Diplomová práce
Bc. Michaela Ladmanová
1
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Motivační program pro vedoucí značkových prodejen společnosti Telefónica O2 Czech Republic, a.s. se zaměřením na lokální promoakce
Vypracovala: Bc. Michaela Ladmanová Vedoucí diplomové práce: PhDr. Daniela Pauknerová, Ph.D.
2
Prohlášení
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Motivační program pro vedoucí značkových prodejen společnosti Telefónica O2, Czech Republic, a.s. se zaměřením na lokální promoakce“ Jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne 6. května 2009
Podpis
3
Poděkování
Děkuji PhDr. Daniele Pauknerové, Ph.D. za vedení při vypracování diplomové práce
4
Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 7 Předmět a cíle práce................................................................................................................... 8 1.
Teoretická východiska práce............................................................................................... 9 1.1
1.1.1
Dimenze motivace:............................................................................................. 10
1.1.2
Zdroje motivace.................................................................................................. 10
1.1.3
Motivační profil .................................................................................................. 13
1.1.4
Teorie motivace.................................................................................................. 14
1.2
Motivace pracovního jednání a jeho stimulace ........................................................ 16
1.2.1
Motivace jako vliv na výkon a spokojenost zaměstnanců ................................. 17
1.2.2
Stimulace jako ovlivňování pracovní motivace a výkonnosti pracovníků.......... 17
1.2.3
Oblasti využívání stimulačních prostředků v řídící práci .................................... 23
1.3
Možnosti zkoumání motivace pracovníků................................................................. 25
1.4
Motivační program organizace.................................................................................. 26
1.4.1
Charakteristika motivačního programu – obecně.............................................. 26
1.4.2
Východiska a postup přípravy a realizace motivačního programu .................... 27
1.5
2
Motivace lidského chování .......................................................................................... 9
Marketingové prostředí............................................................................................. 29
1.5.1
Mikroprostředí ................................................................................................... 29
1.5.2
Marketingová komunikace................................................................................. 30
Empirická část ................................................................................................................... 35 2.1
Pracovní hypotézy ..................................................................................................... 35
2.2
Popis organizace Telefónica O2 Czech republic, a.s.................................................. 35
2.3
Konkurence................................................................................................................ 37
2.4
Produkty O2............................................................................................................... 39
2.4.1
Mobilní služby .................................................................................................... 39
2.4.2
Fixní služby ......................................................................................................... 40
2.5
Prodejní kanály .......................................................................................................... 41
2.5.1
O2 Prodejny........................................................................................................ 41
5
2.6
Vedoucí O2 Prodejny ................................................................................................. 42
2.6.1 2.7
Popis práce VZP .................................................................................................. 42
Popis lokálních promoakcí ......................................................................................... 43
2.7.1
Popis procesu tvorby lokálního proma .............................................................. 44
2.7.2
Příklady lokálních promoakcí ............................................................................. 46
2.7.3
MATRIX ............................................................................................................... 47
2.8
Použitá metodika výzkumu mezi VZP........................................................................ 48
2.9
Dotazníkové šetření a rozhovory............................................................................... 48
2.9.1
Popis zkoumaného souboru............................................................................... 48
2.10 Prezentace a interpretace výsledků šetření .............................................................. 50 2.10.1
Názory získané z dotazníků ................................................................................ 50
2.10.2
Podklady z otevřených otázek............................................................................ 53
2.10.3
Navrhovaná řešení ze strany VZP....................................................................... 55
2.11 Návrh řešení pro motivaci VZP pro lokální promo .................................................... 56 2.11.1
Povinnost x možnost .......................................................................................... 56
2.11.2
In store promo.................................................................................................... 56
2.11.3
Vyjmutí vybraných regionů z lokálního proma .................................................. 57
2.11.4
Matrix ................................................................................................................. 57
2.11.5
Motivační program pro VZP ............................................................................... 58
2.11.6
Motivační program pro konzultanty .................................................................. 59
2.11.7
Zasílání vyhodnocení přímo na VZP ................................................................... 59
2.11.8
Spolupráce s geomarketingem........................................................................... 60
2.11.9
Speciální reklamní předměty.............................................................................. 60
2.11.10
Koordinace oddělení sales, segment marketing a residentní marketing....... 61
2.11.11
Specialista – lokální agentura – poradce ........................................................ 61
2.11.12
Častější setkání v regionech ........................................................................... 61
Závěr ......................................................................................................................................... 63 Literatura.................................................................................................................................. 65
6
Úvod Trh telekomunikačních společností je v České republice velmi konkurenční. Pohybují se na něm velké, bohaté a silné nadnárodní společnosti, které v tvrdé konkurenci usilují o získání co největšího tržního podílu. Mezi tyto společnosti patří také Telefónica O2 Czech Republic, a.s., která na českém trhu poskytuje telekomunikační a fixní služby. Podrobnějším rozborem poskytovaných služeb se budu zabývat v dalších kapitolách. V tvrdém konkurenčním prostředí je důležitou, a lze říci, že i nezbytnou součástí existence každé společnosti správná motivace zaměstnanců pro jejich pracovní výkony a pracovní role. Jde jednak o motivaci k práci pro danou organizaci jako takové, tak o motivaci k dílčím pracovním úkolům, které zaměstnanec musí na své pracovní pozici plnit. Nepřímým důkazem toho, že podnik nepodcenil tyto činnosti, je skutečnost, zda je podnik na trhu úspěšný. Důvodem, proč jsem si vybrala pro svou práci právě společnost Telefónica O2, je skutečnost, že je jedním ze dvou vůdců na trhu, je zaměstnavatelem širokého spektra profesí a oborů a jako jediná má přesně vyspecifikovaný marketingový nástroj – lokální promoakce. Je tedy zajímavé sledovat, jak se v oblasti obchodu uplatňuje marketingové myšlení a jak společnost dokáže specifickou skupinu zaměstnanců motivovat k činnosti, která jim není příliš vlastní. Diplomovou práci jsem rozdělila na dvě části. V části mé diplomové práce, která je zaměřena na teoretické podklady práce, se zaměřím na motivaci lidského chování, teorie motivace, motivaci pracovního jednání a jeho stimulaci, motivační program organizace. Dále se zaměřím na vysvětlení marketingového nástroje lokální promoakce a dalších souvisejících pojmů z oblasti marketingu a marketingové komunikace. V empirické části jsem na základě studia odborných pramenů stanovila hypotézy, které jsem během svého výzkumu ověřovala. V následujících kapitolách uvádím základní informace o společnosti, její konkurenci, produktech. Dále se budu věnovat praktickému popisu lokálních promoakcí. V dalších kapitolách se věnuji samotnému výzkumu mezi vedoucími O2 prodejen, interpretací zjištěných výsledků a navrhovaným změnám.
7
Předmět a cíle práce Cílem této diplomové práce, kterou zpracovávám ve spolupráci se společností Telefónica O2 je: 1) zhodnotit na základě teoretických i praktických podkladů, dotazníků a přímých rozhovorů, motivaci specifické skupiny zaměstnanců společnosti Telefónica O2 Czech republic, a.s. k úzce zaměřené činnosti – lokálním promoakcím. Ostatní data použitá v diplomové práci, jsou čerpány ze sekundárních zdrojů, které vždy uvádím. 2) navrhnout Telefonice O2 několik doporučení, jak motivovat vedoucí O2 Prodejen k lokálnímu promu,aby se z něj stal plnohodnotný a úspěšný marketingový nástroj v oblasti podpory prodeje. Skupinou zaměstnanců, kterou se budu zabývat, jsou vedoucí všech značkových O2 Prodejen po celé České Republice. Těchto vedoucích je v současné situaci 85 na 103 značkových prodejnách, rozdělených do 14 regionů. Specifická činnost, ke které je třeba v současné situaci vedoucí motivovat je realizace lokálních promoakcí. Smyslem je zprůhlednit požadavky, které jsou z vedení na vedoucí kladeny a představit jim lokální promo jako nástroj realizace podpory prodeje přímo v okolí prodejního místa, ale jako i možnost seberealizace. Současným problémem je, že zatím je lokální promo vnímáno jako povinná aktivita, která navíc vedoucí zdržuje od práce a povinností na prodejně a prodejní ploše. Vedoucí O2 Prodejny má za povinnost promoakci vymyslet, dohlížet na ni a na závěr ji vyhodnotit. Vše za dodržení pracovního postupu, který je interně vyhlášen. Vzhledem k tomu, že většina vedoucích nevěnuje svým lokálním promoakcím příliš pozornosti, neustále opakuje „osvědčený model“ roznosu letáků hosteskami a dárky k aktivacím promovaných produktů ve formě poukázek do obchodů 3.strany. Díky těmto skutečnostem nebývají jejich promoakce výrazně úspěšné. Cílem je najít nástroje jak vedoucí O2 Prodejen motivovat k jinému náhledu na lokální promoakce, motivovat je k tomu aby tyto akce vnímali jako možnost podpory prodeje zamířené přímo na jejich prodejnu a jako možnost seberealizace svých marketingových nápadů a sebe sama.
8
Slovník zkratek používaných v diplomové práci O2 – Telefónica O2 Czech Republic, a.s. VZP – vedoucí značkové prodejny LP – lokální promoakce
1. Teoretická východiska práce 1.1 Motivace lidského chování Termín motivace je odvozen z latinského slova moveo (pohybovati, hýbati). Motivacemi se zabývá obecná psychologie již od konce 19. století, ale doposud nebyla stanovena univerzálně platná definice teorie motivace.
„Motivace je hnací silou. Pokud chcete lidi motivovat, musíte něco vědět o důvodech jejich jednání“1 Každá vědomá činnost člověka je něčím motivovaná, i když si to často ani neuvědomujeme. Z motivace se tedy stává důležitý prvek řízení lidí. Pro firmy je důležitá zejména ta část motivace, která se týká pracovního výkonu lidí. Zaměstnanci mohou mít dobré zkušenosti, výborné schopnosti a vysoké vzdělání, ale hnací silou, která je pro práci nezbytná a tým žene dopředu je motivace. „Motivace lidské činnosti, je jednou ze základních osobnostních substruktur, mezi něž patří dále schopnosti, charakter a temperament.“2 „Motivace lidské činnosti je ovšem i podstatnou součástí dynamiky osobnosti. Dynamika dává bližší poznání toho, jak se struktura osobnosti projevuje v činnosti. Z hlediska významu motivace pro osobnost člověka lze tuto osobnostní substrukturu považovat za nejdůležitější, ale i nejsložitější. Motivace vyjadřuje skutečnost, že ve vnitřním uspořádání lidské psychiky působí specifické a často nevědomé vnitřní hybné síly – motivy. Tyto motivy osobnost orientují, vzbuzují aktivitu a aktivitu udržují. To vcelku přináší efekt motivovaného jednání.
1 2
HAGEMANNOVA, G.: Motivace; 1.vyd. Praha: Victoria Publishing BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A kol.: Psychologie a sociologie řízení, 3vyd. Praha: Management Press
9
1.1.1 Dimenze motivace:
Významným rysem motivace je skutečnost, že působí současně ve třech dimenzích. Směru – „chci to a to“, „nechci se zabývat tím a tím“ Intenzity – „chtěl bych, chci, velmi toužím“ Stálosti – překonávání překážek
Motiv Motiv je vnitřní psychická síla. To, k čemu motiv směřuje je dosažení určitého cíle - pocitu naplnění z dosažení cíle motivu, motiv je tedy psychologická příčina určité činnosti. To jak osoba motivovanou činnost uskutečňuje je už vysoce individuální. Závisí na myšlenkovém zpracování situace i specifickém prožívání každého člověka. V psychice člověka působí velké množství různých motivů. Působí buď proti sobě, vzájemně nebo na sebe nemají vliv.3 Stimul Stimulace je vnější působení na psychiku člověka. Stimul má vliv na motivaci člověka ve smyslu změny motivace. „Stimulace tedy znamená působení na psychiku a motivaci člověka zvnějšku, nejčastěji prostřednictvím aktivního jednání jiného člověka a to nejčastěji aktivními vnějšími zásahy vedoucími ke změně jeho psychických procesů – především motivace. Působení může být záměrné nebo nezáměrné. Primárně však budeme uvažovat záměrné a vědomé ovlivňování motivace člověka.“ 4 1.1.2 Zdroje motivace „Jako zdroje motivace označujeme ty skutečnosti, které motivaci vytvářejí, tedy skutečnosti, které zakládají dynamické tendence i orientaci lidské činnosti a které významným způsobem ovlivňují stálost těchto tendencí.“5 -
Potřeby Potřeba je chápána jako nedostatek něčeho. Tento nedostatek člověk prožívá, ovšem nemusí si ho vždy uvědomovat. Jde o nedostatek něčeho základního nebo významného. Potřebu je nutné ukojit. Jde o odstranění nedostatku něčeho, díky čemu není potřeba naplněna
3
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A kol.: Psychologie a sociologie řízení, 3vyd. Praha: Management Press
4
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A kol.: Psychologie a sociologie řízení, 3vyd. Praha: Management Press
5
PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ R.: Motivace pracovního jednání, 2.vyd. Praha: Oeconomica2004
10
Potřeby jsou dle pramenů nejčastěji členěny na biologické/fyziologické/viscerogenní primární a potřeby sociální/společenské/psychogenní – sekundární. Mezi primární potřeby se řadí potřeby odvozené od biologických, vrozených, tělesných potřeb. Sekundární potřeby jsou posléze odvozené od potřeb primárních. -
Návyky Návyky jsou zautomatizované, zafixované a stereotypní činnosti. Ty se u člověka konají pravidelně a v určitých souvislostech. Návyk je tedy možno definovat jako naučený vzorec chování nebo fixovaná tendence - vnitřní tlak. Vznikají jako vedlejší produkt častých činností nebo jako hlavní záměr. Jsou často důsledkem výchovy i sebeutvářecí činnosti jedince samotného
-
Zájmy „zájmy jsou motivy, zdroji poznávací činnosti a současně i jejími produkty“6 Výčet druhů zájmů
Poznávací Estetické Sociální Přírodní Obchodní Technické Rukodělně materiálové Výtvarné Sportovní
„Zájem lze chápat jako zvláštní druh motivu.“7 -
Hodnoty Hodnoty odrážejí objektivní význam věcí, které člověk během života zažije a pozná, ale i osobní – subjektivní vnímání daných skutečností. Tímto se utváří hodnotový systém jedince, který má následně vliv na jeho vnímání života, přiřazování důležitosti různým životním situacím a následně s tím související motivací.
6
7
RUBINŠTEJN, S.L. Základy obecné psychologie, 1.vyd.Praha:SPN, 1961,cit.dle Hyhlík, Nakonečný 1977 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A kol.: Psychologie a sociologie řízení, 3vyd. Praha: Management Press
11
Mezi obecně platné hodnoty, které má velká většina populace všech kultur, jsou zdraví, rodina, děti, práce, láska, pravda, svoboda, úspěch apod -
Ideály „Ideálem rozumíme určitou ideovou či názornou představu něčeho subjektivně žádoucího, pozitivně hodnoceného, co pro daného jedince představuje významný cíl jeho snažení, skutečnost o kterou usiluje. Ideály vznikají především na základě působení sociálních faktorů vývoje a utváření osobnosti člověka rodiny a autorit obecně.“8
Podle Nakonečného7 v psychologii rozlišujeme dvě skupiny motivů k práci, dva typy pracovní motivace:
1. motivy, které souvisejí s prací samotnou, tzv. motivace intrinsická (takové pohnutky či motivy, které jsou uspokojovány prací samotnou):
a) b) c) d) e)
potřeba činnosti vůbec potřeba kontaktu s druhými lidmi potřeba výkonu touha po moci potřeba smyslu života a seberealizace
2. motivy, které naopak leží mimo vlastní práci, tzv. motivace extrinsická (motivace uspokojovaná důsledky, okolnostmi nebo podmínkami práce):
a) b) c) d) e)
8
9
motiv peněz motiv jistoty motiv sebepotvrzení motiv sociálních kontaktů sexualita“9
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A kol.: Psychologie a sociologie řízení, 3vyd. Praha: Management Press
NAKONEČNÝ,Milan: Motivace pracovního jednán a řízení, 2.vyd.Praha:Management Press
12
1.1.3 Motivační profil Motivační profil představuje individuálně specifickou, syntetickou a současně v průběhu času relativně stabilní charakteristiku osobnosti člověka. Obsahem charakteristiky jsou pro jedince příznačné, dominantní motivační orientace či tendence. Je to skladba, vyhraněnost a intenzita jeho vnitřních hnacích sil, které ho ovlivňují. Motivační profil může být zaměřen na různé dimenze – orientace na úspěch, orientace na vyhnutí se neúspěchu, apod. Lidé se dělí na několik skupin. Jedna skupina považuje situace, do kterých se dostane, jako výzvu, příležitost k úspěchu. Jiná skupina naopak stejné, či podobné situace chápe spíše jako ohrožení vlastního sebepojetí. Jeden či druhý typ tendence a reakcí je pro konkrétního jedince rysem osobnostně příznačným a tak více či méně dominujícím a relativně stálým. Motivační profil člověka se utváří a vyvíjí spolu s utvářením a vývojem jeho osobnosti od dětství po dospělost a během ní. „Na konkrétní podobu motivačního profilu mají vliv i osobnostní substruktury: skladba a úroveň schopností, převažující temperamentové ladění, charakteristiky citového prožívání a charakterové vlastnosti, či postojové rysy.“10
„Poznání motivačního profilu člověka : a) umožňuje hlubší porozumění jednotlivým projevům jedince, adekvátnější porozumění veškerému jeho chování, resp. jednání, b) je základním nezbytným předpokladem efektivního stimulování, tj. úspěšného ovlivňování motivace daného jedince žádoucím směrem.“11 Dle pramenů12 vybírám několik dimenzí, které tvoří motivační profil člověka: a) orientace na dosažení úspěchu – orientace na vyhnutí se neúspěchu, b) orientace na úspěch – orientace na vlastní činnost, c) situační orientace – perspektivní orientace, d) individuální orientace – skupinová orientace, e) osobní orientace – neosobní resp. prosociální orientace, f) činorodost – pasivita, g) orientace na ekonomický prospěch – na morální uspokojení, orientace směrem k podniku – orientace směrem od podniku 10
11
PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ R.: Motivace pracovního jednání, 2.vyd. Praha: Oeconomica BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A kol.: Psychologie a sociologie řízení, 3vyd. Praha: Management Press
12
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A kol.: Psychologie a sociologie řízení, 3vyd. Praha: Management Press, PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ R.: Motivace pracovního jednání, 2.vyd. Praha: Oeconomica2004 PAUKNEROVA,D. Psychologie pro ekonomy a manažery, 2.vyd. Praha: Grada Publishing 2006
13
1.1.4 Teorie motivace
Zde uvádím tři vybrané teorie motivace, z nichž dvě jsou přímo zaměřeny na pracovní jednání, a to teorie valence a očekávání V.Vrooma a dvoufaktorová teorie F.Herzberga. Teorií existuje celá řada, považuji však za dostatečné pro tuto práci, uvést zde tyto tři základní. Teorii A.H. Maslowa zde uvádím protože je základním pilířem teorií motivace. Teorie V.Vrooma je pro mou práci významná z důvodu, že operuje s očekávaným cílem a s možností dosažení tohoto cíle. V empirické části se totiž zaměřuji na motivaci ke specifické činnosti, která by měla přinést respondentům určitý očekávaný výsledek a na tom, jak bude prováděná činnost efektivní záleži reálná možnost dosažení požadovaného výsledku. Dvoufaktorovou teorii F.Herzberga zde uvádím kvůli popisu faktorů, které na pracovní motivaci působí, ať už pozitivně, negativně, nebo nevyvolávají přímo pracovní spokojenost nebo nespokojenost. Jde o jednu z nejvíce citovaných, nevšední a podnětnou teorii.13
1) teorie A. H. Maslowa vychází z hierarchického uspořádání lidských potřeb. Maslow stanovil pět úrovní potřeb:
1) fyziologické potřeby (potřeby spánku, potravy, sexu, vody a vzduchu), 2) potřeby bezpečí (emocionální bezpečí, stabilita, řád a fyzické bezpečí), 3) potřeby sounáležitosti (sociálně zaměřené potřeby - potřeba sounáležitosti, identifikace s druhými), 4) potřeby úcty (potřeba být respektován, potřeby prestiže a úspěchu), 5) potřeby seberealizace (sebeuplatnění, naplnění vlastního potenciálu a uplatnění schopností – nejvyšší úroveň potřeb).
13
PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ R.: Motivace pracovního jednání, 2.vyd. Praha: Oeconomica2004
14
Převztato z: http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=85&Itemid=69
2) dvoufaktorová teorie motivace F. Herzberga vychází z existence dvou druhů podnětů:
1) vnější faktory tzv. hygienické (faktory týkající se práce, celkových podmínek pracoviště, pracovního prostředí). Ovlivňují pracovní pohodu a spokojenost pracovníka. Při jejich pozitivním působení neznamená, že je člověk motivovaný, znamenají pouze to, že není demotivovaný. 2) vnitřní faktory tzv. motivátory (odrážejí vztah pracovníka k pracovní činnosti, týkají se zajímavosti práce a uspokojení z práce). Projevují se ve výkonnosti a jejich motivační síla je považována za nevyčerpatelnou. Ty tedy pracovníka motivují, při jejich nedostatku neznamená, že by byl pracovník demotivovaný.
3) teorie valence a očekávání V. Vrooma, její základní tezí je, že sílu motivu k provádění určité činnosti ovlivňuje velikost očekávání reálného dosažení cíle a dále samotná hodnota tohoto cíle. Čím je cíl přitažlivější, tím intenzívnější úsilí bude vynaloženo k jeho dosažení. Vyjádřeno rovnicí: motivace (úsilí) = expektance (očekávání) x valence (hodnota). M = E.V
15
„Z praktického hlediska je zkrátka nutné pracovat s těmito přesvědčeními: •
že cíl je a že je žádoucí,
•
že je vůbec možné cíle dosáhnout , že právě daný člověk může cíle dosáhnout, že daný způsob dosažení cíle je vhodný a etický, že si daný člověk cíle zaslouží.“14
• • •
1.2 Motivace pracovního jednání a jeho stimulace Pracovní činnost je cílevědomá, záměrná a systematicky vykonávaná. Pracovní činnost je tedy činností motivovanou. Pracovní motivací je aspekt motivace lidského chování, který je spojen s výkonem pracovní činnosti, s určitou pracovní pozicí a s výkonem odpovídající pracovní role. Pracovní motivace tedy vyjadřuje konkrétní podobu pracovní ochoty. Motivace intristická – motivy související s prací samou (potřeba činnosti, potřeba kontaktu s druhými lidmi, potřeba výkonu, potřeba moci, potřeba seberealizace) Motivace extrinsická – motivy nesouvisející přímo s prací samou ( potřeba vydělávání peněz, potřeba jistoty, sebepotvrzení, potřeba sociálních kontaktů, sounáležitosti).15 „Jiný přístup k pracovní motivaci akcentuje skutečnost, že působící motivy se v pracovní činnosti mohou projevovat rozdílným způsobem. Je pak možné je z tohoto hlediska přiřadit k některé ze tří následujících skupin: Motivy aktivní – přímo podněcují pracovní výkon Motivy podporující – vytvářejí podmínky pro účinné působení motivů aktivních Motivy potlačující – odvádějí pracovníka od pracovní činnosti“16
14 15 16
http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=85&Itemid=69 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A kol.: Psychologie a sociologie řízení, 3vyd. Praha: Management Press PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ R.: Motivace pracovního jednání, 2.vyd. Praha: Oeconomica2004
16
1.2.1 Motivace jako vliv na výkon a spokojenost zaměstnanců
Motivace není zdaleka jediným faktorem ovlivňujícím výkon. Dalšími faktory, které ovlivňují výkon, jsou schopnosti, vědomosti a dovednosti člověka. Tímto je určen kvalifikační potenciál pracovníka. Kvalifikace pracovníka pro práci je určena jeho dosaženým vzděláním, odborným vzděláním, již dosaženými pracovními zkušenostmi, příprava pro práci a morální způsobilost. Dále sem patří intelektové schopnosti, dovednosti a osobnostní předpoklady (schopnost rozhodování, samostatnost, osobní vystupování, adaptabilita, flexibilita).17 K dalším faktorům se řadí i různé vnější podmínky, za kterých jedinec pracuje. Mezi ně patří pracovní prostředí jako takové, světelné, hlukové a další podmínky, zařízení pracoviště Pro organizaci je důležité především vhodně stanovit normy pracovního výkonu, vybírat jen adekvátně kvalifikované pracovníky a průběžně stimulovat motivaci zaměstnanců. Jinak totiž může reálně dojít k tomu, že kvalitní zaměstnanci mohou časem ztratit motivaci. S pracovní nespokojeností souvisí i následná fluktuace pracovníků, kteří kvůli své nespokojenosti z aktuálního místa odcházejí na jiné, nebo ze společnosti vůbec. Vysoká fluktuace zaměstnanců ve společnosti může být ukazatelem toho, že společnost podceňuje práci na spokojenosti zaměstnanců. Ve vztahu mezi pracovní spokojeností a motivací platí, že dobré pracovní podmínky ve většině případů alespoň nepřímo stimulují motivaci k práci. Tím logicky musí zaměstnavateli záležet na uspokojení zaměstnance.
1.2.2 Stimulace jako ovlivňování pracovní motivace a výkonnosti pracovníků
Podstatou stimulace je záměrné ovlivňování lidského chování. Účinnosti stimulace závisí na tom, zda je zaměřena přiměřeně ve vztahu ke svému příjemci. Platí zde tedy přímá úměrnost - čím lépe poznáme motivační strukturu člověka, jehož chceme ovlivňovat, tím snadněji se nám podaří vybrat z velkého množství stimulačních podnětů právě ty, které by byly v danou chvíli nejúčinnější. Účinek motivace závisí na motivační struktuře člověka, tedy převážně na určité a relativně stálé připravenosti přijmout nebo nepřijmout podnět.
17
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A kol.: Psychologie a sociologie řízení, 3vyd. Praha: Management Press
17
Základní podmínkou pro účinnou stimulaci pracovníků je znalost jejich motivačního profilu a tedy možností ovlivňovat jejich motivaci k pracovním činnostem. Stimulem může být vše, co je pro pracovníka významné, vše co organizace může svému zaměstnanci nabídnout. Mezi tyto stimuly, které může organizace využít, je: -
hmotná odměna obsah práce povzbuzování – neformální hodnocení atmosféra pracovní skupiny pracovní podmínky a režim práce identifikace s prací, profesí a podnikem externí stimulační faktory
Hmotná odměna „Je považována za hlavní stimulační prostředek, zejména proto, že je zdrojem existenčních zdrojů důležitých pro život pracovníka i jeho rodiny.
Pravidla pro hmotné odměny: -
nezbytný je přímý vztah hmotné odměny k výkonu odměny by měly přicházet co nejdříve po dokončení úkolu, ale nikdy ne předem pracovník by měl mít jasno. Odměna by měla být za výkon a pracovník by měl přesně vědět za jaký. Předem by měla být stanovena závazná pravidla, která vztah mezi výkonem a odměnou vymezují.
Základní podmínkou pro přidělování hmotných odměn v pracovních skupinách je spravedlnost. Motivace se dá ovlivnit i jednou dílčí složkou, a to odměňováním pracovníků dodatkem ke mzdě. Není to hlavním nástrojem motivace, ovšem jedna z forem, kterou může firma v kombinaci s dalšími nástroji použít.Zde bych se ráda zmínila o obecných možnostech dodatků ke mzdě.
18
Dodatkové mzdové formy
Dodatkové mzdové formy odměňují nadstandardní výkon nebo speciální zásluhy, popř. obojí. Tyto formy se používají ke zvýšení nedostatečné pobídky klasické časové mzdy (platu). Dále se také používají ke zvýšení atraktivnosti základních pobídkových mzdových forem. Tyto pobídky jsou často vázány na individuální nebo kolektivní výkon. Opakují se jednorázově nebo periodicky. Některé jsou určeny pro manažerské kategorie pracovníků, jiné pro dělníky. Nejobvyklejšími způsoby dodatkových mzdových forem jsou ve společnosti Telefónica O2 následující : Prémie „Prémie jsou typickými a široce používanými pobídkovými formami. Bývají poskytovány k časové nebo úkolové mzdě. V podstatě existují prémie dvojího druhu. 1) Periodicky se opakující prémie za uplynulé období s jasnou závislostí na odvedeném výkonu. Kritéria jsou dána předem a prémie se zpravidla váže na splnění určitého ukazatele, má předem danou sazbu a váže se k předem stanovenému období. Prémie se mohou vázat na množství odvedené práce, kvalitu, úspory, využívání zdrojů. Prémie tohoto druhu bývají označovány jako prémiové mzdy a mohou být individuální i kolektivní. 2) Jednorázová prémie (bonus, mimořádná odměna) je odměna poskytovaná za mimořádný výkon, za vynikající plnění pracovních úkolů, za iniciativu, za pracovní chování. Bonus může mít peněžní i nepeněžní formu. Pokud jde o prémie manažerů, odvozují se od celoorganizačního nebo skupinového výkonu. Navzdory tomu jsou považovány za individuální pobídkové formy kvůli klíčové roli, kterou hrají manažeři v úspěšnosti organizace. V zahraničí se poměrně široce uplatňují tzv. prémie manažerů za dlouhodobý výkon. Jsou založeny na dlouhodobém dosahování určitých cílů organizace. Osobní ohodnocení Používá se k ohodnocení náročnosti práce a dlouhodobě dosahovaných výsledků práce dobrovolníků. Jeho velikost je dána určitým procentem základního platu, přičemž bývá stanoveno procentní maximum, jehož ohodnocení může dosáhnout. Mělo by být přezkoumáváno vždy po periodickém formálním hodnocení pracovníka.
19
Odměňování zlepšovacích návrhů Odměna za zlepšovací návrh je pobídková forma, která může být odvozena buď od přírůstku zisku, nebo od poklesu nákladů prokazatelně souvisejících se zlepšovacím návrhem. Může být jednorázová nebo periodicky vyplácená po určitou předem stanovenou dobu. Může být i nástrojem prohlubování sounáležitosti pracovníka s organizací a může zlepšovat komunikaci mezi vedením organizace a pracovníky.“18 Podíly na výsledcích hospodaření organizace Tato forma je charakteristická pro podnikovou sféru. Nabývá zhruba tří variant: podíl na zisku, podíl na výnosu a podíl na výkonu. Nejčastěji jde o formu podílu na zisku. Zde se nejčastěji mezi pracovníky rozděluje určité pevné procento zisku. Procento se může mezi jednotlivými organizacemi velmi lišit, záleží na ustanovení top managementu firmy. Potencionální nevýhodou u této formy může být, že pracovník si neuvědomuje přímou souvislost mezi individuálním výkonem jeho samotného a výkonem celé organizace. Scalonův systém Jde o udělování prémií, které je založené na prokazatelné úspoře nákladů a práce. Jeho hlavním cílem je tedy stimulovat pracovníky k navrhování změn, které by mohli přispět k růstu produktivity práce. K diskuzím a hodnocení navrhovaných postupů směřujících k úsporám práce jsou v jednotlivých útvarech vytvořeny speciální týmy (případně je tomu určen jeden pracovník – specialista). Týmy jsou složené z představitelů managementu, HR pracovníků a pracovníků z týmu, kde se má zlepšení uskutečnit. Vyplácená prémie je odvozena od porovnání současné produktivity s předpokládanou normou produktivity po zavedení návrhu.
Příplatky „Příplatky ke mzdám či platům mohou být povinné nebo nepovinné, na nichž se organizace domluvila s odbory v rámci kolektivního vyjednávání na úrovni organizace, popř. je dobrovolně poskytuje svým pracovníkům. Mezi povinné příplatky patří příplatek za práce přes čas, za práci ve svátek, o víkendech, za práci ve ztíženém a zdraví nebezpečném prostředí, apod. Mezi nepovinné příplatky patří příplatky za dopravu do zaměstnání, příplatky na oděv, ubytování a ostatní příplatky související s vykonáváním práce v konkrétní organizaci.
18
KOUBEK, Josef: Řízení lidských zdrojů, 3.vyd.Praha: Management Press
20
Ostatní výplaty Jde především o formy dodatečné zvýhodnění pracovníka organizace. Patří sem tzv. 13.plat, vánoční příspěvek, příspěvek na dovolenou, příspěvek k životnímu a pracovnímu výročí, apod. Dále sem patří náborový příspěvek, odstupné, lokální příplatky, odměna za úsilí vyvinuté pracovníkem k získání určité kvalifikace a vzdělání. Mnohé z těchto druhů odměn jsou již na hranici mezi odměnami za práci a zaměstnaneckými výhodami.“19
Další stimulační formy Obsah práce Stimulační aspekt vlastní činnosti není u všech pracovníků stejně účinný. Každého totiž oslovuje jiný konkrétní aspekt práce. Mezi apely, jimiž působí obsah práce, patří: -
Apel na tvořivé myšlení Apel na samostatnost a autonomii Apel na koncepční myšlení Apel na systematické myšlení Apel hrdosti na práci Apel hrdosti na vlastní schopnosti Apel na prestiž Apel na seberozvoj Apel sebekontroly Apel moci A další…“20
Povzbuzování pracovníků – neformální hodnocení Neformální hodnocení je významným nástrojem v rukách manažerů. Neformální hodnocení totiž ovlivňuje jak racionální a obsahovou rovinu, tak rovinu prožitkovou – emocionální.
19
20
KOUBEK, Josef: Řízení lidských zdrojů, 3.vyd.Praha: Management Press BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A kol.: Psychologie a sociologie řízení, 3vyd. Praha: Management Press
21
V rovině racionální jde o zpětnou vazbu, kterou pracovník dostává. Manažer dává pracovníkovi informace o tom, jak jeho výkon odpovídá nebo neodpovídá očekávání, které byli vzhledem ke stanovenému cíli jeho práce. Zpětná vazba je nejúčinnější, když je podávána konkrétně, a to buď v průběhu činnosti, nebo bezprostředně po jejím skončení. Vždy musí být podávána ale bezprostředně a ne v dlouhých intervalech od pracovních činností, které hodnotí. V rovině prožitkové zaměstnanec cítí, že on i jeho práce jsou pro organizaci důležití. Pracovník má uspokojení z toho, že dokázal něco pozitivního – důležitého a tím se zvyšuje jeho sebedůvěra a pracovní sebevědomí. Celkově se tím povzbuzuje jeho motivace a ochota pracovat. Způsob, jak upozornit na chyby a přitom člověka neodradit, je jedno z největších umění mezilidské komunikace. Dá se mu však naučit ve speciálních výukových programech, které by měli manažeři navštívit.
Identifikace s prací, profesí a organizací Identifikace s prací znamená, že člověk práci přijal jako nedílnou součást svého života. Úspěchy, které v práci dosahuje, jsou důležitým kritériem jeho vlastního sebehodnocení a sebevědomí. Identifikace s profesí vyjadřuje to, že člověk svou profesi považuje za součást své osobnosti. Identifikace s profesí záleží jak na schopnosti správně zvolit svou profesi před začátkem jejího vykonávání, tak i na schopnosti přiměřeně zapojit adaptační a toleranční mechanismy, které pomáhají překonávat rozdíly mezi původní představou o profesi a její reálnou podobou, což může být pro člověka často frustrující. Identifikace s organizací vyjadřuje ztotožnění pracovníka s ní. Je charakterizována přijetím cílů organizace za vlastní. Nedochází tak k vnitřnímu rozporu, zda preferovat cíle osobní nebo organizační, protože oboje jsou chápány jako cíle vlastní. Když se identifikace s prací u zaměstnance propojí s identifikací s profesí a organizací, vede to k tomu, že jeho pracovní výkon je dlouhodobě vysoký. Pracovník je odpovědný, tvořivý, aktivní a vstřícný ke svým spolupracovníkům v týmu i v ostatních útvarech společnosti. Výběr profese i volba správné organizace, ve které chce jedinec dlouhodobě realizovat svoji pracovní kariéru, jsou velmi obtížné a ne vždy se výběr povede na první „pokus“. Často pracovníci mezi profesemi fluktuují, než zakotví a začnou tvořit vlastní kariéru. Naopak někdo má jasno s výběrem profese od věku dorostence.
22
Externí stimulační faktory Pracovní ochotu ovlivňují stimulačně také faktory, které mají širší než organizační rámec. Jde o celkovou image organizace, jak je vnímána v celospolečenském kontextu, jakou má prestiž, jakou má celkovou pověst, apod. Čím společensky uznávanější a prestižnější organizace je, tím více stimuluje tento fakt v práci. Pracovník si připadá sám v prestižním a uznávaném postavení. Jaká bude image organizace, to je podmíněno jak faktory, které organizace nedokáže ovlivnit, tak faktory, které jsou hlavně v jejích rukách. Tedy interními i externími. Stimulačně zvnějšku také působí makroekonomická situace. Z tohoto hlediska se střídají období vzedmutí pracovního nadšení a obdobím apatie a skepse. Očekávání ekonomického růstu je stimulující, očekávání recese bývá demotivující.
1.2.3 Oblasti využívání stimulačních prostředků v řídící práci Stimulační prostředky je třeba vybírat nejen s ohledem na konkrétního člověka a jeho motivační profil, ale také s ohledem na to, kterou oblast jeho pracovního jednání chceme ovlivnit. Stimulace k pracovnímu výkonu „Při stimulaci ke kvalitě by měli manažeři v prvé řadě sami pochopit základní vazbu mezi kvalitou práce a kvalitou osobnosti pracovníka. Tato vazba je oboustranná. Hodnota člověka (jeho osobní kvalita) se promítá do kvality práce a zároveň kvalitně prováděná práce zase zpětně působí na člověka, zvyšuje jak jeho subjektivní sebehodnocení, tak jeho objektivní hodnotu. Kvalitní práce obohacuje člověka, podílí se na jeho odborném růstu. Nekvalitně provedená práce ubírá člověku na jeho hodnotě. Snižuje sebedůvěru a tím i ochotu zvyšovat nároky na sebe a časem vede k poraženeckému scénáři života, v němž jedna prohra střídá druhou. Důvěryhodnost, pravdivost a otevřenost ve vztahu mezi manažerem a jeho pracovníky vytváří prostředí, v němž proces vzestupu ochoty pracovat kvalitně probíhá zcela přirozeně a efektivně. Tam, kde je pochvala pouze součástí profesionální masky manažera, kde jsou lidé jen prostředkem k dosahování jeho vlastních cílů, tak k tomuto pozitivnímu efektu prakticky nedochází. Vedle kvalitní práce je třeba stimulovat výkon i z hlediska kvantity.
23
Stimulace k tvořivosti V podnikové praxi má stále větší význam podněcování tvořivosti pracovníků k tvořivosti. A to na všech organizačních úrovních. Ke stimulaci k tvořivosti slouží formulování provokativních cílů. Nejen vyřešení, ale i postupné kroky, nápady a náměty, které vedou k řešení, i neúspěšné řešení, musí mít pozitivní odezvu, protože právě tato odezva vytváří tvůrčí atmosféru v organizaci. Musí se jednoznačně podporovat tvořivé, nápadité myšlení, vyhledávání variantních řešení. Nelze předpokládat, že všechny tvořivé nápady budou vždy využity. Ale v prostředí, které je otevřené a tvůrčí aktivitě zaměstnanců, se samozřejmě mezi množstvím nepoužitelných nápadů objeví častěji nápad užitečný, použitelný a posunující efektivnost práce vpřed. Odhad je, že na dvacet nápadů, které se nerealizují, připadá jeden, nápad úspěšně realizovaný. Podněcování tvořivosti vyžaduje vzájemně se podněcující komplex stimulů: -
Informace, které pracovníky jasně a dostatečně informují o smyslu cílů a přinášejí všechna potřebná data k tvoření Hmotné odměny – cílové prémie za vyřešení úkolů a problémů Formalizované společenské uznání Neformální pozitivní hodnocení, povzbuzování tvořivého sebevědomí za strany celého vedení organizace, zejména ze strany přímého nadřízeného.
Tvořivost pracovníků je největším bohatstvím organizace. Je to síla, která posunuje vývoj kupředu.
Stimulace k seberozvoji Podněcování kvality práce a tvořivosti pracovníků vede zároveň k rozvoji jejich osobnosti. Další podmínkou je nikdy nekončící proces získávání nových vědomostí. Učení je stále více záležitostí celého života.
Stimulace ke spolupráci Spolupráce lidí, kteří pracují v jednom týmu, je předpokladem jejich lepších pracovních výsledků. Soutěživost v rámci jednoho týmu přináší sice také zlepšení výsledků, ale jen dočasně. Rozdíl je v tom, že kooperace ve skupině upevňuje a rozvíjí vztahy mezi lidmi, podněcuje soudržnost skupiny, zastupitelnost jejich členů, solidaritu v situacích, kdy je jeden člen skupiny dostane do problémů.
24
Jiné dopady na výkonnost skupiny má meziskupinové soutěžení. Soutěžení směn, apod.
Stimulace k odpovědnosti Odpovědnost v pracovní činnosti znamená přijetí celého vztahového rámce souvislostí, které jsou těsně či volněji spojeny s pracovní aktivitou. Tento vztah je vnitřně prožíván jako závazek, povinnost předvídat veškeré důsledky vlastního chování. Odpovědnost přijímá člověk, který si je vědom svých možností ovlivňovat aktivně dění kolem sebe. Stimulovat ochotu převzít odpovědnost znamená především dávat řízeným pracovníkům dostatečnou zpětnou vazbu, realisticky je hodnotit a co nejobjektivněji vyhodnocovat případné chyby, aby se z nich lidé dokázali poučit. Dále je zde odpovědnost za bezpečnost při práci a odpovědnost za vztahy ve skupině.“21
1.3 Možnosti zkoumání motivace pracovníků Metodika standardizovaného dotazování Rozbor této techniky bych tu ráda teoreticky uvedla proto, že jsem této metody sama využila při výzkumu motivace VZP k činnosti na lokálních promoakcích. „V dotazování tykajících se prožitků a motivace je třeba počítat se skutečností, že dotazovaní budou odpovídat podle toho, jak se od nich objektivně očekává, tedy ve smyslu obecně přijatých zvyklostí. Základním předpokladem je vysvětlit, proč se spokojenost zkoumá a proč je důležité získat nezkreslené odpovědi. Plně standardizovaný – řízený rozhovor má pevně danou formulaci otázek a jejich pořadí. Podstatným znakem je získání osobitých reakcí na naprosto stejné – standardní podněty v rozhovoru. Písemné i osobní dotazování má své výhody i nevýhody. Písemné dotazování je levnější, snadněji se udržuje pod kontrolou, ale má nižší návratnost a je méně spolehlivé. Osoba může dotazník s někým konzultovat, apod. Osobní standardizované dotazování vyžaduje především kvalifikovaného tazatele. Tazatel může navíc odpovědi doplnit o výsledky svého pozorování reakcí respondenta. V osobě tazatele se však skrývá i nebezpečí. Na některé respondenty může působit tak, že jsou méně 21
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A kol.: Psychologie a sociologie řízení, 3vyd. Praha: Management Press
25
otevření, než v písemném dotazníku, někdy stylizují své názory do podoby, o které si myslí, že by ji tazatel chtěl slyšet. Tak je tomu zejména v případech, kdy je tazatel z organizace a dotazovaný se s ním zná. Ke zkoumání pracovní spokojenosti bývá častěji voleno dotazování písemné – dotazník.“ Otázky mohou být otevřené, uzavřené. Uzavřené mohou být s nabízenými odpověďmi nebo s hodnocením v podobě škál.“22
1.4 Motivační program organizace Východiskem motivačního programu je přijetí předpokladu, že úspěch podnikání spočívá v lidech, tedy v zaměstnancích organizace. 1.4.1 Charakteristika motivačního programu – obecně Motivační program představuje konkretizaci systému práce s lidmi v organizaci, jejich motivaci a použité nástroje a stimulace. Program je zaměřen zejména na pozitivní ovlivňování pracovní motivace zaměstnanců. V konkrétní podobě motivační program tvoří podložený a k naplňování organizačních potřeb a cílů zaměřený soubor pravidel, opatření a postupů. Jejich posláním je dosažení žádoucí pracovní motivace a z ní plynoucího optimálního a pozitivního přístupu pracovníků podniku k práci. A toto vše v aspektech, které jsou z hlediska organizace aktuálně či trvale důležité. „Poznatky o povaze pracovního jednání lidí umožňují formulovat určité obecné předpoklady výkonnosti pracovníků, jejich pracovní ochoty a spokojenosti. K těm nejvýznamnějším patří: -
-
22
23
Pracovníci vykonávají práci, která je smysluplná Pracovníci vykonávají práci, která je pro ně zajímavá Pracovníci mají perspektivu a konkrétní možnosti odborného růstu a funkčního postupu. Pracovníci jsou za svou práci hodnocení způsobem, který z hlediska obsahového odpovídá množství a kvalitě odvedené práce i jejímu významu pro organizaci. Pracovníci jsou přiměřeně informováni po všech skutečnostech, které jsou pro ně významné, jak z hlediska jejich vlastní pracovní činnosti, tak z hlediska organizace, ale i z hledisek obecně lidských Pracovníci pracují v podmínkách příznivého sociálního klimatu.“23
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A kol.: Psychologie a sociologie řízení, 3vyd. Praha: Management Press
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A kol.: Psychologie a sociologie řízení, 3vyd. Praha: Management Press
26
Pozitivně na motivaci a pracovní výkon působí obohacování práce a pracovní role Toto obohacování obsahu práce může nabývat různých forem: -
Zvyšování pestrosti, různorodosti práce Důraz na celistvost pracovních úkolů Zvyšování významu pracovního úkolu Zvyšování autonomie pracovního jednání Posilování zpětné vazby11
Uvedené formy tvorby pracovního obsahu nacházejí svůj výraz i v konkrétních organizačních přístupech, nejfrekventovanější jsou: -
-
Plánovité střídání pracovních míst – „job rotation“ - tato organizační forma umožňuje pracovníkům, aby v předepsaných časových intervalech střídali pracoviště, která jsou z pohledu struktury činností vzájemně podobná, která však ve svém celku vytvářejí větší rozmanitost a pestrost práce. Rozšiřování obsahu práce – „job enlargement“ - spočívá v rozšíření počtu pracovních operací a odpovědností. Obohacování obsahu práce v užším slova smyslu – rozšíření rozhodovacího a kontrolního prostoru pracovníka Poskytování dílčí autonomie pracovním skupinám.
1.4.2 Východiska a postup přípravy a realizace motivačního programu „Funkcí motivačního programu je vytvářet na úrovni organizace takové podmínky, které budou podporovat optimální pracovní motivaci všech jejích pracovníků. Cílem je zabezpečení jednoho z nejvýznamnějších předpokladů efektivnosti činnosti celé organizace. Má-li být dosaženo základního cíle – efektivního fungování organizace, pak tvorbě motivačního programu musí předcházet kvalifikovaný rozbor (analýza) zaměřený na identifikaci možných kritických míst v jejím fungování a činnosti. Jde o shromáždění a rozbor souboru sociálně ekonomických informací, k nimž patří například: - informace o technických, technologických a organizačních podmínkách organizace - Informace o sociálně-demografických a profesně kvalifikačních charakteristikách pracovníků organizace - Informace o charakteristikách pracovního prostředí, pracovních podmínkách, apod. - Informace o uplatňovaném systému hodnocení a odměňování pracovníků
27
Vlastní postup přípravy, tvorby a realizace motivačního programu je možné rozčlenit do následujících základních fází, či kroků: -
-
Analýza motivační struktury pracovníků organizace a vyhodnocení povahy jejich spokojenosti s organizačními skutečnostmi. Tato základní fáze přípravy motivačního programu vede k identifikaci kritických míst v oblasti motivace pracovního jednání zaměstnanců Stanovení krátkodobých i perspektivních cílů organizace, tj.určení oblastí, na které je třeba působení motivačního programu především zaměřit. Zpracování charakteristiky současné výkonnosti pracovníků ve vymezené oblasti a stanovení její žádoucí úrovně. Vymezení potenciálních stimulačních prostředků ve vztahu k předpokládanému zaměření motivačního programu Výběr konkrétních forem a postupů stimulace pracovního jednání a stanovení konkrétních podmínek jejich uplatňování Vlastní sestavení motivačního programu Seznámení všech pracovníků organizace s přijatým motivačním programem. Jeden z nejvýznamnějších kroků. Důležité je vědomí pracovníků, že pro ně vedení něco dělá, což má výrazně pozitivní vliv na jejich prožívání.“24
Význam seznámení všech pracovníků s motivačním programem má také pro kontrolou výsledků uplatňování motivačního programu a realizace jeho případných úprav nebo změn. Motivační program vychází z aktuálních potřeb organizace, aktuálních cílů, tak i z podmínek pracovní činnosti pracovníků v období jeho přípravy a zavedení. Je nezbytné počítat s tím, že potřeby organizace i podmínky pracovní činnosti pracovníků se mohou měnit.
24
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A kol.: Psychologie a sociologie řízení, 3vyd. Praha: Management Press
28
1.5 Marketingové prostředí Vzhledem k tomu, že lokální promoakce jsou marketingovým nástrojem, součástí marketingového mixu, považuji za nutné, zmínit zde i teoretické podklady z této oblasti.
1.5.1 Mikroprostředí Do této skupiny patří faktory, které může podnik jistým způsobem využít a jež bezprostředně ovlivňují možnost podniku realizovat svou hlavní funkci – uspokojovat potřeby svých zákazníků. „Faktory mikroprostředí -
Organizace Zákazníci Dodavatelé Distribuční články a prostředníci Konkurence
Zákazníky je možné považovat za jeden z nejdůležitějších faktorů marketingového mikroprostředí, je známo, že spotřebitelský trh není homogenní. Má-li být podnik na trhu úspěšný, musí své konkurenty dobře znát a snažit se, aby požadavky a potřeby zákazníků uspokojoval lépe než oni. Faktor konkurence je někde na pomezí mezi faktory ovlivnitelnými a neovlivnitelnými. Konkurenční prostředí má velký význam, protože vytváří tlak na snižování nákladů, na inovaci, zdokonalování výrobků a jejich lepší využití.“25 Firma musí na existenci konkurence reagovat vhodnou marketingovou strategií. A to tak, aby si zajistila konkurenční výhody. Vzhledem k velké rozmanitosti podmínek, které se na trhu panují, neexistuje pouze jedna strategie, kterou by bylo možno použít a ihned dospět k požadovanému výsledku.
Kupní chování zákazníků V marketingu hraje hlavní roli respektování zákazníků a jejich vztahu k dané produktové oblasti a produktům. Celkově se tento úhel pohledu na zákazníky označuje jako kupní chování zákazníků. Znalost kupního chování zákazníků jednak východiskem, ale i zásadní podmínkou úspěšné marketingové orientace na trhu. Spotřební chování
25
BOUČKOVÁ, Jana a kol.:Marketing. 1.vyd. Praha: C. H. Beck 2003
29
„Spotřební chování zahrnuje vše, co se váže na proces vedoucí k výsledné nákupní tržní aktivitě, zahrnuje rovněž sám průběh užívání produktů. Patří sem ale i okolnosti spojené se zánikem užívání spotřebních produktů.“26
1.5.2 Marketingová komunikace Za marketingovou komunikaci je považována každá forma řízené komunikace. Prostřednictvím této komunikace firma své zákazníky a i celou veřejnost informuje, přesvědčuje nebo ovlivňuje. Je to tedy záměrné a cílené vytváření informací, které jsou určeny pro trh, a to ve formě, která je pro cílovou skupinu přijatelná. „Pro marketingovou komunikaci je charakteristické, že jde o komunikaci primární, jejím smyslem je především komunikovat, něco sdělovat, jejím úkolem je stimulovat a podpořit prodej výrobků a působit v souladu s ostatními složkami marketingového mixu. Cílem marketingové komunikace je sice primárně zvyšování informovanosti spotřebitelů o nabídce, ale její úkol je podstatně širší. Má totiž možnost zvýraznit některé objektivně existující vlastnosti produktu, přesvědčit zákazníky k přijetí výrobku, služby či ideje a upevňovat trvalé vztahy se zákazníky a další veřejností.“27 Existují dvě základní formy komunikace: -
Osobní Neosobní (masová)
Masová komunikace umožňuje předat sdělení velké skupině potenciálních i současných zákazníků přibližně ve stejný okamžik. Tímto se snižují vynaložené náklady v přepočtu na jednu oslovenou osobu. Díky své rozlehlosti má vliv i na geograficky velmi rozptýlené segmenty trhu a zároveň je možno ji flexibilně měnit v souladu se změnami trhu a prostředí. Mezi její nevýhody patří především vysoké náklady, chybějící fyzický kontakt komunikujících stran a pomalost zpětné vazby od populace. Tato zpětná vazba se i velmi obtížně zjišťuje po určitém časovém odstupu, během něhož mohou na příjemce působit již další vlivy a impulzy a jedinec tak velmi rychle zapomíná, protože se již orientuje na něco jiného. Dalším problémem je nemožnost přizpůsobit dané sdělení individuálnímu zákazníkovi. Osobní komunikace se uskutečňuje buď mezi dvěma, nebo několika málo osobami a její hlavní předností je fyzický kontakt mezi komunikujícími stranami. Osobní kontakt tak v ideálním případě, je-li dobře prováděn, může vést k větší důvěře, větší otevřenosti a ochotě spolupracovat, příjemce se cítí přímo osloven, do jisté míry je tedy nucen bezprostředně reagovat. Takto získanou zpětnou vazbu může komunikující strana okamžitě vyhodnotit a přizpůsobit podle ní probíhající komunikaci tak, aby se zvýšil její efekt. 26 27
BOUČKOVÁ, Jana a kol.:Marketing. 1.vyd. Praha: C. H. Beck 2003 BOUČKOVÁ, Jana a kol.:Marketing. 1.vyd. Praha: C. H. Beck 2003
30
„Na druhé straně je osobní komunikace velice nákladná, vynaložené náklady jsou v přepočtu na jednu osobu ve srovnání s masovou komunikací výrazně vyšší, neboť počet kontaktovaných zákazníků jedním prodejcem je nepoměrně nižší a navíc časově velice náročný.“28 Složky marketingové komunikace V současném pojetí patří do marketingové komunikace tyto složky: -
Reklama Podpora prodeje Osobní prodej PR Přímý marketing
„Jejich různé kombinace se označují jako komunikační mix. Reklama zvyšuje povědomí o výrobku, může tak usnadňovat osobní prodej, který by bez ní byl mnohem obtížnější, neboť prodejce by musel poskytnout zákazníkovi informace, které již zná z reklamy. Informace, které poskytují PR o aktivitách podniku, jsou chápány jako důvěryhodnější, a proto jsou přijímány vstřícněji než placená reklama, ale zároveň se mohou stát také významným zdrojem informací o výrobcích firmy. Podpora prodeje stimuluje krátkodobý prodej.“29 Tabulka Komunikační mix30 Druh komunikace
Náklady
Výhody
Nevýhody
OSOBNÍ Osobní prodej
Vysoké náklady na jeden kontakt
Umožňuje pružnou prezentaci a získání okamžité odezvy
Náklady na kontakt podstatně vyšší než u ostatních forem, je obtížné získat nebo vychovat kvalifikované odborníky
Relativně levná na jeden kontakt
Vhodná pro masové působení, dovoluje kontrolu nad sdělením
Značně neosobní, nemožné předvést výrobek, nemožné přímo ovlivnit nákup, nelehké měření odezvy
NEOSOBNÍ Reklama
28
BOUČKOVÁ, Jana a kol.:Marketing. 1.vyd. Praha: C. H. Beck 2003 BOUČKOVÁ, Jana a kol.:Marketing. 1.vyd. Praha: C. H. Beck 2003 30 NAGYOVÁ, Jana. Marketingová komunikace není pouze reklama. Praha: VOX 1999 29
31
Podpora prodeje
Může být nákladná
Upoutá pozornost a dosáhne okamžitý účinek, dává podnět k nákupu
Lehko napodobitelná konkurencí, působí pouze krátkodobě
Reklama reklamu je možno považovat za mimořádně důležitou a často hlavní složku marketingové komunikace. Prakticky každý spotřebitel se s ní setkává nejčastěji, denně je jí v současné době vysloveně atakován a ovlivňován, a to jak z televize, z rádií, novin a časopisů, ale i z reklamních venkovních nosičů a dalších reklamních ploch, které jsou neustále nově vyvíjeny. Reklama je definována jako určitá neosobní forma komunikace firmy se zákazníkem prostřednictvím různých médií a jejich vzájemných kombinací. Přináší relevantní informace o výrobku, o jeho vlastnostech a přednostech, jeho kvalitě, o aktuálních nabídkách a slevách. Má-li být reklama úspěšná, musí být prováděna odborníky v oboru, musí umět využívat všech relevantních a aktuálních poznatků, které ji umožní působit na správné segmenty trhu. Dále musí být schopna překonávat všechny bariéry na trhu, ať jsou jejich příčiny racionálního nebo psychologického charakteru. Podpora prodeje Podpora prodeje je složka marketingové komunikace, která účinně doplňuje reklamu. V současné době již často výdaje na ni překračují celkové výdaje na reklamu, a to z důvodu, že podpora prodeje je vysoce účinný marketingový nástroj. Jedna z definic říká, že podporu prodeje můžeme charakterizovat jako „soubor různých motivačních nástrojů, převážně krátkodobého charakteru, vytvářených pro stimulování rychlejších nebo větších nákupů určitých výrobků či služeb“31 Je ji možno zároveň charakterizovat jako činnost, která působí na všechny složky distribučního řetězce. V tomto řetězci jsou jak koneční spotřebitelé, tak i firmy, které jsou prostředníky na distribuční cestě. Dále působí na prodejní personál.
31
KOTLER, P. Marketing management. Analýza, plánování, využití, kontrola. 10.rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2001
32
„Z pohledu konečného spotřebitele zahrnuje podpora prodeje povzbuzování k větším nebo častějším nákupům, přesvědčování „nespotřebitelů“, aby daný výrobek vyzkoušeli, a přilákání a udržení spotřebitelů konkurenčních výrobků. Pro podporu prodeje je charakteristické, že se používá přímý stimul, tzn. že každý, kdo se bude chovat požadovaným způsobem, získá určitou výhodu. Stimul může být mj. nabídka výhodnější ceny, zboží zdarma, výhra v soutěži, apod. Úspora peněz, získání něčeho hodnotného zdarma nebo účast v soutěži, to vše patří mezi nejsilnější impulzy, které mohou výrazně změnit chování spotřebitele. Podpora prodeje působí téměř okamžitě po jejím vyhlášení, vyšší účinnosti se dosahuje časovým omezením nabídky, takže spotřebitel je nucen reagovat do určitého data nebo v nepříliš dlouhém období.“32 Má ale samozřejmě svá úskalí. Firma může častým používáním přechodných slev vyvolat mezi klienty i potenciálními zákazníky dojem, že jsou její výrobky nekvalitní, má problémy s jejich prodejem a tak si musí vypomáhat slevami. Podobně mohou spotřebitelé odkládat nákupy až na období slev. Podpora prodeje se používá pro tři skupiny příjemců: -
Konečného spotřebitele Prodejce Firmy (popř. prostředníky na distribuční cestě)
Zaměření na konečného zákazníka „Podporu prodeje zaměřenou na konečného zákazníka tvoří skupina nástrojů, které využívají snahy spotřebitele získat při koupi nějakou výhodu, např. slevu, větší počet výrobků za stejnou cenu, apod. Patří sem: -
Kupony Vzorky výrobku Rabaty Prémie Cenově výhodná balení Spotřebitelské soutěže Předvedení výrobku a ochutnávky Dárky aj.
Zaměření na firmy V neposlední řadě jsou podporou prodeje stimulovány firmy i prostředníci na distribuční cestě. Jedná se např.o: 32
BOUČKOVÁ, Jana a kol.:Marketing. 1.vyd. Praha: C. H. Beck 2003
33
-
Obchodní výstavky a setkání s výrobci Rabaty a slevy Příspěvky za předvedení výrobku POS materiály
POS materiály – výstavní stojany, prodejní displeje, regály, stojky, plakátovací plochy na prodejně, apod.) poskytuje výrobce zdarma, zpravidla za podmínky, že nebudou použita rovněž pro konkurenční výrobky.“33 Do podpory prodeje jsou zařazovány i promoakce. „Jedná se o marketingovou aktivitu konkrétní značkové prodejny, či značkových prodejen zaměřená na podporu prodejů služeb v okolí prodejny na základě místních znalostí a vztahů. Lokální promo má jasně specifikované zaměření, je měřitelné a časově ohraničené. Efektivitu této akce tedy lze vyhodnotit konkrétním počtem prodaných služeb“34 Například ve společnosti Telefónica O2 jsou aktuálně promoakce pojaty jako doručení nabídky zákazníkům pomocí speciálních letáků, či jiných reklamních a informačních materiálů pomocí: -
Roznosu hosteskami
-
Roznosu do schránek (Česká pošta, brigádníci, apod.)
-
Roznosu do míst, kde chceme oslovit cílovou skupinu (wellness centra, domovy důchodců, obchody 3 strany, se kterou je promo spolupořádáno,apod.)
Osobní prodej Osobní prodej je významná složka marketingové komunikace. Zahrnuje oboustrannou komunikaci mezi kupujícím a prodávajícím a uskutečňuje se nejen při bezprostředním osobním styku, ale s rozvojem telekomunikací a informačních technologií také jejich prostřednictvím – zde bych jako příklad uvedla Call Centra, Telemarketing, on-line prodej, direkt maily. Osobní prodej má význam především tam, kde jde o prodej výrobků, které vyžadují podrobnější vysvětlení jejich funkce, možných způsobů používání a údržby, instalace apod.Je tedy potřeba jejich kompletní představení zákazníkovi. Přímý prodej je systém, který obchází některé tradiční prvky distribuční cesty, např.velkoobchod, maloobchod, neboť nejsou potřeba.
33
34
BOUČKOVÁ, Jana a kol.:Marketing. 1.vyd. Praha: C. H. Beck 2003 SABOVÁ, I.: Směrnice pro podání žádosti, provedení a vyhodnocení lokálních prom, O2
34
Marketing služeb „Službou rozumíme aktivitu, nebo komplex aktivit, jejichž podstata je více, či méně nehmotná. Její poskytování se uskutečňuje ve vzájemném působení s poskytovatelem – s jeho zaměstnanci, stroji, zařízením.“35
2 Empirická část 2.1 Pracovní hypotézy Na základě studia jednotlivých pramenů jsem dospěla k následujícím hypotézám:
1) Lokální promo vnímají VZP negativně. 2) VZP nevnímají lokální promo jako kreativní nástroj podpory prodeje zaměřený adresně na jejich prodejnu.
Nyní bych se ráda věnovala praktickým informacím, a to nejprve popisu organizace, na kterou jsem se zaměřila a na její konkurenci.
2.2 Popis organizace Telefónica O2 Czech republic, a.s.36
Telefónica O2 Czech Republic, a.s., je prvním integrovaným operátorem v České republice, který vznikl 1. července 2006 spojením nejvýznamnějšího provozovatele pevných linek, ČESKÉHO TELECOMU, a.s., a nejsilnějšího mobilního operátora, Eurotel Praha, spol. s r.o., do jedné telekomunikační společnosti. Společnost dnes provozuje téměř osm miliónů mobilních a pevných linek, což z ní činí jednoho z vedoucích poskytovatelů plně konvergentních služeb na světě. Telefónica O2 Czech Republic nabízí nejucelenější nabídku hlasových a datových služeb v České republice. Mimořádnou pozornost věnuje využití růstového potenciálu především v datové a internetové oblasti. Společnost provozuje nejrozsáhlejší pevnou a mobilní síť včetně unikátních sítí 3. generace - datovou síť CDMA a síť UMTS, která umožňuje přenos
35 36
BOUČKOVÁ, Jana a kol.:Marketing. 1.vyd. Praha: C. H. Beck 2003 Zkráceno z www.cz.o2.com, dostupné na http://www.cz.o2.com/osobni/o_nas/index.html
35
dat, hlasu, obrazu a videa. Telefónica O2 Czech Republic nabízí také největší síť WiFi hotspotů v zemi. Telefónica O2 Czech Republic je držitelem několika ocenění kvality, např. ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:1999, ISO 27001:2005 a Recognised For Excelence. V rámci mezinárodní skupiny Telefónica patří Telefónica O2 Czech Republic ke skupině Telefónica O2 Europe. V Evropě najdete pobočky například na Slovensku, v Německu a Velké Británii. Telefónica O2 se jinak vyskytuje v zemích Latinské AMeriky Společnost Telefónica je z hlediska tržní kapitalizace jednou z největších telekomunikačních firem na světě. Své obchodní aktivity zaměřuje především na služby pevné a mobilní telefonie, přičemž za klíčový nástroj k rozvoji obojího považuje širokopásmové připojení. Společnost ve významném rozsahu působí ve 23 zemích světa a počet jejích zákazníků dosahuje 196 milionů. Veškeré akcie společnosti Telefónica jsou kotované na burze a dělí se o ně více než 1,5 miliónu přímých akcionářů. Základní kapitál je v současnosti rozdělen mezi 4 921 130 397 kmenových akcií obchodovaných na španělské burze (Madrid, Barcelona, Bilbao a Valencie) i na burzách v Londýně, Paříži, Frankfurtu, Tokiu, New Yorku, Limě, Buenos Aires a São Paulu.
Nadace O2 Telefónica O2 Czech Republic, a.s. – citlivě vnímá potřeby svého okolí a cítí potřebu na ně reagovat. Společenskou odpovědnost považuje za nedílnou součást firemní kultury a uplatňuje ji v širokém spektru svých aktivit – etikou podnikání počínaje, podporou životního prostředí konče. Základní kámen angažovanosti v podpoře neziskového sektoru představuje Nadace O2 www.nadaceo2.cz. Byla založena v roce 2002 s cílem soustředit pod jednotnou správu prostředky, které dříve poskytovali jednotlivým charitativním projektům. Nadace O2 se stala jednou z prvních registrovaných firemních nadací v České republice a jedním z často užívaných modelů firemního dárcovství. Posláním Nadace O2 je podpora projektů, které přímo nebo nepřímo přispívají ke zlepšování duševního i tělesného rozvoje dětí a mládeže, dále ochrana a rozvoj prostředí a komunit, ve kterých žijeme. Prostřednictvím technologií, služeb a duševního vlastnictví společnosti Telefónica O2 CR nadace podporuje projekty ze sociální oblasti s cílem vyrovnávat šance u znevýhodněných skupin a jednotlivců. K interním informacím mají zaměstnanci O2 přístup na intranetovém prostředí nebo v interním časopisu O.pen.
36
2.3 Konkurence O2 se dělí o první místo na trhu mobilních služeb se společností T-Mobile. Na třetím místě je aktuálně společnost Vodafone. Na trhu fixních služeb je největším konkurentem společnost UPC a množství poskytovatelů Wi-Fi připojení.
T-Mobile37
Historie společnosti Vítězem nabídkového řízení ministerstva hospodářství na mezinárodního partnera Českým radiokomunikacím se stalo dne 14. března 1996 konsorcium CMobil. Jedenáct dnů poté - 25. března 1996 - byla slavnostně předána Pověření k provozování sítě mobilních telefonů GSM. Přibližně za čtvrt roku - 23. června 1996 - byla u obchodního soudu registrována nová společnost RadioMobil, která zahájila provoz sítě mobilních telefonů Paegas 30. září 1996. V roce 2002 společnost přejmenovala síť na T-Mobile a o rok později, v roce 2003, přijala TMobile i jako obchodní název. Stručná fakta o T-Mobile Počet zákazníků T-Mobile Czech Republic, a.s.: 5,313 milionu (k 30.6.2008) Počet zákazníků mezinárodní skupiny T-Mobile: 125 milionů (k 30.6.2008) Počet roamingových partnerů: více než 400 operátorů po celém světě Pokrytí v procentech: přes 99 % české populace a 99,98 % silnic třídy E na území České republiky Akcionáři společnosti T-Mobile Czech Republic a.s. • •
CMobil B.V. (60, 77 %) TMCZ HOLDCO II (Lux) S.a.r.l. (39,23 %. )
V současné situaci je T-Mobile v těsném závěsu za O2, v některých ohledech O2 i poráží nebo se tito dva konkurenti dělí o první a druhé místo.
Vodafone38
37 38
Zkráceno z www.t-mobile.cz Zkráceno z www.vodafone.cz
37
Po získání licence na provozování duální mobilní sítě GSM 900/1800 v říjnu roku 1999 se Český Mobil a.s. stal prvním duálním mobilním operátorem v České republice. Komerční provoz nejmodernější GSM sítě v ČR jsme zahájili pod značkou Oskar. Vstoupila na trh 1. března 2000 jako 3. a nejrychleji se rozvíjející mobilní operátor v České republice. Zasadila se o radikální změny na českém mobilním komunikačním trhu a mobilní telefony cenově zpřístupnili každému spotřebiteli. Během necelého roku vybudovali síť srovnatelnou s konkurencí. Rychle získali uznání i v mezinárodním měřítku a v letech 2001 a 2002 byli pětkrát nominováni na prestižní ocenění World Communication Award jako nejlepší mobilní operátor. Vstoupili na trh s jasně vymezenou inovativní strategií přímého styku se zákazníkem, která se stala základem úspěchů firmy. Tyto úspěchy odrážejí i odhodlání měnit tvář českého mobilního trhu a jeho zaběhnuté zvyklosti. V červnu 2005 se stali členem rodiny Vodafone a v roce 2006 se Oskar Mobil a.s. přejmenoval na Vodafone Czech Republic a.s. Nabídli zákazníkům celosvětově známý mobilní portál Vodafone live! a se službou Vodafone Passport, umožnili volat ze zahraničí za domácí ceny.. Rok 2006 zakončili velmi úspěšnou vánoční kampaní s čivavami a obdarovali všechny naše nové i stávající zákazníky víkendovými SMS. V roce 2007 se stali komplexním telekomunikačním operátorem, když jspustili první skutečně konvergovanou službu Vodafone OneNet, která firmám nabízí mobilní a pevné hlasové i datové služby včetně připojení k internetu. Jako první operátor v tomto roce odstartovali nabídku služeb zdarma výměnou za zhlédnutí reklamy v mobilním telefonu.
Na poli fixních služeb je největším konkurentem společnost UPC
UPC39 UPC Česká republika, a.s. je největším českým poskytovatelem televizních služeb a vysokorychlostního internetu. Její kabelové sítě jsou v dosahu 1 303 000 domácností v 370 lokalitách ČR. Služby UPC podle údajů k 31.12. 2008 aktivně využívá 1 119 900 zákazníků. Z toho si televizní služby předplácí celkem 681 000 domácností, vysokorychlostní internet 312 000 zákazníků a telefonní služby přes 126000 zákazníků. UPC je dceřinou společností Liberty Global, Inc. (NASDAQ: LBTYA, LBTYB), divize UPC Broadband. Kabelová televize nabízí širokou škálu televizních programů všech žánrů. Filmové, česky mluvené kanály HBO, HBO2, HBO Comedy a Hallmark, dokumentární televizní programy 39
www.upc.cz
38
Discovery, Spektrum či Animal Planet, zpravodajské televizní kanály CNN, BBC World Service, CNBC a TA3, hudební kanály jako například MTV, Óčko, česky mluvené sportovní kanály Eurosport a Nova sport, dětské televizní programy Minimax, Bebe TV či Jetix (opět v češtině) nebo Private Gold, erotický kanál bez cenzury. Nabízí programy v angličtině, němčině, španělštině, ruštině, francouzštině, ale třeba i v polštině. Kabelovou televizi UPC lze přijímat jak analogovou, tak digitální cestou. Nabídka digitální kabelové televize UPC aktuálně zahrnuje celkem 72 digitálních televizních kanálů. Výběr programů začíná na začíná na nabídce STARTER. Ke všem digitálním televizním službám společnost rovněž nabízí možnost využívat digitální videorekordér. Společnost navíc zdarma poskytuje ke kabelové televizi i zásuvku pro kvalitní příjem nejrozšířenějších rozhlasových stanic. Další významnou službou je digitální satelitní televize UPC Direct. Satelitní televize UPC Direct nabízí až 150 televizních programů všech žánrů a desítky rozhlasových programů. Signál je šířen ze satelitu Astra a je dostupný, bez výjimky, po celém území České republiky. Jednou z nejoblíbenějších a nejpopulárnějších služeb UPC je připojení k UPC vysokorychlostnímu internetu. Za pevně stanovenou měsíční částku je zákazník připojen 24 hodin denně, 7 dní v týdnu. Neplatí již žádné další poplatky, např. za telefon. UPC vysokorychlostní internet je nejvýhodnější co do poměru kvalita / rychlost / cena a není omezován žádnými datovými limity. UPC Česká republika poskytuje od roku 2007 výhodnou hlasovou službu UPC telefon. Ta v závislosti na zvoleném, vždy však velmi výhodném tarifu umožňuje, volat zdarma v sítích UPC a na pevné linky po celé České republice. Volání není nijak omezováno ani časem ani délkou hovoru. UPC zaměstnává v Evropě na 15 000 pracovníků.
2.4 Produkty O2 Mezi zákazníky O2 patří jednotlivé osoby, živnostníci, malé a střední podniky, ale i velké mezinárodní firmy a státní instituce. V této části uvádím produkty O2 dle základního rozdělení na mobilní a fixní služby.
2.4.1 Mobilní služby - Prepaidy – zde jde o předplacené karty („O2 Karta“). V současné době probíhají aktuální kampaně:
39
o Dobij a vyhraj – zde zákazník při dobití kreditu může vyhrát ze seznamu věcných cen (iPod, TV, mobilní telefon, apod). o O2 NA!VÍC, kdy zákazníci k předplacené kartě a jejímu dobíjení mohou vybírat mezi dalšími zvýhodněními (levnější SMS/Volání, apod) -
postapaidové tarify – jde o tzv. paušály. Mezi ně se aktuálně řadí např.: o tarify O2 Neon. Tyto tarify jsou rozděleny dle paušální částky a výhod, které zákazník získá. Rozděleny jsou na tarify XS – XXL a speciální tarif pro seniory. o Tarif O2 [:kůl:], což je tarif pro mladé do 26ti let se speciálními cenami. Jedná se o studentský tarif, zákazník však nemusí být studentem, stačí věk do 26ti let. o Tarify O2 Simple a další.
-
internet v mobilu, apod. Roamingové služby s pokrytím po celém světě se smluvními partnery.
na tomto trhu patří mezi největší konkurenty patří T-Mobile a Vodafone.
2.4.2 Fixní služby
Zde mezi nabízené služby patří především O2 Internet ADSL, O2 TV, pevná linka a různě nakombinované balíčky těchto služeb, které se označují jako O2 Duo nebo O2 Trio. -
-
-
O2 Internet ADSL je nyní o až rychlosti 16MGBit/s a nově O2 launchovalo tzv.“naked“ ADSL - tedy internet bez potřeby pevné linky. Po odevzdání mé diplomové práce bude O2 launchovat nový produkt, a to O2 Home. Tento produkt nahradí stávající balíčky řešení pro domácnost a tedy pevné linky, internetu a digitální TV. O2TV je digitální televize, která nyní nabízí až 68 programů, program O2 Info, nahrávání a půjčování z videoarchivu a videopůjčovny, kdy se vám požadovaný film stáhne přímo do TV. Samozřejmostí je průvodce TV programy. Programy lze nadefinovat v různých kombinacích a balíčcích za různé ceny. Pevná linka – O2 nabízí standardní produkt, kterým je pevná linka s množstvím tarifů, které lze personifikovat.
40
Kompletní ceníky produktů zde neuvádím, protože balíčky služeb mají různé ceny, které závisí na jejich nakombinování. V této oblasti mezi jedny z největších konkurentů patří UPC. Dále O2 prodává mobilní telefony, zařízení pro pevnou linku jako jsou bezšňůrové, šňůrové telefony, faxy, ISDN, WiFi, modemy a koncová zařízení pro O2TV. Dále podporuje kontentní služby, a to stahování her, vyzváněcích tónů a melodií do mobilů. O2 ovšem poskytuje i další nabídku. Výše uvedené produkty jsou určeny primárně pro koncové zákazníky v podobě osob. Dalšími zákazníky O2 jsou živnostníci, malé a střední podniky a v neposlední řadě velké firmy a součásti nadnárodních korporací. Tyto cílové skupiny mají upravené produkty – tarify a internet na míru a dále upravenou nabídku mobilních telefonů s rozdílnými cenami oproti zákazníkům rezidentního segmentu.
2.5 Prodejní kanály Všechny produkty můžete zakoupit jak na O2 Prodejně, tak na internetových stránkách e-shopu, či zákaznické lince. Dále podporuje síť dealerů, prodejních agentur, D2D prodejců a frančíz. Firmy mají vlastní osobní prodejce.
2.5.1 O2 Prodejny
V mé diplomové práci se soustředím na značkové prodejny, které se u O2 označují jako O2 Prodejny. V současné situaci je otevřeno 103 značkových prodejen ve 14 regionech, které jsou jak kamenné, tak v obchodních centrech. Počítají se mezi ně i kiosky, které se nachází ve vybraných obchodních centrech (Flóra, Metropole Zličín, O2 aréna,…). Počet prodejen se ovšem neustále mění, některé prodejny jsou zavírány a naopak některé nově otevírány. Například nyní došlo k zavření O2 Prodejny na Hostivařském náměstí, naproti tomu je nově otevřená prodejna na Praze 4, Pankrác v OC Arkády. Všechny prodejny jsou standardně vybaveny dle pravidel brandu O2. O veškeré vybavení na prodejnách se stará oddělení marketingu - Merchandising a oddělení brandu.
41
Ke starostem o vybavení prodejen patří nejen vybavení nábytkem, ale i aktuálními kampaňovými předměty, vánoční a jiné tematické výzdoby, polepy na výlohách, priority ve vystavení plakátů k aktuálním kampaním na plakátovacích plochách, zajištění dodání všech těchto materiálů na prodejny ve stejný čas, včetně nových triček pro konzultanty. Na prodejnách se střídají jednotlivé kampaně, tak jak jsou během roku naplánované, které se odráží jak ve vybavení prodejen tak například v polepech výloh a spotech na plazmových obrazovkách, které jsou umístěny ve výlohách prodejen. Na tyto kampaně se tvoří priority vystavení, které musí značkové prodejny unifikovaně dodržovat. Každá O2 prodejna má svého vedoucího prodejny – VZP, který ji řídí a je zodpovědný za její chod. Je zodpovědný za své podřízené, za hladký průběh procesů v životě prodejny a prodeje, je zodpovědný za plnění prodejního plánu. VZP má svého zástupce. Dále jsou na prodejně zaměstnáni konzultanti. Tito zaměstnanci se starají pouze o prodej samotným zákazníkům a administrativní kroky spojené s prodejem služeb. Jejich počet na prodejně závisí na velikosti O2 Prodejny.
2.6 Vedoucí O2 Prodejny Nyní má O2 103 značkových prodejen po celé ČR, které jsou rozděleny na jednotlivé regiony (Praha, Jižní Čechy, Severní Čechy, Jižní Morava, Severní Morava, apod.). Pod manažery jednotlivých regionů (Area Sales Manager – ASM) spadají přímo podřízení VZP.
2.6.1 Popis práce VZP
Vedoucí prodejny je zodpovědný za její chod, provoz, za své zaměstnance a za prodej produktů, včetně reklamací a případných stížností zákazníků. V současné době je v O2 zaměstnáno 83 vedoucích prodejen. Stručně by šla práce vedoucího prodejny charakterizovat tímto seznamem:
•
řízení a koordinace činnosti prodejny
•
řešení personálních otázek
•
kontrola dodržování předpisů, procedur a kvality služeb poskytovaných zákazníkům
42
•
prodej mobilních a fixních služeb
•
prodej produktů společnosti
•
poskytování informací zákazníkům
•
řešení stížností a reklamací
•
koučování týmu na prodejně
•
vytváření lokálních promoakcí včetně následného vyhodnocení
•
reporting, analýzy
•
odpovědnost za P&L - Profit and Lost
2.7 Popis lokálních promoakcí Jak jsem již zmínila v teoretické části, jde o marketingovou aktivitu konkrétní značkové prodejny, která je zaměřená na podporu prodejů služeb v okolí prodejny na základě místních znalostí a vztahů. Lokální promoakce začalo O2 používat v lednu 2008. Vedoucí prodejen mají jako povinnost vymyslet každý měsíc lokální promoakci, která bude promovat jeden nebo více produktů O2 a bude splňovat interní pravidla. Interní pravidla: - Splnění „efektivity level“ – dle tabulek splnění poměru nákladů na akci k očekávanému výnosu
„Jedná se o finanční prostředky, které lze využít k prodeji jedné určité služby ADSL: 2 000 Kč Prepaid: 95- 120 Kč Core: 1 560 Kč O2 TV: 1 500 Kč HTS: 1 000 Kč Mobil+: 800 Kč Transfer: 1 000 Kč CDMA: 1 770 Kč Při podání žádosti o LP je nutné, aby rozpočet a předpokládané prodeje služeb splňovaly tuto efektivitu“40
40
-
Necílení na děti mladší 18ti let, zásada necílení na děti pod 15let, na děti mezi 15 a 18ti lety cílení pouze nepřímé, pasivní.
-
Dodržování politiky značky (např. zdravý životní styl, žádný alkohol,…)
SABOVÁ, I.: Směrnice pro podání žádosti, provedení a vyhodnocení lokálních prom, O2
43
-
Necílení na zaměstnance firmy
-
Promo musí být tzv. „ven z prodejny“ – neoslovování zákazníků, kteří na prodejnu již přijdou, ale potenciálních zákazníků na ulici.
2.7.1 Popis procesu tvorby lokálního proma
Každý vedoucí prodejny má uložený formulář na žádost o lokální promo (viz příloha). Tuto žádost vyplní dle zamýšleného proma. Vyplněnou žádost zašlou svému nadřízenému – Regionálnímu manažerovi pro značkové prodejny. Po schválení nadřízeným je žádost postoupena marketingu ke kontrole, schválení/zamítnutí/doplnění a následné realizaci. Poté co je akce připravena a proběhne je nutné, aby ji vedoucí prodejny do 6.dne následujícího měsíce vyhodnotil a své vyhodnocení zaslal na tomu určené kontaktní osoby na marketingu. Podání žádosti o lokální promoakci „VZP vyplní žádost o LP, kterou nalezne na sdíleném disku vedoucích. V této žádosti uvede: • • • • • • • • •
Jméno VZP Číslo skladu zúčastněných prodejen a zda se jedná o LP jedné či více prodejen Název akce termín konání akce promované produkty podrobný popis akce, mechaniku proma, promované produkty a použitou motivaci (dárky) veškeré prostředky, které chce při LP použít: propagační materiály, hostesky, reklamní předměty ( i ty, které by si chtěl zajistit sám: smlouva se třetí stranou, pronájem reklamní plochy atd.) předpokládané prodeje: počet prodaných kusů, který chce uskutečnit na základě LP předpokládané náklady: součet všech plánovaných nákladů, které budou čerpány z nákladového střediska LP CA00405 (musí splňovat efectivity level)
Vzhledem k časové náročnosti přípravy některých prostředků, je třeba žádost zaslat minimálně 14 dní před plánovaným začátkem proma“41
Příprava prostředků v podobě a množství dohodnutých s VZP. 1)Příprava grafického návrhu – MKTG EXE zadá požadavek na grafický návrh agentuře, která dodá první návrh. Tento návrh připomínkuje VZP, oddělení Brandu a právní
41
SABOVÁ, I.: Směrnice pro podání žádosti, provedení a vyhodnocení lokálních prom, O2
44
oddělení. Připomínky zaslané MKTG EXE agentura zapracuje a následně VZP schvaluje finální návrh (často se stává, že úprav je více). Po odsouhlasení finálního návrhu a rozpočtu na VZP daný počet a rozměr materiálů agentura zadá do tisku a materiál poté dopraví na prodejnu (nebo na jiné místo určení, je-li uvedeno v žádosti). Další možností je dodání pouze tiskových dat (pokud se jedná např. O inzerci v časopisech, apod.). Pod grafické – tištěné materiály spadají letáky, plakáty, poukázky, vouchery, vizitky, apod. 2)Zajištění hostesek – VZP dodá přesná data a čas, kdy chce hostesky mít na místě, včetně přesného určení místa pohybu hostesek. Pokud má zajištěný nájem plochy nebo není potřeba, je i toto potřeba uvést do žádosti. Následně jsou data a počty hostesek zadány agentuře k vytvoření rozpočtu. Rozpočet je následně zaslán VZP ke schválení. Po schválení je agentuře zakázka potvrzena a dán kontakt přímo na VZP pro domluvení detailů. Další možností je nutnost zapůjčení stánku / stanu / banneru a podobných reklamních materiálů. I toto je potřeba uvést v žádosti, MKTG EXE materiály zapůjčí z vlastního skladu, nebo u agentur.
Vyhodnocení LP Lokální promo se vyhodnocuje za každý měsíc, ve kterém se konalo a to nejpozději do 5 pracovních dnů následujícího kalendářního měsíce. Tabulku „Vyhodnocení LP“ vyplňuje VZP a nalezne ji na sdíleném disku vedoucích. V tomto vyhodnocení VZP uvede: • • • •
• • •
Název LP a za které prodejny je toto vyhodnocení vypracováno číselné označení měsíce, za které je vyhodnocení vypracováno termín konání a popis průběhu LP veškeré náklady, které byly za daný měsíc na LP vynaloženy a jsou čerpány z nákladového střediska LP o do nákladů se započítávají hostesky, prostředky vyrobené marketingovým oddělením i zajištěné VZP, pronájmy reklamních prostor, poukázky a speciální dárky spotřebované reklamní prostředky počet prodaných kusů na základě LP Komentář: o toto políčko je sice nepovinné, ale slouží k zapsání postřehů z průběhu akce. Tyto informace jsou cennou zpětnou vazbou o daném promu
Popis schvalovacího řetezce
45
VZP →ASM (Regionální manažer) →Marketing Exekuce →grafici/agentury/právníci/brand → vyhodnocení (Marketing MTD)
2.7.2 Příklady lokálních promoakcí
Říjen 2008 – Pořiď si O2 [:kůl ] a získej CD Support Lesbiens a 2 lístky na jejich koncert Promoakce navazuje na turné kapely Support Lesbiens „Lick it“. 3 týdny až měsíc před koncertem startuje promo v Praze, Českých Budějovicích, Teplicích, Ostravě, Brně, Zlíně a Děčíně. Dohromady se jedná o 52 značkových prodejen. Při aktivaci tarifu pro mladé (nová aktivace, přechod od konkurence, transfer z jiného tarifu) dostane zákazník 1x CD Support Lesbiens „Lick it“ a 2x lístek na koncert v daném městě. Akce je podpořena letáky, spoty na plazmách ve výlohách prodejen a direct SMS na cílovou skupinu v daných městech. Vizuál::: Říjen 2008 – Zasportuj si s O2 Tato promoakce běží na O2 Prodejně v Karlových Varech. Při aktivaci jednoho z tarifů O2 Neon získá zákazník permanentku do sportovního centra Prima. Tato akce je podpořena samolepkami A4 na všech skříňkách v šatnách tohoto sportovního centra a letáky na recepci sport.centra. Je tedy zaměřena na zákazníky sport.centra Prima, které je jedno z největších v Karlových Varech. Dárek 1000Kč permanentky je myslím již motivační dárek. Bohužel promo této chvíli běží a nejsou k dispozici výsledky.
Duben 2008 – S O2 k moři Tato akce probíhala na O2 prodejně v OC Futurum v Brně. Zákazník, který si na prodejně aktivoval O2 Internet ADSL nebo jeden z balíčků 02 Duo nebo O2 Trio získal automaticky možnost zúčastnit se soutěže o poukaz na 10.000Kč na zájezd od CK Fischer. Soutěžní otázka byla zvolena ve spolupráci s právním oddělením a to: Kolik krabic od Nokie 6300 vydláždí plochu prodejny, pokud její rozměry jsou 74,5 m2.
46
Akce byla podpořena letáky, které byly roznášeny v prostoru OC a plakáty, které visely tamtéž.
Listopad 2008 – promo k FMX – Gladiator Games v O2 aréně Tato promoakce je pořádána pro všechny O2 Prodejny v Praze a to u příležitosti Freestyle motocrossu v O2 aréně, který proběhne 29.11.2008. Promoakce je založená na prodeji internetu ADSL, O2 TV nebo balíčků s mobilním internetem. Zákazník, který si v období mezi 29.11. až 7.12. zřídí jednu z těchto služeb na jakékoliv pražské O2 Prodejně získá jako dárek minibike. Promo poběží v sobotu 29.11. na parkovišti před O2 arénou, kde bude 6 hostesek rozdávat letáky speciálně vyrobené k této akci a pod stanem 3x3m bude vystaven minibike. Dále zde bude konzultant značkové prodejny s notebookem, který v případě zájmu bude moci oveřit možnost dostupnosti internetu v bydliště zájemce.
V přílohách naleznete vizuály a žádosti o lokální promoakci k poslední uvedené akci.
2.7.3 MATRIX
Poslední novinkou v oblasti lokálního proma je vývoj aplikace Matrix. Tato aplikace je vyvíjena od léta 2008 a během června 2009 by měla být spuštěna pilotní verze. Přes tuto aplikaci, která bude umístněna na intranetovém prostředí firmy, by měla být vedena veškerá komunikace mezi VZP, ASM, marketingem exekucí I marketingem evaluací. Přes tuto aplikaci se budou zadávat nové požadavky na lokální promo, bude v ní probíhat schvalování / zamítání / revize požadavků, nahrávání grafických návrhů a finančních kalkulací. Tato aplikace by měla znamenat zjednodušení administrativní práce jak pro vedoucí značkových prodejen, tak pro marketingové oddělení, protože bude zároveň sloužit jako archív a úložiště veškerých podkladů k akcím.
47
2.8 Použitá metodika výzkumu mezi VZP Typ výzkumu: Dotazníkové šetření u vedoucích značkových prodejen doplněné o rozhovory s vybranými vedoucími. Období: březen/duben 2009 Strategie: hodnocení odpovědí v dotaznících – primárně. Následně hodnocení osobních rozhovorů s vybranými vedoucími. Dotazník jsem si vybrala, protože se mi jevil jako nejvhodnější médium sběru informací ze značkových prodejen, názorů vedoucích a postřehů. Tuto metodu jsem si vybrala jednak kvůli vysokému počtu oslovených respondentů, kvůli anonymitě, kdy respondent má jistotu, že vše může vyplnit podle svých opravdových pocitů, aniž by musel mít obavu z následných postihů. Díky použití uzavřených otázek jsem získala porovnatelné odpovědi, které lze jednoduše statisticky vyhodnotit. Podklady z otevřených otázek anonymních dotazníků mi dali ve většině případů dokonce lepší zpětnou vazbu, než osobní rozhovory.
Dotazník i osnova rozhovoru, které jsem ve svém výzkumu použila, jsou uvedeny v příloze.
2.9 Dotazníkové šetření a rozhovory
2.9.1 Popis zkoumaného souboru Dotazník jsem rozeslala na 50 O2 Prodejen k vyplnění VZP. Zpět jsem obdržela 43 dotazníků, což je 86ti % návratnost. Dále jsem s deseti VZP absolvovala osobní rozhovor na dané téma.
Z dotazníků vyplynulo, že 37% oslovených byly ženy a 63% oslovených byli muži.
48
Mnou oslovení respondenti byli následujícího věku: 30% oslovených je ve věku do 30ti let. 46% oslovených jsou ve věku do 40ti let. 10% oslovených je ve věku do 50ti let a 14% oslovených je ve věku 50let a více.
Z následujícího grafu vyplývá, že většina (72%) oslovených VZP jsou na této pracovní pozici aktuálně více jak 2 roky a méně jak 5 let. 18% jsou „nováčci“, a to vedoucí na pozici do 2 let.
49
10% mnou oslovených vedoucích je na své pozici aktuálně více jak 5 let
2.10 Prezentace a interpretace výsledků šetření 2.10.1 Názory získané z dotazníků
70% dotázaných vedoucích vnímá lokální promo negativně. Nejsou pro něj dostatečně motivováni, myslí si, že jim tento nástroj nedostatečně pomáhá s prodejem produktů a nevnímají svoje lokální promoakce jako efektivní a úspěšné. Vnímá ho opravdu aktivitu, kterou mají za povinnost provádět, aniž by v něm viděli reálný nástroj podpory prodeje. Nedělají to tedy z přesvědčení, že jim promo pomáhá, ale pouze proto, že dostali nařízení od svých nadřízených.
50
Z dalšího rozboru vyplynulo, že negativní vztah k lokálnímu promu mají především VZP, kteří pracují na své pozici více jak pět let. Nejméně VZP s negativním vztahem k lokálnímu promu je ve skupině pracovníků, kteří jsou na pozici méně jak 2 roky. Z následných osobních rozhovorů vyplynulo, že primárně se jedná o nechuť zabývat se něčím novým, učit se nové postupy a věnovat svou pozornost dalším úkolům, kterých dle slov starších VZP, mají již mnoho. Pokud překonají tuto nechuť z něčeho nového a lokální promo přijmou jako součást své práce, přijde následně často demotivace z neefektivnosti akcí. VZP tak promoakce stojí příliš mnoho energie a peněz z rozpočtu na minimální zisky. Neefektivnost je bohužel často založena na počáteční demotivaci a nechuti z něčeho nového, která se tak následně odráží v nezapálení pro problematiku a vymýšlení efektivních a nových akcí. Mladší VZP berou lokální promo jako výzvu, zde tedy nechuť z něčeho nového není tak znatelná jako u starších VZP, ovšem častěji jsem se zde setkala s demotivací kvůli neefektivním akcím.
51
Dále je otázkou efektivita proma vynaložených prostředků. Pokud promo není efektivní a nepřináší očekávané výsledky, pozitivně vnímáno. Zde 56% vedoucích hodnotí svoje proma jako úspěšná, jako něco, co jim pomáhá se zvyšováním prodeje a plněním prodejních plánů. 44% vedoucích hodnotí svoje proma jako neefektivní – špatně načasovaná, kolize s jiným promem, např.segmentového marketingu, jehož kampaň přebila lokální promo nebo výskyt „crazy weeks“42, které opět působí na lokální promo negativně, protože ho zastíní. Zde vidím podstatu v koordinaci jednotlivých marketingových a sales odděleních, což je v realitě běh na dlouhou trať.
42
Crazy week – dočasná, krátkým časovým úsekem (většinou 1-2 týdny) omezená výhodná nabídka, převážně formou výrazné slevy na vybraný produkt.
52
Zde se ani věk respondentů, ani délka jejich pracovní zkušenosti neprojevily jako statisticky významné.
2.10.2 Podklady z otevřených otázek
Názory VZP na lokální promo „VZP je sales, ne marketing!“ „Nepřináší to zatím inkrement v prodejních číslech“ Vedoucí značkových prodejen mají zatím stále negativní vztah k lokálnímu promu z mnoha důvodů. Náklady na LP se VZP nezdají efektivně vynaložené – peníze by se dali využít např. na interní motivaci (konzultanti – prodejci), dále se jim nelíbí náročné schvalovací kolečko. To obsahuje jednak schvalování akce nadřízeným, dále oddělením marketingu. Během produkce akce se materiály musí schválit oddělením brandu a právním oddělením, což produkci akce často zpomaluje. Lokální promo pro vedoucí značkových prodejen znamená časovou a personální náročnost. Sami VZP navrhují, že potřebují větší podporu ze strany marketingu a to například formou návrhů na akce ze strany marketingu, plán ze strany mktg, celkové naplánování proma ze strany marketingu, kdy VZP by vystupoval jako poradní orgán ohledně lokality, kterou zná nejlépe on - VZP by měl pouze udělat „analýzu“ prostředí a „usazení“ akce do lokality
53
Klady na lokálním promu Na lokálních promech zmínili vedoucí prodejen takové věci, jako například možnost povolit své kreativitě uzdu, zlepšit své prodeje, získat nové zákazníky. Řídit si svůj business. Dále oceňují to, že se jedná o nadstandardní nástroj, který konkurence v současné době nemá (na úrovni značkových prodejen) a že je k účelům lok. proma připraven vysoký budget. Kladně hodnotí i to, že jim lokální promo dává možnost čerpat z lokální zkušenosti o zákaznících. Zvláště kolem Vánoc a nových produktových kampaní na nově vyvinuté produkty, vedoucí lokální promo vyhledávají, protože prodejní plány jsou vysoké a lokální promo jim pomáhá s plněním vysokých prodejních plánů.
Zápory na lokálním promu Z dotazníků vyplynulo mimo jiné, že pokud by lokální promo bylo více podpořeno ze strany marketingu (např. podpora při plánování akce apod.) jednalo by se o dobrý nástroj pro podporu prodeje. VZP by tak ocenili větší zapojení marketingu při plánování a vymýšlení akce, než až při samotné produkci, jak je tomu doteď. Dále by jistě pomohlo pevnější spojení s geomarketingem. Každý region má totiž jinak silné prodeje různých produktů a ve spojení s geomarketingem by se podařilo lépe zacílit dle aktuálních plánů. V současné situaci se ve spolupráci s geomarketingem podniká několik pilotních promoakcí, podle jejichž úspěšnosti se rozhodne v dalších obdobích jak by mohla vypadat spolupráce. Dále vedoucím vadí na nedostatečné spolupráci s odd.marketingu to, že některá zadání jsou nekvalitní bez potřebných informací a proto jsou následně marketingem zamítnuta a je tak neefektivně využit čas VZP. Hlavním negativem je nyní striktně daná povinnost „jedno lok. promo/prodejna/měsíc“. Dochází k realizacím promo akcí, které jsou připraveny jenom z důvodu splnění daného pravidla a často jsou tedy neefektivní. VZP dělají lokální promo pouze z nutnosti a získání pomyslné čárky. Lokální proma potom jsou bez nápadu a tedy většinou nemohou ani oslovit potenciální zákazníky. Akce jsou tak neefektivní a jde pouze o utrácení peněz z budgetu. Vedoucím dále vadí neexistující kooperace s ostatními odděleními (např. D2D, geomarketing, security). Občas se tak stane, že se na jednom místě potká promoakce D2D prodejců a O2P, což působí kontraproduktivně.
54
Negativem je i administrativa, která LP zahrnuje – vyplňování žádostí, vyhodnocování akce, vystavování nákupních košů v systémech, zanášení nákladů do tabulek budgetu, apod. Toto by měl vyřešit Matrix, který je ovšem stále ve fázi implementace do interních systémů, tudíž zatím nepoužitelný.
2.10.3 Navrhovaná řešení ze strany VZP
Součástí dotazníku byla i část věnovaná možným navrhovaným řešením jak lokální promo změnit aby bylo pro VZP příjemnější. Zároveň je uvádím i v kombinaci z podkladů získaných z rozhovorů, které jsem vedla s 10ti VZP. Mezi návrhy na zlepšení bylo „přidělení“ marketingového specialisty na region. Marketingový specialista by znal region, jeho možnosti, specifika, akce které se v regionu konají a jde jich využít, apod. Fungovali by tak ve funkci poradce nebo „navrhovatele“ příležitostí, kterých by se dalo v regionu využít. VZP by tak úzce spolupracoval s marketingovým specialistou a využíval od něj předpřipravené akce. Došlo by tak díky větší specializaci k zefektivnění práce obou stran a k lepšímu využití příležitostí v regionu. Vedoucí prodejny by dodal podklady, jaký produkt je aktuálně třeba podpořit, apod. Dalším návrhem je stáž marketingového specialisty na prodejnách. Získali by tak povědomí o fungování prodejen. Zlepšila by se tak komunikace i povědomí o práci konzultantů, vedoucích prodejen a vůbec chodu prodejny.
55
2.11 Návrh řešení pro motivaci VZP pro lokální promo Z postřehů získaných z dotazníků a rozhovorů s vedoucími prodejen vzešlo několik bodů, které by po reálné implementaci do procesu lokálního proma mohli přinést inkrement v podobě pozitivnějšího vnímání lokálního proma jako nástroje podpory prodeje a jeho vnímání jako přínosu pro prodejnu v podobě snadnějšího plnění prodejních plánů
2.11.1 Povinnost x možnost
Začátkem by bylo vhodné změnit základní strategii a to povinnosti lokálního proma na každou prodejnu na měsíc. Základem by bylo, že lokální promo by bylo volitelným nástrojem, nikoli povinným. Vzhledem k vysokým prodejním plánům je však jisté, že vedoucí značkových prodejen by se k lokálními promu uchylovali často, protože za rok, kdy lokální promo běží, se podařilo zjistit, že je v globálním pohledu úspěšné a opravdu přináší inkrement v prodejních číslech. Vedoucí prodejen by ovšem neměli povinnost tvořit lokální proma každý měsíc, ale pouze v situaci, kdy potřebují pomoci s prodejem vybraného produktu, nebo se v okolí jejich prodejny vyskytla příležitost, které by bylo škoda prodejně nevyužít ke zviditelnění konkrétní prodejny. Dle mého názoru nehrozí, že by se VZP od lokálního proma odklonili, protože stále mají své nadřízené, kteří kontrolují plnění prodeje. Pokud některá z prodejen nebude planit prodejní plány a zároveň nebude dělat lokální promo, aby sis s prodejem pomohla, jistě se manager regionu bude ptát po důvodech.
2.11.2 In store promo
Vzhledem k vysoké návštěvnosti některých prodejen je možné na těchto vybraných prodejnách nedělat povinné promo „ven z prodejny“ – tzn. Přitáhnutí nových zákazníků na prodejnu, ale tzv. in store promo. Toto promo spočívá v umístění „greetera“ na prodejně, který bude oslovovat zákazníky čekajících ve frontách nebo zákazníky, kteří se přišli na prodejnu podívat např. pouze na nový
56
mobilní telefon a nezvali si zatím ani pořadové číslo z automatických vyvolávacích systémů – nejsou tedy rozhodnuti k tomu, že chtějí být obslouženi. Těchto greeterů lze ovšem využít pouze na vytipovaných prodejnách, které jsou takto velmi exponované (odhad cca 25prodejen) Navrhuji vyzkoušet pilotní provoz těchto greeterů např.na polovině z těchto vybraných prodejen po dobu dvou týdnů a následně vyhodnotit kolik a zda přinesli ve zvýšení vybraných prodaných produktů.
2.11.3 Vyjmutí vybraných regionů z lokálního proma
Zde se jedná především o region Praha, který je v prodejích velmi specifický. Stejně tak jsou specifičtí zákazníci, kteří v Praze nakupují. Dárky a benefity, které fungují ve zbytku republiky v Praze nejsou příliš úspěšné. Především to závisí na tzv.“zhýčkanosti“ pražských zákazníků. Tlak na ně je v Praze velký a lidé jsou zvyklí, že dostávají od různých prodejců velké množství speciálních bonusů. Proto je neosloví každá nabídka. Lokální proma v Praze jsou dlouhodobě drahá a díky náročnosti zákazníků neefektivní. Nepřináší ani velký přínos do zvýšení prodeje, který je v Praze v bezkonkurenčně největším objemu z celé ČR. Navrhuji proto vyjmout Prahu z povinnosti plnit lokální promo a nechat pouze na dobrovolné úvaze VZP. Pokud bude potřebovat pomoci s plněním prodejů či se mu naskytne dobrá příležitost. Zároveň navrhuji zrušit centrální proma pro celou Prahu, která většinou souvisela s vybranými akcemi v O2 aréně. Tato proma se ukázala jako neúspěšná, vzhledem k nezájmu návštěvníků před kulturní/sportovní akcí zabývat se naší nabídkou. O2 arénu bych navrhovala využít k image akcím, ne přímo k lokálnímu promu, jehož cílem je v limitovaně krátké době prodat vybraný produkt.
2.11.4 Matrix
Důležitým nástrojem pro zjednodušení lokálního proma je nově vytvářená aplikace Matrix. Bohužel zatím stále nelze využít, protože se aplikuje do interních IT systémů O2. Aplikace v sobě nese jednak vkládání, odesílání a sledování procesu zpracování Žádosti o lokální promo, tak údaje a odkaz k vyhodnocení. Odpadne tak nutnost zasílání a vyplňování
57
množství tabulek a textových dokumentů a sjednocování informací, zaslaných mailem, ale celá komunikace v rámci jednoho lokálního proma bude uceleně pod daným odkazem lokálního proma v této aplikaci. Zjednoduší se tak administrativa, sledování změn a ukládání informací.
2.11.5 Motivační program pro VZP Na základě studia odborné literatury a svých dosavadních pracovních zkušeností, které jsem získala přímou spoluprací s VZP, navrhuji kontinuální využívání následujícího nástroje: V teoriích např. autorů White, Maslow, je zdůrazňován význam sociálního srovnávání mezi lidmi v sociální skupině, potřeby sebeuznání a sociálního uznání. Lidé tak mají tendenci se vzájemně porovnávat a soutěžit mezi sebou. V motivačním programu tak lze této soutěživosti využít. K hmatatelnému využití těchto faktorů je možné využít soutěž, soutěživost a širokou následnou známost vítězů, čímž dojde k uznání vítězů ostatními členy skupiny. Vhodné je tedy použít motivaci například formou soutěže o „nejlepší nápad“, soutěž v efektivitě, apod. Navrhuji uspořádat tuto soutěž čtvrtletně. Výherci by obdrželi poukázku na výhru v určité hodnotě: 1.místo 10.000Kč 2.místo 7.000Kč 3.místo 5.000Kč Výherci by si vybrali z katalogu možných výher dle svých přání. Výhry by byly zajištěny externě přes agenturu. Výherce navrhuji vybírat z celé ČR, nikoli z jednotlivých regionů a to především kvůli vysokým finančním obnosům za první místa. Vedoucí by měli před sebou nějaký hmatatelný výsledek své práce a možnost dosáhnout díky tvorbě efektivního nebo nápaditého proma nějakého dalšího benefitu. V katalogu možných výher by mohly být zážitky relaxační, adrenalinové a možnost cestování. Přibližný návrh cen je: den na jachtě na české vodní ploše, eurovíkend, relaxační masáže pro dva, pivní/čokoládové lázně, let větroněm, let balónem.
58
2.11.6 Motivační program pro konzultanty
Navrhuji začít uplatňovat obdobný motivační program i u konzultantů. Například formou sbírání bodů za aktivace související s právě probíhajícím lokálním promem. Na tom, aby na prodejně probíhalo lokální promo tedy bude mít zájem jak vedoucí, tak samotní konzultanté, protože sbírání bodů bude celorepublikové a lépe na tom budou ti konzultanti, kteří jsou z prodejen, kde se dělá lokální promo pravidelně každý měsíc a oni tak mají příležitost k neustálému sbírání bodů. Variant vyhodnocení je několik a to: 1) Vybrání prvních 3 konzultantů z celé ČR, kteří by mohli získat stejné ceny jako vedoucí prodejen ve své motivační soutěži 2) Vybrání prvních 3 konzultantů z jednotlivých regionů, zde by ceny museli být nižších hodnot. Navrhuji tedy 1.místo – 7.000Kč, 2.místo – 5.000Kč, 3.místo – 3.000Kč I zde navrhuji sbírání dat čtvrtletně a výběr výhry osobně konzultantem z katalogu.
2.11.7 Zasílání vyhodnocení přímo na VZP
Každé lokální promo je po jeho skončení vyhodnocováno. Náklady na promo jsou poměřovány s inkrementálními prodeji, které promo přineslo a následně hodnoceno zda bylo efektivní nebo ne. Promo je nutné vyhodnotit do 5.pracovního dne následujícího měsíce. Následně vyhodnocení kontroluje a počítá oddělení metodického channel marketingu. Ten vytváří kompletní zhodnocení jednotlivých regionů a lokálního proma celkově i za celou ČR. Vzhledem k tomu, že nyní je vyhodnocení zasíláno pouze na ASM, kteří ho často nepředávají svým podřízeným – VZP, nedostanou se tak VZP ke všem informacím a ke konečnému zhodnocení svého proma. VZP tak budou mít kompletní přehled a budou aktivně zapojeni do tvorby a procesu lokálního proma od začátku až po konečné zhodnocení. To je bude motivovat vytvářet efektivní akce, protože budou mít zájem na tom, aby byly výsledky pozitivní. Budou mít tak vše pod vlastní kontrolou a mohou mít tak dobrý pocit, že vidí výsledky své práce, což je motivačně velmi důležité.
59
2.11.8 Spolupráce s geomarketingem
Bylo by dobré více lokální promo propojit s oddělením geomarketingu. Ten má kompletní přehled o tom v jakém regionu je některý produkt slabý, naopak který v prodejích velmi vyniká a který je třeba podpořit. Lze tak upravit produkt na míru danému regionu např. formou slev, crazy weeku na konkrétní produkty, apod. Lokální proma by tak byla cílena přesně na produkty, na které je v celém regionu aktuálně potřeba a bylo by možné je odvolávat na speciální nabídky a vylepšené produkty. Geomarketing má nyní své vlastní akce nezávislé na konzultacích přímo s prodejnami a tak se často stává, že touto nekoordinací se často lokální promo prodejny kříží s promem geomarketingu a vše je tak kontraproduktivní. Touto spoluprací napříč odděleními by se částečně i vyřešil požadavek VZP na poradní marketingový orgán, který by jim pomohl s cílením lokálních prom. Specialista geomarketingu by tedy fungoval plně v kooperaci s prodejnami daného regionu a využíval je jako další nástroj svých lokálních kampaní.
2.11.9 Speciální reklamní předměty
Pro prodejny by bylo dobré vyrobit další nové reklamní předměty, které by používali jako dárky pro svoje zákazníky. Klienti jsou již zahrnuti spoustou reklamních předmětů a proto je třeba pro podporu prodeje vytvořit nové a neokoukané…ovšem zároveň levné, aby se mohli mezi zákazníky rozdávat bez větších omezení a prodejny na ně měli budget. V rámci roku 2009 je plánováno několik nových reklamních předmětů a tak by bylo dobré dát prodejnám na výběr doobjednání. Toto objednání by jim zajistilo, že požadovaný počet bude pro ně na skladě rezervován a nebude tak hrozit nedostatek nových reklamních předmětů. Stejně tak je možné u příležitosti výjimečných akcí vyrobit speciální reklamní předměty. Zde je ovšem nutné počítat s vyšší cenou a tím snížení efektivity proma. Motivace díky novým reklamním předmětům je hypoteticky očekávána díky tomu, že již dva roky se reklamní předměty neměnili a jsou tedy okoukané a nežádané. O nové reklamní předměty se tedy očekává velký zájem.
60
2.11.10 Koordinace oddělení sales, segment marketing a residentní marketing
V tomto bodě se odkazuji na momentální nekoordinaci mezi jednotlivými promoakcemi různých oddělení marketingu. Nyní nastávají situace, kdy se v regionu nebo u konkrétních prodejen „bijí“ dvě i více promoakcí, což působí často kontraproduktivně. To hlavně z důvodu přehlcenosti potenciálních zákazníků v regionu. K těmto situacím dochází především díky vzájemné neinformovanosti mezi odděleními, které tyto různě promoakce zaměřené na zákazníky na ulicích plánují. Navrhuji proto zavést pravidelné schůzky těchto oddělení a to v periodicitě např. dvoutýdenní. Stejně tak zasílání přehledu připravovaných promoakcí ve stejném časovém úseku. Tím oddělení získají základní přehled o připravovaných lokálních akcích a bude tedy možnost lepší koordinace, která značně zvýší jejich efektivitu a plné využití.
2.11.11
Specialista – lokální agentura – poradce
V minulém roce se postupně všichni VZP zúčastnili školení na téma „Marketing pro nemarketéry“. Po tomto školení se VZP vyjádřili, že pro ně mělo přínos především to, že se mohli setkat s profesionály z renomovaných agentur, se kterými se mohli poradit o svých promoakcích. Uvítali by tedy, pokud by byl dostupný nějaký takový poradce v jejich regionu, který by jim dokázal poradit jak efektivně využít různých akcí. Tato varianta je alternativou k většímu zapojení geomarketingu, které by bylo dle mého názoru užitečnější a ekonomičtější, než opět pouze outsourcovat. V každém regionu by muselo proběhnout výběrové řízení na agenturu nebo experta, který by tuto funkci zastával a dále by bylo nutné platit další agenturu/experta, což je dle mého názoru zbytečné, pokud O2 disponuje oddělením geomarketingu.
2.11.12
Častější setkání v regionech
Pro lepší vztahy mezi lokálním marketingem a VZP bude určitě lepší častější setkání v regionech. K tomuto účelu mohou sloužit především regionální porady, které se konají pravidelně ve všech regionech každý měsíc.
61
Tyto porady jsou vždy mezi ASM (Area Sales Manager) a jeho podřízenými – VZP z daného regionu. Těchto porad se vždy účastní i další lidé z vedení, z oddělení o kterých se aktuálně mluví, něco aktuálně řeší apod., a proto přijeli VZP informovat. Na těchto poradách se lidé z lokálního proma často prezentují, ovšem bylo by dobré toto dělat pravidelně každý měsíc. VZP mají spoustu dotazů ohledně produkce LP, které je dobré kromě mailové korespondence řešit i osobně.
62
Závěr Jako téma své diplomové práce jsem si vybrala „Motivační program pro vedoucí značkových prodejen společnosti Telefónica O2 Czech Republic, a.s. se zaměřením na lokální promo“ především proto, aby společnost Telefónica O2 Czech Republic,a.s. získala přehled o aktuální motivaci vedoucí svých značkových prodejen pro nástroj podpory prodeje – lokální promoakce. Úspěšnost tohoto nástroje velmi úzce souvisí s motivací vedoucího pro realizaci a efektivní řízení tohoto nástroje. Dále jsem se pro toto téma rozhodla z důvodu oslovení mým zaměstnavatelem o spolupráci na vytvoření změn pojetí lokálních promoakcí a o dodání doporučení pro zvýšení motivace vedoucích O2 Prodejen pro lokální promo. Tím by mělo dojít k zefektivnění prostředků vynaložených na tento nástroj a zároveň by to mohlo sloužit jako nástroj rozvoje zaměstnanců ve specifickém odvětví jejich činnosti. Mou snahou bylo formulovat několik doporučení, které by Telefónica O2 Czech Republic, a.s. mohla implementovat v praxi a zvýšit tak motivaci vedoucích O2 prodejen a dále mohla zefektivnit vynaložené prostředky. Z tohoto vyplynuly i cíle mé diplomové práce, které se dle mého názoru podařilo splnit: 1) zhodnotit na základě teoretických i praktických podkladů, dotazníků a přímých rozhovorů, motivaci specifické skupiny zaměstnanců společnosti Telefónica O2 Czech republic, a.s. k úzce zaměřené činnosti – lokálním promoakcím. 2) navrhnout Telefonice O2 několik doporučení, jak motivovat vedoucí O2 Prodejen k lokálnímu promu,aby se z něj stal plnohodnotný a úspěšný marketingový nástroj v oblasti podpory prodeje.
V práci jsem využila znalosti načerpané studiem kurzů z mé vedlejší specializace Psychologie a sociologie řízení, dále studiem marketingových kurzů na Vysoké škole ekonomické. Teoretické poznatky jsem čerpala z odborné literatury uvedené v seznamu v závěru mé práce. Další informace a podklady jsem získala z interních materiálů společnosti Telefónica O2 Czech Republic, a.s. Telefónica O2 je společností, jejíž hlavní náplní komunikace směrem k zákazníkům není primárně komunikace značky, protože ta je všeobecně známá. Primárně jde o představování aktuálních produktů a nabídek, které je třeba zákazníkům tzv.doručit. S prodejem má ze strany marketingu mimo jiné tedy pomáhat nástroj – Lokální promo.
63
Pokud je LP jednou z konkurenčních výhod, kterou konkurence nepoužívá, byla by škoda tento nástroj efektivně nevyužít a nezískat tak inkrementální prodeje. Vzhledem k tomu, neefektivnost tohoto nástroje z velké míry závisí na pracovnících, kteří tento nástroj používají, tak pro dobrý průběh a efektivitu LP není třeba pouze 100% podpory při produkci akce, ale je třeba začít na začátku – motivací vedoucích prodejen k tomu, aby lokální promo efektivně využívali a aby ho brali jako plnohodnotnou podporu prodeje. V mé práci jsem se snažila navrhnout několik způsobů, které by ideálně v kompletní kombinaci jednoznačně kladně zapůsobili na pozitivní motivaci VZP. Jedná se jak o vytvoření motivačního programu pro vedoucí značkových prodejen, tak o podstatné zlepšení koordinace mezi jednotlivými marketingovými odděleními, vytvoření pozice speciálního marketingového poradce, či konečné spuštění aplikace v interním systému, která by jednoznačně zlepšila administrativu, která tento prodejní nástroj doprovází. Cesta, kterou jsem navrhla, není samozřejmě jedinou možnou variantou, je ovšem podložena jak teoretickými prameny, tak především šetřením v terénu mezi pracovníky, jichž se tato situace přímo dotýká.
64
Literatura 1. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A kol.: Psychologie a sociologie řízení, 3vyd. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-169-0 2. PROVAZNÍK, I., KOMÁRKOVÁ,R.:Motivace pracovního jednání,2.vyd. Praha: Oeconomica. ISBN 80-245-0703-X 3. PAUKNEROVÁ,D. a kol: Psychologie pro ekonomy a manažery,2.vyd.Praha:Grada Publishing. ISBN 80-247-1706-9 4. NAKONEČNÝ, Milan: Motivace lidského chování, 1.vyd. Praha: Academia. ISBN 80-2000592-7 5. KOUBEK, Josef: Řízení lidských zdrojů, 3.vyd. Praha: Management Press. ISBN 80-7261-0333 6. BOUČKOVÁ, Jana a kol.:Marketing. 1.vyd. Praha: C. H. Beck 2003. ISBN 80-7179-577-1 7. KOLEKTIV AUTORŮ. Základy marketingu. Praha: Nakladatelství Oeconomica 2007. ISBN 978-80-245-1169-6 8. KOTLER, Philip. Marketing Management. 2.vyd. Praha: Victoria Publishing 1995. ISBN 8085605-08-2 9. KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha: Grada Publsihing 2004. ISBN 80-2470513-3 10. NAGYOVÁ, Jana. Marketingová komunikace není pouze reklama. Praha: VOX 1999. 8086324-00-1 11. HAGEMANNOVA, G.: Motivace; 1.vyd. Praha: Victoria Publishing 12. OGILVY, David. O reklamě. 4. vyd. Praha: Management Press 2007. ISBN 978-80-7261-1546 13. RUBINŠTEJN, S.L. Základy obecné psychologie, 1.vyd. Praha: SPN 14. NAKONEČNÝ,Milan: Motivace pracovního jednán a řízení, 2.vyd.Praha:Management Press 15. Strategie, 2009, roč. 17, č. 10 16. SABOVÁ, I.: Směrnice pro podání žádosti, provedení a vyhodnocení lokálních prom, O2 17. Vybrané teorie motivace k vedení lidí http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=85&Itemid=69 18. O2, O nás http://www.cz.o2.com/osobni/o_nas/index.html 19. T Mobile, O společnosti: http://t-mobile.cz/Web/Residential/OSpolecnosti/onas.aspx 20. Vodafone, Milníky http://www.vodafone.cz/o_vodafonu/o_spolecnosti/milniky.htm 21. UPC, O společnosti UPC http://www.upc.cz/o_upc/ 22. Interní data společnosti Telefónica O2 Czech Republic, a.s.
65
Seznam grafů Graf 1: Rozdělení ženy/muži Graf 2: věk dotazovaných VZP Graf 3: počet let na pozici VZP Graf 4: vztah k lokálnímu promu (pozitivní/negativní) Graf 5: Negativní vztah k lokálnímu promu dle počtu let na pozici VZP Graf 6: Efektivita lokálního proma
Seznam příloh Příloha 1: Dotazník Příloha 2: Osnova osobního rozhovoru Příloha 3: Žádost o lokální promoakci – Gladiator Games Příloha 4: vizuál k akci na Gladiátor games Příloha 5: koncept Žádosti o lokální promoakci – tištěno z aplikace Matrix
66
Příloha 1 Dotazník V dotazníku jsem použila následující otázky: 1)Myslím, že lokální promo mi pomáhá s prodejem produktů (ANO/NE) 2) Dělám lokální promo každý měsíc (ANO/NE) 3) Moje lokální promoakce jsou většinou úspěšné (dle vyhodnocení akce) (ANO/NE) 4) Co si myslím o lokálním promu a o jeho funkci? 5) Co je na lokálním promu z mého pohledu špatné ( co bych změnil) 6) Jaká bych navrhl řešení, kdybych mohl to špatné změnit? 7) Co je na lokálním promu z mého pohledu pozitivní? 8) Co by mě motivovalo k většímu zapojení do lokálních promoakcí? 9)Věk Do 30ti let
Do 40ti let
do 50ti let
50 a více
10) Kolik let pracujete na pozici VZP Do 2let
Do 5ti let
11) Muž
žena
5 a více
Příloha 2 Osnova rozhovoru – rozhovory byli založené přibližně na těchto otázkách Znáte nástroj – lokální promo? Jak tento nástroj osobně vnímáte? Vnímáte ho jako nástroj efektivní nebo neefektivní a proč? Co by bylo dobré podle Vás změnit a proč? Jaké konkrétní změny v pojetí a realizaci lokálního proma byste udělal, pokud byste měl tu možnost? Co osobně by Vás motivovalo pro efektivní tvorbu lokálního proma?
67
68