Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2013
Nikola Nedělová
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název bakalářské práce:
Možnosti financování kultury se zaměřením na Slovácké divadlo
Autor bakalářské práce: Nikola Nedělová Vedoucí bakalářské práce: Ing. Ivana Svobodová, Ph.D. 1
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Možnosti financování kultury se zaměřením na Slovácké divadlo“ vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 4. 5. 2013
Podpis 2
Poděkování Na tomto místě bych velmi ráda poděkovala vedoucí mé bakalářské práce Ing. Ivaně Svobodové, Ph. D. za cenné rady a komentáře, které mi po celou dobu psaní bakalářské práce poskytovala.
Dále bych chtěla poděkovat Ing. Naděždě Slachové, manažerce Slováckého divadla, za poskytnutí všech informací potřebných ke zpracování bakalářské práce a veškerý čas, který mi věnovala.
3
Název bakalářské práce: Možnosti financování kultury se zaměřením na Slovácké divadlo
Abstrakt: Bakalářská práce je zaměřena na možnosti financování divadel. Teoretická část popisuje základní pojmy jako divadlo, příspěvková organizace a specifikuje možné zdroje financování divadel v České republice, obsahuje také teoretický popis SWOT analýzy a Porterův model pěti sil. Druhá část bakalářské práce je praktická, která analyzuje konkurenční sílu a postavení divadla v divadelním průmyslu. Vyhodnocením každého z pěti prvků Porterovy analýzy jsou pak určeny příležitosti a hrozby Slováckého divadla.
Klíčová slova: Divadlo, Příspěvková organizace, Financování, Porterova analýza
4
Title of the Bachelor´s Thesis: Funding options in culture focus on the Slovácké theater
Abstract: This bachelor thesis is focused on the possibilities of financing theatres. The theoretical part describes basic concepts such as theatre, semi-budgetary organization, specific options to finance theatres in the Czech Republic and also contains theoretical description of SWOT analysis and Portre ´s five forces model. The second part of bachelor thesis is practical part, which analyses the competitive strength and position in theater industry. By evaluating each of five elements of Porter´s model can determine opportunities and threats of the Slovácké theater.
Key words: Theater, Semi-budgetary organization, Financing, Porter´s analysis
5
Obsah ÚVOD ........................................................................................................................................ 8 I.
TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................... 10
1.
Základní pojmy ............................................................................................................... 10 1.1.
Příspěvková organizace ............................................................................................ 10
1.2.
Kultura ...................................................................................................................... 12
1.3.
Divadlo ...................................................................................................................... 12
2.
Typologie divadel ............................................................................................................ 13 2.1.
Statutární divadla...................................................................................................... 13
2.2.
Soukromá divadla ..................................................................................................... 14
2.3.
Neziskové organizace ................................................................................................ 15
3.
Legislativa a statistiky divadel ....................................................................................... 16 3.1.
Právní úprava divadelní činnosti ............................................................................. 16
3.2.
Statistiky .................................................................................................................... 18
Možnosti financování divadel ........................................................................................ 23
4.
Veřejné rozpočty........................................................................................................ 23
4.1. 4.1.1.
Evropská unie ........................................................................................................ 23
4.1.2.
Státní rozpočet ....................................................................................................... 24
4.1.3.
Státní fondy ........................................................................................................... 25
4.1.4.
Územní rozpočty .................................................................................................... 25 Soukromé zdroje ....................................................................................................... 25
4.2. 4.2.1.
Dary ....................................................................................................................... 25
4.2.2.
Sponzoring ............................................................................................................. 26
4.2.3.
Nadace a nadační fondy ....................................................................................... 26
4.3.
Pomozte svému divadlu............................................................................................. 26
SWOT analýza ................................................................................................................ 28
5.
5.1.
Porterův model pěti sil .............................................................................................. 29
5.2.
Aplikace Porterovy metody ....................................................................................... 31
II.
PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................... 32
6.
Slovácké divadlo .............................................................................................................. 32 6.1.
Historie ...................................................................................................................... 32
6.2.
Současnost................................................................................................................. 33
6
6.3. 7.
Hospodaření Slováckého divadla................................................................................... 36 7.1.
9.
Hlavní činnost ........................................................................................................... 36
7.1.1.
Tržby ...................................................................................................................... 36
7.1.2.
Náklady .................................................................................................................. 38
7.1.3.
Příspěvek od zřizovatele ........................................................................................ 40
7.1.4.
Vedlejší činnosti .................................................................................................... 40
7.2. 8.
Právní forma ............................................................................................................. 34
Výsledek hospodaření ............................................................................................... 41
Porterova analýza ........................................................................................................... 43 8.1.
Srovnatelné instituce ................................................................................................ 44
8.2.
Nové organizace ........................................................................................................ 45
8.3.
Alternativní produkty ................................................................................................ 45
8.4.
Zákazníci ................................................................................................................... 47
8.5.
Dodavatelé ................................................................................................................. 48
Doporučení Slováckému divadlu ................................................................................... 51
ZÁVĚR .................................................................................................................................... 54 PŘEHLED POUŽITÝCH ZDROJŮ .................................................................................... 56 Knižní zdroje ........................................................................................................................ 56 Internetové zdroje ................................................................................................................ 57 Výroční zprávy ..................................................................................................................... 59 Seznam tabulek .................................................................................................................... 60 Seznam obrázků ................................................................................................................... 60 Seznam grafů ....................................................................................................................... 60
7
ÚVOD Jako téma svojí bakalářské práce jsem si vybrala možnosti financování divadel. Jelikož už od svých patnácti let se v prostředí Slováckého divadla vyskytuji velmi často prostřednictvím různých brigád a výpomocí, nemohlo mi uniknout, že se divadlo v roce 2013 dostalo do vážných finančních problémů způsobených snížením dotací z Ministerstva kultury. Když jsem byla divadlo navštívit v září minulého roku, vedení divadla se už snažilo tyto nečekané problémy řešit. Po přátelském setkání s manažerkou Slováckého divadla Ing. Naděždou Slachovou jsem se rozhodla na tuto problematiku napsat bakalářskou práci. Cílem mé bakalářské práce je naleznout všechny možné zdroje financování profesionálních divadel a obzvláště doporučit Slováckému divadlu způsob, jakým by mohlo získat chybějící finanční prostředky. Veškerá moje doporučení se budou odvíjet od výsledků Porterovy analýzy, prostřednictvím které naleznu příležitosti a hrozby jdoucí z vnějšího prostředí Slováckého divadla. Moje soustředění bude také směřovat k naleznutí silných a slabých stránek divadla. Celá práce bude logicky sestavena ze dvou hlavních částí, teoretické a praktické. Abychom správně pochopili obsah bakalářské práce a mohli se do hloubky věnovat dané problematice financování kultury, je nezbytné si nejprve jasně definovat v teoretické části základní pojmy, které se zde budou nejčastěji objevovat. Jelikož se ve své práci budu zabývat problematikou financování příspěvkových organizací, pokusím se obecně vysvětlit, jakou funkci zastávají příspěvkové organizace v divadelním odvětví a jakými zdroji mohou být financovány. Následně se budu zabývat dalšími pojmy jako kultura a divadlo, které se zde budou objevovat často, a i když jsou každodenně používány, pro mnoho lidí by bylo pravděpodobně problematické tyto pojmy vysvětlit. Divadelní odvětví se téměř stále potýká s nedostatkem finančních prostředků, protože podpora státu v oblasti kultury je stále menší. Na základě této skutečnosti tak uvedu v teoretické části všechny dostupné zdroje financí jak z veřejného, tak i ze soukromého sektoru.
Nezbytnou teorií bude popis SWOT analýzy, ale především
objasnění Porterovy metody, skládající se z pěti sil, ovlivňujících vnější prostředí společnosti. Po vysvětlení všech pěti hybných sil bude pro mě snadnější aplikovat Porterovu metodu na Slovácké divadlo.
8
V praktické části se zaměřím na hospodaření Slováckého divadla za uplynulé tři roky a poté mi Porterův model pomůže najít hybné síly ohrožující divadlo. Nejprve však na základě rozborů hospodaření, získaných ze Slováckého divadla za posledních několik let, prostuduji jednotlivé složky hospodářského výsledku. Stěžejní oblastí tak budou nepochybně náklady z hlavní i vedlejší činnosti. Po jejich důkladném prostudování budu schopná najít rezervy, které by pomohly Slováckému divadlu omezit náklady na provoz celého divadla. Následně se budu snažit důkladně analyzovat konkurenční prostředí Slováckého divadla a jeho postavení na divadelním trhu. K tomu mi bude především nápomocný Porterův model pěti sil. Každá z pěti sil je pro divadlo stěžejní, protože na základě jejich rozboru určím konkurenční prostředí Slováckého divadla, analyzuju odvětví, ve kterém se nachází a současně s ním i ziskovost. Po prostudování a analyzování všech skutečností souvisejících s divadlem bych ráda v závěru své bakalářské práce přispěla svými vlastními doporučeními, jež by napomohly Slováckému divadlu získat chybějící finanční prostředky.
9
I. TEORETICKÁ ČÁST 1. Základní pojmy Abychom správně pochopili celý obsah bakalářské práce a mohli se do hloubky věnovat dané problematice financování kultury, je nezbytné si nejprve jasně definovat základní pojmy, jako jsou divadlo, kultura a příspěvková organizace.
1.1.
Příspěvková organizace „ Abychom zbohatli materiálně, musíme nejprve zbohatnout v mysli.“ Autor neznámý
Na začátek je uveden citát od neznámého autora, který jsem převzala z knihy s názvem Neziskové organizace od autorky Merlíčkové Růžičkové, jehož smyslem je nejdříve zdůraznit potřebu myšlenkového bohatství nad materiálním. Zdůvodňuje příčinu vzniku kulturních příspěvkových
či
neziskových
organizací
ve
veřejném
sektoru
(MERLÍČKOVÁ
RŮŽIČKOVÁ, 2011, s. 6). V České republice existují dva typy příspěvkových organizací. Jako první jmenujme příspěvkovou organizaci zřizovanou územním samosprávným celkem, která se řídí zákonem č. 250/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů. Druhá příspěvková organizace je zřizována státem a je upravována zákonem č. 218/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech a o změně souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů. Avšak pomineme-li tyto dva zákony, mezi nejdůležitější platný právní zákon č. 219/2000 o majetku České republiky a jejím vstupování v právních vztazích ve znění pozdějších předpisů stanovuje jasné postavení a funkce příspěvkové organizace.1
Již jsem vyjmenovala zákony, o které se příspěvkové
organizace opírají, proto přejdu na popis právní formy, funkce a hlavně způsoby financování příspěvkových organizací.
1
LOVĚTÍNSKÝ, Vojtěch a MYLKOVÁ, Petra, Fungování příspěvkových organizací v České republice a vybraných zemích Evropy [online]. Parlamentní institut, 2011 [cit. 2013-03-26]. Dostupné z WWW: http://www.avpo.cz/sdata/prispevkove_organizace_v_CR_a_EU_78.pdf
10
Příspěvkové a rozpočtové organizace jsou zřizovány hlavními ústředními orgány státní správy, okresními úřady a obcemi, aby zabezpečili plnění všech úkolů vůči společnosti ve svém rozsahu působnosti, tedy aby byly zabezpečovány veřejné statky. Příspěvkové organizace tvoří určitý mezistupeň mezi organizacemi rozpočtovými a soukromými ziskovými podniky, proto není překvapující, že se vyskytují především v kulturní oblasti, školství, organizacích sociální péče, ve zdravotnictví a ve výzkumných organizacích. Příspěvkovou organizaci zakládá zřizovatel vydáním zřizovací listiny, která musí obsahovat veškeré povinné informace vymezené zákonem o malých rozpočtových pravidlech podle § 27 odst. 2. Z těchto povinností vyplývají informace týkající se označení zřizovatele, určení typu organizace, vymezení hlavního účelu, předmětu a rozsahu podnikatelské činnosti a další. (PEKOVÁ, PILNÝ, 1998, s. 169). Dle zákona je stanoveno, že příspěvková organizace musí být právnická osoba. Už z názvu lze rozpoznat určitý finanční vztah zřizovatele k organizaci. Příspěvkové organizace dostávají od svého zřizovatele peněžité částky ve formě příspěvku nebo odvodu, který lze chápat jako peněžní prostředky na úhradu provozní činnosti organizace. Rozpočet, kterým disponuje příspěvková organizace, může obsahovat jen výnosy a náklady související s činnostmi, jež jsou uvedeny ve zřizovací listině. Je velmi důležité, aby organizace nezhoršila svůj hospodářský výsledek. V případě, kdy by skutečné náklady a výnosy neodpovídaly stanoveným, musí příspěvková organizace udělat taková rozhodnutí, aby byl výsledek hospodaření vrácen do stanoveného vyrovnání. Pro úplnost uvedu ukazatele vyjadřující finanční vztah příspěvkové organizace k zřizovateli: příspěvek zřizovatele na činnost organizace, dotace zřizovatele na investice, individuální dotace ze státního rozpočtu, hospodářský výsledek, příspěvek k úhradě provozní činnosti, odvody z provozu do rozpočtu zřizovatele. (PEKOVÁ, PILNÝ, 1998, s. 174-175) Příspěvkové organizace také mohou vytvářet různé peněžní fondy jako například fond odměn, sociální fond či rezervní fondy, které jsou následně převedeny do následujícího roku.
11
1.2.
Kultura
Kulturu lze chápat ve dvojím slova smyslu, buď jako určitou lidskou činnost nebo způsob života určité skupiny lidí. Dle českého etymologického slovníku je pojem kultura převzat z latinského názvu colere neboli pěstování. Avšak význam, v jakém slovo kultura chápeme dnes, se začal rodit až ve filozofii na konci 18. století, kdy jej začali formulovat filozofové jako Kant či Herder. (REJZEK, 2001, s. 333-334) Naopak například v humanismu, byla kultura chápána jako určitý mezník mezi člověkem a přírodou, kdy pouze člověk je schopen vytvářet kulturu. Osvícenství vnímalo kulturu jako zušlechťovací proces, kdy jsou zlepšovány duševní i tělesné síly člověka. V moderním, tedy spíše v ekonomickém pojetí, se jedná o kolektivní smíšený statek, u něhož by měly mít všechny vyspělé státy co největší zájem na spotřebě. Z finančního hlediska tedy vyplývá, že část nákladů na jeho pořízení jsou financovány občany, tedy spotřebiteli, a další část je financována v rámci výdajů z veřejných rozpočtů, mezi něž například patří státní rozpočet nebo rozpočet územních samosprávních celků. Co je ale důležité, že kulturu vytváří pouze lidé a předávají si ji z generace na generaci a navzájem ji přetváří a rozvíjí.
Musíme ji tedy vnímat jako soubor kulturních prvků,
vytvořenými lidmi. V dnešní době velmi důležitým a nepostradatelným prvkem kulturní činnosti jsou také divadla.
1.3.
Divadlo
Celá práce se zabývá problematikou divadel, proto její nedílnou součástí musí být také definice pojmu divadlo. Teatrologický slovník uvádí pojem divadlo jako modálně-genetickou a funkční oblast umění. Divadlo je považováno za fenomén, který má statut tvůrčího uměleckého produktu a zároveň vnímaného objektu. V českém jazyce má však pojmenování divadlo mnoho významů v nejrůznějších kontextech. Divadlo lze brát jako divadelní budovu, divadelní sál i divadelní prostor. Rovněž je chápán jako divadelní soubor a povolání divadelníků, právnická instituce, nebo synonymum pro drama. Pro nás je však důležité, že my pojem divadlo budeme chápat jako kulturní instituci, kde naší snahou bude rozebrat veškeré její ekonomické snažení. (PAVLOVSKÝ, 2004, s. 69)
12
2. Typologie divadel Jak jsem již poznamenala v předchozí kapitole, s postupem času se divadla začala rozdělovat do různých kategorií. Můžeme navštěvovat divadla pro dospělé i děti, divadla kamenná nebo na různých venkovních prostranstvích, také se rozmohla divadla amatérská, avšak profesionální zaujímají určitě největší roli ve světě kultury. Pro moji bakalářskou práci je nejdůležitější rozdělení dle právní formy, protože se zde jasně liší způsob financování, který je pro nás stěžejní.
2.1.
Statutární divadla
V roce 1948 vešel v platnost zákon, který stanovil dílčí funkce divadel a především ve velké míře posílil dohled nad divadelní činností a dramaturgií. Divadla mohla být pouze státní, což znamená, že zakladateli divadel byl stát, kraj, okres nebo obec. Tato divadla se stala kostrou veškeré sítě divadel po celé České republice. Státní divadla může zřizovatel sám řídit, což znamená, že vybere osobu na pozici ředitele a dá mu určité rozhodovací pravomoci, anebo zřizovatel může zvolit městskou radu, která ředitele zvolí sama.2 Mezi pravomoci městské rady patří také výměna či odvolání ředitele, pravomoc změnit roční příspěvky od zřizovatele, jak směrem nahoru, tak i dolů a respektive její mocí je i divadlo zavřít. Mezi statutární divadla patří nejčastěji divadla, která mají právní formu příspěvkové organizace a jak jsem již uváděla v kapitole o příspěvkových organizacích, je na rozhodnutí zřizovatele, jakým způsobem bude divadlo hospodařit. V České republice jsou nejčastější formou státních divadel příspěvkové organizace. I když jsou v nejvyšší míře závislé na podpoře státu, jsou státní divadla dostatečně finančně zabezpečena a můžeme je považovat za stabilní. Divadelní rozpočet se odvíjí od počtu zaměstnanců a velikosti souboru a do značné míry i politickou situací města. Podívámeli se na to z druhé strany, je celkem rizikové mít k dispozici pouze jeden zdroj peněžních prostředků a nemít možnost získat určité granty na přilepšenou. Také může nastat situace, kdy by se razantně změnila politika zřizovatele, například města, a dojde k velkým změnám uvnitř divadla. Často si samotná divadla stěžují na velmi nízkou úroveň flexibility, což často vede k rozporům mezi zřizovatelem a divadlem.3 2
PROCHÁZKOVÁ, Hana. Marketing divadel pro děti a mládež [online]. Brno, 2011 [cit. 2013-03-06]. 104 s. Dostupné z WWW: http://is.muni.cz/th/217059/ff_m/Diplomova_prace_Hana_Prochazkova.txt. Magisterská diplomová práce. Masarykova univerzita. 3 SIMEK, Stepan. Financování českého divadla. Divadlo [online]. 2005 [cit. 2013-03-06]. Dostupné z WWW: http://host.divadlo.cz/box/clanek.asp?id=8641
13
Státní divadla mají často stálý soubor, jehož činnost může být rozmanitá, tím mám na mysli činnost operní, operetní, muzikálovou či baletní. Jako příklad tohoto typu divadla mohu uvést Národní divadlo, Dejvické divadlo, Městské divadlo Brno nebo Slovácké divadlo, které bude podrobně rozebíráno v praktické části bakalářské práce.
2.2.
Soukromá divadla
Druhým typem divadel jsou soukromá divadla. Soukromá divadla se mohla zakládat až po Sametové revoluci v roce 1989, jelikož do této doby mohl zřizovat divadla pouze stát na základě zákona č. 33/1978 Sb., divadelního zákona. Podnikatelské subjekty, které dnes zřizují divadla za účelem podnikání a dosažení zisku se řídí Živnostenským zákonem a provádějí živnost na základě živnostenského oprávnění ve sféře kultury a umění. Většinou jsou jejich formou akciové společnosti nebo společnosti s ručením omezeným. Soukromá divadla jsou zisková a jsou schopna si veškerou svoji činnost financovat sama. Do svých představení zařazují především známé úspěšné a zahraniční divadelní hry, aby nalákaly také zahraniční turisty a to je také důvodem, proč jsou ceny jejich vstupenek mnohem vyšší než statutárních a neziskových divadel. Převážná většina soukromých divadel provozuje i doplňkové činnosti, kterými do značné míry zlepšuje svůj rozpočet. Mezi tyto činnosti zahrnujeme pronájem prostor, půjčování kostýmu či autobusovou dopravu. Pro soukromá divadla jsou doplňkové činnosti velmi podstatný zdroj financování, jelikož nezískávají takové dotace a granty od státu jako statutární divadla. Soukromá divadla mohou požádat stát o finanční prostředky na jednotlivé projekty, avšak jsou velmi těžce vymahatelné.4 V České republice mezi soukromá divadla patří například divadlo Ta Fantastika a divadlo Kalich.
4
Divadlo s.r.o.: Divadelní podnikání po česku. Podnikatel [online]. 2007 [cit. 2013-03-06]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/divadlo-s-r-o-/
14
2.3.
Neziskové organizace
Vedle soukromých a příspěvkových divadel existují v České republice také divadla nezisková, jejichž organizační struktura je spíše komplikovaná. Většinou se jedná o občanská sdružení, která jsou velmi blízká Angol-americkému systému. Vznikají pro veřejný zájem jako divadla soukromá či příspěvková, avšak nezaměřují se na zisk, ale především na vytváření kulturní a umělecké činnosti. I když jsou nazývána nezisková, není výjimkou, že zisku dosahují, ale tento zisk se investuje opět pouze do hlavní činnosti divadla. Neziskové organizace rozhodují o svých věcech zcela nezávisle, často nemají žádnou nadřízenou osobu, která by jednoznačně rozhodovala o důležitých věcech. Také je velmi časté, že nezisková divadla nevlastní žádnou scénu a jsou známá svojí improvizací. Nezisková divadla mohou být dvojího typu. Jak jsem již výše zmínila, jedná se o občanská sdružení, jejichž legislativní rámec napodobuje neziskové organizace, které nemají povinnost platit daně. Jako druhý typ neziskových organizací lze uvést společnosti s ručením omezením neboli s.r.o. Jedná se o poněkud zarážející fakt, že společnost s ručením omezeným může být nezisková organizace, avšak co se týče divadelní činnosti, je to možné. Přes spletitou legislativu těchto společností mohou neziskové organizace také zažádat o určitou pomoc státu ve formě subvencí a grantů. Zákon podrobně nepojednává o neziskových organizacích, které dosahují zisku, proto není překvapující, že po mnoha oklikách mohou tyto organizace vždy odvést nulovou daň. Jak občanská sdružení, tak i společnosti s ručením omezeným se považují za velice schopné divadelní organizace, jelikož co se týče jejich finančních prostředků, stojí si na tom velmi dobře. Jejich rozpočet je sice závislý z 95 % na počtu návštěvníků, protože příjmy neziskových divadel od státu jsou mizivé, ale jejich vedlejší činnosti jako pronájem divadelních prostor či kostýmů, provoz barů a restaurací či zájezdová divadelní představení jim ve velké míře napomáhají k soběstačnosti. V České republice mezi taková divadla patří například Divadlo Líšeň.5
5
SIMEK, Stepan. Financování českého divadla. Divadlo [online]. 2005 [cit. 2013-03-06]. Dostupné z: http://host.divadlo.cz/box/clanek.asp?id=8641
15
3. Legislativa a statistiky divadel Již v podkapitole Příspěvkové organizace jsem uvedla několik základních zákonů pojednávajících o příspěvkových organizacích, které se do jisté míry dotýkají divadelního světa. Nyní bych se ráda zaměřila na minulé i současné legislativní podmínky provozování divadel a stručně shrnula jejich vývoj ve 20. století.
3.1.
Právní úprava divadelní činnosti
Úplně prvním zákonným pilířem pro divadelní činnost byl tzv. Divadelní řád č. 454 ř. z. z roku 1850. V průběhu dvacátého století začaly narůstat čím dál větší požadavky na vytvoření divadelního zákona, který by stanovoval odpovědnosti a pravomoci jak profesionálních, tak amatérských divadel. Avšak až po druhé světové válce vznikl první divadelní zákon, jehož cílem bylo stanovit podmínky získání koncese, bez které by způsobilá osoba nemohla provozovat umělecký soubor, a také stanovila parametry divadelní budovy. Co bylo v této době velmi podstatné, byla neustále probíhající silná cenzura. Uměleckou činnost mohli provozovat pouze fyzické osoby, ale ekonomické a obchodní podmínky vždy určoval stát. Byl jasně stanoven státní dohled nad všemi divadelními institucemi, a proto i zde poprvé vytanula otázka způsobu státního financování. Později se s touto souvislostí začala objevovat první divadla, jejichž forma byla velmi podobná dnešní podobě příspěvkových organizací. Byla vytvořena značná míra státních orgánů a rad zabývající se uměleckou činností, avšak jejich trvání netrvalo nikdy dlouho. Jako jednu z mnoha můžeme jmenovat Divadelní a dramaturgickou radu vytvořenou Ministerstvem školství a osvěty. V době komunistické vlády vznikl nový divadelní zákon č. 33 České národní rady, za jehož předchůdce je považován zákon č. 55/1957 Sb. Zákon č. 33/1978 už v hned v prvním paragrafu definuje poslání divadelní činnosti takto: „Posláním divadelní činnosti v České socialistické republice je přispívat v duchu kulturní politiky Komunistické strany Československa ke zvyšování ideové, morální a estetické úrovně lidu, k utváření harmonické osobnosti socialistického člověka a k rozvoji jeho tvůrčích sil.“6
6
Česká republika. Zákon o divadelní činnosti (divadelní zákon). Sb. 32/1948 Praha, ZakonyProLidi. [online] [cit. 2013-03-06] Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/rocnik/1948
16
1978.
Následující paragrafy pojednávají o jediném zřizovateli státu, zakládání divadelních agentur a vysoké kontrolní funkci státu. Veškerá umělecká činnost byla ve velké míře cenzurována a některá divadla měla dokonce přísný zákaz provozování divadelní činnosti až do roku 1989. V této době se začíná razantně měnit postoj státu k divadelní činnosti vyhláškou č. 198, která vzešla v platnost 1. 1. 1990. Divadla mohla být provozována i soukromě a dozor státu nad všemi činnostmi se omezil. Jednalo se o první kroky divadelní legislativy, kterou známe dnes. Od roku 1996 zákon č. 237/1995 stanovoval podmínky zřizování a provozování divadel. Což znamená, že do konce roku 1995 byla divadla pouze příspěvkovými a rozpočtovými organizacemi pod záštitou Ministerstva kultury, poté mohlo být divadlo provozováno i jako právnická osoba. V případě, že divadlo bylo financováno a zřizováno okresními úřady dle zákona č. 425/1990 Sb., pak divadla přešla dle zákona č. 290/2002 Sb. na obce. Mezi taková divadla jednoznačně patří i Slovácké divadlo v Uherském Hradišti. V současné době jsou zřizována pouze tři divadla Ministerstvem kultury, mezi které patří Národní divadlo, Státní opera Praha a Laterna Magika.7
Koncem roku 2012 došlo také ke značným změnám
v zákonech o rozpočtových pravidlech, na základě kterých získávala divadla dotace od státu. Vznikl Předpis č. 171/2012 Sb. zákon, kterým dochází ke změně zákona č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech a o změně některých souvisejících zákonů ve znění pozdějších předpisů, a zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů. Tento předpis stanovuje nová pravidla pro získávání dotací od státu. Největších změn dosáhl §14 odst. 3, který ukládá povinnost vytvořit žádost o poskytnutí dotace nebo návratné finanční pomoci s předem stanovenými povinnými informacemi, a také dle §18 musí poskytnout veškeré dokumenty, které by rozhodovaly o poskytnutí dotace.8 Neustále probíhající reformy veřejných financí nám stále dokazují, že stát chce čím dál méně finančně přispívat na podporu kultury. Zveřejněné údaje výdajů ze státního rozpočtu Ministerstva kultury (MK) za roky 2007 až 2011 jsou jasným důkazem. V tabulce jsou uvedeny jednotlivé údaje v miliardách Kč. 7
NEKOLNÝ, Bohumil. Transformace divadelního systému v České republice. ProCulture [online]. 2004 [cit. 2013-03-06]. Dostupné z WWW: http://www.proculture.cz/cultureinfo/analyzy-a-zpravy/transformacedivadelniho-systemu-v-ceske-republice-263.html 8 ČESKÁ REPUBLIKA. Zákon, kterým se mění zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech a o změně některých souvisejících zákonů (rozpočtová pravidla), ve znění pozdějších předpisů, a zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, ve znění pozdějších předpisů. Sb. 171/2012. 2012. Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2012-171
17
Tabulka 1 Výdaje Ministerstva kultury ze státního rozpočtu Rok
Výdaje SR
Výdaje MK
2007 2008 2009 2010 2011
1 040 1 107 1 152 1 184 1 179
7,9 8,8 8,4 8,2 7,3
Z toho výdaje na církve 1,3 1,3 1,3 1,3 1,4
Výdaje bez církví 6,6 7,5 7,1 6,9 5,9
Podíl výdajů MK na rozpočtu bez církví 0,64 % 0,68 % 0,62 % 0,58 % 0,50 %
Podíl výdajů MK ve státním rozpočtu 0,76 % 0,79 % 0,73 % 0,69 % 0,62 %
Zdroj: Zákony o státním rozpočtu
Ministerstvo kultury dostává každoročně menší procento peněžních prostředků ze státního rozpočtu. Již několik ministrů kultury se snažilo dosáhnout toho, aby podíl výdajů Ministerstva kultury ve státním rozpočtu byl vyrovnán alespoň k jednomu procentu, avšak tyto snahy byly vždy neúspěšné.
3.2.
Statistiky
Jelikož v průběhu psaní této práce nejsou ještě zpracována a zveřejněna veškerá statistická data kultury za rok 2012, použiji údaje týkající se roku 2011. Pro srovnání také data z několika let předcházejících. Veškerá data získávám z Národního informačního a poradenského střediska pro kulturu (NIPOS), která vznikají kvůli požadavkům Ministerstva kultury. Nyní se podívejme na shrnutí informací získaných od všech šetřených divadel. Počet divadel, která se podílela na výzkumu, se vyšplhal za rok 2011 na číslo 218, z toho se jednalo o 159 divadelních souborů. Divadla během roku 2011 odehrála 2 639 různých divadelních inscenací, z toho však 696 bylo premiér. Během celého roku 2011 se odehrálo nejvíce představení v průběhu necelých deseti let a to v počtu 27 959, kterých se zúčastnilo 5,8 milionu diváků. I přes fakt, že počet odehraných divadelních představení byl jeden z nejvyšších, údaje týkající se statutárních divadel oproti roku 2010 poklesl. Jelikož se v praktické části zabývám divadlem jako příspěvkovou organizací, zaměřím se především na ukazatele týkající se divadel, která jsou zřizována ministerstvem, kraji, obcemi a městy. 9 Počet celkových titulů, premiér a představení divadel zřizovaných ministerstvem, kraji, obcemi a městy poklesl oproti všem předcházejícím letem. Jako hlavní příčinu můžeme 9
STUDENÍKOVÁ, Eva. DIVADLO. Základní statistické údaje o kultuře v České republice 2011: II.Umění [online]. Praha: NIPOS, 2012 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z WWW: http://www.nipos-mk.cz/wpcontent/uploads/2009/03/Statistika_kultury_2011_II.UMENI_web.pdf
18
považovat přeměnu jednoho statutárního divadla na obecně prospěšnou společnost. Transformace divadla byla zapříčiněna tím, že soukromá divadla a nezávislé neziskové organizace vykazují nárůsty snad ve všech oblastech. Tabulka 2 Divadla zřizovaná MK, MŠMT, Kraji, Obcemi a městy Počet divadel Počet stálých scén v provozu Kapacita divadel (počet sedadel) Počet divadelních souborů Počet zaměstnanců divadel (přepočtený stav) z toho uměleckých pracovníků
2009
2010
2011
43 84 24 310 74 6 255,3 2 764,1
42 83 24 476 74 6 255,3 2 764,1
41 84 24 046 71 6 232,1 2 719,7
Zdroj: NIPOS (Základní statistické údaje o kultuře v České republice 2011, II. Umění)
V tabulce jsou shrnuty údaje od roku 2009. Můžeme zde přehledněji vidět, jak rok od roku klesá počet divadel, divadelních souborů a je zapotřebí čím dál méně pracovníků provozu divadla, což je způsobeno především tím, že ministerstvo a příspěvkové organizace chtějí více šetřit.
19
v tom
v tom
Tabulka 3 Celkové výnosy divadel v tis. Kč 2009
2010
2011
Celkové výnosy divadel v tis. Kč
1 112 884,0
1 127 681,6
1 134 812,5
Příspěvky ze státního rozpočtu v tis. Kč celkem
758 469,0
715 986,7
737 872,1
Příspěvky ze státního rozpočtu v tis. Kč (neinv.)
741 361,0
679 756,7
624 852,1
Příspěvky ze státního rozpočtu v tis. Kč (inv.)
17 108,0
36 230,0
113 020,0
Příspěvky od krajů v tis. Kč celkem
108 863,0
100 244,4
107 643,0
Příspěvky od krajů v tis. Kč (neinv.)
108 105,0
100 244,4
107 343,0
Příspěvky od krajů v tis. Kč (inv.)
758,0
v tom
Příspěvky od měst a obcí v tis. Kč celkem
-
300,0
1 941 914,0
1 842 517,2
1 863 291,6
Příspěvky od měst a obcí v tis. Kč (neinv.)
1 878 274,0
1 829 979,2
1 841 941,6
Příspěvky od měst a obcí v tis. Kč (inv.)
63 640,0
12 538,0
21 350,0
Tržby za vlastní výkony v tis. Kč
936 545,0
919 461,2
941 118,7
z toho vybrané vstupné
678 708,0
703 131,6
746 147,3
Celkové neinvestiční náklady v tis. Kč
3 839 312,0
3 821 225,9
3 733 112,0
% soběstačnosti
29
29,5
30,4
Zdroj: NIPOS (Základní statistické údaje o kultuře v České republice 2011, II. Umění)
Naopak v Tabulce č. 3 vidíme postupný nárůst celkových výnosů divadel. Vezmeme-li jednotlivé údaje popořadě, příspěvky ze státního rozpočtu mají kolísající tendenci. Velký skok je především mezi lety 2009 a 2010 o téměř 43 milionů korun. Při snižování výdajů ze státního rozpočtu se vláda vždy snaží argumentovat zlepšením efektivnosti použitých prostředků. Pro divadla, která mají již stanovené plány na další rok, je to však problematické. Co se týká příspěvků od krajů, měst a obcí, situace je stejná. Příspěvky v roce 2010 razantně poklesly, avšak v roce 2011 došlo k menšímu zlepšení. Největší pozitivum vidím v nárůstu tržeb za vlastní výkony a především ve zvyšujícím se procentuálním vyjádření soběstačnosti, tedy ve zvyšování vlastních příjmů z hlavní činnosti Nesmíme opomenout, že v celkovém průzkumu hrají také podstatnou roli tzv. divadla stagionová. Stagiony lze charakterizovat jako divadla, v jejichž divadelních představeních působí různé externí soubory na základně smluv, které jsou sepsány pouze na krátkou dobu.
20
Tabulka 4 Celkový přehled ukazatelů divadel
Ukazatele divadel
Divadla, která pravidelně produkují divadelní a taneční představení
Divadla bez vlastního profesionálního divadelního souboru - stagiony
153 169 37 622 159 7 179 980 485
65 113 33 386 369 130 153,8
Počet divadel Počet stálých scén
Kapacita divadel Počet divadelních souborů Počet stálých zaměstnanců Příjem ze vstupného v tis. Kč
Zdroj: NIPOS (Základní statistické údaje o kultuře v České republice 2011, II. Umění)
Jednou z největších nevýhod stagionových divadel je menší počet divadelních představení kvůli změnám souborů. I přesto došlo k nárůstu počtu divadelních představení o 1083 více než v roce minulém. Z pohledu financování jsou tato divadla výhodná, jelikož vyžadují nižší náklady než divadla se stálým souborem. Ušetří především na personálu, který je najímán pouze na dobu určitého představení a na tvorbě scény, která se sestavuje pouze jednou. V roce 2011 navštívilo divadla zřizovaná MK, MŠMT, kraji, obcemi a městy asi 3 527 917 l diváků, z toho 916 081 byly děti a mladiství. Divadla se snaží upoutat diváky co nejzajímavějšími inscenacemi a tím je přilákat na svá představení i přes neustále stoupající ceny jednotlivých vstupenek. V následující tabulce jsou uvedeny nejnižší a nejvyšší ceny vstupného na jednotlivé druhy představení. Tabulka 5 Ceny vstupného Druhy 2009 představení Činohra 900 Kč Opera 1 400 Kč Opereta 1 150 Kč Muzikál 700 Kč Balet 1 000 Kč Tanec 680 Kč Loutková 250 Kč pohybové Literární 150 Kč představení divadlo Multimediální 680 Kč večer Ostatní 999 Kč představení
Nejvyšší 2010 900 Kč 2 000 Kč 1 150 Kč 700 Kč 800 Kč 450 Kč 280 Kč 150 Kč 200 Kč 700 Kč
2011 950 Kč 2 900 Kč 1 150 Kč 700 Kč 1 050 Kč 700 Kč 300 Kč 150 Kč 250 Kč 550 Kč
2009 1Kč 20 Kč 1 Kč 1 Kč 20 Kč 1 Kč 1 Kč 1 Kč 15 Kč 1 Kč
Nejnižší 2010 1 Kč 10 Kč 1 Kč 1 Kč 20 Kč 1 Kč 1 Kč 1 Kč 10 Kč 1 Kč
2011 1 Kč 1 Kč 20 Kč 20 Kč 20 Kč 1 Kč 1 Kč 1 Kč 70 Kč 1 Kč
Zdroj: NIPOS (Základní statistické údaje o kultuře v České republice 2011, II. Umění)
Z tabulky lze vyčíst, že ceny vstupenek se mohou lišit i v řádech tisíců korun. Jako nejnižší cena vstupenky je uvedena symbolická 1 Kč, naopak mezi nejdražší patří návštěva opery,
21
operety či baletu, za které zaplatíme cenu vstupného v řádech tisíců. Pokud bychom tato čísla zprůměrovali, cena jedné vstupenky by dosahovala výše asi 211 Kč, průměrná hodnota jedné vstupenky po zahrnutí veškerých souvisejících činností by byla 1058 Kč a průměrný podíl veřejného rozpočtu na vstupence by dosahoval kolem 735 Kč. Ceny vstupenek se neustále zvyšují, protože ve značné míře pomáhají divadlům přispívat do jejich rozpočtu a diváci jsou stále ochotni si vstupenky kupovat.
22
4. Možnosti financování divadel Způsoby financování kultury se v zemích Evropské unie neliší ve velké míře. Jak v České republice, tak i po celé Evropské unii patří mezi základní způsoby financování kultury veřejné vládní prostředky, soukromé neboli tržní prostředky získané prostřednictvím vlastní aktivní činnosti na trhu, ale také prostředky nabité soběstačností divadel. Česká republika se v oblasti způsobu financování kultury řídí třemi zákony, které jsou: 1. Zákon ČNR č. 239/1992 Sb., o Státním fondu kultury České republiky, ve znění zákona č. 482/2004 Sb. a zákona č. 342/2006 Sb., 2. Zákon ČNR č. 241/1992 Sb., o Státním fondu České republiky pro podporu a rozvoj české kinematografie, ve znění zákona č. 273/1993 Sb. a zákona č. 482/2004 Sb. a zákona č. 342/2006 Sb., 3. Zákon č. 203/2006 Sb., o některých druzích podpory kultury a o změně některých souvisejících zákonů.10 Samozřejmě také jednu z neopomenutelných rolí ztvárňují různé předpisy a opatření, které do určité míry koordinují vynakládání s veřejnými zdroji, tím mám na mysli třeba daňové zákony. Jelikož se chci zaměřit pouze na financování statutárních divadel, jejichž zřizovateli jsou města, mezi rozhodující faktory k získání peněžních prostředků budou státní rozpočty a územní rozpočty.
4.1.
Veřejné rozpočty
Pod pojmem veřejné rozpočty si lze představit především jako finanční fondy, ve kterém jsou staveny příjmy a výdaje za dané, většinou roční, období. Veřejné rozpočty zahrnují prostředky jak z Evropské unie, tak i z prostředků poskytovaných státem.
4.1.1. Evropská unie První kroky vedoucí k podpoře kultury ze strany Evropské unie byly sepsány ve Smlouvě o Evropské unii a jedná se o doposud jediné dokumenty, které stanovují, že by se Evropská unie
10
SOKOLÍČKOVÁ, Zdeňka. Komparace systémů finanční podpory kultury v ČR s vybranými vyspělými státy [online]. Projektová a rozvojová agentura, a.s., 2008 [cit. 2013-03-08]. Dostupné z WWW: http://www.mkcr.cz/assets/kulturni-politika/Studie-a-analyzy/Komparace-systemu-financni-podpory-kultury-vCR-s-vybranymi-vyspelymi-stat.pdf
23
měla zajímat o oblast kultury. Do doby, než byla Smlouva o Evropské unii sepsána, se snažila Evropská komise podporovat kulturu alespoň prostřednictvím různých projektů. Například od roku 1985 mohou být jednotlivá města zvolena jako Evropské město kultury. Podpora evropské kultury probíhá na několika úrovních především prostřednictvím podpůrných programů. Finance na kulturu poskytuje Evropská unie dvěma způsoby, a to ve formě strukturálních fondů nebo komunitárních programů. Strukturální fondy jsou definovány v čl. 128 Maastrichtské smlouvy a nalezneme zde nejméně jeden odstavec vztahující se ke kultuře. Jedná se o nepřímou podporu kultury, jelikož statutární fondy podporují projekty vznikající na základě spolupráce kulturních organizací. V současné době se na financování kultury podílejí nejméně z osmdesáti procent. Jako druhý zdroj financování ze strany Evropské unie můžeme považovat komunitární programy, které jsou rozloženy do několika období.
Jakmile je
program spuštěn, neustále se analyzuje a může také dojít k jeho změnám.
Proto jsou
budována informační a realizační centra, následně se vyhodnocuje celkový přínos. Většina komunitárních programů spadá pod Evropskou komisi, avšak jejích podíl na financování je mnohem menší než u statutárních fondů.11
4.1.2. Státní rozpočet Stát poskytuje ministerstvu kultury určité finanční prostředky na kulturu ze státního rozpočtu. Tyto finanční prostředky jsou především využívány na vlastní provoz ministerstva kultury, provoz rozpočtových a příspěvkových organizací, jejichž zřizovatelem je ministerstvo kultury, grantové financování a na speciální fondy. Kulturní statky jsou v současné době vytvářeny především příspěvkovými organizacemi, jejichž zřizovatelem je městský úřad nebo magistrát, který dostává od zřizovatele prostředky na provozní činnosti.
Mezi hlavní
výdajové položky rezortu kultury můžeme zahrnout divadelní, filmovou a knihovnickou činnost, činnost muzeí a galerií, památkových ústavů, hradů a zámků, ale také Pražský hrad. (PEKOVÁ, PILNÝ, 1998, s. 262)
11
ŽÁKOVÁ, Eva. INSTITUT UMĚNÍ. Podpora umění a kultury z Evropské unie [online]. 1. vyd. Praha: Divadelní ústav, 2006 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z: http://www.culturenet.cz/res/data/001/000196.pdf
24
4.1.3. Státní fondy Druhou možností financování jsou státní fondy, především Státní fond kultury ČR a Státní fond pro podporu a rozvoj české kinematografie. Jako hlavní zdroj finančních prostředků Státního fondu kultury ČR patří výnosy z veřejných sbírek a loterií, majetkových účastí ČR na podnikání a kultuře s výjimkou kinematografie. Avšak mezi největší výnosy státního fondu patří získané finanční prostředky za pronájem památek. 12
4.1.4. Územní rozpočty Do územních rozpočtů spadají rozpočty krajů, obcí a měst, které získávají peněžní prostředky především formou dotací. Rozpočet obce vychází ze zákona o obcích, ve kterém je psáno, že obec se musí starat o svůj kulturní rozvoj a spravovat kulturní zařízení. V případě financování obcí záleží většinou na potřebách obyvatelstva a možnostech obce. Stát se především snaží o to, aby finanční prostředky na kulturu byly vynakládány co nejefektivněji, proto nejvíce podporuje organizace, které s nejlepšími výsledky splňují svoje povinnosti, ale nejsou schopny se plně samofinancovat.
4.2.
Soukromé zdroje
Za soukromé zdroje lze považovat finanční prostředky poskytnuté na základě darovací nebo sponzorské smlouvy. Většinou se jedná o jednorázové přímé dary poskytnuté za určitým účelem
4.2.1. Dary V minulosti nebyly dary tak běžné jako dnes, ale postupně se příspěvky ve formě darů začaly rozvíjet. Dary mohou poskytovat občané, podnikatelé nebo právnické osoby do různých sbírek či na veřejně prospěšné účely. Jako dar mohou být považovány movité i nemovité věci a peněžní prostředky. Vždy musí být sepsána darovací smlouva, na které musí být uveden účel dárcovství. Tyto jednorázové přímé dary poskytují dárci především pro podporu
12
MINISTERSTVO KULTURY. Legislativní aj. předpisy [online]. 2012 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z WWW: http://www.mkcr.cz/cz/statni-fondy/statni-fond-kultury-cr/legislativni-aj--predpisy-198/
25
organizaci, neměli by očekávat další zvýhodnění plynoucí z dárcovství pro sebe, nebo svoji firmu. Výhodou dárcovství je také možnost odečtení část darů ze své daňové povinnosti. 13
4.2.2. Sponzoring Druhou formou soukromého financování je sponzoring. Sponzoring je určitě častější forma financování než dárcovství. Příčinou je především to, že sponzoring má více výhod než dárcovství, hlavně ve významu daňovém. Sponzor může uplatnit příspěvek jak u DPH, tak i u daně z příjmů, kdežto dárce pouze u daně z příjmů. V kultuře, a zejména v divadle, se dá sponzorovat téměř všechno, od kostýmu až po celé divadelní představení. Často jsou spolupracující firmy dlouhodobými partnery a vytvářejí si mezi sebou pevné vztahy. 14
4.2.3. Nadace a nadační fondy Nadace a nadační fondy jsou velmi častým způsobem financování. Jedná se o formu právnické osoby pro dosahování obecně prospěšných cílů, jejíž hlavní prioritou je sdružovat majetek za jistým účelem. Zřídit nadaci může jak fyzická, tak i právnická osoba na základě zakládací listiny a dotaci majetku. Finanční prostředky, které nadace poskytují, jsou vždy jasně stanoveny ve statutu nadace, jsou účelově vázány a podléhají správnosti a účelovosti použití. Nezáleží na tom, zda se jedná o peněžité či nepeněžité prostředky. Většinou se nadace a nadační fondy ruší výmazem z obchodního rejstříku, jakmile dosáhnout svého účelu, pro které byly založeny. (MERLÍČKOVÁ RŮŽIČKOVÁ, 2011, s. 20-21)
4.3.
Pomozte svému divadlu
V souvislosti s financováním divadel je nutné zmínit kampaň Pomozte svému divadlu, která proběhla na konci roku 2012. Asociace profesionálních divadel České republiky se touto cestou rozhodla upozornit na stále narůstající problém v oblasti financování regionálních divadel. Byla sepsána petice, aby stát začal přerozdělovat finanční prostředky více i mimo území Prahy, jelikož v současné době jsou regionální divadla financována z pouhých deseti procent a zbytek peněžních prostředků je nuceno financovat samo město. Mezi hlavní cíl petice je nastavit kooperativní systém financování regionálních divadel, informovat veřejnost o způsobech financování regionálních divadel a především, aby vládou schválená Koncepce 13
NEZISKOVKY. Jak darovat [online]. 2005 [cit. http://www.neziskovky.cz/clanek/1455/512/darcovstvi/jak-darovat/ 14 Tamtéž
26
2013-03-26].
Dostupné
z
WWW:
účinnější podpory umění na léta 2007 – 2013 byla dodržována, jelikož v roce 2006 byla schválena vládou České republiky. Koncepce jasně stanovila peněžní prostředky na Program státní podpory profesionálních divadel, orchestrů a symfonických sborů na léta 2012 a 2013, ale bohužel ve velké míře nebyl tento program dodržen, protože na rok 2013 byla dle programu stanovena částka ve výši 150 mil. Kč, avšak nedávno zveřejněný návrh státního rozpočtu zaznamenal pouhých 37 mil. Kč na podporu profesionálních divadel, orchestrů a symfonických sborů. Ministerstvo kultury přislíbilo splnění alespoň několik bodů petice.15
15
POMOZTE SVÉMU DIVADLU. Cíle kampaně. [online]. 2012 [cit. 2013-03-20]. Dostupné z: http://www.pomoztesvemudivadlu.cz/
27
5. SWOT analýza Jako ve všech oblastech, tak i v oblastech kultury dochází k neustálým změnám. K identifikaci těchto změn a jejich následků slouží SWOT16 analýza, neboli analýza silných a slabých míst organizace, příležitostí a hrozeb, kterým je vystavena. Většinou je touto analýzou podrobena celá firma, protože jsou zkoumány oblasti zabývající se výrobky, výrobou, marketingem, financemi, řízením podniku, konkurencí, ale i sociálními a politickými oblastmi. Prioritou SWOT analýzy je identifikovat jak velkou měrou je firma schopna se vyrovnat se změnami, které nastávají v jejím prostředí. (SYNEK, 2007, s. 78) Analýzu silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb lze rozdělit do dvou menších analýz. Jako první jmenujme analýzu SW, která se zaměřuje na vnitřní prostředí firmy (organizační strukturu, firemní zdroje, cíle, mezilidské vztahy nebo firemní prostředí). Druhá analýza se nazývá OT, jejíž cílem je se zaměřit na vnější prostředí firmy (zákazníci, odběratelé, dodavatelé, konkurence, politicko-právní, sociální nebo ekonomické prostředí firmy). Většinou je doporučováno, aby se analýzou OT začínalo. Často se ve SWOT analýze neobjevuje jen vyjmenování jednotlivých jejich prvků, ale je současně provázána se strategií společnosti, jak znázorňuje následující tabulka. (JAKUBÍKOVÁ, 2008, s. 103) Tabulka 6 SWOT analýza a strategie
Analýza vnitřního prostředí Silné stránky Slabé stránky Maximalizace silných Minimalizace slabých stránek, stránek, maximalizace maximalizace příležitostí příležitostí Maximalizace silných Minimalizace slabých stránek, minimalizace stránek, minimalizace hrozeb hrozeb
SWOT ANALÝZA
Analýza vnějšího prostředí
Příležitosti
Hrozby Zdroj: STŘELEC, 2008.
Silné stránky vyjadřují skutečnosti, ze kterých mají výhodu jak zákazníci, tak i firma. Naopak slabé stránky zaznamenávají veškeré činnosti, ve kterých jsou ostatní firmy lepší, nebo je daná firma neprovádí správně. Souhrny informací o slabých a silných stránkách firmy vznikají na základě vnitropodnikových analýz, kdy jednotlivé skutečnosti jsou hodnoceny v rozmezí – 10 až + 10, a pokud dostanou 0, skutečnost nemůže být zařazena ani mezi silné, ani mezi slabé stránky. Příležitosti a hrozby jsou zaměřeny na ovlivnění poptávky. U 16
Analysis of the Strengths and Weaknesses of an Organization and the Opportunities and Threats facing
28
příležitostí formuluje firma veškeré skutečnosti, které by mohly přispět k nárůstu poptávky a dosáhnout tak úspěchu. Naopak hrozby zaznamenávají činnosti firmy, které mohou způsobit nespokojenost zákazníků. SWOT analýza poskytuje firmě cenné informace, které mají jasný dopad na prostředí firmy, mohou být nalezeny nové cesty k úspěchu. Jednou z největších nevýhod SWOT analýzy je její subjektivnost, proto bývá někdy nahrazována jinými analýzami, mezi něž patří také například Porterova analýza pěti sil.
5.1.
Porterův model pěti sil
Profesor Michael Eugene Porter z Harvard Business School vymyslel v roce 1979 model, kterým lze analyzovat způsob, jakým ovlivňují veškeré vnější síly jednotlivé firmy. Porterův model pěti sil, často nazýván také Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí, je nástroj analýzy oborového prostředí firmy. Stanovil pět nejvíce ovlivňujících sil, které mají přímý dopad na podnikání firem v jejich odvětví.
Předpokladem Porterova modelu je
skutečnost, že jakákoliv strategická pozice firem v jejich odvětví je stanovena působením pěti základních činitelů, mezi něž patří: 1. Vyjednávací síla zákazníků, 2. Vyjednávací síla dodavatelů, 3. Hrozba vstupu nových konkurentů, 4. Hrozba substitutů, 5. Rivalita firem působících na daném trhu. (KEŘKOVSKÝ, VYKYPĚL, 2006, s. 53) Jako první Porterova síla je síla zákazníků, kterou se rozumí schopnost zákazníků vyjednávat o ceně. Vyjednávací síla může být přímá nebo nepřímá. Pokud zákazník působí přímo, dojde ke skutečnému vyjednávání zákazníka s firmou o ceně. Nepřímým vyjednáváním se myslí situace, kdy si zákazník najde nového dodavatele, nebo začne odebírat méně zboží než doposud. Zákazníci jsou ve výhodě, pokud od firmy nakupují snadno dostupný, lehce nahraditelný produkt, nebo nakupují ve velkém množství. Pokud zákazník opustí firmu, bude to mít značný vliv na tvorbu zisku nebo likviditu. Naopak síla dodavatelů může být v některých odvětvích nulová a v některých hrát velkou roli. Dodavatelé jsou oproti výrobcům ve výhodě, pokud přichází na trh a jsou silnější než ostatní dodavatelé v odvětví. Čím více jsou firmy závislejší na dodavatelích, tím vyšší je jejich dodavatelská síla. Další hrozbou je hrozba nově vstupujících podniků. Nováčci se snaží o získání co největšího podílu na trhu a přináší sebou značné zdroje, které by mohly vést ke snížení cen nebo růstu nákladů.
29
Vstupem nových podniků do odvětví hrozí snížení ziskovosti ostatních firem. V jaké míře mohou nové podniky vstupovat na trh, závisí od překážek vstupu, které v daném odvětví panují. Mezi hlavní překážky patří diferenciace produktu, kapitálová náročnost, úspory z rozsahu nebo přístup k distribučním kanálům. Kombinace těchto hlavních příčin vstupu do odvětví a reakce stálých firem na trhu vyvolává velké soupeření mezi firmami. Čtvrtou silou ovlivňující odvětví je hrozba vzniku substitutů. Za substitut je zde považováno cokoliv, co by zákazníkovi nahradilo daný produkt nebo službu. Vzhledem k tomu, že na trhu existují substituty, mohou ceny za výrobky a služby neustále kolísat nebo výrobek může snadno zmizet. Jsou to hlavně substituty, které limitují cenu. Pokud zákazník zaznamená jakýkoliv pohyb ceny, začne na ni okamžitě reagovat tím, že přejde na substitut. V modelu pěti sil se neobjevují komplementy. Komplementy jsou výrobky nebo služby, které jsou kupovány současně s jiným zbožím. Jejich vliv by měl být zkoumán současně se substituty, i když jako hrozba v modelu nejsou zaznamenány. Poslední hrozbou je rivalita firem působících na stejném trhu, neboli konkurenti v odvětví. V Porterově analýze je nutné se podívat na to, jak velcí konkurenti jsou v daném odvětví, kolik finančních prostředků musíme vynaložit na to, abychom seznámili zákazníky s našimi produkty, jestli je firma schopna využít svých konkurenčních výhod a udržet se na trhu. Konkurenti v odvětví mezi sebou neustále soupeří především, co se týká cenových hladin, reklamy a technologického pokroku. Konkurence v odvětví je řádným předpokladem fungování trhu, ale někdy nastane situace, kdy musí do hospodářské soutěže zasáhnout stát. Stát stanovuje cenové limity, požadavky na vstup i výstup nebo strukturu nákladů. Všechny podniky v odvětví jsou současně dodavateli, výrobci i odběrateli, jakým způsobem jsou na sebe jednotlivé články závislé, od toho se odvíjí rozdělování zisku. Není výjimkou, že se podniky často ocitají v situacích, kdy se musí podřídit zákazníkům nebo dodavatelům. (NÝVLTOVÁ, MARINIČ, 2010, s. 194 – 195) Na následujícím obrázku můžeme vidět, jak na sebe navzájem působí hybné síly v odvětví.
30
Obrázek 1 Hybné síly konkurence v odvětví
Nově vstupující firmy
Dodavatelé Vyjednávající vliv dodavatelů
Konkurenti v odvětví Soupeření mezi stávajícími podniky
Odběratelé Vyjednávací vliv
odběratelů
Substituty
Zdroj: NÝVLTOVÁ, 2010, s. 194
5.2.
Aplikace Porterovy metody
Porterovu analýzu lze zahrnout do strategického managementu, kde se objevuje i plánování a rozpočtování. Jak již bylo řečeno, zaměřuje se na vnější prostředí firmy, proto je nutné, aby byla pravidelně obnovována kvůli neustále se měnícím podmínkám. Nejčastěji firmy provádějí Porterovu analýzu jako poslední z ostatních analýz SWOT nebo PEST17. Nejprve se provádí SWOT analýza, která definuje poslání firmy a cíle, kterých chce dosáhnout. Hlavně se zaměřuje na oblasti, ve kterých je firma schopna působit. Naopak PEST analýza a Porterova analýza se zaměřují co nejvíce na služby nebo produkty v daném odvětví a dává do popředí nejdůležitější podněty pro velmi podrobnou strategii. Při aplikaci Porterovy metody by se mělo podílet více lidí, aby nedocházelo k subjektivnímu zabarvení, nebo nedošlo k odklonění od hlavních hrozeb.18
17
Political, Economic, Social and Technological analysis ZIKMUND, Martin.Porterova analýza 5 sil vám prozradí, co ovlivní váš business. Businessvize [online]. 2011 [cit. 2013-04-13]. Dostupné z WWW: http://www.businessvize.cz/planovani/porterova-analyza-5-sil-vamprozradi-co-ovlivni-vas-business 18
31
II. PRAKTICKÁ ČÁST 6. Slovácké divadlo Slovácké divadlo Uherské Hradiště znamená pro mikroregion Slovácko významné kulturní bohatství pro všechny obyvatele, proto je důležité věnovat i určitou pozornost historii a současnému stavu Slováckého divadla.
6.1.
Historie
Slovácké divadlo v Uherském Hradišti je historicky zajímavé a velmi úspěšné už od prvopočátku svého působení. Divadlo zahájilo svoji činnost po 2. Světové válce v roce 1945. První představení s názvem Její pastorkyňa od Gabriely Preissové se uskutečnilo 10. 10. 1945 a mělo velký úspěch. Avšak než se uskutečnilo toto první veřejné představení, probíhala již několik let představení tajná pod záštitou primáře MUDr. Miloše Lázničky, jehož největším koníčkem bylo divadlo. (HLOŽKOVÁ, 2005, s. 7) V následujících čtyřech letech se začalo rozvíjet jako družstvo s názvem Spolek Slováckého divadla. Většina divadelních představení se odehrávala v místní sokolovně a v budově Reduty. Veškeré ostatní související administrativní činnosti, výroba kostýmů a aparatur sídlily v hotelu s názvem Zelený strom, který v současné době již neexistuje. V roce 1948 sepsán a schválen nový divadelní zákon, na základě kterého bylo divadlo pojmenováno jako Městské oblastní divadlo Uherské Hradiště, jehož jediným zřizovatelem byl Městský Národní výbor. Také vedlo úzkou spolupráci s Divadlem pracujících sídlícím v nedalekém Zlíně, v té době ještě nazývaném Gottwaldov. I když byla spolupráce silná, v průběhu 60. let se uvažovalo o celkovém zrušení Slováckého divadla, jelikož došlo k velkému snížení státní příspěvků ze strany státu, naštěstí tuto dobu Slovácké divadlo ustálo a během následujících několika let se rozšířila jeho působnost. V 70.tých a 80.tých letech divadlo rozvíjelo svoji činnosti o další divadelní představení a vznikl další divadelní prostor s názvem Malá scéna, která sídlí na Mariánském náměstí v Uherském Hradišti. První představení byla komedie od Seana O´Caseyho Velmi choulostivá situace v penzionu Beránek a proběhla 27. 11. 1978. Klubový prostor Malé scény se stal také velmi oblíbeným a dodnes funguje jako komorní divadlo. Budova divadla prošla v roce 1991 rozsáhlou rekonstrukcí a získala podobu, jakou má dnes. Začátkem roku 2003 se zřizovatelem příspěvkové organizace Slovácké divadlo stalo Město Uherské Hradiště (LÁZNIČKA, 1987, s. 13)
32
6.2.
Současnost
V současné době patří Slovácké divadlo mezi nejlepší profesionální divadla v České republice i přes skutečnost, že sídlí, na počet obyvatel, v nejmenším městě s kamenným divadlem ve Střední Evropě.
Jeho tvorba a veškerá umělecká díla jsou respektována po celé České
republice a odborníky hodnocena na vysoké úrovni. V roce 2005 bylo vyhlášeno druhým nejlepším divadlem v České republice, prvním se stalo Národní divadlo v Praze. Rok 2012 můžeme považovat jako pomyslný vrchol divadla jak po stránce umělecké, tak i hospodářské. Slovácké divadlo vytvořilo kampaň s názvem Jme!, která měla ještě zvýšit návštěvnost divadla.
Kampaň se stala velmi populární, a proto má v současné době divadlo 8 100
předplatitelů. Jedná se o nejvyšší počet předplatitelů v historii divadla, ale i v České republice mezi všemi činoherními soubory.19 Slovácké divadlo a jeho tvůrci byli v průběhu roku 2012 nominováni na několik významných ocenění, mezi která například patří: Cena Alfréda Radoka, -
nominace v kategorii Nejlepší inscenace roku 2012,
Cena Thálie, -
užší nominace Tomáše Šulaje za roli Lopachina,
Ceny Českého divadla, -
Nominace v kategorii Počin přehlídky – Kalibův zločin,
-
Nominace v kategorii Ženský herecký výkon – Irena Vacková, Jitka Josková,
-
Nominace v kategorii Mužský herecký výkon – Tomáš Šulaj,
Slovácký Oskar -
Irena Vacková, Tomáš Šulaj,
-
Inscenace roku: Kdyby tisíc klarinetů,
Největší z pierotů – Cena odborné kritiky 2012, -
Kolombína – Klára Vojtková,
19
ZLÍN. Slovácké divadlo má rekordní návštěvnost, má v rámci země nejvíce předplatitelů. Zlin. [online]. 2013 [cit. 2013-03-17]. Dostupné z WWW: http://zlin.cz/507376n-slovacke-divadlo-ma-rekordni-navstevnost-ma-vramci-zeme-nejvice-predplatitelu
33
-
Harlekýn – Josef Kubáník,
-
Inscenace: Kalibův zločin,
Cena komediantů 2012, -
Jan Bursa, choreografie Kdyby tisíc klarinetů. (STRÁNSKÝ, 2012, s. 10)
Slovácké divadlo v roce 2012 předvedlo divákům osm premiér, z toho bylo šest divadelních představení, jedna pohádka a jedna premiéra na Malé scéně. Divadlo se snaží hospodařit co nejlépe, výsledek hospodaření za rok 2012 činil 257 860,92 Kč, o jeho rozdělení rozhoduje ředitel Mgr. Igor Stránský. Ve velké míře se na výsledku hospodaření také podílela vedlejší činnost divadla. Velmi často divadlo spolupořádá různé kulturní akce, na kterých je využívána technologie a personál divadla, provozuje půjčovnu kostýmů a ve foyeru průběžně probíhají vernisáže výtvarníků a fotografů.20 Před nedávnem odvysílala Česká televize dokument o Slováckém divadle s názvem O Uherském Hradišti, kde prý sídlí divadelní bůh, což také dokazuje zvyšující se zájem o Slovácké divadlo i z pohledu médií.
6.3.
Právní forma
Příspěvková organizace Slovácké divadlo Uherské Hradiště je zřizováno městem Uherské Hradiště. Město Uherské Hradiště je správce budovy, pronajímá divadlu veškerý majetek, které divadlo využívá. Jelikož se jedná o příspěvkovou organizaci, musí hospodařit s finančními prostředky, které jsou dány rozpočtem. Rozpočet Slováckého divadla se skládá především z příspěvku od zřizovatele města Uherské Hradiště, část prostředků poskytuje stát pomocí dotací a grantů, nemalou mírou se na financování podílí také peněžní prostředky ve formě darů od fyzických i právnických osob. Velkým zdrojem příjmů zůstává vlastní činnost divadla. Tyto peněžní prostředky používá Slovácké divadlo na běžný provoz a situace související s hlavní činností. Rozpočet se stanovuje na období jednoho kalendářního roku, zřizovatel jej musí nejprve schválit a divadlo nesmí v průběhu roku překročit stanovený rozpočet. Aby se překročení rozpočtu předešlo, divadlo poskytuje městu finanční analýzy a účetní výkazy v pravidelných intervalech. Veškerý dozor nad činností Slováckého divadla
20
STRÁNSKÝ, I. a kol. Rozbor hospodaření 2012. Uherské Hradiště. Slovácké divadlo Uherské Hradiště (CZ), 2012.
34
mají jednotlivé obory Městského úřadu Uherské Hradiště, mezi něž například patří útvar interního auditu, obor cestovního ruchu či obor kultury.21
21
NEDĚLOVÁ, Jana. Principy správy a řízení organizací. [online]. Zlín, 2011 [cit. 2013-03-06]. 72 s. Dostupné z: http://dspace.k.utb.cz/handle/10563/17186. Bakalářská práce. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně.
35
7. Hospodaření Slováckého divadla Podstatnou částí je důkladná analýza veškerých složek hospodářského výsledku z hlavní i vedlejší činnosti. Podrobné prostudování všech nákladů by mohlo odhalit slabší stránku Slováckého divadla. Naopak při analýze výnosů bychom mohli přijít na další způsoby jejich zvýšení.
7.1.
Hlavní činnost
Hospodaření Slováckého divadla lze rozdělit na dvě části, na hlavní výdělečnou činnost a doplňkovou činnost. Hlavní výdělečná činnost divadla je uvedena ve statutu organizace, a je to účel, za kterým byla organizace vytvořena, a na které získává finanční prostředky od zřizovatele. Jako doplňková činnost je považována činnost, která nijak nesouvisí s hlavní činností, a divadlo na ni nedostává žádné finanční prostředky od zřizovatele. Hlavní výdělečnou činností Slováckého divadla je tvorba, výroba a inscenace divadelních her.
7.1.1. Tržby Za hlavní zdroj tržeb je považováno vstupné na jednotlivá představení. Slovácké divadlo v roce 2012 realizovalo 277 divadelních představení, přičemž z toho bylo 246 odehráno na půdě Slováckého divadla a 27 na Malé Scéně. Jednotlivá představení navštívilo v Uherském Hradišti 75 740 diváků z celkových 89 224 diváků, od čehož se také odvíjí vývoj tržeb od roku 2008, který nám znázorňuje následující graf. Graf 1 Tržby z divadelní činnosti
Zdroj: Slovácké divadlo (Rozbory hospodaření)
36
Tržby v průběhu pěti let stále stoupají, jelikož popularita Slováckého divadla v kraji neustále roste. Slovácké divadlo stanovilo plán celkových tržeb na rok 2012 na 12 000 000 Kč, ve skutečnosti však tržby odpovídaly hodnotě 12 396 503 Kč, což je o 3 % více než plán. Největší podíl na tržbách měla divadelní představení Rychlé šípy a Herold a Maude. Podíváme-li se na jednotlivé ukazatele produktivity v časové řadě od roku 2008 do roku 2012, zjistíme, že divadlo dosahuje stále lepších výsledků. Vzhledem k těmto okolnostem dosáhlo divadlo téměř nejvyšší soběstačnosti 37 %, ze všech profesionálních divadel v České republice. Tabulka 7 Ukazatele produktivity
Ukazatel Počet představení Počet diváků Počet diváků v UH Počet představení v UH Tržby z představení v tis.
2008 269 83 268 73 934 243 8 977
2009 267 84 465 74 010 239 10 432
2010 274 86765 78 841 253 11 060
2011 300 94 650 84 977 278 12 657
2012 277 89 224 75 740 246 12 397
12/11 % 92 94 89 88 98
Zdroj: Slovácké divadlo (Rozbory hospodaření)
Slovácké divadlo se za posledních pět let neustále zlepšuje jak v počtu odehraných představení (v průměru se odehraje 277 představení za rok), tak v počtu diváků, kteří divadlo navštíví (průměrný počet za rok 87 674 diváků). Z tabulky je zřejmé, že divadlo dosahovalo doposud nejlepších výsledků v roce 2011, a tento úspěch se nepodařil už v roce 2012 zopakovat, protože bylo odehráno o 23 představení méně, což se odrazilo na výsledku tržeb za rok 2012. Mezi výnosy z hlavní činnosti se však zařazují i další finanční prostředky, které divadlo čerpá na základě dotací ze státního rozpočtu, dotací z územních samosprávných celků, nebo prodeje zboží. Přehled všech výnosů z hlavní činnosti Slováckého divadla za rok 2012 nám zobrazuje následující tabulka.
37
Tabulka 8 Celkové výnosy hlavní činnosti 2012 v tis. Kč
VÝNOSY v tis. Kč
Rozpočet
Vlastní výnosy Tržby z prodeje služeb Výnosy z prodaného zboží Zúčtování fondů Jiné ostatní výnosy Úroky Dotace ze SR Dotace z úz. samosprávných celků CELKEM
12 790 12 500 230 90 60 1 055 23 017 49 742
Skutečnost 2012 13 658 13 628 197 90 41 2 1 055 24 295,1 52 966,1
Skutečnost 2011 14 357 13 659 214 335 141 2 1 065 23 411,8 53 184,8
Zdroj: Slovácké divadlo (Rozbory hospodaření)
Celkové výnosy za rok 2012 přesahují stanovený plán výnosů o 6,5 %, avšak oproti roku 2011 jsou o 4 % menší i napříč tomu, že v roce 2012 dostalo Slovácké divadlo dotace z územních samosprávních celků téměř o 883 300 Kč více, jako příčinu rozdílu v celkových dotacích lze považovat dotaci 700 000 Kč Zlínského kraje na uměleckou činnost v roce 2011. Celkové dotace v roce 2012 činily 25 350 100 Kč, z toho 1 055 000 Kč byly dotace z Ministerstva kultury České republiky v rámci projektu „Program státní podpory profesionálních divadel“ a 24 295 100 Kč byly dotace od zřizovatele Města Uherské Hradiště.
7.1.2. Náklady Spolu s hospodařením nesouvisí pouze výnosy, ale také náklady. Vzhledem k tomu, že divadlo vykazovalo nižší výnosy za rok 2012 než 2011, s vynaloženými náklady na hlavní činnost je to přesně naopak. Slovácké divadlo v roce 2012 vykázalo o 524 200 Kč vyšší náklady z hlavní činnosti než v roce 2011. Porovnání jednotlivých položek nákladů za uplynulé dva roky nám zobrazuje následující tabulka, ve které jsou všechny položky uvedeny v tis. Kč.
38
Tabulka 9 Náklady hlavní činnosti 2012
NÁKLADY Spotřeba materiálu Spotřeba energií Prodané zboží Opravy a udržování Cestovné Náklady na reprez. Ostatní služby Mzdové náklady Zákonné soc. poj. Jiné sociální pojištění Zákonné soc. náklady Ostatní daně a popl. Jiné ostatní náklady Odpisy Náklady z DDM Ostatní fin. náklady CELKEM
Rozpočet 4 000 2 000 125 400 80 20 5 000 16 500 5 450 550 550 5 150 1 100 400
Skutečnost 2012 3 848 1 510 152 536 73 23 5 264 19 100 6 281 684 684 9 97 1 135 449
35891
39 265
Skutečnost 2011 4 300 1 623 134 862 44 17 5 399 18 086 5 983 654 654 2 198 1 345 0 48 38 741
Zdroj: Slovácké divadlo (Rozbory hospodaření)
Největší rozdíl je zaznamenán především ve mzdových nákladech, které přesahují stanovený rozpočet o 2 600 000 Kč, jedná se zejména o překročení u uměleckých smluv. Průměrná mzda zaměstnanců divadla je 26 465 Kč, přičemž průměrný přepočtený stav zaměstnanců je 66 a ve mzdových nákladech nedochází k výkyvům jako u uměleckých smluv. S tím souvisí také nárůst nákladů v položce ostatní služby, ve které jsou zahrnuty tantiémy umělcům. Další položka v částce 449 000 Kč Náklady na dlouhodobý drobný majetek (DDM) se doposud nevyskytuje v žádném rozboru hospodaření z předchozích, je to z důvodu, že se Slovácké divadlo v roce 2012 začalo starat o další budovu, kterou získalo od města Uherské Hradiště, a ve které provozuje svoji činnost. Spotřeba energií je mnohem menší než stanovený rozpočet, a to zejména z důvodu mírné zimy. Oproti roku 2011 se téměř zdvojnásobily nákly na cestovné. V roce 2011 se odehrálo mimo Uherské Hradiště pouze 22 představení a v roce 2012 se odehrálo 31 divadelních představení. Ke zvýšení nákladů na dopravu také přispěly neustále se zvyšující ceny pohonných hmot. V ostatním položkách nejsou zaznamenány tak výrazné výkyvy nákladů v souvislosti s rozpočtem či minulým obdobím.
39
7.1.3. Příspěvek od zřizovatele Jako nejdůležitější část týkající se rozboru hospodaření Slováckého divadla považuji příspěvek zřizovatele Města Uherské Hradiště. Divadlu byl poskytnut příspěvek od zřizovatele v částce 25 085 100 Kč, kterým musela být financována hlavní činnost divadla. V průběhu roku 2012 však došlo k několika změnám v rozpočtu. První změnu provedla Rada města Uherské Hradiště, kdy snížila dotaci zřizovatele o 44 400 Kč na úhradu nákladů souvisejících s užíváním budovy Klubu kultury v době divadelního plesu. V květnu, v srpnu a v listopadu roku 2012 došlo ke zvýšení příspěvku zřizovatele o neinvestiční dotaci z rozpočtu Zlínského kraje vždy o 250 000 Kč na kulturní činnost divadla. Rada města Uherské Hradiště v srpnu schválila navýšení příspěvku zřizovatele o neinvestiční dotaci z rozpočtu Ministerstva kultury ve výši 500 000 Kč na podporu profesionálních divadel. Prostřednictvím těchto příspěvků mohlo divadlo provést opravy nouzového osvětlení v celkové výši 360 800 Kč. Koncem roku 2012 se Slováckému divadlu opět navýšil příspěvek od zřizovatele o neinvestiční dotaci jak z rozpočtu Zlínského kraje na kulturní činnost divadla, tak z rozpočtu Ministerstva kultury na podporu profesionálních divadel v celkové výši 750 000 Kč. V prosinci došlo k jednorázovému snížení příspěvku, jelikož bylo 400 000 Kč vynaloženo na odpisy a 42 800 Kč byly náklady vynaložené na projektovou dokumentaci na opravy divadla. Pro přehlednost uvádím tabulku se skutečným příspěvkem po změnách, všechny hodnoty jsou v tis. Kč. Tabulka 10 Příspěvek zřizovatele po změnách
Vlastní výnosy Náklady celkem Příspěvek zřizovatele Investiční dotace 39 590,0 25 085,1 14 505,9 mzdy Energie Ostatní provoz Velké akce z toho 25 575 1 565 12 230 220 Zdroj: Slovácké divadlo (Rozbory hospodaření)
7.1.4. Vedlejší činnosti Slovácké divadlo také provozuje doplňkovou činnost, která ve velké míře přispívá k zisku. Divadlo hospodaří v ekonomické činnosti v dalších sedmi střediscích, jejichž výnosy, náklady a výsledek hospodaření jsou uvedeny v následující tabulce. Všechny hodnoty jsou uvedeny v Kč.
40
Tabulka 11 Hospodaření středisek
Středisko Doprava cizí Reklama Půjčovna kostýmů Nahrávací studio Bufety - pronájem Pronájem SD, MS Správa majetku Výsledek celkem
Náklady 35 557 7 750 97 389 33 849 69 426 77 903 321 874
Výnosy 51 226 53 000 98 100 1 500 75 840 178 243 7 935,8 537 261,8
Zisk 15 669 45 250 711 1 500 41 991 108 817 1 449,8 215 387,8
Zdroj: Slovácké divadlo (Rozbory hospodaření)
Na vedlejší činnost nelze použít příspěvky poskytnuté od zřizovatele, jelikož ten přispívá pouze na činnost hlavní. Zřizovatel Město Uherské Hradiště však může povolit použít zisk z vedlejší činnosti na krytí výsledku hospodaření z činnosti hlavní. Největší zisk z vedlejší činnosti je z pronájmu Slováckého divadla a Malé Scény, který dosáhl v roce 2012 částky 108 817 Kč. Velkou ziskovost také poskytuje Reklama nebo pronájem bufetu. Naopak nejmenších zisků dosahuje půjčovna kostýmů s pouhými 711 Kč. Důležité však je, že ve všech oblastech je doplňková činnost zisková, tudíž přispívá ke zlepšenému hospodářskému výsledku, který je pak rozdělen do jednotlivých fondů Slováckého divadla.
7.2.
Výsledek hospodaření
Po rozboru všech položek nákladů a výnosu z hlavní i vedlejší činnosti zbývá poslední bod, vyhodnotit výsledek hospodaření Slováckého divadla za rok 2012 oproti roku 2011. V následující tabulce jsou veškeré údaje uvedeny v Kč. Tabulka 12 Hospodářský výsledek
Náklady celkem Výnosy celkem HV
Skutečnost roku 2012 Hlavní činnost Doplňková činnost 39 265 651,04 321 874 39 308 124,16 537 261,8 42 473,12 215 387,8
Skutečnost roku 2011 Hlavní činnost Doplňková činnost 38 741 793,02 300 824,45 38 835 365,6 564 371 93 572,58 263 546,55
Zdroj: Slovácké divadlo (Rozbory hospodaření)
Hospodářský výsledek z hlavní i vedlejší činnosti je vypočítán snadno jako výnosy mínus náklady. Velmi důležitým jevem je, že se hospodářský výsledek vykazuje v kladných hodnotách, což znamená, že divadlo dosáhlo v letech 2011 i 2012 zisku. Avšak skutečnost u hospodářského výsledku v roce 2012 je horší. Divadlo dosáhlo 42 473,12 Kč zisku z hlavní
41
činnosti a 215 287,8 Kč zisku z činnosti doplňkové, avšak oproti roku 2011 se jedná o velký rozdíl. Slovácké divadlo mělo v roce 2011 o 51 099,46 Kč vyšší zisk z hlavní činnosti a o 48 158,75 z činnosti doplňkové. Vyjádřím-li procentní rozdíl, tak divadlo mělo o 54,6 % horší výsledek hospodaření z hlavní činnosti a o 18,3 % horší výsledek hospodaření z doplňkové. Jak už jednou bylo vysvětleno v kapitole Náklady, je to především z důvodu odehrání vyššího počtu divadelních představení v roce 2011. Slovácké divadlo také disponuje několika fondy, mezi které patří Investiční fond, Fond odměn, Rezervní fond a Fond kulturních a sociálních potřeb. Všechny fondy mají rezervy, protože je do nich každoročně přerozdělován zisk. Hospodářský výsledek za rok 2012 v celkové částce 257 860,92 Kč navrhl rozdělit ředitel Slováckého divadla Mgr. Igor Stránský v částce 200 000 Kč do fondu odměn a 57 860,92 Kč do rezervního fondu.
42
8. Porterova analýza V Uherském Hradiště je velice bohatý kulturní život spojen především s tradicemi. Pro město, ale i celý region Slovácko je velmi důležité, aby se kultura neustále udržovala a rozvíjela. Veškerá kultura Uherského Hradiště se odvíjí od historických okolností, tradicí, folklóru a aktivního snažení všech obyvatel města. Vzniká zde spoustu kulturních institucí, jejichž snahou je udržet rozmanitou škálu služeb. Většina těchto institucí spadá pod správu města jako Slovácké divadlo a vzniká mezi nimi konkurenční boj o zákazníky, proto jsem se rozhodla provést Porterovu analýzu pěti sil na Slovácké divadlo a tím analyzovat jeho vnější prostředí v divadelním odvětví. Divadelní společnosti musí většinou čelit velmi složitému prostředí divadelního odvětví. Pokud jsou k dispozici finanční prostředky, je založení nové divadelní společnosti velmi snadné. Každý rok vznikají desítky společností zabývajících se určitým typem umění, proto boj o zákazníky je čím dál složitější. Nepřeberné množství divadel a produktů, které je mohou nahradit, pak vyvolává zhoršení získávání finančních prostředků od sponzorů. Naopak nadměrné množství hereckých talentů zapříčiňuje oslabení pozice dodavatelů, jelikož známí umělci jsou pro divadelní společnosti velmi významní a představují pro společnost vysoké náklady. Kombinace všech těchto faktorů vytváří velmi náročné prostředí pro všechny společnosti poskytující podobné umělecké služby. Podle Porterovy analýzy lze divadelní odvětví znázornit graficky následovně. Obrázek 2 Divadelní odvětví
Snadný vstup
Někteří vlivní dodavatelé
V mnoha městech velká konkurence v prodeji vstupenek a v získávání příspěvků
Mnoho alternativních produktů Zdroj: KEISER, 2009, s. 29
43
Silná pozice zákazníků a dárců
8.1.
Srovnatelné instituce
V případě, že více než jedna organizace nabízí stejný nebo velmi podobný produkt stejné skupině zákazníků, přináší to v odvětví značný problém. V tom případě je velmi důležité být seznámen se všemi organizacemi, které mají vliv na naši divadelní společnost. Město Uherské Hradiště má kolem 25 000 obyvatel a nelze jej srovnávat s Prahou, kde je divadelních společností nepřeberné množství a počet obyvatel také více. Slovácké divadlo je divadelní společnost získávající finance z regionálního rozpočtu a prodává svoji službu místním obyvatelům nebo obyvatelům z okolních měst a vesnic. V Uherském Hradišti je Slovácké divadlo jedinou institucí, která poskytuje tak nadprůměrné služby a jedinečná divadelní představení, která nelze srovnávat s ostatními divadly, divadélky nebo amatérskými divadly v celém okolí města, z toho plyne, že jeho postavení na trhu je velmi silné. Za jedinou srovnatelnou instituci bychom mohli považovat Městské divadlo Zlín nacházející se necelých 30 km od Slováckého divadla, které však spadá pod statutární město Zlín. V počtu prodeji vstupenek si přímo nekonkurují, mohou si však konkurovat ve snaze získat finanční prostředky z regionálních rozpočtů. Městské divadlo Zlín představuje svoje představení jak ve Velkém sále, tak i v Divadélku a Studiu Z. Tedy stejně jako Slovácké divadlo má ve městě více scén. Obě divadla vytvářejí představení pro všechny věkové kategorie pro děti, studenty, dospělé i důchodce a nabízí jím možnost zakoupení permanentek za zvýhodněnou cenu. Také cenové hladiny vstupenek na jednotlivá představení jsou odlišná u obou divadel. Slovácké divadlo má ve srovnání dražší vstupenky na všechna představení než Městské divadlo Zlín, a přesto zaznamenává ročně větší počet návštěvníků. Cenové hladiny za jednotlivé druhy představení u obou divadel zobrazuje následující tabulka. Tabulka 13 Srovnání ceny vstupenek
Vstupenky Představení Premiéra Činohra Muzikál
Slovácké divadlo I. Pořadí II. Pořadí 260 240 210 190 260 240
Zdroj: Slovácké divadlo, Divadlo Zlín
44
Městské divadlo Zlín I. Pořadí II. Pořadí 280 230 220 170 260 210
Jako dalšího konkurenta můžeme považovat Hoffmanovo divadlo v Uherském Hradišti, které se také zaměřuje na představení pro děti i dospělé, avšak jedná se o soukromé divadlo a nemůžeme jej považovat za přímo srovnatelnou konkurenci se Slováckým divadlem. V Uherském Hradišti představuje Slovácké divadlo jediného silného účastníka v tomto odvětví, přímou konkurenci mu mohou tvořit spíše zájezdové společnosti a alternativní produkty.
8.2.
Nové organizace
Druhou silou, která může ovlivnit konkurenční výhodu Slováckého divadla na trhu, je vstup nové divadelní organizace, která by poskytovala alespoň stejně dobré nebo lepší divadelní představení. V případě, kdy by na trh přišel nový účastník s takovým produktem, mělo by to na Slovácké divadlo velký dopad. Je však velmi nepravděpodobné, že by se najednou vynořil velký počet nováčků nebo alespoň jeden tak velkého zaměření jako Slovácké divadlo. Uherské Hradiště je malé město a pro dvě velké divadelní organizace by zde nebylo místo. Je zde možná pravděpodobnost vzniku nové divadelní organizace nebo spíše většího počtu menších divadel, kvůli které by muselo Slovácké divadlo čelit přímé konkurenci, která by ovšem nebyla vysoká. V průběhu uplynulých let vzniklo několik nových divadelních společností v okolí Uherského Hradiště. Například v únoru roku 2012 vznikla v Mařaticích nová loutková scéna, kde hrají herci v loutkách životních velikostí pro děti i dospělé různá divadelní představení. Co se týká Slováckého divadla, nezaznamenalo díky těmto skutečnostem žádný přímý dopad na tržbách. Pro vznik nové srovnatelné společnosti existují v Uherském Hradišti velké překážky vstupu. Největší překážkou jsou samozřejmě náklady na založení nového divadla a také čas. Největší hrozbou pro regionální divadelní společnost Slovácké divadlo představují všechny celostátní společnosti na jejich turné, ačkoliv se nejedná o nové organizace, budou nové pro region Slovácko.
8.3.
Alternativní produkty
V Uherském Hradišti je kulturní život na vysoké úrovni a nachází se zde spousta kulturních institucí, které poskytují alternativní produkty. Slovácké divadlo nekonkuruje pouze ostatním divadlům v okolí, ale konkuruje všem ostatním formám zábavy a volnočasových aktivit. Velké množství alternativních produktů může poškozovat Slovácké divadlo ve stejné míře jako srovnatelné společnosti.
45
Alternativní produkty dělíme na přímé a nepřímé. Jako přímou alternativu k divadlu považujeme balet, symfonickou hudbu, operu a další. V Uherském Hradišti nalezneme velké množství přímých alternativních produktů. Jako hlavní instituci v Uherském Hradišti lze považovat Klub kultury, pod který spadá dalších sedm kulturních domů (Slovácká búda, Reduta, Klub kultury, Místní kulturní zařízení (MKZ) Sady, MKZ Mařatice, MKZ Vésky a MKZ Míkovice). Poskytování služeb Klubu kultury je velice široké. Často jsou zde pořádány koncerty všech hudebních žánrů od jazzu, rockové hudby až po vážnou hudbu. Mezi další organizační záležitosti zařazuje plesy a Dny dětí. Již třináct let se tu každoročně pořádá mezinárodní malířské symposium s názvem „Hradišťský plenér“. V průběhu let se stalo významných několik akcí, které probíhají každoročně a přilákají velké množství návštěvníků do Uherského Hradiště. Jedná se především o Letní filmovou školu, promítaní filmů s ekologickou tématikou „Týká se to také tebe“, Slovácké slavnosti vína a Festival hudebních nástrojů a lidových muzik. Ačkoliv jsou to jednorázové akce, může se stát, že jim zákazníci dají přednost před divadelním představením ve Slováckém divadle a dojde tak k náhlému poklesu tržeb.22 Naopak mezi nepřímé alternativy patří jiné formy zábavy, jako jsou třeba televize, rozhlas nebo sport. Jako nová forma nepřímé alternativy jsou považovány nahrávky divadelních představení na DVD, jejich televizní vysílání nebo případy, kdy se objeví celé představení na internetových stránkách. Slovácké divadlo neprezentuje svoje divadelní představení na DVD, avšak často jsou tato divadelní představení odvysílána na televizi ČT2. Pro diváka je snadnější tímto způsobem shlédnout divadelní představení, naopak může dojít k situaci, kdy diváka představení nadchne a bude chtít Slovácké divadlo navštívit osobně. I za předpokladu, že již existuje tak velké množství alternativních produktů, je důležité, aby Slovácké divadlo neustále udržovalo svoji kvalitu služeb a tím i své věrné zákazníky, aby nepřišlo o finanční prostředky získané z cen vstupenek.
22
KLUB KULTURY UHERSKÉ HRADIŠTĚ. Informace . Klub kultury [online]. 2012 [cit. 2013-04-14]. Dostupné z: http://www.kkuh.cz/cz/informace
46
8.4.
Zákazníci
Slovácké divadlo se zaměřuje na tři skupiny zákazníků, mezi které patří zákazníci, kteří běžně nakupují vstupenky, pořadatelé zájezdových představení a přispěvatelé. První skupinu zákazníků lze rozdělit na další podskupiny, avšak každý má stejnou kulturní potřebu. Jak již bylo řečeno, jednotlivá divadelní představení jsou určena jak pro malé děti tak i pro dospělé. Začneme-li u těch nejmenších, divadlo pro děti připravuje každoročně novou pohádku. Děti většinou pohádky navštěvují se školkou nebo v prvním stupni základní školy. O trochu starším studentům základních a středních škol je ve školách nabízeno zvýhodněné předplatné. Jejich zájem navštěvovat divadlo s rostoucím věkem narůstá, takže většina studentů navštěvuje Slovácké divadlo častěji, než jen povinně se školou. Převážná většina dospělých diváků má koupeno předplatné. Vážná představení navštěvují spíše starší diváci, kdežto o muzikálové inscenace projevují zvýšený zájem lidé mladší. Největší zájem je o komedie, naopak vážné hry příliš dlouho nevydrží. Větší procento diváků tvoří ženy. 23 Další skupinu zákazníků Slováckého divadla představují instituce, neboli pořadatelé, kteří si zakoupí jedno či více divadelních představení. Mezi nejčastější takové zákazníky patří školy. V Uherském Hradišti a jeho okolí je velké množství základních a středních škol, které nakupují vstupenky ve velkém a mají ještě větší vliv na tržby. Jako poslední skupinu zákazníků tvoří přispěvatelé Slováckého divadla. Mezi hlavní patří Barum, Kovovýroba Hoffman, Fames, Tradix, Tufír a další. Jejich příspěvky jsou spíše malé a divadlo na jejich velikosti není životně závislé. Avšak v případě, kdy by si divadlo našlo klíčového přispěvatele, velmi by si pomohlo ve své finanční situaci. Nejvíce zohledňovaným faktorem u zákazníků je cena vstupenek a jejich dostupnost. Cenové hladiny vstupenek jsem již uváděla v kapitole Srovnatelné instituce a jejich výše není zas ve velké míře odlišná. Vzhledem k tomu, že Slovácké divadlo produkuje velmi kvalitní a žádaná představení, je jejich cena vyrovnaná. Naopak panují neustálé stížnosti na nedostupnost vstupenek především ze stran diváků, kteří nemají koupeno předplatné. Z tohoto hlediska zde panuje velká nespokojenost a Slovácké divadlo je s tímto problémem obeznámeno. Tuto skutečnost považuji za velmi slabou stránku i navzdory tomu, že má vysokou návštěvnost. Kdyby Slovácké divadlo stanovilo horní limit počtu předplatitelů, vedlo by to k tomu, že by 23
MRÁČKOVÁ, Vendula. Měření spokojenosti návštěvníků divadla. [online]. Ostrava, 2009 [cit. 2013-03-06]. Dostupné z: http://theses.cz/id/lhgn6p/?lang=en;furl=%2Fid%2Flhgn6p%2F. Bakalářská práce. Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava.
47
mělo více zákazníků přístup koupit si vstupenky na jednotlivá představení. Současně čím větší je počet předplatitelů, tím více divadlo přichází o peníze, protože cena jedné předplacené vstupenky je 110 Kč, kdežto cena za běžný nákup jedné vstupenky se pohybuje kolem 200 Kč. Ročně tak divadlo příjde o prostředky v řádu milionů korun. S tímto problémem také souvisí skutečnost, že přes 70 % diváků Slováckého divadla nejsou obyvatelé Uherského Hradiště a tudíž na ně není brán zřetel ohledně příspěvku, které je poskytováno divadlu na obyvatele od zřizovatele. Tato situace dostává Slovácké divadlo do těžké pozice. I když je jeho hlavní prioritou zvyšování návštěvnosti, současně se zvyšováním návštěvnosti rostou náklady na provoz. Jak již bylo řečeno, město Uherské Hradiště je zřizovatelem Slováckého divadla. Uherské Hradiště má okolo 25 000 obyvatel a není zvykem, aby tak malá města měla stálou kamennou scénu. Většinou se jedná o města s dvojnásobným počtem obyvatel, což znamená, že se taková skutečnost ve velké míře promítne do rozpočtu města. Slovácké divadlo se proti tomu rozhodlo bojovat a připravilo kampaň inspirovanou Národním divadlem „Slovácko sobě“. Vedení divadla navrhlo, aby starostové okolních měst a vesnic poskytly divadlu peněžité dary, které by představovaly sto korun na obyvatele jejich města nebo vesnice. Divadlo by tímto způsobem získalo značné finanční prostředky, avšak zájem starostů byl spíše negativní.
8.5.
Dodavatelé
Poslední hybnou silou z Porterova modelu pěti sil jsou dodavatelé. Dodavatelé jsou právě ti, kteří vytvářejí náklady. V divadelním odvětví lze za největší dodavatele považovat herecké umělce. Pochopitelně je v divadelním odvětví spousta dalších dodavatelů, jako jsou například jevištní pracovníci, výtvarníci scény, kostyméři, ale také ostatní zaměstnanci divadla v personálním, marketingovém nebo IT oddělení. Slovácké divadlo je se svým hereckým obsazením velmi spokojeno a jsou to právě účinkující, kteří lákají davy diváků do Slováckého divadla. Počet herců stálého uměleckého souboru je 24. Jako nejvýznamnější osoby lze považovat Tomáše Šulaje, Jitku Noskovou, Davida Vaculíka, Davida Vacke nebo Terezu Novotnou. V současné době je významným hostem Slováckého divadla herečka Květa Fialová.
Dalším velmi významným umělcem je básník, prozaik, dramatik a především
divadelní režisér Jan Antonín Pitínský, jehož tvorby si Slovácké divadlo velmi cení. Všichni tito umělci představují nejsilnější stránku Slovácké divadla, právě oni jsou důvod, proč divadlo navštěvuje tak velké množství diváků. Velmi blízké vztahy hereckého souboru,
48
přátelské a spontánní chování vůči divákům tak způsobuje stále vyšší zájem o divadelní představení. Bohužel na základě této skutečnosti pramenní i jedna z nejslabších stránek divadla. O úspěšnosti hereckého souboru si je divadlo velmi vědomé, ale především i ředitel Slováckého divadla Ing. Igor Stránský, který hercům a ostatním externím umělcům bezhlavě zvyšuje jejich finanční ohodnocení. Každoročně divadlo překročí stanovený rozpočet ve mzdových nákladech o několik milionů. Již v kapitole Náklady jsem se na tuto problematiku zaměřovala. Skutečnost, že divadlo překročilo v roce 2012 rozpočet o 3 000 000 Kč v nákladech na umělce, představuje problém. Z tohoto důvodu by se Slovácké divadlo mělo při svém zohlednění nákladů zaměřit především na osobnosti, které vytvářejí jejich umělecké prostředí. Vedlo by to ke značnému snížení nákladů a zmírnilo by to pak dopad na provoz divadla. Mezi dodavatele lze zahrnout také instituce poskytující finanční prostředky. Divadlu plyne z vlastních zdrojů 36 % finančních prostředků, ostatní získává prostřednictvím veřejných rozpočtů, nadací, firem a jednotlivých dárců. Slovácké divadlo je příspěvková organizace, tedy největší příspěvky plynou od zřizovatele, avšak má to také své nevýhody. Získané peněžní prostředky mohou být použity pouze na hlavní činnost, na kterou bylo divadlo zřízeno, tedy na divadelní představení. V případě, kdyby Slovácké divadlo použilo tyto prostředky k jiným účelům, hrozí nebezpečí, že by veškeré prostředky muselo vrátit. Je v zájmu Slováckého divadla, aby spolupracovalo a dodržovalo nařízení plynoucí od zřizovatele. Jedná se o nejdůležitějšího dodavatele, na kterém je divadlo životně závislé. Se zřizovatelem, Městem Uherské Hradiště, je Slovácké divadlo v úzké spolupráci a snaží se jeho požadavky vždy splňovat v daném termínu. Na druhou stranu není divadlo příliš spokojeno kvůli malým rozhodovacím pravomocím, které mu zřizovatel poskytuje. Některé aktivity by chtělo divadlo rozšířit a nadále rozvíjet, protože by mohly přinést vyšší zisk, ale nejsou podpořeny Radou města Uherské Hradiště. Nutno podotknout, že ani jeden zastupitel Rady města Uherské Hradiště nemá vzdělání ani praxi zaměřující se na uměleckou činnost, proto bývá časté odmítnutí ze strany města neopodstatněné. Tuto skutečnost považuji za jednu ze slabých stránek Slovácké divadla i za předpokladu, že divadlo není viníkem. Ostatní instituce nebo podnikatelé, poskytující finanční dary divadlu, jsou také dodavatelé, ale jejich podpora je malá a většinou nárazová, proto je nutné, aby divadlo našlo více sponzorů.
49
K naleznutí většího množství sponzorů je nutný marketing. Slovácké divadlo nemá k dispozici marketingové oddělení, což považuji za velmi slabou stránku. Většinou vedení příjde s nápadem nárazové propagace a její grafické ztvárnění nechá na scénografce a výtvarnici Slováckého divadla Mgr. Evě Jiříkovské, jejíž hlavní pracovní náplní je návrh kostýmů, scén nebo designu programů a plakátů lákající diváky na nová představení. Aby divadlo nalezlo více sponzorů, bylo by ku prospěchu, více se zaměřit na marketing a větší propagaci. Přijmout nového zaměstnance zabývajícího se marketingem by přineslo vyšší náklady, avšak pokud by zpětná vazba byla účinná, divadlu by přinesla o mnoho více finančních prostředků prostřednictvím nově získaných sponzorů. Za dodavatele můžeme považovat všechny zaměstnance podniku. U každého jednotlivce lze najít určité klady a zápory. Slovácké divadlo nemá velký počet zaměstnanců, ve finančním oddělení pracuje sedm pracovníků, kde práce každého je pro divadlo nepostradatelná, tedy v tomto případě nelze snížit náklady. IT technologie má na starost jeden externí zaměstnanec, který spravuje internetové stránky a závady na síti. Stav techniků a jevištních pracovníků nelze zúžit kvůli hygienickým normám, jelikož se pracuje na směny na základě divadelních představení. V obchodním oddělení pracují dvě zaměstnankyně divadla, jejichž náplní je zadávat objednávky. Objednávky jsou zadávány buď telefonicky, nebo emailem, kde telefonáty mají přednost. Většinou dochází k situaci, kdy obě zaměstnankyně nestíhají řešit objednávky, proto by se tato oblast měla nějakým způsobem inovovat. Personální politika Slováckého divadla je postavena takovým způsobem, že jediné místo, kde lze snížit stavy je divadelní soubor. Vedení divadla však nepřipouští žádné propouštění, proto se tímto finanční situace divadla značně zhoršuje, což považuji za negativní jev.
50
9. Doporučení Slováckému divadlu Slováckému divadlu v roce 2013 vznikly vážné finanční problémy způsobené snížením příjmu ze státního rozpočtu o 19 milionů korun, které každoročně získávalo jako sociální dotaci. Divadlo se snaží jakýmikoliv možnými způsoby získat chybějící finanční prostředky, jejichž ztráta značně ohrožuje bezproblémový provoz Slováckého divadla. Zatím divadlo provedlo kroky vedoucí ke snížení celkového rozpočtu divadla na 36,8 milionů korun z dosavadních necelých 40 milionů korun. Ředitel Slováckého divadla Mgr. Igor Stránský prošel všechny provozní náklady související s chodem divadla a byl schopen snížit celkové provozní náklady o necelé dva miliony korun. Vyšší snížení provozních nákladů si však divadlo dovolit nemůže, protože by tím byl ohrožen celkový provoz. Divadlo se snaží získat chybějících 19 milionů korun všemi dostupnými cestami. Prvním krokem byl nárůst cen vstupenek o 10 Kč. Diváci doposud neprojevili žádnou negativní reakci na nárůst cen, spíše příčině tohoto jevu rozumí. Pokud divadlo zvýšilo vstupné o 10 Kč na vstupenku, dojde k ročnímu nárůstu příjmů do rozpočtu o 900 000 Kč. Velkou pomoc poskytne divadlu Město Uherské Hradiště. Slovácké divadlo tak získá dvanáct milionů z rozpočtového určení daní, čtyři miliony z nevyčerpatelné rezervy města a další dva miliony z loterií v Uherském Hradišti. Pokud se všechny tyto příjmy sečtou, Slováckému divadlu budou chybět ještě další čtyři miliony korun. Proto navrhnu několik doporučení, která by napomohla divadlu získat určité finanční zdroje navíc. V praktické části bakalářské práce jsem se snažila prostřednictvím Porterovy analýzy naleznout příležitosti a hrozby plynoucí z vnějšího okolí Slováckého divadla a zaměřit se na nové potenciální zdroje příjmů. Na základě zjištěných skutečností mohu navrhnout několik doporučení k získání chybějících finančních prostředků. Prvním bodem, kterým jsem se zabývala v Porterově analýze, byly srovnatelné instituce. Při analýze okolí bylo zjištěno, že jedinou srovnatelnou institucí je vzdálené Městské divadlo Zlín. Skutečnost, že Slovácké divadlo nemá velkou konkurenci, by mohlo motivovat více podnikatelů ke sponzorským darům. Doporučovala bych vedení Slováckého divadla, aby se více zaměřilo na hledání sponzorů a tím nalezlo alespoň jednoho významnějšího. Také by divadlo mohlo podnikatelům nabídnout, aby se staly patrony jednotlivých představení, protože by to byla pro sponzory značná inspirace a především reklama. V případě podpory ze strany sponzorů by jim divadlo
51
bylo schopné nabídnout spoustu výhod v podobě setkání s herci v zákulisí, propagační předměty a VIP vstupenky. V souvislosti s reklamou mě napadá doporučit Slováckému divadlu více zacílit na diváky elektronicky, prostřednictvím internetových stránek. Většina mladých lidí si hledá informace o Slováckém divadle na jeho internetových stránkách. Prostřednictvím Facebooku komunikují se svými oblíbenými herci. Starší lidé o internetových stránkách Slováckého divadla nemají ani tušení. Proto bych doporučovala, aby Slovácké divadlo více prezentovalo svoje domovské stránky například tím, že by se odkaz na ně vyskytoval na všech vstupenkách a reklamních předmětech. Divadlo by i proto na své internetové stránky mělo umístit viditelný odkaz, který by nabádal podnikatele jako potencionální sponzory. Občané, kteří nečtou místní noviny, nebo si nevyhledávají Slovácké divadlo na internetových stránkách, trpí horší informovaností o programech a akcích divadla. Pro větší popularitu divadla bych doporučila natočení krátkého sloganu nebo znělky od oblíbených herců do místního rádia, kteří by naváděli občany k návštěvě divadla, nebo upoutaly potencionální partnery. Divadlo by se nemělo zajímat pouze o získání nových zákazníků, ale mělo by se zaměřit také na stávající zákazníky. V současné době existuje mnoho programů, které napomáhají firmám získat co nejvíce informací o stávajících zákaznících, zpracovat je, roztřídit a poskytnout tak věrohodné statistiky. Divadlo by tak mělo informace o všech svých zákaznících, jejich kontaktní adresy, množství zakoupených vstupenek a dalších služeb, kterých využili. Na základě těchto informací by divadlo mohlo zjistit výši tržeb, jakou jednotlivý zákazník, nebo obec z okolí přinesla divadlu. Proto doporučuji Slováckému divadlu pořízení systému pro řízení vztahů se zákazníky, aby pak mohlo lépe zacílit své služby a identifikovat tak konkrétní potřeby zákazníků v oblasti divadelních představení, ale i v doplňkových službách. I když to může být nákladné, takto cílená investice by se měla divadlu brzy vrátit. S představeními jsou diváci nadmíru spokojeni, spíše jejich nespokojenost pramení z nedostatku vstupenek na oblíbená divadelní představení, proto bych doporučovala stanovit maximální limit počtu předplatitelů, aby měli i ostatní diváci možnost navštívit divadlo. S ohledem na ztrátu finančních prostředků, kterou předplatitelé divadlu přináší, by to bylo spíše přínosem. Současně bych doporučovala, aby se divadlo zaměřilo na zjištění citlivosti změny ceny u stálých zákazníků, ale i návštěvníků, kteří navštíví divadlo jedenkrát ročně. Na základě toho, že o divadelní představení je značný zájem, by mohlo zvýšit ceny vstupného
52
ještě výrazněji, aniž by to poznamenalo návštěvnost divadla. S tím souvisí také způsob, jakým lze objednávat vstupenky. Diváci si mohou vstupenky objednat buď prostřednictvím emailu, nebo telefonicky, přičemž telefonáty mají přednost. Pro pracovníky obchodního oddělení je to velmi nepraktické, proto bych navrhovala, aby se divadlo zamyslelo nad novým systémem, prostřednictvím kterého by si mohli diváci zarezervovat vstupenky online. V Porterově analýze jsem se zmiňovala také o alternativních produktech, především o DVD, které by mohly snížit návštěvnost divadla. Naopak si myslím, že představení, která již skončila a nebudou nadále uváděna, by mělo Slovácké divadlo prodávat ve formě DVD, muzikálová představení i jako CD. Diváci by byly ochotni zaplatit i vyšší částky za to, aby měly svoje oblíbená představení stále k dispozici a pro divadlo by to znamenalo další získané finanční prostředky. Jako dalším zdrojem financování je možnost uspořádání pravidelných divadelních workshopů, kde by profesionální herci seznámili běžné diváky s praxí v oblasti improvizace a produkce. Ke zvýšení popularity workshopů by divadlo mohlo přizvat některé významné hostující herce. Organizování workshopů by mohlo znamenat nejen finanční podporu prostřednictvím účastnických poplatků, ale také navázání nových kontaktů, a zvýšení zájmu ze strany sponzorů i publika. Poslední doporučení bych navrhla v oblasti doplňkových služeb. V posledních letech narůstají výnosy z doplňkových služeb autobusové dopravy a provozovaného bufetu, proto by měly být intenzivněji využívány. Například v době, kdy není divadelní autobus zapotřebí k interním službám, by divadlo mohlo zájezdový autobus pronajímat základním a středním školám v okolí. Také služby obou bufetů uvnitř divadla by se mohly rozrůst, jelikož poskytují pouze několik stolů na stání. Pro diváky by bylo příjemnější, kdyby zde byly spíše menší stolky k posezení, a je možné, že by se tímto způsobem zvýšily i tržby obou bufetů. Myslím, že na základě všech těchto doporučení by Slovácké divadlo mohlo být schopno získat chybějící finanční prostředky.
53
ZÁVĚR Slovácké divadlo se prostřednictvím snížení dotací ze státního rozpočtu dostalo do vážných provozních potíží. Státní dotace na rok 2013 mu byly sníženy o devatenáct milionů korun, které způsobují značný dopad na celkové hospodaření divadla. Na základě svého snažení získalo
chybějících
čtrnáct
milionů
korun
prostřednictvím
městských
loterií,
nevyčerpatelného rozpočtu města, navýšení cen vstupného o 10 Kč a rozpočtového určení daní, avšak peněžní prostředky stále chybí. Proto cílem mé bakalářské práce bylo navrhnout Slováckému divadlu určitá doporučení, která by vedla k navýšení rozpočtu o chybějící čtyři miliony korun nezbytné pro celkový provoz divadla. Celá bakalářská práce se zaměřuje na nalezení všech dostupných zdrojů financování profesionálních divadel. V první části práce je zpracována teoretická část, v níž jsou popsány základní pojmy týkající se divadelního odvětví. Nejprve jsou obecným způsobem charakterizovány kultura a divadlo, dále typologie divadel z pohledu právních forem podnikání a způsobu jejich financování. Poslední podkapitola teoretické části je zaměřena na popis SWOT analýzy a především Porterova modelu pěti sil, na základě kterého je sestavena praktická část. Prvním cílem bylo analyzovat hospodaření Slováckého divadla prostřednictvím rozborů hospodaření za uplynulých několik let, důkladně prozkoumat všechny složky hospodářského výsledku a zaměřit se především na ty, u nichž je každoročně překročen stanovený rozpočet. Všechny informace mi napomohly naleznout slabé stránky hospodaření především v oblasti mzdových nákladů, které jsou ročně překročeny u uměleckých smluv o tři miliony korun. V druhé polovině praktické části jsem provedla aplikaci Porterovy metody pěti sil na Slovácké divadlo, která jasně stanovila jeho konkurenční postavení v divadelním odvětví a celkově analyzovala vnější prostředí Slováckého divadla. Důkladný rozklad každé hybné síly z Porterovy analýzy dokázal, že pro Slovácké divadlo neexistuje v blízkém okolí žádná srovnatelná konkurence ani nová instituce, vůči které by se divadlo mohlo cítit v ohrožení. Zákazníci jsou s produkty, neboli divadelními představeními, ve velké míře spokojeni. Spíše největší nespokojenost pramení z nedostatku dostupných vstupenek na divadelní představení z důvodu velkého počtu předplatitelů. Kultura v Uherském Hradišti je velmi bohatá, proto zde bylo zjištěno i velké množství alternativních produktů, jež by diváci mohli zaměnit za návštěvu divadelního představení. Poslední analyzovanou hybnou silou byli dodavatelé. Herci
54
a režiséři Slováckého divadla jsou hlavním důvodem, proč je divadlo tak oblíbené, avšak v situaci, ve které se divadlo právě nachází, by se mělo zaměřit spíše na snížení nákladů plynoucích od externích dodavatelů. Na základě všech těchto zjištěných skutečností byla navrhnuta určitá opatření, která mají Slováckému divadlu napomoci k získání chybějících finančních prostředků a větší spokojenosti jak vedení divadla, tak i návštěvníků divadla ohledně poskytovaných služeb. Všechna tato doporučení jsou obsažena v poslední kapitole a Slovácké divadlo by se jimi mohlo alespoň trochu inspirovat k vyrovnání rozpočtu na rok 2013.
55
PŘEHLED POUŽITÝCH ZDROJŮ Knižní zdroje 1. BERNARD, Jan. Co je divadlo. 1. vyd. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, 1983, 332 s. 2. Česko. Zákon č. 203/2006 o některých podpory kultury a o změně některých souvisejících předpisů. Sbírka zákonů, Česká republika. 2006, 68. 3. Česko. Zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech a o změně některých souvisejících zákonů (rozpočtová pravidla). Sbírka zákonů, Česká republika. 2000, 65. 4. Česko. Zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů. Sbírka zákonů, Česká republika. 2000, 73. 5. HLOŽKOVÁ, Hana a kol. Slovácké divadlo Uherské Hradiště 1995 - 2005. Uherské Hradiště: Slovácké divadlo Uherské Hradiště, 2005,79. 6. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008, 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. 7. KAISER, Michael M. Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. 1. vyd. Praha: Institut umění, 2009, 146 s. ISBN 978-80-7008-236-2. 8. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: Teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 206 s. ISBN 80-7179-453-8. 9. LÁZNIČKA, Miloslav. Slovácké divadlo ve vzpomínkách. 1. vyd. Uherské Hradiště: Slovácké muzeum Uherské Hradiště, 1987, s. 90. 10. MERLÍČKOVÁ RŮŽIČKOVÁ, Růžena. Neziskové organizace. 11. vyd. Olomouc: ANAG, 2011. ISBN 978-80-7263-675-4. 11. NÝVLTOVÁ, Romana a Pavel MARINIČ. Finanční řízení podniku: Moderní metody a trendy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 208 s. ISBN 978-80-247-3158-2. 12. PAVLOVSKÝ, Petr a kol. Základní pojmy divadla: Teatrologický slovník. 1. vyd. Praha: Libri, 2004. ISBN 80-7277-194-9. 13. REJZEK, Jiří. Český etymologický slovník. 2. vyd. Voznice: Leda, 2001, 752 s. ISBN 978-80-7335-296-7. 14. SYNEK, Miroslav a kol. Manažerská ekonomika. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 464 s. ISBN 978-80-247-1992-4.
56
Internetové zdroje 15. ČESKÁ REPUBLIKA. Zákon o divadelní činnosti (divadelní zákon). Sb.32/1948. Praha,
1978.
Zákony
pro
lidi
[online]
[cit.
2013-03-06]
Dostupné
z:
http://www.zakonyprolidi.cz/cs/rocnik/1948 16. ČESKÁ REPUBLIKA. Zákon, kterým se mění zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech a o změně některých souvisejících zákonů (rozpočtová pravidla), ve znění pozdějších předpisů, a zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, ve znění pozdějších předpisů. Sb. 171/2012. 2012. Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2012-171 17. DIVADLO s.r.o.: Divadelní podnikání po česku. Podnikatel [online]. 2007 [cit. 201303-06]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/divadlo-s-r-o-/ 18. E15.Kultura ani letos nedostane ze státního rozpočtu více než procento [online]. 2011 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z WWW: http://zpravy.e15.cz/domaci/ekonomika/podilkultury-na-vydajich-statu-nedosahne-ani-letos-jednoho-procenta 19. KLUB KULTURY UHERSKÉ HRADIŠTĚ. Informace [online]. 2012 [cit. 2013-0414]. Dostupné z: http://www.kkuh.cz/cz/informace 20. LOVĚTÍNSKÝ, Vojtěch a Petra MYLKOVÁ. Fungování příspěvkových organizací v České republice a vybraných zemích Evropy [online]. Parlamentní institut, 2011 [cit. Dostupné
2013-03-26].
z
WWW:
http://www.avpo.cz/sdata/prispevkove_organizace_v_CR_a_EU_78.pdf 21. MINISTERSTVO KULTURY. Legislativní aj. předpisy [online]. 2012 [cit. 2013-0331]. Dostupné z WWW: http://www.mkcr.cz/cz/statni-fondy/statni-fond-kulturycr/legislativni-aj--predpisy-198/ 22. MRÁČKOVÁ, Vendula. Měření spokojenosti návštěvníků divadla. [online]. Ostrava, 2009
[cit.
2013-03-06].
Dostupné
http://theses.cz/id/lhgn6p/?lang=en;furl=%2Fid%2Flhgn6p%2F.
Bakalářská
z: práce.
Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava. 23. NEDĚLOVÁ, Jana. Principy správy a řízení organizací. [online]. Zlín, 2011 [cit. 2013-03-06].
72
s.
Dostupné
z:
http://dspace.k.utb.cz/handle/10563/17186.
Bakalářská práce. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně.
57
24. NEKOLNÝ, Bohumil. Transformace divadelního systému v České republice. ProCulture [online].
2004
[cit.
2013-03-06].
Dostupné
z
WWW:
http://www.proculture.cz/cultureinfo/analyzy-a-zpravy/transformace-divadelnihosystemu-v-ceske-republice-263.html 25. NEZISKOVKY. Jak darovat [online]. 2005 [cit. 2013-03-26]. Dostupné z WWW: http://www.neziskovky.cz/clanek/1455/512/darcovstvi/jak-darovat/ 26. POMOZTE SVÉMU DIVADLU. Cíle kampaně. [online]. 2012 [cit. 2013-03-20]. Dostupné z: http://www.pomoztesvemudivadlu.cz/ 27. PROCHÁZKOVÁ, Hana. Marketing divadel pro děti a mládež [online]. Brno, 2011 [cit.
104
2013-03-06].
s.
Dostupné
z
WWW:
http://is.muni.cz/th/217059/ff_m/Diplomova_prace_Hana_Prochazkova.txt. Magisterská diplomová práce. Masarykova univerzita. 28. SIMEK, Stepan. Financování českého divadla. Divadlo [online]. 2005 [cit. 2013-0306]. Dostupné z WWW: http://host.divadlo.cz/box/clanek.asp?id=8641 29. SOKOLÍČKOVÁ, Zdeňka a kol. Komparace systémů finanční podpory kultury v ČR s vybranými vyspělými státy [online]. Projektová a rozvojová agentura, a.s., 2008 [cit. 2013-03-08]. Dostupné z WWW: http://www.mkcr.cz/assets/kulturni-politika/Studiea-analyzy/Komparace-systemu-financni-podpory-kultury-v-CR-s-vybranymivyspelymi-stat.pdf 30. STŘELEC, Jiří. SWOT analýza. Vlastní cesta [online]. 2008 [cit. 2013-04-18]. Dostupné z: http://www.vlastnicesta.cz/metody/metody-marketing/swot-analyza/ 31. STUDENÍKOVÁ, Eva. a kol. Základní statistické údaje o kultuře v České republice 2011: II. Umění. Divadlo [online]. Praha: NIPOS, 2012 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z WWW:
http://www.nipos-mk.cz/wp-
content/uploads/2009/03/Statistika_kultury_2011_II.UMENI_web.pdf 32. ZIKMUND, Martin. Porterova analýza 5 sil vám prozradí, co ovlivní váš business. Businessvize [online].
2011
[cit.
2013-04-13].
Dostupné
z
WWW:
http://www.businessvize.cz/planovani/porterova-analyza-5-sil-vam-prozradi-coovlivni-vas-business 33. ŽÁKOVÁ, Eva a kol. Podpora umění a kultury z Evropské unie. Institut umění [online]. 1. vyd. Praha: Divadelní ústav, 2006 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z WWW: http://www.culturenet.cz/res/data/001/000196.pdf
58
34. ZLÍN. Slovácké divadlo má rekordní návštěvnost, má v rámci země nejvíce předplatitelů.
Zlin.[online].
2013
[cit.
2013-03-17].
Dostupné
z
WWW:
http://zlin.cz/507376n-slovacke-divadlo-ma-rekordni-navstevnost-ma-v-ramci-zemenejvice-predplatitelu
Výroční zprávy 35. STRÁNSKÝ, I. a kol. Rozbor hospodaření 2010. Uherské Hradiště. Slovácké divadlo Uherské Hradiště (CZ), 2010. 36. STRÁNSKÝ, I. a kol. Rozbor hospodaření 2011. Uherské Hradiště. Slovácké divadlo Uherské Hradiště (CZ), 2011. 37. STRÁNSKÝ, I. a kol. Rozbor hospodaření 2012. Uherské Hradiště. Slovácké divadlo Uherské Hradiště (CZ), 2012.
59
Seznam tabulek Tabulka 1 Výdaje Ministerstva kultury ze státního rozpočtu .................................................. 18 Tabulka 2 Divadla zřizovaná MK, MŠMT, Kraji, Obcemi a městy ........................................ 19 Tabulka 3 Celkové výnosy divadel v tis. Kč ............................................................................ 20 Tabulka 4 Celkový přehled ukazatelů divadel ......................................................................... 21 Tabulka 5 Ceny vstupného ....................................................................................................... 21 Tabulka 6 SWOT analýza a strategie ....................................................................................... 28 Tabulka 7 Ukazatele produktivity ............................................................................................ 37 Tabulka 8 Celkové výnosy hlavní činnosti 2012 v tis. Kč ....................................................... 38 Tabulka 9 Náklady hlavní činnosti 2012.................................................................................. 39 Tabulka 10 Příspěvek zřizovatele po změnách ........................................................................ 40 Tabulka 11 Hospodaření středisek .......................................................................................... 41 Tabulka 12 Hospodářský výsledek........................................................................................... 41 Tabulka 13 Srovnání ceny vstupenek....................................................................................... 44
Seznam obrázků Obrázek 1 Hybné síly konkurence v odvětví ........................................................................... 31 Obrázek 2 Divadelní odvětví.................................................................................................... 43
Seznam grafů Graf 1 Tržby z divadelní činnosti ............................................................................................. 36
60
