VERZUIMBELEIDSPLAN ROELOF VAN ECHTEN COLLEGE 2007

VERZUIMBELEIDSPLAN ROELOF VAN ECHTEN COLLEGE 2007

VERSIE 1.0 20 JUNI 2007

Inhoudsopgave Begrippenlijst

3

Voorwoord

4

1.

Inleiding

5

2.

Uitgangspunten 2.1. Visie op verzuim 2.2 Doel 2.2 Verantwoordelijkheid 2.3 Plan

6

3.

Preventief beleid 3.1 Signaleren en bespreken 3.2 Inzet 3.3 Voorlichting 3.4 Functioneringsgesprek 3.5 Verzuimgesprek

8

4.

Curatief beleid 4.1 Ziekmeldingsprocedure 4.2 Betrokkenheid 4.3 Werkhervatting en reïntegratie 4.4 Aangepast werk 4.5 Sociaal-medisch teamoverleg

10

5.

Registratie en administratie 5.1 Registratie afwezigheid 5.2 Overzicht

13

6.

Budgettering

14

7.

Aanbevelingen en speerpunten

15

Bijlagen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

2

Protocol bij ziekte en re-integratie Leidraad voor (telefonisch) gesprek bij ziekmelding Leidraad voor een verzuimgesprek Protocol werkhervatting Leidraad voor werkhervattinggesprek Algemene toelichting op de Wet Verbetering Poortwachter (WVP) Werkdocument : eerstejaarsevaluatie Stroomschema WIA Begroting voor uitvoering arbobeleid 2008-2009

17 21 22 23 24 25 27 28 29

Verzuimbeleidsplan 2007 Roelof van Echten College

BEGRIPPENLIJST ARBEIDSOMSTANDIGHEDENSPREEKUUR Voor de medewerkers vrij toegankelijk spreekuur bij de arbodienst. Niet alleen voor arbeidsomstandigheden, tevens arbeidsverhoudingen, arbeidsinhoud, dus welzijn en welbevinden, ook een vertrouwensplek. BESTUURSBUREAU Als in het onderliggende plan gesproken wordt over het Bestuursbureau, wordt meestal bedoeld de afdeling Personeel en Organisatie. DIRECT LEIDINGGEVENDE Kan zijn: sectormanagement, teamleider, afdelingshoofd CASEMANAGER De (direct) leidinggevende die vanuit zijn/haar verantwoordelijkheid het ziekteproces volgt, begeleidt en bewaakt. Dit kan ook op verzoek door de zieke medewerker zelf vervuld worden. ALGEMEEN DIRECTEUR/BESTUURDER De algemeen directeur/bestuurder is belast met het dagelijks bestuur van het Roelof van Echten College. PASSENDE ARBEID Arbeid die gezien de aard, inhoud van de werkzaamheden en het opleidingsniveau past bij een medewerker . PMO Een Periodiek Medisch Onderzoek. RI&E De Risico Inventarisatie en Evaluatie. Afname eenmaal per vier jaren. Voorzien van een jaarlijks te actualiseren plan van aanpak. SECTORDIRECTEUR Eindverantwoordelijke leidinggevende van de sectoren Havo/Vwo, VMBO, Praktijkonderwijs en Zorg en Bedrijfsvoering en Beheer van het RvEC. SOCIAAL MEDISCH TEAM (SMT) Vanuit de wens om permanente aandacht voor de sociaal-medische begeleiding te waarborgen en om de (direct)leidinggevenden te ondersteunen is het SMT ingesteld. Het SMT is een overlegmoment waar gerichte aandacht is voor: preventie van verzuim organisatie van de begeleiding van de zieke medewerker (bijvoorbeeld: het vaststellen en bewaken van procedures, opstellen van reïntegratieplannen) en het bespreken van individuele ziektegevallen. ZIEKTEVERZUIMPERCENTAGE Het percentage verzuimde kalenderdagen ten opzichte van het aantal te werken kalenderdagen in een bepaalde periode. ZIEKMELDINGSFREQUENTIE Aantal ziekmeldingen gedeeld door gemiddelde personeelssterkte in een bepaalde periode. Verzuimbeleidsplan 2007 Roelof van Echten College

3

VOORWOORD Het verzuimbeleidplan is bedoeld voor alle medewerkers binnen het Roelof van Echten College, verder te noemen het RvEC. Dit plan zorgt ervoor dat er binnen het RvEC een eenduidige werkwijze blijft bestaan, ondanks het feit dat zo veel mensen erbij betrokken zijn. Tevens informeert dit plan de medewerkers over het beleid dat het RvEC voor ogen heeft ter voorkoming van ziekte en verzuim en bij reïntegratie van zieke medewerkers. In het verzuimbeleidsplan wordt achtereenvolgens aandacht besteed aan de uitgangspunten van het beleid, preventief beleid, curatief beleid, registratie en administratie en budgettering. Daarnaast treft u in de bijlagen aan het protocol bij verzuim en re-integratie, alsmede enige hulpdocumenten, zoals leidraden voor (telefonische) verzuimgesprekken, een protocol werkhervatting, een leidraad voor het werkhervattingsgesprek en een algemene toelichting op de Wet Verbetering Poortwachter (WVP).

4


1.

INLEIDING

Wijzigingen op diverse terreinen waaronder die van de sociale zekerheid en de wens van het RvEC om binnen het integraal arbobeleid verder aandacht te besteden aan het verzuimbeleid hebben tot dit verzuimbeleidsplan geleid. Niet dat er binnen het RvEC geen aandacht zou zijn voor verzuim. Het ziekteverzuim is de laatste jaren sterk gedaald (van 9,8% in schooljaar 2003-2004 tot 6,1% in schooljaar 2005-2006). Wel ziet het RvEC in de nieuwe besturingsfilosofie en vanuit het integraal arbobeleid nieuwe mogelijkheden om het verzuimbeleid nog beter vorm te geven, om zo mogelijk het verzuim binnen de school nog verder te laten dalen en het welzijn van de medewerkers verder te verbeteren. Ook hecht het RvEC waarde aan een eenduidig beleid voor alle medewerkers binnen het RvEC die met ziekte en daaraan gerelateerd verzuim geconfronteerd worden. De verschillende sectoren kunnen daar waar nodig maatwerk leveren. Belangrijk is dat er structuren worden ingevoerd, die ervoor zorgen dat de leidinggevende zijn aandacht kan verdelen over maximaal 20 tot 25 medewerkers, in plaats van gemiddeld zo’n 70 tot 80 medewerkers. In zijn algemeenheid maar voor het verzuimbeleid in het bijzonder betekent dit dat er veel meer persoonlijke aandacht kan uitgaan naar de individuele medewerker. Op die manier is het ook beter mogelijk preventief met ziekte en verzuim om te gaan. Resultaatverantwoordelijk management zal een belangrijk begrip worden in de organisatie. Op alle gebieden zijn we bezig de verantwoordelijkheden laag in de organisatie neer te leggen. De wetgeving doet eigenlijk hetzelfde als het gaat om ziekteverzuim. De Wet Verbetering Poortwachter legt de verantwoordelijkheid voor werkhervatting (reïntegratie) niet alleen neer bij de werkgever, maar ook bij de werknemer. Het uitgangspunt is dat beide hierin een actieve rol moeten spelen. De sectordirecteuren blijven, ook in de toekomst, eindverantwoordelijk voor het (ziekte)verzuimbeleid en de reïntegratie. Uitgaande van het bovenstaande is het streven in dit plan een helder verzuimbeleid neer te zetten, met concrete aanbevelingen aan de sectoren, aan alle (direct)leidinggevenden en aan de medewerkers die er werkzaam zijn.


5

2.

UITGANGSPUNTEN

2.1

Visie op verzuim

Het Roelof van Echten College gaat uit van het gedragsmodel. In de loop der jaren is het belastbaarheidsmodel uitgangspunt geweest bij verzuim. Dit model beschrijft dat er een balans moet zijn tussen belasting en belastbaarheid. Bij een disbalans ontstaat ziekte of arbeidsongeschiktheid. Factoren die van belang zijn bij de balans zijn de 4 A’s: Arbeidsinhoud, Arbeidsverhoudingen, Arbeidsomstandigheden en Arbeidsvoorwaarden. Bij het gedragsmodel worden er 2 A’s toegevoegd, namelijk Arbeidszingeving en Arbeidsperspectief. Het model gaat ervan uit dat ziekte iemand kan overkomen, maar dat verzuim een keuze is. De balans tussen werknemer en werk is van belang (de 6 A’s). Als een werknemer in balans is, is de arbeidswaardering hoog en dat leidt tot een hoge aanwezigheidsmotivatie. Een verstoorde balans leidt tot een lage aanwezigheidsmotivatie en daarmee eerder de keuze tot verzuim. Voorafgaand aan het verzuim speelt zich een keuzeproces af: ga ik met een gezondheidsklacht werken of meld ik me ziek? Een dergelijk keuzeproces speelt zich ook af bij de beslissing na hoeveel dagen verzuim een medewerker terugkeert naar het werk. Dit proces wordt beïnvloedt door de sociale omgeving, maar ook door leidinggevende en collega’s. (Hoe gaan collega’s om met verzuim? Word ik aangesproken door mijn leidinggevende? Kan ik makkelijk verzuimen? Hoeveel werkplezier heb ik?). Bij verzuimbeheersing gaat het om de beïnvloeding van de keuze voor verzuim. De leidinggevende heeft in dit model een centrale rol. De leidinggevende stuurt niet op de gezondheidsklacht, maar op balans tussen werk en persoon en daarmee de arbeidswaardering en de aanwezigheidsmotivatie. Bij dit model gaat het er dus om verzuimbeheersing niet vanuit een medische invalshoek

2.2

Doel

Het verzuimbeleid van het RvEC maakt onderdeel uit van het integraal arbobeleid en is uiteraard gericht op het voorkomen en verminderen van verzuim van medewerkers van het RvEC. Het verzuimbeleid zal worden uitgevoerd aan de hand van dit verzuimbeleidsplan. Het plan is een uitwerking van de regels waaraan een goed verzuimbeleid moet voldoen en omschrijft maatregelen ter bevordering van de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van medewerkers en ook de verantwoordelijkheden van alle betrokken partijen. Met andere woorden, het verzuimbeleid van het RvEC draagt bij aan het scheppen van een optimaal werkklimaat in overeenstemming met de Arbowet, Wet Terugdringing Ziekteverzuim, Ziektewet, Wet Verbetering Poortwachter, de Wet Inkomen en Arbeid en overige relevante regelgeving. Het verzuimbeleid van het RvEC heeft als doel: 1 arbeidsongeschiktheid en beroepsziekten te voorkomen; 2 ziekteverzuim tot een minimum te beperken; 3 de wetgeving op dit gebied na te leven. Het streven van alle betrokken partijen binnen het RvEC is erop gericht om aan het einde van het huidige schooljaar (2006/2007) het verzuim lager dan het landelijke gemiddelde voor het Voortgezet Onderwijs te laten zijn. Op langere termijn, met name het schooljaar 2009-2010 zou het RvEC een ziekteverzuimpercentage willen bereiken dat ligt op of onder de 5 %. Uitgaande van het verzuimpercentage van het schooljaar 2005-2006 van 6,1% zou dit dus een vermindering van 0,25% of meer per jaar betekenen. Verder streeft het RvEC op termijn naar een ziekmeldingsfrequentie voor het komende schooljaar van 1.5. Op langere termijn (schooljaar 2009-2010) zou dit verder moeten dalen naar 1,2. (In het schooljaar 2005-2006 is de ziekmeldingsfrequentie op 1.81 uitgekomen).

6


2.2

Verantwoordelijkheid

De Algemeen directeur/bestuurder van het RvEC is verantwoordelijk voor de uitwerking van het ziekteverzuimbeleid aan de hand van dit verzuimbeleidsplan. De Algemeen directeur/bestuurder zorgt in de eerste plaats voor de invulling van het beleid en een adequate overlegstructuur voor de gehele organisatie. De sectorleiding zorgt voor de uitvoering van het beleid. Alle partijen laten zich in hun werkzaamheden bijstaan door de arbodienst Ardyn waarmee het RvEC een contract heeft afgesloten. Het contract en de samenwerking met Ardyn zullen jaarlijks geëvalueerd worden en zonodig bijgesteld.

2.3

Plan

Dit verzuimbeleidsplan bestaat uit vier (hoofd)onderdelen: 4 preventief beleid, ter verbetering van de verdeling tussen werkbelasting en belastbaarheid van de medewerkers; 5 curatief beleid, ter bevordering van het herstel van personeel en spoedige werkhervatting; 6 registratie en administratie, om evaluatie en sturing mogelijk te maken; 7 aanbevelingen en speerpunten.

3.

PREVENTIEF BELEID

3.1

Signaleren en bespreken

Preventief beleid houdt in dat mogelijke oorzaken van verzuim worden gesignaleerd (een belangrijke rol hierbij is weggelegd voor de (direct) leidinggevende) en dat maatregelen worden genomen om verzuim tegen te gaan. Dit gebeurt aan de hand van: 1 2 3 4 5 6 7 8 9

3.2

een coachende en teamgerichte stijl van leidinggeven, met aandacht voor de individuele medewerker en de interactie met de collega´s; individuele gesprekken met medewerkers (o.a. functioneringsgesprekken, POP-gesprekken en verzuimgesprekken); de diverse overleg momenten/vergaderingen (waarbij ook onderwerpen als verzuim, welzijn en arbeidsomstandigheden op de agenda staan (zie ook 4.5)); sectordirecteurenoverleg en portefeuilleoverleg; overleg met de medezeggenschapsraad; risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) en het daarbij behorende plan van aanpak; voorlichting over het verzuimbeleid; het aanbieden van een Periodiek Arbeidsgezondheidskundig Onderzoek (PAGO); het aanbieden van een open arbeidsomstandighedenspreekuur.

Inzet

De direct leidinggevende probeert ziekteverzuim tot een minimum te beperken door te zorgen voor goede arbeidsomstandigheden, een prettig sociaal klimaat, een gepaste wijze van leidinggeven waarbij er voldoende aandacht is voor de individuele medewerker. De medewerker draagt bij aan de preventie van verzuim door er een gezonde levenswijze op na te houden, waardoor een evenwichtige balans tussen werk en privé mogelijk is. Belangrijk is om eventuele problemen tijdig te onderkennen en bespreekbaar te maken.


7

Het beleid van de school is er op gericht oorzaken van ziekteverzuim zo veel mogelijk uit te sluiten. Het beleid is slechts effectief als de gehele schoolleiding én medewerkers zich volledig inzetten voor beperking van het ziekteverzuim en als zij elkaar erop aanspreken als die inzet ontbreekt.

3.3

Voorlichting

Streven is om in het team- of sectieoverleg het onderwerp ziekteverzuim geregeld aan de orde te laten komen; kengetallen worden vergeleken met de afgesproken streefgetallen. Het RvEC draagt zorg voor regelmatige voorlichting over onderwerpen die gezondheid en arbeid aangaan, in het bijzonder over de preventie van beroepsgebonden aandoeningen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de noodzaak van het vroegtijdig signaleren van werkdruk onder het personeel ter voorkoming van uitval op grond van psychische klachten (uitvalsgrond nummer 1 binnen onderwijs). De (direct)leidinggevende informeert medewerkers over het gehanteerde verzuimbeleid en de afspraken die hierover zijn gemaakt. Voorlichting is een essentieel onderdeel van de aanpak van ziekteverzuim.

3.4 Jaarlijkse verzuimbespreking Minimaal eens per jaar wordt is het ziekteverzuim onderwerp van gesprek tussen leidinggevende en medewerker (dat kan ingebed zijn b.v. in de gesprekscyclus van functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek, POP-gesprek). Op deze manier kan systematisch worden geïnventariseerd of er en zo ja welke (werkgebonden) oorzaken voor het verzuim er zijn en kunnen werknemers op hun verzuimgedrag worden aangesproken als hier een noodzaak voor is. Voor het bespreken van concrete verzuimsituaties wordt specifiek gebruik gemaakt van het verzuimgesprek (zie 3.5).

3.5

Verzuimgesprek

Bij kort frequent verzuim houdt de (direct) leidinggevende met iedereen die tenminste driemaal binnen de tijdsspanne van een jaar heeft verzuimd, een verzuimgesprek. De leidinggevende houdt dit zelf bij en de personeelsadministratie geeft drie maal per schooljaar een overzicht. Dit gesprek staat los van actueel verzuim en heeft als onderwerp de oorzaak van het individuele verzuimgedrag en de gevolgen van dit verzuim. Bij langdurig verzuimende of terugkerende werknemers worden de gevolgen van het verzuim voor de school en eventuele wijzigingen in het werk tijdens de verzuimperiode aan de orde gesteld. Bijlage 3 bevat een leidraad voor een dergelijk verzuimgesprek. Uit de diverse verzuimgesprekken blijkt of verzuimd werd als gevolg van medische klachten, arbeidsomstandigheden of privé-omstandigheden. Indien de oorzaak van het verzuim bekend is, probeert het RvEC en de verzuimende medewerker tot een oplossing van de problemen te komen, waarbij de voortgang van het primaire proces binnen de school steeds in ogenschouw wordt genomen. Naar aanleiding van het verzuimgesprek kan worden overwogen een afspraak te plannen bij de arbodienst. De lg gaat vertrouwelijk mee om met de informatie die de werknemer hem verstrekt.

8


4.

CURATIEF BELEID

In geval van ziekmelding streeft het RvEC naar spoedig herstel van de medewerker en een zo spoedig mogelijke werkhervatting dan wel re-integratie. Hoe dit streven vorm krijgt in verzuimbegeleiding, staat hieronder beschreven.

4.1

Ziekmeldingsprocedure

Alle betrokkenen binnen het RvEC dienen zich te houden aan het Protocol bij ziekte en reïntegratie (zie bijlage 1). De Algemeen directeur/bestuurder is ervoor verantwoordelijk dat alle medewerkers op de hoogte zijn van het Protocol bij ziekte en reïntegratie. Het Bestuursbureau voorziet de (direct) leidinggevenden van dit protocol en een leidraad voor het voeren van een (telefonisch) gesprek bij ziekmelding (zie bijlage 2). De Algemeen directeur/bestuurder maakt afspraken met de arbodienst over het verrichten van de verzuimbegeleiding (onderdeel van hun dienstverlening ). Dit gebeurt om inzicht te krijgen in mogelijk werkgerelateerd verzuim en om een onterechte ziekmelding tegen te gaan.

4.2

Betrokkenheid

De Algemeen directeur/bestuurder stimuleert de betrokkenheid van alle leidinggevenden en collega’s bij de situatie waarin een zieke medewerker zich bevindt. Bij langdurig verzuim wordt getracht vervreemding van het werk tegen te gaan, zodat re-integratie van de medewerker tijdens en na zijn herstel voorspoedig verloopt. De (direct)leidinggevende houdt regelmatig (wekelijks) contact met de zieke medewerker; relevante post en andere informatie van de school worden doorgestuurd of zoveel mogelijk zelf opgehaald. Van de zieke medewerker wordt ook een actieve houding verwacht als het gaat om het onderhouden van de contacten met de (direct)leidinggevende en collega’s en het bijhouden van ontwikkelingen in de organisatie. Zodra de situatie het toelaat, bezoekt de zieke medewerker de werkplek.

4.3

Werkhervatting en re-integratie

Werkhervatting brengt een aantal regels met zich mee voor het RvEC en de zieke medewerker, zoals vastgelegd in het Protocol werkhervatting (zie bijlage 4). De Algemeen directeur/bestuurder is ervoor verantwoordelijk dat alle medewerkers op de hoogte zijn van dit protocol. Het Bestuursbureau voorziet de direct leidinggevende van dit protocol en een leidraad voor een werkhervattinggesprek (zie bijlage 5). De Algemeen directeur/bestuurder en de direct leidinggevende bevorderen de re-integratie van zieke medewerkers door tijdig maatregelen te treffen en voorschriften te leveren aan de hand waarvan de medewerker zijn werk kan hervatten, dan wel aangepaste taken/werkzaamheden kan vervullen. Uitgangspunt daarbij is dat de medewerker inzetbaar is op taken die hij/zij gezien de medische beperkingen en mogelijkheden en zijn/haar capaciteiten en vaardigheden nog wél kan vervullen. Als na diagnose/advies van de arbodienst blijkt dat de medewerker het eigen werk niet meer kan uitvoeren en er geen geschikte arbeid voorhanden is, zullen alle betrokkenen in gezamenlijkheid proberen voor betrokkene in een andere organisatie passend werk te vinden.

4.4

Aangepast werk

Het tijdelijk aanbieden van aangepaste werkzaamheden is een middel om de zieke medewerker betrokken te houden bij het werk. Daarnaast kan het RvEC gebruik blijven maken van de kennis en capaciteiten van de zieke medewerker. De bedrijfsarts geeft in dit geval aan wat de mogelijkheden en Verzuimbeleidsplan 2007 Roelof van Echten College

9

wat de beperkingen zijn van de zieke medewerker. De direct leidinggevende bekijkt in overleg met de diverse partijen welke deeltaken van de functie kunnen worden aangeboden, waarbij het primaire proces zoveel mogelijk voorrang krijgt. Conform de wettelijke criteria moet het bij “arbeidstherapeutisch werk” gaan om activiteiten zonder loonwaarde die over een beperkte periode plaatsvinden. Concreet betekent dit: 1 de activiteiten moeten binnen een van te voren aangegeven periode uitgevoerd worden 2 de periode mag niet lager dan 6 weken zijn 3 de werkzaamheden moeten deel uitmaken van een opbouwend re-integratietraject 4 het mag geen bestaande functie zijn die in de CAO staat omschreven 5 er moet te allen tijde begeleiding aanwezig zijn 6 de persoon moet op elk moment weg kunnen gaan. Bij aangepast werk dan wel arbeidstherapeutisch werk worden afspraken gemaakt over het doel, de aard, inhoud en duur van het werk. Aangepast of therapeutisch werk is nooit een doel op zich, maar is in de regel gericht op hervatting van het oorspronkelijke werk binnen een bepaalde termijn. Aangepast of therapeutisch werk kan tevens als middel worden ingezet om duidelijkheid te verkrijgen over de mogelijkheden van reïntegratie. De direct leidinggevende en de zieke medewerker maken duidelijke afspraken over de termijn waarbinnen het middel aangepast of therapeutisch werk wordt ingezet.

4.5

Sociaal Medisch Team (SMT)

Het hoofddoel van de sociaal-medische begeleiding, zowel voor het RvEC als voor de arbodienst , is het in evenwicht houden van de balans belasting – belastbaarheid bij de medewerker vanuit gezondheidskundige oogpunt. Sociaal-medische begeleiding wordt breed opgevat en is niet alleen van toepassing op een ziekteperiode, maar ook op de periode daarvoor en daarna. In dat opzicht moet ook duidelijk zijn dat het de medewerker te allen tijde vrijstaat om op eigen initiatief contact op te nemen met de bedrijfsarts. De bewaking van de balans belasting - belastbaarheid en de balans tussen werk en persoon kan het beste worden toevertrouwd aan de (direct) leidinggevenden. Zij maken de medewerkers dagelijks mee en praten regelmatig met hen over het werk. Zij hebben de meeste invloed op aanpassing in en/of verbetering van de schoolorganisatie. De leidinggevenden hebben hierbij ondersteuning nodig. Om deze ondersteuning te bieden en om permanente aandacht voor de sociaal-medische begeleiding te waarborgen, is het SMT ingesteld. Het SMT richt zich met name op de volgende aandachtsgebieden: 1

2 3 4

10

het opstellen van beleidsvoorstellen gericht op het in evenwicht houden van de balans belastingbelastbaarheid. (bijvoorbeeld: arbeidsomstandigheden, advisering op basis van de uitkomsten van de RI&E, bespreken van verzuimindicatoren, preventieve maatregelen) de organisatie van de begeleiding van de zieke medewerker (bijvoorbeeld: het vaststellen en bewaken van procedures, opstellen van reïntegratieplannen) het bespreken van individuele ziektegevallen individuele preventieve trajecten.


Het gevaar bestaat dat in het SMT vrijwel alleen aandacht wordt besteed aan het curatieve aspect: het bespreken van de individuele ziektegevallen. Uiteraard is dat belangrijk, maar we moeten vooral ook de extra mogelijkheden van het SMT, genoemd onder a en b, veel meer gaan benutten. Gemiddeld 4 keer per schooljaar komt het sociaal-medisch team bij elkaar voor overleg. Het team heeft een wisselende samenstelling, afhankelijk van de gespreksonderwerpen en de te bespreken (verzuimende)medewerkers. In grote lijnen bestaat het sociaal-medisch team uit de direct leidinggevende, de personeelsfunctionaris en de bedrijfsarts. Eventueel kan het overleg worden bijgewoond door deskundigen (zoals een bedrijfsmaatschappelijk werker) die daartoe worden uitgenodigd of door de betrokken zieke medewerker. De leidinggevende informeert de medewerker als diens situatie op het SMT besproken wordt. Voor de samenstelling van het SMT-team geldt dat er in het kader van het leveren van maatwerk zal worden gehandeld naar bevind van zaken. Alle deelnemers van het SMT gaan op een vertrouwelijke manier met de besproken informatie om.

5.

REGISTRATIE EN ADMINISTRATIE

5.1

Registratie afwezigheid

Om het ziekteverzuim te kunnen sturen en evalueren en om het beleid te kunnen bijstellen, draagt het Bestuursbureau zorg voor een nauwkeurige registratie en administratie van de afwezigheid van personeel, absentie door ziekteverzuim inbegrepen. Voor wat betreft de registratie van het ziekteverzuim gaat het RvEC, vanaf 2006, gebruik maken van een nieuw registratiesysteem, waarmee de volgende gegevens kunnen worden gegenereerd: 1 het ziekteverzuimpercentage per individu in een bepaalde periode; 2 de gemiddelde ziekteverzuimduur in dagen en per individu in een bepaalde periode; 3 de ziekmeldingsfrequentie per individu in een bepaalde periode; 4 een indeling van het ziekteverzuim op basis van leeftijd, geslacht, functie enzovoort, uitgesplitst per sector. Uiteraard wordt er vertrouwelijk met de persoonlijke verzuiminformatie omgegaan.

5.2

Overzicht

De personeelsadministratie maakt driemaal per jaar (najaar, winter, voorjaar) een overzicht van ziekteverzuimgegevens per sector en verzorgt de informatie aan de sectorleiding. Dit overzicht bevat algemene, dus geen individuele, verzuimgegevens, die in de teamvergadering van de school kunnen worden besproken. Deze kengetallen worden gespiegeld aan de afgesproken streefcijfers. Verder wordt ook vijfmaal per jaar (ongeveer éénmaal per acht weken) een overzicht van individuele ziekteverzuimgegevens (per sector / afdeling) verspreid onder de sectorleiding (die dat bespreken met de direct leidinggevenden binnen hun sector) en de Algemeen directeur/bestuurder. Met behulp van deze gegevens kunnen zij bepalen hoe preventie van ziekteverzuim en ziekteverzuimbegeleiding het best vormgegeven kan worden.

5.3

Evaluatie

Jaarlijks maakt het Bestuursbureau tezamen met de arbodienst een analyse van het verzuim. Deze gegevens worden ook gebruikt bij de contractevaluatie ofwel bij de aanpassing van het contract met de arbodienst. Als de resultaten van de verzuimanalyse daartoe aanleiding geven, worden Verzuimbeleidsplan 2007 Roelof van Echten College

11

concrete acties afgesproken in een activiteitenplan. Dit wordt door de algemeen directeur besproken met de PMR. De analyse wordt bij één van de SMT overleggen ingebracht.

6. BUDGETTERING In de jaarlijkse begroting reserveert het RvEC een bedrag voor de kosten van de reguliere verzuimbegeleiding door de arbodienst. Rondom het thema (ziekte)verzuim zal het RvEC zich de komende jaren pro-actief opstellen en derhalve de volgende zaken verwerken in de begroting en de meerjarenraming. Hierbij is de scheidslijn tussen het integraal arbobeleid en het verzuimbeleid (als een onderdeel hiervan) marginaal. Kosten van de bedrijfshulpverlening, uitvoering RI&E en invulling nieuwe arbo weten realisering van het jaarlijkse Plan van aanpak voortkomend uit de RI&E op grond van de prioriteitenlijst loopt via begroting voor uitvoering van het arbobeleid (2007-2008: € 23.700,-, zie bijlage 9). Reservering voor begeleiding in het kader van (individuele) voorkoming uitval en bij reïntegratie. Ervaringscijfers uit het verleden leren (uitgaande van de schatting van de kosten per traject per persoon van € 2.800,--).dat er een (minimale) reservering van € 11.200 voor nodig is. Reservering voor verzuimpreventie (6 trajecten per jaar á € 1.000) schatting € 6.000 per jaar. Reservering voor kortdurende loopbaanbegeleiding; wederom een (minimale) reservering op grond van ervaringscijfers van € 12.000. De schatting betreft ongeveer € 3.000,- per traject per persoon. Reservering voor exit-trajecten, naar schatting € 10.000 (1 traject per jaar). Totale reservering: € 39.200 Uitgaande van het gegeven dat de medewerkers zelf zorg dienen te dragen voor een adequate ziektekostenverzekering zal het RvEC slechts tot inzet van RvEC-gelden overgaan als de (basis) ziektekostenverzekering hierin niet voorziet. Er zal geen vergoeding geven worden voor het eigen risicodeel van de verzekering. Vanuit de gedachte van maatwerk kan het RvEC alle activiteiten vergoeden die een essentiële bijdrage leveren aan preventie, het herstel en/of de reïntegratie van de medewerkers. Kwaliteitsborging vindt plaats door middel van : 1 evaluaties, verslaglegging en conclusies van diverse activiteiten; 2 terugkoppeling bij medewerkers in het kader van begeleidings- en loopbaantrajecten, ook ten aanzien van prijs/kwaliteitsverhouding; 3 vastleggen van afspraken en voortgangsgesprekken bij omscholing; 4 het maken van afspraken met de MR met betrekking tot afname RI&E, het plan van aanpak en de daaruit volgende prioriteitenlijst; 5 het opstellen van de jaarplannen en de jaarverslagen. VERVANGINGSKOSTEN Voor vervangingskosten als gevolg van ziekteverzuim is in 2006 een centraal budget van € 200.000 gereserveerd. Het voornemen is om dit budget met ingang van het schooljaar 2007-2008 te decentraliseren over de sectoren om zo de financiële prikkels om te komen tot een adequate verzuimbeheersing zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. Het is de bedoeling om op dat moment ook de budgetten voor preventie, reïntegratie en loopbaanbegeleiding te decentraliseren.

12


7.

SPEERPUNTEN VOOR DE PERIODE 2006 - 2009

De organisatiestructuur binnen het RvEC maakt het mogelijk dat de (direct)leidinggevenden persoonlijke aandacht aan individuele medewerkers schenken. Het RvEC hecht dan ook zeer aan intensieve contacten tussen medewerker en hun leidinggevende: vanuit preventief oogpunt; direct na ziekmelding; gedurende het ziekteverzuim; bij terugkeer na ziekte; bij frequent verzuim. De organisatiestructuur zorgt ervoor dat problemen en dreigend verzuim tijdig gesignaleerd kunnen worden. De (direct)leidinggevende staat in nauw contact met zijn medewerkers en zal in die rol alert moeten zijn op het functioneren en op het welbevinden van medewerkers, om zodoende ziekte en ziekteverzuim te voorkomen. Het contact tussen zieke medewerker en (direct)leidinggevende, zo spoedig mogelijk (binnen 24 uur, 1 werkdag) na ziekmelding is essentieel. Mocht in incidentele gevallen het niet mogelijk zijn geweest voor de medewerker om zich ziek te melden bij de direct leidinggevende dan is het van belang dat de direct leidinggevende zo spoedig mogelijk na ziekmelding persoonlijk contact opneemt met hem/haar. De organisatiestructuur biedt nog andere mogelijkheden om het ziekteverzuim te beperken. Binnen de organisatie kan de cultuur nog versterkt worden waarin collega’s elkaar ondersteunen bij problemen en bij dreigend verzuim. Teamleden/sectiegenoten kunnen elkaar werk uit handen nemen of zelfs lessen van elkaar overnemen als het met een collega eens even wat minder gaat. Op een ander moment kan dan een wederdienst volgen. Hierbij is het wel belangrijk om belasting en belastbaarheid van de (overige) teamleden/sectiegenoten goed te bewaken. Dit vereist een actieve rol van de direct leidinggevende. Wij willen in dit beleidsplan de nadruk leggen op het feit dat de verantwoordelijkheid voor herstel en reïntegratie ligt bij beide partijen, zowel bij de verantwoordelijken van het RvEC als bij de zieke medewerker. We hechten er dan ook belang aan dat zowel de medewerker als de leidinggevende erop kan worden aangesproken, als een van beide deze verantwoordelijkheid niet waarmaakt. Bij reïntegratie gaan we dan ook vooral uit van hetgeen een medewerker wél kan, uiteraard rekening houdend met de eventuele beperkingen. Het is belangrijk dat een medewerker zich niet “verschuilt” achter ziekte, als ziekte niet de oorzaak is van het verzuim. Als bijvoorbeeld een kind van een medewerker ziek is, kan hij recht hebben op calamiteitenverlof of kortdurend zorgverlof. Dergelijk verzuim moet onder de juiste noemer ondergebracht worden. Over dergelijke verlofvormen en andere verlofvormen moet dan ook goed worden gecommuniceerd. Verder kan het zijn dat een medewerker in principe wel in staat is om te werken, maar zich die dag net niet goed genoeg voelt om die ene moeilijke klas te trotseren. Het moet dan mogelijk zijn om in overleg met de (direct)leidinggevende een oplossing te vinden zonder dat dit leidt tot een volledige dag verzuim. Het RvEC maakt er in dit beleidsplan een speerpunt van om medewerkers meer aan te spreken op hun verzuimgedrag. Nadat een medewerker driemaal in één schooljaar heeft verzuimd wegens ziekte, wordt met deze medewerker een verzuimgesprek gevoerd door de (direct)leidinggevende. Een dergelijk verzuimgesprek is primair verkennend en ondersteunend van aard. Verzuimbeleidsplan 2007 Roelof van Echten College

13

Bovendien zijn de leidinggevenden alert op patronen in het ziekmeldingsgedrag van medewerkers gedurende één of meerdere schooljaren. Aan de direct leidinggevenden zal de komende periode een aanbod worden gedaan voor een verzuimtraining.

14


Bijlage 1: Protocol bij ziekte en reïntegratie ZIEKMELDING 1. Een medewerker die vanwege ziekte niet kan werken, meldt zichzelf ziek bij de direct leidinggevende. 2. Via een ziekmeldingsformulier informeert de (direct)leidinggevende de personeelsadministratie. 3. Verzuim door ziekte dient zo spoedig mogelijk te worden gemeld, doch uiterlijk vóór 8.00 uur ’s ochtends, zodat tijdig een aangepast dagrooster kan worden gemaakt en voor waarneming of vervanging gezorgd kan worden. 4. De direct leidinggevende informeert naar de oorzaak, de ernst en de verwachte duur van de ziekte en naar bijzonderheden die het werk betreffen. Zo wordt bepaald wat over het verzuim aan het (onderwijs)team, de leerlingen en eventueel ouders wordt medegedeeld. Er wordt een afspraak gemaakt met de melder voor een eventueel volgend contact. 5. Een zieke leerkracht zorgt ervoor dat waarnemers/vervangers zo spoedig mogelijk beschikken over een lesprogramma en over alle informatie die nodig is om de lessen te kunnen overnemen. Natuurlijk als de (fysieke)situatie van de leerkracht dit toestaat. 6. De personeelsadministratie voert de melding in het registratiesysteem in waardoor via het electronische netwerk alle betrokkenen geïnformeerd worden. 7. Tijdens de schoolvakanties wordt afgeweken van dit verzuimprotocol. De medewerker meldt zich dan, op de eerste dag van het ziekteverzuim, rechtstreeks ziek bij de arbodienst (nb: adres wordt later toegevoegd). Binnen een week zal de verzuimconsulent van de arbodienst telefonisch contact opnemen met de zieke medewerker. Naar bevind van zaken zal zonodig een consult plaatsvinden bij de bedrijfsarts. Voor OOP-leden geldt het bovenstaande in alle schoolvakanties. Naast de mogelijkheid om eventueel contact op te nemen met de leidinggevende kan de medewerker ook contact opnemen met de arbodienst. CONTACT TUSSEN WERKGEVER, MEDEWERKER EN DE ARBODIENST 1. De (direct)leidinggevende heeft binnen drie werkdagen contact met de zieke medewerker en daarna, als de ziekte langer duurt, minimaal één maal per week in de eerste zes weken. 2. In overleg tussen de (direct)leidinggevende en de medewerker (en zonodig de arbodienst) wordt bepaald wanneer de zieke medewerker wordt opgeroepen voor het spreekuur. Het tijdstip van het eerste spreekuur hangt af van de aard van het verzuim. In de regel gebeurt dit in de derde week van het verzuim. 3. De medewerker dient tijdens het ziekteverzuim bereikbaar te zijn voor zijn/haar (direct)leidinggevende, uiteraard voor zover de gezondheidstoestand dit toelaat. Dit betekent dat een wijziging in het verpleegadres/verblijfsadres moet worden doorgegeven aan de (direct)leidinggevende en/of de arbodienst.


15

4. Tijdens het verzuim is het niet toegestaan andere werkzaamheden te verrichten zonder toestemming van de bedrijfsarts en de direct leidinggevende. 5. Van de zieke medewerker wordt verwacht dat veranderingen in de situatie worden doorgegeven aan de (direct)leidinggevende en aan de arbodienst. HERSTEL EN REÏNTEGRATIEACTIVITEITEN 1. De zieke medewerker werkt actief mee aan een spoedig herstel en doet er alles aan om op een zo kort mogelijke termijn het werk te hervatten. 2. Van de zieke medewerker wordt verwacht met de arbodienst en (direct)leidinggevende mee te denken over de reïntegratieactiviteiten. 3. Alle verantwoordelijken binnen het RvEC zullen de reïntegratie-inspanningen verrichten die redelijkerwijs verwacht kunnen worden om de zieke medewerker snel weer aan het werk te helpen in de organisatie. Indien vaststaat dat de eigen arbeid niet meer kan worden verricht en er geen andere passende arbeid in de eigen organisatie voor handen is, zoeken werkgever en medewerker samen naar passende arbeid bij een andere werkgever. 4. Bij dreigend langdurig verzuim wordt de arbodienst betrokken bij het opstellen van de probleemanalyse in het kader van de Wet Verbetering Poortwachter. 5. Als sprake is van duurzaam benutbare mogelijkheden stelt de (direct) leidinggevende en de zieke medewerker uiterlijk binnen twee weken na ontvangst van de probleemanalyse een plan van aanpak voor reïntegratie op. De (direct)leidinggevende zal hiertoe in de week van de ontvangst van de probleemanalyse de zieke medewerker uitnodigen voor een gesprek. De zieke medewerker kan zich op het gesprek voorbereiden door de UWV-brochure “Als u niet kunt werken” (wordt door de arbodienst verstrekt) en de probleemanalyse te lezen. De (direct) leidinggevende vervult hierbij in principe de rol van casemanager, tenzij de zieke medewerker (met redenen omkleed) aangeeft een andere casemanager te willen. In het plan van aanpak wordt het einddoel van de reïntegratie geformuleerd, alsmede zo concreet mogelijk de stappen daar naartoe. Wanneer gaandeweg van de gemaakte afspraken afgeweken wordt dient het plan van aanpak dienovereenkomstig te worden bijgesteld. De leidinggevende en de zieke medewerker voeren de activiteiten uit die zijn afgesproken in het plan van aanpak. De rol van casemanager wordt momenteel in de meeste gevallen nog door de sectordirectie vervult. Op termijn zullen alle (direct)leidinggevenden deze rol op zich nemen. 6. Als er sprake is van duurzaam benutbare mogelijkheden stelt de schoolorganisatie alles in het werk om de zieke medewerker werk aan te bieden dat bij zijn/haar mogelijkheden en beperkingen past. De medewerker stelt alles in het werk om hieraan mee te werken. 7. Als er sprake is van dreigend langdurig verzuim, wordt er een reïntegratiedossier aangelegd dat alle gegevens, documenten en correspondentie bevat die betrekking hebben op het verloop van het ziekteverzuim, het aantal feitelijk gewerkte uren en de ondernomen activiteiten. 8. De (direct)leidinggevende en de zieke werknemer overleggen regelmatig (minimaal éénmaal per zes weken) om te bepalen of alle afspraken in het plan van aanpak zijn nagekomen en of het plan van aanpak nog aansluit op de situatie van de medewerker. Zo niet, dan stellen zij samen het plan van aanpak bij. 16


9. De bedrijfsarts voert regelmatig overleg (spreekuurcontact) met de medewerker om de uitvoering van het plan van aanpak te volgen en te stimuleren. In zijn algemeenheid is aan de vereiste regelmaat voldaan bij een spreekuurcontact eens in de zes weken. De frequentie van de contacten met de zieke medewerker zijn afhankelijk van de situatie. De arbodienst heeft hiervoor professionele richtlijnen. De spreekuurcontacten kunnen plaatsvinden met diverse disciplines zoals bedrijfsarts, psycholoog, bedrijfsmaatschappelijk werker of arboverpleegkundige. Wie de contactpartij is, hangt af van de oorzaak van het verzuim. 10. Tijdens het sociaal-medisch team overleg wordt de situatie van de zieke medewerker besproken om zodoende gezamenlijk het herstel en de reïntegratie van de zieke medewerker te bevorderen. Ook tussentijds is er contact tussen de (direct)leidinggevende van de betrokken medewerker en de arbodienst om de aanpak te optimaliseren. De leidinggevende informeert de medewerker als diens situatie op het SMT besproken wordt. 11. Wanneer diens gezondheidstoestand het toelaat, wordt een medewerker die langdurig verzuimt, uitgenodigd om zijn/haar afdeling te bezoeken en/of deel te nemen aan sociale activiteiten teneinde de band met de school in stand te houden. 12. In de dertiende week van het verzuim meldt personeelszaken het verzuim aan het UWV. Het UWV informeert de personeelsadministratie over rechten en plichten en over financiële risico´s die instroom in de WIA met zich meebrengt. 13. De stap 7 tot en met 11 blijven van kracht zolang de medewerker nog niet volledig is gereïntegreerd. ALS REÏNTEGRATIE NOG NIET (GEHEEL) GELUKT IS 1. Voor de 52e ziekteweek evalueert (direct)leidinggevende en de zieke medewerker het verloop van de reïntegratie. Hiervoor staat het formulier “evaluatie eerste ziektejaar” tot hun beschikking. ( zie bijlage ) Let op: Belangrijk moment voor de zieke medewerker is na 12 maanden verzuim, wanneer alle uren, waarvoor de medewerker als “ziek” geregistreerd staat, gekort worden naar 70% van het salaris. 2. In de 87e ziekteweek evalueert de (direct)leidinggevende samen met de zieke medewerker het plan van aanpak. De gezamenlijke evaluatie wordt aan het plan van aanpak toegevoegd. De arbodienst beschrijft dit in het zogeheten “Actueel Oordeel”. 3. In de 89e ziekteweek bekijken (direct)leidinggevende en de medewerker of het reïntegratiedossier compleet is. In het dossier behoren de volgende zaken te zijn opgenomen: de probleemanalyse, het plan van aanpak (inclusief bijstellingen), de evaluatie van het reïntegratieproces en het actueel oordeel van de arbodienst. Alle stukken worden door de personeelsadministartie in kopie bewaard in het reïntegratiedossier. De medewerker krijgt de originele stukken. De arbodienst stuurt de medische informatie rechtstreeks aan de medewerker. 4. Uiterlijk in de 91e ziekteweek levert de medewerker bij het UWV een aanvraag in voor een Wia-uitkering, inclusief het reïntegratieverslag (gehele probleemanalyse, het plan van aanpak en de medische informatie). De (direct)leidinggevende en medewerker kunnen samen besluiten om de Wiaaanvraag uit te stellen. Bijvoorbeeld in de situatie dat de medewerker waarschijnlijk op korte termijn weer volledig aan de slag gaat. Er kan éénmaal uitstel worden gevraagd. Verzuimbeleidsplan 2007 Roelof van Echten College

17

5. Na 104 weken (2 jaren) verzuim kan de zieke medewerker in het Wia-stelsel instromen of begint de periode van de verlengde wachttijd. 6. Vóór de Wia-aanvraag hebben de arbodienst, RvEC en zieke medewerker weergegeven wat de laatste stand van zaken is. Maar het plan van aanpak hoeft natuurlijk nog niet gereed te zijn. Zolang het einddoel van de reïntegratie nog niet is bereikt, moeten alle betrokkenen hieraan blijven werken met behulp van het plan van aanpak. Deze verplichting loopt door zolang het dienstverband bestaat. ONGESCHIKTHEID VOOR HET EIGEN WERK 1. Bij 24 maanden verzuim neemt de UWV een beslissing omtrent de WIA. Wanneer de werknemer ongeschikt wordt verklaard voor zijn/haar functie en er een WGA- of IVA-uitkering wordt toegekend kan deze beschikking gelijk gesteld worden met een positief “Functie Ongeschiktheids Advies”, waarmee de werkgever een ontslagvoornemen kan uitspreken. Wanner de werknemer het daarmee niet eens is (of wanneer de beschikking langer dan 12 maanden verlopen is) dan kan er een “deskundigenoordeel O&O” worden aangevraagd bij de UWV. Hiermee wordt het ontslagvoornemen van de werkgever getoetst. 2. Bij voortdurende arbeidsongeschiktheid voor het eigen werk zal het RvEC (eventueel na toetsing van het ontslagvoornemen door de UWV) overgaan tot ontslag. Hierbij worden de wettelijke opzegtermijnen gehanteerd.

18


Bijlage 2: Leidraad voor (telefonisch) gesprek bij ziekmelding Deze leidraad is een hulpmiddel voor de direct leidinggevende die de ziekmeldingen aanneemt binnen de school. Zoals gezegd, moet deze direct leidinggevende vanuit zijn functie gerechtigd zijn vragen aan de medewerker te stellen. Het is van belang dat de direct leidinggevende op de hoogte is van het verzuimgedrag van de medewerker, uiteraard gaat de leidinggevende hier vertrouwelijk mee om.

1.

Houd verzuimgegevens van de betreffende medewerker paraat.

2. Informeer naar de aard en ernst van de ziekte. Laat de medewerker vertellen wat er aan de hand is. 3. Vraag de medewerker naar bijzonderheden in het werk op de korte termijn (afspraken die moeten worden afgezegd, activiteiten die doorgang moeten vinden). 4.

Vraag of jij de medewerker van dienst kan zijn.

5.

Vraag wanneer de medewerker denkt terug te keren.

6. Vat samen en maak duidelijke vervolgafspraken, bijvoorbeeld over wanneer er weer contact is of over het moment van terugkeer. 7.

Leg belangrijke informatie vast.


19

Bijlage 3: Leidraad voor een verzuimgesprek Deze leidraad kan gebruikt worden als hulpmiddel voor de (direct)leidinggevende om te spreken met een medewerker die frequent of langdurig verzuimt. 1.

Focus op dat wat de werknemer nog wèl kan, dus op inzetbaarheid

2. Zorg voor een goede voorbereiding: ken de achtergronden van het verzuim bestudeer de verzuimhistorie van de laatste twee jaar analyseer de gegevens en cijfers. 3. Verzamel informatie uit alle beschikbare bronnen: dossier; verzuimkaart; informatie van externe instanties zoals de arbodienst ; informatie uit functioneringsgesprekken, werkhervattinggesprekken enzovoort. 4. Spreek van tevoren het gespreksdoel, de plaats, het tijdstip en de tijdsduur af en geef aan wie de gespreksdeelnemers zijn. 5.

Zorg voor een rustige locatie.

6. Gesprekstechniek: laat de medewerker zo veel mogelijk aan het woord (laat stiltes vallen, vraag door, luister goed en vat samen). 7.

Confronteer de medewerker direct met zijn verzuimgegevens, zwart op wit.

Vraag de medewerker wat de oorzaken van het verzuim zijn. Geef aan welke gevolgen het verzuim voor de school heeft. 10. Inventariseer samen met de medewerker alle factoren die het verzuim beïnvloeden, te weten: medische factoren, privé-omstandigheden, werkgerelateerde omstandigheden 11. Probeer samen met de medewerker tot oplossingen te komen, maar laat hem die zoveel mogelijk zelf aandragen (effectiviteit = kwaliteit x acceptatie). 12.

Maak concrete en controleerbare afspraken.

13.

Beloof niet wat u niet kunt beloven (bevoegdheid).

14.

Leg alle afspraken vast.

15.

Vat het gesprek samen en evalueer het.

16.

Bepaal een datum voor een evaluatie- of vervolggesprek.

20


Bijlage 4: Protocol werkhervatting Dit protocol bevat informatie voor medewerkers die in staat zijn hun werk weer geheel of gedeeltelijk uit te voeren en hun (direct)leidinggevenden.

BIJ VERZUIM VAN MINDER DAN 6 WEKEN: 1. Wanneer een medewerker na een periode van ziekteverzuim zijn werkzaamheden wil hervatten zonder door de bedrijfsarts te zijn gezien, moet hij/zij dit minimaal een dag van tevoren met zijn (direct)leidinggevende bespreken. 2. Bij twijfel over de arbeidsgeschiktheid van de medewerker kan de (direct)leidinggevende alsnog de bedrijfsarts verzoeken de medewerker op te roepen voor het spreekuur en te oordelen over mogelijke werkhervatting. 3. Na een positief oordeel van de bedrijfsarts kan de medewerker zijn werkzaamheden (eventueel begeleid) hervatten.

BIJ VERZUIM VAN LANGER DAN 6 WEKEN: 1. Voor werkhervatting is altijd overleg nodig met de bedrijfsarts. De bedrijfsarts licht de (direct)leidinggevende in over de datum van werkhervatting en eventuele beperkingen van de medewerker waarmee rekening moet worden gehouden. 2. Werk kan worden hervat in (een deel van) de oorspronkelijke functie of in een andere, passende functie. Het einddoel en de duur van het reïntegratieproces moet worden omschreven. Dit geldt ook voor therapeutische werkhervatting. Aan dit laatste is geen loonwaarde verbonden en de werknemer blijft in formele zin ziek. In dit geval blijft de bedrijfsarts de medewerker begeleiden.

IN ALLE GEVALLEN 1.

De (direct)leidinggevende zorgt voor melding van het herstel aan de afdeling personeelszaken.

2. De afdeling personeelszaken draagt zorg voor melding van het herstel aan de arbodienst en zonodig aan het UWV. Een volledige herstelmelding betekent dat de betreffende medewerker zijn functie volledig uitoefent qua taken en omvang, dus bij een docent alle lesgevende én alle niet lesgebonden taken. 3. Bij hervatting van de werkzaamheden houden medewerker en (direct)leidinggevende altijd een werkhervattingsgesprek (bijlage 6) waarin de oorzaak en het verloop van het verzuim aan de orde komen. Na een korte verzuimperiode (minder dan twee weken) kan dat ook een “fijn-dat-je-er-weerbent” gesprek zijn.


21

Bijlage 5: Leidraad voor werkhervattinggesprek Deze leidraad is een hulpmiddel voor de (direct)leidinggevende om een medewerker bij terugkomst na ziekte te motiveren.

1.

Plan het tijdstip van het gesprek op de eerste dag van de werkhervatting.

2.

Als u zelf niet aanwezig bent, regel dan vooraf wie het gesprek overneemt.

3.

Neem de tijd voor het gesprek en zorg voor een rustige omgeving.

4.

Raadpleeg van tevoren de vastgelegde informatie.

5.

Begin het gesprek met een sympathiek welkomstwoord.

6. Geef het doel van het gesprek aan en licht toe wat er op de agenda (punt 7 t/m 10) staat. Vraag of de medewerker nog punten heeft en voeg deze toe. 7. Informeer naar het verloop van de ziekte en eventueel te verwachten problemen bij de uitoefening van het werk. 8.

Vertel over de ontwikkelingen in de organisatie tijdens de absentie van de medewerker.

9.

Maak werkafspraken voor de korte en de lange termijn.

10.

Vat het gesprek samen en plan eventueel een volgend gesprek.

11. Na het gesprek: bedenk goed of de medewerker niet te vroeg of met een te zware urenlast begint; zorg ervoor dat gemaakte afspraken worden uitgevoerd; leg belangrijke informatie vast.

22


Bijlage 6: Algemene toelichting op de Wet Verbetering Poortwachter (WVP) WET VERBETERING POORTWACHTER Sinds 1 april 2002 is de Wet Verbetering Poortwachter van kracht. De regeling is ingesteld om het reïntegratieproces in het eerste ziektejaar beter te laten verlopen en de instroom in de WAO te beperken. Met deze wet hebben werkgever én werknemer meer verantwoordelijkheid gekregen. De regeling geldt voor alle nieuwe ziektegevallen vanaf 1 april 2002. Op de overige gevallen is het oude regime nog van toepassing. Aan het einde van het tweede ziektejaar zal het UWV toetsen of de werkgever en de werknemer voldoende hebben gedaan om reïntegratie te bewerkstelligen. De werkgever heeft met instelling van de WVP meer mogelijkheden gekregen om maatregelen te nemen als de werknemer niet of onvoldoende meewerkt aan de reïntegratie. In het uiterste geval kan de werkgever een weigerachtige werknemer zelfs ontslaan. Bij twijfel of verschil van mening over de reïntegratiemogelijkheden kunnen werkgever en werknemer UWV al tijdens het eerste ziektejaar om een “second opinion” vragen. Het wettelijk bepaalde moment voor de WAO-keuring kan op verzoek van werkgever en werknemer worden uitgesteld, bijvoorbeeld vanwege een verwacht herstel van de werknemer. Hieronder worden de eisen weergegeven waaraan een (uitgebreide) probleemanalyse met advies en een plan van aanpak moeten voldoen. PROBLEEMANALYSE De probleemanalyse van de arbodienst moet de volgende gegevens bevatten: algemene gegevens die van belang zijn voor herstel, werkhervatting en reïntegratie zoals: 1 de aard van de klachten; 2 diagnose; 3 behandeling; 4 prognose; 5 beperkingen in de uitvoering van de eigen functie of ander werk; 6 mogelijke belemmerende omstandigheden in het privé-leven en het werk; 7 als sprake is van een arbeidsconflict wordt dit eXxpliciet aangegeven; 8 motivatie en kwaliteit van de arbeidsrelatie. De 1 2 3 4

probleemanalyse bevat ook een beoordeling van de gegevens met betrekking tot: verwachtingen omtrent herstel, werkhervatting en reïntegratie zonder nadere interventie; de vraag welke problemen werkhervatting/reïntegratie in de weg staan; de vraag in hoeverre interventie reïntegratie/werkhervatting kan bevorderen; de vraag of de werkgever de arbeidstaak moet aanpassen.


23

ADVIES AAN WERKGEVER EN WERKNEMER Het advies moet concrete stappen bevatten richting herstel en werkhervatting. Werkgever en werknemer dienen goed te worden geïnformeerd over hoe de functionele beperkingen van de werknemer zich verhouden tot het soort arbeid dat hij kan verrichten. PLAN VAN AANPAK Op basis van de probleemanalyse en het advies van de arbodienst maken werkgever en werknemer een Plan van aanpak waarin wordt opgenomen: 1 wie de casemanager is; 2 het uiteindelijke doel van de reïntegratie; 3 in welke stappen dat doel wordt bereikt; 4 welke activiteiten worden ondernomen en door wie (werknemer, werkgever, de arbodienst of een andere instelling); 5 de planning van de activiteiten; 6 wanneer de werkgever, werknemer en arbodienst evalueren. Opmerking: UWV ondersteunt de werkgever en de werknemer met brochures, handleidingen en formulieren voor het maken van een reïntegratieverslag. Zie www.uwv.nl.

24


BIJLAGE 7: Werkdocument tbv EERSTEJAARSEVALUATIE VAN HET PLAN VAN AANPAK Medewerker : Datum evaluatie: TERUGBLIK: Ligt de reïntegratie op koers? Evaluerende vragen over het eerste ziektejaar: Vertoont de mate waarin wordt gewerkt vooruitgang of blijft die achter bij het gestelde doel? Is voldoende duidelijk in welke mate de medewerker (medisch) te belasten is? Wat is het standpunt van de arbodienst? Wisselt de mate waarin wordt gewerkt of het soort werk dat wordt verricht sterk? Zijn er periodes van werken met periodes van uitval? Wordt er langer dan 6 weken gewerkt op arbeidstherapeutische basis (arbeid zonder of met heel beperkte loonwaarde)? Wordt er gewerkt in arbeid onder het voor de medewerker mogelijke niveau (opvularbeid), in afwachting van hervatting in eigen arbeid, terwijl er geen reëel vooruitzicht op hervatting bestaat? Werkt de medewerker op een lager niveau dan wel op minder uren dan mogelijk is en bestaat er geen reëel vooruitzicht op een functie bij het RvEC die beter overeenstemt met de belastbaarheid? Zijn de eerder gemaakte afspraken in voldoende mate nagekomen? Als één van bovenstaande situaties zich voordoet, is er aanleiding om zich af te vragen of we nog wel op de goede weg zitten. Is de destijds gemaakt analyse nog wel juist? Is er reden om de ingezette reïntegratieactiviteiten c.q. het reïntegratiedoel aan te passen en dus een nieuw plan van aanpak op te stellen? Opmerking: Aanpassing van koers is gericht op het bereiken van een goed reïntegratieresultaat. ONDUIDELIJKHEID Is er onduidelijkheid bij (één van) de partijen of we op de juiste weg zitten met de tot nu toe gekozen aanpak? -> nader advies van gespecialiseerde derde nodig? Zijn de partijen het niet met elkaar eens over aanpak of koers? -> aanvraag deskundigen-oordeel bij UWV CONCLUSIES: (de uitkomsten van de evaluatie) Stand van zaken : Zie UWV-formulier Verantwoording van de activiteiten: Zie UWV-formulier Afgesproken doel: Afspraken om dat doel te bereiken:

Bijstelling of nieuw Plan van aanpak reïntegratie? Nieuwe koers: bevordering herstel/aanpassing van het werk/ander werk bij werkgever (passend werk)/andere werkgever( 2e spoor)


25

Bijlage 8: Stroomschema WIA

volledig en duurzaam ongeschikt IVA 70% x (max) dagloon

gedeeltelijk geschikt minder dan 35% loonverlies

Meer dan 35% loonverlies

Blijven in dienst werkgever

Werk

Geen werk

Toch ontslag: WW

WGA: LGU daarna Loonaanvulling

WGA: LGU daarna Vervolguitkering

Begrippen: IVA: Inkomensvoorziening Volledig Arbeidsongeschikten, inmiddels is door het kabinet besloten dat deze uitkeringen worden opgetrokken naar 75% WGA: LGU: WIA:

Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten Loongerelateerde uitkering Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen

In dit schema zijn de bovenwettelijke uitkeringen niet meegenomen.

26


BIJLAGE 9: BEGROTING VOOR UITVOERING ARBOBELEID 2007-2008

-

verbandmiddelen (schoolbreed) portofoons v+g (aanvulling) portofoons pd uitgaven i.v.m. RIE (schoolbreed/ niet gepland) nooddeuren pd onvoorzien BHV-kosten (scholing seniorconcierges, brandbestrijding, EHBO, ontruimingen + oefeningen

TOTAAL(exclusief nooddeuren Park Dwingeland)


2.000 3.700 3.500 2000 pm 2.500 10.000

23.700

27

VERZUIMBELEIDSPLAN ROELOF VAN ECHTEN COLLEGE 2007

Recommend Documents