VOORWOORD VAN ONZE RAAD VAN BESTUUR

Inhoudsopgave 1

VOORWOORD VAN ONZE RAAD VAN BESTUUR ........................................................... 3 1.1 1.2 1.3

2

KERNCIJFERS 2013 - 2009 .................................................................................... 8 2.1

3

ONZE PRESTATIE 2013 T.O.V. NORM ..........................................................................8

VERSLAG VAN DE RAAD VAN TOEZICHT .................................................................... 9 3.1 3.2 3.3

4

2013 WAS HET JAAR VAN VOORBEREIDING OP VERANDERINGEN.................................................4 VEILIGHEID ALS EEN HOOFDTHEMA .............................................................................6 VOORUITBLIK RAAD VAN BESTUUR 2014 EN VERDER ...........................................................7

RAAD VAN TOEZICHT ..........................................................................................9 HET JAAR IN PERSPECTIEF .....................................................................................9 VOORUITBLIK RAAD VAN TOEZICHT 2014 EN VERDER ........................................................ 10

VERSLAG VAN DE RAAD VAN BESTUUR .................................................................... 11 4.1 GGZ DELFLAND ............................................................................................. 11 4.2 OVER ONS VERSLAG VAN DE RAAD VAN BESTUUR ............................................................. 12 4.3 ONS PROCES VAN WAARDECREATIE ........................................................................... 12 4.4 ONZE STAKEHOLDER ......................................................................................... 13 4.5 ONZE STRATEGIE ............................................................................................ 14 4.5.1 Kwalitatief hoogwaardige zorg ..................................................................... 14 4.5.2 Benchmark met andere aanbieders ............................................................... 15 4.5.3 Bouwen aan ketenzorg die toegevoegde waarde heeft voor onze cliënten ................ 16 4.5.4 Open en transparant zijn richting onze financiers ............................................. 16 4.6 ONZE PRESTATIES ............................................................................................ 17 4.7 ONZE FINANCIËLE RESULTATEN............................................................................... 18 4.8 RISICOFACTOREN ............................................................................................ 20 4.9 GOVERNANCE ................................................................................................ 22 4.9.1 De ondernemingsraad ................................................................................ 22 4.9.2 De cliëntenraden ..................................................................................... 22 4.9.3 Familieraad ............................................................................................ 23 4.10 TOEKOMSTVERWACHTINGEN EN KANSEN 2014 EN VERDER .................................................... 23

5

JAARREKENING

Voorpagina: een artist impression van de nieuwe poli voor op het terrein aan de Sint Jorisweg 2 te Delft

Jaardocument GGZ Delfland 2013 definitief

2

1 Voorwoord van onze Raad van Bestuur Mede door de voortdurende economische crisis en oplopende zorgkosten zien we een aantal fundamentele veranderingen in Nederland. Er wordt door de overheid, veel meer dan in het verleden, de nadruk gelegd op de eigen verantwoordelijkheid van burgers. Het gaat dan om termen als zelf management, pedagogische civil society, mantelzorg, buurthulp, eigen kracht enz. Consequentie van meer eigen verantwoordelijkheid is dat de burger ook meer risicodragend wordt en een steeds groter deel van de zorgkosten zelf zal moeten dragen èn dat hij in grotere mate verantwoordelijk wordt gesteld voor zijn (on)gezondheidsgedrag. Daarnaast is het geloof in de heilzame werking van grote instituties afgenomen en wil de overheid de verantwoordelijkheid voor welzijn en zorg voor de burgers bij gemeenten leggen. Grote transities als van de AWBZ naar de WMO, de overheveling van de hele Jeugdzorg naar de gemeente en de participatiewet zijn ingrijpende operaties waar ook GGZ Delfland direct mee te maken heeft. Het bestuurlijk akkoord Toekomst GGZ 2013-2014 uit juli 2012 wordt vertaald in concrete maatregelen die van grote invloed zijn op de komende meerjaren beleidsperiode. Het gaat dan om een beddenreductie van 30% in de periode 2008-2020 en verdere ambulantisering, de invoering van de Generalistische Basis GGZ en versterking van de POH en de positie van de huisarts, het verder implementeren van de ROM, het versterken van de e-mental health, aanscherping van het pakket verzekerde zorg door het CVZ en de verbinding tussen somatische zorg in de ziekenhuizen en de GGZ. De AWBZ bedden zullen deels overgaan naar de ZVW, deels naar de nieuwe Wet Langdurige Zorg en deels naar de gemeenten. In 2013 hebben wij ons voorbereid op de driedeling in de GGZ die op 1 januari 2014 is ingegaan. Deze driedeling houdt in:  Versterking van de huisartsenzorg en de POH-GGZ functie, waaronder meer zelfmanagement en preventie  Invoering van de Generalistische Basis GGZ  Gespecialiseerde GGZ. In onderstaande figuur uit de brief van de minister staat haar visie op de GGZ samengevat.

Voor de Generalistisch Basis GGZ is per 1 januari 2014 een nieuwe productstructuur gekomen met vier producten. Daarnaast zal de hele Jeugd GGZ samen met de overige Jeugdzorg per 1 januari 2015 overgeheveld worden naar de gemeenten. Het wetsvoorstel is inmiddels door beide kamers aangenomen. Dat Jaardocument GGZ Delfland 2013 definitief

3

geldt ook voor de functie begeleiding en de dagbesteding. Deze transities gaan gepaard met forse bezuinigingen. In 2014 is het representatiemodel komen te vervallen en daarom zijn er in 2013 met ieder van de zes verzekeraars aparte afspraken gemaakt over volume, kwaliteit en vorm van de te leveren zorg. GGZ Delfland krijgt, mede door de verschillende transities, de komende jaren met steeds meer verschillende financiers te maken voornamelijk verzekeraars en gemeenten. Zij zullen ieder hun eigen eisen, voorwaarden en tarieven stellen. Naast deze differentiatie in financiers en voorwaarden zal er ook een verdergaande differentiatie van producten plaatsvinden. Zo zijn er in 2014 naast de DBC’s Basis Generalistische producten en zullen er in 2015 allerlei, op de behoeften van gemeenten, toegesneden producten komen. In onderstaande tabel is te zien hoe in de loop van de jaren het aantal financiers / productieplafonds en daarmee de complexiteit in afspraken en verantwoording de komende jaren toeneemt. Aantal Financiers / Produktieplafonds

50

45

40

35 ZVW

Jeugd

30

WMO FZ

25

Asielzoekers WLZ 20

AWBZ

15

10

5

0 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

De vanzelfsprekendheid waarmee verzekeraars in het verleden contracteerden zal steeds meer vervangen worden door selectieve inkoop. In het geval van contractering door gemeenten en verzekeraars zal er geen enkele vanzelfsprekendheid en zekerheid meer bestaan over duurzame afname van onze zorg. Dit betekent dat wij investeren in goede relaties met de verzekeraars en gemeenten en tijdig anticiperen op hun vragen en behoeften. Daar waar mogelijk gaan we een partnerschap aan met de gemeenten en verzekeraars en stemmen we onze zorg en aanbod zo goed mogelijk af op de behoeften van de burgers en verzekerden. 1.1

2013 was het jaar van voorbereiding op veranderingen In ons meerjarenbeleidsplan 2012-2015 GGZ Delfland Hét streekziekenhuis voor psychiatrische zorg heeft GGZ Delfland zich nadrukkelijk als een regionale speler gepositioneerd die de nadruk legt op customer intimicy met als motto Persoonlijke zorg dichtbij. GGZ Delfland heeft zich langs meerdere lijnen voorbereid op veranderingen in 2014 en de jaren daarna en is ondertussen doorgegaan met het bouwen aan een stabiele bedrijfsvoering en permanente verbetering van de zorg. Dit hebben we gedaan langs een viertal lijnen. 

De eerste lijn is het gesprek met onze stakeholders te intensiveren. We noemen dat ons serviceconcept en zijn een programma gestart om de afstemming met onze stakeholders te verbeteren en dat intern te vertalen naar onze organisatie en medewerkers. Onze stakeholders zijn: cliënten, familie, medewerkers, verwijzers, met name huisartsen en financiers. De laatste groep bestaat uit verzekeraars, gemeenten en zorgkantoren.


4

In juni hebben we een middag voor de zorgverzekeraars georganiseerd om kennis te maken en te laten zien waar GGZ Delfland voor staat. Er zijn bijeenkomsten geweest rond de thema’s cliënten, familie en verwijzer. In dat verband zijn we ook erg blij met de oprichting van de Familieraad in 2013. De contacten met de huisartsen zijn verder aangehaald. Met de gemeenten participeren wij in intensieve trajecten rond de decentralisaties van de Jeugdzorg en de AWBZ. Onze insteek in al deze contacten is dat wij zo goed mogelijk willen anticiperen op de behoeften van onze stakeholders. Daarbij dragen we ideeën aan en gaan actief in gesprek. 

De tweede lijn is onze organisatie voorbereiden op veranderingen. In 2013 zijn we met GR1PP gestart, een apart onderdeel voor wat in 2013 nog 1 e lijns psychologische zorg heette en in 2014 getransformeerd is naar de Generalistische Basis GGZ. Onze stuurgroep herinrichting zorg werkt intensief aan de eerder genoemde driedeling in de GGZ (POH, Basis Generalistische GGZ en Specialistische GGZ). Daarnaast werken we voortdurend aan vereenvoudiging van onze organisatie en het terugdringen van overheadkosten.



De derde lijn die we volgen is die van zorginhoudelijke verbetering en vernieuwing. In 2013 zijn we gestart met e-health als vast onderdeel van onze behandelprogramma’s. Daarnaast biedt GGZ Delfland in samenwerking met de TU Delft en CLEVR behandelingen met Virtual Reality. De behandeling richt zich op vliegangst en hoogtevrees maar ook op mensen met een psychotische stoornis. Wij participeren in een onderzoek naar de effecten van deze veelbelovende innovatie. Uit de eerste resultaten van de ROM (Routine Outcome Monitoring) blijkt dat onze behandelingen tot significante verbeteringen leiden.



De vierde lijn is het rationaliseren van het vastgoedbeheer. In 2012 is in Delft de nieuwe kliniek geopend en in 2013 is begonnen met de bouw van een nieuwe Intensive Care Unit in Schiedam die net als in die van Delft voldoet aan de nieuwste eisen en een belangrijk middel is in het terugdringen van het aantal en de duur van separaties. In april 2014 is deze unit geopend. De huisvestingsportefeuille wordt mede ingericht op de scheiding tussen Generalistische Basis GGZ en Specialistische GGZ en leidt tot het fors terugdringen van het aantal vierkante meters. Oude panden op het terrein aan de Jorisweg worden in 2013 en 2014 geschikt gemaakt voor studentenhuisvesting waar ongeveer 250 studenten kunnen wonen.

In onderstaande tabel staat wat wie onze belangrijkste stakeholders zijn, wat zij belangrijk vinden en hoe ons antwoord daar op is. Stakeholder

Wat die belangrijk vindt

Ons antwoord

Cliënten

Persoonlijk contact Duidelijke communicatie Kundige hulpverlener

Familie Medewerkers

Informatie over de behandeling Betrokken worden bij de behandeling Heldere communicatie over doelen en strategie Aandacht voor kwaliteit Werkdruk

Huisartsen

Zichtbaar en goed bereikbaar Reactiesnelheid van crisisdienst

Financiers: verzekeraar/zorgkantoor

Kwaliteit van zorg Kosten effectief Afspraken nakomen

Financiers: gemeenten

Integrale aanpak voor burgers Op maat van gemeenten toegesneden

Regionale teams Casemanager waar meerdere hulpverleners zijn Veel aandacht voor zorgprogramma’s en scholing Ontwikkeling familiebeleid Familie als partner in behandeling Aandacht voor werkoverleg en communicatie Veel investeren in scholing en de juiste disciplinemix Waar mogelijk administratieve lasten verlagen en ICT ondersteuning verbeteren Regionaal werken Altijd een psychiater telefonisch beschikbaar Snel en adequaat inspelen op crises Werken volgens zorgprogramma’s en zorgprotocollen Interne controle op orde Resultaten en kwaliteit inzichtelijk middels ROM/CQi enz. Samenwerking met andere instellingen en domeinen Aanbod afstemmen op vraag gemeenten


5

Op basis van de stakeholdersanalyse is de onderstaande materialiteitsmatrix opgesteld waarin zichtbaar wordt hoe de verschillende onderwerpen relevant zijn voor stakeholders in relatie tot de relevantie voor onze strategie.

Relevantie voor onze stakeholders

Duidelijke communicatie Persoonlijk contact Familie betrekken

Bereikbaarheid Kwaliteit van zorg

Transparant

Integrale aanpak

Kosten effectief

Werkdruk medewerkers Bedrijfsvoering op orde

Relevantie voor onze strategie

GGZ Delfland heeft op basis van de stakeholders analyse en de materialiteitsmatrix een impactanalyse uitgevoerd op onze strategische uitgangspunten. Op basis daarvan wordt jaarlijks in de kaderbrief de strategie geactualiseerd. 1.2

Veiligheid als een hoofdthema In 2013 is veel aandacht besteed aan een integrale benadering van het thema veiligheid. Veiligheid in de zorg is landelijk een belangrijk onderwerp. Het gaat om veiligheid van patiënten, medewerkers en derden zoals familie. In onze visie gaat het bij veiligheid om drie zaken. Allereerst security, de harde kant van veiligheid zoals veiligheidsvoorzieningen maar ook duidelijke voorschriften en protocollen. Daarnaast gaat het om safety, dat betreft veel meer de zachte kant zoals gedrag en cultuur. Tot slot speelt leiderschap een belangrijke rol: verantwoordelijkheden en bevoegdheden rondom veiligheid zijn duidelijk belegd en worden genomen. Er is veel aandacht besteed aan het Veilig Incidenten Melden en het op orde krijgen van de BHV organisatie. Voor het cultuur- en gedragsaspect heeft GGZ Delfland deelgenomen aan WalkRounds, een methodiek van de Universiteit van Nijmegen waarin bestuur, manager, stafmedewerker en onderzoeker van de Universiteit teams en afdelingen bezoeken en met medewerkers praten over veiligheid. In 2014 worden de WalkRounds voortgezet met deelname van een cliënt aan het WalkRound team. Tevens is er aandacht besteed aan het integreren van het veiligheidsbeleid in de beleidscyclus: veiligheid als regulier onderdeel in de Planning en Control cyclus en daarmee geborgd als een integraal onderdeel van het beleid. Patiënten en familieparticipatie in het veiligheidsbeleid is een belangrijk thema waarover met de cliënten en familieraad is gesproken. Er is een zeer succesvolle bijeenkomst geweest over het thema met medewerkers, cliënten, management, bestuur en toezichthouder over veiligheid met een externe spreken, Jan Klein, bijzonder hoogleraar veiligheid in de zorg.


6

1.3

Vooruitblik Raad van Bestuur 2014 en verder In 2014 is de compartimentering, ook wel driedeling genoemd, van de GGZ een feit, hebben we te maken met contractafspraken met verschillende verzekeraars en zullen de decentralisaties van 2015 concreet vorm gaan krijgen. Mede als gevolg van de afspraken met verzekeraars zullen we nog meer helder en inzichtelijk maken wat we doen in onze zorg, wat de kosten zijn en wat vooral de effecten en toegevoegde waarde zijn. Voor 2014 hebben we ingezet op verdere ambulantisering en de afbouw van onze beddencapaciteit met 35 bedden. Eind 2014 hebben we onze landelijk afgesproken taakstelling voor de beddenreductie voor 2020 gehaald. In de transitie van de Jeugdzorg zullen we ons actief inzetten in de innovatieagenda die het lokale veld wil versterken en intersectoraal wil samenwerken in lokale jeugdteams en bij de ambulantisering van residentiële plaatsen. In de transitie van de AWBZ zullen we nauw met gemeenten en andere aanbieders samenwerken om ook in de nieuwe context goede voorzieningen voor onze cliënten te bieden. De lijn van ons serviceconcept en het veiligheidsbeleid trekken we in 2014 onverkort door. Al deze veranderingen gaan gepaard met toegenomen risico’s. Denk daarbij aan de risico’s rond de financiering en contractering van de zorg, risico’s rond de kwaliteit en veiligheid van de zorg en bedrijfseconomische risico’s. Het beheersen van deze risico’s maar ook het pakken van kansen die de veranderingen bieden en daarbij trouw blijven aan onze missie en visie is de opdracht voor 2014. (zie ook de hoofdstukken 3.3 en 4.10).


7

2 Kerncijfers 2013 - 2009 Geconsolideerde Kerncijfers 2013 - 2009 GGZ Delfland en GR1PP 2013

2012

2011

2010

2009

72.016.456 0,5% 104.523 -0,5%

71.678.878 1,1% 105.101 2,4%

70.890.605 2,0% 102.591 8,5%

69.470.621 2,5% 94.518 0,2%

67.759.802 1,1% 94.373 10,6%

Bedrijfsopbrengsten Som der bedrijfsopbrengsten % Toename / afname Som der bedrijfsopbrengsten per fte % Toename / afname Bedrijfsopbrengsten per categorie ZVW omzet AWBZ omzet Overige omzet Totaal

55.137.449 12.091.370 4.787.637 72.016.456

52.658.958 13.480.598 5.539.322 71.678.878

53.643.115 11.906.713 5.340.777 70.890.605

50.847.799 12.508.763 6.114.059 69.470.621

49.908.879 12.875.207 4.975.716 67.759.802

Resultaten Resultaat Boekjaar % Toename / afname Resultaatratio = resultaat gedeeld door totale opbrengsten Solvabiliteit = Totaal EV / Balanstotaal Solvabiliteit = Totaal EV / Totaal opbrengsten Current ratio = vlottende activa / vlottende passiva

2.055.527 446% 2,85% 24,5% 23,1% 1,68

376.793 -30,41% 0,53% 19,4% 20,3% 1,22

541.432 -4,32% 0,76% 24,6% 20,0% 0,90

565.864 -30,46% 0,81% 23,0% 19,6% 0,77

813.745 145,65% 1,20% 19,6% 19,2% 0,76

689 3,5% 7,1 63 71

682 4,0%

691 3,9% 6,6 70 69

735 4,1%

718 3,8% 5,9 60 117

17.090 -2% 13.453 7% 167 -5% 122 -5% 289 -5% 7,2 193 2,3 931 83% 30%

17.462 -18% 12.545 -29% 176 -8% 128 8% 305 -2% 7,2 199 3,8 503 63% 5%

21.319 3% 17.711 2% 192 4% 118 -19% 310 -6%

20.748 5% 17.400 13% 183 -10% 147 -5% 330 -8%

Personeel Gemiddelde bezetting (in fte, excl. Stagiares, BVP) Arbeidsverzuim Medewerkerstevredenheidsonderzoek (meting om de 2 jaar) Instroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaar (in fte) Uitstroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaar (in fte) Zorg Aantal clienten in zorg in 2013 % Toename / afname Aantal DBC's gestart % Toename / afname Aantal ZVW bezette bedden (netto) % Toename / afname Aantal AWBZ bedden (bruto) % Toename / afname Totaal AWBZ (bruto) en ZVW (netto) % Toename / afname Patiententevredenheid (CQI) Aantal separaties Duur separaties in dagen Aantal VIM meldingen % aantal voormetingen ROM % aantal voor en na metingen ROM

2.1

73 77

98 81

19.725 6% 15.398 5% 204 3% 155 -11% 359 -4%

246 3,7 19% 2%

Onze prestatie 2013 t.o.v. norm Onderwerp Gemiddelde wachttijd W1-W3 (aanmelding-behandeling) ROM percentage voor en nametingen afgesloten DBC’s ROM percentage Voormetingen geopende DBC’s Aantal unieke cliënten Aantal VIM meldingen Aantal verwijzingen huisarts Percentage verzuim FTE Personeel in loondienst (PIL) FTE Personeel niet in loondienst (PNIL) FTE FLEX (intern uitzendbureau) Totaal opbrengsten Kosten Resultaat No show percentage Aantal separaties Duur separaties


Norm 59 dagen 34% 67% 12.480 648 5.240 4,0% 692 7,5 13,6

Resultaat 40 dagen 30% 83% 11.976 1003 5.282 3,5% 684 15,9 17,4

Verschil 19 dagen -4% 16% -504 355 42 0,5% -8 8,4 3,8

€ 71.298.334 € 69.798.334 € 1.500.000 5,0% Geen norm 2,5 dagen

€ 72.016.456 € 69.960.929 € 2.055.527 3,7% 193 2,3 dagen

€ 718.122 -€ 162.595 € 555.527 1,3% 0,2 dag

8

3 Verslag van de Raad van Toezicht 3.1

Raad van Toezicht De Raad van Toezicht van GGZ Delfland bestaat uit vijf leden met verschillende achtergronden en deskundigheden zoals vastgoed, financiën, zorg, juridische zaken, cliëntenperspectief en brede bestuurlijke kwaliteiten. De samenstelling staat in onderstaande tabel. Tabel : samenstelling Raad van Toezicht Naam Dhr. ing. M.C.J. van Pernis

Functie Voorzitter

Mw. drs. E. van der Vliet

Vicevoorzitter

Dhr. drs. F.P.M. Garnier

Lid

Mw. mr. A Boot

Lid

Dhr. Drs. G.H.F. Boekhoff MSM

Lid

(Neven)functies1 Voorzitter Raad van Toezicht Sint Franciscus Vlietland Groep en commissaris bij diverse beursgenoteerde ondernemingen Voorzitter Stichting Steunfonds en Stichting Steunvermogen Tot 1 maart 2013 Directeur Zorgboulevard Rotterdam Vanaf 1 maart 2013 Algemeen Directeur Dr. Schroeder van der Kolk Lid Raad van Toezicht Stichting Arduin Lid Raad van Toezicht Albeda College Lid Bestuur Stichting Steunfonds en Stichting Steunvermogen Huisarts Lid Raad van Toezicht Ziekenhuis Amstelland Voorzitter Stichting Inschrijving op naam Lid Bestuur Stichting Steunfonds en Stichting Steunvermogen Partner Boot advocaten Lid Raad van Toezicht Vereniging Eigen Huis Lid Bestuur Stichting Steunfonds en Stichting Steunvermogen Wethouder/Loco-Burgemeester gemeente Bussum, Gemeente Bussum, wethouder Stichting de Rijnhoven: voorzitter Raad van Toezicht Stichting Dianet: voorzitter Raad van Toezicht Stichting Nationaal Donormonument: voorzitter bestuur Stichting NeoKidney: lid bestuur Goois Natuurreservaat: lid Dagelijks Bestuur Omgevingsdienst Flevoland Gooi en Vechtstreek: lid Dagelijks Bestuur Lid Bestuur Stichting Steunfonds en Stichting Steunvermogen

De Raad van Toezicht toetst of de Raad van Bestuur bij beleidsvorming en uitvoering van zijn bestuurstaken oog houdt op het belang van de organisatie in relatie tot de maatschappelijke opdracht en functie van GGZ Delfland. Haar bevoegdheden zijn geregeld in de statuten en haar werkwijze is vastgelegd in het reglement. De Raad van Toezicht vergaderde in 2013 vijf maal, waarvan twee maal in aanwezigheid van de accountant. Daarnaast is er twee maal vergaderd met de Ondernemingsraad en een maal met de Cliëntenraad. De Raad van Toezicht heeft twee commissies: de auditcommissie die het financiële en bedrijfsmatige beleid van de instelling volgt. Ook bij deze vergaderingen is de accountant (deels) aanwezig. Tevens is er een kwaliteitscommissie die het zorginhoudelijke en kwaliteitsbeleid volgt. Leden van de Raad van Toezicht bezoeken daarnaast bijeenkomsten in GGZ Delfland zoals de nieuwjaarsreceptie of de bijeenkomst over veiligheid en leggen werkbezoeken af op locaties. De Raad van Toezicht houdt jaargesprekken met de Raad van Bestuur en evalueert zichzelf. 3.2

Het jaar in perspectief In 2013 heeft de Raad van Toezicht zich beziggehouden met de maatschappelijke ontwikkelingen rond de zorg en specifiek de GGZ. Met het Bestuur is gesproken over de wijze waarop zij de meerjaren strategie van GGZ Delfland inhoud geeft naar aanleiding van de veranderingen in de zorg. De strategie om een middelgrote, regionaal ingebedde organisatie op het terrein van de GGZ te zijn met de nadruk op persoonlijke zorg dichtbij, blijkt goed aan te sluiten bij de maatschappelijke 1

Voor de volledigheid wordt van de leden van de Raad van Toezicht, indien hier sprake van is, allereerst hun reguliere functie vermeld. Deze wordt schuin weergegeven. De volgende definitie van een nevenfunctie is gehanteerd: alle bestuurlijke en toezichthoudende functies in andere rechtspersonen die direct of indirect betrokken zijn bij of uitvoering geven aan dienstverlening binnen de Nederlandse gezondheidszorg. Of functies die betrokken zijn bij de verkoop van artikelen speciaal voor de zorgverlening of artikelen die daarvoor in de handel worden gebracht.


9

ontwikkelingen. Schaalvergroting is dan ook alleen aan de orde als dit vanuit het zorgperspectief een duidelijke meerwaarde heeft. De strategische ontwikkelingen met samenwerkingspartners zijn dan ook voortdurend onderwerp van gesprek. De veranderde en steeds ingewikkelder regelgeving rond de GGZ is iedere vergadering onderwerp van gesprek geweest. Het Bestuur heeft de Raad van Toezicht zo goed mogelijk geïnformeerd over de toenemende complexiteit van het aantal financiers en de daaruit voortvloeiende eisen waar GGZ Delfland aan moet voldoen. Er werd vooral veel aandacht besteed aan de risico’s die een instelling loopt en de wijze waarop GGZ Delfland in de bedrijfsvoering deze risico’s in control tracht te houden. Met de accountant is hierover uitvoerig gesproken. Daaruit kwam naar voren dat er risico’s zijn door stelselwijzigingen en de invoering van de DBC systematiek. Daarnaast zijn er risico’s doordat onduidelijk is hoe uiteindelijk bepaalde overgangsregelingen worden toegepast. Desalniettemin was ook de accountant van mening dat GGZ Delfland er alles aan doet om deze risico’s zo goed mogelijk in de hand te houden en een zeer goed inzicht kan geven in de bedrijfsvoering. Het besturingsmodel, dat gericht is op zelfstandig werkende professionals en een simpele organisatie met een lage overhead, is in dat verband aan de orde geweest. Het beleid van de Raad van Bestuur hier in wordt ondersteund. De veranderingen in de zorg zijn een terugkerend thema. Er was veel waardering hoe GGZ Delfland zich voorbereidt op de driedeling van de GGZ in POH GGZ, Generalistische Basis GGZ en Specialistische GGZ en de transities naar de gemeenten. Daarnaast zijn in de kwaliteitscommissie alle audits, zowel intern als extern, en beleidsontwikkelingen op het gebied van zorg en kwaliteit besproken. Het meerjaren vastgoedbeleid was eveneens een terugkerend onderwerp. In april 2013 is een aantal belangrijke besluiten ten aanzien van de huisvesting en de daarbij benodigde investeringen goedgekeurd. Deze besluiten worden nu uitgevoerd en houden een forse reductie van het aantal vierkante meters in. Daarnaast wordt de huisvesting afgestemd op de veranderde inrichting en behoefte van de zorg. Kleinere maar kwalitatief hoogwaardige klinieken, regionaal goed gespreide locaties voor ambulante Specialistische GGZ en lokaal ingebedde Generalistische Basis GGZ vormen de kern van het vastgoedbeleid. Het integrale veiligheidsbeleid, onze visie op veiligheid en de uitwerking zijn besproken in de Raad van Toezicht. Tot slot is er aandacht geweest voor de Governance Code. In het gesprek met de Ondernemingsraad is het gegaan over de noodzaak van de klokkenluidersregeling. De Raad van Toezicht hecht er aan dat GGZ Delfland op alle aspecten voldoet aan de Governance Code en dat is het geval. 3.3

Vooruitblik Raad van Toezicht 2014 en verder De Raad van Toezicht verwacht dat de stroomversnelling van veranderingen, waar de zorg de laatste jaren in terecht is gekomen, alleen maar zal toenemen met alle risico’s die daar bij horen. Toegenomen complexiteit betekent in dit verband ook toegenomen risico’s. Dit stelt hoge eisen aan het besturen van de risico’s. Dat geldt zowel voor de interne bedrijfsvoering als voor de strategie. Dit vraagt van de Raad van Toezicht dat zij deze ontwikkelingen nauwlettend volgt, actief meedenkt over de strategische koers en toezicht houdt op de risicobeheersing. De Raad van Toezicht wil daarin net als in 2013 voor de Raad van Bestuur niet alleen toezichthouder maar ook klankbord zijn.


10

4 Verslag van de Raad van Bestuur 4.1

GGZ Delfland GGZ Delfland is een geïntegreerde GGZ-instelling en levert geestelijke gezondheidszorg voor alle leeftijden in de regio Delft, Westland en Omstreken (DWO), de regio Nieuwe Waterweg Noord (NWN), Rotterdam en Den Haag. De GGZ identificatiegegevens van GGZ Delfland staan in tabel 1. Tabel : algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon Adres Postcode Plaats Telefoonnummer Identificatienummer NZA Nummer Kamer van Koophandel E-mailadres Internetpagina

GGZ Delfland Sint Jorisweg 2 2612 GA Delft 015 - 260 76 07 120 1501 27181317 [email protected] www.ggz-delfland.nl

Stichting GGZ Delfland is opgezet volgens het Raad van Toezichtmodel. De Raad van Bestuur stuurt drie resultaatverantwoordelijke eenheden aan:  Regio Delfland, Westland en omstreken;  Regio Nieuwe Waterweg Noord en Oostland;  Dagbesteding/DOEL. Daarnaast is GGZ Delfland in 2012 gestart met een eerstelijnsbedrijf, GR1PP BV genaamd. In deze BV zijn de activiteiten op het gebied van de eerstelijnszorg ondergebracht. De uitvoering van het werk wordt ondersteund door:  de afdeling Bedrijfsondersteuning  de afdeling Financiën & Control;  de afdeling Personeel en Organisatie;  het Stafbureau;  het Bestuursbureau;  het Leerhuis. Werkgebieden GGZ Delfland levert zijn diensten in de gebieden die worden aangeduid met Delft Westland Oostland en Nieuwe Waterweg Noord. Ook worden diensten aangeboden in Rotterdam en Den Haag. Binnen het werkgebied bedienen wij onderstaande gemeenten:           

Gemeente Gemeente Gemeente Gemeente Gemeente Gemeente Gemeente Gemeente Gemeente Gemeente Gemeente

Delft Den Haag Lansingerland Maassluis Midden Delfland Pijnacker-Nootdorp Rijswijk Rotterdam Schiedam Vlaardingen Westland

GGZ Delfland levert zijn klinische en poliklinische zorg vanuit twaalf locaties. De klinische zorg wordt verleend op onze locaties in Delft (Sint Jorisweg) en Schiedam. In de poliklinieken worden de meest voorkomende zorgprogramma’s aangeboden. Jaardocument GGZ Delfland 2013 definitief

11

Sommige poliklinieken bevinden zich in of bij ziekenhuizen: het Reinier de Graaf Groep in Delft, het Sint Franciscus Gasthuis in Rotterdam en het Vlietland Ziekenhuis in Schiedam. GGZ Delfland werkt met deze ziekenhuizen nauw samen in zowel de keten voor kinderen en jeugd, volwassenen en ouderen. Daarnaast verzorgt GGZ Delfland onder het label DOEL op verschillende locaties dagbestedingsactiviteiten. DOEL helpt mensen met een psychiatrische achtergrond en een sociale kwetsbaarheid hun plaats in de samenleving (weer) in te nemen. Hiervoor gebruikt DOEL een professioneel aanbod van zowel arbeidsmatige als creatieve, educatieve en sportieve activiteiten. Maar ook het geven van voorlichting, trainingen en workshops onder meer als onderdeel van preventie, behoren tot dit aanbod. DOEL ondersteunt een toenemend aantal mensen met een complexe samengestelde problematiek. Nauw overleg met alle berokken instanties, zoals onder meer met GGZ Delfland, gemeenten (WMO) en bijvoorbeeld justitie (reclassering) is hierbij noodzakelijk. DOEL legt deze contacten en treedt op als deskundige gesprekspartner. 4.2

Over ons verslag van de Raad van Bestuur GGZ Delfland heeft dit jaar voor het eerst gekozen voor een andere, geïntegreerde opzet van het jaarverslag. Daarbij rapporteren we over de aspecten van onze strategie, in dialoog met onze stakeholders, die het meest relevant zijn. Het jaarverslag is gebaseerd op de methodiek van Integrated Reporting zoals die door PWC in Nederland voor de publieke sector is geïntroduceerd. Het verslag is opgezet volgens de volgende lijn:  Ons proces van waardecreatie: we beschrijven op welke manier we waardevol en relevant zijn voor onze stakeholders.  Onze stakeholders: we beschrijven wie onze stakeholders zijn en op welke manier wij de dialoog met hen aangaan.  Onze strategie: we beschrijven wat onze strategische ambitie is en hoe we die willen verwezenlijken.  Onze prestaties: we beschrijven wat we het afgelopen jaar op de meest relevante aspecten van onze strategie hebben gepresteerd.  Risicofactoren: we beschrijven de risico’s die in onze ogen het verwezenlijken van onze strategische ambities mogelijk in de weg staan en hoe we daar op inspelen.  Governance en beloning: we beschrijven hoe onze strategische speerpunten in onze organisatie hebben geborgd.  Toekomstverwachtingen: we beschrijven onze ambities op langere termijn en de kansen en onzekerheden die we in de markt zien.

4.3

Ons proces van waardecreatie Deze visie is samengevat in de titel van het meerjarenbeleidsplan 2012-2015: Hét streekziekenhuis voor psychiatrische zorg. Met als motto: Persoonlijke zorg dichtbij. Vanuit deze visie zijn kwaliteit, continuïteit, ketenzorg en wetenschappelijk gefundeerde innovatie belangrijker dan concurrentie en marktwerking. In deze keten zijn niet alleen andere zorgverleners partners, maar speelt de gemeente een steeds grotere rol in de financiering en uitvoering van de zorg middels de WMO, de AWBZ en de Jeugdzorg. Deze positie wordt ingevuld aan de hand van de volgende kernbegrippen die centraal staan in de visie:  Customer intimacy  Zorg dichtbij  Resultaatgericht en efficiënt  Actief betrokken en gekwalificeerde medewerkers  Professionals in de juiste positie binnen de organisatie. Uit deze visie vloeit ook de zorgvisie van GGZ Delfland voort. In deze zorgvisie worden de uitgangspunten voor de zorgverlening benoemd. Hierbij staan enkele begrippen centraal:  Cliënten en familie helpen wij op een respectvolle, gastvrije en hulpvaardige manier. Jaardocument GGZ Delfland 2013 definitief

12

 Een goede werkrelatie tussen cliënt en hulpverleners is de basis waarmee cliënten informatie krijgen die hen in staat stelt keuzes te maken over hun behandeling.  De zorg is gewoon goede gezondheidszorg, dat wil zeggen zo veel als mogelijk evidence based en best practice en wetenschappelijk onderbouwd onder het motto gedegen en juist geïndiceerd.  Deskundigheid en specialisatie blijven op peil omdat we een brede opleidingsinstelling zijn waar diverse disciplines hoogwaardig worden opgeleid.  Ons zorgaanbod is voor cliënten en hun familie duidelijk, doelmatig en begrensd.  De herstelvisie is de grondlegger voor een belangrijk onderdeel van onze zorg, met name voor die cliënten met complexe aandoeningen van terugkerende aard.  Blijvend meedoen in de maatschappij is een belangrijke doelstelling en daarom zal in ieder zorgprogramma gewerkt worden met individuele trajectbegeleiding. Deze begrippen worden ook toegepast op onze klinische zorg, waarbij het accent wordt gelegd op een zo kort mogelijke herstelbevorderende opname met de nadruk op terugkeer naar de maatschappij. GGZ Delfland ziet klinische zorg als een tijdelijke onderbreking c.q. aanvulling van de ambulante behandeling. GGZ Delfland werkt samen met andere zorgaanbieders aan de ontwikkeling van kwaliteitsformules en meetinstrumenten, waarlangs de diagnostiek en de behandeling van cliënten systematisch gemeten kan worden. Dit versterkt tevens haar positie in de keten van zorgaanbieders. Waardecreatie betekent voor GGZ Delfland : waarde toevoegen voor onze stakeholders. Dit betekent dat wij onze organisatie en strategie afstemmen op de behoeften van onze stakeholders 4.4

Onze stakeholder Onze belangrijkste stakeholders zijn onze cliënten en hun familie, onze verwijzers, onze medewerkers, en onze financiers. Daarnaast zijn onze netwerkpartners toezichthouders en landelijke en lokale politiek voor ons van groot belang. Stakeholders worden voor ons steeds belangrijker. Cliënten en familie hebben keuzemogelijkheden en in de GGZ is het besef dat dialoog, samenwerking en participatie in en rond de behandeling de sleutel is tot succesvolle en blijvende verbeteringen bij onze cliënten en hun familie. In 2013 is de familieraad opgericht en samen met de cliëntenraad zijn zij onze belangrijke gesprekspartners in het beter afstemmen van de zorg op de behoeften van de cliënten en hun omgeving. Geestelijke Gezondheidszorg is in de eerste plaats mensenwerk. Onze medewerkers zijn professionals die iedere dag in de contacten met onze cliënten en hun familie vorm en inhoud geven aan de behandeling en begeleiding. In die contacten moet onze belangrijkste toegevoegde waarde plaatsvinden. Verwijzingen komen voor meer dan tweederde van huisartsen uit de regio. Andere verwijzers zijn medisch specialisten, collega instellingen en bureaus jeugdzorg. In het zorgnetwerk zijn huisartsen onze belangrijkste stakeholders. In 2013 hebben wij geprobeerd om een huisartsenraad op te richten. Dat is helaas niet gelukt omdat dit te veel inspanning vroeg van de druk bezette huisartsen. Wel zijn de contacten met de ZEL (Zorggroep Eerste Lijn) en de ELO (Eerste Lijns Ondersteuning) geïntensiveerd. Daarnaast ondersteunen we de huisartsen actief door het detacheren van POH’s GGZ en door voorlichting en scholing. Onder huisartsen is een enquête gehouden over hun tevredenheid over de POH en de samenwerking met GGZ Delfland. Uit deze enquête kwam dat men over het algemeen zeer tevreden is over de POH dat met een 7,9 wordt gewaardeerd. Over de samenwerking met GGZ Delfland is men over het algemeen wel tevreden en die wordt gewaardeerd met een 6,7. Daarbij wordt een aantal verbeterpunten genoemd zoals de bereikbaarheid en de samenwerking met de crisisdienst. Deze verbeterpunten worden opgepakt. Het aantal financiers neemt toe. In 2013 hebben we voor het eerst de afspraken voor de ZVW met de zes verschillende verzekeraars gemaakt. Daarnaast hebben we voor de AWBZ zorg met het zorgkantoor te maken en voor de WMO/gemeentelijk gefinancierde zorg met 11 verschillende gemeenten. Belangrijke netwerkpartners zijn andere GGZ aanbieders, de drie algemene ziekenhuizen in de regio en thuiszorg en welzijnsorganisaties en de VVT (Verpleging, Verzorging en Thuiszorg). Bij de netwerkpartners is altijd de toegevoegde waarde voor onze cliënten leidend. Veel zorgvragen zijn Jaardocument GGZ Delfland 2013 definitief

13

dermate complex (dit betekent: spelen op meerdere levensgebieden) dat samenwerking met partners noodzaak is om onze cliënten van goede zorg te voorzien. Toezichthouders als de IGZ (Inspectie voor de Gezondheidszorg), ACM (Autoriteit Consument & Markt), NZa (Nederlandse Zorgautoriteit), maar ook onze accountant en onze Raad van Toezicht spelen een steeds grotere rol. In de relatie met de toezichthouders is openheid en transparantie voor ons leidend. Wij willen zichtbaar en inzichtelijk maken wat we doen, hoe we het doen en wat het effect is. Gemeenten krijgen steeds meer zorgtaken en worden voor ons een steeds belangrijker stakeholder. De grote decentralisaties op het gebied van de AWBZ, de Jeugdzorg en de wet werk en inkomen raken ons direct. Daarbij zien we dat gemeenten, mede ingegeven door de bezuinigingsopdracht, kiezen voor een meer integrale benadering met name bij gezinnen met problemen op veel levensterreinen. Innovatie wordt dan ook verwacht van een meer integrale benadering waarbij instellingen verwacht worden met elkaar over hun grenzen samen te werken. In deze transities zijn wij actief gesprekspartner die in gesprek met gemeenten nagaat wat hun behoeften en visie zijn en die een actieve bijdrage levert met ideeën en inbreng voor zorgvernieuwing. In 2013 hebben wij op alle mogelijke manieren een actief beleid gevoerd om in gesprek te zijn met onze stakeholders. Vanuit onze visie Persoonlijke Zorg Dichtbij hebben we het serviceconcept ontwikkeld als raamwerk om de dialoog te intensiveren. Kenmerkend voor het serviceconcept is betrokkenheid van alle lagen binnen de organisatie met thema’s rond de stakeholders die leiden tot breed opgezette bijeenkomsten waarin het gesprek met een stakeholder en een doorsnee van de onze medewerkers wordt gevoerd. In 2013 zijn er bijeenkomsten geweest met de zes verzekeraars, familie, cliënten en medewerkers. In 2014 wordt deze lijn doorgetrokken. In ons werk heeft iedere medewerker, waar hij ook zit in de organisatie, met onze stakeholders te maken. Persoonlijk contact, anticiperen op de behoeften van stakeholders, eigen ideeën inbrengen en zo steeds waarde creëren voor de stakeholder is iets wat dagelijks terugkomt. 4.5

Onze strategie Zoals we in voorgaande hoofdstukken zagen, wordt onze omgeving in toenemende mate complex met meer financiers en meer stakeholders, naast de externe omgeving zoals de overheid. De samenleving stelt steeds hogere eisen aan ons vermogen inzichtelijk te maken wat we doen, hoeveel dat kost en wat de toegevoegde waarde is. Onze ambitie is om op een transparante manier goede zorg tegen een redelijke prijs te bieden. Dat doen we door ons te richten op vier componenten:  Kwalitatief hoogwaardige zorg die voldoet aan de eisen van evidence based en practice based door kwalitatief hoogwaardige medewerkers.  Inzicht te geven in onze resultaten en de benchmark met ander aanbieders.  Te bouwen aan ketenzorg waar dat toegevoegde waarde heeft voor onze cliënten.  Open en transparant te zijn richting onze financiers.

4.5.1

Kwalitatief hoogwaardige zorg HKZ GGZ Delfland is sinds juni 2006 HKZ gecertificeerd. Het certificaat is daarna in 2009 verlengd en met ingang van juni 2013 zijn wij op basis van een uitgebreid hercertificeringsaudit begin 2013 weer voor 3 jaar gecertificeerd. Het certificaat betekent dat GGZ Delfland de organisatie van zorg en ondersteuning op orde heeft: er wordt vraaggericht gewerkt, er is een goed functionerend kwaliteitsmanagementsysteem, er wordt continu gewerkt aan optimalisering van ons aanbod, onze resultaten zijn betrouwbaar en we voldoen aan de eisen die vanuit de sector zelf, door financiers, cliënten en de overheid worden gesteld. Cliëntwaardering Jaarlijks onderzoekt GGZ Delfland per doelgroep de waardering van haar patiënten. Wij doen dit met behulp van de Consumer Quality index en de GGZ thermometer. Eind 2013 gaven opgenomen patiënten ons een 7,3 als gemiddeld cijfer, patiënten die kortdurend behandeld werden gaven ons een 8, patiënten uit de langdurende zorg en jeugd een 7,2. Jaardocument GGZ Delfland 2013 definitief

14

ROM (Routine Outcome Monitoring) GGZ Delfland meet de resultaten van haar behandelingen. In 2013 werd bij 30% van de patiënten het effect van de behandeling gemeten. De eerste gegevens laten zien dat de behandelingen effectief zijn. In 2014 is het streven om tussen de 40% en 50% van de patiënten het effect te meten. Voor 2015 willen we minimaal 50% van de patiënten het effect te meten, zodat we voldoende metingen hebben om voor verschillende doelgroepen de resultaten van de behandeling inzichtelijk te maken. Dwang en Drang GGZ Delfland heeft zich tot doel gesteld het gebruik van vrijheidsbeperkende maatregelen terug te dringen. Het gaat hierbij onder andere om separatie en fixatie. In 2013 wisten wij het aantal separaties wederom te beperken. In 2012 was er ten opzichte van 2011 sprake van 20% daling van het aantal separaties. In 2013 zijn we op instellingsniveau t.o.v. 2012 5% gedaald in het aantal separaties. Verminderde de duur van de separaties in 2012 ten opzichte van 2011 in geringe mate, in 2013 reduceerde de gemiddelde duur van separaties van 3,7 dag naar 2,3 dag, een reductie van 38%. Dit betekent dat er veel minder cliënten gesepareerd worden en de duur van de separaties aanzienlijk gedaald is. Medicatieveiligheid In 2012 deed de IGZ een onderzoek naar de medicatieveiligheid bij GGZ Delfland. In 2013 werden de resultaten bekend en bleek dat er binnen GGZ Delfland op dit gebied geen tot een gering risico is. Per 1-11-2013 is er binnen de instelling een Elektronisch Voorschrijf Systeem geïmplementeerd. Hierdoor worden risico’s op het gebied van medicatie nog verder verminderd. Somatische zorg Vanwege de verwevenheid van psychiatrische en somatische problematiek werd in 2013 80 % van de patiënten bij opname binnen 14 dagen lichamelijk onderzocht. 50% van patiënten die langdurig zijn opgenomen (langer dan 1 jaar) werden in dat jaar onderzocht . Naast het verbeteren van de registratie zal dit onderwerp in 2014 meer aandacht krijgen. VIM VIM staat voor Veilig Incidenten Melden. GGZ Delfland heeft in mei 2012 een systeem opgezet waarin onbedoelde gebeurtenissen met (mogelijke) schade tot gevolg gemeld kunnen worden. Het streven was het aantal meldingen elk jaar te vergroten. In 2012 waren 563 meldingen van incidenten, in 2013 waren dit er 967, een stijging van 72% in 2013 ten opzichte van 2012. Dat betekent dat medewerkers van instelling zich meer en meer bewust zijn van de veiligheid van de zorg.

4.5.2

Benchmark met andere aanbieders Een benchmark is voor GGZ Delfland een manier om onze prestaties te vergelijken met collega instellingen en zo ons een spiegel voor te houden waar we staan. Belangrijke benchmarks zijn het cliënttevredenheidsonderzoek, het medewerkersonderzoek, de benchmark van de ROM en de financiële benchmark die Deloitte ieder jaar uitbrengt. In de benchmark rond de cliënttevredenheid zijn er een paar doelgroepen met elkaar vergeleken rond de punten informatie, inspraak, hulpverlener, resultaat, rapport cijfer. Bij Jeugd tussen de 12 en 18 jaar scoren we op alle punten in de top. Bij ouders over de behandeling van hun kind is het beeld wisselend. Op punten als inspraak en hulpverlener wordt hoog gescoord, op andere punten lager. Bij ambulante langdurende zorg stond GGZ Delfland in 2011 onderaan maar zit inmiddels in de middenmoot. In de benchmark met de ROM die we samen met onze partners in Synquest uitvoeren blijkt dat GGZ Delfland het hoogst scoort als het gaat om de effectiviteit van de behandeling. In meer dan 73% van de gevallen wordt volledig herstel dan wel een significante vooruitgang gemeten. Uit de benchmark van Deloitte blijkt dat GGZ Delfland een naar verhouding hoge arbeidsproductiviteit heeft met een hoge omzet per medewerker. Daar staat tegenover dat de Jaardocument GGZ Delfland 2013 definitief

15

kosten per medewerker ook hoger dan gemiddeld zijn. Het ziekteverzuim is lager dan het branchegemiddelde en ook het landelijk gemiddelde. 4.5.3

Bouwen aan ketenzorg die toegevoegde waarde heeft voor onze cliënten Het afgelopen jaar is met een groot aantal ketenpartners gesproken en zijn banden aangehaald. Er is met name geïnvesteerd in de relatie met de huisartsen, de ziekenhuizen, gemeenten, PerspeKtief, Pieter van Foreest en collega GGZ aanbieders. In onze visie is en blijft de huisarts de centrale sleutelfiguur in het Nederlandse zorgstelsel. Ziekenhuizen zijn voor ons natuurlijke partners waar het om de verbinding gaat met de somatische zorg. Met de ziekenhuizen is de relatie aangehaald en opnieuw gedefinieerd. Met het SFG-Vlietland ziekenhuis heeft dat geleid tot een bijgestelde samenwerkingsovereenkomst waarin verantwoordelijkheden en risico’s duidelijk bij de verschillende partijen zijn belegd. In 2014 willen we met de Reinier de Graaf Groep aan een zelfde constructie werken. Met PerspeKtief is een intensieve relatie omdat gezamenlijk dagbesteding wordt geëxploiteerd onder het label DOEL. De verwachting is dat in 2014 helder wordt hoe wij ons in de toekomst tot elkaar verhouden. GGZ Delfland ziet veel toekomst in ketenzorg rond ouderen. De toenemende vergrijzing en de complexiteit van deze doelgroep maakt intensieve samenwerking met de sector Verpleging en Verzorging noodzakelijk. Wij willen hierin in 2014 stappen zetten. Met de gemeenten is de relatie sterk aangehaald. Met name de transitie van de Jeugdzorg naar de gemeenten die op 1 januari 2015 haar beslag krijgt,vraagt intensieve samenwerking met andere zorgaanbieders en de gemeenten. Zowel in Rijnmond als in Haaglanden leidt dit tot volop kansen voor vernieuwing van de zorg. Wij nemen dan ook deel aan vele pilots. Als de grote kansen in de transitie zien wij dat met name in wijkteams een geïntegreerd aanbod kan worden gerealiseerd met andere zorgaanbieders, maar ook met andere domeinen zoals de schuldhulpverlening, maatschappelijk werk, onderwijs, arbeid en inkomen. Tegelijk zien wij de transitie als een kans om het aantal uit huis geplaatste kinderen ( nu 1% van alle kinderen, 10% van alle kinderen in zorg) terug te dringen middels een intensief ambulant aanbod. Tegelijk zijn aan deze transitie grote risico’s verbonden zoals onduidelijke verantwoordelijkheden, versnippering door aansturing van 400 gemeenten en vergaande bezuinigingen. Datzelfde vraagstuk speelt met de decentralisatie van de AWBZ. Dagbesteding en begeleiding gaan over naar de gemeenten gepaard met grote bezuinigingen. Ook hierin werken we met partners en gemeenten nauw samen om de overgang zo goed mogelijk te laten verlopen.

4.5.4

Open en transparant zijn richting onze financiers GGZ Delfland streeft ernaar om met alle verzekeraars (DSW, Achmea, CZ, VGZ, Menzis en Multizorg), de zorgkantoren (DSW en CZ), de gemeenten en de ING bank een goede en constructieve relatie te onderhouden. GGZ Delfland heeft in 2013 voor het eerst alle verzekeraars uitgenodigd voor een inhoudelijk programma om toe te lichten waarmee GGZ Delfland bezig is. De bedoeling is dat dit een jaarlijkse bijeenkomst wordt die als startpunt geldt voor de verkoop van onze GGZ zorg. Verzekeraars kunnen de informatie gebruiken in hun inkoopgesprekken met GGZ Delfland. GGZ Delfland heeft in 2013 met alle verzekeraars een contract afgesloten voor 2014. GGZ Delfland heeft twee tot drie keer per jaar een strategische overleg met DSW over de ontwikkelingen bij GGZ Delfland. DSW is niet alleen de grootste verzekeraar in de ZVW met een marktaandeel van ca 50% maar is ook het grootste zorgkantoor met een aandeel van 99%. In deze strategische overleggen wordt o.a. gesproken over de consequenties van de overheveling van taken naar de gemeente, de invoering van de Generalistische Basis GGZ en de Specialistische GGZ en de huisvestingsplannen van GGZ Delfland. Daarnaast voert GGZ Delfland een aantal keer per jaar meer operationele gesprekken over de kwaliteit van diensten zorgverlening van haar geleverde zorg. Het onderdeel DOEL van GGZ Delfland is vooral gericht op de gemeente. DOEL besteedt veel tijd om met alle 10 gemeenten de goede afstemming te vinden tussen de behoeften van de gemeenten en haar burgers en dit te vertalen in een passend aanbod. GGZ Delfland heeft een aantal keer per jaar overleg met de ING bank over de ontwikkelingen bij GGZ Delfland en in de GGZ in het algemeen. In die gesprekken vormen de kwartaalcijfers, liquiditeitsbegroting en het ontwikkelde meerjarenbeleid instrument belangrijke input. Onderdeel van deze transparantie is ook dat GGZ Delfland met haar jaarverslag meer duidelijkheid te geven over de resultaten die gerealiseerd zijn aan al haar financiers. Jaardocument GGZ Delfland 2013 definitief

16

4.6

Onze prestaties Veel van onze prestaties zijn in dit jaardocument benoemd. Er zijn een paar zaken waar we in dit hoofdstuk wat dieper op ingaan: medewerkertevredenheid, cliënttevredenheid en GGZ Delfland als opleidingsinstituut. De respons op het tweejaarlijkse medewerkertevredenheid onderzoek, uitgevoerd door Effectory, was met 68% hoog. De algemene tevredenheid scoorde een 7,2 en was daarmee ruim een half punt hoger dan in het onderzoek van 2 jaar geleden. Positief wordt het werk, de collega’s en de werkomgeving op de punten uitdaging en pas ik bij de organisatie, gewaardeerd. Kritische punten zijn de werkdruk, waarbij ICT problemen vaak genoemd werden, en wordt er aandacht voor de kwaliteit van zorg gevraagd in het licht van alle veranderingen en de toenemende regeldruk. Inmiddels zijn er acties in gang gezet, bijvoorbeeld op het gebied van ICT, om hier in verbetering te brengen. In positieve zin is opmerkelijk dat de tevredenheid van medewerkers t.o.v. 2009 met 1,2 punt is gestegen. In het cliënttevredenheidonderzoek komt als algemene waardering een 7,3 als rapportcijfer naar voren, een verbetering met 0,7 punt ten opzichte van vorig jaar. De in december 2012 geopende nieuwe kliniek wordt enorm gewaardeerd door onze cliënten. Op vrijwel alle punten is een forse verbetering te zien waarbij informd consent (het samen eens zijn over de doelen en de aanpak van de behandeling), informatie over de behandeling en bereikbaarheid er in positieve zin uitspringen. Nazorg is een punt van aandacht. GGZ Delfland is ook een opleidingsinstituut onder de naam Leerhuis. Wij bieden de A-opleiding (opleiding tot psychiater), de P-opleiding (opleiding tot GZ-psycholoog, psychotherapeut en klinisch psycholoog) en de V-opleiding (opleiding tot verpleegkundige en verpleegkundig specialist). GGZ Delfland neemt deel aan diverse wetenschappelijk onderzoeken en onze medewerkers verzorgen regelmatig publicatie (zie kader). Tabel : lijst publicaties GGZ Delfland 2013

Lijst publicaties GGZ Delfland 2013 Walter Arts de Vlaming, I., Arts, W. & van Vreeswijk, M. (2013). Acceptatie en commitment therapie in een groep voor de paniekstoornis met en zonder agorafobie. Een pilot-studie naar effectiviteit en de voorspellende waarde van acceptatie. Gedragstherapie, 46, 139-160. Jenny Broersen Broersen,J. & Vreeswijk, van M.F. (2013, herdruk). Kortdurende schemagroepstherapie, cognitieve gedragstherapeutische technieken (werkboek). Houten: Bohn Stafleu van Loghum Vreeswijk, van M.F. & Broersen, J. (2013, herdruk). Kortdurende schemagroepstherapie, cognitieve gedragstherapeutische technieken (handleiding). Houten: Bohn Stafleu van Loghum Erik van Duijn de Beurs DP, de Groot MH, de Keijser J, Verweij BJ, Mokkenstorm J, Twisk J, van Duijn E, van Hemert AM, Verlinde L, Spijker J, van Luijn B, Vink J, Kerkhof AJ: Improving the application of a practice guideline for the assessment and treatment of suicidal behavior by training the full staff of psychiatric departments via an e-learning supported Train the Trainer program: study protocol for a randomized controlled trial. Trials 2013; 14: 9 van Duijn E: Ingezonden reactie op artikel prof.dr. R.A.C. Roos. Tijdschrift voor Ouderengeneeskunde 2013; 2: 104 Hubers AAM, van Duijn E, Roos RAC, Craufurd D, Rickards H, Ladwehrmeyer GB, van der Mast RC, Giltay EJ, and the REGISTRY investigators of the European Huntington’s Disease Network: Suicidal ideation in a European Huntington’s disease population. Journal of Affective Disorders 2013, 151: 248-258 van Duijn E: De ziekte van Huntington. Nurse Academy GGZ 2013; 2: 38-42 de Beurs DP, de Groot MH, Bosmans JE, de Keijser J, Mokkenstorm J, Verwey B, van Duijn E, de Winter RFP, Kerkhof AJFM: Reducing patients’ suicide ideation via the training of mental health teams in the application of the Dutch multidisciplinary practice guideline on assessment and treatment of suicidal behaviour. Study protocol of a randomized controlled trial. Trials 2013; 14: 372 van Duijn E: De ziekte van Huntington: meer dan een bewegingsstoornis. Tijdschrift voor Ouderengeneeskunde 2013; 6: 296-300 Robert Ferdinand Buitelaar N.J, Ferdinand R.F.: ADHD undetected in criminal adults, Journal Attention Disorders 2013 January 25.


17

4.7

Onze financiële resultaten Het doel van GGZ Delfland is het verlenen van goede zorg aan psychiatrische patiënten van alle leeftijdscategorieën in de regio’s Rijnmond en Haaglanden. GGZ Delfland werkt op basis van resultaatverantwoordelijke eenheden op locatie, markgericht, dicht bij de klant, met korte lijnen naar de verwijzers en directe contacten met de behandelaren. Dit wordt ondersteund door een passend financieel beleid:  dicht bij de klant, goede kwalitatieve zorg, snel toegankelijk, passend binnen de gestelde normen;  de zorgvraag met een passende productmix en zorgzwaarte is leidend;  continuïteit van de instelling op basis van een exploitatie die jaarlijks een duurzaam positief resultaat oplevert;  verbetering van de marktpositie in de beide regio’s en kansen pakken daar waar de zorgvraag er om vraagt;  een transparante en sluitende exploitatie en bijbehorende managementinformatie;  een goede solvabiliteit (minimaal 25% van de jaaromzet);  een goede prijs-kwaliteitverhouding;  het organiseren van passende en betaalbare huisvesting;  het ontwikkelen van een goede AO/IC en integraal kwaliteitsbeleid;  het aanbod dient zo cliëntvriendelijk mogelijk te zijn ingericht;  het aanbod dient te passen bij de beschikbare tarieven;  aantrekkelijk zijn voor cliënten, familie, verwijzers, zorgverzekeraars, zorgkantoor, gemeenten en medewerkers. Resultaat In 2013 heeft GGZ Delfland een positief resultaat geboekt van ca. € 2,1 miljoen. Vorig jaar was het resultaat van GGZ Delfland € 0,35 miljoen. De AWBZ-opbrengsten zijn afgenomen door het vervallen van de laatste termijn overgangsregeling ZZP ad € 0,4 miljoen en het vervallen van de zogenaamde ‘Agema gelden’ voor de GGZ. De ZVW opbrengsten zijn toegenomen met € 1,3 miljoen als rekening wordt gehouden met de voorziening onderhanden werk van € 1,2 miljoen, voor de onzekerheden vanwege de invoering van de DBC systematiek, de transitieregeling NHC van € 0,5 miljoen en het transitie / verrekenbedrag van € 0,8 miljoen. In de jaarrekening is een nadere toelichting gegeven op o.a. deze drie onderdelen van de omzetbepaling 2013. De personele kosten zijn licht gestegen ten opzichte van vorig jaar door een kleine toename van het aantal fte, het effect van de CAO-verhoging op 1 september 2012 die nu voor geheel 2013 geldt en extra opleidingskosten. De gemiddelde ingezette formatie2 (vast en flexibel personeel) van GGZ Delfland was 689 fte in 2013 ten opzichte van 682 fte in 2012. Het aantal fte is toegenomen doordat GGZ Delfland steeds minder gebruik maakt van ingehuurde (hoofd) behandelaren en in staat is om (hoofd) behandelaren in dienst te nemen. In vergelijking met vorig jaar zijn de materiële kosten en de afschrijvingskosten sterk afgenomen. De afschrijvingskosten zijn lager geworden omdat een groot aantal gebouwen en forse ICT investeringen uit het verleden volledig zijn afgeschreven. GGZ delfland streeft ernaar om de materiële kosten te verlagen door structureel te kijken naar alle leveranciers contracten en te onderzoeken wat alternatieven zijn. Dit beleid heeft gerealiseerd dat de materiële kosten sterk gedaald zijn in 2013 in vergelijking met voorgaande jaren. Eigen Vermogen Het behaalde resultaat zorgt ervoor, dat het solvabiliteitspercentage (totaal eigen vermogen/ balanstotaal) van GGZ Delfland in 2013 is toegenomen naar 24,5% en het solvabiliteitspercentage 2

exclusief stagiairs Jaardocument GGZ Delfland 2013 definitief

18

(totaal eigen vermogen/totaal opbrengsten) is toegenomen naar 23,1%. Dit is respectievelijk een stijging van 5,1% en een stijging van 2,8% ten opzichte van vorig jaar. Het is van belang om de huidige vermogenspositie minimaal te handhaven vanwege de invoering basiszorg, generalistische zorg en specialistische zorg, overheveling extramurale AWBZ-zorg en Jeugd naar de gemeente, de invoering van de Wet langdurige Zorg en de onzekerheden door de invoering van de DBC systematiek. Impairment In het Nederlands betekent impairment een 'onderzoek op bijzondere waardevermindering'. Dit onderzoek wordt uitgevoerd als sprake is van wijzigingen in omstandigheden waardoor de vraag ontstaat of de boekwaarde van een actief terugverdiend kan worden. De terugverdienmogelijkheid van activa die in gebruik zijn wordt bepaald door de boekwaarde van een actief per balansdatum te vergelijken met de realiseerbare waarde. De realiseerbare waarde kan bestaan uit de contante waarde van de toekomstige netto-kasstromen die het actief naar verwachting bij voortgezet gebruik zal genereren of de bij verkoop naar verwachting te realiseren directe opbrengstwaarde. Wanneer de boekwaarde van een actief hoger is dan de realiseerbare waarde wordt een bijzondere waardevermindering verantwoord voor het verschil tussen de boekwaarde en de realiseerbare waarde. Bij de invoering van integrale tarieven voor zorgprestaties vervalt de bestaande vergoeding voor afschrijvingen. De zorginstelling moet beoordelen of er, op grond van de wijzigingen in de bekostiging, sprake is van een indicatie van een bijzondere waardevermindering van vaste activa op grond van hoofdstuk 121 BW Bijzondere Waardeverminderingen van vaste activa. GGZ Delfland heeft de realiseerbare waarde van het vastgoed in 2013 opnieuw getoetst op basis van de contante waarde van de toekomstige kasstromen van haar zorgvastgoed. Deze is benaderd op het niveau van de kasstroomgenererende eenheden en vergeleken met de boekwaarde van het vastgoed en de overige met de bedrijfsvoering samenhangende activa per 31 december 2013. De uitkomst hiervan is dat, op basis van de door haar gekozen uitgangspunten, op een aantal kleinere locaties de toekomstige kasstromen onvoldoende zijn om de toekomstige kapitaalslasten te kunnen financieren. Dit betekent, dat in de jaarrekening voor een bedrag van ca. € 0,5 miljoen een impairment is toegepast en ten laste van het resultaat 2013 is gebracht. DBC In 2013 heeft GGZ Delfland de wijziging van de bekostigingssystematiek naar de Diagnose-BehandelCombinaties (DBC) binnen GGZ Delfland verder opgepakt. De projecten van vorig jaar zijn voortgezet om met de nieuwe systematieken zorgaanbod en zorgvraag opnieuw in balans te krijgen met de middelen die ons hiervoor ter beschikking worden gesteld. In 2013 is voor de derde keer met verzekeraars onderhandeld in DBC’s voor het jaar 2014 (afrekening 2011 en 2012 vindt nog steeds plaats in de oude budgetparameters) en was managementinformatie over DBC’s beschikbaar. GGZ Delfland had zijn gehele planning & control cyclus ingericht op het nieuwe financiering- en bekostigingssysteem om klaar te zijn voor 2013. Op 1 januari 2013 is de prestatiebekostiging in de ZVW van kracht geworden. De invoering van prestatiebekostiging moet volgens VWS verantwoord en behoedzaam gebeuren. Abrupte veranderingen in opbrengsten die alleen een gevolg zijn van de overstap van budgettering naar prestatiebekostiging wil VWS daarom voorkomen. Om die reden is 2013 een overgangsjaar, waarin voor instellingen het verschil van wat zij onder het oude en wat onder het nieuwe systeem bekostigd zouden krijgen, wordt gedempt. Hieraan heeft de NZA in een aantal beleidsregels uitwerking gegeven in de vorm van een af te spreken transitiebedrag en de doorloop DBC’s 2012. (DBC geopend in 2012 en gesloten in 2013). De invoering van de DBC als prestatie bekostiging levert door de inherente beperkingen van het systeem veel onzekerheden op. In de jaarrekening 2013 is een uitgebreide toelichting opgenomen over de onzekerheden 2013 en meer in detail en de wijze waarop hier mee om is gegaan door Stichting GGZ Delfland. GGZ Delfland is van mening dat door de transitie regelingen en maatregelen die zijn getroffen om alle onzekerheden te minimaliseren, zij financieel gezond is en klaar voor de toekomst. Jaardocument GGZ Delfland 2013 definitief

19

Financiële positie De financiële positie van GGZ Delfland is goed. De resultaten in 2013 zijn in lijn met de resultaten van de afgelopen jaren rekening houdend met de verschillende transitie regelingen. De belangrijkste kengetallen worden in de onderstaande tabellen vermeld. Tabel: resultaatratio GGZ Delfland

Resultaatratio = resultaat gedeeld door totale opbrengsten Resultaat boekjaar Totaal opbrengsten boekjaar

2012 0,5% 376.793 71.678.878

2013 2,8% 2.055.527 72.016.456

2012 1,22 30.785.942 25.175.782

2013 1,68 28.501.640 16.039.958

2012 19,4% 14.545.559 74.965.139 20,3% 14.545.559 71.678.878

2013 24,5% 16.601.086 67.106.468 23,1% 16.601.086 72.016.456

Tabel: liquiditeit GGZ Delfland

Current ratio = vlottende activa / vlottende passiva Vlottende activa Vlottende passiva Tabel: Solvabiliteit GGZ Delfland

Solvabiliteit = totaal eigen vermogen/balanstotaal Totaal eigen vermogen Balanstotaal Solvabiliteit = totaal eigen vermogen/totaal opbrengsten Totaal eigen vermogen Totaal opbrengsten

Na de balansdatum zijn geen gebeurtenissen opgetreden die een ander beeld geven van de uitkomsten van 2013, zoals die zijn opgenomen in dit jaardocument.

4.8

Risicofactoren Aan de uitvoering van onze strategie zijn onlosmakelijk risico’s verbonden. Daarnaast kent de zorg risico’s voor patiënten en medewerkers en zijn er tal van externe risico’s door maatschappelijke ontwikkelingen en veranderende regelgeving. In de tabel op de volgende bladzijde zijn de grootste risico’s in kaart gebracht en wordt met behulp van onderstaande pijlen aangegeven of het risico, groter, gelijk of kleiner is geworden. = groter risico

= gelijkblijvend risico


= dalend risico

20

Tabel : risicofactoren

Doelstelling: kwalitatief hoogwaardige zorg door kwalitatief hoogwaardige medewerkers Risico Positie Waarom is dit een risico Hoe wij dit risico pareren Samenstelling en opbouw personeel past niet bij ons zorgaanbod

De GGZ zorg verandert sterk, de eisen die de financiers stellen aan welke zorg door welke discipline geleverd kan worden ook. De opbouw van de disciplines en kundigheid is niet in overeenstemming voor wat we nu en in de toekomst nodig hebben. Denk aan de beddenreductie en het hoofdbehandelaarschap.

Kwalitatief hoogwaardige zorg

Iedere financier heeft zijn eigen beeld bij wat kwaliteit van zorg is. Hoe meer financiers, hoe meer kwaliteitseisen en soms zijn deze eisen tegenstrijdig. Bovendien zijn het heel veel eisen. Het risico is dat we ons te veel richten op de eisen van de verzekeraar.

In 2013 is een start gemaakt met het strategisch personeelsbeleid. Op basis van de toekomstige verwachting aan vereiste kwaliteit, competenties en kosten, wordt het formatieplaatsenplan bijgesteld. Door middel van scholing en gerichte werving wordt het gat tussen de huidige en gewenste situatie gedicht. Daarnaast worden scenario’s met veranderingen uitgewerkt. Een duidelijk eigen visie op kwaliteit van zorg, onderbouwd door richtlijnen, evidence based zorg. We implementeren zorgpaden, meten de effecten van behandelingen middels de ROM en cliënttevredenheidsonderzoek en weten waar we voor staan in de onderhandeling met financiers.

Doelstelling: inzicht geven in onze resultaten en benchmark met andere zorgaanbieders Risico Positie Waarom is dit een risico Hoe wij dit risico pareren Bedrijfsmatig zijn we goed in control. Het is moeilijker om inzicht te geven in de kwaliteit

Financiers en cliënten stellen eisen aan de effectiviteit van behandelingen. Kwaliteitseisen in termen van resultaten van behandelingen zijn nog weinig uitgekristalliseerd.

Sterk concurrerende omgeving

GGZ Delfland is van oudsher meer ingesteld op samenwerking dan op concurrentiële profilering. PR en marketing zijn te ontwikkelen punten. Daarnaast is het aantal unieke cliënten de basis voor de omvang van de organisatie. Te weinig unieke cliënten betekent direct krimp.

Bedrijfsmatig blijven we investeren in goede control om onze voorsprong te behouden. In de kwaliteit van zorg investeren we door in te zetten in de ROM, externe audits en het voldoen aan de kwaliteitsindicatoren van de IGZ. Opzetten marketing en communicatiebeleid. Actief relatiebeheer richting onze belangrijkste stakeholders. Communicatie gericht op be good and tell it

Doelstelling: bouwen aan ketenzorg waar dit meerwaarde heeft voor onze cliënten Risico Positie Waarom is dit een risico Hoe wij dit risico pareren Omvang van de organisatie

De komende jaren wordt door alle overheidsmaatregelen krimp van onze organisatie verwacht. De vraag is wanneer samenwerking noodzaak wordt om te overleven. Dat creëert een afhankelijkheid.

Ambigue houding overheid t.a.v. concurrentie en ketenzorg

Enerzijds wenst de overheid marktwerking en houden toezichthouders als ACM en NZa daar scherp toezicht op, anderzijds wordt er samenwerking rond de ketenzorg verwacht.

Voortdurend met partners die complementair zijn, bij voorkeur uit andere sectoren van de zorg, verkennen hoe wij de ketenzorg kunnen verbeteren en welke vorm van samenwerking daar bij past. Plannen tijdig afstemmen met stakeholders waaronder ACM en NZa.

Doelstelling: open en transparant zijn richting onze financiers Risico Positie Waarom is dit een risico Hoe wij dit risico pareren Normonzekerheid door steeds veranderende regelgeving

Toename aantal financiers door decentralisaties

De vraag of zorg rechtmatig is verleend wordt steeds meer gesteld door NZa en verzekeraars. Regelgeving is echter vaak onduidelijk en aan verandering onderhevig. Dit leidt tot onzekerheid of alle gefactureerde zorg ook daadwerkelijk wordt betaald. Zorginkoop zal door steeds meer partijen gebeuren. Hoe meer partijen hoe meer inkoopvoorwaarden en hoe ingewikkelder het wordt om aan alle eisen te voldoen.


Uitgebreide control op rechtmatigheid van de gefactureerde zorg. Alleen factureren waarvan we zeker denken te weten dat dit rechtmatig is.

Door alle afspraken met financiers scherp in kaart brengen en onze interne richtlijnen en controles daar op af te stemmen. 21

4.9

Governance GGZ Delfland houdt zich aan de Zorgbrede Governancecode. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden van Raad van Bestuur en Raad van Toezicht zijn in overeenstemming met de code vastgelegd in de statuten en reglementen. De code biedt een gemeenschappelijk referentiekader voor zowel de eigen reflectie en correctie als de beoordeling door anderen. Met name leden van de Raad van Toezicht en Raad van Bestuur kunnen in lastige situaties terugvallen op de code. De code betekent transparantie: het is duidelijk wat men van een good governance kan verwachten en er is de plicht om zich daarover te verantwoorden. De code moet bijdragen aan het vertrouwen van de omgeving in de zorgorganisatie. De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor het formuleren van onze waarden en ambities, de strategie, het beleid en de realisatie hiervan. Zij bestaat uit twee leden: Tabel: samenstelling Raad van Bestuur in 2012

Naam

Bestuursfunctie

Nevenfuncties3

R. Sponselee MScBA, MBI, MHA

Voorzitter vanaf 15 april 2010

Drs. S.I. Bandhoe MBA

Lid vanaf 1 februari 2007

Lid bestuur RCG NWN Lid commissie informatiebeleid GGZ Nederland Lid Stuurgroep ROM GGZ Nederland Lid raad van advies Zorgkantoor DWO Voorzitter bestuur Kubiek Voorzitter bestuur RCG DWO Voorzitter bestuur SynQuest CV

De voorzitter richt zich op algemene zaken, financiën en bedrijfsvoering. Het lid Raad van Bestuur houdt zich vooral bezig met zorg en kwaliteit. Over de werkwijze van de Raad van Toezicht is in hoofdstuk 3 verslag gedaan waarbij opgemerkt wordt dat in de Raad van Toezichtvergaderingen het Governance regelmatig terugkomt. Het gaat dan om zaken als de klokkenluidersregeling en het toepassen van de WNT. De klokkenluidersregeling is in 2013 ingevoerd. Naast de externe stakeholders zijn ook onze interne stakeholders van groot belang. 4.9.1 De ondernemingsraad De ondernemingsraad is in 2013 getroffen door het overlijden na een ziekbed van zijn voorzitter Cocky Kraaij. Zij was een zeer betrokken medewerker met een groot hart voor de zaak en vooral voor cliënten en medewerkers. In het overleg met de ondernemingsraad zijn alle belangrijke beleidsthema’s aan de orde geweest en zijn er over veel zaken instemming en advies verkregen. Nu de dynamiek in de zorg verandert, vraagt dit ook van onze medewerkers een grotere mate van flexibiliteit en veranderingsbereidheid. De ondernemingsraad wordt daarin gezien als een belangrijke partner om deze verandering die voor veel medewerkers ingrijpend is, vorm te geven. Zowel Raad van Bestuur als Ondernemingsraad hebben geïnvesteerd in de relatie en willen dat de ondernemingsraad in een zo vroeg mogelijk stadium bij beleidsontwikkelingen wordt betrokken en zo kan meedenken over de vraagstukken waar we voor staan. De cliëntenraden

4.9.2

In 2013 hadden zowel de regio NWN als DWO een cliëntenraad. Omdat steeds meer vraagstukken regio overstijgend zijn en er meer eenheid in het beleid komt, is er op 1 januari 2014 één cliëntenraad gevormd. Om medezeggenschap over concrete zaken die cliënten direct aangaan vorm te geven zijn er per regio commissies. De cliëntenraad speelt een belangrijke rol in de instelling. Zij houdt het bestuur en management scherp over zaken die voor cliënten van belang zijn en geeft belangrijke en constructieve adviezen. Zij participeert ook in beleidsontwikkelingen als het

3

De volgende definitie van een nevenfunctie is gehanteerd: alle bestuurlijke en toezichthoudende functies in andere rechtspersonen die direct of indirect betrokken zijn bij of uitvoering geven aan dienstverlening binnen de Nederlandse gezondheidszorg. Of functies die betrokken zijn bij de verkoop van artikelen speciaal voor de zorgverlening of artikelen die daarvoor in de handel worden gebracht. Jaardocument GGZ Delfland 2013 definitief 22

serviceconcept en deed mee in de dag voor de zorgverzekeraars. Bij vrijwel alle belangrijke gebeurtenissen in onze instelling is zij vertegenwoordigd. Met alle ontwikkelingen die de komende tijd op ons afkomen is zij een essentiële interne stakeholder die we zo vroeg bij beleidsontwikkelingen betrekken om zo goed mogelijk het cliëntenperspectief mee te nemen.

4.9.3

Familieraad Naastbetrokkenen spelen vaak een rol bij de zorg en begeleiding. Deels in het belang van cliënt en deels omdat zij zelf steun nodig hebben. Uitgangspunt is dat het functioneren van de cliënt bevorderd wordt wanneer zijn omgeving geïnformeerd is en bijdraagt aan het herstelproces. Aangezien het in de triade van hulpverlener-cliënt-familie gaat om gezamenlijke, maar gescheiden en soms onderscheiden belangen is het van belang het perspectief van de familie te organiseren. Het belang van familie, getoetst aan het cliëntenbelang, vraagt een expliciete vertegenwoordiging in de beleidscyclus van de instelling en in het verbeteren van de kwaliteit van zorg. In 2013 is de familieraad van start gegaan. Zij is een actieve gesprekspartner binnen onze instelling en levert een belangrijke bijdrage aan het thema familie in het serviceconcept.

4.10

Toekomstverwachtingen en kansen 2014 en verder In de zorg verandert er de komende jaren heel veel. Veel van deze veranderingen zullen in 2015 hun beslag krijgen in de vorm van decentralisaties van grote delen van de zorg naar gemeenten. Anders dan voorheen krijgen we te maken met invloed van de lokale politiek die nadrukkelijk voor lokale belangen zal gaan staan zoals zij die zien. Verzekeraars zijn nu al kritische zorginkopers en dat zal in de toekomst alleen maar sterker worden. Van ons vraagt dit een grote mate van sensitiviteit voor de behoeften van onze stakeholders en een veel grotere mate van flexibiliteit om tegemoet te komen aan die behoeften. Biedt dit GGZ Delfland kansen? Wij denken van wel. De afgelopen jaren is veel geïnvesteerd in relatiebeheer met belangrijke stakeholders. Die lijn trekken we door. Waardecreatie voor de stakeholders staat centraal. De regionale inbedding en profilering is in ons voordeel. Bedrijfsmatig zijn we op orde en in de kwaliteit van zorg zijn grote stappen gemaakt en blijken we goede resultaten te boeken. Gemeenten benaderen de zorg op een andere manier dan verzekeraars. Gemeenten zijn meer gericht op een integrale benadering van alle problematiek waar hun burgers mee te maken hebben. Het is niet voor niets dat de motto’s zijn: eigen kracht, participatie, vraag centraal en één gezin, één plan, één regisseur. Wij zullen over onze grenzen heen kijken en op een aantal vlakken zoals de aanpak van Multi problem gezinnen en in de jeugdzorg, veel intensiever met andere organisaties en domeinen samenwerken. Als we dit goed doen, zal het kan de kwaliteit van dienstverlening ten goed komen. Komend jaar zullen er grote stappen worden gemaakt in het vastgoedbeleid. De nieuwe High Intensive Care in Schiedam is al genoemd. Op het Joristerrein in Delft wordt een nieuwe poli voor de specialistische zorg gebouwd en zal de studentenhuisvesting in oude panden op ons terrein een verrijking zijn. Met ICT verwachten we in 2014 flinke verbeteringen te maken. Het ICT beheer zal worden uitbesteed en met ons Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) willen we komende jaren forse stappen vooruit maken. We staan aan een periode voor een nieuw strategisch beleidsplan. In 2014 zullen de voorbereidingen beginnen. De koers die we de afgelopen jaren gevaren zijn zal verder verdiept worden met een herbezinning op keuzes in ons aanbod, intensivering van relaties met onze samenwerkingspartners en stakeholders en het verder uitbouwen van gewoon hele goede zorg voor onze cliënten. Tot slot willen we u onderstaand plaatje van Vilans over de hervorming van zorg en ondersteuning niet onthouden. De tekening geeft uitstekend weer hoe de overheid de zorg rond de burger wil organiseren. Het maakt ook duidelijk welke partijen daarbij betrokken zijn en hoe buitengewoon complex de zorg in Nederland georganiseerd is. Ons sterkt dat alleen maar in onze missie Persoonlijke zorg dichtbij. Door de zorg op de menselijke maat te organiseren en te bieden, daarbij over de grenzen van het eigen domein te kijken, ons Jaardocument GGZ Delfland 2013 definitief

23

voortdurend af te vragen wat de toegevoegde waarde van ons handelen is voor onze stakeholders, willen wij de burger zo goed mogelijk van dienst zijn.

Bron: Vilans


24

VOORWOORD VAN ONZE RAAD VAN BESTUUR

Recommend Documents