VERPLEEGKUNDIGE ADVIESRAAD MCL

Beleidsplan 2011 -2015

VERPLEEGKUNDIGE ADVIESRAAD MCL

Voorwoord Voor u ligt het beleidsplan 2011-2015 van de VERPLEEGKUNDIGE ADVIESRAAD (VAR) van het Medisch Centrum Leeuwarden (MCL). De VAR wil met dit beleidsplan inzicht geven in haar activiteiten voor zowel de organisatie als de verpleegkundige beroepsgroep. Het beleidsplan dient als leidraad voor de werkzaamheden van de VAR. Dit beleidsplan is voor vijf jaar. Ieder jaar worden de doelstellingen verwerkt in een jaarplan en zo nodig bijgesteld.

Beleidsplan 2011-2015 VERPLEEGKUNDIGE ADVIESRAAD MCL

De VAR MCL staat voor een leven lang leren, de patiënt centraal en veilig werken

2

Inhoudsopgave Inleiding

p.4

1 De Verpleegkundige Adviesraad 1.1 Missie 1.2 Visie 1.3 Prioriteiten 2 Beschrijving van de huidige situatie 2.1 Relevante omgevingsinvloeden 2.1.1 Externe ontwikkelingen in de maatschappij 2.1.2 Ontwikkelingen binnen Zorggroep Noorderbreedte/ Medisch Centrum Leeuwarden 2.1.3 Ontwikkelingen binnen het MCL op het gebied van Verpleegkunde 2.2 Interne analyse 2.2.1 Personeelsmanagement 2.2.2 Beheer van financiële en materiële middelen 2.2.3 Organisatiestructuur 2.2.4 Significante waarden 2.2.5 Systemen 2.2.6 Stijl van het management 2.2.7 Interne ontwikkelingen binnen de VAR 2.2.8 Sleutelvaardigheden 3 Externe analyse 3.1 Plaats in de organisatie 3.2 Contacten van de VAR binnen de organisatie 3.3 Externe contacten 4 Waardering van de huidige situatie 4.1 SWOT-analyse 4.2 Opportunities (kansen) 4.3 Threats (bedreigingen) 5 Doelstellingen/beleidsvoornemens

p.5 p.5 p.5 p.5 p.6 p.6 p.6 p.7

Bijlage 1 Bijlage 2

p.21 p.22 p.22 p.24 p.25 p.27 p.31 p.34 p.35 p.36 p.37 p.42 p.43 p.45 p.46

Bijlage 3 Bijlage 4 Bijlage 5 Bijlage 6 Bijlage 7 Bijlage 8 Bronnenlijst

3

Organogram Functiekarakteristieken Voorzitter Secretaris PR-functionaris Secretaresse VAR-lid VAR intermediair Beslisboom Adoptieafdelingen VAR-varianten Teamrollen PDCA-cyclus Adviesprocedure



p.8 p.9 p.9 p.10 p.10 p.10 p.11 p.12 p.12 p.13 p.14 p.14 p.14 p.15 p.16 p.16 p.17 p.18 p.19

Inleiding Voor u ligt het beleidsplan 2011-2015 van de VERPLEEGKUNDIGE ADVIESRAAD (VAR) van het Medisch Centrum Leeuwarden (MCL). De VAR wil met dit beleidsplan inzicht geven in haar activiteiten voor zowel de organisatie als de verpleegkundige beroepsgroep. Het jaar 2010 heeft voor de VAR in het teken gestaan van ontwikkelingen. Met behulp van externe medewerkers heeft de VAR het eigen functioneren onder de loep genomen. Dit resulteert in een verandering van opzet en een wijziging van beleid. De VAR weet waar ze momenteel staat en waar ze uiteindelijk graag naar toe zou willen. Niet alleen is de VAR opzet gewijzigd. Er wordt ook meer van de VAR-leden verwacht. De VAR richt zich nu zowel op de ontwikkeling van de VAR als groep, als op de ontwikkeling van de individuele leden. Volgens de verschillende VAR-varianten (bijlage 5) beweegt de VAR zich het meest in de rol van adviseur. In de komende jaren wil de VAR zich gaan ontwikkelen in de rol van partner en beïnvloeder. Hierbij zal goed door de VAR bekeken moeten worden welke onderdelen wel passend zijn voor de VAR van het MCL, en welke niet. De ontwikkeling van de VAR en de VAR-leden zal de komende beleidsperiode doorgaan. Hiervoor heeft de VAR vanuit een analysemodel een aantal beleidsvoornemens beschreven voor de komende jaren. Dit beleidsplan is als volgt opgebouwd: – Hoofdstuk 1: De Verpleegkundige adviesraad – Hoofdstuk 2: Beschrijving van de huidige situatie – Hoofdstuk 3: Externe analyse – Hoofdstuk 4: Waardering van de huidige situatie – Hoofdstuk 5: Beleidsvoornemens



4

1

De VERPLEEGKUNDIGE ADVIESRAAD (VAR)

De VAR De VAR is een door Raad van Bestuur erkend onafhankelijk adviesorgaan, dat een bijdrage levert aan de beleidsontwikkeling binnen het MCL. De VAR kan ontwikkelingen op het gebied van verpleegkunde ondersteunen, hieromtrent adviseren en zelf ontwikkelingen initiëren. De VAR van het MCL is opgericht in 1995. In 2007 heeft de VAR haar missie en visie herschreven, deze zijn als volgt:

1.1

Missie

Het zijn van een adviesraad binnen het MCL waarin het verpleegkundige vak centraal staat, met als doel professionalisering van de verpleegkunde en de kwaliteit van zorg te waarborgen en te verbeteren.

1.2

Visie

De VAR bevordert professionalisering van de verpleegkundigen werkzaam in het MCL. De VAR vormt de brug tussen de verpleegkundige professie en de directie van het MCL. De VAR geeft adviezen vanuit beroepsinhoudelijke optiek om zo invloed te hebben op de verpleegkundige ontwikkelingen, beleid en kwaliteit van zorg binnen het MCL.

1.3

Prioriteiten

Naast de missie en visie houdt de VAR bij haar strategie en doelstellingen rekening met de beleidsprioriteiten welke de directie van het MCL gesteld heeft. Deze prioriteiten zijn: • Patiënttevredenheid; • Medewerkertevredenheid; • Aantoonbaar goede kwaliteit; • Gezonde financiën.

5



2

Beschrijving van de huidige situatie

2.1

Relevante omgevingsinvloeden

In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de externe processen en ontwikkelingen in de maatschappij en in de rest van de organisatie die van invloed zijn op het huidig of toekomstig functioneren van de VAR. Het gaat bij ontwikkelingen die op dit moment reeds spelen en om ontwikkelingen die in de nabije toekomst plaatsvinden.

2.1.1

Externe ontwikkelingen in de maatschappij

Inspectie Gezondheidszorg (IGZ) Basissets kwaliteitsindicatoren In elke sector werken verzekeraars, zorgaanbieders, patiënten- gehandicapten- en ouderenorganisaties en de IGZ samen om de kwaliteit van de gezondheidszorg transparant te maken. Doel is dat er in iedere sector een breed gedragen set openbaar gepubliceerde informatie over kwaliteit van de geleverde zorg wordt vastgesteld. Het programma Zichtbare Zorg ondersteunt de sectoren en zet zich in dat de gepubliceerde informatie valide, betrouwbaar en vergelijkbaar is. De inspectie gebruikt (een deel van) deze kwaliteitsindicatoren om informatie te verzamelen voor haar toezichthoudende taak (bron:www.igz.nl). Voor het MCL betekent dit dat voldaan moet worden aan de kwaliteitsindicatoren die de Inspectie Gezondheidszorg stelt. Dit brengt de nodige wijzigingen/aanpassingen in bestaand beleid met zich mee.

Veiligheidsmanagementsysteem (VMS) Het Veiligheidsmanagementsysteem (VMS) vormt het systeem waarmee ziekenhuizen continue risico’s signaleren, verbeteringen doorvoeren en beleid vastleggen, evalueren en aanpassen. Het is daarmee de verankering van patiëntveiligheid in de praktijk. Het ziekenhuis kan met het VMS risico’s voor de patiënt beheersen en (onbedoelde) schade aan de patiënt verminderen (bron: www.vmszorg.nl). De komende jaren moet het MCL haar beleid blijven aanpassen aan de eisen die gesteld worden door het Veiligheidsmanagementsysteem. Met een aantal van deze thema's is al een start mee gemaakt en een aantal zal nog passend gemaakt moeten worden in al bestaand beleid.

Budgettair Kader zorg (Miljoenennota 2011) De kadertoetsing van het Budgettair Kader Zorg (BKZ) is voor 2010 sterk verslechterd. Deze verslechtering komt met name voort uit de actualisering van de zorguitgaven op basis van nieuwe gegevens over 2009 van het College voor Zorgverzekeringen (CVZ) en de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa). Per 2011 wordt een aantal maatregelen genomen om deze overschrijding te compenseren. De actualisering van de zorguitgaven bracht tegenvallers aan het licht als gevolg van hogere uitgaven door met name de medisch specialisten, ziekenhuizen, zelfstandige behandelcentra, tandheelkundige zorg, het persoonsgebonden budget en de zorg in AWBZ instellingen. De hogere uitgaven in 2009 werken door in de uitgaven vanaf 2010 en verder. Bij de geneesmiddelen is sprake van meevallende uitgaven als gevolg van het (ook door zorgverzekeraars) gevoerde preferentiebeleid de afgelopen jaren. Tegelijkertijd is de receptregelvergoeding voor apothekers wederom verhoogd, wat tot hogere uitgaven leidt. Om de overschrijding te herstellen worden maatregelen genomen. Deze maatregelen leiden veelal pas in 2011 tot opbrengsten. In de curatieve zorg worden maatregelen genomen om de overschrijding bij de medisch specialisten terug te halen. Tevens wordt een tariefskorting opgelegd aan de ziekenhuizen en worden pakketmaatregelen genomen



6

Om de stijging van de zorguitgaven ook inter-temporeel te compenseren worden ook een aantal maatregelen genomen die per 2012 ingaan. Zo wordt het eigen risico in de ZVW met 40 euro verhoogd. Alle genomen maatregelen worden nader toegelicht in het Financieel Beeld Zorg in de begroting van VWS (bron: http://miljoenennota.prinsjesdag2010.nl/miljoenennota2011/aDU1100_Kadertoetsing-Budgettair-KaderZorg-vervolg-361.aspx). Dit betekent voor het MCL dat het MCL moet rekenen op 6 miljoen minder opbrengsten als gevolg van de korting van 314 miljoen die de minister aan de ziekenhuizen heeft opgelegd. De kosten stijgen uit boven het politiek budgettair kader (bron: Blaauw, W., 2011, Nieuwjaarsspeech, www.mcl.nl).

Nederlandse Zorgautoriteit (NZA) Behandelingen in ziekenhuizen worden gefinancierd via diagnosebehandelingcombinaties (DBC's). Een DBC is het totale traject vanaf de diagnose van de zorgverlener tot en met de (eventuele) behandeling die hieruit volgt. De ziekenhuiszorg is verdeeld in een segment met vaste DBC-tarieven en een segment waarvoor vrije prijzen gelden. In dit laatste segment onderhandelen het ziekenhuis en zorgverzekeraar over de prijs. Toekomstige ontwikkelingen Ontwikkelingen waarover een volgend kabinet besluiten neemt zijn: • DBC's op weg naar transparantie (DOT). Het huidige DBC-systeem wordt op termijn vereenvoudigd. De ongeveer 30.000 DBC's zullen worden vervangen door circa 3500 zorgproducten. Dit nieuwe systeem is transparanter en beter medisch herkenbaar en sluit aan bij de manier waarop medische zorg wereldwijd wordt geclassificeerd. • Prestatiebekostiging. Zorgaanbieders worden in de toekomst mogelijk voor elke geleverde zorgprestatie apart betaald, in plaats dat zij per jaar één vast budget hebben voor het leveren van alle zorg. Het doel van prestatiebekostiging is het verbeteren en waarborgen van de kwaliteit, betaalbaarheid en toegankelijkheid van de zorg voor de consument. (bron: http://www.nza.nl/zorgonderwerpen/zorgonderwerpen/ziekenhuiszorg/)

Excellente zorg Magneetziekenhuizen onderscheiden zich door uitstekende verpleegkundige en patiëntgerichte zorg, met als gevolg wachtlijsten van verpleegkundigen die staan te trappelen om er te werken en een voorkeurspositie bij patiënten. In de VS zijn deze magneetziekenhuizen inmiddels bekend, bij verpleegkundigen en verzorgenden en bij hun patiënten. De kwaliteiten van verpleegkundigen en verzorgenden in veel instellingen worden onvoldoende benut. Dit terwijl de kwaliteit van de door patiënten ervaren zorg in grote mate bepaald wordt door de kwaliteit van de verpleging en verzorging. Dit is niet goed voor de patiënt aangezien deze niet de optimale zorg ontvangt, en evenmin voor de verpleegkundigen en verzorgenden omdat zij niet de maximale arbeidsvreugde ervaren. Dit laatste heeft weer tot gevolg een uitstroom uit het vak en een dreigend personeelstekort.

Zorginstellingen die zich willen profileren als excellent zullen dus hun organisatie zo inrichten dat maximaal gebruik gemaakt wordt van de kennis en kunde van de bij hen werkende verpleegkundigen en verzorgenden zodat dit direct ten goede komt aan de ervaring van de patiënten. (bron: http://www.venvn.nl/Vakdossiers/ExcellenteZorg.aspx) 2.1.2

Ontwikkelingen binnen Zorggroep Noorderbreedte / Medisch Centrum Leeuwarden

Samenwerking MCL en De Tjongerschans MCL en De Tjongerschans gaan deel uitmaken van één concern. Dat is de intentie van de beide Raden van Bestuur. Door de concernvorming blijft de Friese bevolking ook in de toekomst gegarandeerd van goede ziekenhuiszorg, zo is de overtuiging van de beide samenwerkingspartners. Praktisch gesproken zal de Stichting 7



Ziekenhuis De Tjongerschans opgaan in een BV. Zorggroep Noorderbreedte zal fungeren als moedermaatschappij van de BV Tjongerschans. Het MCL en Noorderbreedte zijn al afzonderlijke BV's onder de paraplu van Zorggroep Noorderbreedte. Voor nauwere samenwerking moet een aantal financieel-economische belemmeringen uit de weg worden geruimd. Binnen één concern kunnen de beide ziekenhuizen intensiever samenwerken. Een ingrijpende juridische fusie en algehele integratie is, zeker op dit moment, een brug te ver. De Tjongerschans en MCL houden door de voorgestelde concernvorming hun eigen identiteit en hun eigen karakter. De Tjongerschans en MCL houden elk hun eigen directie. De directies van MCL, De Tjongerschans en Noorderbreedte krijgen door de concernvorming wel een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het grote geheel (bron:http://www.mcl.nl/Overhet-MCL/Nieuws-en-actualiteiten/Nieuwsarchief/422/mcl-en-tjongerschans-in-2011-samen-in-n-concern.html). De Raad van Bestuur van de Nederlandse Mededingingsautoriteit deelt mede dat voor het tot stand brengen van de concentratie waarop de melding betrekking heeft een vergunning is vereist. Door de concentratie tussen ziekenhuis De Tjongerschans en Zorggroep Noorderbreedte kan de situatie ontstaan dat patiënten te veel worden beperkt in de keuzemogelijkheden voor een ziekenhuis in Friesland. Dit geldt ook voor de zorgverzekeraars als inkopers van zorg. (bron: http://www.nmanet.nl/nederlands/home/Besluiten/Besluiten_2010/6951BCM.asp) Een van de belangrijke redenen van Zorggroep Noorderbreedte om met De Tjongerschans in Heerenveen te gaan samenwerken is dat het MCL in de regio een voortrekkersrol zal moeten gaan vervullen in de discussie over de spreiding en concentraties van functies, zodat in Friesland een samenhangend netwerk van medisch specialistische voorzieningen gaat ontstaan. (bron: Blaauw, W., 2011, Nieuwjaarsspeach, www.mcl.nl)

Nieuw structuurplan OK Voor het MCL wordt een nieuw structuurplan ontwikkeld om het hele OK-blok nieuw te bouwen en op de plaats van de OK in elk geval de knelpunten in de poliklinieken op te lossen. (bron: Blaauw, W., 2011, Nieuwjaarsspeech, www.mcl.nl)

Overweging start lean-management Ook voor het MCL liggen er een aantal uitdagingen. De budgettaire druk zal blijven, en we zullen kritisch naar onze interne werkprocessen moeten kijken. Daartoe overweegt de directie de start van het 'Lean- management' programma. (bron: Blaauw, W., 2011, Nieuwjaarsspeach, www.mcl.nl) Lean-management gaat over de manier waarop problemen worden opgelost. Lean-management focust op het voorkomen van verspilling: extra tijd; arbeid of materiaal dat wordt gebruikt om een product of dienst te leveren zonder dat het waarde toevoegt.

Lean-management werkt aan een cultuur waarin alle medewerkers continue hun vaardigheden en processen verbeteren. Omdat een lean-organisatie op de klant is gericht, levert ze producten en diensten op het juiste moment, op de goede locatie, in de goede hoeveelheden en volgens de juiste specificaties. Er wordt niet op voorraad geproduceerd maar als er vraag is van een klant. (bron: http://www.leanmanagement.nl) 2.1.3

Ontwikkelingen binnen het MCL op gebied van Verpleegkunde

Elektronisch patiëntendossier Het project Basis-EPD werkt aan het inrichten en in gebruik nemen van een Basis-EPD (Elektronisch Patiënten Dossier) in alle centra, polikliniek en kliniek, van het MCL. In het Basis-EPD worden basale medische gegevens en een deel van de basale verpleegkundige gegevens vastgelegd. Ieder specialisme kan aan deze basisset formulieren toevoegen voor dat specialisme, zoveel mogelijk samenwerkend met systemen als Ordermanagement, scannen en in de toekomst ook Elektronisch Beleidsplan 2011-2015 VERPLEEGKUNDIGE ADVIESRAAD MCL


8

voorschrijven van medicatie. In het jaar 2010 is er een start gemaakt met een pilot. Deze pilot zou daarna verder uitgerold worden binnen de verschillende centra. Door vertraging van dit traject loopt er tot nu toe alleen nog een pilot op de afdeling Neurologie en Spoedeisende Hulp. Het komende beleidsjaar zal de VAR een bijdrage blijven leveren aan de verdere ontwikkeling en invoering van dit elektronisch patiëntendossier. Digitaal Portfolio Het digitaal portfolio is al een aantal jaren in ontwikkeling. Samen met het project e-learning zal dit project de komende beleidsperiode meer gestalte gaan krijgen. De VAR volgt dit op de voet. Sensor verpleegafdelingen/ poliklinieken Het MCL wil een gericht zorgaanbod bieden op specifieke zorgvragen van verschillende patiëntengroepen, met aandacht voor de relatie tussen zorgverlener en patiënt. Deze zorg is vraaggericht (wat wil de individuele patiënt) en vraaggestuurd (zorgvragen van de patiëntgroep). Vraaggestuurde zorg realiseren we door: • inrichting van centra (poli en verpleegafdeling); • ketenzorg; • effectieve zorgprocessen en –logistiek. Vanuit deze visie is in 2006 Sensor gestart. Het project dat teamverpleging invoerde in het MCL. Teamverplegen is het samenwerken van (senior) verpleegkundigen, studenten en stagiaires in min of meer vaste teams. Deze teams zijn gekoppeld aan een groep patiënten. De seniorverpleegkundige is eindverantwoordelijk voor de regie en coördinatie van zorg. Het team bestaat minimaal uit drie verpleegkundigen (inclusief seniorverpleegkundige). Een aantal jaren geleden is er een start gemaakt met het project sensor. Eerst is Sensor ingevoerd op de verpleegafdelingen. Momenteel verkeert dit traject in de evaluatiefase. Sensor op de poliklinieken heeft in het najaar 2010 het startschot gekregen en is momenteel volop in ontwikkeling. De VAR deelt haar betrokkenheid bij dit project. E-learning In het jaar 2010 is een start gemaakt met het project e-learning. Momenteel zijn er binnen de pilot afdelingen al diverse e-learningmodules ontwikkeld. De VAR zal dit project de komende beleidsperiode blijven volgen. 2.2

Interne analyse

In dit hoofdstuk staat de interne analyse van de VAR centraal. Deze analyse is uitgewerkt volgens het 7S-model van McKinsey. Het 7S-model beschrijft zeven belangrijke dimensies van een organisatie of een organisatieonderdeel. Deze dimensies zijn gevangen in woorden die met een "S" beginnen: strategie, structuur, significante waarden, systemen, stijl van management, staf en sleutelvaardigheden. Het 7S-model is een middel om te komen tot een totaal beeld van een organisatie of organisatieonderdeel (Barting, 2007). De VAR heeft de afgelopen jaren veel ontwikkelingen doorgemaakt. Er is veel verloop van personeel geweest. Dit heeft onder andere geleid tot nieuwe ideeën en inzichten. Tevens wordt de VAR gedwongen om zich zowel intern als extern te ontwikkelen op het gebied van professionalisering van de verpleegkunde en het inzichtelijk maken van kwaliteit van zorg.

2.2.1

Personeelsmanagement

De VAR bestaat uit zeven leden. De VAR wordt secretarieel ondersteund. De zeven leden van de VAR zijn allen 9



verpleegkundigen en werkzaam binnen het MCL. Zij kunnen zowel MBO, HBO of Inservice opgeleid zijn. Hierbij is het wenselijk dat er een diversiteit van verpleegafdelingen vertegenwoordigd is. De zittingsduur van de leden in de VAR is vier jaar. Wanneer een VAR-lidmaatschap eindigt, het VAR-lid zijn lidmaatschap beëindigt, of een VAR-lid ontslagen wordt, zal er een nieuwe vacature opgesteld worden. Deze vacature is voor verpleegkundigen binnen het MCL werkzaam, beschikkend over een contract voor onbepaalde tijd. Bij de sollicitatieprocedure wordt door de VAR bekeken welke competenties en rol er op dat moment het beste aansluit op de wensen en behoeften van de VAR.

2.2.2

Beheer van financiële en materiële middelen

Uitgaande van het doel van de VAR beschikt zij over middelen om haar werkzaamheden naar behoren te kunnen uitvoeren. De middelen worden door het Ziekenhuis MCL ter beschikking gesteld aan de hand van het vastgestelde activiteitenplan c.q. beleidsplan. In het jaar 2010 heeft de VAR in het kader van bezuinigingen twee formatieplaatsen ingeleverd. Hiertegenover heeft de VAR een verhoging van het scholingsbudget toegezegd gekregen.

2.2.3

Organisatiestructuur

De VAR bestaat uit zeven leden en krijgt secretariële ondersteuning. De VAR wordt geleid door het dagelijks bestuur. Dit bestuur bestaat uit drie personen, namelijk de voorzitter, de secretaris en de pr-functionaris. Het bestuur draagt de eindverantwoordelijkheid voor het beleid van de VAR. Het dagelijks bestuur wordt gekozen door de leden van de VAR. Van de VAR-leden, de bestuursleden en de secretaresse zijn functiekarakteristieken geschreven. Zie hiervoor bijlage 2.

2.2.4

Significante waarden

Bij significante waarden gaat het over de organisatiecultuur en de identiteit (Bartling, 2007).

Historie van de VAR In 1995 is de VAR in de Zorggroep Noorderbreedte divisie Ziekenhuiszorg opgericht (nu het MCL). Dit gebeurde naar aanleiding van een aanbeveling van de Commissie Werner in 1991. Die aanbeveling luidde: "Voor een goed functioneren van de verpleging en verzorging binnen instellingen en organisaties is een vertegenwoordiging in beleid en management onontbeerlijk. De commissie stelt voor dat instellingen en organisaties een stafconvent verpleging en verzorging instellen om op centraal niveau in de organisatie de stem van de beroepsgroep te laten klinken".

Cultuur binnen de VAR De VAR heeft het afgelopen jaar zijn functioneren opnieuw onder de loep genomen. De reden hiervoor was de effectiviteit van de VAR, de onderlinge samenwerking, de ervaren problemen met het opstellen van adviesaanvragen en het stellen van prioriteiten. Een van de belangrijkste aspecten is het enthousiasme van de leden. Daarbij is er sprake van een ontspannen sfeer en zijn de verschillende VAR-leden behulpzaam naar elkaar toe. Tevens kan dit enthousiasme ook een valkuil zijn, omdat er mogelijk een verkeerde inschatting gemaakt wordt of het onderwerp ook daadwerkelijk voor de VAR is bedoeld. Tevens worden er dan te weinig prioriteiten gesteld. Dit heeft als gevolg dat onderwerpen/ adviesaanvragen langer blijven liggen dan noodzakelijk is. Beleidsplan 2011-2015 VERPLEEGKUNDIGE ADVIESRAAD MCL


10

Een aantal aspecten is minder positief te noemen; binnen de VAR blijven bepaalde stukken en adviesaanvragen te lang liggen. Het afgelopen jaar is naar voren gekomen dat veel stukken door de VAR behandeld worden, maar er te weinig prioriteiten gesteld worden. Tevens werd opgemerkt dat de VAR in bepaalde situaties te veel als belangenbehartiger naar voren kwam in plaats van zich te richten op de verpleegkundige professie. Dit heeft er toe geleid dat de VAR-leden nu meer dezelfde koers varen. Door het volgen van scholingen en door de ondersteuning/ begeleiding van een interne specialist op het gebied van advisering is de VAR zich aan het ontwikkelen en uitoeren van de adviesprocedure. De VAR-leden bleken bij het opstellen van een adviesprocedure tekort te schieten in kennis en vaardigheden. Een ander aspect is dat het verantwoordelijkheidsgevoel van de leden niet optimaal was. Stukken werden niet goed voorbereid, afspraken werden niet optimaal nagekomen, er vond onderling weinig/ geen overdracht/ terugkoppeling plaats. Tevens werd hier onderling te weinig feedback op gegeven. Dit heeft mede geleid tot minder efficiëntie. De professionaliteit was niet voldoende. Door duidelijke afspraken te maken en evaluatiemomenten in te voeren, heeft de VAR hier tot nu toe een grote ontwikkeling laten zien. De VAR zal dit de komende periode verder ontwikkelen. Een laatste aspect is dat de VAR nog te veel op uitvoerend vlak bezig is in plaats van alleen advisering. De VAR vindt het moeilijk om het uitvoerende deel uit te besteden, de vraag hierbij is met name: Wat doet de VAR met dit onderwerp? Moet het stuk uitbesteed worden? Aan wie uit te besteden? Hoe pakt de VAR dit aan? Is de uitvoering te overzien? De VAR begint zich te verschuiven naar minder uitvoerend en meer adviserend. Het werk van de VAR zal zich altijd voor een deel op het uitvoerend vlak bevinden. Een aandachtspunt hierbij is het begrenzen van de VAR taken

2.2.5

Systemen

Naast de aanwezige statuten maakt de VAR gebruik van verschillende werkwijzen en procedures. De onderwerpen zijn ondergebracht in twee verschillende werkgroepen. Een werkgroep bestaat uit twee personen tot vier personen. De voorzitter heeft geen zitting in de werkgroep. De verschillende onderwerpen worden gecategoriseerd. De leden van de werkgroepen zijn vervolgens verantwoordelijk voor de uitvoering van haar taken over betreffende onderwerpen. De leden van de werkgroep worden geacht de onderwerpen voor te bereiden voor de vergaderingen, in de vergadering kunnen dan besluiten worden genomen. Als lid van werkgroep ben je deskundige op het gebied van de onderwerpen behorende bij de werkgroep. Je bent in staat om de overige leden te informeren over de voortgang. Bij afwezigheid van de leden is het de taak om betreffende informatie over het onderwerp terug te koppelen aan je collega's. De twee werkgroepen zijn: 1. Verpleegkundige ontwikkelingen en organisatie 2. Wettelijke kaders Alle leden zijn 24 uur per maand vrijgesteld om deel te kunnen nemen aan de VAR. Deelname aan projecten en werkgroepen binnen het MCL vallen buiten deze compensatie regeling. Sinds 2010 is het mogelijk om op jaarbasis max. 16 uren per lid te vergoeden. De VAR beschikt over een eigen budget wat gebruikt kan worden voor het bezoek aan symposia en het organiseren van scholingen. Eveneens wordt dit o.a. gebruikt voor het organiseren van het Verpleegkundige Café en Dag van de Verpleging. 11



Binnen de VAR komen verschillende vergaderingen/ overleggen voor: • • •

• • • • •

Bestuursvergadering (één keer per maand).Tijdens deze vergadering geeft het bestuur richting aan het te volgen beleid en filtert relevante informatie; VAR vergadering (één keer per maand). Tijdens deze vergadering worden algemene zaken en ingekomen stukken besproken; Werkgroepen vergadering (één keer per maand).Tijdens deze vergadering worden de onderwerpen van de werkgroepen behandeld; Intermediairoverleg (twee keer per jaar). Tijdens dit overleg wordt een actueel thema besproken; Directieoverleg ( een keer per jaar).Tijdens dit overleg wordt naast het functioneren van de VAR een actueel thema besproken; Informeel overleg met de directiesecretaris ( een keer per zes weken). Tijdens dit overleg worden lopende zaken besproken; Formeel overleg met een directeur MCL. Tijdens dit overleg brengt de VAR en de directie elkaar op de hoogte van actuele en lopende zaken; Beleidsdagen (twee keer per jaar).Deze dagen worden besteed aan scholing en ontwikkeling van de VAR Meetlatgesprekken ( een keer per jaar) Deze gesprekken zijn individueel met de voorzitter van de VAR. Tijdens dit gesprek wordt het functioneren van het lid besproken

De overige tijd wordt ingevuld met communicatie naar betreffende disciplines/instellingen en het schrijven van adviezen. Het voorbereiden en organiseren van vergaderingen en bijeenkomsten valt hier ook onder, zoals Verpleegkundige Cafe's en Dag van de Verpleging.

2.2.6

Stijl van het management

De stijl van het management heeft te maken met de manier waarop het management met mensen omgaat. En hoe deze beslissingen neemt, mensen motiveert en opereert binnen de organisatie (Bartling, 2007). Binnen de VAR is er niet echt sprake van een management. Met het management wordt in dit plan het dagelijkse bestuur bedoeld. Het bestuur filtert de relevante/ beschikbare informatie en deelt dit vervolgens met de overige leden. Het bestuur heeft hierin de eindverantwoordelijkheid. Daarnaast legt het bestuur de verantwoordelijkheid voor de werkgroepen grotendeels bij de betreffende leden neer. De VAR legt verantwoording af aan de directiesecretaris van het MCL.

2.2.7

Interne ontwikkelingen binnen de VAR

Behalve externe ontwikkelingen zijn er ook interne ontwikkelingen die invloed hebben op de situatie van de VAR. Het gaat hierbij om processen en ontwikkelingen die zich binnen de VAR voordoen en/of zich in de afgelopen beleidsperiode hebben voorgedaan,mede in verband met de externe ontwikkelingen. •

•

Wijzigen statuten en functiekarakteristieken: in de loop van de jaren heeft de VAR vele ontwikkelingen doorgemaakt, de bestaande statuten en functiekarakteristieken zijn aangepast aan de huidige/ gewenste situatie van de VAR; Invoeren functioneringsgesprekken op jaarbasis voor elk individueel lid: tijdens deze gesprekken wordt het functioneren en de wensen van elk individueel lid besproken. Ook mogelijkheden voor scholing kunnen hierin aangegeven worden. Doel van deze gesprekken is om zowel individuele als Beleidsplan 2011-2015 VERPLEEGKUNDIGE ADVIESRAAD MCL


12

•

•

•

2.2.8 • • • • • •

13

teamontwikkeling te bevorderen. De verschillende teamrollen: met behulp van de verschillende teamrollen van Belbin is er individueel gekeken naar de samenstelling van de VAR op basis van de teamrollen. Hiermee heeft de VAR inzichtelijk gemaakt over welke rollen de VAR beschikt,maar ook welke teamrollen de VAR zouden kunnen versterken. Dit is ook van belang bij het invullen van vacatures. VAR-varianten: Er zijn verschillende varianten van Verpleegkundige Adviesraden mogelijk. Dit heeft onder andere te maken met hoe de VAR zichzelf binnen de organisatie ziet en hoe de organisatie tegenover de VAR staat. De VAR bevindt zich tot nu toe het meest in rol van adviseur, maar zou zich in de toekomst willen ontwikkelen in de rok van beïnvloeder (bijlage 5); VAR-formatie: In het kader van Keerpunt 2010 is de formatie van de VAR met 2 formatieplaatsen teruggebracht. Met de voorwaarde dat de kwaliteit van de werkzaamheden van de VAR gewaarborgd blijft. De directie is hierbij akkoord gegaan met een uitbreiding van scholingsbudget van € 1500,- op jaarbasis, het gebruik van interne deskundigen en een regeling voor extra gewerkte uren voor de VAR.

Sleutelvaardigheden De leden van de VAR zijn enthousiast in hun rol als lid van de raad; De VAR blijft zich ontwikkelen en houdt rekening met de omgevingsfactoren; De VAR neemt deel aan werkgroepen en projecten binnen het MCL; De VAR heeft een eigen pagina op de website van het MCL; De VAR investeert in deskundigheidsbevordering, door middel van het organiseren van de beleidsdagen; De VAR weet zijn leden voor de gestelde zittingsduur zonder problemen vast te houden.



3

Externe analyse

In dit hoofdstuk komt de externe analyse van de VAR aan bod. Bij de externe analyse worden alle factoren buiten de VAR benoemd. Hieronder vallen ook de factoren die binnen het MCL aanwezig zijn, maar geen wezenlijk onderdeel van de VAR zijn.

3.1

Plaats in de organisatie

De VAR is een door de Raad van Bestuur erkend onafhankelijk adviesorgaan, dat een bijdrage levert aan de beleidsontwikkeling binnen het MCL. De VAR kan ontwikkelingen op het gebied van de verpleging ondersteunen, hieromtrent adviseren en zelf ontwikkelingen initiëren. De VAR heeft, in tegenstelling tot de OR (Ondernemingsraad), geen wettelijke bevoegdheden. De OR 'vertegenwoordigt' de medewerkers. Individuele en collectieve belangenbehartiging behoren daarmee tot het domein van de OR en niet tot dat van de VAR (Kolk, e.a., 2005). Zie voor de plaats van de VAR binnen de organisatie bijlage 1, organogram.

3.2

Contacten van de VAR binnen de organisatie

De VAR heeft binnen het MCL verschillende interne contacten. Doel van deze contacten is om de VAR te profileren en inzicht te geven in haar werkzaamheden. De VAR wil contact houden met de verpleegkundigen werkzaam binnen het MCL. Zij kunnen de VAR informeren over de ontwikkelingen ten aanzien van het verpleegkundige beroep op afdelingsniveau. Daarnaast heeft de VAR contact met de directie van het MCL, de medische staf, beleids- en stafmedewerkers van het MCL. Een aantal contacten bestaat uit structurele overlegmomenten.

Contacten verpleegkundigen MCL Het contact met de verpleegkundigen werkzaam in het MCL, vindt plaats door middel van een halfjaarlijks intermediair overleg. Het doel van deze vergadering is om de verpleegkundigen op de hoogte te brengen van activiteiten van de VAR, nieuwe ontwikkelingen binnen de verpleegkunde en binnen het MCL te introduceren, en om ervaringen, problemen, ideeën, etc. uit te wisselen. Elke afdeling heeft een intermediair van de VAR. De intermediair houdt de collega´s van de afdeling op de hoogte van ontwikkelingen binnen de verpleegkunde en binnen het MCL, en de activiteiten van de VAR. Tevens draagt hij/zij zorg voor informatievoorziening vanuit de VAR. De VAR stuurt vier tot zes keer per jaar een InVARmail, (informatiekrant) het MCL in. Hierin staan de activiteiten van de VAR beschreven. Voor de functiekarakteristiek van de intermediairs, zie bijlage 2. Naast de bovenstaande informatieverstrekking organiseert de VAR twee keer per jaar een educatief/ informatief en prikkelend Verpleegkundig Café. Het doel hiervan is om van gedachten te wisselen, deskundigheidsbevordering en/of discussie op gang te brengen met de verpleegkundigen van het MCL. Ondanks de inspanningen van de VAR leek een groot deel van de verpleegkundigen niet goed op de hoogte te zijn van haar activiteiten. De laatste jaren lijkt een steeds groter aantal verpleegkundigen wel op de hoogte te zijn van de activiteiten van de VAR. Het is en blijft moeilijk om verpleegkundigen te motiveren voor zaken buiten het afdelingsniveau, oorzaak hiervan is niet geheel duidelijk. Dit is niet alleen een probleem van de VAR, maar dit speelt op meerdere vlakken. Tevens ziet de VAR dit probleem ook terug op landelijk niveau. Het is moeilijk om nieuwe leden voor de VAR te werven. Vacatures worden moeilijk vervuld. Er is weinig animo op de diverse vacatures die de VAR de afgelopen jaren heeft gesteld. Beleidsplan 2011-2015 VERPLEEGKUNDIGE ADVIESRAAD MCL


14

Bij een aankomende vacature zal de VAR zich ook meer richten op het individueel aanspreken van verpleegkundigen bij aangetoonde geschiktheid. De VAR zal bij de sollicitaties zich richten op de behoeften van de VAR aan de hand van de verschillende teamrollen van Belbin.

Contacten directie MCL De VAR heeft één keer per maand een informeel overleg met de directiesecretaris van het MCL over de lopende zaken. Daarnaast heeft de VAR vijf keer per jaar een formeel overleg met één van de ziekenhuisdirecteuren. Eén keer per jaar heeft de VAR een vergadering met de gehele directie; hieraan is meestal een thema gekoppeld. De VAR heeft in de loop van de jaren een goede relatie met de directie opgebouwd en wordt als een serieuze gesprekspartner beschouwd.

Andere contacten Naast de boven beschreven vaste overlegstructuren heeft de VAR jaarlijks een overleg met de Cliëntenraad. Indien noodzakelijk heeft de VAR contacten met de Ondernemingsraad (OR), de medische staf en andere medewerkers of disciplines van het MCL. Dit kan zowel op initiatief van de VAR, als op initiatief van de ander. Deze incidentele contacten kunnen voorkomen bij onderwerpen waar de VAR zich mee bezig houdt, of begeleiding/ondersteuning bij een adviesaanvraag. Leden van de VAR nemen deel aan projecten en werkgroepen binnen het MCL. Op deze manier wordt de verpleegkundige beroepsgroep vertegenwoordigd. De laatste jaren is er sprake van een tendens dat de VAR in toenemende mate gevraagd wordt voor projecten en werkgroepen, welke te maken hebben met de beroepsinhoud van de verpleegkundigen. Hierbij wordt steeds meer beroep gedaan op de kennis en vaardigheden van de VAR.

Interne expertise De afgelopen jaren hebben er diverse ontwikkelingen plaatsgevonden binnen de zorg en binnen de maatschappij dat ertoe heeft geleid dat er meer en meer een beroep gedaan wordt op de VAR. De kennis en vaardigheden is hierbij niet volledig toereikend meer. Scholing en begeleiding bij onder andere de adviesprocedure door interne deskundigen zorgt ervoor dat de VAR zich blijft ontwikkelen om als gelijkwaardige gesprekspartner te kunnen blijven fungeren. De interne deskundige worden op basis van consultatie gevraagd.

3.3

Externe contacten

De VAR heeft verschillende externe contacten buiten het MCL. Hiermee informeert de VAR zich over actuele landelijke verpleegkundige ontwikkelingen. Hierdoor kan de VAR zich oriënteren en profileren en blijft zij op de hoogte van wat er wordt ontwikkeld binnen de verpleegkundige beroepsgroep. Een van de belangrijkste contacten is de beroepsvereniging Verpleegkundigen en Verzorgenden Nederland (V&VN). Bij de V&VN is een VAR-adviseur werkzaam die zich onder andere richt op ondersteuning en professionalisering van de diverse Verpleegkundige Adviesraden in Nederland. De VAR-adviseur initieert en ontwikkelt in samenwerking met betrokkenen het VAR-beleid. Daarnaast organiseert de V&VN scholingen en netwerkdagen. Tijdens de netwerkdagen komen de VAR's van Nederland met elkaar in contact. De V&VN ziet de VAR's als belangrijke gesprekspartners. Tijdens beleidsdagen heeft de VAR sinds een tweetal jaren werkbezoeken gebracht aan andere Verpleegkundige Adviesraden binnen het STZ-netwerk (Vereniging Samenwerkende Topklinische ziekenhuizen. Dit heeft als doel het bespreken van nieuwe ontwikkelingen en inzicht geven en krijgen in elkaars organisatie, en netwerken. Dit heeft de VAR tot nu toe als zeer positief ervaren. De VAR heeft gemerkt dat zij landelijk gezien een voortrekkersrol speelt. De VAR ziet kansen om deze werkbezoeken verder uit te breiden om zo extern een goed netwerk op te zetten. 15



4

Waardering van de huidige situatie

4.1

SWOT-analyse

In dit hoofdstuk wordt een beschrijving van de waardering van de huidige situatie gegeven. De waardering van de huidige situatie wordt weergegeven in een tabel waarin de sterke en zwakke kanten van de VAR worden beschreven. Vanuit de sterkte- en zwakteanalyse worden de kansen en bedreigingen gevormd.



16

Sterke kanten van de VAR

• • • • • • •

Primair proces: Enthousiasme van leden Een sfeer waarin feedback mogelijk is Gelijkwaardigheid Beschikt over expertise van de werkvloer Diverse afdelingen zijn binnen de VAR vertegenwoordigd Contact met verpleegkundigen van de werkvloer Goed intern en extern netwerk Scholingsmogelijkheden (zowel individueel als in teamverband) Vooruitstrevend Ambitieus Pro-actief Lerend klimaat Volgt landelijke ontwikkelingen Weet signalen onder aandacht te brengen bij de directie die leiden tot gevraagd advies Personeelsmanagement: Veel teamrollen (Belbin) zijn vertegenwoordigd Gemêleerde samenstelling Ondersteuning van secretariaat Afdeling Opleidingen is vertegenwoordigd Jaarlijks meetlatgesprekken Competentiegerichte sollicitatiegesprekken Continuïteit door gefaseerde wisselingen

• • • • •

Beheer van financiële en materiële middelen: Goed gefaciliteerd qua budget en middelen Beschikt over eigen kantoor Scholingsbudget Vergaderruimte Mogelijkheden tot extra facilitering qua ruimte

• • • • • • • • • • • • • •

• • • •

Organisatiestructuur: Goede relatie met directie Er wordt in toenemende mate beroep gedaan op de expertise van de VAR Mogelijkheden tot raadplegen van interne en externe deskundigen Bewustwording VAR- varianten

17

Zwakke kanten van de VAR • • • • • • • • •

• • •

Primair proces: Prioriteiten stellen ten aanzien van het proces Keuzes maken ten aanzien van de te behandelen stukken (relevantie) Overenthousiast Neiging tot uitweiden Werkproces nog niet geoptimaliseerd Gebrek aan professionaliteit Gebrek aan expertise op het gebied van advisering Externe netwerk kan nog verbeterd worden Verantwoordelijkheden voor eigen werkgroep

Personeelsmanagement: Moeilijk om leden te werven Niet alle teamrollen (Belbin) zijn vertegenwoordigd Ledenaantal kwetsbaar (bij onvoorziene omstandigheden)

•

Beheer van financiële en materiële middelen: Transparantie onkosten

•

Organisatiestructuur: Onvolwaardigheid als gesprekspartner met directie



4.2

Opportunities (kansen)

•

De VAR heeft een goede relatie met de directie van het MCL. Vanuit deze goede relatie heeft de VAR de kans om in een vroeg stadium betrokken te worden bij beleidsontwikkelingen. Tevens zal de VAR hierdoor de kans om als volwaardige gesprekspartner met directie te functioneren. Doordat de VAR een goed intern en extern netwerk heeft, heeft de VAR de kans om betrokken te zijn bij en/of invloed te hebben op landelijke ontwikkelingen. Er wordt de afgelopen jaren in toenemende mate beroep gedaan op de expertise van de VAR bij projecten en werkgroepen. Hierdoor heeft de VAR de kans vroegtijdig invloed uit te oefenen op beleidszaken ten goede van de kwaliteit van zorg met betrekking tot het gebied verpleegkunde. Door toename van het scholingsbudget heeft de VAR meerdere mogelijkheden om scholingen te volgen (zowel individueel als in teamverband) wat de professionaliteit van de VAR ten goede komt. De VAR is zich bewust van de verschillende rollen binnen het team. De rollen zijn grotendeels vertegenwoordigd binnen de VAR. Wanneer nieuwe leden gezocht worden kan op basis van deze rollen gekeken worden naar de juiste aanvulling van de VAR. De VAR beschikt wordt goed gefaciliteerd wat betreft materialen en budget. Hierdoor heeft de VAR de mogelijkheden om bijeenkomsten en symposia te organiseren. De VAR maakt in toenemende mate gebruik van het raadplegen van interne en externe deskundigen, met als doel deskundigheidsbevordering van de VAR en het verbeteren van kwaliteit van adviezen en onderzoeken.

• •

• •

•

4.3

Threats (bedreigingen)

Bedreigingen vanuit het primair proces • Verminderde efficiëntie • Tijdverlies • Structuurverlies • Minder productie • Imagoschade Bedreiging vanuit personeelsmanagement • Voortbestaan kan worden bedreigd door kwetsbare ledenaantal • Het ontwikkelen van blinde vlekken en kokervisie • Werkwerkzaamheden komen niet af • De ontwikkeling van de VAR stagneert (zowel op individueel als op teamniveau) Bedreiging vanuit de financiële middelen Doordat er te weinig inzicht is in financiën, kan er een ongezonde financiële situatie ontstaan waarin tekorten ontstaan of juist het tegenovergestelde, namelijk dat het budget niet gebruikt wordt voor doeleinden als symposiabezoek of scholing. Bedreiging vanuit de organisatiestructuur Onvolwaardigheid als gesprekspartner met directie. De bedreiging is dat de VAR niet (altijd) serieus genomen wordt waardoor de informatievoorziening afneemt. Daardoor zal er weinig doorgroeimogelijkheden voor de VAR zodat belangrijke beleidsbeslissingen aan de VAR voorbij gaan.



18

5

Doelstellingen/beleidsvoornemens

Keuze van beleidsonderwerpen Vanuit voorgaande hoofdstukken kan een aantal doelstellingen worden geformuleerd. Vervolgens worden de doelen gekoppeld aan acties.

Doelen 1 2

De verpleegkundigen van het MCL weten waar de VAR voor staat en waar de VAR mee bezig is. De verpleegkundigen van het MCL weten problemen/vragen van de werkvloer kenbaar te maken aan de VAR.

Acties • Intensivering van de PR via intranet en columns in @MCL; • Vormgeven aan adoptieafdelingen. Hierbij wordt ieder VAR-lid verantwoordelijk voor de communicatie met een bepaald aantal afdelingen. Dit VAR-lid heeft onder andere contact met de intermediairs van de betreffende afdelingen en inventariseert wat er leeft onder de verpleegkundigen die daar werkzaam zijn (zie bijlage 4); • Naamsbekendheid aan diverse projecten als enquêtes, symposia, Dag van de Verpleging; • Meer momenten voor deskundigheidsbevordering voor verpleegkundigen organiseren. 3

De VAR volgt landelijke ontwikkelingen vanuit verpleegkundige professie en geeft (on)gevraagd advies aan de directie van het MCL.

Acties • • • •

Lezen vakinhoudelijke literatuur / internet; Bezoeken symposia en workshops; Volgen landelijk nieuws; Onderhoud en intensiveren externe netwerk (V&VN, VAR STZ- ziekenhuizen, etc.).

4

De VAR reageert binnen vier weken op een adviesaanvraag.

Acties • Gebruik maken actielijst, hierop staat welke afspraken gemaakt zijn, wie waar verantwoordelijk voor is en wanneer de betreffende afspraken afgerond moeten zijn; Advies wordt behandeld volgens de PDCA-circle (zie bijlage 7 PDCA-cyclus); Bij afwezigheid van één van de werkgroepleden dient er aan elkaar overgedragen te worden; Elk advies wordt behandeld volgens adviesprocedure (van Joke-Anna Loonstra, zie bijlage 8); • Interne of externe scholing voor VAR-leden kijkend naar de individuele behoefte met betrekking tot VARlidmaatschap. 5

De VAR maakt een duidelijke keuze in onderwerpen welke relevant zijn voor de VAR.

Acties • Onderwerpen toetsen aan de beslisboom, deze bestaat uit vragen waaruit kan blijken of bepaalde onderwerpen wel of niet relevant zijn voor de VAR (zie bijlage 3); • Prioriteiten stellen. 6

19

VAR- vergadering verloopt volgens een vaste structuur (als hulpmiddel) zodat de effectiviteit wordt verhoogd. Beleidsplan 2011-2015 VERPLEEGKUNDIGE ADVIESRAAD MCL


Acties • Intensieve rol voorzitter waarin tijd en inhoud bewaakt worden; • Actieve houding van VAR-leden waarbij niet teveel uitgewijd wordt en waarbij een ieder de vergaderingen goed voorbereid; • Elke vergadering wordt geëvalueerd. 7

In de VAR wordt er gestreefd om elk teamrol te vertegenwoordigen.

Acties • Selectie nieuwe VAR-leden wordt getoetst aan de hand van een competentieprofiel passend bij de teamrol die nodig is om de VAR te complementeren; • De VAR-leden zijn in staat om verschillende teamrollen aan te nemen. Zo nodig wordt er scholing aangeboden of gezocht; • Jaarlijks functionerings-/ meetlatgesprekken om naast het functioneren de behoeften en wensen van (individuele) leden te bespreken.

8

De VAR heeft inzicht in haar financiële situatie.

Acties • Elke 3 maanden wordt door de secretaresse een uitdraai gemaakt van de financiële situatie; • Deze situatie wordt tijdens de maandelijkse bestuursvergadering geëvalueerd. 9

De VAR ontwikkelt zich naast de rol van adviseur in de rol van partner en beïnvloeder.

Acties • Regelmatiger evalueren van proces van samenwerking met opdrachtgever en bespreken van het toekomstperspectief; • Interne en externe netwerk optimaliseren; • VAR laten participeren in beleidscyclus.



20

Bijlage 1

Organogram MCL

Het model Medische staf

Directie MCL

Zelfstandig Behandel Centrum

OR

Facilitaire dienst Stafdiensten

Var CL. Raad

Cluster Beschouwende vakken

Centrum Centrum Centrum


Cluster Snijdende vakken


Cluster Medisch Facilitair


De toekosmtige organisatie van de patientenzorg

21



Sector Sector Sector

Bijlage 2

Functiekarakteristieken

Functiekarakteristiek Voorzitter Verpleegkundige Adviesraad 1

Naam van de functie Voorzitter van de Verpleegkundige Adviesraad

2

Doel van de functie De vergaderingen voorzitten door deze voor te bereiden, te leiden en er voor te zorgen dat het nawerk wordt verricht. Het leidinggeven aan de leden van de VAR door hen te stimuleren, motiveren en waar nodig controleren.

3 3.1 3.2

Plaats in de organisatie De voorzitter geeft leiding aan de VAR . De voorzitter (en de VAR) functioneert onder de verantwoordelijkheid van de directie en kan van hieruit ondersteuning krijgen. De secretaris neemt waar bij afwezigheid van de voorzitter.

3.3 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 4.1.9

4.1.10 4.1.11 4.1.12 4.1.13 4.2 4.2.1

4.2.2 4.2.3

Taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden Taken Tijdsinschatting handhaven tijdens de vergadering. Gespreksleider zijn door samenvattingen te geven, nieuwe impulsen te geven. Proces bewaker zijn door iedereen aan het woord laten komen, orde te handhaven. Afspraken (laten) maken en technisch goed onderbouwde beslissingen nemen voor of door de leden van de VAR. Evaluatieve momenten inbouwen t.a.v. de inhoud, het proces en het product. Budget bewaken in samenwerking met de secretaresse. Schrijven en houden van toespraken. Werving, introductie en organisatie van nieuwe VAR medewerkers in samenwerking met de overige VAR-leden. De voorzitter en de secretaresse maken afspraken over de vergadering wat betreft proces. Opbouwen van een functioneel door de VAR te gebruiken netwerk, zowel intern als extern, om als signaalfunctie te dienen en om draagvlakken binnen het MCL ten behoeve van verpleegkundige adviezen en kwaliteit te stimuleren. Volgen van nieuwe ontwikkelingen binnen het verpleegkundig beroep en mogelijk zorgdragen voor implementatie van deze kwaliteitsverbeterende ontwikkelingen. De secretaris neemt bij afwezigheid van de voorzitter deze taken waar. Jaarlijks functioneringsgesprekken met VAR-leden Jaarlijks eigen functioneren bespreken met directiesecretaris Bevoegdheden De voorzitter is tekenbevoegd wat inhoudt dat hij rekeningen, magazijnaanvragen, reis- en verblijfskosten, symposia en/of andere financiële zaken ten koste van de VAR mag tekenen. Bij afwezigheid van de voorzitter is de directie tekenbevoegd. Te spreken namens de VAR. De voorzitter is bevoegd om uitgaande post te tekenen namens de VAR.



22

4.3 4.3.1 -

Verantwoordelijkheden De voorzitter is eindverantwoordelijk voor: het beleid wat de VAR voert; het budget; de voortgang van het interne- en externe beleid en de activiteiten van de VAR; inzet van het personeel: de leden van de VAR en de secretaresse.

5

Globale functie-eisen

5.1 5.2 5.3 5.4

Aantoonbare leidinggevende kwaliteiten. Verpleegkundige opleiding. Goede mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheden bezitten. Vergaderings- en onderhandelingstechniek beheersen.

23



Functiekarakteristiek Secretaris van de Verpleegkundige Adviesraad 1

Naam van de functie Secretaris VAR.

2

Doel van de functie De secretaris neemt de voorzitter waar bij afwezigheid.

3 3.1

Plaats in de organisatie De secretaris neemt deel aan het Dagelijks Bestuur en ressorteert rechtstreeks onder de voorzitter van de VAR.

4 4.1 4.1.1

4.1.4

Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Taken Opbouwen van een functioneel door de VAR te gebruiken netwerk, zowel intern als signaalfunctie te dienen en om draagvlakken binnen het MCL ten behoeve van verpleegkundige adviezen en kwaliteit te stimuleren. Volgen van nieuwe ontwikkelingen binnen het verpleegkundig beroep en mogelijk zorgdragen voor implementatie van deze kwaliteitsverbeterende ontwikkelingen. Werving, introductie en organisatie van nieuwe VAR-medewerkers in samenwerking met de overige VAR-leden. Coördineert symposia ten behoeve van VAR-leden.

4.2 4.2.1 4.2.2

Bevoegdheden De secretaris is bevoegd om uitgaande post te tekenen namens de VAR Te spreken namens de VAR

4.3 4.3.1

Verantwoordelijkheden Moet een dusdanige kennis hebben van zaken en verhoudingen in de organisatie dat zij/hij in staat is een deel van de vragen voor de VAR rechtstreeks, dan wel na ruggespraak af te handelen, teneinde de VAR zoveel mogelijk te ontlasten. Secretaris is mede verantwoordelijk voor: - alle voorkomende administratieve werkzaamheden; - het beleid wat de VAR voert; - het budget; - de voortgang van interne- en externe beleid en de activiteiten van de VAR; - inzet van het personeel: de leden van de VAR en de secretaresse.

4.1.2 4.1.3

4.3.2

5 5.1 5.2 5.3

Globale functie-eisen Verpleegkundige opleiding. Aantoonbare leidinggevende kwaliteiten. Goede mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheden bezitten.



24

Functiekarakteristiek PR-functionaris VAR 1

Naam van de functie PR-functionaris voor de Verpleegkundige Adviesraad (VAR).

2

Doel van de functie De functie omvat ontwikkeling en uitvoering van Public Relations (PR) en voorlichtingsbeleid ten behoeve van de interne- en externe relaties van de VAR, om een zo groot mogelijke betrokkenheid en bekendheid van deze relaties bij de VAR te bewerkstelligen.

3 3.1

Plaats in de organisatie De functionaris neemt deel aan het Dagelijks Bestuur en ressorteert rechtstreeks onder de voorzitter van het Bestuur van de VAR.

4 4.1 4.1.1

Taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden Taken Advisering en ondersteuning van Dagelijks Bestuur en leden van de VAR met betrekking tot PR, zowel intern als extern. Presentatie van de VAR-organisatie - Tot stand brengen en beoordelen van de VAR- huisstijl i.s.m. overige leden. Voorlichting: - Bevorderen van de gecoördineerde in- en externe informatieverstrekking over structuur, beleid en activiteiten van de VAR. Externe voorlichting: - Verwijzen naar en contact leggen met de woordvoerders van het MCL en andere professionele woordvoerders; - Mede concipiëren van VAR-berichten; - Schrijven van toespraken; eventueel in samenwerking met de voorzitter; - Eindcontrole InVARmail e.d. in samenwerking met de overige leden. Werving, introductie en organisatie nieuwe VAR-medewerkers samen met de overige VAR-leden.

4.1.2 4.1.3

4.1.4

4.1.5

4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3

Bevoegdheden De PR-functionaris is bevoegd advies te leveren aan het Bestuur en anderen inzake zowel interne- als externe PR-aangelegenheden. De PR-functionaris is bevoegd MCL-medewerkers en medici te consulteren inzake onderwerpen die voor een correcte uitvoering van de PR-taak noodzakelijk is. De PR-functionaris is bevoegd beslissingen te nemen ten aanzien van inhoud en vormgeving van de InVARmail, binnen het Bestuur te bepalen kaders ten aanzien van PR-aangelegenheden.

4.3 4.3.1

Verantwoordelijkheden De PR-functionaris is mede verantwoordelijk voor: - het beleid wat de VAR voert; - het budget; - de voortgang van het interne- en externe beleid en activiteiten van de VAR; - inzet van het personeel: de leden van de VAR en de secretaresse.

4.3.2

De PR-functionaris is eind verantwoordelijk voor: - het PR-beleid van de VAR.

25



5 5.1 5.2 5.3 5.4

Functievereisten Verpleegkundige opleiding. Aantoonbare leidinggevende kwaliteiten. Goede mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheden. Affiniteit met het gebied van PR en voorlichting.



26

Functie:

Secretaresse Verpleegkundige AdviesRaad (VAR)

Vastgesteld door: niet definitief

Functiecode: Regio/cluster: Afdeling: FWG-niveau:

100907 MCL-ziekenhuizen VAR

2-2-2011 SOZA.AA

Datum: Documentbeheer: Naam medewerker: Akkoord medewerker:

ja / nee

A. PLAATS IN DE ORGANISATIE 1

Doelstelling van de afdeling De Verpleegkundige Adviesraad (VAR) adviseert de directie inzake ontwikkelingen en beleidsitems voor het verpleegkundig beroep. Het doel van de VAR is een referentiekader te bieden voor de verdere professionalisering van het verpleegkundig beroep. Dit kader bevat vertalingen van maatschappelijke en beroepsinhoudelijke ontwikkelingen, die kunnen leiden tot beleidsadviezen. Deze adviezen hebben betrekking op alle niveaus in het ziekenhuis en zijn bedoeld om de kwaliteit van de verpleegkundige zorg te bewaken en te bevorderen.

2

Doel / kern van de functie De secretaresse is verantwoordelijk voor de afhandeling van alle voorkomende werkzaamheden die nodig zijn voor het functioneren en waarborgen van de continuïteit van de VAR.

3

Situatieschets De VAR is een door de Raad van Bestuur erkend orgaan, dat professionele belangen van de verpleegkundige behartigt en een bijdrage levert aan de beleidsontwikkeling binnen de Zorggroep Noorderbreedte. De VAR is een onafhankelijk adviesorgaan en bevoegd om functionarissen en organen binnen de Zorggroep Noorderbreedte gevraagd en ongevraagd te adviseren over verpleegkundige ontwikkelingen en de gevolgen van ontwikkelingen voor de verpleegkundige beroepsgroep. De VAR bestaat uit 7 verpleegkundigen die via sollicitatieprocedure geselecteerd worden. In de VAR is 1 zetel beschikbaar voor een functionaris van de afdeling Opleiding patiëntenzorg, 1 zetel voor een verpleegkundige die niet gekoppeld is aan een verpleegafdeling en 1 zetel voor een verpleegkundig lijnfunctionaris. De zittingsduur van VAR-leden is 4 jaar. Deze zittingsduur kan verleng worden met nog een zittingsduur van 4 jaar. De VAR komt gemiddeld 3 keer per maand in vergadering bijeen.

4

Leiding ontvangen / leiding geven Ontvangt hiërarchisch leiding van de directeur Ziekenhuiszorg met als aandachtsgebied de VAR. Ontvangt opdrachten van het bestuur en de leden van de VAR.

5

Contacten Intern: Heeft functionele werkcontacten met leden van de VAR Heeft contact met (directie)secretariaten, voor het maken van afspraken. Staat collega’s telefonisch te woord en maakt afspraken met medewerkers in de organisatie waarmee de VAR contact wil. Heeft binnen de organisatie contact met staffunctionarissen, ARBO-, PR- en opleidingsfunctionaris(sen) en het middenkader (afdelingshoofden). Heeft contact met personeel van de catering voor het bestellen van vergaderruimtes, koffie, lunches. Heeft contact met andere disciplines (Inkoop, Hygiëne enz.) en andere afdelingen

• • • • • • 27



(verpleegafdelingen, OK-complex, enz.).

• • • •

Extern: Heeft (2 tot 3 keer per jaar) contact met scholingsinstituten om cursussen te regelen voor VAR leden en eigen scholingsmomenten Heeft contact met de vormgever en drukkerij m.b.t. jaarverslag en installatiekrant. Heeft contact met de andere Verpleegkundige Adviesraden en landelijke organisaties in het kader van het maken van afspraken en voor het inwinnen van informatie. Heeft contacten in het kader van de organisatie van de Dag van de Verpleging en het Verpleegkundig Café.

B.

TAKEN / VERANTWOORDELIJKHEDEN IN HOOFDLIJNEN

1 2 3 4

Draagt zorg voor de organisatie van vergaderingen. Fungeert als contactpersoon c.q. aanspreekpunt voor de VAR. Verricht alle voorkomende secretariaatswerkzaamheden. De secretaresse heeft stemrecht binnen de VAR als elk ander lid.

Uitwerking van de taken / verantwoordelijkheden 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Draagt zorg voor de organisatie van de vergaderingen Zorgt voor de reservering van de vergaderruimtes en de benodigde hulpmiddelen (beamer, overheadprojector). Verzorgt de uitnodigingen, nodigt op aanwijzing van de VAR ook andere aanwezigen uit voor de vergaderingen. Maakt de jaarplanning m.b.t. alle vergaderingen van de VAR, maakt afspraken na instemming met het bestuur, rekening houdend met prioriteiten, tijdsduur e.d. Verzamelt agendapunten en benodigde stukken. Stelt in samenwerking met de secretaris de agenda samen. Verzorgt alle notulen en bewaakt het voortgangstraject van de te behandelen stukken. Werkt de gemaakte afspraken uit en ziet toe op het tijdig nakomen van verplichtingen van derden. Verspreidt de vergaderstukken en overige relevante poststukken. Zorgt voor een goede afhandeling van de stukken. Fungeert als contactpersoon c.q. aanspreekpunt voor de VAR. Regelt, coördineert en bewaakt de voortgang van de (gemaakte) afspraken intern en extern Let op de naleving van procedures die betrekking hebben op de VAR en brengt afwijkingen onder de aandacht van de voorzitter. Bewaakt tijdens vergaderingen of stukken op de goede manier worden afgehandeld. Ondersteunt de VAR-leden ten aanzien van bovengenoemde zaken. Verricht alle voorkomende secretariaatswerkzaamheden Notuleert alle VAR-bijeenkomsten / vergaderingen Beheert het archief, het documentatiesysteem en de vakliteratuur van de VAR, draagt zorg voor toegankelijkheid van de gegevens, inclusief elektronisch opgeslagen informatie. Verwerkt in- en uitgaande post en stelt concept brieven op. Houdt administratieve systemen bij en vervaardigt overzichten en andere rapportage. Ontvangt bezoekers en behandelt telefoongesprekken. Legt in- en externe contacten en onderhoudt het netwerk binnen het MCL. Geeft secretariële ondersteuning aan dagelijks bestuur, werkgroepen en PR-activiteiten Beleidsplan 2011-2015 VERPLEEGKUNDIGE ADVIESRAAD MCL


28

3.8 3.9

3.10 4 4.1

Brengt actuele zaken onder de aandacht van de VAR (bijv. uit vakliteratuur). Coördineert de werkzaamheden rondom de organisatie van de Dag van de Verpleging, Verpleegkundig Café, beleidsdagen en scholing en ziet er op toe dat de afspraken worden nagekomen. Is hierbij het aanspreekpunt (voor gasten, sprekers, catering, leveringsbedrijven, enz.) en verzorgt de afstemming en terugkoppeling. Is medeverantwoordelijk voor het tot stand komen van het jaarverslag en voert de eindredactie.

4.4 4.5

Organiseert de sollicitaties van de VAR Is mede verantwoordelijk voor het organiseren van sollicitaties en de daaruit voortvloeiende werkzaamheden. Verzorgt (samen met het bestuur) de introductie van nieuwe leden en de VAR-map. Verzorgt de correspondentie met het VAR-lid en het afdelingshoofd van het nieuwe VAR-lid m.b.t. compensatie en vergaderrooster. Regelt de administratieve zaken m.b.t. externe vorming van VAR-leden. Organiseert het afscheid van aftredende VAR-leden.

C.

TOELICHTING FUNCTIE EISEN

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Kennis Heeft een afgeronde MBO / MEAO opleiding aangevuld met een secretariële opleiding. Heeft ruime ervaring met de personal computer en applicaties. Heeft kennis van vergaderprocessen. Heeft kennis van verpleegkundig beroepsinhoudelijke zaken. Heeft enige jaren secretariële ervaring. Indien nodig wordt vakkennis op peil gehouden door het volgen van een cursus, dit na fiattering door leidinggevende. Heeft kennis van de organisatie.

4.2 4.3

1.7 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

2.6 2.7

3. 3.1 3.2 29

Zelfstandigheid Werkt zelfstandig aan de hand van de afspraken die gemaakt worden tijdens de VAR-bijeenkomsten. De VAR komt op een vaste dag bijeen; indien nodig is er overleg buiten de vaste VAR-dag. Werkt volgens opdracht en vaste patronen als het gaat om het maken van vergaderschema's en het voorbereiden van verkiezingen. Maakt een eigen planning t.a.v. secretariële werkzaamheden. Heeft tekenbevoegdheid voor het bestellen van kantoorbenodigdheden. Bij onregelmatigheden in vaststaande procedures kan worden overlegd met de voorzitter en / of secretaris als het gaat om onregelmatigheden in de afhandeling van de vergadering of onduidelijkheid in de behandeling van de stukken. Bij het niet beschikbaar zijn van vergaderruimtes wordt er een beroep gedaan op de creativiteit van de secretaresse. De werkzaamheden worden afgestemd met het bestuur. Creativiteit is van belang in praktische en organisatorische zin. Te noemen valt: het schuiven met vergadertijd of -datum, het zoeken naar een andere vergaderruimte om vergaderingen toch te laten doorgaan. Sociale vaardigheden In het ondersteunen van de VAR worden eisen gesteld aan tact, luistervaardigheid, creativiteit en invoelend vermogen. Een serviceverlenende houding is nodig bij de in- en externe contacten en om de dagelijkse werkzaamheden ten aanzien van de bureauactiviteiten te kunnen verrichten. Beleidsplan 2011-2015 VERPLEEGKUNDIGE ADVIESRAAD MCL


3.3

Vanwege de vele impulsen is flexibiliteit nodig om tijdens de vergadering het proces te blijven bewaken en serviceverlenend te blijven.

4 4.1

Risico’s, verantwoordelijkheden en invloed Risico bestaat op het veroorzaken van materiële en daardoor financiële schade door verkeerd omgaan met computer en overig kantoorapparatuur. Immateriële schade kan worden voorkomen door zorgvuldig om te gaan met vertrouwelijke stukken. Er kan sprake zijn van afbreukrisico betreffende de goede naam van het concern in het algemeen, en specifiek van de VAR tijdens de veelvuldige interne en externe contacten. Verspilling en tijdverlies kunnen ontstaan wanneer stukken niet op tijd worden behandeld. Verspilling van geld als afspraken met de catering en andere bedrijven (drukkerij, bedrijf voor relatiegeschenken) niet goed zijn geregeld of niet tijdig worden afgezegd.

4.2 4.3 4.4 4.5

5 5.1 5.2 5.3

Uitdrukkingsvaardigheid Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid is vereist voor gespreksvoering en het doen van mededelingen zowel in- en extern. Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid is nodig en voor het opstellen van brieven en overige correspondentie. De secretaresse VAR moet op gelijkwaardig niveau kunnen communiceren met alle niveaus ( in- en extern) waarmee een functionele relatie bestaat.

6 6.1

Bewegingsvaardigheid Bewegingsvaardigheid is gewenst in het werken met computers.

7 7.1 7.2

Oplettendheid Is oplettend ten aanzien van de bewaking van de procedure binnen de organisatie van de VAR. Onoplettendheid heeft mogelijk consequenties voor personeelsleden, VAR-leden, externen en betrokkene zelf, in de vorm van: dubbele boekingen, geen afspraken of vergaderruimte geregeld, stukken die blijven liggen en niet afgehandeld worden. De aandacht kan worden afgeleid doordat mensen binnen komen met vragen, telefoontjes etc.

7.3 8 8.1 8.2 8.3

Overige functie-eisen Orde en systematiek zijn nodig om de VAR goed te kunnen ondersteunen. Integriteit en betrouwbaarheid zijn vereist in het omgaan met vertrouwelijke informatie. Representativiteit in voorkomen en gedrag is van belang voor een correcte vertegenwoordiging van de VAR.

9 9.1 9.2

Inconveniënten Er kan sprake zijn van psychische belasting door piekbelasting en tijdsdruk. Heeft frequent te maken met een wisseling in de samenstelling van de VAR en aldus met het inwerken van nieuwe leden van de VAR.



30

Functiekarakteristiek lid Verpleegkundige Adviesraad 1 Naam van de functie Lid van de Verpleegkundige Adviesraad 2

Doel van de functie Professionalisering van de verpleegkunde en een bijdrage leveren aan de (verpleegkundige) beleidsontwikkeling binnen het MCL.

3 3.1 3.2

Plaats in de organisatie Het lid is bovenlokaal. Het lid functioneert onder de verantwoording van het dagelijks bestuur van de Verpleegkundige Adviesraad.

4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3

Taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden Taken Bijwonen van en participeren in de Verpleegkundige Adviesraad vergadering. Participeren in de werkgroepen van de Verpleegkundige Adviesraad. Beroepsinhoudelijke ontwikkelingen volgen via o.a. vakliteratuur, bijhouden en deelnemen aan scholing en symposia. Bijdrage leveren aan het korte en lange termijnbeleid van de organisatie door het kritisch lezen van stukken en notities. Het ontwikkelen en gebruik maken van de netwerken binnen de organisatie. Zorg dragen voor communicatie met de achterban. Contact houden met de toegewezen adoptieafdelingen. Profileren van de Verpleegkundige Adviesraad en het verpleegkundig beroep in de organisatie. Notuleren van de werkgroepvergaderingen. Schrijven van adviezen. Werven van nieuwe leden. Inwerken van nieuwe leden. Participeren in projectgroepen van het MCL. Het onderhouden van externe contacten o.a. V&VN, LCVAR of adviesraden van andere ziekenhuizen. Initiëren en verzorgen van het Verpleegkundig Café.

4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 4.1.9 4.1.10 4.1.11 4.1.12 4.1.13 4.1.14 4.1.15 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3

Bevoegdheden Is bevoegd om gevraagd en ongevraagd advies te geven. Is bevoegd om externe deskundigen te raadplegen. Namens de Verpleegkundige Adviesraad zitting nemen in een projectgroep van de divisie Ziekenhuiszorg. In een projectgroep spreken namens de Verpleegkundigen Adviesraad.

4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.3.7

Verantwoordelijkheden Voor het beleid van de Verpleegkundige Adviesraad. Bij afwezigheid afmelden en indien mogelijk schriftelijk reactie geven op agendapunten. Zorgdragen voor de voortgang van de Verpleegkundige Adviesraad. Verantwoordelijkheid om de directie op de hoogte te houden van de stand van zaken. Verantwoordelijkheid om vragen vanuit de directie correct en doeltreffend te verwerken. Verantwoordelijkheid om de achterban te informeren. Verantwoordelijkheid om vragen vanuit de achterban correct en doeltreffend te verwerken.

31



5 5.1 5.2 5.3

Globale functie-eisen Verpleegkundige met bij voorkeur 2 jaar recente werkervaring in de primaire verpleegkundige patiëntenzorg. Goede mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheden bezitten. Vergaderings- en onderhandelingstechniek beheersen.



32

Competenties van een VAR-lid namens de afdeling opleidingen • • • • • • • • • • •

Namens afdeling opleidingen en VAR participeren aan werk - en projectgroepen. Interne en externe netwerk van de afdeling opleidingen inbrengen in de VAR. Deskundigheid van de afdeling opleiding inbrengen in de VAR. Voortrekker zijn van de werkgroep juridische kaders. Bruggenbouwer zijn tussen afdeling opleidingen, VAR en verpleegkundige beroepsgroep. Nieuwe ontwikkelingen op het gebied van professionalisering van de verpleegkunde inbrengen in de VAR. Een kritische blik inbrengen in de VAR vanuit de eigen professionele achtergrond. Een enthousiaste en out of the box mentaliteit hebben. Goede communicatieve vaardigheden hebben. In een lerend klimaat willen functioneren. In het netwerk buiten het MCL opereren namens de VAR.

Overige opmerkingen • De zittingsduur van het VAR-lid namens de afdeling opleidingen is begrensd tot 4 jaar. • 1 x per jaar is er een overlegmoment tussen de VAR en afdeling opleidingen om het verloop te evalueren. Dit moment wordt gepland door de voorzitter van de VAR. • Er worden duidelijke afspraken gemaakt over de informatie die uitgewisseld wordt tussen VAR en afdeling opleidingen. • In geval van ziekte of andere problemen moet er overleg zijn tussen de afdeling opleidingen en de VAR.

33



Functieprofiel VAR-Intermediair •

Elke afdeling moet zelf een intermediair uit hun midden kiezen en bij afwezigheid voor vervanging zorgen. (Bij voorkeur geen VAR-lid).

•

Er wordt van de intermediair verwacht dat hij/zij 2 keer per jaar het overleg VAR/intermediair bijwoont. De vergaderdata worden per jaar vastgesteld.

•

Het is de bedoeling dat elke intermediair de eigen afdeling op de hoogte houdt omtrent de nieuwe ontwikkelingen en informatie van de VAR en vice versa. Ook zorgt de intermediair er voor dat de VAR als vast agendapunt op de afdelingsvergadering komt.

•

Van de intermediair wordt verwacht dat hij/zij nieuwe collega’s op de afdeling over de VAR informeert.

•

De zittingsduur voor een intermediair is in principe onbepaald. Mocht de intermediair zich willen terugtrekken dan dient de afdeling voor plaatsvervanging te zorgen, totdat een nieuw intermediair is aangesteld.

•

De intermediair is verantwoordelijk voor de inhoud van de (gele) VARmap en het onderhouden van de contacten met de VAR. Correspondentie zal plaatsvinden via mail/interne post en/of onderling contact.

•

Vergoeding voor overuren dient op afdelingsniveau geregeld te worden.



34

Bijlage 3

Beslisboom

Beslisboom ten behoeve van adviesfunctie Verpleegkundige Adviesraad MCL Om te beoordelen of de VAR het aangewezen orgaan is om een adviesaanvraag te beantwoorden (gevraagd advies) of om een ongevraagd advies te geven, kunnen de volgende vragen via onderstaande beslisboom beantwoord worden. ________________________________________________________________________________ • • •

Betreft het een advies met betrekking tot één functionaris? Betreft het een advies met betrekking tot één verpleegafdeling? Betreft het een advies met betrekking tot één centrum?

nee ja Ja, dan dient het advies gevraagd te worden aan het betreffende lijnmanagement, er is dan niet een adviserende rol voor de VAR weggelegd. ________________________________________________________________________________ Betreft het een advies met betrekking tot de verpleegkundige beroepsuitoefening in relatie tot patiëntenzorg, onderwijs of innovatie/onderzoek?

nee ja Nee, dan dient het advies gevraagd te worden aan een relevante werkgroep, er is dan niet direct een adviserende rol voor de VAR weggelegd. __________________________________________________________________________________ Heeft het advies betrekking op een ontwikkeling die nog niet in het MCL is?

nee ja Ja, de VAR zal hier zeker een advies over uitbrengen. Nee, dan zal de VAR overwegen of zij, in overleg met diegenen die verantwoordelijk zijn voor die ontwikkeling, een advies zal uitbrengen __________________________________________________________________________________

35



Bijlage 4

Adoptieafdelingen

Adoptieafdelingen Ieder VAR-lid krijgt een aantal afdelingen onder zijn/haar hoede. Doel

-intensiever contact met de intermediair; -gebruik maken van elkaar met name met betrekking tot de informatie voorziening.

Actie VAR-lid stelt zich voor; Eén keer per maand neemt het VAR-lid contact op met de intermediairs van haar afdelingen om te vragen of er nog vragen en / of bijzonderheden zijn; Intermediair dient tijdens afdelingsoverleg de VAR te benoemen; In geval van afwezigheid van een intermediair op de afdeling, dient contact te worden opgenomen met de unithoofd de van betreffende afdeling.



36

Bijlage 5

37

VAR- varianten





38

39





40

41



Bijlage 6

Teamrollen

Teamrolmanagement (M. Belbin) Een team is niet een willekeurig stel mensen met verschillende functies, maar een groep mensen met ieder een eigen rol die voor de andere teamleden duidelijk is. Teamleden zoeken bewust bepaalde rollen op en zij functioneren optimaal in de rol die hun van nature het beste ligt.

Type

typische kenmerken

positief

negatief

zorgdrager

Nauwgezet, ordelijk, gewetensvol, vaak gespannen

Kan dingen goed afmaken, perfectionist

Heeft de neiging zich veel zorgen te maken over kleine dingen, dingen niet los kunnen laten

groepswerker

Sociaal gericht, mild, gevoelig, diplomatiek

Reageert positief op mensen en situaties, bevordert teamgeest. Brengt rust in de tent.

Besluiteloos in tijden van crisis

bronnenonderzoeker

Extravert, enthousiast, nieuwsgierig, communicatief

Goed in het leggen van contacten en het exploreren van nieuwe ontwikkelingen, reageert goed op uitdagingen.

Verliest snel interesse wanneer het eerste enthousiasme over is

voorzitter

Kalm, beheerst, veel zelfvertrouwen

Beoordeelt iedereen die een bijdrage kan leveren zonder vooroordelen op zijn merites en handelt er naar. Zeer doelgericht

Geen uitblinker in intellect of creatieve aanleg

Monitor/waarschuwer

Nuchter, weinig emoties

Goed beoordelings- en onderscheidingsvermogen, kundig, zakelijk, kritisch

Mist inspiratie en vermogen anderen te inspireren

specialist

doelbewust, initiatief- rijk, toegewijd

Voorziet in kennis en vaardigheden waar een tekort aan is.

Ervaart problemen als er geen tekort is of een proces weinig gestructureerd verloopt

uitvinder/plant

Individualistisch, serieus, onorthodox, creatief, rijk aan verbeeldingskracht

Genialiteit, fantasie, intellect, kennis

In ivoren toren, geneigd praktische details of protocol te veronachtzamen

vormer

Veel energie, extravert, dynamisch

Gedreven en gemotiveerd om iets te doen aan inertie en ondoelmatigheid. Functioneren goed onder druk

Ongeduldig, snel geïrriteerd, geneigd tot bruuskeren

bedrijfsman

Behoudend, plichtsgetrouw, voorspelbaar, efficiënt

Organisatietalent, gezond verstand, praktisch, harde werker, zelfdiscipline

Gebrek aan flexibiliteit, niet ontvankelijk voor ideeën die hun waarde nog niet hebben bewezen

(januari 2011)



42

Bijlage 7

PDCA-cyclus (Plan Do Check Act)

De PDCA cyclus is een regelkringprincipe voor (proces)besturing en bestaat uit de stappen Plan Do Check Act. De inrichting en borging ervan blijkt uiterst essentieel voor betere organisatieprestaties. Veel modellen en instanties werken met de PDCA cyclus zoals het INK, ISO en HKZ. Veel organisaties worstelen echter met de praktische inrichting en borging van de PDCA cyclus binnen de organisatie, hoe doe je dat nu?

De vier stappen

1. 2. 3. 4.

De PDCA cyclus bestaat uit vier stappen Plan Do Check Act die de strategie & besturing van een organisatie kunnen ondersteunen: Plan - plannen maken en doelstellingen formuleren Do - plannen uitvoeren en registreren Check - uitkomst plannen vergelijken met realisatie en deze bespreken Act - plannen en doelstellingen actualiseren en bijsturen (ook wel adapt of adjust genoemd)

Afbeelding: PDCA - Plan Do Check Act. De resultaten worden geborgd zodat de herhaling van PDCA cyclus continue verbetering kan opleveren.

In de praktijk is de hier gepresenteerde volgordelijkheid van de stappen Plan Do Check Act (PDCA) niet altijd goed zichtbaar, ook omdat sommige (jonge) organisaties vanuit een ruw idee soms gewoon iets proberen (doen) en daarna kijken of het werkt (check) en pas dan een gestructureerd plan gaan maken. Plan Er wordt een plan gemaakt. Dit plan sluit aan op de strategische doelstellingen van de organisatie. Dit klinkt makkelijker gezegd dan gedaan, want hoe zorgt het management dat iedereen van hoog tot laag daarvoor op één lijn komt. Een bruikbaar hulpmiddel hiervoor zijnstrategiekaarten waar de doelstellingen worden uitgesplitst in kritische succes factoren (subdoelstellingen). Per succesfactor wordt een eigenaar benoemd die dat gedeelte van het te realiseren plan gaat bewaken onder andere door het definiëren van kritische prestatie indicatoren (KPI's). Er worden vervolgens normen en targets per doelstelling vastgesteld. Ook dat is geen makkelijke taak - hoewel een zeer nuttige - want dan dient zich een vraagstuk aan van wederzijdse afhankelijkheden in de organisatie. "Als ik die norm moet gaan halen, dan moet die en die afdeling wel daar en daar voor zorgen". Do De uitvoering van de plannen vindt plaats in stap twee. Hier worden de (nieuwe) activiteiten uitgevoerd die van belang zijn om de doelstellingen te realiseren. Het plan komt los van het papier en de weerbarstige werkelijkheid van alledag kan het enthousiasme dat tijdens de planvorming zich voordeed temperen. Nieuwe 43



uitdagingen doen zich voor die het hoofd geboden dienen te worden. Dan komt het aan op: leiderschap van het management en directie, inspiratie en doorzettingsvermogen. Een belangrijk aandachtspunt in deze stap van de PDCA cyclus is ervoor zorgen dat de gegevens die samenhangen met de uit te voeren activiteiten goed te blijven registreren en waar mogelijk deze zelfs verbeteren. In de volgende stap (check) willen we immers de effectiviteit van de activiteiten meten en met elkaar bespreken. Dat kan alleen wanneer de gegevens over die activiteiten beschikbaar en betrouwbaar zijn. Zonder data geen informatie en geen kennis. Check In deze fase van de PDCA cyclus wordt gekeken hoe de activiteiten uitpakken in relatie tot de gemaakte plannen. Daartoe is goede informatie over de activiteiten in relatie tot de kritische succesfactoren en doelstellingen nodig: de kritische prestatie indicatoren (KPI's). Deze indicatoren worden opgebouwd uit gegevens en tonen informatie over de prestatie van de activiteit ten opzichte van de norm en signaleren de eventuele afwijkingen in het plan. Dikwijls worden deze indicatoren gepresenteerd in rapportages, dashboards ofscorecards. In deze stap worden ook de scores op de KPI's besproken; zowel de positieve als negatieve prestaties moeten aan bod komen. Om te achterhalen waar precies bij te sturen (act) is het noodzakelijk om gedetailleerde analyses te maken op de KPI's. Bijvoorbeeld per regio, productgroep en organisatieonderdeel en mogelijk combinaties ervan. Goede business intelligence oplossingen maken het presenteren en analyseren van KPI's veel gemakkelijker. Act Op basis van de score op de KPI's en de analyses daarop kunnen besluiten worden genomen, of eerdere maatregelen of plannen worden bijgestuurd (act slaat hier op actualise). Hieruit volgen verbetertrajecten om de score op de KPI's te verbeteren. Bij grotere verbetertrajecten in een dynamische omgeving past een structurele aanpak in de vorm van agile projectmanagement. Daarin kan de specifieke PDCA cyclus geborgd worden in het reguliere managementproces.



44

Bijlage 8

Adviesprocedure

Advie svr aag De adv ie sv raag be sp re ke n in de VA R-v ergad erin g

b egin

toe ts en a dv ie sv raag aa n be slis b oom

is de VA R be vo egd adv ies uit te breng en?

b es lisb oom

n ee

terug st uren ad vies v ra ag naa r ind ie re r

einde

ja in lich ten adv ie sv rag er o ve r b eha nde ling a dv ie s

ops te llen p ro bleem definitie

Pr obleem analy se Fase 1 (V AR-ver gader ing): - brains torme n - afb ak enen prob le em - afs prak en (taak v erdelin g, tijds limiet) - sc hriftelijk e teru gk oppe ling ad vies v ra ger

fa se 1 ana ly se ren pro ble em + e vt . ov erle g m et adv ies vrag er fas e 1 s ch riftelijk terug ko ppe len n aar a dv ies v rage r fas e 2

Fase 2 (w er kgroe p) - v erdieping (v erd ere uitwe rk ing e n af bak en ing adv ies vraa g) - sc hriftelijk terug ko ppelen naa r VA R (waa ro p is het a dv ie s g eric ht )

ve rd ere u itwe rking a dv ie s fa se 2 s c hrifte lijk te ru gk opp ele n naar V A R

Advie s - pun ten vo or adv ies aan le ve re n d oor we rk groe p (me ede nk en, opiniefas e en s tan dpu nten ) - me nin gs vo rm in g - bes luit vo rm in g V AR - afs prak en ov er v ervo lg proc edu re

op st ellen a dv ie s

b es luitv orming V AR

a dv ie s a kk oo rd?

No

teru g na ar w erkg ro ep

Ye s

v ers turen a dv ie s n aar a dv ie sv rage r + ov erige belan ghe bbe n d en

Ev aluatie ev aluatie v an he t adv ies na 3 en na 6 m aand en. ev alueren res ultaten adv ie s (n a 3 /6m aan den )

einde

45



Bronnenlijst Boeken: • Van Buuren, H., e.a., Onderzoek de basis, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten, 1997, ISBN 90 01 18260 7 • Driessen, R., e.a., Het afdelingsbeleidsplan voor dienstverlenende organisaties, Bogn Stafleu Van Loghum, Houten/Diegem, 1997, ISBN 90 313 2445 0 Diversen: • Huishoudelijk reglement en statuten VAR 1997 • Beleidsplan VAR 2007-2010 Internet: • www.mcl.nl • www.pdcacyclus.nl • www.venvn.nl/OverVVN/VoorVARs/VarDatabase.aspx • www.carrieretijger.nlSWOT-analyse • www.nmanet.nl/nederlands/home/Besluiten/Besluiten_2010/6951BCM.asp www.venvn.nl/Vakdossiers/ExcellenteZorg.aspx) • www.nza.nl/zorgonderwerpen/zorgonderwerpen/ziekenhuiszorg/ • www.miljoenennota.prinsjesdag2010.nl/miljoenennota2011/aDU1100_Kadertoetsing-Budgettair-KaderZorg-vervolg-361.aspx • www.vmszorg.nl • www.igz.nl • www.pweb.mcl.nl • www.leanmanagment.nl • www.werkenmetteamrollen.nl/Werken-met-Teamrollen/De-9-teamrollen.asp



46

VERPLEEGKUNDIGE ADVIESRAAD MCL

Recommend Documents