Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Bc. Karolina Řeháčková

Vysoká škola ekonomická v Praze

Diplomová práce

2012

Bc. Karolina Řeháčková

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Podnikatelský plán, výstavba domova pro seniory – Senior Home

Autor diplomové práce: Vedoucí diplomové práce:

Karolína Řeháčková prof. Ing. Jiří Dvořáček, CSc.

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Podnikatelský plán, výstavba domova pro seniory – Senior Home“ vypracoval/a samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.

V Praze dne 27. srpna 2012

Podpis

Název diplomové práce: Podnikatelský plán, výstavba domova pro seniory – Senior Home

Abstrakt: Cílem diplomové práce je sestavení podnikatelského plánu pro výstavbu a provozování domova pro seniory s následným hodnocením investice finančních prostředků vložených do podnikatelského záměru. Objektem vhodným pro realizování investice je bývalá Pilnáčkova továrna na mýdlo, která se nachází se v Hradci Králové. Žadatelů o lůžko v domovech pro seniory je v královéhradeckém kraji více, než dostupných lůžek. Právě tento důvod byl za myšlenkou výstavby domova seniorů. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. Teoretická část vysvětluje a popisuje části, které musí každý podnikatelský plán obsahovat. Praktická část se již zabývá samotnou realizací výstavby a provozu domova pro seniory. Nosnou částí práce je finanční analýza, ve které jsou sestaveny veškeré účetní výkazy. Následně je celá investice hodnocena pomocí NPV, IRR či ukazatelem ROI. Na závěr byla aplikována SWOT analýza, která umožňuje správně posoudit výhodnost investice ze všech úhlů pohledu.

Klíčová slova: podnikatelský plán, domov pro seniory, investice, finanční analýza

Title of the Master´s Thesis: Business plan, building - up a retirement home - Senior Home

Abstract: The aim of this thesis is to create a business plan for a developement and management of a retirement home and also to analyze this investment. A property - former soap faktory called „Pilnáčkova faktory“ – which is suitable for the realization of the investment is located in Hradec Králové. A demand for retirement care beds is significantly higher than available beds in Hradec Králové region. This was the main driver blind this idea of building the senior home. The thesis is divided into theoretical and also practical section. The theoretical section explains and describes the essentials parts of every business plan. The practical part deals with the actual implementation of the construction and operation of a home for seniors. The key part of the thesis is financial analysis, financial statements. Subsequently, the entire investment is evaluated by using NPV, IRR and ROI indicators. Finally, SWOT analysis allows to assess the benefits of investment from various angles.

Key words: business plan, retirement home, investment, financial analysis

Poděkování

Za vedení práce a připomínky bych ráda poděkovala panu prof. prof. Ing. Jiřímu Dvořáčkovi, CSc. a také Filipu Řeháčkovi za poskytnuté informace, cenné rady a náměty.

Obsah Seznam použitých zkratek .............................................................................................. 9 Úvod ............................................................................................................................. 10 Teoretická část .............................................................................................................. 12 1

Podnikatelský plán ............................................................................................... 12 1.1

Vymezení pojmu .......................................................................................... 12

1.2

Účel podnikatelského plánu ......................................................................... 13

1.3

Zásady pro zpracování podnikatelského plánu ............................................ 14

1.4

Kdy sestavovat podnikatelský plán? ............................................................ 15

1.5

Struktura podnikatelského plánu .................................................................. 16

Praktická část ................................................................................................................ 38 2

3

Popis areálu bývalé Pilnáčkovy továrny .............................................................. 38 2.1

Okolí objektu a samotný objekt ................................................................... 38

2.2

Vznik a vývoj továrny .................................................................................. 40

2.3

Současný stav objektu .................................................................................. 41

2.4

Popis konkrétních budov .............................................................................. 43

2.5

Podmínky územního plánu ........................................................................... 45

Podnikatelský záměr – Senior Home ................................................................... 47 3.1

Popis podnikatelské příležitosti a účel projektu. .......................................... 47

3.2

Základní údaje o podnikání .......................................................................... 47

4

Analýza odvětví.................................................................................................... 51

5

Analýza konkurence ............................................................................................. 52 5.1

Hlavní konkurenti ......................................................................................... 53

5.2 6

7

8

Vedlejší konkurenti ...................................................................................... 54

Analýza zákazníků ............................................................................................... 56 6.1

Získávání informací o potenciálních klientech ............................................ 56

6.2

Propagace domova Senior House ................................................................. 57

Finanční analýza ................................................................................................... 58 7.1

První rok podnikání ...................................................................................... 58

7.2

Další roky podnikání .................................................................................... 62

7.3

Hodnocení investice ..................................................................................... 66

Rizika a silné stránky projektu ............................................................................. 68 8.1

Hlavní rizika projektu................................................................................... 68

8.2

Hlavní silná stránka projektu........................................................................ 68

8.3

SWOT analýza ............................................................................................. 69

Závěr ............................................................................................................................. 71 Literatura ...................................................................................................................... 73 Seznam tabulek ............................................................................................................. 75 Seznam obrázků............................................................................................................ 76 Přílohy .......................................................................................................................... 77

Seznam použitých zkratek WACC – Průměrné náklady na kapitál ROE – Výnosnost vlastního kapitálu ROI – Výnosnost investice NPV – Čistá současná hodnota PVCF – Současná hodnota peněžních toků (výnosů z investice) IN – Investice VK – Vlastní kapitál IRR – Vnitřní výnosové procento

Úvod Jako téma své diplomové práce jsem si zvolila hodnocení podnikatelského záměru malého podniku, s cílem zjistit, zda-li investování finančních prostředků do výstavby domova pro seniory je výhodné zhodnocení peněz. Myšlenka vybudování domova pro seniory vznikla, když jsem si objekt poprvé prohlížela. Klidné místo s možností velké zahrady mě přimělo k uvažování, jestli by bylo možné vybudovat místo, kde by se senioři cítili jako doma a strávili zde posledních pár let svého života. Bývalá Pilnáčkova továrna na mýdlo v Hradci Králové mi připadala jako ideální místo k realizaci tohoto podnikatelského záměru. Práce je rozdělena na dvě části. V první části je čtenář seznámen s teoretickými znalostmi ohledně podnikání v malých a středních oborech. Čerpáno je zejména z literatury, která se zabývá strategiemi MSP. Zmíněna je například doc. Srpová, Ing. Skopal, Ing. Orlík, či prof. Miroslav Synek. V druhé praktické části je popisován objekt, ve který je pro daný projekt k dispozici. Zmíněny jsou i podmínky územního plánu pro danou oblast. Následuje popis přípustného a nepřípustného využití. Technické parametry areálu jsou čerpány z dokumentace stavu, kterou sepsal Jan Borůvka a z vlastní znalosti areálu. Čtenář je postupně seznamován se stávajícím stavem areálu, následně je mu představen projekt, který by na daném místě mohl vzniknout. Těžiště této práce je shledáváno ve finanční analýze, která je pro správné posouzení výnosnosti podnikatelského záměru klíčová. Je nutné sestavit veškeré finanční výkazy jako je rozvaha, výsledovka a výkaz o peněžních tocích, velmi podrobně pro 1. rok provozu, a rámcově pro následující roky. Pomocí dosažených výsledků bude investice hodnocena statickými a dynamickými modely hodnocení investic, o kterých je pojednáváno v teoretické části. Pro dosažení co nejobjektivnějšího výsledku bude použito několik metod. Následně bude vyhodnocen závěr, který se bude týkat výhodnosti investice či nikoliv. Na závěr bude aplikována SWOT analýza, která umožňuje správně posoudit výhodnost investice ze všech úhlů pohledu. Cílem této diplomové práce je zjistit, zda je projekt výstavby domova pro seniory rentabilní a životaschopný. Důležitou součástí práce bude střízlivý odhad vstupních dat tak,

10

aby byla zachována objektivita výsledků. Finanční plán bude postaven na několika předpokladech. Přínosem práce by měl být podnikatelský plán, který poslouží majiteli v budoucích rozhodnutích, které se týkají existence objektu bývalé Pilnáčkovy továrny.

11

Teoretická část 1 Podnikatelský plán 1.1 Vymezení pojmu Hned v úvodu je potřeba se zamyslet nad otázkou, proč by měl být podnikatelský plán sestavován, pro jaké účely by měl sloužit a jak důležité je jeho přesné zpracování. Definic podnikatelského plánu existuje mnoho, jedna z nich je: Podnikatelský plán je písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější i vnitřní okolnosti související s podnikatelským záměrem. Je to formální shrnutí podnikatelských cílů, důvodů, jejich reálnosti, dosažitelnosti a shrnutí jednotlivých kroků vedoucích k dosažení těchto cílů.1 V první řadě je nutné zhodnotit zda-li je daný podnikatelský realizovatelný a reálný. Důvodů, proč sestavovat podnikatelský plán je hned několik: ujasnění si myšlenky a propočítání možných zisků a ztrát samotným podnikatelem, potřeba podnikatelského plánu při hledání společníků, obchodních partnerů, investorů, k získání chybějících finančních prostředků, apod. Dále je potřeba si uvědomit a ujasnit tři zásadní otázky. Kde jsme nyní? K odpovědi se lze dopracovat přes důkladné zpracování interních a externích analýz a zaměřením se na konkurenční výhodu našeho podniku. Kam chceme jít? Zde je velmi důležité určit cíle celého podnikání ale i konkrétního podnikatele. Cíle by měly být SMART, tedy měřitelné, reálně dosažitelné a časově vymezené. Jak se tam dostat? Zde je potřeba stanovit konkrétní strategii, jak dosáhnout stanovených cílů. Strategie by měla být známa celému podniku, a měla by spoluvytvářet firemní kulturu. Podle Lindy Person existují dvě základní premisy, proč sestavovat podnikatelský plán.

12

Sestavení plánu jako průvodce pro náš záměr Plán finančních prostředků2

1.2 Účel podnikatelského plánu Podnikatelský plán slouží k interním účelům, zejména je však vyžadován externími subjekty. Uvnitř firmy slouží podnikatelský plán jako plánovací nástroj, podklad pro rozhodovací proces a jako nástroj kontroly. Zejména v případech, kdy podnikatel firmu zakládá a kdy firma stojí před výraznými změnami, které mohou mít dlouhodobé následky na její chod. Touto změnou může být například velká investice, sloučení s jiným podnikatelským subjektem, rozdělení firmy na několik částí, vstup do strategické aliance, odprodej nebo uzavření neefektivních provozů. Někteří podnikatelé dávají stručný výtah z podnikatelského plánu k dispozici i zaměstnancům, aby se seznámili se základními cíli firmy a posílila se identita pracovníků s firmou.3 Přínosy podnikatelského plánu pro management spočívají zejména v tom, že jeho zpracování umožňuje: •

získání užitečných poznatků z analýz, které by měly předcházet přípravě podnikatelského plánu. Součástí podnikatelského plánu je například analýza vnějšího okolí, která může napomoci při orientaci v legislativě, politické situaci, možnostech domácí ekonomiky, daňové soustavě a podobně,

•

přehledné demonstrování záměrů ve vývoji firmy, předpokladů, na kterých jsou tyto záměry postaveny a možných rizik jejich dosažení,

•

predikci vývoje finančních toků, zjištění potřeby a tvorby finančních prostředků z podnikatelské činnosti,

•

včasné odhalení možných slabin či rizik ve zvolených záměrech či cestách jejich dosažení,

1

SRPOVÁ, Jitka, Ivana SVOBODOVÁ, Pavel SKOPAL a Tomáš ORLÍK. Podnikatelský plán a strategie. 2011. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4103-1. 2 LINDA PINSON. Anatomy of a Business plan: The Step-by-Step Guide to Building a Business. 7th edition. Tustin: Out of your mind and into the marketplace, 2008. ISBN 978-0944205-37-2. 3 VEBER, Jaromír a Jitka SPROVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualizované vydání. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2409-6. str.98

13

•

informovat zaměstnance o záměrech firmy v budoucnosti, budovat podnikovou kulturu.4

Kvalitně zpracovaný podnikatelský plán je nezbytný k přesvědčení externích subjektů o výhodnosti a budoucí výnosnosti projektu. Zmíněné externí subjekty mohou finančně projekt zajistit.

1.3 Zásady pro zpracování podnikatelského plánu Existuje několik zásad, které by podnikatel měl dodržovat při sestavování podnikatelského plánu, aby zvýšil pravděpodobnost úspěchu u externích subjektů, například při hledání investora. Tyto zásady by podnikatele neměly omezovat, ale dopomoci k sestavení podnikatelského plánu, který bude svým zpracováním převyšovat konkurenční podnikatelské plány. Tyto zásady jsou: Srozumitelnost – je na místě se v podnikatelském plánu vyjadřovat jednoduše, nepopisovat zbytečně mnoho myšlenek v jedné větě a není třeba plýtvat přídavnými jmény. Je vhodné číselné informace sestavovat do tabulek, pro lepší pochopení čtenářem. Logika – všechny myšlenky a skutečnosti v podnikatelském plánu musí být podloženy fakty a navazovat na sebe. Uvedené informace a skutečnosti si nesmí odporovat. Uvážená stručnost – podnikatelský plán by měl do jisté míry být stručný, jelikož zdlouhavé podrobné popisy produktů, či manažerských přístupů mohou odradit čtenáře. Stručnost nesmí být na úkor neuvedení základních informací. Pravdivost a reálnost – pravdivost uvedených údajů a reálnost projektu musí být 100% . Respektování rizika – podnikatelský plán je zpravidla sestavován do budoucího období, to znamená, že nesmíme zapomínat na fakt rizika. Respektovat riziko ve všech částech podnikatelského plánu je nanejvýš nutné a zvyšuje důvěryhodnost podnikatelského plánu.

4

tamtéž

14

Faktory, které ovlivňují úspěšnost podnikání se nesmí podcenit. Podle Rhonda Abramse se jedná zejména o tyto faktory: •

podnikatelský koncept

•

porozumění trhu

•

tržní zdraví a trendy

•

vyjasněné strategické pozice

•

schopný management

•

schopnost zaujmout, motivovat a odměňovat zákazníky

•

finanční kontrola

•

schopnost přizpůsobit se změnám

•

hodnota firmy5

Pokud si podnikatel je vědom výše uvedených faktorů a je schopen je implementovat do zpracování podnikatelského záměru, projekt je důvěryhodnější.

1.4 Kdy sestavovat podnikatelský plán? Zde je uvedeno několik příkladů, kdy je na místě sestavit podnikatelský plán. Zahájení podnikání (Start up) Při této příležitosti si podnikatel ujasní základní myšlenky jeho podnikatelského plánu a vypracuje analýzy, které mu dopomohou rozhodnout se, zda li je jeho nápad realizovatelný. Předpokládá se zde neexistence podniku. Při zakládání většího podniku je obvykle potřeba podrobně zpracovaný podnikatelský plán, který obsahuje analýzy konkurence, slabé a silné stránky, a podobně. Jedná li se o začínajícího živnostníka bez potřeby úvěru od banky, je postačující jednodušší podnikatelský plán.

5

RHONDA ABRAMS. The Successful Business Plan: Secrets and Strategics. Fourth Edition. Palo Alto: The Planing Shop, 2003. ISBN 0-9669635-6-3.

15

Růst podniku Zde se již předpokládá existence podniku, který splňuje určité podmínky, které jsou nezbytné k jeho růstu. Tyto podmínky jsou: motivace podnikatele k růstu podniku, podmínky na trhu, které umožní růst a dispozice k vnitřnímu růstu podniku. Může se jednat o jednorázový rychlý růst, či o dlouhotrvající proces neustálého vylepšování činností podniku. V každém případě je nutnost dávat pozor na tok peněz uvnitř firmy, aby v podniku nedošlo k neschopnosti platit závazky. Či k nedostatku peněz pro nákup surovin a zásob. Špatné řízení cash flow, je jedno z hrozících nebezpečí při růstu podniku. Restrukturalizace V podniku může dojít k situaci, kdy vykazuje neuspokojivý, či vůbec žádný zisk, nebo některé činnosti podniku jsou vedeny neefektivně a ztrátově. V tomto případě je nutné včas zasáhnout a předejít tak úpadku podniku. Situaci je nutné detailně zanalyzovat, a najít východiska, které firmu obrátí k „lepším zítřkům“. Restrukturalizaci tedy můžeme chápat jako obrat podniku od úpadku k prosperitě.

1.5 Struktura podnikatelského plánu Závazná struktura podnikatelského plánu není stanovena. Nicméně by podnikatelský plán měl obsahovat tři základní části: 1. popis podnikatelského záměru 2. ekonomické a finanční analýzy 3. přílohy Rozdíly mezi podnikatelskými plány jsou značné, záleží na několika základních aspektech jako jsou: již existující společnost, či zakládání nového podniku, čeho se podnikatelský záměr týká (nová služba, nový produkt, vstup na nový trh…) komu bude podnikatelský plán prezentován (partner, dodavatel, banka) velikost firmy a náročnost jejího řízení

16

V popise nesmí chybět základní fakta o společnosti, hodnocení aktuální situace, plánované aktivity a cíle, odhady potencionálních zákazníků a hodnocení rizika. Dále je velmi důležitý popis strategie podniku, ve kterém společnost definuje svoji konkurenční výhodu a způsob, jakým ji využije. Naprosto zásadní jsou v podnikatelském plánu ekonomické propočty, neboli finanční analýza. Ta by měla vycházet z faktů, nebo z opodstatněných odhadů. Používají se standardní účetní výkazy jako jsou: •

rozvaha

•

výkaz zisků a ztrát

•

výkaz o peněžních tocích (CF)

Příloha obsahuje dokumenty, které jsou pro předešlou část podnikatelského plánu příliš podrobné, ale pro samotný podnikatelský plán podstatné. Také se zde uvádí fotodokumentace, či zobrazení projektu na mapě, či nákresy nového produktu. Níže je uvedeno podrobnější členění podnikatelského plánu, jak je uvedeno výše, struktura podnikatelského plánu není závazná, většinou však obsahuje do různé hloubky zpracované tyto části: •

titulní strana

•

obsah

•

úvod, účel a pozice dokumentu

•

shrnutí

•

popis podnikatelské příležitosti

•

cíle firmy a vlastníků

•

potenciální trhy

•

analýza konkurence

•

marketingová a obchodní strategie

•

realizační a projektový plán 17

1.5.1

•

finanční plán

•

hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu

•

přílohy6

Titulní strana Na titulní stranu se uvádí obchodní název podniku, sídlo firmy, logo, název

podnikatelského plánu, jméno autora, klíčových osob, zakladatelů a datum založení. Dále je doporučováno uvést prohlášení typu: „Informace obsažené v tomto dokumentu jsou důvěrné a jsou předmětem obchodního tajemství. Žádná část tohoto dokumentu nesmí být reprodukována, kopírována nebo jakýmkoliv způsobem rozmnožována nebo ukládána v tištěné či elektronické podobě bez písemného souhlasu autora“.7 1.5.2

Obsah Obsah je nezbytnou součástí podnikatelského plánu, stejně jako každého rozsáhlejšího

dokumentu. Napomáhá čtenáři rychle vyhledat informace, které ho zajímají a celkově přispívá k přehlednosti podnikatelského plánu. Obsah by neměl být zbytečně dlouhý, měl by tedy být v rozsahu jedné až jedné a půl strany formátu A4. V obsahu uvádíme nadpisy první, druhé a třetí úrovně. Víceúrovňové členění činí obsah nepřehledný. 1.5.3

Úvod, účel a pozice dokumentu V této části by mělo být vyjasněno, zda li předložený podnikatelský plán splňuje účel,

který autor stanovil. Dále by zde měl autor uvést, jestli se jedná o finální verzi podnikatelského plánu, nebo je ještě potřeba některé části dopracovat na míru konkrétnímu potenciálnímu investorovi. 1.5.4

Shrnutí Shrnutí nesmí být chápáno jako úvod, ale jako zhuštěný popis toho, co je na

následujících stránkách zpracováno podrobněji. Ve čtenáři by mělo vzbudit zvědavost, a 6

SRPOVÁ, Jitka, Ivana SVOBODOVÁ, Pavel SKOPAL a Tomáš ORLÍK. Podnikatelský plán a strategie. 2011. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4103-1.str.14-15 7 tamtéž, str.15

18

podnítit ho přečtení celého podnikatelského plánu, a zabývat se jeho podrobnostmi. Jako hrubá osnova shrnutí nám mohou posloužit tyto body: Jaké produkty budeme poskytovat? Proč jsou naše produkty lepší než jiné? V čem spočívá jejich konkurenční výhoda a užitek pro zákazníka? Komentář k trhu a k tržním trendům (velikost trhu, růst, chování zákazníků) a ke konkurenci Kdo jsou klíčové osobnosti a jaké jsou jejich realizované úspěchy? Nejdůležitější kvantitativní finanční informace jako celková kapitálová náročnost, potřeba cizích zdrojů, délka financování, úroková sazba a podobně.8 Bezpochyby největším problémem při psaní shrnutí je, jak sepsat všechny důležité informace na malý počet stran. Z tohoto důvodu je doporučováno shrnutí psát až po zpracování celého podnikatelského plánu, i přesto, že se umisťuje na začátek dokumentu. Záměrem shrnutí je představit cíle podnikatelského plánu a cesty k jejich dosažení. 1.5.5

Popis podnikatelské příležitosti Zde je na místě popsat, v čem spočívá naše podnikatelská příležitost. Čtenáři

v této části podnikatelského záměru musíme vysvětlit, proč zrovna teď se podnikatelská příležitost naskytla a vysvětlit pádné důvody k jejímu realizování. Tedy popsat: •

konkurenční výhodu našeho podnikání

•

popis produktu nebo služby

•

užitek produktu pro zákazníka

Je vhodné v této části uvést, jaké výhody přinese náš produkt či služba zákazníkovi, a popsat konkurenční výhodu, která je při vstupu na trh bezpodmínečná. Konkurenční výhodou je nutné přilákat první zákazníky a zajistit si tak určitý podíl na trhu. Musí se tedy prokázat, že na trh se přichází s novinkou, nebo s novým koncepčním řešením již známého produktu o který bude zájem.

19

Při popisu výrobku se uvádí zejména fyzický vzhled, vlastnosti a využití či použití výrobku. Je dobré zmínit i doprovodné služby (servisní, údržbářské, instalace a montáž, poradenské služby apod.), které k výrobku nabízíme či je zajišťujeme ve spolupráci s partnerem. Podrobné, technické údaje o výrobku či službě se nerozvádí v popisu podnikatelské příležitosti, tyto detailní informace uvádíme v příloze. Podnikatelský plán může být úspěšný jedině tehdy, pokud přináší užitek pro zákazníka. Zákazníci by měli v našem produktu spatřovat výhodu oproti konkurenci, kvůli které si náš produkt zakoupí. Podnikatel nicméně musí znát své potenciální zákazníky a vědět kam zacílit reklamní kampaň a jaké segmenty zákazníků oslovit. 1.5.6

Cíle firmy a vlastníků Volba klíčových osobností ve vedení podniku je jedna z nejdůležitějších rozhodnutí

v počátcích podnikání, proto této problematice je potřeba věnovat dostatek prostoru a času. V podnikatelském plánu se popisují klíčové osobnosti co se týče jejich dosaženého vzdělání a praktických zkušeností v řídících funkcích, dále je vhodné uvést organizační strukturu firmy a popsat další pracovníky firmy (střední a nižší management). Následuje popis pracovní náplně ostatních zaměstnanců, který se týká zejména: popis pracovního místa a charakteristika zaměstnance, který ho zastává odborné požadavky na příslušné zaměstnance organizační začlenění pracovního místa (vztahy nadřízenosti a podřízenosti) kompetence (odborné, delegování pravomocí)9 Dále je doporučováno uvést, zda li bude podnik využívat externího odborného poradenství, popřípadě jaké. Týká se to například daňových a právních poradců. 1.5.7

Cíle firmy Jeden z důležitých kroků při sestavování podnikatelského plánu je stanovit cíle

podniku. Bez určených cílů nemůže manažer úspěšně vést podnik. Cíle by měly vycházet

8

SRPOVÁ, Jitka, Ivana SVOBODOVÁ, Pavel SKOPAL a Tomáš ORLÍK. Podnikatelský plán a strategie. 2011. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4103-1.str 16.

20

z vize firmy, která určuje, kam firma směřuje. Je žádoucí, aby stanovené cíle byly SMART. Tato zkratka popisuje jaké vlastnosti by cíle měly mít. Specific – specifické, cíl by měl být přesně popsán. Measurable – měřitelný, cíl by měl být měřitelný, tak můžeme poznat, zda li je cíl realizovatelný a na kolik procent splnilo očekávání apod. Achievable – akceptovatelné, cíl musí odpovídat potřebám podniku. Realistic – reálný, zde je na místě otázka, zda li je možné stanoveného cíle v určitém časovém horizontu dosáhnout Timed – stanovení termínu, zde je potřeba s dosažením cíle vystačit do stanoveného časového rámce.10 Cíle firmy by měly být stanoveny přibližně na pět let dopředu, ovšem s konkrétními dílčími cíly na jeden až dva roky. Je vhodné zaznamenat cíle vlastníků podniku, které se často mohou rozcházet s cíly manažerů, proto je potřeba cíle vlastníků a manažerů předem sjednotit, aby pak v důsledku nedorozumění nedocházelo ke snížení výdělečnosti či zpomalení efektivnosti podniku. 1.5.8

Potenciální trhy V této kapitole je nutné rozebrat podrobně potenciální trhy, primárně abychom zjistili,

zda li o náš výrobek bude zájem a zároveň přesvědčili čtenáře, že tomu tak opravdu bude. Bezchybně zpracovaný podnikatelský plán nemá šanci realizace, pokud dopředu nemá zjištěn zájem zákazníku o daný výrobek či službu. Existenci těchto potenciálních trhů musíme prokázat na základě důkladné analýzy oboru a trhu. Je vhodné použít údaje o velikosti trhu, o obvyklé oborové výnosnosti, o bariérách při vstupu na trh a o zákaznících. Po analýze širšího okolí je potřeba zhodnotit podnikatelský záměr v souvislosti s cílovým trhem, na který se podnik orientuje. Je potřeba definovat jeho velikost, jednotlivé

9

SRPOVÁ, Jitka, Ivana SVOBODOVÁ, Pavel SKOPAL a Tomáš ORLÍK. Podnikatelský plán a strategie. 2011. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4103-1.str 19

21

segmenty a stanovit, na jakou cílovou skupinu zákazníků se bude produkt nebo služba orientovat. Trh můžeme segmentovat podle určitých kritérií, např.: oblasti užití, požadavků zákazníků na cenu a kvalitu, nákupních motivů, apod. Dále doporučuji použít kritéria typu a modifikace produktu, tvorby ceny, způsobů prodeje aj. Pomocí těchto kritérií hledáme zákaznický segment, na který se bude náš podnik zaměřovat. Z tohoto průzkumu by se měl odvíjet odhad potenciálního odbytu. Tento odhad lze také uskutečnit na základě marketingového výzkumu, který je značně náročný na práci s informacemi. Podnikatel mže použít primární zdroje: •

zjišťování informací pomocí dotazníků,

•

kvalitativními metodami pomocí individuálních, nebo skupinových rozhovorů s potenciálními zákazníky,

nebo sekundární zdroje. Těmi jsou již zpracované statistické výkazy, informace od zájmových sdružení, působících v daném odvětví, chování konkurence, případně jejich dodavatelé. 1.5.9

Analýza konkurence Často si podnikatel myslí, že přichází na trh s novým převratným produktem, či

službou, a že pro něj neexistuje konkurence. Hluboce se mýlí. Konkurentem můžeme označit nejen stávající, či potenciální podniky, které se chystají vstoupit na trh, ale i substituty, které výrazně mohou ovlivnit poptávku po našem produktu. Proto je nutné analýzu konkurence nepodcenit, a věnovat se jejímu důkladnému zpracování. Úroveň konkurence v odvětví můžeme vyvodit z Porterova modelu působení pěti konkurenčních sil11 (obrázek 1). Podle tohoto modelu lze analyzovat, jaké z těchto konkurenčních sil mohou být nejvýznamnější a přizpůsobit jim strategii naší firmy.

10

Středoevropské centrum pro finance a management [online]. 2005-2012 [cit. 2012-03-06]. Dostupné z: www.financemanagement.cz/080vypisPojmu.php?IdPojPass=39&X=Definice+cile+SMART+Project+Management 11 Analýza konkurence obecně. Sy Next [online]. 2008 [cit. 2012-03-08]. Dostupné z: http://www.synext.cz/analyza-konkurence-jejich-uspesnych-a-neuspesnych-kroku-jejiho-potencialu.html

22

Obr. 1.1. Schéma Porterových konkurenčních sil

Zdroj:www.businessinfo.cz

1.5.10

Ohrožení

ze

strany

nově

vstupujících

společností

(potenciální

konkurenti) Každé odvětví má perspektivy co se týká výnosnosti oboru, a tyto skutečnosti představují lákadlo pro vstup nových konkurentů do odvětví. Tímto se sníží výnosnost stávajících konkurentů, kteří budou muset snížit ceny, či vydat dodatečné náklady na udržení si zákazníka zvýšení propagace, či inovace produktu. Jediná účinná překážka pro nové konkurenty je budování bariér pro vstup do odvětví a těmi jsou: Úspory z rozsahu velmi snižují atraktivitu odvětví z pohledu potenciální konkurence, jelikož stávající konkurenti produkují velké objemy produkce, čímž se dostávají do výhodné pozice snížení jednotkových nákladů na produkt. Vstup do odvětví potenciálnímu konkurentovi může umožnit jedině realizace velkého objemu produkce bez jistoty prodejů, což je velmi rizikové. Diferenciace produktu znamená uplatnění rozdílné vlastnosti, kvality nebo image ať už fyzické nebo psychologické povahy, což odliší produkt od těch, 23

které nabízejí konkurenti. Diferenciace je zaměřena na vytvoření jedinečné nabídky u určitého druhu produktu a vede k loajalitě zákazníka, která se potenciálním konkurentem těžko získává. Kapitálová náročnost je vstupní překážkou v odvětvích, které jsou spojena s vysokou kapitálovou náročností v počátcích podnikání. Kapitálově náročné mohou být zejména výrobní, dopravní závody apod. Přechodné náklady Znalost konkurence je jedna z klíčových vědomostí při sestavování podnikatelského plánu. Podle Davida H. a Bangse Jr. jsou při analýze konkurence klíčové tyto otázky: kdo je tvých 5 nejbližších konkurentů je hodnota jejich podniku rostoucí nebo klesající jak je předmět jejich podnikání podobný tvému co jsi se naučil pozorováním jejich chování, co shledávají jako užitečné a co ne v čem jsou tvé metody lepší než jejich12 Pomocí odpovědí na tyto otázky podnikatel blíže pronikne ke konkurenci a k technikám, které konkurence používá.

1.5.11

Marketingová a obchodní strategie Další zásadní a obsáhlejší části podnikatelského plánu je marketingový plán. Tato část

analyzuje situaci, identifikuje problémy a příležitosti, stanovuje marketingové cíle a předkládá vhodné strategie k dosažení těchto cílů. Najdeme zde shrnutí informací o podniku, cílovém trhu, produktech či službách, zákaznících apod. Dalšími činnostmi, kterými se zabývá marketingová strategie je stanovení cíle firmy pro dané období. Následuje zvolení strategie a taktiky, které povedou k jeho dosažení. Marketingový plán obsahuje 4 základní oblasti: Situační analýza

12

DAVID H., Bangs Jr. The Business planning guide: Creating a winning plan for success. Chicago: Dearborn Trade Publishing, 2002. ISBN 0-7931-5409-X

24

Marketingové cíle Marketingovou strategii Program konkrétních marketingových aktivit 1.5.12

Marketingová situační analýza

Marketingová situační analýza zkoumá prostředí firmy, segmenty trhu, konkurenci a odhad budoucí poptávky a prodejů. Dále směřuje k volbě cílových trhů a k nalezení reálných a současně náročných marketingových cílů a strategií podniku pro jednotlivé trhy včetně strategií jednotlivých prvků marketingového mixu. Je prvním krokem přípravy strategického marketingového plánu. Marketingovou situační analýzu lze rozdělit do tří částí, a to: Informační část, v jejímž rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení, obsahuje: •

hodnocení vnějších faktorů (external factors evaluation – EFE) – vnějšího prostředí firmy (makroprostředí i mikroprostředí)

•

hodnocení vnitřních faktorů (internal factors evaluation – IFE) – vnitřního prostředí firmy

•

matici konkurenčního profilu (competition profile matrix – CPM).

Porovnávací část, která generuje možné strategie při využití některé z těchto metod: matice SWOT matice SPACE (hodnotí se dvě externí a dvě interní dimenze z hlediska vlivu na firmu a její cíle) matice BCG – Boston Consulting Group (hodnotí pozice SBU – strategic business units, a to z hlediska jejich relativního tržního podílu a z hlediska růstu trhu/odvětví) interní-externí matice (vychází z hodnot získaných pomocí analýzy externích a interních faktorů). 25

Rozhodovací část, v níž se objektivně hodnotí zvažované strategie, například maticí kvantitativního strategického plánování, a doporučují se případné změny13 1.5.13

Marketingové cíle

Věcným podkladem pro stanovení cílů budou cíle podniku jako celku, a to: dostat výrobek na trh, výsledky analýzy, či intuitivní myšlenky při diskuzích. Podmínky pro stanovení cílů musí být: věcné a časově vymezené realistické a vzájemně si neodporující snadno kontrolovatelné Cíle dělíme na: •

kvantitativní – jejich základem jsou podnikové finanční a ekonomické cíle (zisk, návratnost investic)

•

kvalitativní – základem je formulace hlavních cílů podniku, které se odrážejí v cílovém image (dostat se na trh, mít dobrou image)

Vlastní tvorba cílů vychází z těchto kroků:

1.5.14

-

jaký je cílový trh a účastníci trhu

-

jaký je obsah cílů (čeho má být dosaženo např. podíl na trhu)

-

jaký bude cílový efekt (kolik můžeme získat př. zisk, obrat)

-

kdy toho bude dosaženo

Marketingová strategie Jestliže situační analýza popisuje současný stav a marketingové cíle stav budoucí, pak

marketingová strategie určuje, jak se do cílového stavu dostaneme. Dlouhodobá strategie by měla obsahovat zejména definici klíčových zákazníků a způsob práce s nimi. Zde je vhodné

13

Businessinfo.cz [online]. [cit. 2012-04-19]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/managementmsp/marketing-situace-analyza-predikce-vyvoj/1001663/55094/

26

využít marketingový mix, tzv. “4P marketingu” reprezentovaný pojmy - Product (produkt, služba), Place (místo prodeje, způsob distribuce), Price (cena), Promotion (propagace) Popisuje se zde tedy: •

produkty a služby - které produkty se budou nabízet, jejich vlastnosti a výhody

•

distribuce - jak se budou produkty a služby nabízet (tradiční prodejna, zásilkovou služba, internetový obchod)

•

cena - určení cenové politiky, platební podmínky atd.

•

propagace - v závislosti na cílech zvolení nejvhodnější skladby komunikačního mixu tak, aby realizace marketingových aktivit dovedla s co možná nejvyšší pravděpodobností a co nejefektivněji (s rozumnými marketingovými náklady) ke splnění marketingových cílů

Při zpracování této kapitoly je potřeba mít na paměti zejména konkurenci – marketingový mix musí vyzdvihovat zejména konkurenční výhodu – jinak hrozí, že se zákazníci obrátí na konkurenci. Podle dynamiky prosazování vybrané strategie rozlišujeme: - ofenzivní (útočná) - stabilizační (upevňující) - defenzivní (obranná) 1.5.15

Program konkrétních marketingových aktivit Zde se již jedná se o rozpracování strategie do konkrétních aktivit a úkolů. Většina

aktivit se bude vztahovat ke komunikaci se zákazníky. Mohou zde být ale rovněž začleněny další úkoly vyplývající z analýz a marketingového mixu. Pro jednotlivé aktivity je důležité co nejpřesněji popsat: -

co má být provedeno

-

co je cílem aktivity (po ukončení je potřeba vyhodnotit splnění cíle) 27

1.5.16

-

kdo je za danou aktivitu zodpovědný

-

stanovit časový plán – kdy daná aktivita začíná a kdy končí

-

určit očekávané marketingové náklady

Realizační a projektový plán Důležitým krokem při sestavování podnikatelského plánu je časový harmonogram

všech činností a jejich dodavatelské zajištění. Nejprve je nutné si určit všechny důležité kroky a aktivity, které se musí v souvislosti s realizací podnikatelského záměru podniknout, milníky, již je potřeba dosáhnout a termíny jejich dosažení. K tomu se může použít úsečkový diagram, který znázorňuje plánované aktivity jako úsečky v diagramu. Na základě úseček je ihned jasné, kdy a jaké práce musí začít, jak dlouho mají trvat a kdy mají být ukončeny. Začátky a konce úseček se označují jako mezníky. Z úsečkového diagramu se dá později při finančním plánování odvodit výše a termín investičních a osobních výdajů.14 1.5.17

Finanční plán Finanční plán transformuje předchozí části podnikatelského záměru do číselné

podoby. Prokazuje reálnost podnikatelského plánu z ekonomického hlediska. Finanční plán taktéž zahrnuje celkovou potřebnou výši počátečního kapitálu a jeho strukturu, s přihlédnutím k jeho ceně a riziku. Dále by se v této kapitole měly objevit informace o podílu stálého a oběžného majetku, o rozhodování o investicích a plánování likvidity. Cílem tohoto plánu je vyčíslit, jak se bude v prvotních měsících a letech (3-5 let) vyvíjet finanční situace podnik, což může nejvíce zajímat potenciální investory, popřípadě banky, od kterých si chceme půjčit úvěr. Finanční plán je založen na odhadech tržeb a nákladů, proto je vhodné zpracovat více variant možných tržeb – optimistickou, předpokládanou a pesimistickou.

14

SRPOVÁ, Jitka, Ivana SVOBODOVÁ, Pavel SKOPAL a Tomáš ORLÍK. Podnikatelský plán a strategie. 2011. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4103-1.str 27

28

Finanční plán tvoří:

1.5.18

•

Plán výnosů

•

Plán peněžních toků neboli cash flow

•

Plánovaný výkaz zisků a ztrát

•

Rozvaha

•

Finanční analýza

•

Výpočet bodu zvratu

•

Hodnocení efektivnosti investic

•

Plán financování15

Plán peněžních toků Pro výpočet všech důležitých ukazatelů, které pomáhají k vyhodnocení, zda je

investice přijatelná, či ne, je zapotřebí pečlivě rozplánovat peněžní toky. Jejich odhad je velmi obtížný, neboť dochází k působení mnoha vlivů, jejichž dopad dovedeme odhadnout jen velmi vzdáleně. Jde o vliv faktoru času, vliv inflace, vliv měnících se podmínek na trhu apod. Všechny tyto aspekty zvyšují riziko, že plánované příjmy nebudou dosaženy. Proto odhadům budoucích peněžních příjmů musí být věnována velká pozornost. Při výpočtu budoucích toků vycházíme z tržeb. Tržby jsou peněžním výnosem získaným za prodanou produkci či služby. Oproti příjmům stojí výdaje, je zřejmé, že peněžními výdaji jsou mzdy, které platíme zaměstnancům, platby za suroviny, materiál, energii, služby…zkrátka platby za všechny nákladové položky kromě odpisů. Úroky z cizího kapitálu do nákladů nezahrnujeme.16 Především v počátcích realizace podnikatelského plánu je typické, že cash flow obsahuje pouze výdaje a to investičního charakteru. Naopak v dalších letech podnikání se 15

SRPOVÁ, Jitka, Ivana SVOBODOVÁ, Pavel SKOPAL a Tomáš ORLÍK. Podnikatelský plán a strategie. 2011. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4103-1.str 28 16 SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. 5. aktualizované vydání. Praha: Grada, 2011. ISBN 987-80-247-3494-1, str.295

29

očekává převaha příjmů nad výdaji. Investiční výdaj chápeme jako veškeré kapitálové prostředky vynaložené na vybudování provozovny, rekonstrukce budov apod. Jsou to prostředky dlouho vázané k projektu. Investiční kapitálové výdaje dělíme na •

pořízení stálých aktiv (hmotné i nehmotné)

•

čistý pracovní kapitál (zásoby, pohledávky, krátkodobý finanční majetek)

•

ostatní náklady

Cash flow můžeme počítat dvěma způsoby, metodou přímou a nepřímou. Obě metody rozlišují tři oblasti činnosti podniku: •

provoz (výroba, prodej výrobků a služeb) – v této oblasti se soustřeďují výsledky provozní činnosti (čistý provozní zisk), změny pohledávek u odběratelů, změny dluhů u dodavatelů, změny zásob aj.

•

investice – v této oblasti se soustřeďují změny investičního majetku a jeho zdrojů

•

finance – v této oblasti se soustřeďují fondy plynoucí z použití úvěrů aj. dluhů, společných akcií, splátek dluhů, placení dividend.

Cash flow zjišťujeme pomocí přímé metody jako rozdíl celkové sumy všech výnosů, které jsou příjmy v daném období, a celkové sumy nákladů, které jsou splatné v daném období. Nepřímou metodou zjistíme cash flow pomocí provozního zisku, který upravíme o ty výnosy a náklady, které se netýkají pohybu prostředků v průběhu období (např. odpisy).17 1.5.19

Plánovaný výkaz zisků a ztrát Jelikož podnikatel často zakládá zcela nový podnik, nejsou často k dispozici přesná

data, ale i přesto je nutné sestavit plánovaný výkaz zisků a ztát. Důvodů pro jeho sestavení je hned několik: každý potenciální investor či banka tento plán bude vyžadovat a také je možné odhalit pomocí podrobné finanční analýzy nedostatky ve financování projektu. Podnikatel může při sestavování plánu výkazu a ztrát z vlastního průzkumu, z agregovaných dat pro daný segment či z vlastních zkušeností.

30

V plánovaném výkazu zisků a ztrát hrají hlavní roli výnosy a náklady podniku Výnosy podniku tvoří: •

provozní výnosy získané v provozně-hospodářské činnosti podniku

•

finanční výnosy získané z finančních investic, cenných papírů, vkladů

•

mimořádné výnosy získané mimořádně, např. prodejem odepsaných strojů

Náklady podniku tvoří: •

běžné provozní náklady (spotřeba materiálu, energie, osobní náklady)

•

odpisy dlouhodobého majetku

•

ostatní provozní náklady

•

finanční náklady ( úroky a jiné finanční náklady)

•

mimořádné náklady

Přehled o výnosech, nákladech a výsledku hospodaření podniku podává výkaz zisku a ztrát, stručně zvaný výsledovka. Její přesná forma a obsah jsou stanoveny Ministerstvem financí ČR.18 1.5.20

Plánovaná rozvaha Rozvaha je písemný přehled obvykle ve formě účtu, na jehož levé straně jsou

zachycena aktiva (tedy konkrétní složení majetku podniku) a na pravé straně pasiva (kapitálové zdroje). Tento nezbytný dokument je potřeba sestavit hned dvakrát. První rozvaha se váže k datu počátku podnikání, a druhá (sestavována ve stejném čase) by měla zachytit aktiva a pasiva ke konci prvního období (např. po prvním půlroce až roce podnikání). Podnikatel má poté možnost srovnat plánovanou rozvahu s rozvahou skutečnou, poučit se z chyb a vyvodit si užitečné závěry pro další období.

17

SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. 5. aktualizované vydání. Praha: Grada, 2011. ISBN 987-80-247-3494-1, str.346 18 SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. 5. aktualizované vydání. Praha: Grada, 2011. ISBN 987-80-247-3494-1, str.75

31

1.5.21

Metody hodnocení investic

Metody hodnocení investic se dají rozdělit do 4 kategorií •

metody nevýnosového charakteru

•

statické metody

•

dynamické metody

•

reálně opční metody

V této práci budu popisovat a následně využívat v praktické části pouze dvě zmíněné metody, a to statické a dynamické.

Statické metody Statické metody neberou v úvahu faktor času, což značně zjednodušuje jejich výpočet a aplikaci v praxi, nicméně to narušuje jejich důvěryhodnost a vypovídací schopnost. Díky své jednoduchosti jsou ale stále velmi hojně využívanými metodami. •

celkový příjem z investice (počítá se jako celkový součet všech očekávaných peněžních toků)

•

průměrný roční příjem (počítá se jako suma všech očekávaných cash flow dělený počtem let životnosti podniku, resp. počtem let, na který máme finanční plán)

•

průměrná roční návratnost (tento ukazatel udává, kolik procent investované částky se v průměru vrátí zpět do podniku či investorovi)

•

průměrná doba návratnosti (udává, za jak dlouho dojde ke splacení investice, pokud peněžní toky budou realizovány rovnoměrně)

•

doba návratnosti s ohledem na rozložení přicházejícího cash flow

Dynamické modely Dynamické modely berou v úvahu faktor času a rizika s ním spojená. Jedná se hlavně o změnu nominální hodnoty peněz. Dynamické modely jsou náročnější jak na vstupní data, 32

tak na propočty, proto nejsou v praxi tak oblíbené jako statické modely. Ve srovnání se statickými metodami mají vyšší vypovídací hodnotu. •

čistá současná hodnota – představuje rozdíl mezi současnou hodnotou očekávaných příjmů a nákladů na investici. Je – li čistá současná hodnota investice kladná, investici můžeme přijmout, neboť zvyšuje hodnotu firmy. Je – li tomu naopak, je vhodné investici zamítnout. Metoda čisté současné metody se doporučuje jako základní a prvotní metoda hodnocení efektivnosti investic. NPV = PVCF - IN

•

metoda vnitřního výnosového procenta – metoda vnitřního výnosového procenta (IRR) je rovněž založena na koncepci současné hodnoty. Spočívá v nalezení diskontní miry, při které současná hodnota očekávaných výnosů z investice (cash flow) se rovná současné hodnotě výdajů na investici PVCF = IN

Je – li vnitřní výnosové procento větší než diskontní míra zahrnující riziko (WACC), je projekt přes své riziko přijatelný. Je –li celá investice na úvěr, mělo by být vnitřní výnosové procento vyšší, než je úroková míra.19 1.5.22

Zdroje financování Další důležitou složkou finančního plánování je rozhodnutí o zdrojích

financování. To závisí na velikosti potřebného kapitálu, který začínající podnik potřebuje. Nesmíme zapomenout ze začínající podnik potřebuje prostředky na založení firmy, pořízení dlouhodobého majetku, oběžného majetku, zásob, a na zahájení podnikatelské činnosti, tedy na financování provozní činnosti až do obdržení prvních plateb od zákazníků. Využít tedy může vlastní a cizí zdroje, níže uvedu jejich rozčlenění. Vlastní zdroje •

zisk (samofinancování): výhodou je nevznikání úrokových nákladů, nevzniká riziko zadlužení

33

•

odpisy: jejich hlavní úkol je zabezpečit finanční prostředky na obnovu investičního majetku

•

vklady vlastníků: jsou tvořeny peněžitými i nepeněžitými vklady

Cizí zdroje •

úvěr

•

dluhopis, směnka

Další zdroje financování •

leasing

•

faktoring, forfaiting

•

tiché společenství

•

rizikový kapitál

•

projektové financování20

Velmi důležité je ukázat v podnikatelském plánu samotnou efektivnost projektu, kterou prokážeme pomocí poměrových ukazatelů finanční analýzy. Patří mezi ně zejména ukazatele rentability, likvidity, aktivity a zadluženosti. U investičních projektů je nezbytné provést hodnocení efektivnosti investic pomocí doby návratnosti, čisté současné hodnoty a vnitřního výnosového procenta. Při finančním řízení podniku je potřeba uvědomit si externí rizika v okolí podniku. Výše a vývoj inflace Vývoj měnových kurzů Vývoj na kapitálových trzích (zejména vývoj úrokových sazeb) Ekonomická legislativa Daňová politika státu21 19

SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. 5. aktualizované vydání. Praha: Grada, 2011. ISBN 987-80-247-3494-1, str.307 20 Veber a kol., Management, Management Press, Praha 2000, ISBN 80-7261-029-5, str. 483

34

1.5.23

Rizika a silné stánky projektu Rizikům a silným stránkám projektu je zapotřebí věnovat dostatečnou pozornost.

Podnikatelský plán může velmi snadno ztroskotat právě na rizicích, která se dají velmi těžko předvídat. Všichni investoři se bojí o své peníze, proto je zbytečné zakrývat, či nezmiňovat slabé stánky projektu, naopak je zapotřebí tyto slabé stránky zanalyzovat a navrhnout opatření zajištění proti riziku. Tak si lze potenciálního investora získat na svoji stranu, co se týče důvěryhodnosti projektu. Jako vhodný nástroj k rozpoznání rizik a silných stránek projektu považuji SWOT analýzu, jejíž název je odvozen z prvních písmen anglických slov: S – strenghts, silné stránky W – weaknesses, slabé stránky O – oppotunities, příležitosti T – threats, hrozby Analýza silných a slabých stránek se zaměřuje především na interní prostředí firmy a na vnitřní faktory podnikání. Příkladem vnitřních faktorů podnikání je výkonnost a motivace pracovníků, efektivita procesů, logistické systémy a podobně. Silné a slabé stránky jsou obvykle měřeny interním hodnotícím procesem nebo benchmarkingem (srovnávání s konkurencí). Silné a slabé stránky podniku jsou ty faktory, které vytvářejí nebo naopak snižují vnitřní hodnotu firmy (aktiva, dovednosti, podnikové know how atd). Naproti tomu hodnocení příležitostí a ohrožení se zaměřuje na externí prostředí firmy, které podnik nemůže tak dobře kontrolovat. Přestože podnik nemůže externí faktory kontrolovat, může je alespoň identifikovat pomocí například vhodné analýzy konkurence, demografických, ekonomických, politických, technických, sociálních, legislativních a kulturních faktorů, působících v okolí podniku. V běžné praxi tvoří SWOT analýzu soubor potřebných externích i interních analýz podniku. Mezi externí faktory firmy se řadí například devizový kurz, změna úrokových sazeb v ekonomice, fáze hospodářského cyklu a další.22

21

VEBER, Jaromír a Jitka SPROVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualizované vydání. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2409-6. str.146 22 Středoevrpské centrum pro finance a management: SWOT analýza. [online]. 2005-2012 [cit. 2012-04-25].

35

Analýza rizik Riziko chápeme jako negativní odchylku od cíle. Je spojeno s nepříznivými dopady na firmu. Analýza rizik nám umožňuje dva pohledy na náš podnikatelský plán. Kromě nastínění pravděpodobnosti rizikové situace poslouží i pro přípravu opatření, která bude nutné realizovat v případě, že daná riziková situace skutečně nastane. Rizika dělíme například na ovlivnitelná a neovlivnitelná, na vnitřní a vnější. Podle věcné náplně dělíme rizika na technická, výrobní, ekonomická, tržní, finanční, politická aj. Analýzu rizik můžeme provádět například pomocí expertního hodnocení nebo analýzou citlivosti. Opatření ke snížení rizika Mezi opatření na snížení rizika patří diverzifikace výrobního programu, dělení rizika, transfer rizika na jiné subjekty, pojištění, etapový přístup k projektu aj. Diverzifikace, tj. rozšiřování výrobního programu, zahrnování produktů různé povahy a zaměření do sortimentu, nám umožňuje, aby důsledky poklesu poptávky po jednom produktu či službě byly kompenzovány zvýšením poptávky po jiném produktu. Dělení rizika představuje další způsob snižování rizika. Jeho princip spočívá v tom, že se riziko rozděluje mezi dva, resp. Více účastníků, kteří se společně podílejí na realizaci podnikatelského projektu. Dalším významným a často používaným způsobem snižování rizika je jeho transfer na jiné subjekty (dodavatele, odběratele). Přesun rizika se uskutečňuje například uzavíráním dlouhodobých smluv na dodávky surovin a materiálů, uzavíráním kontraktů na prodej výrobků a služeb za předem stanovených podmínek, pronájmem výrobního zařízení formou leasingu aj. Mezi speciální druhy přenosu rizika patří pojištění. Negativní důsledky rizika určité budoucí nepříznivé situace se přenášejí na pojišťovnu, která kryje tyto škody či ztráty. Mezi další významné nástroje patří operace označované jako forvardy, swapy aj.23

23

SRPOVÁ, Jitka, Ivana SVOBODOVÁ, Pavel SKOPAL a Tomáš ORLÍK. Podnikatelský plán a strategie. 2011. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4103-1.str 31,32

36

1.5.24

Přílohy Rozsah příloh této kapitoly závisí případ od případu. Někdy může příloha čítat i

více než padesát stran, pro tento případ se mohou některé podklady uvést v seznamu a tento seznam lze připojit k příloze s poznámkou, že uvedené podklady jsou k dispozici. Do přílohy bychom měly zařadit:

24

•

Životopisy klíčových osobností

•

Výpis z obchodního rejstříku

•

Analýza trhu

•

Zprávy, články a pojednání z novin a časopisů o trhu a produktu

•

Podklady z finanční oblasti – rozvahy, výkazy zisků a ztrát za posledních 5 let

•

Obrázky výrobků a prospekty

•

Technické výkresy

•

Důležité smlouvy24

Veber a kol., Management, Management Press, Praha 2000, ISBN 80-7261-029-5, str.483

37

Praktická část 2 Popis areálu bývalé Pilnáčkovy továrny Obr. 2.2. Původní vzhled

Zdroj: Rodinný archiv

2.1 Okolí objektu a samotný objekt Pilnáčkova továrna se nachází v katastrálním území Hradec Králové, v jihozápadní části Slezského Předměstí, v docházkové vzdálenosti centra města. Areál továrny je ze severní a západní strany ohraničen křižovatkou ulice Pospíšilovy, Okružní. Z východní a jižní strany pozemky přiléhají k parcelám výrobních a skladových ploch, bývalého závodu Tesla, jehož součástí byla od znárodnění v době socialismu i Pilnáčkova továrna.

38

Komplex továrních objektů je vázán k jednomu popisnému číslu (č.p.281) a sestává z několika částí - objektů, pracovně označených B1, B2, B3, B5, B6, a B7. Objekty uzavírají prostor vnitřního dvora, který je průjezdem napojen na Pospíšilovu ulici.

Pospíšilova ulice s městkou trolejbusovou dopravou je v křižovatce překlenuta nadjezdem ulicí Okružní, která je dopravní tepnou městského okruhu. Tento nadjezd bezprostředně přiléhá k továrním objektům (úroveň vozovky je úrovni 2.NP, tmavý prostor pod nadjezdem je městskou parkovací zónou pro osobní automobily rezidentů).25

Mimo výše uvedený komplex budov se nachází nezastavěná část pozemku. Celková výměra pozemku čítá 9 998 m.

25

BORŮVKA, Jan. A40 OBNOVA OBJEKTŮ A MĚST, spol. s r.o. Pilnáčkova továrna v Hradci Králové: Dokumentace stavu. Praha, 2010, s.2

39

2.2 Vznik a vývoj továrny Počátek Piláčkovy továrny na mýdlo na Slezském Předměstí je datován rokem 1895. Toho roku koupil mydlář Josef Pilnáček v Pospíšilově třídě rozsáhlý pozemek, na kterém do r. 1899 postavil první část továrních budov. Tato nejstarší část továrny byla vystavěna na nároží ulice Pospíšilovy a podél ulice Okružní (severní část objektu B1). Měla obytnou část v nároží, na kterou podél dnešní Okružní ulice navazovala truhlárna, stáje pro koně, tavírna loje a skladiště oleje. Na tyto objekty kolmo z jihu navazoval druhý vjezd a objekt skladů s kolnou pro vozy. Dle projektů z roku 1899 byla továrna upravována a rozšiřována o severní nástavbu bytu v místě křižovatky a nad průjezdem (objekt B1) a o novou, částečně podsklepenou dvojpodlažní výrobní budovu s varnou, kotelnou, parní strojovnu a balírnou (západní část dnešního objektu B2 od průjezdu podél Pospíšilovy ulice).26

V dalších letech byla továrna postupně rozšiřována o další objekty. Roku 1903 o budovu dnešní B3 a část budovy B7, 1925 byl přistavěn dvoupodlažní podsklepená přístavba k objektu B1 a roku 1929 byly rozšířeny objekty B2 a B3. Postupně byly objekty zvyšovány (1933 – objekt B1), následně (1941) rozšíření a sjednocení šířky objektu přístavbou dvorního traktu mezi budovami B1 a B2.

Po znárodnění v roce 1948 byla továrna na výrobu mýdel, svíček, voňavek, sody a glycerinu znárodněna a začleněna do nově vznikajících Československých tukových závodů. Nestala se však hlavním centrem tohoto průmyslu, brzy ztratila svou funkci a byla zrušena. Továrna byla přičleněna k areálu národního podniku Tesla. V rámci celého areálu docházelo k různým stavebním aktivitám dle potřeb výroby. Objekty Pilnáčkovy továrny zůstaly v hlavních konstrukcích beze změn, kromě dílčích přízemních přístavků a drobných úprav. Po restituci vrácená část byla výrazněji upravována pouze v rámci objektu B2, podél Pospíšilovy ulice. K jeho dvorní části byla vedle průjezdu provedena dvoupodlažní přístavba strojovny vzduchotechniky a klimatizace, do 2.NP východní části byla vestavěna galerie

26

BORŮVKA, Jan. A40 OBNOVA OBJEKTŮ A MĚST, spol. s r.o. Pilnáčkova továrna v Hradci Králové: Dokumentace stavu. Praha, 2010, s.3,4

40

vinárny a k východní dvorní části byly přistavěny přízemní prostory sociálního zařízení a skladu restaurace.27

2.3 Současný stav objektu Kdysi ucelená plocha pozemků továrny je v rámci současných vlastnických vztahů po obvodě okleštěna a do pozemků Pilnáčkovy továrny, při styku objektů B1 a B6, je vklíněn cizí pozemek parc. č. 393/8 s objektem č.p. 1248 (v majetku firmy Montela MH, s.r.o.). Věcná břemena chůze a jízdy jsou na pozemcích dnešní Pilnáčkovy továrny zanesena na parc.č. 393/1, parc.č. 393/9 a parc.č. 393/10. Původní komunikační vazby jsou však stále užívány. Obr. 2.3. Půdorys objektu

Zdroj: Rodinný archiv 27

BORŮVKA, Jan. A40 OBNOVA OBJEKTŮ A MĚST, spol. s r.o. Pilnáčkova továrna v Hradci Králové: Dokumentace stavu. Praha, 2010, s.3,4

41

Výrazným omezením v lokalitě s přímým dopadem na užívání objektů Pilnáčkovy továrny je nezkolaudovaný nadjezd Okružní ulice nad ulicí Pospíšilovou. Tato frekventovaná dopravní tepna, vedená přímo před okny 2.NP objektu B1 a nad objektem B6, zásadně omezuje jejich využití. Prostory 1.NP obou objektů jsou nadjezdem zcela zastíněny. 2. NP a 3.NP objektu B1 je nepřiměřeně zatěžováno nadměrným hlukem, prachem a exhalacemi. Tmavý a špinavý prostor pod nadjezdem je nevyužitelným parterem.

Stav objektů i pozemků je poznamenán dlouhodobou nedostatečnou údržbou a v poslední době pouze nejnutnějšími provizorními úpravami pro zachování udržitelného stavu. Pozemky jsou užívány jako parkovací plocha, částečně i jako odkladní plocha. Objekty Pilnáčkovy továrny z převážné části zůstaly zachovány v původní podobě. Prostory objektů jsou v současnosti pronajímány jako kanceláře, laboratoře, dílny, sklady, učebny, garáže, uliční části přízemí jako obchodní prostory, východní část podél Pospíšilovy ulice jako restaurace.

Jednotlivé nájemní prostory či pronajaté úseky jsou v různém stavebně technickém stavu a odpovídají nárokům na kvalitu prostředí jednotlivých nájemníků a jimi provedeným úpravám. Přestože objekty nejsou v havarijním stavu, není stav dlouhodobě udržitelný a postupná revitalizace objektů a areálu Pilnáčkovy továrny bude vbrzku nevyhnutelná.28

Objekt je napojen na veškeré inženýrské sítě. Kanalizace je jednotná, v majetku VAK HK, a.s., ve správě Královehradecké provozní, a.s. Vodovod je v majetku VEOLIA, a.s., ve správě Královehradecké provozní, a.s. Plynovod NTL OC 300 je vedený v chodníku Pospíšilovy ulice a je v majetku VČP Net, s.r.o., a správě RWE Distribuční služby, s.r.o. Silnoproudé rozvody, objekty areálu Pilnáčkovy továrny jsou napojeny vlastním areálovým rozvodem z trafostanice bývalé Tesly, nacházející se na parcele č. 685 a parcele č. 1443, ve které je prováděn odečet spotřeby. Slaboproudé sdělovací kabely, (telefonní kabely) jsou vedeny v chodníku před objekty v Pospíšilově ulici. Objekty Pilnáčkovy továrny jsou vytápěny vnitroareálovým teplovodem z výměníkové stanice v areálu bývalé Tesly, napojené na horkovod EOP - elektrárny Opatovice. Dodavatelem tepla je firma KERIS Hracec Králové, a.s., která je majitelem výměníkové stanice a držitelem licence na rozvod tepla. Areál je 28

BORŮVKA, Jan. A40 OBNOVA OBJEKTŮ A MĚST, spol. s r.o. Pilnáčkova továrna v Hradci Králové: Dokumentace stavu. Praha, 2010, s.5

42

dopravně napojen na veřejnou komunikaci Pospíšilovy ulice průjezdem objektu B1 a vjezdovou bránou na pozemek parcely č. 393/10.29

2.4 Popis konkrétních budov

B1 – provozně administrativní objekt

Jedná se o částečně podsklepený objekt se třemi nadzemními podlažími s rovnou střechou. Je orientován rovnoběžně s Okružní třídou (kolmo k ulici Pospíšilově). Základy objektu jsou z prostého betonu pod nosnými zdmi a železobetonové základové patky pod sloupy železobetonových rámů. V suterénu jsou umístěny sklady. V přízemí je vrátnice a telefonní ústředna u průjezdu při hlavním vstupu. Dále v přízemí je prostor schodiště, sociální zařízení, nákladní výtah, kanceláře a laboratoře. V 1. a 2. patře jsou kanceláře, laboratoře, prostor schodiště a nákladní výtah.

B2 – komerční objekt

Budova B2 je umístěna rovnoběžně s Pospíšilovou ulicí, z tohoto důvodu může být využívána ke komerčním účelům. Objekt má tři nadzemní podlaží, základy jsou z prostého betonu, svislé konstrukce tvoří železobetonový skelet, vnitřní příčky vyzdívané + dřevěné prosklené stěny. V přízemí sídlí restaurace a prodejna sportovních potřeb, 1. parto je nevyužité, 2. podlaží je využité jen částečně.

B3 – dílny, část administrativy a garáže

Objekt B3 je umístěn ve dvoře a má dvě nadzemní podlaží s využitým podkrovím a částečně podsklepen. K objektu byl přistavěn přístřešek a přízemní garáže. V budově se nachází: v suterénu sklady, v přízemí – dílny, šatny, v 1. patře – administrativa, dílny, sklady, laboratoře a v podkroví – sklady.

29

BORŮVKA, Jan. A40 OBNOVA OBJEKTŮ A MĚST, spol. s r.o. Pilnáčkova továrna v Hradci Králové: Dokumentace stavu. Praha, 2010, s.10,11

43

B5 – provozně administrativní samostatná budova - vila

Jedná se o masivní zděnou budovu se střední podélnou stěnou, o dvou nadzemních podlažích s využitým podkrovím. V přízemí se nachází garáže, auto dílna, sociální zařízení a schodiště. V 1. jsou umístěny administrativní prostory.

B6 – komerční prostory

Přízemní podsklepená přístavba.

B7 – dílny

Budova B7 je přízemní nepodsklepený objekt, který navazuje na B3. Budova je zděná, doplněna o jednoduchý přístřešek. Nachází se zde dílny.

44

2.5 Podmínky územního plánu

Pilnáčkova továrna se nachází v urbanizované městské zástavbě. Areál je mimo zátopové území. Územním plánem je předepsané funkční využití OV - plochy občanského vybavení městského a regionálního významu. Jedná se o území sloužící pro umístění významných, kapacitních i plošně náročných staveb občanského vybavení pro školství, kulturu, zdravotnictví, sociální péči, prodej, obchod a služby, veřejné stravování, přechodné ubytování, veřejnou správu, administrativu, vědu a výzkum, finančnictví, výstavnictví, církevní účely apod., které mohou tvořit i ucelené areály.

Přípustné využití hlavní umožňuje umísťovat a povolovat stavby pro:

školství, kulturu, zdravotnictví, sociální péči, veřejné stravování, přechodné ubytování, veřejnou správu, administrativu, vědu a výzkum, výstavnictví, církevní pro modlitební účely, prodej a služby do 3 000 m2 prodejní plochy , stavby pro veterinární péči

Přípustné využití doplňkové umožňuje umísťovat a povolovat stavby, které nejsou plošně a významově rozhodující, ale slouží k doplnění hlavní funkce a k dosažení optimálního funkčního využití. Současně mu rovněž odpovídají stavby, které nemohou být v území či ploše umístěny samostatně, ale pouze jako součást nebo doplněk přípustného využití plochy, nebo jsou nezbytným vybavením pro obsluhu dané lokality:

byty služební a byty zaměstnanců, stavby pro drobný prodej – stánky, jako součást areálů a staveb hlavních, stavby pro sportovní účely – jako součást areálů a staveb hlavních, stavby pro skladování související s přípustným využitím území, stavby pro technologické vybavení – jako součást areálů a staveb hlavních, stavby pro nakládání s odpady – jako součást areálů a staveb hlavních s přímou vazbou na přípustné využití území, místní a účelové komunikace pro motorová vozidla, komunikace pro pěší a cyklisty, vlečky, vestavěné garáže jednotlivé, případně řadové, hromadné garáže, odstavné a 45

parkovací plochy pro osobní automobily, nákladní automobily, autobusy, motocykly a kola, stavby MHD (čekárny, zázemí pro řidiče), stavby pro krátkodobé odkládání TKO, stavby pro technickou vybavenost, drobná architektura a vodní prvky, veřejná zeleň, veřejná WC, ČSPH kategorie B

Nepřípustné využití:

stavby pro výrobu mimo staveb pro drobnou řemeslnou výrobu a služby, stavby pro skladování nesouvisející s přípustným využitím území, stavby pro dlouhodobé skladování a ukládaní odpadů (např. sběrné dvory, skládky), stavby pro bydlení kromě služebních bytů a bytů zaměstnanců, stavby pro individuální rekreaci, autobazary, ČSPH kategorie C, zemědělské stavby mimo staveb pro veterinární péči.30

30

BORŮVKA, Jan. A40 OBNOVA OBJEKTŮ A MĚST, spol. s r.o. Pilnáčkova továrna v Hradci Králové: Dokumentace stavu. Praha, 2010, s.12

46

3 Podnikatelský záměr – Senior Home V posledních letech je poptávka po službách v oblasti péče o seniory stále aktuálnější a převazuje nabídku. Demografické stárnutí společnosti se v současnosti stává jedním z celosvětových problémů a podle dlouhodobých prognóz se bude podíl starších osob v populaci zvyšovat. Nedostatečný počet domovů pro seniory je v české republice zřejmý, a vzniká tím problém, kam umístit své rodiče či prarodiče, pokud vnuci nemají tu možnost se o své rodinné příslušníky postarat. Můj podnikatelský záměr se bych chtěla založit na dvou základních myšlenkách, a to: vytvořit milé, příjemné a přátelské prostředí, kde by senioři mohli spokojeně trávit své stáří, zároveň ale i za dostupnou cenu běžnému seniorovi. Ke splnění druhého požadavku je zapotřebí čerpat finance ze státního rozpočtu v podobě příspěvků na lůžko.

3.1 Popis podnikatelské příležitosti a účel projektu. Můj podnikatelský záměr se týká aktuální problematiky péče o seniory. Chtěla bych s využitím již existujících prostor v Hradci Králové vybudovat Senior House, který by nabízel služby starší části obyvatelstva. Mojí ambicí je nejen nabídnout seniorům základní služby v podobě dočasného bydlení, ale také aktivní vyžití pro seniory a tím zajistit kvalitní a plnohodnotný život „našim dědečkům a babičkám“. Chtěla bych zkrátka vytvořit prostředí, ve kterém by se senioři cítili „jako doma“ a pomocí různých aktivit, her, a tvůrčí činností spokojeně prožili období stáří. Jako hlavní faktor, který by měl zajistit úspěch mého podnikatelského plánu považuji nedostatek Senior domovů v oblasti Hradce Králové a také tradiční a netvůrčí nabídky aktivit, co se týče již existujících senior domovů. Dalším faktorem je kvalita služeb, jejich perfektní realizace bude pro mě klíčová. V neposlední řadě bych chtěla vyzdvihnout přátelské a přírodní prostředí, které v mém Senior House nesmí chybět.

3.2 Základní údaje o podnikání Pro vybudování Senior house se jako nejvhodnější zdají budovy č.1, 2, 7 v objektu bývalé Pilnáčkovy továrny.

47

Budova číslo 1 by byla zaměřena na celkové a administrativní zázemí. Tedy kanceláře pro potřebu Senior House, skladové prostory, pračky a sušárny, jídelna, společenské místnosti, masážní salon, vířivka, malý sál na cvičení, a ubytovací jednotky. V budově č. 2 by se vybudoval malý divadelní a filmový sál, knihovna, čítárna, v přízemí kadeřnictví, restaurace (již funguje) a kavárna. Budova číslo 7 by sloužila jako ubytovací jednotka. Ve dvoře mezi budovami č. 1, 2 a 3 by byl zřízen park s mnoha zelení a jezírkem a lavičkami. 3.2.1

Poskytované služby Domov pro seniory Tato služba nabízí přechodné ubytování hotelového typu. Přechodné ubytování se

realizuje v rozmezí týdnů, až několika měsíců. Slouží seniorům, kteří náhle potřebují péči, a nejsou schopni se o sebe postarat sami, či žijí sami a své stáří chtějí strávit ve společnosti. Denní stacionář Denní stacionář nabízí seniorům možnost, jak strávit část dne ve společnosti svých vrstevníků. Senioři jsou soběstační a do Senior House docházejí pouze přes den za aktivitami domova (knihovna, společenské akce, restaurace, kavárna, vířivka, cvičení, rehabilitace, masáže, aj.). Osobní asistence Osobní asistence je terénní sociální služba, která nabízí seniorům pomoc při všech jejich aktivitách v prostorách jejich domova i mimo něj. Jedná se například o pomoc s: oblékáním, hygienou, přípravou jídla, péčí o domácnost, přinesení nákupu, doprovod na procházce, k lékaři, či do divadla. Osobní asistent také pomůže s procvičováním fyzických či psychických schopností seniora a poradenstvím. Ubytovací jednotky •

jednolůžkový pokoj s koupelnou, WC

na pokoji, nebo v přímé blízkosti

pokoje •

dvoulůžkový pokoj, třílůžkový pokoj (u vícelůžkových pokojů jsou zástěny u jednotlivých postelí), koupelna s WC na pokoji, nebo v přímé blízkosti pokoje 48

Společenské vyžití •

knihovna – čítárna

•

společenská místnost s TV

•

společenská místnost pro stolní hry

•

Art Multi kino, divadelní sál

•

sál na cvičení (aerobik pro seniory)

Služby jídelna rehabilitace masáže lékařská péče vířivka sauna bohoslužby (možná zajištěno v blízkém Kostele) doprava, či doprovod po městě (v bezprostřední blízkosti – Šimkovy sady, Klicperovo divadlo, Galerie moderního umění, Kostel Nanebevzetí Panny Marie) Aktivity •

výtvarné techniky

•

cvičení psychických schopností (trénování paměti, logopedie)

•

cvičení fyzických schopností

•

terapie (canisterapie, ergoterapie)

Společenské zázemí

49

restaurace kavárna kadeřnictví park s jezírkem zahrádka pro vlastní zahradničení Zaměstnanci Ředitelem a zároveň majitelem objektu i pozemku je Filip Řeháček, chod společnosti zajišťují dva manažeři a jedna účetní. O seniory pečují zdravotní sestřičky, pracovníci v sociálních službách (pečovatelé, sanitáři), fyzioterapeuti, asistenti rehabilitace a sociální pracovníci. K dispozici je v areálu i lékař. Dále se o objekt stará údržbář a uklízečka.

50

4 Analýza odvětví Na veřejnosti je obecně znám pojem domov důchodců, nicméně právní úprava zavedla pro tento zaběhnutý název novou terminologii. Dnes zákon hovoří pouze o domovech pro seniory a domovech se zvláštním režimem. Rozsah poskytovaných služeb je totožný s dřívějším označením. Stávající definici upravuje zákon č. 108/2006 Sb. Vyhláška Ministerstva práce a sociálních věcí ČR č. 182/1991 Sb., kterou se provádí zákon o sociálním zabezpečení v ust. § 72 říká, že „domovy důchodců jsou určeny především pro staré občany, kteří dosáhli věku rozhodného pro přiznání starobního důchodu a kteří pro trvalé změny zdravotního stavu potřebují komplexní péči ...“.31 V tomto podnikatelském záměru budu seniorem nebo staršími osobami označovat takové osoby, které jsou vzhledem ke svému zdravotnímu stavu zhoršenému v důsledku věku odkázány zčásti nebo zcela na pomoc jiných lidí. Obr. 3.1. Počet seniorů k 31.12.2010

Počet důchodců k 31.12.2010

2 245 707

Počet obyvatel k 31.12.2010

10 532 770

% důchodců na celkovém počtu obyvatelstva

21,32 %

Zdroj: ČSÚ

Podle mnoha demografických průzkumů obyvatelé České republiky stárnou. Tempo stárnutí se dá vyjádřit indexem stáří, který ukazuje, kolik v dané populaci připadá osob ve věku 65 a více (v případě této analýzy) na 100 osob ve věku 0 -14 let. Následující tabulka uvádí růst koeficientu stáří v letech 1998 – 2009. Obr. 3.2. Růst koeficientu stáří

2 Rok

998

999

001

002

003

004

005

006

007

008

009 1

ČR

0,6

3,1

5,5

7,2

1,6

4

7

00,2

02,4

05,1

07

Zdroj: ČSÚ

Regionální rozdíly počtu seniorů mezi jednotlivými kraji je značná. Tato rozdílnost je dána sociálními a ekonomickými podmínkami života lidí. Nejvíce seniorů je v Hlavním městě Praha.

51

Zřizovatelem domovů pro seniory mohou být: kraje, města, obce, neziskové organizace a soukromé společnosti. Provozování sociálních služeb, do kterých spadá právě domov pro seniory, je dán v zákoně č. 108/2006 Sb 84.

5 Analýza konkurence Hlavním cílem této analýzy bylo zaměřit se na hlavní konkurenty, tudíž na subjekty, které poskytují stejné, či podobné služby a na daném trhu hrají významnou roli. Potenciálním konkurentům se věnovalo jen okrajově. Ke konci roku 2009 bylo evidováno 35 640 důchodců umístěných v domovech pro seniory. Podle nejnovějších údajů bylo v České Republice registrováno 507 domovů pro seniory, v nichž žije přes 40 tisíc občanů v důchodu a na čekacích listinách je zapsáno okolo dalších 50 tisíc lidí. Tabulka níže uvádí počty obyvatel domovů pro seniory dle věku a krajů ke konci roku 2009. Obr. 3.3. Počty obyvatel domovů pro seniory dle věku a krajů v k 31.12.2009

Zdroj: MPSV ČR, ČSÚ

Jako hlavní konkurenty bych stanovila pečovatelské domy, které byly vybudovány z veřejných peněz a často jsou dotovány obcemi. Dále se zaměřím na objekty poskytující nadstandardní sociální služby v porovnání se státními domovy pro seniory.

31

http://i.iinfo.cz/urs-att/p_182-91-114816949052473.htm

52

Zaměřím se pouze na území Hradce Králové a jeho bezprostřední blízké okolí, jelikož si myslím, že vzdálenější konkurence není v případě domovů pro seniory velikou hrozbou, jelikož rodiny často chtějí mít své starší členy v blízkosti bydliště, z důvodu návštěv.

5.1 Hlavní konkurenti 5.1.1

Domov Důchodců Hradec Králové ( domov pro seniory, domov se zvláštním režimem) Areál Domova důchodců Hradec Králové se nachází v místní části města, která se

jmenuje Nový Hradec Králové ( K Bystřičce 1240). Objekt nabízí celkem 291 lůžek. Služby, které zařízení poskytuje: pobytové, zdravotní a ošetřovatelské služby, sociální služby, zájmová činnost a aktivizace. Dále mají klienti možnost využívat služby zajišťované cizími subjekty, a to: kavárna, kadeřnictví, pedikúra, holičství). Více informací lze nalézt na: www.ddhk.cz

5.1.2

Senior Centrum Hradec Králové o.p.s. (odlehčovací služby) Senior Centrum se nachází v části Hradce Králové, která se jmenuje Pražské

předměstí v ulici Jungmanova. S. Centrum nabízí odlehčovací služby, tedy pomoc rodinám, které pečují o své blízké a dočasně se o ně nemohou starat z různých důvodů (dovolená, lázeňský pobyt, mimořádné pracovní zaneprázdnění apod.). Služby, které zařízení poskytuje: ubytování, stravování, 24 hodinový dohled, pomoc při zvládání běžných úkonů, pomoc při uplatňování práv a oprávněných zájmů, aktivizační denní programy, služby kadeřnice a pedikérky. Cena: 420,- Kč za osobu na den Více informací lze nalézt na: www.senior-centrum-hk.cz

53

5.2 Vedlejší konkurenti 5.2.1

Domov důchodců Borohrádek Domov důchodců Borohrádek se nachází 30 kilometrů jihovýchodním směrem od

Hradce Králové v městečku Borohrádek (2 300 obyvatel). Domov je umístěn v zámečku z 18. Století a v moderní budově v jeho těsném sousedství na břehu Tiché Orlice. Mezi služby domova Borohrádek patří: ubytovací, stravovací, zdravotnické a sociální služby. Dále domov nabízí terapie a aktivity (čtení, trénink paměti aj.). Cena dvoulůžkového pokoje: průměrně 300,- Kč za osobu na den Více informací lze nalézt na: www.ddborohradek.cz 5.2.2

Domov důchodců ChD – Zdislava Domov důchodců ChD – Zdislava se nachází 15 likometrů východně od Hradce

Králové v městečku Třebechovice p. O. Péče poskytovaná obyvatelům spočívá v zabezpečení ubytování, stravování, poskytování ošetřovatelské a zdravotní péče, v nabídce kulturních, společenských a zájmových aktivit i aktivit pro duchovní život obyvatel. Cena dvoulůžkového pokoje: 263,- až 283,-Kč za osobu na den Více informací lze nalézt na: www.ddzdislava.cz 5.2.3

Domov „ V podzámčí“

Domov v podzámčí se nachází v Chlumci nad Cidlinou, a nabízí seniorům několik služeb: • klasický domov pro seniory se službami jako jsou: ubytování, stravování, zdravotní péče, sociální služby a aktivizační činnosti. • Domov se zvláštním režimem - pro klienty s Alzheimerovou nemocí • Odlehčovací služby - posláním odlehčovací služby Domova je poskytnout osobám, které pečují o osobu, která má z důvodu onemocnění nebo zdravotního postižení sníženou soběstačnost, nezbytný odpočinek 54

• Chráněné bydlení - je podpora dospělým lidem s lehkým mentálním postižením začlenit se do běžného života, upevňovat a rozvíjet pracovní dovednosti, společenské a osobní návyky Cena dvoulůžkového pokoje: Více informací lze nalézt na: www.domov-podzamci.cz 5.2.4

Pohoda Domov Důchodců – Humburky Domov důchodců Humburky se nachází na okraji obce Humburky, která je vzdálená 2

km od města Nový Bydžov. Domov zajišťuje tyto služby? Ubytování, stravování, pomoc při zvládání péče o svou osobu, sociální služby, volnočasové aktivity a rekondiční a rehabilitační aktivity. Cena: 297,- Kč za osobu na den Více informací lze dohledat na: www.pohodahumburky.cz

5.2.5

Domov důchodců a Ústav sociální péče – Česká Skalice Domov důchodců a Ústav sociální péče – Česká Skalice se nachází 33 kilometrů

severo-východně od Hradce Králové u nádrže Rozkoš. Zařízení poskytuje dvě služby, Domov pro seniory a domov pro osoby se zdravotním postižením. Domov pro seniory poskytuje služby jako jsou: ubytování, stravování, pomoc při zvládání péče o svou osobu, sociální služby, sociálně terapeutické činnosti, aktivizační činnosti, apod. Cena dvoulůžkového pokoje: 280,-Kč na den za osobu Více informací lze získat na: www.dduspcskalice.cz

55

6 Analýza zákazníků 6.1 Získávání informací o potenciálních klientech Informace o potenciálních klientech je možné získat hned několika způsoby: • Prostřednictvím externí agentury • Osobní sběr (dotazníky, návštěvy klubů seniorů • Internet (umístění dotazníků a odkazů na stránky o seniorech) • Veletrh senior • Postřehy od konkurence

Trh seniorů je široký segment, který rozčlením do skupin, abych mohla na jednotlivé skupiny zaměřit marketingovou strategii. Své potenciální zákazníky budu segmentovat do čtyř skupin. 50 a více let 60 a více let 70 a více let děti seniorů (kteří chtějí zabezpečit rodičům klidné stáří) 50 a více let V tomto věku senioři často ještě pracují, jsou tudíž finančně nezávislí, a nejsou bezprostředně zatížení výdaji do výchovy potomků. Mají finanční úspory a jsou ochotni investovat do zabezpečení vlastního stáří. Sami nevyhledávají možnosti zabezpečení na důchod, proto je nutné zde použít aktivní formu propagace, prostřednictvím internetu, dotazníků a reklamy, aby se potenciálním klientům existence Senior House „vryla do paměti“.

56

60 a více let Jedná se o občany, kteří teprve půjdou do důchodu a mají dostatek volného času. Vzhledem ke stále se zlepšující zdravotní péči mají možnost aktivně žít i ve starším věku. Proto je musí zaujmout pestrá nabídka činností Senior House, pomocí osobního kontaktu při návštěvách senior klubů a na veletrzích. nad 70 let a starší Senioři tohoto věku již mohou mít bezprostřední zájem o naše služby, proto jim budou nabídnuty produkty podle jejich představ. Zaměřím se na seniory, kteří mají zájem strávit své stáři s vrstevníky, a nejsou postiženi vážnými fyzickými a duševními chorobami. Formu získávání této klientely zvolím především osobní kontakt, návštěvy klubů seniorů a oslovování cílové skupiny v terénu. Děti seniorů Děti seniorů jsou velmi zajímavý segment, který skrývá velký potenciál. Pokud senior není schopen se zajistit sám, většinou mu pomohou jeho vlastní děti, které posléze vybírají a zvažují možnosti, kam umístit své rodiče. Tomuto segmentu bude nabídnuto přehledné informace o našich službách, s možností konzultace a prohlídky zařízení. Informace budou umístěny hlavně na internetu (webové stránky samotného Senior House, webové portály o seniorech), jelikož děti seniorů jsou mladšího věku a snadno se orientují na internetu.

6.2 Propagace domova Senior House V současné době je internet důležitý informační zdroj, proto bych jako nejdůležitější marketingový nástroj jsou zvoleny vlastní internetové stránky. Na vytvoření stránek bude využita externí agenturu, stejně jako na jejich následnou správu. Název domény bude všeříkající : www.senior-house-hradec-kralove.cz. Dalším propagačním nástrojem je distribuce letáků do domácností, zdravotních zařízení a ve zpravodajských novinách města. Co se týče tiskových médií, bude požádána agentura o rozeslání tiskové zprávy do veškerých médií k zveřejnění. V neposlední řadě je nutné zajištění účasti na veletrhu pro péči o seniory a životní styl seniorů (poslední veletrh: 12.-15.4. 2012 na výstavišti Letňany v Praze )

57

7 Finanční analýza 7.1 První rok podnikání Pro financování projektu budou použity vlastní i cizí zdroje. Největší položkou v zahajovací rozvaze jsou bezesporu zřizovací výdaje, které se skládají z rekonstrukce budovy a nákupu nového vybavení. Dlouhodobý majetek se skládá z budov oceněných hodnotou 13 milionů Kč a pozemků v hodnotě 2 milionů kč. Dále je uvažován dlouhodobý úvěr v hodnotě 15 milionů Kč a peněžní vklad majitele ve výši 3 miliony kč. Dlouhodobý úvěr od banky je čerpán ve výši 15 milionu korun českých ( úroková sazba 3M PRIBOR + 5%, splatnost 10 let, zahájení splácení od roku 2014). Veškeré číselné údaje jsou uváděny v milionech korun českých (dále Kč). Tab. 1.1. Počáteční rozvaha k 1.1. 2013 – zahájení podnikání AKTIVA Celkem dlouhodobý majetek z toho budovy z toho vybaveni z toho neodepisovaný majetek

15 000 13 000 2 000

Zásoby Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Celkem oběžná aktiva AKTIVA CELKEM

0 17938 32 938

PASIVA Základní kapitál VH minulých let a fondy VH běžného období Celkem Vlastní kapitál Dlouhodobé bankovní úvěry Krátkodobé bankovní úvěry Krátkodobé závazky Celkem cizí zdroje PASIVA CELKEM

18 000 0 -360 17 640 15 000 0 298 15 298 32 938

Zdroj: Vlastní zpracování

V prvním roce podnikání uvažujeme tyto výdaje •

Získání živnostenského oprávnění, založení společnosti, registrace, soudní poplatky

•

Výdaje na zpracování projektu

•

Výdaje na pořízení investičního majetku potřebného k podnikání (nemovitosti, rekonstrukce, kancelářské vybavení, vybavení objektů, atd.)

•

Právní a daňové poradenství

•

Reklama a propagace 58

V prvním roce podnikání uvažujeme tyto příjmy •

Vklad do společnosti,

•

Čerpání bankovního úvěru

V prvním roce nejsou očekávány žádné tržby, jelikož objekt bude rekonstruován po dobu jednoho roku. Tržby proto budeme očekávat až od začátku 2. roku, ale upravené o omezenou obsazenost všech lůžek.

Tab.1.2. Výkaz zisku a ztrát v 1. roce Tržby celkem Spotřeba materiálu a energie Služby z toho propagace Provozní VH Nákladové úroky VH před zdaněním Daň z příjmů VH po zdanění

0 1 591 240 240 -1 831 750 -2 581 0 -2 581

Zdroj: Vlastní zpracování

Náklady jsou rozděleny na fixní a variabilní. V prvním roce, v době rekonstrukce nejsou uvažovány variabilní náklady, jelikož objekt není v provozu. Dále nejsou uvažovány mzdy sestřiček a doktora ze stejného důvodu. Započítány jsou veškeré fixní náklady včetně marketingových nákladů. Již v prvním roce probíhá marketingová kampaň, která informuje občany Hradce Králové o výstavbě domova pro seniory.

59

Tab.1.3. Rozklad nákladů Náklad FIXNÍ NÁKLADY Mzdy Elektrická energie Voda - stočné Topení Marketing (propagace) Odpisy VARIABILNÍ NÁKLADY Zabezpečení stravy Spotřeba hygienického mat. Čistírna prádla

ročně

poznámka

2 492 300 45 346 240

uvažováno až od počátku provozu, tedy od 2. roku

1 728 360 360

uvažováno až od počátku provozu, tedy od 2. roku uvažováno až od počátku provozu, tedy od 2. roku uvažováno až od počátku provozu, tedy od 2. roku

Zdroj: Vlastní zpracování

Po prvním roce podnikání je dosaženo záporného výsledku hospodaření, jelikož neprobíhaly žádné příjmy ve formě tržeb, ale jen výdaje. Rekonstrukce objektu je ukončena k 30.12.2013 a od 1.1.2014 je započat provoz domova pro seniory – Senior Home.

Tab 1.4. Vstupní údaje Počet lůžek 60 Cena za lůžko - Kč seniorův důchod 6 000 - 7 000 státní dotace 6 000 doplatek seniorovy rodiny 3 000 - 4 000 celkem 16 000 Denní stacionář měsíční poplatek v Kč 1 000 Zdroj: Vlastní zpracování

Celkový počet lůžek je 60, po prvním roce plného provozu je počítáno vždy s 80% vytížeností. V denním stacionáři je počítáno s 12 seniory měsíčně.

60

Tržby V prvním čtvrtletí provozu se počítá s pesimistickou variantou, tedy pouze s 20% vytížeností lůžek, jelikož domov pro seniory nebude ještě zanesen v povědomí obyvatel Hradce Králové a bude potřeba investovat prostředky do reklamní kampaně. V druhém čtvrtletí se již očekává poloviční vytíženost lůžek, tedy reálná varianta, a od 3. čtvrtletí je plánovaná plná obsazenost domova pro seniory, tedy optimistická varianta. V průměru je tedy počítáno v prvním roce provozu s 50% vytížeností lůžek.V druhém třetím, čtvrtém a v dalších letech je počítáno vždy s 80% vytížeností lůžek. Odpisy Dlouhodobý hmotný majetek je promítnut do odpisů. Odepisuje se majetek, který je používán více než jeden rok. Do odpisů jsou zařazeny budovy, jejichž životnost a doba odepisování je 30 let. Odepisováno také bude vybavení (nábytek) pokojů, po dobu 5 let. Po 5 letech bude vždy prováděna investice ve výši 2 milionu, jako obnova nábytku a vybavení. Tab. 1.5. Odpisy Odpisy dlouhodobého majetku Pořizovací Doba Roční Předmět odpisu cena odpisu odpis Movitý majetek budovy 26 000 30 let 867 Vybavení - nábytek 2 000 5 let 400 Zdroj: Vlastní zpracování

61

7.2 Další roky podnikání Tab.1.6. Vstupní data a výpočet EBIT od 2.roku podnikání Rok Vstupní data: Počet obsazených lůžek Cena Kč za lůžko Počet lidí v denním stacionáři za měsíc Měsíční poplatek za denní stacionář Mzdy Sestra Doktor Majitel Tržby z pronájmu lůžek Meziroční změna tržeb EBIT EBDIT EBIT marže (EBIT/Tržby) % ROS (VH/Tržby) % FCF Doba obratu pohledávek (ve dnech) Doba obratu závazků (ve dnech)

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2021

2022

30 192 000 8 96 000

48 197 760 12 148 320

48 203 693 12 148 320

48 209 804 12 148 320

48 216 098 12 148 320

48 222 581 12 148 320

48 229 258 12 148 320

48 236 136 12 148 320

48 243 220 12 148 320

48 250 516 12 148 320

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 420 000 432 600 445 578 458 945 472 714 486 895 501 502 516 547 532 043 548 005 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 600 000 618 000 636 540 655 636 675 305 695 564 716 431 737 924 760 062 782 864 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 200 000 1 236 000 1 273 080 1 311 272 1 350 611 1 391 129 1 432 863 1 475 849 1 520 124 1 565 728 0 6 528 11 272 11 557 11 850 12 153 12 464 12 784 13 114 13 454 72,68% 2,53% 2,54% 2,55% 2,56% 2,57% 2,58% 2,59% 2,60% -1 954 1 865 1 973 2 085 2 201 2 319 2 442 2 568 2 697 2 831 -688 3 131 3 240 3 352 3 467 3 586 3 708 3 834 3 964 4 098 -29,9% 16,5% 17,1% 17,6% 18,1% 18,6% 19,1% 19,6% 20,0% 20,5% -41,5% 8,8% 10,2% 11,6% 12,9% 13,7% 15,2% 15,9% 16,2% 16,6% -1 224 3 222 2 983 3 051 3 120 1 206 3 276 3 369 3 475 3 584 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

Zdroj: vlastní zpracován

62

Tab.1.6. Rozvaha pro následujících 10 let podnikání Rok

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

Celkem dlouhodobý majetek z toho budovy z toho vybaveni z toho neodepisovaný majetek Zásoby Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Ostatní aktiva Celkem oběžná aktiva AKTIVA CELKEM

28 733 25 133 1 600 2 000 0 537 24 0 561 29 294

27 467 24 267 1 200 2 000 0 926 113 0 1 039 28 506

26 200 23 400 800 2 000 0 950 178 0 1 128 27 328

24 933 22 533 400 2 000 0 974 235 0 1 209 26 142

23 667 21 667 0 2 000 0 999 389 0 1 388 25 054

24 400 20 800 1 600 2 000 0 1 024 389 0 1 413 25 813

23 133 19 933 1 200 2 000 0 1 051 215 0 1 265 24 399

21 867 19 067 800 2 000 0 1 078 2 584 0 3 661 25 528

20 600 18 200 400 2 000 0 1 106 6 058 0 7 164 27 764

19 333 17 333 0 2 000 0 1 135 9 642 0 10 777 30 110

Základní kapitál VH minulých let a fondy VH běžného období Celkem Vlastní kapitál Dlouhodobé bankovní úvěry Krátkodobé bankovní úvěry Krátkodobé závazky Ostatní pasiva Celkem cizí zdroje PASIVA CELKEM

18 000 -2 581 -2 708 12 711 13 000 2 600 984 0 16 584 29 294

18 000 -5 289 997 13 707 11 000 2 100 1 699 0 14 799 28 506

18 000 -4 293 1 179 14 886 9 000 1 700 1 741 0 12 441 27 328

18 000 -3 114 1 370 16 256 7 000 1 100 1 786 0 9 886 26 142

18 000 -1 744 1 567 17 823 5 000 400 1 831 0 7 231 25 054

18 000 -177 1 712 19 535 3 000 1 400 1 878 0 6 278 25 813

18 000 1 535 1 937 21 472 1 000 0 1 926 0 2 926 24 399

18 000 3 472 2 080 23 552 0 0 1 976 0 1 976 25 528

18 000 5 552 2 185 25 737 0 0 2 027 0 2 027 27 764

18 000 7 737 2 293 28 030 0 0 2 080 0 2 080 30 110

Zdroj: Vlastní zpracování

63

Tab.1.8. Výkaz zisku a ztát pro následujících 10 let podnikání Rok Tržby celkem Spotřeba materiálu a energie Služby z toho propagace z toho ostatní z toho nájemné Odpisy z toho budovy z toho vybaveni Osobní náklady Provozní VH Nákladové úroky VH před zdaněním Daň z příjmů VH po zdanění

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

6 528 2 893 1 830 120 510 1 200 1 267 867 400 2 492 -1 954 754 -2 708 0

11 272 3 692 1 881 120 525 1 236 1 267 867 400 2 567 1 865 634 1 231 234

11 557 3 739 1 934 120 541 1 273 1 267 867 400 2 644 1 973 518 1 455 277

11 850 3 786 1 989 120 557 1 311 1 267 867 400 2 724 2 085 394 1 691 321

12 153 3 835 2 045 120 574 1 351 1 267 867 400 2 805 2 201 266 1 935 368

12 464 3 886 2 102 120 591 1 391 1 267 867 400 2 889 2 319 206 2 113 402

12 784 3 938 2 162 120 609 1 433 1 267 867 400 2 976 2 442 50 2 392 454

13 114 3 992 2 223 120 627 1 476 1 267 867 400 3 065 2 568 0 2 568 488

13 454 4 047 2 286 120 646 1 520 1 267 867 400 3 157 2 697 0 2 697 512

13 805 4 104 2 351 120 665 1 566 1 267 867 400 3 252 2 831 0 2 831 538

-2 708

997

1 179

1 370

1 567

1 712

1 937

2 080

2 185

2 293

Zdroj: Vlastní zpracování

Předpokládané výsledky na roky 2014 – 2023 byly odhadnuty s předpokladem růstu tržeb o 3%. Dále předpokládáme, že náklady na materiál a energii a mzdové náklady porostou také o 3% ročně. Cena pronájmu lůžka roste meziročně taktéž o 3%.

64

Tab.1.9. Výkaz CF pro následujících 10 let podnikání Rok VH po zdanění Odpisy Úroky z úvěru Základní provozní CF Změny pracovního kapitálu z toho změna pohledávek z toho změna závazků Investice z toho vybavení FCF Finanční CF CELKEM CF PS FM KS FM

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

-2 708 1 267 754 -688 171 -537 708 0

997 1 267 634 2 898 325 -390 715 0

1 179 1 267 518 2 964 20 -23 43 0

1 370 1 267 394 3 031 20 -24 44 0

1 567 1 267 266 3 100 21 -25 46 0

1 937 1 267 50 3 254 22 -26 48 0

2 080 1 267 0 3 346 23 -27 50 0

2 185 1 267 0 3 452 23 -28 51 0

2 293 1 267 0 3 560 24 -29 53 0

-517 -154 -671 695

3 222 -3 134 88 24

2 983 -2 918 65 113

3 051 -2 994 57 178

3 120 -2 966 154 235

1 712 1 267 206 3 184 21 -26 47 2 000 2 000 1 206 -1 206 0 389

3 276 -3 450 -174 389

3 369 -1 000 2 369 215

3 475 0 3 475 2 584

3 584 0 3 584 6 058

24

113

178

235

389

389

215

2 584

6 058

9 642

Zdroj: Vlastní zpracování

Cash flow v prvním roce plného provozu je záporné, v dalších letech kladné, ale velmi nízké. Již v prvním roce provozu bylo nutné čerpat další, krátkodobý kontokorentní úvěr (s úrokovou sazbou 4%). Cash flow začíná stabilně narůstat až v 8. roce provozu. Od 8. roku existence domova pro seniory můžeme předpokládat stabilní nárůst cash flow a růst rentability domova pro seniory. Každých 5 let se obnovuje vybavení (odepsaný nábytek). Peněžní pohyb je znázorněn v investicích v tabulce výše.

65

7.3 Hodnocení investice Pro posouzení efektivnosti investice je třeba zvolit metody hodnocení. Bude použito jak statických, tak dynamických metod. Pro stanovení efektivnosti investice pomocí dynamických metod je nutné určit hodnotu podnikové diskontní míry, kterou budou diskontovány peněžní toky. Požadovaná výnosnost vlastního kapitálu je 10% a úroková míra dlouhodobého úvěru je 5%. Průměrné kapitálové náklady jsou: WACC = (0,05*18 000) + (0,1*12 419)/(15 000 + 12 419) = 0,0726 = 7,26 % Při hodnocení investice je uvažována jako investice pouze hodnota rekonstrukce a vložené peníze, v součtu 15 000 + 3 000 = 18 milionů korun. Budovy a pozemky poskytnuté majitelem nejsou do investice započítávány. 7.3.1

Statické metody Z nabídky statických metod hodnocení investice bude použita rentabilita vlastního

kapitálu a rentabilita investice. Rentabilita kapitálu ROE (rentabilita vlastního kapitálu) = průměrný zisk po zdanění/vlastní kapitál ROE = 1 261/15 000 = 0,084 = 8,4% Na 1 Kč investovaného kapitálu připadá 8,4% zisku po zdanění. Pokud srovnáme ROE s úrokovou mírou cizího kapitálu - i (5%), je ROE vyšší, a podle tohoto kritéria je možné investici přijmout. Rentabilita investice ROI

(Return

of

investment)

=

průměrný

čistý

roční

zisk

plynoucí

z investice/investice. ROI = 1 265/18 000 = 0,07 = 7 % Hodnota ROI je porovnána s celkovými náklady na kapitál (WACC), z tohoto srovnání je jasné, že rentabilita investice nepřevýší průměrné náklady na kapitál. Dle tohoto

66

hodnocení není doporučeno investici přijmout. Jelikož jsou hodnoty WACC a ROI téměř totožné, doporučuji investici hodnotit jinými metodami. 7.3.2

Dynamické metody Metoda čisté současné hodnoty NPV Čistá současná hodnota je počítána na dobu 30 let, tedy na dobu odepisování budov.

Pokud by byla počítána pouze na 10 let, výsledek bude záporný. Jelikož ale investice probíhá do dlouhodobých aktiv, počítá se s 30. roky. NPV = PVCF – IN NPV = 29 730 – 18 000 = 11 730 milionů. Investici podle čisté současné hodnot můžeme přijmout, jelikož je kladná a nezvyšuje hodnotu firmy. Podrobný výpočet se nachází v příloze. Doba návratnosti Podle výpočtu NPV se investice „vrátí“ v průběhu 20. roku (viz. tabulka v příloze).Stanovíme přesný měsíc: 1 292/12 = 107,6, 17 915 + 107,6 = 18 0222. Návratnost investice je přesně 20 let a jeden měsíc. Vzhledem k faktu, že investice probíhá do dlouhodobých aktiv – budov, je investice z tohoto hlediska doporučována. Metoda vnitřního výnosového procenta IRR Hledáme diskontní míru, při které se PVCF = IN

Pomocí pokusů a omylů, kdy

dosazujeme různou výši podnikové úrokové míry bylo zjištěno, že diskontní míra, při které PVCF = IN je 10,5 %. Vnitřní výnosové procento je tedy 10,5% a to ukazuje, že investice v dlouhodobém horizontu přinese majiteli deseti a půlprocentní zhodnocení peněz a majetku. Tato míra je dostačující pro doporučení investici realizovat. Podrobný výpočet přikládám v příloze.

67

8 Rizika a silné stránky projektu 8.1 Hlavní rizika projektu Nenaplnění kapacity zařízení V případě nenaplnění kapacity zařízení budou nevyužité pokoje nabízeny jako ubytovací jednotky hotelového typu, popřípadě dlouhodoběji pronajímané firmám, nabízející fyzioterapeutické, lékařské, či sociální služby. Neposkytnutí úvěru bankou V případě neposkytnutí úvěru bankou budu hledat jiného investora, který bude mít zájem projekt financovat. Na oplátku mu bude nabídnuta vysoká vlastnická spoluúčast na celém projektu. Překročení nákladů plánu Z důvodu rekonstrukce části celého objektu hrozí překročení plánovaných výdajů. Špatný odhad potřeby finančních prostředků může pramenit ze špatného technického stavu budov, která může vyžadovat větší rekonstrukci než se může zdát. Jako opatření vůči tomuto riziku je zvoleno vytvoření finanční rezervy.

8.2 Hlavní silná stránka projektu Jako silnou stránku projektu spatřuji mezeru na trhu, co se týče sociálního zabezpečení pro seniory na území české republiky. Počet neuspokojených žadatelů o sociální služby znázorňuje tabulka níže. V Královéhradeckém kraji je neuspokojených žadatelů 2 097 v roce 2010. Nynější předpokládaný počet může být až 2 500 seniorů, pro které není místo v domovech pro seniory.

68

Obr. 3.4. Neuspokojení žadatelé o sociální služby v zařízení, podle krajů k 31.12.2010 Neuspokojení žadatelé o sociální služby v zařízení, podle krajů k 31. 12. 2010 domovy azylové pro seniory domy

chráněné bydlení

ČR, kraje Česká republika Hl. m. Praha Středočeský Jihočeský Plzeňský Karolovarský Ústecký Liberecký

60 769 7 932 6 384 2 974 2 663 387 5 901 2 146

4 241 482 407 263 66 137 347 141

2 531 143 188 47 8 16 44 33

Královehradecký Pardubický Vysočina Jihomoravský Olomoucký Zlínský Moravskoslezský

2 097 2 667 2 228 8 807 3 240 4 072 9 271

81 112 161 359 188 540 957

24 12 2 103 1 237 577 97

domovy pro domovy se týdenní osoby se zvláštním stacionáře zdravotním režimem postižením 3 159 12 932 120 207 347 12 186 869 26 262 453 214 1 104 10 25 146 403 1 852 14 86 763 4 305 266 74 295 133 252 451

282 285 427 3 470 517 944 1 473

Zdroj: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR

8.3 SWOT analýza Mezi silné stránky projektu patří bezesporu využití mezery na trhu, výborná lokalita v centru města, cenová dostupnost z důvodu dotací od státu, kvalitní služby a v neposlední ředě diverzifikace služeb (domov pro seniory, denní stacionář, apod.). Příležitostí je malá konkurence v okolí a zvyšující se počet seniorů (dlouhodobý trend). Ohrožením může být změna legislativních požadavků, či růst cen energií. Vnitřní hrozby jsem uvedla podrobně výše. Grafické zobrazení SWOT analýzy podnikatelského plánu uvádím níže.

69

30 10 7 7

Obr. 3.5. SWOT analýza

SWOT

SILNÉ STÁNKY

•

VNITŘNÍ PŮVOD

využití mezery na

SLABÉ STRÁNKY

•

nezaplnění kapacity

nenaplněném trhu

zařízení

•

kvalitní služby

•

•

výborná lokalita

•

cenová dostupnost

•

•

diverzifikace sužeb

připravenost na požadavky

nulové zkušenosti s

vedením zařízení tohoto typu jen teoretická

seniorů

•

malá konkurence

v okolí VNĚJŠÍ PŮVOD

•

díky stárnutí populace

růst počtu seniorů

•

finanční síla

•

změna cen energií

•

nenaplnění prognóz

finančního plánu •

změna legislativních

požadavků

Zdroj: vlastní zpracování

70

Závěr Cílem této práce bylo posoudit investiční záměr a zpracovat podnikatelský plán. Rozhodnutí o přijetí investičního záměru bylo až posledním krokem, kterému předcházelo komplexní zhodnocení všech externích i interních faktorů. Prvním úkolem tedy bylo v teoretické části vymezit obecný návod na sestavení podnikatelského plánu. Je zřejmé, že podnikatelé se nenachází v „podnikatelském vákuu“, proto bylo nutné uvažovat i externí faktory, které na firmu působí, a s nimi spojené riziko. Podnikatelský plán je charakteristický zejména orientací na budoucnost a tomu jsou přizpůsobeny i jeho hlavní úkoly a cíle. Při jeho sestavování je potřeba mít na paměti zejména konkurenci. Jako nosnou část každého podnikatelského plánu doporučuji podrobně zpracovat finanční analýzu a analýzu konkurence. Tyto dvě studie nám určují, zda li je projekt realizovatelný či nikoliv. Na začátku praktické části práce byl důkladně popsán stav objektu, který je k dispozici pro daný podnikatelský účel. Čerpala jsem z dokumentace stavu, kterou zpracoval Jan Borůvka v roce 2010. Po podrobném prozkoumání všech částí objektu bývalé Pilnáčkovy továrny jsem usoudila, že nejvhodnější budovou k výstavbě domova pro seniory je objekt číslo 1 – třípodlažní trakt, který sousedí s objektem 2, a 6. Tuto část budovy jsem zvolila proto, že pokud by podnikatelský záměr byl v budoucnu úspěšný, bylo by možné domov pro seniory rozšířit i do budovy číslo 2. Pro případné další rozšíření domova je vhodný také objekt číslo 5. Hlavním cílem v praktické části bylo sestavit podnikatelský plán. Zaměřila jsem se zejména na analýzu odvětví, hlavní i vedlejší konkurence, na finanční analýzu a hodnocení investice. Celkové doporučení, které plyne z práce se týká zejména investice. Investice byla hodnocena pomocí statických a dynamických metod. Pomocí dynamických metod, které uvažují faktor času, jsem vyhodnotila investici jako přijatelnou. Čistá současná hodnota projektu je v dlouhodobém horizontu kladná. Doba návratnosti 20 let splňuje očekávanou návratnost investice. Jako hlavní ukazatel jsem zvolila vnitřní výnosové procento. Jeho výše 10,5% ukazuje, že investice v dlouhodobém horizontu přinese majiteli deseti a půlprocentní zhodnocení peněz a majetku. Tento fakt mě znovu vede k doporučení investici realizovat. 71

Dalším přínosem této práce je komplexní hodnocení rizik projektu. Hlavní rizika podnikatelského plánu jsou: nenaplnění kapacity zařízení, neposkytnutí úvěru bankou a překročení nákladů plánu. Pro každé riziko jsem sestavila krizový scénář, čímž jsem hrozby rizik zčásti eliminovala. Naopak po analýze odvětví jsem zjistila, že počet žadatelů o lůžko v domovech pro seniory převyšuje v Králové – Hradeckém kraji nabídku. Tato skutečnost mě opět vede k doporučení investici realizovat, neboť majitel se nemusí obávat rizika nenaplnění kapacity. Jako další výhodu shledávám dlouhodobý trend růstu počtu seniorů, z toho plyne potřeba zvýšení počtu domovů pro seniory. Posledním přínosem této práce je možnost jejího následného využití při rekonstrukci bývalé Pilnáčkovy továrny na mýdlo.

72

Literatura Knižní zdroje: 1. SRPOVÁ, Jitka, Ivana SVOBODOVÁ, Pavel SKOPAL a Tomáš ORLÍK. Podnikatelský plán a strategie. 2011. vyd. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4103-1 2. VEBER, Jaromír a Jitka SPROVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualizované vydání. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2409-6. 3. SYNEK, Miloslav a kolektiv. Manažerská ekonomika. 5. aktualizované vydání. Praha: Grada, 2011. ISBN 987-80-247-3494-1. 4. VEBER, Jaromír a kol., Management, Management Press, Praha 2000, ISBN 807261-029-5. 5. FOTR, J. Podnikatelksý plán a investiční rozhodování. Grada Publishing s.r.o., 1995. ISBN 80-85623-20-X. 6. VOJÍK, V., Vybrané kapitoly managementu malých a středních podniků. 2. přeprac. vydání. Praha: Nakladatelství Oeconomica 2004, 112 s. ISBN 80-2450871-1 7. RHONDA ABRAMS. The Successful Business Plan: Secrets and Strategics. Fourth Edition. Palo Alto: The Planing Shop, 2003. ISBN 0-9669635-6-3. 8. DAVID H., Bangs Jr. The Business planning guide: Creating a winning plan for success. Chicago: Dearborn Trade Publishing, 2002. ISBN 0-7931-5409-X 9. LINDA PINSON. Anatomy of a Business plan: The Step-by-Step Guide to Building a Business. 7th edition. Tustin: Out of your mind and into the marketplace, 2008. ISBN 9780944205-37-2.

Dokumentace: 10. BORŮVKA, Jan. A40 OBNOVA OBJEKTŮ A MĚST, spol. s r.o. Pilnáčkova továrna v Hradci Králové: Dokumentace stavu. Praha, 2010. Internetové zdroje: 73

11. SY NEXT., Analýza konkurence obecně. Sy Next [online]. 2008 [cit. 2012-03-08]. Dostupné

z:

http://www.synext.cz/analyza-konkurence-jejich-uspesnych-a-

neuspesnych-kroku-jejiho-potencialu.html 12. BUSINESSINFO, Marketingová analýza [online]. [cit. 2012-04-19]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/marketing-situaceanalyza-predikce-vyvoj/1001663/55094/. 13. STŘEDOEVROPSKÉ CENTRUM PRO FINANCE A MANAGEMENT: SWOT analýza. [online]. 2005-2012 [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: http://www.financemanagement.cz/080vypisPojmu.php?IdPojPass=59&X=SWOT+analyza Další zdroje: www.czso.cz www.mpsv.cz www.mpo.cz www.ddhk.cz www.senior-centrum-hk.cz www.ddborohradek.cz www.ddzdislava.cz www.domov-podzamci.cz www.pohodahumburky.cz www.dduspcskalice.cz

74

Seznam tabulek Tab 1.1. Počáteční rozvaha k 1.1. 2013 – zahájení podnikání Tab.1.2. Výkaz zisku a ztrát v 1. roce Tab.1.3. Rozklad nákladů Tab.1.4. Vstupní údaje Tab.1.5. Odpisy Tab.1.6. Vstupní data a výpočet EBITU od 2. roku podnikání Tab.1.7. Rozvaha pro následujících 10 let podnikání Tab.1.8. Výkaz zisku a ztrát pro následujících 10 let podnikání Tab.1.9. Výkaz CF pro následujících 10 let podnikání Tab. 2.1 Výpočet NPV Tab. 2.2 Výpočet IRR

75

Seznam obrázků Obr. 1.1. Schéma Porterových konkurenčních sil Obr. 2.2. Původní vzhled Obr. 2.3. Půdorys objektu Obr. 3.1. Počet seniorů k 31.12.2010 Obr. 3.2. Růst koeficientu stáří Obr. 3.3. Počty obyvatel domovů pro seniory dle věku a krajů k 31.12.2009 Obr. 3.4. Neuspokojení žadatelé o sociální služby v zařízení, podle krajů k 31.12.2010 Obr. 3.5. SWOT analýza

76

Přílohy Příloha 1: Fotodokumentace k objektu bývalé Pilnáčkovy továrny na mýdlo Příloha 2: Výpočet NPV, Výpočet IRR

Příloha 1 fotodokumentace k objektu bývalé Pilnáčkovy továrny na mýdlo

Seznam obrázků: 1. Letecký pohled s očíslováním budov 2. Přední stěna budovy číslo 1 3. Dvůr mezi stavbami 1 a 2 4. Snímek z výpisu katastru nemovitostí 5. Poloha objektu na mapě

1. Letecký pohled s očíslováním budov

2. Přední stěna budovy číslo 1

3. Dvůr mezi stavbami 1 a 2

4. Snímek z katastru nemovitostí Zelené ohraničení- ohraničení parcely Žlutá- budovy Modrá- nezastavěný pozem

5. Poloha objektu na mapě

Příloha 2 Tab. 2 Výpočet NPV 1 2 695 -671 646 -580 0 0 66

3 4 5 6 7 88 65 57 154 0 71 49 39 100 0 0 0 0 0 0 137 186 226 326 326

8 9 -174 2 369 -98 1 236 0 0 228 1 463

10 11 3 475 3 649 1 686 1 647 0 0 3 149 4 796

12 13 14 15 16 17 18 3 831 4 023 4 224 4 435 4 657 4 889 5 134 1 608 1 571 1 535 1 499 1 464 1 430 1 397 0 0 0 0 0 0 0 6 405 7 976 9 510 11 009 12 473 13 903 15 300

19 5 391 1 364 0 16 664

20 5 660 1 332 0 17 996

Zdroj: Vlastní zpracování

Tab. 2 Výpočet NPV (pokračování) 21 22 23 24 25 26 5 943 6 240 6 552 6 880 7 224 7 585 1 301 1 271 1 242 1 213 1 185 1 157 0 0 0 0 0 0 19 298 20 569 21 811 23 023 24 208 25 365

27 7 964 1 130 0 26 495

28 8 363 1 104 0 27 599

29 30 8 781 9 220 1 078 1 053 0 0 28 677 29 730

Zdroj: Vlastní zpracování

Tab. 2.1 Výpočet IRR 1 695 629 0

2 -671 -549 0 80

3 88 66 0 145

4 65 44 0 189

Zdroj: Vlastní zpracování

5 57 34 0 223

6 154 85 0 308

7 0 0 0 308

8 9 10 11 12 13 14 15 16 -174 2 369 3 475 3 649 3 831 4 023 4 224 4 435 4 657 -78 965 1 280 1 217 1 156 1 098 1 044 992 942 0 0 0 0 0 0 0 0 0 230 1 194 2 474 3 691 4 847 5 946 6 989 7 981 8 924

17 18 19 20 4 889 5 134 5 391 5 660 896 851 809 768 0 0 0 0 9 819 10 670 11 479 12 247

Tab. 2.1 Výpočet IRR (pokračování) 21 22 23 24 25 5 943 6 240 6 552 6 880 7 224 730 694 659 626 595 0 0 0 0 0 12 977 13 671 14 330 14 957 15 552 Zdroj: Vlastní zpracování

26 7 585 566 0 16 118

27 7 964 537 0 16 655

28 29 30 8 363 8 781 9 220 511 485 461 0 0 0 17 166 17 651 18 112