VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ V KONKRÉTNÍM PODNIKU

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ V KONKRÉTNÍM PODNIKU The process of employee selection in a particular company Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Bc. Ing. Eva Lysoňková

Petr MALEŠÁK

Brno, 2014

J mé no a p ř í j mení aut or a:

Petr Malešák

Ná z e v di pl omové pr áce:

Výběr zaměstnanců v konkrétním podniku

Ná z e v pr áce v angličt i ně:

Process of employee selection in a particular company

Ka t e dr a:

Podnikové hospodářství

Ve douc í di pl omové pr áce:

Bc. Ing. Eva Lysoňková

Rok obha j oby:

2014

Anotace Bakalářská práce se zabývá oblastí výběru zaměstnanců v podniku. Teoretická část práce je věnována rozboru pojmů problémové oblasti, jako je personální plánování, oslovování a výběr zaměstnanců. Cílem praktické části je analyzovat výběrové metody ve zkoumané společnosti a navrhnout změny. Praktická část obsahuje analýzu současných výběrových metod v podniku, následně pak doporučení pro podnik a návrh změn.

Annotation This bachelor thesis deals with employee selection in a particular company. The theoretical part is devoted to analysis of key terms such as human resource planning, outreach and selection of employees. The goal of application part is to analyze the selection methods in the surveyed company and suggest changes. The application part contains an analysis of current recruitment methods in the company, followed by recommendations for the company and suggested changes.

Klíčová slova Personální plánování, výběrové metody, lidské zdroje, získávání zaměstnanců, inzerát

Keywords Human resource planning, selection methods, human resources, recruitment, advertisement

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Výběr zaměstnanců v konkrétním podniku vypracoval samostatně pod vedením Bc. Ing. Evy Lysoňkové a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 25. dubna 2014 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Bc. Ing. Evě Lysoňkové za odborné vedení, cenné rady a hodnotné připomínky, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji podniku Chládek a Tintěra Havlíčkův Brod a.s. za poskytnuté informace a materiály.

OBSAH 1

Teoretická část.................................................................................................................. 15 1.1

Úvod ......................................................................................................................... 15

1.2

Získávání pracovníků ............................................................................................... 16

1.2.1

Personální plánování ............................................................................................ 17

1.2.2

Vytváření pracovních míst ................................................................................... 17

1.2.3

Analýza pracovních míst ...................................................................................... 18

1.2.4

Popis pracovních míst .......................................................................................... 19

1.3

Obsazování pracovních míst .................................................................................... 19

1.3.1

Metody získávání pracovníků .............................................................................. 20

1.3.1.1

Inzerce ......................................................................................................... 20

1.3.1.2

Úřad práce ................................................................................................... 21

1.3.1.3

Doporučení zaměstnance ............................................................................ 22

1.3.1.4

Personální agentury ..................................................................................... 22

1.3.1.5

Vzdělávací instituce .................................................................................... 22

1.3.2 1.4

Účinnost získávacích metod ................................................................................. 23 Třídění uchazečů ...................................................................................................... 24

1.4.1

Dotazník ............................................................................................................... 25

1.4.2

Ţivotopis............................................................................................................... 25

1.4.3

Doklad o vzdělání a praxi..................................................................................... 25

1.4.4

Reference .............................................................................................................. 25

1.4.5

Průvodní dopis...................................................................................................... 26

1.5

Výběr zaměstnanců .................................................................................................. 26

1.5.1

Výběrový pohovor................................................................................................ 26

1.5.1.1

Příprava rozhovoru...................................................................................... 27

1.5.1.2

Struktura pohovoru ..................................................................................... 27

1.5.2

Pokládání otázek .................................................................................................. 27

1.5.3

Druhy pohovoru ................................................................................................... 28

1.5.3.1 1.5.4

Nejčastější chyby hodnotitelů .............................................................................. 29

1.5.5

Závěrečný výběr uchazečů ................................................................................... 29

1.6 2

Obsah a průběh pohovoru ........................................................................... 28

Shrnutí teoretické části ............................................................................................. 30

Praktická část.................................................................................................................... 31 2.1

Cíl výzkumu a stanovené výzkumné otázky ............................................................ 31

2.1.1

Manaţerský problém v podniku ........................................................................... 31

2.1.2

Cíl výzkumu ......................................................................................................... 31

2.1.3

Výzkumné otázky ................................................................................................. 31

2.2

Charakteristika podniku a současný systém vyuţívaných výběrových metod ........ 32

2.3

Pouţité metody práce ............................................................................................... 35

2.3.1

Studium interních dokumentů .............................................................................. 35

2.3.2

Polo-strukturované rozhovory .............................................................................. 35

2.3.3

Dotazníková šetření .............................................................................................. 36

2.3.3.1

Dotazníkové šetření A................................................................................. 36

2.3.3.2

Dotazníkové šetření B ................................................................................. 37

2.4

Výsledky výzkumu dotazníkového šetření A........................................................... 38

2.5

Výsledky výzkumu dotazníkového šetření B ........................................................... 41

2.6

Diskuze ..................................................................................................................... 44

2.6.1

Zjištěné skutečnosti .............................................................................................. 45

2.6.2

Zodpovězení výzkumných otázek ........................................................................ 45

2.6.3

Doporučení pro společnost ................................................................................... 46

2.6.3.1

Obecná doporučení ..................................................................................... 46

2.6.3.2

Praktická doporučení: postup při výběru na konkrétní pozici .................... 48

Závěr......................................................................................................................... 51

Literatura: ................................................................................................................. 52 Seznam grafů ............................................................................................................ 54 Seznam tabulek ........................................................................................................ 54 Seznam obrázků ....................................................................................................... 55 Seznam pouţitých zkratek ........................................................................................ 55 Seznam příloh ........................................................................................................... 56 Přílohy ...................................................................................................................... 57

1 TEORETICKÁ ČÁST 1.1 Úvod Všechny společnosti, které působí na rozdílných trzích, v rozdílných zemích či dokonce na rozdílných kontinentech, mají jednu věc společnou. Onou věcí je potřeba lidí, zaměstnanců, kteří vykonávají předem stanovené úkoly a podílí se na chodu společnosti. Bez zaměstnanců by nemohla existovat ţádná společnost. Stoupající potřeba zkvalitňování sluţeb a výrobků zapříčiňuje stále vyšší poţadavky na kvalitní pracovníky. Personální činnost je tedy jednou z nejdůleţitějších činností v podniku, neboť má za úkol právě výběr budoucích zaměstnanců. Téma mojí bakalářské práce je výběr zaměstnanců v konkrétním podniku. V teoretické části je nastíněno, co předchází, neţ je moţné vůbec konkrétního uchazeče oslovit. Je to tedy personální plánování, které má za úkol zjistit potřeby společnosti a navrhnout určité postupy, jakými bude moţné tyto potřeby uspokojit. Dále jsou do teoretické části umístěny podmínky pro vytváření pracovních míst, analýza pracovních míst a popis pracovního místa, které jsou potřebné k přesnému určení poţadavků, podmínek a úkolů, které vybíraný pracovník bude muset vykonávat. Následuje samotné získávání pracovníků a jejich pozdější výběr. Na konci teoretické části je poskytnuto krátké shrnutí. Úvod praktické části je věnován metodologii práce, kde je sepsán cíl práce, kterým je analyzovat výběrové metody ve společnosti a navrhnout změny. Následují dvě výzkumné otázky. V další kapitole je představena společnost Chládek a Tintěra Havlíčkův Brod a.s., její zaměření a informace o ní, poté následuje současný stav v podniku. Po analýze současného stavu následuje samotný výzkum, který se snaţí hledat odpovědi na první a druhou výzkumnou otázku. Závěrečná část práce je věnována vyhodnocení dotazníku a obecnému a praktickému návrhu řešení pro společnost a závěru práce.

15

1.2 Získávání pracovníků K tomu, aby společnost mohla plnit své cíle a uspěla na trhu, potřebuje pracovníky, kteří představují dovednosti, schopnosti, zkušenosti, ochotu a nasazení pro práci (Bedrnová, 2002). V současné době je lidským zdrojům věnována stále větší pozornost. Tato změna v myšlení manaţerů nastala okolo roku 1990. Dnes jsou konkurenční výhody mezi podniky stále menší v důsledku rozšířeného vyuţívání inovací, mezi nimiţ jsou nejvýznamnější počítač a internet. Zvyšující se tlak na kvalitu poskytovaných výrobků a sluţeb a zpřísňování standardů vedl ke zvyšujícímu se poţadavku na odbornost a dovednost pracovníků. To vedlo ke zlepšování výběrových metod a postupů, aby bylo moţné objektivně posoudit pracovníka, který nejvíce vyhovuje poţadavkům společnosti (Anca, 2013). „Úkolem získávání pracovníků je zajistit, aby volné pracovní místo ve firmě přilákalo dostatečné mnoţství vhodných uchazečů, a to s přiměřenými náklady a včas“ (Koubek, 2011, s. 235). Armstrong (2007) uvádí, ţe hlavní cíl získávání a výběru pracovníků by měl být výběr co nejkvalitnějších pracovníků, s vynaloţením co nejniţších nákladů, kteří by uspokojili potřeby podniku. Je to sloţitý proces, který vyţaduje důkladnou přípravu. Je zapotřebí stanovit plány společnosti vycházející z jejích potřeb a provést analýzu pracovních míst. Teprve poté je moţné zahájit vlastní proces získávání – tedy informování potenciálních uchazečů. Proces získávání pracovníků probíhá určitým způsobem, který zobrazuje obr. č. 1: Obrázek 1: Proces získávání pracovníků

Pramen: STÝBLO, J. 1993- s. 235

Jak je z obrázku patrné, podnik nejdříve musí určit svoje potřeby a poté navrhnout nástroje, které pomohou tyto potřeby uspokojit. Poté dojde k stanovení podnikových cílů a úkolů. Tyto kroky jsou zahrnuty v personálním plánování, které je popsáno v kapitole 1. 2. 1. Jakmile je u konce proces personálního plánování, je třeba provést analýzu pracovních míst a popis pracovního místa. Následují poţadavky na konkrétní pracovní místo a teprve poté dochází v podniku vyhledávání pracovníků. Je dobré nejprve vyhledávat pracovníky uvnitř podniku, a teprve potom hledat pracovníky vně podniku (Bedrnová, 2002). Výhody a nevýhody těchto metod budou zmíněny v kapitole 1.3.1. Pokud podnik získá pracovníky, je třeba ještě provést 16

výběr toho pracovníka, který splňuje nejvíce poţadavků určených podnikem. Tuto část popisují kapitoly 1. 4. a 1. 5.

1.2.1 Personální plánování Personální plánování nebo také plánování lidských zdrojů má za úkol zajistit potřebu lidských zdrojů v podniku k tomu, aby bylo moţné dosahovat podnikových cílů. Je to proces, který by měl včas reagovat na poţadavky organizace a zajistit plány směřující k uspokojení těchto potřeb. „ Personální plánování slouţí jako pojítko mezi širšími plány organizace a konkrétně zvolenými alternativami postupů v oblasti řízení lidských zdrojů (Milkovich, 1993, str. 197).“Skládá se ze dvou sloţek, kterými jsou kvantitativní a kvalitativní (Bedrnová, 2002). Kvantitativní sloţka v sobě zahrnuje informaci o tom, kolik pracovníků, a kvalitativní informaci o tom, jakých pracovníků je třeba. Těmto sloţkám se také můţe říkat tzv. tvrdé (kvantitativní) a měkké (kvalitativní) plánování (Armstrong, 2007). Personální plánování můţe také navazovat na pevně stanovené podnikové cíle a snaţit se poukazovat na efektivnější způsoby, jakými jich lze dosahovat (Armstrong, 2007). Personální plánování má v podniku důleţitou funkci a rozhodně by nemělo být podceňované, neboť můţe v konečném důsledku ovlivnit celý chod společnosti. Vlivem nedostatečného plánování můţe nastat situace, ţe podnik bude potřebovat obsadit určitou pozici co nejdříve, z důvodu špatného předchozího odhadu o počtu potřebných zaměstnanců. Nastane situace, ţe osoba zodpovědná za personální činnost v podniku se bude snaţit co nejdříve pracovní místo obsadit a „přijme toho nejlepšího mezi nevhodnými uchazeči“ (Dale, 2007 str. 14). Tato situace můţe negativně ovlivnit podnik, pokud zaměstnanec své úkoly do určité míry zvládá a zůstává v organizaci. Na druhou stranu neobsazené pracovní místo sebou přináší zvýšené výdaje pro podnik a zátěţ pro ostatní zaměstnance, protoţe musí navíc vykonávat ještě úkoly, které by vykonával člověk na neobsazené pozici (Dale, 2007). Jak je z uvedeného odstavce patrné, personální plánování je v podniku velmi důleţité. Mělo by se provádět co nejpečlivěji, aby nedocházelo k unáhleným rozhodnutím v krizových situacích. Předtím, neţ podnik začne personálně plánovat, je třeba zjistit a specifikovat pracovní úkoly, které jsou přiřazeny k určitým pracovním místům nebo pracovníkům. Vytváření pracovních míst bude dále popsáno v kapitole 1. 2. 2. a přidělením pracovních úkolů k danému pracovnímu místu se zabývá kapitola 1. 2. 3 a 1. 2. 4.

1.2.2 Vytváření pracovních míst Pracovním místem je myšlen soubor úkolů, které zastává určitá osoba a naplňuje účel pracovního místa (Armstrong, 2007; Řezníček, Korečková, 2011). Vytváření pracovních míst tedy můţeme definovat jako proces přiřazování a propojování pracovních úkolů a odpovědností tak, aby byly vykonavatelné určitým pracovníkem s potřebnými schopnostmi (Koubek, 2011 str. 41). Vytvářet efektivně pracovní místa je sloţitá záleţitost. Existuje totiţ spousta metod a přístupů vytváření pracovních míst, proto je vhodné svěřit daný úkol do rukou odborníků.

17

Postup vytváření pracovních míst je moţné shrnout do následujících bodů (Koubek, 2011 str. 42): 1. Stanovení cílů podniku. 2. Přiřazení těchto cílů k jednotlivým pracovním úkolům. 3. Stanovení rozsahu pracovních úkolů. 4. Provést rozbor technických a organizačních podmínek. 5. Stanovit postup při plnění pracovních úkolů a zahrnout do rozhodování technické a organizační podmínky. 6. Určit náročnost a poţadavky pracovních úkolů na schopnosti pracovníka. 7. Určit časovou náročnost pracovních úkolů za daných technických a organizačních podmínek. 8. Provést vlastní vytvoření pracovního místa a určit návaznost a propojení na jiné pracovní místa tak, aby byla práce vykonávána efektivně za vhodného vyuţívání technických prostředků a schopností pracovníka. 9. Podle rozsahu pracovních úkolů stanovit počet potřebných pracovních míst. Vytváření pracovních míst je činností, kterou je třeba vykonávat neustále vzhledem k stále se měnícím pracovním úkolům a cílům společnosti. Aby nedocházelo k problémům vznikajícím z důsledku nepřesného přiřazení pracovních úkolů k danému pracovnímu místu, je třeba přesně znát povahu dané práce. K jejímu zjištění se pouţívá analýza pracovních míst (Koubek, 2011).

1.2.3 Analýza pracovních míst Někdy bývá nazývána také analýzou práce (Foot, Hook, 2002 str. 31), ovšem v dalším textu bude zmiňována jako analýza pracovních míst. Cílem analýzy pracovních míst je stanovit popis pracovního místa. Je to „zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách práce, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichţ se práce vykonává, a o dalších souvislostech pracovních míst“ (Koubek, 2011 str. 44). Popis pracovního místa dále slouţí ke specifikaci pracovního místa. Dle Armstronga (2007) můţe mít společnost potřebu nahradit některého ze stávajících pracovníků či obsadit nové pracovní místo. Analýza pracovního místa v tom případě slouţí k rozhodnutí o tom, zda jsou potřeby společnosti oprávněné. Zdrojů informací, potřebných k analýze pracovních míst je mnoho. Mohou jimi být řídicí pracovníci, kteří znají povahu práce pro dané pracovní místo. Lepším zdrojem jsou samotní pracovníci, kteří pracují na analyzovaném pracovním místě. Zde ovšem existuje problém, ţe některé odpovědi nemusí být objektivní z důvodu strachu pracovníků např. z navýšení poţadovaných norem. Dalším zdrojem mohou být nadřízení nebo odborníci, zejména externí analytici práce či techničtí experti (Koubek, 2011 str. 46). Mezi metody získávání informací patří pozorování pracovníka se současným zaznamenáváním informací o různých sloţkách jeho pracovního procesu. Problémem této metody je její časová náročnost a nezahrnují se do ní pracovní úkoly vykonávané pracovníkem pouze občasně. Další metodou je pohovor člověka, který analyzuje pracovní místo s pracovníkem zařazeným na dané pracovní místo. Je nazývána jako analýza kritických událostí (critical incident analysis) (Foot, Hook, 2002 str. 33). Tato metoda je náročná na předchozí přípravu, neboť otázky by měly být precizně připravené, aby nenastala improvizace. „Předností tohoto postupu je, ţe se soustředí na to, co lidé skutečně dělají“ (Foot, Hook, 2002 str. 33). 18

Podle Koubka (2011) je nejvhodnější metodou metoda dotazníková. Její příprava je ale velice náročná, proto bývá vyuţívána spíše ve velkých podnicích. Z předem uvedeného tedy vyplývá, ţe nejlepší způsob je získávat informace z více zdrojů. Taktéţ je vhodné pouţít kombinaci metod získávání informací o pracovních místech. Jakmile je provedena analýza pracovních míst můţe se konečně stanovit popis pracovního místa (Koubek, 2011).

1.2.4 Popis pracovních míst Popis pracovního místa jiţ představuje finální krok k získávání a výběru pracovníků. Vyuţívá se při něm informací získaných analýzou pracovních míst a výsledkem je přehled pracovních povinností, úkolů, podmínek a dalších aspektů na konkrétní pracovní místo (Řezníček, Korečková, 2011). Popis pracovního místa by měl být jasný a přehledný, neboť na jeho základě dochází k výběru nejvhodnějšího kandidáta (Foot, Hook, 2002). Popis pracovního místa by měl běţně obsahovat (Foot, Hook, 2002 str. 34): název pracovního místa strukturu podřízenosti (komu je podřízen, za co je odpovědný) účel pracovního místa hlavní povinnosti Popis pracovního místa by měl nejlépe vykonávat personální specialista, který má moţnost se obeznámit s pracovními pozicemi v celé společnosti. Tím bude docíleno toho, ţe všechny popisy pracovních míst budou psány stejným způsobem a bude tak vytvořena databáze o všech úkolech vykonávaných ve společnosti (Foot, Hook, 2002). Kapitola 1. 2. se zabývala získáváním zaměstnanců a tím, jak by měl podnik postupovat v otázce plánování lidských zdrojů. Zpočátku je nutné, aby měl podnik definované své cíle. Z těchto cílů můţe vyvodit poţadavky na počty zaměstnanců, které bude potřebovat. Dalším krokem je provedení analýzy pracovních míst (analýzy práce), která má za úkol co nejpřesněji analyzovat pracovní místo, aby bylo moţné v dalším kroku tomuto místu přiřadit konkrétní pracovní poţadavky a úkoly. Tedy provést popis pracovního místa. Kapitola 1. 3. navazuje na kapitolu 1. 2. a zabývá se otázkou obsazování volných pracovních míst.

1.3 Obsazování pracovních míst Jakmile má podnik připravený popis pracovního místa na základě předchozí analýzy tohoto pracovního místa, je moţné přejít k samotnému hledání vhodných uchazečů, kterými by podnik mohl obsadit volné pracovní místa. Z kapitoly 1.2.1 o personálním plánování je vhodné ještě jednou připomenout důleţitou věc a tou je, ţe neobsazené volné místo pro podnik znamená výdaje, proto je nutné zkrátit dobu, po kterou není obsazené na minimum. Je vhodné, aby byl podnik na potřeby získávání pracovníků včas připraven. Nemělo by docházet k řešení těchto problémů aţ poté, co dojde k uvolnění místa, aby nedocházelo ke ztrátám peněz a času (Koubek, 2011). Pracovníky je moţné vybírat ze dvou zdrojů (Bedrnová, 2002): Z vnitropodnikových (interních) zdrojů – Jde o výběr zaměstnanců z vlastních řad. Tento způsob přináší výhody zejména v nízkých nákladech na výběr zaměstnance, umoţnění kariérního postupu, znalosti konkrétního uchazeče, rychlejší obsazení místa apod. Na druhou stranu přináší i řadu nevýhod, mezi které patří např. omezené mnoţství uchazečů, rivalita mezi kolegy, náklady na další vzdělání. 19

Z mimopodnikových (externích) zdrojů – Jde o výběr zaměstnanců zvenčí. Hlavní výhodou tohoto zdroje je přínos nových zkušeností, informací, postupů a myšlení do podniku a také širší výběr uchazečů. Nevýhodou výběru zaměstnanců z externích zdrojů jsou zejména vyšší náklady na získávání daného pracovníka, neznalost podniku, zhoršení podnikového klimatu v případě, ţe nedojde ke správné adaptaci pracovníka, či delší doba potřebná na obsazení daného místa.

1.3.1 Metody získávání pracovníků Podle Armstronga (2007) je vhodné před tím, neţ se podnik rozhodne, jakou metodu získávání pracovníků vyuţije, stanovit výčet silných stránek společnosti. Ty je nutné potom srovnat s tím, co mohou nabídnout konkurenční podniky a „vypracovat seznam toho, co „prodává“ organizaci jako zaměstnavatele“ (Armstrong, 2007 str. 347). Zaměření by mělo být orientováno na ty vlastnosti, které nejvíce zaujmou uchazeče. Hlavním cílem celého šetření je vytvořit dobrý obraz podniku jako celku pro potřebu inzerce, materiálů k náboru a pohovorům s uchazeči. Mezi metody získávání pracovníků, které budou vyuţity v praktické části bakalářské práce, jsou inzerce, doporučení zaměstnance, personální agentury, vzdělávací instituce a získávání za pomoci úřadu práce. „Volba metod získávání pracovníků by měla vycházet z toho, ţe je třeba vhodným lidem dát na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a zlákat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli“ (Koubek, 2003 str. 127). 1.3.1.1 Inzerce Autoři Armstrong (2007), Matějka, Vidlař (2002), Koubek (2011) i Stýblo (1993) se shodují, ţe inzerování je nejvíce vyuţívanou metodou získávání pracovníků. Nejčastěji se jedná o inzeráty v novinách, na internetu či v časopisech specializujících se na určité spektrum čtenářů. Cílem inzerování by mělo být (Armstrong, 2007 str. 348): „Upoutat pozornost – inzerát musí být v úsilí o zájem potenciálních uchazečů konkurenceschopnější neţ inzeráty jiných zaměstnavatelů. Vytvářet a udrţovat zájem – informaci o pracovním místě, podniku, podmínkách zaměstnání a poţadované kvalifikaci musí inzerát sdělovat atraktivním a zajímavým způsobem. Stimulovat akci – poselství inzerátu musí být sděleno způsobem, který upoutá nejen oči, ale také přiměje lidi číst aţ do konce a bude mít za následek dostatečný počet odpovědí od vhodných uchazečů.“ „Inzerát by v ideálním případě měl být sestaven tak, aby přilákal malé mnoţství vhodných uchazečů. Měl by tedy působit jako určitý nástroj k rozčlenění uchazečů, který by přilákal vhodné uchazeče a naopak odradil nevhodné uchazeče (Koubek, 2011 str. 87).“ Inzerát by měl obsahovat zejména tyto informace (Koubek, 2011 str. 88): Název práce - není vhodné pouţívat anglické názvy, které v současnosti rostou na oblibě, a mohou zmást uchazeče. Stručný popis práce – pokud nevyplývá z názvu práce. Místo, kde bude práce vykonávána, pokud se jedná o jiné místo neţ kde podnik sídlí. Název a adresa podniku. Poţadavky na vzdělání, kvalifikaci, praxi a další schopnosti a vlastnosti uchazečů. 20

Pracovní podmínky – plat, odměny a výhody, pracovní reţim, pracovní dobu apod. Moţnost dalšího vzdělávání a rozvoje. Poţadované dokumenty od uchazeče o zaměstnání. Pokyn pro uchazeče, jak, kde a dokdy by se měl o místo ucházet. Součástí inzerátu by tedy mělo být nejenom to, co od uchazečů podnik poţaduje, ale také to, co jim nabízí. V současnosti jsou velmi oblíbené internetové inzerce, které za poplatek nabízí zveřejnění inzerce o volných pracovních místech. Je to zapříčiněno důvodem, ţe velké mnoţství lidí vlastní počítač s internetem a také vyhledávání inzerce zde je velmi jednoduché. Mezi nejnavštěvovanější internetové portály poskytující inzerci o práci patří např. www.jobs.cz, www.sprace.cz, www.jobdnes.cz. (Matějka, Vidlař, 2007). Další internetový portál, zabývající se inzercemi prací je www.hledampraci.cz. Tento portál je výhodný v tom, ţe zaměstnavatelé mohou inzeráty zadávat zcela zdarma. (Bláha, Mateicicuc, Kaňáková, 2005, str. 120). Podle Koubka (2011) a Stýbla (1993) je inzerát také moţno zveřejnit na internetových stránkách vlastního podniku, coţ umoţňuje uchazeči o pracovní místo získat přehled a informace o daném podniku a náplni volného místa. V neposlední řadě je moţnost umístit inzerát do médií. Jejich velkou výhodou je, ţe jsou schopny oslovit širokou masu lidí v krátkém čase a tím zrychlit proces získávání pracovníků. Tato metoda má ovšem nevýhodu v podobě velmi vysoké ceny (Koubek, 2011). Metodu inzerce je moţné vyuţít i vnitropodnikově umístěním inzerátu na nástěnky v podniku. Tento způsob je výhodný hlavně z hlediska finanční nenáročnosti a rychlosti. Nevýhodou tohoto způsobu je nízké pole oslovených uchazečů – pouze zaměstnanci podniku. Mezi další nevýhodu můţe patřit snadné přehlédnutí vývěsky z důvodu velkého počtu vývěsek ve společnostech. Inzeráty jsou vhodné pro podniky všech velikostí. Inzerce skrze média bývá dosti nákladná, a proto je otázkou, zda by pro malý podnik nebyla výhodnější jiná, levnější varianta. Předem je tedy nutné rozmyslet, jaké pracovníky podnik potřebuje a podle toho zvolit formu inzerce (Koubek, 2011). 1.3.1.2 Úřad práce Úřad práce je správním úřadem s celostátní působností a je řízen Ministerstvem práce a sociálních věcí. Jeho hlavním úkolem je podpora zaměstnanosti (Úřad práce ČR, 14. 2. 2014). Předpokladem pro spolupráci s úřady práce je jasné definování poţadavků společnosti na pracovníka. Výhodou spolupráce s úřady práce je zejména bezplatné vyhledávání uchazečů. Úřady práce jsou schopny navíc provést sami předběţný výběr a ulehčit tím podniku práci. Další výhodou můţe být např. poskytnutí příspěvku na zaměstnání konkrétního pracovníka (Řezníček, Korečková, 2011). Nevýhodou, kterou přináší spolupráce s úřady práce je v prvé řadě omezený výběr uchazečů a spíše s niţší kvalifikací. Je to způsobeno tím, ţe lidé s vyšší kvalifikací většinou dávají přednost jiným způsobům hledání práce. Hlavně v případě, kdy dostali odstupné a tím pádem 21

nemají nárok na příspěvek v nezaměstnanosti (Koubek, 2011). Úřady práce jsou vhodné spíše pro malé či střední podniky v případě hledání uchazeče s niţší kvalifikací (Koubek, 2003; Řezníček, Korečková, 2011). 1.3.1.3 Doporučení zaměstnance Vhodné kandidáty na konkrétní pracovní místo můţe společnost získat na základě doporučení stávajícího pracovníka. Tato metoda patří mezi pasivní vyhledávací metody, neboť podnik se na ní aktivně nepodílí. Výhodou této metody je zejména to, ţe zaměstnance, který nám doporučuje konkrétního uchazeče, dobře známe a můţeme tedy od něho zjistit mnoţství informací o uchazeči předem a také se jedná o velmi levnou metodu. Tuto metodu je moţné v podniku i stimulovat např. stanovením odměn za doporučení schopného kandidáta (Koubek, 2003). Nevýhodou této metody je její časová náročnost, neboť většinou není moţné vybírat z více uchazečů. Další nevýhodou je moţnost ovlivnění a uvěření nepravdivým informacím o uchazeči na základě dobrého vztahu se zaměstnancem, který ho doporučil. Mnohdy můţe být problém s tím, ţe současní pracovníci nevědí, které pracovní místo se uvolnilo. Společnost by tedy měla poskytovat zaměstnancům informace o volných pracovních místech, pokud má být tato metoda vyuţívána. Tato metoda není vhodná pro státní instituce z toho důvodu, ţe zde nebývají jasně určeny výkonností standarty (Koubek, 2003). Doporučení zaměstnance je vhodná metoda z důvodu nízké finanční náročnosti a je vhodná spíše pro malé a střední podniky (Řezníček, Korečková, 2011; Koubek, 2003). 1.3.1.4 Personální agentury Personální agentury jsou soukromými agenturami, které za poplatek pomáhají vybrat společnostem vhodné kandidáty. Spolupráce s personálními agenturami můţe pomoci podnikům s vyhledáváním pracovníky hlavně ve sloţitějších případech, kdy je třeba vysoká kvalifikace nebo je třeba získat vhodného kandidáta v krátkém časovém termínu. Úskalím však můţe být profesionalita agentury. „Na dnešním trhu působí mnoho společností s profesionálním know-how a určenými etickými zásadami, ale existují na trhu i firmy nekvalifikované“ (Řezníček, Korečková, 2011 str. 115). Jakmile má podnik vybranou personální agenturu, dalším postupem by mělo být poskytnutí přesných informací o poţadavcích společnosti, aby nedocházelo k nabízení nevhodných uchazečů. Výhodou vyuţívání personálních agentur je také to, ţe agentury jsou schopny provádět sami pohovor s uchazeči a provést před-výběr. Nevýhodou je velmi vysoká cena, která se určuje většinou jako procento ročního platu (Řezníček, Korečková, 2011). Vyuţívání personálních agentur podniku usnadňuje hledání a díky této metodě je vysoká pravděpodobnost nalezení pracovníka s vysokou kvalifikací. Tato metoda je vhodná pro velké popř. střední podniky. Pro malé je z důvodu vysoké ceny nevhodná (Koubek 2011, Armstrong, 2007). 1.3.1.5 Vzdělávací instituce Spolupráce s vzdělávacími institucemi, nejčastěji vysokými školami, slouţí k získávání absolventů, často jiţ v průběhu studia. K efektivnímu získávání je zapotřebí mít dostatečné informace o kvalitě a zaměření vysoké školy. Získávání studentů nemusí probíhat pouze z vysokých škol, ale taktéţ s institucemi připravujícími na dělnická povolání. Nejlepším uchazečům je často nabízeno firemní stipendium a podniky vyţadují smluvní závaznost. 22

Výhodou vyuţívání vysokých škol jsou zejména velmi nízké náklady. Další výhodou je moţnost domluvy s vysokou školou o jakémsi před-výběru uchazeče, který můţe vysoká škola provést na základě např. studijních výsledků. Výhodné také můţe být získávání studentů na částečný úvazek či sezónní práci. V neposlední řadě výhodou můţe být levné získání absolventů dělnických profesí, kterých je v dnešní době nedostatek (Koubek, 2011). Nevýhodou na druhé straně je to, ţe absolventi většinou nemívají ţádné pracovní zkušenosti a je jim tedy třeba věnovat velkou pozornost při zaškolování a zácviku v práci. Taktéţ je nevýhodou sezónnost nástupu absolventů, čímţ není moţné obsazovat pracovní místa v případě náhlé potřeby (Řezníček, Korečková, 2011; Koubek, 2011). Vyuţívání vzdělávacích institucí je dobrý způsob, jak levně získat pracovníka, ovšem jsou s tím dále spojené výdaje zejména za školení. Je vhodné zejména pro podniky, které oceňují moţnost sami si zaměstnance vyškolit a také v případě potřeby sezónních prací či prací na částečný úvazek (Stýblo, 1993; Koubek, 2011). Při získávání pracovníků má podnik rozsáhlou řadu výběrových metod, které můţe pouţít. Je důleţité zváţit, jaké pracovníky podnik chce získat a tomu přizpůsobit i volbu vhodné výběrové metody. Volba výběrových metod závisí také na počtu pracovníků s poţadovanými vlastnostmi v populaci a také na velikosti souboru pracovníků, které podnik potřebuje (Bucháčková, 2005).

1.3.2 Účinnost získávacích metod Vzhledem k zaměření praktické části pokládá autor za důleţité zařazení následující kapitoly, která se zabývá účinností získávacích metod. Informace uvedené v tabulce budou v praktické části porovnány s výsledky provedeného výzkumu. Výzkum účinnosti byl proveden 20 personálními manaţery českých firem a výsledky byly hodnoceny podle následujících kritérií (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005, str. 118-119): 1.) Finanční náročnost: a) Minimální náklady b) Nízké náklady c) Průměrné náklady d) Finančně náročný způsob 2.) Časová náročnost (danou metodou lze vyhledat a získat potřebného zaměstnance): a) Takřka ihned b) Ve velmi krátké době – do 3 měsíců c) V poměrně krátké době – do 6 měsíců d) V době delší neţ 6 měsíců 3.) Administrativní náročnost a) Nízká – do 40% b) Střední – 40-60% c) Vysoká – 60 aţ 100% 4.) Efektivita z hlediska získávání vhodných uchazečů a) Nízká b) Střední c) Vysoká 23

V tabulce č. 1 jsou zařazeny metody získávání podle metod uvedených v kapitole 1.3.1. Tabulka 1: Efektivita získávacích metod Metody získávání Inzerce v tisku Internet. inzerce per. agentur Vývěsky v podniku Spolupráce se vzděl. institut. Úřad práce Doporučení zaměstnancem Personální agentury

Finanční náročnost c d

Časová náročnost b c

Admin. náročnost b b

Efektivita b a

a

a

a

a

a

d

b

b

a a

a-b a

a a

a-b b-c

d

b

b

b

Pramen: Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005, str. 118-119

Z následující tabulky je patrné, ţe nejdraţším moţným způsobem inzerce je vyuţívání personálních agentur. Na druhou stranu je toto získávání středně efektivní, podle předchozího hodnocení efektivity. Velmi levným a efektivním způsobem je doporučení zaměstnancem. Co se týče inzerce v tisku a na internetu, tak se jedná o průměrně nákladný způsob, jeho administrativní náročnost je střední a časová náročnost je velmi krátká. Efektivita je v tomto případě střední. V celkovém hodnocení je tedy nejlepší doporučení zaměstnance. Tento způsob je ovšem závislý na znalosti kvalitních pracovníků současnými zaměstnanci, coţ v praxi můţe být někdy problémem.

1.4 Třídění uchazečů Jakmile je shromáţděno dostatečné mnoţství uchazečů o zaměstnání je třeba provést kroky, které mají dopomoci dalšímu třídění a selekci uchazečů. Třídění by mělo postupovat v určitém sledu úkonů. V první řadě je třeba vytvořit seznam uchazečů, ve kterém je uvedeno uchazečovo jméno, datum ţádosti uchazeče a místo na pozdější poznámky. Uchazečům je vhodné prostřednictvím písemného vyjádření poděkovat za jeho zájem, nezáleţí na výsledku výběru. Společně s písemným poděkováním je nutno zaslat uchazečům poţadavky, aby je bylo moţno poté hodnotit dle stejných kritérií. Nejčastěji se jedná o poţadavek ţivotopisu či vyplnění firemního dotazníku. Poté proběhne porovnání podle kritérií specifikací pracovního místa a to do 3 kategorií – přijatelní, na hranici přijatelnosti a nevhodní. Z přijatelných uchazečů personalista společně s vedoucím pracovního oddělení vyberou 4-8 uchazečů, aby vznikl soubor o určité velikosti. Určí se harmonogram pohovorů a uchazeči jsou k němu pozváni, nejčastěji pomocí dopisu. Po pohovoru nastane samotný výběr uchazečů a těm, kteří nebyli přijatí, se zašle odmítavý dopis (Armstrong, 2007). Jak jiţ bylo řečeno, od uchazečů podnik vyţaduje konkrétní dokumenty potřebné k jeho pozdějšímu přijetí do zaměstnání. Nejčastěji to jsou (Koubek, 2011): Dotazník Ţivotopis 24

Doklad o vzdělání a praxi Reference z předchozího pracoviště Průvodní dopis

1.4.1 Dotazník Podnikový dotazník se vyuţívá k rozlišení uchazečů a získání základních informací o nich a taktéţ umoţňuje uchazečům poskytnout podniku více informací o vlastní osobě. „Dotazníková metoda je velmi vyuţívaná v zahraničí, u nás je vyuţívána spíše jen velkými podniky“(Koubek, 2011 str. 91). Tato varianta je ale vhodná i pro malé a střední podniky, proto je vhodné zváţit její vyuţití. Dotazník je obecně moţné dělit do dvou kategorií (Koubek, 2011): Jednoduchý dotazník – obsahující pouze základní informace. Tento dotazník se pouţívá při obsazování manuálních či niţších administrativních pozic. Otevřený dotazník – umoţňuje uchazečům popsat konkrétní situace či vyjádřit názor k určitým otázkám. Tento dotazník je vhodný pro obsazování manaţerských pozic či pozic specialistů. Při vyhodnocování dotazníku se shromaţďují informace potřebné pro zaměstnavatele vzhledem k tomu, ţe otázky byly poloţené právě zaměstnavatelem (Duda, 2008).

1.4.2 Životopis Forma volby ţivotopisu bývá většinou ponechána na uchazeči. Existují tři varianty ţivotopisů (Koubek, 2011): Volný – obsahuje volný popis uchazečova ţivota Polostrukturovaný – podnik poskytne uchazeči informace, co by mělo být v ţivotopisu obsaţeno a zbylý obsah je ponechán na něm. Strukturovaný – podnik předem určí strukturu ţivotopisu či zašle ukázkový ţivotopis, podle kterého je uchazeč nucen vyhotovit svůj. Pokud podnik vyţaduje polostrukturovaný či strukturovaný ţivotopis, je třeba uchazeči poskytnou přesné informace o tom, co má být v ţivotopisu uvedeno. Mezi nejčastější patří informace o vzdělání, dosavadním zaměstnání, odborné aktivity mimo zaměstnání, odborné zájmy a záliby. Signálem pro nepřijetí uchazeče na základě analýzy ţivotopisu by mělo být pro zaměstnavatele nejasná či nepřehledná struktura ţivotopisu, přílišná podrobnost údajů a uvádění zbytečných údajů, neúplné nebo chybějící informace či zřetelně nepravdivé a zavádějící informace. V případě takové situace je to pro zaměstnavatele jasný signál, ţe se na zaměstnance nebude moci spolehnout (Koubek, 2011; Řezníček, Korečková, 2011).

1.4.3 Doklad o vzdělání a praxi Podnik by měl podle obsazování konkrétního pracovního místa poţadovat i doklady o vzdělání a praxi. Tedy vztahující se k danému konkrétnímu místu. Je však, ale moţné umoţnit uchazeči poskytnutí dokladů o vzdělání a praxi, které dané místo nevyţaduje. V tom případě se naskytne příleţitost pro širší pracovní vyuţití (Koubek, 2011).

1.4.4 Reference Reference slouţí jako výstupní hodnocení od minulých zaměstnavatelů či od osob, které si určitým způsobem váţí či oceňují práci uchazeče. Jak uvádí Margaret Dale (2007, str. 58) „Aţ 25

čtvrtina uchazečů uvádí nepravdivé údaje v ţádostech, coţ zvýšilo význam referencí“. Problémem referencí však zůstává, ţe osoba, která prověřuje reference v minulé společnosti, neví o vztazích uchazeče a referenta a tudíţ můţe nastat situace, ţe reference mohou být do určité míry zkreslené (Koubek, 2011; Dale 2007).

1.4.5 Průvodní dopis Průvodní dopis slouţí k informování zaměstnavatele, proč se uchazeč hlásí právě o dané místo. „Průvodní dopis by měl v uchazeči vzbudit pozornost a zájem o schůzku“ (Duda, 2008 str. 66). Tato metoda je vhodným materiálem pro posouzení osobnosti a vyjadřovacích schopností uchazeče (Koubek, 2011). Kapitola 1. 3. popisovala, jaké způsoby můţe podnik zvolit pro oslovování konkrétních pracovníků, společně s nastíněním jejich silných a slabých stránek. Výběr vhodné metody závisí do určité míry právě na daném podniku, ať uţ se jedná o vlastní preferenci či finanční stránku podniku. V kapitole 1. 4. bylo nastíněno, jakým způsobem probíhá první třídění uchazečů a jaké dokumenty jsou k němu potřeba.

1.5 Výběr zaměstnanců Kapitola 1. 5. se zabývá otázkou výběru zaměstnanců - Uceluje celý postup personální činnosti v podniku a tím je konečné hodnocení a poté výběr nejvhodnějších kandidátů. Jakmile podnik získal dostatečné mnoţství uchazečů, je zapotřebí z nich vybrat toho kandidáta, který nejvíce splňuje poţadavky podniku a je tedy nejvhodnějším pro danou pracovní pozici. „Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat poţadavkům příslušného pracovního místa i poţadavkům firmy, bude nejen odborně zdatný, ale přispěje i k vytváření harmonických mezilidských vztahů ve firmě. Výběr tedy musí brát v úvahu nejen odborné, ale i charakterové vlastnosti uchazeče, jeho osobnost (Koubek, 2011 str. 104).“ Nejčastější formou výběru zaměstnanců je u menších podniků studium dokumentů přiloţených uchazečem a výběrový pohovor. Je zde moţné taktéţ přihlíţet k referencím. Další formou výběru zaměstnanců jsou testy pracovních způsobilostí. Tato forma je vyuţívána spíše u středních a velkých podniků, pro malý podnik můţe mít ovšem také vypovídající hodnotu jako ukázku práce, pokud je zapotřebí obsadit pracovní místo tomu vyţadující. U středních a velkých podniků je moţnost vyuţití psychologických testů (testů osobnosti) nebo assessment centre (v češtině diagnosticko – výcvikový program). Vyuţití těchto výběrových nástrojů má ovšem komplikaci v tom, ţe tyto metody vyţadují velikou odbornost a zkušenosti. Proto je často vhodné pro podnik si najmout externí odborníky, coţ je věc značně nákladná. U psychologických testů můţe nastat problém s jejich strukturou. Často se jedná o zahraniční testy pouze přeloţené do češtiny a tedy nevyhovující podmínkám a mentalitě. Testy by měly být konstruovány a pouţívány hlavně na základě poţadavků konkrétního pracovního místa (Armstrong, 2007; Kocianová, 2010; Koubek, 2011). Vzhledem k zaměření praktické části nyní budou popsány pouze výběrové pohovory.

1.5.1 Výběrový pohovor Osobní pohovor s uchazečem, jakoţto základní metoda výběru, můţe být velmi úspěšný za předpokladu, ţe je předem připraven a strukturován. „Přijímací pohovor poskytuje výjimečnou příleţitost k sociální interakci“ (Dale, 2007 str. 72). Tazatel by měl mít poměrně 26

přesnou představu, jaké odpovědi uchazečů jsou povaţovány za ţádoucí a proč a co odpovědi o uchazeči vypovídají. Hodnocení na základě osobních sympatií by mělo být hodnoceno pouze jako výhoda, nikoliv jako základ rozhodování. Cílem výběrového pohovoru je ucelit informace, poznatky a další údaje o uchazeči a získat konkrétnější pohled na uchazečovi schopnosti, postoje, zkušenosti a osobní vlastnosti. Výběrový pohovor také slouţí k hlubšímu proniknutí do „samotného uchazeče“ a tím i umoţňuje ověřit správnost údajů uchazečem uvedených. Hlavními body, na které je třeba vůbec zodpovědět - jestli uchazeč vůbec danou práci můţe vykonávat, jestli jí chce vykonávat a jak by se mohl začlenit do kolektivu. Jak jiţ bylo řečeno, je důleţité se na přijímací pohovor připravit (Koubek, 2011; Dale 2007). 1.5.1.1 Příprava rozhovoru Vhodná příprava rozhovoru slouţí k tomu, aby byl čas efektivně vyuţit k získání potřebných informací o uchazeči, na základě kterých dojde k finálnímu rozhodnutí. Při přípravě je důleţité dodrţet tyto kroky: Seznámit se důkladně s ţivotopisem popř. dotazníkem uchazeče. Znát předem důkladně povahu a náplň konkrétního pracovního místa, aby nedošlo ke zmatení uchazeče. Důkladně si připravit veškeré otázky – v případě vyuţití strukturovaného pohovoru by měly být dosti podrobné. Zvolit pohodlné prostředí pro obě strany pohovoru. Veškeré odpovědi uchazečů si důkladně zaznamenávat, aby nedošlo k zapomenutí informací uchazečem podaných (Řezníček, Korečková, 2011; Armstrong, 2007). 1.5.1.2 Struktura pohovoru Přijímací pohovor je členěn nejčastěji na šest kroků, jimiţ jsou (Řezníček, Korečková, 2011): 1. Uvítání uchazeče, zpravidla se začíná neformálním rozhovorem, který slouţí k navození přátelské atmosféry a uvolnění uchazeče. 2. Informace o obsahu pozice, kam patří zejména informace o podniku, popis pracovní pozice, proč podnik hledá pracovníky na danou pozici a nástin obsahu pohovoru uchazeči. 3. Poloţení profesních otázek uchazeči zjišťující zejména jeho zkušenosti a vzdělání související s daným pracovním místem. 4. Poloţení otázek zaměřující se na osobní vlastnosti uchazeče – získání informací o jeho silných a slabých stránkách, povahových rysech, zvyklostí, jeho motivací apod. 5. Prostor pro uchazečovy otázky a jejich zodpovězení – zde se dají také sledovat uchazečovy osobní rysy a jeho motivace k práci na základě toho, jaké otázky klade. 6. Zakončení pohovoru, které je zpravidla také neformální. Sdělení informací uchazeči, kdy bude kontaktován a rozloučení se s ním.

1.5.2 Pokládání otázek Pokládání otázek je klíčovou úlohou tazatele. Je to nejdůleţitější část celého pohovoru a potom na základě získaných odpovědí slouţí ke konečnému rozhodnutí o přijetí či nepřijetí uchazeče. Otázky by měl tazatel volit podle osobnosti uchazeče, např. jiné typy otázek bude klást u uchazeče, který má tendenci odpovídat pouze ano nebo ne a jiné u uchazeče, který mluví aţ příliš a lze ho těţko zastavit (Armstrong, 2007, Dale, 2007). Existuje velké mnoţství typů otázek, které můţe tazatel poloţit. Vzhledem k vysokému mnoţství typů otázek budou v následujícím textu popsány ty nejdůleţitější: Typy otázek mohou být (Armstrong, 2007): 27

Otevřené otázky slouţící k tomu, aby se uchazeč co nejvíce rozhovořil a k získání úplné odpovědi. Otevřené otázky je nutné někdy regulovat pomocí dalších typů otázek – nejčastěji otázkami jdoucími do hloubky nebo konkretizujícími otázkami. Otázky jdoucí do hloubky slouţí pro získání podrobnějších informací. Pokládají se zpravidla v případě, ţe se tazateli zdá odpověď uchazeče příliš obecná nebo se jimi odkazuje na uchazečovy minulé odpovědi a rozvíjí je. Konkretizující otázky slouţí taktéţ k získání podrobnějších informací. Na rozdíl od otázek jdoucích do hloubky se vyznačují hlavně tím, ţe odpověď na konkretizující otázku by měla být stručná, jasná nebo krátká bez výraznějších podrobností. Hypotetické otázky se pouţívají k nastolení určité situace a uchazeč by měl odpověď, jak by na vzniklou situaci reagoval. Těmito otázkami se do jisté míry dá zjistit schopnost uchazeče řešit konkrétní problémy. Problémem je, ţe hypotetické otázky nemusí přinášet jasné odpovědi vzhledem k uchazečovu individuálnímu řešení.

1.5.3 Druhy pohovoru Podle počtu tazatelů zastupující podnik se druhy pohovorů dělí na (Duda, 2008; Koubek 2011): Pohovor 1+1 – je to pohovor pouze uchazeče a tazatele. Mezi výhody patří snadnější navození neformální atmosféry a tím i přispění k lepšímu získání informací o uchazeči. Uchazeč se při tomto typu pohovoru cítí uvolněněji, neţ pokud se u pohovoru nachází více osob. Tazatel má lepší moţnost kontroly nad pohovorem. K nevýhodám patří zejména moţnost nechat se ovlivnit empatiemi k uchazeči a neformální atmosféra můţe vést ke sklouznutí k tématům nedůleţitým pro rozhodnutí o přijetí či nepřijetí. Taktéţ je při této formě pohovoru problém naslouchat a dělat si poznámky bez narušování plynulosti pohovoru. Poslední nevýhodou je moţnost nejednoznačného rozhodnutí v případě, ţe je tazatel na rozhodnutí pouze sám. Pohovor před panelem posuzovatelů je vyuţíván stále častěji. V menších podnicích se skládá z majitele či nejvyššího řídícího pracovníka a bezprostředního nadřízeného daného obsazovaného místa, popř. z experta znajícího dobře povahu a poţadavky práce. Výhodami této formy pohovoru je lepší, spravedlivější a méně subjektivní posuzování uchazeče. V další řadě je to eliminace moţnosti empatií, která se sniţuje s větším počtem hodnotitelů, snadnější zaznamenávání pohovoru a udrţování jeho plynulosti, popř. přípravu otázek nekomunikujících hodnotitelů v průběhu pohovoru. Snadněji se vnímají uchazečovy rysy a jeho chování. Nevýhodou je více stresové prostředí pro uchazeče, obtíţnější moţnost naplánování pohovoru, aby vyhovoval všem zúčastněným. 1.5.3.1 Obsah a průběh pohovoru Podle obsahu a průběhu se pohovor dělí na pohovor (Koubek, 2011 str. 109): Nestrukturovaný – hlavními výhodami tohoto typu pohovoru je lepší zjištění informací o uchazeči a zároveň lépe posoudit jeho osobnost. K nevýhodám patří malá spolehlivost je umoţněn subjektivní přístup k uchazeči, uchazeči se dají špatně porovnávat, uchazeči při něm nemají všichni stejnou šanci a je moţnost sklouznutí k nepodstatným tématům. Strukturovaný – povaţuje se za efektivnější, přesnější a spolehlivější. Pohovor je veden podle určité struktury, která zaručuje, ţe všechny uchazeče je moţné stejně porovnávat a dát jim i stejnou příleţitost. Je zde výrazně redukován subjektivní přístup k uchazečům. Nevýhodou je náročnější příprava a posouzení osobnosti uchazečů bývá sloţitější. 28

1.5.4 Nejčastější chyby hodnotitelů Mezi nejčastější chyby hodnotitelů patří (Řezníček, Korečková, 2011 str. 128; Duda, 2008 str.70): Halo efekt – tato chyba vychází z přisouzení velké váhy prvního dojmu hodnotitelem, a následném posouzení osoby uchazeče právě tímto dojmem. Nerovnováha hodnocení – vzniká zejména při hodnocení technicky orientovaných manaţerů přílišným důrazem na odborné vzdělání i přesto, ţe uchazeč původní profesi jiţ řadu let nevykonává. Mělo by se soustředit hlavně na poslední pracovní období. Předsudky a stereotypy – vzniká v případě, ţe hodnotitel si vytvoří určitý předsudek o uchazeči a pak klade typy otázek, kterými by potvrdil svůj předsudek. Efekt zrcadla a osobní chemie – vzniká v případě, ţe hodnotitel preferuje spíše uchazeče, kteří mu nějakým způsobem připomínají jeho, např. vzděláním, profesí, apod. Chyba osobní chemie vzniká v případě, kdy hodnotitel posuzuje uchazeče na základě jeho názoru o tom, zda by spolu dobře vycházeli či nikoliv. Kontrastní efekt – vzniká v případě, ţe vynikající kandidát je hodnocen ještě lépe, neţ by byl hodnocen z důvodu, ţe před ním se na pohovor dostavil slabší kandidát. Tato situace nastává, i pokud slabší kandidát přijde na řadu po výborném kandidátovi.

1.5.5 Závěrečný výběr uchazečů Jakmile je proveden výběrový pohovor a hodnotitelé získali informace o všech kandidátech, je třeba dané informace vyhodnotit a provést konečné rozhodnutí o přijetí či nepřijetí uchazeče. K závěrečným fázím rozhodnutí také patří ověření referencí a údajů uchazečem poskytnutých. Řezníček, Korečková (2011) uvádí, ţe se uchazeči rozřadí do tří kategorií na vítěze, potenciální vítěze a poraţené. Uchazeč, který skončil po hodnocení na prvním místě v kategorii vítězů je ústně či písemně (většinou u manaţerských pozic) kontaktován a jsou mu poskytnuty informace o očekávaném nástupu a předem dohodnutých podmínek, např. platových. Tento krok by měl být učiněn co nejrychleji, protoţe uchazeč se můţe ucházet i o jiná místa v jiných podnicích a tak je třeba minimalizovat dobu, kdy uchazeč ještě není rozhodnut. Samozřejmě i uchazeč má právo na vlastní rozhodnutí o tom, jestli přijme nabídku či nikoli. Rozhodnutí uchazeče můţe ovlivnit velká řada aspektů např. moţnost dalšího vzdělávání, kariérní růst, stabilita zaměstnání, přístup vedení apod. Pokud se ţádný z uchazečů neumístí v kategorii vítězů, je moţné vybrat někoho z kategorie potenciálních vítězů, ale vţdy je třeba předem si rozmyslet, co bude potřeba k tomu, aby daný uchazeč práci mohl vykonávat. Nejčastěji se tento deficit napravuje školením či jinými výukovými programy. Pokud není moţné vybrat ani z potenciálních uchazečů, tak by měl podnik hledat dále. Nemělo by nastat (hlavně u vedoucích pozic či specialistů) přijmutí uchazeče, který nesplňuje poţadavky pro dané pracovní místo (Řezníček, Korečková, 2011; Dale, 2007).

29

1.6 Shrnutí teoretické části Cílem teoretické části bylo představit proces a postup při výběru zaměstnanců v podniku. Teoretická část je členěna tak, aby na sebe jednotlivé pojmy a postupy personální práce v podniku logicky navazovali. Taktéţ je moţno práci členit na tři nejdůleţitější části a těmi jsou plánování lidských zdrojů, získávání pracovníků a výběr zaměstnanců. V první části byla nastíněna důleţitost lidských zdrojů pro podnik a postup, jakým by měl postupovat, aby bylo získávání pracovníků co nejpřesnější. Tento postup v sobě zahrnoval analýzu pracovních míst a následně popis pracovního místa. V druhé části byly zmíněny metody, jaké podnik můţe zvolit a objasnění jejich kladů a záporů. Poslední část se zaměřuje na konečný výběr zaměstnanců, výběrový pohovor a jeho typy společně s chybami, které mohou tazatelé v průběhu výběrového pohovoru udělat. Podnik by měl k celému plánování, získávání a výběru zaměstnanců přistupovat zodpovědně a co nejprofesionálněji aby vybral nejlepšího potřebného zaměstnance co nejdříve a ušetřil se tím čas i peníze.

30

2 PRAKTICKÁ ČÁST Praktická část práce je rozdělena do několika částí. V úvodu je popsán cíl práce, manaţerský problém v podniku a stanovené výzkumné otázky. V následující části je charakterizován podnik, ve kterém byl prováděn výzkum, a pouţité výzkumné metody. Další část je věnována samotnému výzkumu. Popisuje, jak byl výzkum realizován, následují výsledky výzkumu a diskuze, která obsahuje zjištěné skutečnosti. V návaznosti na tyto skutečnosti jsou uvedeny obecné i praktické doporučení pro podnik a jsou zodpovězeny výzkumné otázky.

2.1 Cíl výzkumu a stanovené výzkumné otázky 2.1.1 Manažerský problém v podniku Pro výzkum byla vybrána společnosti Chládek a Tintěra Havlíčkův Brod a.s., která bude dále charakterizována v kapitole 2.2. Tato společnost v současné době řeší problém s opakovaným nedostatkem zaměstnanců při řešení konkrétních firemních zakázek. Tento problém společnost ovlivňuje zejména v počtu zakázek, které můţe vykonávat. Při nedostatečném počtu zaměstnanců musí podnik situaci řešit rychlými výběrovými konkurzy či přenecháváním zakázek jiným subdodavatelům. Zaměstnance ve společnosti je moţné rozčlenit do tří skupin. Vrcholový management, střední management a dělničtí pracovníci. Z polo-strukturovaného rozhovoru s vedoucím obchodně-technického oddělení vyplynulo, ţe tento problém se týká pouze středního managementu a dělnických pozic, proto celý výzkum bude zaměřen právě na ně. Autor tedy ve své práci hledá příčiny tohoto problému a navrhuje doporučení, jak jim předcházet.

2.1.2 Cíl výzkumu Cílem práce je analyzovat výběrové metody ve zkoumané společnosti a navrhnout změny. Vzhledem k tomu, ţe výběrové metody mohou být ovlivněny více faktory, na ţádost společnosti začlenil autor do cíle práce krátkou analýzu personálního plánování. Vhodné personální plánování můţe napomoci k tomu, ţe výběrové metody jsou vyuţívány systematicky v předem stanovených termínech a je tedy větší šance, ţe nedojde k náhlému nedostatku zaměstnanců a následně narychlo a nekvalitně připravenému výběrovému řízení. Cílem práce je analýza současných výběrových metod ve zkoumané společnosti a analýza personálního plánování jako procesu, který může ovlivňovat úspěšnost výběrových metod, a návrh změn. V návaznosti na cíl práce jsou dále vymezeny dvě výzkumné otázky.

2.1.3 Výzkumné otázky V návaznosti na cíl práce a manaţerský problém byly stanoveny dvě výzkumné otázky. VO1: Probíhá v podniku personální plánování pro obsazování středního managementu a dělnických pozic? Pokud ano, jakými způsoby? Tato výzkumná otázka byla sestavena na základě rozhovoru s personalistou podniku. Zkoumá, zda personální plánování můţe ovlivňovat budoucí výběr zaměstnanců v podniku. 31

VO2: Využívá společnost vhodné výběrové metody k oslovování pracovníků na konkrétní pracovní pozice? Tato výzkumná otázka se zaměřuje na samotné oslovování potenciálních zaměstnanců na trhu práce a byla sestavena v návaznosti na manaţerský problém. Snaţí se zjistit odpovědi na to, zda podnik vyuţívá vhodnou kombinaci výběrových metod k oslovení uchazečů o konkrétní pracovní místa.

2.2 Charakteristika podniku a současný systém využívaných výběrových metod Společnost Chládek a Tintěra Havlíčkův Brod a.s. (dále jen společnost) byla zaloţena v roce 1994 jako společnost s ručením omezeným, ovšem v roce 2006 došlo ke změně na akciovou společnost. Společnost Chládek a Tintěra Havlíčkův Brod a.s. zaloţila společnost Chládek a Tintěra Litoměřice a.s., avšak pobočka v Havlíčkově Brodě působí od začátku jako samostatná společnost. Pobočka Chládek a Tintěra Pardubice je konkurenční společností. Společnosti se někdy uchází i o stejné zakázky. Firma působí v oblasti stavebnictví, konkrétně jde o provádění silničních a stavebních prací na pozemních komunikacích a prováděním ţelezničního spodku a svršku včetně trakčního vedení. Podnik je členěn na 7 středisek, kterými jsou (Chládek a Tintěra Havlíčkův Brod a.s., 31. 3. 2014) silnice, ţeleznice, doprava a mechanizace, pozemní stavby, recyklace stavebních odpadů, vodohospodářské a inţenýrské stavby, geodézie, projekce a inţenýring. Mezi největší a nejvýznamnější střediska v podniku patří silnice, ţeleznice a pozemní stavby. Ostatní střediska jsou menší a na zisku společnosti se podílí v menším měřítku. Společnost je také drţitelem certifikátů, mezi které patří např. certifikát systému managementu kvality, certifikát systému environmentálního managementu a systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Firma v současné době zaměstnává 180 zaměstnanců, z toho 52 jsou techničtí pracovníci (THP) a 128 dělničtí pracovníci. Roční obrat firmy za minulý rok dosáhl 430 mil. Kč. Jak jiţ bylo uvedeno, společnost je rozdělená na sedm středisek, z nichţ kaţdé má svého vedoucího. Ten je zodpovědný za dané středisko při vykonávání firemních zakázek a také při obsazování zaměstnanců do pozic, které budou vykonávat při řešení zakázek. Firemní zakázky zajišťuje vedoucí obchodně-technického oddělení a na jejich schválení se podílí předseda představenstva a vedoucí jednotlivých středisek. V rámci setkání probíhá tzv. předávací řízení, ve kterém jsou předávány veškeré potřebné informace vedoucímu výrobního oddělení a vedoucím středisek. Personalista není přítomen jednání vedení a o firemních zakázkách není dostatečně informován. Poslední čtyři roky se podnik potýká s velkou konkurencí a tím je i těţší získat některou zakázku. Situace ve stavebnictví se v posledních letech hodně změnila. Podle informací od vedoucího obchodně-technického oddělení bylo dříve snazší získat zakázku, protoţe 32

obecně zakázek bylo více a byly větší. Nyní i velké společnosti v dané oblasti, kterými jsou např. Metrostav a Skanska se uchází o menší regionální zakázky, čímţ vzniká větší konkurence. Společnost se proto při získávání zakázek musí usilovat proti konkurenci od velmi malých firem, aţ po velké giganty. Zakázky se provádí celoročně, ale největší objem zakázek je v rozmezí jara a podzimu. Přes zimu je zakázek málo a tak někteří dělničtí pracovníci jsou zaměstnáváni cyklicky. Techničtí pracovníci jsou zaměstnáváni celoročně a věnují se přípravě zakázek na jaro a zpracovávání menších zakázek přes zimu. V současné době má společnost mnoho zakázek, takţe často dochází k situaci, ţe jiţ více zakázek nezvládne sama realizovat. V tom případě společnost poptává některou z jiných společností a je vypsán tendr, podle jehoţ výsledků je vybrána vítězná společnost, která danou zakázku provede. Z důvodu, ţe společnost Chládek a Tintěra Havlíčkův Brod a.s. je čistě stavbařská společnost, ponechává si pouze zakázky na stavbu budov a vedlejší práce, jako jsou např. zavedení elektřiny či vzduchotechniky, předává ostatním společnostem. Vedení společnosti bylo tázáno v polo-strukturovaném rozhovoru na otázku, proč nepřijmou více zaměstnanců, čímţ by omezili předávání zakázek ostatním společnostem a mohli je provést sami. Na tuto otázku zodpověděli, ţe by se jim tato varianta bohuţel nevyplatila z toho důvodu, ţe přes zimu není tolik zakázek a dané zaměstnance by museli na zimu propouštět. Proto tyto situace řeší výběrovými tendry. O obsazování pracovních pozic u jednotlivých zakázek se starají vedoucí daných středisek, kteří mají největší přehled o tom, který pracovník je potřebný na konkrétní práci. Většinou probíhá více staveb najednou. Podnik se snaţí dlouhodobě udrţovat stav zaměstnanců na určité úrovni. V budoucnu není v plánu ţádná expanze a tím pádem ani další potřeba přijímat nové zaměstnance. Ovšem podnik v současné době hledá několik zaměstnanců, mezi kterými jsou například přípravář ţelezničních tratí do střediska ţeleznice a stavbyvedoucí do střediska silnic. Dále podnik spolupracuje s úřadem práce, coţ vedení podniku povaţuje za velmi přínosné. Úřad práce poskytoval projekt začlenění absolventů vysokých škol do podniků a společnost Chládek a Tintěra Havlíčkův Brod a.s. této moţnosti vyuţila. Pro podnik je tento způsob přijímání zaměstnanců velmi výhodný, protoţe všechny mzdové náklady na pracovníka po dobu jednoho roku jsou hrazeny z evropských fondů a tedy společnost získá velmi levnou pracovní sílu. Z inzerátů uvedených na úřadu práce přichází velké mnoţství ţivotopisů od uchazečů, avšak často se jedná o nevhodné uchazeče. Třídění uchazečů probíhá následujícím způsobem: Prvotní členění je členění podle ţivotopisů a do dalšího kola postupují pouze ti uchazeči, kteří alespoň částečně splňují poţadavky podniku. V druhém kole jsou pozváni do podniku a je s nimi proveden výběrový pohovor, kterého se účastní personalista a vedoucí daného pracovního místa. Probíhá další selekce na základě porady personalisty a vedoucího a jsou vybraní uchazeči do dalšího kola, kde je výběrový pohovor veden formou rozhovoru, ovšem účastní se ho jiţ předseda představenstva. Poté proběhne konečný výběr, a pokud někdo z uchazečů splňuje podmínky a uspěje ve výběrovém pohovoru, je přijat do společnosti. Společnost také vyuţívá inzerci v novinách. Konkrétně u novin se jedná o MF Dnes a Deník Vysočina. Zde byl inzerát podáván ve formě černobílého tiskopisu ve dvou sloupcích x 100mm. Tato inzerce byla podána v personální inzerci, která vychází kaţdé úterý. Bohuţel nebylo moţné zjistit, kolik v době vydání inzerce stála, a proto autor vychází ze současné 33

cenové hladiny, která je pro kraj Vysočina nastavena v MF Dnes na 28Kč za 1mm/1sloupec. Celkem tedy za 2 sloupce po 100mm 5600Kč. Tento inzerát byl podán při hledání zaměstnance na pozici dispečer dopravy. Do Havlíčkobrodského deníku s přílohou v pátek byl podán inzerát o velikosti 90x100mm, také v černobílém provedení. Náklady na inzerát byly 3 218,60 Kč s DPH. Celkové náklady na inzerci byly 8 818,60Kč. Inzerce byla také vedena ve spolupráci s úřadem práce a vývěskou na vlastních internetových stránkách www.chladek-tintera.cz v sekci kariéra. Na internetových portálech zabývajících se inzercí volných pracovních míst, inzerát nebyl umístěn. V následujícím odstavci je popsán konkrétní případ výběru zaměstnance na pozici dispečer: První kolo výběrového řízení proběhlo na podzim 2012. Následující kolo se konalo na jaře 2013. Celkem proběhly dvě vlny inzercí. Jedna vlna probíhala prostřednictvím inzerátů v novinách MF Dnes a Havlíčkobrodském deníku společně se spoluprácí s úřadem práce a další vlna probíhala jiţ pouze ve spolupráci s úřadem práce a inzerce na vlastních internetových stránkách. Počty ţivotopisů, obdrţené od respondentů z jednotlivých výběrových metod, jsou uvedeny v tabulce č. 2. Tabulka 2: Úspěšnost výběrových metod v podniku Druh inzerce Přišlo ţivotopisů Pozváno k prvnímu kolu VŘ Pozváno k druhému kolu VŘ Přijato do zaměstnání

Inzerce na ÚP a vlastních internetových stránkách. 102 (100%) 18 (17,65%) 8 (7,84%) 1 (1,02%)

Inzerce v novinách 5 (100%) 2 (40%) 0 (0%) 0 (0%)

Pramen: Vnitropodnikové dokumenty

Inzerce probíhala ve dvou vlnách z důvodu, ţe přijatý zaměstnanec ve zkušební době pracovní poměr ukončil z osobních důvodů a bylo nutné sehnat nového zaměstnance. Proto následovala druhá vlna inzerce, ze které nebyl vybrán ţádný vhodný uchazeč. Na konec pozici dispečer dopravy obsadil zaměstnanec ze společnosti, který byl povýšen z pozice řidiče a dodělal si školení potřebné pro vykonávání této práce (interní zdroje společnosti). Z uvedeného příkladu je patrné, ţe společnost vyuţívá hlavně spolupráce s úřadem práce a inzerce na vlastních internetových stránkách. Tento způsob inzerce je velmi levný a snadný. Úřad práce vede v databázi seznam uchazečů, které poté osloví s nabídkou práce. Společnost tak získává potenciální uchazeče snadno a sama si je poté můţe třídit. Z uvedené tabulky je patrné, ţe z úřadu práce a vlastních internetových stránek přišlo mnohonásobně více ţivotopisů a daná varianta se tedy jeví jako úspěšnější. Na druhou stranu inzerce v novinách proběhla pouze prostřednictvím dvou inzerátů a dále se neopakovala. Společnost také vyuţívá metod dlouhodobější spolupráce a získávání informací o zaměstnancích. Jedná se o moţnost pracovat ve společnosti pouze v podobě brigády určitou dobu a poté, pokud se daný člověk osvědčí, tak je moţnost přijmutí do společnosti na plný úvazek. Společnost také vyuţívá výběrové metody, jakými jsou doporučení stávajícího zaměstnance. O volných pracovních místech uvnitř společnosti jsou zaměstnanci informování prostřednictvím nástěnky umístěné u vchodu do budovy. Tato nástěnka je umístěna na přehledném místě a projde kolem ní denně spoustu zaměstnanců. Dalším způsobem, jak probíhá informování zaměstnanců o volných pracovních pozicích, je prostřednictvím vnitropodnikového časopisu. Tento časopis je vydáván jednou za půl roku a obsahuje souhrnný přehled nejvýznamnějších zakázek, které společnost získala a provedla, rozdělených přehledně podle jednotlivých středisek. Na závěr časopisu je jedna strana věnována 34

personálnímu oddělení, kde jsou informace o počtech zaměstnanců, kteří zaměstnanci byli nově přijatí a kteří naopak odešli do důchodu nebo opustili společnost. Jako další jsou uvedeny informace o volných pracovních pozicích uvnitř společnosti. Tento systém tak slouţí k lepšímu přenosu informací uvnitř společnosti. Nevýhodou je bohuţel časové období, za které je časopis vydáván. S přijatými zaměstnanci přes osobní doporučení stávajícího zaměstnance nebyl nikdy ţádný problém a jedná se v pohledu společnosti o kvalitní zaměstnance. Tuto výběrovou metodu vedení podniku preferuje v případě, ţe se uvolní pracovní pozice. Výhodou tohoto způsobu výběru zaměstnanců je především znalost podnikového prostředí a znalost konkrétního pracovníka a jeho schopností a dovedností. Příkladem můţe být například tvorba pozice vedoucího dílen, na jehoţ post byl povýšen zaměstnanec z pozice dopravního dispečera. Na uvolněné místo dopravního dispečera byl povýšen zaměstnanec dlouho pracující ve společnosti jako řidič. Tato skutečnost jiţ byla zmíněna v souvislosti s popisem tabulky č. 1, viz výše. Kariérní růst je moţný pouze za předpokladu, ţe zaměstnanec má schopnosti a dovednosti potřebné pro vykonávání práce na dané pozici. Kariérní růst ve společnosti neprobíhá na základě předem stanovených termínů a odpracovaného času ve společnosti. Práce zaměstnanců je sledována, a pokud zaměstnanec na konkrétní pozici podává velký pracovní výkon po určitou dobu a uvolní se nějaké vedoucí místo, je tomuto zaměstnanci předloţena nabídka o kariérní postup. Práci zaměstnanců sledují členové vedení, konkrétně předseda představenstva, vedoucí obchodně-technického oddělení, vedoucí ekonomického oddělení a vedoucí středisek. Sluţeb personálních agentur podnik nevyuţívá, protoţe jsou tyto sluţby velmi drahé. Dalším důvodem je statut rodinného podniku, který si společnost snaţí udrţet. Tato informace byla zjištěna na základě rozhovoru s personalistou a vedoucím obchodně-technického oddělení. Náklady na výběrové metody ani na výběrové řízení podnik nemá stanovené.

2.3 Použité metody práce Při výzkumu byly pouţity tři hlavní metody práce: Studium interních dokumentů Polo-strukturované rozhovory Dotazníková šetření

2.3.1 Studium interních dokumentů Ke zpracování výzkumu měl autor k dispozici informace ohledně vyuţívaných výběrových metod. Konkrétně se jednalo o počty uchazečů, kteří reagovali na inzeráty skrze konkrétní výběrové metody. Tyto informace byly vyuţity pro analýzu současných výběrových metod. Dalším materiálem, který autor vyuţil v praktických doporučeních pro společnost, byl stávající popis pracovní pozice stavbyvedoucí. Informace o společnosti byly čerpány z jejich internetových stránek.

2.3.2 Polo-strukturované rozhovory Polo-strukturované rozhovory byly vedeny neformálně. Před kaţdým rozhovorem byl sestaven seznam otázek, avšak rozhovor měl formu neřízeného rozhovoru. Tázaná osoba měla moţnost vyjádřit se k dané otázce a v případě potřeby autor dané odpovědi dále rozvíjel. Tento typ rozhovoru se jevil jako nejpřínosnější z toho hlediska, ţe tázaná osoba měla dostatek prostoru pro své odpovědi a zároveň bylo zachováno téma rozhovoru. Rozhovory 35

byly vedeny s personalistou a také s vedoucím obchodně-technického oddělení, od ledna 2014 do března 2014. Intervaly návštěv nebyly přesně vymezeny. Celkem proběhlo 6 rozhovorů. V počátečních rozhovorech vedené s personalistou podniku byly otázky zaměřené na zjištění manaţerského problému. Následující rozhovory slouţily ke hloubkovému zjištění informací o tématech, které souvisely s manaţerským problémem. Z tohoto důvodu byl také proveden rozhovor s vedoucím obchodně-technického oddělení. Tento rozhovor měl podobou polostrukturovaného rozhovoru a slouţil ke zpřesnění doposud zjištěných informací a jejich rozšíření. Tato metoda výzkumu byla velmi přínosná a pomohla autorovi získat informace o fungování společnosti a objevit problém, kterým se autor v této práci zabývá. Otázky z rozhovorů jsou uvedeny v příloze č. 3.

2.3.3 Dotazníková šetření Dotazníková šetření jsou hlavní výzkumnou metodou, která byla v práci vyuţita. Dotazníková šetření byla provedena dvě, kaţdá se zaměřením na jednu výzkumnou otázku. Dotazníková šetření byla sestavena autorem ve spolupráci s personalistou. Pro přehlednost autor označil dotazníková šetření jako dotazníková šetření A a B. 2.3.3.1 Dotazníkové šetření A Toto dotazníkové šetření je zaměřeno na první výzkumnou otázku a část je zaměřena i na druhou výzkumnou otázku. Z informací zjištěných prostřednictvím polo-strukturovaných rozhovorů s personalistou a vedoucím obchodně-technického oddělení bylo zjištěno, ţe o obsazování zaměstnanců do pozic se starají pouze vedoucí jednotlivých středisek. Dotazník byl zaslán všem vedoucím prostřednictvím emailové pošty. Celkem byl dotazník zodpovězen šesti vedoucími středisek, neboť středisko vodohospodářské stavby je sloučené se střediskem pozemních staveb. Návratnost dotazníku byla rovna 100%. Vedoucím byla v úvodní zprávě k dotazníku zaručena anonymita a informace o tom, ţe výsledky dotazníku budou vyhodnocovány autorem. Plné znění dotazníku je uvedeno v příloze č. 1. Struktura dotazníku Dotazník obsahoval celkem sedm otázek, z nichţ jedna otázka slouţila ke zpřesnění předchozí moţné odpovědi. Informace o zaručení anonymity a době potřebné k vyplnění dotazníku byly součástí emailové korespondence a nebyly tedy zahrnuty v samotném dotazníku. Dotazník byl sestaven s vyuţitím internetového portálu www.mojeanketa.cz, aby ušetřil respondentům čas při vyplňování a autorovi při sběru konečných odpovědí a jejich vyhodnocování. Sestavení dotazníku Cílem dotazníkové šetření bylo zahrnutí otázek, které by co nejlépe dokázaly pomoci při zjišťování odpovědí na první výzkumnou otázku a otázky č. 3 a 4 na druhou výzkumnou otázku. Otázky byly řazeny v logické návaznosti na sebe. Otázka č. 1 je v dotazníku zahrnuta pro potvrzení informacích získaných z rozhovorů o tom, ţe vedoucí jednotlivých středisek rozhodují o přiřazování zaměstnanců na jednotlivé pracovní pozice samostatně. U této otázky byly na výběr tři uzavřené odpovědi a jedna otevřená, pokud by odpověď respondentů nekorespondovala s nabízenými odpověďmi. Otázka č. 2 slouţí k získání informací o tom, zda byli vedoucí určitým způsobem vyškoleni na pozici spojenou s personálním rozhodováním.

36

Otázka č. 3 a 4, byly do dotazníku zahrnuty v návaznosti na druhou výzkumnou otázku a zjišťovali, zda vedoucí sestavují popis pracovní pozice sami. Otázka č. 4 slouţila pouze k doplnění informací, pokud by vedoucí sestavovali popis pracovní pozice sami. Otázka č. 5 je otázkou zjišťovací a je určená pro potvrzení manaţerského problému a zároveň ke zjištění skutečnosti, jak často se tento problém vyskytuje. Otázka č. 6 navazuje na otázku č. 5 a zjišťuje informace o tom, jak se vedoucí středisek zachovají v situaci, kterou popisuje manaţerský problém. Otázka č. 7 je klíčovou otázkou, která získává informace o tom, zda v podniku probíhá personální plánování. Výsledky této otázky byly podpořeny polo-strukturovanými pohovory s vedoucím obchodně-technického oddělení a podnikovým personalistou. 2.3.3.2 Dotazníkové šetření B Následující dotazníkové šetření slouţí ke zjištění preferencí zaměstnanců při hledání zaměstnání. Zjištěné preference poté budou vyuţity v návrzích vyuţití výběrových metod společností. Dotazník byl zasílán prostřednictvím komunikačních serverů pracujícím osobám ve věku 20 – 62let. Průměrný věk respondentů činil 39,4let. Na dotazník odpovídali osoby s různým vzděláním. V celkovém počtu na dotazník odpovědělo 115 respondentů. Plné znění dotazníku je uvedeno na konci práce v příloze č. 2. Struktura dotazníku Dotazník v úvodní části obsahoval demografické otázky týkající se věku, dosaţeného vzdělání a současného zaměstnání. Následující část jiţ byla věnována samotnému dotazníku, který obsahoval sedm otázek. Otázky nebyly seřazeny podle nějakého konkrétního řazení. Respondenti byli informováni v průvodní zprávě o anonymitě odpovědí a vyuţití výsledků pouze k akademickým účelům. Tyto informace tedy nebyly součástí dotazníku. Tento dotazník, stejně tak jako dotazník předchozí, byl sestaven s vyuţitím internetového portálu www.mojeanketa.cz. Vyuţití internetového portálu autor hodnotí jako velmi přínosné z hlediska jednoduchosti vyplnění dotazníku a pozdější zpracování odpovědí. Otázky v dotazníku sestavoval autor společně s personalistou podniku. Sestavení dotazníku Dotazník slouţil ke zjištění preferencí zaměstnanců při hledání zaměstnání a byl podpůrným výzkumem, na jehoţ výsledky autor můţe navázat v kapitole doporučení pro podnik. Otázky neměly konkrétní návaznost. Otázka č. 1 zjišťovala, jakými způsoby hledali respondenti zaměstnání v minulosti. V případě, ţe respondenti pracují v zaměstnání více neţ 5let, obsahovala otázka dovětek, jakými způsoby by si respondenti hledali zaměstnání dnes. Tento dovětek slouţil k tomu, aby nebylo znevýhodněno vyhledávání práce přes internet. Otázka č. 2 navazovala na otázku č. 1 a byla určena pouze respondentům, kteří uvedli moţnost, ţe zaměstnání hledali s vyuţitím internetu. Tato otázka poté zjišťovala, jaké internetové portály respondenti vyuţívali ke hledání zaměstnání. Otázka č. 3 byla do dotazníku zahrnuta ke zjištění informací o tom, skrze které výběrové metody se respondentům nakonec podařilo zaměstnání získat. Informace z této otázky budou pro autora důleţité při doporučení vyuţívání výběrových metod pro společnost. 37

Otázka č. 4 byla do výzkumu začleněna na ţádost vedení podniku, které by výsledky z této otázky vyuţilo pro informativní a interní potřeby. Otázka č. 5 byla do dotazníku začleněna z toho důvodu, aby byl nalezen nejvhodnější rozsah inzerce výběrových metod. Otázka č. 6 v dotazníku zkoumá, zda by respondenti reagovali na nabídku zaměstnání inzerovanou v rádiu. Tato otázka byla vyuţita z důvodu informativních účelů pro moţný pozdější návrh výběrových metod. Otázka č. 7 se zaměřovala na podnikatele z řad respondentů a získávala informace o vyuţívání výběrových metod jinými podnikateli.

2.4 Výsledky výzkumu dotazníkového šetření A Výsledky dotazníkové šetření byly stěţejní pro získání odpovědí k první výzkumné otázce a společně s dotazníkovým šetřením A byly vyuţity i rozhovory s personalistou a vedoucím obchodně-technického oddělení. Z výsledků výzkumu se autor snaţí zjistit, zda personální plánování můţe způsobovat manaţerský problém. V návaznosti na tuto informaci poté práce pokračuje druhou výzkumnou otázkou, kterou mohou výsledky výzkumu A ovlivňovat. Následující část obsahuje výsledky k jednotlivým otázkám a zjištěné skutečnosti a poté následuje druhé dotazníkové šetření. Konečný závěr s vyhodnocením výzkumných otázek bude uveden v části diskuze. Graf 1: Otázka č. 1) Kdo rozhoduje o přiřazení zaměstnanců k určitým firemním zakázkám?

Pramen: Autor

Respondenti v této otázce nejčastěji volili odpověď, ţe se rozhodují sami podle vlastního úsudku. Z uvedených odpovědí lze potvrdit informaci získanou z rozhovorů, ţe vedoucí jednotlivých středisek se rozhodují samostatně o přiřazování zaměstnanců k zakázkám.

38

Graf 2: Otázka č. 2) Byli jste na danou funkci o rozhodování při obsazování zaměstnanců do pozic při řešení firemních zakázek nějakým způsobem vyškoleni?

Pramen: Autor

Výsledky této otázky potvrdili, ţe většina vedoucích byla vyškolena a tedy vědí, jakým způsobem přiřazovat zaměstnance k firemním zakázkám. Graf 3: Otázka č. 3) Sestavujete sami popis pracovní pozice, pro výběrové řízení?

Pramen: Autor

Autora zajímalo, zda vedoucí při rozhodování o obsazování zaměstnanců do pozic zpracovávají také popis pracovní pozice. Jak uvádí teorie v kapitole 1. 2. 4., popisy pracovních míst by měl zpracovávat personalista jednotně, aby popisy byly přehledné a ucelené. V tomto případě výsledky dotazníku tuto skutečnost potvrdily. 4.) Na tuto otázku odpovídejte pouze v případě, že u 3. otázky jste označili možnost a). Podle čeho daný popis sestavujete? Výsledky na otázku č. 4 nejsou zahrnuty, protoţe slouţila pouze ke zjištění, jakým způsobem vedoucí sestavují popis pracovní pozice, avšak z odpovědí v otázce č. 3 vyplynulo, ţe popis pracovní pozice sestavuje personalista.

39

Graf 4: Otázka č. 5) Jak často dochází k situaci, že nemáte při řešení zakázky dostatečný počet potřebných zaměstnanců?

Pramen: Autor

Polovina respondentů uvádí, ţe v průběhu řešení zakázky dochází k nedostatku zaměstnanců zřídka, třetina respondentů tento problém povaţuje za občasný a jeden respondent uvedl, ţe k tomuto problému dochází často. Graf 5: Otázka č. 6) Jak řešíte situaci, kdy při řešení firemní zakázky náhle dojde k nedostatku potřebných zaměstnanců?

Pramen: Autor

Z výsledků na danou otázku vyplývá, ţe všichni vedoucí středisek daný problém sdělí vedení společnosti a personalistovi a poté dochází k získávání zaměstnanců.

40

Graf 6: Otázka č. 7) Jak velkou roli máte při dlouhodobém plánování potřeby zaměstnanců?

Pramen: Autor

Všichni respondenti odpověděli na otázku, ţe na plánování budoucí potřeby zaměstnanců se nepodílí. Tato informace poté byla ještě ověřena na základě polo-strukturovaných rozhovorů s vedoucím obchodně-technického oddělení a podnikovým personalistou. Důvodem, proč v podniku neprobíhá personální plánování je podle informací získaných z rozhovorů to, ţe se podnik snaţí udrţovat počty zaměstnanců na konstantní úrovni a tedy není potřeba personálně plánovat.

2.5 Výsledky výzkumu dotazníkového šetření B Ve výsledcích dotazníkové šetření jsou uvedeny odpovědi respondentů doplněné stručným vysvětlením. Celkové hodnocení a návrhy pro podnik jsou uvedeny v kapitole diskuze. Toto dotazníkové šetření slouţí ke zjištění preferencí zaměstnanců při hledání zaměstnání. Zjištěné preference poté budou vyuţity v návrzích vyuţití výběrových metod společností. Graf 7: Otázka č. 1) Jakými prostředky jste sháněli práci? V případě, že v současné práci pracujete déle než 5 let, jakými prostředky byste sháněli práci v

současnosti? Pramen: Autor

Respondenti v této otázce nejvíce uvádějí dvě moţnosti. Nejčastěji volenou odpovědí je hledání práce na internetu (38,6%) a druhým nejvíce preferovaným prostředkem při hledání práce je získávání informací o volných místech od známých a přátel (32,3%). Úřad práce 41

a inzeráty v novinách a časopisech vyuţívá pouze 14,3% respektive 10,4%. Inzerci v rádiu vyuţilo při hledání zaměstnání pouze 2% respondentů. Graf 8: Otázka č. 2) Pokud jste využili ke hledání práce internet, na jakých internetových stránkách jste hledali?

Pramen: Autor

Z odpovědí na danou otázku vyplývá, ţe nejznámějším internetovým portálem, kde lidé shánějí zaměstnání je www.jobs.cz. Druhým nejvyuţívanějším portálem s 23,4% je www.sprace.cz a další internetové portály z hlediska preferencí získali kolem 10%. V odpovědi „jiné“, respondenti nejčastěji uváděli, ţe vyuţívají portál www.prace.cz . Graf 9: Otázka č. 3) Jakým způsobem se Vám nakonec podařilo sehnat

práci? Pramen: Autor

Tato otázka přinesla zajímavé výsledky. Pouze 3,4% respondentů získalo práci, ve které pracují skrze sluţeb úřadu práce. Nejvíce respondentů získalo svojí práci s vyuţitím internetu. Je tedy moţné na základě těchto výsledků povaţovat internetovou inzerci za velmi efektivní způsob získávání zaměstnanců. Na doporučení známého nalezlo svoje zaměstnání 32,3% respondentů. Skrze inzerci v časopisech či novinách nalezlo práci 11% respondentů. Inzerce na internetu je tedy na základě těchto výsledků efektivnější. Mezi respondenty bylo taktéţ 9,3% podnikatelů, na které cílila poslední otázka, která bude uvedena na konci této kapitoly. V odpovědi „jiné“ respondenti uváděli nejčastěji to, ţe si práci nalezli sami, tedy chodili se 42

osobně ptát ve více společnostech a další varianta byla, ţe respondenty oslovila konkrétní společnosti a nabídku přijali. Graf 10: Otázka č. 4) Jak dlouho vám trvalo, než jste našli nové zaměstnání?

Pramen: Autor

Z výsledků je patrné, ţe 60% respondentů si zaměstnání nalezlo v průběhu prvních tří měsíců, téměř třetině respondentů nalezení zaměstnání trvalo v rozmezí tří a šesti měsíců a pouze 10% respondentů hledalo zaměstnání déle neţ šest měsíců. Graf 11: Otázka č. 5) Jak dlouho jste ochotní za zaměstnáním dojíždět?

Pramen: Autor

Od 15 – 30 minut je ochotno cestovat 50,9% respondentů. Od 30 – 60 minut je ochotno za zaměstnáním dojíţdět 36% respondentů. Z těchto výsledků by byla tedy nejvhodnější vzdálenost v okolí do 30 km od sídla společnosti. Podle výsledků na danou otázku inzerce, která oslovuje pracovníky na území vzdálenějším 100 km od sídla společnosti, není správně zacílena.

43

Graf 12: Otázka č. 6) Reagovali byste na nabídku zaměstnání inzerovaného skrze rádio?

Pramen: Autor

Respondenti na tuto otázku volili v zhruba v 70 % případu odpověď ano a zhruba ve 30 % případu ne. Většina respondentů by tedy na nabídku zaměstnání inzerovanou prostřednictvím rádia reagovala. Graf 13: Otázka č. 7) Odpovídejte pouze, pokud jste podnikatel/ka – jakých metod využíváte pro oslovování potenciálních

zaměstnanců? Pramen: Autor

Na tuto otázku odpovídalo celkem 11 podnikatelů. Inzeráty na internet umísťuje 41,7% podnikatelů a druhou nejčastější odpovědí byla odpověď „jiné“, kde respondenti mohli napsat, jakými způsoby hledají zaměstnance. Odpovědi byly téměř stejné a tedy, ţe oslovují zaměstnance sami, či hledají z jiných společností vhodné. Sluţeb úřadu práce vyuţívá pouze 12,5% respondentů. Jak z odpovědí na tuto otázku vyplývá, nejvíce preferovaným způsobem oslovování zaměstnanců je umístění inzerátů na internet.

2.6 Diskuze Jako výzkumné metody této práce byly vyuţity interní dokumenty společnosti společně s polo-strukturovanými rozhovory s vedoucími zaměstnanci a především dotazníková šetření. V práci byla vyuţita dvě dotazníková šetření a vzhledem k velmi úzkému propojení výzkumných otázek s manaţerským problémem budou výsledky na obě dotazníková šetření začleněny do sebe. Po vyhodnocení dotazníků bude následovat zodpovězení výzkumných 44

otázek. V závěru této kapitoly autor v odkazu na výsledky šetření navrhne obecná i praktická řešení pro společnost.

2.6.1 Zjištěné skutečnosti Z prvního dotazníkového šetření vyplynulo, ţe v podniku neprobíhá ţádné personální plánování a byla potvrzena skutečnost, ţe nastává situace, kdy podnik nemá dostatek potřebných zaměstnanců. O obsazování zaměstnanců do konkrétních pozic se starají vedoucí jednotlivých středisek a na tuto činnost byli předem vyškoleni. V případě, kdy podnik nemá dostatek zaměstnanců, tak vedoucí tuto skutečnost oznámí vedení a poté probíhá výběrové řízení uspořádané narychlo. Tato situace je klasickým případem, který byl popsán v teoretické části v kapitole 1.2.1. o personálním plánování, kdy personální plánování podnik nevykonává. Jak je uvedené v teorii, podnik by neměl personální plánování podceňovat, protoţe poté můţe nastat situace obdobná té, kterou podnik v současné chvíli řeší a ta můţe negativním způsobem ovlivnit chod celé společnosti. Vedení společnosti v současné době nevidí potenciál procesu personálního plánování, coţ můţe být způsobeno dlouhodobou nečinností v této oblasti a podnikovými zvyklostmi. V minulosti byl vţdy problém nějak vyřešen, ale s ohledem na současný vývoj v odvětví by v podniku měli revidovat své zvyklosti a přizpůsobovat se podmínkám okolí. Z pohledu autora práce je personální plánování klíčovou oblastí, která má pozitivní vliv na proces výběru zaměstnanců. Z výsledků druhého dotazníkového šetření podle preference zaměstnanců uvedených v grafu č. 8) lze vyvodit, ţe podnikem vyuţívané výběrové metody se liší s preferencemi zaměstnanců hledající zaměstnání. Výsledky výzkumu také potvrdili, ţe rozsah inzerátů, který podnik vyuţíval je nastavený správně. Proto se v oblasti doporučení bude autor věnovat nastavení správného mixu pouţívaných výběrových metod tak, aby odpovídaly aktuálním poţadavkům na trhu práce.

2.6.2 Zodpovězení výzkumných otázek Pro výzkumnou část této práce byly sestaveny dvě výzkumné otázky: VO1: Probíhá v podniku personální plánování pro obsazování managementu a dělnických pozic? Pokud ano, jakými způsoby?

středního

VO2: Využívá společnost vhodné výběrové metody k oslovování pracovníků na konkrétní pracovní pozice? K zodpovězení výzkumných otázek autor vyuţil skutečností zjištěných pomocí všech výzkumných metod. Pro zodpovězení první výzkumné otázky bylo vyuţito dotazníkové šetření A, které je uvedeno v kapitole 2. 4. a polo-strukturované rozhovory se zaměstnanci. V podniku neprobíhá personální plánování. Daná skutečnost vyplynula z dotazníkového šetření A z otázky č. 7 uvedené v grafu č. 6 a tato informace byla potvrzena vedoucím obchodně-technického oddělení společně s personalistou v polo-strukturovaných rozhovorech. K zodpovězení druhé výzkumné otázky byly vyuţity interní dokumenty společnosti, které poslouţily k analýze současně vyuţívaných výběrových metod ve společnosti. Další vyuţitou metodou bylo dotazníkové šetření B, které zkoumalo preference zaměstnanců při hledání zaměstnání. Odpověď na druhou výzkumnou otázku není možné jednoznačně specifikovat. Ze studia interních dokumentů a výsledků druhého dotazníkového šetření 45

je možné tvrdit, že společnost nevyužívá výběrové metody, které by mohly zvýšit šance na přijetí konkrétních pracovníků. Dané tvrzení je moţné ověřit ve výsledcích dotazníkového šetření B na grafu č. 7 a grafu č. 9 uvedených v kapitole č. 2. 5. Společností vyuţívané výběrové metody byly popsány v kapitole č. 2. 2. S ohledem na zjištěné skutečnosti je moţné tedy vyvodit následující závěry: Ve společnosti neprobíhá ţádné personální plánování a tato skutečnost ovlivňuje úspěšnost výběrových metod, které jsou poté narychlo uspořádány v důsledku náhlého nedostatku potřebných zaměstnanců v průběhu plnění firemních zakázek. Společnost v současné době nevyuţívá k oslovování nejvíce preferované výběrové metody. Skutečnost, ţe společnost neprovádí personální plánování, ovlivňuje její schopnost včas informovat současné zaměstnance o volných pracovních místech. To sniţuje schopnost oslovení potenciálních zaměstnanců na doporučení stávajících zaměstnanců.

2.6.3 Doporučení pro společnost Jak jiţ bylo řečeno, autor rozdělí doporučení pro společnost do dvou částí. První část této kapitoly se zaměřuje na obecná doporučení a druhá část bude věnována praktickému doporučení pro společnost na výběr zaměstnance na pozici stavbyvedoucího, protoţe v současné době společnost hledá zaměstnance na tuto pozici. Tato skutečnost byla popsána v kapitole 2. 2. 2.6.3.1 Obecná doporučení Z výsledků na první a druhou výzkumnou otázku je moţné formulovat obecná doporučení pro společnost. Společnost by v první řadě měla sestavovat své plány pro budoucí potřebu zaměstnanců ještě před začátkem konkrétních firemních zakázek, aby nedocházelo k náhlé potřebě zaměstnanců, které je obtíţné získat v průběhu zakázky. Na tento problém poukazovala kapitola 1. 2. 1. v teoretické části o personálním plánování. Toto plánování by mělo probíhat soustavně a při kaţdém získání nové zakázky, aby bylo ve společnosti zřejmé, ţe po začátku realizace zakázky jiţ budou všechny pracovní pozice obsazeny. Toto plánování umoţňuje společnosti včas a rychle informovat stávající pracovníky o volných místech a zvýší se tím šance na to, ţe stávající pracovník můţe doporučit svého známého. Na základě údajů o účinnosti výběrových metod uvedenou v teoretické části v kapitole 1. 3. 2. vyplývá, ţe nejvíce efektivním a zároveň nejlevnější způsobem výběru zaměstnanců je doporučení současným zaměstnancem. Z výsledků dotazníkového šetření o preferencích zaměstnanců z grafu č. 7. a č. 9. vyplývá, ţe opravdu zaměstnanci nejvíce preferují osobní doporučení. Autor doporučuje, aby společnost pořádala pravidelně schůze zaměstnanců, na kterých by byli zaměstnanci informováni o nových pracovních místech. Společnost by měla stávající zaměstnance informovat také prostřednictvím současného firemního časopisu, kde by všechny informace o budoucích pracovních místech byly uvedeny. Tento časopis je vhodné vydávat minimálně kaţdé tři měsíce, aby byli zaměstnanci pravidelně informováni. V poslední řadě je vhodné zvýšit počet firemních nástěnek s informacemi o nových pozicích a tyto nástěnky umístit na nejvíce frekventované místa ve společnosti (u vchodu do budovy, u dveří ke vchodu do přízemí, u dveří ke vchodu do prvního a druhého patra a také na sekretariát umístěný v 1. patře). Vhodné se v tomto případě jeví i poskytnutí finanční prémie ve výši několika tisíc Kč tomu zaměstnanci, který by doporučil svého 46

známého a ten by byl do společnosti přijatý. Výše finanční odměny by byla určena podle specializace daného pracovního místa. Umísťování inzerce na úřad práce je vhodné zejména proto, ţe tato inzerce je zcela zdarma a podnik má zajištěný přísun uchazečů o zaměstnání, ovšem v případě inzerce na úřadu práce není moţné počítat s tím, ţe úřad práce doporučí nejvhodnější kandidáty. Tato informace vyplynula z výsledků dotazníkového šetření uvedeného v grafu č. 7, kde se pouze 14,3% respondentů přihlásilo na úřad práce. Jedná se sice o bezplatnou metodu, ale podnik poté musí počítat se skrytými náklady, které jsou v tomto případě čas, který je vyuţit pro výběrové pohovory i s těmi uchazeči, kteří nejsou pro vykonávání dané práce příliš vhodní a také třídění velkého mnoţství ţivotopisů. Tento trend je patrný v tabulce č. 1, uvedené v kapitole 2. 2. Je tedy nutné zváţit vedením společnosti, zda se jim tato spolupráce dlouhodobě vyplácí. Autor by v tomto případě doporučoval vyuţívat úřad práce pouze pro pracovní pozice s niţší kvalifikací (např. dělnické pozice). Společnost v současnosti vyuţívá také inzerce v novinách MF Dnes a Cesta Vrchovinou, popř. Havlíčkobrodský deník. Z výsledků uvedených v grafu č. 7, pouze 10% respondentů čte inzerci v novinách a časopisech. Náklady na tuto inzerci byly vyčísleny v kapitole 2. 2., avšak autor povaţuje za důleţité tyto čísla uvést i zde. Celkem za inzerci jednoho inzerátu v MF Dnes a Havlíčkobrodském deníku vynaloţil podnik 8818,60Kč. Konkrétně při vyuţití těchto inzerátů na pozici Dispečer přišlo pouze 5 ţivotopisů. Tyto údaje popisuje tabulka č. 1, uvedená v kapitole 2. 2. Vynaloţená cena za inzerci je dle názoru autora příliš vysoká v návaznosti na odezvu uchazečů o zaměstnání. Je tedy vhodné vyuţít jiné kombinace výběrových prostředků. Zásadním problémem inzerce společnosti je neumísťování inzerátů o zaměstnání na velké internetové portály zabývající se inzercí práce. Z výsledků dotazníkového šetření vyplývá, ţe prostřednictvím internetu vyhledávalo zaměstnání 38,2% respondentů a tedy nejvyšší počet. 45,6% respondentů vyuţívalo k vyhledávání práce portál www.jobs.cz . Společnost by měla v tomto případě zváţit vyuţívání inzerce na tomto portálu, který nabízí mnoho moţností inzerce. Vytvoření podnikového účtu je zcela zdarma. Na jeden inzerát uvedený na tomto portále reaguje průměrně 22 kandidátů (Jobs.cz: ceník inzerce, 31. 3. 2014). Další moţností je inzerce na internetových portálech www.jobdnes.cz a www.prace.cz . Pokud společnost vyuţívá inzerci nepravidelně, je vhodné zvolit z několika nabídek inzerce uvedených v tabulce č. 3. Tabulka 3: Nabídka inzerce na internetových portálech jobs.cz, jobdnes.cz, prace.cz Typ inzerce Light

Internetový portál www.jobs.cz

Standard

www.jobs.cz

Basic

www.jobdnes.cz

Standard

www.prace.cz

Cena a funkce 7 139Kč s DPH na 30dní (nedá se prodlouţit ani aktualizovat) 9 559Kč s DPH na 30dní (aktualizace inzerátu kaţdých 7dní, prodlouţení za příplatek 3 500Kč/měsíc) 3 630Kč s DPH na 30dní (aktualizace inzerátu po 14dnech + jedno otištění inzerátu do deníku MF Dnes) 4 235Kč s DPH na 30dní (jedno otištění inzerátu v regionálním deníku)

Pramen: (Jobs.cz: ceník inzerce, 31. 3. 2014; Jobdnes.cz: ceník inzerce, 31. 3. 2014; Prace.cz: ceník inzerce, 31. 3. 2014)

47

Uvedené ceny jsou srovnatelné s inzercí v novinách, jakou společnost vyuţívala. Portál www.jobs.cz nabízí vyuţití velmi zajímavé funkce. Touto funkcí je umoţnění společnosti nahlédnout do databáze ţivotopisů. Tato databáze obsahuje kolem 35 000 ţivotopisů a tyto ţivotopisy jsou aktualizovány a nikdy nejsou starší neţ 1 měsíc. Prohledávání databáze je zcela zdarma, společnost platí pouze za odkrytí kontaktu na daného uchazeče. Odkrytí jednoho kontaktu vyjde společnost od 60Kč. Je moţné si také předplatit odkrývání kontaktů na uchazeče. Předplatné je určeno počtem odkrytých kontaktů. Největší balíček obsahuje 500 odkrytých kontaktů a stojí 36 300Kč s DPH. Při odkrytí více neţ 500 kontaktů portál nabízí slevu. Cena se tak můţe dostat aţ na 20Kč bez DPH za jeden odkrytý kontakt. Portál www.jobdnes.cz nabízí také přístup do databáze ţivotopisů. Cena této funkce stojí 6 990Kč s DPH a přístup trvá 1 rok. V databázi jsou jiţ odkryté čísla kontaktů. Moţným způsobem inzerce by bylo vyuţití sluţeb místního rádia Vysočina. Tento způsob inzerce by pouze slouţil ke hledání zaměstnanců s vysokou kvalifikací, např. výkonný ředitel, či manaţeři. Inzerce je totiţ nákladná ve srovnání s ostatními druhy inzerce. Jeden 30vteřinový spot vyjde cca na 800Kč bez DPH. Rádio nabízí moţnost funkce RCD, coţ znamená, ţe spoty budou vysílány průběţně v hlavním vysílacím čase od 6 do 19 hodin. Efektivní kampaň je minimálně 4 spoty denně po dobu 3 týdnů (Rádio Vysočina, 31. 3. 2014). V tomto případě inzerce stojí 81 312Kč s DPH. Tato cena je mnohonásobně vyšší neţ ostatní druhy inzerce. Zde je nutné podotknout, ţe tato kampaň by také mohla přispět ke zvýšení povědomí o podniku, které by se mohlo projevit ve zvýšení firemních zakázek. V případě vyhledávání velice specializovaných zaměstnanců, jejichţ měsíční mzda převyšuje danou částku, je vhodné zváţit i tento způsob inzerce. Z výsledků dotazníkového šetření sice vyplynulo, ţe ke hledání práce, pouze 2% respondentů vyuţívali sluţeb rádia, avšak 71% respondentů by reagovala na nabídku zaměstnání inzerovanou skrze rádio. Autor tedy inzerci v rádiu pro hledání vysoce kvalifikovaných pracovníků a k vytvoření povědomí o společnosti doporučuje. Vyuţití sluţeb personálních agentur pro konkrétní podnik autor nedoporučuje. Personální agentury obecně za své sluţby poţadují v rozmezí 1,5 – 5 násobku měsíčního platu, záleţí na konkrétní pracovní pozici (Personální agentury: ceník personálních agentur, 31. 3. 2014) Pokud je vyhledávání pro personální agenturu těţší a jedná se o specializovaného pracovníka, cena je vyšší neţ v případě hledání uchazeče na běţně dostupné pracovní místo. V tomto případě však není moţná ţádná propagace společnosti na venek, jako tomu bylo v případě inzerce skrze rádio. Největší úsilí v podniku musí být zaměřeno na informování stávajících zaměstnanců a s realizacemi návrhů autora začít hned. Volbě výběrových metod musí předcházet plánování počtu potřebných zaměstnanců k jednotlivým zakázkám a toto plánování musí probíhat před kaţdou zakázkou. Po vypracování plánů následuje informování zaměstnanců na schůzích vedení. Schůze vedení by měly probíhat dvakrát týdně, aby se zvýšilo povědomí stávajících zaměstnanců o volných pracovních místech. V případě, ţe do začátku realizace zakázky zbývá několik měsíců, je vhodné informovat zaměstnance pomocí podnikového časopisu a personálních nástěnek. Vhodně propojený informativní systém zaměstnanců na poradách společně s podnikovými nástěnkami a podnikovým časopisem můţe pomoci zvýšit počty uchazečů o zaměstnání a podniku ušetřit mnoho finančních prostředků za výběrové metody. 2.6.3.2 Praktická doporučení: postup při výběru na konkrétní pozici Jako ukázku, jak postupovat v souladu s doporučeními v konkrétním případě zahrnul autor do práce tuto kapitolu. Praktická doporučení se budou týkat výběru zaměstnance na pozici 48

stavbyvedoucí, protoţe jak bylo uvedeno v kapitole č. 2. 2., podnik v současné době hledá zaměstnance právě na tuto pozici. Stavbyvedoucí je pozice, která je potřebná ve společnosti ve 3 střediscích. Ve středisku ţeleznice, silnice a pozemní stavby. V pozdějším popisu práce se bude jednat o stavbyvedoucího do střediska pozemní silnice. Vzhledem k pozdější kalkulaci povaţuje autor za důleţité přiblíţení průměrných platů stavbyvedoucích přímo v místě působení firmy, tedy v Havlíčkově Brodě. V České republice je průměrný hrubý plat stavbyvedoucího 28 581 Kč. Pokud se zaměříme konkrétně na Havlíčkův Brod, tak zde činí průměrný hrubý plat 27 000Kč (Platy Česká republika: Stavbyvedoucí (Stavebnictví a reality), 31. 3. 2014) Popis pracovního místa na pozici stavbyvedoucí: Dle literatury je důleţité před samotným poptáváním zaměstnanců stanovit popis práce, který byl zmiňován v teoretické části v kapitole 1. 2. 4. Popis pracovního místa by měl být jasný a přehledný, ale zároveň dosti podrobný, aby co nejlépe přiblíţil úkoly kladené na pracovníka vykonávající práci na daném pracovním místě. K popisu pracovního místa autor vyuţil vnitropodnikových dokumentů, a současný popis pracovního místa rozšířil o další podrobnosti na základě teoretických poznatků (viz Koubek, 2011). Kompletní znění popisu pracovního místa je v příloze č. 4. Inzerát na pozici stavbyvedoucí Poté, co je stanoven popis pracovního místa, je důleţité zvolit správné znění inzerátu, aby přilákal co nejvíce uchazečů (Koubek, 2011). Inzerát autor sestavil na základě teoretických poznatků. Inzerát obsahuje jasné vymezení poptávané pozice, společně s názvem podniku. Dále výčet poţadavků kladených na uchazeče a benefity, které podnik uchazeči můţe nabídnout. Do inzerátu byly zahrnuty informace, které nemohou být ţádným způsobem zkreslující a nemohou být tedy pro uchazeče matoucí. Správný inzerát by měl být sestaven tak, aby vhodné uchazeče motivoval k projevení zájmu o danou pozici a nevhodné uchazeče odradil (Koubek, 2011). Kompletní znění autorem sestaveného inzerátu je v příloze č. 5. Využití výběrových metod na pozici stavbyvedoucí Společnost nemá stanoveny rozpočty pro výběrové metody, a proto je velmi obtíţné stanovit vhodné výběrové metody, které by mohly být vyuţity. V první řadě je nutné stanovit výši těchto rozpočtů, proto tedy autor navrhuje, aby jejich výše byla určena jako jeden měsíční plat na danou pracovní pozici. Základní plat uvedený v inzerátu je roven 25 000 Kč, proto maximální výše rozpočtu pro výběrové metody na pozici stavbyvedoucí, by měla být rovna této sumě. Vzhledem k odbornosti této profese je třeba zvolit výběrové prostředky, které nabízí oslovení této skupiny pracovníků. Inzerce na úřadu práce je v tomto případě pouze vedlejší volbou. Výhodou je, ţe tato inzerce je zdarma, avšak často neposkytuje vhodné uchazeče. V tomto případě se jeví jako nejlepší moţnost inzerce na internetovém portále www.jobs.cz , společně s inzercí na portálech www.prace.cz a www.jobdnes.cz a www.sprace.cz. Inzerce by měla být umístěna do těchto internetových portálů z těchto důvodů: Z výsledků dotazníkového šetření v kapitole 2.5.1 vyplývá, ţe portál www.jobs.cz je nejnavštěvovanějším internetovým portálem, na kterém hledají zaměstnanci práci. 49

Portály www.prace.cz a www.jobdnes.cz umoţňují inzeráty uvedené na internet otisknout v novinách MF Dnes v kraji Vysočina a Havlíčkobrodském deníku, coţ pomůţe zvýšit počet odpovědí na daný inzerát. Portál www.sprace.cz je druhým nejpreferovanějším internetovým portálem (podle výsledků dotazníkového šetření v kapitole 2.5.1) a inzerce na tomto portále v základní podobě je zcela zdarma. Dalším krokem pro oslovení co největšího mnoţství kandidátů je umístění informace o volném místě na svých webových stránkách www.chladek-tintera.cz do sekce kariéra a informovat stávající zaměstnance o uvolnění pozice stavbyvedoucího, aby mohli zaměstnanci doporučit své známé. Společně s informací zaměstnanců také vyvěsit tuto informaci na podnikové nástěnky. Inzerce na internetových portálech bude shodná s inzercí vyvěšenou na podnikových nástěnkách. Pro zajištění dostatečného počtu kandidátů je vhodné, aby personalista vyhledával i v seznamu ţivotopisů na portále www.jobs.cz . Cenová kalkulace výběrových metod Výsledná kombinace výběrových metod pro daný podnik a její kalkulace bude tedy: Inzerce na úřadu práce Informace stávajících zaměstnanců o volné pozici prostřednictvím porady a vývěsek uvnitř podniku Uvedení volné pozice na vlastních webových stránkách v sekci kariéra Inzerce na portálech www.jobs.cz, www.sprace.cz, www.prace.cz, www.jobdnes.cz Tabulka 4: Cenová kalkulace výběrových metod Výběrová metoda Inzerce na úřadu práce Informace současných zaměstnanců na poradě vedení Informace současných zaměstnanců na podnikových nástěnkách Zveřejnění volné pozice na vlastních webových stránkách Inzerce na portálu www.jobs.cz typ Standard Inzerce na portálu www.sprace.cz typ inzerce bez zvýhodnění Inzerce na portálu www.prace.cz typ inzerce Standard s otištěním inzerátu v Havlíčkobrodském deníku v ceně Inzerce na portálu www.jobdnes.cz typ inzerce Basic (web+ print) s otištěním inzerátu v MF Dnes kraj Vysočina CELKEM

Cenová kalkulace zdarma zdarma 4x tisk inzerce – do 10Kč Náklady na údrţbu webových stránek (cca 1000Kč/měsíc) 9559Kč včetně DPH na dobu 30dní Zdarma na dobu 14 dní 4235Kč včetně DPH na dobu 30dní s inzercí v jednom vydání tisku Havlíčkobrodský deník 3630 Kč včetně DPH na dobu 30dní s inzercí v jednom regionálním vydání tisku MF Dnes 18 434Kč včetně DPH

Pramen: (Vnitropodnikové dokumenty, Prace.cz: ceník inzerce, 31. 3. 2014; Sprace.cz: informace o inzerci, 31. 3. 2014; Jobdnes.cz: ceník inzerce, 31. 4. 2014; Jobs.cz: ceník inzerce, 31. 4. 2014)

Celkové náklady na výběrové metody tedy splní předem navrhnutý rozpočet. Vzhledem k nutnosti přijmout daného pracovníka co nejdříve navrhuje autor kombinace všech výběrových metod najednou a co nejdříve. Tím podnik docílí zvýšení zájmu uchazečů o dané pracovní místo a bude moţné vybrat vhodného uchazeče. 50

ZÁVĚR Získávání zaměstnanců a jejich výběr je jednou z nejdůleţitějších sloţek personální činnosti v podniku. Tato činnost ovlivňuje společnost jako celek z hlediska dosahování jejich dlouhodobých firemních cílů. Úkolem personální činnosti v podniku je rozpoznání, oslovení a výběr toho nejlepšího moţného kandidáta. Teoretická část bakalářské práce se zabývala popisem teoretických konceptů z oblasti personálního plánování, získávání a výběrem zaměstnanců. Praktická část byla vypracována na podniku Chládek a Tintěra Havlíčkův Brod a.s., zdroji informací pro zpracování analýzy a samotného výzkumu byly rozhovory se zaměstnanci podniku, konkrétně s personalistou a vedoucím obchodně-technického oddělení, který je zároveň členem představenstva společnosti, dále interní dokumenty společnosti a v neposlední řadě dotazníková šetření. Shrnutí zjištěných skutečností a zodpovězení výzkumných otázek, společně s návrhem obecných i praktických doporučení, byly uvedeny v kapitole diskuze. Cílem bakalářské práce bylo analyzovat výběrové metody v konkrétním podniku a navrhnout změny. K dosaţení cíle práce byly vytvořeny dvě výzkumné otázky. První výzkumná otázka se zabývala problematikou personálního plánování uvnitř podniku a hledala odpověď na to, jestli podnik plánuje budoucí potřebu lidských zdrojů či nikoli. Druhá výzkumná otázka se zaměřovala na kombinace výběrových metod, které podnik vyuţívá, jejich analýzu a doporučení ke zlepšení. Cíl práce byl naplněn a autor věří, ţe jeho práce byla pro podnik přínosnou a podnik se v budoucnosti pokusí realizovat kompletní doporučení.

51

LITERATURA: Monografie ARMSTRONG, M. Personální management Praha: Grada publishing 1999. ISBN 817169-614-5. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada publishing 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I.: Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press 2002. ISBN 80-7261-064-3. BLÁHA, J., MATEICICUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z.: Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP BOOKS 2005. ISBN 80-251-0374-9. BUCHÁČKOVÁ, P.: Metody získávání pracovníků. Personál, květen 2005, roč. 11, č. 5. ISSN 1213-8878 DALE, M.: Vybíráme zaměstnance: základní znalosti personalistiky. Praha: Computer Press 2007. ISBN 978-80-251-1522-0. DUDA, J.: Řízení lidských zdrojů. Ostrava: Key publishing s.r.o. 2008. ISBN 978-8087071-89-2. FOOT, M., HOOK, C.: Personalistika. Praha: Computer Press 2002. ISBN 80-7226515-6. KOCIANOVÁ, R.: Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Graga Publishing 2010. ISBN 978-80-247-2497-3. KOUBEK, J.: Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada 2011. ISBN 978-80-247-3823-9. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press 2003. ISBN 80-7261-033-3. MATĚJKA, M., VIDLAŘ, P.: Vše o přijímacím pohovoru. Praha, Grada Publishing 2002. ISBN 80-247-0215-0. MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, W. J.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 1993. 930 s. ISBN 80-85623-29-3. STÝBLO, J. Personální management. Praha: Grada 1993. ISBN 80-85424-92-4. ŘEZNÍČEK P., KOREČKOVÁ Š., Personalistika 4. vydání. Praha: Wolters Kluwer 2011. ISBN 978-80-7357-627-1.

52

ELEKTRONICKÉ ZDROJE: ANCA - IOANA, Munteanu. NEW APPROACHES OF THE CONCEPTS OF HUMAN

RESOURCES,

HUMAN

RESOURCE

MANAGEMENT

AND

STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT. [online]. 1520 - 1525 [cit. 2014-03-31].

Dostupné

z:

http:/http://eds.a.ebscohost.com/eds/search/basic?sid=31edce0d-6049-44b0-917c09fc6daa338b%40sessionmgr4001&vid=22&hid=4210 Chládek a Tintěra Havlíčkův Brod a.s. [online]. [cit. 2014-03-31]. Dostupné z: www.chladek-tintera.cz Jobdnes.cz:

ceník

inzerce.

[online].

[cit.

2014-03-31].

Dostupné

z:

Dostupné

z:

http://data.idnes.cz/jobdnes_v3/pdf/jobdnes-cenik.pdf?rr=004 Jobs.cz:

ceník

inzerce.

[online].

[cit.

2014-03-31].

http://firmy.jobs.cz/ceny-sluzeb/ Mediální skupina MAFRA: Ceník za inzerci. [online]. [cit. 2014-03-31]. Dostupné z: http://www.mafra.cz/cs/default.asp?y=mafra_all\cs_pro-inzerenty_mlada-fronta-dness-magaziny.htm&menu= Obchod

a

reklama.

[online].

[cit.

2014-03-31].

Dostupné

z:

http://www.radiovysocina.cz/ Personální agentury: ceník personálních agentur. [online]. [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://www.pracevcr.cz/?idl=59&pomid=148 Platy Česká republika: Dispečer (Doprava, spedice, logistika). [online]. [cit. 2014-0331].

Dostupné

z:

http://www.platy.cz/employee/viewresults/type/discover#.UzmD4_mKUsD Platy Česká republika: Stavbyvedoucí (Stavebnictví a reality). [online]. [cit. 2014-0331].

Dostupné

z:

http://www.platy.cz/employee/viewresults/type/discover#.UzmCCPmKUsB Prace.cz: ceník inzerce. [online]. [cit. 2014-03-31]. Dostupné z: http://firmy.prace.cz/ Sprace.cz:

informace

o

inzerci.

[online].

[cit.

2014-03-31].

Dostupné

z:

http://napoveda.seznam.cz/cz/volna-mista/ Úřad práce ČR: O úřadu práce ČR. [online]. [cit. 2014-02-14]. Dostupné z: portal.mpsv.cz/upcr/oup

53

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Otázka č. 1) Kdo rozhoduje o přiřazení zaměstnanců k určitým firemním zakázkám? ..................................................................................................................................................38 Graf 2: Otázka č. 2) Byli jste na danou funkci o rozhodování při obsazování zaměstnanců do pozic při řešení firemních zakázek nějakým způsobem vyškoleni? ........................................39 Graf 3: Otázka č. 3) Sestavujete sami popis pracovní pozice, pro výběrové řízení?................39 Graf 4: Otázka č. 5) Jak často dochází k situaci, ţe nemáte při řešení zakázky dostatečný počet potřebných zaměstnanců? ...............................................................................................40 Graf 5: Otázka č. 6) Jak řešíte situaci, kdy při řešení firemní zakázky náhle dojde k nedostatku potřebných zaměstnanců? .........................................................................................................40 Graf 6: Otázka č. 7) Jak velkou roli máte při dlouhodobém plánování potřeby zaměstnanců? ..................................................................................................................................................41 Graf 7: Otázka č. 1) Jakými prostředky jste sháněli práci? V případě, ţe v současné práci pracujete déle neţ 5 let, jakými prostředky byste sháněli práci v současnosti? .......................41 Graf 8: Otázka č. 2) Pokud jste vyuţili ke hledání práce internet, na jakých internetových stránkách jste hledali? ...............................................................................................................42 Graf 9: Otázka č. 3) Jakým způsobem se Vám nakonec podařilo sehnat práci? ......................42 Graf 10: Otázka č. 4) Jak dlouho vám trvalo, neţ jste našli nové zaměstnání? ........................43 Graf 11: Otázka č. 5) Jak dlouho jste ochotní za zaměstnáním dojíţdět? ................................43 Graf 12: Otázka č. 6) Reagovali byste na nabídku zaměstnání inzerovaného skrze rádio? .....44 Graf 13: Otázka č. 7) Odpovídejte pouze, pokud jste podnikatel/ka – jakých metod vyuţíváte pro oslovování potenciálních zaměstnanců?.............................................................................44

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Efektivita získávacích metod ..................................................................................24 Tabulka 2: Úspěšnost výběrových metod v podniku ................................................................34 Tabulka 3: Nabídka inzerce na internetových portálech jobs.cz, jobdnes.cz, prace.cz ............47 Tabulka 4: Cenová kalkulace výběrových metod .....................................................................50

54

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Proces získávání pracovníků ..................................................................................16

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK THP

Technický pracovník

ÚP

Úřad práce

VŘ

Výběrové řízení

per.

personální

55

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Úplné znění dotazníku pro vedoucí jednotlivých středisek .....................................57 Příloha 2: Úplné znění dotazníku o preferencích zaměstnanců při hledání zaměstnání ...........59 Příloha 3: Otázky polo-strukturovaných rozhovorů .................................................................61 Příloha 4: Popis pracovního místa na pozici stavbyvedoucího.................................................63 Příloha 5: Inzerát na pozici stavbyvedoucího ...........................................................................65

56

PŘÍLOHY Příloha 1: Úplné znění dotazníku pro vedoucí jednotlivých středisek 1.) Kdo rozhoduje o přiřazení zaměstnanců k určitým firemním zakázkám? a)

Rozhoduji se sám podle vlastního úsudku.

b)

Radím se s nadřízeným, ale konečné rozhodnutí je na mně.

c)

Radím se s nadřízeným a poslední slovo má on.

d)

Jinak (Uveďte) - __________________________

2.) Byli jste na danou funkci o rozhodování při obsazování zaměstnanců do pozic při řešení firemních zakázek nějakým způsobem vyškoleni? a)

Ano, byl jsem vyškolen .

b)

Ano, ale nedostatečně.

c)

Ne

d)

Jiná odpověď (Uveďte) - ___________________

3.) Sestavujete sami popis pracovní pozice, pro výběrové řízení? a)

Ano, sestavuji ho sám a poté předávám vedení, popř. personalistovi.

b)

Ne, tento úkol řeší personalista.

c)

Ne, tento úkol řeší vedení podniku.

d)

Jiné (jaké?) - ____________________________

4.) Na tuto otázku odpovídejte pouze v případě, ţe u 3. otázky jste označili moţnost a). Podle čeho daný popis sestavujete? _____________________________________________________________________ 5.) Jak často dochází k situaci, ţe nemáte při řešení zakázky dostatečný počet potřebných zaměstnanců? a)

Velmi často

b)

Často

c)

Někdy

d)

Zřídka

e)

Nikdy

6.) Jak řešíte situaci, kdy při řešení firemní zakázky náhle dojde k nedostatku potřebných zaměstnanců? a)

Tuto situaci řeším sám a snaţím se někoho sehnat

b)

Oznámím tuto situaci vedení firmy a dále uţ se o daný problém nestarám.

c)

Oznámím tuto situaci vedení a sháníme okamţitě někoho potřebného.

d)

Snaţím se vyuţít co nejvíce současných zaměstnanců, nové nepřijímáme.

e)

Jinak (Uveďte)________________________________________

7.) Jak velkou roli máte při dlouhodobém plánování potřeby zaměstnanců? a)

Mám zásadní roli, o budoucí potřebě zaměstnanců rozhoduji sám.

b)

Mám zásadní roli. Poskytuji vedení potřebné informace a na základě těchto informací se vedení rozhoduje.

c)

Mám malou roli. Pouze poskytuji informace, ale ty nejsou pro konečné rozhodování stěţejní.

d)

Na plánování se nepodílím

Příloha 2: Úplné znění dotazníku o preferencích zaměstnanců při hledání zaměstnání Věk: Dosaţené vzdělání: Současné zaměstnání: 1.) Jakými prostředky jste sháněli práci? a)

Přihlásil/a jsem se na úřadu práce

b)

Hledal/a jsem na internetu nabídky práce

c)

Četl/a jsem inzeráty v novinách či časopisech

d)

Ptal/a jsem se známých a přátel, zda o nějaké pracovní nabídce neví

e)

Skrze inzerci rádia

f)

Jiné (Uveďte) ______________

2.) Pokud jste vyuţili ke hledání práce internet, na jakých internetových stránkách jste hledali? a)

Jobs.cz

b)

Jobdnes.cz

c)

Sprace.cz

d)

Hledampraci.cz

e)

Jiné (Uveďte) ______________

3.) Jakým způsobem se Vám nakonec podařilo sehnat práci? a)

Oslovil mě úřad práce s nabídkou, kterou jsem přijal/a

b)

Skrze inzerát na internetu

c)

Na doporučení známého

d)

Z inzerátu uvedeného v časopise či novinách

e)

Ozval/a jsem se na inzerát z rádia

f)

Jsem nezaměstnaný/á

g)

Podnikám

h)

Jinak (Uveďte) ______________

4.) Jak dlouho vám trvalo, neţ jste našli nové zaměstnání?

a)

0-3 měsíce

b)

3-6 měsíců

c)

6 a více měsíců

5.) Jak dlouho jste ochotní za zaměstnáním dojíţdět? a)

Do 15 minut

b)

15 – 30minut

c)

30-60 minut

d)

Déle neţ 60 minut

6.) Reagovali byste na nabídku zaměstnání inzerovaného skrze rádio? a)

Ano

b)

Ne

7.) Odpovídejte pouze, pokud jste podnikatel/ka – jakých metod vyuţíváte pro oslovování potenciálních zaměstnanců? a)

Vyuţívám nabídek úřadu práce

b)

Umísťuji inzerát na internet

c)

Umísťuji inzerát do novin či časopisu

d)

Umísťuji inzerát do rádia

e)

Jinak (Uveďte) ____________________

Příloha 3: Otázky polo-strukturovaných rozhovorů Otázky z polo-strukturovaných rozhovorů slouţili k přiblíţení problematických témat, často bylo navázáno na odpovědi osob, s kterými byl rozhovor veden. Tyto otázky jiţ nejsou součástí seznamu. 1) 2) 3) 4)

Které kategorie zaměstnanců zaměstnáváte? O jaké pozice je největší zájem? Kolik % zaměstnanců odejde, popř. je propuštěno ve zkušební době a proč? Splňují přijatí uchazeči výběrového řízení všechny předem stanovené poţadavky společnosti nebo jsou moţné ústupky? 5) Co vyţadujete od uchazečů za vlastnosti? 6) Jsou výběrové řízení součástí dlouhodobých plánů společnosti nebo probíhají podle aktuálních potřeb? Je v plánu expanze vyţadující otevření nových poboček a tvorbě nových pracovních míst? 7) Jaké výběrové metody vyuţíváte? 8) Jste spokojení s přijatými uchazeči? Jsou přijatí uchazeči také spokojeni? 9) Probíhá výběrové řízení na všechny pracovní pozice stejně? Pokud ne, jak tedy? 10) Jak probíhají jednotlivá kola výběrového řízení? Jak je uchazeč vybrán? Na základě čeho? 11) Jak probíhá výběr zaměstnanců, kteří pouze částečně splňují poţadavky společnosti, avšak společnost potřebuje nového zaměstnance? 12) Na jakou pozici se nejčastěji hlásí uchazeči přes personální odkaz na vašich internetových stránkách? 13) Probíhá pravidelná selekce a úprava informací v databázi zaměstnanců? 14) Je preferencí dlouhodobá spolupráce na úkor pozdějšího školení? 15) Co Vám přináší projekt začlenění absolventů? Má nějaké výhody? 16) Jak dlouho trvá výběrové řízení? Je moţné ho zkrátit? 17) Jak vysoký je rozpočet na výběrové řízení? 18) Co všechno se testuje u uchazeče výběrového řízení? 19) Jak a kdo sestavuje poţadavky na potenciálního zaměstnance? 20) Jaké benefity nabízíte uchazečům na různých pracovních pozicích? 21) Reklamují klienti některé zpracované projekty? 22) Jsou se zaměstnanci někdy problémy? Jaké a kdo je řeší? 23) Jaký je moţný kariérní růst ve společnosti? 24) Jaký typ zakázek míváte? Spíše méně a delší a větší nebo více menších a kratších? Změnila se nějak skladba zaměstnanců v závislosti na této okolnosti? 25) Co se děje v případě získání zakázky? Jak probíhá další proces? Co nejpodrobněji. 26) Kdo se stará o obsazování lidí do zakázek a podle čeho se rozhoduje a jak postupuje? 27) Jak dlouho trvá od prvního okamţiku podání inzerátu aţ do doby, kdy je konkrétní člověk přijatý do firmy?

28) Jaký je obrat společnosti a jak se vyvíjí v průběhu let? 29) Jací jsou největší konkurenti Vaší společnosti a v čem mají výhodu, popř. vy nad nimi? 30) Pokud probíhá více staveb najednou, stává se, ţe někde je málo pracovníků? Konkrétně technických? 31) Kdo ve společnosti plánuje potřebu lidských zdrojů? Na jak dlouhé období se dá ve vašem odvětví plánovat. 32) Jak často se tyto plány dělají? 33) Probíhá u vás připravování současných zaměstnanců na pozdější kariérní postup? 34) Mají povýšení pracovníci nějakou počáteční podporu? 35) Kdo má na starosti řešení případu, ţe je znenadání málo potřebných pracovníků? 36) Hledají se zaměstnanci na volné pracovní pozice celoročně? Pokud ne, proč? 37) Jaký máte rozpočet na vyuţívání výběrových metod? Je moţnost jeho navýšení? 38) Jaké výběrové metody se vám nejvíce osvědčili a proč? 39) Jaké máte zakázky a jak dlouho trvají? 40) Kdo obstarává zakázky od klientů? 41) Kdo je zajišťuje a má na starosti i obsazování pracovníků na danou zakázku? 42) Má daný člověk všechny potřebné informace o počtech lidí k zakázce nebo se ptá personalisty? Komunikuje daný člověk s personalistou? 43) Jak dlouho dopředu se dozvídá o nových zakázkách a tím i potřebě obsadit pracovní pozice? 44) Jací pracovníci jsou k nim potřeba? 45) V minulé konverzaci s Vámi jste mi prozradila, ţe Vám scházeli zaměstnanci a byl pro Vás problém je sehnat – kteří to byli a povedlo se je sehnat? Jak dlouho to trvalo? 46) Jak se potom hledají scházející pracovníci a kde? 47) Pomocí jakých zdrojů? Zkoušeli jste i jiné zdroje? Proč ne? 48) Jaký na vyhledávání pracovníků máte rozpočet? Mohl by se navýšit, pokud by hledání bylo efektivnější? 49) Kolik zaměstnanců hledáte? Hledáte i při zakázkách? Např. z důvodu náhlého nedostatku? 50) Je to hledání dlouhodobé? Zůstávají přijatí pracovníci, kteří scházeli v průběhu zakázky ve společnosti? 51) Jak v současné době probíhá personální plánování? Pokud neprobíhá, proč? Proč neprobíhá krátkodobě? 52) Jaké výběrové metody pouţíváte? Pouţívají se stále stejné či se liší podle pozic? 53) Probíhá výběr jen v HB nebo v kraji Vysočina, popř. i v sousedních krajích?

Příloha 4: Popis pracovního místa na pozici stavbyvedoucího Název pracovního místa: Stavbyvedoucí střediska silnice Podřízenost: Vedoucí střediska Nadřízenost: Osoby pracující na stavbě Účel pozice: Řízení a organizování prací na stavbách. Dodrţování stavební dokumentace a bezpečnosti práce na staveništi. Hlavní úkoly a činnosti: Kontroluje projektovou dokumentaci a dohlíţí na to, aby stavební práce probíhaly podle dokumentace, taktéţ sleduje nákladovou stránku stavby. Řídí a organizuje práci mistrů. Rozděluje a přiřazuje stavební stroje a jiné movité věci a kontroluje bezpečnost provozu s nimi. Zajišťuje souběţné zásobování potřebného materiálu a strojů na stavbu, aby nedocházelo ke zbytečným prodlevám a odkládání práce. Organizuje pracoviště a řídí veškerý provoz na pracovišti. Zajišťuje plynulost stavebních prací a dodrţuje časový plán výstavby. Řídí a usměrňuje technologické postupy výstavby a pracovní postupy a zajišťuje plynulost výstavby dle pokynů vedoucího střediska. Zná legislativní poţadavky ŢP, BOZP a související předpisy ve vztahu k realizaci staveb. Kontroluje kvalitu a jakost veškerého potřebného materiálu ke stavebním pracím. Sestavuje zprávy a vede evidenci, kterou poté poskytuje vedoucímu střediska. Pracovní podmínky: Proměnlivé pracovní prostředí (kancelář, staveniště a pohyb mezi nimi). Proměnlivá teplota vzduchu na staveništi, prach, hluk a špína. Proměnlivý reţim pracovního dne. Někdy práce o víkendech. Rizika: Nebezpečí úrazu na staveništi, pád předmětů na hlavu. Moţnosti stresu v souvislosti s řízením lidí na pracovišti a zvýšené zodpovědnosti za průběh stavby. Vzdělání: Minimálně středoškolské vzdělání zaměření stavebnictví, vyšší odborné nebo bakalářský studijní program. Požadovaná praxe: 3 a více let praxe v oboru.

Duševní požadavky a charakteristiky osobnosti: schopnost neustále si rozvíjet svoje znalosti o novinky v oblasti stavebnictví, rozvíjet své schopnosti, zejména vyjednávání, schopnost přiřazovat úkoly a kontrolovat jejich provádění, odolnost vůči stresu, příjemné vystupování, schopnost organizovat práci, schopnost organizace práce a samostatné činnosti, schopnost vést dělnické pracovníky na pracovišti. Fyzické požadavky: práce se vykonává střídavě ve stoje a vsedě a hodně se při ní chodí. Zvláštní poţadavky: řidičský průkaz skupiny B, znalost práce na osobním počítači – zejména MS- word a MS-excel.

Příloha 5: Inzerát na pozici stavbyvedoucího Stavbyvedoucího do střediska silnice přijme Chládek a Tintěra Havlíčkův Brod a.s. Náplní práce bude řízení stavebních pracích na staveništích, dohled na soustavné vykonávání a bezpečnost práce, kontrola jakosti materiálů a dodrţování stanovených termínů zakázek, řízení a koordinace pracovníků. Řízení více realizací najednou. Uvítáme absolventy SŠ stavební, vyšší odborné školy či absolventy VŠ stavební s alespoň tříletou praxí v oboru. Předpokládají se: organizační schopnosti flexibilita, samostatnost vzdělání v oboru dopravní nebo pozemní stavitelství znalost práce na PC (MS Office, Internet) řidičský průkaz skupiny B ochota neustále se učit a rozvíjet zaujetí pro práci práce v programech AutoCAD, KROS nebo Aspe, Ipos výhodou Nabízíme: základní plat 25tis. Kč – hrubá mzda sluţební automobil s moţností vyuţití pro vlastní potřebu moţnost dalšího vzdělávání a rozvoje sluţební mobilní telefon kvartální a celoroční prémie z výsledků hospodaření podniku Pro účast ve výběrovém řízení, které se bude konat v květnu t.r. prosíme do o zaslání dokladů o vzdělání a praxi do 30. dubna společně s ţivotopisem a motivačním dopisem. Bliţší informace zájemcům poskytne v Po-Pá od 8-12 paní Fojtíková, tel. 569 400 530 , e-mail [email protected] .