Competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties

Competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties Een exploratief onderzoek naar de manier van werken met en de toegevoegde waarde van competentiemanagement

Naam: Ivon Peek Studentnummer: 838288395 Studie: Open Universiteit Nederland, Faculteit Management Wetenschappen, afstudeerrichting Strategie & Organisatie Begeleiders: drs. A. Kampermann, drs. B. Albronda Examinator: drs. L. van Veldhuizen Datum: maart 2007

2

Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting

3 4

Hoofdstuk 1 Inleiding § 1.1 Opbouw scriptie § 1.2 Aanleiding competentiemanagement § 1.3 Aanleiding onderzoek § 1.4 Doelstelling, onderzoeksvragen, onderzoeksmodel § 1.5 Relevantie

5 5 5 5 6 7

Hoofdstuk 2 Inhoudelijke oriëntatie (literatuurverkenning) § 2.1 Inleiding § 2.2 Deel 1: Toegevoegde waarde § 2.3 Deel 2: Gebruiken competentiemanagement § 2.4 Aandachtspunten competentiemanagementcyclus

9 10 11 16

Hoofdstuk 3 Methode van onderzoek § 3.1 Inleiding § 3.2 Bronnen § 3.3 Dataverzamelingsmethode § 3.4 Dataverwerking en analyse § 3.5 Betrouwbaarheid en de validiteit

17 17 17 18 19 19

Hoofdstuk 4 Resultaten onderzoek § 4.1 Inleiding § 4.2 Algemene resultaten § 4.3 Voorbereidingsfase § 4.4 Ontwerpfase § 4.5 Implementatiefase § 4.6 Uitvoeringsfase § 4.7 Evaluatiefase

21 21 21 22 22 25 26 27

Hoofdstuk 5 Analyse, conclusies en gevolgen § 5.1 Inleiding § 5.2 Analyse onderzoeksvragen toegevoegde waarde § 5.3 Conclusies toegevoegde waarde § 5.4 Analyse onderzoeksvragen gebruiken van competentiemanagement § 5.5 Conclusies onderzoeksvragen gebruiken van competentiemanagement § 5.6 Beperkingen van dit onderzoek § 5.7 Gevolgen voor de praktijk § 5.8 Gevolgen voor de wetenschap

31 31 31 33 33 38 40 41 41

Bijlagen 1-11

42

3

Voorwoord Voor u ligt mijn scriptie over competentiemanagement. Dit is het eindresultaat van mijn studie Bedrijfswetenschappen aan de Open Universiteit. Ik heb de afgelopen jaren ervaren als zeer stimulerend. Nu is echter het moment aangebroken om af te sluiten en door te gaan met nieuwe uitdagingen. Voordat ik dat doe wil ik graag mijn steun en toeverlaat, Bram, bedanken voor zijn tomeloze ondersteuning tijdens die momenten dat het allemaal te veel leek te worden. Verder wil ik iedereen bedanken die een bijdrage heeft geleverd aan mijn studie en aan deze scriptie in het bijzonder. Ivon

4

Samenvatting Over competentiemanagement bij grote organisaties is de laatste jaren zeer veel geschreven. Over ervaringen van kleine en middelgrote organisaties (tot 250 medewerkers) is veel minder bekend. Uit onderzoek bij grote organisaties is gebleken dat competentiemanagement een positief effect kan hebben op de resultaten. Dit onderzoek bekijkt of dit positieve effect ook aanwezig is bij kleine en middelgrote organisaties. Het voegt, omdat het een vrij nieuw terrein bestrijkt, voor de wetenschap nieuwe kennis en informatie toe. Maatschappelijk gezien is dit onderzoek relevant omdat 99% van de Nederlandse organisaties, verantwoordelijk voor 52% van de totale Nederlandse omzet, bestaat uit kleine en middelgrote organisaties. De volgende onderzoeksvragen zijn gesteld: 1. Heeft competentiemanagement een toegevoegde waarde bij de onderzochte kleine en middelgrote organisaties? 2. Waaruit bestaat de toegevoegde waarde van competentiemanagement binnen de onderzochte kleine en middelgrote organisaties? 3. Wat zijn de verschillen qua aanleiding / doelen, qua instrument, qua implementatie, qua resultaat tussen de onderzochte organisaties en de resultaten uit eerdere onderzoeken bij grote organisaties? De antwoorden op bovenstaande vragen geven aan ‘of’ competentiemanagement en ‘hoe’ competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn. Bij 23 respondenten van 15 verschillende organisaties zijn half gestructureerde interviews afgenomen. Bij zowel directie-, MT-leden (strategisch niveau) als bij P&O (tactisch niveau). De hieruit verkregen informatie is vergeleken met literatuur en met twee eerdere onderzoeken bij veelal grote organisaties. Deze vergelijking heeft geleid tot de volgende conclusies. 1. Competentiemanagement kan zeker een toegevoegde waarde hebben voor kleine en middelgrote organisaties. 2. De toegevoegde waarde voor kleine en middelgrote organisaties kan bestaan uit de volgende functies: performanceverbetering, ontwikkelingsfunctie, sturingsfunctie, behoud / wijziging cultuur, dynamiek en flexibiliteit, tevredenheid personeel en kennismanagement. 3. Kleine en middelgrote organisaties dienen bij het gaan werken met competentiemanagement, wanneer ze gebruik maken van de (voorbeelden uit de) literatuur te letten op de volgende punten: - redenen voor de invoering kunnen ook zijn: ‘organisatieverandering / cultuurverandering’, ‘nieuwe functionerings- en beoordelingssystematiek’, ‘aansluiting bij strategische doelen’,’breder inzetbare medewerkers’, ‘aansluiten bij onderwijs’ en ‘coachend leiderschap’; - bij een derde van de kleine en middelgrote organisaties participeert het personeel geheel niet in het ontwerpproces; - bij onvoldoende interne deskundigheid op het gebied van competentiemanagement en veranderingsprocessen, is het inschakelen van een externe adviseur een goede optie. Maar liefst 73% van de kleine en middelgrote organisaties laat zich begeleiden; - het is mogelijk om de competenties in te kopen bij een extern bureau. 40% Van de kleine organisaties, tegenover 13% van de grote organisaties, doet dit. - het is mogelijk om de hoogste en laagste functies uit het functiegebouw uit te sluiten van competentiemanagement; - het is goed mogelijk om competentiemanagement te koppelen aan de organisatiedoelen. Bij het merendeel van de kleinere organisaties (73%) is deze koppeling er; - de mate van belangrijkheid van de koppelingen met overige P&O-instrumenten komt grotendeels overeen. Verschillend is dat een kwart van de onderzochte organisaties ook de koppeling met het arbeidsomstandighedenbeleid maakt; - Competentiemanagement leidt niet vanzelfsprekend tot een positief resultaat. Een vijfde van de kleine en middelgrote organisaties geeft een waardering lager dan een zes. - Het gevonden percentage van kleine en middelgrote organisaties dat al met competentiemanagement werkt (13,3%) is veel lager dan de resultaten uit eerdere onderzoeken. Gezien het aantal respondentorganisaties zijn er beperkingen met betrekking tot de generaliseerbaarheid en de externe validiteit van dit onderzoek. Daarom wordt aanvullend kwantitatief onderzoek aanbevolen.

5

Hoofdstuk 1 Inleiding § 1.1

Opbouw scriptie

Het doel van de scriptie is een antwoord te geven op de hierna geformuleerde onderzoeksvragen. Daardoor levert het een bijdrage aan het antwoord op de vraag of en hoe competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties. In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader geschetst waarbinnen dit onderzoek heeft plaatsgevonden. Hoofdstuk 3 beschrijft de gebruikte methode van onderzoek. In hoofdstuk 4 staan de verkregen resultaten. Met de analyse van de resultaten, de conclusies en aanbevelingen in het laatste hoofdstuk, wordt de scriptie afgesloten. § 1.2

Aanleiding competentiemanagement

Tijden veranderen. Omgevingen veranderen. Ontwikkelingen vinden sneller plaats. Organisaties moeten opereren in een steeds grilligere en complexere context. Vóór 1990 proberen organisaties zich vooral aan te passen aan de markt. Hoe sneller een organisatie in kan spelen op haar externe omgeving, hoe hoger haar competitief voordeel. Organisaties maken veelal gebruik van een kansen/ bedreigingen-, en sterkte / zwakte-analyse om zich aan te passen. In 1990 verschijnt een publicatie van Prahalad en Hamel ‘The core competence of the corporation’. De Essentie daarvan is dat een organisatie, om een goed toekomstperspectief te krijgen, inzicht moet zien te krijgen in de aanwezige resources. Het werkelijke potentieel, de kerncompetenties van de organisatie, liggen daarin namelijk besloten. Begin jaren negentig van vorige eeuw vindt de verandering plaats van ‘strategy as fit and allocation’, naar ‘strategy as stretch and leverage’. Vanaf 1990 wordt meer ‘resource-based’ gekeken als het gaat om wat er moet gebeuren om je staande te houden in de markt. Gorter (1994) stelt dat kerncompetenties de essentiële (te ontwikkelen) vaardigheden zijn voor het realiseren van de strategische intentie; de keuze van de onderneming voor haar toekomstige identiteit. Naast de strategische keuze van de onderneming als geheel en de kern competenties groeit eveneens de zienswijze van het strategisch belang van personeel voor een organisatie. Van der Heijden (2002) schrijft dat de gevolgen van de huidige context voor het personeelsmanagement tweeledig zijn. Enerzijds is er de groeiende noodzaak om op het strategisch belang van mensen en hun talenten te rekenen. Anderzijds wordt de inzet van mensen nadrukkelijker gericht op de bijdrage aan het realiseren van de doelen van de organisatie. Een manier om het personeel meer strategisch in te zetten is competentiemanagement. De grote belangstelling voor competentiemanagement is begrijpelijk. Als het goed opgezet en uitgevoerd wordt kan het zowel het fundament als de praktische uitwerking zijn voor de vier eisen aan modern personeelsmanagement: effectiviteit, efficiëntie, acceptatie en flexibiliteit en duurzaamheid. (Van der Heijden, 2002). De opvatting van Van Beirendonck (2004) ligt in het verlengde van die zienswijze. Zijn boek is getiteld ‘Iedereen competent’. Dat is de ambitie van onze samenleving, van alle soorten organisaties, scholen en opleidingsinstituten. Het competent zijn en het werken met competenties zal volgens hem vervlochten raken met de hele samenleving. Op enig moment in de toekomst zullen kleine en middelgrote organisaties moeten gaan werken met competentiemanagement. Zij zullen mee moeten gaan met de ontwikkelingen. § 1.3

Aanleiding onderzoek

Voorbeelden over het werken met competentiemanagement die je in de (wetenschappelijke) literatuur tegenkomt gaan veelal over grote organisaties. Zoals bijvoorbeeld de beschrijvingen over Shell, Dow Benelux, Ericsson, Bloemenveiling Aalsmeer, Rabobank Academie in Mulder (2002), of over de Vlaamse overheid, Siemens, Coca-Cola, ABN Amro International Diamond en Jewelry Group in Van Beirendonck (2004). Het omvangrijke onderzoek door Mulder (2002) was vooral gericht op grote organisaties. Maar volgens hem had deze inperking niet te maken met het feit dat er voor competentie ontwikkeling geen aandacht zou zijn bij kleine en middelgrote organisaties.

6

Over competentiemanagement en de ervaringen met competentiemanagement in grote organisaties is veel geschreven. Over ervaringen met competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties is nog niet veel bekend. Dat wil niet zeggen dat de competentiemanagement geen toegevoegde waarde voor kleine en middelgrote organisaties zou kunnen hebben (Mulder, 2002; Guiver-Freeman, 2004). De Kok (2003) schrijft dat het gevoerde HRM-beleid samen gaat met betere bedrijfsprestaties bij grote bedrijven. Dat zou ook kunnen gelden voor de overlevingskansen van kleine bedrijven. Dergelijk onderzoek heeft echter nog niet plaatsgevonden. Het competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties (organisaties tot 250 medewerkers, definitie MKB-Nederland) wordt onderzocht. Het doel is om te onderzoeken of en hoe deze groep omgaat met competentiemanagement; gaan ze mee in de ontwikkelingen? Dat is hier onderzocht door interviews te houden, respondentorganisaties te laten vertellen over hun ervaringen met competentiemanagement, en deze ervaringen te beschrijven. Wat is de toegevoegde waarde van competentiemanagement bij hen? Kunnen kleine en middelgrote organisaties zich spiegelen aan de beschreven organisaties in de literatuur? Welke verschillen zijn er tussen de manier waarop zij gebruik maken van competentiemanagement aan de ene kant, en grote organisaties aan de andere kant? § 1.4

Doelstelling, onderzoeksvragen, onderzoeksmodel

§ 1.4.1 Doelstelling Dit onderzoek levert een bijdrage aan het antwoord op de vraag of en hoe competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties door ervaringen van kleine en middelgrote organisaties met competentiemanagement te beschrijven en deze te vergelijken met ervaringen van grote organisaties. § 1.4.2 Onderzoeksvragen Deel 1: Onderzoeksvragen toegevoegde waarde 1. Heeft competentiemanagement een toegevoegde waarde bij de onderzochte kleine en middelgrote organisaties? 2. Waaruit bestaat de toegevoegde waarde van competentiemanagement binnen de onderzochte kleine en middelgrote organisaties? De antwoorden op deze vragen leiden tot het antwoord op de vraag uit de doelstelling ‘of’ competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties. Deel 2: Onderzoeksvragen gebruiken van competentiemanagement 3. Wat zijn de verschillen qua aanleiding / doelen, qua instrument, qua implementatie, qua resultaat tussen de onderzochte organisaties en de resultaten uit eerdere onderzoeken bij grote organisaties? De antwoorden op deze vragen geven aan ‘hoe’ competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties. Wat zijn de verschillen waar kleine en middelgrote organisaties rekening mee moeten houden bij het gaan werken met competentiemanagement als ze gebruik maken van literatuur en voorbeelden die veelal geënt zijn op grote organisaties? Vragenlijst De gehanteerde vragenlijst, of meer juist qua benaming, de lijst met onderwerpen, bestaat uit twee delen (de lijst is opgenomen als bijlage 1): 1. achtergrondinformatie van de organisatie, onder andere grootte in omzet, aantal medewerkers, opleidingsniveau, span of control van de managers, management lagen; 2. inhoudelijke deel verdeeld in clusters gebaseerd op de competentiemanagementcyclus (aanleiding en doelen, opzetten, invoeren en gebruiken, evalueren competentiemanagement).

7

§ 1.4.3 Onderzoeksmodel Schema 1.1: Onderzoeksmodel

Theorie Competentie management

Punten Toegevoegde Waarde

Theorie Veranderings management Onderzoeken grote organisaties

(a)

Aandachtspunten Competentie managementcyclus

(b)

15 organisaties / 23 respondenten

Theorie HRM

(c)

Conclusies en aanbevelingen deel 1

Conclusies en aanbevelingen deel 2

(d)

Verwoording deel 1 (a) De bestudering van literatuur over competentiemanagement en in het bijzonder over de toegevoegde waarde die competentiemanagement kan hebben voor organisaties, resulteert in een lijst met mogelijke toegevoegde waarden die aan competentiemanagement toegeschreven worden. (b) Met die lijst worden de bevindingen van de 15 respondentorganisaties geanalyseerd. (c) Een vergelijking van deze 15 analyses levert inzicht in de toegevoegde waarden die competentiemanagement kan hebben voor kleine en middelgrote organisaties, (d) en geeft antwoord op de vraag of competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties. Verwoording deel 2 (a) De bestudering van twee onderzoeken over competentiemanagement bij grote organisaties en de literatuur resulteert in bevindingen op de punten aanleiding / doelen, instrument, implementatie en resultaat van competentiemanagement bij grote organisaties. (b) De bevindingen van de 15 respondentorganisaties worden geanalyseerd aan de hand van die lijst. (c) Een vergelijking van deze 15 analyses levert (d) inzicht in de overeenkomsten en vooral ook de verschillen in het gebruiken van competentiemanagement tussen kleine en middelgrote organisaties aan de ene kant en grote organisaties aan de andere kant. Dit geeft antwoord op de vraag ‘hoe’ competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties. Kleine en middelgrote organisaties zullen bij het in gebruik nemen van competentiemanagement, gebruikmakend van de (voorbeelden uit de) literatuur, met name op de verschillen moeten letten. § 1.5

Relevantie

De toegevoegde waarde en de relevantie van dit onderzoek voor de maatschappij en de wetenschap wordt in deze paragraaf beschreven. § 1.5.1 Maatschappelijke Relevantie 99% van het aantal bedrijven in Nederland bestaat uit kleine en middelgrote bedrijven (MKB, bedrijven tot 250 werknemers). Binnen deze sector werkt ruim 58% van de Nederlandse beroepsbevolking. De omzet bedraagt 52% van de totale Nederlandse omzet (cijfers over 2005, www.mkb.nl). Competentiemanagement is een instrument dat bij grote organisaties een positief effect kan hebben op de resultaten van de organisatie; een toegevoegde waarde heeft. Het is de moeite waard om te

8

onderzoeken of competentiemanagement ook leidt tot een resultaatsverbetering bij kleine en middelgrote organisaties; voor die organisaties een toegevoegde waarde kan hebben. § 1.5.2 Wetenschappelijke Relevantie Wetenschappelijk gezien is dit onderzoek relevant omdat er zeer weinig wetenschappelijk onderzoek is gedaan naar de ervaringen met competentiemanagement binnen kleine en middelgrote organisaties. De beschreven cases in de wetenschappelijke literatuur betreffen grote, veelal internationale, ondernemingen. Dit onderzoek voegt daarom nieuwe kennis en informatie toe; het levert een bijdrage aan het antwoord op de vraag of en hoe competentiemanagement een geschikt instrument kan zijn voor kleine en middelgrote organisaties.

9

Hoofdstuk 2 Inhoudelijke oriëntatie (literatuurverkenning) § 2.1

Inleiding

Hoofdstuk 2 schetst de theoretische achtergrond van de onderzoeksvragen. Per paragraaf worden enkele voorbeelden uit de (wetenschappelijke) literatuur beschreven en / of geciteerd. De achtergrond van het eerste deel van het onderzoek over de toegevoegde waarde van competentiemanagement wordt behandeld in § 2.2. Paragraaf 2.3 beschrijft de achtergrond van het gebruiken van competentiemanagement, het tweede deel van dit onderzoek. ‘In de literatuur is het concept (kern)competenties op evenzoveel manieren gedefinieerd als dat er auteurs zijn’ (Reader Personeelsmanagement 2A OU, 1999: 102). Mulder (2002) beschrijft 32 definities van competenties gegroepeerd in vijf clusters. Van der Heijden (2002) wijdt twee pagina’s aan de diversiteit in definities van competentie en competentiemanagement. Uiteindelijk kiezen voornoemde auteurs voor een definitie van competentie en competentiemanagement die hen het beste past. Dit onderzoek maakt geen keuze voor een specifieke definitie. Als aan competentiemanagement een specifieke definitie gehangen zou worden, zou het vrijwel niet mogelijk zijn geweest om aan voldoende respondenten te komen. Vandaar dat hier gekozen is voor de brede begripsomschrijving competentiemanagement is ‘werken met competenties ten behoeve van de interne bedrijfsvoering’. Het betreft hier een exploratief onderzoek bij organisaties die aangegeven hebben met competenties, competentiemanagement te werken. Daarbij wordt rekening gehouden met het feit dat de verschillende respondentorganisaties allen een eigen definitie van competenties, en competentiemanagement hanteren. Als ze al een eenduidige definitie van deze begrippen intern hebben afgesproken. De begripsvaliditeit van het onderzoek wordt uitgewerkt in § 3.5.2 begripsvaliditeit. Per paragraaf van dit hoofdstuk worden enkele voorbeelden uit de (wetenschappelijke) literatuur beschreven en / of geciteerd. In Hoofdstuk 5 Analyse, conclusies en gevolgen, worden de verkregen resultaten uit het onderzoek vergeleken met de in dit hoofdstuk aangehaalde literatuur, de theoretische achtergrond. Daarnaast zullen de onderzochte kleine en middelgrote organisaties vergeleken worden met grote ondernemingen. Voor vergelijking tussen de resultaten uit dit onderzoek onder kleine en middelgrote organisaties en grote organisaties wordt gebruik gemaakt van twee onderzoeken. 1. Het onderzoek van Mulder (2002). Dit onderzoek heeft plaatsgevonden onder 80 organisaties. Hij heeft de stand van zaken met betrekking tot competentiegericht werken onderzocht. Van de 80 organisaties die hebben meegedaan werken 25 organisaties al met competentiemanagement. De verdeling naar grootte van de 80 organisaties is als volgt: - 3 organisaties < 100 medewerkers (0 % competentiemanagement); - 49 organisaties 101 - 500 medewerkers (22% competentiemanagement); - 15 organisaties 501 - 1000 medewerkers (47% competentiemanagement); - 13 organisaties > 1001 medewerkers (54% competentiemanagement). 2. Het onderzoek van Venderbosch (2004). Aan haar kwantitatieve onderzoek hebben niet alleen grote, maar ook kleine en middelgrote organisaties meegedaan. De verdeling naar grootte van de 256 organisaties die hebben meegedaan aan haar onderzoek is als volgt: - 19 organisaties < 50 medewerkers (26 % competentiemanagement); - 7 organisaties 50 - 100 medewerkers (15 % competentiemanagement); - 70 organisaties 101 - 500 medewerkers (33% competentiemanagement); - 19 organisaties 501 - 1000 medewerkers (25% competentiemanagement); - 138 organisaties > 1000 medewerkers (47% competentiemanagement); De respondenten van beide onderzoeken bestaan voornamelijk uit grote organisaties. Een gedeelte valt echter tevens binnen de onderzoeksgroep van dit onderzoek. Dit betekent dat de vergelijking iets minder scherp is.

10

§ 2.2

Deel 1: Toegevoegde waarde

Een centrale vraag binnen dit onderzoek luidt: ‘Waaruit bestaat de toegevoegde waarde van competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties?’ De meningen over ‘toegevoegde waarde’ van een aantal auteurs staan hieronder weergegeven. Deze meningen worden uiteindelijk samengevoegd in tabel 2.1. De functies van competentiemanagement die tot toegevoegde waarde leiden: 1. sturingsfunctie. Organisaties kunnen met competentieprofielen de gewenste ontwikkeling beter tot uitdrukking brengen (Mulder, 2002: ; Van Beirendonck, 2004). Smid en Van der Woude (2002) noemen dit doelbewust sturen op gedrag; 2. communicatiefunctie. Competentiemanagement biedt een communicatie-instrument (een taal) om organisatiebreed verwachtingen van de organisatie te expliciteren (Mulder, 2002; Smid en Van der Woude, 2002); 3. verticale afstemming. Competentiemanagement biedt de mogelijkheid tot een betere afstemming van wat de organisatie verwacht (in termen van strategie) en de personeelsinstrumenten. Daarbij valt te denken aan competentieontwikkeling en opleiding (Mulder, 2002; Van Beirendonck, 2004; Vernhout, 2004). Van der Heijden (2002) spreekt over het vergroten van de effectiviteit; 4. horizontale afstemming. Competentiemanagement biedt de mogelijkheid om personeelsinstrumenten onderling op elkaar af te stemmen (Mulder, 2002; Van Beirendonck, 2004; Vernhout, 2004). In de woorden van Van der Heijden (2002) is dit het vergroten van de efficiëntie van modern personeelsmanagement; 5. dynamiek en flexibiliteit. Competentieprofielen hebben in principe een algemener en robuuster karakter dan functiebeschrijvingen. Dat maakt het personeelsbeleid dynamischer en flexibeler (Mulder 2002; Van der Heijden, 2002); 6. ontwikkelingsfunctie. Competentiemanagement vormt een stimulans tot allerlei vormen van personeelsontwikkeling (Mulder, 2002; Smid en Van der Woude, 2002; Van Beirendonck, 2004; Vernhout, 2004); 7. employability. De employability van de medewerkers wordt bevorderd omdat hun loopbaanmogelijkheden door het gebruik van competentieprofielen transparanter worden. (Mulder,2002; Van Beirendonck, 2004); 8. performanceverbetering. De ontwikkeling van gewenst gedrag in relatie tot de gewenste performance wordt door competentiemanagement bespreekbaar gemaakt. Voorheen was dat meestal niet mogelijk (Mulder, 2002; Smid en Van der Woude, 2002). In de woorden van Van Beirendonck (2004) competentiemanagement ondersteunt betere prestaties en resultaten; 9. acceptatiefunctie, partnership bij het lijnmanagement, voegt Van der Heijden (2002) toe. Ook Van Beirendonck (2004) noemt dit als toegevoegde waarde voor de afdeling Human Resources; 10. competitief voordeel. Het verwerven van competitief voordeel is de toegevoegde waarde van het werken met (kern) competenties volgens de reader Personeelsmanagement 2A van de Open Universiteit, 1999; Van der Heijden, 2002). Vernhout (2004) benoemt eveneens de kans op concurrentievoordeel. Hij spreekt over het verhogen van een kans, die door het gestructureerd en systematisch toepassen van het concept ‘strategisch werken met competenties’ vergroot wordt; 11. cultuurfunctie. Competentiemanagement kan een cultuurwijziging faciliteren of de gewenste bedrijfscultuur ondersteunen (Van Beirendonck, 2004); 12. opleidingsfunctie. Competentiemanagement verhoogt het rendement van trainingsinvesteringen. Daarnaast biedt het meer transparantie over de aan te trekken, te behouden en te ontwikkelen competenties (Van Beirendonck, 2004; Vernhout, 2004). Ondanks dat de diverse auteurs veelal andere bewoordingen gebruiken, zit er veel overlap in de door hen genoemde toegevoegde waarden. De hier geciteerde auteurs komen in totaal tot 12 diverse toegevoegde waarden die competentiemanagement voor een organisatie zou kunnen hebben, zie tabel 2.1.

11

Tabel 2.1 Toegevoegde waarde competentiemanagement Mulder 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Sturingsfunctie Communicatiefunctie Verticale afstemming Horizontale afstemming Dynamiek en flexibiliteit Ontwikkelingsfunctie Employability, personeelsplanning Performanceverbetering Acceptatie / partnership lijnmanagement Competitief voordeel Behoud / wijziging cultuur Opleiding

X X X X X X

Van der Heijden

Smid en van der Woude X X

Reader OU

X X X X

X

Van Vernhout Beirendonck X X X

X X

X

X

X

X

X

X

X X

X X

X X X

X

In bovenstaande tabel staan schematisch de 12 verschillende toegevoegde waarden die de auteurs toeschrijven aan competentiemanagement. Komen de bevindingen uit dit onderzoek overeen met de door de 12 door de auteurs genoemde toegevoegde waarden? Wat zijn de overeenkomsten, en wat zijn de verschillen? Dit antwoord is te vinden in tabel 5.1 ‘Toegevoegde waarde competentiemanagement in respondentorganisaties’. § 2.3

Deel 2: gebruiken competentiemanagement

§ 2.3.1 Aanleiding, doelen en verwachtingen Mulder (2002) somt maar liefst 39 redenen voor het invoeren van het competentiedenken in organisaties op. Dit zijn er te veel om hier apart te benoemen. De 39 redenen zijn verdeeld over de categorieën organisatiebeleid, human resource management en human resource development. Daaraan voegt hij toe ‘Zoals gezegd, er wordt nogal wat verwacht van het competentieconcept’ (Mulder, 2002: 28). In het onderzoek van Venderbosch (2004) is het onderwerp ‘aanleiding, doelen en verwachtingen’ eveneens aan bod gekomen. Haar bevindingen hierover staan samengevat in onderstaande tabel. Tabel 2.2 Het doel van de invoering van competentiemanagement (Venderbosch, 2004) Doel Ontwikkelen van medewerkers Verbeteren verwachting organisatie strategie naar individueel gedrag Vergroten van de individueel resultaat Verbeteren bedrijfsresultaat Ontwikkelen van een consistent HRM-beleid Verbeteren onderlinge afstemming personeelsinstrumenten Meetbaarheid van het HRM-beleid vergroten Verbeteren personeelsplanning Transparanter loopbaanbeleid

Percentage respondenten 87,1 68,8 54,7 44,1 33,6 31,6 13,3 12,1 8,2

De antwoorden van de respondenten uit dit onderzoek op de vraag wat volgens hen de doelen waren voor het invoeren van competentiemanagement, worden vergeleken met de 39 door Mulder (2002) genoemde redenen en bovenstaande bevindingen van Venderbosch (2004). In § 5.4.1 staan beide vergelijkingen beschreven.

12

§ 2.3.2 Ontwerpproces Betrokkenen ontwerpproces Bij veranderingsprocessen moet bekeken worden welke participatievorm past bij het traject. De participatievorm, die waarschijnlijk tot het beste veranderingsresultaat kan leiden, is de beste keuze. Dat kan een vorm zijn met weinig of met veel participatie van belanghebbenden. Dit geldt ook voor het gaan werken met competentiemanagement. Een organisatie die met competentiemanagement wil gaan werken moet de vraag, over wie op welk moment betrokken moet worden in het proces, kunnen beantwoorden. Hoe de betrokkenheid vorm krijgt is afhankelijk van de insteek van de organisatie. Van Beirendonck (2004) en Van der Heijden (2002) vinden dat de drie belangrijkste categorieën, te weten functionarissen, direct leidinggevenden en het management, voldoende bij het proces betrokken moeten worden. Daarbij beperkt Van Beirendonck deze groep tot ‘personen die inhoudelijk een belangrijke bijdrage leveren, of die om redenen van acceptatie het best bij het proces worden betrokken’. Daarnaast raadt hij een (extern) procesbegeleider aan die de competentie terminologie goed beheerst en die al ervaring heeft opgebouwd in het begeleiden van groepsprocessen. De vergelijking tussen de hier beschreven literatuur en de gevonden resultaten qua ‘betrokkenen ontwerpproces’ staat in § 5.4.2. Opstellen competenties, competentiewoordenboek Er zijn diverse methoden om tot (het beschrijven van) competenties en een competentiewoordenboek te komen. Een organisatie moet de keuze maken tussen zelf analyseren, beschrijven en opstellen van competenties, het inkopen van competenties, of het toepassen van een combinatie van deze twee manieren. Zowel van Beirendonck (2004) als Guiver-Freeman (2001) beschrijven methodes om als organisatie zelf competenties op te stellen en van daaruit tot een eigen woordenboek te komen. Van der Heijden (2002) noemt dit de analytische methode. Hij beschrijft naast deze methode: - de knippen en plakken methode. De competenties worden gehaald uit diverse woordenboeken en vormen samen een nieuw woordenboek. Daar waar nodig worden de beschrijvingen aangepast; - de sjabloonmethode. De organisatie neemt een bepaald woordenboek in zijn geheel, vrijwel zonder aanpassingen, over; Als laatste noemt Van der Heijden (2002) de combinatiemethode. Hierbij worden hiervoor genoemde methodes gecombineerd. In zijn eigen adviespraktijk hanteert hij uitsluitend deze methode. Venderbosch (2004) heeft de manier waarop de respondentorganisaties aan hun competenties en competentiewoordenboek gekomen zijn onderzocht. Antwoordmogelijkheden waren: zelf ontwikkeld, ingekocht of een combinatie. De gevonden resultaten staan in onderstaande tabel. Tabel 2.3 De manier waarop men de onderscheiden competenties heeft verkregen (Venderbosch, 2004) Manier Zelf ontwikkeld Gekocht Deels gekocht, deels zelf ontwikkeld Weet niet

Percentage respondenten 36,6 13,0 47,6 2,8

De antwoorden van de respondenten uit dit onderzoek op de vraag hoe zij aan de competenties gekomen zijn, worden vergeleken met de hier beschreven literatuur en de resultaten uit het onderzoek van Venderbosch (2004). In § 5.4.2 staan beide vergelijkingen beschreven. Functies waarop competentiemanagement van toepassing is ‘Zal competentiemanagement voor de hele organisatie of voor bepaalde organisatie onderdelen worden ingevoerd? En voor alle functies of een deel van de functies?’ (Van der Heijden, 2002: 119). Dit impliceert dat hij beide opties mogelijk acht. De meeste auteurs laten laatstgenoemde mogelijkheid buiten beschouwing. Zij noemen het eventueel buiten beschouwing laten van bepaalde groepen, bij het gaan werken met competentiemanagement niet. De mogelijkheid om bij de introductie met pilotgroepen te werken, uitgezonderd.

13

Venderbosch (2004) en Mulder (2002) hebben in hun onderzoeken beide de ‘breedte/ reikwijdte van het werken met competenties’ meegenomen. Uit beide onderzoeken blijkt dat het invoeren van competentiemanagement voor de gehele organisatie het meeste voorkomt. Zie tabellen 2.4 en 2.5. Tabel 2.4 Reikwijdte van het werken met competenties (Mulder 2002) Reikwijdte (breedte) Gehele organisatie Individuele functiehouders Organisatie onderdelen Onbekend

Percentage respondenten 64 12 8 16

Tabel 2.5 De breedte van de invoering van competentiemanagement (Venderbosch, 2004) Breedte Organisatiebreed Op een of meerdere afdelingen Alleen voor het management Voor een of meerdere andere doelgroepen


De antwoorden van de respondenten uit dit onderzoek, op de vraag hoe breed competentiemanagement is ingevoerd binnen hun organisatie, worden vergeleken met bovenstaande bevindingen van Mulder (2002) en Venderbosch (2004). De vergelijking staat beschreven in § 5.4.2. § 2.3.3 Instrumenten Definities (kern) competentie, competentiemanagement ‘Van Overveld & Van Goudoever (1997) stelden enkele jaren geleden reeds dat er geen eenduidige betekenis is van het begrip competentiemanagement. Hetzelfde kan worden gezegd van het begrip competentie’ (Mulder, 2002: 66). Definitie competentie Zoals beschreven in de inleiding van dit hoofdstuk bestaan er ontzettend veel verschillende begrippen van (kern) competenties naast elkaar. De in dit onderzoek gevonden resultaten worden daarom niet met definities uit de literatuur vergeleken. De resultaten volgens Mulder (2002: 155) kunnen als volgt worden samengevat: - ‘het merendeel van de respondenten vat competenties op als taakspecifieke kennis, vaardigheden en houdingen; - veel respondenten zien competenties als de basale capaciteiten van mensen (persoonlijkheidskenmerken); - een geringer aantal respondenten is van mening dat het ‘algemene gewenste kwaliteiten (afhankelijk van de cultuur van de organisatie)‘ betreft; - verder vatten verschillende respondenten competenties op als ‘kwalificaties die nodig zijn om bepaalde doelen of veranderingsprocessen door te voeren.’ Tijdens dit onderzoek zal een vergelijking gemaakt worden tussen de hierboven genoemde punten en de door de respondenten gegeven antwoorden. Definitie kerncompetentie Niet alleen is er geen eenduidig begrip van kerncompetenties aanwezig. Ze zijn zelfs tegenstrijdig. Guiver-Freeman (2001:25) heeft als definitie ‘Kerncompetenties van de organisatie zijn die competenties die men terugvindt in iedere functie of rol binnen de organisatie op elk niveau’. Van Beirendonck (2004) vindt de benadering van Guiver-Freeman te beperkt. Hij is het niet eens met de omschrijving van kerncompetenties als zijnde de generieke competenties die door iedereen binnen een organisatie dienen te worden beheerst. Op dit punt is voor de resultaten geen vergelijkingsmateriaal met de grote organisaties aanwezig. Deze vraag is niet gesteld in het onderzoek van Mulder (2002) of Venderbosch (2004).

14

Aantal (kern) competenties Op de vraag hoeveel (kern) competenties een organisatie idealiter dient te formuleren is in de literatuur geen eenduidig antwoord te vinden. Van der Heijden (2002) noemt een aantal van 20-25. Smid en van der Woude (2006) hebben een woordenboek van 43 competenties beschreven. Van Beirendonck (2004) beperkt zich tot het advies om de 20/80-regel te gebruiken. Te focussen op een beperkt aantal competenties die het overgrote deel van het succes in de functie bepalen. Daarbij maakt hij nog een onderscheid tussen gedrags- en vaktechnische competenties. Mulder (2002) heeft geen vragen, met betrekking tot het aantal (kern)competenties dat organisaties onderscheiden, gesteld. Dit in tegenstelling tot Venderbosch (2004). Tabel 2.6 Het aantal competenties dat men onderscheidt (Venderbosch, 2004) Aantal competenties < 20 21 – 30 31 – 40 41 – 50 > 50

Percentage respondenten 37,5 21,7 19,8 14,6 4,7

In dit onderzoek zal gekeken worden of het aantal kerncompetenties bij kleine en middelgrote organisaties verschilt van de door Venderbosch (2004) gevonden aantallen. § 2.3.4 Implementatie De uit dit onderzoek gegenereerde informatie uit de punten ‘communicatie’ en ‘trainingen’ behoren tot de implementatiefase. Over deze twee punten is geen bruikbare informatie gevonden, noch in de literatuur, noch in de onderzoeken van Mulder (2002) en Venderbosch (2004). Een vergelijking in dit onderzoek is derhalve niet mogelijk. § 2.3.5 Uitvoeringsfase Koppeling aan organisatiedoelen en overige personeelsinstrumenten In de voor dit onderzoek gebruikte literatuur wordt de koppeling met het behalen van de organisatiedoelen en overige personeelsinstrumenten gelegd door Guiver-Freeman (2001), Mulder (2002), Van der Heijden (2002), Van Beirendonck (2004) en Vernhout (2004). Uit de antwoorden van het onderzoek onder 35 P&O-directeuren (Mulder 2002) blijkt dat het competentiemanagement lang niet overal bijdraagt tot verticale integratie. Meestal wordt het werken met competenties op deelterreinen toegepast, niet integraal. Venderbosch (2004) heeft dit punt niet meegenomen in haar onderzoek. Mulder (2002) en Venderbosch (2004) hebben wel beide de horizontale integratie / koppeling aan overige personeelsinstrumenten onderzocht. De resultaten staan samengevat in tabel 2.7 en 2.8. Tabel 2.7 Mate van belang van het werken met competenties op de onderscheiden HRM-gebieden (Mulder, 2002) P&O-instrumenten * Ontwikkeling van medewerkers Beoordeling Opleiding Selectie Beloning * In de enquête zijn vijf HR-gebieden voorgelegd.

Mate van belang 1e plaats 2e plaats 3e plaats 4e plaats 5e plaats

15

Tabel 2.8 De P&O-instrumenten waarbij competentiemanagement gebruikt wordt (Venderbosch, 2004) P&O-instrumenten Beoordelings- en functioneringsgesprekken POP-gesprekken of loopbaanontwikkeling Werving & selectie Opleiding Functiewaardering Beloning Formulering P&O-beleid Personeelsplanning Personeelsinformatiesysteem Overig

Percentage respondenten 89,1 86,3 77,0 66,0 46,9 36,7 36,3 19,1 12,5 4,3

In dit onderzoek zal worden gekeken of dezelfde P&O-instrumenten worden genoemd door de kleine en middelgrote organisaties. § 2.3.6 Evaluatiefase Tevredenheid Mulder (2002) en Venderbosch (2004) hebben beide de tevredenheid over competentiemanagement onderzocht. Tabel 2.9 Ervaringen met het werken met competenties (Mulder 2002) Ervaring Negatief Neutraal Positief

Respondenten Geen Overgrote meerderheid Enkelen

In het vooronderzoek van Mulder heeft een beperkt aantal van de respondenten de vraag naar de ervaringen met het werken met competentiemanagement beantwoord. Toch vindt hij dat op grond van de verkregen resultaten verwacht mag worden dat de ervaringen met het werken met competenties overwegend positief zijn. Tabel 2.10 De waardering voor competentiemanagement (Venderbosch, 2004) Cijfer <6 6 7 8 >8

Percentage respondenten 5,3 10,6 46,7 33,5 3,9

Venderbosch (2004) heeft eveneens positieve waarderingen over competentiemanagement bij de respondenten geconstateerd. Ruim 46% waardeert competentiemanagement op een zeven en nog eens 37% waardeert competentiemanagement op een acht of hoger. Beide onderzoeken onder grote organisaties meten positieve ervaringen met competentiemanagement. In § 5.4.5 worden de resultaten van de twee onderzoeken onder grote organisaties vergeleken met de ervaringen van respondenten uit dit onderzoek bij kleine en middelgrote organisaties. Toekomst Venderbosch (2004) heeft in haar onderzoek ook gevraagd of de respondentorganisaties doorgaan met competentiemanagement in de toekomst. De redenen voor die organisaties om juist wel of niet door te gaan heeft zij niet beschreven.

16

Tabel 2.11 Het gebruik van competentiemanagement in de toekomst (Venderbosch, 2004) Doorgaan? Ja Ja, maar in andere vorm Nee Weet niet


Slechts 1% van de respondenten geeft aan te willen gaan stoppen met competentiemanagement. De positieve ervaringen met competentiemanagement zijn blijkbaar dusdanig dat men ermee door wil gaan. Een klein deel, 9%, gaat wel de manier waarop ze met competentiemanagement werken veranderen. De door Venderbosch (2004) gevonden resultaten zijn in dit onderzoek vergeleken met de antwoorden van de onderzochte kleine en middelgrote organisaties. De resultaten hiervan zijn opgenomen in hoofdstuk 5 van deze scriptie. § 2.4

Aandachtspunten competentiemanagementcyclus

De gegevens uit dit hoofdstuk staan samengevat in volgend overzicht: - de redenen voor de invoering van competentiemanagement; - de participatievorm; - de manier waarop men de onderscheiden competenties heeft verkregen; - de reikwijdte / breedte van het werken met competenties; - de definities (kern) competentie, competentiemanagement - het aantal (kern) competenties - de koppeling aan organisatie doelen (verticale integratie); - de koppeling aan overige personeelsinstrumenten (horizontale integratie); - de tevredenheid; - de waardering voor competentiemanagement; - het gebruik van competentiemanagement in de toekomst. Op deze punten worden de antwoorden van de respondenten van kleine en middelgrote organisaties vergeleken met de literatuur en eerdere onderzoeken. De vergelijkingen staan beschreven in hoofdstuk 5 ‘Analyse, conclusies en aanbevelingen’.

17

Hoofdstuk 3 Methode van onderzoek § 3.1

Inleiding

Het doel van dit onderzoek is het in kaart brengen van de manier waarop competentiemanagement wordt gebruikt door kleine en middelgrote organisaties. Heeft competentiemanagement een toegevoegde waarde bij hen? Waaruit bestaat de toegevoegde waarde van competentiemanagement bij hen? En wat zijn de verschillen qua aanleiding, doelen, qua instrument, qua implementatie, qua resultaat van competentiemanagement tussen deze en grote organisaties? Naar deze vragen wordt gekeken vanuit strategisch / tactisch perspectief. Bij de onderzochte organisaties tot 50 medewerkers, is alleen de directeur geïnterviewd. Reden hiervoor is dat bij deze organisatiegrootte de directie verantwoordelijk is voor zowel de strategische als ook de tactische beslissingen. Bij grotere organisaties zijn daarnaast ook interviews gehouden met een vertegenwoordiger van P&O (hoofd P&O / personeelsfunctionaris). Het medewerkerperspectief wordt buiten beschouwing gelaten. Over competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties bestaat nog vrij weinig kennis. Daarom is gekozen voor een exploratief onderzoek middels halfgestructureerde interviews, bij meerdere respondentorganisaties; een meervoudig case study onderzoek. Het onderzoek heeft plaatsgevonden in het kader van de studie bedrijfswetenschappen, afstudeerrichting strategie & organisatie. De tijdsbesteding bedraagt 600 uur. In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet toegelicht. Na de inleiding in § 3.1, komen de onderzoeksbronnen aan bod in § 3.2 . Paragraaf 3.3 Beschrijft via welke methode de gegevens verzameld zijn. In § 3.4 staat de verwerking en de analyse van de verkregen resultaten beschreven. In de laatste paragraaf, § 3.5, wordt de betrouwbaarheid en de validiteit (begrips- interne- en externe-) van dit onderzoek toegelicht. § 3.2

Onderzoeksbronnen

§ 3.2.1 Literatuur Voor dit onderzoek is een literatuurstudie gehouden. Hierbij is gezocht naar informatie over Human Resource Management, competentiemanagement, en veranderingsmanagement. De gevonden gegevens zijn met name in hoofdstuk twee verwerkt. Een overzicht van de gebruikt literatuur is opgenomen in bijlage 11: ‘Literatuurlijst’. § 3.2.2 Onderzoekspopulatie Op diverse manieren zijn respondenten gezocht. In de eerste instantie via het zakelijke netwerk van de onderzoeker binnen de sector Welzijn. Daarnaast via doorverwijzingen, via vacatureteksten in kranten en op internet, via zoekmachine Google op internet en via de medestudenten uit de afstudeerkring. In totaal zijn 135 organisaties direct benaderd middels een persoonlijk geadresseerde e-mail. Hierin wordt het onderzoek toegelicht en wordt hen de vraag gesteld of de organisatie waar zij werkzaam zijn met competentiemanagement werkt en minder dan 250 medewerkers heeft. Daarnaast is aan de benaderde personen gevraagd of zij in hun omgeving organisaties wilden benaderen die aan de criteria voldoen (indirecte werving). Aangezien er direct en indirect geworven is kan niet exact bepaald worden hoeveel organisaties in totaal benaderd zijn. In totaal 18 organisaties gevonden die aan de criteria ‘werken met competentiemanagement’ en ‘minder dan 250 personeelsleden hebben’ voldoen. Dat is 13,3% van de direct ondervraagde organisaties. Met deze 18 organisaties is telefonisch contact geweest. Twee daarvan hebben aangegeven wegens drukke werkzaamheden niet deel te willen nemen aan het onderzoek. Uiteindelijk hebben 16 organisaties deelgenomen aan het onderzoek. Eén respondentorganisatie gebruikt competentiemanagement niet voor de interne bedrijfsvoering, maar 1 voor het EVC-traject van de vrijwilligers. Omdat dit een heel andere manier van omgaan met competentiemanagement is, wordt deze organisatie verder niet meegenomen in het onderzoek. 1

EVC: eerder verworven competenties

18

Het hierboven genoemde percentage van 13,3% is veel lager dan gevonden bij eerdere onderzoeken. Uit het onderzoek van Kluwer (Jaarboek personeelsmanagement 2004) over competentiemanagement blijkt dat ongeveer 50% van de deelnemende bedrijven met competentiemanagement werkt. Venderbosch (2004) vermeldt een percentage van 35,6%. Aangetekend moet worden dat deze percentages niet een op een te vergelijken zijn, aangezien voor dit onderzoek een aantal organisaties is afgevallen omdat deze te groot waren qua aantal personeelsleden. Toch doet het percentage van 13,3% vermoeden dat het werken met competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties minder breed toegepast wordt dan bij grotere organisaties. Zoals gezegd kijkt dit onderzoek vanuit strategisch en tactisch perspectief naar competentiemanagement. Met strategisch niveau wordt bedoeld dat gekeken wordt vanuit de top van de organisatie; dus niveau directie / managementteam. Met tactisch niveau wordt hier bedoeld het niveau van het sociaal beleid. Daarom zijn ook interviews afgenomen bij hoofden P&O / personeelsfunctionarissen. Bij de kleinere organisaties (tot 50 medewerkers) en bij de organisaties waar competentiemanagement op het punt van invoeren staat of recentelijk is ingevoerd, is maar één interview afgenomen, veelal bij de directeur. Bij grotere organisaties zijn interviews met een lid van de directie, of het MT èn het hoofd P&O of de personeelsfunctionaris afgenomen. Een aantal van 23 respondenten is geïnterviewd. Tijdens het telefonisch afspreken van de interviewdatum is de structuur van het interview uitgelegd. De afspraak is per e-mail bevestigd. Als bijlage is de vragenlijst meegestuurd. De lengte van de interviews varieerde tussen één en anderhalf uur. Meer informatie over de 15 respondentorganisaties is te vinden in bijlage 2: ‘Achtergrondinformatie respondentorganisaties’. § 3.2.3 Documenten Naast de literatuur en de interviews is voor dit onderzoek gebruik gemaakt van schriftelijke informatie door de respondentorganisaties hebben verstrekt. Onder andere beleidsstukken over competentiemanagement, strategische plannen en competentie- / functieprofielen. § 3.3

Dataverzamelingsmethode

Dit onderzoek betreft een kwalitatief onderzoek, meer specifiek een meervoudige case study. Hiervoor is gekozen omdat er over de gekozen onderzoeksproblematiek nog weinig kennis bestaat; het betreft een exploratief onderzoek (Baarda, de Goede en Teunissen, 2001). Uit het literatuuronderzoek is gebleken dat er veel (wetenschappelijke) literatuur over competentiemanagement aanwezig is. Over competentiemanagement toegepast door kleine en middelgrote organisaties is maar vrij weinig literatuur geschreven. Voor het opstellen van de lijsten ‘toegevoegde waarde’ en ‘aandachtspunten competentiemanagementcyclus is gebruik gemaakt van (wetenschappelijke) literatuur en eerdere onderzoeken. Het instrument dat gebruikt is voor de dataverzameling is het halfgestructureerde interview. Halfgestructureerd wil zeggen dat de vragen en de antwoorden niet van tevoren vastliggen, maar de onderwerpen wel (Baarda, de Goede en Teunissen, 2001). Hiervoor is een vragenlijst ontwikkeld. Deze bestaat uit twee delen. - Een deel met ‘achtergrondinformatie’. Hierin wordt gevraagd naar de grootte in aantal medewerkers, het opleidingsniveau, het aantal managementlagen, de span of control, de besluitvormingsstructuur, de organisatiecultuur, de rechtsvorm en de CAO. Deze gestructureerde vragen zijn stuk voor stuk doorgenomen met de respondent. In het kader van de privacy worden de namen van de deelnemende organisaties en de respondenten niet genoemd. - Een inhoudelijke deel. Bestaande uit een 39-tal vragen chronologisch gerangschikt in clusters gebaseerd op de competentiemanagementcyclus (ontwerpen, implementeren, uitvoeren en evalueren competentiemanagement). De respondenten is gevraagd vanuit hun rol hun persoonlijke verhaal te vertellen op basis van de vier kopjes. De inhoudelijke vragen zijn niet stuk

19

voor stuk doorgenomen. Indien onderstaande vragen niet spontaan aan bod kwamen, maar uit het verhaal bleek dat ze wel van toepassing waren, heeft de interviewer aanvullende vragen gesteld. Door de respondenten vrijelijk te laten praten op basis van de koppen is gewaarborgd dat alle mogelijk informatie die de respondenten wisten en kwijt wilden tijdens het interview aan bod konden komen. Tevens is, indien van toepassing, gevraagd om het strategische plan, het tactische beleidsstuk gericht op competentiemanagement en het ontworpen instrument inclusief competentie- / functieprofielen toe te lichten. De onderzoeker heeft de respondentorganisaties een kopie van die onderliggende stukken gevraagd. Alle organisaties (op één na) hebben (een deel van) deze stukken, maar in ieder geval het opgestelde instrument inclusief competentie- / functieprofiel overhandigd. Voor de analyse zijn de twee lijsten (punten toegevoegde waarde en aandachtspunten competentiemanagementcyclus) vergeleken met de informatie van de respondenten. Deze informatie bestaat uit de verslagen van de interviews en de bijbehorende achterliggende stukken. Er is gebruik gemaakt van meerdere bronnen voor dit onderzoek: literatuur, eerdere onderzoeken, (strategische) (beleids) stukken, competentie-, en functioneringsprofielen; er is derhalve triangulatie toegepast. § 3.4

Dataverwerking en analyse

De interviews zijn opgenomen op minidisc en letterlijk uitgetypt. ‘Doel van kwalitatieve analyse is het aanbrengen van een structuur of patroon in de berg van interview- en / of observatie- en / of documentgegevens. ‘Uitgangspunt voor de analyse vormen de probleemstelling en de doelstelling. De gegevens moeten immers antwoord geven op een vraag, die met een bepaald gevoel gesteld is.’ (Baarda, de Goede en Teunissen, 2001: 171). Dat is relevante informatie. De analysemethode die gebruikt is gebaseerd op hoofdstuk 9 van Baarda, de Goede en Teunissen (2001). 1. Na lezing van de integrale teksten, wordt de niet relevante informatie geschrapt. 2. De relevante tekst wordt opgeknipt in tekstfragmenten. 3. De tekstfragmenten worden gelabeld. 4. De labels worden geordend, veranderd, samengevoegd en gereduceerd. Bij de organisaties waar twee interviews zijn afgenomen, zijn de antwoorden zoveel mogelijk als één beschouwd; complementair aan elkaar. Indien er sprake was van twee echt verschillende meningen, dan is dat weergegeven. Daarnaast is de schriftelijke informatie bestudeerd. Deze is ter ondersteuning van de informatie uit de interviews gebruikt. Indien een bepaald onderwerp niet aan bod is gekomen in de interviews, is de informatie bekeken. In een aantal gevallen, heeft de onderzoeker eventuele omissies aan kunnen vullen op basis van de schriftelijke informatie. § 3.5

Betrouwbaarheid en validiteit

§ 3.5 1. Betrouwbaarheid ‘Betrouwbaarheid wil zeggen dat de onderzoeksresultaten zo min mogelijk van toevalligheden afhankelijk zijn. Die toevalligheden kunnen gelegen zijn in de situatie, de interviewer, de vragenlijst of in de geïnterviewde zelf’ (Baarda, de Goede, 1997: 165). Dit houdt in dat bij een herhaling de tweede meting ‘dezelfde’ uitkomst oplevert als de eerste meting. In dit onderzoek zijn halfgestructureerde interviews afgenomen. De vragen, op de achtergrondinformatievragen na, staan niet vast. De onderwerpen echter wel. De respondenten worden uitgenodigd om over de vier fasen uit de competentiemanagementcyclus hun verhaal te vertellen. Voorafgaand aan het interview hebben ze de vragenlijst, of beter gezegd, lijst met onderwerpen, ontvangen. In de bevestigingsmail aan de respondenten was vermeld dat de achtergrondinformatie puntsgewijs doorgenomen zou worden en dat zij geacht werden vrijelijk hun verhaal, over hoe de vier fasen in de praktijk bij hun organisatie zijn verlopen, te vertellen. De betrouwbaarheid wordt door de interviewer en de vragenlijst vrijwel niet beïnvloed. Daarnaast is de schriftelijke informatie gebruikt ter ondersteuning van de interviews. Deze schriftelijke informatie verandert niet veelvuldig en blijft een langere periode gelijk.

20

De uitgekozen respondenten hebben, gezien de strategische en tactische invalshoek voor competentiemanagement, als functie directeur / MT-lid, of hoofd P&O / personeelsadviseur. Bij organisaties met meer dan 50 medewerkers waar al langere tijd met competentiemanagement gewerkt wordt, is bij twee respondenten een interview gehouden. Door wijzigingen in het personeelsbestand en doordat bij grote organisaties meerdere personen een vergelijkbare functie bekleden kan het voorkomen dat bij een tweede meting niet dezelfde mensen geïnterviewd worden. Zij bekleden dan wel dezelfde rol en dezelfde positie binnen de organisatie. De inschatting is dat een tweede meting zeer vergelijkbare uitkomsten op zal leveren. § 3.5.2 Validiteit ‘Validiteit wil zeggen dat je meet wat je beoogt te meten’ (Baarda, de Goede, 1997: 166). Zij differentiëren dit begrip niet verder. Voor dit onderzoek wordt het begrip validiteit wel verder opgesplitst in: - begripsvaliditeit: de mate waarin een begrip meet wat er onder dat begrip verstaan wordt, wat de betekenis van dat begrip is. Bij betekenisvaliditeit staat de vraag centraal of het meetinstrument meet wat hij moet meten (Definitie volgens Van der Zee,2004 via www.moaweb.nl). Voor dit onderzoek wordt in de eerste instantie geen keuze gemaakt voor een specifieke definitie van een bepaalde auteur. Het niet maken van die keuze maakte het mogelijk om aan voldoende respondenten te komen. Dit heeft impact op de begripsvaliditeit omdat de verschillende respondentorganisaties allen iets anders onder het begrip competentiemanagement kunnen verstaan. Nadat de interviews gehouden waren is de volgende definitie van competentiemanagement ontstaan. Competentiemanagement is ‘werken met competenties ten behoeve van de interne bedrijfsvoering’. Eén respondentorganisatie gebruikte competentiemanagement op een andere manier en is daardoor niet meegenomen in de resultaten en analyse; - interne validiteit. Interne validiteit is de mate waarin het redeneren binnen het onderzoek correct is uitgevoerd. Interne validiteit kan gezien worden als de meest brede omschrijving van validiteit van het onderzoek (Van der Zee, 2004 via www.moaweb.nl). Dit onderzoek betreft een exploratief onderzoek dat beoogt meer te weten te komen over competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties. Doordat er voldoende tijd is voor een volledige open beantwoording en de interviewer aanvullende vragen stelt worden de fases uitvoerig besproken. Hierdoor wordt de reproduceerbaarheid, en daarmee de betrouwbaarheid, ondersteund. Tevens wordt de validiteit ondersteund doordat de respondenten zich op strategisch of tactisch niveau bevinden. Zij hebben de besluitvorming rond competentiemanagement van dichtbij meegemaakt. De validiteit wordt verder doordat de respondenten zo min mogelijk worden gestuurd door de vraagstelling. Zij kunnen vrijuit en open spreken. In de zienswijze van Yin (2003:34) geldt deze vorm van validiteit niet voor exploratieve onderzoeken; - externe validiteit. ‘Establishing the domain to which a study’s findings can be generalized’ (Yin, 2003:34). Het domein waar dit onderzoek betrekking op heeft zijn de kleine en middelgrote organisaties (tot 250 medewerkers) binnen Nederland. 99% van het aantal bedrijven in Nederland valt onder dit begrip. Gezien het, ten opzichte van het totaal aantal bedrijven te verwaarlozen aantal van 15 respondentorganisaties, kan gesteld worden dat de conclusies uit dit onderzoek wel een indicatie geven, maar niet gegeneraliseerd kunnen worden naar het totale domein, zonder verder (kwantitatief) onderzoek te doen.

21

Hoofdstuk 4 Resultaten onderzoek § 4.1

Inleiding

De opbouw van dit hoofdstuk is als volgt: In § 4.2 staan de algemene resultaten beschreven. § 4.3 behandelt de voorbereidingsfase. Wat zijn de achtergronden voor de invoering van competentiemanagement? Wat is de aanleiding, wat zijn de doelen? In § 4.4 wordt de ontwerpfase behandeld. Hoe ziet het competentiemanagement instrument bij dit type organisaties eruit? Daarna wordt competentiemanagement geïmplementeerd. Dit komt aan bod in § 4.5. In § 4.6 staat beschreven hoe met competentiemanagement gewerkt wordt. Tenslotte wordt in § 4.7 het competentiemanagement geëvalueerd. § 4.2

Algemene resultaten

Het in dit onderzoek gevonden percentage van organisaties die met competentiemanagement werken en minder dan 250 medewerkers in dienst hebben, is afgerond 13%. Dit percentage ligt aanzienlijk lager dan de door Kluwer (2004) en Venderbosch (2004) gevonden percentages. Wellicht wordt het werken met competentiemanagement door kleine en middelgrote organisaties minder breed toegepast. Het jaarlijks onderzoek van Kluwer over competentiemanagement geeft weer dat ongeveer 50% van de deelnemende bedrijven (n=147) met competentiemanagement werkt (Jaarboek Personeelsmanagement, 2004). De verdeling naar bedrijfsgrootte van de respondenten is onbekend. Venderbosch (2004) constateert dat bijna de helft (47,1%) van de organisaties met meer dan 1.000 medewerkers in dienst met competentiemanagement werkt. Bij de kleinere organisaties is dit minder: - organisaties < 50 medewerkers (26 % competentiemanagement); - organisaties 50 - 100 medewerkers (15 % competentiemanagement); - organisaties 101 - 500 medewerkers (33% competentiemanagement); - organisaties 501 - 1000 medewerkers (25% competentiemanagement). Wellicht hebben de hogere percentages te maken met de door haar gebruikte onderzoeksmethode. Zij heeft de respondenten geworven via PW, een vakblad voor personeelsfunctionarissen. § 4.3

Voorbereidingsfase

Ergens begint het ontstaan van het denken over competentiemanagement. Wat is de aanleiding voor competentiemanagement? In totaal noemen de 23 respondenten van de 15 organisaties negen verschillende redenen om te gaan werken met competentiemanagement. Het meest genoemd zijn: ontwikkelen medewerkers (14 maal), cultuuromslag (10 maal), sturing, verbetering resultaten (8 maal), nieuwe functioneringsbeoordelingssystematiek (6 maal) en verwachting organisatie verduidelijken (6 maal). Tabel 4.1 Redenen voor invoering competentiemanagement (aanleiding, doelen en verwachtingen)

Aanleiding, doelen en verwachtingen Ontwikkelen, professionaliseren medewerkers Organisatieverandering, cultuurverandering Sturing, verbetering resultaten Nieuwe functioneringsbeoordelingssystematiek Verwachting organisatie verduidelijken

Aantal organisaties 14 10 8 6 6

‘Tip: Verwacht er niet te veel van. Als het moeilijk is om doelen te formuleren is het ook moeilijk om (kern)competenties te formuleren’.

2

de volledige opsomming van redenen voor invoering, staat in bijlage 10

2

22

§ 4.4

Ontwerpfase

Wie allemaal betrokken zijn bij het ontwerpproces, is te vinden in § 4.4.1. In § 4.4.2 wordt beschreven hoe het instrument zelf eruit ziet. Onder andere volgende vragen worden beantwoord. Is er sprake van eenduidige definities? Wordt er wel of niet gebruik gemaakt van kerncompetenties? Hoeveel (kern) competenties zijn vastgelegd? § 4.4.1 Betrokkenen ontwerpproces competentiemanagement Betrokkenen ontwerpproces In 10 van de organisaties zijn de medewerkers in min of meerdere mate betrokken bij het ontwerpproces. Bij vijf organisaties is dit volledig voorbehouden aan het management. Tabel 4.2: Betrokkenen ontwerpproces Betrokkenen Representatieve groep Alle medewerkers Directie, management

Aantal organisaties 5 5 5

‘Iedereen kan van mij dat plan wel krijgen, maar daar gaat het niet om. Je moet het doorleven met het team en dat heeft tijd nodig. Het moet gedragen worden’. Aanjager(s) Elke organisatie, op een na, geeft aan wie de aanjager(s) van competentiemanagement is (zijn) in hun organisatie. De personen die het gaan werken met competentiemanagement vanaf het begin hebben gestimuleerd staan in tabel 4.3. De voortrekker van competentiemanagement is het management in acht organisaties, P&O in vier, en een combinatie van hen in drie organisaties. Tabel 4.3: Aanjager(s) competentiemanagement Aanjager(s) Directie, management P&O Directie, management en P&O


Extern adviseur Verder hebben 11 van de 15 onderzochte organisaties een externe adviseur ingeschakeld om ze te begeleiden bij het ontwerpen en implementeren van competentiemanagement. ‘Het belangrijkste is de eigen organisatie aan het werk zetten. Daardoor gaat het pas leven. Alleen een extern adviseur heeft geen zin en kost veel geld. De externe daar waar mogelijk buiten de deur houden’. Ontwerpproces Het ontwerpproces kan op diverse manieren vormgegeven worden: - qua participatie: top down, bottom-up, of een combinatie; - qua methode: analytische methode, knippen en plakken methode, sjabloonmethode, of een combinatie daarvan. Het ontwerpproces vindt bij zeven organisaties bottom-up plaats, bij vijf top down en bij drie organisaties is dit een combinatie. De sjabloonmethode wordt hierbij het vaakst gebruikt (6 maal). De overige methodes analytisch, knippen en plakken en de combinatie allen even vaak (3 maal). ‘Het is en blijft competentie taal die vrij abstract is. Je schakelt een adviseur in, maar het moet begrijpelijk blijven. In het proces begreep ik het zelfs vaker niet’.

23

Tabel 4.4: Proces ontwerpen competentiemanagement Benadering / Methode

Sjabloonmethode

Analytische Knippen en methode plakken methode 2 1 0 2 1 0

Bottom-up 2 Top down 3 Combinatie bottom-up / 1 top down Totaal 6 3 3 * A/S: combinatie Analytische methode en Sjabloonmethode

Combinatie methode

Totaal

2 0 1

7 5 3

3 (A/S*)

15

Functies waarop competentiemanagement van toepassing is Het competentiemanagement geldt meestal voor alle functies. Uitzonderingen zijn directie (3 maal), schoonmaak, klusjesman (2 maal). Tabel 4.5: Functies waarop competentiemanagement van toepassing is Functies Alle functies Alle functies, behalve directie functies Alle functies, behalve schoonmaker, klusjesman


‘Competentiemanagement van directeur tot en met de jongeren op de groepen’. Zie voor de volledige informatie bijlage 3: ‘Ontwerpproces competentiemanagement’. § 4.4.2 Instrument competentiemanagement Definitie competentiemanagement Wordt er binnen de onderzochte organisaties een eenduidig begrip van competentiemanagement gehanteerd? Wat verstaan zij onder competentiemanagement? Tien organisaties zeggen in de gesprekken actief iets over de definitie van competentiemanagement. Bij vijf organisaties is er sprake van een definitie, drie organisaties geven aan dat ze geen eenduidige definitie van wat competentiemanagement in hun organisatie hebben afgesproken. Twee organisaties geven aan te werken met competenties, maar geen competentiemanagement te hebben. Vijf organisaties hebben hier geen uitspraak over gedaan. ‘Ik spreek niet van competentiemanagement. Het is prima om competenties te benoemen en daar aandacht in functioneringsgesprekken en bij werving & selectie voor te hebben. Zoals het er nu ligt blijft het vrij basic, begrijpelijk’. ‘Het is en blijft competentietaal die vrij abstract is’. Tabel 4.6: Definitie competentiemanagement Definitie aanwezig Ja Onbekend, niet genoemd Geen Gebruiken competenties, geen competentiemanagement

Aantal organisaties 5 5 3 2

Zie voor de volledige informatie bijlage 4: ‘Instrument competentiemanagement’. Definitie competentie Wordt er binnen de onderzochte organisaties een eenduidige definitie van competentie gehanteerd? Wat verstaan zij onder een competentie?

24

Negen organisaties noemen de bij hen gehanteerde definitie van een competentie. Bij een organisatie is dit nog in ontwikkeling, bij een andere is er sprake van diverse definities. Twee organisaties hanteren geen definitie van wat zij verstaan onder competenties. Van de resterende twee organisaties is het antwoord onbekend. Tabel 4.7: Definitie competentie Definitie aanwezig Ja Geen Onbekend, niet genoemd Diverse definities In ontwikkeling


Omschrijving competentie, niveaus, indicatoren Hoe worden de gebruikte competenties omschreven bij de 15 onderzochte organisaties? Hoe vaak is er sprake van een definitie, of van een omschrijving in gedragskenmerken? Hoe vaak wordt daarbij gebruik gemaakt van niveaus? Acht organisatie hebben de competenties omschreven in een definitie. Zes daarvan maken naast een definitie ook gebruik van gedragskenmerken. Vijf organisaties gebruiken alleen de gedragskenmerken om de competenties te beschrijven. Van twee organisaties is dit onbekend. ‘De competenties geen definitie maar een aantal gedragscriteria. We begrijpen elkaar door de omschrijving in de punten eronder’. ‘Interpretatieverschillen. Ik weet niet of mijn collega-manager ook op die manier ermee omgaat. Concreet is dat nooit uitgewisseld tussen managers’. De meeste organisaties, te weten tien, maken geen gebruik van competentieniveaus. Vijf organisaties maken gebruik van niveaus, vier bij alle competenties en één alleen bij de kerncompetenties, niet bij de functiecompetenties. Tabel 4.8: Omschrijving competentie Omschrijving / Niveaus

Aanwezig

Niet aanwezig

Totaal

0 2

Aanwezig bij kerncompetenties 0 1

Definitie Definitie met gedragskenmerken Gedragskenmerken Onbekend Totaal

2 3

2 6

0 2 4

0 0 1

5 0 10

5 2 15

Aantal (kern) competenties De meeste organisaties stellen de kerncompetenties en de functiecompetenties op dezelfde manier vast. Bij vier organisaties, worden de medewerkers wel betrokken bij het vaststellen van de functiecompetenties, maar worden de kerncompetenties door het MT vastgesteld. In totaal hebben tien van de 15 organisaties kerncompetenties vastgesteld. Alle onderzochte organisaties verstaan onder kerncompetenties: competenties die voor alle medewerkers in de organisatie gelden. Het merendeel, negen van de 15, organisaties verwerkt de (kern)competenties in aparte competentieprofielen. Zes organisaties doen dit per functiegroep (Dat wil zeggen dat voor meerdere functies eenzelfde competentieprofiel geldt). Bij twee organisaties wordt per functie een apart competentieprofiel opgesteld. Vier organisaties verwerken de competenties in het functieprofiel, een in het beoordelingsformulier, en een laat het vaststellen van de competenties over aan leidinggevende en medewerker. Het aantal competenties dat de organisaties vastgesteld hebben loopt uiteen van tien tot oneindig veel mogelijkheden (Niet alle organisaties beperken de competentie keuze tot een selectie uit een vastgesteld woordenboek). Het aantal (kern)competenties schommelt minder en ligt tussen twee en vijf. Het aantal functiecompetenties loopt uiteen van drie tot 13. Het aantal competenties dat maximaal

25

in een functie-, competentieprofiel vastgelegd wordt ligt tussen 5 en 17 (Een organisatie heeft zeven hoofd competenties, onderverdeeld in 39 subcompetenties). Tabel 4.9: Aantal competenties dat men onderscheidt Aantal competenties < 20 21 – 30 31 – 40 41 – 50 > 50 Niet verteld / onbekend

Percentage respondenten 33,3 0 13,3 20 6,7 26,7

Zie voor de volledige antwoordinformatie bijlage 4: ‘Instrument competentiemanagement’. § 4.5 Implementatiefase Hoe wordt het nieuwe instrument geïntroduceerd binnen de organisatie? Via welke kanalen vindt de communicatie plaats? Hoe leren de medewerkers en de leidinggevenden om te werken met het nieuwe instrument? Is er überhaupt wel draagvlak voor competentiemanagement? § 4.5.1 Communicatiemiddelen Voordat competentiemanagement klaar is om ingevoerd te worden is in elke organisatie als een deel van de medewerkers of leidinggevenden betrokken geweest bij het ontwerpen van competentiemanagement (Zie tabel 4.2). Daarnaast heeft elke organisatie diverse communicatiemiddelen ingezet. De communicatiemiddelen staan in ondertaande tabel. (Sommige organisaties hebben als communicatiemiddel ook trainingen en bijeenkomsten voor het ontwerpproces genoemd. Aangezien die op een ander plaats aan bod komen, worden ze hier buiten beschouwing gelaten). Tabel 4.10: Communicatiemiddelen Communicatiemiddelen Voorlichting aan voltallig personeel Team-, werkoverleg Intranet Personeelsblad, nieuwsbulletin Handboek competentiemanagement


§ 4.5.2 Trainingen Veel organisaties hebben gekozen voor een training om medewerkers of leidinggevenden te leren hoe het nieuwe personeelsinstrument te gebruiken. Een organisatie laat noch medewerkers, noch leidinggevenden een training volgen. Wie, en door wie de overige 14 organisaties trainingen hebben gegeven staat in volgende tabel. Tabel 4.11: Trainingen Intern Extern Groep / Soort training Leidinggevenden 1 13 Medewerkers 4 3 Totaal 5 16 * organisaties kunnen en medewerkers en leidinggevenden trainen.

Totaal 14 7 21 *

§ 4.5.3 Draagvlak competentiemanagement Om een instrument als competentiemanagement goed in te kunnen voeren is er draagvlak nodig bij desbetreffende organisaties. Wat zeggen de respondentorganisaties over draagvlak binnen hun organisatie? Negen van de 15 onderzochte organisaties geven aan dat er zowel draagvlak is voor competentiemanagement bij zowel leidinggevenden als medewerkers. Bij drie organisaties is er niet

26

echt sprake van draagvlak om diverse redenen. Eén organisatie geeft aan dat het niet gepeild is. De reden daarvoor zou liggen in het feit dat het een lerende organisatie betreft. Eén organisatie heeft niets genoemd over draagvlak. De opmerkingen zijn verwerkt in onderstaande tabel. Tabel 4.12: Draagvlak competentiemanagement Draagvlak Bij management en medewerkers aanwezig Nog niet echt aanwezig. Management en medewerkers zijn akkoord, begrijpen de noodzaak. Bij directie aanwezig, deel medewerkers is angstig Niet gepeild Niet genoemd § 4.6

Aantal organisaties 9 3

1 1 1

Uitvoeringsfase

Hoe wordt het competentiemanagement uitgevoerd? Hoe ziet de gesprekscyclus eruit? Is het gekoppeld aan de organisatiedoelen, of aan overige personeelsinstrumenten? § 4.6.1 Gesprekscyclus De gesprekken in het kader van competentiemanagement vinden plaats binnen een gesprekscyclus. Binnen de 15 onderzochte organisaties vinden vier verschillende gesprekscycli plaats. De meest gebruikte gesprekscyclus, door zes organisaties, is het jaarlijkse functioneringsgesprek inclusief bespreking van het persoonlijk ontwikkelplan (POP). Op de tweede plaats komt de cyclus van jaarlijks drie gesprekken. Vijf organisaties hanteren deze cyclus. Zie tabel 4.13. Tabel 4.13: Gesprekscyclus Gesprekscyclus Jaarlijks functioneringsgesprek inclusief POP Jaarlijks drie gesprekken: - Plannings- Voortgangs- Evaluatiegesprek Jaarlijks drie gesprekken, en driejaarlijks POP en / of Feedbackronde: - Plannings- Voortgangs- Evaluatiegesprek Jaarlijks twee gesprekken: - Functionerings- Beoordelingsgesprek Minimaal twee gesprekken, keuze volgt

Aantal organisaties 6 5

2

1

1

§ 4.6.2 Koppeling aan organisatiedoelen Is het competentiemanagement gekoppeld aan de organisatiedoelen? Is er sprake van verticale integratie van competentiemanagement? Bij negen van de 15 onderzochte organisaties is er sprake van een directe koppeling van het competentiemanagement met de organisatiedoelen. Door acht organisaties worden de organisatiedoelen en de koppeling met de (kern)competenties actief benoemd. Drie organisaties hebben het competentiemanagement niet gekoppeld aan organisatiedoelen. Het ontstaan van competentiemanagement is daar bottom-up gebeurd. Bij twee organisaties is er sprake van een indirecte koppeling via employability of beoordelingssystematiek. Eén organisatie heeft hierover geen informatie verschaft.

27

‘Competentiemanagement is bij ons echt een verbindingselement. Als je kijkt naar de organisatiedoelen en de afdelingsdoelen. En de medewerker vraagt van ‘hoe moet ik dat doel behalen’? Dan bespreek je toch weer de competenties’. Tabel 4.14: Koppeling organisatiedoelen Koppeling Direct Niet gekoppeld Indirecte koppeling Onbekend


§ 4.6.3 Koppeling aan overige personeelsinstrumenten Is het competentiemanagement gekoppeld aan de overige personeelsinstrumenten? Is er sprake van horizontale integratie van competentiemanagement? Bij alle organisaties is het competentiemanagement gekoppeld aan meerdere andere personeelsinstrumenten variërend van minimaal twee tot maximaal acht andere personeelsinstrumenten. De koppeling met het beleid rondom het ‘ontwikkelen’ van medewerkers zoals met het functionerings-, scholingsbeleid en de persoonlijk ontwikkelplannen is groot. Respectievelijk 15, 13, 10 organisaties geven aan het competentiemanagement met die beleidsterreinen gekoppeld te hebben. Daarnaast geven 14 organisaties aan competentiemanagement ook te gebruiken bij werving & selectie. Zie tabel 4.15. Tabel 4.15: Koppeling personeelsinstrumenten Koppeling Functioneringsbeleid Werving & Selectie Scholingsbeleid POP Beoordelingsbeleid Arbeidsomstandighedenbeleid Beloningsbeleid Loopbaanbeleid

Aantal organisaties 15 14 13 10 6 4 3 2

‘Ik ben bang voor het stopzetten van competentiemanagement…. Voor mij kan dat niet want er zitten alle personeelsinstrumenten aan vast’. § 4.7

Evaluatiefase

Wat zijn de ervaringen van de respondentorganisaties met competentiemanagement? Hoe lang is de duur van het ontwikkeltraject? Hoe hoog zijn de kosten en opbrengsten? Welke sterke en zwakke punten worden genoemd? Zijn de beoogde doelen behaald? Is men binnen de kleine en middelgrote respondentorganisaties tevreden over het werken met competentiemanagement? § 4.7.1 Duur traject Het traject van voorbereiden, ontwikkelen tot en met implementeren van competentiemanagement is een langdurig traject. De trajectduur varieert bij de respondentorganisaties van minimaal een half jaar tot en met ruim twee jaar. De trajectduur die het meeste genoemd is, ligt tussen een half jaar en een jaar tijd. Zie voor de verdere verdeling tabel 4.16.

28

Tabel 4.16: Duur traject Duur traject ½ jaar ½ tot en met 1 jaar 1 tot en met 1 ½ jaar 1 ½ tot en met 2 jaar en meer Onbekend / Bezig


§ 4.7.2 Kosten en opbrengsten Slechts één van de respondenten heeft de totale kosten voor het gaan werken met competentiemanagement in cijfers benoemd (37.000 euro bij een organisatie van 200 medewerkers). Veelal werden de kosten in termen van ‘dagdelen van medewerkers en management’, ‘grote tijdsinvestering van P&O’ beschreven. De kosten uitgegeven aan extern advies liggen tussen de 5.000 en 16.000 euro. Vier van de 11 organisaties die een extern adviseur ingehuurd hebben, noemen het exacte bedrag aan extern advies. Bij de respondenten van de overige zeven organisaties is dat bedrag niet bekend. Vier organisaties geven aan subsidie te hebben ontvangen waarmee ze extern advies hebben ingehuurd. ‘Zonder subsidie was het traject te duur geweest’. Ook de opbrengsten worden niet in cijfers uitgedrukt door de 23 respondenten. De inschatting of de kosten die gespendeerd zijn aan het opzetten van competentiemanagement terugverdiend worden variëren van ‘Nee’ tot ‘De verwachting is dat het ruimschoots terugverdiend wordt doordat medewerkers beter in staat zijn om te anticiperen en meer lol in hun werk hebben’. Deze brede antwoorden en opmerkingen zijn in onderstaande tabel in een aantal categorieën verdeeld. De organisaties noemen in totaal acht verschillende opbrengsten van competentiemanagement. Van de 15 organisaties noemen 11 organisaties, een of meerdere opbrengsten. Voor vijf organisaties is het, gezien de fase waar ze in zitten nog te vroeg om iets over opbrengsten te kunnen zeggen. Twee organisaties geven aan dat competentiemanagement voor die organisaties niets opgeleverd heeft. Tabel 4.17: Opbrengsten Opbrengsten Bewustere, professionelere medewerkers Verbetering sturingsmogelijkheden Cultuurverandering (meer open) Verbeterde resultaten organisatie Lager ziekteverzuim Meer dynamiek, in- doorstroom personeel Meer tevreden personeel Bijdrage aan kennismanagement Te vroeg om te zeggen Geen opbrengsten

Aantal organisaties 4 3 3 3 2 2 1 1 5 2

Wegen de opbrengsten op tegen de kosten? De meningen lopen op dit punt uiteen van verliesgevend, tot winstgevend. Bij alle onderzochte organisaties ontbreekt een duidelijke cijfermatige onderbouwing. Een drietal respondentorganisaties vindt competentiemanagement winstgevend, vier organisaties spreken over een positief effect. Maar of het opweegt tegen de kosten, is onbekend. Zie tabel 4.18. ‘Profit gezien verdien je het nooit meer terug’. ‘Terugverdienen, ja, ruimschoots, ja dat meen ik echt…. Als je een keer een advertentieprocedure moet draaien, die 5.000 euro ben je al kwijt aan een advertentie in de krant. Dus als ik daardoor één medewerker de slag weet te laten slaan die zegt van: ‘goh ik snap wat ze aan het doen zijn en ik ga erin mee, ik ga niet weg’ dan heb je het al terugverdiend’.

29

Tabel 4.18: Kosten en opbrengsten Kosten en opbrengsten Positief effect: verhouding opbrengsten / kosten is onbekend. Winstgevend: opbrengsten groter dan kosten Verliesgevend: kosten groter dan opbrengsten Te vroeg om te zeggen


§ 4.7.3 Doelen behaald? Zes organisaties noemen één of meerdere doelen die met het instrument competentiemanagement behaald zijn. Acht organisaties geven aan dat ze het nog te vroeg vinden om daarover al een uitspraak te doen, gezien de fase waar ze in zitten. Slechts één organisatie geeft aan dat de gestelde doelen geheel niet behaald zijn. Tabel 4.19: Doelen behaald? Doelen behaald? Ja / Gedeeltelijk Nee Te vroeg om te zeggen


De (gedeeltelijke) behaalde doelen die genoemd zijn: 1. de medewerkers zijn zich meer bewust geworden van hun professionaliteit en van de richting waar de organisatie naar toe wil. Ze hebben uitgebreidere taken gekregen en kunnen meer verantwoordelijkheid aan; 2. de beoordelingssystematiek, inclusief competentiemanagement, heeft een positief effect op de resultaten van de organisatie; 3. het bewustzijn van de professionaliteit is vergroot. De organisatie is onderweg naar een resultaatgerichte en ontwikkelingsgerichte organisatie. De beoogde basis voor een nieuwe beloningsstructuur is niet gehaald; 4. de dynamiek is toegenomen. De resultaten van de organisatie zijn verbeterd. Dat is onder andere aan competentiemanagement te wijten; 5. het zijn van een aantrekkelijke werkgever. Dit heeft een positief effect op de productiviteit; 6. het zijn van een aantrekkelijke werkgever. De arbeidssatisfactie van het personeel is volgens de Inspectiedienst hoog. § 4.7.4 Tevredenheid Van de 23 respondenten geven er 13 aan tevreden te zijn met competentiemanagement. De reden dat hier niet over de tevredenheid van organisaties gesproken wordt, is omdat er bij deze vraag echt verschil zit tussen de beleving en de informatie van aan de ene kant het management en aan de andere kant P&O. Van de 13 managers zijn negen managers tevreden (69%), 3 managers redelijk tevreden (23%) en 1 manager niet ( 8%). Van de 10 P&O-ers geven vier P&O-ers aan tevreden te zijn (40%), 1 redelijk tevreden (10%) en vier niet tevreden (40%). De managers zijn duidelijk positiever over competentiemanagement. ‘Competentiemanagement is een construct. Dat bedoel ik niet negatief maar dat bedoel ik ook niet heel positief.’ ‘Ik ben er wel heel tevreden mee moet ik zeggen. Het biedt me zoveel aanknopingspunten. Van wat moet je nou kunnen als je die functie doet?’ Slechts van één organisatie heeft zowel de manager als de P&O-ers geantwoord niet tevreden zijn met competentiemanagement. Bij de andere organisaties waarvan de P&O-er niet tevreden was, gaf de manager aan redelijk of goed tevreden te zijn.

30

Tabel 4.20: Tevredenheid Respondent / Goed Redelijk Niet Onbekend/ Tevredenheid te vroeg Directie, management 9* 3 1 0 P&O 4 1 4 1 Totaal 13 4 5 1 * 2 maal tevreden met het voorbereiden, opzetten van competentiemanagement.

Totaal 13 10 23

‘Het instrument kan werken in een middelgrote organisatie. Alleen hier is het nog niet optimaal’. § 4.7.5 Toekomst Alle organisaties hebben aangegeven, ondanks het feit dat bij één organisatie zowel management als P&O niet tevreden was, door te gaan met competentiemanagement. Drie organisaties hebben kanttekeningen bij het doorgaan geplaatst: - de organisatie waar beide respondenten niet tevreden waren met competentiemanagement, gaat door met een andere verbeterde, herkenbaardere systematiek. Tevens gaat men daar het competentiemanagement meer integreren in het dagelijkse werk; - één organisatie waar de P&O-er niet tevreden is, en manager redelijk tevreden is, gaat door, maar past de gesprekscyclus aan; - één organisatie waar zowel management als P&O aangeven redelijk tevreden te zijn gaat door, maar breidt de systematiek uit met kerncompetenties.

31

Hoofdstuk 5 Analyse, conclusies en aanbevelingen § 5.1

Inleiding

De opbouw van dit hoofdstuk is als volgt. In § 5.2 staan de onderzoeksvragen over de toegevoegde waarde van competentiemanagement centraal. Het antwoord op wat de toegevoegde waarde is bij de onderzochte organisaties, de conclusie, staat in § 5.3. In de volgende paragraaf, § 5.4, wordt het tweede deel van de onderzoeksvragen beschreven. Wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen de grote organisaties en de onderzochte organisaties qua aanleiding, ontwerpfase, implementatie en resultaat? De bijbehorende conclusies staan in § 5.5. Paragraaf 5.6 beschrijft de beperkingen van dit onderzoek. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de gevolgen voor de praktijk § 5.7, en de gevolgen voor de wetenschap in § 5.8. § 5.2 Analyse onderzoeksvragen toegevoegde waarde Voor beantwoording van de onderzoeksvragen met betrekking tot de toegevoegde waarde: - Heeft competentiemanagement een toegevoegde waarde bij de onderzochte kleine en middelgrote organisaties? - Waaruit bestaat de toegevoegde waarde van competentiemanagement binnen de onderzochte kleine en middelgrote organisaties? worden de door de respondenten gegeven antwoorden vergeleken met de 12 in de literatuur gevonden toegevoegde waarden. § 5.2.1 Toegevoegde waarde: opbrengsten Welke opbrengsten dichten de respondentorganisaties competentiemanagement toe? En komen deze opbrengsten overeen met de toegevoegde waarden die de auteurs hebben genoemd. Om uit te zoeken wat het verschil is tussen de toegevoegde waarde van competentiemanagement zoals deze genoemd is in dit onderzoek enerzijds en de literatuur anderzijds is een overzichtstabel gemaakt (Tabel 5.1). Tabel 5.1 Overzichtstabel toegevoegde waarde competentiemanagement Toegevoegde waarde Aantal organisaties genoemd in literatuur 1 Performanceverbetering 5 2 Ontwikkelingsfunctie 4 3 Sturingsfunctie 3 4 Behoud / wijziging cultuur 3 5 Dynamiek en flexibiliteit 2 6 Competitief voordeel 0 7 Employability, personeelsplanning 0 8 Acceptatie / partnership lijnmanagement 0 9 Opleiding 0 11 Communicatiefunctie 0 10 Verticale afstemming Ja, maar niet genoemd* 12 Horizontale afstemming Ja, maar niet genoemd* genoemd door respondenten 13 Tevredenheid personeel 1 14 Kennismanagement 1 * deze toegevoegde waarde is niet expliciet genoemd maar is wel aanwezig zie verder § 5.2.2 en § 5.2.3 De door de respondenten genoemde toegevoegde waarden komen het meeste overeen met de waarden die Smid en van der Woude (75%), Mulder (50%) en Van Beirendock (50%) noemen. Het boek van Smid en van der Woude betreft een praktijkgids. Opvallend is dat alhoewel de respondenten in de doelgroep voor het boek van Vernhout zitten zij maar één van de vijf door hem beschreven toegevoegde waarden van strategisch management noemen. Wellicht wordt competentiemanagement door de respondenten op een andere manier gebruikt. Vermoedelijk benaderen de respondenten competentiemanagement minder strategisch.

32

Zeven van de organisaties hebben geen opbrengsten van competentiemanagement genoemd (tabel 4.17). Van die groep geven twee organisaties aan dat competentiemanagement hen geen opbrengsten, geen toegevoegde waarde heeft geleverd. Voor vijf organisaties is het nog te vroeg om iets over de opbrengsten van competentiemanagement te kunnen zeggen. Van de twaalf toegevoegde waarden die in de literatuur genoemd zijn, worden door de acht respondentorganisaties er zeven niet genoemd als zijnde een opbrengst van competentiemanagement. Te weten ‘competitief voordeel’, ‘employability / personeelsplanning’, ‘acceptatie / partnership lijnmanagement’ opleiding’, ‘verticale afstemming’ en ‘horizontale afstemming’. De respondenten geven twee maal een antwoord dat niet binnen één van de categorieën past. Dat zijn ‘tevredenheid personeel’, en ‘kennismanagement’. Opvallend is dat de communicatiefunctie niet als opbrengst door de respondenten gegeven is. Bij de doelen en verwachtingen van competentiemanagement wordt drie maal het antwoord ‘gestructureerde functioneringsgesprekken’ en twee maal ‘verwachting organisatie verduidelijken’ gegeven. Deze doelen en verwachtingen zijn voornamelijk uitgesproken door organisaties die nog niet zo ver zijn dat ze de opbrengsten kunnen benoemen. Daarnaast is ook employability één keer genoemd als doel van competentiemanagement. De organisatie met deze verwachting heeft geen employability, maar wel andere opbrengsten van competentiemanagement genoemd. § 5.2.2 Verticale afstemming ‘Verticale afstemming’ wordt niet door de respondenten als toegevoegde waarde van competentiemanagement genoemd. Uit de gegeven informatie (tabel 4.14) blijkt echter dat er wel degelijk sprake is van verticale afstemming. Bij negen van de 15 onderzochte organisaties is er sprake van een directe koppeling van het competentiemanagement met de organisatiedoelen. Voor vijf van de negen organisaties met een directe koppeling tussen competentiemanagement en de organisatiedoelen, is het te vroeg om iets over de resultaten te vermelden. De vier organisaties die langer met competentiemanagement werken geven allen diverse toegevoegde waarden aan. Drie organisaties hebben het competentiemanagement niet gekoppeld aan organisatiedoelen. Het ontstaan van competentiemanagement is daar bottom-up gebeurd. Deze aanpak leidt bij twee van de drie organisaties wel tot een toegevoegde waarde ondanks dat bij het opzetten van competentiemanagement geen koppeling heeft plaatsgevonden met de organisatiedoelen. Bij twee organisaties is er sprake van een indirecte koppeling via employability of beoordelingssystematiek. De organisatie met de indirecte koppeling via employability, noemt geen enkele opbrengst van competentiemanagement, zelfs niet employability. De organisatie die competentiemanagement in de beoordelingssystematiek heeft verweven schrijft wel opbrengsten aan competentiemanagement toe. Op basis van de vergelijking tussen de organisaties die wel / geen performance verbetering noemen, en de organisaties met / zonder koppeling met de organisatie doelen, kan het volgende gesteld worden. De toegevoegde waarde performance verbetering is sterker als er sprake is van een koppeling tussen competentiemanagement en de organisatiedoelen (verticale integratie). Geen van de respondenten heeft het feit dat competentiemanagement gekoppeld is aan de organisatie doelen, benoemd als een resultaat of als een toegevoegde waarde van competentiemanagement. Hieruit wordt afgeleid dat ‘verticale integratie’ op zich niet als resultaat of toegevoegde waarde beleefd wordt. § 5.2.3 Horizontale afstemming ‘Horizontale afstemming’ wordt eveneens niet door de respondenten als een toegevoegde waarde van competentiemanagement genoemd. Uit de gegeven informatie (tabel 4.15) blijkt echter dat er wel degelijk sprake is van horizontale afstemming. Bij alle organisaties is het competentiemanagement gekoppeld aan meerdere andere personeelsinstrumenten variërend van minimaal twee tot maximaal acht andere personeelsinstrumenten. De koppeling met het beleid rondom het ‘ontwikkelen’ van medewerkers zoals met het functionerings-, scholingsbeleid en de persoonlijke ontwikkelplannen is groot. Maar is dit

33

dan horizontale afstemming? Zeven organisaties hebben heel duidelijk aangegeven dat bij hen de competentiemanagement en competenties als een rode draad door de P&O-instrumenten loopt. Vier organisaties geven aan dat competenties in de praktijk ook bij andere P&O-terreinen gebruikt worden. Drie organisaties geven aan de ene kant aan dat competentiemanagement niet gekoppeld is aan andere P&O-terreinen, terwijl ze minimaal twee instrumenten hebben genoemd waarbij de competentiemanagement, competenties gebruiken. Hieruit wordt afgeleid dat competenties en competentiemanagement vaker gebruikt worden binnen andere P&O-terreinen dan het beleid in desbetreffende organisatie voorschrijft. § 5.3 -

-

-

Conclusies onderzoeksvragen toegevoegde waarde

Van de twaalf toegevoegde waarden die in de literatuur genoemd zijn, worden er slechts vijf door de respondenten genoemd: performanceverbetering, ontwikkeling, sturing, cultuur, dynamiek en flexibiliteit. Daarnaast noemen ze twee andere toegevoegde waarden. Horizontale afstemming en verticale afstemming worden niet gezien als een op zichzelf staande toegevoegde waarde van competentiemanagement. De toegevoegde waarde performanceverbetering komt vaker voor als er sprake is van een koppeling tussen competentiemanagement en de organisatiedoelen (verticale integratie). Competentiemanagement kan zeker een toegevoegde waarde hebben voor kleine en middelgrote organisaties. De respondenten konden hun antwoorden echter niet cijfermatig onderbouwen. Van de negen organisaties die lang genoeg met competentiemanagement werken om iets over de opbrengsten te noemen zien zeven organisaties een positief effect. Drie organisaties geven aan dat werken met competentiemanagement winstgevend is in hun organisatie. De toegevoegde waarde is aangetoond. De vraag wat de verhouding is tussen de kosten en de opbrengsten dient echter nog nader onderzocht te worden. Competentiemanagement kan een toegevoegde waarde hebben voor kleine en middelgrote organisaties. Vervolgonderzoek is nodig om de kosten en baten te analyseren. Daaruit moet blijken of de toegevoegde waarde opweegt tegen de extra investering. De toegevoegde waarde voor kleine en middelgrote organisaties kan bestaan uit de volgende functies: performanceverbetering, ontwikkelingsfunctie, sturingsfunctie, behoud / wijziging cultuur, dynamiek en flexibiliteit, tevredenheid personeel en kennismanagement.

Bovenstaande conclusies geven een indicatie. Ze kunnen niet gegeneraliseerd worden naar alle Nederlandse kleine en middelgrote organisaties zonder verder (kwantitatief) onderzoek te doen. Vervolgonderzoek wordt daarom aanbevolen. § 5.4

Analyse onderzoeksvraag gebruiken van competentiemanagement

Wat zijn de verschillen tussen de antwoorden uit dit onderzoek bij kleine en middelgrote organisaties qua aanleiding / doelen , qua instrument, qua resultaat ten opzichte van de resultaten uit eerdere onderzoeken bij grote organisaties? Het verschil qua implementatie is buiten beschouwing gelaten omdat de informatie uit de twee onderzoeken niet voldoende aanwezig was. § 5.4.1 Verschil qua aanleiding, doelen en verwachtingen De door de respondenten aangegeven aanleidingen,doelen en verwachtingen om te gaan werken met competentiemanagement zullen eerst worden vergeleken met de redenen die Mulder (2002) noemt. En daarna met de onderzoeksresultaten van Venderbosch (2004). Vergelijking met de 39 door Mulder (2002) genoemde redenen laat zien dat de respondenten twee redenen (beide door twee organisaties genoemd) hebben genoemd die niet op de uitvoerige lijst van Mulder voorkomen. Dat zijn de redenen ‘coachend leiderschap’ en ‘aansluiten bij onderwijs’. Laatstgenoemde reden laat zien dat organisatie competentiemanagement invoeren om mee te komen met de maatschappij, waarin het werken met competentiemanagement een steeds centralere rol krijgt.

34

Tabel 5.2 Vergelijking redenen invoering competentiemanagement Doel Ontwikkelen van medewerkers Verbeteren verwachting organisatiestrategie naar individueel gedrag Vergroten van de individueel resultaat Verbeteren bedrijfsresultaat Ontwikkelen van een consistent HRM-beleid Verbeteren onderlinge afstemming personeelsinstrumenten Meetbaarheid van het HRM-beleid vergroten Verbeteren personeelsplanning Transparanter loopbaanbeleid

Venderbosch (2004) % 87 69

Peek (2007) % 93 40

55 44 34 32

53 * 53 * 0 0

13 12 8

0 0 0

Organisatieverandering, cultuurverandering 0 67 Nieuwe functioneringsbeoordelingssystematiek 0 40 Aansluiting strategische doelen 0 33 Medewerkers breder inzetbaar 0 20 Aansluiten bij onderwijs ** 0 13 Coachend leiderschap ** 13 * verbeteren performance, niet gesplitst in individueel en bedrijfsresultaat bij onderzoek Peek (2007) ** redenen die niet tot de 39 door Mulder genoemde redenen horen

De vier meest genoemde antwoorden bij Venderbosch (2004) zijn ook veelgenoemd bij dit onderzoek. Dit betreft het ontwikkelen van medewerkers, het verbeteren van de verwachting van de organisatiestrategie naar individueel gedrag en het vergroten van het resultaat (indvidueel/ bedrijf). De antwoordmogelijkheden die te maken hebben met een samenhangend HRM-beleid, de meetbaarheid van HRM en loopbaanbeleid worden door de respondenten in dit onderzoek niet genoemd. Daarnaast hebben de respondenten een zestal redenen genoemd die niet door Venderbosch (2004) aan haar respondenten voorgelegd waren. Of dat zij de mogelijkheid hadden om extra redenen aan te geven is niet duidelijk. Dit zijn: organisatieverandering / cultuurverandering, nieuwe functionerings- en beoordelingssystematiek, aansluiting bij strategische doelen, breder inzetbare medewerkers, aansluiten bij onderwijs en als laatste coachend leiderschap. § 5.4.2 Verschil qua ontwerpproces Betrokkenen ontwerpproces De diverse auteurs zijn het eens met elkaar dat je de medewerkers moet betrekken bij het ontwerpen van competentiemanagement, dat ze moeten participeren. De mate van participatie die genoemd worden door hen varieert tussen enerzijds participatie van alleen de personen die inhoudelijk een bijdrage leveren tot anderzijds alle medewerkers zoveel mogelijk bij alles betrekken. Bij de onderzochte organisaties komen diverse participatievormen voor, zelfs de niet-participatieve vorm. In 1/3 deel van de onderzochte organisaties worden de medewerkers namelijk niet betrokken bij het ontwerpproces. In 1/3 deel vormen medewerkers, management en leidinggevenden een representatieve groep die de profielen ontwerpt. Daarnaast worden in het overige 1/3 deel van de organisaties alle medewerkers betrokken bij het opstellen van de profielen. Van Beirendonck (2004) geeft aan dat de procesbegeleider iemand moet zijn die de competentie terminologie goed beheerst en ervaring heeft in het begeleiding van groepsprocessen. Bij kleine en middelgrote organisaties zal die benodigde capaciteit lang niet altijd aanwezig zijn. Bij de onderzochte organisaties werd in 73% gebruikt gemaakt van een extern adviseur om het proces te begeleiden. Vier organisaties hebben geen gebruik gemaakt van een extern adviseur. In twee van deze organisaties heeft de directeur de rol van expert op zich genomen en in de andere twee organisatie is deze rol vervuld door de P&O-adviseur.

35

Ontwerpproces Acht onderzochte organisaties hebben actief de organisatiedoelen en de daaruit voortvloeiende belangrijke competenties genoemd. Bij negen organisaties is er een directe koppeling tussen de competenties en de organisatiedoelen. De sjabloonmethode, waarin de organisatie een bepaald woordenboek vrijwel in zijn geheel zonder aanpassingen overnemen, wordt het meest gebruikt. Op basis van de organisatiedoelstellingen zoeken de betrokkenen bij het ontwerpproces de best passende competenties uit dit woordenboek uit. Dit terwijl de meeste auteurs slechts methoden geven om zelf competenties te beschrijven en een competentie woordenboek te ontwikkelen. Van der Heijden (2002) noemt de mogelijkheid van het overnemen van competenties en een competentiewoordenboek wel. Welke methode wordt het meest gehanteerd door de grote organisaties? Zitten er verschillen tussen de grote en de kleine en middelgrote organisaties? Tabel 5.3 Vergelijking van de manier waarop men de onderscheiden competenties heeft verkregen Manier Venderbosch (2004) % Zelf ontwikkeld 37 Gekocht 13 Deels gekocht, deels zelf ontwikkeld * 48 Weet niet 3 * hieronder valt ook deels overgenomen zonder betaling

Peek (2007) % 20 40 40

40% van de kleine organisaties kopen de competenties in bij een extern bureau, vrijwel zonder dit aan te passen. Bij grote organisaties doet een derde deel dit, 13%. De grote organisaties ontwikkelen, stellen de competenties bijna twee maal zoveel zelf op (37% grote organisaties, tegen 20% kleine organisaties). Het percentage deels gekocht / overgenomen en deels zelf ontwikkeld komt het meest overeen 48% tegen 40%. Tussen kleine en middelgrote organisaties aan de ene kant en grote organisaties aan de andere kant zitten dus duidelijke verschillen in de manier waarop men tot het competentiewoordenboek komt. Functies waarop competentiemanagement van toepassing is Naast dit onderzoek is door Mulder (2002) en Venderbosch (2004) gekeken voor welke functies competentiemanagement is ingevoerd. De drie onderzoeken hanteren verschillende functiecategorieën. Desondanks is het overduidelijk dat competentiemanagement in de ruime meerderheid van de gevallen ingevoerd wordt voor het voltallige personeel (Mulder (2002) 64% / Venderbosch (2004) 72% / Peek (2007) 67%). Hierin zit geen verschil tussen grote en kleinere organisaties. De twee onderzoeken onder grote organisaties geven ook de mogelijkheid aan dat competentiemanagement op verschillende organisatieonderdelen gehanteerd wordt. Deze mogelijkheid wordt door de kleinere organisaties niet genoemd; wel de mogelijkheid van het uitsluiten van juist de allerhoogste en de allerlaagste functies uit het functiegebouw. § 5.4.3 Verschil qua instrument Acht organisaties hebben de competenties omschreven in een definitie. De definitie die het meest gegeven is, komt ook uit het vooronderzoek van Mulder naar voren. Het betreft ‘competenties op als taakspecifieke kennis, vaardigheden en houdingen’. Verder wordt er in kleinere organisaties veel gewerkt met gedragskenmerken. Competenties worden driemaal omschreven als ‘vaardigheden’ en tweemaal ‘gedragseisen’. De definitie die de kleine en middelgrote organisaties hanteren voor kerncompetenties, komt overeen met de definitie van Guiver-Freeman: ‘Kerncompetenties van de organisatie zijn die competenties die men terugvindt in iedere functie of rol binnen de organisatie op elk niveau’. De grootte van het competentiewoordenboek dat de verschillende auteurs aanraden verschilt sterk. Van der Heijden (2002) spreekt over 20-25. Smid en van der Woude (2006) hebben een woordenboek van 43 competenties beschreven.

36

Tabel 5.4 Vergelijking van het aantal competenties dat men onderscheidt Aantal competenties < 20 21 – 30 31 – 40 41 – 50 > 50 Niet verteld / onbekend

Venderbosch (2004) % 37,5 21,7 19,8 14,6 4,7 0

Peek (2007) % 33,3 0 13,3 20 6,7 26,7

Uit het onderzoek van Venderbosch (2004) komt een voorkeur voor een woordenboek met minder dan 20 competenties naar voren. Verder scoren de categorieën tot 50 competenties per woordenboek allen nog redelijk. Een woordenboek met meer dan 50 competenties komt duidelijk minder voor. Dit komt overeen met het beeld uit dit onderzoek. Het meest gebruikt is het compactere woordenboek dat minder dan 20 competenties bevat (33,3%). Het minst gebruikt is het woordenboek met meer dan 50 competenties (6,7%). Bij kleinere organisaties is geen sprake van het meer voorkomen van een eenvoudiger, compacter woordenboek. § 5.4.4 Verschil qua implementatiefase De resultaten uit dit onderzoek worden op het punt implementatie (communicatiemiddelen, trainingen), niet verder vergeleken. Niet met de literatuur, en niet met eerdere onderzoeken omdat noch Mulder (2002), noch Venderbosch (2004) dit heeft meegenomen in hun onderzoek. § 5.4.5 Verschil qua uitvoeringsfase Koppeling aan organisatiedoelen In alle voor dit onderzoek gebruikte literatuur wordt de koppeling tussen competentiemanagement en het behalen van de organisatie doelen gelegd. Uit het onderzoek bij grote organisaties (Mulder 2002) blijkt dat het competentiemanagement lang niet overal bijdraagt tot verticale integratie. Meestal wordt het werken met competenties op deelterreinen toegepast, niet integraal. In dit onderzoek is bij drie organisaties het competentiemanagement niet gekoppeld aan de organisatiedoelen. Het ontstaan van competentiemanagement is daar bottom-up gebeurd. Door acht organisaties worden de organisatiedoelen en de koppeling met de (kern)competenties wel actief benoemd. Bij negen organisaties (60%) is er sprake van een directe koppeling; er zit een link tussen de competenties en het ondersteunen van de organisatiedoelen. Bij twee organisaties is er sprake van een indirecte koppeling via employability of beoordelingssystematiek (13%). In het merendeel van de kleinere organisaties (73%) is er dus wel sprake van verticale integratie in min of meerdere mate.

37

Koppeling aan overige personeelsinstrumenten Tabel 5.5 Vergelijking van P&O-instrumenten waarbij competentiemanagement gebruikt wordt P&O-instrumenten

Mulder (2002) Rangorde 2e plaats 1e plaats 1e plaats

Venderbosch (2004) % 89,1* 89,1* 86,3

Peek (2007) % 40 100 66,7 / 13,3

Beoordelingsgesprekken Functioneringsgesprekken POP-gesprekken of loopbaanontwikkeling Werving & selectie 4e plaats 77,0 93,3 Opleiding 3e plaats 66,0 86,6 Functiewaardering 46,9 Beloning 5e plaats 36,7 20 Formulering P&O-beleid 36,3 Personeelsplanning 19,1 Personeelsinformatiesysteem 12,5 Overig 4,3 Arbeidsomstandighedenbeleid 26,7 * Venderbosch gebruikt 1 categorie, voor beoordelings- en functioneringsgesprekken. In dit onderzoek zijn deze gesplitst. Per categorie is hetzelfde percentage genomen. Mulder heeft in zijn onderzoek de respondenten 5 HR-gebieden voorgelegd, en hen gevraagd voor welk HR-gebied zij het werken met competenties het belangrijkst vinden. Op de 1e plaats staat ‘ontwikkelen van medewerkers’, op de 2e plaats ‘beoordeling’, op de 3e plaats ‘opleiding’, op de 4e plaats ‘selectie’ en op de 5e plaats ‘beloning’. Bij de reden voor invoering van competentiemanagement staat ‘ontwikkelen’ medewerkers op de 1e plaats bij de kleine organisaties. Als koppeling tussen competenties en een ander HR-gebied, wordt het ontwikkelen van medewerkers niet als apart HR-gebied benoemd. Noch bij Venderbosch (2004), noch in dit onderzoek. Het ontwikkelen van medewerkers zit met name in de HR-terreinen (P&Oinstrumenten) functioneringsgesprekken (1e plaats), POP-gesprekken en loopbaanontwikkeling (2e, en 4e plaats). Op ‘functiewaardering’ bij Venderbosch (2004) na, worden in de drie onderzoeken dezelfde 5 P&O-gebieden genoemd. Verschillen tussen Venderbosch (2004) en Peek (2007) zitten in de P&O-instrumenten: functiewaardering, formulering, personeelsplanning. Daarnaast worden andere zaken, geen P&Oinstrumenten bij Venderbosch (2004) genoemd zoals: formulering P&O-beleid en personeelsinformatiesysteem. Daarnaast wordt het Arbeidsomstandighedenbeleid hier door ruim een kwart van de respondenten genoemd (26%). Dit komt niet voor bij Mulder (2002) en Venderbosch (2004). § 5.4.6 Verschil qua evaluatiefase Tevredenheid Tabel 5.6 Vergelijking waardering voor competentiemanagement Cijfer * Mulder (2002) aantal Venderbosch (2004) % Peek (2007) % <6 Geen 5,3 21,7 6, 7 Overgrote meerderheid 57,3 17,4 8, > 8 Enkelen 37,4 56,5 onbekend 4,3 * < 6 = negatief / niet, 6 en 7 = neutraal / redelijk, 8 en > 8 = positief / goed Het werken met competentiemanagement wordt overwegend positief gewaardeerd zowel door de grote organisaties als de onderzochte kleine organisaties. Dit komt uit alle drie de onderzoeken naar voren. De antwoorden in dit onderzoek zijn meer uitgesproken zowel aan de positieve als aan de negatieve kant. Ruim een vijfde van de organisaties geeft een waarderingscijfer onder de 6. Dat

38

betekent dat competentiemanagement niet vanzelfsprekend tot een dusdanig resultaat leidt waaraan een positieve waardering wordt gehangen. Toekomst Het overgrote deel van de organisaties dat werkt met competentiemanagement, gaat daarmee door. Te weten 87% van de grote organisaties en maar liefst 100% van de onderzochte kleine en middelgrote organisaties. Bij de laatste groep is er wel twee keer zoveel sprake van aanpassing van de systematiek (ruim 20% ten opzichte van 9%). Tabel 5.7 Vergelijking in het gebruik van competentiemanagement in de toekomst Doorgaan? Ja Ja, maar in andere vorm Nee Weet niet § 5.5

Venderbosch (2004) % respondenten 87 9 1 3

Peek (2007) % respondenten 80 20 0 0

Conclusies onderzoeksvraag gebruiken competentiemanagement

§ 5.5.1 Conclusies redenen invoering competentiemanagement - Vier van de zes belangrijkste redenen waarom kleine en middelgrote organisaties met competentiemanagement gaan werken, komen overeen met de redenen die uit het onderzoek van Venderbosch (2004) naar voren komen. - Tussen het onderzoek van Venderbosch (2004) en dit onderzoek zitten naast overeenkomsten op het vlak van ‘ontwikkelen medewerkers’, ‘verbeteren verwachting organisatie strategie’ en ‘vergroten performance’ ook verschillen. De antwoordmogelijkheden die te maken hebben met een samenhangend HRM-beleid, de meetbaarheid van HRM en loopbaanbeleid worden niet genoemd door de kleinere organisaties. Daarnaast noemen zij een zestal redenen die niet uit het onderzoek van Venderbosch (2004) naar voren komen. Dat betreft: ‘organisatieverandering / cultuurverandering’, ‘nieuwe functionerings- en beoordelingssystematiek’, ‘aansluiting bij strategische doelen’,’breder inzetbare medewerkers’, ‘aansluiten bij onderwijs’ en als laatste ‘coachend leiderschap’. - Twee daarvan vallen ook buiten de opsomming van 39 redenen door Mulder (2002). Dat betreft ‘aansluiten bij onderwijs’ en ‘coachend leiderschap’. § 5.5.2 Conclusies ontwerpproces - 1/3 van de onderzochte organisaties betrekt een representatieve groep bij het opstellen van competenties, 1/3 betrekt het voltallige personeel, en bij 1/3 participeert het personeel niet in het ontwerpproces. Deze laatste mogelijkheid is niet in de literatuur over competentiemanagement gevonden. - Waarschijnlijk hebben kleine en middelgrote organisaties veelal geen personen in dienst die en kundig zijn op het gebied van competentiemanagement, en ervaring hebben in het begeleiden van groepsprocessen. 73% van de onderzochte organisaties huurt een extern adviseur in. - De onderzochte organisaties nemen de organisatiedoelen mee bij het vaststellen van de competenties. - 40% van de kleine organisaties kopen de competenties in bij een extern bureau, vrijwel zonder dit aan te passen. Tegenover 13% van de grote organisaties. Zij stellen de competenties bijna twee maal zoveel zelf op (37% tegen 20 % bij kleine organisaties. - Zowel bij grote organisaties als bij de kleinere wordt competentiemanagement in de ruime meerderheid van de gevallen ingevoerd wordt voor het voltallige personeel. - Grote organisaties geven ook de mogelijkheid aan om competentiemanagement voor een beperkt aantal organisatieonderdelen in te zetten. Deze mogelijkheid wordt door de kleinere organisaties niet genoemd. Wel de mogelijkheid van het uitsluiten van juist de allerhoogste en de allerlaagste functies uit het functiegebouw. § 5.5.3 Conclusies instrument - De definitie van competenties die de kleinere organisaties het meest genoemd hebben komt ook uit het vooronderzoek van Mulder naar voren. Het betreft ‘competenties op als taakspecifieke kennis, vaardigheden en houdingen’.

39

-

-

De definitie die de kleine en middelgrote organisaties hanteren voor kerncompetenties, komt overeen met de definitie van Guiver-Freeman (2001): ‘Kerncompetenties van de organisatie zijn die competenties die men terugvindt in iedere functie of rol binnen de organisatie op elk niveau’. Bij kleinere organisaties wordt het compactere woordenboek dat minder dan 20 competenties bevat, het vaakst gebruikt (33,3%). Het minst gebruikt is het woordenboek met meer dan 50 competenties (6,7%). Dit komt overeen met de resultaten uit het onderzoek van Venderbosch (2004). Bij kleinere organisaties is geen sprake van het meer voorkomen van een eenvoudiger, compacter woordenboek.

§ 5.5.4 Conclusies uitvoering - Bij het merendeel van de kleinere organisaties (73%) is er sprake van verticale integratie in min of meerdere mate. De respondenten geven aan dat competentiemanagement gekoppeld is aan de organisatiedoelen. Dit in tegenstelling tot de resultaten uit het onderzoek van Mulder (2002) bij grote organisaties. Daaruit komt naar voren dat het werken met competenties op deelterreinen toegepast, niet integraal. - De mate van belangrijkheid van de koppelingen met overige P&O-instrumenten komt grotendeels overeen tussen kleine / middelgrote organisaties en grote organisaties. Het meest frappante verschil zit in het arbeidsomstandighedenbeleid. Dit wordt door een kwart van de kleine en middelgrote organisaties genoemd (26%). Terwijl dit niet voorkomt bij Mulder (2002) en Venderbosch (2004). § 5.5.5 Conclusies evaluatie - Het werken met competentiemanagement wordt overwegend positief gewaardeerd zowel door de grote organisaties als de onderzochte kleine organisaties. Dit komt uit alle drie de onderzoeken naar voren. - De antwoorden uit dit onderzoek zijn meer uitgesproken, zowel positieve als negatief. Ruim een vijfde van de kleine en middelgrote organisaties geeft een waarderingscijfer onder de 6. Dat betekent dat competentiemanagement niet vanzelfsprekend tot een dusdanig resultaat leidt waaraan een positieve waardering wordt gehangen. - Het overgrote deel van de grotere organisaties dat werkt met competentiemanagement, gaat daarmee door; van de kleine organisaties, zelfs 100%. Bij hen is wel vaker sprake van aanpassing van de systematiek.

-

-

-

-

-

-

-

Conclusie: de verschillen tussen kleine en middelgrote organisaties en grote organisaties qua gebruiken competentiemanagement zijn: de redenen voor de invoering competentiemanagement zijn niet gelijk. In dit onderzoek worden redenen genoemd die niet uit het onderzoek van Venderbosch (2004) naar voren komen. Dat betreft: ‘organisatieverandering / cultuurverandering’, ‘nieuwe functionerings- en beoordelingssystematiek’, ‘aansluiting bij strategische doelen’,’breder inzetbare medewerkers’, ‘aansluiten bij onderwijs’ en als laatste ‘coachend leiderschap’. De twee laatstgenoemde vallen ook buiten de opsomming van 39 redenen door Mulder; de participatie van medewerkers in het ontwerpproces is anders. Bij 1/3 van de onderzochte organisaties participeert het personeel geheel niet in het ontwerpproces. Dit wordt door de grote organisaties niet genoemd; het percentage inhuren van een externe adviseur verschilt. Dat is bij kleine en middelgrote organisaties veel hoger, maar liefst 73%. Waarschijnlijk hebben kleine en middelgrote organisaties veelal geen personen in dienst die en kundig zijn op het gebied van competentiemanagement, en ervaring hebben in het begeleiden van groepsprocessen; het percentage inkopen van competenties ligt anders. Maar liefst 40% van de kleine organisaties koopt de competenties in bij een extern bureau. Tegenover 13% van de grote organisaties. Grote organisaties stellen competenties bijna twee maal zo vaak zelf op (37% tegen 20 % bij kleine organisaties); kleinere organisaties gebruiken competentiemanagement veelal voor het voltallige personeel, niet voor organisatieonderdelen. Ze noemen wel de mogelijkheid van het uitsluiten van de hoogste en de laagste functies uit het functiegebouw; bij het merendeel van de kleinere organisaties (73%) is er sprake van verticale integratie in min of meerdere mate. De respondenten geven aan dat competentiemanagement gekoppeld is aan de organisatiedoelen; de mate van belangrijkheid van de koppelingen met overige P&O-instrumenten komt grotendeels overeen tussen kleine / middelgrote organisaties en grote organisaties. Het meest frappante

40

-

-

verschil zit in het arbeidsomstandighedenbeleid. Dit wordt door een kwart van de kleine en middelgrote organisaties genoemd (26%). Terwijl dit niet voorkomt bij Mulder (2002) en Venderbosch (2004); de antwoorden uit dit onderzoek zijn meer uitgesproken, zowel in positieve als negatieve zin. Ruim een vijfde van de kleine en middelgrote organisaties geeft een waarderingscijfer onder de 6. Dat betekent dat competentiemanagement niet vanzelfsprekend tot een dusdanig resultaat leidt waaraan een positieve waardering wordt gehangen; het overgrote deel van de grotere organisaties dat werkt met competentiemanagement, gaat daarmee door; van de kleine organisaties, zelfs 100%. Bij hen is wel vaker sprake van aanpassing van de systematiek.

Kleine en middelgrote organisaties dienen bij het gaan werken met competentiemanagement, wanneer ze gebruik maken van de (voorbeelden uit de) literatuur op bovengenoemde verschillen te letten. Bovenstaande totaalconclusie geeft een indicatie en kan niet gegeneraliseerd worden naar alle Nederlandse kleine en middelgrote organisaties zonder een uitgebreid (kwantitatief) vervolgonderzoek te doen. § 5.6

Beperkingen van dit onderzoek

Dit onderzoek betreft een exploratief onderzoek. De respondenten hebben vrij kunnen spreken over de 4 vaststaande fasen in de competentiemanagementcyclus. Dat betekent dat de verkregen informatie heel breed is. Wellicht was iets meer focus aanbrengen beter geweest. Dit onderzoek maakt gebruik van halfgestructureerde interviews. De vragen, op de achtergrondinformatievragen na, staan niet vast. De betrouwbaarheid wordt door de interviewer en de vragenlijst vrijwel niet beïnvloed . De respondenten hebben vrijuit hun eigen verhaal gedaan. Deze verhalen zijn opgenomen op minidisc, om de antwoorden zo waarheidsgetrouw mogelijk uit te kunnen werken. Daarnaast is gebruik gemaakt van andere bronnen: literatuur, eerdere onderzoeken, (strategische) (beleids) stukken, competentie-, en functioneringsprofielen. Er wordt derhalve triangulatie toegepast. De betrouwbaarheid is hierdoor voldoende gewaarborgd. Voor dit onderzoek is geen keuze gemaakt voor een specifieke definitie van een bepaalde auteur. De keuze voor een specifieke definitie had het werven van voldoende respondenten binnen de daarvoor gestelde tijd niet mogelijk gemaakt. Onder competentiemanagement wordt in dit onderzoek daarom verstaan ‘werken met competenties ten behoeve van de interne bedrijfsvoering’. Dit is een zeer ruime omschrijving. De respondentorganisaties bezigen inderdaad verschillende definities van competentie en competentiemanagement, maar deze vallen allemaal binnen de hier gebruikte omschrijving. De vaakst door hen genoemde omschrijving is de definitie ‘competenties als taakspecifieke kennis, vaardigheden en houdingen’. Er is tijdens de interviews voldoende tijd geweest voor de respondenten om hun verhaal volledige en open te vertellen. De respondenten bevinden zich allemaal op strategisch of tactisch niveau en hebben de besluitvorming rond competentiemanagement van dichtbij meegemaakt. Zij hebben de vragenlijst van tevoren gehad, waardoor ze zich ook hebben kunnen voorbereiden. Dat de respondenten zo min mogelijk zijn gestuurd doordat de mensen gevraagd is vrijuit hun verhaal te doen heeft een positief effect gehad op de validiteit. Het onderzoek beoogde exploratief te onderzoeken hoe de kleine en middelgrote organisaties omgaan met competentiemanagement. Dit is bereikt. De tijdsbesteding voor dit onderzoek is gelimiteerd, 600 uur. Binnen die tijdsbesteding hebben in totaal 15 organisaties en 23 respondenten meegedaan aan dit onderzoek. Het getalscriterium dat Baarda en De Goede (2001) noemen is dit aan de lage kant. Voor een eerste exploratie, een eerste beeld te kunnen over competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties is dit voldoende. Ten opzichte van het totaal aantal bedrijven, is het aantal van 15 respondentorganisaties een te verwaarlozen aantal. Daarom kan gesteld worden dat de conclusies uit dit onderzoek wel een indicatie geven, maar niet gegeneraliseerd kunnen worden naar het totale domein, zonder verder (kwantitatief)

41

onderzoek te doen. Er zijn met andere woorden beperkingen met betrekking tot de generaliseerbaarheid en de externe validiteit. Het aantal kleine en middelgrote organisaties is dusdanig groot (99% van alle Nederlandse organisaties) en divers dat een steekproef van 15 organisaties geen representatief beeld kan geven. Voor de acquisitie van dit onderzoek is in eerste instantie gebruik gemaakt van het netwerk van de onderzoeker. Dit netwerk bestrijkt met name welzijnsorganisaties. Hierdoor is een selectiebias ontstaan die mogelijk de resultaten beïnvloed. § 5.7

Gevolgen voor de praktijk

Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat competentiemanagement een toegevoegde waarde kan hebben bij kleine en middelgrote organisaties. Deze toegevoegde kan de bestaan uit: performanceverbetering, ontwikkelingsfunctie, sturingsfunctie, behoud / wijziging cultuur, dynamiek en flexibiliteit, tevredenheid personeel en kennismanagement. Uit de antwoorden op de onderzoeksvraag ‘ Wat zijn de verschillen qua aanleiding / doelen, qua instrument, qua implementatie, qua resultaat tussen de onderzochte organisaties en de resultaten uit eerdere onderzoeken bij grote organisaties?’ mag geconcludeerd worden dat tussen kleine en middelgrote organisaties en grote organisatie op het gebied van competentiemanagement veel overeenkomsten zijn, maar ook verschillen op enkele punten. Op die verschillen moeten kleine en middelgrote organisaties letten bij het gebruik maken van de beschikbare voorbeelden en de literatuur. Kleine en middelgrote organisaties kunnen competentiemanagement inzetten om de resultaten van hun organisaties te verbeteren. Gezien de gevonden overeenkomsten kunnen zij gebruik maken van de voorbeelden in de literatuur over grote organisaties en deze vertalen naar hun situatie. Die is, gezien de resultaten van dit onderzoek, namelijk voldoende vergelijkbaar. § 5.8

Gevolgen voor de wetenschap

Door dit onderzoek is er meer bekend geworden over of en hoe kleine en middelgrote organisaties het instrument competentiemanagement inzetten. Het is interessant om over enkele jaren het onderzoek bij dezelfde respondenten te herhalen. Tijdens dit onderzoek verkeerden zeven van de onderzochte organisaties in een dusdanig vroege fase van invoering van competentiemanagement dat ze geen mening konden geven over de evaluatie en de toegevoegde waarde van competentiemanagement. De beschreven cases in de wetenschappelijke literatuur betreffen grote, veelal internationale, ondernemingen. Dit onderzoek voegt door de gevonden resultaten betreffende het gebruiken van competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties, nieuwe kennis en informatie toe. De conclusies uit dit onderzoek geven slechts een indicatie. Ze kunnen niet gegeneraliseerd worden naar het totale domein, zonder verder (kwantitatief) onderzoek te doen. Gezien de indicatie dat competentiemanagement wel degelijk een toegevoegde waarde kan hebben voor kleine en middelgrote organisaties en gezien het feit dat 99% van de Nederlandse organisaties binnen deze categorie valt, wordt een kwantitatief vervolgonderzoek aanbevolen.

42

Bijlagen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Vragenlijst Tabel 1: Achtergrondinformatie respondentorganisaties Tabel 2: Ontwerpproces competentiemanagement bij de respondentorganisaties Tabel 3: Instrument competentiemanagement (2 delen) Tabel 4: Implementatie competentiemanagement Tabel 5: Verticale en horizontale integratie Tabel 6: Kosten en opbrengsten competentiemanagement Tabel 7: Sterke en zwakke punten competentiemanagement Tabel 8: Evaluatie en toekomst Tabel 9: Redenen invoering competentiemanagement (aanleiding, doelen en verwachtingen) Literatuurlijst

Bijlage 1: Vragenlijst Achtergrondinformatie van de organisatie Grootte in omzet en aantal medewerkers Opleidingsniveau medewerkers, en verdeling ervan Aantal managementlagen, Span of control van managers Aanwezigheid van een aparte personeelsafdeling / functionaris Organisatiecultuur Rechtsvorm Gebonden aan CAO, zo ja welke Hoe wordt de organisatie gefinancierd / krijgt de organisatie inkomsten? Aanleiding en doelen competentiemanagement Wat was de aanleiding voor competentiemanagement? Wat zijn de organisatiedoelen? Hoe zijn de organisatiedoelen bepaald? Wat waren de motieven voor competentiemanagement? Wat waren de verwachtingen van competentiemanagement? Wat waren de doelen voor de invoering van competentiemanagement? Competentiemanagement voor iedereen of alleen voor bepaalde groepen werknemers? Wie heeft de keuze gemaakt om met competentiemanagement te gaan werken? Wie waren bij deze besluitvorming betrokken? (denk aan OR, werknemers) Wat was het advies van de OR / personeelsvertegenwoordiging? Inrichten competentiemanagement Wat is de definitie van competentiemanagement die binnen uw organisatie gebruikt wordt? Hoe zijn de voor de organisatie benodigde competenties vastgesteld? (kern- en groeps- individuele competenties) Zijn de competenties afgeleid van de organisatiedoelen? Hoe heeft de vertaling naar groeps- en individuele competenties plaatsgevonden? Zijn de competentiebeschrijvingen ingekocht of zelf ontwikkeld? Of een combinatie? Heeft de organisatie gebruik gemaakt van externe adviseurs? Voor welke taken? Zo ja, van wie? Zo ja, hoe is men bij die specifieke adviseur terecht gekomen? Hoeveel competenties zijn er vastgesteld? Hoe zijn deze competenties beschreven (gedragscriteria / niveaus)? Waarin staan de competenties beschreven? In een competentiewoordenboek / in functiebeschrijvingen? (Kunt u mij dit laten zien? Graag voorbeeld meenemen) Wie waren bij het vaststellen van de benodigde competenties betrokken? (OR, medewerkers?) Wie draagt de verantwoordelijkheid voor het opzetten van competentiemanagement? (management, P&O, extern adviseur) Invoeren en gebruiken competentiemanagement Wanneer, hoe, hoe vaak en door wie zijn de medewerkers geïnformeerd? (Betreft dit schriftelijke / mondelinge informatie) Wat was de rol van de leidinggevenden / P&O / externe adviseur bij de invoering? (rol OR?) Hoe hebben leidinggevenden en medewerkers het instrument (competentiewoordenboek / competentieprofiel / functieprofiel met competenties) leren gebruiken? o Hebben zij een cursus / workshop gevolgd? Zo ja extern / in-company? Zo ja, waar? o Hebben zij daar samen over gesproken, bijvoorbeeld in een teamvergadering? Is er een overkoepelend HRM / P&O beleid? Hoe is competentiemanagement ingebed? Voor welke P&O taken wordt competentiemanagement gebruikt? Werving & Selectie, Functioneren, Beoordelen, Opleiding, Ontwikkeling, Beloning? Uitleg per genoemde taak vragen. Hoe is het het up to date houden van het instrument competentiemanagement en de benodigde competenties geregeld? Wie is daarvoor verantwoordelijk? Evalueren competentiemanagement Hoe hoog waren de kosten van het gaan werken met competentiemanagement? Zijn de beoogde doelen van competentiemanagement behaald? Waaruit blijkt dat / is dit af te leiden / is dit gemeten / hoe is dit gemeten? o Resultaten organisatie? o Tevredenheid management? o Tevredenheid P&O? Zijn er ook doelen niet gehaald? Of extra resultaten behaald? Wat zijn de sterke punten van competentiemanagement zoals dat binnen uw organisatie gebruikt wordt? Wat zijn verbeterpunten? Gaat de organisatie verder met competentiemanagement? Gewijzigd of in dezelfde vorm / uitgebreid? Welke zaken hadden achteraf gezien anders (beter) aangepakt kunnen worden met betrekking tot het opzetten en het implementeren? Welke tips heeft u voor andere klein en middelgrote organisaties die competentiemanagement willen gaan invoeren?

Bijlage 2: Achtergrondinformatie respondentorganisaties Organisatie Personen

Opleiding HBO/WO, ondersteuning MBO/LBO HBO/WO, ondersteuning MBO/LBO

P&O

CAO

Fase

Start werken met competenties

Merendeel OCW, cursusgeld

Ja

Kenniscentra

Meerdere gesprekscycli

2002, herstart eind 2006 / 2007

Familiecultuur, betrokken bij inhoud / cultuuromslag gewenst Stichting

100% subsidie

Ja

Welzijn

Evalueren

2005

Mensgericht, informeel, wel sturen op resultaten en prestaties Stichting

Verhuur / verkoop geen subsidie

Ja

Woondiensten

Gebruiken

2003

MT- lagen

Span of Cultuur control

2

10 tot 20

Onderwijs, behoudend, heterogeen, te aardig, niet aanspreken

2

20

Rechtsvorm Financiën

Stichting

1

75

2

77

3

165

Divers

3

5 tot 30

4

160

MBO / HBO

3

10 tot 15 Behoudend

Stichting

50% provincie, 50% bibliotheken

Ja

Bibliotheken

Voorbereiden / opzetten, Implementeren

2006

5

30

1

30

Warm, hecht team, open, aanspreekcultuur

Stichting

100% bijdrage ouders geen subsidie

Nee

Welzijn


2004

6

30

3

10

Sociaal, zorgcultuur, vrijblijvend / cultuuromslag gaande

Stichting

100% bijdrage ouders geen subsidie

Nee

Welzijn

Gebruiken

2005

7

75

2

30 tot 35

Welzijnscultuur, professionals gaan voor klant, geen zakelijkheid / cultuuromslag gaande

Stichting

100% subsidie (gemeente + AWBZ)

Ja

Welzijn

Gebruiken

2004

8

85

WO, staf MBO/HBO

2

9

Open, informeel en collegiaal, overlegcultuur, behoefte aan binding / sturing duidelijkheid van management

Stichting

Subsidie + additionele projectgelden

Ja

Welzijn


1998

9

190

HBO enkeling MBO

2

50 tot 55

Familiair bedrijf, zeer betrokken, geen aanspreekcultuur / cultuuromslag naar resultaatgericht, aanspreken

Stichting

95% subsidie gemeente Ja

Welzijn


2000, herstart 2003

10

105

80% HBO / 20% 3 MBO

25

Vriendelijk, zachte management cultuur, resultaat en kwaliteitsgericht, integer, goede sfeer, steeds meer samenwerking

Stichting

100% subsidie provincie Ja

Jeugdhulpverlening Gebruiken

11

40

MBO/HBO, facilitair LBO

2

20

Niet genoemd

Stichting

Subsidie + bijdrages klanten

Welzijn


2005

12

220

MBO/HBO, facilitair LBO

2

Transparante open cultuur gericht op inspraak / meedenken, 10 tot 25 dynamisch, vertrouwen / gedragenheid in ontwikkelingen, Gemeente goede sfeer

Belastingen en subsidies Ja

Gemeenten


2002

13

39

HBO enkeling MBO

1

39

Stichting

Subsidie per leerling

Primair onderwijs

Implementeren, 2004 Gebruiken

14

110

HBO, enkeling WO

2

Wij/zijcultuur, sociale academie cultuur, Maatschappelijk 10 tot 15 werkers gaan voor klant, geen zakelijkheid, geen aanspreekcultuur

Stichting

Subsidie gemeente 90% Ja

Welzijn


2005

15

45

HBO/WO 2/3 primair, MBO/HBO 1/3

2

8 tot 10

Stichting

50 % subsidie, 50% eigen bijdrage

Jeugdhulpverlening

Voorbereiden / opzetten

2006

MBO enkeling HBO, facilitair LBO MBO, directeur HBO, facilitair LBO MBO aantal HBO, facilitair LBO

Niet genoemd

Voorzichtig, lief voor elkaar

Nee

Nee

Ja

2003

Bijlage 3: Ontwerpproces competentiemanagement bij de respondentorganisaties

Betrokkenen

Participatie Duur traject medewerkers

Functies waar competentiemanagement voor gebruikt wordt

Externe doet voorstel competenties, n.a.v. functiebeschrijvingen, groep discussieert daarover

Representatieve groep

Groot

1- 1 1/2 jaar

Alle functies

Ja

MT, P&O vullen vragenlijsten in, topscores zijn de competenties, deze worden aan medewerkers voorgelegd

MT + P&O (medewerkers na voorstel)

Klein

1 jaar

Alle functies, behalve directeur

3

Ja

(N.a.v. MTO 3 volgt een onderzoek onder medewerkers). Middenkader Middenkader (jaren eerder onderzoek Redelijk stelt in bijeenkomsten competenties vast. Deze worden onder medewerkers) voorgelegd aan medewerkers

Niet genoemd.

Alle functies, behalve directie

4

Nee

Competenties uit woordenboek bibliotheek gebruiken. Representatieve groep stelt profielen op.

Klein

Stagnatie. 2 jaar.

Alle functies

5

Ja

Team, directie geven belangrijkste competenties aan in Iedereen bijeenkomsten, externe maakt profielen

Groot

1/2 jaar

Alle functies, behalve schoonmaker. Ander niveau

6

Nee

Gesprekken directie, management. Directie, Zij stellen competenties vast, management daarna naar medewerkers

Klein

Bedoeling is alle functies, Gefaseerd. Zeker 2 behalve klusjesman, schoonmaker. Ander niveau. jaar Nu pilot

7

Ja

Aankruisen competenties in extern woordenboek door medewerkers, Iedereen discussie functiegroepen, externe checkt en stelt profiel op

Groot

1 jaar

Alle functies

8

Nee

Representatieve groep ontwikkelt beoordelingssystematiek inclusief Representatieve competentiemanagement. Raad groep van Bestuur stelt vast.

Klein

Niet verteld

Alle functies, behalve Raad van Bestuur

9

Ja

Representatieve groep geeft voorbeelden excellent gedrag, externe beschrijft, directeur stelt vast


Groot

1/2 jaar

Bedoeling is alle functies. Nu pilot

10

Ja

Na gesprekken MT/MMT 4 doet externe voorstel. Dit wordt aan functiegroep voorgelegd

Directie, management (medewerkers na voorstel)

Klein

1 1/2 jaar

Alle functies

11

Ja

Functiegroep geeft belangrijkste competenties aan, check externe, Iedereen directie stelt vast

Groot

3/4 jaar

Alle functies

12

Ja

Functiegroep maakt keuze uit competenties, gedragskenmerken, 70 % medewerkers, Groot externe stelt op doet voorstel aan iedereen gevraagd stuurgroep

1 jaar

Alle functies

13

Nee

Directie stelt op, legt voor en stelt vast

Klein

Niet verteld

Alle functies

14

Ja

Functiegroep maakt keuze uit competenties, gedragskenmerken, Iedereen externe checkt, stelt profiel op en doet voorstel aan stuurgroep

Groot

1 jaar

Alle functies

15

Ja

Representatieve werkgroep maakt Representatieve concept profielen, externe checkt, groep werkgroep beslist.

Redelijk

Middenin traject

Bedoeling is alle functies

Organisatie

Extern Proces adviseur

1

Ja

2

3 4

MTO: Medewerkers Tevredenheids Onderzoek MMT: Midden Management Team


Directie

Bijlage 4: Instrument competentiemanagement (1)

Organisatie

Afkomst competenties

Definitie competentiemanagement

Definitie competentie

Omschrijving competentie

Niveaus

1

Extern

Nee

Kennis, vaardigheden, attitude

Definitie

Nee

2

80 % Extern, aanpast

Nee

Kennis, vaardigheden, attitude, persoonskenmerken, gedrag

Definitie + gedragskenmerken Ja, 4

3

Extern

Onbekend

Definitie

4

Intern

•

5

Intern

Geen

Geen

Gedragskenmerken

Nee

6

Intern

Vertalen organisatieprestaties naar benodigde organisatie-, team-, individuele competenties

Gedrag dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol Gedragskenmerken functioneren

Nee

7

Extern, prestatieindicatoren resultaat intern

Onbekend

Te ontwikkelen vaardigheden

Definitie + prestatie-indicatoren Nee resultaatgebieden

8

Extern

Geen

Geen

Definitie + gedragskenmerken Ja, 4

9

Intern

Beschrijven competenties van medewerkers om zo efficiënt en goed mogelijk hun werk te doen

Kennis, kunde, houding die Gedragskenmerken zich uit in succesvol gedrag

Nee

10

Extern

Definitie extern bureau? Niet genoemd

Definitie extern bureau? Niet genoemd

Gedragskenmerken

Nee

11

Extern aangepast Onbekend

Vaardigheden, gedragskenmerken

Definitie + gedragskenmerken Nee

12

Extern, indicatoren Onbekend intern

Generieke competenties, gelden voor iedereen

Niet genoemd

Ja, 3

13

Intern

Diverse definities, systematieken

Diverse definities, systematieken

Gedragskenmerken

Nee

14

Intern

Onbekend

Ervaring, deskundigheid en Definitie + gedragskenmerken Nee vaardigheden

15

Intern

Verbeteren vaardigheden, prestaties in je werk

In ontwikkeling

• •

Gebruiken competenties Geen competentiemanagement

•

Competenties aansluiten bij organisatiedoelstellingen Competenties verwoorden gedragseisen Samenhang met HR instrumenten

Nee

Ja: kerncompetenties, Definitie + gedragskenmerken nee: functie competenties

In ontwikkeling

Ja

Bijlage 4: Instrument competentiemanagement (2)

Organisatie

Totaal aantal competenties

Aantal kernAantal functie competenties competenties (vastgesteld door)

Aantal competenties per profiel

Woordenboek

Profiel

Gesprekscyclus

1

35

0

9

Nee

Functieprofiel

Jaarlijks functioneringsgesprek inclusief Persoonlijk Ontwikkel Plan

9

2

19

5 (MT)

3-10

8-15

Ja + handboek

Jaarlijks drie gesprekken: planningsgesprek Competentieprofiel, coachings / functioneringsgesprek, per functie tweejaarlijks beoordelings / evaluatiegesprek

3

35

5 (MT)

3-5

8-10

Nee

Functieprofiel

Jaarlijks functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek

4

18

2

3-7

5-9

Ja + handboek

Functieprofiel


5

14

0

5-6

5-6

Nee

Functieprofiel


6

16

4

12

16

Nee

Beoordelingsformulier

Jaarlijks drie gesprekken: planningsgesprek coachings / functioneringsgesprek, beoordelings / evaluatiegesprek

Driejaarlijks Persoonlijk Ontwikkelplan + Competentieprofiel jaarlijks: per functiegroep, planningsgesprek koppeling met coachings / functioneringsgesprek, resultaat beoordelings / evaluatiegesprek

7

43

0

5-6

5-7

Ja, boek externe

8

50

0 (later leiding: 3, medewerkers: 4) (MT/PO)

1-5

1-5

Ja, boek externe Geen profiel

9

Oneindig

Onbekend aantal

7 -> 39

39

Nee

Competentieprofiel Jaarlijks functioneringsgesprek inclusief per functiegroep Persoonlijk Ontwikkel Plan

10

43

4

6 + 1 teamcompetentie, + 1 12 persoonsgebonden competentie

Ja, boek externe

Jaarlijks functioneringsgesprek inclusief Competentieprofiel, Persoonlijk Ontwikkel Plan. Deze wordt ook in de maandelijkse werkbegeleiding per functie besproken

11

Onbekend

3 (MT)

5

8

Onbekend

Jaarlijks drie gesprekken: planningsgesprek Competentieprofiel voortgang, per functiegroep beoordelings / evaluatiegesprek

12

Onbekend

4 (MT)

6-8

6-8

Nee

Jaarlijks drie gesprekken: planningsgesprek Competentieprofiel coachings / functioneringsgesprek, per functiegroep beoordelings / evaluatiegesprek

13

10

0

10

10

Nee

Competentieprofiel Jaarlijks functioneringsgesprek inclusief per functiegroep Persoonlijk Ontwikkel Plan

14

Onbekend

4 (management, PO)

8-13

12-17

Ja + handboek

Driejaarlijks Persoonlijk Ontwikkelplan / Feedback. Jaarlijks: Competentieprofiel planningsgesprek per functiegroep coachings / functioneringsgesprek, beoordelings / evaluatiegesprek

15

Onbekend

3 (werkgroep)

4-5

7-8

Nee

Competentieprofiel, Keuze moet nog gemaakt worden. verder onbekend Minimaal twee gesprekken per jaar

Jaarlijks drie gesprekken: planningsgesprek coachings / functioneringsgesprek, beoordelings / evaluatiegesprek

Bijlage 5: Implementatie competentiemanagement

Organisatie

Communicatie

Training (ex-intern)

Draagvlak

1

Voorlichting voltallig personeel,bijeenkomsten functiegroepen, trainingen, intranet

Medewerkers + leidinggevenden. Extern

Zowel managers als medewerkers begrijpen de noodzaak voor de doorstart

2

Voorlichting voltallig personeel uitleg casussen, intranet, personeelsblad, handboek, teamoverleg

Leidinggevenden training Persoonlijk Ontwikkel Plan. Extern

Niet gepeild van tevoren. We hebben dat gedaan, zijn immers een lerende organisatie

3

Voorlichting voltallig personeel, nieuwsbrieven, intranet

Leidinggevenden functionerings- en beoordelingsgesprek. Extern

Bij MT en medewerkers aanwezig

4

Trainingen / werkoverlegsessies leidinggevenden en medewerkers, uitleg handboek/werkdossier

Medewerkers + leidinggevenden. Intern, door P&O

Daar moet aan gewerkt worden bij leidinggevenden en medewerkers middels sessies en trainingen

5

Gesprekken voltallig personeel / team en leidinggevende onder leiding van externe

Directeur workshop competentiemanagement en Bij directie en medewerkers aanwezig coaching. Extern

6

Leidinggevenden: workshop. Extern. Notulen MT en presentatie MT aan voltallig personeel / Bij directie, leidinggevenden en medewerkers medewerkers: uitleg in 1 bijeenkomst. Intern door team aanwezig management

7

Voorlichting voltallig personeel,bijeenkomsten functiegroepen, trainingen

8

Voorlichting afdelingen door P&O, training Leidinggevenden: workshop, medewerkers: leidinggevenden, notitie MT, implementatiememo core uitleg in 1 bijeenkomst. Intern door P&O competenties, intranet

Bij RvB en MT en bij medewerkers aanwezig

9

Verslagen projecttteam, terugkoppeling projectleden in Leidinggevenden workshop. Extern. teams, personeelsblad, bijeenkomsten medewerkers Medewerkers uitleg van hen. Intern

Bij leidinggevenden en medewerkers aanwezig

10

Personeelsblad, info van direct leidinggevenden in teams, ondersteund door P&O

Leidinggevenden training Coachend leidinggeven Niet genoemd. en Persoonlijk Ontwikkel Plan. Extern

11

Voorlichting voltallig personeel,bijeenkomsten functiegroepen, informatie direct leidinggevende aan teams, bulletin, werkoverleggen

Nee

Bij directie, manager en medewerkers aanwezig

12

Voorlichting voltallig personeel, bijeenkomsten functiegroepen 70% medewerkers, trainingen leidinggevenden, handboek, intranet

Leidinggevenden. Extern

Bij directie, leidinggevenden en medewerkers aanwezig

13

Informatie via MT-lid naar vestigingen, jaarlijkse dag over functie / rol / competenties

Directie. Extern

Directeur, medewerkers zijn akkoord, echt draagvlak?

14

Voorlichting voltallig personeel,bijeenkomsten functiegroepen, trainingen, intranet

Leidinggevende. Extern

Het draagvlak bij directeur leidinggevenden is er wel. Alleen wordt de tijd vaak als een excuus gebruikt

15

Directie heeft 2 maal teams bezocht om te informeren Medewerkers + leidinggevenden. Extern over competentiemanagement

Medewerkers + leidinggevenden. Extern

Bij directie, leidinggevenden en medewerkers aanwezig

Directeur, medewerkers deel enthousiast, deel angstig.

Bijlage 6: Verticale en horizontale integratie Organisatie

Koppeling Koppeling Koppeling Koppeling competenties Koppeling Koppeling competentiemanagement Functione- Beoordeaan resultaat Arbobeleid 5 POP 6 aan organisatiedoelen ringsbeleid lingsbeleid

Koppeling Koppeling scholings- W&S 7beleid beleid

Koppeling loopbaanbeleid

Koppeling belonings- Horizontale integratie beleid

1

Indirect

Resultaat medewerker

Ja

Nee

Nee

Ja

Ja

Ja

Nee

Nee

Onbekend

2

Direct

Resultaat organisatie

Ja

Nee

Nee

Ja

Ja

Ja

Nee

Nee

Ja, andere Personeelsinstrumenten aangepast aan competentiemanagement

3

Niet gekoppeld

Onbekend

Ja

Ja

Nee

Nee

Nee

Ja

Nee

Nee

Nee. Competenties low profile gebruiken

4

Direct

Resultaat medewerker + Ja organisatie

Nee

Nee

Nee

Ja

Ja

Nee

Nee

Tweede deel van competentiemanagement: we moeten een samenhangend systeem hebben van HR-instrumenten

5

Niet gekoppeld

Geen koppeling

Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

Nee

Nee

Wel in praktijk, niet in vastgelegd in beleid

6

Direct

Resultaat medewerker + Ja organisatie

Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Nee

Ja

Ja, een aantal elementen aan elkaar geplakt door competentiemanagement

7

Niet gekoppeld


Ja

Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Nee

Nee

Tegenstrijdig. P&O: losstaande beleidsstukken. Directie: rode draad

8

Indirect

Onbekend

Ja

Ja

Ja

Nee

Ja

Ja

Nee

Ja

P&O: koppeling diverse HR-beleidsstukken

9

Direct


Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

Nee

Nee

P&O: het is de bedoeling dat leidinggevenden het overal in meenemen. Dit ligt niet vast, gebeurt te weinig

10

Direct

Onbekend

Ja

Nee

Nee

Ja

Ja

Ja

Nee

Nee

Nee

11

Direct


Ja

Nee

Nee

Nee

Ja

Ja

Nee

Nee

wel in praktijk, (nog) niet in vastgelegd in beleid

12

Direct

Onbekend

Ja

Nee

Nee

Ja

Ja

Ja

Nee

Nee

Ja. Competentiemanagement is bij ons echt een verbindingselement

13

Onbekend

Geen koppeling

Ja

Nee

Nee

Ja

Nee

Nee

Nee

Nee

Nee

14

Direct

Geen koppeling

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja, alle Personeelsinstrumenten zitten eraan vast.

15

Direct

In ontwikkeling

Ja

Ja

Nee

Nee

Ja

Ja

Ja

Nee

In ontwikkeling. Uitgangspunt is competentiemanagement als rode draad gaan gebruiken.

5 6 7

Arbo = arbeidsomstandigheden POP= Persoonlijk Ontwikkel Plan W&S= werving en selectie

Ja

Bijlage 7: Kosten en opbrengsten competentiemanagement

Organisatie

Kosten

Opbrengsten

1

Alle medewerkers 3-5 dagdelen, een assessment, extern Geen. Competentiemanagement heeft niet geleid tot het verbeteren, of beter gebruik adviseur maken van competenties. Slechts voor individuen.

2

extern adviseur 15.000 euro. 50% subsidie, dagdelen projectgroep, training leidinggevenden, dagdeel alle medewerkers

3

Ten opzichte van de kosten voor het beschrijven en waarderen van de functies, was het gebruiksrecht op de Geen. De kosten staan niet in verhouding tot wat het oplevert. externe competenties minimaal.

4

Grote tijdsinvestering. Met name van P&O. Daarnaast dagdelen trainingen leidinggevenden en medewerkers

5

Extern adviseur kosten onbekend, 60% subsidie, training leidinggevende, dagdeel alle medewerkers. Zonder Niet zichtbaar, wel aanwezig tevreden personeel, lager ziekteverzuim. subsidie was het traject te duur geweest.

6

Grote tijdsinvestering. Met name van projectgroep: directeur, manager en clusterleidsters. Daarnaast dagdelen trainingen leidinggevenden en bijeenkomst medewerkers.

Ik denk het wel. Dat weet ik uit ervaring. Het is voor mij als manager / directeur de manier om de mensen aan te sturen.

7

Extern adviseur kosten onbekend, gedeeltelijk subsidie, trainingen / overleg MT, bijeenkomsten / trainingen alle medewerkers. Zonder subsidie was het traject te duur geweest.

Niet te zeggen na 1 gespreksronde. Eerste gesprekken zijn positief geëvalueerd in het MT. Cultuurverandering komt op gang. Een deel van de medewerkers, met name de HBO-ers, gaan nog niet mee. Medewerkers zijn zich meer bewust van waar ze mee bezig zijn en wat wel / niet hun verantwoordelijkheden zijn.

8

Grote tijdsinvestering van de projectgroep en met name van HRM.

De investering verdient zich terug. Het goed kunnen inschatten / beoordelen heeft een positieve invloed op de resultaten. Maar dit kan nog beter.

9

Extern adviseur 10.000 euro geen subsidie, dagdelen projectgroep, training leidinggevenden

Competentiemanagement heeft bijgedragen aan een grotere bewustwording van medewerkers en leidinggevenden. Bewust zijn van professionaliteit is vergroot. Maar dat kun je niet financieel vertalen alleen kwalitatief.

10

Totale kosten 37.000 euro. Dit zit met name in de tijdsbesteding van de teamleiders en unitmanagers.

De dynamiek is toegenomen. Feedback geven, het kunnen aanspreken op competenties, is verbeterd, positieve gevolgen voor samenwerking in teams. Er is meer openheid. De resultaten van de organisatie zijn verbeterd. Dat is onder andere aan competentiemanagement te wijten.

11

Extern adviseur 5.000 euro geen subsidie, dagdeel per medewerker (20 werkdagen), tijd van directeur en manager.

Te vroeg, moet nog ingevoerd worden. Maar verwachting is dat het ruimschoots terugverdiend wordt doordat medewerkers beter in staat zijn om te anticiperen en meer lol in hun werk hebben. Dat is belangrijk, want zij moeten het verdienen uiteindelijk.

12

Onbekend

Competentiemanagement is een ontwikkeling, geen eindspurt. Beeld van de competenties in huis. Daarover op een gestructureerde manier in gesprek. Het biedt medewerkers ontwikkelmogelijkheden. Het komt in- en doorstroom te goede. Bijdrage een kennismanagement. Heeft bijgedragen aan open cultuur. Geven van feedback.

13

Grote tijdsinvestering. Met name van directeur. Daarnaast tijdsinvestering leidinggevenden en medewerkers.

Als je aan kwaliteit werkt, betekent dat een bewustwording in de organisatie. Dat leidt tot verbetering van de kwaliteit van de organisatie want mensen gaan erover nadenken en ernaar handelen.

14

Extern adviseur 16.000 euro, 6.000 subsidie, dagdelen projectgroep, training leidinggevenden

Inverdieneffect doordat medewerkers breder inzetbaar zijn. We doen nu meer commerciële zaken. Daarnaast een lager ziekteverzuim.

15

In ontwikkeling

Te vroeg, moet nog ingevoerd worden.

Niet te zeggen na 1 gespreksronde. Tussentijds is er geen aandacht, afspraken worden niet opgevolgd. Het is weg aan het zakken.

Te vroeg, moet nog ingevoerd worden.

Bijlage 8: Sterke en zwakke punten competentiemanagement

Organisatie

Sterke punten

1

Niet genoemd

2

Niet genoemd

3

4

5

De hele organisatie onder de loep genomen voor wat betreft de functies, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, competenties en waardering Het competentiemanagement en de competenties is doorleefd en doordacht. Goed werkdossier gemaakt Goede externe adviseur. Plan van aanpak echt op de organisatie beschreven. Het is een continu proces dat verandert. Ik kan het nu zonder adviseur aanpassen

Zwakke punten

Tips

Het werken ermee is verwaterd, zoals met veel zaken gaat. De mensen gingen er niet 100 % voor. Dichter bij de grond houden. Management dagelijks competenties laten gebruiken. Per functiegroep De systematiek was niet handig. Te algemeen. invoeren. Geen indicatoren, dus geen toetsmogelijkheid. Meer gebruik moeten maken van aanwezige kennis Er zat een rare systeemfout in, deze is aangepast. Niet teveel veranderingen tegelijk doorvoeren. Zorg voor begrijpelijk proces / systeem / taal. Medewerkers Missen van het gewone functioneringsgesprek. Weinig ontwikkelpunten voor de laagste schalen. beter betrekken. Interpretaties onderling delen.Kritisch Veel (kern) competenties. Follow up is erg moeilijk blijven op de extern adviseur. Gebruik voorbeelden.

Niet genoemd

Niet genoemd.

Eigen competenties zijn moeilijk in te passen in groter geheel. Lastig aansluiting MBO/HBOonderwijs te maken. Werkdossier moet geen voorschrift worden

Creëer draagvlakmomenten, betrek leidinggevenden en medewerkers. Aan echte kant en klare sets heb je niets. Het moet een eigen verhaal worden dat gaat leven. Let op de aansluiting bij andere partijen.

Niet genoemd

Betrek extern deskundige, als leidinggevende meedoen aan het proces. Externe bewaakt (tijds)planning. Neem de tijd, doorleef het met je team. Competentiemanagement moet gedragen worden.

6

Niet genoemd

Niet genoemd

Belangrijk dat je een aanjager hebt. Complexe materie neem tijd en aandacht om leidinggevenden en medewerkers mee te nemen. Stel een (project)planning op. Gebruik extern adviseur als projectleider. Gebruik voorbeelden.

7

Traject goed gedaan. Helderheid, duidelijkheid en de verbinding met de organisatie doelen

Geen kerncompetenties benoemd

Zorgen voor draagvlak. De medewerkers bij alles betrekken, dat ze het snappen.

8

9

Geen heldere organisatie missie/profiel. Probleem Competentiemanagement als voor strategisch personeelsbeleid en onderdeel van competentiemanagement. Geen beoordelingssystematiek. Daardoor competentieprofielen opgesteld. Leidinggevenden verankerd in de cyclus onvoldoende tijd voor de systematiek Heel herkenbaar voor medewerkers. Geen competentie woordenboek. Remmende voorsprong. Directeur geen voorbeeldfunctie. Zij vinden het prettig om op die Tijdsbeslag. Relatie functionerings-, verzuim, manier over hun functie te praten. competentiegesprek niet helder. Meerwaarde Beschrijvingen zijn heel erg competentiemanagement in teams? Medewerkers maatwerk. De medewerkers pakken zelfsturende rol niet op herkennen zich goed

Maak een praktische, werkbare systematiek, die niet te veel tijd kost. Competentieontwikkeling moet gezien huidige arbeidsmarkt. Als managers het niets vinden, begin er dan niet aan. Maak koppeling met primair proces. Verwacht er niet te veel van. Als het moeilijk is om doelen te formuleren is het ook moeilijk om (kern)competenties te formuleren. Maak de profielen niet te ingewikkeld. Zorg voor brede inbedding van de POPs. Gewoon beginnen. Begin top down met het creëren van draagvlak. Gedegen voorbereiding. Systeem in één keer doorvoeren. Met een kick off. Dat leidt tot meer interactie tussen medewerkers en leidinggevenden.

10

Niet genoemd

Eerst beginnen met draagvlak creëren, en zorgen voor meer aanjagers uit management. Dat had steviger verankerd kunnen zijn

11

Gesprekscyclus gekoppeld aan verantwoordingscyclus naar gemeente toe

Te vroeg, nog niet bekend

12

Middels competentiemanagement de Goed gedaan. Maar de implementatie van de verbinding van begroting naar cyclus inclusief beoordelingsgesprekken had afdelingswerkplan, persoonlijk misschien beter in één keer plaats kunnen vinden werkplan en beloning

13

Niet genoemd

Snelle wisseling van systematieken. Slechts een enkeling is zich gaan ontwikkelen door het competentiemanagement

14

Niet genoemd

Het zelfsturende. Medewerkers hebben de neiging om die rol bij P&O en leidinggevenden neer te leggen. Het aandacht blijven geven gaat minder goed. Ingewikkelde cyclus

Communiceer , houdt het transparant. Geen moeilijk taalgebruik. Ga gevoel van 'dat waait wel weer over' tegen. Strakkere procedure en afspraken, geen uitstel, excuses. Regelmatig terugblikken, het levend houden.

15

Te vroeg, in ontwikkeling

Te vroeg, nog niet bekend

Het belangrijkste is de eigen organisatie aan het werk zetten. Daardoor gaat het pas leven. Alleen een extern adviseur heeft geen zin en kost veel geld. De externe daar waar mogelijk buiten de deur houden.

Maak medewerkers bewust van het waarom. Mensen moeten het snappen. Zorg ervoor dat competentiemanagement gezien wordt als een ondersteuning en niet als een bedreiging. Ken missie, strategie en doelen, dat leidt tot strategisch HRM-beleid. Betrek hele organisatie, creëer gedragenheid. Betrek de OR erbij. Span of control mag niet te groot zijn. Voer het aandachtig in. Anders haal je alle motivatie eruit. Competentiemanagement kost veel tijd en energie. Gebruik voorbeelden uit markt. Werk competenties kun je niet overnemen, die moet je aanpassen aan je eigen organisatie. Anders leeft het niet.

Bijlage 9: Evaluatie en toekomst

Organisatie Doelen behaald

Tevredenheid

Doorgaan

1

Nee

P&O niet, manager niet

Ja, met verbeterde herkenbaardere systematiek. In het dagelijkse werk integreren

2

Niet te zeggen na 1 gespreksronde

P&O niet, manager redelijk tevreden over verdiepingsslag wegens tijdsbeslag

Ja, met verbeterde gesprekscyclus. P&O: zou kunnen dat we na de 2e ronde tot de conclusie komen dat we niet verder gaan

3

Te vroeg, 1e gespreksronde is bezig

P&O tevreden

Ja

4

Te vroeg, moet nog ingevoerd worden

Tevredenheid uit eerdere ervaring bij kleine organisaties

Ja

5

Medewerkers zijn meer bewust van richting organisatie, uitgebreidere taken, varen wel bij een stuk verantwoordelijkheid

Directeur tevreden

Ja

6

Te vroeg

Leidinggevenden tevreden. Door de medewerkers wordt het als positief ervaren

Ja

7

Te vroeg

MT tevreden over de eerste functioneringsgesprekken. Voortgangsgesprekken gaan vlotter

Ja

8

Beoordelingssystematiek (waar P&O gematigd tevreden. Manager gematigd competentiemanagement binnen valt) heeft positieve tevreden invloed op resultaten organisatie

Ja. Nu systematiek uitgebreid met kerncompetenties.

9

Gedeeltelijk: bewustzijn van professionaliteit is vergroot. Nog onderweg naar resultaatgerichte en ontwikkelingsgerichte organisatie. Beoogde basis voor beloningsstructuur is niet gehaald

P&O niet tevreden. Manager redelijk tevreden

Ja. Ook de wens na de fusie.

10

De dynamiek is toegenomen. De resultaten van de organisatie zijn verbeterd. Dat is onder andere aan competentiemanagement te wijten

P&O en manager tevreden

Ja

11

Te vroeg

Directeur tevreden met voorbereiden, opzetten

Ja

12

Aantrekkelijke werkgever. Positief effect op productiviteit

P&O en manager zeer tevreden. MTO 8: medewerkers zeer tevreden.

Ja

13

Aantrekkelijke werkgever. Inspectiedienst: arbeidssatisfactie personeel is hoog

Directeur tevreden over systematiek

Ja

14

Te vroeg. We zitten op het goede spoor

P&O niet, directeur wel: zitten op goede spoor

Ja

15

Te vroeg

Directeur tevreden met voorbereiden, opzetten

Ja

Bijlage 10: Redenen invoering competentiemanagement

8

MTO= Medewerkers Tevredenheids Onderzoek

Nummer

Redenen invoering (aanleiding, doelen en verwachtingen

Aantal organisaties

1

Ontwikkelen, professionaliseren medewerkers

14

2

Organisatieverandering, cultuurverandering

10

3

Sturing, verbetering resultaten

8

4

Nieuwe functioneringsbeoordelingssystematiek

6

5

Verwachting organisatie verduidelijken

6

6

Aansluiting strategische doelen

5

7

Medewerkers breder inzetbaar

3

8

Aansluiten bij onderwijs

2

9

Coachend Leiderschap

2

Bijlage 11: Literatuurlijst Armstrong, M., Performance Management, Key strategies and practical guidelines, 2006, Kogan Page Limited, London/Philadelphia. Baarda, D.B., M.P.M. de Goede, basisboek Methoden en Technieken, 1997, Educatieve Partners Nederland BV, Houten. Baarda, D.B., M.P.M. de Goede, J. Teunissen, basisboek Kwalitatief Onderzoek, 2001, WoltersNoordhoff BV, Groningen/Houten. Beirendonck, L. van, Iedereen competent, Handleiding voor competentiemanagement dat werkt, 2004, Uitgeverij Lannoo nv, Tielt. Berghenegouwen, G.J., E.A.M. Mooijman, H.H. Tillema, Strategisch opleiden en leren in organisaties, 1999, Kluwer, Deventer. Bijl, Th.C. van der, J. Pool, Sturen op competentieontwikkeling, een praktische handleiding voor leidinggevenden in instellingen voor zorg en welzijn, 2002, Bohn Stafleu Van Loghum, Houten/ Diegem. Gerrichhauzen, J., A. Kampermann, F. Kluytmans (red.), Interventies bij organisatieverandering, 2000, Open Universiteit, Heerlen. Hakkenberg, B., C.R. van Kooij, Marketing aan de Maas, Strategisch management van’ onderop’ in de dienstverlening aan mensen met een handicap, 2001, Uitgeverij SWP, Amsterdam. Heijden Th.J. van der (red.), Personeel & Organisatie, Competentiemanagement van belofte naar verzilvering, 2002, Kluwer, Alphen aan den Rijn. Kok, J.P.M., de., Human Resource Management within small and medium-sized entreprises, 2003, www.wim.net. Kooij, C.R. van, J.M. Ravensbergen, N.J.M. Smet, Het marketingplan, strategie en implementatie voor dienstverlenende organisaties, 2005, Uitgeverij SWP, Amsterdam. Kouwenhoven, C.P.M., De praktijk van strategisch personeelsmanagement, 1999, Kluwer, Deventer. Mulder, M., Competentieontwikkeling in organisaties: perspectieven en praktijk, 2002, Elsevier bedrijfsinformatie bv, ’s-Gravenhage. Noomen, J.L., Integraal personeelsmanagement, een praktijkgerichte leerroute, 1998, Uitgeverij H. Nelissen bv, Baarn. Venderbosch, F., Competentiemanagement: drie perspectieven op het ervaren succes, 2004, Afstudeerscriptie Personeelswetenschappen, Universiteit van Tilburg. Vernhout, A., Strategisch werken met competenties, 2004, Uitgeverij Nelissen, Soest. Verschuren, P., H. Doorewaard, Het ontwerpen van een onderzoek, 1998, Uitgeverij Lemma bv, Utrecht. Vloeberghs, D., Human Resource Management, Fundamenten en perspectieven, Op weg naar de intelligente organisatie, 2005, Lannoo Campus, Leuven. Vonk, A.B., De toegevoegde waarde van competentiemanagement, 2004, Afstudeerscriptie Personeelswetenschappen, Universiteit van Tilburg. Wesselink, R., M. Mulder, Competentiemanagement in overheidsinstellingen, 2004, Kluwer, Alphen aan den Rijn. Yin, R.K., Case Study Research: design and methods, 2003, Sage Publications Inc. Thousend Oaks, USA. Overig www.berenschot.nl. (Position Paper Performance Management) www.eim.net. De kennissite van MKB en ondernemerschap. www.mkb.nl. Site van het MKB Nederland. www.mo-groep.nl (Visie brancheorganisatie, Beleidskader 2002-2006, Informatie WMO) www.moaweb.nl. Site van de MarktOnderzoekAssociatie, een vereniging van bedrijven en instellingen die zich bezig houden met marketing research en marketing intelligence. Fontys Hogeschool, Brochure Competentiemanagement een overzicht, 2003, Sectorfonds Zorg en Welzijn. Gids voor personeelsmanagement, Competentiemanagement: waardevol maar over de top, nummer 7/8 juli/augustus 2005. Gids voor personeelsmanagement, Competent in competenties, nummer 3 maart 2006. OR informatie, Competentiemanagement, jaargang 30, nummer 10 oktober 2004, pagina 22-24. Readers OU, Strategisch Veranderingsmanagement, Personeelsmanagement, Interventies bij Organisatieverandering, Methoden & Technieken 2. Tijdschrift voor HRM, Competentiemanagement; de hype voorbij?, 8e jaargang, zomer 2005 / special.

Competentiemanagement bij kleine en middelgrote organisaties

Recommend Documents