Vinken Van vinken naar vonken Van vonken naar vuren 2012 VAN VUREN NAAR VLAMMEN Vlammen!

2008 – 2009 2009 – 2010 2010 – 2011 2012 2013 – 2014 - 2015

P.J.J. Meijs Directeur/bestuurder Roosendaal, 1 mei 2013

Vinken Van vinken naar vonken Van vonken naar vuren VAN VUREN NAAR VLAMMEN Vlammen!

Inhoudsopgave

Deel 1 Jaarverslag 2012 Stichting Dag- en Woonvoorzieningen 1. 2.

3.

4.

5.

6. 7. 8.

Inleiding Profiel van de organisatie 2.1. Algemene identificatiegegevens 2.2. Structuur van het concern 2.3. Kerngegevens 2.3.1. Missie en visie Samen Goed Leven 2.3.2. Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten 2.3.3. Werkgebied 2.4. Samenwerkingsrelaties Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1. Normen voor goed bestuur 3.2. Raad van Bestuur 3.3. Raad van Toezicht 3.4. Cliëntenraad 3.5. Ondernemingsraad Beleid, inspanningen en prestaties 4.1. Meerjarenbeleid 4.2. Algemeen beleid 4.2.1. Veranderprogramma Klant(w)aardig SDW 4.2.2. Implementatie herinrichting primair proces; Klant(w)aardig Werken 4.2.3. SDW tot in de Kern 4.2.4. Plan van aanpak Wmo; Klant(w)aardig Verbeteren 4.2.5. Samen goed wonen; herbezinning op vastgoedportefeuille 4.2.6. Informatisering & Automatisering ten dienste van cliënten, medewerkers, SDW 4.2.7. Krachtenveldanalyse 4.2.8. Innovatie en vernieuwing Kwaliteit en Veiligheid 5.1. Algemeen kwaliteitsbeleid 5.2. Kwaliteit ten aanzien van cliënten 5.3. Klachten van cliënten 5.4. Kwaliteit ten aanzien van medewerkers Risico’s Financieel beleid Slotwoord

3 3 3 4 6 6 7 7 8 9 9 10 11 14 15 17 17 18 18 18 19 20 21 21 22 22 24 24 25 27 28 31 33 37

Deel 2 Jaarrekening 2012

38

Jaardocument 2012

pagina 2

Deel 1 Jaarverslag 2012 Stichting Dag- en Woonvoorzieningen 1. Inleiding Voorliggend document is de jaarverantwoording van de Stichting Dag- en Woonvoorzieningen Verstandelijk Gehandicapten in Westelijk Noord-Brabant (SDW) over 2012. Het boekjaar is gelijk aan het kalenderjaar. Alle informatie wordt op concernniveau gepresenteerd. De Planning & Control cyclus van SDW startte medio 2011 met de kadernota 2012. Deze schetst, rekeninghoudend met de vele ontwikkelingen binnen en buiten SDW, de kaders en uitgangspunten waarbinnen de organisatie zich in dat jaar dient te bewegen. ‘Van vuren naar vlammen in 2012 – in Klantwaarde – Leiderschap – Teamgeest- in Samen Goed Leven' dat was de titel van de SDW Kadernota 2012 (RvB, 19 juli 2011). Kaders en uitgangspunten, die ertoe doen om de (toekomstige) cliënten van SDW met passie en realiteitsbesef ondersteuning te (kunnen) blijven bieden in leven, leren, werken en wonen. Bepalend voor het SDW Jaarplan 2012 waren de jaarplannen van de netwerkmanagers en de dienst Behandeling & Expertise en de jaarplannen van de ondersteunende diensten Financiën & Administratie (F&A), Human Resources (HR), Vastgoed & Facilitaire Dienst (V&FD), Bestuursondersteuning, Communicatie, Kwaliteit & Veiligheid en van Directeur/bestuurder. Richtinggevend voor alle plannen binnen de Planning & Control cyclus zijn het SDW Manifest, onze missie, visie en kernwaarden, en de SDW Strategische Koers 2011-2015 ‘Samen Dromen Waarmaken’. Lijn- en stafmanagement leggen elk kwartaal verantwoording af aan de directeur/bestuurder. De realisatie van het SDW Jaarplan wordt door MT-leden gerapporteerd in de Monitor SDW Jaarplan. De directeur/bestuurder rapporteert elk kwartaal op hoofdlijnen aan de Raad van Toezicht. In januari 2013 heeft de directeur/bestuurder de Raad van Toezicht, de Ondernemingsraad, de Centrale Cliëntenraad, de Regionale Klachtencommissie en de vertrouwenspersonen verzocht hun jaarverslag over 2012 op te stellen. Mede op basis van deze verslagen is voorliggend Jaarverslag opgesteld.

2. Profiel van de organisatie 2.1. Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon

Stichting Dag- en Woonvoorzieningen Verstandelijk Gehandicapten in Westelijk Noord-Brabant

Adres

Laan van Brabant 72

Postcode

4701 BL

Woonplaats

Roosendaal

Telefoonnummer

088-2593000

Identificatienummer Kamer van Koophandel

41105368

E-mailadres

[email protected]

Internetpagina

www.sdwzorg.nl

Jaardocument 2012

pagina 3

2.2. Structuur van het concern Juridische structuur SDW is een Stichting. Besturingsmodel Het bestuur van de stichting ligt statutair bij de Raad van Bestuur, terwijl de Raad van Toezicht belast is met het toezicht op het bestuur. SDW heeft een éénhoofdige Raad van Bestuur (directeur/ bestuurder). De Raad van Toezicht bestaat uit maximaal 7 en minimaal 5 leden. Organisatorische structuur (organigram per 31 dec. 2012)

Raad van Toezicht SDW

Directeur/

ONDERNEMINGSRAAD

bestuurder CENTRALE CLIËNTENRAAD

* * *

Programma‐ directeur WMO/Innovatie

Controller/ Manager Financiën & Administratie

Afd. Kwaliteit & Veiligheid

Manager Vastgoed & Facilitaire Dienst

Afd. Marketing & Communicatie

Manager HR

Bestuurs‐ secretaris

Bestuurs‐ secretaresse

Manager Netwerk Kind, Jeugd & Gezin

Manager Netwerk Bergen op Zoom

Management Secretariaat

Manager Netwerk Roosendaal

Beleidsstaf

Manager Behandeling & Expertise

* Geen lid Managementteam

De decentralisatie van de extramurale begeleiding van de AWBZ naar de WMO heeft tot heroverweging van de topstructuur geleid. In december 2011 heeft de directeur/bestuurder het voorgenomen besluit tot wijziging van de topstructuur ter goedkeuring voorgelegd aan de Raad van Toezicht. Na goedkeuring door de Raad van Toezicht en positieve advisering door de OR en de CCR is de gewijzigde topstructuur in het tweede kwartaal 2012 doorgevoerd:  Er is een programmadirecteur WMO/Innovatie aangetrokken voor een periode van 2-4 jaar;  De functie van manager Marketing & Innovatie is vervallen;

Jaardocument 2012

pagina 4

 Marketing wordt op tactisch/operationeel niveau ingebed in de afdeling Marketing & Communicatie.  De subafdelingen Marketing & Innovatie zijn herordend: a. Startpunt naar de lijnorganisatie (werving & contractering als onderdeel primair proces) met een functionele verbinding naar F&A (cliënten- en productieadministratie). b. Kwaliteit & Veiligheid evenals Marketing & Communicatie onder de bestuurder gezien de strategische opgave. c. De Beleidsstaf valt evenals het Managementsecretariaat rechtstreeks onder de Bestuurssecretaris. d. Reizen zal in 2014 opgaan in een samenwerkingsverband van een aantal partners en SDW. Vrijetijdsactiviteiten zijn ondergebracht in de lijn als onderdeel van de keten: leven – wonen – leren – werken. Het managementteam wordt gevormd door de directeur/bestuurder, de manager netwerk Roosendaal, de manager netwerk Bergen op Zoom, de manager netwerk Kind, Jeugd & Gezin, de manager Behandeling & Expertise, de Controller/manager Financiën & Administratie, de manager Vastgoed & Facilitaire Dienst, de manager HR en de Bestuurssecretaris. De RvT en RvB van SDW hebben de wens uitgesproken de topstructuur en besturingsvisie eind 2012 te evalueren. Vanwege het (vroegtijdig) vertrek van twee netwerkmanagers en de zeer aanstaande herinrichting van het primair proces binnen SDW is de evaluatie vervroegd. Tevens een prima moment om vanwege alle externe ontwikkelingen de besturingsvisie en topstructuur kritisch te beschouwen. Er is gekozen voor een quick scan evaluatie om het proces van herinrichting niet te verstoren. Drie vragen stonden centraal:  Past de besturingsfilosofie en topstructuur nog bij waar SDW voor staat?  Is de managementkwaliteit toereikend voor de toekomst?  Is er voldoende borging op bestuurlijk niveau? Op basis van de uitkomsten van de evaluatie heeft de RvT in november 2012 besloten de besturingsfilosofie en de bestuursstructuur ongewijzigd vast te stellen. De overige aanbevelingen zijn door de directeur/ bestuurder uitgewerkt. Op hoofdlijnen leidt dit in 2013 tot de volgende aanpak:  Management: de managementstructuur wordt ongewijzigd voortgezet. Het functieprofiel van de lijnmanagers wordt ‘verzwaard’ en de functienaam ‘netwerkmanager’ wordt gewijzigd in ‘divisiemanager’. Werving en selectie voor twee nieuwe divisiemanagers en een nieuwe manager B&E wordt in het tweede kwartaal 2013 afgerond.  Positioneren lijn-stafmanagement: het lijnmanagement wordt nadrukkelijker gepositioneerd en krijgt deels onder voorzitterschap van de directeur/bestuurder, een beleidsbepalende rol. Het stafmanagement heeft een adviserende rol.  Specifieke organisatieonderdelen: de dienst B&E wordt nadrukkelijker gepositioneerd. De subafdelingen Marketing & Communicatie en Kwaliteit & Veiligheid blijven rechtstreeks aangestuurd worden door de directeur/bestuurder vanuit strategisch belang voor/van SDW.  Middenkader: er wordt specifiek geïnvesteerd in collectieve en modulair opgebouwde ontwikkelingstrajecten voor unitleiders en hoofden, met name vanuit het programma Klant(w)aardig sturen. Toelatingen SDW is toegelaten als instelling voor persoonlijke verzorging, verpleging, begeleiding, behandeling, verblijf met behandeling en verblijf zonder behandeling als bedoeld in het Besluit zorgaanspraken AWBZ. Medezeggenschapsstructuur SDW heeft een passende medezeggenschapsstructuur voor wat betreft medewerkers en cliënten. Er vindt op constructieve wijze overleg plaats met de Ondernemingsraad, die 13 gekozen leden telt. Gezien het belang van een vlotte en zorgvuldige besluitvorming zetten Ondernemingsraad en directeur/bestuurder zich in om snel te kunnen schakelen door frequent wederzijds informatie uit te wisselen en tussen de reguliere overlegvergaderingen regelmatig overleg te voeren. In hoofdstuk 3. wordt beschreven hoe hieraan in 2012 invulling is gegeven. SDW hecht veel belang aan cliëntenparticipatie en -medezeggenschap, niet alleen binnen de zorg- en dienstverlening, maar ook op organisatieniveau. De Centrale Cliëntenraad adviseert over

Jaardocument 2012

pagina 5

beleidsontwikkelingen vanuit cliëntenperspectief. Naast een actieve Centrale Cliëntenraad, waren er in 2012 nog enkele maanden netwerkraden actief en gedurende het hele jaar op locatieniveau bewonersen deelnemersraden. De raden krijgen ondersteuning van een coach cliëntenraden en een coach op de locatie. In juni 2012 is na positieve advisering door de CCR de nieuwe structuur van medezeggenschap en participatie van cliënten vastgesteld. In hoofdstuk 3. wordt hierover inhoudelijk gerapporteerd.

2.3. Kerngegevens 2.3.1. Missie en visie Samen Goed Leven SDW is een instelling waarin veel vragen onder te brengen zijn in reguliere zorg- en ondersteuning voor mensen met een verstandelijke beperking. Hieronder verstaat SDW de ondersteuning, begeleiding en behandeling voor volwassenen met een verstandelijke beperking en/of lichte bijkomende problematiek. SDW beschikt daarnaast over paramedische en gedragskundige expertise, die nodig is voor de begeleiding en behandeling van cliënten met specifieke vragen, onder meer:  kinderen met een ontwikkelingsachterstand en/of verstandelijke beperking;  jongeren met een Licht Verstandelijke Beperking (LVG);  mensen met Ernstige Meervoudige Beperkingen (EMB);  ouderen met een verstandelijke beperking en bijkomende problemen (zoals dementie);  ouders met een verstandelijke beperking in een problematische opvoedingssituatie. Voor specialistische vragen doet SDW een beroep op of verwijst naar collega-instellingen, bijvoorbeeld op het terrein van psychiatrie, verslavingszorg of forensische behandeling. Missie Met een verstandelijke beperking¹ leef, leer, werk en woon jij, zoals jij dat wilt. Wanneer jij daarbij, als aanvulling op jouw eigen mogelijkheden, ondersteuning, begeleiding en/of behandeling vraagt, is SDW er voor jou! ¹ SDW richt zich allereerst op mensen met een verstandelijke beperking. Maar ook als je een ontwikkelingsstoornis hebt of op een andere manier beperkt bent, wil SDW jou van dienst zijn.

Visie Onze visie ‘Samen Goed Leven' is gebaseerd op het ondersteuningsmodel en een samen-zorgrelatie met de cliënt. De cliënt dat is voor ons de cliënt en zijn primair systeem (ouders, familie en/of wettelijk vertegenwoordiger). Wij versterken zijn eigen kracht, zodat de cliënt in staat is eigenmachtig te beslissen en te beïnvloeden. Kernwaarden SDW denkt en handelt vanuit de kernwaarden: Attent, Zelfverantwoordelijk en Ondernemend. Brugpijlers Klantwaarde, teamgeest en leiderschap bepalen de principes, de leefregels voor SDW. Klantwaarde Klantwaarde is de waarde die de cliënt toekent aan SDW en het is de waarde die SDW toekent aan de cliënt. Klantwaarde levert de cliënt een Goed Leven. Klantwaarde leidt tot een stabiele organisatie en levert ruimte voor innovatie. Teamgeest Teams met een goede teamgeest zijn zelfverantwoordelijk, ondernemend en attent. Zij realiseren klantwaarde en werken goed samen. Leiderschap Leiderschap is belangrijk voor alle medewerkers. Medewerkers die leiding geven beïnvloeden anderen om met volledige eigen inzet gezamenlijk doelen te bereiken. Vanuit persoonlijk leiderschap ontwikkelt de medewerker zich voortdurend, geeft hij het goede voorbeeld en laat hij duidelijk zien hoe hij dilemma’s hanteert.

Jaardocument 2012

pagina 6

2.3.2. Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten

Cliënten Aantal cliënten in instelling op basis van ZZP met dagbesteding (dagbesteding staat aan) Aantal cliënten in instelling op basis van ZZP zonder dagbesteding (dagbesteding staat uit) Aantal cliënten met verblijf op basis van volledig pakket thuis

234

Aantal extramurale cliënten (incl. cliënten met dagbesteding voor zover niet opgenomen in een instelling)

876

187 0

Capaciteit Aantal beschikbare bedden/plaatsen met verblijfszorg per einde verslagjaar inclusief vroegere gezinsvervangende tehuizen

454

Productie Aantal dagen met zorg met verblijf en dagbesteding

92.688

Aantal dagen zorg met verblijf zonder dagbesteding

54.436

Aantal dagen zorg op basis van volledig pakket thuis

0

Aantal dagdelen dagbesteding

227.245

Aantal uren extramurale productie

86.008

Personeel Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar (inclusief stagiaires)

925

543.19

Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten (in euro’s) in verslagjaar 

waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten



waarvan overige bedrijfsopbrengsten

44.052.419 41.850.865 2.201.554

2.3.3. Werkgebied SDW biedt haar dienstverlening primair aan in westelijk Noord-Brabant, op bijna 130 locaties. Het werkgebied ligt in de regio van het Zorgkantoor West Brabant. De functie van zorgkantoor wordt uitgevoerd door CZ. In het kader van de WMO werkt SDW samen met de volgende gemeenten: Roosendaal, Bergen op Zoom, Steenbergen, Halderberge, Woensdrecht, Rucphen, Tholen, Zundert, Etten-Leur en Moerdijk.

Jaardocument 2012

pagina 7

2.4. Samenwerkingsrelaties 'SDW, omdat jij ertoe doet!', dat is onze boodschap aan mensen met een verstandelijke beperking. Daarbij doen wij in ons Manifest cliënten de belofte dat wij verder kijken dan onze eigen organisatie en de AWBZ. SDW wil voor mensen met een verstandelijke beperking bruggen bouwen in de maatschappij. Binnen de sector Gehandicaptenzorg werkt SDW samen met onder meer: - S&L Zorg (Roosendaal) - SOVAK (Terheijden) - Gors (Goes) - Amarant (Breda) - NSWAC, stichting voor zorg- en dienstverlening aan lichamelijk en meervoudig gehandicapten - Prisma (Waalwijk) - Lunet zorg (Eindhoven) - Zintri (Rijen) - De Vlinderbloem (Tholen). De samenwerking met deze partners is contractueel vastgelegd. Waar sprake is van specifieke dienstverlening aan cliënten/ onderaanneming, ligt aan de samenwerking een onderaannemingsovereenkomst ten grondslag. Intersectoraal bestaan samenwerkingsverbanden van SDW met: - Woningcorporaties: AlleeWonen te Roosendaal; Stadlander te Bergen op Zoom; Thuisvester te Oosterhout; Bernardus Wonen te Halderberge; Woningstichting Dinteloord te Dinteloord. - Onderwijs: ZMLK school De Kameleon te Roosendaal; Mytylschool te Roosendaal; Brede School De Markiezaten te Bergen op Zoom; Da Vinci college te Roosendaal - Cliëntentoeleiding: MEE West-Brabant; CIZ; Bureau Jeugdzorg/ Centrum voor Jeugd en Gezin; HetPunt (Roosendaal) en Vraagwijzer - Arbeidstoeleiding: Sterk In Werk (SIW, Koraalgroep), sociale werkvoorziening WVS-groep (Roosendaal) - Dagbesteding: Theaterwerkplaats Tiuri (Roosendaal) - Autisme netwerk: S&L Zorg; GGZ WNB; Amarant - Aanvullende zorg bij psychische problemen of verslaving: GGZ WNB; Juzt; Novadic Kentron - Zorgboerderij: Stichting De Stek te Huijbergen - Ouderinitiatief: Stichting Op te Brugge te Bergen op Zoom - Nachtaanwezigheidsdienst huisvestingproject te Roosendaal: NSWAC - Kinderopvang: Kober Kindercentra, Kobalt - Jeugdzorg: Juzt - Ouderenzorg: Stichting Groenhuijsen, TanteLouïse/Vivensis, Thuiszorg West-Brabant - Welzijnsorganisaties: Stichting Integraal Welzijn Roosendaal, Stichting Jeugd en Welzijn Bergen op Zoom, Traverse - Cliëntenbelangen: Zorgbelang West-Brabant; KansPlus; Stichting Mentorschap Westelijk Brabant - Klachtenafhandeling: Regionale Klachtencommissie WKCZ-BOPZ - Financiers: CZ, gemeenten - Kapitaalverschaffers: Bank Nederlandse Gemeenten - Overheidsorganen: Ministerie van VWS; NZa; Inspectie voor de Gezondheidszorg; Arbeidsinspectie; Inspectie Jeugdzorg - Brancheorganisatie: VGN Daarnaast onderhoudt SDW tal van contacten in en buiten de zorgregio. Te noemen zijn verzorgings- en verpleeghuizen, thuiszorg, lichamelijk gehandicaptenzorg en reisorganisaties.

Jaardocument 2012

pagina 8

3. Bestuur, toezicht en medezeggenschap 3.1. Normen voor goed bestuur SDW wordt bestuurd door een eenhoofdige Raad van Bestuur, de directeur/bestuurder. Deze is belast met de leiding van de stichting, de uitvoering van het algemeen beleid en de naleving van de doelstellingen. Daarnaast is er een Raad van Toezicht die toezicht houdt op het beleid van de Raad van Bestuur en de algemene gang van zaken in de stichting. Uitgangspunt voor het bestuur, het toezicht en de bedrijfsvoering, is de Zorgbrede Governance Code en de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi). De leden van de Raad van Toezicht zijn conform de Zorgbrede Governance Code onafhankelijk van elkaar, de directeur/bestuurder en de organisatie SDW. Zij zijn op generlei wijze belanghebbend bij het reilen en zeilen van SDW. Er is bij geen der leden van de Raad van Toezicht sprake van persoonlijke bevoordeling dan wel belangenverstrengeling. Jaarlijks vindt een evaluatie plaats over het eigen functioneren van de Raad van Toezicht alsook met de directeur/bestuurder over het functioneren van beide organen op zich en in relatie tot elkaar. De Raad van Toezicht voert jaarlijks met de directeur/bestuurder een functionerings- en beoordelingsgesprek. Ook de beloning van de directeur/bestuurder komt in dit gesprek aan de orde. Betreffend gesprek heeft medio 2012 plaatsgevonden. Aan de externe accountant zijn in dit jaar geen adviesopdrachten verstrekt. De Statuten van SDW zijn nog actueel. Het Reglement van Raad van Toezicht is onveranderd actueel. In september 2012 is de nieuwe samenstelling van de Remuneratiecommissie, de Auditcommissie en de commissie Kwaliteit & Veiligheid vastgesteld. In paragraaf 3.3 is het verslag van de Raad van Toezicht opgenomen. Het Reglement Raad van Bestuur is onveranderd actueel. In hoofdstuk 4 rapporteert de directeur/bestuurder over strategie, beleid en resultaten van SDW in 2012. Bedrijfsvoering De Planning&Control cyclus is beschreven en in 2012 ook uitgevoerd. Er zijn kwartaalrapportages opgesteld met kengetallen (met vastgestelde normeringen) en de monitoring van de uitvoering van het Jaarplan SDW 2012 is beschreven in de Monitor Jaarplan SDW 2012. Deze Monitor is periodiek in het managementteam besproken, daarna vastgesteld door de directeur/bestuurder en ter informatie voorgelegd aan de Raad van Toezicht, de Ondernemingsraad en de Centrale Cliëntenraad. De aanleverdata van informatie voor het opstellen van de managementinformatie zijn vastgesteld. Het traject wie wat moet doen en wanneer om tijdig te kunnen rapporteren is inzichtelijk, waardoor het mogelijk is tijdig de managementinformatie op te stellen en de declaraties in te dienen. De managementletter van de accountant over 2011 is omgezet in acties, die in 2012 grotendeels zijn uitgevoerd. De accountant heeft tijdens de interim-controle in het najaar 2012 ook de stand van zaken gecontroleerd van de openstaande punten en hierover verslag uitgebracht naar de Raad van Bestuur, die dit tevens rapporteert aan de Raad van Toezicht. Ook in 2012 had SDW te maken met veel (tussentijds) veranderende wet- en regelgeving. De werkgroep Wet- en regelgeving tracht deze veranderingen tijdig in beeld te krijgen en te houden, zodat door de juiste personen tijdig actie ondernomen kan en zal worden in de organisatie. Eind 2012 is door de werkgroep een rapportage opgesteld met daarin alle onderwerpen inzake:  Zorginkoop  Beleidsregels/regelgeving NZA/CIZ/VWS  Personele regelingen/HR/CAO  Registratie zorg  Administratieve organisatie  Overige wetgeving: fiscaal en sociaal.

Jaardocument 2012

pagina 9

3.2. Raad van Bestuur Naam

Bestuursfunctie

Nevenfuncties

P.J.J. Meijs MBA

Directeur/bestuurder (Voorzitter)

 

Voorzitter Provinciale Raad Zusters Franciscanessen Oirschot Vicevoorzitter Raad van Toezicht Maria-Oord Dongen

De directeur/bestuurder werkt volgens het Reglement Raad van Bestuur SDW (december 2006), dat naar een model van de NVZD is opgesteld. In dit Reglement zijn bepalingen met betrekking tot de bestuurstaak, verantwoording en verantwoordelijkheid, de relatie Raad van Bestuur - Managementteam, openbaarheid en belangenverstrengeling en geheimhouding vastgelegd. Conform het Reglement geniet de directeur/bestuurder op geen enkele wijze, rechtstreeks of zijdelings, persoonlijk voordeel uit leveringen van derden aan SDW. In het kader van de WOPT (Wet Openbaarmaking uit Publieke middelen gefinancierde Topinkomens) zijn zorginstellingen verplicht jaarlijks de beloning per individuele functionaris te publiceren, indien deze beloning uitstijgt boven het vastgestelde gemiddelde ministersalaris. Openbaarmaking van de bezoldiging van de bestuurder beperkt zich tot de jaarrekening op grond van de voorschriften Regeling Jaarverslaggeving WTZi. De directeur/bestuurder legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht. De vergaderingen van de Raad van Toezicht worden door de voorzitter Raad van Toezicht en de directeur/bestuurder in gezamenlijk overleg voorbereid. Periodiek is een overzicht beschikbaar over de voortgang met betrekking tot exploitatiecijfers, productieafspraken, verzuim en andere kerncijfers. Los daarvan rapporteert de directeur/bestuurder aan de Raad van Toezicht over de beleidsontwikkelingen en resultaten van de afgelopen periode. Op basis van deze voortgangsrapportages en op basis van de meldingen van acties door de directeur/bestuurder bespreekt de Raad van Toezicht de te volgen strategie en de mogelijke risico’s die daaraan verbonden zijn. De directeur/bestuurder heeft regelmatig overleg met de externe accountant over de stand van zaken binnen de organisatie en de stappen die de directeur/bestuurder wil zetten. Op basis daarvan bevraagt de externe accountant de bestuurder ook op de mogelijke risico’s. Bij het opstellen van de jaarrekening verwerkt de accountant een en ander uiteindelijk in de accountantsrapportage, die uitgebreid wordt besproken met de Auditcommissie van de Raad van Toezicht en later met de voltallige Raad van Toezicht.

Jaardocument 2012

pagina 10

3.3. Raad van Toezicht Verslag 2012 van de Raad van Toezicht Vanuit zijn verantwoordelijkheid is de belangrijkste taak van de Raad van Toezicht het toezicht houden op het bestuur van de Stichting Dag- en Woonvoorzieningen en op de algemene gang van zaken in de instelling. Hierbij zijn de goedgekeurde beleidsplannen en de begroting de voornaamste leidraad. Naast bovengenoemde taak ziet de Raad van Toezicht het invulling geven aan de klankbordfunctie voor de bestuurder eveneens als een belangrijke functie. De zorgbrede governance code vormt de basis voor het functioneren van de Raad. Het achter ons liggende jaar, 2012, is een jaar geweest waarin verdere invulling van het in voorgaande jaren ingezette beleid heeft plaatsgevonden. De voortzetting van de herinrichting van het primaire proces en de uitbouw van de klantwaarden heeft veel aandacht gekregen en daarmee is de focus voortdurend op de cliënt gericht geweest. Omdat zij er toe doen! Kwaliteit en veiligheid van de zorg voor de cliënten van SDW staat hoog en frequent op de agenda van de Raad. Uiteraard naast het financieel gezond blijven van de organisatie. Aandachtsvelden waar binnen SDW hard aan gewerkt is door de bestuurder en de medewerkers. De Raad wordt om goed te kunnen functioneren tijdig en adequaat van de benodigde informatie voorzien door de bestuurder. De reguliere, formele overlegvergaderingen zijn het moment van informatie uitwisseling. Over de actuele ontwikkelingen wordt de Raad volledig in de (schriftelijke) mededelingen geïnformeerd, die ter vergadering uitvoerig worden besproken. Daarnaast wordt de Raad tussentijds door de bestuurder, indien noodzakelijk, geïnformeerd over relevante zaken. De voorbereiding van de vergaderingen vindt plaats in het agendaoverleg tussen bestuurder en voorzitter Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht heeft er voor gekozen om maandelijks een datum voor een overleg te plannen. Zodat er altijd een vergadermoment is vastgelegd, met uitzondering van de zomervakantiemaanden. In het verslagjaar is dit ingevuld door reguliere vergaderingen en themabijeenkomsten. In 2012 heeft de Raad van Toezicht 6 maal (data: 23 februari, 26 april, 28 juni, 27 september, 22 november en 18 december) formeel overleg gehad altijd in aanwezigheid van de bestuurder. Daarnaast hebben er ook themabijeenkomsten plaatsgevonden, o.a. over Kwaliteit en Veiligheid , Risicomanagement en samenwerkingsmogelijkheden met andere zorgaanbieders. Inmiddels werd traditiegetrouw de laatste vergadering van de Raad in 2012 op informele wijze afgesloten met het volledige managementteam. In 2011 is een start gemaakt met een nieuwe wijze om het contact en afstemming met de Ondernemingsraad en Centrale Cliëntenraad in te vullen door middel van een gezamenlijke themabijeenkomst in bijzijn van het voltallige managementteam. Dit is in 2012 gecontinueerd en heeft in het teken gestaan van de transitie van de functie begeleiding van de AWBZ naar de Wmo. Naast inhoudelijke presentaties heeft de bespreking op een interactieve wijze plaatsgevonden. Ook heeft een afvaardiging van de Raad eenmaal een overlegvergadering van de bestuurder met de Ondernemingsraad bijgewoond. In 2012 hebben de leden van de Raad van Toezicht ook locatiebezoeken gebracht. Dit om enerzijds de zichtbaarheid en de betrokkenheid van de Raad te vergroten, en anderzijds om een beeld te krijgen van de feitelijke zorg en diversiteit van de aangeboden zorg. Daarnaast is de voorzitter van de Raad van Toezicht aanwezig geweest bij een gesprek met de IGZ naar aanleiding van thematische bezoeken aan enkele woonlocaties. Dit gesprek was constructief, waarbij m.n. ook aandacht is besteed hoe de Raad invulling geeft aan haar verantwoordelijkheid voor kwaliteit. De ontwikkelingen in de sector hebben de volledige aandacht van de Raad, zowel inhoudelijk als financieel. Veel aandacht is hier in de vergaderingen aan besteed: kwaliteit van de zorg, huisvesting, financiering en samenwerking. Met betrekking tot de kwaliteit heeft een uitvoerige discussie binnen de Raad plaatsgevonden over de wijze waarop zij invulling kan geven aan haar verantwoordelijkheid voor kwaliteit. Hiertoe is door de commissie Kwaliteit & Veiligheid veel voorwerk gedaan. Verdere uitwerking zal plaatsvinden. Daarnaast is toekomstgericht gekeken naar de samenwerkings-mogelijkheden met andere zorgaanbieders. Naast oriënterende discussies is door de bestuurder een krachtenveldanalyse gemaakt, op basis waarvan een keuze is gemaakt voor de meest voor de handliggende samenwerkingspartners. Het traject zal in 2013 verdere uitgewerkt worden.

Jaardocument 2012

pagina 11

Tot slot is het noemenswaardig dat in opdracht van de Raad van Toezicht en de bestuurder een quick scan heeft plaatsgevonden over de topstructuur en sturingsvisie van SDW. Dit in relatie tot geplande evaluatie en een aantal vacatures ontstaan in het hoger management en de ontwikkelingen binnen en de buiten de organisatie. De Raad is tot de conclusie gekomen dat de eenhoofdige invulling van de Raad van Bestuur adequaat functioneert. De bestuurder zal de verdere invulling van de hogere managementfuncties ter hand nemen. Daarbij is de in 2010 ingevoerde sturingsvisie van/voor SDW ongewijzigd vastgesteld. Naast bovenstaande onderwerpen zijn onder andere de volgende belangrijke onderwerpen aan de orde geweest: financiële rapportages, monitor activiteiten jaarplan SDW, jaarrekening en maatschappelijk verslag 2011, huisvesting, ontwikkelingen woonlocatie Hoogerheide, (thematische) bezoeken IGZ, jaarplan en begroting 2013. Sinds 1 juli 2012 is een klokkenluidersregeling in de organisatie van kracht, die door de Raad van Toezicht werd goedgekeurd. Met de toepassing van deze klokkenluidersregeling geeft SDW uitvoering aan artikel 3.1.5. van de zorgbrede governancecode. De Raad van Toezicht bestaat uit zeven leden. In 2012 is afscheid genomen van de heren Lancée en van Schaijk. De vacante zetels zijn per 1 juli 2012 ingevuld door mw. Schlösser (profiel: kwaliteit) en de heer van den Bogaert (profiel: bestuur). De heer van den Bogaert heeft de functie van vicevoorzitter van de heer van Schaijk overgenomen. In mei 2012 heeft een interne evaluatie van de Raad plaatsgevonden onder externe begeleiding. Aan de hand van een tevoren gehouden enquête zijn alle aspecten van toezichthouden besproken. Als belangrijk aandachtspunt is de onderlinge discussie in de overlegvergaderingen benoemd. Hier wordt extra aandacht aangegeven. De bestuurder heeft input geleverd voor deze bespreking en is geïnformeerd over de uitkomsten. Vanuit zijn werkgeversrol heeft een commissie van de Raad van Toezicht medio 2012 het jaargesprek gevoerd met de bestuurder. Naast het bespreken van prestaties en resultaten is er ook alle aandacht voor de onderlinge evaluatie RvT – RvB en de ontwikkeling van de bestuurder. Eveneens wordt in dit gesprek de bezoldiging van de bestuurder besproken mede in relatie tot risico’s in de functie en marktconformiteit. Een terugkoppeling van de uitkomsten van dit gesprek heeft plaatsgevonden in de voltallige Raad. Bij de bezoldiging van de directeur/bestuurder wordt vrijwel geheel de Beloningscode Bestuurders in de Zorg (BBZ) NVZD/NVTZ toegepast. De arbeidsovereenkomst met de directeur/bestuurder is nog gebaseerd op de NVZD-regeling. De WOPT is niet van toepassing, omdat het voor 2012 door het Ministerie van Binnenlandse Zaken vastgestelde grensbedrag niet wordt overschreden. Voor de beloning van de bestuurder in 2012 verwijzen wij u naar pagina 63, onderdeel van de jaarrekening 2012. De Raad van Toezicht beseft dat er vele externe ontwikkelingen zijn voor de SDW-organisatie en haar cliënten. Majeure thema’s staan de komende jaren op de agenda binnen de organisatie en voor de RvT. Met name het tweede halfjaar van 2012 werd hier met en door de Raad intensief over gesproken. Te noemen zijn Wmo, vastgoedportefeuille, informatisering & automatisering en innovatie naar de toekomst op al deze terreinen. Naast het hebben van aandacht voor deze thema’s is er oog voor de risico’s vanuit deze opgaven. De veranderagenda is vol / de opgave groot: met alle aandacht voor de cliënten van SDW, hun vertegenwoordigers/ouders en de medewerkers en vrijwilligers van SDW. Samenstelling Raad van Toezicht in 2012 Een lid van de Raad van Toezicht treedt volgens rooster, doch uiterlijk vier jaar na zijn benoeming af. Een aftredend lid is slechts éénmaal herbenoembaar volgens de procedure vastgelegd in het Reglement Raad van Toezicht.

Jaardocument 2012

pagina 12

e

Datum 1 benoeming/ benoemingstermijn

Naam

Functie/Aandachtsgebied

Hoofd- en Nevenfuncties

Drs. A.A.M. Ruikes

Voorzitter RvT

Aandachtsgebieden: organisatie/management/bestuur

 Lid Raad van Bestuur Lievensberg Ziekenhuis te Bergen op Zoom (tot 1-9-2012)  Lid Raad van Bestuur Ziekenhuisgroep Twente te Almelo/Hengelo (vanaf 1.9.2012)  Lid Raad van Commissarissen IZIT Lid Bestuur Bestuurders Curatieve Zorg Nederland  Lid College Kwaliteitsverklaringen NIAZ  Niaz-auditor

1 Benoeming: 25.06.2007 Per 01.05. 2010 benoemd tot Voorzitter RvT Herbenoemd: 1.7.2011 Aftredend op eigen verzoek per 1.7.2013

Lid RvT

 Senior adviseur Leeuwendaal

1 Benoeming: 23.03.2006 Herbenoemd: 01.07.2010 Aftredend per 01.07.2014

 Lid bestuur Stichting Straat E.O. Tilburg  Lid bestuur Hall of Fame Next, broedplaats voor jongerencultuur  Lid Raad van toezicht Cubiss, ondersteunt en adviseert bibliotheken  Lid College van Advies 2College  Voorzitter Endis, ontwikkelt concepten voor duurzaam bouwen in /met staal.

1 Benoeming: 27.09.2007 Herbenoemd: 01.07.2011 Aftredend per 1.7.2015

 Eigenaar Verstand Bemiddeling en Advies  Lid RvT ROC De Graafschap  Voorzitter Stichtingsbestuur Paasheuvelgroep  Lid RvT Entrea  Voorzitter RvT Kenniscentrum voor kunst en cultuur in Gelderland (KCG)  Vicevoorzitter Muzehof, Zutphen  Vicevoorzitter NederlandsKamerOperaFestival  Voorzitter Arnhem Mode Biënnale

1 Benoeming: 22.09.2011 voor een periode van 4 jaar tot 1.7.2015

 Directeur/grootaandeelhouder Concernation B.V.  Directeur en interimmanager, adviseur in de zorg Aviatos B.V.  Voorzitter RvT Stichting Kinderpraktijk Hillegersberg ZBC  Financieel adviseur verbonden aan Visiplan B.V.


 Directeur Specialistische zorg Valkenhof  Lid Raad van Toezicht Lumens Groep


Lid Remuneratiecommissie RvT

Mw. drs. L.E.I. Geertsma

Lid Commissie Kwaliteit & Veiligheid RvT

Ing. O.A.M. van der Meulen Architect A.v.B.

Aandachtsgebied: kwaliteit/ zorgveld Lid RvT Lid Auditcommissie RvT Aandachtsgebied: vastgoed/huisvesting

Mw. mr. A.E. VerstandBogaert

Lid RvT

Drs. A. Spaan

Lid RvT

Aandachtsgebied: politiek/bestuurlijk

Vast lid Auditcommissie RvT Aandachtsgebied: financieel

Mw. Dr. M.A.G. Schlösser

Lid RvT Lid Commissie Kwaliteit & Veiligheid RvT

e

e

e

e

e

e

Aandachtsgebied: kwaliteit/ zorgveld

Jaardocument 2012

pagina 13

e

Datum 1 benoeming/ benoemingstermijn

Naam

Functie/Aandachtsgebied

Hoofd- en Nevenfuncties

Drs. G.L.M. van den Bogaert MBA

Vicevoorzitter RvT per 27.09.2012

 Raad van Bestuur Rijndam revalidatie  Lid algemeen bestuur Stichting Samenwerkende Rijnmond Ziekenhuizen  Adviseur van het bestuur Stichting Rotterdams Kinderrevalidatie Fonds Adriaanstichting  Voorzitter bestuur Stichting Beheer der Gebouwen Adriaanstichting en Gemeentelijke Mytylschool De Brug  Lid bestuur Stichting Vroeghulp Rotterdam  Lid algemeen bestuur Rotterdam Stroke Service  Lid bestuurscommissie Sturing & Financiering van Revalidatie Nederland


 Huisarts Medisch Centrum Nieuw Gastel, praktijk Kruisland en Oud Gastel  Lid Huisartscoöperatie Vesalius

1 Benoeming: 01.08.2004 Herbenoemd: 01.08.2008 Afgetreden per 01.07.2012

 Partner/aandeelhouder S&S Facility Services B.V.  DGA Lancée & Boer Advies B.V.

1 Benoeming: 01.08.2004 Herbenoemd: 01.08.2008 Afgetreden per 01.07.2012

Lid Remuneratiecommissie RvT Aandachtsgebieden: organisatie/management/bestuur

Dr. V.H.M. van Schaik

Vicevoorzitter RvT per 27.09.2007 Lid Remuneratiecommissie RvT

A.J.M. Lancée

Lid Commissie Kwaliteit & Veiligheid RvT Lid RvT Lid Remuneratiecommissie RvT

e

e

e

3.4. Cliëntenraad SDW geeft geheel in lijn met artikel 2 van de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorg invulling aan de cliëntenparticipatie. In 2012 is daartoe onderstaande nieuwe structuur vastgesteld met drie niveaus: 1. Deelnemers- en bewonersraden per unit; deze waren gedurende 2012 actief; 2. Klankbordgroepen per netwerk; in samenhang met de invoering van Klant(w)aardig Werken worden deze ingevoerd in het tweede kwartaal 2013; 3. Centrale CliëntenRaad op organisatieniveau voor SDW. Behalve vertegenwoordigers namen in 2012 ook cliënten deel aan de werkgroepen van de CCR. Cliënten kunnen in een bewoners- (wonen) of deelnemersraad (dagbesteding) participeren in het beleid binnen de eigen locatie. Zij worden ondersteund door de locatiecoach per unit. Een coach Cliëntenraden ondersteunt de locatiecoaches SDW breed. Eind 2012 waren er 33 bewonersen deelnemersraden binnen SDW. De CCR behartigt de gemeenschappelijke belangen van de cliënten binnen SDW. De CCR heeft wettelijke taken en bevoegdheden. In het CCR reglement is bepaald dat de raad een jaarverslag opstelt. Paragraaf 3.4 is een samenvatting van het jaarverslag van de CCR over 2012. Het volledige jaarverslag staat op de website van SDW: www.sdw.nl De CCR bestaat uit afgevaardigden van de SDW netwerken, waarbij naar een evenwichtige verdeling wordt gestreefd. De CCR heeft een onafhankelijke voorzitter. Per 31 december 2012 was de CCR samengesteld uit een voorzitter, penningmeester en vier overige leden. Om nieuwe leden aan te trekken, heeft de CCR eind november 2012 actief aan werving gedaan. Dat leidde tot twee kandidaat-leden, die in januari 2013 zijn benoemd. Ter ondersteuning van de CCR is er per 15 maart 2012 een nieuwe ambtelijk secretaris aangesteld. De CCR denkt, praat mee en adviseert over het beleid van SDW vanuit het oogpunt van cliënten. De CCR heeft een zeer relevante inbreng in het ‘monitoren’ van de organisatie. De directeur/bestuurder voorziet de CCR van alle relevante informatie, waaronder de kwartaalrapportage SDW. Frequent wordt

Jaardocument 2012

pagina 14

de algemene gang van zaken, de voortgang van de dienstverlening en het te voeren beleid van SDW besproken met de directeur/bestuurder. Ook wordt gevraagd en ongevraagd advies uitgebracht over (voorgenomen) besluiten. In 2012 heeft de CCR 15 gevraagde adviezen uitgebracht. Er zijn geen ongevraagde adviezen uitgebracht. In 2012 kende de CCR naast het overleg met de directeur/bestuurder de volgende overlegvormen:  Overleg met de Deelnemers- en Bewonersraden (in maart en september 2012);  Overleg met de Raad van Toezicht (themabijeenkomst ‘Transitie begeleiding’, 25 oktober 2012);  Overleg met de Ondernemingsraad (informeel overleg 11 december 2012);  Overleg met Stichting Bewindvoering Meerderjarigen. Leden van de CCR hebben daarnaast deelgenomen aan diverse werkgroepen binnen en buiten SDW. De CCR bezoekt ook ieder jaar een aantal locaties. In 2012 zijn de woon/logeerlocatie De Schans in Halsteren en de brede voorziening de Markiezaten in Bergen op Zoom door de CCR bezocht. Op 3 november 2012 organiseerde de CCR haar jaarlijkse themadag voor de bewonersen deelnemersraden in het Gertrudis College Roosendaal. Het door de bewonersen deelnemersraden gekozen thema was ‘communicatie’. Voor het eerst hebben dit jaar zes cliënten geparticipeerd in de organisatie van de themadag. De cliënten, de werkgroep en alle vrijwilligers kunnen terugkijken op een zeer geslaagde bijeenkomst.

3.5. Ondernemingsraad SDW kent een zeer betrokken en actieve Ondernemingsraad (OR). 2012 Was een bijzonder turbulent en druk jaar voor de OR, zo schrijft de Raad in haar jaarverslag met de titel ‘Lef, daadkracht en scherpte’. Paragraaf 3.5 is een samenvatting van het jaarverslag van de OR van SDW. Het volledige jaarverslag staat op de website van SDW: www.sdw.nl De OR heeft in het verslagjaar bijna dertig advies- en instemmingaanvragen in behandeling genomen en een meervoud aan informatieve stukken op hun waarde beoordeeld. Met betrekking tot de bereikbaarheidsdienst medewerkers en de arbeidsomstandigheden tijdens werkoverleg heeft de OR initiatiefvoorstellen ingediend. Daarnaast vroegen twee onderwerpen in 2012 extra veel aandacht:  De herinrichting primair proces. De OR heeft na een negatief advies in januari 2012 de ruimte gekregen om mee te denken over een zo optimaal mogelijke invulling van het primaire proces in relatie tot de (financiële) uitdagingen die SDW als organisatie nu en in de toekomst te wachten staan. De OR heeft daarbij zoveel mogelijk de belangen van alle medewerkers voor ogen gehad, de praktische werkbaarheid van opties overwogen en bij dit alles het belang van een financieel gezonde organisatie betrokken.  De veiligheid voor medewerkers. De OR heeft zich daarbij met name gericht op: 1) de crisisinterventie-regelingen en de visie op persoonlijke veiligheid; 2) de Risico-Inventarisaties & Evaluaties op locaties; 3) het gezond roosteren en de voorbereidingen voor de implementatie van het cyclisch basisrooster. Naast de overlegvergaderingen met de directeur/bestuurder voerde de OR (meermaals) overleg met de bedrijfsarts, de arbo adviseur, de programmadirecteur Wmo/Innovatie, het hoofd Opleidingen, de Raad van Toezicht en de Centrale Cliëntenraad. In april en oktober 2012 vond een regionaal overleg plaats van ondernemingsraden van regionale instellingen in de gehandicaptenzorg. De OR telt dertien leden. Wegens het tussentijds vertrek van een van de leden heeft de OR in juni 2012 een tussentijdse verkiezing uitgeschreven. De OR ontving daarop één aanmelding. Daarmee kon de vacature zonder verkiezingen in augustus 2012 worden ingevuld. In de tweede helft van 2012 kondigden twee OR-leden aan SDW en daarmee ook de OR te verlaten. Voor de invulling van deze twee vacatures heeft op 7 februari 2013 opnieuw een tussentijdse verkiezing plaatsgevonden.

Jaardocument 2012

pagina 15

Op 29 en 30 maart 2012 heeft de OR een training gevolgd. Hierbij is onder andere aandacht besteed aan drijfveren om lid van de OR te zijn, de WOR en lezen van beleidsstukken. Tijdens de tweede trainingsdag hebben de directeur/bestuurder en de OR gesproken over de onderlinge communicatie. Op 2 oktober 2012 organiseerde de OR de jaarlijkse achterbanbijeenkomst, dit keer met het thema ‘Met de tijd mee’. Ruim veertig medewerkers kwamen hierop af. De OR gaf uitleg over zijn rol bij de advisering rondom de herinrichting van het primair proces. Vervolgens werd met elkaar gebrainstormd in het zogenaamde Wmo-café. Het was een vruchtbare avond, getuige de mooie ideeën die ontstonden.

Jaardocument 2012

pagina 16

4. Beleid, inspanningen en prestaties 4.1. Meerjarenbeleid Strategische koers SDW 2011-2015: ‘Samen dromen waarmaken’ Eind april 2011 is de Strategische Koers 2011-2015 “Samen Dromen Waarmaken” goedgekeurd. Dit document bepaalde de focus voor 2012 en bepaalt deze ook voor de jaren daarna. “Samen Dromen Waarmaken” is het kompas van SDW met de cliënt, die als magnetisch noorden de juiste richting wijst. De 15 perspectieven op de domeinen Cliënt – Samenleving – Medewerkers – Organisatie bepaalden voor welke activiteiten ruimte was in 2012. Deze activiteiten moesten vooral passen bij de dynamiek binnen en buiten de sector en aansluiten bij de mogelijkheden van alle SDW’ers.

Strategische koers – Overzicht 15 perspectieven 2015 CLIENT DE CLIENT STAAT CENTRAAL WIJ HEBBEN MENSEN MET HUN WENSEN IN BEELD WIJ BIEDEN PASSENDE EN PROFESSIONELE ONDERSTEUNING, BEGELEIDING EN BEHANDELING IMAGO (ZICHTBAARHEID en HERKENBAARHEID) SAMENLEVING WE ZIJN EEN NETWERKORGANISATIE MET BETEKENISVOLLE RELATIES DE NAASTE OMGEVING VAN DE CLIENT DOET ERTOE! VERWIJZERS EN PARTNERS KENNEN SDW ALS “A-merk” MEDEWERKER WIJ ZIJN FAVORIET! WIJ ZIJN FLEXIBEL EN MOBIEL WIJ ONTWIKKELEN TALENT WIJ LEVEREN MAATWERK ORGANISATIE WIJ GAAN GROEIEN EN HEBBEN EEN SOLIDE WEERSTANDSVERMOGEN WIJ HEBBEN EEN FLEXIBEL VASTGOEDAANBOD VOOR ONZE CLIENTEN WIJ DURVEN TE KIEZEN! WIJ ORGANISEREN DOELGERICHT, DOELTREFFEND EN DOELMATIG.

Wijzigingen AWBZ en Wmo De gehandicaptenzorg zal in 2015 niet dezelfde zijn als bij de vaststelling van de Strategische koers in 2011. In april 2012 is het kabinet gevallen. In mei is het Lenteakkoord gepresenteerd met een doorkijk naar ontwikkelingen in de financiering van de gehandicaptenzorg. In de loop van 2012 ontstond meer zicht op de maatregelen die van invloed zijn op de uitvoering van het meerjarenbeleid van SDW:  Stapsgewijze extramuralisering van de zorg voor cliënten met een zorgzwaartepakket ZZP VG 1, 2, 3 en mogelijk 4;  Beperking van de contracteerruimte inclusief terugdraaien van intensiveringsmiddelen;  Bezuinigingen op de vervoerskosten voor dagbesteding;  Aanpassingen in de regelgeving voor cliënten met een persoonsgebonden budget;  Forse verlaging van het Wmo budget voor extramurale begeleiding en dagactiviteiten in 2015;  Nieuwe beleidsuitgangspunten op huisvesting en de verdere invoering van de normatieve huisvestingscomponent. Desalniettemin is SDW tot heden bevestigd in de koers die zij in 2011 heeft ingezet. SDW blijft vanuit eigen bronnen en overtuiging werken. Door zorg en diensten te verlenen op het gebied van leven, leren, werken en wonen, die aansluiten bij de wensen van de cliënt en zijn vertegenwoordiger. Door intensief samen te werken met familie, vrienden, buren en vrijwilligers. En door samen met partners (zorg, welzijn, arbeid, onderwijs, woningcorporaties, kinderopvang, bedrijven), gemeenten en zorgkantoor cliënten mogelijkheden te bieden om zo volwaardig en lang mogelijk te kunnen deelnemen aan het economisch en maatschappelijk leven, ‘Samen Goed Leven’!

Jaardocument 2012

pagina 17

4.2. Algemeen beleid In de SDW Kadernota 2012 (P.J.J. Meijs, 19 juli 2011) en het SDW Jaarplan 2012 ‘Samen dansen op een vulkaan’ (P.J.J. Meijs, 1 december 2011) zijn de opgaven voor 2012 vastgelegd: 1. De implementatie van de herinrichting van het primaire proces (paragraaf 4.2.2.). 2. Kwaliteit & Veiligheid: vernieuwing van het kwaliteitsbewustzijn bij medewerkers en herinvoering van een toetsbaar kwaliteitsmanagementsysteem (hoofdstuk 5.). 3. Verankering verbeterplannen op basis van het cliënttevredenheidsonderzoek (CTO) en het medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) in de jaarplannen (hoofdstuk 5.). 4. Uitvoering van het Sociaal Plan (paragraaf 4.2.2.). 5. Opstellen meerjarenplan ‘SDW tot in de kern’, de motor voor het cultuurveranderingsproces (paragraaf 4.2.3.). 6. Invoering programmamanagement t.b.v. de overgang van de functie begeleiding van de AWBZ naar de Wmo (paragraaf 4.2.4.). 7. Uitvoering vernieuwbouwprojecten (LTHP 2011-2015) met extra capaciteit voor procesmanagement en bouwmanagement (paragraaf 4.2.5.). 8. Strategisch ICT beleid met extra aandacht en inzet voor productieregistratie, ECD/DBP, workflowmanagement en – automatisering, communicatie en nieuwe media (paragraaf 4.2.6.). 9. Innovatie en vernieuwend werken, zowel binnen het primair proces, als binnen de ondersteunende processen (paragraaf 4.2.8.).

4.2.1. Veranderprogramma Klant(w)aardig SDW Vanwege de grote veranderopgave van SDW naar 2015 is in het derde kwartaal 2012 een integraal veranderprogramma vastgesteld met de titel ‘Klant(w)aardig SDW’. Voor het gehele programma is de directeur/bestuurder opdrachtgever. Het eerste deel van het programma loopt van 1 september 2012 tot 1 april 2013. Daarna worden er elk half jaar vervolgontwerpen gepresenteerd. Het veranderprogramma Klant(w)aardig SDW bestaat uit vier programmalijnen:  Klant(w)aardig Innoveren (AWBZ/Wmo);  Klant(w)aardig Werken (voorheen Herinrichting Primair Proces);  Klant(w)aardig Sturen (gericht op Planning & Control en Leiderschap);  Klant(w)aardig Verbeteren (Kwaliteit & Veiligheid). Elke programmalijn wordt geleid door een stuurgroep van managers en adviseurs. Zij vormen samen de integrale stuurgroep Klant(w)aardig SDW, waarbinnen sinds oktober 2012 de besluitvorming inzake het veranderprogramma plaatsvindt. Met ondersteuning van de afdeling Marketing & Communicatie is uitvoering gegeven aan de interne en externe communicatie over het veranderprogramma Klant(w)aardig SDW. Onder meer werden in november 2012 informatiebijeenkomsten georganiseerd voor cliëntvertegenwoordigers over de veranderingen in de gehandicaptenzorg/ bij SDW. Ca. 250 vertegenwoordigers namen hieraan deel.

4.2.2. Implementatie herinrichting primair proces; Klant(w)aardig Werken De herinrichting van het primair proces binnen SDW is erop gericht de inrichting van de organisatie toekomstgericht en toekomstbestendig te maken. De verbeteringen moeten leiden tot:  meer regie van de cliënt en zijn netwerk;  meer professionalisering van medewerkers in de uitvoering;  meer continuïteit in de keten, zowel binnen als buiten SDW;  tegemoetkoming aan externe verantwoordingseisen van het Zorgkantoor, de Inspectie, zorgverzekeraars en gemeenten. In het eerste kwartaal 2012 is positief advies ontvangen van de CCR op de beslisdocumenten met daarin de uitgangspunten en principiële keuzes ten aanzien van de herinrichting van het primair proces en de positionering van de teamleider. De OR adviseerde positief over het uitwerkingsdocument positionering teamleider. Over de herinrichting primair proces is intensief overleg gevoerd met de OR. De uitkomsten van dit overleg zijn meegenomen in de praktische uitwerking in het definitieve organisatierapport.

Jaardocument 2012

pagina 18

In januari 2012 zijn de stuurgroep en de projectgroep herinrichting primair proces gestart, met ondersteuning van adviseur Tom de Haas. Samengevat zijn daarna in 2012 de volgende stappen gerealiseerd: Tweede kwartaal 2012  Beslisdocument operationaliseren herinrichting primair proces (I. Organisatierapport; II Functieboek; III Formatieplan; IV Implementatieplan) ter advisering naar CCR en OR.  Programmamanagement Klant(w)aardig Werken is gestart.  Herpositionering Startpunt (werving en contractering van cliënten).  Sociaal Plan is vastgesteld.  Nieuwe structuur medezeggenschap en participatie cliënten is vastgesteld.  Communicatieplan herinrichting primair proces is in uitvoering. Derde kwartaal 2012  Positionering van teamleiders is doorgevoerd. Nieuwe functie van unitleider is ingevoerd.  Positieve advisering CCR en OR over Beslisdocument operationaliseren herinrichting primair proces.  Definitief besluit Klant(w)aardig Werken (P.J.J. Meijs, 11 september 2012).  Projectorganisatie is vastgesteld en geoperationaliseerd met de volgende projectgroepen: Inrichting bedrijfsprocessen en werkwijzen, Personeel, Professionalisering en Communicatie. Vierde kwartaal 2012  Procesbeschrijvingen en instructies zijn grotendeels uitgewerkt; kwartiermakersfase (januari t/m april 2013) is voorbereid.  In oktober vonden informatiebijeenkomsten voor alle medewerkers plaats.  Formatieplan is uitgewerkt in formatieplannen per unit.  Plaatsingsvoorstellen voor medewerkers zijn voorbereid.  Besloten is om binnen nieuwe werkwijze ook een nieuw ondersteuningsplan in te voeren.  Werving en selectie nieuwe leidinggevende Startpunt afgerond (begint per 1 januari 2013). De implementatie van Klant(w)aardig Werken heeft vergaande gevolgen voor cliënten en medewerkers. SDW zet zorgvuldig de nodige stappen. Het kost tijd om de nieuwe werkwijze eigen te maken en de regie daadwerkelijk aan de cliënt te laten. Waar in 2012 nog werd uitgegaan van een omslagpunt in het eerste kwartaal 2013 is in januari 2013, nadat de CCR en de OR hiervan in kennis waren gesteld, besloten om 1 juni 2013 als omslagpunt vast te stellen.

4.2.3. SDW tot in de Kern De cliënt moet SDW’ers kunnen herkennen als attent, zelfverantwoordelijk en ondernemend. Door de samenwerking tussen stroomversnellers, ambassadeurs en leidinggevenden wordt richting gegeven aan het gewenste gedrag van medewerkers. In de eerste helft van 2012 is in het kader van het cultuurprogramma ‘SDW tot in de Kern’ een nadere verkenning uitgevoerd naar gewenste gedragingen en de mogelijkheden van training en coaching van medewerkers. De stroomversnellers –de interne aanjagers van cultuurverandering onder voorzitterschap van de manager HR- hebben in 2012 een aantal activiteiten ontwikkeld en uitgevoerd, waardoor de kernwaarden nog meer vorm krijgen in alledaags gedrag van de SDW collega’s. Daarnaast zijn vanuit de teams de ambassadeurs nadrukkelijk betrokken geweest bij alle activiteiten. Activiteiten in 2012 waren: de jaarlijkse Dag van de SDW medewerker, voorbereiding en uitvoering van het personeelsfeest ‘Jouw Feest’ (10-11-’12) en voorbereiding voor een personeelsvereniging, verkenning van de kernwaarden met cliënten. Het personeelsfeest kende een opkomst van 630 medewerkers en vrijwilligers. De sfeer was prima en blijkens veel positieve reacties was ‘Jouw Feest’ zeer geslaagd.

Jaardocument 2012

pagina 19

Medio 2012 is het project ‘SDW tot in de kern’ als apart project stopgezet. De gewenste cultuurverandering is gekoppeld aan de invoering van Klant(w)aardig Werken en aan de programmalijn Klant(w)aardig Sturen, specifiek aan het professionaliseringsplan voor medewerkers en het ontwikkelprogramma voor het middenkader. Dit wordt vanaf 2013 vorm gegeven.

4.2.4. Plan van aanpak Wmo; Klant(w)aardig Innoveren Bij SDW gaat de Wmo in 2015 gelden voor minimaal 700 cliënten (van de ongeveer 1300 cliënten). Als gevolg van de extramuralisering van de zorgzwaartepakketten VG 1 t/m 4 neemt dit aantal waarschijnlijk nog toe. Met deze decentralisatie is 25 tot 50% van het budget van SDW gemoeid. Daar komt bij dat in 2015 het Wmo budget voor extramurale begeleiding met 25% verlaagd zal worden. Behalve de decentralisatie naar de Wmo, hebben ook de nieuwe Jeugdwet en de Participatiewet impact voor de cliënten van SDW. In het eerste kwartaal is binnen SDW het conceptueel kader met visie en scenario’s uitgewerkt in het rapport ‘De transitie van de functie begeleiding van de AWBZ naar de Wmo en het streven naar lokale verankering als strategische oriëntatie van SDW (Tom de Haas, Anouk Op het Veld, februari 2012). Op basis hiervan heeft het managementteam een stappenplan uitgewerkt. Dit betrof behalve de verdere verkenning en krachtenveldanalyse West-Brabant ook de bewustwording en transformatie bij medewerkers. Per 1 mei 2012 is de programmadirecteur Wmo/Innovatie aangesteld. Onder haar aansturing is het Plan van aanpak ‘Samen Goed Leven met behulp van de Wmo’ opgesteld met alle concrete acties die in het kader van ontmoeten – ontdekken – ontwikkelen – ontginnen in de periode 2012-2014 uitgevoerd zullen worden. Toen bekend werd dat de decentralisatie niet in 2014, maar in 2015 van kracht zal worden, is de planning aangepast, ook gezien de inspanningen die nodig zijn voor de invoering van Klant(w)aardig Werken binnen SDW. De interne acties die in 2012 zijn uitgevoerd hangen samen met onder meer nieuwe marketingkeuzes, innovatie van dagbesteding/groepsgerichte begeleiding, innovatie van ambulante begeleiding, meer gestructureerd relatiebeheer en de eerste doorvertaling in kostprijsberekeningen en personele consequenties. Extern is de samenwerking met gemeenten en collega aanbieders geïntensiveerd. Zo is in Roosendaal vanuit HetPunt een hecht samenwerkingsverband ontstaan met een aantal aanbieders van wonen, welzijn en zorg, die gezamenlijk de gemeenten adviseren over de transitie begeleiding. In Bergen op Zoom, Woensdrecht en Steenbergen is een soortgelijk samenwerkingsinitiatief ontstaan dat de gemeenten adviseert. Daarnaast is in 2012 ingezet op vernieuwing van het vrijwilligersbeleid en de werving van vrijwilligers. Samenwerken met vrijwilligers SDW investeert veel in haar vrijwilligersbeleid, inclusief de coördinatie van de vrijwilligers. In 2012 waren:  73 vrijwilligers zijn actief op 11 locaties dagbesteding;  156 vrijwilligers zijn actief op 21 locaties wonen;  119 vrijwilligers zijn actief bij 29 vrijetijdsactiviteiten voor 463 cliënten;  123 vrijwilligers zijn actief bij het begeleiden van dagtochten en workshops voor 609 cliënten;  50 vrijwilligers actief bij het begeleiden van vakantiereizen voor 154 cliënten. In het eerste kwartaal 2012 is een Vrijwilligers Tevredenheids Onderzoek (VTO) uitgevoerd door Stichting ZET. Ca. 145 vrijwilligers vulden een digitale vragenlijst in. De uitslag, conclusies en aanbevelingen zijn op 15 mei 2012 vanuit Stichting ZET gepresenteerd in het een thematisch managementoverleg. De hieruit voortvloeiende verbeterpunten en acties zijn opgenomen in het Jaarplan SDW 2013. De subsidies die SDW voor 2012 van de gemeenten heeft ontvangen, dekken niet de kosten van de vrijwilligersondersteuning, zoals die thans invulling krijgt binnen SDW. Binnen Klant(w)aardig Innoveren worden met gemeenten en partners nieuwe mogelijkheden verkend.

Jaardocument 2012

pagina 20

4.2.5. Samen goed wonen; herbezinning op vastgoedportefeuille Door de invoering van de normatieve huisvestingscomponent (NHC) maakt de gehele vastgoedportefeuille een wezenlijk onderdeel uit van de bedrijfsvoering van SDW. Doelstelling van het Strategisch Vastgoedplan (SVP) van SDW is volledige afstemming van de vastgoedportefeuille op de huidige en toekomstige ruimtebehoefte van de huidige en toekomstige cliënten en medewerkers. Uitgangspunt hierbij is dat de continuïteit van de organisatie voldoende gewaarborgd blijft. De stuurgroep Vastgoed, waarin de disciplines Bestuurlijk, Zorginhoudelijk, Financieel en Vastgoed & Facilitair centraal zijn vertegenwoordigd, is verantwoordelijk voor het monitoren van het SVP en het Lange Termijn Huisvesting Plan (LTHP). In het LTHP staan de nieuwbouwactiviteiten voor de komende jaren. Sinds eind 2011 biedt het adviesbureau Bouwaccent uit Waalre extra ondersteuning bij de ontwikkeling en realisatie van een aantal grote en complexe bouwprojecten uit het LTHP. In 2012 is uitvoering gegeven aan het Lange Termijn Huisvesting Plan (LTHP), waarvoor het Strategisch Vastgoedplan kader en visie vormt. Grotere huisvestingsprojecten die in 2012 zijn opgeleverd dan wel voorbereid:  Woonlocatie De Ster (Korenbeursstraat) in Bergen op Zoom;  Raedthuysplein in Hoogerheide (oplevering in eerste kwartaal 2013). Overige projecten zijn conform het LTHP in ontwikkeling en/of voorbereiding. In 2012 heeft daarnaast technisch onderhoud plaatsgevonden aan zowel de huur- als de eigendomslocaties conform het in 2010 vastgestelde Lange Termijn Onderhoudsplan (LTOP). Jaarlijks wordt het LTOP geactualiseerd en afgestemd op het LTHP. Vanwege de invoering van de NHC en de wijzigingen binnen AWBZ en Wmo is vastgoed in het eerste kwartaal 2012 in het kader van het risicomanagement benoemd als één van de vijf risicogebieden voor SDW. Belangrijke beheersmaatregelen, waaraan in 2012 uitvoering is gegeven, zijn:  Opstellen doelgroepenbeleid per locatie (m.n. op lagere ZZP’s);  Sturing op instroom cliënten (wachtlijst versus fysieke capaciteit);  Onderzoek naar de mogelijkheden van cliënten om eventueel in de toekomst te huren;  Intensievere samenwerking met woningcorporaties;  Uitbreiding informatievoorziening aan (potentiële) cliënten onder meer via deelname door SDW aan de MEE Woonwinkel. Nieuwe ontwikkelingen vragen om vernieuwing van het SVP en LTHP. In december 2012 heeft de Raad van Toezicht de uitgangspunten daartoe goedgekeurd en de uitwerking zal in de eerste helft van 2013 gestalte krijgen.

4.2.6. Informatisering & Automatisering ten dienste van cliënten, medewerkers, SDW Informatisering & Automatisering (I&A) levert een bijdrage aan de realisatie van de Strategische koers, met name door een beter inzicht te geven in de wensen van cliënten, betere en compactere processen mogelijk te maken en door de interne en externe communicatie te faciliteren. Het strategisch ICT-beleid is opgesteld maar nog niet vastgesteld. Met goedkeuring van directeur/bestuurder en managementteam heeft de stuurgroep I&A in 2012 prioritering aangebracht in de eerder opgestelde plateauplanning, met de volgende resultaten: Cliënten/ Samenleving  Een document management systeem (DMS) is opgezet (met daarin documenten “Zo werkt SDW!”) als onderdeel van vernieuwd kwaliteitssysteem.  De VIM-incidentenregistratie is geoptimaliseerd, waardoor medewerkers digitaal en efficiënt incidenten kunnen indienen.  Versterking van de positie van de cliënt door uitvoering subprojecten digitale communicatie: 1) Computeren voor cliënten; 2) Beeld Horloge; 3) BlueCall Phone. Er zijn aanbevelingen gedaan aan het managementteam over de toepassing van de twee laatstgenoemde middelen.

Jaardocument 2012

pagina 21

Medewerkers  Digitale loonstroken zijn toegankelijk.  Self Service concept is verstevigd voor afdeling I&A en dienst Vastgoed & Facilitair.  Inzet van mobiele werkplekken is inzichtelijk gemaakt in pilot `inzet laptops intramurale zorg´. Organisatie  Domoticabeleid is vastgesteld en de verdere uitrol van Voice over IP (VoIP) en standaardisatie van domotica heeft plaatsgevonden.  Het personeelsrooster en planningssysteem ‘Harmony’ is geïmplementeerd.  Er zijn security audits uitgevoerd door een onafhankelijke partij. In het tweede kwartaal is aangetoond dat de beveiliging van de informatiesystemen van SDW voldoende scoort.  Met het aanstellen van een tweede functioneel beheerder is er verder gebouwd aan een professionele applicatie beheersorganisatie.  Ter ondersteuning van de jaarlijkse begrotingscyclus is de applicatie Infent Budgetplanner geïmplementeerd. De begroting 2013 is met behulp van deze software tot stand gekomen.  Het samenwerkingsplatform “SharePoint” en MS Office is vernieuwd, waarmee onder meer de basis is gelegd voor het digitaal vergaderen.  Voorbereidingen zijn getroffen voor de invoering van een enterprise resource planning systeem (ERP) voor de ondersteunende diensten. Als gevolg van de invoering van Klant(w)aardig Werken is de realisatie van dit project doorgeschoven naar 2013.  Door de afdelingen I&A en Planning & Control is in het vierde kwartaal het nieuwe managementinformatiesysteem ‘Zorgmonitor’ ingericht.  Er is in kaart gebracht wat op I&A gebied nodig is voor de invoering van Klant(w)aardig Werken.  Onder leiding van de teamleider Productie- en cliëntenadministratie is de extramurale urenregistratie gedigitaliseerd. De urenregistratie kan bij de cliënt thuis plaatsvinden.

4.2.7. Krachtenveldanalyse In 2012 heeft met S&L zorg en SOVAK verdere verkenning plaatsgevonden van de samenwerkingsmogelijkheden op het gebied van onder meer inkoop en behandeling en innovatie. Daar deze samenwerking minder voortgang kreeg dan verwacht, is vanaf het tweede kwartaal 2012 de bestuurlijke oriëntatie breder ingezet. In februari 2012 is een eerste aanzet gegeven voor een krachtenveldanalyse. Verdieping hiervan is gedaan in het najaar, welke besproken is met het managementteam en de Raad van Toezicht. Mede vanwege de snel veranderende omgeving van SDW is in november in de Raad van Toezicht een tussenrapportage besproken, waarbij mogelijke partners –horizontaal/ sectoraal en verticaal/ intersectoraal- in beeld zijn gebracht, evenals een aantal scenario’s met betrekking tot de positionering van SDW.

4.2.8. Innovatie en vernieuwing Behalve de innovatie in het kader van het Plan van aanpak ‘Samen Goed Leven m.b.v. de Wmo’ is binnen SDW in 2012 methodisch ingezet op verankering van het ondersteuningsmodel en de samenzorg-relatie. Om diverse redenen is het nog niet alle teams gelukt de visie ‘Samen Goed Leven’ door te vertalen naar de werkwijze binnen hun unit. Met ondersteuning van de dienst Behandeling & Expertise zal deze doelstelling in de eerste helft van 2013 gerealiseerd worden. De ontwikkeling van een professionele standaard maakt onderdeel uit van de invoering van Klant(w)aardig Werken binnen SDW en zal eveneens in 2013 gerealiseerd worden. Vernieuwende pilots en projecten die in 2012 zijn uitgevoerd en die de cliënt en zijn vertegenwoordigers meer in regie brengen, zijn:  Het project ‘Maat op straat’: de sociale netwerken van cliënten zijn in kaart gebracht en waar mogelijk uitgebreid. Over de resultaten is in juli aan het Zorgkantoor gerapporteerd.  Ketensamenwerking toeleiding naar arbeid voor cliënten met een lichte verstandelijke beperking (LVG): op basis van onderzoek van Edunova zijn aanknopingspunten voor verbetering met ketenpartners besproken en worden deze in samenhang met het Plan van aanpak ‘Samen Goed Leven m.b.v. de Wmo’ opgepakt.

Jaardocument 2012

pagina 22

 

Het project ‘Empowerment door digitale communicatie’ (zie paragraaf 4.2.6.). Het project ‘Meer bewegen – gezonde voeding’ en de verdere implementatie van het centraal voedingsbeleid. Over het project is in juli aan het Zorgkantoor gerapporteerd en de ‘best practices’ binnen SDW via het intranet SDWeb gecommuniceerd.

Voor specifieke doelgroepen zijn in 2012 de volgende projecten uitgevoerd:  Palliatieve zorg: SDW is lid geworden van het regionale platform Palliatieve Zorg en heeft met cliënten deelgenomen aan het symposium ‘Eens ga ik dood’.  Het project Activering/ dagbesteding voor ouderen met dementie, waarbij wordt deelgenomen aan verbetertraject van de VGN.  Het project Integrale Vroeghulp gericht op jonge kinderen met een ontwikkelingsachterstand en/of verstandelijke beperking.  Overdracht met OCB/Idris, ‘Intensieve personal coaching’ en ‘Toeleiding naar arbeid’ voor jongeren met een licht verstandelijke beperking (LVG): met vaststelling van het transferprotocol en de financieringscondities is het 3 jarig project beëindigd. De samenwerking en de werkwijze bij overdracht wordt regulier voortgezet.  Het project ‘Intensieve Personal Coaching’ gericht op jongeren (17-35 jaar) die het risico lopen dakloos te worden of zijn. Ca. 12 medewerkers zijn in deze nieuwe methodiek geschoold. De methodiek wordt met succes toegepast en zal in 2013 gecontinueerd worden.

Jaardocument 2012

pagina 23

5. Kwaliteit en Veiligheid 5.1.

Algemeen kwaliteitsbeleid

Masterplan Kwaliteit en Veiligheid/ Klant(w)aardig Verbeteren In 2012 is met ondersteuning van TNO management consultants uitvoering gegeven aan het Masterplan SDW programma Kwaliteit en Veiligheid (oktober 2011). Dit Masterplan omvat de volgende lijnen: 1. Kwaliteit & Veiligheid algemeen: bottom-up beweging om Kwaliteit & Veiligheid invulling te geven in aansluiting op de Strategische koers en de organisatieontwikkeling; 2. Kwaliteit merkbaar verbeteren: ontwikkeling en implementatie van beleid op het gebied van klachtenbehandeling, veilig incidenten melden (VIM), calamiteiten en onvrijwillige zorg; 3. Borging, transparantie, continue verbeteren en certificering van het kwaliteits- en veiligheidsmanagementsysteem. Waar nodig is vanuit het Masterplan ook de verbinding gemaakt met de invoering van Klant(w)aardig Werken en de vernieuwing van het begeleidingsplan. Over en vanuit het Masterplan is steeds breed binnen de organisatie gecommuniceerd. Zo werden teams ondersteund met een Kwaliteitsspel en stond de Peijlerdag in mei 2012 met alle leidinggevenden en sleutelfunctionarissen van SDW mede in het teken van Kwaliteit & Veiligheid. In het eerste kwartaal 2012 is de stuurgroep Kwaliteit & Veiligheid (thans Klant(w)aardig Verbeteren) gestart. De stuurgroep bestaat uit een brede vertegenwoordiging van lijnen staffunctionarissen en stuurt onder voorzitterschap van de directeur/bestuurder de uitvoering van het Masterplan aan. Met de aanstelling van een adviseur en een medewerker Kwaliteit & Veiligheid werd de invulling van de afdeling Kwaliteit & Veiligheid binnen SDW gerealiseerd. In april is het kwaliteits- en veiligheidsbeleid vastgesteld en gericht op:  Kwaliteit van de zorg;  Kwaliteit van medewerkers;  Kwaliteit van bedrijfsvoering;  Veiligheid. Ter voorbereiding op ISO certificering zijn auditoren geschoold en audits uitgevoerd, procesbeschrijvingen opgesteld dan wel geactualiseerd door werkgroepen Primair proces, HR, Financiën en Facilitair en is een nieuw documentmanagementsysteem ontwikkeld. In mei 2012 heeft de certificerende instelling Kwalitijd aan de hand van een externe audit getoetst of SDW voldoet aan de kwaliteitsborgingsnorm ISO 9001. Het auditteam oordeelde positief over de effectiviteit van het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) en de kwaliteit van de geboden zorgverlening. In juli 2012 ontving SDW het ISO certificaat. In het derde kwartaal 2012 is het Masterplan Kwaliteit & Veiligheid vernieuwd. Er is gekozen voor een integrale aanpak vanuit ISO9001, de directie-beoordeling, de interne en externe audits en het Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg. Mede in relatie tot de ontwikkeling van de interne sturing is besloten het nieuwe managementinformatiesysteem Zorgmonitor met kwaliteitsmanagementinformatie aan te vullen. Bestuurlijke verantwoordelijkheid voor Kwaliteit en Veiligheid (K&V) De Raad van Toezicht van SDW is zich bewust van de eigenstandige verantwoordelijkheid ten aanzien van K&V. Met ondersteuning van TNO Management Consultants is in november 2012 een kader gepresenteerd, gericht op de bestuurlijke verantwoordelijkheid en specifiek de verantwoordelijkheid van de Raad in zijn toezichthoudende rol (proactief) op de speerpunten van K&V en de informatie die de Raad daarvoor nodig heeft. Tevens is ingegaan op de rol van de commissie K&V van de Raad. Op basis van de bespreking in de Raad van Toezicht zal in het eerste kwartaal 2013 een reglement en een voorstel voor de informatievoorziening naar de Raad van Toezicht worden voorbereid.

Jaardocument 2012

pagina 24

Kwaliteit van de gebouwen In paragraaf 4.2.5. is gerapporteerd over de ontwikkeling van het vastgoed- en huisvestingsbeleid in 2012. In het lange termijn huisvestingsplan (LTHP) van SDW zijn criteria per doelgroep opgenomen, waaraan de toegankelijkheid van de voorzieningen van SDW moet voldoen. Enerzijds zijn dit de wettelijke eisen die aan een gebouw worden gesteld en daarnaast zijn er de speciale behoeften per doelgroep. Op het gebied van legionella preventie zijn in 2012 de nodige maatregelen door SDW genomen. Zo worden er per locatie risicoanalyses gemaakt en beheersplannen uitgevoerd. Daarnaast worden er twee maal per jaar monsters genomen. Evenals voorgaande jaren werd het Vignet Veilig en Schoon in 2012 op beide Orthopedagogische Dagcentra verkregen. De betreffende zwemvoorzieningen van deze locaties voldoen aan de geldende hygiëne-eisen. Veiligheid algemeen Het kwaliteitsaspect veiligheid is een belangrijk thema. In de nota “Visie op (persoonlijke) veiligheid binnen SDW” zijn de beleidsuitgangspunten en de organisatorische maatregelen uiteengezet. SDW heeft als uitgangspunt, dat het Arbo beleid niet alleen van toepassing is op de medewerkers van SDW maar ook geldt voor de cliënten. Er is voor iedere voorziening een calamiteitenplan opgesteld en er zijn voldoende BHV-ers aangesteld om te kunnen reageren op een calamiteit. Voor alle panden is er een verklaring rond de brandveiligheid afgegeven door de brandweer. Onder verantwoordelijkheid van de manager V&FD is het Zorgcontinuïteitsplan opgesteld, dat in het vierde kwartaal 2012 in het managementteam is vastgesteld en ter advisering is voorgelegd aan de CCR en de OR. Het Zorgcontinuïteitsplan voorziet in de stappen bij (grotere) calamiteiten, rampen en crises en de interne crisisorganisatie en de samenwerking met GHOR (Geneeskundige HulpverleningsOrganisatie in de Regio). In 2012 is de verdere implementatie van het centraal voedingsbeleid gerealiseerd. De voedselveiligheid vormt daarvan een belangrijk onderdeel. SDW werkt conform de hygiënecode voor de voedingsverzorging in kleinschalige woonvormen. De lunchroom van dagcentrum De Colweghe vormt hierop een uitzondering, omdat het een horecavoorziening betreft. Voor deze locatie is de hygiënecode voor zorginstellingen (HACCP) van toepassing.

5.2. Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg (KKGHZ) Eind 2011 heeft SDW voorbereidingen getroffen om in het eerste kwartaal 2012 de kerngegevens voor de pijlers 1 en 2A van het Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg te kunnen aanleveren. De gegevens zijn doorgeleid naar DigiMV. Uit de analyse van de resultaten uit pijler 1, medio 2012, blijkt dat in vergelijking met andere instellingen binnen SDW specifiek aandacht nodig is voor de dimensies Zorg- en ondersteuningsplan, Risicoinventarisatie en het Registreren en evalueren van incidenten. Met de implementatie van VIM (Veilig Incidenten Melden) en de cliëntgebonden risicokaart is hierin verbetering gebracht. De noodzakelijke verbeterpunten in de begeleidingssystematiek, die behalve binnen de organisatie ook door de Inspectie voor de Gezondheidszorg zijn geconstateerd, hebben ertoe geleid dat de directeur/bestuurder in november 2012 de stuurgroep I&A opdracht heeft gegeven in het tweede kwartaal 2013 een voorstel op te leveren voor een nieuw systeem. Vooruitlopend daarop wordt bij de invoering van Klant(w)aardig Werken veel aandacht besteed aan de scholing van medewerkers op het gebied van een vernieuwd ondersteuningsplan. Op alle dimensies van Pijler 2a van het KKGHZ scoorde SDW gemiddeld (medicatie, veiligheid en lichamelijke gezondheid) of boven gemiddeld (zorgafspraken en ondersteuningsplan, veiligheid en

Jaardocument 2012

pagina 25

lichamelijke gezondheid) in vergelijking met de sectorresultaten. De onderdelen BOPZ en Vrijheidsbeperkende maatregelen zijn voor SDW niet van toepassing. De resultaten van het KKGHZ hebben bij de inschrijving 2013 bij het Zorgkantoor geleid tot het niet toekennen van bepaalde prijsopslagen aan SDW. SDW heeft schriftelijk bezwaar gemaakt tegen de wijze, waarop CZ Zorgkantoren het KKGHZ hanteert. Deze doet geen recht aan het KKGHZ en evenmin aan de transparantie van SDW bij het invullen van pijler 1. Ook vanuit de VGN is aangegeven dat de werkwijze van CZ Zorgkantoren niet overeenkomstig de landelijke afspraken is. Het overleg dat SDW in oktober 2012 met het Zorgkantoor over dit onderwerp heeft gevoerd, heeft niet geleid tot aanpassing van het besluit over de prijsopslagen. Cliënttevredenheidonderzoek Vanuit de visie ‘Samen Goed Leven’ wil SDW meer inzicht krijgen in de wensen van cliënten en vertegenwoordigers. Daarom is in de maanden april t/m juni 2012 een onderzoek uitgevoerd naar de ervaringen van cliënten en vertegenwoordigers met onze zorg- en dienstverlening. Het onderzoek is uitgevoerd door meetbureau Facit. Meer dan 200 cliënten hebben gereageerd op de schriftelijke vragenlijst CQ-index Gehandicaptenzorg. De interviews met 45 cliënten wonen en 45 cliënten dagbesteding werden begin juni afgerond. Van het onderzoek heeft meetbureau Facit rapporten opgesteld. De ouders en cliëntvertegenwoordigers gaven SDW als rapportcijfer een 7,2 bij wonen en een 7,5 bij dagbesteding. Ook de geïnterviewde cliënten waren over het algemeen tevreden over de zorg- en dienstverlening van SDW. Als verbeterpunten werden onder meer benoemd dat cliënten wonen meer geholpen mogen worden bij het omgaan met familie en dat het leren en ontwikkelen van cliënten nog meer aandacht mag krijgen. De onderzoeksrapporten zijn in een bijeenkomst in september 2012 besproken met de Centrale Cliëntenraad van SDW en daarna gepubliceerd op de SDW website. Goed leven is nader uitgewerkt in Relaties, Keuzevrijheid, Persoonlijke ontplooiing, Positieve omgeving, Lichamelijk en Geestelijk welbevinden en Variatie. De resultaten van de CQ-index bieden aanknopingspunten om onze belofte aan de cliënt verder te verbeteren. Met betrokkenheid van de cliënt (CCR, bewonersraden), ouders/ cliëntvertegenwoordigers, zorgverleners en management worden de speerpunten in het eerste kwartaal 2013 uitgewerkt in acties. Verbeteringen n.a.v. onderzoek Inspectie voor de Gezondheidszorg In 2012 is binnen SDW onderzoek gedaan door de Inspectie voor de Gezondheidszorg n.a.v.:  een ademhalingsincident binnen Kinderdagcentrum De Pompon te Bergen op Zoom in 2011;  de sluiting van de SDW locatie aan de Ossendrechtseweg te Hoogerheide per 1 mei 2012 en de verhuizing van een aantal cliënten naar woonlocatie De Schans in Halsteren. SDW heeft al het nodige gedaan om de kwaliteit en veiligheid binnen De Pompon te verbeteren. Onder meer zijn aanpassingen gerealiseerd in het primair proces, het doelgroepenbeleid, de risico-inventarisatie per cliënt en de communicatie met ouders/ cliëntvertegenwoordigers. Aan de IGZ is over de resultaten gerapporteerd. De Schans is een kleinschalige woonvorm voor 33 cliënten, onder wie kinderen en jongvolwassenen met stoornissen in het autismespectrum. De Schans biedt ook de mogelijkheid tot logeren. In de startfase in het derde kwartaal 2011 is op alle ontwikkelingsaspecten extra inzet gepleegd met ondersteuning van een (extern) projectmanager. Gezien de doelgroep, met een hoger risicoprofiel, van De Schans is de wetenschap aanwezig dat er sprake is van een ontwikkelproces met extra inzet en dit is vanaf het begin ter hand genomen. Het ontwikkelproces is ingezet om te groeien naar een goede en volledige samenhang van alle onderdelen van het zorg-, ondersteuning- en behandelproces voor cliënten met borging van de processen en kwaliteits- en veiligheidseisen. In het ontwikkelproces van De Schans is in 2012 stagnatie opgetreden en waar in het tweede kwartaal op basis van een interne audit verbeteringen konden worden aangetoond, blijkt uit de IGZ rapportage van het tweede fasebezoek in oktober 2012 dat er hoge tot matige risico’s aanwezig zijn binnen De Schans. Naar aanleiding hiervan heeft in de december 2012 overleg plaatsgevonden van de IGZ met de voorzitter van de Raad van Toezicht en de directeur/bestuurder.

Jaardocument 2012

pagina 26

Duidelijk is, met uiterste noodzaak, dat de volgende punten verbeterd moeten worden:  Samenhang in het zorgproces  Begeleidingsplansystematiek  Wettelijke vereisten inzake onvrijwillige zorg  Attitude van medewerkers  Overleg met cliëntenvertegenwoordigers. De directeur/ bestuurder heeft in december 2012 de Taskforce ‘De Schans in balans’ ingesteld die onder aansturing van de divisiemanager en met externe ondersteuning de noodzakelijke verbeteringen voor in de eerste helft van 2013 zal realiseren. Onvrijwillige zorg De Wet Zorg en Dwang vormt het uitgangspunt voor het formuleren van de visie van SDW op onvrijwillige zorg. Onvrijwillige zorg is binnen SDW een uiterste maatregel. In het vierde kwartaal 2012 zijn het beleid Onvrijwillige zorg en bijbehorende procedure vastgesteld en voorgelegd aan de CCR en de OR. De implementatie vindt plaats vanaf het eerste kwartaal 2013, waarbij vooral de registratie van de onvrijwillige zorg en de scholing van medewerkers op dit gebied van belang zijn. Incidenten SDW hanteert separaat een registratiesysteem VIM (Veilig Incident Melden) met betrekking tot kritische incidenten (calamiteiten, agressie, medicatiefouten, ongewenste situaties, prik-, bijt- en snij-incidenten). Het aantal meldingen in 2012 was1.931. Op basis van de gemelde incidenten heeft de VIM-commissie adviezen geformuleerd.

5.3. Klachten van cliënten Ondanks alle inspanningen en goede bedoelingen kan het gebeuren dat een cliënt of een derde, zoals een ketenpartner, ontevreden is over de gang van zaken binnen SDW. SDW vindt het belangrijk om hier op een juiste manier aandacht aan te besteden. Het klachtenbeleid levert hier een bijdrage aan. Iedere klacht kan een kans zijn om de aanpak en dienstverlening van SDW te verbeteren: van klacht naar kracht! In 2012 is het klachtenbeleid en de klachtenprocedure voor cliënten vernieuwd. Van elke SDW medewerker wordt een actieve houding verwacht om klachten op te sporen, om deze op te lossen en te registreren. De klachtenregistratie zal voornamelijk via het digitale meldingenportaal gaan verlopen. In het eerste kwartaal 2013 wordt een klachtenfunctionaris aangesteld. SDW is aangesloten bij de onafhankelijke Regionale Klachtencommissie WKCZ en BOPZ. Cliënten en vertegenwoordigers kunnen ervoor kiezen rechtstreeks hun klacht in te dienen bij de Regionale Klachtencommissie en/of de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) (externe behandeling) of de klacht te melden bij het meldpunt van SDW (interne behandeling). In het laatste geval staat het de cliënt of vertegenwoordiger uiteraard vrij om de klacht, wanneer deze niet naar genoegen is opgelost of opgevolgd, alsnog in behandeling te geven bij de Regionale Klachtencommissie. In 2012 zijn zes klachten ontvangen via de Regionale Klachtencommissie WKCZ en BOPZ en in behandeling genomen. De klachten betroffen met name de zorguren, de verhuizing van cliënten naar woonlocatie De Schans en de communicatie naar cliëntvertegenwoordigers. Twee klachten van de zes zijn door de commissie niet ontvankelijk verklaard. Over één klacht is overleg gevoerd met SDW en de behandeling van de klacht is afgesloten. Voor drie klachten is externe mediation dan wel interne bemiddeling geadviseerd. Twee van deze klachten zijn nog in behandeling. In 2012 zijn 11 klachten ontvangen bij het meldpunt van SDW. De klachten zijn verschillend van aard en hebben ondermeer betrekking op de bejegening van de cliënt en wisselingen in de begeleiding. In alle gevallen zijn de klagers gehoord en zijn afdoende afspraken gemaakt en/of verbetermaatregelen genomen.

Jaardocument 2012

pagina 27

In samenhang met het nieuwe kwaliteitsbeleid is een werkgroep gestart met de voorbereidingen voor een nieuwe klachtenprocedure. Deze is in het vierde kwartaal 2012 vastgesteld en voorgelegd aan de medezeggenschapsorganen. Vertrouwenspersonen cliënten SDW Cliënten van SDW kunnen een beroep doen op een interne vertrouwenspersoon. SDW kent sinds januari 2012 één cliëntvertrouwenspersoon, waar voorgaande jaren twee cliëntvertrouwenspersonen beschikbaar waren. De vacature die eind 2011 is ontstaan, is niet ingevuld omdat SDW voornemens is een externe cliëntvertrouwenspersoon aan te trekken. In 2012 zijn de mogelijkheden hiertoe verkend, mede in relatie tot de ontwikkeling van nieuw klachtenbeleid. De vertrouwenspersoon adviseert in zijn jaarverslag de bekendheid te vergroten van de vertrouwenspersoon voor cliënten. Hieraan is in het eerste kwartaal 2013 invulling gegeven. In 2012 heeft één cliënt zich tot de cliëntvertrouwenspersoon gewend, met de vraag om ondersteuning bij het indienen van een klacht. Deze ondersteuning is geboden.

5.4. Kwaliteit ten aanzien van medewerkers Strategisch HR beleid ‘Samen talenten ontwikkelen’ In het eerste kwartaal 2012 is het strategisch HR beleid en afdelingsplan HR 2012-2015 vastgesteld. Het HR beleid is gericht op (organisatie)ontwikkeling, talentmanagement en (persoonlijk) leiderschap. De HR instrumenten worden ingezet om hieraan richting te geven en ondersteuning te bieden. Zij dragen bij aan de versterking van het primair proces en bieden ruimte aan lokale behoeften en prioriteiten (maatwerk). De uitvoering van het HR beleid is primair een verantwoordelijkheid van leidinggevenden. De afdeling HR streeft naar advisering, ondersteuning en facilitering op maat. Per 1 mei 2012 is een beleidsmedewerker HR aangesteld, die onder meer onderzoek zal doen naar de arbeidsmarkt. Advies en ondersteuning bij invoering Klant(w)aardig Werken In het derde kwartaal 2012 is de implementatie van Klant(w)aardig Werken gestart (zie paragraaf 4.2.2.). Hierdoor veranderen rollen, verantwoordelijkheden en functies in het primair proces, ook van leidinggevenden. De afdeling HR heeft in 2012 ondersteuning geboden bij de uitvoering van het Sociaal Plan. Onder meer zijn de profielen die opgesteld waren in het primaire proces omgezet naar functiebeschrijvingen met een vastgestelde functiewaardering. Daarnaast heeft de belangstellingsregistratie plaatsgevonden en zijn plaatsingsvoorstellen gemaakt. Mobiliteit- en behoudbeleid De medewerkers staan zelf aan het roer van hun eigen loopbaan. SDW faciliteert medewerkers hiertoe binnen de kaders van het strategisch opleidingsbeleid. Brede inzetbaarheid wordt van iedere medewerker verwacht. Uiteraard wordt daarbij rekening gehouden met persoonlijke omstandigheden. Als optimale verblijfstijd op een werkplek geldt een periode van 5 tot 7 jaar. Daarom stimuleert SDW interne mobiliteit en kunnen medewerkers loopbaancoaching krijgen. Per 1 maart 2012 werkt binnen de afdeling HR een mobiliteitsadviseur, die met collega’s zorg draagt voor de verdere ontwikkeling en implementatie van het mobiliteit- en behoudbeleid. Flexibilisering van arbeid SDW moet kunnen plannen vanuit de zorgvragen van cliënten. Ook vanuit organisatorisch oogpunt is een dynamische bedrijfsvoering en een efficiënte inzet van mensen en middelen nodig. Het Flexbureau van SDW brengt vraag en aanbod van flexibel personeel beter bij elkaar. Allereerst om het zeer urgente probleem van de teams in de directe zorgverlening op te lossen bij ziekte en/of calamiteiten. Ten tweede wil SDW de flexibiliteit vergroten en werken aan de kwaliteit en mobiliteit van medewerkers. Het Flexbureau wordt aangestuurd door een hoofd. Medio 2012 waren er 4 begeleiders met vaste uren werkzaam in de Flexpool. Daarnaast waren er 125 flexmedewerkers met een 0 uren contract. Van hen hadden 31 medewerkers (25%) een dubbel dienstverband. Dat wil zeggen dat ze binnen SDW werkzaam zijn binnen een unit en daarnaast extra ingezet worden via een 0 uren contract via het Flexbureau.

Jaardocument 2012

pagina 28

Het Nieuwe Werken In het tweede kwartaal 2012 heeft het managementteam zich in een thematische bijeenkomst gebogen over de visie van SDW op Het Nieuwe Werken (HNW). Met de komst van Het Nieuwe Werken kunnen zorgprocessen op een slimme en doelgerichte manier ingericht worden. Dit is niet alleen kostenbesparend, maar levert juist ook een belangrijke bijdrage in het verbeteren van de kwaliteit van zorg. Het biedt medewerkers een kans om persoonlijk leiderschap verder te ontwikkelen. Dit vraagt een andere aansturing en ondersteuning. De mogelijkheden van thuiswerken, als onderdeel van HNW, zijn middels een business case in kaart gebracht. Tevens is in het vierde kwartaal 2012 de regeling thuiswerken vastgesteld en voorgelegd aan de OR. Opleidingen Het programma-aanbod van de SDW-Academie in 2012 bevatte 1991 scholingen, waarvan ongeveer de helft beschikbaar was voor het in stand houden van of het verkrijgen van een bevoegdheid, zoals medicijnen, BHV, ergocoach of voorbehouden en risicovolle handelingen. Naast scholing/ training/ cursussen in formele bevoegdheden werd ook ingezet op kwaliteitsverbetering in andere vakgebieden. Personeel Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar (excl. Stagiaires)

Aantal personen

Aantal fte

882

518.74

Aantal personeelsleden

Aantal fte

119

29.98

138

43.88

Verloop personeel Verloop personeel Instroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaar Uitstroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaar

Vacatures Vacatures

Totaal aantal vacatures per einde verslagjaar

Aantal moeilijk vervulbare vacatures per einde verslagjaar

Totaal personeel

13

1

Personeel met cliëntgebonden functies

12

1

Bedrijfshulpverlening Op verschillende locaties zijn nieuwe BHV-ers opgeleid. Op nagenoeg alle SDW locaties heeft een ontruimingsoefening plaatsgevonden. Gekoppeld aan de ontruimingsoefening hebben de BHV-ers een herhalingsles BHV gevolgd. In totaal waren er in 2012 377 BHV-scholingen. Ziekteverzuim In 2012 is gezondheidsbeleid voor medewerkers en een vernieuwd ziekteverzuimprotocol vastgesteld. Een gezondheidsbeleid, dat ingaat op het belang van gezonde medewerkers, de visie op ziekteverzuim en wat SDW (preventief en curatief) heeft ingericht om verzuim te minimaliseren en arbeidsongeschiktheid zoveel mogelijk te voorkomen. In het ziekteverzuimprotocol zijn de procedures rondom ziekteverzuim beschreven, zowel voor de medewerker, als voor de leidinggevende. De procedure van ziekmelding is voor de medewerker vereenvoudigd. In 2012 bedraagt het ziekteverzuimpercentage volgens Vernet op 5,46%. Uit de rapportage over 2012 blijkt dat het verzuim van onze organisatie nagenoeg gelijk is aan dat van de branche. Het verzuim is in 2012 ten opzichte van 2011 gestegen. De meldingsfrequentie is 1,25% en ligt hoger dan dat van de branche (1,14).

Jaardocument 2012

pagina 29

Leidinggevenden moeten alert zijn en blijven op het sturen op aanpak en preventie ziekteverzuim, conform gezondheidsbeleid, protocol en afspraken in het sociaal medisch overleg (SMO). Het SMO heeft als doel het management te ondersteunen en te adviseren bij de aanpak van sociaal medische problemen. Ziekteverzuim excl. zwangerschapsverlof, volgens de definitie van vernet in % Personeelsformatie Verzuim totaal personeel in loondienst

Percentage 5,46

Klachtencommissie Medewerkers SDW Drie externe leden hebben zitting in de Klachtencommissie Medewerkers SDW. Conform de Klachtenregeling Medewerkers SDW stelt de klachtencommissie jaarlijks een openbaar verslag op, waarin het aantal en de aard van de door de commissie behandelde klachten wordt aangegeven. In 2012 zijn bij de klachtencommissie geen klachten door medewerkers ingediend. Vertrouwenspersonen Medewerkers SDW SDW heeft twee vertrouwenspersonen voor medewerkers, een externe en een interne vertrouwenspersoon. De activiteiten van de vertrouwenspersonen zijn onder te verdelen in:  Contacten met medewerkers van SDW (telefonisch, face to face);  Administratieve taken en overleg die voorkomen uit de rol van vertrouwenspersoon. De vertrouwenspersonen hebben op verzoek van de directeur/bestuurder over 2012 een jaarverslag opgesteld. De externe vertrouwenspersoon heeft in 2012 4 medewerkers gezien/gesproken De interne vertrouwenspersoon heeft in 2012 10 medewerkers gezien/gesproken. Voor de meeste van deze medewerkers was de communicatie met dan wel het ervaren vertrouwen van hun leidinggevende reden om contact te zoeken met een vertrouwenspersoon. Binnen de ontwikkeling van het leiderschap binnen SDW -de programmalijn Klant(w)aardig Sturen en het Ontwikkelprogramma Middenkader- is dit een belangrijk aandachtspunt.

Jaardocument 2012

pagina 30

6. Risico’s Risicomanagement is meer dan alleen het in kaart brengen van de relevante risico’s (financieel, operationeel, reputatie). Het is een continue proces: geen doel, maar een middel om tot betere beheersing te komen van de risico’s en mede hierdoor de sturing op prestaties te vereenvoudigen, zodat de kernwaarden en doelen van SDW behaald kunnen worden. Eind 2011 is de notitie Risicomanagement inclusief plan van aanpak goedgekeurd door de Raad van Toezicht. In het eerste kwartaal 2012 heeft het managementteam in een thematische bijeenkomst de vijf belangrijkste thema’s benoemd: 1. Wmo 2. Vastgoed 3. Reputatie organisatie (afspraak = afspraak, verwachtingen, Kwaliteit en Veiligheid) 4. Productie 5. Personeel (o.a. cultuur, SDW tot in de Kern, kwaliteit, arbeidsmarkt). Deze thema’s zijn door de managers uitgewerkt en gescoord in een risicomatrix. Hierover heeft in het tweede kwartaal 2012 terugkoppeling plaatsgevonden naar de Raad van Toezicht. In september zijn de risicomatrices inclusief de vastgestelde beheersmaatregelen besproken in de Raad van Toezicht: Impact op

Risico

Financieel

• • • • • • •

Overheidsbeleid VG: Extra ingrepen Systeemwijziging AWBZ Rol gemeenten en zorgverzekeraars Lagere inkomsten door productieplafond Zorgkantoor Tarieven Wmo lager/te laag Scheiden wonen en zorg / NHC/ verdere extramuralisering

Score

Extra beheersmaatregel

Rood

•

• • •

Samenwerken met andere instellingen op gebied ondersteuning, zodat kosten bespaard worden Stuurgroep Wmo ingesteld en programmadirecteur aangenomen Nieuwe producten en diensten ontwikkelen en in de markt zetten Businesscases opstellen voor alle nieuwe ontwikkelingen: zijn ze kostendekkend?

Impact op

Risico

Score


Operationeel

•

Rood

• •

•

•

Formatie is niet flexibel genoeg om schommelingen productie op te vangen Sturing op processen is onvoldoende, waardoor productie niet gehaald wordt en/of extra kosten veroorzaakt worden Kwaliteit wordt onvoldoende geborgd

• • • •

•

Jaardocument 2012

Grotere flexibele schil formatie aanhouden Arbeidsmarktbeleid ontwikkelen en implementeren Ontwikkelen van: kennis op gebied van sturing processen en bedrijfsvoering leiderschapsstijl van leidinggevenden die past bij de identiteit van SDW Sturen op behalen doelen (kwalitatief en kwantitatief) en verantwoording d.m.v. invoering A3 systematiek Empowerment van medewerkers

pagina 31

Impact op

Risico

Score


Reputatie

•

Rood

•

•

Media aandacht is negatief doordat we niet waarmaken wat we zeggen Maatschappelijke schade ontstaat doordat we negatief imago krijgen. Gevolgen voor: arbeidsmarkt, ketenpartners, gemeenten en instroom cliënten

• • •

Communicatieplan opstellen voor alle doelgroepen en dit uitvoeren (Pro)actief handelen samen met andere organisaties en gemeenten Snellere communicatie over successen (onderdeel communicatieplan) Relatiebeheer uitwerken en implementeren

De beheersmaatregelen zijn opgenomen in het Jaarplan SDW 2013 en er zijn kritische prestatie indicatoren (KPI) vastgesteld. De sturing, monitoring en borging vindt plaats binnen de P&C cyclus, gebaseerd op de A3 systematiek.

Jaardocument 2012

pagina 32

7. Financieel beleid De financiële positie van SDW is verder gestabiliseerd en verstevigd; de uitdagingen vanuit het regeerakkoord en de aangekondigde veranderingen op het gebeid van huisvesting en zorg vergen ook een stevig fundament. In de begroting 2012 is uitgegaan van een positief resultaat van € 375.000; daarnaast hadden we binnen de begroting een reservering getroffen van ruim € 700.000 die volledig vrijgevallen is. In 2011 zijn financiële kengetallen ontwikkeld die in de kwartaalrapportages worden opgenomen. Een deel van deze kengetallen zijn opgenomen in deze paragraaf. De formatie binnen de uitvoering is gebaseerd op de ZZP-financiering, met dien verstande, dat de financiële component het uitgangspunt is en niet de genormeerde ZZP-uren. Dit geldt nog steeds. Binnen SDW is ook sprake van ‘scheeffinanciering’: de kosten van de uitvoering liggen namelijk aanzienlijk hoger dan de NZa-normering aan ruimte geeft. Daarnaast houden we wel rekening met de minimale bezetting binnen de woonlocaties (het zogenaamde sleutelrooster). Aangezien we veel kleinschalige woonlocaties hebben is de formatie dus op een aantal locaties wel hoger dan de norm. Al met al is de personele component in de begroting hoger dan de NZa-normering aangeeft. In 2012 is de herinrichting van het primair proces doorgevoerd; de implementatie vindt plaats in 2013. Bij de herinrichting van het primaire proces is rekening gehouden met de functieniveaus die nodig zijn binnen het zorgproces en ook met de financiële kaders vanuit de ZZP-financiering. Tevens is de deskundigheidsmix per locatie vastgesteld: welk niveau is nodig om de zorg aan de cliënten die daar verblijven te kunnen bieden. Eén van de functies die niet meer voorkomt is de functie van zorgregisseur. De taken van deze functie zijn ondergebracht in de functie van begeleider met als taak de persoonlijke begeleiding van de cliënt. Bij de herinrichting is nog niet uitgegaan van een teruggang in aantal fte’s. De totale kosten van de nieuwe formatie zijn lager dan de huidige formatie. Aangezien het Sociaal Plan echter aangeeft, dat medewerkers bij herplaatsing hun salaris en garantie tot uitloop van hun oude schaal behouden, is het inverdieneffect niet op korte termijn te bereiken. De kosten voor herplaatsing van boventallige medewerkers is opgenomen in de voorziening in de jaarrekening 2012. Bij het vaststellen van de jaarrekening 2012 is rekening gehouden met het feit, dat vanaf 2012 de Normatieve Huisvestingscomponent (NHC) ingevoerd is. De overgangsregeling geldt van 2012 tot en met 2017. Hierdoor kunnen de daaruit voortvloeiende financiële gevolgen voor de waardering van de materiële vaste activa voldoende zeker worden bepaald. Wij hebben ook voor de jaarrekening 2012 een impairmenttoets uitgevoerd conform de gebouwgebonden methode, rekening houdend met een restwaarde van de activa van 10%, een disconteringsvoet van 5%, inflatie 2% en de economische levensduur per activa. In de impairmentberekening is geen rekening gehouden met toekomstige nieuwe objecten omdat hiervoor businessplannen zijn opgesteld die kostendekkend zijn. Uit deze berekeningen is gebleken, dat er op onze totale vastgoedportefeuille geen afboeking plaats dient te vinden, omdat de totale boekwaarde lager is dan de berekende bedrijfswaarde. Op pandniveau is dit echter wel aan de orde. In de jaarrekening van 2012 hebben we een bedrag van € 173.667 extra afgeboekt. De berekening van de impairment zal jaarlijks plaatsvinden.

Behaalde omzet en resultaatontwikkeling De behaalde resultaten fluctueerden ook in 2012 per maand; voor een groot deel heeft dit te maken met de maandelijkse reservering voor de vakantie- en pbl-uren. In de eerste helft van het jaar loopt deze voorziening behoorlijk op, om af te nemen in de zomerperiode en weer toe te nemen in de laatste maanden van het jaar. Sturing op vakantieuren is mogelijk, op opnemen van pbl-uren niet. In 2012 zijn ook de bovenwettelijke vakantieuren (22 bij fulltime dienstverband) overgeheveld naar de pbluren. In de begrotingen van 2012 en 2013 is rekening gehouden met het feit, dat een groot deel van de medewerkers die pbl-uren niet in hetzelfde jaar op zullen nemen.

Jaardocument 2012

pagina 33

De eerste productieafspraak van 2012 is gemaakt voor 1 november 2011. Voor de extramurale zorg betekent dit in eerste instantie een tentatieve afspraak van 80%; deze is per 1-11-2012 bijgesteld en ook hoger dan in eerste instantie afgesproken was. Dit doordat er extra productie is geleverd, waardoor de afspraak positief is bijgesteld. Dit is ook gebeurd met de productieafspraak voor intramurale zorg. Wij hebben in 2012 zwaardere zorg geleverd dan in eerste instantie afgesproken was met het zorgkantoor. Het aantal dagen geleverde zorg is dus niet toegenomen, maar wel het daarbij behorende budget. Het zorgkantoor hanteert vanaf 2012 niet (meer) het automatisme dat de productie mag groeien tot het maximum van het aantal erkenningen (454). Voor uitbreiding dient een aanvraag capaciteitswijziging gedaan te worden. Wij hebben een aanvraag gedaan voor uitbreiding met plaatsen Volledig Pakket Thuis (VPT). Deze aanvraag is in 2012 niet gehonoreerd. SDW heeft de gemaakte afspraak over 2012 voor 99,6% gehaald. De doelstelling voor 2012 m.b.t. het resultaat en de realisatie was als volgt:

2012 Omzetgroei Toename RAK in % wettelijk budget Rak in % wettelijk budget

Realisatie 2,50% 8,62% 1,00% 3,30% minimaal 15% 18,40% Norm

Zowel de opbrengsten als de kosten zijn binnen de begroting gebleven, waardoor er een positief resultaat behaald is. x € 1,-2008 Som der bedrijfsopbrengsten Som der bedrijfslasten Financiele baten en lasten

2009

2010

2011

35.567.761 37.379.538 38.956.335 40.557.258 -35.283.737 -37.746.635 -38.461.618 -39.851.866 -2.849 -30.672 -97.654 -59.749

2012 44.052.419 -42.134.453 -49.071

Resultaat uit gew one bedrijfsuitoefening Buitengew one baten en lasten

281.175

-397.769

397.063

645.643

1.868.896

Resultaat

281.175

-397.769

397.063

645.643

1.868.896

Financiële positie Het resultaat van 2012 is beter dan aanvankelijk begroot. We gingen uit van een positief resultaat van € 375.000, wat uiteindelijk € 1.868.896 geworden is. In de begroting van 2012 was een reservering van 2% opgenomen voor het opbouwen van de reserves. Deze reservering is dus opgenomen in het uiteindelijk behaalde resultaat. Weerstandsvermogen Het weerstandsvermogen van de organisatie is het financiële vermogen om tegenvallende resultaten op te kunnen vangen en middelen te generen om weer positieve resultaten te genereren. De reserve aanvaardbare kosten (RAK) is daar bij een belangrijke parameter en wordt uitgedrukt in een percentage van het wettelijk budget voor aanvaardbare kosten. Het weerstandsvermogen is in 2008 en 2009 gedaald. Ultimo 2008 kwam dit door een sterke stijging van het wettelijk budget voor aanvaardbare kosten. In 2009 heeft het negatieve resultaat het effect gehad, dat de parameter daalde met 1,6%. De positieve resultaten van de jaren 2010, 2011 en 2012 hebben ervoor gezorgd dat het percentage gestegen is tot 18,4%.

Jaardocument 2012

pagina 34

x € 1,-Kapitaal Collectief gefinancierd gebonden vermogen Reserve aanvaardbare kosten Reserve egalisatie afschrijving inventaris Egalisatierekening afschrijving instandhouding Bestemmingsresreve projecten 2013 Niet collectief gefinancierd vermogen Bestemmingsreserve

31-12-2008 31-12-2009 31-12-2010 31-12-2011 23

23

23

23

23

3.671.754 623.907 889.117

3.884.795

4.267.478

5.788.541

7.243.937

902.214

916.594 413.500

5.184.801 Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten RAK in % van w ettelijk budget

31-12-2012

34.587.238 14,99%

41.174

41.174

5.184.095

5.829.738

7.698.634

35.738.122 37.242.202

38.615.826

41.850.865

15,10%

18,40%

4.787.032

13,39%

13,92%

Solvabiliteit De solvabiliteit geeft aan in hoeverre een organisatie in staat is om verplichtingen op langere termijn kunnen voldoen. Hiervoor zijn twee parameters opgenomen. Deze parameters zijn nog steeds gunstig te noemen, gerelateerd naar gelijksoortige instellingen in de gezondheidszorg. Zie overzicht op de volgende pagina.

x € 1,-Totaal eigen vermogen Balanstotaal Solvabiliteit (verhouding EV/TV in %)

x € 1,-Totaal eigen vermogen Totaal opbrengsten Solvabiliteit in % opbrengsten

2008 5.184.801 12.410.957 41,78%

2008 5.184.801 35.567.761 14,58%

2009

2010

4.787.032 5.184.095 14.064.646 15.467.225 34,04%

2009

33,52%

2010

4.787.032 5.184.095 37.379.538 38.956.335 12,81%

13,31%

2011

2012

5.829.738 16.345.072

7.698.634 19.331.363

35,67%

39,82%

2011

2012

5.829.738 40.557.258

7.698.634 44.052.419

14,37%

17,48%

Financieringsbehoefte In 2012 is de nacalculatie over 2011 geheel afgerekend; de bevoorschotting van het wettelijk budget lopen dus in de pas. In 2012 is de verbouwing van locatie Houthandel opgeleverd. De investeringen zijn uit eigen liquide middelen gefinancierd. x € 1,--

2008

2009

2010

2011

2012

Vlottende activa (inclusief liquide middelen) Vlottende activa (exclusief liquide middelen) Totaal kortlopende schulden

2.493.172 584.187 5.138.844

3.470.280 2.114.640 5.809.094

4.864.039 1.869.410 6.798.009

5.377.292 2.020.689 6.091.483

8.180.505 1.825.528 6.952.362

Liquiditeit (inclusief liquide m iddelen) Liquiditeit (exclusief liquide m iddelen) Liquiditeit (exclusief vorderingen)

48,52% 11,37% 37,15%

59,74% 36,40% 23,34%

71,55% 27,50% 44,05%

88,28% 33,17% 55,10%

117,67% 26,26% 91,41%

Jaardocument 2012

pagina 35

In onderstaande grafiek zijn de ratio’s over de afgelopen jaren in beeld gebracht.

Toekomstige financieringen In eerste instantie zou vanaf 2013 de afrekening en betaling door het Zorgkantoor gebaseerd worden op de werkelijk geleverde productie op cliëntniveau. Dit betekent in de praktijk, dat het voorschot niet in de maand van levering van de zorg plaatsvindt, maar minimaal 1,5 maand na afloop van de maand van levering zorg. Met de huisbankier is een oriënterend gesprek geweest voor de financiering in activa en de kredietruimte in verband met deze nieuwe bevoorschotting door het Zorgkantoor. Voor het jaar 2013 wordt dit echter nog niet ingevoerd: de bevoorschotting van 1/12 deel van het jaarbudget per maand blijft voorlopig nog gehandhaafd. De business cases die in 2012 zijn opgesteld en goedgekeurd gaan allemaal uit van huursituaties, waardoor wij geen financieringen voor huisvesting af hoeven te sluiten. De investeringen in installaties die wij voor onze rekening nemen, worden uit eigen middelen gefinancierd. Het bedrag van de investeringen waartoe de Raad van Bestuur besloten heeft per 31 december 2012 bedraagt € 2.954.467.

Jaardocument 2012

pagina 36

8. Slotwoord ‘Samen dansen op de vulkaan’ was de titel van het SDW-jaarplan 2012. Op basis van de toon van de veranderingen heeft SDW – samen met cliënten, medewerkers en partners in de samenleving – gezocht naar het juiste ritme om een dans te maken die vloeiend is en die een uiting is van onze visie ‘Samen Goed Leven’. Binnen de lijnorganisatie en de stafafdelingen van SDW is enorm veel werk verzet, waarvoor ik ook hier alle waardering uitspreek. Binnen de programmalijnen Klant(w)aardig Werken, Klant(w)aardig Innoveren, Klant(w)aardig Sturen en Klant(w)aardig Verbeteren zijn in 2012 belangrijke stappen gezet om de doelstellingen uit de Strategische Koers 2011-2015 waar te maken. De uitwerking van het nieuwe primair proces, de samenwerking met de gemeenten, het behalen van de ISO certificering, diverse ketenzorg- en innovatieprojecten, het positieve financiële resultaat, de nieuwe medezeggenschapsstructuur van cliënten en de nieuwe woonlocaties in Bergen op Zoom en Hoogerheide, dit zijn allemaal prachtige resultaten, die daartoe bijdragen. Genoemde stappen en resultaten werden mede mogelijk gemaakt door het constructieve overleg tussen de medezeggenschapsorganen, de Centrale Cliëntenraad en de Ondernemingsraad, en de directeur/bestuurder èn de grote betrokkenheid van de medezeggenschapsorganen. Binnen een organisatie als SDW gaat niet alles naar wens. Ook binnen SDW was in 2012 sprake van ontevredenheid, klachten en incidenten. Soms hingen deze samen met de complexiteit van de vragen van cliënten en de beschikbaarheid van alternatieve mogelijkheden voor deze cliënten in de regio. Soms kwam in eerste instantie de dialoog met ouders/vertegenwoordigers onvoldoende op gang. Van belang is dat wij als SDW onze verantwoordelijkheid nemen en er binnen onze mogelijkheden alles aan doen om cliënten kwaliteit en veiligheid te bieden. Op basis van ons kwaliteitssysteem en de onderzoeken van de Inspectie voor de Gezondheidszorg worden hierin de prioriteiten bepaald. Je zou kunnen zeggen dat het vuur van de vulkaan in 2012 voor alle betrokkenen binnen SDW voelbaar is geworden. Het veranderprogramma ‘Klant(w)aardig SDW’ met de veranderende rollen en verantwoordelijkheden van cliënten en medewerkers heeft een enorme impact.

Met alle uitdagingen voor de toekomst wil en blijft SDW staan voor SAMEN GOED LEVEN. In 2012 heb ik wederom SAMEN mogen ervaren door de energie, inspiratie en inzet van onze medewerkers en vrijwilligers. Een grote betrokkenheid en inzet van de Raad van Toezicht en van de medezeggenschapsorganen. Een zeer oprecht dankjewel aan allen! Peter Meijs Directeur/bestuurder

Jaarrekening 2012 Stichting Dag- en Woonvoorzieningen

Stichting Dag- en Woonvoorzieningen

INHOUDSOPGAVE

Pagina

5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.1.7 5.1.8 5.1.9

Jaarrekening 2012 Balans per 31 december 2012 Resultatenrekening over 2012 Kasstroomoverzicht over 2012 Grondslagen van waardering en resultaatbepaling Toelichting op de balans per 31 december 2012 Mutatieoverzicht materiële vaste activa/(financiële vaste activa) Specificatie ultimo boekjaar onderhanden projecten en gereed gekomen projecten Overzicht langlopende schulden ultimo 2012 Toelichting op de resultatenrekening over 2012

40 41 42 43 44 49 57 61 62 63

5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4

Overige gegevens Vaststelling en goedkeuring jaarrekening Statutaire regeling resultaatbestemming Resultaatbestemming Controleverklaring van de onafhankelijke accountant

70 71 71 71 72


5.1 JAARREKENING

Pagina 40


5.1 JAARREKENING 5.1.1 BALANS PER 31 DECEMBER 2012 (na resultaatsbestemming) Ref.

31-dec-12 €

31-dec-11 €

1 2

11.137.708 13.150 11.150.858

10.967.780 0 10.967.780

3 4 5

710.011 1.115.518 6.354.978 8.180.507

732.366 1.288.323 3.356.602 5.377.292

19.331.365

16.345.072

31-dec-12 €

31-dec-11 €

23 7.657.439 41.174 7.698.636

23 5.788.541 41.174 5.829.738

ACTIVA

Vaste activa

Materiële vaste activa Financiële vaste activa Totaal vaste activa Vlottende activa Vorderingen en overlopende activa Vorderingen uit hoofde van financieringstekort Liquide middelen Totaal vlottende activa

Totaal activa

Ref. PASSIVA

Eigen vermogen Kapitaal Collectief gefinancierd gebonden vermogen Niet collectief gefinancierd vrij vermogen Totaal eigen vermogen

6

Voorzieningen

7

3.122.485

2.774.682

Langlopende schulden

8

1.557.882

1.649.170

Kortlopende schulden Kortlopende schulden en overlopende passiva

9

6.952.362

6.091.483

19.331.365

16.345.072

Totaal Passiva

Pagina 41


5.1.2 RESULTATENREKENING OVER 2012

Ref.

2012 €

2011 €

BEDRIJFSOPBRENGSTEN: Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie

11

41.850.865

38.615.826

Niet gebudgetteerde zorgprestaties

12

768.463

636.434

Overige bedrijfsopbrengsten

13

1.433.091

1.304.998

44.052.419

40.557.258

Som der bedrijfsopbrengsten

BEDRIJFSLASTEN: Personeelskosten

14

28.135.619

27.042.164

Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa

15

1.273.694

1.243.555

Bijzondere waardeverminderingen van vaste activa

16

173.667

0

Overige bedrijfskosten

17

12.551.472

11.566.147

Som der bedrijfslasten

42.134.452

39.851.865

BEDRIJFSRESULTAAT

1.917.968

705.393

-49.070

-59.749

1.868.898

645.643

0

0

1.868.898

645.643

2012 €

2011 €

1.455.398 413.500 0

604.469 0 41.174

1.868.898

645.643

Financiële baten en lasten RESULTAAT UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING Buitengewone baten en lasten RESULTAAT BOEKJAAR

18

RESULTAATBESTEMMING Het resultaat is als volgt verdeeld:

Toevoeging/(onttrekking): Reserve aanvaardbare kosten Bestemming reserve projecten 2013 Bestemming reserve Anton Willemenfonds

Pagina 42


5.1.3 KASSTROOMOVERZICHT OVER 2012 Ref. €

2012 €

€

2011 €

Kasstroom uit operationele activiteiten Bedrijfsresultaat

1.917.968

Aanpassingen voor : - afschrijvingen - resultaat deelnemingen - mutaties voorzieningen

1.407.535 -13.150 347.803

705.393

1.243.554 6.569 1.041.813 1.742.188

Veranderingen in vlottende middelen: - vorderingen - vorderingen/schulden uit hoofde van financieringstekort respectievelijk -overschot - kortlopende schulden (excl.schulden aan kredietinstellingen)

22.355

-209.064

172.805

57.784

856.882

Kasstroom uit bedrijfsoperaties

-695.199 1.052.043

-846.479

4.712.198

2.150.849

44.141 -89.214

Ontvangen interest Betaalde interest

2.291.936

Totaal kasstroom uit operationele activiteiten

21.222 -91.391 -45.074

-70.169

4.667.125

2.080.680

Kasstroom uit investeringsactiviteiten Investeringen materiële vaste activa Desinvesteringen materiële vaste activa

-1.891.291 313.828

-1.614.716 0 -1.577.463

Totaal kasstroom uit investeringsactiviteiten

-1.614.716

Kasstroom uit financieringsactiviteiten Nieuw opgenomen leningen Aflossing langlopende schulden Totaal kasstroom uit financieringsactiviteiten Mutatie geldmiddelen

0 -91.288

0 -103.990 -91.288

-103.990

2.998.374

361.974

Het kasstroomoverzicht is opgesteld conform de indirecte methode

Pagina 43


5.1.4 GRONDSLAGEN VAN WAARDERING EN RESULTAATBEPALING

5.1.4.1 Algemeen Activiteiten Stichting Dag- en Woonvoorzieningen Verstandelijk gehandicapten in Westelijk Noord-Brabant is statutair gevestigd in Roosendaal. De activiteiten van de stichting bestaan uit het zonder winstoogmerk aanbieden van huisvesting, begeleiding, verzorging en diensten, alsmede van semi-, trans- en extramurale ondersteuning van personen met een beperking, die daar aantoonbaar behoefte aan hebben. Daarnaast het oprichten van - of deelnemen in en het financieren van rechtspersonen die verband houden met de activiteiten. Grondslagen voor het opstellen van de jaarrekening De jaarrekening is opgesteld in overeenstemming met de Regeling verslaggeving WTZi en de relevante stellige uitspraken van de Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving, uitgegeven door de Raad voor de Jaarverslaggeving. Vergelijking met voorgaand jaar De grondslagen van waardering en van resultaatbepaling zijn niet gewijzigd ten opzichte van voorgaand jaar met betrekking tot de afschrijvingstermijnen in verband met de aanpassing van de economische levensduur van een aantal panden. Verbonden rechtspersonen Alle deelnemingen zijn toegelicht onder de toelichting op de financiële vaste activa en worden aangemerkt als verbonden partijen. Er is 1 deelneming, namelijk in de BV De Markiezaten. De deelneming wordt niet geconsolideerd aangezien er geen overwegende zeggenschap bestaat. De deelneming wordt tegen netto-vermogenswaarde gewaardeerd. Continuiteitsveronderstelling Deze jaarrekening is opgesteld uitgaande van de continuïteitsveronderstelling. Schattingswijziging Schattingswijziging waardering materiële vaste activa Tot 1 januari 2011 werden de gebouwen in vijftig jaar en machines en installaties in twintig jaar afgeschreven tot nihil. Nieuwe inzichten hebben geleid tot het hanteren van een afschrijvingstermijn van 40 jaar voor gebouwen met een restwaarde van 10% van de verkrijgingsprijs en voor machines en installaties een afschrijvingstermijn van twintig jaar. Het negatieve effect van deze schattingswijzigingen op het resultaat na belastingen over het boekjaar 2011 bedraagt EUR 144.353 en over het boekjaar 2012 EUR 23.045. 5.1.4.2 Grondslagen van waardering van activa en passiva Algemeen Voor zover niet anders is vermeld, worden activa en passiva opgenomen tegen nominale waarde. Een actief wordt in de balans opgenomen wanneer het waarschijnlijk is dat de toekomstige economische voordelen naar de instelling zullen toevloeien en de waarde daarvan betrouwbaar kan worden vastgesteld. Een verplichting wordt in de balans opgenomen wanneer het waarschijnlijk is dat de afwikkeling daarvan gepaard zal gaan met een uitstroom van middelen die economische voordelen in zich bergen en de omvang van het bedrag daarvan betrouwbaar kan worden vastgesteld. Baten worden in de winst- en verliesrekening opgenomen wanneer een vermeerdering van het economisch potentieel, samenhangend met een vermeerrdering van een actief of een vermindering van een verplichting, heeft plaatsgevonden, waarvan de omvang betrouwbaar kan worden vastgesteld. Lasten worden verwerkt wanneer een vermindering van het economisch potentieel, samenhangend met een vermindering van een actief of een vermeerdering van een verplichting, heeft plaatsgevonden, waarvan de omvang betrouwbaar kan worden vastgesteld.

Pagina 44


5.1.4 GRONDSLAGEN VAN WAARDERING EN RESULTAATBEPALING Indien een transactie ertoe leidt dat nagenoeg alle of alle toekomstige economische voordelen en alle of nagenoeg alle risico’s met betrekking tot een actief of verplichting aan een derde zijn overgedragen, wordt het actief of de verplichting niet langer in de balans opgenomen. Verder worden activa en verplichtingen niet meer in de balans opgenomen vanaf het tijdstip waarop niet meer wordt voldaan aan de voorwaarden van waarschijnlijkheid van de toekomstige economische voordelen en/of betrouwbaarheid van de bepaling van de waarde. De opbrengsten en kosten worden toegerekend aan de periode waarop zij betrekking hebben. De jaarrekening wordt gepresenteerd in euro's, de functionele valuta van de instelling. Materiële vaste activa Vaste activa worden beoordeeld op bijzondere waardeverminderingen als sprake is van wijzigingen in omstandigheden waardoor de vraag ontstaat of de boekwaarde van een actief terugverdiend kan worden. De terugverdienmogelijkheid van activa die in gebruik zijn, wordt bepaald door de boekwaarde van een actief per balansdatum te vergelijken met de realiseerbare waarde. De realiseerbare waarde kan bestaan uit de contante waarde van de toekomstige netto-kasstromen die het actief naar verwachting bij voortgezet gebruik zal genereren, of de bij verkoop naar verwachting te realiseren directe opbrengstwaarde. Wanneer de boekwaarde van een actief hoger is dan de realiseerbare waarde wordt een bijzondere waardevermindering verantwoord voor het verschil tussen de boekwaarde en de realiseerbare waarde. SDW beschikt over vastgoed waar zorg wordt verleend waarop aanspraak bestaat ingevolge artikel 6 van de AWBZ. Voor dit vastgoed zijn in de 2011 de bekostigingsregels aangepast. Volledige nacalculatie van kapitaallasten van vergunningsplichtige investeringen is vervangen door prestatiebekostiging. Hierbij geldt een gefaseerde overgang met een overgangstermijn tot en met 2017. Als gevolg van deze wijziging in de bekostiging, in samenhang met de beleidsvoornemens van het kabinet inzake de hervorming van de langdurige zorg was ultimo 2011 sprake van indicaties die kunnen duiden op een mogelijke duurzame waardevermindering. Als gevolg daarvan heeft SDW ultimo 2011 overeenkomstig RJ 121 een beoordeling op bijzondere waardeverminderingen met een duurzaam karakter uitgevoerd. Het verschil tussen de boekwaarde per 31 december 2011 en de realiseerbare waarde bedroeg ultimo 2011 € 16.599.993. Aangezien dit saldo positief was, is er ultimo 2011 geen bijzondere waardevermindering op de vaste activa doorgevoerd. In 2012 en begin 2013 is meer duidelijkheid ontstaan over de mogelijke invulling van de beleidsvoornemens van het kabinet inzake de hervorming van de (langdurige) zorg voor de langere termijn en de gevolgen daarvan voor SDW: • Scheiden van wonen en zorg waardoor de intramurale capaciteit de komende jaren fors zal worden gereduceerd dan wel een generieke budgetkorting van 10% • Overheveling van delen van de AWBZ naar de WMO of de Zorgverzekeringswet waardoor slechts een romp AWBZ over blijft. • Overheveling van de zorg voor jeugd naar WMO vanaf 2015. Op grond van bovenstaande ontwikkelingen is ultimo 2012 wederom sprake van indicaties die duiden op een mogelijke duurzame waardevermindering. Als gevolg daarvan heeft SDW ultimo 2012 opnieuw overeenkomstig RJ 121 getoetst of de toekomstige afschrijvingskosten nog kunnen worden gerealiseerd uit de toekomstige opbrengsten. SDW heeft de realiseerbare directe opbrengstwaarde bij verkoop en de contante waarde van de toekomstige kasstromen van haar zorgvastgoed benaderd op het niveau van de kasstroomgenererende eenheden, en vergeleken met de boekwaarde van het vastgoed en de overige met de bedrijfsvoering samenhangende activa per 31 december 2012. Belangrijke overige veronderstellingen die zijn gehanteerd bij de benadering van de contante waarde van de kasstromen zijn: • Een kasstroomgenererende eenheid bestaat uit één locatie; • Een levensduur van het vastgoed van 40 jaar; • Gehanteerde restwaarde van 10%; • Gehanteerde inflatie 2%; • Gehanteerde disconteringsvoet en WACC van 5%, zijnde het gemiddelde van de externe vermogenskosten van SDW; • Uit de meerjarenbegroting afgeleide kasstromen voor de jaren 2013 tot en met 2017, en genormaliseerde trendmatige kasstromen vanaf 2018 tot aan einde verwachte gebruiksduur. Bij de berekening hiervan is rekening gehouden met de effecten van de overgangsregeling 2012-2017; • Vervangingsinvesteringen tot 4 jaar voor afstoting object; Pagina 45


5.1.4 GRONDSLAGEN VAN WAARDERING EN RESULTAATBEPALING Het verschil tussen de boekwaarde per 31 december 2012 en de contante waarde van de toekomstige kasstromen van een aantal panden bedraagt € 173.667. In overeenstemming met de bepalingen van Hoofdstuk 121 van de Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving is dit verschil in mindering gebracht op de boekwaarden van de desbetreffende activa ultimo 2012 en ten laste gebracht van het resultaat 2012. Bijzondere waardeverminderingen Vaste activa met een lange levensduur worden beoordeeld op bijzondere waardeverminderingen wanneer wijzigingen of omstandigheden zich voordoen die doen vermoeden dat de boekwaarde van een actief niet terugverdiend zal worden. De terugverdienmogelijkheid van activa die in gebruik zijn, wordt bepaald door de boekwaarde van een actief te vergelijken met de geschatte contante waarde van de toekomstige nettokasstromen die het actief naar verwachting zal genereren. Wanneer de boekwaarde van een actief hoger is dan de geschatte contante waarde van de toekomstige kasstromen, worden bijzondere waardeverminderingen verantwoord voor het verschil tussen de boekwaarde en de realiseerbare waarde. Financiële instrumenten In de jaarrekening van stichting SDW zijn de volgende categorieën financiële instrumenten opgenomen: Financiële vaste activa, Vorderingen en overlopende activa, Liquide middelen, Langlopende schulden, Kortlopende schulden en overlopende passiva. Initiële waardering Financiële instrumenten worden bij eerste opname verwerkt tegen reële waarde, waarbij (dis)agio en de direct toerekenbare transactiekosten in de eerste opname worden meegenomen. Financiële vaste activa Deelnemingen in groepsmaatschappijen en overige deelnemingen waarin invloed van betekenis kan worden uitgeoefend, worden gewaardeerd volgens nettovermogenswaardemethode. Invloed van betekenis wordt in ieder geval verondersteld aanwezig te zijn bij het kunnen uitbrengen van 20% of meer van de stemrechten. De nettovermogenswaarde wordt berekend volgens de grondslagen die gelden voor deze jaarrekening; voor deelnemingen waarvan onvoldoende gegevens beschikbaar zijn voor aanpassing aan deze grondslagen, wordt uitgegeaan van de waarderingsgrondslagen van de desbetreffende deelneming. Indien de waardering van een deelneming volgens de nettovermogenswaarde negatief is, wordt deze op nihil gewaardeerd. Deelnemingen waarop geen invloed van betekenis kan worden uitgeoefend, worden gewaardeerd tegen verkrijgingsprijs. Indien sprake is van een duurzame waardevermindering vindt waardering plaats tegen deze lagere waarde; afwaardering vindt plaats ten laste van de resultatenrekening. Vorderingen en overlopende activa Verstrekte leningen en overige vorderingen worden na eerste opname gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs op basis van de effectieverentemethode, verminderd met bijzondere waardeverminderingsverliezen. Liquide middelen Liquide middelen worden gewaard tegen de nominale waarde. Langlopende en kortlopende schulden en overige financiële verplichtingen Langlopende en kortlopende schulden en overige financiële verplichtingen worden na eerste opname gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs op basis van de effectieverentemethode. De aflossingsverplichtingen voor het komend jaar van de langlopende schulden worden opgenomen onder kortlopende schulden. Afgeleide financiële instrumenten De eerste waardering voor afgeleide financiële instrumenten is reële waarde. Na eerste waardering worden afgeleide financiële instrumenten gewaardeerd op kostprijs of lagere marktwaarde. Stichting SDW maakt geen gebruik van afgeleide financiële instrumenten.

In contracten besloten afgeleide instrumenten Besloten afgeleide instrumenten in contracten worden door de stichting niet afgescheiden van het basiscontract en niet apart verantwoord, maar toegelicht onder het betreffende balanshoofd.

Pagina 46


5.1.4 GRONDSLAGEN VAN WAARDERING EN RESULTAATBEPALING Gebruik van schattingen De opstelling van de jaarrekening vereist dat het management oordelen vormt en schattingen en veronderstellingen maakt die van invloed zij op de toepassing van grondslagen en de gerapporteerde waarde van activa en verplichtingen, en baten en lasten. De daadwerkelijke uitkomsten kunnen afwijken van deze schattingen. Voorzieningen (algemeen) Voorzieningen worden gevormd voor in rechte afdwingbare of feitelijke verplichtingen die op de balansdatum bestaan waarbij het waarschijnlijk is dat een uitstroom van middelen noodzakelijk is en waarvan de omvang op betrouwbare wijze is te schatten. De voorzieningen worden gewaardeerd tegen de beste schatting van de bedragen die noodzakelijk zijn om de verplichtingen per balansdatum af te wikkelen. De voorzieningen worden gewaardeerd tegen de contante waarde van de uitgaven die naar verwachting noodzakelijk zijn om de verplichtingen af te wikkelen. Wanneer verplichtingen naar verwachting door een derde zullen worden vergoed, wordt deze vergoeding als een actief in de balans opgenomen indien het waarschijnlijk is dat deze vergoeding zal worden ontvangen bij de afwikkeling van de verplichting. Onderhoudsvoorziening De onderhoudsvoorziening is gevormd ter financiering van toekomstige meerjaren onderhoudskosten. Aan de onderhoudsvoorziening wordt jaarlijks ten laste van de exploitatierekening een bedrag toegevoegd. De hoogte van de voorziening wordt vastgesteld op basis van de verwachte meerjaren onderhoudskosten welke zijn ontleend aan een door een externe opgesteld onderhoudsplan. Voorziening reorganisatie en veranderkosten De voorziening reorganisatie- en veranderkosten dient ter dekking van de door te voeren reorganisatie. Voorziening loondoorbetaling bij ziekte Deze voorziening is gevormd ter dekking van de salariskosten die betrekking hebben op het langdurige ziekteverzuim (ziekteperiode > 1 jaar). Ultimo boekjaar wordt, op basis van de openstaande ziektegevallen, de hoogte van de voorziening vastgesteld. Voorziening jubileumuitkeringen medewerkers Deze voorziening brengt de verplichting tot uitdrukking met betrekking tot dienstjubileumuitkeringen. Jaarlijks worden de kosten van de betaalde dienstjubileumuitkeringen ten laste van deze post gebracht. Ultimo boekjaar wordt de voorziening opnieuw berekend. Bij deze berekening wordt rekening gehouden met de contante waarde van de verplichtingen en met de waarschijnlijkheid van uitkering. Voorziening Persoonlijk Budget Levensfase De voorziening persoonlijk levensfase (PBL) betreft een voorziening uit hoofde van een CAO verplichting in het kader van de overgangsregeling 45+. De voorziening betreft de contante waarde van de in de toekomst eenmalig uit te keren PBL-uren. De berekening is gebaseerd op de CAO-bepalingen, blijfkans, leeftijd en resterende dienstjaren tot het bereiken van de 55-jarige leeftijd. Tevens zijn in deze voorziening de restant rechten over 2012 meegenomen. Kasstroomoverzicht Het kasstroomoverzicht is opgesteld op basis van de indirecte methode.

Pagina 47


5.1.4 GRONDSLAGEN VAN WAARDERING EN RESULTAATBEPALING

5.1.4.3 Grondslagen van resultaatbepaling Overheidssubsidies Overheidssubsidies worden aanvankelijk in de balans opgenomen als vooruitontvangen baten zodra er redelijke zekerheid bestaat dat zij zullen worden ontvangen en dat de stichting zal voldoen aan de daaraan verbonden voorwaarden. Subsidies ter compensatie van door de stichting gemaakte kosten worden systematisch als opbrengsten in de winst-en-verliesrekening opgenomen in dezelfde periode als die waarin de kosten worden gemaakt. Subsidies ter compensatie van de stichting voor de kosten van een actief worden systematisch in de winst-en-verliesrekening opgenomen gedurende de gebruiksduur van het actief. Pensioenen Stichting Dag- en Woonvoorzieningen heeft voor haar werknemers een toegezegde pensioenregeling. Hiervoor in aanmerking komende werknemers hebben op de pensioengerechtigde leeftijd recht op een pensioen welke afhankelijk is van leeftijd, salaris en dienstjaren. De regeling is ondergebracht bij het Pensioenfonds Zorg en Welzijn. Stichting Dag- en Woonvoorzieningen heeft geen verplichting tot het voldoen van aanvullende bijdragen in geval van een tekort bij Pensioenfonds Zorg en Welzijn, anders dan het effect van hogere toekomstige premies. Stichting Dag- en Woonvoorzieningen heeft daarom de pensioenregeling verwerkt als een toegezegdebijdrage-regeling en heeft alleen de verschuldigde premies tot en met het einde van het boekjaar in de jaarrekening verantwoord. 5.1.4.4 Grondslagen van segmentering In de jaarrekening 2012 heeft er geen segmentering plaatsgevonden, omdat de activiteiten grotendeels op AWBZ betrekking hebben.

Pagina 48


5.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS ACTIVA 1. Materiële vaste activa De specificatie is als volgt :

31-dec-12 €

31-dec-11 €

Bedrijfsgebouwen en terreinen Machines en installaties Andere vaste bedrijfsmiddelen, technische en administratieve uitrusting Materiële vaste bedrijfsactiva in uitvoering en vooruitbetalingen op materiële vaste activa

6.528.778 1.604.022 2.783.890 221.018

7.298.320 1.351.258 2.186.883 131.319

11.137.708

10.967.780

2012

2011 €

Boekwaarde per 1 januari Bij: investeringen Af: afschrijvingen Af: extra afschrijvingen i.v.m. economische levensduur Af: impairment Af: terugname geheel afgeschreven activa Bij: totaal afschrijving geheel afgeschreven activa Af: desinvesteringen

10.967.780 1.891.291 1.210.823 23.045 173.667 -217.463 217.463 313.828

10.596.618 1.614.716 1.099.201 144.353 0 -340.142 340.142 0

Boekwaarde per 31 december

11.137.708

10.967.780

Aanschafwaarde Cumulatieve herwaarderingen Cumulatieve afschrijvingen

19.013.908 -173.667 7.876.200

17.562.274 0 6.594.494

Totaal materiële vaste activa Het verloop van de materiële activa in het verslagjaar is als volgt weer te geven :

Toelichting: Voor een nadere specificatie van het verloop van de WTZi-vergunningplichtige vaste activa, de WTZi-meldingsplichtige vaste activa, de WMG-gefinancierde vaste activa en de Kleinschalige Woonvoorzieningen per activagroep wordt verwezen naar het mutatieoverzicht onder 5.1.6. In toelichting 5.1.7 zijn overzichten opgenomen voor de onderhanden en gereedgekomen projecten. Het verschil tussen de mutatie overzichten en de boekwaarde per 31 december 2012 betreft de extra afschrijving door aanpassing economische levensduur. 2. Financiële vaste activa De specificatie is als volgt:

Deelnemingen

31-dec-12 € 13.150

31-dec-11 € 0

0 6.569 6.581

6.569 0 -6.569

13.150

0

Het verloop van de financiële vaste activa is als volgt: Boekwaarde per 1 januari Bij: kapitaalstorting Bij: resultaat boekjaar Boekwaarde per 31 december Toelichting: SDW is niet aansprakelijk voor het verlies van de BV de Markiezaten.

Pagina 49


5.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS Toelichting op belangen in andere rechtspersonen of vennootschappen: Naam en rechtsvorm en woonplaats rechtspersoon

Kernactiviteit

BV de Markiezaten

Kinderopvang/school

Verschaft kapitaal

6.569

Kapitaalbelang (in %)

Eigen vermogen €

Resultaat €

36,5%

36.032

44.711

Toelichting: In gezamelijkheid met Kobalt Kinderopvang de BV de Markiezaten opgericht. Gezamenlijk met Kobalt is een deel van de Breda School in de Markiezaten in Bergen op Zoom gerealiseerd. In de loop van 2011 is deze opgeleverd. Er is in 2011 een lening verstrekt van € 110.000 die in 2012 gedeeltelijk is afgelost.

3. Vorderingen en overlopende activa De specificatie is als volgt : Vorderingen op debiteuren Overige vorderingen: Waarborgsommen Fitness- en fietsenplan Doorstroomsubsidie ID Banen Ziekengeld Overige vorderingen Lening BV de Markiezaten Rekening-courant BV de Markiezaten Vooruitbetaalde bedragen: Vooruitbetaalde huren Overige vooruitbetaalde bedragen Nog te ontvangen bedragen: Te ontvangen incasso's Overige nog te ontvangen bedragen Totaal vorderingen en overlopende activa

31-dec-12 €

31-dec-11 €

199.276

160.047

22.067 14.762 5.162 6.241 36.352 30.326 127.536

19.877 17.960 5.090 6.169 43.120 114.583 122.631

878 254.671

57.957 159.741

11.440 1.300

14.961 10.230

710.011

732.366

Toelichting: De vorderingen en overlopende activa hebben een looptijd van korter dan 1 jaar. Lening BV de Markiezaten Over de lening BV de Markiezaten wordt 5% rente op jaarbasis gerekend. De looptijd van de lening bedroeg in eerste instantie 1 jaar, maar zal nu naar gelang de liquiditeit het toelaat in onderling overleg worden afgelost. Er zijn geen zekerheden gesteld. De lening is achtergesteld op een lening verstrekt door de Rabobank aan B.V. De Markiezaten. Rekening-courant BV de Markiezaten Over het gemiddeld saldo wordt 4% rente berekend. Een aflossingsschema dient nog overeengekomen te worden. Er zijn geen zekerheden gesteld. Overige vooruitbetaalde bedragen De stijging van de overige vooruitbetaalde bedragen wordt vooral veroorzaakt door de gestegen vooruitbetaalde licentiekosten voor de diverse nieuw aangeschafte programma's.

Pagina 50


5.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS 4. Vorderingen uit hoofde van financieringstekort en/of schulden uit hoofde van financieringsoverschot 2009 €

2011 €

2012 €

totaal €

30.765

1.257.558

0

1.288.323

0 0 30.765 -30.765

0 5.393 1.262.951 -1.257.558

1.115.518 0 0 1.115.518

1.115.518 5.393 1.293.716 -172.805

Saldo per 31 december

0

0

1.115.518

1.115.518

Stadium van vaststelling (per erkenning):

c

c

a

Saldo per 1 januari Financieringsverschil boekjaar Correcties voorgaande jaren Betalingen/ontvangsten Sub-totaal mutatie boekjaar

a= interne berekening b= overeenstemming met zorgverzekeraars c= definitieve vaststelling NZa Specificatie financieringsverschil in het boekjaar

2012 €

2011 €

41.845.472 40.729.954 0

38.511.749 37.254.191 0

1.115.518

1.257.558

De specificatie is als volgt :

31-dec-12 €

31-dec-11 €

Bankrekeningen Kassen

6.303.960 51.018

3.311.959 44.643

Totaal liquide middelen

6.354.978

3.356.602

Wettelijk budget aanvaardbare kosten Af: ontvangen voorschotten Af: overige ontvangsten Totaal financieringsverschil 5. Liquide middelen

De liquide middelen staan ter vrije beschikking aan de Stichting.

Pagina 51


5.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS PASSIVA 6. Eigen vermogen Het eigen vermogen bestaat uit de volgende componenten:

31-dec-12 €

31-dec-11 €

Kapitaal Collectief gefinancierd gebonden vermogen Niet collectief gefinancierd vrij vermogen Totaal eigen vermogen

23 7.657.439 41.174 7.698.636

23 5.788.541 41.174 5.829.738

Kapitaal Saldo per 1-jan-12 €

Resultaatbestemming €

Overige mutaties €

Saldo per 31-dec-12 €

23

0

0

23

23

0

0

23

Het verloop is als volgt weer te geven:

Saldo per 1-jan-12 €

Resultaatbestemming €

Overige mutaties €

Saldo per 31-dec-12 €

Reserve aanvaardbare kosten:

5.788.541

1.455.398

0

7.243.939

Bestemmingsreserves: Reservebestemming projecten 2013 Totaal collectief gefinancierd gebonden vermogen

0 5.788.541

413.500 1.868.898

0 0

413.500 7.657.439

Saldo per 1-jan-12 41.174 41.174

Resultaatbestemming 0 0

Overige mutaties 0 0

Saldo per 31-dec-12 41.174 41.174

Het verloop is als volgt weer te geven: Kapitaal

Collectief gefinancierd gebonden vermogen

Niet collectief gefinancierd gebonden vermogen Het verloop is als volgt weer te geven: Reservebestemming Stichting Anton Willemenfonds Totaal collectief gefinancierd gebonden vermogen

Toelichting: Het resultaat dat kan worden toegerekend aan het collectief gefinancierd gebonden vermogen is aan de reserve aanvaardbare kosten toegevoegd. De reservebestemming projecten 2013 wordt gevormd op basis van het collectieve vrije resultaat. De reservebestemming Stichting Anton Willemenfonds werd in 2011 gevormd op basis van het niet collectieve vrije resultaat, dat alleen mag worden aangewend voor specieke doeleinden. 7. Voorzieningen Saldo per 1-jan-12 €

Dotatie


Onttrekking

€

€

Saldo per 31-12-2012 €

Onderhoudsvoorziening Voorziening reorganisatie- en veranderkosten Voorziening loondoorbetaling bij ziekte Voorziening jubileumuitkeringen medewerkers Voorziening Persoonlijk Budget Levensfase

1.179.739 708.294 132.583 281.510 472.556

195.100 0 36.259 36.211 756.998

116.072 152.554 82.264 23.250 302.625

1.258.767 555.740 86.578 294.471 926.929

Totaal voorzieningen

2.774.682

1.024.568

676.765

3.122.485

.

819.700 2.302.785 1.047.840

Toelichting in welke mate (het totaal van) de voorzieningen als langlopend moet worden beschouwd: 2012 Kortlopend deel van de voorzieningen (< 1 jr.) Langlopend deel van de voorzieningen (> 1 jr.) Hiervan langlopend (> 5 jaar)

Pagina 52


5.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS PASSIVA Toelichting per categorie voorziening: Onderhoudsvoorziening Ten behoeve van de bekostiging van de meerjaren onderhoudkosten van terreinen, gebouwen, installaties en inventarissen is een voorziening gevormd. Aan de onderhoudsvoorziening wordt jaarlijks een bedrag toegevoegd ten laste van de exploitatie. De hoogte van de voorziening wordt vastgesteld op basis van de verwachte nominale meerjaren onderhoudskosten welke zijn ontleend aan een door een extern opgesteld onderhoudsplan dat jaarlijks wordt geindexeerd. De kosten van onderhoud worden ten laste van deze voorziening geboekt. Voorziening reorganisatie- en veranderkosten De voorziening dient ter dekking van de in 2011 gestarte reorganisatie en ten behoeve van de kosten voor een sociaal plan in verband met de afbouw van personeel en de kosten voor de implementatie van noodzakelijke organisatorische veranderingen en hiermee samenhangende processen. Voorziening loondoorbetaling bij ziekte Deze voorziening is ter dekking van de salariskosten die betrekking hebben op de loondoorbetaling in het tweede ziektejaar bij langdurig ziekteverzuim. Ultimo wordt, op basis van de openstaande ziektegevallen, de hoogte van de voorziening bepaald op basis van nominale waarde. Voorziening jubileumuitkeringen medewerkers Deze voorziening brengt de verplichting tot uitdrukking met betrekking tot dienstjubilieumuitkeringen. Jaarlijks worden de kosten van de betaalde dienstjubilieumuitkeringen ten laste van deze post gebracht. Utlimo boekjaar wordt de voorziening opnieuw berekend. Bij de voorziening jubileumuitkering medewerkers is rekening gehouden met een blijfkans en met de contante waarde met een discontovoet van 4%. Voorziening persoonlijk budget levensfase De voorziening persoonlijk levensfase (PBL) betreft een voorziening uit hoofde van een CAO verplichting in het kader van de overgangsregeling 45+. De voorziening betreft de contante waarde van de in de toekomst eenmalig uit te keren PBL-uren. De berekening is gebaseerd op de CAO-bepalingen, blijfkans, leeftijd en resterende dienstjaren tot het bereiken van de 55-jarige leeftijd. Tevens zijn in deze voorziening de restant rechten over 2012 meegenomen.

8. Langlopende schulden De specificatie is als volgt :

31-dec-12 €

31-dec-11 €

Schulden aan kredietinstellingen Overige langlopende schulden

1.557.882 0

1.649.170 0

Totaal langlopende schulden

1.557.882

1.649.170

2012 €

2011 €

Stand per 1 januari Bij: nieuwe leningen Af: aflossingen

1.740.458 0 91.288

1.844.448 0 103.990

Stand per 31 december

1.649.170

1.740.458

91.288

91.288

1.557.882

1.649.170

91.288 1.557.882 1.161.441

91.288 1.649.170 1.284.017


Af: aflossingsverplichting komend boekjaar Stand langlopende schulden per 31 december Toelichting in welke mate de leningen als langlopend moet worden beschouwd: Kortlopend deel van de langlopende schulden (< 1 jr.), aflossingsverplichtingen Langlopend deel van de langlopende schulden (> 1 jr.) (balanspost) Hiervan langlopend (> 5 jr.)

Voor een nadere toelichting op de langlopende schulden wordt verwezen naar de bijlage overzicht langlopende schulden. De aflossingsverplichtingen zijn verantwoord onder de kortlopende schulden. Pagina 53


5.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS PASSIVA 9. Kortlopende schulden en overlopende passiva De specificatie is als volgt :

31-dec-12 €

31-dec-11 €

Crediteuren Schulden aan kredietinstellingen Aflossingsverplichtingen langlopende leningen Belastingen en sociale premies Schulden terzake pensioenen Nog te betalen salarissen Vakantiegeld Vakantiedagen Overige schulden: - overige personeelskosten - overige nog te betalen kosten Nog te besteden giften Nog te betalen kosten: - rente Overlopende passiva: - kosten organisatie

1.505.508 0 91.288 1.415.887 447.505 221.062 963.306 412.143

939.270 110.000 91.288 1.176.491 418.755 245.801 927.758 514.839

0 1.461.377 98.596

112.150 1.338.043 138.551

11.760

12.828

323.930

65.709

Totaal kortlopende schulden en overlopende passiva

6.952.362

6.091.483

Toelichting: Schulden aan kredietinstellingen Deze schuld heeft betrekking op een lening bij de Rabobank ten behoeve van de financiering van BV de Markiezaten. De variable rente bedraagt 3,85% per jaar. De lening is in 2012 in zijn geheel afgelost. Er zijn geen zekerheden gesteld. Crediteuren De crediteuren zijn gestegen door enkele grote uitgaven aan het einde van het jaar.

Pagina 54


5.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS PASSIVA 10. Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen Verloopoverzicht investeringsruimte trekkingsrechten Het verloop is als volgt weer te geven:

2012 €

2011 €

Nog niet bestede investeringsruimte per 1 januari Mutatie m.b.t. voorgaand jaar Bij: indexering niet-bestede investeringsruimte Bij: investeringsruimte verslagjaar Af: investeringen verslagjaar

2.203.927 -204.066 33.198 193.522 -92.685

1.749.588 49.088 59.944 358.974 -13.667

Beschikbare investeringsruimte 31 december

2.133.896

2.203.927

0

0

Lopende investeringsprojecten leggen het volgende beslag op de beschikbare investeringsruimte

Bankgaranties: Jegens Stg. Pensioenfonds Stork Afgegeven bankgaranties in verband met de huurverplichting betreffende het pand Laan van Brabant 72 voor € 39.607 en de huurverplichting pand Laan van Brabant 82 voor € 8.161. Jegens GGZ Westelijk Noord-Brabant Afgegeven bankgarantie in verband met de huurverplichting betreffende het pand De Schans voor €. 50.202. Jegens Woningstichting Bernardus Afgegeven bankgaranties in verband met de huurverplichting betreffende het pand Ouwe Raedthuysplein 41 voor € 40.560 en in verband met de huurverplichting betreffende het pand Kerkstraat 23-25 voor € 43.680. Jegens Stichting Stadlander Afgegeven bankgarantie in verband met de huurverplichting betreffende het pand Louis Porquinlaan 1 voor € 7.920. Faciliteiten in rekening-courant Op 4 april 2011 is door de N.V. Bank Nederlands Gemeenten een kredietlimiet afgegeven. Per 31 december 2012 bedraagt deze limiet €. 1.300.000. Als zekerheid is een eerste recht van hypotheek gevestigd op het bedrijfspand Kloosterstraat 11 te Wouw. Er is een positieve en negatieve hypotheekverklaring afgegeven ten bedragen van €. 1.922.608. op de volgende onroerende zaken: - Pootlaan 2 te Roosendaal - Dahliastraat 86 te Bergen op Zoom Huurverplichtingen Voor huurcontracten van gebouwen met een looptijd van minimaal 1 jaar bedraagt de verplichting over het jaar 2012 € 3.386.464 Kopieermachines, op diverse locaties, de verplichtingen zijn als volgt te specificeren: - contract en geen opzeggingsmogelijkheid tot 2013, huur over 2012 € 42.813. Transacties met verbonden partijen Er hebben zich geen transacties met verbonden partijen voorgedaan op niet-zakelijke grondslag.

Pagina 55


5.1.5 TOELICHTING OP DE BALANS PASSIVA Financiële instrumenten Algemeen Stichting SDW maakt in de normale bedrijfsuitoefening gebruik van uiteenlopende financiële instrumenten die de stichting blootstelt aan kredietrisico, renterisico en kasstroomrisico en liquiditeitsrisico. Om deze risico’s te beheersen heeft de Raad van Bestuur van de stichting een Treasury statuut vastgesteld waarin het financieringsbeleid is vastgelegd. Daarnaast beschikt de stichting over een liquiditeits- en investeringsbegroting welke zijn vastgesteld door de Raad van Bestuur en goedgekeurd door de Raad van Toezicht. Kredietrisico De stichting loopt kredietrisico over leningen en vorderingen opgenomen onder debiteuren en overige vorderingen, liquide middelen. Het maximale kredietrisico bedraagt EUR 357.000. Het krediet risico is geconcentreerd bij meerdere partijen. De hoogste vordering bedraagt EUR 158.000. Met deze tegenpartij bestaat een lange relatie en deze heeft altijd aan zijn betalingsverplichtingen voldaan. De blootstelling aan kredietrisico van de stichting wordt hoofdzakelijk bepaald door de individuele kenmerken van de afzonderlijke afnemers. Daarnaast houdt het management ook rekening met het risico op wanbetaling van verschillende soorten debiteuren.

Renterisico en kasstroomrisico Het renterisico is beperkt tot eventuele veranderingen in de marktwaarde van opgenomen en uitgegeven leningen. Bij deze leningen is sprake van een vast rentepercentage over de gehele looptijd. De leningen worden aangehouden tot het einde van de looptijd. De instelling heeft derhalve als beleid om geen financiële instrumenten te gebruiken om (tussentijdse) rentefluctuaties te beheersen. Liquiditeitsrisico De stichting bewaakt de liquiditeitspositie door middel van opvolgende liquiditeitbegrotingen. Het management ziet er op toe dat steeds voldoende liquiditeiten beschikbaar zijn om aan de verplichtingen van de stichting te kunnen voldoen en dat tevens voldoende financiële ruimte onder de beschikbare faciliteiten beschikbaar blijft zo dat de stichting steeds binnen de gestelde lening convenanten kan blijven voldoen. Reële waarde De reële waarde van de meeste in de balans verantwoorde financiële instrumenten, waaronder vorderingen, liquide middelen en kortlopende schulden, bedraagt de boekwaarde ervan.

Pagina 56


5.1.6 MUTATIEOVERZICHT MATERIELE VASTE ACTIVA/FINANCIELE VASTE ACTIVA op grond van art. 5a Regeling Verslaggeving WTZi 5.1.6.1 WTZi-vergunningplichtige vaste activa

NZa-IVA €

Grond

Terreinvoorzieningen € €

Gebouwen €

Semi perm. gebouwen €

Verbouwingen €

Installaties Onderhanden Projecten € €

Impairment

Totaal

€

Subtotaal vergunning €

€

Stand per 1 januari 2012 - aanschafwaarde - cumulatieve afschrijvingen

348.943 228.081

876.973 0

56.080 2.049

1.700.097 1.066.400

0 0

7.095.568 2.234.948

1.143.080 267.700

131.319 0

0 0

11.352.060 3.799.178

17.706.629 6.594.496

Boekwaarde per 1 januari 2012

120.862

876.973

54.031

633.697

0

4.860.620

875.380

131.319

0

7.552.882

11.112.133

0 0 8.725 0 0

0 0 0 0 0

3.095 0 2.817 0 0

0 0 34.002 0 0

0 0 0 0 0

55.637 0 354.816 0 0

429.970 0 73.189 0 0

53.156 0 0 0 0

0 0 0 0 -173.667

541.858 0 473.549 0 -173.667

1.891.291 0 1.210.823 0 -173.667

- terugname geheel afgeschreven activa .aanschafwaarde .cumulatieve herwaarderingen .cumulatieve afschrijvingen

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

217.463 0 217.463

- desinvesteringen aanschafwaarde cumulatieve herwaarderingen cumulatieve afschrijvingen per saldo

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

366.606 0 52.721 313.885

-8.725

0

278

-34.002

0

-299.179

356.781

53.156

-173.667

-105.358

192.916

Stand per 31 december 2012 - aanschafwaarde - cumulatieve herwaarderingen - cumulatieve afschrijvingen

348.943 0 236.806

876.973 0 0

59.175 0 4.866

1.700.097 0 1.100.402

0 0 0

7.151.205 0 2.589.764

1.573.050 340.889

184.475 0 0

0 -173.667 0

11.893.918 -173.667 4.272.727

19.013.851 -173.667 7.535.135

Boekwaarde per 31 december 2012

112.137

876.973

54.309

599.695

0

4.561.441

1.232.161

184.475

-173.667

7.447.524

11.305.049

2,5%

0,0%

5,0%

2,0%

5,0%

5,0%

5,0%

0,0%

Mutaties in het boekjaar - investeringen - correctie investering presentatie activagroep - afschrijvingen - correctie afschrijving presentatie activagroep - impairment 2012

Mutaties in boekwaarde (per saldo)

Afschrijvingspercentage

Pagina 57


5.1.6 MUTATIEOVERZICHT MATERIELE VASTE ACTIVA/FINANCIELE VASTE ACTIVA op grond van art. 5a Regeling Verslaggeving WTZi 5.1.6.2 WTZi-meldingsplichtige vaste activa

Trekkings rechten

Onderhanden Projecten

Subtotaal

€

€

€

€

€


0 0

0 0

0 0

732.099 269.470

0 0

732.099 269.470

732.099 269.470


0

0

0

462.629

0

462.629

462.629

Mutaties in het boekjaar - investeringen - correctie investering presentatie activagroep - afschrijvingen - correctie afschrijving presentatie activagroep

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

102.681 0 70.732 0

0 0 0 0

102.681 0 70.732 0

102.681 0 70.732 0


0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0


0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

9.996 0 6.832 3.164

0 0 0 0

9.996 0 6.832 3.164

9.996 0 6.832 3.164


0

0

0

28.785

0

28.785

28.785


0 0 0

0 0 0

0 0 0

824.784 0 333.370

0 0 0

824.784 0 333.370

824.784 0 333.370


0

0

0

491.414

0

491.414

491.414

5,0%

0,0%

10,0%

0,0%


Instand- Onderhanden houding Projecten

Subtotaal

Subtotaal meldingsplichtige activa € €

Pagina 58


5.1.6 MUTATIEOVERZICHT MATERIELE VASTE ACTIVA/FINANCIELE VASTE ACTIVA op grond van art. 5a Regeling Verslaggeving WTZi 5.1.6.3 WMG-gefinancierde vaste activa

Terreinvoorzieningen €

Inventaris €

Vervoermiddelen €

verbouwing niet NC €

Subtotaal WMG €


9.607 2.024

2.912.492 1.490.062

0 0

1.654.235 889.782

0 0

592.847 88.927

5.169.181 2.470.795


7.583

1.422.430

0

764.453

0

503.920

2.698.386

0 0 481 0

415.291 0 277.574 0

0 0 0 0

794.917 0 324.573 0

36.544 0 0 0

0 0 29.642 0

1.246.752 0 632.270 0


0 0 0

117.301 0 117.301

0 0 0

100.162 0 100.162

0 0 0

0 0 0

217.463 0 217.463


0 0 0 0

32.110 0 21.011 11.099

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

32.110 0 21.011 11.099

-481

126.618

0

470.344

36.544

-29.642

603.383


9.607 0 2.505

3.178.372 0 1.629.324

0 0 0

2.348.990 0 1.114.193

36.544 0 0

592.847 0 118.569

6.166.360 0 2.864.591


7.102

1.549.048

0

1.234.797

36.544

474.278

3.301.769


5,0%

10,0%

10,0%

20,0%

0,0%

5,0%



Automati- Onderhanden sering Projecten € €

Pagina 59


5.1.6 MUTATIEOVERZICHT MATERIELE VASTE ACTIVA/FINANCIELE VASTE ACTIVA op grond van art. 5a Regeling Verslaggeving WTZi 5.1.6.4 Kleinschalige Woonvoorzieningen

Grond

Terreinvoorzieningen € €

Gebouwen €

Semi perm. gebouwen €

Verbouwingen €

Subtotaal Kleinschalige Installaties Onderhanden woonvoorProjecten zieningen € € €


0 0

0 0

324.500 22.715

0 0

16.007 8.802

112.782 23.536

0 0

453.289 55.053


0

0

301.785

0

7.205

89.246

0

398.236


0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 2.163 0

0 0 0 0

0 0 800 0

0 0 31.309 0

0 0 0 0

0 0 34.272 0


0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0


0 0 0 0

0 0 0 0

324.500 0 24.878 299.622

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

324.500 0 24.878 299.622


0

0

-301.785

0

-800

-31.309

0

-333.894


0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

16.007 0 9.602

112.782 0 54.845

0 0 0

128.789 0 64.447


0

0

0

0

6.405

57.937

0

64.342

0,0%

5,0%

2,0%

5,0%

5,0%

5,0%

0,0%


Pagina 60


5.1.7.1 SPECIFICATIE ULTIMO BOEKJAAR ONDERHANDEN PROJECTEN Projectgegevens Nummer

Briefnummer

Datum

1300 1302 1305 1306 1307 1309 1312 92204

Omschrijving

Investeringen

WTZi-type

Project Telezorg Project Oud Gastel Project Kwikfit Project Roosendaal Project Steenbergen Project Houthandel Project Laan van Brabant Rotselaer Kwaliteitssysteem Meldingenportaal

t/m 2011 € 11.305

1.071 1.662 117.281

Totaal

131.319

2012 € 18.153 21.500 25.556 29.454 42.328 229.562 55.764 7.140 14.048 22.495 466.000

Goedkeuringen

t/m 2012 onderNominaal gereed handen bedrag € € € 29.458 0 0 21.500 25.556 0 30.525 0 0 43.990 0 346.843 0 0 55.764 7.140 14.048 22.495 376.301 221.018 0

Aangepaste Index goedkeuring € € 0 0

0 0 0

0 0 0

0

0

Jaar van oplevering 2012

2012

5.1.7.2 SPECIFICATIE IN HET BOEKJAAR GEREED GEKOMEN PROJECTEN Projectgegevens Nummer 1300 1309

Totaal

Briefnummer

Datum

Omschrijving

1-7-2012 Project Telezorg 1-10-2012 Project Houthandel

Investeringen WTZi-type

Activa-post

WTZi € 29.458 282.210

311.668

WMG €

Overige €

Toekomstige lasten Afschrijving WTZi Rentekosten € €

Totaal €

64.633

0

0

0

0

64.633

0

0

0

0

Pagina 61


5.1.8 Overzicht langlopende schulden ultimo 2012

Leninggever

Datum

Hoofdsom

Totale looptijd

Soort lening

€ BNG BNG BNG Totaal

1-mrt-10 1-apr-10 1-apr-10

406.746 735.000 735.000

Werke- Restschuld Nieuwe lijke- 31 december leningen in rente 2011 2012 %

13 23 23

Lineair Lineair Lineair

4,10% 5,80% 4,80%

€ 375.458 682.500 682.500 1.740.458

€ 0 0 0 0

Resterende Restschuld Aflossing Rest-schuld looptijd in 31 december in 2012 over 5 jaar jaren eind 2012 2012 € 31.288 30.000 30.000 91.288

€ 344.170 652.500 652.500 1.649.170

Aflossingswijze

€ 156.441 502.500 502.500 1.161.441

Aflossing 2013

Gestelde zekerheden

€ 12 21 21

Lineair Lineair Lineair

31.288 Rijksgegarandeerd 30.000 Hypotheek en pos/neg verklaring 30.000 Hypotheek en pos/neg verklaring 91.288

Pagina 62


5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING 5.1.9.1 Exploitatie overzicht

2012 €

2011 €

41.850.865

38.615.826

768.463

636.434

1.433.091

1.304.999

44.052.419

40.557.259

28.135.619

27.042.164

1.273.694

1.243.555

173.667

0

Overige bedrijfskosten

12.551.472

11.566.147

Som der bedrijfslasten

42.134.452

39.851.865

BEDRIJFSRESULTAAT

1.917.968

705.394

-49.070

-59.749

1.868.898

645.644

0

0

1.868.898

645.644

2012 €

2011 €

1.455.398 413.500 0

604.469 0 41.174

1.868.898

645.643

BEDRIJFSOPBRENGSTEN: Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie Niet gebudgetteerde zorgprestaties Overige bedrijfsopbrengsten Som der bedrijfsopbrengsten

BEDRIJFSLASTEN: Personeelskosten Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa Bijzondere waardeverminderingen van vaste activa

Financiële baten en lasten RESULTAAT UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING Buitengewone baten en lasten RESULTAAT BOEKJAAR

RESULTAATBESTEMMING Het resultaat is als volgt verdeeld:

Toevoeging/(onttrekking): Reserve aanvaardbare kosten Bestemming reserve projecten 2013 Bestemming reserve Anton Willemenfonds

Pagina 63


5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING 11. Wettelijk budget aanvaardbare kosten €

Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten voorgaand jaar Productieafspraken verslagjaar Overheidsbijdrage in de arbeidskostenontwikkeling Prijsindexatie Prijsindexatie materiële kosten Prijsindexatie zorg op maat Groei normatieve kapitaalslasten

2012 €

€

38.511.749

37.242.202

615.204

1.134.679

0 2.433.983 192.978 0 442.460

0 -216.635 0 0 93.974 3.069.421

Uitbreiding erkenning en toelating: - loonkosten - materiële kosten - normatieve kapitaalslasten

0 0 0

-122.661 0 0 0

0 Beleidsmaatregelen overheid: Herallocatie ZZP

0

0 -437.069

0 Nacalculeerbare kapitaalslasten: - rente - afschrijvingen - doorberekende kapitaalslasten - overige

79.511 1.838 -885 -212.776

-437.069 110.638 14.376 9.482 167.509

-132.312 Overige mutaties: Bonus vorig jaar Vervoerskosten vorig jaar Bonus dit jaar Vervoerskosten dit jaar Wachtlijstmiddelen LVG Extreme zorgzwaarte, bijzonder zorgplan Zorginfrastructuur

Subtotaal wettelijk budget boekjaar Correcties voorgaande jaren Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten jaar t

2011 €

0 -412.233 0 511.664 -174.000 -82.152 -61.870

302.005 -117.505 -381.088 0 412.233 174.000 243.083 61.870

-218.591

392.593

41.845.472

38.511.749

5.393

104.077

41.850.865

38.615.826

Pagina 64


5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING BATEN 12. Toelichting niet-gebudgetteerde zorgprestaties De specificatie is als volgt :

2012 €

2011 €

Persoonsgebonden- en volgende budgetten

768.463

636.434

Totaal

768.463

636.434

2012 €

2011 €

20.646

20.360

124.865

109.020

279.206 381.116 149.645 477.613

219.781 338.643 82.135 535.059

1.433.091

1.304.998

13. Toelichting overige bedrijfsopbrengsten De specificatie is als volgt :

Overige dienstverlening: - Subsidie In- en Doorstroombanen Overige subsidies: - Overige subsidies Overige opbrengsten: - Opbrengst verkopen - Pleeg- en jeugdzorg - Doorberekende personeelskosten aan derden - Overige Totaal

Pagina 65


5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING LASTEN 14. Personeelskosten De specificatie is als volgt :

2012 €

2011 €

Lonen en salarissen Sociale lasten Pensioenpremie Andere personeelskosten: - overige personeelskosten

21.117.292 2.480.465 1.731.937

20.225.352 2.672.143 1.636.960

1.412.739

1.207.191

Sub-totaal Personeel niet in loondienst

26.742.433 1.393.186

25.741.647 1.300.517

Totaal personeelskosten

28.135.619

27.042.164

575

581

575

581

2012 €

2011 €

Nacalculeerbare afschrijvingen: - immateriële vaste activa - materiële vaste activa

8.725 464.824

8.724 415.647

Overige afschrijvingen: - materiële vaste activa - afschijving door aanpassing economische levensduur - boekverlies gebouwen

737.274 23.045 39.826

674.831 144.353 0

1.273.694

1.243.555

Specificatie gemiddeld aantal personeelsleden (in FTE's):

Gemiddeld aantal personeelsleden op basis van full-time eenheden 15. Afschrijvingen immateriële en materiële vaste activa De specificatie is als volgt :

Totaal afschrijvingen

Aansluiting afschrijvingen resultatenrekening - vergoeding nacalculeerbare afschrijvingslasten

2012 €

Totaal afschrijvingslasten resultatenrekening waarvan nacalculeerbare afschrijvingen

1.273.694 473.549

In het externe budget verwerkte vergoeding voor nacalculeerbare afschrijvingslasten: Afschrijving WTZi - vergunningsplichtige immateriële vaste activa Afschrijving WTZi - vergunningsplichtige materiële vaste activa Afschrijving WTZi - instandhoudings materiële vaste activa Afschrijving WMG gefinancierde materiële vaste activa Afschrijving WTZi - kleinschalige woonvoorzieningen materiële vaste activa

8.725 464.824 70.732 632.270 34.272

Totaal afschrijvingen volgens mutatieoverzichten

1.210.823

Boekverlies gebouwen Mutatie economische afschrijving

39.826 23.045

Totaal afschrijvingen

1.273.694

Aanschafwaarde desbetreffende vaste activa Cumulatieve afschrijvingslasten desbetreffende vaste activa Cumulatieve vergoedingen voor nacalculeerbare afschrijvingslasten desbetreffende vaste activa

11.893.918 4.272.727 0

Pagina 66


5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING LASTEN 16. Bijzondere waardeverminderingen van vaste activa De specificatie is als volgt:

2012 €

2011 €

Bijzondere waardeverminderingen van: - immateriële vaste activa - materiële vaste activa

0 173.667

0 0

Totaal

173.667

0

Toelichting: Ingevolge artikel 3 sub h van de Regeling Verslaglegging WTZi is bij de waardering van de nacalculeerbare (materiële) vaste activa uitgegaan van het bestaande systeem van vergoeding voor werkelijke afschrijvingskosten en rentelasten van de vaste activa voor 90% en 10% vergoeding door de Normatieve Huisvestings Component (NHC). Wij hebben berekeningen gemaakt van de verwachte opbrengsten van de normatieve huisvestingscomponent en uit de voorgestelde overgangsregeling voor de jaren 2013 tot en met 2018. Hieruit concluderen wij dat een bedrag van € 173.667 afgeboekt dient te worden. De berekening van de impairment zal jaarlijks plaatsvinden.

17. Overige bedrijfskosten De specificatie is als volgt :

Voedingsmiddelen en hotelmatige kosten Algemene kosten Patiënt- en bewonersgebonden kosten Onderhoud en energiekosten Huur en leasing Dotaties en vrijval voorzieningen Totaal bedrijfskosten

2012 €

2011 €

3.826.204 2.491.007 679.254 1.046.162 3.484.277 1.024.568

3.536.515 1.518.435 792.574 1.303.999 3.372.811 1.041.813

12.551.472

11.566.146

Toelichting De stijging van de algemene kosten wordt veroorzaakt door een toename van de automatiseringskosten en de advieskosten. De post dotaties en vrijval voorzieningen betreffen de mutaties op de door SDW gevormde voorzieningen voor onderhoud, loondoorbetalingsverplichting bij ziekte langer dan 2 jaar,uitkeringen aan medewerkers bij jubilea of bij uitdiensttreding op grond van de pensioenregeling en de voorziening reorganisatie- en veranderkosten.

18. Financiële baten en lasten De specificatie is als volgt : Rente rekening couranten baten Rente rekening couranten lasten

2012 € 39.075 0

2011 € 30.572 0

Sub-totaal

39.075

30.572

Rentelasten

-88.145

-90.321

Sub-totaal financiële lasten

-88.145

-90.321

Totaal financiële baten en lasten

-49.070

-59.749

Pagina 67


5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING 19. Bezoldiging bestuurders en toezichthouders

Welke bestuursmodel is van toepassing op uw organisatie? Eindverantwoordelijke Raad van Bestuur met Raad van Toezicht Wat is de samenstelling van het bestuur of de directie? Éénhoofdig

De bezoldiging van de bestuurders en gewezen bestuurders van de zorginstelling over het jaar 2012 is als volgt: Naam

P.J.J. Meijs MBA

1 Vanaf welke datum is de persoon als bestuurder werkzaam in uw organisatie? 2 Maakt de persoon op dit moment nog steeds deel uit van het bestuur? 3 Tot welke datum was de persoon als bestuurder werkzaam in uw organisatie? 4 Is de persoon in het verslagjaar voorzitter van het bestuur geweest? 5 Hoeveel maanden is de persoon voorzitter geweest in het verslagjaar? 6 Wat is de aard van de (arbeids)overeenkomst? 7 Welke salarisregeling is toegepast? 8 Wat is de deeltijdfactor? (percentage) 9 Bruto-inkomen, incl. vakantiegeld, eindejaarsuitkeringsalaris en andere vaste toelagen a. Waarvan verkoop verlofuren b. Waarvan nabetalingen voorgaande jaren 10 Bruto-onkostenvergoeding 11 Werkgeversbijdrage sociale lasten 12 Werkgeversbijdrage pensioen, VUT, FPU 13 Ontslagvergoeding 14 Bonussen/gratificatie (over 2011) 15 Totaal inkomen (9 t/m 14, excl. 9a en b) 16 Cataloguswaarde auto van de zaak 17 Eigen bijdrage auto van de zaak

6-4-2009 ja

ja 12 onbepaalde tijd NVZD 100% 167.032 15.000 0 2.698 18.745 0 0 173.475 49.548 0

De bezoldiging van de leden van de raad van toezicht van de zorginstelling over het jaar 2012 is als volgt: Naam

Functie

drs. A.A.M. Ruikes dhr. G. van den Bogaert dr. V.H.M. van Schaik dhr. A.J.M. Lancée ing. O.A.M. van der Meulen drs. A. Spaan drs. Mw. L.E.I. Geertsma mr. Mw. A.E. Verstand - Bogaert drs. mw. M.A.G. Schlosser

Voorzitter Raad van Toezicht Vice-voorzitter Raad van Toezicht (vanaf 1-9-2012) Vice-voorzitter Raad van Toezicht (tot 1-7-2012) Lid Raad van Toezicht (tot 1-7-2012) Lid Raad van Toezicht Lid Raad van Toezicht Lid Raad van Toezicht Lid Raad van Toezicht Lid Raad van Toezicht (vanaf 1-9-2012)

Bezoldiging € 10.500 2.334 3.500 3.500 7.000 7.000 7.000 7.000 2.334

Pagina 68


5.1.9 TOELICHTING OP DE RESULTATENREKENING 21. Honoraria accountant

2012 €

De honoraria van de accountant over 2012 zijn als volgt: 1 2 3 4

Controle van de jaarrekening Overige controlewerkzaamheden (w.o. Regeling AO/IC en Nacalculatie) Fiscale advisering Niet controle-diensten

45.920 18.960 0 0

Totaal honoraria accountant

64.880

22. Ondertekening door bestuurders en toezichthouders

P.J.J. Meijs MBA Voorzitter Raad van Bestuur

drs. A.A.M. Ruikes Voorzitter Raad van Toezicht

Roosendaal, 1 mei 2013

Pagina 69


5.2 OVERIGE GEGEVENS

Pagina 70


5.2 OVERIGE GEGEVENS

5.2.1 Vaststelling en goedkeuring jaarrekening De Raad van Bestuur van Stichting Dag- en Woonvoorzieningen heeft de jaarrekening 2012 vastgesteld in de vergadering van 16 april 2013 De Raad van Toezicht van Stichting Dag- en Woonvoorzieningen heeft de jaarrekening 2012 goedgekeurd in de vergadering van 1 mei 2013.

5.2.2 Statutaire regeling resultaatbestemming In de statuten is geen aparte bepaling opgenomen inzake de bestemming van het behaalde resultaat.

5.2.3 Resultaatbestemming Het resultaat wordt verdeeld volgens de resultaatverdeling in paragraaf 5.1.2.

5.2.4 Controleverklaring van de onafhankelijke accountant De controleverklaring van de onafhankelijke accountant is opgenomen op de volgende pagina.

Pagina 71

Vinken Van vinken naar vonken Van vonken naar vuren 2012 VAN VUREN NAAR VLAMMEN Vlammen!

Recommend Documents