Vliegen met Tegenwind Inspirerende voorbeelden van ondernemers die het net even anders doen
Opdrachtgevers Dutch Dream Foundation en Hogeschool Utrecht Lectoraat International Business and Innovation Onderzoekers drs. Willem Klijnstra en drs. Annemien van der Veen Auteur Annemien van der Veen Vormgeving Branding grafisch ontwerp Bno, Tamara Reesink Fotografie Orhan Sahin Uitgave Eerste druk, november 2012
1.
Pompen of verzuipen - 5
2.
Continu innoveren - 8
3.
Waarde toevoegen is het sleutelwoord - 11
4.
Groeien door verandering - 15
5.
Ondernemen met het business model - 21
6.
Flexibel, creatief en volhardend - 25
Case story 1
Atom Zhou van het Asian Business Court (ABC)
Case story 2
Berna Ozturk van Silkpack
Case story 3
Cavit Balci van MegaStore Eindhoven
Case story 4
Ramazan Güngören van Amanos
Case story 5
Frank Korthouwer van Idiligo
Case story 6
Diederik Mutsaers van Weegnet, Thunderbuild
Case story 7
Laamia Elyounoussi van De Schone Zaak
Case story 8
Jermaine Moerli van Moerli Actuarials BV
Case story 9
Hakan Demirbas van Shop4Office
7.
Leren van elkaar - 37
8.
Dare to have a dream - 39
Zonder tegenwind stijgt de vlieger niet op
p
1. Pompen of verzuipen Waarom lukt het sommige bedrijven wel en andere niet om te overleven in de crisis. Sinds 2008 hebben Nederlandse bedrijven te maken met economische krimp. Niet iedere ondernemer slaat zich goed door zo’n langdurige crisis heen. Dat maakt het des te interessanter om te onderzoeken welke bedrijven in staat zijn wél succesvol te zijn.
5 Als onderdeel van het programma van de Dutch Dream Foundation1 hebben we gekeken naar wat deelnemende ondernemers die wel groei weten te realiseren, onderscheidt in hun aanpak van andere ondernemers. Voor welk business model hebben zij bijvoorbeeld gekozen? In dit boekje lees je over heel gewone ondernemers die in tijden van crisis weten te overleven. Een crisis kan namelijk ook nieuwe mogelijkheden geven. Zonder tegenwind is er immers nog nooit een vlieger opgegaan. Aan de hand van het business model canvas2 zullen we uitleggen wat hen succesvol maakt. Natuurlijk, het is eenvoudiger succes achteraf te verklaren dan vooraf te voorspellen. Toch denken we dat wanneer je de case-stories zorgvuldig leest, je er heel goed lessen voor de eigen onderneming uit kunt halen.
Je zal namelijk ontdekken dat het gaat om een aantal zaken die van invloed zijn, bijvoorbeeld om heel goed aanvoelen wat de klant nodig heeft. De klant zit namelijk niet meer te wachten op leuke dingen die niet echt noodzakelijk zijn. Hij is op zoek naar datgene dat hem tijd, gemak en dus ook geld gaat opleveren. Of om zijn status te benadrukken. Als eigenaar van een duur product laat hij zien dat hij zelfs in crisistijd zich een dergelijke luxe kan veroorloven. Het gaat om waarde toevoegen, het introduceren van nieuwe verdienmodellen, om inspirerend leiderschap en kostenbewustzijn. Een lean en mean organisatie met weinig overhead, maar wel een duidelijke focus. Niet met te veel zaken tegelijkertijd bezig zijn, wel de flexibiliteit hebben om snel te kunnen switchen en natuurlijk: kill your darlings. Wat eens goed en mooi was, hoeft dat in tijden van crisis niet meer te zijn. Het gaat erom dat je continu innoveert. Dat hoeft niet high tech te zijn, maar techniek helpt wel vaak om de concurrent net een stap voor te zijn. We wensen je succes met je onderneming. Willem Klijnstra en Annemien van der Veen
6
1. Meer weten over het programma van Dutch Dream Foundation? Blader dan door naar pagina 39 2. Business Model Generatie, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2009
Get out of the building and test it
2. Continu Innoveren Om te voldoen aan de vraag van de klant, die steeds sneller verandert in een wereld waar technologie een enorme impact heeft op ons dagelijkse leven, is het als ondernemer belangrijk om iedere dag weer na te denken hoe je je bedrijfsactiviteiten, producten en diensten kunt innoveren. Wat gisteren nog nieuw was, is het vaak vandaag al niet meer. We raken snel gewend aan gemak. Maar hoe ga je nu innoveren. Vroeger was er tijd om uitgebreid marktonderzoek te doen. Tegenwoordig is de ‘time to market’ veel korter geworden omdat de levenscyclus van een product sneller gaat.
8 Als ondernemer is het daarom van belang om ideeën die je continu opdoet door het dagelijkse contact met de klant voortdurend te testen. “Get out of the building and test it” is het motto geworden; cocreatie wordt het ook wel genoemd. De klant heeft een steeds grotere invloed op het totstandkomen van een product. Door prototypes voor te leggen, ben je in staat om veel sneller veranderingen aan te brengen. Onlangs waren we nog bij een presentatie van een ontwikkelaar van MRIscans. Na een langdurig proces kwam een nieuw apparaat tot stand. Helaas was het R&D-team vergeten om het product tussentijds te testen en bij de klant te vragen of dit nu was waar hij op zat te wachten. Niet dus, na de voltooiing van het product, wilde de klant het niet meer afnemen. Waarom niet? Het apparaat was ondermeer voor de Amerikaanse markt bedoeld. De patiënten in Amerika die in de MRI-scan moesten gaan liggen, waren veel dikker dan hun Europese lotgenoten en moesten met Vaseline ingesmeerd worden om erin geperst te worden. Geen pretje voor mensen die al last van claustrofobie hebben. Naast een financiële tegenvaller, ook nog eens enorm demotiverend voor het ontwerpteam. Zie die maar weer op te peppen voor een volgend programma.
Samen met de klant innoveren dus. Marktonderzoek alleen is niet voldoende, maar ins blaue hinein vragen wat een klant zou willen, is ook vragen om moeilijkheden. De meeste mensen kunnen niet bedenken wat ze missen. Niet voor niets is in marketingtermen de uitspraak: I know it when I see it, leidend. Pas als ik het zie, weet ik of ik het wel of niet wil hebben. Henry Ford, de autofabrikant uit de Verenigde Staten wist als geen ander dat hij zelf met de innovaties moest komen. De volgende uitspraak die hij deed, is legendarisch geworden: “Als ik mensen had gevraagd wat ze wilden, dan hadden ze gezegd: geef me een sneller paard”. Zodra het product ontwikkeld is, weten mensen echter heel goed wat er mist of hoe het anders beter kan.
9
De blik naar buiten gericht houden
3. Waarde toevoegen is het sleutelwoord Het is altijd goed te kijken naar andere bedrijven en te onderzoeken wat wel en niet werkt. Waar gaat het mis en wat kun je ervan leren voor je eigen onderneming? In de volgende voorbeelden zie je dat het belangrijk is om je blik naar buiten gericht te houden. Welke ontwikkelingen zijn er gaande in de buitenwereld, wat wil de klant, wat doet de concurrent. Is mijn bedrijf wendbaar genoeg om snel op een veranderende marktvraag in te spelen? Hoe is de cultuur binnen mijn organisatie en wat voor mensen werken daar? Zijn zij voldoende opgeleid en houden zij hun kennis up-to-date? Krijgt het personeel de kans om mee te denken met het bedrijf en voelen de medewerkers zich een gewaardeerd onderdeel van de organisatie? Allemaal zaken die meespelen als succesfactor voor groei van de onderneming.
11
Voorbeeld 1 Volkskrant, 25 januari 2012 DEN HAAG Telecombedrijf KPN heeft zijn omzet en winst in 2011 zien afnemen. Dat is met name het gevolg van veranderd gedrag van klanten. In plaats van bellen en sms’en maken zij voor hun communicatie meer gebruik van internetdiensten. Het veranderde gedrag van klanten leidde het jaar ervoor al tot een verlaging van de winstverwachting en aanpassing van de abonnementen. In plaats van belminuten en sms-berichten moeten klanten steeds vaker betalen voor mobiel dataverkeer. Met de dalende winstverwachtingen daalt ook de waarde van het aandeel KPN. Op welke manier zal dit eens zo trotse Nederlandse bedrijf haar business model aanpassen om een speler
12
van betekenis te blijven?
Voorbeeld 2 Ooit behoorde Kodak tot de vier sterkste merken in de wereld “You press the button, we do the rest”, was de slogan van Kodak in 1884. Honderd jaar later was Kodak een van de meest succesvolle multinationals in de wereld. Kodak zette de industriële standaard voor fotografie. Door sterke marketing, mondiale distributie en massaproductie werd Kodak als merk sterker dan het product. Het verwierf een plek tussen Coca-Cola en Mc Donalds. Het leek onaantastbaar. Wat ging er mis? In 1984 werden de Olympische Spelen in Los Angeles gehouden. Niet Kodak, maar Fuji werd tegen de verwachting in de hoofdsponsor van de Spelen. Hoewel Kodak al vroeg met digitale fotografie experimenteerde, concentreerde het bedrijf zich op de ontwikkeling van de wegwerpcamera en miste daardoor de explosieve groei van de smartphone en digitale fotografie. De vraag is hoeveel waarde de merknaam Kodak nog heeft.
Voorbeeld 3 Nederlandse automotive industrie concentreert zich op innovatie De auto-industrie in Nederland verkeert in moeilijke tijden. Toch gloort er hoop aan de horizon voor de automotive industrie in Nederland. Hoe dat kan? Op het voormalige Volvo Car-terrein concentreren een aantal bedrijven zich op innovatief onderzoek en ontwikkeling voor de auto-industrie, ook buiten Nederland. Ze hebben grote ambities. Met steun van de Nederlandse overheid wordt onderzoek gedaan naar Smart Mobility voor onder andere communicatie tussen auto’s onderling, beter gebruik van infrastructuur en elektrische aandrijfsystemen. Ook wordt er gewerkt voor verschillende autofabrikanten, bijvoorbeeld uit China, om modellen aan te passen voor de Europese markt. Ook al produceren we dan geen auto’s meer, onze hoogwaardige kennis kunnen we verkopen aan derden. Wat je ziet in de voorbeelden is dat uiteindelijk het toevoegen van waarde voor de klant doorslaggevend is. In de eerste plaats voor het voortbestaan van de onderneming en daarna voor de groei ervan. Als die toegevoegde waarde er niet is, trek je als bedrijf aan het kortste eind.
13
Wat is jouw business model?
4. Groeien door verandering Bij de start van het bedrijf maak je een bedrijfsplan, waarin je aangeeft welke toegevoegde waarde jij biedt aan de klant, welke belofte je gaat waarmaken en met wie of welke bronnen je dat doet en op welke manier je kostenstructuur in elkaar steekt. Veel ondernemers zien er tegenop om een plan te maken. Een heel eenvoudige manier om snel de hoofdlijnen van je business plan in kaart te brengen, is het business model canvas van Alexander Osterwalder. Met deze basis kan je snel ontdekken op welke gebieden verder onderzoek nodig is.
Het werkt heel eenvoudig. Het business model canvas is gebaseerd op veel reeds bestaande inzichten en modellen uit de marketing en bedrijfskunde. Osterwalder heeft het met hulp van anderen samengebracht tot een poster die bestaat uit negen vlakken. De vlakken zijn gereserveerd voor de negen aspecten die een rol spelen in het business model. We leggen het model hier heel kort uit. Voor een volledige beschrijving verwijzen wij je naar het boek van Osterwalder. Het biedt voordelen om van tijd tot tijd het business model canvas opnieuw in te vullen en je bedrijfsplan te herijken. Want ook voor een ondernemer geldt: niet lui worden, vinger aan de pols houden. Weten wat er speelt en hoe je erop inspeelt; dat houdt je scherp.
15
Het businessmodel canvas Partners
Kernactiviteiten
16
Key Resources
Kostenstructuur
Waardepropo
depropositie
Klantrelaties
Klantsegmenten
17
Kanalen
Inkomstenstroom
Business Model Generatie, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2009
De negen aspecten van het business model
18 Klantsegmenten: Wie zijn mijn klanten: Op wie richt je je met je product of dienst? Dat hoeft niet per se één doelgroep te zijn, maar kan soms breder liggen. Neem Google. Die richt zich niet alleen op de mensen die via Google iets willen opzoeken, maar ook op adverteerders die via de zoekmachine weer hun doelgroepen willen bereiken. Waardepropositie: Wat is mijn waardepropositie en hoe onderscheid ik me met mijn aanbod van andere aanbieders? Dit is vooral belangrijk in tijden van teruggang. Belangrijk is het om te zoeken naar de niche in de markt. Waar zit een gaatje waar zich nog geen andere aanbieders bevinden en hoe kan ik me specialiseren in dit vlak. Welk probleem los jij op voor de klant. Welke waarde voeg je toe. Met andere woorden wat is jouw Unique Selling Point (USP). Waarmee onderscheid jij je van je concurrenten. Ook al heb je hetzelfde product (want niemand is natuurlijk uniek) de manier waarop jij dat aanbiedt kan dat wel zijn. Zoek naar de verschillen en benadruk die. Kanalen: Er zijn verschillende manieren om de klant te benaderen. Het beste is natuurlijk om die manieren te kiezen die snel, effectief en efficiënt zijn. Het kan rechtstreeks, via een directe klantrelatie, maar ook via partners. Er is een tijd geweest dat bedrijven het liefst via internet of via telefonische antwoorddiensten met de klant communiceerden uit kostenoogpunt. Je merkt nu dat klanten dit vervelend gaan vinden, ze willen graag een echt mens aan de telefoon en geen blikken stem of een invulformulier. Nieuwe media kunnen echter zeer effectief en efficiënt zijn. Facebook en LinkedIn worden echter nog door maar weinig bedrijven op een goede manier ingezet. Klantrelaties: Welke relatie wil jij met je klant? Afstandelijk zoals hierboven geschetst of wil je een intieme relatie met je klant. Hoe goed ken je je klant en wat levert je dat op? Bij een hoge ‘customer intimacy’ speelt de gunfactor ook een rol. En kan je de klant betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten? Inkomstenstromen: Waar komen de inkomsten vandaan? Bijvoorbeeld uit eenmalige klantbetalingen voor diensten of producten. Maar je kunt ook
verdienen door het uitlenen van personeel, bijvoorbeeld via een consultancybureau of een detacheringsbureau. Het is eveneens mogelijk om een eigen product te ontwikkelen en dit product in licentie uit te geven of via abonnementen. Op deze manier houd je een continue stroom van inkomsten op een product dat ontwikkeld is, maar dat je vanzelfsprekend ook steeds weer vernieuwt. Key Resources: Met resources wordt bedoeld: alles wat je nodig hebt om je bedrijf te runnen, zoals personeel. Welke compententies hebben zij die van belang zijn om jouw product zo goed mogelijk te kunnen ontwikkelen en aanbieden. Key resources kunnen ook zijn: je financiële middelen, productiemiddelen en/of je IT- en logistieke infrastructuur. Heb je patenten of ander Intellectual Property (IP) dat van levensbelang is voor jouw bedrijf? Met andere woorden: bronnen die van vitaal belang zijn voor jouw producten of diensten. Kernactiviteiten: Wat is je core business; waar draait jouw bedrijf om? Welke kernactiviteiten horen bij je waardeproposities en klantrelaties? Kernactiviteiten zijn in wezen in drie categorieën onder te verdelen: een probleem oplossen voor een individuele klant, goederen produceren of een netwerk of infrastructuur aanbieden aan je klant. Partners: Hoe maak je gebruik van je netwerk? Doe je alles zelf, of werk je ook met anderen samen en op welke manier? Hoe kun je gebruik maken van kennis die bij anderen zit? Ga eens praten met toeleveranciers of andere bedrijven die in de waardeketen zitten. Op welke manier kunnen jullie elkaar versterken? Denk aan een launching customer, een belangrijke klant die jouw product mede introduceert waarmee je laat zien dat er behoefte is aan je product. Kostenstructuur: Weet jij waar je kosten in zitten en waar de winst vandaan komt? Het is heel erg belangrijk dat je inzicht hebt in jouw financiële situatie. Wat kost een klant en wat levert die op? Wat zijn de werkelijke kosten van je product of dienst? Goed inzicht hierin levert je informatie over bijvoorbeeld de inrichting van je productieproces en de manier waarop je de bedrijfsvoering efficiënter kunt inrichten.
19
Zonder plan geen route
5. Ondernemen met het business model Veel bedrijven hebben lang stil gezeten toen de zaken goed gingen en zijn vergeten hun bedrijfsvoering of product bijtijds te vernieuwen, te innoveren. Nu de markt kritischer wordt en andere behoeftes laat zien, hebben veel bedrijven er moeite mee om flexibel te zijn en snel bij te sturen of zelfs rigoureus hun bedrijfsmodel te veranderen. Het valt op dat bedrijven die begonnen zijn in de crisis (2008, 2009) het vaak beter doen dan al lang bestaande bedrijven die hebben zitten slapen. De starters hebben het meteen om de oren gehad en hebben, om te overleven, heel creatief en innovatief moeten zijn. Een of meer aspecten eruit lichten en daar de focus leggen kan je een voorsprong geven op je concurrenten. We lichten drie aspecten eruit, waarmee je groei kunt versnellen. 1. Klantgedreven innovaties: We doen het allemaal voor de klant, toch? Veel bedrijven zijn te veel met zichzelf bezig, met de organisatie, het proces, maar het resultaat telt en de klant bepaalt of hij tevreden is en tot een herhaalaankoop overgaat. Dit geldt voor iedere organisatie, zelfs voor non-profitorganisaties. Daarom moet je als aanbieder dicht bij je klant gaan staan en heel goed peilen waar de behoefte zit vanuit jouw expertise. Cocreatie is tegenwoordig niet zomaar een modewoord. Het gaat erom dat je samen met de klant richting bepaalt. Zoals eerder gezegd: de klant weet vaak niet wat hij wil als het gaat om innovatie. Jij als ondernemer wel. Jij kent je product, je kent je expertise en je kent de wens van de klant. Maar zodra
21
je het prototype van je product hebt ontwikkeld, ga dan naar buiten en test het! Je klant zal zeggen of het hem bevalt. Die weet wat ie wil zodra hij het product ziet, voelt en ruikt. Is het echt, authentiek, lost het het probleem op dat ik heb? Dan komt de marketing om de hoek kijken: hoe bereik ik mijn klanten, hoe communiceer ik optimaal met mijn klanten? Hoe positioneer ik me zelf ten opzichte van mijn concurrenten? Waarin onderscheid ik mezelf? Wat is mijn kracht en hoe benadruk ik die in zowel communicatie als in pro-
22
duct en dienstverlening?
2. Financieel gedreven innovaties: Als je inzicht hebt in de kosten, kan je ook beter bepalen wat de prijs van je product moet zijn en je winstmarges verhogen. Een bekend voorbeeld van een financieel gedreven innovatie is het kopieerapparaat. Xerox ontwikkelde een kopieermachine die voor individuele ondernemers veel te duur was. Xerox bedacht daarop dat het misschien slimmer was om bij de ondernemer een machine te plaatsen en ze per kopie te laten betalen. De eerste paar duizend waren gratis en daarna ging de ondernemer per kopie een lage prijs betalen. De ondernemers maakten vervolgens veel meer kopieën dan ze vooraf verwacht hadden. Dit verdienmodel wordt nog steeds toegepast, ondermeer door leasemaatschappijen en kantoormachinefabrikanten. Ook mobiele telefonieaanbieders maken gebruik van dit verdienmodel. De klant krijgt zijn smartphone gratis bij het afsluiten van een abonnement. Skype is een ander voorbeeld. Gebruikers kunnen gratis starten en betalen pas bij meer intensief gebruik. Het is de uitdaging om een verdienmodel te bedenken waarmee je je onderscheidt van andere aanbieders in jouw branche en klanten aan je weet te binden die je door een andere kostenstructuur anders wellicht zou mislopen.
3. Resource gedreven innovaties: Met welke partners werk je samen of zou je kunnen samenwerken? Zijn er partijen die kennis, een netwerk of een infrastructuur hebben waar jij handig gebruik van kan maken, zonder zelf hoge investeringen te hoeven doen? Of kan je je productenpakket uitbreiden door slimmer gebruik te maken van de infrastructuur die je toch al had ontwikkeld voor je bestaande business? Vaak kun je aan bestaande klanten heel goed aanvullende producten of diensten verkopen. Bol.com is groot geworden door het aanbieden van boeken. Nu gebruikt het bedrijf de infrastructuur en de logistiek ook voor het aanbieden van bijvoorbeeld verzorgingsproducten en elektronica. Benut je de expertise van je personeel voldoende? Hoe kun je meer halen uit de mensen die voor jouw bedrijf werken? Dit wordt ook wel sociale innovatie genoemd. Personeel betrekken bij ontwikkelingen kan mensen een enorme prikkel geven om zich extra in te zetten. Ze voelen zich gewaardeerd en zullen zich meer verbonden voelen met de organisatie. Als ondernemer maak je meestal deel uit van een keten. Jij krijgt onderdelen aangeleverd en jij biedt weer aan aan de volgende schakel in de keten. Kan je misschien opschuiven in de keten waardoor productie efficiënter en goedkoper kan?
23
De kunst van het onderscheiden
6. Flexibel, creatief en volhardend Een succesvolle ondernemer verandert zijn business model als dat nodig is. Door bepaalde accenten in het business model te verleggen, weet hij zich van de massa te onderscheiden, en creëert daarmee de mogelijkheid om het bedrijf te laten groeien. Crisis of geen crisis, er doen zich altijd nieuwe mogelijkheden voor. Het vraagt wel om flexibiliteit, creativiteit en durf om te veranderen. Ter inspiratie beschrijven we een aantal case stories van deelnemende ondernemers die in hun branche de zaken net even anders aanpakken dan hun collega’s. Hoewel de lijnen niet zo strak te trekken zijn, proberen we de drie typen innovaties (klantgedreven innovatie, financieel gedreven innovatie en resource gedreven innovatie) te illustreren aan de hand van de verhalen van ondernemers uit het Dare-to-have-a-dream-programma. Welke richting hebben zij gekozen om groei te bewerkstelligen met hun onderneming.
Atom Zhou en Simon Smits (Ministerie ELI)
Klantgedreven innovaties: > Case story 1 Atom Zhou van het Asian Business Court (ABC) Atom Zhou is kind van Chinese ouders die een afhaalrestaurant hadden in Schiedam. Eén ding wist Atom als puber: nooit meer zo hard werken als zijn ouders tegen minimale inkomsten. Atom begint na zijn studententijd met het verkopen van mobiele telefoonabonnementen aan de Chinese gemeenschap. Het blijkt een gat in de markt
25
te zijn. Hij wekt het vertrouwen van zijn doelgroep omdat hij de taal en cultuur kent. De Chinese doelgroep blijkt een groep te zijn die graag vooroploopt met de nieuwste technische snufjes en bovendien een trouwe betaler is. Het brengt hem het kapitaal waarmee hij zijn volgende plan kan realiseren: een business center voor Aziatische ondernemers die een kick-start willen maken op de West-Europese markt door zich te vestigen in Nederland. Nederland heeft een gunstig investeringsklimaat voor buitenlandse ondernemers. Atom ontdekt dat het niet eenvoudig is om snel de Europese markt op te gaan met een buitenlands bedrijf. Fiscale regels, betrouwbaar personeel, ondersteunende diensten, een goede startlocatie. Het doorgronden van al deze zaken kost tijd, veel tijd. Atom wil met zijn business center partijen bij elkaar brengen. Hij ontwikkelt niet het zoveelste kantoorpand, hij bedenkt een concept waarbij hij Chinese bedrijven en Europese dienstverleners uitnodigt om zich op een en dezelfde locatie te vestigen, zodat lijnen kort worden en er een persoonlijke band ontstaat tussen hulpvrager en hulpaanbieder. In zijn business center aan de A13 biedt hij naast kantoorruimtes en showrooms voor producten ook hotelfaciliteiten en diverse eetgelegenheden. Hij investeert daarnaast eveneens in een detacheringsbureau voor personeel dat de Chinese taal en cultuur machtig is, zodat bovendien het vinden van geschikt personeel niet zo moeilijk meer is. Een ander voordeel hiervan is dat de bedrijven snel kunnen schakelen omdat ze geen vaste
26
medewerkers in dienst hoeven te nemen.
Wat doet Atom anders dan anderen? In plaats van een kantorencomplex te bouwen, biedt hij een totaalconcept aan. Nieuwe ondernemers kunnen zo een snelle start maken op een voor hen nieuwe markt. Hij kijkt goed wat de behoefte van de klant is en speelt daar ruim op in. Door onderlinge (persoonlijke) relaties te faciliteren, bindt hij mensen en bedrijven aan zich. Er ontstaat een community. Iets wat ondernemers uit de Chinese cultuur zal aanspreken, omdat daar het collectief boven het individu gaat.
David Sanderse (Achmea) en Berna Ozturk
> Case story 2 Berna Ozturk van Silkpack Als Berna als medewerker van een Turks poeliersbedrijf met haar directeur naar China afreist om leveranciers te bezoeken, bedenkt ze dat ze ook zelf de hygiënische handschoenen die de medewerkers in de slagerij bij elke pauze verwisselen, zou kunnen invoeren. Het zal enorm in de kosten schelen, is de gedachte. Als ze daarvoor binnen het bedrijf de ruimte krijgt, volgen al snel ook de invoer van verpakkingsmateriaal, folie, servetten, et cetera. De directeur adviseert Berna om er een eigen bedrijf van te maken en zes jaar lang is zij de vrouw die in haar eentje alle invoer en verkoop in haar eigen bedrijf, Silkpack, verzorgt. Niet alleen importeert ze vanuit China, ook vanuit Turkije, Tsjechië, Polen en Bulgarije haalt zij haar producten. Klanten bestaan hoofdzakelijk uit Turkse horeca- en kebabzaken. Daarnaast levert ze ook aan Nederlandse groothandels. Begin 2012 realiseert ze zich dat er in de omgeving van haar eigen woonplaats Nijmegen een niche is voor een groothandel die met name de locale Turkse horeca voorziet van genoemde artikelen. Het plan ontstaat om een eigen groothandel (of Cash and Carry zoals ze het zelf noemt) te beginnen. Het bijzondere van haar aanpak is dat zij een dubbelrol vervult van zowel leverancier als klant. Om dat duidelijk te maken, een voorbeeld: Enerzijds levert ze materialen aan een Turkse pizzafabrikant, anderzijds koopt ze op hetzelfde moment zijn pizza’s in voor haar groothandel om door te verkopen aan kleinere Turkse winkels. Een ander voorbeeld : Ze koopt kaas in bij een kaasfabrikant voor haar groothandel om door te verkopen aan kleinere winkeliers. Tegelijkertijd voorziet zij de kaasfabrikant weer van verpakkingsmateriaal.
Wat doet Berna anders dan anderen? Bij Berna is het een geval van geven en nemen. Zij voorziet voedselverwerkingsbedrijven van haar producten. Tegelijkertijd koopt zij producten bij deze zelfde bedrijven. Het is een winwin-situatie. Iedereen blij. Door deze wederzijdse belangen, bouwt Berna aan een stevige relatie met haar afnemers en leveranciers. Deze wederzijdse klantrelatie die voor een sterke binding zorgt tussen beide partijen, leidt weer tot meer omzet voor alle deelnemers.
27
Cavit Balci en Marco Korff (Alfa Accountants)
> Case story 3 Cavit Balci van MegaStore Eindhoven Cavit Balci is in Turkije geboren en op zijn 18e naar Nederland gekomen. Hoewel hij het Nederlands beheerst, spreekt hij de taal niet vloeiend. Dat bijkt een hindernis om in de Nederlandse samenleving een baan op niveau te krijgen. Het starten van een eigen bedrijf, samen met zijn broers, biedt wel openingen op een succesvol bestaan. Begonnen met een supermarkt voor de Turkse gemeenschap is zijn bedrijf inmiddels uitgegroeid tot een MegaStore. Op één locatie biedt hij verschillende faciliteiten. Naast de supermarkt, die nog steeds bestaat, huist er onder hetzelfde dak ook een meubelafdeling, een afdeling in huishoudelijke artikelen, een reisbureau, een computerservice en een snackbar. Inmiddels weet ook een deel van de Nederlandse gemeenschap zijn MegaStore te vinden. Zo maken Kamers van Koophandel, gemeenten, banken, enkele grote Nederlandse bedrijven, en zelfs de Dutch Dream Foundation, inmiddels al gebruik van zijn reisbureau Balci Reizen. Wat doet Cavit anders dan anderen? Cavit heeft een zogenaamde Onestop-shop geopend. Meerdere winkeltjes onder een dak. Dit concept, de combinatie van uiteenlopende producten en dienstverlening voorziet in een behoefte van de klant en is uniek in Nederland. Plannen worden ontwikkeld om dit ook in andere steden op te zetten. Bij voorkeur op locaties die bereikbaar zijn voor een grote Turkse gemeenschap. Met name de combinatie van activiteiten waarbij hij op één plek in verschillende behoeften van dezelfde klant kan voorzien, maakt het concept uniek en bijzonder.
28
Ramazan Güngören en Henk van den Broek (D-reizen)
> Case story 4 Ramazan Güngören van Amanos Achttien jaar geleden begint Ramazan Güngören met een uitzendbureau voor technisch personeel op MBO-niveau. Hij zit precies goed met zijn aanbod. Er is veel vraag naar het personeel dat hij uitleent en het bedrijf groeit gestaag. Na een aantal jaren besluit hij ook een projectbureau te starten voor hoogopgeleid personeel dat op interim-basis kan worden gedetacheerd bij grote opdrachtgevers. Op het hoogtepunt van het bedrijf, werkt hij met 250 medewerkers, deels in loondienst, deels op uitzendbasis. Maar dan keert het tij. In 2008 zet zich de economische recessie in. Er is minder werk bij opdrachtgevers en bedrijven worden spaarzamer en bezuinigen op inhuur van personeel. Ramazan moet snijden in de kosten en het aantal mensen. Als in 2012 de crisis nog steeds in volle gang is, beseft hij dat er iets ingrijpends moet gebeuren. Hij slaat een nieuwe weg in. Heel Nederland wordt voorzien van glasvezel. Hij selecteert een aantal goede technische mensen die bij hem in de kaartenbak staan en leidt ze op voor een specialistische taak. Het betekent een investering in tijd en in opleiding, maar zijn bedrijf is inmiddels afgeslankt en daardoor veel flexibeler. Als hij zich als een van de eerste bedrijven kan profileren op deze nichemarkt met gecertificeerd personeel, kan hij de komende jaren vooruit en zelfs misschien wel weer groeien.
29 Wat doet Ramazan anders dan anderen? Ramazan realiseert zich dat de vraag van de klant is veranderd. Het doet hem pijn afscheid te nemen van trouw personeel, maar hij is zich ervan bewust dat de veranderende trends in de markt om een radicale koerswijziging vraagt. Hij gaat niet bij de pakken neerzitten en laat zich niet ontmoedigen door de neergaande trend in de markt. Actief gaat hij op zoek naar een niche waar wel groei is. Hij investeert in training en opleiding van personeel. Dit kost tijd en geld, maar daardoor kan hij wel als een van de weinige aanbieders relatief snel inspelen op groeiprojecten. Hiermee is hij een goed voorbeeld van een ondernemer die openstaat voor veranderingen in de markt en er niet voor terugdeinst om investeringen te doen in personeel en opleiding.
> Case story 5
Frank Korthouwer en Eduard Meijer (Lely Industries)
30
Financieel gedreven innovatie Frank Korthouwer van Idiligo Frank Korthouwer start in 2009 met zijn bedrijf Idiligo dat een systeem ontwikkelt waarmee klanten, begeleid door een expert, een digitaal formulier kunnen invullen. Het werkt als volgt. De klant wil een verzekering afsluiten. Hij kan dit rechtstreeks doen via een website, maar dat is vaak onpersoonlijk en misschien heeft de klant wel aanvullende vragen die hij niet direct wil stellen. De klant kan ook via een tussenpersoon een verzekering afsluiten. Het nadeel daarvan, zo wordt dat vaak door de klant ervaren, is dat de tussenpersoon op bezoek komt. De klant moet zijn woonkamer opruimen, zich netjes aankleden, een vriendelijk beleefdheidspraatje houden en een kopje koffie serveren aan de adviseur. Niet iedereen zit op dergelijk bezoek te wachten in zijn eigen persoonlijke leefsfeer. In het Idiligo-systeem wordt gebruik gemaakt van de webcam en worden gezamenlijk formulieren ingevuld. Voor de adviseur en de verzekeringsmaatschappij biedt het digitale contact eveneens voordelen. Doordat de klant meekijkt met de adviseur als hij het formulier invult, kan de klant corrigeren als dat nodig is of vragen stellen als hij iets niet begrijpt. Daarmee behoudt de adviseur het persoonlijke contact. Een ander bijkomend voordeel is dat hij niet hoeft te reizen en in de file te staan. Door de besparing op reistijd kan de adviseur bovendien meer klantcontacten per dag inplannen. De verzekeraar is met de digitale formulierhulp dus een stuk goedkoper uit. Met het systeem dat Frank aanbiedt, nodigt de adviseur de klant uit om samen met hem het formulier te bekijken. De klant kan precies meekijken hoe de adviseur de gegevens invult. Tegelijkertijd komt de adviseur in beeld. Je weet dus wie je voor je hebt en dit geeft een persoonlijke tint aan het contact. De klant zelf komt niet in beeld. Die kan dus heerlijk in zijn onopgeruimde kamer de adviseur in zijn pyjama te woord staan terwijl hij lekker van zijn kopje koffie geniet in zijn eigen omgeving. Naast het aanbieden van verzekeringsproducten, kan het systeem ook voor solliciteren op afstand gebruikt worden, bijvoorbeeld in de internationale sfeer. Ook kan het toegepast worden op lezen op afstand, bijvoorbeeld door
opa’s en oma’s die hun kleinkinderen willen voorlezen die elders in of buiten Nederland wonen. Het systeem is laagdrempelig, bespaart tijd en is op een bepaalde manier toch persoonlijk. Wat doet Frank anders dan anderen? Frank verkoopt een licentie aan de verzekeraar. Hij vraagt hiervoor een abonnementstarief. Daarmee creëert hij een lage drempel om van het systeem gebruik te kunnen maken. De zogenaamde instapkosten zijn dus gering. Hij gaat pas verdienen als er veel gebruik van wordt gemaakt. Zodra verzekeraars het gemak ervaren, de kostenbesparing met behoud van persoonlijk aspect waarderen, kan het systeem verder worden uitgerold, want er zijn nog veel meer toepassingen waarvoor het
Jan Dekker (Mediq) en Diederik Mutsaers
systeem kan worden ingezet.
> Case story 6 Diederik Mutsaers van Weegnet, onderdeel van Thunderbuild Vrachtwagenchauffeurs zijn verplicht om hun lading te laten wegen bij daarvoor aangewezen weegstations. Dit is een vrij omslachtige handeling voor chauffeurs met veel papierwerk. Zodra een chauffeur op het weegstation is aangekomen, moet hij uit de auto en zich melden bij een loket. Gegevens worden genoteerd, de lading gewogen en de chauffeur krijgt een bon mee die hij bij zijn werkgever moet inleveren zodat er een factuur gemaakt kan worden voor de eindklant. Nu komt het regelmatig voor dat zo’n bon kwijtraakt. De cabinedeur staat open, een windvlaag komt langs. Bon waait weg. Een correcte facturatie is dan niet meer mogelijk. Diederik Mutsaers van Weegnet bedenkt daarop het volgende. Hij ontwikkelt een online systeem dat merk- en typeonafhankelijk is en waarmee de chauffeur via zijn smartphone of een boardcomputer direct contact maakt met een database waarin de weeggegevens worden opgenomen. Zelfs de GPSgegevens kunnen worden afgelezen. De financiële administratie ontvangt real time de gegevens en kan hiermee heel snel een juiste factuur opstellen. Naast de enorme tijdbesparing, voorkomt het gebruik van het systeem fouten en onjuiste informatie. Het bedrijf kan snel overzichten produceren op basis van de verzamelde gegevens en zo nodig direct managementinformatie verspreiden aan de directie.
31
Wat doet Diederik anders dan anderen? Het verdienmodel zit hem in de financiële component. De klant sluit een abonnement af bij Weegnet en betaalt vervolgens een overzichtelijk bedrag per transactie. De klant schrikt niet van een groot bedrag in een keer. Hij betaalt voor het gebruik. Als dat de klant gemak biedt, tevreden chauffeurs en andere voordelen zoals de kans op minder fouten waardoor hogere inkomsten worden behaald, heeft de klant de investering snel terugverdiend.
32
Resource gedreven innovatie Thomas Pehrson (Festo) en Laamia Elyounoussi
> Case story 7 Laamia Elyounoussi van De Schone Zaak De Schone Zaak is één van de 300 schoonmaakbedrijven in Rotterdam. Dat klinkt alsof het dringen is op deze markt voor een nieuw schoonmaakbedrijf. Toch blijkt er nog volop ruimte in de Rotterdamse markt voor groei. Laamia wil met haar bedrijf kleinschalig blijven en maatschappelijk ondernemen. Ze onderscheidt zich met haar bedrijf doordat ze personeel aanneemt voor wie het doorgaans lastig is om toegang te krijgen tot de arbeidsmarkt. Enerzijds omdat ze niet geschoold zijn, anderzijds omdat ze de taal niet goed beheersen. Laamia vindt het belangrijk om haar personeel niet alleen van werk te voorzien, maar ze ook verder te helpen om een volwaardige plek in de maatschappij te vinden. Ze schoolt haar personeel in schoonmaken, maar daarnaast ook in taal en ze biedt ze kinderopvang. Hierdoor wordt het ook voor een alleenstaande moeder mogelijk om haar eigen geld te verdienen. Door Laamia’s betrokkenheid bij het personeel, creëert ze omgekeerd ook toewijding bij haar medewerkers. Van opdrachtgevers krijgt ze terug dat de Schone Zaak zich van andere schoonmaakbedrijven onderscheidt omdat de schoonmakers ook oog hebben voor zaken die niet in het programma staan. Na drie jaar groeit het bedrijf gestaag en is Laamia bezig met het professionaliseren van haar interne opleidingen. Haar doel is het oprichten van een Schone Zaak Academie waar opleidingen worden aangeboden die ook toegankelijk zijn voor schoonmaakmedewerkers van andere bedrijven.
Wat doet Laamia anders dan anderen? Laamia wil niet een schoonmaakbedrijf zijn zoals zo veel andere. Door haar maatschappelijke betrokkenheid haalt zij het maximale uit haar medewerkers die op het eerste gezicht weinig kansen en identiteit lijken te hebben. Door ze persoonlijke aandacht te geven, training te bieden en zelfstandigheid en verantwoordelijkheid te geven, blijkt er veel meer potentie in deze mensen te zitten. Ze geeft ze vertrouwen dat ze heel wat in hun mars hebben, waardoor ze extra inzet en betrokkenheid terug krijgt, hetgeen de opdrachtgever merkt in een schoner resultaat. Ook niet onbelangrijk: De opdrachtgever krijgt een goed gevoel omdat hij bijdraagt aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Op deze manier haalt Laamia het maximale uit haar resources, in dit geval haar
Jermaine Moerli en Coert Beerman (Rabobank)
personeel.
33 > Case story 8 Jermaine Moerli van Moerli Actuarials BV Jermaine Moerli begint zijn loopbaan als actuaris en merkt al snel dat er behoefte is bij grote bedrijven aan expterise op het gebied van pensioenen en aan actuarissen in het bijzonder. Jermaine start een detacheringsbureau en leent gespecialiseerde professionals uit aan klanten op projectbasis. Het bedrijf groeit aanvankelijk, maar
echt groot worden, is moeilijk omdat grote bedrijven werken met preferred partners die vaak tot de gevestigde orde behoren. Een plek tussen deze aanbieders verwerven, blijkt ingewikkeld, waardoor het rechtstreeks meedoen aan openbare aanbestedingen voor zijn bureau niet mogelijk is. Daarnaast is het lastig om de specialisten die hij detacheert aan zich te binden met een dienstverband. Doordat het gaat om zeer specialistisch werk, blijft de vraag naar freelancers groot en voor hen is er dus geen noodzaak om zich aan één opdrachtgever te binden. Toch wil Jermaine graag groeien. De vraag die hem bezighoudt, is hoe kan ik mijn netwerk bij deze en potentiële opdrachtgevers vergroten? Hij vindt het antwoord door een strategische alliantie aan te gaan met financiële dienstverlener TCS. TCS voelt het gemis binnen haar dienstverleningspakket aan expertise op het gebied van pensioenen en actuariaat en wil dit gat opvullen door een dergelijke afdeling toe te voegen. Het bedrijf mist daarvoor echter de expertise. Ze zoeken toenadering tot Jermaine
met het verzoek of hij deze afdeling wil vormgeven. Een ander doel van de samenwerking is voortzetting van het bedrijf waarborgen door Jermaine als een van de drie beoogde opvolgers aan te stellen. Jermaine gaat akkoord en krijgt een aandeel in het bedrijf in ruil voor het inbrengen van zijn deskundigheid. De nieuwe pensioenafdeling moet zich bezig gaan houden met het werven van adviseurs die gedetacheerd kunnen worden bij bestaande opdrachtgevers van TCS. In deze constructie blijft Jermaine zich voor Moerli Actuarials bezig houden met het werven van freelancers. Voor TCS gaat hij vaste medewerkers aantrekken die hij in kan zetten bij jaarlijks terugkerende opdrachten.
34 Wat doet Jermaine anders dan anderen? Jermaine realiseert zich dat het niet eenvoudig is om zijn bedrijf met het uitvoeren van de specialistische opdrachten te laten groeien. Hij gaat op zoek naar andere mogelijkheden. Een alliantie met TCS levert hem de volgende voordelen op. De pensioenafdeling die hij voor dit bedrijf gaat opzetten, moet uitgroeien tot marktleider op het gebied van actuariaat met 50 man op de loonlijst. Dit zijn over het algemeen hoogopgeleide medewerkers, maar met minder werkervaring en vakdiploma’s dan de freelancers die voor Moerli Actuarials werken. Door ze in te zetten voor opdrachten, kan hij wel werken aan de opleiding van deze mensen. Hierdoor wordt TCS een kweekvijver van talent, dat mogelijk kan doorstromen naar de specialistische opdrachten van Moerli Actuarials. Een ander voordeel is dat TCS zich door zijn omvang wel een positie heeft weten te verwerven als preferred supplier bij grote opdrachtgevers. Op deze manier kan Jermaine het netwerk waar hij tot voor kort geen toegang toe had verder uitbreiden. In de nieuwe situatie combineert hij bovendien het beste van twee werelden. Hij behoudt zijn zelfstandigheid, maar kan tegelijkertijd gebruik maken van het additionele netwerk van TCS.
Martin Touber (Kamer van Koophandel Amsterdam) en Hakan Demirbas
> Case story 9 Hakan Demirbas van Shop4Office Hakan heeft een kantoorvakhandel op een bedrijventerrein/woonboulevard aan de rand van de stad. Het is een prima locatie. Er komen veel mensen en er is volop ruimte. Wat hem bezighoudt is hoe hij met weinig extra kosten zo veel mogelijk rendement kan halen uit de bestaande locatie en infrastructuur. Hij gaat creatief en onorthodox te werk. Omdat hij toch al inkoopt voor zijn eigen bedrijf, besluit hij dat het een kleine extra inspanning vergt om ook de inkoop voor andere bedrijven te gaan verzorgen. Enerzijds verdient hij aan het verkopen van goederen aan derden, anderzijds kan hij ook goedkoper inkopen. De stap naar een webshop is daarna ook snel gemaakt. Op deze manier kan hij niet alleen zijn huidige klanten bedienen. Binnen heel Nederland kunnen klanten via zijn webshop kantoorartikelen afnemen. Tegelijkertijd bedenkt Hakan dat er meer uit de locatie zelf moet zijn te halen. Hij sluit een contract af met Post NL. De aanloop van klanten die dit agentschap genereert, zet hem verder aan het denken. Kopen doet immers kopen. Kaarten, snoepgoed, het kan allemaal aan het assortiment worden toegevoegd. En er is eigenlijk ook nog een ruimte over. Die wordt nu nog als kantoorruimte gebruikt, maar zou ook heel goed dienst kunnen doen als lunchroom. Er werken zo veel mensen op het terrein en er komen zo veel bezoekers naar zijn winkel, die hebben tussen de middag vast wel zin in een Turkse pizza. En als ze er dan toch zijn, kunnen ze meteen kantoorartikelen aanschaffen. En zo is de cirkel rond. Voor het laatste idee moet alleen de gemeente nog toestemming geven. Hakan denkt erover om het hele concept als franchise in de markt te zetten.
Wat doet Hakan anders dan anderen? Hakan maakt optimaal gebruik van zijn resources: infrastructuur, ruimte en de locatie. Door buiten de gebaande paden te denken, is hij continu bezig om te beoordelen of nieuwe activiteiten toegevoegd kunnen worden. Hakan overweegt nu of hij de gekozen formule ook op andere locaties in het land neer kan zetten. Door ook diensten aan te bieden die op het eerste gezicht niet passen bij een kantoorboekhandel, maar wel bij de locatie en het type klant, kan hij met zijn eigenzinnige aanpak zijn omzet aanzienlijk vergroten. En wellicht zijn er gemeenten in Nederland die een horecavoorziening wel zien zitten.
35
Delen is vermenigvuldigen
7. Leren van elkaar Naast het bepalen van een missie, visie en strategie voor je bedrijf spelen natuurlijk ook jouw kwaliteiten als ondernemer een rol bij het succes van je onderneming, zoals: doorzettingsvermogen, risicobereidheid, marktgerichtheid, creativiteit en flexibiliteit, maar ook zelfstandig beslissingen kunnen nemen, resultaatgericht zijn en goed met mensen om kunnen gaan. Als ondernemer ben je natuurlijk geen supermens. Je hoeft ook niet alles goed te kunnen. Als je aan jezelf kunt toegeven dat je een bepaalde competentie niet voldoende beheerst en je vindt het bovendien ook niet leuk om daarmee bezig te zijn, bedenk dan dat je voor heel veel zaken een expert kunt inhuren. In loondienst, freelance of gewoon outsourcen. Laat je wel goed informeren wat alles betekent. Je bent tenslotte degene die de touwtjes in handen houdt en uiteindelijk verantwoordelijk is voor de beslissingen en het eindresultaat.
37 Ook het zoeken van een coach kan je enorm verder helpen, zoals in het programma van de Dutch Dream Foundation gebeurt. De coach, die als topmanager in een Nederlands bedrijf werkt en soms ook een internationale oriëntatie heeft, kijkt op een heel andere manier naar een bedrijf, de bedrijfsvoering en het leiden van een organisatie. Door invloed van de coaches zijn veel ondernemers in staat geweest om in een jaar tijd hun bedrijf naar een hoger plan te brengen. Door een breder blikveld, door grootser te denken en door het verruimen van het netwerk komt een nieuwe horizon in zicht. En de topmanagers, wat is hun belang bij dit programma? Een van hen zei het heel mooi: “Bij dit programma gaat het om What’s in it for us”. Ook de topmanager kan er zijn voordeel uit halen. Hoe denkt de ondernemer en op welke manier kunnen we in ons eigen bedrijf ondernemerschap stimuleren? Kunnen wij als bedrijf iets met de ideeën of het netwerk van de ondernemer? Is het mogelijk mensen aan elkaar te verbinden, waardoor we in breder verband zaken kunnen doen? De relatie tussen ondernemer en manager kan voor nieuwe inspiratie en elan zorgen voor beide partijen. En dat is wat je noemt een echte win-win-situatie.
Atilla’s droom
8. Over het programma Dare to have a dream De Dutch Dream Foundation is een initiatief van Atilla Aytekin. Hij is inmiddels zelf een succesvolle ondernemer met zijn bedrijf Triodor in softwareontwikkeling. Nu hij zover is gekomen wil hij graag andere nieuwe ondernemers helpen om ook succesvol te worden. Hij riep het Dare-to-have-a-Dream-programma in het leven omdat hij als geen ander weet wat je nodig hebt om als ondernemer te kunnen slagen. Naast een grote dosis doorzettingsvermogen, zijn dat ook inzichten die je op eigen kracht verwerft na lange tijd. Het idee van het coachtraject door topmanagers is dat zij op een andere manier naar bedrijfsvoering en management kijken dan een ondernemer. Juist dit verschil in perspectief kan enorm leerzaam zijn voor de ondernemer. Door te variëren in de oorspronkelijke aanpak kan het bedrijf in korte tijd een snelle verandering en groei doormaken. In 2011-2012 gaat de tweede groep ondernemers van start die een jaar lang begeleid worden door topmanagers uit het Nederlandse bedrijfsleven. Wie het goed aanpakt als ondernemer begint meteen serieus met het traject zodat hij of zij er het maximale uit kan halen. Bijvoorbeeld door meteen de doelstellingen te benoemen die de ondernemer in dit specifieke jaar wil gaan behalen. Met de coach kan hij bespreken op welke manier de ondernemer eraan gaat werken en nog belangrijker: welke rol de coach daarin kan spelen. Het voordeel van de inzet van de topmanager is dat hij een groot bedrijf met
39
vele faciliteiten en deskundige afdelingen achter zich heeft en op diverse expertisegebieden medewerkers in huis heeft die de ondernemer kunnen adviseren. Handig zo’n juridische afdeling of een afdeling marketing. Veel ondernemers hebben geen idee wat hun bedrijfsvoering precies kost en oplevert. Een financiële afdeling van het bedrijf van de coach kan aangeven hoe je als ondernemer meer grip krijgt op uitgaven en inkomsten. Meer weten over het programma? Kijk op www.daretohaveadream.nl
HU Business School Utrecht drs. Willem Klijnstra en drs. Annemien van der Veen, verbonden aan de HU Business School Utrecht/ Lectoraat International Business and Innovation, hebben het traject een jaar lang gevolgd. Zij interviewden de ondernemers over hun doelstellingen en ondernemersvaardigheden aan het begin van het traject en vergeleken hun ondernemerskwaliteiten met ondernemers uit dezelfde bedrijfstak. Aan het eind van de rit hebben zij de topmanagers gevraagd om aan te geven in hoeverre de doelstellingen zijn gerealiseerd en welke persoonlijke groei de ondernemer heeft doorgemaakt. Dit levert aan het eind een winnaar op die de Dutch Dream Award in ontvangst mag
40
nemen.
De onderzoekers van de H drs. Willem Klijnstra heeft tijdens zijn loopbaan verschillende functies vervuld in het internationale bedrijfsleven voor Nederlandse, Amerikaanse, Franse en Engelse organisaties. Tegenwoordig deelt hij zijn kennis met studenten van de internationale business-opleiding van de Hogeschool Utrecht, waar hij specialist is op het gebied van strategisch management. Samen met bedrijven uit het midden- en kleinbedrijf doet hij projecten met studenten op het gebied van internationaliseringsvraagstukken. Sinds 2010 is hij ook verbonden aan het Lectoraat International Business and Innovation.
42 drs. Annemien van der Veen is vijftien jaar succesvol ondernemer geweest met een communicatiebureau. In 2008 verlaat zij Metris Groep om voor de Hogeschool Utrecht een vierjarige Bachelor-opleiding International Marketing Management te ontwikkelen. Belangrijkste doel: In de opleiding theorie en beroepspraktijk aan elkaar te verbinden. Studenten werken aan actuele ondernemersvraagstukken, zoals het ontwikkelen van marktentreestrategieën voor bedrijven die een nieuwe (opkomende) markt willen betreden. Zij maakt deel uit van de onderzoeksgroep van het Lectoraat International Business and Innovation en geeft inmiddels leiding aan Top Class: een honoursprogramma voor excellente studenten.
e Hogeschool Utrecht
43
44
Dankwoord Wij danken alle ondernemers en managers voor hun bijdrage: Atom Zhou | Asian Business Court Simon Smits | Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie Berna Ozturk | Silkpack David Sanderse | Achmea Cavit Balci | MegaStore Marco Korff | Alfa Accountants Ramazan Güngören | Amanos Henk van den Broek | D-reizen Frank Korthouwer | Idiligo Eduard Meijer | Lely Diederik Mutsaers | Thunderbuild Jan Dekker | Mediq Laamia Elyounoussi | De Schone Zaak Thomas Pehrson | Festo Jermaine Moerli | Moerli Actuarials BV Coert Beerman | Rabobank Rotterdam Hakan Demirbas | Shop4Office Martin Touber | Kamer van Koophandel Amsterdam Jeanette Rookhuizen | Villa Reusachtig Dirk Lahuis | NDA Cem Dal | C&F Travel Faiza Dadi | De Baak
45 Ayse Caliskan | MangoMinds Max Remerie | Siemens Naim Kenan Hacievliyagil | Innoppia Ben van de Vrie | ING Boy Soochit | TriMaya Bert Garlich | TetraNed Deniz Yilmaz | Ocean Henri Hekman | BLGG Mehmet Keskin | Benimsigortam Sjoerd Romme | TU Eindhoven Fatma Topgume | TopQ Frans van Steenis | Staatsloterij Arzu Senel | AS Architecture Jan Verkaik | KPN Rob van Rooij | XS2Justice Network Peter Bos | Canon Business Centeren
En natuurlijk de Dutch Dream Foundation voor de goede samenwerking: Zehra Dogan, Wilfred van Beuningen en Atilla Aytekin voor de organisatie en de contacten. Tot slot bedanken we HU Business School Utrecht en het Lectoraat International Business and Innovation voor hun steun dit boekje te kunnen realiseren.
49
51 Atilla Aytekin realiseerde zijn Dutch Dream door succesvol te worden als Turks-Nederlandse ondernemer met zijn bedrijf Triodor in software-ontwikkeling, maar dat ging niet vanzelf. Hij weet als geen ander hoeveel doorzettingsvermogen je als ondernemer nodig hebt om te kunnen slagen. Zijn jeugd en achtergrond, denkt hij, zijn daarbij van doorslaggevend belang geweest. Omdat hij weet hoe belangrijk inspiratie, motivatie en rolmodellen zijn in het ondernemerschap, besloot hij de Dutch Dream Foundation op te richten waarbij nieuwe ondernemers een jaar lang gecoacht worden door topmanagers uit het Nederlandse bedrijfsleven. Zeker als het economisch tij tegenzit, zijn er veel ondernemers die moeite hebben om het hoofd boven water te houden, maar tegenwind kan ook vleugels geven. In dit boekje beschrijven Willem Klijnstra en Annemien van der Veen een aantal inspirerende voorbeelden van ondernemers die hun business model zo hebben ingericht dat zij in staat blijken hun onderneming juist te laten groeien, omdat zij het net even anders doen dan andere ondernemers in hun branche.
Vliegen met Tegenwind Inspirerende voorbeelden van ondernemers die het net even anders doen
