Verslag CMC Sociaal ondernemerschap als alternatief voor traditionele ontwikkelingssamenwerking?

Verslag CMC ‘Sociaal ondernemerschap als alternatief voor traditionele ontwikkelingssamenwerking?’ Winkel van Sinkel, Utrecht 24 november 2011 1.

Introductie

Marleen Hasselerharm (ICS) opent de dag en gaat kort in op de betekenissen van sociaal ondernemerschap en de uitdagingen van sociaal ondernemen in situaties van armoede. Deze Context MasterClass is een eerste bijdrage aan het ontwikkelingsdebat rond sociaal ondernemerschap, waarbij ook de geleerde lessen van jarenlange samenwerking tussen ICS, Stichting Het Groene Woudt (SHGW) en Context, international cooperation worden gedeeld. 2.

Lecture

Theorie Social Business Fons van der Velden (Context) introduceert de theorie achter sociaal ondernemerschap: wat is Social Business en waarom Social Business?1 Hierbij gaat het zowel om het grote discours (de wereldproblemen) als het kleine discours (het ontwikkelings- en hulpdebat). Volgens Fons van der Velden is er een noodzaak om anders te denken, een andere mindset. Een sociale onderneming heeft tien kenmerken: - Sociale waarde creatie / sociaal-politieke verandering is core business; - Opereren door de markt met reële producten en betalende klanten; - Financieel duurzaam; - Actief in multi-actor omgeving; - Geleid door een sociaal ondernemer, dit zijn „searchers‟ en niet „planners‟; - Heeft een sociaal investeerder en toegang tot slow of „patient‟ kapitaal; - Meet zijn resultaten, niet alleen financieel maar ook in sociaal-politieke uitkomsten. Gaat om het kapitaliseren van niet financiële verandering (via SROI); - Kent actieve betrokkenheid van burgers in alle fasen van het bedrijfsproces, als consument, producent, gebruiker van publieke en natuurlijke ruimte. Gaat uit van de capaciteiten van mensen; - Innovatie. Dit is helemaal noodzakelijk bij het opereren in situatie van harde armoede, waar staat en markt vaak falen effectief te opereren en business as usual niet heeft gewerkt. Innovatie is geen extra of add-on, maar moet integraal zijn binnen het bedrijfsproces; 1

De powerpoint slides van de presentatie zijn ook op de website van de Context MasterClass te vinden (www.contextmasterclass.nl)

Verslag Context MasterClass Sociaal Ondernemerschap 24 november 2011, d.d. 4 januari 2012

1

-

Lobby en advocacy. Individuele sociaal ondernemers kunnen niet op wereldschaal bijdragen aan structurele herverdeling van welvaart, dus moeten ze zich ook op het politieke domein laten gelden.

Als sociaal ondernemer is belangrijk dat je helder voor ogen hebt wat je wil en wie je bent en dat het is ingebed in waarde. Daarnaast heb je een goede businesskennis en obsessieve passie nodig, ben je ideologisch gezien enigszins immoreel, heb je soms veel geluk nodig en moet je af en toe spijkerhard zijn. Het doel van een NGO en Social Business is hetzelfde, maar vooral hun methoden en financiering verschillen. Praktijk Social Business Na deze – meer theoretische – achtergrond kwam Edwin Willemsen van Fresh Food Technology (FFT) aan het woord om het „hoe‟ van Social Business toe lichten aan de hand van voorbeelden uit de praktijk2. Fresh Food Technology helpt bij het opzetten van bedrijvigheid, door onder andere haalbaarheidsanalyse en het meedenken over technische details en bedrijfsplannen. Zij combineren kennis van de private sector met ontwikkelingsdenken. Een voorbeeld hiervan is het appelproject in India. Appels zijn hier duur, de inkomsten van boeren nog steeds laag en er is een gebrekkige infrastructuur. Om de appels in goede conditie op de markt te krijgen zijn een zestal collection points opgezet, waarbij wordt samengewerkt met een NGO die helpen bij het organiseren van de boeren. Hierbij zitten de boeren „aan het stuur‟ en FFT op „de achterbank‟ om goede bedrijfsvoering te borgen. De investering moet uiteindelijk worden terugbetaald, waarbij het leninggedeelte wordt geherinvesteerd. Een parallelle geldstroom via NGO‟s is nog wel een gift. Er wordt nu geprobeerd het concept Social Venturing Initiative verder in India uit te rollen, waarmee investeerders, ondernemers en NGO‟s worden geënthousiasmeerd voor sociaal ondernemerschap. 3.

Paneldebat

Voor het paneldebat worden aan Meindert Witvliet (SHGW), Fons van der Velden (Context) en Edwin Willemsen (FFT) vragen uit de zaal voorgelegd. Deze vragen waren onder andere: -

-

Wat zijn de verschillen tussen coöperaties/andere ondernemingen en sociale ondernemingen? Als je vanuit een NGO de stap wil maken, hoe financier je dan de verschillende onderdelen en wie betaalt de investering? Fons van der Velden spreekt over Social Business als alternatief voor OS, Edwin Willemsen heeft het over Social Business als geïntegreerd met OS. Is het dan wel mogelijk binnen de traditionele sector en wat kunnen we leren van Social Business? Wat Cordaid doet, is dat een weg naar Social Business? Komen sociaal ondernemers en bedrijven straks in dezelfde hoek terecht? Hoe zie je MFS geld gerelateerd aan Social Business?

2

De powerpoint slides van de presentatie zijn ook op de website van de Context MasterClass te vinden (www.contextmasterclass.nl)


2

-

Wat zijn de principes waaruit een SB werkt? Hoe borg je het sociale binnen het sociale bedrijf? Heeft Context zelf ook principes van Social Business toepast? Er moet een klimaat geschept worden in politiek Nederland. Welke ervaringen zijn er met handelsdelegaties? Hoe financier je de moeilijke jaren? Wat moeten boeren inleveren om op die manier aan de slag te kunnen gaan?

Deze vragen worden gebundeld en als eerste wordt aan Meindert Witvliet de vraag gesteld wat we kunnen leren van Social Business en wat voor alternatieven er zijn. Meindert Witvliet geeft daarbij aan dat hij pas 6/7 jaar bezig is, daarvoor 40 jaar in de OS. Na 40 jaar werken maakte hij een analyse van wat hij had bereikt. Daarbij bleek dat de projecten die beklijft zijn, de projecten waren waarin er bedrijfsmatig te werk was gegaan. Bijvoorbeeld een bloementeelt die opgezet is in Kenia en Zambia. Veel andere producten zijn allemaal nuttig, maar zodra de financiering wegviel stortte het project in. Hij stelde zichzelf de vraag: wat willen we nou eigenlijk? Dat is ondernemingen opzetten die ook de armste van de armste bereiken. Hiervoor hebben ze een analyse gemaakt van alternatieve mogelijkheden in een bepaalde context (e.g. Tanzania). In Tanzania heeft Meindert Witvliet sociaal ondernemers ontmoet die zich inzetten voor landrechten in Tanzania. Als het land terug komt moeten ze ook iets productiefs doen met dat land, ze moeten economische activiteiten ontplooien. Er is melk in overvloed, maar Maasai hebben geen toegang tot de markt. Er is toen een economische analyse gemaakt waaruit bleek dat melk te lastig was, waardoor uiteindelijk kaas als product werd gekozen. Vervolgens werden vrouwen opgeleid in Nederland om kaas te maken en hebben ze bij terugkomst kleine fabriekjes opgestart. Vrouwen in de omgeving brengen nu hun melk naar de fabriek waar het wordt verwerkt to kaas, boter, etc. Door de verkoop kregen de vrouwen ineens cash wat ze konden gebruiken voor het gezin, waardoor de kinderen weer naar school konden. De onafhankelijkheid van vrouwen ten opzichte van mannen zorgde voor verandering binnen de samenleving. Mannen gingen ook meer ondernemen, zoals een slachthuis opzetten. Maar hoe maak je zeker dat je sociaal blijft ondernemen? Een slachthuis is een winstgevende business. Als financier en als eigenaar van de sociale onderneming moet je dat blijven bewaken. De sociale doelstelling staat op gelijke hoogte met de financiële, dat moet je ook blijven monitoren. Les die zij geleerd hebben: toen ze begonnen met de stichting hadden ze het idee dat de doelgroep mede-eigenaar zou moeten zijn van de onderneming. Daar zijn ze op terug gekomen, omdat de belangen dan te veel door elkaar gaan lopen. Je moet als onderneming de zaak runnen, niet als coöperatie. Een onderneming heeft een duidelijke doelstelling voor een product of dienst. Het verschil tussen maatschappelijk verantwoord ondernemen en social venturing is dat de eerste niets verandert aan de onderneming, want winst blijft de uiteindelijke doelstelling. Social Business heeft een sociale doelstelling die je bedrijfsmatig gaat proberen vorm te geven. Edwin Willemsen reageert hier vervolgens op. Hij geeft aan dat niet alles wat zij doen sociaal is. Ze zijn een bedrijf dat winst maakt, maar ze zien wel mogelijkheden voor het helpen opzetten van een Social Business. Op de vraag wat de rol is van de boer in een bedrijf geeft hij aan dat hun ervaring is dat ze bewust wel de boeren in een aandeelhoudersvorm hebben gedaan, een BV vorm. De


3

coöperatie wordt door de overheid in leven gehouden om de korte termijn doelstellingen vast te houden. De boeren moeten op een langere termijn nadenken en ze willen niet dat ze door de overheid in leven worden gehouden. Daarom gekozen voor aandeelhouderschap. Er zijn drie pilaren: 1) Je hebt een investeerder nodig die een hoog risicogehalte wil nemen. 2) Je hebt ondernemers nodig. 3) Je hebt iemand nodig, bijvoorbeeld NGO‟s, om de boeren te helpen zich te organiseren. Fons van der Velden gaat in op wat hij de essentie van Social Business vindt. Je moet een investeerder hebben, je moet een business case hebben en je moet een ondernemer hebben. De functies moeten vervuld worden. Je moet, onder andere, een sociale investeerder hebben die geduld heeft om door de moeilijke jaren heen te komen. De functie die vervuld moet worden is de relatie met de omgeving waarin je opereert. Het moeilijkste in een Social Business is de balans te vinden en vast te houden tussen financieel duurzaam zijn en sociaal handelen. Daarom moet je die functies zo dicht mogelijk bij elkaar houden. Door te combineren of in een „line of command‟ bij elkaar te zetten, zodat je een instrumentarium hebt. Anders krijg je permanent wrijving tussen sociale en financiële belangen. Financiering moet uit de markt komen, maar omdat we functioneren in situaties waarin iets gecompenseerd moet worden kun je best voor een gedeelte van je running costs van subsidies gebruik maken, als het maar niet de overhand krijgt. Essentie van Social Business is „common good‟, maatschappelijk welzijn. Als je bedrijven wilt stimuleren kies dan voor organisaties die shared value en sociaal ondernemerschap nastreven. Ingaand op de vraag of Context een Social Business is, geeft hij aan dat dit inderdaad het geval is. Vervolgens wordt aan Meindert Witvliet nog de vraag gesteld wat zijn ideeën zijn over sociaal ondernemers. Hij geeft aan dat hij vindt dat MFS zijn tijd gehad heeft en we op een andere manier met fondsen moeten omgaan. Hij heeft het altijd vreemd gevonden dat een paar organisaties zo veel geld konden verdelen. De overheid zou ook een sociale bank kunnen zijn, ze zouden financiering van social venturing kunnen doen. Dan is de terugbetaaltermijn veel langer dan bij een reguliere bank, want de doelstellingen zijn lange termijn (15-20 jaar). Ingaand op de vraag wat we kunnen leren van sociaal ondernemers stelt hij dat Social Business en de OS wereld twee heel verschillende werelden zijn. Binnen de overheid en OS wereld zijn bij uitstek geen mensen die risico willen nemen en zijn dus geen ondernemers. Er moet echt verandering in de mindset plaatsvinden. Als je met overheidsgeld werkt is dat lastig want de overheid is risico mijdend en een onderneming kan per definitie niet risico mijdend zijn. Social Business is voor doeners. Na dit paneldebat wordt Meindert Witvliet door Fons van der Velden bedankt voor zijn jarenlange inzet en presenteert hij het boek dat voor hem als cadeau gemaakt is: „New approaches to international development cooperation. A tribute to Meindert Witvliet‟.3 4.

Workshops

In de middag worden er drie workshops gehouden over sociaal ondernemerschap, Social Return on Investment en Civic Driven Change.

Workshop sociaal ondernemerschap

3

Dit boek is ook te bestellen, kijk voor meer informatie op de website: www.developmenttraining.org


4

De workshop over sociaal ondernemerschap wordt door Fons van der Velden en Meindert Witvliet gegeven. Hierbij wordt ingegaan op de kenmerken van een sociale onderneming aan de hand van ervaringen van de deelnemers, met als doel om tot een beter inzicht te komen wat sociaal ondernemerschap in de praktijk betekent. Tijdens de workshop wordt eerst stil gestaan bij het concept van sociaal ondernemerschap en bespreken de deelnemers in kleine groepen wat het voor hun betekent. Fons van der Velden geeft daarbij aan dat er veel taalvervuiling is en dat het daarom belangrijk is bezig te zijn met een gemeenschappelijk begrip. Vervolgens worden er vier cases van deelnemers besproken die gaan over het opleiden van gezondheidspersoneel; verbouwen van palmolie met behoud van landrechten; hoe leerwerkplaatsen als sociale onderneming zijn in te richten; hoe boeren in Kongo die cassave verbouwen dit naar de markt kunnen krijgen. In groepen van vier buigen de deelnemers zich over deze cases en bespreken ze het aan de hand van de tien punten over sociaal ondernemerschap die tijdens de lecture besproken zijn. Tijdens de terugkoppeling na het bespreken van de cases worden er een aantal punten genoemd. Zo wordt aangegeven dat het een leerpunt is dat je moet beginnen met daar waar de ruimte is om te beginnen. Vervolgens kunnen andere boeren zien dat het werkt en kan je verder. Bij het bespreken van de case van het opleiden van gezondheidspersoneel kwam de vraag op of er wel geld verdiend kan worden aan het opleiden van personeel. Wat zijn de alternatieven en waar komt geld hiervoor nu vandaan. Dit kan wellicht effectiever worden besteed. Het is dus maar de vraag of het een Social Business kan (of moet) worden. Door soms geforceerd een business model op een probleem toe te passen kom je soms tot nieuwe ideeën. Ook al kan de conclusie zijn dat je er geen Social Business van kan maken. Ook blijft geld vaak een issue waar je op terugkomt. Volgens een andere deelnemer moet je de situatie (processen, actoren) analyseren en dan de pijnpunten achterhalen. Vervolgens op basis van gevoel kijken hoe je hierin iets teweeg kan brengen. De vraag welke rol je als NGO wel en niet kan spelen werd door meerdere deelnemers aangekaart. Hoe kan je bijvoorbeeld zelf social entrepreneur zijn als je niet zelf investeerder bent? En moet je je rol als NGO integreren met Social Business of niet? Zit het hem dan in de samenwerking? Meindert Witvliet gaat hierop in en geeft aan dat je je rol als NGO duidelijk moet hebben en dan kan je Social Business als rol aanwijzen. Probleem nu is dat NGO‟s de rollen door elkaar halen. Workshop Social Return on Investment De workshop Social Return on Investment (SROI) wordt door Hotze Lont (Context) en Ludo Glimmerveen (ICS) gegeven, waarbij aan de hand van de SROI methodologie verschillende cases worden besproken. Hotze Lont geeft een introductie over SROI en geeft aan dat het nog steeds in ontwikkeling is. De SROI manual4 is een leidraad om mee te werken en de ambitie is om in de komende jaren SROI te verfijnen. De basis ligt bij ROI: financiële inputs en financiële outputs. Het doel is om te kijken of investeringen rendabel zijn. Bij een SROI worden de sociale investeringen en de sociale resultaten tegen elkaar afgewogen, de SROI ratio is vervolgens de verhouding tussen de resultaten en de investeringen. Bij ontwikkelingssamenwerking zijn mensen ook geïnteresseerd in andere zaken dan alleen wat in financiële termen te vatten is. Daardoor is er 4

Online te raadplegen op: http://contextinternationalcooperation.files.wordpress.com/2010/11/sroi-practicalguide_context-international-cooperation.pdf


5

vaak een gescheiden wereld van de financiële en de niet financiële aspecten. Dit is niet wenselijk en zou geïntegreerd moeten zijn. Daarom helpt SROI om waardecreatie in een multi-stakeholder omgeving in beeld te brengen. Maar hoe nu lastige zaken te kwantificeren, zoals een andere man - vrouw verdeling? Daarvoor kan je kijken naar de effecten hiervan, zoals hoger inkomen, toegang tot markten, etc. Daarnaast kun je zaken benoemen die niet te kwantificeren zijn, want de ratio is een uitkomst van een SROI die informatie geeft, maar dit is niet het enige dat telt. Het gaat er ook om dat de aanvullende zaken worden toegelicht. Het waarderen van niet-financiële waarden is de innovatie van een SROI en die kan je onderbouwd wel in je analyse meenemen. Mensen hechten verschillende waarden aan zaken waardoor het subjectief is. In SROI kun je de verschillende „subjectieve‟ waarden meenemen en hierover in gesprek gaan met de stakeholders van een project. Valueren is de kern van een SROI en hier zijn verschillende manieren voor, zoals: - Ranking; - “So what”: altijd doorvragen waarom keuzes worden gemaakt. Dan kom je veelal tot iets dat beter te kwantificeren is dan wat als eerste wordt genoemd; - Andere manier: hoever zou je willen reizen om hier aanwezig te zijn? Het antwoord op deze vraag kun je kwantificeren; - Waardenspel: kijken binnen een doelgroep wat zij belangrijke goederen en diensten vinden. Vragen of ze dit willen „ranken‟. Daarna jouw product hier tussen plaatsen. Dan rank je niet alleen, maar dan kun je hier ook een waarde aan verbinden; - (Andere) creatieve methodes. Maar wat gaat daar aan vooraf en welke analyse wordt er gedaan? Hierbij gaat het om: scope bepalen, stakeholder analyse, Theory of Change, inputs bepalen, outcomes bepalen. Na de waardering komt vervolgens ratio (ook rekening houden met attributie, inflatie, dubbeltelling etc), verificatie en een narrative, een beschrijving van de verhalen die verteld zijn tijdens de analyse en een beschrijving van het proces. Voor Context ligt de betrouwbaarheid vooral in de participatie van de deelnemers, de verificatie en de transparantie (inzicht geven in hoe de berekening tot stand is gekomen). Wat is nu het verschil met een goede Planning, Monitoring en Evaluatie (PME) praktijk? Het geeft een beter overzicht waar de waarde wordt gecreëerd; deelnemers worden betrokken, denken na over hun investeringen en nemen deel in de analyse. Het is belangrijk om de scope goed te bepalen, enerzijds om deze niet te nauw te formuleren, want dan worden belangrijke effecten niet meegenomen, maar anderzijds belangrijk om naar de resultaten te kijken die in relatie staan tot het project. Na deze uiteenzetting gaat Ludo Glimmerveen (ICS) verder met een presentatie over de honingketen. Het doel van de SROI hierbij is kijken of er waarde werd gecreëerd voor de boeren alsook het leerproces van het doen van een SROI, waarbij gezamenlijk wordt gekeken of er sociale waarden zijn gecreëerd. Er werd gekeken of er een positieve SROI voor de boeren was (op actor niveau). De analyse was ingezet als een participatieve workshop met als centrale vraag: waar wordt waarde gecreëerd in de keten, is dit voldoende afgestemd op de boeren? De methodologie was semistructured interviews met de boeren om verhalen te verzamelen. Deze werden geanalyseerd met een kerngroep met vertegenwoordigers uit de hele waardeketen. Dit was gelijk al een


6

verificatie, waardoor er een verificatie binnen die groep plaatsvonden en er nieuwe inzichten ontstonden. Dit leidde tot een andere relatie met de boeren, doordat deelnemers het niet (alleen) uit eigen perspectief bekeken. Het voorbeeld toont aan dat niet alleen resultaten worden gemeten maar dat het ook gebruikt kan worden om een beter begrip van de keten te krijgen. Na dit voorbeeld gingen ook de deelnemers zelf aan de slag met een oefening. De vragen en opmerkingen die daarna naar boven kwamen waren: in hoeverre helpt SROI om een sociaaleconomisch vraagstuk op te lossen? Geeft het weer hoe je keuzes maakt, met alleen oog voor de economisch, sociale, of milieukundige dimensie, of is er een brede optiek? Hoe handelt een social enterprise? Je zou bijvoorbeeld kunnen accepteren om op korte termijn economisch verlies te draaien, als dit tot grote sociale resultaten leidt. Nuttig om vooraf een feasibility analyse te doen op basis van een SROI, om zo een soort bedrijfsplan te ontwikkelen. Dan is de rol van de investeerder erg belangrijk en welke eisen er dan worden gesteld. Moet een initiatief op korte termijn winstgevend zijn of is er meer flexibiliteit om de sociale waarden meer te maximeren? Wanneer mag je jezelf een social enterprise noemen en wanneer ben je een „gewoon‟ bedrijf? Het laatste discussiepunt ging erover of je een standaard wil, of juist voorbij een standaardisering door het doen van een SROI die gebaseerd is op de waarde (beleving) van de betrokkenen. Workshop Civic Driven Change Marleen Hasselerharm (ICS) en Marieke Sterenborg (Context) gaven de workshop over Civic Driven Change en schetsten aan de hand van de volgende vragen wat CDC betekent. a) b) c) d)

Waar komt het vandaan? Wat is het? Hoe ziet het eruit? Hoe werkt het?

a. Waar komt het vandaan? CDC is voortgekomen uit een gedeelde wens van een groep ontwikkelingswerkers om op een meer duurzame en effectieve manier bij te dragen aan meer gelijkheid en minder armoede in de wereld. Zowel binnen als buiten deze groep bestaat de laatste jaren forse kritiek dat, ondanks vele inspanningen en grote investeringen, de resultaten met betrekking tot het bestrijden van ongelijkheid en stimuleren van ontwikkeling tegenvallen. Dit leidde tot een analyse van de vraag waarom de resultaten zo tegenvallen. Twee belangrijke uitkomsten uit deze analyse waren dat er binnen ontwikkelingsprocessen meer aandacht zou moeten zijn voor de kracht van mensen (en niet primair de focus bij de staat en markt als belangrijkste „drivers‟ van ontwikkeling zou moeten liggen) om verandering te sturen en dat verandering geen lineair proces is. In toenemende mate kwam ook de realisatie dat om structurele verandering te realiseren er zowel op sociaal als politiek als economisch vlak gewerkt moet worden aan eerlijke verhoudingen. CDC legt met name de nadruk op het sociaal, politieke vlak. Met de opkomst van het social business denken kwam de economische component meer naar voren. b. Wat is het? Een manier van kijken naar, of begrijpen van, hoe verandering plaatsvindt. Waarbij het zwaartepunt ligt op veranderingen die gestuurd worden door mensen zelf.


7

Civic: Driven: Change:

nadruk op „citizens‟; normatief begrip van goed burgerschap: niet alleen gericht op persoonlijk gewin, maar op de samenleving als geheel. aandacht voor: wie stuurt het proces, waar zit de energie. verandering (i.p.v. ontwikkeling) = transformation, politiek, structureel en nietlineair.

c. Hoe ziet het eruit? CDC bestaat uit een samensmelting van diverse bouwstenen. Tijdens dit werkatelier worden citizenship, civic agency en civic action eruit gelicht. Citizenship (burgerschap) wordt binnen het CDC discours niet alleen in juridische en verticale zin (verhouding tussen burger en staat) opgevat, maar ook horizontaal (van mens tot mens). Dit wil zeggen dat acties niet alleen genomen worden voor het eigen gewin, maar ook voor de samenleving als geheel. Civic agency verwijst naar de capaciteiten, vaardigheden en verbeeldingskracht van mensen om verandering te realiseren en civic action naar het nemen van de verantwoordelijkheid om dat ook te doen. d. Hoe werkt het? Een aantal centrale kenmerken van het werken op een CDC manier zijn de volgende: - Co-creating: er is een verschuiving in de benadering van mensen als doelgroep of „beneficiary‟ naar een benadering van mensen als producenten. Burgers overstijgen de passieve rol en de nadruk ligt op de vraag „ wat kunnen wij doen‟ in plaats van „wat kan de staat‟ doen? - Organising vs mobilizing: het startpunt is aansluiten bij wat er al gebeurt, mensen bij elkaar brengen en een proces faciliteren waarbij mensen zich rondom een thema kunnen organiseren. Mensen definiëren zelf wat ze als probleem zien en beslissen welke actie ze nemen. Het doel is mensen te engageren. - CDC happening in different levels: erkenning van het feit dat verandering in alle domeinen van het leven plaatsvindt en mensen dus ook in allerlei verschillende rollen bij kunnen dragen aan verandering. Dit gaat over de grenzen van de staat, markt of civil society heen. Iedereen kan een „civic actor‟ zijn: in een hoedanigheid als vader, civil servant, zakenman, vrijwilliger, et cetera. - Power sensitive: CDC heeft aandacht voor het feit dat sociale verandering gepaard gaat met verschuivingen in machtsrelaties (shift from > „power over‟ to > „power with‟, „power to‟) Het adresseren van machtsverhoudingen is een ingewikkeld en vaak conflictueus proces. Het werken met een CDC benadering heeft implicaties voor de rol van de professional. In plaats van een rol als expert moet meer gezocht worden naar een rol als partner en facilitator. 'Experts on tap rather than on top.‟ Het startpunt is om burgers te benaderen als competente actoren en een rol te spelen in het scheppen van voorwaarden om een proces van wederkerigheid en samenwerking mogelijk te maken. e. Relatie CDC and Social Business Ten slotte wordt nog even stil gestaan bij de relatie tussen CDC en Social Business. De belangrijkste overeenkomst tussen CDC en SB is dat beiden als doel hebben op een duurzame


8

en structurele manier bij te dragen aan sociale verandering. CDC is vooral een manier om sociale veranderingsprocessen te begrijpen: de analyse van hoe verandering plaatsvindt die het doen informeert. Social Business gaat over het doen. Dat is een manier om sociale verandering vorm te geven. Na de introductie van CDC geeft Marleen Hasselerharm twee voorbeelden van de manier waarop ICS dit concept in de praktijk vorm heeft gegeven in Kenia en in Cambodja. Childrens Rights In School Improvement Programme (CRISIP) in Kenia. Binnen dit programma heeft ICS een proces opgezet rond een school in de gemeenschappen waar ICS werkt. Alle betrokkenen die iets met de school te maken hadden zijn uitgenodigd om met elkaar met elkaar de stand van zaken m.b.t. het onderwijs te bespreken: „wat speelt er?‟, wat zijn de problemen?‟. Gezamenlijk is er een analyse gemaakt van de situatie. Een belangrijk aandachtspunt in de analyse was de verdeling van rollen en verantwoordelijkheden: „welke rol heb jij als ambtenaar, ouder, leraar, etc. om te zorgen dat deze school gaat werken‟ Ook werden mensen uitgedaagd om verder te kijken dan de muren van de school, maar ook de omgeving waarin de school staat in ogenschouw te nemen. ICS faciliteerde dat mensen met elkaar in gesprek gingen en elkaar op aanspraken: „waarom kan je jou rol wel of niet goed vervullen.‟ Vervolgens werd er gezamenlijk een plan ontwikkeld. Er werd een school comité opgezet dat de verantwoordelijkheid kreeg om dat plan verder uit te voeren. Mensen waren niet gewend om op die manier samen te werken dus het duurde lang voordat er een plan kwam. Terugkijkend zijn er een aantal dingen uitgekomen die heel positief hebben uitgewerkt. Allereerst heeft dit programma veel interactie bevorderd. En mensen gingen het steeds meer als hun eigen proces zien en keken minder naar ICS. „Wij hebben als ICS echt geleerd om zelf wat vaker achteruit te gaan; het proces te laten en mensen zelf hun eigen verantwoordelijkheid te laten nemen. Waardoor de afhankelijkheid van ICS minder werd.‟ In eerste instantie werden de bijeenkomsten met verschillende stakeholders bijvoorbeeld door ICS georganiseerd later deden betrokkenen dat zelf. Een moeilijkheid bleef dat het een heel breed proces was; moeilijk om te focussen. Ook op de vraag „is het onderwijs nu substantieel verbeterd‟ kon (nog) geen overtuigend positief antwoord gegeven worden. Er werd toch snel voor gekozen om problemen aan te pakken die gemakkelijk opgelost konden worden bijvoorbeeld het opknappen van het schoolgebouw. De echt complexe issues bleven tot op zekere hoogte nog steeds onbesproken. ICS heeft, mede geïnformeerd door deze ervaringen, de shift gemaakt naar sociaal ondernemerschap. Het programma in Azië is vervolgens op basis van CDC en SB principes aangepakt. Binnen het programma Rijstbanken in Cambodja werd voortgebouwd op een bestaand initiatief van ICS in Cambodja: rijstbanken. Binnen de gemeenschap kunnen mensen deelnemen aan de rijstbank door in de oogsttijd een input, in de vorm van rijst, in de rijstbank te stoppen en op die manier een voorraad op te bouwen. Ook is het mogelijk om te lenen van de bank. Op het moment dat de prijs van de rijst hoger is wordt het verkocht. Op die manier wordt winst opgebouwd. ICS heeft geholpen en een kleine investering gedaan om de rijstbanken op te zetten, maar verder een hele kleine rol gespeeld. Het managen van de rijstbanken wordt volledig door mensen uit de gemeenschap gedaan. In een paar jaar tijd is er bij een aantal goedlopende rijstbanken nu ongeveer 20.000 tot 25.000 dollar in kas.


9

Met de twee rijstbanken die het beste lopen gaat ICS nu aan de slag om met de opgebouwde expertise en fondsen volgende stappen te zetten. Er is met betrokkenen gesproken over wat er nog meer zou moeten gebeuren in de gemeenschap en vervolgens hebben ze een plan opgesteld. Daar zijn een aantal voorstellen uit gekomen voor mogelijke investeringen om een sociaal issue aan te pakken. Een van die voorstellen is verder uitgewerkt: zuivering van het water om ziektes te voorkomen en zodat het verkocht kan worden. Binnen het rijstbank comité is er nu ook een water comité opgezet. Er is een vijver waar schoon water gecreëerd wordt m.b.v. bepaalde techniek dat wordt nu verkocht. De prijs wordt heel laag gehouden zodat het toegankelijk is voor mensen, maar wel voldoende oplevert om het bedrijf te runnen. Dit project loopt nu een paar maanden en ze kunnen nu de vraag al niet meer aan. De volgende stap is om transport te gaan organiseren zodat via bestaande winkels collectiepunten gerealiseerd kunnen worden waar het water verkocht kan worden. Binnen dit model is de rol van ICS die van sociaal investeerder geweest. De rijstbank heeft zelf 5000 dollar geïnvesteerd, ICS heeft er 7000 dollar als investering naast gezet. Dat moet terugbetaald worden. Daar is een business plan voor opgesteld. In het uitrollen en organiseren van de initiatieven heeft ICS slechts een heel beperkte rol gespeeld. Er komen nu allerlei bedrijfjes uit voort. Volgende stappen zijn nu om te kijken of er een coöperatiemodel kan komen of een federatie. Na de toelichting en de voorbeelden gaan de deelnemers in kleine groepjes uiteen om verder te spreken over: - Wat spreekt je aan uit hetgeen je gehoord hebt? Waarom? - Wat baart je zorgen? Waarom? - Op welke manier relateer je dit verhaal aan je eigen werk? Vervolgens worden er in de plenaire groep nog wat vragen en highlights besproken. Een aantal dingen die daarbij naar voren komen zijn: - Als Nederlands voorbeeld van CDC wordt de Rabobank genoemd. - Op de vraag wat de meerwaarde van CDC is t.o.v. andere OS benaderingen wordt een voorbeeld gegeven van de meerwaarde van consumentenorganisaties. Door je te organiseren en samen te werken versterk je, je positie als groep. - Er is geen „one size fits all‟ voor sociaal investeerders of NGOs. De rol die je inneemt kan van situatie tot situatie verschillen. - Het is belangrijk om focus aan te brengen in het proces. Je moet met iets concreets aan de slag kunnen. - Het interveniëren in sociale verhoudingen en stimuleren van verschuivingen daarbinnen is een heel delicaat proces. Dat soort processen moeten binnen de gemeenschap opgelost worden. Je moet je als buitenstaander uiteraard wel goed bewust zijn van de machtsverhoudingen die spelen en dat meenemen in de analyse. Je doet ook wel mee als onderdeel van het proces, maar het mag niet van jou afhankelijk worden. Je kunt soms wel een bemiddelende rol spelen. Maar het is ook erg belangrijk oog te hebben voor de risico‟s die dit soort verschuivingen mee kunnen brengen voor de direct betrokkenen. - Sociaal ondernemerschap zoals het hier gepresenteerd is heeft een nadruk op het realiseren van economische doelen, maar doordat je beoogt groepen die weinig tot geen toegang tot de markt hebben wel toegang te verschaffen werk je ook aan een verschuiving in de sociale verhoudingen. Dat is wel een heel langzaam proces. Om dit proces specifiek voor een bepaalde doelgroep te versterken kun je bijvoorbeeld zoeken


10

naar producten of diensten die er voor gaan zorgen dat juist vrouwen meer macht gaan krijgen c.q. hun positie kunnen verbeteren.


11

Verslag CMC Sociaal ondernemerschap als alternatief voor traditionele ontwikkelingssamenwerking?

Recommend Documents