VERANDERKRACHTMODEL OPERATIONEEL

VERANDERKRACHTMODEL OPERATIONEEL Inleiding In verandermanagement maken diverse auteurs gewag van hoge faalpercentages bij verandertrajecten12 3. Opvallend daarbij is dat de vroegst geciteerde bron uit 2003 dezelfde percentages rapporteert als de andere bronnen, uit 2009 en 2012. 70% van de ingezette verandertrajecten mislukt, en dat is voor 80%, dus in meer dan de helft van het totaal, te wijten aan gedrag. In zijn algemeenheid wordt ‘veranderkunde’ of ‘verandermanagement’ gezien als een complex samenspel van veel invalshoeken: zo worden in integraal verandermanagement psychologie en organisatiekunde met elkaar verbonden4. Maar ook thema’s uit systeemontwerp, informatiekunde, communicatiewetenschappen, politieke wetenschappen en andere spelen een rol bij integraal verandermanagement. Dat gedurende een periode van 10 jaar in een betrekkelijk jonge discipline als verandermanagement consistent hoge faalpercentages van veranderinitiatieven worden gerapporteerd, is op zijn zachtst gezegd opmerkelijk. Gelet op de economische en sociale gevolgen van mislukkende verandertrajecten zou men wellicht eerder verwachten dat via lessons learned en het toepassen van best practices het faalpercentage, misschien langzaam, zou dalen. Ik werk als project- en programmamanager bij B/CKC, een facilitair bedrijf binnen de Belastingdienst, dat de interne en externe communicatie voor de dienst uitvoert en verantwoordelijk is voor het aanbieden van leren en ontwikkelen aan meer dan 27.000 medewerkers. Vanuit mijn vak probeer ik parallellen en verschillen tussen project- en programmamanagement enerzijds en verandermanagement anderzijds te detecteren en in mijn werk te operationaliseren. Nu het falen van verandertrajecten voor 56% toegeschreven moet worden aan gedrag, richt zich deze paper op een specifieke contribuant daaraan, de leider, en daarvan afgeleid diens macht en autoriteit en op communicatie als dominante vorm van gedragsbeïnvloeding. Samenvattend doe ik in deze paper een poging om vanuit enkele invalshoeken faalfactoren te detecteren, die samen (kunnen) hangen met gedrag, en meer specifiek dat van leiders. Vervolgens kan een strategie worden ontwikkeld om deze faalfactoren (vroegtijdig) te detecteren en passende beheersmaatregelen te treffen. Ik ben mij er van bewust dat deze exercitie wellicht ook uitgevoerd zou kunnen worden door de best practices en lessons learned uit de 30% geslaagde veranderinitiatieven te verzamelen en in een successtrategie om te zetten. Ik kies er voor om op basis van veelal niet in de ‘VUschool’ van verandermanagement gebruikte literatuur een poging te wagen. Communicatie

1

Cozijnsen, A., Organisatie en verandering in de praktijk, p.19, 2012

2

Have, S. ten en W. ten Have, Het Boek Verandering, in het Ten Geleide, 2003

3

Have, S. ten, W. ten Have en B. Janssen, Het Veranderboek, p. 32, 2009

4

Cozijnsen, A., Ibidem, p. 11 e.v.

‘Communication is the problem to the answer’5. Een voor programma- en verandermanagement belangrijke theorie op het terrein van communicatiewetenschap is die van Watzlawick6 . De 3 kernbegrippen zijn: 1 2 3

Alle gedrag is communicatief, men kan niet niet communiceren Communicatie vindt op meerdere niveaus (tegelijkertijd) plaats De uitgezonden boodschap is niet zonder meer gelijk aan de ontvangen boodschap

Ad 1. De notie dat niet-communiceren onmogelijk is heeft directe invloed op het gedrag van leiders. Dat gedrag is immers zichtbaar, voelbaar als vorm van communicatie. Ad 2 Er worden door Watzlawick drie niveaus onderscheiden: 1 2 3

Inhoudsniveau, gaat over het WAT er gezegd wordt Betrekkingsniveau, gaat over HOE het gezegd wordt Metacommunicatie, gaat over de communicatie zelf.

Ad 3 Dit basisbegrip slaat terug op het simpele model van zender-boodschapper-ontvanger, waarbij de ontvanger van informatie deze in de eigen context interpreteert en daarmee de zender in onzekerheid brengt of de bedoelde boodschap ook als zodanig is overgekomen Wanneer gedrag als belangrijkste faalfactor bij veranderinitiatieven moet worden aangemerkt, dan moet op basis van de basisbegrippen van Watzlawick worden geconcludeerd er iets mis is op het inhouds- of betrekkingsniveau, of dat de informatie door de ontvanger anders is geïnterpreteerd dan deze bedoeld is door de zender. Leiderschap K. Grint omschrijft leiderschap als volgt: ‘Leadership is not simply about leaders. Leadership is an essentially social phenomenon: without follower no leaders. Dat gaat hier om het construeren van een identiteit, waar volgers zich in thuisvoelen. ‘What leaders must do, therefore, is construct an imaginary community, where followers can feel part of’7. Behalve het construeren van een sociale omgeving om bij te horen, hebben volgers ook een geconstrueerde waarheid nodig 8. Samen vormen zij de filosofische kunsten van leiderschap, van waaruit de Wie-vraag beantwoord wordt. De Wat-vraag en strategische visie en de uitvinding van leiderschap maken deel uit van ‘Fine arts’, de Hoe-vraag en ‘Martial arts’ vormen de organisatorische tactiek en de vaagheid van leiderschap. Tenslotte beschrijft Grint nog de Waarom-vraag, waarbij de

5

Uit ‘The Things We Do For Love’ van 10cc

6

http://mens-en-samenleving.infonu.nl/communicatie/7831-communicatie-begrippen-watzlawick.html

7

Grint, K. The arts of leadership, p. 6, 2000

8

Grint, K., Ibidem, p.11 e.v.

kunst om te communiceren hoort, met begrippen als overtuigede communicatie en de ironie van leiderschap9. De vier ‘kunsten van leiderschap’ vormen een handelingsperspectief voor leiders, waarbij Grint dit abstraheert van morele overwegingen, omdat deze niets zeggen over het leiderschap op zich, maar over de beheersing ervan. Zo bevat zijn boek een uitgebreide beschrijving van het leiderschap van Hitler, vervolgens geplot op de vier kunsten 10. De ‘leidersschapskunsten’ van Grint kunnen gehanteerd worden in de verschillende vormen van leiderschap, zoals bijvoorbeeld ‘dienend leiderschap’. ‘Een dienend-leider weet waar hij heen wil en luistert onderweg ook naar de mensen met wie hij onderweg is. Het zijn leiders die mensen willen helpen in hun ontwikkeling, een heldere visie uitdragen en het aandurven anderen daarin verantwoordelijkheden te geven en die ook zelf te nemen11 Macht en autoriteit Daar waar in de PGO Verandermanagement Belastingdienst 2013 telkens persoonlijke en professionele integriteit als belangrijke ‘wapens’ voor leiders worden gezien, wordt dat door Machiavelli tegengesproken: ‘En toch leert de ervaring dat in onze tijd de grootste successen zijn geboekt door vorsten die zich aan hun woord weinig gelegen hebben laten liggen, en anderen op sluwe wijze een rad voor ogen hebben weten te draaien; en uiteindelijk zijn zij de vorsten die hun woord gestand wilden doen de baas geworden’ 12 ‘Power’ van Bertrand Russell is uit 1938. De hier gehanteerde definitie van ‘macht’ is in in het kader van verandermanagement interessant: ‘Power may be defined as the production of intended effects’ 13 Het boek inventariseert onder meer vormen van macht14. Inmiddels 65 jaar oud laat het boek zien dat het begrip ‘macht’ zelf niet, maar de vormen van wel dynamisch zijn. Zo is de door Russell beschreven ‘priestly power’, samen met ‘kingly power’ door Russell gezien als traditionele vormen de afgelopen 50 jaar behoorlijk aan corrosie onderhevig geweest15 . Wanneer we Russell’s observaties doortrekken naar verandermanagement in de 21ste eeuw, dan is ‘naked power’ een actueel thema. ‘Such is the power of the butcher over the sheep, of the invading army over a vanquished nation, and of the police over detected conspirators’ 16. Hoewel veel minder extreem, lijkt de notie van ‘naked power’ aan te sluiten bij de angst van individuen in hiërarchische en bureaucratische organisaties in verandertrajecten. Dat deze angst vaak irreëel is maakt het er mee omgaan in verandertrajecten niet minder lastig. Russell wijdt verder een beschouwing aan ‘power over opinion’. Hij stelt dat ‘opinion’ almachtig is, belangrijker dan

9

Grint, K, Ibidem, p. 409-420 (conclusies)

10

Grint, K., Ibidem, p. 289-3558

11

Nuijten, I., Voorbeeldgedrag is essentieel, in: Managementboekmagazine , p. 30, jrg 19, no 4, april 2013

12

Machiavelli, N., Il Principe, XVIII, p. 175, Vert. uit 2012

13

Russell, B. Power, p.35, 1938

14

Russell, B., Ibidem, p. 25-34

15

Russel, B., Ibidem, p. 35-50

16

Russell, B., Ibidem, p. 57.

welke vorm van ‘macht’ ook. Deze notie vindt zijn fundament in de erkenning van macht, daar waar ‘macht’ over gaat in ‘autoriteit’17 In zijn artikel ‘Bang om de baas te zijn’ betoogt Jansen dat mensen in van oudsher gezagdragende beroepen dat gezag niet meer durven uitoefenen.18 Dat heeft bijvoorbeeld in het onderwijs als uitingsvorm dat steeds minder docenten van nature orde kunnen houden. Maar ook andere gezagsdragers, zoals agenten, rechters, ‘klantbehandelaars’ bij instituten als de Belastingdienst, het UWV en de Sociale Dienst is het uitoefenen van gezag, het laten gelden van verstrekte autoriteit, minder vanzelfsprekend geworden. Indien wij deze tendens plotten op verandertrajecten, die in hun aard sterk afhankelijk zijn van getoond leiderschap, dan is er sprake van een expliciet te benoemen risico in bij elke verandering. Het adagium ‘follow the leader’ is dus niet meer zo vanzelfsprekend. Intermezzo In kort bestek zijn drie belangrijke aspecten aan bod gekomen met impact op verandering: communicatie, leiderschap en macht (autoriteit). In een paper als dit is het onmogelijk uitputtend te beschrijven welke plaats deze begrippen innemen, terwijl tegelijkertijd aan veel andere onderwerpen, zoals noodzaak, ambitie, duurzaamheid, economie, wetten, gedrag helemaal geen aandacht is gegeven. Desondanks wordt in het vervolg op basis van het eerste deel eerst een verbinding gelegd met een tool, die veelvuldig voor veranderkundige initiatieven wordt gebruikt (programmamanagement, in het bijzonder MSP®) om vervolgens te kijken naar het Veranderkrachtmodel van Ten Have c.s. In hetl laatste deel van deze paper wordt gezocht naar operationalisering van het Veranderkrachtmodel door onderzoek voor te stellen naar een derde dimensie in het model. Programmamanagement en Verandermanagement Het is geen toeval dat het begrippenkader van ‘programmamanagement’ grote overeenkomsten vertoont met dat van ‘verandermanagement’. ‘MSP defines programme management as the action of carrying out the coordinated organization, direction and impementation of a dossier of projects and transformational activities (i.e. the programma) to achieve outcomes and realize benefits of strategic importance to the business 19. ‘It (programmamanagement, RK) often involves changes to the culture, style and character of organizations. The people aspects of change must be recognized and accomodated if the program is to succeed’20 De 7 principes van programmamanagement volgens MSP® geven de verbinding met veranderkundige begrippen goed weer: 1. Remain aligned with corporate strategy 2. Lead the change 3. Envision and communicate a better future 4. Focus on benefits and threats to them 5. Add value 6. Design and deliver a coherent capability

17

Russell, b., Ibidem, p. 93-106

18

Jansen, Th., Bang om de baas te zijn, in: Filosofie Magazine, jaargang 20, nummer 5, mei 2012

19

OGC, Managing Successful Programs, p. 6, 2011

20

OGC, Ibidem, p. 7

7. Learn from experiences 21 ‘Programmamanagement brengt drie kritieke organisatorische elementen met elkaar in balans: 1. Bedrijfsstrategie oftewel organisatiestrategie 2. Verandermechanismen oftewel projecten en activiteiten 3. Business-as-usual-omgeving oftewel bedrijfsvoering22 ‘Business change management (verandermanagement) richt zich op veranderingen in de beedste zin van het woord: bij individuen, bij teas en de organisatie en hoe mensen door de verandering heen geleid kunnen worden’ 23 en ‘De business change manager is verantwoordelijk voor de veranderingen in de lijn en het realiseren van de benefits. Hijis complementair aan de programmamanager. Waar de programmamanager verantwoordelijk is voor het opleveren van de nieuwe capabilities, is de business change manager verantwoordelijk voor het verankeren van de nieuwe capabilities in de bedrijfsvoering’24 Programmamanagement volgens MSP® is daarmee te positioneren als (onderdeel van) Theory of Change en verbindt uit zijn aard Theory of Change met Theory of Business (zie principe 1 en 3) en Theory of Execution (zie principe 4-7). Het leiden naar de beoogde verandering, de sturing op de verandering (principe 2) is voorwaarde voor het kunnen handhaven van en acteren conform de andere principes. Veranderkrachtmodel van 2D naar 3D Het model van twee lemniscaten (verticaal Rationale en Effect, horizontaal Focus en Energie) en het verbindende vijfde element ‘Verbinding’ is een twee dimensionale weergave om balans vast te kunnen stellen in veranderinitiatieven. Een balans tussen doelstellingen en de aanwezige capaciteit om die doelen ook te kunnen bereiken.

21

OGC, Ibidem, p. 17-22

22

Ruzius, M. MSP® Compact, p. 8, 2012

23

Ruzius, M., Ibidem, p. 25

24

Ruzius, M., Ibidem, p.25

De in het model opgenomen termen/aspecten/thema’s/onderwerpen zijn naar mijn mening niet altijd van gelijk gewicht (1) en soms ten onrechte gepositioneerd in een van de vijf ruimten in het model (2). Verder ontbreekt in mijn ogen een belangrijk begrip (3). (1) Op de verticale as is sprake van een logische en consistente lijn van aanleiding via doelstelling, strategie, aanpak, interventies naar resultaat en de evaluatie daarvan. Zo is inzichtelijk wat er nodig is om van Rationale naar Effect te komen. Deze invulling van het model is ook volledig congruent met verandertools als MSP®. Op de horizontale as is hiervan, althans in wat zichtbaar is, geen sprake. In ‘Focus’ bevinden zich ‘competenties’ en ‘organisatie’, die qua begrip en scope ongelijksoortig lijken, bij Effect gaat het om ‘leiderschap’ en ‘middelen’, en ook hier is naar mijn idee geen gelijksoortigheid en gelijk gewicht aanwezig. Natuurlijk kan betoogd worden dat een gezonde verandering niet tot stand kan komen als er iets hapert in één van de genoemde elementen/aspecten. Maar de operationalisatie van de begrippen, bijvoorbeeld ‘leiderschap‘ en ‘middelen‘ bevindt zich naar mijn gezichtspunt niet op hetzelfde niveau in het model. Het preciezer pinpointen van deze stelling vergt nader onderzoek en is in de scope van deze paper niet uitvoerbaar.

(2) Ik betoog dat het positioneren van ‘leiderschap’ in het element ‘Energie’ onjuist is. Dat wordt overigens in de uitwerking in het Veranderboek25 als het gaat om bij de onderdelen van het model behorende leiderschapstypen gestaafd. Buiten ‘Effect’ is er buiten kijf ook leiderschap op de andere elementen nodig. Ik vermoed dat er wellicht meer entiteiten zijn, die een onderdeeloverstijgende rol zouden moeten spelen in het veranderkrachtmodel. Ik denk bijvoorbeeld dat ‘motivatie’ niet uitsluitend in ‘Effect’ zou moeten worden weergegeven. Voor het staven van mijn hypothese, dat er meer generieke elementen in het model geattribueerd zouden moeten worden, vergt nader onderzoek. (3) Een centrale plaats in elke verandering neemt volgens mij ‘communicatie’ in als belangrijk onderdeel van gedragsbeïnvloeding. Communicatie is een vorm van gedrag, en dat wordt in de veranderkundige theorie als prevalente faalfactor gepresenteerd. Het lijkt mij dat daarom ‘communicatie’ een plek in het model zou moeten krijgen, elementoverstijgend, zoals ook ‘leiderschap’. Gelet op de drie genoemde aspecten vind ik het het onderzoeken waard om te bezien of er meerwaarde zit in het van 2D naar 3D upgraden van het veranderkrachtmodel, waarbij in de derde dimensie aandacht besteed kan worden aan elementoverstijgende factoren bij rang, zoals leiderschap en communicatie én aan een tool als MSP® voor de uitvoering, met een operationele kwaliteitsmonitor onder het veranderkrachtmodel. Daarbij valt te denken aan het INK-model, waarbij de aandachtsgebieden gemapt kunnen worden op de elementen van het veranderkeachtmodel. Zo kan ‘strategie & beleid’ worden gekoppeld aan Rationale en Focus en bijvoorbeeld ‘medewerkers’ aan Energie en ‘klanten en leveranciers’ aan Effect.

25

Have, S. ten, W. ten Have, B. Janssen, Systematisch en methodisch organisaties veranderen, in: Holland Management Review, nummer 127, 2009

Naar mijn inschatting betekent deze aanpak het rechtstreeks inzichtelijk maken van operationele indicatoren in het model. Dat brengt het construeren van verandertrajecten op basis van het veranderkrachtmodel inclusief werken aan evidence based beheersbaar uitgevoerde verandertrajecten (want gekoppeld aan een uitvoeringskader als MSP® en INK-model) binnen handbereik. Conclusie Deze paper onderzoekt oppervlakkig noties, die een plek hebben in het veranderkrachtmodel. De uitkomst daarvan is de vraag of het de moeite waard is om operationalisatie van het model door middel van tools (MSP® of een getailorde vorm daarvan?) en monitors (gebaseerd op het INK-model?) in het model zelf op te nemen. © Ruud Ketelaar, 2013