Via B. Organisatiestrategie. Open. Wendbaar. Scherp. Betrouwbaar

Via B Organisatiestrategie

Open Wendbaar Scherp Betrouwbaar

www.utrecht.nl

27 mei 2011

2

Organisatiestrategie Via B

Via B De samenleving, het bestuur én de ambtelijke organisatie hebben behoefte aan vernieuwing van de organisatie. Deze notitie geeft vorm aan die vernieuwing. We kiezen daarbij voor een verandering met leiders ‘die er van zijn’. Met betrokken medewerkers. Met een duidelijke ontwikkelingsrichting, maar geen blauwdruk. Met aandacht voor de processen en systemen én voor de mensen die daarin werken. Met een tempo dat zoveel mogelijk aansluit bij de energie in de organisatie. Met een integrale aanpak, die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar is. We kiezen er dus voor om de vernieuwing uit te voeren op de manier die past bij de nieuwe organisatie die we willen zijn en waar we naar toe groeien. Alleen op die manier komt een echte en duurzame verandering tot stand. We gaan daarmee van A naar B, Via B.

3

Inhoudsopgave

Samenvatting 5 1 Inleiding 8 1.1 Collegeprogramma 8 1.2 Plan van aanpak Organisatievernieuwing 8 1.3 De ambitie 8 1.4 De opgave 9 1.5 Leeswijzer 10 2 Wikivisie 2.0 (samenvatting) 11 2.1 Trends in onze omgeving 11 2.2 Open, wendbaar, betrouwbaar en scherp 11 2.3 Utrecht, aantrekkelijke werkgever 11 2.4 Hoe gaan we het realiseren? 11 3 Uitkomsten externe doorlichting ambtelijke organisatie 13 3.1 Besparingen op doelmatigheid 13 3.2 Crowdsourcen: besparingsideeën uit de organisatie 18 4 Hoe bereiken we de ambitie ‘organisatievernieuwing’? 19 4.1 HRM-beleid en gedrag (de U factor) 19 4.2 Moderniseren processen en informatiesystemen 21 4.3 Bedrijfsvoering op orde 23 4.4 Sturing en inrichting 24 5 De uitvoering 31 5.1 Hoofdlijnen van de aanpak 31 5.2 Reorganisatieproces 31 5.3 Regie op de veranderingen 33 5.4 Communicatie 34 5.5 Medezeggenschap 35 6 Financieel overzicht 37 6.1 Financiële uitgangspunten 37 6.2 Besparingen door innovatie en bedrijfsvoering 37 6.3 Frictie- en innovatiekosten 39

BIJLAGE BIJLAGE BIJLAGE BIJLAGE BIJLAGE BIJLAGE BIJLAGE

4

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:

Wikivisie 2.0 47 Investeringsprogramma modernisering processen en informatievoorzieningen 50 HRM in Utrecht: Verbinden en prioriteren 59 Loopbaancentrum Utrecht 66 Referentiekader voor de regie- en kerntakendiscussie 70 Uitgangspunten versterking wijkgericht werken in Utrecht 74 Publieksdienstverlening: visie en regie 77


Samenvatting

Netwerkende overheid Utrecht is een sterke, vitale stad, die een centrale rol speelt in de meest concurrerende regio van Europa. De stad heeft een jonge, creatieve en hoog opgeleide bevolking, die een actieve bijdrage wil en kan leveren aan de samenleving. Maar men stelt ook hoge eisen aan de gemeente. We willen gebruik maken van de kracht van de Utrechtse samenleving en kwetsbare groepen ondersteunen. Daarom is het van belang van buiten naar binnen te organiseren en steeds de goede rol te spelen: een netwerkende overheid in een sterke samenleving. We willen een open en transparant bestuur zijn en volop samenwerken met inwoners, ondernemers en organisaties om plannen te maken en te realiseren. Ook de gemeentelijke organisatie moet op deze manier (samen)werken. In deze notitie maken wij duidelijk hoe we toewerken naar een slanke gemeentelijke organisatie, die tegelijkertijd slagvaardig en kostenbewust werkt. We willen toe naar een organisatie die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar functioneert.

Innovatief en anders werken Uit de externe doorlichting blijkt dat het mogelijk is om in 2014 ongeveer 40 miljoen euro structureel bespaard te hebben, door de doelmatigheid van de ambtelijke organisatie en haar werkzaamheden te vergroten. Uit het eindrapport van de externe doorlichting blijkt dat de organisatie op onderdelen doelmatig en doeltreffend is, maar onvoldoende procesgericht werkt en te complex is georganiseerd. De grootste winst is te behalen door de gemeentelijke organisatie als samenhangend geheel beter te laten functioneren. We hebben daarbij de ambitie om ons op veel terreinen te kunnen meten met de toonaangevende overheidsorganisaties. Dit is een stevige veranderopgave die vereist dat we op een innovatieve manier fundamenteel anders gaan werken.

Maatregelen • • • • • • •

De belangrijkste maatregelen op het gebied van doelmatigheid zijn de volgende. Terugdringen van de overhead door minder leidinggevenden, secretaresses en stafmedewerkers. Beter organiseren van het inkoopproces en scherper inkopen. Vereenvoudiging van de organisatie en de werkprocessen van verschillende gemeentelijke onderdelen (bijvoorbeeld Vastgoed en Vergunningverlening, Handhaving en Toezicht). Verzelfstandigingen (bijvoorbeeld Stadsschouwburg en uitvoerende taken van Stadswerken). Verbeteren van de sturing en verzakelijking van taken (bijvoorbeeld Bibliotheek en Plankosten). Modernisering van werkprocessen door gebruik te maken van ICT (bijvoorbeeld Publieksdienstverlening).

Besparingspotentieel Het is onze ambitie om de mogelijkheden voor vergroting van de doelmatigheid van de organisatie maximaal te benutten. Uit een nadere verkenning van het besparingspotentieel blijkt dit onder voorwaarden mogelijk. Wij hebben vastgesteld dat we meer dan 40 miljoen kunnen besparen doordat we op onderdelen (met name overhead en inkoop) meer mogelijkheden zien dan uit de externe doorlichting bleek. Op andere onderdelen valt de opbrengst bij nadere beschouwing tegen (met name dienstverlening en GG&GD). Alles bij elkaar gaan wij uit van een te realiseren structurele besparing van 47,8 miljoen in 2014. Met een besparing van deze omvang zijn ook kosten gemoeid, dit bleek ook uit de externe doorlichting. Wij gaan investeren in procesherontwerp en gemeentebrede informatievoorzieningen, zodat we hetzelfde werk op een slimmere manier kunnen uitvoeren. Investeren in een loopbaancentrum en een voorziening voor de noodzakelijke frictiekosten, zodat we de personeelsreductie in goede banen kunnen leiden. En tenslotte in het gemeentebrede programma Organisatievernieuwing, zodat we kunnen sturen op dit complexe verandertraject.

5

Aanpak Op weg naar een doelmatige organisatie, die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar is, moet er de komende jaren veel gebeuren. Investeren in medewerkers Onze medewerkers vormen de kern van de gemeentelijke organisatie. We willen meer vraaggericht en integraal gaan werken, met minder leidinggevenden en veel verantwoordelijkheid laag in de organisatie. We moeten investeren in onze medewerkers om hen in staat te stellen op deze wijze te gaan werken (wij noemen dat de U factor). De organisatievernieuwing eist een HRM-beleid, dat zich zowel richt op een krachtige ontwikkeling van de medewerkers als op een zorgvuldige afwikkeling van de noodzakelijke personeelsreductie. Wij stellen een centraal loopbaancentrum in, om medewerkers professioneel te begeleiden en de (interne) mobiliteit te vergroten. Wij reserveren tevens middelen om waar nodig flankerende sociale maatregelen te kunnen nemen. Werkprocessen en systemen moderniseren We gaan onze werkprocessen en systemen moderniseren. Hiervoor herontwerpen we onze belangrijkste werkprocessen door ze te vereenvoudigen, te automatiseren en te digitaliseren. We beginnen met de verbetering van de publieksdienstverlening en de gemeentebrede bedrijfsvoering. Uit diverse doorlichtingen kwam naar voren dat het van groot belang is de bedrijfsvoering op orde te brengen, zoveel mogelijk te standaardiseren en ten dienste te stellen van het primaire proces. Juist voor dit soort ontwikkelingen is het noodzakelijk de belangrijkste gemeentebrede informatievoorzieningen de komende jaren te verbeteren. • De midoffice, die beschikbare informatie op de juiste wijze verbindt. • Een stelsel van basisregistraties voor betrouwbare informatie. • Een goede samenwerkingsomgeving, waar medewerkers de voor hun werk noodzakelijk informatie en instructie kunnen vinden en met elkaar kunnen samenwerken. Zo kunnen ze de beschikbare kennis optimaal gebruiken. Het vernieuwen van de kantoorautomatisering, zodat we pakketten kunnen gebruiken die zijn gericht op een interactieve manier van werken. In het nieuwe Stadskantoor bieden wij een werkomgeving en een infrastructuur die efficiënt is, de samenwerking stimuleert en de mogelijkheid biedt de publieksdienstverlening te verbeteren. Het digitaliseren van werkprocessen en archieven is noodzakelijk om daar op een goede manier te kunnen werken. We gaan nieuwe vormen verkennen om de participatie via internet en social media te stimuleren. Alleen op deze manier is het mogelijk beter te werken voor de stad met minder kosten. Aanpassen organisatiestructuur Ook in de organisatiestructuur zijn forse aanpassingen nodig. In de gemeentelijke organisatie laten we de huidige structuur los. We ontwikkelen naar een ordening die meer aansluit bij de primaire werkprocessen. 1 Uitvoeringsorganisaties, die vooral zakelijk en productgericht werken aan diensten voor de stad, zoals een organisatie voor Vergunningverlening, Handhaving en Toezicht. 2 Interne bedrijven, die een variëteit aan interne diensten leveren, zoals projectmanagement of de boekhouding. 3 Een ontwikkelorganisatie, waar we wijken procesgericht samenwerken aan strategie, regie en de aansturing van de uitvoering. We onderzoeken de mogelijkheden de organisatie te vereenvoudigen door onderdelen te verzelfstandigen waar dit goed past. Dit geldt in ieder geval voor onderdelen met een bijzonder karakter, zoals de cultuurdiensten. Maar we onderzoeken dit ook bij enkelvoudige uitvoerende taken, zoals Belastingen en de uitvoerende taken van Stadswerken. We zullen daarbij vanzelfsprekend handelen als een goede werkgever en duurzame en sociale voorstellen ontwikkelen.

6


Versterken wijkgericht werken Wij vinden het versterken van het wijkgericht werken van groot belang. Dit doen we door de regie op wijkniveau te versterken en door gemeentebreed wijkgericht te gaan werken. Ook moderniseren wij de dienstverlening door herontwerp en waar mogelijk digitaliseren van werkprocessen. Hierdoor kunnen onze klanten meer diensten via internet afnemen en dalen de kosten.

Ambitie Op deze manier komen we stap voor stap naar een moderne organisatie. Waar de vraag centraal staat, waar diensten digitaal beschikbaar zijn, verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen. Waar we kosten beheersen door werkprocessen te standaardiseren, te vereenvoudigen en te moderniseren met gebruik van ICT. Het is onze ambitie toe te groeien naar een toonaangevende overheidsorganisatie op deze aspecten. We kiezen voor een verandertempo dat mogelijk maakt de kwaliteit van dienstverlening op peil te houden, want tijdens deze verbouwing gaat het werk gewoon door. Bovendien moeten we in de komende jaren nieuwe taken inpassen, zoals de Jeugdzorg en onderdelen van de AWBZ. Alles bij elkaar vraagt dit veel van de sturing op dit veranderproces. De portefeuillehouder Organisatievernieuwing is hiervoor bestuurlijk verantwoordelijk. De Algemeen Directeur is ambtelijk verantwoordelijk en organiseert de veranderopgave. In de implementatie bepalen bovenstaande eisen het tempo en ritme van de planning. Zodat we de organisatie vernieuwen aansluitend bij het verandervermogen, de energie en de concrete besparingsmogelijkheden in de organisatie. In de implementatiefase stemmen we lopende veranderingen en nieuwe maatregelen op elkaar af. Lopend: bijvoorbeeld de vorming van een vastgoedorganisatie en de verzelfstandiging van de Stadsschouwburg. Nieuw:bijvoorbeeld het loopbaancentrum, het herontwerpen van werkprocessen, de versterking van de inkooporganisatie en de reductie van overhead. We gaan op deze manier op weg van A naar B, via B.

7

1 Inleiding

1.1 Collegeprogramma Utrecht is een sterke, vitale stad, die een centrale rol speelt in de meest concurrerende regio van Europa. De stad heeft een jonge, creatieve en hoog opgeleide bevolking, die een actieve bijdrage wil en kan leveren aan de samenleving. Daarbij stellen burgers, ondernemers en organisaties echter ook hoge eisen aan de gemeente. Men verwacht ruimte waar dat kan en hulp waar dat nodig is. Om gebruik te kunnen maken van de kracht van de Utrechtse samenleving is het van belang van buiten naar binnen te organiseren, en steeds de goede rol te spelen als netwerkende overheid in een sterke samenleving. In ons collegeprogramma ‘Groen, Open en Sociaal’ geven we aan dat we een open en transparant bestuur willen zijn. We willen volop samenwerken met inwoners, ondernemers en organisaties om plannen te maken en te realiseren. Daarbij hebben wij ook oog voor de groep kwetsbare inwoners. Zij kunnen niet op deze manier participeren en hebben vooral zorg en ondersteuning nodig vanuit de gemeentelijke overheid. Ook de gemeentelijke organisatie moet open en transparant (samen)werken. De vernieuwing van de gemeentelijke organisatie is één van de speerpunten uit ons coalitieakkoord. In deze notitie maken wij duidelijk hoe we gaan toewerken naar een slanke gemeentelijke organisatie, die tegelijkertijd slagvaardig en kostenbewust werkt. We werken toe naar een organisatie die open, wendbaar, scherp en betrouwbaar functioneert. De versterking van het wijkgericht werken en het moderniseren van de dienstverlening aan de burger, vinden wij daarbij van groot belang.

1.2

Plan van aanpak Organisatievernieuwing

In september 2010 hebben wij het Plan van Aanpak Organisatievernieuwing vastgesteld en aangeboden aan de gemeenteraad. De hoofdlijnen hiervan waren de volgende. “Organisatievernieuwing is een belangrijk thema in deze collegeperiode. Dit college wil kwaliteitsverbetering op het gebied van wijkgericht werken, het inrichten van een participatieve lokale democratie en moderne dienstverlening. Wij willen de kracht van de stad gebruiken en bewoners vroegtijdig en intensief betrekken bij de ontwikkeling van Utrecht. Dit sluit aan bij de veranderende maatschappelijke opvatting over de rol van de overheid. Om deze ambities te kunnen realiseren is vernieuwing van de gemeentelijke organisatie noodzakelijk.” … “De ambtelijke organisatie is in de afgelopen jaren gegroeid. Organisatievernieuwing is gericht op modernisering van de organisatie en verbetering van de prestaties, maar heeft tevens als doel de organisatie af te slanken.” … “Een externe doorlichting van de organisatie moet in samenhang met andere maatregelen vanaf 2014 leiden tot een structurele besparing van € 55 miljoen. Deze besparing zullen wij realiseren, maar dit vraagt meer dan het simpelweg doorvoeren van taakstellingen. Deze opgave vraagt vernieuwende ideeën over rolneming van de gemeente, optimalisatie van processen en ontwikkeling van medewerkers.” In het plan van aanpak staat dat we op weg zijn de gemeentelijke organisatie te ontwikkelen. Aan het eind van deze collegeperiode moet onze organisatie… …sterk verbeterde prestaties leveren op het gebied van regie, wijkgericht werken, participatie en publieksdienstverlening. Financieel gezond zijn doordat oude knelpunten zijn weggewerkt, noodzakelijke bezuinigingen zijn doorgevoerd en kerntaken zijn bepaald. Toekomstbestendig zijn door: de implementatie van concernsturing, de ontwikkeling van het Stadskantoor en de nieuwe manier van werken, oplossing van de problemen in de bedrijfsvoering, versterking van HRM-beleid en interne mobiliteit van medewerkers.

1.3

De ambitie

Inmiddels zijn de externe doorlichtingen afgerond en zijn wij veel verder in ons denken over organisatievernieuwing. Deze organisatiestrategie is daar een weerslag van. Inmiddels is duidelijk dat we ook de structuur van de organisatie ingrijpend moeten wijzigen om goed in te kunnen spelen op de eisen. We benadrukken nogmaals wat ook in het plan van aanpak staat: “Wij zien voldoende mogelijkheden om de gewenste verandering tot stand te brengen. Dit zal echter veel vragen van de organisatie. We moeten investeren in het verandervermogen van de organisatie en ook een deel van de bezuinigingen kunnen we niet zonder investeringen (bijvoorbeeld in informatievoorzieningen)

8


realiseren. Met het uitplaatsen van organisatieonderdelen of het verlagen van de formatie zullen frictiekosten gemoeid zijn.” Het is ons doel om te groeien naar een open, wendbare, scherpe en betrouwbare netwerkorganisatie. Een organisatie die omgevingsgericht is. Die kan inspelen op politieke en maatschappelijke veranderingen op stads- en wijkniveau. Een organisatie met mensen die het verschil maken voor onze inwoners. Een toonaangevende en innovatieve organisatie die effectief gebruik maakt van de middelen die de samenleving ook inzet. Een organisatie die kosteneffectief haar werk doet omdat processen gestandaardiseerd zijn. Een organisatie die door haar wendbaarheid lange tijd kan functioneren zónder grootschalige reorganisaties.

1.4

De opgave

Onze ambitie vraagt een grootschalige organisatievernieuwing waarin korte-termijn-succes, zichtbare maatregelen, een lange adem en voorbeeldgedrag van belang zijn. Het vraagt een integrale aanpak van alle aspecten die in organisaties een rol spelen. Dit betekent dat we een gelijktijdige inzet gaan plegen op gedrag, processen/systemen en de inrichting van de organisatie. Deze beweging is zo omvangrijk dat we hem niet van vandaag op morgen kunnen afronden. Maar de organisatie is nu wél al volop in beweging. Deze notitie legt ‘de beweging van dit moment’ vast en geeft aan in welke richting de doorontwikkeling moet plaatsvinden.

De • • • •

redenering op hoofdlijnen Utrecht is de meest concurrerende stad en regio van Europa De publieke sector speelt daarin een belangrijke rol Daarom moet de gemeente met haar regio excellent zijn Die druk is nog hoger als gevolg van geldtekort

• • • •

Daarbij komt dat inwoners steeds hogere eisen stellen aan de gemeente Deze eisen komen ook steeds sneller op de gemeente af Daarom is van buiten naar binnen organiseren van groot belang We willen namelijk een netwerkoverheid zijn in een krachtige samenleving

• • •

De huidige organisatie is daartoe nog onvoldoende in staat Dit komt doordat het interne systeem ons gevangen houdt Ook de lage kwaliteit van interactie staat ons in de weg

• • • •

Wij willen een open, wendbare, scherpe en betrouwbare organisatie zijn Dat vraagt investering in de Utrechtse ambtenaren Wij willen ons werk permanent tegen het licht houden om het beter te doen Daarom zetten we in op het verbeteren van werkprocessen met gebruik van ICT

• • • •

Van buiten naar binnen betekent dat de vraag bepaalt hoe we organiseren Bij taken die relatief overzichtelijk zijn organiseren we productgericht Bij taken die complexer zijn organiseren we procesgericht Dit betekent dat we de huidige organisatie-inrichting en het systeem gaan veranderen

9

1.5 Leeswijzer • • • • •

In hoofdstuk 2 is een samenvatting opgenomen van de wikivisie 2.0 als uitwerking van het referentiekader dat het college heeft vastgesteld. In hoofdstuk 3 geven we het resultaat op hoofdlijnen van de externe doorlichting voor zover het de doelmatigheid betreft. In hoofdstuk 4 geven we aan wat er nodig is om onze visie op de nieuwe organisatie waar te kunnen maken op het gebied van HRM en gedrag, processen en systemen en structuur en inrichting van de organisatie. Hoofdstuk 5 geeft een inzicht in hoofdlijnen over onze aanpak om deze grootscheepse vernieuwing vorm te geven. In de komende maanden zullen we dit verder uitwerken in een implementatieplan. Hoofdstuk 6 gaat in op de financiële aspecten van deze organisatievernieuwing.

Vervolgens vindt u in de bijlagen de nodige achtergrondinformatie. • Bijlage 1: de volledige wikivisie. • Bijlage 2: de managementsamenvatting van het investeringsprogramma informatievoorzieningen. • Bijlage 3 en 4: het strategisch HRM beleid en managementsamenvatting van het bedrijfsplan loopbaancentrum. • Bijlage 5: het referentiekader voor de regie- en kerntakendiscussie. • Bijlage 6: de samenvatting van de uitgangspunten voor wijkgericht werken. • Bijlage 7: een samenvattende visie op de modernisering van de publieksdienstverlening.

10


2

Wikivisie 2.0 (samenvatting)

De concerndirectie heeft de hele organisatie gevraagd bijdragen te leveren aan de visie op de toekomstige organisatie. Hieraan hebben veel medewerkers bijgedragen. Deze visie vormt de basis voor de organisatiestrategie. De volledige wikivisie is toegevoegd als bijlage 1. Onderstaand de hoofdlijnen.

2.1

Trends in onze omgeving

Onze stad beweegt steeds sneller op weg naar 2016. Inwoners en ondernemers vragen om meer eigen verantwoordelijkheid. En willen minimale bemoeienis totdat er een probleem is waarbij de hulp van de overheid nodig is om tot een oplossing te komen. Dan verwachten ze maximale service en oplossingsgerichtheid. Onze hoog opgeleide bewoners stellen hoge eisen aan de dienstverlening van en interactie met de overheid. We leven in een netwerksamenleving. Mensen weten elkaar via allerlei (digitale) wegen te vinden over vluchtige en steeds wisselende thema’s. Zij verwachten dat de gemeente hen hierin faciliteert en een aanjagende rol vervult. Een kleine groep kwetsbare bewoners heeft extra aandacht, zorg en een gecoördineerde aanpak nodig om mee te kunnen doen. De grote vraagstukken in de Utrechtse samenleving en de immense mogelijkheden van de stad, kan de gemeente niet alleen oppakken. Co-creatie en het aangaan van vitale coalities komen steeds meer centraal te staan. De maatschappelijke potentie is enorm. Daar moeten wij flexibel en resultaatgericht op inspelen.

2.2

Open, wendbaar, betrouwbaar en scherp

De gemeentelijke organisatie moet open, wendbaar, betrouwbaar en scherp zijn Open Wendbaar

Betrouwbaar

Scherp

2.3

Sleutelbegrippen zijn: vraaggericht, wijkgericht, participatie. We communiceren open en transparant over besluitvormingstrajecten. De grenzen van de organisatie zijn steeds minder relevant en moeten flexibel zijn. Dit vraagt een eenvoudige organisatie die gericht is op processen in plaats van op structuren. We vertrouwen in de kwaliteit en vindingrijkheid van onze medewerkers, om ‘de stad mee te nemen in hun achterzak’ en ‘de hersens uit de mouwen te steken’. Toezicht en handhaving zijn van constante kwaliteit. We zijn betrouwbaar in aanvraag- en inspraakprocessen. We handelen als één gemeente naar buiten en naar binnen en ‘afspraak is afspraak’. Resultaat bereiken we op verschillende manieren. Maar altijd professioneel en op een zakelijke, kostenbewuste manier.

Utrecht, aantrekkelijke werkgever

Wat betekent dat voor onze organisatie? We willen een aantrekkelijke werkgever zijn in het Stadskantoor. We willen jong talent vasthouden en een mooie diverse samenstelling krijgen van ambtenaren die werken bij de gemeente. De organisatie heeft zelfstandig werkende professionals nodig, met een grote bestuurlijke gevoeligheid. Zij staan open voor de buitenwereld (vooral in de ontwikkelorganisatie). Maar ook zijn mensen nodig die van duidelijkheid en vastigheid houden. Die werken aan concrete taken en strak georganiseerde werkprocessen (vooral in de uitvoeringsorganisaties en interne bedrijven).

2.4

Hoe gaan we het realiseren?

De gemeente is al begonnen met de vernieuwing van de organisatie. De wijze waarop we dat doen hebben we de naam U factor gegeven, de Utrechtse manier van werken. We maken alle medewerkers deelgenoot en stimuleren hen om mee te denken over de veranderingen en de mogelijke oplossingen. Persoonlijk leiderschap is hierbij erg belangrijk. Dit alles vraagt om voorbeeldgedrag van leidinggevenden, aandacht voor communicatie, participatie, vernieuwde medezeggenschap en focus op het proces (te beginnen bij de concerndirectie). Mobiliteit is essentieel. Randvoorwaarden voor mobiliteit zijn opleiding en ontwikkeling. Iedere manager maakt samen met zijn medewerkers concrete resultaatafspraken over gedrag en cultuur. Ook ICT is essentieel voor het vernieuwen van de organisatie. We investeren daarom fors in standaardisering, digitalisering en automatisering van processen. De bedrijfsvoering richten we zo in dat deze kan meebewegen met de ontwikkelingen in de organisatie.

11

12


3

Uitkomsten externe doorlichting ambtelijke organisatie

Nagenoeg de hele gemeentelijke organisatie is door externe bureaus doorgelicht. De eindnotitie van de doorlichtingen geeft een beeld van mogelijke besparingen en een aantal opvallende inhoudelijke punten. • De organisatie is op onderdelen zeer doelmatig en doeltreffend, maar op organisatieniveau scoort Utrecht onder de maat. “...De grote winst is te behalen door de gemeentelijke organisatie als samenhangend geheel beter te laten functioneren.” • Sturen op doeltreffendheid en doelmatigheid is onmogelijk als de basis niet op orde is. • Te complex organiseren vermindert de doeltreffendheid en doelmatigheid. • Versterken van het procesgericht werken is belangrijk. • Innovatie is op allerlei niveaus noodzakelijk en biedt mogelijkheden om de opgave te realiseren. Op het gebied van doelmatigheid staan er in de rapporten in totaal voor ruim 39 miljoen euro aan aanbevelingen voor besparingen in 2014. Dit betekent niet dat er voorheen sprake was van wanorde of van verspilling. Eigenlijk zijn we in veel opzichten een gemiddelde gemeente. We hebben echter de ambitie om ons op veel terreinen te meten met de toonaangevende overheidsorganisaties. In de doorlichtingen is dit het uitgangspunt geweest van het besparingspotentieel, benoemd als ‘best in class’ willen zijn. Omdat deze ambitie hoog is, vraagt het aanzienlijke inspanningen om op dit niveau te komen. Daarover schrijven we in het volgende hoofdstuk.

3.1 Besparingen op doelmatigheid

In het onderstaande vindt u een overzicht van de maatregelen die we nemen in het kader van de doorlichting. Deze vinden hun oorsprong in de doorlichtingrapporten. Na de doorlichtingen hebben wij vervolgopdrachten uitgezet in de ambtelijke organisatie. Wij concluderen nu op basis van de resultaten dat wij in staat zijn het eindbedrag dat in de doorlichting is vastgesteld structureel ruim te overtreffen. De besparingspotentie op doelmatigheid werd ingeschat op ruim 39 miljoen euro structureel. De totale besparing op doelmatigheid loopt in 2014 op tot 47,8 miljoen euro structureel. Ter vergelijking nemen we per maatregel nog een korte samenvatting op. Waar we afwijken van het besparingspotentieel of inhoud van maatregel uit de doorlichting is dit opgenomen. Voor de leesbaarheid geven wij in onderstaand vergelijkend overzicht onze keuzes voor besparingen alleen in het jaar 2014 weer. In de doorlichtingrapporten was immers ook met name het besparingspotentieel per 2014 in beeld gebracht. Doelmatigheidsmaatregelen

Aanbeveling rapport 2014

Gemeentebreed subsidiebureau

0,240

Besparing WMO

1,500

Reizigersvaccinaties

0,100

Keuze college 2014

Toelichting keuze college

0,240 We gaan alle uitgaande subsidies via een gemeentebreed subsidiebureau laten verwerken en brengen in het proces van subsidieverstrekking verbeteringen aan. Het gaat om het proces bij kleine subsidies, het bundelen van subsidies aan grote organisaties, de administratieve verwerking, digitaliseren van de subsidieprocessen en verbeteren van de informatievoorziening. 1,500 De besparingen op de Wet Maatschappelijke Ondersteuning vanaf 2014 sluiten aan bij de maatregelen die momenteel al uitgevoerd worden op dit terrein. Deze waren vastgelegd in de recent daarover verschenen notitie. 0,000 We onderzoeken de samenwerkingsmogelijkheden met, of overdracht aan een andere (markt)partij van de reizigersvaccinaties Het is van belang dat daarbij de infrastructuur, die nodig is om incidentele grootschalige vaccinatieprogramma’s uit te voeren, in stand blijft. De eerste verkenningen leiden er toe dat de verwachting is dat dit geen besparing zal opleveren.

13

Doelmatigheidsmaatregelen Verzakelijking en modernisering bibliotheek

Vastgoed

Plan- en VAT-kosten Leidsche Rijn

14


Aanbeveling Keuze college Toelichting keuze college rapport 2014 2014 0,513 0,270 We gaan het bibliotheekwerk moderniseren. Dat doen we door: met ICT de huidige dienstverlening gemakkelijker en aantrekkelijker te maken het digitale aanbod uit te breiden de educatieve functie te versterken activiteiten aan te bieden en in samenwerking met de ketenpartners de culturele en sociale functie te verbeteren een nieuwe bruisende centrale bibliotheek te realiseren en een dekkend netwerk aan wijkvestingen te handhaven. We willen deze innovatie bekostigen door wijkvestigingen, die in het dekkende netwerk kunnen vervallen, te sluiten en een aantal efficiëntiemaatregelen door te voeren. We sluiten echter minder wijkvestigingen dan in de aanbevelingen van het doorlichtingrapport. U ontvangt een dezer dagen een separaat integraal plan rondom de modernisering van de bibliotheek. Over de mogelijkheden voor verzelfstandiging en de provinciale samenwerking zullen wij bij begroting nader rapporteren. 5,800 4,750 Op het terrein van vastgoed gaan we een gemeentebrede vastgoedorganisatie realiseren (eerste kwartaal 2012), waarin de vastgoedexpertise en het beheer van panden gebundeld wordt. We sturen op een hogere bezettingsgraad en gaan accommodaties multifunctioneel (laten) gebruiken. De besparing pakt lager uit ( 0,9 miljoen euro) , omdat een deel bij de subsidie bij Welzijn wordt ingeboekt. Dit om te voorkomen dat we dubbelingen inboeken. Uit het plan van aanpak blijkt een beperkte vertraging van de realisatie; 0,15 miljoen euro structureel wordt na 2014 gerealiseerd. 0,873 De aanbevelingen van de onderzoekers nemen wij allemaal over. Het gaat hierbij vooral om verbeteringen in de financiële sturing van de projecten, verheldering van het opdrachtgeverschap en vroegtijdige afweging of projecten wel haalbaar zijn. Alle aanbevelingen in het rapport Plan- en vatkosten worden uitgevoerd. Bij de grondexploitaties in het Stationsgebied en de overige binnenstedelijke grondexploitaties wordt daarmee een betere opbrengst gegenereerd. Alleen de besparingen op planen vatkosten in Leidsche Rijn komen ten goede aan de opgave van 55 miljoen. Deze besparingen komen ten gunste van de grondexploitatie LR, en hebben daarmee een gunstige invloed op het weerstandsvermogen. Doordat er minder storting in het weerstandsvermogen nodig is kunnen de besparingen meetellen als bezuiniging.

Doelmatigheidsmaatregelen Projectmanagementbureau als intern bedrijf

Optimaliseren werkprocessen

Aanbeveling Keuze college Toelichting keuze college rapport 2014 2014 0,010 0,010 Naast deze beperkte besparing als gevolg van efficiency ten gunste van de 55 miljoen (te verklaren door positie van PMB als nuldienst) zullen wij aanzienlijke besparingen ( 748.000 euro) realiseren door het vereenvoudigen van de ruimtelijke keten en beter projectmatig werken. Deze besparingen komen ten gunste van grondexploitaties en gesubsidieerde programma’s. 1,094 1,094 Bij Stadswerken kunnen wij een structurele efficiencybesparing realiseren door een verandertraject , waarin we processen

Stadswerken

Op afstand plaatsen Stadswerken (overheids NV)

3,000

Andere wijze van uitvoering enkele taken Stadswerken

0,274

Overhead

12,600

scherp tegen het licht gaan houden. Het gaat dan bijvoorbeeld om koppeling van de beheerssystemen aan het financieel systeem, waardoor minder handelingen en checks nodig zijn. Een ander voorbeeld is het efficiënter organiseren van toezicht en inspectie rondom onderhoudsprojecten en het beter managen van die projecten (tijd en geld). 3,000 Wij onderzoeken de constructie van een Overheids NV, waarvan de gemeente de enige aandeelhouder wordt. In deze constructie geeft de gemeente opdracht aan Stadswerken voor het uitvoeren van bepaalde werkzaamheden. De onderzoekers geven aan dat in zo’n constructie de efficiency nog verder kan stijgen door besparing op de overheadkosten. De randvoorwaarden bij deze businesscase (rondom duurzaamheid, social return en arbeidsvoorwaarden) hebben we eerder in onze opdracht opgenomen. 0,274 Het gaat om meer of anders uitbesteden, interne of externe verzelfstandiging en outsourcing van verschillende onderdelen. Het feit dat het seizoenswerk betreft of het specifieke karakter van de taak kan maken dat dit efficiënter is. 15,000 We gaan de overhead in de organisatie fors terugdringen. Met de realisatie van deze besparing van 15 miljoen euro in 2014 op de overheadformatie behoort Utrecht tot de 20% van 100.000+ gemeenten met de kleinste overheadformatie. De norm gaat van 32% naar 29,3%, te bereiken in 2016. Dit realiseren we door het normeren en verminderen van management en secretariaten. Daarnaast zal op verscheidene staffuncties (zoals ICT, PENO en FIN) organisatiebreed bespaard worden. Kernbegrippen daarbij zijn bundeling, standaardisatie, innovatie, uitbesteding, versobering, voorkomen van dubbel werk en eenduidige organisatie. Uit de doorlichting kwam een besparing van tussen de 12,6 en 18,3 miljoen euro. Dit zal (met de voorgenomen verzelfstandigingen en overige bezuinigingen waarmee de staf moet meeademen) in totaal een personeelsreductie in overhead met zich meebrengen van ongeveer 450 fte.

15

Doelmatigheidsmaatregelen Inkoop (inclusief inhuur externen)

16

Aanbeveling rapport 2014 8,310

Optimalisering taken BCD, w.o. controlorganisatie

1,373

Optimaliseren organisatie Burgerzaken

0,170

Samenwerking met waterschappen Belastingen

0,240


Keuze college Toelichting keuze college 2014 15,000 Op Inkoop kunnen we besparingen oplopend tot 15 miljoen euro realiseren. We moeten om dat te bereiken de organisatie van inkoop sterk veranderen (op een manier waarin Rotterdam en Amsterdam en diverse andere gemeenten ons zijn voorgegaan). We gaan meer gemeentebreed sturen op de inkoop door een “tenderboard” in te richten. Bij alle inkoopopdrachten boven de 100.000 euro wordt een inkoopstrategie vastgesteld, met meer aandacht voor de manier waarop een inkoopopdracht tot stand komt (de aanbesteding) en meer aandacht voor de in de aanbestedingen opgenomen doelen (ook duurzaamheid en social return). De nadere analyse van de gegevens die wij aankondigden na vaststelling van het rapport, en een extra expert-opinion geven aan dat er meer besparingen dan in het rapport mogelijk zijn door deze manier van scherper inkopen. 1,373 Het referentiekader van concernsturing is bij de vernieuwing van de BCD het uitgangspunt. Essentiële verandering is dat de BCD in dit model geen lijn-, maar een staforganisatie is. dit betekent dat alle uitvoerende en lijntaken uit de BCD gaan en de veel kleinere BCD zich richt op de ondersteuning van het bestuur en de organisatie. Het verbeterpotentieel is aanwezig doordat (a) er beter in lijn met de kerntaken van de BCD gewerkt kan worden, (b) bestaande taken beter uitgevoerd kunnen worden en (c) de bestaande taken in een aantal gevallen tegen minder inzet van middelen uitgevoerd kunnen worden. 0,170 Door het optimaliseren van de organisatie van Burgerzaken kunnen we onze dienstverlening verbeteren en besparingen realiseren. Het gaat hierbij om het werken met een snelloket, het beperken van openingstijden en het werken op afspraak. 0,240 Een samenwerkingsverband op het gebied van belastingen leidt tot efficiënter werken en daarmee tot structurele besparingen. Hierdoor kunnen we de kwaliteit van de heffingsen invorderingsprocessen verbeteren en de kosten ervan reduceren. De mogelijkheid wordt onderzocht om samen te werken met waterschappen.

Doelmatigheidsmaatregelen Innovatie publieksdienstverlening

Aanbeveling rapport 2014 4,110

Gemeenschappelijke regelingen

Communicatiebureau

Doorlichting investeringen

Subtotaal doelmatigheid Bedragen in miljoenen euro’s

39,334

Keuze college Toelichting keuze college 2014 2,300 Door de dienstverleningsprocessen te stroomlijnen en te standaardiseren en tegelijkertijd zoveel mogelijk in te zetten op een gedigitaliseerde dienstverlening kunnen we met lagere kosten een betere dienstverlening realiseren. Uiteindelijk ontvangen we dan minimaal 25% van alle dienstverleningstransacties digitaal. In andere grote steden is dit concept eerder toegepast en heeft dit tot grote besparingen geleid. Wij hebben het besparingspotentieel uit het doorlichtingsrapport bijgesteld, omdat een deel van de maatregelen reeds is ingeboekt als bezuiniging, bijvoorbeeld in het Masterplan Sociale Zaken en Werkgelegenheid. We starten op korte termijn met het herontwerp van processen en doen daarmee ervaring op. Op basis daarvan kunnen we bij de begroting een goede inschatting geven van de definitieve opbrengsten en benodigde investeringskosten. 0,275 Een surplus uit de taakstelling gemeenschappelijke regelingen uit de begroting 2010 zullen we inzetten voor de opgave van 55 miljoen 1,400 Wij willen het communicatiebureau verkleinen. We willen vooral op de advies- en beleidsfuncties besparen. Dit zal geen gevolgen hebben voor de concrete communicatieproducten, die direct voor de burger bestemd zijn. 0,000 De doorlichting van de investeringen is nog gaande. In de Programmabegroting 2012 zijn de resultaten bekend. Wij gaan er op basis van onze eerste verkenningen van uit dat deze doorlichting een incidentele besparing oplevert van 5,5 miljoen euro, verdeeld over de jaren 2012 en 2013 en hebben deze besparing taakstellend verwerkt. De bedragen in deze tabel betreffen het jaar 2014, waarin op dit moment geen besparingen meer gepland zijn. 47,769

17

3.2 Crowdsourcen: besparingsideeën uit de organisatie In het vroege voorjaar van 2011 konden alle medewerkers van de gemeente Utrecht hun besparingsideeën inbrengen op een digitaal platform. Kennis over hoe we zaken anders, beter en vooral goedkoper kunnen aanpakken zit overal in de gemeente, van directiekantoor tot postkamer. Deze manier van werken heet ‘crowdsourcing’ of: ‘gebruik maken van de kennis en ervaring van de massa’. Kerngedachte is dat de massa meer weet dan een enkele expert. Alle ideeën uit Besparen 2.0 pakken we op. Zij hebben vooral een effect op het realiseren van onze doelstellingen op het gebied van overheadreductie en leveren dus geen extra besparingspotentieel op.

Besparen 2.0: besparingsideeën uit de eigen organisatie In de drie weken dat Besparen 2.0 online was bezochten 597 medewerkers het platform en plaatsten zij 134 ideeën. De top 10 van Besparen 2.0 1 Meer gebruik maken van e-formulieren 2 Afschaffen ‘facturering’ tussen diensten 3 Persoonsgebonden ICT budget 4 Thuiswerken in combinatie met flexplek op kantoor 5 Langdurige externen? In vaste dienst of naar huis!! 6 Loonstrookjes niet meer per post verzenden 7 Gebruik eigen expertise 8 Bureaublad en Echt Utrecht digitaal 9 Minder overleg - no meeting Monday 10 Sneller internet/intranet. Snellere server, snellere pc’s

18


4

Hoe bereiken we de ambitie ‘organisatievernieuwing’?

De gemeente Utrecht wil de best mogelijke kwaliteit leveren tegen een lage kostprijs. Een toonaangevende organisatie zijn op veel terreinen. Omdat deze ambitie hoog is, vraagt het in veel gevallen ook de nodige inspanningen om op dit niveau te komen. In dit hoofdstuk gaat het over de vereiste fundamenteel andere wijze van werken, van inrichting van processen en sytemen en van inrichten van de organisatie.

4.1

HRM-beleid en gedrag (de U factor)

De belangrijkste succesfactor bij organisatievernieuwing is verandering van gedrag. Wij brengen verbeteringen aan in de structuur, in de processen en de systemen. Maar hoe wij ons gedragen, onze zichtbare betrokkenheid bij de stad en zijn gebruikers, dat maakt het verschil. De gemeente Utrecht wil actief deel uitmaken van de wereld om haar heen. Die wereld verandert in rap tempo en die veranderingen nemen wij mee naar ons werk. Onze medewerkers willen graag deel uitmaken van een moderne, goed geleide, efficiënte organisatie waarop zij trots kunnen zijn. Een organisatie die zich kan meten met voorbeeldorganisaties. We stimuleren gedragsverandering zodanig dat medewerkers zelf nut en noodzaak ervan inzien en ervaren. Zonder stimulans blijven de meeste mensen de dingen doen zoals ze gewend zijn te doen. De stimulans om gedrag (of dienstverlening) aan te passen zoeken we bij voorkeur in de ‘confrontatie’ met het dagelijkse werk. • Wat verandert er in mijn/onze omgeving? • Wat moet er daardoor anders in mijn/ons werk/team? • En daarmee in mijn/ons gedrag? Wij willen de verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen. Vertrouwen krijgen en geven en verantwoordelijkheid krijgen en nemen, zijn belangrijke uitgangspunten bij onze organisatievernieuwing. Het is van belang dat wij het proces van gedragsverandering aanpakken zoals wij ook willen werken. Dat houdt onder andere in: • vraag- en omgevingsgericht; • vanuit ieders persoonlijke verantwoordelijkheid; • duidelijke afspraken maken en elkaar daaraan houden; • eerlijke feedback geven en ontvangen; • medewerkers zijn de specialist in het primaire proces. 4.1.1 Gedragsverandering begint bij leidinggevenden Gedragsverandering is een verantwoordelijkheid van ons allemaal. Onze leidinggevenden hebben hierin een extra verantwoordelijkheid. Zij zijn belangrijke cultuurdragers en tonen voorbeeldgedrag. Ze beoordelen en sturen hun medewerkers aan en stimuleren hen tot omgevings- en vraaggericht gedrag. We willen de sturing op resultaat en productieve samenwerking versterken. De leidinggevenden zijn daarmee een belangrijke groep om het gewenste gedrag in de organisatie te bewerkstelligen. De • • • • • • •

leidinggevende van een moderne organisatie: zet de koers uit; is bezig met de capaciteitsontwikkeling van zijn afdeling; stuurt op resultaat op basis van de doelstellingen (resultaatgerichte afspraken maken, afspraken tijdig bijstellen, durven afrekenen op resultaat RGW, beoordelen, feed-back); zorgt voor onderlinge communicatie, solidariteit, kennisdeling, netwerken; rust zijn medewerkers toe op zelfstandigheid, persoonlijke groei en loopbaanontwikkeling; geeft vertrouwen en vrijheid aan de medewerker, laat hem zelfstandig werken maar laat hem tevens verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen; werkt meer vanuit de achterhoede, dan vanaf de voorgrond.

De gedragsverandering die wij wensen in de ambtelijke organisatie geven wij vorm onder de noemer ‘U factor’. Dit is een gemeentebrede aanpak gericht op de verandering van gedrag. Bij de vorming van nieuwe units werken we nadrukkelijk aan de U factor. Dit is de verantwoordelijkheid van transitiemanagers die verantwoordelijk zijn voor

19

de vorming van deze onderdelen. Gemeentebreed is ook een leiderschapstraject ingericht, waar onder de noemer ‘Managers aan Zet!’ in de afgelopen periode al drie bijeenkomsten voor alle leidinggevenden zijn geweest. Een belangrijk moment in de ontwikkeling van gedrag is het nieuwe stadskantoor, waar we van medewerkers op allerlei manieren ander gedrag verwachten. Onder de noemer ‘Week van de U factor’ en met vele ‘inspiratiesessies’ konden alle medewerkers hiermee kennismaken. 4.1.2 Strategische HRM-agenda Om de gedragsverandering in de praktijk te realiseren is een strategische HRM-agenda ontwikkeld, met de volgende hoofdlijnen. • Doorontwikkelen van de systematiek van sturen en beoordelen via ‘resultaatgericht werken’. Sturen op gemeentebrede toepassing van de systematiek. • Invoeren van een nieuw functiehuis met veel minder functies, die generiek zijn beschreven en gewaardeerd. Uniform uitwerken van competenties naar functieniveau. Dit stimuleert de mobiliteit en vereenvoudigt de HRM werkzaamheden, waardoor we de overhead kunnen verlagen. • Aanpassen van het sociaal statuut om de noodzakelijke mobiliteit tot stand te kunnen brengen, o.a. door flankerend sociaal beleid om oplossingen voor overplaatsbare personeelsleden te realiseren. • Verder ontwikkelen van standaardisatie en zorgvuldige reorganisatieprocessen door de uitbouw van het instrument ‘Eerste hulp bij verandering’ en ook de systematiek van sociaal beleid bij verzelfstandigingen. Dit voorkomt fouten en houdt de administratieve lasten van reorganisaties zo laag mogelijk. We gaan niet steeds opnieuw het wiel uitvinden. • Managementontwikkeling door managementschouwen, de opbouw van een nieuw Utrechts managementprofiel en bijbehorende training en scholing van managers. Dit is noodzakelijk omdat we met veel minder leidinggevenden op een andere manier gaan leidinggeven. • Ondersteunen van het nieuwe werken met HRM-maatregelen. • Strategische personeelsplanning en capaciteitssturing, gericht op de personeelsreductie waar we voor staan in combinatie met de vergrijzing in de organisatie en het naderende vertrek van de babyboomgeneratie. We moeten voorkomen dat we binnenkort medewerkers gaan missen, die we net buiten de organisatie hebben geplaatst. Utrecht heeft de visie op diversiteit en integratie verwoord in de nota ‘Veelzijdig talent in een betrokken stad’ (maart 2007). De erkenning én waardering van de sociale en culturele verschillen tussen individuen en groepen mensen vormen het fundament van dit beleid. Die waardering voor verschillen moet ook de basis vormen voor onze activiteiten om tot een meer divers samengestelde organisatie te komen. Als werkgever vinden wij het belangrijk om een rijk geschakeerd medewerkersbestand te hebben. Een divers samengestelde organisatie heeft een beter zicht op haar omgeving, is flexibeler, creatiever en ziet bij de besluitvorming niet gauw iets over het hoofd. De volledige strategische agenda is opgenomen als bijlage 3. 4.1.3 Loopbaancentrum Utrecht Door de besparingen ontstaat een personeelsreductie van 10 tot 15%. We willen de personele knelpunten van deze reductie zoveel mogelijk beperken. Daarom investeren we in het bevorderen van de mobiliteit van medewerkers met hulp van het Loopbaancentrum Utrecht. De interne mobiliteit is nu laag met 4%. Door meer mobiliteit komt er meer ruimte in de organisatie en kunnen we de personele knelpunten van de reductie oplossen. Niet alleen mobiliteit van personeel dat een functie verliest, maar ook nadrukkelijk in mobiliteit van alle personeelsleden. Zo kan inzet van kwaliteit en vernieuwing op de juiste plek plaatsvinden. Daarmee snijdt het mes aan twee kanten, realiseren we de ombuigingsopdracht en investeren we tegelijkertijd in de medewerkers die de organisatievernieuwing moeten dragen. Om mobiliteit te bevorderen is het van belang dat we alle bestaande en nieuwe activiteiten op het gebied van mobiliteit bundelen en onderbrengen in een Loopbaancentrum. Vanuit het Loopbaancentrum coördineren we loopbaantrajecten, werving, arbeidsmarktcommunicatie, Management Development, tijdelijke projecten en uitwisselingen. De managementsamenvatting van het bedrijfsplan Loopbaancentrum is opgenomen als bijlage 4.

20


4.1.4 Frictiekosten Herplaatsing van boventallige medewerkers in de organisatie heeft de voorkeur. Dit zal echter niet in alle gevallen mogelijk zijn. Dit komt doordat een deel van de boventallige medewerkers vanuit specifieke staffuncties komt en niet breed in te zetten is. Dat zal ook gelden voor bepaalde medewerkers, vanwege hun persoonlijke situatie. Naast mobiliteitsbevordering kunnen we ook actief sociaal beleid inzetten om intern óf extern een andere baan te vinden óf de organisatie te verlaten. Daarvoor zetten we regelingen in uit het sociaal statuut. Zoals loonsuppletie (tijdelijke aanvulling van loon bij het accepteren van een lager ingeschaalde functie), een bijdrage in omscholingskosten of een vertrekpremie. De gemeente Utrecht hecht aan een sociale en duurzame personeelsreductie. In overleg met de bonden bekijken we nog of aanvullingen op of aanpassing van het sociaal statuut wenselijk is. Een berekening van de frictiekosten is opgenomen in hoofdstuk 6. Vooralsnog gaan we er van uit dat een voorziening van 8.7 miljoen euro voldoende is voor de totale operatie. Over twee jaar beoordelen we in hoeverre deze berekening overeenkomt met de realiteit en komen we zo nodig tot een aanpassing van de voorziening.

4.2

Moderniseren processen en informatiesystemen

Als gemeente willen we open, wendbaar, scherp en betrouwbaar zijn. Daartoe is digitalisering van dienstverlening, werkprocessen, intensieve informatie-uitwisseling en flexibele bereikbaarheid van gegevens en systemen noodzakelijk. Dit betekent dat informatie – mits geautoriseerd - toegankelijk moet zijn op elke gewenste plek en elk gewenst tijdstip. Dat stelt nog hogere eisen aan beheer van de informatie dan wij nu hanteren. Het beheer moet zodanig zijn geregeld dat het de betrouwbaarheid, authenticiteit en volledigheid van de informatie waarborgt. Intensieve informatie-uitwisseling is een voorwaarde voor een effectieve en efficiënte dienstverlening en bedrijfsvoering. Vanuit dienstverlening en bedrijfsvoering moeten we namelijk steeds meer informatie beschikbaar stellen aan de burger. Bijvoorbeeld statusinformatie en informatie uit dossiers. Intensieve informatie-uitwisseling is ook nodig voor het afleggen van verantwoording over het gemeentelijk handelen aan politiek en samenleving (transparantie). Digitalisering vergroot de mogelijkheden voor participatie. Om de informatie-uitwisseling te intensiveren moeten we gemeentebreed onze dienstverleningskanalen versterken en onderling samenhangend maken. Dit vraagt het ontwikkelen van nieuwe – aanvullende - systemen en integratie met en tussen bestaande systemen. Bij het zoeken van oplossingen staat niet langer de specifieke behoefte van een afdeling centraal, maar het perspectief van de klant (burgers en bedrijven) en de (interne en externe) procesketens. Tot slot vraagt een flexibele netwerkorganisatie dat we steeds effectiever en efficiënter werken. We hebben een gezamenlijke werkwijze nodig, gebaseerd op eenmalige opslag en meervoudig gebruik, gestroomlijnde processen en minimale beheerkosten. 4.2.1 Investeringsprogramma Modernisering Processen en Informatievoorzieningen Om bovenstaande te realiseren moeten we onze processen beter en tegen lagere operationele kosten inrichten met hulp van moderne informatiesystemen. Met deze gedachte is het investeringsprogramma Modernisering processen en informatievoorzieningen opgesteld. Het investeringsprogramma brengt de informatiseringprojecten voor 2011 t/m 2014 in beeld. Het heeft als doel samenhang aan te brengen tussen de gemeentelijke ambities en de daarbij behorende informatievoorziening. Het programma zorgt ook voor een daadkrachtige en gecoördineerde realisatie. 4.2.2 Relatie met doorlichtingen en bezuinigingen Centraal staat dat de informatievoorzieningen bijdragen aan de inrichting en implementatie van moderne en doelmatige processen, die aansluiten bij de Utrechtse ambities en opgaven. Het investeringsprogramma is daarmee een harde voorwaarde voor het kunnen realiseren van een belangrijk deel van de opgedragen bezuinigingen. In de doorlichtingvoorstellen is expliciet opgemerkt dat technologisering en digitalisering de sleutel zijn voor het realiseren van veel van de bezuinigingen. In de nader uit te werken plannen van de actielijnen zullen we de te realiseren baten precies oormerken.

21

4.2.3

De actielijnen

1

Dienstverlening

2

Participatie

3

Bedrijfsvoering op orde

4

Het nieuwe werken

5

Generieke voorzieningen

6

Stadskantoor

7

Domeinambities

Binnen deze actielijn streven we naar een goed georganiseerde en sterk gedigitaliseerde dienstverlening en ‘van klant naar klant’ werkprocessen. Met als doel een hogere klanttevredenheid en op termijn een bijdrage aan de bezuinigingen. Binnen deze actielijn onderzoeken we in een pilot hoe we met digitale hulpmiddelen de participatie kunnen vergroten. Om zo initiatieven in de stad te stimuleren en te faciliteren en belanghebbenden zo vroeg mogelijk bij gemeentelijke beleids- en besluitvorming te betrekken. Deze actielijn lost de bestaande tekortkomingen (met name ICT-onderhoud en beveiliging) op. En initieert ook verbeterprojecten met als doel de bedrijfsvoeringsprocessen doelmatiger te laten verlopen. Voorbeelden zijn het verbeteren van het inkoopproces, het digitaliseren van HRM-processen, het inrichten van een HRM-portaal voor selfservice en het verbeteren van onze licentiepositie. Dit traject draagt zorg voor het ontwikkelen en invoeren van papierarm werken en het digitaal beschikbaar zijn van documenten. We kiezen voor een generiek informatiesysteem voor klantafhandeling en procesbeheersing (zaakgericht werken). Waar digitaal archief en dossier en samenwerkingsomgevingen naadloos inpassen. Deze generieke voorzieningen zijn het verbindende middel in de organisatie om klantgerichtheid, leverbetrouwbaarheid en doelmatigheid te bevorderen. Deze actielijn betreft de vernieuwing van de ICT-infrastructuur voor het nieuwe stadskantoor en de ontmanteling van de af te stoten panden. De inhoud van deze actielijn gaat over de informatieplannen 2011-2014 van de diensten. Die plannen beschrijven de domeinambities en de daarbij benodigde informatievoorzieningen.

4.2.4 De ondersteunende sporen Op basis van deze actielijnen (de vraag) is de uitvoering (het aanbod) in vier ondersteunende sporen ingekaderd. Hiermee borgen we de noodzakelijke vraaggerichte sturing. De ondersteunende sporen zijn de volgende. Procesherontwerp Om alle gemeentelijke doelstellingen te realiseren is het nodig onze werkprocessen opnieuw in te richten en daarbij zo maximaal mogelijk gebruik te maken van digitale mogelijkheden. Denk hierbij aan het vereenvoudigen (onder andere minder handelingen en overdracht tussen ambtenaren), het automatiseren en het digitaliseren van werkprocessen. Een belangrijke overweging in de ontwerpen is deregulering. We borduren hierbij voort op de resultaten van het programma ‘Utrecht Prettig Geregeld’. Belangrijke uitgangspunten zijn het zoveel mogelijk gebruik maken van bestaande ICT mogelijkheden en het gebruiken van goede uitvindingen van elders. Zoals de landelijk verbeterde dienstverleningstrajecten van het kwaliteitsinstituut KING van de VNG. Door het fundamenteel herontwerpen kunnen we tegen lagere kosten hogere kwaliteit aan onze klanten leveren. Omdat je meer zaken in één keer goed afhandelt en de doorlooptijden inkort. Consequentie van herontwerp is dat je minder mensen nodig hebt om dezelfde hoeveelheid werk te verzetten. Informatiebeheer Om de digitalisering vorm te geven starten we de komende jaren verschillende projecten om bestaande papieren archieven te bewerken, op te ruimen en te ontsluiten. Daarnaast digitaliseren we ook de toekomstige instroom van papier. Dit spoor zorgt ervoor dat dit allemaal in samenhang plaatsvindt.

22


(Generieke) voorzieningen In dit spoor zorgen we voor de selectie, verwerving en technische implementatie van specifieke en generieke informatievoorzieningen. Dit gebeurt op basis van functionele eisen van de gebruikersorganisatie. De generieke informatievoorzieningen moeten de informatiestromen tussen de voor- en achterkant van een proces makkelijker en overzichtelijker maken. Van begin tot eind is helder wie welk dossier in behandeling heeft en wat de stand van zaken is. De generieke informatievoorzieningen zorgen voor een transparante, uniforme en gestructureerde gegevensuitwisseling tussen overheden en binnen overheidsinstanties. Ze zorgen ook voor het consequent vastleggen van gegevens in basisregistraties. Daardoor hoeft de burger niet opnieuw zijn gegevens door te geven wanneer hij in contact treedt met een andere overheid. Informatie die bij de ene overheid bekend is, kan een andere overheid ook gebruiken. Infrastructuur Dit spoor gaat over de ICT-infrastructuur. Het spoor brengt de infrastructuur op peil en zorgt voor de aanpassingen die nodig zijn om aansluiting te houden bij de functionele programma’s van eisen van de actielijnen 1 t/m 7. Dit 1 2 3

realisatiespoor heeft vier doelen. Het vervangen van de huidige ICT-infrastructuur, waarvan het einde van de levensduur nadert. Het oplossen van achterstallig databeheer. Het aanpassen van de nieuwe ICT-infrastructuur vanwege nieuwe functionele eisen voor het nieuwe werken en het Stadskantoor (eisen als werkplekonafhankelijk, papierarm, en 7x24 beschikbaarheid). 4 Het daadwerkelijk verhuizen van ICT-voorzieningen, het aanleggen van netwerken in het nieuwe Stadskantoor en het ontmantelen van ICT in de af te stoten kantoren.

4.3

Bedrijfsvoering op orde

Onze ambities zijn hoog. We willen als gemeente op veel terreinen een toonaangevende positie innemen. Om die te bereiken moeten we de bedrijfsvoering veel doelmatiger maken. Dit kan alleen als de bedrijfsvoering op orde is. Met name op het gebied van financiën voeren we de komende jaren een stevige veranderagenda door. Deze veranderagenda rust in hoofdlijnen op 3 pijlers: Financiële techniek, Financiële spelregels en Financieel Beleid. De basis van de verbeterslag op het gebied van Financiële Techniek is het toepassen van een sterke vereenvoudiging. Hieronder vallen de volgende projecten. • Terugdringen van onderlinge verrekeningen; standaardiseren van tarieven. • Normeren van de dienstverlening op het gebied van bedrijfsvoering. • Beter Begroten, wat moet leiden tot het volgende. • Transparantie in de begroting zoals in motie 31 is verwoord. • Een meer eenduidige begrotingssystematiek. • Het onttrekken en storten aan reserves en voorzieningen. • Het uniformeren van onder andere de personeelsramingen. • Het op gelijke wijze administreren van inhuur van derden. • Eenduidige administratievoering met onder andere voorschriften voor gebruik en inrichting van het grootboek. Hierdoor borgen we de toegankelijkheid en inzichtelijkheid voor de sturing. De Financiële spelregels baseren we meer op Vereenvoudiging, Vertrouwen en Verantwoordelijkheid. We vereenvoudigen de financiële controltoren door bovenstaande projecten en als uitwerking van de doorlichting overhead. Hierdoor komt er meer nadruk op transparantie en vertrouwen. De aanpassing van de financiële spelregels benoemt ook de gewijzigde bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de verschillende spelers in de controltoren. Verder de Financiële Beleidsfunctie. Meer dan ooit maken we gebruik van businesscases (analyses van investeringen en terugverdien mogelijkheden), revolving funds (voorzieningen waaruit we kunnen investeren en waarin de opbrengsten weer terugvloeien zodat dit als doorlopend fonds kan werken) en eventueel garantstellingen. Ook hiervoor

23

maken we beleid, vertaald naar spelregels. Ook actualiseren en/of herbevestigen we de interne financierings- en afschrijvingsvraagstukken. Tenslotte scherpen we ook de bedrijfsvoering en de werkwijze van de Dienst Ondersteuning aan. In het algemeen werken we met een factor per medewerker voor de bepaling van het budget van de Dienst Ondersteuning nieuwe stijl. Voor 1 juli 2011 brengen wij het totaal van deze maatregelen onder in een verbeteragenda bedrijfsvoering.

4.4

Sturing en inrichting

4.4.1 Beschrijving van de inrichting en wijze van functioneren De gemeente Utrecht is al jaren georganiseerd als een dienstenstructuur. In die structuur zijn de laatste jaren verschillende wijzigingen doorgevoerd door diensten samen te voegen. De hoofdlijn van de inrichting is echter niet gewijzigd. Dit betekent dat taakgericht organiseren het uitgangspunt is in de huidige hoofdstructuur. Wij hebben behoefte aan een organisatie, die • de primaire processen centraal stelt; • een eenvoudige structuur heeft doordat taken slechts op één plek in de organisatie zijn belegd; • verantwoordelijkheden laag in de organisatie legt; • verregaand gestandaardiseerde werkprocessen en ondersteunende systemen heeft, waardoor een lage overhead mogelijk is; • flexibel, wendbaar en procesgericht georganiseerd is waar dat nodig is; • betrouwbaar en in hoge mate doelmatig is waar dat kan; • een organisatie die slank is, doordat bijzondere en zeer uitvoerende onderdelen verzelfstandigd zijn, als dat meerwaarde heeft of qua kostenbeheersing voor de hand ligt. 4.4.2 Uitgangspunten voor de nieuwe organisatie Wij willen meer van buiten naar binnen werken in een dynamische omgeving die veel van ons eist. Hiervoor is een verandering van de inrichting, de structuur van de organisatie nodig. De verschillende voortbrengingsprocessen (ontwikkeling, uitvoering, dienstverlening, toezicht en bedrijfsvoering) geven aan langs welke weg we ons het beste kunnen organiseren. Als de omgeving eenvoudig is, zijn de voortbrengingsprocessen routinematig en eendimensionaal en kunnen ze zakelijk en productgericht aangestuurd worden. Als de omgeving complex is dan vraagt het voortbrengingsproces om maatwerk; zaken als proces- dan wel ketengerichtheid, samenwerking met partners en integraliteit zijn dan van belang. Onderstaand schematisch weergegeven.

24


We • • • • •

onderscheiden de volgende hoofdprocessen. Ontwikkeling: kernbegrippen hierbij zijn: partners, wijkgericht, programmatisch, participatief, integraal. Uitvoering: kernbegrippen hierbij zijn: operational excellence, zakelijk. Toezicht: kernbegrippen hierbij zijn: betrouwbaar, voorspelbaar. Dienstverlening: kernbegrippen hierbij zijn: open/transparant, vraag- en wijkgericht, digitaal. Bedrijfsvoering: kernbegrippen hierbij zijn: standaardisatie, sober, digitaal en doelmatig.

Deze onderverdeling biedt mogelijkheden om sterker te focussen op de onderscheiden processen en houvast bij een herordening van de organisatie. We maken onderscheid tussen ontwikkelingsgerichte onderdelen, uitvoeringsorganisaties en interne bedrijven. Daarbinnen kunnen medewerkers zich dan concentreren op de aard van het werkproces waarvoor ze gesteld staan. Een aantal opdrachten die voortvloeien uit de doorlichtingen geven al meer inhoud aan deze ordening. Bijvoorbeeld het PMB neerzetten als intern bedrijf. Maar ook de bundeling van toezicht en handhaving in het fysiek domein in een uitvoeringsorganisatie. Vanuit deze aanpak volgt ook een heroriëntatie op de positionering van de ‘cultuurdiensten’. De werkprocessen en de daaraan gekoppelde resultaten verschillen dusdanig met de rest van de gemeente dat de meerwaarde ontbreekt om ze binnen de organisatie te houden. ‘Losknippen’ biedt ook voor de cultuursector een betere mogelijkheid om zich te beperken tot de kerntaken. Inmiddels is het traject van verzelfstandiging van de schouwburg in gang gezet. Het muziekcentrum heeft de eerste stappen richting muziekpaleis gezet. Het museum treft voorbereidingen om het traject naar verzelfstandiging in te zetten. De bibliotheek onderzoekt de mogelijkheden voor regionale samenwerking. 4.4.3 Organiseren: permanente tijdelijkheid We bundelen processen en richten aan de hand daarvan de organisatie in. De totale organisatie kenmerkt zich door een ‘permanente tijdelijkheid’. Die maakt het mogelijk om dynamischer in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen; logische verbanden aan te leggen op plekken waar de buitenwereld dat –op dat moment- ook doet en om transparanter te opereren. We kiezen ook voor een organisatievorm die het (tijdelijk) toevoegen van resultaatgerichte en multifunctionele teams gemakkelijker toelaat. Dat maakt forse structuuringrepen en reorganisaties voorlopig overbodig. Ook laat deze wijze van sturen en organiseren toe dat we de manier waarop we van buiten naar binnen kijken, kunnen modelleren naar de politieke werkelijkheid. Daar waar dat relevant is vanwege de burger- of bedrijfslogica organiseren we productgericht. Productgerichte organisatieonderdelen (uitvoeringsorganisaties) kunnen relatief onafhankelijk functioneren van andere onderdelen van de organisatie. Door procesoptimalisatie en een zakelijke, gestructureerde werkwijze kunnen wij de productiekosten en met name de overhead verlagen. 4.4.4 Organiseren: wijkgericht werken en participatie • De hele gemeentelijke organisatie gaat wijkgerichter en vraaggerichter werken. De wijkregisseur heeft hierin een belangrijke en zichtbare rol. De aansluiting met de rest van de gemeentelijke organisatie (de diensten) is daarbij van cruciaal belang. In de gemeentelijke uitvoeringsprogramma’s spelen we straks op een herkenbare manier in op wijkvraagstukken. • We maken meer gebruik van de kennis, denkkracht en innovatievermogen van bewoners, ondernemers en professionals. Dit doen we door met hen samen te werken en hen bij ons werk te betrekken. We willen initiatieven uit de samenleving stimuleren en ondersteunen. Ook willen we de mogelijkheden voor participatie van betrokkenen bij gemeentelijke beleids- en besluitvorming verruimen. Daarbij maken we vooraf de beïnvloedingsruimte duidelijk en hanteren we heldere spelregels. We willen meer mensen laten meedoen aan het inhoudelijke debat, daartoe gaan we digitale middelen beter benutten. Online en offline participatie versterken elkaar. • Het begrip ‘doorzettingsmacht’ krijgt vorm door de verruiming van de mogelijkheden van de wijkregisseur om te interveniëren. In eerste instantie ambtelijk (tot aan de Algemeen Directeur) en indien nodig ook bestuurlijk (zowel via de wijkwethouder als via de staven van de vakwethouders).

25

•

Op basis van deze uitgangspunten voeren we de komende jaren een verbeteragenda op het gebied van wijkgericht werken door. De ontwikkeling van wijkambities en de doorvertaling daarvan in de uitvoeringsprogramma’s heeft daarbij prioriteit. De regie op wijkgericht en vraaggericht werken is een belangrijk uitgangspunt voor de te vormen ontwikkelorganisatie. De uitgangspunten voor de versterking van het wijkgerichte werken zijn 12 mei 2011 vastgesteld in de gemeenteraad. Als bijlage 6 is de samenvatting van deze uitgangspunten toegevoegd. 4.4.5 Herordening hoofdstructuur Er ontstaat een herordening van de huidige hoofdstructuur in: • een ontwikkel- of ‘kernorganisatie’ (inhoud, regie, opdrachtgeverschap); • uitvoeringsorganisaties (businessunits); • interne bedrijven: ondersteunend aan het primaire proces; • BCD: stafdienst voor AD/CD (+ college), ondersteunend aan de besturing van de organisatie; • Extern verzelfstandigde onderdelen: maken geen onderdeel meer uit van de hoofdstructuur van de gemeente. Het mag duidelijk zijn dat we hier slechts de hoofdstructuur beschrijven. Daarbinnen functioneren (tijdelijke) organisatievormen die bijdragen aan de omgevingsgerichtheid van de organisatie. Zoals projecten of vaste samenwerkingsverbanden. Het is belangrijk te melden dat dit nog een ruwe indeling is. Zoals uit het eerdere plaatje al duidelijk werd zijn niet alle uitvoeringsorganisaties even beleidsarm. Een voorbeeld is Werk en Inkomen. In dit beleidsveld zijn de komende jaren zoveel systeemwijzigingen dat politieke aandacht nodig is. We moeten in de uitwerkingsfase nog vaststellen op welke wijze we de uitvoeringspraktijk koppelen aan dit beleidsproces. Ook zijn er straks binnen het cluster Ontwikkeling ongetwijfeld taken die gemiddeld genomen bijna nooit politieke aandacht vragen. Wij noemen bijvoorbeeld de ambtenaren die zich bezighouden met leerplicht.

26


4.4.6 Op weg naar de nieuwe organisatie We hebben inmiddels diverse organisatieveranderingen in gang gezet om te komen tot de door ons gewenste nieuwe organisatie. Dit zijn vooral die onderdelen waar behoefte is aan vernieuwing. In de komende maanden maken wij een implementatieplan zodat de veranderingen blijven aansluiten bij de energie en het verandervermogen in de organisatie. We willen namelijk garanderen dat de uitvoeringskwaliteit op peil blijft, zodat de stad geen last heeft van deze vernieuwingsoperatie. Tegelijkertijd is het wel noodzakelijk om de vastgestelde besparingen te realiseren. Bovendien is het voor medewerkers zeer onplezierig om te werken in een langdurige onzekerheid, ook dat zet druk op het tempo van de verandering. Deze uitdagende combinatie vraagt om een strakke en gerichte sturing, die we ook in het implementatieplan zullen uitwerken. Het implementatieplan gaat ook nader in op de sturing tijdens de overgangsfase. In dat plan krijgen ook een plekje alle onderdelen waarover nu nog geen helderheid te geven is. Organisatie-onderdeel

Nieuwe vorm

Streefdatum

Stadsschouwburg Centraal Museum Vredenburg Bibliotheek Utrecht Belastingen (met waterschappen) is nog in onderzoek PMB Vergunningverlening, handhaving en toezicht Vastgoedorganisatie vormen Mogelijk Accomodatiebedrijf later verzelfstandigen Sociale zaken en werkgelegenheid OverheidsNV Stadswerken is nog in onderzoek (businesscase)

Extern verzelfstandigd Extern verzelfstandigd Extern verzelfstandigd Extern verzelfstandigd Extern verzelfstandigd Intern bedrijf Uitvoeringsorganisatie Uitvoeringsorganisatie

1-1-2012 1-1-2013 1-1-2013 1-1-2013 Nader bepalen 1-1-2012 1-7-2012 1-1-2012

Uitvoeringsorganisatie Uitvoeringsorganisatie/ extern verzelfstandigd Wordt onderdeel van BCD Gemeentebreed aspect Herpositionering als concernstaf Intern bedrijf

Nader bepalen Nader bepalen

Wijken Gemeentebreed doorvoeren uitgangspunten wijkgericht werken BCD Bestuursinformatie Beleidsrijke onderdelen (OOV, BIS, Wijkgericht werken) later mogelijk onderdeel Ontwikkelorganisatie DO In het kader van overhead worden staftaken nader onderzocht, dit kan wijzigingen in de DO opleveren Ontwikkelorganisatie bouwen vanuit onderdelen DMO, SO, SW en BCD (waaronder wijkgericht werken). Onderzoek naar deze organisatie moet nog starten DBG, integratie nader te bepalen taken publieksdienstverlening. Is o.a. resultante van verbeterprogramma dienstverlening GG&GD, diverse opties zijn nog in onderzoek

1-7-2011 1-1-2012 1-1-2012 1-1-2012

Intern bedrijf

nader bepalen 1-1-2012

Ontwikkelorganisatie(s)

nader bepalen nader bepalen

Uitvoeringsorganisatie

nader bepalen

Uitvoeringsorganisatie/ verzelfstandiging

nader bepalen

Ook de onderzoeken naar diverse systeeminnovaties hebben waarschijnlijk de komende jaren nog organisatorische consequenties. Wij hebben opdracht gegeven de mogelijkheden te onderzoeken voor systeeminnovatie en een andere manier van samenwerken op het gebied van: • kwetsbare groepen; • onderwijs/zorg/jeugd; • de keten van ruimtelijke projecten; • de veiligheidsketen.

27

4.4.7 Hoe ziet de nieuwe organisatie er functioneel uit? Het is te vroeg om daar al een kant en klaar antwoord op te geven. De inrichting is tenslotte het sluitstuk van alle processen die uitmonden in de slanke, vraaggerichte en moderne organisatie die we willen zijn. De samenhangende (bestuurlijke) sturing van deze organisatie, het proces en tempo om daar te komen en de uitwerking tot op bedrijfsonderdeelniveau, zijn nu nog onderwerp van discussie en uitwerking. Een blauwdruk presenteren we hier zeker niet. Wel stellen we hier een aantal uitgangspunten vast die richting geven aan de uiteindelijk sturing en inrichting. Inrichtingsprincipes die uitwerking behoeven • De verbinding tussen de bestuurlijke en ambtelijke sturing. • Functionele topstructuur: top moet in staat zijn de bedrijfsvoering van de organisatie strategisch aan te sturen én de totale organisatie te verbinden, inclusief (de ontwikkeling van) de uitvoeringsorganisaties. • Beperkte overhead: normeren; verantwoordelijkheden laag in de organisatie, versoberen, ICT beter benutten, dubbels schrappen; project vermindering overhead draagt bij aan bezuinigingstaakstelling. • Aansluiting tussen de strategische adviesrol van de stafdienst BCD op het gebied van de bedrijfsvoering en de zelfstandige rol van de uitvoeringsdienst ondersteuning in de kwaliteit van de systemen. • Integraal management als basisprincipe: resultaatverantwoordelijkheid met inachtneming van afspraken over budget en overige afspraken over de bedrijfsvoering. • Interne bedrijven: ondersteunend aan het primaire proces en dus integraal onderdeel van de totale organisatie (grotendeels verplichte winkelnering). • Ontwikkeling: inrichting van ontwikkelorganisatie(s) op een dusdanige wijze dat de prestaties in samenhang optimaal zijn en het ‘coördinatieverlies’ zo klein mogelijk. • Verbinding en vormgeving van ‘wijken vraaggericht’, integraal en ‘programmatisch’ (waar onder Publieksdienstverlening). Te onderscheiden rollen Voor de inrichting betekent dit dat we de volgende –vaststaande- rollen verder moeten vormgeven en instrumenteren. • De algemeen directeur is eindverantwoordelijk voor de ambtelijke organisatie. • De directie ‘bestuurt’ de bedrijfsvoering van de totale ambtelijke organisatie en adviseert het college over bedrijfsvoering en beleidscoördinatie. • De concerndirectie is de belangrijkste verbinding van de organisatie op strategisch niveau. • We scheiden de organisatie aan de hand van werkprocessen en verbinden weer door een samenhangende, transparante en slanke managementstructuur; bijvoorbeeld door het vormgeven van het opdrachtgeveropdrachtnemerschap. • De bestuurs- en concerndienst is de stafdienst van AD/CD (en vanuit die rol ondersteunend aan college). • BCD is strategisch adviseur van de AD/CD op het gebied van organisatieontwikkeling in alle facetten (ICT, FIN, HRM) en via die lijn adviserend aan het college als totaal. • Is verantwoordelijk voor de voorbereiding van de kaderstelling op het gebied van de bedrijfsvoering en ondersteunend bij de uitvoering ervan. • De interne bedrijven faciliteren het primaire proces. • De Dienst Ondersteuning is als stafdienst: • Verantwoordelijk voor de kwaliteit van de uitvoering van de ondersteunende processen die onze bedrijfsvoering ondersteunen, ook in de rol van (systeem)eigenaar. • Genormeerd op basis van de overheadnorm van de organisatie. • Intrinsiek gedreven door kostenbesparing, bijvoorbeeld door samenwerking met of voor derden. • We onderzoeken nog hoe we om zullen gaan met ‘verplichte winkelnering’. Dat is niet in alle gevallen vanzelfsprekend. • De ontwikkelingsgerichte eenheden richten zich op ontwikkeling van de beleidsinhoud en op regie en realisatie via opdrachtgeverschap en samenwerking met derden. • Gedreven door zowel specialistische als integrale beleidskwaliteit.

28


•

•

• • • De •

Sterke politiek bestuurlijke invalshoek. Dynamisch en flexibel in zowel vorm als inhoud. Vraag- en wijkgericht, programmatisch. uitvoeringsorganisaties functioneren als resultaatverantwoordelijke eenheden. Uitvoeringsorganisaties kunnen zowel beleidsrijk (beleid is vooral van invloed op de uitvoering) als relatief beleidsongevoelig zijn. • Prestaties zijn relatief gemakkelijk te definiëren via producten en processen. • Veelal vraag- en wijkgericht, programmatisch, publieks’dienstverlenend’. Extern verzelfstandigde onderdelen komen los te staan van de gemeentelijke organisatie, zijn hiermee verbonden door regie/ontwikkeling.

De overgang waar de gemeentelijke organisatie voor staat, heeft alleen kans van slagen vanuit een helder veranderproces en het langdurig vasthouden van de focus. Om duurzame verandering tot stand te kunnen brengen zijn visie, samenhang en inspiratie noodzakelijk. De volgende veranderprincipes zijn de onderliggende gedragscomponenten die voeding en vorm geven aan alle acties die in dit document staan. 1 Wij redeneren vanuit gemeente Utrecht als 1 geheel. 2 Verandering is voor ons de enige constante. 3 We gaan van A naar B via B. • Verandering organiseren we op een manier die past bij de organisatie die we straks willen zijn. In de manier waarop we aan organisatievernieuwing werken is de toekomst zichtbaar. • Onze kernwaarden (open, wendbaar, scherp, betrouwbaar) zijn herkenbaar in hoe we ons gedragen naar de klant en naar elkaar. 4 Leiders geven het goede voorbeeld. 5 Leiders vertrouwen op eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. 6 We vereenvoudigen de organisatiestructuur. 7 We houden rekening met verschillen tussen routine en maatwerk. 8 We standaardiseren waar mogelijk en maken hierdoor flexibiliteit mogelijk. 9 We sturen continu op minder kosten en meer kwaliteit in minder stappen.

29

30


5

De uitvoering

5.1

Hoofdlijnen van de aanpak

Met deze organisatiestrategie zijn wij op weg naar een moderne organisatie. Waar we wijkgericht werken, de vraag centraal staat en waar diensten digitaal beschikbaar zijn. Verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie en we beheersen kosten door werkprocessen te standaardiseren, te vereenvoudigen en te moderniseren met gebruik van ICT. Wij willen een toonaangevende overheidsorganisatie zijn op deze aspecten, dat is onze ambitie. Dit kan alleen als we op een totaal andere manier gaan werken. De meeste elementen in de aanpak zijn met elkaar verweven. Zonder herontwerp van processen en vernieuwing van onze informatievoorzieningen, is het niet mogelijk digitale diensten in de huiskamer van de burger te leveren. Overheadreductie is alleen mogelijk als onze bedrijfsvoering op orde is. Sturing op kosten vraagt om transparantie in de begroting. Wijkgericht werken vraagt om flexibiliteit in de ontwikkeling en uitvoering. Dit betekent dat we te maken hebben met een integrale veranderopgave. Deze omslag vraagt de komende jaren veel werk en ook een stevige begeleiding. Inzet is de gestelde doelen in termen van resultaten, tijd en geld te realiseren.

5.2 Reorganisatieproces De veranderopgave in de gemeentelijke organisatie is omvangrijk. Er is alle reden voor een hoog tempo. Er is de noodzaak kosten te besparen, de organisatie heeft behoefte aan duidelijkheid en de inhuizing in het stadskantoor nadert. Het is daarbij erg belangrijk te kiezen voor een verandertempo dat het mogelijk maakt de kwaliteit van dienstverlening op peil te houden. Want tijdens deze verbouwing gaat het werk gewoon door. Bovendien moeten we in de komende jaren nieuwe taken inpassen, zoals de Jeugdzorg en onderdelen van de AWBZ. In de implementatiefase bepalen de bovenstaande eisen het tempo en ritme van de planning. Zodat we de organisatie vernieuwen aansluitend bij het verandervermogen, de energie en de concrete besparingsmogelijkheden in de organisatie. Voor het reorganisatieproces hanteren we de volgende uitgangspunten. • Veranderingen die al lopen en nieuwe maatregelen stemmen we goed op elkaar af. • Lopend: bijvoorbeeld de vorming van een vastgoedorganisatie en de verzelfstandiging van de Stadsschouwburg. • Nieuw: bijvoorbeeld het loopbaancentrum, het herontwerpen van werkprocessen, de versterking van de inkooporganisatie en de reductie van overhead. • We zorgen voor samenhang, voorkomen dubbel werk en zorgen voor een goede aansturing en gaan op deze manier op weg van A naar B, via B. • We leggen een stevige verbinding tussen gemeentebrede verbeterambities en het doorvoeren van reorganisatie van onderdelen van de organisatie. Bij een nieuwe Vastgoedorganisatie zijn overhead, werkprocessen, bedrijfsvoering en uitgangspunten voor het samenwerken, straks gestoeld op de gemeentebrede uitgangspunten op deze terreinen. Ook op aspecten als wijkgericht werken en dienstverlening nemen we gemeentebrede uitgangspunten mee in alle organisatieveranderingen. • Alle uit de voorjaarsnota (al dan niet op de externe doorlichting gebaseerde) besparingen nemen we mee in de ontwikkelopdrachten van de transitiemanagers en zullen herleidbaar blijven. • We reorganiseren niet via een big bang, maar stap voor stap. Dit betekent dat organisaties wel ‘in transitie’ gaan, maar dat we het eindbeeld niet altijd in één stap bereiken. Wijken bijvoorbeeld gaat naar de BCD, dichter bij de top van organisatie en het bestuur. Maar eindigt waarschijnlijk in de Ontwikkelorganisatie, waar gemeentebrede inhoudelijke samenwerking beter mogelijk is. De Vastgoedorganisatie vormen we nu uit onderdelen van SO, SW en DMO. In tweede instantie onderzoeken we de mogelijkheid om een Sportaccomodatiebedrijf te verzelfstandigen. We zorgen voor een goede sturing tijdens de transitiefase. • Organisaties die meer op afstand gaan, met name de te verzelfstandigen onderdelen, kunnen we relatief autonoom vormgeven. In deze organisaties is ook veel energie om tot een snel resultaat te komen. Dit zullen wij ondersteunen, want we zijn uit op een complexiteitsreductie in de organisatie. Daarbij gaan wij er van uit dat deze operaties (op termijn) minimaal budgettair neutraal zijn. Indien te hoge kosten zijn gemoeid met verzelfstandiging

31

• •

•

•

•

zullen wij hier niet voor kiezen. We organiseren samenhang en flexibiliteit door standaardisatie van ondersteunende systemen en door staffuncties gebundeld en toegespitst te organiseren. Dit heeft prioriteit. Het is noodzakelijk randvoorwaarden voor de transitieopgaven zo snel mogelijk vast te stellen. Het gaat daarbij vooral om de uitgangspunten voor overhead (normering, inrichting staftaken) en voor sturing en inrichting. Kaderstellende gemeentebrede veranderprocessen hebben daarmee prioriteit. Het verder ontwikkelen van de uitgangspunten voor de versterking van het wijkgerichte werken levert randvoorwaarden op voor diverse organisatieonderdelen. De vertaling van deze uitgangspunten in de diverse vakdiensten en in aanknopingspunten voor de toekomstige ontwikkelorganisatie heeft prioriteit. We vinden het bijzonder belangrijk dat tijdens het transitieproces heldere sturing blijft, zowel op de veranderopgave als op de realisatie van het primaire proces waar organisaties voor staan. Tijdens de verbouwing gaat de verkoop gewoon door. De concerndirectie stuurt op beide aspecten. De inpassing van nieuwe taken zullen wij in eerste instantie op een zo vernieuwend mogelijke manier vormgeven. Juist dit soort taken moeten ‘Via B’ een plaats krijgen in de organisatie. Daarbij is het niet vanzelfsprekend om alle uitvoerende werkzaamheden onderdeel van de gemeentelijke organisatie te maken. We zullen juist in het stedelijke krachtenveld kijken welke verantwoordelijkheid wij het beste op ons kunnen nemen. Bij inpassing zullen we alle inzichten over de nieuwe gemeentelijke organisatie, procesherontwerp, inkoop, overhead, toepassing van ICT en dergelijke direct toepassen. Zodat juist deze nieuwe taken een voorbeeldwerking krijgen in de organisatie.

De acties in de gele pijlen zijn al gestart, over de acties in gestippelde pijlen moet nog een besluit komen.

32


5.3

Regie op de veranderingen

De opgave is complex en er zijn vele dwarsverbanden. Dit vraagt om heldere afspraken over verantwoordelijkheden. • De wethouder organisatievernieuwing is bestuurlijk verantwoordelijk. De Algemeen Directeur is ambtelijk verantwoordelijk. • De concerndirectie fungeert als ambtelijke stuurgroep. CD-leden geven als portefeuillehouder sturing aan onderdelen van de transitie. Per onderdeel zijn meerdere transities aan de orde. Bijvoorbeeld de vorming van uitvoeringsorganisaties of de reductie van overhead. De CD-portefeuillehouder zorgt voor afstemming en voortgang en richt daartoe een projectgroep in, bestaande uit de transitiemanagers van hun portefeuille en staffunctionarissen. • Transitiemanagers blijven resultaatverantwoordelijk voor hun eigen deeltraject (bijvoorbeeld de vorming van een Vastgoedorganisatie). Zij zijn zelf verantwoordelijk voor de inrichting van hun reorganisatieproces, inclusief overleg met de achterban en de ondernemingsraden. Zij bereiden besluitvorming in CD en College voor in overleg met en via het programmateam. • Binnen de BCD richten we tijdelijk een programmateam in dat zorgt voor overzicht en begeleiding van de besluitvorming, zodat sturing mogelijk is. • Het programmateam staat onder leiding van de programmamanager organisatievernieuwing en levert programmacontrol, verzorgt rapportages over voortgang en effect op doelmatigheid, bewaakt frictieen ontwikkelkosten. Daarnaast heeft het programmateam de rol de verandering te begeleiden, te organiseren en aan te jagen. • Het programma fungeert als denktank voor innovatie en vernieuwing (betrekt daar nadrukkelijk de organisatie bij). • Het programma zorgt voor procesontwerp en regisseert de besluitvorming. • Het programma regisseert de communicatie en voert gemeentebrede communicatie uit. • Het programma ondersteunt waar nodig coördinerende overleggen: ondersteuning, agendering in CD, samenhang, synergie, versterken leereffecten, voortgangsbewaking. • Zorgt voor de gemeentebrede invoering van de U factor. • Coördineert de transitie, onder andere van de gemeentelijke organisatie naar Stadskantoor. • Ontwerpt en faciliteert procesinterventies.

33

De opgave in één plaatje.

5.4 Communicatie Zoals blijkt, staat de gemeentelijke organisatie voor de grote uitdaging zowel te moderniseren als te bezuinigen. De komende jaren zijn er veel (deel)projecten en activiteiten om dit te realiseren. De belangrijkste hoofddoelen voor communicatie, zowel intern als extern, zijn: • informeren; en • motiveren en inspireren, betrekken (mee te denken en te doen). Belangrijke aandachtspunten voor de uitvoering: • samenhang bewaken; • proces inzichtelijk en navolgbaar maken; • zorgvuldige terugkoppeling van bijdragen; • zo min mogelijk nieuwe middelen en activiteiten ontwikkelen; en • zoveel mogelijk digitaal. De manier van communiceren is open (transparant), scherp (duidelijk, ook als het even wat minder gaat), wendbaar (inspelen op kansen en ontwikkelingen die zich voordoen) en betrouwbaar (informatie is juist, tijdig en compleet). In de externe communicatie is vooral van belang dat bewoners, ondernemers, partijen in de stad en de media de ontwikkelingen van de organisatievernieuwing kunnen volgen. De contouren zijn in dit document geschetst. De weg er

34


naar toe is geen rechte lijn en zal zich organisch ontwikkelen. Dat kan het volgen van het proces niet eenvoudig maken. Communicatie heeft hier oog voor en spant zich tot het uiterste in, het proces zo inzichtelijk mogelijk te maken. Dit college wil de gemeentelijke organisatie diepgaand moderniseren tot een slagvaardige, slanke en vraaggerichte gemeente. Ook willen we de grote vraagstukken in de Utrechtse samenleving oppakken met belanghebbenden uit de stad. Communicatie ondersteunt de diverse vormen van participatie. Zowel meer traditioneel in bijeenkomsten als modern via digitale internetfora. Begin 2011 waren dat onder andere het internetforum Utrecht aan Zet!, inzet van het digitale burgerpanel en bijeenkomsten met het maatschappelijk middenveld. Zie ook paragraaf 3.3. Communicatie draagt intern en extern uit hoe de participatie verlopen is en wat er met de inbreng vervolgens gebeurt. De maatschappelijke inbreng bij de kerntakendiscussie en de top-10 ideeën van U-aan-Z zijn verwerkt in de voorjaarsnota. Intern geldt hetzelfde. De belangrijkste aanvulling is dat medewerkers de Utrechtse manier van werken, de U factor, voor zichzelf nader gaan invullen en ontwikkelen. Communicatie speelt hier een belangrijke ondersteunende rol in, samen met HRM, ICT en huisvesting. We bundelen de expertises en zetten ze slim in om medewerkers, met speciale aandacht voor leidinggevenden, zo efficiënt en effectief mogelijk te faciliteren.

5.5 Medezeggenschap Met de nieuwe organisatiestrategie zijn veel aspecten gemoeid die vanuit het perspectief van medezeggenschap adviesof instemmingsplichtig zijn. Wij willen een open en transparante organisatie zijn en ons uitgangspunt is de organisatie te gaan veranderen Via B. Daarbij past het dat wij in een zeer vroegtijdig stadium in alle openheid in overleg gaan met medewerkers en medezeggenschapsorganen. • Daarnaast zijn ook de formele momenten van medezeggenschap van groot belang voor een ordentelijk proces. We zullen deze zorgvuldig inplannen, waarbij de WOR (wet op de ondernemingsraden), de Rechtspositieregeling Utrecht (RGU) en de leidraad EHBR (eerste hulp bij reorganisaties) in procedurele zin het richtsnoer vormen. Deze totale planning bespreken we met de COR en de Commissie van Overleg. Aandachtspunten voor het proces zijn de volgende. Een aantal zeer belangrijke veranderingen zullen gemeentebreed effect hebben. Dit geldt bijvoorbeeld voor de principes achter de inrichting van de nieuwe organisatie: het loslaten van de vertrouwde dienstenstructuur en de vergroting van de wendbaarheid in de organisatie. Dit geldt ook voor de bijbehorende normeringen (bijvoorbeeld van overhead), en voor de werkwijze van het loopbaancentrum en de ontwikkeling van standaard sociaal plan voor verzelfstandigingen. • Veel organisatiewijzigingen gaan over ontvlechtingen en bundelingen. Hierbij zijn medewerkers en dus ondernemingsraden vanuit verschillende diensten betrokken. Denk bijvoorbeeld aan de vorming van een Vastgoedorganisatie en een organisatie voor Vergunningverlening, Handhaving en Toezicht. Vooral de uitwerking van de doorlichting Overhead levert in dit opzicht lastige vraagstukken op. Op dit moment lopen al reorganisaties, waarbij de ondernemingsraden goed zijn aangehaakt. Zoals de reorganisatie van StadsOntwikkeling, Loopbaancentrum en BCD. • Veel maatregelen in deze organisatiestrategie gaan over doelmatigheid. Het effect zal zijn dat een grote groep medewerkers in hun functie boventallig en dus overplaatsbaar wordt. Om maximaal in te kunnen spelen op dit vraagstuk stimuleren we mobiliteit. Daartoe richten we onder andere een loopbaancentrum in. Het sociaal statuut vormt bij overplaatsingen het uitgangspunt. We overwegen aanvullend sociaal flankerend beleid en treffen ook een voorziening voor de frictiekosten (zie hoofdstuk 6). • We onderzoeken de verzelfstandiging van onderdelen, bijvoorbeeld de Stadsschouwburg en Bibliotheek Utrecht. Dit heeft gevolgen voor het betreffende onderdeel, maar ook voor de gemeentelijke organisatie. We moeten de aansturing regelen en dat heeft ook voor interne dienstverleners effecten. • Dit is alles bij elkaar een omvangrijke en complexe organisatiewijziging. Medewerkers willen snel duidelijkheid. Daarom moeten we stroperigheid en dubbelingen in procedures voorkomen en zorgen voor een slagvaardige en transparante werkwijze. Wij willen dit onder meer bereiken door aan de voorkant van het proces heldere en praktische afspraken te maken over de inzet van de medezeggenschap.

35

Bijna nog belangrijker dan de formele medezeggenschap vinden wij de zoektocht naar nieuwe vormen van zeggenschap, ook als het over de toekomst van de organisatie gaat. Wij zijn hiermee gestart in de visievorming die we in de vorm van een wiki hebben ontwikkeld. Alle medewerkers konden hier aan meedoen. Datzelfde gold voor onze uitnodiging om mee te denken over besparingsmogelijkheden via het platform ‘Besparen 2.0’. Hoewel sprake is van enige onwennigheid groeit het enthousiasme voor deze nieuwe vormen van interne participatie snel. Samen met de COR en de ondernemingsraden beraden we ons op de vraag hoe we deze werkwijze verder kunnen uitbouwen in de komende organisatieverandering.

36


6

6.1

Financieel overzicht

Financiële uitgangspunten

In het Collegeprogramma 2010-2014 ‘Groen, Open en Sociaal’ is opgenomen dat we voor een financieel gezonde stad maatregelen moeten treffen in de sfeer van programma en organisatie. Via een externe doorlichting van de hele organisatie op doeltreffendheid en doelmatigheid, moeten we een structurele besparing realiseren op de organisatie (inclusief externe inhuur). Deze besparing loopt op van 5 miljoen in 2011 tot uiteindelijk 55 miljoen in 2014. Het college wil de pijn voor de financiering van nieuw beleid en de structurele rijksbezuinigingen zo min mogelijk bij de burger neerleggen. Deze uitgangspunten zijn leidend bij de financiering van de ontwikkelingen die in voorgaande hoofdstukken zijn geschetst. Dit betekent concreet dat voor de dekking van incidentele kosten en investeringen zoveel mogelijk gekeken is naar oplossingen in de gemeentelijke organisatie. Innovaties zijn gericht op kwaliteitsverbetering en modernisering van bijvoorbeeld de dienstverlening aan de burger, maar zorgen ook voor kostenbesparingen. We zullen de ambtelijke organisatie moeten moderniseren, de bedrijfsvoering op orde brengen en fors investeren in de informatievoorziening en werkprocessen. Regelmatig moeten we voorafgaand aan de veranderingen kosten maken. Die moeten we op termijn terugverdienen en ze moeten structureel besparingen opleveren. In de voorjaarsnota tonen we met een plaatje zowel de financiële opgave als de dekking. In dit hoofdstuk gaan we in financiële termen in op het thema ‘Innovatie en bedrijfsvoering’ en lichten we de onvermijdbare frictieen ontwikkelkosten toe. De overige thema’s zijn in de voorjaarsnota zelf uitgewerkt. De zoekrichting voor dekking in het thema ‘Innovatie en bedrijfsvoering’ is in eerste instantie de externe doorlichting. Met name de besparingsmogelijkheden op het gebied van doelmatigheid die daarin gevonden zijn. De besparingen uit deze doorlichting realiseren we door innovatie van de organisatie, van de bedrijfsvoering en de onderliggende werkprocessen.

6.2

Besparingen door innovatie en bedrijfsvoering

De elf externe doorlichtingen leiden tot een totaal besparingspotentieel van € 66,5 miljoen in 2014. Dit besparingspotentieel bestaat voor € 39,3 miljoen uit doelmatigheidsmaatregelen. Als college hebben we directeuren opdracht gegeven het doelmatigheidspotentieel nader te onderzoeken. Dit leidt tot een mogelijke besparing van € 47,8 miljoen structureel in 2014. Om deze besparingen mogelijk te maken zijn investeringen nodig en moeten we kosten maken die we in de volgende paragrafen zullen toelichten.

Doelmatigheidspotentieel Gemeentebreed subsidiebureau Besparing WMO Reizigersvaccinaties Verzakelijking en modernisering bibliotheek Vastgoed Plan- en VAT-kosten Projectmanagementbureau als intern bedrijf Optimaliseren werkprocessen Stadswerken Op afstand plaatsen Stadswerken (overheids NV) Andere wijze van uitvoering (samenwerking / uitbesteding) bestrijding gladheid, graffiti, plaagdieren. Regionaliseren grondbank. Overhead Inkoop Optimalisering taken BCD, w.o. controlorganisatie

2011

2012

2013

2014

0,000 0,000 0,000 0,000 0,100 0,428 0,000 0,049 0,000 0,000

0,100 0,000 0,000 0,170 0,200 0,724 0,010 1,342 0,000 0,000

0,180 0,000 0,000 0,250 0,300 1,651 0,010 1,143 0,000 0,274

0,240 1,500 0,000 0,270 4,750 0,873 0,010 1,094 3,000 0,274

0,500 8,000 0,000

5,500 12,000 0,950

12,000 13,500 1,050

15,000 15,000 1,373

37

Doelmatigheidspotentieel Optimaliseren organisatie Burgerzaken Samenwerking met waterschappen Belastingen Innovatie publieksdienstverlening Surplus gemeenschappelijke regelingen Communicatiebureau Doorlichting investeringscomplex

2011 0,010 0,000 0,000 0,275 0,000

2012 0,080 0,050 0,000 0,275 0,300 2,500

2013 0,170 0,160 0,000 0,275 0,800 3,000

2014 0,170 0,240 2,300 0,275 1,400

Subtotaal doelmatigheidspotentieel

9,362

24,201

34,763

47,769

2011

2012

2013

2014

0,000 0,000 2,150 0,000 0,000 1,000

1,300 0,230 1,950 0,100 0,180 2,130

2,200 0,360 1,140 0,100 0,235 3,167

2,800 0,500 2,970 0,100 0,315 4,451

0,000 0,050 0,050 0,000

0,000 0,100 0,100 0,100

0,000 0,227 0,150 0,350

0,000 0,227 0,300 0,700

0,000

0,000

0,300

0,300

3,250

6,190

8,229

12,663

2011

2012

2013

2014

12,612 -5,000

30,391 -30,000

42,992 -45,000

60,432 -55,000

7,612

0,391

-2,008

5,432

Doeltreffendheidsheidspotentieel Besparingen op subsidies Vernieuwende werkwijze sociaal kwetsbaren Vernieuwende werkwijze jeugd, onderwijs en zorg Samenwerking op het gebied van veiligheid en gezondheid Preventieve gezondheidszorg Nieuwe werkwijze in de ruimtelijke keten (Ingenieursbureau en SO) ‘Taken niet meer doen’ in het fysieke beheerdomein Programma Veiligheid Programma Lokale democratie en bestuurlijke samenwerking Regierol ontwikkelen/overlaten aan de markt op het terrein van wonen en monumenten Leerlingenvervoer Subtotaal doeltreffendheidspotentieel

Totaal besparingen tbv taakstelling collegeprogramma Doelmatigheid + doeltreffendheid Generieke taakstelling Saldo

38


Kosten rechtstreeks voortvloeiend uit de doorlichtingen Gemeentebreed subsidiebureu (Vernieuwing subsidieproces/ ICT) Vastgoed (fusiekosten/ICT) Optimaliseren werkprocessen SW Overhead (krimp, opleidingen, ICT) Optimaliseren taken BCD (projectkosten, opleidingen) Samenwerking belastingen Publieksdienstverlening Totaal

6.3

Frictie- en innovatiekosten

6.3.1

Modernisering processen en informatievoorzieningen

2011

2012

2013

2014

-0,150

-0,150

-0,200

-0,200

-0,800 -0,050 -0,300 -0,100 -0,160 -0,250 -1,810

-0,800 -0,250 -1,700 -0,500 -0,505 -0,250 -4,155

-0,100 -0,150 -2,700 0,000 -0,460 -0,250 -3,860

0,000 0,000 -0,300 0,000 -0,430 0,000 -0,930

In bijlage 2 brengen we alle kosten in het kader van modernisering processen en informatievoorzieningen in beeld. De verschillende investeringen in I(CT) en procesontwerp maken onderdeel uit van het investeringsprogramma modernisering processen en informatievoorzieningen 2011 – 2014. Dit investeringsprogramma verbindt de gemeentelijke ambities met de daarbij behorende informatievoorzieningen en brengt daarmee alle I(CT) projecten voor 2011 t/m 2014 samenhangend in beeld. Het investeringsprogramma wordt onder integrale aansturing binnen de BCD gebracht. Ten aanzien van bovenstaande punten wordt het volgende aan de Raad voorgesteld: 1 Het realiseren van nieuwe ambities vindt plaats op basis van businesscases. Hiervoor worden geen nieuwe investeringen gevraagd. Vooronderzoek wordt gefinancierd door het overhevelen van de resterende budgetten van de in 2010 afgesloten trajecten Innovatie met ICT en de Groslijst. 2 De I(CT) projecten die nodig zijn om de doorlichtingen te realiseren (te weten publieksdienstverlening en de HRMprojecten) zijn eveneens gebaseerd op businesscases. Ter vermijding van dubbeltelling van kosten en baten wordt de dekking geleverd door de doorlichtingen Overhead en Publieksdienstverlening. 3 Voor het opheffen van de tekortkomingen van de bedrijfsvoering en de ontwikkeling van de generieke voorzieningen wordt bij de voorjaarsnota 2011 gevraagd om een herschikking van de algemene middelen. 4 Voorgesteld wordt om de investeringen in de ICT-infrastructuur, genoemd in de conceptkredietaanvraag stadskantoor, onder coördinatie en sturing van de CIO uit te voeren. Hiermee borgen we de continuïteit en aansturing op het geheel van ICT voorzieningen. 5 De I(CT)-investeringen die nodig zijn om de domeinambities te realiseren wordt opgenomen binnen de verschillende dienstbegrotingen. Concreet stellen we voor incidenteel 10,3 miljoen euro te investeren, wat tevens leidt tot een structurele verhoging van de exploitatielasten oplopend tot 3,1 miljoen euro vanaf 2015. Nader uitgesplitst leidt dit tot het volgende beeld:

39

INVESTERINGPLAN 2011-2015 Bedrijfsvoering op Orde Generieke voorzieningen ICT infrastrucuur TOTAAL

waarvan 2011 Bedrijfsvoering op orde (achterstallig) Generieke Voorzieningen ICT infrastructuur Stadskantoor

Incidenteel € 865.650 € 8.745.000 € 622.689 € 10.233.339

€ 3.089.781,00

Incidenteel

Structureel

€ 865.650

€ 1.517.848

€ 1.305.000

€ 1.075.000

€ 550.689

vrijval Groslijst Totaal

waarvan 2012

Structureel

€ 66.295 € -500.000

€ 2.721.339

€ 2.159.143

Incidenteel

Structureel

Totaal 2011

€ 2.159.143

Bedrijfsvoering op orde (achterstallig) Generieke Voorzieningen

€ 6.370.000

€ 2.870.638

Totaal

€ 6.370.000

€ 5.029.781

Incidenteel

Structureel

waarvan 2013 Totaal 2012 Generieke Voorzieningen ICT infrastructuur Stadskantoor Totaal

€ 5.029.781 € 535.000

€ 800.000

€ 72.000

€-

€ 607.000

€ 5.829.781

waarvan 2014 Investeringsprogramma

Incidenteel

Totaal 2013 Bedrijfsvoering op orde (achterstallig)

€-

€-

Generieke Voorzieningen

€ 535.000

€ 760.000

Totaal

€ 535.000

€ 6.589.781

Waarvan 2015

Incidenteel

Structureel

Totaal 2014

€ 6.589.781

Kostenbesparing ABU

€ -1.750.000

Kostenbesparing DIV

€ -1.750.000

Totaal

40

Structureel € 5.829.781


€-

€ 3.089.781

Dynamische besturing Het investeringsprogramma is vastgesteld op basis van een brede inventarisatie, analyse en afweging en met een nieuw proces van interne samenwerking. In combinatie met externe ontwikkelingen zal er sprake zijn van een zekere dynamiek. Op het investeringsprogramma wordt om deze reden dynamische besturing toegepast waarbij het plan twee keer per jaar, bij de voorjaarsnota en in de maand november, bij de begroting, wordt geactualiseerd. De eerste keer is bij de begroting 2012, waarbij voorstellen worden voorgelegd die zichzelf terugverdienen. 6.3.2 Kosten krimp personeelsbestand en mobiliteit Tussen nu en 4 jaar reduceren we het personeelsbestand met tenminste 600 fte en verplaatsen we een groot aantal medewerkers. Dat is circa 14% van het personeelsbestand. In het rapport Overhead geeft Bureau Berenschot een indicatie voor de frictiekosten. Als we deze doorzetten op de totale organisatie is een voorziening van 27,8 miljoen euro nodig. We verwachten in Utrecht in totaal met minder frictiekosten toe te kunnen, door extra te investeren in flankerend sociaal beleid en een loopbaancentrum waarmee we de mobiliteit bevorderen. Voor dat bedrag realiseren we dan niet alleen een oplossing voor de gedwongen mobiliteit maar voeren we ook meer vrijwillige mobiliteit door. We verwachten dat dit ook een positief effect heeft op de tevredenheid van medewerkers. We hebben hiervoor de volgende redenering In een periode van vier jaar stroomt ongeveer een kwart van de organisatie uit op grond van natuurlijk verloop (historische gegevens: 7% per jaar). Dit is inclusief pensioenen en afloop tijdelijke aanstellingen. Het gaat om functies die op willekeurige plekken vrijkomen en die we daarom maar beperkt kunnen aanwenden voor de reductieslag. Voor functies die buiten de reductieslag vallen is herbezetting nodig. We weten dat hierdoor ongeveer 14% van de overplaatsbare medewerkers zonder tussenkomst een nieuwe werkplek vindt binnen de eigen organisatie. 185 van de betrokken 660 medewerkers vinden op deze manier ander werk in de organisatie. Dan resteren 475 personeelsleden die bemiddeling nodig hebben. Een groot deel van de reductie moet daarom plaatsvinden via gedwongen mobiliteit. Inschatting is dat 1/3 van de te bemiddelen medewerkers (158) met weinig ondersteuning een andere baan vindt. Van het restant van 317 is de aanname dat een deel (66 medewerkers) moeilijk bemiddelbaar zal zijn en een maatwerkoplossing nodig heeft. Daarmee blijft een groep van 251 medewerkers over die we naar een andere functie moeten begeleiden. Door het stimuleren van vrijwillige mobiliteit (doorstroom en uitstroom) creëren we meer ruimte in organisatie, waardoor de komende jaren meer natuurlijk verloop en herplaatsing kan plaatsvinden. Hoe gaan we de krimp aan personeel realiseren? Interne mobiliteit, zonder bemiddeling Interne mobiliteit, met bemiddeling Moeilijk bemiddelbaar, maatwerkoplossing nodig Begeleiding naar andere functie met flankerend beleid Totaal

185 158 66 251 660

Reductie in aantallen medewerkers

Wat is nodig? Om personele knelpunten als gevolg van reductie zoveel mogelijk te beperken, is actief sociaal beleid nodig dat medewerkers helpt om óf intern een andere baan te vinden óf de organisatie te verlaten. Daarvoor zetten we enerzijds een concreet pakket aan instrumentarium in vanuit het sociaal statuut en anderzijds investeren we in het bevorderen van mobiliteit van alle personeel met hulp van het Loopbaancentrum Utrecht. Wat kost het? De kosten zijn gebaseerd op begeleiding en uitstroom van 251 overplaatsbare medewerkers plus maatwerk voor 66 moeilijk bemiddelbare medewerkers. Te denken valt aan het volgende.

41

• • • •

Loonsuppletie/ Plaatsing op lagere functie met behoud van salaris. Opleiding/ training vanwege niet voldoen aan de functie-eisen. Wachtgeld/ aanvullende– aansluitende uitkeringen. Vertrekpremie/ specifieke seniorenregelingen (in overleg met belastingdienst).

Bij de intake voor begeleiding zal blijken wat we voor de betreffende persoon het beste kunnen inzetten. De maatregelen zetten we niet in als een passende functie binnen de gemeente voorhanden is. Daarmee creëren we een prikkel om het instrumentarium alleen in te zetten wanneer dat nodig is. Redenering bij ongewijzigd beleid Kosten loopbaantrajecten 251 overplaatsbaren voor 4 jaar: € 2.234.000,-. De kosten voor deze trajecten en de kosten van vrijwillige trajecten, komen in principe ten laste van de betreffende diensten. Bij ongewijzigde situatie zijn de ingeschatte kosten voor flankerend sociaal beleid: € 17.358.000,- voor 4 jaar. Dit is gemiddeld € 4.339.500,- incidenteel per jaar. Wat gaan we doen? Bovenstaande aanname is gebaseerd op de nu bekende en ervaringsgegevens. Een deel van de effecten van het personeelsverloop zal echter in de praktijk nog wijzigen. Daar zullen wij ook op sturen. Ten eerste zullen we inzetten op het beter benutten van het natuurlijk verloop, waardoor minder mensen in de categorie ‘flankerend beleid’ of moeilijk bemiddelbaar terechtkomen. Daarnaast willen we zoveel mogelijk eigen personeel inzetten, als er de komende periode nieuwe taken komen waarvoor extra personeel nodig is. Waar mogelijk sturen we nog nadrukkelijker op inzet en afloop van tijdelijke aanstellingen. En verder sturen we op het terughoudend omgaan met inhuur van externen en op het maximaal benutten van eigen expertise. Ook als de effecten van vrijwillige mobiliteit nog groter uitpakken dan verwacht, kunnen we de knelpunten en daarmee de kosten voor flankerend sociaal beleid beïnvloeden. Vanuit die variabelen is voorlopig niet onaannemelijk dat van 251 overplaatsbaren, we maar bij gemiddeld 125 medewerkers naast een traject ook aanvullende kosten moeten maken voor begeleiding naar een andere functie. En voor het realiseren van maatwerk bij moeilijk bemiddelbaren kunnen we uitgaan van gemiddeld 1 jaarsalaris in plaats van 2 (zoals in de redenering bij ongewijzigd beleid). Voorlopige kosten flankerend sociaal beleid voor vier jaar, verband houdend met de totale operatie van de bezuinigingen op personeelskosten als gevolg van de doorlichtingen

Kosten flankerend sociaal beleid, exclusief trajecten Moeilijk bemiddelbaar

Aantal Kosten

Totaal

125

€ 35.000

€ 4.370.500

66

€ 65.000

€ 4.290.000

Totaal

Betreft kosten voor trainingen, loonsuppleties, vertrekpremies, et cetera Kosten voor wachtgeld, vertrekpremies et cetera (norm:1 jaarsalaris)

€ 8.660.500

Kosten totaal incidenteel 2011-2014

Dekkingsvoorstel Gelet op het bovenstaande, stellen we voor om bij de Voorjaarsnota 2011 een voorziening van € 8.665.000,- te

42


regelen voor flankerend sociaal beleid, zodat we verplichtingen kunnen aangaan. Bij de berap/interimnota maken we de stand van zaken op van de kosten loopbaantrajecten en de kosten flankerend beleid. Bij de Voorjaarsnota 2013 vindt nadere analyse plaats of het budget toereikend was. Om efficiënte inzet van geld te bewaken en kostenverloop te monitoren, zetten we een beheerstructuur op. 6.3.3 Kosten loopbaancentrum De begeleidingskosten voor zowel vrijwillige als gedwongen mobiliteit, schatten we in op 1,2 miljoen euro per jaar gedurende de komende 4 jaar. Deze kosten dekken we in bestaande budgetten van de diensten. Voor de begeleiding richten we het Loopbaancentrum in. De vaste kosten van het tijdelijke Loopbaancentrum schatten we voor de jaren 2012 tot 2015 op 755.000 euro per jaar. Voor deze kosten willen we voor deze 4 jaar incidenteel budget vrijmaken. De belangrijkste reden om deze kosten centraal te financieren is dat we gebruik van het loopbaancentrum willen stimuleren. Zodat we zoveel mogelijk medewerkers kunnen herplaatsen. Hierdoor kunnen we de overige frictiekosten beheersen. Vaste kosten loopbaancentrum (incidenteel, 4 jaar)

2012 755

2013 755

2014 755

Bedragen x 1000 euro

6.3.4 Kosten organisatieveranderingen Gedurende de hele overgang naar de nieuwe organisatie zullen we kosten moeten maken. Voor diverse te onderscheiden veranderingen (bijvoorbeeld onderzoeksopdrachten in het kader van doorlichting en kerntaken, verzelfstandigingen, vorming toezichtsdienst of vastgoedbedrijf). Voor extra deskundigheid, projectleiding als we daarin niet intern kunnen voorzien. Of voor informatiebijeenkomsten voor medewerkers. Deze kosten zullen we zoveel mogelijk beperken. De kosten dekken we uit bestaande budgetten of moeten we dekken uit de binnen drie jaar te genereren extra incidentele besparingen. 6.3.5 Programmakosten Om het hele organisatieveranderingsproces te begeleiden richten we een programmaorganisatie in. De activiteiten lopen gedurende 2 jaar. Daarna kan de nieuwe BCD het werk wellicht grotendeels overnemen. Voor deze programmaorganisatie moeten we extra middelen vrijmaken. Personeelslasten, inclusief externe inhuur team Adviesraad, projectkosten, activiteitengeld, planning Totaal

2011

2012

2013

2014

Totaal

400

450

pm

pm

850

90 490

80 530

pm

pm

170 1.020

43

44


Bijlagen

45

46


BIJLAGE 1: Wikivisie 2.0

Definitieve versie De concerndirectie heeft, mede geïnspireerd door de door het college gevoerde discussie over kerntaken en regie en het vastgestelde referentiekader (bijlage 6), de gehele organisatie gevraagd bijdrages te leveren aan de visie op de toekomstige organisatie. Vertrekpunt voor de digitale discussie vormde een starttekst. Elke week is een nieuwe versie gemaakt aan de hand van de suggesties en discussies op het forum. Op deze manier is gebruik gemaakt van de ‘wisdom of the crowd’. Daarmee geven we ook intern betekenis aan de term netwerksamenleving.

Trends in onze omgeving: ‘Onze stad beweegt steeds sneller op weg naar 2016’ Partners (bijvoorbeeld maatschappelijke instellingen en ondernemers) en inwoners zijn steeds meer op elkaar aangewezen. Niet alles is van te voren te voorzien of vast te leggen, daarom is vertrouwen van groot belang. Inwoners en ondernemers vragen om meer eigen verantwoordelijkheid. En willen minimale bemoeienis totdat er een probleem is waarbij de hulp van de overheid nodig is om tot een oplossing te komen. Dan wordt er maximale service en oplossingsgerichtheid geëist. Onze stad heeft veel organisaties en mondige, hoog opgeleide bewoners. Zij stellen hoge eisen aan de dienstverlening van en interactie met de overheid. Er is veel initiatief en ook bereidheid om een bijdrage te leveren aan onze stad, waar kennis en cultuur van grote waarde zijn. Netwerksamenleving We leven in een netwerksamenleving. Die samenleving beweegt snel en vraagt om snelle antwoorden. Mensen zijn op zoek naar elkaar en naar slimme oplossingen. Ze weten elkaar via allerlei (digitale) wegen te vinden over vluchtige en steeds wisselende thema’s. Zij verwachten dat de gemeente hen hierin faciliteert en een aanjagende rol vervult. Een kleine groep kwetsbare bewoners kan niet mee met de snelheid van de samenleving. Zij hebben extra aandacht, zorg en een gecoördineerde aanpak nodig om mee te kunnen doen. De samenleving verwacht herkenbaarheid van de gemeente. Vraag een burger waar je een paspoort haalt en hij antwoordt: dé gemeente. Vraag waar je een vergunning of Wmo-verzoek aanvraagt en het antwoord zal hetzelfde zijn. De burger verwacht steeds meer en vaker bij dé gemeente aan te kunnen kloppen. Co-creatie De grote vraagstukken in de Utrechtse samenleving en de immense mogelijkheden van de stad kunnen niet door de gemeente alleen opgepakt worden. Netwerken moeten aan elkaar geknoopt worden. Soms door de gemeente zelf. Maar vaker is de gemeente slechts één van de samenwerkende partijen en ligt het initiatief elders. Co-creatie en vitale coalities worden steeds belangrijkere begrippen. Samenwerkingsverbanden zijn steeds meer tijdelijk en vaak multidisciplinair. Vanuit de vraag wordt bekeken wat en wie (zowel intern als extern) nodig zijn om het gewenste resultaat te bereiken. Beleid, ontwerp en de stap naar uitvoering worden van concept tot detail opgepakt. Bijdragen aan de Utrechtse samenleving kunnen overal worden geleverd. Bijvoorbeeld door de Rozenbeheergroep Julianalaan en ondernemersvereniging Lage Weide. In andere gevallen is de gemeente juist degene die de kaders stelt en daarop toezicht houdt. Meedenken De maatschappelijke potentie is enorm. Daar moeten wij flexibel en resultaatgericht op inspelen. Door de opgaven samen met maatschappelijke- en overheidspartners op te pakken en ons te positioneren in het lokale, regionale, landelijke en Europese netwerk. Juist in de voorfase van projecten is een slag te maken als het gaat om proactief meedenken over de te realiseren projectresultaten. Opdrachtgevers vragen dat ook steeds vaker en explicieter van ons. Zij willen ontzorgd worden. Wij kunnen ze daarbij helpen want wij kennen de stad, de organisatie en we beheersen ons vak. Wij kennen de latere praktische gevolgen van keuzes die vroeg in het planproces gemaakt worden.

47

Betekenis van die trends voor de manier waarop wij opereren in de maatschappij: ‘De gemeentelijke organisatie moet open, wendbaar, betrouwbaar en scherp zijn’ De gemeente heeft verschillende rollen in de samenleving bijvoorbeeld handhaver, ontwikkelaar en dienstverlener. Bij die verschillende rollen horen ook verschillende kernwaarden en competenties. In zijn algemeenheid kunnen we zeggen dat de gemeente de volgende kernwaarden wil hanteren: open, wendbaar, betrouwbaar en scherp. Deze begrippen worden hieronder toegelicht. Open We hebben kortere trajecten van vraag naar oplossing nodig. Dit is vraaggericht werken. Op die manier kunnen we voor inwoners een betrouwbare partner zijn. Dat geldt ook voor het wijkgericht werken en de ontwikkeling van participatie. We geven Utrechters directe zeggenschap en communiceren open en transparant over besluitvormingstrajecten en aanpak van problemen. Dat doen we met het oog op resultaat in de wijken en op stedelijk niveau. We richten onze organisatie, waar dat relevant is, op resultaat in de wijken. Wendbaar De grenzen van de organisatie worden steeds minder relevant en moeten flexibel zijn. Dit vraagt een eenvoudige organisatie die gericht is op processen in plaats van op structuren. Dubbelingen in de organisatie halen we eruit en versnippering gaan we tegen. Er moet vertrouwen zijn in de kwaliteit en vindingrijkheid van onze medewerkers. Zij worden uitgedaagd om ‘de stad mee te nemen in hun achterzak’ (integraal en programmatisch werken; met oog voor het geheel) en ‘de hersens uit de mouwen te steken’ (resultaatgericht werken). Een belangrijk element daarbij is rolbewustzijn. Om tot maatschappelijk resultaat te komen moet de overheid soms de baas zijn en soms één van de ‘jongens’ zijn. De medewerkers geven die rollen vorm. Betrouwbaar Toezicht en handhaving zijn van constante kwaliteit. Bewoners en organisaties in de stad moeten hierop kunnen vertrouwen (en bouwen). Het houdt ook in dat we betrouwbaar zijn in aanvraag- en inspraakprocessen, waarbij het voor de aanvrager duidelijk is wat besluitvormingscriteria en tijdspaden zijn. Onze systemen richten we zo in dat er online statusoverzichten te krijgen zijn en dat afspraken zelf gemaakt kunnen worden. We handelen als één gemeente naar buiten en naar binnen. Essentieel kenmerk voor al het werk is ‘afspraak is afspraak’, we doen wat we zeggen en zeggen wat we doen. Mede door de huisstijlontwikkelingen van de afgelopen jaren wordt de gemeente door de burger als één geheel beschouwd. Scherp We zijn scherp naar onze inwoners en medewerkers. Dus binnen én buiten de organisatie. We zijn alert op kansen en belemmeringen en gericht op het bereiken van resultaat. Resultaat bereiken we op verschillende manieren. Maar altijd professioneel en op een zakelijke, kostenbewuste manier. Soms doen we dat in samenwerking met partners. In andere gevallen doen we het alleen en zijn we als een bedrijf productie aan het draaien. We spelen in op maatschappelijke trends. De politiek bestuurlijke omgeving is hierbij van wezenlijk belang. Het huidige collegeprogramma ‘Groen, Open en Sociaal’ geeft richting aan maatschappelijke bewegingen die we ondersteunen. Maar ook zijn er afspraken vastgelegd in onze stadsagenda ‘kennis en cultuur’. Daarnaast geven de doelen in de programmabegroting focus aan onze rol als gemeente in de samenleving.

Wat betekent dat voor onze organisatie: Utrecht, aantrekkelijke werkgever Als gemeente willen we een aantrekkelijke werkgever zijn. Dat kan doordat we straks in het Stadskantoor werken, de organisatie scherper inrichten en door de diverse rollen die je als gemeente hebt. We willen jong talent vasthouden. De komende jaren stromen veel babyboomers uit, ook bij de gemeente Utrecht. Er kan een sterkere concurrentie op

48


de arbeidsmarkt ontstaan. Wij bereiden ons hierop voor door een strategische alliantie aan te gaan met hogescholen en universiteiten. Gezamenlijk voelen we ons betrokken en verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de stad. Een gemeente die herkenbaar is voor iedereen. We werken aan een mooie diverse samenstelling van de ambtenaren die werkzaam zijn bij de gemeente. Kennis en netwerken kunnen worden uitgewisseld, ideeën komen uit alle hoeken en gaten van de stad. Geen moeilijk bereikbare groepen meer. In onze toekomstige netwerkorganisatie werken zelfstandig werkende professionals met een grote bestuurlijke gevoeligheid die open staan voor de buitenwereld (omgevingsbewustzijn en maatschappelijk ondernemerschap). Goed luisteren, doorvragen en vertalen naar je werk zijn kerncompetenties waar we aan werken. Samen werken we aan creatieve oplossingen voor de stad. Lef en experimenteren De prikkel voor zelfstandig werkende professionals zit in de complexiteit van de opgave, de behoefte een bijdrage te leveren aan de stad en in de variëteit. Deze medewerkers kunnen met sterk verschillende onderwerpen bezig zijn. Zij werken daar waar het voor de opgave handig is. Zij hebben lef en ruimte om te experimenteren nodig en zoeken soms de randen op van wat er mogelijk is. Het delen van Utrechtse kennis in de netwerkomgeving is voor hen een eerste natuur. Het gaat zowel om vakinhoudelijke kennis, doelgroepenkennis en kennis op wijk en stedelijk niveau als om kennis over de besluitvormingstrajecten. Niet alleen extern georiënteerd met kennispartners en ontwikkelaars, maar ook intern. Vaak vanuit het Stadskantoor, maar ook op allerlei andere plekken in de stad. Binnen Utrecht is er ook een plek voor mensen die van duidelijkheid en vastigheid houden met concrete taken en strak georganiseerde werkprocessen (uitvoeringsorganisatie).

Hoe gaan we het realiseren? Het Stadskantoor geeft focus aan de nieuwe organisatie. De gemeente is, met het oog op het nieuwe kantoor, al begonnen met de vernieuwing van de organisatie. Die lijn wordt nu sterker doorgetrokken vanwege de ambities van het college en de bezuinigingsopgave. De wijze waarop we dat doen hebben we de naam U factor gegeven, de Utrechtse manier van werken. Alle medewerkers worden deelgenoot en gestimuleerd om mee te denken over de veranderingen en de mogelijke oplossingen. Dit betekent dat we met voorrang moeten inzetten op (eigen) verantwoordelijkheid (nemen en afleggen) en leiders die werken aan een organisatie gefundeerd op vertrouwen. Maar ook persoonlijk leiderschap is hierbij erg belangrijk. Het collectieve belang plaatsen we boven het belang van de delen. Besluitvormingstrajecten moeten korter: de eigenaar van het vraagstuk zit aan tafel en niet zijn of haar leidinggevende (medewerkers lichten hun eigen voorstel toe). Dit alles vraagt om voorbeeldgedrag van leidinggevenden, aandacht voor communicatie, participatie, vernieuwde medezeggenschap en focus op het proces (te beginnen bij de concerndirectie). Open voor verandering Maar ook het personeels beleid zal moeten veranderen. Van medewerkers vraagt het een andere inzet. Ze moeten open staan voor de veranderingen en bereid moeten zijn elkaar hierop aan te spreken. Mobiliteit is essentieel. Randvoorwaarden voor mobiliteit zijn opleiding en ontwikkeling. Medewerkers moeten ruimte voor mobiliteit krijgen en zich veilig voelen om die ruimte ook te kunnen pakken. Managers kunnen dit stimuleren. Iedere manager maakt samen met zijn medewerkers concrete resultaatafspraken over gedrag en cultuur. Deze afspraken dragen bij aan een netwerkorganisatie met flexibel inzetbare medewerkers, gericht op kennisdelen en samenwerken, zowel intern als extern. Met een kennisbank matchen we vraag en aanbod en is voor iedereen duidelijk waar vacatures of projecten zijn. Ook ICT is essentieel voor het vernieuwen van de organisatie. We investeren daarom fors op standaardisering, digitalisering en automatisering van processen om zo flexibel mogelijk te worden. Met één gemeentelijk intranet dat meer verbonden is met het internet benadrukken we dat we één gemeentelijke organisatie zijn. Ook hier kijken we steeds naar de mogelijkheden van flexibiliseren en contracten aangaan met partners in de markt. Medewerkers moeten door een betrouwbare en moderne automatiserings- en informatiseringsstructuur in staat zijn open, wendbaar, betrouwbaar en scherp te werken. De bedrijfsvoering richten we zo in dat deze mee kan bewegen met de ontwikkelingen in de organisatie.

49

BIJLAGE 2: Investeringsprogramma modernisering processen en informatievoorzieningen

Inleiding Het investeringsprogramma 2011 – 2014 verbindt de gemeentelijke ambities met de daarbij behorende informatievoorzieningen. Het brengt alle informatiseringprojecten voor 2011 t/m 2014 in beeld die bijdragen aan de inrichting en implementatie van moderne en doelmatige processen. Het investeringsprogramma 2011 - 2014 bestaat uit een analyse van de huidige situatie en de ontwikkelingen die nodig zijn om de ambities van het college te verwezenlijken. Hieronder vallen het realiseren van de bezuinigingen en het verhelpen van de tekortkomingen in de huidige bedrijfsvoering. Nut en noodzaak hiervoor worden breed in de organisatie gedeeld. De belangrijkste uitkomsten van dit investeringsprogramma voor de gemeente Utrecht is in de eerste plaats het uitvoeren van noodzakelijke wet en regelgeving en het op orde krijgen van het achterstallig onderhoud van de bedrijfsvoering (prioriteit 1). Het tweede resultaat is de digitale werkomgeving die nodig is voor het werkconcept van het Stadskantoor (prioriteit 2 voor 2014). Tot slot kunnen we met dit investeringsprogramma de dienstverlening en de gemeentelijke processen verbeteren tegen lagere kosten (prioriteit 3). In de doorlichtingvoorstellen is expliciet gemaakt dat technologisering en digitalisering de sleutel is voor het realiseren van veel van de bezuinigingen. Dit investeringsprogramma is een harde voorwaarde voor het realiseren van een belangrijk deel van de opgedragen bezuinigingen. De te realiseren baten zullen precies geoormerkt worden in de nader uit te werken plannen.

Gevraagde besluiten Besluit 1: In te stemmen met het investeringsprogramma modernisering processen en informatievoorzieningen 2011- 2014 en de daarbij behorende zeven gedefinieerde actielijnen: dienstverlening, participatie, bedrijfsvoering op orde, het nieuwe werken, generieke voorzieningen, stadskantoor en domeinambities. Besluit 2: In te stemmen met de voorgestelde financiering. Besluit 3: De directeur DO opdracht te geven om, voor 12 augustus 2011, te komen met een uitgewerkt plan om het besparingpotentieel van € 3.500.000,- bij het ABU en DIV in 2015 structureel te realiseren. Besluit 4: De CIO opdracht te geven om het investeringsprogramma uit te voeren.

De ambities 2011-2014 – en het investeringsprogramma Doel van dit investeringsprogramma is de gemeentelijke ambities te verbinden met de daarbij behorende informatievoorzieningen. De gemeentelijke ambities zijn hiervoor vertaald in zeven actielijnen: Actielijn 1. Dienstverlening en procesherontwerp

50


Acties Een goed georganiseerde en sterk gedigitaliseerde dienstverlening bereiken we door: 1 Het vereenvoudigen en ‘naar de frontoffice brengen’ van producten en diensten die zich daarvoor lenen. Hierbij handelt deze frontoffice zoveel mogelijk de eenvoudige vragen af, onafhankelijk van het gekozen kanaal. 2 Het sturen op een maximaal gebruik van het digitale kanaal. Daarbij zorgen we dat alle kanalen hetzelfde antwoord geven, met dezelfde informatie en hulmiddelen of het nu via de telefoon, de balie of het internet is. Per product of dienst sturen we op het gebruik van het kanaal dat voor de klant en de gemeente het beste is. 3 Het herontwerpen van uitvoeringsprocessen.

2. Participatie

3-a. Bedrijfsvoering op orde

3-b. Opheffen tekortkomingen

4. Het nieuwe werken

5. Generieke voorzieningen

Participatie wordt vergroot door initiatieven in de stad te stimuleren en te faciliteren en door belanghebbenden zo vroeg mogelijk in het proces bij gemeentelijke beleid- en besluitvorming te betrekken. Daarvoor koppelen we analoge middelen (zoals bijeenkomsten) aan digitale middelen (zoals crowdsourcing). We willen met de inzet van digitale middelen vernieuwing in het denken te weeg brengen, nieuwe betrokkenen aanspreken en daarmee meer mensen laten meedoen aan het inhoudelijke debat. Daarnaast onderzoeken we het concept van open data voor de gemeente Utrecht waarbij publieke data gebruikt kan worden door private partijen. Een eerste stap hierin is gezet door de ‘wist-u-data’ op de website van de gemeente Utrecht te publiceren. Door diverse verbeterprojecten verlopen de bedrijfsvoeringprocessen doelmatiger. We verbeteren onder andere het inkoopproces, we digitaliseren onze HRM processen, we richten een HRM portaal in en verbeteren onze licentiepositie. Met name rondom achterstallig ICT-onderhoud en beveiliging worden bestaande tekortkomingen opgelost. Daarnaast zijn binnen dit spoor verschillende vervangingsinvesteringen opgenomen waarvoor in het verleden onvoldoende middelen gereserveerd waren. Vanuit het programma Zicht op sturing wordt dit in de toekomst voorkomen. Om het nieuwe werken te realiseren creëren we de mogelijkheden om plaatsen tijdsonafhankelijk te kunnen werken en om processen beter te stroomlijnen en slim gebruik te maken van informatie. Het nieuwe werken (de U factor) bestaat onder andere uit papierarm werken. Door informatie digitaal op te slaan, te bewerken en te (her)gebruiken, wordt het mogelijk om werken binnen de gemeente Utrecht fundamenteel anders in te richten. Sneller, gemakkelijker, slimmer, kwalitatief beter en goedkoper, voor zowel burgers en bedrijven als voor de gemeente zelf. De generieke voorzieningen bestaan uit 3 componenten 1 We gaan het ‘dunne’ midoffice van de gemeente Utrecht verbreden. Gegeven de ambities en bezuinigingstaakstellingen is dit een onontkoombare innovatie, waarbij koplopergemeenten ons zijn voorgegaan. Denk aan onze dienstverleningsambities, de verbetering van de bedrijfsvoering en de verbetering van de interne samenwerking (koppelingen aan basisregistraties). De informatiesystemen van de gemeente zijn in het verleden vanuit specifieke toepassingen bij specifieke afdelingen ontwikkeld. De leveranciersmarkt is nog steeds zo georiënteerd. Het nadeel daarvan is veel overlappende functionaliteit, veel te veel applicaties en veel te weinig (betaalbare) mogelijkheden om informatie te hergebruiken of te verbinden (eilandautomatisering). De oplossing is invoering van een generiek informatiesysteem voor klantafhandeling, procesbeheersing, digitaal archief en dossier en samenwerkingsomgevingen. Dit wordt wel het ‘dikke’ midoffice genoemd. Zo’n midoffice is een verbindend middel in de organisatie en bevordert klantgerichtheid, leverbetrouwbaarheid en doelmatigheid. Dit is ook een goede basis om de taken op te vangen die op de gemeente afkomen vanuit de decentralisaties van het Rijk, zeker omdat het Rijk daarop aanzienlijke efficiëntiekortingen toepast. 2 Naast het midoffice wordt ook gewerkt aan de doorontwikkeling van het stelsel van basisregistratie en de daar bijbehorende koppelingen ten behoeve van hergebruik van gegevens. 3 Tot slot wordt de volledige kantoorautomatisering vervangen ter ondersteuning van het nieuwe werken.

51

Actielijn 6. ICT- Infrastructuur 7. Domeinambities

Acties We vernieuwen de ICT-infrastructuur voor het nieuw te betrekken stadskantoor en ontmantelen de af te stoten panden. Beschreven worden, per dienst, de domeinambities en de daarbij benodigde informatievoorzieningen. De financiering van deze ambities wordt opgenomen binnen de verschillende dienstbegrotingen.

De financiering Samenvattend Voor de business cases van de actielijnen publieksdienstverlening, participatie, het nieuwe werken en bedrijfsvoering worden geen nieuwe investeringen gevraagd. Vooronderzoek wordt gefinancierd door het overhevelen van de resterende budgetten van Innovatie met ICT en de Groslijst. (Toelichting 1 en 2) Voor het opheffen van de tekortkomingen van de bedrijfsvoering en de ontwikkeling van de generieke voorzieningen wordt bij de voorjaarsnota 2011 gevraagd om een herschikking van de algemene middelen. (Toelichting 3 en 4) Tot slot stellen we voor om de investeringen in de ICT-infrastructuur,genoemd in de conceptkredietaanvraag stadskantoor, onder coördinatie en sturing van de CIO uit te voeren. Hiermee borgen we de continuïteit en aansturing op het geheel van ICT voorzieningen. (Toelichting 5) Toelichting 1 Overname reeds vastgestelde concernprojecten en restant budgetten • Incidenteel: overhevelen restant vastgestelde projectbudgetten tot een totaal van € 10.300.000,- t.b.v. dit programma; (hieronder vallen ook de resterende bedragen van het voorbereidingskrediet stadskantoor) • Incidenteel: het overhevelen van het restantbedrag van Innovatie met ICT € 1.075.000,- en het restant van de groslijst voor een totaal van € 2.200.000,-. • Structureel: het overnemen van het structurele restantbedrag van de groslijst voor een totaal van € 500.000 • Structureel: behoud van de afspraken voor de structurele effecten op baten en lasten ad. €2.298.000,-. Het betreft hier al in de begroting verwerkte structurele middelen, ten behoeve van het overhevelen van bestaande budgetten naar het nieuwe programma. 2 Business cases Voor de projecten, waarvan de op te stellen business cases aantoonbare positieve baten laten zien, worden periodiek investeringskredieten aangevraagd voor de incidentele kosten. Het betreft de actielijnen publieksdienstverlening, procesherontwerp, bedrijfsvoering op orde en het nieuwe werken. We hanteren een minimale terugverdienperiode van drie jaar. De incidentele kosten voor de businesscases worden gedekt uit de opbrengsten van de businesscases waarna de structurele baten vrij vallen ten gunste van de algemene middelen • Incidenteel: voor het ontwikkelen van business cases wordt een vooronderzoekbudget gevraagd. Dekking hiervan kan plaatsvinden door de overheveling van het restant van de groslijstbudgetten en de budgetten van Innovatie met ICT. • Incidenteel: de dekking van de incidentele kosten van publieksdienstverlening en de HRM projecten uit bedrijfsvoering op orde worden ter vermijding van dubbeltelling van kosten en baten geleverd door de doorlichtingen overhead en publieksdienstverlening. • Structureel: de dekking van de structurele kosten vindt na goedkeuring van de business cases plaats uit de begrote baten.

52


• •

• •

•

3 Bedrijfsvoering op orde, opheffen tekortkomingen Incidenteel: investering uit de Algemene Middelen beschikbaar stellen bij de voorjaarsnota 2011, tot een totaal van € 870.000,- voor investeringsvoorstellen zonder dat hier sprake is van terugverdienmogelijkheden. Structureel: beschikbaar stellen van de structurele middelen voor beheer van de verbeterde bedrijfsvoeringsmiddelen tot een bedrag van ca. €1.500.000,- door een herschikking van de algemene middelen. 4 Generieke voorzieningen Incidenteel: dekking van de investering in concernbrede informatievoorzieningen betrekken bij de integrale afweging bij de Voorjaarsnota 2011 tot een totaal van € 8.7000.000,- (concernbudget). Structureel: dekking van de structurele beheerkosten van de concernbrede informatie voorzieningen betrekken bij de integrale afweging bij de Voorjaarsnota 2011 tot een bedrag van € 5.500.000,- per jaar, zijnde de integrale beheerkosten per jaar. Structureel: het structurele restantbedrag Groslijst tot een totaal van € 500.000,- per jaar in te zetten voor de dekking van de structurele lasten van de generieke voorzieningen 5

ICT Infrastructuur

Investeringen buiten de krediet aanvraag stadskantoor • Incidenteel: investering uit de Algemene Middelen beschikbaar stellen bij de voorjaarsnota 2011, tot een totaal van € 623. 000 voor investeringsvoorstellen zonder dat hier sprake is van terugverdienmogelijkheden. • Structureel: beschikbaar stellen van de structurele middelen voor beheer van de verbeterde bedrijfsvoeringmiddelen tot een bedrag van ca. € 66.295 door een herschikking van de algemene middelen. Investeringen binnen de krediet aanvraag stadskantoor • Incidenteel: Onder coördinatie en aansturing brengen van de geoormerkte middelen voor dit investeringsprogramma in de concept kredietaanvraag Inrichting Stadskantoor voor een bedrag van € 7.500.000,• Procedureel: Onder coördinatie en aansturing brengen van de, in de concept kredietaanvraag Inrichting Stadskantoor, opgenomen investering van € 31.200.000,- voor vervanging van de huidige ICT-infrastructuur. De kapitaallast wordt structureel gedekt binnen de exploitatiebegroting van het ABU. • Structureel: De lastentoename à € 3.500.000,- dekken binnen de kredietaanvraag stadskantoor. Besparing bij DO Tot slot wordt naar aanleiding van de uitvoering van het investeringsprogramma zowel bij het ABU als bij het servicecenter DIV een kostenbesparing van € 1.750.000,- vanaf 2015 structureel per afdeling verwacht. Deze besparing wordt ingezet t.b.v. de dekking van de generieke voorzieningen. Dynamische besturing Het investeringsprogramma is vastgesteld op basis van een brede inventarisatie, analyse en afweging en met een nieuw proces van interne samenwerking. In combinatie met externe ontwikkelingen zal er sprake zijn van een zekere dynamiek. Op het investeringsprogramma wordt om deze reden dynamische besturing toegepast waarbij het plan twee keer per jaar, bij de voorjaarsnota en in de maand november, bij de begroting, wordt geactualiseerd. De eerste keer is bij de begroting 2012, waarbij voorstellen worden voorgelegd die zichzelf terugverdienen.

Relatie met de doorlichtingen De gemeente Utrecht staat voor een bezuinigingstaakstelling van ca. 55 miljoen euro. Dit heeft ertoe geleidt dat opdracht is gegeven voor 11 doorlichtingen van de gemeentelijke organisatie. Het investeringsprogramma en de doorlichtingen hebben een onderlinge samenhang in activiteiten en beoogde baten. De samenhang en afhankelijkheden zijn per doorlichting als volgt.

53

Samenhang en afhankelijkheid t.a.v. concernbrede actielijnen • De besparingen Publiekdienstverlening zijn vastgesteld op € 2.300.000,-. De noodzakelijke herinrichting van de dienstverleningskanalen en de dienstverlening- en uitvoeringprocessen overlapt 100% met de actielijn publieksdienstverlening. De actielijn generieke informatievoorzieningen is voorwaardelijk voor de realisatie van de besparing uit deze doorlichting en de actielijn publieksdienstverlening. Ten tijde van de doorlichting was er nog geen goed beeld van de hoogte van de te maken kosten. De kosten ten behoeven van publieksdienstverlening staan opgenomen in het investeringsprogramma modernisering processen en informatievoorzieningen • De besparingen op Overhead zijn vastgesteld op € 15.000.000,-.in 2014 De actielijn bedrijfsvoering op orde is voorwaardelijk voor het realiseren van deze doorlichtingsdoelstelling. Hetzelfde geldt voor de Doorlichting BCD. • De besparingen op Inkoop zijn vastgesteld op € 15.000.000,- in 2014 , dit heeft voor een klein deel een overlap met dit investeringsprogramma. De bijdrage van herinrichting van processen en systemen (actielijn bedrijfsvoering op orde) aan de totale baten is nu nog niet aan te geven, maar wordt nader uitgezocht in de op te stellen business cases. • De Doorlichting Stadswerken kent een groot besparingspotentieel dat met name door procesherontwerp gerealiseerd zal worden. Deze hebben een overlap met de herinrichting van processen in de actielijn publieksdienstverlening en procesherontwerp. Samenhang en afhankelijkheid t.a.v. domeinspecifieke actielijnen • De Doorlichting DMO levert op verschillende processen besparingen op. Een deel betreft het herinrichten van de subsidieprocessen en het verminderen van de overlap tussen activiteiten binnen de DMO en tussen de DMO en de programma’s jeugd en veiligheid. Het gaat dan om het herinrichting van processen en systemen. Deze zijn in het investeringsprogramma opgenomen onder domeinspecifieke projecten. Domeinspecifieke projecten vallen financieel niet binnen de scope van de investeringsaanvraag en worden begroot door de betreffende organisatieonderdelen. • De Doorlichting Vastgoed heeft een bezuinigingspotentieel van € 1.300.000,- structureel in 2015. Voor de maatregel van het verbeteren van (processen en systemen van) vastgoed- en gebruiksinformatie, is een investering voorzien van € 750.000,-. Deze is opgenomen onder het domeinprogramma van de DMO. • De Doorlichting SO levert op verschillende processen besparingen op. Dit geldt eveneens voor de bezuiningen t.a.v. de doorlichting Plan en Vatkosten. Een deel van de maatregelen overlapt met dit investeringsprogramma. Het gaat dan om het verbeteren van sturingsinformatie, de vereenvoudiging van sturing, digitalisering van handhavingsprocessen en het digitaliseren van bestemmingsplannen. Geen samenhang of afhankelijkheid • De Doorlichting Bibliotheek • De Doorlichting GGD

Rol van de CIO Voor een succesvolle uitvoering van het investeringsprogramma en het daadwerkelijk tot stand brengen van de beoogde baten is concernsturing door middel van de inzet van een CIO nodig. De meerwaarde van de CIO is tweeledig. Ten eerste stuurt de CIO erop dat er vanuit de vraag van de verschillende actielijnen slim en kostenefficiënt wordt geïnvesteerd in informatiesystemen en kennis. Ten tweede stuurt de CIO erop dat deze IT-diensten op die manier worden ontwikkeld dat deze meerwaarde genereren voor de gemeente Utrecht als geheel. De opdracht van de CIO is daarbij om de projecten uit dit programma in samenhang uit te voeren en samen met de actielijnhouders keuzes te maken op basis van de verschillende organisatiebelangen en beschikbare middelen. Die keuzes gaan over de vraag hoe en op welk moment we wat gaan doen. Het investeringsprogramma is daarmee een middel voor sturing op het moderniseren van onze processen en de ontwikkeling van de daarbij behorende informatievoorzieningen. De CIO werkt daarbij nauw samen met de actielijnhouders, het Informatiemanagers Platform en de programmamanagers.

54


Terugblik Het investeringsprogramma is een logisch vervolg op eerder gestarte programma’s: Innovatie met ICT, de Groslijst, Kredietaanvraag stadskantoor en het inspectieverslag 2010 van de archiefdienst. Hieronder een korte omschrijving en de relatie tot dit investeringsprogramma. Innovatie met ICT Het programma Innovatie met ICT heeft gewerkt aan de voorziening voor digitalisering van vooral gemeentelijke dienstverleningsprocessen. Gerealiseerde functionaliteiten zijn o.a. de elektronische formulieren met authenticatie en betaalfunctionaliteit, een klantcontactsysteem voor ondersteuning van frontoffice-medewerkers en verschillende functionaliteiten om hergebruik van gegevens mogelijk te maken. Het programma is in 2011 positief afgesloten met € 1.075.000,-. Voorgesteld wordt om dit bedrag over te hevelen naar dit investeringsprogramma (zie Financiering, toelichting 1). Groslijst Naast het programma Innovatie met ICT is een traject van een groslijst doorlopen waarbij gemeentebreed geïnventariseerd is welke ongedekte ICT investeringen nodig waren. Uiteindelijk is gekozen om de projecten vanuit een wettelijke noodzaak en een continuïteitsoogpunt te prioriteren en uit te voeren. Veel van deze projecten zijn binnen het domein van het ABU gerealiseerd. De groslijst is in 2011 positief afgesloten. Voorgesteld wordt om het resterende bedrag van € 2.200.000,- incidenteel en € 500.000 structureel over te hevelen naar dit investeringsprogramma (zie Financiering, toelichting 1). Voorbereidingskrediet stadskantoor In februari 2011 is er een financieringskrediet aan de raad gevraagd voor het stadskantoor. Binnen dit krediet is eveneens een financieringskrediet aangevraagd voor het digitaal werken in het stadskantoor. Het gaat om € 4.500.000,- voor de aanschaf en de implementatie van een documentmanagementsysteem. Voorgesteld wordt dit krediet af te sluiten en over te hevelen naar dit investeringprogramma ten behoeve van de doorontwikkeling van het documentmanagementsysteem. (zie Financiering, toelichting 5) Inspectieverslag Tot slot is in 2010 het jaarlijkse inspectieverslag van de gemeentelijke archiefinspecteur en een onderzoeksrapport van de interne auditafdeling gepresenteerd. In beide rapporten worden twee belangrijke zaken geconstateerd met betrekking tot zowel de analoge als de digitale archivering. Ten eerste constateren de onderzoeken dat in opzet de zaken binnen de gemeente goed geregeld zijn in het zgn. kwaliteitszorgsysteem. Maar de praktijk sluit hier nog niet op alle fronten goed op aan. Ten tweede bevelen beide rapporten aan om strakker de regie te organiseren op het voorgenomen digitaliseringspoor in het licht van het nieuwe stadskantoor en handvatten aan te reiken aan diensten om dit binnen de dienst verder vorm te geven. Het college heeft daarbij aangegeven langs twee sporen verbeteringen te realiseren. Het eerste spoor betreft het realiseren van een planmatige ontwikkeling van de archieffunctie in processen en projecten. Het tweede spoor richt zich op het realiseren van duidelijke sturing op de noodzakelijke omslag naar het digitaal werken binnen de gemeente Utrecht. Dit investeringsprogramma geeft vanuit de verschillende actielijnen antwoord op beide sporen.

55

56


€ 3.500.000 € 5.798.031

€ 10.894.412

€ 53.500 € 1.118.642 € 1.308.200 € 2.360.000 € 3.600.000

Incidenteel raming €-

€ 120.000 € 4.043.857 € 2.173.850

€ 4.160.000 € 4.905.000

waarvan 2011 Investeringsprogramma Publieksdienstverlening

Participatie Bedrijfsvoering op Orde Bedrijfsvoering op orde (achterstallig) Het Nieuwe werken Generieke Voorzieningen

€ 1.305.000

€ 865.650

extra vraag €-

€ 1.506.600

€ 2.298.031

Structureel € 10.894.412

beschikbaar €-

€ 1.506.600

€ 13.576.842

€ 4.116.715

€ 66.500 € 2.250.215 € 1.800.000

Businesscases 2)

€ 40.426.896

€ 5.010.000 € 286.500 € 10.301.842

€ 13.755.000 € 8.409.189 € 37.151.896

Beschikbaar 1) € 53.500 € 1.283.642 € 2.360.000 € 1.308.200

Incidenteel

pm € 120.000 € 8.533.857 € 4.160.000 € 2.173.850

5) zie toelichting 5 financieringsparagraaf

Verwachte ophoging structurele kosten in 2014 Vrijval van middelen 2015 Verwachte ophoging structurele kosten 2015

Totaal incidentele kosten in 2014

Actielijnen Publieksdienstverlening Participatie Bedrijfsvoering op Orde Het Nieuwe werken Bedrijfsvoering op orde (achterstallig) Generieke Voorzieningen ICT infrastructuur Totaal incidentele kosten actielijnen 2014

Totaal 2011 - 2014 (excl.

€ 730.000 € 1.765.000

€ 5.000 € 1.702.300 € 1.729.817

Structureel raming €-

€ 5.000.000

€ 5.000.000

Doorlichtingen 2)

€€ 690.000

€ 5.000 € 925.700 € 211.969

beschikbaar €-

€ -3.500.000 € 3.089.781

€ 6.589.781

€ 8.745.000 € 622.689 € 10.233.339

€ 865.650

Alg.middelen 3)4)

€ € € € €

-

€€ 1.075.000

€€€ 1.517.848

extra vraag €-

€€ 7.500.000,00 € 7.500.000

Stadskantoor 5)

57

Waarvan 2015 Investeringsprogramma Totaal 2014 Kostenbesparing ABU Kostenbesparing DIV Totaal

Totaal 2013 Publieksdienstverlening Participatie Bedrijfsvoering op Orde Het Nieuwe werken Generieke Voorzieningen ICT infrastructuur Stadskantoor Totaal


waarvan 2013 Investeringsprogramma Totaal 2012 Publieksdienstverlening Participatie Bedrijfsvoering op Orde Het Nieuwe werken Generieke Voorzieningen ICT infrastructuur Stadskantoor Totaal

Totaal 2011 Publieksdienstverlening Participatie Bedrijfsvoering op Orde Het Nieuwe werken Generieke Voorzieningen ICT infrastructuur Stadskantoor Totaal


ICT infrastructuur Stadskantoor Vrijval van de Groslijst Totaal

€-

Incidenteel raming

€€€€€ 535.000 € 2.500.000 € 3.035.000

€-

beschikbaar

€€€€€€ 2.500.000 € 2.500.000

beschikbaar

€€€ 81.000 €€€ 3.000.000 € 3.081.000

€€€ 406.000 €€ 535.000 € 3.072.000 € 4.013.000

Incidenteel raming

beschikbaar

€€€ 84.000 €€ 1.410.000 € 1.500.000 € 2.994.000

Incidenteel raming

€€€ 4.084.000 €€ 7.780.000 € 1.500.000 € 13.364.000

beschikbaar

€ 9.226.842

€ 16.739.896

Incidenteel raming

€ 786.500

€ 1.337.189

€-

extra vraag

€€€€€ 535.000 €€ 535.000

extra vraag

€€ 535.000 € 72.000 € 607.000

€€-

extra vraag

€€ 6.370.000 €€ 6.370.000

€€-

extra vraag

€ 2.721.339

€ 550.689

€ 10.894.412

Structureel raming € 10.894.412

€ 10.134.412 €€€€€ 760.000 €€ 10.894.412

Structureel raming

Structureel raming € 9.334.412 €€€€€ 800.000 €€ 10.134.412

€ 6.038.412 €€€€€ 3.296.000 €€ 9.334.412

Structureel raming

€ 6.038.412

€ 106.295

beschikbaar € 2.298.031 € 1.750.000 € 1.750.000 € 5.798.031

€ 2.298.031 €€€€€€€ 2.298.031

beschikbaar

beschikbaar € 2.298.031 €€€€€€€ 2.298.031

€ 1.872.669 €€€€€ 425.362 €€ 2.298.031

beschikbaar

€ 1.872.669

€ 40.000

extra vraag € 6.589.781 € -1.750.000 € -1.750.000 € 3.089.781

€ 5.829.781 €€€€€ 760.000 €€ 6.589.781

extra vraag

extra vraag € 5.029.781 €€€€€ 800.000 €€ 5.829.781

€ 2.159.143 €€€€€ 2.870.638 €€ 5.029.781

extra vraag

€ 66.295 € -500.000 € 2.159.143

58


BIJLAGE 3: HRM in Utrecht: Verbinden en prioriteren

Februari 2011

De 5 HRM-sporen Toekomstbestendige organisatie met flexibele capaciteit Utrecht wil een doeltreffende, doelmatige en toekomstbestendige organisatie zijn. Dit betekent dat werkprocessen efficiënt zijn ingericht en dat medewerkers slim worden ingezet, zodat de organisatie flexibel kan inspelen op de behoeftes van burgers en de ontwikkelingen in de maatschappij. Moderne arbeidsrelatie Utrecht vindt het belangrijk dat medewerkers zich verbonden voelen met de stad en de organisatie, waarbij medewerkers en leidinggevenden zich samen verantwoordelijk voelen voor het functioneren van de organisatie als geheel. Waarbij we elkaar feedback geven en elkaar aanspreken. Zelfstandigheid, vertrouwen en samenwerking staan centraal. Duurzame inzetbaarheid Utrecht wil dat haar medewerkers optimaal inzetbaar zijn en blijven. Dat betekent dat de medewerkers goed toegerust zijn, ontwikkelingsgericht, flexibel, gemotiveerd en gezond zijn en dat zij werk en privé in balans hebben Goed management en inspirerend leiderschap Bestuurders, concerndirectie en andere leidinggevenden sturen op resultaten én competenties. Ook inspireren zij medewerkers het beste uit zichzelf te halen en zo gezamenlijk als gemeente een succesvolle dienstverlening te leveren aan inwoners, ondernemers en andere gebruikers van de stad. Heldere doelen en voorbeeldgedrag spelen hierbij een belangrijke rol. Aantrekkelijke werkgever Als “great place to work” blijft Utrecht haar medewerkers boeien, uitdagen en stimuleren zodat zij, ook in een veranderende vraag naar arbeid, steeds opnieuw vol overtuiging voor Utrecht kiezen. Utrecht streeft een goede arbeidsmarktpositie na, zowel voor eigen als potentiële medewerkers.

59

60


Naast de aanpassingen in de methodiek (op basis van verzoeken van leidinggevenden) wordt een intensief bewustwordingstraject gestart en wordt aan het ontwikkelen van vaardigheden gewerkt.

Resultaatgericht werken RGW is het sturings-, beoordelings- en ontwikkelinstrument van de gemeente Utrecht.

Alle HRM instrumenten in deze planning ondersteunen de gewenste cultuur.

Gedragsverandering leidt tot gewenst gedrag en wordt ondersteund door gewijzigde werkprocessen en structuren.

Onderwerp Gedragscomponent U factor Integraal organisatiebreed traject waarbij iedereen is betrokken. Het is onvoldoende als leidinggevenden de verandering slechts faciliteren, voorbeeldgedrag is daarnaast essentieel voor het creëren van de verandering. Voor iedereen in de organisatie geldt: “JIJ bent de “verandering”!

Aanpassingen: - vaste jaarcyclus - nieuwe beoordelingsscores - toevoegen algemeen oordeel

Actie Kernwaarden vanuit de organisatievisie vertalen en omzetten in gedragsverandering in samenhang met activiteiten op andere vlakken (ICT, organisatie-inrichting, financiën etc).

Toerusten management en medewerkers. (2e helft 2011)

Besluitvorming (1e helft 2011)

Bewustwording creëren en daarmee gedragsverandering tot stand brengen via o.a.: - voorbeeldgedrag top - managers aan zet - medewerkers aan zet - U factor - opleiding & training - inspiratiesessies - gespreksvaardigheden trainen - inzichtelijk maken mobiliteit - RGW-afspraken zo concreet mogelijk

2011 Kernwaarden uitwerken/ delen (2e helft 2011)

Planning strategische HRM-activiteiten gemeente Utrecht 2011 – 2015 Intern

Eerste ronde

Invoering wijzigingen op 1-1 2012

2012 Afhankelijk van verdere uitwerking.

Eerste ronde beoordelingen en periodiek volgens vaste jaarcyclus

2013 t/m 2015 Afhankelijk van verdere uitwerking

Elke medewerker heeft jaarlijks een betekenisvol gesprek over resultaten, beoordeling en ontwikkeling.

Resultaat Gewenste gedragscomponent zoals: - sturen op resultaat en vertrouwen - coachend leidinggeven - manager als veranderingsdrager: rolmodel in houding en gedrag - mobiele en flexibele houding medewerkers - verantwoordelijk - nieuwe (digitale) werkprocessen beheersen - netwerken en delen - lef - afspraken worden de basis, dus elkaar daarop aan kunnen en durven spreken wordt cruciaal: het geven en ontvangen van feedback - geen dienstgrenzen meer - verbinden

Kosten één periodiekdatum uit loon- en prijscompensatie diensten 2013.

Opleidingen uit opleidingsbudget diensten.

Ontwikkelkosten trainingen € 25.000 (inclusief communicatie) uit concern HRM-budget 2011.

Kosten/dekking Specifieke opleidingen zoveel mogelijk i.r.t HRM-instrumentarium. Ontwikkelkosten algemeen € 100.000,- per jaar incidenteel uit concern HRM-budget 2011/2012/2013

61

Evaluatie EHBV

DE EHBV wordt verduidelijkt.

Hierna volgt gebruiksvriendelijke digitalisering.

Monitoren effecten en evaluatie

Voorstel tot aanpassing van Besluitvorming (1e helft Uitvoeren en het instrumentarium. O.a 2011) Daarna operationeel monitoren aanpassing vertrekpremie effecten en loonsuppletie, nadrukkelijke begeleiding. Digitaal beschikbaar: (1e helft 2011)

Implementatie Uitvoering Evaluatie

Sociaal Statuut Het Sociaal Statuut regelt de gang van zaken en de instrumenten bij interne reorganisaties. Hiermee kan gestuurd worden op gedrag in tijden van reorganisatie. Eerste hulp bij verandering (EHBV) Handreikingen en besluitvormingsroutes bij de verschillende soorten reorganisaties

Uitwerken competenties naar niveaus + besluitvorming

2013 t/m 2015 Evaluatie functiehuis

Uitwerken competenties naar niveaus.

2012 Vervolg implementatie

Competenties

implementatie en evaluatie pilot (2e helft 2011)

Pilot (1e helft 2011)

2011 Besluitvorming en planontwikkeling (1e helft 2011)

Actie - vaststelling regelgeving en functiereeksen - plan van aanpak maken voor uitrol bij de diensten - uitvoeren van een pilot mbt uitrol generieke functiereeksen bij een dienst - evaluatie van de pilot - verdere uitrol bij diensten

Onderwerp Functiehuis Huidige systematiek van het waarderen van functies vervangen door een aantal reeksen van generiek vastgestelde beschrijvingen en waarderingen, waar functies in ingepast worden.

Eenduidige aanpak reorganisaties.

Verminderen personele knelpunten bij organisatieveranderingen

Uitgewerkte competenties op meerdere niveaus t.b.v. diverse HRM- terreinen

Resultaat Elke medewerker is ingepast in transparant functiehuis.

Uitvoeringskosten digitalisering reeds gedekt uit concern HRM-budget 2010.

Trainingen uit opleidingsbudget diensten. Uit budget HRMfrictiekosten

Ontwikkelkosten trainingen € 25.000 uit concernbudget HRM 2012.

p.m. Afhankelijk van wel of niet aankopen instrument uit concernbudget HRM 2012.

Kosten/dekking Kosten € 192.000 implementatie conform voorstel uit HRMontwikkelbudget 2010/2011

62


Ontwikkelen en aanbieden van meesters in management, waarbij jaarlijks een actueel thema centraal staat (bv. verandermanagement, HNW) Uitrol diversiteitscan Uitrol scan (1e helft 2011)

Ontwikkelen leergang (1e helft 2011)

Uitvoeren en evalueren bestaande leergangen (1e en 2e helft 2011)

Resultaten scan.

Uitvoeren, evalueren en nieuwe leergang ontwikkelen

Bijstellen, uitvoeren, evalueren

Implementatie en Toepassing.

Profiel wordt doorontwikkeld in aansluiting op het nieuwe functiehuis en de discussie over de inrichting van de organisatie. O.a. span of control en sturen vanuit één organisatieprincipe worden daarin meegenomen Vormen van de eerste groep management & organisatie.

Profiel gereed (2e helft 2011).

2012 Tweede ronde

Actie 2011 Momenteel vindt de eerste Uitvoering en MDmanagementschouw plaats, advisering. resultaten zijn eind 2011 beschikbaar.

Diversiteitsmanagement Introductie van diversiteitmanagement waarbij managers het belang Op basis resultaten van divers samengestelde teams scan trainingen aan onderkennen, daaraan willen werken leidinggevenden en weten hoe ze dergelijke teams kunnen managen.

Management Ontwikkeling De Utrechtse Managementschool (UMS) kent 4 opleidingsniveaus: Operationeel management, Managementvaardigheden en Management & Organisatie en Meesters in Management (conceptioneel). Daarnaast in G4verband de Grandstad-opleiding voor de (asp.) leden van de ambtelijke top.

Onderwerp Managementschouw Jaarlijks in beeld brengen van de kwaliteit en het potentieel van de leidinggevenden ten behoeve van interne doorstroom en centrale beleidsvorming. Ook kan de managementschouw leiden tot individuele begeleiding. Managementprofiel Het managementprofiel schetst een beeld van de ideale Utrechtse leidinggevende qua houding en gedrag.

Monitoren effecten.

Trainingen voor leidinggevenden.

Uitvoeren, evalueren en nieuwe leergang ontwikkelen

Bijstellen en uitvoeren

Evalueren en bijstellen

2013 t/m 2015 Uitvoering

Optimale vervulling vacatures door middel van bewustwording.

Esprit de corps

Eenduidige visie op leidinggeven.

Resultaat Meer doorstroom onder managers door zicht op potentieel.

Kosten trainingen uit subsidie danwel opleidingsbudget diensten.

Grandstad gedekt uit concern MD-budget Kosten scan gedekt uit HRM-ontwikkelbudget 2010.

Kosten opleiding gedekt binnen opleidingsbudget diensten.

Ontwikkelkosten € 25.000 uit concern HRM-budget 2011.

n.v.t.

Kosten/dekking Gedekt binnen concern MD-budget.

63

Traineetraject

Besluitvorming, voorbereiding, uitvoering (1e helft 2011)

Ontwikkelen spelregels personeelscapaciteit en flexibele schil (2e helft 2011).

Toets op inhuur externen en SEV

Talentenprogramma: De beste trainees en andere jonge high potentials een Voorbereiden extra stimulans geven doorgroeiplekken (2e helft voor hun ontwikkeling en 2011) interne mobiliteit.

Traineetraject voortzetten.

van de kwantitatieve en kwalitatieve personeelscapaciteit incl. flexibele schil, gekoppeld aan organisatievisie - Ontwikkelen personeelsschouw - Stimuleren inrichten interne pools

- Ontwikkelen van Project personeelsspelregels voor de bepaling begroting financiën

Strategische personeelsplanning/ Capaciteitssturing Beheersen van en sturen op de (op termijn) kwantitatieve en kwalitatieve personeelsinzet en de inhuur van derden in relatie tot project Financiën ‘Beter begroten’

2011 Gemeentebrede bijeenkomsten voor managers. (1e en 2e helft 2011).

Actie Het opleidingstraject voor leidinggevenden is in ontwikkeling. Met de kopgroep leidinggevenden wordt verder uitgewerkt van HNW in houding en gedrag met zich meebrengt en wordt het spoor tot implementatie onder leidinggevenden en medewerkers verder uitgezet.

Onderwerp Het Nieuwe Werken Overkoepelende ontwikkeling in de manier van werken. Uitgangspunten: klantgericht en minder regels, meer tijden plaatsonafhankelijk, netwerken en kennisdelen, sturen op resultaat, vertrouwen.

Implementatie, Selectie en plaatsing

Ontwikkelen

2012 Opleidingen voor leidinggevenden en medewerkers die aansluiten op behoeften vanuit HNW.

Monitoring

uitvoering en monitoring.

Opleidingen voor leidinggevenden en medewerkers dat aansluit op behoeften vanuit HNW.

2013 t/m 2015 Gemeentebrede bijeenkomsten voor managers.

Binnenhalen en –houden van jonge high potentials.

Kwalitatief en kwantitatief passende personeelsbezetting.

Resultaat Effectief en efficiënt plaatsen tijdonafhankelijk werken met moderne middelen. - Sturen op resultaten + vertrouwen

Ontwikkelkosten 2de tranche € 20.000 uit concernbudget HRM 2011.

Kosten uitvoering en opleiding gedekt binnen opleidingsbudget diensten.

concernbudget HRM 2012.

Ontwikkelkosten database € 30.000 uit

Kosten/dekking Kosten te dekken uit programma

64


EHRM

POP en loopbaanscan

Opleiding & ontwikkeling Zorgen voor stimulerende cultuur, faciliteiten voor personeelsleden om zich te ontwikkelen. Tijdelijke inzet personeel Digitaal aanbieden van tijdelijke capaciteit door medewerkers en van tijdelijke werkzaamheden door de diensten.

Benutten ICT t.b.v. HRM werkprocessen.

Digitale instrument werving en selectie ook inzetten als klussenbank voor managers en medewerkers.

Actie Loopbaancentrum in- en toerusten

Onderwerp Loopbaancentrum Utrecht Mobiliteit stimuleren en bekrachtigen.

Implementatie YUP (2e helft 2011) Pilot digitale handtekening interne HRM werkprocessen

Introductie van de digitale instrument voor werving en selectie. Formats maken voor aanbieden van en “solliciteren” naar tijdelijke werkzaamheden, Besluitvorming en introductie.(2e helft 2011). Besluitvorming en implementatie. (1e helft 2011)

Personeel plaatsen Mobiliteitsbeleid (Move On) vaststellen (2e helft 2011) Gebruik stimuleren

2011 Opdracht formuleren, Bedrijfsplan maken en vaststellen, inrichten LCU. (1e helft 2011)

Onderzoeken wenselijke uitbreidingen

Monitoren Implementatie

Uitvoering POP’s en loopbaanscan

2012 Uitvoeren Monitoren

Meer mobiliteit door matching van vraag en aanbod voor tijdelijke klussen.

Lerende organisatie

Resultaat LCU operationeel => meer mobiliteit.

Implementatie Efficiënte werkprocessen. van noodzakelijke uitbreidingen

Monitoring

Evalueren

2013 t/m 2015 Evaluatie

Innovatiekosten uitbreiding p.m. uit concernbudget HRM 2013.

Innovatiekosten ontwikkelen YUP dekken conform voorstel scHRM, waarvan € 100.000 uit concernbudget HRM 2010/2011.

Uitvoering scan jaarlijks € 10.000 gedekt binnen concernbudget HRM. Innovatiekosten digitale tool gedekt uit concernbudget HRM 2010.

Kosten/dekking Conform voorstel in plan van aanpak.

65

Actie Periodiek meten medewerkerstevredenheid en ondernemen acties te verbetering daarvan.

Toewerken naar andere werkwijze medezeggenschap.

Voorstel doen voor een divers samengesteld adviesteam. Uitvoering door DO.

Onderwerp Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Medezeggenschap

Adviesteam reorganisaties/ versterken O-ondersteuning

Besluitvorming en operationeel. (1e helft 2011).

Convenant domeinverdeling (1e helft 2011)

2011 Actieplannen opstellen en uitvoeren (1e en 2e helft 2011)

Operationeel

Afronden discussie en implementatie.

2012 Actieplannen uitvoeren. Onderzoek

Opheffen adviesteam.

Implementatie

2013 t/m 2015 Actieplannen opstellen en uitvoeren

Slagvaardige begeleiding reorganisaties.

Optimale medezeggenschapsstructuur.

Resultaat Effectieve HRM-sturing t.b.v. mederwerkers-tevredenheid.

- Maatwerk uit frictiekosten reorganisatie

Dekking interne ondersteuning: _ Standaardvragen uit DVO

n.v.t.

Kosten/dekking € 30.000 periodiek uit concernbudget HRM.

BIJLAGE 4: Loopbaancentrum Utrecht

Managementsamenvatting

MOVE ON! Bevorderen interne mobiliteit Aanleiding voor een gemeentelijk Loopbaancentrum In het onderzoek naar de beste werkgever van 2008 scoorde de gemeente Utrecht ten op zichten van andere overheidsorganisaties relatief laag als het gaat om loopbaanontwikkeling en interne mobiliteit. Ook in het sociaal akkoord van 2009 werd door de vakbonden meer aandacht gevraagd voor loopbaanontwikkeling o.a. door met iedere medewerker elke 5 jaar een loopbaangesprek te hebben. Een van de ambities uit het collegeprogramma ‘Groen, Open en Sociaal’ is de vernieuwing van de gemeentelijke organisatie. We werken aan een financieel gezonde organisatie, die slank, vraaggericht en slagvaardig is. In een periode van vier jaar zal ongeveer een kwart van de organisatie uitstromen. Slechts een beperkt aantal van de vrijkomende vacatures wordt nu opgevuld door interne medewerkers. De interne doorstroming zal daarom de komende jaren sterk moeten groeien (bron: plan van aanpak organisatievernieuwing)’. Een andere aanleiding is de wens van het College om te werken aan een toekomstbestendige organisatie. Vernieuwing van de organisatie is hiervoor noodzakelijk en is gericht op modernisering, verbetering van de prestaties, maar ook gericht op een financieel gezonde organisatie. Een doorlichting door het Bureau Berenschot moet in samenhang met andere maatregelen vanaf 2014 leiden tot een structurele besparing van € 55 miljoen. De verwachting is dat de resultaten van de doorlichting gaan leiden tot een reductie van het personeelsbestand. Om voorstellen te doen die de interne mobiliteit bevorderen is de projectgroep Move on! opgericht. Het voornaamste resultaat van de projectgroep Move on! is het realiseren van een Loopbaancentrum.

De weg er naar toe Interne markt Medewerkers van de gemeente Utrecht blijken weinig binnen de organisatie van functie te veranderen. Uit het medewerker tevredenheidonderzoek (2008) blijkt dat bijna de helft van de medewerkers vindt dat er onvoldoende mogelijkheden zijn om door te stromen naar hogere functies of naar andere, vergelijkbare functies. Uit het medewerker tevredenheidonderzoek van 2010 komt een vergelijkbaar beeld naar voren. Het Loopbaancentrum gaat in deze behoeften van medewerkers voorzien. Hierbij is het van belang te benadrukken dat de ondersteuning vanuit het Loopbaancentrum gekoppeld met blijven aan het betekenisvolle gesprek tussen leidinggevende en medewerker. Daar dienen de afspraken te worden gemaakt. In de vorm van duidelijkheid over de toekomst van de medewerker en als stimulans om te gaan werken aan persoonlijke ontwikkeling en mobiliteit. De gemeente Utrecht heeft de komende jaren een grote veranderambitie, gekoppeld aan een zware bezuinigingsopgave. Dit heeft consequenties voor het personeelsbestand. Met effectieve maatregelen over interne mobiliteit én investering in de kwaliteit en ontwikkeling van onze medewerkers moet het mogelijk zijn om zonder ingrijpende maatregelen tot de noodzakelijke personeelsreductie te komen en tegelijkertijd de organisatie te vernieuwen. Loopbaancentrum Om mobiliteit te bevorderen, is het van belang dat alle activiteiten op het gebied van mobiliteit, zowel bestaande als nieuwe, te bundelen en deze onder te brengen in een Loopbaancentrum. Hier worden loopbaantrajecten, werving, arbeidsmarktcommunicatie, MD, tijdelijke projecten en uitwisselingen gecoördineerd. ‘t Bureau is met de huidige bemensing en middelen onvoldoende in staat om aan de veranderende en toenemende vraag te voldoen. Het Loopbaancentrum is binnen Move On! het belangrijkste instrument om deze doelen te realiseren. Het Loopbaancentrum richt zich op zowel de vrijwillige mobiliteit (flexibele inzet, employability) als ook de mobiliteit

66


van her- en overplaatsbare collega’s. Gezien de huidige ontwikkelingen in de organisatie (denk aan doorlichting en kerntakendiscussie) ligt de urgentie in ieder geval bij het effectief begeleiden van de her- en overplaatsbaren. Deze groep medewerkers zal komende tijd sterk toenemen. Het Loopbaancentrum gaat aan deze collega’s loopbaantrajecten aanbieden. Belangrijk daarbij is dat er extra wordt geïnvesteerd in het begeleiden van deze collega’s naar ander werk. Dat extra houdt in dat de feitelijke loopbaanbegeleiding door externe bureaus wordt verzorgd. Dat is temeer van belang omdat er voor de groep her- en overplaatsbaren, anders dan bij de vrijwillig mobiele collega’s, een versterkte externe oriëntatie noodzakelijk is. Uiteraard blijft ook de interne matching aan de orde, maar de focus zal op begeleiding naar werk buiten de gemeente komen te liggen. Er komen voor alle her- en overplaatsbare collega’s “procesbegeleiders” beschikbaar. Zij begeleiden de collega’s door een liaisonfunctie tussen de externe bureaus en de her-en overplaatsbare collega’s te bekleden en zullen de collega’s waar nodig extra aandacht geven, ze adviseren en zonodig bij sturen. De formele management verantwoordelijkheid blijft bij de “oude” leidinggevende. Feitelijk organiseren we een deel van deze verantwoordelijkheid via de procesbegeleiders. Zij letten er ook op dat de interne matching blijft plaatsvinden. De intake van zowel de vrijwillig als ook de verplicht mobiele collega’s verloopt via het Loopbaancentrum. Na de intake splitsen de loopbaantrajecten zich voor de beide doelgroepen, waarbij het Loopbaancentrum voor beide groepen collega’s de voortgang bewaakt. In onderstaand schema worden de verschillende processen van vrijwillige mobiliteit en gedwongen mobiliteit weergegeven.

67

We zijn uitgegaan van 660 medewerkers (=600 fte’s) die de komende vier jaar overplaatsbaar worden. Bij een gemiddeld verloop van 7% per jaar, vertrekken de komende vier jaar 185 medewerkers (28% van 660). Daarnaast is een aantal van de resterende 475 collega’s in staat om – zonder aanvullende inspanningen vanuit de organisatie – zelf een andere baan te vinden. Wij gaan uit van 158 collega’s (1/3 van de resterende 475 collega’s). Met (geschat) 10% van de 660 medewerkers, zal het moeilijk worden om de oplossing te zoeken in een loopbaantraject. Met hen moeten andere gesprekken worden gevoerd. De voor het loopbaancentrum relevante groep her- en overplaatsbaren wordt dus geschat op 251 collega’s in vier jaar. Dat zijn er 63 per jaar. Om de mobiliteit binnen de gemeente een forse impuls te geven, en daarmee de herplaatsingskansen te vergroten, gaan we uit van drie vrijwillige trajecten op één verplicht traject. Dat zijn er 189 per jaar. Door de beide groepen collega’s (vrijwillig en verplicht) gescheiden te trajecten te laten lopen, wordt niet alleen recht gedaan aan de extra inzet die gewenst is voor de verplicht mobielen, maar creëren we ook een beeld dat het Loopbaancentrum aantrekkelijk is voor de collega’s die zelf aangeven te willen veranderen. Dat beeld is cruciaal voor de slaagkans van het Loopbaancentrum. Ook de activiteiten op andere terreinen (arbeidsmarkt, MD, Traineeprogramma, uitwisselingsprogramma’s) kunnen dat positieve beeld verder versterken. Bij het Loopbaancentrum worden de activiteiten op het gebied van instroom, doorstroom, ontwikkeling en uitstroom samen gebracht. Dit moet resulteren in toename van de mobiliteit en meer kansen voor de medewerkers op persoonlijke groei en ontwikkeling. Uiteraard met als basis het betekenisvolle gesprek tussen de medewerker en de leidinggevende. Om het succes van het Loopbaancentrum te meten, worden voor de start van het Loopbaancentrum indicatoren opgesteld. Denk aan: Bevordering mobiliteit • Het aantal loopbaantrajecten dat is ingezet (streven: 300 per jaar). • Het aantal medewerkers dat een loopbaantraject heeft gevolgd bij het Loopbaancentrum en een andere functie heeft gekregen binnen of buiten de gemeente; (bedoeld is hier: het aantal medewerkers dat via het Loopbaancentrum een andere functie heeft gekregen. Laagdrempeligheid • Het aantal vrijwillig mobiele medewerkers dat contact heeft gezocht en gevonden met het Loopbaancentrum (internet/intranet, telefonisch, fysiek). • Het aantal her- en overplaatsbare medewerkers dat contact heeft gezocht en gevonden met het Loopbaancentrum (internet/intranet, telefonisch, fysiek). • Het aantal leidinggevenden dat voor een medewerker contact hebben gezocht en gevonden met het Loopbaancentrum (internet/intranet, telefonisch, fysiek). Ook wordt gemeten wie er namens welke diensten/afdelingen instromen in mobiliteitstrajecten. Zo monitoren we of de instroom vanuit alle organisatie onderdelen plaatsvindt.

Communicatie Voor het brede project ‘Move On’ is er een communicatieplan opgesteld waarin de strategische uitgangspunten van de communicatie staan omschreven. De belangrijkste speerpunten in de communicatie van het project zijn: Voor alle medewerkers • Gedrags- en cultuurverandering (mobiliteit is vanzelfsprekend) • Introductie van het Loopbaancentrum (nieuwe afdeling, wat, voor wie) • Voor de medewerkers die functioneel met mobiliteit te maken hebben • Reorganisatietraject (dat tot oprichting en inrichting van het Loopbaancentrum leidt).

68


Financiering De kosten verbonden aan loopbaantrajecten (€1.201.000) worden door de afnemende diensten zelf gefinancierd. De vaste kosten (€ 755.000) worden de komende vier jaar uit de algemene middelen gefinancierd.

Besluitvorming en planning De CD heeft ingestemd met de vorming en financiering van het Loopbaancentrum. Het advies ligt ter besluitvorming bij het college. De medezeggenschap verloopt via de OR DO, in afstemming met de COR en de OR BCD, en de Commissie van Overleg v.w.b. de reorganisatie. Naar verwachting is de besluitvorming in de maand mei afgerond. Inmiddels is er een kwartiermaker/hoofd loopbaancentrum geworven, is de huisvesting geregeld en is de aanbesteding voor de externe bureaus, die de her- en overplaatsbaren gaan begeleiden, gestart. De formele start is gepland direct na het zomerreces.

Conceptexploitatie begroting

Loopbaantraject Loopbaanadvies Search/recruitement Ontwikkelingsassesement e.d. Ondersteuning Verplicht traject Procesbegeleider Interne matching Ondersteuning Kosten externe begeleiding Beheerskosten externe bureaus Salariskosten overig Waarvan gedekt Overhead afdeling totaal Totaal Traineeprogramma UMS Beursbezoek Opleidingen en trainingen Communicatie Waarvan gedekt

begeleidingsuren per traject 35 20 9 2 4 28 20 4 4

kosten per traject aantal trajecten Kosten Totaalkosten € 3.395 189 € 641.655 € 641.655 € 1.300 189 € 585 189 € 1.330 189 € 180 189 € 8.879 63 € 559.360 € 559.360 € 1.300 63 € 81.900 € 240 63 € 15.120 € 180 63 € 11.340 € 7.000 63 € 441.000 € 159 63 € 10.000 € 470.900 € 75.000 € 194.012 € 589.912 € 589.912 € 55.000 € 55.000 € 50.000 PM € 50.000 € 45.000 € 165.000 € 165.000 structurele kosten € 1.955.927

NB. De mogelijke huisvestings- en automatiseringskosten zijn nog niet meegenomen in de begroting.

69

BIJLAGE 5: Referentiekader voor de regie- en kerntakendiscussie

Dit referentiekader maakt duidelijk hoe het college van B&W de regie- en kerntakendiscussie met de gemeenteraad wil voeren, in de aanloop naar de Voorjaarsnota 2011. Deze discussie is reeds aangekondigd in het collegeprogramma. Er zijn drie goede redenen om deze te voeren: a de samenleving verandert en dat vraagt om “modernisering”; b het is altijd goed om je activiteiten zo nu en dan eens tegen het licht te houden; c er is een financiële noodzaak. De regie- en kerntakendiscussie gaat over twee vragen: waar zijn we van als gemeente en hoe zijn we ervan? Het – per definitie politieke – antwoord op deze vragen kent meerdere invloeden. Deze invloeden worden hieronder genoemd en samen vormen ze het referentiekader waarbinnen de keuzes rond regie- en kerntaken worden gemaakt.

De netwerksamenleving en de veranderende rol van de gemeente De omgeving verandert en dus moet de overheid veranderen. De ‘kracht van de samenleving’ is groot en tal van mensen en organisaties nemen initiatieven voor hun buurt, wijk of stad. Wij willen de aanwezige kennis en inspiratie van mensen in de stad ruimte geven net als de betrokkenheid en bereidwilligheid van mensen om zaken op te pakken. Dat geldt voor buurtbewoners die een jongerenkeet willen runnen, voor milieuorganisaties die initiatieven nemen voor andere vormen van mobiliteit en voor buurtvaders die de straat veiliger maken. De veranderende informatie- en communicatietechnologie maakt het mogelijk dat mensen, maatschappelijke organisaties en marktpartijen elkaar makkelijk vinden. Zij definiëren zelf problemen en kansen, kunnen zaken ook zelf ter hand nemen en doen al dan niet een beroep op de overheid voor een bijdrage. We leven in een netwerksamenleving en een betrokken en dynamische stad als Utrecht biedt als geen andere plek de mogelijkheden om de sterke punten daarvan te benutten. Wij houden scherp in de gaten wie of wat kwetsbaar is en komen daar waar nodig voor op. De gemeente heeft oog voor alle Utrechters en blijft zo een solide vangnet bieden voor wie het nodig heeft. Het uitgangspunt is: eigen verantwoordelijkheid en initiatief waar het kan, de overheid aan zet waar het moet. In ons Collegeprogramma hebben we dat de keuze voor een regierol genoemd. Met de Raad en de stad gaan we daar een Utrechtse invulling voor kiezen. De ontwikkeling tot een netwerksamenleving zorgt dat de rol van de overheid aan het verschuiven is. De overheid ‘vermaatschappelijkt’. We zijn één van de partijen in het maatschappelijk krachtenveld met een eigen verantwoordelijkheid. Wij willen en moeten in steeds andere rollen steeds andere allianties sluiten om maatschappelijk relevant resultaat te bereiken. Stabiele bestuurlijke relaties vullen we aan met – of wisselen we in vóór – tijdelijke netwerken rond wisselende thema’s. We spelen in op thema’s uit de stad en nemen daarnaast initiatieven om partijen te stimuleren met ons te werken aan een groene, sociale en open stad. Onze regierol vertalen we in een streven naar maximale mobilisatie van de ‘kracht van de samenleving’. We bundelen onze kracht en geld met het creatief, organiserend en financieel vermogen van andere overheden, bedrijven, en instellingen. Wij brengen waar nodig partijen bij elkaar, organiseren de samenwerking, leveren zelf resultaat, vertonen normatief leiderschap, gebruiken trigger-money, laten goede voorbeelden zien, treden regulerend op, handhaven als dat nodig is en hakken uiteindelijk knopen door waar de rol als door de kiezer gelegitimeerde overheid dat nu eenmaal vereist. De tijdelijke netwerken en wisselende thema’s vragen namelijk verschillende rollen van de overheid, soms zelfs meerdere binnen een thema (meervoudige betrokkenheid); soms speelt de gemeente een leidende rol (bijvoorbeeld bij het beter organiseren van de zorg voor jeugd en jongeren), soms is de gemeente één van meer gelijkwaardige partijen (zoals bij de Vrede van Utrecht), soms is de gemeente slechts acteur onder een andere regisseur (bv. bij de ontwikkeling van het Utrecht Science Park). We willen het paradigma omdraaien: van een krachtige overheid in een netwerksamenleving naar een krachtige samenleving met een netwerkoverheid.

70


Dit betekent een slanke gemeente die vertrouwt op haar partners, waar nodig de ‘regie’ pakt en die open, scherp, betrouwbaar en vooral wendbaar inhaakt op nieuwe ontwikkelingen, netwerken, initiatieven en kansen. Dit betekent dat de gemeente haar organisatie hierop zal moeten inrichten, ‘wendbaar’ moet maken. Wij gaan de gemeente zo inrichten dat wij de maatschappij optimaal de kansen bieden om mee te denken, mee te doen en mee te bouwen. Het bouwen aan de stad en aan een organisatie die daarbij past is niet iets dat je ‘even’ doet. Het vergt een visie op onze rol en een blijvend vermogen tot veranderen.

De omgeving Utrecht staat nationaal en internationaal te boek als een sterke stad en regio. Van de economische kracht profiteren ook de ‘sociaal kwetsbare’ Utrechters. De mondiale verhoudingen veranderen. Behoud van de sterke concurrentiekracht van de stad en regio Utrecht vraagt om hoge (internationale) kwaliteit bij de fysieke ontwikkeling van de stad (stationsgebied, Leidsche Rijn, binnenstedelijke bouwopgave, openbare ruimte, de groene omgeving) en bij de versterking van het vestigingsklimaat voor bedrijven, (kennis)werkers en studenten. Dit is ook de basis voor behoud van goede sociale voorzieningen. We willen de groei van de stad combineren met het verbeteren van de kwaliteit van leefklimaat en leefomgeving. Daarnaast blijft Utrecht de komende decennia hard groeien. Utrecht neemt een groot deel van de opgave die er voor onze regio ligt voor haar rekening, en draagt ook fors bij aan de ambities die in het kader van de Noordvleugel Utrecht als onderdeel van de Randstedelijke opgave zijn vastgelegd. Deze groei voltrekt zich in een context van toenemende bestuurlijke samenwerking op meerdere schaalniveaus. Binnen de regio met de omliggende gemeenten en de provincie. Op landelijk niveau als onderdeel van de G4. En op noordvleugelniveau met de stad en regio Amsterdam.

Het collegeprogramma In het collegeprogramma “Groen, Open en Sociaal” zijn de bestuurlijke prioriteiten en ambities neergelegd. Die staan niet ter discussie, ook als deze “bovenwettelijk” zijn. Wel moet een regie- en kerntakendiscussie richting geven aan de wijze waaróp die ambities tot stand komen. Duurzaamheid is daarbij een algemeen leidend principe. Een ander bestuurlijk beleidskader is de “Stadsagenda kennis en cultuur”. Het 1 2 3 4

collegeprogramma bevat een aantal uitspraken over de rol en organisatie van de gemeente. Het spreekt van: Een slanke gemeentelijke organisatie; Een keuze voor de regierol; Wat de samenleving kan doen, hoeft de overheid niet (alleen) te doen. Het gaat hierbij niet zozeer om “minder”, maar om “anders”. Door innovatief samenwerken met partners in de samenleving en anderzijds door verzelfstandigen van onderdelen van de organisatie.

Voor de verdere invulling hanteert het college enkele algemene randvoorwaarden: A Bij het “op afstand zetten” gaat het om taken die efficiënter op enige afstand van de gemeente kunnen worden gedaan; het beleid blijft in de meeste gevallen bij de gemeente. B Bij onze keuzes kijken we niet alleen naar factoren als prijs en kwaliteit, maar ook naar doelstellingen uit het collegeprogramma als duurzaamheid, goed werkgeverschap en kansen voor sociaal kwetsbaren.

71

De aanpak Bovenstaande principes zijn van invloed op de keuzes die zowel college als raad de komende tijd willen maken over de taken van de gemeente. Met de informatie die de afgelopen paar maanden is opgehaald (onder meer informatiemiddagen gemeenteraad, ervaringen bij andere gemeenten) heeft dit geleid tot de onderstaande aanpak in drieën: verkenningen met de raad, uitwerkingen door het college en het opstellen van business cases ten behoeve van het op afstand plaatsen van taken. Verkenningen Rond sommige taken is een fundamentele herijking van de gemeentelijke rol en ambities nodig, een traject met een sterk politiek-bestuurlijk karakter waarbij college en raad aan zet zijn. Het gaat daarbij over de wijze waarop de netwerkoverheid zich verhoudt met de krachtige samenleving. Voorbeelden: A Het anders organiseren van het planproces in de fysieke sector. B De ondersteuning van ‘sociaal kwetsbaren’, die aanpak kunnen we beter en goedkoper organiseren door gebundelde inzet vanuit verschillende programma’s (sociale zaken, welzijn, gezondheid). Uitwerkingen Bij andere taken gaat het om activiteiten/onderdelen die op een andere wijze kunnen worden uitgevoerd dan wel op afstand gezet, maar waarvoor wel bestuurlijke randvoorwaarden moeten worden bepaald, op het speelveld van college en concerndirectie. Voorbeelden: A Eigen vastgoed heroverwegen en bezien op noodzaak; Aanbieden van mogelijkheden te besparen op programma’s als veiligheid en lokale democratie. Business cases En er zijn taken waarvan duidelijk is dat die in z’n geheel (op vlak van verantwoordelijkheid, aansturing en uitvoering) op afstand kunnen worden gezet. Voorbeelden: 1 Stadsschouwburg, Centraal Museum, Muziekpaleis, Bibliotheek; 2 Uitvoerende activiteiten van Stadswerken; 3 Diverse activiteiten van Dienst Ondersteuning. De voorstellen uit de doorlichtingsrapporten en het takenoverzicht van de grootste gemeentelijke diensten, zoals dit op 9 december 2010 aan de raad is toegelicht, zijn hulpmiddelen voor het formuleren van voorstellen in deze sfeer. Een ander richtsnoer is de uitspraak uit het collegeprogramma: “Wat de samenleving kan doen, hoeft de overheid niet (alleen) te doen.” Ook het stoppen van taken behoort daarbij tot de mogelijkheden. Bij de vervolgaanpak van op afstand te zetten taken spelen onder andere de volgende onderzoeksvragen: 1 Is het mogelijk om een activiteit verantwoord op afstand te plaatsen? 2 Is er een werkende markt, kan iets intern verzelfstandigd worden? 3 Wat zijn de kosten op korte termijn en opbrengsten op de langere termijn? 4 Wat zijn de gevolgen voor de rol van de raad en het college? 5 Kunnen we slimme financiële constructies bedenken en of anderen laten meebetalen? 6 Wat kunnen we (per taak) leren van andere gemeenten?

72


In gesprek met de raad Deze aanpak vraagt om zorgvuldigheid in de uitvoering en in de communicatie met de raad en de ambtelijke organisatie. Zorgvuldigheid is echter iets anders dan koudwatervrees. In de loop van de geschiedenis zijn steeds weer keuzes gemaakt over het anders organiseren van (oorspronkelijk) gemeentelijke taken, variërend van het welzijnswerk tot de nutsvoorzieningen. In dit licht is een open mind essentieel, van de raad, van het college, van de ambtenaren van de gemeente Utrecht en van de samenleving.

Proces voorjaar 2011 Het college bespreekt bovenstaande gedachtelijn in de tweede helft van maart met de raad. Op grond van de uitkomst van deze (verkennende) bespreking presenteert het college bij de Voorjaarsnota een verder uitgewerkt model, inclusief een planning voor de hierboven genoemde business cases, uitwerkingen en verkenningen.

Beoogd resultaat Beoogd resultaat is een door de raad gedragen referentiekader dat sturing geeft aan de keuzes die voor én naar aanleiding van alle vervolgstappen (verkenningen, uitwerkingen en business-cases) moeten worden gemaakt. De volledige overzichten zijn te vinden in de opdrachten als gevolg van de doorlichtingen.

73

BIJLAGE 6: Uitgangspunten versterking wijkgericht werken in Utrecht

Samenvatting

De inzet •

•

•

De gehele gemeentelijke organisatie gaat wijkgericht en vraaggericht werken. De wijkregisseur heeft hierin een belangrijke en zichtbare rol. De aansluiting met de rest van de gemeentelijke organisatie (de diensten) is daarbij van cruciaal belang. In de gemeentelijke uitvoeringsprogramma’s spelen we straks op een herkenbare manier in op wijkvraagstukken. We maken meer gebruik van de kennis, denkkracht en innovatievermogen van bewoners, ondernemers en professionals, door met hen samen te werken en hen bij ons werk te betrekken. We willen initiatieven uit de samenleving stimuleren en ondersteunen. Ook willen we de mogelijkheden voor participatie van betrokkenen bij gemeentelijke beleids- en besluitvorming verruimen, waarin we de beïnvloedingsruimte vooraf duidelijk maken en we heldere spelregels hanteren. We willen meer mensen laten meedoen aan het inhoudelijke debat, daartoe gaan we digitale middelen beter benutten. Het begrip ‘doorzettingsmacht’ krijgt vorm door de verruiming van de mogelijkheden van de wijkregisseur om te interveniëren, zowel ambtelijk (tot aan de Algemeen Directeur) als bestuurlijk (zowel via de wijkwethouder als via de staven van de vakwethouders). Tijdige en gerichte interventies moeten meer de dagelijkse praktijk worden.

Doelen en meetpunten Dit soort organisatieveranderingen vragen tijd en langdurige aandacht. We houden deze collegeperiode nog twee keer een tevredenheidonderzoek in en vooral buiten de gemeentelijke organisatie. Naar aanleiding van de resultaten wordt een werkconferentie georganiseerd. Hiermee houden we de vinger aan de pols om het wijkgericht werken continue te kunnen verbeteren. We onderzoeken de volgende aspecten: • De hele gemeente werkt wijkgericht. • De wijkregisseur speelt zijn rol professioneel. • Afwegingen zijn open en transparant. • Participatie is leidraad voor onze manier van werken. • We werken beter samen met andere partijen. • Het is zichtbaar dat wij werken aan de belangrijkste vraagstukken in de wijken.

Wijkgericht werken in de gemeente Een • • • • • • •

sleutelrol bij het wijkgericht werken is weggelegd voor de wijkregisseur. Hij of zij: Onderhoudt relevante netwerken in de wijk Stelt een wijkanalyse en wijkambitie op Verbindt de vraag uit de wijken het (gemeentelijk) aanbod Geeft leiding aan het wijkmanagementoverleg, programmateams en relevante afstemmingsoverleggen in de wijk Stimuleert en regisseert participatie en communicatie in de wijk Intervenieert als dat nodig is en voert incidentenmanagement Ondersteunt de wijkwethouder en de wijkraad

In de afgelopen jaren is het wijken gebiedsgericht werken in de vakdiensten steviger georganiseerd. Wij zien nog mogelijkheden voor verdere ontwikkeling door de komende jaren in de vakdiensten te werken aan de volgende aspecten: • Vergroting van het wijken omgevingsbewustzijn in de diensten; • Ontwikkeling van regisserende competenties van de medewerkers; • Borging van de participatiestandaard in de diensten; • Ruimte en gelegenheid bieden in de ontwikkeling van uitvoeringsprogramma’s voor wijkinbreng, zodat zichtbaar

74


•

kan worden gereageerd op vraag uit de wijk; Flexibiliteit in de capaciteit en middelen, zodat ook in de loop van het jaar kan worden ingespeeld op relevante initiatieven.

De implementatie van de versterking van het wijkgericht werken valt onder de regie van het programma Organisatievernieuwing. In een verdiepingsslag van deze uitgangspunten wordt gewerkt aan helder belegde verantwoordelijkheden, doelmatige werkprocessen, verminderde ruis en afstemmingsbehoefte, snellere besluitvorming en de vergroting van de realisatiekracht. Het is in onze ogen niet gewenst de politieke rol van de wijkwethouder uit te breiden tot “verantwoordelijkheid voor de wijk”. Als taken stellen wij het volgende beeld voor: Wijkwethouders • blijven ogen en oren van het bestuur in de wijk; • kunnen in overleg met de wijkregisseur bij portefeuilleoverstijgende vraagstukken bestuurlijk overleg tussen de betrokken vakwethouders organiseren; • brengen het wijkbelang in bij college en bij vakwethouders bijvoorbeeld bij het vertalen van de wijkvraag in de programmabegroting 1. Vakwethouders • krijgen meer aandacht voor wijkvraagstukken doordat “omstreden” inhoudelijke dossiers in de vakstaf worden behandeld in aanwezigheid van de wijkregisseur, zodat een integrale afweging kan worden gemaakt; • zijn bij grote thema’s aanwezig in de wijken (ook naar aanleiding van besluiten bij omstreden vraagstukken) • spelen zichtbaar hun rol als samenwerkingspartner en zijn aanspreekbaar voor de samenleving en externe partners.

Samen werken aan de stad Als wij samen willen werken met bewoners, ondernemers en organisaties in de stad moeten wij alert reageren en aansluiten bij hun werkelijkheid. “De wijk” is een handig organisatieprincipe voor vraaggericht, integraal en gebiedsgericht werken. We moeten vraagstukken op het juiste schaalniveau aanpakken. Niet altijd is dat “de wijk”. De manier van samenwerken heeft echter wel een aantal vaste kenmerken, die wij samenvatten in de kernbegrippen open en transparant, integraal en gebiedsgericht. De werkconferentie leverde de volgende uitgangspunten op voor het gemeentelijke handelen, die wij overnemen. • Sluit goed aan bij initiatieven. Dit vraagt van de gemeente een andere manier van kijken en luisteren. Iedere ambtenaar moet vanuit de rol van de gemeente denken (en niet als vertegenwoordiger van een afdeling). En zoek daarbij de kruisbestuiving tussen de eigen vakkennis en beleidskaders en de realiteit van de samenwerkingspartners. Denk in mogelijkheden en oplossingen in plaats van in beperkingen. • Organiseer participatie in een vroegtijdig stadium, dit mobiliseert positieve energie. Zorg voor heldere procedures en een zo kort mogelijke doorlooptijd. Wees als overheid betrouwbaar. Juist bij langlopende trajecten weten partijen soms niet waar ze aan toe zijn. Zorg er voor dat de in het begin gezamenlijk vastgestelde ambitie ook bij de oplevering nog herkenbaar is. • Werk op het goede schaalniveau, dit kan de wijk zijn, maar vaak is het gebied veel kleiner en is een buurt- of straataanpak noodzakelijk. Anderzijds vragen veel problemen die zich op wijkniveau manifesteren (ook) om een stedelijke of soms zelfs regionale aanpak (dit geldt bijvoorbeeld voor onderwijs of de opvang van dak- en thuislozen). • Leg -zeker bij ingewikkelde vraagstukken- een goede relatie tussen stedelijk beleid en wijkgerichte uitvoering. Wijkgericht werken staat niet op zichzelf. De aanpak van de hostels was bijvoorbeeld zo succesvol omdat sprake was van helder richtinggevend, overkoepelend, stedelijk beleid gekoppeld aan een succesvolle gebiedsaanpak met beheergroepen. Een centrale aanpak gekoppeld aan maatwerk op gebiedsniveau werkt complementair. Zorg dat deze spanning in de organisatie is ingebouwd. • Maak gebruik van de mogelijkheden van de wijkraad en andere relevante partijen in de wijk. 1 Zoals dit ook is vastgesteld in het convenant met de wijkraden van 19 maart 2010 75

Utrecht staat zoals bijna alle gemeentelijke organisaties ten gevolge van de economische crisis aan de vooravond van een aantal magere jaren. Niet op iedere vraag kan een positief antwoord worden gegeven. Het gaat – ook in het wijkgerichte werken - om het maken van keuzes, om prioriteiten te stellen, om slimme oplossingen te kiezen. Dat doen wij graag in goede samenspraak en samenwerking. Ook hiervoor leggen deze uitgangspunten de basis.

76


BIJLAGE 7: Publieksdienstverlening: visie en regie

Moderne dienstverlening De burger en de ondernemer verwachten steeds vaker een moderne manier van dienstverlenen van de overheid. Bij commerciële partners als verzekeringsmaatschappijen en detailhandel, kan men 24x7 zaken regelen, is er minder fysiek contact en ze bieden een hoger serviceniveau. Waarom biedt ook de overheid dit niet aan? Natuurlijk besteden de landelijke en de gemeentelijke overheid aandacht aan de veranderende vraag van de burger. Ze investeren en sturen er op. Maar het is complexe materie, het vraagt gecoördineerde actie op verschillende terreinen. Het gaat over cultuur, geld en techniek en het raakt alle diensten die contact hebben met burgers, ondernemers en instellingen. In Utrecht is het programma organisatievernieuwing opgericht. Publieksdienstverlening is één van de lijnen in dit programma. Deze programmalijn zet de collegedoelstellingen om naar een concreet uitvoeringsprogramma met een businesscase, die aansluit op het investeringsprogramma informatievoorzieningen. Klanten (burgers, bedrijven en andere organisaties) willen steeds vaker diensten via internet geleverd krijgen. Klanten willen altijd en overal gebruik kunnen maken van onze dienstverlening. Daar willen wij op inspelen. In de Utrechtse visie staan de volgende uitgangspunten uit het collegeprogramma in de komende jaren voorop. • • • • • •

De vraag staat centraal: de vraag van burgers, bedrijven en instellingen staat centraal in ons handelen. Wij stellen ons oplossingsgericht op. Snel en zeker: wij zorgen ervoor dat burgers, bedrijven en instellingen hun zaken snel en zeker kunnen regelen. Eén gemeente: wij vallen burgers, bedrijven en instellingen niet lastig met onze organisatie, wij opereren als één gemeente. Eenmalige uitvraag gegevens: wij stellen geen overbodige vragen. Gegevens die in basisregistraties zijn opgenomen en informatie die binnen onze eigen organisatie beschikbaar is vragen wij niet nogmaals. Transparant en aanspreekbaar: wij gebruiken servicenormen en dragen deze uit. Wij meten en vergelijken onze prestaties in de dienstverlening en maken deze openbaar. Efficiënt: wij richten onze dienstverlening zo efficiënt mogelijk in, met inachtneming van de behoeften van burgers, bedrijven en instellingen. Waar mogelijk heeft het elektronische communicatiekanaal de voorkeur. Hierdoor kunnen we besparingen realiseren.

Visie vertaald naar de uitvoering In de hoofdlijn schetsen we hier de twee bewegingen die we moeten maken om onze visie te realiseren: de beweging op weg naar ‘1 loket’ en ‘kanaalsturing’. De Utrechtse visie op dienstverlening komt in essentie neer op de vorming van één entree voor burger en bedrijf, één entree waar we verschillende kanalen in samenhang organiseren. In het interactieve gedeelte van het werkproces leveren wij producten en diensten. We brengen dit interactieve deel naar de voorkant van de organisatie (beweging 1) en leveren zoveel mogelijk via het digitale kanaal (beweging 2).

77

Beweging 1 We organiseren een gemeenschappelijke frontoffice voor de gemeente Utrecht, die klanten zo snel en efficiënt mogelijk zelfstandig helpt of naar een domein doorleidt. In dit gezamenlijke loket, organiseren we het interactieve gedeelte van onze werkprocessen. De frontoffice specialiseert zich op dienstverlening en krijgt inhoudelijk voeding vanuit de achterliggende diensten en afdelingen. De frontoffice maakt daartoe gebruik van ondersteunende middelen, zoals een kennisbank. De frontoffice handelt zoveel mogelijk de eenvoudige vragen af, ongeacht via welk kanaal (internet, telefoon, mail/brief, balie) de vraag is binnengekomen. De ‘no-wrong-door’ gedachte is hier leidend. De gemeenschappelijke frontoffice ontstaat uit het huidige KCC dat doorontwikkelt tot een unit Publieksservice. De doorontwikkeling gebeurt door fasegewijs ook andere kanalen dan alleen telefonie en e-mail te gaan verzorgen. Doel is om uiteindelijk alle kanalen te gaan verzorgen en onder één aansturing te brengen om kanaalsturing mogelijk te maken. Dit is een voorwaarde voor efficiëncy en sturing op het beste kanaal per product. De domeinen zijn feitelijk bundelingen van werkprocessen, die we bijvoorbeeld fysiek ook zullen terugzien in het Stadskantoor. Daar krijgen ze een eigen vloer/verdieping om hun specifieke dienstverleningsprocessen uit te voeren. De vier domeinen zijn: Ruimtelijk, Sociaal, Burger en Gezondheid. De domeinen worden ontwikkeld door de lijndiensten, die deze werkprocessen uitvoeren, verantwoordelijk te maken voor de inrichting van excellente integrale dienstverlening op het betreffende domein. De domeinen zijn verantwoordelijk voor de ‘inhoud’. De publieksservice monitort de kwaliteit van de interactie: de servicenormen, serviceniveau en gesprekskwaliteit.

78


Een klant kan in ons plaatje dus te allen tijde via het algemene loket ‘binnenkomen’, maar ook rechtstreeks bij een domein. Als voorbeeld noemen we hier sociale zaken, dat met andere partners het Werkplein vormt. We zijn ervan overtuigd dat een bundeling van dienstverleningswerkprocessen tot domein-frontoffices in de komende jaren al een flinke vooruitgang van de dienstverlening oplevert ten opzichte van de huidige situatie.

Beweging 2 Alle kanalen ‘geven gelijkluidend antwoord’, of het nou via de telefoon, de balie of het internet is. Per product of dienst sturen we vervolgens op het gebruik van het kanaal dat voor klant en gemeente het beste is. Kanaalsturing is het ‘kennen en beïnvloeden van het gedrag van klantengroepen’. Hiervoor is het van essentieel belang dat we goede klantinformatie hebben, bijvoorbeeld door onderzoeken als de benchmark publiekszaken. Niet alleen goede klantinformatie maar ook goede managementinformatie. We moeten weten wat er binnen de gemeente gebeurt, wat dat kost om het evenwicht klant/gemeente te bepalen. Alle dienstverleningskanalen leveren hetzelfde antwoord op binnen de wettelijke beperkingen. Maar we sturen op het gebruik van het kanaal dat voor klant en gemeente het beste is en dat betekent: zo hoog mogelijke kwaliteit voor de klant tegen zo laag mogelijke kosten voor de organisatie. Met daarin ruimte voor beleidskeuzes. Twee aspecten zijn hierbij van belang: de kosten van het kanaal en de passendheid van het kanaal voor de doelgroep van het betreffende product. Om te kunnen sturen is inzicht in de kosten van de kanalen, de processtappen en de productenstromen noodzakelijk. Dat betekent dat we goede managementinformatie nodig hebben. Om af te stemmen op de klant moeten we goede klantinformatie hebben. Dit vraagt om maatregelen om die informatie te verkrijgen. Voor de klant zelf is het van groot belang om de mogelijkheden van de kanalen te kennen. Hiervoor is communicatie en stimuleren van het digitale kanaal noodzakelijk. We zijn er als gemeente voor de klant en dus stimuleren we kanaalgebruik maar stellen het niet verplicht: alle kanalen blijven open, de klant mag uiteindelijk de keuze voor het kanaal maken. En voor alle kanalen geldt dat de competentie ‘klantgerichtheid’ cruciaal is en dat we daarop blijvend moeten investeren. We stellen voor hier een link te leggen naar de invulling van de Utrechtse manier van werken (U factor).

79

Samenvattend Alle kanalen moeten gelijkluidend en servicegericht de klantvraag kunnen beantwoorden, we willen sturen op maximale inzet van het digitale kanaal en blijven oog houden voor specifieke doelgroepen en producten. Om dit mogelijk te realiseren maken we gebruik van gemeentebrede dienstverleningssystemen, procesarchitectuur en van de basisregistraties (GBA, BAG, WOZ e.a.). We zijn één gemeente en we zijn transparant en aanspreekbaar op onze prestaties.

80


81

Colofon Uitgave Gemeente Utrecht

Teksten Gemeente Utrecht

Vormgeving Gemeente Utrecht

Datum Mei 2011

Meer informatie Code 0000000

www.utrecht.nl

Via B. Organisatiestrategie. Open. Wendbaar. Scherp. Betrouwbaar

Recommend Documents