Van binnen naar buiten en van klein naar groot Het is mijn overtuiging dat we grote problemen van deze tijd onvoldoende begrijpen om over beheersing te spreken bij de bestrijding ervan. Dat gebrek aan beheersing zou, naar mijn mening, tot enige bescheidenheid bij bestuurders aanleiding moeten geven bij het ontwerpen van grote nieuwe structuren als antwoord op deze problemen. Maar vaak is dat niet de aanpak die je ziet. Kennelijk ligt het niet in onze aard om iets te doen dat we niet begrijpen en forceren we ons liever in een totale en veelomvattende ‘oplossing’. Toch kunnen we met een bescheidener antwoord op een probleem wel degelijk positieve invloed uitoefenen. Ik wil in dit essay een pleidooi houden daarvoor. Een pleidooi voor het denken van binnen naar buiten, van klein naar groot en voor leren door te doen. Met Reboot stelt Bas van Vlijmen vragen over ons mens- en wereldbeeld, of we niet veel te conventioneel ‘denken en doen’ bij elke stap die we zetten omdat de techniek al vijf stappen verder is. Tijdens een reboot wordt een computer opnieuw gestart en worden zijn basisfuncties en geheugen opnieuw geordend. Dat kan volgens de lijnen van de oorspronkelijke ontwerpers van het systeem, maar er kan ook een heel ander systeem geladen worden. Wat zal er gebeuren als wij onszelf rebooten? Vallen wij dan terug op onze genen, zoals het beeld van Marjolein Kriek, of op de beeltenis van onszelf, zoals het brons van Erasmus? Welke nieuwe functionaliteit zouden we willen of moeten laden? De vraag is al eerder gesteld maar is daarmee niet minder actueel. Het woord reboot duidt op een technische benadering van maatschappelijke vraagstukken in een wetenschappelijk ontwikkelde samenleving. Martin Heidegger gaf lezingen over dit onderwerp in de 50-er jaren die geleid hebben tot het boekje Die Technik und die Kehre (1962). Daarin laat hij zien dat techniek niet meer slechts een gereedschap of middel is, maar onderdeel is geworden van onszelf als mens. We kunnen daarom niet meer praten over techniek of wetenschap. We kunnen ons niet losmaken door bijvoorbeeld in een hutje in Afrika heel hard te gaan trommelen. Hoe fijn dat ook kan zijn, we nemen de techniek altijd mee, al is het maar een trommel. We zijn zelf deel gaan uitmaken van technologische veranderingen. De onontkoombaarheid daarvan is niet altijd prettig. Heidegger heeft gelukkig nog enkele troostende woorden: “Wo aber Gefahr ist, wächst das Rettende auch”; Waar gevaar is sluimert ook de redding.
1. Meet- en regeltechniek Toen ik in Delft Werktuigbouwkunde met als specialisatie meet- en regeltechniek studeerde heb ik naïef gedacht dat de wiskunde en de toegepaste wetenschap, zoals regeltechniek, me zouden leren hoe ik modellen van de wereld kon maken om problemen eens en voor altijd op te lossen. Inderdaad leer je als geen ander hoe je in computers modellen kunt fabriceren die zó natuurgetrouw lijken dan je haast gaat geloven dat ze ‘echt’ zijn. Ik had affiniteit met modellen over de CO2-huishouding op de wereld en bezocht theoretische vakgroepen die modellen maakten over de wereldtemperatuur en de hoeveelheid algen in de oceanen. De rekenmodellen die gebruikt worden voor dergelijke veelomvattende kwesties zijn door de ontwikkelingen van computers op twee manieren geëvolueerd. Ten eerste, vroeger was men door gebrek aan rekenkracht genoodzaakt om grote homogene cellen vast te stellen. De hele oceaan werd bijvoorbeeld in brokjes van 100 km x 100 km verdeeld waarbij temperatuur en samenstelling homogeen verondersteld 1/11
werden te zijn, de diepte telde niet mee. Tegenwoordig zijn de weersystemen opgedeeld in segmenten van ongeveer 10 x 10 x 10 meter. Door de toegenomen rekencapaciteit is het bijna niet meer nodig de gemodelleerde werkelijkheid te vereenvoudigen waardoor de kleinste details kunnen worden gesimuleerd en er een schijnbaar grote precisie ontstaat. Ten tweede, wordt door prachtige grafische presentatie de toegankelijkheid van modellen en resultaten sterk vergroot. Door toedoen van weer andere computerontwikkelingen, snelle netwerken en grote dataopslag, kunnen onderzoekers en publiek ook online voorspellingen van vulkaanuitbarstingen, smeltende ijskappen en om zich heen grijpende virusziektes prachtig visualiseren respectievelijk bekijken. De gevoelsmatige betrouwbaarheid van de modellen is door beide ontwikkelingen toegenomen bij bouwers en gebruikers. Het blijkt echter dat de meest mooie modellen van de werkelijkheid enorme beperkingen kennen, terwijl honderden studenten oprecht modelleren alsof het echte leven ervan afhangt. Ik benoem twee van dergelijke beperkingen. Ten eerste, te modelleren systemen worden meestal beschouwd als lineair. Als voorbeeld neem ik het remmen met een auto: een beetje remmen vertraagt de auto, en twee keer zo hard remmen laat de auto twee keer zo snel afremmen. Iedereen weet dat bij een noodstop de auto kan gaan slippen en dan soms niet meer te stoppen is. Een eenvoudig verschijnsel als wrijving is dus typisch niet-lineair. Bijna alle dynamiek om ons heen is niet-lineair; vrijwel al het systeemdenken is echter lineair. Een ander voorbeeld van een niet-lineair systeem is de snelheid waarmee besmettelijke ziektes verspreiden waarbij het aantal nieuwe zieken door toedoen van een hogere besmettingskans plotseling explosief toeneemt. Ook de snelheid waarmee een merk of persoon zonder duidelijke reden opeens heel succesvol wordt is omgeven met niet-lineariteit. Een aardig boek over dergelijke plotselinge veranderingen van systemen is The Tipping Point van Malcolm Gladwell. Gladwell geeft hierin overtuigende voorbeelden van systemen, zoals populariteit of ziekteoverdracht, die op basis van kleine gebeurtenissen plotseling veranderen en tot buitenproportionele groei overgaan. Ten tweede, toevalligheden ontbreken vaak in de modellering. Systemen die we proberen te controleren of te begrijpen worden beschouwd als zuiver deterministisch: bij een exacte herhaling van een proefje van gisteren krijg je vandaag exact hetzelfde resultaat. In de praktijk blijkt de uitkomst of het gedrag van complexe systemen vrijwel altijd voor een belangrijk deel te worden bepaald door kleine afwijkingen, opstapelingen van fouten of zogenaamde startwaarden. Door een kleine toevalligheid verandert de uitkomst van een systeem drastisch zoals we dagelijks zien bij het echte weer ten opzichte van de voorspelling ervan. Hoewel de toegepaste wiskunde geen serieuze oplossingen kent voor de beheersing van niet-lineariteit en chaos zijn er toch vele technieken en methoden om ingewikkelde systemen de baas te kunnen zijn. De meest gebruikte vereenvoudiging is het bekijken van een systeem rondom haar normale situatie. In de regeltechniek spreek je dan van ‘steady state’. Als een systeem zich gewoon gedraagt dan is dat systeem goed modelleerbaar en controleerbaar. Een andere oplossing is om statistiek of stochastiek toe te laten. Op professionele wijze spreken wij daarom niet meer over de verhoging van de zeespiegel met 57 cm, maar zeggen we dat de kans 90% is dat de zeespiegel stijgt tussen 50 cm en 2 meter. Anderen weten voor te rekenen dat door de hogere temperaturen de ijskappen
2/11
sneller zullen smelten op Antarctica met als gevolg dat Rotterdam minstens 7 meter zal zakken ten opzichte van de zeespiegel. Iedereen lijkt gelijk te hebben, want de betrouwbaarheidsintervallen dekken elke mening. De klimaatveranderingmodellen zijn bij uitstek een voorbeeld van niet-lineaire systemen die overladen zijn met toevalligheid. Ik wil overigens niet beweren dat de zeespiegel niet zal stijgen, die kans is vast behoorlijk groot.
2. Systemen met mensen Ik heb hierboven gesproken over natuursystemen waar wij als mensen misschien wel invloed op hebben maar waarbij wij een ondergeschikte of deels passieve rol vervullen. Ik hoop duidelijk te hebben gemaakt dat we met scepsis moeten kijken naar de nauwkeurigheid van de uitkomsten van voorspellingen over gedrag van grote complexe systemen en de mate waarin we beweren dat controle daarvan mogelijk is. Als mensen onderdeel worden van een systeem dan kan dat de zaken buitengewoon compliceren. De bekende ongelukken van de kerncentrale op Three Miles Island en het zinken van de Herald of Free Enterprise worden grondig geanalyseerd door psycholoog Charles Perrow in zijn boek Normal Accidents. Hij toonde aan dat de Herald of Free Enterprise is gezonken omdat: de wekker van de bootsjongen niet is afgegaan, waardoor deze te laat koffie bracht aan de stuurman, die daardoor het lampje “deur open” niet zag, waardoor de eerste golven binnenliepen. Dit is een voorbeeld van een systeem waarbij toevalligheden in het gedrag van mensen een destabiliserende werking hebben op de uitkomst. Die instabiliteit heeft twee oorzaken. Ten eerste, is de mens in een dergelijk systeem endogeen en daarmee onderdeel van het probleem. Na een technisch probleem van de centrale op Three Miles Island kregen de controllers binnen enkele minuten zoveel rode lampjes en alarmbellen dat ze geen idee meer hadden wat te doen. Ten tweede, vertonen mensen onvoorspelbaar gedrag als ze in vreemde situaties verzeilen. De stress van een moment kan tot geheel andere, en soms desastreuze, beslissingen leiden dan in normale omstandigheden genomen waren. Ons economische en financiële systeem is natuurlijk een mooi voorbeeld van een endogeen en schijnbaar stabiel en lineair systeem. Maar, eenmaal uit balans gebracht door bepaalde transacties kwam het recent buiten de steady state en ging het systeem, en daarmee ook de mensen in dat systeem, heel raar reageren. Door toedoen van het sterk veranderende gedrag van het systeem zijn er miljoenen die miljarden hebben verloren omdat de eerst zo logische winstkansen plotseling tot verlies leidden.
3. Bedrijven in crisis Een bedrijf met medewerkers, management, producten, klanten en leveranciers is ook een vorm van een systeem. Een soort organisme waar veel zaken meestal relatief rustig verlopen (steady state) en waar het management dan het gevoel heeft de boel goed te controleren en met begrip te begeleiden en aan te sturen. Ik noem dat lineair management. De meeste bedrijven zijn relatief eenvoudig van doelstelling en structuur en zijn dus ook vrij gemakkelijk bestuurbaar. Maar als een bedrijf in roeriger vaarwater terecht komt, kan het toch instabiel worden. Een bedrijf in nood is vaak een prachtig voorbeeld van een endogeen, niet-
3/11
lineair, deels chaotisch en stressvol systeem. Bij een bedrijf in crisis zijn uiterst interessante processen waar te nemen waar we, denk ik, veel van kunnen leren voor grotere maatschappelijke vragen. De perioden voor- of na een faillissement, een fusie of een bedrijfsovername zijn typisch perioden van instabiliteit en stress. Juist daar komt de ware aard van het bedrijf naar de oppervlakte. Daar krijg je een kijkje in de keuken. De volgende fenomenen neem ik vaak waar in dergelijke crisissituaties: 1) bedrijven en werknemers vallen terug in oude patronen, 2) het menselijke aspect is onderbelicht, 3) grote computersystemen zijn een blok aan het been, 4) bedrijven zijn financieel uitgehold, er is een zwakke balans, 5) sluimerende problemen steken de kop op, 6) het aantal externe invloeden wordt groter. Ik licht deze zes fenomenen één voor één toe. 3.1 Bedrijven en werknemers vallen terug in oude patronen. Zodra de spanning toeneemt in een bedrijf ontstaat er een soort automatische piloot. Zowel managers als medewerkers vertonen de neiging zich terug te willen trekken op bekend terrein qua werkervaring, aanpak en stijl. Machtstructuren herleven en een fris bedrijf kan plotseling 10 jaar terugvallen in de tijd. Reorganisaties volgen elkaar snel op maar komen niet veel dieper dan het zogenaamde ‘harkjes verhangen’. Het organogram wordt slechts herhaald veranderd. De oude (bijvoorbeeld) hiërarchische stijl van leidinggeven wordt weer gemeengoed. Bedrijven vervallen bijna zonder uitzondering in een vorm van apathie en routine. Kortom: we trekken ons terug op bekend terrein als het moeilijk wordt. 3.2 Te weinig aandacht voor het menselijke aspect. In 2008 stond ik in een fabriek op een kratje en vertelde iedereen wat de financiële situatie was. Ik kondigde aan dat we moeite zouden hebben om de volgende maand salarissen te betalen, maar dat we ook mogelijkheden zagen om gezamenlijk uit de zorgen te komen. Wonderlijk genoeg kwamen er daarna een paar mensen op me af om me te bedanken. Ze waren blij met de duidelijkheid. Ze waren geschrokken maar ze vermoedden al dat het mis was. Negatieve duidelijkheid is aanzienlijk beter dan stilte. Toch zie je dat er meestal geen sprake is van transparantie, duidelijkheid en eerlijkheid tijdens een crisis. Wat ook vaak vergeten wordt is dat medewerkers murw zijn geworden door de alle perikelen. Velen worden laconiek; het kan ze niet meer schelen. Anderen organiseren zich in vakbonden of ondernemingsraden. Mensen verschansen zich en staan niet open voor creatieve benaderingen. Door gebrek aan vertrouwen en angst om op te vallen houdt iedereen zijn mond. Een deel stopt helemaal met denken. Door onzekerheid van de leiding volgt dan veelal een vlucht naar procedures, richtlijnen en routines. 3.3 Grote computersystemen als een blok aan het been. De softwareapplicaties die bedrijven gebruiken voor hun huishouding zijn in de afgelopen 20 jaar steeds groter en vollediger geworden. Personeelsinformatie,
4/11
projectmanagement, financiële huishouding, klantinformatie, voorraadbeheer en logistieke processen zijn ondergebracht in softwareapplicaties. Vaak worden deze systemen door service providers beheerd, dus buiten de deur. In een noodsituatie is er behoefte om bestaande structuren om te gooien wat gezien de logheid en starheid van de applicaties vrijwel onmogelijk is. De systemen die zo nuttig leken in de stabiele situatie blijken inflexibel en onbeheersbaar zodra een grote mate van flexibiliteit nodig is. Ironisch genoeg zijn de rekencentra waar de systemen draaien vaak in bunkers geplaatst opdat zij wél beschermd zijn tegen terroristische aanslagen en neerstortende vliegtuigen, alsof ze dan nog enig nut zouden hebben. Om dreigende problemen af te wenden wordt in enkele gevallen als oplossing gekozen om een grootschalig IT-systeem in te richten. Aangezien de meeste IT-projecten minstens 2 x de geraamde kosten en doorlooptijd overstijgen kan juist deze beslissing het bedrijf in grote problemen brengen. Niet alleen de investeringen in informatietechnologie kunnen een blok aan het been zijn. Ook de organisatiestructuur of de grootte van het bedrijf kan in de nieuwe economische situatie niet meer optimaal zijn. Een interessant boek op dit gebied is Guns, Germs and Steel van Jared Diamond. In zijn studie onderzoekt hij de ongelijkheid van volkeren in de wereld en hij verklaart deze uit praktische, tijdgebonden en lokale verschillen en toevalligheden. Naar aanleiding van deze studie heeft Diamond, samen met Bill Gates, principes van ideale organisatievormen vergeleken met de organisatiestructuur van onder andere IBM en Microsoft. (De resultaten van deze vergelijking zijn opgenomen aan het eind van het boek.) Ook op kleinere schaal blijken de oorzaken van successen in de ene periode belemmeringen te zijn in een andere periode. 3.4 Ongezonde financiële huishoudingen; geen potjes. Gedurende de kredietcrisis in 2009 is pijnlijk duidelijk geworden dat veel bedrijven een ongezonde balans hebben. Door toedoen van winstoptiek bij banken waren banken vanaf 1990 tot 2008 meer bereid dan in de periode daarvoor om grote leningen te verstrekken met producten, gebouwen en goodwill als onderpand. Men dacht dat de risico’s beperkt waren vanwege de alsmaar groeiende waarde van alle vormen van onderpand. Door de grote bereidheid tot het uitlenen van geld konden kopers van bedrijven met een kleine eigen inleg een meerderheid van de aandelen aankopen. Als gevolg namen de financieringskosten van deze bedrijven toe. Steeds meer bedrijven in nood hebben daarom een ongezonde balans. Door toedoen van een management buy out, een overname of een herfinanciering zijn vaak alle waardeonderdelen, zoals gebouwen, voorraad en debiteuren, beleend bij financiële instellingen. Als gevolg heeft het bedrijf zeer weinig uitvluchten als de zaken minder gaan. Er zijn geen ‘potjes’ meer. Een goed voorbeeld is ons aller Hema die is overgenomen door een Britse private equity speler. Om de overname van bijna 1,5 miljard euro te kunnen bekostigen heeft deze partij een lening van 1 miljard euro verkregen van banken. De Hema krijgt zo een enorme sigaar uit eigen doos omdat de lening is gebaseerd op de waardeonderdelen zoals gebouwen, voorraad, debiteuren en goodwill van het bedrijf zelf. Hierdoor moet de Hema sinds deze verkoop jaarlijks 63 miljoen euro aan rente afdragen op een gemiddelde winst van ongeveer 150 miljoen. De Hema heeft daarmee haar degelijke en ‘ouderwetse’ bedrijfsvoering achter zich gelaten en kent nu een instabiele ‘moderne’ financiële structuur. De oude eenvoudige bedrijfsbelangen zijn plotseling vermengd met het belang
5/11
van de bank en de private equity speler die waarschijnlijk naarstig op zoek is naar een exit (het moment van het verkopen van de Hema met winst) De situatie van de Hema staat niet alleen. Vele honderden bedrijven zijn door de boven beschreven financiële constructie, de zogenaamde leverage constructie, belast met schuld en hoge rentes en zijn daardoor veel kwetsbaarder voor bijzondere situaties zoals structurele economische teruggang. 3.5 Een crisis komt nooit alleen Het komt regelmatig voor dat een bedrijf met slechts één probleem lijkt te kampen. Maar in de meeste gevallen spelen er onder de oppervlakte ook andere zaken die minstens even zwaar wegen. Als voorbeeld noem ik hier een bedrijf waar de cashpositie zeer zwak was; alle aandacht richtte zich op de financiën. Intussen bracht een standaardcontrole door de brandweer aan het licht dat de brandbeveiliging van een cruciale productiefaciliteit onvoldoende was. Welke risico’s precies gelopen werden, was onduidelijk. Maar in afwachting van een onderzoek naar een oplossing dreigden we de productie stil te moeten leggen. We konden echter geen dag productiecapaciteit missen want dat zou het failliet betekenen. Er zou een acuut bestuursaansprakelijkheidrisico ontstaan indien we wel zouden blijven produceren. De informatie over ondercapaciteit lekte uit naar leveranciers die lont roken en plotseling direct betaald wilden worden bij aflevering van goederen. In plaats van een financieel probleem hadden we nu een complex dossier betreffende uitgelopen planningen met leveringsproblemen en gerelateerde juridische kwesties. De eerste vraag: hoe betalen we de salarissen volgende maand was plots ingewikkeld en instabiel geworden. Dergelijke onverwachte bijkomende complicaties zijn natuurlijk zeer onwenselijk maar ze zijn zelden uit te sluiten. In het boek Managing the unexpected van Karl E. Weick wordt uitgebreid ingegaan op de bedrijfsvoering die een bedrijf beter bestand maakt tegen een onverwachte strop. 3.6 Externe invloeden worden toenemend groter Het voorbeeld uit de vorige paragraaf illustreert dat de gemeentelijke brandcontroleur plotseling verbonden raakt met het bedrijfsprobleem. Als de nood hoog is gaat elke belanghebbende vanuit haar eigen inzicht trachten in te grijpen. Dit kunnen leveranciers, klanten, aandeelhouders, commissarissen, personeelsleden, ondernemingsraden zijn, maar ook gemeentelijke instanties, journalisten, accountants en natuurlijk banken. De controleerbaarheid neemt daardoor drastisch af. De nieuwe belangengroepen vergroten de complexiteit van het toch al instabiele systeem.
4. De Aanpak van een bedrijfscrisis Een vaste methode om bedrijven die in zwaar weer verkeren te helpen bestaat niet. Zoals hierboven al gemeld is de reden dat een bedrijf in nood meestal een voorbeeld is van een complex, niet-lineair, chaotisch en instabiel systeem. Er is een echte noodzaak veranderingen door te voeren, maar elke actie kan ook de zaak nog verder verslechteren of een tijdelijk evenwicht verstoren. Wat kan je dan wel doen? Hoe begin je?
6/11
Over het algemeen is de situatie als volgt. Er is weinig geld en zeker geen tijd om lang na te denken over alle mogelijkheden. Mensen zijn op elk niveau teruggeschoten in hun oude en welbekende werkwijzen. De apathie is te voelen. Managers zijn nerveus en sturen in toenemende mate ad hoc en op incidenten. De problemen hebben natuurlijk oorzaken maar die zijn niet gemakkelijk aan te wijzen, laat staan causaal te verbinden. De drang naar procedures is sterk vergroot. Interne- en externe communicatie zijn zwak, onregelmatig en vaak niet in overeenstemming met de werkelijkheid. Externe partijen zoals banken willen regelmatig, en veel vaker dan anders, voortgangsrapporten. De eigenaars of commissarissen informeren ook zeer frequent naar de voortgang of hebben de neiging zelf operationele taken over te nemen. In dergelijke situaties zijn bijna alle mensen beneden hun niveau aan het functioneren en is het bijna altijd mogelijk als katalysator zeer positieve bijdragen te leveren die nog jaren positief effect hebben. Een bekende boek dat inzicht geeft in veranderingsprocessen is het boek Leading Change van John P. Kotter. In zijn acht fasen-model waarschuwt hij dat onvoldoende urgentie rampzalig is voor noodzakelijke veranderingen en adviseert hij stevig leiderschap aan dat zich onderscheid van gewoon (steady state) management. Daarnaast beschrijft hij het nut en de noodzaak van korte termijn successen en het belang van consolidatie hiervan voor vervolgsuccessen. Hij waarschuwt voor het verwaarlozen van verankering van de veranderingen in de cultuur van het bedrijf. Het boek met ervaringen en lessen van Kotter is ruim 13 jaar na publicatie nog steeds van kracht. De principes van verandermanagement die hij beschrijft zijn noodzakelijk voor de crisismanager. Toch acht ik ze onvoldoende krachtig voor snelle koerswijzigingen in de praktijk van zware crises. Kotters verandermanagement is hier een vorm van lineair management rondom de steady state. Op de een of andere manier moet tijdens een crisis een aanpak worden gekozen die voorgesteld kan worden als een ‘pressure cooker’ van alle gewone veranderprincipes. In de loop van de tijd heb ik daarvoor zelf een aantal eenvoudige uitgangspunten gedefinieerd: 1. van binnen naar buiten, 2. van klein naar groot, 3. leren door itereren. 4.1 Van Binnen naar Buiten Door de vele externe partijen die zich bemoeien met de problemen van het bedrijf in nood en door hun uiteenlopende en grote belangen is er een sterke neiging van directies om zeer actief bezig te zijn met de buitenwereld. Door de externe of top down druk op de leiding gaat deze zich bezighouden met globale veranderplannen en presentaties naar de externe belanghebbenden. Veel beter werkt het om binnen enkele dagen een probleem in de kern van het bedrijf boven water te tillen. Om een voorbeeld te geven, enkele jaren geleden besloten we in een productiebedrijf om materiaalverlies van een van de vele productielijnen aan te pakken. Achter dat materiaalverlies ging een hele wereld schuil van zwakke procedures, gebrek aan alertheid en matig management. Binnen een week daalde het materiaalverlies op die ene productielijn met 75%. Dat resultaat naar buiten brengen motiveert de betrokkenen
7/11
op de werkvloer enorm en het herstelt het vertrouwen met de externe partijen omdat zij houvast verkrijgen door concrete veranderingen. 4.2 Van Klein naar Groot Het verminderen van het materiaalverlies uit het voorbeeld hierboven, had weinig tot geen effect op de algemene, en slechte, cashpositie van het bedrijf in kwestie. Door echter dergelijke kleine veranderprocessen te herhalen werd het effect steeds groter. Zo konden de kleine successen al binnen twee weken als voorbeeld dienen voor de crisisaanpak van het gehele bedrijf. Want achter de kleine verbeteringen bleken generieke problemen schuil te gaan zoals: gebrek aan leidinggevende capaciteiten, slechte rapportages en matig onderhoud van installaties. Binnen twee tot drie weken was het veranderteam nu niet meer met de kleine maar met de grotere, echte problemen bezig. Een goede manier om het principe van ‘klein naar groot’ toe te passen is het gebruik van de ‘test’ of de ‘pilot’. In bijna alle gevallen waar een grote ingreep noodzakelijk is, is het mogelijk eerst op kleine, soms bijna experimentele schaal, aan te tonen een aanpak werkt. Door het succes van de test ‘verkoopt’ de aanpak van het grote probleem zich vervolgens vanzelf. 4.3 Leren door Itereren Itereren is een proces waarin herhaald een geschatte of gegiste oplossing losgelaten wordt op een probleem met een onbekende oorzaak. Het iteratieve proces bestaat uit drie stappen. In de eerste stap wordt, naar beste inschatting, een oplossing voorgesteld. In de tweede stap wordt de oplossing op kleine schaal ingevoerd. Bij de derde stap wordt het resultaat van de toepassing van de geschatte oplossing geanalyseerd. Op basis van het verschil van het verkregen resultaat ten opzichte van het gewenste resultaat wordt een aangepaste oplossing geconstrueerd die vervolgens in een tweede iteratie wordt uitgevoerd. Na het bekijken van de resultaten van de 2e, de 3e en volgende iteraties ontstaat vaak een nauwkeurig beeld van de juiste aanpak van het probleem. Deze iteratieve methode is al tientallen jaren gemeengoed bij computerberekeningen van lastige calculaties. De toepassing van iteratieve methoden voor het oplossen van bedrijfsprocessen is, voor zover mij bekend, nauwelijks toegepast. Door toepassen van deze methode wordt de organisatie veel flexibeler; er wordt niet meer bij voorbaat aangenomen dat er maar één oplossing is. Het bedrijf wordt dus minder rigide. Een voorwaarde voor succes bij deze methode is natuurlijk wel een rake intuïtie voor de meest belangrijke problemen. Voor effectief itereren is veel vrijheid en invloed nodig en is er meestal weinig ruimte voor controle. Die vrijheid en invloed zijn nodig om te zorgen dat de acties in een iteratieslag voldoende krachtig en met voldoende effect worden toegepast. Denk bij voorbeeld aan kleine ontploffingen die worden gebruikt door seismografen om de bodemgesteldheid te onderzoeken. Het gevolg van deze acties bij complexe, chaotische en niet-lineaire systemen is echter niet te voorspellen waardoor de controle beperkt is. Als de uitkomst vervolgens bekend is kan deze pas door toedoen van een nieuwe ingreep van richting worden veranderd. Bij kritieke situaties is deze beperkte controle is vaak moeilijk te accepteren voor het zittende management. Zoals hierboven gezegd is het dan van belang met kleine experimenten te beginnen en zo naar groot toe te werken.
8/11
5. Toepassen van de Uitgangspunten De eerste stap bij het aanpakken van een complex bedrijfsprobleem is het formeren van, wat ik noem, een kernteam. Het kernteam heeft een groot mandaat en wordt samengesteld uit 10 tot maximaal 30 kritische en trotse mensen van alle niveaus uit de organisatie, en bovendien uit enkele vrijgevochten buitenstaanders. Het zijn dus niet slechts de direct leidinggevenden die zitting hebben in het kernteam maar vooral mensen met een zekere invloed en die erkenning genieten van hun collega’s. Een van de belangrijkste functies van een groot en goed gekozen veranderteam is de positieve invloed die deze groep heeft op de gehele organisatie. De tweede stap is een intensieve inventarisatiedag met het kernteam. Dit team blijkt vrijwel altijd in staat te zijn om in één dag een globale richting te bepalen en nieuwe handelswijzen mogelijk te maken. Het is best simpel. Ik presenteer een aantal kwesties waarvan ik zelf denk dat het belangrijke problemen zijn en ik wijs een aantal oorzaken daarvoor aan. Daarna barst een veelvormige discussie los. Na een aantal uren zijn er honderden problemen en oorzaken in kaart gebracht. Natuurlijk ontbreken er nog veel verbanden. De problemen met oorzaken worden zo klein en concreet mogelijk benoemd om snel resultaat te kunnen zien bij de aanpak ervan. De derde stap is dat het kernteam met het testen van oplossingen aan de slag gaat. Door de eerste testen klein te houden is er snel feedback en weet je als crisismanager meestal binnen een week of de ingezette weg voor een zeker probleem de goede is. Dat inzicht leidt op zijn beurt weer tot een bijsturing of verandering van de aanpak. Kortom, we leren door itereren zoals hierboven al in algemene zin besproken. Als het veranderproces in gang is gezet volgen natuurlijk nog veel stappen. Vanzelfsprekend dienen ook tijdens een crises ook ‘gewone’ zaken te worden aangepakt. In de meeste gevallen doen zich problemen voor met de voorraad en/of de cashpositie, vrijwel altijd zijn debiteuren betrokken in de probleemstelling. Het komt zelden voor dat gemotiveerde teams beschikbaar zijn. Op velerlei huishoudelijke zaken moet normaliter worden ingegrepen. Gezien de centrale vragen uit de inleiding van dit boek gaat het te ver om hier verder over de benodigde maatregelen uit te wijden. Het ging hier om de concepten: van binnen naar buiten, van klein naar groot en leren door itereren. Daardoor ontstaat een robuust en autonoom verandermechanisme dat de instabiele bewegingen van het bedrijf laat uitdempen. Ik sluit af met een aantal opmerkingen. Het is zaak activiteiten te starten waarbij creativiteit en vertrouwen snel gaan toenemen. Hierdoor gaan niet slechts 5 mensen van het topmanagement, maar bijvoorbeeld 500 mensen nadenken over hun eigen situatie. Het bedrijf moet, zoals gezegd, in een rap tempo zichzelf opnieuw ontdekken. Voor deze mensen dient het kernteam als aanjager en als bron van kennis en ervaringen. Om die rol te kunnen hebben is een aantal zaken van belang. Ten eerste moet er een heldere cadans van interne en externe communicatie zijn. Het vertrouwen van het eigen team en de omgeving zoals banken neemt snel toe door goed gecommuniceerde voorbeelden van verbeteringen en door te laten zien hoe onjuiste richtingen van aanpak snel worden gecorrigeerd. Ten tweede moet het kernteam ook zelfstandig acties uitvoeren, ze moeten er niet alleen over praten. Het team is zo echt op de hoogte van de problemen en kan de eigen
9/11
onzekerheden gebruiken bij het doen van moeilijke boodschappen of het aanpakken van kritieke projecten. De kranten rapporteren vaak over saneeracties en massaontslagen waarbij top-downacties worden ingezet om kosten te besparen. Die acties zijn vrijwel allemaal destructief, de reorganisatiekosten zijn hoog en de desbetreffende bedrijven hebben vaak nog jaren last van een negatieve sfeer. Soms kan het niet anders, maar het is een typisch voorbeeld van exogeen ingrijpen: van buiten naar binnen en van groot naar klein. Hoe zit het met maatschappelijke vraagstukken?
6. Experimenten in de Maatschappij Mijn betoog gaat over de eigenschappen van complexe systemen en in het bijzonder bedrijven in uitzonderlijke situaties. Wat aan methoden in bedrijfssituaties werkt kan niet onverkort gebruikt in de samenleving, daar spelen meer en ook andere belangen dan in bedrijven. Toch lijken er voldoende raakvlakken te zijn die bedrijfsmethoden en ervaringen het overwegen waard maken. Zo hoop ik dat de lezer mijn scepsis begrijpt over de grote computersystemen en ook mijn kritiek op de inzet ervan. We denken dat ze hanteerbaar en betrouwbaar zijn maar we worden vroeg of laat bedrogen. Dat geldt voor de systemen in de bedrijven in nood maar ook voor de grote systemen zoals het elektronisch patiëntendossier of de OV-chipkaart. De introductie hiervan is, mijns inziens, gebaseerd op lineair denken. In de normale steady state zullen ze misschien wel handig zijn; in extreme gevallen gaan wij last krijgen van dergelijke systemen. Dan valt bijvoorbeeld de privacy niet meer te garanderen, die nu al een punt van kritiek is. Eigenlijk zou tijdens het ontwerpen van dergelijke systemen rekening moeten worden gehouden met het gebruik onder extreme omstandigheden en ook met de ontmanteling ervan, een soort verwijderingsbijdrage. Dat eerste gebeurt wel, ‘fault tolerance’ en ‘graceful degradation’ zijn bijvoorbeeld bij de spoorwegen een centraal aspect in de architectuur, maar voor ‘gewone’ systemen krijgt dit aspect te weinig aandacht. Ook hoop ik duidelijk gemaakt te hebben dat de beste invloed op grote systemen, op de schaal van bedrijven in elk geval, voortkomt uit initiatieven die initieel een experimenteel karakter hebben. De uitkomst is niet zeker, het blijft onschuldig klein en het komt van binnen. Een experiment kan zo regels omzeilen en succesvol zijn. Een prachtig voorbeeld is hier het micro krediet. Door het grote succes van dit ‘experiment’ doet zich de vraag voor of succesvolle experimenten ook geïnstitutionaliseerd kunnen worden. Ik denk het wel. Je kunt je echter afvragen of de CGAP, de organisatie die zich globaal inzet voor het micro krediet, niet een contradictio in terminis is. Succesvol experimenteren, kent een optimum. In de Nederlandse situatie denk ik dat de overheid op verschillende gebieden meer experimenten zou kunnen stimuleren. Als voorbeeld noem ik de gegarandeerde van zelf opgewekt elektrische energie in Duitsland. De ontwikkelingen op het gebied van alternatieve energie nemen in Duitsland een vlucht. In Nederland praten we nog een paar jaar verder en laten alles over aan onze energiereuzen die intussen deels in Duitse handen zijn. Het is echt zonde dat wij, als compact land, niet compleet voorop lopen met dergelijke, bij uitstek, kleinschalige ontwikkelingen. De toekomst van energie is onzeker, degenen die nu experimenteren, zullen leren welke alternatieve bronnen de overhand zullen krijgen. Deze mensen zullen door al hun
10/11
experimenten en correcties snel leren en een grote voorsprong houden op iedereen die niet handelt, test of itereert. Samenvattend, we komen uit een cultuur van modellen maken, projecteren en dan pas handelen. Echter, in de complexe wereld van vandaag, waarin alles met alles is verbonden overwint de apathie als modellering, projectie en risicoanalyse de vrije teugel krijgen. Om de samenleving als experiment te zien is natuurlijk een enorme stap. Het vraagt om een totaal andere manier van politiek bedrijven en ook om een totaal andere wijze waarop politici en burgers zich tot elkaar verhouden. De politicus zal in mijn visie zichzelf moeten zien als hoofd van een laboratorium. Een mislukt experiment, mits naar eer en geweten uitgevoerd, is dan ook een succes. Dat leidt mij tot slot terug tot mijn stelling: we kunnen alleen begrijpen als we Doen dus moeten we de angst overwinnen om te Doen zonder te begrijpen. Deze lezing is uitgesproken door Atze Bosma van Muqarnas in het kader van het kunstwerk REBOOT van kunstenaar Bas van Vlijmen bij het Erasmus beeld in Rotterdam op 17 april 2009
11/11
