se vyřadit na základě analýz prodejů některé výrobky. Zejména zúžit řady sacharidových a proteinových nápojů citlivých na změnu ceny syrovátky. Ostatní speciální produkty jako například aminokyseliny a kreatin, u kterých se výrazný růst cen nepředpokládá, by rád ponechal. Rád by se sportovní výživou zabýval nadále okrajově a hlavní místo by měl zaujmout prodej přírodních granulovaných krmiv pro psy především kanadské značky FirstMate, které dle jeho názoru mají vysoký potenciál růstu a jejichž trh je ne zcela nasycen. Touto činností se již okrajově zabývá od roku 2006, takže měl šanci zhodnotit příležitosti v tomto oboru a získat i jisté zkušenosti. V rámci dohod o pracovní činnosti byla v nedávné době najata pomocná pracovní síla se zkušenostmi z oblasti poradenství výživy psů. Podnikatel do budoucna plánuje její zaměstnání na plný pracovní úvazek, v souvislosti s rozvojem podnikatelské činnosti v oblasti krmiv. Rád by také při provozování této činnosti použil - 24 -
vlastní pronajaté skladové a prodejní prostory a využil zpracované logistiky maloobchodního, velkoobchodního a internetového prodeje. Strategie u sportovní výživy pravděpodobně zůstane u této okrajové činnosti stejná. Předmětem mé práce je zpracování strategie činnosti na tomto novém trhu granulovaných krmiv pro psy.
3.2 Distribuční síť produktů FirstMate v Evropské Unii a postavení společnosti MaxMassive s. r. o. Výhradním dovozcem granulovaných krmiv značky FirstMate je společnost STAZ s. r. o., která byla výrobní společností FirstMate Pet Foods vybrána jako výhradní dovozce pro oblast Střední a Východní Evropy. Jako partnera pro Slovenskou republiku si vybrala společnost Ham System s. r. o. Prodej do Polska je realizován díky strategické geografické pozici sídla firmy v Opavě dovozcem zřízenou firmou Handlowa Karolina. Ostatní země v regionu se prozatím nepodařilo dostatečně pokrýt zřejmě především díky neúspěchu při hledání vhodného distributora s dostatečnými zkušenostmi a znalostmi v tomto odvětví. V rámci České republiky je prodej realizován několika distributory, mezi kterými je od roku 2006 i firma Maxmassive s. r. o. Systém distribuční sítě prozatím není příliš vhodně a přesně koncipován, což do jednání a činností jednotlivých subjektů v prodejním kanálu vnáší řadu nesrovnalostí. Současnou vizí dovozce je ustanovení několika málo hlavních regionálních distributorů, kteří by pokryly celé území naší republiky. Toto je prozatím dlouhodobější proces a tak firma Maxmassive s. r. o., která by měla mít možnost stát se jedním z nich se v tuto chvíli soustředí především na budování silnější pozice pro prodej a vyjednávání v rámci této budoucí prodejní sítě. V regionu Evropy je prozatím stanoveno několik regionálních dovozců granulovaných krmiv pro psy a kočky značky FirstMate, kteří s větší či bohužel spíše menší mírou fungují a prosperují. Mezi zřejmě největší patří již zmíněná firma STAZ s. r. o. Dále se začíná prosazovat distributor z Portugalska. V ostatních zemích jsou regionální dovozci spíše minoritní či již nefungující. Krmiva FirstMate byla nabízena v Německu, kde se firma dovozce pokoušela navázat spolupráci s panem Davidem Kreisem, který se stal výhradním distributorem pro oblast Německa. Smlouva o exkluzivitě byla před dvěma lety podepsána, ale vzhledem k nenaplnění podmínek již nebude v současnosti platná. V tuto chvíli z této spolupráce zůstává pouze internetová prezentace výrobků FirstMate.
- 25 -
Z mého průzkumu na internetu a z dostupných zdrojů získaných od majitele firmy STAZ s. r. o. vyplývá, že v současné době v Německu neexistuje žádný prodejce této značky. Situace v Lucembursku a Švýcarsku je dle majitele firmy STAZ s. r. o. pana Ing. Gerharda Steina velmi podobná. Byla zde navázána spolupráce a krmivo zavezeno, ale k pokračování a rozvinutí spolupráce nedošlo. Problematický dovoz krmiva FirstMate byl zejména na území Švýcarska, které nepatří do Evropské Unie. Zde muselo být krmivo uvedeno z kanadského na trh Evropské Unie a poté zase vyvezeno mimo něj, což je administrativně dosti náročné. Fungující internetový obchod jsem nalezla pouze v Dánsku, kam je krmivo dle získaných informací od dovozce dováženo z České republiky.
3.3 Stav distribuční sítě krmiv FirstMate před plánovanou reorganizací Hierarchická struktura jednotlivých organizací distribuční sítě produktů značky FirstMate není příliš formalizována. Na vrcholu je výhradní dovozce firma STAZ s. r. o., která je ustavena kanadskou výrobní společností FirstMate Pet Foods jako výhradní dovozce pro Střední a Východní Evropu. Dále je zde místně několik různě velkých geograficky rozdílně umístěných distributorů, kteří se v různé míře věnují dané činnosti (okrajově v rámci sportovního klubu, na poloviční – plný úvazek). Vzájemně se od sebe v pozici v rámci sítě jednotliví distributoři odlišují zejména výší poskytnutých slev. Výše poskytnuté slevy nevyplývá z žádného formalizovaného dokumentu. Nelze ani formálně přesně zjistit, kdo má jaké postavení (výši slevy). Byly a stále jsou zde pokusy o jistou formalizaci, ale zatím nebyly nikdy úspěšně dovršeny. Byly předloženy již dvě verze smluv pro distributory, ale ani jedna nebyla podepsána. Důvody lze prozatím hledat na straně dovozce, který zatím nikdy nedospěl k rozhodnutí tyto smlouvy ratifikovat. Výše slev je tedy zejména podmíněna osobním kontaktem s dovozcem, samozřejmě velký vliv na výši slev má objem nákupu a popř. vlastní doprava zboží dle vlastní vzdálenosti distributora. Vedení společnosti dovozce se dá označit do značné míry jako chaotické. Nejen, že neexistuje jednotný systém pro přidělování slev dle objemu a dojezdové vzdálenosti, ale také logistika je nezcela precizně zpracována. Kanadská krmiva se musí objednávat půl roku dopředu a to klade vysoké nároky na logistiku, aby krmiva byla v dostatečném
- 26 -
množství na dané období skladem, případně s dostatečnou zásobou, která by pokryla případné výpadky (stávky v docích apod.). Běžně se stává, že některá balení jsou vyprodaná a distributoři dle stavu skladu dovozce se urychleně zásobují ve stylu „rychlejší vyhrává“. Ovšem dovozce místo investice do skladového a logistického systému, přenesl tento problém ještě větší měrou na distributory. Od příštího čtvrtletí by si měli objednávat všechna malá a střední balení půl roku dopředu. Tím dovozce vyřešil nejen svůj problém se zásobováním a logistikou, ale také si tím zajistil okamžité uhrazení všech malých a středních balení odebraných za normálních podmínek distributory v průběhu celého půl roku. Dále díky tomuto opatření ušetří skladovací prostory. Společnost zadavatele patří mezi pět největších distributorů se současným obratem cca 2-3 tuny měsíčně. V současné době aspiruje na distributora s největším obratem. Pro zboží si jezdí do centrálního skladu dovozce v Opavě. Jednání o ceně a podmínkách probíhá zásadně osobně s majitelem firmy STAZ s. r. o.
3.4 Poslání podniku a cíle 3.4.1 Definice vize podniku Společnost Maxmassive s. r. o. usiluje o získání pozice hlavního odběratele v systému dovozce, tedy výjimečného postavení v celém distributorském řetězci a prostřednictvím toho získat i specifické podmínky. Cítí povinnost informovat a vzdělávat majitele psů o kvalitě krmiv pro psy a o tom, jak tuto kvalitu rozpoznat. Nabízí svým zákazníkům nejen kvalitní produkt, ale i kvalitní poradenství týkající se nejen výživy psa. S většinou zákazníků má a i nadále plánuje mít osobní vztah založený na důvěře. Upřednostňuje osobní přístup a kontakt a díky němu si hodlá získat věrnost svých zákazníků. V tomto pohledu vidí cíl a smysl své činnosti. Kvalitní vyšší formou uspokojit potřeby psa i jeho člověka.
3.4.2 Kdo bude uspokojován? Firma Maxmassive s. r. o. se hodlá v České republice zaměřit pouze na několik segmentů zákazníků. Jedná se zejména o koncové zákazníky žádající kvalitní co nejvíce přirozenou masitou stravu v rámci granulovaných krmiv pro své psy. Tedy zpravidla ty zákazníky, kteří se snaží žít a jíst dostatečně zdravě a to samé chtějí pro svého nejlepšího přítele. Tito lidé zkoumají složení výrobků, zajímají se, jaké složky ve výrobcích jsou - 27 -
a proč. Dále pak budou zákazníky tvořit majitelé psů s různými zdravotními problémy, jejichž potřeby nepokryjí běžná komerční krmiva. Jako například psi s nemocí štítné žlázy, onemocněním slinivky, pohybového aparátu, alergiemi apod. Neposledními klienty, na které by se společnost chtěla soustředit, jsou chovatelské stanice, výstavní jedinci a sportovní psi. Přestože si společnost uvědomuje, že to nebude jednoduché, ráda by se pokusila navázat i spolupráci s některými veterináři. Společnost má také v plánu zřídit v Praze velkoobchodní sklad pro větší prodejce a zejména internetového obchody, kterým by chtěla nabídnout cenově stejné podmínky, jaké dostávají od dovozce, plus některé dodatečné služby – jako např. možnost využití skladu firmy atd. Dovozce je s plánem vytvoření velkoobchodního skladu seznámen a souhlasí s ní. Geograficky hlavní činnost společnosti bude nasměrována na osobní prodej zejména v oblasti Prahy a středních Čech, s možností postupného rozšíření distribuce zejména pro chovatelské stanice a obchody na celou oblast Čechy. Forma zásilkového prodeje bude realizována po celé České republice. V okolních státech by ráda časem zavedla zásilkový prodej realizovaný z České republiky.
3.4.3 Čím bude uspokojován? Zákazník – tedy on a jeho pes bude uspokojován kvalitním produktem. Jedná se o kvalitní přírodní kanadské granulované krmivo značky FirstMate. Okrajově bude nabídka zahrnovat další dvě dovozcem nabízené evropské kvalitní značky německé Belcando a britskou Arden Grange, které splňují filosofii bezpečné přírodní stravy pro psa. Pouze okrajové zahrnutí je zejména z důvodu, že tyto značky již nejsou nejvhodnější pro segment zákazníků s citlivými a nemocnými psy. Do sortimentu budou zařazeny z důvodu doplnění a komplexnosti nabídky, zejména pro chovatelské stanice a internetové obchody.
V čem tkví kvalita a jedinečnost značky FirstMate? V prvé řadě se jedná o kanadské krmivo. Kanadská krmiva jsou všeobecně uznávaná jako kvalitativně lepší než krmiva vyráběná v Evropě. Důvodem je dvojí kontrola krmiva a to při vývozu z Kanady organizací AAFCO Amerického úřadu pro kontrolu krmiv, případně jiného národního úřadu, dále jsou pak krmiva kontrolována při vstupu na území Evropské unie. Vzhledem k faktu, že se krmivo vyrábí mimo Evropskou Unii, je dáno předpisem, že veškeré suroviny použité pro výrobu tohoto krmiva musí pocházet ze
- 28 -
závodů vlastnících certifikaci Evropské Unie. Americký úřad pro kontrolu krmiv je instituce, která je odpovědná za tvorbu zákonů a tedy i postihů týkajících se řízení výroby, distribuce a prodeje krmiv pro zvířata. Další rozdíl mezi krmivy vyráběnými v Evropské Unii a v Kanadě je definice některých pojmů, které spotřebitel nalezne na obalu krmiva. Všeobecně kanadské a americké značky kladou vyšší nároky na kvalitu krmiva a kvalitu použitých surovin. Velmi však záleží odkud surovina přesně pochází. Většina krmiv vyráběných v Evropské Unii je produkováno z co nejlevnějších surovin pocházející např. z Polska, poněvadž vejce a masové moučky jsou zde nejlevnější v celé Evropě. Navíc kvalitativní nároky na to, aby splňovala surovina svým charakterem danou definici, se jednodušeji dosahují. Krmivo FirstMate deklaruje, že použité suroviny jsou kanadského původu (mimo novozélandské jehněčí a tichomořské sleďové masové moučky). Rozdíl ovšem mezi kanadskou a například českou definicí drůbeží moučky je dosti markantní.
Organizace AAFCO uvádí: „ Drůbeží moučka je suchý dehydratovaný produkt z čistého, čerstvého masa s kůží a s příslušnou kostí nebo bez ní. Tento produkt může být připraven z částí nebo celého kusu drůbeže avšak bez použití peří, hlav, nohou a vnitřností.“
Definice drůbeží moučky platné v ČR dle Vyhlášky č.451/2000 Sb. o krmivech je dosti rozdílná: „Drůbeží moučka je výrobek získaný vařením, sušením a šrotováním odpadů z drůbežích jatek. Výrobek musí být v podstatě prostý peří.“
Dále FirstMate neobsahuje žádné chemické konzervanty, barviva, vedlejší živočišné či rostlinné produkty, neurčené zdroje a ani jiné alergeny. Možná se může zdát, že superprémiové a prémiové značky krmiv již standardně neobsahují chemické konzervanty. Opak je však pravdou, což lze ukázat třeba na následujícím příkladu. Superprémiové krmivo Royal Canin, které podle vyhlášky používají všechny policejní složky a také mnohé proslulé chovatelské stanice, obsahuje konzervant BHA (bytylovaný hydroxyanisol). Tento chemický konzervant se může používat pro lidskou spotřebu pouze v omezeném množství, protože ve větším byl ohodnocen jako prokazatelný karcinogen. Bohužel ani suroviny jako vedlejší živočišné produkty – odpad živočišné výroby nejsou v superprémiových granulích výjimkou. - 29 -
Mezi nejčastější alergeny dle studie MVDr. Vokouna patří mléko, mléčné výrobky, hovězí, vepřové, drůbeží a rybí maso (treska), vejce a obiloviny, na které reaguje až 30 % psů. Řešením pro alergického psa může být především eliminační dieta, která spočívá v zjištění praxí, které složky krmiva jsou pro psa ve skutečnosti alergizující.¹ To je však u většiny formulí komerčních značek nemožné. Ani produkty určené pro alergické psy totiž neobsahují jeden druh masové moučky a jeden zdroj sacharidů. Potom je velmi těžké zjistit, na kterou ze složek má daný pes alergii. Všechny formule ultraprémiové řady FirstMate jsou kompletně bez obilovin a jsou založeny na jednom druhu jakostní masové moučky a jednom až dvou zdrojích sacharidů (hnědé rýži a bramborových úsušcích).
Všechny složky použité při výrobě krmiva FirstMate jsou na rozdíl od většiny značek jasně a přesně deklarovány na obalu krmiva. To lze jednoduše dokázat, vezmeme-li libovolné komerční krmivo. V tomto případě jsem zvolila značku Purina Proplan, konkrétně krmivo Lamb and Rice vhodné dle návodu pro citlivé jedince a alergiky. Tuto značku jsem také vybrala, protože je všeobecně spotřebiteli považována za velmi kvalitní a má pravidelnou reklamu v médiích. Pokud srovnáme složení tohoto krmiva se složením krmiva FirstMate Lamb potato, které je nutričně i cenově srovnatelné s touto značkou, můžeme si danou skutečnost týkající se nepřesné deklarace prakticky ověřit.
Složení krmiva Proplan Lamb and Rice „Jehněčí maso (19 %), rýže (17 %), kukuřičný lepek, kukuřice, dehydrované drůbeží bílkoviny, živočišný tuk (konzervovaný směsí tokoferolů), kukuřičná mouka, vedlejší výrobky živočišního původu, řepná dužina, sušená vejce, fosforečnan vápenatý, pivovarské kvasnice, rybí tuk, chlorid draselný, chlorid sodný, uhličitan vápenatý, minerální látky, L-lysin. Síran měďnatý pentahydrát, seleničitan sodný, bentonit, Vitamín A, vitamin D3, vitamín E, vitamín C.“²
¹ VOKOUN, Petr: Není Váš pes alergik? Pes přítel člověka, 2003, roč. 48, č. 7/2003, s. 6-7. ISSN: 0231-5424. ² propagační materiál firmy Purina Proplan
- 30 -
Složení Firstmate Lamb potato: „Jehněčí moučka, bramborové vločky Idaho, hnědá rýže, kuřecí tuk, dužnina z řepy, cholinchlorid, chlorid sodný, kyselina propionová, sušené brusinky, sušené borůvky, česnek, včelí pyl, dihydrogenfosforečnan vápenatý, extrakt z juky, extrakt ze žraločích chrupavek, korýšů a měkkýšů (zdroj GSM a chondroitinu), vitamín C,A,D3,K3,B1,B2, B6,B12, kyselina nikotinová, panthotenan vápenatý, kyselina listová, síran železnatý, d-biotin, oxid zinečnatý, oxid manganatý, síran měďnatý, jodičnan vápenatý, síran kobaltnatý, seleničitan sodný, cheláty zinku a mědi, MSM, glukanáza, celluláza, amyláza, proteáza.“¹
U většiny krmiv jsou jednotlivé suroviny jako např. u výše zmíněného krmiva Proplan specifikovány nepřesně. Vezmeme-li jako příklad živočišný tuk, umožňuje tato deklarace na obalu krmiva výrobci použit vždy jiný živočišný tuk, zpravidla ten, který je v současné době na trhu nejlevnější. To ovšem znamená, že zákazník může krmit pokaždé granulemi s poněkud pozměněným složením, což u psů citlivých na potravu, kterým je tento produkt i dle návodu určen, může znamenat velký problém. V úvahu jsem pro srovnání samozřejmě záměrně nezvolila ryze komerční krmiva jako například Pedigree založené čistě na propagaci značky, nízké kvalitě, silné distribuci a relativně nízké ceně, protože neodpovídají zaměřeným segmentům a rozdíl mezi těmito typy krmiv a krmivem FirstMate by byl kvalitativně výrazný. U těchto ryze komerčních značek nelze surovinové složení nalézt ani na informačních webových stránkách firmy, pouze drobným písmem na obalu krmiva. Zde jsou definice jako obiloviny, vedlejší živočišné a rostlinné produkty atd. naprosto běžné.
¹ propagační materiály FirstMate firmy STAZ s. r. o.
- 31 -
Dalším jedinečným znakem u krmiva FirstMate je deklarace podílu živočišných proteinů na celkovém množství proteinů. Na první pohled se tato informace může zdát až banální, ale při bližším prozkoumání zjistíme, že tato informace je velmi důležitá. Bílkoviny mohou být živočišného a rostlinného původu. Pro psa masožravce je samozřejmě lépe využitelná a vstřebatelná živočišná bílkovina, která se označuje jako plnohodnotná bílkovina s kompletním spektrem aminokyselin. Proteiny rostlinného původu jsou označovány za bílkoviny neplnohodnotné, poněvadž neobsahují všechny potřebné aminokyseliny a nezajišťují tak bezchybnou syntézu aminokyselin pro těla masožravců. Zdrojem těchto proteinů jsou především luštěniny a obiloviny. Výraznou výhodou rostlinných proteinů pro výrobce krmiv je ovšem jejich cena a množství proteinů. Sto gramů kuřecího masa totiž obsahuje v průměru cca 20 g proteinů, narozdíl od toho však 100 g pšeničné mouky obsahuje 12 g proteinů a dokonce ze sto gramů sóji lze získat 44 gramů proteinů. Cena masa je samozřejmě s cenou sóji nesrovnatelná. A tak se některým výrobcům krmiv vyplatí vyrábět krmiva, u kterých jsou proteiny z větší části tvořeny z rostlinných surovin. Ze složení ani deklarace surovin se však tuto informaci bez dobré vůle výrobce nelze dozvědět, protože tyto informace není povinen zveřejňovat.¹ Toto však není pravda u krmiva FirstMate, u kterého na každém obalu najdete všechny potřebné informace viz. Obrázek č. 3-1. Obrázek 3-1 Deklarace nutričních hodnot na obalech krmiv FirstMate²
¹ DVOŘÁKOVÁ, Karla: Pohřešuje se maso. Dostupné z WWW: http://www.firstmate.cz/cz/index.php?id=pohresuje-se-maso&menu=menu6 ² propagační materiály FirstMate firmy STAZ s. r. o.
- 32 -
Díky deklaraci procenta bílkovin živočišného původu a znalostí hodnot bílkovin jednotlivých masových mouček se lze poměrně jednoduše dopracovat k hmotnosti čerstvého masa, které je nutno použít na výrobu sto gramů krmiva. U krmiva FirstMate je použito 100-165g čerstvého masa na 100g krmiva. Převážná většina komerčních značek je založena na čerstvém mase. Současnou dostupnou výrobní technologií lze však do výrobního zařízení pro výrobu granulí – extrudéru dostat maximálně 30 % čerstvého masa. Pokud do krmiva není dodána ještě sušená masová moučka, je na 100g granulí tedy použito maximálně 30 gramů čerstvého masa, což neodpovídá vyváženému složení psího krmiva.¹ Speciálním patentovaným výrobním procesem za nízkých teplot jsou do granulí FirstMate navíc přidávány aktivní enzymy, prebiotika, vitaminy a minerály. Ty společně s tuky jsou pak obsaženy v celé hmotě granule nejen na povrchu. Díky tomu nedochází ke žluknutí granulí a trvanlivost je prodloužena na celých 18 měsíců bez použití chemické konzervace. Obsažená kloubní výživa z přírodních zdrojů jako garnáti, měkkýši a žraločí chrupavky je samozřejmostí, stejně jako cheláty prvků, probiotika a prebiotika ve všech řadách včetně prémiové.
3.4.4 Jak bude uspokojován? Zákazníka hodlá společnost uspokojit přijatelnou cenou vzhledem k nadprůměrné kvalitě. Dále pak osobním přístupem, odborným poradenstvím zdarma, nejen ohledně výživy psa. Společnost hodlá zpracovat speciální nabídku pro chovatelské stanice a kluby. Pro běžné ovšem i tak pro ni výjimečné zákazníky má připraven rozvoz po Praze až do domu zdarma a ke každé objednávce drobný dárek. Pro mimopražské zákazníky nabízí poštovné zdarma při platbě předem na účet. To vše by mělo být základem pro aktivní dlouhodobý vztah se zákazníkem a jeho věrnost.
¹ Propagační materiály FirstMate firmy STAZ s. r. o.
- 33 -
3.4.5 Cíle Hlavními cíli je zpracovat kvalitní strategii pro prodej psích krmiv. Na základě této strategie zvýšit prodej krmiva FirstMate a obsadit zejména Prahu a oblast středních Čech. Zásilkový prodej bude realizován po celé České republice a úkolem strategie je zpracovat jeho rozšíření na Slovenskou republiku popř. další země Evropské Unie. Na Slovensku sice existuje jeden smluvní výhradní distributor, který je zároveň výhradním dovozcem, ten ale stále působí ryze regionálně. Dle smlouvy o výhradním zastoupení však nemůže tuto činnost vykonávat další slovenský podnikatelský subjekt bez napojení na slovenského či českého výhradního dovozce. Výhodou společnosti zadavatele je ale možnost realizovat tuto činnost zasíláním z České republiky, protože tak ji nelze na jednotném evropském trhu formálně omezit. Dalším velmi důležitým cílem je oslovit chovatelské stanice čistokrevných psů a sportovní kluby speciální nabídkou upravenou na míru jejich potřebám. V plánu je také úspěšně aplikovat logistiku internetového prodeje na tento nový druh zboží a zpracovat do budoucna strategii pro obsazení i dalších evropských trhů formou zásilkového prodeje. Zřídit velkoobchod pro Prahu, kde by si mohli i ostatní prodejci krmiva FirstMate nakupovat za stejných podmínek jako u dovozce. Do budoucna po úspěšném rozvinutí podnikatelských aktivit by se společnost ráda zaměřila na zásilkový prodej do jiných okolních států a rozsáhlejší prodej i dalších granulovaných krmiv dovážených dovozcem.
3.4.6 Filosofie „Hlavní filosofií podniku je prodej kvalitního přírodního krmiva pro psí miláčky. Osobním přístupem a pomocí doprovodných služeb bychom si rádi získali věrnost zákazníka a jeho čtyřnohého přítele. Cítíme a přiznáváme se k sociální odpovědnosti za oblast, ve které podnikáme. A proto v rámci svých možností podporujeme a hodláme podporovat sponzorskými dary chovatelské a sportovní kluby. Minulý rok jsme sponzorovali výstavu klubu subsaharských chrtů. Prostřednictvím Moravskoslezského coursing klubu podporujeme speciálními cenami projekt Ready to rescue. Dále jsme spolupracovali osobním nasazením ve spolupráci se Zlínským útulkem i na projektu Chcete mě jinak? nebo při stavění kotců pro psí deprivanty v záchytné stanici u Rudolfa Desenského. Pořádáme přednášky pro sportovní a chovatelské kluby. I nadále plánujeme se aktivně účastnit podobných akcí, kde budeme propagovat náš osobní přístup a dobré jméno firmy.“ - 34 -
3.5 Externí analýza 3.5.1 Analýza mikrookolí Konkurenční neboli mikrookolí jsem se rozhodla zhodnotit pomocí Porterova modelu pěti sil.
Riziko vstupu potencionálních konkurentů Bariéry vstupu do odvětví nejsou nijak rozvinuté. Prodávat granulovaná krmiva může z legislativního hlediska každý, kdo splňuje podmínky pro provozování živnosti. Ovšem podíváme-li se na to z pohledu firmy Maxmassive získáme na tuto problematiku nový pohled. Můžeme vidět dva druhy konkurence – konkurenci ostatních distributorů značky FirstMate a konkurenci ze strany ostatních prodejců jiných značek. Zkoumaná společnost je jedním z hlavních distributorů značky FirstMate pro Prahu a okolí. Nemá pro tuto oblast výhradní zastoupení, ale již nějakou dobu se v tomto prostoru pohybuje a má před případnou konkurencí z řad nově vzniklých distributorů této značky značný náskok. Jedná se o malou společnost, která svou činnost zakládá na úzce osobním vztahu se zákazníky. Vznik potencionálních konkurentů tedy hrozí možná ve větší míře u zákazníků objednávající na základě dobírky prostřednictvím internetového obchodu
z oblasti mimo střední Čechy. Ve velké míře potom u slovenských
popř. zákazníků z případných dalších zemí, kde osobní kontakt není úplně možný. Síla konkurence ze strany prodejců ostatních značek krmiv není výrazná. Osobně bych je rozdělila na evropské ryze komerční značky, značky všeobecně levné a nakonec americká-kanadská krmiva a veterinární diety. Co se týká levných značek, ty nelze považovat za konkurenci poněvadž se zaměřují na úplně jiný segment zákazníků než analyzovaná společnost. Lze je všeobecně nakoupit v normálních obchodech a velkoobchodech. Příkladem je například Propesko, Lidl granule apod. Cena těchto granulí se pohybuje okolo 250 Kč za 15 kg krmiva. U evropských ryze komerčních značek je riziko konkurence velké zejména z hlediska jejich kapitálové síly, propracovaného marketingu a dlouhodobě stabilní distributorské sítě pokrývající území celé České republiky. Propracovaným marketingem a reklamou se snaží tyto značky zaujmout masy spotřebitelů. Ovšem nemají dostatečně specifikované segmenty a nemohou se rovnat společností nabízenými produkty zejména kvalitou. Z jejich pohledu pro ně analyzovaná společnost může být do určité míry konkurencí,
- 35 -
ale firma Maxmassive se zaměřuje na úplně jiné segmenty zákazníků, které zpravidla komerční krmiva nedokáží oslovit. Je samozřejmé, že některé zákazníky komerčních krmiv naopak osloví nesrovnatelná kvalita a srovnatelná cena FirstMate k přechodu na toto krmivo. Na zákazníky, kteří krmí těmito granulemi z důvodu určité prestiže, že krmí všeobecně známou značkou z televizních reklam, se společnost nemá v úmyslu zaměřit.
Dalšími konkurenty se mohou stát značková kanadská a americká krmiva. Tyto krmiva lze dále dělit na krmiva levnější prémiové kvality a dražší superprémiové a ultraprémiové kategorie. Kanadská krmiva levnější kategorie mohou být konkurencí jen do určité míry - pouze u pár jednotlivých segmentů, kde se zaměření těchto dvou značek překrývá. Nelze je srovnávat kvalitou, složením, obsahem živočišných proteinů a poradenským servisem. Zato je lze srovnat cenou. Mezi tyto značky patří například značka Propac, Anka, K9, Star Pro a další.
Jedinou výraznější konkurencí tedy jsou značková kanadská krmiva vyšší cenové kategorie. V současné době je mezi nimi pouze několik značek (Acana, Canidae, Nutram, Eagle pack a Timberwolf). Z těchto uvedených značek se mimo FirstMate pouze dvě dostaly dle nezávislých recenzentů časopisu World dog journal na seznam bezpečných přírodních krmiv pro rok 2007. A to značky Eagle pack a Canidae. Timberwolf byl na tomto seznamu pro rok 2006, ale pro rok 2007 vypadl z důvodu, že již nemá vlastní továrnu a porušuje kritérium bezpečnosti. Jedná se většinou o menší výroby a v současnosti stále s ne úplně vyvinutým distribučním systémem. Dovoz značky Timberwolf prováděly již dvě firmy. Obě tyto firmy po potížích s certifikací pro trh Evropské Unie, od dovozu upustily. V současné době se o dovoz pokouší další společnost, která ovšem naráží opět na stejné problémy, a proto začátkem dubna ohlásila opětné posunutí termínu uvedení této značky do volné distribuce. Tato značka tedy není v současné době k dispozici na trhu a dá se tak říci, že zadavatel má před ní do značné míry náskok. Značku Eagle Pack lze v současné době na českém trhu koupit. Ikdyž v její historii se objevuje také několik výpadků v dovozu tohoto krmiva do České republiky. Narozdíl však od značky Timberwolf lze považovat dovozce tohoto krmiva za poměrně dobře zavedeného se zpracovaným chovatelským a sportovním programem. Ovšem stále s ne úplně rozvinutou sítí distributorů a prodejců. V současné době však již nejedná o malou výrobu, protože v továrně Eagle Pack se vyrábí nyní i další značky krmiv. - 36 -
Canidae se do České republiky dováží poměrně krátce. Nemá zde výhradní zastoupení a dováží se z Německa. Tomu odpovídá i mnohem vyšší cena a nezpracovaná logistika a nákupní politika. Zrovna v současné době (duben 2008) je tato značka vyprodaná a čeká se na její dovezení. Ohlášeno je za necelý měsíc. Co se týká konkurence vůči značce FirstMate obě značky neodpovídají přesnou specifikací segmentů, na které se firma zadavatele se značkou FirstMate chce zaměřit. Obě značky jsou spíše typu holistic, to znamená krmiva pestrá na velké množství přírodních složek a více druhů masových mouček a sacharidů. Tato charakteristika vyhovuje však pouze potřebám zdravých jedinců, ale není vhodná pro alergiky a psy s různým druhem onemocnění. Zde specifické požadavky mnohem lépe splňuje značka FirstMate, kterou lze použít, jak pro zdravé jedince, tak i pro jedince se specifickým druhem onemocnění. Poslední konkurencí se zdají být značkové veterinární diety. Které sice kvalitou ani cenou
nemohou
konkurovat
společností
prodávanému
produktu.
Ovšem
jsou
doporučovány veterinárními lékaři, kteří fungují jako autorita a prodejem těchto značek jsou více finančně motivováni. Většina veterinárních lékařů navíc nemá časové ani jiné kapacity se touto „okrajovou“ činností zabývat. Výhodu oproti této konkurenci lze u FirstMate vidět v nižší ceně a logicky odůvodnitelné vyšší kvalitě, která se potvrdí, pokud zákazník tuto variantu připustí a zkusí. Nevýhodou je autorita veterinárních lékařů. Mezi tyto značky patří Royal Canin, Eukanoba, Hills a další. Jako důkaz výše uvedených tvrzení lze ze složení veterinárních diet například vyčíst použití chemických konzervantů (Royal Canin – BHA, propylgalát), založení krmiva na čerstvém mase a obsahu dle studií výrazných alergenů jako např. sojová mouka nebo olej (Hills). Tyto krmiva navíc nejsou založeny na jednom druhu masové moučky a jednom zdroji sacharidů, a proto nelze například při alergiích provést jednoduchou eliminační dietu.
- 37 -
Rivalita mezi podniky konkurenčního okolí Na globálním i lokálním trhu granulovaných krmiv panuje v současné době oligopolní postavení, které se ještě více vyprofilovalo v průběhu roku 2006-2007 ve Spojených státech v důsledku rozvoje a růstu poptávky po produktech pet care, kdy došlo k několika akvizicím. Ve Spojených státech je několik velkých vedoucích výrobních firem, které vyrábí mnoho značek krmiv najednou. Mezi největší patří Nestlé Purina Pet Care Co., Mars Inc. a Del Monte Foods Co. Společnost Nestlé Purina PetCare Co. se drží na vedoucí pozici ve výrobě psích a kočičích krmiv a ostatních produktů určených domácím mazlíčkům. Pak zde existují menší soukromé výroby, vyrábějící zpravidla jednu značku zaměřené na specifické potřeby zákazníků a bezpečnost, jako například Taplow Feeds.¹ Pokud tuto problematiku vezmeme z pohledu lokálního distributorského řetězce, blíží se struktura trhu značky FirstMate monopolistické konkurenci. Na trhu existuje několik středně velkých a mnoho malých prodejních subjektů. Cenu a podmínky má sílu ovlivnit pouze pár subjektů a to v značně omezené míře. Zkoumaná společnost aspiruje na výraznější vliv na dovozce díky vysokému objemu odběrů. A je v současné době jediným distributorem, který se zabývá touto činností na plný úvazek. Výstupní bariéry zde nejsou podstatné. Možná jen sociální odpovědnost za majitele a kvalitní výživu jejich psů. Tu je možné však vyřešit doporučením jiné kvalitní značky nebo jiného kvalitního distributora.
Smluvní síla kupujících Kupující této firmy nemají výraznější sílu. Neexistuje zde oligopolní ani monopolní kupující. Pokud by měl nějaký kupující potřebu velkého objemu nákupu, osloví buď rovnou výhradního dovozce nebo mu bude učiněna nabídka s individuálními podmínkami. Možnost výběru jiného distributora s nižšími cenami, firma hodlá vyřešit specifickými výhodnými podmínkami poskytnutými na základě vysokých odběrů dovozcem. Vysokých odběrů plánuje společnost dosáhnout rychlým a pečlivým obsazením trhu a oslovením jednotlivých specifických segmentů. Možnosti problematiky nákupu jiné levnější značky se společnost moc nezabývá. Všechny levnější značky nejsou kvalitativně srovnatelné s prodávanou značkou a nedosahují tak dobrého poměru ceny ku kvalitě. Bojovat proti této možnosti se společnost rozhodla zejména kvalitním poradenstvím, osobním přístupem ¹ Euromonitor: Pet food and Pet care products in the US. Dostupné z WWW: http://www.euromonitor.com/Pet_Food_And_Pet_Care_Products_in_the_US
- 38 -
a osvětou ohledně složení krmiv. Navíc se společnost hodlá zaměřit na specifické segmenty zákazníků, kteří na tento způsob komunikace by měly reagovat s pozitivním ohlasem. Většinu zákazníků by měli tvořit jednotliví kupující. Popřípadě dále se dá předpokládat, že by se mělo jednat o internetové obchody a větší prodejce, chovatelské stanice či veterináře. U jednotlivých kupujících, na které se podnik zejména zaměřuje, se nepředpokládá tvorba smluvní síly. Jsou jim nabízeny kvalitní služby a osobní přístup. Chovatelský program pro chovatelské stanice má v současné době zpracováno omezené množství značek. Propracovaný program mají většinou značky kvalitativně jiné třídy jako například Pedigree. Ani u chovatelských stanic se také nepředpokládá tlak na snížení cen. Vertikální integrace z logických důvodů nehrozí. Zákazníci mohou vyvolávat tlak na vyšší kvalitu a nižší cenu, to se ovšem může týkat spíše ostatních značek. Společností prodávaná značka je v tomto ohledu značně napřed a díky veterinárnímu lékaři v čele výrobní společnosti dochází každý rok k dalšímu a dalšímu vylepšování charakteristik prodávaných krmiv. Toto krmivo patří jako jedno ze tří prodávaných na českém trhu opakovaně na seznam bezpečných přírodních krmiv hodnocených nezávislými americkými recenzenty World dog journal.
Smluvní síla dodavatelů Hlavním dodavatelem společnosti zadavatele je firma STAZ s. r. o., která je zároveň výhradním
dovozcem
pro
Střední
a
Východní
Evropu.
Pozice
společnosti
Maxmassive s. r. o. je v poslední době velmi silná, díky vysokým odběrům a dá se předpokládat další její upevnění. V současné době patří mezi první tři distributory v České republice. Z hlediska dodavatele tedy osobně dle získaných informací nepředpokládám žádnou větší hrozbu. Dovozce sice dováží i jiná krmiva, ovšem FirstMate tvoří hlavní předmět činnosti a je kvalitou velmi výjimečný. Pozice dovozce u výrobce Taplow Feeds lze nejjednodušeji vyjádřit tím, že v současné době v Evropě není jiný významnější distributor tohoto krmiva, mezi firmami panují vysoce přátelské vztahy, které jsou stvrzeny smlouvou o výhradním zastoupení pro Střední a Východní Evropu. Navíc kanadský výrobce vyrábí na základě podnětů firmy STAZ některé specifické produkty pro český trh, jako například produkt Lamasko a Lamasko sensitive. V současné době se FirstMate prodává v Evropské Unii pouze v České republice, na Slovensku a velmi omezeně v Polsku, Portugalsku,
a v Dánsku. Do těchto zemí se mimo Portugalska
distribuuje prostřednictvím velkoskladu v České republice. - 39 -
Dovozce se mimo velkoobchodu na území České republiky zabývá i samotným maloobchodem, který je realizován zejména prostřednictvím internetového obchodu s možností zaslání po celém území České republiky. Dále pak má několik zaměstnanců, kteří se zabývají závozem dalších distributorů a maloobchodních prodejen, plus i rozvozem větším chovatelským stanicím a klubům. Donedávna se jeho aktivity omezily na pouhou občasnou formátem malou komerční reklamu v periodikách zabývajících se kynologií. Minulý rok se mu podařilo aktivity poněkud vylepšit. Webový prostor této značky byl do značné míry rozšířen o poradnu a několik vysoce kvalifikovaných článků, psaných laicky pro každého průměrného zákazníka. To do značné míry stejně jako kontakty na internetový obchod zadavatele pomáhá při plnění cílů společnosti. Taplow feeds je malá výroba granulovaných krmiv pro psy a kočky vedená duší tohoto projektů veterinářem a zároveň tvůrcem nových receptur Johnem Hicksem. Původně tato firma vyráběla krmivo pro ryby. V poslední době díky aféře „Menu foods“, kdy se v USA a Kanadě díky jedné dávce komerčního krmiva otrávilo několik psů, výrazně vzrostla obliba tohoto krmiva. Firma Taplow feeds má totiž vlastní továrnu, ve které se vyrábí pouze značka FirstMate, což výrazně zvyšuje bezpečnost výroby. Dále používá pouze kvalitní suroviny určené pro lidskou spotřebu. Firma Menu Foods vyrábějící několik desítek značek nakoupila levné obiloviny z Asie, které ovšem byly špatně skladovány a vznikly díky tomu v nich alfatoxiny, které dokázaly psa zabít po požití jedné krmné dávky na selhání ledvin. Doktor Hicks byl dokonce několikrát v souvislosti s touto aférou požádán o vyjádření v televizi. Bohužel tato situace ze strany Evropské Unie zapříčinila nové další mikrobiologické testy při vstupu zboží na jednotný trh Evropské Unie. Což působí velmi humorně, vzhledem k faktu, že mnoho věhlasných evropských výrobců používá suroviny ze stejného zdroje. Každopádně tato situace způsobila dodatečné problémy všem evropským dovozcům krmiv mimo Evropskou Unii a někteří od dovozu na tento trh dokonce kvůli novým složitým opatřením i upustili. Dalším dodavatelem služeb je Česká pošta prostřednictvím které dochází k zasílání produktů zákazníkům z oblasti mimo Prahu. Domnívám se, že výrazné zvýšení cen služeb České pošty se nedá předpokládat. Kdyby k němu přesto došlo, existuje na trhu několik konkurenčních společností jako například DHL či PPL, které by se v tomto případě kvalitou i cenou službám České pošty minimálně rovnaly. Do budoucna společnost uvažuje o využití služeb spedičních firem. V současné době panuje v tomto oboru poměrně velká konkurence a tedy o nějaké výrazné síle konkrétní spediční firmy nelze hovořit. - 40 -
Hrozba substitučních výrobků Mezi substituty granulovaných krmiv můžeme zahrnout konzervovaná krmiva, domácí vařenou stravu, krmení syrovým masem a teorii syrové stravy tzv. BARF stravu. Konzervovaná krmiva jsou stejně jako krmiva granulovaná pro majitele pohodlná přípravou. Nenesou žádná vážná hygienická rizika. Krmit psa kvalitními masovými konzervami je ovšem finančně mnohem nákladnější než použití kvalitních granulí. Vezmeme-li jako příklad kvalitní konzervu kanadské značky Eagle Pack. Tato konzerva stojí cca 70 Kč a jedna postačí jako denní dávka dle návodu pro 7 kg psa. Za tuto cenu můžete koupit jedno kilo srovnatelného granulovaného krmiva, které sedmi kilovému psovi vystačí cca 10 dnů. Navíc tato konzerva obsahuje zpravidla dvakrát méně proteinů a tuků než srovnatelné granulované krmivo. Trvanlivost konzerv je o něco, ale ne o mnoho delší než u kvalitních granulovaných krmiv. Tento způsob krmení není až do takové míry rozšířen, zejména v segmentech, na které se tato firma hodlá zaměřit. Vařenou stravu lze považovat za náročnou, jak po stránce finanční, tak i po stránce časové. Člověk musí maso a přílohu nakoupit, uvařit a po vaření navíc uklidit. Krmivo si lze připravit jen na určitou omezenou dobu, popř. se množství připraveného krmiva řídí v závislosti na velikosti hrnce či mrazícího boxu. Navíc pokud zákazník nekrmí svého psa zbytky od stolu, ale kvalitně, je třeba mít nastudováno i něco o složení a struktuře krmení vhodné pro psa určitého věku a určité velikosti. Pokud průměrně ohodnotíme i hodnotu času stráveného přípravou potravy, je tato varianta určitě finančně nákladnější než krmení granulemi. Poté hodně záleží, v jaké kvalitě je maso nakupováno. Existuje firma, která dodává již převařené pasty z různých druhů mas, ovšem nižší kvality zpracování, ale samozřejmě i nižší vlastní ceny. Syrové maso je velmi výživné a pokud ho majitelé nakupují jako krmné maso pro zvířata, není tato varianta ani drahou záležitostí. S použitím granulí je srovnatelná a spotřebitel – majitel psa si složitěji představuje kvalitu - tedy i např. maso za kuličkou granulí než za „pořádnou kýtou“. Proto může mít pocit, že krmí kvalitněji. Nároky na vybavenost jsou zpravidla omezené objemem mrazícího boxu. Protože ceny u firem prodávající syrové maso pro psy se samozřejmě jako jinde řídí velikostí objednávky. Z jiného hlediska je ale tento způsob krmiva nehygienický a nese s sebou i jistá rizika. Přemrazení masa na 48 hodin na teplotu -20 ºC sice zahubí zárodky parazitů jako jsou tasemnice, toxoplasmosa apod., ale dle učebnic mikrobiologie nezničí mikroby ani bakterie. Ty i v kvalitním domácím mrazícím boxu ztratí pouze možnost reprodukce. Tedy dle mikrobiologů je jediný bezpečný způsob jejich zničení pro běžného spotřebitele - 41 -
tepelná úprava. Navíc psa lze považovat již po tisíce generací za domestikované zvíře a po většinu této doby je již krmen tepelně upravenou stravou. Proto čistě syrová potrava je pro jeho zažívací trakt do značné míry nepřirozená a může přinášet zdravotní potíže. Srovnávání psů, kteří byli po dlouhá léta šlechtěni k určitému účelu s v přírodě žijícím vlkem, je u naprosté většiny plemen nevhodné. Poněvadž vlk ne každý den uloví masitou potravu a také energetický výdej vlka se při loveckých pokusech málokdy dá srovnat se zátěží psa. Samozřejmě existují výjimky jako československý vlčák, středoasijský pastevecký pes, leopardí pes a další, kterým koluje v krvi ještě poměrně blízko přírodní vlčí krev. Další věcí je opět určitý čas nutný na přípravu – rozmrazení masa, který se u použití granulované stravy dá zkrátit na minimum. Krmení tzv. velmi trendovou BARF technikou – teorií syrové stravy je ještě o něco složitější. Podle tohoto modelu se pes krmí syrovou potravou tedy syrovým masem, jehož záporné stránky jsem již zmínila, plus dalšími syrovými přírodními složkami, jako je ovoce, zelenina, hnědá rýže. Tento způsob je oproti použití granulí či pouze syrového masa pro majitele mnohem dražší a také dost časově náročný. Majitel si musí pořídit podrobnou příručku a naučit se s touto metodou pracovat, aby mohl efektivně a dieticky správně krmit svého psa. Navíc ne každý pes ocení tento způsob krmení. Existují rasy psů, které mají geneticky dané pozitivní reakce na čerstvé ovoce a zeleninu, ale rozhodně se nedá říci, že tyto rasy převažují. Pokud vezmeme v úvahu neinformovaného zákazníka existuje samozřejmě obrovské množství substitutů na trhu. Trh granulovaných krmiv pro psy je do značné míry přesycen. Existuje velké množství různě exkluzivně balených, různě velkých, s různou velikostí granulí, pro určitá plemena a určité období života psa, s různými speciálními a bez speciálních složek... Společnost se však hodlá zaměřit na omezený počet segmentů zákazníků. Na zákazníky s alergickými psy, psy se zdravotními problémy, výstavní šampióny, závodní psy a na zákazníky, kteří zkoumají svou vlastní stravu, takže chtějí i svého psa krmit co nejvíce přírodně, ovšem také pohodlně. V dnešní době většina společností prodávajících krmiva se zaměřuje hlavně na chutnost a spokojený výraz psa. Popřípadě vyvyšují účinnost některé ze speciálních složek, která je do granulí přidána, ve skutečnosti obvykle ve velmi malém stopovém množství. Málokterá jdou cestou konkrétního poradenství, rozborů surovin jednotlivých krmiv a vysvětlením a určitého odborného „poučení“ zákazníků. Devadesát procent firem zabývajících se výživou psů sice do své řady zahrne nějaké balení pro citlivé a alergické psy, ale složením tyto granule neodpovídají požadavkům těchto náročných zákazníků. Pokryjí zpravidla potřeby psů, - 42 -
kteří jsou alergičtí pouze údajně, nebo zákazníků, kterým dává krmení tímto speciálním krmivem určitý pocit lepší péče. Ze zkušeností společnosti vyplynulo, že tyto krmiva nepokrývají potřeby těchto psů. Tedy vzhledem k vysoké kvalitě, zde není vysoká hrozba ze strany konkurence. Nejlepší krmiva se vyrábějí v USA a Kanadě. Dovoz těchto krmiv do Evropské Unie vyžaduje do značné míry znalost trhu a praktický přehled v tomto oboru. Pro většinu dovozců je jednodušší dovézt levnější krmivo z Evropské Unie a soustředit se na silný marketing nebo konkurovat cenou. Tento trh je marketingově kromě vysoce komerčních
značek dosti zaostalý. Segment zákazníků na které se
společnost hodlá zaměřit se teprve tvoří z již existujících segmentů.
Komplementáři Pro tento podnik je pravděpodobně největším komplementářem společnost dovozce. Pokud by dovozce zkrachoval nebo se rozhodl dané krmivo nedovážet, musela by se společnost zaměřit na vyhledání nového strategického partnera prodávajícího krmivo podobné charakteristiky.
3.5.2 Analýza makrookolí Makroekonomické okolí Cenu
společností
nabízených
produktů
ovlivňuje
celá
řada
faktorů
z makroekonomického okolí. Jedním z prvních je míra ekonomického růstu. Pokud ekonomika stagnuje, klesají všechny spotřební nákupy. V současné době (prosinec 2007), kdy se zdražují veškeré potraviny, se dá předpokládat i útlum z hlediska zájmu o kvalitu pro čtyřnohé přátele. Dalším velmi výrazným faktorem je kurz české koruny vůči kanadskému a americkému dolaru, slovenské koruně a euru. Kurz české koruny ke kanadskému dolaru ovlivňuje nákupní ceny krmiv FirstMate. Pokud kurz kanadského dolaru vůči české koruně jako například nyní klesá, import do České republiky se zlevňuje. Ovšem výrobní firma na tuto situaci je zpravidla nucena reagovat zvýšením prodejní ceny, aby své produkty neprodávala pod cenou. Firma Taplow Feeds navíc nakupuje některé suroviny ze Spojených států, takže je pro její činnost důležitý také kurz amerického dolaru. Kurz amerického dolaru v současné době klesá více než kurz kanadského, a proto nakupují Kanaďané levněji a import se jim více vyplatí. Další kurz měny, která nás bude zajímat
- 43 -
kvůli plánovanému exportu zadavatele, je kurz slovenské koruny popř. eura. Pokud kurz slovenské koruny klesá, export na Slovensko se znevýhodňuje. Naprosto obdobným způsobem to platí pro případ exportu do Německa s kurzem české koruny vůči euru. Míra inflace ovlivňuje kupní sílu peněz a tedy veškeré nákupy spotřebitelů. Pokud inflace roste, kupní síla peněz klesá a tedy si za danou nominální hodnotu peněz, může kupující koupit méně zboží. To samozřejmě negativně ovlivňuje i nákupy granulovaných psích krmiv.
Technologické okolí Je jasné, že životní cyklus všech druhů produktů se zkracuje. Tento trend postihuje i trh s psími krmivy. Kanadský trh lze ale do značné míry považovat za více turbulentní než ten český. V první řadě je výrobce Taplow feeds kanadským proinovačním prostředím s důrazem na kvalitní přírodní bezpečné krmivo nucen trvale pracovat na zlepšování, inovacích a zvyšování kvality svých výrobků. V druhé řadě produkty určené pro evropský trh podléhají vývozní kontrole asociaci pro kontrolu krmiv AAFCO. Na výrobu těchto krmiv mohou být použity jen suroviny ze závodů certifikovaných a podléhajících kontrole Evropské Unie a závěrem při vstupu na vnitřní evropský trh jsou krmiva podrobena ještě další kontrole a mikrobiologickým testům ze strany Evropské Unie. Navíc v čele výrobní společnosti je veterinární lékař a promovaný biolog Brad Hicks B.Sc., M.Sc., DVM, RPBio., který považuje vývoj a sledování výsledků studií a trendů za své poslání a koníček. Proto vytrvale inovuje kvalitu produktů dle nejnovějších studií a trendů.
Sociální okolí Současné trendy životního stylu výrazně nahrávají firmou nabízeným produktům a jejím hodnotám. V dnešní době je v oblibě zdravý životní styl, co nejblíže přírodě. Roste informační zájem o kvalitu a složení produktů. Konzumní komerční styl je do značné míry na ústupu. Neustále roste počet alergických psů a psů s různými onemocněními, jako je například demodex, poruchy štítné žlázy, slinivky atd. Při těchto onemocněních výborně funguje jako podpůrná léčba použití kvalitních bezpečných přírodních krmiv. Dalším společenským trendem je pozdější zakládání rodin a budování spíše osobní kariéry. Tak dochází k tomu, že si lidé místo dětí alespoň pořizují domácí mazlíčky. Trendově se pořizují spíše čistokrevná štěňata pravděpodobně také z důvodu určitého sociálního statusu. Roste také poptávka zejména po čistokrevných psech s rodokmenem, poněvadž zde je stoprocentně zajištěn původ a s rostoucím počtem dědičných - 44 -
degenerativních onemocnění i do určité míry zdraví psa. Zpravidla ze stejných důvodů, které lidi vedou k zaměření na osobní kariéru a rozvoj, věnují se také výstavám a různým kynologickým sportům, kde by jejich mazlíček mohl vyniknout. Dle přehledu trhu z února 2007 se očekává další růst prémiových segmentů, poněvadž český trh s pet foods je v porovnání se západoevropskými zeměmi stále málo rozvinut. Průmyslově připravovaná krmiva si budou stále nacházet nové zákazníky a stále více se jich bude zajímat o značkové kvalitní produkty.¹ Právě díky stavu sociálního prostředí, kdy zejména psí mazlíčci se stávají členy rodiny, zvyšuje se tlak na kvalitu krmiv pro psy a majitelé chtějí dopřát svému psímu partnerovi i luxusní zboží. Dle studie Euromonitoru ze srpna 2007 nadále bude stoupat poptávka po tomto typu produktů. Navíc u značek označených jako přírodní a organické lze očekávat mnohem ostřejší nárůst poptávky.² V dnešní přetechnizované době se stále cení a bude cenit vřelý kontakt zvířecích přátel. Především psi se používají jako pomůcka při různých terapiích v dětských domovech, domovech důchodců, kojeneckých ústavech a při práci s postiženými. V některých oblastech např. v boji proti terorismu při vyhledávání min, drog apod. je jejich služba také stále přes neustálý rozvoj techniky nenahraditelná. Osobní přístup společnosti k jednotlivým zákazníkům a uvědomovaná sociální odpovědnost ke svému okolí a oboru činnosti také vhodně zapadá do současných společenských trendů.
Demografické okolí V současné době převládá trend pořizování si spíše domácích mazlíčků než dětí. Dochází k humanizaci psích miláčků a tím k zvýšeným investicím věnovaným péči o ně. To do značné míry nahrává předmětu činnosti zkoumané společnosti. Populace stárne, hranice odchodu do důchodu se neustále zvyšuje. Mladší generace nemá tolik času starat se o své starší rodiče, tak není žádným zvláštním případem, kdy jim pořídí jako společníka psa. Nahrazuje jim společnost dětí či vnoučat. Vyplňuje volný čas a má pozitivní vliv na psychiku člověka. ¹ DULÍKOVÁ, Jana: Pet food čeká růst prémiových segmentů. Zboží a prodej, 2007. č. 2/2007. ² Euromonitor: Pet food and Pet care products in the US. Dostupné z WWW: http://www.euromonitor.com/Pet_Food_And_Pet_Care_Products_in_the_US
- 45 -
Politické a legislativní prostředí Vstupem České republiky do Evropské Unie (dále jen EU) se zjednodušil dovoz výrobků z jiného členského státu, ovšem ztížil dovoz ze států mimo EU. Tyto opatření jsou samozřejmě ze strany EU zejména ekonomicky odůvodnitelné. Ovšem pro dovoz zmíněných kanadských krmiv je to komplikace. Přibývají náklady na nově předepsané mikrobiologické testy. Přesto prozatím nepředpokládám další omezení ze strany EU ohledně krmiv pro psy. Určitá hrozba do budoucna může být také v případném legislativním omezení chovu psů, zvláště určitých ras a tím i snížení poptávky po společností nabízených produktech. Osobně toto riziko, ale hodnotím jako velmi nízké.
Světové okolí Rozvoj asijských ekonomik v tomto odvětví moc nepředpokládám. V Asii nemá pes stejnou hodnotu jako pro západní společnost. Motivem pro výrobu krmiv může být pouze zisk. Ovšem v tom, případě se tyto společnosti od společnosti zadavatele budou do značné míry lišit cílovým segmentem. Nedávno se sice na trhu objevil čínský výrobce přírodních pamlsků pro psy, ale jedná se v současnosti opravdu o výjimku. Navíc nelze očekávat, že čínský výrobce krmiv vzbudí u spotřebitelů důvěru, také například z důvodu nedávné aféry společnosti Menu Foods ohledně špatně skladovaných čínských obilovin obsahující alfatoxiny. Většina krmiv na českém trhu je vyráběna v Evropské Unii, část je dovážena z USA či Kanady. Velkou epidemii postihující psy do značné míry považuji jako science fiction zvláště v Evropě, kde většina vážných psích onemocnění jako například vzteklina, leptospiroza atd. je již vymícena. Hrozba války a terorismu se samozřejmě nedají vyloučit. Mohou zapříčinit výpadek dodávek z Kanady, ovšem nehodnotím toto riziko jako vysoké.
- 46 -
3.6 Interní analýza 3.6.1 Specifické přednosti Mezi specifické přednosti společnosti Maxmassive oproti ostatním distributorům značky FirstMate patří zejména specifické schopnosti a dovednosti. Z informací od dovozce je zřejmé, že většina distributorů se potýká s problémy týkající se vlastní organizace podnikání. Většina z nich nemá žádné podnikatelské zkušenosti, ani ekonomické vzdělání a téměř žádný distributor nemá tuto činnost jako svou činnost hlavní. Mezi další výhodné schopnosti patří kvalitní personál. Oba zaměstnanci společnosti jsou vysokoškolsky vzdělaní chovatelé, zabývající se touto činností na plný úvazek, zaujatí pro daný obor a jejich práce je baví. Dokáží relevantně komunikovat se zákazníky, nejen o odborných tématech týkající se krmiva, ale dokáží poradit i v problematice chovu, výstav, sportu a zdravotního stavu. Za další specifickou přednost lze považovat geograficky velmi výhodné umístění sídla firmy, skladu a prodejny v Praze 4 Chodov v blízkosti velkého obchodního centra Chodov. V Praze se koncentruje velká část specifického segmentu zákazníků se psy se zdravotními problémy, zákazníků zabývající se přírodní bezpečnou stravou pro svého psa. Také jsou zde nejvyšší průměrné platy, tedy poptávka po krmivech zde není tolik citlivá na změnu ceny, ale mezi mnohem důležitější parametry patří spolehlivost, rychlost, flexibilita a doprovodné služby poskytnuté zákazníkovi. Prahu lze navíc logicky vyhodnotit jako výborný výchozí bod pro obhospodařování regionu středních Čech. Jistou výhodu také skýtá velikost skladu a jeho vybavení. Sklad je vybaven rampou pro jednoduché naložení a vyložení paletovaného zboží. Je 24 hodin hlídán bezpečnostní službou. Bariéry napodobení specifických předností hmotného majetku samozřejmě nejsou velké. Ale přece jen ze strany distributorů, kteří tuto činnost nedělají na plný úvazek nelze jednoduše očekávat stěhování do Prahy z důvodu lepšího geografického pokrytí oblasti. Co se týká schopností zkušenosti z podnikání, ty se získávají v průběhu podnikatelské činnosti a nejsou snadno napodobitelné. Osobní přístup a zkušenosti z oblasti kynologie se také získávají léta praxí. Pokud vezmeme oblast specifických předností oproti ostatním distributorům jiných konkurenčních značek, daná oblast již byla rozebrána v kapitole 3.4.3 „V čem tkví výjimečnost krmiv FirstMate“. Specifickou předností společnosti Maxmassive je kvalitní - 47 -
produkt určený všem zákazníkům, ale s pozitivními účinky zejména u specifických segmentů. Dále pak diferencovaný přístup k zákazníkům (rozdělení na chovatele, sportovní a chovatelské kluby, jednotlivce), odborné poradenství, konzultace zdarma a osobní přístup budující důvěru a věrnost. Většina distributorů komerčních značek prodává několik značek, ve kterých se zpravidla orientuje dle názvu a určení krmiva, ne vždy se však orientuje ve složení a dalších nutričních hodnotách. Společnosti není známa firma, která by na přání zákazníka dělala srovnávací analýzu jednotlivých značek krmiva a šla spíše cestou odborného poradenství a osvěty. Z vlastních zkušeností z návštěvy mezinárodní výstavy vím, že zaměstnanci propagující komerční značky nemají žádné povědomí o složení nabízených krmiv. Pokud vezmeme v úvahu distributory nekomerčních značek, tyto produkty složením neodpovídají požadavkům specifického segmentu psů s různými druhy onemocnění. Jedná se o holistická krmiva s mnoha přírodními složkami nevždy vyhovující těmto typům zákazníků.
3.6.2 Hodnotvorný řetězec Marketing Společnost Maxmassive s. r. o. vybrala několik cílových segmentů, na které se hodlá zaměřit. Prvním segmentem je skupina koncových zákazníků s alergickými psy a psy s různými onemocněními, jako například pohybového aparátu, štítné žlázy, slinivky, kůže, ledvin atd. Předmětem zájmu těchto segmentů bude zejména ultraprémiová řada značky FirstMate. Geograficky lze segment rozdělit na Prahu a okolí, kde budou zákazníci obsluhováni osobním prodejem s rozvozem zdarma a na celou Českou republiku, kde bude prodej realizován prostřednictvím internetového obchodu. Zboží bude zasláno bez poštovného a balného na dobírku pouze za dobírkový poplatek, případně při platbě předem na účet zcela zdarma. Ke každé objednávce si může zákazník vybrat ze seznamu dárků. Propagace je zajištěna prostřednictvím internetu, informačních letáků a katalogů rozdávaných v rámci kynologických akcí a při osobních či telefonických konzultacích se zákazníky. Cena je ze všech segmentů nejvyšší, jedná se o internetovou prodejní cenu. Druhým segmentem zahrnujícím také koncové zákazníky budou zákazníci, kteří dbají na bezpečnou přírodní potravu pro svého psa. Požadují vysokou kvalitu a obsah masa, žádné chemické konzervanty, zchutňovadla, nekvalitní suroviny. Tito zákazníci zpravidla sami dbají co jedí a to samé vyžadují u krmiva pro své psí přátele. Podmínky i geografické zaměření odpovídá prvnímu segmentu. Jen zájem nebude soustředěn jen na ultraprémiovou řadu značky FirstMate, ale na celý sortiment společnosti zadavatele. - 48 -
Dalším segmentem budou chovatelské stanice čistokrevných psů s průkazem původu. Pro tyto stanice byla vytvořena speciální nabídka zahrnující možnost nakupovat krmivo za zvýhodněných podmínek. Podmínkou pro zařazení do chovatelského programu je vlastnictví jedné chovné zbonitované feny a mezinárodně registrovaná chovatelská stanice. Pro nákup za zvýhodněné chovatelské ceny platí podmínka minimálního odběru dvou velkých balení krmiva v rámci jedné objednávky. Pro distribuci platí stejné podmínky jako u jednotlivých zákazníků. Navíc při osobním odběru po předchozí dohodě mají chovatelé nárok na slevu ve výši 5 % a dále jsou poskytovány další množstevní slevy. Při odchovu štěňat obdrží chovatel pro každé štěně drobný dárek a poukázku s 10% slevou pro nového majitele na první objednávku v rámci internetového obchodu společnosti zadavatele. To skýtá výhody nejen pro chovatele, který má kontrolu, že nový majitel krmí kvalitními granulemi, ale také pro společnost, které to zajistí nové zákazníky. Geograficky nejsou chovatelské stanice nijak vymezeny, společnost se chce zaměřit na všechny chovatelské stanice po celé České republice. Distribuce bude vyřízena buď prostřednictvím České pošty v případě menších odběrů, nebo prostřednictvím některých spolupracovníků v rámci Moravy, nebo osobně v oblasti Čech. Propagace chovatelských programů probíhá zejména prostřednictvím předaných chovatelských programů na sportovních a výstavních akcích, také v rámci odborných přednášek pro kynologické kluby a prostřednictvím informací na internetu. Čtvrtým segmentem, na který by se společnost ráda zaměřila, jsou internetové obchody z oblasti Prahy a středních Čech. Nabídka se týká možnosti nákupu značek FirstMate, Belcando a Arden Grange ve velkoobchodním skladu zadavatele za stejných podmínek, jaké by internetové společnosti získaly u firmy dovozce. Navíc umožňuje pro internetové obchody provoz Just in time. To znamená, že majitel internetového obchodu nemusí mít své vlastní skladové zásoby a nakupovat zboží na sklad, ale v případě potřeby si může zajet do velkoobchodního skladu i pro jedno balení krmiva. Výše slevy pro aktuální měsíc bude poskytnuta dle odebraného objemu v průběhu minulého měsíce. Distribuce bude řešena osobním odběrem ve velkoobchodním skladu nebo po dohodě pravidelným rozvozem. U pražských internetových obchodů se spíše počítá se skutečností, že vzhledem k jejich běžnému pohybu po Praze, budou chtít využít 5% slevy při osobním odběru a zboží si budou osobně vyzvedávat. Tento program včetně podrobných ceníků bude nabídnut osobně jednotlivým vybraným internetovým obchodům v rámci regionu Praha a střední Čechy. Poslední zajímavý segment by měly tvořit veterinární ordinace. Těm by společnost zadavatele chtěla nabídnout zejména ultraprémiovou hypoalergenní řadu FirstMate. Podmínky, ceny i možnost virtuálního skladu by byly stejné jako u internetových prodejců. - 49 -
Zde se ale spíše počítá s větším množstvím odebraného zboží a především spíše s rozvozem přímo do jednotlivých veterinárních ordinací než s osobním odběrem. Geograficky by byly veterinární ordinace prozatím vymezeny regionem Praha a střední Čechy. Po zavedení některých distributorů by bylo pole působnosti rozšířeno. Oslovení veterinářů by probíhalo prostřednictvím podrobných informačních desek obsahujících všechny důležité informace o profilu, složení a vlastnostech krmiva. Dále by pak byla vhodná osobní setkání, kde by se daly jednotlivé podmínky a otázky ohledně krmiva prodiskutovat. Materiálové hospodářství Společnost zadavatele se nezabývá výrobní činností, ale prodejem zboží, jehož hodnotu zvyšuje doprovodnými službami. Přesto musí řešit skladové hospodářství a řídit nákup zboží a jeho distribuci zákazníkovi. V důsledku ne zcela spolehlivé logistiky dovozce a velké dopravní vzdálenosti mezi skladem dovozce a zadavatele není možné zavést úplný systém Just in time. Je potřeba mít skladem cca měsíční zásobu zboží v rezervě, aby bylo možné pokrýt požadavky zákazníků do avizovaných 48 hodin. V případě ohlášeného výpadku dodávky se množství skladových zásob flexibilně navyšuje o ubývající zboží. Řízení lidských zdrojů U malých podniků jako společnost zadavatele tvoří zaměstnanci nejdůležitější komponentu a duši celého podnikání. Vzhledem k malému počtu zaměstnanců není potřeba žádného složitějšího systému řízení, poněvadž zaměstnanci se spolupodílí na řízení svými nápady a návrhy. Vše se zakládá na osobním jednání. Důležité v tomto oboru je zejména sebevzdělávání, které pro zaměstnance zadavatele je zároveň i koníčkem. Jednou ročně se konají povinná školení organizovaná firmou dovozce, kde dovozce představuje nové informace a produkty. Informační systém Informace neustále nabývají v dnešním světě na hodnotě. Společnost zadavatele využívá zejména vyhledávacích a informačních služeb internetu. Vzhledem k tomu, že větší část prodejů se uskutečňuje prostřednictvím internetového obchodu, musí dbát na to, aby tento obchod byl operativní a uživatelsky pohodlný, jak pro zákazníky, tak pro zaměstnance. Zadavatel využívá internetu také k propagaci jím prodávaných produktů a svého internetového obchodu prostřednictvím různých odborných článků prezentovaných na - 50 -
různých kynologických serverech a také reklamních bannerů. Dále pak komunikace se zákazníkem probíhá samozřejmě nejen telefonicky, ale také pomocí e-mailu a online messengeru.
3.7 SWOT analýza V rámci této kapitoly bych ráda uvedla přehled hlavních pěti slabých a silných stránek, hrozeb a příležitostí společnosti Maxmassive s. r. o.
3.7.1 Silné stránky • kvalitní produkt, • dobré postavení v systému distributorů, • kvalifikovaní zaměstnanci, • geografická poloha vlastního skladu a prodejních prostor, • nový marketing na základě osobního přístupu a zaměření na specifické segmenty.
3.7.2 Slabé stránky • špatné skladové hospodářství, logistika a plánování dovozce (nutné vyrovnat vyššími svými skladovými zásobami a přední pozicí mezi distributory-vyšším vlivem), • omezené finanční zdroje kapitál, • závislost na dovozci, • relativně úzký sortiment, • relativně vyšší cena.
3.7.3 Příležitosti • nenasycenost trhu kvalitních přírodních bezpečných krmiv, • humanizace psů – vliv na rostoucí poptávku po kvalitních a luxusních produktech, • rostoucí počet psů a psů se zdravotními problémy – rostoucí poptávka po pet care, • hodnota času, • mezi populací nerozšířené osobní služby (osobní poradenství, dovoz krmiva, dárky). - 51 -
3.7.4 Hrozby • legislativní omezení, • posilování kurzu dolaru, • vstup nové kvalitní značky, • rozhodnutí dovozce tuto značku nedovážet, popř. krach dovozce, • nižší bariéry vstupu do odvětví.
3.7.5 Vyhodnocení SWOT analýzy V Příloze č. 2 lze nalézt podrobnou tabulku vzájemných vlivů a vztahů silných, slabých stránek a konkrétních příležitostí a hrozeb. Z tabulky v Příloze č. 2 vyplývá, že mezi nejvýraznější slabé stránky patří závislost na dovozci a jeho špatné skladové hospodářství. Závislost na dovozci by se dala překonat rozložením rizika díky prodeji další kvalitní značky krmiva. Řešením špatného skladového hospodářství může být vybudování dostatečně silné pozice v rámci sítě distributorů a z této pozice výrazně apelovat na zorganizování a zlepšení tohoto stavu. V současné době je řešením zvýšení skladových zásob. Silné stránky společnosti nejsou nijak výrazně ohrožené. Nepříliš ovlivnitelnou hrozbou je posilování kurzu dolaru. Tuto skutečnost však jako první bude muset řešit dovozce krmiva, protože v případě velkého zdražení bude potřeba, aby se on především postavil poklesům prodejů. Posilování kurzu dolaru se ale také dotkne zároveň všech kanadských a amerických značek, které jsou reálně kvalitnější než v Evropě vyráběné značky. Proto se dá očekávat sice pokles tržeb, ale nehrozí efekt změny na jinou kanadskou kvalitní značku. Dá se tedy říci, že dojde k všeobecnému zdražení kvalitních krmiv. Výraznější hrozby tvoří krach dovozce a relativně nižší bariéry vstupu do odvětví. Před krachem dovozce se dá bránit opět přijetím další kvalitní značky krmiva do portfolia. Relativně nižší bariéry vstupu do odvětví sice existují, ovšem netýká se to přímo kanadských kvalitních krmiv, protože dovoz krmiva z USA a Kanady není z hlediska legislativy zrovna jednoduchý. To dokazují některé značky jako například Timberwolf, které vyřizují dovozní povolení déle než rok. Naopak mnohé příležitosti na trhu v současné době pomáhají neutralizovat i některé slabé stránky společnosti.
- 52 -
3.8 Strategie na úrovni podnikatelských jednotek Dle Ansoffovy matice by firma pravděpodobně měla zvolit pro současný český trh a současné výrobky strategii rozvoje trhu. Pro nové trhy, na které v budoucnu hodlá vstoupit, by logicky zvolila strategii proniknutí na trh. Základní konkurenční strategií, kterou jsem se po dohodě se společností zadavatele rozhodla zpracovat, je cílená strategie pro vybraný segment trhu s diferenciací. Segmentace trhu granulovaných krmiv je relativně úzká. Existuje zde několik segmentů. Produkt, který společnost zadavatele nabízí, má specifické kvalitativní přednosti. Mezi hlavní segmenty, na které se společnost zadavatele rozhodla zaměřit patří koncoví zákazníci, chovatelské stanice a internetové obchody. K tomu, aby mohla oslovit velkoodběratele, jakým jsou internetové prodejny apod., nestačí jen výhodná geografická pozice a možnost vyzvedávání v pražském skladu, potřebovala by mít také možnost nabízet stejné podmínky jako poskytuje dovozce. Proto jsou v následující kapitole rozpracovány možnosti, za kterých by bylo možné nabídnout velkým odběratelům totožné slevy jako výhradní dovozce firma STAZ s. r. o. Dalším důležitým bodem, který si společnost zadavatele udala jako cíl, je postupné pokrytí trhu v geografické oblasti Čech. Při promýšlení této strategie jasně vyplynulo, že nelze obsluhovat celou oblast Čech pouze prostřednictvím jednoho či dvou zaměstnanců. Zrodil se tak nápad zkusit najít vhodné spolupracovníky z řad současných větších odběratelů, kteří by se stali obchodními zástupci společnosti Maxmassive s. r. o. Ekonomické propočty, zda je reálné vytvořit vlastní síť obchodních zástupců a jaký objem by museli měsíčně prodat při jednotlivých úrovních požadavků na zisk, jsem rozpracovala na příkladě jednoho obchodního zástupce pro oblast Ústeckého kraje v kapitole 3. 8. 2 Strategie zřízení obchodních zástupců.
3.8.1 Provoz centrálního skladu v Praze Hlavním bodem plánovaných strategií firmy Maxmassive s. r. o. v distribuci krmiv pro psy se stal provoz vlastního skladu, který má z distribučního hlediska výhodné umístění v Obchodním Centru na Praze 4 u sjezdu z dálnice EXIT 2 – Chodov. Společnost by ráda docílila možnosti nabídnout velkoodběratelům stejné podmínky, které by měli v případě odběru přímo z centrálního skladu dovozce v Opavě. Navíc s výhodou umístění a možnosti odběru zboží přímo v centru v Praze. Jedna část mé práce tkví ve vytvoření - 53 -
kalkulace na provoz tohoto skladu a propočet možností, jak splnit tyto podmínky. Výchozí nákupní podmínky firmy Maxmassive s. r. o. jsou sleva 30 % z velkoobchodní ceny při vlastní dopravě. Další slevou do 3 % je pak zvýhodněn nákup zboží na jednorázové prodejní a výstavní akce, kterou pro tento příklad nebudu uvažovat pro její charakter jednorázovosti. Podmínky odběru z centrálního skladu firmy STAZ s. r. o. ve Štítině u Kravař – platné v dubnu 2008 představuje následující Tabulka č. 3-1. Tabulka č. 3-1 Přehled slevových podmínek firmy STAZ s. r. o. k 1. dubnu 2008 Maloobchodní cena
MOC = VOC + 25 %
koncový zákazník
Internetová cena
cca 3-4 % sleva z MOC
koncový zákazník přes internet
Chovatelská cena
cca 8-10 % sleva z MOC
registrované chovatelské stanice a chovatelské kluby
Velkoobchodní cena
VOC
prodejci a odběratelé při objemu nad 100 kg / měsíc
sleva 5 % z VOC
prodejci a odběratelé při objemu nad 200 kg / měsíc
sleva 10 % z VOC
prodejci a odběratelé při objemu nad 300 kg / měsíc
sleva 15 % z VOC
stálí prodejci s pravidelným objemem odběrů na 500 kg / měsíc
Další bonusy pro distributory Sleva za vlastní dopravu
sleva 3-7 %
při vlastní dopravě – dle vzdálenosti od skladu STAZ s.r.o.
Sleva-kvartální odběr
sleva 2-7 %
sleva odstupňována dle objemu odběru za ukončený kvartál (min. 120 tis. Kč)
Plánované slevové podmínky poskytnuté firmou Maxmassive s. r. o. odběratelům jsou shodné až na kategorii „Bonusy pro distributory“. Systém přidělení slev dle vzdálenosti by společnost zadavatele zjednodušila na jednotnou sazbu slevy za vlastní dopravu ve výši 5 %. Slevu za kvartální odběr firma zadavatele neuvažuje poskytovat. Tato sleva je nabízena pouze několika málo regionálním distributorům firmy dovozce, kterým společnost zadavatele nehodlá zboží dodávat.
- 54 -
1. Průměrné náklady na provoz skladu v Praze Zde bych ráda vyčíslila jednotlivé reálné položky nákladů na provoz pražského centrálního skladu.
Nájem V prostorách Obchodního centra Růže na Chodově má firma Maxmassive s. r. o. pronajaty skladové a prodejní prostory o výměře 3 m² a 17 m². Přehled jednotlivých složek nájmu představuje následující Tabulka č. 3-2. Tabulka č. 3-2 Výše nájmu jednotlivých prostor pronajatých zadavatelem k 1. dubnu 2008 Rozměr
Cena nájmu za m²
Celkový nájem
Nájem vč. DPH
Prodejna
3 m²
300 Kč bez DPH
900 Kč
1 071 Kč
Sklad
17 m²
150 Kč bez DPH
2550 Kč
3 035 Kč
Doprava Doprava zboží do pražského skladu firmy Maxmassive s. r. o. je v tuto chvíli zabezpečena osobním automobilem s nosností nákladu 500 kg, který není majetkem firmy. Zásobování je prováděno průměrně třikrát do měsíce z centrálního skladu pro Českou republiku ve Štítině u Kravař (okres Opava).
Výpočet nákladů na 1 km Spotřeba nafty je dle technického průkazu dána: město = 7,4 l/100km, 90km/h = 4,6 l/100km, 120km/h = 6,6 l/100km Průměrná spotřeba (7,4 + 4,6 + 6,6) / 3 = 6,2 l/100km Údaje stanovené Ministerstvem financí České republiky Průměrná cena za 1 litr pro rok 2008: Natural 95 30,90 Kč, Nafta 31,20 Kč Sazba základní náhrady za používání silničních motorových vozidel: 4,10 Kč Náklady na 1 km Průměrná spotřeba * průměrná cena pohon.hmot / 100 + 4,10 = náklady za 1 km 6,2 * 31,20 / 100 + 4,1 = 6,0344 Kč / km
- 55 -
Tabulka č. 3-3 Měsíční účetní náklady zadavatele na dopravu zboží ze Štítiny do Prahy
Doprava
Vzdálenost
Počet cest
Sazba/km
Cena dopravy
372 km (2x)
3
6,0344 Kč
13 468 Kč
Účetnictví Za minulý rok firma uhradila účetní firmě celkem 69 960 Kč. V tomto roce je možné předpokládat obdobnou výši nákladů. Měsíční náklady na vedení účetnictví jsou tedy přibližně 5 830 Kč ( 4 899 Kč bez DPH).
Telekomunikační náklady Celkem jsou ve firmě využívány čtyři čísla mobilních telefonů. Dvě pro příjem objednávek (od dvou různých operátorů), jedno pro větší zákazníky a případné reklamace a poslední je zapojeno do zabezpečovacího zařízení v prodejně. Připojení k internetu je v prodejně zajištěno kabelem místní sítě LAN. Provoz webového prostoru a internetového obchodu je veden u provozovatele NET servis s. r. o. Průměrné měsíční náklady firmy zadavatele přehledně vykazuje Tabulka č. 3-4.
Tabulka č.3-4 Průměrné měsíční náklady zadavatele na telekomunikační služby Mobilní
Internet
Provoz eShopu
Registrované
telefony 2 430 Kč
Celkem
domény 620 Kč
390 Kč
200 Kč
3 640 Kč (3 059,- bez DPH)
Pojištění Pojištění skladových zásob a odpovědnosti za škody způsobené provozem společnosti je sjednáno u České pojišťovny v celkové výši 2 340 Kč za rok. Měsíční náklady jsou tedy 195 Kč.
Administrativní náklady Náklady na provoz administrativy (papír, toner, kancelářské potřeby, paragony atd.) jsou vypočteny paušálně na 1 000 Kč měsíčně (840 Kč bez DPH).
- 56 -
Mzdové náklady Minimální náklady na jednu osobu skladníka a prodavače jsou přehledně uvedeny v Tabulce č. 3-5. Tabulka č.3-5 Přehled plánovaných mzdových nákladů firmy Maxmassive s. r. o. Mzda
Sociální pojištění
Zdravotní pojištění
Celkem
8 000 Kč
2 720 Kč
1 080 Kč
10 800 Kč
Celkové náklady na provoz skladu a prodejny 900 + 2 550 + 13 468 + 4 899 + 3 059 + 195 + 840 + 10 800 = 36 711 Kč bez DPH Celkové náklady na provoz skladu a prodejny tedy tvoří 36 711 Kč bez DPH.
Zde byly vypočteny náklady čistě na provoz skladu, které jsou zapotřebí pro zajištění podmínek a služeb velkoodběratelům. Náklady na reklamu, poštovné, balné, letáky, dárky či sponzoring se příčinně nevztahují k prodeji velkoodběratelům. Zahrnula bych je až do podmínek a kalkulace ceny maloodběratelům, která není součástí zadání společnosti Maxmassive s. r. o. V tomto segmentu společnost dodržuje maloobchodní ceny dané dovozcem.
Tržby V praxi firmy STAZ s. r. o. jsou pro distribuci a výpočet ceny výrobků hlavní – Velkoobchodní ceny (dále jen VOC), od kterých se vypočítávají ostatní ceny a slevy. Proto se i v této práci budu držet těchto zavedených pravidel a vycházet vždy z objemů prodejů uvedených či přepočtených na objem ve velkoobchodních cenách. Tabulka č. 3-6 Skutečný a plánovaný poměr prodejů v jednotlivých čtvrtletích roku 2008 FirstMate
Belcando
Arden Grange
78,1 Kč
57,6 Kč
83,2 Kč
Poměr prodejů 1Q 2008
90 %
5%
5%
Poměr prodejů – výhled 2Q 2008 a
80 %
10 %
10 %
Průměrná VOC/kg
dále
- 57 -
Průměrná cena jednoho kilogramu jednotlivých značek je vypočtena z velkoobchodní ceny největších balení od každého výrobku. Největší balení jsou vybrána z toho důvodu, že tvoří více než 90 % prodejů. Prodej značek Belcando a Arden Grange je spíše doplňkový a společnost zadavatele nepředpokládá v tomto ohledu žádnou změnu. Přesto výrobky těchto dvou značek vhodně doplňují sortiment značky FirstMate, a proto jsou uvedeny i v tomto výpočtu. Všechny propočty přehledně vykazuje tabulka č. 3-6.
Vážená průměrná cena za jeden kilogram krmiva je:
0,9 * 78,1 + 0,05 * 57,6 + 0,05 * 83,2 = 77.33 Kč/kg (cena bez 9% DPH 70,94)
Průměrný prodej Za období leden – březen je průměrný měsíční prodej 2 130 kg
Průměrný měsíční obrat ve velkoobchodních cenách Z průměrné ceny jednoho kilogramu krmiva a průměrného měsíčního objemu prodeje v kilogramech vypočítám průměrný měsíční obrat ve velkoobchodních cenách za období prvního čtvrtletí roku 2008, který činí:
2 130 * 77.33 = 164 713 Kč (cena bez 9% DPH 151 113 Kč)
Bod zvratu Na provoz pražského skladu v prvním čtvrtletí roku 2008 bylo zapotřebí průměrných měsíčních nákladů 36 711 Kč bez DPH. To odpovídá 24,3 % z celkových měsíčních tržeb ve výši 151 113 Kč ve velkoobchodních cenách bez DPH. Při nákupních cenách, které jsou dány slevou 30 % z velkoobchodních cen je zřejmé, že bod zvratu nebo jinými slovy maximální možná sleva pro velkoodběratele odpovídá hodnotě slevy pouhých 5,7 % z velkoobchodní ceny.
- 58 -
2. Výpočet předpokládaných hodnot ekonomických veličin pro 2. čtvrtletí roku 2008
V průběhu tohoto období náběhu plného provozu firma předpokládá plánovaný nárůst objemu prodeje na 6 000 kg za měsíc. Z toho budou vycházet i následující propočty nákladů.
Náklady Pronájem skladových a prodejních prostor zůstává stejný, neboť jsou dostatečně dimenzovány na takovéto navýšení prodejů.
Doprava Největší změna bude samozřejmě v dopravě zboží z centrálního skladu v Opavě. Za předpokládaných podmínek je nosnost do této doby používaného osobního automobilu zcela nedostatečná. Firma bude muset najmout dopravní společnost, která ji zboží minimálně dvakrát měsíčně přepraví. Z dostupných nabídek a ceníků, které jsou k získání na internetu jsme zvolili pro tuto kalkulaci společnost Autodoprava Kučera se sídlem v Praze. Z její nabídky by společnost využila nákladní automobil Iveco s nosností do 4t (cca do 3,8 t nákladu), jehož provoz je zpoplatněn částkou 14,8 Kč/km bez DPH.
Účetnictví Předpokládám, že náklady na účetnictví by měly zůstat přibližně na stejné úrovni. Výrazný přírůstek objemu bude z velké části uskutečňován velkoodběrateli, proto předpokládám, že přírůstek množství daňových dokladů bude bez problému kompenzován úbytkem způsobeným postupným snižováním počtu objednávek na doplňky sportovní výživy.
Telekomunikace Účet za mobilní telefon samozřejmě nezůstane na stejné úrovni. Ostatní poplatky jsou paušální, proto celé předpokládané navýšení o cca 1000 Kč bez DPH půjde na úhradu telefonních poplatků.
Pojištění, mzdy a administrativa jsou dostatečně dimenzovány i pro případ tohoto navýšení objemů prodeje, a proto zůstávají na stejné úrovni. - 59 -
Tabulka č. 3-7 Předpokládané měsíční náklady při objemu prodeje ve výši 6 tun Výpočet Nájem sklad+prodejna Doprava 2 * 3,8t
Náklady (Kč bez DPH) 3 450 Kč
2 * 372 * 14,8
11 011 Kč
Účetnictví
4 899 Kč
Telekomunikace
4 000 Kč
Pojištění
195 Kč
Administrativa
840 Kč
Mzdy
10 800 Kč
Celkem
35 195 Kč
Tržby Předpokládaná průměrná cena jednoho kilogramu krmiva v druhém čtvrtletí roku 2008
0,8 * 78,1 + 0,1 * 57,6 + 0,1 * 83,2 = 76,56 Kč (70,24 Kč bez 9% DPH) Tato cena bude platit za předpokladu, že dovozce nebude měnit ceny výrobků.
Cílový průměrný měsíční prodej
Pro tento strategický plán předpokládám cílový průměrný měsíční prodej 6 000 kg, což ve velkoobchodních cenách znamená 459 360 Kč (421 431 Kč bez 9% DPH).
Výsledek kalkulace při předpokládaném objemu prodeje ve výši 6 tun měsíčně v druhém čtvrtletí roku 2008
Pro předpokládaný objem prodejů 6 000 kg za měsíc, což odpovídá 459 360 Kč (421 431 Kč bez DPH) ve velkoobchodních cenách, jsem vypočetla náklady ve výši 35 195 Kč bez DPH. Tyto celkové náklady jsou dokonce nižší než nynější náklady na současný prodej takřka třikrát menšího množství zboží. Ale musíme vzít v úvahu fakt, že počítáme s doplňováním skladu ne třikrát ale pouze dvakrát za měsíc. Svou roli zde hraje i skutečnost, že většina nákladů (jako například skladové) je již na toto navýšení objemů prodeje dimenzována. Výsledné náklady tudíž činí pouze 8,4 % z velkoobchodních cen, což firmě umožňuje dostat se na bod zvratu při slevě 21,6 %. To znamená, že má firma
- 60 -
zadavatele možnost poskytovat velkoodběratelům při odběru ze skladu v Praze slevy z velkoobchodních cen až do výše 21,6 %, aniž by byla ztrátová. Za těchto podmínek již společnost Maxmassive s. r. o. může při vědomí minimálního zisku (při prodeji velkoodběratelům spadajícím do maximálních objemů nad 500 kg / měsíc se slevou 15% + 5% za vlastní dopravu) nabídnout podmínky, které si předsevzala v zadání. V tomto případě by u tohoto typu zákazníků měla zisk pouhé 1,6 % z velkoobchodních cen. Tato skutečnost je ale vyrovnána snížením relativních měsíčních nákladů a růstem objemu prodeje, který by mohl znamenat výhodnější pozici pro společnost zadavatele v rámci distribuční sítě dovozce popř. další poskytnuté slevy.
Pro předpokládané obsazení regionů nejen Prahy a středních Čech, ale i jižních, západních a severních, přikládám náhled předpokládané kalkulace pro očekávaný nárůst objemu prodejů až na cca 11- 12 000 kg / měsíc. Některé náklady např. účetnictví, telekomunikace či pojištění se nebudou příliš zvyšovat nebo dokonce zůstanou na přibližně stejných hodnotách, neboť je předpokládáno, že hlavní nárůst objemu bude mít na svědomí pouze několik málo velkoodběratelů, kteří budou zásobováni stylem okamžitého odběru v den zavezení skladu. Tabulka č. 3-8 Plánované náklady pro předpokládaný objem prodeje 11 – 12 t měsíčně Náklady Nájem sklad + prodejna Doprava 3 * 3,8 t
Výpočet
Celkem bez DPH
sklad 25 m² * 150 Kč / m²
4 650 Kč
3 * 372 * 14,8 (+ sleva 5 %)
15 691 Kč
Účetnictví
5 000 Kč
Telekomunikace
4 300 Kč
Pojištění
250 Kč
Administrativa
1 000 Kč
Mzdy
10 800 Kč
Celkem
41 691 Kč
Tržby Při výpočtu tržeb předpokládám stejný poměr prodávaných značek jako pro druhé čtvrtletí roku 2008 a tedy průměrnou cenu za jeden kilogram krmiva 70,24 Kč bez DPH. 70,24 * 12 000 = 842 880 Kč bez DPH
- 61 -
Výsledek V případě předpokládaného zvýšení objemu prodejů na 12 000 kg za měsíc, což odpovídá tržbám ve výši 842 880 Kč bez DPH ve velkoobchodních cenách, jsou celkové náklady na provoz skladu pouze 4,9 % z objemu prodejů ve velkoobchodních cenách. Při naplnění těchto podmínek představuje tato situace pro firmu Maxmassive s. r. o. dostatečný zisk více jak 5 % (vztažených k velkoobchodním cenám) z objemu prodeje největším velkoodběratelům. Nehledě na to, že při takovýchto objemech prodejů je možné vyjednávat o nadstandardních podmínkách u dodavatele.
3.8.2 Strategie zřízení obchodních zástupců Vzhledem k plánovanému cílu pokrytí geografické oblasti celých Čech vznikla potřeba kalkulace, která by dala základ pro rozhodnutí, zda by bylo pro firmu zadavatele a zároveň pro regionální obchodní zástupce výhodné se touto činností zabývat. Proto jsem připravila náhled podmínek a kalkulaci bodu zvratu podnikání obchodního zástupce s prodeji krmiv dovážených společností STAZ s. r. o. distribuovaných z pražského skladu společnosti zadavatele.
Podmínky nákupu zboží obchodními zástupci: Obchodní zástupci by nakupovali zboží se slevou 20 % z Velkoobchodní ceny (dále jen VOC). Doprava by byla v jejich vlastní režii. Při distribuci v regionu by získávali vlastní zákazníky, navíc by jim byli předáváni zákazníci a objednávky z internetového obchodu (s volbou dopravy – regionální rozvoz).
Náklady
Cestovní náklady Předpokladem je, že obchodní zástupce pracuje na živnostenský list. Dopravu zajišťuje vlastním osobním či lehce užitkovým automobilem, který většinou není součástí podnikání, ale jeho osobním vlastnictvím. Cestovní náklady jsou poté vypočteny paušální sazbou (na rok 2008 stanovena Ministerstvem financí ČR na 4,10 Kč plus náklady na pohonné hmoty dané výpočtem z průměrné spotřeby – pro tuto kalkulaci použiji hodnoty z předchozí kapitoly) dle počtu kilometrů z Knihy jízd.
- 62 -
Administrativní náklady Zde jsou započteny běžné náklady na telefonní hovory, připojení k internetu či další administrativní náklady jako papír na objednávky, účty atd.
Náklady na vedení účetnictví obchodního zástupce Pokud si obchodní zástupce nevede účetnictví sám, je nutné započítat náklady na účetní firmu.
Povinné odvody státu Sociální a zdravotní pojištění jsou také položky, které zahrneme do nákladů pro výpočet bodu zvratu pro podnikání obchodního zástupce.
Daň z přidané hodnoty Pokud obchodní zástupce svým obratem nenaplňuje podmínky proto stát se plátcem DPH je na jeho rozhodnutí a zhodnocení výhodnosti, zda se stát plátcem DPH či ne. Pro náš příklad a propočet uvažujeme, že budeme spolupracovat s obchodními zástupci, kteří jsou plátci DPH.
Konkrétní propočet spotřeby času obchodní zástupce pro Ústecký kraj
Cestovní náklady Ústí nad Labem – Praha, Roztylská ulice č.2232
110 km
1:25 h
Děčín – Ústí nad Labem
24 km
0:24 h
Ústí nad Labem – Teplice
23 km
0:22 h
Teplice – Most
27 km
0:33 h
Most – Chomutov
22 km
0:26 h
Pro pokrytí celé oblasti uvažujeme rozvoz jednou týdně dle nových objednávek. Uvažujeme cestu do skladu a zpět a okružní cestu po kraji, která v průměru každý týden bude pokrývat dvě až tři ze čtyř velkých měst (odhadem průměrně 130km).
Cesta jednou týdně 110 km + 110 km + 130 km = 350 km - 63 -
Cestovní náklady 350 km * 6,0344 = 2 112,- Kč/týden 2 112,- * 4 týdny = 8 448,- Kč/měsíc (zde nezahrnuji situaci, kdy v jednom měsíci dojde k pěti cestám – uvažuji, že bude vynahrazena úsporou, kdy některý týden nebudou v oblasti objednávky, což při zavádění výrobků na regionální trh zcela jistě může nastat)
Administrativní náklady Telefonní náklady (paušální odhad)
500 Kč bez DPH/měsíc
Služby internetu
350 Kč bez DPH /měsíc
Ostatní administrativní náklady
150 Kč bez DPH/měsíc
Náklady na vedení účetnictví Obchodní zástupce si nechává účetnictví zpracovávat. Zde výše nákladů je závislá na složitosti a množství položek (odhadem)
1 000 Kč bez DPH/měsíc
Povinné sociální a zdravotní pojištění Uvažujeme minimální hodnoty PSSZ
2 720 Kč/měsíc
Zdravotní pojištění
1 080 Kč/měsíc
Celkové průměrné měsíční náklady Celkové průměrné měsíční náklady jsou dány součtem jednotlivých položek. 8 448,- + 500,- + 350 ,- + 150,- + 1 000,- + 2 720,- + 1 080,- = 14 248,- Kč bez DPH
- 64 -
Výpočet marže s jakou operuje obchodní zástupce Systém slev a bonusů je nastaven tak, že vycházím vždy z Velkoobchodní ceny (dále jen VOC). Přehledně výši marže obchodního zástupce u jednotlivých typů zákazníků ukazuje tabulka č. 3-9.
Tabulka č. 3-9 Přehled marží obchodního zástupce u jednotlivých typů zákazníků Zákazníci
Prodejní ceny
Nákupní ceny
Průměrná
obchodního zástupce
obchodního
marže
zástupce
obchodního
Pozn.
zástupce Koncový
VOC + 25 %
VOC – 20%
45 %
VOC + (0 až 10 %)
VOC – 20%
25 %
zákazníci Chovatelské
VOC + 10% platí při odběru menším než
stanice
100kg Prodejci a
VOC – (0 až 10 %)
VOC – 20%
15 %
velkoodběratelé
VOC platí při odběru menším než 100kg
Z dosavadní zkušenosti se předpokládá průměrný prodej stejného množství každé z uvedených skupin zákazníků. (tj. 1/3 prodejů jsou koncoví zákazníci, 1/3 jsou chovatelské stanice a 1/3 jsou prodejny s chovatelskými potřebami)
Celková průměrná prodejní marže obchodního zástupce Marže uvedené v tabulce 3-9 jsou vždy vztaženy k VOC (nikoli k prodejní ceně). Celková průměrná prodejní marže obchodního zástupce je tedy (15% + 25% + 45%)/3 = 28,3%
Bod zvratu 14 248,- / 0,283 = 50 346,- Kč bez DPH. Při překročení průměrných měsíčních tržeb ve výši 50 346,- Kč bez DPH ve velkoobchodních cenách se obchodní zástupce dostává do zisku.
- 65 -
Tržby pro zisk před zdaněním 15 000 Kč / měsíc (14 248,- + 15 000,-) / 0,283 = 103 350,- Kč bez DPH Pro dosažení zisku před zdaněním ve výši 15 000 Kč za měsíc je zapotřebí, aby obchodní zástupce vytvořil měsíční tržby ve výši 103 350,- Kč bez DPH ve velkoobchodních cenách.
3.9 Strategie na podnikové úrovni Způsobů, jak zajistit růst podniku, je několik. Podnik s jednou podnikatelskou aktivitou se může dál rozvíjet a upevňovat svou aktivitu s využitím vertikální integrace a globální expanze. Podnik zadavatele není v současné době schopen tvořit výrazný nadbytek finančních zdrojů, a proto se nebudu v mé diplomové práci zabývat prakticky strategií diverzifikace. Z výše uvedených strategií vertikální integrace, ať již úplná či částečná zpětná, není možná. Výhody této integrace jsou zřejmé. Ovšem zkoumaná společnost se zabývá pouze nákupem, prodejem a poradenstvím týkající se prodeje kvalitních psích krmiv značky FirstMate, u kterého je použita speciální výrobní technologie. V našich podmínkách nelze takto kvalitní krmivo vyrábět, a to z důvodu technologické nedostatečnosti, složitému nákladnému získávání takto kvalitních surovin. Zejména však z důvodu vysoké kapitálové náročnosti výroby a faktu, že společnost patří mezi malé podniky. Dále je třeba přihlédnout k tomu, že kanadská krmiva již samotným kanadským původem získávají punc kvality. Lze samozřejmě uvažovat ještě o kooperativním vztahu mezi společností a výhradním dovozcem. Tato spolupráce probíhá do určité míry již od počátku. Ovšem nelze ji nazvat dlouhodobou spolehlivou spoluprácí a především nelze formálně zajistit její závaznost. Několikrát byl společnosti předán problematický zákazník vyžadující vyšší péči z dané oblasti. Při výpadcích zásob došlo k několika předáním zákazníků z důvodu chybějícího zboží. I z hlediska marketingu je přístup dovozce k uvedení konkrétních distributorů do značné míry nesystematický. Někdy je v reklamě pouze uveden kontakt na dovozce a i v případě, že jsou zde uvedeny kontakty na ostatní distributory zpravidla to není logicky uspořádáno. Samozřejmě kontaktní informace o zkoumané společnosti jsou vždy k dohledání na centrálním webu dovozce, ovšem ne vždy jsou kontakty funkční a každý
- 66 -
nemá přístup na internet. Jednoduše ze zkušenosti se mnoho zákazníků telefonicky obrací na v reklamě zmíněné kontaktní osoby. Každopádně všeobecně reklama na tuto značku přispívá k většímu povědomí zákazníků o této značce a pozitivně ovlivňuje výši prodejů všech článků distribučních sítě. Avšak o dlouhodobém systematickém kooperativním vztahu
společnost
zadavatele
neuvažuje.
Nelze
jej
vynutit
a
vzhledem
k neorganizovanému logistickému systému a dalších problematických záležitostech uvnitř firmy dovozce se nelze na tuto spolupráci prozatím ani spolehnout. Proto společnost zadavatele zvolila strategii globální expanze. Využitím strategie globální expanze by se společnost mohla zaměřit na zvýšení tvorby hodnoty v podniku na základě dosažení vyšší míry hospodárnosti. Vyšší objem prodejů by společnosti zajistil lepší vyjednávací pozici a nákupní podmínky u výhradního dovozce. Důležitou skutečností je, že dovozce s možností rozvoje aktivit zadavatele směrem na západ souhlasí. Forem, kterými by šlo tuto expanzi uskutečnit, existuje několik. Avšak vzhledem k faktu, že se zde jedná o malý podnik, musí být přihlíženo zejména ke kapitálové náročnosti expanze. Logickou a nejjednodušší variantou se jeví zřízení jednotlivých jazykových mutací internetového obchodu. Pro marketingovou komunikační podporu prodeje v jednotlivých zemích by byly dále přeloženy odborné články potvrzující kvalitu prodávaných produktů, které by byly k dispozici nejen na webových stránkách internetového obchodu, ale také na odborných serverech zabývajících se kynologií. Webové stránky by byly zaregistrovány profesionály na jednotlivých globálních a národních vyhledavačích tak, aby se objevovaly na předních místech výčtů při vyhledávání konkrétních výrazů. Dále společnost spíše než o reklamě v zahraničních odborných
periodikách
ze
zkušeností
uvažuje
spíše
o
internetové
reklamě
např. prostřednictvím společnosti Google. Země, na které by se společnost zadavatele zpočátku chtěla soustředit je Slovensko, kde víceméně odpadá jazyková bariéra. Po rozjezdu prodeje v této lokalitě, by se započalo s přípravou na rozvoj v Německu, popř. v dalších zemích Západní Evropy. Na Slovensku je sice smluvně ustanoven výhradní dovozce. Ovšem realizace maloobchodního zásilkového prodeje z České republiky tím není legislativně omezena. Navíc skýtá některé výhody. Dle cenového průzkumu je možné velmi dobře konkurovat cenou. Po přepočtu současných cen (k 14. únoru 2008) na internetovém obchodě zadavatele na slovenské koruny jsou ceny zadavatele na jedno velké balení minimálně o 500 Sk levnější než stanovené ceny pro slovenský trh. - 67 -
Zásilkový prodej do zahraničí by prakticky probíhal na základě následujícího modelu. Zákazník by si objednal prostřednictvím internetového obchodu vybrané zboží ve svém rodném jazyce. Byla by zvolena forma platby buď bankovním převodem nebo formou dobírky. Objednávka by byla ve skladě zabalena a rovnou by byly vytištěny potřebné doklady pro přijetí zásilky spediční firmou. Zde vznikají dvě možnosti, jakým způsobem zásilky přepravit přes hranice spediční firmě. Při první variantě by zásilky byly naloženy najatou dopravní firmou, která je dopraví přes hranice spediční firmě. V případě druhé varianty budou zásilky přepraveny vlastními silami. Společnost počítá předběžně se závozy jednou týdně. V případě slovenského trhu budou zásilky předány spediční firmě – Slovenské poště v Holiči, v případě německého trhu společnosti DHL v Drážďanech, odkud lze zásilky odeslat do místa určení po celé západní Evropě. Spediční firma již dopraví zásilku zákazníkovi až do domu.
Podrobněji a konkrétně bych ráda rozpracovala tyto dvě varianty strategie globální expanze a na základě srovnání nákladů na jednotlivé varianty určila optimální variantu.
3.9.1 První varianta globální expanze prostřednictvím zasilatelství U první varianty je globální expanze zajištěna formou zřízení zasilatelství a přeprava zboží přes hranice je řešena formou najatého autodopravce viz. Obrázek č.3-2. Místo využití služeb dopravce, by samozřejmě společnost mohla založit autodopravu vlastní. Ovšem získání živnostenského oprávnění na dopravu vyžaduje již splnění specifických odborných požadavků a požadavků na praxi. To by znamenalo najmutí kvalifikované pracovní síly, bylo by potřeba investovat více kapitálu, kterým malá společnost nedisponuje a je třeba jej použít efektivněji. Použití vlastní dopravy dva dny v týdnu by nebylo pravděpodobně hospodárné a autodoprava a kvalifikovaný řidič by nebyl dostatečně využit.
- 68 -
Obrázek č. 3-2 Diagram distribučního kanálu s využitím dopravce
Zák aa
Společnost zadavatele
Dopravce
Zák a
Spedič . firma
Zák a hranice Zák
Proto je rovnou tato varianta rozpracována ve formě najmutí firmy dopravce. Zasilatelství je živností volnou, tedy není nutné splnit žádné požadavky na odbornost či praxi. Za získání živnostenského listu zaplatíme 1 000 Kč. Dále nám vzniknou další náklady na administrativu spojené se vznikem nového subjektu. Konkrétně se jedná o náklady na účetnictví, poněvadž budeme muset vést daňovou evidenci samostatně za tuto činnost. Tyto náklady účetní firma zadavatele odhadla zhruba na 2 000 Kč měsíčně. Volba této varianty přináší rovněž jisté výhody. V tomto případě se společnost zadavatele nemusí stát plátcem DPH v dané zemi, což jí v mnoha zemích může přinést finanční zvýhodnění. V České republice se na krmiva vztahuje od roku 2008 9% sazba daně z přidané hodnoty (dříve 5% DPH). Ovšem například na Slovensku je stanovena příslušná sazba daně z přidané hodnoty ve výši 19 %. Pokud budeme realizovat prodej tímto způsobem z České republiky, tedy např. budeme vydávat paragony s 9% DPH, ušetříme takto oproti situaci při volbě druhé varianty s registrací k dani z přidané hodnoty v příslušné zemi 10 %. Ovšem je s tím spojeno i omezení. Každá země má stanovený určitý objem ve finančních prostředcích, který je takto možno do země určení bez registrace k DPH dovézt. Každý členský stát si stanoví vlastní hranici, při jejímž dosažení považuje dodání zboží pro osoby neregistrované k dani na jeho území za zasílání zboží. V České republice je podle nového zákona o DPH hranicí pro zásilkový prodej celková hodnota dodání zboží do České republiky vyšší než 35 000 €. Hranice v jednotlivých - 69 -
členských a kandidátských zemích pro zásilkový prodej představující celkové hodnoty dodaného zboží v jednom kalendářním roce uvádí následující tabulka Tabulka č. 3-10.
Tabulka č. 3-10 Hranice v jednotlivých zemích EU pro zásilkový prodej představující celkové hodnoty dodaného zboží v jednom kalendářním roce¹ Členské státy EU
Mezní hodnota pořízeného zboží za rok
Belgie
35.000 €
Dánsko
280.000 DKK
Německo
100.000 €
Řecko
35.000 €
Španělsko
35.000 €
Francie
100.000 €
Itálie
27.889 €
Irsko
35.000 €
Lucembursko
100.000 €
Nizozemí
100.000 €
Rakousko
100.000 €
Portugalsko
31.424 €
Finsko
35.000 €
EURO ekvivalent
37.528 €
Švédsko
320.000 SEK
35.809 €
Velká Británie
70.000 GBP
109.598 €
Česká republika
35.000 €
Estonsko
550.000 EEK
35.151 €
Lotyšsko
24.000 LVL
36.952 €
Litva
125.000 LTL
36.207 €
Kypr
34.220 €
Maďarsko
35.000 €
Malta
35.000 €
Polsko
35.000 €
Slovensko
35.000 €
Slovinsko
35.000 €
Rumunsko Bulharsko
35.000 € 70.000 BGN
¹ MF, oddělení Mezinárodní spolupráce při správě DPH : Hranice v jednotlivých členských a kandidátských zemích pro zásilkový prodej představující celkové hodnoty dodaného zboží v jednom kalendářním roce. Dostupné na WWW: http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/147.html
- 70 -
Společnost zadavatele se na základě těchto údajů prvotně musí rozhodnout, zda hodlá v dané zemi realizovat více než je daný limit. V případě Slovenska, první země, na kterou se společnost rozhodla soustředit, by mohla společnost zadavatele do této země bez registrace k DPH při současném kurzu (ke dni 14. února 2008) 33 Sk/euro prodat za 1 155 000 Sk. Spočítáme-li si přibližný obrat na měsíc vychází okolo 96 000 Sk. Což při průměrné ceně jednoho velkého 15 kg balení granulí cca 1 600 Sk, dělá 60 kusů balení měsíčně. Společnost zadavatele uvažuje z důvodu včasné reakce na potřeby zákazníků závozy spediční firmě jednou týdně. V případě matematického vyčíslení by to znamenalo pouhých 15 zavezených balení týdně, což dělá hmotnostně pouhých 225 kg. Je jasné, že z hlediska zisku, který tvoří při maloobchodním prodeji dle zadavatele po započtení nákladů na dopravu od dovozce do centrálního skladu a nákladů na skladování cca 20 %, by se v tomto seč teoretickém případě nevyplatilo takto malé objemy zavážet. Tedy v případě realizace prodejů na Slovensko by se vyplatilo registrovat k dani z přidané hodnoty. Lze se k podobnému výsledku dostat i jiným obdobným způsobem. Pokud budeme realizovat maximální roční obrat tedy již zmíněných 1 155 000 Sk, což v současnosti při kurzu 1,31 Sk/Kč tvoří zaokrouhleně 882 000 Kč, budeme v průměru měsíčně prodávat za 73 500 Kč. Na DPH ušetříme ve výši 10 %, tedy pouhých 7 350 Kč za měsíc, které nebudeme muset odvést daňovému úřadu na Slovensku. Tedy z toho vyplývá, že nejen z hlediska obsazení kapacity by se nám nevyplatilo neregistrovat se k DPH, ale také z hlediska úspory nákladů. Varianta zasílání bez registrace k DPH v dané zemi byla vytvořena a brána v úvahu zadavatelem ještě v době kdy DPH v České Republice z krmiv pro psy (stejně jako sportovní výživy) byla 5 %.
Přehled jednotlivých sazeb DPH v jednotlivých zemích přehledně ukazuje tabulka č. 3-11 Seznam sazeb daní z přidané hodnoty v jednotlivých členských státech Evropské Unie z 1. května 2007. Sazby krmiv patří do redukovaných sazeb DPH. Například na řeckém trhu je sazba DPH stejná jako v České republice, a proto by se zde nevyplatilo použití této varianty z důvodu nulového daňového zvýhodnění.
- 71 -
Tabulka č. 3-11 Seznam sazeb daní z přidané hodnoty v jednotlivých státech EU z 1. května 2007¹ Člen Belgie Bulharsko Česká republika Dánsko Německo Estonsko Řecko Španělsko Francie Irsko Itálie Kypr Lotyšsko Litva Lucembursko Maďarsko Malta Nizozemí Rakousko Polsko Portugalsko Rumunsko Slovinsko Slovensko Finsko Švédsko Velká Británie
Kód státu BE BG CZ DK DE EE EL ES FR IE IT CY LV LT LU HU MT NL AT PL PT RO SI SK FI SE UK
Super Redukovaná Redukovaná Standardní sazba 6 21 7 20 9 19 25 7 19 5 18 4.5 9 19 4 7 16 2.1 5.5 19.6 4.8 13.5 21 4 10 20 5/8 15 5 18 5/9 18 3 6 15 5 20 5 18 6 19 10 20 3 7 22 5 / 12 21 9 19 8.5 20 10 19 8 / 17 22 6 / 12 25 5 17.5
Parking sazba
¹ European Commission Taxation and Customs Union:VAT Mates Applied in the Member States of the European Community http://ec.europa.eu/taxation_customs/resources/documents/taxation/vat/how_vat_works/rates/vat_rates_en.pdf
- 72 -
12 13.5 12 12 12 -
3.9.2 Druhá varianta globální expanze s registrací k dani z přidané hodnoty v zemi určení Druhá varianta spočívá v tom, že by se společnost zadavatele stala plátcem DPH v zemi určení a dopravu zboží by řešila vlastními silami. K tomu nepotřebuje živnostenské oprávnění na dopravu, pouze zaměstnance, který by jednou týdně zboží odvezl za hranice a předal spediční firmě.Celou situaci logicky představuje obrázek č. 3-3. Obrázek č. 3-3 Diagram distribučního kanálu bez dopravce
Zák aa
Zák a
Společnost zadavatele
Spedič . firma Zák a
hranice Zák
Náklady V tomto případě by relevantní náklady pro srovnání tvořily zejména náklady mzdové, náklady na dopravu a administrativní.
Dopravní náklady Automobil používaný na dopravu zásilek zahraniční spediční firmě je v osobním vlastnictví, ovšem užíván pro podnikání a je z něj placena silniční daň. Náklady na jeden ujetý kilometr jsou již vypočteny v předchozí kapitole na 6,0344 Kč / km. Cesta ze skladu v Roztylské ulici v Praze na Slovenskou poštu do Holiče je tam i zpět 540 km. Výsledné náklady na dopravu na jednu cestu jsou tedy: 540 * 6,0344 = 3259 Kč - 73 -
Mzdové náklady Co se týká mzdových nákladů v dnešní době používaný brigádník by byl najat na plný úvazek. Společnost by předpokládala najmutí této již zavedené pracovní síly s řidičským průkazem. Mzdové náklady na jednu jízdu vypočteme z průměrné hodinové mzdy včetně odvodů na sociální a zdravotní pojištění a daní z příjmu v hodnotě 130 Kč / hodinu. Cesta z Prahy na Slovensko a zpět vyjde zhruba na 5-6 hodin, připočteme-li hodinu na vyřizování administrativ na Slovenské poště vyjdou nám časové nároky na jednu cestu včetně rezervy na 7 hodin. 7 * 130 = 910 Kč
Ostatní náklady Mezi ostatní náklady můžeme započítat náklady na občerstvení, administrativu, nečekané výdaje apod. Stanovíme odhadem na průměrných 100 Kč bez DPH na cestu.
Celkové výdaje na jednu cestu se zbožím na Slovensko
3 259 + 910 + 100 = 4 269 Kč bez DPH / 1 cesta
Spuštění zkušebního prodeje Po zprovoznění internetového obchodu pro slovenské zákazníky a oslovení několika chovatelských stanic byl spuštěn v únoru 2008 zkušební provoz prodeje krmiva FirstMate pomocí zasílání z České republiky na Slovensko. Výsledkem bylo celkem pět cest na Slovenskou poštu do Holiče. Vytížení vozidla a celkový přehled ukazuje tabulka č. 3-12. Tabulka č. 3-12 Přehled týdenních prodejů realizovaných na Slovensku Datum
Hmotnost zásilek
Celková cena bez DPH
6.2.2008
52,5 kg
3 775 Kč
14.2.2008
59 kg
4 240 Kč
20.2.2008
82,5 kg
6 128 Kč
27.2.2008
102 kg
7 932 Kč
6.3.2008
145,5 kg
11 890 Kč
Celkem
441,5 kg
33 965 Kč
- 74 -
Z celkového zkušebního prodeje bylo 36 % zboží prodáno za Chovatelské ceny, 24 % zboží za Velkoobchodní ceny a zbylých 40 % za Internetové ceny. Pokud bych předpokládala podobné rozložení i po spuštění běžného prodeje a spuštění reklamy výsledný bod zvratu mohu spočítat z následujících hodnot marží, které jsou uvedeny v tabulce 3-13. Tabulka č. 3-13 Reálné rozložení prodejů mezi jednotlivé segmenty zákazníků Marže společnosti zadavatele
Procentuální prodej
Internetová cena
50 % z VOC
40 %
Chovatelská cena
40 % z VOC
36 %
Velkoobchodní cena
30 % z VOC
24 %
Průměrná marže firmy Maxmassive při prodeji na Slovensko Průměrná marže společnosti Maxmassive při prodeji slovenským zákazníkům je: 0,5 * 0,4 + 0,4 * 0,36 + 0,3 * 0,24 = 0,416 = 41,6 %
Bod zvratu
4 * 4269 / 0,416 = 41 048 Kč prodej ve VOC bez DPH
Při celkovém měsíčním prodeji vyšším než 41 048 Kč bez DPH by zasílání zboží slovenským zákazníkům bylo ziskové. Z průběhu nárůstu prodejů při prvních závozech je zřejmý výraznější skok mezi čtvrtým a pátým závozem, které byly v rozmezí jednoho měsíce. Je to dáno skutečností, že si již někteří zákazníci objednávali podruhé. Vzhledem k tomu, že ještě nebyla spuštěna ani reklama ani jiná propagace tohoto prodeje lze předpokládat, že prodej na Slovensko by mohl být v třetím měsíci svého provozu s velkou pravděpodobností v zisku.
- 75 -
4 Závěr Závěrem bych ráda zhodnotila některé hypotézy předsevzaté v úvodu mé diplomové práce a shrnula výsledky. Cílem této práce bylo zpracovat ucelený pohled na aktuální situaci společnosti Maxmassive s. r. o. a vyhodnotit vhodnost a reálnost jednotlivých variant strategie. V úvodní části praktického oddílu byla představena společnost zadavatele a zároveň nastíněna její pozice v systému dovozce a historický vývoj do současnosti. Dále jsem se pokusila přehledně shrnout předmět činnosti, hlavní rysy produktu a osvětlit jeho kvalitativní výjimečnost. Na tento oddíl plynule navazovala externí a interní analýza včetně analýzy SWOT. Z analýzy Porterova modelu pěti sil vyplynulo, že přestože bariéry vstupu do odvětví nejsou nijak vysoké, neexistuje velká hrozba vstupu další kvalitní konkurenční značky. Smluvní sílu kupujících a dodavatelů, ani ohrožení ze strany substitučních produktů nelze považovat za významnou. Mezi specifické přednosti společnosti zadavatele patří zejména geograficky výhodné umístění, kvalitní personál a především kvalitní produkt. Při porovnávání dvou variant strategie globální expanze na slovenský trh, se po provedení kalkulace již jako jediná reálná jevila pouze druhá varianta, při které by se zadavatel registroval k dani z přidané hodnoty u slovenského finančního úřadu. V případě realizace první varianty byla hranice prodejů stanovená Slovenskou republikou příliš nízká na to, aby zaručila ziskovost projektu. Z výsledků provedené následné kalkulace vyplynulo, že zkušební provoz spuštěný v únoru tohoto roku (2008) vykazoval velmi dobré finanční výsledky. Prakticky již druhý měsíc bylo možné předpokládat jeho ziskovost a ve třetím měsíci by již firmě zadavatele jistě přinášel dostatečný zisk pro spuštění případné reklamy a propagačních akcí. Bohužel v průběhu března došlo k několika problémům se slovenským distributorem a společnost zadavatele byla požádána dovozcem o upuštění od realizace prodeje na slovenský trh. Místo toho získala možnost se oficiálně rozšířit v rámci oblasti celých Čech a možnost expanze do západní Evropy, což bylo zadavatelem zhodnoceno jako výhodnější varianta rozvoje. Na základě možnosti rozšíření působnosti společnosti do oblasti celého regionu Čech vznikla potřeba pokrytí tohoto rozsáhlého území distribuční sítí. Zvažovaným způsobem distribuce se stala myšlenka vytvoření vlastní sítě obchodních zástupců, kteří by byli - 76 -
rekrutováni z řad současných větších odběratelů. Na základě toho jsem vypracovala kalkulaci pro případ obchodního zástupce operujícího v oblasti Ústeckého kraje. Výsledné tržby pro zisk před zdaněním ve výši 15 tisíc Kč pro obchodního zástupce jsou 103 350 Kč bez DPH ve velkoobchodních cenách, což odpovídá prodeji necelých 1,5 t za měsíc. Dle vyjádření zadavatele je toto reálná, v relativně krátké době dosažitelná hodnota pro tento region. Pro spuštění celé sítě by samozřejmě bylo potřeba spočítat další kalkulace pro jednotlivé obchodní zástupce v daných oblastech. Uvedený propočet pro Ústecký kraj však napovídá, že tato myšlenka je realizovatelná do podoby strategie. Stěžejní kapitolou zpracovanou v praktické části mojí diplomové práce se stalo potvrzení reálnosti hypotézy provozu centrálního skladu zadavatele v Praze. Hypotéza vycházela z možnosti nabízet prodej produktů větším odběratelům za stejných podmínek, za kterých by byl prodej realizován u výhradního dovozce v Opavě. Pro to, aby mohla společnost Maxmassive s. r. o. vážně uvažovat o rozvoji podnikání a prodeje krmiv FirstMate ve větší míře, je nezbytné, aby byla schopna těchto podmínek dosáhnout. Dle výsledků plánové kalkulace nákladů a tržeb z předpokládaných objemů prodeje výrobků ve druhém čtvrtletí tohoto roku vychází, že provoz skladu již v tomto období bude ziskový. Při měsíčním objemu 6 tun granulovaných krmiv bude zisk při prodeji s nejvyšší uvažovanou slevou pro velkoodběratele minus 20 % z velkoobchodních cen činit ale pouze 1,6 %. Takováto výše zisku nezajišťuje dlouhodobou prosperitu společnosti. Avšak již při předpokládaném měsíčním prodeji 11 – 12 tun, kterého by zadavatel rád dosáhnul do konce roku, by byl vytvořen zisk na dostačující úrovni ve výši více jak 5 %. Na základě těchto výsledků lze hypotézu o provozu skladu za daných vstupních podmínek přijmout jako reálnou. Do
budoucna
bych
doporučila
společnosti
zadavatele
využít
kalkulací
provedených v rámci ověření strategie expanze na Slovensko pro propočet realizace prodeje do Německa, odkud lze zboží pomocí služby DHL rozesílat po celé Evropě. Také bych doporučila minimalizovat největší hrozbu v podobě krachu či slabou stránku vysoké závislosti na dovozci, vyhledáním další vhodné kvalitní značky krmiva pro doplnění portfolia.
- 77 -
Literatura 1. BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kolektiv: Psychologie a sociologie řízení. 1. vyd. Praha: Management press 1998. 559s. ISBN: 80-85943-57-3. 2. DEDOUCHOVÁ, Marcela. Kvalitní strategie – předpoklad úspěchu firmy. 1. vyd. Praha: PROFESS, 2001. 108s. ISBN 80-85253-25-0. 3. DEDOUCHOVÁ, Marcela: Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. BECK, 2001. 256s. ISBN 80-7179-603-4. 4. DULÍKOVÁ, Jana: Pet food čeká růst prémiových segmentů. Zboží a prodej, 2007. č. 2/2007. 5. HYAN, Robert. Prodej automobilů pod vlivem ekologie. Strategie, 2008, č. 10/2008, s. 40-41. ISSN: 1210-3756. 6. CHARVÁT, Jaroslav: Firemní strategie pro praxi. 1. vyd. Praha: GRADA Publishing, 2006. 201s. ISBN 80-247-1389-6. 7. KOTLER, Philip: Marketing management. 1. vyd. Praha: GRADA Publishing, 2007. 778s. ISBN: 978-80-247-1359-5. 8. SEDLÁČKOVÁ, Helena, BUCHTA, Karel: Strategická analýza. 2. vyd. Praha: C. H. BECK, 2006. 121s. ISBN 80-7179-367-1. 9. SYNEK, M. a kol.: Jak psát diplomové a jiné písemné práce. Praha, Vysoká škola ekonomická 2002. ISBN 80-7079-131-4. 10. SYNEK, Miloslav a kolektiv: Manažerská ekonomika. 4., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: GRADA, 2007. 464s. ISBN 978-80-247-1992-4. 11. VEBER, Jaromír a kolektiv: Managment: základy, prosperita, globalizace. Dotisk v roce 2007. Praha: Management Press 2000. 700s. ISBN: 80-7261-029-5. 12. VELASQUEZ, M. G.: Business Ethics – Concepts and Cases. New Yersey, Pearson Education International 2002.
13. VOKOUN, Petr: Není Váš pes alergik? Pes přítel člověka, 2003, roč. 48, č. 7/2003, s. 6-7. ISSN: 0231-5424. 14. Vyhláška č.451/2000 Sb. o krmivech 15. Propagační materiály FirstMate a Purina Proplan - 78 -
Přehled webových stránek 1. DRÁBEK, Jaromír: Počty malých a středních firem rostou hlavně v tržních službách. Dostupné z WWW: http://www.komora.cz/hk-cr/hlavni-zpravy/art_23005/poctymalych-a-strednich-firem-rostou-hlavne-v-trznich-sluzbach.aspx
2. DVOŘÁKOVÁ, Karla: Pohřešuje se maso. Dostupné z WWW: http://www.firstmate.cz/cz/index.php?id=pohresuje-se-maso&menu=menu6
3. Euromonitor: Pet food and Pet care products in the US. Dostupné z WWW: http://www.euromonitor.com/Pet_Food_And_Pet_Care_Products_in_the_US
4. European Commission Taxation and Customs Union:VAT Mates Applied in the Member States of the European Community. Dostupné z WWW: http://ec.europa.eu/taxation_customs/resources/documents/taxation/vat/how_vat_work s/rates/vat_rates_en.pdf
5. MINISTERSTVO FINANCÍ, oddělení Mezinárodní spolupráce při správě DPH : Hranice v jednotlivých členských a kandidátských zemích pro zásilkový prodej představující celkové hodnoty dodaného zboží v jednom kalendářním roce. Dostupné z WWW: http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/147.html
6. Místo a role malých a středních podniků v ekonomice ČR. Dostupné na WWW: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/oborove-statistiky/misto-a-role-msp-vekonomice-cr/1000452/46029/
- 79 -
Přehled tabulek Tabulka č. 3-1 Přehled slevových podmínek firmy STAZ s. r. o. k 1. dubnu 2008 Tabulka č. 3-2 Výše nájmu jednotlivých prostor pronajatých zadavatelem k 1. dubnu 2008 Tabulka č. 3-3 Měsíční účetní náklady firmy zadavatele na dopravu ze Štítiny do Prahy Tabulka č.3-4 Průměrné měsíční náklady firmy zadavatele na telekomunikační služby Tabulka č.3-5 Přehled plánovaných mzdových nákladů firmy Maxmassive s. r. o. Tabulka č. 3-6 Skutečný a plánovaný poměr prodejů v jednotlivých čtvrtletích roku 2008 Tabulka č. 3-7 Předpokládané měsíční náklady při objemu prodeje ve výši 6 tun Tabulka č. 3-8 Plánované náklady pro předpokládaný objem prodeje 11 – 12 t měsíčně Tabulka č. 3-9 Přehled marží obchodního zástupce u jednotlivých typů zákazníků Tabulka č. 3-10 Hranice v jednotlivých zemích EU pro zásilkový prodej Tabulka č. 3-11 Seznam sazeb daní z přidané hodnoty v jednotlivých státech EU Tabulka č. 3-12 Přehled týdenních prodejů realizovaných na Slovensku Tabulka č. 3-13 Reálné rozložení prodejů mezi jednotlivé segmenty zákazníků
- 80 -
Přehled obrázků Obrázek č. 3-1 Deklarace nutričních hodnot na obalech krmiv FirstMate Obrázek č. 3-2 Diagram distribučního kanálu s využitím dopravce Obrázek č. 3-3 Diagram distribučního kanálu bez dopravce
- 81 -
Kvalitní produkt Dobré postavení v systému distributorů Kvalifikovaní zaměstnanci Geografická poloha skladu a prodejních prostor Nový marketing na základě osobního přístupu Špatné skladové hospodářství, logistika a plánování dovozce Omezené finanční zdroje Závislost na dovozci Relativně úzký sortiment Relativně vyšší cena Σ+ Σ-
Silné a slabé stránky
+
0
+
0
0 0
+
+
+
+
+
+ 0
+ +
9 0
0
+
Nenasycenost trhu kvalitních přírodních bezpečných Humanizace krmiv psů + +
Příležitosti a hrozby
4 1
+
+
+
0 0 0 +
+
0
+
0 + 0 + + 7 0
0
+
- 82 5 1
+ +
0 0
0
+
0
+
0
4 0
0 0
0
0
0
0
+
0
Rostoucí počet psů a psů se Mezi populací zdravotními nerozšířené Legislativní problémy Hodnota času osobní služby omezení + + 0 +
Příloha č. 1 SWOT analýza firmy Maxmassive s. r. o.
2 1
0 -
0
0
0
0
0
0
Posilování kurzu dolaru 0
0 2
-
-
-
+
+
+
+
5 5
0 0
0 -
0
0
0
0
0
0 1
-
-
-
+
0
+
+
Nižší bariéry Vstup nové vstupu do kvalitní značky Krach dovozce odvětví + 0 +
4 5
Σ+
3
1
3 5
3 3
4 3
0
7
2 0
0
3
0
0
4 8
0
Σ7
Přílohy
- 83 -
