KERANGKA RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA: Berbasis Rencana 2015 – 2019
Strategis
RSCM-FKUI
1
Tim Konsultan …
1. Dr. Ir Budhi Prihartono, DEA 2. Yassierli, Ph.D
3. Dr. Ir. Tota Simatupang, Meng 4. Dr. Ir. Moh Nurman Helmi, DEA 5. Asep Dian H, SSi, MT 6. Galih Purwandoko, SH
2
TUJUAN … 1. Memahami secara lebih baik konsep dan prinsip dasar pengembangan dan eksekusi rencana strategis (renstra) organisasi 2. Memahami
secara
pengembangan
dan
lebih
baik
eksekusi
proses renstra
organisasi
3. Diskusi rencana tindak lanjut
3
Definisi …
Rencana strategis (renstra) menggambarkan keputusan
organisasi tentang arah dan prioritas strategis organisasi yang diperlukan guna memampukannya dalam mencapai target kinerja yang berkelanjutan (Allison, 2005)
Mengapa RENSTRA dibutuhkan bagi organisasi publik: 1.
Lingkungan eksternal organisasi berubah setiap saat : tuntutan stakeholders inti organisasi dapat berubah setiap saat dan bisa menjadi saling berlawanan tuntutan antar stakeholders.
2.
Lingkungan internal organisasi sebagai akibat dari butir 1) di atas dapat mempunyai penurunan kemampuan inti organisasi.
3.
Organisasi mempunyai keterbatasan sumber daya (finansial dan non finansial) 4
Manfaat Perencanaan Strategis … (1)
Manfaat Perencanaan Strategis (Michael Allison & Jude Kaye, 2005) (1)
Pemahaman yang lebih jelas mengenai arah visi strategis organisasi
(2)
Membantu organisasi mengantisipasi langkah untuk menjalankan misi dan mewujudkan visi dan strategi organisasi
(3)
Anggota organisasi akan bekerja bahu-membahu untuk berfokus pada prioritas-
prioritas strategis organisasi (4)
Pemahaman yang lebih baik tentang lingkungan yang berubah dengan cepat.
(5)
Menjaga organisasi tetap fokus ke masa depan, selain juga ke masa sekarang
(6)
Memperkuat prinsip-prinsip yang termuat dalam misi, visi, dan strategi organisasi
(7)
Mendorong perencanaan dan komunikasi lintas fungsional
(8)
Membuat prioritas kemana sumber daya akan diarahkan
(9)
Membangun jembatan bagi proses perencanaan taktis dan jangka pendek
(10)
Mendorong para pengambil keputusan di tingkat eselon 1, 2 dan 3 organisasi untuk melihat perencanaan dari perspektif makro, mengarahkan mereka pada sasaran inti organisasi, sehingga dapat berkontribusi untuk mencapainya. 5
Renstra in Action : Pengembangan dan Pengendalian Eksekusi Renstra Organisasi …
Proses penetapan KPI dikembangkan
Menentukan arah Strategi (RENSTRA) KPIs
Akhir tahun / Awal tahun
Focus of today’s discussion
Mengukur nilai tambah
Penentuan Insentif (Pay For Performance) & konsekuensi
Rewards and consequences
Akhir tahun
Budaya Kinerja
Targets & performance contracts
Segenap unit kerja & pegawai membuat kontrak kinerja
Performance dialogue
Monitoring
Menggunakan realisasi
Bln Januari /Februari
pencapaian target KPI untuk menentukan
Atasan melakukan pemantauan pencapaian kinerja & hambatan
permasalahan & RTL (Rencana Tindak Lanjut)
Minimal 2 kali/tahun
Traffic light
Tercapai Mendekati target
Setiap saat
Jauh dari target
6
Permasalahan Renstra in Action pada Organisasi Publik :… 1.
2.
3.
Sasaran strategis organisasi yang dipilih biasanya belum menjawab tantangan strategisnya (minim atau tidak ada agenda perubahan) Minim dukungan umpan balik atau data & informasi `yang relevan, terukur, dan terkini tentang status kemajuan Renstra organisasi
Akhir tahun / Awal tahun
Belum sejalannya antara Renstra dan Budgeting organisasi
Menentukan arah Strategi (RENSTRA) 11. Sistem manajemen kinerja belum dirancang dengan mengintegrasikannya dengan Renstra organisasi
KPIs Rewards and consequences
12. Mekanisme reward dan consequences untuk unit kerja belum diintegrasikan dengan Renstra organisasi 9. Sedikit organisasi yang melembagakan evaluasi pencapaian target KPI Renstra organisasi secara berkala antara manajemen puncak dan pimpinan unit kerja 10. Sedikit organisasi yang memformalkan RTL – Rencana Tindak Lanjut – sebuah komitmen pihak manajemen puncak dan pimpinan unit kerja agar target KPI bisa dicapai atau didekati untuk dicapai di periode mendatang dengan memerhatikan tingkat risiko yang berkembang
Budaya Kinerja
Mengukur nilai tambah
Targets & performance contracts
3. KPI Renstra yang ditetapkan cenderung tidak mengarah untuk mengendalikan sasaran strategisnya 4. Memilih jenis KPI yang cenderung mudah diukur, namun tidak memastikan tercapainya sasaran strategis
Performance dialogue
5.
Monitoring
7. Minimnya upaya untuk melembagakan pemantauan, pengukuran, dan analisa terhadap status perkembangan tingkat pencapaian target KPI Renstra pada tiap lapisan organisasi 8. Sulitnya manajemen puncak memperoleh informasi berkala, terkini, relevan, akurat tentang status pencapaian target KPI Renstra organisasi
KPI Renstra belum dikomunikasikan secara berkalaBlndan dijabarkan Januari (cascading) ke lapisanlapisan /Februari organisasi yang lebih rendah dan personil terkait
6.
KPI Renstra belum sepenuhnya didukung oleh mekanisme formal kontrak kinerja antara unit kerja Setiap saat dan manajemen puncak
7
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(1)
1.
Rumusan isue Strategis (Kepentingan Stakeholders Kunci organisasi)
2.
Rumusan tantangan strategis Departemen/Unit Kerja
3.
Rumusan pernyataan visi, misi, dan tata nilai Departemen/Unit Kerja
4.
Benchmarking
5.
Analisa SWOT dan Posisi Bersaing Departemen/Unit Kerja
6.
Analisa TOWS
7.
Penyusunan peta strategi
8.
Penyusunan matriks IKU (Indikator Kinerja Utama)
9.
Kamus IKU
10.
Program Strategis
11.
Identifikasi, Analisa dan Mitigasi Risiko
8
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(2)
1.
Rumusan Isu Strategis Merupakan tuntutan stakeholders kunci Departemen/Unit Kerja dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019. Tuntutan stakeholders kunci tersebut dapat berupa harapan/aspirasi dan kekhawatiran stakeholders kunci Departemen/Unit Kerja.
9
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(3)
2. Rumusan Tantangan Strategis Departemen/Unit Kerja Dirumuskan
dengan
menurunkannya
dari
stakeholders
kunci
Departemen
(departemen/unit kerja lain di lingkungan RSCM/FKUI, pasien, mahasiswa, FKUI-RSCM, KUI, masyarakat luas, mitra kerja strategis, dll)
10
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(4)
3. Rumusan pernyataan VISI/MISI/TATA NILAI Departemen/unit Kerja VISI : menggambarkan apa yang hendak dicapai oleh Departemen/Unit kerja (key words : ada infinite Experience) MISI : 1. Apa jasa yang hendak ditawarkan kepada stakeholders kunci Departemen/Unit Kerja 2. Berdasarkan butir 1) di atas, apa tingkat mutu yang hendak ditawarkan kepada
stakeholders kunci sesuai dengan TUPOKSI Departemen/Unit Kerja TATA NILAI : 1. Bisa diturunkan dari TATA NILAI RSCM-FKUI untuk kurun waktu tahun 2015 – 2019 2. Bisa diturunkan dari TATA NILAI DEPARTEMEN/UNIT KERJA untuk kurun waktu tahun 2015 - 2019
11
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(5)
4. Benchmarking Merupakan gambaran pembanding kinerja dan proses yang bersumber dari institusi/lembaga/perusahaan lain
yang dinilai BAIK dan menjadi rujukan-best
practices (bisa setara atau berbeda sektor industrinya). Diperlukan
untuk
memastikan
pilihan
target kinerja
dan
proses
bisnis
Departemen/Unit Kerja mendekati atau lebih baik pada kurun waktu tahun 2015 – 2019.
12
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(6)
5. Analisa SWOT dan Posisi Bersaing Departemen/Unit Kerja Analisa SWOT : OPPORTUNITY (O) : peluang bisnis yang strategis yang berkembang bagi Departemen/Unit
Kerja dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019 THREAT (T) : ancaman bisnis yang dipredikasi dapat terjadi pada kurun waktu tahun 2015 – 2019. Ancaman bisnis tersebut dapat bersumber dari luar atau internal Departemen/Unit Kerja STRENGTH (S) : kekuatan yang dimiliki Departemen/Unit Kerja yang dimiliki pada kurun waktu tahun 2015 – 2019 dalam menghadapi O dan T. WEAKNESS (W) : Kelemahan atau kekurangan Departemen/Unit Kerja yang dimiliki pada kurun waktu tahun 2015 – 2019 dalam menghadapi O dan T
13
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(7)
14
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(7)
POSISI BERSAING DEPARTEMEN/UNIT KERJA : (OPPORTUNITY)
(KELEMAHAN)
(KEKUATAN)
(WEAKNESS)
15
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(8)
16
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(9)
17
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(9)
18
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(10)
FAKTOR KEKUATAN 1. Status RS sebagai rujukan nasional 2. Tingkat tarif yang kompetitif 3. Memiliki jenis pemeriksaan yang beragam pada semua pasar 4. Memiliki kompetensi yang diakui untuk beberapa bidang medis 5. Peralatan kedokteran yang mutakhir untuk beberapa bidang medis 6. Mempunyai staf medis berkualitas 7. Mempunyai sistem jaminan mutu yang diakui internasional 8. Mempunyai pusat riset medis unggulan Jumlah
BOBOT RATING (0 sampai dengan 100) NILAI TERBOBOT 0.15 70 10.5 0.10 70 7 0.25 60 15 0.15 40 6 0.05 40 2 0 0.15 60 9 0.10 50 5 0.05 70 3.5 58
19
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(11)
FAKTOR KELEMAHAN 1. Belum memiliki sistem informasi yang terintegrasi 2. Biaya investasi & perawatan aset medis dan lainnya cukup tinggi 3. Belum memiliki pendidikan yang standar internasional 4. Terbatasnya dana pelatihan peningkatan skill tenaga medis & perawat 5. Mempunyai beberapa peralatan medis krusial dan ketinggalan zaman 6. Belum dapat menjalankan evaluasi & kalibrasi peralatan medis secara periodik 7. Mahalnya biaya penelitian medis 8. Kurangnya tenga medis yang punya kualifikasi S3 dan sub-spesialis Jumlah
BOBOT RATING (0 sampai dengan 100) 0.10 80 0.20 80 0.10 40 0.15 60 0.10 50 0.15 0.10 0.10
75 40 80
NILAI TERBOBOT 8 16 4 9 5 0 11.25 4 8 65.25
20
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(12)
Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman Nilai Sumbu Y = 65.5 – 55.5 = 10 Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot kelemahan Nilai Sumbu X = 58 – 65.25 = minus 7.25 or – 7.25
(-7.25, 10) KUADRAN II
Sumbu Y KUADRAN I
Sumbu X KUADRAN II
KUADRAN IV
21
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(13)
6. Analisa TOWS
FAKTOR PELUANG 1. Tingginya minat RS di luar Negeri utk kerjasama 2. Keragaman penyakit 3. Lokasi geografis RS yang menguntungkan 4. Kepercayaan masyrakat yang tinggi 5. Kerjasama dengan RS pendidikan 6. Potensi pasar yang besar 7. Dukungan teknologi dari supplier yang tinggi 8. Pasien rujukan dengan kasus yang beragam FAKTOR ANCAMAN 1. Ketidakpastian regulasi 2. Tingkat persaingan yang tinggi 3. Banyak pasien lebih memilih berobat ke luar negeri 4. Citra pengobatan alternatif yang masih tinggi 5. Citra masyarakat atas RS pendidikan kurang baik 6. Kenaikan harga bahan medis 7. Kurangnya minat dokter spesialis ke RS ini 8. AFTA tahun 2015
FAKTOR KEKUATAN 1. Status RS sebagai rujukan nasional 2. Tingkat tarif yang kompetitif 3. Memiliki jenis pemeriksaan yang beragam pada semua pasar 4. Memiliki kompetensi yang diakui untuk beberapa bidang medis 5. Peralatan medis yang mutakhir 6. Mempunyai staf medis yang berkualitas 7. Mempunyai sistem jaminan mutu yang diakui 8. Mempunyai pusat riset medis unggulan
FAKTOR KELEMAHAN 1. Belum memiliki sistem informasi yang terintegrasi 2. Biaya investasi & perawatan aset yang tinggi 3. Belum memiliki pendidikan yang standar internasional
1. Terbangunnya jalinan kemitraan dengan lembaga internasional
1. Terwujudnya peningkatan kompetensi tenaga medis dan perawat 2. Terwujudnya budaya kinerja UPT
4. Terbatasnya dana pelatihan 5. Mempunyai peralatan medis yang krusial yang obsolete 6. Belum dapat menjalankan evaluasi & kalibrasi peralatan medis 7. Mahalnya biaya penelitian medis 8. Kurangnya tenaga medis yang punyak kualifikasi S3 & sub-spesialis
3. Terwujudnya peningkatan kemampuan ICT
1. Terwujudnya sistem pemasaran yang terintegrasi
1. Terwujudnya peningkatan kehandalan peralatan medis krusial
2. Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien 2. Terwujudnya peningkatan kemampuan proses bisnis 3. Terwujudnya penyempurnaan sistem tata kelola 4. Terwujudnya efisiensi
22
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(14)
• 7. Penyusunan peta strategi Perspektif Konsumen Perspektif Finansial
Terwujudnya Kepuasan Pasien
Perspektif Proses Bisnis
Terwujudnya Jalinan Kerjasama dengan Lembaga Medis Internasional
Terwujudnya Sistem Pemasaran Terintegrasi
Terwujudnya Kehandalan Peralatan Medis Krusial
Terwujudnya Penyempurnaan Sistem Tata Kelola
Terwujudnya Efisiensi Usaha
Terwujudnya Kemampuan Proses Bisnis
Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi Terwujudnya Peningkatan Kompetensi Tenaga Medis dan Perawat
Terwujudnya Budaya Kinerja
Terwujudnya Peningkatan Kemampuan ICT
Catatan :
A C
B
dibaca A menyebabkan B Sasaran Strategis
D
dibaca C menyebabkan B dan B menyebabkan C
23
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(15)
8. Penyusunan Matriks IKU (Indikator Kinerja Utama) Sasaran Strategis Perspektif Konsumen 1. Terwujudnya kepuasan konsumen Perpektif Proses Bisnis Internal 2. Terwujudnya Jalinan Kerjasama 3. Terwujudnya Sistem Pemasaran Terintegrasi 4. Terwujudnya Kehandalan Peralatan Medis Krusial
IKU
BOBOT
Satuan
Tingkat Kepuasan pelanggan per tahun
10%
Prosentase
Jumlah Kerjasama yang Berwujud dalam bentuk pendidikan, pelayanan, dan riset per tahun Tingkat Kemampuan Proses OEE = Overall Equipment Effectiveness
12%
Jumlah kerjasama per tahun level Integrasi Prosentase
10% 8%
2015 65%
Target IKU (per Tahun) 2016 2017 2018 75% 74% 84%
2019 93%
10
13
16
18
20
2 54%
2.5 63%
3 72%
3.5 79%
3.8 89%
24
OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(16) 9. Kamus IKU (Indikator Kinerja Utama) :
Proses Bisnis Internal
:
Mewujudkan sistem manajemen, infrastruktur dan teknologi sesuai best practice
IKU
:
Tingkat Keandalan Prasarana Sesuai Best Practice
Definisi
:
Persentase prasarana yang memenuhi persyaratan OEE (Overall Equipment Effectiveness) sesuai best practice yang mencakup tiga aspek yaitu ketersediaan, kinerja dan atau kualitas. Ketersediaan (availability) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari kerja sesuai best practise. Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia. Kualitas adalah hasil yang dapat dipergunakan.
Perspektif
Sasaran Strategis
Prasarana/fasilitas yang dinilai adalah : - Power supply, - Air, Genset, - Gas medis, - Lab otomasi Formula
:
Bobot IKU (%)
:
Person in Charge
:
Direktur Umum
:
- Kartu kendali pemeliharaan alat - Kartu asset - Dokumen procurement
Sumber Data
Periode Pelaporan Target
OEE= Ke x Ki x Ku
: :
Bulanan
2015
2016
2017
2018
2019
65
70
75
80
85
25
26
