UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2011 – 2012
Van strategie tot procesmodellering in kleine en middelgrote organisaties: een exploratief onderzoek Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur Stefanie De Nil Elise Deprost
onder leiding van
Prof. Poels en Maxime Bernaert
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2011 – 2012
Van strategie tot procesmodellering in kleine en middelgrote organisaties: een exploratief onderzoek Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur Stefanie De Nil Elise Deprost
onder leiding van
Prof. Poels en Maxime Bernaert
NO PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef niet mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden. Stefanie De Nil Elise Deprost
Woord vooraf Bedankt is een klein woord, maar voor ons, één met zeer grote inhoud. Eerst en vooral bedanken wij graag Maxime Bernaert. Hij stond altijd klaar voor ons, toonde ons de juiste richting als we even verdwaald waren, gaf kritiek en schouderklopjes wanneer nodig. Hij gaf ons ook een onderwerp waar we met vol overtuiging en veel interesse onderzoek naar konden doen. Ook zouden we graag Professor Poels bedanken. Meestal achter de schermen, maar toch degene die ons de kans gaf om dit onderzoek uit te voeren. Natuurlijk bedanken wij ook oprecht alle experts en CEO’s die met ons wilden samenwerken, zonder hen was dit onderzoek niet gelukt. Graag bedanken wij ook onze ouders, familie en vrienden, met name Luc Deprost, Myriam Venneman, Marianne Pattin, Caroline Pattin, Laurens Deprost en Soetkin Drieghe, voor het kritische nalezen. Ten slotte willen wij ook al onze vrienden en vriendinnen bedanken die ons het hele jaar door steun gaven. Bedankt allemaal! Stefanie en Elise
I
1.
Inleiding ........................................................................................................................................... 1
2.
Probleemstelling en onderzoeksvragen .......................................................................................... 2
3.
2.1
Probleemstelling ..................................................................................................................... 2
2.2
Onderzoeksdomein ................................................................................................................. 3
2.3
Onderzoeksvragen .................................................................................................................. 5
2.3.1
Inleiding ........................................................................................................................... 5
2.3.2
Strategie .......................................................................................................................... 5
2.3.3
Processen ........................................................................................................................ 6
2.3.4
Link .................................................................................................................................. 6
Methodologie .................................................................................................................................. 7 3.1
Inleiding ................................................................................................................................... 7
3.2
Literatuurstudie ....................................................................................................................... 7
3.3
Interviews met experts ........................................................................................................... 7
3.4
Opstellen vragenlijst ................................................................................................................ 8
3.4.1
Strategie .......................................................................................................................... 8
3.4.2
Processen ...................................................................................................................... 12
3.5
Interviews met KMO’s ........................................................................................................... 16
3.5.1 4.
Analyse .......................................................................................................................... 17
Literatuurstudie ............................................................................................................................ 18 4.1
Inleiding ................................................................................................................................. 18
4.2
Strategie ................................................................................................................................ 18
4.2.1
Wat is een strategie? ..................................................................................................... 18
4.2.2
Waarom hebben KMO’s een strategie? ........................................................................ 20
4.2.3
Hebben KMO’s een strategie? ....................................................................................... 21
4.2.4
Waarom zou men de strategie documenteren? ........................................................... 23
4.3
Processen .............................................................................................................................. 25
4.3.1
Procesoriëntatie ............................................................................................................ 25
4.3.2
Nut van procesmodellering om kennis over processen vast te leggen ......................... 28 II
5.
4.3.3
Procesmodellering: algemeen ....................................................................................... 28
4.3.4
Procesbeschrijving: onderzoek in KMO’s ...................................................................... 29
Interviews met experts ................................................................................................................. 30 5.1
6.
5.1.1
Jeroen Persyn ................................................................................................................ 30
5.1.2
Jeroen De Paepe ............................................................................................................ 31
5.1.3
Luc De Muynck .............................................................................................................. 31
5.1.4
Jan Devos ....................................................................................................................... 31
5.1.5
Abdon Moens ................................................................................................................ 32
5.1.6
Patrick Van Kenhove ..................................................................................................... 32
5.2
Strategie ................................................................................................................................ 32
5.3
Procesbeschrijving ................................................................................................................. 33
5.4
Link tussen strategie en processen ....................................................................................... 37
Interviews met KMO’s ................................................................................................................... 38 6.1
Strategie ................................................................................................................................ 38
6.1.1
Strategiebesef ............................................................................................................... 38
6.1.2
Strategie: reden ............................................................................................................. 39
6.1.3
Strategiedocumentatie .................................................................................................. 39
6.2
7.
Inleiding: een kort overzicht van de verschillende experts ................................................... 30
Processen .............................................................................................................................. 40
6.2.1
Zijn KMO’s procesgeoriënteerd? ................................................................................... 40
6.2.2
Wie bezit de kennis over de processen? ....................................................................... 41
6.2.3
Beschrijven ze hun processen ....................................................................................... 42
Analyse .......................................................................................................................................... 45 7.1
Inleiding ................................................................................................................................. 45
7.2
Strategie ................................................................................................................................ 45
7.2.1
Verticale analyse: clustering .......................................................................................... 46
7.2.2
Analyse van de verschillende clusters ........................................................................... 49
7.2.3
Analyse van de verschillende dimensies ....................................................................... 52 III
7.2.4 7.3
Processen .............................................................................................................................. 68
7.3.1
Verticale analyse: clustering ......................................................................................... 68
7.3.2
Analyse van de clusters ................................................................................................. 69
7.3.3
Horizontale analyse: analyse per onderzoeksvraag ...................................................... 72
7.4 8.
Horizontale analyse: analyse per onderzoeksvraag ...................................................... 65
Analyse van het verband tussen strategie en processen ...................................................... 74
Algemeen besluit .......................................................................................................................... 75 8.1
Algemene conclusie .............................................................................................................. 75
8.2
Beperkingen van het onderzoek ........................................................................................... 77
8.3
Richtlijnen voor verder onderzoek ........................................................................................ 77
9.
Referenties ................................................................................................................................... VIII
10.
Appendices ................................................................................................................................ 79
10.1
Swot ...................................................................................................................................... 79
10.2
Porter .................................................................................................................................... 79
10.3
Kaplan en Norton Balanced ScoreCard ................................................................................. 79
10.4
SMART systeem ..................................................................................................................... 80
10.5
Lijst KMO’s ............................................................................................................................. 81
10.6
Interviews met KMO’s ........................................................................................................... 83
10.7
Opdeling bedrijven: ‘Typisch familiebedrijf of niet’ ............................................................ 116
10.8
Lijst van de bedrijven met positieve invloed CEO op vlak van strategie ............................. 117
10.9
Opdeling bedrijven: Opgericht voor 1970 en opgericht na 1970 ........................................ 118
10.10
Opdeling van de KMO’s naar grootte volgens aantal werknemers ................................. 119
10.11
Opdeling van de KMO’s in verschillende sectoren .......................................................... 120
10.12
Opdeling van KMO’s naar grootte ................................................................................... 121
IV
Lijst van gebruikte afkortingen KMO
Kleine of Middelgrote Onderneming
CEO
Chief Executive Officer of algemeen directeur
BSC
Balanced Score Card
PM
Performance Measurement of performantiemeting
ERP
Enterprise Resource Planning
ISO
Internationale Organisatie voor Standaardisatie
VTE
Voltijds Equivalent
V
Lijst van tabellen Tabel 1: Feiten en oorzaken over processen ......................................................................................... 34 Tabel 2: Clustering strategie ................................................................................................................. 46 Tabel 3: Opdeling cluster 'Heeft geen strategie of geen correcte strategie' ........................................ 49 Tabel 4: Reden voor strategie als men niet documenteert ................................................................... 50 Tabel 5: Opdeling cluster 'Heeft een strategie en documenteert deze' ............................................... 51 Tabel 6: Reden voor strategie als men wel documenteert ................................................................... 52 Tabel 7: Clustering processen ............................................................................................................... 68
VI
Lijst van figuren Figuur 1: uitsplitsing vragen strategie ................................................................................................... 11 Figuur 2: uitsplitsing vragen strategiedocumentering .......................................................................... 12 Figuur 3: uitsplitsing vragen i.v.m. processen ....................................................................................... 15 Figuur 4: Hebben KMO's een strategie? ............................................................................................... 38 Figuur 5: Reden voor strategie .............................................................................................................. 39 Figuur 6: Strategie documentatie ......................................................................................................... 40 Figuur 7:procesoriëntatie onderzochte KMO’s ..................................................................................... 41 Figuur 8: Verdeling clusters ................................................................................................................... 48 Figuur 9: Reden voor strategie als men wel documenteert .................................................................. 52 Figuur 10: Dimensie familiebedrijf of niet ............................................................................................. 53 Figuur 11: Strategie bij KMO's opgericht voor 1970 ............................................................................. 54 Figuur 12: Strategie en documentatie bij KMO's opgericht voor 1970 ................................................. 55 Figuur 13: Strategie bij KMO's opgericht na 1970 ................................................................................. 55 Figuur 14: Strategie en documentatie bij KMO's opgericht na 1970 .................................................... 56 Figuur 15: Kruisanalyse leeftijd KMO -‐ strategie -‐1 ............................................................................... 57 Figuur 16: kruisanalyse leeftijd KMO -‐ strategie -‐2 ............................................................................... 58 Figuur 17: kruisanalyse leeftijd KMO -‐ strategie -‐3 ............................................................................... 58 Figuur 18: Micro ondernemingen ......................................................................................................... 59 Figuur 19: Kleine KMO's en strategie .................................................................................................... 60 Figuur 20: Kleine KMO's en strategie en documentatie ........................................................................ 60 Figuur 21: Opdeling grote KMO's .......................................................................................................... 61 Figuur 22: Verdeling volgens sectoren .................................................................................................. 62 Figuur 23: Productie sector ................................................................................................................... 63 Figuur 24: Handel sector ....................................................................................................................... 64 Figuur 25: Diensten sector .................................................................................................................... 65 Figuur 26: Procentuele verdeling clusters ............................................................................................. 69 Figuur 27: Grootte van de bedrijven in de clusters ............................................................................... 70 Figuur 28: Herkomst CEO van de bedrijven in de clusters .................................................................... 71 Figuur 29: Sector van de bedrijven in de clusters ................................................................................. 71
VII
1. Inleiding Een strategie vooropstellen betekent dat men een strategische positie inneemt, waardoor men zich tracht te differentiëren van de concurrent. Zo kan een strategische positie gebaseerd zijn op noden van de klant, toegang van de klant tot het product of dienst van de kleine of middelgrote onderneming (KMO), of de variëteit van de producten (Porter 1996). Een bedrijfsproces is een set van gerelateerde activiteiten die gestructureerd zijn in een logische orde met een bepaald resultaat tot doel (Aguilar-‐Savén 2004). Business architecture wordt gedefinieerd als de link die aan de ene kant strategie en aan de andere kant bedrijfsprocessen, rollen, gedrag en informatie, verbindt(Wolfenden and Welch 2000). Zoals de definitie zegt is de business architecture van een bedrijf een uniek model, dat onder andere de link tussen strategie en processen beschrijft. Deze link wordt in dit onderzoek geanalyseerd. Hiervoor wordt eerst een onderzoek naar strategie en processen uitgevoerd. Alhoewel de termen strategie en bedrijfsprocessen al lang in de mond liggen van vele CEO’s, wordt in deze thesis nagegaan in hoeverre de Vlaamse KMO’s hiermee begaan zijn. Uit onderzoek ((Kargar and Parnell 1996), (Pushpakumari and Wijewickrama 2008), (Veskaisri, Chan et al.)) blijkt dat een duidelijke strategiedefinitie tot verbetering leidt en een duidelijk vertaling naar de processen de efficiëntie verhoogt. Dit wordt verder besproken in de literatuurstudie. Er werd al eerder onderzoek gedaan naar het gebruik van strategie en procesbeschrijving afzonderlijk maar specifiek onderzoek hiernaar bij KMO’s in Vlaanderen is moeilijker terug te vinden. In deze thesis wordt een exploratief onderzoek gevoerd naar de stand van zaken op vlak van strategie en procesbeschrijving. Dit wordt gedaan aan de hand van interviews met CEO’s van KMO’s en hierbij wordt een zo gevarieerd mogelijke set van KMO’s gehanteerd. Het resultaat wordt teruggevonden in Hoofdstuk 6. In hoofdstuk 2 worden de probleemstelling en de onderzoeksvragen verder gedefinieerd. Daar wordt ook het onderzoeksdomein afgebakend en worden de meest gebruikte termen duidelijk gedefinieerd. Verder, in hoofdstuk 3 wordt de methodologie beschreven die wordt gebruikt voor het onderzoek. In een volgend hoofdstuk (hoofdstuk 4) volgt de literatuurstudie, de eerste stap van ons onderzoek, waarin de belangrijkste onderwerpen worden besproken die van belang zijn voor ons onderzoek en een leidraad vormen. 1
Hoofdstuk 5 beschrijft de interviews met experts en geeft een korte biografie van elk van hen. Hoofdstuk 6 beschrijft het grootste deel van ons onderzoek, namelijk de interviews met CEO’s van KMO’s. Verder worden de resultaten van de verschillende interviews geanalyseerd op een kwalitatieve manier in hoofdstuk 7. In een laatste hoofdstuk (hoofdstuk8) wordt een algemene conclusie gemaakt over strategie en procesmodellering bij KMO’s in België.
2. Probleemstelling en onderzoeksvragen 2.1 Probleemstelling Hoewel er veel informatie te vinden is over strategie en procesbeschrijving in de literatuur is er maar weinig onderzoek naar gedaan in KMO’s. De relevante onderzoeken worden besproken in hoofdstuk 4. Nochtans spelen KMO’s in Europa en vooral in Vlaanderen een centrale rol. Er bestaat wel degelijk een verschil tussen de analyse voor KMO’s en grotere bedrijven. Omdat zij minder middelen en minder klanten hebben blijkt de focus op goede prestaties, kwaliteit en klantenservice nog belangrijker (Hudson, Smart et al. 2001). Het is daarom interessant om te onderzoeken of het vooropstellen van een duidelijke strategie en beschrijven van processen toegepast wordt in KMO's, in welke mate zij hieruit voordelen kunnen halen en of ze hier al dan niet aandacht aan besteden. Concreet gaan we aan de hand van interviews met zowel experts als CEO’s van KMO’s nagaan of de KMO’s in Vlaanderen veel belang hechten aan het vooropstellen van een strategie, waarom ze dat doen en of ze die strategie al dan niet documenteren. Vervolgens wordt ook onderzocht of de KMO’s procesgericht tewerk gaan, of ze hun processen in kaart brengen, waarom ze dit doen en op welke manier. Als laatste stap wordt de link tussen beide onderzocht, namelijk of het documenteren van hun processen met strategische doeleinden werd gedaan en of ze er in slagen hetgeen ze vooropstellen in hun strategie ook door te trekken naar de processen Het doel van deze thesis is dus een exploratief onderzoek op vlak van strategie en procesmodellering bij KMO’s in Vlaanderen.
2
2.2 Onderzoeksdomein Dit werk handelt over onderzoek naar de toepassing van strategie en procesbeschrijving in KMO’s. Het onderzoek werd uitgevoerd in Vlaanderen. De definitie voor KMO’s die wordt gehanteerd in dit onderzoek, is deze zoals gepubliceerd door de Europese Commissie in aanbeveling 2003/361/EG van 6 mei 2003 (Publicatieblad L 124 van 20.5.2003): Artikel 1 Onderneming Als onderneming wordt beschouwd iedere eenheid, ongeacht haar rechtsvorm, die een economische activiteit uitoefent. Met name worden als zodanig beschouwd eenheden die individueel of in familieverband ambachtelijke of andere activiteiten uitoefenen, personenvennootschappen en verenigingen die regelmatig een economische activiteit uitoefenen. Artikel 2 Aantal werkzame personen en financiële drempels ter bepaling van de categorieën ondernemingen -‐
Tot de categorie kleine, middelgrote en micro-‐ondernemingen (KMO’s) behoren ondernemingen waar minder dan 250 personen werkzaam zijn en waarvan de jaaromzet 50 miljoen EUR of het jaarlijkse balanstotaal 43 miljoen EUR niet overschrijdt.
-‐
Binnen de categorie KMO’s is een "kleine onderneming" een onderneming waar minder dan 50 personen werkzaam zijn en waarvan de jaaromzet of het jaarlijkse balanstotaal 10 miljoen EUR niet overschrijdt.
-‐
Binnen de categorie KMO’s is een "micro-‐onderneming" een onderneming waar minder dan 10 personen werkzaam zijn en waarvan de jaaromzet of het jaarlijkse balanstotaal 2 miljoen EUR niet overschrijdt.
Strategisch management wordt gedefinieerd als het management proces waarbij de onderneming zijn doelen voor waardecreatie en -‐distributie vastlegt en een structuur ontwerpt voor coördinatie om deze doelen na te streven (Sanchez and Heene 2004). Er wordt ook onderzocht of KMO’s hun processen documenteren, en of ze eventueel ook gebruik maken van procesmodellen. Met procesdocumentering bedoelen we een tekstuele omschrijving van processen terwijl bedrijfsprocesmodellering deze in een meer gestructureerde vorm beschrijft. 3
Procesmodellering is een onderdeel van business process management (BPM) dat methoden, technieken en tools omvat die de ontwikkeling, uitvoering, het beheer en de analyse van operationele bedrijfsprocessen ondersteunen. (ter Hofstede, Weske et al. 2003). Deze auteurs beperken BPM dus tot operationele processen en sluiten processen die niet expliciet gemaakt kunnen worden uit. De kern van BPM en van bedrijfsprocesmodellering is het bedrijfsproces. Een bedrijfsproces is een set van gerelateerde activiteiten die gestructureerd zijn in een logische orde met een bepaald resultaat tot doel (Aguilar-‐Savén 2004). Aquilar-‐Saven merkt ook op dat er zeer veel definities bestaan van processen en bedrijfsprocessen en dat ze er in essentie allemaal op neer komen dat processen input transformeren in output door een aantal activiteiten die waarde toevoegen aan de input. Evenwel zijn er ook onderzoekers die processen meer vanuit een menselijk perspectief bekijken zoals Ould (2005) die stelt dat een bedrijfsproces een samenhangende set van activiteiten is die uitgevoerd worden door een samenwerkende groep om een bepaalde doelstelling te bereiken. Melao en Pidd (2000) bekijken bedrijfsprocessen vanuit verschillende perspectieven waarbij elk perspectief steunt op een set assumpties over het organisatieleven. De vier perspectieven die zij beschouwen zijn bedrijfsprocessen als deterministische machines, complexe dynamische systemen, inter-‐agerende feedbackloops en sociale constructen. Zelf zullen wij de definitie van een bedrijfsproces van Aguilar-‐Saven gebruiken omdat deze het meest praktisch en toegankelijk leek naar de KMO’s toe, in het kader van procesbeschrijving. Aangezien we onderzoek doen naar processen in bedrijven bedoelen we in deze tekst steeds bedrijfsprocessen en bedrijfsprocesbeschrijving.
4
2.3 Onderzoeksvragen 2.3.1
Inleiding
Er wordt in deze thesis gezocht naar strategie en strategiebeschrijving, processen en procesbeschrijving en een eventueel verband tussen strategie en de processen. Algemeen wordt er dus onderzocht of er een vorm van business architecture aanwezig is in KMO's. De primaire onderzoeksvragen zijn bijgevolg: •
RQ1: Bestaat er een vorm van business architecture in KMO's?
•
RQ1.1: Bestaat er een vorm van strategiebeschrijving
•
RQ1.2: Bestaat er een vorm van procesbeschrijving
•
RQ1.3: Bestaat er een link tussen de strategie en de processen
2.3.2
Strategie
Eerst en vooral wordt nagegaan of de KMO een strategie heeft en wat deze strategie is, of deze al dan niet gedocumenteerd wordt en waarom. En als deze gedocumenteerd wordt, hoe dat gebeurt. De onderzoeksvragen worden nagegaan met behulp van verschillende subvragen. De gedetailleerde onderzoeksvragen zijn de volgende: •
RQ1.1.1: Hebben KMO’s een strategie?
•
RQ1.1.1.1: Indien wel, waarom hebben ze een strategie?
•
RQ1.1.2: Wordt die strategie gedocumenteerd?
•
RQ1.1.2.1: Waarom wordt die strategie gedocumenteerd?
•
RQ1.1.3: Hoe wordt die strategie gedocumenteerd?
5
2.3.3
Processen
Wat betreft de processen binnen de onderneming wil men met dit onderzoek vooral te weten komen of KMO’s nadenken over hun processen, procesgericht te werk gaan en of ze hun processen documenteren en eventueel modelleren om een bepaalde reden. De gedetailleerde onderzoeksvragen zijn dus: •
RQ1.2.1: Hebben KMO’s een procesgerichte visie?
•
RQ1.2.2: Wie bezit de kennis over de processen?
•
RQ1.2.3: Beschrijven ze hun processen?
•
RQ1.2.3.1: Documenteren en/of modelleren ze hun processen?
•
RQ1.2.3.2: Waarom documenteren of modelleren ze hun processen?
•
RQ1.2.3.3: Wat zijn de voor-‐ en nadelen van die procesbeschrijving?
Om hierop een antwoord te vinden worden deze onderzoeksvragen uitgesplitst tot meer gerichte vragen om te stellen aan de bedrijven. 2.3.4
Link
In de analyse wordt nagegaan of er een link bestaat tussen strategie en processen en het beschrijven ervan bij KMO’s in Vlaanderen.
6
3. Methodologie 3.1 Inleiding Het onderzoek wordt op drie vlakken gevoerd. Er wordt een uitgebreide literatuurstudie gedaan. Dit wordt aangevuld met verschillende interviews met experts op het vlak van strategie, procesbeschrijving en KMO’s. Het derde en belangrijkste deel van het onderzoek zijn de interviews met de managers van de KMO’s.
3.2 Literatuurstudie Het onderzoek ging van start met een literatuurstudie om na te gaan welke onderzoeken naar strategie en procesmodellering reeds vooraf werden gedaan en om een bredere kennis te verwerven over de te onderzoeken onderwerpen. Er werden verschillende interessante papers gevonden die onderzoek doen i.v.m. strategie of processen in KMO’s. Deze worden uitgebreid besproken in Hoofdstuk 4.
3.3 Interviews met experts Na de literatuurstudie afgerond te hebben, werden verschillende experts geïnterviewd. Dit gebeurde om inzicht te krijgen in wat zij vonden van de KMO’s, strategie bij KMO’s, procesdocumentering en procesmodellering bij KMO’s in Vlaanderen. De gecontacteerde experts zijn: -
Jeroen Persyn, consultant ICT en ERP/CRM bij de Economische Raad van Oost-‐Vlaanderen (EROV)
-
Jeroen De Paepe, Oprichter Zorros
-
Luc De Munck, managing partner van X-‐STRA
-
Jan Devos, professor aan HOWEST
-
Abdon Moens, bestuurder Orbid
Deze werden gecontacteerd via het sneeuwbaleffect omwille van het feit dat deze personen vaak moeilijk te bereiken zijn. In De Pelsmacker en Van Kenhove (2006) stelt men immers dat “De sneeuwbalsteekproef wordt gebruikt wanneer een populatie van bevoorrechte getuigen moeilijk te vinden, te bereiken of aanspreekbaar is, zoals directeuren van grote ondernemingen, zeldzame gebruikers van een bepaald product enzovoort. In die gevallen kan men, vertrekkende van een
7
interview met één of enkele leden van de doelgroep, aan deze contacten vragen de coördinaten van andere nuttige leden van de doelgroep door te geven. Aan deze andere steekproefelementen kan men dan dezelfde vraag stellen. Op die manier wordt de steekproef steeds groter, ten gevolge van het ‘sneeuwbaleffect’.” Daarnaast werd Prof. Dr. Patrick Van Kenhove ook persoonlijk geconsulteerd om onze methodologie op punt te stellen op vlak van analyse, deze wordt verder besproken in hoofdstuk 3.5. De verschillende inzichten werden samengebracht en een optimale werkwijze werd vastgesteld. Op basis hiervan werd een vragenlijst opgesteld die zou dienen als basis tijdens de interviews met de KMO’s. De details van de interviews en de inzichten die hierdoor verworven, worden uitvoerig toegelicht in hoofdstuk 5.
3.4 Opstellen vragenlijst Omdat de onderzoeksvragen niet gericht genoeg zijn om rechtstreeks aan de CEO’s te stellen, werden deze uitgesplitst naar meer gerichte en duidelijkere vragen. Dit werd gedaan op basis van de gesprekken met de experts en de literatuurstudie. 3.4.1
Strategie
Hebben KMO’s een strategie? Om een antwoord te krijgen op deze eerste onderzoeksvraag ‘Hebben KMO’s een strategie?’ worden er verschillende analyses gemaakt. Deze vraag werd tijdens de interviews nagegaan aan de hand van 5 hoofdvragen: •
Wat zijn jullie doelstellingen?
•
Een SWOT-‐analyse
•
Een Porter-‐analyse
•
Wat is jullie leer-‐en groei perspectief?
•
Wat zijn jullie visie, missie en waarden?
De vraag naar de doelstellingen werd gebruikt omdat meerdere schrijvers (Sanchez and Heene 2004; Trienekens, Kusters et al. 2004) het belang van het bestaan van doelstellingen benadrukken voor het kunnen vooropstellen van een strategie.
8
De vraag naar de sterktes, zwaktes, opportuniteiten en bedreigingen (SWOT), werd hoofdzakelijk gesteld om de situatie van de KMO beter te leren kennen, om na te gaan of ze reeds hebben nagedacht over hun eigen sterktes en zwaktes en over de toekomst. Deze techniek wordt gezien als een krachtige manier die aanzet tot nadenken over eigen sterktes en zwaktes en om op onderzoek te gaan naar de opportuniteiten en bedreigingen die de toekomst brengen (Manktelow 2006). Degene die deze techniek implementeert heeft dus al een stap voor op degene die dit niet doet. Volgens Porter (Porter 1996) kan men zijn opbrengsten laten groeien door een competitief voordeel te creëren, door beter te zijn dan de directe concurrent. Om een daaraan aangepaste strategie te kunnen opstellen, heeft men dus interne kennis nodig en kennis over de markt. Wie zijn de concurrenten, wie zijn de leveranciers, wie zijn de klanten, hoeveel macht heeft elk van deze spelers en hoe gemakkelijk of moeilijk is het om in de markt in te treden? Rond deze vragen draait de Porter-‐ analyse. Hiermee wordt nagegaan of de geïnterviewde KMO rekening houdt met de marktsituatie bij het definiëren van de strategie. Mintzberg (Mintzberg 1994) en Pushpakumari (Pushpakumari and Wijewickrama 2008) accentueren ook dat strategische planning belangrijk is bij het vooropstellen van een strategie. In hoeverre dit werd toegepast bij de ondervraagde KMO’s werd nagegaan met de vraag ‘Wat is jullie leer-‐en groei perspectief?’. Sanchez en Heene (Sanchez and Heene 2004) beschrijven ook de samenhang die nodig is tussen de visie, missie en waarden. Na een antwoord gekregen te hebben op deze vijf vragen heeft men enig idee wat de eigenlijke strategie van het bedrijf is. Achteraf wordt aan de KMO zelf gevraagd wat zij denken dat hun strategie is. Zo kan er al worden afgeleid of de strategie die wordt meegegeven en gecommuniceerd wordt, ook effectief de strategie is die wordt gevolgd. Er wordt ook gevraagd waarom de KMO een strategie heeft. Wordt die strategie gedocumenteerd? Voor deze vraag is er geen behoefte aan een raamwerk om te achterhalen of dit al dan niet werd gedaan. Deze vraag werd rechtuit gesteld en bij een positief antwoord werd ook de reden hiervoor gevraagd. Indien de vraag negatief werd beantwoord was de volgende vraag bijgevolg overbodig. Hoe wordt die strategie gedocumenteerd? Deze vraag werd tijdens de interviews ondersteund door de volgende vragen:
9
•
Hoe wordt de strategie gedocumenteerd?
•
Maakt u gebruik van strategisch management technieken?
•
Wordt deze gedocumenteerde strategie opgevolgd? Is er een vorm performantiemeting?
•
Hangt de documentatie ook samen met een strategische planning?
Als de strategie neergeschreven is, wordt nagegaan hoe deze gedocumenteerd is. Is dat gewoonweg in tekstvorm? Bestaat er een vorm van opvolging, van performantiemeting? Pun en White accentueerden dat performantiemeting belangrijk is voor het creëren van voordelen uit het vooropstellen van strategie. Performantiemeting verwijst naar het gebruiken van een set van prestatiemeetinstrumenten met meerdere dimensies, voor het meten van de prestatie, planning en management van een bedrijf (Bourne, Neely et al. 2003). Dan wordt ook nagegaan of er enige vorm van documentatie van de strategische planning of strategisch management aanwezig is. Pushpakumari, Stonehouse, Pun en White (Stonehouse and Pemberton 2002; Pun and White 2005; Pushpakumari and Wijewickrama 2008) beklemtoonden het belang hiervan in hun onderzoeken naar strategie. Bij strategische planning definieert men een duidelijke strategie, weegt men opportuniteiten en bedreigingen af, houdt men rekening met interne sterktes en zwaktes, en maakt men gebaseerd op dat alles, een actieplan (Shirley 1988). En zoals eerder gedefinieerd verstaat men onder strategisch management het management waarbij elke onderneming zijn doelen voor waardecreatie en -‐ distributie definieert en een structuur ontwerpt voor coördinatie om deze doelen na te streven (Sanchez and Heene 2004). Strategisch management technieken zijn systemen die kunnen helpen bij het nastreven van deze doelen.
10
Wie zijn jullie concurrenten?
Wat zijn jullie doelstellingen voor het komende jaar?
Nagaan porter analyse
Nagaan SWOT Hebben kmo's een strategie? Wat is jullie leer-‐en groei perspecref?
Hoe proberen jullie zich te differenrëren tov jullie concurrenten? Waarop ligt de focus? Wat is jullie toegevoegdewaarde voor de klant?
Wie zijn jullie klanten? Op welke klantengroep ligt de focus? Welke zijn de mogelijke subsrtuten voor uw product?
Hoe gemakkelijk is het om in de markt van jullie product in te treden?
Hoe is de relare met de leveranciers?
Wat is jullie lange termijn droombeeld?
Visie, missie en waarden
Wat zijn de waarden die jullie willen benadrukken naar de klant en werknemers toe?
Wat is jullie bestaansreden?
Figuur 1: uitsplitsing vragen strategie
11
In welke vorm is de strategie gedocumenteerd? Maakt men gebruik van strategisch management technieken?
Hoe wordt de strategie gedocumenteerd?
Is er een vorm van performanremerng?
Is er een vorm van strategische planning?
Figuur 2: uitsplitsing vragen strategiedocumentering
3.4.2
Processen
Ook voor het procesgedeelte werden de onderzoeksvragen aan de hand van de literatuurstudie en de interviews met de experts uitgesplitst in deelvragen die duidelijk en verstaanbaar zijn voor de KMO’s. RQ1.2.1: Hebben KMO’s een procesgerichte visie? Deze vraag wordt opgesplitst als volgt: •
Hebben jullie processen? o
•
Wat zijn jullie activiteiten?`
Zijn jullie afdelingsgericht of procesgericht?
In plaats van onmiddellijk deze vraag aan de geïnterviewde te stellen word eerst gevraagd of ze processen hadden. Indien zij hierop niet direct of moeilijk kunnen antwoorden wordt de vraag geherformuleerd en wordt gevraagd wat hun activiteiten waren. Dit is een eerste indicator van de procesgerichte visie van de bedrijven. Een bedrijf met een procesgerichte visie zal immers volgens McCormack en Johnson (2001) procestermen gebruiken. Hierop wordt dieper ingegaan in de literatuurstudie.
12
Daarna word gevraagd of men zichzelf als eerder procesgericht of eerder afdelingsgericht ziet. Het onderscheid tussen deze twee termen word uitgelegd aangezien er niet kan verondersteld worden dat iedereen deze termen kent. Een procesgerichte organisatie wordt door McCormack en Johnson gedefinieerd als een organisatie die in al zijn denken processen benadrukt in tegenstelling tot hiërarchieën met een sterke focus op resultaten en klantentevredenheid. Met afdelingsgericht wordt het basisorganisatiemodel bedoeld waarbij men alles opdeelt in functionele afdelingen. RQ1.2.2: Wie bezit de kennis over de processen? •
Wie heeft de kennis over de processen?
•
Hoe gebeurt jullie kennisoverdracht? o
Hoe leiden jullie iemand op voor een bepaalde functie?
o
Hebben jullie bepaalde informatie over de processen die de werknemer kan doornemen?
De vraag wie de kennis heeft over de processen werd wel direct gesteld. Dit is echter voor KMO’s die hier niet over nadenken een vraag die moeilijk of niet kan beantwoord worden. Bijgevolg stellen we ook vragen over hun kennisoverdracht. Hoe leiden ze iemand op en kan of moet die nieuwe werknemer bepaalde informatie over de processen doornemen. Op deze manier komt men te weten of zij de kennis over de processen op een of andere manier bijhouden. RQ1.2.3: Beschrijven ze hun processen? Deze vraag kan rechtstreeks gesteld worden aan de KMO's. Hun antwoord op deze vraag bepaald ook of de overige vragen nog gesteld worden. RQ1.2.3.1: Documenteren en/of modelleren ze hun processen? Deze vraag wordt opgesplitst in twee specifiekere vragen: •
Op welke manier beschrijven jullie de processen? In tekstvorm, schematisch of in een model?
•
Gebruiken jullie bepaalde methoden, technieken of tools gebruiken?
Aan de hand van de eerste vraag wordt duidelijk of men de processen documenteert en/of ook modelleert. De tweede vraag wordt enkel gesteld indien men aangeeft dat men de processen modelleert. RQ1.2.3.2: Waarom documenteren of modelleren ze hun processen? •
Om welke redenen documenteren jullie de processen? 13
•
Om welke reden modelleren jullie de processen?
•
Heeft u een ISO certificaat of een gelijkaardig certificaat?
Deze vraag wordt rechtstreeks aan de KMO’s gesteld. Daarnaast wordt ook aan elke KMO gevraagd of zij een bepaald certificaat hebben zoals bijvoorbeeld een ISO-‐certificaat omdat dit volgens de geconsulteerde experts vaak de reden is waarom men procesdocumentatie heeft. Een dergelijk certificaat garandeert namelijk dat het kwaliteitsmanagementsysteem, veiligheidssysteem of milieuzorgsysteem van een bedrijf voldoet aan bepaalde eisen. Zo is ISO 9001 een norm die eisen stelt aan het kwaliteitsmanagementsysteem. RQ1.2.3.3: Wat zijn de voor-‐ en nadelen van die procesbeschrijving? Ook deze vraag kon direct gesteld worden aan de geïnterviewde contactpersonen. Deze vraag wordt niet enkel gesteld aan diegenen die aangeven dat ze hun processen beschrijven maar ook aan diegenen die dit niet doen. In onderstaande boom (Figuur 3) wordt de uitsplitsing van de onderzoeksvragen naar meer gerichte vragen voor de KMO’s visueel voorgesteld.
14
welke processen hebben jullie?
Wat zijn jullie acrviteiten?
Hebben KMO's een procesgerichte visie? Zijn jullie afdelingsgericht of procesgericht?
Wie heet de kennis over de processen? Wie heet de kennis over de processen?
Hoe leiden jullie iemand op voor een bepaalde funcre? Hoe gebeurt jullie kennisoverdracht? Hebben jullie bepaalde informare over de processen die de werknemer kan doornemen?
Beschrijven ze de processen?
Procesbeschrijving
Staan de processen ergens beschreven?
Op welke manier beschrijven jullie de processen? In tekstvorm, schemarsch of in een model? Documenteren of modelleren ze de processsen Gebruiken jullie bepaalde methoden, technieken of tools gebruiken ?
Om welke redenen schrijven jullie de processen neer of documenteren jullie ze?
waarom documenteren/ modelleren ze hun processen wel of niet?
Om welke reden modelleren jullie de processen?
heet u een ISO cerrficaat of ander kwaliteitscerrficaat? Wat zijn de voordelen/nadelen van dit (niet) te doen
Figuur 3: uitsplitsing vragen i.v.m. processen
15
3.5 Interviews met KMO’s Eens de richting van het onderzoek bepaald was en de vragenlijst voor de interviews met de CEO’s opgesteld was, werden bedrijven gecontacteerd voor een interview. Het probabilistisch selecteren van bedrijven was moeilijker dan verwacht. Met probabilistisch wordt hier bedoeld dat ieder lid van de populatie een gekende a priori kans, groter dan nul, heeft om getrokken te worden. (Van Kenhove) Veel CEO’s van bedrijven zijn immers niet geïnteresseerd in een samenwerking met studenten. Daarenboven is het moeilijk om de hele populatie namelijk alle KMO’s in Vlaanderen te kennen. Om deze redenen werd dan ook beslist om de CEO’s van de bedrijven te contacteren via het sneeuwbaleffect en niet via een probabilistische selectie. Er werden in totaal 27 bedrijven opgenomen in het onderzoek. Van Kenhove (2006) stelt dat het voor een exploratief onderzoek volstaat om een beperkt aantal respondenten (10 à 20) uit de doelgroep te selecteren. Een lijst van de bezochte KMO’s wordt weergegeven in bijlage 10.5. Er werd bewust gekozen de contactpersonen in de bedrijven mondeling te interviewen. Eerst en vooral kan men op deze manier het interview in de juiste richting sturen en zorgen dat de respondent de vraag correct interpreteert. Daarenboven laat deze methode ook toe om te polsen of de persoon bepaalde begrippen kent en de reactie van de respondent op bepaalde vragen te interpreteren. Daarenboven werd hierbij voornamelijk gebruik gemaakt van open vragen. Deze zijn het meest geschikt voor exploratief onderzoek indien men niet zeker is van het referentiekader van de respondent (De Pelsmacker and Van Kenhove 2006). In tegenstelling tot een online survey kan men op die manier vaststellen of de contactpersoon bekend is met bepaalde termen. Dit was belangrijk bij het onderzoeken van de procesoriëntatie van de bedrijven. Indien zij moeite hebben om te antwoorden op de vraag of ze proces-‐ of afdelingsgericht zijn, is de kans groot dat zij ook niet actief bezig zijn met processen. Een procesgerichte organisatie wordt door McCormack en Johnson gedefinieerd als een organisatie die in al zijn denken processen benadrukt met een focus op resultaten en klantentevredenheid in tegenstelling tot een afdelingsgerichte organisatie waarbij men alles opdeelt in functionele afdelingen. Ook voor strategie was het belangrijk om de achterliggende strategie te ontdekken en niet de strategie die ze denken of zeggen te hebben. De interviews met de experts worden uitvoerig besproken in hoofdstuk 6. 16
3.5.1
Analyse
Om conclusies voor verder onderzoek te kunnen maken, werd een analyse gemaakt van de interviews. Zoals eerder vermeld is de hier gehanteerde methodologie gebaseerd op advies van Prof. Dr. Patrick Van Kenhove. Er werd aangeraden om eerst een verticale analyse te doen, gevolgd door een horizontale analyse. In de verticale analyse worden clusters gemaakt van KMO’s met eenzelfde antwoordpatroon. Dit wil zeggen dat men over de deelvragen heen gaat kijken naar bedrijven met gelijkaardige antwoorden en deze vervolgens gaat proberen groeperen. Deze clusters worden apart gemaakt voor strategie en processen. Na de clustering wordt een horizontale analyse gedaan, zowel voor de strategie als de processen. Men gaat kijken of er overeenkomsten zijn tussen de antwoorden op de deelvragen van die clusters van bedrijven en op basis daarvan conclusies proberen trekken. Als laatste wordt nagegaan of er al dan niet een link bestaat tussen het vooropstellen van een strategie en procesdocumentering, of er een vorm van business architecture aanwezig is bij de KMO’s in Vlaanderen. Aangezien ons onderzoek exploratief is, zijn de conclusies bedoeld als hypothesen die dan kunnen worden afgetoetst in verder kwantitatief onderzoek.
17
4. Literatuurstudie 4.1 Inleiding De literatuurstudie was oorspronkelijk vooral bedoeld om na te gaan welk onderzoek er reeds werd uitgevoerd naar strategie, procesdocumentering en procesmodellering bij KMO’s. In een tweede fase van het literatuuronderzoek, na de interviews met experts, werd ook gezocht naar verschillende onderzoeken qua indelingen van KMO’s, verschillende dimensies die eventueel een invloed kunnen hebben op de structuur en de mate van documentatie binnen een bedrijf. In de literatuur wordt soms naar business architecture verwezen met de termen ‘know-‐why’, ‘know-‐ how’ en ‘know-‐what’ (Carud 1997). De know-‐why is hetgeen wat men onderzoekt in het deel strategie en de know-‐how is wat men onderzoekt in het deel procesdocumentering van dit onderzoek. De know-‐how wordt verder besproken in het deel procesdocumentering. Bij de know-‐ why legt de literatuur de nadruk op de ‘learning-‐by-‐studying’, men probeert hier te bestuderen hoe onderliggende processen werken en waarom deze juist worden gebruikt. Het begrijpen van de onderliggende fenomenen valt hier onder. Waarom iets op die manier gebeurt en het antwoord hierop wordt dus logischerwijs gereflecteerd door de strategie. In ons onderzoek zullen wij nagaan of dat effectief zo is. Know-‐why zorgt ook voor grotere opbrengsten. Het achterliggende idee is als iemand goed begrijpt hoe een onderliggend proces werkt, dat ook sneller zal leiden tot vernieuwende ideeën of tot manieren van optimalisatie van het bestaande proces, wat dan weer leidt tot grotere efficiëntie en dus grotere opbrengsten. Ook de samenkomst van verschillende kenniselementen kan leiden tot het ontstaan van nieuwe kennis. Alvorens dit kan gebeuren is het dus nodig dat elkeen zijn kennis documenteert zodat de ander ze ook kan interpreteren en er ook nieuwe kennis kan vanuit voortstromen. Het documenteren van deze kennis wordt dan weer bedreigd door de vrees van lekkage en uitstroom naar de concurrent.
4.2 Strategie 4.2.1
Wat is een strategie?
Aimé Heene en Ron Sanchez leggen de nadruk op het definiëren van doelstellingen binnen elk bedrijf (Sanchez and Heene 2004). “Organisaties zijn verzamelingen van mensen, en om die mensen te motiveren om een deel uit te maken van dat specifiek bedrijf met die bepaalde activiteiten moet er een vorm van waardecreatie zijn. Elk individu van die organisatie hangt daarbij wel af van de 18
activiteit van de andere individuen en dus kan een organisatie gezien worden als een stel onafhankelijke actoren die enkele collectieve doelstellingen delen voor het creëren en realiseren van waarde door hun interacties”. Een ander onderzoek (Trienekens, Kusters et al. 2004) beschrijft een initiatief van de Thales Naval Netherlands. Hier brengt men een aanpak naar voren die de link tussen procesverbetering en strategie vooropstelling zou moeten verzekeren. Ook hier ligt de nadruk op het definiëren van doelstellingen en deze op de juiste wijze vertalen naar de verschillende niveaus van de onderneming teneinde een goed resultaat te hebben, wat dus ook moet leiden naar verbetering van processen, meer efficiëntie en grotere opbrengsten. Voordat men op de vraag kan antwoorden ‘Hebben KMO’s een strategie?’, moet dus eerst duidelijk zijn wat een strategie is. Hierboven werd al gedefinieerd dat het noodzakelijk is om doelstellingen voorop te stellen die voor waarde creatie zorgen. In de literatuur (Porter 1996) wordt ook gevonden dat strategie in praktijk vaak gelijk wordt gesteld aan operationele effectiviteit. Dat is een fout die tot wanorde kan leiden op de werkvloer. Operationele effectiviteit is wel nodig voor het goed uitvoeren van de strategie, maar er moet eerst over de strategie worden nagedacht en dan pas over de operationele effectiviteit. Managers horen dan vaak over technieken zoals ‘Total quality management’, ‘outsourcing’, ‘time-‐based competition’ en beginnen er aan zonder eerst eens even na te denken. Ze slagen er daardoor niet in om de toepassing van die technieken om te zetten in opbrengsten. Men weet niet meer op wat zich te focussen en het speelveld is veranderd in één grote warboel. De oorzaak hiervan is dus de afwezigheid van een vooropgestelde strategie. Deze technieken leiden enkel naar operationele effectiviteit en grotere opbrengsten indien ze toegepast worden met de strategie in het achterhoofd, met de strategie als leidraad. Een bedrijf kan immers enkel grotere opbrengsten realiseren indien het zich kan differentiëren van zijn directe rivaal, indien het iets beter brengt naar de klant toe dan de directe rivaal. Hiervoor is dus een focus nodig. Een competitieve strategie hebben, bestaat dus uit het kiezen van enkele unieke activiteiten, of enkele activiteiten in de welke je tracht beter te zijn dan de concurrent door het toepassen van de eerder genoemde technieken. Door te focussen op enkele activiteiten kan men operationele efficiëntie bereiken. Men is dan beter dan de concurrent op specifieke vlakken, men heeft daardoor lagere kosten voor die activiteiten en het is dus mogelijk om de efficiëntie om te zetten in opbrengsten. De klemtoon hier ligt dus op een positie innemen, een strategische plaats. Dit kan gebaseerd zijn op de noden van de klant of op de variëteit van de eigen producten.
19
4.2.2
Waarom hebben KMO’s een strategie?
Bovenstaande geeft dan ook een antwoord op de vraag ‘waarom hebben KMO’s een strategie?’. Volgens deze theorie zou dit dus moeten zijn om concurrentiële voordelen te creëren en daarmee dus de opbrengsten te vergroten. Maar is dat in werkelijkheid zo? In een werkstuk van Pongatichat en Johnston (Pongatichat and Johnston 2008) beschrijft men de vervaging van de fit tussen effectief vooropgestelde strategie en de strategie die in praktijk gevolgd wordt en de grootste reden hiervoor is volgens Pongatichat en Johnston externe en interne veranderingen. Deze vervaging van de fit is daarom niet altijd een ramp. Het is dus ook mogelijk dat het bedrijf verder functioneert op basis van gevoel en dat dit gevoel dus inspeelt op de veranderingen in de omgeving zonder dat de strategie dit doet. Er moet natuurlijk wel beoogd worden op het volgen van de strategie en dus eerst de strategie aan te passen wanneer er zich fundamentele veranderingen voordoen in de omgeving. Anders is de kans groot dat, zoals hierboven werd uitgelegd, het uiteindelijk in een structuurloze warboel eindigt. We kunnen hieruit afleiden dat de vooropstelling van een duidelijke strategie die effectief in de praktijk wordt gevolgd, voor een bepaalde structuur zorgt, een leidraad biedt en zelfs eventueel tot een stappenplan leidt in bepaalde situaties. Is het relevant voor een KMO om een strategie te hebben? Als het maar om een kleine onderneming gaat dan is er toch vanzelfsprekend genoeg structuur en dan springt men toch best op elke opportuniteit die zich voordoet? Wel, de literatuur toont aan dat er ook bij KMO’s een duidelijk verband bestaat tussen strategische planning en succes. Een onderzoek (Veskaisri, Chan et al.) vertelt dat er een positief verband bestaat tussen het toepassen van strategische planning en het overleven van de KMO. Lerner and Armor (2002) beweerden al eerder dat strategische planning niet alleen belangrijk was voor het excelleren op operationeel vlak maar ook voor het bouwen van competenties voor de toekomst en zo de mogelijkheid te creëren voor blijvend succes. Verschillende onderzoeken (Kargar and Parnell 1996) (Naffziger and Mueller 1999) concludeerden dat KMO’s met een strategie beter presteerden dan KMO’s zonder strategie. Roper (Roper 1997) benadrukte dat KMO’s met een strategie ook de mogelijkheid creëerden om grotere winsten te bereiken. Zoals Veskaisri, Chan en Pollard ook aanhalen en verwijzen naar Mintzberg (1994), strategische planning is geen garantie voor succes en het overleven van de KMO. Wie aan strategische planning doet heeft echter wel meer kans op succes en overleven daar de verstorende elementen beter kunnen voorspeld worden en vroeger worden aangepakt, wat dus leidt tot lagere faalpercentages. Deze paper haalt ook aan dat de literatuur niet uitsluitend positieve relaties kunnen aantonen. Er zijn ook enkele onderzoeken die geen relatie of zelfs een negatieve relatie vinden tussen strategische planning en succes van de KMO. Dit wijst er op dat men ook in dit onderzoek zeer kritisch zal moeten blijven ten opzichte van de
20
verzamelde data. Ook haalt deze paper drie belangrijke dimensies aan die invloed hebben op het al dan niet toepassen van strategische planning in een KMO, namelijk, het opleidingsniveau en leeftijd van de CEO en de leeftijd van de onderneming. Hoe jonger de CEO, hoe groter de kans op strategische planning, de oudere CEO zit vaak vast in strakke denkpatronen, is vaker risico-‐avers en staat minder open voor innovatie. De CEO die een hoger opleidingsniveau heeft, beschikt vaak over betere capaciteiten op het vlak van informatieverwerking en planning, het herkennen van nieuwe nuttige informatie en het schatten van de waarde ervan. Daarom zal de hoger opgeleide CEO ook sneller strategische planning toepassen dan de lager opgeleide CEO. Vervolgens hebben oudere bedrijven meer zekerheid en zijn ze rijker aan zelfkennis wat sneller leidt tot strategische planning. Met deze drie dimensies zal dus ook rekening moeten gehouden worden in onze analyse. Er werd nog een onderzoek gedaan naar diezelfde relatie in Azië (Pushpakumari and Wijewickrama 2008). Deze paper besluit eveneens dat er een positieve relatie bestaat tussen strategische planning en prestatie bij KMO. Ook brengen ze één dimensie naar voren die belangrijk is bij de beslissing van het al dan niet toepassen van strategische planning, namelijk de grootte van de KMO. 4.2.3
Hebben KMO’s een strategie?
Agarwal en Audretsch (Agarwal and Audretsch 1999) bespreken de economische rol van kleinere bedrijven. Ten eerste, een eerder traditionele rol, is dat kleinere bedrijven de nadelen die gepaard gaan met kleinheid kunnen teniet doen door strategische niches te bezetten (Caves and Porter 1977). Kleinere bedrijven kunnen falen vermijden door strategische niches te bezetten, of met andere woorden, een duidelijke strategie voorop te stellen. Een tweede invalshoek van deze paper is dat kleinere bedrijven vaak worden opgestart met de gedachte een nieuw idee uit te proberen. Die twee invalshoeken blijken volgens dit onderzoek gepaard te gaan met twee fasen in de levenscyclus van het bedrijf. Bij opstartende bedrijven ziet men dat de kleinere bedrijven vaak met meer innovatieve ideeën komen, waardoor de overlevingsgraad van deze lager ligt dan de bij de grotere bedrijven. De oudere bedrijven ziet men dat de overlevende KMO’s inderdaad veeleer een strategische plaats innemen dan de grotere bedrijven, met andere woorden dat de KMO meer een strategische niche bezet. Dit zou dus moeten betekenen dat de oudere KMO’s dus vaker een strategie vooropgesteld hebben. Dit geeft ons nog een extra motivatie om de dimensie ‘grootte van de KMO’ op te nemen in de analyse. Een paper van Stonehouse en Pemberton bleek zeer waardevol te zijn omdat er een onderzoek in werd beschreven gelijkaardig aan hetgeen in deze thesis wordt onderzocht (Stonehouse and Pemberton 2002). 159 KMO’s werden geselecteerd voor hun onderzoek, uit zowel de
21
productiesector als de dienstensector. In deze paper beschrijft men een onderzoek naar strategisch management, strategisch denken en strategische planning. Strategisch management verwijst naar het gebruiken van technieken die de managers helpen in strategisch denken, plannen en ondernemen. Het strategisch denken is gebaseerd op het inzicht van Prahalad en Hamel (1990), het verwijst naar de mogelijkheid van het denken op lange termijn en het creëren van een visie op lange termijn, “waar het bedrijf naar toe zou gaan”. Met strategisch plannen bedoelt men het kunnen zetten van strategische doelstellingen op lange termijn en die kunnen vertalen naar doelstellingen op korte termijn. De studie gebeurt via een vragenlijst die onderwerpen bevat op 5 verschillende vlakken: de algemene filosofie van de onderneming als het gaat over strategisch plannen, de planningsduur, het belang dat aan die planning en aan strategie wordt gehecht, de onderwerpen die worden opgenomen in het strategisch plan, de technieken die worden gebruikt voor de strategische analyse. De conclusie van dit onderzoek kan worden samengevat met de volgende vaststellingen: -‐
92% van de ondernemingen laat blijken dat ze iets van strategische planning doen
-‐
de planningstermijn blijkt eerder kort, meestal korter dan 3 jaar
-‐
twee derden van de onderzochte ondernemingen hebben nagedacht over hun visie en missie en die gecommuniceerd binnen het bedrijf
-‐
de meeste van de organisaties concentreren op korte termijn verkoop, kosten en opbrengsten
-‐
grotere bedrijven maken meer gebruiken van strategische lange termijn planning en technieken voor strategische analyse
Hieruit kan opnieuw worden afgeleid dat de dimensie ‘grootte’ zeker in ons onderzoek zal moeten worden opgenomen. Verder kan men veronderstellen dat er waarschijnlijk een verschil bestaat tussen de graad van strategisch denken en dus het vooropstellen van een visie en een missie en de graad van strategische analyse en het gebruik van bijhorende technieken. In de paper suggereert men ook dat de reden voor deze lage graad van strategische analyse waarschijnlijk ligt bij het niet begrijpen van het nut van deze technieken eerder dan bij het incompetent zijn voor KMO’s van deze technieken. De literatuurstudie van O’Regan en Ghobadian (O'Regan, Ghobadian et al. 2006) accentueert dat de meeste KMO’s, ondanks de vele voordelen, redelijk naïef zijn op het vlak van strategie ontwikkeling. Ze zien de voordelen er niet van in en willen er niet te veel middelen in investeren (Deakins and Freel 1998) . Dit inzicht komt overeen met de inzichten van Hudson (Hudson, Smart et al. 2001) die benadrukt dat een KMO minder middelen heeft dan een groot bedrijf en dus ook minder middelen durft investeren in zaken die niet slechts op lange termijn vruchten afwerpen (zie infra). Miller en 22
Toulouse (Miller and Toulouse 1986) stelden vast dat de strategie van een KMO vaak ontstaat in hoofde van de CEO en ook vaak daar blijft zitten zonder veel verdere ontwikkelingen. 4.2.4
Waarom zou men de strategie documenteren?
Verschillende onderzoekers verduidelijkten het belang van het bestaan van doelstellingen zoals eerder vermeld in deze literatuurstudie. Van Lamsweerde (Van Lamsweerde 2001) beschrijft dat het definiëren en het uitschrijven van doelstelling zeer belangrijk is voor het bereiken van de doelen, die er voor zorgen dat de vooropgestelde strategie gevolgd wordt. Dit geeft dan weer een reden voor de derde onderzoeksvraag ‘Wordt de strategie gedocumenteerd?’. In de theorie en in de literatuur bestaan er alleszins veel mogelijkheden en technieken voor het documenteren van strategie, maar maken de KMO’s daar ook gebruik van? Uit de eerder besproken paper van Stonehouse & Pemberton (Stonehouse and Pemberton 2002) kan al worden afgeleid dat er vaak visies en missies worden neergeschreven maar gaat dat ook verder? Volgens diezelfde studie niet. Technieken als ‘Balanced Scorecard’ bijvoorbeeld worden ook nauwelijks gebruikt bij KMO’s. Andere technieken zoals een 5-‐krachten model van Porter, competentie-‐analyse, PEST analyse blijken ook niet veel voorkomend bij de KMO volgens het onderzoek van Stonehouse & Pemberton. In ons onderzoek en tijdens onze interviews zal men trachten na te gaan of dit bij de KMO’s in Vlaanderen ook het geval is en in welke mate ze besef hebben van het bestaan van zulke technieken alsook waarom ze deze al dan niet gebruiken. Performantiemeting en strategie In de literatuur (Pun and White 2005) benadrukt men het belang van ‘Performantiemeting’ benadrukt en zeker het aflijnen van performantiemetingen met de strategische doelstellingen ((Amaratunga and Baldry 2002) (Amaratunga, Baldry et al. 2001) (Neely, Gregory et al. 2005) (Hudson, Smart et al. 2001)). De sleutel van succes op vlak van strategie is geëvolueerd van het implementeren van een succesvolle strategie naar het zoeken naar bronnen van competitief voordeel, zoals flexibiliteit, extra ‘service’, marktpenetratie etc. Prestatiegerichte prioriteiten die vaak terug komen zijn onder andere kost, kwaliteit, tijd, innovatie (Pun and White 2005) of ook nog ‘Human Resources’, ‘Finance’ en klantentevredenheid (Hudson, Smart et al. 2001). Onderzoek ((Carrie and Macintosh 1992; De Toni and Tonchia 1996; Ghalayini, Noble et al. 1997; Kennerley and Neely 2002)) toont aan dat het vooropstellen van bedrijfsdoelstellingen met het daaraan gepaarde opvolgen van de resultaten (PM) een invloedrijke factor is voor het ontwikkelen van langdurig competitief voordeel. Mintzberg (Mintzberg 1994; Mintzberg 1994) haalt aan dat de strategie ontstaat uit het consistent handelen en consistent zijn in het maken van beslissingen. Om hier in te 23
slagen is het dus zeer handig om documentatie te hebben, een leidraad voor het opstellen en volgen van de strategie en het focussen op de prestatiegerichte prioriteiten. Verschillende schema’s zijn hiervoor reeds ontwikkeld zoals bijvoorbeeld Porter-‐analyse, SWOT-‐analyse, Kaplan en Norton Balanced Scorecard, SMART systeem, deze worden besproken in bijlagen 10.1, 10.2, 10.3 en 10.4. Hudson (Hudson, Smart et al. 2001) bespreekt ook de relevantie van performance management specifiek voor KMO’s. Allereerst haalt hij de kritieke verschillen tussen KMO’s en grotere bedrijven, deze zijn onder andere volgens een literatuurstudie ((Burns 2001), (Ghobadian and Gallear 1997)), (Appiah-‐Adu and Singh 1998), (Berry 1998), (Marri, Gunasekaran et al. 1998; Haywood 1999)) minder middelen, minder klanten en meer informele strategieën. Daardoor is er dus volgens Hudson bij KMO’s een aangepast systeem nodig om de strategie te documenteren en te volgen. De auteur benadrukt ook het groot succes dat bestaat als het gevolg van de link tussen strategie implementatie en integratie met de processen. Door de eerder aangehaalde beperkingen van KMO’s (minder middelen, minder klanten etc.) wordt het voor de KMO nog belangrijker om de kwaliteit, kost en klantenservice als prioriteiten te stellen. Een PM-‐systeem voor KMO’s zal hier dan ook op moeten verder bouwen. Hudson (Hudson, Smart et al. 2001) heeft voor het opstellen van hun systeem acht interviews gedaan met KMO’s die elk net een verbetering op strategisch vlak doorvoerden. Na grondig onderzoek kwam men tot de conclusie dat de enige succes indicator die gebruikt werd, de aanwezige financiële middelen was. Er werd ook opgemerkt dat de meetmaatregelen vaak niet correct waren, de oorzaak daarvan was het weinig of niet koppelen aan de strategie. De CEO’s klaagden vaak dat dit alles te veel ingewikkelde data opleverde en slechts één van de acht KMO’s nam feedback op in zijn systeem. De conclusie in deze paper vertelt dat de KMO geen link maakt tussen zijn strategie en zijn activiteiten en de grootste redenen hiervoor zijn te weinig middelen en de technieken zijn te strategiegericht, de KMO zelf vindt dat zijn strategie dynamisch moet zijn en klaar voor aanpassing. Ook Mintzberg (Mintzberg 1994) zegt dat een strategie niet altijd tot in de puntjes moet worden uitgewerkt. In sommige gevallen is het dus zeker goed om de strategie te zien als een brede visie, eerder dan strikte gedetailleerde richtlijnen, dit om te kunnen inspelen op een dynamische omgeving. Men besluit dat als men dus een systeem wil ontwikkelen voor het implementeren van de link tussen strategie en activiteiten zoals bijvoorbeeld het SMART schema, maar specifiek voor KMO’s, dit zeker niet te veel middelen zal mogen kosten en open moeten staan voor een dynamische strategie. 24
4.3 Processen Hoewel er zeer veel literatuur is omtrent procesdocumentering-‐ en modellering, zijn de onderzoeken naar het praktijkgebruik ervan in KMO’s beperkt. Daarom worden niet enkel onderzoeken naar procesoriëntatie en procesbeschrijving in KMO’s maar ook in andere bedrijven bestudeerd en besproken. 4.3.1
Procesoriëntatie
Om processen te kunnen documenteren, moet men allereerst weten welke die processen zijn. Daarenboven stellen Curtis & Alden dat bedrijven enkel baat hebben bij het modelleren van bedrijfsprocessen indien deze processen een zekere maturiteit genieten. De procesmaturiteit verwijst hier naar de mate waarin een organisatie procesgeoriënteerd is (Van Looy 2010). McCormack en Johnson (2001) definiëren een procesgeoriënteerde organisatie als een organisatie die in al zijn denken processen benadrukt in tegenstelling tot hiërarchieën met een sterke focus op resultaten en klantentevredenheid. Volgens deze kunnen de kenmerken van een procesgeoriënteerde organisatie onderverdeeld worden in 5 categorieën: 1. Een procesgerichte visie op de business; 2. Organisatiestructuren die aansluiten bij deze processen; 3. Functies die de processen uitvoeren; 4. Management-‐ en meetsystemen die deze processen sturen en beoordelen; 5. Waarden en overtuigingen (organisatiecultuur) die gericht zijn op de klanten, empowerment van het personeel en continue verbetering. De kenmerken die erop wijzen dat men een procesgerichte visie heeft op het bedrijf zijn volgens McCormack en Johnson: 1. De gemiddelde werknemer ziet het bedrijf als een set van gelinkte processen. 2. Procestermen zoals input, output, proces en proceseigenaars worden gebruikt in conversaties binnen het bedrijf. 3. De processen binnen de organisatie zijn gedefinieerd en gedocumenteerd aan de hand van input en output van en naar de klant. 4. De bedrijfsprocessen zijn voldoende gedefinieerd zodat de meeste mensen in de organisatie weten hoe ze werken. 25
Hieruit kunnen we concluderen dat zij documentatie van processen als een kenmerk zien van een procesgerichte visie. In ons onderzoek wordt getoetst of de bedrijven procesgericht zijn en wat dit betekent voor procesbeschrijving in die bedrijven. Vanuit de literatuur kunnen we dus veronderstellen dat het documenteren van processen zal samengaan met een procesgerichte visie. 4.3.1.1 Procesoriëntatie van KMO's Gezien de beperkte financiële middelen van KMO’s zal er minder tijd en gespecialiseerde kennis kunnen besteed worden aan procesmanagement en dus zou men kunnen veronderstellen dat KMO’s minder procesgericht zijn. Echter in een onderzoek van Garengo (2005) stelt men dat aangezien KMO’s klein zijn, ze vanuit hun natuur meer zichtbare end-‐to-‐end bedrijfsprocessen hebben die een procesoriëntatie simpeler maken. 4.3.1.2 Procesmaturiteitsmodellen Om de maturiteit van de processen in bedrijven te meten bestaan diverse maturiteitsmodellen. De meeste van deze modellen beschrijven in detail hoe men het maturiteitsniveau van de processen in bedrijven moet evalueren. Het business process maturity model (BPMM) voorgesteld door de Object Management Group (OMG) in 2008 is een open standaard om globale organisatieprocessen te plannen, prioriteren, managen en optimaliseren. Het omvat de sterkste punten van diverse succesvolle maturiteitsmodellen. (Van Looy 2010) De 5 maturiteitsniveaus van BPMM-‐OMG die overigens voor alle maturiteitsmodellen zeer gelijkaardig zijn, zijn de volgende: •
Initial -‐ “Fire-‐fighting management” – Er zijn geen specifieke objectieven. Succes in deze organisaties is afhankelijk van de competenties van de werknemers in de organisatie en niet van het gebruik van gedefinieerde processen.
•
Managed -‐ “Work unit management” – Het objectief is om de verschillende werkeenheden te managen op een consistente manier.
•
Standardized -‐ “Process management” – Het objectief hier is het definiëren en gebruiken van een gestandaardiseerde procesinfrastructuur en herhaalbare werkhandelingen om op die manier consistentie te bereiken in het uitvoeren van de processen die de producten en diensten voorzien. 26
•
Predictable -‐ “Capability management” – Het objectief is om de gestandaardiseerde processen te beheren en controleren om voorspelbare resultaten te krijgen.
•
Innovating -‐ “Change management” – Het objectief is om de bedrijfsprocessen en de hieruit resulterende producten en diensten continu te verbeteren.
Echter uit het onderzoek van Feldbacher et al. (2011) blijkt dat KMO’s in een dergelijk maturiteitsmodel niet verder als het eerste niveau geraken. Vandaar dat zij in hun onderzoek naar procesmanagement in KMO's het Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) van Hammer (2007) gebruiken en aanpassen aan KMO’s. Het PEM model evalueert processen door de aanwezigheid van vijf karakteristieken te onderzoeken namelijk een goed gedefinieerd procesdesign, gekwalificeerde werknemers, een aangestelde verantwoordelijke die erop toekijkt dat het proces resultaat aflevert, een infrastructuur dat afgestemd is om de processen te ondersteunen en meetinstrumenten om de werking van het proces te meten. Hoewel dit laatste model praktisch in ons onderzoek zou kunnen gebruikt worden, wordt beslist dit niet te doen omwille van het feit dat ons onderzoek exploratief is en dus vooral bedoeld is om zoveel mogelijk informatie te verzamelen over strategie en processen. Een correcte analyse van de mate waarin KMO’s procesgeoriënteerd zijn vereist een dieper onderzoek per KMO. Dit zou het onmogelijk maken om evenveel CEO’s van bedrijven te interviewen en zou bijgevolg de informatie beperken. De resultaten van het onderzoek van Feldbacher et al. (2011) worden in deel 4.3.4 besproken. 4.3.1.3 Belang van procesoriëntatie Een procesoriëntatie kan bijdragen tot de prestatie van een bedrijf door conflicten te reduceren en de samenwerking tussen de verschillende departementen te verbeteren. Bedrijven die gestructureerd zijn in veelomvattende procesteams in plaats van in welomschreven functionele departementen hebben minder interne conflicten en een sterkere teamspirit. Daarenboven is een procesgeoriënteerde organisatie niet afhankelijk van een charismatisch leider maar van de fundamentele organisatiedynamiek. Op deze manier verandert er niets aan de dynamiek wanneer een leider vervangen wordt. (McCormack and Johnson 2001).
27
4.3.2
Nut van procesmodellering om kennis over processen vast te leggen
Procesdocumentering en procesmodellering kunnen worden gebruikt om kennis vast te leggen, zoals Kalpic en Bernus (2002) in hun werk motiveren. Kennis is een zeer belangrijke bron van competitiviteit voor bedrijven en moet bijgevolg ook adequaat georganiseerd, verspreid en gebruikt worden. Het vastleggen van kennis kan op verschillende manieren afhankelijk van het soort kennis. De praktijkkennis (“working knowledge”) over processen in bedrijven kan men opdelen in kennis die mogelijks te formaliseren is en kennis die niet te formaliseren is. De niet formaliseerbare kennis kan worden vastgelegd in de vorm van informele presentaties zoals demonstraties en dergelijke. De formaliseerbare kennis kan men vastleggen en voorstellen in formele presentaties. Dit kan op een gestructureerde manier of een ongestructureerde manier. Een tekstuele beschrijving zoals in kwaliteitsdocumenten van ISO standaarden is een voorbeeld van een niet-‐gestructureerde vorm terwijl een procesmodel een voorbeeld is van een gestructureerde vorm. Laatgenoemde auteurs benadrukken dat het beter is om de processen op een gestructureerde manier vast te leggen a.d.h.v. BPM dan in tekstuele beschrijvingen zoals die van ISO. Het gebruik van tekstuele beschrijvingen garanderen geen verstaanbare en transparante beschrijving van business processen. De methodes en technieken van BPM daarentegen dragen bij tot een systematische, eenduidige, interpreteerbare beschrijving van processen, de betrokken entiteiten, de functionaliteit en het gedrag. De kwaliteit van de vastgelegde kennis is dus beter dan in een ongestructureerde vorm. 4.3.3
Procesmodellering: algemeen
Davies, Green et al. (2006)hebben een onderzoek verricht naar het gebruik van procesmodellering in bedrijven in Australië. Zij gaan meer bepaald zoeken welke technieken en tools voor procesmodellering men in die bedrijven gebruikt en wat het doel is dat men hiermee wil bereiken. Op basis van bestaande literatuur beslisten zij om te onderzoeken of er een verschil is in de gebruikte technieken en de doelen die men wil bereiken naargelang de grootte van de bedrijven en het aantal jaren modelleerervaring. Voor dit werk is vooral hun onderzoek naar de gebruikte technieken en de doeleinden van procesmodellering nuttig. De impact van de grootte van het bedrijf op de gebruikte technieken en de doeleinden kan ons een indicatie geven van het gebruik van procesmodellering in KMO’s.
28
De meest frequente gebruikte technieken zijn ER diagrammen, data flow diagrammen, systems flowcharts, RAD, workflow modellen en UML. Zij concluderen dat de kleinere ondernemingen (minder dan 50 en minder dan 100 werknemers) meer gebruik maken van meer gevestigde technieken zoals ER diagrammen, data flow diagrammen en flowcharts terwijl de grotere bedrijven (minder dan 1000, minder dan 5000 en groter dan 5000) relatief meer gebruik maken van workflow modellen en UML. In kleinere organisaties zijn database design en management en software ontwikkeling de voornaamste redenen om te modelleren. In grotere organisaties (met meer dan 50 werknemers) zijn bedrijfsprocesdocumentatie en bedrijfsprocesoptimalisatie belangrijkere redenen om te modelleren. Ook de thesis van Jolien Steuperaert (2010) handelt over het gebruik van conceptuele modellering in bedrijven. Zij concludeerde dat voornamelijk toepassingen die nauw verwant waren met business proces management bijzonder hoog scoorden als doelstelling van modellering. Ook communicatie en documentatie waren vaak voorkomende doelstellingen. Vooral Consulting bedrijven die helpen met modelleren bepalen volgens haar onderzoek welke technieken en tools gebruikt worden. In de meerderheid van de bedrijven worden relatief eenvoudige technieken zoals flowcharts en UML-‐diagrammen gebruikt. In haar aanbevelingen motiveert ze ook dat een soortgelijk onderzoek in KMO’s een vollediger beeld van het bedrijfsprocesmodelleringslandschap in België kan geven. 4.3.4
Procesbeschrijving: onderzoek in KMO’s
Feldbacher, Suppan et al. (2011) hebben een studie verricht naar de mate waarin KMO’s gebruik maken van procesmanagement technieken en methoden in productie-‐en dienstenbedrijven in Australië. Hun doelstelling was om het verband tussen procesoriëntatie en de prestaties van het bedrijf nader te onderzoeken. De onderzoeksvragen in dit onderzoek waren: -‐
Bestaat er een verband tussen het succes van een bedrijf en het maturiteitsniveau van de processen?
-‐
Welke procesmaturiteitsniveaus bestaan er in KMO’s?
-‐
Hoe zal de invloed van procesmanagement wijzigen in de volgende drie tot vijf jaar?
-‐
Hoe ontwikkelt procesmanagement zich in KMO’s?
29
Het maturiteitsmodel dat gebruikt werd in dit onderzoek is het "Process and Enterprise Maturity Model" PEMM van Hammer (2007). Zij pasten dit model aan door maturiteitsniveau één te verfijnen tot vijf subniveaus omdat in het oorspronkelijk model de KMO’s niet hoger dan niveau één raken. Zij konden geen verband vinden tussen het succes van een bedrijf en het maturiteitsniveau van de bedrijven. Ook wat betreft de vraag hoe procesmanagement zich ontwikkelt in KMO’s, vonden zijn geen antwoord. De meeste bedrijven beginnen met procesmanagementtechnieken omdat ze groeien. Ze gebruiken dan methoden zoals workflow documentatie voor het trainen en opleiden van nieuwe werknemers. Hoewel men niet kon vaststellen vanaf welke grootte de KMO’s beginnen met procesmanagement, was het duidelijk dat de eerste methode die de bedrijven gebruikten het documenteren van de workflow en processen is. Wel konden zij een verband vaststellen tussen het managementteam en procesmanagement. In bedrijven van dergelijke grootte blijkt het vooral de kennis van de manager over procesmanagement te zijn die bepalend is voor het gebruik ervan. De invloed van procesmanagement in de komende jaren is niet volledig duidelijk. De meeste bedrijven denken dat dit in de toekomst van cruciaal belang zal zijn. Sommigen argumenteerden dat het belangrijker zou worden als het bedrijf groeit omdat de structuren dan minder overzichtelijk en beheersbaar worden. Zij stelden ook vast dat kwaliteitscertificaten in KMO’s alleen aanwezig zijn als de klant dit vraagt. De KMO’s zien hier zelf vaak geen voordelen in. Desondanks was het enige bedrijf in hun onderzoek dat maturiteitsniveau drie bereikte een bedrijf dat volledig ISO 9001 gecertificeerd was.
5. Interviews met experts 5.1 Inleiding: een kort overzicht van de verschillende experts 5.1.1 Jeroen Persyn Jeroen Persyn is business consultant ICT en ERP/CRM bij de Economische raad van Oost-‐Vlaanderen. Daarnaast is hij ook project coördinator van het project SCHERP, onafhankelijk ICT advies voor KMO’s bij de EROV.
30
5.1.1
Jeroen De Paepe
Jeroen De Paepe is medestichter van Zorros. Een software bedrijf dat specifieke software ontwikkelt aangepast aan de noden van het bedrijf. Ze helpen ook bij het automatiseren van processen en de implementatie van sites. De nadruk bij dit bedrijf ligt duidelijk op processen. Jeroen De Paepe heeft ervaring met BPM, Supply chain management en ERP (SAP, Navision,…). Hij vertaalt ook de problemen op de werkvloer naar applicatie noden. Mr. De Paepe volgde de opleiding handelsingenieur. 5.1.2
Luc De Muynck
Luc De Muynck is, naast Luc Verhulst, één van de oprichters van X-‐Stra, een bureau dat gespecialiseerd is in het assisteren van bedrijven die wensen te excelleren (Muynck). Hij behaalde zijn diploma burgerlijk ingenieur aan de Universiteit Gent en vulde dit aan met een opleiding bedrijfskunde aan de Katholieke Universiteit Leuven en het internationaal Apics certificaat CSCP (Certified Supply Chain Professional). Hij is reeds meer dan 15 jaar gerespecteerd ervaringsdeskundige in de verschillende supply chain domeinen, productie, planning-‐ & voorraadbeheer, magazijnorganisatie, transport-‐ & distributiemanagement. Hij beschikt over uitgebreide knowhow in diverse sectoren zowel in nationale als internationale context. X-‐stra, het bedrijf van Luc De Munck ondersteunt bedrijven die zich willen onderscheiden door strategisch te excelleren in kritieke bedrijfsprocessen. Zij werken niet uitsluitend voor KMO’s maar door hun focus op strategie en processen zijn ook zij een zeer nuttige bron van informatie. 5.1.3
Jan Devos
Jan Devos, professor, ingenieur en onderzoeker aan de HOWEST heeft verschillende publicaties onder zijn naam staan. Zijn velden van interesse en onderzoek zijn voornamelijk: IT Security, E-‐ business, IT Management en dit vooral bij KMO’s. Onlangs heeft hij zijn doctoraat aan de UGENT, vakgroep technische bedrijfsvoering, faculteit ingenieurswetenschappen en architectuur ingediend en afgewerkt. De titel van zijn proefschrift luidt als volgt ‘ICT-‐bestuur voor kleine en middelgrote ondernemingen’.
31
5.1.4
Abdon Moens
Abdon Moens is bestuurder van Orbid. Een KMO-‐dienstenbedrijf dat zorgt voor flexibele, deeltijdse en professionele invulling van ondersteunende functies in IT, HR, Finance en kwaliteit. Het bedrijf Orbid van Abdon Moens ondersteunt KMO’s in IT, HR, kwaliteits-‐ en financiele dienstverlening. Vooral hun specialisatie in kwaliteitsdienstverlening waarbij ze zowel gaan focussen op het beleid als de processen in KMO’s is voor ons van belang en hierdoor konden wij zeer nuttige informatie verwerven. Hij behaalde een master in de economie aan de Ugent en waarna hij nog een master bedrijfskunde aan de Vlerick Management School volgde. Na 10 jaar logistiek manager bij Desso, werd hij senior consultant bij Amelior, waar hij 4 jaar werkte. In 1999 werd hij bestuurder van Orbid. Door jarenlange ervaring heeft hij bijzondere deskundigheid verzameld op vlak van Lean manufacturing, supply chain, quality management, operational excellence, business process excellence en strategy development. 5.1.5
Patrick Van Kenhove
Patrick Van Kenhove is professor toegepaste economie aan de universiteit Gent. Hij geeft les over marktonderzoek en onderzoeksmethodiek aan de universiteit Gent en aan de Vlerick Leuven Gent Management School. Hij staat aan het hoofd van het departement marketing van de universiteit Gent. Hij is co-‐auteur van verschillende handboeken, onder andere Journal of Retailing, Psychology and Marketing, Journal of Business Ethics, Journal of Economic Psychology, Distribution and consumer research (Vlerick).
5.2 Strategie Op vlak van strategie werd de meeste hulp gekregen van Abdon Moens. Na verschillende meetings bleek dat zijn consulting bureau Orbid, zeer veel belang hecht aan strategie. Hij kreeg samen met zijn collega’s verschillende falende KMO’s weer boven water door zich te focussen op strategie. Hij raadde dan ook aan een strategisch raamwerk op te stellen waarin men eerst door middel van verschillende vragen tracht te weten te komen of de KMO wel degelijk een strategie heeft in de praktijk. Of de KMO zich houdt aan bepaalde richtlijnen, of ze consequent haar doelstellingen tracht te bereiken, of ze misschien slechts van dag tot dag leeft en telkens weer een andere tactiek gebruikt afhankelijk van het instinct en het gevoel die dag. Voor het opstellen van dit raamwerk werd uitvoerig gebruik gemaakt van het boek van Prof. Aimée Heene (2004). Door middel van
32
verschillende bestaande analysetechnieken samen te smelten werd een passend raamwerk opgesteld. Het strategisch raamwerk bestaat uit 2 delen. In het eerste deel wordt nagegaan of de KMO effectief een bepaalde strategie volgt in de praktijk en welke de redenen hiervoor zijn. In een tweede deel wordt onderzocht of de KMO denkt dat ze een bepaalde strategie volgt en of deze ergens gedocumenteerd staat. In de analyse worden dan de verschillen tussen deze twee delen vastgesteld en wordt getracht mogelijke oorzaken te vinden. Dit strategisch raamwerk vormt de vragenlijst welke de basis zal vormen voor de interviews met de KMO’s. De link met de onderzoeksvragen is zeer duidelijk (zie hoofdstuk 3.4.1) zodat de antwoorden die hierop verkregen worden ook kunnen verwerkt worden in antwoorden op de onderzoeksvragen. Na een gesprek met Luc De Muynck, managing partner bij X-‐Stra werd duidelijk dat er waarschijnlijk een onderscheid zal zijn tussen kleine ondernemingen en middelgrote ondernemingen. Daar het bij kleine ondernemingen veel makkelijker is om op dezelfde golflengte te blijven en in dezelfde richting te werken, is daar een veel kleinere nood aan documentatie. Alles kan hier onder controle blijven en nog steeds gestructureerd zijn op basis van mondelinge strategie uitwisseling. Indien het aantal werknemers stijgt en men overgaat naar de klasse van middelgrote ondernemingen, wordt de mondelinge kennisoverdracht al wat moeilijker. Daar vindt men dus sneller een neergeschreven strategie, die eventueel vertaald is naar concrete doelstellingen voor elk departement, samengaand met periodieke besprekingen. Jeroen Persyn, voorzitter van het project SCHERP, business consultant ICT, ERP/CRM aan de EROV, veronderstelde ook dat er een merkbaar verschil zou zijn tussen de verschillende sectoren. Bijvoorbeeld, in de voedingsindustrie worden verschillende normen opgelegd waardoor er wel degelijk een behoefte bestaat aan strategie en deze vaker gedocumenteerd wordt. Dit geldt in alle sectoren waar enige verplichting is van bepaalde normen. Als conclusie van deze interviews met experts worden op vlak van strategie reeds twee invloedhebbende dimensies naar voor gebracht: de grootte en de sector. Andere dimensies worden onderzocht in de literatuurstudie (4.2). De vragenlijst werd geconcretiseerd aan de hand van een strategisch raamwerk.
5.3 Procesbeschrijving Na overleg met de experts werd beslist wat betreft de processen het onderzoek eerder te richten op de mate waarin een KMO zijn processen documenteert en eventueel modelleert en de reden 33
waarom ze dit doen. Aan de hand hiervan zal net zoals voor strategie ook voor de processen gekeken worden welke factoren invloed hebben op het gebruik van procesmanagement en of het mogelijk is om enkele dimensies die invloed hebben naar voor te schuiven. Zowel Abdon Moens, Luc De Munck en Jeroen Persyn merkten op dat indien de processen gedocumenteerd worden in KMO’s de technieken die ze hiervoor gebruiken zeer beperkt zijn. Dit wordt ook bevestigd in de literatuur, meer bepaald in het onderzoek van Feldbacher et al. (2011). Abdon Moens is sterk overtuigd van het nut van procesbeschrijving en procesmanagement, ook voor KMO’s. Als eerste stap in het creëren van operationele stabiliteit binnen KMO’s begint Abdon Moens met een procesbeschrijving om de processen transparanter te maken. In Tabel 1 geeft hij een aantal problemen die bedrijven ondervinden in verband met hun processen en wat de oorzaak hiervan is. Op deze manier wil hij het belang van procesbeschrijving duidelijk maken voor bedrijven. Feit
Oorzaak
Grote verschillen in kwaliteit en snelheid tussen Geen standaardisatie i.f.v. best practices de medewerkers taken worden niet / deels uitgevoerd, discussie Geen bij beslissing
duidelijke
toewijzing
van
taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Dubbel werk, wachttijden, lage productiviteit Geen
duidelijke
toewijzing
van
taken,
van nieuwe medewerkers, moeilijke overdracht verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij afwezigheid Overbodig werk, herwerken noodzakelijk door Geen zicht op “klantenverwachtingen” onvolledigheden Tabel 1: Feiten en oorzaken over processen
Bij de procesbeschrijving maakt Abdon Moens gebruik van notatiemethodes zoals ISO 5807, UML, IDEF en BPMN. Eens een KMO operationeel stabiel is gemaakt aan de hand van o.a. het in kaart brengen van de processen en het opstellen van een kwaliteitsplan en dergelijke kan het bedrijf groei beginnen nastreven. Om te groeien acht men bij Orbid een goed beheer van de processen noodzakelijk. Hier gaat men dus verder in procesmanagement en worden bedrijven begeleid in het monitoren van hun processen. Een belangrijke reden volgens hem waarom KMO’s aan procesmodellering doen is omdat hun klanten dit eisen. Zo zullen bedrijven die leveren aan internationale bedrijven die actief zijn in de auto-‐industrie, de voedingssector of farmaceutische sector vaak ISO gecertificeerd moeten zijn. Dit impliceert dat zij een bepaalde vorm van procesdocumentering of -‐modellering zullen hebben. ISO verplicht namelijk om bepaalde processen binnen het bedrijf in procedures te zetten. Ook de grootte 34
van een bedrijf en de opleiding van de manager zijn volgens hem bepalende factoren voor het gebruik van procesmodellering. X-‐tra gebruikt de lean methodologie als leidraad om procesverbetering te realiseren in een bedrijf. Een belangrijke stap hierbij is “waste” identificeren en elimineren in de processen. De technieken die zij hanteren om de processen en de inefficiënties in die processen te identificeren zijn processchema’s, spaghettiflows en activiteitenlijsten en taakanalyses. Processen visualiseren in processchema’s doen zij aan de hand van Value Stream maps, stroomschema’s en Tijd-‐Capaciteit-‐Eigenaar (TCE)schema’s. Een value stream map geeft alle materiaal-‐ en informatiestromen weer op een schematische wijze. Er wordt hierbij een onderscheid gemaakt tussen de activiteiten die wel en geen waarde toevoegen. Een stroomschema, vaak flowchart genaamd, geeft een schematische voorstelling van één bepaald proces. In een TCE schema worden de processen gevisualiseerd door ze in te delen naargelang het tijdstip waarop ze gebeuren, welke capaciteit ze hebben en door wie ze worden uitgevoerd. Vaak worden spaghettiflows gebruikt om inefficiënties op te sporen omdat dit een zeer simpele techniek is. Zo wordt bijvoorbeeld op een plan van de werkvloer het over en weer geloop tussen de verschillende afdelingen getekend en op die manier gekeken of er geen efficiëntere manier is om de werkvloer in te delen. Activiteitenlijsten worden opgesteld door alle werknemers te volgen voor een of meerdere dagen en neer te schrijven van wie zij informatie krijgen, aan wie ze informatie geven, wat ze met die informatie doen enz. Een takenanalyse wordt dan gedaan om te kijken wat de toegevoegde waarde van een bepaalde taak is, of een persoon zowel de kennis als de macht heeft om bepaalde beslissingen te nemen en dergelijke. Zelf maakt X-‐ stra dus uitgebreid gebruik van procesmodellering bij hun klanten. De redenen die zij aanhalen waarom KMO’s zelf aan procesmodellering doen zijn de soorten klant waaraan men levert en eventueel de strategie van het human resources departement. Het is namelijk zo dat wanneer een bedrijf kwalitatief personeel wenst aan te trekken het duidelijke job omschrijvingen moet hebben. Dit vereist dan wel dat er effectief een human resources management aanwezig is, wat in KMO’s wegens beperkte middelen vaak niet zo is. Ook Jeroen Persyn geeft aan dat ISO een van de redenen is om de processen te modelleren en haalt nog andere redenen aan zoals opgenomen worden in de KMO-‐portefeuille of een ICT systeem starten. Ook de grootte en de sector acht hij bepalend voor procesmanagement. Volgens hem gaan
35
KMO’s hun processen wel al snel documenteren maar gaan ze niet zo gauw gebruik maken van tools om ze te modelleren. Volgens Jeroen De Paepe zijn de redenen waarom bedrijven procesmodellering gebruiken transparantie, eenduidigheid en optimalisatie van de processen. Hij verwacht ook dat naargelang een bedrijf groter is procesmodellering meer gebruikt zal worden om het overzicht te kunnen behouden. De redenen waarom KMO’s processen documenteren en/of modelleren zijn volgens de experts de volgende: -‐
Kwaliteitscertificaten
-‐
Eisen klant
-‐
Automatisatie/opstarten ICT systeem
-‐
Opname in KMO portefeuille
-‐
Transparantie, eenduidigheid en optimalisatie
-‐
Grootte
-‐
Aantal jaren bestaan
-‐
sector
-‐
Opleiding CEO/management
-‐
HRM: werknemers aantrekken
-‐
Inefficiënties opsporen
-‐
Controle
-‐
Operationele stabiliteit
-‐
Groeiproces mogelijk maken
Deze redenen van modelleren kunnen opgesplitst worden in doelstellingen enerzijds en factoren die invloed hebben anderzijds. De doelstellingen om aan procesmodellering te doen in KMO’s: -‐
Kwaliteitscertificaat behalen
-‐
Automatisatie/opstarten ICT systeem
-‐
Opname in KMO portefeuille
-‐
Transparantie, eenduidigheid en optimalisatie
-‐
HRM: werknemers aantrekken
-‐
Inefficiënties opsporen
-‐
Controle
-‐
Operationele stabiliteit 36
-‐
Groeiproces mogelijk maken
De dimensies die mogelijk een invloed hebben op procesdocumentering en -‐modellering in KMO’s: -‐
Eisen klant
-‐
Grootte
-‐
Aantal jaren bestaan
-‐
Sector
-‐
invloed CEO/management: kennis over procesmanagement
Hierbij dient vermeld te worden dat sommige van deze dimensies onderling gerelateerd kunnen zijn. Dit zal verder onderzocht worden aan de hand van de literatuurstudie en de interviews met de KMO’s zelf.
5.4 Link tussen strategie en processen Wat de link betreft werd vooral vastgesteld dat experts niet vaak een link verwachtten. De experts die ons hier het meeste over leerden waren Luc De Munck, Jeroen Persyn en Jeroen De Paepe, daar zij adviesgevers zijn aan KMO’s, zijn zij voor dit onderzoek een zeer nuttige bron van informatie.
37
6. Interviews met KMO’s Een gedetailleerde beschrijving van de antwoorden per KMO is terug te vinden in bijlage 10.6. In wat volgt worden deze samenvattend besproken.
6.1 Strategie 6.1.1
Strategiebesef
Wij hebben bij het vorderen van onze interviews vastgesteld dat er nog steeds een opmerkelijk aantal KMO’s bestaan die gewoonweg geen strategie hebben. Als men hen vraagt wat hun strategie is, komt er wel een antwoord, maar dat blijkt helemaal niet consistent te zijn met de antwoorden op de voorgaande vragen. Al snel werd duidelijk dat dit vaak zo is bij het typische familiebedrijf, waar nog nooit een extern persoon aan het hoofd van het bestuur heeft gestaan. Er zijn natuurlijk wel velen die het allemaal perfect volgens de boeken doen, effectief een strategie hebben en die ook consequent volgen. Maar je vindt bij hen dan toch ook spelers die deze strategie maar half en half uitvoeren. Zij schrijven een mooiklinkende strategie uit, plaatsen die op hun site, maar praten er jammer genoeg later nooit meer over. In Figuur 4 vindt men een percentuele verdeling van de geïnterviewde KMO’s, of deze al dan niet een correcte strategie hebben. Met ‘correcte strategie’ bedoelt men een gecommuniceerde strategie, die volgens het strategisch raamwerk overeen komt met de feitelijke strategie die dagdagelijks gevolgd wordt. Meer resultaten vindt men in hoofdstuk 7.2.
Heet geen strategie 18%
19% 63%
Gecommuniceerde strategie komt niet overeen met feitelijke strategie Gecommuniceerde strategie komt wel overeen met feitelijke strategie
Figuur 4: Hebben KMO's een strategie?
38
6.1.2
Strategie: reden
Een reden die voorkomt voor het vooropstellen van een strategie, is omdat de boeken het zeggen. Als dit de enige reden is, komt het vaak voor dat de gecommuniceerde strategie niet overeen komt met de feitelijke strategie. Wat ook vaak ter sprake komt is ‘de concurrentie heeft een mooie strategie op de site staan, dus wij moeten volgen’. Wat dus eigenlijk niet negatief is. Het zet aan tot denken, het creëert besef en dus later ook documentatie. Maar in een eerste fase leidt dit ook naar gecommuniceerde strategieën die niet gevolgd worden. In Figuur 5 vindt men een overzicht van de procentuele verdeling. Als men een correcte strategie heeft, zijn de twee redenen die voor deze strategie naar boven komen de volgende: •
Het creëren van een focus
•
Het creëren van een focus en hierdoor grotere opbrengsten trachten te realiseren
Verdere resultaten vindt men in hoofdstuk 7.2.
Geen strategie
12, 43%
5, 18% 5, 18% 6, 21%
Gecommuniceerde strategie komt niet overeen met de feitelijke Reden: het creëren van een focus Reden: creëren van een focus en het srjgen van opbrengsten
Figuur 5: Reden voor strategie
6.1.3
Strategiedocumentatie
Bij weinig bedrijven is de strategie ergens anders gedocumenteerd dan op de site. Dat is eigenlijk suboptimaal, goede documentatie leidt immers tot communicatie en tot verdere optimalisatie. Hoe meer men ook communiceert over de strategie, hoe beter ze ook zal gevolgd worden en hoe beter de bedrijfsresultaten worden.
39
Toch stelt men bij 48 % (Figuur 6) van de KMO’s vast dat ze een duidelijke en correcte strategie vooropstellen, en deze ook documenteren. 22% van de geïnterviewde KMO’s heeft een correcte strategie die niet gedocumenteerd wordt. Dit wordt verder onderzocht in hoofdstuk 7.2.
Heet geen strategie
Heet wel een strategie en documenteert ze niet
11% 26%
22%
48% 22% 19%
Heet een strategie die niet overeen komt met de feitelijke en documenteert deze Wordt gedocumenteerd in de vorm van tekstbestanden Wordt gedocumenteerd in de vorm van tekst-‐ en Excelbestanden
Figuur 6: Strategie documentatie
6.2 Processen 6.2.1
Zijn KMO’s procesgeoriënteerd?
Allereerst werden vragen gesteld in verband met de procesoriëntatie van KMO’s. Hierbij werd duidelijk dat het overgroot deel van de KMO’s in ons onderzoek het onderscheid tussen afdelingsgericht en procesgericht niet kent. Dit is een eerste indicator die aangeeft of een bedrijf bezig is met het beheer van processen of niet. Een bedrijf moet niet noodzakelijk afdelingsgericht of procesgericht zijn maar kan ook een combinatie van de twee zijn. Hoewel deze twee organisatiemodellen elkaar dus niet uitsluiten wordt hier toch gepoogd de KMO’s als eerder procesgericht of afdelingsgericht in te delen voor verdere analyse.
40
Er werd vastgesteld dat 52% van de geïnterviewde bedrijven eerder afdelingsgericht en 48% eerder procesgericht is. Hierbij moet echter opgemerkt worden dat sommige bedrijven als eerder procesgericht worden gezien omdat ze zeer klein zijn en bijgevolg iedereen betrokken is in het gehele proces. Dit wordt bevestigd in de literatuur door Garengo (2005) die stelt dat aangezien KMO’s klein zijn, ze vanuit hun natuur meer zichtbare end-‐to-‐end bedrijfsprocessen hebben die een procesoriëntatie simpeler maken. Van de KMO’s die procesgericht zijn, zijn er 62% die bewust kiezen om procesgericht te werk te gaan en 38% die procesgericht zijn vanuit hun natuur. Of zoals voorgesteld in Figuur 7; 52% is afdelingsgericht, 19 % is procesgericht omdat ze zo klein zijn en 30% werkt bewust procesgericht.
19%
Procesgericht door hun aard
52% 30%
Bewust procesgericht Afdelingsgericht
Figuur 7:procesoriëntatie onderzochte KMO’s
6.2.2
Wie bezit de kennis over de processen?
Daarna werd gevraagd wie de kennis over de processen bezit. Op een paar bedrijven na wordt hierover niet nagedacht in de KMO’s. De werknemers weten wat ze moeten doen uit ervaring en de overige informatie ligt bij de leidinggevenden. Slechts 19% van de geïnterviewde bedrijven denkt na over de kennis die aanwezig is in hun bedrijf. Vaak zijn er wel handleidingen of werkinstructies voor de arbeiders voorhanden. Er waren ook enkele bedrijven die opleidingsplannen hadden maar in de meeste KMO’s wordt men opgeleid door een bepaalde medewerker zonder concrete opleidingsplannen.
41
6.2.3
Beschrijven ze hun processen
6.2.3.1 Documenteren en/of modelleren ze de processen? Een groot aandeel van onze gesprekspartners in de onderzochte KMO’s bleek nog niet van procesdocumentering-‐ en modellering gehoord te hebben. De weinige bedrijven die hun processen in kaart brengen, documenteren de processen in tekstuele of schematische vorm. 44% van de geïnterviewde bedrijven documenteert zijn proces in een bepaalde vorm en 26% van de onderzochte KMO’s modelleert die processen ook. Daarenboven blijkt ook dat de bedrijven die hun processen modelleren ook steeds hun processen documenteren. Drie bedrijven hadden een ISO-‐certificaat en gaven aan dat hiervoor hun processen in procedurevorm waren neergeschreven. Dit wordt dan gezien als een soort van procesdocumentering. Deze procesbeschrijving wordt echter niet aangepast en gebruikt in de praktijk door het management maar is enkel van belang bij interne en externe audits. Het is vaak een eenmalige stap waarbij hun processen gedocumenteerd worden, meestal door een extern persoon zodat ze voldoen aan de eisen van de klant. Ook was er één bedrijf met een IFS-‐certificaat dat bijgevolg ook gedeeltelijk gedocumenteerde processen heeft. Zij gebruikten daarentegen wel IFS monitoring om hun processen op fouten te controleren en bij te sturen. Procesdocumentatie was meestal in tekstuele of schematische vorm. Ook stappenplannen werden meegerekend als procesdocumentatie. Om de processen te modelleren werden ofwel flowcharts ofwel value stream mapping gebruikt. 6.2.3.2 Waarom documenteren en/of modelleren ze de processen? Op de vraag waarom ze processen documenteren en/ of modelleren, werden zeer uiteenlopende antwoorden verkregen, namelijk: -
ERP-‐programma op maat laten maken
-
Kwaliteitscertificaten: ISO/IFS
-
Controle
-
Houvast/ Structuur
-
Kennis vastleggen
-
Grootte van bedrijf: overzicht/structuur nodig
-
Optimaliseren proces
-
Gebreken in huidige software vinden en software laten aanpassen
-
Activiteiten analyseren 42
-
Controle
-
Opvolging proces
-
leanbenadering
Procesbeschrijving kan als basis voor automatisatieprojecten gebruikt worden. Daarnaast komt ook controle terug bij de doelstellingen. Procesbeschrijving maakt het mogelijk om fouten te vinden in de processen en waar nodig bij te sturen. Procesdocumentering kan ook gebruikt worden voor analyse, en optimalisatie van processen. Verschillende bedrijven stelden ook dat procesbeschrijving als houvast kan dienen voor de werknemers. Sommige bedrijven beschrijven hun processen omdat ze meer structuur of overzicht willen, vaak omdat ze groter worden. Procesdocumentering werd in één van de bedrijven gedaan om de kennis vast te leggen. Zij willen vermijden dat eilanden van mensen ontstaan in het bedrijf die bepaalde informatie bij hen houden. Het willen van kwaliteitscertificaten is ook een mogelijke reden waarom men processen gaat documenteren. Bij drie van de vier bedrijven met een kwaliteitscertificaat, werd het certificaat aangevraagd op vraag van klanten. Bij Transwest bijvoorbeeld werd beslist om een IFS certificaat aan te vragen omdat dit de samenwerking met hun internationale klanten vergemakkelijkte. Zonder certificaat stuurden hun klanten regelmatig een eigen auditor om de veiligheid te controleren terwijl nu enkel nog een audit nodig is om de IFS te garanderen. In één bedrijf werd het modelleren van hun processen gemotiveerd vanuit de lean methodologie. Dit is geen doelstelling op zich, maar eerder de context waarin het beschrijven van processen plaatsvindt in het bedrijf. We kunnen de doelstellingen van de KMO’s bijgevolg opdelen in vijf categorieën namelijk optimalisatie, controle, certificaten, automatisatie, kennismanagement. 6.2.3.3 voordelen en nadelen? Het voornaamste nadeel is dat het een zeer tijdrovende aangelegenheid is en veel kosten met zich meebrengt. Vaak moet hier een consulting bedrijf bij betrokken worden omdat er in KMO’s geen werknemers zijn die zich hier continu mee kunnen bezighouden en het ook vrij gecompliceerd is om processen in kaart te brengen. Het nadeel van een consulting bureau is dan wel dat dit duur is en dat ook zij tijd van de werknemers nodig zullen hebben om ten volle op de hoogte te raken van de processen.
43
Het heeft als voordeel dat men inefficiënties gemakkelijker kan opsporen en meer zicht heeft op wat er gebeurt in de organisatie. Daarnaast zal het ook voor klanten voordelen opleveren zoals in het genoemde voorbeeld van Transwest.
44
7. Analyse 7.1
Inleiding
Op aanraden van Professor Patrick Van Kenhove (Universiteit Gent) werd de analyse gesplitst in een verticale analyse en een horizontale analyse om verder te kunnen concluderen per onderzoeksvraag. In de verticale analyse maken we een conclusie per bedrijf, we zoeken naar één antwoordpatroon. Achteraf worden de bedrijven met hetzelfde antwoordpatroon geclusterd. Zo ontstaan er enkele grote clusters voor de horizontale analyse. Daar wordt gezocht naar overeenkomsten tussen antwoorden van de verschillende clusters. Er zal ook onderzocht worden of de factoren die in de literatuur en door experts worden vermeld een invloed hebben op de strategie en processen in KMO’s en bijgevolg terug te vinden zijn in de clusters. Op basis van de vastgestelde overeenkomsten en rekening houdend met de gekende factoren wordt dan getracht conclusies te trekken per onderzoeksvraag. Onze conclusies kunnen later dienen als hypothesen voor eventueel verder kwantitatief onderzoek.
7.2
Strategie
In deze verticale analyses wordt getracht om de geïnterviewde KMO’s in te delen in clusters met een gelijkaardig antwoordpatroon. Voor strategie heeft men de volgende onderzoeksvragen: •
RQ1.1.1: Hebben KMO’s een strategie?
•
RQ1.1.1.1: Indien wel, waarom hebben ze een strategie?
•
RQ1.1.2: Wordt die strategie gedocumenteerd?
•
RQ1.1.2.1: Indien wel, waarom wordt die gedocumenteerd?
•
RQ1.1.3: Hoe wordt die strategie gedocumenteerd?
Ook werd een strategisch raamwerk opgesteld om na te gaan of de KMO ook werkelijk zijn vooropgestelde strategie volgt (zie hoofdstuk 3.4.1). Er werd ook gepolst naar strategische planning en performantiemetingen omdat de literatuur (zie hoofdstuk 4) het belang van deze twee onderwerpen benadrukt. Met performantiemeting bedoelt men het nagaan van de impact van het toepassen van de strategie aan de hand van technieken als
45
‘Balanced Scorecard’ en Kaplan en Norton BSC (zie Appendix 10.3). Bij strategische planning definieert men een duidelijke strategie, weegt men opportuniteiten en bedreigingen af, houdt men rekening met interne sterktes en zwaktes, en maakt men gebaseerd op dat alles, een actie plan (Shirley 1988). Zoals eerder gedefinieerd verstaat men onder strategisch management het management waarbij elke onderneming zijn doelen voor waardecreatie en -‐distributie definieert en een structuur ontwerpt voor coördinatie om deze doelen na te streven (Sanchez and Heene 2004). Strategisch management technieken zijn systemen die kunnen helpen bij het na streven van deze doelen. De onderzoeksvragen i.v.m. procesbeschrijving: •
RQ1.2.1: Hebben KMO’s een procesgerichte visie?
•
RQ1.2.2: Wie bezit de kennis over de processen?
•
RQ1.2.3: Beschrijven ze hun processen?
•
RQ1.2.3.1: Documenteren en/of modelleren ze hun processen?
•
RQ1.2.3.2: Waarom documenteren of modelleren ze hun processen?
•
RQ1.2.3.3: Wat zijn de voor-‐ en nadelen van die procesbeschrijving?
7.2.1
Verticale analyse: clustering
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 3
Cluster 4
Cluster 5
Cluster 6
Euroflora
Devoldere
Heli
Option Tape
Berry-‐Alloc
Bokiau
Consulting
Specialities
Troubleyn
Desindo
Van Aerde
Imwo Invest
Bostoen
VanDessel
Electro
Transwest
PDS
Houtshop Van
Lotinvest
service
Der Gucht
Muyshondt Universa
Goen
Woodstoxx
Pellicom
Studiebureau Garage
Schelfhaut
Racom
Dessol
Technofluid
Borcalor
Vriesdonk
Tabel 2: Clustering strategie
46
In Tabel 2 vindt men de opdeling van de KMO’s in zes clusters terug. De eerste cluster bevat de KMO’s die geen strategie voorop gesteld hebben. De tweede en derde cluster bevatten de KMO’s die wel een strategie hebben vooropgesteld maar waarvan deze, volgens het strategisch raamwerk, niet overeen kwam met de feitelijke strategie. Hiermee bedoelt men de strategie die dagdagelijks gevolgd wordt. De tweede cluster omvat de KMO’s die hun ‘foute’ strategie niet documenteren en cluster 3 omvat de KMO’s die dit wel doen. Deze eerste drie clusters zullen in de verdere analyse samen genomen worden. De vierde cluster is een verzameling van de KMO's die volgens het strategisch raamwerk een correcte strategie voorop stellen en deze niet documenteren. De laatste twee clusters omvatten de KMO's met een correcte strategie die wel gedocumenteerd wordt. De vijfde cluster bevat de KMO’s die dit doen aan de hand van tekstbestanden en de zesde cluster bevat de KMO’s die naast tekstbestanden ook gebruik maken van Excelbestanden. Deze laatste twee clusters vormen ook één grote cluster in de verdere analyse. Na de clustering kwam met tot drie klassen met een eenzelfde antwoordpatroon, namelijk de klasse van de typische familiebedrijven, de klasse van de oudere bedrijven, de klasse met een duidelijke invloed van de CEO en een restklasse. In Figuur 8: Verdeling clusters ziet men de percentuele verdeling van de geïnterviewde KMO’s over de verschillende clusters.
47
Heet geen strategie
Heet een strategie die niet overeen komt met de werkelijke en documenteert deze niet 15% 26%
11%
48%
7%
22%
Heet een strategie die niet overeen komt met de werkelijke en documenteert deze Heet wel een strategie en documenteert ze niet
19% Heet een strategie en documenteert ze in teksbestanden Heet een strategie en documenteert ze in teksbestanden en Excelbestanden
Figuur 8: Verdeling clusters
Vervolgens worden alle clusters en de dimensies uit de literatuur besproken.
48
7.2.2
Analyse van de verschillende clusters
7.2.2.1
Analyse van de clusters ‘heeft geen strategie’ en ‘gecommuniceerde strategie komt niet overeen met de werkelijke’
Deze twee clusters worden samengenomen omdat het gaat om geen-‐ of geen correcte strategie. De tweede cluster omvat de clusters met en zonder documentatie. Tijdens de interviews viel op dat het hier vaak gaat om een familiebedrijf. Tabel 3 geeft een overzicht van de bedrijven uit deze cluster uitgesplitst volgens het kenmerk ‘familiebedrijf’. Familiebedrijf
Geen familiebedrijf
Euroflora
Garage Vriesdonk
Troubleyn
Desindo
Electro service
Heli
Muyshondt Universa
Van Aerde
Devoldere Consulting
Transwest
Tabel 3: Opdeling cluster 'Heeft geen strategie of geen correcte strategie'
Dit is een dimensie die in de literatuurstudie nog niet aan bod kwam maar in ons onderzoek toch een duidelijk meespelende factor is. Er zijn natuurlijk ook uitzonderingen op de regel, bijvoorbeeld bij familiebedrijven die externe raadgevers hebben of familiebedrijven waarin de nieuwe CEO toch niet bang is van een beetje risico, maar vaak zien we toch dat het typische familiebedrijf zelfs de kleine risico’s vermijdt. . Dikwijls heeft men evenwel ergens een mooie slagzin neergeschreven die dan zou moeten gelden als strategie, maar er wordt opgemerkt dat deze geformuleerde strategie vaak niet strookt met de werkelijkheid. Waaraan is het bestaan van die strategie dan te wijten? Deze vloeit voort uit het feit dat concurrenten er ook een hebben, of omwille van marketingredenen, of omdat ze denken dat het moet. Strategische planning is dus ook niets wat men bij dit type van bedrijven moet gaan zoeken. Van strategische managementtechnieken hebben ze vaak wel al gehoord maar of ze die effectief toepassen hangt af van sector tot sector. In de sectoren met grote concurrentie zoals de bouwsector kan men al sneller antwoorden op vragen uit de Porter-‐analyse bijvoorbeeld. Wat is de reden dat ze geen strategie hebben? Zoals eerder vermeld willen ze gewoon graag iets stabiel en rendabel doorgeven aan de volgende generatie. Is dit slecht? Neen, maar literatuur bewijst dat ze
49
hoogstwaarschijnlijk een iets meer rendabel bedrijf zouden kunnen doorgeven indien ze wat meer zouden managen op strategisch vlak. Deze dimensie wordt in hoofdstuk 7.2.3.1 verder besproken. 7.2.2.2
Analyse van de cluster ‘Heeft wel een strategie en documenteert ze niet’
Opvallend aan de vier bedrijven in deze cluster is dat deze allemaal kleinere KMO’s zijn met tussen de 10-‐18 werknemers. De dimensie grootte van de KMO uit de literatuurstudie wordt hier bevestigd en is dus zeker interessant om op te nemen in de analyse. Deze bedrijven denken vaak dat het voor hen niet nodig is om een strategie te hebben. ‘Wij hebben genoeg overzicht en structuur, wij hebben geen strategie nodig, wij evalueren elke opportuniteit op zich in functie van de korte termijn opbrengsten’ luidt het dan. Deze mensen zijn net als de familiebedrijven zeer risicovers en bang om te falen. Door hun grote focus op korte termijn opbrengsten komt lange termijn strategische planning hier niet aan bod. Ook op vlak van strategisch management zijn de resultaten maar pover. Deze dimensie wordt besproken in hoofdstuk 7.2.3.4. De reden voor het vooropstellen van een strategie ligt in deze cluster gelijk verdeeld (zie Tabel 4). Reden: creëren van
Reden: focus creëren en het
een focus
realiseren van hogere opbrengsten
Option Tape Specialities Imwo Invest Goen Studiebureau
PDS
Tabel 4: Reden voor strategie als men niet documenteert
7.2.2.3
Analyse van de clusters ‘Heeft een correcte strategie en documenteert deze’
Hier worden de laatste 2 clusters samengenomen, daar de KMO’s in deze clusters allemaal een gecommuniceerde strategie hebben die overeen komt met de feitelijke en deze ook documenteren. Opvallend tijdens de interviews met deze KMO’s was dat er veel oudere bedrijven bij waren, bedrijven opgericht voor 1970, wat hen dus al meer dan 40 jaar ervaring bekent. Door hun jarenlange ervaring weten deze bedrijven dat een focus, een strategie, leidt tot groter succes, alsook dat goede communicatie en documentatie hiervoor een must is. Om die reden vinden we bij deze bedrijven dan ook een netjes gedocumenteerde strategie terug die vaak gepaard gaat met ingewikkelde plannings-‐ en managementsoftware. Deze cluster is duidelijk het best begaan wat betreft strategisch management.
50
Een ander kenmerk dat prominent naar voren trad bij enkele bedrijven is de positieve invloed van de CEO. Deze bedrijven zijn vaak ver gevorderd op vlak van strategisch management. Door hun visionaire CEO is de strategie duidelijk gedefinieerd en wordt er gehamerd op de communicatie naar alle lagen van de onderneming. De CEO zorgt vaak ook voor goede documentatie zodat alles onder controle zou kunnen blijven indien hij of zij plots zijn functie niet meer zou (kunnen) uitoefenen. In ons onderzoek zijn dit meestal de CEO’s met een hoger opleidingsniveau. Zij beschikken vaak over betere capaciteiten om te plannen en te managen, zoals ook werd vastgesteld in de literatuur. Naast strategische planning worden hier ook vaak strategisch managementtechnieken terug gevonden zoals controle-‐technieken, financiële analyses en optimalisatietechnieken zoals lean manufacturing. Sommige van de KMO’s in deze cluster hebben een visionaire CEO en zijn opgericht voor 1970. Een overzicht van de KMO’s volgens deze kenmerken vindt men in Tabel 5. Positieve
Voor 1970
invloed CEO
Voor 1970 opgericht en visionaire CEO
Berry-‐Alloc
Bokiau
Pellicom
Bostoen
VanDessel
Racom
Woodstoxx
Lotinvest
Borcalor
Technofluid
Houtshop Van
Der Gucht
Schelfhaut
Dessol
Tabel 5: Opdeling cluster 'Heeft een strategie en documenteert deze'
Deze dimensies worden verder besproken in hoofdstukken 7.2.3.2 en 7.2.3.3. De reden voor het vooropstellen van een strategie is in 69% van de gevallen het creëren van een focus en het realiseren van hogere opbrengsten (zie Figuur 9 en Tabel 6). 51
Reden: creëren van
Reden: focus creëren en het realiseren van
een focus
hogere opbrengsten
Berry-‐Alloc
Bokiau
Bostoen
VanDessel
Woodstoxx
Lotinvest
Borcalor
Pellicom
Racom
Technofluid
Houtshop Van Der Gucht
Schelfhaut
Dessol
Tabel 6: Reden voor strategie als men wel documenteert
4, 31% 9, 69%
Reden: creëren van een focus Reden: focus creëren en het realiseren van hogere opbrengsten
Figuur 9: Reden voor strategie als men wel documenteert
7.2.3
Analyse van de verschillende dimensies
Hier worden de verschillende dimensies besproken en geanalyseerd die in de clusteranalyse en in de literatuurstudie aan bod kwamen. 7.2.3.1
Analyse van de dimensie ‘familiebedrijf of niet’
Een lijst van deze opdeling vindt men terug in bijlage 10.7.
52
Als alle familiebedrijven die werden geïnterviewd worden geanalyseerd op vlak van het vooropstellen van strategie krijgt men het volgende resultaat (zie Figuur 10).
Heet geen strategie 22%
33%
45%
Heet een strategie maar komt niet overeen met de werkelijke volgens het strategisch raamwerk Heet wel een strategie en deze komt overeen met de werkelijke volgens het strategisch raamwerk
Figuur 10: Dimensie familiebedrijf of niet
Zoals blijkt uit de grafiek heeft bijna de helft van de bedrijven in deze klasse geen strategie. Ook is het zo dat wanneer men in deze klasse dan toch een strategie vooropstelt, er een grote kans is dat deze gecommuniceerde strategie niet overeen komt met de werkelijke. Deze bedrijven zijn niet echt geïnteresseerd in groei, maar wensen simpelweg te overleven. Hun doel bestaat er uit om iets rendabel door te geven aan de volgende generatie en het stijgen van de opbrengsten is niet prioritair. 7.2.3.2
Analyse van dimensie ‘positieve invloed van de CEO’
Alle KMO’s die in deze cluster vallen (zie bijlage 10.8) hebben een vooropgestelde strategie die ook effectief overeen komt met de strategie die af te leiden is uit het strategisch raamwerk. Drie kwart van deze KMO’s documenteert deze strategie ook. Men kan dus stellen dat de invloed van de CEO hier zeer positief is. Vijf van de acht bedrijven stellen een strategie voorop om een focus te creëren, de andere wensen hierdoor ook hogere opbrengsten te creëren. 7.2.3.3
Analyse van de cluster met invloed van de leeftijd van de KMO
In de cluster van de KMO’s waarvan de gecommuniceerde strategie overeen kwam met de feitelijke strategie, was opvallend dat de meerderheid voor 1970 werd opgericht. In deze paragraaf worden
53
alle KMO’s opgedeeld in 2 subklassen: ‘Opgericht voor 1970’ en ‘Opgericht na 1970’ (zie bijlage 10.9) en wordt nagegaan of men tussen deze 2 subklassen een verschil kan merken. Zoals men kan zien op Figuur 11 heeft een kleine 70% van de oudere KMO een gecommuniceerde strategie die overeen komt met de feitelijke volgens het strategisch raamwerk. Bij de jongere KMO, opgericht na 1970, is dit maar 55% (Figuur 13). Het verschil op vlak van documentatie is nog groter. 63% van de oudere KMO’s documenteert zijn strategie (Figuur 12) en amper 27% van de jongere KMO doet dit (Figuur 14). Enkele oudere KMO’s gebruiken Excel als hulpmiddel bij het documenteren van de strategie, geen enkel van de geïnterviewde jongere KMO’s doen dit. Van de dertien bedrijven die hun strategie documenteren, doen er acht dit om hun strategie te kunnen opvolgen. Deze acht bedrijven zijn allemaal opgericht voor 1970. Slechts twee van de vijf bedrijven die een strategie documenteren om er goed over te kunnen communiceren, zijn opgericht voor 1970. Slechts één van de elf bedrijven die opgericht zijn voor 1970 stelt een strategie voorop om een focus te creëren. De overige tien KMO's wensen hierdoor ook grotere opbrengsten te realiseren. Bij de jongere bedrijven is er maar één van de zes die ook grotere opbrengsten wenst te creëren door een strategie voorop te stellen.
Heet geen strategie 19% 12% 69%
Heet een strategie maar komt niet overeen met de werkelijke volgens het strategisch raamwerk Heet wel een strategie en deze komt overeen met de werkelijke volgens het strategisch raamwerk
Figuur 11: Strategie bij KMO's opgericht voor 1970
54
Heet geen strategie
Heet wel een strategie en documenteert ze niet 12% 6%
25% 63% 38%
19%
Heet een strategie die niet overeen komt met de feitelijk en documenteert deze Heet een strategie en documenteert ze in tekstbestanden Documenteert ze in tekstbestanden en Excelbestanden
Figuur 12: Strategie en documentatie bij KMO's opgericht voor 1970
Heet geen strategie 18% 55%
27%
Heet een strategie maar komt niet overeen met de werkelijke volgens het strategisch raamwerk Heet wel een strategie en deze komt overeen met de werkelijke volgens het strategisch raamwerk
Figuur 13: Strategie bij KMO's opgericht na 1970
55
Heet geen strategie
Heet wel een strategie en documenteert ze niet
9% 46% 27%
27%
0%
18%
Heet een strategie die niet overeen komt met de feitelijk en documenteert deze Heet een strategie en documenteert ze in tekstbestanden
Figuur 14: Strategie en documentatie bij KMO's opgericht na 1970
56
Kruisanalyse Als men dan kijkt naar het percentage van degenen die geen strategie hebben of een hebben die niet overeen komt met de feitelijke strategie volgens het strategisch raamwerk, dan worden geen grote verschillen opgemerkt (Figuur 15, Figuur 16). In deze klasse vallen zeer weinig waarden dus hieruit kan moeilijk iets geconcludeerd worden. Als men kijkt naar de klasse met de KMO’s waarvan de voorop gestelde strategie ook effectief overeen komt met de feitelijke strategie (Figuur 17), dan wordt een duidelijk verschil opgemerkt. 65% hiervan is opgericht voor 1970 en amper 35% hiervan is opgericht na 1970. Dit verschil moet wel gerelativeerd worden omdat de verdeling van de KMO’s ‘opgericht voor 1970’ en ‘opgericht na 1970’ geen 50-‐50 verdeling is maar een 60-‐40 verdeling.
2, 40% 3, 60%
Heet geen strategie en is opgericht voor 1970 Heet geen strategie en is opgericht na 1970
Figuur 15: Kruisanalyse leeftijd KMO -‐ strategie -‐1
57
2, 40% 3, 60%
Heet een gecommuniceerde strategie die niet overeen komt met de feitelijke strategie en is opgericht voor 1970 Heet een gecommuniceerde strategie die niet overeen komt met de feitelijke strategie en is opgericht na 1970
Figuur 16: kruisanalyse leeftijd KMO -‐ strategie -‐2
6, 35% 11, 65%
Heet een gecommuniceerde strategie die overeen komt met de feitelijke en is opgericht voor 1970 Heet een gecommuniceerde strategie die overeen komt met de feitelijke en is opgericht na 1970
Figuur 17: kruisanalyse leeftijd KMO -‐ strategie -‐3
7.2.3.4
Analyse van de dimensie ‘grootte van de KMO’
In bijlage 10.10 zijn de geïnterviewde KMO’s opgedeeld volgens grootte. Deze opdeling doet men aan de hand van het aantal werknemers, gedefinieerd volgens de definitie van een KMO in hoofdstuk 2.2. Micro ondernemingen In Figuur 18 worden de vier geïnterviewde micro ondernemingen opgedeeld. Twee van hen hebben geen strategie, één van hen heeft een strategie die niet overeen komt met de feitelijke en één van hen heeft wel een goede strategie die ook gedocumenteerd is in de vorm van tekstbestanden. De reden hiervoor is het opvolgen van de strategie. Aangezien het hier om een zeer laag aantal van geïnterviewde KMO’s gaat kunnen geen conclusies getrokken worden. Wel kan men vermoeden de 58
micro ondernemingen minder vaak een strategie voorop zullen stellen. De enige KMO die een correcte strategie heeft doet dit om een focus te creëren en de opbrengsten te doen stijgen.
Heet geen strategie
1
0
1
2
Heet een strategie die niet overeen komt met de werkelijke en documenteert deze niet
1
Heet een strategie die niet overeen komt met de werkelijke en documenteert deze Heet wel een strategie en documenteert ze niet
0 Heet een strategie en documenteert ze in teksbestanden Heet een strategie en documenteert ze in teksbestanden en Excelbestanden
Figuur 18: Micro ondernemingen
Kleine KMO’s Figuur 19 en Figuur 20 geven een overzicht van de geïnterviewde kleine KMO’s. 65% van hen heeft een gecommuniceerde strategie die overeen komt met de feitelijke en 64% van deze KMO’s met een correcte strategie documenteert deze ook. De graad van documentatie is hier hoger dan bij de micro ondernemingen. Van de acht KMO’s die hun strategie documenteren, doen er dit vijf naast tekstbestanden ook in Excel bestanden. Deze vijf doen dit om opvolging van de strategie mogelijk te maken? De overige drie doen dit enkel in tekstbestanden en dit om goed te kunnen communiceren over de strategie.
59
Heet geen strategie 17% 18% 65%
Heet een strategie maar komt niet overeen met de werkelijke volgens het strategisch raamwerk Heet wel een strategie en deze komt overeen met de werkelijke volgens het strategisch raamwerk
Figuur 19: Kleine KMO's en strategie
Documenteert ze niet 4, 36%
4, 37% Documenteert ze in de vorm van tekstbestanden 3, 27% Documenteert ze in de vorm van tekstbestanden en Excelbestanden
Figuur 20: Kleine KMO's en strategie en documentatie
Van de kleine KMO’s die een correcte strategie hebben, doen er zeven van de elf dit om een duidelijke focus te creëren en grotere opbrengsten te realiseren. Grote KMO’s Figuur 21 geeft de opdeling van de grote KMO’s weer. Vijf van de zes KMO’s hebben een gecommuniceerde strategie die overeen komt met de feitelijke en documenteren deze ook. Drie hiervan doen dit enkel in tekstbestanden en de overige twee gebruiken ook Excel bestanden. Twee van deze laatste vijf bedrijven documenteert om opvolging van de strategie mogelijk te maken en de andere twee doen dit om goed te communiceren over deze strategie. Er is één uitzondering, dit is het
60
bedrijf Transwest, een typisch familiebedrijf, waarbij de gecommuniceerde strategie niet overeen komt met de feitelijke. De dimensie grootte wordt hier in dit onderzoek dus bevestigd. Drie van de 5 grote KMO’s die een correcte strategie vooropstellen doen dit om zowel een duidelijke focus te creëren als grotere opbrengsten te realiseren.
Heet geen strategie
Heet een strategie die niet overeen komt met de werkelijke en documenteert deze niet 0 3 1
5 2
0
Heet een strategie die niet overeen komt met de werkelijke en documenteert deze Heet wel een strategie en documenteert ze niet
Heet een strategie en documenteert ze in teksbestanden Heet een strategie en documenteert ze in teksbestanden en Excelbestanden
Figuur 21: Opdeling grote KMO's
7.2.3.5
Analyse van de dimensie ‘sector van de KMO’
Deze dimensie heeft volgens de literatuurstudie ook invloed op het al dan niet vooropstellen en documenteren van een strategie. De verdeling van de geïnterviewde KMO’s over de verschillende sectoren vindt men in bijlage 10.10. De definitie die gehanteerd werd voor deze opdeling is deze die Professor Jan Devos gebruikte voor zijn doctoraat (Devos 2012). 61
0, 0% 9, 33%
10, 37%
Producre Handel Diensten
8, 30%
Overheid
Figuur 22: Verdeling volgens sectoren
Analyse per sector Productie sector Opvallend in de productiesector is dat negen van de tien KMO’s een strategie vooropstelt die overeen komt met de feitelijke strategie en zes hiervan deze ook documenteert (Figuur 23). Vier van de zes doet dit aan de hand van tekstbestanden en de overige twee gebruiken hiervoor ook Excel bestanden. Als men de reden voor documentatie onderzoekt, doen er vier dit om de strategie op te volgen en twee om een goede communicatie over de strategie mogelijk te maken. Één KMO uit de productiesector heeft geen vooropgestelde strategie en dit is een typisch familiebedrijf. Zes van de negen bedrijven die een correcte strategie voorop stellen wensen hierdoor ook grotere opbrengsten te creëren.
62
Heet geen strategie
Heet een strategie die niet overeen komt met de werkelijke en documenteert deze niet
3, 30%
6, 60%
0, 0% 1, 10%
Heet een strategie die niet overeen komt met de werkelijke en 4, 40% documenteert deze Heet wel een correcte strategie en documenteert 2, 20% ze niet Heet een strategie en documenteert ze in teksbestanden Heet een strategie en documenteert ze in teksbestanden en Excelbestanden
Figuur 23: Productie sector
Handel Figuur 24 toont de opdeling van de sector handel. Drie van de acht bedrijven in deze sector hebben geen strategie. Twee hiervan zijn familiebedrijven, en de derde is de Mercedes garage, die de voordelen geniet van de strategie uitgevoerd door Mercedes zelf. Vier van de vijf overige KMO’s uit deze sector heeft een correcte strategie en documenteren deze ook. Twee van de vier gebruiken naast tekstbestanden ook Excel bestanden, deze doen dit om de strategie op te volgen, de andere twee om een goede communicatie mogelijk te maken . Één KMO stelt een foute strategie voorop en hier is niet direct een verklaring voor. Het gaat om het bedrijf Desindo, in het interview werd vastgesteld dat CEO niet echt open stond voor verbetering omdat alles nu toch goed werkt. Misschien heeft dit bedrijf te maken met een negatieve invloed van de CEO. Drie van de vier bedrijven die een correcte strategie voorop stellen wensen hierdoor ook grotere opbrengsten te creëren. In deze sector merkt men op vlak van reden voor de strategie dus niet echt een verschil met de productiesector. 63
Heet geen strategie
Heet een strategie die niet overeen komt met de werkelijke en documenteert deze niet
0 1 2 4 3
2
Heet een strategie die niet overeen komt met de werkelijke en documenteert deze Heet wel een correcte strategie en documenteert ze niet Heet een strategie en documenteert ze in teksbestanden
Figuur 24: Handel sector
Diensten Vijf van de negen KMO’s hebben geen, of-‐ volgens het strategisch raamwerk-‐, een foutief vooropgestelde strategie. Vier hiervan zijn familiebedrijven. De vier overige KMO’s hebben een correcte strategie vooropgesteld en drie hiervan documenteren deze ook. Onder deze KMO’s zijn er twee die naast tekstbestanden ook Excel bestanden gebruiken, deze twee doen dit om de strategie te kunnen opvolgen, de derde doet dit om over de strategie te kunne communiceren. Deze vier KMO’s met een correct vooropgestelde strategie vallen allemaal binnen de klasse waar een positieve invloed van de CEO op te merken valt (Figuur 25). Twee van de vier bedrijven die een correcte strategie voorop stellen wensen hierdoor grotere opbrengsten te creëren. Ook in deze sector merkt men niet echt een verschil met de andere sectoren
64
wat de reden voor het vooropstellen van een strategie betreft. Dit onderzoek geeft dus sluit dus geen enkele optie uit of de sector al dan niet een invloed heeft op de reden voor het vooropstellen van een strategie.
Heet geen strategie
Heet een strategie die niet overeen komt met de werkelijke en documenteert deze niet 1 1
3 3
2 1
1
Heet een strategie die niet overeen komt met de werkelijke en documenteert deze Heet wel een correcte strategie en documenteert ze niet Heet een strategie en documenteert ze in teksbestanden Heet een strategie en documenteert ze in teksbestanden en Excelbestanden
Figuur 25: Diensten sector
7.2.4
Horizontale analyse: analyse per onderzoeksvraag
Hebben KMO’s een strategie? Uit ons onderzoek bleek dat 63% van de geïnterviewde KMO’s een correcte strategie vooropstellen en 18% geen strategie vooropstelt. Van de 37% die geen of een foute strategie voorop stellen, is 70% een familiebedrijf. Ons onderzoek bevestigt ook de invloed van de dimensie ‘ingesteldheid van de CEO’ . Ook in dit onderzoek geldt hoe groter of hoe ouder de KMO, hoe vaker een strategie wordt vooropgesteld, maar door de beperkte data blijft dit enkel bij de bevestiging van een vermoeden.
65
Tussen de verscheidene sectoren kan men geen grote verschillen merken, dus of deze dimensie al dan niet een vloed heeft kan dit onderzoek niet bevestigen noch weerleggen. Waarom hebben KMO’s een strategie? 18 geïnterviewde KMO’s stellen een correcte strategie voorop, één derde doet dit om een duidelijke focus te creëren en twee derde doet dit om naast de focus, ook nog grotere opbrengsten te realiseren. In ons onderzoek waren tussen de verscheidene grootteklassen geen opvallende verschillen op te merken. Hetzelfde kon men vast stellen tussen de verscheidene sectoren. De CEO bleek bij deze KMO’s ook niet echt een invloed te hebben op de reden van strategie vooropstelling. Wat het onderzoek wel doet vermoeden is dat de leeftijd van de KMO een invloed heeft op de reden waarom men een strategie vooropstelt. De oudere KMO blijkt dit meer te doen om naast een focus ook grotere opbrengsten te realiseren, de oudere KMO blijkt dus meer op de hoogte te zijn van de voordelen van het vooropstellen van een strategie. Documenteren KMO’s deze strategie? Zoals hierboven vermeld hebben 63% van geïnterviewde KMO’s een correcte strategie vooropgesteld, 76% hiervan documenteert deze en de overige 24% documenteert deze niet. Deze laatste zijn allemaal kleinere bedrijven wat dus doet vermoeden dat de kleinere KMO minder snel de strategie documenteert. Zowel de klasse van de oudere en de jongere KMO’s geeft aan dat oudere KMO’s in Vlaanderen sneller gaan documenteren. Dit onderzoek bevestigt ook dat de CEO een invloed heeft op het al dan niet documenteren van de strategie. Ook de dimensie ‘grootte’ wordt bekrachtigd als invloed hebbende dimensie op vlak van strategie en documentatie. Tussen de verschillende sectoren valt op te merken dat 60% van de KMO’s uit de productiesector zijn strategie documenteert, de helft van de geïnterviewde bedrijven uit de handelssector dit doet en slechts één derde van de geïnterviewde bedrijven uit de dienstensector. Waarom documenteren KMO’s een strategie? Acht van de dertien KMO’s die een correcte strategie documenteren doen dit om hun strategie te kunnen opvolgen. Alle acht stellen zij in de eerste plaats een strategie voorop om grotere opbrengsten te realiseren. Drie vierde hiervan gebruikt hiervoor ook Excel bestanden naast tekstbestanden. Alle acht KMO’s zijn opgericht voor 1970 en van de vijf andere die documenteren teneinde een goede communicatie mogelijk te maken zijn er slechts twee opgericht voor 1970. Dit doet vermoeden dat de leeftijd van de KMO invloed heeft op het al dan niet opvolgen van de strategie. Tussen de verscheidene grootteklassen merkt men geen opvallende verschillenen. Wel 66
doet dit onderzoek vermoeden dat er in de productiesector meer aan opvolging van de strategie wordt gedaan. Deze acht KMO’s die wensen hun strategie op te volgen doen ook allen aan performantiemetingen en strategische planning. Dit doet vermoeden dat deze technieken helpen bij het realiseren van grotere opbrengsten om dat dit hun reden is voor het vooropstellen van de strategie. Hoe documenteren KMO’s hun strategie? Zes van de dertien geïnterviewde KMO’s met een gedocumenteerde correcte strategie gebruikt zowel tekst-‐ als Excel-‐bestanden. Deze zijn allemaal opgericht voor 1970 en maar vier van de zeven die geen Excel gebruiken zijn opgericht voor 1970. Dit doet vermoeden dat leeftijd van de KMO een invloed heeft op de manier waarop een strategie gedocumenteerd wordt. De zes KMO’s die Excel gebruiken doen dit om hun strategie op te volgen. Tussen de verschillende grootteklassen merkt men geen opvallende verschillen. Bij de micro ondernemingen wordt wel geen Excel gebruikt om de strategie te documenteren maar deze klasse bevat slechts 4 KMO’s dus dit kan ook toeval zijn. Ook tussen de sectoren vallen geen verschillen op te merken.
67
7.3
Processen
7.3.1
Verticale analyse: clustering
Op basis van de antwoordpatronen voor processen werden de KMO’s in vier clusters onderverdeeld. Cluster 1:
Cluster 2:
Cluster 3:
Cluster 4:
Afdelingsgericht &
Procesgericht &
Afdelingsgericht &
Procesgericht &
certificaat
procesmodellering
meestal geen
meestal geen
procesbeschrijving
procesbeschrijving
Garage vriesdonk
Berry-‐Alloc
Euroflora
Borcalor
Technofluid
Bokiau/ Van Dessel
Houtshop Van Der
Desindo
Gucht Transwest
Bostoen
Goen studiebureau
Devoldere consulting
Van Aerde
Racom /Van Pellicom
Heli
Electro service Muyshondt
Woodstoxx
Immobel
Troubleyn
Imwo Invest
PDS
Option tape
Universa
specialities
Schelfaut/ Dessol
Dit wordt weergegeven in onderstaande Tabel 7. Tabel 7: Clustering processen
De eerste cluster wordt gevormd door de bedrijven die aangeven dat ze afdelingsgericht werken en hun processen documenteren omdat dit opgelegd wordt door klanten of leveranciers. De tweede cluster bestaat uit bedrijven die bewust gekozen hebben om procesgericht te werken en hun processen ook modelleren. De derde cluster zijn bedrijven die bewust in afdelingen werken en hun processen meestal niet documenteren. Soms zijn er echter wel richtlijnen of procedures die de werknemers moeten volgen. De vierde cluster bestaat uit bedrijven die niet bezig zijn met de organisatie van hun onderneming in processen of afdelingen. Meestal is het wel zo dat zij mensen hebben die gespecialiseerd zijn in één afdeling maar omdat het bedrijf tamelijk klein is, zijn ze allen betrokken in het gehele proces en zijn ze dus eerder procesgericht. Om diezelfde reden voelen zij
68
ook niet direct de behoefte om aan de hand van procesbeschrijving meer structuur in hun organisatie te brengen. De bedrijven Transwest en Berry-‐Alloc waren moeilijk in te delen omdat ze in zowel cluster een als twee passen. Ze werken binnen de afdelingen procesmatig en hebben ISO op vraag van hun klanten. Aangezien Berry-‐Alloc echter bezig is met een herstructurering en ook aangeeft meer procesmatig te werken in de toekomst, werd deze in cluster 2 ondergebracht. Transwest werd in cluster 1 ondergebracht omdat deze minder bezig is met processen en procesbeschrijving toch ook voornamelijk gebruikt omdat dit door de klant geëist wordt. Ook Devoldere consulting was moeilijk in te delen. Hoewel zij wel een stappenplan hebben en dit als een vorm van procesdocumentering kan worden gezien, werden zij toch in cluster 4 ondergebracht omdat ze procesgericht zijn door hun aard. In Figuur 26 wordt ook de procentuele verdeling van de bedrijven in de verschillende clusters weergegeven.
Cluster 1: Afdelingsgericht & cerrficaat 26%
15% 26%
33%
Cluster 2: Procesgericht & procesmodellering Cluster 3: Afdelingsgericht & meestal geen procesbeschrijving Cluster 4: Procesgericht & meestal geen procesbeschrijving
Figuur 26: Procentuele verdeling clusters
7.3.2
Analyse van de clusters
Alvorens een antwoord te zoeken per onderzoeksvraag, kan men enkele kenmerken van deze clusters afleiden. Hierbij wordt vooral gelet op de factoren die volgens de literatuur en de experts een invloed kunnen hebben op procesoriëntatie en procesbeschrijving in KMO's namelijk grootte, sector, invloed van de manager, eisen van de klanten en certificering. Zoals eerder al gezegd werd opgemerkt dat certificaten voornamelijk nagestreefd worden op vraag van klanten of leveranciers. We zullen hier dus enkel nog kijken naar de factor certificering. 69
Wat betreft certificering valt voornamelijk op dat drie van de vier bedrijven die een ISO of andere norm volgen ondergebracht zijn in cluster 1. Zij zijn afdelingsgericht en documenteren hun processen in procedures volgens de ISO of IFS eisen. Zoals men in Figuur 27 kan zien bevatten cluster 1, 2 enkel kleine en middelgrote bedrijven. Cluster 3 bevat alle groottes en cluster 4 bestaat enkel uit micro-‐ en kleine ondernemingen. Hieruit kan men afleiden dat er waarschijnlijk een invloed is van de grootte van de KMO’s op het gebruik van procesbeschrijving. De clusters van bedrijven met procesbeschrijving (cluster 1 en 2) bevat enkele kleine en vooral middelgrote bedrijven terwijl alle micro-‐ondernemingen in de clusters van bedrijven zonder procesbeschrijving (cluster 3 en4) zijn ondergebracht. Dit geeft aan dat procesbeschrijving pas wordt gedaan vanaf een bepaalde grootte. De invloed van de grootte op procesoriëntatie van de bedrijven is moeilijker te bepalen aangezien cluster 2 voornamelijk uit grotere bedrijven en cluster 4 voornamelijk uit kleinere bedrijven bestaat. Maar zoals al vroeger in de literatuur werd vermeld is een procesoriëntatie het natuurlijk organisatiemodel voor zeer kleine bedrijven omdat zij meer zichtbare end-‐to-‐end processen hebben. 5 4 3 Micro 2
Kleine KMO Middelgrote KMO
1 0
Cluster 1: Cluster 2: Cluster 3: Cluster 4: Afdelingsgericht & Procesgericht & Afdelingsgericht & Procesgericht & cerrficaat procesmodellering meestal geen meestal geen procesbeschrijving procesbeschrijving
Figuur 27: Grootte van de bedrijven in de clusters
70
6 5 4 3
0prichter Familielid
2
Extern gerekruteerd 1 0
Cluster 1: Cluster 2: Cluster 3: Cluster 4: Afdelingsgericht & Procesgericht & Afdelingsgericht & Procesgericht & cerrficaat procesmodellering meestal geen meestal geen procesbeschrijving procesbeschrijving
Figuur 28: Herkomst CEO van de bedrijven in de clusters
In Figuur 28 valt op dat enkel in cluster 1 en 2 bedrijven zijn terug te vinden met extern gerekruteerde managers. In cluster 2 zijn de managers zelfs bijna allemaal externe personen. Er dus mogelijk een invloed van de CEO op het gebruik van procesbeschrijving. 6 5 4 3
diensten handel
2
producre 1 0
Cluster 1: Afdelingsgericht & cerrficaat
Cluster 2: Procesgericht & procesmodellering
Cluster 3: Afdelingsgericht & meestal geen procesbeschrijving
Cluster 4: Procesgericht & meestal geen procesbeschrijving
Figuur 29: Sector van de bedrijven in de clusters
Hoewel dit door de experts aangehaald werd, kan er niet direct een verband een invloed van sector op de clusters worden teruggevonden. De experts menen immers dat bepaalde sectoren meer onderhevig zijn aan het volgen van bepaalde normen. Dit kan echter een gevolg zijn van de classificatie in handel, diensten en productie. 71
7.3.3
Horizontale analyse: analyse per onderzoeksvraag
Per onderzoeksvraag kan men vervolgens conclusies trekken op basis van de gevormde clusters. Deze conclusies zijn hypotheses die in verder kwantitatief onderzoek kunnen onderzocht worden. Hebben KMO’s een procesgerichte visie? Er zijn twee clusters met bedrijven die aangeven dat ze procesgericht zijn namelijk cluster 2 en 4. Deze twee clusters omvatten samen 52% van de geïnterviewde KMO’s. Cluster 4 bestaat echter uit bedrijven die procesgericht zijn omwille van hun aard en niet omwille van hun focus naar processen toe. Er kan dus geconcludeerd worden dat zeer weinig KMO’s namelijk 26% van de onderzochte KMO’s bewust procesgericht werkt. Aangezien cluster 2 in verhouding de grootste en cluster 4 de kleinste bedrijven omvat, zou dit kunnen betekenen dat de grootte van het bedrijf invloed heeft op procesoriëntatie van de bedrijven. De procesoriëntatie van de kleine KMO’s wordt zowel in de literatuur als in dit onderzoek verklaard door de aard van de bedrijven. Gezien hun grootte wordt iedereen in het gehele proces betrokken en is er ook meer overzicht op dit proces. Daarnaast werd ook opgemerkt dat in cluster 2 veel bedrijven een manager hebben die extern gerekruteerd is en niet de eigenaar van het bedrijf is. Dit kan er op wijzen dat een manager met meer ervaring en eventueel een nieuwe visie invloed kan hebben op de procesoriëntatie van het bedrijf. Wie bezit de kennis over de processen? Bij de meeste KMO’s zit de kennis over de centrale processen in het hoofd van de oprichter of manager. De werknemers worden extern of intern opgeleid door ervaren collega’s. Soms zijn ook handleidingen of richtlijnen ter beschikking en bij de bedrijven die een bepaalde norm volgen zit een deel van hun kennis ook vervat in gedocumenteerde procedures. Enkel bij de bedrijven in cluster 2 ziet men dat zowel de kennis over de processen op arbeidersniveau als op het niveau van de bedienden en het management wordt vastgelegd . In deze bedrijven wordt een deel van de kennis in de procesmodellen opgenomen. Beschrijven ze hun processen? Enkel de bedrijven in cluster 1 en 2 hebben een vorm van procesbeschrijving. Deze zijn samen goed voor 41% van de geïnterviewde bedrijven. Hieruit kan men concluderen dat de minderheid van de
72
KMO’s een vorm van procesbeschrijving gebruikt. Aangezien deze clusters enkel uit middelgrote en kleine ondernemingen bestaan, kan men veronderstellen dat micro-‐ondernemingen geen procesbeschrijving gebruiken. Er wordt dus een invloed van de factor grootte gezien. Vanaf een zekere grootte hebben sommige bedrijven meer nood aan overzicht over de centrale processen.
Documenteren en/of modelleren ze hun processen? In cluster 1 wordt voornamelijk procesdocumentering gebruikt terwijl in cluster 2 voornamelijk procesmodellering wordt gebruikt. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat de bedrijven die procesmodellen gebruikten, vaak ook documentatie hadden van de processen in tekstvorm. 41% van de bedrijven in dit onderzoek documenteert zijn processen en 26 % modelleert ze ook. Flowcharts zijn hierbij de meeste gebruikte technieken voor hun processen te modelleren. Of men procesdocumentering of procesmodellering gebruikt blijkt dus afhankelijk te zijn van de reden waarom ze procesbeschrijving gebruiken. Indien zij dit opgelegd worden door hun klanten zoals in cluster 1 dan wordt procesdocumentering gebruikt. Indien zij hun processen echter beschrijven omdat zij hier zelf een voordeel van zien, wordt vaker procesmodellering gebruikt.
Waarom documenteren of modelleren ze hun processen? Bijna alle bedrijven in de eerste cluster hebben procesdocumentering omdat dit een vereiste is van de norm die zij volgen. De meesten volgen een ISO norm maar er is ook een bedrijf dat de IFS norm volgt. Bij al deze bedrijven werd een dergelijk certificaat van ISO of IFS aangevraagd op vraag van of voor het gemak van de klant. Deze klanten zijn voornamelijk internationale bedrijven. Het enige geïnterviewde bedrijf uit de cluster dat geen ISO of IFS certificaat heeft, Garage Vriesdonk moet wel voldoen aan de normen van hun leverancier aangezien ze erkend concessiehouder zijn. Ze hebben dus allemaal ofwel klanten ofwel leveranciers die bepaalde eisen opleggen aan hun managementsysteem. De bedrijven in cluster 2 hebben daarentegen andere uiteenlopende redenen om hun processen te modelleren. Er zijn drie bedrijven, Bostoen, Berry-‐Alloc en Bokiau waar dit voornamelijk gebeurt omwille van een herstructurering en optimalisering van de processen. Hiervoor hebben zij een goed overzicht over de processen nodig. Het bedrijf Van Dessel beschrijft zijn processen om fouten in de software te detecteren en vervolgens de software te optimaliseren. Bij Van Pellicom en Racom worden de processen gemodelleerd om de kennis te verankeren in het bedrijf.
Wat zijn de voor-‐ en nadelen van die procesbeschrijving?
73
In cluster 1 heeft de procesdocumentering voornamelijk voordelen voor de klant. De bedrijven zien hier niet direct andere voordelen van. In cluster 2 daarentegen ziet men als voordeel van procesmodellering dat ze een beter overzicht en meer controle hebben. Het nadeel dat telkens terugkomt in de antwoorden is dat processen op een adequate manier beschrijven tijd en geld kost.
7.4
Analyse van het verband tussen strategie en processen
Zoals eerder geanalyseerd passen elf bedrijven procesdocumentering of procesmodellering toe: Berry-‐Alloc, garage Vriesdonk, Technofluid, Transwest, Van Aerde, Bokiau, Bostoen, Racom, Van Pellicom, Van Dessel en Woodstoxx (zie Tabel 7). Acht van de tien van deze bedrijven hebben een correct vooropgestelde strategie en documenteren deze ook. Bij hen valt een link tussen strategiedocumentering en procesdocumentering op te merken. Drie KMO’s van deze acht documenteren hun strategie om een focus te creëren en trachten deze focus in hun processen naar boven te laten komen. De vijf andere gaan een stap verder en documenteren de strategie om grotere opbrengsten te realiseren aan de hand van het creëren van een focus. Door deze focus door te trekken naar de processen wenst men competitiever te worden. Bij drie van de tien van bovengenoemde KMO’s valt echter geen link op te merken, deze documenteren of modelleren hun processen zonder dat ze een correcte strategie hebben vooropgesteld. Het gaat om garage Vriesdonk, Van Aerde en Transwest. De reden hiervoor bij de twee laatstgenoemde is dat er ISO certificaten geëist worden door de klanten waarvoor ze procesdocumentering moeten toepassen. Dit komt vaak voor in de transportsector. Als men niet aan deze eisen voldoet kan men gewoonweg niet meespelen in de markt. De derde KMO bij welke er geen link bestaat tussen de strategie en het documenteren van de processen is garage Vriesdonk. Dit is een speciaal geval. Men past bij deze KMO procesdocumentering toe omdat dit geëist wordt door de fabrikant. Men heeft hier geen echte strategie omdat men volop kan genieten van de baten van de strategie van de fabrikant. In dit geval is het de fabrikant die zich moet differentiëren op de markt. Garage Vriesdonk staat in voor de verkoop van de Mercedes voertuigen en hoeft zich niet te differentiëren van andere filialen omdat deze voldoende geografisch verspreid zijn.
74
8 Algemeen besluit 8.1
Algemene conclusie
Strategie Uit ons onderzoek blijkt dat de meerderheid van de geïnterviewde KMO’s een correcte strategie vooropstelt en 18% geen strategie vooropstelt. of het al dan niet een familiebedrijf is, is een beïnvloedende factor, ook de ingesteldheid van de CEO, de leeftijd en de grootte van de KMO heeft hier invloed op. Als men een strategie vooropstelt doet één derde van de geïnterviewde KMO’s dit om een duidelijke focus te creëren en twee derde doet dit om naast de focus, ook nog grotere opbrengsten te realiseren. Het merendeel van deze laatste KMO’s zijn oudere KMO’s. Deze blijken meer op de hoogte te zijn van de voordelen van het vooropstellen van een strategie. Het onderzoek doet vermoeden dat de leeftijd van de KMO een invloed heeft op de reden waarom men een strategie vooropstelt. Als men een correcte strategie vooropstelt, blijkt het merendeel deze ook te documenteren. Factoren die hierop een invloed hebben zijn grootte van de KMO, leeftijd van de KMO, ingesteldheid van de CEO en sector van de KMO. Het merendeel van de geïnterviewde KMO’s die een correcte strategie documenteren doen dit om hun strategie te kunnen opvolgen. Deze stellen in de eerste plaats een strategie voorop om grotere opbrengsten te realiseren en maken gebruik van performantiemetingen en strategische planning. De meesten die hun strategie wensen op te volgen gebruiken hiervoor ook Excel bestanden naast tekstbestanden. Het onderzoek doet vermoeden dat de volgende factoren invloed hebben op de reden van documentatie: leeftijd van de KMO, sector van de KMO. De volgende factoren hebben invloed op de manier van documentatie: leeftijd van de KMO, reden van het documenteren van de strategie.
Processen Uit het onderzoek blijkt dat maar 26% van de KMO’s bewust een procesoriëntatie heeft. De mate waarin zij effectief procesgeoriënteerd zijn, werd niet onderzocht. Factoren die volgens dit onderzoek mogelijk een invloed hebben op de procesoriëntatie zijn grootte van het bedrijf en invloed van de CEO. Hoewel in het onderzoek van Feldbacher, Suppan et al. (2011) werd opgemerkt dat het
75
meest procesgerichte bedrijf in hun onderzoek een ISO certificaat had, blijkt uit ons onderzoek dat certificering geen invloed heeft op de procesoriëntatie. Procesdocumentering en procesmodellering zijn voor het overgroot deel van de CEO’s geen gekende begrippen. Evenwel blijkt dat 44% van de onderzochte KMO’s een vorm van procesbeschrijving heeft. Er blijkt ook dat de bedrijven die hun processen modelleren, ook altijd hun processen documenteren. 18% maakt dus enkel gebruik van procesdocumentering en 26% van de onderzochte bedrijven documenteren en modelleren hun processen. De doelstellingen van procesdocumentering-‐ en modellering in KMO’s zijn voornamelijk optimaliseren van de processen, meer overzicht en structuur krijgen, automatisatie doorvoeren, kennis verankeren en certificering behalen. Om de processen te modelleren worden bijna door alle bedrijven flowcharts gebruikt. In één bedrijf worden value stream maps gebruikt. Dit komt overeen met de eerdere onderzoeken. Davies, Green et al. (2006) stellen immers dat in kleinere ondernemingen gebruik wordt gemaakt van meer gevestigde technieken zoals ER diagrammen, data flow diagrammen en flowcharts en ook Steuperaert (2010) concludeert dat in de meerderheid van de bedrijven relatief eenvoudige technieken zoals flowcharts en UML-‐diagrammen gebruikt worden. Uit de analyse blijkt ook dat de bedrijven die hun processen documenteren en modelleren procesgericht werken. Dit ligt in lijn met de literatuur die stelt dat een duidelijke definitie van de processen een vereiste is voor een procesgerichte organisatie. Opvallend is dat er evenwel ook een aantal bedrijven zijn die zichzelf als procesgericht zien en geen procesbeschrijving hebben. Deze bedrijven zijn procesgericht in die zin dat ze dermate klein zijn dat iedereen betrokken is in het proces van begin tot einde. Zij voelen geen nood om hun processen te beschrijven. Er werd ook opgemerkt dat in de meeste KMO’s waar processen gedocumenteerd worden om aan de normen van een ISO certificaat of dergelijke te voldoen, er geen procesoriëntatie aanwezig is. In deze gevallen is procesdocumentering eerder een formaliteit en wordt deze niet gebruikt door het management. Tenslotte blijkt uit het onderzoek ook dat de meerderheid van de KMO’s geen voordeel ziet in het gebruik van procesmodellering. De bedrijven die wel procesmodellering gebruiken, geven echter wel aan dat dit de transparantie van de processen verbetert en bijgevolg toelaat inefficiënties of fouten op te sporen. Het voornaamste nadeel is dat het tijd en geld kost om processen in kaart te brengen. 76
Link Dit onderzoek doet vermoeden dat er in KMO’s in Vlaanderen een vorm van business architecture aanwezig is. Als procesdocumentering of procesmodellering wordt gebruikt, bestaat er een link met de strategie. Er bestaan wel uitzonderingen op deze regel en in de meeste gevallen is de reden hiervoor dat de procesdocumentering door de klanten via ISO certificaten geëist worden.
8.2
Beperkingen van het onderzoek
Ons onderzoek is gebaseerd op eenmalige interviews. Hoewel wij telkens met twee personen deze interviews afnamen, kunnen er toch fouten gebeurd zijn in dit onderzoek. Een oorzaak daarvan kan bijvoorbeeld de gemoedstoestand van de geïnterviewde persoon zijn. Aangezien met een sneeuwbaleffect gewerkt werd om de bedrijven te contacteren, kan er niet gegarandeerd worden dat de bedrijven representatief zijn voor de Vlaamse KMO's. De steekproef van dit onderzoek is beperkt waardoor het ook niet mogelijk is om conclusies voor de gehele populatie van Vlaamse KMO’s te trekken.
8.3
Richtlijnen voor verder onderzoek
Dit onderzoek is een exploratief onderzoek met als resultaat verschillende hypothesen die men in een kwantitatief onderzoek kan aftoetsen. Voor dit onderzoek raden we aan om niet alleen de gestelde conclusies te testen maar ook rekening te houden met de andere dimensies besproken in de literatuurstudie die mogelijkerwijs een invloed hebben.
77
9 Referenties Agarwal, R. and D. B. Audretsch (1999). "The two views of small firms in industry dynamics: a reconciliation." Economics Letters 62(2): 245-‐251. Aguilar-‐Savén, R. S. (2004). "Business process modelling: Review and framework." International Journal of Production Economics 90(2): 129-‐149. Amaratunga, D. and D. Baldry (2002). "Moving from performance measurement to performance management." Facilities 20(5/6): 217-‐223. Amaratunga, D., D. Baldry, et al. (2001). "Process improvement through performance measurement: the balanced scorecard methodology." Work Study 50(5): 179-‐189. Appiah-‐Adu, K. and S. Singh (1998). "Customer orientation and performance: a study of SMEs." Management Decision 36(6): 385-‐394. Berry, M. (1998). "Strategic planning in small high tech companies." Long Range Planning 31(3): 455-‐ 466. Bourne, M., A. Neely, et al. (2003). "Implementing performance measurement systems: a literature review." International Journal of Business Performance Management 5(1): 1-‐24. Burns, P. (2001). Entrepreneurship and small business, Palgrave Macmillan. Carrie, A. S. and R. Macintosh (1992). UK research in manufacturing systems integration, North-‐ Holland Publishing Co. Carud, R. (1997). "On the distinction between know-‐how, know-‐why, and know-‐what." Advances in strategic management 14: 81-‐101. Caves, R. E. and M. E. Porter (1977). "From Entry Barriers to Mobility Barriers: Conjectural Decisions and Contrived Deterrence to New Competition*." The Quarterly Journal of Economics: 241-‐261. Davies, I., P. Green, et al. (2006). "How do practitioners use conceptual modeling in practice?" Data & Knowledge Engineering 58(3): 358-‐380. De Pelsmacker, P. and P. Van Kenhove (2006). Marktonderzoek, Pearson Education. VIII
De Toni, A. and S. Tonchia (1996). "Lean organization, management by process and performance measurement." International Journal of Operations & Production Management 16(2): 221-‐236. Deakins, D. and M. Freel (1998). "Entrepreneurial learning and the growth process in SMEs." Learning Organization, The 5(3): 144-‐155. Devos, J. (2012). ICT-‐bestuur voor kleine en middelgrote ondernemingen. Faculteit Ingenieurswetenschappen en Architectuur : Vakgroep technische bedrijfsvoering, Universiteit Gent. Feldbacher, P., P. Suppan, et al. (2011). Business Process Management: A Survey among Small and Medium Sized Enterprises. S-‐BPM ONE -‐ Learning by Doing -‐ Doing by Learning. W. Schmidt, Springer Berlin Heidelberg. 213: 296-‐312. Garengo, P., S. Biazzo, et al. (2005). "Performance measurement systems in SMEs: a review for a research agenda." International journal of management reviews 7(1): 25-‐47. Ghalayini, A. M., J. S. Noble, et al. (1997). "An integrated dynamic performance measurement system for improving manufacturing competitiveness." International Journal of production economics 48(3): 207-‐225. Ghobadian, A. and D. Gallear (1997). "TQM and organization size." International Journal of Operations & Production Management 17(2): 121-‐163. Hammer, M. (2007). "The process audit." Harvard business review 85(4): 111. Haywood, M. (1999). Software based supply chain links in SMEs in the North West. Hudson, M., A. Smart, et al. (2001). "Theory and practice in SME performance measurement systems." International Journal of Operations & Production Management 21(8): 1096-‐1115. Kalpic, B. and P. Bernus (2002). "Business process modelling in industry‚the powerful tool in enterprise management." Computers in Industry 47(3): 299-‐318. Kaplan, R. S. and D. P. Norton (1992). "The balanced scorecard–measures that drive performance." Harvard business review 70(1): 71-‐79. Kaplan, R. S. and D. P. Norton (1996). The balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard Business Press. Kaplan, R. S. and D. P. Norton (2000). Having trouble with your strategy?: Then map it, Harvard Business School Pub. Corporation. IX
Kargar, J. and J. A. Parnell (1996). "Strategic planning emphasis and planning satisfaction in small firms: an empirical investigation." Journal of Business Strategies 13(1): 42-‐64. Kennerley, M. and A. Neely (2002). "A framework of the factors affecting the evolution of performance measurement systems." International Journal of Operations & Production Management 22(11): 1222-‐1245. Manktelow, J. (2006). SWOT Analysis. Marri, H. B., A. Gunasekaran, et al. (1998). "An investigation into the implementation of computer integrated manufacturing in small and medium enterprises." The International Journal of Advanced Manufacturing Technology 14(12): 935-‐942. McCormack, K. P. and W. C. Johnson (2001). Business process orientation: gaining the e-‐business competitive advantage, CRC. Melão, N. and M. Pidd (2000). "A conceptual framework for understanding business processes and business process modelling." Information Systems Journal 10(2): 105-‐129. Miller, D. and J. M. Toulouse (1986). "Chief executive personality and corporate strategy and structure in small firms." Management Science: 1389-‐1409. Mintzberg, H. (1994). "The fall and rise of strategic planning." Harvard business review 72: 107-‐107. Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning: Reconceiving roles for planning, plans, planners, Free Pr. Muynck, L. D.,URL:
.(02/2012) Naffziger, D. W. and C. B. Mueller (1999). Strategic planning in small businesses: process and content realities. Neely, A., M. Gregory, et al. (2005). "Performance measurement system design: a literature review and research agenda." International Journal of Operations & Production Management 25(12): 1228-‐ 1263. O'Regan, N., A. Ghobadian, et al. (2006). "Fast tracking innovation in manufacturing SMEs." Technovation 26(2): 251-‐261. Ould, M. (2005). A Business Process Management: A Rigorous Approach.
X
Pongatichat, P. and R. Johnston (2008). "Exploring strategy-‐misaligned performance measurement." International Journal of Productivity and Performance Management 57(3): 207-‐222. Porter, M. E. (1996). "What is strategy?" Published November. Prahalad, C. K. and G. Hamel (1990). "The core competence of the corporation." Harvard business review 68(3): 79-‐91. Pun, K. F. and A. S. White (2005). "A performance measurement paradigm for integrating strategy formulation: A review of systems and frameworks." International Journal of Management Reviews 7(1): 49-‐71. Pushpakumari, M. D. and A. K. A. Wijewickrama (2008). Planning and Performance of SME Organizations: Evidence from Japan. Roper, S. (1997). "Strategic initiatives and small business performance: an exploratory analysis of Irish companies." Entrepreneurship & Regional Development 9(4): 353-‐364. Sanchez, R. and A. Heene (2004). The new strategic management, Wiley New York. Shirley, R. C. (1988). "Strategic planning: An overview." New directions for higher education 1988(64): 5-‐14. Steuperaert, J. (2010). Survey naar state-‐of-‐the-‐practice conceptuele modellering in België. Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde. Stonehouse, G. and J. Pemberton (2002). "Strategic planning in SMEs–some empirical findings." Management Decision 40(9): 853-‐861. ter Hofstede, A., M. Weske, et al. (2003). Business Process Management: A Survey. Business Process Management, Springer Berlin / Heidelberg. 2678: 1019-‐1019. Trienekens, J., R. Kusters, et al. (2004). "Business Objectives as Drivers for Process Improvement: Practices and Experiences at Thales Naval The Netherlands (TNNL)." Business Process Management: 33-‐48. Van Lamsweerde, A. (2001). Goal-‐oriented requirements engineering: A guided tour, IEEE. Van Looy, A. (2010). "Alweer een nieuw maturiteitsmodel? Het business process maturity model van OMG." INFORMATIE (AMSTERDAM) 52(1): 24-‐31.
XI
Veskaisri, K., P. Chan, et al. "Relationship Between Strategic Planning and SME Success: Empirical Evidence from Thailand." Vlerick, Wolfenden, P. J. and D. E. Welch (2000). "Business architecture: a holistic approach to defining the organization necessary to deliver a strategy." Knowledge and Process Management 7(2): 97-‐106.
XII
10 Appendices 10.1 Swot De SWOT-‐analyse, ook gekend als de sterkte-‐zwakteanalyse, is een model dat de sterktes en zwaktes van een bedrijf en de opportuniteiten en bedreigingen van de omgeving van dat bedrijf, in kaart brengt. Men kijkt hierbij dus naar de huidige stand van zaken en naar de toekomst. De analyse is niet alleen intern maar eveneens extern. Het is dus de bedoeling dat het bedrijf dit als basis gebruikt voor het bepalen van de strategie.
10.2 Porter De Porter-‐analyse, of de vijfkrachtenmodel, ontwikkeld door Michael Porter, wordt gekenmerkt door de volgende vijf competitieve krachten: •
De macht van leveranciers
•
De macht van afnemers
•
De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn
•
De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt
•
De interne concurrentie van spelers op de markt
Het doel van het model is het analyseren van de markt en het bepalen van het winstpotentieel, wat volgens Porter beïnvloed wordt door de vijf bovengenoemde krachten. Porter beklemtoont ook dat deze analyse belangrijk is bij het bepalen van de strategie.
10.3 Kaplan en Norton Balanced ScoreCard De balanced scorecard (BSC) is een techniek voor het vertalen van de vooropgestelde doelstellingen die bijdragen tot het uitvoeren van de strategie, naar meetbare parameters. Deze techniek helpt dus bij de opvolging van de strategie. Kaplan & Norton BSC kan helpen bij het afstemmen van de bedrijfswaarden aan de operationele waarden, waarden van de klant, verwachtingen van de aandeelhouders en de competenties van de werknemer ((Kaplan and Norton 1992; Kaplan and Norton 1996; Kaplan and Norton 2000)). Volgens Pun & White is het een gemakkelijk te gebruiken framework dat de vier dimensies(kwaliteit, cyclustijd, kost, levering) van prestatie meting integreert. Net als Hudson halen zij ook aan dat het
79
wel een grote tekortkoming is van het BSC dat er te weinig integratie is tussen de verschillende niveaus (top management, strategie en operationele meettermen.
10.4 SMART systeem Het SMART systeem is een hulpmiddel bij het vooropstellen van doelen of het creëren van doelen uit de strategie. SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Dit zijn de kenmerken waaraan de doelen moeten voldoen. Het SMART-‐systeem (Pun and White 2005) voorziet een concrete link tussen de strategie en de activiteiten. Het grootste voordeel aan dit systeem is dat die link ook duidelijk wordt vooropgesteld. Het nadeel is wel volgens Pun & White dat er niet gespecificeerd is hoe deze operationele indicators moeten gemeten worden.
80
10.5 Lijst KMO’s Bedrijf
Werknemers
Omzet
(VTE)
(in
Balanstotaal
Sector
mln. (in mln. euro)
euro) Berry-Alloc
149
60
27
Productie
Bokiau
59
5,5
5,8
Diensten
Borcalor
16
0,9
1,9
Diensten
Bostoen
211,1
57
113
Productie
Desindo
8
2,5
2
Handel
Dessol
2
0,08
0,4
Productie
Devoldere
10
0,3
0,2
Diensten
0,3
1.1
Diensten
Consulting Electro service 4 Muyshondt Euroflora
26 à 28
0,8
1,2
Handel
Garage
19
47
15
Handel
15
0,9
0,4
Diensten
49
17
26
Diensten
Houtshop Van 40
13
7,1
Handel
Vriesdonk Goen Studiebureau Heli Der Gucht Immobel
14
21
215
Productie
Imwo Invest
10
16
90
Productie
tape 18
2,3
0,9
Productie
PDS
10
0,9
1,5
Productie
Racom
10
0,8
1,8
Productie
Schelfhaut
79 à 83
17
19
Productie
Technofluid
49
12
8,6
Handel
Transwest
153
27
21
Diensten
Option specialities
81
Troubleyn
6
0,3
0,1
Handel
Universa
12
0,5
0,8
Productie
Van Aerde
11
0,4
0,1
Diensten
Van Dessel
103
12
33
Diensten
Van Pellicom
32
1,6
1,9
Handel
Woodstoxx
10a12
0,6
1,0
Handel
82
10.6 Interviews met KMO’s De opvallende elementen in het antwoordpatroon worden hier per KMO besproken, zowel op vlak van strategie als op vlak van processen.
Berry-‐Alloc Het bedrijf doet aan productie en verkoop van laminaat en parket en is actief in 40 landen. Leeftijd KMO
°1998
Grootte (aantal WN)
149 VTE
Sector
Productie
•
Strategie
Opvallend hier is dat er niet lang moet worden nagedacht over de vraag naar hun visie, noch over de vraag naar hun missie, het zit duidelijk gedefinieerd in het hoofd van de CEO. Hij kan ons ook onmiddellijk de neergeschreven missie, visie en strategie tonen alsook hoe hij die overbrengt via zijn reclamefolders naar de klant toe. Als uitkomst van het strategisch raamwerk kan men ook besluiten dat het bedrijf zich effectief gedraagt als hoe men zich voordoet. De reden voor deze strategie is dat men zich op elk moment op de juiste waarden kan focussen. Men handelt in functie van de vooropgestelde strategie en men probeert zich ook te differentiëren ten opzichte van de concurrent door de vooropgestelde waarden naar buiten te brengen. De graad van documentatie is hier zeer hoog. Alles is gedocumenteerd in tekstbestanden. Ook strategisch management technieken zijn niet vreemd voor de CEO. Hij kan perfect antwoorden op de vragen in verband met de Porter-‐analyse en de SWOT-‐analyse. Er wordt verondersteld dat dit komt door het internationale karakter van de KMO. Performantiemeting wordt ook jaarlijks uitgevoerd aan de hand van financiële analyses. Strategische planning bestaat ook in detail. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Ja
werkelijke? Waarom hebben ze een
Om een focus te hebben
83
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Ja
Waarom?
Om goed te communiceren over de strategie
Hoe is deze
tekstbestand
gedocumenteerd? •
Procesdocumentering
Hoewel zij momenteel nog afdelingsgericht werken, zijn ze bezig met het herdefiniëren van bepaalde processen zodat ze in de toekomst volledig procesgericht te werk kunnen gaan. Wat betreft de kennis; Het management wordt aangezet om hun kennis neer te schrijven en de kennis over het productieproces is gedocumenteerd volgens ISO specificaties. De processen zijn echter niet dynamisch genoeg en vandaar gaat men in de toekomst de processen herdefiniëren en ook modelleren in flowcharts. Het ISO systeem werd zeven jaar geleden ingevoerd omdat het bedrijf sterk aan het groeien was en nood had aan structuur. Het voordeel van ISO voor hen is dat ze verplicht worden de processen continue te verbeteren en optimaliseren en bijgevolg de kwaliteit beter is. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Afdelingsgericht, herstructureren in de toekomst
gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
worden aangespoord om kennis te documenteren
-‐
arbeiders
ISO
Procesbeschrijving?
Ja, procesmodellering in flowcharts
Reden?
Volgens ISO standaard
Voordelen?
Structuur/Continue verbetering
Nadelen?
-‐
Bostoen Bostoen is een bedrijf in de bouwsector. Ze zijn marktleider in de bouw van passieve huizen. Leeftijd KMO
1982
Grootte (aantal WN)
211 VTE 84
Sector
Productie
•
Strategie
Ze zijn zich zeer bewust van de markt en van hun eigen sterktes en zwaktes. Visie, missie en strategie zijn duidelijk en staan neergeschreven in tekstbestanden. Als uitkomst van het strategisch raamwerk kan men ook bij deze KMO besluiten dat de vooropgestelde strategie overeenkomt met de feitelijke. Men heeft deze strategie als leidraad. De Porter-‐analyse en de SWOT-‐analyse zijn ook hier geen vreemde begrippen. Andere strategische management technieken worden niet gebruikt. Performantiemetingen en strategische planning worden hier nog niet gebruikt maar men benadrukt dat men aan het herstructureren is en dat men dat in de nabije toekomst zeker zal uitvoeren. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Ja
werkelijke? Waarom hebben ze een
Als leidraad
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Ja
Waarom?
Om goed te communiceren over de strategie
Hoe is deze
tekstbestand
gedocumenteerd? •
Processen
Zij zijn bezig met een herstructurering zodat ze binnen de zuilen villabouw en passief op maat dezelfde processen zullen hebben. Ze zijn dus eerder procesgericht. De herstructurering wordt gemotiveerd vanuit de leanbenadering van de directie. Om de processen te kunnen herstructureren worden ze eerst in kaart gebracht door de procesmanager en externe consultants. De processen worden gemodelleerd aan de hand van value stream maps. Wat betreft de kennis; op het arbeidersniveau zijn er werkinstructies beschikbaar die hetzelfde zijn voor de processen in de verschillende zuilen. Deze garanderen flexibiliteit en zorgen ervoor dat de informatie steeds beschikbaar is. Op het niveau van de bedienden moeten de werkinstructies nog neergeschreven worden.
85
Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Herstructurering bezig van afdelingsgericht naar procesgericht
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
werkinstructies in de toekomst
-‐
arbeiders
werkinstructies
Procesbeschrijving?
Procesmodellering; value stream mapping
Reden?
Herstructurering processen (leanbenadering)
Voordelen?
Meer zicht op wat er gebeurt
Nadelen?
Tijd en geld
Option Tape Specialities Producent van zelfklevende tape voor de automobiel-‐, bouw-‐ en industriesector in Europa. Leeftijd KMO
bestaat 15 jaar
Grootte (aantal WN)
18 VTE
Sector
Productie
•
Strategie
Over de strategie moet niet lang worden nagedacht, maar missie en visie is iets moeilijker. De markt is goed gekend maar waarom hun product beter is dan dat van de concurrent is niet echt geweten. Men zegt deze bepaalde strategie te hebben om intern te communiceren wat ze bieden aan de klanten. Hun vooropgestelde strategie komt ook naar buiten bij het strategisch raamwerk. Die strategie staat nergens gedocumenteerd en strategisch management, strategische planning of performantiemeting worden niet echt toegepast. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Ja
werkelijke? Waarom hebben ze een
Om een goede interne communicatie te hebben
strategie?
86
Is deze gedocumenteerd?
Neen
Hoe is deze
/
gedocumenteerd? •
Processen
Zij werken afdelingsgericht en hebben een ERP-‐pakket dat de orderverwerking ondersteunt. De arbeiders krijgen een productieblad met specificaties en moeten bepaalde richtlijnen volgen. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Nee, afdelingsgericht
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
nee
-‐
arbeiders
richtlijnen
Procesbeschrijving?
nee
Reden?
Niet nodig
Voordelen?
-‐
Nadelen?
Tijd en geld
Houtshop Van De Gucht Leeftijd KMO
°1933
Grootte (aantal WN)
40 VTE
Sector
Handel
•
Strategie
Een houtshop die werd opgericht in 1933 en sindsdien bij de familie is gebleven. Op de vraag naar visie en missie tracht men een antwoord te geven maar men blijkt niet goed te begrijpen wat deze termen inhouden. Over lange termijn wordt niet echt nagedacht. Strategische planning, strategisch management en performantiemetingen worden hier niet toegepast. Wel heeft men een goede kennis van de markt en de aanwezige concurrenten alsook hun sterktes en zwaktes ten opzichte van deze concurrenten. Een strategische slagzin die overeen komt met deze sterktes hebben ze wel, deze 87
wordt overal gecommuniceerd en is samen met enkele waarden te vinden op hun site. Uit het strategisch raamwerk blijkt dat deze ook overeen komt met de werkelijke strategie. De reden voor hun strategie is grotere opbrengsten realiseren. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Ja
werkelijke? Waarom hebben ze een
Om grotere opbrengsten te realiseren
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Ja
Waarom?
Om goed te communiceren over de strategie
Hoe is deze
In tekstbestanden
gedocumenteerd? •
Processen
Zij gaan afdelingsgericht te werk; Elke werknemer is gespecialiseerd in één afdeling. De kennis is verankerd onder meerdere mensen. Per afdeling zijn er functieomschrijvingen aanwezig voor de werknemers. De orderverwerking is geautomatiseerd in een softwarepakket. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Afdelingsgericht
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
Nee
-‐
bedienden
functieomschrijvingen
-‐
arbeiders
functieomschrijvingen
Procesbeschrijving?
nee
Reden?
-‐
Voordelen?
-‐
Nadelen?
-‐
Euroflora Een tuincentrum met als hoofdactiviteiten verkoop van bloemen, planten en decoratie. 88
Leeftijd KMO
40 jaar
Grootte (aantal WN)
26 a 28 VTE
Sector
Handel
•
Strategie
Ook bij dit familiebedrijf wordt het typische van dag tot dag leven vastgesteld, zonder veel planning op lange termijn of strategisch management. Er werd wel al nagedacht over de toekomst. Ze hebben een droombeeld, iets wat ze willen bereiken binnen 5 jaar, maar een concrete planning hiervoor bestaat niet. Ze zullen de kans grijpen wanneer die zich voordoet. Dit staat nergens gedocumenteerd. Een echte strategie hebben ze niet, wel een slagzin op marketing vlak. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Nee
Komt deze overeen met de
/
werkelijke? Waarom hebben ze een
/
strategie? Is deze gedocumenteerd?
/
Hoe is deze
/
gedocumenteerd? •
Processen
Zij gaan afdelingsgericht te werk. Hun processen of de kennis van de processen worden niet gedocumenteerd. Nieuwe werknemers worden opgeleid door een ervaren medewerker. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Nee, afdelingsgericht
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
nee
-‐
arbeiders
-‐
Procesbeschrijving?
nee
89
Reden?
-‐
Voordelen?
-‐
Nadelen?
-‐
Van Dessel Een onafhankelijke verzekeringsmakelaar met een positie binnen de top vijf in ons land. Het is een familiebedrijf dat vaak beroep doet op externe bestuurders en raadgevers. Leeftijd KMO
60 jaar
Grootte (aantal WN)
103 VTE
Sector
Dienstensector: verzekeringsmakelaar
•
Strategie
De strategische planning is hier klaar en duidelijk, ook de waarden die men wil overbrengen en de strategie is duidelijk gedefinieerd. Het strategisch raamwerk verduidelijkt dat deze theoretische strategie overeenkomt met de werkelijke. Verder wordt strategisch management ook vaak toegepast onder de vorm van verschillende analyses. Jaarlijks worden performantiemetingen gedaan en deze worden ook gebruikt ter optimalisering. De strategie, visie, missie en waarden zijn gedocumenteerd in tekstbestanden en ook de performantiemetingen worden over de jaren heen zorgvuldig bijgehouden. Het doel dat schuilgaat achter hun strategie is het creëren van een onderneming met een duidelijke focus die zo in staat is beter te zijn dan de directe concurrent en grotere opbrengsten te realiseren. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Ja
werkelijke? Waarom hebben ze een
Om grotere opbrengsten te realiseren, competitief zijn.
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Ja
Waarom?
Om de strategie op te volgen
Hoe is deze
In tekstbestanden
gedocumenteerd? 90
•
Processen
Zij zijn binnen de verschillende afdelingen procesmatig. De afdelingen zijn gespecialiseerd per klantengroep. Wat betreft de kennis over de processen; Deze zit voor de gestandaardiseerde producten vervat in de software en voor de meer gespecialiseerde producten is dit een eerder analytisch gebeuren en ligt de kennis enkel bij de werknemers. Er zijn handleidingen voor het gebruik van de software aanwezig voor de bedienden. Deze krijgen steeds een opleiding door externe mensen. Momenteel worden alle processen geanalyseerd in flowcharts om op die manier gebreken in de huidige softwareprogramma’s te vinden. Aan de hand van deze analyse kunnen dan softwareproducten op maat gemaakt worden. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Ja
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
softwarehandleidingen
-‐
arbeiders
-‐
Procesbeschrijving?
Procesmodellering, flowcharts
Reden?
Software aanpassen
Voordelen?
-‐
Nadelen?
Tijd en geld
Bokiau Een verzekeringsmaatschappij met meer dan 125 jaar ervaring. Leeftijd KMO
125 jaar
Grootte (aantal WN)
59 VTE
Sector
Dienstensector: verzekeringsmakelaar
•
Strategie
Ook hier blijken strategische planning en management onderwerpen te zijn die vaak worden besproken. De visie, missie en strategiedefinities zijn klaar en duidelijk en blijken ook effectief 91
vooropgesteld te worden. Deze zijn ook gedocumenteerd in tekstbestanden, net als de jaarlijkse resultaten van de performantiemetingen. Deze dochteronderneming van Van Dessel heeft om dezelfde reden een strategie. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Ja
werkelijke? Waarom hebben ze een
Om grotere opbrengsten te realiseren, competitief zijn.
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Ja
Waarom?
Om de strategie op te volgen
Hoe is deze gedocumenteerd
In tekstbestanden
•
Processen
Aangezien Van Dessel en Bokiau onlangs gefusioneerd zijn, was een herstructurering nodig bij Bokiau. Men werkt nu procesmatig in afdelingen per klantengroep. Net zoals bij Van Dessel worden alle processen in flowcharts gemodelleerd met al doel de software te optimaliseren. De kennis van de managers is niet gedocumenteerd. De kennis over de processen op het niveau van de bedienden is voornamelijk vervat in software handleidingen en de software zelf. De kennis over de meer gespecialiseerde producten is analytisch en bijgevolg moeilijk te documenteren. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Ja
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
Nee
-‐
bedienden
Handleidingen software
-‐
arbeiders
-‐
Procesbeschrijving?
Procesmodellering
Reden?
Software aanpassen
Voordelen
-‐
Nadelen
tijd en geld
92
Woodstoxx Een vrij recent opgestart bedrijf met een jonge CEO, gespecialiseerd in het verkopen, leveren en plaatsen van parket, laminaat en andere houten vloeren. Leeftijd KMO
°2007
Grootte (aantal WN)
10 a 12 VTE
Sector
Handel
•
Strategie
Hier wordt een duidelijke visie, missie en strategie definities opgemerkt die overeen komen met de werkelijke strategieën. Deze zijn gedocumenteerd in de vorm van tekstbestanden. De reden hiervoor is om altijd een onderneming met duidelijke focus te kunnen zijn. Ook de Porter-‐analyse is hen niet vreemd, er is kennis van alle spelers in de markt alsook van de sterktes en zwaktes ten opzichte van hen. Men kan concluderen dat strategisch management en strategische planning in een lage graad wordt toegepast. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Ja
werkelijke? Waarom hebben ze een
Om een focus te hebben
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Ja
Waarom?
Om goed te communiceren over de strategie
Hoe is deze gedocumenteerd
In tekstbestanden
•
Processen
Zij zijn van bij de start procesgericht te werk gegaan. Het proces is gedocumenteerd maar de kennis ligt bij de mensen. Nieuwe werknemers krijgen een opleiding van twee tot vier maand binnen het bedrijf. Hun proces is gemodelleerd in flowcharts zodat ze een duidelijk overzicht hebben van offerte 93
tot bestelling en van bestelling tot plaatsing. Het proces wordt ondersteunt door een ERP programma en Excel files. Men is de processen beginnen modelleren omdat men problemen had met de stocktelling en beter overzicht nodig had over het proces materiaal/bestelling/ stock. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
ja
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
nee
-‐
arbeiders
nee
Procesbeschrijving?
Procesmodellering, flowcharts
Reden?
Problemen met stocktelling
Voordelen
Meer zicht op proces
Nadelen
-‐
Imwo Invest Een familiebedrijf gespecialiseerd in het realiseren van immobiliën projecten. Leeftijd KMO
50jaar
Grootte (aantal WN)
10 VTE
Sector
Productie
•
Strategie
De strategie, missie en visie zijn duidelijk gedefinieerd, maar zijn niet gedocumenteerd. Het strategisch raamwerk verduidelijkt deze strategie. De reden voor deze strategie is het realiseren van opbrengsten. De vragen omtrent de Porter-‐analyse werden snel en duidelijk beantwoord. De SWOT-‐ analyse kan ook vlot worden uitgevoerd, niet alleen de sterktes en zwaktes zijn goed gekend, maar hier wordt ook naar de toekomst gekeken. Strategische management technieken worden hier niet toegepast. Performantiemetingen gebeuren in de vorm van financiële analyses. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Ja 94
werkelijke? Waarom hebben ze een
Om grotere opbrengsten te realiseren
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Nee
Hoe is deze
/
gedocumenteerd? •
Processen
Zij gaan afdelingsgericht te werk. De reden waarom zij geen procesgericht aanpak hebben is omdat er weinig repetitie is in hun activiteiten. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Nee, afdelingsgericht
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
nee
-‐
arbeiders
werkinstructies
Procesbeschrijving?
nee
Reden?
Weinig repetitie
Voordelen
-‐
Nadelen
-‐
PDS Onafhankelijk invoerder en constructeur van op maat gefabriceerde automatische schuifdeuren, tourniquets en snelloopdeuren. Leeftijd KMO
Bestaat 15 jaar
Grootte (aantal WN)
10 VTE
Sector
Productie
•
Strategie
95
Zij hebben een goed besef van de markt en de aanwezige spelers en ook van de manier waarop PDS zich differentieert. Eigen zwaktes en sterktes zijn ook goed gekend. De CEO weet welke waarden men wil overbrengen naar de klanten, de visie, missie en strategie zijn ook gedefinieerd en worden goed gecommuniceerd. Deze zaken worden wel niet gedocumenteerd. Men stelt een strategie voorop zodat men in staat is om grotere opbrengsten te realiseren. We merken wel dat de gecommuniceerde strategie overeen komt met de feitelijke strategie volgens het strategisch raamwerk. Strategisch management en performantiemetingen worden hier niet toegepast. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Ja
werkelijke? Waarom hebben ze een
Om grotere opbrengsten te realiseren
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Nee
Hoe is deze
/
gedocumenteerd? •
Processen
Zij zijn procesgericht door hun kleine omvang. Zowel de manager als de arbeiders bezitten de nodige technische kennis. Daarnaast moeten zij bepaalde richtlijnen en handleidingen van hun leveranciers volgen. Het proces is eenmalig neergeschreven omdat ze een gepast ERP-‐pakket wouden kiezen voor de ondersteuning van hun proces. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Ja
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
-‐
-‐
arbeiders
richtlijnen en handleidingen
Procesbeschrijving?
Procesdocumentatie, tekstvorm
Reden?
ERP-‐pakket implementeren
Voordelen
-‐
Nadelen
tijd en geld 96
Schelfhaut-‐Dessol De hoofdactiviteit van deze 2 zusterondernemingen is het produceren van bouwmaterialen; Schelfhaut concentreert zich op de productie van rolluiken en rolluikonderdelen en Dessol op de productie van zonneweringen voor buitenshuis. Leeftijd KMO
°1960
Grootte (aantal WN)
79 a 83 VTE
Sector
Productie
•
Strategie
Visie, missie en strategie kan duidelijk gedefinieerd worden en zijn ook gedocumenteerd in tekstbestanden. De vooropgestelde strategie komt overeen met wat af te leiden is uit het strategisch raamwerk en de reden voor hun strategie is de mogelijkheid verschaffen tot het realiseren van grotere opbrengsten. Ook de vragen in verband met de Porter-‐analyse worden duidelijk beantwoord. Men beweert ook een gedetailleerde strategische planning te hebben met duidelijk vooropgestelde doelstellingen en jaarlijkse performantiemetingen. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Ja
werkelijke? Waarom hebben ze een
Om grotere opbrengsten te realiseren
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Ja
Waarom?
Om de strategie op te volgen
Hoe is deze gedocumenteerd
In tekstbestanden
•
Processen
Ze zijn afdelingsgericht. De kennis zit bij de werknemers; Op arbeidersniveau zijn montagehandleidingen opgesteld door de productontwikkelaar beschikbaar.
97
Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Nee, afdelingsgericht
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
nee
-‐
arbeiders
montagehandleidingen
Procesbeschrijving?
-‐
Reden?
-‐
Voordelen
-‐
Nadelen
-‐
Devoldere Consulting Leeftijd KMO
22 jaar
Grootte (aantal WN)
10 VTE
Sector
Dienstensector: consulting
•
Strategie
Een familiebedrijf dat al 22 jaar in de familie zit en service levert op vlak van boekhouding. Strategie, visie en missie definiëren doet de CEO heel snel, alleen wordt snel duidelijk dat deze definities absoluut niet overeenkomen met de werkelijkheid. Hun reden voor hun zogezegde strategie, was winst maken. Deze definities zijn ook niet gedocumenteerd. Van strategische planning is geen sprake. Strategisch management en performantiemetingen worden ook niet toegepast. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Neen
werkelijke? Waarom hebben ze een
Om winst te maken
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Nee
Hoe is deze gedocumenteerd
/
98
•
Processen
Ze zijn eerder procesgericht. Er zijn procedures per soort klant die men volgt en deze zijn gedocumenteerd in stappenplannen. Deze procedures dienen vooral om de werknemers een houvast te geven. Ze geven ook de kans om het proces te controleren en wanneer nodig te optimaliseren. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Ja
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
procedures in stappenplan
-‐
arbeiders
-‐
Procesbeschrijving?
Procesdocumentering, stappenplan
Reden?
Houvast voor werknemers, controle en optimalisatie processen
Voordelen
Houvast voor werknemers, geoptimaliseerde processen
Nadelen
geen
Immobel Een bouwbedrijf bedrijvig zowel in de sector van de kantoren, als van het residentieel vastgoed en verkavelingen Leeftijd KMO
°1863
Grootte (aantal WN)
14 VTE
Sector
Productie
•
Strategie
De strategie, visie en missie zijn gedocumenteerd. De strategie is ook vertaald naar doelstellingen voor elke werknemer. Het is ook duidelijk dat deze overeen komt met de werkelijke strategie. De reden voor deze strategie is grotere opbrengsten realiseren door middel van een juiste focus. Ook de markt, eigen sterktes en zwaktes, zijn zeer goed gekend. Men is niet bang van de toekomst en tracht deze ook te analyseren. Strategische planning wordt in detail uitgevoerd, net als jaarlijkse performantiemetingen. Alles wordt gedocumenteerd, van strategie tot elke meting, in tekst-‐ en Excelbestanden.
99
Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Ja
werkelijke? Waarom hebben ze een
Om een focus te hebben en het realiseren van grotere opbrengsten
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Ja
Waarom?
Om de strategie op te volgen
Hoe is deze gedocumenteerd
In tekstbestanden en Excelbestanden
•
Processen
Ze gaan afdelingsgericht te werk. De kennis is nergens gedocumenteerd. De werknemers krijgen externe opleidingen alvorens ze in het bedrijf komen werken. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Nee, afdelingsgericht
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
nee
-‐
arbeiders
werkinstructies
Procesbeschrijving?
nee
Reden?
-‐
Voordelen
-‐
Nadelen
-‐
Transwest Een bedrijf actief in de transportsector. Zij bieden een bundeling van diensten aan namelijk warehousing, distributie en internationale groupage. Leeftijd KMO
°1957
Grootte (aantal WN)
153 VTE
Sector
Dienstensector: transport
100
•
Strategie
Dit transportbedrijf is een typisch familiebedrijf. De strategie die men naar voor brengt wordt komt niet overeen met de kernwaarden die terug te vinden zijn in het strategisch raamwerk. Alles draait eigenlijk om een blijvend bestaan, zodat men iets rendabel kan doorgeven aan de volgende generatie. Groeien hoeft niet, evenveel winst blijven maken is voldoende. Groeikansen en opportuniteiten worden dus vaak genegeerd. Hun voorgestelde strategie is wel gedocumenteerd, de reden hiervoor ligt hoofdzakelijk op marketingvlak. De marktspelers en de eigen sterktes en zwaktes zijn goed gekend. Strategische planning, strategisch management en performantiemetingen zijn voor dit familiebedrijf vreemde termen. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Neen
werkelijke? Waarom hebben ze een
Marketing vlak
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Ja
Hoe is deze gedocumenteerd
In tekstbestanden
•
Processen
Zij gaan procesgericht te werk binnen de verschillende afdelingen. De kennis wordt niet gedocumenteerd maar de processen wel. De belangrijkste processen zijn gedocumenteerd volgens de eisen van de International Food Standard (IFS). Om hieraan te voldoen worden de processen door een extern bureau geaudit. Deze standaard werd aangevraagd omdat hun internationale klanten dit eisten. Het voordeel van deze standaard is dan ook vooral een voordeel voor hun klant. Het IFS biedt ook een monitoringsysteem dat ze gebruiken om fouten in de processen te identificeren en eventueel bij te sturen. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Ja
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
nee
101
-‐
arbeiders
ja, ISO procedures voor chauffeurs
Procesbeschrijving?
Procesdocumentering volgens IFS standaard
Reden?
Op vraag van de klant
Voordelen
Voor de klant, monitoring
Nadelen
-‐
Troubleyn Een kleine onderneming die een breed assortiment tegels verhandelt en plaatst. Leeftijd KMO
°1978
Grootte (aantal WN)
16 VTE
Sector
Handel
•
Strategie
Bij deze KMO wordt snel opgemerkt dat zowel strategisch management als strategische planning vreemde termen zijn. Een algemene strategie formuleren was moeilijk, en deze werd ook duidelijk niet toegepast. Geen van die zaken zijn gedocumenteerd. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Nee
Komt deze overeen met de
/
werkelijke? Waarom hebben ze een
/
strategie? Is deze gedocumenteerd?
/
Hoe is deze gedocumenteerd
/
•
Processen
Ze zijn procesgericht. Alle werknemers zijn betrokken van begin tot einde van het proces. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
procesgericht 102
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
nee
-‐
arbeiders
nee
Procesbeschrijving?
nee
Reden?
-‐
Voordelen
-‐
Nadelen
-‐
Desindo Een groothandel in tuinhout die zowel de distributie aan winkels doet als naar professionele plaatsers. Leeftijd KMO
°1990
Grootte (aantal WN)
8 VTE
Sector
Handel: groothandel
•
Strategie
Een eerder klein bedrijf, met een duidelijk gedefinieerde strategie. De strategie is niet gedocumenteerd. De reden voor hun strategiedefinitie is het maken van winst. Op het einde van het interview werd wel duidelijk dat de geformuleerde strategie helemaal niet overeen komt met de strategie in praktijk. Strategische planning en management blijft ook nog afwezig bij deze KMO. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Nee
werkelijke? Waarom hebben ze een
Om winst te maken
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Nee
Hoe is deze gedocumenteerd
/
103
•
Processen
Hoewel er niet over nagedacht wordt, gaan ze procesmatig te werk. Alle werknemers zijn betrokken in het proces van begin tot einde. Het proces noch de kennis erover word echter gedocumenteerd. Voor de distributie worden laadlijsten opgemaakt. Het stockbeheer wordt handmatig bijgehouden omdat dit voor hen momenteel de snelste en goedkoopste manier is. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
ja
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
nee
-‐
arbeiders
nee
Procesbeschrijving?
nee
Reden?
-‐
Voordelen
-‐
Nadelen
-‐
Van Pellicom-‐Racom De hoofdactiviteiten van deze twee bedrijven zijn productie (Racom) en verkoop (Pellicom) van ramen en deuren in PVC. Leeftijd KMO
°1949
Grootte (aantal WN)
32 VTE – 10 VTE
Sector
Handel-‐Productie
•
Strategie
Er is een nieuwe bestuurder sinds 3,5 jaar en er wordt opgemerkt dat hij vooral in staat voor doorvoeren strategiebesef, communicatie over de strategie met alle werknemers, documentatie, strategische planning en strategisch management. Hun vooropgestelde strategie komt volgens het strategisch raamwerk dan ook goed overeen met de werkelijke strategie. De graad van documentatie en strategisch management is hoog. Ook worden jaarlijks performantiemetingen doorgevoerd. Documentatie gebeurt in tekst-‐ en Excelbestanden. De reden voor deze strategie en
104
documentatie is dat elke werknemer op de hoogte is van hun doelstellingen zodat iedereen met de juiste focus kan werken wat uiteindelijk tot grotere opbrengsten leidt. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Ja
werkelijke? Waarom hebben ze een
Om een focus te hebben en grotere opbrengsten realiseren
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Ja
Waarom?
Om de strategie op te volgen
Hoe is deze gedocumenteerd
In tekstbestanden en Excelbestanden
•
Processen
Ze werken procesgericht in de twee afdelingen productie en verkoop. Het verkoopproces wordt ondersteunt door boekhoudpakket dat toelaat om procesmatig te werken. De kennis wordt bijgehouden in flowcharts om te vermijden dat eilandjes van mensen gecreëerd worden die alle informatie bij hen houden. De kennis over de processen op arbeidersniveau wordt in handleidingen opgenomen. Men doet dit sinds de heropstarting van de nieuwe fabriek omdat alles verloren gegaan is bij het afbranden van het eerste bedrijfsgebouw. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Ja
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
Ja, flowcharts
-‐
bedienden
Ja, flowcharts
-‐
arbeiders
Ja, handleidingen
Procesbeschrijving?
Procesmodellering, flowcharts
Reden?
Kennis verankeren
Voordelen
-‐
Nadelen
-‐
Borcalor 105
Leeftijd KMO
°1963
Grootte (aantal WN)
16 VTE
Sector
Diensten
•
Strategie
Dit bedrijf uit de bouwsector heeft als hoofdactiviteiten installeren van verwarming, ventilatie en airconditioning. Zij hebben goed besef van de markt, alles spelers zijn gekend, net als hun eigen sterktes en zwaktes. De gecommuniceerde strategie komt overeen met de strategie afleidbaar uit het strategisch raamwerk maar strategische planning en strategisch management zijn hier niet terug te vinden. Strategie, visie, missie en waarden zijn hier gedocumenteerd in tekstbestanden zodat alles overzichtelijk blijft. De reden die schuilgaat achter het vooropstellen van een strategie is het behouden van richtlijnen in tijden van chaos. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Ja
werkelijke? Waarom hebben ze een
Om een focus te hebben (richtlijnen in tijden van chaos)
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Ja
Waarom?
Om goed te communiceren over de strategie
Hoe is deze gedocumenteerd
In tekstbestanden
•
Processen
De verschillende processen zijn dezelfde over de verschillende afdelingen. Men kan ze dus eerder als procesgericht zien. Er zijn bepaalde procedures voor de werknemers maar deze zijn niet neergeschreven, wel zijn er functieomschrijvingen aanwezig. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
procesgericht
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
106
-‐
bedienden
functieomschrijvingen
-‐
arbeiders
functieomschrijvingen
Procesbeschrijving?
nee
Reden?
-‐
Voordelen
-‐
Nadelen
-‐
Electro service Muyshondt Leeftijd KMO
> 50 jaar
Grootte (aantal WN)
6 VTE
Sector
Dienstensector
•
Strategie
Dit familiebedrijf bestaat uit een winkel voor verkoop van elektronische toestellen, een automatisatie afdeling en een afdeling voor beveiliging tegen inbraak en brand en camerabewaking. Het bedrijf bestaat al 58 jaar en heeft nog niet nagedacht over een strategie. Ook visie en missie zijn vreemde termen. Men kan wel enkele waarden naar voor brengen op welke men zich wenst te concentreren en welke men wil overbrengen naar de klant toe. Deze zijn nergens gedocumenteerd. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Nee
Komt deze overeen met de
/
werkelijke? Waarom hebben ze een
/
strategie? Is deze gedocumenteerd?
/
Hoe is deze gedocumenteerd
/
•
Processen
Ze werken afdelingsgericht en hebben geen nood aan documentering van de processen en de kennis van de processen. 107
Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
procesgericht
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
nee
-‐
arbeiders
nee
Procesbeschrijving?
nee
Reden?
-‐
Voordelen
-‐
Nadelen
-‐
Technofluid Technofluid verkoopt, levert en onderhoudt compressoren, pneumatische en hydraulische componenten, instrumentatie en fotovoltaïsche zonnepanelen. Leeftijd KMO
°1968
Grootte (aantal WN)
50 VTE
Sector
verkoop
•
Strategie
Ze zijn momenteel de derde grootste op de markt. Over strategie, visie en missie moet niet lang worden nagedacht. In de Porter-‐analyse en SWOT-‐analyse merkt men ook dat de strategie bij elke beslissing voorop staat. Deze strategie hangt ook samen met de resultaten van het strategisch raamwerk. De reden voor hun strategiedefinitie is realiseren van grotere opbrengsten. Alles is gedocumenteerd in tekstbestanden. Performantiemetingen gebeuren op financieel vlak in Excelbestanden. Strategische planning bestaat maar enkel in grote lijnen. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Ja
werkelijke? Waarom hebben ze een
Realiseren van grotere opbrengsten
108
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Ja
Waarom?
Om de strategie op te volgen
Hoe is deze gedocumenteerd
In tekstbestanden en Excelbestanden
•
Processen
Dit bedrijf werkt in afdelingen maar de centrale processen zijn wel gedocumenteerd volgens ISO. Dit wordt gedaan op vraag van de klanten. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Nee, afdelingsgericht
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
nee
-‐
arbeiders
nee
Procesbeschrijving?
Procesdocumentering, ISO
Reden?
Op vraag van de klant
Voordelen
Voordeel voor de klant
Nadelen
-‐
Heli Leeftijd KMO
°1983
Grootte (aantal WN)
49 VTE
Sector
verkoop
•
Strategie
Een bedrijf gespecialiseerd in verhuur, verkoop en onderhoud van hoogwerkers. De strategie en de kernwaarden worden hier duidelijk gedefinieerd, gecommuniceerd en gedocumenteerd in de vorm van tekstbestanden en folders, maar eerder om reclame te maken dan voor strategische planning of management. Deze gecommuniceerde strategie komt wel overeen met de strategie die af te leiden is
109
uit
het
strategisch
raamwerk.
Strategisch
management,
strategische
planning
of
performantiemetingen worden hier niet toegepast. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Ja
werkelijke? Waarom hebben ze een
Marketing
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Ja
Hoe is deze gedocumenteerd
In tekstbestanden
•
Processen
Er wordt volgens afdelingen gewerkt. Het centrale orderverwerkingsproces wordt ondersteunt door een softwarepakket Navision genaamd. De kennis noch de processen zijn echter gedocumenteerd. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Nee, afdelingsgericht
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
nee
-‐
arbeiders
nee
Procesbeschrijving?
nee
Reden?
-‐
Voordelen
-‐
Nadelen
-‐
Universa Leeftijd KMO
Bestaat 100 jaar
Grootte (aantal WN)
12 VTE
Sector
Productie
110
•
Strategie
Een drukkerij die al voor de 4e generatie in de familie is. Hier worden dezelfde aspecten opgemerkt als bij het typische familiebedrijf. Hun visie, missie en strategie is drie maal hetzelfde ‘voortdoen zoals we bezig zijn’. Hier wordt dus niets gedocumenteerd, noch aan strategische planning, noch aan strategisch management gedaan. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Nee
Komt deze overeen met de
/
werkelijke? Waarom hebben ze een
/
strategie? Is deze gedocumenteerd?
/
Hoe is deze gedocumenteerd
/
•
Processen
Ze zijn procesgericht omdat ze zeer klein zijn en iedereen betrokken is bij het proces. Ze gebruiken echter geen enkele vorm van procesdocumentatie en zijn ook niet bezig met de optimalisatie van het proces. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Ja
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
nee
-‐
arbeiders
-‐
Procesbeschrijving?
nee
Reden?
-‐
Voordelen
-‐
Nadelen
-‐
Goen Studiebureau
111
Leeftijd KMO
°1982
Grootte (aantal WN)
15 VTE
Sector
Diensten
•
Strategie
In dit bureau van stedenbouwkundige landmeterexperts is de strategie heel duidelijk en wordt zeer goed gecommuniceerd, maar deze wordt niet gedocumenteerd. Visie en missie worden ook gedefinieerd maar dan zonder tijdsaspect. De reden voor deze duidelijke strategie is om zich te kunnen differentiëren van de concurrent. De markt is gekend, de vragen van de Porter-‐analyse worden duidelijk beantwoord. Strategisch management en performantiemetingen zijn vreemde termen. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Ja
werkelijke? Waarom hebben ze een
Differentiatie van de concurrent
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Nee
Hoe is deze gedocumenteerd
/
•
Processen
Ze werken in drie afdelingen. De kennis ligt bij de werknemers en is niet gedocumenteerd. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Nee, afdelingsgericht
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
nee
-‐
arbeiders
-‐
Procesbeschrijving?
nee
Reden?
-‐
112
Voordelen
-‐
Nadelen
-‐
Garage Vriesdonk Leeftijd KMO
°1940
Grootte (aantal WN)
70 VTE
Sector
Handel: verkoop
•
Strategie
Een verkoper van Mercedes wagens met vier filialen. De visie en missie worden hier eigenlijk opgelegd door de Mercedes fabrikant. Een eigen strategie, visie, of missie heeft hij niet echt. Hij heeft bereikt waar hij wil zijn dus momenteel wil hij gewoon behouden wat hij heeft. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Nee
Komt deze overeen met de / werkelijke? Waarom hebben ze een / strategie? Is deze gedocumenteerd?
/
Hoe is deze gedocumenteerd
/
•
Processen
Binnen de verschillende afdelingen hebben ze bepaalde processen. De procedures die gevolgd moeten worden zijn gedocumenteerd in handleidingen van de Mercedes groep. Het voordeel hiervan is controle, het nadeel is dat het gecompliceerd en zeer administratief is. Alle processen worden daarenboven ondersteunt door software programma’s. Men wordt door een medewerker opgeleid om de procedures en software te begrijpen. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Nee, eerder afdelingsgericht
113
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
nee
-‐
arbeiders
ja, handleidingen
Procesbeschrijving?
Soort van procesdocumentering, procedures in handleidingen
Reden?
Wordt opgelegd door leverancier
Voordelen
controle
Nadelen
administratief en gecompliceerd
Van Aerde Een transportbedrijf opgericht in 1960. Het is een familiebedrijf waar de typische kenmerken enorm naar buiten komen. Leeftijd KMO
°1960
Grootte (aantal WN)
100 VTE
Sector
Dienstensector: transport
•
Strategie
Op de vraag wat hun strategie was werd geantwoord met ‘Family driven, future focused’. In de loop van het interview werd duidelijk dat die twee termen ook hier niet samengaan en in dit familiebedrijf ook weinig aan strategische planning, management of performantiemetingen werd gedaan. De graad van documentatie is zeer laag. De bovengenoemde slogan die doorgaat als hun strategie kan men wel overal terug vinden. De reden voor deze strategie is om iets rendabel te kunnen doorgeven aan de volgende generatie. Overzicht strategie Hebben ze een strategie?
Ja
Komt deze overeen met de
Nee
werkelijke? Waarom hebben ze een
Iets rendabel aan de volgende generatie doorgeven
strategie? Is deze gedocumenteerd?
Ja
114
Hoe is deze gedocumenteerd
In tekstbestanden
•
Processen
Ze hebben 3jaar geleden het bedrijf geherstructureerd omdat de onderneming te groot werd. Ze zijn nu volledig afdelingsgericht en proberen zo optimaal mogelijk te werken binnen die afdelingen. Er zijn handleidingen aanwezig met procedures die gedocumenteerd zijn volgens het ISO systeem. Men gebruikt ISO omdat de klant dit eist. Het voordeel van dit systeem is dat het een houvast en structuur geeft. Het nadeel is dan weer dat het niet flexibel is. Een nieuwe werknemer wordt opgeleid door ervaren medewerkers. Overzicht processen Procesgeoriënteerd?
Nee, afdelingsgericht
Gedocumenteerde kennis?
-‐
management
nee
-‐
bedienden
nee
-‐
arbeiders
ja, handleidingen met procedures volgens ISO
Procesbeschrijving?
Procesdocumentering, ISO
Reden?
Klant eist dit
Voordelen
Houvast en structuur
Nadelen
Niet flexibel
115
10.7 Opdeling bedrijven: ‘Typisch familiebedrijf of niet’ Hiermee worden de bedrijven met typische familiekenmerken bedoeld, onder ‘typisch familiebedrijf’ valt bijvoorbeeld geen familiebedrijf met een externe bestuurder. Typisch familiebedrijf
Geen typisch familiebedrijf
Houtshop Van Der Gucht
Van Dessel
Universa
Bokiau
Transwest
Technofluid
Van Aerde
Immobel
Electro service Muyshondt
Schelfhaut
Imwo Invest
Dessol
Euroflora
Woodstoxx
Devoldere Consulting
Berry-‐Alloc
Troubleyn
Pellicom
Racom
PDS
Borcalor
Goen studiebureau
Bostoen
Heli
Garage Vriesdonk
Desindo
Option Tape Specialities
116
10.8 Lijst van de bedrijven met positieve invloed CEO op vlak van strategie Dit zijn de bedrijven bij de welke een positieve invloed te bemerken viel tijdens het interview. Positieve Invloed CEO ( strategie) Woodstoxx
Berry-‐Alloc Pellicom Racom PDS Borcalor Goen studiebureau Bostoen
117
10.9 Opdeling bedrijven: Opgericht voor 1970 en opgericht na 1970 Opgericht voor 1970
Opgericht na 1970
Van Aerde
Goen studiebureau
Technofluid
Heli
Electro service Muyshondt
Desindo
Borcalor
Troubleyn
Pellicom
Devoldere Consulting
Racom
PDS
Transwest
Woodstoxx
Immobel
Option Tape Specialities
Schelfhaut
Berry-‐Alloc
Dessol
Bostoen
Imwo Invest
Euroflora
Bokiau
Van Dessel
Houtshop Van Der Gucht
Universa
Garage Vriesdonk
118
10.10 Opdeling van de KMO’s naar grootte volgens aantal werknemers
Micro
Kleine KMO
Grote KMO
<10 werknemers
<50 werknemers
<250 werknemers
Troubleyn
Option Tape Specialities
Bostoen
Desindo
Lotinvest
Van Dessel
Electro service
Borcalor
Bokiau
Dessol
Goen studiebureau
Transwest
PDS
Schelfhaut
Woodstoxx
Berry-‐Alloc
Universa
Euroflora
Devoldere Consulting
Houtshop Van Der Gucht
Van Aerde
Imwo Invest
Pellicom
Racom
Technofluid
Heli
Garage Vriesdonk
Muyshondt
119
10.11 Opdeling van de KMO’s in verschillende sectoren
Productie
Handel
Diensten
Overheid
Option Tape
Euroflora
Van Dessel
Specialities
Berry-‐Alloc
Desindo
Bokiau
Bostoen
Woodstoxx
Devoldere
Consulting Universa
Technofluid
Transwest
Racom
Houtshop Van
Goen
Der Gucht
studiebureau
Garage
Van Aerde
Imwo Invest
Vriesdonk Pellicom
Heli
Schelfhaut
Troubleyn
Borcalor
Dessol
Electro service
Muyshondt
PDS
Lotinvest
120
10.12 Opdeling van KMO’s naar grootte Er werd hierbij rekening gehouden met het aantal werknemers, de omzet en het balanstotaal. Micro KMO
Kleine KMO
Middelgrote KMO
Troubleyn
Option Tape Specialities Bostoen
Desindo
Borcalor
Van Dessel
Electric Services
Goen studiebureau
Bokiau
Dessol
PDS
Transwest
Woodstoxx
Schelfhaut
Universa
Berry-‐Alloc
Euroflora
Immobel
Devoldere Consulting
Imwo Invest
Houtshop Van Der
Heli
Muyshondt
Gucht
Van Aerde
Andries Mercedes garage
Pellicom
Racom
Technofluid
121
