11
Vrouwen, macht en leiderschap: balanceren op het slappe koord Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Nijenrode, 1 juni 2015
|2
|3
Opzet college
|4
1. Hoe kijken anderen naar vrouwen in leiderschapsposities met macht? a. Androgyn leiderschap b. De ideale leider c. De glass cliff d. Verkrijgen en behouden van macht: backlash effecten e. Hoe selecteren vrouwen opvolgers? 2. Hoe kijken vrouwen zelf naar macht en leiderschap? a. Stereotype threat/self-stereotyping b. Power posing 3. Strategieën en oplossingen: balanceren op het slappe koord.
|5
1. Hoe zien anderen de relatie tussen vrouwen, macht en leiderschap?
Vrouwelijke CEO: Sheryl Sandberg
› https://www.youtube.com/watch?v=PuHnC3VJVSA
|6
|7
1a. Androgyn leiderschap
Is er zoiets als een feminine advantage? • Intermediair 2005: 3200 lezers beschrijven hun eigen manager én hun ideale manager: • Masculien leiderschap = risico’s nemen, taakgeoriënteerd, dominant • Feminien leiderschap = verzorgend, mensgeoriënteerd, gevoelig • Dit leidt tot vier type leiders: • Ongedifferentieerd (geen sterke persoonlijkheid, niet sensitief voor gevoelens van anderen, niet ondersteunend) • Masculien (krachtig, onafhankelijk, dominant en bereid om risico’s te nemen) • Feminien (warm, gevoelig voor gevoelens van anderen, hartelijk, begripvol) • Androgyn (begripvol, krachtig, sterke persoonlijkheid) (Stoker, 2007, 1, pp 5-17)
Resultaten Intermediair-onderzoek
(Stoker, 2007)
• Is er sprake van ‘the feminine advantage’? • Nee, vrouwen en mannen ongeveer even feminien en masculien. • Wel opvallend: ongedifferentieerd en androgyn. Ongedifferentieerd
Feminien
Masculien
Androgyn
Mnl mgr
32%
25%
22%
21%
Vrl mgr
22%
27%
20%
31%
Resultaten (vervolg) • Ongedifferentieerde leiders scoren het laagst, androgyne leiders het hoogst: Tevredenheid manager (rapportcijfer)
Arbeidssatisfactie
Waargenomen effectiviteit afdeling
Ongedifferentieerd
5,6
3,5
3,4
Feminien
7,1
3,7
3,5
Masculien
6,7
3,7
3,7
Androgyn
7,8
4,0
3,8
• Dus: vrouwen doen het goed, maar niet omdat ze zo feminien zijn.
Conclusies: verschillen in leiderschap?
| 11
› De verschillen zijn klein, maar vrouwen laten inderdaad ander leiderschapsgedrag zien dan mannen. › Dit leiderschapsgedrag is bovendien sterk gerelateerd aan effectiviteit. › Let op: dit zegt nog niks over eventuele verschillen in ‘nature’. › Dus…. Waarom zijn er dan nog steeds zo weinig vrouwelijke leiders? › In elk geval ligt het niet aan de volgende twee veelgehoorde argumenten:
Intermediair 2005: 1. ‘Vrouwen zijn minder ambitieus’, echter: a) Er is geen verschil in ambities tussen hoogopgeleide mannen en vrouwen b) Vrouwelijke managers geven zelfs aan hun privéleven minder belangrijk te vinden dan mannelijke managers 2. ‘Vrouwen hebben minder zelfvertrouwen’, maar de resultaten laten geen verschil tussen hoogopgeleide mannen en vrouwen zien Dus er moet een andere verklaring zijn waarom er zo weinig vrouwen aan de top zijn…
| 12
| 13
1b. De ideale leider
Resultaten:
› 2005 en 2010: ideale leider is masculien › 2010 crisis saillant: de ideale leider masculien, en juist nog minder feminien! › Mensen worden niet echt gelukkiger van masculiene leiders: lage rapportcijfers
› En vooral mannelijke managers vinden dit…
Maar… er zit toch ook beweging in
(Stoker, vd Velde & Lammers, 2012)| 15
Stereotype ideaalbeeld blijkt afhankelijk van: a) Sekse huidige manager b) Percentage vrouwelijke managers in organisatie > 20% • Dan verschuift ideaalbeeld naar androgyn! a) Dit is meer in lijn met effectief leiderschap b) En heeft consequenties voor vrouwen én mannen die leider willen worden •
| 16
1c. De glass cliff
Onderzoek naar de ‘glass cliff’ wijst uit: • Vrouwen krijgen de voorkeur in ‘uitdagende’ cq ‘riskante’ managementposities (Haslam & Ryan, 2005; 2007; Haslam & Ryan, 2008; Ryan, Haslam & Kulich, 2010)
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1 0
1995
4 3 2
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1994
7 6 5
1993
Company Performance
9 8
1993
Company Performance
• Respondenten mochten een kandidaat selecteren voor een leiderschapspositie in 1 van de 2 situaties:
• Ze konden kiezen uit drie kandidaten: man en vrouw hebben vergelijkbare kwaliteiten. • Wie kiezen ze? Year
Year
Waarom een vrouw? Opnieuw stereotypen • We hebben echt verandering nodig: geeft een signaal. • Deze interne crisis vraagt om vrouwelijke eigenschappen • Vrouwen zijn daar beter in…. • En pas op! De situatie is ook erg risicovol en kent grote kans op falen. • Voor een vrouw is het minder erg om een dergelijk risico te lopen…?
En let op: de situatie maakt veel uit! Aantal studies geeft aan dat de voorkeur voor een vrouw afhangt van de situatie: • Vooral als de crisis zich kenmerkt door een intern conflict, en gebrek aan sociale resources (Rink, Ryan & Stoker, 2013)
| 20
1d. Verkrijgen en behouden van macht: backlash effecten
Resultaten onderzoek (Okimoto & Brescoll, 2010) › We stemmen niet voor een vrouw die macht wil (bij een man maakt het niet uit). › Waarom niet? Omdat deze vrouwen geen warmte en communaliteit uitstralen. › En dus: • zijn ze in onze ogen minder competent • vinden we ze walgelijk
| 21
Resultaten onderzoek (Brescoll, 2011) › Sterke relatie macht en spreektijd bij mannen, niet bij vrouwen. › Vrouwen spreken niet meer, omdat ze bang zijn dat dit negatieve consequenties heeft (backlash). › Dat is terecht: we geven dat soort vrouwen lagere beoordelingen (zowel mannen als vrouwen).
| 22
| 23
1e. Hoe selecteren vrouwen opvolgers?
Hoe kijken vrouwen en mannen naar opvolgers?
| 24
Discussie-opdracht › Maak tweetallen › In welke mate herken je de geschetste uitkomsten? (concrete voorbeelden) › Waar heb je zelf last van (of gehad)? › Waar leidt dit toe?
Daarna plenaire discussie
| 25
| 26
2. Hoe zien vrouwen zichzelf?
| 27
2a. Stereotype threat/ self-stereotyping
Zelf-stereotypering van leiderschap
(Koenig & Eagly, 2005)
› Vrouwen denken dat ze invloed hebben door interpersoonlijke vaardigheden (Carli, 1990). VERSUS › Mannen denken dat ze goed leiding kunnen geven door traditionele hiërarchische invloed (Bass, Avolio & Atwater, 1996). › Eigen onderzoek naar de mate waarin vrouwen en mannen een leiderschapspositie ambiëren…
| 28
Wanneer willen vrouwen leiderschap? Glass cliff situatie, dus crisis, maar leider had ofwel: • geen social resources (steun) • geen financiële resources
› Hoe evalueren vrouwen én mannen deze positie, en willen ze ‘m echt hebben?
Conclusies
| 30
› Stereotyperen van jezelf niet effectief, maar we doen het wel. › Mannen willen (crisis-) leidinggevende posities sowieso liever dan vrouwen. › Vrouwen worden vooral in een positie gevraagd/geplaatst (zonder social resources) die ze zelf het minst aantrekkelijk vinden.
| 31
2b. Power posing
Amy Cuddy (Harvard Business School) http://www.ted.com/talks/amy_cuddy_your_body_lan guage_shapes_who_you_are?language=en
| 32
| 33
3. Strategieën en oplossingen: balanceren op het slappe koord
Plenaire discussie › Herken je de strategieën? › Heb je zelf ook nog andere strategieën (op individueel en/of organisatieniveau)? › Kun je concrete voorbeelden delen die werken/niet werken?
| 34
Dank voor uw aandacht!
Thank you for your attention Janka I. Stoker
[email protected] +31 (0)50 363 3837 www.inthelead.net
35 35
