Competentiemanagement bij het Wit-Gele Kruis

Scriptie

KORT Sylvie Sijmons is sinds 2004 maatschappelijk assistente - afstudeerrichting personeelswerk In deze scriptie gaat Sijmons in op de vraag of compententiemanagement een meerwaarde kan betekenen voor de organisatie en voor de medewerker? Het eerste hoofdstuk handelt over het vernieuwingsproces dat het WGK reeds onderging. Hoofdstuk twee bevat de theoretische aspecten waarbij Sijmons telkens besluit met aspecten van competentiemanagement bij het WGK. In het derde en vierde hoofdstuk komt het operationaliseren van competentiemanagement aan bod. Hoofdstuk vijf geeft de mogelijkheden en aandachtspunten van dit systeem weer. Sijmons sluit af met een kritische blik op het verloop van dit project bij het WGK.

Competentiemanagement bij het Wit-Gele Kruis Een meerwaarde Sylvie Sijmons “Only people make it happen” is een veelgehoord zinnetje dat zeker niet misstaat in het competentieverhaal. Het functioneren van medewerkers is het basiselement om het voortbestaan van de organisatie te garanderen. Een systeem dat kan dienen tot verder investeren in zorg en ontwikkeling van medewerkers, is het competentiemanagement. Op die manier kunnen de capaciteiten en de mogelijkheden van het personeel in kaart worden gebracht. Deze mogelijkheden en capaciteiten noemen binnen dit systeem de competenties. Bovendien kan het competentieprofiel als basis dienen voor het uitwerken van de verschillende personeelsinstrumenten. Zo kunnen we een geïntegreerd personeelsbeleid uitbouwen. De competentietaal wordt dan gecreëerd doorheen de gehele organisatie en begrepen door elke medewerker. Op zijn beurt zorgt dit systeem voor een referentiekader waar iedereen steeds kan naar teruggrijpen. Dit zijn enkele doelstellingen waarom het Wit-Gele Kruis opteert om competentiemanagement in te voeren. Mijn keuze voor dit onderwerp is gegroeid vanuit een interesse. Ik volgde stage in twee totaal verschillende organisaties, zowel profit als non-profit. In beide kwam ik dit onderwerp tegen. Bij het Wit-Gele Kruis (verder afgekort als WGK) kreeg ik bovendien de mogelijkheid om mee te werken aan het project competentiemanagement. Ik volg niet het gehele proces van de implementatie van competentiemanagement voor alle medewerkers. Ik volg de proceskant voor de invoering van dit systeem bij de hoofdverpleegkundigen. Dit gaat van het kiezen van de competenties, het opstellen van het competentieprofiel, de toepassing in personeelsinstrumenten tot het voorleggen aan de verschillende overlegorganen. Dit alles gaf mij de mogelijkheid om eens een kijkje achter de schermen te nemen.

Socia-cahier nr. 1

november 2004

[ 53 ]

OVER COMPETENTIEMANAGEMENT BIJ HET WIT-GELE KRUIS

Hoofdstuk 1 Vernieuwing bij het Wit-Gele Kruis van Oost-Vlaanderen

hun eigen autonomie. Gezamenlijke opdrachten werden toevertrouwd aan de Federatie.

2 1

Korte historische schets1

Al meer dan 65 jaar bestaat het Wit-Gele Kruis. Zij hebben al een hele weg afgelegd. Het WGK ziet het licht aan de vooravond van WO II onder invloed van dr. Van de Putte, namelijk in 1937. Hij voelde aan dat er bij de patiënten een noodzaak was aan zorg en bijstand aan huis. Daarbij liet hij zich inspireren door het Nederlands model van de thuisverpleging. De eerste Wit-Gele Kruisafdeling was geboren in Gent! Al snel volgden andere grootsteden dit voorbeeld zoals ondermeer Brugge en Kortrijk. Van in het begin stond kwaliteit centraal. De Zusters van Liefde stelden zich ter beschikking. Dikwijls waren zij gediplomeerde verpleegkundigen. De afdelingen onderhielden een goed contact met elkaar en dit mondde uit in 1939 in de stichting van de Nationale Federatie. Voortaan kreeg ze de naam: WGK, Katholieke vereniging voor volksgezondheid en ziekenverpleging. De zetel van de Federatie was in Gent. Later verhuisden zij naar Brussel. Na WO II kon werk worden gemaakt van het lobbyen voor een structurele financiering. In 1948 werden alle WGK-afdelingen door het RIZIV erkend als verzorgingsinstellingen. Voortaan werden vier soorten verzorging terugbetaald. In de jaren 1950 ging het WGK met reuzensprongen vooruit. In 1954 werd de verpleegkundige zorg door het RIZIV terugbetaald, op voorwaarde dat de verpleegkundigen erkend werden. Dit gebeurt vandaag nog steeds. Verpleegkundigen zijn erkend als zij over een RIZIV-nummer beschikken. Het jaar 1998 werd een keerpunt voor het Wit-Gele Kruis. In dat jaar werd beslist dat de Waalse en Vlaamse provinciale verenigingen uiteen gingen en elk hun eigen weg zouden bewandelen. De Vlaamse provincies behielden [ 54 ]

Socia-cahier nr. 1

Het Wit-Gele Kruis van OostVlaanderen

Een voorstelling2 Het algemene organogram omschrijft vijf WitGele Kruisafdelingen over de Vlaamse provincie. Overkoepelend is er de Federatie. Hun taak bestaat voornamelijk uit het geven van richtlijnen die de provincies moeten opvolgen en het geven van ondersteuning. Op deze manier behoudt elke Vlaamse Wit-Gele Kruisafdeling haar eigen autonomie. Het Wit-Gele Kruis van Oost-Vlaanderen bestaat uit een 30-tal afdelingen, verspreid over de hele provincie. Zij biedt hierbij tewerkstelling aan een 1200-tal medewerkers. Het Provinciaal Secretariaat in Gent bestaat uit een aantal ondersteunende diensten waaronder de boekhouding, de informaticadienst, het wagenpark, de personeelsdienst en ook de directie heeft hier haar hoofdzetel. De hoofdverpleegkundige staat aan het hoofd van een afdeling en coacht een groep van een 30- tot 40-tal verpleegkundigen. Zij wordt in haar taken bijgestaan door een kwaliteitsbegeleider. Haar directe overste is de regiodirecteur. Het Wit-Gele Kruis van Oost-Vlaanderen3 is als vzw erkend binnen de socio-profit sector als de referentie binnen de thuisverpleging. Hun kernopdracht bestaat uit het aanbieden van een kwalitatief hoogstaande, continue, gecoördineerde en georganiseerde thuisverpleging met aandacht voor de patiënt en zijn omgeving. Door dit deskundig aanbod zorgen zij ervoor dat elke patiënt optimale kansen krijgt om in de thuisomgeving te blijven. Daarbij beschikken hun medewerkers over de nodige professionele en humane deskundigheid om hun opdracht ten aanzien van de hen toevertrouwde patiënten en hun omgeving te realiseren.

Een nieuwe weg binnen het WGK van Oost-Vlaanderen4 Nieuwe ontwikkelingen en veranderende tijden, ook binnen de socio-profit is dit een blijnovember 2004


vend aandachtspunt. In 2002 kwam het WGK op een kruispunt te staan en volgde automatisch de vraag welke weg men zou inslaan. Mijn stage verliep in de sfeer van een organisatie in omwenteling en vele vernieuwingen. Dit maakte het niet steeds gemakkelijk, maar wel boeiend. Het is dank zij deze veranderingen dat het mogelijk werd om competentiemanagement te introduceren. Na een audit, die zowel de sterke als de zwakke punten van de organisatie aan de kaak stelde, kreeg de organisatie een ander uitzicht. Een nieuw aangestelde directie was daar een eerste uitloper van. Het organogram van het WGK wordt nu bemand door negen personen met zowel bekende als nieuwe gezichten. Er zijn nieuwe functies gecreëerd omdat deze een toegevoegde waarde bieden. Dit zijn onder andere directeur PR & communicatie, directeur ICT en financiën en de personeelsdirecteur. Dit laatste is een belangrijk punt. Tot nog toe bestond de personeelsdienst enkel uit loon- en sociale administratie. De personeelsdirecteur biedt hier alvast een verrijking door het uitwerken van projecten die tevens gedragen worden door het beleid. Human Resources staat nu mee aan het roer van het schip. Aan de hand van de audit werden actiepunten opgesteld. Verschillende managementdomeinen en resultaatdomeinen van het WGK zullen zij verder uitwerken. Deze punten worden opgenomen in de strategische planning. Actiepunten worden opgesteld in het kader van de doelstellingen van de organisatie, rekening houdend met de omgevingsfactoren en de mogelijkheden van de organisatie. Een belangrijk item daarbij is de aanzet tot een top down en bottom up wisselwerking. Het WGK geeft daarmee aan dat enkel door teamwork, samenwerking en inspraak van alle medewerkers deze nieuwe strategie kan lukken. Een belangrijk element zijn de vier kernwaarden namelijk Openheid, Vernieuwing, Samenwerking en Kwaliteit die de organisatie nastreeft. Alle opgezette projecten worden in dit kader gerealiseerd. Dit geldt evenzeer voor de competentiebepaling. De basiswaarden, een korte omschrijving: Socia-cahier nr. 1

Openheid: Zij creëren een klimaat van betrokkenheid voor elke patiënt, medewerkers en samenwerkende organisaties door middel van een open communicatiecultuur. Samen met de patiënt en zijn omgeving zal men zoeken naar een antwoord op de hulpvraag. Daarnaast wordt gewerkt aan een transparant beleid ten aanzien van hun medewerkers, samenwerkende organisaties en de overheid. Zij staan open voor ideeën van iedereen die wil meewerken aan de realisatie van de missie en de verdere ontwikkeling van het WGK. Vernieuwing: Zij willen een referentie zijn in een snel evoluerende thuiszorg. Zij wensen innoverend te zijn zowel in hun zorgaanbod, hun zorgorganisatie als in hun medewerkersen middelenbeleid. Daarbij willen zij hun organisatiestructuur en hun vormingsbeleid aanpassen in functie van de vernieuwingsprojecten. Samenwerking: In de organisatie is een positieve samenwerking een permanent aandachtspunt. De betrokkenheid van hun medewerkers wordt als onontbeerlijk gezien om hun opdracht te realiseren. Daarnaast wordt samenwerking met verwijzers, netwerken en eerstelijnsorganisaties als een aandachtspunt gezien. Kwaliteit: In hun streven naar kwaliteit richten zij zich naar de totale hulpvraag van de patiënt en/of mantelzorger die op hen een beroep doet. Zo zoeken zij naar een gepaste oplossing in samenwerking met hun omgeving. Zij werken aan het welbevinden van hun medewerkers en geven hun de mogelijkheid hun deskundigheid te ontplooien door permanente vorming. Door het hanteren van een nieuwe en frisse huisstijl hopen zij op de goede weg te zijn.

Het WGK en de opstap naar het competentiemanagement Het Human Resouces Management5 (verder HRM) scheert sinds een aantal jaren hoge toppen. Binnen deze diensten treedt een verbreding op: het is niet enkel meer een zaak van loon- en sociale administratie. HRM biedt de dag van vandaag een wijze aan voor het november 2004

[ 55 ]


besturen, beheren en leiden van mensen en organisatie. Daarnaast krijg je binnen deze dienst een aantal middelen aangeboden om het beheer van de mensen en de organisatie te optimaliseren. Deze middelen kunnen betrekking hebben op het uitwerken van een vormingsbeleid of het gebruiken van selectie en rekruteringskanalen om juiste mensen aan te trekken. Op die manier toont de onderneming dat zij wenst te investeren in de zorg en de ontwikkeling van haar mensen. Kortom, HRM is geëvolueerd van een administratieve dienst naar een dienstverlenende, operationele en strategische keuze binnen een organisatie. In de literatuur vinden we vaak verhalen over het HRM binnen de privé-markt. Sinds een aantal jaren wint het idee van een uitgebreide personeelsdienst aan belang binnen non-profit en socio-profit organisaties. Het Wit-Gele Kruis vormt hierbij een voorbeeld bij uitstek. Het WGK ziet haar medewerkers als een essentieel element voor de werking van de organisatie. Om dit nog duidelijker te maken, hebben zij een volledig medewerkerbeleid uitgestippeld. Het geeft aan hoe de organisatie haar doelstellingen, beleid en strategie omzet en het op die manier een meerwaarde voor haar medewerkers is. Het WGK bouwt verder aan de strategische planning met het oog op het investeren, zorgen en organiseren van haar medewerkers. De concrete uitwerking wordt overgelaten aan de personeelsdirecteur. Zie hier de meerwaarde van het HRM-beleid. Mensen en organisatie (HRM) zijn er voor elkaar en het is deze wisselwerking die de meerwaarde creëert. Binnen het perspectief leren en groei vinden we het optimaliseren van de competenties van de medewerkers terug. Dit element is opgenomen in de Balanced Scorecard (BSC). Men heeft de BSC in de organisatie geïntroduceerd om het beleid en de strategie op elkaar af te stemmen en gekozen doelstellingen waar te maken. Er werden twee werkgroepen opgericht met betrekking tot het bovenstaande element, namelijk rond het uitwerken van de functieomschrijving en competentiebevordering bij de medewerkers. Het investeren in medewerkers geeft een blijk van waardering en dit zal zich verder zetten in het werk van de medewerkers. Zij zullen hun beste beentje voorzetten waardoor ze meehel-

[ 56 ]

Socia-cahier nr. 1

pen aan de realisatie van de doelstellingen van de organisatie. Het vinden van een systeem om het menselijk kapitaal goed te beheren is geen makkelijke zaak. Het WGK koos voor de implementatie van competentiemanagement. Het introduceren van dit systeem in de organisatie heeft als doel het bewerkstelligen van de nodige fundamenten in de interne organisatie en als instrument ter ondersteuning van het personeelsbeleid. De organisatie heeft reeds veel voorbereidend werk geleverd door het uitschrijven van een vernieuwde missie en visie. Een belangrijk element daarbij is het invoeren van de vier kernwaarden die de rode draad vormen voor het gehele beleid en de aanpak van projecten binnen het WGK. Bij het opzet van deze scriptie wil ik aantonen hoe men via competentiemanagement komt tot een eenheidstaal in het kader van de waarden. Deze taal zou op termijn worden gehanteerd doorheen de gehele organisatie en begrepen door iedereen. Dit instrument biedt het WGK een middel voor het integreren van verschillende HR-tools binnen het personeelsbeleid. Komen tot een geïntegreerd personeelsbeleid is bovendien een doel dat men wil bereiken via dit project. Competentiemanagement wordt ingevoerd in functie van de strategie en zal de cultuurverandering vergemakkelijken. Dit item wordt gezien als een beleidskeuze, gesteund door de directie. Op die manier is competentiemanagement geen activiteit voor het HRM alleen. Op deze wijze biedt competentiemanagement een meerwaarde zowel aan de organisatie als aan de medewerkers. De hoofdverpleegkundigen van het Wit-Gele Kruis vormen mijn doelgroep. Voor deze groep heb ik mij voornamelijk kunnen concentreren op de proceskant van het competentiemanagement. In het verdere verloop van mijn scriptie zal dit nog worden verduidelijkt. Een eerste stap waaraan ik heb kunnen deelnemen is de competentiebepaling voor hun functie. Dit gebeurde in een werkgroep en volgens een bepaalde methodiek. De competenties worden gekozen in het kader van de kernwaarden. november 2004


De competenties maken deel uit van het competentieprofiel. Daarnaast vormt het samen met het functieprofiel een volledig geheel. Dit bevat dan de eigenlijke opdracht van de hoofdverpleegkundigen. Het functieprofiel werd reeds uitgewerkt en voorgelegd. Zij konden zich hierin terugvinden en het werd goedgekeurd. De uiteindelijke bedoeling van het competentiemodel is het creëren van een dynamisch document. Het project bood mij verder de mogelijkheid om me met mijn stagementor te buigen over de uitwerking van het functioneringsgesprek en selectiegesprek. Ter ondersteuning van deze gesprekken dient het competentiemodel, zodat het meteen een dynamisch document wordt. De personeelsdirecteur legt de zaken ter goedkeuring voor aan het directiecomité, de ondernemingsraad en de vergadering van de hoofdverpleegkundigen. De proceskant betekent voor mij de goede uitwerking van deze elementen, de samenwerking met de doelgroep en het voorleggen van de documenten aan de verschillende raden. Ik denk dat een goede voorbereiding en uitwerking de basis zijn voor een goede slaagkans van het project.

Hoofdstuk 2 Competentiemanagement: theoretische beschouwing In 1990 werd met een artikel van C. Hamel en C.K. Prahalad het startschot gegeven voor de hype rond competentiemanagement. Vóór deze periode werd reeds gesproken over competenties, velen waren door het onderwerp gefascineerd en gaven er een eigen invulling aan. Er ontstond als het ware heel wat verwarring en onduidelijkheid omtrent dit begrip. Bovendien kon men verschillende stromingen onderscheiden tussen Amerika en Europa6. In dit hoofdstuk tracht ik competentiemanagement in een kader te plaatsen aan de hand van literatuur van verschillende auteurs. De weerhouden aspecten van het competentiemanagement bij het WGK gebruik ik als afsluiter bij de verschillende onderdelen.

Socia-cahier nr. 1

1

Een historische schets7

Veranderingen in de bedrijfsvoering Technologische ontwikkelingen zowel op vlak van telecommunicatie, informatica als andere sectoren zorgen voor een snelle evolutie en bieden de bedrijven en individuen steeds nieuwe snufjes aan. Technologische ontwikkelingen wijzigen op zich snel. Zowel bedrijven maken gebruik van deze middelen als individuen in hun dagelijkse leven. We evolueren steeds meer naar een kennismaatschappij. Vandaag is niet enkel het diploma waarover iemand beschikt van belang, maar wordt veel meer aandacht geschonken aan de hoeveelheid kennis die iemand heeft opgebouwd. Bedrijven zoeken naar medewerkers die voldoen aan bepaalde vaardigheden of competenties. Er wordt voornamelijk veel aandacht besteed aan het verder ontwikkelen van deze competenties. En dit zowel vanuit het standpunt van de ondernemingen als van het individu zelf. De globalisering van de economie zorgde voor de slogan: de wereld, ons dorp. Steeds meer bedrijven hebben verschillende vestigingen verspreid over de verschillende werelddelen. Zij gaan internationaal, de productieprocessen worden anders georganiseerd en de concurrentie beperkt zich niet meer tot het eigen land. Daaruit kun je afleiden dat veranderingen op maatschappelijk en economisch vlak hun weerslag hebben op de wijze van beleidsvoering. De medewerkers zelf stellen zich niet met minder tevreden.

Invloeden op de vorming van competentiemanagement Naast de maatschappelijke en economische invloeden, heeft het competentieverhaal mee vorm gekregen vanuit verschillende stromingen. Onder meer is er sprake van een Britse en Amerikaanse school die het gedachtegoed over competenties bundelen. Dit zorgde doorheen de jaren voor onduidelijkheid en verwarring omdat er zoveel theorieën als auteurs ontstonden.

november 2004

[ 57 ]


De persoonsgerichte competentie heeft invulling gekregen door Mc Clelland, hoogleraar psychologie in de Verenigde Staten. Uit zijn definitie halen we dat competenties individuele kenmerken zijn die aan de grondslag liggen van succes in een bepaalde functie. We zoeken dus naar de meest performante figuur in de uitoefening van zijn job. Functiegerichte competenties zijn beïnvloed vanuit de Britse school. Hierbij ligt de focus op de functie van de persoon en het zoeken naar een aantal minimumvereisten waaraan de persoon moet voldoen, wil hij zijn job goed uitvoeren. Als laatste stroming bespreek ik de organisatiegerichte competenties. Dit is een concept gevoed door Hamel en Prahalad. Zij leggen de nadruk hier op de kerncompetenties van de organisatie. Competenties worden gezien als kenmerken van de organisatie en zijn gebaseerd op de strategische doelstellingen. Op die manier zijn ze van toepassing op alle medewerkers en helpen zij door de competenties mee aan de realisatie van de onderneming.

2

Een strategische keuze8

Competentiemanagement: een bewuste en expliciete keuze Volgens Lou Van Beirendonck is het heel belangrijk dat competentiemanagement een strategische keuze is. Als beleidskeuze werkt het mee aan het realiseren van de bestaansreden van de organisatie. Zowel directieleden als het (lijn)management als de medewerkers worden bij dit proces betrokken. Het menselijk potentieel is van essentieel belang voor de organisatie bij het invoeren van competentiemanagement.

Definiëren van competentiemanagement op strategisch niveau Wanneer men de strategie van de onderneming uitwerkt, komen enkele belangrijke elementen naar boven namelijk missie, kernwaarden, kerncompetenties en strategische objectieven9. Deze geven invulling aan de uitwerking van competentiemanagement. Ik geef in het kort weer wat het betekent en waar de link met competentiemanagement ligt. [ 58 ]

Socia-cahier nr. 1

1) De missie In de missie van een organisatie wordt op een heldere en korte manier omschreven wat de opdracht is van de organisatie, zowel nu als in de toekomst. Het belang naar competentiemanagement is dat de medewerkers achter deze missie staan en dat zij zich ermee kunnen identificeren. 2) De kernwaarden De kernwaarden zijn in die mate belangrijk dat ze helpen om de missie te realiseren en bovendien iets zeggen over het mensbeeld dat de organisatie gebruikt. Belangrijk hierbij is de mate van overeenstemming tussen de waarden van de organisatie én de waarden die de medewerkers nastreven. Als deze overeenstemmen, kunnen we spreken van een gewenste bedrijfscultuur waardoor ook bedrijfsobjectieven (zoals korte termijndoelstellingen) makkelijker realiseerbaar zijn. Meteen schuilt er ook een gevaar als dit niet zo is. Er ontstaat een kloof wanneer medewerkers zich niet kunnen vinden in de waarden van de organisatie. 3) De kerncompetenties “Kerncompetenties van de organisatie zijn die competenties die de organisatie onderscheiden van andere organisaties en met name die welke de organisatie een (blijvend) competitief voordeel geven op de concurrentie.” (Hamel en Prahalad)10 Deze organisatiecompetenties zijn een unieke combinatie van factoren die de organisatie bezit en ervoor zorgt dat zij uniek is in vergelijking met andere. Het zorgt ervoor dat het een concurrentievoordeel oplevert voor de organisatie. De link met competentiemanagement bestaat uit het bepalen welke kerncompetenties de onderneming wil nastreven. Deze kunnen dan worden omgezet in werkprocessen. Op deze manier heeft dit invloed op de uitoefening van de functie van de medewerker en dus op zijn competenties. 4) Strategische objectieven De drie voorgaande elementen zijn vereisten om competentiemanagement te kunnen implementeren. Deze elementen kunnen worden omgezet in doelstellingen die te realiseren zijn tussen de drie en de vijf jaar. Deze tijdsperiode is ook ideaal om de missie goed te realisenovember 2004


ren en gekozen waarden in de goede richting te sturen. Dit zal uiteindelijk identiteit geven aan de veranderende en vernieuwende bedrijfscultuur. Het is een belangrijk element want het geeft de naam en faam van de organisatie weer en dit imago straalt af op de medewerkers en de buitenstaanders. Deze doelstellingen dienen bijvoorbeeld jaarlijks te worden herzien en eventueel bijgestuurd. Belangrijk is dat je een structuur gaat uittekenen waarin de verschillende stappen van het competentiemanagement worden omschreven. Dit is een referentiekader om naar terug te grijpen.

3 Competentiemanagement In dit volgende deel vinden er vier belangrijke stappen plaats bij de invoering van competentiemanagement. Ten eerste is er de invulling van de term competentie. Het is belangrijk dat de organisatie zich daarover bezint en een definitie geeft aan deze term. Een tweede stap is het analyseren of definiëren van de nodige competenties voor bepaalde functies. Ten derde kunnen we spreken over de inschatting van de competenties bij de medewerkers. Deze manier geeft aan de organisatie de kans om de beschikbare competenties in kaart te brengen en daar verder mee te werken. Ten slotte mondt dit uit in een competentiemodel. Dit document willen we gebruiken als basis in het uitwerken van verschillende personeelsinstrumenten.

Een competentie … wat is dat? De invulling van het competentiebegrip is niet eenduidig. Zoals hiervoor reeds vermeld waren vele auteurs door dit onderwerp geboeid. Dit heeft als gevolg dat er in de literatuur evenveel definities terug te vinden zijn als er auteurs zijn. Hieronder vindt u een greep uit de verschillende definities en eindig ik met de invulling van het competentiebegrip, weerhouden door het WGK. “Competenties zijn persoonskenmerken die ten grondslag liggen aan succes in een bepaalde positie of situatie.” (Mc Clelland)11

Socia-cahier nr. 1

“Een competentie is een synergetische set van kennis, vaardigheden en attitudes die zich manifesteert in observeerbaar gedrag en die een predictieve waarde heeft aangaande een effectieve realisatie van een specifiek succes/resultaat.” (De Witte en Morel)12

“Een competentie is een observeerbare eigenschap onder de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid, die bijdraagt tot succesvol functioneren in een specifieke rol of functie.” (Lou Van Beirendonck)13 Bij het nader bekijken van deze definities, kan ik er enkele gemeenschappelijke elementen uithalen. Competenties bevatten hier persoons- en gedragskenmerken en verder de klassieke opdeling kennis, kunde en attitude. Deze competenties moet men kunnen omzetten in observeerbaar gedrag. Ten slotte is er de wens dat deze competenties resulteren in het succesvol uitoefenen van de job. Uiteindelijk heeft het Wit-Gele Kruis een definitie weerhouden die je kunt terugvinden in het boek van Hoekstra en Van Sluijs14, twee GITP-consultants15. Deze definitie wordt gehanteerd in de GITP-bureaus. Het Wit-Gele Kruis werkte met hen samen om het werkproces rond competentiemanagement op gang te brengen. Een competentie wordt omschreven aan de hand van 6 elementen: 1) Een latent vermogen van de persoon 2) tot effectief presteren 3) in een bepaalde taak- of probleemsituatie 4) op een wijze die objectief waarneembaar en te beoordelen is. 5) Competenties vormen een combinatie van expertise en gedragsrepertoire en berusten uiteindelijk op temperament, persoonlijkheid en intelligentie. 6) Competenties zijn tot op zekere hoogte aan te leren en gericht te ontwikkelen. Tot op zekere hoogte, want vooral intelligentie en temperament begrenzen de ontwikkelingsmogelijkheden.

november 2004

[ 59 ]


Zij besluiten dat een competentie een mix is van expertise en gedragsrepertoire. Zij onderscheiden onder expertise de nodige kennis, ervaring en inzicht en onder het gedragsrepertoire het gedrag en gedragsstijl van de medewerker. Dit moet uitmonden in het effectief functioneren van de medewerker.

Soorten competenties Dikwijls zien we dat competenties worden onderverdeeld in de typologie kennis, vaardigheden en attitudes of kennen, kunnen en zijn. Lou Van Beirendonck beperkt zich tot de technische of kennisgerelateerde competenties en de gedragscompetenties16. Per job of functie wordt omschreven welke kennis of vakkennis je nodig hebt. Dit zijn technische competenties. Deze aspecten kun je gemakkelijk waarnemen bij de medewerkers. Op basis van deze resultaten kun je een ontwikkelingsprogramma opzetten voor de specifieke medewerker. Gedragscompetenties handelen over het vraagstuk hoe de functionaris moet werken en waarom. Dit zijn competenties die gaan over de houding, waarden en normen, de drijfveren die gewenst zijn in een desbetreffende functie en de persoonskenmerken. Deze zijn moeilijker te meten en te inventariseren maar ze zijn wel belangrijk. Het WGK behoudt als typologieën de generieke of algemene competenties en de functiespecifieke competenties. Generieke competenties zijn van belang om de strategie van de organisatie te realiseren. Deze competenties omschrijven algemene gedragseigenschappen die in een bepaalde rol van belang zijn en relevant voor alle medewerkers. Het WGK heeft dit als volgt opgevat: voor elke functiegroep zullen generieke competenties worden bepaald. Deze gelden dan voor de gehele groep. Dit hebben wij gedaan voor de hoofdverpleegkundigen. Functiespecifieke competenties bevatten deze competenties waaraan de persoon moet voldoen om zijn job goed uit te oefenen. Voor de hoofdverpleegkundigen worden deze bepaald door de directeur zorgbeleid.

[ 60 ]

Socia-cahier nr. 1

Competentiewoordenboek Het competentiewoordenboek is het werkinstrument en bevat voornamelijk de terminologie waarmee gewerkt wordt. Dit omvat alle competenties die men geselecteerd heeft binnen de organisatie. Ik spreek van een werkinstrument omdat dit woordenboek dient als basis voor het opstellen van een competentieprofiel. De medewerkers kunnen er steeds naar teruggrijpen bij onduidelijkheid omdat het woordenboek een gestructureerd en eenduidig overzicht biedt. In het woordenboek vind je de definities van de weerhouden competenties terug, de onderverdeling in de verschillende niveaus en de indicatoren of gedragscriteria die gekoppeld worden aan de competentie.

Opstellen van het competentieprofiel 1) Analyseren van de competenties Een belangrijke stap in het opstellen van het competentieprofiel is het analyseren van de benodigde competenties voor de verschillende functies. Belangrijk is dat de organisatie zich de vraag stelt waarvoor ze het competentieprofiel verder zullen hanteren. Hieronder volgt een greep uit de verschillende methodes en technieken die men kan hanteren. De Critical Incident (CIT) 17 De klemtoon bij CIT ligt op taakelementen. Ze hebben interesse in het gedrag van de persoon. Dit komt men te weten door het bespreken van bepaalde situaties of gebeurtenissen uit hoofdzakelijk het arbeidsverleden van de persoon. Deze gebeurtenissen, de critical incidents, hebben betrekking op het succesvol functioneren van de persoon in een bepaalde functie. De competenties die we hier willen achterhalen, tonen het verschil in aanpak in die situatie tussen de performante en de doorsnee medewerker. Het interview18 De klemtoon hier ligt op de karakteristieken van de medewerker die zijn job goed doet en de context van de functie. Een positief punt hierbij is dat men verschillende personen kan interviewen, verschillende meningen over de functie kan bespreken, zowel over de huidige en als over de toekomstige situatie. Het interview kan dienen als basis voor het gebruik van

november 2004


andere methodes. Bovendien zullen de medewerkers zich betrokken voelen bij de zaak. Competentiekaartjes De methode van de competentiekaartjes gebruikt men bij het WGK. In het volgende hoofdstuk sta ik stil bij deze methode en kom ik er uitgebreid op terug. 2) Meten van de competenties Eens bepaald is aan welke competenties de medewerkers moeten voldoen, zal de organisatie beoordelen in welke mate deze competenties bij hen aanwezig zijn. Hier kunnen organisaties beroep doen op heel wat methodes en technieken zoals assessment centers, gedragsgericht interview, 360° feedback, persoonlijkheidstests en dergelijke meer. 3) Omschrijving van functieprofiel en competentieprofiel Het competentieprofiel bestaat uit een omschrijving van de functie en de competenties waaraan een persoon moet voldoen voor de goede uitoefening van zijn baan. In feite wordt het beeld van een ideale werknemer geschetst waarnaar men maximaal probeert te streven. De klemtoon bij de omschrijving van de functie ligt op de taken en de verantwoordelijkheden, met andere woorden aan welke functievereisten een persoon moet voldoen. Bij de competenties ligt de focus op het succesvol functioneren van de medewerker. Dit wordt omgezet in waarneembaar gedrag en bijpassende indicatoren. Het is niet noodzakelijk om voor elke functie binnen de organisatie een competentieprofiel uit te werken. Dit zou een huzarenwerk worden en veel te ver leiden. Een interessant alternatief is het groeperen van de functies in een functiefamilie. Bij het opstellen van een competentieprofiel zijn verschillende partijen betrokken. We onderscheiden onder meer de jobuitoefenaars, hun directe oversten en managers of directieleden. De eersten voeren de functie uit en zullen de klemtoon leggen op specifieke kenmerken. De overige twee groepen bekijken de functie van op een afstand waardoor een gezonde mix aan kenmerken zal ontstaan. Als basis gebruiken we het opgestelde competentiewoordenboek. Om het competentieprofiel hanteerbaar te houden ligt de grens ongeveer Socia-cahier nr. 1

op het bepalen van 10-12 competenties. Het bepalen van een grens is ook afhankelijk van organisatie tot organisatie. Bij elke competentie wordt nog eens het niveau gekozen. De competenties worden opgesteld vanuit de kerncompetenties/waarden van de organisatie.

4 Ontwikkelen van competenties19 In het competentieprofiel kwam de omschrijving van de competenties en gedragingen aan bod die belangrijk zijn bij het uitvoeren van een bepaalde functie. Bij het meten van competenties is het de bedoeling om te achterhalen welke competenties de medewerker al dan niet bezit. Een logische volgende stap is het opstellen van ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerker om de competenties te ontwikkelen die nodig zijn. Een eerste vraag die zich hier stelt is in hoeverre competenties trainbaar en ontwikkelbaar zijn. Het is mogelijk om competenties te ontwikkelen maar tot op een bepaalde hoogte. Er is hierbij een verschil tussen vaktechnische competenties die makkelijker bijgestuurd of aangeleerd kunnen worden en de gedragscompetenties. Dit is een andere zaak aangezien deze voornamelijk persoonseigenschappen bevatten. De ontwikkeling van de competenties van de medewerker is geen verantwoordelijkheid voor hem alleen, maar ook van de vormingsdienst van de organisatie. Een belangrijke vereiste is dat de medewerker gemotiveerd is. Dit lijkt geen probleem te zijn. Dikwijls is deze bereid om verder te leren. Nadat een diagnose gesteld is van de te ontwikkelen competenties, kun je je ook de vraag stellen of deze competentie effectief te ontwikkelen is. Veel hangt af van de persoonlijkheid en de intellectuele capaciteiten van de persoon zelf. De beste leeromgeving blijkt de werkplek te zijn. Centraal staan hier problemen of opgaven waar de medewerker mee moet leren omgaan en waarbij hij als taak heeft om verschillende oplossingsmogelijkheden te verzinnen. Aangezien problemen op de werkvloer geen prototypes bieden, is dit een belangrijk uitgangspunt. Zowel voor het verwerven van nieuw gedrag als het aanleren van nieuwe technieken gebeurt dit het gemakkelijkst in de praktijk op november 2004

[ 61 ]


de plaats waar je elke dag bent. Daarnaast is het een taak voor de dienst VTO om andere ontwikkelingstrajecten te voorzien buiten de organisatie om. Het vormingsproces bij de medewerker dient te worden opgevolgd zodat de medewerker de nodige feedback kan krijgen. Dit kan een medewerker van de personeelsdienst of een coach (bijv. de directe overste) zijn. In het jaarlijkse functioneringsgesprek kan plaats worden gemaakt voor het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). In een POP worden ontwikkelingskansen opgenomen, opgevolgd en gepland. In hoofdstuk vier ga ik dieper in op de uitwerking van dit onderwerp.

5 Verlonen van competenties Het grote vraagstuk waarmee organisaties te kampen krijgen, is de aanpak van het beloningsbeleid. Daarom zal niet elke organisatie geneigd zijn om dit uit te werken. Het is alvast de laatste brok waar aan gedacht moet worden. Ik wil daarmee duidelijk maken dat competentiemanagement op de eerste plaats goed ingevoerd dient te zijn in de andere personeelsinstrumenten vooraleer men aan het beloningsbeleid puzzelt. Het WGK werkt niet met een beloningsbeleid. Zij werken met vaste loonbarema’s waardoor deze vraag zich niet stelt.

6 Implementatie van competentiemanagement20 Een belangrijke vereiste is om van het competentiemanagement een hanteerbaar systeem te maken binnen de organisatie. Het moet voor elke medewerker duidelijk zijn wat het allemaal betekent en oplevert en hoe hij het kan gebruiken. Dit kan pas als de verschillende stappen uit het bovenstaande deel goed worden uitgewerkt. Horizontale en verticale integratie zijn twee indelingen die de implementatie van het competentiemanagement kenmerken.

soort brug of bindmiddel tussen deze twee elementen. Horizontale integratie Het competentiemanagement biedt een referentiekader om de verschillende werkterreinen van het personeelsbeleid op elkaar af te stemmen. Dit biedt ook het kader om tot de eenheidstaal te komen. De vernieuwde strategische doelstellingen kunnen hier als leidraad dienen. Het implementatieproces vraagt enige tijd. Er zal steeds rekening moeten worden gehouden met sturing van het proces. Daarom is het belangrijk om iemand aan te duiden met kennis van zaken die het gehele proces onder zijn hoede neemt.

7 Tot Slot Competentiemanagement is een hulpmiddel voor een organisatie. Het brengt de mogelijkheden en capaciteiten, of nog de competenties, van de medewerkers in kaart. Doordat competentiemanagement toepasbaar is in verschillende systemen die de organisatie bezit, kan het een waardevol instrument worden. De voorwaarde zoals ik hierboven reeds heb vermeld, is dat de organisatie haar medewerkers als belangrijkste element ziet voor het goed verlopen van de zaken. Hoofdstuk drie en vier zijn daarvan een weerspiegeling. Om geen verwarring te scheppen, licht ik dit even toe. Hoofdstuk drie is de operationalisering van hoofdstuk twee, namelijk het definiëren van de competenties die voor het WGK belangrijk zijn. Dit gebeurt specifiek voor de hoofdverpleegkundigen van het WGK en het doel daarbij is het competentieprofiel op punt te stellen. Hoofdstuk vier bespreekt een toepassing van het organisatie-eigen competentiemodel in twee personeelsinstrumenten. Het competentieprofiel zal de draaischijf vormen in het gebruik van de verschillende HR-tools.

Verticale integratie Competentiemanagement tracht bij deze om de strategische doelstellingen van de organisatie af te stemmen op het personeelsbeleid. Het competentiedenken dient hier als een

[ 62 ]

Socia-cahier nr. 1

november 2004


Hoofdstuk 3 Operationalisering Competentiebepaling van de hoofdverpleegkundigen 1 De bouwstenen van competentiemanagement bij WGK21 Het adviesbureau GITP GITP is ontstaan vanuit twee Nederlandse universiteiten, nl. Tilburg en Nijmegem. Het staat voor Gemeenschappelijk Instituut voor Toegepaste Psychologie. Rond 1944 zijn zij gestart in Nederland als een soort vzw. Zij wensten hun kennis ter beschikking te stellen van de industrie. Vandaag zijn dit de bedrijven. Zij fungeerden voornamelijk als adviesbureau en de focus lag op werving en selectie. Vandaag de dag zijn zij nog steeds een goed draaiende business. GITP heeft kantoren in België, Nederland en Duitsland en beschikt over een 500-tal medewerkers. Hun toepassingsdomeinen vind je terug in de verschillende terreinen van het human resources management. Dit gaat van adviseren tot het werven en selecteren, coaching en ontwikkeling en beoordelen en belonen. De consultants werken deze projecten uit voor de verschillende klanten, waaronder het WitGele Kruis. GITP helpt en ondersteunt de organisatie in het ontwerp van een competentiesysteem.

De aanpak bij WGK Het WGK heeft GITP onder de arm genomen voor de bouwstenen te leggen van het competentiemanagement in hun organisatie en het uitwerken van de competentiebepaling voor de directieleden. In een eerste stap werken zij mee met de organisatie aan het ontwikkelen van een visie en missie. Daaruit volgt een vertaling van de strategie in de kerncompetenties die eigen zijn aan de organisatie. Deze stap kon worden overgeslagen. Het WGK was zelf al goed aan de slag gegaan door het uitschrijven van een vernieuwde visie en missie en door de vier kernwaarden uit te werken. Deze kernwaarden worden beschouwd als de kerncompetenties.

Socia-cahier nr. 1

Een volgende belangrijk element is het opzetten van een plan van aanpak voor de implementatie van competentiemanagement. Dit kan via het houden van een diepte-interview bij WGK samen met de directieleden. Dit interview wordt gehouden zodat de behoeftes of de noden die de klant ondervindt naar boven worden gehaald. Daarbij wordt rekening gehouden met de mogelijkheden en de middelen die de organisatie reeds in huis heeft. Samen met de personeelsdirecteur heeft een consultant dit doorgenomen. Op deze manier kan GITP na een expertise een goed voorstel aanbrengen. Zij promoten hun aanpak omwille van het maatwerk dat zij leveren. Zij zullen geen standaardmodellen voorleggen waardoor zij ook de organisatiecultuur kunnen vrijwaren. Als basisinstrument gebruiken zij het competentiewoordenboek. De consultant waarschuwt mij dat dit geen bijbel is. De organisatie kiest zelf of zij het woordenboek overneemt of een nieuw woordenboek opstelt. Het WGK heeft voor de competenties gekozen in het kader van de waarden die voor hun organisatie van belang zijn. Dit is tenslotte de rode draad doorheen het gehele organisatiebeleid. Competentiebepaling kan gebeuren via een diepte-interview als een soort van sterkte/zwakte analyse of via een development center. Dit is een soort assessment waarbij de kandidaat getoetst wordt op zijn competenties. Men bekijkt over welke competenties hij wel en niet beschikt. Dit is een individueel gebeuren. Nadien kan men bijvoorbeeld een persoonlijk ontwikkelplan opstellen. GITP verzorgde de competentiebepaling voor de directieleden van WGK. Voor het uitwerken van het competentiemanagement voor alle andere medewerkers krijgt de personeelsdirecteur het heft in handen. Zij gebruikt daarbij de fundamenten die hier gelegd zijn zoals het competentiewoordenboek.

2 Het bepalen van competenties voor hoofdverpleegkundigen In dit gedeelte komt de praktische kant van competentiemanagement aan bod. Als logisch gevolg van het uitwerken en de consensus rond het functieprofiel, volgt nu het kiezen van november 2004

[ 63 ]


de competenties die specifiek zijn voor de functie. Dit vervolledigt het functieprofiel. Dit gebeurt in een werkgroep en volgens een bepaalde methodiek.

De introductie Competentiemanagement werd een werkinstrument binnen het WGK dankzij de keuze gemaakt door de toenmalige voorzitter van het WGK, de heer Van Beveren. Onder meer om dit hele proces uit te werken en te coördineren, werd een personeelsdirecteur aangeworven, mevrouw Raemdonck. Competentiemanagement wordt op deze manier een strategische keuze, gedragen door de top van de organisatie. Er werd geopteerd om te werken met het extern bureau GITP voor de competentiebepaling van de directie. Dit is om deontologische redenen. Hoewel de personeelsdirecteur vertrouwd is met dit item, was het moeilijk om zelf dit proces te coördineren en te begeleiden voor haar collega-directieleden. Voor de overige personeelsleden zal mevrouw Raemdonck zelf de sessies leiden. Even een woordje uitleg over de werking. GITP beschikt over een competentiewoordenboek en dit bevat de oplijsting van een 45-tal competenties. Dit zijn voornamelijk gedragscompetenties of persoonskenmerken. Via dit instrument ontstaat een eenduidig beeld over de competenties die men hanteert en men kan er steeds naar teruggrijpen bij onduidelijkheid.

Voorbeeld: Kernwaarde: Kwaliteit Competentie: Verantwoordelijkheid Niveau 1: Betrouwbaarheid in beheersbare afspraken Niveau 2: Betrouwbaarheid in riskante afspraken Niveau 3: Betrouwbaarheid in commitments en posities

De oefening Naast het woordenboek wordt de methodiek om de competenties te bepalen, overgenomen. De directie maakte deze oefening voor haar functie. Hieronder komt de doelgroep van de hoofdverpleegkundigen aan bod. Ik omschrijf hierbij de verschillende stappen. 1) De werkgroep De werkgroep bestaat uit vijf hoofdverpleegkundigen, een regiodirecteur, de personeelsdirecteur en mezelf. Twee hoofdverpleegkundigen hebben zich de dag zelf nog verontschuldigd. De doelgroep zijn de hoofdverpleegkundigen. Zeven à acht deelnemers uit de doelgroep zijn voor de werkbaarheid het maximum. Zij kiezen de competenties die specifiek zijn voor hun functie. De regiodirecteur is goed op de hoogte van het werkterrein waardoor hij kan doorvragen of suggesties kan doen. De personeelsdirecteur en ik coördineren de oefening.

Dit woordenboek werd herschreven voor WGK in het kader van de vier waarden die de organisatie nastreeft. Naast de waarden Openheid, Kwaliteit, Vernieuwing en Samenwerking werd een vijfde waarde opgenomen, namelijk Leiderschap. Het handboek op basis van de vier waarden is overkoepelend voor elke functie binnen WGK. Voor leidinggevende functies wordt ‘leiderschap’ toegevoegd. Deze kernwaarden zijn onderverdeeld in verschillende competenties. Een competentie bevat drie verschillende niveaus die in moeilijkheidsgraad toenemen. Dit wil zeggen als je handelt op niveau drie, je ook de competentie op de vorige twee niveaus nodig en verworven hebt. Naast de niveaus staat telkens een woordje uitleg omtrent hetgeen men verstaat onder de niveaus.

2) De individuele oefening Het eerste deel bestaat uit een denkoefening. Iedereen krijgt een bundel. Deze bestaat uit verschillende kleurenkaarten waarop de competenties vermeld worden volgens de waardeoriëntatie. Met andere woorden elke kleur stelt een waarde voor. De hoofdverpleegkundigen krijgen een halfuurtje de tijd om uit de bundel deze competenties te selecteren die zij nodig achten voor hun functie. Om deze klus te klaren, hebben wij hun aangeraden om ten eerste enkel de bijhorende titels per competentie te lezen. Vervolgens kun je best drie stapels maken en de competenties rangschikken volgens mate van belangrijkheid, minder belangrijk en niet relevant. Het doel om voor ogen te houden is dat er uiteindelijk tien competenties worden geselecteerd en waarvan minstens één per waarde. De norm van tien wordt hier gehanteerd omdat werken met meer dan tien heel moeilijk

[ 64 ]

november 2004

Socia-cahier nr. 1


wordt. Dit zijn de generieke competenties. De functiespecifieke competenties als hoofdverpleegkundige worden door de directeur Zorgbeleid bepaald en zijn van verpleegtechnische aard. 3) Van discussie tot consensus Vooraleer gestart wordt met de discussie, hebben we eerst alle geselecteerde competenties op de flipchart geschreven en getost. Al snel werd het duidelijk dat er eensgezindheid bestond over enkele competenties en deze werden weerhouden. Het betreft verantwoordelijkheid, kwaliteitsgerichtheid, stresstolerantie, empathie en communiceren. Tijdens dit discussiemoment trachten wij te overleggen welke competenties wij zullen selecteren uit het overgebleven aanbod. Het volgende deel bestaat uit het bepalen van de niveaus binnen de competentie. Elke competentie bestaat uit een omschrijving en is onderverdeeld in drie verschillende niveaus. De taak van de hoofdverpleegkundigen bestaat er nu in om de verschillende niveaus te lezen en te kiezen tussen niveau 1, 2 of 3. Dit is een belangrijk moment omdat hierbij nader uitleg wordt gegeven waaruit deze competentie werkelijk bestaat. Bij de keuze tussen competenties worden sommige competenties vervangen omdat ze minder goed van toepassing zijn op de functie dan andere. Hierna volgen enkele voorbeelden om dit duidelijk te maken. Plannen of organiseren Deze twee competenties werden naast elkaar gelegd en even opnieuw gelezen. Er werd gekozen om ‘organiseren’ als competentie te behouden. Plannen heeft eerder betrekking op het conceptuele, planningsgerichte en langetermijndenken. Organiseren past beter bij de functie omdat het praktisch, uitvoerend en gericht is op kortetermijndenken en organisatorisch plannen. Coachen of leidinggeven Coachen werd teruggevonden in de waarden communiceren en samenwerken. Je overlegt dan met je verpleegkundigen en dan ga je hen al wat in de juiste richting duwen. Daarom werd er voor leidinggeven op niveau 1 gekozen. Hierbij even vermelden dat niveau drie niet hoger is dan niveau twee of een. De Socia-cahier nr. 1

manier waarop je dit moet zien is dat het niet van toepassing is op jouw functie. Bijvoorbeeld: Leidinggeven Niveau 3: zou van toepassing kunnen zijn op de functie van de directeur van de organisatie. Niveau 2: van toepassing op de functie van de regiodirecteur voor enkele afdelingen. Niveau 1: van toepassing op de hoofdverpleegkundigen die leiding geeft aan een groep verpleegkundigen. Vandaar dat niveau 1 het best past bij hun functie, zij hebben niet de taken op vlak van leidinggeven die gelijk zijn aan die van de directeur van de organisatie. Creativiteit of initiatief Er was enige overeenkomst naar creativiteit toe. De motivatie hier ligt in het feit dat wanneer men initiatief neemt (bijv. naar een dokter bellen) men daarom nog niet creatief is. Maar als je creatief bent, neem je sowieso initiatief want je brengt nieuwe, uit te voeren ideeën aan. Flexibiliteit Ook hier wegen de laatste loodjes het zwaarst. De hoofdverpleegkundigen hadden nog een viertal competenties over waartussen het moeilijk kiezen was, nl. loyaliteit, omgevingsbewustzijn, visie ontwikkelen en flexibiliteit. Ze hebben gekozen voor flexibiliteit. Om verantwoordelijkheid te kunnen opnemen is loyaliteit een basiswaarde, daarom werd geopteerd om loyaliteit vanuit die vanzelfsprekendheid niet te weerhouden. Omgevingsbewustzijn en visie ontwikkelen vond de groep reeds meer terug in andere competenties dan flexibiliteit. Om de continuïteit van zorg te waarborgen dient de hoofdverpleegkundige heel flexibel te zijn naar organiseren en oplossingen uitwerken, vandaar de keuze. Als laatste puntje leggen we de link tussen het functieprofiel en de competenties. In het functieprofiel zijn 4 grote actiedomeinen in de taakinhoud opgenomen: coachen van personeel, uitbouwen van externe relaties, zorgen voor kwaliteit en instaan voor organisatie en administratie. Er wordt nagegaan of de taakinhoud voldoende gedragen wordt door de gekozen competenties.

november 2004

[ 65 ]


Tabel 1 geeft een overzicht over de consensus die bereikt is op vlak van keuze van competenties, volgens een kernwaarde, de bepaling van het niveau en de link met het functieprofiel. 4) Toegepast competentiemanagement bij het WGK Competentiemanagement zal in verschillende personeelsinstrumenten terug te vinden zijn. Onder meer zal het worden gebruikt voor werving en selectie, voor het voeren van competentiegerichte interviews. Verder zal het aan belang winnen binnen het vormingsbeleid en loopbaanontwikkeling. Bij het voeren van functioneringsgesprekken worden zaken in vraag gesteld ‘bijvoorbeeld: waar wil ik binnen competentie x aan sleutelen of in groeien?’ Samen met de regiodirecteur wordt

vervolgens een persoonlijk ontwikkelingsplan opgesteld. In het kader van dit persoonlijk ontwikkelingsplan wordt door de personeelsdirecteur binnen het vooropgestelde budget naar een vorming of naar lectuur gezocht die toelaten die competentie te ontwikkelen. Om de vijf jaar is het gebruikelijk het competentiemanagement onder de loep te nemen en te evalueren. Het is de bedoeling om de functie van hoofdverpleegkundigen in de richting van een kleine KMO-manager te laten evolueren, waarbij zij hun afdeling meer gaan sturen in plaats van enkel richtlijnen van de regiodirecteur uit te voeren. Een eerste stap in die richting was het opstellen van een beleidsplan voor hun afdeling.

Tabel 1 - Consensus, bereikt op vlak van keuze van competenties, volgens een kernwaarde, de bepaling van het niveau en de link met het functieprofiel Competentie

Waarde

Niveau

Profiel

Verantwoordelijkheid

Kwaliteit

Niveau 2

Noodzakelijk voor kwaliteit

Kwaliteitsgerichtheid

Kwaliteit

Niveau 2-3

Noodzakelijk voor kwaliteit

Stresstolerantie

Openheid

Niveau 3+

Coachen/ kwaliteit/ administratief

Empathie

Openheid

Niveau 3

Coachen/ externe relaties

Communiceren

Samenwerking

Niveau 2-3

Coachen

Samenwerken

Samenwerking

Niveau 3

Externe relaties

Leiding geven

Leidinggeven

Niveau 1

Coachen/ administratie/ organiseren

Creativiteit

Vernieuwing

Niveau 2

Kwaliteit/ administratie

Organiseren

Leidinggeven

Niveau 2

Organiseren/ administratie

Flexibiliteit

Openheid

Niveau 2-3

Coachen/ organiseren/ administratie

[ 66 ]

Socia-cahier nr. 1

november 2004

Hoofdstuk 4 Competentiemanagement in het personeelsbeleid 1 Toepassing van het competentiemodel in 2 HR-tools Een volgende stap in het implementatieproces van competentiemanagement is het gebruik van competenties en het competentiemodel in de verschillende personeelsinstrumenten. Competentiemanagement moet worden gezien als een actief te gebruiken middel. Daarbij kan het competentieprofiel worden gehanteerd als spil in de verschillende HR-tools of personeelsinstrumenten. De samenhang tussen de verschillende personeelsinstrumenten helpen de organisatie om de gewenste competenties van de medewerkers te behouden, te ontwikkelen of verder aan te sturen. Hier toont de organisatie dat zij wil zorgen en investeren in haar medewerkers. Selectie en rekrutering, beoordeling en beloning, ontwikkeling en planning zijn enkele van deze personeelsinstrumenten. Het gebruik van competentiemanagement doorheen deze HR-tools leidt tot een geïntegreerd personeelsbeleid. De competentietaal wordt hier eenduidig en door elke medewerker begrepen. Dit is één van de redenen waarom ondernemingen deze methode invoeren. Op deze manier kan men optimaal gebruik maken van de capaciteiten van de medewerkers en van de middelen waarover de organisatie reeds beschikt. Zie hier de meerwaarde die het competentiemanagement kan leveren zowel voor de medewerkers als voor de organisatie. De klemtoon ligt in dit hoofdstuk op een concretisering van het competentieprofiel van de hoofdverpleegkundige in twee personeelsinstrumenten. Het WGK opteert voor de twee HR-tools werving en selectie en personeelsbeoordeling. Dit laatste omvat het functioneringsgesprek en het WGK betrekt daarin het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Tijdens dit gesprek tussen medewerker en leidinggevende wordt gepeild naar de ontwikkelingsnoden die de medewerker ondervindt. Mijn bijdrage in het geheel is mee nadenken en uitwerken van deze concepten in samenwerking met de personeelsdirecteur. De prakSocia-cahier nr 1

tijk van deze twee concepten vond plaats na mijn stage. Ik vind het de moeite waard om deze te vermelden omdat competentiemanagement hier een praktische invulling krijgt. Dit maakt het makkelijker om er inzicht in te verschaffen. Hieronder volgt een korte theoretische beschouwing en een illustratie van het concept waarmee het WGK verder zal werken.

2 Personeelsbeoordeling In vele organisaties zullen gesprekken worden gehouden die een oordeel vellen over het functioneren, over de geleverde prestaties of attitudes van een medewerker. Een oordeel uitspreken over een medewerker wordt veelal gezien als een moeilijk onderwerp. Het is belangrijk dat het beoordelen van medewerkers en het opzetten van dit systeem zorgvuldig gebeurt. De werkrelatie tussen de medewerker en verantwoordelijke mag geen schade ondervinden bij een minder goede beoordeling. Uiteindelijk is het een gesprek op gelijk niveau en moet de medewerker verder worden gemotiveerd.

Het functioneringsgesprek Het beoordelen van medewerkers kan twee richtingen uitgaan22: een evaluatie over het functioneren ofwel een bespreking en verdere begeleiding van het functioneren van de medewerker. Het evaluatiegesprek handelt over het functioneren en over de geleverde prestaties van de medewerker over een bepaalde periode. Het gesprek overloopt bepaalde facetten (bijvoorbeeld het werktempo, het afhandelen van projecten) waaraan evaluatiecriteria verbonden zijn. Uiteindelijk leidt dit gesprek tot een waardeoordeel en dit brengt in vele gevallen een koppeling aan bijvoorbeeld een promotie of verloning met zich mee. Het gesprek vindt plaats tussen de medewerker en zijn directe overste. De communicatie verloopt via eenrichtingsverkeer. Het is de directe overste die de beoordeling uitspreekt. We spreken van een evaluatie- of beoordelingsgesprek. Het WGK opteert voor het functioneringsgesprek. Dit vindt plaats tussen de medewerker

oktober 2004

[ 67 ]


en zijn directe overste. Bij het WGK zijn dit de hoofdverpleegkundige en de regiodirecteur. Het gesprek handelt over het functioneren van de hoofdverpleegkundige met de bedoeling om zijn/haar functioneren te optimaliseren. Zowel de sterke én zwakke punten van de persoon in zijn functie komen aan bod. Het is belangrijk om goede punten te benadrukken en een schouderklopje te geven. Dit motiveert. Zwakke punten komen aan bod zodat de medewerker weet waar hij/zij kan bijsturen en aan werken. De communicatie verloopt via tweerichtingsverkeer. Het gesprek verloopt in een informele sfeer waar beide partijen aan bod kunnen komen. De medewerker kan zijn bedenkingen, vragen of problemen weergeven en zijn verwachtingen melden over zijn functie, ontwikkeling en tegenover andere medewerkers. De verantwoordelijke vindt het functioneren van de medewerker belangrijk om op te volgen. Op die manier werkt hij niet alleen optimaal maar werkt hij mee aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. We krijgen zicht op de competenties die goed en minder goed gaan. Er dient nog aan de ontwikkeling van competenties te worden gedacht. In het WGK dacht men om aan het functioneringsgesprek een persoonlijk ontwikkelingsplan (verder POP) toe te voegen. In het kort zal dit POP-gesprek helpen bij het zoeken naar ontwikkelingsnoden bij de hoofdverpleegkundigen. Daarvoor zal samen met de personeelsdirecteur naar vormingen via een opleiding, literatuur of andere vormen worden gezocht. Op deze manier kan het vormingsbeleid telkens worden geoptimaliseerd. Dikwijls zijn organisaties zich wel bewust van deze ontwikkelingsbehoefte maar is er geen uitgewerkt ontwikkelings- of vormingsbeleid. Het WGK is volop in bespreking om het vormingsbeleid zijn plaats te geven binnen het HRbeleid.

tijk betekent dit opvolging en bijsturing door de overste. Dit vereist een wederzijds engagement. De gesprekken vinden dan ook plaats op regelmatige basis.

Het persoonlijk ontwikkelingsplan23 1) Wat is een POP? “Een POP is een op maat gesneden plan voor persoonlijke ontwikkeling. Het omvat het geheel van voorbereidende en uitvoerende activiteiten ten behoeve van persoonlijke ontwikkeling en ambities van medewerkers in de context van competentiemanagement. Daarnaast staat POP voor het contractdocument waarin de overeengekomen afspraken vermeld staan.”24 Zoals hierboven vermeld vindt dit gesprek plaats tussen de medewerker en zijn verantwoordelijke. De medewerker kan hier aangeven wat hij belangrijk vindt voor zijn verdere ontwikkeling. De verantwoordelijke houdt rekening met deze gegevens binnen de mogelijkheden van de organisatiecontext. 2) Het POP-traject In dit punt beschrijf ik de verschillende stappen waaruit een persoonlijk ontwikkelplan bestaat. Doorheen het implementatieproces bij het WGK voldoet men grotendeels aan deze elementen. Het WGK stippelt een vormingsbeleid uit voor haar medewerkers. Hieronder volgt dan ook een theoretische uiteenzetting.

Het gezamenlijke functioneringsgesprek en POP-gesprek resulteren in een actief te gebruiken document. Het is de bedoeling dat beide partijen afspraken maken over het verdere functioneren van de medewerker. Er zullen actiepunten worden opgesteld waarin de persoonlijke ontwikkeling, persoonlijk doel en afdelingsdoel worden verwerkt. In de prak-

De eerste stap: richting bepalen Richting bepalen betekent het verduidelijken van de ontwikkelingsdoelen. Dit doet de medewerker vanuit zijn standpunt. Hij geeft weer welke verwachtingen hij koestert in zijn loopbaan en naar ontwikkelingsmogelijkheden toe. De verantwoordelijke bekijkt dit vanuit het organisatieperspectief en bepaalt binnen welke marges dit mogelijk is. Een duidelijke strategie geeft aan wat van de medewerkers verwacht wordt en over welke competenties zij moeten beschikken om de organisatiedoelen mee te realiseren. De link die deze zaken verbindt, is het competentieprofiel. We vinden er de kwaliteiten of competenties terug waaraan de medewerker moet voldoen. De competenties werden gekozen vanuit de kernwaarden van de organisatie en helpen zo mee de bestaansreden van de organisatie te realiseren.

[ 68 ]

november 2004

Socia-cahier nr. 1


De tweede stap: onderzoeken Met onderzoeken wordt bedoeld dat we de verschillen tussen de feitelijke en de gewenste competenties bekijken. Persoonlijke ontwikkeling van mensen heeft een goede afstemming nodig tussen personeelsbeleid, organisatiedoelen en ontwikkelingsmogelijkheden. Welk instrument kan daartoe beter dienen dan het competentiemanagement? Het bindt mensen, organisatiedoelen en werkprocessen en dient tevens als basis voor de uitwerking van HRM-instrumenten. Belangrijk is als je weet welke richting de organisatie uit wil met competentiemanagement. Dit zal dan weerspiegelen in het HRM-beleid waar vorming deel van uitmaakt. Via een rits aan methodes kunnen zowel de organisatie als de medewerkers ontdekken wat hun ontwikkelpunten zijn. De derde stap: contracteren Hier kunnen we spreken over het POPformulier. In dit contract, dat zowel de leidinggevende als de medewerker ondertekenen, komt te staan welke afspraken zijn gemaakt in verband met de ontwikkelingsmogelijkheden. Daarop zullen activiteiten worden gepland en dit dient verder te worden opgevolgd. De medewerker krijgt de nodige ondersteuning op zijn weg naar verdere ontwikkeling. De vierde stap: uitvoeren Dit is de fase waar de medewerker het ontwikkelingspad opgaat en waarbij de leidinggevende een steunende/coachende rol of monitorende/sturende rol heeft. Er is een contract opgemaakt waar de te ontwikkelen competenties naar voren zijn gebracht en de ontwikkeling kan nu beginnen. Vanaf nu heeft de medewerker het heft in handen, het is aan hem om te zorgen dat zijn persoonlijke ontwikkeling goed kan gedijen. De vijfde stap: evalueren Bijna elk proces sluit af met een evaluatie. Dit is hier niet minder. De leidinggevende kijkt terug op het ontwikkelingsproces en als medewerker blik je terug op je doorgelopen persoonlijke ontwikkeling en welk effect het heeft gehad op jouw functioneren. Hierbij is het belangrijk om inzicht te verwerven in welke manier de persoonlijke ontwikkeling tot bepaalde resultaten heeft geleid. Deze resultaten helpen mee aan de doelstellingen van de orSocia-cahier nr. 1

ganisatie. Deze evaluatie heeft zowel betrekking op individueel als op organisatieniveau.

Mogelijkheden en aandachtspunten Een voordeel bij het werken met competenties is dat het herkenbare vermogens zijn van mensen waardoor ze duidelijk omgezet kunnen worden in waarneembaar gedrag. De beoordeling van competenties biedt het voordeel dat je met diverse types problemen te kampen krijgt die gekoppeld zijn aan een bepaalde competentie. Dieper liggende zaken zoals de persoonlijkheid, intelligentie of motivatie worden uiteindelijk weerspiegeld in de manier waarop iemand zich gedraagt. Dit heeft als voordeel dat deze zaken niet nog eens tijdens een ander gesprek opgenomen moeten worden. Tijdens het functioneringsgesprek is het een kwestie om te durven kijken naar de resultaten van het functioneren van de medewerker en verdere actiepunten op te stellen. De medewerker krijgt zowel zicht op zijn sterke als op zijn zwakke punten en krijgt de mogelijkheid om er aan te werken. Het is aan de beoordelaar om deze zaken objectief te bekijken. Hij moet alle zaken aan bod durven brengen wat betreft het functioneren. Weerstand bij de beide partijen om voornamelijk minder goede punten te bespreken is niet vreemd. Vandaar de nood aan een goed en objectief opgesteld competentieprofiel dat als leidraad dient bij dit gesprek. Er moet de mogelijkheid worden gecreëerd tot open communicatie om over het functioneren van de medewerker te praten. Veel hangt af van de beide partijen: de medewerker en de verantwoordelijke. Een aandachtspunt voor zowel het functionerings- als het POP-gesprek is het niet naleven van de gemaakte afspraken. Er is dan ook geen sprake van ondersteuning en opvolging van de medewerker tijdens zijn ontwikkelingstraject. De verwachte prestaties blijven uit. Vandaar het belang van het document waar de afspraken schriftelijk worden vastgesteld. Het verbindt beide partijen tot wederzijdse verplichtingen en kan uitmonden tot een win-winsituatie. november 2004

[ 69 ]


3 Werving en selectie Werven en selecteren Werven en selecteren is een proces dat in elke organisatie plaatsvindt. Er zijn door allerlei omstandigheden steeds vacante betrekkingen waarvoor de organisatie een nieuwe en gepaste medewerker wenst aan te trekken. De effectieve wens om de juiste man/vrouw op de juiste plaats te hebben, is heel groot. Hier rijzen reeds vele vragen over de juiste aanpak. Hoe kun je binnen dit wervings- en selectieproces uitmaken wie de geschiktste kandidaat is?

Een verschuiving van het functieaspect naar de competentie25 De wervings- en selectieprocedure om een juiste medewerker aan te trekken, is een weldoordacht proces. Het is een taak van de personeelsmanager om een goede procedure uit te bouwen. Hij dient zich daarop goed voor te bereiden en eventuele randvoorwaarden te bepalen. Dit laatste zijn zaken zoals de betrokken personen bij het interview, deadlines voor de invulling van de vacature of het budget vaststellen. Daarvoor kan de personeelsmanager zich baseren op verschillende selectie-instrumenten. Een belangrijk en niet te vergeten element is het gebruik van het functie- of competentieprofiel. Dit biedt een basis om de functie goed te analyseren en juiste verwachtingen te creëren. Sinds een aantal jaren vindt in het hele selectiegebeuren een verschuiving plaats. De functieomschrijving waar de aandacht voornamelijk ligt op het ‘wat’ van de functie maakt plaats voor het competentieprofiel. De klemtoon van de selectiecriteria komt nu te liggen op de competenties waarover de potentiële medewerker moet beschikken. Competenties houden rekening met de mogelijkheden en gedragingen van de persoon in verschillende situaties. Organisaties wensen de dag van vandaag hun medewerkers polyvalent in te zetten. Er is aandacht voor hun algemeen functioneren. Men kijkt naar welke zaken/taken de nieuweling aankan en of hij ingezet kan worden in andere functies. Er wordt daarbij rekening gehouden met competenties waarover de me[ 70 ]

Socia-cahier nr. 1

dewerker beschikt en over deze die hij nog kan ontwikkelen. Dit geeft een kans tot toekomstperspectieven binnen de organisatie. Bovendien zal men tijdens het selectieproces de waarden en normen van de kandidaat toetsen aan de organisatiedoelen. Een belangrijk aspect is kijken of de kandidaat past in de organisatie of beter in de organisatiecultuur. De assessment-center methode, developmentcenter, het gedragsgericht of competentiegericht interview zijn enkele selectie-instrumenten om op basis van competenties te gaan selecteren. Deze methodes bieden de mogelijkheid om de kandidaat te toetsen op attitudes en gedrag. Hieronder geef ik een mogelijke definitie van het assessment-center. In een volgend punt bespreek ik het competentiegericht interview. Een assessment wordt gehouden om bij een persoon een aantal competenties of kwaliteiten vast te stellen. Aan de hand van oefeningen, tests of simulaties van werksituaties wordt dit bij de kandidaat vastgesteld. De persoon vertoont zichtbaar gedrag dat men kan afleiden vanuit deze oefeningen waardoor er een relevante voorspellende waarde aan gekoppeld kan worden. Op die manier kan men te weten komen of de potentiële kandidaat de functie aankan, of hij in staat is bepaalde zaken te vervullen. Het assessment kan daarom als selectie-instrument worden gebruikt om competenties te bepalen.26

Verloop van het selectiegesprek bij het WGK Het competentiemanagement heeft bij het WGK een instrument aangeboden om het selectieproces in goede banen te leiden, namelijk het selectiegericht interview. Het selectie-interview is een van de meest gebruikte methoden en technieken in het selectieproces omdat het veel informatie over de kandidaat kan opleveren. Goed interviewen is hierbij uiteraard een must en dit begint bij het stellen van vragen. In dit eerste theoretische deeltje ga ik even dieper in op de soorten vragen en de te gebruiken criteria. Zo zal ik overgaan tot het competentiegericht interview dat gehanteerd wordt door de personeelsdirecteur van het WGK tijdens de selectieprocedure. november 2004


1) Soorten vragen27 Gesloten vragen kun je best vermijden tijdens het gesprek. Veelal kun je deze vraag enkel beantwoorden met een ja of nee. Het is veel beter om open vragen te stellen. Deze beginnen met hoe, wat of waarom. Het voordeel is dat de kandidaat zal vertellen vanuit zijn perspectief en dit levert heel wat informatie op. Theoretische en meerkeuzevragen zijn van een andere soort. Deze worden gesteld om te weten te komen wat een kandidaat denkt of weet over een onderwerp. Het gevaar schuilt hier in sociale wenselijkheid. Ten slotte zijn er suggestieve en normatieve vragen. Bij de eerste soort geeft u reeds het antwoord in de vraag en bij de tweede soort schuilt uw mening. De kandidaat kan moeilijk anders dan u bijtreden. 2) Criteriumgericht interviewen28 Het is belangrijk om een goede vraagstelling op te bouwen. Het vooropgestelde doel is om juiste zaken te weten te komen. Een hulpmiddel is het criteriumgericht interviewen. Het criteriumgericht interview heeft als selectiecriteria de gekozen competenties uit het competentieprofiel. Dit objectiveert de keuze aangezien deze vooraf zijn opgesteld. Het is belangrijk om naar concreet gedrag te peilen. Dit kan door naar situaties te vragen waar dit uit blijkt bijvoorbeeld een vorige werksituatie. Hebt u een antwoord dat voldoet aan een criterium, wees er niet tevreden mee. Doorvragen is de boodschap als interviewer. De kandidaat moet in staat zijn verschillende situaties aan te geven waaruit dit gedrag blijkt. Een manier om doelgericht naar dit gedrag te vragen is de STAR-techniek. STAR staat voor Situatie, Taak, Actie en Resultaat. De interviewer vraagt naar een concrete situatie om een zo duidelijk mogelijk beeld van de situatie en de context ervan te verkrijgen. Het gaat over een situatie die de persoon werkelijk heeft meegemaakt. U kunt inschatten in welke mate de bijdrage van de persoon zelf was. Doorvragen is de boodschap en vragen naar situaties de niet zo lang geleden zijn en waar concreet gedrag uit blijkt. De situatie is gekend en we hebben ons een beeld kunnen vormen. Nu willen we echter te Socia-cahier nr. 1

weten komen wat juist de taak of opdracht was in deze situatie. Hierbij willen we te weten komen welke doelen hij nastreefde of wenste te bereiken. Het actie-element is een belangrijk punt. Hoe heeft de kandidaat de zaak aangepakt? De interviewer houdt de focus op individuele acties. De kandidaat kan de neiging hebben om in het ‘wij-standpunt’ te praten. Maar we wensen in te zoomen op specifiek en concreet gedrag van de persoon. Tenslotte peilt u naar resultaten. Daarbij willen we te weten komen of de vooropgestelde doelen zijn bereikt. 3) Interviewstructuur voor de selectie van een hoofdverpleegkundige Om dit theoretische deel te concretiseren, bespreek ik hieronder de interviewstructuur die gehanteerd zal worden bij de selectie voor hoofdverpleegkundigen bij het WGK. Zij hebben geopteerd voor een competentiegericht interview met behulp van de STAR-techniek. Bij het eerste gesprek valt u niet onmiddellijk met de deur in huis. Als personeelsmanager zult u de kandidaat verwelkomen zodat die zich geruster voelt. Vervolgens zal de personeelsmanager zichzelf voorstellen wat betreft zijn rol. Als tweede stap kunt u de context van de selectie toelichten. Een korte toelichting waarvoor de organisatie staat en waarbinnen de functie zich situeert vindt hier zijn plaats. De procedure verloopt als volgt: 1] interview 2] indien weerhouden: assessment (groepsdynamiek) 3] gesprek met de algemeen directeur en korte kennismaking met de kwaliteitsbegeleider 4] contractvoorstel

november 2004

[ 71 ]


CV-verloop Beroepservaring: - Welke zijn uw voornaamste taken en verantwoordelijkheden in de huidige functie? - Wat is uw plaats in het organigram? - Beschrijf een doorsnee werkdag, met welk deel van uw werk identificeert u zich het meest? - Wat zijn voor u de belangrijkste stressfactoren en hoe gaat u er mee om? (= stresstolerantie – indicator openheid) - Wat frustreert u in uw functie? (alert zijn voor: wijze en discretie) - Loopbaanevolutie + waarom kandidatuur?

Persoonlijkheid: - Welke waarden zijn voor u belangrijk? - Herinnert u zich een kritiek die u kwetste en waarom? Competentiegericht interview: Hieronder wordt gebruik gemaakt van de STAR-techniek. Telkens wordt de competentie geselecteerd en tussen haakjes staat de waarde. X Samenwerken (samenwerken) S Kunt u me een recent voorbeeld geven van iets waarin u in groep functioneerde? T Wat maakte dat u goed kon samenwerken? Wie deed wat? A Welke acties werden ondernomen? R Welk effect heeft dit gehad en welke reacties hebben jullie gekregen?

Z Besluitvaardigheid (kwaliteit) S Welk soort beslissingen neemt u meestal snel en voor welke beslissingen hebt u meestal tijd nodig? Kunt u van elk een voorbeeld geven? T Wat diende u eerst te weten voor u kon beslissen? A Welke criteria hebben de doorslag gegeven bij het nemen van de beslissing? R Was het de juiste beslissing? Waarom (niet)?

[ Empathie (openheid) S Welke was de moeilijkste beslissing op werkvlak die u tot nu toe nam en waarom? T Welke rol had u hierin? A Hoe hebt u dit aangepakt? R Hoe is het dan uiteindelijk afgelopen? Welk gevoel liet dit na bij u?

\ Creativiteit (vernieuwing) S Kunt u me een voorbeeld geven van een voorstel dat u geformuleerd hebt en dat gerealiseerd werd? T Welke moeilijkheden moest u hierbij overwinnen? A Hoe bent u concreet te werk gegaan (stappenplan)? Waren er anderen bij betrokken? R Als je er nu achteraf op terugkijkt, wat zou je nu anders doen?

Y Leiding geven groep/coaching (leiderschap) S Wanneer hebt u voor het laatst iemand/een groep bijgestuurd? Naar aanleiding waarvan? T Wat wilde u bereiken bij deze medewerker(s)? A Hoe hebt u dat aangepakt? Waaruit bestond dat adviseren/coachen precies? R Hoe is de groep/persoon geëvolueerd? Wat hebt u bereikt en wat zou u anders doen?

[ 72 ]

Socia-cahier nr. 1

november 2004


Mogelijkheden en aandachtspunten Subjectiviteit schuilt ook hier in een klein hoekje. De verzameling van informatie is subjectief want dit wordt verkregen uit de hand van de kandidaat. De personeelsmanager interpreteert deze informatie waardoor dit ook een subjectief tintje krijgt. Maar aan de hand van de STAR-techniek kan dit voor een groot deel worden uitgeschakeld. De competenties zijn objectief opgestelde elementen en dienen hier als selectiecriteria. De kandidaat zal zich kunnen voorstellen en de ondervrager kunnen overtuigen via werkervaringen of persoonlijke ervaringen. Een goed interview afleggen is een kunst. Daarom moet de interviewer daar ook wat in worden geoefend. Een goed interview levert tenslotte veel relevante informatie op. Werven en selecteren op basis van competenties biedt een grotere kans om de juiste persoon in de juiste job te hebben. De kans op over- of onderbenutting van de werkkrachten wordt op deze manier teruggeschroefd. De medewerker krijgt zicht op ontwikkelingsmogelijkheden en interne loopbaanmogelijkheden. Dit biedt bovendien aan de organisatie de kans om voor het invullen van een vacature intern te rekruteren. De organisatie krijgt ook zicht op potentieel en competenties die er aanwezig zijn.

Hoofdstuk 5 Competentiemanagement … op de weegschaal In de vorige hoofdstukken heb ik een theoretische beschouwing gegeven van het competentiemanagement. Daarnaast heb ik een voorbeeld weergegeven van de manier waarop een onderneming competentiemanagement kan implementeren. De organisatie bij uitstek was hierbij mijn stageplaats, namelijk het WGK. Daarbij kon ik het proces volgen van het kiezen van de competenties voor de hoofdverpleegkundigen tot het invoeren van dit systeem in de middelen waarover de organisatie beschikt, meer bepaald in personeelsinstrumenten.

Socia-cahier nr. 1

In dit hoofdstuk tracht ik het systeem op de weegschaal te leggen. Er zijn steeds mogelijkheden en aandachtspunten bij het invoeren van een nieuw systeem in de organisatie. Ik zal daarbij de weg waarlangs het competentiemanagementproject verlopen is bij het WGK, in een kritisch licht plaatsen.

1 Mogelijkheden en aandachtspunten29 Mogelijkheden voor organisatie en medewerker Het WGK ziet zijn werkkrachten als een essentieel element om de organisatie draaiende te houden. Door het invoeren van competentiemanagement geeft de organisatie aan dit als een vereiste te zien. Het WGK wenst verder te zorgen en te investeren in haar medewerkers. Het implementatieproces gedijt het best met een combinatie van top down en bottom up aanpak. Het management doorloopt als eerste een profileringproces. Dit wil zeggen dat het management kennis maakt met het onderwerp, doelstellingen opstelt en dat de competentiebepaling voor hen plaatsvindt. Vervolgens kunnen de medewerkers bepalen welke doelstellingen zij ermee wensen te bereiken en deze kunnen dan worden getoetst met het management. Het directieteam van het WGK doorliep een soortgelijk proces. Er werd een extern bureau onder de arm genomen om de fundamenten te leggen. Als een soort pilootproject werd competentiemanagement bij hen eerst aangepakt. Volgens mij is dit een goede aanpak. De directieleden weten wat het systeem te bieden heeft. Op die manier zal de introductie van het systeem bij de medewerkers rapper worden gesteund door de directie. Een tweede belangrijk element voor het uitwerken van competentiemanagement, voor de medewerkers dan, is hun participatie. Het is heel belangrijk dat medewerkers zich betrokken voelen bij de uitwerking van nieuwe systemen en voornamelijk als deze betrekking hebben op henzelf. Dit zal zorgen voor een groter waarderingsgevoel omdat zij op die

november 2004

[ 73 ]


manier beter inzicht en informatie verkrijgen. De kans op aanvaarding is dan des te groter. Het WGK zit hier goed. De hoofdverpleegkundigen werden uitgenodigd om een werkgroep te vormen en competenties voor hun functie te kiezen. Telkens volgt een terugkoppeling op de hoofdverpleegkundigenvergadering. Daar wordt ook verder informatie gegeven en is er tijd voor feedback. De personeelsdirecteur staat steeds open voor vragen. Het biedt aan HRM een middel om een geïntegreerd personeelsinstrumentarium uit te bouwen. Optimaal wordt het als het gebruik van competenties in alle personeelsinstrumenten plaatsvindt. De doelstelling hierbij is om een taal te creëren, de competentietaal, die je kunt hanteren doorheen de organisatie. Elke medewerker zal op termijn vertrouwd geraken met de terminologie zodat iedereen elkaar zal verstaan. Het WGK opteert voor werving en selectie en personeelsbeoordeling. Het POP-gesprek helpt om het vormingsbeleid verder op punt te stellen. Dit beleid zal in de toekomst ook kunnen steunen op het gebruik van competenties. Momenteel is competentiemanagement in gebruik bij het directieteam en de hoofdverpleegkundigen. Op termijn zal dit worden toegepast voor alle medewerkers. De organisatie kan er van op aan dat hun financiële middelen efficiënt zijn ingezet. Het wervings- en selectieproces verhoogt de kans om de juiste persoon in de juiste job te hebben. De aangeboden trainingen en vormingen voor deze medewerkers zullen op die manier ook renderen. Bovendien zorgt dit systeem dat de competenties van de medewerkers in kaart kunnen worden gebracht zodat een beter beheer van het personeel daar het resultaat van is. Dankzij het competentiemanagement wordt de aandacht verschoven naar de gehele persoon. Er wordt niet enkel rekening gehouden met kennis en diploma’s maar ook met gedragsvaardigheden. De aandacht verschuift van de strakke functie naar de competenties of de mogelijkheden die een persoon bezit. De opgestelde competentieprofielen geven een duidelijk beeld over de functie en maken transparant wat de verwachtingen zijn die de [ 74 ]

Socia-cahier nr. 1

organisatie heeft tegenover de medewerker. Het competentieprofiel dient als basis voor functioneringsgesprekken. De persoon weet op die manier waarop zijn functioneren beoordeeld wordt. De medewerker krijgt zicht op zijn ontwikkelingsmogelijkheden en zijn loopbaan of doorgroeimogelijkheden. Persoonlijke doelstellingen en organisatiedoelstellingen kunnen in de mate van het mogelijke op elkaar worden afgestemd. Bij een sollicitatie merkt de persoon of hij bij de organisatie past of niet. Het competentieprofiel vormt ook hier de leidraad. Een juiste analyse van de functie en de verwachtingen kunnen op die manier duidelijk worden gemaakt aan de kandidaat.

Aandachtspunten voor organisatie en medewerker Competentiemanagement wordt ingevoerd in de organisatie omdat het de strategie van de organisatie en de betekenis ervan voor de medewerkers, verbindt. Bij het opstellen van het competentieprofiel schuilt het gevaar in een klein hoekje. De competenties worden gekozen in het kader van de waarden van de organisatie en vormen het beeld van een ideale werkkracht. Wanneer de medewerker wordt beoordeeld of er wordt gezocht naar ontwikkelingsvormen, dan moet men steeds rekening houden met de mogelijkheden van de medewerker. Niet alleen de organisatiedoelen of de norm van de ideale werknemer moeten als criteria dienen. Dit zal de medewerker zeker en vast niet motiveren om zijn werk nog goed te doen. Competentiemanagement is er voor mens en organisatie. Maar als dit hele concept onduidelijk is en niet gedragen wordt door directie en medewerkers dan dreigt het in het water te vallen. Een element hierbij is dat er ook een procesbewaker nodig is. Dit is iemand die het systeem in het oog houdt en op tijd met de ploeg het systeem evalueert en bijstelt. Als dit niet gebeurt, kan het concept wel een theoretisch pareltje zijn maar een lege doos in praktijk. Om competentiemanagement te promoten in de organisatie moet er een open bedrijfscultuur heersen. Goed beleid en directieleden kunnen wonderen doen als de medewerkers weten dat ze er met hun grieven terechtkunnen. november 2004


Het belang van het competentiemanagement en het gebruik van het competentieprofiel moet duidelijk worden gemaakt. Er dient duidelijk te worden gecommuniceerd naar de medewerkers toe wat de betekenis van het systeem is en wat het hen zal opleveren. Een eerste manier om dit te doen is duidelijk te maken dat er geen negatieve maatregelen volgen als de medewerker niet voldoet aan een competentie. Dit komt aan bod binnen het functioneringsgesprek waar ook plaats is om mogelijkheden tot het ontwikkelen van de competentie onder de loep te nemen. Wat onbekend is, blijft onbemind. De kans tot aanvaarding zal dan minimaal zijn. De directe chefs krijgen hier een belangrijke rol binnen het functioneren en de ontwikkeling van hun medewerkers. Subjectiviteit is hierbij niet steeds uitgeschakeld. Competentiemanagement heeft nu zijn invulling gekregen. Het probleem dat zich nu kan stellen is dat de regiodirecteurs zullen terugvallen in hun oude gewoontes bijvoorbeeld wat betreft het functioneringsgesprek. Ik ben voorstander voor een grondige infosessie en training zodat er voldoende kennis bestaat in de nieuwe manier van het houden van functioneringsgesprekken voor de medewerkers op basis van competenties. Op die manier worden zij geselecteerd en op deze manier moeten zij hun werk uitvoeren en dus ook worden beoordeeld. Selecteren en rekruteren op basis van competenties zal geen moeilijkheid zijn. De personeelsdirecteur voert in eerste instantie het selectiegesprek en nadien komt de regiodirecteur als expert in het vakgebied zich vervoegen. Op basis van de STAR-techniek en persoonlijkheidstest die de hoofdverpleegkundigen bij een selectie moeten afleggen, kan bijna worden verzekerd dat zij de juiste persoon op de juiste plaats zullen kunnen inzetten.

Mijn kritische blik De personeelsdirecteur en ik discussieerden vaak, in het kader van mijn scriptie, over het algemeen beleid en het nieuwe gegeven van het personeelsbeleid. Het viel me op dat er niet steeds begrepen werd waarom er een uitgebreide personeelsdienst uitgebouwd wordt en waarom er nog bijkomende medewerkers noodzakelijk zijn. Socia-cahier nr. 1

Om dit idee te doorbreken, zullen nog vele watertjes doorzwommen moeten worden. Mijn stagementor is één van de negen directieleden. Om het nog anders te formuleren: zij heeft één stem op negen. Projecten in verband met HRM kunnen niet steeds rekenen op begrip en ondersteuning. Projecten zoals de pestwet krijgen wel een goede doorgang omdat die een wettelijk bepaald kader hebben en verder uitgebouwd zijn. Maar competentiemanagement is een project dat verloopt via een heel hobbelige weg. Het resultaat hiervan is dat er voor HRprojecten niet altijd de nodige middelen ter beschikking zijn of het nodige budget wordt vrijgemaakt. Een goede zaak is dat het WGK gemerkt heeft dat zij een nieuwe weg moesten inslaan. Daarbij hebben zij een nieuwe visie en missie uitgeschreven en een strategie uitgewerkt. Zij wensen daarbij ook een lichte cultuurverandering te introduceren. Dit kan goed lukken op het niveau van de directie maar dit is daarom nog niet zo bij de andere medewerkers van het WGK en de verschillende afdelingen. In het kader van de kernwaarden zijn heel wat nieuwe projecten opgestart waar telkens de hoofdverpleegkundigen bij betrokken werden. Op zich is dit absoluut een vereiste. Zij zijn tenslotte de vertegenwoordigers van hun afdeling. Het begin van een project verloopt rustig en dan is er nog niet zoveel te doen. De basislijnen worden uit de doeken gedaan en er worden werkgroepen aangeduid waar ook de hoofdverpleegkundigen deel van uitmaken. Maar naarmate de tijd verstrijkt, groeien de projecten uit en nemen veel tijd in beslag. Dit levert als resultaat op dat de hoofdverpleegkundigen tot over hun oren bedolven zitten onder het werk en daarbovenop nog een afdeling moeten coachen. De hoofdverpleegkundigen hebben hun grieven op tafel gelegd. Deze manier van werken op vlak van af te handelen dossiers en steeds nieuwe veranderingen kon niet langer meer blijven duren. De projecten die nu hangende waren, hadden betrekking op onder meer de zorgorganisatie. Dit houdt een verandering in de uurroosters in. Het WGK werkt met vele verschillende regimes. Deze verandering en het werk dat in dit dossier kruipt, is niet te november 2004

[ 75 ]


overzien. Een tweede lopende project is de uitleg rond de pestwet en het trainingsbeleid. Elke hoofdverpleegkundige krijgt deze uitleg en moet deze nog eens overbrengen naar de verpleegkundigen op de afdeling. Een nieuw aspect dat er dit jaar bijkomt, is dat de hoofdverpleegkundigen zelf een beleidsplan moeten opmaken op afdelingsniveau. Een vierde project is de planning voor de vakantie en het maken van een automatische planning. Daarvoor werd een werkgroep OPTIMA opgericht. Daarnaast is er nog het competentiemanagement. Dit was ook het project dat steeds werd opgeschoven. De hoofdverpleegkundigen wisten zeker wat te doen na hun dagelijkse werk. Dit vormde een heel belastend pakket en er kon niks meer bij. Er werd besloten dat elk directielid zijn beleidsplan zou herbekijken. Elk initiatief zou daarbij worden getoetst op de extra belasting die het heeft voor de hoofdverpleegkundigen en op de meerwaarde die het oplevert. Half maart zou dit moeten aangekaart en beslist zijn. Op die manier kon rekening worden gehouden met welke taken de hoofdverpleegkundige heeft en of er geen deel van de taakbelasting kon worden vermeden. Een andere beslissing werd genomen op het vlak van inspraak voor het beslissingstraject wat betreft omvangrijke dossiers. Het dossier wordt voortaan voorgesteld op de arrondissementele hoofdverpleegkundigenvergadering. Deze vergadering wordt door de regiodirecteur gepland in de week na de algemene vergadering van de hoofdverpleegkundigen. Zij krijgen dan de tijd om het dossier in te kijken en zaken terug te koppelen naar de regiodirecteurs. Zij zullen dit dan meenemen en aanbrengen op het directiecomité. De besliste zaken worden dan weer meegedeeld op de vergadering van de hoofdverpleegkundigen. Op die manier kan deze cyclus steeds weer worden gevolgd. Ik vind dit zeker een goede beslissing om de communicatiekanalen te optimaliseren. Dit was nodig. Maar half maart! Het project competentiemanagement werd steeds maar op de lange baan geschoven. Dit leidde tot heel wat frustraties. De personeelsdirecteur diende ook haar beleidsplan opnieuw te bekijken. Uiteindelijk heeft zij het klaargespeeld om het belang van [ 76 ]

Socia-cahier nr. 1

de competentiebepaling bij de hoofdverpleegkundigen aan boord te brengen. Bovendien werkt het systeem door in andere personeelsinstrumenten. De werkgroep die bestaat uit hoofdverpleegkundigen hoefde in dit geval maar één keer samen te komen. Zo komt het dat begin maart in plaats van begin januari/februari de werkgroep samenkwam gedurende een halve dag. De klus was geklaard. Op die manier konden zowel de personeelsdirecteur als ikzelf weer op weg. Een pak van mijn hart was dit. Dit brengt natuurlijk met zich mee dat alle vergaderingen omtrent de goedkeuring van dit onderwerp werden verschoven. Ik heb deze dus niet kunnen meemaken. Het proces betreffende het invoeren van competentiemanagement verliep niet steeds van een leien dakje. Dit is een element dat de beleidsvoering mee kan nemen naar volgende punten, uitvoeringen van projecten en dergelijke meer.

Besluit Vanuit het theoretische concept ben ik overgegaan naar een praktische invulling van het competentiemanagement bij het WGK in overleg en samenwerking met de personeelsdirecteur en de hoofdverpleegkundigen. Het systeem zal ingang vinden bij de andere medewerkers via het enthousiasme van de directieleden en de hoofdverpleegkundigen. Dit systeem is geen onbekende meer voor hen. In de probleemstelling kwam de vraag aan bod of het competentiemanagement een meerwaarde kan betekenen voor de organisatie en voor de medewerker. Belangrijk voor een organisatie is het realiseren van bedrijfsdoelstellingen, voor het WGK is dit niet minder. Hun beleid is geïnspireerd vanuit vier basiswaarden. Deze vormen de rode draad doorheen het hele beleid. De invoering van competentiemanagement wordt mee beïnvloed vanuit de strategie, de doelstellingen en de kernwaarden van de organisatie. Op deze manier verbindt het systeem de strategische aspecten van de organisatie en de betekenis ervan voor de medewerkers.

november 2004


Bovendien worden de competenties waaraan medewerkers moeten voldoen gekozen vanuit de vier kernwaarden. Zij helpen op deze manier mee aan het realiseren van de organisatiedoelen. Daarenboven wordt de keuze gedragen door de directieleden die beslissingen nemen in het kader van de bestaansreden van de organisatie. Competentiemanagement werd ingevoerd met de middelen en mogelijkheden waarover de organisatie zelf beschikt. Het werken met competenties wordt verder gebruikt in het personeelsbeleid. Deze wijze van werken biedt een eenheidstaal, de competentietaal, die door elke medewerker begrepen en gehanteerd kan worden. De bestaansreden van de personeelsdienst is er louter een voor de medewerker. Het uitbouwen van een competentieprofiel dient als basis voor het selectie- en functioneringsgesprek en het zoeken naar ontwikkelingsmogelijkheden in samenwerking met de medewerkers. Dit laatste element is heel belangrijk. Daardoor verhoogt de betrokkenheid en het waarderingsgevoel bij hen. Dit zal zich weerspiegelen in betere prestaties en werkmotivatie. Het competentieprofiel biedt aan de medewerker de mogelijkheid om te weten waarop

hij beoordeeld wordt, om ontwikkelingsmogelijkheden te zoeken of kansen op doorgroeimogelijkheden te ontdekken. Dit toont aan dat de organisatie investeert in de medewerker. Op die manier is de cyclus rond. Competentiemanagement helpt de organisatie in het realiseren van bedrijfsdoelstellingen. Het is een hulpmiddel voor de medewerker om te kunnen optimaliseren doorheen zijn loopbaan. Investeren in de competenties van de medewerkers is investeren in de organisatie en omgekeerd. Tot slot concludeer ik dat het een meerwaarde kan betekenen voor de medewerker en de organisatie. Mijn aandachtspunt blijft echter dat steeds elke medewerker, van de top tot de kern, achter dit concept moet blijven staan en eraan meewerken. Ik denk ook dat er steeds een procesbewaker dient te zijn die op tijd en stond bijstuurt en aanpassingen aanbrengt! Want ook hier schuilt het gevaar in een klein hoekje. Als niemand het proces bewaakt, is het een mooi theoretisch concept maar een lege doos in praktijk.

Eindnoten 1 2

3

4 5

6

7

8

9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20

1937-2002, 65 jaar Wit-Gele Kruis. Jaarverslag 2002. Brussel, Wit-Gele Kruis van Vlaanderen vzw, blz. 5-7. SIJMONS, S., Organisatieverslag Wit-Gele Kruis van Oost-Vlaanderen. Niet-gepubliceerd rapport, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2004, blz. 4, 8. Doorheen mijn scriptie zal ik voor de benaming Wit-Gele Kruis van Oost-Vlaanderen de afkorting WGK gebruiken. Vrij naar: Kruispunt, extra editie. jrg. 4, 2003, blz. 3-6. Vrij naar: VANDERSTRAETEN, A., HRM in social profit- en publieke organisaties. Antwerpen, Standaard uitgeverij, 2001, blz. 5-8. Vrij naar: VLOEBERGHS, D., Handboek voor Human Resource Management. Managementcompetenties voor de 21ste eeuw. Leuven, Acco, 2000, blz. 165-168. Vrij naar: DE SUTTER, G., e.a., Competentiemanagement: meer dan een hype. Diegem, CED-Samsom, 2001, blz. 6-11. Vrij naar: VAN BEIRENDONCK, L., Competentiemanagement. The essence of human competence. Leuven, Acco, 2001, blz. 23-35. Vrij naar: NELEN, M., In vijf stappen naar competentiemanagement. HR-Square, jrg.1, nr. 1, 2003, blz. 52. GUIVER-FREEMAN, M., Praktisch competentiemanagement. Amsterdam, Academic Service, 2001, blz. 32. DE SUTTER, G., e.a., op.cit., blz. 12. Ibid., blz. 12. VAN BEIRENDONCK, L., op.cit., blz. 42. HOEKSTRA, H.A. en VAN SLUIJS, E., Management van competenties.Het realiseren van HRM. Assen, Van Gorcum, blz. 22, 32. GITP = Gemeenschappelijk Instituut voor Toegepaste Psychologie Vrij naar: VAN BEIRENDONCK, L., op.cit., blz. 41-45. Vrij naar: DE SUTTER, G., e.a., op.cit., blz. 18. Vrij naar: Ibid., blz. 19. Vrij naar: HOEKSTRA, H.A. en VAN SLUIJS, E., op.cit., blz. 41-48. Vrij naar: DE SUTTER, G., e.a., op. cit., blz. 59. Socia-cahier nr. 1

november 2004

[ 77 ]


21 22 23

24 25 26

27

28 29

Vrij naar: VAN MULDERS, A., (GITP consultant), Mondelinge mededeling, via interview, d.d. 24 maart 2004. HIVIA en ARVO MEDEWERKERS, Een klare kijk op competentiemanagement. internet, ACV, 2002. Vrij naar: BUCHEL, J., DETURCK, P. en HABRAKEN, M., Persoonlijke Ontwikkel Plannen. Bouwstenen voor flexibel HRD-beleid. Nijmegem, GITP International, 2001, 62 blz. Ibid., blz. 14. HIVIA en ARVO MEDEWERKERS, op.cit., 2002. Vrij naar: VAN DAMME, E., Personeelsplanning doorgedreven. Assessment center. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2003-2004, 11 blz. Vrij naar: HOFKES, K. en MEEKEL, W., Professioneel personeel selecteren. Handleiding bij het werven en selecteren van nieuwe medewerkers. Schoonhoven, Academic Service, 1998, blz. 90-92. Vrij naar: Ibid., blz. 93-97 HIVIA en ARVO MEDEWERKERS, op.cit., 2002. DE SUTTER, G., e.a., op.cit., blz. 51-59.

Bronnenlijst Schriftelijke bronnen Boeken BUCHEL, J., DETURCK, P. en HABRAKEN, M., Persoonlijke Ontwikkel Plannen. Bouwstenen voor flexibel HRDbeleid. Nijmegem, GITP International, 2001, 62 blz. DE SUTTER, G., e.a., Competentiemanagement: meer dan een hype. Diegem, CED-Samsom, 2001, 62 blz. GUIVER-FREEMAN, M., Praktisch competentiemanagement. Amsterdam, Academic Service, 2001, 32 blz. HOEKSTRA, H.A. en VAN SLUIJS, E., Management van competenties. Het realiseren van HRM. 3e druk, Assen, Van Gorcum, 75 blz. HOFKES, K. en MEEKEL, W., Professioneel personeel selecteren. Handleiding bij het werven en selecteren van nieuwe medewerkers. Schoonhoven, Academic Service, 1998, 130 blz. VAN BEIRENDONCK, L., Competentiemanagement. The essence of human competence. Leuven, Acco, 2001, 192 blz. VANDERSTRAETEN, A., HRM in social profit- en publieke organisaties. Antwerpen, Standaard uitgeverij, 2001, 351 blz. VLOEBERGHS, D., Handboek voor human resource Management. Managementcompetenties voor de 21ste eeuw. 3e druk, Leuven, Acco, 2000, 411 blz. Andere werken 1937-2002, 65 jaar Wit-Gele Kruis. Jaarverslag 2002. Brussel, Wit-Gele Kruis van Vlaanderen vzw, blz. 5-7. Kruispunt, extra editie. 3-maandelijks magazine, jrg. 4, extra editie, 2003, blz. 3-6 NELEN, M., In vijf stappen naar competentiemanagement. HR-Square, jrg.1, nr. 1, 2003, blz. 51-53. SIJMONS, S., Organisatieverslag Wit-Gele Kruis van Oost-Vlaanderen. niet-gepubliceerd rapport, Gent, Arteveldehogeschool - Opleiding Sociaal werk, 2004, 11. blz. VAN DAMME, E., Personeelsplanning doorgedreven. Assessment center. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2003-2004, 11 blz.

Mondelinge bronnen VAN MULDERS, A., (GITP consultant), Mondelinge mededeling, via interview, d.d. 24 maart 2004.

Elektronische bronnen HIVIA en ARVO MEDEWERKERS, Een klare kijk op competentiemanagement. Internet, ACV, 2002.

[ 78 ]

Socia-cahier nr. 1

november 2004

Competentiemanagement bij het Wit-Gele Kruis

Recommend Documents