11
Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Divosa, 22 mei 2015
Het belang van leiderschap: overal om ons heen
|2
Thema’s 1. Wat is leiderschap? 2. Welk leiderschap is nodig? En hoe goed weten organisaties dat…. 3. De dubbelrol van leiderschap bij verandering: de invoering van zelfsturende teams
|3
Wat is leiderschap in organisaties?
|4
› Leiderschap is het beïnvloeden van gedrag van (een groep) medewerkers, door een persoon die ten opzichte van die medewerkers een formele positie inneemt. › Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen (zoals persoonlijkheid) en motieven, en door het uitvoeren van verschillende activiteiten.
Dus wat zou het mooi zijn als……..
› Goed (of slecht) nieuws:
Want effectief leiderschap draait om:
› Wat is er dan belangrijk in de context? Denk aan: • Type organisatie (professionals, cultuur, omvang) • Type taak • Type medewerker
En: strategie/richting van de organisatie
Onderzoek naar de relatie strategie - leiderschap • •
•
|7
Deelnemende organisaties uit verschillende sectoren. Zowel mening van managers als hun eigen medewerkers op verschillende hiërarchische lagen onderzocht. Is er een relatie tussen strategie en: • Gewenst leiderschap • Feitelijk vertoond leiderschap
De relatie strategie en leiderschap: 4-fasen model |8
Oriëntatie op beheersing Effectiviteit
Efficiency
Marktgerichtheid
Productiviteitsverbetering Interne oriëntatie
Externe oriëntatie
Innovativiteit
Creativiteit
C6271-01.cdr
Lenigheid
Flexibiliteit
Oriëntatie op verandering
Leiderschapsstijlen en competenties Stijlen
Competenties
|9
›
Sociaal-ondersteunend leiderschap = aandacht voor het welzijn van medewerkers.
›
Sturend leiderschap = bepalen hoe het werk moet worden uitgevoerd.
›
Coachend leiderschap = zorg dragen voor ontwikkeling van de vaardigheden en competenties van elke individuele medewerker.
› ›
Samenwerken = de leidinggevende vindt het belangrijk de afdeling als team te laten samenwerken. Hij heeft oog voor het groepsbelang en levert een bijdrage aan het gemeenschappelijke resultaat.
›
Ondernemend zijn =
›
De leidinggevende signaleert en onderzoekt kansen in de omgeving. Als zich een kans voordoet, vertaalt hij of zij deze naar praktische producten of diensten.
Leiderschap en strategie: uitkomst onderzoek › Verwachting: • een duidelijke relatie tussen de strategie en het vertoonde leiderschap
Bijvoorbeeld: een organisatie die vooral stuurt op efficiency, heeft managers die zich kenmerken door sturend leiderschap en resultaatgerichtheid › Resultaten: 1. Topmanagers vinden het lastig strategie te definiëren.
2. Er is geen relatie tussen strategie en huidig vertoond leiderschap. 3. Er is ook geen relatie met gewenst leiderschap: in alle organisaties, ongeacht verschillende strategieën, wordt hetzelfde leiderschap gewenst (coachend en participatief leiderschap).
Ontbreken van de relatie: mogelijke oorzaken › Geen keuze: er is geen duidelijke strategie bepaald. › Geen vertaling: wel keuze, maar niet vertaald in concreet bijbehorend leiderschap. › Geen communicatie: wel keuze en vertaling, maar er is vervolgens niet aan managers gecommuniceerd. › Geen kunde: wel keuze, vertaling en communicatie, maar managers kunnen het gewenste leiderschap niet vertonen. › Geen wil: managers willen het gewenste leiderschap niet vertonen. › Geen tijd of aandacht: de top heeft het geduld niet…
Management Aandacht Parabool
Management aandacht
Hoog
Strategie (=richting)
Resultaten (m.n. financieel/=verrichting)
Inrichting (=implementatie)
Laag
Tijd
Jullie context: heftig in beweging Enkele ingrediënten: › Sleutelwoord is decentralisatie › Met beperktere budgetten › Veel implementatie-onzekerheid
Oplossing: › Werkwijzen moeten worden aangepast › Het moet slimmer, dichterbij de ‘afnemer’, en tegen lagere kosten › Vraagt om relatie tussen strategie, organisatie en …
| 13
… leiderschap! • Leiderschap is belangrijk om verandering te implementeren en te laten slagen. • Maar de verandering zélf vraagt ook om ander leiderschap.
• Dus leidinggevenden hebben een dubbelrol…
15
Voorbeeld: de invoering van zelfsturende teams
| 16
› Groepen medewerkers die zelf verantwoordelijk zijn voor (een deel van) de productie, producten of diensten. › Doelen: flexibele organisatie, klantgerichtheid, toenemend leer- en innovatievermogen, tegen lagere kosten, en meer arbeidstevredenheid. › Let op: ingrijpende consequenties voor medewerkers én leidinggevenden (rol 1 en rol 2 dus).
De transitie naar zelfsturing: van sturen naar coachen (en overbodig maken?)
Onderzoek: de onbegrijpelijkheid van concepten (Stoker & de Korte, 2000)
› Iedereen moet ‘coach’ worden… › ….. Maar wie weet wat het precies is?
Onderzoek: Wat vinden managers zelf?
(Stoker, 1998)
› Managers zijn (nogal) positief over zichzelf en hebben ‘juiste’ beweging ingezet: • Ze zijn minder sturend • Ze geven veel participatief leiding • Ze zijn veel aan het coachen
› Kortom, managers vinden dat zij veranderd zijn conform de gewenste rol bij zelfsturende teams…
… en wat vinden de medewerkers?
(Stoker, 1998)
› Er is geen verband tussen score team en score manager. › Medewerkers hebben een ander beeld van managers: • de manager stuurt juist nog wel • de manager is minder participatief • de manager is niet coachend (grootste verschil in score) › En een jaar later? › … was er weinig veranderd.
Oorzaken?
| 24
Een paradoxale uitkomst dus…. • Leiderschap is belangrijk bij verandering, maar verandert vooral in de hoofden van leiders zelf. • Medewerker ervaren dat anders, maar hebben juist dat nieuwe leiderschap nodig!
| 26
Is de veranderaar veranderbaar? Quinn: “We worden change agent door eerst onze eigen schema’s te veranderen”
Dus wat staat organisaties te doen?
Context bepalen
| 29
Nadenken over benodigd leiderschap
Realistisch aan de slag!
En wat betekent dat voor u?
30
Dank voor uw aandacht!
Thank you for your attention Janka I. Stoker
[email protected] www.inthelead.net +31 (0)50 363 3837
31 31
