VAN GOED NAAR BETER Stichting Zorgverlening Het Wit Gele Kruis, Sint Maarten. Advies betreffende de kwaliteit van door “Stichting Zorgverlening Het Wit Gele Kruis” geleverde zorg en dienstverlening en tips voor de toekomst. In opdracht van ABC advies Adviseur: drs. P.A.E. de Boevere Philipsburg/Middelburg, 25 februari 2011.
Stichting ABC Advies rapport nr. 153 www.abcadvies.org
Reproductie en/of openbaarmaking van deze uitgave is toegestaan mits voorzien van bronvermelding
ISBN nr 978-90-815922-0-8 Boevere, P.A.E. de (2011) Van goed naar beter. Advies betreffende de kwaliteit van door “Stichting Zorgverlening Het Wit gele Kruis” geleverde zorg en dienstverlening en tips voor de toekomst, Stichting ABC Advies, rapport nr. 153, Philipsburg St. Maarten/ Middelburg Nederland.
2
Inhoudsopgave
Samenvatting……………………………………………………………………………………………………
4
Woord vooraf……………………………………………………………………………………………………
5
H1.
Vraagstelling en onderzoeksopzet…………………………………………………………………
6
H2.
De organisatie in het kort…………………………………………………………………………....
7
H3.
Kwaliteitseisen/afspraken…………………………………………………………………………….
H4.
Organisatiescan
12
H5.
Observaties……………………………………………………………………………………………..
18
5.1.
Sint Martins Home……………………………………………………………………………
18
5.2.
Het Siter Basilia Center………………………………………………………………………
21
5.3.
District Nursing……………………………………………………………………………….
22
Strategisch beleid………………………………………………………………………………………
25
6.1.
Uitgangspunten……………………………………………………………………………….
25
6.2.
Tot slot………………………………………………………………………………………….
28
H6.
9
3
Samenvatting
Het onderzoek vond plaats in de week van 7 februari 2011. Aan het onderzoek werd inhoud gegeven door het in kaart brengen van de kwaliteitseisen, observaties binnen de diverse onderdelen van de organisatie en gesprekken met cliënten, medewerkenden, management en bestuur.
Vraagstelling De vraagstelling of de geleverde kwaliteit van de zorg voldoet aan wet en regelgeving werd aan het begin van het bezoek verruimd met een vraag naar bouwstenen voor het volgende meerjarenplan en een vraag naar praktische tips voor de toekomst.
Bevindingen De organisatie die aktiviteiten verricht op het gebied van verzorging en verpleging, revalidatie, zorg voor verstandelijk gehandicapten en thuiszorg, maakt een professionele indruk. De cliënten geven aan bijzonder tevreden te zijn en de medewerkenden tonen zich gedreven en bereid tot verdere verbetering van de zorg- en dienstverlening. Zij doen daartoe zelf suggesties. De kwaliteitseisen waaraan de organisatie moet voldoen staan in meerdere verordeningen en zijn soms enigszins verdekt geformuleerd. De eisen worden in het rapport op een rijtje gezet en er wordt een format gegeven om deze eisen en het niveau van realisatie te beoordelen en te volgen. De organisatie beschikt over een binnenkort aflopend meerjaren plan. Voor het vervolg worden in het rapport suggesties gedaan inzake de missie en de visie van de organisatie, de gekozen werkgebieden en doelstellingen. Geadviseerd wordt SMART formuleringen te gebruiken. Hiertoe wordt een voorbeeld-format gegeven. Vanuit de observaties en gesprekken worden tips gegeven met betrekking tot de huiselijkheid van de woonvoorzieningen van de organisatie, het opleidingsniveau van de medewerkenden, het welzijnsaspect van de zorg, de ontwikkeling van de revalidatie en de maatschappelijke acceptatie van verstandelijk gehandicapten.
Drs. P.A.E. de Boevere
4
Woord vooraf In de week van 7 februari 2011, was ik op uitnodiging van mevrouw Bregje Boetekees, operationsmanager, te gast bij de Stichting Zorgverlening Het Wit Gele Kruis Sint Maarten. Een brede zorgorganisatie, die al bijna 40 jaar op het eiland werkzaam is. Als bestuurder van een grotere, maar vooral vergelijkbare organisatie in Nederland was mij door “ABC advies” gevraagd op te treden als gesprekspartner voor het bestuur en management van deze stichting. Een verzoek, waar ik met genoegen op ben ingegaan. Niet alleen omdat het een mooi en zonnig eiland betreft, maar ook uit nieuwsgierigheid naar de wijze waarop in dit deel van het Koninkrijk der Nederlanden zorg en dienstverlening wordt geboden. In ruil voor mijn visie, inzichten en tips zou ik een bijzondere ervaring rijker zijn en zeker zelf ook het een en ander hebben opgestoken. In dit rapport geef ik een korte beschrijving van de organisatie en de vragen die in eerste instantie tot mijn bezoek hebben geleid. Vervolgens geef ik de door mij gehanteerde werkwijze aan en vervolg ik met de uitwerking van observaties, bevindingen en suggesties. Tenslotte voeg ik een raamwerk toe, dat kan bijdragen tot de ontwikkeling van een nieuw strategisch plan voor de komende 5 jaar. Rest mij te melden, dat ik ben ontvangen in een bijzonder prettige sfeer. De gesprekken met klanten, medewerkers, managers en bestuurders verliepen uiterst plezierig en waren mijns inziens bijzonder openhartig. Het viel niet mee, om in deze levendige organisatie tips voor de toekomst te vinden. Ook al heb ik getracht niet te oordelen, moet mij toch van het hart dat dit een organisatie is waar eenieder trots op kan zijn en waar de bevolking van Sint Maarten de zoete vruchten van kan plukken. Uiteraard zijn er altijd dingen die beter kunnen of zaken waar je eens met een andere bril naar kunt kijken. Die zaken geef ik – voor zover ik daar in een week zicht op heb gekregen - in dit rapport zo goed mogelijk weer. Niet om te zeggen hoe het moet, maar om het bestuur en het management een extra invalshoek te geven bij de keuzes die zij uiteindelijk zullen maken; in het belang van de cliënten, de medewerkers en de organisatie. Peter de Boevere
5
H1. Vraagstelling en onderzoeksopzet
Vraagstelling: “Voldoet de geleverde kwaliteit van de bejaardenzorg en wijkzorg aan de Kwaliteitswet Zorginstellingen en aan de gemaakte afspraken met de 2 financiers te weten: Eilandgebied Sint Maarten en AVBZ?” “Welke aandachtspunten kunnen dienen als bouwstenen voor het volgende meerjarenplan?” “In welk format kunnen we ons nieuwe meerjarenplan opstellen?”.
Onderzoeksopzet 1. Inventarisatie van kwaliteitseisen en kwaliteitsafspraken zoals geformuleerd in de “Landsverordening zorginstellingen van 2 maart 2007 en in het zorgcontract van Eilandgebied Sint Maarten” van 2007 en het “Profiel voor kwaliteitsrapportage AVBZ”. 2. Het ontwikkelen van een format waarin de match tussen eisen en afspraken enerzijds en geformuleerde doelstellingen anderzijds overzichtelijk kan worden weergegeven en gevolgd en hiaten zichtbaar zijn. 3. Onderzoek naar de subjectieve beleving; de ervaren kwaliteit, via gesprekken met klanten, medewerkenden en managers. 4. Het benoemen van hiaten en het doen van suggesties. 5. Het schriftelijk vastleggen van de bevindingen in een rapport. 6. Het opstellen van een format ter ondersteuning van het strategisch plan. 7. Het bespreken van het concept rapport met het management van het Wit Gele Kruis. 8. Het aanbieden van het definitieve rapport aan ABC advies.
6
H2. De organisatie in het kort
De Stichting Zorgverlening Het Wit Gele Kruis Sint Maarten is een zorginstelling voor verpleeghuiszorg, gehandicaptenzorg en wijkverpleging. Het doel van de stichting is: “Het bevorderen van de algemene maatschappelijke belangen van de bevolking van het eiland Sint Maarten. De stichting stelt zich speciaal ten doel de verpleging en de verzorging in de ruimste zin des woords van zieken en bejaarden, zulks zonder onderscheid van godsdienst”. Sint Maarten is verdeeld in een Frans en een Nederlands deel. Dit Nederlandse deel heeft een oppervlakte van 34 km2 en een bevolking van 40000 inwoners. Sint Maarten is sinds 10-102010 een apart land binnen het Koninkrijk der Nederlanden. De voertaal is Engels. De Stichting Zorgverlening Het Wit Gele Kruis beheert het Sint Martin’s Home, een woonvoorziening waar bejaardenzorg en verpleeghuiszorg wordt verleend; het Sister Basilia Center, waarin ondergebracht een residencefunctie en een dagopvang voor mensen met een mentale, fysieke of sensorische handicap en een project “Guided Living”. Tevens beschikt de stichting over een team Wijkzorg ten behoeve van verpleging en begeleiding aan zieken en gehandicapten in hun eigen woonomgeving.
Iets over aantal medewerkenden en aantal klanten per doelgroep. Het Sint Martins Home heeft een capaciteit van 65 plaatsen, waarvan 39 plaatsen beschikbaar zijn voor verpleeghuiscliënten en 26 plaatsen voor ouderenzorg. Het huis beschikt over 9 éénpersoonskamers, die worden gebruikt voor bewoners met gedragsproblemen. Een gesloten afdeling (BOPZ) is niet aanwezig, maar wordt thans voorbereid. Het Sint Martins Home beschikt over uitgebreide revalidatiemogelijkheden, maar beschikt niet over revalidatiebedden. Er is een werkplaats voor een orthopedisch instrumentmaker aanwezig. Een “Daycare” voorziening voor mensen van buiten het huis is gewenst. Er zouden eenvoudig 2 groepen van start kunnen gaan. Het Sint Martins Home beschikt over 60 medewerkenden in alle disciplines. Het Sister Basilia Center bestaat sinds kort uit 3 verschillende voorzieningen. Er is een “Daycenter” ten behoeve van dagactiviteiten, training en coaching. De cliënten zijn thuiswonend of woonachtig in de “Residence” van het Basilia Center. In het Daycenter is plaats voor 35 cliënten. Er zijn op dit moment 30 plaatsen bezet. In de Residence kunnen 21 mensen wonen. Sinds kort heeft het Sister Basilia Center een zogenaamd “Guided living” project waarin 8 verstandelijk gehandicapten in eigen appartementen woonachtig zijn. Er werken in totaal 30 mensen in deze 3 voorzieningen.
7
De afdeling “District Nursing” verleent thuiszorg (verpleging en verzorging) aan ongeveer 120 cliënten op het eiland. Er zijn 8 verplegenden en verzorgenden werkzaam in deze afdeling.
Organigram van de stichting ZorgverleningHet Wit Gele Kruis Sint Maarten:
Bestuur
Ondersteunend management Operations Manager Financieel manager administratie assistent
St. Martin’s Home * bejaarden huis * verpleeghuis
Sister Basilia Center
District Nursing type
* nachtopvang
* wijkverpleging
* dagopvang * begeleid wonen (per 1/2/11)
* moeder en kind verzorging
Paramedici: Fysiotherapeut
Paramedici:
Paramedici:
Maatschappelijk werker
fysiotherapeut
Fysiotherapeut
maatschappelijk werker en psych
Maatschappelijk werker
Ondersteunende
Ondersteunende
Ondersteunende
diensten e.d
diensten e.d
diensten
*huishoudelijke
*huishoudelijke
*huishoudelijke
dienst
dienst
dienst
* keuken
* keuken
* technische dienst
etc.
e.d.
* receptie * wasserij
8
H3. De kwaliteitseisen en afspraken
Een duidelijk overzicht van alle kwaliteitseisen ontbreekt. In verschillende documenten worden meerdere kwaliteitseisen genoemd. Niet alle genoemde kwaliteitseisen zijn zodanig geformuleerd dat er maar één uitleg mogelijk is. Dit maakt het voor de organisatie enerzijds lastig om met zekerheid te stellen dat aan deze eisen voldaan wordt, anderzijds geeft dit de mogelijkheid om als organisatie zelf invulling te geven aan deze eisen en die interpretatie aan de beleidsmakers voor te leggen ter besluitvorming. In dit hoofdstuk worden de kwaliteitseisen zoals in diverse documenten aangetroffen weergegeven en in een format geplaatst waarmee de organisatie systematisch aan de slag kan. Ter illustratie een voorbeeld: In de geldende Landsverordening staat in hoofdstuk 3 par. 1 art. 8, dat een zorgaanbieder zorg aanbiedt die verantwoord is. Om dit begrip te verduidelijken wordt aangegeven dat de zorg onder andere van een “goed niveau” dient te zijn. Dit begrip wordt niet verder uitgelegd en geeft daarmee de organisatie de mogelijkheid om in te vullen wat zij als “goed niveau” beschouwt en vervolgens te toetsen of daaraan wordt voldaan. Dit is geen vrijbrief “om maar wat neer te zetten”, maar wel om een dusdanige invulling te geven, dat het een meerwaarde heeft voor de cliënten, het past binnen het beleid van de organisatie en de organisatie er aan kan voldoen. In de landsverordening van 2 maart 2007 staan de volgende kwaliteitseisen: Hoofdstuk 3 par.1 art. 8 1. een zorgaanbieder biedt zorg aan die verantwoord is. 2. zorg is verantwoord als deze geleverd wordt op basis van
deskundigheid
een goed niveau
doeltreffend is
doelmatig is
patientgericht is
is afgestemd op de reële behoefte
Art. 9 Er is kwalitatief en kwantitatief voldoende personeel en materieel. Er wordt rekening gehouden met uitkomsten van overleg met zorgverzekeraars en het platform van patiëntenorganisaties. Er is geestelijke verzorging intramuraal beschikbaar. Art. 10 Er is een systematische bewaking, beheersing en verbetering van de kwaliteit van zorg. Er vindt registratie en verzameling van kwaliteitsgegevens plaats. Er vindt toetsing plaats van deze gegevens.
9
Er worden verbeteracties ondernomen. Formele kwaliteitsbesprekingen intern vinden structureel plaats. Er bestaan afspraken over de continuïteit van zorg met anderen. Art. 11 Een goede administratie geeft inzicht in het functioneren van de instelling. Art. 12 Voor 1 juni legt de organisatie verantwoording af via een verslag over het afgelopen jaar. Dit verslag is openbaar. Dit verslag geeft weer op welke wijze de cliënten betrokken zijn bij het beleid. Dit verslag vermeldt het systeem van kwaliteitsbeoordeling en de resultaten hiervan. Er wordt vermeld hoe is omgegaan met klachten. Art. 14 Er is een Klachtenregeling en deze is bekend bij( personeel en) klanten Er is een verantwoording over wat er met de klacht is gebeurd. En hoe.
In het zorgcontract met Eilandgebied Sint Maarten/ Stichting Bureau Ziektekostenvoorzieningen zijn de volgende kwaliteitseisen terug te vinden: Art. 3 Er is een verwijzing door huisarts of medisch specialist aanwezig. Voor elke verlenging is er een machtiging na 3 maanden. Er wordt gewerkt met kwalitatief adequaat personeel. Art. 4 Er wordt afgerekend op basis van werkelijke productie. Er wordt geen contributie gevraagd. In het profiel voor kwaliteitsrapportage AVBZ komen de volgende kwaliteitseisen aan de orde: Art. 2.4 De stichting beschikt over een strategisch beleid en jaarplan. Er is sprake van een Plan-do-check-act proces. Art. 3 De kwaliteit voldoet aan de verwachtingen van de klant. Er is sprake van een kwaliteitsmanagementsysteem. De organisatie beschikt over een kwaliteitscertificaat. Speerpunten en resultaten in het jaarplan zijn helder geformuleerd.
10
De tevredenheid van de klant wordt gemeten. De tevredenheid van de medewerker wordt gemeten. Art. 4 Er is een MIC/FONA procedure. De prestaties op het gebied van kwaliteitsbeleid worden gemeten. Er is een klachtenprocedure voor klanten. Deze procedure is bekend bij de klanten. Er is een overzicht van klachten, de afhandeling en de resultaten. Art. 4.1.3 Er wordt vraaggerichte zorg aangeboden, methodisch en planmatig. Er is een Zorginhoudelijke visie. De zorg wordt geëvalueerd en bijgesteld. Er is per klant een zorgplan en een zorgdossier. Art. 4.2.2 De kwaliteit van het personeel wordt gewaarborgd. Via opleiding, functioneringsgesprekken en werkoverleg. Art. 4.3 Er wordt informatie gegeven aan klanten, andere zorgaanbieders etc. Er worden rondleidingen verzorgd. Art. 4.3.2 Er wordt samengewerkt met anderen. Er worden initiatieven genomen om te komen tot zorgketens.
11
H4. Organisatiescan voor Stichting Zorgverlening Het Wit Gele Kruis, Snt maarten Dit hoofdstuk bevat een normenscan van de kwaliteit van de zorg (tabel 1) en een checlist kwaliteit van zorg en bedrijfsvoering (tabel 2)
Tabel 1. Onderdeel 1: Normenscan Kwaliteit van zorg Norm algemeen
Specifiek
Is deze
Wordt
Wordt
Bewijs van
Vebeter-
norm
deze norm
aan
voldoening
acties (wie,
Smart
gemeten?
deze
aan norm?
wat,
intern of
Ja/Nee
norm
Ja (noem
wanneer)
extern
vol-
brondocu-
gefor-
daan?
ment) nee:
muleerd?
Gedeeltelijk
Ja/Nee De zorgaanbieder biedt zorg aan die verantwoord is. Zorg is verantwoord als deze geleverd wordt op basis van
Deskundigheid Een goed niveau Doeltreffend is Patiëntgericht is Is afgestemd op de reële behoefte De kwaliteit voldoet aan de verwachtingen van de klant
12
Tabel 2. Onderdeel 2: Checklist kwaliteit van zorg en bedrijfsvoering Algemeen
Specifiek
Ja/nee
Zo ja, is dat
Verbeteractie
aantoonbaar?
(wie, wat,
(Document
wanneer)
noemen) Er wordt rekening gehouden met uitkomsten van overleg met zorgverzekeraars en het platform van patiëntenorganisaties. Er is geestelijke verzorging intramuraal beschikbaar Er is een systematische bewaking, beheersing en verbetering van de kwaliteit van zorg. Is duidelijk wat wordt bewaakt en door wie? Wordt er gerapporteerd over verbeteringen Wordt er gerapporteerd over realisatie van verbeteringen? Er vindt registratie en verzameling van kwaliteitsgegevens plaats Is er een overzicht van registraties? Is een overzicht van verzameling van kwaliteitsgegevens? Er vindt toetsing plaats van deze gegevens Wie controleert dat? Er worden verbeteracties ondernomen Is het verbeterproces beschreven? Formele kwaliteitsbesprekingen intern vinden structureel plaats
13
Tabel 2. Onderdeel 2: Checklist kwaliteit van zorg en bedrijfsvoering (vervolg 1)
Algemeen
Specifiek
Ja/nee
Zo ja, is dat
Verbeteractie
aantoonbaar?
(wie, wat,
(Document
wanneer)
noemen) Er bestaan afspraken over de continuïteit van zorg met anderen Een goede administratie geeft inzicht in het functioneren van de instelling Is de gewenste informatie uit de administratie duidelijk? Is deze informatie betrouwbaar? Is de AO/IC * vastgelegd? Voor 1 juni legt de organisatie verantwoording af via een verslag over het afgelopen jaar Dit verslag is openbaar Dit verslag geeft weer op welke wijze de cliënten betrokken zijn bij het beleid Dit verslag vermeldt het systeem van kwaliteitsbeoordeling en de resultaten hiervan Er wordt vermeld hoe is omgegaan met klachten Er is een Klachtenregeling en deze is bekend bij personeel en klanten Er is een verantwoording over wat er met de klacht is gebeurd.
14
Tabel 2. Onderdeel 2: Checklist kwaliteit van zorg en bedrijfsvoering (vervolg 2) Algemeen
Specifiek
Ja/nee
Zo ja, is dat
Verbeteractie
aantoonbaar?
(wie, wat,
(Document
wanneer)
noemen) Zorgcontract Er is een verwijzing door huisarts of medisch specialist aanwezig Voor elke verlenging is er een machtiging na 3 maanden Er wordt afgerekend op basis van werkelijke productie Er wordt geen contributie gevraagd Er is sprake van een Plan-docheck-act proces Zijn er jaarplannen per organisatieonderdeel? Zijn deze plannen afgeleid van het strategisch beleid? Zijn deze Smart geformuleerd? Wordt er tussentijds gerapporteerd over de voortgang hiervan? Zijn er jaarverslagen per organisatieonderdeel? Er is sprake van een kwaliteitsmanagementsysteem De organisatie beschikt over een kwaliteitscertificaat Speerpunten en resultaten in het jaarplan zijn helder geformuleerd De tevredenheid van de klant wordt gemeten
15
Tabel 2. Onderdeel 2: Checklist kwaliteit van zorg en bedrijfsvoering (vervolg 3)
Algemeen
Specifiek
Ja/nee
Zo ja, is dat
Verbeteractie
aantoonbaar?
(wie, wat,
(Document
wanneer)
noemen) De tevredenheid van de medewerker wordt gemeten Er is een MIC/FONA procedure Het kwaliteitsbeleid is vastgesteld De prestaties op het gebied van kwaliteitsbeleid worden gemeten Er wordt vraaggerichte zorg aangeboden, methodisch en planmatig Er is een Zorginhoudelijke visie De zorg wordt geëvalueerd en bijgesteld Er is per klant een zorgplan en een zorgdossier
De kwaliteit van het personeel wordt gewaarborgd Is er een opleidingsplan? Zijn er functioneringsgesprekken? Is er werkoverleg?
16
Tabel 2. Onderdeel 2: Checklist kwaliteit van zorg en bedrijfsvoering (vervolg 4) Algemeen
Specifiek
Ja/nee
Zo ja, is dat
Verbeteractie
aantoonbaar?
(wie, wat,
(Document
wanneer)
noemen) Er wordt informatie gegeven aan klanten, andere zorgaanbieders etc. Er worden rondleidingen verzorgd Er wordt samengewerkt met anderen. Er worden initiatieven genomen om te komen tot zorgketens
* AO/IC = administratieve organisatie en interne controle
17
H5. Observaties
Om een beeld te krijgen van de manier waarop gewerkt wordt en de beleving daarbij van cliënten en medewerkenden ben ik een dag bij elke werksoort te gast geweest. Tijdens deze bezoeken heb ik gesproken met het management, enkele medewerkenden en enkele cliënten. In dit hoofdstuk doe ik hiervan per werksoort verslag, waarbij ik tevens aangeef wat mij in deze korte tijdspanne is opgevallen en welke suggesties ik daaraan kan verbinden. Natuurlijk heb ik gekeken en geluisterd met een Nederlandse achtergrond. Ik ben me er van bewust, dat bepaalde keuzes van de organisatie voortkomen uit de cultuur en de gewoonten op Sint Maarten. Ik heb dan ook geprobeerd om niet te veel te oordelen. Mijn suggesties moeten dan ook gezien worden als mogelijkheden om op een andere manier naar sommige zaken te kijken en eventueel andere keuzes te maken, die in de uitwerking passen binnen de cultuur van het land. Mijn algemene indruk van de organisatie is er een van bewondering. Een gedreven bestuur en management geven leiding aan een organisatie, waarin zeer betrokken medewerkenden werkzaam zijn en waarin de tevredenheid van de cliënten hoog is. Een organisatie die aan de weg timmert en die niet bang is om te innoveren. Kortom een organisatie om trots op te zijn. Dit geeft mijns inziens een goede basis om verbeterpunten aan te pakken. Het kan tenslotte altijd beter. In dit hoofdstuk geef ik mijn bevindingen per afdeling weer en doe ik concrete aanbevelingen.
5.1 Het Sint Martins Home Het Sint Martins Home is een gecombineerd verpleeg- en verzorgingshuis. Er zijn 39 verpleeghuisbedden, 26 verzorgingshuisplaatsen en er is 1 bed gereserveerd voor cliënten van het eiland Saba. Er zijn vooral 4 persoonskamers en 9 1-persoonskamers. Er is een wens voor meer 1persoonskamers.
De bewoners In persoonlijke gesprekken met meerdere bewoners van het Elderly Home kwam zonder meer en welgemeend tot uitdrukking, dat men bijzonder tevreden is over de zorg die men ontvangt. Wel kreeg ik de indruk, dat sommige mensen het idee hadden dat ze lang genoeg hadden gewerkt en dat ze nu het recht hadden om verzorgd te worden. Een dergelijke houding is geen stimulans voor de zelfredzaamheid. Er zit een risico in, dat meer zorgconsumptie wordt gevraagd dan nodig en dan mogelijk is. Hierdoor zou de tevredenheid kunnen afnemen, ondanks de goede zorgen van de medewerkenden. Doen wat de cliënt vraagt klinkt heel klantvriendelijk, maar kan ook averechts werken omdat de bomen niet tot in de hemel groeien. Suggestie:
18
Bepaal wat het Sint Martins Home kan en wil bieden. Ook op de langere termijn en maak op basis hiervan afspraken met de bewoners en de familie van de bewoners. (zie ook onder “zorg”)
De uitstraling De eerste indruk tijdens de rondleiding is positief. Er is veel ruimte. De bad- en douchevoorzieningen zijn riant. De ruimtes zien er netjes uit. Het komt echter allemaal wat steriel over. Er zou meer huiselijkheid gerealiseerd mogen worden. Het huis heeft op mij een wat klinische uitstraling. Deze mening wordt gedeeld door de medewerkenden. Suggesties: De wat steriele uitstraling wordt vooral veroorzaakt door het gebruik van weinig kleur en koude materialen. Mijn eerste suggestie in deze is het afschaffen van de (witte) uniformen. Zolang ziekenhuiskleding wordt gedragen zal er een klinische uitstraling blijven. Er is geen reden om de hele dag in een uniform te lopen, behalve dan mogelijk een statusgevoel bij de medewerkenden. Voor natte of vieze activiteiten kan de organisatie disposable schorten ter beschikking stellen. Hiermee is dan meteen de discussie met het “niet-uniformdragend” personeel voorbij. Ter herkenning van het personeel kan een badge gedragen worden. Daarnaast kan een advies van een binnenhuisarchitect helpen. Met marmoleum op de vloer en wat meer kleur op de muur kan een mooi resultaat bereikt worden tegen betrekkelijk lage kosten. Als de organisatie verder wil gaan, denk dan aan het visueel opdelen van de grote zaal in verschillende “hoeken”; een lekkere zithoek, een actieve hoek, een podiumhoek, waarop plaatselijke artiesten kunnen optreden etc. Hierbij zouden ook mensen van buiten het Sint Martins Home uitgenodigd kunnen worden, zodat het huis meer deel gaat uitmaken van het maatschappelijk leven en het imago op een plezierige wijze wordt verbeterd. Een winkeltje (met een beperkt assortiment houdbare producten) zou de uitstraling enorm verbeteren.
De zorg Het Sint Martins Home geeft mijns inziens een prima lichamelijke verzorging. Het verbaasde mij wel, dat men al om 3.30 uur begint met het wassen van mensen. Ik vraag me af of dat in Sint Maarten gebruikelijk is. Als dat zo is, dan vooral zo laten. Wat mij tevens opviel, was de enorme hoeveelheid Pampers die gebruikt wordt. De klanten laten zich mogelijk graag letterlijk en figuurlijk pamperen, maar het bevorderd niet een zo normaal mogelijk en zo actief mogelijk participeren. Oude mensen zijn niet per definitie zorgbehoevend. Daarnaast worden cliënten in de gang het haar geknipt. Suggesties: Met alle medewerkenden in discussie gaan over de rol van het Sint Martins Home in het leven van de bewoners. Met als uitgangspunt voor de cliënt “Zelf doen wat kan, overnemen wat moet”. Het opstellen van een individueel “Zorgleefplan” voor elke bewoner van zowel het elderly home als het nursing home. In dit zorgleefplan afspraken maken over het lichamelijk, sociaal en
19
welzijnsaanbod voor de cliënt. Wat doet de cliënt zelf, wat doet de familie, wat doet de organisatie? Dit plan consequent bijhouden en bijstellen op basis van regelmatige evaluatie. In elk geval proberen het gebruik van Pampers te beperken en een normaal toiletbezoek te bevorderen. Voor het knippen van het haar zou een kleine aparte ruimte gevonden moeten worden. Het is zo’n verschil in beleving voor de cliënt om te zeggen “Ik ga naar de kapper”, in plaats van “Mijn haar wordt straks geknipt”. Met een kappersstoel, een spiegel en een droogkap maak je al snel een kapperssalon. Mogelijk is er een plaatselijke kapper of kapster geïnteresseerd om deze salon te exploiteren. Zo niet, dan kan het verzorgend personeel het natuurlijk blijven doen. In dezelfde ruimte zou eventueel een pedicure een plaats kunnen vinden. Op deze wijze zou er een begin gemaakt kunnen worden aan de droom van enkele medewerkenden, dat het Sint Martins Home door iedereen gezien wordt als een goede plek om te wonen en een plek waar goed voor je gezorgd wordt.
Revalidatie Er is op het eiland Sint Maarten geen revalidatievoorziening. Desondanks beschikt het Sint Martins Home over uitgebreide fysiotherapiefaciliteiten en is er een werkplaats voor een orthopedisch instrumentmaker met de nodige apparatuur. De revalidatiearts en de instrumentmaker zitten op Curaçao. Er is behoefte aan 4 revalidatiebedden en een frequenter contact met de revalidatiearts. Er zijn geen ketenzorgafspraken met het ziekenhuis. Suggestie: In gesprek gaan met het ziekenhuis. Proberen een win-win situatie te vinden. Een ziekenhuis is er bij gebaat, dat mensen zo snel mogelijk uit het ziekenhuis ontslagen kunnen worden. Het verkrijgen van revalidatieplaatsen kan bevorderd worden door samen met het ziekenhuis op te trekken. Dat geldt ook voor ketenzorg afspraken voor verschillende patiëntgroepen waarin het ziekenhuis en het verzorgings-/verpleeghuis een rol spelen. Betrek daar waar nodig zeker de huisartsen bij, zeker als de patiënt door deze afspraken mogelijk eerder weer naar huis kan. Voor een frequenter face to face contact met de revalidatiearts is een beeldverbinding een optie. Dit kan eventueel via Skype, maar er zijn ook mogelijkheden om een stabielere beeldverbinding tot stand te brengen. Daar hangt dan wel een kostenplaatje aan, maar dat zal toch veel goedkoper zijn dan een frequenter bezoek van de revalidatiearts aan Sint Maarten of het eventueel samen met andere eilanden in de buurt zelf aanstellen van een revalidatiearts. Spreekuren en ad hoc contact tussen revalidatieartsen en de fysiotherapeut zijn dan eenvoudig op elk gewenst moment te realiseren.
De medewerkenden Ik heb gesproken met enthousiaste en zeer gedreven medewerkenden. Het opleidingsniveau is verschillend. Medewerkenden zijn voornamelijk opgeleid in verplegende en verzorgende beroepen. De indruk bestaat, dat de zorg met name gericht is op lichamelijke verzorging en het
20
overnemen van functies van de cliënt. Lichamelijke zorg is en blijft belangrijk, maar de medewerkenden zouden meer aandacht kunnen hebben voor het benutten van de eigen mogelijkheden van de cliënt en het bevorderen van participatie van de cliënt. Mee blijven doen, belangrijk blijven voor je omgeving, zelfredzaam zijn. De dagelijks overdracht van de dag- naar de avonddienst heeft mij verbaasd. Ongeveer 20 medewerkenden zaten bijeen; 3 of 4 mensen waren aan het woord. Dit duurde ongeveer een half uur. Dit kan efficiënter. Medewerkenden geven aan, dat er een gebrek is aan goede tilliften, waardoor het werk vaak erg belastend is. Suggestie: Opleiden. Breng de medewerkenden naar een hoger niveau, zodat zij in hun denken en handelen uit kunnen stijgen boven de veilige wereld van de lichamelijke zorg. Functiedifferentiatie. Zorg voor meer specialisten op welzijnsgebied. Mensen die letterlijk en figuurlijk leven in de brouwerij brengen. Met betrekking tot de overdracht stel ik voor deze in deze vorm af te schaffen. Laat die mensen overdragen die verantwoordelijk zijn en laat de overigen iets leuks gaan doen met de bewoners. Wat betreft de hulpmiddelen kan ik slechts op het belang wijzen van goed ondersteunend materiaal, dat goed wordt onderhouden. Het is prettiger voor de bewoner en het beperkt het ziekteverzuim van de medewerkende. Eén dag is erg weinig om een goed beeld te krijgen. Dit geldt ook voor de overige observaties. Bovenstaande is dan ook geen kritiek, integendeel het zijn suggesties aan een prima organisatie, op de weg naar beter. 5.2 Het Sister Basilia Center Het Sister Basilia Center bestaat uit een Residence, een woonvoorziening voor verstandelijk of meervoudig gehandicapten; een Daycare center, dat activiteiten biedt aan bewoners van de Residence en aan thuiswonende cliënten en een project Guided Living, waar 8 verstandelijk gehandicapten sinds kort onder begeleiding zelfstandig wonen. Voor het Daycare center bestaan vastgestelde nieuwbouwplannen.
De Cliënten De cliënten maken een opgewekte indruk. Degenen die ik gesproken heb gaven zelf aan het goed naar hun zin te hebben. Met name de mensen die in het begeleid wonen project deelnemen ervaren hun nieuwe riante appartement als geweldig. Door de medewerkenden werd aangegeven, dat veel kinderen met een verstandelijke beperking, thuis en uit het zicht van de omgeving worden gehouden. Er rust bij velen nog een taboe op. Hier ligt een taak voor het Sister Basilia Center. Die taak wordt al voor een deel ingevuld door mensen weer in de wijk te laten wonen en ze, waar mogelijk, een baan te geven bij een gewone onderneming of instelling. Medewerkenden geven aan dat het niet eenvoudig is om werkplekken te vinden.
21
Ook Sint Maarten kent oudere mensen met een verstandelijke beperking. Die ouderdom begint vroeger dan bij mensen zonder die beperking. Voor deze groep is nog geen faciliteit aanwezig.
De zorg/de medewerkenden Veel medewerkenden hebben een zorgachtergrond. Lichamelijke en/of medische zorg is maar in beperkte mate noodzakelijk. Ook hier wordt gewerkt in een uniform, zij het niet in het wit. Er zijn geen invalkrachten met de juiste ervaring. Dit wordt door de vaste medewerkenden als een gemis ervaren. Het opleidingsniveau is divers en ondanks de inzet van de medewerkenden niet altijd toereikend. Suggestie: Ook hier is opleiden van belang, opleiden gericht op de doelgroep. De inzet van meer educatief geschoold personeel zou overwogen kunnen worden. Dat geldt ook voor het aantal activiteitenbegeleiders. Het geven van meer bekendheid aan de activiteiten van het Center kan gerealiseerd worden door het oprichten van eigen bedrijfjes die hun diensten aan bieden aan de markt. Voorbeelden hiervan zijn: Een archiefvernietigingsbedrijf, dat overbodige archieven van bedrijven en instellingen ophaalt en vernietigd. Een kopieerbedrijf. Een eigen galerie met horeca gelegenheid in de stad. Hier kunnen constant de eigen kunstwerken of zelf gemaakte gebruiksvoorwerpen getoond en verkocht worden en kan een kopje thee/koffie of frisdrank geschonken worden etc. Er zijn vele voorbeelden te vinden. Er zou een eigen muziekgroep opgericht kunnen worden, die voor de bevolking kan optreden, maar bijvoorbeeld ook in het Sint Martins Home. Zo ook een theatergroep. Ook hiervan zijn voorbeelden te vinden. Op deze manier krijgen de mogelijkheden meer aandacht dan de beperkingen en komt de bevolking meer in aanraking met de groep verstandelijk beperkte mensen. In het Daycare Center is een winkelopstelling aanwezig, om mensen te leren omgaan met geld en het doen van boodschappen. Dit winkeltje wordt weinig gebruikt. Er zou een combinatie gemaakt kunnen worden met het op te richten winkeltje in het Sint Martins Home. Met het nieuwe Daycare Center, het begeleid wonen en de (huiselijker te maken) Residence heeft het Sister Basilia Center alle ingrediënten in handen voor de verdere uitbouw en professionalisering van de zorg voor verstandelijk gehandicapten. Het Wit Gele Kruis heeft een belangrijke taak in de maatschappelijke acceptatie van deze mensen in Sint Maarten. Er zijn volop ideeën aanwezig bij de medewerkenden. Met een gestructureerde aanpak in de komende jaren gaat dit dus lukken. 5.3 District Nursing De afdeling District Nursing is de kleinste zorgafdeling binnen de organisatie. Er werken 10 mensen, waarvan 8 in de directe zorgverlening.
22
De zorg De afdeling District Nursing zorgt voor zo’n 120 thuiswonende cliënten. Het taakgebied strekt zich uit van moeder en kindzorg tot ouderenzorg en van stomazorg tot diabetesverpleegkunde. Het is een allround takenpakket, dat vaak geleverd moet worden onder moeilijke omstandigheden. Vaak kleine behuizing, soms het ontbreken van stromend water en elektriciteit, vervuilde woningen en dergelijke maken het werk niet eenvoudig. Noodzakelijke hulpmiddelen zoals hoog-laagbedden zijn niet of niet altijd aanwezig, waardoor de zorg extra belastend kan zijn. Desondanks heb ik mogen constateren, dat er op een zeer professionele wijze zorg wordt geleverd. Een prettige bejegening van cliënten gecombineerd met een grote mate van deskundigheid. Suggestie: Het zorgdossier dat bij de mensen thuis ligt zou verder ontwikkeld kunnen worden. Denk daarbij ook aan de buitenkant, bijvoorbeeld een harde multomap met duidelijk Wit Gele Kruis logo. Het inventariseren van benodigde hulpmiddelen en zoeken naar mogelijkheden om die ter beschikking te krijgen.
De cliënten De tevredenheid onder de cliënten is zonder meer hoog. Geen kwaad woord over de district nurse. Integendeel. Dit biedt een goede basis tot uitbreiding van de district nursing. 120 cliënten is, gezien de grote spreiding over het eiland, weinig. Een grotere groep mensen die district nursing nodig heeft, zorgt voor het verkleinen van de onderlinge reisafstand en daarmee voor een verhoging van de productiviteit van de district nurse. Suggestie: Wetende, dat er een wachtlijst is voor het Sint Martins Home en dat de relatief jonge bevolking van Sint Maarten ook zal verouderen zou het een strategisch verantwoorde keus zijn om volop in te zetten op groei van de district nursing. Je kunt niet eindeloos verzorgingshuizen bijbouwen. De overheid heeft geld tekort. De ervaring leert, dat als er bezuinigd moet worden, onderwijs en gezondheidszorg altijd hoog op het lijstje staan om in te leveren. Uitbreiding kan bij de mensen thuis, maar ook in complexen, waar meerdere zorgvragers bij elkaar (gaan) wonen. Te vergelijken met de woonsituatie van het “Guided living”. In plaats van uitbreiding van het Sint Martins Home, zou hier een kans liggen voor het scheiden van wonen en zorg, met een hoge mate van efficiency omdat er geen reisafstand tussen de cliënten is. Het Wit Gele Kruis overweegt om bij mensen die geen goede voorzieningen hebben, zelf bijvoorbeeld een badkamer aan te leggen om de district nurse makkelijker te laten werken. Overwogen kan worden of het zinvol en haalbaar is thuiswonende cliënten gebruik te laten maken van bestaande voorzieningen zoals in het Sint Martins Home, maar ook bijvoorbeeld in hotels of andere faciliteiten met badkamers. Het vervoer is hierbij een uitdaging.
23
De medewerkenden De medewerkenden van de afdeling district nursing zijn allen zeer betrokken bij hun werk. Het opleidingsniveau is divers. Net zoals de uniformen. Zij worden in het werk geconfronteerd met zeer uiteenlopende situaties. Agressie van cliënten of hun familieleden komt regelmatig voor. Ondanks duidelijke en deskundige adviezen van de GP en de district nurse is er vaak weinig therapietrouw bij de cliënten, waardoor er zich meer complicaties voordoen dan nodig zou zijn. De medewerkenden genieten een hoge mate van vrijheid – er staat nooit een baas naast hen om hen te controleren – maar daarmee ook een grote verantwoordelijkheid, want er staat ook nooit iemand naast hen om hen te adviseren of anderszins te helpen. Deze vrijheid leidt soms tot onbegrip, ook binnen de organisatie, waar niet bij iedereen duidelijk is wat de district nurse doet en hoe een en ander is gepland. Suggestie: Training en opleiding is ook hier een sleutelbegrip. Het nivelleren van de deskundigheidsniveaus. Training op het gebied van omgaan met agressieve cliënten. Cliënten opvoeden is moeilijk. Jezelf trainen zal sneller helpen. Het creëren van een positief imago naar buiten en het meer tastbaar maken van de dienstverlening is niet eenvoudig, maar alle beetjes helpen. Eén van de mogelijkheden is om allemaal hetzelfde uniform te dragen. Eén gezicht naar buiten. Maak er een media-event van als de nieuwe uniformen gepresenteerd worden. Hier de uniformen zeker niet afschaffen! Er zou in samenwerking met artsen en verzekeraars een campagne gestart kunnen worden ter verbetering van de diabeteszorg. Ter voorkoming van amputaties en blindheid. Er zou tevens in overleg met het ziekenhuis gesproken kunnen worden over vervroegd ontslag uit het ziekenhuis, zodat meer technische zorg in de thuissituatie geleverd kan worden. Het hebben van waardering binnen de eigen organisatie is van groot belang, zeker van management en bestuur. Waardering en vertouwen gaan hand in hand en bevorderen de betrokkenheid, inzet en flexibiliteit van de medewerkers. Het interne imago kan verbeterd worden door bijvoorbeeld collega’s, managers en bestuurders mee te laten gaan met de district nurse, net als ik zelf heb gedaan. Maar ook door zelf meetpunten aan te geven, waarop de prestatie van de district nurse beoordeeld kan worden. Sluit een prestatiecontract met de eigen organisatie en voldoe daaraan.
24
H6. Strategisch beleid. Het huidige meerjaren plan loopt tot 2013 en is dus bijna aan een vervolg toe. Het huidige “Policy Plan” vormt een goede basis voor het strategisch plan van de komende 5 jaar. Gezien de huidige maatschappelijke ontwikkelingen en de snelheid waarmee de wereld (bijvoorbeeld de techniek) verandert, is het nagenoeg onmogelijk om veel verder te kijken. Bij elke herijking van het strategisch plan is het goed opnieuw de missie (waartoe zijn wij er) en de visie (welke organisatie moeten wij dan zijn) met elkaar vast te stellen. In het huidige plan is gekozen voor “excellence”. Een organisatie kan echter ook kiezen om “het goedkoopste alternatief” te zijn of juist niet zo goedkoop, maar wel maatwerk te leveren “customer intimacy”. Deze keuze kan ook nog per organisatieonderdeel verschillen. Bij het samenstellen van het format, heb ik een aantal uitgangspunten gekozen. Die uitgangspunten kunnen eenvoudig door andere vervangen worden, zonder het format te moeten veranderen. Het format is voor de gehele organisatie, maar ook voor elke afdeling afzonderlijk te gebruiken. Hetzelfde format kan tevens gebruikt worden voor de periodieke rapportage over de voortgang. 6.1. Uitgangspunten: 1. De organisatie heeft een aanbod op de gebieden
Wonen
Zorg
Welzijn
Bij wonen wordt het gehele huisvestingsbeleid voor cliënten meegenomen. Bij zorg kan ook andere zorggerelateerde dienstverlening worden ingevuld. Bij welzijn kan ook gedacht worden aan bijvoorbeeld educatie van verstandelijk beperkte cliënten. Beschrijf aan de hand van de demografische ontwikkelingen, de financiële situatie van het land en de organisatie, de arbeidsmarktsituatie en dergelijke de richting die de organisatie op wil gaan. De strategische visie op elk van deze drie gebieden. 2. De organisatie heeft met dit aanbod de volgende doelstellingen: (bijvoorbeeld)
Tevreden cliënten
Tevreden medewerkenden
Tevreden stakeholders
Financieel rendement
Innovatief karakter
Betrouwbaar imago
Deze doelstellingen SMART formuleren ( Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Resultaatgericht en Tijdgebonden). Bijvoorbeeld:
25
Wanneer vinden wij onze cliënten tevreden? Hoe gaan we dat meten? Leggen we de lat hiermee niet te hoog of te laag? Hoe gaan we het gewenste resultaat bereiken, binnen welke termijn? Bij elk onderdeel wordt vastgelegd wie daar verantwoordelijk voor is en dus ook op gezette tijden verantwoording over zal afleggen. Gezien de veelheid aan taken van de operationsmanager ligt het voor de hand om enerzijds ook het bestuur hierin taken toe te bedelen, maar anderzijds ook het middel- en lager management hierbij te betrekken. Betrek zoveel mogelijk mensen bij het opstellen van het strategisch plan. Luister daarbij ook naar cliënten en stakeholders buiten de organisatie. Creëer draagvlak. 3. Format Dit format sluit in zijn opzet aan bij het format van de kwaliteitsbewaking. Het format is eenvoudig te hanteren voor de jaarplanning die er uit volgt. Om het geheel overzichtelijk te maken heeft het de voorkeur om op basis van de strategische keuzes per soort aanbod en per afdeling het format in te vullen. Dan ontstaat het volgende beeld:
26
Afdeling: Sint Martins Home Aanbod: Wonen (voorbeeld) Norm
Norm
algemeen
specifiek
Realiseren
4 bedden
Revalidatie
2013
bedden
cliënten
medewerk
stakeholde
financieel
innovatie
imago
Actie
Verant-
ers
rs
(SMART)
woordelijk
Geen
Deskundig
Ziekenhuis
1%
Ketenzorg
St. Wit Gele
Operations
wachtlijst
/ opleiding
Huisartsen
rendement
project
Kruis is
managers
Contract
Verzekerin
op
deskundig
fysiotherap
met
gen
investering
ziekenhuis
revalidatie
met
arts
eut
revalidatie -arts Norm 2 Norm 3 Afdeling: Sint Martins Home Aanbod: Zorg Norm
Norm
algemeen
specifiek
cliënten
medewerkers
stakeholders
financieel
innovatie
imago
Actie
verantwoordelijk
(SMART)
Afdeling: Sint Martins Home Aanbod: Welzijn Norm
Norm
algemeen
specifiek
cliënten
medewerkers
stakeholders
financieel
innovatie
imago
Actie
verantwoordelijk
(SMART)
27
Binnen dit format staat het de organisatie vrij om het aantal afdelingen te benoemen. Zo kan het Sint Martins Home als 1 afdeling worden gezien, maar ook als 2: het Elderly Home en het Nursing Home. Dat geldt ook voor het Sister Basilia Center. Dit kan als 1 of als 3 afdelingen beschouwd worden. Het is niet meer en niet minder dan een leidraad waarlangs het strategisch plan, het meerjarenplan en de jaarplannen geformuleerd kunnen worden, rekening houdend met alle voor de organisatie belangrijke elementen. Het is tevens een hulpmiddel voor het management om te managen en zo min mogelijk aan het toeval over te laten. 6.2. Tenslotte Met dit rapport hoop ik bij te dragen aan de verdere ontwikkeling van de Stichting Zorgverlening Het Wit Gele Kruis te Sint Maarten. Een organisatie, die al veel heeft gerealiseerd, maar de komende jaren nog veel uitdagingen tegemoet kan zien. Een organisatie, waar betrokken medewerkers zullen bijdragen aan het succes. Koester deze mensen en het zal zich uitbetalen. Ik wens allen veel wijsheid, doorzettingsvermogen en succes.
Goes, 28 februari 2011, Peter de Boevere
