Van Organisatiestrategie naar HR-beleid
Dr. Jelle Dijkstra 23 april 2009
Programma • • • • • • • •
Ontwikkelingen in de samenleving De noodzaak van flexibele organisaties Richtingzoekende strategieontwikkeling en planning Analyse van kwaliteiten en kosten van personeel Flexibele inzet van HR-instrumenten Nieuwe manieren van samenwerken Veranderingen in visies op leiderschap Veranderingen in posities en rollen van HR
“Megatrends” • • • • • • • •
jaren 50: wederopbouw, samenwerkingseconomie jaren 60: pacificatie, zorgeconomie jaren 70: polarisatie, testen van de grenzen jaren 80: depolarisatie, overlegcultuur jaren 90: institutionalisering, procedures/regels jaren 00: globalisering, individualisering jaren 10: informatisering, netwerkeconomie jaren 20: de-institutionalisering, co-creatie
Steeds complexere informatiehuishouding Scenario’s
KPI’s
Targets
Strategisch
Tactisch
Operationeel
Kennis
Informatie
Data
Mondiale ontwikkelingen • Globalisering arbeidsmarkt • 24/7 • Snelheid technologische ontwikkelingen • ‘Agile organization’ • ‘Flexible workforce’
De open, ademende netwerkorganisatie
Vaste kern Universiteiten Flexibele schil Bedrijven
Flexpool Externe bureaus Instellingen
Scenariogestuurde richtingzoekende planning
Scenario 1
Scenario 3
Scenario 5 Scenario 7
T1 T0
T3
Scenario 8 Scenario 4 Scenario 6
Scenario 2 T2
T4
Mogelijke scenario’s van de organisatie • • • • • • • •
Stabilisatie Groei Krimp Innovatie Fusie/integratie Ontvlechting Kwaliteitsverbetering Efficiencyverbetering
Soll Ist
Beleidscyclus Scenario(mix) Kritische succesfactoren
Kengetallen
Dominante thema’s
Activiteiten
Stuurgetallen
Kengetallen Doelstellingen Bron: Baarda, Kouwenhoven en Werkhoven 1994
Matrix dominante personeelsthema’s & dominante personeelscategorieën DPC’s DPT’s
Ouderen
Ziekteverzuim
Begeleiding
Inzetbaarheid
Roulatie
Etc.
Jongeren
Monteurs Controle
Roulatie
Opleiding
Opnieuw inrichten van de organisatie Job and career development matrix Design engineer
Staff officer
Project Site manager Engineer manager
Department manager
Sr. Design engineer
Sr. Staff officer
Sr. Project manager
Principal Engineer
Sub department manager / group leader
Design engineer
Staff officer
Project manager
Sr. Engineer
Manager
Support Technical Principal officer officer Operator
Engineer
Technician
Administrator
Director
Jr. Design engineer
Jr. Staff officer
Jr. Project manager
Sr. Sr. Site Engineer manager Sr. Site manager
Engineer
Site manager
Sr. Support officer
Jr. Engineer
Jr. Site manager
Support officer
Site Engineer manager Sr. Technical Sr. Operator officer
Sr. Support officer
Jr. Jr.Technician Site Support Operator Sr. Engineer manager officer
Technical officer
Assistant Jr. Technical Support officer officer
Technician
Jr. Technician
Administrator
Assistant Support Assistent administrator officer
Competenties op vier niveaus Keten- en netwerkcompetenties
Kerncompetenties van de organisatie
Resources, tools
Individuele competenties
Het nut van competentieanalyse
Performancemeting met de Balanced ScoreCard Financieel
Verhoog omzet Goede service
Klant & markt Interne processen Innovatie & leren
Verhoog winst
Werk foutloos Verbeter inzetbaarh
Efficiënte processen
Nakomen afspraken
Verbeter mngt-ontw
Processchema Evaluatie & Ontwikkelingcyclus Analyse: (nulmeting)
Afspraken:
Monitoring:
Beoordeling:
Competentiemeting
Ontwikkelafspraken
Coaching door leidinggevende
Competentiebeoordeling
Kennismatrix invullen
Ontwikkelafspraken
Opleiding & ontwikkeling
Kennistoetsen
Resultaatschatting
Resultaatafspraken
Voortgangsgesprek(ken)
Resultaatbeoordeling
Het maken van teamanalyses Prestaties/potentieel-matrix: Selectie:
Afdeling Y Potentieel = max HK
JdK VS
AL Prestaties =
PB KK
GvdR
GC
ML
Presta-
ZB
ties =
KB GN
MN
JJ
HV
min
AB
PP BvM
Potentieel = min
max
Vrij naar het HR3Pmodel van Evers, Van Laanen en Sipkes (1993)
HR-activiteitenportfolio Hoog
Werkbijen Opleiding en training
MD
60% 5% 10% 25%
Prestaties
Laag
Goudhanen
Job rotation
Achterblijvers
Aandachtsgroep
Overplaatsing/ outplacement Laag
Potentieel
Hoog
Input voor HR Operationeel Plan Naam:
Gsl: Lft: JrID: JrIF: Functie:
Adrie Jansen
M 54
33
16 Sr. Engineer PS3
+650
B
C
Kees den Hartogh
M 35
8
8
-150
A
A
Engineer
Toelichting: Gsl = geslacht; Lft = leeftijd JrID = jaar van indiensttreding JrIF = jaar van start in functie Sal.dif = salarisverschil t.o.v. mediaan schaal
Grade Sal.dif: Prestaties: Potentieel: Ontwikkeling: PS2
HR interventies
Mobiliteit:
Techn.Opleiding Promotie
Geleidelijke virtualisering van samenwerking
Competenties werknemer 2.0 >> 3.0 Onderzoekend
Analytisch Leider
Sociaal betrokken Coöperatief Impulsief Creatief
Snel / alert
Initiatiefrijk
Flexibel Netwerker
Organisator ‘Tool’-vaardig
‘Flocking behavior’ “Swarming”:
Feromonen:
Cohesion: Stuur naar de gemiddelde positie van de teammaats
Separation: vermijd klontering
Alignment: stuur in dezelfde richting als je teammaats
Linda Gratton´s ‘Hot Spots’ Elementen, nodig om ‘hot spots’ van de grond te kunnen krijgen: 1. Bereidheid tot samenwerking 2. Over de grenzen van de eigen groep relaties opbouwen (externe gerichtheid) 3. Een aanstekelijk doel 4. Voldoende capaciteit om productief te kunnen zijn
Leiderschapsstijlen Kurt Lewin (1939):
Situationeel (Hersey & Blanchard):
• Autocratisch
• • • •
• Democratisch • Laissez faire Nieuw: • Visionair/ bezielend • Strategisch • Duurzaam • Dienend
instrueren (veel sturing, weinig ondersteuning) overtuigen (veel sturing, veel ondersteuning) overleggen (weinig sturing, veel ondersteuning) delegeren (weinig sturing, weinig ondersteuning)
Collins: ‘Good to great’ Great
Good Average
Niveaus van leiderschap Niveau 5 Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1
Niveau 5 leider
Inspirerend
Effectief leider
Bindend
Competente manager: Goed presterend teamlid Veelbelovend teamlid
Stimulerend Coöperatief Productief
Niveau 5 leiderschap Professionele wil: • Zorgt voor geweldige resultaten • Vastberadenheid • Neemt geen genoegen met half werk • Kijkt in de spiegel bij slechte resultaten
Persoonlijke bescheidenheid: • Schept nooit op over zichzelf • Motiveert door inspirerende normen, niet charisma • Zorgt voor sterke mensen om zich heen • Geeft de credits aan anderen bij goede resultaten
Quinn’s leiderschapsmodel Flexibiliteit Human Relations Model
Interne oriëntatie Intern Proces Model
Helper
Pionier
Teamplayer
Netwerker
Analyticus
Presteerder
Anker
Strateeg
Control
Open Systeem Model Externe oriëntatie Rationeel Doel Model
Ulrich’s HR rollenmodel Future / strategic focus
Strategic partner
Change agent
Processes
People Administrative expert
Employee champion
Day-to-day / operational focus
Posities en bijdragen van HR-professionals Posities: Strateeg/leider Generalist Professional Vakspecialist Allrounder Basiskracht
Hoofddoel: Strategische planning Staf- en beleidsvorming Planvorming & projecten Operationeel P&O-werk (Salaris)administratie Licht administratief werk
Bron: Dijkstra, Evers en Baarda 2003
Bijdrage: Sturing & leiding Verandering Vernieuwing Optimalisering Uitvoering Ondersteuning
Rollen van HR-professionals Rollen: Speler Partner Adviseur Administrator "Nice guy/girl"
Omschrijving: Invloed op bedrijfsbeleid Ontwikkelen van P&O-beleid Adviezen op P&O-gebied Werving & selectie, etc. Loopjongen/-meisje
Bron: Dijkstra, Evers en Baarda 2003
Ontwikkeling HR >> 3.0 en verder 2015
2005 1995
2025
Mgr1.0
Mgr2.0
HR2.0
Mgt0.5 HR1.0
Mgt team met vaste rollen
Mgr3.0
HR3.0
Wn2.0 HR0.5
Wn3.0
Wn1.0
Virtueel / dynamisch team met variabele rollen
Wn0.5
PZ uitvoerder / vakspecialist
P&O manager / adviseur
HR business partner / change agent
business leader / co-creator vanuit HR invalshoek
